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INTRODUCCIÓN

El turismo es un fenómeno social que surge como satisfactor de una de las necesidades

existenciales e inherentes del ser humano: la necesidad de ocio. Para proporcionar una

definición precisa, en nuestro país el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) en su

Guía para la Formulación de Proyectos de Inversión en Turismo, siguiendo los

lineamientos de la Organización Mundial de Turismo lo define como: “Las actividades

que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su

entorno habitual, por un período consecutivo inferior a un año ya sea por negocios o con

fines de ocio, pero nunca relacionados con el ejercicio de una actividad remunerativa en

el lugar visitado”. (Ministerio de Economía y Finanzas, 2011: p. 11) Por su naturaleza, la

actividad turística implica un conjunto de interrelaciones complejas, entre diferentes

factores que evolucionan dinámicamente orientados a un objetivo determinado, haciendo

indispensable el uso del enfoque sistémico para su abordaje. Según Roberto Boullón en

su libro Planificación del Espacio Turístico, (Boullón, 1990: p. 32) “El sistema turístico

está conformado por los siguientes elementos: La demanda turística, la oferta turística,

planta turística, la infraestructura y el atractivo turístico” siendo este último el objeto

motivador del desplazamiento turístico.

Todos los elementos mencionados son necesarios al momento de describir cómo se

desarrolla el turismo en un determinado destino; sin embargo, en la presente investigación

se enfocará en el elemento motivador del desplazamiento: el atractivo turístico, el cual

está definido como “El recurso turístico al cual la actividad humana le ha incorporado

instalaciones, equipamiento y servicios, agregándole valor” (Ministerio de Economía y

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Finanzas, 2011: p. 16). De la anterior definición se concluyen dos premisas básicas: La

primera, que la transformación de recurso turístico a atractivo requiere de un proceso previo;

y la segunda, que para que un recurso turístico llegue a ser un atractivo turístico

necesariamente se deben dar una serie de elementos o condiciones.

En este contexto, es preciso profundizar en el término “condición”. En el enfoque

filosófico hay diversas posturas al momento de definir esta categoría. Una primera

definición es la de Rosental y Iudin, quienes, en su Diccionario Filosófico, sostienen que

es se trata de una “Categoría filosófica que expresa la relación del objeto con los

fenómenos que le rodean sin los cuales no puede existir. El objeto mismo aparece como

algo condicionado, mientras que la condición aparece como la multiplicidad del mundo

objetivo, externa al objeto. A diferencia de la causa, que engendra directamente tal o cual

fenómeno o proceso, la condición constituye el medio, la situación en el que este surge,

existe y se desarrolla. El hombre cuando conoce las leyes de la naturaleza puede crear

condiciones favorables para una actividad y eliminar las desfavorables. Las condiciones

influyen sobre los fenómenos y procesos, pero ellas mismas sufren la acción de unos y

otros”. (Rosental et al, 1946: p. 82) En otras palabras, una condición conforma la serie de

requisitos previos para que un objeto exista como tal.

Frente a esta definición, se contrapone la de José Ferrater, quien señala que “…En vista de

las diversas cuestiones que suscita la noción de condición, y de los varios significados que

tiene en cada caso, puede preguntarse si es posible proceder a un análisis de dicho concepto

dentro de un marco único. (…) el sentido más general de 'condición' se expresa diciendo

que un término es condición de otro cuando éste depende de aquel en alguna medida y en

cualquier respecto.” (Ferrater, 1964: p. 329). Bajo esta perspectiva, se puede inferir que las

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condiciones para la existencia de un atractivo turístico son: la presencia de un recurso

turístico y la incorporación de diversos elementos que le agreguen valor. Bajo la misma

lógica, para que un atractivo turístico aumente su valor agregado, también tendrá que poseer

determinadas condiciones con el fin de llegar a una realidad esperada a partir de una

situación actual. Los aspectos en que un atractivo turístico puede mejorar con el propósito

de aumentar su competitividad en el mercado pueden darse en cada uno de los elementos

ya definidos; es decir, mejorando sus instalaciones, equipamientos y/o en el desarrollo de

los servicios que ofrece de acuerdo a las necesidades de la tipología de demanda o perfil de

turista que genere orientadas a aumentar de manera óptima su satisfacción, entre otros.

Al hablar de competencia, se puede decir que un atractivo turístico también puede ser

analizado como un producto, definido como “...cualquier cosa que se pueda ofrecer en un

mercado, que pueda recibir atención, ser adquirido, utilizado o consumido, y que pueda

satisfacer una necesidad o deseo” (Kotler, 2011: p. 290). Cuando un atractivo turístico se

encuentra como producto en el mercado, es decir, como oferta; compite con otros por la

demanda existente, en otras palabras, por los turistas. Desde esta perspectiva, el proceso

de mejora del atractivo turístico como producto estaría orientado a aumentar su demanda.

En este contexto, es preciso conceptualizar los términos de oferta y demanda turística de

la siguiente manera: “La Oferta Turística es el conjunto de productos y servicios turísticos

que tiene un núcleo turístico basado en sus recursos e infraestructuras. Esta expresión no

refleja exclusivamente los servicios de naturaleza turística dispuestos para la venta, sino

que también abarca el conjunto de actividades vinculadas a la prestación de estos

servicios” (Montaner, 1998: p. 259). De acuerdo con la definición citada, el autor hace

mención a los bienes y servicios turísticos, como al conjunto de empresas que trabajan

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alrededor de un atractivo, asimismo, como al atractivo turístico principalmente, quienes

juntos hacen posible la motivación hacia el turista o demanda turística. De igual manera

es el mismo autor quien define a la demanda turística como: “Término económico que

refleja la disposición de compra de un bien o servicio en función de su propia, o bien de

la venta del sujeto. La demanda turística señala el gasto agregado que resulta de sumar

los diversos consumos individuales realizados al amparo de estas actividades.”

(Montaner, 1998: p. 259). Es decir, cuando un atractivo turístico compite con otros en el

mercado turístico, el servicio que se brinda dentro de este puede ser analizado como un

producto (dado que un producto puede ser un bien o un servicio). La oferta que este

producto genera puede venir de diversas formas, tanto del atractivo en sí como de los

servicios complementarios que se dan dentro de este. La demanda estaría conformada por

los turistas que llegan a visitar dicho atractivo turístico, con determinadas características

y necesidades específicas de acuerdo a su tipología.

Los especialistas en marketing turístico, como Philip Kotler, recomiendan analizar a los

atractivos turísticos, como productos, bajo la perspectiva de niveles de producto para

determinar a cuál de ellos se tendrían que orientar las mejoras a implementar. Estos niveles

son cuatro: el producto o beneficio central, el producto esperado, el producto de apoyo y el

producto aumentado. Kotler define al producto o beneficio central como “el nivel más

básico, el cual puede responder a la pregunta: ‘¿Qué está comprando realmente el cliente?’”

(Kotler, 2011: p. 291) En el caso de un atractivo turístico, en este primer nivel se podría

ubicar al derecho de visita al sitio, el cual se adquiere luego de pagar una determinada tarifa,

o la experiencia de estar en un lugar que posee determinadas características que lo hacen

peculiar y, por lo tanto, despierta el interés del turista a deslazarse y conocer. El segundo

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nivel es el producto esperado el cual es definido como “Aquellos bienes o servicios que

deben estar presentes para que el cliente pueda usar el producto central.” (Kotler, 2011: p.

292). Siguiendo el ejemplo del producto turístico, en este nivel se encontrarían todos los

elementos que hacen posible que un turista pueda experimentar la visita al atractivo; es

decir, la infraestructura básica (el lugar donde compra el boleto, un sendero para seguir el

recorrido, etc.) y las personas que hacen posible esa visita (la persona que atiende en la

boletería, las personas que guían, etc.). En este nivel se encuentra la accesibilidad como

elemento clave que permite el contacto directo entre el turista y el atractivo, es decir, la

experiencia turística en sí. El tercer nivel se denomina producto de apoyo y “…consiste en

los beneficios adicionales que añaden valor al producto central y que lo ayudan a

diferenciarlo de la competencia.” (Kotler, 2011: p. 292). En un atractivo turístico, el valor

agregado vendría a ser la suma de todos aquellos elementos que ayuden a marcar distancia

entre otros atractivos de su misma categoría. Estos pueden oscilar desde las actividades

complementarias a la visita central a elementos diferenciales como la sostenibilidad en el

manejo del atractivo, el nivel de inclusión de la población local dentro de su gestión, entre

otros. El principal objetivo de las mejoras en este nivel es el crear productos de apoyo que

no sean fáciles de imitar por la competencia. Finalmente, el cuarto y último nivel es el

producto aumentado o potencial, el cual define la manera en la que el cliente recibe el

producto en todos los niveles antes mencionados. Según Kotler es “El servicio aumentado

combina el servicio que se ofrece con la forma como se entrega” (Kotler, 2011: p. 294) Este

nivel, a su vez, combina distintos aspectos como la accesibilidad, el ambiente físico y la

manera en la que el cliente interactúa tanto con la organización, como con otros clientes.

En turismo, este es un elemento tan clave como impredecible ya que la heterogeneidad de

los servicios y la naturaleza intangible de estos, dificultan la estandarización de algunos

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procesos en el brindado del servicio. La competitividad en el mercado turístico hace que

los especialistas y gestores opten por implementar mejoras en el nivel que ayude a

posicionar al producto en la mente del consumidor de acuerdo a las características que

deseen que la demanda perciba de ellas. Especialmente cuando se habla de un atractivo

turístico que ha llegado a la etapa de madurez (de acuerdo al ciclo de vida del producto) es

necesario implementar mejoras que le permitan mantener su nivel de atractividad para no

caer en la fase de declive; bajo esta premisa, el producto de apoyo sería el nivel adecuado

en donde intervenir, al momento de intentar innovar y mejorar la oferta sin que esta pierda

las características que hicieron al atractivo, en un primer momento.

Continuando con el análisis de los niveles de producto en un atractivo turístico, si se toma

a la visita guiada dentro del atractivo como el beneficio o actividad central que se realiza

en el atractivo, en un nivel de producto de apoyo, se requerirían de otras actividades que

ayuden a diversificar la oferta del atractivo con el fin de retener a los visitantes y captar

a turistas de otros segmentos. Además, Kotler indica que “Un producto de apoyo ofrece

una ventaja competitiva solo si está planificado e implementado apropiadamente (…)

deben coincidir o superar las expectativas de los clientes para que puedan tener un efecto

positivo” (Kotler, 2011: p. 294).

A estos conceptos se suma el de “calidad” definido por la norma ISO (Organización

Internacional para la Estandarización, por sus siglas en inglés) 9001:2015 como “el grado

en el que un conjunto de características inherentes a un objeto (producto, servicio,

proceso, persona, organización, sistema o recurso) cumple con los requisitos”. Dichos

requisitos son determinados por la visión que tiene el cliente del grado óptimo de dicho

producto o servicio consumido. (ISO 9001: 2015, p. 9). Si un atractivo turístico desea

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ofrecer un servicio de calidad, es necesario que tenga en cuenta los requisitos que los

diversos grupos de turistas poseen con respecto a lo que esperan que la experiencia

turística les brinde. Ya sea desde la perspectiva de los diversos niveles de producto o

desde el concepto de calidad que trae la norma ISO, ambas con un enfoque hacia el cliente

ya que de él parte la lista de requisitos que los gestores deben implementar para

proporcionar un servicio de calidad.

En el caso de un atractivo turístico, al implementar actividades complementarias, las

condiciones pueden ser tanto tangibles como intangibles. Si se van a realizar actividades,

es lógico asumir que, en un primer momento, estas van a ser planificadas, administradas

y brindadas por un grupo de personas, que a su vez son dirigidas y controladas por los

gestores del atractivo desde una perspectiva concreta o modelo de gestión. Asimismo,

estas actividades se realizarán en un determinado espacio físico que deberá contar con

requisitos mínimos en su infraestructura que hagan posible que el turista pueda recibir el

servicio de la mejor manera posible. Finalmente, todas las organizaciones poseen un estilo

particular de realizar sus actividades el cual ayuda a identificar las prioridades en su

manejo. A ello se le denomina “modelo de gestión” el cual es definido como algo que

“…permite establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y

estructurado para el diagnóstico de la organización, así como determinar las líneas de

mejora continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organización. Es,

por tanto, un referente estratégico que identifica las áreas sobre las que hay que actuar y

evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una organización.” (López, 2001). Es una

herramienta útil al momento de describir por qué una institución presentaría las

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condiciones necesarias para diversificar el producto que ofrecen y la influencia que la

gestión tiene en el proceso de mejora continua del servicio brindado.

El turismo es una actividad con un alto nivel de competencia en donde la mejora continua

e innovación en los atractivos turísticos establecidos es necesaria para evitar caer en la

etapa de declive y mantener el nivel de satisfacción de la demanda actual, así como atraer

a nuevos segmentos que hagan que el flujo de turistas sea constante. En este contexto, es

necesario que los atractivos cuenten con determinadas condiciones que favorezcan este

proceso de innovación y permitan reconocer las fortalezas del mismo para realizar las

mejoras pertinentes con el fin de aumentar este nivel de competitividad sin vulnerar la

calidad del servicio brindado al turista.

Las investigaciones detalladas a continuación son de escala internacional y local,

respectivamente, y se tomaron en cuenta como antecedentes al momento de realizar la

investigación del presente informe.

TURISMO ALTERNATIVO: MODELO DE CARACTERIZACIÓN DEL

TERRITORIO DE LA PROVINCIA DE PICHINCHA PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DE ACTIVIDADES DE TURISMO DE AVENTURA.

Checa Ron, N. y Herrera Díaz, S. Universidad de Especialidades Turísticas. Quito,

Ecuador (2013).

Esta investigación fue elegida como antecedente indirecto porque busca establecer una

manera de describir un destino turístico con el fin de implementar una determinada

tipología de actividades que permitan diversificar la oferta actual.

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En el informe, en primer lugar, se analiza la importancia de la actividad y principales

tendencias turísticas para el siglo XXI. Asimismo, reflexiona sobre el origen,

definiciones, potencialidades y desarrollo del turismo de aventura a nivel mundial,

incluyendo una descripción de los deportes de aventura más reconocidos que se practican

en el mundo. De igual manera, analiza comparativamente los principales países que son

líderes del turismo de aventura en los que se incluye a Ecuador, como uno de los diez

destinos con condiciones y características de gran potencialidad para satisfacer demandas

con interés en los deportes de aventura.

Los tipos de metodología que se emplearon para el desarrollo de esta investigación

fueron: la analítica-sintética, la cual sirvió para especificar las características y

requerimientos básicos para la práctica de diferentes actividades turísticas, incluidas en

el turismo activo; y, el analítico de múltiples criterios, el cual posibilitó valorar las

características y condiciones del territorio en relación con las prácticas turístico-

alternativas, a partir de criterios de aptitud y restricción. Además, se aplicaron las técnicas

de observación y el análisis documental; el primero para el recojo de datos en el destino

y el último, para poder tener una visión holística del tema que mejore el análisis.

Finalmente, la investigación señalada concluye en que Pichincha tiene una alta

potencialidad y una baja oferta, revelando que el territorio de la provincia con el apoyo

gubernamental y la empresa privada, en un trabajo conjunto, pueden convertirla en el

primer destino turístico de aventura en Ecuador.

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ELEMENTOS DE GESTIÓN PARA LA SATISFACCIÓN DE LOS VISITANTES

EN EL COMPLEJO ARQUEOLÓGICO HUACA DE LA LUNA. Martínez

Saavedra, A. Universidad Nacional de Trujillo. Trujillo, Perú. (2013)

Esta investigación fue considerada como antecedente directo debido a que sirve como un

marco de referencia relativamente actual sobre la situación del Complejo Arqueológico

Huaca de la Luna y determina los elementos de gestión que influyen en la satisfacción de

las personas que visitan dicho monumento.

Este estudio comienza dando alcances sobre los aspectos generales de la Campiña de

Moche como destino turístico. Luego, continúa describiendo el Proyecto Arqueológico

Huaca de la Luna en sí, desde una perspectiva histórica la cual abarca el transcurso de la

ocupación en el territorio Moche y su posterior proceso de abandono, finalmente, evalúa

la evolución turística que ha tenido el complejo desde su apertura a las visitas. En el

segundo capítulo, la investigadora hace un análisis del tiempo de espera como elemento

de gestión para la satisfacción de los visitantes de acuerdo a la percepción de estos últimos

para determinar si es apropiado o no. En el tercer capítulo, identifica como elementos de

satisfacción a la correcta interpretación y presentación del monumento y su relevancia

para los visitantes.

Los diferentes métodos usados para llevar a cabo la investigación fueron: El método

etnográfico para la descripción de los aspectos que involucraron a los visitantes y su

comportamiento frente al tiempo de espera y la correcta interpretación y presentación del

monumento. Así mismo, el método inductivo-deductivo permitió a la investigadora

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estudiar los elementos particulares como el tiempo de espera y la correcta interpretación

y presentación del monumento que involucran la adecuada gestión del complejo

arqueológico Huaca de la Luna para brindar un servicio de calidad y cumplir con las

expectativas del visitantes, así como estudiar la gestión de dichos elementos para luego

analizar cómo interactúan para contribuir a la experiencia turística del monumento por

los visitantes.

Finalmente, la investigación concluye en que el complejo arqueológico como atractivo

cumple con las expectativas de los visitantes por su acondicionamiento turístico

(infraestructura, implementación del Museo de Sitio y el Centro Comunal); en el manejo

conjunto entre el sector público y privado el cual sirve de modelo a otros recursos

turísticos; en las publicaciones que se realizan para difundir los resultados de las

investigaciones; en la multidisciplinariedad de su recurso humano y en el adecuado

manejo del financiamiento a través de diversas instituciones.

Por otro lado, el aporte de la presente investigación realizada puede ser justificado desde

una perspectiva teórica, práctica y metodológica, puesto que en estos aspectos supone un

avance actualizado con respecto a los antecedentes mencionados.

Teóricamente, la investigación permitió que se establezca un modelo de definiciones

sobre lo que significa una condición, en un sentido tanto filosófico como práctico, y cómo

estas pueden llegar a facilitar el proceso de toma de decisiones dentro de un atractivo

turístico. Además, se discute sobre los modelos de gestión y las características de cada

modelo para que, luego de haber teorizado sobre los modelos existentes, se determinó

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cuál es el modelo de gestión de calidad que prevalece en el Proyecto Arqueológico Huaca

de la Luna. Asimismo, se incluyó la perspectiva de marketing al análisis de un atractivo

turístico como producto, según la teoría de niveles de productos y ciclo de vida del

producto, el cual ayudará a evaluar de una manera didáctica al atractivo y determinar las

propuestas que cada nivel requiera.

El uso práctico de la presente investigación es el de dar a conocer las condiciones que presenta

el Proyecto Arqueológico Huacas del Sol y la Luna para el desarrollo de su atractivo turístico

competitivo a través de medidas prácticas implementadas desde una sólida base teórica.

En primer lugar, se identificaron las áreas tanto en Centro de Visitantes como en Museo

de Sitio, para luego determinar cuáles se encuentran disponibles para implementar

actividades complementarias, especificando su tipología de acuerdo a las nuevas

tendencias del perfil de turista cultural. Esta investigación, además, señaló en qué medida

el modelo de gestión actual promueve la mejora continua del atractivo turístico y su

camino hacia la competitividad.

Por otro lado, desde una perspectiva metodológica, el presente trabajo de investigación

posibilitó constatar en la realidad el funcionamiento que tienen los métodos Etnográfico y

Analítico- Sintético seleccionados para el desarrollo del tema abordado en la presente

investigación. Además, se propone la instrumentalización de la norma ISO 9001:2015

como herramienta de análisis del modelo de gestión de calidad en un atractivo turístico.

Asimismo se propone una ficha de condiciones infraestructurales para recoger datos físicos

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de las dimensiones y estado de los ambientes en la etapa de campo con los que un complejo

arqueológico cuenta para su posterior análisis.

La realidad problemática encontrada en el Complejo Arqueológico fue la existencia de un

atractivo turístico que si bien es icónico en la región y el que más demanda turística genera

en la región, se ha concentrado su atractividad en la monumentalidad del recinto mismo y

su historia mas no en lo que dicha experiencia representa para la demanda turística.

Además, el servicio brindado se sigue vendiendo de un modo clásico el cual no es

compatible con las nuevas tendencias de la museología actual o de acuerdo al nuevo perfil

de turista cultural, lo cual podría generarle problemas para competir en un mercado turístico

cultural en constante cambio. Se tiene un único servicio para satisfacer a una demanda

diversa en vez de optar por productos diversificados que satisfagan de manera óptima a

grupos diferentes con necesidades específicas. Sin embargo, el Proyecto Arqueológico

Huacas de Moche, el cual está a cargo de la gestión del complejo, cuenta con las

herramientas necesarias, tanto físicas como de carácter administrativo, para mejorar esta

realidad y convertirse en el atractivo turístico más competitivo de la región.

Para la presente investigación se ha planteado el siguiente problema de investigación: “¿De

qué manera las condiciones que presenta el Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la

Luna favorecen su desarrollo como atractivo turístico competitivo?”, para lo cual se ha

propuesto la siguiente Hipótesis General: “Las condiciones favorables que presenta el

Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna para su desarrollo como atractivo

turístico competitivo son: 1) La existencia de ambientes disponibles en el Centro de

Visitantes y en el Museo de Sitio y 2) El desarrollo actual de un modelo de gestión de

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calidad basado en la mejora continua del producto turístico.” la cual se detalla en las

siguientes hipótesis específicas: 1) “El Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la

Luna, a nivel infraestructural, está conformado por un Centro de Visitantes y un Museo de

Sitio, dentro de los cuales existen ambientes diseñados para la implementación de

actividades complementarias a la visita guiada aunque su puesta en operación no se ha

realizado de forma estratégica al no responder a las necesidades de una demanda turística

que cada vez busca un nivel mayor de experiencia e interacción con la cultura del lugar.” y

2) “El Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna posee un modelo de gestión de

calidad que se rige por la mejora continua del atractivo turístico. Los procesos de

investigación, conservación y uso turístico están claramente establecidos y debidamente

documentados; los procesos se someten a permanente evaluación; y, finalmente, se obtiene

información para mejorar el servicio turístico brindado, siendo una condición para su

consolidación como atractivo turístico competitivo”.

