Caso Diesel

Caso preparado por Andrea Baldo (Diesel SpA), Luca De Agostini (MBA 2006) y el Profesor
Fabrizio Ferraro, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión,

adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Julio de 2006. Copyright © 2006,
IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para
reproducirlo, diríjase a IESE PUBLISHING a través de www.iesep.com, o bien llame al
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de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia,
por registro o por otros medios. Última edición: 16/3/09 1 DG-1496 0-306-052 Diesel SpA:
creatividad y crecimiento en el sector de la moda (A) Un domingo por la tarde en enero de
2000, Renzo Rosso, de regreso a casa tras haber pasado el fin de semana practicando
«snowboard», pensaba en los principales problemas estratégicos que tendría que abordar
con el equipo directivo para definir el futuro de su empresa. Diesel había cosechado unos
resultados increíbles: desde sus inicios como fabricante de prendas de vestir en la
remota ciudad italiana de Molvena, Diesel se había convertido en una marca internacional
de ropa vaquera con ventas en los cinco continentes. Sus ventas habían crecido de
forma continua a un ritmo impresionante durante los años ochenta y principios de los noventa,
hasta alcanzar la cifra de 300 millones de euros (Anexo 1). Con un Ebitda del 12% del
volumen de ventas, la rentabilidad estaba en consonancia con la del sector y la
compañía era sólida desde un punto de vista financiero (Anexo 2). No obstante, el
crecimiento se había reducido progresivamente en los últimos tres o cuatro años, y
había pasado de unos porcentajes de dos dígitos a cifras más modestas, del 5-6%. La
decisión de vender al por menor Este documento es una de las 15 copias autorizadas para
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Diesel SpA: creatividad y crecimiento en el sector de la moda (A)
y abrir tiendas Diesel en los mercados clave resultó un reto más difícil de acometer de lo que
inicialmente habían previsto. Además, los rumores que aseguraban que el segmento de
ropa vaquera de diseño, sector en el que Diesel se estaba introduciendo con la venta
de vaqueros de hasta 150 dólares, estaba próximo a la saturación, hicieron que Rosso
se replantease por completo su posicionamiento en el mercado. ¿Debían seguir adelante
con la actual estrategia de distribución y de precios? Además, a Rosso le preocupaba que la
estructura organizativa existente no estuviera preparada para los retos que debía afrontar la
empresa. ¿Conseguiría realmente impulsar las ventas y reavivar el crecimiento? Historia de
la empresa Renzo Rosso Nacido en 1955 en el noreste de Italia, Renzo Rosso asistió a una
escuela de confección textil y, tras su graduación en 1975, comenzó a fabricar sus propios
diseños. En 1978, unió sus fuerzas a las de otros fabricantes de la región para fundar
el grupo Genius Group que, entre otras marcas, creó Diesel. Rosso explicó así la elección de
un nombre tan poco usual
1
: «Es breve. Es fácil de recordar. Y es una palabra que se pronuncia igual en todas
partes y resulta comprensible en todo el mundo». En 1985, Rosso se hizo con el control total
de Diesel comprando la participación de los otros socios. De esa manera se convirtió
en la única fuerza tras la marca y condujo a la compañía a una fase de expansión y
crecimiento notables. The Diesel Way Rosso quería crear una línea de ropa más dinámica e
imaginativa que las existentes en aquellos momentos. Para ello, contrató a diseñadores
jóvenes y sin prejuicios y les concedió una enorme libertad estilística, con la esperanza
de que creasen una línea perfecta para las personas que quisieran expresar su
individualismo en la forma de vestir. Diesel se convirtió en una marca líder en el
desarrollo de estilos, tejidos y métodos de fabricación, garantizando en todo momento
un excelente e innovador producto. Expansión internacional y «Street Couture» En 1991,
como parte de su nueva estrategia de marketing, Diesel lanzó una campaña publicitaria
internacional que ofrecía una visión irreverente de la vida moderna mezclada con una
fuerte dosis de ironía. Los anuncios de Diesel incluían tomas sobre aspectos tan diversos como
la homosexualidad, el control armamentístico, el tabaco y la religión. Ese tipo de publicidad
contribuyó a poner a la compañía en el mapa de la moda y convirtió a Diesel en una marca
de culto entre sus seguidores. Las ventas se 1
«We take you to the leader – Renzo Rosso Interview», Goldfarb, 1 de noviembre de 1998. Este
