PROFESOR:

RONCAL DIAZ, CESAR

INTEGRANTES:

 AYAY ALVA, PAUL

ALEXANDER
 ASTUDILLOS ALAMO,
VERA LUCIA
 CABANILLAS PRADO
ROSA ADELAIDA
 CENTURION
CAJALIAN,
MADALEIDI
 FLORES LOPEZ, LUCIA
 SANTAMARIA
BANCES, STEHANI

ALTA DIRECCION II
CULTURA CORPORATIVA ORGANIZACIONAL

(Ruben., 2009)La cultura es un concepto analizado y estudiado desde hace muchos años
por los antropólogos culturales, que han desarrollado diversas teorías de variada
complejidad. Algunas consideran la cultura como parte integrante del sistema
sociocultural. Otros la ven como un sistema de ideas, mental y subconsciente (Allaire y
Firsirotu, 1992, p. 5). Estos estudios destacaron los aspectos de la cultura de una sociedad
y sus efectos sobre el comportamiento, pero poco se ocuparon de las características
culturales de las organizaciones.

A comienzos de los años ochenta, las diferencias de productividad entre el modelo de

gestión empresarial norteamericano y el de la industria japonesa, despertó el interés por
la cultura organizacional. El liderazgo de Japón, en cuanto a calidad, y funcionalidad de
sus productos, se atribuyó a las características de su cultura, lo que llevó a muchos
investigadores a estudiarla como un activo estratégico relevante en el desempeño de las
organizaciones. En 1973, William Ouchi (1982) comenzó a estudiar las prácticas
directivas de las empresas japonesas, los principios propios de la cultura y las
posibilidades de transferencia a las empresas norteamericanas. Peters y Waterman (1982)
realizaron una investigación en organizaciones calificadas como excelentes en un período
completo de veinte años -1961 a 1980- y concluyeron en que no sólo los japoneses tenían
una cultura original y que estas empresas se movilizaban alrededor de valores clave. A
partir de estos primeros estudios se incrementó el interés por el estudio de la cultura para
entender mejor el comportamiento en las organizaciones y la posibilidad de efectuar
intervenciones sobre la misma.

Recientemente, grandes éxitos y fracasos (por ejemplo General Electric o Enron) han sido
atribuidos a la cultura. El tema comienza a instalarse en la agenda directiva en la década
de los noventa, en la que empieza a verse al cambio cultural como una oportunidad para
agregar valor y establecer ventajas competitivas. En la actualidad se percibe a las
organizaciones como “pequeñas sociedades” con características culturales y con
capacidad para crear valores y significados. Desde esta perspectiva, el pensamiento
descansa en la idea de que las organizaciones tienen una cultura. La cultura es así una
variable o un medio que podría ser administrado para mejorar el desempeño y el
logro de los objetivos (Smircich, 1983). La dirección de una organización puede
entonces, formular una estrategia interna para aumentar la identificación y la cohesión de
los integrantes alrededor de los valores escogidos como clave para la estrategia externa.
Si se trata de una variable, la cultura organizacional podría ser un “recurso” o medio para
alcanzar objetivos. Y si ese recurso agrega valor, es diferente en sus características a la
cultura de otras organizaciones y no es fácilmente imitable por los competidores, puede
convertirse en ventaja competitiva y en un “activo estratégico” que sustente el éxito
(Barney, 1986). De igual manera, una estrategia y su implementación a través de
estructuras y sistemas, no alineada con el sistema cultural -creencias y valores- podría
llevar a ineficiencias, un deterioro en el desempeño y la pérdida de eficacia en el logro de
objetivos. La consecuencia de estos pensamientos ha impulsado al management a crear
técnicas destinadas a “cultivar” creencias, supuestos y valores que puedan movilizar
conductas alineadas con las estrategias organizacionales. Para muchos la cultura
organizacional ha pasado a ser la base del funcionamiento organizacional y una fuente
invisible de energía.

