iiiiim
I PARTE
LAS EMPRESAS
El FUNDAMENTO TÉCNICO-ORGANIZATIVO
DE LA DIFERENCIACIÓN OBRERA
El FUNDAMENTO TÉCNICO-ORGANIZATIVO
DE LA DIFERENCIACIÓN OBRERA
1
Weber, M. 1964, T.I pp. 87 y 89.
42
1. Tipo d e producto:
Trabajo manufacturero
Calificación Especifica:
6
López, C y Castellanos, G.1992 p . 70.
49
responsabilidad por la pérdida de material y por la calidad del
producto final.
Calificación Específica
7
Informe d e visita a la empresa, Anita Weiss y Orlando Grlsales,1989.
51
El operario de Olla, contaba con calificaciones específicas
y su trabajo y situación en la empresa, se diferenciaban de los de
otros operarios no calificados.
Diferenciación Obrera
9
CKD: completely Knoked d o w n - completamente desarmado.
57
Las empresas estudiadas a diferenda de las empresas
automotrices de países, desarrollados no realizan los procesos de
fundidón ni de maquinado de las partes, no fabrican motores ni otras
piezas elaboradas del vehículo, para lo cual se requieren tecnologías
complejas que no se han desarrollado en el país.
A pesar de las diferencias del producto y el nivel técnico-
organizativo entre las empresas estudiadas, se puede partir de una
descripdón comparativa de procesos pardales comunes al ensamble
de automóviles y al armado de carrocerías de buses y camionetas.
Las diferencias en los volúmenes de producdón y en las exigendas
de calidad entre el ensamble y armado de buses y el de automóviles,
tienen consecuencias sobre los niveles técnicos y las exigendas de
calificación formuladas a los operarios.
En el ensamble automotriz se distinguen los siguientes
procesos pardales:
Armado y estructura
Pintura
Cuadro No. 1
Principales p r o c e s o s parciales d e ensamblaje en LUJOS
Estructura y forraje
Pintura
Ensamble f i n a l
El sistema de sub-contrato
0
Los resultados del etudlo de caso d e SURCARR se publicaron en: Dombois
Rainer "Trabajadores en el Cambio Industrial. Estudio en una empresa del
sector automotriz" Universidad Nadonal: Depto. d e Sociología, 1992. La
mayoría d e referendas son tomadas d e este estudio.
66
Estructura y Forraje
Pintura
Ensamble final
11
Dombois Rainer, op.cit. 1992.
69
dará de poseer el oficio de carrocero y que, debido a la poca
especialización de sus funciones, tampoco se identificaran a sí
mismos como soldadores.
Seguramente el hecho de que SURCARR se fundara a finales
de la década del 50, cuando la mano de obra calificada en oficios
universales era relativamente escasa en el mercado laboral, al igual
que motivos de tipo social y de política laboral, inddieron en esta
dedsión de optar por calificar internamente a los operarios. Las
reformas que se estaban implantando desde finales de la década del
80 en esta empresa, incluían la dedsión de vincular en el futuro y
para las nuevas líneas de producción, operarios ya calificados, y
abandonar la práctica de calificadón interna.
Armado y estructura
Pintura
Ensamble f i n a l
13
Después de realizada la investigación en INTERAUTOS se introdujo un nuevo
equipo de pintura, automatizado.
73
Exigencias de calificación:
14
Estos aspectos también variaron a partir de 1990.
75
15
Entre ellas COLPARTES es una empresa grande, FILCO, una empresa mediana
y cuatro empresas pequeñas: HERRAJES Y CARRETES, EQUIPOS, CIGÜEÑALES Y
EL HOMBRE ARAÑA.
76
En la m e d i d a en q u e la e m p r e s a d e p e n d í a totalmente d e la
protección al m e r c a d o interno, ante la perspectiva d e cambio d e
política económica por parte del gobierno, había decidido no
'amarrarse' a la m a n o d e obra, contratando a los operarios d e
producción exclusivamente a término fijo. En cambio los trabajadores
calificados q u e colocaban los troqueles y hacían labores d e
mantenimiento, tenían contrato a término indefinido.
6
Encuesta a operaria de Carretes y Herrajes no. 417,1989.
79
17
Sabel.Ch. 1982 . Work a n d Politics. The División of Labor In Industry. United
States: Cambridge, p. 102
82
responsabilidades de los operarios, pero no hasta el punto de
asignarles la reprogramadón de las máquinas.
La organización taylorista del trabajo y una orientación
tecnocrática entre los directivos, la subdivisión del trabajo para
adecuarlo a una producdón en serie así como una abundante oferta
d e ingenieros en el mercado laboral, contribuyeron a que la
automatizadón en la sección de mecanizado de COLPARTES
conllevara un proceso organizativo tendiente a la polarización de
las funciones, antes que a una recalificación de los operarios.
BIBLIOGRAFÍA
A n i t a Weiss
91
Anita Weiss
I. Precisiones c o n c e p t u a l e s s o b r e la calificación
1. Elementos d e la calificación
C
onsideramos la calificación, en cuanto cualidad de los
individuos, como un factor fundamental de diferenciación de la
situación y las probabilidades de los trabajadores industriales.
Nos interesa señalar aquí los rasgos más importantes del contexto
social y empresarial que inciden a través de la las estrategias de
calificación, en el destino personal y laboral de los trabajadores.
El proceso de calificación aplicado a trabajadores de la
industria, involucra una serie de momentos diferentes, en los que se
puede distinguir analíticamente entre: La educación para el trabajo, la
socialización en el medio industrial, la educación escolar, y la
calificación propiamente dicha, entendida como adquisición de
conocimientos, habilidades y destrezas de las que depende la
capacidad de rendimiento requerido para el buen desempeño
laboral.
La educación para el trabajo y la socialización en el medio
industrial, se refieren a la adquisición de las cualidades necesarias
para la adaptación a la disciplina fabril, espedalmente por parte de
personas que vienen del medio rural. Históricamente el paso de
campesinos a obreros, implicó la necesidad de adquirir cualidades
como la puntualidad, cumplimiento de horarios, regularidad en el
trabajo, disposición a la cooperación, a la subordinación y al
rendimiento, una comprensión técnica básica, cuidado de las
máquinas y del trabajador mismo. A estas cualidades va ligada una
ética, basada en la interiorización de valores que conllevan una moral
y un comportamiento ante el trabajo.
Una conducta basada en la honradez, la responsabilidad, la
laboriosidad, la dedicación al trabajo el cumplimiento de las tareas,
fue inculcada históricamente a los trabajadores de la industria
mediante diferentes formas de coacción y procesos de interiorización
de normas y valores, de acuerdo con rasgos culturales y procesos
históricos particulares (Thompson, E.P. 1963).
92
En cuando a la educadón escolar en un sentido más general,
Durkheim,E.(l967) y Parsons,T.(1967), resaltan la fundón
sodalizadora de la educadón. El proceso de educación para
Durkheim consiste en un conjunto de práctica e instituciones que se
organizan lentamente en el tiempo, de acuerdo a concepdones y
necesidades de cada sodedad. En cada época histórica existe un tipo
regulador de educadón, que es el producto de la vida en común y
expresa sus necesidades. En la educadón se refleja no solo el pasado
d e la religión, de la organizadón política, de las relaciones sedales,
sino también el grado de desarrollo de la denda, el estado de la
industria, etc.
Por su parte Weber, M (1964) señala cómo en las diferentes
épocas y sodedades existe un 'ideal educativo' que depende del
tipo de dominación predominante. En la sodedad capitalista
moderna, la dominación burocrática se halla al servicio d e la
penetradón del 'radonalismo' en la forma de vida, lo cual tiene
efectos sobre la educadón y la instrucción. Así como en la
antigüedad el ideal educativo y el prestigio social se referían al
'hombre culto', que comportaba una cualidad en el modo de vivir
'estimada' como culta; en la sodedad moderna, la base de la
estimación social es la del 'especialista' y el fin de la educadón, se
basa en la adquisidón de elementos útiles mediante un
entrenamiento espedalizado.La importancia del saber especializado
se reladona con la propagadón de la burocratización de todas las
formas de poder ( Weber, M 1964 Til p. 751 y ss).
Durkheim señala el sentido diferencial entre la escolaridad y la
espedalizadón o formación profesional. Mediante el sistema escolar,
se trasmiten las cualidades y conocimientos que se consideran
indispensables para la vida en sodedad, como base de la
socialización común de los miembros de una sociedad y la
adquisidón de una base educativa común de todos los ciudadanos.
La espedalizadón o formación profesional, por el contrario, se
orienta a la diferenciación (Durkheim, E 1967 p.62 y ss).
Aunque es posible separar analíticamente estos procesos de
educación para el trabajo, sodalizadón en el medio industrial,
escolaridad y calificación propiamente dicha, en la práctica estos
procesos están intimamente relacionados y no siempre se pueden
diferenciar.
Cuadro No. 1
Grado de mecanización de la industria nacional
en 1945 6
4
Censo industrial de 1945. Con criterios de hoy, estarían ubicados en el sector
informal.
5
Cepal 1957 "Análisis y proyecdons del desarrollo económico: El desarrollo
económico de Colombia" Naciones Unidas, México.
González, Camilo 1973 "La industria en 1945" Mecanografiado, Dañe. Citado
en Kalmanovits, Salomón 1986. Economía y Nación, Bogotá: Siglo XXI, p.
374.
99
maquinaria, organizar el proceso productivo y entrenar a la mano de
obra de las primeras fábricas. En el censo industrial de 1945 figuran
268 técnicos, de ios cuales í 15 eran extranjeros y 94 ingenieros, 37
de ellos extranjeros. El 30% de los técnicos extranjeros que estaban
en el país en ese momento eran alemanes.
En el censo de 1945 los 115.517 obreros ocupados en la
industria estaban distribuidos en 1062 ocupaciones diferentes. Estas
se refieren a la actividad que realizaban los trabajadores dentro de las
empresas; es posible realizar una agrupación tentativa, en función del
tipo de ocupadón y la probable calificadón requerida, inferida a partir
de su denominación.
Cuadro No. 2
Tipo d e ocupaciones d e los trabajadores
según el censo d e 1945
7
Revista d e industrias, 1923, p. 104 citado por Castañeda, W. 1988, op. cit.
102
8
Tomado de El Tiempo, febrero 10 de 1917, citado por Catañeda, W. 1988, op.
dt. p. 110.
9
Revista Colombia Económica "Las escuelas industriales son baluarte que busca
la tecniflcadón y elevan el nivel cultural" Bogotá, 1944 p. 249. Citado en:
Castañeda, Wigberto. 1988, op. cit.
105
trabajo manual o práctico como propio de sectores del pueblo,
mientras que la formación en un nivel técnico superior con mayores
niveles de calificadón y prestigio se reserva para los sectores
dirigentes.
Como se verá más adelante, todavía hoy el trabajo manual
carece de prestigio, por lo cual amplios sectores de la pobladón
aspiran a la obtendón de un diploma de bachiller, que les de
posibilidades de continuar estudios a un nivel intermedio o superior,
antes que seguir una enseñanza como aprendiz o técnico como
'estudio terminal'.
Este hecho llevó a que en 1978 después de que se trató de
implantar una diferendadón vocadonal en el badiillerato, tuviera que
ser establecida una equivalencia entre las diferentes modalidades, ya
que los alumnos buscaban la posibilidad de adquirir el cartón del
bachillerato clásico para poder continuar sus estudios post-
secundarios y no deseaban hacer un aprendizaje técnico, que les
cerrara la perspectiva de poder continuar sus estudios.
