Instituto Politécnico Nacional

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y

Ciencias Sociales y Administrativas

“Caso TELMEX”

Alumna: Adriana Lorena Avilez Colín

Maestra: Marlín Sandra Godínez Torrez

Materia: Planeación estratégica

11 de mayo de 2016

1
Índice

Contenido
Índice ................................................................................................................................................... 2
Objetivo del trabajo ............................................................................................................................ 3
Historia TELMEX .................................................................................................................................. 3
Organigrama........................................................................................................................................ 4
Misión:................................................................................................................................................. 4
Visión: .................................................................................................................................................. 4
Valores:................................................................................................................................................ 5
Gama de productos ............................................................................................................................. 7
Servicios............................................................................................................................................... 8
Análisis Pest ......................................................................................................................................... 9
Fases .................................................................................................................................................. 10
Fase l Visión directiva y planeación estratégica ............................................................................ 10
Fase ll Organización estratégica .................................................................................................... 12
Fase lll Control estratégica y dirección.......................................................................................... 13
Principales competidores .................................................................................................................. 13
Variables: ........................................................................................................................................... 15
Matrices............................................................................................................................................. 18
MEFI............................................................................................................................................... 18
MEFE.............................................................................................................................................. 20
FODA 4 CUADRANTES ....................................................................................................................... 22
FODA 9 CUADRANTES ....................................................................................................................... 23
Matriz MPC........................................................................................................................................ 24
Razones Financieras .......................................................................................................................... 26
Matriz PEA ......................................................................................................................................... 28
Matriz Boston .................................................................................................................................... 30

2
Objetivo del trabajo
Recabar información para conocer la situación general en la que se encuentra la
empresa TELMEX mediante distintas técnicas de investigación.

Historia TELMEX
Teléfonos de México fue fundada en 1947 hace 69 años cuando se fusionaron las
empresas Ericsson en México y la International Telephone and Telegraph
Company, con lo que se convirtió en la única proveedora de servicios telefónicos
en el país. El Estado mexicano otorgó facilidades para que el 20 de agosto de
1958 empresarios mexicanos adquirieran la totalidad de las acciones de Telmex
que estaban en poder de las dos transnacionales (AT&T y Ericsson), con lo cual el
capital nacional logró controlar a dicha empresa.

El 16 de agosto de 1972 el gobierno del presidente Luis Echeverría Álvarez

adquirió el 51 % de las acciones de Telmex, y se convirtió así en socio mayoritario
de la empresa, reservando un 49 % de ellas para la iniciativa privada. Durante un
tiempo, quienes contrataban líneas nuevas con la empresa, adicional a su contrato
se les otorgaba un paquete de acciones de la empresa esto con el fin de
capitalizarla cuando era una paraestatal.

En 1990, el presidente de México Carlos Salinas de Gortari decidió comenzar un

proceso de privatización. Se presentaron varios grupos de inversionistas formados
por empresas nacionales e internacionales, y resultó ganador el consorcio creado
por Carlos Slim, France Télécom y SBC Communications, junto con otros
pequeños inversionistas. Sin embargo, este consorcio se apoderó del 53 por
ciento y, al ser el accionista mayoritario, compró un restante y dejó al resto del
grupo con el 31 % de las acciones. Finalmente en 1991, el gobierno mexicano
vendió el restante. Por otro lado, Grupo Carso recompró las acciones de sus
socios y se quedó con el control completo posteriormente.

En 1997 se abrió el mercado mexicano de la telefonía de larga distancia, con lo

cual entraron AT&T y Avantel, entre otras, pero ninguna logró afectar seriamente a
Telmex, dadas las prácticas anti competitivas de esta última, avaladas por los
Gobiernos sucesivos. Cabe señalar que a partir de la Reforma en
Telecomunicaciones de 2014, se eliminó el cobro de larga distancia, haciendo que
este servicio desapareciera a partir del 2015.

En busca de ofrecer productos del llamado Triple Play, forja una alianza (que sus
opositores llaman «fusión encubierta») con MVS Comunicaciones para la venta de
la señal satelital DISH México, cobrando ambos servicios en una misma cuenta.
Dado que su título de concesión prohíbe esto, se le ha acusado de proveer algo
fuera de la ley, lo cual Slim ha tajantemente desmentido
3
Organigrama

Misión:
Ser un grupo líder de soluciones integrales de telecomunicaciones a nivel
internacional, proporcionando a nuestros clientes servicios de gran valor,
innovadores y de clase mundial,
a través del desarrollo humano, y de la aplicación y administración de tecnología
de punta.

Visión:
Consolidar el liderazgo de TELMEX INTERNACIONAL, expandiendo su
penetración en los mercados donde opera para ser una de las empresas de más

4
rápido y mejor crecimiento
a nivel mundial.