El Objetivo General de investigación que el presente informe plantea es: “Identificar las

condiciones que presenta el Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna para su

desarrollo como atractivo turístico competitivo”. y se nutre de los siguientes Objetivos

Específicos: 1. Describir, desde la perspectiva del marketing, el estado actual del

Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna y el servicio brindado. 2. Explicar

en qué niveles de producto deberían implementarse mejoras para desarrollar el Complejo

Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna como atractivo turístico competitivo. 3.

Describir el modelo de gestión actual en el Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de

la Luna. 4. Explicar cómo el modelo de gestión de calidad actual es una condición

favorable para el desarrollo del producto turístico Huacas del Sol y de la Luna. 5.

Describir, en términos infraestructurales, el estado actual del Complejo Arqueológico

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Huacas del Sol y de la Luna. 6. Identificar las áreas disponibles en el Centro de Visitantes

y Museo de Sitio para determinar el porcentaje de ambientes disponibles para ser

aprovechados estratégicamente a favor del desarrollo del atractivo turístico.

La metodología usada fueron los métodos Etnográfico y Analítico-Sintético. El primero

fue usado en la etapa de campo para describir y analizar las áreas disponibles con las que

el proyecto cuenta, a través de la elaboración de fichas infraestructurales que permitieron

el recojo de los datos físicos (métricos) de las áreas dentro de Centro de Visitantes y

Museo de Sitio. Asimismo, el Método Etnográfico se usó para describir las actividades,

decisiones, procedimientos que actualmente desarrollan los gestores de Huaca de la Luna

en sus diferentes instancias con el fin de reconocer el modelo de gestión empleado a través

de las entrevistas a los responsables de la Alta Dirección del Proyecto Arqueológico

Huacas de Moche en base a la norma ISO 9001:2015. También se utilizó para ver cómo

se realizan actividades en otros museos de sitio reconocidos a nivel internacional, tanto

en Europa como en América Latina (específicamente en Alemania, Grecia y México) para

comparar, en la siguiente etapa, dicha información y proponer alternativas para el

Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna.

Por otro lado, el método Analítico - Sintético fue usado en la etapa de gabinete y permitió,

a partir de los datos obtenidos por el método etnográfico, llegar a determinar: los niveles

de producto existentes dentro del Proyecto Arqueológico Huacas del Sol y la Luna y su

ubicación de etapa de acuerdo al modelo de Ciclo de Vida del producto, así como los

tipos de actividades complementarias que podrían ser implementadas como producto de

apoyo al servicio principal. Del mismo modo, se explicó en qué manera el modelo de

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gestión actual beneficiaría a la implementación de dichas actividades y cómo en otros

países ha resultado una implementación provechosa de actividades que les ayudó a

satisfacer mejor a la demanda cultural. Se analizó las áreas disponibles de acuerdo a

índices de disponibilidad y frecuencia de uso para concluir en qué áreas podrían

disponerse las mejorar propuestas, y se describió de manera sintética el estado actual

infraestructural de los elementos arquitectónicos en el Complejo Arqueológico Huaca del

Sol y de la Luna, es decir, en su Museo de Sitio y Centro de Visitantes y de los ambientes

dentro de estos.

Las técnicas de investigación usadas fueron las siguientes: Observación Directa, la cual

permitió en la etapa de campo, identificar las áreas disponibles dentro del proyecto; el

Fichaje, técnica manejada durante la etapa de gabinete para el registro y sistematización

de la información encontrada a nivel etnográfico y teórico. Se utilizó para la descripción

de la infraestructura encontrada en el proyecto y su estado actual; la Revisión

Bibliográfica, la cual fue útil para recaudar información de fuentes secundarias como

investigaciones anteriores, registros históricos de visitas y planes estratégicos u

operativos manejados anteriormente por el Proyecto Arqueológico Huacas del Sol y la

Luna. También se recurrió a la consulta a libros y tesis que profundicen en el tema de

modelos de gestión por procesos y calidad de servicio de atención al cliente. Y

Finalmente, la técnica de Entrevista la cual usada para obtener información de las fuentes

directas, es decir, la Alta Dirección del Proyecto.

Finalmente, los instrumentos de investigación usados fueron: cuestionario de entrevista,

el cual permitió una guía en donde se defina el rumbo de la entrevista y fue elaborada

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según la norma ISO 9001:2015, la ficha de condiciones infraestructurales, elaborada para

esta investigación y que fue usada para el recojo de datos durante la etapa de campo, la

libreta de campo, en la cual se registró durante las visitas realizadas al atractivo turístico

y además, donde se recopilaron los datos obtenidos de la observación directa, para su

posterior análisis. La cámara digital para captar imágenes en un instante de tiempo y tener

un registro fotográfico de los ambientes, registro que se encuentra consignado en los

anexos del presente informe. La cámara filmadora la cual útil para grabar los videos de

entrevistas a los principales informantes y ayudar a su posterior transcripción, y las fichas

textuales que fueron usadas para recopilar información bibliográfica durante el periodo

de gabinete de las diferentes fuentes consultadas.

El presente informe de investigación toma en cuenta los lineamientos del Reglamento de

Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias Sociales y, de acuerdo a ello, propone el

siguiente esquema capitular:

El primer capítulo se denomina “Aspectos Generales del Complejo Arqueológico Huacas

del Sol y de la Luna” y toma en cuenta las generalidades de este recinto arqueológico con

el fin de que el lector se relacione con nociones básicas de situación de dicho sitio como

su ubicación geográfica, su contexto geográfico, físico e histórico. Al repasar la historia

se toma en cuenta en cómo el Proyecto Arqueológico Huacas de Moche surge como una

necesidad de rescate arqueológico para luego convertirse en el esfuerzo multidisciplinario

que es hoy en día. Finalmente, se describe el impacto social y económico que ha tenido

dentro de la comunidad de la Campiña de Moche y la ciudad de Trujillo.

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El segundo capítulo se denomina “El Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna

como Atractivo Turístico Competitivo” y busca explicar cómo el Complejo Arqueológico

Huacas del Sol y de la Luna ha evolucionado a través de los años desde la perspectiva del

marketing turístico. En primer lugar, analiza datos recopilados durante la etapa de campo

como la evolución de la demanda, (por segmento y por procedencia) a través de los años.

Luego, analiza cómo es la demanda actual del Proyecto, buscando establecer un perfil de

turista, tanto nacional como extranjero. También se describen los mecanismos actuales

de investigación de mercado y satisfacción que el proyecto usa para encontrar estrategias

de mejora. Sin embargo, el análisis central del capítulo radica en el uso de la teoría de

niveles de producto de Philip Kotler llevado al servicio ofrecido en el Complejo

Arqueológico Huacas de Moche. Así, se analiza la visita guiada para el turista en términos

de producto central, producto esperado, producto de apoyo y producto aumentado,

intentando determinar en qué nivel de producto es que se podría establecer una estrategia

de mejora. El capítulo termina por analizar cómo el atractivo turístico del Complejo

Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna se vería desarrollado a través de la

implementación de actividad complementarias al producto central, en el nivel de producto

de apoyo responde a una necesidad de diferenciación de la competencia y diversificación

de la oferta ante una demanda cultural cada vez más exigente.

El tercer capítulo se titula “Modelo de Gestión de Calidad Actual en el Complejo

Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna como Condición para su Desarrollo como

Atractivo Turístico Competitivo” y en él se habla de cómo el modelo de gestión de calidad

elegido por la alta dirección del Proyecto Huacas del Sol y de la Luna es una condición

favorable para su desarrollo como atractivo turístico competitivo, puesto que dentro de

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sus objetivos se encuentra la mejora continua del servicio ofrecido, el cual coindice con

un manejo integral del atractivo turístico. En este capítulo, en primer lugar, se opta por

una estructura inductiva-deductiva, ya que se empieza dando un panorama general de la

gestión de la calidad como concepto que ha ido evolucionando a través de los años, y

cómo esta noción administrativo-empresarial da un giro y se reconcilia con la cultura,

dando origen a lo que actualmente se conoce como “gestión del patrimonio”. Una vez

explicados dichos temas, se continúa con la descripción de la situación actual de la gestión

de la calidad en el Proyecto Arqueológico Huacas de Moche. Se determina cómo este está

organizado, cuáles son sus procesos principales y qué organismos se encuentran

involucrados en dicha gestión. Posteriormente, se ejemplifica el uso de la norma ISO

9001:2015 en este trabajo de investigación para elaborar una entrevista de profundidad

con la alta dirección del proyecto, la cual ayudó a describir la gestión de calidad existente

en materia de los siguientes aspectos: liderazgo, planificación, apoyo, operación,

evaluación del desempeño y mejora. Una vez detallados estos aspectos se prosigue a

analizar en qué medida la situación de cada uno favorece el desarrollo del producto

turístico a través de la implementación de mejoras al producto central. Por último, se

establece por qué el sistema de gestión de calidad en el Proyecto Arqueológico Huacas

de Moche es una condición favorable para su desarrollo como atractivo turístico

competitivo.

Finalmente, el cuarto capítulo se llama “La Infraestructura del Complejo Arqueológico

Huacas del Sol y de la Luna como Condición para su Desarrollo como Atractivo Turístico

Competitivo” y se refiere a cómo la infraestructura que posee el Complejo Arqueológico,

expresados en su Centro de Visitantes y su Museo de Sitio, juegan un rol importante a

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favor del desarrollo de la actividad turística que se realiza como parte del uso social del

Proyecto Arqueológico Huacas de Moche y sería una condición favorable para su

desarrollo como atractivo turístico competitivo. En este capítulo se describe por

ambientes tanto Centro de Visitantes como Museo de Sitio para luego clasificarlos por

función, tipo de uso y frecuencia de uso, usando el método estadístico. Luego, esta

información es contrastada con la manera en la que otros complejos arqueológicos a nivel

internacional, nacional y regional usan sus ambientes para ofrecer actividades

complementarias que satisfagan a sus diversos tipos de demanda. Asimismo, se dan

alcances teóricos sobre la necesidad de la interpretación del patrimonio y la “nueva

museología” con el fin de definir el potencial que el Complejo Arqueológico Huacas de

Moche posee para el desarrollo del atractivo turístico del mismo y cómo la infraestructura

es una condición clave para dicha propuesta.

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CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES DEL COMPLEJO ARQUEOLÓGICO

HUACAS DEL SOL Y DE LA LUNA

En el presente capítulo se abordarán ciertos aspectos generales sobre el Complejo

Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna con la finalidad de ayudar al lector a entender

el contexto, tanto físico, social, organizacional y turístico en el que este se sitúa y explicar

cómo se realiza su interacción con los principales grupos de interés, así como la influencia

que ha tenido en el desarrollo del área geográfica en donde se encuentra ubicado.

En primer lugar, se darán detalles sobre sus condiciones geográficas y limítrofes para

luego explicar cómo ha sido la ocupación de esta área a través de los años y el legado

patrimonial que diversas sociedades dejaron. Posteriormente, se explicará cómo surge el

Proyecto Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna frente a la necesidad de no solo

preservar el patrimonio sino estudiarlo y gestionar su uso social. Finalmente, se explicará

la historia y el rol de los involucrados en el desarrollo de este proyecto, así como describir

cuáles han sido sus impactos en la comunidad local, tanto a nivel social como económico

y especialmente, turístico.

1. Ubicación

El Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna se encuentra situado en un

sector denominado Campiña de Moche, el cual pertenece al Distrito de Moche, que, a

su vez, se ubica en las proximidades de la ciudad de Trujillo, capital de la región La

Libertad, en la costa norte del Perú. Este complejo se encuentra ubicado en el margen

izquierdo de la parte baja del Valle del río Moche, zona que también es conocida como

Santa Catalina. Las Huacas del Sol y la Luna se ubica en una planicie entre dos cerros

de elevación moderada (Cerro Blanco y Cerro Negro) a seis kilómetros del litoral. Con

respecto al nivel del mar, se encuentra a una altura de 75 metros por encima de este.

(Uceda et al, 2016).


21
2. Límites

El Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna (o Complejo Arqueológico

Huacas de Moche) tiene una extensión aproximada de 100 hectáreas. Limita por el

norte con una formación rocosa conocida popularmente con el nombre de “Cerro

Negro”; por el oeste, con el Valle de Moche y su población aledaña; por el sur, con el

desierto que limita de forma directa con el Océano Pacífico (a tan solo 5,64 km de

distancia) y finalmente; por el este, con el Cerro Blanco. (Uceda et al, 2016)

3. Acceso

El acceso al Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna es por la vía

Panamericana Norte desde la ciudad de Trujillo, la cual se encuentra a 5 kilómetros de

distancia del Centro Histórico ciudad de Trujillo. Para facilitar el acceso, desde el

2006, se cuenta con un camino adoquinado que se extiende en dirección nor-noroeste

el cual conecta el complejo con la Panamericana Norte que además articula de manera

transversal toda la Campiña de Moche. Los visitantes pueden ir al complejo en

automóvil privado o taxi tomando esas vías, llegando en 15 minutos desde el Centro

Histórico de Trujillo, aproximadamente. Asimismo, también existe transporte público

(combis) que realizan la ruta desde el Óvalo Grau hasta el Centro de Visitantes del

complejo en aproximadamente 30 minutos y un acceso alternativo por la Carretera

Industrial desde el poblado de Santa Rosa. (Uceda et al., 2016)

4. El Valle de Moche

Se trata de un conglomerado de siete caseríos que en la actualidad se han fusionado en

uno solo, al margen izquierdo del río Moche. Sin embargo, la Campiña de Moche

forma parte de un territorio de una extensión mayor denominado el Valle de Moche.

También llamado Valle de Santa Catalina, se trata de una extensa área de la Región

La Libertad el cual se encuentra irrigado en gran parte por el río Moche.


22
5. Ocupación Cultural del Valle de Moche

La ocupación de este territorio se dio, en un inicio, de manera discontinua, sin

embargo, alrededor de los últimos dos siglos esta ha sido de carácter permanente. A

continuación, se explicará por periodos cómo se ha desarrollado esta ocupación y cuál

ha sido el legado que cada grupo étnico ha dejado, siendo de éstos, el más importante

en términos de patrimonio cultural, el Moche. (Uceda et al, 2016)

5.1. Ocupaciones tempranas

Este periodo también se denomina pre-cerámico o arcaico. Las primeras

evidencias de ocupación que se tienen de este territorio datan del 12 000 antes de

nuestra era, cuando los primeros grupos de cazadores-recolectores habitaban este

espacio de manera dispersa.

5.2. Primeras Civilizaciones

Hacia el año 2000 antes de nuestra era, esta zona fue rápidamente identificada

como una de condiciones privilegiadas para el asentamiento de grupos humanos.

De esta manera, el Valle de Moche fue escenario clave en el desarrollo de

importantes culturas como la Cupisnique (entre 1500 y 500 a.C), cuyo yacimiento

más importante es el Complejo Caballo Muerto (Huaca de los Reyes). También

se estableció aquí la Cultura Salinar (en el 500 a.C), con vestigios domésticos en

el Cerro Arena y; finalmente, la Cultura Gallinazo (entre el 200 a.C y el 200 d.C),

la cual dejó un asentamiento importante en Cerro Blanco.

5.3. Altas Culturas

El término “Altas Culturas” se utiliza para denominar a los importantes

desarrollos culturales que tuvieron su sede religiosa, política y administrativa en

el Valle de Moche. En esta época podemos identificar a dos grandes

civilizaciones, la Cultura Moche y, posteriormente, la Cultura Chimú.


23
5.3.1. Moche

La Sociedad Moche o Mochica (50 al 850 d.C) fue una de las grandes

civilizaciones en los Andes Centrales. Fue una sociedad teocrática, con una

economía agrícola y pesquera organizada en base a la división del trabajo y

el desarrollo de gremios de artesanos y artistas en su núcleo urbano. Las

Huacas del Sol y de la Luna, edificios monumentales en torno a los cuales

gira la presente investigación; fueron una construcción Moche, por lo cual

se profundizará sobre los Moche más adelante.

5.3.2. Chimú

Los Chimú surgieron alrededor del siglo IX de nuestra era y hacia mediados

del siglo XIII ya se habían conversito en un poderoso Estado cuyo dominio

se extendió por la Costa Norte peruana. Su capital estuvo localizada en la

ciudadela de Chan-Chan. La sociedad chimú tuvo una fuerte estratificación

y su economía estuvo basada en la agricultura, crianza de animales, caza y

producción artesanal. Existe evidencia de su relación con Huaca de la Luna

debido a que se encontró un “altar” chimú cuya presencia “…junto a

ofrendas encontradas frente a la fachada principal de Huaca de la Luna

significa que este viejo templo mochica fue para los chimús un espacio de

culto ligado a su naturaleza sagrada.” (Uceda et al; 2016: p. 226).

5.4. Conquista Española y Época Colonial

La conquista española y su subsecuente dominio colonial en el Perú supuso el

cambio más significativo sobre este territorio. En el año 1535 se funda la ciudad

de Trujillo a 5 kilómetros de lo que sería llamado “Pueblo Nuevo de Moche”,

luego rebautizado como “Santa Lucía de Moche”. Como señala Santiago Uceda:

24
“En esa época se formaron empresas para explotar las huacas con la aprobación

de las autoridades, según contratos oficiales que pueden leerse en los archivos

históricos.” (Uceda et al; 2016: p. 31) Así, en el año 1602 se desviaron las aguas

del río Moche hacia Huaca del Sol con el fin de socavar sus estructuras y extraer

los tesoros que allí pudiesen haber encontrado.

5.5. Época Republicana y Actualidad

La emancipación de la corona española y el establecimiento de la República no

supuso mayor cambio sobre este territorio, el cual mantuvo su carácter agrícola y

traza urbana ortogonal definida durante la época colonial. Sin embargo, por

primera vez surgen testimonios de los usos y costumbres, así como del paisaje

cultural en Moche, por parte de viajeros extranjeros los cuales vinieron movidos

por interés científico ante los misterios arqueológicos que escondía el continente.

Hacia la actualidad, el crecimiento urbano de Moche ha sido continuo. En el siglo

pasado comenzaron a expandirse otros espacios urbanos dentro de la jurisdicción

del Distrito de Moche como el balneario de Las Delicias y la población de

Miramar, zonas en constante crecimiento las cuales llegan al límite con el Distrito

de Salaverry. Hoy en día, la dinámica del Valle de Moche ha cambiado en

sobremanera con la inclusión de actividades como el turismo y el comercio, las

cuales han desplazado la exclusividad de la agricultura como sustento familiar en

la población de Moche.

5.6. Los Moche

Se desarrollaron a lo largo de 800 años (desde el 50 al 850 de nuestra era) tiempo

en el que se convirtieron en “…la primera gran civilización hidráulica en los

Andes” (Uceda et al.; 2016: p. 44) ya que su tecnología hidráulica permitió

25
transformar el desierto costeño en suelo agrícola. No obstante, es su desarrollo

urbanístico y arquitectónico el que ha dejado las evidencias más monumentales y

ricas en información, pues la organización de sus ciudades, incluyendo templos y

edificios públicos, se ha podido descifrar gracias a la ubicación estratégica y

calidad de sus estructuras, las cuales han permanecido en pie pese al transcurso

del tiempo y constituyen el referente cultural más importante atribuido a esta

cultura.

Imagen 1: Extensión Territorial de la Cultura Moche

(Uceda et al; 2016: p. 42)

26
5.7. Las Huacas del Sol y de la Luna

El Complejo Arqueológico Huaca de la Luna es un área que alberga a tres

importantes estructuras: Huaca del Sol y Huaca de la Luna, y en el centro de

ellos, el núcleo urbano. Esta zona fue ocupada entre los años 50 y 850 de nuestra

era; y su posterior abandono, así como las causas del colapso de los Moche como

sociedad organizada, siguen siendo materia de estudio por la academia.

Huaca del Sol es el edificio de mayor tamaño de este complejo arqueológico. Se

presume que es la estructura de adobe más grande de América. En su

construcción fueron utilizados alrededor de 140 millones de adobes. Está

conformada por estructuras que forman plataformas dispuestas a diferentes

niveles, en una superposición de tres edificios de los cuales los dos primeros

fueron usados entre el año 50 al 600 de nuestra era. A diferencia de Huaca de la

Luna, no se han encontrado evidencias de policromía o decoración, salvo

algunos restos de pigmentación blanca en las paredes; por lo cual los

arqueólogos interpretan que su función fue más de carácter cívico-

administrativo que ceremonial.

En medio de las colosales estructuras que son Huaca del Sol y la Luna se

extendió un entramado urbano en donde se encontraban una serie de “edificios

públicos, palacios y viviendas para la élite, talleres destinados a la producción

de distintas manufacturas (cerámica, textiles, orfebrería, etc.), instalaciones de

almacenamiento y espacios abiertos a manera de plazas públicas.” (Uceda et al.

2016: p. 56). Las evidencias dejadas en esta zona no solo han permitido conocer

al rol del trabajo dentro de los Moche, sino conocer detalles en torno a su dieta

y sus costumbres.