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vieron catapultadas desde los 79 millones de euros en 1991 a los 193 millones en 1994, lo que
resultó en una extraordinaria tasa de crecimiento anual compuesta del 32%. En los años
noventa, Diesel vendía menos del 20% de sus productos en Italia, ya que se centraba
fundamentalmente en el mercado europeo (Anexo 3a). En 1996, Diesel comenzó a
concentrarse en el mercado estadounidense, donde tenía fama de ser una «marca de
vaqueros atrevidos y extremados»
2
. En el año 2000, el mercado norteamericano ocupaba ya la cuarta posición en términos de
volumen de ventas (Anexo 3b). En 1998, el consejero delegado de Diesel para Estados Unidos
afirmó que la compañía tenía previsto limitar la distribución de su colección de moda más
vanguardista a algunas tiendas clave con buena imagen, así como a sus propios
establecimientos al por menor. Según sus declaraciones, Diesel también tenía previsto
abandonar su posición como marca de moda europea para convertirse en una «marca
de un estilo de vida» concreto
3
. En 1998, Diesel lanzó D-Diesel, una colección más popular, con el objetivo de ampliar su
base de clientes y lograr mayores volúmenes de ventas. Ese mismo año, Diesel
presentó StyleLab, que la compañía describió como «un nuevo paso en su evolución
de fabricante de vaqueros a diseñador de «street couture»
4
. La distribución, según la compañía, se limitaría a sus tiendas insignia o principales, a
algunos minoristas independientes y a grandes almacenes exclusivos. Los precios de la
línea eran un 25% superiores a los de la gama básica de Diesel y estaban al mismo nivel que
los de CK Calvin Klein y DKNY. El sector de la ropa vaquera El origen de los vaqueros En
1850, la fiebre del oro de California se encontraba en pleno apogeo y había una oferta
limitada de los artículos de uso cotidiano. Levi Strauss, inmigrante bávaro de 20 años
de edad, abandonó Nueva York y se instaló en San Francisco con un pequeño cargamento de
telas. Al poco de su llegada, un buscador de oro quiso saber qué vendía, y cuando Strauss le
contestó que lona para tiendas de campaña y cubiertas de vagonetas, el buscador le
espetó: «¡Hubiera sido mejor que trajeras pantalones!», y le explicó que no conseguía
encontrar pantalones lo bastante resistentes como para que le durasen. Así es que Strauss
hizo pantalones con la lona. A los mineros les gustaron los pantalones, pero se quejaron de
que la tela era demasiado rasposa. Por eso, Levi Strauss la sustituyó por una sarga de
algodón procedente de Francia llamada sarga de Nimes, que pasó a conocerse como «denim»
o vaquero. 2
«Diesel’s Next US Gear», Women’s Wear Daily, 13 de junio de 1996. 3
«Diesel gets dark and dirty», Women’s Wear Daily, 23 de enero de 1998. 4
«Diesel show will launch StyleLab», Women’s Wear Daily, 22 de septiembre de 1998. Este
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El sector textil y de la ropa vaquera El sector textil es un sector comercial consolidado y cíclico,
fuertemente fragmentado por canales de distribución, sexo, niveles de precios, clasificaciones y
preferencias del consumidor. El mercado de los vaqueros representa sólo un 10% de
todo el sector textil. En Estados Unidos, por ejemplo, este mercado ascendía a 135.000
millones de dólares en ventas al por menor, mientras que se estimaba que el de los
vaqueros era sólo de 17.000 millones. Los gastos en vestido y calzado como porcentaje del
total de los gastos de los consumidores habían venido reduciéndose en los últimos treinta años,
en parte a causa de la deflación persistente que con frecuencia propició el propio sector al
deslocalizar la producción a países con menores costes de mano de obra. Cada
segmento del sector se regía por unos principios económicos diferentes en cuanto a
cadenas de valor y, en el sector de los vaqueros, los fabricantes de prendas de vestir y los
minoristas ingresaban la mayor parte del valor de las ventas finales, mientras que los
fabricantes del tejido y los productores de algodón trabajaban con unos márgenes operativos
más exiguos (Anexo 6). A causa de la escasa complejidad de los procesos productivos
y la falta de protección de los derechos de propiedad intelectual de las tecnologías
asociadas a la fabricación, la capacidad de producción del sector se incrementaba de
manera continua, lo que comportaba un reducido margen de negociación para el sector
manufacturero. Los únicos obstáculos determinantes para entrar en el sector eran las
ventajas de escala, las marcas y el acceso a la distribución. El sector estaba muy
fragmentado, y los diferentes actores habían adoptado diversos modelos de negocio, que
