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OTROS
OD DOCUMENTOS
2017
La logística digital en
Alemania
Oficina Económica y Comercial

de la Embajada de España en Berlín
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OTROS
OD DOCUMENTOS
16 de diciembre de 2017
Berlín
Este estudio ha sido realizado por

Pablo Fernández Fernández
Bajo la supervisión de la Oficina Económica y Comercial

de la Embajada de España en Berlín.
Editado por ICEX España Exportación e Inversiones, E.P.E., M.P.

OD LA LOGÍSTICA DIGITAL EN ALEMANIA
Índice
1. Presentación y resumen ejecutivo 4
2. El sector logístico. Una mirada a Alemania 5
2.1. Introducción 5
2.2. Tendencias logísticas 9
2.2.1. Megatrends exógenas 10
2.2.2. Megatrends endógenas 11
2.2.3. Tendencias en Alemania 12
2.3. La estandarización en la logística y gestión de la información 14
2.4. Asociaciones y alianzas logísticas en Alemania 14
2.5. B2B y B2C 15
3. Logística digital en Alemania 17

3.1. Digitalización a lo largo de la cadena logística 21
3.1.1. Transmisión y cobro de órdenes 22
3.1.2. Gestión del cargamento y de la flota 23
3.1.3. Gestión de almacenes 26
3.1.4. Last-mile-delivery 27
3.1.5. Bolsas de carga 29
3.2. Infraestructuras logísticas 31
3.2.1. Puerto de Hamburgo 31
3.2.2. Aeropuerto de Köln/Bonn 32
3.2.3. Carreteras inteligentes: Düsseldorf y Hamburgo 33
4. Apoyo institucional en Alemania 34

4.1. Logistic Hub de Dortmund 35
4.2. Logistic Hub de Hamburgo 39
4.2.1. La estrategia ITS – Intelligent Transport Systems 40
4.2.2. Algunos proyectos 40
4.3. Compañías e instituciones que forman el hub logístico alemán: 40
5. Oportunidades de negocio para empresas españolas 42

5.1. Perspectivas del sector 43
5.2. Barreras a las empresas 44
6. Recomendaciones 47
7. Glosario 49
8. Bibliografía 52
9. Anexos 54
9.1. Anexo I: Principales empresas de consultoría de logística 4.0 en Alemania 54
9.2. Anexo II: Principales leyes que afectan al sector de la logística y al sector digital 55

de la Embajada de España en Berlin
1. Presentación y resumen ejecutivo
Este estudio pretende ser una fotografía de la actualidad de la digitalización logística en Alemania,
el país del mundo con el mayor índice logístico. Se encuentra dirigido principalmente a empresas
españolas del ramo con intenciones de expansión en Alemania, a empresas que utilicen servicios
logísticos dentro del país, a interesados en conocer la actualidad en este ámbito, a centros de
estudios logísticos e instituciones y asociaciones relacionadas con la logística.
Resulta prácticamente imposible realizar una síntesis de todas las investigaciones, prácticas y
publicaciones que se están haciendo actualmente sobre el tema. Este documento pretende
únicamente una iniciación a cada una de las ramas englobadas bajo el paraguas de la logística
digital. Para ello se ofrecen diversos recursos a lo largo de las páginas, a través de los cuales se
invita a profundizar en las diferentes vertientes. Es por ello que se recomienda su lectura en
formato digital, de modo que los enlaces sean directamente accesibles.
La primera parte del estudio contiene tendencias y datos generales necesarios para entender
cómo y por qué surge la digitalización en la logística, y por qué es tan interesante en Alemania.
Una vez tratados estos conceptos, entraremos a valorar en la segunda parte en qué consiste este
fenómeno, de qué fuentes se nutre, y qué eslabones de la cadena de suministro se ven más
afectados. Este apartado está realizado sobre el sistema del caso, con la intención de reflejar con
la mayor exactitud posible la actualidad del sector y las implicaciones prácticas que están teniendo
lugar. A continuación se tratará cómo se estructura el apoyo institucional del sector público (y
privado) al avance de la logística en esta dirección. También aquí se ofrecen ejemplos y proyectos
que muestran tanto los contenidos como los modos de trabajo entre los diferentes stakeholders.
Para finalizar el análisis se recogen diversas perspectivas a futuro acompañadas por
recomendaciones para aplicar con éxito la digitalización.
Nos encontramos ante la materialización de una profunda transformación de un sector a través de

la tecnología. Pero esta transformación no ha finalizado aún y continuaremos observando un
crecimiento y una evolución que pueden cambiar radicalmente en poco tiempo. De ello se deriva la
necesidad de realizar un seguimiento atento y frecuente si se quiere observar y predecir los
cauces que va a tomar la logística digital en los próximos años.

4 de la Embajada de España en Berlin
2. El sector logístico. Una mirada a

Alemania
2.1. Introducción
Alemania es un país con gran tradición logística, no en vano ocupa actualmente el primer puesto
en el índice logístico del Banco Mundial (2016) y desde 2012 los seis indicadores considerados no
han parado de aumentar.
ÍNDICE DE COMPETENCIA LOGÍSTICA DE ALEMANIA
Fuente: Banco Mundial
Se calcula que el mercado europeo en 2015 tiene un valor en torno al billón de euros, de los
cuales Alemania domina el 25%1. De este porcentaje solamente la mitad se debe al transporte
físico de bienes, la otra mitad recaen en la planificación, gestión y conversión de los procesos de
las cerca de 60.000 empresas alemanas y 2,97 millones de personas en el sector. A pesar del
1
253 millardos de euros en 2015 de acuerdo al Instituto Fraunhofer.
aumento del comercio el crecimiento en los últimos años ha sido moderado: del 2,5% en 2015 y
del 2,2% en 2014, frente a las cifras inmediatamente post-crisis.
Siguiendo con la caracterización del sector logístico alemán podemos, atendiendo al lado de la
oferta, ver las áreas en las que las empresas más importantes de Alemania de la industria realizan
su facturación.
PRINCIPALES ÁREAS DE FACTURACIÓN DE LAS EMPRESAS LOGÍSTICAS ALEMANAS

Millardos de Euros
Fuente: 'TOP 100 der Logistik'
De esta forma observamos que, de los 253 millardos de valor del mercado, más de un 2/3 se
logran en logística contractual y en tráfico terrestre, mientras el resto se reparte en diferentes
áreas.
Desglosar estas 6 categorías en diferentes segmentos nos puede ayudar a comprender mejor la
estructura logística alemana.
La logística se encuentra relativamente repartida en el territorio alemán, pero sí se observa una

concentración en la parte oeste, especialmente en la cuenca del Ruhr y en el sur del país.

PRINCIPALES REGIONES LOGÍSTICAS ALEMANAS Y SU CLASIFICACIÓN
Fuente: Colliers International

CLASIFICACIÓN DE LA LOGÍSTICA ALEMANA POR PRODUCTOS Y GRADO DE

EXTERNALIZACIÓN
Millardos de Euros
Áreas Segmento Descripción Valor Outsourced Insourced

Granel Granel Materias primas (carbón, petróleo 16,4 9 7,4
2 Transporte terrestre puerta a puerta de
FTL general 27,1 17,6 9,5
productos generales hasta 25 toneladas
Transportes Bienes que requieren de equipos
especiales especiales como grúas, especialmente 1,2 1,1 0,1
pesados para el sector construcción
Productos que requieren vehículo
Fluidos 7,8 5,1 2,7
Tráfico especial (cisterna, silo…)
terrestre FTL con Productos que requieren vehículo
equipos especial distinto a cisterna/silo como 11,5 3,5 8
especiales automóviles terminados
3 Transporte general de bienes no
LTL 11 10,5 0,5
consolidados de entre 31 y 2.500 Kg.
LTL de bienes Bienes de alto valor como equipos
9 5,4 3,6
especiales electrónicos
Bienes de Productos de consumo, no dirigidos a
28 9,8 18,2
Logística consumo personas privadas
contractual Bienes Productos industriales para producción o
74 18,5 55,5
industriales repuestos
Logística
Logistica
asociada a Operaciones en terminal, almacén y
asociada a 25 10 15
infraestruct puerto, incluido el empaquetado
infraestructuras
uras
Transporte
Transporte
exprés y Productos de menos de 31 Kg. 17,5 16,6 0,9
exprés paquetería
Expediciones internacionales marítimas,
Forwarding Marítimo 14,5 13,8 0,7
contenedor o granel
Internacion
Exportaciones e importaciones de bienes
al Aéreo 10 9,5 0,5
por vía aérea
Fuente: Elaboración propia con datos del Instituto Fraunhofer SCS
Si nos centramos en los modos de transporte, dentro de Alemania predomina el transporte por
carretera por medio de camiones con un 71,5% de las 659,9 millardos de toneladas y kilómetros
(TKT) de bienes transportados en el país (73,3 Mrd EUR). Le sigue el tren con un 17,6%, la nave
interior4 con un 8,1% y el transporte por tubería con un 2,8%. Se espera que para 2030 la cantidad
transportada aumente hasta los 837,6 TKT y las proporciones de los modos de transporte se
mantengan más o menos estables.
La mayoría de empresas alemanas externalizan su logística, sin embargo las grandes

corporaciones tienen sus propios departamentos. Se calcula que, en términos de costes, el 49%
Full Truckload Shipping

Less than Truckload Shipping
4
Medios aéreos y acuáticos
de la logística alemana se produce “insource”. Es aquí donde radica una de las grandes
dificultades en la medición de los procesos logísticos, ya que una gran parte de la misma se realiza
de manera interna en las empresas por lo que resulta difícil calcular hasta qué punto influye en las
estructuras y resultados de las empresas en su conjunto. A continuación se presenta una
estadística aproximada, realizada con cálculos del Instituto Fraunhofer SCS respecto al impacto de
la logística según los diferentes sectores de la economía.
CLASIFICACIÓN DE LA LOGÍSTICA ALEMANA POR SECTORES

Sector Costes logísticos (Mrd. EUR) Toneladas (En mill) Costes logísticos/Ton.
Agro / forestal 8,4 256 32,9
Construcción 19,6 1.089 18
Energía 10,5 240 43,7
Aceite mineral 18,7 422 44,3
Metal / máquinas 25,6 372 68,7
Química 22,0 235 93,8
Madera / vidrio /
Plásticos 16,5 474 34,9
Automóvil 27,6 123 224,3
Electrónica 8,5 15 564,8
Ocio 3,1 24 130,8
Textil 3,9 17 229,6
Alimentación 44,1 484 91,2
Otro comercio 8,0 84 95,5
Servicios 5,7 64 88,7
Sector público 15,3 83 184,9
Pequeñas empresas 15,4 111 138,7
Total 253,0 4093,0 130,3 (media)
Fuente: Elaboración propia con datos del Instituto Fraunhofer SCS
Los procesos logísticos se están viendo enormemente afectados por las nuevas tecnologías. Estas
presentan grandes oportunidades al sector que, en esta era post-crisis, debe enfrentarse a dos
grandes retos: El entorno altamente cambiante y la agudización de los riesgos en los últimos años.
En este sentido, y con la mente puesta en la logística entendida de forma global, vamos a
profundizar en las tendencias que afectan más significativamente al sector logístico. Para ello
distinguiremos entre factores externos e internos a las empresas.
2.2. Tendencias logísticas

A continuación vamos a tratar de desglosar aquellos cambios que están teniendo lugar tanto en la
logística a nivel global como a Alemania en particular.

