Universidad Tecnológica del Perú

Introducción a la Administración

Planificación y Fundamentos de la Función Administrativa

Integrantes:

1. Jiménez Anderson, Giuliana Cód. U18303264

2. Villanueva Salvador, Pamela Cod. U18303019

3. Zevallos Delgado, Katia Cod. U18300288

Profesor: CPCC José Alberto Paredes Vilcayauri

Aula : A0311

Sección : 1909

Turno : Mañana

Sede : Lima Sur

Lima, 27 de noviembre del 2018

ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………..2
CAPITULO 1: PLANIFICACIÓN
II. MARCO TEÓRICO
II.1. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL……………………………………………….5
II.1.1. El diagnóstico
II.1.2. Metodología para realizar el diagnósticO
II.1.3. Análisis del ambiente externo e interno de la organización
II.1.4. Análisis FODA
II.1.5. Problemas: Diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”
II.1.6. Diagrama de soluciones o “árbol de objetivos. Alternativas de soluciones.
II.2. PLANIFICACIÓN……………………………………………………………..12
II.2.1. ¿Qué se entiende por planificación?
II.2.2. Niveles y características de la planificación
II.2.3. FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
II.2.3.1. Visión
II.2.3.2. Misión
II.2.3.3. Filosofía
II.2.3.4. Objetivos
II.2.3.5. Políticas
II.2.3.6. Planeamiento estratégico
II.2.3.7. Planeamiento táctico
II.2.3.8. Planeamiento operacional o plan de acción
II.2.3.9. Programa
II.2.3.10. Normas o reglas
II.2.4. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN……………………………. 21
III. CONCLUSIÓN……………………………………………………………………..21
IV. EJEMPLO DE PLANIFICACIÓN…………………………………………………22
IV.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA TRIPLE AAA A FUTURO
REESTRUCTURADA POR NOSOTROS
IV.2. IMPLEMENTACIÓN FUNCIONAL
CAPITULO II: FUNCIÓN EMPRESRIAL
V. IMPORTANCIA Y PROPÓSITO DE LA FUNCIÓN ORGANIZACIONAL…....32

1
VI. EQUILIBRIO Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS……………….………………35
VII. EL ORGANIGRAMA: TÉCNICAS DE ELABORACIÓN ……………………37
VIII. CENTRALIZACIÓN, DESCENTRALIZACIÓN, CONCENTRACIÓN Y
DESCONCENTRACIÓN……………………………………………………….38
IX. CONCLUSIÓN………………………………………………………………….39
X. EJEMPLOS……………………………………………………………………...40
XI. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………….…………41

2
INTRODUCCIÓN

En toda organización, cualquiera sea su tamaño, rubro de negocios, lucrativas o no

lucrativas, se presentan factores controlables e incontrolables que tienen que ser estudiados,
analizados y adaptados al contexto de la misma, es decir, a su gestión, desarrollo y
gerenciamiento.

Con la globalización de los mercados y el constante avance de la tecnología, el ambiente

externo a las organizaciones se vuelve muy dinámico y cambiante, influyendo de la misma
manera en el ambiente interno y exigiendo de éste, agilidad, flexibilidad, creatividad e
innovación constante para mantener la competitividad de la empresa.

Un buen diagnóstico interno y externo, es fundamental para adelantarse a los

acontecimientos que podrían suceder en el futuro y servirá de base para establecer los caminos
más convenientes y al alcance de las posibilidades para el logro de los objetivos de la
organización. En este ambiente, la planificación estratégica es una herramienta que permite
definir los objetivos principales a mediano y largo plazo y diseñar las mejores estrategias
generales posibles para lograrlos.

La planificación estratégica es el corazón del trabajo de una organización y si está bien

aplicada le facilita saber a dónde ir, qué camino seguir y con qué recursos llegar al objetivo.
Sin planes, los gerentes no pueden saber cómo organizar a su personal ni sus recursos
debidamente. Quizás ni siquiera tengan una idea clara de qué deben organizar.

Sin una buena planificación, los gerentes no pueden dirigir con confianza ni esperar que
los demás les sigan y tienen pocas posibilidades de alcanzar sus metas y de saber cuándo y
dónde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio inútil. Con mucha
frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro de la organización. Por ello, la planificación
es fundamental.

Otro punto importante para una empresa, es establecer un método de función

organizativa. El funcionamiento de las organizaciones supone la ejecución de sus procesos y
actividades de una manera sistemática, es decir, siguiendo ciertos patrones que conlleven al
logro de sus objetivos. No obstante, la preocupación de los directivos normalmente se orienta
al cumplimiento de metas de producción y ventas que garanticen la rentabilidad y estabilidad
de la empresa, o visto de otro modo, dirigen sus esfuerzos a la obtención de resultados
tangibles.

3
 En la práctica, esta forma de ver a la organización sin considerar el cómo se hacen las
cosas, los roles del personal, las normas que se deben cumplir origina muchas veces trastornos
que pueden ir de una simple falta hasta un caos total en las operaciones, dependiendo de la
magnitud de la organización.

En este trabajo se presenta de manera resumida una unidad de organización y métodos,

desde el punto de vista exclusivamente formal, comenzando por una definición del área, para
luego presentar algunas razones que justifiquen su incorporación dentro de la estructura de la
organización.

El objetivo de este trabajo es proporcionar una guía práctica sobre la Planificación

Estratégica y los Fundamentos Organizacionales, de manera que ayude a una mejor
comprensión del tema y la importancia de los mismos.

4
 Capitulo I
Planificación Empresarial

5
II.1. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

II.1.1. El diagnóstico

“El término diagnóstico es utilizado en la administración de empresas para demostrar

los resultados obtenidos mediante un proceso de investigación, detallado y profundo, de
la naturaleza y circunstancias de determinadas situaciones” (FLOR ROMERO, M.
2000: 99).

El diagnóstico es un instrumento valioso de información que ayuda a identificar

los problemas de la organización, sus causas y efectos, facilitando la selección de las
mejores alternativas de solución, permitiendo adelantarse a los acontecimientos futuros.

La empresa forma parte de un sistema, ya que comprende un conjunto de partes

interrelacionadas, interactivas e interdependientes destinadas al logro de un objetivo
común, y a su vez, se ve afectada por el ambiente en el cual interactúa, por ello, al realizar
el diagnóstico de una situación o problema, se deben considerar los efectos que puedan
tener en los demás sectores de la empresa y en el ambiente externo.

Un buen diagnóstico del ambiente interno y externo a la organización proporciona

informaciones fidedignas que facilitan la toma de medidas correctivas para la solución
de problemas o la toma de decisiones en cuanto al mejor curso de acción a seguir para el
logro de los objetivos.

II.1.2. Metodología para realizar el diagnóstico

Para realizar el diagnóstico de una empresa se requiere de un análisis detallado y

profundo de factores o condiciones internas y externas que afectan o pueden afectar el
funcionamiento de la organización. Para ello, la recolección de datos, informaciones y
documentos, debe ser realizada a través de un minucioso trabajo de campo, en el lugar
de los hechos y con participación de las personas afectadas.

