Anda di halaman 1dari 59

BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perubahan lingkungan yang begitu cepat menuntut organisasi untuk
mengambil langkah strategis agar organisasi dapat terus berkembang dengan baik
sesuai dengan perubahan yang terjadi. Perubahan untuk menjadi lebih baik, tidak akan
terlepas dari sejumlah tantangan yang akan terus menghadang, apalagi di era yang
penuh dengan persaingan dan ketidakpastian. Berdasarkan konsep persaingan berbasis
waktu maka siapa yang cepat dia yang menang, baik lebih cepat dalam menawarkan
produk baru dari pesaingnya (fast to market) maupun kecepatan merespon permintaan
pelanggan terhadap produk yang telah ada (fast to product). Oleh karena itu organisasi
yang ingin terus berkembang harus merespon dengan cepat tantangan-tantangan yang
ada.
Tingkat persaingan yang tinggi harus dihadapi perusahaan dengan kemampuan
untuk menciptakan sesuatu yang dapat membedakan dengan pesaingnya. Dengan
adanya perbedaan tersebut berarti perusahaan telah memiliki keunggulan kompetitif.
Namun, tujuan dari organisasi seharusnya tidak hanya sampai pada keunggulan
kompetitif saja tetapi keunggulan kompetitif tersebut sifatnya berkelanjutan sehingga
dikatakan perusahaan memiliki keunggulaan kompetitif yang berkelanjutan.
Untuk membentuk keunggulan yang kompetitif, maka semua komponen dalam
perusahaan harus melakukan kerja keras dan kreativitas ekstra agar mampu menjawab
tantangan usaha ini, yaitu dengan salah satu cara membentuk dan melakukan proses
internalisasi budaya perusahaan yang kuat dan sehat kepada seluruh insan perusahaan.
Good Corporate Governance (GCG) adalah prinsip yang mengarahkan dan
mengendalikan perusahaan agar mencapai keseimbangan antara kekuatan serta
kewenangan perusahaan dalam memberikan pertanggungjawabannya kepada para
shareholder khususnya, dan stakeholders pada umumnya. Tentu saja hal ini
dimaksudkan untuk mengatur kewenangan Direktur, manajer, pemegang saham dan
pihak lain yang berhubungan dengan perkembangan perusahaan di lingkungan tertentu.
Secara sederhana yang dimaksud dengan Etika Bisnis adalah cara-cara untuk
melakukan kegiatan bisnis, yang mencakup seluruh aspek yang berkaitan dengan
individu, perusahaan, industri dan juga masyarakat. Kesemuanya ini mencakup
bagaimana kita menjalankan bisnis secara adil, sesuai dengan hukum yang berlaku
tidak tergantung pada kedudukan individu ataupun perusahaan di masyarakat.
Implementasi prinsip GCG dan etika tidak terlepas dengan implementasi tata
kelola pemerintahan yang baik (good government governance). Di era globalisasi
tuntutan terhadap paradigma good governance dalam seluruh kegiatan tidak dapat
dielakkan lagi. Begitu juga dengan etika bisnis bukan lagi merupakan suatu kewajiban
yang harus dilakukan oleh pelaku bisnis tetapi menjadi suatu kebutuhan yang harus
terpenuhi. Salah satu contohnya pada prinsip-prinsip GCG mencerminkan etika bisnis
yang dapat memenuhi keinginan seluruh stakeholdernya. Etika bisnis yang baik dan
sehat menjadi kunci bagi suatu perusahaan untuk membuatnya tetap berdiri kokoh dan
tahan terhadap segala macam serangan ketidakstabilan ekonomi.
Kebutuhan untuk menerapkan prinsip-prinsip GCG dirasakan sangat kuat
dalam industri perbankan. Situasi eksternal dan internal perbankan semakin kompleks
dan risiko kegiatan usaha perbankan kian beragam. Keadaan tersebut semakin
meningkatkan kebutuhan akan praktik tata kelola perusahaan yang sehat di bidang
perbankan. Pelaksanaan GCG sangat diperlukan untuk membangun kepercayaan
masyarakat dan dunia internasional sebagai syarat mutlak bagi dunia perbankan untuk
berkembang dengan baik dan sehat.
Satu dekade terakhir merupakan masa keemasan yang signifikan bagi Bank
Mandiri. Pertumbuhan perusahaan yang kian pesat menjadikan Bank plat merah ini
sebagai salah satu bank terbesar di tanah air. Bank Mandiri kembali memperoleh
pengakuan internasional atas konsistensi penerapan tata kelola perusahaan yang baik
(good corporate governance/GCG). Dalam Corporate Governance Asia (CGA) Annual
Recognition Award 2012, Bank Mandiri meraih The Best of Asia CGA. Penghargaan
ke-4 kalinya berturut-turut sejak 2009 itu diserahkan Publisher CGA Aldrin Monsod
kepada Direktur Compliance and Human Capital Bank Mandiri Ogi Prastomiyono di
Hong Kong. CGA juga memberikan penghargaan Asian Corporate Director

2
Recognition Award kepada Direktur Utama Bank Mandiri Zulkifli Zaini atas
konsistensi dan dedikasinya menerapkan GCG di perusahaan sebagai etos kerja.

1.2 Rumusan Masalah


Berdasarkan uraian pada latar belakang penelitian, maka penulis akan
mengidentifikasi masalah sebagai berikut:
1. Bagaimana tata kelola perusahaan di PT Bank Mandiri (Persero) Tbk.
2. Bagaimana kebijakan GCG di Bank PT Bank Mandiri (Persero) Tbk.
3. Bagaimana pelaksanaan tata kelola perusahaan di PT Bank Mandiri (Persero) Tbk.
4. Apa kode etik dan budaya yang diimplementasikan oleh PT Bank Mandiri
(Persero) Tbk.

1.3 Maksud dan Tujuan Makalah


Sesuai dengan identifikasi masalah yang diuraikan di atas, adapun maksud dan
tujuan penelitian yang penulis lakukan adalah:
1. Untuk mengetahui bagaimana tata kelola perusahaan di PT Bank Mandiri
(Persero) Tbk.
2. Untuk mengetahui bagaimana kebijakan GCG di Bank PT Bank Mandiri (Persero)
Tbk.
3. Untuk mengetahui bagaimana pelaksanaan tata kelola perusahaan di PT Bank
Mandiri (Persero) Tbk
5. Untuk mengetahui kode etik dan budaya yang diimplementasikan oleh PT Bank
Mandiri (Persero) Tbk.

3
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Teori Keagenan (Agency Theory)


Teori yang menjelaskan hubungan prinsipal dan agen ini salah satunya berakar
pada teori ekonomi, teori keputusan, sosiologi, dan teori organisasi. Menurut Belkaoui
(2011:188), teori agensi mungkin berawal dengan adanya penekanan pada kontrak
sukarela yang timbul di antara berbagai pihak organisasi sebagai suatu solusi yang
efisien terhadap konflik kepentingan tersebut. Teori ini berubah menjadi suatu
pandangan atas perusahaan sebagai suatu “penghubung (nexus) kontrak” melalui
pernyataan oleh Jansen dan Meckling yang menyatakan bahwa perusahaan adalah
“cerita fiksi legal yang berfungsi sebagai penghubung atas serangkaian hubungan
kontrak antara individu.”
Berdasarkan teori keagenan, perusahaan adalah suatu legal fiction yang
berperan penting dalam proses mengarahkan tujuan-tujuan individu yang berbeda ke
keseimbangan dalam kerangka hubungan kontraktual. Jensen dan Meckling (1976)
mendefinisikan hubungan keagenan (agency relationship) sebagai berikut:
"an agency relationship as a contract under which one or more persons (the
principal(s)) engage another person (the agent) to perform some service on their
behalf which involves delegating some decision making authority to the agent"
(p.85).
Hubungan keagenan merupakan suatu kontrak dimana satu atau lebih orang
(prinsipal) memerintah orang lain (agen) untuk melakukan suatu jasa atas nama
prinsipal serta memberi wewenang kepada agen membuat keputusan yang terbaik bagi
prinsipal. Jika kedua belah pihak tersebut mempunyai tujuan yang sama untuk
memaksimumkan nilai perusahaan, maka diyakini agen akan bertindak dengan cara
yang sesuai dengan kepentingan prinsipal.
Menurut Eisenhardt (1989) dalam Emirzon (2007), Teori keagenan dilandasi
oleh beberapa asumsi. Asumsi-asumsi tersebut dibedakan menjadi tiga jenis, yaitu
asumsi tentang sifat manusia, asumsi keorganisasian dan asumsi informasi. Asumsi

4
sifat manusia menekankan bahwa manusia memiliki sifat mementingkan diri sendiri
(self-interest), manusia memiliki daya pikir terbatas mengenai persepsi masa
mendatang (bounded rationality), dan manusia selalu menghindari resiko (risk averse).
Asumsi keorganisasian adalah adanya konflik antar anggota organisasi, efisiensi
sebagai kriteria efektivitas dan adanya asimetri informasi antara principal dan agent.
Asumsi informasi adalah bahwa informasi sebagai barang komoditi yang dapat
diperjualbelikan.
Berdasarkan asumsi sifat dasar manusia dijelaskan bahwa masing-masing
individu semata-mata termotivasi oleh kepentingan dirinya sendiri sehingga
menimbulkan konflik kepentingan antara prinsipal dan agen. Pihak pemilik (principal)
termotivasi mengadakan kontrak untuk mensejahterahkan dirinya dengan profitabilitas
yang selalu meningkat. Sedangkan manajer (agent) termotivasi untuk memaksimalkan
pemenuhan ekonomi dan psikologinya, antara lain dalam hal memperoleh investasi,
pinjaman, maupun kontrak kompensasi. Dengan demikian terdapat dua kepentingan
yang berbeda di dalam perusahaan dimana masing-masing pihak berusaha untuk
mencapai atau mempertahankan tingkat kemakmuran yang dikehendaki.
Permasalahan yang timbul akibat adanya perbedaan kepentingan antara
prinsipal dan agen disebut dengan agency problems. Salah satu penyebab agency
problems adalah adanya asymmetric information. Asymmetric Information adalah
ketidakseimbangan informasi yang dimiliki oleh prinsipal dan agen, ketika prinsipal
tidak memiliki informasi yang cukup tentang kinerja agen sebaliknya, agen memiliki
lebih banyak informasi mengenai kapasitas diri, lingkungan kerja dan perusahaan
secara keseluruhan (Widyaningdyah, 2001)
Jensen dan Meckling (1976) menyatakan permasalahan tersebut adalah:
1. Moral hazard, yaitu permasalahan muncul jika agen tidak melaksanakan hal-
hal yang disepakati bersama dalam kontrak kerja.
2. Adverse selection, yaitu suatu keadaan di mana prinsipal tidak dapat
mengetahui apakah suatu keputusan yang diambil oleh agen benar-benar
didasarkan atas informasi yang telah diperolehnya, atau terjadi sebagai sebuah
kelalaian dalam tugas.

5
Teori keagenan berusaha untuk menjawab masalah keagenan yang terjadi jika
pihak-pihak yang saling bekerja sama memiliki tujuan dan pembagian kerja yang
berbeda. Secara khusus teori keagenan membahas tentang adanya hubungan keagenan,
dimana suatu pihak tertentu (principal) mendelegasikan pekerjaan kepada pihak lain
(agent) yang melakukan perkerjaan. Teori keagenan ditekankan untuk mengatasi dua
permasalahan yang dapat terjadi dalam hubungan keagenan (Eisenhardt, 1989 dalam
Darmawati, 2005). Pertama adalah masalah keagenan yang timbul pada saat (a)
keinginan-keinginan atau tujuan-tujuan dari prinsipal dan agen berlawanan dan (b)
merupakan suatu hal yang sulit atau mahal bagi prinsipal untuk melakukan verifikasi
tentang apa yang benar-benar dilakukan oleh agen. Permasalahannya adalah bahwa
prinsipal tidak dapat memverifikasi apakah agen telah melakukan sesuatu secara tepat.
Kedua adalah masalah pembagian resiko yang timbul pada saat prinsipal dan agen
memiliki sikap yang berbeda terhadap resiko. Dengan demikian, prinsipal dan agen
mungkin memiliki preferensi tindakan yang berbeda dikarenakan adanya perbedaan
preferensi resiko.
Menurut Hendriksen dan Breda (2000:221), menyatakan bahwa teori keagenan
memberikan peranan penting bagi akuntansi terutama dalam menyediakan informasi
setelah suatu kejadian yang disebut sebagai peranan pascakeputusan. Peranan ini sering
diasosiasikan dengan peran pengurusan (stewardship) akuntansi, dimana seorang agen
melapor kepada prinsipal tentang kejadian-kejadian dimasa lalu. Inilah yang memberi
akuntansi nilai umpan baliknya selain nilai prediktifnya. Dimana nilai umpan balik
menjelaskan bahwa informasi juga mempunyai peran penting dalam menguatkan atau
mengoreksi harapan-harapan sebelumnya.

