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Universidad Autónoma del Perú

DIPLOMADO EN GESTION LOGISTICA Y OPERACIONES

TRABAJO FINAL DE PEA EN GESTIÓN LOGÍSTICA Y OPERACIONES

PROFESOR: Roger Cotrina R.

“SOCIEDAD DISTRIBUIDORA DE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN”


SODIMAC PERU SA

Integrantes:
 Andonayre Jesús
 Caballero Hairo
 Salvador Rudy
 Andrade Adin
 Mera Luis

INDICE

INTRODUCCIÓN 3
SODIMAC PERU 3
VISIÓN, MISIÓN Y VALORES 3
TIENDAS 4
ADMINISTRACION PERU 5
PRODUCTOS Y SERVICIOS 6
MERCADOS 7
MAPA ESTRATEGICO 8
¿COMO SOPORTA EL AREA DE LOGISTICA Y OPERACIONES A LA
ESTRATEGIA? 9
PROCESO DE COMPRAS 10
REPOSICION CENTRALIZADA 10
REPOSICION NACIONAL 14
REPOSICION IMPORTADA 15
GESTION DE INVENTARIOS 16
GESTION DE ALMACENES 18
VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS DEL CD 18
MAPA DE PROCESOS 19
ALISTAMIENTO DE MERCADERÍA 19
DESPACHO DE MERCADERIA: 22
DISTRIBUCION DE LA PLANTA 25
GESTIÓN DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN 29
CROSS DOCKING 29
GESTIÓN DE OPERACIONES 36
PLANTEAMIENTOS DE MEJORA 42
COMENTARIO FINAL 66
1. INTRODUCCIÓN

Sodimac es una empresa que opera en el retail, industria donde ha alcanzado una posición
de liderazgo en el mercado de tiendas para el mejoramiento del hogar.

Su actividad se focaliza en desarrollar y proveer soluciones a los proyectos de construcción


de sus clientes, además de satisfacer las necesidades de mejoramiento y decoración de sus
hogares, ofreciendo excelencia en el servicio, integridad en su trabajo y un fuerte compromiso
con la comunidad.

Es una empresa líder con más de 50 años de experiencia y presencia en Chile, Colombia,
Argentina y Perú. Cuenta con una fuerza laboral de 20,000 empleados y una facturación anual
de ventas de más de 1500 millones de dólares. Una empresa que contribuye a mejorar la
calidad de vida de las personas.

2. SODIMAC PERU

3
Sodimac Perú es la cadena especializada en el mejoramiento del hogar más grande del
medio local. Atiende las necesidades de construcción, acabados y decoración del público en
general y de personas especialistas en construcción y decoración, sean arquitectos,
ingenieros, decoradores o maestros de construcción.

2.1.1. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES


VISIÓN:
Ser la empresa líder de proyectos para el hogar y construcción que mejorando la calidad de
vida, sea la más querida, admirada y respetada por la comunidad, clientes, asociados y
proveedores en América.
MISIÓN:
Dar siempre soluciones a personas y contratistas para que puedan concretar proyectos de
Construcción, reparación, equipamiento y decoración hogar, mejorando la calidad de vida de
las familias a través de un servicio de excelencia y los mejores precios del mercado.

VALORES:
 Calidad en el servicio al cliente: Nuestros clientes son nuestra razón de ser, por
eso nos preocupamos por satisfacer sus necesidades, ofreciéndoles las mejores
soluciones y una atención personalizada.
 Trabajo en equipo: Trabajar en equipo es muy importante para nosotros porque una
sola idea puede ser una buena propuesta, pero varias ideas juntas pueden concretar
un proyecto exitoso.
 Espíritu emprendedor: Incentivamos a todos nuestros empleados a sentir que tienen
poder sobre lo que hacen, a tomar la iniciativa en la búsqueda de las mejores
soluciones y a darse cuenta de que sus acciones pueden marcar la diferencia.
 Respeto hacia todas las personas: El respeto hacia los demás es parte de lo que
somos y de lo que hacemos día a día.
 Honestidad: es la base de la confianza en nosotros mismos y en los demás y el inicio
de una relación a largo plazo con nuestros clientes.
 Sostenibilidad: Estamos comprometidos en ser una empresa socialmente
responsable tanto con nuestros clientes, trabajadores, proveedores, el medio
ambiente y la sociedad, buscando contribuir con el desarrollo del país. Es un desafío
para todo nuestro quehacer como empresa, integrando todas las áreas de Sodimac y
procuramos implementarla en todos aquellos lugares en los que estamos presentes.
 Búsqueda de la excelencia personal: El desarrollo integral y la excelencia individual
de todos nuestros colaboradores son el camino para alcanzar la excelencia
empresarial.

2.2. TIENDAS
Diseñadas con lo último de la tecnología y concebidas para estar entre las más modernas de
América Latina.

12 EN LIMA Y CALLAO Y 14 EN PROVINCIA

LIMA PROVINCIAS
Ate Piura
Canta Callao Sullana
Bellavista Chiclayo

4
Jockey Plaza Chiclayo 2
San Miguel Trujillo
Atocongo Trujillo Mall
Mega Plaza Chimbote
Javier Prado Ica Mall
Lima Cercado Arequipa
San Juan de Lurigancho Pucallpa
Villa el Salvador Huacho
Surquillo Huancayo
Cañete
Cajamarca

4,000 EMPLEADOS DIRECTOS / 10,000 PERUANOS INDIRECTOS


75% DE LOS PROVEEDORES A NIVEL NACIONAL SON EMPRESAS PERUANAS

2.3. ADMINISTRACIÓN PERÚ

La política de expansión e internacionalización de Sodimac hace necesario contar con una


estructura ágil y eficiente en la dirección del negocio en los cuatro países en los cuales
tenemos presencia.

2.3.1. COMITÉ EJECUTIVO SODIMAC PERÚ

Es la instancia encargada de dirigir el desempeño económico, social y medioambiental de


Sodimac en Perú. Está encabezada por el gerente general interino Wilhelm Ramberg Arnillas
y la integran las gerencias de Operaciones, Comercial, Recursos Humanos, Proyectos,
Sistemas, E-Commerce y Nuevas Plataformas, Logística, Finanzas, Planeamiento y
Desarrollo Inmobiliario.

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1. Gerencia de operaciones

Tiene la misión de administrar las tiendas Homecenter y constructor, y las unidades de venta
empresa y venta a distancia, atendiendo las múltiples necesidades de los distintos tipos de
clientes, tanto de mejoramiento del hogar como de construcción, a partir de la gran variedad
de productos y servicios disponibles.

2. Gerencia Comercial

Tiene como misión la determinación, selección y adquisición de los productos que


comercializa la empresa, tanto en el país como en el extranjero. Asimismo fija la política de
precios y promociones.

3. Gerencia de Recursos Humanos

Tiene como misión los procesos de selección, evaluación, desarrollo y capacitación del
personal. Adicionalmente define la estructura y los cargos que la conforman y fija la política
de remuneraciones de la compañía. Asimismo, administra el sistema de remuneraciones y el
sistema de beneficios de la empresa. También es responsable de las relaciones con los
sindicatos y maneja las comunicaciones internas en la Compañía.

4. Gerencia de Sistemas

Tiene como misión la detección, investigación y evaluación de la tecnología tanto


computacional como de comunicaciones, que sirve de apoyo para la operación de la
Compañía. Asimismo, diseña, construye, opera y mantiene los sistemas de información
requeridos para la gestión de toda la compañía.

5. Gerencia de Logísticas

Tiene como misión procurar el adecuado y oportuno suministro de los productos que
comercializa la empresa en cada uno de los puntos de venta.

6. Gerencia de Administración y Finanzas

Tiene como misión desarrollar las distintas funciones administrativas de la empresa, tales
como presupuesto y control de gestión, contabilidad, tesorería, control del crédito a clientes,
cobranza y administración de los recursos financieros requeridos para la operación de la
Compañía.

2.4. PRODUCTOS Y SERVICIOS

Actualmente brinda productos para la casa y para obras:

6
Sodimac también ofrece una amplia gama de servicios.

2.5. MERCADOS

Sodimac ha implementado una exitosa estrategia de segmentación de mercado,


estableciendo distintos tipos de formato de negocios y servicios complementarios, de manera
de atender mejor las necesidades de cada tipo de cliente.

Para esto, se han desarrollado tres tipos de formato de negocio:

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Homecenter SODIMAC, SODIMAC Constructor y SODIMAC Venta Empresa, logrando
abarcar a cada uno de los principales segmentos de la industria.

2.6. MAPA ESTRATEGICO

Innovar el proceso de abastecimiento, distribución y ventas de nuestra empresa,


que nos permita satisfacer a nuestros clientes y poder posicionarnos como la
empresa líderInInnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnovar
en proyectos de hogar y construcción, garantizando
el la rentabilidad
del negocio.

Reducción de Disminución
gastos Aumento Mayor Optimización
gastos
operativos de ventas Rentabilidad de utilidades
legales

Satisfacción del Fidelización del


Calidad del Lograr rotación
cliente cliente
producto y adecuada del
servicio inventario

8
Mejora el proceso de Mejora servicio de Disminuye
Mejora proceso Manejo de
distribución de información y errores
de abastecimiento indicadores
mercadería solución de dudas operativos
En el mapa estratégico se puede apreciar que el objetivo de la empresa es innovar el proceso
de abastecimiento, distribución y ventas de nuestra empresa, que nos permita satisfacer a
nuestros clientes y poder posicionarnos como la empresa líder en proyectos de hogar y
construcción, garantizando la rentabilidad del negocio. Por lo mismo toda la estrategia de la
empresa se proyecta a lograr este objetivo.

3. ¿COMO SOPORTA EL AREA DE LOGISTICA Y OPERACIONES A LA


ESTRATEGIA?