Valores:
Nuestros Valores apoyan nuestra Misión y sustentan tanto nuestros Principios
Empresariales como nuestros Principios de Conducta.

Nuestros Valores son las cualidades que nos distinguen y nos orientan. Es
necesario que nuestra labor cotidiana los tenga presentes siempre, y los lleve a la
práctica.

Los Valores de nuestra cultura corporativa son:

 Trabajo
 Crecimiento
 Responsabilidad Social
 Austeridad

- Trabajo
Trabajo es cualquier actividad humana que satisface una necesidad, ya sea
económica, emocional o de crecimiento personal.

Para nosotros el trabajo es un valor porque sólo a través de él podemos cubrir

nuestras necesidades y, al mismo tiempo, servir a los demás.

El trabajo es la oportunidad que nos brinda la vida para transformar y mejorar el

ambiente en que vivimos. Las obras más meritorias y trascendentes de las
personas se han conseguido mediante el trabajo. Con él se desarrolla la
creatividad, la sensibilidad artística, la inventiva, así como las formas más
enriquecedoras de las relaciones humanas.

Trabajar es un privilegio, y por ello, nuestro quehacer personal debe poner en

juego lo mejor de nosotros.

- Crecimiento
En nuestra Empresa estamos convencidos que cada quién, conforme a sus
capacidades, debe mantener una superación y un desarrollo a lo largo de toda su
existencia. Las personas —al igual que las empresas— somos seres en potencia y
en desarrollo; jamás estamos terminados, siempre existe una nueva posibilidad, y
únicamente creciendo podremos conocer y desarrollar nuestras capacidades.

5
Por ello, debemos aumentar nuestras habilidades y conocimientos personales, así
nuestra Empresa tendrá mayor capacidad para ofrecer más y mejores servicios y,
en consecuencia, nuestro país incrementará el número de satisfactores y
oportunidades que brinda a su población.

Nadie crece solo. El crecimiento se consigue mediante un esfuerzo conjunto;

interactuando con los demás: mejor empresa, mejor trabajador, mejor ciudadano,
mejor familia.

- Responsabilidad Social
Hoy día, en un mundo sin fronteras, es imposible vivir de manera aislada. Lo cierto
es que toda actividad —personal o colectiva— repercute en la sociedad y por
ende, se necesita compromiso y actitud de servicio hacia la comunidad.

Realizar bien nuestro trabajo, cumplir lo pactado con nuestros Clientes y

proveedores, respetar la legislación vigente y cuidar los recursos —sean
financieros, humanos o materiales— son formas de practicar este valor. La
responsabilidad social nos lleva a buscar constantemente el bien común. Esto
comprende un rango muy amplio de conductas que van desde el cumplimiento de
las leyes más generales de nuestro país, hasta el cuidado de las fuentes de
energía —renovables y no renovables— y el medio ambiente.

En TELMEX Internacional, la primera expresión de nuestra responsabilidad social

es nuestro compromiso con los países en los que tenemos presencia. La Empresa
está consciente del país en que opera, sus desafíos, problemas y oportunidades.
Por ello busca colaborar con las metas de desarrollo económico, social y cultural
del país.

- Austeridad
Ser austero significa cuidar y utilizar eficientemente lo que tenemos, optimizar el
uso de los recursos y evitar desperdicios, implica gastar en lo necesario y
prescindir de lo inútil o superfluo.

La austeridad no es una limitación, sino una posibilidad para crear, aprovechar,

imaginar y crecer. Lo que una vez se consideró desecho puede ser el insumo de
una nueva idea.

En este sentido es importante enfatizar que Nuestros Valores están

interrelacionados y se complementan mutuamente. La fuerza de nuestros valores
se encuentra no sólo en el sentido de cada uno, sino en su interacción, por tanto,

6
no podemos pensar en tener responsabilidad social sin la práctica de la
austeridad.

Gama de productos
Cómputo y Tablet: Marca Apple:

 Tablet  iPad
 Portátiles  iPhone
 Ultraligeras  Mac
 Escritorio
Motocicletas:
 Impresora
 Software  Motos
Pantallas:

 Pantallas
 Pantallas 4k-UHD

Telefonía:

 Celulares
 Phablets
 Alámbricos
 Inalámbricos
 Equipos multimedia

Entretenimiento:

 Consolas
 Libros de México
 Drones

Línea Blanca

 Refrigeradores
 Estufas
 Lavadoras

Accesorios

 Baterías portátiles
 Microsoft X-box

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Servicios  Inttelmex IT
 Biblioteca Digital Telme
Servicios Hogar

