Livro Mapeamento de Processos PDF

MAPEAMENTO DE
PROCESSOS
Professor Esp. Fabiano Sabino Vila Real

Professor Esp. Ricardo Tomaz Caires
Professora Regiane Francieli Mendes
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Head de Produção de Conteúdos
Rodolfo Encinas de Encarnação Pinelli
Gerência de Produção de Conteúdo
Juliano de Souza
Supervisão do Núcleo de Produção de
Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Coordenador de Conteúdo
Márcia Pappa
Design Educacional
Ana Claudia Salvadego
Lideranças de área
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação Angelita Brandão, Daniel F. Hey, Hellyery Agda
a Distância; REAL, Fabiano Sabino Vila; CAIRES, Ricardo Tomaz;
MENDES, Regiane Francieli. Iconografia
Isabela Soares Silva
Mapeamento de Processos. Fabiano Sabino Vila Real; Ricardo Projeto Gráfico
Tomaz Caires; Regiane Francieli Mendes.
Jaime de Marchi Junior
Reimpressão
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. José Jhonny Coelho
197 p. Arte Capa
“Graduação - EaD”. Arthur Cantareli Silva

1. Mapeamento 2. Processos . 3. Produção 4. EaD. I. Título. Editoração
Fernando Henrique Mendes
ISBN 978-85-459-0533-2
Ana Carolina Martins Prado
CDD - 22 ed. 658.4
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Revisão Textual
Ana Caroline de Abreu
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário Yara Dias
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Ilustração
Marta Sayuri Kakitani
Bruno Pardinho
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um
grande desafio para todos os cidadãos. A busca
por tecnologia, informação, conhecimento de
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a
educação de qualidade nas diferentes áreas do
conhecimento, formando profissionais cidadãos
que contribuam para o desenvolvimento de uma
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais
e sociais; a realização de uma prática acadêmica
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização
do conhecimento acadêmico com a articulação e
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela
qualidade e compromisso do corpo docente;
aquisição de competências institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade
da oferta dos ensinos presencial e a distância;
bem-estar e satisfação da comunidade interna;
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de
cooperação e parceria com o mundo do trabalho,
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
Pró-Reitor de
Ensino de EAD
transformamos também a sociedade na qual estamos
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
Diretoria de Graduação
e Pós-graduação este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou
seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de
Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista
às aulas ao vivo e participe das discussões. Além dis-
so, lembre-se que existe uma equipe de professores
e tutores que se encontra disponível para sanar suas
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e
segurança sua trajetória acadêmica.
AUTOR(ES)

Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho pela Universidade
Estadual de Maringá (UEM/2010). Especialista em Lean Manufacturing com
certificação de Green Belt + Six Sigma pela Pontifícia Universidade Católica
do Paraná (PUC/2015). Possui graduação em Engenharia de Alimentos pela
Universidade Estadual do Centro-Oeste (UNICENTRO/2007). Atualmente
é Diretor/Consultor na empresa i9 Desenvolvimento Empresarial LTDA e
consultor especializado no Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
do Paraná (SEBRAE). Tem grande experiência na área de Gestão da Produção
e Qualidade.
Link: http://lattes.cnpq.br/7190312663900575

Especialista em Lean Manufacturing com certificação Green Belt Six Sigma
pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC/2015), destacando
também as competências adquiridas: Liderança Lean, Excelência na Gestão da
Rotina, Melhoria Incremental de Processos. Possui graduação em Engenharia
de Produção pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2013).

No momento cursa MBA em Gestão de Produção pela Universidade Estadual
de Maringá (UEM). Possui graduação em Engenharia de Alimentos pela
Universidade Estadual de Maringá (UEM/2013). Atualmente é Agente
Local de Inovação do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do
Paraná (SEBRAE), atuando nas agroindústrias da região noroeste do Paraná,
acompanhando individualmente cada organização, diagnosticando questões
sobre a gestão empresarial, produção e inovação. Possui também experiência
na área de melhoria contínua em processos industriais.
APRESENTAÇÃO
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)!
Neste livro, vamos estudar sobre um tema muito importante para as empresas atuais e
conhecer quais são as ferramentas necessárias para se mapear um processo dentro de
uma organização e assim identificar os pontos que podem ser melhorados para se ter
uma maior agregação de valor no produto/serviço para o cliente final.
Vamos construir juntos um conhecimento teórico e prático para ser aplicado na sua em-
presa. Você está preparado(a)? Então vamos lá!
Na unidade I, intitulada “Gestão por Processos”, vamos conhecer como as empresas
utilizam a Gestão por Processos para ganhar competitividade no mercado e conscien-
tizar você sobre a importância de quebrar o paradigma de organizações voltadas para
funções e construir o modelo mental de organizações voltadas para seus clientes por
meio do alinhamento dos processos de negócios com a estratégia.
Na unidade II, intitulada “Lean Thinking”, vamos entender como algumas organizações
conseguiram uma enorme vantagem competitiva perante seus concorrentes, utilizando
filosofias de produção baseadas na melhoria contínua.
Vamos agora conhecer a unidade lll, que tem como título “Utilizando o Lean Manufac-
turing”. Nela vamos conhecer e aprender sobre algumas ferramentas e metodologias
utilizadas para a melhoria dos processos produtivos das organizações.
A unidade IV, intitulada “Mapa de Fluxo de Valor”, tem como grande desafio conseguir
enxergar o fluxo de valor de cada produto e o que agrega valor nesse processo e assim
criar um mapa para cada fluxo de valor, entendendo como esse mapa pode ajudar a
empresa a eliminar os gargalos e reduzir os desperdícios.
Por fim, na unidade V, intitulada “Mapa de Fluxo de Valor – Estado Futuro”, vamos en-
tender o conceito de superprodução e quais características são essenciais para se ter um
Fluxo de Valor Enxuto. A partir do Mapa de Fluxo de Valor criado na unidade IV, vamos
eliminar os desperdícios, criar um novo Mapa Fluxo de Valor “em um estado futuro”.
Caro(a) aluno(a), este livro tem como objetivo fornecer conhecimento teórico e prático
sobre a filosofia de trabalho voltado para a melhoria contínua e as ferramentas que po-
dem ser utilizadas no dia a dia, por um profissional da área, para melhorar o processo
produtivo de uma organização, eliminando todos os desperdícios e os processos que
não agregam valor para a empresa, nem para o cliente final.
Desejamos a você um ótimo e proveitoso estudo!
09
SUMÁRIO
UNIDADE I
GESTÃO POR PROCESSOS
15 Introdução
16 Histórico da Gestão por Processos
23 Conceito de Gestão de Processos, Gestão por Processos e Sincronismo

Organizacional na Empresa
27 Esclarecimento da Estratégia e Mapeamento do Contexto
30 Mapeamento (Modelagem) de Processos
39 Análise e Redesenho de Processos
45 Considerações Finais
52 Gabarito
UNIDADE II
LEAN THINKING
55 Introdução
56 Histórico do Sistema de Manufatura
61 O Sistema Toyota de Produção (TPS)
67 O Estoque e seus Efeitos
70 Os Sete Desperdícios
76 Produção Puxada X Produção Empurrada
91 Gabarito
10
SUMÁRIO
UNIDADE III
UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING
95 Introdução
96 Ferramentas do Lean e suas Utilizações
105 Padronização
108 Layout
116 Métricas do Lean: Tempo Takt, Tempo de Ciclo, Conteúdo de Trabalho
123 Balanceamento das Operações
133 Gabarito
UNIDADE IV
O FLUXO DE VALOR
137 Introdução
138 A Origem e Estrutura do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
143 O Fluxo de Informações e Materiais
146 A Família de Produtos e o Gerente do Fluxo
150 O Mapa do Estado Atual
157 Produção Empurrada versus Produção Puxada
168 Gabarito
11
SUMÁRIO
UNIDADE V
O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO
171 Introdução
172 Desperdícios do Mapeamento do Fluxo de Valor
175 Aplicando o Lean ao Fluxo de Valor
178 Dividindo a Implementação em Etapas
182 Desenhando o Mapa do Estado Futuro
186 A Melhoria do Fluxo de Valor e a Tarefa da Administração
196 Gabarito
197 CONCLUSÃO
I
UNIDADE
Objetivos de Aprendizagem
■■ Conhecer a origem da gestão por processos.
■■ Desenvolver uma visão geral sobre os processos da empresa e a
importância das pessoas para a melhoria dos processos.
■■ Conhecer os processos dentro da organização para poder dar início
ao mapeamento dos processos.
■■ Iniciar a modelagem dos processos.
■■ Identificar os pontos de melhoria e redesenhar o processo com as
melhorias necessárias.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Histórico da Gestão por Processos
■■ Conceito de Gestão de Processos, Gestão por Processos e
Sincronismo Organizacional na empresa
■■ Esclarecimento da Estratégia e Mapeamento do Contexto
■■ Mapeamento (Modelagem) de Processos
■■ Análise e Redesenho de Processos
15
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade você irá aprender um pouco mais sobre
Gestão por Processos e a sua evolução ao longo do tempo e as pessoas que mais
ajudaram a desenvolver essa metodologia de gestão.
Muitas empresas viram no mercado a necessidade de melhorar e aprimorar
a forma como conduzem seu negócio. Diante da necessidade em entender de
forma mais clara e objetiva o seu cliente, as empresas começaram a buscar ferra-
mentas para melhorar seu desempenho, analisando de forma mais crítica os seus
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
processos. O Mapeamento e Gestão Por Processos (Business Process Management

– BPM) é uma ferramenta que permite uma visualização completa e abrangente
dos setores e das pessoas envolvidas nos processos, analisando assim as ativi-
dades que cada pessoa realiza, colaborando ainda para a melhoria na troca de
informações entre os setores produtivos durante as atividades.
A técnica consiste em melhorar o desempenho da empresa enxergando por
entre os setores que ali trabalham, dissecando cada etapa de trabalho dos cola-
boradores para identificar possíveis pontos de melhoria e eliminar atividades
que são desnecessárias. A eliminação de desperdícios pode alavancar os resulta-
dos e com certeza contribuirá para um aumento na satisfação dos colaboradores
envolvidos no processo. Em um mundo globalizado, eliminar as atividades que
não agregam valor para a empresa por meio da melhoria dos processos produ-
tivos e administrativos é uma das formas que a empresa tem para manter o seu
produto mais competitivo.
Os processos mapeados da organização e as ferramentas que utilizaremos
para melhorar esses processos não devem ser encarados como apenas um único
avanço isolado. Devemos pensar sempre como uma ferramenta para sistemati-
zar e eliminar permanentes desperdícios que ali estão e fontes de desperdícios
que nunca deveriam retornar, só assim você conseguirá ajudar a empresa a evo-
luir e ter um fluxo enxuto baseado sempre na melhoria contínua. Bons estudos!
Introdução
16 UNIDADE I
HISTÓRICO DA GESTÃO POR PROCESSOS
Caro(a) aluno(a), antes de começarmos nossa caminhada sobre Melhoria de

Processos, vamos entender de onde surgiu e quais foram as principais pessoas
envolvidas na evolução das indústrias do mundo.
O desenvolvimento da indústria teve uma evolução significativa a partir da
Revolução Industrial, que ocorreu na Inglaterra no final do século XVIII e início
do século XIX. Nessa época, com a inserção de equipamentos no setor produ-
tivo, houve a necessidade de se melhorar as condições de trabalho e aumentar
o envolvimento das pessoas da área de produção e modificar a forma como
vinham trabalhando para atingir o grande objetivo da época, que era aumentar
a quantidade produzida.
Nessa época, os artesãos possuíam todo conhecimento do processo pro-
dutivo e somente eles e seus sucessores realizavam os serviços, eles tinham um
conhecimento esplêndido do produto e de toda matéria-prima utilizada, mas
que por algum motivo não disseminava todo esse conhecimento para outras pes-
soas. Por esse motivo, não se conseguia ter um aumento produtivo, era muito
difícil uma produção em larga escala com qualidade, pois o artesão não tinha
pessoas ao seu lado com conhecimento necessário. Toda a produção era rea-
lizada de acordo com os pedidos dos clientes, já que os artesãos negociavam
diretamente com os clientes, e o cliente sabia que toda e qualquer reclamação
era direto com o proprietário. O artesão tinha uma necessidade muito grande
em ter uma relação saudável com seu cliente, pois sabia que a única forma de
divulgar seu trabalho era pela divulgação boca a boca, e seu negócio só iria para
frente se o produto estivesse atendendo às necessidades e aos padrões de quali-
dade estabelecidos pelo cliente.
Com a Revolução Industrial em andamento por toda a Europa, o principal
desafio era substituir o processo artesanal de fabricação, que até então era utili-
zado em todo o mundo, para um processo mais padronizado e organizado. Foi
então que grandes profissionais e estudiosos da área tiveram um papel impor-
tantíssimo para a evolução dos processos.
A partir da substituição das pessoas pelas máquinas, o rumo da produ-
ção industrial começou a sofrer alterações, os produtos, até então artesanais e

17
customizados, estavam sendo substituídos por produtos padronizados. A pro-

dução em pequena escala estava ganhando corpo e se tornando uma produção
em larga escala, as pessoas que ficaram nas indústrias passavam por treinamen-
tos com o intuito de aprimorar seus conhecimentos sobre o produto e sobre os
equipamentos que estavam sendo utilizados.
Frederick Winslow Taylor foi um dos primeiros autores a escrever livros
sobre o processo produtivo das indústrias. Os principais assuntos abordados
eram: estudo de tempo e movimentos e aplicação de conceitos de produtivi-
dade e padronização das tarefas. Sua abordagem era tão interessante que até hoje
vários escritores o consideram como o Pai da Administração Científica, como o

modelo de administração chamado de “Taylorismo”. Esse modelo de adminis-
tração é caracterizado pelo foco nas tarefas, sempre buscando um aumento na
eficiência ao nível operacional. Com sua formação em Engenharia Mecânica,
ele dizia que os gestores deveriam ter duas funções básicas: planejar e controlar.
Pregava ainda que os colaboradores deveriam ser monitorados e avaliados em
suas atividades diárias, sendo recompensados ou punidos de acordo com seu
rendimento na produção (HISTÓRIA da… 2009, on-line)1.
Jules Henri Fayol possuia uma visão gerencial sobre o negócio no qual atu-
ava, era formado em Engenheiro de Minas e sempre trabalhava de forma a
mostrar a importância da disciplina e do profissionalismo entre as pessoas. Ele
foi o criador dos 14 Princípios Básicos Sobre Gestão, princípios se transforma-
ram em base da administração moderna (HISTÓRIA da… [2009], on-line)2.
Fayol foi um dos primeiros e mais importantes a definir funções para determi-
nados cargos. Como seu foco era gerencial, ele dizia que as principais funções de
um gestor eram: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Ele sem-
pre defendeu que sua teoria, relacionada aos 14 Princípios da Administração,
poderia ser aplicada em qualquer empresa e não só nas Indústrias, bem como
em empresas comerciais, governamentais, políticas e até mesmo nas religiosas
(HISTÓRIA da… 2009, on-line)3.
Já no início do século XX, diferente do que ocorria na época dos artesãos,
as empresas já não estavam muito preocupadas com a satisfação e necessidade
do cliente. Vendo esse posicionamento do mercado, Henry Ford estudou e via-
bilizou o projeto de um carro barato e acessível para todas as pessoas.
Histórico da Gestão Por Processos

18 UNIDADE I
Henry Ford foi um dos precursores e idealizadores das linhas de montagem

nas indústrias, principalmente da indústria automobilística, no qual ele foi o cria-
dor da Ford Motor Company, desenvolvendo um carro chamado de Ford Modelo
T, que revolucionou o transporte automobilístico. Com isso, ele se tornou um dos
homens mais ricos de sua época. Seu sistema de produção era caracterizado por
altos salários pagos a seus colaboradores e a produção em larga escala de auto-
móveis com um valor acessível para as pessoas da época, utilizando uma linha
de montagem para essa produção (HISTÓRIA da... 2009, on-line)4.
O Fordismo, sistema criado por Henry Ford visando a produção em larga
escala, transformou profundamente a indústria automobilística no início do
século XX. Seu aperfeiçoamento em linhas de montagem possibilitava que seus
colaboradores se movimentassem pouco durante o turno de trabalho. Os auto-
móveis que estavam sendo construídos ficavam em cima de esteiras, e essas
esteiras passavam pelo posto de trabalho dos colaboradores para que eles reali-
zassem a sua etapa de produção. Henry Ford seguia a risca os princípios criados
por Taylor, que visava a padronização dos processos. Ele também foi o precur-
sor para a criação do mercado em massa para os automóveis. Como seu grande
objetivo era de vender um produto muito barato e que todos pudessem com-
prar, ele criou o automóvel Ford Modelo T, lançado em 1908. A partir de 1915,
passou do custo de US$ 850,00 para US$ 490,00; com essa grande diminuição
no preço de venda do produto, sua produção disparou para 300 mil unidades/
ano. Assim, com seu baixíssimo custo, em 27 de maio de 1927, foi produzido o
último Ford Modelo T, sob nº. 15.007.003 (MANSUR, [2016], on-line)5.
Com a evolução das nossas indústrias, surge a expressão Gerenciamento de
processos de negócio vem da sigla BPM, que, em inglês, significa Business Process
Management. É uma metodologia de Gestão da empresa que consegue abran-
ger todos os setores da empresa sempre com foco nas melhorias de resultados e
na otimização dos processos.
De acordo com Smith e Fingar (2007), o BPM permite modelar um pro-
cesso existente, testar inúmeras variações, gerenciar melhorias e/ou inovações
que a organização pretenda seguir e retornar os resultados dessas análises dos
processos com rapidez.

19
Os Processos estão rodando (ou, frequentemente, tropeçando) nas organi-

zações, quer queiramos ou não. Nós temos duas opções, podemos ignorá-
-los e esperar que eles façam o que gostaríamos que fizessem, ou podemos
entendê-los e gerenciá-los.
(Geary Rummler e Alan Brache)
Podemos analisar a evolução do BPM nos últimos 45 anos por meio das 3 ondas,
que podem ser colocadas na linha do tempo para evidenciar a presença das fer-
ramentas utilizadas em cada período.
Primeira Onda: após a 2ª Guerra Mundial, o Japão ficou devastado, houve
uma grande necessidade de busca por ações que levassem o país a um novo
patamar mundial. As empresas japonesas começaram a rever seus processos de
forma rápida, com redução de defeito, baixo custo e de fácil entendimento para
quem está participando do processo.
Segunda Onda: por volta de 1995, Tom Davemport e Michael Hammer
começaram a disseminar os conceitos de Engenharia de Processos, baseados
no redesenho dos processos a partir de análises estruturais buscando sempre
a melhoria de processos que passavam por diversas áreas da empresa. Nessa
época, eles encontraram muitos obstáculos, pois as mudanças propostas pela
Engenharia de Processos tinham um grande impacto no negócio e necessitavam
de um longo tempo de execução. Principalmente por esses motivos, muitos pro-
jetos falharam e levaram a melhoria de processos ao descrédito (FUNDAÇÃO
NACIONAL DA QUALIDADE, 2008, on-line)6.
Terceira Onda: a partir dos anos 2000, deu-se início a uma forte busca das
empresas pela Norma ISO, série 9000, voltada para um Sistema de Gestão da
Qualidade, em que as empresas começaram a integrar mudanças proporciona-
das pela reengenharia e a busca pela melhoria contínua, mudando a forma de
como visualizar a empresa, deixando de analisar apenas departamentos pontuais
e analisando a empresa como foco nos processos gerenciais interdepartamentais.

20 UNIDADE I
O quadro 1 representa a evolução da Gestão de Processos do Negócio durante

as 3 ondas de implantação.
Quadro 1 - Evolução das 3 Ondas
FASE TEMPO FOCO NEGÓCIO TECNOLOGIA FERRAMENTAS

Gestão da TQM
Qualidade Indústrias
Automação
Multi em- computado-
Primeira ONDA 1970 presas Controle
Fluxo rizada Estatístico de
Linha de
contínuo Processos
Melhoria de Organização
Empresarial Sistema de
Processos 1980
Eficiên- Informações Métodos de
Fusões e Gerenciais
cia nas aquisições Melhoria de
tarefas Processos
Organização
Plana
Inovação
em Pro- Processo Custo Baseado
cessos ponta a em Atividades
ponta
Arquitetura
Melhores empresarial Six Sigma
Práticas Reposição
Segunda ONDA de Valor
ERP Comprar ver-
1990 Melhor sus construir
Reengenharia de e Mais Velocidade
CRM
Processos rápido para o mer-
cado Redesenho de
Cadeia de Processos
Negócio Suprimentos
via inter- Relaciona-
mento com Reengenharia
net de métodos
o cliente
Excelência
operacional

21
Organização
em Rede
Hiper com- Integração

petição de Aplica-
Avaliação, Balanced Sco-
adaptabi- ções
redcard
lidade e Crescimento
Terceira ONDA agilidade do mercado Arquitetura
Personalização
Orientada a
em
2000 Negócios Eficácia do Serviços
Gerenciamento autosserviços
de Processos de Globais processo

Negócio (BPM) sobre a Software de
eficiência de Outsourcing
Transfor- Gestão de
recursos Desempenho
mação
contínua Métodos BPM
Eficácia BPM System
Organiza-
cional sobre
a Eficiência
Operacional
Fonte: Carvalho (2013, p. 2-3).
Podemos ainda analisar as pessoas que marcaram época com seus estudos e
implantações de metodologia de trabalho para fazer com que as empresas esti-
vessem sempre em evolução. São muitos os estudiosos que fizeram história no
seu tempo e até hoje são lembrados, conforme podemos observar no quadro 2:

22 UNIDADE I
Quadro 2 - Resumão Histórico
QUEM O QUE QUANDO
Taylor Pai da gestão científica e do movimento pela eficiência 1911

Pai do conceito da linha de montagem usada para a
Ford 1914
produção em massa
Trouxe o sistema Ford, com adaptações, e levou a Toyo-
Toyoda 1950
ta ao lucro
Ono Pai do Sistema Toyota de produção 1950
Trouxe o Sistema Toyoda para os Estados Unidos da
Shingo 1980
América
Estudou profundamente o Sistema Toyota de Produção
Bowen 1999
e escreveu o artigo “Decodificando o DNA da Toyota”.
Hammer Pai da teoria da reengenharia de Processos de Negócios 1993
Rummler Conceito de Gestão dos Processos de Negócio 1995
Rocha Conceito de Sincronismo Organizacional 2002
Fonte: o autor.
A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) é

uma associação internacional de profissionais de Gerenciamento de Proces-
sos de Negócio (BPM), sem fins lucrativos, independente de fornecedores,
dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM. A ABPMP é orientada
e conduzida por praticantes de BPM.
A ABPMP International está sediada em Chicago, no estado de Illinois nos
Estados Unidos da América.
A ABPMP Brasil é o maior capítulo da ABPMP International e um dos mais
ativos e influentes capítulos do mundo. Atende a todo território nacional
desde sua fundação em março de 2008.
Fonte: BPM Global Trends ([2016], on-line)7.

23
CONCEITO DE GESTÃO DE PROCESSOS, GESTÃO POR

PROCESSOS E SINCRONISMO ORGANIZACIONAL NA
EMPRESA
Muitas pessoas nas empresas se confundem quando o assunto é Gestão por

Processos, acabam utilizando o termo Gestão de Processos, aparentemente não
tem muita diferença, mas, quando se compara a abordagem de cada tema, existe
uma grande diferença entre eles, principalmente se considerarmos a gestão como
um modelo de excelência.
Desde o tópico passado, nós estamos falando sobre processo, você sabe qual
é a definição de processo? Podemos definir como um conjunto de atividades
inter-relacionadas ou interativas que recebem insumos (entradas), agregam-lhes
valor e os devolvem para um cliente interno ou externo em forma de produtos
ou serviços (saídas). Essas atividades são preestabelecidas e, quando executa-
das em uma sequência determinada, vão conduzir a um resultado esperado que
assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras par-
tes interessadas. Dentro de um processo, nós temos o conceito de atividades,
que são atividades distintas realizadas em um posto de trabalho para a execu-
ção de uma determinada função; um processo é constituído pelo conjunto de
atividades. Temos ainda as tarefas, que podemos conceituar como pequenas
ações exercidas pelo trabalhador; um conjunto de tarefas constitui uma ativi-
dade. Importante ressaltar que alguns autores invertem a definição de atividades
e tarefas, o que nós estamos chamando de atividades eles chamam de tarefa, no
entanto o mais importante é entender o conceito e fixar a definição independen-
temente da nomenclatura utilizada (Figura 1).
Conceito de Gestão de Processos, Gestão Por Processos e Sincronismo Organizacional na Empresa

24 UNIDADE I
Processos
Processos
Tarefas
Figura 1 - Tarefas, atividade e processos
Fonte: Pavani Jr. (2011, p. 19).
Agora você já sabe a definição de processo. Então, vamos ver qual é o significado
de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)?
É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar controlar e melhorar processos de ne-
gócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos
consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização.
(ABPMP, 2009, p. 30).
Em todo o conteúdo do Gerenciamento de Processos de Negócio, podemos

defini-lo em um trabalho que entrega valor para o cliente, ou ainda, sendo um
trabalho que apoia os processos gerenciais da organização, sempre utilizando
equipamento ou pessoas capacitadas para o cumprimento do trabalho.
Existem três tipos de processos de negócio:
■■ Processos Primários.
■■ Processos de Suporte.
■■ Processos de Gerenciamento.

25
Processos Primários
Também chamados de Processos Essenciais, pois representam atividades
de extrema importância para que a organização cumpra a missão fixada em seu
plano de negócio. Eles representam os processos ligados diretamente à agrega-
ção de valor de um produto ou serviço.
De acordo com a ABPMP (2009, p. 38), “esses processos formam a cadeia de
valor onde cada passo agrega valor a cadeia anterior conforme medido por sua
contribuição na criação ou entrega de produto ou serviço, em última instância,
gerando valor aos clientes”.
Processos de Suporte
São os processos que dão apoio/suporte para o andamento dos processos
primários. A grande diferença entre o processo de suporte e o primário é que
o processo de suporte não agrega valor diretamente ao cliente. O fato de pro-
cessos de suporte não gerarem diretamente valor aos clientes não significa que
não sejam importantes para a organização. “Os processos de suporte podem ser
fundamentais e estratégicos a organização na medida em que aumentam sua capa-
cidade de efetivamente realizar os processos primários (ABPMP, 2009, p. 39)”.
Processo de Gerenciamento
Assim como o processo de suporte, os processos gerenciais não agregam valor
para o cliente. Esses processos são voltados para o gerenciamento da empresa,
fazendo com que os processos primários e os processos de suporte consigam
atingir suas metas e objetivos específicos. Esses processos devem ser utilizados
para medir, controlar e acompanhar as atividades realizadas na empresa.
Sincronismo organizacional é o alinhamento entre a estratégia da empresa,
os processos que a compõem e as pessoas que atuam nesses processos. Todo o
processo de mudança organizacional é necessário tanto para as empresas que
não estão conseguindo atingir suas metas quanto para as empresas que estão
querendo crescer para atingir um patamar ainda maior e buscar a satisfação
dos clientes. Alguns problemas de desempenho referentes ao não atingimento
das metas ocorrem pela falta de clareza e abrangência da meta, desdobramento
inadequado para os níveis mais subordinados e principalmente a falta de enten-
dimento e leitura do mercado, as quais sofrem mudanças continuamente.
Sempre antes de pensar em modelar uma nova estrutura organizacional para
Conceito de Gestão de Processos, Gestão Por Processos e Sincronismo Organizacional na Empresa

26 UNIDADE I
a empresa é preciso identificar o que a empresa espera do futuro, qual a sua visão
de futuro e suas diretrizes, todos os passos organizacionais devem ser definidos
a partir do esclarecimento das estratégias da empresa, definindo as metas de
desempenho (Figura 2). Podemos citar alguns problemas que devem impactar
diretamente e dificultar essa melhoria organizacional na empresa, quais sejam:
■■ Não conectar com as estratégias.
■■ Não envolver as pessoas certas.
■■ Não firmar compromissos sobre resultados e metas.
■■ Crença de que precisamos reinventar a empresa.
■■ Não tratar os aspectos humanos.
■■ Descuidar na implementação.
■■ Falha na medição permanente do desempenho.
Estratégia
Indicadores
Processos integrados
Pessoas
Figura 2 - Sincronismo Organizacional
Fonte: o autor.

27
ESCLARECIMENTO DA ESTRATÉGIA E MAPEAMENTO

DO CONTEXTO
O interesse pelo assunto BPM vem ganhando espaço mundialmente devido ao

seu conceito de gerenciar a empresa sob a ótica dos processos de negócio visando
atender cada vez mais as expectativas dos clientes e dos acionistas. Todo esse pro-
cesso tem se mostrado uma prática muito eficiente e necessária para o mundo
corporativo, mudando, ainda, a forma como os executivos agem, estruturam e
gerenciam suas organizações. Essa nova filosofia de gerenciar, que prove valor
e eficiência às organizações, pode ser incorporada em todas as empresas, inde-

pendente do seu segmento de atuação.
Para entender melhor a Gestão por Processos, vamos imaginar uma indús-
tria de alimentos que possui vários departamentos, no qual cada departamento
tem sua função específica. Departamento pessoal: responsável pela admissão e
demissão; departamento financeiro: pelo pagamento e recebimento das contas;
departamento fiscal: pelo recebimento e emissão de notas fiscais; expedição: res-
ponsável pela logística; PCP: pelas etapas de fabricação do produto; garantia da
qualidade: encarregado de acompanhar as etapas de produção etc. Até então,
algo normal nas empresas, mas o problema começa quando esses departamen-
tos começam a se conflitar e a enxergar melhoria somente para o seu setor, sem
ter uma visão geral do processo em que estão envolvidos. Cada setor começa a
trabalhar como se fosse uma célula única na empresa, começando a negociar
com os clientes os seus próprios interesses e necessidades, o que normalmente
impacta muito negativamente na empresa e principalmente para o cliente.
A Gestão por Processos (BPM) consiste essencialmente em uma quebra de
paradigma funcional, propondo uma visão interfuncional de como os proces-
sos ponta-a-ponta poderiam ser bem mais geridos, visando eliminar os efeitos
maléficos desses conflitos internos. Trata-se fundamentalmente de uma mudança
filosófica da maneira de gerenciamento da organização (pelos seus líderes). BPM
é uma disciplina que visa inverter a lógica de gestão para um ponto de vista
focado na agregação de valor interfuncional, em que os interesses dos proces-
sos se sobrepõem aos interesses departamentais. Muito mais do que mapear e
melhorar processos, BPM altera significativamente o modo como a cadeia de
Esclarecimento da Estratégia e Mapeamento do Contexto

28 UNIDADE I
valor é encarada (PAVANI JR., 2011).

De acordo com a ABPMP (2009), a definição para uma organização orientada
a processos é uma organização estruturada, organizada, gerenciada e mensurada
por meio de seus processos primários de negócio. Para se obter sucesso, é necessá-
rio que as decisões gerenciais sejam tomadas visando o processo e não apenas os
departamentos da empresa. Para essa mudança de paradigmas, são estabelecidas
nove áreas de conhecimento, a fim de uma ter aplicação bem sucedida de Gestão
por Processos: Gerenciamento, Modelagem, Análise, Desenho, Gerenciamento do
Desempenho, Transformação, Organização, Processos Corporativos e Tecnologias
(Figura 3).
Áreas de conhecimento
Gerenciamento de Processos de Negócio

Modelagem Análise Desenho Gerenciam. Transformação
de de de Desempenho de
Processos Processos Processos Processos Processos
Organização de Gerenciamento de Processos

Gerenciamento de Processos Corporativos
Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio
Figura 3 - Áreas de Conhecimento em Gestão por Processos
Fonte: ABPMP (2009, p. 25).
Com o passar do tempo, os gestores começam a entender que, para se obter

sucesso no gerenciamento, é necessário definir de forma mais clara e objetiva
as responsabilidades, novos papéis, relacionamentos e a estrutura organizacio-
nal da empresa buscando uma melhoria na saúde do processo que entrega valor
ao cliente, resultando frequentemente em ganhos significativos para as pessoas
envolvidas no processo e para os clientes.
Com os processos rodando pela empresa, enxergamos a necessidade de
monitorar as atividades. A medição e supervisão dos processos devem ser esta-
belecidas de acordo com cada processo, podendo usar métricas como o tempo
de execução ou até mesmo metas de desempenho. A medição do desempe-
nho do processo é uma informação muito valiosa, pois a partir dela podemos

29
acompanhar a sua execução e identificar possíveis pontos de melhorias para os

outros processos que ainda serão desenhados e transformados.
As pessoas envolvidas no processo são de extrema importância para iden-
tificar as etapas de cada processo, pois elas estão diariamente debruçadas sobre
as atividades e muitas vezes não são treinadas ou até mesmo não possuem um
perfil ideal para parar e pensar no que realmente estão fazendo e o que pode
ser feito para melhorar aquele processo que está sendo realizado diariamente
há anos. Normalmente as pessoas não entendem o que a Gestão por Processos
insiste em tentar nos ensinar e por isso propõem melhoria apenas para benefí-
cio próprio e da sua equipe de trabalho, quando realmente deveriam pensar em

uma melhoria que pudesse agregar valor ao cliente final ou melhorar as condi-
ções do produto ou serviço para o seu cliente interno.
A simples atividade de definir os processos chave e esclarecer as estratégias
para os colaboradores fará com que eles se tornem mais eficientes, refletindo
diretamente na qualidade do produto ou do serviço prestado e principalmente
na imagem para o cliente. Ajudará, ainda, na identificação das atividades impor-
tantes, que não podem, de forma alguma, serem excluídas em um processo. Por
exemplo: o colaborador esquecer da verificação de uma planilha de qualifica-
ção do fornecedor durante uma compra de matéria-prima, isso pode trazer um
transtorno muito grande para a produção, além da perda de qualidade no pro-
duto final, sem contar alguns outros problemas que esse fornecedor pode gerar
para a empresa. Temos como exemplos desses problemas: atraso na entrega,
entrega em quantidade diferente da comprada, nota fiscal com valores alterados,
matéria-prima de baixa qualidade, fazendo com que os colaboradores necessi-
tem de horas extras para cumprir a programação de produção diária estipulada
pelo PCP etc.
Portanto, fica claro que o simples erro de um colaborador em não seguir as
etapas definidas no processo de compra de matéria-prima pode ocasionar pro-
blemas em vários outros setores da empresa, desde a Produção, passando pela
Gestão de Pessoas, Faturamento, Expedição, até chegar ao Financeiro.
Ainda com relação à importância em definir os processos chave da empresa,
podemos citar os treinamentos de novos colaboradores, em que a empresa terá
maior facilidade e menor custo para treinar o colaborador, pois essa pessoa já
Esclarecimento da Estratégia e Mapeamento do Contexto

30 UNIDADE I
terá conhecido e avaliado o processo antes do treinamento. Com isso, o tempo

de aprendizado e o tempo de treinamento necessário serão reduzidos, fazendo
com que o colaborador comece a trabalhar mais rapidamente e consequente-
mente o instrutor levará menos tempo do seu dia para treinar o novo colaborador,
aumentando a sua produtividade e sua disponibilidade de tempo para exercer
outras atividades inerentes ao seu cargo.
MAPEAMENTO (MODELAGEM) DE PROCESSOS
Caro(a) aluno(a), para entendermos melhor o conteúdo deste tópico, vamos uti-
lizar o termo Modelagem como sinônimo de Mapeamento. Quando se fala em
Gestão por Processos, a ferramenta mais utilizada é a Modelagem dos Processos.
A Modelagem combina um conjunto de processos e habilidades que fornecem
uma visão e entendimento do processo de negócio e habilita análise, desenho e
medição de desempenho (ABPMP, 2009).
Trata-se da representação gráfica do sequenciamento de atividades que repre-
sentará, de maneira clara e objetiva, a estrutura e o funcionamento básico do que
chamamos de processo (PAVANI JR., 2011).
Para Modelar um Processo, é importante seguir algumas fases para facili-
tar o entendimento das pessoas envolvidas e concluir o processo com eficiência
(Figura 4).

