UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO

RUIZ GALLO

ANALISIS DE SITUACIONES DE
NEGOCIO

PROFESOR: RONCAL DIAZ CESAR

EQUIPO:
1. AYAY ALVA, Paúl Alexander
2. ASTUDILLOS ÁLAMO, Vera Lucía
3. CABANILLAS PRADO, Rosa Adelaida
4. CENTURIÓN CAJALIÁN, Madaleidi
5. FLÓRES LÓPEZ, Lucía Del Rosario
6. SANTAMARÍA BANCES, Stephanie D.

LAMBAYEQUE, DE MAYO DEL 2017

Contenido
1. EL TIEMPO Y LAS RELACIONES HUMANAS EN LA TOMA DE
DECISIONES....................................................................................................... 3
2. COMO DETECTAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES ........................ 3
3. EL PROCESO PARA DETECTAR PROBLEMAS .................................... 3
4. COMO DETECTAR UNA OPORTUNIDAD ............................................... 4
5. COMO TOMAR LA DECISIÓN DE DECIDIR ............................................ 5
5.1 Los umbrales para reconocer problemas ................................................ 5
6. NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES ............ 6
6.1 Decisiones programadas ........................................................................ 6
6.2 Decisiones no programadas ................................................................... 7
7. CERTIDUMBRE, RIESGOS E INCERTIDUMBRE .................................... 8
7.1. Certidumbre: ............................................................................................ 8
7.2. Riesgo: ..................................................................................................... 9
7.3. Probabilidad: ........................................................................................... 9
7.4. Incertidumbre: ......................................................................................... 9
8. Modelo Racional para Tomar Decisiones: ............................................. 9
8.1.- ETAPA 1: Investigar la Situación:....................................................... 10
8.2. ETAPA 2: Desarrollar Alternativas ....................................................... 11
8.3. ETAPA 3: Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las
disponibles: .................................................................................................. 11
8.4. ETAPA 4: Implantar la Decisión y Monitorearla: ................................ 13
9. EL MODELO RACIONAL EN SU PRESPECTIVA: ................................. 13
9.1. La Racionalidad Limitada: .................................................................... 14
9.2. Conformarse: ......................................................................................... 14
9.3. Principios Heurísticos: ......................................................................... 14
10. COMO DECIDIR Y QUIEN DECIDE:........................................................... 14
a) Teoría de Juegos: ................................................................................. 15
b) Teoría del Caos: ................................................................................... 15
11. UTILIZAR EL MÉTODO PROACT........................................................... 15
12. OCHO CLAVES PARA TOMAR UNA DECISIÓN EFICAZ ..................... 15
a) Definir el problema con precisión .......................................................... 15
b) Especificar los objetivos ........................................................................ 16
c) Crear alternativas imaginativas ............................................................. 16
d) Entender las consecuencias ................................................................. 16
e) Estudiar las transiciones ....................................................................... 16
f) Aclarar la incertidumbre ........................................................................... 16
g) Pensar muy bien en su tolerancia del riesgo ........................................ 17
h) Considerar decisiones vinculadas ......................................................... 17
 ANÁLISIS DE SITUACIONES DE NEGOCIO

1. EL TIEMPO Y LAS RELACIONES HUMANAS EN LA TOMA DE

DECISIONES
El tiempo y las relaciones humanas son elementos fundamentales del proceso para

tomar decisiones. La toma de decisiones relaciona las circunstancias presenta de

la organización con acciones que llevaran hacia el futuro. La toma de decisiones

también se basa en el pasado; positivas y negativas desempeñan una parte

importante para determinar las oportunidades que los gerentes consideran factibles

o deseables. Por lo consiguientes los objetivos para el futuro se basan en parte, en

experiencias del pasado.

2. COMO DETECTAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el

estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un

problema puede representar una oportunidad disfrazada. El problema de las quejas

de los clientes debido a las demoras de las entregas de los pedidos, por ejemplo,

también se podía considerar una oportunidad para rediseñar los procesos de

producción y los servicios al cliente. Como los gerentes enfrentan muchos

problemas y oportunidades.