DEFINICION DE CULTURA CORPORATIVA

SEGUN AUTORES (Font Playan Isabel; Cordova Villegas Alejandro., 2000)

La cultura organizacional se ha definido de diferentes maneras. Por ejemplo se puede

considerar como el adhesivo social que mantiene unidosa los miembros de la
organizacion (kotter y keskett); o bien referirse a esta como un conjunto de valores,
creencias conocimientos y formas de pensar que sirven como guia, que comparten los
miembros de una organizacion y que se enseña a los nuevos integrantes como correcta
(Duncan, 1989)

En terminos generales se puede afirmar que esta representa un patron complejo de

creencias, expectativas, ideas valores actitudes y conductas compartidas por los
integrantes de la organizacion (Hatch. 1993).

La cultura organizacional se puede definir como la personalidad o forma de ser de la

organizacion que a pesar de ser intangible, se encuentra presente en cada una de las facetas
de la vida organizacional (Daft, 2000). Es un marco que guia y perfila las acciones,
comportamientos y decisiones de los integrantes hacia los objetivos organizacionales.

La cultura organizacional cumple con una serie de funciones: genera un sentido de

identidad y pertenencia colectiva para los miembros que forman la organizacion al
adquirir una perspectiva comun que influye en sus actitudes y comportamientos; ayuda a
definir limites que permiten diferenciar a la organizacion de otras.
Por lo tanto se puede decir que la cultura coorporativa tiene tres dimensiones claves:

 La identidad corporativa (qué somos). MISION, VISION.

 El sistema de valores corporativos (qué pensamos). VALORES
 La unidad estratégica (cómo lo hacemos) UNIDAD DE NEGOCIO.

UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO.

Es una unidad empresarial diseñada para fabricar y comercializar uno o mas productos
relacionados, dirigidos a mercados muy especificos que requieren una oferta de productos
muy delimitados, es como si fuera un area especialista para esos mercados y productos.

Una UEN o unidad estratégica de negocio es un grupo de servicios o productos que

comparten un conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una
tecnología o enfoque común, así como factores claves comunes para el éxito.
Se entiende por unidad estratégica de negocio al conjunto homogéneo de actividades o
negocios desde el punto de vista estratégico, de modo que es posible formular una
estrategia común, pero diferente de la estrategia adecuada para otras UEN. La estrategia
de cada UEN es autónoma, pero no independiente de las otras UEN, ya que se integran
en una misma estrategia de la empresa. (Menguzzato, M y Rnaud, J.J., 1991)

Entendido de este modo, podemos considerar que la empresa es un conjunto de distintas

UEN, cada una de las cuales ofrece unas oportunidades de crecimiento y rentabilidad
diferentes, y que exigen un planteamiento diferente.

Caracteristicas de las UEN

Una mision unica y diferenciada
Unos competidores perfectamente identificados.
Un mercado(clientes) y unos productos relacionados totalmente reconocidos.

Su planificacion es independiente si bien es interdependiente con la planeacion

corporativa integral de toda la compañia, para respetar sus lineamientos generales

VISION
La Visión, tal como lo define (Jack, 2000) viene a ser “el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas
de crecimiento junto a las de competitividad. En suma una visión puede definirse como
una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué
se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas
condiciones del mercado, etc., es un proceso intelectual mediante el cual un actor
determinado, en su carácter de sujeto protagonista de actividades estratégicas, formula o
representa un futuro posible. Metafóricamente, la visión estratégica es una suerte de
proyección del presente hacia el futuro o una reflexión del futuro en el presente.

Características de la Visión.
Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización.
Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización.
Amplia, debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo).

Realizable, debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil e
incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del
quehacer organizacional.
Realista, debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el
entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.
Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora
hacia la acción, dirección y éxito institucional.
Dimensión en el Tiempo, debe formularse definiendo explícitamente el horizonte de
tiempo que alcanza la visualización.

Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales
posibilidades.

Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la

organización; así como por su público externo y grupos de referencia.

Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias
y dinámica del cambio.

Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y

metafórico.

Responsabilidad, debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas
e incorporando valores e intereses comunes de todos lo miembros de la organización.

MISION
La misión es considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como
“un importante elemento de la planificación estratégica” porque es a partir de ésta que se
formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u organización. Por
su parte (Ferrel y Geoffrey Hirt, 2004), la misión de una organización “es su propósito
general”. Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización?”; podría
considerarse también que la misión “enuncia a que clientes sirve, que necesidades
satisface y qué tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaración de misión indica,
en términos generales, los límites de las actividades de la organización”
Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:
¿Quiénes somos? ¿Qué buscamos? ¿Qué hacemos? ¿Dónde lo hacemos? ¿Por qué lo
hacemos? ¿Para quién trabajamos?
EJEMPLO DE MISION Y VISION
 Google

La misión de Google es organizar la información del mundo y hacerla universalmente

accesible y útil.
 International Business Machines ( IBM ): Empresa de productos informaticos

Visión: “Ser la compaña elegida por nuestra innovación, soluciones, productos y

servicios. Ser reconocida por la calidad humana y profesional de nuestra gente y por
nuestra contribución a la comunidad.”

Misión: “Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas de negocio proveyéndoles

servicios y soluciones innovadoras.
 Banco de Credito del Peru ( BCP ): Banco privado
Vision: “Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.”

Mision: Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para
sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para
nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país.”

VALORES
Uno de los elementos destacados de la cultura organizacional son, sin dudas, los valores:
el conjunto de creencias que la organización tiene sobre determinadas conductas
específicas y sobre los fines u objetivos de su existencia. Estos valores fundamentales
constituyen la base desde la cual los líderes actúan en cada organización, y a partir de ella
establecen planes y estrategias. Son los principios básicos que deben ser cumplidos si se
quiere sobrevivir en esa organización. Los valores dirigen a las organizaciones.
Para (Dolan, 1997)“los valores son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el
tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines,
o que nos salgan bien las cosas”.
Cuando las organizaciones son dirigidas por valores, están claras sobre asuntos éticos y
afirmados en la integridad, los empleados son capaces de elegir conscientemente, de
definir públicamente y vivir de acuerdo a sus más altos valores. Desdichadamente, un
gran número de las organizaciones cubanas ignora los valores, nada más que en la forma
de leyes, reglas y regulaciones, y sin pensarlo reducen sus valores al mínimo común
denominador. Otras intentan imponer sus valores, convirtiéndolos en moralidad.
De manera fundamental, las organizaciones tienen una opción entre reglas conducidas
por valores y valores guiados por reglas. Pueden imponer un conjunto de reglas y normas
uniformes para los empleados mediante métodos más o menos coercitivos, hacer que
tomen el asiento trasero en la toma de decisiones, y hacer sólo lo que a ley exige (lo que
hemos planteado anteriormente es lo que sucede en un grupo de instituciones y empresas
cubanas, que no quiere decir que es su generalidad). O pueden alentar a los empleados a
desarrollar sus propios valores en diálogo unos con otros, y trabajar hacia un terreno
común más elevado. Cada uno de estas orientaciones a la creación de valores representa,
en sí, un conjunto más profundo de valores.
Dentro de los valores podemos distinguir niveles diferentes. Un valor de “primer orden”
radica en todas las cosas importantes para nosotros. Un “segundo orden” consiste en el
valor de tener valores, volviéndonos hacia adentro, y forzándonos a considerar lo que es
importante y porqué. Un “tercer orden” de valores consiste en actuar sobre los valores sin
incluso darnos cuenta de ellos, de forma que se vuelven una parte integral, inseparable de
quienes somos.
El primer orden de valores en las organizaciones se orienta hacia el comportamiento, y es
correctivo o defensivo en su propósito. Su finalidad es proteger a la gente y las
organizaciones de conductas no éticas. El segundo orden se orienta hacia la comprensión,
y su propósito a menudo es de transformación o de desarrollo. Está hecho para alentar
progreso, aprendizaje, cambio, perfeccionamiento y evolución en las condiciones bajo las
cuales trabajan las personas. El tercero se orienta hacia el carácter, y es de propósito
integrador o trascendente. Apunta a que las acciones fluyan naturalmente desde quienes
somos, en lugar de hacerlo desde lo que creemos.
Las organizaciones que crean un contexto de valores, éticas e integridad progresan del
primer al segundo y tercer orden de valores integrándolos en su cultura.
. Los valores éticos. ¿Qué son? ¿Fines o medios?
Los valores éticos son estructuras de nuestro pensamiento que mantenemos
preconfiguaradas en nuestro cerebro como especie humana de cara a nuestra
supervivencia.
Los valores éticos son medios adecuados para conseguir nuestras finalidad. Al hablar de
valores es importante diferenciar entre los valores que podemos llamar finales y los
valores de tipo instrumental. Los valores instrumentales son modos de conductas
adecuados o necesarios para llegar a conseguir nuestras finalidades o valores
existenciales.
Estudios realizados por Rockeach demuestran, que mientras el número de valores finales
que las personas dicen usualmente poseer no son mucho más de una decena, el número
de valores instrumentales es más elevado, aunque no llega al centenar.
No necesariamente debe existir una correspondencia puntual entre los valores finales e
instrumentales. Además, para la obtención de un determinado valor final, puede ser
necesario un determinado conjunto de varios valores instrumentales.
Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se pueden mencionar,
como ejemplo, los siguientes:
 Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez.
 Creencia en una calidad superior.
 El cliente es primero.
 Creencia en la innovación.
 Creencia en la comunicación honesta.
 Excelencia a través del mejoramiento continuo.
 Sentido de pertenencia a la organización.
 Cada uno se siente dueño de la organización.
 Respeto mutuo.
 Integridad.
 Trabajo en equipo.
 Igual oportunidad para todos.
 Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento.
 Conducta ética responsable.
 Protección ambiental.
 Desarrollo de habilidades de liderazgo.
 Liderazgo participativo.
CULTURA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de
vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un
carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de
socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.