27
Finalmente, Huaca de la Luna fue el edificio sagrado más importante de la

sociedad moche entre los años 50 y 600 d.C. Se trata de un complejo

arquitectónico amurallado de más de 260 metros de largo por 180 metros de

ancho. Estructuralmente, está conformada por dos plataformas sólidas de adobe

y tres plazas, espacios de características diferentes concebidos para desarrollar

diversas actividades relacionadas al culto ceremonial mochica, las cuales

incluyen rituales, batallas simbólicas y sacrificios, tanto de animales como de

humanos. Hoy en día, la visita guiada en este monumento se da de sur a norte,

en un recorrido a lo largo de sus diversas plazas y plataformas lo cual permite

mostrar la evolución temporal del templo. La visita culmina por el acceso del

norte con la estructura más imponente de todo el recorrido: la fachada norte. Esta

fachada escalonada pertenece al quinto edificio construido y refleja, a través de

relieves polícromos, a los estratos —tanto sociales como divinos — de la

sociedad moche. Así, la visita guiada culmina con una imagen muy clara de la

idiosincrasia y cosmogonía moche.

28
Imagen 2: Templo Viejo o Huaca de la Luna en la Actualidad

(Uceda et al; 2016: p. 47)

5.8. El Proyecto Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna

El Proyecto Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna desde 1991 ha constituido

uno de los principales hallazgos arqueológicos de la Costa Norte del Perú, sin

embargo, el yacimiento en sí ya había sido observado por numerosos viajeros y

estudiosos extranjeros con anterioridad, pero sin la existencia de una investigación

arqueológica estructurada con técnicas modernas.

El año 1991 resultó siendo un hito, no solo en la historia del Proyecto

Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna sino en la de la arqueología de la Costa

29
Norte, cuya relevancia cobra un nuevo sentido a partir de la década de los noventa.

En este año, el especialista en conservación, Ricardo Morales descubre relieves

policromados en el extremo del muro sur del patio de, lo que hoy en día se conoce

como, edificio principal del Edificio 4 de Huaca de la Luna. Este descubrimiento

resulta novedoso y difiere de las investigaciones previas que señalaba la ausencia

de decoración o función ceremonial de dicho recinto.

El Proyecto nació a partir de una investigación académica que buscaba descubrir

la función principal del edificio con respecto al nuevo hallazgo. Así, es que el

primer financiamiento fue otorgado por una beca de la Fundación Ford. El inicio

formal del proyecto fue el 15 de mayo de 1991, con un equipo de 15 personas

incluyendo a los ya designados codirectores: Ricardo Morales y el arqueólogo

Santiago Uceda.

Según el avance de las investigaciones y al caer en cuenta de la envergadura del

proyecto debido a, entre otros factores, la relevancia arqueológica y el tamaño del

monumento, se decide replantear el enfoque. Es así que se opta por generar un

proyecto multidisciplinario —no solamente académico— que ponga el valor el

monumento de manera paulatina a su exposición para su uso social (apertura al

turismo) y conservación del patrimonio cultural, de manera que beneficie a la

comunidad local trujillana.

A partir de 1992, se suman a la causa el apoyo económico de la Fundación Backus

& Johnson, así como otros conocidos comercios de la localidad. Otros aportes

importantes, posteriormente los realizaría el gobierno francés, a partir del Fondo

Contravalor Perú- Francia, la asociación World Monuments Fund, y la asociación

Robert W. Wilson. El apoyo público también se hizo presente a través de

30
instituciones como la Municipalidad Provincial de Trujillo, FONDOEMPLEO y

el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo a partir del Plan COPESCO.

En 1994 se abre el monumento al público de manera oficial, con el establecimiento

de un sendero básico y un guion turístico que ayuden a los profesionales en

turismo a interpretar el patrimonio en base a los descubrimientos que se iban

realizando y la información de primera mano que era proporcionada por los

arqueólogos. Asimismo, en 1997, se construye un Centro de Visitantes de uso

turístico con el fin de brindar los servicios básicos a los turistas y establecer un

lugar para organizar las visitas guiadas, además de incluir a la población local en

el Proyecto como componente artesanal. Así, se incorporaron en un primer

momento seis unidades artesanales de producción de artesanía en cerámica “con

el propósito de que comercialicen sus productos al mercado emergente que

visitaba el monumento y, a la vez, se constituyan en un valor agregado a la visita

turística” (Marshall et al; 2010: p. 224), posteriormente se incorporaron otras seis

unidades de cerámica y diez años después, gracias al aporte del Fondo Contravalor

Perú-Francia se agregan otras líneas artesanales (cuero, madera, textiles, etc.)

reubicados en el Pabellón B del Centro de Visitantes, también conocido como

Nuevo Patio de Artesanos, conformando un total de 18 unidades artesanales. Este

esfuerzo se concreta también en la formación de la Asociación de Artesanos del

Centro de Visitantes de Huaca de la Luna en el mismo año.

A medida que el monumento cobra importancia, las visitas turísticas aumentan

significativamente, lo cual crea una necesidad de dirigir dicho crecimiento para

que vaya conforme a los lineamientos del proyecto. Es así que en el año 1999 se

elaboró el primer Plan de Marketing de Huaca de la Luna y hacia el año 2002, se

31
crea, junto al área de arqueología y conservación, un área destinada a la promoción

y comercialización turística de Huaca de la Luna. Un hito importante en la historia

del Proyecto supone también, ese mismo año, la creación del Patronato Huacas de

Moche, una asociación civil sin fines de lucro con el fin de optimizar el manejo

presupuestal de los fondos recibidos de diversas fuentes.

Este esfuerzo fue recompensado a través de la obtención de importantes

reconocimientos como en el 2001, que el Proyecto obtuvo el Premio a la

Creatividad Empresarial en la categoría de desarrollo cultural otorgado por la

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Posteriormente, en el 2004,

se obtuvo el Premio a las Buenas Prácticas de Gestión de Turismo Cultural,

otorgado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio de España y el

prestigioso Premio Reina Sofía, por las buenas prácticas de conservación del

patrimonio monumental en el año 2005.

En el año 2010, se inaugura el Museo de Sitio Huacas de Moche, un complejo

moderno que abarca un total de seis hectáreas en las cuales se conjugan elementos

clave para una actividad museográfica de primer nivel, siendo el eje central, por

supuesto, el museo de sitio. Este comprende tres salas de exposición con

tecnología para la fácil lectura e interpretación de manera que se complemente

con la experiencia a vivir en el complejo arqueológico. El complejo cuenta

también con un centro de investigación con diversos laboratorios, almacenes,

archivos y áreas especializadas para el trabajo y análisis de las piezas encontradas

in-situ que luego son examinadas por los especialistas en conservación y

arqueología del Proyecto antes de ser exhibidas en el museo. Asimismo, existen

áreas para el desarrollo comunitario, un anfiteatro, auditorios, zonas de parqueo,

32
áreas verdes, restaurante, cafetería y tienda de suvenires con lo cual el Museo de

Sitio se convierte en un elemento clave del nuevo producto turístico emblemático

de la Costa Norte: La Ruta Moche. Según Mara Seminario, “En esa ruta [Ruta

Moche] se concentra la mayor cantidad de museos del Perú, los mismo que reúnen

los estándares requeridos por la museografía moderna” (2012, p. 192). Ese

esfuerzo se concreta en la obtención del Premio Ulises a la innovación turística el

año siguiente (2011), máximo galardón otorgado por la entidad más importante

en turismo a nivel mundial, la Organización Mundial de Turismo (UNWTO, por

sus siglas en inglés). Esto ayuda a una revaloración y replanteamiento de la

identidad turística peruana frente al mundo: no solo se asocia a Perú con el periodo

incaico –posicionamiento adquirido sobre todo por la promoción a Machu Picchu

y Cuzco- sino que salen a la luz civilizaciones anteriores a la inca e iconos como

el Señor de Sipán (Lambayeque) las Huacas de Moche (Campiña de Moche) y la

Señora de Cao (Magdalena de Cao).

En el 2011, en el marco del proyecto “Generación de empleo y mejora de ingresos

consolidando el producto turístico Huacas de Moche”, se publica por primera vez

el Guion de Interpretación del Producto Turístico Huacas de Moche, importante

herramienta explicativa que estandariza el uso social tanto de Museo de Sitio

como de Huaca de la Luna y lo orienta a los guías de turismo a brindar un servicio

de calidad. Asimismo, se convierte en la primera publicación con enfoque

interpretativo de un sitio arqueológico en el Perú (Gayoso: 2011, p. 9).

El esfuerzo y la calidad de la investigación y puesta en valor del patrimonio

cultural es reconocido por el gobierno peruano en el año 2013, mediante el

otorgamiento del reconocimiento como Personalidades Meritorias de la Cultura a

33
Uceda Castillo y Morales Gamarra como codirectores del proyecto. El premio fue

otorgado por Diana Álvarez-Calderón, entonces Ministra de Cultura. La

ceremonia tomó lugar en el frontis norte de Huaca de la Luna y prosiguió con el

develamiento del “recinto de la deidad marina”, un descubrimiento reciente que

añadiría un nuevo ambiente a la visita guiada en Huaca de la Luna.

Ese mismo año, otro importante evento se une a la historia del Proyecto: el

Shanghai Archaeology Forum (SAF) premió al Proyecto Arqueológico Huacas

del Sol y la Luna, siendo elegido como uno de los 10 principales proyectos de

investigación arqueológica en el mundo. Se realizó en la ciudad de Shanghái los

días 22 al 27 de agosto del 2013 y fue recibido por el Dr. Santiago Uceda. Es

preciso mencionar que, en su historia, el Proyecto a través de sus diversas áreas

ha trabajado por el desarrollo paulatino de la población de la Campiña de Moche,

así como la revaloración cultural de las identidades locales a través de sus

diferentes manifestaciones artísticas. Así, pues, dos actividades emblemáticas son

llevadas a cabo anualmente desde el año 2003. Una de ellas es el concurso escolar

de artesanía en las escuelas y colegios de Moche promovido por el Patronato

Huacas del Valle de Moche, el cual procura estimular la creatividad artística en

niños y jóvenes de la comarca. El segundo es el Concurso de Pintura al Óleo Pedro

Azabache, que nació como iniciativa de Don Víctor Urquiaga Parodi, el cual es

uno de los principales reconocimientos de pintura a nivel regional y cuyas obras

premiadas son expuestas permanentemente en los ambientes del Museo de Sitio

de Huacas de Moche.

La alianza y el apoyo de Backus llega a su fin en el año 2016, no sin antes otorgar

una importante contribución al proyecto: la publicación del libro Huaca de la

34
Luna: Templos y Dioses Moche, una semblanza sobre los 25 años de investigación

permanente por lo que el Proyecto se ha convertido en la importante institución

que es hoy en día.

5.8.1. Población Involucrada

Desde un inicio, la población local ha participado como personal contratado

para cumplir tareas en las áreas de arqueología, conservación, vigilancia y

mantenimiento de los servicios turísticos. Hoy en día, de los 130

trabajadores con los que el proyecto cuenta, un 70% procede del distrito de

Moche. (Uceda et al; 2016. p. 35).

Sin embargo, el involucramiento de la población local no se limita a las

contrataciones directas o relaciones laborales. El proyecto siempre apuesta

por una planificación participativa junto a la Municipalidad Distrital de

Moche y los representantes del sector privado del distrito, especialmente

conformado por dueños de negocios de restaurantes que se han visto

beneficiados por la afluencia turística del proyecto y su generación de

conectividad con la ciudad de Trujillo. El Proyecto ha llevado a cabo

actividades de capacitación de la comunidad, especialmente talleres de

buenas prácticas de manipulación de alimentos, gestión de restaurantes y

atención al cliente. Asimismo, la revaloración de la identidad local a través

de la continuidad de las tradiciones Moche han hecho que se creen productos

con identidad alrededor de los patrones e imaginería descubierta dentro de

Huaca de la Luna. Desde un comienzo, el Proyecto apostó por la artesanía

como eje de desarrollo local comunitario y ha apoyado a los artesanos que

conservaban en su conocimiento, técnicas milenarias de creación y decorado

35
de cerámica. A estos artesanos, el proyecto no solo les otorgó un espacio

dentro del Centro de Visitantes para exhibir sus productos, sino que se los

asesoró en procedimientos de formalización como pequeños productores y

se les contactó con PromPerú para la exportación de su artesanía a cambio de

mayores divisas que las conseguidas por el turismo local. Asimismo, se creó

una ruta de turismo vivencial a través de la cual los turistas van y visitan la

casa de un artesano recreada con el mismo patrón que una vivienda Moche.

El Proyecto no solo involucra a la comunidad local sino a toda la comunidad

trujillana, especialmente a los profesionales y futuros profesionales, así, el

proyecto se ha vuelto un “semillero” de especialistas en arqueología,

conservación y turismo. Así menciona el Dr. Santiago Uceda en el libro

Huaca de la Luna: Dioses y Templos Moche: “El Proyecto Huacas del Sol

y de la Luna es una pauta de formación académica, una escuela de campo

para expertos nacionales y extranjeros, una cantera de especialistas que

garanticen la supervivencia del monumento y su entorno, así como la

sensibilización de la comunidad local.” (2016: p. 257).

5.8.2. Particularidades

El Proyecto Arqueológico Huaca del Sol y de la Luna es particular desde su

concepción. A diferencia de los proyectos arqueológicos convencionales,

Huaca de la Luna adoptó como política, desde un inicio, un enfoque

multidisciplinario de la gestión del patrimonio. Así, se ha establecido un

modelo por macroprocesos establecidos secuencialmente por la

investigación, la conservación, el acondicionamiento, la exposición, el

monitoreo y el mantenimiento de las áreas recuperadas y expuestas para la

36
visita turística. Este innovador modelo ha transformado Huacas de Moche

de un sitio en total abandono y depredado por los huaqueros o saqueadores

a un exitoso centro de investigación interdisciplinaria. Transformando así al

Complejo Arqueológico en un producto turístico cuyos impactos directos e

indirectos son tangibles en la comunidad del valle de Moche.

5.8.3. Impactos

El impacto del proyecto en la comunidad local ha sido sumamente positivo

y se refleja en gran manera en el aumento de la calidad de vida de las

personas. Desde su inicio en 1991 y la apertura a las visitas turísticas al año

siguiente, ha estado en constante crecimiento lo cual les permite ampliar su

radio de influencia a más personas. La Campiña de Moche, como área de

influencia directa del proyecto, ha cambiado notoriamente en los últimos

años. A continuación, se explicará el impacto tomando en cuenta los

aspectos sociales y económicos.

5.8.3.1. Impacto Social

En la Campiña de Moche, el proceso de colonización por parte de los

españoles en el siglo XVI supuso una ruptura en la continuidad de la

herencia Moche. Pese a que se mantuvieron algunas tradiciones milenarias

y técnicas de fabricación de utensilios (como la cerámica y la textilería), la

identidad de “cholo” o “moche” significaba una vergüenza y sentimiento de

inferioridad en los pobladores. Este desdén se mantuvo en la época

republicana. Todo vestigio de algo denominado “identidad moche” fue

perdida en el camino, al desconocer su origen y la historia de los Moche

como sociedad organizada, la población local no se sentía identificada como

37
“mochero” sino como poblador de la periferia de la ciudad de Trujillo.

Menciona un estudio realizado por el Instituto de Estudios Peruanos que “La

mochica es una etnicidad cuya reinvención / revalorización está vinculada

de manera directa con la oleada de descubrimientos arqueológicos que tiene

lugar en la década de 1990.” (IEP; 2007: p. 20) Con los descubrimientos

realizado en Huaca de la Luna se abrió una puerta a la revaloración de la

cultura Moche. La calidad de vida y la autoestima generacional de una raza

precolombina vigente en la macro región norte. La base de la

mancomunidad Moche está en construcción, sólida, como producto de una

línea de tiempo activa y continua hacia el cambio.

5.8.3.2. Impacto Económico

Tradicionalmente, la economía de la campiña era netamente agrícola, con

un componente recreativo importante. En días de fiesta era el lugar de

esparcimiento de las familias trujillanas, que se acercaban a las ramadas

campestres que allí existían. Durante los años ochenta este carácter de

espacio lúdico había venido perdiéndose. El crecimiento urbano de la ciudad

en dirección sur, amenazaba con convertir la zona en un suburbio más de

Trujillo. Sin embargo, pese al inicio del proyecto, la economía se ha

dinamizado y la conectividad fue el eje principal que ayudó a la generación

de empleo. Esto se dio gracias a la creación de una carretera que conecta a

Huaca de la Luna con Trujillo a partir de la Panamericana Norte y se

extiende por 4 kilómetros hacia el atractivo. Esta carretera sustituyó al viejo

camino afirmado. Fue acabada el año 2006, en buena medida como

resultado de gestiones vinculadas con la puesta en valor del patrimonio

38
cultural. Asimismo, la generación de empleo y multiplicación del sector

privado en el rubro de restauración y hotelería ha sido significativo. “En

Moche, la puesta en valor de los monumentos ha generado un proceso de

desarrollo territorial que tiene el turismo como eje, consolidándose como un

espacio recreativo.” (IEP; 2007: p. 78), el resultado es una estructura de

negocios diferente de la tradicional cuya apertura genera nuevas fuentes de

trabajo. El acceso al mercado de trabajo no depende tanto de pequeños

negocios autogenerados, como ocurre en la mayor parte de los ámbitos

rurales. La relación empleados- empresa en aquellos negocios vinculados al

turismo es significativamente mayor que en los rubros donde el negocio no

está vinculado al turismo. En conclusión, se puede afirmar que el proyecto

ha sido responsable directo de la reducción de la pobreza y mejora de la

calidad de vida en la población local.

39
CAPÍTULO II: EL COMPLEJO ARQUEOLÓGICO HUACAS DEL SOL Y DE

LA LUNA COMO ATRACTIVO TURÍSTICO COMPETITIVO

El presente capítulo tiene como objetivo explicar la evolución del Complejo

Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna como atractivo turístico, desde la perspectiva

del marketing moderno. Los datos que serán analizados en los siguientes apartados fueron

recogidos durante la etapa de campo y proporcionados por la alta dirección del Proyecto

Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna, así como recabados a través de las páginas

estatales que manejan las estadísticas de las llegadas como el MINCETUR (Ministerio de

Comercio Exterior y Turismo y su organismo dependiente, PromPerú (Comisión de

Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo), asimismo, las principales teorías

que se exponen son de Philip Kotler y sus modelos propuestos como el ciclo de vida de

los productos y los niveles de producto.

En primer lugar, se analiza la evolución de la demanda del Complejo Arqueológico desde

su apertura al turismo en el año 1994, con el fin de determinar la etapa del ciclo de vida

en el que se encuentra. A continuación, se busca describir esta demanda a través de una

propuesta de perfil de turista “típico” que visita el Complejo. También se describirán los

mecanismos actuales que posee el proyecto para investigar el mercado y evaluar el

desempeño y el nivel de satisfacción que los turistas que llegan a visitar el Complejo

Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna tienen, así como describir la manera en la que

esta información influye al momento de elegir estrategias de mejora. No obstante, en

análisis central del presente capítulo se basa en la teoría de los niveles de producto de

Philip Kotler (2013, p. 322). De esta manera es que se analizará el principal servicio

brindando en el Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna (la visita guiada) en

términos de producto central, producto esperado, producto de apoyo y producto

40
aumentado, todo desde la perspectiva del cliente final o turista. Posteriormente a este

análisis se identificará en qué nivel de producto es apropiado aplicar las estrategias de

mejora. Finalmente, se analizan cuáles son las necesidades estratégicas del Complejo

Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna para el desarrollo de su producto turístico para

determinar cómo la implementación de actividades complementarias al producto central,

al nivel de producto de apoyo, responde a una necesidad tanto de diferenciación de la

competencia como de diversificación de producto.

1. Evolución de la Demanda turística del Complejo Arqueológico Huacas del Sol y

de la Luna

El Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna fue abierto por primera vez a

los visitantes en el año 1994. Si bien el proyecto comenzó sus actividades de forma

oficial en el año 1991, no fue sino hasta 3 años después que los hallazgos fueron

interpretados y dispuestos de manera que una visita turística guiada podía ser

organizada en torno a ella. La respuesta de la población local y de turistas, tanto

nacionales como internacionales, fue positiva; lo cual hizo que en los primeros años

su crecimiento sea exponencial. La demanda turística tuvo un crecimiento del 87%

apenas en el segundo año de su apertura con respecto al primero, y en los siguientes

tres años, la cifra llegó a aumentar trece veces su número inicial. Sin embargo, en el

año 1998, en toda la costa norte del Perú, se sintieron los estragos del Fenómeno de El

Imagen 3: Llegadas de Turistas al Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna por Años. Elaboración Propia

41
Niño, eventualidad climática de carácter cíclico que ocurre en esta parte del territorio.

Trujillo y el Valle de Moche no fueron ajenos a este evento, y las consecuencias de las

abundantes lluvias, activación de quebradas y el desborde del río Moche, lo cual

imposibilitaba el desplazo interprovincial y urbano. Ante esto, las visitas disminuyeron

en un 7% aquel año. Esta situación fue revertida al año siguiente, con un aumento de

visitas del 27% como señal de recuperación.