2.1.1 Hubungan Prinsipal dan Agen


1. Pemegang Saham dan Manajemen
Teori keagenan merupakan dasar teori yang digunakan dalam pemahaman
konsep good corporate governance. Hubungan keagenan dalam teori agensi
muncul karena adanya hubungan kerja antara pihak yang memberi wewenang
(prinsipal) yaitu investor dengan pihak yang menerima wewenang (agen) yaitu

6
manajer, dalam bentuk kontrak kerja sama dimana prinsipal mendelegasikan
otoritas pengambilan keputusan kepada agen dalam mengelola kekayaan investor
(Brigham dan Houston, 2004). Investor mempunyai harapan bahwa dengan
mendelegasikan wewenang pengelolaan tersebut akan memperoleh keuntungan
dengan bertambahnya kekayaan dan kemakmuran investor.
Menurut Dwiyanti (2010), manajer sebagai pengelola perusahaan lebih
banyak mengetahui informasi internal dan prospek perusahaan di masa yang akan
datang dibandingkan pemilik (pemegang saham atau investor). Oleh sebab itu,
manajer mempunyai kewajiban memberikan informasi mengenai kondisi
perusahaan kepada pemilik. Informasi yang diberikan oleh manajer dapat
dilakukan dengan mengungkapkan informasi akuntansi seperti laporan keuangan
perusahaan. Laporan keuangan digunakan oleh berbagai pihak, termasuk
manajemen perusahaan. Namun yang paling berkepentingan dengan laporan
keuangan perusahaan adalah para pengguna eksternal (di luar manajemen) karena
pengguna laporan keuangan eksternal berada dalam kondisi ketidakpastian.
Sedangkan para pengguna internal (manajemen perusahaan) mempunyai kontak
langsung dengan perusahaan dan mengetahui peristiwa yang terjadi terhadap
perusahaan sehingga tingkat ketergantungan terhadap informasi akuntansi tidak
sebesar para pengguna eksternal.
Teori keagenan mendeskripsikan hubungan antara pemegang saham
(shareholders) sebagai prinsipal dan manajemen sebagai agen. Manajemen
merupakan pihak yang dikontrak oleh pemegang saham untuk bekerja demi
kepentingan pemegang saham. Karena mereka dipilih, maka pihak manajemen
harus mempertanggungjawabkan semua pekerjaannya kepada pemegang saham.
2. Pemegang Saham Publik dan Pemegang Saham Pengendali
Masalah keagenan juga akan timbul jika pihak manajemen atau agen
perusahaan tidak atau kurang memiliki saham biasa perusahaan tersebut. Karena
dengan keadaan ini menjadikan pihak manajemen tidak lagi berupaya untuk
memaksimumkan keuntungan perusahaan dan mereka berusaha untuk mengambil
keuntungan dari beban yang ditanggung oleh pemegang saham. Cara yang

7
dilakukan pihak manajemen adalah dalam bentuk peningkatan kekayaan dan juga
dalam bentuk kesenangan dan fasilitas perusahaan. Dijelaskan dalam Jensen dan
Meckling (1976), Jensen (1986), Weston dan Brigham (1994), bahwa masalah
keagenan dapat terjadi dalam 2 bentuk hubungan, yaitu; (1) antara pemegang
saham dan manajer, dan (2) antara pemegang saham dan kreditor. Jika suatu
perusahaan berbentuk perusahaan perorangan yang dikelola sendiri oleh
pemiliknya, maka dapat diasumsikan bahwa manajer–pemilik tersebut akan
mengambil setiap tindakan yang mungkin, untuk memperbaiki kesejahteraannya,
terutama diukur dalam bentuk peningkatan kekayaan perorangan dan juga dalam
bentuk kesenangan dan fasilitas eksekutif. Tetapi, jika manajer mempunyai porsi
sebagai pemilik dan mereka mengurangi hak kepemilikannya dengan membentuk
perseroan dan menjual sebagian saham perusahaan kepada pihak luar, maka
pertentangan kepentingan bisa segera timbul. Keadaan ini menjadikan manajer
mungkin saja tidak sedemikian gigih lagi untuk memaksimumkan kekayaan
pemegang saham karena jatahnya atas kekayaan tersebut telah berkurang sesuai
dengan pengurangan kepemilikan mereka. Atau mungkin saja manajer
menetapkan gaji yang besar bagi dirinya atau menambah fasilitas eksekutif, karena
sebagian di antaranya akan menjadi beban pemegang saham lainnya.
3. Kreditur dan Manajemen
Konflik antara pemegang saham dengan kreditur Kreditur menerima uang
dalam jumlah tetap dari perusahaan (bunga hutang), sedangkan pendapatan
pemegang saham bergantung pada besaran laba perusahaan. Dalam situasi ini,
kreditur lebih memperhatikan kemampuan perusahaan untuk membayar kembali
utangnya, dan pemegang saham lebih memperhatikan kemampuan perusahaan
untuk memperoleh kembalian yang besar adalah melakukan investasi pada proyek
- proyek yang berisiko. Apabila pelaksanaan proyek yang berisiko itu berhasil
maka kreditur tidak dapat menikmati keberhasilan tersebut, tetapi apabila proyek
mengalami kegagalan, kreditur mungkin akan menderita kerugian akibat dari
ketidakmampuan pemegang saham untuk memenuhi kewajibannya.Untuk
mengantisipasi kemungkinan rugi, maka kreditur melakukan

8
pembatasan penggunaan hutang oleh manajer. Salah satu pembatasan adalah
membatasi jumlah penggunaan hutang untuk investasi dalam proyek baru. Konflik
antara pemegang saham dengan pihak manajemen. Walaupun telah dilakukan
kontrak kerja yang sah antara pihak principal dan agent, namun di sisi lain pihak
agent memiliki pengetahuan yang lebih banyak mengenai perusahaan (full
information) dibandingkan dengan pengetahuan yang dimiliki oleh pihak
principal. Pengetahuan yang lebih banyak dimiliki oleh pihak agent dibandingkan
dengan pengetahuan yang dimiliki oleh pihak principal ini membuat terbentuknya
suatu asimetri informasi atau asymetric information.
Adanya asimetri informasi ini menyebabkan kemungkinan munculnya
konflik antara pihak principal dan agent. Eisenhardt (1989) mengemukakan tiga
asumsi sifat dasar manusia yaitu: (1) manusia pada umunya mementingkan diri
sendiri (self interest ), (2) manusia memiliki daya pikir terbatas mengenai persepsi
masa mendatang ( bounded rationality ), dan (3) manusia selalu menghindari
resiko (risk adverse). Berdasarkan asumsi sifat dasar manusia tersebut
menyebabkan bahwa informasi yang dihasilkan manusia untuk manusia lain selalu
dipertanyakan reliabilitasnya dan dapat dipercaya tidaknya informasi yang
disampaikan (Muh.Arief Ujiyantho). Asimetri informasi ini juga pada akhirnya
dapat memberikan kesempatan bagi para manajer untuk melakukan manajemen
laba sebagai upaya untuk meningkatkan kesejahteraan pribadinya.
4. Pemangku Kepentingan Lainnya dan Manajemen
Menurut Van der Stede (2007), tata kelola perusahaan merujuk pada
seperangkat mekanisme dan proses yang membantu memastikan bahwa
perusahaan diarahkan dan dikelola untuk menciptakan nilai bagi pemiliknya
sementara secara bersamaan memenuhi tanggung jawab kepada para pemangku
kepentingan lain (misalnya karyawan, pemasok, masyarakat pada umumnya).
Banyak mekanisme, termasuk dewan direksi, auditor eksternal, penilaian tata
kelola perusahaan, hak pemegang saham suara, dan ancaman pengambilalihan,
dapat memiliki efek tata kelola perusahaan.

9
2.1.2 Pemicu Konflik Kepentingan dan Masalah Keagenan Yang Timbul
(Informasi Asimetri dan Perilaku Self-Interest)
Masalah keagenan potensial terjadi apabila bagian kepemilikan manajer
atas saham perusahaan kurang dari seratus persen (Masdupi, 2005). Dengan
proporsi kepemilikan yang hanya sebagian dari perusahaan membuat manajer
cenderung bertindak untuk kepentingan pribadi dan bukan untuk
memaksimumkan perusahaan. Inilah yang nantinya akan menyebabkan biaya
keagenan (agency cost). Jensen dan Meckling (1976) mendefinisikan agency
cost sebagai jumlah dari biaya yang dikeluarkan prinsipal untuk melakukan
pengawasan terhadap agen. Hampir mustahil bagi perusahaan untuk memiliki zero
agency cost dalam rangka menjamin manajer akan mengambil keputusan yang
optimal dari pandangan shareholders karena adanya perbedaan kepentingan yang
besar diantara mereka.
Menurut teori keagenan, konflik antara prinsipal dan agen dapat dikurangi
dengan mensejajarkan kepentingan antara prinsipal dan agen. Kehadiran
kepemilikan saham oleh manajerial (insider ownership) dapat digunakan untuk
mengurangi agency cost yang berpotensi timbul, karena dengan memiliki saham
perusahaan diharapkan manajer merasakan langsung manfaat dari setiap
keputusan yang diambilnya. Proses ini dinamakan dengan bonding mechanism,
yaitu proses untuk menyamakan kepentingan manajemen melalui program
mengikat manajemen dalam modal perusahaan.
Dalam suatu perusahaan, konflik kepentingan antara prinsipal dengan agen
salah satunya dapat timbul karena adanya kelebihan aliran kas (excess cash flow).
Kelebihan arus kas cenderung diinvestasikan dalam hal-hal yang tidak ada
kaitannya dengan kegiatan utama perusahaan. Ini menyebabkan perbedaan
kepentingan karena pemegang saham lebih menyukai investasi yang berisiko
tinggi yang juga menghasilkan return tinggi, sementara manajemen lebih memilih
investasi dengan risiko yang lebih rendah.
Menurut Bathala et al, (1994) terdapat beberapa cara yang digunakan untuk
mengurangi konflik kepentingan, yaitu : a) meningkatkan kepemilikan saham oleh

10
manajemen (insider ownership), b) meningkatkan rasio dividen terhadap laba
bersih (earning after tax), c) meningkatkan sumber pendanaan melalui utang, d)
kepemilikan saham oleh institusi (institutional holdings).
Sedangkan dalam penelitian Masdupi (2005) dikemukakan beberapa cara
yang dapat dilakukan dalam mengurangi masalah keagenan. Pertama, dengan
meningkatkan insider ownership. Perusahaan meningkatkan bagian kepemilikan
manajemen untuk mensejajarkan kedudukan manajer dengan pemegang saham
sehingga bertindak sesuai dengan keinginan pemegang saham. Dengan
meningkatkan persentase kepemilikan, manajer menjadi termotivasi untuk
meningkatkan kinerja dan bertanggung jawab meningkatkan kemakmuran
pemegang saham.
Kedua, dengan pendekatan pengawasan eksternal yang dilakukan melalui
penggunaan hutang. Penambahan hutang dalam struktur modal dapat mengurangi
penggunaan saham sehingga meminimalisasi biaya keagenan ekuitas. Akan tetapi,
perusahaan memiliki kewajiban untuk mengembalikan pinjaman dan
membayarkan beban bunga secara periodik. Selain itu, penggunaan hutang yang
terlalu besar juga akan menimbulkan konflik keagenan antara shareholders dengan
debtholders sehingga memunculkan biaya keagenan hutang.
Ketiga, institutional investor sebagai monitoring agent. Moh’d et al,
(1998) menyatakan bahwa bentuk distribusi saham dari luar (outside shareholders)
yaitu institusional investor dan shareholders dispersion dapat mengurangi biaya
keagenan ekuitas (agency cost). Hal ini disebabkan karena kepemilikan
merupakan sumber kekuasaan yang dapat digunakan untuk mendukung atau
menantang keberadaan manajemen, maka konsentrasi atau
penyebaran power menjadi suatu hal yang relevan dalam perusahaan.

2.2 Peran Tata Kelola dan Tata Kelola Bisnis Untuk Mengatasi Konflik
Kepentingan
Masalah-masalah keagenan ini dapat diatasi dengan tata kelola perusahaan
yang merupakan seperangkat aturan yang mengontrol perilaku perusahaan

11
terhadap para direktur, manajer, karyawan, pemegang saham, kreditor, pelanggan,
competitor, dan komunitasnya (Brigham dan Ehrhardt, 2010).
Berdasarkan teori keagenan, ada 2 macam corporate governance yaitu
“bad” dan “good” (Armstrong, 2009). Bad corporate governance berarti
perusahaan mengalami konflik keagenan yang serius antara pemegang saham dan
manajer, serta biaya kontrak. Sedangkan good corporate governance berarti
perusahaan dapat mengurangi konflik keagenan antara pemegang saham dan
manajer, serta biaya kontrak.
Corporate Governance dapat didefinisikan sebagai seperangkat peraturan
yang mengatur hubungan antara pemegang saham, pengurus (pengelola)
perusahaan, pihak kreditur, pemerintah, karyawan serta para pemegang
kepentingan internal dan eksternal lainnya yang berkaitan dengan hak-hak dan
kewajiban mereka atau dengan kata lain suatu sistem yang mengatur dan
mengendalikan perusahaan. (FCGI, 2002).
Menurut IICG (2008), Konsep Corporate Governance dapat didefinisikan
sebagai serangkaian mekanisme yang mengarahkan dan mengendalikan suatu
perusahaan agar operasional perusahaan berjalan sesuai dengan harapan para
pemangku kepentingan (stakeholders). Good Corporate Governance dapat
didefinisikan sebagai struktur, sistem, dan proses yang digunakan oleh pihak-pihak
internal maupun eksternal yang berkaitan dengan perusahaan sebagai upaya untuk
memberikan nilai tambah perusahaan secara berkesinambungan dalam jangka
panjang, dengan tetap memperhatikan kepentingan stakeholder lainnya,
berlandaskan peraturan perundangan dan norma yang berlaku. Good adalah
tingkat pencapaian terhadap suatu hasil upaya yang memenuhi persyaratan,
menunjukkan kepatutan dan keteraturan operasional perusahaan sesuai dengan
konsep corporate governance. Struktur adalah susunan atau rangka dasar
manajemen perusahaan yang didasarkan pada pendistribusian hak-hak dan
tanggung jawab di antara pihak-pihak dalam perusahaan (dewan komisaris,
direksi, dan RUPS/pemegang saham) dan stakeholder lainnya, dan aturan-aturan
maupun prosedur-prosedur untuk pengambilan keputusan dalam hubungan

12
perusahaan. Sistem adalah prosedur formal dan informal yang mendukung struktur
dan strategi operasional dalam suatu perusahaan. Proses adalah kegiatan
mengarahkan dan mengelola bisnis yang direncanakan dalam rangka mencapai
tujuan perusahaan, menyelaraskan perilaku perusahaan dengan ekspektasi dari
masyarakat, serta mempertahankan akuntabilitas perusahaan kepada pemegang
saham. Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa GCG merupakan:
1. Suatu struktur yang mengatur pola hubungan harmonis tentang peran dewan
komisaris, direksi, pemegang saham, dan para stakeholder lainnya.
2. Suatu sistem pengawasan dan keseimbangan kewenangan atas pengendalian
perusahaan yang dapat membatasi munculnya dua peluang, yaitu pengelolaan
yang salah dan penyalahgunaan aset perusahaan.
3. Suatu proses yang transparan atas penentuan tujuan perusahaan, pencapaian,
berikut dengan pengukuran kinerjanya.
Menurut Van der Stede (2007), tata kelola perusahaan merujuk pada
seperangkat mekanisme dan proses yang membantu memastikan bahwa
perusahaan diarahkan dan dikelola untuk menciptakan nilai bagi pemiliknya
sementara secara bersamaan memenuhi tanggung jawab kepada para pemangku
kepentingan lain (misalnya karyawan, pemasok, masyarakat pada umumnya).
Banyak mekanisme, termasuk dewan direksi, auditor eksternal, penilaian tata
kelola perusahaan, hak pemegang saham suara, dan ancaman pengambil alihan,
dapat memiliki efek tata kelola perusahaan.