CULTURA
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de
valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto
se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad,
pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc
Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones.
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organización.

( H. Granell, 1997) Define el término como "aquello que comparten todos o casi todos
los integrantes de un grupo social" esa interacción compleja de los grupos sociales de una
empresa está determinado por los " valores, creencia, actitudes y conductas."

(I. Chiavenato., 1989) Presenta la cultura organizacional como "un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de
determinada organización." García y Dolan (1997) definen la cultura como " la forma
característica de pensar y hacer las cosas en una empresa por analogía es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual" (p.33).
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias
externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma.
La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente
interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la
raigambre de la institucionalización de propósitos dentro de una organización. En este
sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono,
el paso y el carácter de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya
instrumentación él es responsable. El DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías
y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe
discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por último,
debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.
CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Entre las características principales, se pueden mencionar:

 Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con
la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
 Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a grupos y
no a personas.
 Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en
consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la
organización.
 La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización
trabajen de manera coordinada e independiente.
 El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la
conducta de los individuos.
 Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean
innovadores, arriesgados y agresivos.
 Los criterios para recompensar: cómo se distribuyen las recompensas; entre los
que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el
rendimiento del empleado.
 El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una
visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para
alcanzarlos.
 El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla y
contesta a los cambios externos

EFECTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros.

 En primer lugar, en los procesos de atracción y selección, lo que perpetua aún más
la cultura existente.

 También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación voluntaria, de

manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores
de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor será el compromiso del
trabajador hacia la organización, y menor la tasa de rotación o abandono
voluntario.

 Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se verán también afectados por

contingencias cultura les así como las conductas emprendedoras.
La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando
constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo
(mercado).
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA UNA
EMPRESA?
Mucho, dentro de una empresa es tremendamente útil para poder detectar problemas y
encontrar una solución lo antes posible. Con ella se pueden formar grupos de trabajo con
aptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento mucho más productivo.
Además, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para que
vaya adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio. O si nos encontramos en
fase de contratación, nos ayudará a encontrar el perfil que más se adapta a
nuestros requisitos.

CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Existen varios modelos, nosotros en este caso incluiremos una tabla en la que se recogerán
dos polos opuestos: la cultura organizacional débil, la cual debe mejorar en aquellos
puntos donde falla, y la fuerte, donde se considera el punto ideal para una organización:

CARACTERÍSTICAS C.O. DÉBIL C.O. FUERTE

AUTONOMIA Supervisión estrecha. Los
trabajadores tienen poca liberta en
su puesto
ESTRUCTURA Puesto de trabajo estandarizado.
Reglas y procedimientos
formalizados
APOYO La dirección se centra en la
producción y muestra escaso
interés por su plantilla
PREMIO Se aprecian y premia la fidelidad,
el esfuerzo, la cooperación. Se
desconocen los niveles
productivos del personal
CONFLICTOS La gerencia mantiene un nivel
mínimo de conflicto constructivo,
debido a la presencia de conflictos
disfuncionales o destructivos
RIESGOS No se estimula al trabajador a ser
innovador y creativo
Supervisión general. Todos
tienen libertad para resolver los
problemas de su puesto
Puestos de trabajo flexibles.
Reglas y procedimientos no
formalizados
La dirección muestra gran
interés y apoyo a la plantilla.
Las compensaciones y ascensos
que se otorgan al personal están
basados en su nivel de
productividad.
La gerencia intencionalmente
aumenta la intensidad del
conflicto funcional o
constructivo, lo suficiente para
que siga siendo viable,
autocrítico y creativo.
Se alienta y utiliza el talento
creativo e innovador del
trabajador
LOS STAKEHOLDERS

Stakeholder es un término inglés utilizado por primera vez por. Edward. Freeman en su
obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach” (Pitman, 1984), para referirse a
quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa. Estos grupos
o individuos son los públicos interesados o el entorno interesado ("stakeholders"), que
según Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación
estratégica de los negocios.

Algunos especialistas consideran que la definición más correcta de "stakeholder" sería

parte interesada (del inglés stake, apuesta, y holder, poseedor). Se puede definir como
cualquier persona o entidad que es afectada o concernida por las actividades o la marcha
de una organización; por ejemplo, los trabajadores de esa organización, sus accionistas,
las asociaciones de vecinos afectadas o ligadas, los sindicatos, las organizaciones civiles
y gubernamentales que se encuentren vinculadas, etc. Los stakeholders son todos aquellos
individuos cuyos objetivos dependen de lo que haga la organización y de los que a su vez
depende la organización.

Definición de stakeholders según varios autores:

Michael, Agle y Wood (1997) reúnen las siguientes definiciones de stakeholder en
relación a las reclamaciones de sus intereses particulares en las actuaciones de la
organización:

 “Aquellos que tienen un interés o reclamación sobre la organización” (Evans y

Freeman, 1988). “Aquellos grupos a los que la organización es responsable”
(Alkhafaji, 1989).

 “Aquellos que defienden que tienen una o más clases de intereses” alcanzando un
interés debido a la posesión de un derecho (legal o moral) o un título legal
originado por la propiedad o demanda sobre la organización” (Carrol, 1989).

 “Constituyentes que tienen una reclamación legítima en la organización…

establecida por la existencia de una relación de intercambio, los cuales
suministran a la organización recursos críticos (aportaciones) y en los
intercambios cada uno desea sus expectativas para estar satisfecho (como un
incentivo)” (Hill y Jones, 1992).

 “Aquellos para los que la organización es significativamente responsable sobre su

bienestar, o mantienen una reclamación legal o moral en la organización”
(Langtry, 1994).

