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EMPRESA Y GESTIÓN

ESTUDIO DE CASO: El Imperial


PRUEBA 1
Miércoles 21 de mayo de 2014
CASO RESUELTO
INTEGRANTES: JOEL SAEZ, JEFFERSON PILATAXI, MATIAS ENRIQUEZ.

El Imperial
El Imperial es un hotel situado junto a las playas de Mombasa, Kenia. Fue
fundado en 1906
por Roger Williams, un ciudadano del Reino Unido que había hecho una gran
fortuna en
el sector primario del África oriental británica. Al detectar una oportunidad de
mercado y en
busca de diversificar sus inversiones, Roger fundó el Imperial. Inicialmente, el
Imperial tuvo
algunos problemas financieros, en especial en cuanto a la gestión del flujo de
caja y la liquidez.
Roger operaba el hotel como una empresa unipersonal. Para el año 1920, el
Imperial era el hotel
de playa más famoso de Mombasa: tenía una imagen empresarial muy positiva
y una reputación
merecida por su arquitectura espléndida, su servicio de alta calidad y su
ambientación elegante.
Mantuvo su reputación por varias décadas, hasta los años cincuenta.
La década de los cincuenta fue muy turbulenta en Kenia. Tras la segunda guerra
mundial, en
todo el imperio británico surgieron movimientos independentistas. Temiendo que
la situación
tomara un cariz violento, en 1959 el hijo y heredero de Roger, Jeff Williams,
decidió vender todas
las propiedades de la familia en Kenia, entre ellas el Imperial. En las décadas
siguientes,
el Imperial pasó por varias compras y ventas: entre 1959 y 1989 tuvo cinco
dueños distintos.
El hotel interesaba con frecuencia a los inversores, pues era una propiedad
atractiva,
de 200 habitaciones, con playa privada y acceso fácil al aeropuerto de Mombasa.
Sin embargo,
a causa de la inestabilidad política recurrente en los países vecinos, los
propietarios temían que
la situación en Kenia se deteriorase. A menudo entraban en pánico cuando la
situación política
parecía empeorar y vendían el hotel.
En 1989, Global Properties (GP), un grupo internacional de inversiones, creó una
sociedad limitada
subsidiaria que adquirió el hotel. GP era un símbolo elocuente del nuevo mundo
globalizado: sus
accionistas provenían de los Estados Unidos, Japón y Corea del Sur. La relación
de GP con el hotel
era de no intervención: GP no quería involucrarse en la gestión cotidiana de las
operaciones del
hotel, y prefería tener un gerente en el establecimiento. El gerente tendría que
generar ganancias,
la mayoría de las cuales se pagarían mediante el reparto de dividendos a GP.
Una vez al año,
el gerente y un representante de GP se reunirían a fin de calcular la cantidad
necesaria para llegar
al punto de equilibrio en el año siguiente, establecer objetivos de ganancias y
determinar el margen
de seguridad.
En 2009, Martin Kimathi fue designado gerente del Imperial. Esta designación
marcó una
coincidencia notable de la historia personal de Martin y la historia del hotel. El
padre de Martin,
Jomo Kimathi, había sido encargado de mantenimiento y jardinería del Imperial
cuando el hotel
todavía era de propiedad de la familia Williams, y había merecido gran confianza
en ese puesto.
Cuando Jeff Williams vendió el hotel en 1959, usó su influencia para ayudar a
Jomo a obtener un
permiso de trabajo en el Reino Unido. Jomo se mudó a Londres, donde
desarrolló el resto de su
carrera laboral en la industria hotelera. Martin nació en Londres donde creció en
una sociedad
pluricultural; en ocasiones, durante la época escolar fue víctima de bullying
(hostigamiento) racista.
Fue a la universidad y se graduó en gestión hotelera. Cuando Jomo se retiró, en
el año 2000, regresó
a Kenia, su país natal. Martin quería conectarse con su legado keniata y se
trasladó con sus padres.
En ese momento, el Imperial estaba contratando recepcionistas. Martin se
presentó y obtuvo uno
de los puestos. Cinco años más tarde lo promovieron a jefe de recepción, y
cuatro años después,
con solo 30 años, fue nombrado gerente de todo el hotel. A GP le gustaba
especialmente que
Martin fuera de ascendencia africana pero que, a la vez, estuviese
occidentalizado. GP pensaba
que la combinación era perfecta.
En realidad, la situación de Martin era más complicada de lo que advertía GP.
Aunque Martin
hablaba algo de kikuyu, el idioma de la tribu de sus padres, la mayoría de los
empleados locales
del hotel pensaba que estaba demasiado occidentalizado y no era lo bastante
keniata. Sin embargo,
fuera de eso, su vida en Kenia y ahora su designación como gerente parecían
cubrir la mayor parte
de sus necesidades. Aunque en 2008 el país sufrió un período de violencia
poselectoral, en general
era seguro y estable. Martin tenía un puesto profesional bien pago, con un salario
que seguía el
esquema de remuneración basada en el desempeño. En Kenia conoció a Anima,
se casó con ella
y tuvieron dos hijas adorables. Estaba orgulloso de gestionar el hotel donde,
años atrás, su padre
había sido encargado de mantenimiento y jardinería.
Cuando lo nombraron gerente, Martin tuvo que hacer frente a un problema de
larga data: a lo largo
de los años, la posición competitiva del Imperial como principal hotel de las
playas de Mombasa
había sufrido un lento deterioro. En las cercanías estaban abriendo hoteles
nuevos y lujosos;
con sus spa, sus restaurantes temáticos y su acceso rápido a Internet por wifi,
ofrecían mejores
instalaciones y servicios que el Imperial. Tenían un aire moderno y alta
tecnología; en comparación,
el encanto colonial del Imperial parecía anticuado. La cuota de mercado del
Imperial se contraía.
Dado que el interés de GP en el Imperial se circunscribía a las ganancias, la
empresa daba a Martin
apenas un presupuesto limitado cada año para mejoras y renovaciones. La
tendencia a largo
plazo para el Imperial era preocupante: se observaba una declinación constante
en las reservas
de habitaciones, en un momento en que, irónicamente, el turismo en Kenia
marchaba bastante bien.
El número de turistas que viajaban a Kenia aumentaba año a año, y en otros
hoteles se constataba
una tendencia general de aumento, no caída, de las tasas de ocupación
(Apéndice 1). Martin leyó
estadísticas de la Oficina Nacional de Estadísticas de Kenia y otras fuentes de
datos del
mercado secundario. Realizó una auditoría de marketing, elaboró un mapa de
posición y se dio
cuenta de que el Imperial podría atraer a otros tipos de viajeros interesados en
safaris o en el
turismo cultural.
Además de los desafíos de marketing a largo plazo, Martin había advertido que
la gestión del
capital circulante algunas veces planteaba dificultades a corto plazo, en especial
por el carácter
estacional de las operaciones hoteleras. En ocasiones, el Imperial tenía
problemas para cumplir
con su presupuesto mes a mes. Ahora que era gerente y no solo jefe de
recepción, Martin debía
idear y poner en práctica estrategias para hacer frente a esos problemas de
liquidez. Su contador le
recomendó que el Imperial usara centros de ganancias separados para el hotel
en sí, el restaurante
y los servicios de eventos especiales. Para los departamentos que no generaban
ingresos, como
el de limpieza y lavandería, se crearían centros de costos independientes. Martin
también debía
organizar la preparación de los estados financieros al cierre de cada ejercicio
para GP (estados
de resultados, balances), pues era responsable ante GP del desempeño
financiero del Imperial.
El departamento de gastronomía, que supervisaba el restaurante, planteaba un
desafío particular.
El jefe de gastronomía tenía dificultades tanto para gestionar las existencias
reales como para hacer
los cálculos adecuados de los valores de existencias al cierre.
Martin tenía además un problema de recursos humanos: cómo mejorar su
relación de trabajo
con Susan Chapman, la jefa de limpieza y lavandería. El abuelo de Susan, Craig
Chapman,
había viajado a Kenia desde Liverpool (en el Reino Unido) a principios del siglo
XX para abrir y
operar un orfanato cerca de Nairobi. A diferencia de Roger Williams, quien ya
estaba en una buena
situación económica antes de salir de Inglaterra y había ido a Kenia para hacer
todavía más dinero,
Craig Chapman tenía una motivación humanitaria. Cuando Kenia se
independizó, Craig se quedó
en el país y siguió trabajando para otras organizaciones sin fines de lucro. Toda
su familia vivía
en Kenia; solo su nieta dejó el país para estudiar gestión hotelera en el Reino
Unido. En 2002,
la nieta de Craig regresó y empezó a trabajar en el Imperial. El problema entre
Susan y Martin
comenzó cuando a él lo nombraron gerente. Susan también se había presentado
para ese puesto.
Al no ser elegida, se enojó mucho. Incluso tres años más tarde, no podía superar