Al analizar un problema se debe identificar, primeramente, en forma precisa y

clara, el problema central. A partir del problema central, se deben identificar y analizar
las causas reales que lo rodean hasta llegar a la causa original que realmente genera el
problema. Luego se identifican y analizan los efectos del problema central hasta llegar al
efecto final que produce el problema.

6
 La causa original es la razón fundamental del origen del problema, por ello, la
primera medida que se debe adoptar para la solución definitiva del mismo es buscar,
encontrar y solucionar la causa original, de esta manera se tendrá la certeza de que se ha
solucionado el problema.

II.1.3. Análisis del ambiente externo e interno de la organización

El diagnóstico comprende el análisis de las variables o factores externos e internos

de la organización.

El ambiente externo constituye el principal componente de relacionamiento e

interacción, por lo que es fundamental comprender y predecir el comportamiento de sus
variables. El análisis del ambiente externo está compuesto principalmente por:

- Variables económicas: tendencia del mercado, recesión económica, inflación,

distribución de la renta, balanza de pagos, etc.

- Variables políticas: estabilidad o inestabilidad, políticas económicas nacionales y

políticas económicas de los socios comerciales como privatización, estatización,
política fiscales, políticas monetarias, financiera, etc.

- Variables tecnológicas: leyes laborales, comerciales, sociales, tributarias, civiles,

penales, etc.

- Variables sociales: entorno social, modos de vida de la población, sindicatos y

asociaciones, grupos de presión, etc.

- Variables culturales: valores, creencias, costumbres, alfabetización, escolaridad,

hábitos de consumo, etc.

- Variables ecológicas: nivel de polución ambiental, conservación del ecosistema,

clima del ambiente, etc.

- Variables demográficas: población, distribución geográfica, tasa de crecimiento,

sexo y edad, proceso migratorio, etc.

- Condiciones de los clientes o usuarios: potencial del mercado, participación del

mercado, evolución de las necesidades de los clientes, etc.

- Condiciones de la competencia: prácticas de mercado, monopolio, oligopolio,

mercado competitivo fuerte, medio o débil, innovación, calidad, precios, etc.

- Condición de proveedores: mercado de proveedores de materiales, materias primas

e insumos, proveedores de tecnología, recursos humanos, etc.

7
 - Condiciones de los grupos reguladores: sindicatos, asociaciones, grupos sociales,
gobierno central, organismos protectores de los derechos humanos, del consumidor,
etc.

Estas variables afectan de diversas formas la definición de los objetivos, políticas,

estrategias, organización y funcionamiento de la organización, por ello es esencial
monitorear las modificaciones que se producen en el ambiente externo para iniciar
acciones consecuentes con los cambios y tendencias del mercado.

Por su parte, el análisis de las condiciones internas permite identificar la calidad

y cantidad de recursos disponibles, las capacidades, habilidades y limitaciones de la
empresa, que son fundamentales para el desarrollo e implantación de estrategias.

II.1.4. Análisis FODA

Como resultado del análisis del ambiente externo, se puede obtener informaciones
precisas sobre:

- Las amenazas, que son factores externos negativos para la organización, son
obstáculos, limitaciones o impedimentos, coacciones y contingencias, que presenta
el entono empresarial, los cuales deben ser administrados.

- Las oportunidades, que son factores externos positivos para la organización, son las
posibilidades, probabilidades o potencialidad del ambiente que tienen relevancia
para la empresa en las condiciones actuales y futuras, y que deben ser aprovechadas.

Por su parte, del resultado del análisis del ambiente interno de la empresa, se
puede obtener informaciones sobre:

- Las fortalezas, que son las actividades que la empresa realiza bien o recursos que
controla; son los puntos fuertes o condiciones favorables que tiene la empresa con
las cuales puede evitar o minimizar el impacto de las amenazas del ambiente externo
y aprovechar las oportunidades que ofrece.

- Las debilidades, que son actividades que la empresa no realiza bien o recursos que
necesita y no posee; son los puntos débiles, limitaciones, creencias o condiciones
desfavorables que tiene la empresa y puede impedir el aprovechamiento de las
oportunidades que ofrece el ambiente externo.

II.1.5. Problemas: Diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de problemas”

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 Un problema surge como consecuencia de una situación deficiente o negativa
que afecta a la organización y que debe ser resuelto. Un problema surge de una relación
con los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales, infraestructuras,
tiempo, etc., que de alguna manera dificulta la consecución de los objetivos. Por ello,
la importancia de definir el problema en forma precisa, con la participación de las
personas y sectores interesados y afectados, antes de iniciar la búsqueda de soluciones.

Los problemas pueden manifestarse en los diferentes niveles o sectores de la

organización, de ahí que pueden ser problemas estratégicos, tácticos u operacionales;
por su parte, cuando afecta a la empresa como un todo, el problema puede ser sistémico
o del sistema. La profundidad del análisis del problema depende de la finalidad del
diagnóstico. Los pasos a seguir para la descripción, análisis y solución del problema
según Romero son:

- Identificar el problema central

- Definir las causas del problema central
- Definir las relaciones causas-efectos del problema central y los problemas
correlativos, hasta llegar a la causa original
- Diseñar el diagrama de causas-efectos del problema o “árbol de problemas”
- Describir las relaciones causas-efectos del problema
- Analizar las relaciones causas-efectos del problema central, hasta llegar a la causa
original
- Identificar los efectos del problema central hasta llegar al efecto final
- Determinar las alternativas de solución para cada problema
- Diseñar el diagrama de solución de problemas o “árbol de objetivos”
- Describir las relaciones medios-fines necesarios para la solución de cada problema
(2000, p. 106).

El diagrama de causas-efectos del problema, conocido también como “árbol de

problemas” es una herramienta utilizada para la solución de problemas que permite
analizar la situación de la empresa en el contexto del problema detectado y sus
relaciones de causalidad (causa-efecto) visualizando las relaciones e interrelaciones en
el diagrama o “árbol de problemas”, permitiendo detectar más fácilmente las
situaciones negativas (amenazas, debilidades) y positivas (oportunidades y fortalezas)

9
desde un punto de vista estratégico y funcional permitiendo escoger una o más acciones
o respuestas para la solución del problema.

Para el diseño del “árbol de problemas” se deben distinguir claramente y

graficar, en forma secuencial y concatenada, el efecto y sus causas hasta llegar a la
causa original. Una vez diseñado el diagrama de causas-efectos del problema o “árbol
de problemas” están dadas las condiciones para realizar un minucioso análisis de cada
problema y sus relaciones de causas y efectos.

Para el análisis del problema central, así como sus relaciones de causas y efectos
y el análisis de los problemas colaterales, es importante considerar todos los factores
que provocan el problema, los datos obtenidos de los destinatarios y afectados por el
problema, que pueden ser los accionistas, directivos, gerentes de todos los niveles y
funcionarios, de la organización, clientes o usuarios, proveedores, competidores, etc.
Se debe tener en cuenta que siempre que haya un efecto existen causas que lo producen
y viceversa.