3. EL PROCESO PARA DETECTAR PROBLEMAS

William Pounds ha dicho que el proceso para detectar problemas suele ser informal

e intuitivo. Por regla general, son cuatro las situaciones que alertan a los gerentes,

cuando se puede presentar un problema.

1. Una desviación de la experiencia pasada significa que se ha roto un patrón

existente de la actuación de la organización. Las ventas del año actual son

 inferiores a las del anterior; los gastos se han disparado repentinamente, la

rotación de empleados ha aumentado. Hechos como estos señalan al

gerente que existe un problema.

2. Una desviación del plan establecido significa que no se están alcanzando

las proyecciones o las expectativas de los gerentes. La cantidad de utilidades

es inferior a la esperada; un departamento ha excedido su presupuesto; un

proyecto no cumple con el programa. Estas circunstancias señalan al gerente

que se debe hacer algo para que el plan vuelva a seguir su curso.

3. Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia los

clientes se quejan de las demoras de las entregas; los gerentes de los niveles

alto establecen otras normas para los resultados del departamento del

gerente; los empleados renuncian. Muchas de las decisiones que toman los

gerentes, todos los días entrañan problemas que les han presentado.

4. El desempeño de la competencia también puede producir situaciones que

requieren resolver problemas. Cuando otras empresas desarrollan procesos

nuevos o mejoran sus procedimientos de operaciones, el gerente quizá tenga

que revaluar los procesos o los procedimientos de su organización.

4. COMO DETECTAR UNA OPORTUNIDAD

No siempre está claro si la situación que enfrenta el gerente representa un problema

o una oportunidad. Como se ha dicho estas dos posibilidades suelen estar

entrelazadas muchas veces. Por ejemplo, dejar pasar oportunidades puede causar

problemas a las organizaciones, mientras que al estudiar problemas, con

frecuencia, se pueden dar oportunidades. David B. Gleicher, consultor

administrativo, hace una diferencia muy útil entre los dos términos. Dicen que un
problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización para

alcanzar su objetivo y que la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de

superar los objetivos.

El método de la investigación dialéctica, en ocasiones llamado el método del

abogado del diablo, es muy útil para resolver problemas y detectar oportunidades.

Con este método, la persona que toma la decisión determina las soluciones posibles

y los supuestos que las fundamentan, plantea lo contrario de todas las hipótesis y

de ahí elaboran soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos. Este

proceso puede generar más alternativas de soluciones útiles, así como detectar

oportunidades que han pasado de inadvertidas.

5. COMO TOMAR LA DECISIÓN DE DECIDIR

El concepto de que los gerentes son personas que resuelven problemas quizá

despierte la imagen de un gerente sentado tras su escritorio, tranquilamente

decidiendo que hacer respecto a cualquier problema que pudiera surgir. De hecho

los gerentes tienen opiniones muy variadas en cuanto a lo que consideran un

problema, así como la forma que eligen para resolverlo.

5.1 Los umbrales para reconocer problemas

¿Qué tan grande es la brecha entre el estado real de las cosas y el deseado?

¿Cómo afecta esta brecha la posibilidad de alcanzar o superar las metas de la

organización? Si esta distancia es un problema ¿Qué tantas dificultades existen

para superarla? ¿Qué tan rápido habrá que moverse para resolver el problema o

para aprovechar una oportunidad? Este tipo de preguntas son las que se formulan

los gerentes cuando definen una situación como problema o como oportunidad.
Algunas de las respuestas se encuentran en los parámetros de los resultados que

los gerentes establecen para sus organizaciones. Los gerentes, para contestar

dichas preguntas debidamente, deben aplicar su juicio, basándose en el

conocimiento del ambiente de sus organizaciones. Por tal motivo, la obtención de

información, por medio de sistemas formales o informales constituye un elemento

tan importante del gerente eficaz.

6. NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de

rutina o poca importancia, por ejemplo las devoluciones de mercancía, se pueden

manejar mediante un procedimiento establecido, una especia de decisión

programada.

Las decisiones más importantes, por ejemplo la ubicación de una nueva tienda,

requieren una decisión no programada, una solución específica lograda mediante

un proceso menos estructurado para tomar decisiones y resolver problemas. Como

todas las decisiones entrañan hechos futuros los gerentes también deben aprender

a analizar la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre relacionado con los cursos

alternativos de acción.

6.1 Decisiones programadas

Se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas,

que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes por que limitan o

excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse

por el rango salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general,
las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los

puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para tratar problemas recurrentes, sea

complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo

componen se pueden definir, pronosticar y analizar entonces puede ser candidato

para una decisión programada. Por ejemplo las decisiones en cuanto a la cantidad

de un producto dado a que se llevara en inventario puede entrañar la brusquedad

de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del

problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el

caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión

programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la

persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real

de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los

procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorra tiempo,

permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por

ejemplo decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual

resultaría muy caro y requeriría de mucho tiempo, mientras que una política que

dice “se dará un plazo de días para los cambios de cualquier compra” simplifica

mucho las cosas.

6.2 Decisiones no programadas

Abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha

presentado con frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta
tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión

no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que

hacer con una línea de productos que fracaso, como manejar las relaciones con la

comunidad, de hecho los problemas más importantes que enfrentara el gerente,

normalmente requerirán decisiones no programadas. Un ejemplo de una decisión

no programada de Nike seria como diseñar y comercializar calzado para baloncesto,

más moderno y avanzado.

7. CERTIDUMBRE, RIESGOS E INCERTIDUMBRE

Al tomar decisiones, los gerentes deben ponderar alternativas, muchas de las

cuales implican hechos futuros difíciles de pronosticar, por ejemplo: la reacción de

un competidor ante una nueva lista de precios, las tasas de interese a tres años o

la confiabilidad de un proveedor nuevo. Las situaciones de la toma de decisiones

muchas veces se clasifican en un continuo que va desde la certidumbre (muy

pronosticada) pasando por los riesgos, hasta la incertidumbre (muy poco

pronosticable).

7.1. Certidumbre:

Situación para la toma de decisiones en las que los gerentes cuentan con

información exacta, mensurable y confiable sobre los resultados de las diversas

alternativas que están considerando.

7.2. Riesgo:

Situación para la toma de decisiones en las que los gerentes saben que las

probabilidades de una alternativa dada conducirían a una meta o a un resultado

deseado.

7.3. Probabilidad:

Medida estadística de la probabilidad de que ocurra cierto evento o resultado.

7.4. Incertidumbre:

Situación para tomar decisiones en la que los gerentes enfrentan condiciones

externas imprevisibles o carecen de la información necesaria para establecer las

probabilidades de ciertos hechos.

8. Modelo Racional para Tomar Decisiones:

Proceso de cuatro pasos que ayuda a los administradores a ponderar alternativas

y elegir las alternativas que tienen más probabilidades de éxito.

EL PROCESO RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES:

8.1.- ETAPA 1: Investigar la Situación:

Una buena investigación cubre tres aspectos: la definición del problema, el

diagnóstico y la identificación de objetivos.

A) Definir el problema: la confusión para definir el problema se presenta en

parte, debido a que los hechos o los aspectos que captan la atención del

administrador podrían ser en sintonía de otra dificultad más fundamental o

generalizada. Definir el problema en término de los objetivos de la

organización que están siendo bloqueados ayuda a no confundir los

síntomas con los problemas.

 B) Diagnosticar las causas: los gerentes pueden formular una serie de

preguntas diagnósticas. Las causas a diferencia de los síntomas, casi nunca

son evidentes y los gerentes en ocasiones tienen que recurrir a la institución

para identificarla.