La no continuidad entre los estudios técnicos y la educación
superior, es una característica del sistema educativo colombiano,
que, como veremos, tiene consecuendas sobre la estructura
ocupacional en las empresas.
1
' Sanz de Santamaría, Historia de CEMENTOS SAMPER. p. 68.
107
Estos datos, nos dan alguna información sobre el proceso de
calificación interna en estas empresas durante las primeras décadas
del siglo.
Podemos suponer que esta calificación incluía procesos de
educadón para el trabajo y de socialización en el medio industrial, lo
cual explica el interés de las empresas por mantener vinculados a los
trabajadores que se habían formado en ese proceso.
La mayor parte de la fuerza de trabajo vinculada a las
empresas industriales bogotanas durante la primera etapa de la
industrializadón, era de extracdón rural y con un bajo nivel de
escolaridad.
Escasamente sabían leer y escribir. El 67.9% de los
trabajadores de Bavaria, sobre una muestra de 996 que habían
ingresado entre 1920-1950, provenían de zonas rurales de
Cundinamarca y Boyacá. El 81.4% de los trabajadores de Cementos
Samper -sobre una muestra de 646- era igualmente de origen rural
(Castañeda, W. 1988).
Entre los trabajadores redutados antes de 1930 en BAVARIA,
32% eran analfabetas, 58.6 sabían leer y escribir. El 42.1 % no había
trabajado antes de ingresar a la empresa.
El gran número de obreros migrantes llevó a la contratación
de las primeras visitadoras sociales, que, bajo el mando de los
capellanes, ayudaban a los obreros reden llegados del campo a
adaptarse al medio urbano, a la vez que les inculcaban hábitos sanos
de vida (Mayor.A 1989 p. 340).
Por lo general no se exigía ningún requisito de educación
formal o técnica para ingresar a las empresas. Bastaban las
recomendaciones de buena conducta y posesión de valores éticos,
testificada muchas veces por los párrocos u otras autoridades de las
localidades de origen.
Los criterios de calificadón solo se aplicaban a la selección de
los técnicos extranjeros. Varias empresas crearon escuelas diurnas y
nocturnas para los trabajadores y para sus hijos, desde mucho antes
de que se tratara de impulsar esta práctica a través de la ley en 1947.
Como señalan estudios sobre BAVARIA y SAMPER, al igual que
sobre otras empresas en la primera mitad del siglo, las empresas
procuraban retener e integrar a los trabajadores, especialmente a
quienes tenían alguna calificación. Una forma, era a través de planes
de vivienda, mediante préstamos que los trabajadores tenían que ir
amortizando poco a poco. Las deudas de los trabajadores con la
empresa garantizaban su permanencia en la misma.
Los trabajadores de BAVARIA contaban con prestaciones
sociales y préstamos de vivienda. La empresa había construido un
barrio cerca a la fábrica con una escuela, que era espedalmente para
obreros y sus hijos, igualmente contaban con servidos de sala cuna,
108
4
Triana Gómez, A. , op. d t p. 25.
111
'técnicos de los manuales, no concuerdan con la situación real de los
equipos, espedalmente cuando estos se van haciendo más viejos.
A partir de la postguerra y especialmente desde la década del
60, se fue modificando la práctica de calificadón y socialización
internas. Desde los años 50 se sintió mayormente la influencia
americana en la organización de la producción y el trabajo. Se
introdujeron prácticas tayloristas en varias empresas, lo cual también
inddirá en la modificación del proceso de formación interna de los
trabajadores.
Si se comparan los principios de formación al lado de los
técnicos extranjeros en un proceso de calificadón paulatina en
labores propias de un 'ofido', con los prindpios de organizadón de
carácter taylorista, orientados a la adaptación rápida de trabajadores a
la ejecución de labores simples, se podría formular una hipótesis
sobre la posible existencia de un choque en algunas empresas, entre
dos 'escuelas' de formación de los trabajadores y la división y
organización del trabajo: la de los especialistas y 'maestros'
europeos, especialmente alemanes, más ligadas a la experiencia
artesanal y la formación de los "Facharbeiter"( técnicos) en dicho país,
quienes trasmitían el saber de un oficio, enfatizaban la calidad e
inculcaban una ética a los trabajadores, y la de los ingenieros
industriales formados inicialmente en Estados Unidos y después en el
país, quienes de acuerdo a sus concepciones tayloristas, tenían
orientaciones diferentes sobre la calificación y la organización del
trabajo (Sicard, J. 1985).
A partir de la década del 60, poco a poco la formación
interna, especialmente en calificaciones propias de algunos ofidos
universales, fue reemplazada por la calificación en institutos técnicos
especializados. Sin embargo, como veremos, algunas empresas
industriales, y los talleres, siguen cumpliendo todavía hoy un papel
fundamental en el proceso de calificación de la mano de obra.
16
López, Carmen M, TUBOS TB, borrador d e Estudio d e Caso, 1990 p . 9.
17
TUBOS TB. Encuesta no. 383, 1989.
117
medios de control, se procuraba formar al obrero en un sentido
. . . 18
integral.
En la Empresa de Alimentos ECA, el fundador y gerente de la
misma, en el marco de una relación tradicional, redutaba
trabajadores del campo, especialmente de una población boyacense
en donde era ampliamente conocido. Acostumbraba dar hospedaje a
los trabajadores, entre quienes solía haber relaciones de
parentesco.
En esta empresa pequeña, en la que la mayoría de labores
según el supervisor de producción no requería calificación ya que:
"No necesitan pensar, solo fuerza bruta" se consideraba también
que los trabajadores de extracción campesina acostumbrados al
trabajo pesado, eran los más aptos para realizar las labores que
demandaban un alto esfuerzo físico.
También en SURCARR hubo en el pasado la preferencia por
trabajadores de origen campesino, especialmente boyacenses, "con
fuerza física, sumisos y obedientes, no conflictivos y con malas
costumbres", que pudieran adaptarse a las relaciones de carácter
tradicional, espedalmente entre los jefes de sección y los
trabajadores que ingresaban en calidad de ayudantes, y poco a poco
iban aprendiendo sus labores y socializándose en la empresa.
La ubicación de la empresa EL TEJAR en una zona que en la
época de su fundación se podía considerar rural, influyó para que
durante mucho tiempo su contingente obrero fuera redutado en
zonas rurales circunvecinas. Todavía entre los trabajadores antiguos
predominan los de origen campesino, con muy bajos niveles de
escolaridad. Por la naturaleza del proceso de producción en esta
empresa se continúa formando internamente a un grupo de
trabajadores. Debido a que en parte todavía existen secciones en las
que se requiere considerable esfuerzo físico, se consideraba deseable
por parte de algunos directivos la vinculación de "jóvenes del campo
acostumbrados al trabajo pesado".
En los primeros años se impartieron en la empresa cursos de
alfabetización y campañas contra alcoholismo. Los trabajadores
vivían en la misma empresa en campamentos y había una serie de
medidas para reducir el ausentismo.
18
TUBOS TB, entrevista a Gerente, 1989.
ECA, entrevista a hija del gerente-fundador, 1989.
ECA, entrevista al supervisor d e producdón, 1989
Ver estudio d e caso d e esta empresa: Dombois, R 1992 "Trabajadores en el
cambio industrial". Bogotá.
22
Castellanos,G y Grisales,O.EL TEJAR, borrador d e estudio d e caso, 1990 p. 3 3 .
118
23
EL TEJAR, entrevista no. 19 a supervisor, 1989 p. 3.
24
EL TEJAR, entrevista a supervisor no. 22 1989 p. 5-6.
5
EL TEJAR, entrevista con presidente del sindicato, p. 3.
119
En la mayoría de empresas en las que se manifestó la
preferencia por un trabajador de origen rural, no conflictivo y
acostumbrado al trabajo pesado, además de tener procesos de
trabajo que requerían esfuerzo físico considerable, se mantenía un
proceso de calificadón interna en el cual el trabajador se educaba y
socializaba a través de la organización de grupos de trabajadores,
combinando la formación interna en el mismo trabajo con diversos
sistemas de coacción formales e informales, para lograr su
socialización en el medio industrial y un sentido de lealtad hacia la
empresa o hada sus directivos y dueños.
Como veremos, la educadón para el trabajo y la socialización
en el medio industrial, que proveen cualidades básicas consideradas
necesarias aún para los trabajadores 'no calificados', poco a poco se
han ido 'extemalizando' y trasfiriendo a otras instancias diferentes a
las empresas, especialmente a las escuelas y al servicio militar.
2 . 1 . Calificación i n t e r n a en 'oficios' e s p e c í f i c o s :
26
SURCARR, entrevista al gerente ,1990.
127
aprendían labores parciales propias de oficios más amplios. Ello
explica por qué al ser interrogados acerca de su 'oficio', varios
trabajadores de SURCARR no se consideraran carroceros ni soldadores
'profesionales' y que su punto de referenda -en cuanto a la
calificación, la remuneración y las probabilidades de encontrar otros
trabajos- no fuera el mercado laboral, sino la empresa en la que se
formaron (Dombois, R. 1992).
27
ECA, borrador d e estudio de caso, 1990.
28
FILCO, entrevista con jefe de taller de mantenimiento. Borrador de estudio de
caso, 1990 p. 32.
129
En las empresas en las que todavía había operarios con oficios
universales de carácter industrial, que habían sido formados
internamente en la empresa, por experienda, espedalmente en las
secdones de mantenimiento, estos tenían alta antigüedad y tendían a
ser reemplazados por personas formadas en institutos técnicos.
29
Al respecto contamos con un amplio material informativo proveniente d e las
entrevistas y encuestas d e la investigación.
131
Aún las empresas pequeñas en las que el trabajo se define
como rutinario, sin ninguna exigencia aparente de calificación y en las
que los trabajadores de producción tienden a ser vinculados con
contratos a término fijo, se exige a los aspirantes contar con
recomendaciones personales, certificación de buena conducta en
trabajos anteriores, ausencia de antecedentes en cuanto a conflictos
personales e 'inclinaciones' de tipo sindical o político, y se aspira a
que tengan un nivel escolar de bachillerato.
30
FILCO. Borrador de estudio de caso. 1989.
133
Antes ser bachiller daba estatus, pero ahora hay
mucha oferta de bachilleres, por eso saben que
tienen pocas probabiiidades de ser absorbidos por
las universidades y las matrículas están muy caras,
por eso vemos bachilleres barriendo"
31
El TEJAR entrevista a jefe de sección de placas, 1988, p. 6.
32
RICURAS. Borrados de estudio de caso, 1989, p. 7 y 10.
134
Según opinión de trabajadores entrevistados, la diferencia
entre el bachillerato técnico y una calificación técnica tipo SENA,
radica en el carácter más amplio y la formación general del primero,
frente a una mayor especialización de la segunda.
En varias empresas cuando se produjo la elevación del nivel
educativo de los supervisores se comenzó a exigir el bachillerato
técnico como requisito para acceder a ese cargo.
Hipotéticamente, el bachillerato técnico proporciona una
formación que facilita a los trabajadores el ingreso a la industria, pero,
por lo menos en las empresas grandes de nuestra investigación, el
bachiller técnico actualmente tiende a considerarse como un
trabajador no calificado.
39
FILCO. borrador d e estudio d e caso, 1989, p. 26.
140
40
INTERAUTOS. Entrevista a latonero, 1989, no. 102.
142
como los cursos en institutos o en empresas que cuentan con
secciones de enseñanza, como en el caso de West-Arco, para la
formación en soldadura.
A n i t a Weiss
151
TKnita Weiss
I. Introducción
n la mayoría de empresas analizadas en nuestra
1. E n f o q u e t e ó r i c o y m e t o d o l ó g i c o
2
Weber, Max. Economía y Sociedad. México: F.C.E. 1964, tomo II, p. 713.