31
1. Representação Gráfica
Entrevista com profissionais da Empresa
Desenho dos Fluxos
Validação dos fluxos pelos profissionais da Empresa

Desenho final e impressão (plotagem) dos fluxos
Figura 4 - Fases da Etapa de Implementação da Gestão por Processos

Fonte: Pavani Jr. (2011, p. 48).
Podemos utilizar a ferramenta de Modelagem de Processo como uma forma de

visualizar o estado atual e descrever o estado futuro em que a empresa deseja
estar com seus processos de negócio. Seu principal objetivo é otimizar os pro-
cessos eliminando as atividades que não agregam valor ao produto.
A Modelagem deve ser dividida em duas grandes etapas. Na primeira parte,
devemos representar o estado atual do processo, ou seja, da forma como o pro-
cesso é executado diariamente, colocando todas as atividades e todas as pessoas
envolvidas. A segunda parte está relacionada diretamente em como esse pro-
cesso deve ficar, descobrindo possíveis pontos de melhoria e representando
graficamente as sequências das atividades envolvidas no processo, o qual pode-
mos chamar de Redesenho do Processo, assunto que será abordado no próximo
tópico deste livro.
Muito importante ressaltar a diferença entre os termos que vamos utilizar
daqui para frente:
Modelagem é o ato de representar graficamente o processo (por meios
de mapas, fluxos ou diagramas) a ponto de ser compreendido pelas
partes interessadas, que pode ser desde o alto escalão da companhia
até o pessoal da programação de sistemas, passando pelos donos de
processo e pelos próprios analistas (PAVANI JR., 2011, p. 48-49).
Mapeamento (Modelagem) de Processos

32 UNIDADE I
Veja que o desenho está diretamente relacionado à criação de um novo pro-

cesso ou à melhoria dos processos existentes. Nesse momento, é hora de pôr
em prática todo o conhecimento adquirido e propor melhorias que possam ser
implementadas.
Para esclarecer qualquer dúvida que, porventura, ainda possa ter ficado em
sua cabeça, modelagem é simplesmente a representação gráfica do estado atual
e desenho é a representação gráfica do estado futuro do processo.
De acordo com a ABPMP (2009), podemos citar alguns objetivos que justi-
ficam a Modelagem do Processo. São eles:
■■ Documentar claramente um processo existente.
■■ Utilizar como suporte para um treinamento.
■■ Estabelecer padrões de trabalho.
■■ Responder às mudanças.
■■ Servir como análise na identificação de oportunidades de melhoria.
■■ Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um processo
existente.
■■ Fornecer uma base para comunicação e discussão.
■■ Definir requisitos para uma nova operação do negócio.
■■ Medir o desempenho.
Existem várias notações que foram desenvolvidas ao longo do tempo com o

intuito de modelar um processo. A escolha de qual utilizar vai depender da cul-
tura da empresa e qual nível de detalhe e informações são exigidos para chegar
no objetivo. Independente de qual notação sua empresa irá utilizar, você nunca
deve esquecer que o modelo deve ser fácil de entender, objetivo e claro.
Neste tópico, vamos utilizar apenas o BPMN - Business Process Management
Notation. Essa é a ferramenta mais utilizada e aceita perante os profissionais da
área, pois ela é moderna e possui um padrão de simbologia que facilita seu enten-
dimento e preenche várias lacunas de modelagem de métodos anteriores. Na
Figura 5, você pode conferir um exemplo de um fluxograma de modelagem de

33
um processo na contratação de um profissional pela área de Gestão de Pessoas

de uma empresa.
Divulgação
da vaga
Cand. RH solicita
Não Cand. Contrata
chamado p/ documen-
CV interessa Sim selecionado entrevista
candidato
tação
para a
empresa? Não Sim
RH Realiza
analisa Empresa gostou
entrevista da entrevista?
CV
FIM
Figura 5 - Exemplo de Modelagem de um Processo da Contração de uma empresa
Fonte: o autor.
Para uma melhor visualização do fluxograma do processo atravessando os depar-

tamentos ou áreas da empresa, essa notação BPMN utiliza-se de “Raias”. Essa
ferramenta usa esse nome devido a grande similaridade com raias de uma piscina.
Conforme Figura 6, a seguir, as raias são um complemento a “caixas e setas”
utilizados no fluxograma para modelar os processos e identificar quais setores da
organização estão envolvidos e em qual momento ele deve receber a ação desse
setor, além de demonstrar a responsabilidade de cada integrante do processo.


34 UNIDADE I
Pede o Pedidos Pede a

Cozinha Garçonete Cliente
cardápio Escolhe o adicionais Consome conta Consome $

que quer
Troco NF
Cardápio Pedido Conta
Traz o Anota o Leva a Paga a Leva o Traz o troco

cardápio pedido mensagem conta $ e a NF
Almoço Executivo
Comando Prepara Comida

o prato
$ Troco
Comando Prepara Bebida Fecha a mesa
Bar
a bebida “11”!!
Fecha a Separa o
Caixa
conta Conta troco e a NF

NF
Figura 6 - Exemplo da Modelagem de um Processo passando por vários setores e utilizando as raias
Fonte: o autor.
Para melhor visualização e entendimento na notação BPMN, veremos alguns

símbolos utilizados nos fluxogramas.
Muito associado ao movimento de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM),
que surgiu no início da década de 1950 e ganhou popularidade ao longo da
década de 1970 para a adoção de técnicas de modelagem de fluxo para mapear
processos de negócio, essa notação mais comum, utilizada nos fluxogramas, foi
aprovada como um padrão ANSI em 1970 para representar fluxos de sistemas
(ABPMP, 2009), conforme apresentado na Tabela 1.
Tabela 1 - Simbologia para Fluxogramas
SÍMBOLOS SIGNIFICADOS
Decisão. Indica possíveis desvios para outros
pontos do fluxo de acordo com as condições
estipuladas na decisão. Sempre é apresentada uma
condição.
As entradas para a decisão podem ser várias, porém,
a saída será obrigatóriamente binária, ou atende à
condição ou não atende à condição.

35
Documento. Identifica qualquer tipo de documento
impresso que entra no fluxo, pode ser um relatório,
uma listagem, registro em geral.
A aplicação pode ser dividida em:
• atividades: símbolo sem cor de preenchimento.
• objeto: símbolo preenchido em cores destacá-
veis.
Obs.: Não devem ser utilizados verbos na titulação
de um documento em um fluxo de atividades.
Quando vários inputs de entrada consolidarem-se
em dossiês, este último deve ser representado como

um único objeto.
Dados. Utilizado para definir e-mail não-impresso e
mensagem eletrônica.
Obs.: Em casos em que o e-mail for utilizado so-
mente como meio de transmissão da informação, o
objeto é somente o anexo. Desse modo, o símbolo
de e-mail é desnecessário.
Interface. Processo predefenido utilizado em in-
terfaces do fluxo. Pode representar algum processo
que esteja registrado em outro fluxo separadamen-
te.
Faz referência à continuidade do fluxo, portanto
deve ser preenchido no desenho final com o nome
de outro processo.
Dados. Dados digitados e, portanto, armazenados
automaticamente no sistema.
• atividades: símbolo sem cor de preenchimento.
• objeto: símbolo preenchido em cores destacá-
veis.
Banco de dados. Disco magnético (mídia). Quando
utilizado deve ser procedido pelo símbolo de digi-
tação (armazenamento) de dados no sistema. Não
pode ser utilizado no começo e no fim do fluxo.
Texto de registro físico ou sucata.

X

36 UNIDADE I
xxx
Texto explicativo/anotação
yyy
Linha de ponta cheia. Direção do fluxo de ativida-

des, indicando o caminho obrigatório.
Obs.: Não se deve escrever sobre este símbolo. Na
necessidade do acréscimo de alguma informação,
utilizar o símbolo específico para este fim denomi-
nado “texto explicativo/anotação”.
Linha de ponta cheia. Direção do fluxo de ativida-
des, indicando o caminho obrigatório.
Obs.: Não se deve escrever sobre este símbolo. Na
necessidade do acréscimo de alguma informação,
utilizar o símbolo específico para este fim denomi-
nado “texto explicativo/anotação”.
Fonte: Pavani Jr. (2011, p. 77-80).
Antes de começarmos a falar sobre a captura das informações, uma das partes
mais importantes da Modelagem do Processo, vamos relembrar as definições
de atividades e tarefa.
■■ Atividade é um conjunto de tarefas que são realizadas em sequência para
alcançar um objetivo.
■■ Tarefa é um conjunto de ações predeterminadas que o operador realiza
para realizar uma atividade.
Muito importante ressaltar que o foco da Modelagem são as atividades realiza-

das e não as tarefas. Uma ferramenta muito utilizada na área para melhorar e
garantir a alta performance na execução das tarefas é a Instrução de Trabalho,
que, por sua vez, também deve possuir uma abordagem simples, clara e direta.
De acordo com ABPMP (2009), a captura das informações pode ocorrer de
diversas formas: observação direta, entrevistas individuais, reuniões estrutura-
das e vídeoconferência.

37
Observação direta: trata-se do acompanhamento presencial do processo

realizado. Possibilita descobrir atividades que dificilmente seriam identificadas
de outra maneira, no entanto pode ser limitado apenas às operações de um dia.
Entrevista: por envolver o colaborador no operação de elaboração do fluxo-
grama do processo, normalmente cria-se um senso de propriedade e participação
maior em relação às outras formas de captura de informação, mas, por outro
lado, pode gerar maior dificuldade em montar um fluxo coeso e mapear as dife-
rentes visões dos entrevistados em uma só, além de acarretar um alto tempo no
agendamento e na condução de cada entrevista, levando em consideração ainda
a interrupção de cada colaborador na sua jornada de trabalho diária.

Reuniões Estruturadas: são reuniões que devem ser formadas por profissio-
nais com conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto, para criar o modelo
de forma interativa. Sua grande vantagem é a construção conjunta de conheci-
mento e a redução de tempo relacionado à criação em relação às outras técnicas.
Seu ponto fraco está relacionado ao eventual custo com deslocamento e hospeda-
gem, que podem ser necessários para reunir todos os interessados no processo.
Vídeoconferência: pode-se ter os mesmos benefícios das Reuniões
Estruturadas, podendo ainda ter um menor custo envolvido quando os parti-
cipantes estão distantes. Funciona melhor com grupos menores, exigindo um
grande conhecimento sobre a Modelagem de Processo e habilidade do facilita-
dor no uso dessa técnica.
Não existe uma única técnica e ferramenta para modelar os processos, há
diversas formas, a utilização de cada uma vai depender da experiência e habili-
dade do entrevistador com a ferramenta e com as pessoas que estão participando
da entrevista. Alguns entrevistadores utilizam quadros brancos, papéis de flip
chart, papéis adesivos (post-its) e até mesmo ferramentas mais sofisticadas, como
software, que permite projeção visual fazendo com que o entrevistado acompa-
nhe e valide a modelagem em tempo real. Dois softwares são muito utilizados
para a Modelagem de Processos, quais sejam: MICROSOFT VISIO e BIZAGI
PROCESS MODELER. É muito importante ressaltar que, independente da téc-
nica e ferramenta utilizadas, o resultado final deve ser sempre o mesmo, pois o
foco do trabalho realizado deve ser nas pessoas entrevistadas e no processo que
está sendo analisado e não na ferramenta utilizada.

38 UNIDADE I
Antes de iniciar a entrevista, é importante firmar um contrato de compro-

misso com o entrevistado para criar um ambiente sadio, para que ambas as
partes tenham confiança e tranquilidade para expor suas possíveis dúvidas e
gerar debates sobre o assunto. Para esse compromisso, é necessário esclarecer
alguns pontos (BELMIRO, 2010):
■■ Qual a real razão da entrevista?
■■ Quem autorizou essa entrevista?
■■ Quem mais será entrevistado?
■■ Como e por que o entrevistado foi selecionado?
■■ Como essa informação será utilizada?
■■ O entrevistado permanecerá anônimo?
■■ O entrevistado receberá algum feedback do trabalho?
■■ Como o entrevistado poderá participar na implementação do projeto?
■■ Que tipo de recompensa o entrevistado receberá?
■■ Por que as informações detalhadas e precisas são importantes para o
sucesso da entrevista e do projeto?
Para obter sucesso na modelagem, é preciso conduzir a entrevista de tal forma

que todos tenham certeza e clareza de qual é o objetivo final. Vamos listar algu-
mas atitudes importantes (BALLESTERO-ALVAREZ, 1997; PAVANI JR., 2011).
■■ Deixar claro que o objetivo do entrevistador não é criticar o trabalho do
entrevistado.
■■ Manter o foco da entrevista para que todas as questões abordadas sejam
sobre o tema trabalhado; não fugir do foco e não se preocupar com ques-
tões sem importância.
■■ Se a entrevista estiver demorando, não ter pressa, pois as pessoas preci-
sam de tempo para raciocinar.
■■ Observar com atenção as interrupções provocadas por fatores exter-
nos, telefone tocando constantemente, pessoas que entram e saem. As

39
interrupções indicam a forma como a administração é conduzida.

■■ Quando for terminar um assunto e começar outro, fazer um rápido resumo
do que o entrevistado disse, com o intuito de evitar ruídos na comunicação.
■■ Falar pouco e escutar mais.
ANÁLISE E REDESENHO DE PROCESSOS
Caro(a) aluno(a), após a finalização e validação da Modelagem do Processo, é

necessário darmos início a uma nova etapa do trabalho. Vamos estudar o pro-
cesso e analisar quais atividades podem ser melhoradas e quais atividades não
agregam valor ao produto e devem ser excluídas. Abordaremos ainda que nem
todas as atividades que não agregam valor ao produto podem ser eliminadas.
É importante criar um entendimento entre o estado atual do processo e seu
alinhamento com os objetivos de negócio. O alinhamento desse entendimento
é chamado de análise de processo.
A grande função da análise do processo é criar um entendimento das ati-
vidades realizadas, identificar as rupturas do processo, criar indicadores para
medir sua eficiência e possibilitar oportunidades de melhoria para o Redesenho
do Processo (estado futuro).
De acordo com a ABPM (2009), a análise de processos é realizada mediante
várias técnicas que compreendem mapeamento, entrevista, simulações e diver-
sas outras técnicas analíticas e metodológicas. Inclui frequentemente um estudo
do ambiente de negócio, fatores que contribuem ou interagem com o ambiente,
estratégia da empresa, cadeia de suprimentos (entradas e saídas do processo),
necessidade do cliente etc.
Observe que, com a análise do processo, será possível dimensionar a capa-
cidade da empresa em alcançar seus objetivos transformando as entradas em
saídas, medir a eficiência na utilização dos recursos necessários, mensurar se o
processo é lento, custoso, ineficiente ou apresenta outras deficiências. Além de
Análise e Redesenho de Processos

40 UNIDADE I
a análise ser um passo importante para o Redesenho do Processo, ela ajuda a

empresa a tomar decisões baseadas em informações e dados reais sobre o pro-
cesso e não com intuições e opiniões que não possuem base documentada e
validada sobre o assunto.
Uma análise dessas medições ajuda a descobrir fatos importantes de como
o trabalho se desenvolve na organização. A informação gerada como resultado
dessa análise incluirá o seguinte (ABPM, 2009):
■■ Estratégia, cultura e ambiente da organização que utiliza o processo (por
que o processo existe).
■■ Entradas e saídas do processo.
■■ Partes interessadas, internas e externas, incluindo fornecedores, clientes
e suas necessidades e expectativas.
■■ Ineficiências dentro do processo atual.
■■ Escalabilidade do processo em atender a demanda dos clientes.
■■ Regras de negócio que controlam o processo e por que devem existir.
■■ Quais métricas de desempenho deveriam monitorar o processo, o que
significam e quem está interessado em tais métricas.
■■ Quais atividades compõem o processo e suas dependências ao longo de
departamentos e funções de negócio.
■■ Utilização melhorada de recursos.
■■ Oportunidade para reduzir restrições e aumentar a capacidade.
É muito comum, nas empresas, mapear muitos processos de uma vez, pensando
que apenas o mapeamento vai ajudar a empresa a resolver seus problemas. Como
já vimos nesta unidade, só o mapeamento não resolve os problemas da empresa,
é necessário analisá-los de forma a buscar pontos que podem ser melhorados. É
comum nessa hora surgir uma terrível dúvida: qual processo devemos analisar
primeiro? Qual trará mais benefícios aos colaboradores? Qual gerará maior oti-
mização de recursos? Qual gerará maior resultados para os stakeholders?

41
Tais dúvidas são muitas e cruéis, pois, se errarmos na escolha do processo,

a diretoria da empresa pode cessar os trabalhos devido à falta de resultado tan-
gível. No entanto, para escolher o processo mais adequado e de forma coerente
com a realidade de cada empresa, é necessário implementar algum tipo de prio-
rização dos processos. Para isso, podemos utilizar uma ferramenta que pode
auxiliar na escolha do processo que mais necessita de melhorias.
De acordo com Pavani Jr. (2011), podemos utilizar a ferramenta Matriz de
Impacto e Severidade, conforme Figura 7, pois, embora sendo uma ferramenta
de simples execução, ela é muito útil para tratar os processos e selecioná-los com
base, prioridade e na importância do negócio para a empresa.

Impacto: vamos analisar qual a influência do processo em relação à satis-
fação do cliente, qualidade do produto e retorno financeiro para os acionistas.
Quanto maior o impacto, maior a necessidade de melhorar o processo.
Severidade: para medir a severidade de um processo, devemos analisar o
quanto essa falha seria prejudicial à imagem da empresa, resultados financeiros
e às necessidades stakeholders.
A matriz Impacto x Severidade pode ser representada conforme a figura
que segue.


42 UNIDADE I
MÉDIO ALTO MÁXIMO
P5 P2
ALTA
P4
BAIXO MÉDIO BAIXO

IMPACTO
MÉDIO
P3 P8
P1
MÍNIMO BAIXO MÉDIO
P7 P6
BAIXA
BAIXA MÉDIO ALTA

SEVERIDADE
Figura 7 - Matriz de Impacto x Severidade
Fonte: o autor.
Nesse exemplo, podemos identificar que alguns processos que possuem baixa ou
média severidade e baixo e médio impacto devem ser analisados em uma pró-
xima etapa. Os processos que receberam a nomenclatura de “Médio” e “Alto”
devem ser acompanhados de perto, principalmente os processos que estão pró-
ximos da nomenclatura “Máximo”, mas o seu redesenho do processo também
pode ficar para uma segunda etapa do trabalho. Dessa forma, devem ser prioriza-
dos para análises aqueles processos que possuem alto impacto e alta severidade.
Nesses processos devemos concentrar mais recursos financeiros e profissionais
para alcançar a melhoria em seu desempenho.
Após a escolha do processo, devemos verificar se ele possui indicadores
de monitoramento, alguns autores chamam esses indicadores de KPI (Key
Performance Indicators), em português chamamos de Indicadores Chaves de

43
Performance. Podemos citar dois principais motivos relacionados aos indicadores.

1. Permitem verificar a performance quantitativa do processo.
2. Auxiliam na estipulação de metas de melhorias e na verificação da real
melhoria do processo.
Finalmente chegamos no momento do Redesenho do Processo. Aqui, devemos

tornar o processo de negócio mais eficaz, ágil, eficiente e mais rentável para a
organização.
De acordo com a ABPMP (2009, p. 108):
[...] o redesenho do processo envolve a criação de especificações para

o processo de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos
objetivos de negócio, objetivos de desempenhos de processos, fluxos
de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos
de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros
processos internos e externos.
Após a modelagem e análise dos processos realizada, é necessário começar a

redesenhar o processo, sempre visando alguns objetivos: redução de custo e
tempo de ciclo; melhorar a qualidade e eliminar o retrabalho; eliminar ativida-
des que não agregam valor, estabelecendo a todos os colaboradores envolvidos
as suas responsabilidades para a implantação do “novo” processo. Podemos
tomar algumas atividades como chave para que o redesenho e a sua implanta-
ção sejam um sucesso.
■■ Definição de regras e parâmetros para o novo processo.
■■ Definição de métricas/indicadores para o acompanhamento do processo.
■■ Possibilidade de comparação com o processo antigo.
■■ Criação de um desenho físico.
■■ Simulação em situação real.
■■ Elaboração de um cronograma de implantação.
■■ Envolvimento da liderança executiva e donos do processo.

44 UNIDADE I
É muito importante ter a consciência de que os procedimentos dentro de qualquer

empresa devem ser dinâmicos e objetivos, eles precisam funcionar de forma a
garantir a agilidade e qualidade nas atividades realizadas, ganhando tempo na sua
execução e gerando valor agregado ao produto. Somando todas essas recomen-
dações, com certeza o processo analisado vai gerar maior lucro para a empresa.


45
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade vimos como foi o início das indústrias e
como ocorreu a sua evolução ao longo do tempo. Conhecemos como era o tra-
balho dos artesãos e como a produção em pequena escala foi sendo substituída
pela de larga escala. Entendemos o pensamento de alguns pensadores da época
e a importância deles após a Revolução Industrial.
Começamos a estudar as 3 ondas envolvidas no BPM (Business Process
Management), vimos que a Primeira Onda se originou no Japão logo após a 2ª
Guerra Mundial porque o país ficou devastado e teve que se reerguer. A Segunda
Onda teve início na década de 1990 utilizando os conceitos de Engenharia de
Processo. A Terceira Onda iniciou-se recentemente, a partir dos anos 2000, e
vem tendo uma aceitação muito grande nas empresas que buscam sempre evo-
luir e manter a melhoria contínua.
Definimos alguns conceitos relacionados à: Gestão de Processos e Gestão por
Processos; qual a diferença entre Processos, Atividades e Tarefas; identificamos
os 3 tipos de Processos de Negócio (Primário, Secundário e Gerenciamento);
Identificamos as características e a importância do Sincronismo Organizacional
dentro de uma empresa e que ele é o elo entre a estratégia, pessoas e processos.
Vimos como essa “nova” filosofia de gerenciar, BPM, está ganhando espaço
nas grandes empresas mundiais, principalmente devido ao seu alto poder de
potencialização dos processos e otimização dos recursos envolvidos.
Abordamos as etapas que devemos realizar para iniciar um trabalho de
Modelagem de Processo, bem como o fato de ser muito importante identificar e
saber escolher o processo que será estudado para que o trabalho tenha sucesso.
Aprendemos a utilizar algumas ferramentas para Modelar o processo e quais
simbologias devemos utilizar em cada etapa da modelagem. Identificamos o
que é “Raia” e que devemos utilizá-las quando um processo passa por mais de
um setor da empresa.
Por fim, notamos que Redesenho do Processo deve estar alinhado com o
objetivo da empresa para se obter o resultado esperado.
Considerações Finais
46
1. Qual das alternativas a seguir está vinculada diretamente ao mundo após a Revo-
lução Industrial?
a) Produtos produzidos de acordo com a necessidade de cada cliente.
b) Produção em pequena escala.
c) Ausência de padronização de procedimentos e tempo para execução das ati-
vidades.
d) Criação de linhas de montagem utilizadas na produção.
e) Mapeamento de Processos.
2. Marque como Verdadeiro (V) ou Falso (F) as características relacionadas ao Sincro-
nismo Organizacional.
( ) É o alinhamento entre a Estratégia, Processos e Pessoas da empresa.
( ) Para conscientizar as pessoas sobre suas responsabilidades, é necessário
possuir um planejamento estratégico com desdobramentos das metas.
( ) O Sincronismo Organizacional está diretamente ligado ao que o cliente
espera dos produtos produzidos pela empresa.
( ) Para que uma empresa tenha sucesso, os setores nela existentes devem
trabalhar em parceria, como se fossem a engrenagem de um relógio.
3. Assinale a alternativa correta:

a) Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), em inglês, quer dizer Business
Process Management e foi implementado nas empresas no período da Revolução
Industrial.
b) Existem 4 tipos de processos de negócio: Processo Primário, Secundário, de
Suporte e de Gerenciamento.
c) Para a filosofia do BPM ter sucesso na sua implantação, apenas os executivos
da empresa devem estar envolvidos em todas as etapas do trabalho.
d) Todas as empresas que não implementarem o BPMP estão traçadas ao fracas-
so.
e) As pessoas envolvidas no processo são de extrema importância para identi-
ficar as etapas de cada processo, pois elas estão diariamente debruçadas sobre
as atividades.
47
4. Em relação à Modelagem dos Processos, assinale a alternativa correta:

I. Modelagem de Processos é sinônimo de Mapeamento de Processos.
II. Trata-se da representação gráfica do sequenciamento de atividades que represen-
tará, de maneira clara e objetiva, a estrutura e o funcionamento básico do processo.
III. Podemos dividir o BPM em 3 grandes “Ondas” de desenvolvimento que se origi-
naram após a 2ª Guerra Mundial.
IV. As raias utilizadas na modelagem são um complemento a “caixas e setas” utiliza-
dos no fluxograma para identificar quais setores da organização estão envolvidos e
em qual momento ele deve receber a ação desse setor.
a) Apenas I e IV estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Todas as alternativas estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
5. Marque como Verdadeiro (V) ou Falso (F) as características relacionadas ao BPM.

( ) A captura das informações para o fluxograma do processo pode ocorrer
de diversas formas, sendo elas: observação direta, entrevistas individuais, reuni-
ões estruturadas e videoconferência.
( ) Alguns dos objetivos do Redesenho do Processo é criar um entendimento
das atividades realizadas, identificar as rupturas do processo, criar indicadores
para medir sua eficiência e possibilitar oportunidades de melhoria.
( ) A ferramenta Matriz de Impacto e Severidade pode ser utilizada para au-
xiliar na escolha do processo que mais necessita de melhoria.
( ) Não se deve colocar indicadores de desempenho para monitorar os pro-
cessos com o intuito de evitar resistência perante os colaboradores.
48
INTELIGÊNCIA NA GESTÃO: O USO DO BPMS NA BODYTECH

A Ferramenta BPMS é muito importante para auxiliar as empresas de pequeno, médio e
grande porte a melhorarem seus processos resolvendo gargalos relacionados à produti-
vidade e qualidade. Algumas empresas vêm se destacando em seu mercado de atuação
por usar essas ferramentas de automação. Nesse caso que vamos ver, a Bodytech, em-
presa especializada em proporcionar qualidade de vida a seus clientes, vem inovando
em seu nicho de atuação.
Recentemente a Bodytech começou a utilizar o BPMS no seu dia a dia, mesmo com pou-
co tempo de utilização já foi possível notar um maior entendimento dos colaboradores
e das áreas envolvidas no processo, além da inserção de indicadores de acompanha-
mento para medir e monitorar os acontecimentos em cada área.
A Gerente de Processos, Amanda Torres, afirma que a empresa evoluiu bastante desde a
implantação do software. As informações e comunicação entre as áreas envolvidas nos
processos estão sendo mais eficientes, principalmente com diminuição de envios de
e-mail entre as áreas, ação que era comum na empresa, possibilitando ainda a medição
do tempo de execução de cada uma das atividades executadas, dando assim maior pos-
sibilidade de gerir os processos. Outro importante ganho que a automação trouxe é que
agora temos a certeza de que o processo passará por todas as etapas descritas no fluxo
que foi mapeado, sem pular qualquer etapa de controle, todo esse processo nos mostra
claramente quais são os pontos de melhorias que devemos atacar.
Desde a formatação do modelo de negócio, a Bodytech possui um DNA com visão mo-
derna, voltada para inovação, por esse motivo, a empresa sempre pensou em melhorar
seus processos e depois de conhecer a ferramenta Suparvizio identificou a oportunida-
de de implantar a gestão de processos. Amanda explica que a estruturação da Gerência
de Processos já se deu com a ferramenta de automação.
A Bodytech possui unidades operacionais que compõem a rede consideradas grandes
centros de atividades físicas, esportes, bem-estar e lazer para toda a família sendo distri-
buídas pelos principais estados brasileiros.
Fonte: adaptada de Venki (2014, on-line)8.
MATERIAL COMPLEMENTAR
A Quinta Disciplina
Peter M. Senge
Editora: Best Seller
Sinopse: “A quinta disciplina” é, na verdade, a síntese de outras quatro,
que, segundo Peter Senge, são fundamentais para o sucesso de uma empresa, independente do
ramo ou do tamanho. Essa edição contém exemplos de como grandes corporações aplicaram os
ensinamentos deste livro e obtiveram resultados extraordinários.
Quero Ser Grande