Durante el análisis del diagrama de causas-efectos del problema o árbol de

problemas, resultan de mucha utilidad el uso de cuestionarios. Por ejemplo, preguntar:

- ¿Cuál es el problema? o ¿Cuál es la situación actual?

- ¿Cuál es o cuáles son las causas del problema o de la situación actual?
- ¿Cuál es o cuáles son las causas originales?
- ¿Por qué ocurre?
- ¿Cómo ocurre o cómo se presenta?
- ¿Cuándo ocurre o cuándo comenzó?
- ¿Dónde ocurre?
- ¿Qué o quiénes lo producen?
- ¿Cuál es o cuáles son las consecuencias del problema o de la situación actual?”

Mediante un análisis detallado de las variables internas y externas a la

organización se puede disponer de una buena base de datos que permita determinar las
fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas que afectan o pueden afectar
al funcionamiento de la misma.

Para la solución de problemas de cualquier empresa u organización, debe

concentrarse en los resultados teniendo en cuenta las expectativas, opiniones,

10
 sugerencias y recomendaciones de los beneficiarios y afectados, y los recursos
disponibles para lograrlos.

Mediante un adecuado juego de correlación entre los puntos fuertes y débiles de

la organización y las oportunidades y amenazas del entorno se pueden definir las
soluciones a los problemas planteados. Así, las fortalezas de la organización deben ser
utilizadas para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno; y, las debilidades
transformarlas en fortalezas. Del mismo modo, si existen amenazas hay que evitarlas y
concentrarse en las oportunidades.

II.1.6. Diagrama de soluciones o “árbol de objetivos”. Alternativas de soluciones

El diagrama de soluciones o “árbol de objetivos” es una herramienta que

utilizamos para convertir los problemas que aparecen en el árbol de problemas” en
objetivos o soluciones a dichos problemas. Esta herramienta permite diseñar y demostrar
gráficamente la relación medio-fin o recursos-resultados de la solución de problemas o
del logro de los objetivos deseados.

Para hacer un diseño del diagrama de soluciones o árbol de objetivos se pueden seguir
los siguientes pasos:

- Identificar las alternativas de solución para cada problema

- Seleccionar la mejor alternativa, de acuerdo a las necesidades o a los medios

disponibles

- Verificar las relaciones medios-fines o recursos-resultados para la solución de los

problemas

- Diseñar el árbol de objetivos distinguiendo claramente, en forma secuencial y

concatenada, los medios o recursos y los resultados previstos

Para la solución de problemas es preciso respetar las prioridades determinadas en

el diagrama de causas-efectos o “árbol de problemas”, comenzando siempre por las
causas originales. Es importante generar alternativas de solución factibles y realistas, con
indicadores de medidas para evaluar los resultados.

11
 Por su parte, a través del análisis del “árbol de objetivos” identificamos diferentes
estrategias alterativas que, si son ejecutadas, contribuirán a promover el cambio de la
situación actual a la situación futura deseada, estas posibles estrategias deben ser
analizadas utilizando criterios tales como: recursos, horizonte de tiempo, viabilidad
política, impacto social, sostenibilidad, impacto ambiental, etc.

Lo mencionado en cuanto al análisis de las variables internas y externas a la

organización o “análisis FODA”, así como del análisis de los problemas y sus relaciones
causas-efectos o “árbol de problemas”, y del análisis de los objetivos y sus relaciones
medios-fines o “árbol de objetivos”, surgen las diferentes estrategias alternativas de
acción, pudiendo ello ser esquematizado en la figura 1.

Figura 1.

ANÁLISIS EXTERNO

FODA OPORTUNIDADES AMENAZAS

A
N
ESTRATEGIAS FO
Á ESTRATEGIAS FA
(Utilización de Fortalezas
L FORTALEZAS para aprovechar
(Utilización de Fortalezas
I para evitar Amenazas)
Oportunidades)
S
I
S

I
N ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
T (Utilización de Debilidades (Reducir al mínimo
DEBILIDADES para aprovechar Debilidades y evitar
E
R Oportunidades) Amenazas)
N
O

12
II.2- PLANIFICACIÓN

II.2.1. ¿Qué se entiende por planificación?

“En las organizaciones, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los

medios para alcanzar dichas metas” (STONER et al. 1996 p. 290).

“Planificar es la fase o etapa del proceso administrativo que consiste en determinar la

visión, misión, filosofía, objetivos, políticas, estrategias, programas, procedimientos y
normas por seguir, mediante una descripción detallada, para facilitar su ejecución.
Establecer por anticipado lo que se hará en el futuro, habida cuenta de los recursos
disponibles” (ROMERO, 2000 p. 558).

Por lo tanto, entendemos por “planificación” el proceso consciente y sistemático

que define y desarrolla los cursos de acción futura, los recursos necesarios y las
contingencias o situaciones imprevistas que pueden presentarse para el logro de los
objetivos definidos.

II.2.2. Niveles y características de la planificación

En toda organización se presentan tres niveles de planificación:

- En el primer nivel, directivo o institucional de la empresa, se realiza la planificación

a nivel general y sintético. Se establece qué hacer. Generalmente es a largo plazo. A
la planificación efectuada en este nivel se denomina Plan Estratégico.
- En el segundo nivel, intermedio o a nivel de gerencias o mandos medios, se considera
cada sector de la empresa en forma separada y se establece el cómo hacer.
Generalmente es de mediano plazo. A la planificación efectuada en este nivel se
denomina Plan Táctico.
- En el tercer nivel, operacional, se establece en forma específica y detallada el qué
hacer y cómo hacer cada tarea. En cuanto al tiempo es a corto plazo.

- VISION
- MISIÓN
NIVEL DIRECTIVO O DIRECTORIO
- FILOSOFÍA
INSTITUCIONAL - OBJETIVOS GENERALES
- POLÍTICAS GENERALES
GERENCIA
- PLANES ESTRATÉGICOS
GENERAL

- OBJETIVOS SECTORIALES
NIVEL MEDIO O
- POLÍTICAS SECTORIALES
DE MANDOS GERENCIA GERENCIA GERENCIA
- PLANES TÁCTICOS
MANDIOS

- OBJETIVOS OPERACIONALES
NIVEL OPERATIVO - PLANES OPERACIONALES
U OPERACIONAL DPTO. DPTO. DPTO. DPTO. DPTO. DPTO.
- CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 13
 Cabe recordar que no resulta satisfactorio el procedimiento de que el nivel
directivo o institucional formule, en forma aislada, el plan estratégico; del mismo modo,
que el nivel de mandos medios formule el plan táctico en base al plan estratégico; y que
el nivel operacional, por su parte, formule el plan operativo en base al plan táctico. El
resultado de esta práctica es pérdida de tiempo, recursos, desmotivación y destrucción
de la empresa u organización.

La complejidad actual de las organizaciones exige que los planes estratégicos,

tácticos y operacionales estén integrados, tanto en la formulación como en los
resultados.

La formulación del plan táctico depende del plan estratégico y el plan operativo
depende del plan táctico; de la misma forma, en los resultados el éxito del plan táctico
depende del plan operativo y el éxito del plan estratégico depende del plan táctico.