 Infinitum en Paquete.
 WiFi Móvil en Infinitum.
 Valores Infinitum.
 Línea Telmex.
 Cámbiate a Telmex.
 Mi Telmex.
 Pago Express

Servicios Negocio

 Paquetes Negocio
 Nube Telmex
 Antivirus
 Línea Telmex Comercial
 Mi Telmex
 Pago Express

Servicios Empresa

 Cloud
 Comunicaciones Unificadas
 Soluciones Verticales
 Seguridad IT
 Conectividad
 Siana

Educación Digital

 Académica
 Telmex Hub
 Aldea Digital
 Educación Inicial

8
Análisis Pest
Políticas Económicas

 Nuevas leyes de telecomunicación  Incremento salarial 3.2%

 Cambios políticos constantes  Nivel de desempleo alto
 Sanciones por parte de IFT  Sanciones altas
 Concentración del sector  Baja de precios
 Fusiones y adquisiciones de empresas  Incremento de la competencia
 Incremento de inversión 35%

Sociales Tecnológicas

 Nueva conciencia ecológica en el consumidor

 Nivel de estudios bajo
 Consumidores cada vez más insatisfechos
 Mala imagen
 Comunidades sin acceso a la telecomunicación
 La población ha aumentado cerca de 120 millones
 Alto desarrollo tecnológico de competidores
 Rápido cambio en la tecnología de telecomunicaciones
 Esfuerzo para realizar nuevas conexiones de servicio
 Mayor demanda de datos
 Inseguridad en las telecomunicaciones

9
Fases
Hay empresas que fracasan y otras que se desarrollan. En el sector de las
telecomunicaciones encontramos una volatilidad empresarial impresionante,
vemos como surgen y desaparecen empresas operadoras y tecnológicas, algunas
responden al establecimiento de una política estratégica, otros simplemente a un
manejo inadecuado de la organización.

Fase l Visión directiva y planeación estratégica

Con casi 51 años de edad, en enero de 1991 Carlos Slim Helú tomó el reto más
grande quizá de su vida; modernizar la única empresa de telecomunicaciones que
había en México y llevarla a los estándares internacionales en servicio tras haber
estado en manos del Gobierno.

A principios de diciembre de 1990 el Gobierno de Carlos Salinas de Gortari asignó

al consorcio integrado por Grupo Carso, France Cables et Radio y Southwestern
Bell International Hold-ingscomo ganador del 20.4% del capital social de Telmex.

La concesión adjudicada al ahora hombre más rico del mundo implicaba realizar
inversiones fuertes en infraestructura. Como parte de esto, en el Informe Anual
1990 de Telmex dirigido a los accionistas de la compañía, el empresario se
propuso implantar un programa trianual de crecimiento, renovación tecnológica y
de calidad del servicio con un presupuesto de 24 billones de pesos (de los viejos
pesos).

Con ello pretendía aumentar en 2.3 millones o 40% el número de líneas fijas para
llegar a finales de 2003 a 7.5 millones (hoy en día suman casi 16 millones). Este
esfuerzo incluía llegar a casi 8,000 comunidades rurales con un promedio de más
de 500 habitantes, lo que significaba un aumento de 77% comparado con el total
de las poblaciones con el servicio al cierre de 1990, dice el Informe Anual 1990 de
Telmex.

Pero Slim tenía claro que el crecimiento de la telefónica debía de ser no sólo
cuantitativo, sino también cualitativo, por tanto, debía de mejorarse el hasta ese
entonces muy cuestionado servicio incorporando la tecnología más moderna a
nivel mundial.

Esto exigía capacitación, el re-entrenamiento del personal, absorción de

tecnologías y el respaldo a los programas de investigación y desarrollo de
aplicaciones específicas para el país, cita el empresario en su reporte anual de
1990.

10
En la parte tecnológica buscaba apoyarse en los gigantes del sector
telecomunicaciones a nivel mundial y también en sus socios France Telecom y
Southwestern Bell.

Además, el reto de digitalizar las centrales telefónicas era muy claro, por lo que la
nueva administración de la empresa se propuso elevar los índices de digitalización
de 29% a 60% entre 1991 y 1993, además de construir una red de fibra óptica de
13,500 kilómetros para soportar el crecimiento de más de 25 años.

Reducir las quejas por el mal servicio era también un imperativo que no podía
postergarse tras muchos años de inconformidades de los clientes. Así, el ejecutivo
que tenía en Juan Antonio Pérez Simón (director general de la Telmex privatizada)
a su mano derecha, se planteaba automatizar el sistema para la recepción de
quejas, a fin de reducir los tiempo de atención.