En los siguientes diez años, el número de visitantes tuvo un ritmo de crecimiento

constante, oscilando entre el 2 al 27% entre los años 1999 al 2008. El año 2008 fue

en año en el que se superan por primera vez los cien mil turistas, importante hito en

la historia del Complejo. No obstante, al año siguiente hubo una notoria baja del -

16% a raíz de la crisis económica denominada “gran recesión” cuyo origen se dio en

el mercado inmobiliario estadunidense e influyó tanto en la caída del turismo a nivel

internacional como en otros sectores económicos. (Calixto, 2018) Al año siguiente, la

inauguración del Museo de Sitio trajo consigo la recuperación del crecimiento en las

visitas, manteniendo un crecimiento sostenido del 10% tanto en el 2010 como en el

2011. Con una tendencia positiva, pero con cifras ligeramente menores; se

experimentó el crecimiento en los años 2012, 2013 y 2014, el cual osciló ente un 1 al

3%. En el año 2015, este crecimiento se detuvo a partir de una conjunción de factores

y hechos significativos en aquel año. En primer lugar, hubo otra recesión internacional

por el precio de la caída del petróleo, si bien no tan pronunciada como la anterior pero

igual lo suficientemente importante como para influenciar en la llegada de turistas

internacionales en el Complejo. (RT en Español, 2018). Además, la epidemia del virus

del Zika se desarrolló ese año en América Latina, con brotes importante en la selva

amazónica que abarcaban los territorios de Perú, Colombia y Brasil. (Organización

42
Mundial de la Salud, 2018). Estos factores causaron una disminución del 3% en las

llegadas de turistas. Si bien hubo una recuperación del 8% en el año 2016, en el año

2017 nuevamente la región se vio afectada por el Fenómeno del Niño en el mes de

marzo, lo cual produjo una caída del 16% en las llegadas causadas por la afectación

de las vías de comunicación nacionales (el acceso norte y sur a la ciudad de Trujillo

por la carretera Panamericana), los daños en la infraestructura urbana y la consecuente

recesión económica.

Imagen 4: Crecimiento Porcentual de las Llegadas de Visitantes al Complejo Arqueológico Huacas

del Sol y de la Luna Por Años. Elaboración Propia

43
2. Ciclo de Vida del Producto Turístico ofrecido en el Complejo Arqueológico

Huacas del Sol y de la Luna

El análisis de la evolución de las llegadas de visitantes al Complejo Arqueológico

Huacas del Sol y de la Luna tiene como finalidad mejorar el entendimiento que se tiene

de este atractivo como producto y su relación con conceptos dialécticamente unidos a

este, como la oferta y la demanda turística. En este contexto, el servicio principal

brindado en el complejo, tanto en el monumento como en el museo de sitio sería la

visita guiada de cada ambiente. Este servicio, en el presente apartado, será analizado

como un producto; al estar en el mercado y poseer una serie de características que lo

identifican como oferta y una demanda generada en torno a ella.

En la disciplina científica del marketing se usa el modelo del ciclo de vida del

producto, el cual “supone una estructura útil para describir cómo trabajan los mercados

y los productos” (Kotler, 2011). Es un modelo en el cual se analogiza la existencia de

un producto en el mercado con un tiempo de “vida útil”, en la cual su inicio o

“nacimiento” es su lanzamiento al mercado o el primer momento desde que el producto

es disponible hasta su “muerte” o desaparición del mercado sea por pérdida de interés

por parte de la demanda o la decisión de la organización. El análisis de este modelo

ayuda a tener un referente gráfico de cómo interactúan diversos factores, como el

comportamiento del mercado o las condiciones del entorno que dicho producto

enfrenta a lo largo de su existencia. Su utilidad se expresa en el ámbito de toma de

decisiones con respecto a la estrategia: cuando ocurre un cambio en el mercado o en

las condiciones del entorno, es útil saber en qué momento del ciclo de vida el producto

se encuentra para elegir la estrategia correcta.

44
El ciclo de vida del producto consiste de cinco fases: desarrollo del producto,

introducción, crecimiento, madurez y declive. (Kotler, 2011) El desarrollo del

producto se refiere a la etapa previa al lanzamiento del producto, cuando este se

desarrolla como concepto y se van elaborando propuestas y estrategias para su

lanzamiento. Durante esta etapa no existen ventas ya que el producto no se está

comercializando, pero sí se incurren en gastos, propios de los costes de desarrollo del

producto y su estrategia de distribución, publicitaria, etc. La etapa de introducción es

el periodo, por lo general de poco crecimiento y a velocidad moderada. A diferencia

de la anterior etapa, aquí ya encontramos un margen de utilidad; sin embargo, este es

mínimo. El poco índice de ventas es provocado por el desconocimiento de la demanda

sobre el producto nuevo. No obstante, este ritmo es temporal y, en seguida, se pasa a

la etapa de crecimiento. El crecimiento es un periodo de rápido aumento de la demanda

y del nivel de ventas. Por lo general, las organizaciones buscan mantener su producto

en esta etapa a través de diversas estrategias como mejorar la calidad del producto,

entrar a nuevos segmentos del mercado, apostar por nuevos mensajes publicitarios o

disminuir precios en momentos precisos. En esta etapa, la decisión más importante que

debe tomar una empresa está entre tener una amplia cuota de mercado o un alto nivel

de utilidades. Cuando el ritmo de crecimiento se modula, se habla de que el producto

ha entrado a su fase de madurez. Es la etapa más larga y la que presenta mayores

desafíos para los encargados de la gestión del producto. La competencia es mayor, por

lo tanto, se incurren en mayores gastos de publicidad y en estrategias de precios bajos.

En esta etapa, el crecimiento de la demanda es directamente proporcional al

crecimiento poblacional, por lo tanto, el aumentar la cuota de mercado muchas veces

supone tener que enfrentarse directamente a los competidores, con el fin de mermar su

45
cuota de mercado y ganar mayor participación. Un producto puede estar en la fase de

madurez durante muchos años, de hecho, la mayoría de los productos existentes en el

mercado se encuentran actualmente en esta fase. Sin embargo, eventualmente en un

periodo no determinante de tiempo, estos pasan a la etapa de declive. Esta etapa se

caracteriza por presentar escasez en tanto ventas como en utilidades, y un progresivo

aumento de los costos. El declive puede darse de forma rápida o lenta. La organización,

en esta fase, debe enfrentarse a la decisión de eliminar del todo su producto o replantear

cambios en la mezcla de marketing para crear un producto sustituto que supla la cuota

de mercado desatendida por el producto en declive y comience el ciclo nuevamente.

Como se muestra en los gráficos inferiores, existe correspondencia entre el modelo

ilustrado por Kotler y el gráfico elaborado que muestra la tendencia de las llegadas de

los turistas desde la apertura al turismo del Complejo Arqueológico hasta el año 2017.

Sin embargo, lo que se muestra es que existe solamente una tendencia positiva en el

aumento con ligeras variaciones negativas que explicamos en la sección anterior y que

se determinó, responden a factores del entorno fácilmente identificables relacionados

con la naturaleza heterogénea de la actividad turística. Esto, sumado al hecho de que

la cifra aún está considerablemente por debajo de otros atractivos turísticos más

maduros, como el caso de Machu Picchu nos indica que Huacas del Sol y de la Luna

aún se encuentra en la etapa de crecimiento, con un promedio de crecimiento promedio

del 10%, bastantes puntos por encima de la tasa de crecimiento poblacional anual

peruana del 1,1% y la tasa mundial del 1,18%. Por lo tanto, es acertado afirmar de que

el Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna se encuentra en fase de

crecimiento. Lo recomendado por Philip Kotler en esta etapa es, en primer lugar, que

la organización apueste por mejorar la calidad del producto y añada nuevos modelos

46
y características en él. En el caso de la visita guiada dentro del Museo de Sitio o del

monumento, se recomendaría una mejorar de la calidad de la visita con información

recogida sobre los índices actuales de satisfacción en base a las expectativas del turista

cultural y el diseñar nuevos guiones por temáticas o que se adapten a los diferentes

segmentos que acuden al Complejo. Una estrategia de penetración en nuevos

segmentos de mercado también es recomendada, la cual puede ser diferenciada en base

a sus características de carácter demográfico, conductual, psicográfico y geográfico.

Por ejemplo, si se diseña una visita guiada dentro del museo exclusivamente para

niños, se podría atraer como segmento a familias con hijos pequeños y atender sus

necesidades de una manera más personalizada que si realizaran la visita guiada regular.

Otras estrategias recomendadas son cambios en el mensaje publicitario, los cuales se

tendrían que enfocar en influenciar la decisión de compra del turista en vez de

simplemente informar, ya que a éstas alturas el producto no está en nivel de

desconocimiento total. Una estrategia recomendada también es una reducción de los

precios en momentos oportunos, por ejemplo, un “dos por uno” en entradas en días de

poca afluencia turística durante temporada baja.

47
Imagen 5: Las Ventas y Beneficios en el Ciclo de Venta del Producto. Philip Kotler (2011)

Imagen 6: Tendencias de la Demanda Turística Del Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la

Luna. Elaboración Propia

3. El Perfil del Turista que Visita el Complejo Arqueológico Huacas del Sol y

de la Luna

Definir a la demanda turística que un lugar turístico atrae es una labor compleja. Lo

que Kotler recomienda tener en cuenta es un modelo de “perfil ideal de cliente” (en

48
este caso, turista) que cumpla con todas las características de las personas que desearía

atraer al consumo del servicio ofrecido y que disfrutaría en forma plena todas las

actividades diseñadas para él. Por supuesto, en turismo siempre esto es algo

complicado ya que un destino puede atraer a segmentos de demanda con poco o nada

en común entre ellos, por lo cual una experiencia integral es la mejor apuesta con el

fin de satisfacer a la demanda.

Según las estadísticas que maneja el Proyecto Arqueológico Huacas de Moche, en el

2017 se alcanzó un total de 116 224 turistas, de los cuales un 76% eran turistas

nacionales y un 24% eran turistas extranjeros. Esta es una figura que se ha mantenido

a lo largo de los años, con los turistas extranjeros ocupando entre el 20-30% del total

anual. Un estudio realizado por el mismo Proyecto, en Semana Santa del año 2016

determinó que el 91% de los visitantes eran nacionales, mientras que el 9% restante

era extranjero. Este último estudio es el que presenta una caracterización más completa

de la demanda por lo cual resumiremos sus conclusiones en el siguiente párrafo:

La demanda del Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna está compuesta,

como fue mencionado anteriormente, por un 91% de turistas nacionales y un 9% de

turistas extranjeros. Asimismo, el porcentaje de visitantes de acuerdo a su género es

conformado en un 61% por mujeres y un 39% por varones.

49
Imagen 7: Demanda Turística de los años 2015-2016 por Género

También se determinó que, de acuerdo a la edad, mayoritariamente los turistas que visitan

el Complejo están entre los 25 a 34 años de edad (32%), seguido por el grupo de los 35 a

44 años de edad (18%), a continuación le sigue el grupo de 21 a 24 años de edad (15%),

y el grupo de 45 a 54 años de edad (12%), le siguen los grupos de 55 a 64, 18 a 20 y 15 a

17, con un 9%, 7% y 4% respectivamente. El grupo minoritario es de personas con más

de 65 años con un 3%.

Imagen 8: Demanda Turística de Huaca de la Luna por Grupo de Edad

50
Asimismo, la mayoría de visitantes son trabajadores a tiempo completo (56%), seguidos

por el 17% de estudiante ya mencionados anteriormente, y un 9% de trabajadores a tiempo

parcial. Un 2% es ocupado por trabajadores del hogar, jubilados y personas en desempleo.

Un 4% tiene algún otro régimen laboral y el 1% omitió dar este tipo de información.

Imagen 9: Demanda Turística de Huaca de la Luna por Situación Laboral

Sobre el lugar de procedencia de los turistas, el estudio separó, como fue antes

mencionado que en dicha encuesta un 91% de turistas eran nacionales y el 9% restantes

eran extranjeros. De los turistas nacionales, se determinó que la mayoría (57%) procedían

de la región de Lima, seguido por un 21% de turistas de la región La Libertad. Otros

mercados importantes se encuentran en las regiones de Lambayeque y Cajamarca, cada

uno con 3% respectivamente y las regiones de Ancash, Junín, Arequipa y Piura con 2%.

El resto de regiones se agrupó en “Otros” con un 8%.

51
Imagen 10: Demanda Turística Nacional de Huaca de la Luna por Procedencia

Entre los turistas extranjeros, se considera que en el 2016 el 20% provino de España y el

10% de Francia. Otros mercados emisivos importante son el Reino Unido con 9%, Canadá

(7%) y Estados Unidos (4%).

Imagen 11: Demanda Turística Internacional de Huaca de la Luna por Procedencia

De los datos anteriores, podemos resumir a grosso modo la demanda turística del

Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna en una conformada

mayoritariamente por turistas nacionales mujeres que oscilan entre los 25 a 34 años de

52
edad y trabajan a tiempo completo. Sin embargo, estas características geográficas y

demográficas no son suficientes para dar una imagen completa del perfil de la demanda,

y cualquier estrategia que se establezca solamente con esta información sería errónea

debido a la carencia de factores psicográficos y conductuales que completen el perfil

deseado, con el fin de satisfacer sus necesidades de una manera más eficiente.

Es necesario, pues; intentar identificar a la demanda que visita sitios arqueológicos

(tipología dentro de la cual se encuentra el Complejo), es decir, el Turista Cultural.

Actualmente existe abundante bibliografía sobre esta tipología de turista, por lo cual se

definirán conceptos concretos y algunas tendencias de esta demanda con el fin de perfilar

mejor la tipología adecuada al turista que visita lugares afines al objeto de estudio de este

informe con la finalidad de aumentar sus niveles de satisfacción y diferenciar el atractivo

dentro del mercado turístico.

En primer lugar, se tiene a la definición de Turismo Cultural de la OCDE (2010: p. 2).

Esta se refiere a que el turismo cultural “es el subsegmento del turismo relativo a la cultura

de una país o región, especialmente al estilo de vida de su gente en esas áreas geográficas,

la historia de esas personas, su arte, arquitectura, religión(es) y otros elementos que

ayudaron a modelar su forma de vida.” Además, la definición señala que el turismo

cultural abarca “…el turismo en áreas urbanas, particularmente en ciudades históricas o

extensas y sus facilidades tales como museos y teatros.” Si bien esta definición se refiere

de forma explícita a la historia, arte y religión de las personas en el lugar visitado, de ella

se puede obtener una visión tanto eurocentrista y de capitales del turismo cultural. Al

supeditar lo cultural a lo urbano, excluye la posibilidad de existencia de cultura o historia

en el área rural; en la cual, en el caso latinoamericano, es en donde la mayor cantidad de

recursos arqueológicos se concentran.

53
Es por ello, que para fines de la presente investigación se optó por la definición preparada

para la Carta de Turismo Cultural de 1997, la cual expresa que: “El turismo cultural puede

ser definido como aquella actividad que permite a la gente experimentar las diferentes

formas de vida de otra gente, logrando una compresión de primera mano de sus

costumbres, tradiciones, medio físico, ideas intelectuales y aquellos lugares de

significación arquitectónica, histórica, arqueológica o de otro significado cultural que se

conservan desde tiempos antiguos. El turismo cultural difiere del recreacional en tanto

busca obtener una compresión o apreciación de la naturaleza del lugar que se visita”.

(Csapó citado por Martorell, 2017: p. 71) Es preciso mencionar que esta definición. que

no fue incluida en el Informe Final para evitar entrar en discusión en el tratar de “imponer

un concepto”. No obstante, resulta siendo más completa que la anteriormente mencionada

por incluir de forma explícita el elemento arqueológico y añadir el aspecto de la

motivación esencial del turista cultural la cual es intentar asimilar y valorar la cultural del

destino visitado. De igual manera, hace la distinción entre un turismo de interés

meramente recreativo a uno cuya finalidad es la educación y comprensión. A partir de

esta definición podemos caracterizar al turista cultural como uno que desea experimentar

diferentes modos de vida y perspectivas a la propia. Según el reconocido sociólogo Pierre

Bordieu (2012), existe un crecimiento progresivo de la idea que el consumo de cultura,

es algo que produce distinción a nivel social. Esto también ayudaría a caracterizar al

turista cultural como alguien que busca diferenciarse del viajero común a través de la

búsqueda de experiencias que vayan de acuerdo a su noción de “buen gusto”. Estas

experiencias se pueden diferenciar de acuerdo al tipo de actividades que el turista realiza

durante su viaje y también, de acuerdo al nivel de predisposición o conocimiento previo

o nivel de importancia que le da al lugar visitado y cómo el elemento cultural influye en

su decisión de viaje. Sobre estas variables, McKercher y Du Cross (2002) realizaron el

siguiente modelo de tipología de turista cultural.


54
Imagen 12: Modelo de Tipología de Turista Cultural. McKercher & Du Cross (2002)

Otra clasificación es propuesta por Pastor Alfonso (2003), en la cual los factores que se

evalúan son la frecuencia del viaje y el nivel de conocimiento cultural que manejan. Así,

él distingue entre tres tipos los cuales son:

a) Especialistas: viajan de forma frecuente y de acuerdo a un orden preestablecido.

Asocian sus viajes turísticos con los viajes por trabajo. Su actividad profesional está

ligada a los lugares culturales que visita.

b) Motivados: Viajeros frecuentes cuya motivación primordial para desplazarse es

conocer más sobre otras culturas.

c) Ocasionales: Viajan de forma poco frecuente y dentro de sus vacaciones realizan

actividades culturales de manera excepcional.

Es una tarea tanto imposible como inútil el tratar de diferenciar a todos los turistas en una

categoría a otra. Sus motivaciones, frecuencia de viaje y otros factores considerados pueden

variar y se presentan de forma dinámica. Además, esto depende en gran manera del destino

o atractivo turístico a visitar. Su posicionamiento dentro del mercado turístico, su

reputación y el tipo de turistas que ya reciben pueden ser determinantes. Por ejemplo, Cuzco

es un destino maduro y posicionado como cultural e histórico en Perú. Sin embargo, Machu

Picchu puede atraer tanto a gente altamente motivada por conocer las formas de vida de los

Incas como gente que lo reconoce como una de las 7 Nuevas Maravillas y desea conocerlo

solamente por considerarlo un lugar que se tiene que visitar al menos una vez en la vida, al
55
igual que destinos similares como Giza o Roma. Por lo general, las tipologías propuestas

se suelen referir a las diferencias entre los turistas de acuerdo al nivel de placer que obtiene

por visitar un bien de patrimonio cultural. Al menos la mayoría suele diferenciar, por lo

menos, entre turistas que obtienen una vivencia determinante relacionada a conocer

previamente la manifestación cultural y turistas que solo comparten una actividad cultural

de manera complementaria a un viaje motivado por otros motivos.

Es preciso diferenciar entre los diferentes segmentos de turistas al mismo tiempo

reconociendo que un atractivo cultural como lo es el Complejo Arqueológico Huacas del

Sol y de la Luna puede atraer a diferentes tipologías de turistas. Lo ideal es poder

identificarlas y tener preparada una oferta distinta para cada uno, pero al mismo tiempo

ofrecer un servicio que satisfaga las necesidades en común, por lo general, básicas que

tienen dichos segmentos. Por ejemplo, el nivel de conocimiento especializado que tenga

un guía solo podrá ser valorado por un turista especialista (según Pastor Alfonso) o un

turista cultural interesado (según McKercher y Du Cross), pero que tenga un nivel de

inglés entendible es valorado por cualquier turista extranjero, sin importar la tipología.

El atractivo de los turistas culturales se encuentra en que es un mercado con crecimiento

continuo. Según la OMT, el Turismo Cultural crece entre 10% al 15% por año (Begazo,

2002: p. 244), y estima que “en torno al 37% de las cifras anuales del sector turístico se

derivan del turismo cultural” (Fresneda, 2008: p. 1).

Sin embargo, existen tendencias marcadas en el Turismo Cultural de cambios en el perfil

del turista cultural, sobre todo cómo este “se diversifica y [los turistas] realizan opciones

más complejas, y aparece un turista cada vez más exigente y experimentado que busca

productos con alto nivel de sofisticación” (Velasco, 2009: p. 243). Asimismo, una tendencia

mencionada por José Domingo Begazo es que el consumo ostentoso ha sido reemplazado

56
por las vivencias ostentosas: ahora “el poder social se centra en la demostración de las

experiencias vividas, no tanto en los bienes adquiridos” (2002: p. 283).

Tener un conocimiento exhaustivo sobre la demanda cultural que visita un atractivo

turístico es beneficioso en manera que este conocimiento sea utilizado de forma

estratégica con el fin de crear experiencias de calidad para los turistas, fidelizar a la

demanda ya existente e incrementar el número de visitantes tanto nacionales como

internacionales. (Fresneda, 2008: p. 9).

En este caso, los datos que el Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna posee,

de carácter sobre todo demográfico y geográfico deben ser complementados con los

brindados por la tipología del turista cultural y determinar si recibe, en su mayoría, turistas

culturales especializados o casuales. En base a este análisis, el cual puede ser contrastado

con la bibliografía existente y los perfiles de turistas nacional y extranjeros

proporcionados por PromPerú, se deberán crear estrategias que mejoren el nivel del

Complejo como producto turístico, tomando en cuenta también que se encuentra en una

etapa de crecimiento, según el modelo de ciclo de vida del producto propuesto en el

apartado anterior y considerando el análisis de los niveles de producto, el cual será

descrito a continuación.

4. Niveles del Producto Turístico Complejo Arqueológico Huacas del Sol y

de la Luna

La teoría de los Niveles de Producto es un modelo usado en la disciplina del marketing

cuyo objetivo primordial es el de desarrollar un producto en base a las necesidades que

su demanda presenta y en la forma en la que los clientes interactúan con este. Se

proponen cuatro niveles de producto los cuales van desde la razón primordial por la

cual se inicia el consumo a la forma en la que el producto o servicio es brindado.

57
Existen variaciones de acuerdo al tipo de producto, por ejemplo, los niveles de

producto en un bien tangible pueden no considerar las mismas características que un

servicio; sin embargo, los niveles se mantienen y queda en manos de los especialistas

el hacer el análisis que encuentre dichas equivalencias. Incluso dentro de la variedad

de servicios que encontramos, existen muchas diferencias. La manera en la que la

comida se brinda en un restaurante no posee las mismas características que un turista

atendido por una agencia de viajes. En el presente caso, analizaremos el servicio

brindado dentro del Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna,

estableceremos cuál es el beneficio central que el turista busca cuando visita dicho

lugar y detallaremos los niveles de producto para luego determinar en cuál de ellos se

podrían establecer estrategias de mejora que le generen al servicio ofrecido una ventaja

competitiva.