iban desde la simple concesión de licencias a la más absoluta integración vertical. El canal
de distribución era uno de los elementos clave que diferenciaba a las dos categorías
de compañías principales: mayoristas y minoristas. Los mayoristas del vestido distribuían los
productos a través de otros minoristas, como por ejemplo grandes almacenes, mientras
que los minoristas vendían la ropa directamente en sus propias tiendas. Además de
diseñar y fabricar un producto para satisfacer los siempre cambiantes gustos del cliente,
los mayoristas también debían cumplir con los requisitos logísticos de sus diferentes clientes
minoristas, como el etiquetado, la forma de colgar el producto, los requisitos de
entrega, etc. Los mayoristas también debían negociar con sus grandes clientes
minoristas las responsabilidades en cuanto a venta y descuentos. Asimismo, los
directores de marketing tenían que ser capaces de ejercer su influencia en el canal de
distribución minorista para conseguir suficiente espacio en las estanterías o las mejores
ubicaciones en las tiendas. Los minoristas con integración vertical tenían que adquirir
experiencia en el sector inmobiliario para poder escoger, tasar, financiar, equipar y
mantener sus tiendas. Asimismo, debían desarrollar una excelente cadena de suministro y
tener capacidad de gestión de inventarios para trasladar los productos de las plantas de
fabricación a las diferentes tiendas de forma rentable y a tiempo. En el punto de
venta, era imprescindible una presentación del producto eficaz y publicidad «in situ»
sobre los puntos de venta. La capacidad para contratar, formar y gestionar los recursos
humanos para las tiendas era también fundamental. Por último, los minoristas debían
tener en Este documento es una de las 15 copias autorizadas para utilizar en el Management,
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cuenta toda una serie de factores para poder crecer, como los diferentes enfoques
geográficos (por ejemplo, tiendas multimarca frente a tiendas monomarca), estructura de
la propiedad (por ejemplo, titularidad frente a franquicia) y ritmo de expansión. En cuanto a
niveles de precios, el sector de los vaqueros estaba muy fragmentado y las diferentes
empresas, así como sus marcas, se concentraban habitualmente en uno de los
siguientes cuatro segmentos: de masas, moderado, de buena calidad y de diseño. En cuanto al
tamaño, la mayor parte del mercado pertenecía al nivel de precios moderado o de masas, en el
que operaban la mayoría de los minoristas con integración vertical y algunos grandes
mayoristas. Los segmentos de buena calidad y de diseño se caracterizaban por unos
productos con una mezcla más compleja de estilos, tejidos y mejor talle. Los artículos
con un mayor contenido de diseño se recompensaban con un nivel de precios superior,
pero el largo proceso de diseño exponía a las compañías a mayores riesgos comerciales. Las
empresas con niveles de precios moderados o de masas no cambiaban sus productos
con tanta frecuencia, y el menor contenido de diseño de sus artículos dificultaba su
diferenciación, lo que suponía niveles de precios inferiores. A finales de los noventa, los
gustos de los consumidores comenzaron a polarizarse hacia dos tipos de ropa: vaqueros
de diseño de gama alta (por ejemplo, Gucci, Prada o Polo) y de buena calidad (Diesel,
Tommy, Calvin Klein), por los que los clientes estaban dispuestos a pagar más a cambio
de un producto de moda y una imagen de marca; y vaqueros más funcionales como
mero producto de consumo (por ejemplo, Arizona o Rustler), en los que el precio era
cada vez más el factor determinante. Como resultado, las marcas de diseñadores y de
empresas famosas se habían hecho con una cuota de mercado significativa, en gran
medida en detrimento de Levi Strauss (Anexo 5).
La moda vaquera A principios de 1995, las marcas de vaqueros asociadas con diseñadores
como Versace, Giorgio Armani y Calvin Klein habían comenzado a crecer y ganar cuota de
mercado. Algunas marcas ya comercializaban productos de más de 100 dólares. En
1998, Women's Wear Daily, la revista comercial más influyente del sector, se mostraba
optimista en cuanto al crecimiento de ese segmento: «Se ha producido un giro radical desde el
vaquero básico de cinco bolsillos hacia el producto de moda. Las marcas de prestigio
están ganando cuota de mercado. Cuanto más diseño incluye una línea, mejores son
sus resultados. Ahora mismo, como gran almacén, tenemos que contar con las grandes
marcas. (...) Los vaqueros de marcas prestigiosas son un sector en fuerte crecimiento.