Entre los integrantes del consejo de administración de la empresa recién

privatizada figuraban funcionarios de la administración del entonces presidente
Carlos Salinas de Gortari, como Andrés Caso Lombardo (titular de la Secretaría
de Comunicaciones y Transportes) y Jacques Rogozinski (Jefe de la Unidad de
Desincorporación de la Secretaría de Hacienda), así como empresarios de la talla
de Manuel Espinosa Iglesias,Claudio X. González (Kimberly-Clark de México),
Ángel Losada (Gigante) y Bernardo Quintana (de ICA).

El hombre de origen libanés también tenía el respaldo de Gerald D. Blatherwick

(de Southwestern Bell Corporation) y de Christian Chauvin (representante en
México para Telmex de France Télécom).

Las metas de Telmex en telefonía celular no eran menores que las del servicio
fijo.Slim se propuso aumentar en casi en cinco veces el número de usuarios para
pasar de 35,000 a 200,000 en tres años.

El esfuerzo de modernización de la telefónica exigía elevar los conocimientos y

capacidades del personal en todos los niveles. Como parte de ello creó el Instituto
Nacional Tecnológico.

Pese a que las inversiones para su plan trianual eran cuantiosas, Slim prefería no
endeudarse con bancos. Así, se planteó financiar los 24 billones de pesos
principalmente con proveedores y con los recursos que generara la operación de
Telmex (actualmente la empresa número 10 de Las 500 de Expansión).

"Además, la vitalidad de las exportaciones de servicios, la generación de una

balanza positiva y creciente de divisas, han permitido captar de los mercados
foráneos recursos sustanciales, lo que garantizará la suficiencia de fondos para

11
llevar a cabo la inversión programada", menciona el empresario en su informe a
los accionistas del grupo.

Fase ll Organización estratégica

Héctor Slim Seade

Director General Telmex

Isidoro Ambe Attar

Comercial de Mercado Empresarial

Felipe Carral y Carral

Comercial de Mercado Residencial

Arturo Elias Ayub

Comunicación, Relaciones Institucionales y Alianzas Estratégicas.

Jorge Jesús De Anda Gil

Desarrollo Tecnológico

Ma. del Consuelo Gómez Colín

Soporte a la Operación

Javier Elguea Solís

Inttelmex

Ma. del Pilar Marmolejo Ibarra

12
Recursos Humanos

Eduardo J. Gómez Chibli

Técnico y de Administración de la Red

Carlos Fernando Robles Miaja

Finanzas y Administración

F. Javier Mondragón Alarcón

Regulación y Asuntos Jurídicos

Fase lll Control estratégica y dirección

Es un sistema que establece puntos de referencia, reglas, métodos y dispositivos
para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el
logro de las metas estratégicas y permite además una mejor comprensión de las
crisis.

El control estratégico es un tipo especial de control de la organización que tiene

por objeto el seguimiento y la evaluación del proceso de administración estratégica
para asegurar se adecuado funcionamiento. el control estratégico está orientado a
garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de
administración estratégica se hagan realidad.

El Sistema de Control Estratégico contesta las tres preguntas claves de la alta

gerencia en la vida de cualquier organización tanto en el sector público como en el
privado. ¿Qué tenemos? ¿Qué vamos a hacer? ¿Cómo y con quiénes lo
haremos?

Principales competidores
Izzy
Es un operador mexicano de servicios de telecomunicaciones, propiedad de
Grupo Televisa, que opera bajo la marca comercial Izzi telecom, cotiza en la bolsa

13
mexicana de valores bajo la clave "CABLE"4 5 y ofrece servicios de telefonía,
internet y televisión por cable tanto a personas como a empresas, con cobertura
en la Ciudad de México y su área metropolitana y en expansión por el resto del
país a través de sus subsidiarias.

Visión
A partir de estas fortalezas, tiene como objetivo ofrecer productos y servicios de
alto nivel, con el fin de comunicar a sus usuarios a través de las mejores
soluciones existentes en el mercado, como internet más veloz y telefonía de alta
calidad y servicio.

Misión
Tenemos presencia y cobertura a nivel nacional, a través de una red propia
compuesta por más de 80,000km de fibra óptica, extendidos a lo largo y ancho del
país.

Gama de productos
Telefonía

Internet

Televisión

Axtel
Axtel S.A.B de C.V. es una empresa mexicana de Tecnologías de la Información y
Comunicación que atiende los mercados empresarial, de gobierno, pequeños
negocios y residencial. A través de su marca Alestra ofrece servicios
empresariales y de gobierno y mediante su marca Axtel brinda servicios para
mercado masivo y pequeños negocios.

Axtel es creada en febrero de 2016 y surge a partir de la fusión de dos

organizaciones mexicanas, con infraestructura y capacidades complementarias:
Alestra y Axtel. De esta forma, la nueva Axtel se convirtió en una compañía
subsidiaria de Alfa, quien posee el 51% de su capital y actualmente cuenta con
una infraestructura de red de 39 mil kilómetros y 6 mil 500 metros cuadrados de
piso blanco, que soportan su portafolio.