Es necesaria la participación activa e interactiva y permanente de los

responsables de todos los tres niveles de la empresa en la formulación de los planes, de
modo a asegurar también, la factibilidad de los recursos disponibles en el plazo previsto.

II.2.3. FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Las fases básicas del proceso de planificación se ilustran en la figura 3:

VISIÓN

MISIÓN

FILOSOFÍA

OBJETIVOS

FASES DEL POLÍTICAS

PROCESO DE
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGIAS

TÁCTICAS

OPERACIONES

PROGRAMAS

NORMAS O REGLAS
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I.2.3.1. Visión

Todo proceso de planificación inicia con la definición de la “visión” de la

empresa, que describe el futuro deseado para la organización pero descrito en tiempo
presente. Es el sueño que el nivel directivo desea realizar, conforme a sus valores
culturales.

Ejemplo de visión para los accionistas y directivos de una universidad: “estar a

la vanguardia en capital humano, tecnología y métodos de enseñanza para la formación
de emprendedores”.

II.2.3.2- Misión

“Misión es la meta general de la organización, fundamentada en las premisas de la

planificación, que justifica la existencia de la organización” (STONER, et al. 1996, p.
291).

Es la razón de ser o propósito de la organización, el motivo de su creación y

organización que sirve para orientar el camino a seguir para llegar a los objetivos de la
misma.

La forma en que se articula la definición de la misión se convierte en una fuerza

motora de las metas estratégicas y operativas, así como de las acciones del personal en
la organización.

Debe ser clara, objetiva y realista, y debe constituirse en fuente de inspiración

de los directivos, gerentes y empleados en sus actividades cotidianas. Debe ser conocida
también, por los proveedores de bienes y servicios de la organización de modo a lograr
el compromiso de los mismos para su cumplimiento.

Las preguntas que pueden ayudar a orientar la definición de la misión son:

- ¿En qué negocio estamos?

- ¿Quién es nuestro cliente?
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 - ¿A qué le dan valor los consumidores?
- ¿Cuál será nuestro negocio?
- ¿Cuál debería ser?

Ejemplo de misión para los accionistas y directivos de una universidad: “generar

conocimientos y formar profesionales líderes emprendedores, con capacidad de gestión
y sensibilidad social, para servir al país, a la región y al mundo globalizado; mediante
una educación integral, exigente, de calidad, accesible y conforme a los estándares
internacionales”.

La declaración de la visión y la misión en toda organización, requieren el

compromiso de los componentes de la misma, por ello deben ser definidos en base a
los valores culturales de los accionistas, propietarios y directivos, y a los recursos
disponibles, de lo contrario se convierten en mera expresión de deseos, sin posibilidad
de realización.

II.2.3.3. Filosofía

La filosofía de la organización comprende los principios, valores, creencias,

aspiraciones y patrones de comportamiento en que se fundamentan la forma de pensar
y actuar de los directivos, gerentes y empleados de la misma.

Indica “cómo” deben actuar los miembros de la organización para lograr la

visión y misión definida. Contempla además, la responsabilidad social y ética y refleja
la cultura organizacional de la misma. Responde a la pregunta ¿por qué lo hacemos así
y no de otra manera?.

Un ejemplo de filosofía para una empresa podría ser “obtener ganancias en

forma honesta, cumpliendo todas las disposiciones legales del país”.

II.2.3.4. Objetivos

El objetivo es el resultado que se desea lograr mediante la realización de

determinadas actividades en un periodo de tiempo delimitado. Define ¿qué se desea
hacer? ¿a dónde se quiere llegar? ¿qué se quiere lograr?

El objetivo debe ser definido en base al diagnóstico, visión, misión y filosofía

empresarial.

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 Los objetivos deben cumplir con las siguientes características:

- Deben ser coherentes con los demás objetivos de la organización.

- Deben ser concretos, es decir, claros, explícitos y específicos.

- Deben ser debidamente priorizados.

- Deben ser mensurables, es decir, evaluables y medibles en forma cuantitativa.

- Deben ser realistas y alcanzables, con base en las características de la organización

y sus recursos, dentro del tiempo y las condiciones existentes.

- Deben ser innovadores y desafiantes.

- Deben ser operacionalizables, es decir, que su acción se pueda enmarcar por

procedimientos operacionales.

- Deben anticipar las dificultades o restricciones que puedan impedir su

cumplimiento.
- Deben ser flexibles, de modo que puedan ser modificados en los casos necesarios.

Un ejemplo de objetivo general para una organización podría ser: “aumentar la

participación en el mercado en un 10% para el próximo año”.

Un ejemplo de objetivo para un departamento de la organización podría ser:

“lograr un incremento en las ventas de 10.000 hectolitros en el producto A, en la costa
noroeste, para el próximo año”.

II.2.3.5. Políticas

“Las políticas son planteamientos generales o maneras de comprender, que guían o

canalizan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones de los subalternos”
(KOONTZ Y O ’DONNELL. 1972, p. 213).

Las políticas empresariales son un conjunto de pautas que guían la actuación

de los integrantes de la organización. Indican la forma de proceder y los límites dentro
de los cuales deben enmarcarse las actividades para el logro de los resultados
deseados.

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 Toda política debe estar orientada hacia la visión, misión, filosofía y los
objetivos de la empresa. Su objetivo principal es proporcionar criterios uniformes para
la toma de decisiones en los distintos niveles de las organizaciones.

Las políticas empresariales pueden ser generales o globales, cuando abarca

toda la empresa; y sectoriales o específicas, cuando afectan a cada sector o área de la
misma.

Ejemplo de política general: “la política de la empresa es utilizar

preferentemente materiales, materia prima e insumos nacionales, en el desarrollo de
sus actividades”.

Ejemplo de política sectorial de recursos humanos: “para cubrir las vacancias

de cargos gerenciales, es política de la empresa promocionar a los mejores
funcionarios de los niveles inferiores”.

La misión, filosofía, objetivos, políticas y estrategias empresariales deben ser

definidos en base a las fortalezas y debilidades de hoy, y a las oportunidades y
amenazas del futuro; y no en base a los acontecimientos del pasado.

II.2.3.6. Planeamiento estratégico

La palabra estrategia viene del griego “stragos”, que quiere decir “jefe de
ejército”. El conjunto de técnicas administrativas tiene mucho que ver con los
planeamientos de la guerra, realizado por el jefe de ejército con ayuda de sus
generales.

Con base a la misión determinada y el análisis de las fortalezas y debilidades,

se debe establecer un camino “estrategia” para aprovechar las oportunidades y evitar
amenazas que el ambiente “entono” pudiera presentar.

Una vez definido los objetivos, el siguiente paso es determinar “cómo”

conseguirlos, es decir, definir la estrategia de la empresa. La “estrategia” es el
conjunto de acciones, coherentes e integradas, a realizar para el logro de los objetivos
definidos, de acuerdo con los medios o recursos disponibles.