153
modalidades varían históricamente. Las acciones orientadas a
garantizar el logro de los fines de las empresas industriales, regidas
por el interés de obtener una rentabilidad continuada, corresponden
a los dueños o directivos y a los fundonarios que conforman el
cuadro administrativo. En este proceso surgen las estructuras y los
medios para asumir las diversas tareas de planeación, dirección y
control de la producción, que abarcan tanto los aspectos
organizativos como las estrategias de uso de la mano de obra.
Se trata en este capítulo de mostrar ei sentido de estas
acciones y de la relación de los actores en tomo a la organización
tanto de la empresa como del trabajo.
Burocracia y Taylorismo
Taylorismo y Participación
Contratistas y capataces:
15
Ver por ejemplo los estudios de caso de COLPARTES o d e INDUGRAS.
175
En las empresas de nuestra investigación, encontramos la
persistencia de la figura del contratista, entre otros, en las
LADRILLERAS, que por su tamaño y forma de organizadón están en
el límite del llamado sector 'informal'. En estas empresas no existe
un cuadro administrativo, el marco institucional es muy débil y en
las condiciones de trabajo muchas veces no se cumplen las mínimas
disposiciones legales.
El dueño de las LADRILLERAS aporta los medios de
producción, pero no su capacidad empresarial para dirigir y
coordinar el trabajo. El contratista contrata la mano de obra y se
responsabiliza ante los trabajadores por el cumplimiento o
incumplimiento en los pagos. Igualmente asume ante éstos las
consecuencias de un trabajo estacional, de acuerdo con las épocas
de lluvias, cuando es necesario suspender el trabajo, ya que la
humedad daña el producto y demora su secamiento. El dueño de la
empresa, a su vez.responde ante el cliente por el cumplimiento o
incumplimiento del contratista en la entrega de los productos y la
deficiencia en su calidad, al igual que por el valor de desgaste de
los equipos e instalaciones. Pero la empresa no asume ninguna
responsabilidad personal ni legal frente al obrero.
En la producción solo se hacen cálculos muy rudimentarios
sobre montos y costos. No existen topes de producción definidos
por la empresa. "Se saca lo que se pueda" con base en un trabajo
realizado de acuerdo con la tradición. El contratista recluta el
personal, coordina el trabajo y controla la disciplina y el
rendimiento. Responde por la materia prima y las herramientas de
trabajo ante el dueño de la empresa. Este acuerda con el contratista
el volumen de producción y el precio del contrato.
Del grupo de trabajo a veces hace parte también la familia
del trabajador. Los hijos siempre reciben un salario menor que los
adultos. El trabajo en las ladrilleras tiene un alto contenido manual y
fuerte recargo físico. El tipo de trabajador de este medio tiene fama
de carecer de calificación, y de ser rudo, agresivo, indisciplinado y
conflictivo, lo cual, según los contratistas, hace necesario su manejo
con 'mano dura'.
Aunque los contratistas no tienen estabilidad laboral en una
misma empresa, algunos de sus ayudantes los acompañan durante
mucho tiempo. Los trabajadores dependen totalmente del trato
que les da el contratista, de su arbitrio y su carácter. 'La manera
como los tratan' o 'la forma de mandar' constituye un criterio
importante de los trabajadores para decidir permanecer al lado de
un contratista o buscar otro trabajo semejante. A pesar de la dureza
en el trato, para algunos ayudantes el trabajo en las LADRILLERAS
era considerado 'suave' y 'sin presiones', en la medida en que no
176
estaba sometido a cálculos de tiempo y estándares de
producción.
En la empresa pequeña de carrocerías LUJOS LTDA. se daba
una organización del trabajo con base en contratistas. Estos
contaban con calificadón en el ofido de carroceros, pintores,
tapiceros o electridstas, adquirida a través de una larga experienda,
espedalmente en pequeños talleres de mecánica automotriz.
El 'carrocero' contrata con la empresa el armado de toda la
carrocería de un automóvil o camioneta según diseños básicos que
le pasa la empresa, a un predo y en un tiempo dados. La
contratación de los ayudantes, control de la producción, del
rendimiento y la disciplina de trabajo, corre por cuenta del
contratista, quien asume los riesgos de la inestabilidad propia de la
producción a pedido. La forma de trabajar y la jomada laboral
también dependen del contratista. La relación del contratista con
los sub-contratistas o ayudantes está basada en una reladón
personal, sin ninguna regulación normativa. A veces las reladones
entre un contratista y sus ayudantes son muy estables, a pesar del
cambio de empresa en la que subcontratan las diferentes labores.
Los bajos volúmenes de producdón, el cambio de modelos y la
inestabilidad de la demanda, junto con el costo relativamente bajo
d e la mano de obra y el hecho de que la empresa no tuviera que
responder por la contratación y pago de estos trabajadores, hadan
que, a pesar de la dificultad para controlar el tiempo de trabajo y de
problemas en la calidad del nroducto,continuara siendo rentable
para la empresa el mantenimiento del sistema de sub-contrato.
Al igual que los contratistas, los capataces, en la
industrialización clásica, debían responder ante los empresarios por
la manera de realizar el trabajo, el cumplimiento de la disciplina, el
rendimiento de los trabajadores, el suministro de herramientas y
materiales, el tiempo de producción. Sus tareas incluían la
contratación, adiestramiento, supervisión y motivación de los
obreros, tareas que posteriormente fueron distribuidas entre
expertos en departamentos especializados. La fuente de autoridad
de estos capataces residía en su conocimiento del proceso
productivo adquirido a través de la experiencia en diversos puestos
de trabajo. Por medio de métodos de coacción, más que de
motivación, y un estilo de dirección autoritario, el capataz exigía a
los operarios el máximo esfuerzo para lograr un alto rendimiento
laboral (Nelson.D. 1988, p.26 y ss).
El estilo autoritario de muchos supervisores, sus bajos
niveles de escolaridad, el hecho de que la fuente de su autoridad
estuviera basada en una larga experiencia en el trabajo y en un
6
López, C. Borrador de estudio d e caso, mimeo 1991.
177
minucioso conocimiento del proceso de producción o de los
equipos, adquirido a través de su formación paulatina en diversos
puestos de trabajo, además de sus cualidades personales como
líderes, hacía que en varias empresas a los antiguos supervisores
se los catalogara como 'capataces'.
El término capataz en este contexto evoca ante todo el
carácter arbitrario y autoritario en el mando. Es importante señalar
el fundamento tradidonal de su autoridad y el elemento tradicional
en la organización del trabajo que se asoda a la presencia de este
tipo de supervisor: En esta organización es la práctica de los
operarios y la costumbre lo que define cómo se realiza el trabajo. La
búsqueda del máximo rendimiento se realiza combinando métodos
coactivos y persuasivos, pero se emplean ante todo los primeros,
correspondiendo al capataz o jefe lograr el máximo rendimiento
por parte de los trabajadores, buscando que éstos mantengan la
disciplina y desplieguen su máxima capacidad de trabajo.
Además del estilo autoritario que lo caracteriza, el
supervisor- capataz cuenta con amplios márgenes de arbitrio
personal en la distribución de tareas, autorización de ascensos,
aplicación de sanciones, enseñanza y motivación de los
trabajadores, en un sistema en que la situación de los operarios
depende ampliamente de las reladones personales con sus jefes. El
estilo autoritario del supervisor en algunas empresas se vinculaba
con la existencia de un tipo de trabajador con muy bajas
calificaciones, casi analfabeta, de origen rural, diligente y sumiso,
supuestamente "acostumbrado a que se le trate duramente".
La forma tradicional de organización de la producción y el
trabajo en algunas empresas, especialmente en las más grandes y
antiguas, manejadas por sus dueños y fundadores, coincidía con
una política de personal tradicional. Esta, como ya se ha
mencionado, se caracteriza por una relación personalizada con
rasgos paternalistas en la que se fomenta la integración de los
trabajadores a la empresa, y se exige una entrega incondicional de
la capacidad de trabajo del operario, fomentando su lealtad hacia la
empresa o hacia sus directivos, a cambio de ciertos márgenes de
estabilidad y la resolución de sus necesidades básicas a través de
auxilios para salud, educación y vivienda. Históricamente estas
políticas antes que una respuesta a las reivindicaciones laborales y
sindicales, en muchas empresas grandes y antiguas fueron
implantadas por la convicción de los empresarios acerca de su
responsabilidad por la suerte de los trabajadores y sus familias.
También es posible relacionar la permanencia de formas
autoridad tradicionales en la producción, con el sistema de
calificación interna caracterizada por la formación paulatina de los
trabajadores y supervisores, en un proceso que remite a
178
modalidades de calificadón y autoridad propias de la organizadón
artesanal. En su forma- aunque no en sus contenidos-, estas
modalidades de calificadón fueron trasladadas a la industria. En este
tipo de calificadón y división del trabajo se establecen reladones
tradicionales cuando la enseñanza y la distribución de tareas
depende de las reladones personales y de la disposición personal
d e los jefes para trasmitir los 'secretos' y delegar fundones.
Con el proceso de radonalizadón en la organización del
trabajo, a este sistema tradidonal de autoridad se 'sobrepuso' la
autoridad de los ingenieros y I o de un nuevo tipo de supervisor con
una mayor calificación formal y conodmientos especializados. El
mayor nivel de escolaridad, una capacitación en manejo de las
reladones humanas y el saber profesional de los ingenieros,
desplazaron o subordinaron en muchas empresas la autoridad de
los supervisores-capataces, basada en la experienda y en sus
calidades personales como líderes con 'don de mando'.
Allí donde todavía predominan relaciones tradicionales de
organización del trabajo, espedalmente en empresas pequeñas, los
operarios dependen en alto grado del arbitrio de sus supervisores o
jefes. De su carácter o personalidad, depende que el trato recibido
tenga un carácter más autoritario o más benévolo. El tener que
someterse al trato de jefes que muchas veces eran autoritarios y
bruscos, hacía que uno de los aspectos que más valoraran los
operarios en las empresas en que dependían del arbitrio personal
de sus jefes, fuera el de recibir un trato 'decente' y 'amable'. Los
operarios en este medio, especialmente las mujeres, son muy
sensibles al tratamiento que les dan los jefes. Con frecuencia hacían
referencia a situaciones en que eran sometidas a la humillación,
regaños, gritos y acoso.
En síntesis podemos afirmar que el contratista y el
capataz, personifican reladones y formas de organizadón
tradicionales, no solo por el trato que dan a los trabajadores,
dentro de amplios márgenes de arbitrio personal sin sujeción a
derechos y deberes, sino también porque la manera de realizar el
trabajo depende de la costumbre, y el rendimiento depende de la
coacción y la buena voluntad de los trabajadores y no de un
cálculo y planificación de las labores.
El proceso de cambio de las reladones tradicionales se dio
a través de procesos de racionalización, que especialmente en las
empresas grandes y medianas se asocian a concepciones y
prácticas propias de la 'organización científica del trabajo'
formulada por Taylor, aunque esto no fuera un hecho consciente
para los actores sociales implicados.
179
3.3. Nuevas formas de Planeación y Control:
Métodos tayloristas de organización del trabajo
18
Ver estudio de caso de COLPARTES. Weiss, A y Castañeda.W 1992.
19
INDUGRAS entrevista a ingeniero 1989.
185
no les asigne trabajo, además se incapadtan mucho
con el seguro para eludir el trabajo"
20
INDUGRAS entrevista a Ingeniero, 1988.
21
COLPARTES, entrevista gerente d e producdón, 1988.