Visión
Innovar experiencias de comunicación que acerquen a la gente a lo que más le
importa
14
Misión

Mejorar la comunicación para mejorar la vida.

Gama de productos
Internet

Axtel tv

Telefonía

Smart home

Variables:
Fortaleza

 Telmex IT y su socio tecnológico Cisco presentaron soluciones para

aprovechar al máximo la tecnología en beneficio de los negocios. Con
alianzas como la de Telmex-Cisco, es posible brindar soluciones para que
los negocios sean más competitivos.
 Las operadoras de telecomunicaciones para ofrecer sus productos y
servicios a hogares y empresas, deben hacer inversiones muy fuertes en
modernas tecnologías, así como mantener las existentes.
 Liderazgo en el despliegue de las redes de nueva generación de fibra
óptica hasta el hogar, que permiten ofrecer una amplia gama de servicios
presentes y futuros sobre una única infraestructura.
 La empresa tiene carácter multinacional, con diversificación de sus
negocios por áreas geográficas, reduciendo los riesgos políticos, tipos de
cambio, crisis económicas, etc.
 Tiene orientación al cliente, diseñando productos y servicios que cumplen
sus demandas y con una atención personalizada y continua.
 Fuerte potencial en bolsa, con una atractiva remuneración al accionista y
una gran credibilidad ganada cumpliendo lo prometido durante los últimos
años.
 Gran crecimiento económico al norte del país por encima de la media,
donde TELMEX tiene gran presencia.
 Amplio catálogo de servicios de comunicación, ocio e información, sobre
redes de telecomunicaciones fijas y móviles, tanto para empresas como
para hogares, consiguiendo nuevas fuentes de ingresos con un ámbito de
negocios cada vez más amplio.
 Altas prestaciones laborales

15
  Telmex cuenta con excelentes instalaciones y tecnología de punta
 Imagen y prestigio empresarial burocrático
 Gran tamaño, lo cual le permite conseguir economías de escala en atención
al cliente, I+D, suministros de infraestructura, imagen de marca, etc.

Debilidad

 Continúas reestructuraciones de personal, que afectan negativamente al

clima laboral y a la motivación de los empleados.
 Ineficiencias en varias áreas, con actividades duplicadas, actividades de
bajo valor añadido o bajo aprovechamiento de sinergias.
 La empresa tiene deuda relativamente alta, que podría tener un notable
impacto en los resultados si continua la crisis crediticia.
 Ofertas de mayor precio que el del resto de competidores, lo cual puede ser
negativo si la crisis económica es profunda.

Oportunidad

 Las operadoras telefónicas enfrentan una carrera contra el tiempo. El reto

es que volteen a los segmentos de nuevo crecimiento como el cloud, el big
data, entre otros.
 La reforma alentará las inversiones en nuevas tecnologías de
almacenamiento o transporte de datos.
 Cada vez existe una mayor tendencia ecológica, que se traduce en un
importante impulso al sector de las telecomunicaciones.
 La actividad económica en México muestra signos de recuperación de la
desaceleración experimentada en los últimos años.

Amenazas

 Sólo por la eliminación de la larga distancia, las empresas de

telefonía dejarán de percibir alrededor de 10,000 millones de pesos por
año y a partir del 1 de enero del 2015 cuando la reforma al sector marca
como fecha límite para que las operadoras eliminen este cobro.
 La reforma en telecomunicaciones condiciona la permanencia del operador
en el sector.
 Debilidad de la demanda debido a la situación macroeconómica.
 Situación política inestable en México por violencia y movimientos
populistas.
 Nuevas reducciones del precio mayorista en México impuestas por la SCyT.

16
 Entrada de compañías Chinas al País (Huawei), que desean incursionar en
servicios de telefonía residencial y larga distancia.
 Nuevos impuestos.
 Spots publicitarios donde se exhibe clientela descontenta por las
debilidades empresariales y que además desea comprometerse con
“Carlos”
 izzi es la marca comercial de las empresas de la división de
telecomunicaciones de Grupo Televisa. Con presencia y cobertura a nivel
nacional, a través de una red propia compuesta por más de 80,000km de
fibra óptica, extendidos a lo largo y ancho del país.
 Ofertas de mayor precio que el del resto de competidores, lo cual puede ser
negativo si la crisis económica es profundo

17
 Matrices
MEFI
Factor interno clave Variables Ponderaciones Clasificación Ponderado
Telmex IT y su socio tecnológico
Cisco presentaron soluciones para
aprovechar al máximo la
tecnología en beneficio de los
negocios. Con alianzas como la
de Telmex-Cisco, es posible
Fortaleza 0.10 4 .4
brindar soluciones para que los
negocios sean más competitivos.
Liderazgo en el despliegue de las
redes de nueva generación de
fibra óptica hasta el hogar, que
permiten ofrecer una amplia gama Fortaleza 0.10 3 0.3
de servicios presentes y futuros
sobre una única infraestructura.