2.2.1. Megatrends exógenas

Las megatrends son aquellos cambios que van a definir el futuro del sector a largo plazo y que ya
se están dejando notar, las dividimos en internas, sobre las que las empresas pueden actuar, y
externas, aquellos cambios que provienen del devenir de la economía, la sociedad y la industria.
- Globalización: El comercio internacional desde hace ya décadas se multiplica año tras año.
No es un fenómeno nuevo pero es necesario mencionar que esta tendencia va a seguir afectando
al tejido empresarial global. Se debe resaltar que en los últimos tiempos existe sin embargo cierta
tendencia al proteccionismo por parte de los estados, y un puntual “Nearshoring5” opuesto al
“Offshoring” predominante la pasada década.
- Cambio demográfico: La esperanza de vida de Alemania a 2015 es de 81,09 años según el

Banco Mundial, 4 años mayor que hace 20 años. Por otro lado se sigue observando cómo la
población de los núcleos urbanos crece en detrimento de la periferia, en especial la población
extranjera, lo cual provoca un aumento de los precios inmobiliarios de los lugares más
demandados y una mayor cantidad y diversidad de productos de consumo demandada.
- Nuevos estilos de vida: El último año el porcentaje de población que utiliza internet para
comprar o manejar sus finanzas entre un 50% y un 70%, y entre las empresas en torno a un 32%.
Al mismo tiempo la lealtad a las marcas y las empresas es cada vez menor y más basada en el
precio, al mismo tiempo la tendencia de producción individualizada es cada vez mayor.
- Servitización: El PIB alemán se basa en un 74% en el sector servicios. Los sectores con
mayor potencial de crecimiento son salud, educación y administración ciudadana.
- Sostenibilidad: A medida que nos acercamos a la “frontera del crecimiento6” crece la

conciencia medioambiental. La mayoría de empresas y gobiernos de logística coinciden en la
necesidad de aumentar los esfuerzos que motiven la “logística verde”. Sin embargo encontramos
la paradoja de que, a pesar del agotamiento de las reservas de petróleo, el precio sigue cayendo.
- Nuevos riesgos: En los últimos años se ha dado un repunte del terrorismo global a través de
grupos nacionalistas y fundamentalistas. Aunque éstos no han tenido como objetivo principal
instalaciones logísticas. Por otro lado, las crisis de Ucrania, Siria, Irak y algunas partes de África
no han tenido un gran efecto sobre los procesos logísticos de Alemania. Los riesgos más graves a
esperar en el país son los provenientes de la inestabilidad económica y los crecientes escándalos
empresariales.
5
Tipo de subcontratación o externalización de una actividad con salarios más bajos que en el propio país, relativamente próximo en la
distancia.
6
Meadows et al. 1972
2.2.2. Megatrends endógenas

- Cambio tecnológico: Este factor está llamado a revolucionar el papel y la estructura de la
logística. A través de nuevas aplicaciones tecnológicas que cada vez se concatenan mejor y en
mayor medida con la cadena logística: realidad virtual, realidad aumentada big-data, o
almacenamiento en la nube son conceptos a día de hoy ya integrados en el futuro de las empresas
del sector. También otras nuevas tecnologías no tan claramente vinculadas a la digitalización,
como la impresión en 3-D o la conducción autónoma, están llamadas a afectar al sector.
- Nuevos actores: La digitalización abre la puerta a que empresas trasversales al servicio de las
competencias logísticas se posicionen. Así en los campos de intercambio de información, bolsas
de cargas, y plataformas de transacción logística (modelos asset-light o de activos escasos) y los
de mediador de información y transporte (modelos share-economy o de economía colaborativa)
una serie de jóvenes empresas están creando el caldo de cultivo de la logística del mañana.
También las estrategias de expansión de grandes actores, especialmente de algunos de los
antiguos servicios postales causan cierta intranquilidad en el mercado. Finalmente los líderes del
E-commerce (comercio electrónico) buscan también nuevos nichos de mercado a la vez que
amplían su red de alianzas logísticas.
- Profesionalización: Las grandes empresas logísticas alemanas tienden cada vez a cen-trarse
más en el núcleo de su negocio, lo cual lleva a una industrialización y a una estandarización de
sus servicios. Esto les ayuda a lograr economías de escala a través de la automatización de
algunos procesos y cada vez más a la concentración del mercado, también por medio de
esquemas de fusión y compra. Observamos por tanto una polarización en uno de cuyos extremos
se encuentran las nuevas start-ups7 y en el otro los gigantes logísticos que se sirven de ellas.
- Concentración del sector: Con la participación de las grandes empresas logísticas en los
mercados de capitales se impone la lógica del inversor en la empresa. Así los gigantes se valoran
por el crecimiento de la acción y tienden a reducir el capital propio para mejorar los índices
financieros, así como a reducir el personal fijo de la empresa y a mantener un contacto directo con
los acreedores financieros. Esto presenta el efecto de una tendencia más cortoplacista de las
estrategias empresariales: por un lado la proliferación de empresas 4PL8 y por otro la tendencia de
concentración sectorial9 de las empresas logísticas, esto es, la ampliación de su oferta de servicios
pero dentro de ese sector que conocen bien.
7
Empresas emergentes generalmente apoyadas en la tecnología
8
Fourth Party Logistics
9
Especialmente salud, industria tecnológica, moda y alimentación.
RESUMEN DE LOS FACTORES QUE AFECTAN A LA LOGÍSTICA

Categoría Factores Implicaciones estratégicas
Globalización - Deslocalización y Aumento tanto de la demanda como de la

nuevas rutas. oferta.
Cambio demográfico - Envejecimiento

de la población, diversidad cultural, Demanda de nuevos servicios.
crecimiento de las ciudades.
Nuevos estilos de vida -

Necesidad de mayor anticipación y capacidad
Comportamiento de compra, E-
de reacción.
commerce.
Externas
Servitización - Predominio del valor Identificación y valoración de nuevos
inmaterial. servicios.
Sostenibilidad - Mayor concienciación

Actualización de estándares.
medioambiental.
Nuevos riesgos - Terrorismo

internacional, inestabilidad política, Provisiones y plan de contingencias.
económica y fiscal.
Cambio tecnológico – Digitalización y

automatización de los procesos Nuevas necesidades de inversión.
logísticos.
Nuevos actores - Aumento de la

Identificación a tiempo de nuevos nichos.
competencia.
Internas Profesionalización - Especialización en Estrategia centrada en el núcleo de la

subsectores logísticos. empresa.
Concentración del sector -

Crecimiento a lo largo de la cadena de valor
Industrialización y verticalización de la
dentro del sector (especialización).
cadena logística.
Fuente: Elaboración propia
2.2.3. Tendencias en Alemania

Según un estudio de la BVL alemana10 realizado a través de encuestas, entrevistas y focus
groups, existen muchos factores que preocupan actualmente a las empresas alemanas, que se
recogen en el siguiente gráfico.
10
Bundesvereinigung Logistik (BVL): Asociación Federal de Logística
PRINCIPALES TEMAS QUE LAS EMPRESAS ALEMANAS CONSIDERAN RELEVANTES 2012-

2016
Fuente: BVL
Vemos que han surgido muchas nuevas preocupaciones respecto de las tendencias de 2012: la
digitalización, la transparencia, el análisis de datos, la automatización, el cambio de
comportamiento del consumidor y la descentralización ocupan ahora un espacio muy relevante
entre las empresas. En primer lugar y como mayor preocupación de las empresas logísticas,
encontramos la presión de costes debido a los márgenes decrecientes del sector. Destaca
asimismo el incremento de la importancia de la sostenibilidad en la cadena logística y el mayor
compromiso de las empresas al respecto. Finalmente queremos también subrayar la
concienciación de falta de profesionales cualificados, principalmente de aquellos que puedan llevar
a cabo los mencionados nuevos cambios a los que las empresas han de enfrentarse.

2.3. La estandarización en la logística y gestión de la

información
La logística tradicional se encuentra altamente estandarizada y es relativamente homogénea en
países industrializados; sin embargo la internacionalización natural del sector ha llevado a que se
acometan procedimientos de estandarización dirigidos a mejorar la transparencia y afianzar los
procesos. Así tanto la International Organization for Standarization (ISO) como la Comisión
Europea o la alemana Dienstleister für Normung und Standardisierung (DIN) han tratado de emitir
normas que regulen y aúnen a la industria.
Sin embargo la rápida evolución de las soluciones digitales en logística y del comercio multicanal –
evolución extensible a todas las tecnologías y sectores integrados en el “Internet de las cosas” 11 –
ha provocado la aparición de una amalgama de procesos que adolecen de una estructura común,
ya que se han creado sobre el supuesto del caso individual. Esto hace que actualmente haya una
escasa consistencia tanto en hardware como en software al hablar de soluciones tecnológicas de
logística.
Los proveedores de servicios logísticos (3PL12) son típicamente los eslabones más débiles de la
cadena de suministro, y a menudo deben adaptarse al sistema de sus clientes. Esto puede ser
causa de un efecto lock-out (bloqueo) del resto del mercado. Es importante por tanto tener en
cuenta que los niveles de interoperabilidad entre plataformas, aplicaciones, almacenamiento, etc.
deben estar acordes con los de la industria. Aunque a veces esto supone anticiparse a un
esquema que se encuentra aún en un estado muy temprano y por tanto realizar una apuesta a
futuro, la tendencia general es al open-standards-and-sources (código y recursos abiertos).
Algunas organizaciones privadas dedicadas a la elaboración y aplicación de servicios mundiales y

soluciones para mejorar la eficiencia de las cadenas de abastecimiento, están tratando de llenar
ese vacío: IFS, ASTM International o GS1 son ejemplos de esta categoría. Esta última es el
resultado la fusión de la asociación EAN (European Article Number) con la UCC (Uniform Code
Council), y se está haciendo cargo de muchos de los estándares en IoT y logística digital.
2.4. Asociaciones y alianzas logísticas en Alemania

Es bien conocido el perfil asociacionista de Alemania. No es de extrañar por ello que en torno a la
industria logística se haya desarrollado una gran cantidad de redes y grupos de soporte
interempresarial.
Algunas de las alianzas logísticas más importantes y con mayor presencia en Alemania son:
1. Logistics Alliance Germany (LAG): Iniciativa público-privada para poner en contacto a

potenciales socios logísticos de forma gratuita.
11
En adelante IoT, Internet of Things, por sus siglas en inglés
12
Third Party Logistics
2. CargoLine: Organización internacional con mayoría de empresas alemanas y 80 miembros

repartidos en 43 países.
3. Certified Transportation Network (CTN): Red internacional con altos estándares de acceso
y únicamente 73 miembros.
4. Freight Network Corporation (FNC): Esta red se compone de más de 400 pequeñas y
medianas empresas en más de 100 países.
5. Pacific Power Logistics (PPL): Con sede en Hong Kong y 10 años de experiencia pretende
ser una red personalizable de espíritu familiar.
Respecto a las asociaciones que aglutinan a las empresas logísticas en Alemania:
1. Deutscher Speditions- und Logistikverband e. V. (DSLV): La Asociación Alemana de

Transporte y Logística, con unas 3.000 grandes empresas miembro, ejerce de lobby para el
sector y tiene una división específica (AML) para la logística del automóvil y para la
seguridad en el trabajo (s.af.e.).
2. Bundesverband Güterkraftverkehr Logistik und Entsorgung (BGL): Asociación Federal de
Transporte de Bienes y Eliminación de Residuos con unos 7.000 miembros de tamaño
mediano que se conforma como lobby para influir en las políticas públicas. Se centra
principalmente en las ramas de envío, almacenamiento y transporte.
3. Bundesverband der Transportunternehmen e. V. (BVT): La Asociación Federal de los
Transportistas se ocupa de defender los intereses de los empresarios más pequeños.
4. Bundesverband für Wirtschaft, Verkehr und Logistik (BWVL): La Asociación Federal de
Economía, Tráfico y Logística es un lobby de logística dedicado a la armonización y
liberalización del mercado europeo.
5. Bundesvereinigung Logistik (BVL): Asociación estatal de logística con más de 11.000
miembros dedicada a expandir la investigación y compartir conocimiento y experiencia
logística.
6. Bundesverband Paket & Express Logistik (BIEK): Asociación Federal de Paquetería y
Logística Express, aglutina a los grandes actores alemanes en paquetería.
Finalmente en el marco europeo cabe destacar el programa ALICE, un proyecto europeo de

innovación logística a través de medios colaborativos. Se basa en el intercambio de información
entre transportistas y prestadores de servicios logísticos con el objetivo de incrementar la
eficiencia. Muchos centros de investigación, universidades, grandes empresas y organismos
públicos son ya parte del programa en donde para España destaca el centro de investigación
ZLC (Zaragoza Logistics Center).
2.5. B2B y B2C