Imagen 13: Niveles del Producto Turístico. Modelo elaborado por Philip Kotler en

Marketing Turístico (2011)

58
4.1. Producto Central

También es llamado beneficio central o producto básico. El producto central es el

que responde a la pregunta: ¿Qué está adquiriendo el cliente realmente? Pese a lo

que se pueda pensar, en muchos casos difiere de lo adquirido, especialmente en el

rubro de servicios. En el caso del Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la

Luna, se ha determinado que el producto central es la visita guiada al monumento

Huaca de la Luna, y en el caso de Museo de Sitio, el derecho de entrada a este por

lo que el turista paga de acuerdo a su tarifa correspondiente de acuerdo a su edad

(existe diferencia de tarifas de acuerdo a escolares, universitarios o jubilados, y

adultos). Con el valor de su entrada, el turista tiene derecho a ingresar a cualquiera

de los recintos ya mencionados acompañado de un guía de planta en un grupo de

un máximo de veinticinco personas el cual sale cada quince minutos (en el caso

de ser un guía en español) o cada veinte minutos (en el caso de ser un guía en

inglés o francés). La visita guiada dentro del monumento dura aproximadamente

dos horas en el cual se sigue un recorrido ordenado a través de trece estaciones

con un guion preparado y validado por el personal investigador del Proyecto

Arqueológico Huacas de Moche. El recorrido inicia con una bienvenida por parte

el guía a nombre de todo el Proyecto, en donde también se dan recomendaciones

a tener en cuenta a lo largo de todo el recorrido y a continuación, se da una breve

charla introductoria con el fin de que el turista se ubique en un plano geográfico y

temporal con la sociedad Moche y su área de influencia. Luego comienza el

recorrido a través de todas las estaciones, las cuales están ubicadas en sitios clave

que cubren la totalidad del monumento y están señaladas por paneles bilingües

con información sobre la funcionalidad de cada espacio y del estilo de vida de los

59
Moche. El recorrido por las estaciones concluye en la última estación, la cual

queda ubicada en el frontis norte del monumento. El servicio finaliza en el patio

de Centro de Visitantes, en donde inició el recorrido en donde se despide al turista,

se le sugiere dejar un comentario sobre su apreciación del servicio en el Libro de

Visitantes. Asimismo, se le motiva a llevarse un recuerdo de la visita en la Tienda

de souvenirs o en el Patio de Artesanos.

Lo que el valor de la entrada le brinda al turista son dos cosas básicas: a) el derecho

de entrada al Monumento y b) el derecho a realizar la visita acompañado de un guía.

El turista puede optar si toma el segundo beneficio o no de acuerdo a si viene por

su cuenta o como parte de un grupo de una agencia de viajes con guía particular. El

Proyecto ha estipulado que la visita obligatoriamente debe ser con un guía, sea de

planta o particular, con el fin de que el turista pueda tener una visita interpretativa

del monumento presentado que traduzca el valor de lo observado. Esta medida

también ha sido tomada por la seguridad y conservación del monumento.

En conclusión, el beneficio central que el turista recibe cuando adquiere su boleto

de entrada al Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna es la visita

guiada. Este es el producto básico que debe ser sometido a evaluación de calidad

y examinación de sus procesos con el fin de eliminar las salidas no conformes, es

decir, visitas insatisfactorias que puedan terminar en un reclamo o queja y en la

mala experiencia o mal recuerdo que el turista se lleve no solo de Huaca de la

Luna sino de su visita a la ciudad de Trujillo.

4.2. Producto Esperado

Según Kotler, el producto esperado abarca “…aquellos bienes o servicios que deben

estar presentes para que el cliente pueda usar el producto central.” (2011: p. 292).

60
En este nivel de producto se concentran los elementos básicos que hacen posible

que el cliente se beneficie con el producto central. En el caso de un bien tangible,

por ejemplo, un jugo de naranja, si bien el beneficio central es la bebida, para

consumir esta es necesario un envase que haga posible su consumo. En el caso de

los servicios, la identificación del producto esperado es algo más compleja. En el

caso de los atractivos turísticos, en este nivel se encontrarían todos los elementos

que hacen posible que un turista pueda experimentar la visita al monumento; es

decir, la infraestructura y las personas que hacen posible esa visita. En este nivel se

encuentra la accesibilidad como elemento clave que permite el contacto directo

entre el turista y el atractivo, es decir, la experiencia turística en sí.

Estableciendo la analogía con el Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la

Luna, en este nivel se encontraría la infraestructura básica que posee el Centro de

Visitantes y el Museo de Sitio. Así como la infraestructura dentro del monumento.

Para que un turista pueda visitar Huaca de la Luna, en primer lugar, debe comprar

su boleto en un espacio designado. La boletería se encuentra ubicada en Museo de

Sitio, y, de acuerdo al tamaño de la demanda por temporalidad, existen una o dos

personas asignadas para vender los boletos. A continuación, el turista se dirige a

Huaca de la Luna a través de un camino asfaltado de 500 metros, este tramo puede

ser recorrido a pie o en vehículo, de acuerdo al modo de transporte en el que el

turista haya llegado. Ya en Centro de Visitantes, este espacio es infraestructura

básica frente a la necesidad de ordenar los grupos de turistas y tener un punto de

referencia de inicio y fin del recorrido. El guía es el personal requerido para

realizar la visita guiada, valga la redundancia. Una vez iniciado el recorrido, el

sendero es la infraestructura básica, el cual considera todos los requerimientos de

61
seguridad como escaleras, rampas para personas con discapacidad física,

barandas, señalización y paneles informativos que faciliten la explicación del

guion turístico por parte del guía. Tanto en Centro de Visitantes como Museo de

Sitio y al interior del monumento Huaca de la Luna existen servicios higiénicos,

que también forma parte de los servicios básicos que se le da a un turista dentro

de un atractivo turístico. El personal que apoya el recorrido y brinda seguridad a

los turistas, así como los que mantienen las áreas verdes y la infraestructura en

buen estado también forma parte de este nivel de producto, por lo cual

consideramos a los encargados de vigilancia y mantenimiento como personal

requerido, y el área en el que pueden guardar sus insumos y descansar también

forma parte de la infraestructura básica.

El personal de arqueología y conservación, así como el área física en donde

laboran, formaría parte de este nivel de producto, pero ya que para el presente

análisis solo se está tomando en cuenta la visita guiada como producto central, es

considerado como personal requerido en tanto sus actividades estén directamente

relacionadas con la conservación del monumento y descubrimiento de áreas que

van a ser consideradas dentro de la visita guiada. El Proyecto Arqueológico

Huacas del Sol y de la Luna brinda otros servicios como parte de su misión

multidisciplinaria, la cual se relaciona con el ámbito académico y desarrollo de

futuros profesionales. Sin embargo, estas funciones no pueden ser consideradas

en el presente análisis por el motivo antes mencionado.

4.3. Producto de Apoyo

El tercer nivel se denomina producto de apoyo y “…consiste en los beneficios

adicionales que añaden valor al producto central y que lo ayudan a diferenciarlo

62
de la competencia.” (Kotler; 2011: p. 292). En el caso de un bien tangible, en este

nivel se encontrarían todos los servicios que se le brindan por la compra, o lo que

se denomina servicio postventa. En el caso de una tienda de cosméticos o una

boutique, estarían las medidas que se toman para fidelizar a la competencia como

ofertas por el cumpleaños del cliente o tarjetas de felicitación. Por ejemplo, en el

caso de un electrodoméstico, la garantía, el ensamblaje, el envío y la instalación;

y todo lo referido al soporte técnico. En un atractivo turístico, el valor agregado

vendría a ser todos aquellos elementos que ayuden a marcar distancia entre otros

atractivos de su misma categoría. Estos pueden encontrarse desde actividades

complementarias a la visita guiada a elementos diferenciales como la

sostenibilidad en el manejo del atractivo, el nivel de inclusión de la población

local dentro de su gestión, entre otros. El principal objetivo de las mejoras en este

nivel es el crear productos de apoyo que no sean fáciles de imitar por la

competencia, y que ayuden a aumentar el valor del servicio ofrecido. Si bien cada

atractivo turístico es único, dentro de una misma categoría existen múltiples

competidores a nivel mundial. Por ejemplo, el Complejo Arqueológico Huaca de

la Luna compite en su misma categoría, a nivel nacional, con Chavín de Huántar,

la fortaleza de Kuélap o las pirámides de Túcume, pero a nivel internacional

compite con atractivos arqueológicos similares como el templo de Kukulcán,

Pompeya o Abu Simbel. Frente a esta fuerte competencia, las personas encargadas

de gestionar los atractivos se plantean nuevas formas de crear productos o

servicios añadidos que enriquezcan la experiencia de la visita del turista y sean

atractivos a una demanda potencial interesada en ir. Algunas actividades han sido

descritas en el segundo capítulo referido a las actividades complementarias.

63
En el Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna, en este nivel de

producto se encontrarían algunas actividades realizadas por el Complejo de

proyección social e imagen institucional, así como algunas facilidades que se

encuentran dentro de la infraestructura del Complejo.

La existencia de un patio de artesanos, de una tienda de souvenirs, de una cafetería

son ejemplos de infraestructura a nivel de producto de apoyo, de fácil manera se

puede dar la visita turística sin estos espacios, pero sirven como complemento y

elemento de diferenciación, además de brindarle facilidades al turista en caso de

que quiera comprar algo que le recuerde a la visita o tenga hambre o sed. Asimismo,

el panel de relieves de “Pintando como los Moche” es un elemento atractivo y

fotografiable, así como un producto complementario que el turista puede realizar o

hacer que sus niños realicen que se encontraría dentro de este nivel de producto.

Dentro de las actividades realizadas, se puede considerar el Concurso de Pintura

al Óleo Pedro Azabache, el cual, si bien no es realizado dentro del Complejo, pero

es organizado por el Proyecto y beneficia su imagen social frente a la comunidad

local. Otras actividades similares son el Concurso Escolar de Cuentos o el

Concurso Escolar de Artesanía. Las actividades de sostenibilidad como el

tratamiento de aguas residuales o el reciclaje de los desechos sólidos también

forman parte del producto aumentado ya que ayudan a diferenciar al Complejo

como un atractivo sostenible frente a la competencia, algo buscado por

determinado segmento de turistas que busca que su visita no tenga efectos nocivos

sobre el medio ambiente.

La proyección social y el elemento de desarrollo comunitario y fortalecimiento

empresarial de los emprendedores de servicios turísticos y artesanos de Campiña

de Moche también forman parte de este nivel de producto.

64
Pese a todas estas grandes iniciativas, si hay un elemento en común que las

caracteriza es su ocasionalidad. En el caso de las actividades, éstas son

programadas anualmente y se les brinda atención mediática y de prensa local

solamente mientras son realizadas. Los murales de “Pintando como los Moche”

carecen de una implementación adecuada o del personal capacitado para brindar

información sobre este servicio. Además, por su ubicación y escasa señalización

es fácilmente pasado desapercibido por los grupos de turistas de familias, el cual

sería su público objetivo.

En este contexto, es preciso señalar que Kotler menciona que “Un producto de

apoyo ofrece una ventaja competitiva solo si está planificado e implementado

apropiadamente” Y que, además, las estrategias que se realicen a este nivel

“…deben coincidir o superar las expectativas de los clientes para que puedan tener

un efecto positivo” (2011: p. 294).

Las buenas ideas que el Proyecto tiene con respecto a la gestión del producto

turístico Huacas del Sol y de la Luna deben ser complementadas con una adecuada

gestión y constante retroalimentación y conocimiento del mercado. Además, en

las mejoras que se pueden implementar a este nivel, la innovación es la clave. No

basta con imitar servicios o actividades complementarias de sitios arqueológicos

a nivel nacional o internacional, sino adaptarlos al contexto local y hacerlos

únicos, de acuerdo a la tipología ideal de turista previamente identificada y

realizar una variedad de actividades que puedan satisfacer a dos o más segmentos

de turistas al mismo tiempo.

65
4.4. Producto Aumentado

Finalmente, el cuarto y último nivel es el producto aumentado o potencial, el cual

define la manera en la que el cliente recibe el producto en todos los niveles antes

mencionados. Según Kotler: “El servicio aumentado combina el servicio que se

ofrece con la forma como se entrega” (2011: p. 294) Este nivel, a su vez, combina

distintos aspectos como la accesibilidad, el ambiente físico y la manera en la que

el cliente interactúa tanto con la organización, como con otros clientes. En

turismo, este es un elemento tan clave como impredecible ya que la

heterogeneidad de los servicios y la naturaleza intangible de estos, dificultan la

estandarización de algunos procesos en el brindado del servicio.

Este elemento es importante en los servicios, ya que, a diferencia de un mercado

de bienes, para que se brinde un servicio es necesaria la participación del cliente

y el producto no existe hasta que se da el encuentro del cliente con el servicio. En

el caso de un atractivo turístico, el producto aumentado estarían los elementos del

horario de visita establecido por el monumento, la difusión de los servicios

adicionales que el atractivo posee, el hecho de contar con una oficina de asistencia

al turista que sea visible y esté a la mano del turista. Estos elementos abarcan el

elemento accesibilidad que forma parte del producto aumentado.

También se considera al ambiente como parte de este nivel de producto, es decir

los canales sensoriales en el que el entorno físico de un atractivo es percibido

como un todo por el turista. Aquí se consideran los elementos visuales, auditivos,

olfativos y táctiles. Dichos elementos, si bien no todos pueden ser controlables y

están expuestos a diferentes condiciones (climáticas, ambientales, temporales),

hay formas en las que se pueden tener en cuenta para una respuesta proactiva y

66
que su efecto no sea tan negativo sobre la experiencia del turista y, por lo tanto,

su satisfacción.

En el caso del Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna, su horario de

visita es de 9.00 am hasta las 4.00pm. Por lo general, los atractivos turísticos

culturales como sitios arqueológicos atienden en este horario. En Europa se

consideran los horarios de verano y de invierno para poder satisfacer a la demanda

excedente. Sin embargo, en el caso de algunos sitios arqueológicos como

Teotihuacán en México, el cual fue mencionado anteriormente, existe un horario

nocturno especial, a partir de las 7.00 pm el cual ofrece un espectáculo de luces

con representaciones artísticas.

Sobre los elementos sensoriales, al estar en un campo abierto esta es susceptible a

eventos climáticos como un clima nublado o de lluvia, aunque esto no es muy

común por el clima cálido característico de Campiña de Moche y de la Costa Norte

del Perú en general, salvo en épocas de Fenómeno de “El Niño”. Salvo en

temporadas altas, la visita guiada (por el tamaño del monumento) es realizada de

forma cómoda sin barreras auditivas y interrupción de otros grupos en simultáneo.

Esto también es controlado de acuerdo a los tiempos de espera entre grupo y grupo

si son turistas libres. Los grupos con guía particular no tienen tiempo de espera,

pero existen rutas alternas que se disponen para descongestionar áreas que no

interrumpen la visita guiada, sino simplemente se reordena la visita de algunas

estaciones. A determinadas horas de la mañana, existe la presencia de un elemento

olfativo desagradable provocado por las granjas clandestinas que se encuentran

cerca del distrito de Salaverry. Sin embargo, esto es ocasional y es controlado por

67
el Proyecto informando a los clientes sobre el origen de este hedor y su carácter

incontrolable por parte de las autoridades o del mismo Proyecto.

La interacción entre clientes es inevitable en este tipo de lugares, sin embargo, el

manejo de las situaciones hostiles que se pueden presentar es responsabilidad tanto

de los guías como del resto del personal del Proyecto, los cuales han sido capacitados

por la dirección para saber cómo responder frente a malestares que se pueden

ocasionar especialmente en fechas de temporada alta por la gran afluencia de turistas.

5. La Implementación de Actividades Complementarias como Estrategia de

Desarrollo de un Atractivo Turístico Competitivo

A lo largo del presente capítulo, se ha determinado que el Complejo Arqueológico

Huacas del Sol y de la Luna puede ser analizado desde la perspectiva del marketing

turístico, especialmente si se toma en cuenta que el producto principal ofrecido a los

turistas es la visita guiada. En el transcurso de los años, en el turismo cultural se han

presentado numerosas tendencias y; si bien es una de las tipologías de turismo más

antiguas, relacionados con los orígenes de los desplazamientos en la historia de la

humanidad; hoy en día sigue siendo uno de los mercados más prometedores de

turismo, tan vigente como cambiante. Mientras antes esta actividad estaba supeditada

a la mera contemplación de “monumentos mudos” o la pasiva de museos “fríos”, esto

ha sido reemplazado por la interpretación del patrimonio cultural y la búsqueda de una

relación más profunda del turista tanto con el sitio que visitan como con la cultura

local que lo alberga. Menciona Fresneda (2008: p. 5) que, en el turismo cultural, “los

turistas visitan los lugares culturales no por el bien físico en concreto, sino por una

serie de experiencias culturales o emocionales que esperan vivir”. Queda entonces,

explícita la necesidad de los gestores de atractivos turísticos culturales de generar

68
servicios que canalicen estas necesidades y satisfagan las expectativas de vivencias

inolvidables, las cuales permitan que el turista genere vínculos profundos con el lugar

visitado. En este contexto, una visita guiada no solo queda insuficiente, sino que no

genera valor agregado. Se ha explicado en la sección anterior por qué, si bien cada

bien de patrimonio cultural posee cualidades que lo hacen único en el mundo, compite

en el mercado internacional con muchos otros bienes de patrimonio cultural con

características similares, por lo cual las mejoras se deben hacer desde la perspectiva

del marketing de servicios que desagreguen los elementos de la visita guiada como un

producto turístico, con el fin de examinar a qué nivel se deben establecer estrategias

de mejora planificadas y gestionadas de la manera adecuada, que no solo mejoren la

reputación e imagen social del bien patrimonial, sino que generen motivación a la

demanda actual por recomendar el atractivo y llegue a la demanda potencial que está

decidiendo dónde pasar sus próximas vacaciones.

En el presente capítulo, en primer lugar; se estableció que el Complejo Arqueológico

Huacas del Sol y de la Luna, de acuerdo al modelo del ciclo de vida de producto, se

encuentra en la fase de crecimiento por su tendencia positiva al aumento de las visitas

en un porcentaje que oscila entre el 10% al 15% anual y por aún encontrarse entre sus

primeros 25 años de existencia desde su apertura al turismo en el año 1994. Usualmente

para consolidarse y ser considerados maduros, suelen pasar más años en el caso de los

atractivos turísticos. Es por ello que esta etapa debe ser aprovechada al máximo para

posicionamiento del atractivo como cultural, innovador e interpretativo y generar el

mayor margen de utilidad que sea posible antes de que este crecimiento se ralentice.

A continuación, se caracterizó a la demanda del Complejo por los datos demográficos

y geográficos obtenidos en su encuesta de satisfacción de Semana Santa del 2016 como

69
una compuesta por una mayoría de turistas nacionales con educación superior de 25 a

34 años que trabajan a tiempo completo y vienen en su mayoría de la región de Lima.

Sin embargo, también se describió de acuerdo a la bibliografía revisada, al turista

cultural, el cual presenta como elemento en común su deseo por vivir experiencias

relacionadas a la cultura pero que este deseo varía en intensidad de acuerdo a su nivel

de conocimiento previo de investigación sobre el sitio visitado, ya sea un turista

cultural casual o uno especializado. De todas formas, es la sensibilidad por el

conocimiento cultural, el nivel de exigencia y sus ganas de una experiencia valorativa,

los elementos en común que este turista posee y lo que se debería tener en cuenta al

momento de implementar mejoras a la visita guiada.

Finalmente, a través del modelo de niveles de producto se determinó que el producto o

beneficio central que el Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna es la visita

guiada en el monumento; asimismo, que, a nivel de producto esperado, está respaldado

por el suficiente personal requerido para brindar el beneficio central y con una

infraestructura que permite que dicha visita se realice dentro de las condiciones mínimas

necesarias. No obstante, se determinó que a nivel de producto de apoyo, si bien existen

muchas buenas iniciativas que generan ventajas competitivas para el Complejo como su

apuesta por una imagen sostenible, sus actividades de proyección social y desarrollo

comunitario, y sus concursos anuales; en un mercado cultural altamente diverso y

competitivo, estos esfuerzos son insuficientes y requieren el estar desarrollados

intrínsecamente con la forma en la que se da la visita guiada, con el fin de aumentar tanto

el interés de la demanda potencial como el nivel de profundidad de la experiencia vivida

por un turista cada vez más exigente y demandante de recuerdos inolvidables.