Los márgenes son correctos y se espera un gran crecimiento de todos los recursos. El cliente
busca marcas de prestigio»
5
. Por otra parte, según la empresa de estudios de mercado NDP Group, en 1998, más
del 97% de los vaqueros de mujer vendidos en Estados Unidos costaban menos de 50
dólares
6
. The Wall Street Journal apuntaba también que en Estados Unidos «las compras de ropa
informal cara tendían a desaparecer con el paso de la adolescencia. Los adultos se gastan
fortunas en trajes y 5
«Satus jeans gain momentum», Women’s Wear Daily, 15 de enero de 1998. 6
«$99 is magic price, according to vendors», Women’s Wear Daily, 4 de junio de 1998. Este
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vestidos elegantes, pero los artículos más informales los compran en Gap y Old Navy» (Anexo
13). Además, el producto tenía que ser mucho más sofisticado desde el punto de vista del
estilo, tejido y lavado para poder exigirse un precio extraordinario: «si realmente
quieres un producto con un lavado increíble y unas características interesantes
(...) eso se traduce automáticamente en un nivel de precios superior». A esos precios,
los clientes esperaban un producto exclusivo: «Una mujer dispuesta a pagar 175
dólares por unos vaqueros quiere ser la primera en marcar tendencias y determinar
que algo ya está pasado de moda (...) Cuando algo se vuelve demasiado popular,
dejan de ponérselo. El precio no tiene importancia, todo es cuestión de estilo. Quieren ir a la
última»
7
. Competencia Con motivo de la enorme fragmentación del sector en niveles de precios,
sexo, categorías y ámbitos geográficos, Diesel competía con un gran número de
empresas tanto a escala mundial como local. Entre los actores internacionales, teniendo
en cuenta su tamaño y posicionamiento diferenciado dentro del sector, Levi Strauss y
Vanity Fair Corp. competían en gran medida en el mismo nivel que Diesel, tal como
señaló uno de los máximos directivos de la compañía: «Desde 1992 teníamos la vista clavada
en Levi’s, porque con los 501 habían inventado los vaqueros como producto de moda». En
Italia, Diesel seguía de cerca el crecimiento de Replay. Levi Strauss Desde su invención en
1873, los vaqueros Levi’s se habían convertido en una de las marcas de mayor éxito y
más reconocidas en la historia del sector textil. Con unas ventas que superaban los
6.000 millones de dólares, Levi's no era sólo el fabricante de ropa de marca más grande del
mundo, sino también uno de los iconos globales más antiguos de Estados Unidos. A
pesar de un crecimiento de las ventas del 4,4% entre 1990 y 1998, la competencia
feroz había reducido la cuota del mercado de los vaqueros Levi's de un 48% en 1990 a un
17% en 1998. Sus productos, entre los que se incluían además de Levi’s las marcas Dockers,
Personal Pair (a medida) y Slates, se vendían en más de 30.000 establecimientos de
más de 60 países de todo el mundo. Si bien Dockers y Slates seguían vendiéndose
bien, el crecimiento de los modelos básicos había sido modesto debido a la
incapacidad de Levi’s de cambiar su imagen/diseño y atraer al mercado juvenil. Sólo en
1998, la empresa tuvo que cerrar once fábricas para conseguir equilibrar oferta y
demanda, y estaba previsto el cierre de otras once en 1999 y el traslado de gran
parte de la producción al extranjero. La imagen/el diseño no se habían modificado ni
actualizado para captar a los jóvenes. En consecuencia, los Levi's se estaban convirtiendo en
la marca de pantalones de «los padres». En 1999, Haas, descendiente del fundador Levi
Strauss, cedió su título como 7
«Premium jeans: small but growing», Women’s Wear Daily, 4 de junio de 1998. Este
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consejero delegado a Philip Marineau, ejecutivo de Pepsi. Por primera vez en la larga historia
de la compañía, la ardua tarea de modernizar este icono estadounidense fue asignada
a un ejecutivo que no pertenecía a la familia. VF Corporation Reading Glove and Mitten
Manufacturing Company, originariamente una empresa de fabricación de ropa de trabajo,
se fundó en 1889. En 1919 cambió su nombre por el de Vanity Fair (VF), salió a bolsa en
1951 y se convirtió en una corporación en 1969 tras la adquisición de H. D. Lee, su
primera marca de vaqueros, como reflejo de su diversidad. A finales de los noventa, VF
era el segundo fabricante de ropa de Estados Unidos, con unas ventas de 5.500 millones de
dólares, así como el fabricante líder de vaqueros en dicho país; con sus marcas principales
(Lee, Rustler, Wrangler y Britannia) se había hecho con un 27% de la cuota del
mercado. Todas sus marcas pertenecían a los segmentos moderado y de masas del
mercado. Como resultado de sus continuas innovaciones, velocidad de fabricación, flexibilidad
y continuo análisis del mercado de clientes (por ejemplo, cada mes se estudiaban 50
grupos de clientes diferentes para mantenerse a la vanguardia de las tendencias de los
consumidores), VF Corporation fue nombrado en 1998 el mejor fabricante de ropa de Estados
Unidos por la revista Industry Apparel. Replay Replay se fundó en 1978 por Adriano
Goldschmied, gurú italiano de los vaqueros y cofundador de Diesel antes de vender su
participación a Renzo Rosso. Inspirándose en los tradicionales pantalones y monos de
trabajo vaqueros de los años cincuenta y sesenta, Replay los resucitó y los completó
con una hilada por doble anillo y nuevas técnicas de lavado. En 1985, Replay abrió su
primera tienda basada en un concepto muy estadounidense: las antiguas tiendas rurales
del oeste americano. Ya fuera en Milán, Hong Kong o Atenas, al entrar en una tienda
Replay Country Store se tenía la sensación de haber sido transportado al nostálgico mundo de
«La casa de la pradera» o «Easy Rider». A los clientes de ambos lados del Atlántico les resultó
difícil resistirse al concepto, y a mediados de los noventa Replay ya era una de las
empresas de ropa deportiva y vaquera de mayor crecimiento en Italia, con un agresivo
plan de expansión. En 1995, abría una nueva tienda cada diez días
8
. No obstante, en unos pocos años, el crecimiento perdió vigor, especialmente en
Estados Unidos: «Tenemos costes más altos (desde la producción hasta el transporte, los
aranceles de importación, los tipos de cambio y otros gastos) que suponen que no podamos
aplicar una política de precios competitiva en Estados Unidos», comentó Buziol, consejero
delegado de Replay, en una entrevista concedida en 1998
9
. Los vaqueros de Replay se vendían justo 8
Página web de la empresa www.replay.it.