Sinopse: no filme, Josh (Tom Hanks) se torna adulto da noite
para o dia, e conhece o Sr. MacMillan, dono de uma empresa que
fabrica brinquedos. O dono da empresa comenta com ele sua
preocupação de que não estão obtendo boas vendas, e Josh acaba
ganhando o emprego porque começa a expor para a empresa a visão do cliente (ele como criança
em corpo de um adulto).
Comentário: com o foco do cliente, os produtos desenvolvidos pela empresa se tornam muito
mais atraentes aos consumidores, e a empresa volta a gerar crescimento.
O gerenciamento de processos é importante para aprimorar o desempenho de processos. Este

artigo apresenta um relato de uma aplicação da metodologia BPM, que foi realizada em quatro
etapas. A metodologia foi adaptada para o contexto de uma organização pública.
Disponível em: <www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/65643/000857914.
pdf?sequence=1>.
Material Complementar
REFERÊNCIAS
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CBOK: guide to the business process management common body of knowledge.
EUA: ABPMP, 2009.
ALBUQUERQUE, A.; ROCHA, P. Sincronismo Organizacional: como alinhar a estra-
tégia, os processos e as pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Manual da organização, sistemas e métodos: abor-
dagem teórica e prática da engenharia da informação. São Paulo: Atlas, 1997.
BELMIRO, T. Reengenharia. Apostila do curso de MBA da BBS – Brazilian Business
School. São Paulo: BBS, 2010.
CARVALHO P. A Evolução da Gestão de Processos de Negócios como uma disci-
plina profissional. Fortaleza: UNIFOR, 2013.
CHARAN, R. Know How: as 8 competências que separam os que fazem dos que não
fazem. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
COLLINS, J. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others
Don’t. EUA: HarperBusiness, 2001.
HUNT, D. Process mapping: how to reengineer your business processes. New York:
John Wiley & Sons, Inc., 1996.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre: Editora Artes Médicas Sul
Ltda, 1997a.
______. O Sistema Toyota de Produção: Além da produção em larga escala. Porto
Alegre: Bookman, 1997b.
PAVANI JÚNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e Gestão por Processos – BPM.
Gestão orientada à entrega por meio de objetos. Metodologia GAUSS. São Paulo: M.
Books do Brasil Editora LTDA, 2011.
RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Improving Performance: how to manage the white
space on the organization chart. EUA: Jossey-Bass, 1995.
______. Melhores desempenhos das empresas. São Paulo: Makron Books, 1994.
SENGE, P. M. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. Rio de
Janeiro: Best Seller, 2009.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do Ponto de vista da Engenharia de
Produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.
SMITH, H.; FINGAR, P. Business Process Management (BPM) The Third Wave, Me-
ghan-Kiffer Press. 1. ed. 2007.
SPEAR, S.; BOWEN, K. Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção. Har-
vard Business Review, set./out. 1999.
51
REFERÊNCIAS
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-taylor>. Acesso em: 13 set. 2016.
2
Em: <http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/52-jules-henri-fayol>.
Acesso em: 13 set. 2016.
3
Em: <http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/52-jules-henri-fayol>.
Acesso em: 14 set. 2016.
4
Em: <http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/145-henry-ford>. Aces-
so em: 14 set. 2016.
5
Em: <http://meuartigo.brasilescola.uol.com.br/historia-geral/o-fordismo-modelo-
-t.htm>. Acesso em: 14 set. 2016.
6
Em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/qualidade-
-total-e-gestao-de-processos-convergencia-e-alinhamento>. Acesso em: 14 set.
2016.
7
Em: <http://www.bpmglobaltrends.com.br/4seminario/organizacao.html>. Aces-
so em: 28 ago. 2016.
8
Em: <http://www.venki.com.br/blog/automacao-dos-processos-na-bodytech/>.
Acesso em: 9 mar. 2016.
GABARITO
a. D.
b. V, V, F, V.
c. E.
d. D.
e. V, V, V, F.
II
UNIDADE
LEAN THINKING
■■ Conhecer a origem do sistema de manufatura.
■■ Aprender como funciona o Sistema Toyota de Produção (TPS).
■■ Avaliar as condições necessárias do estoque.
■■ Desenvolver percepção sobre os desperdícios dentro de uma
empresa.
■■ Entender a diferença entre produção puxada e produção empurrada.
Plano de Estudo
■■ Histórico do Sistema de Manufatura
■■ O Sistema Toyota de Produção (TPS)
■■ O Estoque e seu Efeitos
■■ Os Sete Desperdícios
■■ Produção Puxada x Produção Empurrada
55
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade iremos aprender um pouco mais sobre o
Lean Thinking, a origem do sistema de manufatura enxuta, que foi baseada no
Sistema Toyota de Produção. Compreenderemos quais seus principais conceitos
e as ferramentas empregadas, as quais têm como objetivo geral eliminar perdas
nos processos, aumentando o valor agregado e qualidade nos produtos.
No decorrer da história, muitos foram os acontecimentos que influenciaram
e deram base para a realidade de produção que conhecemos hoje, especialmente
em relação aos sistemas de manufatura, os quais vêm passando por muitas mudan-
ças e transformações desde o século XVIII, principalmente após a 1ª Revolução
Industrial, que iniciou o processo de evolução dos sistemas de manufatura, saindo
do sistema artesanal para o sistema de produção em massa. À medida que o mundo
foi evoluindo e se transformando, exigiu-se o desenvolvimento de sistemas que
fossem se adequando às novas realidades, então tivemos o desenvolvimento do
sistema de manufatura enxuta, posteriormente o da manufatura flexível e ainda
continuamos nesse ciclo dinâmico que sempre busca uma maneira de evoluir
com base nas novas exigências dos consumidores e mercados.
As mudanças nos sistemas de manufatura aconteceram e ainda hoje acon-
tecem devido à identificação de necessidades e oportunidades de melhorias em
relação à diminuição de custos, aumento da produtividade, melhor atendimento
das necessidades e expectativas dos clientes, que cada vez ficam mais exigentes
e procuram por produtos com mais qualidade e valor agregado.
No meio de tantas mudanças e precisando se reinventar, após a 2ª Guerra
Mundial, a Toyota, montadora Japonesa, desponta no mercado com seu sistema
de produção, que tem como objetivo aumentar a eficiência e produtividade, elimi-
nando os desperdícios. O modelo possui vários conceitos, ferramentas e métodos
que permitem o desenvolvimento de suas operações em direção aos objetivos.
No decorrer desta unidade iremos conhecer alguns desses conceitos, ferra-
mentas e métodos. Bons estudos!
Introdução
56 UNIDADE II
HISTÓRICO DO SISTEMA DE MANUFATURA
O termo manufatura vem do latim, em que “manu” significa mão e “factura”

significa feito, ou seja, por definição, se tem que manufatura são produtos feitos
manualmente, podendo ter o auxílio de máquinas, como passou a ocorrer em
grande escala após a Revolução Industrial. Dessa forma, a manufatura abrange
inúmeras atividades humanas de diversas empresas de segmentos diferentes, que
têm como objetivo transformar matérias-primas em produtos acabados.
O histórico da manufatura é bastante interessante e iniciou há muito tempo,
mais precisamente no final do século XVIII com o acontecimento da Revolução
Industrial na Inglaterra. A Revolução transformou drasticamente o modo de pro-
dução praticada até o momento, no qual a produção predominantemente artesanal
foi substituída pela manufatura, que se expandiu por toda a Europa e posterior-
mente para o mundo. A produção artesanal praticada até então era desenvolvida
por artesãos em oficinas familiares, formadas pelo próprio artesão, que coordenava
um pequeno grupo de auxiliares. Apesar desses, o único que dominava o conhe-
cimento de todas as etapas de confecção dos produtos era o artesão, que também
detinha todas as matérias-primas e ferramentas necessárias para sua produção,
além de manter o contato direto com os clientes, entendendo suas expectativas e
necessidades (FONSECA; GUTIERREZ; SILVA, 2008).
Com a Revolução Industrial, nascem os sistemas fabris de produção, concen-
trando grande quantidade de trabalhadores que começam a ser organizados em
funções distintas no processo de produção. Esses se tornam assalariados e trei-
nados com o intuito de aprimorar seus conhecimentos sobre o processo e sobre
os equipamentos que utilizavam, com o objetivo de produzir em maiores quan-
tidades, consumindo menos materiais e em menor tempo. Com a invenção da
máquina a vapor em substituição ao trabalho humano, o processo artesanal vai
dando espaço para um processo mais organizado, com a utilização gradativa de
maquinários e a produção, que antes era de pequena escala, agora se torna pro-
dução em massa e padronizada.
O sistema de manufatura então se transformou completamente, antes carac-
terizado pela grande aptidão e conhecimento dos artesãos, baixos volumes, altos
custos e qualidade, além da individualidade dos produtos, e se transforma em um
LEAN THINKING
57
sistema de manufatura que já não estava mais tão focado em satisfazer às neces-
sidades dos clientes, mas sim em produzir em maior quantidade, com menores
custos e de forma padronizada. Nesse momento surge Henry Ford, que apre-
senta o conceito de linha de produção, um projeto para facilitar a manufatura
atual da época e produzir produtos economicamente viáveis às massas, supe-
rando os problemas do sistema de manufatura artesanal.
Henry Ford, fundador do Ford Motor Company em 1914, cria o Fordismo ou
Sistema de Produção em Massa, que se refere a sistemas de produção em grande
escala por meio da padronização de todos os produtos e ferramentas utilizadas nos
processos produtivos, o que permitiu facilitar as operações de montagem, dimi-

nuindo a quantidade de erros de fabricação. O produto então é dividido em partes
e o processo de fabricação, em etapas, em que cada peça do produto é confeccio-
nada em etapas diferentes do processo, ou seja, o trabalho chegava até o homem
e não o homem se deslocava na direção do trabalho. Por isso o desenvolvimento
de linhas de montagem, nas quais os carros, ao invés dos operários, eram movi-
mentados continuamente no decorrer dos processos e as ferramentas necessárias
para a realização das operações eram disponibilizadas nos postos de trabalhos que
eram predeterminados. Assim os operários não perdiam tempo se deslocando,
eliminando boa parte dos movimentos inúteis que tomavam tempo de produção.
Ford acreditava que os operários deviam economizar, além de tempo, também o
pensamento, assim desenvolvendo sempre pequenas e as mesmas funções, não
necessitando possuir conhecimento técnico especializado (FERREIRA, 2004).
Segundo Rago et al. (2003, p. 377),
Este sistema de manufatura então era caracterizado por:
• Mão de obra não qualificada empreendendo tarefas repetitivas e

simples;
• Planejamento de materiais;
• Complexa estrutura organizacional de múltiplas camadas;
• Considerável planejamento do trabalho e suporte central;
• Grandes volumes de produtos padronizados;
• Grande trabalho para medir a performance das operações.
Histórico do Sistema de Manufatura

58 UNIDADE II
O Fordismo teve seu ápice no segundo pós-guerra e seu declínio se inicia na

década de 1970, à medida que os consumidores se tornavam mais exigentes e
em busca de maior diferenciação dos produtos. Dessa forma, a inflexibilidade
de produção desse sistema foi uma das principais causas de seu declínio, além
de relações trabalhistas complicadas com os operários e as realidades políti-
cas, econômicas e sociais da época. Nesse momento, surge a necessidade de um
novo sistema de produção que viesse ao encontro com as novas necessidades
dos clientes e do mercado, assim começa a emergir no Japão um novo sistema
de manufatura, denominado Sistema de Manufatura enxuta.
A manufatura enxuta tem origem no Japão, especificamente, dentro da
montadora Toyota Motors e foi concebida pelo engenheiro Taiichi Ohno e seus
colaboradores, tendo como foco a necessidade da empresa em eliminar desperdí-
cios, para assim conquistar um perfil que permitisse concorrer com montadoras
americanas, como General Motors e Ford Motors. O momento histórico tam-
bém favoreceu o desenvolvimento desse novo sistema, uma vez que o Japão está
passando por um momento pós-guerra e se encontra devastado, sem recursos sufi-
cientes para realizar grandes investimentos financeiros, assim os objetivos eram
produzir em pequenas quantidades, com variedade em modelos e cortar todos
os custos que não fossem essenciais para o processo de produção (FONSECA;
GUTIERREZ; SILVA, 2008).
Na manufatura enxuta outro ponto importante é agregar valor ao produto,
atendendo às necessidades e expectativas dos clientes em um curto prazo e preço
adequado. Para isso, a produção é organizada com alinhamento na sequência de
realização das atividades, não havendo interrupções e acontecendo em momen-
tos solicitados, criando assim fluxos contínuos e puxados pela demanda que vem
dos clientes. O sistema enxuto possui cinco princípios:
1. Valor: quem dá valor ao produto é o cliente e não a empresa, então é
necessário entender quais as necessidades e expectativas que o cliente
espera em relação ao produto que deseja comprar a um preço justo.
2. Fluxo de Valor: identificar quais os processos que geram valor aos pro-
dutos e aqueles que não geram e que consequentemente precisam ser
eliminados.
LEAN THINKING
59
3. Fluxo contínuo: ajustar os processos para que haja fluidez em seus

desenvolvimentos, dessa forma reduzindo tempo de fabricação, de pro-
cessamento e de estoque parado.
4. Produção Puxada: só produzir mediante os pedidos dos clientes, assim
valorizando os produtos e minimizando estoques.
5. Perfeição: melhorar continuamente, para isso, é ideal que todos conhe-
çam os processos e possam diagnosticar e agir de forma a gerar cada vez
mais valor a eles.
Analisando novamente o sistema artesanal e o sistema em massa, conseguimos

identificar que o sistema enxuto surgiu e conseguiu combinar as vantagens de

ambos, pois emprega colaboradores multiqualificados e maquinários flexíveis,
produzindo com custos acessíveis e com variedade de modelos (WOMACK;
JONES; ROSS, 1992).
Nas últimas décadas, o desenvolvimento e introdução da tecnologia nos
sistemas de manufatura vêm promovendo grandes mudanças. O avanço nos
computadores, aliado à necessidade cada vez maior dos consumidores em per-
sonalizar seus produtos, deu a base para o surgimento de um novo sistema de
manufatura, os Sistemas Flexíveis de Manufatura que surgiram para resolver
algumas exigências do mercado atual e globalizado, como:
■■ Alta variedade de produtos.
■■ Altos níveis de produção e qualidade.
■■ Curtos prazos de entrega.
■■ Rápida resposta a mudanças.
■■ Manter desempenho apesar das incertezas.
Os sistemas flexíveis de manufatura são caracterizados pela automatização, o que

possibilita que esse sistema tenha como principal característica a flexibilidade
de processar grande variedade de peças em pequenas ou médias quantidades no
tempo que é solicitado, com um mínimo de set-up de uma variedade de produto
para outro. Dessa forma, o conceito de sistema flexível engloba a característica
de processamento de diferentes tipos de produtos ou peças e ainda a rapidez de
mudar de tipo de produto a ser produzido, assim se diferenciando dos demais
Histórico do Sistema de Manufatura

60 UNIDADE II
sistemas (PALOMINO, 1995).

Segundo Aguiar (2008), os sistemas flexíveis de manufatura necessitam de
seis tipos de requisitos para se produzirem:
■■ Flexibilidade de produção, para conseguir produzir grande variedade de
produtos.
■■ Flexibilidade do equipamento, possuir máquinas adaptáveis às caracte-
rísticas distintas dos produtos que podem ser fabricados.
■■ Flexibilidade do processo, principalmente no sistema de controle.
■■ Flexibilidade na comunicação, para que ocorra uma comunicação efi-
ciente entre as diferentes estações de trabalhos do sistema.
■■ Estrutura hierárquica de controle.
■■ Estratégias adequadas de produção.
Os sistemas flexíveis possuem quatro componentes básicos, quais sejam:

■■ As estações de trabalho: podem ser de carga/descarga de materiais, equi-
pamentos, montagem e operação de processamento.
■■ Sistema de manuseio e armazenamento de materiais: desempenham fun-
ção de fornecer armazenamento temporário, possibilitam movimentação
de peças entre diferentes estações de trabalho e acesso necessário para
carga e descarga de peças.
■■ Sistema de controle computadorizado: um sistema central é distribuído
e ligado às estações de trabalho, que possuem microcomputadores, coor-
denando as atividades e funcionamento geral de todo o sistema.
■■ Recursos humanos: apesar de altamente automatizados por computado-
res e máquinas, os sistemas flexíveis necessitam de pessoas que gerenciem
as operações, troca de ferramentas, manutenção de equipamentos, entre
outras atividades (AGUIAR, 2008).
Após analisar os principais sistemas de manufatura desenvolvidos até hoje, fica

evidente como o mercado é dinâmico, principalmente em relação aos sistemas
de manufatura. O objetivo do mercado e de qualquer empresa, seja produtora
de bens manufaturados ou de serviços, é ganhar competitividade e sair na frente
LEAN THINKING
61
de seus concorrentes assegurando dessa forma sua estabilidade e existência. Para

tal, é necessário que essas empresas sigam sempre na direção das necessidades e
expectativas de seus clientes, favorecendo o desenvolvimento de inovação. Como
tais considerações ficam evidentes, analisando que os sistemas de manufatura
foram sendo desenvolvidos a medida que a realidade do mundo e as exigên-
cias das pessoas foram se modificando, assim, provavelmente outros sistemas
de manufatura virão a medida do passar do tempo, uma vez que a humanidade
está em constante modificação.
As chances de prevalecer a produção enxuta dependem criticamente de

uma ampla compreensão do público de seus benefícios, e de ações pruden-
tes pelos antiquados produtores em massa, pelos ascendentes produtores
enxutos e pelos governos em toda a parte.
(James Womack, Daniel Jones e Daniel Ross)
O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TPS)
O Sistema Toyota de Produção surge no final da década de 50 no Japão, no perí-

odo que o país ainda estava se recuperando da derrota para os Estados Unidos
da América na 2ª Guerra Mundial. O Japão sai devastado material e economi-
camente da guerra, que teve fim em 1945. Com esse cenário, o país se encontra
com pequeno capital, mercado, matérias-primas escassas e com um alto número
de mão de obra não especializada, o que dá a base para o surgimento de um novo
modelo de produção que objetiva eficiência, produtividade, produção flexível e
puxada pela demanda do mercado, com muita qualidade, evitando desperdícios.
O sistema foi concebido por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, líderes da Toyota
que passaram cerca de três meses nos Estados Unidos estudando o modelo de
produção em massa da Ford e da General Motors, na busca de identificar téc-
nicas e práticas que pudessem auxiliar na melhoria do processo e desempenho
O Sistema Toyota de Produção (TPS)

62 UNIDADE II
produtivo da Toyota. Dois princípios observados nos sistemas norte-america-

nos deram a base para o desenvolvimento do novo sistema: a linha de montagem
em movimento, a qual serve para produção, e o sistema de tração, em que cada
processo provê o processo seguinte.
Assim, o Sistema Toyota de Produção é um conjunto de métodos, princípios
e técnicas aplicadas em conjunto, tanto em um contexto geral da organização
que enfatiza a eliminação de processos que não agreguem valor ao produto com
a eliminação de desperdícios quanto em um contexto de fábrica que tem como
foco processos puxados pela demanda dos clientes, ininterruptos de agregação
de valor, seguindo como regra a melhoria contínua, que é sustentada por dois
pilares principais: Just in Time e a Automação (Jidoka), que tem as característi-
cas bem visíveis dentro do sistema (REIS, 2010, on-line)1.
Na Figura 1 podemos observar visualmente os dois pilares que sustentam o
Sistema Toyota de Produção.
Custo
Mais Baixo
Menor CLIENTE Mais Alta

Lead Time Qualidade
Just-in-Time Jidoka
Separação/
Fluxo contínuo Segurança Homem
Moral Máquina
Takt Time
Poka-Yoke
Prod. Puxada
Heijunka Operações Padronizadas Kaizen

Estabilidade
Figura 1 - Diagrama em forma de “casa” representa as principais características da metodologia do Sistema
Toyota de Produção
Fonte: Gusmão et al. (2014, on-line)2 .
A tradução do inglês de Just in Time significa, aproximadamente, “bem a tempo”,

ou seja, incorporar essa filosofia na empresa significa que as necessidades por
peças ou materiais na produção serão atendidas no momento correto e na quanti-
dade exata, consequentemente, eliminando desperdícios e estoques desnecessários
LEAN THINKING
63
de matérias-primas e produtos acabados, uma vez que só será produzido aquilo

que o consumidor já comprou, utilizando o sistema de produção puxado, por
meio do Sistema de Kanban.
A filosofia do Just in Time inclui vários aspectos, alguns estão ligados à ges-
tão da qualidade, arranjo físico de layout, projeto de produto, administração de
materiais e pessoas. Segundo Antonio Júnior, José Neto, Fensterseifer (1989) e
Leite ([2016], on-line)3, algumas das características desse sistema são as seguintes:
1. Estabelece fluxo de produção de uma peça.
2. Sistema de produção “puxado”, por meio do sistema Kanban.

3. Eliminação de estoques intermediários.
4. Lotes Menores - Lotes de fabricação e de compra, uma vez que se com-
pra menos, gasta-se menos, atendendo com maior agilidade o mercado.
5. Desenvolvimento de células de manufatura em substituição aos depar-
tamentos de processos, onde o layout das máquinas é posicionado para
produzir famílias de produtos, assim reduzindo o tempo total de produ-
ção por redução do tempo de set-up, movimentação e espera.
6. Eliminação de erros.
7. Papel dos Colaboradores, uma vez que eles são os maiores conhecedo-
res dos processos e devem ser responsáveis pelas etapas que executam,
assim é necessária uma boa qualificação da “mão de obra”.
8. Eliminação dos desperdícios, que são processos que não agregam valor
à produção e nem aos clientes.
9. Melhoria contínua, busca constante da identificação de oportunidades
para melhorar os processos da empresa.
De modo geral, então, o Sistema Just in Time tem sua base sobre várias regras e
normas que juntas auxiliam na gestão produtiva, assegurando o sincronismo e a
qualidade de todos os processos presentes, sendo que esse sincronismo é garan-
tido, principalmente, pela utilização do Sistema de produção Kanban.
O Sistema Kanban, por sua vez, foi a metodologia desenvolvida para as
operações da Toyota. A palavra japonesa “Kanban” significa “cartão”, ou seja, a

64 UNIDADE II
metodologia utiliza o controle visual, principalmente com o uso de cartões para

carregar as informações necessárias dentro da empresa, auxiliando para que as
operações sejam desenvolvidas sem a necessidade de muitos documentos, como
formulários, ordens de compra ou de produção, apenas de forma visual. A forma
mais utilizada de Kanban é um pedaço de papel dentro de um suporte retangu-
lar, que fornece informações, como quantidade de transferência ou de sequência,
hora da transferência, quantidade de produção, método, destino, tempo, ponto
de estocagem, entre outras (AGUIAR, 2007).
O Sistema Kanban funciona da seguinte forma: é colocado um cartão em
determinadas partes ou peças específicas de uma linha de produção, com o obje-
tivo de indicar a entrega de uma quantidade. Quando não houver mais peças, o
aviso é retornado ao seu ponto de partida de onde se origina um novo pedido
para mais peças, ou seja, processos subsequentes coletam a quantidade de itens
indicados no Kanban no processo precedente. No caso da produção de apenas as
peças necessárias, assim a superprodução ou a formação de estoques excessivos
são impedidas totalmente. A utilização do Kanban também impede a produ-
ção de produtos defeituosos, uma vez que o produto com defeito é identificado
visualmente no processo seguinte e retirado de linha, possibilitando também a
identificação rápida do processo que gerou o defeito e agir rapidamente sobre
ele, conseguindo dessa forma garantir a qualidade dos processos e consequen-
temente dos produtos fabricados (REIS, 2010, on-line)1.
O segundo pilar do Sistema Toyota é o Jidoka, termo japonês que significa
“Automação com toque humano”, que surgiu a partir da instalação de dispositi-
vos que atribuem às máquinas e operadores a capacidade de identificar situações
anormais de produção, como produtos defeituosos, e parar imediatamente a
produção, permitindo então que o processo tenha seu próprio autocontrole, con-
sequentemente aumentando a qualidade dos produtos produzidos e diminuindo
os desperdícios na produção. Dessa forma também se libera operadores da fun-
ção de apenas inspecionar as máquinas à espera de ocorrências de anomalias,
assim um operador tem a possibilidade de cuidar de várias máquinas ao mesmo
tempo, diminuindo inspeções que não agregam valor ao processo, o número de
pessoas e aumentando a eficiência da produção (LUZ, 2006).
O Jidoka vai muito além de apenas detectar anomalias de produção, é um
LEAN THINKING
65
método que permite conhecer as condições anormais e poder investigar qual a

causa raiz delas. Consiste em 4 passos:
1. Detectar a falha ou anormalidade.
2. Parar o processo.
3. Corrigir imediatamente a condição anormal.
4. Investigar a causa raiz e estabelecer ações efetivas para que o problema
não volte a acontecer.
Analisando os passos descritos, percebemos que os dois primeiros passos podem

ser automatizados, porém os dois últimos requerem pessoas que possuem domí-
nio do conhecimento do processo para analisar e executar ações para solucionar o
problema. O Jidoka também é chamado de “autonomação”, que significa automa-
ção com inteligência humana, porém não pode ser confundido com a “automação”,
pois é um processo mais completo, já que implica, além da identificação da falha,
análises, a decisão e forma da execução da correção dessa falha. No quadro 1,
podemos identificar quais as diferenças entre automação e autonomação.
Quadro 1 - Diferenças entre Automação e Autonomação
AUTONOMAÇÃO AUTOMAÇÃO
Controle dos comandos das máquinas são Controle dos comandos realizados pela
realizados pelo operador, que consegue própria máquina e o operador apenas
controlar várias máquinas simultanea- acompanha.
mente.
Como há operador no controle as máqui- Máquinas não contam com o auxílio
nas contam com o auxílio de um humano humano, realizar processos sozinhas.
para detectar anormalidades nos proces-
sos.
Causas de defeitos são investigadas pelo Sistema automaticamente e sem auxílio
operador e uma ação corretiva é imple- externo analisa qual a melhor ação
mentada no processo. corretiva.
Processos com baixo custo, flexibilidade e Ação para melhorar a flexibilidade e a

com qualidade. integração do processo produtivo.
Fonte: adaptado de Silveira ([2016], on-line)4.
Depois de tantos anos após o surgimento do Sistema Toyota de Produção, mui-

tas foram as empresas que visitaram tecnicamente as instalações da montadora

66 UNIDADE II
e tentaram aplicar todos os seus conceitos e ferramentas a fim de obter um sis-

tema de produção semelhante ao da Toyota, mas a realidade é que poucas têm
conseguido imitar a Toyota com sucesso, uma vez que o sistema não é composto
apenas pelas ferramentas e práticas, mas também, e principalmente, de uma cul-
tura organizacional e comportamental. Para a Toyota, os colaboradores não são
parte dos processos, mas sim os alicerces principais da empresa e devido a isso
devem ser respeitados e valorizados, o que proporciona aos colaboradores trei-
namentos de qualificação e autonomia quanto à liderança (SILVEIRA, [2016],
on-line)4.
A estratégia organizacional da empresa está estruturada em um sistema
aberto em que cada subsistema tem o objetivo geral da produção de produtos com
qualidade total, tornando os colaboradores qualificados e responsáveis por exe-
cutarem e melhorarem seu próprio trabalho quando identificarem oportunidades
de melhorias, sempre encontrando soluções para os problemas, possibilitando
que os gerentes da Toyota possam delegar tantas responsabilidades sem desa-
justarem o sistema. Assim, são disponibilizadas ferramentas administrativas
relacionadas aos aspectos humanos e sociais, resultando em um equilíbrio dos
processos de forma geral, desde a entrada, transformações e saída em toda a
organização (SPEAR; BOWEN, 1999).
Como estratégia humanística, a empresa possui políticas de recursos huma-
nos denominados de Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos
(PDRH). Dessa forma, são executadas as práticas de valores positivos de motivação
fisiológica, segurança, sociais, estima e autorrealização aos seus colaboradores.
O Sistema Toyota de Produção, com todas as suas ferramentas, práticas, proce-
dimentos e operações voltadas a produção, mais a valorização dos colaboradores
fazem uma empresa compactada e sincronizada, tendo como principais alicerces
colaboradores motivados e clientes satisfeitos, na busca constante da excelência
na fabricação de seus produtos (SPEAR; BOWEN, 1999).
LEAN THINKING
67
O ESTOQUE E SEUS EFEITOS
Caro(a) aluno(a), estoques são necessários para a produção e vendas das orga-
nizações, podem ser entendidos como um montante de material armazenado e
classificado de três formas distintas, que são:
Estoque de matéria-prima: consiste em materiais e insumos necessários
para iniciar o processo produtivo de um produto, ou seja, a empresa depende
completamente desses materiais, uma vez que sem eles não há transformação e
desenvolvimento de produtos.
Estoque de materiais em processo, denominado também de estoques

intermediários: consiste em estoque de produtos semiacabados, que são aque-
les produtos que já passaram por algumas etapas da produção, porém ainda
não foram finalizados, necessitando ainda passar por algum processo posterior.
Estoque de produtos acabados: consiste no estoque daqueles produtos que
já percorreram todas as etapas e processos produtivos e se encontram prontos
para a venda aos clientes (SOUZA NETO, 2011).
Tomando como foco novamente o Sistema Toyota de Produção, temos que
foram desenvolvidas várias técnicas e a interação delas, as quais buscam resultar
em uma redução considerável dos estoques, principalmente os intermediários,
uma vez que, no sistema Toyota, qualquer estoque é considerado perda, visto
que não agrega valor ao produto.
Segundo Shingo (1996, p. 202), existem três tipos diferentes de estoques
intermediários:
■■ Estoques devido ao desbalanceamento entre processos: ocorrem quando
os processos produtivos não estão balanceados, assim o estoque semiaca-
bado de um processo não é utilizado rapidamente pelo processo posterior.
■■ Estoques que compensam problemas crônicos: constituem de um mon-
tante de material que serve de amortecimento para possíveis problemas
durante a produção, como problemas em maquinário, problemas relaciona-
dos à qualidade dos produtos, tempos prolongados de set-up, entre outros.
■■ Estoque de segurança: são justificados para amenizar fatores como erros
no planejamento de produção, atrasos de entregas e outros.
O Estoque E Seus Efeitos

68 UNIDADE II
A existência de estoques está diretamente ligada à relação entre ciclo de entrega

e o ciclo de produção. Se o ciclo de produção for maior que o ciclo de entrega,
haverá a necessidade de estoques de produtos acabados, mas, se acaso o ciclo
de produção for menor que o ciclo de entrega, não haverá necessidade de esto-
ques de produtos acabados, ou seja, a minimização de estoque de produtos
acabados depende da redução do ciclo de produção, considerando a elimina-
ção de esperas por produtos semiacabados. A eliminação das esperas e estoques
intermediários apenas é obtida com alinhamento e sincronização por meio de
práticas, como o sistema de troca rápida de produção e ferramentas, auxiliadas
pelo sistema Kanban.
Apesar de os estoques intermediários servirem de suporte para as esperas,
ou seja, são uma compensação de problemas no processo produtivo, a sua eli-
minação não resolve tais problemas. O que deve acontecer é a eliminação das
causas dos processos que motivam a criação dos estoques, estabilizando o fluxo
e reduzindo consideravelmente os estoques intermediários (REIS, 2005).
A formação de estoque impacta diretamente no custo do produto, uma vez
que impacta primeiro e diretamente no custo total da logística, em que três ati-
vidades principais contribuem para maior parcela desse custo. São elas:
Custos de transportes: não há operações sem transporte, seja pelo desloca-
mento de materiais ou pessoas, é essencial então analisar quais meios de transporte
são melhores para a realidade da empresa, analisando criteriosamente o tempo
de deslocamento, melhores rotas e quantidade a ser transportada.
Custos de manutenção dos estoques: os custos podem ser classificados em
quatro categorias, que são:
■■ Custo de espaço – custos relacionados com pagamento de aluguéis de
espaços locados.
■■ Custo de capital – referentes ao capital que está investido no estoque e
também no custo de possíveis oportunidades não aproveitadas devido o
capital estar investido no estoque.
■■ Custo de serviço – podem ser diversas as taxas cobradas, podem ser de
impostos devido armazenagem, seguro pago para a carga que está ali
mantida e devido ao uso de espaço, já mencionado.
LEAN THINKING
69
■■ Custo de risco – estoques podem trazer altos prejuízos, devido gerar

excesso de produtos para posterior distribuição, perdendo períodos favo-
ráveis de oferta e procura, podendo estragar ou se tornar ultrapassados,
principalmente no ramo de alimentos e tecnologia, respectivamente.
Custos de processamento de pedidos: operação fundamental na questão da

qualidade e rapidez no atendimento aos clientes.
O Just in Time ajuda consideravelmente na redução dos estoques intermediá-
rios, uma vez que tenta otimizar cada fase dos processos de manufatura, fazendo
com que os materiais somente sejam movimentados quando há necessidade real.
Não estabelece que o estoque deva ser zero, mas incentiva a busca de estoques
com níveis cada vez mais baixos, até o momento que a empresa consiga identi-
ficar qual o nível de estoque adequado na cadeia de abastecimento. A produção
puxada, que também está relacionada com a filosofia just in time, é outro meca-
nismo que reduz estoques, uma vez que evita sua formação e consequentemente
auxilia na solução de problemas que são camuflados muitas vezes devido à for-
mação de estoques (CELANI; MACHADO; MUNIZ, 2013).
A relação da empresa com seus fornecedores é outro ponto importante que
impacta diretamente a formação de estoques, já que pode ajudar ou prejudicar
consideravelmente a gestão, formação ou eliminação desses estoques. Quanto
melhor o relacionamento com os fornecedores e mais confiáveis eles forem, menor
é a necessidade de criar estoque, ou seja, ter fornecedores que sempre cumprem
os prazos de entrega e que preferencialmente são localizados geograficamente
mais perto são benefícios que podem auxiliar para que as empresas não neces-
sitem criar grandes estoques. O ideal é que os processos de entregas seguissem
o Just in Time, no qual os fornecedores pudessem entregar no exato momento.
Muitas empresas do oriente, principalmente Japão, analisando e acreditando nos
benefícios do just in time com os fornecedores, criaram a cultura de adquirir
terrenos em volta de suas instalações e incentivaram para que os fornecedores
mudassem para essas áreas (ALMEIDA; OLIVEIRA; PERLIN, [2016], on-line)5.
Para um bom funcionamento dos processos produtivos, é importante haver
na empresa um estudo sobre o estoque, para que eles existam em níveis adequados
para a demanda da empresa, uma vez que, em excesso, podem aumentar consi-
deravelmente os custos do produto, dificultar gestão de espaço e movimentos e
O Estoque E Seus Efeitos

70 UNIDADE II
camuflar problemas de processos. Sua falta pode ocasionar grandes intervalos de

produção parada, consequentemente, diminuindo o volume de vendas da empresa.
OS SETE DESPERDÍCIOS
Caro(a) aluno(a), falar sobre o Sistema Toyota de produção por aqui não é novo,
mas neste tópico estaremos aprofundando nosso conhecimento na classificação
das perdas que o sistema tenta eliminar dos seus processos de produção.
Como você já sabe, o sistema Toyota surge em um momento pós-guerra, em
que o país se encontra sem muitos recursos e a montadora Toyota, especifica-
mente, sem condições de investir financeiramente em novas tecnologias. Além
disso, naquela época se estimava que um trabalhador norte-americano era pelo
menos 10 vezes mais produtivo que um japonês, e a empresa procurava encon-
trar o motivo de uma diferença tão grande em produtividade. Na viagem de Eiji
Toyoda e Taiichi Ohno aos Estados Unidos, que já citamos em um item anterior,
foi identificado que essa diferença estava nos métodos de produção, principal-
mente nas perdas. A partir desse momento, da identificação desse ponto, se
iniciou um trabalho para identificar e, principalmente, eliminar tudo o que não
agregasse valor ao produto e assim esse era classificado como desperdícios.
Na busca por enxugar ao máximo os processos produtivos executados pela
empresa, foram identificados 7 desperdícios principais, os quais foram perse-
guidos e eliminados da realidade dos processos da empresa, uma vez que são
atividades realizadas que não agregam valor ao produto e consomem recursos,
consequentemente aumentando o custo do produto. Segundo Ohno, em seu livro
“O Sistema Toyota de Produção: Além da produção em larga escala”, ao pen-
sar sobre eliminação total de desperdícios, devemos ter em mente dois pontos:
1. O aumento da eficiência só faz sentido quando está associada a re-
dução de custo. Para obter isso, temos que começar a produzir apenas
aquilo que necessitamos utilizando o mínimo de mão-de-obra;
LEAN THINKING
71
2. Observe a eficiência de cada operador e de cada linha. Observe então

os operadores como um grupo, e depois a eficiência de toda a fábrica.
A eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo,
para a fábrica como um todo. (OHNO, 1997, p. 39).
Com esses conceitos, formulou a seguinte equação:
Capacidade atual = Trabalho + Desperdícios
Dessa forma, temos que a verdadeira melhoria a eficiência acontece quando se

produz zero desperdícios, elevando a porcentagem de trabalho, processos que
agregam valor ao produto em 100%. Só deve-se produzir a quantidade necessá-

ria e a força de trabalho deve ser reduzida proporcionalmente.
Segundo Shingo (1996, p. 110), o Sistema Toyota de Produção identifica sete
tipos de perdas/desperdícios:
1. Espera.
2. Transporte.
3. Movimentação.
4. Excesso de Estoque.
5. Excesso de Produção.
6. Desperdícios na produção de peças defeituosas.
7. Super processamento.
Espera: qualquer espera dentro de um processo produtivo representa prejuízo.