2.3 Definisi dan Prinsip Dasar Tata Kelola


Setiap perusahaan harus memberikan kepastian atas penerapan prinsip atau
asas GCG di setiap aspek bisnisnya. Menurut KNKG (2006), prinsip-prinsip GCG
terdiri dari transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi serta
kewajaran dan kesetaraan diperlukan untuk mencapai kesinambungan usaha
(sustainability) perusahaan dengan memperhatikan pemangku kepentingan
(stakeholders).

13
2.3.1 Transparansi (Transparency)
Untuk menjaga obyektivitas dalam menjalankan bisnis, perusahaan
harus menyediakan informasi yang material dan relevan dengan cara yang
mudah diakses dan dipahami oleh pemangku kepentingan. Perusahaan harus
mengambil inisiatif untuk mengungkapkan tidak hanya masalah yang
disyaratkan oleh peraturan perundang-undangan, tetapi juga hal yang
penting untuk pengambilan keputusan oleh pemegang saham, kreditur dan
pemangku kepentingan lainnya.
Pedoman pokok pelaksanaannya:
a. Perusahaan harus menyediakan informasi secara tepat waktu, memadai,
jelas, akurat dan dapat diperbandingkan serta mudah diakses oleh pemangku
kepentingan sesuai dengan haknya.
b. Informasi yang harus diungkapkan meliputi, tetapi tidak terbatas pada visi,
misi, sasaran usaha dan strategi perusahaan, kondisi keuangan, susunan dan
kompensasi pengurus, pemegang saham pengendali, kepemilikan saham
oleh anggota Direksi dan anggota Dewan Komisaris beserta anggota
keluarganya dalam perusahaan dan perusahaan lainnya, sistem manajemen
resiko, sistem pengawasan dan pengendalian internal, sistem dan
pelaksanaan GCG serta tingkat kepatuhannya, dan kejadian penting yang
dapat mempengaruhi kondisi perusahaan.
c. Prinsip keterbukaan yang dianut oleh perusahaan tidak mengurangi
kewajiban untuk memenuhi ketentuan kerahasiaan perusahaan sesuai
dengan peraturan perundang-undangan, rahasia jabatan, dan hak-hak
pribadi.
d. Kebijakan perusahaan harus tertulis dan secara proporsional
dikomunikasikan kepada pemangku kepentingan.

2.3.2 Akuntabilitas (Accountability)

14
Perusahaan harus dapat mempertanggungjawabkan kinerjanya secara
transparan dan wajar. Untuk itu perusahaan harus dikelola secara benar, terukur
dan sesuai dengan kepentingan perusahaan dengan tetap memperhitungkan
kepentingan pemegang saham dan pemangku kepentingan lain. Akuntabilitas
merupakan prasyarat yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang
berkesinambungan.
Pedoman pokok pelaksanaannya:
a. Perusahaan harus menetapkan rincian tugas dan tanggung jawab masing-
masing pihak perusahaan yang bersangkutan dan semua karyawan secara
jelas dan selaras dengan visi, misi, nilai-nilai perusahaan (corporate values),
dan strategi perusahaan.
b. Perusahaan harus meyakini bahwa semua pihak perusahaan yang
berkepentingan dan semua karyawan mempunyai kemampuan sesuai dengan
tugas, tanggung jawab, dan perannya dalam pelaksanaan GCG.
c. Perusahaan harus memastikan adanya sistem pengendalian internal yang
efektif dalam pengelolaan perusahaan.
d. Perusahaan harus memiliki ukuran kinerja untuk semua jajaran perusahaan
yang konsisten dengan sasaran usaha perusahaan, serta memiliki sistem
penghargaan dan sanksi (reward and punishment system).
Dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya, setiap pihak
perusahaan yang bersangkutan dan semua karyawan harus berpegang pada etika
bisnis dan pedoman perilaku (code of conduct) yang telah disepakati

2.3.3 Responsibilitas (Responsibility)


Perusahaan harus mematuhi peraturan perundang-undangan serta
melaksanakan tanggung jawab terhadap masyarakat dan lingkungan sehingga
dapat terpelihara kesinambungan usaha dalam jangka panjang dan mendapat
pengakuan sebagai good corporate citizen.
Pedoman pokok pelaksanaannya:

15
a. Pihak-pihak perusahaan yang berkepentingan harus berpegang pada prinsip
kehati-hatian dan memastikan kepatuhan terhadap peraturan perundang-
undangan, anggaran dasar dan peraturan perusahaan (by-laws).
b. Perusahaan harus melaksanakan tanggung jawab sosial dengan antara lain
peduli terhadap masyarakat dan kelestarian lingkungan terutama di sekitar
perusahaan dengan membuat perencanaan dan pelaksanaan yang memadai.

2.3.4 Independensi
Untuk melancarkan pelaksanaan asas GCG, perusahaan harus dikelola
secara independen sehingga masing-masing organ perusahaan tidak saling
mendominasi dan tidak dapat diintervensi oleh pihak lain.
Pedoman pokok pelaksanaannya:
a. Masing-masing pihak perusahaan yang bersangkutan harus menghindari
terjadinya dominasi oleh pihak manapun, tidak terpengaruh oleh
kepentingan tertentu, bebas dari benturan kepentingan (conflict of interest)
dan dari segala pengaruh atau tekanan, sehingga pengambilan keputusan
dapat dilakukan secara obyektif.
b. Masing-masing karyawan perusahaan harus melaksanakan fungsi dan
tugasnya sesuai dengan anggaran dasar dan peraturan perundang-undangan,
tidak saling mendominasi dan atau melempar tanggung jawab antara satu
dengan yang lain.

2.3.5 Kewajaran (Fairness)


Dalam melaksanakan kegiatannya, perusahaan harus senantiasa
memperhatikan kepentingan pemegang saham dan pemangku kepentingan
lainnya berdasarkan asas kewajaran dan kesetaraan.
Pedoman pokok pelaksanaannya:
a. Perusahaan harus memberikan kesempatan kepada pemangku kepentingan
untuk memberikan masukan dan menyampaikan pendapat bagi kepentingan

16
perusahaan serta membuka akses terhadap informasi sesuai dengan prinsip
transparansi dalam lingkup kedudukan masing-masing.
b. Perusahaan harus memberikan perlakuan yang setara dan wajar kepada
pemangku kepentingan sesuai dengan manfaat dan kontribusi yang diberikan
kepada perusahaan.
c. Perusahaan harus memberikan kesempatan yang sama dalam penerimaan
karyawan, berkarir dan melaksanakan tugasnya secara profesional tanpa
membedakan suku, agama, ras, golongan, gender, dan kondisi fisik.

2.4 Tinjauan Struktur Tata Kelola di Indonesia


2.4.1 Perbandingan Struktur Satu Dewan dan Dua Dewan
Berkenaan dengan bentuk Dewan dalam sebuah perusahaan terdapat dua
sistem yang berbeda yang berasal dari dua sistem hukum yang berbeda, yaitu Anglo
Saxon dan dari Kontinental Eropa.
Sistem hukum Anglo Saxon mempunyai Sistem Satu Tingkat atau One Tier
System, dimana perusahaan hanya mempunyai satu Dewan Direksi yang pada
umumnya merupakan kombinasi antara manajer atau pengurus senior (Direktur
Eksekutif) dan Direktur Independen yang bekerja dengan prinsip paruh waktu (Non
Direktur Eksekutif). Pada dasarnya yang disebut belakangan ini, diangkat karena
kebijakannya, pengalamannya dan relasinya. Negara-negara dengan One Tier
System misalnya Amerika Serikat dan Inggris.

General Meeting of The Shareholders (GMoS)

Board Of Directors

Non Executive Directors


Executive Directors
(part time independent
(senior management)
17 members)
Gambar 2.1 Struktur Board of Directors dalam One Tier System
Sistem Hukum Kontinental Eropa mempunyai Sistem Dua Tingkat atau Two
Tiers System. Disini perusahaan mempunyai dua badan terpisah, yaitu Dewan
Terpisah (Dewan Komisaris) dan Dewan Manajemen (Dewan Direksi) dimana
Dewan Direksi mengelola dan mewakili perusahaan dibawah pengarahan dan
pengawasan Dewan Komisaris. Dalam sistem ini, anggota Dewan Direksi diangkat
dan setiap waktu dapat diganti oleh badan pengawas (Dewan Komisaris). Dewan
Direksi juga harus memberikan jawaban kepada Komisaris dan menjawab hal-hal
yang diajukan oleh Dewan Komisaris. Sehingga Dewan Komisaris terutama
bertanggungjawab untuk mengawasi tugas-tugas manajemen.
Dalam hal ini Dewan Komisaris tidak boleh melibatkan diri dalam tugas-tugas
manajemen dan tidak boleh mewakili perusahaan dalam transaksi-transaksi dengan
pihak ketiga. Anggota Dewan Komisaris diangkat dan diganti dalam Rapat Umum
Pemegang Saham (RUPS). Negara-negara dengan Two Tiers System adalah
Denmark, Jerman, Belanda, dan Jepang. Karena sistem hukum Indonesia berasal
dari sistem hukum Belanda, maka hukum perusahaan Indonesia menganut Two
Tiers System untuk struktur dewan dalam perusahaan.

General Meeting Of The Shareholders (GMOS)

Board Of Commisionors (BOC)

Board Of Director (BOD)

Gambar 2.2
Struktur Dewan Komisaris dan Dewan Direksi Dalam Two Tiers System

2.4.2 Organ Korporat: RUPS, Dewan Komisaris dan Direksi

18
Organ perusahaan terdiri dari Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS),
Dewan Komisaris, dan Direksi. Setiap organ memiliki fungsinya sendiri-sendiri
sesuai dengan ketetuan yang berlaku. Dalam konteks good corporate
governance, masing-masing organ harus melakukan tugasnya secara
independen untuk kepentingan perusahaan.

2.4.3 Hubungan Antar Organ


RUPS sebagai organ perusahaan merupakan wadah para pemegang saham
untuk mengambil keputusan penting yang berkaitan dengan modal yang
ditanam dalam perusahaan, dengan memperhatikan ketentuan anggaran
perusahaan dan ketentuan perundang-undangan. Keputusan yang diambil
dalam RUPS harus didasarkan pada kepentingan usaha perusahaan dalam
jangka panjang. RUPS atau pemegang saham tidak dapat melakukan
intervensi terhadap tugas, fungsi dan wewenang Dewan Komisaris dan
Direksi dengan tidak mengurangi wewenang RUPS untuk menjalankan
haknya sesuai dengan anggaran dasar dan peraturan perundang-udangan,
termasuk untuk melakukan penggantian atau pemberhentian anggota Dewan
Komisaris atau Direksi.
Dewan Komisaris sebagai organ perusahaan bertugas dan
bertanggungjawab secara kolektif untuk melakukan pengawasan dan
memberikan nasihat kepada Direksi serta memastikan bahwa Perusahaan
melaksanakan GCG. Namun demikian, Dewan Komisaris tidak boleh turut
serta dalam pengambilan keputusan operasional. Kedudukan masing-masing
anggota Dewan Komisaris termasuk Komisaris Utama adalah setara. Tugas
Komisaris Utama adalah primus inter pares adalah mengkoordinasikan
kegiatan Dewan Komisaris.
Direksi sebagai organ perusahaan bertugas dan bertanggungjawab secara
kolegial dalam mengelola perusahaan. Masing-masing anggota Direksi dapat
melaksanakan tugas dan mengambil keputusan sesuai dengan pembagian
tugas dan wewenangnya. Namun, pelaksanaan tugas oleh masing-masing

19
Direksi tetap merupakan tanggungjawab bersama. Kedudukan masing-masing
anggota Direksi termasuk Direktur Utama adalah setara. Tugas Direktur
Utama adalah primus inter pares adalah mengkoordinasikan kegiatan Direksi.