18
 Se busca el aprovechamiento de las oportunidades del entono y las fortalezas
de la empresa, conforme con la visión, misión, filosofía, objetivos y políticas
definidos.

El planeamiento estratégico establece el plan global de la egresa u

organización y es generalmente a largo plazo. Sin embargo, el periodo de “largo
plazo” es relativo, depende del tipo de actividad de la empresa.

Es evidente que la responsabilidad de la definición del plan estratégico es del

nivel directivo o superior. No obstante, es necesaria la participación de los gerentes,
supervisores y empleados de los sectores afectados, durante el estudio.

En la mayoría de los casos se definen acciones ideales, sin posibilidad de

cumplimiento por parte de las gerencias intermedias y los sectores operativos.

La estrategia es el modelo o plan que integra las principales metas, políticas y

cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente”.

El Profesor BUENO CAMPOS, llegó a la conclusión de que “aquellos rasgos sobre los
cuales existe un acuerdo generalizado que toda estrategia debe poseer, son los
siguientes:

- La estrategia constituye un proceso interactivo entre al empresa y su entorno. Con

la estrategia se pretende adecuar la organización empresarial al medio en que se
desenvuelve.
- La estrategia implica un planteamiento de objetivos a largo plazo, que compromete
no solo los recursos actuales de la empresa, sino los que ésta vaya a generar en el
futuro.
- La estrategia conlleva el establecimiento de políticas y de objetivos a corto plazo,
con la consiguiente adecuación de medios.
- La estrategia persigue defender y mejorar la competitividad de la empresa, para lo
cual puede cuestionar la naturaleza y estructura de la misma y de sus explotaciones
económicas (unidades de negocio”).
Además, menciona Vargas Sánchez, “casi todos ellos parten de la consideración de la
estrategia como medio para prever y dirigir el crecimiento de la empresa” (VARGAS,
1999 p.29).

II.2.3.7. Planeamiento táctico

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 La táctica empresarial se puede definir como la técnica y el arte de utilizar los
recursos empresariales para el logro de los objetivos, conforme con la estrategia
definida. Es un medio para lograr objetivos gerenciales o departamentales. Representa
el camino que deberá ser tomado para desarrollar lo planteado por la alta gerencia. Es
la puesta en marcha de las estrategias definidas por el nivel superior.

El plan táctico transforma el plan estratégico en acciones más específicas

generalmente para las áreas funcionales de la empresa. En esta fase se asignan los
recursos a cada área para la realización de actividades revistas, conforme a la estrategia
definida. El plan táctico es a mediano plazo.

II.2.3.8. Planeamiento operacional o plan de acción

Es el proceso en el cual se definen las acciones específicas y los recursos

(humanos, financieros, tecnológicos, materiales, tiempo y otros) necesarios para su
ejecución. El plan operativo es a corto plazo y está basado en el plan estratégico y
táctico. En esta fase se detallan minuciosamente las actividades a realizar de modo a
facilitar la realización, control y evaluación de las mismas.

Todo plan de acción debe tener claramente definido:

- El área (gerencia, división, departamento, etc.)a que corresponde el sector para el

cual se define el plan de acción.

- El sector (departamento, división, sección, unidad, etc.) responsable de la

realización del plan de acción.

- El objetivo o resultado que se espera lograr.

- El numero de secuencia de las acciones a ser realizadas, de acuerdo al orden de

prioridad.

- Las actividades específicas a ser realizadas para lograr el objetivo.

- Los indicadores de medidas de desempeño; cantidad y/o calidad de las acciones a

ser realizadas.

- El límite de tiempo asignado para cada actividad: indicar fecha de inicio y de

finalización.

- Las prioridades de las acciones a realizar, de acuerdo al tiempo establecido.

20
 - Los gerentes, fejes, técnicos, asesores u otros, que serán responsables de la
realización de las actividades, con los recursos disponibles y en el tiempo previsto.

- Los directivos, contraloría/auditoria interna o externa, gerentes u otros, que serán

responsables de:

 Controlar si las actividades realizadas cumplen con los requisitos de cantidad

y/o calidad y tiempo límite establecidos.

 Identificar los desvíos en la ejecución de las actividades y analizar los mismos.

 Determinar las causas y los efectos de los problemas que surjan por el
incumplimiento de los requisitos establecidos; y, sugerir las alternativas de
solución para corregir los desvíos (si hubieren).

 Evaluar el éxito o fracaso del plan de acción para el logro del objetivo.

- Los accionistas, directivos, gerentes y/o asesores, que serán responsables de tomar
decisiones sobre las acciones correctivas a ser aplicadas para solucionar los
problemas o corregir los desvíos que hubieren.

- Los mecanismos de coordinación entre los responsables de ejecución, control y

acciones correctivas, de modo a asegurar el éxito del plan de acción.

II.2.3.9. Programa

El programa es la penúltima fase del proceso de planificación y constituye el

conjunto de actividades a ser realizadas para el logro de objetivos empresariales,
descrita en forma clara y específica, con el tiempo de ejecución de cada acción. El
programa se representa gráficamente a través del cronograma de actividades, el cual
debe ser diseñado en base a días calendario o días hábiles, de modo a facilitar el control
y la evaluación de su cumplimiento.

II.2.3.10. Normas o reglas

Las normas o reglas son pautas que se deben seguir o principios a los que deben
ajustarse el desarrollo de las actividades empresariales para el cumplimiento de los
objetivos definidos. Son conjunto de disposiciones que deben ser interpretadas como
expresión del poder normativo de la empresa, de modo a garantizar la consecución de
los resultados deseados. Cabe señalar que las normas o reglas tienen carácter de
cumplimiento obligatorio.

21
II.2.4. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN

Una adecuada planificación permite clarificar la visión, misión, filosofía,

objetivos, políticas, estrategias, tácticas y operaciones empresariales; determinar el
tiempo para el logro de cada objetivo; priorizar las acciones a ser realizadas para el logro
de cada objetivo; escoger las políticas y estrategias de modo a obtener ventajas
competitivas; delimitar las responsabilidades para la ejecución de las actividades
previstas; anticipar las tendencias que puedan afectar a las organizaciones; facilitar el
diseño, desarrollo e implantación de la estructura organizacional, así como los sistemas
y procesos operacionales; facilitar la coordinación de las actividades para el logro de cada
objetivo (proceso interactivo y participativo); medir, controlar y evaluar los resultados;
facilita la toma de decisiones de cada nivel; evitar las interrupciones, demoras y
conflictos innecesarios; crear un plan global integral para el éxito.

III. CONCLUSIÓN

Hoy día la planificación se ha convertido en un proceso constante y continuo debido

a la dinámica ambiental y la velocidad de los cambios, por lo que resulta muy difícil hablar
de planes a largo plazo. Por otra parte, es importante recordar que todas las fases o etapas
del proceso de planeamiento deben ser por escrito y, además, ser flexibles para adaptarse a
las contingencias y a los cambios que impone el ambiente de operaciones.

La planificación es necesaria para la adecuada organización y funcionamiento de las

empresas u organizaciones, así como para la vida personal de cada uno de los miembros que
las componen.