OPERACIONES:

“Mejorando procesos, gestionando las tiendas y brindando el mejor


servicio de venta a empresas del mercado seguiremos creciendo y
alcanzando nuestros objetivos”.
“Desde nuestro rol queremos asegurar el mejor servicio a los
clientes, la razón de ser del negocio; y juntos lo vamos a lograr”

Christian Santos – Gerencia de Operaciones

ABASTECIMIENTO:

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“Planeamiento, comercio exterior, almacenamiento, crossdocking y
distribución unidos para responder siempre al crecimiento al
crecimiento de la organización, el negocio y las expectativas de
nuestros clientes”.
“Aseguramos el proceso de planeamiento y pronóstico de la
demanda de productos”

Alan del Castillo – Gerencia de Abastecimiento

4. PROCESO DE COMPRAS

El abastecimiento de mercadería para las tiendas de una empresa retail es un trabajo crítico,
que de no realizarse en forma apropiada puede traducirse en que el stock de la tienda se vea
afectado, provocando la reducción de las ventas y por consiguiente pérdidas en la compañía,
además de crear insatisfacción en los clientes.

Lograr el equilibrio justo de las compras bajo normas establecidas permitirá lograr mantener
el stock necesario para satisfacer las necesidades de productos de los clientes.

Eso es parte crucial del SERVICIO AL CLIENTE y es la base del negocio puesto que sin
productos para comercializar los clientes no tendrían razón para entrar a las tiendas.

4.1. REPOSICION CENTRALIZADA

Es requisito indispensable para una reposición adecuada contar con los cubicajes (mínimo
y máximo) de cada una de las tiendas, la tercera semana de cada mes se le pedirá a las
tiendas actualización del mismo, la tienda es responsable de enviar el nuevo cubicaje o de
indicar que se trabajará con el anterior.

Esta información se le pedirá al controller de cada tienda para que recopile la información y
la envíe.

Si la tienda tiene la necesidad de enviar actualización del cubicaje puede hacerlo en cualquier
momento y este será tomado en cuenta a la brevedad por el Analista de Fulfillment.

Es de suma importancia que los inventarios sean reales, la reposición se hace de acuerdo a
las cantidades que el sistema indica que existen en cada tienda, si figura mercadería que no

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existe o que no está apta para la venta esta deberá ser declarada y mermada. Es
responsabilidad de cada tienda el sincerar el inventario y mostrar números reales.

De encontrar diferencias de kardex están serán avisadas al controller y al admin de la tienda


para que procedan al ajuste respectivo a la brevedad.

Se trabajará en el “MASTER DE REPOSICION NACIONAL” que está elaborado en un archivo


de Excel en el cual está indicado el cubicaje como variables de control de las cantidades a
enviar por tienda, venta de las últimas 12 semanas, assortment, tipología entre otros.

Solo se reponen productos que están en código de Jefe de Línea (códigos activos) y
siempre que estén en el assortment de la tienda, en caso de requerir algún pedido de un
producto que no lo esté, la tienda tendrá que solicitar al jefe de Línea el ingreso del producto
al assortment de dicha tienda, si el producto no está en el assortment de la tienda no se
repondrá.
Las cantidades a enviar a cada tienda de cada uno de los productos serán determinadas por
el Analista de Fulfillment, si la compra es vía XD ( Cross Docking), las OC se realizaran desde
la Oficina de Apoyo siempre copiando al controller de cada tienda para el seguimiento
respectivo, si es una compra directa a l proveedor ( local ) las cantidades a comprar serán
enviadas al controller de cada tienda para que elabore la OC y se la envíe al proveedor, es
responsabilidad del controller realizar el seguimiento a los pedidos de los proveedores.
Se trabajará de acuerdo al calendario de reposición que toma en cuenta (Lead Time, rotación
de productos, si es compra local o XD, volumen de la mercadería, tipo de productos).
Es necesario que el ingreso de la mercadería al sistema se realice en un plazo máximo no
mayor de 24 horas después de la llegada a tienda, esto con el fin que se pueda visualizar la
mercadería en el sistema y evitemos doble envíos de productos.
Ninguna tienda puede realizar pedidos de manera independiente, estas solo pueden ser
realizadas por los Analistas de Fulfillment desde la oficina de Apoyo y de los productos de
alta rotación y plantas vivas serán repuestos desde la tienda y solo por el controller.

Estos proveedores son:

11
103 FIERRO/HIERRO 244 CORPORACION ACEROS AREQUIPA SA
245 PRODUCTOS DE ACERO CASSADO SA
341 SCHNEIDER ELECTRIC PERU SA
620 TUBOS Y PERFILES METALICOS SA
26000 PRECOR SA
80986 INKAFERRO SAC
81784 F.T.P PERU SAC
104 TABIQUERIA/TECHUMBRES/AISLAMIENTO 239 FABRICA PERUANA ETERNIT SA
240 INDUSTRIAS FIBRAFORTE SA
244 CORPORACION ACEROS AREQUIPA SA
245 PRODUCTOS DE ACERO CASSADO SA
510 USG PERU SA
796 TECNOBLOCK SA
2600 PRECOR SA
81711 SOLUCIONES CONSTRUCTIVAS VOLCAN SAC
81855 AQP LADRILLOS DEL SUR SRL
81980 PAZ LOZANO SANTA PERCILA
105 OBRA GRUESA 243 FIRTH INDUSTRIES PERU SA
248 ITALGRES INDUSTIAL SA
355 UNION DE COCRETERAS SA
371 YAGI YAGI AUGUSTO NOBUYOSHI
425 CIA MINERA AGREGADOS CALCAREOS SA
590 CERAMICOS PERUANOS SA
826 UNION ANDINA DE CEMENTOS SAA
13367 SALAZAR RUIZ MARIA YOLANDA
13548 LADRILLERA EL DIAMANTE SAC
13643 YURA SA
80627 DISTRIBUIDORA NORTE PACASMAYO
80914 TRANSPORTE Y AGREGADOS J Y R SAC
80987 CLASA SAC
81364 CEMEX PERU SA
81458 SCHEMIN PERU SA
81496 INDUSTRIAL SANTA LUCIA SAC
81686 CONCRETOS SUPERMIX SA
81698 CALIZA CEMENTO INCA SA
81956 PREPERU CODIMIEX EIRL
82247 CERAMICOS JUPITER SAC
82361 CORPORACION CORONADO CH EIRL
523 AGRO Y DECOJARDIN 148 VIVERO 4 ESTACIONES SA
525 VIVERO CHACLACAYO SAC
920 GIOPARI INVERSIONES SAC
81151 CORPORACION R Y R SAC

12
81748 JARDINERIA BONANZA INGENIEROS EIRL
81917 DJA SAC
82092 JAIME ENRIQUEZ LLACCHUARIMAY CUSI
82120 HORIZONTE VERDE SAC
82323 JARDIN URBANO SAC

Actualmente las transferencias son realizadas por el comprador de tienda y el costo es


asumido por la tienda.

Todos los productos que están en código de Jefe de Línea serán repuestos de manera
regular y de acuerdo a la venta, los productos SB no serán repuestos ya que por su
naturaleza son considerados de una sola compra, si se necesita que estos productos sean
repuestos se deberá coordinar con operaciones comerciales para el cambio de comprador al
que corresponda.

De darse una venta puntual que ocasiones quiebre o posible quiebre se le avisará de
inmediato al Analista de Fulfillment respectivo para su inmediata reposición, esto se hará
fuera del calendario pero dependerá de la disponibilidad del proveedor para el envío y
siempre tomando en cuenta los cubicajes de la tienda para dicho producto, también se
revisará el stock de las demás tiendas para agilizar el pedido.

Toda esta operación debe ser sustentada y aprobada por el gerente de la tienda vía correo
electrónico.

Las OC que se emiten por compras locales pueden ser con BACK ORDER y SIN BACK
ORDER, esto ya está determinado por cada proveedor, pueden realizarse cambios siempre
y cuando Operaciones Comerciales apruebe y nos comunicara el cambio.

Las OC sin back order se cierran una vez dada la recepción a la mercadería haya o no
despachado la totalidad de la OC, las OC con Back Order se cierran pasada la fecha de
vencimiento, haya despachado o no la totalidad de la OC.

13
4.2. REPOSICION NACIONAL

14
4.3. REPOSICION IMPORTADA

15
5. GESTIÓN DE INVENTARIOS

16
En una encuesta realizada por KPMG entre 60 tiendas de autoservicio, departamentales y
especializadas, se identificó a la administración de stocks como una de las funciones dentro
de la cadena de suministro en donde se concentran los principales problemas operativos
(40%).

Este punto adquiere una mayor dimensión si consideramos que el nivel de inventario en una
compañía perteneciente al sector retail puede llegar a poner en riesgo la salud financiera de
la organización, pues constituye una parte importante de su activo.

Como relata el profesional, «hace algunos años Sodimac visualizó que la competencia en
nuestro rubro se acrecentaría y quisimos prepararnos para insertarnos en el mundo y
ponernos a la altura de un competidor de primera categoría.

Se efectuó, entonces, un plan de renovación para cambiar nuestras prácticas y procesos de


gestión, a lo que se sumó también un cambio tecnológico. Dentro de esa etapa, uno de los
actores principales fue el software ODBMS de JDA, el cual permite administrar y coordinar
eficientemente las líneas comerciales y logísticas.

Cuando iniciamos este plan de modernización pusimos especial cuidado en dos áreas
importantes: la administración centralizada de los precios de cada tienda y el surtido de
productos, áreas del negocio que hasta hace algunos años carecían de la coordinación
necesaria para lograr toda la eficiencia que hemos alcanzado actualmente.

Adicionalmente, en el área logística se implementó lo que llamamos Cross Docking, lo cual


implica una nueva manera de distribuir los productos que nos entregan nuestros proveedores
a cada una de las tiendas, ya que permite un significativo ahorro de dinero en inventarios y
tiempo en la reposición de los artículos, entre otras ventajas. Toda esta coordinación es
soportada por el sistema ODBMS de JDA»

«Lo más importante ha sido la coordinación humana que permite el sistema. No es lo mismo
para un proveedor de Sodimac recibir órdenes de compra sin planificación, que solicitudes
preestablecidas para sus productos.

Si no existe un plan de entregas, el proveedor se confunde y no es capaz de cumplir con lo


que se le ha pedido y nuestras tiendas pierden la oportunidad de vender un producto que no
se recibió cuando se necesitaba.

Los proveedores que se han integrado a esta nueva logística han tenido rendimientos
espectaculares por sobre la media al lograr ordenar su producción, evitar así los sobrecostos
y contar con información sobre el comportamiento de los clientes frente a sus artículos.