2.5 Prinsip-Prinsip Tata Kelola Menurut OECD (Organization For Economic


Co-Operation And Development)
Perusahaan harus memastikan dasar kerangka tata kelola perusahaan yang
efektif (OECD, 2004). Kerangka tata kelola perusahaan harus menunjukkan
transparansi dan pasar yang efisien, konsisten dengan aturan hukum dan jelas
mengartikulasikan pembagian tanggung jawab antara berbagai pengawasan dan
penegakan hukum yang berlaku. Dasar kerangka tata kelola perusahaan yang
efektif yaitu:
1. Kerangka tata kelola perusahaan harus dikembangkan dengan tujuan untuk
berdampak pada kinerja ekonomi secara keseluruhan, integritas pasar dan
insentif untuk menciptakan pelaku pasar dan kenaikan pasar yang
transparan dan efisien.
2. Persyaratan hukum dan peraturan yang mempengaruhi praktik tata kelola
perusahaan dalam yurisdiksi harus konsisten dengan aturan hukum,
transparan, dan dapat dilaksanakan.
3. Pembagian tanggung jawab antara otoritas yang berbeda dalam yurisdiksi
yang harus jelas diartikulasikan dan memastikan bahwa kepentingan umum
disajikan.
4. Pengawas, pihak berwenang, dan penegak hukum harus memiliki
wewenang, integritas dan sumber daya untuk memenuhi tugas mereka
secara profesional dan obyektif. Selain itu, keputusan mereka harus tepat
waktu, transparan dan sepenuhnya dijelaskan.
Menurut Siswanto Sutojo dan E. John Aldridge (2005: 5-6), good
corporate governance mempunyai tujuan dan manfaat yaitu:
1. Melindungi hak dan kepentingan pemegang saham dan para anggota non-
pemegang saham yang bersangkutan.

20
2. Meningkatkan efisiensi dan efektifitas kinerja dewan pengurus atau board
of directors dan manajemen perusahaan.
3. Meningkatkan mutu hubungan board of directors dengan manajemen
senior perusahaan.
4. Mengurangi agency cost, yaitu biaya yang harus ditanggung pemegang
saham sebagai akibat pendelegasian wewenang kepada pihak manajemen.
5. Meningkatkan nilai saham perusahaan sehingga dapat meningkatkan citra
perusahaan kepada publik lebih luas dalam jangka panjang.
6. Mengembalikan kepercayaan investor untuk menanamkan modalnya di
suatu perusahaan.

2.6 Manfaat Tata Kelola Bagi Korporat dan Lingkungan


2.6.1 Kinerja Keuangan dan Keunggulan Kompetitif
Tujuan utama penerapan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik
adalah untuk business performance dan business conformance. Business
performance dimaksudkan agar khususnya pemegang saham dapat
memperoleh manfaat yang wajar atas investasinya dan merasa yakin bahwa
penciptaan nilai tambah perusahaan bias secara berkesinambungan.
Sedangkan business conformance dimaksud bahwa melaksanakan bisnis
dalam suatu negara, tentunya pengusaha yang baik harus taat azas dan patuh
terhadap peraturan yang berlaku di negara tersebut, sehingga dapat menjaga
kepentingan seluruh pihak yang berkepentingan (stakeholders). Perusahaan
merupakan pencipta kekayaan (wealth-creating institution). Dalam
lingkungan bisnis yang kompetitif, perusahaan tidak hanya diharapkan sebagi
wealth-creating institution, namun perusahaan diharapakan sebagai wealth-
multiplying institution. Pelipatgandaan kekayaan memerlukan langkah-
langkah besar dan strategic (Egan, 2003). Kemampuan perusahaan dalam
merumuskan langkah-langkah besar strategik ditentukan oleh kompetensi
pimpinan dan sistem manajemen dalam mengelola sumber daya perusahaan.
Namun, visi perusahaan seringkali tidak terwujud karena adanya

21
kecenderungan pimpinan perusahaan berfokus pada perspektif jangka pendek
(Mulyadi, 2003).
1. Formulasi Strategi
Formulasi strategi adalah proses pengembangan perencanaan jangka
panjang secara efektif berkaitan dengan peluang dan tantangan
lingkungan serta kelemahan dan kekuatan perusahaan. Kegiatan
formulasi strategi meliputi pentapan misi, tujuan, strategi dan kebijakan
korporasi (corporate). Tujuan adalah suatu pernyataan mengenai apa saja
yang ingin dicapai oleh perusahaan di masa mendatang. Strategi
korporasi adalah bentuk perencanaan perusahaan menyeluruh yang
ditetapkan untuk mencapai misi dan tujuan perusahaan. Kebijakan adalah
serangkaian petunjuk umum dalam membuat keputusan perumusan
strategi yang dapat diimplementasikan. Terdapat tujuh langkah dalam
memformulasikan strategi, yakni (1) identifikasi lingkungan yang akan
dimasuki perusahaan di masa depan, (2) penentuan visi, misi, keyakinan
dasar, nilai dasar dan tujuan perusahaan, (3) analisis SWOT, (4) analisis
portofolio, (5) permusan peluang dan masalah utama, (6) identifikasi dan
evaluasi altenatif strategi, (7) perumusan strategi.

2. Komitmen Organisasi
Komitmen organisasional merupakan suatu keadaan dimana sesorang
karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya
serta berminat memelihara keanggotaannya dalam organisasi.
Dalam rangka mencapai tujuan perusahaan, kesadaran dan komitmen
organisasional dari pimpinan perlu dibangun karena apabila komitmen
organisasional pimpinan sudah tumbuh dan berkembang, akan
memudahkan bagi perusahaan dalam melakukan tindakan-tindakan
konkrit yang diperlukan guna mencapai tujuan perusahaan.

22
3. Gaya Kepemimpinan
Setiap perusahaan pasti memiliki pemimpin yang bertugas mengarahkan,
membimbing, memotivasi dan mengevaluasi kinerja. Goelemen (2000)
mengidentifikasi enam bentuk gaya kepemimpinan individu dalam
menjalankan tugasnya sebagai pemimpi, yaitu (1) Gaya visioner
(visionary style), (2) Gaya pembimbing (coaching style), (3) Gaya
Afiliatif (affiliative styel), (4) Gaya demokratis (democratic style), (5)
Gaya penentu kecepatan (pacesetting style), (6) Gaya memerintah
(coercive style). Secara tipikal, pemimpin terbaik dan terefektif bertindak
berdasarkan salah satu dari ke-enam gaya kepemimpinan di atas dan
dengan terampil mengganti gaya tergantung pada situasinya yang akan
berpengaruh terhadap tata kelola perusahaan dan kinerja keuangan
perusahaan.

2.6.2 Nilai Perusahaan


Untuk mencapai keberhasilan dalam jangka panjang, pelaksanaan GCG
perlu dilandasi oleh integritas yang tinggi. Oleh karena itu, diperlukan
pedoman perilaku yang dapat menjadi acuan bagi organ perusahaan dan
semua karyawan dalam menerapkan nilai-nilai (values) dan etika bisnis,
sehingga menjadi bagian dari budaya perusahaan. Pedoman pokok
pelaksanaan nilai-nilai perusahaan adalah:
1. Nilai-nilai perusahaan merupakan landasan moral dalam mencapai visi
dan misi perusahaan, perlu dirumuskan visi dan misi perusahaan.
2. Walaupun nilai-nilai perusahaan pada dasarnya universal, namun dalam
merumuskannya perlu disesuaikan dengan sektor usaha serta karakter
dan letak geografis dari masing-masing perusahaan.
3. Nilai-nilai perusahaan yang universal antara lain adalah terpercaya, adil
dan jujur.

2.6.3 Manfaat Bagi Pemangku Kepentingan

23
Pemangku kepentingan selain pemegang saham adalah mereka yang
memiliki kepentingan terhadap perusahaan dan mereka yang terpengaruh
secara langsung oleh keputusan strategis dan operasional perusahaan, yang
antara lain terdiri dari karyawan, mitra bisnis, dan masyarakat terutama sekitar
tempat usaha perusahaan. Antara pengusaha dengan pemangku kepentingan
harus terjalin hubungan yang sesuai dengan asas kewajaran dan kesetaraan
(fairness) berdasarkan ketentuan yang berlaku bagi masing-masing pihak.
Agar hubungan antar perusahaan dengan pemangku kepentingan berjalan
dengan baik, perlu diperhatikan prinsip-prinsip sebagai berikut:
1. Perusahaan menjamin tidak terjadinya diskriminatif berdasarkan suku,
agama, ras, golongan, dan gender serta terciptanya perlakuan yang adil
dan jujur dalam mendorong perkembangan karyawan sesuai dengan
potensi, kemampuan, pengalaman dan keterampilan masing-masing.
2. Perusahaan dan mitra bisnis harus bekerjasama untuk kepentingan
kedua belah pihak atas dasar prinsip saling menguntungkan.
3. Perusahaan harus memperhatikan kepentingan umum, terutama
masyarakat sekitar perusahaan serta pengguna produk dan jasa
perusahaan.

2.7 Overview Regulasi dan Pedoman Tata Kelola di Indonesia


Setelah krisis moneter yang mengahantam perekonomian di negara-negara Asia
menjelang akhir tahun 1990-an, muncul inisiatif untuk menguatkan kerangka tata
kelola perusahaan, baik di tingkat nasional maupun regional. Studi yang dilakukan
oleh Asian Development Bank (ADB) mengidentifikasi bahwa kontributor utama
dalam krisis ekonomi tersebut yakni lemahnya “tata keola perusahaan” (Zuang, et
al, 2000). Dengan demikian, krisis Asia menjadi momentum penting yang
mendorong urgensi reformasi tata kelola perusahaan di Asia, dan juga di Indonesia.
1. Pembentukan Komite Nasional Kebijakan Coporate Governance.
Krisis yang melanda Asia tersebut mendorong pemerintah Indonesia untuk
bersungguh-sungguh meyelesaikan masalah tata kelola perusahaan di

24
Indonesia. Untuk itu, dibentuklah Komite Nasional Kebijakan Coperate
Governance (KNKCG) pada tahun 1999 melalui Keputusan Menteri
Koordinator Bidang Ekonomi, Keuangan dan Industri, dengan melibatkan
30 orang perwakilan dari sektor publik swasta untuk merekomendasikan
prinsip GCG nasional.
Pada tahun 2004, KNCKG dirubah menjadi Komite Nasional Kebijakan
Governance (KNKG) dengan pertimbangan untuk memperluas cakupan ke
tata kelola sector publik (public governance). KNKG telah menerbitkan
Pedoman Nasional Good Corporate Governance (Pedoman Nasional GCG)
pertama kali pada tahun 1999, yang kemudian direvisi pada tahun 2001 dan
2006.
Selanjutnya, untuk mendukung upaya reformasi yang dilakukan
pemerintah, kemudian bermunculan berbagai inisiatif yang digagas oleh
berbagai kalangan yang menaruh kepedulian untuk membangun kembali
Indonesia setelah krisis. Berbagai organisasi yang mempelopori pentingnya
praktik tata kelola perusahaan yang baik di Indonesia antara lain,
Indonesian Institute for Corporate Directorship (IICD), Indonesian Institute
for Corporate Governance (IICG), Forum for Corporate Governance In
Indonesia (FCGI), Ikatan Komite Audit Indonesia (IKAI), dan Lembaga
Komisaris dan Direksi Indonesia (LKDI). Organisasi tersebut bertujuan
untuk mempromosikan kepedulian terhadap kelola dengan mengadakan
seminar dan konferensi, membantu perusahaan untuk melakukan self-
assessment, menyediakan program pendidikan dan pelatihan, melakukan
penilaian praktik tata kelola, serta menyediakan indeks persepsi tata kelola
secara tahunan.
2. Undang-Undang Perseroan Terbatas
Undang-undang Nomor 40 Tahun 2007 tentang Peseroan Terbatas (UUPT)
yang menggantikan undang-undang sebelumnya tahun 1995 merupakan
undang-undang yang lebih komprehensif dalam mengakomodasi dan
menjabarkan prinsip-prinsip tata kelola dengan mengatur kesetaraan organ

25
perusahaan yang terdiri dari Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS),
Dewan Komisaris, dan Direksi. UUPT juga menjelaskan peran dan
tanggungjawab dari Dewan Komisaris dan Direksi, serta elemen tata kelola
perusahaan lainnya. Revisi UUPT ini mencerminkan bahwa masalah tata
kelola perusahaan di Indonesia telah diakomodasi sedemikian rupa dalam
peraturan perundang-undangan yang penting tentang perusahaan di
Indonesia.
3. Pedoman-Pedoman GCG
Untuk melengkapi Pedoman Umum GCG yang sudah dikeluarkan oleh
KNKG, KNKG juga menerbitkan serangkaian pedoman-pedoman sektoral
dan manual penerapan tata kelola perusahaan.