22
COLPARTES, entrevista al Director Industrial.
186
A u n q u e en algunas e m p r e s a s c o m o COLPARTES o
INTERAUTOS existían 'comités d e t i e m p o s ' , en la práctica estos no
participaban en el cálculo d e los estándares y solo intervenían
cuando había reclamos o conflictos por bajo rendimiento d e algún
trabajador.
La estrategia del sindicato d e COLPARTES se orientó ante
t o d o a preservar la estabilidad d e los trabajadores, impidiendo o
encareciendo los despidos. Disposiciones contenidas en la
convención colectiva d e COLPARTES prácticamente impedían q u e un
trabajador fuera d e s p e d i d o por bajo rendimiento. A n t e esta
situación en la e m p r e s a COLPARTES algunos directivos consideraban
q u e los estándares solamente eran un e l e m e n t o para calcular los
costos, ya q u e n o se podían imponer " p o r q u e el sindicato se
opone".
26
Entrevista a operaria de EL HOMBRE ARAÑA.
27
SURCARR entrevista a pintor 1988.
28
Encuesta no. 440 a operaria de HOMBRE ARAÑA.
188
33
INDUGRAS, ver etudio de caso. López, C. y Castellanos, G, 1992.
34
INDUGRAS, encuesta a trabajador temporal, no. 108,1988.
35
COLPARTES, entrevista a gerente de producción 1988.
190
36
Encuesta a operario.
Encuesta a operario.
38
EL TEJAR, entrevista a ingeniero jefe de sección de mecánica de
mantenimiento.
191
de control corresponde la idea de que los operarios
son unos brutos, de muy bajo nivel educativo, pero
aunque tuvieran un alto nivei de calificación, no se
los tendría en cuenta, pues no existen mecanismos
de participación de abajo hacia arriba".39
4 . Conclusiones
39
COLPARTES, entrevista a gerente de producdón, 1988.
192
40
SURCARR, entrevista con gerente d e producdón. 1988.
41
TUBOS TB, entrevista no. 49 a sub-gerente de procesos 1989.
42
INDUGRAS, entrevista a Ingeniero, estudio d e caso, p. 103.
193
los de las empresas, el predominio de la pasividad ante el trabajo,
formas de freno laboral o de resistencia abierta, que eran la
contrapartida de sistemas de dirección y de reladones autoritarias y
excluyentes.
III. T e n d e n c i a s h a c i a la o r g a n i z a c i ó n
como sistema integrado
y e l e m e n t o s d e u n a gestión participativa
43
Por lo general en la literatura se encuentra un uso indiscriminado d e los
términos globalización e internacionalización. No existe un acuerdo sobre su
acepción diferencial.
Más que una contraposición entre estas tendencias, se insiste en su
coexistencia.
197
a la competenda mundial, mediante la reducdón de costos,
espedalizadón, aumento de calidad de sus productos, capaddad
de innovadón.etc. En ocasiones estas empresas se ven obligadas a
reubicar sus plantas según las ventajas competitivas de los países.
Las unidades organizativas de las empresas en muchos
casos van más allá de los límites de una sola planta y aún de una
sola empresa, extendiéndose a cadenas productivas que conforman
pirámides de proveedores de diversos niveles jerárquicos, así como
redes estructurales que operan a nivel internacional. (Hirsch-
Kreisen, 1996))
En estas condidones los intercambios de productos no se
dan solo como intercambios a nivel de mercados, sino también en
el marco de las estructuras que conforman los grandes consordos
industriales y finanderos (Semlinger, 1993).
El poder de negodadón diferendal de los países y de los
grandes consordos, definen su situadón de fortaleza o debilidad
relativa frente a estas nuevas tendencias.
Los diversos programas organizativos de las empresas, entre
los que se cuentan el benchmarking, la producción ligera, la
reingeniría, el Control total de Calidad, son desarrollados como
parte de los procesos de cambio necesarios para su adecuación a
las nuevas condiciones y requerimientos de la competitividad
mundial.
2. £ "modelo Japonés"
45
Abemathy ,W et. al. The n e w industrial competition,\ 983, citado por Jürgens,
1989, p. 208.
199
Independientemente de las cifras, lo que se constató fue el
vínculo entre los métodos de gestión y organización del trabajo con
la mayor productividad y competitividad, lo cual contribuyó al
estudio y difusión de estos métodos.
46
En 1987 se creó la Sodedad para la investigadón dentífico-sodal sobre el
Japón en Alemania; una serie de investigadores franceses han realizado
estudios empíricos en Japón y se ha promovido un intercambio de resultados
y experiencias entre otros, en el marco de la red Gerpisa (Grupe d'Etudes et
Recherches Pemnanent sur lindustrle et les Salaries d e l'Automobile).
201
de organizadón de la producción homogénea en el Japón y que el
"modelo japonés", espedalmente en versiones como la del estudio
de MIT ( Womack, et. al 1990) se ha constituido en sustituto de una
referencia y estudio de la realidad japonesa, la cual se ha tomado
como algo 'dado', que estaría por fuera de todo cuestionamiento.
Las investigaciones sobre las empresas del Japón, contribuyeron a
establecer las distancias entre el "modelo" y la realidad del trabajo
industrial en el Japón, con lo cual se pusieron de presente, una serie
de limitaciones del "modelo" mismo, así como sus contenidos
"ideológicos".
47
Ministerio de Desarrollo y por el Ministro d e Hacienda en el "Foro sobre
Programas sodolaborales y modernización económica", Bogotá, marzo, 1991.
Un diagnóstico completo d e los avances y las limitaciones de la apertura se
presentó en la publicación d e El Tiempo, conjunta con el CEDE d e la
205
También otros balances de la apertura han sido poco
favorables:
Se destacan, además de los aspectos de política monetaria y
la calda de las tasas de ahorro, los bajos niveles de crecimiento, el
aumento del desempleo y una productividad que no se basa ni en
mayor calificadón ni en avances tecnológicos significativos.
51
COLPARTES, entrevista a director d e Ingeniería d e Procesos. 1989.
211
organizativos "se ha reducido el desperdido, el retrabajo y las
devoludones".
Igualmente en INTERAUTOS se han efectuado reformas
profundas en los útimos años a través del Programa de educadón
para la calidad, que existe desde 1991.
Mediante una serie de programas se crearon sistemas de
informadón que sirven de base para la coordinación entre las
diversas áreas. Así por ejemplo, en la división de compras, encargada
de la reladón con los proveedores, se ha creado una red para que
éstos tengan acceso a la informadón sobre inventarios y pedidos. La
relación con los proveedores se establece de acuerdo a índices,
referidos al tiempo de entrega, calidad y cantidad de piezas
devueltas.
52
Entrevista Director Industrial, noviembre 1995.
En esta empresa, así como en COLPARTES se hizo un seguimiento d e los
cambios organizativos posteriores a la terminación d e la investigación,
mediante algunas visitas y entrevistas a directivos y trabajadores.
54
Entrevista a gerente d e producción, febrero 1995.
212
la casa matriz; se crearon los Comités inter-departamentales y se
comenzó a implantar un programa de Partidpadón. 55
Después de la crisis de la empresa a comienzos de la década
del 80, se programaron cursos a nivel de directivos sobre planeadón
estratégica. Se nombraron 15 comités para realizar cambios
administrativos. Desde 1984 se creó un comité integrado por los
vicepresidentes de las diferentes áreas, para trabajar en equipo. Se
crearon 18 grupos primarios para fomentar la comunicación entre
empleados y jefes en tomo a la resoludón de diferentes problemas
d e fundonamiento cotidiano de las dependencias. Estos grupos
inidalmente no fundonaban a nivel de la planta.Una serie de
dependendas que antes se manejaban en forma independiente,
están hoy integradas: Producdón, Control de Calidad e Ingeniería de
Manufactura, que integraron Ingeniería Industrial, Ingeniería de
Proceso y Mantenimiento. De 6 gerencias generales, solo subsisten 3.
A nivel de la planta, por ejemplo, se unificaron las labores directas de
producción e indirectas de manejo de materiales y están a cargo de
ingenieros, que se responsabilizan de áreas más pequeñas que las
antiguas secciones.
En 1994 se invitó a los proveedores a seminarios y se hideron
30 talleres con los más importantes. Se busca una mayor integración
y una adaptación a los propósitos de globablizadón de la producción
impulsados por la casa matriz. Se aspira a establecer en corto tiempo,
un sistema de pago a los proveedores por pieza instalada en los
vehículos, eliminando los inventarios y las compras anticipadas. Se
creó un comité de reducción de costos, para buscar mayor
competitividad de acuerdo con los parámetros internacionales. Con
algunos proveedores se establece una red, para que mantengan una
información actualizada sobre inventarios y pedidos."
58
COLPARTES. Entrevista al Director Industrial, noviembre 1994.
214
gente con los resultados comunes, que acabe con
la mentalidad burocrática" w
Control d e c a l i d a d y control e s t a d í s t i c o d e l p r o c e s o :
59
SURCARR, Estudio de caso, 1992.
60
COLPARTES, entrevista a gerente de Control de Calidad, 1989.
61
Ibid.
215
componentes, la definidón de las formas de fabricadón y la provisión
de los instrumentos para la medidón. Esto ilustra el carácter
sistémico de esta reforma.
Anteriormente el control de calidad se realizaba por
inspectores y analistas quienes estaban al lado de los operarios para
ver si el trabajo que hadan estaba bien o mal. El operario no asumía
ninguna responsabilidad, y cuando una pieza salía mal, se echaba la
culpa al inspector por no haberla detectado. En una época hubo 50
inspectores de calidad; en el momento del estudio solamente había
12. Los cargos de analistas e inspectores de control de calidad
tradidonalmente habían constituido líneas de promoción para los
operarios a la categoría de 'técnicos', pero al sustituirse sus fundones
por un sistema de auto-control , se suprimió esta vía de ascenso.
Este nuevo proceso, según los directivos, requería un cambio
de mentalidad y responsabilidad y suponía un cambio de actitud en
el operario. Sin embargo, teniendo en cuenta el deterioro de las
relaciones industriales y un credente distanciamiento entre la
empresa y el sindicato, éste rechazaba las formas de' auto-control y
se mostraba partidario de la persistencia de los inspectores de
control de calidad, dedicados exdusivamente a esa tarea.
Consideraban que en caso de que la empresa insistiera en la
incorporación de nuevas labores, debía pagar más a los operarios por
las tareas adicionales que debían cumplir.
Aunque algunos directivos consideraban que la participación
y sugerencias de los operarios, por ejemplo en la definición de
procesos y la introducción de innovaciones, era muy valiosa, no
existían a fines de los ochenta todavía mecanismos para estimular y
encauzar la participación o inidativa de 'abajo hacia arriba'.
62
COLPARTES, entrevista al presidente del sindicato, 1989.
216
hacer a través de medidas a cada x número de piezas, de acuerdo
con el programa de Control Estadístico del Proceso CEP. Los
operarios hacen informes de cada hora y anotan todas las defidendas
y fallas. Esta informadón se introduce a un computador y sirve para
analizar el proceso. Se puede saber exactamente dónde se produce
una falla y en qué consistió. El Control Estadístico se hace por
secuendas basadas en el cálculo y programadón de acuerdo con la
capacidad de las máquinas. De acuerdo con las directrices del
software se analiza cómo va en cada momento la producdón, que
depende de la capacidad calculada, el volumen de producdón
requerido y la calidad estableada.
63
Datos de la empresa, 1987.