El segmento online en B2B alemán es uno de los más avanzados de su entorno, y casi un 75% de
las empresas del país lo utilizan como una de sus formas de abastecimiento, principalmente a

través de EDI13. Está además creciendo rápidamente a una media de 15% anual, por lo que aún
se encuentra en un ciclo de crecimiento.
En logística, se puede decir que está teniendo lugar un efecto convergente en el B2C y el B2B en
cuanto a provisión de servicios gracias al acortamiento de la cadena que supone la digitalización.
Además, dado que esta ha tenido lugar antes en el B2C, los responsables de digitalización en la
empresa tienden a incorporar sus propias experiencias online como consumidores al terreno de los
negocios. Los clientes de servicios logísticos tienen cada vez mayores expectativas en cuanto a
eficiencia de tiempos y transparencia.
Las plataformas online se están convirtiendo en una herramienta mixta que se ocupa al mismo
tiempo de ambos mercados, aunque por supuesto sus intereses son distintos. En ambos se tiende
a integrar el análisis de Big Data y la llamada “cadena de suministro social”, lo cual es
especialmente valioso para los actores en B2B de 3PL y 4PL.
La actividad logística siempre recae en el lado del vendedor y no en el cliente. El consumidor suele
ser “transportista-agnóstico” y confía en que el servicio básico sea gratuito, aunque no le importa
pagar extra por servicios adicionales (entrega más rápida o en un lugar o día y hora
determinados…). No se preocupa tanto de quién maneja sus productos, mientras lleguen, y en
buenas condiciones. Existe igualmente entre los consumidores finales un rechazo general hacia
los precios dinámicos, esto es, sin importar la estacionalidad de la empresa transportista.
Tradicionalmente en la parte B2B los costes de cambio de proveedor logístico son mucho mayores
que en B2C, entre otros motivos debido a los estrictos procesos de las organizaciones en
compras. Esto ha hecho que haya entrado más tarde que la B2C en la digitalización, y hasta ahora
existía un efecto trade-off (solución de compromiso) entre nivel de servicio y precio, pero las
empresas se están dado cuenta de la capacidad de la automatización para romper esta ecuación.
Actualmente estos cambios están siendo más palpables en los almacenes, mediante los avances
en procesamiento de datos y óptica, y se espera que aumente en gran medida en los envío de
paquetería y de “la última milla”, gracias a los nuevos vehículos no tripulados.
De esta forma podemos observar cómo los procesos B2B se encuentran por detrás de los B2C en
digitalización. Según un estudio de McKinsey&Company las compañías del primer grupo
obtuvieron una puntuación de 28 puntos sobre un máximo de 100 en esta área, mientras las
segundas obtuvieron 35 puntos14. Sin embargo las empresas de B2B son más productivas debido
a su mayor automatización y escalabilidad.
Electronic Data Interchange, en este caso órdenes automatizadas de compra

En este estudio se evaluaron 47 compañías de B2B y 128 de B2C en 2016
3. Logística digital en Alemania
Antes incluso de que la expresión “Industria 4.0” fuera citada por primera vez, en 2011, el avance
en este concepto ha sido una prioridad para Alemania. Esta nueva revolución industrial,
consecuencia de la digitalización, es la que el país germano quiere liderar desde el inicio hasta el
final de la cadena de valor.
La digitalización de la logística se enmarca dentro de esta Industria 4.0, un proceso global que
engloba a todas las áreas de la empresa así como diferentes tecnologías y estructuras
organizacionales.
MARCO DE TRABAJO DE LA INDUSTRIA 4.0 Y TECNOLOGÍAS EN QUE ACTUALMENTE SE

BASA
Fuente: PWC
La logística es uno de los primeros eslabones en los que se van a hacer notar los cambios, debido
a su carácter trasversal en la cadena de valor y al número de empresas que afecta, a las cuales
provoca un efecto arrastre. De hecho según la encuesta de PWC un 28% de las compañías

logísticas líderes alrededor del mundo han alcanzado niveles avanzados de digitalización, y se
espera que esta cifra aumente al 71% para 2020. Se puede decir que la cuarta revolución
industrial ha comenzado antes para la logística.
Las empresas logísticas están realizando inversiones en mejora de las soluciones digitales de en
torno al 5% de su facturación en todos los sectores, lo cual es muy significativo dados los
estrechos márgenes de la logística. Sin embargo estas inversiones están dando rápidos frutos,
especialmente en la forma de comunicación con los clientes.
Debemos tener en cuenta que, a día de hoy, es posible medir un output que ha sido obviado
durante mucho tiempo, pero que tiene un gran valor: los metadatos.
CICLO LOGÍSTICO DEL PRODUCTO
Con los años los sistemas de gestión logística han evolucionado del simple apoyo al control de
inventarios de los años 60 hasta convertir los datos en un producto en sí mismo. El siguiente
gráfico refleja los tipos de sistemas de información desarrollados para medir eficientemente los
datos recogidos a lo largo del proceso logístico, tipos que han ido evolucionando en herramientas
complejas que nada tienen que ver con los sistemas originales.

TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN A LO LARGO DEL PROCESO LOGÍSTICO
Fuente: Elaboración propia con datos de Fraunhofer y BVL
Esta información es la que, unida al cambio tecnológico de la industria, va a permitir avanzar hacia
el objetivo de la logística eficiente. Sin embargo el camino está plagado de retos de todo tipo:
legales, técnicos, organizacionales, de cultura de empresa, institucionales y gubernamentales.
Por suerte existe un clima positivo en cuanto a inversiones en esta área en Alemania y según un
estudio de la BVL un 73 % de los directivos logísticos encuestados consideran alta o muy alta la
necesidad de afrontar la transformación digital en su cadena de suministro, por lo que están
dispuestos a realizar inversiones cuantiosas en los próximos 5 años.
Sin embargo la digitalización no trae consigo solamente otro modo de recopilar datos y actuar
sobre ellos, sino que tiene como misión alterar la cadena de valor en su conjunto debido a su
capacidad de interconectar empresas. De una cadena rígida y lineal, se está evolucionando a una
flexible y dinámica, en la que todos los participantes están interconectados y pueden por tanto
ajustar sus servicios y su producción a la demanda de forma más exacta y en tiempo real.

CADENA DE VALOR DINÁMICA ACTUAL
Así podemos resumir los cambios que trae la digitalización en los siguientes puntos:
RESUMEN DE LOS CAMBIOS EN LA LOGÍSTICA

Logística actual Logística 4.0
Control rígido y centralizado Organización descentralizada y gestión Ad-hoc
Decisiones deterministas Decisiones contextuales en tiempo real
Cadenas de valor preestablecidas Redes de valor y organizaciones Ad-hoc
Sistemas empresariales predeterminados Unidades de producción y logística autónomas
Crecimiento a través de la revalorización Crecimiento modular
Productos como algo pasivo Productos como ayuda al proceso logístico
Control férreo del trabajador Flexibilidad laboral
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la BVL

Este esquema va a seguir creciendo con nuevos nodos con el paso del tiempo, a medida que
nuevos nichos de mercado emerjan y la interconectividad entre ellos sea total.
El ministerio federal de economía y energía alemán publica anualmente un informe sobre

economía digital, centrado en varios sectores15 y que tiene por objetivo realizar un seguimiento de
la digitalización en el país. Realiza un análisis cuantitativo de la digitalización de estos sectores y
cifra en 40 puntos (de un máximo de 100) el estado digital de la logística, lo cual se encuentra en
la media. Esto supone un retroceso respecto al año anterior, aunque prevén alcanzar los 42 puntos
en 2022. Resulta llamativa la reticencia de muchas empresas pequeñas a la digitalización, de
modo que el 72% se encuentran retrasadas en este ámbito y entre un 40% y un 60% no lo
consideran necesario. Sin embargo sí debemos puntualizar que se encuentran en parte
digitalizadas en la medida en que canalizan su demanda a través de empresas que sí lo están.
Los servicios más relevantes para el ramo según este estudio son el Internet of Things y los Smart
Services, es decir, servicios de conectividad, Big Data y servicios en la nube. El informe revela que
un 14% de las empresas planea integrarlos en un futuro próximo.
Otra de las preguntas a las que responden con el informe es en torno a la colaboración entre
empresas. Se concluye que un 15% de las logísticas planean establecer relaciones de este tipo en
forma de alianzas con otras empresas del ramo el 6% además con empresas de otros sectores. Se
informa también del peligro de no establecer contactos así y la caída en demanda que puede
conllevar.
3.1. Digitalización a lo largo de la cadena logística

Los responsables de la cadena de valor que decidan embarcarse en el proceso de digitalización de
su empresa deben considerar no solamente las dificultades y retos de su propia área, sino de la
compañía al completo: los productos y servicios, el modo de interactuar con clientes proveedores y
socios, etc. En definitiva el definir cómo la gestión de valor ha de amoldar la digitalización es tan
importante como la propia agenda de transformación digital.
Incluso aquellas empresas que decidan no empezar la digitalización todavía, van a tener que
preguntarse a ser obligatorio que cada empresa se pregunte cómo esta va a afectar a su cadena
de suministro, qué activos van a ser necesarios, y que capacidades van a tener que ser poco a
poco desarrolladas.
Un ejemplo de la logística son aquellas compañías de transporte cuyo producto es el transporte de

bienes: ¿Sale rentable seguir disponiendo de una flota? ¿Se debería de dejar de vender peso y
kilómetros por alquilar capacidades? ¿Qué canales de venta y de control son más efectivos?
¿Existen servicios adicionales y complementarios que debería incluir en los paquetes? Son
algunas de las preguntas a las que la digitalización debería obligarle.
IT, servicios académicos, finanzas y seguros, comercio, energía y agua, maquinaria, químico y farmacia, automóvil, logística, salud,
otros.
MARCO DE TRABAJO DE LA CADENA LOGÍSTICA DIGITAL
Fuente: A.T. Kearney Analysis
3.1.1. Transmisión y cobro de órdenes

En 2016 un 53% de las empresas alemanas de logística utilizaban sistemas digitales para
comunicarse con sus clientes, ya fuera ofreciendo información o a través de sistemas integrados
de compra y cobro. Esta cifra aumenta hasta el 88% de las empresas con más de 50 empleados;
es decir, se observa una relación directa entre el tamaño de las empresas logísticas y su nivel de
digitalización. Las microempresas son así las que causan que los valores de conectividad sean
más bajos, fallando especialmente en el uso de redes sociales.
Podemos medir el grado de digitalización de la comunicación con los clientes a través de dos
vertientes: La recepción y gestión de órdenes de contratación y la emisión de facturas.
Respecto a la primera vertiente encontramos que el sector se encuentra atrasado respecto

al resto de industrias en términos de CRM16, un sistema que guarde y trabaje los datos de
los clientes y su demanda. Solamente un 31% de las empresas manejan uno de estos
sistemas integrados.
Si hablamos de la segunda vertiente podemos diferenciar entre B2C y B2B vemos que, por
volumen de empresas, el B2B parece más digitalizado, ya que un 47% emiten facturas
electrónicas en B2C frente a un 72% en el segmento B2B. Sin embargo esto solamente
refleja que el volumen de empresas que realizan envíos de tipo empresarial es mayor. Si
bien se observa que el tratamiento de la factura por lo general no responde a un método de
Customer Relationship Management

generación automático, esto es, 3 de cada 4 empresas mandan la factura en forma de

email o por correo, en vez de tener un sistema ERP que automatice este proceso.
Se ha registrado un incremento interanual del 6% de la participación en la facturación de las
empresas de logística con sistemas de venta online, llegando a suponer para estas el 34% del total
de sus ingresos. Este elevado aumento nos indica lo rápido que está creciendo el negocio de la
logística online para aquellas empresas con los medios indicados, pero a la vez lo mucho que
queda por hacer en términos de digitalización del sector.
El mercado de empresas de software que ofrecen soluciones de supply-chain está muy polarizado
y las 5 empresas líderes mundiales controlan ampliamente el mercado: SAP, Oracle, Salesforce,
Microsoft Dynamics y Verynt Systems. Especialmente la primera aparece como líder indiscutible
tanto por facturación como por resultados, aunque en el mercado mundial Salesforce sigue en
cabeza.
Un potencial avance en este tema es el provisto por la tecnología blockchain, que combina
criptografía, y gestión de datos y permite transacciones sin fricciones en los pagos ni
intermediación de un tercero, a la vez que coordina el acceso a los servicios y datos que ambas
partes transmiten. De este modo la hasta ahora necesaria confianza en las partes implicadas se ve
sustituida por la tecnología. Permitiendo que entren más actores a la transacción, siempre y
cuando satisfagan las condiciones blockchain.
3.1.2. Gestión del cargamento y de la flota