Pedoman
Pedoman Umum Manual GCG
Sektoral
(General Code) (GCG Manual)
(Sectoral Code)

Good Corperrate
Banking (2004,
Governance Business Ethic
2013)
(2001,2006)

Whistleblowing
Good Public Insurance And
System (WBS)
Governance (2006) Reinsurance (2009)
(2008)

Good Governance
Bisnis Syariah (2011) Actuarial Audit Committee
Consultants (2011) (2002)

Insurance And Risk Management


Reinsurance Brokers (2011)
(2011)

Gambar 2.3 Pedoman GCG yang Diterbitkan KNKG

4. Inisiatif CG Lainnya

26
Berbagai inisiatif lainnya di bidang tata kelola perusahaa yang bertujuan
untuk memberikan insentif atau penghargaan kepada perusahan-
perusahaan yang menerapkan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang
baik pun telah terbangun. Diantaranya adalah sebagai berikut :
a. Annual Report Award (ARA)
Merupakan penghargaan terhadap laporan tahunan perusahaan
Indonesia, telah dilaksanakan sejak tahun 2002.Acara ini merupakan
hasil kerja sama 7 (tujuh) institusi yaitu OJK, Direktorat Jenderal
Pajak, Kementrian BUMN, Bank Indonesia, Komite Nasional
Kebijakan Governance, Bursa Efek Indonesia, dan Ikatan Akuntan
Indonesia, serta dikoordinasikan oleh OJK. Pada awalnya, ARA
diikuti oleh 83 perusahaan, dan tahun 2013 diikuti oleh 234 peserta.
b. Capital Market Awards
Bursa Efek Indonesia mulai mengadakan Capital Market Awards pada
tahun 2006, dengan tujuan utama untuk mendorong penerapan standar
dan praktik bisnis yang baik dan berkelanjutan oleh perusahaan
tercatat dan Perusahaan Efek, yang diantaranya meliputi praktik tata
kelola perusahaan yang baik.
c. IICD Corporate Governance Award
Penghargaan ini diadakan oleh IICD pertama kali pada tahun 2009
dan didasari pada pengungkapan praktik tata kelola perusahaan
tercatat di Indonesia. Instrumen penilaian adalah CG Scorecard yang
juga digunakan oleh Institute of Directors lainnyadi beberapa Negara
ASEAN.
d. IICG Award – Most Trusted Award
IICG meluncurkan Penghargaan “Most Trusted Companies” pada
tahun 2001. Penghargaan ini fokus pada perusahaan terbuka, BUMN
dan swasta, serta berdasarkan Corporate Governance Perception
Index (CGPI) versi IICG.

27
Pelaksanaan GCG perlu dilakukan secara sistematis dan berkesinambungan.
Untuk itu diperlukan pedoman praktis yang dapat dijadikan acuan oleh perusahaan
dalam melaksanakan penerapan GCG.
Dalam rangka penerapan GCG, masing-masing perusahaan harus menyusun
pedoman GCG perusahaan dengan mengacu pada GCG ini dan Pedoman Sektoral
(bila ada). Pedoman GCG perusahaan tersebut mencakup sekurang-kurangnya hal-
hal sebagai berikut :
1. Visi, misi dan nilai-nilai perusahaan;
2. Kedudukan dan fungsi RUPS, Dewan Komisaris, Direksi, komite penunjang
Dewan Komisaris, dan pengawasan internal;
3. Kebijakan untuk memastikan terlaksananya fungsi setiap organ perusahaan
secara efektif;
4. Kebijakan untuk memastikan terlaksananya akuntabilitas, pengendalian
internal yang efektif dan pelaporan keuangan yang benar;
5. Pedoman perilaku yang didasarkan pada nilai-nilai perusahaan dan etika
bisnis;
6. Sarana pengungkapan informasi untuk pemegang saham dan pemangku
kepentingan lainnya;
7. Kebijakan penyempurnaan berbagai peraturan perusahaan dalam rangka
memenuhi prinsip GCG.

2.8 Instrumen Penilaian dan Bukti Empiris Terhadap Praktek Tata Kelola di
Indonesia dan ASEAN
Untuk mengukur kemajuan pasar modal Indonesia dalam menerapkan tata
kelola perusahaan dan mengidentifikasi area-area yang harus diperbaiki
dengan memperhatikan keteladanan yang berlaku di tingkat internasional,
beberapa inisiatif penilaian terhadap penilaian terhadap praktik tersebut sudah
dilakukan oleh beberapa lembaga internasional. Ada 3 (tiga) penilaian utama
terhadap tata kelola perusahaan di Indonesia yang dilakukan oleh lembaga
internasional, yaitu sebagai berikut:

28
1. Penilaian Tata Kelola Korporat Indonesia Oleh Bank Dunia
Tata kelola perusahaan merupakan salah satu dari 12 (12) standar yang
ditetapkan oleh komunitas keuangan internasional. The Word Bank dan
The Monetary Fund (IMF) bekerjasama dalam melakukan penilaian
atas penerapan Prinsip-prinsip Tata Kelola Perusahaan yang disusun
oleh Organisation for Economic Co-operation and Development
(OECD) Hasil penilaian dilaporkan dalam bentuk Reports on the
Observance of Standards and Codes (ROSC). Tujuan dari inisiatif
ROSC adalah untuk mengidentifikasi berbagai kelemahan yang dapat
berkontribusi terhadap kerentanan ekonomi dan keuangan terhadap
suatu Negara. Penilaian ROSC atas tata kelola perusahaan dilakukan
dengan menilai kerangka hukum dan peraturan perundang-undangan,
praktik bisnis dan kepatuhan dari perusahaan terbuka, dan kapasitas
penegakannya terhadap prinsip-prinsip tata kelola yang dikeluarkan
oleh OECD (World Bank, 2010) .
2. Penilaian Berdasarkan ASEAN CG Scorecard dari ASEAN Capital
Market Forum
Pada tahun 2009, para Menteri Keuangan Negara-negara Association of
South-East Asian Nation (ASEAN) menyepakati rencana implementasi
(ACMF Implementation Plan) untuk mempromosikan pengembangan
pasar modal yang terintegrasi. ASEAN Capital Market Forum (ACMF)
merupakan asosiasi regulator pasar modal di kawasan ASEAN yang
berupaya untuk mewujudkan ASEAN sebagai sebuah komunitas
ekonomi tunggal pada tahun 2015. Diantara berbagai inisiatif tersebut,
ASEAN Coporate Governance Scorecard (ASEAN CG Scorecard)
diperkenalkan sebagai suatu alat untuk memeringkat kinerja tata kelola
perusahaan public dan terbuka di ASEAN.
Inisiatif ASEAN CG Scorecard yang bertujuan untuk mengukur dan
meningkatkan efektivitas dari implemetasi prinsip-prinsip tata kelola
perusahaan, diluncurkan tahun 2011. Indonesia bersama-sama dengan 5

29
(lima) negara anggota ACMF lainnya (Malaysia, Philippines,
Singapore, Thailand, and Vietnam) sepakat untuk mengadopsi kriteria
yang merupakan penjabaran lebih rinci dari prinsip-prinsip tata kelola
perusahaan yang diterbitkan OECD sebagai acuan penilaian untuk
ASEAN CG Scorecard. Penilaian ASEAN CG Scorecard didasarkan
pada dokumentasi yang dapat diakses oleh public, dan bertujuan agar
dapat disusun suatu kumpulan perusahaan public di kawasan ASEAN
dengan tata kelola yang baik, dan dapat dipromosikan kepada investor
manca negara.
3. Credit Lyonnaise Securities Asia (CLSA)
CLSA merupakan asosiasi broker dan grup investasi bersama-sama
dengan the Asian Corporate Governance Association (ACGA) secara
periodic menerbitkan Corporate Governance Watch yang merupakan
survey atas praktik tata kelola di Asia sejak tahun 2000. Dalam CG
Watch, CLSA menilai tata kelola perusahaan di beberapa negara di
Asia-Pasifik dengan menilai aturan dan praktik CG, penegakan
hukum, lingkungan politis dan regulasinya, penerapan standar
akuntansi dan auditing, serta budaya CG.

2.9 Good Corporate Governance pada Perbankan


Bank adalah lembaga intermediasi yang dalam menjalankan kegiatan usahanya
bergantung pada dana masyarakat dan kepercayaan baik dari dalam maupun luar
negeri. Dalam menjalankan kegiatan usaha tersebut bank menghadapi berbagai risiko,
baik risiko kredit, risiko pasar, risiko operasional maupun risiko reputasi. Banyaknya
ketentuan yang mengatur sektor perbankan dalam rangka melindungi kepentingan
masyarakat, termasuk ketentuan yang mengatur kewajiban untuk memenuhi modal
minimum sesuai dengan kondisi masing-masing bank, menjadikan sektor perbankan
sebagai sektor yang “highly regulated” (KNKG, 2004:1).
Krisis perbankan di Indonesia yang dimulai akhir tahun 1997 bukan semata-mata
diakibatkan oleh krisis ekonomi, tetapi juga diakibatkan oleh belum dilaksanakannya

30
good corporate governance dan etika yang melandasinya. Oleh karena itu, usaha
mengembalikan kepercayaan kepada dunia perbankan Indonesia melalui
restrukturisasi dan rekapitalisasi hanya dapat mempunyai dampak jangka panjang dan
mendasar apabila disertai tiga tindakan penting lain yaitu :
a. Ketaatan terhadap prinsip kehati-hatian;
b. Pelaksanaan good corporate governance; dan
c. Pengawasan yang efektif dari Otoritas Pengawas Bank.
Pelaksanaan good corporate governance (GCG) sangat diperlukan untuk
membangun kepercayaan masyarakat dan dunia internasional sebagai syarat mutlak
bagi dunia perbankan untuk berkembang dengan baik dan sehat. Oleh karena itu Bank
for International Sattlement (BIS) sebagai lembaga yang mengkaji terus menerus
prinsip kehati-hatian yang harus dianut oleh perbankan, telah pula mengeluarkan
Pedoman Pelaksanaan GCG bagi dunia perbankan secara internasional. Pedoman
serupa
dikeluarkan pula oleh lembaga-lembaga internasional lainnya.
GCG mengandung lima prinsip utama yaitu keterbukaan (transparency),
akuntabilitas (accountability), tanggung jawab (responsibility), independensi
(independency) serta kewajaran (fairness), dan diciptakan untuk dapat melindungi
kepentingan semua pihak yang berkepentingan (stakeholders). Pengaturan dan
implementasi GCG memerlukan komitmen dari top management dan seluruh jajaran
organisasi. Pelaksanaannya dimulai dari penetapan kebijakan dasar (strategic policy)
dan kode etik yang harus dipatuhi oleh semua pihak dalam perusahaan. Bagi perbankan
Indonesia, kepatuhan terhadap kode etik yang diwujudkan dalam satunya kata dan
perbuatan, merupakan faktor penting sebagai landasan penerapan GCG.

2.9.1 Peraturan Tentang Good Corporate Governance di Perbankan


Di dalam pelaksanaan corporate governance terdapat beberapa peraturan yang
mengatur tentang pelaksanaanya di perbankan. Peraturan-peraturan tersebut antara
lain:

31
1. UU No. 7 Tahun 1992 tentang Perbankan yang kemudian diubah dengan
UU No. 10 Tahun 1998, secara umum mengatur mengenai hal-hal yang
terkait dengan Corporate Governance di perbankan yang menyangkut
Governance Structure, Governance Proses, dan Governance Outcome.
Pengaturan tersebut antara lain syarat kepemilikan, dewan komisaris, dan
Direksi serta prinsip-prinsip kehati-hatian Bank yang harus ditaati.
2. Peraturan Bank Indonesia No. 2/27/PBI/2000 tanggal 15 Desember 2000 yaitu
peraturan tentang Bank Umum, yang didalamnya diatur kriteria yang wajib
dipenuhi calon anggota Direksi dan Komisaris Bank Umum, serta batasan
transaksi yang diperbolehkan atau dilarang dilakukan oleh pengurus bank.
3. Peraturan Bank Indonesia No. 5/25/PBI/2003 yaitu peraturan tentang Penilaian
Kemampuan dan Kepatuhan (fit and Proper Test), dimana calon direksi dan
komisaris bank harus memenuhi kompetensi tertentu untuk menjadi pengurus
bank.
4. Peraturan Bank Indonesia No. 5/8/PBI/2003 yaitu peraturan tentang penerapan
manajemen risiko bagi bank umum, yang selanjutnya ditindaklanjuti dengan
diterbitkannya SE No. 5/21/DPNP tanggal 29 September 2003.
5. Peraturan Bank Indonesia (PBI) No. 8/4/PBI/2006 sebagaimana telah diubah
dalam Peraturan Bank Indonesia No. 8/14/PBI/2006 tentang Pelaksanaan Good
Corporate Governance bagi Bank Umum, mengatur tentang prinsip‐prinsip dasar
dalam pelaksanaan GCG pada industri perbankan yakni keterbukaan
(transparency), akuntabilitas (accountability), pertanggungjawaban
(responsibility), independensi (independency), dan kewajaran (fairness). Dalam
pelaksanaan GCG tersebut diperlukan keberadaan Komisaris Independen, dan
Pihak Independen.