 “Aquellos que tienen, reclaman, o poseen, derechos o intereses en una

organización y en sus actividades” (Clarkson, 1995).
Sin embargo, algunos autores, como Grunig (1989), Hallahan (2000) o Daugherty (2001)
–que afirma que los stakeholders también pueden denominarse claimants, es decir,
demandantes o solicitantes– , recurren nuevamente a Freeman, definiendo a los
stakeholders como las personas que son influidas por las acciones de la organización o
que afectan y pueden verse afectadas por ésta.

Los STAKEHOLDERS de una empresa son:

 Accionistas
 Asociaciones empresariales, industriales o profesionales
 Clientes
 Competidores
 Comunidades donde la empresa tiene operaciones: asociaciones vecinales
 Dueños
 Empleados
 Gobierno nacional
 Gobiernos locales
 Gobiernos provinciales
 Inversores
 ONGs
 Proveedores/vendedores a la empresa
 Sindicatos
 Familia
NOTA: Todos estos stakeholders sacan beneficios o sufren daños como resultado de las
acciones de la misma empresa

Existen dos categorías fundamentales de stakeholders

 Los stakeholders primarios, que son aquellos imprescindibles para el
funcionamiento de la organización, es decir, todos aquellos que tienen una
relación económica directa con la empresa, como los accionistas, los clientes o los
trabajadores.

 Los stakeholders secundarios, que son aquellos que no participan directamente

en las actividades de la empresa, pero que, sin embargo, se ven afectados por ella,
como, por ejemplo, los competidores o la comunidad, entre otros.

Modelo de los stakeholders

En el modelo actual de los grupos de interés, los intereses y beneficios entre la empresa
y los grupos de interés son mutuos por lo que las flechas van en ambas direcciones y son
equidistantes de la empresa, considerando que no existen prioridades preestablecidas con
relación a la importancia de unos beneficios o intereses sobre otros. Este modelo teórico
en la práctica se matiza en cada economía de acuerdo con el estatus alcanzado por cada
grupo.

El modelo de los grupos de interés

Grupos
Accionistas financieros
Grupos
Gobierno políticos

Empresa
Proveedores Clientes

Asociaciones
empresariales Trabajadores Comunidades

Fuente: Adaptado de Donalson y Preston (1995)

De este modo podemos observar como, la dirección de la empresa se enfrenta a nuevos

problemas cuando se amplía el número de agentes y se pasa de la concepción
convencional de la empresa (enfoque shareholders) a la consideración de los stakeholders
o grupos con intereses en la empresa, es decir, accionistas, directivos, trabajadores,
clientes, proveedores (incluidos los de fondos), administraciones públicas, consejo de
administración, inversores, comunidad local,… (Kuratko, Ireland y Hornsby, 2001: 600).

La empresa es parte de un sistema, con múltiples interesados en su buena marcha, pues

de ella se benefician. Es una red de multipropiedad, en la que el accionista es una parte,
con un papel central, al que se exige la responsabilidad del buen gobierno de la empresa.
El resto de grupos forma parte de la red de colaboradores necesarios.

Los directivos deben, por ello, satisfacer las expectativas de los grupos de interés. Esto es
especialmente importante en empresas que se enfrentan a rápidos cambios en las
estructuras del mercado, las necesidades de los clientes, las tecnologías y los valores de
la sociedad.
Interés de los stakeholders
Clarke (1998) afirma que esta necesidad de un reconocimiento formal de los intereses de
los diferentes grupos entre los deberes de los directivos es un paso para el desarrollo de
relaciones importantes para su éxito. Éstas dependerán de la naturaleza del negocio de la
organización e incluirán los intereses de los trabajadores, clientes, proveedores, grupos
financieros, comunidades locales y gobierno. Es responsabilidad de la dirección
desarrollar políticas que tengan en cuenta todos los intereses. Concretamente en la figura
3, se muestra una relación de los intereses de algunos de los grupos de interés más
influyentes, y a continuación se realiza un análisis de la relación de la organización con
cada uno de ellos.