En la gestión de cargamentos y de la flota de transporte se están realizando grandes avances y el
mercado está cambiando muy rápidamente. Según un estudio de Capgemini Consulting17 las
empresas 3PL y 4PL son las que antes van a abrazar la digitalización logística y más están
invirtiendo en la gestión de flotas18. Estas empresas originan además la inmensa mayoría de
ingresos por logística contractual. Así Ralph Schneider-Maul, jefe de la gestión de la cadena de
suministro en Capgemini Consulting para Alemania, Austria y Suiza afirma que “Las redes
sociales, el Crowd-Sourcing y una mayor flexibilidad aumentan las posibilidades para proveedores
de servicios logísticos alternativos”. Hasta ahora solamente se hablaba estos dos modelos, sin
embargo la digitalización está haciendo surgir nuevos conceptos como el 5PL – que sumaría la
estrategia de digitalización logística y la consolidación inteligente de cargas entre diferentes
productos y empresas – e incluso el 6PL, añadiendo la inteligencia artificial a lo anterior.
Lo cierto es que aún queda bastante para que podamos ver a esta última, sin embargo se está
dejando ver el efecto del cambio en Alemania. En el siguiente gráfico podemos observar la
evolución de la facturación de las principales compañías 3PL de Alemania.
2017 Third-Party-Logistics Study. The State of Logistics Outsourcing. Capgemini Consulting

La flota de nuevos camiones matriculados en Alemania ha crecido a una media de 2,8% anual en los últimos años hasta los 1,98
millones de vehículos en 2015.
FACTURACIÓN DE LAS PRINCIPALES COMPAÑÍAS 3PL DE ALEMANIA

Millones de Euros
Fuente: Elaboración propia con datos de Estatista
Se observa una disminución de la cifra de facturación de las principales empresas en Alemania,

aunque debemos ser cautelosos al tomar los datos, ya que ésta se debe principalmente al
fortalecimiento del dólar estadounidense frente al euro, y a los bajos precios del petróleo, de
hecho, si eliminásemos estos efectos, el crecimiento de las 3PL rondaría el 4% de media.
Como hemos visto al inicio del estudio, el transporte por carretera predomina ampliamente en
Alemania frente a otros medios como el ferroviario o marítimo, y es aquí además donde existe una
mayor diversidad de flota. Es por tanto el área en el que la gestión de las flotas más importancia va
a tener, y debido a los estrechos márgenes y a la alta competencia, donde la digitalización va a
conllevar una mayor diferenciación entre las empresas. Esto se observa ya en las fusiones y
adquisiciones de los últimos años en el sector, de modo que el 59% de estas operaciones entre
empresas logísticas corresponden a la rama del transporte por carretera.
En total se registraron 91 operaciones de tipo M&A19 en 2016 en el sector y con participación

alemana, 31 más que en el año anterior. En segundo lugar podemos destacar también la
consolidación del sector de contenedores especialmente a través de las navieras Maersk y Hapag-
Lloyd. Esto nos indica la concentración que se está viviendo actualmente en el sector y cómo las
empresas más grandes y eficientes están absorbiendo a las más pequeñas. Ante esta tendencia
muchas empresas están externalizando su logística en sectores que hasta ahora eran típicamente
“in-house” como la gestión de los almacenes.
Esta estrategia de las empresas responde a la necesaria flexibilización de la red para atender a
una demanda variable y caprichosa. Existen así algunas ramas logísticas que se encuentran en un
estado muy avanzado de externalización, tal y como vimos al inicio de este estudio: Transporte
LTL (95,5%), transporte marítimo (95,2%), transporte aéreo (95%) y transporte exprés y de
paquetería (94,9%). Resulta obvio que el grado de externalización responde más a las
características concretas de cada segmento que a la digitalización (principalmente elevados costes
Mergers & Acquisitions

fijos y demanda variable), sin embargo nos da una idea de dónde parece más probable que se
invierta más en digitalización siendo estos los más copados por 3PL y 4PL.
En Alemania el negocio del forward digital está creciendo vertiginosamente y aprovechan los bajos
costes para ofrecer servicios adicionales, hasta tal punto que las líneas que antes separaban a los
diferentes actores logísticos se están desdibujando. Un ejemplo de ello es Saloodo, una start-up
crecida al amparo de DHL, la también alemana Instafreight y la británica Flexport ofrecen también
este tipo de servicios en sus plataformas. Todos ellos afirman poder lograr una reducción de los
costes logísticos, especialmente para PYMEs.
En el siguiente gráfico se realiza una comparación de los costes logísticos de una red fija frente a
una red flexible. Se comprueba que en la segunda, las curvas de coste tienen nula o escasa
pendiente, lo que las hace más manejables y predecibles en el tiempo. Otra ventaja es la
disponibilidad, ya que en principio es más fácil disponer de los activos y pasivos de cada centro de
coste.
COMPARATIVA DE LOS COSTES LOGÍSTICOS EN RED FIJA Y RED FLEXIBLE
Fuente: BVL
El papel que cumple la digitalización en este esquema es simplemente facilitar la comunicación y

abrir la puerta a la colaboración, creando así nuevos nodos que hasta ahora eran imposibles. Este
proceso tiene varias consecuencias que crean esta red flexible:
Aumento de los servicios ofrecidos: La flexibilización hace que aumente los servicios
complementarios ofrecidos, la capacidad de respuesta ante variaciones de demanda y la
personalización de los productos.

Desintermediación: La comunicación directa con clientes, proveedores e incluso

competidores, sustituye la necesidad de contar con un agente coordinador.
Consolidación de flotas y cargamento: gracias a esta mejora de la comunicación se logra
una mayor eficiencia a través de sinergias tanto en vehículos y equipamiento como en
carga.
Asset-light: Esto último hace que las empresas se centren en el núcleo de su negocio,
desprendiéndose de costes fijos (como vehículos) que suponen un coste demasiado
elevado.
Para cada uno de estos fenómenos existen diferentes ejemplos, para nuestro caso vamos a
mencionar el proyecto MoDe20. Comenzado en 2012 por DHL, Fraunhofer, Continental, Volvo y
otros pretende crear un camión activo en la predicción de mantenimiento. Por otro lado un ejemplo
que combina economía colaborativa y gestión del cargamento en Alemania es la empresa Colo21,
que entre otros servicios, ha creado los “Freight Procurement Groups” (Grupos de compra de
cargas). Con ellos se pone en contacto a diferentes compradores de productos similares para
optimizar y consolidar cargas.
3.1.3. Gestión de almacenes

Como hemos visto anteriormente, en la modernización de la gestión de almacenes de Alemania se
están dando varios procesos de modernización con dos objetivos principales: flexibilización y
aumento de la eficiencia. Para ello podemos identificar cuatro campos de mejora principales.
1. Gestión de inventario inteligente: A través de sensores en pallets y nuevos sistemas de

óptica que permitan conocer en todo momento la localización y el estado de los productos
inventariados.
Los RFID (Radio-frequency identification), es decir transpondedores o microchips) son un
gran ejemplo de la mejora que puede suponer. Además se trata de una tecnología madura
y conocida, y su coste ha disminuido enormemente en los últimos años, también en los
chips regrabables. De esta forma uno de estas etiquetas puede contener información de
peso, condiciones y volumen, de forma que el WMS le asigne un espacio concreto. Si esto
además se relaciona en tiempo real con el sistema de pedidos y producción, puede llevarse
directamente a la cadena de producción sin pasar por almacén y sin necesidad de
intervención humana.
Un case study que puede mencionarse en este sentido es el del Hospital Charité de Berlín,
uno de los mejores y mayores de Alemania, al implementar la solución de la compañía
Xerafy para la localización del instrumental quirúrgico.
Otro sistema que se está estudiando es mediante drones equipados con los mismos
sensores ópticos y que autónomamente controlen el inventario cada noche, evitando así el
tedioso inventariado anual.
Maintenance on Demand
2. Optimización de recursos: La interconexión de la maquinaria y los vehículos, unidos al

“machine learning” permiten un control mayor de la eficiencia de estos activos.
Con este sistema se puede averiguar qué activos están siendo sobre-utilizados y cuáles
tienen un rendimiento inferior. Como ejemplo proponemos la tecnología de la empresa
Swisslog y su proyecto “SmartLIFT” que permite controlar todos los movimientos de la flota
de máquinas elevadoras así como de los pallets que mueve. También tiene impacto sobre
el mantenimiento preventivo de las máquinas, detectando posibles fallos antes de que
estos se produzcan.
3. Empleados conectados: A través de los “wearables” el trabajador es capaz de hacer más

rápido o mejor su trabajo. No sólo eso, sino que todos los datos quedan registrados a
través de los aparatos hardware incorporados.
Uno de estos productos con más aceptación en Alemania ha sido ProGlove, un guante con
scanner incorporado que se ha incorporado a las fábricas de BMW. En la actualidad se
está trabajando en la utilización de exoesqueletos para los trabajadores de fábrica aunque
esta tecnología aún debe mejorarse para su incorporación masiva a almacenes y fábricas.
4. Gestión energética eficiente: En una fábrica la iluminación normal básica puede llegar a
suponer hasta el 70% del consumo de energía. A través de sensores se pueden integrar en
el sistema de climatización (HVAC) interruptores automáticos en función de la actividad.
Todos estos avances deben ir apoyados tanto por un sistema software capaz de extraer y analizar
datos correctamente, como por una plantilla de trabajadores que acepte estos cambios y sea
capaz de analizarlos adecuadamente. Este de hecho, va a ser uno de los mayores retos de las
empresas en el futuro: renovar a sus trabajadores al mismo ritmo que la tecnología.
3.1.4. Last-mile-delivery
La última parte de la logística (last-mile-delivery), en la cual el producto llega al cliente final,
adquiere una especial importancia en las entregas B2C. Esta última parte depende en gran medida
del trabajo, por lo que la digitalización parece a priori más complicada. De hecho un estudio del
CSCMP21 sugiere que en estos envíos el 28% de los costes de la operación son causados por este
último tramo de la operación. El aumento global del comercio y la concentración en las ciudades
encarnan nuevos retos logísticos. En B2B sin embargo, siendo mayor en número de envíos y más
concentrado, la logística tradicional continuará operando como en los últimos años, si bien se
puede hablar de implementaciones parciales de Last-Mile-Delivery dentro de las propias
instalaciones de las empresas, especialmente de las grandes fábricas.
Un estudio de la Universidad de Amberes22 de 2014 cuantificó estos costes y los simuló en

diferentes escenarios probando los métodos más efectivos de distribución. Se destaca así que el
21
Council of Supply Chain Management Professionals
Cost Modelling and Simulation of Las-mile Characteristics in an innovative B2C Supply Chain Enviroment with Implications in Urban
Areas and Cities. Roel Gevaers et al. 2014. Procedia - Social and Behavioral Sciences Magazine 125 ( 2014 ) 398 – 411
coste de enviar un paquete a un área rural puede suponer una media de 5€ más de coste marginal
que a una zona de alta densidad poblacional.
En Alemania están surgiendo muchas soluciones para enfrentar este cuello de botella,
normalmente en forma de start-up y asociadas a un sector concreto (hostelería, documentos,
prensa, viajeros…). Es decir, soluciones de nicho que, a pesar de compartir tecnología, parecen
ser la tendencia que va a dominar los próximos años. Un ejemplo es Delivery Hero que gracias a
su flota de ciclistas transporta comida desde los restaurantes en tiempos record. El gigante
Amazon por su parte sí está invirtiendo mucho para mejorar este área a nivel global, tanto en
formas de distribución (vehículos autónomos, drones…) como en logística anticipatoria23. En este
último campo es donde la digitalización puede tener más impacto: la capacidad de recolectar datos
concretos, junto con el uso intensivo de la tecnología móvil en las ciudades y los sensores en las
infraestructuras urbanas, combinados en el análisis de Big Data pueden recortar en gran medida
los tiempos de transporte, y en última instancia, trasladarse al entorno B2B. Otros campos de
investigación que se están desarrollando actualmente para mejorar este ámbito son:
Órdenes automáticas: Frigoríficos y otros electrodomésticos inteligentes (Smart Home) que