217
que registraban los pedidos y realizaban la contabilidad y otras
labores de oficina. Varias tareas fueron fusionadas. En 1994 el
número de empleados se redujo a 267 (67% menos que en 1980). A
nivel de la planta había aproximadamente 100 supervisores, de los
cuales salió el 40% .porque ya no eran necesarios y de los que
quedaron, se negoció la salida de la gran mayoría.
64
EL TEJAR. Entrevista a dirigente sindical, marzo de 1991.
218
organizativa cualitativamente diferente de la anterior, que coinddió
en varias empresas con la introducdón de elementos de una gestión
partidpativa.
6.1 Antecedentes
65
Esta situación se daba tanto en EL TEJAR como en INDUGRAS en 1988-1989.
219
6.2 Círculos de Calidad o Círculos d e Participación
66
Ver COLPARTES, Weiss, A y Castañeda.W 1992, pp.166 y ss.
67
Ibid. p. 186.
221
Con asesoría de Carvajal, se introdujeron 12 programas de
partidpadón, entre los que figuraban los Círculos, en el área de
producdón. Se propuso comenzar a implementar la partidpadón de
abajo hada arriba, recoger las sugerencias de los operarios, con base
en su conodmiento de las máquinas y el trabajo.
68
EL TEJAR, entrevista con gerente d e relaciones industriales.
222
69
EL TEJAR, entrevista a directivos sindicales, febrero de 1991.
70
TUBOS TB, entrevista no. 24 a Jefe de Planeadón, 1988.
223
71
Weiss, A op. d t . 1994.
224
6.3 Calidad Total: Programas de Mejoramiento Continuo
72
Asistente d e la Vicepresidenda d e Relaciones Industriales, septiembre 2 4 d e
1991 y datos tomados de la entrevista al Gerente d e la empresa, El Tiempo,
2 7 d e agosto d e 1991.
73
Entrevista con gerente de producdón, febrero 1995.
225
74
Entrevista a operario, perteneciente al Grupo, marzo, 1995.
75
Entrevista a supervisor temporal, marzo 1995.
76
Entrevista a Director Industrial, noviembre de 1994.
226
poder y autoridad de algunos ingenieros y el mantenimiento de una
profunda desconfianza frente a los trabajadores.
Posición d e l o s t r a b a j a d o r e s t e m p o r a l e s :
80
Este aspecto se resalta en entrevistas con directivos de empresas en las que
se ha introduddo el Programa de Calidad Total. También se resalta en las
condusiones del estudio de López, C. dtado.
81
COLPARTES, entrevista a gerente de producción.
PMC= Programas de mejoramiento Continuo.
231
resultado con los técnicos. Los antiguos dicen que
se trata de hacerles 'lavado de cerebro".
7 . 4 Posición d e l o s s i n d i c a t o s a n t e l o s c a m b i o s organizativos:
Bibliografía
Botz,G. et. al. Eds. 1988 "Qualitát und Quantitát Zur Praxis der
Methoden der Historischen Sozialwissenschaft. Frankfurt: Campus.
I. Introducción
II. S e l e c c i ó n p a r a el i n g r e s o
1. C o n d u c t a s y c u a l i d a d e s s e l e c c i o n a d a s p a r a el ingreso
Silva señala que la tasa de desempleo abierto en ias siete principales ciudades
del país "ascendió d e 8,1% en 1979 hasta 14% en 1985 -cuando ya se había
pasado por la contracción d e la primera parte d e los ochenta- para descender
luego a 10,2% en 1988 y 8,9% en septiembre d e 1989". Según el Dañe para
la década del noventa el desempleo volvió a aumentar.
246
intermedios, en la que se elaboran una extensa gama de productos
poco complejos, bajo una organización del trabajo altamente
fracdonada. Las condidones estructurales de la industria no han
contribuido a presionar por una 'calificadón técnica' de carácter
masivo. Para 1967 ia producdón de bienes de consumo no durables
representaba un 6 1 % de la producdón, para 1987 se redujo a un
51%, los bienes intermedios pasaron de un 34% a un 40% y los
bienes de capital de un 4% a un 8%, en el mismo período. 4
En los procesos de ensamble, de empaque o de
transformadón de la naturaleza de la materia, se demandan
habilidades técnicas que pueden ser adquiridas fácilmente, muchas
veces en las empresas. La industria metalmecánica se caracteriza por
procesar una variedad de productos poco complejos, con baja
incorporadón de tecnología; en la industria de alimentos y bebidas
predomina el empleo en los procesos de empaque y la calificación
de carácter espetífico requerida, se adquiere en las empresas.
8
Moreno et. al. 1991. Realizaron una encuesta en 44 empresas d e la industria
metalmecánica y registraron 61 máquinas herramientas d e CNC, Señalan q u e
"de acuerdo a los resultados d e la encuesta, el 19% d e los trabajadores d e
planta son personas con formadón académica".
'Ver el t e m a sobre la organización del trabajo en este volumen y
Moreno,op.cit,1991. Pág. 134.
Ver los escritos sobre la técnica y la organizadón del trabajo en este libro. La
escolaridad esta referida al hecho d e ser bachiller, a s o d a d o a una mayor
capacidad d e relación y comprensión d e conceptos matemáticos, geométricos
y físicos d e índole general que permiten una mayor comprensión y asimilación
d e los exigendas d e los puestos d e trabajo y d e los procesos productivos. La
calificación técnica esta reladonada con el conocimiento particular d e un
ofido que supone destrezas y habilidades manuales, conocimientos sobre
materiales y métodos d e trabajo propios del ofido. La calificación técnica
p u e d e ser adquirida d e manera formal a través d e institudones técnicas o por
experienda en talleres industriales.
248
Sin embargo, se trata de una autonomía relativa, puesto que
la selecdón, está influida por las características del mercado laboral.
En 1951 más del 40% de la fuerza laboral del país no tenia
calificadón alguna (Chenery.H 1986. p.24-25). Para los años sesenta
el mercado laboral bogotano era relativamente homogéneo en
cuanto a su composidón: mano de obra joven, con baja escolaridad,
procedente de la región cundiboyacense, con experienda laboral
agrícola y/o urbana en trabajos pesados como la construcdón y
redudda experienda en la industria. Sólo un pequeño grupo de
trabajadores contaba con un ofido industrial o artesanal. Apenas se
inidaba el fortaledmiento de la educadón técnica a través de
institudones como el SENA y los INEM.
A pesar de la expansión de la escolaridad, en la década de los
setenta una amplia capa sodal tan sólo accedió a la educadón
primaria o cursó algunos años de bachillerato. La limitada cobertura
del sistema educativo y la alta deserdón de la secundaria entre los
sectores populares, limitaron las expectativas de una mayor
escolaridad y calificadón técnica (DNP, 1990, p.93). No obstante el
aumento de la escolaridad y de la calificadón técnica a nivel nadonal,
hasta finales de los setenta no se encuentra un proceso claro de
valoración de la escolaridad y las calificaciones en la mayoría de
empresas industriales estudiadas. Las estrategias de reclutamiento
siguieron siendo similares a las de los años 60: valoradón de un
trabajador poco calificado, sin mayor escolaridad, sin experiencia
industrial ni sindica! v ^referiblemente cami^esino.
Cuadro No.l
Nivel educativo de operarios al ingreso
a INTERAUTOS. 1963-1987 %
6
Entre la década del sesenta y el setenta el movimiento estudiantil gozó d e
fortaleza y muchas d e sus consignas estuvieron asociadas a Ideas señaladas
como d e Izquierda. Algunos grupos políticos se articularon al movimiento
estudiantil y sindical, situación que llevó a algunos empresarios a dudar d e la
disposición positiva d e los bachilleres frente a la empresa.
17
Los estudios d e caso d e Dombois, 1992 y por López y Castellanos, 1992
ilustran esta situadón.
252
Cuadro No.2
Grupos de trabajadores por edad y escolaridad (%)
Cuadro No. 3
Edad d e ingreso por antigüedad
Edad Antigüedad
Hasta 1 a 2-9 10-15 15 Total
año
Menores 118 181 94 86 479
de 35
años
90% 94% 94% 96% 93%
Menores 13 11 6 4 34
de 35
años
10% 6% 6% 4% /%
Total 131 192 100 90 513
26% 37% 19% 18% 100%
23
Es sinificattvo el número de pactos colectivos que hay en el país no sólo en
empresas medianas sino grandes. En ei primer semestre de 1991, los
trabajadores y empresarios de los diferentes sectores económicos del país,
firmaron y depositaron ante el Ministerio de Trabajo 230 convenciones y 117
pactos colectivos. En el primer semestre del 1992 se presentaron 314 y 174
respectivamente. El pacto colectivo exduye al sindicato como representante
de los trabajadores.
259
Cualquier sospecha de receptividad frente a la organizadón
sindical por parte de los trabajadores o de un pasado sindica] son
motivo de exdusión. Situadón que refuerza actitudes intolerantes
trente a la partidpadón colectiva de los trabajadores y dificulta la
construcdón de reladones democráticas en el trabajo.
2 . M e c a n i s m o s p a r a el ingreso a las e m p r e s a s
Cuadro No. 4
Mecanismo de ingreso
Por tamaño d e empresa, década del 60-80
24
Convención colectiva de 1992-93 de COLPARTES también formaliza la
herencia de los puestos.
261
aumentando la probabilidad de que posteriormente puedan ingresar
cuando exista una vacante.
Por último, cabe señalar cómo las agendas de empleo
temporal liberan a las empresas del proceso de selecdón ¡nidal. El
carácter transitorio de la vinculadón de buena parte de los
trabajadores hace que las empresas no adelanten mayores esfuerzos
en la selecdón. Solo cuando dedden contratar personal a término
indefinido eligen entre los trabajadores que ya han laborado por
varios períodos con contrato temporal y quienes respondan a los
criterios de selecdón y hayan logrado adaptarse a los requerimientos
del trabajo. En estas condidones a lo largo del trabajo con contrato
temporal o a término fijo, los diversos criterios de selecdón quedan
subordinados a los resultados de las evaluaciones del desempeño
durante los meses que dura el contrato, primando finalmente la
disposidón del obrero a sodalizarse y adaptarse a las normas técnicas
y sedales de las empresas. En este proceso de selecdón juegan un
papel estratégico los jefes y compañeros de trabajo, quienes pueden
facilitar o dificultar la adaptación y socialización del trabajador en la
empresa, así como sus probabilidades de permanencia en la misma
III. S e l e c c i ó n p a r a la p r o m o c i ó n y e l a s c e n s o
25
Ibid. op. dt. 1992, pág. 99 y 118.
265
probabilidades de los antiguos trabajadores a quienes se dificultaba
responder a las pruebas teóricas, base de los concursos.
28
Desde los años sesenta, en la mayor parte de las empresas estudiadas, los
ascensos en el área de mantenimiento se rigen por el prindpio de la
calificadón, los trabajadores están sometidos a la competenda de trabajadores
extemos a la empresa.
269
presentándose diferentes probabilidades entre los trabajadores
induso dentro una misma empresa. Las calificaciones y la escolaridad
tienen una valoradón relativa: mayor en mercados de ofidos y menor
en mercados internos que dependen más de la antigüedad.
3 . Los m e c a n i s m o s d e a s c e n s o
O t r o comenta:
30
Entrevista operario.
273
31
Entrevista, directivo de INTERAUTOS.
274
Un operario-jefe comentaba:
Cuadro No. 5
Escolaridad d e los supervisores, según edad
Escolaridad Edad
Menores de 33 Mayores d e 33 Total
años años
Primaria 0 8 8
completa/incomp.
Secundaria 2 9 11
incompleta
Secundaria 2 6 8
completa
Universidad 6 7 13
completa/incom.
Total 10 30 40
Fuente: encuestas 1988-89.