Todo ha derivado en una mayor disponibilidad, ya que lo que siempre espera un cliente es
que la tienda tenga los productos que necesita y al menor precio. Nuestra rentabilidad es
consecuencia de esa mayor disponibilidad y, también, por la reducción de los inventarios en
un 20%, lo cual se traduce en un gran ahorro.

Ese dinero se transforma en capital de trabajo o se destina para otros fines como remodelar
una sucursal, ampliar una tienda o abrir una nueva», enfatiza Vizcaya.

Actualmente, son decenas de proveedores los que utilizan el Cross Docking, quienes además
mediante el sistema tienen acceso privilegiado a través de un portal en Internet a información

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sobre ventas, inventarios y precios al público de cada uno de sus productos y en cada una
de las tiendas a lo largo del país, datos con los que pueden anticipar la demanda, detectar
oportunidades y problemas con su oferta.

De allí que «la nueva logística» haya mejorado en forma notable la calidad del servicio de
los proveedores, lo que, por consecuencia, implica que Sodimac pueda ofrecer una óptima
disponibilidad de productos y los mejores precios para sus clientes.

A continuación se detallara los principales problemas que presenta el área de abastecimiento


en SODIMAC PERU:

a) SOBRE INVENTARIO EN TIENDAS:

Actualmente SODIMAC cuenta con más de 20 millones de soles a diferencia del año anterior,
este es uno de los problemas que influye directamente en la rentabilidad de la empresa.

Esto es ocasionado por diferentes factores como las apuestas comerciales, apuestas de
tienda, reposición de sala de venta deficiente, diferencias, hurtos, mermas y errores
operativos.

b) REPORTES DE GESTIÓN E INDICADORES:

Todos los analistas son capaces de interpretar todos los reportes que contienen la
información necesaria para su gestión, contamos con la herramienta RETAIL que permite
tener la información histórica de ventas e inventario, pero no se cuenta con un cronograma
de revisión

c) DIFERENCIAS DE INVENTARIO:

Este tema es algo complejo ya que estas diferencias ya sean por HURTO-MERMA o
reposición inadecuada perjudican directamente el abastecimiento de las tiendas y por ende
la insatisfacción de los clientes que son nuestra prioridad N° 1.

d) CAMPAÑAS COMERCIALES:

Las campañas comerciales son consideradas en los catálogos mensuales (Home o


Constructor), para este debe existir un análisis anterior con el área comercial y de
planeamiento para verificar la igualdad de las descripciones con los sku, stock en bodega de
productos importados, stock de productos locales, entre otras variables.

Pero el reporte de disponibilidad enviado por el área de precios, llega con tres días de
anticipación lo cual perjudica una implementación de estacional y lineales tardías debido al
poco tiempo para gestionar los pedidos ya sean locales o importados.
6. GESTIÓN DE ALMACENES

SODIMAC con el objetivo de mantener un eficiente y adecuado abastecimiento y obtener


altos estándares de servicio invierte continuamente para optimizar su cadena de
abastecimiento.

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Actualmente posee cuatro centros de distribución, con más de 49,800 m2, que abastecen
todas las zonas donde tenemos operación.
La empresa supervisa todo el proceso de suministro, desde la fabricación de los productos
hasta que éstos llegan a las góndolas de las tiendas, buscando una eficiencia que derive en
menores costos, para luego traspasarlos a los clientes.

6.1. CD APOLO

Dirección: Calle los Eucaliptos Lote 1B-Remanente-Lurin KM 39 paradero Acho

Descripción: Actualmente la operación se desarrolla en un área total de 26000 m2


comprendidos entre dos bodegas (Bodega 51 y 81).

La bodega escogida para el caso práctico fue la bodega 51 que posee el 70% del total de las
referencias (SKU) y maneja el 55% del nivel del inventario de la compañía.

Es considerada la bodega principal ya que en ella se realiza la consolidación de los despachos


a nivel nacional.

6.1.1. MISIÓN, VISIÓN Y LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DEL ALMACÉN.

MISION:

Brindar soluciones logísticas integrales para contribuir a la competitividad de nuestra empresa


y al progreso social.

VISION:

Ser el mejor CD a través de la excelencia operacional, con el respaldo de un equipo humano


comprometido y orientado a los clientes.

OBJETIVOS:

General:

Realizar una propuesta de mejoramiento de la operación del Centro de Distribución, con el


fin de cumplir la promesa de servicio acordada conjuntamente con el cliente.

Específicos:

• Caracterizar el modelo operativo actual del centro de distribución, de tal manera que se
determinen las actividades que realmente agregan valor al proceso.

• Realizar una propuesta de mejora para el lay out del centro de distribución, basado en la
determinación de una gestión de inventarios que optimice el flujo de material y el desarrollo
de la operación.

• Rediseñar los procesos de recepción, almacenamiento, alistamiento y despacho del


centro de distribución, garantizando la posible implementación del método sugerido en la
nueva distribución de planta.

19
6.1.2. MAPA DE PROCESOS

6.1.3. ALISTAMIENTO DE MERCADERÍA:

20
Con el fin de determinar la capacidad de atención del Centro de Distribución y bajo los
supuestos que una transferencia se encuentra comprendida por 15 referencias y un pallet es
armado con 3 transferencias, se puede concluir que el tiempo estándar total en los procesos
de alistamiento es:

21
Capacidad de alistamiento Centro de Distribución

Actualmente en el proceso de alistamiento de mercancía intervienen 4 auxiliares


administrativos encargados de consultar, seleccionar y liberar los listados de Picking, 29
Auxiliares Operativos Zona Picking encargados de preparar los pedidos de los almacenes y
12 Auxiliares Operativos Zona Alistamiento encargados de verificar los pedidos, consolidar la
mercancía y vinipelar. La capacidad de alistamiento del centro de distribución actual, basado
en la realización de las labores de lunes a viernes en el horario de 8:00 am a 5:00 pm con
descanso de 1:00 hora es:

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6.1.4. DESPACHO DE MERCADERIA:

23
24
Tiempo estándar total proceso despacho de mercancía

Capacidad de despacho Centro de Distribución

Actualmente en el proceso de despacho de mercancía intervienen 4 Auxiliares


Administrativos encargados de procesar las transferencias correspondientes a los viajes a
despachar y 2 Auxiliares Operativos Despachos encargados de cargar la mercancía al
camión.
La capacidad de despacho del centro de distribución actual, basado en la realización de las
labores de lunes a viernes en el horario de 8:00 am a 5:00 pm con descanso de 1:00 hora es:

El Centro de Distribución bajo el supuesto de que un viaje lleva en promedio 30


transferencias, se encuentra en capacidad de despachar 323 viajes/mes

6.1.5. DISTRIBUCION DE LA PLANTA

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La operación se desarrolla en un área total de 8500m2 y ocho muelles para cargue y
descargue de mercancía, de los cuales utiliza seis para el almacenamiento de tuberías y
averías.

El área de almacenamiento del Centro de Distribución corresponde a 7345,13 m2, divididos


en 4 grandes departamentos: A , B , C y D, con 7000 posiciones de estantería a cinco niveles
de altura, para el almacenamiento de los productos recogidos durante el alistamiento de
mercancía (Niveles 1 y 2) y el reabastecimiento de los niveles bajos (Niveles 3, 4 y 5).

El mezanine se encuentra ubicado en el lado este del centro de distribución con un área de
397,8 m2, allí se almacena la mercancía liviana correspondiente a los Departamentos A y B.

Por otra parte el área de alistamiento de mercancía corresponde a 598,75 m2, con capacidad
para 80 posiciones de estiba, de las cuales actualmente 40 se encuentran ocupadas con
mercancía palletizada, ya que en esta zona se realiza la consolidación de mercancía para su
posterior despacho y al poseer seis muelles ocupados con tuberías y averías, la mercancía
palletizada es almacenada en la zona de alistamiento o pasillos cercanos, impidiendo realizar
correctamente el proceso de alistamiento y poseer un adecuado flujo de material de la
operación.

Finalmente, el Centro de Distribución posee 128 posiciones de estantería para el


almacenamiento de mercancía averiada y 140,76 m2 destinados para el proceso de maquila
que realiza SODIMAC dentro de las instalaciones, los baños y algunas oficinas se encuentran
ubicados fuera de la bodega

Las estanterías se encuentran identificadas por una letra entre la A y la Z que


representa el pasillo en el cual se encuentra la mercancía, seguido de un número que muestra
la posición entre racks (los cuales se encuentran distribuidos en la bodega por pares a un
lado e impares al otro) y por último un número entre 01 y 05 que indica el nivel donde se
encuentra almacenada la mercancía.

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ACTUAL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

26
6.1.6. LISTADO DE PRODUCTOS POR DEPARTAMENTO

27
28
29
7. GESTIÓN DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

Dentro de un proceso de modernización realizado en los últimos años, la disponibilidad de


los productos, el buen uso de la información y la eficiencia logística son algunos de los
desafíos que Sodimac enfrentó junto a sus proveedores para lograr implementar un servicio
de primera calidad y acceder a la categoría de empresa de clase mundial.

Para ello, durante el año 2000, puso en marcha un nuevo sistema de distribución denominado
Cross Docking, modalidad de entrega y abastecimiento que opera sobre la plataforma
tecnológica Open Database Merchandising System (ODBMS 4.3) diseñada por la compañía
norteamericana JDA Software Group Inc. y que dio paso a lo que se ha llamado «la nueva
logística».

Para conocer más detalles de este proceso, conversamos con Carlos Vizcaya, Subgerente
de Planificación y Desarrollo Tecnológico de la compañía.
En vez de almacenar los pedidos en las bodegas de la casa matriz hasta que las tiendas los
requieran, el Cross Docking permite que el recambio de mercaderías sea directo desde el
camión del proveedor al camión de distribución de Sodimac, sin tener que dejar un enorme
stock de productos inventariados y almacenados a la espera de ser solicitados
por las sucursales. La eliminación del doble paso que implica la presencia de intermediarios
en los procesos de despacho, almacenamiento y recepción, implica una considerable
disminución de los costos.