Es de vital importancia y necesario para enriquecer el producto turístico ofrecido en el

Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna, el hacer mejoras a nivel de

70
producto de apoyo, no solo imitando modelos de los sitios arqueológicos más visitados

a nivel mundial sino estando en constante proceso de innovación y desarrollo,

realizando investigaciones de mercado para determinar las necesidades de la demanda

actual y adaptando toda idea a la realidad loca. Asimismo, este proceso de creación

debe ser acompañado de una gestión adecuada que sea capacitada sobre la

implementación o experimentación con los nuevos servicios, o podría resultar

contraproducente para la imagen del Proyecto y la satisfacción de los turistas. A nivel

de producto aumentado, se determinó que, si bien existen factores incontrolables que

podrían resultar en una mala experiencia para el turista, como el ambiente o elementos

sensoriales negativos, el personal que labora en el Proyecto está en la capacidad de

informar y reducir insatisfactores de forma adecuada al turista. Por lo tanto, las

actividades complementarias que se han definido anteriormente y que realizan otros

atractivos similares desde la perspectiva del marketing, son servicios añadidos al nivel

de producto de apoyo los cuales responden a una necesidad de generar valor agregado,

tener ventajas competitivas dentro del mercado del Turismo Cultural y de

diferenciación de la oferta, así como el de responder a las necesidades de numerosas

tipologías de turista cultural que visitan o consideran visitar el Complejo Arqueológico

Huacas del Sol de y de la Luna con el fin de generarles una motivación mayor por

realizar la visita, y una vez visitado el sitio, generarle tanto experiencias

enriquecedoras como recuerdos inolvidables dentro de un marco de sostenibilidad,

respeto por el patrimonio cultural e interpretación del mismo, así como la asimilación

de la cultura viva y la comprensión de las formas de vida de la población local y sus

tradiciones ancestrales.

71
CAPÍTULO III: EL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD ACTUAL EN EL

COMPLEJO ARQUEOLÓGICO HUACAS DEL SOL Y DE LA LUNA COMO

CONDICIÓN PARA SU DESARROLLO COMO ATRACTIVO TURÍSTICO

COMPETITIVO

El presente capítulo habla de cómo el modelo de gestión de calidad que actualmente

emplea la alta dirección del Proyecto Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna es una

condición favorable para su desarrollo como atractivo turístico competitivo, puesto que

uno de sus principios se basa en la mejora continua del servicio ofrecido, el cual coindice

con un manejo integral del producto turístico. La estructura capitular es la siguiente: en

primer lugar, se ofrece un panorama general a nivel teórico de los conceptos de gestión y

calidad, y cómo éstos han ido evolucionando a través de los años hasta su derivación en

lo que hoy en día conocemos como “gestión de calidad”. Una vez brindado este

antecedente conceptual, se prosigue explicando cómo un término propio de la

administración y el mundo empresarial encuentra su lugar en la cultura, cuando surge la

necesidad de encontrar formas de preservar el patrimonio cultural a través de su uso social

a través de organismos locales, nacionales y supranacionales (como la UNESCO). Es por

ello que se explica el contexto en el que surge la “gestión del patrimonio”. Asimismo, se

teoriza sobre su importancia dentro de la gestión individual del patrimonio, especialmente

el arqueológico.

Luego de haber establecido un marco teórico sólido en términos de gestión de calidad y

gestión del patrimonio cultural, el capítulo continúa describiendo la situación actual de la

gestión de la calidad en el Proyecto Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna. Para ello,

la presente investigación se ha valido del método etnográfico y su aplicación a través de

la elaboración de un cuestionario de entrevista basado en la norma ISO 9001:2015,

72
instrumento de evaluación de la gestión de calidad que toma en cuenta diversos aspectos

de una organización como el liderazgo, la planificación, los sistemas de apoyo, la

operación, la evaluación del desempeño y la mejora continua. Esta entrevista fue aplicada

el mes de enero del 2017 a los directores del Proyecto, el Dr. Santiago Uceda Castillo y

el Dr. Ricardo Morales Gamarra. A través de sus respuestas a dicha entrevista y la

información encontrada en la bibliografía revisada, en contraste con lo observado durante

las visitas de campo se busca determinar en qué medida la situación actual de cada aspecto

descrito favorece la implementación de actividades complementarias al producto central.

El capítulo finaliza estableciendo motivos por los cuales el sistema de gestión de la

calidad actual del Proyecto Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna es una condición

positiva para la implementación de actividades complementarias al producto central

puesto que se basa en la mejora continua del servicio ofrecido.

1. La Calidad: Un Concepto en Constante Evolución

La calidad es un concepto tan antiguo como la humanidad misma. Desde tiempos

ancestrales, el ser humano ha buscado crear objetos cuyas características cumplan

ciertos requisitos que los hagan más adecuados al uso que se le quería dar,

perfeccionando en ese proceso tanto dichos objetos como su capacidad misma de

creación. Es preciso decir, entonces, que la calidad ha existido desde siempre, o al

menos desde que el ser humano ha estado presente para perseguirla. Para los estudiosos

de la calidad, la primera mención de dicho concepto surge en la tradición

judeocristiana. Más precisamente, en el primer libro de la Biblia, el Génesis, en donde

se narra la creación del mundo en seis días. Según el texto bíblico, al final de cada día

y una vez terminada su obra: “Y [Dios] vio que era bueno”. Este sentido de

“verificación” aparece a lo largo de las primeras civilizaciones, en el código de

73
Hammurabi de la Antigua Mesopotamia se encuentra la siguiente inscripción. “Si un

albañil construye una casa para un hombre, y su trabajo no es fuerte y la casa se

derrumba matando al dueño, el albañil será condenado a muerte”. Similares

procedimientos, usualmente asociados a un castigo en caso de producir o construir

algo con algún defecto aparecen en textos fenicios, egipcios y mayas.

Ya en la Edad Media, la consolidación de las primeras “ciudades” ayuda al desarrollo

de la especialización del trabajo, así cada artesano poseía un taller en donde enseñaba

a sus ayudantes o “pupilos” su oficio y transmitiendo de generación en generación la

idea de calidad a la que se asociaba un producto en específico. Sin embargo, es a partir

de la Edad moderna en que la producción se masifica gracias a las revoluciones

industriales que la calidad comienza a surgir como una necesidad básica que soporte a

las incipientes factorías con líneas de producción de un tamaño nunca antes visto,

dispuesto a proveer a una población creciente exponencialmente. Del siglo XVIII en

adelante, se sistematiza el trabajo y se dan agrupaciones de trabajadores o asociaciones

gremiales, que se dedicaban tanto a proteger sus derechos laborales como a compartir

conocimientos con respeto a la producción; además del desarrollo teórico y técnico.

Es entonces que la calidad comienza a ser un con necesidad de teorización y estudio

alrededor de él. Dentro de las grandes factorías comenzaron a existir cargos específicos

relacionados a la calidad, es así que comienzan a surgir “inspectores de calidad”,

orientados a detectar defectos que los productos producidos en serie podrían tener. Si

bien esto ya sugiere un avance, en realidad, por la poca diferenciación de los productos

la falta de calidad no suponía un problema tan grande para las compañías, puesto que las

mejoras de la productividad con ayuda de la tecnología ayudaban a abaratar los costos

adicionales que los productos defectuosos acarreaban. No obstante, en el siglo XX,

74
específicamente en los años 20s, el científico, ingeniero y estadístico Walter Shewart es

el primero en introducir herramientas estadísticas al control de la calidad, siendo este

hecho un gran hito para la revolución de la calidad que se viviría a lo largo del siglo.

El panorama cambia drásticamente alrededor de los años 50, cuando luego de las

guerras mundiales, países como Alemania o Japón quedan totalmente destruidos a

nivel infraestructural y económico. Es en Japón, justamente, que surge un cambio de

paradigma de calidad con la ayuda de especialistas como Ishikawa, Asaka o Kogure.

Al estudiar diversos casos en las distintas empresas, especialmente de complejos

procesos o manufactura como la automovilística, se observa que la mejora de la calidad

produce de manera natural, una mejora de la productividad. Al establecer una relación

directa de calidad con productividad se establece de manera significativa la

recuperación de las industrias japonesas, llegando a competir con el mercado

norteamericano en diversos sectores. Incluso en 1951, la Unión Japonesa de

Científicos e Ingenieros (JUSE), creó el Premio Nacional a la Calidad en honor a W.

Edwards Deming, estadístico estadounidense considerado por muchos el “padre de la

calidad” y principal responsable del repunte japonés en los años de posguerra. Esta

situación continua en los años 60s, con la difusión del modelo japonés y el uso de las

“7 herramientas estadísticas”. Sin embargo, esto en los años 70 es reemplazado por

una nueva noción de aplicación de la calidad no solo a un departamento determinado

encargado de ella en las organizaciones sino entendida como una responsabilidad

asumida por toda la empresa. Esto se ve reflejado en el dominio del mercado japonés

poniendo en peligro la hegemonía de Estados Unidos, es así que los años 80s fueron

un periodo de toma de conciencia de la calidad por parte de la Empresas occidentales

principalmente producida por una necesidad de supervivencia frente a la fuerte

75
influencia del mercado japonés. 1988, 40 años después de la creación del premio

Deming, se crea en Estados Unidos el Premio a la Calidad “Malcom Balridge”.

En resumen, haciendo un análisis de cómo la calidad ha ido evolucionando como

concepto a lo largo de la historia se puede distinguir un quiebre entre la “calidad

tradicional” versus la “calidad moderna”. Mientras antes solo se buscaba cumplir con

los estándares y procedimientos definidos, ahora se busca satisfacer las necesidades y

expectativas del cliente. Mientras antes se invertía tiempo y dinero para conseguir la

mejora de la calidad, ahora se ahorra tiempo y dinero justamente haciendo las cosas

con calidad desde un inicio. Como fue mencionado, antes, la calidad era

responsabilidad de un departamento específico o un grupo reducido, sin embargo, esto

cambió para pasar a ser responsabilidad de toda la empresa. Mientras antes se

contrataban especialistas para detectar los errores producidos en el proceso, ahora se

busca evitar los errores haciendo las cosas bien desde el inicio. Hoy en día, la calidad

va más allá de crear un producto o servicio de calidad y de buen precio, ahora se refiere

a lograr productos y servicios cada vez más competitivos; esto entraña hacer las cosas

bien desde la primera vez, en lugar de cometer errores y después corregirlos.

Una vez dispuestos los antecedentes históricos y los cambios de paradigmas con

respecto a la calidad, pasaremos a definir concretamente qué es la calidad según los

especialistas. Para Edward Deming, por ejemplo, la calidad es “…satisfacer las

necesidades y superar las expectativas del consumidor a lo largo de la vida del

producto.” (Gestiopolis, 2018). Para Joseph M. Juran, por otro lado “…la calidad es la

adecuación al uso a través de planear, controlar y mejorar.”, mientras que, para Kaoru

Ishikawa, “La calidad es diseñar, manufacturar y mantener productos económicos

útiles y siempre satisfactorios para el consumidor” (Gestiopolis,2018).

76
Para fines del presente trabajo de investigación, sin embargo, trabajaremos con la

definición que proporciona la Organización Internacional de la Normalización (ISO,

por sus siglas en inglés) institución que hoy en día es reconocida como la máxima

autoridad en establecer el consenso de términos y definiciones relacionadas a la calidad

y procesos administrativos a través de sus normas internacionales. Dicha organización

define a la calidad como el “Grado en el que un conjunto de características inherentes

a un objeto (producto, servicio, proceso, persona, organización, sistema o recurso)

cumple con los requisitos” (ISO 9000). De esta definición se desprenden dos

supuestos: el establecimiento de una lista de características asociadas con un producto

o servicio y la elaboración de parámetros que indiquen si dichas características

cumplen con el grado de conformidad establecido en los requisitos. Es también

asumido que los requisitos, si bien son establecidos por la organización, son elaborados

en base a las necesidades o expectativas de un cliente al cual se busca mantener

satisfecho. Asimismo, definimos que un sistema de gestión es el “conjunto de

elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer

políticas, objetivos y procesos para lograr estos objetivos.” (ISO, 2015) y, por lo tanto,

un sistema de gestión de calidad es “parte de un sistema de gestión relacionada con la

calidad”. Ambas definiciones serán clave a lo largo del presente informe con un

enfoque que se adapte al patrimonio cultural, el cual definiremos a continuación.

1.1. La Gestión Moderna Del Patrimonio Turístico

Hablar de la gestión de la calidad supone una perspectiva diferente cuando se

habla de un monumento arqueológico, debido a que se trata de algo perteneciente

al patrimonio cultural por lo cual, una serie de medidas deben ser tomadas en

cuenta. En este caso, existen dos clientes externos diferentes: el turista y la

77
población nacional. El turista porque este se beneficia con el producto o servicio

principal, el cual suele ser la visita guiada; y la población nacional porque el

patrimonio es un legado común de interés nacional, por lo tanto, se beneficia con

la conservación adecuada del monumento, los conocimientos que se generan, el

beneficio que le genera a la población local, entre otros. Con estos fines y en el

marco del presente informe, se definirá primero al patrimonio cultural como “…el

conjunto de bienes, materiales e inmateriales, que son identificados por una

sociedad concreta como portadores de valores culturales propios de la comunidad”

(Velasco; 2009: p. 2) y, en segundo lugar, a la gestión turística del patrimonio

cultural como “…la aplicación de conocimientos específicos para la conversión

de bienes de patrimonio cultural en recursos turísticos” (Velasco; 2009: p.2). Es

preciso entender que el conflicto de la gestión turística del patrimonio surge sobre

todo porque el turismo y la gestión del patrimonio suelen perseguir fines no solo

diferentes sino dialécticamente opuestos: Mientras el turismo suele ser liderado

por el sector privado y busca la rentabilidad a través de la explotación de diversos

atractivos, la gestión del patrimonio cultural suele ser liderada por el sector

público y tiene como fin primordial el preservar la herencia que los bienes

representan para la sociedad. La afluencia de turistas dentro de un sitio de

patrimonio cultural de un modo de optimización de tiempos y la generación de

mayor rentabilidad genera un peligro hacia la sostenibilidad del recurso mismo y

podría poner en peligro su existencia. En este marco surge el paradigma de gestión

del patrimonio turístico a través de una adecuada planificación concertada entre

todos los grupos de interés, tanto la población local como el sector privado para

que la puesta el valor y la explotación del recurso se den sin poner en riesgo su

78
durabilidad. Esto exige incorporar a la lógica de planificación de un espacio,

destino o sector los principios básicos del desarrollo sostenible: optimizar el uso

de los recursos ambientales, respetando los procesos ecológicos y ayudando a

conservar los recursos naturales; contribuir al mantenimiento y mejora de los

activos culturales singulares de las sociedades receptores y asegurar que las

actividades económicas sean viables a largo plazo y generen beneficios

distribuidos, en especial a través del empleo, en la población local.

Con todo lo antes expuesto, se manifiesta una necesidad de gestionar el patrimonio

cultural desde una perspectiva más empresarial, interdisciplinar y estratégica. Esto

solo será posible con la gestión de determinado atractivo turístico acompañado de

un entendimiento integral focalizado en la satisfacción del turista y en los

principios de desarrollo sostenible, es decir, una gestión integral de la calidad que

tome en consideración los diversos grupos de interés que están implicados en el

proceso y cuyos objetivos, como se mencionó en párrafos anteriores, puedan

entrar en conflicto.

El abordaje a dichos temas no tiene por qué ser contradictorio. Liikanen, en su

informe para la Comisión Europea, ha mencionado que “un turismo de calidad

puede contribuir al desarrollo sostenibles de las zonas urbanas a través de la

mejora de la competitividad de las empresas, salvaguardando en todo momento el

entorno cultural” (2000).

La calidad se refiere a la gestión de la organización y de todos sus procesos, y su

objetivo principal es la satisfacción del cliente. Según Castro León (2005), en el caso

del patrimonio turístico se puede hablar de calidad de dos tipos: para el visitante y

para el bien. La calidad para el visitante es, como su nombre lo dice, la que busca la

79
satisfacción del cliente. Puede clasificarse en la calidad técnica, que es la que se refiere

al uso de un conjunto de instrumentos como intérpretes, paneles audiovisuales, guías

que buscan que el turista comprenda y profundice en las características más

significativas del patrimonio cultural; y en la calidad de servicios, que se encuentra

relacionado a las condiciones de seguridad, confort, accesibilidad, etc. Por otro lado,

la calidad para el bien consiste en la creación de una oferta competitiva la cual

garantice un consumo óptimo de los bienes patrimoniales. La relación es directa: A

mayor nivel de calidad de éstos, la calidad percibida por el turista es mayor, con lo

cual se consigue el objetivo buscado: su satisfacción.

En este contexto, la calidad y su gestión se vuelven nociones estratégicas

necesarias para tener en cuenta por el turismo cultural, ya que supone una

adecuada gestión de los recursos culturales para así transformarlos en producto.

Expresa Casto León (2005) que “La gestión de la calidad total del patrimonio

cultural entendida como un proceso recurrente y participativo debe sentarse sobre

las bases de la lógica de la mejora continua”.

1.2. La ISO y la Norma ISO 9001: 2015

La ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial

de organismos nacionales de normalización, los cuales a su vez son organismos

miembros de ISO. Es una organización para la creación de estándares

internacionales compuesta por diversas organizaciones nacionales de

estandarización. Fue fundada en 1947 y su sede está en Ginebra, Suiza y hasta el

2015 estaba presente en 196 países. Es el mayor desarrollador mundial de

estándares internacionales voluntarios y facilita el comercio mundial al

proporcionar estándares comunes entre países lo cual facilita la creación de

80
productos y servicios que sean seguros, fiables y de calidad. Asimismo, ayuda a que

los negocios a aumenten su productividad al minimizan los errores y su consecuente

gasto. También, al poder comparar directamente productos de diferentes

fabricantes, se facilita que nuevas compañías puedan entrar en nuevos mercados y

se establezca un lenguaje único al incurrir en el mercado de intercambio global. Los

estándares también sirven para proteger a los consumidores y usuarios finales de

productos y servicios, asegurando que los productos certificados se ajusten a los

mínimos requisitos internacionales de calidad.

El trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a

través de los comités técnicos de ISO. De este trabajo también participan

diversidad organizaciones internacionales tanto públicas como privadas en

coordinación con la ISO. Las normas internacionales son creadas para

proporcionar información de apoyo para las organizaciones que las apliquen, así

como para brindar orientación para las organizaciones que deseen mejorar o ir

más allá de los propios requisitos.

La norma ISO 9001 “Sistemas de gestión de calidad: Requisitos” en su versión 2015,

especifica requisitos orientados principalmente a dar confianza en los productos y

servicios proporcionados por una organización y por lo tanto a aumentar la

satisfacción del cliente. También es preciso esperar que su adecuada implementación

aporte otros beneficios a la organización como la mejora de la comunicación interna,

la mejor comprensión y control de los procesos de la organización. Se diferencia de

la norma ISO 9000 puesto que esta última solo proporciona una referencia esencial

sobre los fundamentos y vocabulario relacionados a los sistemas de gestión de calidad

mientras que la primera (y sobre la cual este informe de investigación se basa)

81
proporciona los requisitos básicos para la implementación de dicha norma en las

organizaciones y verificar su cumplimiento.

La norma ISO 9001: 2015 es una versión mejorada de la publicada en el año 2008,

con cambios en su estructura y en el vocabulario usado. Esta norma, además se

basa en un enfoque en procesos (sostenidos por el ciclo Planificar-Hacer-

Verificar-Actuar) y el pensamiento basado en riesgos. El enfoque a procesos

“implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones,

con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de calidad

y dirección estratégica de la organización.” (ISO, 2015) El controlar cómo los

procesos del sistema se relacionan y actúan entre sí o dependen el uno del otro

puede lograr mejorar el desempeño global de la organización que el tratarlos de

forma individual. El ciclo “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” o ciclo PHVA le

permite a la organización asegurarse que sus procesos cuenten con recursos y que

estos sean gestionados de la manera adecuada, de manera que las oportunidades

de mejora sean identificables y se actúe de acuerdo a esas. Por otro lado, el

pensamiento basado en riesgos le permite a la organización tener qué procesos o

factores podrían causarle resultados o salidas no satisfactorias que pongan en

riesgo la satisfacción del cliente, por lo cual busca llevar a cabo acciones

preventivas para eliminar esas salidas no conformes, analizar las que ocurran y

tomar decisiones para prevenir que vuelvan a ocurrir. Parte de la noción que el

riesgo es el efecto de la incertidumbre la cal puede tener efectos, sean positivos o

negativos. Las incertidumbres positivas son tomadas como oportunidades

mientras que las incertidumbres negativas son consideradas como amenazas.

82
Imagen 14: El Ciclo PHVA dentro del Sistema de Gestión De Calidad. ISO 9001:2015

De igual manera, los siete principios de la norma ISO 9001:2015 son: enfoque al

cliente, liderazgo, compromiso de las personas, enfoque a procesos, mejora, toma

de decisiones basada en la evidencia y la gestión de las relaciones.

Sobre el primer principio, el del enfoque al cliente, la ISO 9000 lo define como

“tratar de cumplir con los requisitos del cliente y tratar de exceder las expectativas

[del cliente]”. De acuerdo a esta definición como principio de la norma, se asume

que el modelo de gestión debe tomar como centro al cliente y crear productos de

acuerdo a sus requisitos y expectativas, ya que de acuerdo a eso se determina su

percepción de la calidad.

El liderazgo tiene que ver con la función del líder para “establecer una unidad de

propósito y la dirección y crean condiciones en que las personas se implican en el

logro de los objetivos de calidad de la organización” Esto quiere decir que cuando

una organización alinea sus objetivos con las estrategias, acciones, recursos y
83
procesos a la obtención de los primeros, se llegan a cumplir más fácilmente y el

compromiso es mejor trasmitido al resto de la organización.

El compromiso de las personas se relaciona a que “las personas competentes,

empoderadas y comprometidas en toda la organización son esenciales para

aumentar la capacidad de la organización para generar y proporcionar valor”. Es

decir, si una organización implica de forma activa a todos sus miembros en todo

nivel con la persecución de los objetivos de calidad, se facilita no solo su

cumplimiento, sino que garantiza una gestión eficaz y eficiente.

El que la norma ISO 9001:2015 tenga como principio a la mejora continua es

clave para la presente investigación. Se define a la mejora como un enfoque

constante hacia un estado de desarrollo mayor. Es decir, mantener los niveles

actuales de desempeño, pero al mismo tiempo ir reaccionando a los cambios que

se puedan dar en el entorno de manera que las oportunidades de mejora se

identifiquen y aprovechen y aquellas de riesgo, se minimicen.