22
IV. EJEMPLO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Empresa de calzado “Triple AAA”

MISIÓN
En Calzado Triple AAA nos dedicamos a la producción de calzado para dama con
materiales sintéticos, mano de obra calificada y procesos artesanales de óptima calidad para
el mercado nacional y la Comunidad Andina de Naciones.

VISIÓN
Calzado Triple AAA en el año 2014 será reconocida como una empresa certificada y
especializada en la producción de sandalia para dama enfocado en el mercado caribeño,
norteamericano y europeo; fundamentada en tecnología de punta y procesos de recuperación
ambiental siendo partícipes en la globalización y comercialización del calzado en Colombia.

ANÁLISIS FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Nuevos tratados comerciales o Mano - Recesión económica o Competencia o
de obra calificada desempleada Importaciones
- Precio del producto - Famiempresas o Política nacional de
- Nicho de mercado o Política importaciones de materia prima
arancelaria extranjera - Empresas con procesos tecnificados
- Programa local para incentivar Pymes - Empresas con certificación
- Procesos artesanales - Cierre de ventas a Venezuela.

FORTALEZAS DEBILIDADES
- Planeación - Calidad del proceso o Estándar de
- Organización calidad
- Ejecución - Baja tecnología
- Control
- Clientes
- Análisis de ingresos y egresos
permanente

OBJETIVOS
- Desarrollar el proceso de certificación de calidad ISO-9000.

23
- Identificar mecanismos de financiación que permitan adecuar las áreas para poder
recibir la certificación.

- Implementar tecnología en los procesos de producción para estandarizar los procesos y

poder cumplir con los requisitos de exportación.

ESTRATEGIAS
Estrategias FO
- Aumento de capacidad productiva con procesos artesanales.

- Crecimiento en otro eslabón del negocio, incorporando bolsos, cinturones y calzado

cerrado para dama.

- Ampliación del mercado nacional y dirigir la fuerza de venta a clientes locales.

- Penetración de mercados extranjeros aprovechado los bajos aranceles que facilitan los
tratados.

- Mantenimiento de una amplia cartera sana para generar liquidez constante y además
minimizar costos.

Estrategias FA
- Afianzar el clima organizacional como un equipo altamente comprometido con la
eficiencia y la calidad en los procesos.

- Estructuración de procesos para alcanzar la certificación en gestión de calidad,

contratando asesores.

- Promover imagen de calidad y cumplimiento en entrega para mantener clientes actuales

y ganar otros.

Estrategias DO
- Contratar mano de obra calificada para aumentar la producción y mejorar la calidad de
los procesos y finalmente del producto.

- Definir claramente los procesos y recursos utilizados para estandarizar la producción

de calzado, resaltando su creatividad.

- Acceder a programas de desarrollo de mi Pyme para la facilitación de las exportaciones.

24
 Estrategias DA
- Estabilizar procesos para mantener un precio de fácil acceso pese a un bajo crecimiento
de la economía.

- Contratación de maquila con partes del proceso de producción.

- Mantener un equilibrio directamente proporcional entre precio y calidad del producto.

ESTRUCTURA

IV.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA CALZADO TRIPLE AAA A FUTURO,

RESTRUCTURADA POR NOSOTROS

MISIÓN
Producir el mejor calzado fino para dama inyectándole innovación en cada uno de los
diseños, utilizando materias primas de excelente calidad, asegurando la mejor utilización
de recursos por medio de una mano de obra altamente calificada para lograr de la mejor
manera la satisfacción de nuestros clientes y del mercado en general y así valorizar la
empresa a través de un trabajo coordinado y enfocado al desarrollo tanto empresarial
como social y del medio ambiente.

VISIÓN
Para el 2020 ser la empresa de calzado fino para dama más grande del país y estar
posicionado en la mente de nuestros clientes como una empresa que provee
embellecimiento a sus pies, garantizando la mejor calidad y exclusividad. Además

25
incursionar en el mercado extranjero, como por ejemplo Estados Unidos y Europa, y
obtener cada vez una mayor participación en estos.

OBJETIVOS
Corto plazo:
- Producir diseños novedosos, creativos y además exclusivos que permitan al
consumidor sentirse cómodo y reconocido al usar el producto.

- Aumentar la generación del valor de los productos terminados de la empresa

inyectándoles el valor agregado de estar a la vanguardia de la moda.

- Buscar en el mercado los materiales de más alta calidad disponibles para la

producción de cada una de las piezas.

- Controlar la utilización de los materiales en los procesos de producción para así

poder lograr la mayor eficiencia y eficacia en los mismos.

- Mejorar el área de contabilidad de la empresa para así, de igual forma, mejorar la

gestión de recursos de la empresa.

- Buscar nuevos mercados a nivel local, departamental y nacional y fortalecer la

posición con los mercados ya existentes.

Mediano plazo
- Adquirir maquinaria especializada en la producción de zapatos exclusivo para dama.

- Crear un nuevo departamento de gestión humana.

- Crear un nuevo departamento de gestión financiera.

- Crear un nuevo departamento de gestión de marketing.

- Buscar nuevas instalaciones con mejores adecuaciones que cumplan con los
requerimientos tecnológicos.

- Capacitar al personal de los nuevos procesos productivos por medio de la tecnología.

Abrir nuevos puntos de fábrica en el país.

- Fortalecer los mercados existentes y buscar nuevos mercados internacionales.

Aumentar la producción en cerca del 45%.

- Posicionar la marca como una un símbolo de alto diseño y estatus.

26
- Buscar apalancamiento para financiar la expansión de la empresa, por medio de
créditos blandos, búsqueda de socios.

- Desarrollar el proceso de certificación de calidad ISO-9000.

Largo Plazo
- Empezar a formar bases para poder convertirse en una empresa multinacional.
Abrir nuevos puntos de fábricas en diferentes países.

- Posicionar la marca a nivel nacional e internacional como un embellecimiento a los

pies de los clientes.

- Capacitar completamente al personal, adecuándose a la nueva estructura de la

empresa.

- Consolidar el patrimonio de la empresa.

- Estar en constante mejoramiento de la tecnología adquiriendo la de punta.

- Buscar proveedores internacionales, garantizado los mejores materiales al mejor

precio.

- Adquirir una empresa de fabricación de tacones de sandalia para dama.

ESTUCTURA

27
ESTRATEGIAS
Hemos considerado optar por las siguientes estrategias para poder alcanzar nuestra
meta, de posicionar la empresa calzado AA como la más grande del país con proyección
internacional, donde se destaque su calzado de calidad y diseño.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
- Integración hacia adelante:
 CALZADO AAA debe iniciar la creación y compra de puntos de venta tanto a
nivel nacional, como a nivel internacional.
 Construcción de nuevas fábricas, en diferentes puntos del mundo, para satisfacer
la demanda a nivel mundial.
- Integración vertical hacia atrás: nos parece clave para desarrollar un calzado de
calidad y cumplir con toda la demanda de nuestros clientes, adquirir una proveedora
de materias primas, en especial de cuero, ya que nos ahorraría costos y tendríamos
una mejor disposición de los materiales. Otra razón para llevar a cabo esta estrategia
es la necesidad de tener los mejores materiales de producción a disposición, ya que
en el momento se maneja muchos sintéticos importados de la China y la idea es que
el calzado esté producido por un fino cuero.