la sensación de
que la habían discriminado.
Martin y Susan tenían similitudes: la misma edad, una educación universitaria
parecida, y el hecho
de que ninguno de los dos encajaba a la perfección en la sociedad keniata. Sin
embargo, tenían
también una diferencia importante: el estilo de liderazgo. Susan, aunque era
eficiente, trabajadora
y comprometida, se centraba en gran medida en las tareas. Era partidaria de la
burocracia, la
rendición de cuentas formal y una cadena de mando clara. Abordaba la toma de
decisiones con un
enfoque científico. Para su personal, era fría, ejecutiva e impersonal. Martin, en
cambio, tenía un
estilo mucho más laissez-faire. Creía en la ampliación de las facultades
decisorias (empowerment)
y la delegación. Aunque le provocaba ansiedad ver que había problemas
menores que él sabía
que podía solucionar con rapidez, siempre cuidaba de dejar que los supervisores
los resolvieran.
Además, era cálido, amistoso y sociable.
A Susan le gustaba mucho el Imperial; sin embargo, seguía resentida por el
hecho de que hubiesen
designado gerente a Martin y no a ella. En consecuencia, quería que los demás
pensaran que
GP se había equivocado al elegir a Martin en su lugar. Se centró más que nunca
en su trabajo.
Exigió más a sus empleados y se volvió intolerante incluso de errores menores.
Estaba decidida
a que el hotel estuviera siempre absolutamente limpio y reluciente. Sin embargo,
en la medida
en que Susan se volvía más exigente, los empleados la percibían como
demasiado autocrática.
Empezaron a quejarse entre ellos. Las redes de comunicación informal entre los
empleados
facilitaban la divulgación rápida de las habladurías y los mensajes en el hotel,
por ejemplo las
historias y anécdotas de Susan cuando era demasiado autocrática. Temiendo
que la situación llegara
a convertirse pronto en un problema grande, Martin sugirió que Susan debía
suavizar su estilo
de liderazgo. Sin embargo, en cada reunión de evaluación, Susan se resistía a
discutir la forma
en que gestionaba al personal. Martin no quería despedirla; la consideraba un
miembro valioso
del personal, con un papel esencial en el departamento de limpieza. Un
periodista francés
especializado en viajes que se había alojado recientemente en el Imperial había
escrito un
artículo elogiando la calidad del servicio de limpieza: “Alcanzamos aquí el nivel
internacional
más alto”, escribió; “en términos de comparación de técnicas, tácticas y prácticas
empresariales
(benchmarking), el Imperial es très magnifique”. Martin era plenamente
consciente de la
importancia profesional de Susan, pero creía que, profesionalmente, necesitaba
capacitación en
liderazgo.
En noviembre de 2013, las tensiones salieron a la superficie a causa de una
situación particular.
Un empleado del departamento de limpieza, Guthoni, llamaba a menudo para
decir que estaba
enfermo y no iba a trabajar. En lugar de preguntar por el motivo, Susan despidió
a Guthoni
por ausentismo reiterado. Lo que Susan no sabía era que a Guthoni le habían
diagnosticado
una enfermedad terminal y que requería tratamiento médico frecuente. Cuando
supieron del
despido los demás empleados se enfurecieron. Decidieron hacer huelga en
diciembre, uno de
los meses del año más activos del Imperial. Cuando Martin supo que planeaban
hacer huelga, se
preocupó mucho. Si la huelga era en diciembre, el Imperial no podría cumplir con
sus objetivos
de ganancias anuales. Inició negociaciones con representantes de los
empleados. Se dio cuenta
de que la acción colectiva estaba dando a los empleados un sentido de la
solidaridad que nunca
antes habían mostrado. También advirtió que estaban saliendo a la luz muchas
otras frustraciones
e, irónicamente, vio que la amenaza de huelga era una forma de ampliación de
las facultades
decisorias de los empleados. Parecían estar tomando responsabilidad por las
operaciones del hotel
en una medida mucho mayor que antes. Martin quería canalizar estas
frustraciones hacia fines
constructivos. Creía que el Imperial saldría fortalecido del conflicto. Sabía que
necesitaba el
compromiso pleno y el apoyo de todos los empleados porque en el horizonte se
avistaban grandes
cambios.
Igualmente importante era que Martin abordara las cuestiones externas que el
Imperial
enfrentaba a largo plazo a raíz de los cambios en el entorno externo. Era
necesario tomar decisiones
estratégicas. Consideró tres opciones para el Imperial.
Opción 1: Plantear a GP que el Imperial necesitaba cerrar todo un año para
hacer las renovaciones
generales que permitirían modernizar el hotel y devolverlo a su lugar como hotel
principal
de Mombasa. Poco tiempo atrás, Martin había viajado a Dubai y Muscat para ver
los hoteles
más lujosos de esas regiones. Comprendía que el Imperial había alcanzado la
fase de declinación
de su ciclo de vida de producto, y necesitaba un rejuvenecimiento. Creía que era
posible,
aunque se requerirían inversiones sustanciales:
• En las condiciones físicas del hotel, para casi reconstruirlo por completo.
• En el marketing del hotel, para hacer un nuevo lanzamiento, incluso con una
nueva marca.
El nuevo hotel atraería el mismo tipo de clientes, pero se mejoraría mucho el
producto.
También sería necesario contar con una dotación de personal mejorada para
estar a la altura de
la nueva visión. Martin bosquejó dos enfoques posibles para un plan estratégico
de recursos
humanos (Apéndice 3).
Opción 2: Modificar la naturaleza del hotel, transformando todas las
habitaciones en departamentos
autónomos con pequeñas cocinas. El mercado objetivo de estos departamentos
serían las personas
que viajan por trabajo, con una estadía de al menos una semana. La auditoría
de marketing había
revelado lo siguiente:
• Hay una demanda creciente de este tipo de departamentos.
• Muy pocos hoteles de Mombasa ofrecen estos departamentos.
• El mercado continúa siendo pequeño.
• El mercado tiene un gran potencial de crecimiento.
Los ingresos provenientes de los departamentos serían casi equivalentes a los
ingresos de las
operaciones actuales del hotel; serían más estables, con menos fluctuaciones
estacionales;
tanto los costos fijos como los variables de limpieza y mantenimiento serían
mucho menores.
Se daría servicio a los departamentos una vez por semana, en lugar de todos los
días. Según la
planificación de la dotación de personal que hizo Martin, esta opción podría
reducir el personal de
limpieza y lavandería en un 70 %.
Opción 3: Formar una alianza estratégica con la famosa empresa de safaris
turísticos KenSafar.
Juntos ofrecerían un paquete turístico de dos semanas. Los clientes llegarían a
Mombasa,
pasarían tres noches en el Imperial, harían un safari turístico de siete días y
regresarían al Imperial
a pasar cuatro noches más. Esto permitiría a los turistas ir de safari después de
haberse adaptado
al huso horario y al clima, y luego descansar cuatro días antes de regresar a su
país. El propietario
y gerente de KenSafar era Kamau Onyango, un keniata espontáneo, dinámico y
carismático que
tenía muchas redes y contactos, además de conocer las tendencias del mercado
intuitivamente,
aun sin hacer estudios de mercado. Kamau insistía en que, para avanzar con la
alianza estratégica,
el Imperial debería:
• Hacer algunas mejoras a la apariencia del hotel.
• Pagar a KenSafar una comisión del 20 % por todos los pasajeros que se
alojaran en el Imperial
e hicieran sus reservas a través de KenSafar.
• Realizar una auditoría de marketing.
¿Cuál era la mejor opción? Martin no estaba seguro…
Las marcas en las páginas 3-6 deben usarse donde se indica en el esquema de
calificación.
Sección A Descriptores de nivel
Q1 Q2 Q3
Marcas 0-7
0 *Ningún conocimiento o entendimiento de temas
relevantes,
*Conceptos y teorías.
*No utilizar la terminología apropiada.
1-2 • Poco conocimiento y comprensión de las cuestiones
pertinentes, conceptos y teorías.
• Poco uso de la terminología apropiada.
• No se hace referencia a la información del estudio de
caso.
3-5 • Una descripción o análisis / análisis parcial con
conocimiento y / o comprensión de temas relevantes,
conceptos y teorías.
• Algún uso de la terminología apropiada.
• Se hace referencia a la información del caso estudio,
no sólo al nombre de la organización.
• En el extremo inferior de la banda de marcas, las
respuestas
teórico
6-7 Un análisis / examen equilibrado con información
precisa, específica, conocimiento detallado y
comprensivo de las cuestiones, conceptos y teorías.
• Un análisis / examen que utilice la terminología
apropiada
En toda la respuesta.
• Se hacen referencias explícitas a la información en el
caso estudiar.