hacen la compra automáticamente cuando detectan falta de algún alimento o producto
(M2M).
Diferentes puntos de entrega: El objetivo es la entrega en el punto en el que se encuentre
el recetor, sea cual sea. Mientras tanto otras soluciones son la designación de un vecino
“friendly” como receptor sustituto, o la entrega en puntos de paquetería cerrados con clave
digital.
Entregas privada colaborativas: Personas no profesionales del transporte que entregan los
pedidos por un sistema de conveniencia (C2C).
La transparencia inherente a las empresas tecnológicas hace que sea realmente fácil para los
clientes comparar los precios ofrecidos por ellas. Es por esto que existe una tendencia a fidelizar a
los consumidores mediante el uso promocionado de una aplicación móvil. Se ofrece por esta vía el
seguimiento del envío y, en ocasiones, servicios como la relocalización del destino o el cambio de
la hora de recepción. Las empresas basadas en la economía colaborativa se fundamentan también
en la transparencia, y es por ello que se debe tener mucho cuidado en el país germano, grandes
empresas como Uber no han podido entrar completamente24 y otras plataformas que utilizan a
personas privadas para transportar bienes tampoco han logrado la licencia para operar en el
mercado germano.
Deben asimismo tenerse en cuenta las limitaciones de Alemania y de sus ciudades en este
aspecto. Como ejemplo el área metropolitana de Berlin: 5.500 Km. de carreteras públicas, 2.000
semáforos y más de 95.000 plazas de parquin en uso que hacen que en las horas punta los
vehículos tarden un 30% más de tiempo en llegar a su destino. Es decir, la instalación de la
sensórica necesaria para crear una “data pool” sería, a día de hoy, financieramente inviable o
Predicción de los pedidos en zonas densamente pobladas e iniciar el proceso logístico antes incluso de que entre la orden de
compra. Véase su “Treasure Truck” funcionando en Seattle

altamente insuficiente. Por otra parte las mencionadas regulaciones legales alemanas y las
restricciones por privacidad hacen que en este campo se avance de forma ralentizada. Esto nos
sugiere que las mencionadas soluciones nicho van a seguir dominando el mercado urbano,
existiendo un gran espacio de mejora en especial en la entrega a medios rurales.
3.1.5. Bolsas de carga

Las bolsas de carga digitales llevan desde los años 90 funcionando en Alemania y a lo largo de
estos años se han dado varios procesos de cambio. Algunas de ellas han desaparecido a través
de compras y fusiones mientras que otras han evolucionado hacia modelos de servicios 4PL
paralelos, principalmente de consultoría.
Existen dos modelos fundamentales de bolsas de carga: los denominados tablones de anuncios –
Schwarzes Brett - y las de subasta/retrosubasta – Auktion/Rückwärtsauktion -:
 En el caso delos tablones de anuncios, las ofertas consisten normalmente en licitaciones;

se ofrecen informaciones relativas a horarios, tiempo de disponibilidad de la mercancía,
punto de recogida y de entrega e información relativa a la carga, tal como volumen, peso y
tipo de la misma. A partir de estos datos la empresa logística o transportista puede tomar
contacto directo con el expedidor y eventualmente asumir un encargo.
 En el caso de la subasta/retrosubasta el oferente del encargo anuncia el precio máximo al
que está dispuesto a ofrecer el encargo; posteriormente los transportistas pujan por ofrecer
su servicio al precio más bajo.
A la hora de escoger una bolsa de carga son importantes los siguientes criterios:
1. Número de ofertas, usuarios activos y empresas de la red

2. Los costes; algunas bolsas exigen un importe fijo mensual, otras una combinación de importe
fijo y variable, en función del número de transacciones, otras sólo variable. Algunas son
incluso gratuitas.
3. Existencia de una línea caliente a un coste razonable; una línea de este tipo siempre es
conveniente para resolver los imprevistos que se presentan.
4. Plazo de prueba gratuito; la mayor parte de las bolsas ofrecen un plazo entre uno y tres
meses gratuitos, aunque sí se suele cobrar por transacciones, si estas tienen lugar.
5. Servicios adicionales: Algunas de las bolsas de carga están evolucionando hacia soluciones
integrales integrando diferentes servicios digitales para optimización de cargas o gestión de
almacenes.
A continuación se presenta una relación de las principales bolsas de carga alemanas. Todas ellas
ofrecen espacio para cargas por carretera, y algunas de ellas también otras modalidades. Por lo
general el transporte es estándar, pero algunas establecen sub-bolsas u opciones específicas para
transportes especiales (contratos de largo plazo, productos refrigerados, maquinaria especial,
granel, etc.)

PRINCIPALES BOLSAS DE CARGA USADAS EN ALEMANIA

Servicios Plazo de
Nombre Áreas de servicio Coste Usuarios
adicionales prueba
Europea,
Limitado gratis. 9,95
Beiladen No principalmente No n.d.
EUR/mes
Alemania
Europea,
Benelog No principalmente Europa Entre 50 y 150 EUR No n.d.
del Este
Europea,
Box24 Touren- principalmente
No n.d. n.d. 33.000
Börse conexión Europa del
Este
Consultoría de Global, principalmente Entre 100 y 350
Cargoclix No 17.000
pujas Europa euros
Kurierportal No Alemania Gratuito No n.d.
3, 6 y 12
Europea,
Entre 9,8 y 29,8 meses a
LKWonline No principalmente 50.000
euros al mes precio
Alemania
rebajado
4% del valor del
Logbay No Alemania transporte a partir de n.d. n.d.
400 EUR
Hansecargo No Europea n.d. n.d. n.d.
Diferentes
Shiply Compatible con Ebay Europea 102.334
porcentajes del coste
Acceso a la Alemania, Europa del
Schüttgut-Börse 49 EUR/mes 1 mes n.d.
Transboerse Este
Intermediación en No, pero
Entre 25 y 149 EUR
Teleroute facturas impagadas, Europea tienen una 70.000
al mes
planificación de rutas demo
Mediador de Entre 149,90 y
Timocom Europea 1 mes 38.500
licitaciones 399,90 EUR al mes
Europea,
Intermediación.
principalmente Entre 981 y 1308
Trans.eu. Digitalización de n.d. 35.000
conexión euros al año
procesos.
Europa del Este
49 euros al mes y 25
Acceso a la
Trans-boerse.com Alemania y Bélgica euros por el 1 Mes n.d.
Schüttgut-Börse
ingreso.
Soluciones digitales
Transporeon Global n.d. n.d. 100.000
variadas.
Mediación de depósitos
Transportbranche Alemania Gratuito No n.d.
y almacenes
Otras bolsas de carga extranjeras como Bargelink (NL), Cargotrans (UK) o Wtransnet (ES) también
operan dentro de Alemania.

3.2. Infraestructuras logísticas

La digitalización de la logística se encuentra claramente supeditada a las infraestructuras
disponibles. En Alemania se puede decir que todos los organismos públicos y público-privados
están realizando avances para modernizar y digitalizar sus centros. Es de resaltar esta cualidad en
la inversión en infraestructuras públicas, siempre se cuenta con un aparato de apoyo formado por
instituciones privadas que ayudan a canalizar y orientar estas inversiones para hacerlas más
productivas.
De esta manera vamos a acercarnos a las smart infrastractures a través de diversos ejemplos de
proyectos que se están llevando a cabo en Alemania.
3.2.1. Puerto de Hamburgo

El mayor puerto marítimo de Alemania, con 268.689 personas empleadas en Alemania y 138,2
millones de toneladas movidas en 2016 es también uno de los ejemplos mundiales de Smart-Port.
Tanto es así que ha sido elegida para probar la nueva tecnología 5G a principios de 2018.
El proyecto SmartPort Hamburg surge en 2011 de la colaboración entre las autoridades portuarias,
Deutsche Telekom y SAP y coordina aspectos económicos y ecológicos de tres vertientes: tráfico,
infraestructuras y cargamento. Desde entonces ha logrado incrementar la eficiencia en torno a un
12%, lo cual achacan a 10 logros principales:
1. Navegación en tiempo real: Cada uno de los miles de camiones que diariamente circulan a
través del puerto recibe un navegador personalizado. Este les informa al momento sobre
cualquier problema de tráfico, les guía hasta el punto exacto de carga y descarga o les
indica la forma más rápida de entrar o salir.
2. Energía ecológica: El suministro energético a cruceros a través de fuentes de energía
renovables procedentes del interior del país reduce la carga ecológica que la ciudad y el
mismo puerto deben de soportar.
3. Cauces inteligentes: Aquellos corredores más transitados se encuentran plagados de
sensores que informan de los nodos en tiempo real. Con la aplicación de un software sobre
estos datos es capaz de realizar un análisis y predecir dónde se van a producir fallos, de
modo que se puedan reparar o mantener antes de que quiebren.
4. Sensores móviles todo-terreno: Un sensor dotado de GPS instalado en la flota de vehículos
del puerto y capaz de medir magnitudes como la temperatura, la fuerza del viento, su
dirección o la contaminación.
5. Control inteligente: Toda la infraestructura y movimientos se controla mediante aparatos
móviles como tabletas o teléfonos móviles, de modo que todo queda registrado en un
sistema informático centralizado.
6. Depósito virtual: Con el objetivo de evitar la contaminación innecesaria de los camiones
semi-vacíos, esta plataforma pone en contacto a empresas de paquetería de modo que una
puede aprovechar el espacio sobrante del contenedor de la otra, aprovechando el espacio
de carga al máximo.
7. Monitor portuario: Gracias al software en tiempo real todos los actores, tanto en tierra como
en mar, están en todo momento al corriente del estado de las obras de reparación, las
posiciones de los barcos, la altura de los puentes y los calados, etc. Centralizado en un
comando intermodal se logra una conexión mucho más eficiente con el interior del país
tanto por carretera como por ferrocarril.
8. E-Movilidad: Aún en fase de pruebas se están desarrollando vehículos inteligentes y
autónomos a medida para el trasporte de personas y cargamento.
9. Aparcamiento inteligentes: Gracias a una aplicación móvil, conocer en todo momento
dónde están los aparcamientos libres
10. Energías renovables: Tanto la utilización eficiente de las instalaciones energéticas como la
generación de energías renovables se ponen a prueba y se investigan en el puerto.
Antes de este proyecto existió uno previo, el Hamburg’s Vessel Coordination Center, que empezó
a funcionar con éxito en 2015. Un centro de coordinación neutral para grandes buques que actúa
transversalmente a todas las empresas. Se basa así en centralizar los datos provistos por las
compañías para calcular los tiempos de rotación carga y descarga.
3.2.2. Aeropuerto de Köln/Bonn

El Flughafen Köln/Bonn se sitúa al sur de la Cuenca del Ruhr y emplea a 13.424 personas, cuenta
con 1.000 hectáreas y 2 terminales con capacidad para 14 millones de pasajeros al año. Los
movimientos de carga en los últimos años no han parado de crecer hasta 786.408 toneladas en
2016 (aumento del 3,8% respecto a 2015) y 19.605.893 de paquetes (10,4% más que en 2015).
Ha ganado 3 años consecutivos el premio Skytrax a “mejor aeropuerto regional”.
A través de alianzas con diversas empresas se han embarcado en varios proyectos para digitalizar
el aeropuerto. La principal se está llevando a cabo de la mano de T-Systems: a través de
dispositivos PDA los trabajadores registran todos los movimientos de la carga, se está tratando
que estos se puedan realizar mediante reconocimiento de voz. También se usa la Cloud de la
compañía de telecomunicaciones para relocalizar tanto antiguos como nuevos centros de
procesamientos de datos. También en esta nube se encuentra el AMS25 del aeropuerto que
controla, registra y coordina tráfico de personas y objetos.
Se está desarrollando al mismo tiempo una aplicación móvil, actualmente en fase de prueba,
diseñada principalmente para los pasajeros en términos de reducción de tiempos de espera y que
ofrezca servicios personalizados en tiempo real: plazas de parking reservables, ofertas individuales
en duty-free, información de cuánto tiempo de espera en cada checkpoint hay.
En general la tecnología empleada para este proyecto es relativamente conocida y no implica un

avance tecnológico demasiado grande. Incluso algunos sensores necesarios, como los escáneres
de QR individuales, se encuentran ya implementados y funcionando satisfactoriamente desde hace
tiempo. El mayor reto al que se enfrenta el aeropuerto, en palabras de Oliver Reindl, CIO del
Airport Management System