C) Identificar los objetivos de la decisión: consiste en decidir cuál sería la

solución efectiva. La mayor parte de los problemas constan de varios

elementos y es poco probable que el gerente encuentre una solución que

sirva para todos ellos. A veces el problema puede ofrecer una oportunidad

para la mejorar el desempeño organizacional, en lugar de solo restaurarlo.

8.2. ETAPA 2: Desarrollar Alternativas

Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de las decisiones

programadas, pero no tan sencilla para las decisiones complejas, no

programadas y sobre todo cuando se tienen limitaciones con el tiempo. Para

evitarlo no se debe tomar ninguna decisión importante mientras no se hayan

encontrado varias alternativas.

A) Lluvia de Ideas:

Técnica para tomar decisiones y resolver problemas con la que una persona o los

miembros de un grupo tratan de mejorar la creatividad proponiendo alternativas en

forma espontánea, sin preocuparse por la realidad ni la tradición.

8.3. ETAPA 3: Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles:

Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrán que evaluar

cada una de ellas con base a tres preguntas claves:

 A) ¿Es viable esta alternativa?:

¿Cuenta la organización con el dinero y los recursos suficientes y/o necesarios para

llevar acabo las alternativas?, si se cambiar el equipo viejo quizás sea la solución

ideal; por lo tanto para evaluar una alternativa, los gerentes deben de tratar de

adelantarse a lo que ocurrirá si los empleados no dieran su apoyo y la aplicaran

plenamente.

B) ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria?:

Los gerentes también deben de estar conscientes de que la decisión de aceptable

puede variar de una organización a otra y de una persona a otra, dependiendo de

la cultura de la organización y de cuanto riesgo toleren las partes involucradas en

la decisión.

C) ¿Cuáles son Las posibles consecuencias para el resto de la

organización?:

Como una organización es un sistema de partes interrelacionadas y opera entre

otros sistemas, los gerentes deben tratar de anticipar como un cambio en una área

afectaría a otras áreas, tanto en el presente como en el futuro.

ETAPA 3: Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles:

8.4. ETAPA 4: Implantar la Decisión y Monitorearla:

Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden

hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podrían encontrar

al llevarla a la práctica, la aplicación de la decisión no solo se limita a guiar las

ordenes adecuadas. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios para las

acciones que han decidido poner en práctica las cuales les permiten medir el avance

en términos concretos; un error frecuente de los gerentes es suponer que cuando

han tomado una decisión la acción al respecto se dará de forma automática; incluso

si la decisión es buena, si los demás no están dispuestos o no pueden ponerla en

práctica entonces la decisión no servirá de nada.

9. EL MODELO RACIONAL EN SU PRESPECTIVA:

El modelo racional despierta la imagen de que la persona que toma decisiones es

igual que una supercalculadora; es sabido que los gerentes muchas veces tienen

que tomar decisiones con estrechos límites de tiempos y con menos información de

las que le gustaría tener. Con los años han surgido conceptos que ayudan a los

gerentes a colocar la toma de decisiones en sus perspectivas: la racionalidad

limitada, el conformismo, la heurística y los perjuicios.

9.1. La Racionalidad Limitada: la idea según la cual la mayoría de administradores

toman la mayor cantidad de decisiones lógicas que pueden, constreñidos por una

información y capacidad limitada.

9.2. Conformarse: Técnica para tomar decisiones con lo cual los gerentes aceptan

la primera decisión satisfactoria.

9.3. Principios Heurísticos: método para tomar decisiones que sigue lineamientos

empíricos, usando reglas prácticas para encontrar soluciones y/o respuestas.

a) Disponibilidad: las personas juzgan la probabilidad de un hecho comparándolo

con sus recuerdos vividos; por ejemplo si un gerente se ha visto afectado por un

incendio probablemente tendrá el recuerdo muy a la mano y será muy sensible a la

posibilidad de incendios en casos futuros.

b) La Representatividad: las personas tienden a determinar la probabilidad de un

hecho tratando de equiparlo con una categoría existente; los gerentes de un

producto podrán pronosticar el desempeño de un producto nuevo relacionándolo

con otros productos que tienen antecedentes probados.

c) Anclas y Ajustes: Las personas no sacan sus decisiones de la nada por regla

general parten de un valor inicial” ancla” y después ajustan ese valor para llegar a

la decisión final.