Intereses de los grupos de interés

Grupo de interés Intereses
Organización Historia de la organización
Bases de la industria
Estructura de la organización
Realización económica
Entorno competitivo
Misión o propósito
Reglas de la organización
Sistemas de dirección de los asuntos sociales y de los grupos de interés
Trabajadores Política general
Beneficios
Remuneraciones y seguridad en el trabajo
Indemnizaciones y recompensas
Formación, desarrollo y planes de carrera
Programas de ayuda/subsidio a los trabajadores
Fomento de la salud
Absentismo y rotación en el trabajo
Permisos de ausencia
Relaciones con los sindicatos
Despidos y desempleo
Jubilaciones
Equidad en el trabajo y discriminación
La mujer en la dirección y en las juntas de la organización
Preocupaciones diarias y adaptación a la familia
Comunicación con los trabajadores
Riesgo profesional y seguridad en el trabajo
Trabajadores con jornada incompleta, temporal o contratados
Otros asuntos del trabajador o de recursos humanos
Accionistas Políticas generales
Comunicación con los accionistas y reclamaciones
Dividendos y revalorización de las acciones
Defensa de los accionistas
Derechos de los accionistas
Otros asuntos de los accionistas
Grupos financieros Liquidez y solvencia de la empresa
Rentabilidad a corto y largo plazo
Grado de seguridad
Generación de tesorería
Clientes Política general
Calidad
Comunicación con los clientes
Seguridad en los productos
 Reclamaciones de los clientes
Servicios a clientes especiales
Otros asuntos de los clientes
Proveedores Relaciones estables y duraderas
Política general
Poder relativo
Otros asuntos de los proveedores
Gobierno Cumplimiento con la ley
Cumplimiento con el trabajo
Cumplimiento con la competencia
Exactitud en los datos
Implicación en políticas públicas
Comunidad Seguridad en las operaciones
Generación de oportunidades de empleo
Contribución a la comunidad
Actuaciones favorables
Sustitución de recursos renovables
Inversiones sociales y donaciones
Relaciones con la comunidad
Salud pública, seguridad y protección
Conservación de los materiales y de la energía
Valoración medioambiental en los proyectos
Otros asuntos medioambientales

Fuente: Clarkson (1995) y Clarke (1998)

Principios o valores que se enlazan a los stakeholders:

Peter Davis y John Donaldson de la Universidad de Leicester proponen siete principios o

valores: pluralismo, mutualidad, autonomía individual, justicia distributiva, justicia
natural, el centro en las personas y el papel múltiple del trabajo.

1. Pluralismo.- Es el reconocimiento de los derechos de todos los stakeholders y el

respeto de la diversidad cultural dentro de la comunidad. Que necesita ser
aceptada en todas las formas legítimas de la organización.

2. Mutualidad.- El derecho fundamental de todos es obtener un beneficio mutuo de

las asociaciones que formen parte y el derecho a no quedar atado a cualquier otra
asociación que le plantee una desventaja permanente.

3. Autonomía individual.- Este principio afirma que al individuo ocupado en el

servicio, debe delegársele la libertad e independencia como lo permita la dignidad,
confianza y solidaridad que une a todos en la comunidad para involucra a los
miembros en la libre dependencia y cooperativismo en las responsabilidades y
obligaciones hacia sus stakeholders y el cumplimiento de sus propósitos.

4. Justicia distributiva.- Es el acceso a los medios para la creación de riqueza y una

participación ecuánime, creando una línea con la actividad económica y la
necesidad económica en el empleo e intercambio justos para todos los
participantes y stakeholders de los miembros.
 5. Justicia natural.- Como la que se da con las pautas aceptadas en todos los cuerpos
en pro de un tratamiento ecuánime, independiente e imparcial por parte del gerente
o administrador y dentro del proceso de la administración.

6. El centro en las personas.- Las empresas deben acumular capital para su objetivo
final, pero también para servir mejor a las personas, especialmente de la
administración de recursos y en el crecimiento de las personas.