9
«Italians refocus in U.S. jeans race», Women’s Wear Daily , 23 de abril de 1998. Este
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por debajo de los 100 dólares en Estados Unidos, una cantidad ínfima en comparación con los
vaqueros de diseño europeos, pero mayor que la mayoría de los vaqueros iniciales de
las marcas de prestigio (como Calvin Klein), que se vendían a partir de 48 dólares. La
compañía abrigaba la esperanza de que el cliente estadounidense estuviera dispuesto a
pagar un precio extra porque el producto estaba fabricado casi íntegramente en Italia,
con la calidad y diseño que eso implicaba. No obstante, el consejero delegado admitía
que el futuro de Replay en Estados Unidos pasaba por la creación de una empresa
mixta con socios locales que pudiesen fabricar el producto para el mercado local. En
1999, los ingresos totales de Replay se situaron ligeramente por debajo de los 200 millones de
euros. Diesel SpA en el año 2000 Productos Líneas de productos En el año 2000, la oferta de
productos de Diesel se distribuía en cinco líneas diferentes: Diesel – Amplia
colección de prendas para hombre y mujer fabricadas principalmente en tela vaquera,
llenas de detalles únicos y con nuevos tipos de lavado, tratamientos y acabados. Su gama
de vaqueros de cinco bolsillos incluía 40 tipos de modelos diferentes y 50 tipos de lavado.
D-Diesel – Una submarca más popular lanzada en la primavera de 1998 con el
objetivo de ampliar la base de clientes y obtener mayores volúmenes de ventas. Diesel
StyleLab – Una colección de gama superior para hombre y mujer con mayor contenido
de moda, pionera en diseño, tejidos e innovación del producto. Diesel Kids – Línea de ropa
para niños y adolescentes de entre 2 y 14 años de edad. Esta línea se basaba en las
innovaciones estilísticas de las líneas principales, que se extrapolaban al mundo de los niños y
los adolescentes. 55DSL – Colección de ropa deportiva atrevida e
independiente, prendas que desafían la gravedad para los amantes de los cada vez
más populares deportes de riesgo y acción, y pensada también para las nuevas
generaciones. En 1997, con vaqueros a partir de unos 90 dólares, los vaqueros de
Diesel ya casi tenían los mismos precios que marcas de diseño como CK Calvin Klein Jeans,
Guess y Polo (a pesar de que esas marcas también comercializaban modelos básicos
de cinco bolsillos por 48 dólares). Participantes en grupos de análisis en Reino Unido
indicaron que Diesel era «una marca cara, por encima de los precios habituales
estándares y similares a los de la ropa de diseño», si bien la mayoría creía que los precios
estaban justificados por la «calidad individual de las prendas». Para muchos de ellos,
los artículos de Diesel eran «más caros de lo que estarían dispuestos a
gastarse normalmente en ropa». En 1998, al opinar sobre el posicionamiento de Diesel
en lo Este documento es una de las 15 copias autorizadas para utilizar en el Management,
referente a precios, una fuente del sector argumentó que «no hay en el mundo unos
vaqueros de 99 dólares cuyas ventas superen los 60 millones. Si Diesel quiere alcanzar sus
objetivos, va a tener que acabar sus existencias y bajar a un nivel de precios
aceptable. Este es un sector que se mueve por los precios». En 2000, 100 dólares era un nivel
de precios aceptable. ¿Acaso era posible subir aún más los precios? «200 dólares sería, sin
duda, demasiado en estos momentos», afirmó Rosemarie Pullano, directora de ventas de
vaqueros Diesel para Estados Unidos en el año 2000. «Pero hace cinco años, cuando
empezamos con este nivel de precios, la gente nos decía: “En Estados Unidos nunca
venderéis vaqueros a 100 dólares”»
10
. Actividades Organización, procesos y cultura En el año 2000, la sede de Diesel seguía
ubicada en Molvena, en el noreste de Italia, si bien ahora gestionaba catorce filiales
íntegramente de su propiedad en Europa, Asia y América y daba trabajo a más de 2.000
personas en todo el mundo. A pesar del crecimiento experimentado en los noventa.