Aeropuerto Colonia/ Bonn, “convertir los sistemas de IT en consejeros de los diferentes

departamentos” para lo cual resulta necesario re-educar al personal.
Existen otras acciones llevadas a cabo por el aeropuerto que, si bien no emanan directamente de
la digitalización, serían muy difíciles de mantener sin un AMS correctamente integrado en la nube:
Así Colonia/BBonn cuenta con 13.000 módulos de paneles solares con capacidad para 2.400.000
Kwh, un ombudsman anticorrupción y diferentes procesos para integrar a los ciudadanos y las
empresas en decisiones estratégicas.
3.2.3. Carreteras inteligentes: Düsseldorf y Hamburgo

En el avance de las carreteras inteligentes se hace necesaria tanto la comunicación entre
vehículos (V2V) como entre vehículos e infraestructuras (V2I) basándose en el Dedicated Short-
Range Communications (DSRC). Sin embargo la falta de armonización en sistemas de frecuencia,
baudios y protocolos unidos al volumen estimado de datos, hacen que el consenso de la industria
automovilística se remita a la tecnología 5G como punto de partida. Actualmente existen debates
al respecto en Europa como el mantenido en torno a C-ITS (Cooperative Intelligent Transport
Systems)26
Sin embargo dos proyectos paralelos de smart roads en Alemania englobados en el marco de las
Smart Cities se encuentran en fase de prueba:
Proyecto UR:BAN: Proyecto de infraestructura cooperativa para el apoyo de los

conductores participado por los principales fabricantes de coches alemanes, universidades
de la zona y el Ministerio de Economía y Energía. A través de cruces y semáforos
inteligentes (Networked Traffic System) se controla y predice el tráfico en tiempo real
(Cognitive Assistance) y se trata de proteger a peatones y bicicletas (Human Factors in
Traffic).
Hamburger Smart Road: La primera carretera inteligente de Europa para llegar al primer
puerto inteligente. En colaboración de las autoridades portuarias con Cisco y con la
colaboración de AGT, Philips, T-Systems, Worldsensing y KiwiSecurity. Este proyecto se ha
unido al de Smart Port, convirtiéndose en el gran proyecto de digitalización de
infraestructuras europeo.

4. Apoyo institucional en Alemania
La digitalización en Alemania es un tema recurrente y los gobiernos e instituciones alemanas se

han propuesto avanzar en el tema a toda costa. Especialmente a raíz de los escándalos del diésel
en diferentes compañías de automóvil. Es por ello que se han anunciado diversas iniciativas que,
si bien no tocan tan directamente a la logística digital, si pueden afectarla enormemente en un
futuro próximo. La más importante es el anuncio a finales de 2017 de un fondo de 750 millones de
euros para la lucha contra el cambio climático, con proyectos como la sustitución de los parques
móviles de las ciudades por parques eléctricos.
Uno de los grandes logros sin embargo es la creación e impulso de los hubs digitales. Existen
varios en Alemania, iniciados por el Ministerio Federal de Economía y Energía para fomentar la
cooperación y la sinergia de start-ups, institutos de investigación y la industria en espacios
comunes y con especial enfoque a la digitalización. Desde 2010 son Dortmund-Ruhr y Hamburgo
las representantes oficiales de los centros de la logística 4.0 en Alemania.
LOCALIZACIÓN DE LOS PRINCIPALES HUBS DIGITALES ALEMANES
Fuente: Ministerio de economía y energía alemán
La idea principal es que a la iniciativa del gobierno se sumen empresas privadas, grandes y
pequeñas que aporten recursos e ideas para el desarrollo de nuevos proyectos, de los cuales ellas
mismas se puedan beneficiar. Se pretende crear de esta forma una red neuronal que englobe a
gobiernos, asociaciones, laboratorios, empresas, instituciones etc. y se convierta en un motor
autónomo de avance en investigación.

4.1. Logistic Hub de Dortmund

La ciudad de Dortmund en la cuenca del Ruhr es uno de los emplazamientos logísticos más
importantes de Alemania, con una infraestructura única de más de 900 empresas y renombradas
organizaciones científicas nacionales e internacionales dedicadas al sector de la logística.
Al desarrollo de este Hub, centrado en la digitalización de la cadena logística, ha contribuido en los

últimos años especialmente el instituto de investigación Fraunhofer especializado en ensayos e
investigación logística y forma parte de su núcleo junto al laboratorio de innovación “Servicios
híbridos para la logística”, el clúster de eficiencia “LogistikRuhr”, el “Industrial Data Space”27, y el
centro de competencia “Pyme 4.0”28 de Dortmund y los laboratorios de empresas29
Al mismo tiempo mantienen contacto y atraen a su red a cualquier nuevo actor de la zona, ya sean
universidades, semilleros de start-ups o laboratorios de empresas.
ESTRUCTURA DEL HUB DE DORTMUND
A pesar de que la iniciativa de creación del hub fue pública a través del Ministerio de Economía y
Energía, actualmente está completamente administrado por manos privadas. Es por ello que se
basa en un sistema de suscripción para mantenerse a través de “tókens”, trueque de fichas
digitales por espacio de trabajo e infraestructura, dirección y seguimiento del proyecto y un
contingente para innovación.
27
Asociación para la transformación digital y la transferencia de conocimiento a las empresas industriales.
28
Centro de competencia que provee servicios de información, consultoría, capacitación, certificación e implementación.
29
Espacio de cooperación de investigación concreta entre una empresa y el Instituto Fraunhofer.
Para facilitar la transición digital de las empresas han creado un nuevo concepto: el start-in. Similar
a la archiconocida start-up, en este modelo se crea una empresa (puede no tener una forma
jurídica diferente, pero debe ser un departamento con autonomía suficiente) que se traslada al
espacio provisto por el hub para acometer la digitalización, bajo la tutela de expertos del instituto
Fraunhofer. A lo largo de 10 fases se forma y se crea la estructura digital de la compañía que
culmina con la integración en la empresa y su posible escalabilidad para otras empresas,
convirtiéndose esta en un elemento independiente de la compañía inicial.
FASES QUE ATRAVIESA UNA START-IN EN EL HUB DE DORTMUND
Fuente: Traducción propia de de Digital Hub Logistics
De este clúster más de 20 proyectos anuales salen de este espacio de trabajo y terminan
implementándose y redundando en la mejora de las empresas y la industria.
A continuación vamos a ver algunos de las líneas estratégicas de proyectos en los cuáles está
embarcado el hub de logística, así como algunos ejemplos pasados de proyectos concretos.

LÍNEAS DIRECTIVAS DE LOS PROYECTOS EN EL HUB DE DORTMUND

Problema Objetivo Campos de investigación
La ultra- - Objetos logísticos inteligentes: Son capaces de
personalización de la relacionarse con su entorno gracias a la centralización
del control en el “Internet of Things”.
demanda está - Monitorización basada en imágenes: Control y
Creación de
extendiendo el uso de análisis automático de los objetos logísticos.
estructuras uniformes
Changeable las pequeñas series - Sistemas de transporte autónomos. Dentro de
y móviles entre almacenes e instalaciones logísticas.
Logistics como modelo de
infraestructura, flujo - Estructuras. La sustitución de acero por materiales
Systems fabricación. El ciclo de
de tecnología y flexibles permite crear unas estructuras logísticas
vida de los bienes se adaptables a las necesidades.
productos.
está acortando debido - Nodos logísticos dinámicos. Adaptación de las
a la incorporación de infraestructuras técnicas a las necesidades del
tecnología. momento. Nodos multifunción.
Los sistemas Individualizar la

- Simplicidad. El uso del software debe tener un diseño
informáticos de las planificación y accesible a todos los usuarios.
compañías siguen controlar las tareas - Comercialización. Las soluciones IT deben ser
Logistics-
siendo muy rígidos y como módulos capaces de extrapolarse a nuevos mercados y ofrecer
as-a- el mayor valor añadido posible al usuario
generalmente deben independientes. Los
Service - Eficiencia energética. La sostenibilidad ecológica
someterse a costosos servicios deben
debe estar concatenada a las herramientas
procesos de responder a unos
informáticas.
personalización. estándares comunes.
- Soluciones para conectar servicios logísticos y no

Los productos Gestión eficiente de logísticos (comercio, salud...) relacionados con los
consumidos son cada los recursos a la vez cambios demográficos.
- Mejoras en los sistemas de navegación e
Urban vez más variados, y la que se preserva la
incorporación de otras modalidades de transporte -
Supply cantidad demandada individualidad, tanto Integración de la electromovilidad en infraestructuras
de cada uno de ellos de información como urbanas.
más pequeña. de los productos. - Sistemas innovadores de transferencia de productos
a consumidores.
El transporte ha
Encontrar soluciones - Cadenas de transporte seguras utilizando redes
superado la capacidad multimodales que incrementen la estabilidad de la
alternativas que
Goods de las infraestructuras distribución.
permitan superar los
Transport logísticas. Las - Aumento de la capacidad y calidad de las
cuellos de botella instalaciones logísticas mediante planificación eficiente.
Manageme posibilidades de
mediante el - Simplificar y flexibilizar el transporte multimodal.
nt optimización
desarrollo de - Mejorar la calidad de la información con sistemas más
tradicionales han sido
sistemas software. transparentes y en tiempo real.
ya exploradas.
Más del 5,5% del - Desarrollo de soluciones para preservar recursos a lo

dióxido de carbono en Se estima que se largo de la cadena logística.
Environme la atmósfera se debe a puede reducir en un - Sistemas de medida estándar de la huella de
nt in Focus actividades 30% los gases carbono.
relacionadas con la contaminantes. - Refuerzo de la conciencia y de las certificaciones de
logística. las compañías en materia de sostenibilidad.

EJEMPLOS DE PROYECTOS PASADOS EN EL HUB DE DORTMUND

Proyecto Terminación Presupuesto Descripción
Investigación de nuevos flujos de material
Hub2Move 31.05.2015 3,3 M. de € en los almacenes para hacerlos más
flexibles y móviles
TiLO (Tracing Mediante el uso de cámaras y sensores
Intelligent Logistics 31.05.2015 2,1 M. de € eliminar el uso de los escáneres de
Objects) almacén
Nuevo método de facturación móvil en
Service Design Studio 31.10.2013 2,0 M. de €
tiempo real que proteja mejor los datos
ePOD@Home -
signierte Reparto de bienes de consumo utilizando el
31.05.2014 1,2 M. de €
Warenübergabe an der DNI electrónico
Haustür
Mejora de la gestión de puntos de carga
eBase4Mobility 30.06.2013 1,2 M. de €
para coches eléctricos
Desarrollo de software para mejorar la
Dinamic consolidation 31.05.2015 1,2 M. de €
consolidación de vagones de tren
Creación de una plataforma conjunta para
Safe Networks for
31.05.2015 3,5 M. de € todos los implicados en un transporte
Logistics
multimodal
Desarrollo de herramientas para medir el
ResIH 31.05.2015 1,2 M. de €
impacto ecológico en intralogística
Desarrollo de sistemas para recuperación y
Tray Cycling 30.06.2014 2,2 M. de €
reutilización de material de escoria
EJEMPLOS DE PROYECTOS ACTUALES EN EL HUB DE DORTMUND

Proyecto Duración Descripción
Desarrollo del trabajo industrial
Social Manufacturing and Logistics (SoMaLi) 14 meses centrado en la incorporación de la
tecnología
SmARPro - Smart Assistance for Humans in Despliegue de información técnica en
36 meses
Production Systems objetos mediante realidad aumentada
ILogTec - Intelligente logistische
Adaptar la logística a los nuevos
Produktrepräsentation für innovative 36 meses
avances en fabricación de vehículos
technische Fahrzeugkomponenten

4.2. Logistic Hub de Hamburgo

La buena accesibilidad de la ciudad de Hamburgo por vía fluvial, marítima, ferroviaria y por
carretera, hacen de esta ciudad un excelente emplazamiento logístico del comercio mundial y uno
de los mejores del norte de Europa.
En Hamburgo y alrededores se encuentran alrededor de 11.700 empresas con unos 395.000

empleados relacionados con el sector de la logística: desde especialistas en TICs, consultorías,
asesorías jurídicas, compañías de seguros y de servicios financieros, al servicio de la economía,
la investigación y la administración pública. Más de 500 empresas de Hamburgo se dedican
directamente a la logística, siendo la autoridad portuaria una de las principales.
Este hub se especializa en la logística marítima. Con la próxima creación de una incubadora
corporativa, el “Universal Spin-in”, este hub logístico digital pretende atraer a jóvenes
emprendedores y facilitar un fundamento estable para start-ups y start-ins en un ecosistema
digital.
Adicionalmente, se ha creado una agencia de expertos “Digital Hub Logistics” para que actúe
como coordinadora Twin-Hub entre ambos emplazamientos.
La estructura es similar a la del hub de Dortmund, pero se encuentra especialmente marcada por
la participación del Puerto de Hamburgo como uno de sus mayores impulsores.
Las líneas de proyecto que pretende desarrollar en relación a la logística son:
Sistemas de transporte inteligentes

Logística marítima
Logística urbana
Comercio electrónico
Intralogística
Impresión 3-D
Un proyecto actual en el que se encuentran inmersos en el desarrollo del proyecto SMILE - Smart
Last Mile Logistics. Utilizando a Hamburgo como laboratorio de pruebas, pretende reconvertir el
modelo de distribución de e-commerce.