La empresa tiene carácter

multinacional, con diversificación
de sus negocios por áreas
geográficas, reduciendo los 1.2
riesgos políticos, tipos de cambio, Fortaleza 0.30 4
crisis económicas, etc.

Continúas reestructuraciones de
personal, que afectan Debilidad 0.10 2 0.2
negativamente al clima laboral y a
la motivación de los empleados.

Ineficiencias en varias áreas, con

actividades duplicadas,

18
actividades de bajo valor añadido Debilidad 0.10 2 0.2
o bajo aprovechamiento de
sinergias.

La empresa tiene deuda

relativamente alta, que podría
tener un notable impacto en los Debilidad 0.30 1 0.3
resultados si continúa la crisis
crediticia.

Total 1.0 2.6

La matriz MEFI permite formular estrategias, resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

Con la ponderación obtenida de la matriz MEFI que es de 2.6 nos indica que tiene una posición interna fuerte.

19
MEFE
Factor externo Variables Ponderación Clasificación Resultado
La actividad económica en 0.20 4 0.60
México muestra signos de
recuperación de la Oportunidad
desaceleración
experimentada en los
últimos años.
Entrada de compañías 0.20 1 0.20
Chinas al País (Huawei), que
desean incursionar en Amenaza
servicios de telefonía
residencial y larga distancia
Cada vez existe una 0.10 3 0.30
mayor tendencia ecológica,
que se traduce en un Oportunidad
importante impulso al sector
de las telecomunicaciones
La reforma en 0.10 2 0.20
telecomunicaciones Amenaza
condiciona la permanencia
del operador en el secto
La reforma alentará 0.10 4 0.40
las inversiones en nuevas
tecnologías de Oportunidad
almacenamiento o transporte
de datos

20
Sólo por la eliminación de la
larga distancia, las empresas
de telefonía dejarán de Amenaza 0.30 1 0.30
percibir alrededor de 10,000
millones de pesos por año y
a partir del 1 de enero del
2015 cuando la reforma al
sector marca como fecha
límite para que las
operadoras eliminen este
cobro

Total 1.0 2.0

Una matriz evaluación de factor externo permite a los estrategas resumir y evaluar diversos tipos de información para su
análisis. Con el resultado 2.0 nos indica que la empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes
oportunidades externas