10. COMO DECIDIR Y QUIEN DECIDE:

Por tradición la responsabilidad última en la toma de decisiones corresponde a los

gerentes; e incluso una decisión gerencial bien concebida, puede fracasar si los

gerentes no pueden convencer a los demás de que la ejecuten en forma voluntaria.

Además en ocasiones los demás tienen razones magnificas para oponerse a la

decisión, quizá tengan conocimiento de alternativas o factores relevantes que no

fueron considerados en el análisis original. Por otro lado los empleados pueden

implantar una decisión con lealtad aunque no estén de acuerdo con ella y tener

malos resultados porque la decisión es mala.

a) Teoría de Juegos: El estudio de las personas que hacen elecciones

interdependientes.

b) Teoría del Caos: el estudio de patrones dinámicos dentro de los sistemas

sociales amplios

11. UTILIZAR EL MÉTODO PROACT

Este método consta de ocho elementos, los cinco primeros que son: problema,

objetivos, alternativas, consecuencias y transacciones constituyen la esencia de

este enfoque los tres elementos restantes incertidumbre, tolerancia del riesgo y

decisiones vinculadas contribuyen a aclarar la decisión en ambientes volátiles o en

evolución. En algunas decisiones no entran estos elementos aunque si en muchas

importantes.

12. OCHO CLAVES PARA TOMAR UNA DECISIÓN EFICAZ

a) Definir el problema con precisión

La manera como se plantee la decisión desde el principio puede resultar definitiva.

Para acertar en la elección es preciso plantear cuidadosamente los problemas de

decisión, reconociendo su complejidad y evitando hacer supuestos que no se

justifican y prejuicios que limitan las opciones.

 b) Especificar los objetivos

La decisión debe llevarse a donde uno quiere ir. Una decisión es un medio para

llegar a un fin, pregúntese que es lo que más desea alcanzar y cuáles de sus

intereses, valores, preocupaciones, temores, aspiraciones son más pertinentes para

alcanzar los objetivos.

c) Crear alternativas imaginativas

Sus alternativas representan distintas líneas de conducta, entre las cuales debe de

elegir. Si no tuviera distintas alternativas no se vería en el caso de tomar una

decisión. Recuerde que su decisión no puede ser mejor que la mejor alternativa.

d) Entender las consecuencias

Las alternativas atraen y hasta fascinan, pero más allá están las consecuencias que

nos hacen pensar las cosas dos veces. Evaluar francamente las consecuencias de

cada alternativa ayudara a identificar las que mejor se ajustan a sus objetivos.

e) Estudiar las transiciones

Como los objetivos muchas veces son contradictorios entre sí, es preciso encontrar

un justo medio. En las decisiones más complejas no hay por lo general una

alternativa perfecta. Las distintas alternativas cumplen diferentes conjuntos de

objetivos.

f) Aclarar la incertidumbre

La incertidumbre hace más difícil la decisión, pero una eficaz toma de decisiones

exige que se tenga en cuenta la incertidumbre, que se juzgue la probabilidad de

distintos resultados y se evalúen sus posibles impactos.

 g) Pensar muy bien en su tolerancia del riesgo

Cuando las decisiones se toman en situaciones de incertidumbre, la consecuencia

que se busca puede no ser la que en realidad resulta. Tener clara conciencia de su

voluntad de aceptar riesgos hará su proceso decisorio más suave y eficiente.

h) Considerar decisiones vinculadas

Lo que usted decida hoy podrá influir en sus elecciones del mañana y sus metas

para el mañana deberán influir en sus decisiones de hoy.