ESTRATEGIAS DE MERCADO
- Penetración: crear un departamento de mercadeo, y aumentar su fuerza de ventas.
De este modo lograr posicionar la marca a nivel nacional, y aumentar su
participación en el mercado nacional.

- Desarrollo: para asegurar el futuro éxito de calzado AAA es necesario

internacionalizar el negocio: es clave desarrollar nuevos mercados en otras partes
del mundo, imponiendo calidad y diseño y además no enfocarse en un sólo mercado
si no diversificar, para así evitar posibles situaciones desafortunadas como por
ejemplo la que se está presentando con Venezuela y Ecuador.

ESTRATEGIAS DE PRODUCTO

- Diversificación: CALZADO AAA, ampliará su portafolio de productos,

desarrollando productos en cueros tales como correas, bolsos y zapatos cerrados.

28
- Desarrollo: La empresa deberá innovar sus productos por medio de la
implementación de nuevos diseños, y materiales de alta calidad.

ESTRATEGIAS DE COSTOS
- Por mayor valor: otra estrategia importante es hacer el mejor calzado posible, con
los mejores materiales, con un diseño y una marca reconocida, pero a un precio justo,
para que así cuando la persona compre un par de sandalias de Calzado Triple AAA
se sienta conforme y a gusto.

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN

Para nichos: la idea es producir el calzado enfocado en mujeres con un alto poder
adquisitivo teniendo en cuenta que un par de sandalias con tacón puede costar de 150.000
en adelante en el mercado nacional y aproximadamente 130 dólares a nivel internacional.

Para veta masiva: la empresa deberá adquirir maquinaria con el fin de estandarizar los
procesos de producción, y de este modo aumentar su capacidad de la misma, y de igual
forma su participación en el mercado nacional.

IMPLEMENTACIÓN ADMINISTRATIVA:

Planeación: para alcanzar los objetivos y seguir las estrategias es necesario realizar una
planeación estratégica muy bien estructurada y además tener en cuenta los aspectos
tácticos. Además, recomendamos contratar asesores para así poder llegar a tener un
crecimiento sostenible por medio del buen manejo del presupuesto y llevar a cabo el plan
de abrir nuevos mercados internacionales.

Organización: para que funcione nuestra planeación, es necesario capacitar el personal,

no solo el administrativo sino también incluir el operacional, ya que en realidad es el
talento humano la marca la diferencia. Otro aspecto es buscar comprar maquinaria de
punta para fabricar el calzado y además buscar un lugar estratégico donde realizar la
producción

29
 Ejecución: para el éxito de calzado AAA es necesario producir los mejores zapatos por
esto la ejecución es de gran importancia: desde el diseño de los zapatos, los cuales deben
estar a la vanguardia de la moda, pasando por los materiales que deben ser siempre los
mejores y terminando por la producción que debe resultar con productos de la mejor
calidad a un precio justo.

Control: otro aspecto clave es el control, no solo en la producción, si no en cada uno de

los procesos internos de la organización, para así saber lo que pueda estar fallando y así
poder mejorarlo. Calzado AAA debe ser una empresa que incremente día a día su nivel
de calidad.

IV.2. IMPLEMENTACIÓN FUNCIONAL:

G financiera: se deben gestionar los recursos económicos que se necesitan, para evitar
que los procesos se facturen y cubrir riesgo.

G humana: dotar, mantener el desarrollo del talento humano y sus potenciales para
alcanzar objetivos y así beneficiar a la empresa y a sus trabajadores. Operaciones: se
debe mejorar todos los procesos de la elaboración del calzado, haciéndolo lo más
eficiente y eficaz, desde el mismo momento del diseño, elaboración, comercialización.
Además prestar un adecuado servicio al cliente.

Otras gestiones: las otras gestiones, las cuales nos van a servir de apoyo y soporte
técnico, son necesarias para el mejor funcionamiento de la empresa.

30
 Capitulo II
Función Organizativa

31
V. IMPORTANCIA Y PROPÓSITO DE LA FUNCIÓN ORGANIZACIONAL.

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Se dice

que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera
la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que
aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si
todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan
unas con otras.

Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en

cualquier institución.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

Su propósito es que se encarga de crear las bases sobre las cuales la organización a
través de los diferentes equipos laborales, podrán cooperar entre ellos y trabajar
eficazmente, ya que poseerán conocimiento del rol que han de desempeñar y de cómo se
relacionan sus funciones entre sí.

Tipos de organización.

Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los
siguientes tipos de organización:

 Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues

tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización
eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que
existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y
subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo
que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente

32
 establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas
iniciales de las organizaciones.

 Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el

principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la
diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y
especializa: Es el germen del staff.

 Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la

combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las
ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la
organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional,
reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo. En la
organización linea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de
asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los
órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,
mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados.

 Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos

de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y
contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones
técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad
que se da a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza.

 Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no

oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que
son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización.
Aunque prácticamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalización,
también todas las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto grado de
informalización.

33
Departamentalización
 La Departamentalización es un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de
una determinada organización, actividades o funciones similares y, lógicamente,
relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una
especialización que permite obtener ganancias de productividad. A continuación,
se procede a la departamentalización con el objetivo de lograr una gestión eficiente.

 El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de tres

maneras distintas, originando diferentes tipos de estructuras organizacionales, a
saber:
- División por jerarquía
- División por funciones
- División por división (unidad/ delegación, grupo de clientes, grupo de productos,
proyecto, etc.)

División del trabajo

Es la especialización y cooperación de las fuerzas laborales en diferentes tareas y

roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia. Aunque es consustancial a toda actividad
humana desde la prehistoria, se intensificó con la revolución neolítica que originó
las sociedades agrarias y aceleró de modo extraordinario su contribución al cambio
tecnológico y social con el desarrollo del capitalismo y la revolución industrial.

Estas son características de la división del trabajo:

 Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que
necesitaría para las distintas funciones.
 Ahorro de tiempo: el operario no tiene que cambiar constantemente de herramienta.
 Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos, con lo que el error
disminuye.
 Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos experiencia puede
incorporarse al mercado laboral.
 Invención de nuevas máquinas.

34
 Responsabilidad

Una jerarquía de empresa sirve como un vehículo para la responsabilidad

dentro de la organización. Cuando algo va mal dentro de la empresa, la estructura de
la dirección le permite al equipo ejecutivo determinar quién fue el responsable del
problema y luego la empresa puede establecer cómo resolver el problema. Por la
misma razón, una estructura jerárquica también le permite ver a la empresa de dónde
están viniendo las ideas productivas y trabajar para alentar el flujo de la información
positiva.

Autoridad

Existen supervisores especializados en determinadas área y con autoridad

funcional o, lo que es lo mismo, de su especialidad, sobre los empleados que supervise.
Implica, por tanto, una autoridad relativa, dividida y distribuida por zonas. Esta
supervisión funcional defendida por Taylor para el área productiva se transmitió
rápidamente a las restantes áreas de la empresa.