Renzo Rosso quería asegurarse de que quienes trabajasen para Diesel tuviesen no
solamente la formación y capacidad apropiadas, sino, lo que era aún más importante,
el espíritu adecuado para mantener viva la cultura de creatividad e iniciativa de la
compañía. De hecho, a pesar del crecimiento de la empresa, Rosso seguía participando en
el proceso de selección de los nuevos empleados: «Siempre ha habido una atmósfera familiar
en la compañía, desde sus inicios hasta la actualidad. Todos los que trabajan para
Diesel han sido seleccionados personalmente por mí: mi filosofía es contratar a
personas con las que siento que existe una conexión. Eso no significa que no
seamos profesionales, pero mantenemos este increíble espíritu de equipo cuando
trabajamos juntos. Sin ese espíritu, nunca hubiéramos alcanzado el éxito que tenemos
hoy. Al principio, la idea de Diesel surgió de mi cabeza, pero eso ya no es así. No me gusta
decir “yo hice tal cosa", sino que prefiero utilizar el nosotros. Sé que hoy Diesel puede funcionar
sin mí»
11
. En 1994, Diesel comenzó a comprar sus distribuidores internacionales y a integrarlos
en la organización como filiales controladas por completo. A Renzo Rosso no le
gustaba mantener a los fundadores de esas empresas como jefes de las nuevas filiales, y para
esos puestos contrataba a ejecutivos profesionales con experiencia significativa en sectores
distintos al de la moda; por ejemplo, el director para Reino Unido procedía de Procter &
Gamble, mientras que para Países Bajos contrató a un exdirectivo de Colgate. Los
nuevos directores de las filiales en los diferentes países trabajaban no sólo en los objetivos de
ventas, sino también en la definición de las directrices estratégicas, los planes de negocio y los
procesos estandarizados. Uno de ellos, que había dejado su 10
«Denim’s no-man’s land», Women’s Wear Daily, 3 de febrero de 2000. 11
«We take you to the leader», entrevista con Renzo Rosso, Interview 86, vol. 28, nº 11, 1998.
Este documento es una de las 15 copias autorizadas para utilizar en el Management,
DG-1496
trabajo en Levi Strauss para convertirse en director de una filial de Diesel, recordaba
que al principio había sido difícil saber cuándo empezarían o acabarían las reuniones, y que el
proceso de toma de decisiones estaba centralizado y no siempre era lo bastante rápido. Sin
duda, Diesel había estado funcionando de una manera bastante informal, sin demasiada
estructura ni procesos. La mayoría de las decisiones clave las tomaban los máximos directivos,
y Rosso participaba personalmente en las decisiones creativas y empresariales más
importantes. En la segunda mitad de los noventa, Diesel comenzó a contratar a algunos
directores con experiencia y a asignarles funciones de importancia en la cúpula
directiva. Uno de los máximos ejecutivos que había participado en ese proceso recordaba
que tomar esa decisión no había sido fácil, ya que la compañía había surgido de la nada a
partir de la iniciativa de un grupo de amigos que nunca habían tenido que hacer hueco a
extraños en la organización, y la política hasta finales de los noventa había consistido en
ascender al propio personal de la empresa. Uno de esos veteranos, que había
empezado a trabajar en Diesel en 1985 como director de almacén y que en el año 2000 ya
era el director de ventas de toda la empresa, recordó que inicialmente todos tenían que
hacer de todo, y apuntó que «afirmar que (a finales de los noventa) Diesel se
encontraba en pleno proceso de reestructuración o reorganización implicaba que había
existido una organización previa... ¡y eso no era cierto! Se trataba, sencillamente, de la
primera organización que se creaba dentro de la empresa». Otro miembro de la cúpula
directiva señaló que: «Al principio no éramos demasiado proclives a las novedades y se
lo hicimos pasar bastante mal a aquellos pobres directores, adoptando la típica actitud
de “¡ahora me vas a enseñar qué sabes hacer mejor que yo!"». Diseño El diseño de Diesel
no seguía las tendencias establecidas. En gran medida, no le afectaban las novedades
pasajeras frecuentes en los círculos de la moda; se trataba de un diseño innovador y, en
ocasiones, un tanto radical, pero siempre mostraba una cuidadosa atención al detalle y
a la calidad en la selección de los materiales y establecimiento de las técnicas de
producción. Las colecciones de Diesel siempre procuraban adelantarse a las tendencias,
en lugar de responder a ellas. Renzo Rosso siempre insistía en el carácter único del
proceso creativo de Diesel y en su relación con la cultura joven: «Nosotros nunca miramos
otras marcas en busca de inspiración. A nosotros nos inspira lo que vemos en la calle, los
nuevos movimientos, los jóvenes, lo que vemos en las discotecas»
12
. El «Centro Stile» (departamento de diseño) respondía directamente ante Renzo Rosso, y
disponía de una considerable autonomía para escoger la temática creativa y traducirla en una
colección. Los diseñadores, un grupo de jóvenes talentos de todo el mundo, trabajaban
literalmente codo con codo en un enorme espacio abierto, buscaban la inspiración en
los lugares más impredecibles y volvían con nuevas ideas de sus «expediciones de
investigación». El director de diseño, Wilbert Das, explicaba que «en esas expediciones los
diseñadores compran ropa, libros, revistas, música, postales, todo
12
«We take you to the leader», entrevista con Renzo Rosso, Interview 86, vol. 28, nº 11, 1998.