La toma de decisiones basada en la evidencia se refiere a que las organizaciones

adopten la postura lógica de que la información obtenida, al ser analizada da

mejores resultados que el hacer las cosas por azar o intuición. Cuando las acciones

son tomadas por información recabada y verificada es más probable que las

acciones que se encaminen basadas en esa información den mejores resultados

que en el caso contrario, lo cual también ayuda a entender las relaciones de causa-

efecto entre los elementos y reduce el riesgo.

Finalmente, la gestión de las relaciones se trata de que las organizaciones

entiendan que no se desarrollan en un medio aislado, sino que existen diversos

actores que influyen directamente en su gestión, como los proveedores, por

84
ejemplo. En el caso de las organizaciones que gestionan el patrimonio cultural, se

entienden no solo a los clientes externos o internos sino todo un sistema de

stakeholders o grupos de interés que influyen en su gestión, los cuales pueden ser:

la administración pública, el sector privado, las ONGs, la comunidad local y el

turista cultural, que vendría a ser su cliente final. Para una organización, es más

probable tener un éxito sostenido cuando se gestionan estas relaciones para

establecerlas más saludables, provechosas y de naturaleza de largo plazo.

El enfoque a procesos, como lo hemos definido antes se entiende como la

obtención de resultados coherentes y previsibles a través de una comprensión de

las actividades de una organización como procesos interrelacionados. Es

necesario porque al entender cómo el sistema de gestión funciona de acuerdo a la

relación con sus procesos, se puede tomar acciones específicas para optimizarlos

y producir mejores resultados.

La norma ISO 9001:2015 está estructurada alrededor de cinco elementos clave los

cuales son el liderazgo, la planificación, el apoyo, la operación, la mejora y la

evaluación del desempeño. Para la presente investigación alrededor de cada aspecto

se tomaron en cuenta aspectos clave con el fin de elaborar un cuestionario de

entrevista con los directivos que proporcione información sobre cuál es el

funcionamiento actual de cada aspecto, para así tener una visión general del sistema

de gestión de calidad que funciona en el Proyecto Huacas del Sol y de la Luna. (Ver

Anexo N°2). El cuestionario consta de 28 preguntas distribuidas entre los diferentes

aspectos. Las entrevistas se llevaron a cabo en el mes de enero del 2017.

Como mencionamos anteriormente, el liderazgo se refiere a las personas a cargo

del sistema de gestión de la calidad dentro de la organización y los encargados de

85
distribuir las responsabilidades y compartir el compromiso. En este apartado hay

cinco preguntas orientadas a determinar cómo la alta dirección busca la calidad y

trasmite el compromiso con esta al resto de los trabajadores en la organización.

La planificación de la calidad se define como “parte de la gestión de la calidad

orientada a establecer los objetivos de la calidad y a la especificación de los

procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para lograr los

objetivos de la calidad”. Las preguntas en este apartado son tres y buscan

determinar cuál es el proceso de análisis externo (identificación de oportunidades

y amenazas) dentro del Proyecto y con qué criterios se establecen los objetivos de

la calidad. Asimismo, se cuestiona cómo se realizan los cambios dentro de la

organización y la frecuencia de las reuniones de planificación.

El apoyo se refiere a la capacidad de la organización para determinar y

proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento, implementación,

mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de calidad. Dentro de

este aspecto, se toma en cuenta una serie de elementos como los recursos

necesarios, los cuales abarcan desde los generales como los insumos, los

materiales, etc. Las personas encargadas de la producción o el servicio, la

infraestructura con la que procesos se realizan, el ambiente físico y organizacional

en el que las personas se desenvuelven y el seguimiento y los recursos de medición

que se le hace a cada proceso, como las encuestas o controles. Asimismo, se refiere

a la capacidad de gestionar el nivel de competencia del recurso humano, la toma

de conciencia con respecto a la calidad, la forma en la que se realizan las

comunicaciones, tanto externas como internas; y la documentación que maneja la

empresa para cada proceso. En este apartado se han considerado cinco preguntas.

86
La operación es el elemento de un sistema de gestión de calidad que se refiere a

la planificación, implementación y control de los procesos necesarios para cumplir

los requisitos para la provisión de productos o servicios que satisfagan al cliente.

Es un elemento central y vital dentro de los procesos de una empresa ya que tiene

en cuenta el beneficio central que se le va a ofrecer al cliente y el diseño de

productos de acuerdo a sus preferencias y expectativas. Para este apartado se

destinaron seis preguntas que buscan abarcar desde la descripción del proceso para

el diseño de nuevos servicios, la consideración de los requisitos de los turistas en

ellos, los servicios que la organización maneja por proveedores externos, las

condiciones en las que el servicio es brindado y la verificación y control de las

salidas no conformes, es decir, servicio mal brindado o turistas insatisfechos.

El quinto aspecto tomado en cuenta es la evaluación del desempeño la cual se

refiere a la manera en la que la organización hace el seguimiento, mide, analiza y

evalúa el avance en que los objetivos de calidad se vienen cumpliendo. Para este

apartado se han considerado cuatro preguntad que buscan determinar la manera

en la que el Proyecto evalúa el servicio brindado, con qué herramientas cuenta, la

periodicidad de las evaluaciones, la existencia o ausencia de auditorías internas y

la revisión del sistema de gestión de calidad por la organización.

Por último, se evalúa el aspecto de la mejora, la cual ya hemos definido

anteriormente como una “actividad para mejorar el desempeño”. Este aspecto es

importante para la presente investigación puesto que se refiere a la manera en la

que la organización selecciona sus oportunidades de mejora e implementa

acciones correctivas con el fin de disminuir las salidas no conformes. En la

entrevista se buscó determinar esto, así como la gestión de las quejas, el proceso

87
de actualización del sistema de gestión de calidad, la medición de los resultados y

su posterior análisis y las proyecciones a largo plazo del Proyecto, así como las

limitaciones que podrían presentarse para su cumplimiento.

1.3. Panorama General de la Gestión del Proyecto Arqueológico Huacas

de Moche

Como fue mencionado en el primer capítulo del presente informe el Proyecto

Arqueológico Huacas de Moche desde su concepción ha apostado por la

sostenibilidad (económica, social y ambiental) como filosofía. La visión de

gestión del patrimonio cultural que se adoptó justamente buscó reconciliar los

objetivos administrativos y de marketing con los de preservación del patrimonio

a medida que se iban ampliando los descubrimientos conforme avanzaban las

excavaciones. Señala Uceda et al. (2016) que “aquellas viejas discordias entre la

oferta turística mercantilista y la resistencia de la arqueología purista, por los

irreparables daños que generaban las visitas descontroladas, se han superado en

Huacas de Moche.” (p. 271), es decir, la noción de las masas incontrolables de

turistas que trae el turismo convencional ha logrado evitarse en el Proyecto. Si

bien el flujo turístico es constante, esta visita se ha podido dar sin que se generen

daños al patrimonio. Se añade que “también es incuestionable la garantía que

ofrece la arqueo-conservación en la exposición de los contextos sin riesgo de

daños.” (p. 271) Además, se fueron ejecutando las acciones en base a ejes bien

definidos los cuales se resumen en cuatro pilares: Arqueología, Conservación, Uso

Social (Turismo) y Desarrollo Comunitario. La arqueología engloba a todas las

actividades que suponen la investigación del complejo arqueológico y los modos

de vida ancestrales de la sociedad moche, así como sus relaciones con el pasaje

88
geográfico, la secuencia constructiva de los edificios y el estudio de la iconografía

en los espacios ceremoniales. Asimismo, la conservación se basa en un plan de

preservación tanto ambiental como monumental, que incluye planes de

contingencia ante eventos naturales (como sismos o el fenómeno El Niño) y

actividades de formación de escuela de campo para técnicos en conservación tanto

de arquitectura, arqueología y gestión ambiental. Por otro lado, el uso social

engloba a la actividad turística, y está conformada por una propuesta de uso

público sostenido y sustentable, no erosivo y controlado, la adecuación del

monumento para una visita que ofrezca niveles de satisfacción óptimos así como

brindar un servicio de atención al cliente de calidad, con un guion planificado, con

personal capacitado en tres idiomas y con conocimientos arqueológicos

actualizados que transmitan el sentimiento de identidad y compartan los impactos

del proyecto sobre la comunidad local para la generación de conciencia sobre el

valor del patrimonio cultural. Finalmente, el desarrollo comunitario apuesta por la

generación de empleo a través del desarrollo de las identidades regionales,

mediante expresiones culturales en la producción local como lo son la artesanía y

la gastronomía.

1.3.1. Organización y Dirección En El Proyecto

Como se mencionó anteriormente, el Proyecto Arqueológico Huacas del Sol

y de la Luna está, desde 1991, codirigido por dos especialistas de la

Universidad Nacional de Trujillo: el Dr. Santiago Uceda Castillo,

arqueólogo de profesión; y el Dr. Ricardo Morales Gamarra, docente de

profesión y especialista en conservación de monumentos arqueológicos.

Esta sociedad ha permitido que la investigación científica sea una parte de

89
vital importancia para el proyecto, lo cual se evidencia en la obtención de

financiamiento a través del reconocimiento y premios en arqueología y

conservación a nivel internacional.

El Proyecto Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna se encuentra

organizado de la siguiente manera:

Imagen 15: Organigrama Propuesto del Proyecto Arqueológico Huacas del Sol y de

la Luna. Elaboración Propia

1.3.2. Organismos Involucrados

Los organismos encargados de la gestión del Proyecto Arqueológico Huaca

del Sol y de la Luna son tres, los cuales trabajan en conjunto para asegurar la

calidad de servicio, académica y la transparencia en los procesos y el manejo

de fondos, así como la administración del dinero de derecho por entradas.

1.3.2.1. Universidad Nacional de Trujillo

La Universidad Nacional de Trujillo es la encargada de supervisar la

producción académica que se produce en Huacas del Sol y de la Luna, así

90
como de proporcionar proporcionales profesionales que trabajen en el

proyecto y que son egresados de las diferentes escuelas profesionales de la

facultad de Ciencias Sociales, las cuales son: Arqueología, Antropología,

Historia y Turismo. También es la encargada de brindar el financiamiento

económico salarial de las personas que allí trabajan, con fondos que se

obtienen del canon minero.

1.3.2.2. Oficina de Control Interno

La Oficina de Control Interno es un área de la unidad de tesorería de la

Universidad Nacional de Trujillo y se encarga de supervisar la compra de

mobiliario, suministros y materiales para el proyecto, así como el buen

manejo de sus presupuestos anuales. Entre sus responsabilidades está la de

realizar auditorías (tanto periódicas como sorpresivas) dentro del Proyecto.

1.3.2.3. Patronato Huacas del Valle de Moche

El Patronato Huacas del Valle de Moche fue creado en el año 2002 con

miembros de la sociedad trujillana y los empresarios locales con el fin de

dar apoyo y gestionar a través de relaciones públicas, la obtención de

financiamiento de los diferentes gremios empresariales. Es así que a través

del Patronato se canalizaron los fondos privados para llevar el Proyecto al

siguiente nivel. De esa forma, se consolidó una alianza entre el Patronato

Huacas del Valle de Moche y la Universidad Nacional de Trujillo, la

fundación Backus, diversos fondos de cooperación internacional y el

empresariado local.

91
1.4. El Sistema de Gestión de Calidad en el Complejo Arqueológico Huacas del

Sol y de la Luna

Como fue mencionado con anterioridad, para investigar sobre el sistema de

gestión de calidad, se hizo uso de la técnica de la entrevista a profundidad, con un

cuestionario basado en la Norma ISO 9001:2015 para determinar cuál es la

perspectiva de los directores sobre los cinco aspectos que esta norma contempla:

el liderazgo, la planificación, los sistemas de apoyo, la gestión del producto, las

herramientas de evaluación del desempeño y la mejora continua. Según esta

norma, la calidad está definida como: “grado en el que un conjunto de

características inherentes de un objeto cumple con los requisitos”. Además,

aparece una nueva definición de “objeto” que según la misma norma es “cualquier

cosa que pueda percibirse o concebirse”, por ejemplo, un producto, un servicio,

un proceso, un recurso, un sistema, una organización. Con fines prácticos, para la

presente investigación el “objeto” será el servicio principal o producto central que

reciben los turistas en Huaca de la Luna: la visita guiada. La transcripción de las

entrevistas, tomadas por separado a ambos directores permiten hacer el siguiente

análisis.

1.4.1. La Gestión de la Calidad en el Proyecto Arqueológico Huacas de Moche

En el siguiente apartado se analizará el modelo de gestión de la calidad que

actualmente existe en el Proyecto Arqueológico Huacas de Moche de

acuerdo a los cinco elementos que propone la norma ISO 9001:2015: El

liderazgo, la planificación, el apoyo, la operación, la evaluación del

desempeño y la mejora. Esto es, tomando en cuenta las entrevistas realizadas

al Dr. Santiago Uceda Castillo y al Dr. Ricardo Morales Gamarra en enero

92
del año 2017. Las transcripciones de dichas entrevistas se encuentran en la

sección de anexos. (Ver Anexo N° 3 y N°4)

1.4.1.1. El Liderazgo en el Proyecto Arqueológico Huacas de Moche

La norma ISO 9001:2015 señala que la alta dirección “debe demostrar

liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de la calidad”

(2015: p. 16). Esto lo demuestra asumiendo la responsabilidad y obligación

de rendir cuentas con respecto a la eficacia de su gestión, asegurado el

establecimiento de la política de calidad y sus objetivos, promoviendo el uso

del enfoque a procesos, verificando la existencia de los recursos necesarios

y su disponibilidad, comunicando la importancia de la gestión de calidad al

resto de los trabajadores, promoviendo la mejora continua y apoyando a

otros roles que también tengan cargos directivos. Mencionado todo lo

anterior, es correcto afirmar que en el Proyecto Arqueológico Huacas del

Sol y de la Luna, la alta dirección busca la calidad. Tal y como señala el Dr.

Ricardo Morales dice que “La calidad de atención en la visita es una de las

preocupaciones más importantes (…) Nosotros buscamos la calidad en

términos generales y para ello manejamos un cuerpo de indicadores para

cada uno de estos segmentos que nos permiten evaluaciones permanentes

(anuales, semestrales en algunos casos) y de esa forma corregir algún desvío

o aumentar algo que en la programación del año no se consideró. Que creo

que es la forma más objetiva, más pedagógica y sobre todo más sincera en

cómo manejar este rubro que siempre nos deja como un proyecto

emblemático”, asimismo, el Dr. Santiago Uceda mencionó que [la calidad]

93
se busca con “mejoras de actitud, cumplimiento de las tareas del personal y

un buen servicio a la colectividad”.

Sobre cómo la alta dirección transmite el compromiso hacia la calidad al

resto de sus trabajadores, expresó Uceda que “[Los directores] tenemos un

diálogo directo, muy pocas veces se comunican por escrito, más bien

tratamos de juntar a la gente y dar directivas directamente a la persona.” Es

decir, que, si bien existen canales de comunicación formales, optan y tienen

por experiencia que las directivas dadas de manera personal generan un

mayor compromiso en la persona. Asimismo, Uceda añade que “…hemos

hecho manuales, pero el manual no es para que la persona lo tenga sino para

que los jefes se encarguen de repetirlos permanentemente.” Lo cual

evidencia que sí existen documentos organizacionales formales, tales como

un Manual de Organización y Funciones y su respectivo reglamento, pero

estos documentos, más allá de ser meras guías referenciales, son vividas día

a día y transmitidas en la operación del servicio. La percepción de la alta

dirección con respecto a cómo el personal responde a dichas políticas es

positiva. Señala Morales que “hay un compromiso, no es una cuestión que

‘la hago porque debo hacerlo’” al referirse a conductas que los trabajadores

adoptan en el Complejo Arqueológico, pero replican en sus hogares. Sin

embargo, Uceda distingue que hay diferencias en este compromiso asumido

y que esta se encuentra relacionada a la antigüedad del trabajador, por

ejemplo, dice que: “Hay colaboradores que son ejemplares, realmente son

‘full camiseta’ y justamente son los más antiguos, aquellos que han vivido

la historia del proyecto. Aquellos que han venido, como han encontrado todo

94
fácil quizás son los menos involucrados en las mejoras”. No obstante, “hay

siempre una búsqueda de que estos jóvenes se identifiquen con el proyecto

y se integren”. Es decir, la alta dirección pretende un compromiso total de

todos sus trabajadores.

Sobre si en la actualidad en el Proyecto existe una política de calidad de

servicio, Morales menciona que “…se ha establecido una política de calidad

de servicio, ese servicio – ya lo he dicho- abarca varios aspectos y quizá el

más potente es el ambiental, la calidad de servicio ambiental es decir somos

un proyecto ambientalista” incluso señala que “[Como Proyecto] estamos

apuntando al ISO 14001”. El conocimiento de sus puntos fuertes en

términos de gestión, dentro de los cuales el ambiental se rescata y su

asociación con el objetivo de lograr una certificación internacional como el

ISO 14001 es evidencia de que existe una estrategia a seguir. La obtención

de dicha certificación sería un valor agregado importante al momento de

buscar la competitividad a nivel nacional e internacional con respecto a otros

Complejos Arqueológicos. El servicio ambiental, como menciona Morales,

no solo es algo adoptado por los trabajadores, sino que se transmite al turista

en diversos aspectos de su visita guiada, sobre todo en el énfasis a la higiene

y la calidad de los servicios higiénicos.

Finalmente, con respecto a la comunicación de las responsabilidades. Uceda

señala que estas se comunican “…de manera directa (verbal) y muy raras

veces, por memorándum. Cada área tiene un responsable y lo normal que

hacemos con Ricardo [Morales] es siempre reunirnos con las cabezas y

permanentemente”. Asimismo, Morales añade que “Cada área tiene un

95
responsable y cada tres meses rinden cuentas. Entonces, simplemente es una

autoevaluación y una calificación grupal.” Ambos testimonios concuerdan

con lo que indica el ISO 9001:2015 el cual señala que la alta dirección “debe

asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles

pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan en toda la

organización” (2015: p. 17) Cuando existe un hábito de reuniones con todas

las áreas involucradas, se obtienen mejores resultados y la comunicación es

dada de una forma directa y clara, lo cual evita conflictos al interno. El

liderazgo indica que las responsabilidades son asignadas a cada puesto por

líneas directas de comunicación vertical y las autoridades por área son

designadas de una manera transparente y bajo criterio de meritocracia.

1.4.1.2. La Planificación en el Proyecto Arqueológico Huacas de Moche

“La planificación es un proceso ordenado que trata de definir líneas de

acción para conseguir objetivos fijados previamente. Las formas de asumir

este proceso cambian en el tiempo, imponiéndose ideas o modas que

provienen de diferentes campos, en especial del mundo de la gestión

empresarial.” (Velasco; 2007: p. 244). La norma ISO 9001:2015 señala que

la organización debe planificarlas acciones para abordar los riesgos y

oportunidades previamente identificados y encontrar la manera de integrar

e implementar dichas acciones dentro de sus procesos, así como evaluar qué

tan eficaces son dichas acciones. El proceso de planificación en el Proyecto

Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna es muy importante. Ya menciona

Uceda que “Somos un proyecto que se ha caracterizado porque se ha

planificado casi todo a largo plazo, muy pocas cosas hemos hecho de

96
improviso o por la ocasión (…) pero básicamente los grandes ejes que

hemos logrado han sido porque hubo una planificación previa: desde la

investigación la conservación o la puesta en valor del sitio y más

recientemente todo el trabajo con la comunidad, este ha sido muy distinto a

otros sitios como Túcume porque ha tenido una visión más gerencial que

asistencial.” Esto se respalda en lo mencionado en el libro por Uceda et al.

con respecto a que los principales objetivos del proyecto son mejorar la

calidad de vida del poblador nativo, [lograr] la equidad en las alternativas

económicas y la eco-eficiencia en el manejo del ambiente a través de

políticas de sostenibilidad. (2016: p. 270) Los objetivos estratégicos son

planteados de manera permanente y “…son los objetivos del proyecto como

programa. Es decir, son los objetivos medulares de los cuales se desprenden

los objetivos específicos, de los cuales se desprenden las actividades con las

cuales definimos metas y con las metas definimos indicadores, con los

indicadores se saca la columna de los supuestos y finalmente la evaluación

de cómo vamos en la ejecución temporal de la meta que se ha programado

para un año.” Indica Morales. Asimismo, agrega que todos ellos están

orientados a la gestión de la calidad ya que “[A la calidad] nosotros la

medimos en todo sentido y eso se evalúa permanentemente.”

Es así que podemos afirmar que en Huacas de Moche se planifica, desarrolla

y evalúa un proceso de intervención responsable, ético, académico-

profesional, interdisciplinario-intersectorial, ajustado a las normas

nacionales e internacionales, que condensa la responsabilidad histórica de

nuestra generación ante la acelerada destrucción del patrimonio cultural.

97
La planificación se realiza de manera permanente. Agrega Morales que: “La

reunión de planificación es básicamente una en enero o febrero, o noviembre

o diciembre; después hay reuniones de monitoreo, evaluación y corrección

que va a medio año o en reuniones trimestrales.”

Finalmente, cualquier cambio en el sistema de gestión de la calidad se

realiza de manera planificada. Según Uceda “Los cambios sí se organizan

de manera planificada y normalmente lo hemos hecho cada 6 o 7 años”. Esto

es, con respecto a los objetivos a largo plazo. Añade Morales que “la reunión

de planificación es básicamente una en enero o febrero o noviembre o

diciembre, ahora después hay reuniones de monitoreo, evaluación y

corrección que va a medio año o en reuniones trimestrales.”