Sección B Descriptores de nivel


Q4 (d)
Marcas 0-8
0 • Ningún conocimiento o comprensión de temas
relevantes, conceptos y teorías.
• No utilizar la terminología apropiada.
1-2 • Poco conocimiento y comprensión de las cuestiones
pertinentes, conceptos y teorías.
• Poco uso de la terminología apropiada.
• No hay evidencia de juicios y / o conclusiones.
• No se hace referencia a la información del estudio de
caso.
3-4 • Una descripción con algún conocimiento y / o
entendimiento de temas, conceptos y teorías relevantes.
• Algún uso de la terminología apropiada.
• No hay evidencia de juicios y / o conclusiones.
• Se hace referencia a la información del caso estudio,
no sólo al nombre de la organización.
• La respuesta es principalmente teórica.
5-6 • Una respuesta con conocimiento y comprensión
relevantes de temas relevantes, conceptos y teorías.
• Una respuesta que utiliza una terminología pertinente
y apropiada.
• Evidencia de juicios y / o conclusiones que son poco
más que declaraciones infundadas que han equilibrado
análisis y demuestra la comprensión.
• Las referencias explícitas a la información en el estudio
de caso son hecho en lugares en la respuesta.
7-8 • Una respuesta con información precisa, específica y
bien
Conocimiento y comprensión de temas relevantes,
conceptos
Y teorías.
• Una respuesta que utiliza la terminología apropiada con
competencia
En toda la respuesta.
• Una respuesta que incluya juicios y / o conclusiones
que está bien apoyado y respaldado por un equilibrio
análisis.
• Las referencias explícitas a la información en el estudio
de caso son hecho a lo largo de la respuesta.
Sección C Descriptores de nivel
Q5 (c)
Marcas 0-9
0 • Ningún conocimiento o comprensión de temas
relevantes,
Conceptos y teorías.
• No utilizar la terminología apropiada.
1-3 • Poco conocimiento y comprensión de las cuestiones
pertinentes, conceptos y teorías.
• Poco uso de la terminología apropiada.
• No se hace referencia a la información contenida en el
estudio de caso y / o el material de extensión dentro de
la Sección C.
4-6 • Una descripción o análisis / análisis parcial con
conocimiento y / o comprensión de temas relevantes,
conceptos y teorías.
• Algún uso de la terminología apropiada.
• Se hace referencia a la información del caso estudio y
/ o el material de extensión dentro de la Sección C, no
sólo para el nombre de la organización.
• En el extremo inferior de la banda de marcas, las
respuestas teórico.
7-9 • Un análisis / examen equilibrado con información
precisa, específica, conocimiento detallado y
comprensivo de las cuestiones, conceptos y teorías.
• Un análisis / examen que utilice la terminología
apropiada en toda la respuesta.
• Se hacen referencias explícitas a la información en el
caso estudio y / o el material de extensión dentro de la
Sección C.

Sección C Descriptores de nivel


Q5 (d)
Marcas 0-
12
0 • No hay conocimiento o comprensión de temas relevantes, conceptos y teorías.
• No utilizar la terminología apropiada.
1-3 • Poco conocimiento y comprensión de temas relevantes, conceptos y teorías.
• Poco uso de la terminología apropiada.
• No hay evidencia de síntesis de información del estudio de caso, el material de
extensión en la Sección C y, cuando sea aplicable, de otras respuestas dentro de la
Sección C. La información es simplemente levantada y copiado en la respuesta.
• No hay evidencia de juicios y / o conclusiones.
• No se hace referencia a la información contenida en el estudio de caso y al material
de sección C.
4-6 • Una descripción con algún conocimiento y / o comprensión de temas relevantes,
conceptos y teorías.
• Algún uso de la terminología apropiada.
• No hay evidencia de síntesis de información del estudio de caso, el material de
extensión en la sección C y, cuando sea aplicable, de otras respuestas dentro de la
Sección C. La información es simplemente levantada y copiado en la respuesta.
• Evidencia de juicios y / o conclusiones que no son más que afirmaciones sin
fundamento.
• Se hace referencia limitada a la información contenida en el estudio de caso y al
material de sección C.
• La respuesta es principalmente teórica.
7-9 • Una respuesta con conocimiento y comprensión relevantes de temas, conceptos y
teorías relevantes.
• Una respuesta que usa la terminología apropiada.
• En los lugares en la información de respuesta del estudio de caso, el material de
extensión en la sección C y, cuando proceda, de otras respuestas dentro de la Sección
C (se sintetiza e integra) proporcionar una base para el análisis y la evaluación.
• Una respuesta que incluya juicios y / o conclusiones que tengan un apoyo limitado y
sean respaldado por un análisis equilibrado.
• Referencias explícitas a la información contenida en el estudio de caso y el material
de la Sección C se hace en los lugares de la respuesta.
10-12 • Una respuesta con conocimientos precisos, específicos y bien detallados y la
comprensión de las cuestiones pertinentes, conceptos y teorías.
• Una respuesta que utiliza la terminología apropiada de manera competente durante
toda la respuesta.
• Información del estudio de caso, el material de extensión en la Sección C y, en su
caso, otras respuestas dentro de la Sección C se integran de manera eficiente
(sintetizada e integrada) para proporcionar una base para análisis y evaluación.
• Una respuesta que incluya juicios y / o conclusiones que estén bien apoyados y
apoyados por un análisis completo y equilibrado.
• Referencias explícitas a la información contenida en el estudio de caso y el material
de sección C se hacen a lo largo de la respuesta.