Para los autores clásicos, la autoridad es el poder formal detentado por una
institución o por una persona en un cargo, poder que le da potestad para “dar órdenes
y exigir obediencia” (Fayol, en Chiavenato, 1999, pág. 212). Es, por tanto, un poder
formal y legitimado, una facultad concedida por la organización a quienes ocupan una
determinada posición frente a otros empleados.

VI. EQUILIBRIO Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Equilibrio

Un punto de equilibrio es usado comúnmente en las empresas u organizaciones

para determinar la posible rentabilidad de vender un determinado producto. Es el punto
en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de
un producto (IT = CT). Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien
identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil
determinar la ubicación de este punto.

35
 Sean IT los ingresos totales, CT los costos totales, P el precio por unidad, Q la
cantidad de unidades producidas y vendidas, CF los costos fijos y CV los costos
variables, entonces:

Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto
de equilibrio tendremos entonces que la empresa percibirá beneficios. Si por el contrario,
se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendrá pérdidas.

Descripción de cargos

La diferencia entre análisis del cargo y descripción del cargo se deriva que el
análisis del cargo es un procedimiento por el cual se determinan los deberes y la
naturaleza de los puestos y los tipos de personas que ocupan el mismo, es decir determina
los elementos y las tareas que integran un puesto dado y permite con certeza determinar
las características de las personas, que debe ocupar el mismo para desarrollarlo
normalmente. Por su parte la descripción del cargo es la lista de tareas, responsabilidades,
relaciones de informe y condiciones de trabajo que se obtienen por medio del análisis.
“El análisis del cargo es un procedimiento que se utiliza para obtener la descripción del
cargo”.

36
VII. EL ORGANIGRAMA: TÉCNICAS DE ELABORACIÓN

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o

cualquier otra organización. Representan las estructuras departamentales y, en algunos
casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización.

El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una

idea uniforme y sintética de la estructura formal de una organización:

- Desempeña un papel informativo.

- Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la relación entre
ellos.

- En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer cómo es

la estructura total de la empresa.

o Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

 Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.

 Debe contener únicamente los elementos indispensables.

Tipos de organigrama:

- Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba abajo.

- Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
- Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.
- Circular: La autoridad máxima está en el centro, y alrededor de ella se forman
círculos concéntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.
- Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanto mayor es la sangría,
menor es la autoridad de ese cargo.
- Tabular: Es prácticamente escalar, solo que el tabular no lleva líneas que unen
los mandos de autoridad.

37
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VIII. CENTRALIZACIÓN, DESCENTRALIZACIÓN, CONCENTRACIÓN Y

DESCONCENTRACIÓN.

La Centralización se da cuando una sola autoridad dentro de una organización es

la responsable de todos los sucesos dentro de estas es decir de los intereses comunes,
esto en ocasiones puede ser perjudicial debido a que una sola administración mal
manejada puede en ocasiones llevar a la empresa a la quiebra.

La descentralización no solo rige con una sola autoridad si no con los aportes de
subordinados o empleados de la empresa los cuales aportan a la empresa no solo con su
conocimiento respecto al área en que se desenvuelvan si no dando idea para el
rendimiento óptimo día tras día de la organización.

La concentración y la desconcentración son figuras inversas por la cual primera

consiste en unir empresas y la segunda en separar las mismas. Es decir, la concentración
es todo proceso que acumula en pocas manos o centros de decisión el capital y las
capacidades productivas de un conjunto de empresas. El resultante de esta acumulación
se conoce como grupo de sociedades.

38
 La concentración se produce primero como consecuencia de un proceso de
acumulación interna o en el seno de la empresa, y posteriormente se produce un proceso
de acumulación externa o de integración de otras capacidades productivas existentes.

La desconcentración es una técnica que consiste en el traspaso de la titularidad o

el ejercicio de una competencia que las normas le atribuyan como propia a un órgano
administrativo en otro órgano de la misma administración pública jerárquicamente
dependiente.

La desconcentración se realizará siempre entre órganos jerárquicamente

dependientes y en sentido descendente. El hecho de que se transfiera la titularidad y no
únicamente su ejercicio (como es el caso de la delegación de competencias) implica que
el órgano que recibe la competencia la ejerce como propia.

Evaluación de la organización.

Es una revisión que apunta a determinar la situación de fortaleza en la

organización. Es un proceso de gran importancia, ya que es a través de este recurso que
se pueden detectar las fallas administrativas o de servicio, entre otras. La evaluación es
indispensable para establecer programas o planes que mejoren la estructura
administrativa, así como para mejorar los servicios o productos que se ofrecen.

Se encarga de analizar el entorno de la organización y la organización misma.

La valoración del entorno identifica las oportunidades y amenazas de la organización;
al pronosticar los cambios, valoran su significado para la organización, y preparan las
estrategias para enfrentarlas. La evaluación organizacional considera la capacidad de la
organización para responder a las oportunidades y amenazas.

IX. CONCLUSIÓN
La Función Organizacional es aquella que da orden jerárquico a una empresa,
donde cada personal administrativo cuenta con un jefe y un subordinado, lo que
ayuda a mantener un orden en las labores que realizan para de ese modo poder
planificar un método que lleve a la empresa a logras los objetivos propuestos a
corto, mediano y largo plazo.

39
X. EJEMPLOS
a) un vicepresidente de comercialización puede estar a cargo de cuatro directores:
uno de la investigación de mercados, gestión de marca, publicidad y relaciones
públicas. Los directores pueden tener tres grupos separados que les brinden
reportes. El alcance del control hace referencia a la cantidad de empleados que
un ejecutivo o gerente supervisa. Con esta estructura de presentación de
informes las compañías establecen la rendición de cuentas.

b) la empresa CATERPILLAR se encargaba de fabricar indumentaria apropiada

para el trabajo pesado de un segmento determinado del mercado, aquellos
compradores de maquinaria pesada. Como la finalidad de la ropa y bototos era
el trabajo de obra gruesa, el aspecto importante de ella era su resistencia y
durabilidad, por lo cual poco se preocupaban de que resultara agradable a la
vista. Sin embargo, se percataron que pronto sus prendas de vestir eran vendidas
por los mismos trabajadores en mercados y tiendas, donde además percibían
gran aceptación, llegando a ser usados por la gente joven como símbolo de
rudeza y virilidad. Pronto la empresa cambió su esquema de trabajo, dando paso
a una estrategia emergente, que los llevó a ampliar su cartera de productos e
incluso terminaron produciendo prendas femeninas, donde ha llegado a ser más
conocida que en su rubro inicial.

40
XI. BIBLIOGRAFÍA

Banco Interamericano de Desarrollo: Curso de Marco Lógico. Consultado 24 noviembre

2018. Disponible en http://www.iadb.org/int/ecursos/

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Bogotá. s.e. 1999. 382 p.

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Koontz, H. Elementos de Administración. 3ra. Edición. Sin Editorial

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