4.2.1. La estrategia ITS – Intelligent Transport Systems

De acuerdo a las pretensiones de Hamburgo de convertirse en la ciudad que acoja el congreso
mundial de transportes inteligentes, se está llevando a cabo este ambicioso proyecto. Con una
perspectiva global de la logística se ha desarrollado una estrategia de la cual han surgido diversos
proyectos relacionados con la logística y la Industria 4.0. Un ejemplo es el SmartPORT
4.2.2. Algunos proyectos

Hamburgo ha puesto especial atención en la creación de diversas redes de colaboración
internacional. De esta forma está promocionando diversos encuentros y convenciones
regularmente entre actores de la logística. Algunos de los resultados de estas asociaciones han
sido:
EJEMPLOS DE PROYECTOS DEL HUB DE HAMBURGO

Recoge todas las innovaciones surgidas del Hub y dispone
LINDA - Logistik Innovation Bank de una plataforma para buscar y ofrecer socios, tanto
nacionales como internacionales
Desarrollo del eje Hamburgo - Escandinavia mediante las
Scandria2Act
nuevas tecnologías
Desarrollo de infraestructuras en el Báltico especializadas
GO LNG
en el transporte de gas natural líquido
4.3. Compañías e instituciones que forman el hub logístico

alemán:
Administración pública:
 Ministerio Federal de Educación e Investigación

 Ministerio Federal de Economía
 Gobierno del Land Renania del Norte-Westfalia
 Ministerio de Educación y Formación Continua
 Freie und Hansestadt Hamburg
 Autoridad portuaria de Hamburgo

Asociaciones:
 ruhr:HUB GmbH
 Asociación alemana de las TICs: Bitkom,
 EffizienzCluster Management GmbH:
 Logistik-Initiative Hamburg
A nivel político europeo, el EffizienzCluster actúa a través de la plataforma Europäische

Technologie-Plattform (ETP) Alliance for Innovation through Collaboration in Europe ALICE, de la
que ya hemos hablado
Institutos de investigación y centros de enseñanza:
 Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML Institutsbereich Unternehmenslogistik

 Universidad Técnica de Dortmund:
 http://www.dfg.de/en/funded_projects/current_projects_programmes/index.jsp
 https://www.leibniz-gemeinschaft.de/en/transfer/start-ups/
 https://www.helmholtz.de/en/transfer/technology_transfer/success_stories/
Empresas:
 Grandes empresas y pymes de servicios de logística
 Empresas de TICs para el sector de la logística
 Clientes representativos de servicios de logística: comercio, industria automovilística,

industria aeronáutica, industria electrónica, acerías
 Asesorías y consultorías de empresa

5. Oportunidades de negocio para

empresas españolas
El mercado de la logística digital se encuentra en crecimiento, y aunque aún no se sabe hasta

dónde va a llegar o hacia dónde, sí que se está viendo cómo poco a poco desplaza a la logística
tradicional. Por ello existen todas las oportunidades para las empresas españolas que quieran
presentar sus soluciones: ya sean wearables, plataformas o sistemas colaborativos, sensórica o
mejora de procesos, nuevos materiales para almacenes o soluciones de geolocalización, todo
puede funcionar.
Alemania ha experimentado ya las ventajas que la digitalización provee en determinados sectores,

especialmente en aquellos que, como la logística, tienen un gran elemento organizacional y de
gestión. Es por ello que la mejora de los sistemas, el cambio de la cultura empresarial y la
promoción de la digitalización ocupan un lugar destacado en todas las agendas políticas del país
desde hace años. La creación de diferentes hubs y su fomento y extensión hacia las empresas
privadas deben convertirse en un ejemplo y prototipo a seguir.
Como ya hemos dicho la logística se encuentra más avanzada que otras áreas industriales en su
recorrido digital, lo cual no significa que no haya espacio de mejora. De hecho puede considerarse
como una ventaja ya que al estar más introducido entre las empresas, su receptividad ante
nuevas propuestas es mayor. En palabras de Thomas Kirchner, fundador de ProGlove “Nos
sorprendimos de lo entusiasmados que se mostraron en BMW con nuestro prototipo desde el
momento en que lo presentamos”. Las empresas alemanas viven un auge de competidores chinos
y estadounidenses que están retando la hegemonía alemana de sectores clave. Las compañías
productoras de automóvil, farmacéutico y robótica están invirtiendo cada vez más en tecnologías
de mejoras de procesos, entre las que se cuentan los logísticos.
En el siguiente gráfico se observa cómo ha aumentado la inversión en I+D+i en los últimos años
en Alemania, y cómo casi el 70% de toda ella se realiza por parte de la economía. Evidentemente
todo el monto no se dedica a investigación logística, pero es representativa su estructura y el
aumento del gasto, que también redunda en el sector que nos ocupa.

EVOLUCIÓN DE LA INVERSIÓN EN I+D+I EN ALEMANIA Y SU ESTRUCTURA

Millardos de Euros
Fuente: Instituto de Estadística alemán
Por otra parte se puede afirmar que dentro de este mundo digital no importa tanto la procedencia
del producto, siempre y cuando tengan la posibilidad de comunicarse correctamente con él. En
palabras de Andreas Nettsträtter, miembro del Instituto de logística Fraunhofer “no hemos visto
que a las empresas les interese la procedencia, sino que la solución que contratan se ajuste a sus
necesidades”.
5.1. Perspectivas del sector

Como vimos al principio del estudio, al hablar de las megatrends, todo apunta a que el comercio
internacional va a seguir aumentando. La combinación del creciente comercio online con un
mayor porcentaje de usuarios, una cantidad esperada de tráfico mundial a través de redes móviles
de casi 12.000 petabytes en 2018, una mayor concienciación ecológica y una competencia en el
sector logístico cada vez mayor, nos hace pensar que la digitalización de la logística es un paso
obligatorio para todas las empresas.
Los grandes retos se centrarán en averiguar cómo a través de las nuevas tecnologías se pueden
mantener y mejorar los niveles de satisfacción de los consumidores, la fiabilidad de los envíos, y
los costes logísticos. En este sentido, siguiendo la tendencia mundial, probablemente veamos una
mayor individualización de las ofertas de transporte, para lo cual se hará imprescindible la
conexión directa e ininterrumpida entre los diferentes agentes de transporte. Otro reto resultará

del intercambio de datos, y cómo lograr a través de sistemas de ciberseguridad que las empresas
compartan los datos para optimizar transportes. Al mismo tiempo se espera que las empresas
clientes de los servicios logísticos sigan reduciendo los stocks de sus almacenes y que la logística
inversa y los embalajes sigan aumentando.
Diversos estudios estiman así que el mercado30 va a seguir creciendo a un ritmo anual global del
32,7% hasta los 41,3 billones de USD en 2021.
GASTO ESTIMADO EN SOLUCIONES LOGÍSTICAS CONECTADAS

Billones de Euros
Fuente: Marketsandmarkets, BI Intelligence
5.2. Barreras a las empresas

Las barreras de la logística digital, como en todo lo tocante a la digitalización, se diluyen, ya que
internet es una herramienta universal. También la barrera idiomática se vuelve algo más llevadera,
pues aunque las empresas alemanas siguen prefiriendo hablar alemán, en el caso de las start-ups
y las empresas acostumbradas a trabajar digitalmente, el inglés está más extendido.
Un elemento a tener en cuenta y que ya se ha tratado en cierta medida son estrictas las
regulaciones legales. En Alemania existe una gran cantidad de leyes federales, regionales y
ordenamientos destinados a proteger tanto a los ciudadanos como a los trabajadores del sector.
Es necesario por tanto hacer un exhaustivo análisis legal antes de emprender cualquier acción de
negocios en el sector, atendiendo a cualquier posible vicisitud. En este sentido la logística
tradicional se encuentra fuertemente regulada (por ejemplo las prohibiciones de circulación de
30
Entendido como soluciones en gestión de activos, seguridad de IoT, almacenes 4.0, gestión de redes, gestión de datos y análisis en
tiempo real.

camiones de más de 12T. por determinadas calles entre las 22:00 y las 6:00). Estas restricciones
contradicen en muchos casos la funcionalidad que debe impregnar a la logística. Este espacio es
el que cubren muchas nuevas empresas digitales con soluciones que tratan de sortearlas (este es
el caso de door2door, empresa berlinesa que trata de triunfar en el transporte de personas donde
Uber no pudo). Sin embargo es necesario advertir que probablemente se restrinja el marco legal
por cuestiones de privacidad y protección de datos, como así lo prevé el Libro Blanco de las
Plataformas Digitales. Este libro pretende actuar mediante 4 premisas principales:
1. Cambio gradual: La transformación digital debe ser controlada para reducir riesgos y que
el cambio tenga éxito entre la población.
2. Participación: La estrategia debe incluir a todos los actores económicos, especialmente a
las empresas. El sector público debe facilitar el acceso a todo el mundo.
3. Seguridad: El marco legal debe ser claro y crear un espacio seguro para la población civil
a través del control y vigilancia del medio digital.
4. Soberanía europea: Este proceso debe ser respaldado por todos los países de la Unión
Europea.
Si bien en Alemania este tipo de medidas se caracterizan por su lentitud y suelen llegar con
retraso en un panorama tan cambiante como el digital. En el ¡Error! No se encuentra el origen
e la referencia. podemos encontrar las principales leyes aprobadas que afectan al sector de la
logística y al sector digital.
Otra barrera a la digitalización resulta de la deficiente red de telecomunicaciones alemanas. Las

empresas digitales suelen operar en un ámbito nacional, sin embargo en medios rurales la
conexión puede resultar tan pobre que incluso la banda ancha no llega al 1Mbit/s. Actualmente
España tiene tanto una velocidad de conexión media (IPv4) como un promedio general de pico de
velocidad de conexión mayores que Alemania31, ya que existe una gran limitación estructural en el
cableado. Incluso en ciudades bien abastecidas puede haber problemas, debido a que el último
tramo de conexión entre el cliente final y el armario de distribución pasiva es casi siempre de
cobre, lo cual no permite aumentar el ancho de banda por encima por determinados valores. El
problema no parece que vaya a resolverse a corto plazo aunque hay planes de inversión de más
de 80 millardos de euros hasta 2025 para dotar al país de fibra de vidrio
Otro gran problema al que continuamente se enfrentan las empresas es a la falta de mano de
obra especializada. En este gran cambio digital se empieza a pedir por parte de las empresas
que sus trabajadores tengan conocimientos y sepan trabajar con robótica, big data, plataformas y
programación; lo cual no está resultando fácil. Estamos en una época en que las ciencias no son
tan populares para los estudiantes y faltan trabajadores cualificados en las áreas que los
alemanes llaman “MINT32” Pero también en la logística tradicional existen posiciones sin cubrir, los
31
15,5 y 84,4 respectivamente frente a 15,3 y 65,6 en el primer cuatrimestre de 2017 según el informe ”State Of The Internet”
publicado por Akamai.
32
Matemáticas, informática, ciencias naturales, e ingeniería.

conductores de camiones cada vez están más cotizados, al igual que los almaceneros con
conocimientos técnicos. A este respecto un estudio de PWC calcula sin embargo que en 10 años
muchas tareas logísticas estarán automatizadas y por tanto se reducirá su necesidad.
No hay que pasar por alto los recelos e inseguridad que la digitalización genera en un porcentaje
considerable de los usuarios. Si bien hemos visto que su aceptación está creciendo, las
transacciones a través de la red todavía generan una serie de problemas jurídicos como son los
referidos a su fiscalidad, la validez legal de los documentos comerciales electrónicos, los derechos
de copia y de propiedad intelectual o la prueba de identidad de las partes en la compraventa
online que causan recelos entre las empresas, especialmente las más pequeñas.