SECCIÓN A
1. (a) Definir los siguientes términos:
(i) sector primario (línea 2)
(2 Puntos)
El sector primario de una economía incluye la agricultura, así como la pesca,
silvicultura y minería. Extrae recursos naturales / materias primas.
No se espera que los candidatos expresen su definición exactamente como se
ha indicado anteriormente.
Premio [1 punto] por una definición básica que transmite conocimiento parcial y
comprensión.
Premio [2 puntos] para una definición completa y clara que transmita
conocimientos y entendimiento, similar a la respuesta anterior.
Para sólo un ejemplo relevante o la aplicación de la concesión de estímulo [1
marca].
(ii) dividendos (línea 25).
[2 puntos]
Los dividendos son los pagos que una empresa paga a sus accionistas
proporcional (porcentaje) del beneficio de la empresa (un pago fijo importe de
cada acción del negocio).
No se espera que los candidatos expresen su definición exactamente como se
ha indicado anteriormente.
Premio [1 punto] por una definición básica que transmite conocimiento parcial y
entendimiento.
Premio [2 puntos] para una definición completa y clara que transmita
conocimientos y comprensión similar a la respuesta anterior.
Para sólo un ejemplo relevante o la aplicación de la concesión de estímulo [1
marca]

(b) Explique una ventaja y una desventaja para Martin Kimathi de recibir
“Un salario basado en la remuneración relacionada con el desempeño"
(línea 45).
[4 puntos]
Las ventajas posibles incluyen:
• Martin estará motivado financieramente para asegurar el éxito de The Imperial,
porque cuanto mayor sea el número de invitados, más Martin ganará, que
también es bueno para GP, ya que garantiza mayores dividendos.
• A más largo plazo, Martin prestará atención a áreas como la comercialización
y desarrollo estratégico: si algunas de las opciones son muy exitosas, es decir,
si Martin se desempeña bien como manager, podría llegar a ser muy rico, lo que
logro importante para el hijo de un jardinero.
Posibles desventajas incluyen:
• Por algunas razones externas, por ejemplo políticas o económicas, más allá el
control de Martin, Mombasa podría perder su popularidad como destino turístico;
menos turistas se quedarían en el Imperial y el salario de Martin disminuiría, no
por culpa suya, incluso si hace un excelente trabajo como gerente.
• La noción de "rendimiento" podría ser muy ambigua para Martin si no es bien
definido en su contrato: podría tratarse del número de invitados que el hotel, o la
cantidad que gastan (duración, extras ...) o podría implicar otros aspectos, como
sus calificaciones o comentarios publicados en un sitio web (Por ejemplo, de
TripAdvisor) que Martin no puede controlar; Él ganaría menos dinero para
sostener a su familia sólo porque alguien le dio negativo injusto comentarios
sobre el hotel.
Aceptar cualquier otra ventaja / desventaja relevante en el contexto de Imperial.
Marcar como 2 + 2.
Premio [1 punto] por cada ventaja / desventaja válida, y [1 punto] por cada
desarrollo de un punto válido, demostrando por qué esto es una ventaja /
desventaja en el contexto de El Imperial.
Conceder un máximo de [2 puntos] si no hay una solicitud para el estudio de
caso.
(c) Analizar las ventajas y desventajas de The Imperial de la estrategia
alianza con KenSafar (Opción 3).
[7 puntos]
La alianza estratégica con KenSafar presenta ventajas y desventajas para el
Imperial. Por un lado, este sistema garantizaría un previsible flujo de huéspedes
en el Imperial; El hotel sabría cuándo esperar y podría adoptar disposiciones
especiales, por ejemplo, organizar el transporte el hotel. Martin también podría
beneficiarse de las redes y contactos de Kamau, y aprovechar el creciente
número de turistas interesados en safaris. Sobre el por otro lado, la alianza
estratégica con KenSafar sería costosa para The Imperial, de dos maneras: en
primer lugar, el coste de las mejoras iniciales del edificio; en segundo lugar, la
comisión del 20%, lo que podría hacer una mella en el Imperial flujo de caja
(Martin tendría que tener esto en cuenta al calcular su punto de equilibrio; incluso
podría afectar a su propio rendimiento relacionados con el pago).
Acepte cualquier otro punto relevante, como el riesgo de propagación, mala
comunicación, imagen de marca, reputación.
Aceptar cualquier otra ventaja / desventaja relevante en el contexto de Imperial.
No se espera que los candidatos se refieran a todos los puntos anteriores para
las mejores calificaciones, pero su análisis debe ser equilibrado para alcanzar el
nivel más alto de la marca.
Las marcas deben asignarse de acuerdo con las marcas en la página 3

2. Definir los siguientes términos:


(i) Evaluación (línea 102)
[2 puntos]
La evaluación se refiere a una reunión entre un trabajador y un administrador (en
el caso Susan y Martin) donde revisan aspectos clave de la rendimiento,
incluidos los objetivos y el desarrollo. Diferentes organizaciones tienen diferentes
sistemas de evaluación, como la evaluación de evaluación de 360 grados.
No se espera que los candidatos expresen su definición exactamente como se
ha indicado anteriormente.
Premio [1 punto] por una definición básica que transmite conocimiento parcial y
entendimiento.
Premio [2 puntos] para una definición completa y clara que transmita
conocimientos y comprensión similar a la respuesta anterior.
Para sólo un ejemplo relevante o la aplicación de la concesión de estímulo [1
marca]
(ii) Despido (línea 113).
[2 puntos]
El despido ocurre cuando un empleador termina el contrato de un empleado; a
menudo se llama simplemente "disparar". Para ser despedido, el empleado debe
tener ha sido incompetente o debe haber violado los términos de su contrato.
Acepte el término "despido".
No se espera que los candidatos expresen su definición exactamente como se
ha indicado anteriormente.
Premio [1 punto] por una definición básica que transmite conocimiento parcial y
entendimiento.
Premio [2 puntos] para una definición completa y clara que transmita
conocimientos y comprensión similar a la respuesta anterior.
Para sólo un ejemplo relevante o la aplicación de la concesión de estímulo [1
marca].