Este documento es una de las 15 copias autorizadas para utilizar en el Management,
lo que les llama la atención, cualquier cosa que les aporte nuevas ideas. Cuando regresan, lo
tiran todo al suelo y lo revuelven. Entonces lo cuelgan todo de un riel y comienza la
temporada»
13
. La colección de cada temporada contaba con 1.200 combinaciones de colores, estilos
y tejidos. Los diseñadores supervisaban todo el proceso creativo y trabajaban con los
directores de producto para que los nuevos artículos pasasen a producción y ventas.
Los diseñadores eran, por tanto, libres para dirigir sus impulsos creativos hacia nuevas
direcciones. Eso se traducía, temporada tras temporada, en líneas de ropa siempre
sorprendentes para los clientes, si bien no siempre de éxito. Al opinar sobre la
creatividad de Diesel, uno de los máximos directivos de la compañía apuntaba que la
empresa era tan rápida y revolucionaria a la hora de mostrar a los clientes las nuevas
tendencias que no siempre se beneficiaba por completo de la difusión de dichas
tendencias en el mercado general, ya que cuando eso sucedía los diseñadores ya
habían superado ese punto y las colecciones de Diesel nunca proponían dos veces lo mismo.
Fabricación La mayor parte de la producción de Diesel se había subcontratado a pequeñas y
medianas empresas de la región. La producción de vaqueros, su producto básico, se
llevaba a cabo exclusivamente en Italia. Renzo Rosso era un ferviente partidario de
mantener la producción a nivel local. «He viajado por todo el mundo. He fabricado en
treinta países diferentes, y no he conseguido encontrar nada parecido a nuestros
productos de fabricación nacional»
14
. El desarrollo y los prototipos de las prendas vaqueras se realizaban en la propia empresa, que
orquestaba y coordinaba de manera centralizada el proceso de fabricación que más tarde
ejecutaban los proveedores locales. Diesel compraba el tejido y los accesorios, los
almacenaba e incluso organizaba la logística de los proveedores. Los elaborados e
innovadores lavados que caracterizaban las prendas vaqueras de Diesel los
desarrollaban diseñadores y especialistas de la empresa, si bien el proceso de lavado
lo llevaban a cabo lavanderías industriales locales independientes. Para los productos que no
incluían tela vaquera, Diesel confiaba en mayor medida en la subcontratación, y trabajaba con
fabricantes de ropa de Turquía, España, Marruecos, Grecia, Portugal e incluso de
Extremo Oriente. Marketing Renzo Rosso no creía en los estudios de mercado. Como
resultado, hasta principios de los noventa Diesel ni siquiera contaba con departamento de
marketing. En 1992, Johan Lindberg, un antiguo importador de Suecia, se convirtió en el
director de marketing de Diesel, y la compañía inició su transición hacia la filosofía del
marketing. Diesel pasó de centrarse en los productos, con acciones limitadas en lo
referente a la gama de productos y niveles de precios básicos (inicial – medio – alto),
a convertirse en una empresa guiada por los principios del marketing y que recurría a
conceptos nuevos y más sofisticados (posicionamiento, marca, análisis competitivo, etc.).
13
Polhemus, Ted, «Diesel», World Wide Wear, Nueva York, ed. Watson-Guptill Publications,
1998. 14
«Pride versus profits: Italian makers confront offshore production», Women’s Wear Daily, 18 de
marzo de 1997. Este documento es una de las 15 copias autorizadas para utilizar en el
Management, Marketing, Aparicio, 2014-2015, 2015-01-15
DG-1496
Diesel SpA: creatividad y crecimiento en el sector de la moda (A)Comunicación La primera
campaña de comunicación internacional se lanzó en 1991 y pronto se convirtió en un
objeto de atracción y debate en los medios de comunicación. Desde sus orígenes, la
comunicación de Diesel había sido irónica y provocativa, e incluso políticamente
incorrecta. Así, por ejemplo, algunas revistas rehusaron publicar su campaña de 1993
«Finding Balance in Life», que sugería irónicamente a los lectores «Fumar 145 cigarrillos
al día» (Anexo 14). Las campañas de Diesel no se centraban en sus productos, y de hecho
sólo algunos clientes versados sobre moda sabían que detrás de esas campañas se
ocultaba una empresa de ropa. «For Successful Living» fue una serie publicitaria
galardonada con varios premios y que se erigió en el puntal de las campañas de
comunicación de Diesel, hasta tal punto que se convirtió en parte integral del logotipo de la
empresa. La campaña parodiaba las marcas que atribuían estilos de vida irreales a sus
productos. Desde 1993, la empresa había ganado multitud de galardones, incluyendo
dos premios Grand Prix en el Festival Internacional de Publicidad de Cannes y el Clio
Award de oro. En 1998, Renzo Rosso ganó el premio al Anunciante del Año en Cannes.