6. Recomendaciones
Como recomendaciones finales podemos enumerar:
1. Prepararse bien para la entrada al nuevo mercado: Estudiar a la competencia existente o

en su defecto a las soluciones sustitutivas y su evolución. Hablar con expertos y sondear la
acogida que un producto novedoso podría tener. Estar atentos en todo momento de la
evolución del mercado.
2. Aprovechar las oportunidades de colaboración: A través de empresas complementarias
se pueden realizar vínculos de colaboración tremendamente productivos. También gracias
a iniciativas europeas como el proyecto ALICE es posible entrar en contacto con empresas
europeas análogas que concuerden con la estrategia de expansión.
3. Utilizar nuevos recursos: La digitalización viene de la mano de la transparencia, y
muchas empresas ponen sus códigos a disposición del público para que desarrolladores y
empresas puedan utilizarlo; el Open API de Lufhansa es un ejemplo de ello. Sin embargo
existen muchos otros recursos que nos pueden ayudar y que están realmente a
disposición de todos, de los cuales en este estudio sólo hemos apuntado algunos.
4. Ciberseguridad: Ya hemos dicho que en Alemania la privacidad es un asunto muy
importante. Para convencer a los responsables de la necesidad del cambio tecnológico es
necesario que este venga apoyado por unas garantías suficientes de que sus datos van a
estar protegidos en todo momento.
5. Construir una interfaz “user-friendly”: Como hemos dicho, los gestores de las empresas
pueden ser reticentes a determinados cambios, sin embargo casi todo el mundo ha
realizado compras personales en internet. Acercando estos dos mundos y cuidando la
experiencia del usuario se pueden cosechar mejores resultados.
6. Comenzar la transformación de la plantilla: Los pasos de adaptación de la empresa
deben ser dados, como hemos dicho anteriormente, de forma gradual. Sin embargo es
necesario que ésta comience cuanto antes; la formación continua y el incentivo del
trabajador a interesarse por las nuevas oportunidades van a convertirse en un factor
determinante en el desarrollo de la empresa digital. Un análisis Gap puede ayudar a la
evaluación tras cada avance.
7. Pensar a medio y largo plazo: En este sentido es necesario que la empresa desarrolle
una mentalidad de futuro. Actualmente los cambios tecnológicos no tardan tanto en llegar
como hace unos años, por lo que incluso si a día de hoy son solamente hipotéticos,
debemos realizar un seguimiento activo de los desarrollos en la industria. A continuación

se presenta una tabla realizada por el gigante logístico DHL que recoge la combinación de
cambios más importantes que sufrirá la logística en los próximos 10 años, en términos
tecnológicos, y económicos y sociales. Se puede observar cómo corto plazo predomina la
colaboración horizontal, a medio la extensión de la sensorizacion y a largo la llamada
Internet of Things
TENDENCIAS DE LA LOGÍSTICA DIGITAL A CORTO Y MEDIO PLAZO
Fuente: DHL

7. Glosario
Siglas Significado Descripción

El objetivo de un 3PL es mejorar el desempeño de la
3PL Third-Party-Logistics cadena de suministro de su cliente desempeñando las
funciones de almacenaje y transporte de los productos
Operador logístico en la cual el fabricante delega por

4PL Fourth-Party-Logistics
completo la gestión de la cadena de suministro
5G Fifth Generation Quinta generación de tecnología móvil
Empresa logística que garantiza y desarrolla la gestión de
5PL Fifth-Party-Logistics la cadena de suministro a través de una estrategia de
digitalización logística
Desarrollo del 6PL incluyendo conceptos como la
6PL Sixth-Party-Logistics sostenibilidad medioambiental y tecnologías de
inteligencia artificial
Alliance for Logistics Plataforma logística europea dedicada al desarrollo de
ALICE Innovation through una estrategia para la investigación, innovación y
Collaboration in Europe desarrollo de mercado de la logística europea
Transmisión de información referente a transacciones
B2B Business-to-Business
comerciales
Estrategia que desarrollan las empresas comerciales para
B2C Business-to-Consumer
llegar directamente al cliente o consumidor final.
Modelo de negocio en la red que pretende relacionar

C2C Consumer-to-Consumer
comercialmente el usuario final con otro usuario final
Cooperative Intelligent Iniciativa europea creada en 2016 para fomentar la
C-ITS
Transport Systems movilidad interconectada
Customer Relationship Sistemas informáticos de gestión de relaciones con
CRM
Management clientes
Red de profesionales de la cadena de suministro que
Council of Supply Chain
CSCMP desde 1963 se dedica a desarrollar las carreras de los
Management Professionals
profesionales del sector.
Dedicated short-range Comunicación inalámbrica uni o bidireccional de rango

DSRC
communications corto o medio específico para automóviles

Sistema de códigos de barras adoptado por más de 100

EAN European Article Number
países y cerca de un millón de empresas
EDI Electronic Data Interchange órdenes automatizadas de compra

European Intermodal
EIRAC Consejo Europeo de Investigación Intermodal
Research Advisory Council
Sistemas de información gerenciales que integran y
Enterprise Resource manejan muchos de los negocios asociados con las
ERP
Planning operaciones de producción y de los aspectos de
distribución de una compañía
Europäische Technologie-
ETP Plataforma tecnológica europea
Plattform
Transporte que requiere de una sola carga de camión,
FTL Full Truckload
ocupándolo en su totalidad
Heating, Ventilating and Air
HVAC Sistema de climatización
Conditioning
IoT Internet of Things Interconexión digital de objetos cotidianos con Internet
Conjunto de soluciones tecnológicas de las

Intelligent Transport telecomunicaciones y la informática (conocida como
ITS
Systems telemática) diseñadas para mejorar la operación y
seguridad del transporte terrestre
LTL Less than Truckload Carga parcial de un camión
Intercambio de información o comunicación en formato de
M2M Machine to Machine
datos entre dos máquinas remotas
Material Requirements Sistema que planifica la producción y un sistema de
MRP
Planning control de inventarios
Solución informática empresarial que gestiona toda la
Product Lifecycle
PLM información del producto durante su vida útil, desde la
Management
primera idea de marketing hasta el servicio post-venta.
Sistema de almacenamiento y recuperación de datos

Radio-frequency
RFID remoto que usa dispositivos denominados etiquetas,
identification
tarjetas o transpondedores RFID
Proceso de planificación, puesta en ejecución y control de

las operaciones de la red de suministro con el propósito
SCM Supply Chain Management
de satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia
como sea posible

Parte del sistema de gestión de clientes (CRM) de la

SFA Sales Force Automation compañía, es un sistema que automáticamente archiva
todas las etapas en un proceso de venta
Proyecto del Puerto de Hamburgo para convertir a

SMILE Smart Last Mile Logistics
Hamburgo en líder de la "última milla"
Tecnologías de Información
TIC Denomina a cualquier forma de hacer cómputo
y Comunicación
Toneladas por Kilómetros Unidad de medida de carga, especialmente en logística
TKT
Transportadas aérea
Transportation Aplicación desarrollada para el manejo de la operación de
TMS
Management System transporte primario de carga en distancias interurbanas
Sistema de comunicación entre un vehículo y una
V2I Vehicle-to-Infrastructure
infraestructura
V2V Vehicle-to-Vehicle Sistema de comunicación entre dos vehículos
Warehouse Management Sistema de Gestión de Almacenes, o software

WMS
System especializado en la gestión operativa de un almacén

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 Destatis (2017). Unternehmen und Arbeitsstätten. Nutzung von Informations- und
Kommunikationstechnologien in Unternehmen. p.www.destatis.de.
 Trends and Strategies in Logistics and Supply Chain Management. Digital Transformation
Opportunities. (2017). BVL International.
 Monitoring-Report | Kompakt Wirtschaft DIGITAL 2017. (2017). Bundesministerium für
Wirtschaft und Energie (BMWi).
 Industry 4.0: Building the Digital Enterprise Transportation and logistics key findings.
(2016). PwC.
 Leistungszentrum-logistik-it.de. (2017). Publikationen Fraunhofer IML. [online] Available at:
http://www.leistungszentrum-logistik-it.de/publikationen.html .
 Cost Modelling and Simulation of Las-mile Characteristics in an innovative B2C Supply
Chain Enviroment with Implications in Urban Areas and Cities. Roel Gevaers et al. 2014.
Procedia - Social and Behavioral Sciences Magazine 125 ( 2014 ) 398 – 411

9. Anexos
9.1. Anexo I: Principales empresas de consultoría de logística

4.0 en Alemania
Fuente: ExpertON Group

9.2. Anexo II: Principales leyes que afectan al sector de la

logística y al sector digital
1. Handelsgesetzbuch (HGB) §407 bis §475h
2. Güterkraftverkehrsgesetz (GüKG)
3. Allgemeine Deutsche Spediteurbedingungen 2003 (ADSp 2003)
6. Logistik-AGB (L-AGB)
7. Vertragsbedingungen für Güterkraftverkehrs- und Logistikunternehmer (VBGL)
8. Allgemeine Geschäftsbedingungen der Bundesfachgruppe Schwertransporte und

Kranarbeiten (AGB-BSK)
9. Übereinkommen über den Beförderungsvertrag im internationalen Straßengüterverkehr

(CMR)
10. Warschauer Abkommen (WA)
11. Montrealer Übereinkommen (MÜ)
12. Einheitliche Rechtsvorschriften für den Vertrag über die internationale

Eisenbahnbeförderung von Gütern (CIM)
13. Haftungsübersicht Fracht- und Speditionsrecht Stand 10.2016
14. Gesetzentwurf für eine Novelle des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen
15. Weißbuch Digitale Plattformen
16. Recién reformada Telekommunikationsgesetzes

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2.2. Tendencias logísticas

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2.2.1. Megatrends exógenas

- Cambio demográfico: La esperanza de vida de Alemania a 2015 es de 81,09 años según el

- Sostenibilidad: A medida que nos acercamos a la “frontera del crecimiento6” crece la

2.2.2. Megatrends endógenas

RESUMEN DE LOS FACTORES QUE AFECTAN A LA LOGÍSTICA

Globalización - Deslocalización y Aumento tanto de la demanda como de la

Cambio demográfico - Envejecimiento

Nuevos estilos de vida -

Sostenibilidad - Mayor concienciación

Nuevos riesgos - Terrorismo

Cambio tecnológico – Digitalización y

Nuevos actores - Aumento de la

Internas Profesionalización - Especialización en Estrategia centrada en el núcleo de la

Concentración del sector -

Fuente: Elaboración propia

2.2.3. Tendencias en Alemania

PRINCIPALES TEMAS QUE LAS EMPRESAS ALEMANAS CONSIDERAN RELEVANTES 2012-

Oficina Económica y Comercial

2.3. La estandarización en la logística y gestión de la

Algunas organizaciones privadas dedicadas a la elaboración y aplicación de servicios mundiales y

2.4. Asociaciones y alianzas logísticas en Alemania

1. Logistics Alliance Germany (LAG): Iniciativa público-privada para poner en contacto a

2. CargoLine: Organización internacional con mayoría de empresas alemanas y 80 miembros

Respecto a las asociaciones que aglutinan a las empresas logísticas en Alemania:

1. Deutscher Speditions- und Logistikverband e. V. (DSLV): La Asociación Alemana de

Finalmente en el marco europeo cabe destacar el programa ALICE, un proyecto europeo de

2.5. B2B y B2C

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Electronic Data Interchange, en este caso órdenes automatizadas de compra

3. Logística digital en Alemania

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