(b) Martin Kimathi prepara dos tipos de cuentas finales para Propiedades
Globales (GP): cuentas de pérdidas y ganancias y balances generales.
Explicar la importancia de esos dos tipos de cuentas finales para GP (líneas
69-70).
[4 puntos]
La cuenta de pérdidas y ganancias de una empresa muestra los ingresos por
ventas período de tiempo (generalmente un año), así como los costos - y también
los niveles de beneficio (Beneficio bruto, beneficio neto). En el caso de GP y The
Imperial, es importante GP para ver lo rentable que es el hotel y lo que los
dividendos y los beneficios retenidos son (los dividendos que se pueden pagar a
los accionistas de GP, el beneficio retenido que puede ser utilizado por el hotel
para el mantenimiento y otros tipos de inversión).
El balance muestra lo que una organización posee (activos fijos como los activos
corrientes como acciones y efectivo) y lo que debe a otros (pasivos como el
dinero que aún debe pagarse a los proveedores). En el caso de GP y The
Imperial, es importante para los accionistas de GP para ver qué tan segura es la
inversión y qué tan bien el director (Martin) está realizando, por ejemplo, hacia
deudores y acreedores.
El balance también indica el nivel de capital de trabajo de la empresa y su
liquidez, que proporcionan una visión de la capacidad del negocio para sobrevivir
en el corto plazo término.
Marcar como 2 + 2.
Premio [1 punto] por cada respuesta correcta, y [1 punto] por cada desarrollo
sobre la importancia de la GP (es decir, para obtener la segunda marca, el a GP
en el contexto del estudio de caso: una respuesta puramente teórica no es
suficiente para las marcas completas).

(C) Analizar el impacto que una oportunidad y una amenaza pueden tener
sobre The Imperial.
[7 puntos]
Esta pregunta se refiere implícitamente a un análisis FODA (oportunidades y
amenazas externas, en oposición a fortalezas y debilidades internas). Los
candidatos no son para realizar un análisis FODA, pero deben identificar una
información válida y oportunidad y una amenaza válida y relevante.
La oportunidad / amenaza debe ser externa.
Las oportunidades válidas y relevantes incluyen:
• Los turistas de Kenia están cada vez más interesados en combinar vacaciones
con safaris o turismo cultural; Situada en el Océano Índico, El Imperial ha dirigido
tradicionalmente a los turistas, pero Martin ha realizado mercado y se dio cuenta
de que el desarrollo del mercado (para utilizar un Ansoff) es una posible
oportunidad para The Imperial; Esto corresponde a opción 3 de Martin (alianza
estratégica con KenSafar).
• Aunque el Imperial ha sido siempre un hotel para turistas de ocio, pagando por
noche, Martin ha considerado recientemente un mercado objetivo diferente por
completo (esto es la oportunidad): "viajeros de negocios que permanezcan al
menos una semana" (ver opción 2). Aunque el producto básico permanecería
igual (alojamiento), varios aspectos sería diferente (las habitaciones se
convertirían en "apartamentos independientes con cocinas pequeñas "). Esto
puede parecer un cambio radical, pero puede ser una oportunidad de negocio
allí. La auditoría de comercialización ha revelado que el aumento de la demanda
de este tipo de alojamiento y hay muy pocos hoteles en Mombasa que ofrece
tales apartamentos.
• El estudio de caso hace algunas referencias breves y separadas al acceso WiFi,
viajeros de negocios y servicios de eventos especiales, aunque esto no se The
Imperial también podría especializarse en otras áreas, por ejemplo el desarrollo
de instalaciones para conferencias destinadas a reuniones de alto nivel con altos
funcionarios de organizaciones como la UA (Unión Africana); Esto de nuevo
representa una oportunidad externa que El Imperio podría aprovechar
Amenazas válidas y relevantes:
• Competencia de los "nuevos hoteles de lujo" cercanos: "con sus balnearios,
temáticos restaurantes y acceso rápido a Internet WiFi, ofrecieron mejores
instalaciones y mejores servicios que El Imperial "; Martin es muy consciente de
la cuestión, también ha viajó a Dubai y Mascate para obtener ideas sobre cómo
El Imperio podría reinventar intentar competir.
• Aunque Kenya es visto como un país estable, los ataques terroristas son
siempre posibles (Algunos candidatos podrían haber investigado el hecho de que
hubo un ataque terrorista en Mombasa en 2002, fuera del Hotel Paradise,
matando a 13 personas); Esta amenaza podría disuadir a algunos viajeros de ir
a Kenia, lo que afectaría a The Imperial.
• Condiciones económicas mundiales. Cuando las grandes economías como las
de los Estados Unidos, Europa o la Cuenca del Pacífico están en recesión
económica o períodos de crecimiento económico más lento, la industria del
turismo sufre o disminuye los ingresos.
Si sólo una amenaza o una oportunidad es adjudicación externa un máximo de
[4 puntos].
Las marcas deben asignarse de acuerdo con las marcas de la página 3.
3. (a) Describa cómo un hotel como The Imperial combina recursos
humanos, recursos físicos y financieros para su actividad
empresarial.
[4 puntos]
Los "recursos humanos" corresponden al personal empleado (no sólo a los
trabajadores sino los gerentes también, gerentes de nivel medio como Susan e
incluso Martin como gerente de todo el hotel), los "recursos físicos" corresponden
al propio hotel (el edificio con las habitaciones), los "recursos financieros"
corresponden a activos corrientes, pasivos e incluso ganancias retenidas
(simplemente poner: el dinero en el banco que el gerente puede utilizar). Como
en cualquier negocio, los tres tipos de recursos se combinan, es decir, no se
toman aisladamente: están interrelacionados, como por ejemplo el recursos
humanos pueden permitir mejorar los recursos humanos (mediante la
contratación de personal) y los recursos físicos (renovando las habitaciones), lo
que a su vez puede más recursos financieros.
Premio [1 punto] por una respuesta básica que muestra un conocimiento limitado
de lo que "Recursos humanos", "recursos físicos" o "recursos financieros".
Premio [2 puntos] por una respuesta adecuada que demuestre el conocimiento
de recursos ", " recursos físicos "y" recursos financieros ", aplicándolos a un (Por
ejemplo, el hecho de que los "recursos físicos" corresponden a las instalaciones
y que "los recursos humanos" son el personal empleado en el hotel).
Premio [3 puntos] por una respuesta satisfactoria que describa parcialmente los
recursos (humanos, físicos y financieros) se combinan en un hotel (por ejemplo,
cómo los ingresos principales provienen de los recursos físicos); Tal respuesta
muestra la integración de dos tipos de recursos.
Premio [4 puntos] por una buena respuesta que describe correctamente cómo
los recursos (Humanos, físicos y financieros) se combinan en un hotel (por
ejemplo, que los recursos financieros pueden permitir mejorar los recursos
humanos, contratar más personal); Tal respuesta muestra la integración de los
tres tipos de recursos.