21
 FODA 4 CUADRANTES
Fortalezas
F1. Telmex IT presentaron soluciones para aprovechar al
máximo la tecnología
F2. Las operadoras, deben hacer inversiones muy fuertes en
modernas tecnologías, así como mantener las existentes.
F3. Liderazgo en el despliegue de las redes de nueva
generación de fibra óptica hasta el hogar.
F4. La empresa tiene carácter multinacional
F5. Tiene orientación al cliente
F6. Fuerte potencial en bolsa
F7. Gran crecimiento económico al norte del país
F8. Amplio catálogo de servicios de comunicación
F9. Altas prestaciones laborales
F10. Telmex cuenta con excelentes instalaciones y tecnología
de punta
F11. Imagen y prestigio empresarial burocrático
F12. Gran tamaño
Oportunidades
O1. Las operadoras telefónicas enfrentan una carrera contra el
tiempo. El reto es que volteen a los segmentos de nuevo
crecimiento como el cloud, el big data, entre otros.
O2. La reforma alentará las inversiones en nuevas tecnologías
de almacenamiento o transporte de datos.
O3. Cada vez existe una mayor tendencia ecológica, que se
traduce en un importante impulso al sector de las
telecomunicaciones.
O4. La actividad económica en México muestra signos de
recuperación de la desaceleración experimentada en los últimos
años.
22
Debilidades
D1. Continúas reestructuraciones de personal, que afectan
negativamente al clima laboral y a la motivación de los
empleados.
D2. Ineficiencias en varias áreas, con actividades duplicadas,
actividades de bajo valor añadido o bajo aprovechamiento de
sinergias.
D3. La empresa tiene deuda relativamente alta, que podría tener
un notable impacto en los resultados si continua la crisis
crediticia.
D4. Ofertas de mayor precio que el del resto de competidores, lo
cual puede ser negativo si la crisis económica es profunda.
Amenazas
A1. Sólo por la eliminación de la larga distancia, las empresas
de telefonía dejarán de percibir alrededor de 10,000 millones de
pesos
A2. La reforma en telecomunicaciones condiciona la
permanencia del operador en el sector.
A3. Debilidad de la demanda debido a la situación
macroeconómica.
A4. Situación política inestable en México por violencia y
movimientos populistas.
A5. Nuevas reducciones del precio mayorista
A6. Entrada de compañías Chinas al País (Huawei),
A7. Nuevos impuestos.
A8. Spots publicitarios donde se exhibe clientela
A9. Ofertas de mayor precio
FODA 9 CUADRANTES
Factores internos
Factores externos
Oportunidades
O1. Las operadoras telefónicas enfrentan una carrera contra el tiempo.
El reto es que volteen a los segmentos de nuevo crecimiento como el
cloud, el big data, entre otros.
O2. La reforma alentará las inversiones en nuevas tecnologías de
almacenamiento o transporte de datos.
O3. Cada vez existe una mayor tendencia ecológica, que se traduce en
un importante impulso al sector de las telecomunicaciones.
O4. La actividad económica en México muestra signos de recuperación
de la desaceleración experimentada en los últimos años.
Amenazas
A1. Sólo por la eliminación de la larga distancia, las empresas de
telefonía dejarán de percibir alrededor de 10,000 millones de pesos
A2. La reforma en telecomunicaciones condiciona la permanencia del
operador en el sector.
A3. Debilidad de la demanda debido a la situación macroeconómica.
A4. Situación política inestable en México por violencia y movimientos
populistas.
A5. Nuevas reducciones del precio mayorista
A6. Entrada de compañías Chinas al País (Huawei),
A7. Nuevos impuestos.
A8. Spots publicitarios donde se exhibe clientela
A9. Ofertas de mayor precio
Fortalezas
F1. Telmex IT presentaron soluciones para aprovechar al
máximo la tecnología
F2. Las operadoras, deben hacer inversiones muy fuertes en
modernas tecnologías, así como mantener las existentes.
F3. Liderazgo en el despliegue de las redes de nueva
generación de fibra óptica hasta el hogar.
F4. La empresa tiene carácter multinacional
F5. Tiene orientación al cliente
F6. Fuerte potencial en bolsa
F7. Gran crecimiento económico al norte del país
F8. Amplio catálogo de servicios de comunicación
F9. Altas prestaciones laborales
F10. Telmex cuenta con excelentes instalaciones y tecnología
de punta
F11. Imagen y prestigio empresarial burocrático
F12. Gran tamaño
FO
F1/O2: Aprovechar la reforma para una tecnología nueva de
almacenamiento
F10/O3: Seguir invirtiendo en mejorar día con día las
instalaciones
F7/O4: Invertir en instalaciones nuevas
F2/O2: Aplicar nuevas tecnologías
F8/O1: Modernizar los catálogos con las nuevas necesidades
tecnológicas
FA
F4/A2 Al tener un carácter multinacional, la empresa,
ante la reforma de telecomunicaciones tiene amplia
ventaja en el sector.
F3/A6 Al ser líder en despliegue de fibra óptica, tiene
ventaja sobre compañías de nuevo ingreso en el país
F11/A8 La compañía al tener un gran prestigio y buena
imagen, los spots podrían dañarla pero en menor
medida.
F8/A1 Al tener un amplio catálogo de servicios, la
eliminación de la larga distancia debería no ser de
suma importancia.
F6/A3El potencia en bolsa es una fortaleza que en
dado caso podría ayudar frente a la debilidad de
demanda
23
Debilidades
D1. Continúas reestructuraciones de personal, que
afectan negativamente al clima laboral y a la
motivación de los empleados.
D2. Ineficiencias en varias áreas, con actividades
duplicadas, actividades de bajo valor añadido o bajo
aprovechamiento de sinergias.
D3. La empresa tiene deuda relativamente alta, que
podría tener un notable impacto en los resultados si
continua la crisis crediticia.
D4. Ofertas de mayor precio que el del resto de
competidores, lo cual puede ser negativo si la crisis
económica es profunda.
DO
D3/O4 Aprovechar la recuperación para solventar la
deuda
D4/O4 Al observar recuperación en la actividad
económica en el país, disminuir los precios podría ser
benéfico y atraer mas clientes
D2/O2 Aprovechar la reforma podría mejorar las
ineficiencias que se tengas en determinadas áreas
D3/O2 Con la ayuda de la reforma para alentar nuevas
inversiones y de esa forma captar mas clientes para disminuir
la deuda.
DA
D3/A7 Al tener una deuda alta, la aparición de nuevos
impuesto podría presentar un gran problema económico
D4/A3Tener un precio mayor al de las demás compañías y
una debilidad de demanda podría empeorar dicha debilidad y
sumergir a la compañía en crisis mayor
D2/A6Al tener ineficiencia interna y bajo aprovechamiento de
sinergias, una compañía nueva con mejor aprovechamiento
podría representar una amenaza
D1/A4 Una continua restructuración del personal por ende un
mal clima laboral, podría verse potenciado por la violencia y
los movimientos populistas.
D1/A6 Con un mal clima laboral, los empleados buscaran una
mejor comodidad y si las nuevas compañías las dan podría
verse una crisis de personal y como resultado una mala
eficiencia de la compañía
Matriz MPC