Asimismo, se traduce en una ayuda importante para el manejo operacional de las tiendas a
lo largo del país, puesto que los procedimientos se hacen más eficientes cuando se recibe
un sólo camión con productos de 10 proveedores, en lugar de 10 camiones con la carga de
igual número de proveedores.

Esta precisa coordinación se efectúa a través de la plataforma ODBMS de JDA, la cual


permite automatizar el manejo de información y los requerimientos operacionales del
detallista. Así también, puede controlar el resurtido automático, la recepción de pedidos, la
conciliación de facturas y emitir órdenes de compra, entre otras funcionalidades.

La compañía JDA Software Group Inc. cuenta con más de 4.300 detallistas, mayoristas,
distribuidores y fabricantes en su cartera de clientes que reparten en más de 60 países
alrededor del mundo y dedica importantes recursos al desarrollo de su serie de soluciones
para mejorar el rendimiento en las operaciones de la cadena de demanda propia del área de
retail.

7.1. CROSS DOCKING

Sodimac Perú ha aplicado este concepto en su Centro de Distribución Apolo, en Lurín


(Departamento de Lima), convirtiéndose así en un referente de excelencia para la comunidad
logística del país.

El proceso de cross-docking automático está soportado por un clasificador Posisorter de


Vanderlande , adaptado a las necesidades específicas del proyecto. Algunos de los retos
que se resolvieron para el óptimo funcionamiento de la bodega fueron:

30
• La tipología de producto:

Una parte importante del catálogo que Sodimac ofrece no permite un tratamiento automático.
Para asegurar un tráfico eficaz de ambos flujos se acordó elevar el clasificador para permitir
el tránsito por debajo. De esta manera se evitan los trayectos largos de personas y
mercancías.

• El riesgo de roturas:

Como consecuencia de la altura de trabajo, ha sido necesario un diseño cuidadoso de las


salidas que garantice que la mercancía no sufre daños. De este modo se evitan
reclamaciones de los puntos de venta, además de la pérdida económica asociada.

• La necesidad de combinar flujo tenso y stock:

Al no resultar interesante que todos los proveedores sirvan diariamente a la plataforma, es


necesario mantener un cierto stock de algunas referencias. Gracias al clasificador, tanto la
reposición como la extracción de estos productos se hace de forma rápida y dinámica.

• La flexibilidad

Requerida para acomodar el crecimiento posible tanto en el canal de venta directa como en
el de internet

La favorable tendencia del consumo, que implica mayores volúmenes de mercancía a


manipular y la necesidad de incrementar la eficiencia en las bodegas, dos factores que
condicionan la actividad de la gerencia de logística en todas las compañías de distribución.
Pero con todo, este no es el único costo que los gerentes de logística deben afrontar.

Hay que considerar los alquileres de terreno y maquinaria; el coste de los operarios y el del
mantenimiento del stock e incluso los costos ocultos de la no calidad.

Frente a la manera tradicional de recibir, almacenar y preparar, es necesario valorar otras


alternativas que permitan, a través de una inversión razonable, mejorar el coste logístico, el
tiempo de respuesta y la calidad final en cliente.

En este sentido, es palpable el éxito que ha tenido el concepto de cross-docking. Dicho


concepto se atribuye a Wal Mart y pretende, basado en una política de estrecho trabajo con
sus proveedores, servir las cantidades justas en el lugar correcto y en el momento preciso.

Hoy en día, además de en EEUU y Europa, se ha aplicado con éxito en Argentina, Colombia,
Chile, Uruguay y, desde hace muy poco, también en Perú.

El resultado más evidente es la importante reducción de stock, idealmente hasta cero, de


manera que la bodega queda vacía al inicio y al final de la jornada. Al eliminar el inventario
se “tensa el flujo” entre proveedor y cliente.

Esto implica un alinemiento de algunas funciones logísticas entre ambos: previsión de la


demanda, fiabilidad en las entregas, transporte programado y, ante la falta de stock, la
certeza de que los pedidos se preparan de forma impecable.

31
Del picking al reparto

En nuestro almacén tradicional (véase Figura 1) la mercancía de los proveedores llega


probablemente en agrupaciones mono-SKU y se desencadenan los flujos descritos. Aquí, la
recepción juega un papel fundamental, tanto por ser la base para el pago al proveedor como
por la necesidad de evitar errores desde el origen del proceso logístico.

Por esta razón, es preciso identificar no sólo el artículo/variante sino también su fecha de
caducidad, lote, vida útil en tienda, etc. para realizar la mejor gestión de cara al cliente.

Una vez verificada cuantitativa y cualitativamente la mercancía, se almacena a través de


medios mecánicos en estanterías back-to-back o compactas para ganar densidad,
asegurando un correcto acceso a los productos de mayor rotación.

El picking unitario o de caja completa se ejecuta en estas mismas estanterías, con diversas
tecnologías que ayudan a mejorar la productividad y reducen el margen de errores.

Cuando la preparación se realiza pedido a pedido es inevitable recorrer todo el almacén para
preparar cada pedido, lo que unido al cambio de medio de preparación, consume entorno al
40% del tiempo útil del preparador.

El picking es la tarea más intensiva en personal, y su eficiencia está influida sobre todo por
la ratio cajas/línea. El rendimiento operativo va desde las 120 cajas/hora/Hombre hasta las
225 cajas/hora, en los casos más favorables.

32
Además, hay que considerar otras tareas asociadas, bien sean físicas, como la reposición
de paletas desde la reserva a la ubicación de picking; bien administrativas, para el
lanzamiento de las órdenes, confirmación de los pedidos, resolución de incidencias, control
de desviaciones, etc.

En este entorno, la inversión en un Warehouse Management System (WMS) resulta muy


atractiva porque aplica algoritmos de optimización a las distintas tareas, proporcionando una
mayor eficacia y calidad.

El sistema de cross-docking (véase Figura 2) propone evitar el paso del almacenamiento.

Como consecuencia, el resto de procesos también se ven afectados. Veamos cómo:

• Recepción:

La mercancía llega en igual formato, paleta mono-SKU, pero en la cantidad precisa que se
va a consumir ese día. Esto requiere una gran capacidad de respuesta del proveedor ya que
cada día le harán llegar el pedido después de totalizar la cantidad justa a servir al día
siguiente.

El proceso físico y lógico de recepción puede simplificarse ya que el propio proceso de


clasificación proporciona referencias y cantidades identificadas.

• Almacenamiento:

Se elimina o se reduce al máximo. Las paletas a clasificar se llevan directamente al muelle


de expedición, a ser posible sin tocar el suelo, con lo que se reduce cualquier posibilidad de
error o discrepancia. Si la cantidad pedida es menor a una paleta, es necesaria la clasificación
de cajas por punto de envío.

• Picking:

También se elimina y se sustituye por el reparto de la mercancía recibida. Es necesario


identificar la mercancía en el punto de inducción y en el destino si existe la post-clasificación.
De esta manera logramos asegurar física o electrónicamente que se ha completado el
traslado de un punto a otro.

•Consolidación y expedición:

No hay cambios. Las paletas, sean completas o multi-SKU, se enfardan, identifican y cargan
en sentido inverso a la ruta de reparto para su transporte.

33
LA APLICACIÓN DEL CONCEPTO

La aplicación práctica del cross-docking cuando la unidad de transporte recibida coincide con
la expedida es muy eficiente, con un paso directo desde el muelle de recepción hasta el de
expedición.

Cuando la cantidad expedida es menor que la recibida es necesaria la manipulación. Dicha


manipulación puede hacerse a través del “picking inverso”, que consiste en repartir a cada
destino la cantidad solicitada, referencia por referencia.

De esta manera, como se ha recibido la cantidad exacta que necesitamos en el día es más
difícil cometer errores.

Es fácil ver que en este caso daremos tantos circuitos completos de reparto al almacén
cuantas referencia tengamos ese día para clasificar. Dado que habitualmente hay muchas
más SKUs que tiendas, resultará más gravoso que el picking directo. La eficiencia en el
picking inverso manual ronda las 90 cajas/hora/Hombre.

34
Para aumentar la productividad, y sacar el máximo partido al concepto, la única solución es
eliminar las distancias recorridas. Instalando un sistema de clasificación automático podemos
hacer que los operarios no se desplacen y alcancen unos rendimientos de hasta 6.000
cajas/hora.

Este rendimiento se alcanza con un clasificador de zapatas deslizantes (sliding shoes) con
una configuración estándar similar a la siguiente (véase Figura 3):

• Recepción:

Un área en el suelo desde donde se alimentan los canales de inducción al clasificador. Es


recomendable agrupar los productos a clasificar agotando primero todas las cajas de una
referencia, y después las de una familia, para conseguir una buena agrupación de salida.

Igualmente, hay que minimizar los tiempos muertos entre el final de una paleta y el principio
de otra, proporcionando un flujo constante, a través de una correcta organización de la playa
de entrada.

• Entrada al sistema:

El preparador identifica la referencia a clasificar a través de la lectura del código de barras


y/o una botonera para confirmación de cantidades.

De esta manera se puede llegar a conocer al final de la jornada las recepciones del
proveedor. La productividad aproximada en cada uno de estos puestos alcanza las 800
cajas/hora/Hombre.

• Convergencia y clasificación:

Llas cajas lanzadas desde los puestos de entrada llegan a un colector donde se alinean para
su entrada en el clasificador. En los sistemas más sofisticados se incluye una báscula, para
asegurar por peso que no hay errores antes de asignar la caja a una salida.

La clasificación en sí misma se hace en este momento, antes de la entrada en el sistema


físico de clasificación, según los criterios del sistema de control. Su capacidad nominal es de
9.000 cajas/hora.

Área de salida: en las mejores condiciones una salida equivale a una única tienda. Si el flujo
lo aconseja, es posible asignar varios destinos a una misma salida.

En este caso, nos surgirá un problema: ¿Cómo distinguir qué caja va a cada pedido? La
solución más eficaz es usar etiquetas de colores adheridas en la zona de entrada.

De esta manera el preparador podrá fácil y rápidamente discriminar el destino preciso de


cada una de ellas. En este punto la capacidad es de 400 cajas/hora/Hombre.

35
El resto de procesos, cierre de paleta con su contenido exacto, etiquetado para expedición y
la documentación también se ven simplificados gracias al software inteligente que gestiona
la máquina.