(B) Explique dos beneficios para Martin Kimathi de realizar una auditoría
de mercadeo
(Línea 59). [4
puntos]
Una auditoría de mercadeo evalúa las actividades de mercadeo existentes en un
negocio. Tienen los siguientes beneficios:
• Basado en su experiencia e intuición, Martín tiene algo genérico
(preconcebido), ideas sobre los tipos de turistas que vienen a Kenia; Su auditoría
de marketing, sin embargo, le dará más información fiable y factual. (Nota: los
candidatos podrían referirse a los conceptos de TOK).
• Como Martin sabe muy bien el Imperial y sus invitados (clientes), podría tener
algunos aspectos importantes de la comercialización, por ejemplo sobre algunas
necesidades o algunos de los servicios adicionales de los que podrían
beneficiarse; La auditoría de comercialización permitirá a The Imperial conocer
los cambios en las necesidades de los clientes, Martin no ha percibido y
analizado los datos de una manera más sistemática, no se ha basado en
anécdotas, pero si en muestras representativas.
• La auditoría de mercadotecnia podría ayudar a Martin a apreciar aspectos de
Marketing mix que debería cambiar, o no, en The Imperial (por ejemplo, la
"Evidencia física", la auditoría de marketing podría revelar el hecho de que
muchos invitados buscan y valoran el encanto colonial pasado de moda del hotel
y alojarse allí precisamente por eso). A los candidatos no se les pide que definan
"auditoría de marketing"; Pueden hacerlo en el comienzo de su respuesta. Un
candidato cuya respuesta consiste únicamente en la definición de "auditoría de
comercialización" se seguiría otorgando [1 punto] para acreditar el hecho de que
tienen algún conocimiento del concepto que se está examinando aquí ("auditoría
de marketing").
Hay dos referencias a la auditoría de marketing en el estudio de caso, una sobre
el turismo Kenya en general (ver líneas 59-61) y uno sobre la opción estratégica
3 (véase la línea 161). Los candidatos pueden referirse a uno en particular o a
ambos, o sólo en las auditorias de marketing de Martin en general.
Acepte la investigación de mercado como parte de una auditoría de mercadeo.
Sin embargo, si la respuesta sólo se refiere a la investigación de mercado,
otorgar un máximo de [2 puntos].
Marcar como 2 + 2
Premio [1 punto] por cada respuesta válida y [1 punto] por cada desarrollo,
mostrando por qué esto es beneficioso para Martin.
C) Utilizando ejemplos de trabajadores migrantes (como Jomo Kimathi,
Martin Kimathi Y Craig Chapman), analizan la importancia de los cambios
en la movilidad laboral internacional.
[7 puntos]
El estudio de caso ofrece tres ejemplos de trabajadores migrantes: Jomo Kimathi
(quien primero trabajó en Kenia, luego en Inglaterra, una vez que el Imperial fue
vendido en 1959), Martin Kimathi (nacido y educado en Inglaterra, pero fue a
Kenia en el 2000 para trabajar como recepcionista de hotel allí) y Craig Chapman
(quien fue a Kenia a principios del siglo XX para abrir y operar un orfanato allí).
Esos tres ejemplos de movilidad internacional de trabajadores muestran que las
personas migran por motivación laboral (encontrar un nuevo empleo, encontrar
un primer empleo, razones humanitarias). Es beneficioso para el país de llegada
(por ejemplo, con Martin y Craig: mano de obra calificada en Kenia) y a veces
también para el país (Por ejemplo, a corto plazo, los emigrantes a menudo
envían dinero a sus hogares, Jomo, tal vez; A largo plazo, muchos trabajadores
migrantes deciden regresar a sus hogares, Jomo regresó a Kenia para retirarse).
La movilidad internacional de la mano de obra económica (por ejemplo, de los
países menos desarrollados a más países desarrollados), aunque también son
importantes otros factores (por familia o evitar situaciones políticas, como con
los refugiados).
Acepte cualquier otro punto relevante.
Nótese bien. El cambio puede referirse a cambios en las circunstancias
individuales, como en los Mercados.
No se espera que los candidatos abarquen todos los puntos mencionados. Sin
embargo, para las respuestas de los candidatos en la banda de marca 6-7, deben
incluir al menos dos de los ejemplos anteriores, de alguna manera y considerar
tanto el impacto en el País de destino y el "país de salida" y reconocer que las
personas migran tanto por razones financieras como no financieras.
Las marcas deben asignarse de acuerdo con las marcas en la página 3
SECCIÓN B
4. (a) Describa dos características del benchmarking.
[4 puntos]
El benchmarking es una forma de comparación externa con los estándares y
competidores como base. En el caso de The Imperial, un posible enfoque es usar
el sistema de estrellas utilizado por los hoteles en todo el mundo - por ejemplo,
si The Imperial es localmente clasificado como un hotel de 4 estrellas, Martin
podría comparar su hotel a lo que otros hoteles de 4 estrellas ofrecen localmente
en Mombasa, e incluso en Kenia e internacionalmente. Otra característica del
benchmarking es establecer estándares: El viaje de Martin a Dubai y Muscat se
hizo en esa perspectiva. Esto es un enfoque objetivo, basado en lo que el hotel
puede ofrecer (por ejemplo, servicios y extras adicionales). El periodista francés
que elogió al Imperial en comparación con las normas internacionales más propia
experiencia - por lo que una forma más subjetiva de benchmarking, basada en
su propia experiencia de The Imperial y lo que vio allí.
Las características del benchmarking incluyen:
• Establecido por una persona u organismo fuera de la organización
• Tener alguna pretensión de objetividad
• Son conocidos (por clientes, analistas de la industria, reguladores
gubernamentales, etc.)
• reflexionar y ayudar a definir la "mejor práctica"
• Típicamente cuantificables (estrellas, puntos, "clases" o grados)
• Puede aplicarse a una serie de problemas (limpieza, calidad del servicio,
calidad de los alimentos y otros En varias industrias) o puede ser sumatoria (un
"restaurante de cuatro estrellas", sintetiza todas las funciones
• Típicamente se usan / miden periódicamente para identificar las tendencias.
Acepte cualquier otro punto relevante.
Nótese bien No hace falta referencia al estudio de caso.
Marcar como 2 + 2.
Premio [1 punto] por cada característica correcta, y [1 punto] por cada desarrollo
acerca de esa característica del benchmarking.
B) Explique dos ventajas para The Imperial de tener "centros de beneficio
separados
Para el hotel en sí, para el restaurante y para los eventos especiales
servicios”
(Líneas 67-68). [4
puntos]
Las ventajas de The Imperial de tener centros de beneficio separados incluyen
lo siguiente:
• Las tres unidades de negocio (hotel, restaurante, eventos especiales) no
generan un mismo nivel de beneficio y no contribuyen de la misma manera a la
actuación de The Imperial; Será útil para Martin ver las diferencias entre los tres.
• Los tres podrían entonces fijar objetivos diferentes y prioridades diferentes, ya