Factor clave de Ponderación Izzy Axtel Telmex

exito

1.Gama de productos .20 4 0.8 2 0.4 4 0.8

2. Calidad de productos .20 3 0.6 3 0.6 3 0.6

3.Tecnologia .30 4 1.2 3 0.9 4 1.2

4.Experiencia .10 3 0.3 2 0.2 4 0.4

5.Competitividad .20 4 0.8 3 0.6 2 0.8

TOTAL 1 3.7 2.7 3.8

24
 Factor clave de éxito Izzy Axtel Totalplay
4 2 4
1.Gama de productos Tiene como gran variedad Tiene un poca línea de Tiene como gran variedad
de gama de productos productos de gama de productos

3 3 3
2.Calidad de productos Calidad aceptable a través Calidad aceptable a través Calidad aceptable a través
de los años de los años de los años

4 3 4
3.Tecnologia Utiliza tecnología de Tecnología actual Utiliza tecnología de
vanguardia vanguardia

3 3 4
4.Experiencia Experiencia en el mercado Experiencia en el mercado Experiencia en el mercado

4 3 2
5.Competitividad Precios accesibles Precios razonables Precios un poco elevados

El la matriz MPC con los resultados obtenidos que son 3.7 para Izzi, 2.7 Axtel y 3.8 TELMEX en calidad de productos y
tecnología empata izzi con Telmex deberá fortalezar estos factores.

25
Razones Financieras

Información financiera seleccionada La información financiera seleccionada que se

incluye a continuación se deriva de los estados financieros consolidados de
Teléfonos de México, S.A.B. de C.V., y subsidiarias (en lo sucesivo TELMEX o la
“Compañía”), los cuales fueron dictaminados por los auditores públicos
independientes de Mancera, S.C., integrante de Ernst & Young Global Limited.
Esta información siempre
deberá leerse en conjunto
con dichos estados
financieros consolidados
auditados y con sus notas,
las cuales se incluyen en
este Reporte Anual. Este
Reporte Anual contiene
varios importes convertidos
de pesos a dólares, para su
conveniencia. Usted no
debería asumir que las
cifras en pesos representan
los importes en dólares o
que pudieran ser
convertidas a la paridad
indicada.

A menos que se indique

otra cosa, 25 hemos
convertido los importes de
pesos a dólares a un tipo de
cambio de $14.7180 por
cada dólar americano, que
fue la paridad reportada por
Banco de México para el 31
de diciembre de 2014 como se publicó en el Diario Oficial de la Federación. La
información financiera seleccionada que a continuación se presenta, esta
expresada en pesos, debido a que es nuestra moneda de operación y de reportes.

26
 Información financiera por línea de negocio, zona geográfica y ventas de
exportación

La siguiente tabla muestra nuestros estados de resultados consolidados de los

últimos tres años.

27
Matriz PEA
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad Ambiental (EA)

Tasa de retorno de la inversión. +4 Cambios tecnológicos -3

Apalancamiento (endeudamiento) +5 Tasa de inflación -3
Liquidez. +6 Variabilidad en la demanda. -4
Capital de Trabajo. +6 Precios de productos. -5
Flujo de Caja. +5 Barreras para entrar al mercado -4
Utilidad +6 Presión competitiva. -1
Desplazamiento del producto +4 Devaluación. -3
Abundancia de Materia Prima. -1
5.14 3

Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza de la industria (FI)

Participación en el mercado. -1 Oportunidad de crecimiento. +6

Calidad del Producto. -2 Tecnología disponible +6
Ciclo de vida del producto. -4 Fuerte capital en movimiento. +6
Lealtad del consumidor -3 Oportunidad de expansión +6
Mercadotecnia. -3 Acceso a las nuevas tecnologías +6
Negocio competitivo. -6 Acceso a nuevas maquinarias +5
Conocimientos tecnológicos. -1
Control sobre proveedores y distribuidores -4
4.12 5.8

28
 FF

VC FI

50

VA Eje X = VC + (FI) Eje X = -4.12 + (+5.8) = -24

29 Eje Y = FF + (EA) Eje Y = +5.14 + (-3) = +2.14
Matriz Boston

30
 ALUMNA OBSERVACION CALIFICACION

Adriana Lorena Avilez Colín

31