32
BAB III
STUDI KASUS

3.1 Gambaran Umum Perusahaan


Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program
restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintaha Indonesia. Pada bulan
Juli 1999, empat bank pemerintah -- Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank
Exim and Bapindo–dilebur menjadi Bank Mandiri. Masing-masing dari keempat
legacy banks memainkan peran yang tak terpisahkan dalam pembangunan
perekonomian Indonesia. Sampai dengan hari ini, Bank Mandiri meneruskan tradisi

33
selama lebih dari 140 tahun memberikan kontribusi dalam dunia perbankan dan
perekonomian Indonesia.
Segera setelah merger, Bank Mandiri melaksanakan proses konsolidasi secara
menyeluruh. Pada saat itu, Bank Mandiri menutup 194 kantor cabang yang saling
berdekatan dan mengurang jumlah karyawan, dari jumlah gabungan 26.600 menjadi
17.620. Brand Bank Mandiri Bank Mandiri implementasikan secara sekaligus ke
semua jaringan Bank Mandiri dan pada seluruh kegiatan periklanan dan promosi
lainnya.
Satu dari sekian banyak keberhasilan Bank Mandiri yang paling signifikan adalah
keberhasilan dalam menyelesaikan implementasi sistem teknologi baru. Sebelumnya
Bank Mandiri mewarisi 9 core banking system yang berbeda dari keempat bank.
Setelah melakukan investasi awal untuk segera mengkonsolidasikan kedalam system
yang yang terbaik, Bank Mandiri melaksanakan sebuah program tiga tahun, dengan
nilai US$200 juta, untuk mengganti core banking system kita menjadi satu system yang
mempunyai kemampuan untuk mendukung kegiatan consumer banking kita yang
sangat agresif. Hari ini, infrastruktur IT Bank Mandiri memberikan layanan straight-
through processing dan interface tunggal pada seluruh nasabah.
Nasabah korporat Bank Mandiri sampai dengan saat ini masih mewakili kekuatan
utama perekonomian Indonesia. Menurut sector usahanya, portfolio kredit korporasi
terdiversifikasi dengan baik, dan secara khusus sangat aktif dalam sector manufaktur
Food & Beverage, agrobisnis, konstruksi, kimia dan tekstil. Persetujuan dan
monitoring kredit dikendalikan dengan proses persetujuan four eyes yang terstruktur,
dimana keputusan kredit dipisahkan dari kegiatan marketing dari unit Bisnis Bank
Mandiri.
Sejak berdirinya, Bank Mandiri telah bekerja keras untuk menciptakan tim
manajemen yang kuat dan professional yang bekerja berlandaskan pada prinsip-prinsip
good corporate governance yang telah diakui secara internasional. Bank Mandiri
disupervisi oleh Dewan Komisaris yang ditunjuk oleh Menteri Negara BUMN yang
dipilih berdasarkan anggota komunitas keuangan yang terpandang. Manajemen
ekskutif tertinggi adalah Dewan Direksi yang dipimpin oleh Direktur Utama. Dewan

34
Direksi Bank Mandiri terdiri dari banker dari legacy banks dan juga dari luar yang
independen dan sangat kompeten. Bank Mandiri juga mempunyai fungsi offices of
compliance, audit dan corporate secretary, dan juga menjadi obyek pemeriksaan rutin
dari auditor eksternal yang dilakukan oleh Bank Indonesia, BPKP dan BPK serta
auditor internasional. AsiaMoney magazine memberikan penghargaan atas komitmen
Bank Mandiri atas penerapan GCG dengan memberikan Corporate Governance Award
untuk katagori Best Overall for Corporate Governance in Indonesia dan Best for
Disclosure and transparency.
Dengan aset yang terus bertumbuh sampai dengan diatas Rp 319 triliun, dan lebih
dari 21 ribu karyawan yang tersebar pada 1000 kantor dalam negeri dan 6 kantor dan
perwakilan luar negeri Bank Mandiri bertekad untuk memberikan keprimaan dalam
layanan perbankan dan memberikan solusi keuangan yang sangat luas dalam investasi
dan produk syariah, serta bancassurance untuk nasabah korporat, komersial, small
business dan micro business selain nasabah individual Bank Mandiri. Tekad Bank
Mandiri tersebut telah diakui dan dihargai sebagai peringkat pertama dalam Banking
Service Excellence Award 2007 oleh Majalah Infobank.
Jaringan distribusi Bank Mandiri termasuk 3,186 ATMs, 7,051 ATMs in the LINK
Network and 12,663 ATM Bersama Networks, and Electronic Data Capture (EDC)
kurang lebih 25,254 di seluruh Indonesia. Bank Mandiri mempunyai 8.3 juta pemegang
kartu ATM and 3.2 juta pengguna SMS Banking, 783,356 pengguna internet banking
and 822,937 pengguna Call Mandiri dan lebih dari 1 juta pemegang kartu kredit Visa.

3.2 Tata Kelola Perusahaan Pada PT Bank Mandiri (Persero) Tbk


Pemahaman tentang Tata Kelola Perusahaan atau Good Corporate Governance
(GCG) memiliki peran penting untuk memastikan serta menjamin pelaksanaan
manajemen yang dijalankan dengan baik sehingga dapat mengembangkan Bank
Mandiri untuk meraih kesuksesan. Implementasi GCG merupakan upaya optimalisasi
Bank Mandiri untuk memberi nilai lebih kepada nasabah, masyarakat, juga para
pemangku kepentingan, selain menjadikan Bank Mandiri memiliki tingkat korporasi
yang tinggi. GCG diperlukan untuk menunjang kekuatan dan sustainability Bank

35
Mandiri yang juga berimplikasi pada sistem strukturisasi yang kokoh dan rapih.
Implementasi GCG di Bank Mandiri sejalan dengan ketentuan dan perundang-
undangan yang berlaku.
Sebelum menjadi perusahaan publik yang sahamnya tercatat di Bursa Efek
Indonesia (BEI), Bank Mandiri telah menerapkan prinsip-prinsip Tata Kelola
Perusahaan yang dituangkan dalam Surat Keputusan Bersama Direksi dan Komisaris
tentang Prinsip-Prinsip Tata Kelola Perusahaan pada tahun 2000. Penyempurnaan
pelaksanaan Tata KelolaPerusahaan dilakukan melalui pemenuhan peraturan bagi
emiten yang tercatat di BEI, yang mewajibkan seluruh perusahaan publik untuk
mengangkat pejabat dan struktur organisasi yang independen serta memberikan peran
aktif Sekretaris Perusahaan untuk memenuhi kewajiban keterbukaan informasi

3.2.1 Kebijakan GCG PT Bank Mandiri (Persero) Tbk


Bank Mandiri berkomitmen untuk memberikan nilai tambah bagi para pemangku
kepentingan. Salah satu kunci utama untuk merealisasikan komitmen tersebut adalah
penerapan prinsip Tata Kelola Perusahaan yang baik (Good Corporate Governance)
secara konsisten serta menjadikannya sebagai budaya kerja yang berlaku di dalam
BankMandiri. Pemahaman ini mendasari Bank Mandiri untuk melaksanakan tata
kelola yang baik dalam setiap kegiatan bisnisnya demi mencapai tujuan bisnis jangka
panjang yang berkesinambungan.
Melalui peran aktif dan dukungan penuh Dewan Komisaris dan Direksi, Bank
Mandiri memastikan penerapan prinsip-prinsip GCG pada setiap aspek bisnis dan pada
semua jajaran organisasi, hal tersebut diwujudkan dalam aspek-aspek sebagai berikut:
1. Pelaksanaan tugas dan tanggung jawab Dewan Komisaris;
2. Pelaksanaan tugas dan tanggung jawab Direksi;
3. Kelengkapan dan pelaksanaan tugas komite;
4. Penanganan benturan kepentingan;
5. Penerapan fungsi kepatuhan;
6. Penerapan fungsi Audit Internal;
7. Penerapan fungsi Audit Eksternal;

36
8. Penerapan management risiko termasuk sistem pengendalian internal;
9. Penyediaan dana kepada pihak terkait (related party) dan penyediaan dana besar
(large exposures);
10. Transparansi kondisi keuangan dan non-keuangan bank, laporan pelaksanaan
Tata Kelola Perusahaan dan pelaporan internal; dan
11. Rencana strategis bank.

Dalam menyusun kebijakan Tata Kelola Perusahaan, Bank Mandiri sebagai


perusahaan BUMN perbankan yang berbentuk perseroan terbatas merupakan
perusahaan yang highly regulated sehingga wajib mengadopsi berbagai ketentuan
eksternal, antara lain di bidang perbankan, perseroan terbatas, BUMN, Peraturan OJK
serta pedoman GCG.
Bank Mandiri telah melaksanakan langkah GCG guna mengakomodir seluruh
ketentuan yang berlaku, antara lain:
1. Struktur organisasi yang dibentuk Direksi sesuai dan tepat dengan Perseroan.
2. Direksi melakukan perumusan yang tepat dalam menempatkan tugas dan
tanggung jawab manajemen sesuai kualifikasi.
3. Direksi telah merumuskan Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP), antara
lain:
• Evaluasi terhadap RJPP tahun sebelumnya,
• Asumsi dan analisis dalam penerapan RJPP tahun ini.
• Target, kebijakan, strategi, dan program kinerja dari RJPP tersebut.
4. Direksi telah menjalankan fungsi dan tugasnya dalam mengimplementasikan
program pengembangan dengan mengikuti pelatihan yang relevan.
5. Melaksanakan rapat Direksi.

3.2.2 Asas-Asas Tata Kelola PT Bank Mandiri (Persero) Tbk


Asas GCG diterapkan pada setiap aspek bisnis dan di semua jajaran Bank Mandiri
yang terdiri dari transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi, serta

37
kewajaran dan kesetaraan. Asas ini dapat mencapai kesinambungan usaha Bank
Mandiri dengan memperhatikan pemangku kepentingan.
1. Transparansi
Transparansi (transparency) mengandung unsur pengungkapan (disclosure) dan
penyediaan informasi secara tepat waktu, memadai, jelas, akurat, dan dapat
dibandingkan serta mudah diakses oleh pemangku kepentingan dan
masyarakat. Transparansi diperlukan agar Bank Mandiri dapat menjalankan
bisnis secara objektif, profesional, dan melindungi kepentingan konsumen.
2. Akuntabilitas
Akuntabilitas (accountability) mengandung unsur kejelasan fungsi
dalam organisasi dan cara pertanggung jawaban. Bank Mandiri
sebagai lembaga dan pejabat yang memiliki kewenangan dapat
mempertanggungjawabkan kinerjanya secara transparan dan akuntabel. Untuk
itu Bank Mandiri dikelola secara sehat, terukur dan profesional dengan
memperhatikan kepentingan pemegang saham, mitra, dan pemangku
kepentingan lain. Akuntabilitas merupakan prasyarat yang diperlukan untuk
mencapai kinerja yang berkesinambungan.
3. Responsibilitas
Responsibilitas mengandung unsur kepatuhan terhadap peraturan perundang-
undangan dan ketentuan internal, prinsip pengelolaan Bank yang sehat serta
tanggungjawab Bank Mandiri terhadap masyarakat dan lingkungan.
Responsibilitas diperlukan agar dapat menjamin terpeliharanya kesinambungan
usaha dalam jangka panjang dan mendapat pengakuan sebagai warga korporasi
yang baik atau dikenal dengan good corporate citizen.
4. Independensi
Independensi mengandung unsur kemandirian dari dominasi
pihak lain dan objektifitas dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya.
Dalam hubungan dengan asas independensi, Bank Mandiri dikelola secara
independen agar masing-masing organ Bank Mandiri beserta seluruh jajaran
dibawahnya tidak saling mendominasi dan tidak dapat diintervensi oleh pihak

38
manapun yang dapat mempengaruhi objektivitas dan profesionalisme dalam
melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya.
5. Kewajaran dan Kesetaraan
Kewajaran dan kesetaraan (fairness) mengandung unsur perlakuan yang adil
dan kesempatan yang sama sesuai dengan proporsinya. Dalam melaksanakan
kegiatannya, Bank Mandiri harus senantiasa memperhatikan kepentingan
pemegang saham, mitra dan pemangku kepentingan lainnya berdasarkan asas
kewajaran dan kesetaraan dari masing-masing pihak yang bersangkutan.

3.2.3 Road Map Penerapan dan Internalisasi Tata Kelola Perusahaan


1. Tahun 1998 – Awal Merger
Kesadaran untuk mengimplementasikan GCG didorong adanya krisis
perbankan akibat praktek “bad governance” yang menyeluruh diindustri
perbankan, hal ini menyebabkan banyak bank yang harus di-bail out dan
kemudian Direksi dan Dewan Komisaris perbankan harusmenandatangani
Kontrak Manajemen dengan Bank Dunia yang didalamnya mencantumkan
kewajiban bank untuk menerapkan Good Corporate
Governance.
2. Tahun 2000-2001 – Peletakan Dasar-dasar Governance Commitment, Structure
& Mechanism
 Merespon Kontrak Manajemen dengan Bank Dunia tersebut, Bank
Mandiri menerbitkan antara lain:
- Surat Keputusan Bersama Direksi dan Komisaris tentang
Prinsip-prinsip GCG
- Surat Keputusan Bersama Direksi dan Dewan Komisaris
tentang Code of Conduct PT Bank Mandiri (Persero) Tbk yang
menjadi pedoman perilaku didalam berinteraksi dengan
nasabah, rekanan dan sesama pegawai
- Keputusan Direksi tentang Kebijakan Kepatuhan (Compliance
Policy) yang mewajibkan seluruh jajaran PT Bank Mandiri

39
(Persero) Tbk untuk bertanggung jawab penuh secara individu
didalam melakukan kegiatan operasional Bank di bidangnya
masing-masing
 Bank Mandiri telah menugaskan PWC untuk melakukan diagnostic
review atas penerapan pelaksanaan implementasi GCG
 Atas implementasi pelaksanaan GCG tersebut, Standard & Poor’s telah
menilai dengan hasil penilaian untuk periode tahun 2003 adalah 6,2,
mengalami kenaikan dari penilaian tahun sebelumnya yaitu 5,4.
3. Tahun 2003 – Initial Public Offering (IPO) Bank Mandiri
Dalam rangka pelaksanaan IPO Bank Mandiri, dilakukan penyempurnaan atas
implementasi GCG, antara lain sbb:
 Pembentukan Komite-komite di Level Dewan Komisaris, yaitu
- Komite Audit
- Komite Pemantau Risiko
- Komite Remunerasi dan Nominasi
- Komite GCG
 Pembentukan Sekretaris Perusahaan (Corporate Secretary)
 Pelaksanaan Rapat Umum Pemegang Saham sesuai peraturan
perundang-undangan yang berlaku bagi perusahaan publik
 Bank Mandiri melaksanakan keterbukaan informasi, antara lain dalam
publikasi Laporan Keuangan, informasi maupun peristiwa atau fakta
material
 Menyusun Laporan Tahunan yang tepat waktu, memadai, jelas dan
akurat
 Menghormati dan memperhatikan kepentingan pemegang saham
minoritas
 Bank Mandiri pertama kali mengikuti Penilaian implementasi GCG
oleh Lembaga Independen yaitu The Indonesian Institute for Corporate
Governance

40
 Komite Nasional Kebijakan Corporate Governance (KNKCG)
mengeluarkan pedoman GCG
4. Tahun 2005 – Transformasi Budaya
 Bank Mandiri melakukan transformasi melalui penetapan nilai-nilai
kebersamaan (shared values) serta perumusan perilaku utama Bank
Mandiri (TIPCE) yang merupakan Budaya kerja baru Bank Mandiri.
 Penyusunan Charter GCG yang dituangkan melalui Keputusan Dewan
Komisaris, yang mengatur pokok-pokok pelaksanaan GCG di Bank
Mandiri.