36
Es el caso de dos supervisores de INTERAUTOS: Uno n a d ó en 1951, ingresó
en 1973 y en 1975 validó bachillerato. Otro, estudió en el instituto d e
capadtadón técnica en 1972, tomó el curso de seguridad industrial en 1973,
el d e administradón d e supervisión en 1975 y el reladones humanas en 1975,
además, ingresa a la universidad en 1976.
37
Encuesta, operario, INTERAUTOS.
38
Ver: Weiss, A op. d t . 1994.
280
39
Entrevista, ingeniero -antiguo operario de INTERAUTOS.
281
La alternativa para varios era abandonar la empresa con el riesgo de
no encontrar trabajo o tener una remuneradón inferior a la actual.
En resumen, las probabilidades de los trabajadores para
realizar una carrera interna no sólo depende del tipo de empresa sino
del mercado laboral al cual están vinculados, de las reglas y
mecanismos de ascenso por los cuales se rigen y de su disposidón y
estrategias para ascender.
El ámbito empresarial dificulta la realización de carreras
laborales para los obreros industríales. La estructura de los mercados
internos de trabajo -su carácter cerrado o abierto-, las escalas
ocupacionales limitadas, la inestabilidad laboral y el debilitamiento de
la calificación interna, restan probabilidades de realización de una
carrera a la gran mayoría de trabajadores. La crisis del ochenta
erosionó los mercados internos de trabajo, con la cual se han
restringido aún más las probabilidades de hacer una carrera. Cambian
las reglas de movilidad: la antigüedad y la calificadón interna se
desvalorizan. Los nuevos grupos de trabajadores, portadores de
conductas y cualidades más acordes con las requeridas por las
empresas tampoco tienen mayores probabilidades: su reladón
transitoria con la empresa, se lo impide.
Sólo una minoría puede acceder a puestos de trabajo
tradicionalmente reservados para los operarios antiguos e inidar o
continuar una carrera laboral.
La tendencia a exduir a los trabajadores de los cargos de
supervisión o jefatura lleva a truncar las carreras laborales. Los
obreros difídlmente pueden abandonar su estatus de obrero en el
marco de una misma empresa. Si bien, una buena parte de
trabajadores no presenta disposidón ni establece estrategias para
ascender a la cúspide de la pirámide, las barreras aumentan.
Aún no son daros los efectos que acompañan la introducción
de la estrategia de la calidad total sobre las carreras laborales. Parece
que se reduce el número de ocupaciones mas no necesariamente el
de cargos; la rotadón de los trabajadores a diferentes puestos fadlita
el aprendizaje de un mayor número de ocupadones, situación que
lleva a reducir las distandas entre los trabajadores en cuanto a
salarios y calificadón. Sin embargo, las carreras al parecer tienden a
quedar truncas: se tiende a homogeneizar las situación ocupacional y
salarial a la vez que se amplían las barreras para acceder a los cargos
de jefatura.
Las probabilidades de los obreros de realizar de una carrera
laboral son reducidas, situadón que dificulta la construcción de una
identidad obrera relacionada con un saber y quehacer industrial que
le signifique al trabajador reconocimiento social y proyección
personal dentro de la empresa.
282
IV. E s t r a t e g i a s f r e n t e a la e s t a b i l i d a d l a b o r a l
las empresas se
reglan por el Decreto Ley 2351 d e 1965 y no por I a Ley 50 d e 1990. Esta
última da un magen mayor a las empresas para la contratación d e temporales,
autoriza el despido sin justa causa a trabajadores con una antigüedad superior
a los diez años, sin incurrir en pago d e indemnizadones, y elimina el
reintegro del trabajador motivado por desepido sin justa causa.
283
1.1 La Estabilidad laboral como producto d e la negociación
colectiva
Rodo Londoño et. al.. Los investigadores señalan "que de un total d e 540
huelgas, ocurridas entre 1975 y 1984, 51 d e ellas, equivalentes al 9.4%
fueron por problemas de estabilidad del trabajo" (cierre o amenaza d e derre
d e empresa) pág. 186.
284
Cuadro No. 7
Tipo de contrato al ingreso a INTERAUTOS
1963-1987
Cuadro No. 8
Número de trabajadores por Antigüedad
INTERAUTOS 1987
44
Como una forma d e protecdón a los trabajadores que superaban los diez años
de antigüedad, el sindicato n e g o d ó indemnizaciones por despidos sin justa
causa superiores a las estipuladas por la ley. Cuando el trabajador tiene 10
años d e antigüedad la tasa d e indemnizadón por despido injustificado según
la ley es d e "20 días adidonales de salario sobre los 4 5 días básicos",
mientras la Indemnizadón según la convendón colectiva d e 1986-87 era d e
449 días. SI el trabajador tiene diez años o más, según la ley "se le pagará 30
días adidonales d e salario sobre los 4 5 días básicos...", mientras según
convendón la Indemnización puede ascender desde 579 días hasta 1203
días, dependiendo la antigüedad del trabajador (Convención colectiva d e
INTERAUTOS , 1986-87 y Código Sustantivo de Trabajo, Art.64).
45
Igual fenómeno ocurrió en EL TEJAR. Según comentarios de uno d e sus
directivos: "En 1981 el sindicato entró en huelga durante 11 días. El
Ministerio d e trabajo convocó el tribunal d e arbitramento y consideró la
huelga ilegal. "Aprovechamos para limpiar la empresa de gente indeseable
antigua, indisciplinada, personal q u e saboteaba la producción y era altanera
con los directivos. De los 38 líderes sindicales despedidos 13 eran miembros
de la junta. Dejamos dos porque a la empresa tampoco le interesa acabar con
el sindicato".
Por su parte un líder sindical se refiere a este hecho; "En la huelga d e 1981, con
la autorlzadón del gobierno, la empresa despidió a 150 trabajadores con 1 y 5
años d e antigüedad. Salieron 38 sindicalistas. Muchos líderes aburridos
renundaron al sindicato, otros se desafiliaron hasta quedar r e d u d d o el
sindicato a 350 afiliados".
287
"Se aprovechó la crisis para tratar de salir de los
indeseables. Había 4 0 operarios de esta calaña y
solo logramos despedir a 20. Mientras se resolvía
jurídicamente el problema, los trabajadores estuvie-
ron 6 meses en sus casas, devengando salarios, lo
importante era que no estuvieran en la empresa."
46
46
Entrevista, directivo INTERAUTOS.
Aunque por tradidón la empresa ha contado con un amplio grupo de
contratistas y subcontratistas, los trabajos de producción, hasta los años 80,
eran realizados en su totalidad por trabajadores con contrato indefinido.
Después de terminada esta investigadón en 1990 la empresa cambió de
dueños y se realizaron despidos y la negodadón de retiro de trabajadores
antiguos.
288
A principios de los ochenta, en EL TEJAR se empezó a vincular
trabajadores con contratos temporales en áreas tradicionalmente
reservadas a trabajadores con contrato indefinido. Al igual que en
INTERAUTOS los contratos a término fijo se prolongan por dos años,
pero el sindicato logró que en el momento de firmar una nueva
convención, los contratos temporales pasaran a indefinidos.
Los despidos ocurridos en la huelga de 1981 se enmarcaron
dentro de una política de ajuste, que cambia la estructura de
antigüedad y afecta primordialmente a los líderes sindicales y al
personal con menor antigüedad. Los grupos más antiguos
continuaron protegidos y al decir de la mayoría de los entrevistados,
existía estabilidad laboral en EL TEJAR. Lo novedoso era la presenda
en el área de producción de un mercado laboral inestable,
conformado por un grupo de temporales (que no alcanzaba el 10%
de los trabajadores), simultáneamente con un mercado laboral
estable al que pertenecían la gran mayoría de obreros.
Cuadro No. 9
Evolución del empleo temporal en producción
Colpartes, 1986-1988
reza: "el término del contrato podrá ser hasta por un año (1) y en caso d e una
segunda prórroga, se entenderá que el contrato queda a término indefinido".
Pág. 6-7.
AQ
Weiss y Castañeda, 1992, op. cit. Pág. 145.
291
Desde 1985 la empresa comenzó a evaluar a los operarios
con menos de diez años de antigüedad y a despedir a aquellos que
consideraba no cumplían con los nuevos requisitos técnicos. Muchos
obreros que se acercaban a los diez años de antigüedad fueron
despedidos después de ser evaluados sin ninguna intervendón del
sindicato, ni poder de apeladón por parte de los trabajadores, que
fueron incapaces de contrarrestar esta dedsión.
En resumen, podemos señalar que la política de contratadón
de temporales y despido de trabajadores en SURCARR respondió
primordialmente a una estrategia de selecdón con nuevos criterios,
supuso el resquebrajamiento del orden empresarial antiguo basado
en la calificadón interna y en una protección que implicaba
estabilidad laboral para la mayoría de los trabajadores (Dombois, R.
1992).
50
Con la crisis d e los ochenta los trabajadores a través d e la cooperativa de
trabajadores, capitalizaron la empresa y se convirtieron en socios propietarios
d e la misma.
292
se mantienen los anteriores compromisos que garantizan la
estabilidad laboral.
Cuadro No.l 1
Antigüedad de obreros y supervisores de producción
en ECA., 1987
54
Ibid, pág. 24.
295
y se marchan. Otros aceptan estas condidones de trabajo como única
posibilidad de obtener un ingreso relativamente estable y seguro.
5
Revista Economía colombiana. No.232 Dic-enero 1990-1991", pág. 85.
Ocampo, pág. 229-231 Fanny Kertzman realizó una encuesta a empresarios
que arrojó la siguiente informadón: 58% contratos directos d e la empresa (a
termino fijo), y contratos a través d e empresas d e servicios temporales 4 1 % ,
pág. 240. en "problema laboral colombiano".
López, Hugo: "Salario mínimo o salario medio: cuál es el objetivo?, en:
Revista. Economía Colombiana No.232, Didembre-Enero 1990-91, Bogotá,
Contraloría General d e la República.
Existen varios estudios que señalan los 'altos costos laborales' de la mano de
obra -ver informe Chenery. Por ejemplo, Hugo López señala: "Tomemos el
caso d e los salarios básicos d e las empresas d e más d e 10 trabajadores en
1988. Los salarios d e los jóvenes d e 20-24 años recién enganchados eran 3 1 %
más bajos q u e el salario promedio. Un trabajador con 9-10 años d e
antigüedad ganaba 73% más que uno reden enganchado sin contar las
prestadones sodales. El h e d i ó resulta más acentuado para los trabajadores
296
que inciden en la productividad del trabajo, entre otras, el grado
medio de destreza de los trabajadores, el grado de desarrollo de la
d e n d a y de su aplicadón tecnológica, la combinadón sodal del
proceso de producdón, y las condidones naturales, 57 en este grado
medio de destreza de los trabajadores, incide seguramente su
disposición a cooperar de manera individual y colectiva en el proceso
d e trabajo y su capaddad de adaptadón e integradón a la empresa.
Puede constatarse a través de los testimonios subjetivos, cómo el
empleo temporal, los despidos o las negodaciones de salida con los
trabajadores antiguos crean condidones que se apartan del objetivo
de "generación de consenso", redudendo la disposidón frente al
trabajo. Las reladones de baja confianza, la presenda permanente de
situaciones de conflicto, el bajo rendimiento la violación de las
normas, no contribuyen a elevar la productividad del trabajo,
afectando los costos de producdón.
60
Weiss y Castañeda, 1992. Pág. 147.