7. El papel múltiple del trabajo.- Es el reconocimiento de la importancia del

trabajo para el bienestar del individuo y la comunidad.

Atributos de los stakeholders

Los gerentes tienen una responsabilidad especial de trabajar por el bienestar del individuo
y la comunidad para asegurar la calidad de vida laboral en las actividades afectadas por
sus decisiones. Y es por tanto que los stakeholders poseen atributos y los más importantes
son: la legitimidad, el poder y la urgencia; que serán explicados a continuación:

 Legitimidad.- Es la validez percibida de la demanda de un stakeholders.

 Poder.- La habilidad o capacidad para producir un efecto en la empresa.
 Urgencia.- Es el grado de las demandas que exigen la atención inmediata.

La empresa y su relacion con los stakeholders

Se han priorizado algunos grupos generales de "stakeholders" basándose tanto en el
impacto como en la influencia que tienen en las empresas; las partes más interesadas y
más importantes según mi recopilación de datos son:

 Inversores y Entidades Financieras: Creación de valor para ambas empresas, es

decir los inversores y las entidades financieras con la empresa.

 Clientes: La empresa tendrá que mantener un contacto sostenido con sus clientes
y hacer participe en el desarrollo de la responsabilidad social empresarial.

 Empleados: La empresa tiene un compromiso con sus empleados, buscando la

calidad de vida y defendiendo sus derechos laborales.

 Aliados Estratégicos y Proveedores: La empresa crea alianzas estratégicos con

la finalidad de crear valor agregado con sus aliados y proveedores.

 Administraciones y Reguladores: Crear compromiso con el medio ambiente y

un compromiso con la sociedad donde desarrolla su actividad empresarial.

 Propietarios y Comunidades de Vecinos: Ver el compromiso con el medio

ambiente y el compromiso con la sociedad involucrada.
  Sociedad y Público en General: Tiene un compromiso con el medio ambiente"
y con la sociedad donde trabaja.

 Creadores de Opinión y Conocimiento: Tiene un compromiso con la sociedad,

tratando de mejor la calidad vida dentro de la comunidad o ámbito donde
desarrolla su actividad empresarial.

Métodos de comunicación con los stakeholders

Adicionalmente la empresa utiliza diferentes métodos de comunicación dependiendo del
grupo de Stakeholders. Alguno de estos métodos aplicados son:

 Encuestas de percepción/opinión de la gestión de la Responsabilidad social dentro

del ámbito en que se encuentra involucrada la empresa.
 Estudios e investigaciones focalizados en temas concretos.
 Reuniones/encuentros con organizaciones que representan el interés de los
"Stakeholders", a través de asociaciones y organizaciones globales.
 Implicación de las Partes Interesadas en proyectos o temas concretos de la
empresa.
 Publicar el Informe de Responsabilidad Social Empresarial, para las partes
interesadas.
 Comunicaciones sobre nuestra posición en determinados temas.
Mediante la identificación de las expectativas de las Partes Interesadas, la empresa trata
de asegurar que toda la información obtenida a través del proceso de comunicación es
utilizada para mejorar nuestras decisiones y actuaciones de negocio.
Las encuestas que se realizan a Clientes, Público General, ONG’s Sociales y ONG’s
Medioambientales dan a conocer los aspectos prioritarios de la gestión y las necesidades
para mejorar y formar parte del programa de Responsabilidad Social. Facilitando priorizar
y analizar las tendencias en las percepciones sobre los diferentes aspectos de la
Responsabilidad Social.
Bibliografía
H. Granell. (1997). ÉXITO GERENCIAL Y CULTURA. p.2 .

Dolan, S. G. (1997). La dirección por valores (DpV): el cambio más allá de la dirección por
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Ferrel y Geoffrey Hirt. (2004). Introduccion a los negocios en un mundo cambiante. McGrawHill.

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Jack, F. (2000). Negocios Exitosos. McGrawHill.

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Ruben., R. G. (2009). La cultura organizacional: un potencial activo estrategico desde la

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