Desde 1998, la comunicación de Diesel se había centrado más en los productos. En
palabras del director de comunicación y publicidad internacional de Diesel: «Necesitábamos
acercarnos más al cliente para poder explicarle el producto [...] Con el tiempo, nos gustaría que
nuestros anuncios se centrasen en un 80% en el producto y en un 20%, en la imagen.
Actualmente se centran más en qué hacemos y no en quiénes somos en realidad.
Siempre hemos invertido aproximadamente un 7% de nuestras ventas en publicidad. Le
pedimos a cada uno de nuestros distribuidores que invierta un 5-7% adicional de sus
ventas en publicidad. Siempre hemos creído más en invertir en calidad que en cantidad,
razón por la cual no hemos aumentado esos porcentajes». Distribución Inicialmente, Diesel
únicamente distribuía sus productos a través de tiendas minoristas multimarca y grandes
almacenes. Internacionalmente, Diesel trabajaba a través de distribuidores
independientes. En 1994, Rosso decidió mejorar el control de la distribución de la
marca fuera de Italia y comenzó a adquirir distribuidores independientes,
empezando por Europa. Como consecuencia, se crearon filiales de Diesel en diferentes
países, y ese importante paso permitió a la empresa aumentar su penetración en los
mercados internacionales. La primera y tímida tentativa de introducirse en el comercio
minorista tuvo lugar en 1982 con la apertura de una tienda que vendía directamente de
fábrica en Molvena. Sin embargo, la verdadera aventura minorista comenzó en 1996 con la
apertura de sus tiendas principales en Nueva York, Londres, San Francisco y Roma, así
como de tiendas monomarca (desde Santa Mónica a Milán, desde París a Amberes),
pero no fueron unos inicios fáciles, tal como reconoció Rosso en una entrevista en 1997
15
: «El comercio minorista es duro. No se parece en nada a la venta al por mayor.
Siempre tienes que tener en mente al cliente final (...) y ya no se trata puramente de
una 15
«Italian refocus on U.S. jeans race», Women’s Wear Daily, 23 de abril de 1998. Este
Aparicio, 2014-2015, 2015-01-15
cuestión de hacer ropa fantástica y venderla. Necesitas estudiar los hábitos de
consumo, posicionamiento de los productos en la tienda y comercialización visual». Las tiendas
tenían que convertirse en el «vehículo ideal para trasladar el concepto de Diesel a la vida en
su totalidad, proporcionando suficiente espacio para mostrar todas las colecciones de
Diesel». Aunque cada tienda individual era única, todas compartían una atmósfera similar y el
Centro Stile supervisaba el desarrollo de los conceptos minoristas. Las tiendas
contribuyeron a que los departamentos mayorista y minorista de Diesel creciesen
simultáneamente, ya que permitieron reforzar la imagen de la compañía y aumentar el
conocimiento del producto por parte de los clientes. Hacia finales de 1999, Diesel contaba
con 38 tiendas en todo el mundo que generaban el 8% de su volumen de ventas (Anexos 9-10).
Sin embargo, los costes relacionados con su estrategia minorista no eran despreciables: de
media, una tienda de Diesel normal medía unos 400 m
2
, mientras que una tienda principal contaba con al menos 800 m
2
. Los costes de establecimiento ascendían a un promedio de 1.500 euros/m
2
. En función del país, se requería una comisión de fondo de comercio adicional (por una
ubicación preferente y una base de clientes). Además de esos costes puntuales, en los
costes de explotación se incluían la plantilla (-8% de las ventas), el alquiler (-9%), los gastos
de amortización (-3%) y de publicidad (-3%). Diesel más allá de 2000 Un año antes, The Wall
Street Journal había puesto seriamente en entredicho el éxito de la estrategia de marketing y
distribución de Diesel: «Diesel es menos visible de lo que desearía. Cuando en 1996 abrió su
primera tienda en Estados Unidos, el propietario y consejero delegado de la empresa, Renzo
Rosso, preveía la inauguración de cien tiendas en Estados Unidos en los próximos cuatro
años. El hecho de que Diesel esté muy lejos de ese objetivo constituye de por sí el reflejo tanto
de lo precipitado de sus predicciones como de los resultados de sus tiendas» (véase el
artículo completo en el Anexo 13). Por aquel entonces, Rosso consultaba las últimas
previsiones financieras que había recibido. Si bien las cifras eran alentadoras, no podía dejar
de preguntarse cómo podría conseguir una mejor posición competitiva de la empresa y
recuperar el porcentaje de crecimiento de dos dígitos que Diesel había experimentado a
principios de los noventa. Este documento es una de las 15 copias autorizadas para utilizar
en el Management, Marketing, Aparicio, 2014-2015, 2015-01-15
DG-1496
Anexo 1

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Caso preparado por Andrea Baldo (Diesel SpA), Luca De Agostini (MBA 2006) y el Profesor

Fabrizio Ferraro, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión,

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