5. Tahun 2008-2011 – Transformasi Budaya Lanjutan


• Bank Mandiri secara berkelanjutan melaksanakan penyempurnaan
penerapan prudent banking, Good Corporate Governance serta Internal
Control melalui pengembangan website GCG, Compliance Risk
Management System, Standar prosedur Anti Pencucian Uang &
Pencegahan Pendanaan Teroris, Risk Based Audit tools dan Sistem
Informasi Manajemen Audit.
• Pengambilan keputusan bisnis maupun keputusan manajemen lainnya
dengan mempertimbangkan prinsip-prinsip GCG serta senantiasa
mempertimbangkan semua ketentuan yang berlaku
 Pelaksanaan program internalisasi budaya lanjutan antara lain melalui
penyelenggaraan Culture Fair, Culture Seminar, dan Recognition
Program berupa pemberian penghargaan kepada unit kerja dan change
agent terbaik dalam implementasi program budaya guna meningkatkan
motivasi seluruh unit kerja dan para change agent
6. Tahun 2011- Saat Ini
• Bank Indonesia mengeluarkan PBI No. 13/1/PBI/2011 tentang
Penilaian Tingkat Kesehatan Bank Umum, dimana Bank wajib menilai
secara individual dan konsolidasi dengan anak perusahaan melalui

41
pendekatan Risk Based Bank Rating (RBBR) adapun salah satu faktor
penilai RBBR adalah GCG.
• Dengan konsistensi penerapan GCG secara terus menerus, Bank
Mandiri telah menerima penghargaan dari berbagai instansi nasional
dan internasional yang independen dan profesional, antara lain :
- The Indonesian Institute for Corporate Governance (IICG)
IICG bekerjasama dengan Majalah SWA telah
menyelenggarakan Corporate Governance Perception Index
(CGPI) sejak tahun 2001, dan Bank Mandiri telah ikut
berpartisipasi sebanyak 10 kali. Dari keikutsertaan tersebut
Bank Mandiri telah dapat meraih predikat “Sangat Terpercaya”
sebanyak 7 kali berturut-turut.
- The Indonesian Institute for Corporate Directorship (IICD)
IICD melakukan evaluasi dan rating 100 perusahaan publik
dengan nilai kapitalisasi pasar terbesar yang tercatat di Bursa
Efek Indonesia
- Corporate Governance Asia (CGA)
Bank Mandiri juga dinilai oleh Corporate Governance Asia yang
berkedudukan di Hongkong. Setiap tahun lembaga ini melakukan
penilaian terhadap seluruh perusahaan-perusahaan besar di Asia,
meliputi kawasan India, China, Singapore, Malaysia, Thailand,
Indonesia serta kawasan lainnya di Asia. Sejak tahun 2009, Bank
Mandiri selalu berada di antara perusahaan terbaik dalam
implementasi GCG.
 Dalam rangka upaya pencegahan penerimaan gratifikasi, serta sejalan
dengan himbauan KPK berdasarkan Undang Undang (UU) nomor 20
tahun 2001 tentang Perubahan atas UU nomor 31 tahun 1999 tentang
Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi, Bank Mandiri menerbitkan
Petunjuk Teknis Operasional Gift Disclosure Statement pada tanggal 2
Juli 2013.

42
 Bank Mandiri juga berpartisipasi untuk terus menciptakan budaya anti
korupsi antara lain dengan mengikuti acara kegiatan Pekan Anti
Korupsi 2013 yang diselenggarakan oleh Komisi Pemberantasan
Korupsi (KPK) pada tanggal 9 s.d 11 Desember 2013. Pada pameran
dimaksud, Bank Mandiri memperoleh penghargaan sebagai stand
terbaik nomor 2.

3.3 Penghargaan Tata Kelola Perusahaan


Untuk memperoleh masukan terhadap pelaksanaan GCG, Bank Mandiri ikut dalam
rating yang dilaksanakan oleh pihak independen yaitu Corporate Governance
Perception Index (CGPI) yang diselenggarakan oleh IICG. Keterlibatan Bank Mandiri
sebagai peserta CGPI ditujukan untuk memotivasi Bank Mandiri dalam melakukan
perbaikan atau peningkatan praktik GCG di lingkungannya.
Dari 10 (sepuluh) tahun keikutsertaan dalam ajang CGPI, Bank Mandiri telah
memperoleh penghargaan “Sangat Terpercaya” selama 7 (tujuh) tahun berturut-turut,
dimulai dari periode tahun 2006/2007sampai dengan 2012/2013.

Penghargaan yang
Tahun Nilai
diperoleh
2013 Sangat Terpercaya 91,88
2012 Sangat Terpercaya 91,91
2011 Sangat Terpercaya 91,81
2010 Sangat Terpercaya 91,67
2009 Sangat Terpercaya 90,65

43
2008 Sangat Terpercaya 89,96
2007 Sangat Terpercaya 88,66
Tabel 3.1 Penghargaan dari Coporate Governance Perception Index

Tahun Penghargaan yang diperoleh


2013 Sangat Terpercaya
2012 Sangat Terpercaya
2011 Sangat Terpercaya
2010 Sangat Terpercaya
2009 Sangat Terpercaya

Tabel 3.2 Penghargaan dari The Indonesian Institute for Coporate Directorship

Penghargaan CGA
Kategori Perusahaan Kategori CEO
Tahun Penghargaan Tahun Penghargaan
2013 Asia’s Icon Companies for 2013 Asian Corporate Director
Corporate Governance Recognition Award – Best
CEO
2012 Asia’s Best Companies for 2012 Asian Corporate Director
Corporate Governance Recognition Award – Best
CEO

44
2011 Asia’s Best Companies for 2011 Asian Corporate Director
Corporate Governance Recognition Award – Best
CEO
2010 Asia’s Best Companies for 2010 Asian Corporate Director
Corporate Governance Recognition Award – Best
CEO
2009 Asia’s Best Companies for
Corporate Governance
Tabel 3.3 Penghargaan dari Finance Asia
3.4 Pelaksanaan Tata Kelola Perusahaan
Tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance) merupakan unsur
penting di industri perbankan mengingat risiko dan tantangan yang dihadapi oleh
industri perbankan semakin meningkat. Penerapan Good Corporate Governance
(GCG) merupakan proses jangka panjang yang memberikan hasil berupa sustainable
value.
Implementasi GCG sebagai sebuah sistem dilakukan melalui proses intern yang
melibatkan Dewan Komisaris, Direksi dan seluruh pegawai. Sejak diterapkannya
GCG, Bank Mandiri mengalami perubahan yang lebih baik, terutama dengan
meningkatnya kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) hingga dapat bekerja lebih
efisien, efektif, kompetitif dan profesional didukung oleh budaya dan etos kerja yang
mumpuni.

3.4.1 Komitmen Tata Kelola Perusahaan


Pada tahapan Perumusan Governance Commitment Bank Mandiri juga melakukan
revitalisasi budaya perusahaan agar dapat memberikan keyakinan dan panduan yang
lebih kuat. Revitalisasi tersebut dilakukan melalui penetapan budaya perusahaan yang
dikenal dengan ”TIPCE” yaitu: Trust, Integrity, Professionalism, Customer focus dan
Excellence (TIPCE) revitalisasi visi baru menjadi ”To be Indonesia’s Most Admired
and Progressive Financial Institution” telah dituangkan ke dalam Corporate Plan Bank

45
Mandiri 2010-2014. Dan selanjutnya di tahun 2020 Bank Mandiri mentargetkan untuk
dapat masuk dalam jajaran Top 1 di ASEAN dan menjadi pemain utama di regional.

3.4.2 Struktur Tata Kelola Perusahaan


Bank Mandiri telah memiliki struktur dan kebijakan yang mendukung penerapan
Tata Kelola Perusahaan (Corporate Governance Policy), Code of Conduct yaitu
mendasari penyusunan hirarki Sustainably Charter yang di dalamnya terdapat
corporate governance policy, code of conduct dan lain-lain. Selain itu Bank Mandiri
telah memiliki pedoman organisasi perseroan dalam menjalankan tugasnya antara lain:
tata tertib Dewan Komisaris, tata tertib Direksi, charter komite di level Dewan
Komisaris serta Surat Keputusan komite di level Direksi.
Bank Mandiri telah menyusun arsitektur kebijakan dan prosedur yang merupakan
tatanan yang menggambarkan hirarki dan pengelompokan kebijakan & prosedur.
Arsitektur tersebut mendukung penerapan tata kelola perusahaan secara konsisten dan
dipublikasi dalam portal internal sebagai pedoman dalam menyusun prosedur dan
kebijkan tertulis yang berkaitan dengan seluruh aktivitas Bank Mandiri. Kebijakan dan
prosedur tersebut senantiasa dikaji untuk disesuaikan dengan kondisi dan
perkembangan bisnis serta peraturan perundang-undangan yang berlaku.

46
Gambar 3.2 Struktur Tata Kelola PT Bank Mandiri (Persero) Tbk

3.4.3 Mekanisme Tata Kelola Perusahaan


Dalam tahapan ini dilakukan penyempurnaan sistem yang dapat menjamin
terimplementasinya budaya, etika bisnis dan pengelolaan perusahaan yang baik, yakni
berupa Arsitektur Kebijakan yang dilandasi oleh Prinsip GCG, budaya perusahaan,
business ethics dan code of conduct, dimana seluruh operasional di Bank Mandiri diatur
melalui berbagai kebijakan dan aturan.
3.4.4 Sosialisasi dan Evaluasi
Untuk menjamin terlaksananya implementasi GCG, telah dilakukan sosialisasi tidak
hanya terkait dengan prinsip-prinsip GCG, namun termasuk sosialisasi terhadap
budaya perusahaan, inisiatif strategis dan kebijakan.

47
Sedangkan dalam rangka memperkuat implementasi GCG, Bank Mandiri
melakukan evaluasi. Tujuan dari sosialisasi dan evaluasi tersebut adalah agar seluruh
jajaran Bank dapat memahami dan melaksanakan visi, misi dan strategi serta prinsip-
prinsip GCG dimaksud dengan pemahaman dan standar yang sama di seluruh jajaran
Bank Mandiri.

3.4.5 Walking the Talk


Pada akhirnya Bank Mandiri menyadari bahwa keempat tahapan yang telah
diuraikan sebelumnya akan kurang bermakna apabila implementasinya tida dilakukan
secara disiplin serta konsisten, dimana prinsip-prinsip GCG diwujudkan dalam
tindakan nyata oleh seluruh jajaran manajemen Bank Mandiri.
Dala mewujudkan tahapan ini (walking the talk) maka diperlukan keteladanan Top
Management yang berperan sebagai Change Champion dan Change Agent di setiap
unit kerja, dan sebagai role-model yang menerapkan budaya perusahaan da prinsip-
prinsip GCG secara kongruen.

48
Gambar 3.1 Tranformasi GCG di Bank Mandiri Yang Dilaksanakan Dalam 5 Tahap

3.5 Self Assessment Tata Kelola Perusahaan


Selain itu, dalam rangka memenuhi ketentuan Bank Indonesia yaitu PBI No.
8/4/PBI/2006 tanggal 30 Januari 2006 sebagaimana diubah dengan PBI No.
8/14/PBI/2006 tanggal 5 Oktober 2006 dan SE BI No.15/15/DPNP tanggal 29 April
2013 perihal Pelaksanaan Good Corporate Governance Bagi Bank Umum, Bank
Mandiri telah melaksanakan selfassessment pelaksanaan GCG untuk periode Juni
2013.
Hasil self assessment dimaksud telah memperoleh feedback dari Bank Indonesia
dengan hasil penilaian peringkat 2 atau Baik yang mencerminkan Bank telah
melakukan penerapan Good Corporate Governance yang secara umum baik. Hal ini
tercermin dari pemenuhan yang memadai atas prinsip-prinsip GCG. Apabila terdapat
kelemahan dalam penerapan prinsip GCG, maka secara umum kelemahan tersebut
kurang signifikan dan dapat diselesaikan dangan tindakan normal oleh manajemen
Bank. Kelemahan-kelemahan sebagaimana disampaikan dalam feedback Bank
Indonesia telah ditindaklanjuti dengan baik sehingga pada self assessment untuk
periode Desember 2013 diperoleh hasil penilaian peringkat 1 atau Sangat Baik.