“El concepto de cross-docking se basa en los mismos equipos que utilizamos para la
clasificación de paquetería y correo postal. Como tal, se puede aplicar a empresas de
alimentación, distribución textil, calzado y a cualquiera otra que quiera transformar su modelo
de negocio para lograr un mayor rendimiento logístico”.

36
8. GESTIÓN DE OPERACIONES

Gerencia de operaciones Tiene la misión de administrar las tiendas Homecenter y


constructor, y las unidades de venta empresa y venta a distancia, atendiendo las múltiples
necesidades de los distintos tipos de clientes, tanto de mejoramiento del hogar como de
construcción, a partir de la gran variedad de productos y servicios disponibles

8.1. FUNCIONES

8.1.1. EN EL APROVISIONAMIENTO DE LOS PRODUCTOS

Orden de Compra

El único documento válido para efectuar compras, entregas, y pagos es la Orden de Compra
debidamente aprobada por SODIMAC

Entrega de Productos

Al momento de la entrega, el producto está respaldado por una O/C vigente, cuya copia se
acompaña junto con el original de la Guía de Despacho Venta del Proveedor. No se
aceptarán fotocopias.

Embalaje del producto

El embalaje debe ser apropiado al producto, indicar sus dimensiones, su peso, la cantidad
de piezas o cajas incluidas en él, una breve descripción del material y el código de barra del
producto. El envase se debe encontrar en buenas condiciones para su exhibición y venta y
rotulado con la descripción del producto.

Productos sobrantes

El Proveedor deberá aceptar la devolución de productos sobrantes, dañados o sustitutos;


asimismo, dichos productos pueden no ser recibidos y ser devueltos inmediatamente.
SODIMAC entregará/enviará reporte de lo efectivamente recibido el cual se deberá adjuntar
a la Factura.

Generar cobro

El Proveedor debe generar cobro de los productos vendidos y entregados de acuerdo a lo


efectivamente recibido por SODIMAC (Factura o Factura más nota de crédito).

Validez de órdenes de compra

Las Órdenes de Compra locales serán válidas sólo si corresponden a tiendas de Sodimac
S.A.

Listar Precios

Las nuevas listas de precios correspondientes a los productos del Proveedor regirán no antes
de los 60 días posteriores a su entrega y aprobación por parte de una persona autorizada de
la Gerencia Comercial de SODIMAC.

37
Devoluciones

SODIMAC podrá devolver al Proveedor todos los productos que considere necesario, ya sea
por deterioros, problemas de embalajes, defectos, piezas faltantes, baja rotación de los
productos, cambio de temporada, descontinuación, sobre stock, tanto almacenados en las
bodegas como en las tiendas.

Dado que SODIMAC ofrece 100% de satisfacción garantizada, las devoluciones de sus
clientes también deberán ser aceptadas por el Proveedor. Asimismo, SODIMAC tiene el
derecho de devolver al Proveedor aquella mercadería entregada en exceso de lo solicitado
en la O/C.

Disponibilidad

El Proveedor se obliga a mantener una disponibilidad del 100% en sus productos de alta
rotación. Si el promedio de los últimos 3 meses no supera el 97%, SODIMAC se reserva el
derecho de no incorporar los productos en nuevas tiendas o retirarlos de las tiendas en que
actualmente están presentes, procediendo a su devolución al Proveedor.

Pacto de Retrocompra

Sin perjuicio de lo precedentemente expuesto, el Proveedor se encuentra facultado, en


cualquier tiempo, para comprar para sí, todo o parte de los Productos vendidos a SODIMAC,
con el fin de comercializarlos a otros clientes

Seguridad y confidencialidad de la información

No se divulgará, bajo ninguna forma, las negociaciones, condiciones, listas de precios, planes
estratégicos y de marketing, documentación reservada, información, material, ni datos de los
acuerdos y compromisos especiales o particulares suscritos entre su Empresa y SODIMAC.

Seguridad y licencias de productos

El Proveedor deberá obtener y mantener actualizados, a su entera responsabilidad y costo,


todas las licencias, certificados y permisos para la adecuada distribución, comercialización y
uso de sus productos por parte de SODIMAC y sus consumidores.

Cambio de Razón Social

El Proveedor deberá informar a SODIMAC oportunamente los cambios de razón social,


dirección, teléfonos y contactos activos con una anticipación no inferior a una semana,
comunicándolo tanto al Gerente de Negocio respectivo como a la Gerencia Comercial.

8.1.2. COBROS Y DESCUENTOS A LOS PROVEEDORES

Cobros a los Proveedores

Conjuntamente con la venta de Productos, SODIMAC desarrolla diversas actividades de


comercialización, abastecimiento, distribución, reposición, logística de los Productos y
revisiones de surtidos, con miras a lograr la mayor eficiencia y calidad posible en la oferta
entregada a los consumidores, además de lo cual ofrece un conjunto de servicios y

38
prestaciones a los Proveedores, por los cuales tiene derecho a cobrar un precio o
remuneración.

Asimismo, tiene derecho a efectuar otros cobros a sus Proveedores, de acuerdo a las
prácticas y costumbres lícitas y uniformes de la industria. Lo anterior es sin perjuicio de las
Promociones que puedan convenirse con los Proveedores, de conformidad a lo dispuesto.

Descuento por Falta de Disponibilidad (Fill Rate)

Con el fin de compensar las mercaderías declaradas y no despachadas y/o las posibles faltas
de disponibilidad por parte de El Proveedor, se pacta voluntariamente un descuento adicional
sobre el total de las compras del período, ya sea éste mensual, trimestral, semestral, o anual,
a materializarse a través del pago de una Factura emitida por SODIMAC, según detalle y
condiciones particulares consignadas en el Anexo respectivo. Para tales efectos, SODIMAC
efectuará la medición considerando los valores consignados en las Órdenes de Compra
despachadas, en relación al nivel de cumplimiento de los valores efectivamente entregados,
cobrando este descuento especial de acuerdo a la diferencia resultante.

Rebate (Descuento por Logro de Metas)

Sobre la base de metas, previamente definidas y acordadas voluntariamente entre SODIMAC


y cada Proveedor, se aplicarán descuentos por volumen de compras efectuadas
(entendiendo por tales las Facturas recibidas del Proveedor), según las metas de ventas
logradas en períodos previamente definidos

Servicio de Distribución (Cross Docking y/o bodegaje)

Corresponde al cobro pactado libremente con los Proveedores por el servicio logístico y/o
bodegaje prestado por SODIMAC que significa un beneficio y ahorro en costos de distribución
para el Proveedor y consiste en manipular, distribuir y transportar en forma centralizada los
Productos directamente desde un Centro de Distribución hacia las tiendas y locales de
SODIMAC

Promociones Especiales

SODIMAC podrá pactar con cada Proveedor, por cualquier medio escrito y en forma previa
a su implementación, toda clase de Promociones. Para ello, se comunicará por cualquier vía
al Proveedor la intención de realizar una Promoción y éste deberá responder si acepta o no
efectuar dicha Promoción.

Reembolso de Gastos por eventos de revisión de surtidos (Line Rewiew)

Corresponde al cobro pactado libremente con los Proveedores por el reembolso de los gastos
incurridos por SODIMAC en la organización de los eventos montados para la revisión
completa de una categoría de productos de varios Proveedores, con miras a mejorar el
surtido de productos, evaluar el desempeño en ventas y contribución, búsqueda de nuevas
oportunidades de negocios y potenciar su nivel de ventas en las tiendas de SODIMAC.

Descuentos por Mermas y/o Devolución

39
Cobro pactado libremente con el Proveedor por los costos de devolución de productos
deteriorados, con problemas de embalajes, con defectos, con piezas faltantes, por
devoluciones de clientes u otras causas similares, con baja rotación de los productos, por
cambio de temporada, descontinuación, sobre stock, que se encuentren almacenados en las
bodegas o se encuentren en las tiendas de SODIMAC.

8.1.3. SOPORTES PARA AUMENTAR Y GARANTIZAR LA VENTA

Apoyo y servicio a Sodimac

SODIMAC podrá requerir de asesoría y apoyo de parte del Proveedor en temas tales como:
montaje de nuevas tiendas, reposición y/o promoción de sus productos en tiendas,
capacitación, remodelación de tiendas existentes, confección, montaje o renovación de
exhibiciones, cambio de envases en tienda o bodega, etc.

Se incluyen especialmente los cobros libremente pactados por la instalación de publicidad y


señal ética, que permiten al cliente final comprar el producto y acceder a toda la información
necesaria sin necesidad de asesoría adicional, tales como los Roller, pendones, afiches de
punto de venta u otros medios que se acuerden conjuntamente.

Capacitación y entrenamiento

En conjunto con SODIMAC, y a petición de ésta, el Proveedor elaborará un plan de


capacitación y entrenamiento para el personal de las tiendas y/o clientes en lo relativo a sus
productos, su uso, instalación, y características en los puntos de venta o en las instalaciones
del Proveedor.

Información al cliente/consumidor

El Proveedor deberá entregar información relevante del producto (información básica


comercial, identificación, instructivo de uso, condiciones y plazo de vigencia de la garantía),
expresada en idioma castellano, de acuerdo al sistema de medidas aplicables en el país
(sistema métrico); asimismo, deberá explicitar las precauciones, riesgos de contaminación y
otras, de tal forma de cumplir con las normas de la Ley sobre Protección de los Derechos de
los Consumidores y sus modificaciones.

Los productos deberán, además, incluir las advertencias e indicaciones necesarias para
garantizar su uso en condiciones seguras.

Garantías

Todas las garantías de los productos deberán ser previamente convenidas entre El
Proveedor y SODIMAC, las que no podrán ser por un plazo inferior a tres meses desde la
compra final por parte del consumidor, debiendo contar, además, según el caso, con una
adecuada Red de Servicio Técnico, conforme a los requerimientos de la Gerencia de Control
de Calidad y Soporte Técnico de SODIMAC, que otorgue cobertura a todas las ciudades
donde Sodimac tenga una tienda, de lo contrario, el proveedor deberá asumir los costos de
fletes asociados.