O tempo de espera pode ser devido à máquina parada esperando matéria-prima
ou reparo, espera de materiais, produtos parados em estoques intermediários em
função de processos “gargalos” ou ainda espera por operador que está desenvol-
vendo em atividades que não agregam valor. Quanto mais contínuo for o processo
produtivo e de logística interna, menos a empresa perderá com a espera. A apli-
cação do Sistema de Kanban, que já foi abordado no item anterior, pode ajudar
a eliminação das perdas por espera.
Transporte: as perdas por transporte são caracterizadas pela movimentação
de materiais mais que o necessário, o ideal é transportar o máximo de carga no
menor tempo possível e com poucos recursos, afinal nenhum procedimento de
Os Sete Desperdícios
72 UNIDADE II
transporte aumenta o valor agregado de um produto. As equipes de trabalho e

as de suporte devem estar localizadas próximas uma da outra, para evitar deslo-
camentos desnecessários e consequentemente aumentar o custo com transportes
e a perda de tempo. Para eliminar essa perda, podem ser aplicadas automatiza-
ções como esteiras ou transportes mecanizados ou ainda o estudo da redução da
necessidade de transporte por meio de readequação de layout da fábrica, mini-
mizando o tempo perdido na movimentação de material entre uma etapa do
processo e outra.
Movimentação: a perda por movimentos é outro aspecto que pode ser
ocasionado por layouts mal elaborados, que possuem obstáculos no meio do
caminho, fazendo o operador desviar seu caminho. Pode também ser ocasio-
nado por movimentos dos operadores para escolher material, alcançar alguma
ferramenta ou enchendo caixas com peças. Estudo de métodos e tempo podem
contribuir para melhorar a rotina das operações.
Excesso de estoque: estoque de matéria-prima, produto em elaboração ou
produto acabado são grandes problemas para o sistema, uma vez que represen-
tam “dinheiro parado”, devido à produção ser “puxada”. O que pode auxiliar para
minimizar essa perda é a aplicação do Sistema Just in Time, com um planeja-
mento da produção alinhado com as etapas dos processos e sistema logístico
eficaz é possível reduzir consideravelmente os estoques, principalmente, de maté-
ria-prima e de produto acabado.
Excesso de produção: as perdas são devido à produção desnecessária de
produtos. Em determinados momentos, são consideradas uma das mais dano-
sas, pois acabam acarretando outros tipos de perdas também, uma vez que há o
uso de matérias-primas, mão de obra e transporte desnecessário, além de gerar
um estoque excessivo.
Produção de peças defeituosas: com a produção de peças com defeitos, há
perda de matéria-prima e com o retrabalho, que é identificado como dinheiro
jogado fora, uma vez que se além da matéria-prima houve perda de energia, mão
de obra e tempo que podem ocasionar ainda atrasos na entrega do produto. Para
minimizar essas perdas, a empresa pode utilizar de métodos de controle de qua-
lidade, além de criar processos que evitem os defeitos.
Super Processamento: ocasionado por processos dentro da fábrica, mas que
LEAN THINKING
73
não agregam valor ao produto, ao contrário, são desnecessários para o bom fun-
cionamento da fábrica. As máquinas e equipamentos em geral são utilizados de
maneira inadequada nas operações, ocasionando muitas vezes desperdícios de
matérias-primas, tempo e energia dentro do próprio processo.
A Figura 2 ilustra os 7 desperdícios identificados por Ohno (1997).
OS 7 DESPERDÍCIOS DA INDÚSTRIA
Tempo de espera para materiais, pessoas, equipa-

ESPERA mentos ou informações.
DEFEITO Produto fora de especificação.
Transporte de materiais ou produtos que não

TRANSPORTE agrega valor.
MOVIMENTAÇÃO Movimento de pessoas que não agrega valor.
EXCESSO DE Excesso de inventário de matéria-prima.

ESTOQUE
EXCESSO DE Excesso de inventário de produto acabado.

PRODUÇÃO
SUPER Etapa do processo que não agrega valor ao

PROCESSAMENTO cliente.
Figura 2 - Os Sete desperdícios do Sistema Toyota de Produção

Fonte: Rezende ([2016], on-line)6.
No Sistema Toyota de Produção, há algumas ferramentas e métodos que podem

serem aplicados para auxiliar na eliminação ou, ao menos, na minimização dos
7 desperdícios.
74 UNIDADE II
MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR
Segundo Mike Rother e John Shook (1999 apud REZENDE, [2016], p. 6, on-line)6,
o Mapa de Fluxo de Valor é definido como sendo
A trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o forne-
cedor, e cuidadosamente desenhando a representação visual de cada
processo no fluxo de material e informação. Assim, há o questiona-
mento dos pontos e desenha-se um mapa no estado futuro, consideran-
do como o processo deveria fluir. Executando essa tarefa algumas vezes
fica mais simples identificar o valor e os pontos que há desperdícios.
Para a visualização do fluxo de valor é utilizado conjunto de símbolos pré-defi-
nidos, auxiliando na identificação do fluxo dos processos executados, ajudando
na redução da complexidade do sistema produtivo que resulta em diretrizes para
analisar possíveis melhorias, dessa forma não necessitando de técnicas ou fer-
ramentas isoladas.
5’S
Esta ferramenta é denominada pela sigla 5’S, pois relaciona cinco palavras japo-
nesas que iniciam com a letra “s”, que têm como objetivo a conscientização de
todos os colaboradores sobre o resultado de ambientes limpos, organizados,
proporcionando condições para maior produtividade e menos desperdícios. Os
cinco sensos são:
Seiri: é o senso da utilização que se refere a evitar o acúmulo e eliminar
tudo o que não for necessário para utilização no desenvolvimento de processos.
Seiton: é o senso da ordenação que se refere à organização dos espaços e/
ou setores de uma organização. Os materiais que são necessários a um departa-
mento devem ser organizados e guardados em local pré-definidos e de fácil acesso.
Seisou: é o senso que se refere à limpeza dos espaços, deve-se eliminar todas
as sujeiras e analisar quais as causas da sua origem.
Seiketsu: senso da saúde e bem-estar, relacionado com a aplicação dos “s”
anteriores, eliminando as desordens e consequentemente tornando um local
mais agradável e de fácil manutenção.
LEAN THINKING
75
Shitsuke: senso de autodisciplina, fazendo referência à manutenção dos

“s” anteriores e também o cuidado com o caráter dos indivíduos que devem ser
educados e manter bons hábitos. Desenvolver uma cultura organizacional que
auxilie na manutenção de todos os sensos juntos.
PADRONIZAÇÃO E O TRABALHO PADRONIZADO
A falta de uma padronização nos processos e na produção podem aumentar

os custos e o tempo de execução das atividades, além de afetar a qualidade do

produto, ou seja, a falta de padronização gera desperdícios. A padronização é
importante para que exista a cultura do “fazer certo da primeira vez”, estabele-
cendo padrões para os processos e operações desenvolvidas na empresa. Nesse
sentido também é muito importante a padronização do trabalho de todos os
colaboradores administrativos ou produtivos, dessa forma obtendo melhor apro-
veitamento de máquinas e pessoas, mantendo sempre um fluxo de produção.
Segundo Monden (1998 apud REZENDE, [2016], on-line)6, o trabalho
padronizado é constituído de três elementos: o takt time, sequência de traba-
lho e estoque padrão.
■■ Takt time: é entendido como o tempo máximo que uma unidade do pro-
duto pode levar para ser produzida.
■■ Sequência de trabalho: é o conjunto de operações realizadas por um
determinado operador com uma sequência estabelecida que permite que
o ciclo seja repetido de forma correta repetidamente.
■■ Estoque padrão: é a quantidade mínima de peças em circulação nos pro-
cessos para manter o fluxo constante de produção.
Essas e outras ferramentas fazem parte da realidade do Sistema Toyota de Produção

e auxiliam para que um dos principais objetivos do sistema seja alcançado, que
é a eliminação de desperdícios e a agregação de valor ao produto. Nos próximos
tópicos e unidades, teremos mais oportunidade de aprofundar um pouco acerca
do conhecimento das ferramentas citadas e de outras.
76 UNIDADE II
Comenta-se que o Sistema Toyota de Produção é tão poderoso que pode-

ria extrair água de uma toalha seca. Essa é, de fato, uma boa definição. Por
exemplo, para a secagem de pó, não devemos apenas retirar a umidade da
superfície; devemos também retirar a umidade invisível cristalizada dentro
dela. Similarmente na Toyota procuramos pelos desperdícios que geralmen-
te não são notados por que se tornaram aceitos como uma parte natural do
trabalho diário.
Fonte: Shingo (1996, p. 290).
PRODUÇÃO PUXADA X PRODUÇÃO EMPURRADA
Caro(a) aluno(a), neste tópico, para finalizar a unidade, iremos conhecer um

pouco mais sobre outro aspecto presente na manufatura enxuta, desenvolvido a
partir do Sistema de Produção Toyota, que é a produção de sistema “puxado”, qual
sua finalidade dentro da manufatura enxuta e a comparação com o sistema de
produção “empurrada”, sistema esse que é tão enraizado no mundo dos negócios.
Como citado, o conceito de sistema de produção “empurrado” está muito
enraizado na realidade dos negócios do mundo, teve origem na Revolução
Industrial e é utilizado até os dias de hoje. No entanto, desde alguns anos, vive-
mos uma transição de sistemas, sendo necessário aceitar que a realidade atual é
que o mercado “puxa” e não mais as empresas empurram os produtos por meio
da cadeia de valor até o consumidor final.
Nos sistemas de produção empurrados, a produção é controlada a partir de
um planejamento de produção que considera futuras demandas, as quais, por sua
vez, são baseadas em um histórico de pedidos da própria empresa. Podemos con-
siderar que um sistema empurrado opera lançando um material para dar início
a produção de determinado produto, e o próprio sistema vai empurrando esse
material no decorrer de todo o processo produtivo. Ou seja, é lançado material
para a realização de uma primeira operação, posteriormente, o produto semiaca-
bado, resultado dessa operação precedente, é empurrado para a operação posterior,
sem que haja uma solicitação dessa, e assim o material é empurrado por meio dos
LEAN THINKING
77
processos até se tornar um produto acabado (BARCO; VILLELA, 2008, on-line)7.

Vários métodos para a implantação de sistemas de produção empurrada
são conhecidos, porém o método mais famoso e utilizado pelas organizações é
a implantação de softwares MRP, que desenvolvem um planejamento das neces-
sidades dos materiais, possibilitando o melhor planejamento e controle dos
materiais de produção e a compra de tais. Utilizando como base um plano mes-
tre de produção, o sistema consegue determinar quais os produtos que devem ser
produzidos, a quantidade e o momento que deve acontecer essa produção, conse-
quentemente apontando quais e quanto de materiais devem ser comprados devido
à necessidade de sua utilização na produção dos produtos (FERNANDES, 2013).

Os sistemas MRP empregam um processo denominado carregamento infinito,
que faz a suposição das necessidades, que são o programa mestre de produção
mais os pedidos de venda em aberto, então, fazendo a combinação do inventário,
material em processo mais as ordens de serviço abertas, planejadas e de compra
sugerida. Assim, os programas de produção desenvolvidos podem ser viáveis,
mas, se acaso não forem, a empresa terá que empurrar os pedidos por meio da
fábrica para atender em prazos estabelecidos pelo sistema (RAGO, 2003).
Na Figura 3 podemos observar visualmente o esquema de um sistema de
produção empurrado.
Programação de Produção
OC OM
Fornecedor Processo A Processo B Cliente
Fluxo de materiais necessários

Figura 3 - Fluxo de produção empurrada
Fonte: Fernandes (2013, p. 5).
Produção Puxada X Produção Empurrada

78 UNIDADE II
Segundo Godinho Filho (2010 apud FERNANDES, 2013), todos os sistemas exis-
tentes possuem vantagens e desvantagens. Dentre as desvantagens, destacam-se:
■■ Maior quantidade de matérias-primas nos inventários, para atender à
produção.
■■ Maiores estoques intermediários, já que uma operação precedente não
produz somente o que a operação sucessora necessita, mas sim tudo o
que a operação pode ou deve produzir.
■■ Custos operacionais maiores, já que podem ser produzidos além do neces-
sário, dessa forma desperdiçando mão de obra, estoque e produção.
■■ Dificuldade de identificar causas de problemas, uma vez que a formação
de estoque pode camuflá-los.
Agora com relação às vantagens do sistema, é possível considerar os seguintes

itens:
■■ Melhor controle das operações, devido à centralização das informações
da área de Planejamento, controle de produção (PCP).
■■ Definição de prazos de entrega, uma vez que tempos de produção e for-
mação de estoques foram controlados.
■■ Melhor administração da variabilidade da demanda, já que houve forma-
ção de estoques durante os processos.
Agora considerando o sistema de produção puxada, temos que só há produção

se houver primeiro um pedido do cliente, e todos os processos puxam os mate-
riais e produtos semiacabados dos processos antecessores. Dessa forma não se
faz necessária a formação de um PCP para cada etapa do processo de produção.
Na produção puxada, como o processo só é iniciado somente após o cliente
requerer o produto, essa informação de demanda passa por todos os processos
imediatamente anteriores que necessitam de peças para executar o seu processo
e assim sucessivamente, até que a informação chegue no fornecedor, que é o pri-
meiro da cadeia da produção. A partir desse momento, são produzidas as peças
nas quantidades necessárias para executar. Então, diferente do sistema de produção
empurrada, o fluxo de informação segue o mesmo sentido do fluxo dos materiais,
na produção puxada o fluxo dos materiais segue em sentido inverso à informação.
LEAN THINKING
79
Dessa forma, no sistema puxado, o fluxo dos materiais é o mais importante,

sendo o acúmulo de materiais devido à formação de estoques ou superprodu-
ções eliminados ou minimizados, já que estoques são considerados desperdícios.
Os níveis de estoque são rigorosamente controlados, principalmente pela
implantação do sistema Kanban, uma vez que os próprios operadores controlam
os estoques intermediários. A produção é desenvolvida de acordo com o just in
time, ou seja, produzir apenas o necessário, no momento em que é necessário, ao
eliminar todos os desperdícios possíveis da produção, empregando maior quali-
dade nos produtos, minimizando custos e erros (FERNANDES, 2013).
Na Figura 4, podemos observar visualmente o esquema de um sistema de

produção puxada.
Fluxo de informações de necessidades
Fornecedor Processo A Processo B Cliente
Fluxo de materiais necessários

Figura 4 - Fluxo de produção puxada
Fonte: Fernandes (2013, p. 12).
Há três formas de sistemas de produção puxados:

Sistema Puxado por Supermercado: é a forma mais básica e difundida,
também denominado de sistema de reposição ou tipo A. Consiste em um sis-
tema com supermercado, ou seja, cada etapa do processo tem uma loja onde
fica armazenada uma quantidade de produto produzido por aquela etapa, assim
cada etapa só produz o suficiente para repor o material que foi retirado ante-
riormente do supermercado. A responsabilidade de reposição de cada loja é dos
próprios operadores do determinado processo e é feita diariamente (Figura 5).

80 UNIDADE II
DEPARTAMENTO
DE Pedido
PROGRAMAÇÃO
Cliente
HEIJUNKA BOX
PROCESSO 1 PROCESSO 2 EXPEDIÇÃO
Figura 5 - Sistema de Produção Puxado Supermercado
Fonte: Marchwinski e Schroeder (2011, p. 79).
Sistema Puxado Sequencial: também denominado como sistema puxado tipo

B, utilizado quando há grande variedade de peças a serem armazenadas em um
supermercado (Figura 6). Nesse sistema deve haver uma programação estabe-
lecendo o mix e a quantidade de produtos a serem produzidos. Geralmente é
uma lista sequencial desenvolvida à medida que passa pelos processos, e cada
processo produz em sequência os itens que chegam até ele, desenvolvidos no
processo anterior. Então, nesse sistema, os produtos são feitos praticamente sob
encomenda e o estoque total é minimizado.
DEPARTAMENTO
LISTA DE Pedido
SEQUENCIAL PROGRAMAÇÃO
Cliente

FIFO FIFO
Figura 6 - Sistema Puxado Sequencial

Sistema puxado Misto: também denominado sistema puxado Tipo C, consiste

em um sistema que emprega conjuntamente as características do sistema de
supermercado e sequencial.
LEAN THINKING
81
Segundo Marchwinski e Schroeder (2011, p. 81),

Um sistema misto pode ser apropriado quando uma regra 80/20 for
aplicável: Um percentual pequeno da gama de peças (20%) responde
pela maior parte (80%) do volume de produção diária. Geralmente fa-
z-se uma análise para segmentar as peças por volume, de acordo com
a frequência de pedidos: (A) alta, (B) média, (C) baixa e (D) não-fre-
quente.
Tal sistema permite que os outros dois possam ser aplicados de forma seletiva,
conseguindo usufruir dos benefícios dos dois sistemas, mesmo em situações de
demandas variadas, conforme podemos visualizar na Figura 7.
DEPARTAMENTO
DE Pedido
PROGRAMAÇÃO
Cliente
HEIJUNKA BOX
FIFO FIFO
Figura 7 - Sistema Misto com Supermercado e Sequencial
Os sistemas de “Produção Puxada” e “Produção Empurrada” têm grande rele-

vância para definição do planejamento de produção de qualquer empresa. Para
escolher qual a melhor opção, é necessário analisar qual a melhor estratégia con-
forme a atividade principal em relação a aspectos como negócio e/ou produto
principal, estrutura dos processos produtivos, perfil de clientes e qualidade de
relacionamento com os fornecedores. Ambos os sistemas de produção possuem
suas respectivas vantagens e desvantagens e é por isso que cada empresa deve
analisar sua realidade e resolver qual opção se enquadra melhor em suas neces-
sidades e realidade, porque, apesar de a Toyota produzir pelo sistema puxado,
nem todas as organizações possuem suas características e devido a isso não con-
seguem implantar tal sistema produtivo.

82 UNIDADE II
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade estudamos sobre os sistemas de manufatu-

ras, com um breve histórico dos sistemas mais famosos desenvolvidos ao longo
da história. Posteriormente iniciamos o estudo focando o Sistema Toyota de
Produção base para o Sistema de Manufatura enxuta, muito analisado atual-
mente pelas principais empresas ao redor do mundo.
Analisamos que o Sistema Toyota de Produção possui dois princípios mais
importantes: a produção com qualidade e a eliminação de todos os desperdí-
cios, que, por sua vez, são classificados como processos que não agregam valor
ao produto fabricado. Podem se dividir em 7 diferentes desperdícios, quais
sejam Defeitos, Superprodução, Estoque, Espera, Transporte, Movimentação e
Superprocessamento.
Para a eliminação de desperdícios e a fabricação de produtos manufatura-
dos com qualidade, vimos que a manufatura enxuta possui dois pilares, sendo
um deles a utilização do Just in Time, que consiste em uma filosofia ou sistema
de administração da produção que determina que tudo será transportado ou
fabricado no tempo exato, para que, entre outros efeitos, não haja formação de
estoques na empresa. Além de ser classificado como desperdício, pode acarre-
tar no aumento do custo do produto, bem como atrapalhar o fluxo correto da
produção que deve ser puxada.
Por fim, aprendemos a diferença da produção “empurrada” e da produção
“puxada”, as vantagens e desvantagens de amplos os sistemas e como podem
impactar na gestão produtiva de uma empresa. Conseguimos, ao final desta uni-
dade, identificar que o Sistema de Manufatura enxuta tem como objetivo inicial
e atual o conceito de se fabricar mais, utilizando menos matéria-prima, menos
mão de obra, focando os esforços para sempre agregar valor ao produto que pre-
cisa atender às necessidades e expectativas do cliente.
LEAN THINKING
83
1. Em relação aos Sistemas de Manufatura discutidos na unidade:

I. O sistema de Produção artesanal teve seu declínio a partir da Revolução In-
dustrial, que intensificou a utilização das máquinas a vapor na produção que
até então era basicamente manual. Com isso, surgiram as unidades fabris
onde reuniam vários operários salariados que produziam agora em maior
quantidade produtos menos personalizados.
II. O Sistema de Produção em Massa não obteve muito sucesso e acabou não
marcando um período histórico, uma vez que sua metodologia não foi iden-
tificada pelo mercado da época a qual foi desenvolvida, por não atenderem
suas necessidades.
III. O Sistema de Produção Enxuta foi desenvolvido a partir do modelo do Sis-
tema de Produção Toyota, que tem como principal objetivo a eliminação de
desperdícios, melhoria contínua e redução do tempo de entrega ao cliente.
IV. Para o Sistema de produção flexível, é necessário o uso de alta tecnologia,
trabalho e operadores qualificados especialmente na microinformática, pro-
cessos flexíveis para produção de grande variedade de produtos em peque-
nos lotes e intervalos de tempo.
Assinale a alternativa correta:
a. Apenas I e II estão corretas.
b. Apenas II e III estão corretas.
c. Apenas I está correta.
d. Apenas I, III e IV estão corretas.
e. Nenhuma das alternativas está correta.
2. Sobre o mecanismo Just in Time utilizado amplamente no Sistema de Produção
Toyota, é correto afirmar:
a. Faz utilização do Sistema de Produção Empurrada, em que a produção dos
produtos é desenvolvida antes da demanda dos clientes.
b. Prioriza a fabricação de grandes lotes de produtos.
c. Considera nocivo o desenvolvimento de estoques, primeiramente, por con-
siderá-los desperdícios de espaço e capital financeiro, mas principalmente,
por esses terem a capacidade de esconder problemas de produção ou pro-
cessos, como baixa qualidade de produtos.
d. Objetiva otimizar os processos e procedimentos por meio da redução con-
tínua de desperdício, que são classificados em 7, sendo eles: estoque, movi-
mentação, transporte, matéria-prima e suprimentos, superprocessamento,
superprodução e espera.
84
3. Assinale as questões a seguir sobre Estoques com Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( ) Os estoques, basicamente, podem ser classificados em Estoque de maté-
ria-prima, que consiste em materiais e insumos necessários para iniciar o
processo produtivo; Estoque intermediário, que são estoques de produtos
semiacabados na produção; Estoque de produtos acabados, que corres-
ponde a estoques de produtos acabados que se encontram prontos para a
venda aos clientes.
( ) Os estoques, independente da sua classificação, não são considerados des-
perdícios, uma vez que são constituídos de matérias-primas, produtos se-
miacabados ou acabados que serão transformados ou vendidos gerando
ganho financeiro para a empresa em algum momento.
( ) O relacionamento com os fornecedores não afeta a gestão dos estoques de
nenhuma empresa, uma vez que os estoques são produzidos ou consumi-
dos apenas por decisões que vêm internamente da organização, indepen-
dente dos fornecedores da empresa.
4. Em relação aos desperdícios identificados em uma empresa:
a. Os desperdícios são classificados em 7, sendo eles: estoque, movimentação,
transporte, superprocessamento, superprodução, defeitos e espera.
b. São considerados desperdícios todos os processos desenvolvidos na pro-
dução de um produto, que não o agreguem valor, ou seja, processos que
podem ser eliminados, já que não impactam na qualidade desse produto.
c. O desperdício em relação ao movimento é caracterizado pela movimenta-
ção de materiais mais que o necessário, sendo que o ideal é transportar o
máximo de carga, no menor tempo, com pouco recurso.
d. O superprocessamento não é classificado como desperdício, pois quanto
mais processamos determinado produto, com maior qualidade esse mesmo
irá ao mercado.
Assinale a alternativa correta:
a. Apenas I e II estão corretas.
b. Apenas II e III estão corretas.
c. Apenas I está correta.
d. Apenas I, III e IV estão corretas.
e. Nenhuma das alternativas está correta.
85
5. Assinale as questões sobre o Sistema Toyota de Produção (STP) com Verdadeiro

(V) ou Falso (F):
( ) O STP pode ser classificado como um conjunto de métodos, princípios e
técnicas aplicadas em conjunto, que enfatiza a eliminação de processos que
não agreguem valor ao produto, com a eliminação de desperdícios e o de-
senvolvimento de um sistema de produção puxada.
( ) Os dois principais pilares que sustentam o STP são o mecanismo do Just in
Time e a Automação, denominada de Jidoka.
( ) O sistema foi concebido por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, líderes da Toyota,
após passarem algum tempo analisando os modelos de produção em mas-
sa nos Estados Unidos da América, a fim de analisar pontos de melhoria
para aplicarem na realidade da Toyota.
86
CASE EXCESSO DE ESTOQUE
O PROBLEMA
Uma determinada empresa passava por problemas de acúmulo de dívidas, baixo fatu-
ramento que acarretou atrasos recorrentes da folha de pagamento e desmotivação dos
colaboradores. Além da fábrica, a empresa possuía mais 7 lojas em diferentes cidades e
cada uma com clientes distintos.
Diante de tal situação, a empresa contratou uma consultoria especializada que iniciou
os trabalhos aplicando um diagnóstico geral em toda a empresa. Inicialmente já foi
identificado que a empresa não possui um sistema de informação adequado, o que cau-
sou desencontro de informações do estoque real entre fábrica e as 7 lojas da empresa.
Além das informações desencontradas do estoque, foram diagnosticados várias pontos
que necessitavam serem trabalhados e melhorados, como, por exemplo, falta de critério
na apuração dos resultados diários das lojas, desconhecimento do ponto de equilíbrio
de cada loja e da empresa de modo geral, o que impossibilita a utilização de metas e in-
dicadores, além de preço de venda incorreto e também falta de controle de estoque na
fábrica que no momento possuía a quantidade de 22 mil peças nas 7 lojas, devido baixo
giro com um tempo de permanência 10 meses em relação às vendas.
A SOLUÇÃO
Após etapa de diagnóstico, a equipe de consultoria realizou uma análise de balanço
com a qual foi possível observar que no momento os estoques eram os maiores ativos
da empresa, que não baixava com o decorrer do tempo mesmo com diminuição de ven-
da e produção.
Assim foi apresentado a empresa sugestão de ações, uma delas foi o desenvolvimento
de controle diário utilizando uma planilha que concentrasse o estoque de todas as lojas,
dessa forma era possível transferir produto de uma loja para a outra, não necessitando
que o pedido entrasse em produção e gerasse mais estoque para a empresa.
Cada uma das lojas também passou a controlar seus respectivos estoques e caixas
diariamente, realizando um inventário de cada loja e da própria fábrica. A partir desse
momento, antes de produzir para reposição, consultavam as planilhas de estoque para
verificar a possibilidade de transferência do produto e assim cessou o crescimento do
estoque.
Além da gestão de estoques, cada loja fez análises e passou a conhecer seu ponto de
equilíbrio e com isso estabeleceram metas de vendas viáveis para as vendedoras que se
87
sentiram mais motivadas. A fábrica por sua vez também desenvolveu uma planilha de
custos diretos e indiretos e assim foi possível calcular o ponto de equilíbrio e preço de
venda para cada loja.
Com essas ações sendo desenvolvidas devidamente nos primeiros meses, as lojas e fá-
brica superaram seus pontos de equilíbrio, diminuíram muito o estoque se tornando
uma empresa lucrativa, colocou salários de colaboradores em dia, quitou dívidas com
fornecedores, bancos e terceiros, ou seja, a situação melhorou consideravelmente e to-
das as ações passada pela consultoria foram continuadas, resultado em uma melhor
gestão e consequentemente em melhores resultados.
Fonte: adaptada de Mendonça (2008, on-line)8.
O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em

Larga Escala
Taiichi Ohno
Editora: Bookman
Sinopse: Taiichi Ohno é considerado o “pai” do Sistema Toyota de Produção. Esse livro, escrito por ele
e publicado em 1988, traz as inovações que caracterizam esse sistema dentro do contexto histórico
em que elas foram surgindo e sendo implementadas. Trata-se de uma referência fundamental, em
que Ohno mostra quais eram os problemas da produção em massa na indústria automobilística e
como a Toyota veio a superá-la.
89
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6
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pdf>. Acesso em: 21 jul. 2016.
8
Em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/case-excesso-de-es-
toque/25973/>. Acesso em: 30 ago. 2016.
91
GABARITO
1. D.
2. C.
3. V, F, F.
4. A.
5. V, F, V.
UTILIZANDO O LEAN
III
UNIDADE
MANUFACTURING
■■ Conhecer as ferramentas que podem ser utilizadas no dia a dia para a
melhoria de processos.
■■ Entender a importância da padronização das atividades da empresa.
■■ Conhecer os tipos de layout e como eles podem contribuir com a
produtividade da empresa.
■■ Identificar e conhecer as formas de medir os processos produtivos da
empresa.
■■ Entender a importância e aprender a balancear o sistema produtivo.
Plano de Estudo
■■ Ferramentas do Lean e suas Utilizações
■■ Padronização
■■ Layout
■■ Métricas do Lean: Tempo talk, Tempo de ciclo, Conteúdo de trabalho
■■ Balanceamento das Operações.
95
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade você aprenderá um pouco mais sobre o
Lean Manufacturing, quais seus principais conceitos e as ferramentas emprega-
das, que têm como objetivo geral eliminar perdas nos processos, aumentando o
valor agregado e qualidade nos produtos.
Assim como o Lean Thinking, o Lean Manufacturing tem sua base no Sistema
Toyota de produção. Aqui, serão apresentadas algumas ferramentas que não
fazem parte do Thinking, porém são importantes para o bom desenvolvimento
do sistema, a eliminação dos desperdícios e a busca constante da melhoria con-

tínua que o sistema prega.
Na atualidade, muitos gestores estão em busca de implementar o Lean
Manufacturing a fim de melhorarem seus números de produção, estoque de
matéria-prima e produto acabado, retrabalho, custos e outros aspectos para
assim conseguirem sobreviver no mercado nacional e principalmente interna-
cional que a cada dia fica mais competitivo e exigente.
Devido à melhoria contínua ser um dos grandes objetivos do Lean, é de
extrema importância a utilização de ferramentas e métodos mais exatos e precisos
para acompanhar devidamente o desenvolver dos processos, para ir analisando
constantemente se tudo está na direção da diminuição de desperdícios, agre-
gação de valor, consequentemente do aumento da qualidade dos produtos que
necessitam atender às expectativas dos clientes.
Com isso, no decorrer desta unidade, serão apresentadas algumas ferramen-
tas e métodos de processos utilizados pelo Lean Manufacturing, suas vantagens e
resultados que impactam como um todo a produção e com isso auxiliam a obten-
ção do sistema de produção de maneira geral. Lembrando que, assim como o
Lean Thinking, o Lean Manufacturing necessita também de uma boa participa-
ção dos colaboradores, um bom clima organizacional, afinal todo o processo se
torna uma filosofia interna da empresa e só obtém sucesso se todos fizerem sua
parte de maneira correta, identificando que sua parte faz grande e importante
diferença no resultado geral da empresa. Bons estudos!
Introdução
96 UNIDADE III
FERRAMENTAS DO LEAN E SUAS UTILIZAÇÕES
O Lean Manufacturing, segundo Womack (2004 apud FERNANDES; MARINS,

2012, p. 2), é uma abordagem que visa buscar uma alternativa de melhorar, orga-
nizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de
fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, sendo pos-
sível fazer mais com menos, oferecendo aos clientes realmente o que eles desejam.
O objetivo do Lean é reduzir/eliminar desperdícios em cada área fabril da
empresa, sendo que os desperdícios são apontados como sete grandes perdas a
serem evitadas, sendo elas:
1. Superprodução.
2. Estoque.
3. Espera.
4. Transporte.
5. Defeitos.
6. Movimentação nas operações.
7. Processamento.
Para tornar a operação enxuta, é necessário eliminar os desperdícios aplicando

os princípios do Lean Thinking, conforme mostrado na unidade anterior. No
entanto, para colocar tais princípios em prática, existem ferramentas adequadas
para serem usadas, as quais veremos a seguir.
VSM – VALUE STREAM MAPPING - MAPEAMENTO DO FLUXO DE

VALOR
É essencial para a produção enxuta, pois consiste no processo de identificação

de todas as atividades específicas que acontecem ao longo do fluxo de valor refe-
rente ao produto, identifica as operações que agregam valor e também as que
não agregam valor, podendo ser tratadas como perda. Em linhas gerais, fluxo

97
de valor é o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a implantação

do pedido como matéria-prima até se transformar em produto acabado e ser
entregue ao cliente.
O Mapeamento do Fluxo de Valor busca como meta alcançar o fluxo con-
tínuo. Para Rother e Shook (1998, p. 4), pode-se definir da seguinte maneira:
É seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até
o fornecedor, e cuidadosamente desenhar uma representação visual de
cada processo no fluxo de material e informação. Então, formula-se um
conjunto de questões-chave e desenha-se um mapa do estado futuro de
como o processo deveria fluir. Fazer isso repetidas vezes é o caminho
mais simples para que se possa enxergar o valor e, especialmente, as

fontes do desperdício.
Para conseguir traçar o fluxo, é necessário acompanhar a trajetória de produção

de um produto desde o início até o final, fazendo uma representação visual do
fluxo de material e informações. Na sequência, deve-se desenhar (usando íco-
nes) o mapa atual e posteriormente fazer as melhorias para desenhar o “estado
futuro” de como o valor deveria fluir (Figura 1).