61
Ibidem, pág. 147. En COLPARTES, por ejemplo, en algunas secciones d e
producción el 50% d e los trabajadores eran temporales, lo cual había alterado
el sistema de enseñanza por parte d e los coordinadores y jefes d e supervisión
del trabajo, que debía ser más estrecho que con los trabajadores antiguos,
quienes ya conocen sus labores. Igual fenómeno ocurre en INDUGRAS en
d o n d e el 53% d e los trabajadores d e e m p a q u e eran temporales.
Entrevista a supervisor, INDUGRAS.
63
López y Castellanos, op. d t . 1992. Pág. 187.
298
grupo. A su vez, el trabajador permanente, ante las nuevas políticas
de la empresa, ve su situadón actual inderta y sin mayores
incentivos, sometido a la presión de nuevas formas de competenda
Se presenta una situadón de diferendadón de la situación de la
fuerza de trabajo que no contribuye a su integración a la empresa ni
genera reladones de solidaridad.
El problema es complejo tanto para los trabajadores como
grupo sodal no homogéneo, con situadones e intereses diversos,
como para las directivas de la empresa empeñadas en la reducdón
de costos. Se plantea el interrogante acerca de las consecuendas de
esta estrategia laboral en reladón con la productividad laboral.
3 . El retiro d e t r a b a j a d o r e s a n t i g u o s
64
Ocampo, José Antonio, informe Chenery, 1987, tomo 2. Pág. 174.
Habría que estudiar si el deseo d e independencia d e los obreros colombianos
obedece a que la mayoría d e los trabajadores carece de una tradidón obrera,
suelen representar la primera generadón obrera en el contexto familiar,
cumplen un rol que no posee mayor reconocimiento social, mientras que el
trabajo Independiente suele estar asociado a la posesión, al hecho d e ser
propietario y a la posibilidad de acceder al trato de señor, libre d e patronos.
299
taxi o una tienda, por ejemplo, aún si esto les implicara abandonar
sus calificadones o experienda industrial.
67
Arango, Nora, Historia d e Locería, mimeo, Medellín; Archila, Maurldo,
Cultura e Identidad obrera, Colombia 1910-1945, Bogotá, Cinep, 1991;
Castañeda, Wigberto, Bogotá: Industria y trabajadores:1900-1945, Bogotá, tesis
d e grado Universidad Nacional d e Colombia, 1988; Mayor, Alberto. Etica y
productividad en Antioquia, Bogotá, Tercer Mundo, 1984; Arango, Luz, G.
Mujer, religión e Industria. Fabricato 19Z3-1982. U. Antioquia 1991.
68
Ver: Weiss,A. 1994.
69
BENDIX, R, 1968, pág. 80, Los derechos sociales van desde el derecho a un
mínimo d e bienestar y seguridad económica hasta el derecho d e compartir
plenamente el patrimonio sodal y a vivir como un ser civilizado, d e acuerdo a
los patrones vigentes de la s o d e d a d .
302
74
En LOCERÍA y CARVAJAL a través d e la revista se resaltan virtudes como el
ahorro, el alejamiento del alcohol, la responsabilidad familiar y la utilización
del tiempo libre en actividades productivas. Después d e la década d e los
setenta estas revistas destacan las actividades sociales de la compañía o sus
miembros, perdiendo peso el discurso formativo al trabajador.
75
Arango, L. op. d t . 1991. Pág. 180.
Revista. El alfarero. Año 1, No.2./1968. Locería desarrolla programas d e
fomento a las microempresas: cría d e marranos, galpones,...estos constituyen
305
Política de protección
Relación de retribución
López y Castellanos, 1992. Pág. 64. Esta entrevista fue realizada a uno d e los
actuales líderes sindicales d e la empresa, lo que muestra que todavía hay
elementos propios de las relaciones tradidonales existentes en el pasado.
85
Concurso "MI vida en LOCERÍA", información recogida por la autora en el
proyecto "Modernización...
310
87 —
Revista. Compañerismo, #161/69, editorial 20 años, gerente de EL TEJAR
313
Hombres que no se preocupaban por nada.
Después del trabajo se retiraban a descansar a los
campamentos, con la ilusión de ver llegar el sábado
para redbir el salario y perderse en la cantina, y
retomar el lunes enguayabados sin haber pasado
por el hogar. El trato en la planta era autoritario y
los trabajadores no tenían derecho a partidpar. Sin
embargo, la gerenda no trataba mal a los
trabajadores".
89
Revista. Compañerismo No. 161/78, entr. operario, EL TEJAR,."El primero (pré-
stamo) que m e hidcio'n hace varios años fue d e j40uu.oo.
- Bueno pero cuatro mil pesos hace varios años, era "mucho billete".
-Si claro era bastante platica, pero d e todas maneras no alcanzaba. Por eso es
q u e m e ha tocado trabajar duro y parejo en otras actividades. Usted sabe que
criar nueve hijos y tenerles esta casa es dlfídl, pero con esfuerzo se logra, ya v e
usted".
90
Entrevista, trabajadora sodal, EL TEJAR.
315
Desde los años setenta el departamento de personal contrata
los servicios de artistas y profesionales para coordinar la formación de
conjuntos musicales, grupos teatrales y deportivos que se forman
dentro de la empresa. Organiza programas recreativos como concur-
sos de versos, trovas, cuentos y elaboración de muñecas que
involucran a la familia del trabajador. Realiza campañas en contra del
alcoholismo, la drogadicción y el mal trato familiar.
El desarrollo de programas de bienestar se concibe como una
forma de integración de los trabajadores a la empresa para alejarlo de
los vicios e inculcarle una vida sana, que redunda en mayores niveles
de productividad.
91
Entrevista, trabajadora social retirada, EL TEJAR.
317
p r o g r a m a s d e bienestar y los prindpios d e "unidad d e intereses
entre capital y trabajo".
El sindicato se apoya en un discurso dasista y en la
movilización d e las masas para el logro d e reivindicadones laborales;
la e m p r e s a , a su vez, se apoya en el discurso d e la unidad d e
intereses. A través d e la revista s e recalca las reladones d e confianza
entre trabajadores y empresa. En uno d e los apartes del artículo "El
sindicato n o e s c o m o lo pintan", s e señala lo siguiente:
92
Revista. Compañerismo No. 164/79
93
Revista. Compañerismo, No. 148/77 El editorial de la revista señala:
"En mi opinión el término "familia", utilizado en el sentido de conveniencia,
implica una serie de condidones que se deben cumplir para que haya
válidamente una familia, como son: una jerarquía con diferentes
responsabilidades... Pero hay otros elementos que constituyen la esenda misma
de la familia y que están soportados por los anteriores como si aquellos fueran
los cimientos; estos son: una comunidad de propósitos; una condenda de
equipo; un espíritu de ayuda mutua, y finalmente, un sincero deseo de
compartir los malos momentos de los demás para tener el derecho de disfrutar
los triunfos".
318
En medio del discurso de unidad de intereses expresado a
través de la "familia EL TEJAR", en 1980 se desenvuelve la huelga
más larga, que se prolongará por espado de 210 días y que será
resuelta en contra del sindicato con el despido de varios de sus
dirigentes. En 1989 el sindicato se encuentra debilitado. Las
reladones de confianza entre capital-trabajo se resienten y la
dirección empresarial opta por entrar a competir con el sindicato por
recobrar la influenda sobre los trabajadores. La empresa refuerza los
programas de integradón de la familia a la empresa, se realizan
seminarios y cursos para los hijos del trabajador, como los de
orientadón profesional, y cursos para elaborar adornos navideños
para las esposas; se llevan a cabo actividades recreativas, paseos
familiares, visitas a la fábrica y fiestas de celebración de la antigüedad
de los trabajadores.
Con celo se busca rescatar la credibilidad y confianza del
trabajador en la empresa, sin abandonar la perspectiva de lograr
mayor productividad: " mientras mejor sea la vida del trabajador hay
95
más productividad .
En empresas como INTERAUTOS, en donde las reladones
industriales tuvieron un carácter más clasista y con permanentes
enfrentamientos entre el sindicato y la direcdón empresarial, la labor
de los profesionales en el Departamento de Personal se ha orientado
hacia la administradón de programas de bienestar y de selecdón,
concentrando esfuerzos en la negociación a través de la convención
colectiva. Entre las empresas que fueron objeto de nuestra
investigación, en esta empresa encontramos el mayor grado de
formalización de las relaciones.
Reivindicaciones laborales
94
Según la trabajadora social d e EL TEJAR; " No pretendemos entrometemos en
la vida d e la gente, solo queremos q u e en su casa se sepan no solo las cosas
malas d e la compañía sino los aspectos positivos d e la misma".
Entrevista a trabajadora social.
319
de los recursos y la administradón de programas de bienestar,
vivienda y seguridad sodal, y 5) ampliar las garantías sindicales.
Tabla No.l
Convención Colectiva d e Trabajo de EL TEJAR Sept/86 88 y 90-92
• La compañía pagará las horas extras nocturnas con un recargo
del 100%, la ley estipula el 75%.
• En caso de incapacidad reconocida por el ISS, la Compañía
reconocerá y pagará al trabajador la suma necesaria para
elevar al ciento por dentó (100%) del salario básico u or-
dinario, el subsidio que reconoce el ISS desde el primer día
cuando la incapaddad pase de un día.
Auxilio para inhabilitados.
Servido dental para los hijos y esposas o compañeras de los
trabajadores.
Servidos quirúrgicos y hospitalarios para los familiares de los
trabajadores.
Programa control optométrico
Servido de alimentadón
Servicio de transporte de enfermos o accidentados
Programa de control optométrico
Auxilios por nadmiento
Auxilio por matrimonio
Auxilio por defundón
Bonificadón semestral
Bonificadón secdón coloración
Prima de vacadones de acuerdo a la antigüedad. Puede llegar
a ser de 27-32 días. La prima legal es de 15 días.
Prima de antigüedad
320
S e n t i d o q u e l o s t r a b a j a d o r e s le d a n a l o s p r o g r a m a s d e b i e n e s t a r
98
Roux, Carlos, La legisladón laboral y generadón d e empleo, Informe Chenery,
1987, tomo 2, pág. 193.
99
Londoño, R, et al. 1987. Pág. 159.
En el primer semestre d e 1992, se pradicaron 1.151 visitas d e inspecdón a
partir d e las cuales, fueron conminados el 58% d e los empleadores visitados y el
resto fueron multados. Pág. 7. Boletín No.45 Enero-Junio/92.
Boletín d e análisis y estadístico laborales, Minitrabajo, Bogotá, No.43 Enero-
Junio/91.
324
0
Encuesta, operarla, empresa pequeña.
Mujer de 53 años d e edad y 25 d e antigüedad, empresa pequeña-FILCO.
. Hernando Gómez Buendía y Clfuentes, Ariel, Seguridad Social y empleo,
Informe Chenery, 1987, tomo 2, pág. 117-116 E! empleador por ley d e b e
aportar para cubrir los costos d e seguridad sodal el 19.1% del salario del
trabajador y el trabajador debe aportar el 4,6%. Esto representa el 23,7% d e los
costos laborales no salariales. Sobre el total d e costos laborales, las
contribuciones de trabajadores y empresarios a la seguridad sodal singifican
solamente el 16%. Si se excluye la parte d e los trabajadores, dicha participación
se reduce al 13% de los costos laborales totales.
325
Limitación de la organización sindical
V. C o n c l u s i o n e s
Bibliografía
López, Hugo: 1991 Salario Mínimo o salario medio: cuál es el objetivo? en:
Rvt. Economía colombiana. No.232 Dic-enero 1990-1991.
Rainer Dombois
335
RELACIONES INDUSTRIALES
Y CONDICIONES LABORALES
Rainer D o m b o i s
Introducción
Por ejemplo a mediados d e los años ochentas, las prestadones sociales legales
favorecieron estimativamente solamente al 28-29% del total d e ocupados, o
sea, al 52% d e la pobladón asalariada.