8.1.4. CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

40
En consideración a las crecientes exigencias de sus clientes, SODIMAC instauró desde el
año 2000 una Gerencia de Control de Calidad y Soporte Técnico, para cautelar que los
productos cumplan los requerimientos y especificaciones legales o normativas vigentes, o
bien cumplan con las especificaciones de calidad y seguridad que establece SODIMAC.

Lo anterior, no exime al Proveedor del hecho de ser el responsable final por la calidad, diseño,
empaque y seguridad de sus productos, sean éstos importados o nacionales, como asimismo
por los daños o perjuicios directos o indirectos que el manejo y/o uso de los productos pudiera
causar tanto en tiendas como a los clientes finales de SODIMAC.

El Proveedor es, asimismo, responsable que cada producto contenga un Manual de


instrucciones y cuidados, adecuado, legible, en idioma castellano y que contenga las
advertencias, instrucciones necesarias y útiles al efecto, además, deberá contener
condiciones y períodos de garantía.

Incorporación de Producto

Previo a la incorporación de un producto y a la creación de su respectivo código, todo nuevo


producto o modificación de alguno existente debe ser evaluado y, a requerimiento de la
Gerencia de Control de Calidad de SODIMAC, el Proveedor deberá efectuar los test y
pruebas de calidad a sus productos y empaques. Alternativamente, SODIMAC podrá enviar
a testeo y/o análisis dichos productos, siendo dicho costo de cargo del Proveedor.

Especificaciones Técnicas

Cada producto incorporado debe tener una especificación técnica y o ficha de seguridad
(para productos líquidos), la que debe incluir todos los detalles del producto, embalaje,
seguridad e instructivos. El Proveedor, una vez aceptada la incorporación del producto, no
podrá modificar la especificación sin la aprobación de la Gerencia de Control de Calidad de
SODIMAC.

Testeo de productos

La Gerencia de Control de Calidad de SODIMAC está facultada para enviar a testeo o a


evaluación técnica, a un laboratorio externo, cualquier producto que comercialice la
Compañía. Los costos de estas pruebas serán de cargo de Sodimac S.A.

Sin embargo, dichos costos serán de cargo del Proveedor si en el transcurso o con ocasión
de tales evaluaciones técnicas o testeos de productos se detectan diferencias respecto de
las especificaciones técnicas declaradas o con el testeo realizado al momento de la
incorporación del producto.

Asimismo, los costos de las acciones que se requiera ejecutar para solucionar el problema
detectado serán de cargo del Proveedor.

Certificación

Para aquellos productos que tienen obligatoriedad de ser certificados antes de ser
comercializados y/o importados, el Proveedor deberá entregar, a la Gerencia de Control de
Calidad y Soporte Técnico de SODIMAC, copias de la certificación de Tipo y Partida que
autoriza su venta. Es responsabilidad del Proveedor entregar los certificados de tipo y partida

41
a Sodimac S.A., de acuerdo a la normativa vigente, y atenerlos permanentemente disponibles
para los consumidores.

Normas de Empaque y Recepción

El proveedor se obliga a respetar y dar cabal cumplimiento a las normas de embalaje y


recepción de productos definidos por SODIMAC para las distintas categorías de productos.
Los empaques, embalajes y palletizados, dependiendo de su método de distribución o
bodegaje varían, por lo que, previamente, deben ser acordados y validados por la Gerencia
de Control de Calidad de SODIMAC.

Considerando que este punto es un ámbito particularmente dinámico, se requiere una


atención especial y permanente por parte del Proveedor.

Seguridad de productos

Dependiendo del tipo de cada producto y para disminuir robos, SODIMAC podrá requerir la
incorporación, dentro del empaque o dentro del producto, de un sensor de seguridad que
debe ser adquirido e instalado por el Proveedor, este requerimiento debe ser validado por la
Gerencia de Control de Calidad de SODIMAC.

De igual manera, la Gerencia de Control de Calidad de SODIMAC puede solicitar acciones


complementarias, como zunchos plásticos o algún tipo de sello adicional como medida de
seguridad.

Soporte Técnico, Post Venta y Garantía

El Proveedor deberá entregar anualmente a SODIMAC un listado con la Red de sus Servicios
Técnicos, los que pueden ser auditados por la Gerencia de Control de Calidad y Soporte
Técnico de SODIMAC.

9. SIENDO GERENTE DE OPERACIONES ¿QUÉ MEJORARIAS Y POR QUÉ?

42
9.1. PLANTEAMIENTOS DE MEJORA

9.1.1. ALTERNATIVAS DE MEJORAMIENTO PARA EL PROCESO DE


ALISTAMIENTO DE MERCADERÍA

Actividades manuales que retrasan el proceso

NOMBRE DEL PROBLEMA: Rotulación manual de la mercancía

DESCRIPCIÓN:

El Auxiliar Zona Alistamiento arma el pallet y rotula la mercancía, escribiendo en un papel


reciclado que le ha sido entregado previamente por el Auxiliar Administrativo, la tienda destino
y el número de cada una de las transferencias que conforman el pallet.

Posteriormente pega el rotulo con cinta, ubica los perfiles, vinipela la mercancía y coloca las
transferencias del pallet dentro del vinipel, las cuales una vez listo el viaje son recogidas por
el Auxiliar Administrativo para su procesamiento en el sistema ODBMS.

DESARROLLO:

El Auxiliar Operativo Zona Alistamiento armará el pallet, ubicará los perfiles, vinipelará la
mercancía y colocará las transferencias dentro del vinipel, las cuales una vez terminado el
alistamiento de los pallets que conforman el viaje, serán recogidas por el Auxiliar
Administrativo.

El Auxiliar Administrativo diligenciará en el computador el formato rótulo de mercancía para


cada uno de los pallets que conforman el viaje,

43
Errores y demoras en el alistamiento de mercancía

DESCRIPCIÓN:

Actualmente el Centro de Distribución utiliza el sistema por orden de pedido, mediante el cual
un Auxiliar Operativo Zona Picking recibe el listado de picking, se desplaza a cada ubicación,
busca el producto, verifica el código y las cantidades asignadas en el listado.

Si los datos cruzados con la información registrada en el listado de picking son congruentes,
coloca la mercancía sobre una estiba y la transporta a la zona de alistamiento, una vez
finalizado el pedido.

Al llegar la mercancía a la zona de alistamiento, el Auxiliar Operativo Zona Picking se la


entrega al Auxiliar Operativo Zona Alistamiento con los listados de picking para su
identificación, el cual verifica sin bajar las cajas de la estiba, que el 100% de las cantidades
alistadas correspondan a lo solicitado en los listados de picking, ya que las tiendas han
reportado novedades de faltantes y sobrantes en el 15% de los despachos realizados.

Aunque se implemento está medida como forma de contrarrestar los errores presentados en
el despacho de mercancía, asignando 12 Auxiliares Operativos Zona de Alistamiento, los
cuales están tomando cada uno 15,04 min para verificar una transferencia del Departamento
A, 8,59 min para una del Departamento B, 10,17 min para una del Departamento C y 5,51
min para una del Departamento D, no se están dando los resultados esperados.

ALTERNATIVA DE MEJORAMIENTO:

Rediseñar el proceso de alistamiento de mercancía


LOGRO:

Mejorar los tiempos en el alistamiento de las mercancías y disminuir las novedades


en faltantes y sobrantes reportadas por las diferentes tiendas.

44
DESARROLLO:

Con el fin de hacer más eficiente el proceso de alistamiento de mercancía, minimizar los
errores y agilizar los despachos, se propone utilizar el sistema de picking por zona, en el cual
cada Auxiliar Operativo Zona Picking es asignado a una zona en particular, donde realiza la
recolección de un producto simultáneamente para varias órdenes, en un solo recorrido por la
bodega.

PROCESO ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA


SUBPROCESO: Realizar Picking de mercancía
SUBPROCESO: Clasificar y consolidar mercancía por tienda

Representación gráfica del proceso propuesto:

45
Teniendo en cuenta que el picking de mercancía propuesto requiere una
redistribución del personal que actualmente realiza estas actividades, el recurso
humano quedaría distribuido de la siguiente manera:

46
Dado que el rediseño del proceso de alistamiento requiere cambios en los
procedimientos, se realizó un nuevo procedimiento para el proceso de alistamiento
de mercancía.

47
48
Actualmente el tiempo de alistamiento para el Departamento A mediante la utilización de la
orden de pedido se encuentra en 58,8 min/transferencia. Con la implementación del picking
por zona, el tiempo de alistamiento se verá reducido aproximadamente a 13,78
min/transferencia, lo cual equivale a una reducción del 76,57% en el tiempo de alistamiento
del Departamento A.

Con base en los resultados presentados anteriormente y estimando que esta reducción del
76,57% se mantenga para los Departamentos B,C y D, la capacidad estimada del Centro de
Distribución basada en la operación más lenta que es el picking de mercancía, realizándose
con 10 operarios requeridos según los resultados arrojados por la prueba es:

49
BENEFICIOS

1. Incremento del 47% en la capacidad de alistamiento del Centro de


Distribución

Actualmente se generan 300 transferencias diarias, para lo cual espera que el Centro de
Distribución posea la capacidad de alistar 6600 transferencias en el mes. El centro de
distribución actualmente se encuentra en capacidad de alistar 4693 transferencias/mes dado
que posee un cuello de botella en el picking de mercancía, que retrasa la operación y no
permite cumplir con la promesa de servicio.

Al observar la nueva capacidad de alistamiento se puede concluir que al implementar la


propuesta presentada anteriormente, la capacidad de alistamiento del centro de distribución
aumentará en 47%, cumpliendo y superando los requerimientos.

2. Disminución costo estándar Mano de Obra

El Centro de Distribución posee un costo estándar de Mano de Obra de $133/transferencia


para el Departamento A, tal como se muestra a continuación:

Con la propuesta presentada anteriormente, el centro de distribución poseerá un costo


estándar Mano de Obra equivalente a $91/transferencia, lo cual equivale a una disminución
del 31,81% en el costo estándar actual para este departamento.

Teniendo en cuenta la metodología utilizada anteriormente, se realizó la estimación del nuevo


costo estándar para los Departamentos B,C y D, resultado de la implementación del picking
por zona.