Ferramentas do Lean e Suas Utilizações

98 UNIDADE III
C/T=1sec.
C/Q=1hour
Stamping Uptime=85% I Tues+
200 T Michigan 27,600 sec. av.
4600L Thurs.
EPE=2weeks
Steel Co. 2400R
Processo Fornec./ Caixa de Dados Inventário Embarque p/
Clientes Caminhão
Weld
chanceover
Flexa de Produtos
Produção Acabados Super Operador Kaizen
Empurrada p/ o Cliente Mercado
Weekly OXOX
Fluxo de Info Fluxo de Info Programação Haijunka Box

Manual Eletrônico
Kanban de Kanban de Kanban de Posto de

Produção Transporte Sinal Kanban
Figura 1 - Símbolos utilizados no mapeamento do fluxo de Valor (VSM)
Fonte: Rentes (2000).
Para se criar um mapa eficiente, é necessário ter quatro visões:

■■ Primeira visão: o cliente.
■■ Segunda visão: os processos, caixas de dados e estoques.
■■ Terceira visão: o Fluxo de Material.
■■ Quarta visão: o Fluxo de Informação.
Observe nas Figuras 2 e 3 um exemplo do mapa atual e futuro.

99
Pedidos Controle de Previsão

semanais produção 5 semanas
Fornecedores Pedidos Distribuição
semanais
2 semanas 1000 assentos/
programação Programação semana
semanal Lista de 500 Tipo “D”
entregas 500 Tipo “T”
diárias
Para as áreas de
Tecido estrutura e espuma
semanalmente
Outros duas
vezes por semana
Cartões
Almoxarifado
Tecido Corte do Montagem produtos
Costura “racks” Tapeçaria acabados Expedição
E tecido final
2 semanas E E E E
1 dia 3 dia 1,5 dia 3 dia

Lote=60 T/C T/C T/C
camadas Total=150 S Total=501 S Total=395 S
TR=20min TR=2min TR=Ø TR=Ø
E
Estrutura Montagem 4 dia
Estrutura
E
2 semanas E Montagem
5 dia Espuma
T/C=60 S
Espuma TR=Ø
Corte E T/C=60 S
E Espuma 5 dia TR=Ø
2 semanas
T/C=15 Min
Lote=5 dias
Figura 2 - Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual

Fonte: Rother e Shook (2003, p. 10).


100 UNIDADE III
Pedidos Controle de Previsão

semanais produção 5 semanas
Fornecedores Distribuição
Pedidos
semanais
Cartão para
entregas
diárias
2 vezes
por semana
XOXO Diária
Corte do
tecido FIF
O
Tecido Lote=7 Costura-tapeçaria Expedição
assentos +montagem
TR=<5min Esteira Plataforma
Takt=132 S
TR=Ø
Corte Espuma Montagem da es- 1 peça

Espumas trutura e espuma por vez
cortadas 3 Células
2 cada
Trocas
Espuma Lote=1 dia Lote=14
1 peça
Estruturas por vez
Figura 3 - Mapa do Fluxo de valor do Estado Futuro

Caro(a) aluno(a), a visualização da ferramenta é realizada sempre do final para o

início, ou seja, do cliente/consumidor para o fornecedor, assim pode-se garantir
que o fluxo fique a favor da produção e elimine as influências pessoais do pro-
cesso. Não entraremos mais em detalhes sobre fluxo de valor, pois esse tema será
abordado na próxima unidade deste livro.
5’S
Para Lago, Carvalho e Ribeiro (2008), essa ferramenta pode ser utilizada tanto
em ambientes industriais como administrativos. Como já visto na unidade ante-
rior, o objetivo dessa ferramenta é simplificar o ambiente de trabalho por meio
de uma organização que elimina/reduz as atividades que não agregam valor. As

101
etapas do 5S que devem ser seguidas são fundamentais para a aplicação da fer-
ramenta. Marchwinski e Shook (2011) demonstram os cinco termos iniciados
com a letra S. Esses termos, em japonês, são:
■■ Seiri: separar os itens necessários dos desnecessários – ferramentas, peças,
materiais, documentos – descartando os últimos.
■■ Seiton: organizar o que sobrou, definindo um lugar para cada coisa e colo-
cando cada coisa em seu lugar.
■■ Seiso: limpeza.
■■ Seiketsu: padronização resultante do bom desempenho nos três primeiros Ss.

■■ Shitsuke: disciplina para manter em andamento os quatro primeiros Ss.
■■ Em português, esses conceitos podem ser traduzidos para a seguinte forma:
■■ Senso de Utilização.
■■ Senso de Organização.
■■ Senso de Limpeza.
■■ Senso de Padronização.
■■ Senso de Autodisciplina.
O ponto fundamental para utilizar essa ferramenta é que o esforço deve ser sis-
temático e não um programa isolado.
ANDON
É uma ferramenta de gestão visual que, quando as anormalidades acontecem,

ajuda a avisar que algo anormal ocorreu na linha (KAMADA, 2008, on-line)1.
Geralmente é um alerta luminoso em linhas de números que correspondem aos
setores de trabalho ou máquinas e servem para detectar problemas nas estações
(Figura 4).
Para Marchwinski e Shook (2011, p. 4),

102 UNIDADE III
um andon pode indicar status da produção (por exemplo, quais má-

quinas estão operando), uma anormalidade (por exemplo, parada da
máquina, problema de qualidade, erros de ferramentas e as ações ne-
cessárias, como a necessidade de trocas.
Também pode ser utilizado para revelar o status da produtividade, mostrando

o número planejado em comparação com o resultado final.
Figura 4 - Exemplo de funcionamento do Andon
Fonte: Guerra ([2016], on-line)2.
POKE-YOKE (A PROVA DE ERROS)
Segundo Marchwinski e Shook (2011), o Poke-Yoke é um método que auxilia os

operadores a evitarem erros em sua função, tais como: escolha da peça errada,
montagem incorreta de uma peça, esquecimento de um componente e outros.
Segundo Shingo (1996), existem duas maneiras com as quais o Poka-Yoke
pode ser usado para corrigir erros:
■■ Método de Controle – quando o Poka-Yoke é acionado, a máquina ou
linha de processamento pausa, dessa forma o problema pode ser corrigido.
■■ Método de Advertência – soa um alarme ou uma luz sinaliza, no entanto
é apenas para alertar o operador.

103
KANBAN
Marchwinski e Shook (2011, p. 47) definem Kanban da seguinte forma: “é um dispo-

sitivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção ou retirada de itens
e um sistema puxado”. O termo significa “sinais” ou “quadro de sinais” em japonês.
A forma de cartões são as mais conhecidas, porém pode-se encontrar uma
placa triangular de metal, bolas coloridas, sinais elétricos. Neles devem conter
informações como o nome da peça, o código, o fornecedor externo ou processo
fornecedor interno, o local de armazenamento e consumo. Caso seja possível
devido a investimentos tecnológicos, pode ser impresso um código de barras

com o intuito de rastreamento ou cobrança automática.
O Kanban, para Marchwinski e Shook (2011), tem duas utilidades em uma
operação de produção: instruir os processos para que fabriquem produtos e ins-
truir o deslocamento dos produtos.
Para Ohno (1997), o Kanban evita a superprodução, assim não tem a neces-
sidade de estoque extra e, consequentemente, o depósito e o gerente não têm
mais necessidade.
Há seis regras para o uso eficaz do Kanban:
1. Os processos clientes solicitam as quantidades exatas especificadas no
Kanban.
2. Os processos fornecedores produzem as quantidades exatas e na sequ-
ência especificada pelo Kanban.
3. Nenhum item é produzido ou movimentado sem Kanban.
4. Todas as peças e materiais têm sempre um Kanban anexado.
5. Peças com defeito e quantidades incorretas nunca são enviadas ao pro-
cesso cliente.
6. O número de Kanban é reduzido cuidadosamente para diminuir os esto-
ques e revelar problemas.

104 UNIDADE III
SMED – SISTEMA DE TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
Para Fogliatto e Fagundes (2003),

a troca rápida de ferramentas pode ser descrita como uma metodologia
para redução dos tempos de preparação de equipamentos, possibilitan-
do a produção econômica em pequenos lotes. Em suma, é o processo
para troca de equipamento de produção de uma peça a outra, no menor
tempo possível.
Caro(a) aluno(a), as ferramentas descritas nesta unidade são as mais relevantes
do Lean. Existem algumas outras que não foram citadas, porém também podem
ser usadas no dia a dia das empresas para melhoria dos processos, buscando o
fluxo contínuo das operações e a melhoria contínua, sendo que o principal é a
eliminação de desperdícios.
O Poka Yoke surgiu nos anos 1960, quando Shigeo Shingo, hoje considera-
do um gênio da engenharia, liderava a produção da Toyota. Não havia um
dia em que ele não se deparasse com falhas humanas, que resultavam em
produtos defeituosos: e, por isso, não havia um dia em que não ficasse irrita-
do. Diante disso, Shingo começou a desenvolver técnicos que, por vingança,
chamou de Baka (“Idiota”, em japonês) Yoke (“à prova de”), em um processo
que dispensa traduções. Aos poucos, porém, as técnicas foram aprimoradas,
se provaram profundamente eficazes e ganharam aderência. Para não ofen-
der ninguém, Shingo trocou o Baka por Poke.
Hoje, o Poka Yoke é uma técnica absolutamente consagrada de gestão em
processos industriais, mas não só. A lógica da ferramenta se ampliou, de
modo que ela pode ser aplicada a qualquer situação que envolva riscos de
falhas ou defeitos.
Fonte: Endeavor Brasil (2015, on-line)3.

105
Não tem tempo para melhorias? Sempre as pessoas estão muito ocupadas e
dizem não ter tempo para tais atividades. Contudo, quando sua empresa for
a falência, aí sim lembrará do tempo e melhorias.
(Shigeo Shingo)
PADRONIZAÇÃO
Caro(a) aluno(a), se os processos não são padronizados, as formas de executá-los

não são claras. Se acaso for, para o operador que as desenvolvem repetidamente,
é apenas registrada em sua memória, de forma que, se outras pessoas executarem
o processo, ele sairá de diferentes formas, podendo não atender às expectati-
vas dos clientes. Assim, é de extrema importância desenvolver um sistema de
padronização que sempre possibilite a previsibilidade, que nada mais é do que
a capacidade de oferecer produtos com a mesma qualidade, gastando o mesmo
custo e entregando com o mesmo prazo.
A padronização é uma atividade sistemática de estabelecer, por intermédio
de discussão entre colaboradores, procedimento mais adequado, um padrão a
ser cumprido, possibilitando a comunicação de informações e de conhecimentos
adquiridos, com objetivo de análise constante e busca da melhoria contínua, asse-
gurando dessa forma a performance dos processos e operações, resultando em
mais qualidade e produtividade (SILVA; DUARTE; OLIVEIRA, 2004, on-line).
A ideia de padronização da metodologia enxuta é bastante forte e seu desen-
volvimento está baseado e é facilitado por outras ferramentas que já analisamos
no decorrer desta unidade e das anteriores. Por exemplo, sistema de produção
puxada por meio da utilização do Kanban, da organização dos espaços devido à
metodologia 5’s e também com o mapeamento do fluxo de valor dos processos,
eliminando desperdícios, desenvolvendo fluxo contínuo e na busca por melho-
ria contínua, padronizando então aquelas mudanças implementadas que dão
certo e atendem às expectativas (FILHO, 2007).
Padronização
106 UNIDADE III
Segundo Filho (2007), a padronização refere-se ao estabelecimento de proce-

dimentos exatos para o trabalho de cada um dos colaboradores em um processo
de produção, baseados em três critérios, que serão citados a seguir e mais apro-
fundados no decorrer desta unidade.
■■ Tempo takt ou takt-time, que é a taxa em que os produtos devem ser pro-
duzidos para atender à demanda do cliente.
■■ A sequência exata de trabalho em que um operador realiza suas tarefas
dentro do tempo takt.
■■ O estoque padrão, considerando também os itens nas máquinas, neces-
sários para manter o processo operando.
Em relação à melhoria contínua, tem-se que o processo se inicia na definição

de um novo problema, que com a coleta de dados e análises das causas se pla-
neja uma solução, e a executa. Posteriormente coletam-se dados novamente para
verificar se a solução é eficaz, se acaso for, então se padroniza essa nova solução
para o determinado problema identificado. Fica claro que, se a solução identi-
ficada não for padronizada, antes de desenvolver uma nova solução para um
novo problema, provavelmente ela irá se perder. Assim, a padronização pode se
desenvolver na empresa mediante o Ciclo PDCA (Figura 5).


107
Ciclo PDCA
• Ação corretiva • Localizar

no insucesso problemas
• Padronizar • Estabelecer
e treinar no planos de
sucesso Action Plan ação
Agir Planejar
Check Do
• Verificar Checar Fazer • Execução

atingimento do plano
de meta • Colocar plano
• Acompanhar em prática
indicadores
Figura 5 - Representação do Ciclo PDCA
Fonte: Periard (2011, on-line)4.
Dessa forma, várias melhorias podem ser conquistadas com a uti-

lização de um método padrão de trabalho que consegue eliminar
desperdícios e possui sustentabilidade para o fluxo contínuo dos processos.
Para Rodrigues (2014, p. 58), o “Lean Manufacturing prioriza a padronização,
que é um aspecto vital para o seu sucesso”. Ainda relata que sem padronização
muitas coisas ficam falhas na empresa, não sendo possível propor melhorias ao
processo, não possibilitando um fluxo eficaz da cadeia de valor. Salienta que a
padronização é um dos pilares para manter a estabilidade do fluxo contínuo de
uma linha de produção. As ênfases para a padronização são as seguintes:
■■ Padronização do tempo takt, que é o tempo em que o produto completa
o ciclo de produção.
■■ Padronização dos processos.
■■ Padronização da sequência das operações realizadas.
■■ Padronização dos estoques nos processos.
Padronização
108 UNIDADE III
A padronização é um conceito que deve ser desenvolvido amplamente den-

tro das organizações, sem padrão não existe produção enxuta. Sendo assim,
o padrão é a base para o gerenciamento dos processos de uma empresa,
pois estabelece de forma sucinta, simples e unificada a maneira que os
trabalhos devem ser desenvolvidos, garantindo dessa forma a previsibi-
lidade. As atividades a serem padronizadas são aquelas realizadas repetidas
vezes, para que todos executem determinada atividade de maneira correta.
A padronização do trabalho ou processo, como já dito anteriormente, é base-
ada nas medidas de tempos e movimentos. A seguir, alguns dos benefícios que a
padronização pode proporcionar nos processos e consequentemente na empresa
como um todo:
■■ Redução de falhas.
■■ Estabilidade da linha de produção.
■■ Produção de pequenos lotes.
■■ Regulação e melhorias nos processos das funções.
■■ Valorização, participação e autocontrole dos colaboradores.
LAYOUT
A disposição do layout consiste em melhorar a movimentação dos operadores,

proporcionar redução de custos, ter maior facilidade em gerenciar o processo
criando um fluxo produtivo mais eficiente. Para conseguir atingir essas melho-
rias, é necessário minimizar o tamanho do fluxo de material, sendo que fluxo é
determinado como “o movimento progressivo de um produto através dos recur-
sos de produção desde o recebimento de materiais até a expedição do produto
acabado, sem paradas devido à quebra de máquinas ou outros atrasos de produ-
ção” (SUZAKI; TOMPKINS, 1996 apud SILVA; RENTES, 2002, p. 2).
A implantação de um layout corretamente proporciona vários benefícios

109
para uma empresa, principalmente economia em diversos aspectos, além da

maior produtividade devido à correta disposição de instrumentos/ferramentas,
departamentos, pontos de armazenamento e dos colaboradores que atuam nos
processos. Esses aspectos também auxiliam no fato de que o fluxo de comunica-
ção entre colaboradores e atividades seja mais assertivo, que a utilização da área
seja melhor, facilitando a gestão das atividades e diminuindo possíveis proble-
mas ergonômicos. Assim, o fluxo de trabalho se torna mais eficiente, tal como
aumenta a flexibilidade para mudanças e adequações necessárias que podem
aparecer no decorrer das atividades e execução dos processos de uma empresa
(SILVA, on-line)5.
Para Sims (1990 apud SILVA; RENTES, 2002, p. 2), “a melhor movimenta-
ção de material é não movimentar”. Essa afirmação é excelente, o ideal é ajustar
as células de produção para não ter que movimentar. As características que um
layout deve apresentar são as seguintes:
■■ O fluxo entre consecutivos pares de operações precisa ter uma distân-
cia pequena.
■■ O fluxo precisa ser unidirecional com um mínimo de retorno ou cruza-
mento de dois fluxos em uma mesma máquina.
■■ O fluxo dentro dos setores produtivos precisa ter um perfil que propor-
cione facilidade no entendimento.
Rodrigues (2014) cita os principais tipos de layout, sendo eles:
■■ Layout por linha.
■■ Layout por processo.
■■ Layout por posição.
■■ Layout por células.
Agora vamos conhecer separadamente um pouco mais de cada um deles,

acompanhe.
Layout
110 UNIDADE III
LAYOUT POR LINHA
Esse tipo de layout tem como característica o fato de as estações de trabalho esta-
rem na sequência determinada pelas operações. É usado em unidades produtivas
que não têm muita diversificação. Assim sendo mais elevada a padronização,
consequentemente, o investimento inicial será maior, porém o custo final dos
produtos será menor (Figura 6).
■■ Os pontos positivos desse layout são:
■■ Facilitação dos métodos de controles.
■■ Gestão dos operadores.
■■ Previsão de fluxo de materiais.
Já os pontos negativos do layout por linha são:

■■ Alto investimento inicial nas estações de trabalho.
■■ Atividades repetitivas dos operadores.
ENTRADA
MATERIAIS Estação de Estação de Estação de Estação de
Trabalho Trabalho Trabalho Trabalho
LINHA A
SAÍDA
ENTRADA PRODUTO
MATERIAIS Estação de Estação de Estação de Estação de FINAL
Trabalho Trabalho Trabalho Trabalho
LINHA B
Figura 6 - Exemplo de Layout por linha

Fonte: Rodrigues (2014, p. 89).

111
Alguns exemplos desse tipo de layout são:

■■ Linha de montagens de automóveis.
■■ Programa de triagem em um serviço de saúde.
■■ Sistema de verificação e emplacamento de veículos.
LAYOUT POR PROCESSO

Esse tipo de layout tem como característica o agrupamento de atividades ou

operações parecidas, em uma mesma área. Os processos têm uma ordem esta-
belecida para cada tipo de produto. Se comparado ao layout anterior, é mais
lento, com custos fixos menores, no entanto, os custos unitários tendem a ser
mais elevados (Figura 7).
Os pontos positivos desse layout são:
■■ Flexibilidade para produtos diferentes.
■■ Flexibilidade para produção de pequenos lotes.
■■ Infraestrutura e equipamentos mais baratos.
Já os pontos negativos do layout por processo são:

■■ Possibilidade de maior estoque de materiais.
■■ Produtos semiacabados entre os processos.
Layout
112 UNIDADE III
■■ Planejamento e controle mais complexos.
ENTRADA Estação de Estação de Estação de

MATERIAIS Trabalho Trabalho Trabalho
PROCESSO A SAÍDA
PRODUTO
FINAL
ENTRADA Estação de Estação de Estação de
MATERIAIS Trabalho Trabalho Trabalho
PROCESSO B PROCESSO C
Figura 7 - Exemplo de layout por processo

■■ Serviços em um hospital.
■■ Atividades em uma agência bancária.
■■ Vendas em um supermercado.
LAYOUT POR POSIÇÃO
Esse tipo de layout também é conhecido por layout por posição fixa. Tem como
característica ser utilizado em processos nos quais o produto permanece fixo
durante todo o processamento e quem se move são as estações de trabalho em
volta dele. Geralmente é utilizado na produção de produtos únicos, que não têm
baixa ou não têm nenhuma padronização (Figura 8).

113
ENTRADA Estação de Estação de Estação de Estação de ENTRADA

MATERIAIS Trabalho Trabalho Trabalho Trabalho MATERIAIS
UNIDADE A UNIDADE B
Produto Fixo
em Construção
PRODUTO ACABADO
Figura 8 - Exemplo de layout por posição


■■ Construção de um edifício.
■■ Construção de um navio.
■■ Construção de uma rodovia.
LAYOUT POR CÉLULAS
Esse tipo de layout tem como característica o agrupamento de peças, componen-

tes ou ações similares em grupos ou famílias. Nesse layout, o processamento de
peças e componentes com a mesma característica ou finalidade é feito na mesma
célula. Segundo Rodrigues (2014, p. 93), o objetivo desse layout “é de aumentar
a eficácia da produção com a otimização dos recursos já disponíveis”, conforme
eposto na Figura 9.
Os pontos positivos desse layout são:
Layout
114 UNIDADE III
■■ Otimização do tempo de setup, de operação e produção.

■■ Redução de custo com maquinário, com estoque intermediário, espaço
e mão de obra.
■■ Aumento do nível de automação, da autonomia e da responsabilidade do
operador, da qualidade das peças.
ENTRADA SAÍDA SAÍDA

MATERIAIS PEÇA A PRODUTO
FINAL
CÉLULA A
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
Estação de
Trabalho
CÉLULA A
Estação de
Trabalho
Estação de Estação de Estação de
Trabalho Trabalho Trabalho
Estação de
Trabalho
Estação de Estação de
Trabalho Trabalho
Figura 9 - Exemplo de layout por células

Caro(a) aluno(a), esse tipo de layout é muito utilizado em forma de “U”, sendo
um formato que o fluxo fica muito próximo do contínuo, ou seja, uma unidade
por vez ou em pequenos lotes, mantidos ao longo das etapas do processamento.
Evita que os colaboradores percorram distâncias muito grandes, possibilitando
combinações diferentes de tarefas para os operadores (Figura 10).

115
Máquina 5
Máquina 5
Produto
Acabado
Máquina 4 Saída
Máquina 3 Entrada
matéria-prima
Máquina 2 Máquina 1
Figura 10 - Exemplo de layout por célula em formato “U”
Fica evidente que o layout vai muito além de um aspecto estético de uma empresa,
principalmente, de uma indústria. Um layout bem dimensionado permite melhor
funcionalidade de todos os processos, proporcionando melhor aproveitamento
de espaço, mais segurança aos colaboradores, além de economia nos custos e de
tempo. Assim, é necessário realizar uma análise dos processos e do espaço para
identificar qual tipo de layout se enquadra às necessidades da empresa.
Layout
116 UNIDADE III
MÉTRICAS DO LEAN: TEMPO TAKT, TEMPO DE

CICLO, CONTEÚDO DE TRABALHO
Caro(a) aluno(a), medir o processo é importantíssimo para a melhoria da efici-

ência, um sistema enxuto exige muito essas medições para conseguir a qualidade
e efetividade desejadas. Vamos conhecer alguns conceitos das métricas Lean.
TEMPO TALK
Segundo Marchwinski e Shook (2011), o tempo takt foi usado pela indústria
aeronáutica alemã na década de 1930 como ferramenta de gestão de produção.
Significava o intervalo de tempo em que a aeronave era transportada para a esta-
ção da produção seguinte. Esse conceito foi amplamente utilizado na Toyota na
década de 1950 e o desenvolvimento da ferramenta foi efetivo, tornando-a difun-
dida na cadeia de fornecedores da empresa na década seguinte.
Para Alvarez e Antunes (2001, p. 8), o tempo takt pode ser definido “a par-
tir da demanda do mercado e do tempo disponível para produção; é o ritmo de
produção necessária para atender a demanda”. De acordo com Iwayama (1997
apud ALVAREZ; ANTUNES, 2001, p. 8), “o takt-time é o tempo alocado para a
produção de uma peça ou produto em célula ou linha. A ideia de ‘alocação’ de
um tempo para produção pressupõe, naturalmente, que alguém o ‘aloca’”.
Sendo assim, Alvarez e Antunes (2001, p. 9) ampliaram o conceito da seguinte
forma: “takt-time é o ritmo de produção necessário para atender a um deter-
minado nível considerado de demanda, dadas as restrições de capacidade da
linha ou célula”.
Segundo Rother e Harris (2002, p. 24),
“Takt Time” é a velocidade na qual os clientes solicitam os produtos
acabados. Ela é determinada pela divisão do tempo total disponível de
produção por turno, pela necessidade do cliente. Como uma orientação
geral, quando o “takt time” para a célula ficar abaixo de 10 segundos, o
trabalho do operador pode tornar-se altamente repetitivo e estressante.
Quando uma demanda elevada exigir “takt times” pequenos, pode se
pensar em usar múltiplas células iguais, possivelmente lado a lado, ao

117
invés de uma célula única de alta velocidade. Isto é adequado principal-

mente se o capital necessário para células adicionais puder ser mantido
baixo, através da utilização de equipamentos simples.
Porém como chega-se nesse tempo takt? Na sequência, veremos alguns exem-
plos de como calcular esse tempo em nossa linha ou célula produtiva.
Marchwinski e Shook (2011) expõem um exemplo de como calcular o tempo
takt. Se uma fábrica opera 480 minutos por dia e a demanda do cliente é de 240
unidades diárias, o tempo takt é de dois minutos. Do mesmo modo, se os clien-
tes desejam dois novos produtos por mês, o tempo takt é de duas semanas. O
objetivo do tempo takt é alinhar a produção à demanda, com precisão, forne-

cendo um ritmo ao sistema de produção. Em suma, é a batida do coração de
um sistema lean.
“takt time”
Usado para ajudar a sincronizar a velocidade da produção ao ritmo das vendas
tempo de trabalho disponível por turno

“takt time” =
demanda do cliente por turno
40 se
g.
27.600 segundos
exemplo: = 40 segundos
690 pecas
isto significa: o cliente está comprando este

produto a uma taxa de um a cada
40 segundos.
Figura 11 - Exemplo de como calcular o tempo takt
Fonte: Rother e Harris (2002, p. 25).
Rother e Harris (2002) demonstram um exemplo de aplicação mais elaborada,

sendo que uma determinada empresa tem a demanda do cliente de um determi-
nado produto, a qual é, atualmente, de 6.900 unidades por semana. Essa empresa
opera sua célula durante 10 turnos iguais por semana. Então, a demanda por
turno é de 690 unidades.
Uma vez conhecida a demanda por turno, o próximo passo no cálculo do
tempo takt é identificar o “tempo de trabalho efetivo” por turno. Para isso, só
Métricas do Lean: Tempo Takt, Tempo de Ciclo, Conteúdo de Trabalho

118 UNIDADE III
iremos desconsiderar as paradas dos operadores de linha para lanches, reuni-

ões, limpeza etc.
A empresa opera durante 2 turnos de 8 horas cada, de segunda a sexta-feira,
no período das 6:00h às 14:30h e das 15:30h às 24:00h. Existem 2 paradas de 10
minutos para cada turno, mas não existe a programação da parada de máquinas
para a manutenção. Isso significa que a empresa tem 27.600 segundos de traba-
lho efetivo em cada turno.
480 min (8 horas) – 20 min de paradas = 460 min x 60 s/ min = 27.600
segundos
Dividindo os 27.600 segundos disponíveis por 690 unidades, determinamos
o tempo takt: 40 segundos.
Tempo takt = 27.600 segundos / 690 unidades = 40 segundos por peça
Assim temos o “ritmo” do mercado, a cada 40 segundos deve ter um pro-
duto pronto no final da linha ou célula produtiva.
TEMPO DE CICLO
É o tempo necessário que um operador leva para completar todas as tarefas de

um trabalho, antes de repeti-las. Costuma ser chamado de tempo porta-a-porta.
Para Rother e Harris (2002, p. 27), o “tempo de ciclo é a frequência com que uma
unidade acabada sai do final da célula no processo puxador”.
Segundo Alvarez e Antunes (2001), em um sistema produtivo, o tempo de ciclo
é caracterizado pelas circunstâncias operativas da célula ou linha. Considera-se
que uma célula ou linha de produção com diversos postos de operação e o tempo
de ciclo são determinados em função de dois elementos:
Tempos unitários de processamento em cada máquina/posto (tempo-padrão).
Número de operadores na célula ou linha.
Para exemplificar, Alvarez e Antunes (2001) dispõem de uma ilustração na
qual um produto aleatório passa por quatro operações, realizadas em máquinas
e postos diferentes até seu processamento final (Figura 12).

119
Tempo disponível para Produto

produção = 8 horas montado
A B C D
tp = 2 min tp = 2,5 min tp = 3 min tp = 1 min

Figura 12 - Tempo de ciclo para uma linha ou célula de produção

Fonte: Alvarez e Antunes (2001, p. 11).
Observa-se na figura que cada operador tem um tempo de processamento único

(tempo padrão – tp). Como essa linha pertence a mesma configuração do pro-
duto, tem um tempo de ciclo único.
Nota-se que o ciclo da linha é de três minutos (operador mais lento). Somente
após os três minutos iniciais é possível começar outra peça nova.
Alvarez e Antunes (2001, p. 11) concluem que “o tempo de ciclo da linha
ou célula é o tempo de execução da operação, ou das operações, na máquina/
posto mais lento; em outras palavras, é o ritmo máximo possível, mantidas as
condições atuais”, co.
O tempo de ciclo vem da seguinte equação:
TC = [Tempo de prod. Efetivo por turno / prod. por posto de trabalho
por turno]

120 UNIDADE III
Término da operação 'A' Término da operação 'B'
Término da operação 'D' Término da operação 'C' = Término do ciclo
A
Operação
C
t (min)
t=0 t=1 t=2 t=3 t=4 t=5 t=6
Figura 13 - Tempo de ciclo para o exemplo

Fonte: Alvarez e Antunes (2001, p. 12).
CONTEÚDO DE TRABALHO
Para manter o fluxo contínuo, é necessário entender o conteúdo de trabalho ou

elemento de trabalho, pois em um processo produtivo cada operador desempe-
nha diversas tarefas necessárias para completar um ciclo em cada estação. Assim,
coletando os elementos de todos postos de trabalho, teremos o conteúdo total
de trabalho do operador na célula. Sendo assim, Rother e Harris (2002, p. 31)
definem um elemento de trabalho como “o menor incremento de trabalho que
pode ser transferido para outra pessoa”.
Deve-se avaliar o tempo real necessário para cada elemento de trabalho,
para isso, é aconselhável ir ao chão de fábrica com cronômetro para coletar os
tempos, isso ajudará a entender o processo e encontrar desperdícios. A crono-
metragem deve acontecer em separado e não o tempo total, pois o tempo total
inclui os tempos de desperdício. A escolha de um operador experiente e qualifi-
cado é de extrema importância, no entanto devemos optar pelo operador mais
típico (não sendo nem o mais rápido e nem o mais lento).

121
Rother e Harris (2002) orientam que, após a coleta dos dados, é necessário
elaborar uma Folha para o Estudo do Processo e assim registrar as informações,
conforme exposto na Figura 14.

122 UNIDADE III
Figura 14 - Exemplo Folha para o Estudo do Processo
Para preencher, é necessário observar muitas vezes e muito atentamente o trabalho

real. Enquanto se registra os elementos de trabalho, deve-se observar os desper-
dícios. Alguns pontos importantes que não devem ser incluídos são os seguintes:
■■ Não inclua nenhuma caminhada como elemento de trabalho.
■■ Não inclua trabalho fora do ciclo para operadores como elemento de
trabalho.
■■ Não inclua operadores esperando o ciclo da máquina como elemento de
trabalho.
■■ Não inclua tempo para remover peças acabadas da máquina onde a eje-
ção automática possa ser aplicada.

123
BALANCEAMENTO DAS OPERAÇÕES
Caro(a) aluno(a), vimos até aqui algumas ferramentas Lean e suas utilizações, a
importância de um sistema padronizado. Na sequência, os tipos de layout que
contribuem para a produtividade da empresa, as métricas do Lean que são essen-
ciais para a medição do processo produtivo. No entanto precisamos garantir que
o sistema fique contínuo e para isso utilizamos o balanceamento das operações.
Para Shingo (1996), o objetivo do balanceamento é que cada processo sem-
pre produza a mesma quantidade do processo anterior, ou seja, sempre produzir
na quantidade e momento necessários.

Segundo Gori (2012, p. 2), “o balanceamento de linha de produção visa res-
tabelecer o fluxo contínuo, eliminando permanentemente os desperdícios que
interrompem o fluxo e impede altos índices de produtividade como tempo de
espera em processo”.
Para Abdullah (2003 apud GORI, 2012, p. 02), “uma linha balanceada signi-
fica que cada estação de trabalho produz de forma sincronizada e na quantidade
adequada, gerando um fluxo constante e sem interrupções em todas as estações
da linha”.
Para representar o balanceamento, dispomos de um gráfico de barras ver-
ticais (também chamado de Gráfico de Balanceamento das Operações – GBO)
representando a quantidade total de trabalho a ser feito por cada operador, com-
parada ao tempo tak, conforme Figura 15.