343
H sin Infomn.
• EmpL doméstic.
• Independ.
E3 Empresarios
H Obreros/
Empleados.
Cuadro 1
Ingresos d e los distintos grupos d e o c u p a d o s e n los sectores
"formal" e "Informal" en las cuatro grandes c i u d a d e s
(en salarios mínimos legales)
0
Entre las prlndpales normas infringidas en 1989 s e encuentran: negligenda
en la inscripdón d e los empleados al seguro social o frente al pago de
subsidio familiar; inseguridad física en el trabajo, véase Ministerio d e Trabajo
1989.
346
Se regulan las condidones de trabajo y empleo por contratos
colectivos solamente en aquellas empresas, donde se han formado
sindicatos que, pese a la resistenda de los empresarios, logran
institucionalizar la negodadón colectiva
Cuadro 2
Población económicamente activa y afiliación sindical (en miles)
12
Véase Dombois/Krauthausen 1989; Velasco. 1991.
13
Véase Bejarano 1984, 64; Urrutia 1984; Misión d e Empleo 1986.
348
Los 500 sindicatos del sector industrial -induyendo la
negodadón colectiva como forma de reguladón- se restringen a
empresas grandes y medianamente grandes y por ende a un
pequeño sector en el cual no trabaja más del 20% del total personas
ocupadas en la industria (véase Londoño/Grisales/Delgadol987). El
mayor número de ocupados se encuentra, por el contrario, en las
pequeñas empresas, y de acuerdo con las estadísticas colombianas,
aquellas que tienen un número menor de 10 personas empleadas
pertenecen al sector informal; en consecuenda a partir de los
supuestos jurídicos, éstas no tienen ninguna posibilidad de conformar
sindicatos o de negodar acuerdos colectivos y deben darse por
satisfechas con las normas mínimas legales.
II. S o b r e la r e g u l a c i ó n d e l a s r e l a c i o n e s l a b o r a l e s y d e
trabajo en las e m p r e s a s investigadas
4
Según cuentas del Ministerio de Trabajo, en 1986 había más personas
ocupadas (648.000) en microempresas (hasta con 9 empleados) que en
empresas pequeñas, medianas y grandes (548.000); se induyen las empresas
estatales v un número considerable de empleados a término fijo (Ministerio
de Trabajo y Seguridad Sodal 1986, Pg.48).
En empresas aisladas -por ejemplo en INTERAUTOS- se exige que las
personas que son ascendidas a supervisores, y que por lo tanto entran a
formar parte del grupo de empleados, que presenten una dedaradón escrita
por medio de la cual renundan a las aspiraciones y derechos derivados de la
convendón colectiva de trabajo.
349
En cambio, los trabajadores en la mayor parte de las empresas
medianas y pequeñas carecen de formas institucionalizadas de
representadón de intereses. Las condidones de empleo y de trabajo
no están reguladas por contrato colectivo. En las dos empresas, EL
CEREAL y FILCO, donde las condidones de trabajo están reguladas
mediante un pacto, se pueden apreciar ias dificultades que tienen los
trabajadores para imponer autónomamente sus Intereses.
16
véase Grisales, O. 1989, Borrador del estudio de caso.
350
Cuadro No. 3
Empresas investigadas según antigüedad, número de empleados
e indicadores relativos a las relaciones contractuales y
condiciones de traba] o(19í 17 - 89 Bogotá)
Nombre Rama año capital Num. Obre. Sindicato Antig. 1 ) Salad
fund. Traba)
Interautos Ensambl. 1956 tansnac. 1250 900 Sindic. de 8+ 328
base
El Tejar Tubos, 1942 tansnac 1200 900 Sind. de 10+ 184
Tejas. base
Colpartes Me taime 1958 familia/ 774 536 Sind. de 10+ 239
concordato base
Surcarr Ensambl. 1956 Sodedad lim. 620 517 Sind. de 5+ 200
nadon. base
Indugras Aliments 1960 Sodedad 445 208 Sind. 5+ 207
familiar industr. y
sind. d e
base
Tubos TB Tubos, 1906 Familia/ 377 299 Sind. de 5+ 169
Tejas. Cooperat. base
Papas Qa. Aliments 1953 familia 363 256 sin -1 116.5
Frico Metalmc 1940 Sodedad 147 96 Pacto y -5 151
limlt. nac. Sind de
base
Cereales Aliments 1963 transnac 100 60 Pacto n.d. - 140
Lujos Ensambl. 1975 familia 60 40 sin contrats. 323
por obra
Carretes Metalmc 1975 Sodedad 35 32 sin -l 100
limit. nac.
Ladrillera Ladrillera 1935 Familia 37 34 sin n.d. 100
Sur
Hombre Metalmc 1986 Familia 30 18 sin -1 100
Araña
Equipo Metalmc Sodedad 16 13 sin -1 - 130
limit. nadon.
Cigüeñales Metalmc 1980 familia 17 14 sin -1 111
Ricuras Aliment. familia sin 100
Verde Ladrillera familia 22 21 sin contrats. 100
Moreno Ladrillera 1975 familia 15 14 sin -1 100
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W. Castañeda y A. Weiss d e Belalcázar, borrador d e estudio d e caso, 1989.
18
La fuerte presión que soportaba el grupo d e sindicalizados se hizo evidente
cuando se nos impidió realizar entrevistas con ellos, a pesar d e que teníamos
una buen acceso al sindicato.
352
Cuadro No. 4
Salarios y prestaciones en algunas e m p r e s a s
P r e s t a c i o n e s extraleg.
% del salario mínlomo 100 120 96 207 % 328 %
Indemnizaciones* X X
a: Primas
Aguinaldo* X X X
Vacac* X X X
de lealtad* X X X
b: auxilios:
Tratamiento medico d e la familia X X X
Educación d e los hijos X X X
Vivienda X X X
Auxil. d e e m e r g e n d a X X X
Cuadro 5
Diferencias en los salarios promedios y prestaciones,
por empleado, en empresa colombianas d e distinto tamaño
del sector Industrial en el año 1990
(empresas pequeñas • 100)
Salario Prestaciones
Sociales
Empresas pequeñas 100 100
(10-99 trabaj.)
Empresas medianas 148 216
(100-499)
Empresas grandes 184 387
(500 y más)
Fuente: Anuario de Industria Manufacturera 1990; Cálculos propios.
' Ver Misión de Empleo 1986, pg. 109-111. Nos estamos refiriendo a la
situadón anterior a la reforma laboral y demás cambios ocurridos a partir de
1990.
358
1. Régimen d e s p ó t i c o
2 . Régimen paternalista e n e m p r e s a s p e q u e ñ a s
3 . Régimen burocrático y n e g o c i a c i o n e s d e i n t e r e s e s
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Las Indemnizadones para trabajadores (con contrato a término indefinido)
asdenden, el primer año a 95 días de salarlo (el doble de lo dispuesto
legalmente), a los diez años 579 días de salario y después de 30 años a 1203
días de salario (véase convendón colectiva de trabajo 1987-89).
366
crisis no sólo fueron despedidos trabajadores temporales o con poca
antigüedad. La empresa aprovechó esos momentos para salir de
sindicalistas activos que eran tildados de ser personas "rebeldes", o
simplemente de aquellos que a su juicio no eran suficientemente
eficientes en su rendimiento. Los altos costos de las
indemnizaciones no impidieron que la empresa despidiera a 900
trabajadores, entre ellos 550 obreros, en la primera mitad de los años
ochenta; por el contrario, los altos costos de las indemnizadones
30
reforzaron aún más la tendenda a las contrataciones temporales.
En general se puede constatar que, tanto las reglamentacio-
nes que provienen de la direcdón, como las negociadas, contribuyen
a la constitución de un mercado de trabajo interno "formalizado",
que concede a los empleados con antigüedad la posibilidad de tener
mejores remuneraciones y estabilidad laboral, cierta protección en la
competenda con empleados jóvenes y restringe la arbitrariedad de
los superiores. Simultáneamente garantiza a la empresa la utilización
flexible y a largo plazo de la experienda y calificación de los
empleados, conservando en prindpio sus atribuciones en cuanto a la
selección. La relación contractual de los trabajadores de la planta es
vista como una relación de largo plazo.
No obstante la asimetría en las relaciones de poder al interior
de la empresa, las políticas empresariales no pueden omitir la
concertación de compromisos entre intereses en muchas áreas. Si se
pretende evitar conflictos y garantizar la producción y la
productividad, no se puede ignorar los intereses de los trabajadores
al interior de la empresa, y tomar en serio las aspiraciones de la
fuerza laboral. Aunque se considere al sindicato como un mal
inevitable o como un enemigo político subversivo, hay que contar
con que éste "ocasione intranquilidad" en la empresa, y que en caso
de conflicto, consiga organizar en forma colectiva a los trabajadores.
4 . Régimen n e o p a t e m a l i s t a
Hasta los años setenta, los dos hijos del fundador ocuparon la
direcdón. Habían transferido la direcdón de la planta a un hombre de
su confianza, quien, dotado de todo el poder, asumió el control y la
organizadón de la producdón, la política de personal y la reladón
con el sindicato fondado en los años cuarenta, y quién fue temido
por su estilo autoritario, pero a la vez era respetado. Debido a
problemas de liquidez, en los años setenta la familia se vio obligada a
vender una gran parte de la empresa; a mediados de los años
ochenta la cooperativa de empleados compró la empresa y colocó en
la direcdón a dos primos, nietos del fundador de la empresa Como
dice el director general: "Aún cuando hace algunos años ya no
somos propietarios de la empresa, nos siguen mirando como tales".
Los hijos del fundador de la empresa tenían una fuerte
concepdón paternalista Puesto que la mayoría de obreros eran
migrantes de otras regiones del país y gente de los barrios pobres
del sur de la dudad, ellos consideraban que una de las tareas de la
empresa consistía en calificar a los obreros no solamente en
cuestiones de trabajo sino también "formarlos" moral e
intelectualmente. Como retribudón esperaban honestidad y respeto.
Uno de los requisitos para la contratadón consistía en que uno de los
propietarios visitaba al obrero en su casa, con el objeto de hacerse
una idea de sus reladones familiares - práctica que hoy continúa el
jefe de personal, que es psicólogo. Los patronos de la empresa se
consideraban competentes también en la resolución de conflictos
personales y familiares del obrero.
Al respecto ver el borrador del estudio de caso de CM. López sobre una
empresa de materiales de construcdón.
369
cursos para los obreros o sus esposas, por ejemplo de economía del
hogar.
33
Ver el borrador d e estudio d e caso sobre TUBOS TB de C M . López, p. 5 sig.
370
IV. Conclusiones
De manera diferente a los países industrializados, donde el
mercado y el sistema institudonal por igual, favorecen la niveladón
de las reladones laborales, en Colombia no parece tener mucho
sentido pensar que el sistema institudonalizado de reladones
industríales sea la dave apropiada para comprender las reladones
laborales en la industria y para dedudr la existenda de un sistema
unios imperante en la reguladón de las reladones salaríales.
Se ha constatado que el sistema de reladones industriales -
particularmente el derecho laboral y sodal y el "collective
bargaining"- tienen solamente un alcance muy limitado y una
precaria validez, y que contribuyen poco a la generalizadón de
estándares y a la niveladón de las condidones de trabajo y empleo.
La generalizadón de estándares mediante los mecanismos de
mercado se hace difídl en una sodedad oon una economía
heterogénea y tasas altas de subempleo y desempleo.
Bibliografía