3.6 Kode Etik dan Budaya Perusahaan


Kode etik Bank Mandiri menjabarkan prinsip-prinsip dasar perilaku pribadi dan
profesional yang diharapkan dilakukan oleh insan Mandiri dalam melaksanakan
tugasnya. Hal Ini merupakan standar perilaku yang wajar, patut dan dapat dipercaya
untuk semua insan Mandiri.
Kebijakan Kode Etik Bank Mandiri dibangun sejak tahun 2000 dan telah dilakukan
revisi pada tahun 2010. Penerapan Kode Etik Bank Mandiri diikuti dengan mekanisme
sistem pelaporan pelanggaran yang dibangun Bank Mandiri sebagai media pelaporan
pelanggaran kode etik serta kebijakan Peraturan Disiplin Mandiri yang mengatur jenis-
jenis pelanggaran dan mekanisme penanganan pelanggaran.

49
3.6.1 Isi Kode Etik
Bank Mandiri telah memiliki Code of Conduct yang merupakan standar etika (etika
bisnis dan etika kerja) dan
perilaku yang harus dipedomani oleh seluruh jajaran Bank, yang mengatur hal-hal
mengenai:
1. Benturan kepentingan (conflict of interest)
2. Kerahasiaan
3. Penyalahgunaan Jabatan
4. Perilaku insiders
5. Integritas dan Akurasi Data Bank
6. Integritas Sistem Perbankan
7. Pengelolaan Rekening Karyawan
8. Pernyataan Tahunan (Annual Disclosure)
9. Sanksi pelanggaran / ketidakpatuhan
10. Pengawasan Pelaksanaan dan Pemutakhiran

Kode Etik Bank Mandiri berlaku bagi Dewan Komisaris Bank Mandiri, Direksi
Bank Mandiri dan seluruh pekerja Bank Mandiri diseluruh jenjang Organisasi Bank
Mandiri. Setiap tahun Dewan komisaris dan Direksi menandatangani lembar komitmen
yang dimaksud kan untuk melaksanakan standar etika Perusahaan. Bank Mandiri
mewajibkan setiap pegawai untuk membuat dan menandatangani Pernyataan Pegawai
yang isinya pegawai mengikatkan diri untuk melaksanakan Kode Etik Bankir
Indonesia, Code of Conduct Bank dan seluruh peraturan yang berlaku baik internal
maupun eksternal.
Bank Mandiri juga membuat Kebijakan/Pedoman Etika Bisnis yang wajib dipatuhi
oleh seluruh jajaran bank yang berisi Integritas Pribadi, Pencegahan Tindakan
Diskriminasi Penyelenggaraan Bisnis Bank dan lain-lain. Agar Kode

50
Etik Bankir Indonesia, Code of Conduct dan etika bisnis tersebut berlaku efektif maka
penyimpangan, kelalaian, dan pelanggaran terhadap kebijakan-kebijakan tersebut di
kenakan sanksi sesuai ketentuan yang berlaku.
Upaya penerapan dan penegakan kode etik Bank Mandiri dilakukan dengan penuh
kesadaran secara terus menerus dalam bentuk sikap perbuatan, komitmen dan
ketentuan, meliputi:
1. Pernyataan Kepatuhan Kode Etik Bank Mandiri
Guna menerapkan Kode Etik yang efektif, insan Mandiri diharuskan membaca,
dan memahami dengan baik serta diwajibkan menandatangani “Pernyataan
Kepatuhan Insan Mandiri terhadap Kode Etik”,
2. Komitmen Manajemen
Penegasan komitmen Manajemen Bank Mandiri terkait komitmen Bank
Mandiri untuk tidak menerima dan/atau meminta hadiah atau bingkisan dalam
bentuk dan dalih apapun dari pihak nasabah, debitur, dan mitra kerja maupun
pihak ketiga lainnya dalam media massa dan website Bank Mandiri.
3. Annual Disclosure Benturan Kepentingan
Dengan telah disusunnya kebijakan turunan Kode Etik Bank Mandiri berupa
Pedoman Penanganan Benturan Kepentingan Bank Mandiri, setiap insan
Mandiri diharuskan membuat pernyataan tahunan (annual disclosure) terkait
benturan kepentingan setiap tahun, dan setiap unit kerja diwajibkan
menyampaikan laporan transaksi/ putusan yang mengandung Benturan
Kepentingan setiap triwulan.
4. Pakta Integritas
Penerbitan pakta integritas kepada seluruh rekanan Bank Mandiri yang bekerja
sama dalam pengadaan barang dan/ atau jasa.
5. Program Awareness
Program induksi Kode Etik Bank Mandiri dilakukan terhadap pegawai baru
Bank Mandiri melalui program jump start pendidikan di pusat pendidikan Bank
Mandiri serta sosialisasi kebijakan secara berkesinambungan dan konsisten.

51
6. Selain itu, juga dilakukan sosialisasi kepada seluruh unit kerja Bank Mandiri
terkait kode etik antara lain strategi anti fraud Bank Mandiri, budaya
Kepatuhan, serta budaya layanan.

3.6.2 Budaya Perusahaan


Untuk mendukung pencapaian visi, misi, dan keberhasilan strateginya, Bank
Mandiri telah merumuskan dan mengimplementasikan budaya perusahaan yaitu
TIPCE dengan penjelasan sebagai berikut:
1. Trust
Membangun keyakinan dan sangka baik di antara stakeholders dalam
hubungan yang tulus dan terbuka berdasarkan kehandalan.
2. Integrity
Setiap saat berpikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat serta
menjunjung tinggi kode etik profesi.
3. Professionalism
Berkomitmen untuk bekerja tuntas dan akurat atas dasar kompetensi terbaik
dengan penuh tanggung jawab.

4. Customer Focus
Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling
menguntungkan untuk tumbuh secara berkesinambungan.
5. Excellence
Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang uintuk
mendapatkan nilai tambah optimal dan hasil yang terbaik secara terus-
menerus. Proses internalisasi dan sosialisasi Budaya Perusahaan bagi
seluruh level organisasi (Dewan Komisaris, Direksi, dan Karyawan)
dilaksanakan melalui media komunikasi baik secara formal maupun
informal, yang dilaksanakan antara lain melalui : inclass training, diskusi
dan pengarahan Management saat kunjungan ke wilayah, sms/email blast,
artikel di majalah Mandiri, materi telecoference/video taped, dan lain-lain.

52
Pada Rencana Jangka Panjang (RJP) Bank Mandiri 2010 – 2014, ditetapkan VISI
Bank yaitu “To be Indonesia’s most admired and progressive financial institution”.
Melalui Visi tersebut tercermin aspirasi Bank Mandiri untuk menjadi institusi
keuangan yang selalu memiliki komitmen penuh dalam membangun hubungan dengan
seluruh nasabahnya, melalui penyediaan solusi keuangan inovatif yang berstandar
kelas dunia dan turut serta memberikan kontribusi kepada bangsa melalui peningkatan
kinerja secara konsisten.
Target yang luar biasa tidak pernah akan dapat dicapai dengan usaha yang biasa-
biasa saja. Transformasi bisnis dan budaya yang dijalankan oleh Bank Mandiri
merupakan satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Kedua hal
tersebut bagaikan dua sisi mata uang yang saling mendukung, dimana tanpa budaya
yang kuat strategi tidak bisa diimplementasikan atau dampaknya tidak signifikan
sehingga menyebabkan kegagalan transformasi. Sebagai kelengkapan utama proses
transformasinya, Bank Mandiri melakukan penajaman Budaya Perusahaan melalui
serangkaian diskusi yang melibatkan seluruh senior manajemen di Bank Mandiri
dengan tema Bank Mandiri The New Horizon. Adapun hasil dari diskusi tersebut
adalah dirumuskannya tatanan nilai TIPCE yang dituangkan dalam panduan 11
perilaku utama sebagai berikut:
1. Jujur, tulus, terbuka & tidak sungkan
2. Memberdayakan potensi, tidak silo, selalu bersinergi, dan saling menghargai
3. Disiplin, konsisten dan memenuhi komitmen
4. Berpikir, berkata, dan bertindak terpuji
5. Handal, tangguh, bertanggung jawab, pembelajar dan percaya diri
6. Berjiwa intrapreneurship dan berani mengambil keputusan dengan resiko yang
terukur
7. Menggali kebutuhan dan keinginan pelanggan secara proaktif dan memberikan
total solusi
8. Memberikan layanan terbaik dengan cepat, tepat, mudah, akurat dan
mengutamakan kepuasan pelanggan
9. Patriotis, memiliki mental juara dan berani melakukan terobosan

53
10. Inovatif dalam menciptakan peluang untuk mencapai kinerja yang melampaui
ekspektasi
11. Fokus dan disiplin mengeksekusi Prioritas

BAB IV
KESIMPULAN

Dalam pengelolaan Good Corporate Governance (GCG) maka bank dapat


membentuk struktur dan fungsinya yang bertugas untuk mengelola pelaksanaan Good
Corporate Governance (GCG) di bank. Pembentukan struktur pengelolaan ini
dimaksudkan agar pengelolaan Good Corporate Governance (GCG) dapat dilakukan
secara sistimatis, terarah dan berkelanjutan. Struktur pengelolaan Good Corporate

54
Governance (GCG) disesuaikan dengan skala organisasi dan kompleksitas usaha yang
ada di bank serta fungsi pengelolaan Good Corporate Governance (GCG) adalah untuk
membantu dewan komisaris selaku penanggung jawab pelaksanaan Good Corporate
Governance (GCG) sesuai dengan ketentuan Bank Indonesia tentang penerapan Good
Corporate Governance (GCG). Bank wajib melaksanakan prinsip-prinsip Good
Corporate Governance (GCG) dalam setiap kegiatan usahanya pada seluruh tingkatan
atau jenjang organisasi termasuk pada saat penyusunan visi, misi, rencana starategis,
pelaksanaan kebijakan dan langka-langka pengawasan internal.
Pelaksanaan prinsip Good Corporate Governance (GCG) dimaksud paling kurang
harus diwujudkan dalam :
1. Pelaksanaan tugas dan tanggung jawab dewan komisaris dan direksi
2. Kelengkapan dan pelaksanaan tugas komite-komite dan satuan kerja yang
menjalankan fungsi pengendalian intern bank;
3. Penerapan fungsi kepatuhan, auditor internal, dan auditor eksternal;
4. Penerapan manajemen resiko, termasuk sistem pengendalian intern;
5. Penyediaan dana kepada pihak terkait dan penyediaan dana besar;
6. Rencana strategis bank;
7. Transparansi kondisi keuangan dan non keuangan bank.
Sebagai perusahaan go public, implementasi good corporate governance (GCG)
atau tata kelola perusahaan yang baik, merupakan kebutuhan mutlak bagi Bank
Mandiri. Selain untuk menjaga kesinambungan bisnis Bank Mandiri dalam jangka
panjang, pengimplementasian GCG juga mutlak harus dilakukan dalam rangka
pemenuhan hak dan tanggungjawab Bank Mandiri kepada seluruh pemegang saham,
termasuk pemegang saham minoritas yang dikuasi masyarakat berdasarkan 5 (lima)
prinsip dasar GCG, yakni transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi,
dan fairness, sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan sesuai
dengan anggaran dasar perusahaan. Bank Mandiri sangat menyadari
bahwa GCG merupakan perangkat utama yang mengatur dan mengarahkan kegiatan
perusahaan dalam tata hubungan antara karyawan, Direksi, Dewan Komisaris,
pemegang saham, dan para pemangku kepen tingan (stakeholders) lainnya. Dengan

55
demikian, bagi Bank Mandiri, pemenuhan prinsip-prinsip GCG merupakan bagian
untuk membangun fondasi bisnis yang sehat. Untuk mengupayakan sistem perbankan
yang sehat dan kuat sebagaimana komitmen Dewan Komisaris dan Direksi, Bank
Mandiri berkeyakinan bahwa penerapan prinsip-prinsip GCG merupakan salah satu
prasyarat mutlak dalam proses transformasi tersebut. Seiring dengan berkembangnya
bisnis bank dan perubahan-perubahan dalam bisnis perbankan baik secara nasional
maupun global, dan persaingan yang semakin ketat pada industri perbankan,
maka Bank Mandiri harus menyiapkan antisipasi melalui perbaikan dan penyesuaian
secara terus menerus. Dengan demikian, Bank Mandiri dapat menciptakan sumber
daya manusia (SDM) yang handal dan mampu memberikan nilai tambah bagi Bank
Mandiri dan sistem perbankan secara keseluruhan.
Optimalisasi penerapan GCG Bank Mandiri terus dilakukan dengan penguatan
infrastruktur untuk mencapai praktik terbaik, pengujian keandalan serta penyesuaian
sistem dan prosedur sesuai dengan perkembangan bisnis dan regulasi/ketentuan
perbankan untuk mendukung pelaksanaan GCG yang semakin efektif.
Target yang luar biasa tidak pernah akan dapat dicapai dengan usaha yang biasa-
biasa saja. Transformasi bisnis dan budaya yang dijalankan oleh Bank Mandiri
merupakan satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Kedua hal
tersebut bagaikan dua sisi mata uang yang saling mendukung, dimana tanpa budaya
yang kuat strategi tidak bisa diimplementasikan atau dampaknya tidak signifikan
sehingga menyebabkan kegagalan transformasi.

56
MAKALAH ETIKA PROFESI DAN TATA KELOLA KORPORAT

“TATA KELOLA : KONSEP, PRINSIP DAN PRAKTIK”

KASUS IMPLEMENTASI GCG DAN KODE ETIK SERTA PERILAKU DI


PT.BANK MANDIRI, Tbk

Dosen Pengampu : Dr. H. M. Djaperi, Drs, Ec, M.Si, Ak, CA

57
Disusun Oleh:

1820333320019
Teriyani
Umi Rizki Hidayati 1820333320021

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT
BANJARMASIN
2019

58
59