Costo estándar Disminucion


Costo estándar
Departamento Mano de Obra costo estándar
Mano de Obra Actual
Propuesto MO
A 133/transferencia 91/transferencia 31,58%
B 141/transferencia 95/transferencia 32,62%
C 126/transferencia 87/transferencia 30,95%
D 147/transferencia 101/transferencia 31,29%

50
1. Disminución gastos de nómina

Con base en la información presentada anteriormente, los gastos de nómina


correspondiente al proceso de alistamiento de mercancía son:

GASTOS PLANILLA ACTUAL


CARGO # OPERARIOS SALARIO TOTAL
Auxiliar Operativo
29 S/. 950,00 S/. 27.550,00
Zona Picking
Auxiliar Operativo
12 S/. 1.200,00 S/. 14.400,00
Zona Alistamiento
Auxiliar
4 S/. 1.400,00 S/. 5.600,00
Administrativo
TOTAL 45 S/. 3.550,00 S/. 47.550,00

Al implementar la propuesta presentada anteriormente, el Centro de Distribución tendrá un


ahorro estimado de S/ 9.450.00 en la nómina mensual, lo cual corresponde a S/. 113.400,00
anuales en los gastos correspondientes a este rubro.

GASTOS PLANILLA ACTUAL


CARGO # OPERARIOS SALARIO TOTAL
Auxiliar Operativo
14 S/. 950,00 S/. 13.300,00
Zona Picking
Auxiliar Operativo
16 S/. 1.200,00 S/. 19.200,00
Zona Alistamiento
Auxiliar
4 S/. 1.400,00 S/. 5.600,00
Administrativo
TOTAL 34 S/. 3.550,00 S/. 38.100,00

2. Beneficios cualitativos

Además de los beneficios cuantitativos presentados anteriormente, el Centro de


Distribución mediante la implementación del rediseño correspondiente al proceso de
alistamiento propuesto, tendrá beneficios cualitativos como:

• Disminuir errores en la rotulación y mejora en la presentación de pallets.


• Minimizar errores en despachos.
• Centralización en las actividades que generan valor en el proceso.

51
9.1.2. ALTERNATIVAS DE MEJORAMIENTO PARA EL PROCESO DE DESPACHO
DE MERCADERÍA.

ACTIVIDADES MANUALES QUE RETRASAN EL PROCESO

NOMBRE DEL PROBLEMA:

Marcación manual del pallet

DESCRIPCIÓN:

El Auxiliar Operativo Despachos recibe la orden de comenzar con el despacho de mercancía,


se desplaza a la zona de alistamiento correspondiente al viaje y coloca en cada uno de los
pallets que conforman el viaje, un papel reciclado cortado de antemano y marcado
manualmente con el número de pallet con relación a la cantidad de pallets que conforman el
viaje, por ejemplo 5/20.

ALTERNATIVA DE MEJORAMIENTO:

Eliminar la marcación manual de pallet por medio de la automatización del rótulo de


mercancía.

LOGRO:

Disminuir el tiempo total de despacho de mercancía por medio de la eliminación de


actividades que no agregan valor al proceso.

DESARROLLO:

El formato diseñado anteriormente para rotular la mercancía posee un campo dedicado a


explicar el número del pallet y su relación con el total de número de pallets que contiene el
viaje, por lo cual no es necesario realizar la marcación de forma manual.

52
ACTIVIDADES QUE NO GENERAN VALOR EN EL PROCESO

NOMBRE DEL PROBLEMA:

Realización planograma de viajes

DESCRIPCIÓN:

El Auxiliar Operativo Despachos escribe manualmente en el formato planograma de viajes, el


número de las transferencias que se encuentran escritas en el rótulo de mercancía por pallet.
Este planograma posee una copia, la cual queda para el centro de distribución mientras que
el original es enviado a las oficinas, con el fin de informarle las transferencias que van por
pallet en el viaje.

Está actividad no le está agregando valor al proceso dado que es una operación manual, en
la que se está reescribiendo los números de transferencia que contiene el viaje, anteriormente
escritos en el rótulo de la mercancía y el comprobante.

ALTERNATIVA DE MEJORAMIENTO:

Eliminar planograma de viajes.

LOGRO:

Disminuir el tiempo total de despacho de mercancía por medio de la eliminación de


actividades que no agregan valor al proceso.

DESARROLLO:

Eliminar el planograma de viajes con el fin de utilizar el tiempo obtenido de esta actividad en
el transporte de la mercancía a las cercanías del camión.

Al eliminar el planograma se elimina también la comparación entre el planograma de viajes y


el comprobante que realizaba el Auxiliar Operativo Despachos.

BENEFICIOS

1. Disminución del 47% en el tiempo correspondiente al despacho de mercancía, como


resultado de la eliminación de las actividades marcar pallet, realizar planograma de viajes y
comprobar planograma vs comprobante.

2. Disminución del 50% en los tiempos de transportar mercancía para cargue y


desplazamiento en busca de otro pallet al poseer la mercancía en el muelle correspondiente
y no en la zona de alistamiento y pasillos.

3. Centralización en las actividades que generan valor en el proceso

53
9.1.3. DISTRIBUCION EN PLANTA PROPUESTO

Con base en la distribución actual del Centro de Distribución presentada anteriormente, se


realizó la propuesta de mejoramiento de la distribución en planta, la cual contempla dos
puntos estratégicos:

a. DETERMINACIÓN DE UNA ADECUADA GESTIÓN DE INVENTARIOS

Debido a la cantidad y variedad de productos (837 productos) que maneja el Centro de


Distribución, se determinó que el modelo apropiado para la adecuada administración de
inventarios que optimiza el flujo de material y desarrollo de la operación es el modelo ABC,

Clasificación ABC Departamento A

El grupo A del Departamento A quedó conformado por el 12% de los productos que
representan el 80% del valor total del inventario, el B por el 19% de los productos que
representan el 15% y el C por el 68% de los productos que representan solo el 5%

Clasificación ABC Departamento B

En lo referente al Departamento B, el grupo A quedó conformado por el 16% de los productos


que representan el 80% del valor total del inventario, el B por el 26% de los productos que
representan el 15% y el C por el 58% de los productos que representan solo el 5%.

Clasificación ABC Departamento C

Para el Departamento C, el grupo A quedó conformado por el 12% de los productos que
representan el 80% del valor total del inventario, el B por el 20% de los productos que
representan el 15% y el C por el 68% de los productos que representan solo el 5%.

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Clasificación ABC Departamento D

Mientras que para el Departamento D, el grupo A quedó conformado por el 16% de los
productos que representan el 80% del valor total del inventario, el B por el 23% de los
productos que representan el 15% y el C por el 61% de los productos que representan solo
el 5%.

Ubicación de los productos en la Bodega

Se realizó la clasificación ABC por valor de inventario, dado que la mercancía que se maneja
en el centro de distribución es de consumo masivo con una rotación similar.

Al realizar la clasificación ABC con el fin de identificar los productos de mayor importancia
(A), los de importancia relativa (B) y los de menor importancia (C), en lo referente al valor total
del inventario, se estableció:

• Los productos A se colocarán cerca de la zona alistamiento de cada departamento, con el


fin de apoyar el rediseño de procesos presentado anteriormente y de esta forma facilitar la
realización del siguiente paso en la ejecución del pedido.

• Los productos B se colocarán en el área siguiente a la de A.

• Los productos C al fondo de la bodega manteniendo la nomenclatura actual.

Políticas de manejo de inventarios

Se propone establecer en el Centro de Distribución un sistema de control de inventarios para


administrar el producto terminado, mediante la realización de inventarios cíclicos, teniendo en
cuenta la clasificación del producto.

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Productos A

Se utilizará un estricto sistema de control de inventarios, basado en conteos semanales (un


sábado para cada departamento) de los niveles de existencias del 100% de los productos,
con el fin de determinar la exactitud en los inventarios.

El porcentaje de error tolerable entre el inventario físico y los registros será de ± 0.2 por ciento.

Productos B

Se utilizará un sistema de control de inventarios intermedio, en el cual se realizarán conteos


quincenales por departamento de los niveles de existencia del 100% de los productos.

El porcentaje de error tolerable entre el inventario físico y los registros será de ± 1 por ciento.

Productos C

Se utilizará un sistema de revisión periódica, en el cual se realizarán revisiones


mensuales por departamento de los niveles de existencia del 100% de los productos.

El porcentaje de error tolerable entre el inventario físico y los registros será de ± 5 por ciento.

b. DESPEJE DE MUELLES DE CARGUE Y DESCARGUE DE MERCANCÍA

Actualmente el Centro de Distribución posee 86 posiciones de estiba con tuberías y averías,


ubicadas en los seis muelles de cargue y descargue de mercancía, lo cual no permite la
correcta utilización de estos y tiene repercusiones en el incumplimiento en los tiempos de
respuesta y errores en despachos.

TUBERIAS:

El Centro de Distribución posee 6399 tubos, los cuales se encuentran almacenados en


cuatro de los ocho muelles.

Con el fin de liberar estos cuatro muelles, se propone adquirir una estantería cantiléver
unilateral, la cual está especialmente diseñada para el almacenaje de
cargas largas o voluminosas en tamaños no uniformes, como lo son los tubos

La estantería adquirida sería unilateral, para manipulación con montacargas y poseería las
siguientes especificaciones:

Descripción estantería cantiléver

56
En lo concerniente a la ubicación de la estantería, está no puede ser instalada
dentro de la bodega, dado que actualmente el centro de distribución posee un
porcentaje de ocupación de 99,50%, lo cual no permite contemplar la idea de cambiar
parte de la estantería que posee actualmente, por la nueva estantería
cantiléver.

Es por ello que se propone la adecuación de un área de 15m de largo X 5m de ancho


X 10 m de alto en el patio de la bodega.

Diseño propuesta almacenamiento de tubos.

c. AVERIAS:

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Actualmente dos muelles se encuentran ocupados por mercancía averiada, de las cuales el
91% corresponden a averías de origen y el 9% a mala manipulación en el picking.