Balanceamento Das Operações
124 UNIDADE III
tempo
takt
40 seg
35
30
25
Pegar a válvula e
Pegar peça colocar no dispositi-
acabada e prender vo de fixação
a mola
20 Colocar e fixar com
grampo
Pegar a mangueira Pegar a braçadeira e Apertar a mola nos
e colocar colocar do lado Colocar na caixa
15 esquerdo e montar na
grampos
Pegar o conector, mangueira
Colocar no Pegar a peça acabada e Inspecionar
colocar e fixar no
grampo dispositivo de inspecionar as dobras
10 fixação e fixar
Pegar o tubo e
Pegar a mangueira e Colocar e fixar a Remover a cobertura
colocar na
montar a braçadeira mangueira do lado da mangueira e
Montagem I
do lado direito esquerdo fixá-la
5 Prender no Pegar a peça acabada,
Pegar o tubo de Colocar no
dispositivo de colocar a mangueira
aço e colocar na dispositivo de
fixação da montado lado direito no
dobradeira gem II dispositivo de fixação fixação para testar
1 2 3 4
Figura 15 - Exemplo de um gráfico de balanceamento do operador

Fonte: Marchwinski e Shook (2011).
Caro(a) aluno(a), a formulação de um gráfico equilibrado é importante para

redistribuir os elementos entre os operadores. O balanceamento é essencial para
minimizar o número de operadores na linha, assim o volume de trabalho para
cada operador ficará quase igual, mas um pouco menor do que o tempo takt.
Isso é fundamental para atender à demanda do cliente, portanto as barras de
tempo de ciclo não devem ultrapassar a reta do tempo takt, caso isso aconteça,
os clientes não serão atendidos.
Existe uma diferença entre balancear a linha do jeito tradicional e utilizar
a maneira Lean. Rother e Harris (2002) exemplificam, por meio da Figura 16,
essa diferença.

125
Balanceamento da linha VS. Opção lean
A B
Figura 16 - Exemplo de balanceamento tradicional x Lean

Observando a opção “A”, o trabalho está dividido igualmente, no entanto o des-

perdício da espera dentro do processo é igualmente distribuído entre todos os
operadores, os operadores não estão trabalhando com carga máxima. Dessa
forma, o fluxo contínuo fica comprometido, pois chegará um momento no qual
estoques em processos começarão a aparecer. Redistribuindo os elementos de
trabalho, ocupando o máximo dos operadores conforme a opção “B”, verifica-se
que um operador ficou mais “folgado”. No entanto os demais estão trabalhando
quase em cima do tempo takt e sem tempo de desperdícios, o tempo ocioso do
último operador poderá ser usado para outras atividades e com o aperfeiçoa-
mento dos outros operadores, a linha conseguirá reduzir esse operador “folgado”
tendo uma real redução de custo. Essa é a opção enxuta.
Rother e Harris (2002, p. 71) explicam as duas opções da seguinte forma:
Opção A: “Balanceando a linha” através da divisão igualitária do traba-
lho entre os operadores em uma célula tende a embutir o desperdício
da espera dentro da célula, distribuindo-o igualmente entre os opera-
dores. Os operadores estão “balanceados”, mas não utilizados comple-
tamente. Opção B: Este método distribui o trabalho entre operadores
completamente utilizados, com exceção de um. Isto expõe o desperdí-
cio e torna a melhoria mais fácil.
Balanceamento Das Operações

126 UNIDADE III
Para definir o número de operadores de uma linha, devemos aplicar a seguinte

equação.
Número de operadores = [Conteúdo de trabalho / tempo takt]
Se o resultado dessa equação não for exato (por exemplo 3,36), e se a parte
decimal for menor que 0,5, o pensamento Lean sugere que essa parte decimal
seja distribuída entre os operadores por meio de uma melhoria de processo
(TAPPING, 2002 apud GORI, 2012, p. 6).


127
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade estudamos sobre o Lean Manufacturing e

suas principais ferramentas. Identificamos novos métodos e ferramentas que
fazem parte do Lean e auxiliam nas análises e acompanhamento dos processos
de uma empresa, tendo o objetivo de sempre reduzir perdas, desperdícios, oca-
sionar melhoria contínua e aumentar a qualidade dos produtos desenvolvidos.
Analisamos a importância e os impactos que um Layout mal dimensionado
ou definido podem acarretar aos processos produtivos e a uma empresa de modo
geral, desde diminuição de produtividade até problemas de ergonomia e aci-

dentes com colaboradores. Também aprendemos a relevância da padronização
em todos os trabalhos e operações de uma empresa, quais os ganhos que pro-
porciona e pelo menos um método de padronização que podemos utilizar nos
processos em busca da melhoria contínua.
Conseguimos identificar quais as métricas utilizadas pelo Lean, que podem
ser traduzidas como um conjunto de indicadores importantes para validar o
desenvolvimento dos processos, uma vez que se faz necessário, já que quando o
sistema é incentivado a ir além da capacidade conhecida, pode haver perda de
qualidade, aumento do custo de manutenção e instabilidade de ritmo.
Por fim, aprendemos um pouco mais sobre o balanceamento das operações
do Lean, que tem como objetivo estabelecer o fluxo contínuo dos processos,
eliminando desperdícios que possam interromper o processo e impedir que a
produtividade aumente.
O Lean Manufacturing está em evidência e passou a ser essencial para a
sobrevivência das empresas. Em um futuro próximo, a empresa que não conse-
guir trabalhar com o sistema enxuto provavelmente não vai conseguir absorver
os custos e deixará de existir. Os desperdícios dentro das empresas são muitos
e com a ajuda dessas ferramentas, a resolução ficará mais dinâmica e intuitiva.
Sendo assim, procure se aprofundar nesse conceito, o aprendizado é impor-
tante e infinito.
128
1. Quais as quatro visões necessárias para fazer um mapeamento do fluxo de valor

eficiente?
2. Quais são as duas maneiras que o Poka Yoke pode ser usado para corrigir erros?
Assinale a alternativa correta.
A. Método Divergente e Ascendente.
B. Método de Controle e Advertência.
C. Método de Controle e Processamento.
D. Método de Alarme e Despertador.
E. Método Kanban.
3. Cite pelo menos três benefícios que a padronização pode proporcionar para as
empresas que buscam a produção enxuta.
4. Uma fábrica trabalha 8 horas/dia (480 minutos) e a demanda do mercado é de
120 unidades/dia. Qual é o tempo takt?
5. Qual é o objetivo do balanceamento das operações?
129
JUST-IN-TIME: OTIMIZE SUA PRODUÇÃO E CORTE CUSTOS

Cortar custos sem perder qualidade. Ou melhor: cortar custos e ganhar, cada vez mais,
em qualidade. Esse é o grande objetivo de todo empreendedor, principalmente daque-
les cujo negócio envolve complexidade no processo produtivo. É o seu caso? Então você
precisa conhecer o conceito de just-in-time, que pode ser a ferramenta que faltava para
sua empresa dar esse passo qualitativo na produção.
Um dos pilares que fará a sua empresa se diferenciar no mercado é a sua operação logís-
tica. Quanto melhor você se sair na missão de desenvolver essa operação, menos custos
terá, menor serão as suas taxas de desperdício, maior será a sua margem de lucro e,
consequentemente, mais lucrativo será o seu negócio. O just-in-time é uma metodolo-
gia pensada e desenvolvida exatamente com esse objetivo: melhorar processos e cortar
custos.
O Just-in-time, ou JIT, como o sistema é conhecido, assim como o conceito de Qualidade
Total, é uma forma de gerir a produção focada em resultados e melhorias de processos.
Trata-se de um método de gestão e controle de produção cujo objetivo é minimizar
erros e assegurar as qualidades do produto final durante o processo de produção. Apos-
tando num modelo Just-in-time, a empresa ganha em velocidade, qualidade e preço de
seus produtos.
Afinal, o que é o modelo just-in-time?
O modelo de gestão JIT propõe que a produção seja feita de acordo com a demanda,
então, a empresa vai produzir naquele momento somente os produtos necessários, nas
quantidades necessárias. E esse processo se repete em cada etapa da produção.
Com isso, em primeiro lugar, na medida em que se produz apenas aquilo que é deman-
dado, ganha-se diminuindo a necessidade de espaço para estoque de insumos e mer-
cadorias. Em seguida, ganha-se com economia em transportadoras e sistemas de distri-
buição. E em terceiro, diminui-se o desperdício de insumos.
O nome “just-in-time” vem da característica do modelo: produzir e entregar os produtos
a tempo (ou, em inglês, just in time) de serem vendidos. Materiais sendo transformados
a tempo de se tornarem peças e peças sendo montadas a tempo de se tornarem produ-
tos finais.
A Meta – Um processo de melhoria contínua

Eliyahu M. Goldratt e Jetf Cox
Editora: Nobel
Sinopse: “A Meta” é um Best-seller consagrado, com mais de 2 milhões de exemplares vendidos
no mundo e traduzido em mais de 20 idiomas, o livro, adquirido pelo grande público e homens
de negócios, foi adotado por mais de 200 faculdades. Escrito em forma de romance, o autor trata
dos princípios de funcionamento de uma indústria, questionando o porquê de ela funcionar de
determinada forma e como seria possível solucionar os problemas de empresas que estão com
atrasos na produção e baixa receita. Com resultados alcançados na prática, o processo de melhoria
contínua desenvolvido por Goldratt pode ser aplicado em outras organizações, como bancos,
hospitais, seguradoras e até no ambiente familiar.
131
REFERÊNCIAS
ALVAREZ, R. dos R.; ANTUNES JR., J. A. V. Takt-time: conceitos e contextualização den-

tro do Sistema Toyota de Produção. Gest. Prod., [on-line], v. 8, n. 1, p. 1-18, 2001.
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16761901.
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uma metodologia baseada na produção enxuta: um estudo de caso. Universi-
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2007.
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lógica e estudo de caso. Gest. Prod., v. 10, n. 2, pp. 163-181, 2003. ISSN 0104-530X.
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Universidade do Porto, Portugal, v. 1-2, n. 248, mar. 2008.
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Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2011.
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Alegre: Bookman, 1997, p. 150.
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nharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, 2000.
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dução Lean. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
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Versão 1.0, jan. 2002.
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Eliminate Muda, The Lean Enterprise Institute, MA, USA, 1998.
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agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.
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WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. 4. Ed. Rio de
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1
Em: <http://www.lean.org.br/artigos/36/como-operar-um-andon.aspx>. Acesso
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2
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tribucion-de-plantas>. Acesso em: 21 set. 2016.
3
Em: <https://endeavor.org.br/poka-yoke/>. Acesso em: 12 jul. 2016.
4
Em: <http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-
-continua/>. Acesso em: 21 set. 2016.
5
Em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1661>.
Acesso em: 20 jul. 2016.
133
REFERÊNCIAS
1. Para ter um mapeamento eficiente, é necessário seguir as visões do cliente, pro-

cesso, fluxo de material e fluxo de informação.
2. Método de Controle e Advertência.
3. Redução de falhas; estabilidade da linha de produção; produção de pequenos
lotes; regulação e melhorias nos processos das funções; valorização, participa-
ção e autocontrole dos colaboradores.
4. Dessa forma, o takt time é de 4 minutos (480/120).
5. Seu objetivo é fazer com que cada processo sempre produza a mesma quanti-
dade do processo anterior, produzindo na quantidade e tempo necessário.
IV
UNIDADE
O FLUXO DE VALOR
■■ Conhecer o surgimento da estrutura do mapeamento do fluxo de
valor.
■■ Conhecer o conceito de fluxo de materiais e de informações no MFV.
■■ Identificar a importância da seleção da família de produtos e o
gerente do fluxo de valor.
■■ Entender a construção do mapa do estado atual.
■■ Identificar a diferença entre produção puxada e produção
empurrada.
Plano de Estudo
■■ A origem e Estrutura do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
■■ O Fluxo de Informações e Materiais
■■ A Família de Produtos e o Gerente do Fluxo
■■ O Mapa do Estado Atual
■■ Produção Empurrada versus Produção Puxada
137
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade você irá aprender um pouco mais sobre
o Mapeamento do Fluxo de Valor, desde o surgimento dessa ferramenta até a
consolidação de um mapa no estado atual. Será possível se ambientar com a fer-
ramenta para poder seguir em frente com a próxima unidade.
A ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), também conhe-
cida como Value Stream Mapping (VSM), busca, por meio de uma representação
gráfica em um papel comum, a identificação de desperdício. Ela é um dos méto-
dos advindos do modelo Toyota de produção.

Vimos nas outras unidades conceitos de processos, e até mesmo outras prá-
ticas da Toyota. Na unidade II, foi possível ter um breve entendimento sobre o
MFV, e agora iremos aprofundar um pouco mais sobre esse método que visa
identificar o desperdício, focando na agregação de valor para o cliente.
Empresas que buscam aplicar a filosofia da Toyota, mais conhecida como
Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta, têm alcançado resultados positivos
na redução de custo e aumento da qualidade, que é a essência do modelo Toyota
de produção. Essa ferramenta do Sistema Toyota de Produção, o MFV, é ponto
de partida para o uso de vários outros “conceitos Toyota”, dentre eles, o Kanban,
a utilização do pensamento A3, a implantação de Andon e vários outros méto-
dos de gestão visual. Apesar de essas ferramentas serem previamente conhecidas,
será mais fácil visualizá-las na próxima unidade deste livro.
A aplicação do MFV constitui-se de dois mapas: o da situação atual do fluxo
de valor e a do estado futuro. Nesta unidade, abordaremos conceitos do método
e conhecendo os símbolos e nomenclaturas para desenhar um mapa do estado
atual. Também estaremos preparados para compreender a próxima unidade
mediante o último tópico, distinguindo as funções de uma produção puxada e
de uma produção empurrada. Bons estudos!
Introdução
138 UNIDADE IV
A ORIGEM E ESTRUTURA DO MAPEAMENTO DO

FLUXO DE VALOR (MFV)
Caro(a) aluno(a), é possível definir que mapas são desenhos ou representações

gráficas de lugares e que ainda utilizam símbolos, linhas, destaque de áreas espe-
cíficas, cores, para mostrar como os recursos humanos e físicos escolhidos são
arranjados, localizados, distribuídos, e como se relacionam entre si. É muito difícil
encontrar um único mapa que contemple tudo o que existe naquela localidade,
ou seja, as características retratadas em cada mapa são selecionadas para aten-
der a uma finalidade específica (NATIONAL GEOGRAPHIC, 2005, on-line)1.
O Mapeamento do Fluxo de Valor
(MFV), termo também conhe-
cido em inglês como Value Stream
Mapping (VSM), trata-se de uma fer-
ramenta elaborada pela Operations
Management Consulting Division
(OMCD), da Toyota Motor
Company, companhia criada por
Ohno para a prática do Sistema
Toyota de Produção (VIEIRA, 2006
apud GHINATO, 1996). A fer-
ramenta MFV, apesar de ter sido
desenvolvida pela Toyota na década de 80, acaba por ser disseminada externa-
mente após os anos 90, por Rother e Shook (2003), a pedido de Womack (VIEIRA,
2006 apud WOMACK, 2006).
Diferentemente de outras ferramentas utilizadas para análise de processos,
que apontam o fluxo de materiais e o fluxo de informações, o MFV disponibiliza,
em representação gráfica, ambos os fluxos, juntamente com os respectivos indi-
cadores de desempenho. A ferramenta abrange a análise dos fluxos em diversos
departamentos ou setores, permitindo uma visão geral de onde o valor é trans-
formado para obter o produto (LIMA et al., 2010), conforme exposto na Figura 1.
O FLUXO DE VALOR
139
Controle de
produção
Previsão Pedido
Fornecedor diário Cliente
MAP
2500 pares
1800 à direita; 700 à
esquerda
Plano
Ter e Qui 1x ao
dia
Selagem Montagem Envio
! ! !
1500 1 2400 2 1800
bobinas Tempo do ciclo 48 lâminas Tempo do ciclo 62 tesouras
Tempo de mudança 107 Tempo de mudança 86
de fabricação de fabricação
Tempo de
carregamento da
5 dias 2 dias 2,5 dias produção: 9,5 dias
Tempo de
48 segundos 62 segundos
processamento: 110
segundos
Figura 1 - Diagrama do estado atual simplificado
Fonte: Microsoft ([2016], on-line)2.
Mike Rother, por meio de uma análise dos conceitos e técnicas lean, percebeu
a ferramenta de mapeamento do fluxo de valor enquanto estudava as práticas
de implementação lean na Toyota. Notou, também, que esse método poderia
ir muito além do seu uso tradicional. Foi então que Rother acabou formali-
zando a ferramenta que constitui esse método conhecido como MFV. Já John
Shook, que conhece por dez anos a ferramenta, não havia notado a real impor-
tância do método até então, visto que, na época que John trabalhou na Toyota,
o mapeamento tratava-se de “um simples instrumento de comunicação usado
por indivíduos que aprendem sobre seu trabalho através de suas próprias expe-
riências concretas” (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 1).
A Origem e Estrutura do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)

140 UNIDADE IV
O método MFV, no entanto, é conhecido na Toyota como “Mapeamento

do Fluxo de Informação” e eles não utilizam a ferramenta como meio de treina-
mento, mas é utilizada, pelos praticantes do STP, para retratar o estado atual e
o ideal (futuro), no processo de elaboração dos planos de implementação lean
(ROTHER; SHOOK, 2003).
Assim como outras ferramentas de apoio à filosofia da produção enxuta, espe-
cificamente o mapeamento do fluxo de valor consolida-se em um método que
auxilia na visualização do fluxo de produção sob um aspecto macrofuncional. Ou
seja, é possível notar processos que não agregam valor à produção e provocam o
desperdício. Os princípios que fundamentam o método VSM ou MFV não são
complexos, logo, é de fácil acesso. O grande apoio dessa ferramenta voltada para
a produção enxuta é a redução da complexidade de visualização do sistema pro-
dutivo, disponibilizando uma gama de informações capazes de julgar o estado
atual e então obter diretrizes para o desenvolvimento de uma situação melho-
rada (o mapa futuro) (ANDRADE, 2001 apud MAIA et al., 2010).
O FLUXO DE VALOR
141
“O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis

e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de materiais e de informações na medida
em que o produto segue o fluxo de valor” (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 4), con-
forme Figura 2.
Por que utilizar o MFV?
■■ Auxilia muito mais do que visualizar os processos individuais (solda,
montagem, pintura). Com o mapeamento, é possível enxergar o fluxo.
■■ Ajuda a identificar os desperdícios e ainda melhor no fluxo de valor.
■■ Mostra a relação entre o fluxo de informações e o fluxo de materiais.

■■ É mais útil que ferramentas quantitativas (leiautes, distância percorrida,
quantidade de estoque). O MFV é uma ferramenta qualitativa a qual deta-
lha como deveria correr a operação para estabelecer um fluxo.
Vieira (2006, p. 38) afirma, ainda, que a ferramenta MFV, assim como as outras
do lean, “se concentra mais sobre as questões relativas à redução do lead time
(dimensão do tempo) dos sistemas. A dimensão tempo parece ser a principal e,
às vezes, a única dimensão considerada neste tipo de ferramenta”.
A Origem e Estrutura do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)

142 UNIDADE IV
Figura 2 - A produção enxuta através do Mapa Fluxo de Valor

Fonte: adaptada de Íntegra Soluções Empresariais (2013, on-line)3.
O FLUXO DE VALOR
143
Rother e Shook (2003) sugerem que não se deve mapear todos os seus fluxos
de valor de uma só vez, mas é preciso mapear somente o fluxo que irá realmente
implantar. O melhor é ir direto ao “chão de fábrica” (onde as coisas acontecem)
para construir o desenho. Caso já exista a intenção de criar um novo processo
de produção, pode-se primeiramente construir o desenho do mapa futuro, ou
seja, estado futuro (ideal) do fluxo de valor.
Queiroz, Rentes e Araujo (2004, p. 2) propõem que a construção da estru-
tura do mapeamento do fluxo de valor pode ser facilmente explicada da seguinte
maneira: “siga a trilha da produção de uma família de produtos de porta-a-porta
da planta, do consumidor ao fornecedor, e, cuidadosamente, desenhe o mapa do

estado atual de seus fluxos de material e de informação”.
Se tratando do MFV, o mapa e o fluxo devem ser enxergados sobre o valor

definido segundo a perspectiva vista pelo cliente, e isso refere-se à percep-
ção de valor dele, considerando as características dos produtos ou serviços
que satisfazem às necessidades e expectativas dele, do cliente.
O FLUXO DE INFORMAÇÕES E MATERIAIS
O método de mapeamento do fluxo de valor instrumentado por Rother e Shook

(2003) ilustra o estudo do processo sob uma visão sistêmica, contribuindo para
a compreensão não somente dos processos individuais, mas de todo o fluxo de
materiais. A ferramenta ilustra de maneira simples o processo de agregação de
valor, interagindo o fluxo de informações com o fluxo de materiais do respec-
tivo sistema/processo (MAIA et al., 2010), observe a Figura 3.
O Fluxo de Informações e Materiais

144 UNIDADE IV
FLUXO INFORMAÇÃO
Controle de
produção
Previsão
P Pedido
FORNECEDOR
Fornecedor diário CLIENTE
Cliente
MAP
2500 pares
1800 à direita; 700 à
esquerda
Plano
Ter e Qui 1x ao
dia
EMPRESA
Selagem Montagem Envio
! ! !
1500 1 2400 2 1800
bobinas Tempo do ciclo 48 lâminas Tempo do ciclo 62 tesouras
Tempo de mudança 107 FLUXO MATERIAIS
Tempo de mudança 86
de fabricação de fabricação
Tempo
mpo de
carregamento da
5 dias 2 dias 2,5 dias produção: 9,5 dias
Tempo de
48 segundos 62 segundos
processamento: 110
segundos
Figura 3 - VSM - Mapeamento da Cadeia de Valor
Fonte: o autor.
O fluxo de informação é representado graficamente na parte superior do mapa,

no sentido da direita para a esquerda. A informação é desenhada na medida em
que é identificado como cada processo recebe informações sobre o que fazer e
quando fazer para seu processo cliente. Aqui podem ser também descobertas as
movimentações de materiais que são empurrados pelo sistema produtor e não
puxados pelo cliente.
O fluxo de material deve ser representado na parte inferior do mapa, no sen-
tido da esquerda para a direita. Conforme é percorrido o fluxo de material da
O FLUXO DE VALOR
145
“linha de produção” de uma família de produtos, poderão ser encontrados, nas

intermediações dos processos, lugares onde há estoque acumulado. Esses são
dados muito importantes de serem desenhados no mapa atual, pois são nessas
lacunas de estoques intermediários que o fluxo está parando.
Tratando-se de produção empurrada, pode-se observar que os processos
fornecedores predispõem a manufaturar partes que os clientes processos não
necessitam naquele instante. Então tais itens serão empurrados para o estoque,
em um sistema de “lote empurra”, tornando inviável a garantia do fluxo contí-
nuo por completo, peça fundamental para alcançar o cerne da produção enxuta:
a formação do fluxo de valor enxuto. Portanto, cada processo possui sua progra-
mação individual, não interligado ao processo anterior ou posterior, produzindo
em um ritmo que gera lotes de dimensões que fazem sentido somente para aquela
ilha (processo). Ou seja, não é enxergado diante da ótica do fluxo de valor enxuto
(produção puxada) (QUEIROZ; RENTES; ARAUJO, 2004).
Vieira (2006) coloca que o fluxo de informação é focado no suporte às
necessidades dos processos. No decorrer do mapeamento, busca-se responder
questões como:
■■ Como a empresa faz para saber o quanto fabricar?
■■ Como a informação chega à linha de produção?
■■ Como o fornecedor sabe quando expedir?
■■ Como ele recebe a previsão de vendas?
Rother e Shook (2003, p. 5) destacam que “na produção lean, o fluxo de infor-
mações deve ser tratado com tanta importância quanto o fluxo de materiais”. O
modelo que segue a Toyota poderia utilizar os mesmos processos das empresas
que produzem em massa, como estamparia, solda, pintura. De acordo com a prá-
tica da Toyota, a produção nas plantas é regulada de maneira muito diferente,
que a todo momento busca responder à seguinte pergunta: “como é possível fluir
a informação de modo que um processo seja acionado somente quando o pro-
cesso seguinte solicitar?”.
O Fluxo de Informações e Materiais

146 UNIDADE IV
Sabe-se que a aplicação do lean vem ganhando novas áreas, deixando de

ser somente uma aplicação industrial. Em países como Canadá, Dinamarca
e, claro, o Japão, a filosofia tem encantado por sua aplicabilidade na área de
serviços, como é o exemplo dos Correios, onde os japoneses buscaram me-
lhorias do processo do trabalho em escritórios, utilizando como parâmetros
os métodos da gestão da produção e logística da Toyota. Dentro deste tra-
balho, em uma das agências foi possível encontrar mais de 400 problemas
desde o processo de coleta e entrega das correspondências.
Fonte: Ferro (2005, on-line)4.
A FAMÍLIA DE PRODUTOS E O GERENTE DO FLUXO
Caro(a) aluno(a), devido à complexidade de uma fábrica e seus extensos pro-

cessos, é necessário atenção e focar em famílias de produtos, para ser possível
construir um bom trabalho. Nessa construção, também é importante ressaltar a
função do Gerente do Fluxo, para que a identificação e implementação do fluxo
de valor sejam coordenadas da melhor maneira possível.
A SELEÇÃO DA FAMÍLIA DE PRODUTO
Para Vieira (2006 apud WOMACK, 2006), o mapeamento do fluxo de valor é divi-
dido em alguns passos, sendo que, primeiramente, deve-se realizar a identificação
da família de produto. O resultado do MFV será proporcionalmente maior para a
empresa, na medida que melhor se definir a família de produtos a ser trabalhada,
já que todo o fluxo será analisado e melhorado em função daquele fluxo de família.
Rother e Shook (2003) sugerem que seja identificada a família de produto par-
tindo do consumidor final (cliente) no fluxo de valor. Uma família de produtos trata-se
de um conjunto de produtos que possuem etapas de processos em comum, ou seja,
são aqueles produtos que utilizam equipamentos em comum em seu processamento.
O FLUXO DE VALOR
147
Vieira (2006, p. 51) menciona que

há muito tempo as indústrias têm tido problemas para gerenciar o flu-
xo de material quando existe um grande número de produtos. O nú-
mero de combinações de layouts e fluxos pode ser muito grande para
ser testado ou simulado.
Para os fluxos com vários produtos, o ideal é trabalhar com agrupamento de

famílias, podendo ser realizado por meio da ferramenta Product Family Matrix
Analysis (PFMA) (IRANI, 2000 apud VIEIRA, 2006). O PFMA trata-se de uma
matriz na qual os processos principais são registrados nas colunas e os produtos
são dispostos nas linhas. A definição das famílias de produtos fica por conta da
visualização dos processos em comum sobre esses produtos, conforme a Figura 4.
Etapas de Montagem & Equipamentos

1 2 3 4 5 6 7 8
A Uma Família
B de Produtos
C
Produtos
D
E
F
G
Figura 4 - Exemplo de matriz para seleção de famílias de produtos
Rother e Harris (2002) especificam que o ideal é iniciar o mapeamento com as

famílias que provocam maior impacto sobre a organização, pois consequentemente
os resultados obtidos com o mapeamento serão maiores e mais motivadores.
A Família de Produtos e o Gerente do Fluxo

148 UNIDADE IV
A DELEGAÇÃO DE UM GERENTE DO FLUXO DE VALOR
Devido às empresas comportarem por departamentalizações e funções e não

pelo fluxo de agregação de valor para as famílias de produtos, geralmente não
se encontra um responsável pelo fluxo de valor. Para sair dessas ilhas isoladas
de funcionalidade, é necessário delegar uma pessoa responsável pela compreen-
são do fluxo de valor, ou seja, o “gerente do fluxo de valor” (ROTHER; SHOOK,
2003). Segundo Shook (1999 apud LUZ; BUIAR, 2004, p. 4), o Gerente de Fluxo
“também deve ter autonomia para fazer as mudanças necessárias no processo
produtivo”. Ainda, para Shook (1999 apud LUZ; BUIAR, 2004, p. 4), “aconselha-
-se que ele esteja ligado a autoridade máxima da unidade produtiva”.
Rother e Shook (2003) destacam uma descrição das tarefas de um gerente
do fluxo de valor:
■■ Reportar os progressos da implementação lean à pessoa mais influente
da unidade.
■■ Liderar a criação dos mapas do fluxo de valor do estado atual e futuro, bem
como do plano de implementação para sair do presente e chegar ao futuro.
■■ Monitorar todos os aspectos da implementação.
■■ Checar o fluxo de valor, todos os dias ou periodicamente.
■■ Para Rother e Shook (2003), os kaizens podem vir a serem divididos em
dois tipos: kaizen de fluxo e kaizen de processo, conforme Figura 5. O
kaizen de fluxo atua em melhorias no fluxo de valor e está relacionado à
gerência devido ao estilo departamental. Já o kaizen de processo está rela-
cionado ao chão de fábrica, ou “guemba” (no qual as coisas acontecem
– manufatura), por tratar de assuntos pontuais de processo.
O FLUXO DE VALOR
149
Dois tipos de Kaizan
KAIZEN DO FLUXO
Alta (melhoria do fluxo de valor)
adm.
Linha KAIZEN DO PROCESSO

de (eliminação de desperdício)
Frente
foco
Figura 5 - Tipos de Kaizen

A Família de Produtos e o Gerente do Fluxo

150 UNIDADE IV
O MAPA DO ESTADO ATUAL
O MFV percorre as etapas da Figura 6, sendo que o estado futuro possui desta-
que, pois seu alvo é projetar e inserir um fluxo lean de valor no mapa em questão.
O estado atual e o futuro são esforços superpostos. As ideias sobre o
estado futuro virão à tona enquanto você estiver mapeando o estado
atual. Do mesmo modo, desenhar o estado futuro geralmente mostrará
importantes informações sobre o estado atual que você não havia per-
cebido. (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 9).
Família de produtos 1
2
Desenho do estado atual
3
Desenho do estado atual
Plano de implementação 4
Figura 6 - Etapas principais do mapeamento do fluxo de valor

Maia et al. (2010) detalham as etapas iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor

de acordo com a figura, com as seguintes determinações:
■■ Etapa 1: a empresa deve escolher uma família de produtos de acordo com
os critérios estabelecidos, no sentido de mapear o fluxo objeto de estudo.
Esse critério pode ser, por exemplo, o grande índice de desperdícios na
manufatura dessa família de produtos. Outro exemplo pode ser a redu-
ção do lead time com vistas a melhorar o nível de serviço na entrega do
produto final ao cliente.
■■ Etapa 2: consta o mapeamento do fluxo de produção, criando uma
O FLUXO DE VALOR
151
representação visual de cada processo com o fluxo de material e de infor-

mação. Nessa etapa, várias questões chave devem ser analisadas, tendo
em vista a definição do estado futuro, que deve ser capaz de mostrar a
maneira com a qual o valor deveria fluir, resultando em um plano de ação
para orientar a implementação.
■■ Etapa 3: aqui é importante destacar que muitas pessoas são envolvidas na
implementação enxuta e todas precisam entender o mapeamento do fluxo
de valor. No entanto o mapeamento em si e a equipe de implementação
do estado futuro precisam ser liderados por uma única pessoa, alguém
que enxergue através das fronteiras dos fluxos de valor de uma família
de produtos e que faça as coisas acontecerem (gerente do fluxo de valor).

■■ Etapa 4: parte-se para o estabelecimento de um plano de melhorias, cons-
tando da execução de um novo fluxo de valor, o qual deverá conter: metas
mensuráveis, nomeação dos responsáveis e estabelecimento de prazos.
Para construir o mapa do estado atual e o futuro, são utilizados ícones e sím-
bolos específicos (Quadro 1) que, de acordo com Rother e Shook (2003), se
dividem em três categorias: Fluxo de Materiais, Fluxo de Informações e Ícones
Gerais. São eles:
Quadro 1 - Ícones do mapa do fluxo de valor
ÍCONES DE MATERIAIS REPRESENTA NOTAS

Uma caixa de processo equivale
Montagem a uma área de fluxo. Todos os
processos devem ser identificados.
Processo
Também usado para departa-
mentos como o de Controle de
Produção.
Usado para mostrar clientes, for-

Empresa Fontes externas necedores e processos de produ-
XYZ ção externos.
O Mapa do Estado Atual

152 UNIDADE IV
T/C = 45s
Usado para registrar informações
TR = 30min
Caixa de dados relativas a um processo de manu-
2 Turnos
2% Refugo
fatura, departamento, cliente etc.
E Quantidade e tempo devem ser

Estoque
300 peças anotados.
1 dia
Segunda
+ Entrega via Cami-
Quarta Anotar a frequência de entregas.
nhão
Material que é produzido e movi-

Movimento de ma-
do para frente antes do processo
teriais da produção
seguinte precisar; geralmente
EMPURRADO
baseado em uma programação.
Movimento de pro-
dutos acabados para
o cliente
Um estoque controlado de peças

que é usado para a programação
Supermercado
da produção em um processo
anterior.
Puxada de materiais, geralmente

Retirada
de um supermercado.
Transferência de
quantidades con- Indica um dispositivo para limitar
troladas de material a quantidade e garantir o fluxo de
máx. 20 peças
entre processos material (FIFO) entre os processos.
FIFO em uma sequência A quantidade máxima deve ser
“primeiro a entrar – anotada.
primeiro a sair”
ÍCONES DE
REPRESENTA NOTAS
INFORMAÇÃO
Por exemplo: programação da
Fluxo de informação
produção ou programação da
manual
entrega.
O FLUXO DE VALOR
153
Fluxo de informação Por exemplo via “troca eletrônica

eletrônica de dados”.
Programação
semanal Informação Descreve um fluxo de informação.
O kanban “um por container”. Um

Kanban de Produção
20 cartão ou dispositivo que avisa um
(linhas pontilhadas
processo quanto do que pode ser
indicam a rota do
produzido e dá permissão para
kanban)
fazê-lo.
Um cartão ou dispositivo que ins-

trui o movimentador de material
Kanban de Retirada para obter e transferir peças (por
exemplo: de um supermercado
para o processo consumidor).
Kanban “um por lote”. Sinaliza
quando o ponto de reposição é
Kanban de Sinaliza- alcançado e outro lote precisa ser
ção produzido. Usado quando o pro-
cesso fornecedor deve produzir
em lotes por causa de trocas.
Dá instrução para produzir ime-
diatamente uma quantidade e
Bola para puxada tipo pré-determinado, geralmente
sequenciada uma unidade. Um sistema puxado
para processos de submontagem
sem usar um supermercado.
Local onde o kanban é coletado e

Posto de Kanban
mantido para transferência.