que un objetivo estratégico podría no funcionar (por ejemplo, el objetivo de un
5% podría ser demasiado ambicioso para el hotel en sí, pero no lo
suficientemente ambicioso para el restaurante que también podría dirigirse a los
lugareños).
• También facilitará la identificación de debilidades o áreas problemáticas donde
la acción (Por ejemplo, Martin pudo darse cuenta que los "eventos especiales
en servicios "del departamento cuesta más dinero de lo que genera, o de otra
manera alrededor).
• También facilitará a los respectivos ejecutivos el conocimiento de sus
presupuestos y su lugar en la organización en su conjunto, además la
responsabilidad y un sentido de control, posiblemente con cierto sentido de
empoderamiento también. Acepte cualquier otro punto relevante.
Marcar como 2 + 2.
Premio [1 punto] por cada punto correcto y [1 punto] por cada explicación de por
qué, esto es una ventaja para el Imperial.
Conceder un máximo de [2 puntos] si no se hace referencia al estudio de caso.
(C) Explique cómo las estrategias genéricas de Porter pueden proporcionar
a Martin Kimathi para la creación de ventajas competitivas.
[4 puntos]
En Competitive Advantage, Free Press, Nueva York (1985), Porter argumentó
que, como estratégia y para obtener ventaja competitiva, las empresas deben
adoptar una de tres estrategias (o, con algunas empresas muy grandes, alguna
combinación según los productos y los mercados):
• Liderazgo en costos - básicamente, ofreciendo precios más bajos que los
competidores para ganar cuota de mercado
• Diferenciación - ofreciendo productos con algún USP (distinto al precio) que
Apelan a los clientes (y puede permitir precios más altos)
• Enfoque o segmentación - centrándose en una estrecha porción del mercado
con necesidades especiales o requisitos que otras empresas no han anticipado.
Nótese bien Conceda un máximo de [1 punto] si la respuesta se refiere a las
cinco fuerzas de Porter y da cierta sensación de que la diferencia de los
competidores es importante.
Las [4 marcas] disponibles se asignan de la siguiente manera:
Premio [1 punto] por una respuesta que demuestre conocimiento y comprensión
de lo que las estrategias genéricas de Porter son (liderazgo en costos,
diferenciación y segmentación); Esto podría ser en la forma de un diagrama.
Premio [1 punto] por una respuesta que demuestre conocimiento y comprensión
de las estrategias genéricas de Porter. En otras palabras, los candidatos no se
limitan a enumerar los costos de liderazgo, diferenciación y enfoque o
segmentación, pero proporcionan una breve explicación de lo que significan esos
términos.
Premio [1 punto] por la solicitud al Imperial.
Premio [1 punto] por una explicación de cómo las estrategias genéricas de Porter
pueden proporcionar a Martin con un marco para la construcción de ventaja
competitiva.
(D) Evaluar dos enfoques alternativos para resolver el conflicto que rodea
El despido de Guthoni. [8
puntos]
El conflicto puede ser resuelto de diferentes maneras, por ejemplo:
• A través de negociaciones entre Martin y representantes de los empleados,
acuerdos, como el restablecimiento de Guthoni (que podría no ser adecuado, ya
que tiene una enfermedad terminal y necesita estar enferma para recibir
tratamiento), o compensación económica (posiblemente por despido
improcedente, sin medidas adoptadas por los empleados del hotel).
• Los empleados del hotel podrían adoptar métodos, tales como ir lento y trabajar
a regla, a pesar de no tener acción de huelga, para ejercer presión sobre Martin
(sin poner en peligro el negocio en su temporada alta).
• Martin podría ejercer presión sobre los empleados (aunque esto no
pareceCorresponden a su estilo de liderazgo) a través de nuevas amenazas de
redundancia,Cambios de contrato o incluso el cierre (aunque esto parece poco
probable, como Martin esDeseosos de asegurar que el negocio del Imperial sea
exitoso).
• El peor escenario (para todas las partes interesadas clave) ser la huelga, Las
negociaciones fracasan (esto sería malo para Martin como diciembre es uno de
los meses más ocupados del año para The Imperial, pero también sería malo
para los trabajadores, ya que la huelga significa que no se les pagaría mientras
estén en huelga); Esto tendría también implicaciones a largo plazo (pues The
Imperial sufriría: los futuros turistas dudarían en reservar allí).
Acepte cualquier otra respuesta válida.
Conceder un máximo de [4 puntos] si hay una comprensión relevante del
conflicto, métodos de resolución que son principalmente teóricos (por ejemplo,
soluciones a largo plazo).
Se pide a los candidatos que evalúen dos enfoques; Si evalúan sólo uno, premiar
un máximo de [5 puntos].
Las marcas deben ser asignadas de acuerdo con las marcas en la página 4.
SECCIÓN C
5. Martin Kimathi enfrentaba tres grandes problemas. En primer lugar, tenía las
negociaciones con los
empleados por la huelga. En segundo lugar, estaba el tema con Susan
Chapman. En tercer lugar,
Martin pronto tendría la reunión anual con GP para discutir la orientación
estratégica del Imperial
y establecer objetivos de ganancias para el año siguiente. Dado que GP había
rechazado la idea
de realizar una gran inversión en el hotel (Opción 1), las discusiones se
centrarían en la Opción 2
(tomar como mercado objetivo del Imperial a las personas que viajan por trabajo,
con una estadía de
al menos una semana) y la Opción 3 (formar una alianza estratégica con
KenSafar).
Durante las negociaciones con los representantes de los empleados, Martin
descubrió que querían
que se despidiera a Susan. De lo contrario, la totalidad del personal haría huelga
en diciembre,
lo que impediría al Imperial alcanzar los objetivos de ganancias del año. Sin
embargo, Susan
había amenazado con iniciar acciones legales si la despedían. Decía que
alegaría ser víctima
de discriminación.
La Opción 2 parecía ser la mejor y Martin quería ir todavía más allá. Había
descubierto que contratar
servicios externa (outsource) al personal de limpieza y lavandería sería aún más
barato que reducirlo
en un 70 %, que era la idea inicial (Punto 1). Su árbol de decisiones original
(Punto 2), al modificarse
de modo de tomar en cuenta este costo más bajo, favorecería todavía más la
Opción 2. Esto también
podría evitar el problema con Susan: Martin podría aducir ante el tribunal que
estaba haciendo una
reducción de plantilla que afectaba a todo el personal de limpieza y lavandería,
Susan incluida, como
parte de una reorganización total de la empresa.
El despido de todo el personal de limpieza y lavandería preocupaba a Martin. El
desempleo en Kenia
es elevado, y temía que esas personas no encontraran nuevos puestos de
trabajo. Intuitivamente
favorecía la Opción 3, que sacaba partido de la historia del Imperial a la vez que
conectaba al hotel
con las áreas de más rápido crecimiento del turismo keniata.