Durante el 2016, se han recibido 491 importaciones, siendo el 25% de ellas inspeccionadas
parcialmente

IMPORTACIONES 2016
Enero Febrero Marzo Total
# Importaciones recibidas 208 151 132 491
# Importaciones inspeccionadas 39 41 43 123

% Importaciones inspeccionadas
19% 27% 33% 26%
del total de recibidas

Unidades Recibidas 1568874 894773 938233 3401880


Unidades Averiadas 592 1281 1191 3064
% Unidades averías del total de
0,04% 0,14% 0,13% 0,10%
recibidas

El porcentaje de unidades averiadas con respecto al total de unidades recibidas es 0,10%, el


cual corresponde a 3064 unidades averiadas de origen e internas, que a la fecha se
encuentran almacenadas en los muelles, dado que no se posee un adecuado manejo de
averías y su destrucción se realiza mensualmente

SOLUCION:

Con el fin de solucionar el problema de almacenamiento en lugares inapropiados, se


modificará el procedimiento para el manejo y destrucción de las mismas y se propuso realizar
destrucción de mercancía semanalmente, con el fin de agilizar el proceso de liberación de
área.

RESUMEN DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTO

Basado en las propuestas presentadas anteriormente, la distribución en planta quedaría de


la siguiente manera:

Distribución de pasillos

Los pasillos correspondientes a los Departamentos A y D no sufrirán modificación alguna, en


cambio el pasillo N anteriormente utilizado para almacenar mercancía de C será utilizado para
almacenar mercancía de B y el Q que anteriormente pertenecía a B pasará a C, con el fin de
que la mercancía de cada uno de los departamentos quede consolidada.

Distribución propuesta de pasillos

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Ubicación de mercancía según clasificación ABC

Se podrá observar que en cada uno de los departamentos los productos A quedaron cerca
de la zona de alistamiento, los B inmediatamente después y los C al fondo de la bodega.

Ubicación de mercancía según clasificación ABC

Ubicación tuberías

Los tubos estarían almacenados en 2 estanterías cantiléver, ubicadas en el patio de la


bodega

Mercancía averiada

La mercancía averiada de origen o por mala manipulación se almacenará en las 128


posiciones de estantería asignadas para este fin y solo será trasladada al muelle de cargue
para realizar la destrucción de la misma, el cual sería un día a la semana con el fin de poseer
los muelles libres para su adecuada utilización.

BENEFICIOS

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 Optimización del flujo de material, desarrollo de la operación y control de la mercancía,
mediante la clasificación ABC y posterior ubicación basada en el valor de inventario.

 Liberación de los seis muelles de cargue y descargue del centro de distribución para
su adecuada utilización.

 Almacenamiento adecuado de los tubos mediante la instalación de estantería especial


para el manejo de estas mercancías, permitiendo la correcta manipulación,
disminución en los tiempos de picking y averías.

 Liberación de área de alistamiento de ocupación aproximada de 57 pallets, por


correcta utilización de los muelles.

 Disminución de errores en el despacho de mercancía.

 Levantamiento del proceso de manejo de averías, que permitirá la liberación de 2


muelles y correcta manipulación de la misma.

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
PROPUESTA CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

60
9.1.4. SOBRE INVENTARIO EN TIENDAS

61
En una encuesta realizada por KPMG entre un total de 60 tiendas departamentales y
especializadas se identificó a la administración de stocks como una de las funciones dentro
de la cadena de suministros en donde se concentran los principales problemas operativos
(40%).

Este punto adquiere una mayor dimensión si consideramos que el nivel de inventario en una
compañía perteneciente al sector retail puede llegar a poner en riesgo la salud financiera de
la organización, pues constituye parte importante de su activo.

Para reducir el inventario debemos realizar lo siguiente:

 Gestionar con más frecuencia la transferencias entre tiendas:

Luego de la revisión de los SKU por tienda y determinar las cantidades a comprar por cada
proveedor, se revisará si en alguna otra tienda existe inventario en exceso que podría
transferirse a la tienda que lo requiera.

De ser así, se enviará el listado de la mercadería a transferir al Controller de la tiendas para


que de la conformidad de que se puede realizar la transferencias y gestionar las
coordinaciones necesarias.

Si se indica que no existe físicamente la mercadería deberá de gestionar el ajuste al kardex

respectivo y se procederá a realizar la OC al proveedor.

 Comprar menos de lo que se vende: Otra forma de poder reducir los inventarios es
comprar menos de lo que se vende. Es por ello que diariamente se debe realizar el siguiente
cuadro:

Y al realizar la comparación con la venta acumulada semanal por familia (RETAIL), de ese
modo podemos llevar un mejor control de los inventarios por familia.

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9.1.5. DIFERENCIAS DE INVENTARIO

Dentro de este aspecto proponemos la mejora en dos aspectos, un mejor modelo de


reposición y un control en los ajustes de inventarios.

 MODELO DE REPOSICION EFICIENTE:

El mercado cada vez competitivo está obligando a las empresas a redefinir estrategias que
optimicen e integren la logística proveedor- retailer, de modo que ambos no pierdan
oportunidades de venta por quiebre de stock.

Es por ello que proponemos a Sodimac un VMI o modelo de reposición eficiente, que es un
proceso conjunto que supone el traspaso de la responsabilidad del manejo del inventario
desde el distribuidor al proveedor.

Puede ser el gran momento para que el Category Manager, Trade Marketing y Distribución,
trabajen bajo procesos integrados en función de alcanzar niveles de servicios comprometidos
con los clientes.

 SEGUIMIENTO A LOS AJUSTES DE TIENDA:

Es responsabilidad de cada tienda sincerar el Kardex y mantenerlo así ya que para la


reposición centralizada es indispensable contar con inventarios reales en los sistemas, de no
ser así se puede estar enviando menos mercadería de la necesaria ya que los números
reflejaran datos que no están disponibles para la venta.

Si al momento de la reposición aparecen indicios de que la mercadería puede no estar


físicamente, el Controller enviara el listados al gerente de tienda, área de existencias y al
analista de fulfillment correspondiente para que se proceda a ajustar, tiene un plazo máximo
de 48 horas para validar y realizar el ajuste correspondiente, de no ser así el analista solo
enviará un case pack como colchón y no se enviará más mercadería hasta realizarse el ajuste.
Para ello proponemos el siguiente cuadro de seguimiento:

63
Este cuadro deberá ser enviado de manera informativa vía correo electrónico a las personas
correspondientes.

9.1.6. REPORTES DE GESTIÓN E INDICADORES

Para una correcta organización logística y una buena toma de decisiones los mejores datos
son aquellos datos objetivos que a modo de instantánea y de forma periódica reflejan todo lo
que está sucediendo alrededor de nuestros procesos logísticos.

Resulta evidente la importancia de la cadena de suministros y la necesidad de medir su


gestión.

Es por ello que cada empresa debe analizar y evaluar los indicadores logísticos de gestión
(Logistics Key Performance) que le sean más adecuados por interés propio o por los
compromisos con sus clientes.

Nosotros establecemos un cronograma para que los analistas puedan usar los indicadores y
mejorar su trabajo:

REPORTE DEFINICION FRECUENCIA


Reporte de los 50 productos más
TOP 50 vendidos en unidades y/o Semanal – Lunes
valorizado
Quiebres de Reporte de los productos sin saldo
Semanal - Martes
Stock o a punto de terminarse
Reporte de los productos con
Sobre stock mayor inventario en semanas Semanal - Martes
venta o valorizado
Reporte de indicadores en plan VS
Status Semanal - Lunes
Indicadores reales

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Nivel de Servicio Reporte de evolución de la Semanal -
(NS) disponibilidad en tienda Miércoles
Informe Detalle Reporte por familia de los
Semanal -
de Nivel de productos que afectan el nivel de
Miércoles
Servicio (IDNS) servicio
Reporte que indica los quiebres
Caminata de
visuales en tienda, indicando la Semana - Martes
quiebres
responsabilidad del área
Reporte que indica el presupuesto
OTB Semanal - Lunes
que tenemos para comprar

9.1.7. CAMPAÑAS COMERCIALES

Mucha gente afirma que el retail es un negocio inmobiliario, con lo cual la rentabilización de
su M2 es uno de sus grandes objetivos.

Por eso establecemos como grupo una mejora de la cadena de suministros de la siguiente
manera:

 Establecer un adecuado Category Management, a través del cual la compañía deberá


redefinir los roles y las estrategias que la asignara a las distintas áreas para la
publicación del nuevo catálogo.

 Suponiendo que ya tenemos el Category Management definido, comienza el proceso


de planificación dentro de los cuales se debe tomar los objetivos definidos y
aterrizarlos para la obtención de los objetivos comerciales y financieros.

 A pesar del nivel de detalle del FORECAST todavía se hace complicado relacionarlo
a nivel producto, para lograrlo se debe hacer “ GESTION DE SURTIDO”, entrelazando
decisiones de Profundidad VS Variedad de Surtido, con los tipos de tiendas (Clusters)
en las que los productos se comercializan y con los espacios disponibles en cada una
de ellas.

 Finalmente antes de “Comprar” y para luego “mover” y “vender” se tiene que pensar
en el ciclo de vida de los productos, más aun si son de moda o son comprados para
una estacionalidad así como también la planificación promocional, en este caso las
futuras campañas TOP de ventas, a este proceso lo llamamos “GESTION DE
PRECIOS” y cuando son bien trabajados permiten tener mayor asertividad en el
cumplimiento de los forecasts y el presupuesto comercial, ya que se debe saber de
antemano a qué precio el producto entrará a tiendas, el precio de las promociones y
si el producto no es de mucha rotación cuando se debe empezar a liquidar.

65
9.2. Medición de mejoras

MEJORAMIENTO DEL ALISTAMIENTO Y DESPACHO DE MERCANCÍA:

MEJORAMIENTO DEL MANEJO Y DESTRUCCIÓN DE AVERÍAS

66
10. COMETARIO FINAL

Se llegó a la conclusión que en una empresa RETAIL como SODMAC PERU todos los procesos de
las distintas áreas están entrelazados y si se presenta alguna dificultad como las mostradas en el
siguiente trabajo, generará demoras, perdidas y sobre todo no lograr la satisfacción de los clientes que
son la base fundamental del negocio.

Una logística adecuada permitirá el desarrollo sostenible de la empresa a nivel RECONOCIMIENTO


DE LOS CLIENTES y RENTABILIDAD ESPERADA.

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