154 UNIDADE IV
Kanban chegando
em lotes
Ferramenta para interceptar lotes

XOXO Nivelamento de
de kanban e nivelar o seu volume
Carga
e mix por um período de tempo.
Ajuste da programação com
Programação da
base na verificação dos níveis de
produção “vá ver”
estoque.
ÍCONES GERAIS REPRESENTA NOTAS
Destaca as melhorias necessárias

na em processos específicos que são
Trocalda
s o Necessidade de fundamentais para se chegar ao
ade Kaizen fluxo de valor desejado. Pode ser
p o n ibilida
Dis de solv usada para planejar os workshop
kaizen.
“Pulmão” ou “estoque de seguran-

Estoque de Seguran- ça” devem ser anotados.
ça ou Pulmão
Representa uma pessoa vista de

Operador
cima.
Para Luz e Buiar (2004), o fluxo de valor é toda ação, podendo ou não agregar
valor, mas que é necessária para fazer com que passe por todos os fluxos fun-
damentais para sua transformação. “Por exemplo, o fluxo de produção desde a
O FLUXO DE VALOR
155
matéria-prima até o consumidor final e o fluxo do projeto, da concepção até seu

lançamento” (LUZ; BUIAR, 2004, p. 3).
De acordo com Vieira (2006, p. 50), “o mapa do estado atual ou estado pre-
sente é um retrato instantâneo do fluxo de valor na manufatura. É uma fotografia
onde se deve apenas registrar a realidade do momento” .
pedido quinzenal progra- pedidos diários

mação T
programação semanal para programação
todas as linhas de produção diária
B D F H I J L M
A C E G
1 1 1 E 1 1 1 1 1
20 dias
E L/T E L/T E L/T
5 dias 4 dias 7 dias 4 dias 7 dias 20 dias
Q
N P E Q
1 20 dias
1
E L/T
R
10 dias 4 dias
5 dias 4 dias 7 dias 4 dias 7 dias 20 dias 20 dias ∑ = 67 dias lead time=
1
67 dias + 4800s tempo de
10 dias 20 dias ∑ = 34 dias processamento=
4800s
600+300+900+2400+600=4800s
Figura 7 - Exemplo do Mapa do Fluxo de Valor - Estado atual

Fonte: Queiroz, Rentes e Araujo (2004 apud MAIA; BARBOSA, 2006).
Para exemplificar, Maia e Barbosa (2006) descrevem, conforme Figura 7, uma

situação de como apresentava o mapeamento do estado atual de acordo com
estudos de Queiroz, Rentes e Araujo (2004). Pode-se identificar grandes circula-
ções entre a fábrica e seus fornecedores, como é assim ilustrado pelos caminhões
entre as etapas A – B, B – C, C – D, D – E, E – F, F – G, G – H, N – O, O –P, P –
H, o que origina a geração de estoques desnecessários (desperdícios), além de
um grande lead time (linha horizontal inferior medida em tempo). É possível
observar também um elevado número de operadores nos processos, nesse exem-
plo somam-se 11 operadores. Outro gargalo do processo é a etapa H até M, que
poderá, em seu mapa futuro, ser “resumida” em uma única célula, eliminando
assim o transporte de produtos em processo.
No exemplo da Figura 7, a programação de produção da fábrica (representada

156 UNIDADE IV
pelos símbolos de fluxo de informações), realizada semanalmente, desconsidera a

demanda necessária, ou seja, trabalha com um sistema empurrado de produção.
Rother e Shook (2003) citam alguns dados típicos de processos:
■■ T/C (tempo de ciclo/cycle time).
■■ TR (Tempo de troca/change over time).
■■ Disponibilidade (disponibilidade real da máquina).
■■ TPT (tamanho dos lotes de produção).
■■ Número de operadores.
■■ Número de variações do produto.
■■ Tamanho da embalagem.
■■ Tempo de trabalho (menos os intervalos).
■■ Taxa de refugo.
As nomenclaturas e abreviações podem diferir entre autores ou praticantes do

método, mas os conceitos e aplicações no mapa sempre são os mesmos. Conforme
já apresentado na unidade III, vamos relembrar algumas métricas lean, conforme
Rother e Shook (2003).
Tempo de Ciclo
“A frequência com que a peça ou produto é realmente completada em um
processo, cronometrada como observado. Também, o tempo que um opera-
dor leva para percorrer todos os seus elementos de trabalho antes de repeti-los”
(ROTHER; SHOOK, 2003, p. 21).
Tempo de Agregação de Valor (TAV)
Trata do tempo em que os elementos de trabalho efetivamente transfor-
mam o produto.
Lead Time (L/T)
É o tempo que uma peça leva para ser produzida do início ao fim, passando
ao longo de todo um processo ou fluxo de valor.
O FLUXO DE VALOR
157
PRODUÇÃO EMPURRADA VERSUS PRODUÇÃO

PUXADA
Caro(a) aluno(a), normalmente o processo de manufatura ou transformação de

um produto é constituído por algumas etapas de processos. Por isso, o ideal é
que todas estejam sincronizadas, para que os materiais produzidos em uma etapa
cheguem na etapa seguinte no tempo certo e na quantidade certa que serão uti-
lizados. Esses processos de produção com várias etapas podem ser definidos em
dois tipos: sistemas de empurrar e sistemas de puxar, ou ainda, produção empur-
rada e produção puxada (Figura 7).

O sistema de empurrar trata-se de quando a programação da produção é
definida com base em estimativas de tempo. Isso é realizado por uma central de
programadores que absorvem os pedidos e, por seguinte, planejam cada está-
gio do processo por onde passarão aqueles pedidos, especificando a quantidade
e prazos.
Figura 8 - Comparativo da produção empurrada versus produção puxada

Fonte: PET CIVIL UFC ([2016], on-line)5.
“O sistema de puxar elimina a necessidade de se programar todas as opera-

ções por onde passará um pedido” (TARDIN; LIMA, 2000, p. 2). Os operadores
são os que decidem o que fazer e quando fazer, por meio de sinalizações ou
Produção Empurrada Versus Produção Puxada

158 UNIDADE IV
gestão à vista, que conectam as operações mediante o processo. Um dos méto-

dos de sinalizar é o Kanban.
Tardin e Lima (2000, p. 2) ilustram, na Figura 9, a produção puxada, des-
crevendo ainda que:
o sistema de puxar a produção é iniciado pela última etapa do processo.
Este sistema exige que existam pequenos bancos (inventários) de peças
prontas ao final das etapas. Assim, somente a última etapa recebe o
pedido do cliente. Para realizá-lo, ela busca, num pequeno banco de
peças da etapa anterior, as peças que ela precisa para realizar o pedido.
Esta etapa, por sua vez, busca no banco de sua etapa anterior as peças
necessárias para repor o seu próprio banco, e assim sucessivamente.
PROGRAMAÇÃO
ORDEM DE PEDIDO
PRODUÇÃO
Op. 10 Op. 20 Op. 20 CLIENTE

Estoque Estoque Estoque
Figura 9 - Produção puxada
Fonte: Tardin e Lima (2000, p. 2).
Os autores ainda elencam algumas condições para que a implementação de uma

produção puxada seja efetiva. São elas:
■■ Mais poder para os trabalhadores de chão-de-fábrica, que decidem o quê,
quando e quanto produzir.
■■ Produzir o que o cliente pedir.
■■ Reduzir a quantidade de material em processo (WIP).
■■ Fazer manutenção preventiva de equipamentos.
■■ Qualidade assegurada, afinal, os estoques devem ser mínimos.
■■ Tempo de setup deve ser mínimo, para ter flexibilidade.
■■ Todas as etapas devem ser capazes de produzir no ritmo da etapa final
do processo.
O FLUXO DE VALOR
159
■■ Demanda relativamente estável, os bancos devem acomodar variações de,

no máximo, 20% para que eles não precisem ser muito grandes.
Podemos relacionar a produção empurrada com o termo JIC - Just-in-case

e também a produção puxada ao conceito Toyota do JIT - Just-in-time. Ob-
servando a gestão por práticas JIC, compreende-se aquela que produz com
foco a atribuir a máxima capacidade de produção, onde antecipa a deman-

da formando grandes estoques. Já o JIT busca nivelar a produção agindo
sobre os desperdícios para reduzir a instabilidade dos processos, ou seja, é
atribuído estoques mínimos de material em processo, ao alcançar o limite
de estoque, o processo anterior é parado.
“JIC: caso for necessário, estará pronto
JIT: quando for necessário, estará pronto”.
Fonte: Meces et al. ([2016], on-line)6.

Produção Empurrada Versus Produção Puxada

160 UNIDADE IV
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade estudamos um pouco da história do mapea-

mento do fluxo de valor, conhecendo, assim, as origens do método e sua essência
de aplicação. O MFV é uma das ferramentas da Toyota que acaba por abranger
a utilização de outros conceitos da filosofia lean, já conceituados em unidades
anteriores. A busca pela integração de conceitos, já vistos e revisados nesta uni-
dade, é de extrema importância para aplicar tanto a ferramenta MFV quanto a
filosofia Toyota, em qualquer ambiente empresarial.
Conseguimos identificar as diferenças entre o fluxo de materiais e de infor-
mações, pois ambos fazem parte da construção do mapa atual e futuro e possuem
importâncias específicas no fluxo.
Entendemos a importância de seguir o passo a passo para a utilização do
método, especificamente por iniciar com a análise da seleção da família de pro-
dutos. Essa seleção é crucial para ter bons resultados no mapa futuro e até mesmo
na construção da situação atual. O gerente do fluxo de valor também é uma peça
chave inicial para o decorrer dos trabalhos em um MFV, por isso entendemos tam-
bém que é preciso ter uma pessoa liderando o esforço de mapear pessoalmente.
Foi possível conhecer o mapa do fluxo de valor atual, bem como sua cons-
trução e simbologia, que são utilizados tanto para representar o cenário presente
como também o sistema futuro ou ideal. Ou seja, conseguimos esclarecer como
identificar a situação atual de produção utilizando o desenho dos fluxos de mate-
riais e informações.
Ao término da unidade, no último tópico, pôde-se entender melhor as dife-
renças entre a produção empurrada e a produção puxada, ou ainda, sistema
empurrado e o sistema puxado. Tal compreensão é de grande importância para
darmos continuidade a unidade seguinte, pois entender o funcionamento de
uma produção empurrada faz com que identifiquemos desperdícios no mapea-
mento para já construir uma situação melhor ou ideal.
O FLUXO DE VALOR
161
1. De acordo com o MFV, assinale a alternativa correta:

a. É um tipo de mapeamento de processos que enxerga os valores (em moeda de
reais) de cada produto durante o processo de manufatura.
b. O MFV pode sugerir a existência de um fluxo de valor, mas nunca irá apontar
desperdícios da produção.
c. O grande apoio dessa ferramenta voltada a produção enxuta é o aumento da
complexidade de visualização do sistema produtivo.
d. O grande apoio dessa ferramenta voltada a produção enxuta é a redução da
complexidade de visualização do sistema produtivo.
e. Para realizar o Mapeamento do Fluxo de Valor, é necessário contratar um to-
pógrafo, por se tratar de um mapa e exigir mensurações e cálculos complexos.
2. Sobre o fluxo de materiais e o fluxo de informações, assinale:
a. O fluxo de materiais é uma mensuração de quanto o fornecedor “despeja” ma-
téria-prima no estoque, podendo encontrar diversos desperdícios nessa entrega.
b. O fluxo de materiais e o fluxo de informações devem ser representados em
Mapas do Fluxo de Valor distintos, ou seja, um mapa para o fluxo de materiais e
outro mapa para o fluxo de informações.
c. O fluxo de materiais é representado graficamente na parte superior de um
MFV, já o fluxo de informações está representado em sua parte inferior.
d. O fluxo de informações trata-se de dados que são compartilhados via sistema
com todos os colaboradores, para que, no mapa futuro, seja possível criar um
sistema de produção empurrado.
e. Conforme é percorrido o fluxo de materiais da linha de produção, poderão ser
encontrados estoques entre os processos. Esses dados devem constar no mapa
atual, pois, possivelmente, é nesses pontos que o fluxo está parado.
3. O mapeamento do fluxo de valor é dividido em alguns passos, sendo um deles a

seleção da família de produtos. Sobre essa perspectiva, assinale a alternativa correta:
a. A etapa de seleção da família de produtos ocorre após o desenho do mapa do
estado atual, para garantir um melhor entendimento do fluxo.
b. Uma família de produtos consiste da seleção de um grupo de colaboradores –
a família, que produz especificamente um tipo de produto.
c. Podemos definir que uma família de produtos trata-se de um conjunto de
produtos que possuem etapas de processos em comum, ou seja, “passam” pelos
mesmos procedimentos no fluxo da manufatura.
162
d. Caso a empresa não possua uma família de produtos, não será possível aplicar
o MFV, pois não é viável aplicar a ferramenta em apenas uma linha de produto.
e. Consolidado o mapa do fluxo de valor atual, é importante então selecionar ou-
tra família de produtos para construir o mapa do fluxo de valor do estado futuro.
4. No mapa do fluxo de valor, podemos encontrar o tempo de ciclo, tempo de agre-

gação de valor, lead time, entre outras informações. Assinale Verdadeiro (V) ou Falso
(F).
( ) O lead time é o tempo que o operador leva para transportar um material
de um processo para outro, por exemplo, da solda para a pintura, e deve ser re-
duzido.
( ) O tempo de ciclo é o tempo que leva para o operador fabricar uma peça,
considerando todos os elementos de trabalho que aquele operador deve manu-
sear para isso.
( ) O Tempo de Agregação de Valor (TAV) é o tempo de trabalho sobre um
que realmente agrega valor, ou seja, que realmente transforma o produto.
5. Associe as afirmativas que seguem, e então selecione as optativas que correspon-
dem àquilo que está correto.
I. O conceito JIC está diretamente ligado ao Sistema Toyota de Produção, devido
a sua formação de uma produção empurrada.
II. O conceito JIC e JIT são abreviações diferentes, mas que, em sua essência e
aplicabilidade a indústria, se tratam de uma mesma característica de produ-
ção.
a. I e II estão corretas.
b. Apenas a I está correta.
c. Apenas a II está correta.
d. Nenhuma das afirmativas estão corretas.
163
QUANTO TEMPO SUA EMPRESA LEVA PARA PROCESSAR E ENTREGAR

UM PEDIDO? LEAD TIME É A RESPOSTA
Calcular o lead time significa conhecer o intervalo exato entre o recebimento de um

pedido e a entrega dele ao cliente. Imagine a seguinte situação: você montou uma pe-
quena fábrica, e precisa contratar um gerente de produção. Durante as entrevistas, um
dos candidatos dispara a pergunta: “qual é o lead time ideal para a produção?”. Você
gagueja, desconversa, olha para o alto e diz que ainda não definiu a questão. Então,
assim que o candidato sai da sala, o que você faz? Acessa o site da Endeavor para tirar
a dúvida, claro! Pois bem, o termo vem da Engenharia de Produção. E, se você pergun-
tar a algum amigo engenheiro o que significa, ele provavelmente dirá que lead time
se trata “do tempo decorrido entre a chegada de um pedido efetuado por um cliente
até que este pedido seja entregue”. Essa é a definição clássica. Mas aqui veremos que a
questão do lead time é um pouco mais complexa. Afinal, suponhamos o seguinte: você
encontrou o gerente de produção que procurava. Trabalhando a partir dessa definição,
o profissional pode acreditar que uma forma de reduzir o lead time seria mantendo al-
tos níveis de estoque. Porém, a verdade é que, tendo o produto em estoque, o gerente
estará reduzindo o tempo que o cliente interpreta em relação à sua empresa, mas não
o lead time. Este é, na verdade, o tempo que demora para um produto atravessar todas
as operações requeridas dentro de uma cadeia de suprimentos. E, assim, os estoques
consistem, em último caso, em filas que AUMENTAM esse tempo de atravessamento, e
NÃO O DIMINUEM. Mas do que se trata, então, lead time? Uma definição mais adequada
é a de que o conceito se refere ao tempo do caminho crítico da manufatura – em inglês,
manufacturing critical-path time, ou MCT. Guarde essa sigla, pois ela é fundamental para
o lead time. De acordo com especialistas, o MCT é a típica quantidade de tempo, em dias
corridos, desde a criação da ordem de serviço, passando pelo caminho crítico, até que
pelo menos uma peça do pedido seja entregue ao cliente. Outra definição semelhante
e precisa é a seguinte:
LEAD TIME É UMA MEDIDA DE TEMPO GASTO PELO SISTEMA PRODUTIVO PARA TRANS-
FORMAR MATÉRIAS-PRIMAS EM PRODUTOS ACABADOS.
Em suma, é o tempo de aprovisionamento – ou o processo que abrange todos os as-
pectos na relação entre os fornecedores e o abastecimento de uma empresa. Por isso,
trata-se de um termo relacionado à logística também, pois este abastecimento envolve
matérias-primas, componentes de produção sobressalentes, módulos, produtos acaba-
dos e semiacabados, transporte, linha de montagens e armazéns. As definições de lead
time acima, assim, auxiliam o gerente de produção a pensar em todas as etapas que um
pedido percorre até chegar ao cliente. Dessa forma, ele consegue elaborar e implantar
iniciativas para reduzir o tempo total por meio da eliminação, ou pelo menos alcançar a
redução das esperas ao longo do MCT. Por que é importante? A partir do momento em
que uma empresa adota técnicas administrativas para melhorar a produtividade (como
164
kanban e poka-yoke, por exemplo), ela deve se dedicar a reduzir o tempo de aprovisio-
namento ou de entrega. Por isso, o conceito se constitui em uma peça fundamental no
bom atendimento aos clientes. E é importante também porque o lead time pode servir
ao planejamento da sua empresa. Tomemos, como exemplo, uma área de compras: as
pessoas envolvidas nos processos devem saber exatamente qual é o lead time, o inter-
valo de tempo para comprar os materiais necessários para a produção, desde a emissão
do pedido até que o material esteja de fato à disposição para uso. Na produção, o lead
time é o intervalo de tempo necessário para que o material passe pela fabricação – do
primeiro até o último processo – e esteja pronto para outra etapa. Ou ainda, o lead time
de entrega, intervalo de tempo necessário desde o momento que o cliente adquiriu a
mercadoria até que ele realmente a tenha em mãos.
O Modelo Toyota - Manual de Aplicação: Um Guia Prático

para a Implementação dos 4Ps da Toyota
Jeffrey K. Liker e David Meier
Editora: Bookman Editora
Sinopse: após o best-seller, “O Modelo Toyota”, Jeffrey Liker se alia a David Meier, um veterano da
Toyota, e mostra como implementar a fórmula de excelência da empresa. O grande desafio para as
empresas é aplicar com flexibilidade os métodos do Modelo Toyota e ainda assim permanecer fiel
aos conceitos centrais. Essa obra servirá como uma bússola para ajudar no estabelecimento de sua
própria rota.
Material Complementar
REFERÊNCIAS
GHINATO, P. Sistema Toyota de produção: mais do que simplesmente Just-in-Time.

SciELO, São Paulo, v. 5, n. 2, p. 169-189, dez. 1995. Disponível em: <http://www.scielo.
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Em: <https://endeavor.org.br/lead-time/>. Acesso em: 23 set. 2016.
GABARITO
1. D.
2. E.
3. C.
4. F, V, V.
5. D.
O FLUXO DE VALOR NO
V
UNIDADE
ESTADO FUTURO
■■ Identificar o desperdício no MFV.
■■ Enxergar a aplicação lean no fluxo de valor.
■■ Conhecer as principais dificuldades na elaboração do mapa de fluxo
de valor.
■■ Identificar as possíveis melhorias e colocá-las em práticas.
■■ Entender a importância dos gestores da empresa na implantação de
um sistema de melhoria e na mudança de cultura dos colaboradores.
Plano de Estudo
■■ Desperdícios do Mapeamento do Fluxo de Valor
■■ Aplicando o lean ao fluxo de valor
■■ Dividindo a Implementação em Etapas
■■ Desenhando o Mapa do Estado Futuro
■■ A Melhoria do Fluxo de Valor e a Tarefa da Administração
171
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade, você irá aprender um pouco mais sobre
o mapeamento do fluxo de valor futuro. Assim como visto na unidade anterior,
na qual abordamos o mapa do fluxo atual, agora será possível identificar os pas-
sos para chegar a um mapa do fluxo de valor futuro ou também chamado de
estado ideal do mapa.
Por meio da construção da representação gráfica do MFV, é possível enxergar
as etapas que agregam valor e as que não agregam valor naquilo que é entregue
ao cliente. No mapeamento do estado atual, já era possível identificar melhorias

do fluxo, que assim deveriam ser representadas no mapa futuro também por
símbolos específicos da ferramenta MFV, já apresentados na unidade IV. Essa
prática de identificar os desperdícios do mapa está relacionada aos princípios do
STP, que tem como principal alvo a implementação da produção puxada junto
a eliminação de desperdícios.
É importante entender que o MFV é uma “porta de entrada” para outras
diversas melhorias. As ferramentas da Toyota estão diretamente associadas a
outros métodos e técnicas do STP. A visão macro dos processos de uma organi-
zação sempre é importante para entender como está a relação entre fornecedores,
PCP, cliente, operadores, sendo que é válida a utilização do MFV para abraçar
novas oportunidades de melhorias.
Com a representação gráfica do estado futuro, é possível também estruturar
um plano anual de implementação de melhorias, para facilitar o entendimento
das mudanças e garantir uma execução de melhorias mais eficaz. Isso sendo prá-
tico por meio de uma “quebra” do mapa, dividindo em análises de situações por
etapas. Nesse mesmo viés de implementação, é importante destacar a influên-
cia do envolvimento dos gestores para com as equipes, obtendo uma gratificante
mudança de cultura e prática de um sistema de melhoria contínua. Bons estudos!
Introdução
172 UNIDADE V
DESPERDÍCIOS AO FLUXO ATUAL
Caro(a) aluno(a), uma das maiores práticas do STP é a eliminação dos des-
perdícios. A distinção e seleção das atividades que agregam valor das que não
agregam valor e o empenho em eliminar essas que não agregam é uma caracte-
rística da filosofia Toyota.
A etapa de identificação de desperdícios no mapeamento do fluxo de valor
ocorre paralelamente às etapas de identificação dos processos e dos estoques.
Shingo (1996 apud VIEIRA, 2006, p. 53) esclarece que perdas devem ser elimi-
nadas por meio de método científico, pois assim estará lidando com a causa raiz
do desperdício. Para ele,
o conceito, apesar de ser simples, normalmente não é exercitado. Solu-
ções para movimentações de materiais costumam ser automatizar a ati-
vidade. A solução ordinária para o excesso de tempo perdido com uma
talha manual é utilizar uma elétrica. A gestão de informação no chão de
fábrica utiliza a mesma lógica. Reduzir o desperdício resume-se a fazer
a atividade que não agrega valor mais rápido para não perder muito
tempo. Shingo enfatiza a importância de pensar sem restrições e atacar
a causa raiz do problema. (SHINGO, 1996 apud VIEIRA, 2006, p. 53)
Ao tratar da identificação de estoques entre proces-

sos, de acordo com o Sistema Toyota de Produção,
os estoques indicam a ineficiência desse processo. A
representação de estoques nos mapas é feita com uma
figura triangular, com um “E” de estoque ou ainda “T”
de inventário (VIEIRA, 2006).
“O MFV é uma ferramenta qualitativa de produção
enxuta amplamente usada com o objetivo de eliminar
desperdício” (KRAJEWSKI, 2009 apud HENRIQUES;
SANTOS; MACEDO, 2012, p. 4).
No âmbito do sistema produtivo, de acordo com
Ohno (1997 apud HENRIQUES; SANTOS; MACEDO,
2012), é possível listar sete tipos de desperdícios, con-
Figura 1 - Desperdícios consomem
recursos que não agregam valor
forme a Tabela 1.

173
Tabela 1 - Os tipos de desperdícios
DESPERDÍCIO DESCRIÇÃO
Superprodução Produzir mais do que o cliente necessita em dado
momento.
Esperas Tempo ocioso porque materiais, pessoas, equipa-
mentos ou informações não estão prontos.
Defeitos de qualidade Trabalho que contém erros, retrabalho, enganos
ou falta de alguma coisa necessária.
Inventários desnecessários Mais materiais, peças ou produtos disponíveis do
que o cliente necessita em dado momento.
Processamento inapropriado Esforço que não agrega valor sob o ponto de

vista do cliente.
Transporte excessivo Movimentação de produtos, que não agrega
valor.
Movimentação excessiva Movimentação de pessoas, que não agrega valor.
Fonte: adaptada de Ohno (1997 apud HENRIQUES; SANTOS; MACEDO, 2012).
Também podemos relacionar exemplos de desperdícios gerados no âmbito

administrativo, conforme cita Werkema (2006 apud HENRIQUES; SANTOS;
MACEDO, 2012), conforme consta na Tabela 2.
Tabela 2 - Desperdícios administrativos
DESPERDÍCIO DESCRIÇÃO
Defeitos Erros em faturas, pedidos, cotações de compra de

materiais.
Excesso de produção Processamento e/ou impressão de documentos an-
tes do necessário, aquisição antecipada de materiais.
Estoques Material de escritório, catálogos de vendas, relatórios.
Processamento desneces- Relatórios não necessários ou em excesso, cópias
sário adicionais de documentos, reentrada de dados.
Movimento desnecessário Caminhadas até o fax, copiadora, almoxarifado.
Transporte desnecessário Anexos de e-mails em excesso, aprovações múlti-
plas de um documento.
Espera Sistema fora do ar ou lento, ramal ocupado, demo-
ra na aprovação de um documento.
Fonte: Werkema (2006 apud HENRIQUES; SANTOS; MACEDO, 2012).
Desperdícios ao Fluxo Atual

174 UNIDADE V
Uma classificação utilizada, segundo os “tipos” de desperdício, foi adaptada

da originalmente proposta por Taiichi Ohno, que além dos sete desperdí-
cios, fala-se do oitavo desperdício: o talento.
Desperdiçar talento significa não utilizar o potencial criativo humano bem
como tudo aquilo que é manifestado, como conhecimentos e habilidades
que não são utilizados ou não são bem aproveitados. São exemplos de des-
perdício do talento: ignorar as ideias e percepções de pessoas envolvidas no
processo, restringir o acesso ao conhecimento de informações gerenciais,
entre outros.
Fonte: adaptado de Lean Institute Brasil ([2016], on-line)1.


175
APLICANDO O LEAN AO FLUXO DE VALOR
Na produção em massa, podemos enxergar problemas fundamentais (produ-

ção empurrada), em alguns casos, por exemplo, cada processo no fluxo de valor
opera como uma ilha isolada, produzindo e empurrando o produto de acordo
com as programações recebidas do PCP, ao invés de atender às reais necessida-
des dos processos seguintes (ROTHER; SHOOK, 2003).
Como o material produzido ainda não é necessário, ele acaba por ser con-
tato, armazenado/estocado, e isso caracteriza desperdício. Enquanto isso, o tempo
de agregação de valor torna-se mínimo perto do tempo total que o produto fica
pela fábrica (lead time). Muitas ações lean são voltadas para reduzir esse e outros
tipos de desperdícios, dentre essas ações está a identificação dos sete desperdí-
cios, mas é preciso também estar atento à identificação das causas básicas do
desperdício no fluxo de valor (ROTHER; SHOOK, 2003).
Rother e Shook (2003, p. 43) destacam ainda que “a fonte mais importante
do desperdício é o excesso de produção, que significa produzir mais, antes, ou
mais rápido do que é requerido pelo processo seguinte”. Essa “fonte” acaba cul-
minando em vários outros desperdícios além do estoque, espaço do layout, ou
ainda, em faltas mais graves. O excesso de produção acaba utilizando maior
número de máquinas e pessoas, para produzir algo que não será consumido
naquele momento. Ainda, muitas vezes, são contratadas horas extras para empur-
rar lotes de produto.
A característica de um fluxo de valor lean pode ser resumida por Rother e
Shook pelo seguinte:
o que estamos realmente tentando fazer na produção lean é construir
um processo para produzir apenas o que o próximo processo necessita
e quando necessita. Estamos tentando ligar todos os processos – desde
o consumidor final até a matéria-prima – em um fluxo regular sem re-
tornos que gere o menor lead time, a mais alta qualidade e o custo mais
baixo. (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 43).
Rother e Shook (2003) citam alguns procedimentos/dicas que podem vir a ser
aplicados em um MFV para se tornar lean. Podem ser divididos em sete:
PROCEDIMENTO 1: produza de acordo com o seu tempo takt - o tempo
takt sincroniza o ritmo de produção para acompanhar o ritmo das vendas, ou
Aplicando o Lean ao Fluxo de Valor

176 UNIDADE V
seja, é a frequência que deve produzir uma unidade de produto. O takt é um refe-
rencial de como o ritmo do processo deveria estar fluindo, seu número consta
na caixas de dados do mapa do fluxo de valor futuro.
tempo takt = tempo do trabalho disponível por turno ÷ demanda do cliente por turno
PROCEDIMENTO 2: desenvolva um fluxo contínuo - criar o fluxo contí-

nuo significa conectar os processos para que a peça ou produto seja passado de
um estágio de processo para outro sem interrupção, produzindo uma peça de
cada vez e eliminando o estoque entre processos isolados (Figura 2).
Tradicional (tipo funcional) - Os trabalhadores estão separados
A B C
Matéria-prima Inventário Inventário Inventário Inventário produto
acabado
Fluxo contínuo: elimina as verdadeiras “estagnações” de trabalho em cada processo e entre

eles, viabilizando a produção 1x1
A B C
Material Produto
acabado
Figura 2 - Fluxos de produção
Fonte: Sistema Toyota… ([2016], on-line)2.
PROCEDIMENTO 3: use supermercados para controlar a produção na qual

o fluxo contínuo não se estende aos processos fluxo acima - existem situações
que não cabem a etapa 2, pois fabricar lotes é necessário. Uma das razões é que
“alguns processos são projetados para operar em tempo de ciclo muito rápidos
ou lentos e necessitam mudar para atender múltiplas famílias de produtos (por
exemplo: estamparia ou injeção)” (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 46). Também, no
caso de fornecedores distantes, o transporte de uma peça se torna inviável ou até
mesmo processos internos não são confiáveis para se “conectar” a outro processo.