5. (a) Definir el término subcontratación. [2 puntos]


La externalización es el método de transferir funciones particulares de un
negocio a partes de las etapas del trabajo a contratistas / proveedores externos
en lugar de funciones o que funcionan internamente. Las empresas
generalmente subcontratan para reducir costos o Por la experiencia
proporcionada por el proveedor externo.
Acepte la deslocalización.
No se espera que los candidatos expresen su definición exactamente como se
ha indicado anteriormente.
Premio [1 punto] por una definición básica que transmite conocimiento parcial y
comprensión.
[2 puntos] para una definición completa y clara que transmita conocimientos y
comprensión.
Para un ejemplo o aplicación relevante al estímulo, o referencia a Filiales,
adjudicación [1 punto].
(B) (i) Utilizando la información del punto 1, calcule el beneficio objetivo
que da un Resultado de una tasa de ocupación del 80% con la
administración de la casa subcontratada. [3 puntos]
150 0,80 × (tasa de ocupación) × $ 157 (ingresos por noche) × 365 días =
6876600
Menos: 150 0,80 × (tasa de ocupación) × 17 $ (costo variable por noche) × 365
= 744600
Menos: Costes fijos = 4 450000
Beneficio objetivo = $ 1682000
Alternativamente, los candidatos podrían calcular el beneficio objetivo (80% de
ocupación tasa, etc) como sigue:
150 0,80 $ 140 $ 157 $ 17 140 365 ×× - = × [] días = 6132000
Menos: Costes fijos = 4 450000
Beneficio objetivo = $ 1682000
Permitir $ 4608,22 que es el beneficio objetivo por día.
Nótese bien No penalizar si el candidato utiliza 200 habitaciones (en lugar de
150) en su cálculo como la línea 14 del estudio de caso dice 200 habitaciones,
lo que da un objetivo de $ 3 726 000.
Premio [1 punto] si el candidato transmite cierta sensación de cómo el objetivo
(Ingresos menos gastos), pero no establece el Cálculo correcto.
Premio [2 puntos] si el candidato muestra correctamente un método para
determinar el beneficio objetivo pero tiene un error en su trabajo.
Premio [3 puntos] por una respuesta correcta y demostración de su trabajo.
(ii) Calcular los resultados esperados de las opciones 2 y 3, utilizando el
árbol de decisiones en el punto 2.
[2 puntos]
Opción 2:
$ 18m 0.8 × = 14.4m
$ 0.5m 0.2 × = 0.1m
14.5m (valor esperado)
Menos: 0.6m (costos de implementación)
Final Valor esperado $ 13.9m
Opción 3:
$ 24m 0.4 × = $ 9.6m
$ 10m 0.6 × = $ 6.0m
$ 15.6m (valor esperado)
Menos: $ 2,0 millones (costos de implementación)
Final Valor esperado $ 13.6m
Premio [1 punto] por cada valor esperado correcto. Premio máximo:
[2 puntos]
(iii) Comentar los resultados esperados calculados en la parte (ii). [2
puntos]
Aplicar la regla de figura propia (OFR).
Premio [1 punto] por una respuesta básica, con el candidato reconociendo que
la opción 2 es mejor, aunque la diferencia es relativamente menor.
Premio [2 puntos] cuando un candidato proporciona algún matiz a sus respuestas
por:
• Desarrollar la idea de que los árboles de decisión son proyecciones, o
• Las opciones 2 y 3 tienen diferencias, como se indicó anteriormente, a pesar
de su resultado matemáticamente similares, o
• Desarrollar la idea de que, con la externalización, la Opción 2 es mejor o
• Otro comentario relevante que añade un matiz significativo.
C) Con referencia a Martin Kimathi y The Imperial, comparar y contrastar
científicos e intuitivos. [9 puntos]
La toma de decisiones científicas se refiere a varios enfoques para la toma de
decisiones sistemáticamente a menudo cuantitativos. Muchos de los
Herramientas "que se encuentran en la Guía de Negocios y Administración de
IB son tipos de procesos científicos: árboles de decisión, análisis de relaciones,
análisis de campos de fuerza, etc.
Los procesos intuitivos de toma de decisiones se describen a menudo como un
"sentimiento" Mejor curso de acción posible, pero en realidad la toma de
decisiones intuitiva suele ser racional que el crédito típicamente dado. La toma
de decisiones intuitiva implica a menudo la experiencia, suele hacerse
conscientemente, pero en algún momento inconscientemente. A menudo,
algunos de estos datos no se ajustan a las estrechas estructuras necesarias para
modelos de la toma de decisiones científicas. Los decisores intuitivos a menudo
describieron decisiones intuitivas en términos afectivos: como "un
presentimiento", una "sensación", o intuición.
Como buen administrador, Martin está bien entrenado en los modelos de toma
de decisiones científicas: Árboles de decisión, análisis del punto de equilibrio,
análisis de la razón, etc. Métodos para ayudarlo a evaluar las opciones. Incluso
cuando no es fórmula, utiliza sólidos Lógicos y razonamiento. Por ejemplo,
además de los ahorros de subcontratación del personal de limpieza, Martin es
consciente de que esto le proporcionaría con la oportunidad de terminar el
empleo de Susan y, al mismo tiempo, tomar lejos la mayor parte de su base para
un pleito de la ley de la discriminación.
Martin también está siendo influenciado por procesos intuitivos de toma de
decisiones. Siente la importancia de la Opción 3, que se relacionaría con la
historia del hotel. También tiene un cierto sentido de la importancia cada vez
mayor a la gente de países desarrollados de ecoturismo y se puede imaginar a
esta tendencia global. Martin tiene cierta renuencia a despedir a la limpieza(Los
empleados probablemente tendrían dificultades para encontrar nuevos
empleos), a pesar del costo de ahorros involucrados. Estos procesos intuitivos
le hacen cuestionar el valor, Científicamente llegó a la "mejor solución".
Un punto de comparación en el caso es entre Martin y Susan. Susan confió
exclusivamente en la toma de decisiones científicas (y los enfoques burocráticos,
que suele coincidir con la toma de decisiones científicas, aunque no
necesariamente tiene que). Debido a este enfoque, se percibió como frío, oficial
e impersonal. Ella conscientemente no permitiría que lo que consideraba "no
relevante" información para influir en sus decisiones. Martin, por otra parte, se
basó tanto en enfoques, lo que lo hizo más atractivo a nivel humano, sin
embargo, cierta perspectiva, lo dejó abierto a la crítica, por ejemplo su estilo de
"laissez-faire".
Acepte cualquier otra comparación o contraste relevante.
Si la respuesta es unilateral, conceda un máximo de [5 puntos].
Si la respuesta es desequilibrada, conceda un máximo de [6 puntos].
Las marcas se deben asignar de acuerdo con las marcas en la página 5.
D) Utilizando la información contenida en el estudio de caso y los puntos 1
a 4,
Necesidad de que The Imperial cambie los objetivos en respuesta a
cambios
Interno y externo. [12 puntos]
El Imperial tiene fuertes razones para cambiar los objetivos en respuesta a los
tantos en el entorno interno como en el externo.
El entorno interno ha cambiado de dos maneras significativas:
1. Las tensiones entre el personal y Susan se han vuelto significativas y, aunque
algunas oportunidades pueden salir de ella (los empleados se reúnen), estas
tensiones también plantean algunos riesgos. Este entorno interno cambiado
impulso a Susan a considerar una demanda legal contra The Imperial. El keniano
Constitución, Apéndice 2, claramente se opone a la discriminación.
2. El otro cambio significativo en el ambiente interno es la mayor expectativas de
beneficios por parte de los propietarios de The Imperial. El Imperial tendrá que
hacer algunos cambios. Estas presiones están haciendo que Martin busque
maneras de reducir los costos (punto 1), aunque esto podría conducir a despedir
a algunos de los Él es reacio a hacer.
Los principales factores externos incluyen:
1. condiciones económicas mundiales (puntos 4 y 5)
2. aumento de la competencia de nuevos hoteles
3. cambios en los gustos de los consumidores (hoteles más lujosos, ecoturismo,
etc.).
Estos y otros factores internos y externos pertinentes, en el contexto de las
opciones Martin están considerando, debe ser examinado como candidatos
evaluar la necesidad del Imperial para cambiar los objetivos. Los candidatos
deben reconocer que The Imperial necesita cambiar sus objetivos; Tienen latitud
en la dirección, The Imperial Debe ir siempre que puedan apoyar su respuesta.
Conceda un máximo de [7-9 puntos] en caso de que el estudio de caso sea
Utilizado, es decir, sólo un conjunto de datos.
Si los candidatos discuten estrategias y tácticas con algún sentido de cambio de
objetivos sin mencionarlas explícitamente, otorgan un máximo de [8 puntos].
Las marcas deben asignarse de acuerdo con las marcas en la página 6