177
Por isso, é utilizada a função supermercados, que se trata de um controle

de produção que liga os processos aos clientes posteriores, por meio de um sis-
tema puxado baseado em supermercados. No exemplo da Figura 3, o processo
cliente retira do supermercado o produto que precisa e quando precisa. Então
o processo fornecedor é acionado para produzir e repor o que foi consumido
pelo processo cliente. “No chão de fábrica, os supermercados deveriam normal-
mente estar localizados próximos ao processo de fornecimento para ajudar aquele
processo a ter uma noção visual das necessidades e usos do cliente” (ROTHER;
SHOOK, 2003, p. 47).
Sistema puxado com supermercado

KANBAN de “produção” KANBAN de “produção”
processo processo
fornecedor cliente
A produto
SUPERMERCADO
produto B
Figura 3 - Sistema puxado com supermercado
PROCEDIMENTO 4: tente enviar a programação do cliente para somente

um processo de produção - seguindo a etapa anterior, a utilização de um super-
mercado potencialmente, será necessário programar somente um ponto no fluxo.
Esse ponto é denominado “processo puxador”. Isso significa que, conforme a
produção é controlada nesse processo, é ele quem vai definir o ritmo dos pro-
cessos anteriores.
Deve-se observar que, na seleção do processo puxador, geralmente selecio-
na-se o último processo do fluxo. No MVF futuro, o puxador é o processo de
produção controlado pelos clientes externos, por meio de seus pedidos. Salvo
essa situação, quando se trata de produtos sob encomendas, o ponto de progra-
mação normalmente deve estar próximo dos processos iniciais.
Aplicando o Lean ao Fluxo de Valor

178 UNIDADE V
PROCEDIMENTO 5: distribua a produção de diferentes produtos uni-

formemente no decorrer do tempo no processo puxador (nivele o mix de
produção) - a nivelação do mix de produtos trata-se da distribuição para o pro-
cesso de manufatura, diferentes produtos, de maneira uniforme durante um
determinado período. Por exemplo, ao invés de criar uma linha que executa ape-
nas a montagem de todos os produtos “Tipo 1” no período da manhã e todos do
“Tipo 2” a tarde, nivelar o mix sugere alternar repetidamente entre esses produ-
tos em menores lotes (Tipo 1 e Tipo 2).
PROCEDIMENTO 6: crie uma “puxada inicial” com a liberação e reti-
rada de somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo
puxador (nivele o volume de produção) - “Estabelecer um ritmo de produção
consistente ou nivelado cria um fluxo de produção previsível que, por sua natu-
reza, alerta você para os problemas de tal modo que você pode tomar rápidas
ações corretivas” (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 51).
PROCEDIMENTO 7: desenvolva a habilidade de fazer “toda peça todo
dia” (depois, a cada turno, a cada hora, ou palete, ou pitch) nos processos de
fabricação anteriores ao processo puxador - com a redução do tempo de troca
e a produção de lotes menores em processos antecedentes, esses processos esta-
rão potencialmente aptos a reagir a mudanças posteriores com maior agilidade.
O tamanho dos lotes é registrado nas caixas de dados com TPT (“toda peça todo
dia”), isso descreve com que frequência um processo se modifica para produzir
todas as variações de uma peça.
DIVIDINDO A IMPLEMENTAÇÃO EM ETAPAS
Para os autores Rother e Shook (2003), devido ao fato de o MFV envolver o

fluxo na íntegra nas instalações de uma organização, ao contrário de atuar em
processos individuais, na maioria das situações, não será possível pôr em prá-
tica o conceito do estado futuro de uma só vez. Por isso, é necessário trabalhar

179
o mapeamento como um processo de formação de uma série de fluxos conecta-

dos e, por isso, deve-se pensar em “loops do fluxo de valor”.
O Loop Puxador apresenta o fluxo de material e de informação, entre pro-
cesso e cliente, identificado também como o loop mais próximo do final, sendo
que seu modo de ser conduzido consequentemente impacta todos os processos
antecedentes no fluxo de valor. Os Loops do fluxo de informação e do fluxo de
material entre as puxadas são identificados como Loops adicionais (ROTHER;
SHOOK, 2003).
Para identificar os “Loops” no MFV, pode-se desenhar círculos para enxer-
gar os segmentos específicos do fluxo. Os Loops serão essenciais para tornar

administrável a implementação do estado futuro (ROTHER; SHOOK, 2003).
Veja o exemplo da Figura 4.
Controle de
Produção
Fornecedor Cliente
Loop Fornecedor
Exemplos de Loops
do Fluxo de Valor
Loop Loop Loop Puxador

Fluxo Fluxo Fluxo
Figura 4 - Exemplos de Loops do Fluxo de Valor

O Plano do Fluxo de Valor: o mapa do fluxo de valor futuro indica onde dese-
ja-se chegar (o ideal) (ROTHER; SHOOK, 2003). Por isso, existe em paralelo
uma outra folha: o plano do fluxo de valor, que deve conter:
Dividindo a Implementação em Etapas

180 UNIDADE V
■■ O que de fato planejamos fazer em cada etapa.

■■ Metas que sejam quantificáveis, realistas, mensuráveis, e o mais impor-
tante: simples.
■■ Pontos de checagem claros e com avaliadores e prazos determinados.
De acordo com Rother e Shook (2003), para selecionar um ponto inicial, deve-
mos olhar para os Loops e perceber onde o processo está claro e definido, onde a
possibilidade de obter sucesso é alta e onde é possível estimar um grande impacto
financeiro. E então, é preciso numerar na sequência do plano de implementa-
ção. Normalmente o plano tem seu início no loop puxador, devido a ele estar
mais próximo do cliente final, existe uma reação de cliente interno, que con-
trola as demandas nos Loops antecedentes. Porém essa não é uma regra, pois,
dependendo da estratégia adotada, pode-se trabalhar com outros Loops parale-
lamente em um mesmo fluxo.
Ainda os autores Rother e Shook (2003) destacam que, dentro de um Loop
do fluxo de valor, a ordem de melhorias que podem ser seguidas são aquelas
identificadas como peças chaves daquele processo para que se possa atingir o
estado futuro. Geralmente seguem o seguinte padrão:
1. Desenvolver um fluxo contínuo que opere baseado no tempo takt.
2. Estabelecer um sistema puxado para controlar a produção.
3. Introduzir o nivelamento.
4. Praticar kaizen continuamente para eliminar o desperdício, reduzir os
tamanhos dos lotes, escolher supermercados e estender o alcance do
fluxo contínuo.
Para desenvolver com sucesso a puxada nivelada e o fluxo contínuo, é necessário

adquirir a habilidade de efetuar trocas rápidas. Para que os processos de mon-
tagem (células) operem no tempo takt, é preciso confiabilidade nas máquinas
(ROTHER; SHOOK, 2003), conforme exposto na Figura 5.

181
Figura 5 - Exemplo do plano anual do fluxo de valor

Dividindo a Implementação em Etapas

182 UNIDADE V
Assim, com a ordem de implantação definida, tudo deve ser registrado como
plano anual do fluxo de valor (Figura 5), um quadro que se assemelha ao com-
portamento do gráfico de Gantt, que contém colunas com o objetivo do negócio
da família de produtos; Loop fluxo de valor; objetivo do fluxo de valor; meta
(mensurável); programação mensal; pessoa responsável; indivíduos e departa-
mentos relacionados; programação da revisão, com revisor e data (ROTHER;
SHOOK, 2003).
Já dizia o ditado que uma imagem vale mais do que mil palavras. E a ciência
comprova isso. A capacidade do cérebro de processar informações visuais é
muito maior do que a de processar informações textuais. Mas muito maior
mesmo!
(Endeavor Brasil)
DESENHANDO O MAPA DO ESTADO FUTURO
Rother e Shook (2003) destacam algumas questões chaves para a construção do

estado futuro, que devem ser seguidas na seguinte ordem. Suas respostas devem
ser anotadas diretamente no mapa do estado atual, pois assim que estiver traba-
lhado as ideias sobre o estado atual, então irá partir para o desenho do estado
futuro (o ideal) conforme consta na Figura 6. Logo, as questões são as seguintes:
1. Qual é o tempo takt para a família escolhida?
2. Será produzido para um supermercado de produtos acabados do qual os
clientes puxam diretamente para a expedição?
3. Onde poderá usar fluxo contínuo?
4. Onde você precisará introduzir os sistemas puxados com supermercados
a fim de controlar os processos fluxo acima?

183
5. Em que ponto único da cadeia de produção (“o processo puxador”) você

programará a produção?
6. Como você irá nivelar o mix de produção no processo puxador?
7. Qual incremento de trabalho você liberará uniformemente do processo
puxador?
8. Quais melhorias de processo serão necessárias?
Etapas Procedimentos e ferramentas utilizadas

Descrição dos processos Análise documental dos processos internos

Fluxogramas e documentos da Qualidade
Escolha da família Análise documental dos processos
Coleta de dados dos processos
• Tempo de ciclo;
• Tempo de agregação de valor;
• Tempo de valor não agregado;
• Tempo de setup; Cronoanálise e observação direta
• Quantidade de estoque em processo;
• Disponibilidade;
• Número de funcionários;
• Takt time.
Desenho do mapa atual Microsoft Visio
Análise de desperdícios Análise dos processos mapeados
Desenho do estado futuro Microsoft Visio
Simulação dos cenários lean Process Simulator
Figura 6 - Exemplo de etapas para trabalhos com o MFV
Fonte: Lima et al. (2016, p. 374).
Para Suciu, Apreutesei e Arvinte (2011), o mapa do fluxo de valor futuro deve ser
elaborado com o intuito de guiar as mudanças positivas que são desejadas para o
futuro daquele estado atual. O mapa do estado futuro inclui ações essenciais para
a melhoria contínua do projeto. Profissionais lean podem confiar nesse mapa,
pois é um processo em que os planos de ação podem ser criados pela equipe de
mapeamento, pbserve a Figura 7. No mapa do estado futuro, também é usada
uma série de símbolos para auxiliar a equipe de trabalho a identificar os elemen-
tos que exigem algumas mudanças e como alcançá-los.
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

184 UNIDADE V
Change
Idea
Kaizen Withdrawal
Lightning Supermarket Withdrawal Kanban
Burst
Production Kanbans Kanban Kanban
Kanban Arriving Path Post
in Batches
Figura 7 - Ícones do estado futuro
Fonte: Suciu, Apreutesei e Arvinte (2011, p. 190).
Um dos melhores símbolos, destacando a necessidade de mudança, é o Kaizen

Burst. Esse símbolo é colocado no mapa, no qual se enxerga a necessidade de
uma melhoria (ideia), que pode ser executada ao longo do processo de produção,
observe a Figura 8. Quando um sistema puxado é usado, outros ícones impor-
tantes podem aparecer no mapa, por exemplo: o supermercado, ícone Kanban de
retirada e ícone Kanban de produção (SUCIU; APREUTESEI; ARVINTE, 2011).


185
Definição dos
objetivos e Planejamento
expectativas da logística
Faça isso e o tempo
novamente
Documentação
da evidência
Celebração
do sucesso
Identificação
do desperdício
Padronização
do processo
Plano de
Verificação da contra-medidas
alteração/
modificar
Verificação
Mensuração de da realidade
resultados Faça
mudanças
Figura 8 - Evento do Processo Kaisen

Fonte: adaptada de Lean Value Solutions ([2016], on-line)3.
Depois de criado o mapa do fluxo de valor futuro, ele precisa ser apresentado a
todos que estão envolvidos naquele fluxo do processo. Durante a apresentação,
recomenda-se incentivar a equipe para falar livremente e talvez até mesmo indi-
car mudanças ou contribuições ao mapa do fluxo no seu estado ideal (SUCIU;
APREUTESEI; ARVINTE, 2011).
Desenhando o Mapa do Estado Futuro

186 UNIDADE V
A MELHORIA DO FLUXO DE VALOR É A TAREFA DA

ADMINISTRAÇÃO
De acordo com Rother e Shook (2003), a habilidade de enxergar o fluxo total

e, dentro disso, construir uma visão lean sobre esse fluxo e conduzir as melho-
rias para alcançar o estado futuro (ideal) são tarefas da administração. A linha
de frente possui habilidade de identificar e tratar da eliminação de desperdí-
cios, porém somente a administração consegue enxergar o fluxo total, devido
a análise de fluxo de materiais e informações, cruzando dados e processo entre
departamentos e funções.
Rother e Shook (2003) ainda destacam, devido a experiência com as empre-
sas, que são necessários os seguinte elementos:
■■ Eliminar o excesso de produção trabalhando constantemente para isso.
■■ Para a implantação dos princípios lean, é preciso estar disposto a tentar,
falhar e aprender.
O que você frequentemente não ouve a respeito é o processo de “tenta-
tiva e erro”, que Taiichi Ohno enfrentou enquanto procurava eliminar
o excesso de produção na jovem Toyota Motor Corporation. Muitos
erros simplesmente ocorrem devido à dificuldade de implementar as
mudanças nas práticas consolidadas da produção em massa. Se você
fizer isso corretamente, cada novo esforço estará mais próximo do ob-
jetivo e somará ao seu conhecimento. Tais repetições são parte normal
de qualquer esforço da implementação lean e o sucesso será obtido por
aqueles com determinação de trabalhar pessoalmente para enfrentar os
obstáculos. (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 96).
■■ A administração precisa de fato entender as práticas, as ações da direção

devem ser voltadas para a criação do fluxo de valor lean e, além de tudo,
essa rotina deve tornar-se parte das atividades diárias.
■■ Será necessária uma forma de fazer com que as pessoas sigam a sua lide-
rança, mas nem sempre aguardando por você para guiá-las.
■■ “Mudar o foco organizacional de departamentos para equipes de produ-
tos” (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 98).

187
Convencional Lean
Chefe
2 2
Somente “peões” vão Vá ver com seus
ao chão de fábrica próprios olhos

Figura 9 - Liderança Convencional versus liderança Lean
Fonte: adaptada de Aquino (2015, on-line)4.
■■ Um gerente do fluxo de valor deve liderar as pessoas que operam os pro-

cessos, não somente no âmbito da manufatura, mas também em todas as
funções gerenciais, assumindo os prazos e custos do mapa do fluxo de valor
atual, enquanto implementa o mapa do fluxo de valor futuro (Figura 9).
■■ Especialistas em lean, com o poder de auxiliar os gerentes dos fluxo de
valor a enxergarem os desperdícios e atuarem nas causas básicas.
■■ O uso de novos indicadores de desempenho para equipes de produtos
com foco na redução de lead time, esforços dos operadores, espaços dos
leiautes, dos defeitos dos produtos e das falhas nas entregas (Figura 10).
1. Os indicadores devem encorajar o comportamento

desejado nas linhas de frente
2. Os indicadores devem fornecer informações

para a tomada de decisão dos gerentes seniores.
3. O princípio Um é mais importante que o princípio

Dois.
Figura 10 - Indicadores lean de desempenho

Fonte: adaptado de Rother e Shook (2003).
A Melhoria do Fluxo de Valor é a Tarefa da Administração

188 UNIDADE V
Nesse último item dos elementos, Rother e Shook (2003) destacam a importân-
cia dos indicadores lean de desempenho, que devem dar suporte à tomada de
decisões.


189
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade foi possível entendermos os potenciais des-

perdícios presentes no desenho do Mapa do Fluxo de Valor atual, e a importância
de eliminá-los na construção do Mapa do Fluxo de Valor futuro. A identificação
dos sete desperdícios é uma das maiores práticas da filosofia do sistema Toyota.
Com isso, os previsíveis retornos de resultados positivos também são de grande
impacto para o sistema em estudo.
Conseguimos entender a aplicação do lean ao fluxo de valor, de maneira
que foi possível enxergar as oportunidades de melhorias mediante a análise de

sete procedimentos: produzir com o tempo takt, desenvolver um fluxo contí-
nuo, utilização de supermercados, enviar programação do cliente somente para
um processo, distribuir a produção uniformemente, criar uma puxada inicial,
desenvolver a habilidade de fabricar “toda peça todo dia”.
Conhecemos também os melhores caminhos para a elaboração do mapa
de fluxo de valor futuro, aliviando assim as dificuldades encontradas na busca
por “enxergar” o fluxo enxuto do estado futuro. Destaca-se a divisão dos traba-
lhos sobre o “Loop puxador” e “Loops adicionais”, integrando ao Plano do Fluxo
de Valor para garantir a implementação das melhorias do mapa ideal (futuro).
Nessa mesma perspectiva, destacaram-se algumas especificações sobre a cons-
trução do estado futuro do mapa, evidenciando os símbolos mais comuns para
a representação gráfica, com uma atenção maior ao Kaizen.
Foi possível compreender também a importância da atuação dos gestores da
empresa desde a busca de identificação do fluxo (desenho do mapa) até a implan-
tação de um sistema de melhoria. Também vimos que a gerência tem a missão
de mudar a cultura dos colaboradores, envolvendo-se no processo de tentativas,
falhas e aprendizado constante.
190
1. Das alternativas apresentadas a seguir, apenas uma relaciona-se verdadeira-

mente às práticas do Sistema Toyota de Produção. Assinale-a.
a. A busca pela produção em massa é uma das maiores características do STP.
b. A formação de estoques é a melhor forma de reduzir custos para a empresa.
c. A busca pela identificação e redução de desperdícios é uma das maiores ca-
racterísticas da filosofia Toyota.
d. A produção empurrada é quando a fábrica produz somente o necessário,
baseado no pedido do cliente, não gerando assim estoques de produtos
acabados.
e. A produção puxada é quando a fábrica produz além do que o cliente pediu,
garantindo um estoque caso ele necessite daquele produto.
2. De acordo com o trecho: “a fonte mais importante do desperdício é o excesso
de produção, que significa produzir mais, antes, ou mais rápido do que é reque-
rido pelo processo seguinte”, assinale a alternativa correta:
a. Deve-se produzir em larga escala, garantindo um estoque intermediário
para o processo seguinte dar sequência na produção.
b. O excesso de produção é apenas uma forma de reduzir custo para a empre-
sa.
c. A produção puxada é caracterizada por apenas produzir o necessário para
o processo posterior, ou seja, um processo produz aquilo que o “processo
cliente” solicitou.
d. O STP vê como riqueza a fonte de desperdício, pois a empresa possui grande
volume de estoques de materiais.
e. Produzir mais rápido e gerar estoque para o processo posterior é uma ca-
racterística da produção puxada, que busca atender apenas o que o cliente
solicita.
3. De acordo com a lista dos sete desperdícios, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( )A superprodução está relacionada com produzir mais do que o cliente neces-
sita em dado momento.
( )“Defeitos de qualidade”: trata-se de um desperdício relacionado ao tempo
ocioso, porque materiais, pessoas, equipamentos ou informações não estão
prontos.
( ) “Esperas”: é um desperdício definido como um trabalho que contém erros,
retrabalho, enganos ou falta de alguma coisa necessária.
191
( ) “Inventário desnecessário”: é um desperdício no qual há disponibilidade de

mais materiais, peças ou produtos disponíveis além do que o cliente necessita
em dado momento.
( )Transporte excessivo é quando há a movimentação de produtos, que não
agrega valor.
( ) Movimentação excessiva é quando há a movimentação de pessoas, que não
agrega valor.
( ) Processamento inapropriado é definido como um esforço que não agrega
valor sob o ponto de vista do cliente.
4. Sobre o tempo takt, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( )O tempo takt tem a função de sincronizar o ritmo de produção para poder
acompanhar o ritmo das vendas.
( )O tempo takt está descrito na parte superior do MFV, junto ao fornecedor.
( )A fórmula de cálculo do tempo takt é:
tempo takt = tempo do trabalho disponível por turno ÷ demanda do cliente por turno
5. Sobre o mapa do fluxo de valor do estado futuro, assinale a alternativa correta:
a. ( )O desenho do estado futuro deve ser feito sigilosamente pelos opera-
dores das máquinas.
b. ( )A escolha da família de produtos a ser trabalhada deve ser realizada na
etapa do desenho do estado futuro.
c. ( )Na implantação dos princípios lean, não haverá, em hipótese alguma,
aceitação de falhas no mapa futuro, por isso existe uma pré-avaliação da em-
presa para trabalhar com o lean, sendo que a filosofia só é aplicada a indústria
automobilística.
d. ( )Após a criação do mapa do fluxo de valor futuro, ele deve ser apresen-
tado a todos os envolvidos no processo, e nessa apresentação deve-se coletar
contribuições e sugestões.
e. ( )O mapa do fluxo de valor do estado futuro é definitivo, e a partir de en-
tão não haverá mais modificações por meio de melhoria contínua, até mesmo
pelo fato de que melhorar com outro mapa é um ato contra os princípios do
STP.
192
COMO A TOYOTA VIROU NÚMERO 1: VOCÊ JÁ OUVIU FALAR EM

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO ENXUTO?
Como crescer exponencialmente de forma muito lucrativa e sem erros? Conheça o De-
senvolvimento de Produto Enxuto.
Em 2000, a Toyota lançou 14 novos produtos sob uma média de 15 meses de projeto cada,
enquanto seus concorrentes americanos, GM ou Ford, não passavam de 8 novos produtos
e um tempo médio de 30 meses de projeto. E são produtos que conquistaram rapidamen-
te os rankings dos mais vendidos do mundo como o Corolla e o Prius. Qual é o segredo de
tamanha ascensão que trouxe a Toyota para a posição de número 1 do mundo em 2013?
A parte conhecida do sucesso é o seu famoso Sistema Toyota de Produção. Mas uma
parte considerável deste sucesso, e ainda muito pouco conhecida no Brasil, se deve ao
Desenvolvimento de Produto Enxuto (DPE). Conhecido por criar receitas de produtos
que melhoram a qualidade de vida de seus clientes, o DPE é uma técnica que com-
bina muito aproveitamento do conhecimento, autonomia dos desenvolvedores, diver-
sas alternativas de design e soluções simultâneas e uma rígida necessidade de man-
ter-se enxuto ao mesmo tempo em que foca nos mais elevados padrões de sucesso.
Um dos pilares mais importantes é conseguir atingir um design de produto mais
orientado ao cliente, ao mesmo tempo provido de competitividade de custo e qua-
lidade nas primeiras fases do processo de desenvolvimento de produtos. Isto evi-
ta retrabalhos, desperdícios e custos desnecessários, além de atrasos que possam
causar um revés na busca estratégica de ser uma empresa realmente inovadora.
Quanto mais se avança no projeto do produto, mais caro fica para realizar qualquer mo-
dificação. Geralmente, as primeiras definições do produto são responsáveis por mais de
80% da composição final do custo do produto, algo que os modelos tradicionais não
mantêm estável, agregando custos mais ao final do processo com modificações de cor-
reção ou desnecessárias. Como a técnica DPE é baseada em conhecimento e contínua
tentativa de prototipação e experimento, as definições de requisitos de produto ocor-
rem com maior chance de acerto e o custo de modificação é minimizado ao máximo.
Outra vantagem do DPE é que esta técnica procura minimizar as incertezas e oferece
uma solução mais robusta para o produto, o que aumenta as chances de sucesso no mer-
cado. A taxa de sucesso é mais elevada para quem pratica adequadamente essa filosofia.
[...]
As Bases do Desenvolvimento de Produto Enxuto
A filosofia enxuta (“lean”) foi bastante difundida pelo ponto de vista da produção. A ges-
tão de projetos também capturou os conceitos enxutos para difundir as vantagens de
redução de desperdícios, do aumento do foco e da entrega rápida e bem sucedida. Pen-
sa-se que apenas o combate ao desperdício na filosofia enxuta é importante, mas no
DPE os combates à sobrecarga e às irregularidades de fluxo também são considerados.
193
1. Desperdício: diminuir tempos do processo e eliminar custos extras ao produ-

to, pelos quais os clientes não estão dispostos a pagar, são exemplos de ações de
combate ao desperdício. Quando a Embraer estava projetando seu atual avião car-
gueiro militar KC 390, técnicos da Força Aérea Brasileira, cliente do projeto, participa-
vam das definições de projeto solicitando cada vez mais aplicações para o produto.
De aplicação militar de transporte ou fonte de reabastecimento em voo, o car-
gueiro permite configurações de transporte de feridos ou para armazenamen-
to de água para extinção de incêndios. Esta última, uma aplicação civil que a Em-
braer introduziu por conta da plataforma do produto previamente pensada ainda
permitir inclusões de requisitos sem desperdício de tempo ou aumento de custos.
Ao longo da execução do projeto de produto, os desperdícios são combati-
dos principalmente nas atividades que não agregam valor, como tarefas si-
multâneas não sincronizadas, esperas de decisões ou informações, indefi-
nições que são encaminhadas para uma nova camada de decisores, tarefas
repetidas por falta de padronização, reuniões redundantes e maçantes, entre outras.
2. Sobrecarga: representa a sobrecarga nos recursos, tanto de máquinas e equipamen-
tos quanto, principalmente, das pessoas. O maior erro de aplicação de um “falso” sistema
enxuto é focar somente no combate ao desperdício. Quando isso ocorre, o elemento
humano fica facilmente sobrecarregado: aumenta a taxa de erro, a criatividade diminui, a
vontade de fazer cada vez melhor e acertar de primeira cessa. É o verdadeiro “tiro no pé”.
O que se faz para evitar isso é contrabalancear os efeitos da eliminação do desperdício com
uma visão mais equilibrada onde a sobrecarga é combatida. O projeto tem um gerente forte
que coordena as equipes das partes do produto. Essas equipes, por sua vez, são multifun-
cionais com as suas competências e capacidades alocadas de forma equilibrada sob uma
perspectiva de conhecimento funcional aderente ao que exatamente se necessita para
um determinado sistema do produto. Essa simultaneidade é trabalhada desde o início do
processo, permitindo que o projeto do produto flua de forma integrada e livre de erros.
3. Irregularidades: a variação de fluxo de trabalho ao longo do processo de desenvolvi-
mento de produtos é bastante comum em modelos tradicionais. Perto dos milestones, dos
gates e de prazos importantes, o fluxo de trabalho se intensifica nas equipes do projeto. A
distribuição de trabalho é irregular, com picos e ociosidades, tendo alguns recursos uma si-
tuação sempre anormal com super alocação de horas. Isso causa desperdício e sobrecarga.
No DPE, há uma preocupação constante em combater essa variação ao incutir a visão de
processo no desenvolvimento de produtos, harmonizando sempre com as capacidades
das equipes em manterem um nivelamento na carga de trabalho. Formas mais comuns
de combater essa variação pelo DPE é tornar o trabalho conciso, simples e ágil, com des-
centralização das decisões no máximo que se permite, bloquear interferências de fatores
externos, como lentidão de sistemas, interfaces pouco funcionais, meios de comunica-
ção com uso excessivo e/ou ineficaz.
[...]
Fonte: Marques (2015, on-line)5.
Organização do Trabalho - Profissionalizante - Telecurso Profissionalizante

Quando falamos em redução de desperdícios via Toyota, muito provavelmente o conceito Just-in-
time – JIT é uma potencial ferramenta a ser utilizada. No vídeo, é possível visualizar a aplicação do
JIT na prática de uma indústria.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=QDl4xNzy4SQ>.
195
REFERÊNCIAS
HENRIQUES, F. E.; SANTOS, A. J. dos; MACEDO, M. Análise do Mapeamento do Flu-

xo de Valor na Identificação de Desperdícios Na Logística Interna: UM ESTUDO
DE CASO NA INDÚSTRIA TÊXTIL. XXXII Encontro Nacional de Engenharia de Produ-
ção, Bento Gonçalves-Rs, 2012.
LIMA, D. F. S. De Et Al. Mapeamento do Fluxo de Valor e Simulação para Implemen-
tação de Práticas Lean em uma Empresa Calçadista. Revista Produção Online, Flo-
rianópolis, SC, V. 16, n. 1, P. 366-392, 2016.
QUEIROZ, J. A. de; RENTES, A. F.; ARAUJO, C. A. C. de. Transformação enxuta: aplica-
ção do mapeamento do fluxo de valor em uma situação real. XXIV Encontro Nac. De
Engenharia de Produção, Florianópolis, 2004.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para
SUCIU, E.; APREUTESEI, M.; ARVINTE, I. R. Value Stream Mapping - A Lean Produc-
tion Methodology. Romania: University Transilvania of Brasov. v. 11, n. 1(13), 2011.
Disponível em: <http://seap.usv.ro/annals/ojs/index.php/annals/article/viewArti-
cle/384>. Acesso em: 23 ago. 2016.
VIEIRA, M. G. Aplicação do Mapeamento de Fluxo de Valor para avaliação de um
sistema de produção. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 2006.
1
Em: <http://www.lean.org.br/comunidade/artigos/pdf/artigo_250.pdf>. Acesso
em: 23 set. 2016.
2
Em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAT-QAD/sistema-toyota-produ-
cao>. Acesso em: 23 set. 2016.
3
Em: <http://leanvaluesolutions.com/kaizen-process/>. Acesso em: 23 set. 2016.
4
Em: <http://www.leanti.com.br/artigos/61/desdobramento-da-estrategia-empre-
sarial-%E2%80%93-o-que-vem-antes-do-hoshin-kanri.aspx>. Acesso em: 23 set.
2016.
5
Em: <https://endeavor.org.br/desenvolvimento-produto-enxuto/>. Acesso em: 23
set. 2016.
GABARITO
1. C.
2. C.
3. V, F, F, V, V, V, V.
4. V, F, V.
5. D.
197
CONCLUSÃO
Prezado(a) aluno(a)! Chegamos ao final de mais uma etapa da sua formação profis-
sional, juntamente com este livro da disciplina de Mapeamento de Processos. Espe-
ro que você tenha aprendido um pouco mais sobre o assunto e tenha despertado o
interesse nas ferramentas que vimos aqui.
Em Gestão por Processos, vimos como as empresas e os profissionais nela emprega-
dos estão se preparando e quais ferramentas estão sendo utilizadas para satisfazer
às necessidades dos clientes, buscando sempre a otimização de desperdícios para
agregar maior valor ao produto produzido e gerar um maior resultados para os acio-
nistas das empresas.
No que diz respeito ao Lean Thinking, aprendemos que todos os processos de uma
empresa devem ter uma visão “enxuta”, com o intuito de reduzir todo e qualquer
desperdício, independente da área ou impacto. Tal metodologia foi baseada no Sis-
tema Toyota de Produção (TPS), que visa a qualidade do produto mesclado com a
satisfação do cliente e do colaborador envolvido nos processos produzidos.
O Lean Manufacturing, assim como o Lean Thinking, também possui suas bases no
Sistema Toyota de Produção (TPS). Você conheceu algumas ferramentas e métricas
utilizadas no sistema Lean e aprendeu como e quando devem ser utilizadas cada
uma das ferramentas.
No Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), vimos que a metodologia visa a iden-
tificação de gargalos e oportunidades de melhoria nos processos mediante a re-
presentação gráfica, sempre visando a agregação de valor do produto ao cliente e
consequentemente a redução de desperdício.
Aprendemos que, no Mapa de Fluxo de Valor no Estado Futuro, é importante ata-
car os pontos de melhoria identificados na representação gráfica gerada no Mape-
amento do Fluxo de Valor e utilizar essas informações para se obter um sistema de
produção puxado e com redução de desperdícios.
Esperamos que, com toda as informações geradas neste livro, você esteja prepara-
do(a) para iniciar sua caminhada na busca da melhoria contínua. Sucesso!

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MAPEAMENTO DE

Professor Esp. Fabiano Sabino Vila Real

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Professor Esp. Fabiano Sabino Vila Real

Professor Esp. Ricardo Tomaz Caires

Professora Regiane Francieli Mendes

GESTÃO POR PROCESSOS

16 Histórico da Gestão por Processos

23 Conceito de Gestão de Processos, Gestão por Processos e Sincronismo

27 Esclarecimento da Estratégia e Mapeamento do Contexto

30 Mapeamento (Modelagem) de Processos

39 Análise e Redesenho de Processos

56 Histórico do Sistema de Manufatura

61 O Sistema Toyota de Produção (TPS)

67 O Estoque e seus Efeitos

76 Produção Puxada X Produção Empurrada

UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING

96 Ferramentas do Lean e suas Utilizações

116 Métricas do Lean: Tempo Takt, Tempo de Ciclo, Conteúdo de Trabalho

123 Balanceamento das Operações

127 Considerações Finais

138 A Origem e Estrutura do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)

143 O Fluxo de Informações e Materiais 

146 A Família de Produtos e o Gerente do Fluxo

150 O Mapa do Estado Atual 

157 Produção Empurrada versus Produção Puxada

160 Considerações Finais

O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO

172 Desperdícios do Mapeamento do Fluxo de Valor

175 Aplicando o Lean ao Fluxo de Valor

178 Dividindo a Implementação em Etapas

182 Desenhando o Mapa do Estado Futuro

186 A Melhoria do Fluxo de Valor e a Tarefa da Administração

189 Considerações Finais

processos. O Mapeamento e Gestão Por Processos (Business Process Management

HISTÓRICO DA GESTÃO POR PROCESSOS

Caro(a) aluno(a), antes de começarmos nossa caminhada sobre Melhoria de

GESTÃO POR PROCESSOS

customizados, estavam sendo substituídos por produtos padronizados. A pro-

vários escritores o consideram como o Pai da Administração Científica, como o

Histórico da Gestão Por Processos

Henry Ford foi um dos precursores e idealizadores das linhas de montagem

GESTÃO POR PROCESSOS

Os Processos estão rodando (ou, frequentemente, tropeçando) nas organi-

Histórico da Gestão Por Processos

O quadro 1 representa a evolução da Gestão de Processos do Negócio durante

Quadro 1 - Evolução das 3 Ondas

FASE TEMPO FOCO NEGÓCIO TECNOLOGIA FERRAMENTAS

GESTÃO POR PROCESSOS

Hiper com- Integração

de Processos de Globais processo

Histórico da Gestão Por Processos

Quadro 2 - Resumão Histórico

QUEM O QUE QUANDO

Taylor Pai da gestão científica e do movimento pela eficiência 1911

A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) é

GESTÃO POR PROCESSOS

CONCEITO DE GESTÃO DE PROCESSOS, GESTÃO POR

Muitas pessoas nas empresas se confundem quando o assunto é Gestão por

Conceito de Gestão de Processos, Gestão Por Processos e Sincronismo Organizacional na Empresa

Em todo o conteúdo do Gerenciamento de Processos de Negócio, podemos

GESTÃO POR PROCESSOS

Conceito de Gestão de Processos, Gestão Por Processos e Sincronismo Organizacional na Empresa

16 Histórico da Gestão por Processos

23 Conceito de Gestão de Processos, Gestão por Processos e Sincronismo

27 Esclarecimento da Estratégia e Mapeamento do Contexto

30 Mapeamento (Modelagem) de Processos

39 Análise e Redesenho de Processos

56 Histórico do Sistema de Manufatura

61 O Sistema Toyota de Produção (TPS)

67 O Estoque e seus Efeitos

76 Produção Puxada X Produção Empurrada

96 Ferramentas do Lean e suas Utilizações

116 Métricas do Lean: Tempo Takt, Tempo de Ciclo, Conteúdo de Trabalho

123 Balanceamento das Operações

127 Considerações Finais

138 A Origem e Estrutura do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)

143 O Fluxo de Informações e Materiais

146 A Família de Produtos e o Gerente do Fluxo

150 O Mapa do Estado Atual

157 Produção Empurrada versus Produção Puxada

160 Considerações Finais

172 Desperdícios do Mapeamento do Fluxo de Valor

175 Aplicando o Lean ao Fluxo de Valor

178 Dividindo a Implementação em Etapas

182 Desenhando o Mapa do Estado Futuro

186 A Melhoria do Fluxo de Valor e a Tarefa da Administração

189 Considerações Finais