Es decir, concuerda con lo que dice la norma ISO 9001:2015 con respecto a

los cambios en la planificación ya que en el Proyecto se considera el propósito

de dichos cambios y sus consecuencias, que se preserve la integridad del

sistema, que haya recursos disponibles según cada cambio y que estos

conlleven a la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades.

1.4.1.3. El Apoyo en el Proyecto Arqueológico Huacas de Moche

Los sistemas de apoyo que señala la norma ISO están relacionados con el

financiamiento, la infraestructura y los recursos humanos necesarios para

que se elabore el producto o se brinde el servicio. Específicamente, cuando

se habla de recursos se refiere a los generales (insumos, capital, materiales

y equipamiento), a las personas que trabajarán el insumo y proveerán el

servicio, a la infraestructura, al ambiente organizacional y físico y a los

instrumentos de medición y seguimiento que es hecho a dichos recursos para

98
determinar si están siendo utilizados de forma eficiente y eficaz. También,

este elemento del modelo de gestión se refiere a la competencia de los

recursos, especialmente del recurso humano. Es preciso definir competencia

como la “capacidad para aplicar conocimientos y habilidades con el fin de

lograr los resultados previstos” (ISO 9000, 2015: p. 28). Otro factor clave

que forma parte del Apoyo es la toma de conciencia del personal sobre la

existencia e importancia del modelo de gestión de la calidad, así como la

manera en la que estas se comunica y se documenta.

Sobre la forma de asignación de los recursos, Morales expresa que esta se

realiza “Porcentualmente. Cada área tiene su presupuesto en función a lo

que tienen que ejecutar, por ejemplo, en Turismo la calidad está en el

mantenimiento de los servicios higiénicos, en el vestuario de los guías, en

la atención que se le tiene que dar a los visitantes, etc. Entonces cada área

tiene siempre recursos pre establecidos”. Especifica Morales que la

elaboración del presupuesto se realiza porcentualmente y que cada área tiene

su presupuesto en función a lo que tienen que ejecutar. El proyecto se ha

caracterizado por buscar diversas fuentes de financiamiento, Otra fuente de

ingreso importante fueron las entradas para visitar el monumento, las ventas

de publicaciones y materiales promocionales, así como las donaciones a

cambio de exhibir las principales piezas recuperadas en distintos países del

mundo. Por otro lado, Uceda menciona diversas prioridades en términos de

objetivos al decir que “primero es en la inversión del mantenimiento del

sitio, segundo, en la capacitación de las personas y tercero en los mejores

servicios que se puedan brindar.” Lo cual evidencia que, en términos

99
monetarios, la destinación mayor de fondos y la inversión más significativa

es la de las áreas de conservación y arqueología, las cuales son encargadas

de preservar el Complejo Arqueológico, es decir, el patrimonio cultural y

cuidar de que este no se vea depredado tanto por factores externos (clima,

fenómenos naturales, contaminación) ni por el flujo de turistas. Asimismo,

en segundo lugar, se tiene en cuenta el elemento de las personas, muy

importante en una organización y se expresa en la cantidad invertida en

capacitaciones, talleres y conferencias que la alta dirección les ofrece a sus

trabajadores. En tercer lugar, en Uceda menciona que se hace una inversión

en el servicio, es decir, en la visita guiada. Si bien invertir en la capacitación

de los trabajadores también involucra invertir en el servicio que recibe el

turista, en esto, Uceda se refiere a todos los gastos relacionados con el servicio

final en sí: desde el papel higiénico que consume el turista en los servicios

higiénicos, hasta los paneles informativos que se encuentran dentro del

monumento, pasando por el mantenimiento que se le da al sendero y las

constantes mejoras de infraestructura tanto en Centro de Visitantes como en

el Museo de Sitio. Finaliza Morales diciendo que “Somos un proyecto

racional porque todo lo hacemos con un criterio de eficacia y eficiencia en el

uso de los recursos y en el cumplimiento de los objetivos y somos un proyecto

eficiente, es decir cumplimos con lo programado.”

Sobre la forma en la que la importancia de la gestión de la calidad se

transmite al resto de la organización, Uceda dice “Muchas veces nunca lo

[la importancia de la calidad] hemos dicho como tal. Nosotros, básicamente,

lo que buscamos es comportamientos. Entonces, el comportamiento que

100
buscamos de la persona (compromiso, calidad de servicio) sin que ellos

sepan que eso es calidad, lo hacen.” Lo cual indica que existe un

compromiso tácito de calidad, sin embargo, la norma ISO 9001:2015

recomienda que esta sea entendida como tal y expresada, reconocida e

interiorizada por los trabajadores.

En lo referido a la comunicación, tanto interna como externa, que se

relacionan con la gestión de la calidad, Uceda menciona que son: “Las notas

que recibimos en el cuaderno de opinión, nuestras dos evaluaciones anuales

de calidad que realizamos en los meses de marzo o abril (para semana santa)

y en julio (fiestas patrias) que nos permite saber más o menos cómo vamos

y en qué dirección estamos.”. La existencia de estos medios de

comunicación externa (turista- complejo arqueológico) también evidencia

que hay un control sobre la opinión y una comunicación permanente que les

permite obtener información sobre cómo el servicio se está desarrollando y

cuando éste falla en términos de calidad. A esto, Añade Morales la

importancia de la presencia del Complejo Arqueológico Huacas del Sol y

de la Luna en internet: “…tenemos una página web que más o menos la

tenemos ‘enchufada’ y moviéndose y además que tenemos el efecto ladrillo,

es decir los que visitaron van recomendando y tú sabes que eso es un efecto

multiplicador y por redes sociales que es en dónde se trabaja más.”. En

efecto, el Proyecto, al igual que otros Complejos Arqueológicos a nivel

nacional cuenta con una página de fans en Facebook y una página web que

se actualiza de forma constante.

101
Por último, en referencia a la documentación, esta es manejada de manera

óptima por el Proyecto, en gran parte gracias a la visión de la alta dirección

y su perspectiva científica. Menciona Uceda que “Todo está documentado.

Somos de las pocas organizaciones en donde todo está documentado y todo

está archivado en un centro de documentación” Dicho centro de

documentación al que se refiere se encuentra dentro del centro de

investigación, en las áreas correspondientes al Museo de Sitio. Añade que

“el día en el que nos vayamos ese centro será la memoria de lo que hicimos.”

Es decir, que ese centro de documentación busca que los 25 años que

transcurrieron desde que el Proyecto inició, trascienda y perdure más allá de

quién asuma la Alta Dirección, la confiabilidad del modelo de gestión de la

calidad y su capacidad para funcionar más allá de quién ocupe el cargo es

uno de las principales garantías de su idoneidad. Asimismo, el uso de la

tecnología se evidencia cuando se menciona que “casi todo lo tenemos en

‘formato pdf’, en medios que nos permitan transmitir la información

fácilmente.” El hecho que exista una base de datos y esta sea virtualmente

manejada por el personal del Proyecto ya expresa una ventaja con respecto

a otras instituciones turísticas locales. Morales añade que la documentación

no solo se da de forma interna, sino que la relevancia del Proyecto también

radica en las publicaciones que se han hecho a partir de este, expresado en

“la cantidad de tesis que se han hecho, tesis doctorales y tesis de maestría,

tesis de licenciatura y los trabajos de prácticas pre-profesionales que

[también] son investigación”. Lo cual, definitivamente merece una mención

102
aparte y actúa como elemento diferenciador y de valor agregado con

respecto a otros Complejos Arqueológicos.

1.4.1.4. La Operación en el Proyecto Arqueológico Huacas de Moche

El elemento de gestión de operación se refiere a la capacidad de la

organización de “planificar, implementar y controlar los procesos

necesarios para cumplir los requisitos para la provisión de productos y

servicios” (ISO; 2015: p. 22) es decir, es todo el proceso que requiere la

satisfacción del cliente con productos o servicios desde la concepción de

tales hasta su producción y la verificación de su conformidad con los

requisitos. En el marco de la norma ISO 9001:2015, el enfoque al cliente se

evidencia en este apartado de forma significativa ya que este se convierte en

el centro del sistema: se toma en cuenta sus preferencias y su percepción de

la calidad para, de acuerdo a esto, elaborar los productos o servicios y ver

en qué medida los satisfacen. En este aspecto, en el Proyecto Arqueológico

Huacas del Sol y de la Luna se toma en cuenta las preferencias del turista

cultural, tanto sus expectativas antes de llegar al Complejo Arqueológico

como su percepción al finalizar la visita para determinar no solo si ha sido

satisfecho sino si siente que el servicio brindado, sea la visita guiada o los

productos adicionales que se ofertan en Museo de Sitio o Centro de

Visitantes, han sido de calidad.

La operación comienza a ejecutarse desde la creación de los productos

ofrecidos. Sobre el proceso para diseñar nuevos productos o servicios,

Uceda menciona que este “se planifica de acuerdo al recurso que se está

solicitando” ya que es un tema ligado a “los proyectos de desarrollo que

103
nosotros [el Proyecto] hemos ido haciendo”. En efecto, dentro de la

estructura organizacional previamente expuesta en el presente informe, se

considera el área de Turismo y Uso Social, las cuales realizan

investigaciones periódicas con los resultados recabados a través de trabajos

de investigación o investigaciones de mercado (encuestas periódicas).

Asimismo, Morales dice que el proceso de generación de nuevas ideas

también se da a partir de “…consultores que vienen y proponen algunas

ideas o lo que nosotros [los directores] vemos en otros sitios [arqueológicos]

y es digno de replicar”. Es preciso destacar que ambos mencionan al

Complejo Arqueológico de Túcume, y su respectiva gestión como un ejemplo

a seguir en términos de desarrollo económico local y nuevas ideas de

productos. También, en el proceso de creación de nuevos productos, los

requerimientos del turista se toman en cuenta, según Uceda, basándose en

“encuestas de opinión y en función a eso, los especialistas que contratamos

[los directores] hacen las propuestas” por otro lado, Morales añade que “hay

un libro de opiniones que es el que se toma en cuenta. Siempre se evalúa y

mensualmente siempre se van sacando consensos”. Tanto el cuestionario de

encuesta que se realiza como el libro de opiniones son documentos

importantes que recaba información de primera mano por parte de los turistas,

lo cual permite una retroalimentación inmediata que es tomada en cuenta al

momento de crear o mejorar el servicio en el Complejo Arqueológico.

Morales añade que, sumado a esto, a través de los viajes o visitas académicas

que reciben, están pendientes de recibir ideas nuevas a través del intercambio

con especialistas. Es gracias a esto que se crearon productos como Pintando

104
con los Moche y el Concurso Intercolegial de Cuentos y Leyendas, gracias a

la recomendación de una antropóloga y el propósito de añadir referencias

etnográficas y etnohistóricas al guion de visita.

La operación también toma en cuenta los servicios o productos que son

manejados por terceros, es decir, la tercerización de los servicios. En el

Proyecto Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna, lo único que se maneja

por externo son “los cursos de capacitación en artesanía, e gastronomía. [Los

directores] Contactamos con la empresa ‘Estrategia’ de Enrique Sánchez,

con la empresa Green tours, con la católica (Pontificia Universidad Católica

del Perú) y con personas individuales”, señala Morales.

Sobre el servicio principal que se brinda dentro del Complejo Arqueológico

Huacas del Sol y de la Luna, los directores tienen muy en claro cuál es: “La

presentación del monumento”, dice Uceda, el cual, añade, “se hace en

condiciones casi óptimas porque la visita turística se hace siempre con un

guía, sea de planta o traído por agencias” con el fin de transmitir lo

descubierto e investigado desde el punto de vista del Proyecto y que la gente

se lleve la información oficial y verificada. Morales también indica que el

servicio principal es el guiado (la visita guiada) pero también menciona que

“…el otro servicio es la escuela de campo, en arqueología y conservación”.

Y es que en un proyecto multidisciplinario e interdisciplinario como lo es

Huacas del Sol y de la Luna, se realizan varios procesos y cada uno de ellos

tiene diversos clientes, tanto turistas como académicos y estudiantes. Sin

embargo, para el presente informe se tomará el producto principal como la

visita guiada y se hará el análisis en base a esto. No obstante, es preciso

105
mencionar que, en líneas generales. el sitio se destina a un uso social

responsable. Menciona Uceda et al. que “Desde la planificación del

proyecto, los especialistas desarrollan cuatro funciones básicas: 1)

excavación compartida del arqueólogo con la conservación preventiva; 2)

registro, documentación y consolidación integral de las evidencias

culturales; 3) acondicionamiento para la exposición turística; y 4) ejecución

de un plan de monitoreo y mantenimiento sistemático del monumento.”

(2016: p. 255) La operación considera como producto principal la visita

guiada. Esta visita tiene un guion establecido y se realizan numerosas

capacitaciones periódicas a guías, tanto de la misma institución como

privados, sobre el buen manejo del guion turístico y la actualización de la

información que ahí consta. Este proceso comienza con la recepción de los

turistas, la presentación del guía y el establecimiento del grupo como un

número máximo de 25 personas y culmina “…con una pequeña charla de

agradecimiento, subrayando la identidad cultural, la filiación cultural de la

Huaca que no es Inca sino es Moche.” menciona Morales. También se

motiva al turista que deje retroalimentación en un cuaderno de comentarios

el cual es usado como herramienta de control y mejora. La evaluación del

servicio brindado se realiza mediante encuestas las cuales “son en Semana

Santa y Fiestas Patrias, esos son los únicos momentos en donde se puede

hacer una encuesta que sea más representativa por la cantidad de gente que

llega y sobre todo la diversidad.”. Esta muestra representativa es dos veces

al año y permite conocer el grado de satisfacción de los turistas. Con los

106
resultados, el departamento de Promoción Turística elabora un informe el

cual es tomado en cuenta al momento de realizar la planificación.

Las salidas no conformes o servicios en donde el turista ha salido

insatisfecho o no ha percibido calidad son evaluadas a través de diferentes

instrumentos como “el cuaderno de opinión y un buzón de sugerencias”-

Menciona Uceda “Entonces cuando utilizan el buzón es porque quieren

denunciar cosas”. Añade que “ambos instrumentos son leídos por el

responsable y luego [toman asiento] para discutir por qué razones se ha

presentado eso.”. Con esto, se cumple lo que menciona la norma ISO

9001:2015 con respecto a que la organización “debe asegurarse de que las

salidas que no sean conformes con sus requisitos se identifiquen y se

controlen para prevenir su uso o entrega no intencionada” (2015: p. 30) y

luego debe buscar corregir, suspender el servicio o informar al cliente, así

como mantener un registro a detalle de los hechos para saber qué acciones

preventivas tomar en una futura oportunidad.

1.4.1.5. La Evaluación del Desempeño en el Proyecto Arqueológico

Huacas de Moche

La evaluación del desempeño es la que se encarga de supervisar el servicio

brindado y decidir los criterios que se tienen en cuenta para medir la calidad

del servicio y el buen funcionamiento del sistema de gestión de la calidad.

Para ello, la organización hace los correspondientes procesos de

seguimiento, medición, análisis y evaluación.

Asimismo, en este apartado se toma en cuenta la satisfacción del cliente, la

cual, la norma ISO 9000:2015 define como la “percepción del cliente sobre

107
el grado en que se han cumplido las expectativas de los clientes” (2015: p.

26), para el caso presente y el caso turístico, en general, se toma al cliente

final como el turista y al producto ofrecido como el servicio. La definición

de satisfacción es importante ya que pone al cliente (turista) al centro de

ella, es su mundo subjetivo en juego con sus expectativas las cuales

definirán la calidad, por lo cual toda organización tendrá que hacer sus

análisis en base a ello, lo cual requiere una comunicación permanente y

constante retroalimentación para saber con exactitud en qué grado el turista

se encuentra satisfecho y consideraría regresar o recomendar.

Ya se mencionó en párrafos anteriores que la satisfacción se mide a través

de encuestas, las cuales se realizan dos veces al año Semana Santa y Fiestas

Patrias. Así lo señala Morales: “las únicas encuestas que se hacen son en

Semana Santa y Fiestas Patrias, esos son los únicos momentos en donde se

puede hacer una encuesta que sea más representativa por la cantidad de

gente que llega y sobre todo la diversidad.” En lo cual se refiere que este

modo de evaluación permite, por el gran flujo de turistas que llegan en fechas

clave de temporada alta, que el servicio se ponga a prueba para determinar su

calidad y cómo resiste situaciones máximas. Además, los criterios que se

toman en cuenta para la evaluación son en base a los turistas, los cuales son

interrogados cuestiones como sus datos personales, el tiempo de planificación

de su viaje, el transporte en el que llegó al Complejo Arqueológico Huacas

del Sol y de la Luna, el servicio recibido, la relación calidad-precio que

percibió en su visita, su frecuenta de visita, y sus impresiones tanto del

monumento arqueológico Huaca de la Luna como del Museo de Sitio.

108
Asimismo, se cuenta con otras herramientas de comunicación y

retroalimentación con el turista, como un cuaderno de comentarios, un

buzón de sugerencias y el libro reglamentario de reclamaciones.

Este apartado también toma en cuenta las auditorías, tanto internas como

externas, las cuales sirven para proporcionar información sobre si el sistema

de gestión de la calidad cumple, tanto con los requisitos y objetivos de la

organización como los de la norma internacional ISO 9001:2015, en caso

de conocerla y estar en búsqueda de dicha certificación. Para ello, las

organizaciones deben planificar las auditorías, definir sus criterios, asegurar

la objetividad e imparcialidad de los auditores y el proceso, asegurarse de la

buena comunicación de los resultados de la auditoría al área responsable,

realizar las correcciones en caso de recibirlas, y registrar y archivar la

información recibida. Sobre si se realizan o no auditorías, Uceda responde

que “Sí [se realizan auditorias], inclusive auditorías externas tanto de la

Universidad [Nacional de Trujillo] como del Patronato [Huacas de Moche].

En la UNT es la OCI (Oficina de Control Interno) y viene a ver el manejo

de bienes, insumos, tiempos, etc.” A lo cual, sobre la frecuencia, Morales

añade que se realizan “Todos los años. Enero y febrero son los meses de

auditoría total y no solo interna, son externas básicamente.” Continúa

detallando que “[las que realizan auditorías] Son empresas que se sacan a

concurso que se dedican a este negocio.” Con lo cual queda evidenciado la

transparencia del proceso de selección de la empresa auditoria, la cual se

somete a concurso público, añade que “Auditoria externa contrata el

Patronato todos los años…” y reitera que “A nivel interno de universidad,

109
es la OCI la que fiscaliza permanentemente”. Es decir, en el Proyecto

Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna hay auditorías frecuentes, tanto

internas como externas. Las internas son realizadas por la Universidad

Nacional de Trujillo a través de su Oficina de Control Interno (OCI), la cual

se encarga de auditar y detallar el inventario, los equipos y todas las compras

realizadas en el complejo. Asimismo, el Proyecto mismo, a través de su ente

gestor, el Patronato Huacas del Valle de Moche, realiza auditorías externas

a través de empresas que son elegidas por concurso público.

Finalmente, el ISO 9001:2015 estipula que la alta dirección “debe revisar el

sistema de gestión de calidad de la organización a intervalos planificados,

para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación con la

dirección estratégica de la organización” (2015: p. 32) esto es, en base a la

información que recibe a través de sus instrumentos de comunicación

(encuestas periódicas, registros de visitantes, libros de comentarios) y otras

variables que incluye su conocimiento sobre el ambiente externo en el

mercado, las oportunidades de mejora y sus necesidades de recursos. La

información documentada que la organización posee es elemental en este

último apartado de la evaluación del desempeño. Sobre la manera en la que

la alta dirección revisa su sistema de gestión de la calidad, Morales

menciona que son trimestrales. A lo cual, Uceda añade que, además de

dichas evaluaciones “cada seis meses hacemos un corte [en las actividades

programadas] y hacemos una evaluación.” Prosigue detallando: “La Alta

Dirección hace una evaluación de la gestión, de lo que hemos logrado y no

hemos logrado. Hasta dónde hemos llegado, problemas que hemos tenido”

110
hace un énfasis especial sobre esto último, como directores, expresa Uceda

que desean ser transparentes sobre los momentos difíciles para transmitir el

compromiso y sentido de unidas con los trabajadores y de igual manera,

compartir el logro una vez superados los obstáculos. Continúa mencionando

que “Eso [la evaluación del sistema de gestión de calidad] se hace cada seis

meses, pero también lo hemos hecho de manera espontánea cuando ha

habido crisis, entonces nos juntamos con todos para explicarles las políticas

que vamos a implementar, los riesgos que va a conllevar eso para que sepan

y estén en alerta.” lo cual evidencia una actitud proactiva con respecto a los

riesgos que se puedan presentar y un espíritu colaborativo y comprometido

con la calidad, asumiendo y logrando transmitir que esta no es una

responsabilidad exclusiva de la alta dirección sino de toda la organización.

1.4.1.6. La Mejora en el Proyecto Arqueológico Huacas de Moche

Como se ha señalado anteriormente, el elemento de gestión de mejora se

refiere a la capacidad de la organización de determinar y seleccionar las

oportunidades de mejora; y su habilidad para implementar las acciones que

se deban hacer para cumplir los requisitos del cliente y, por lo tanto,

aumentar su nivel de satisfacción. Este elemento involucra a los esfuerzos

que la organización toma para mejorar sus productos y/o servicios,

considerando las expectativas del cliente; corregir, prevenir o reducir las

salidas no conformes con dichos requisitos y mejorar el desempeño y

eficacia de todo el sistema de gestión de la calidad. Para describir este

elemento dentro de la entrevista realizada a los directores se han considerado

diversos factores como la forma en la que se eligen las oportunidades de

111
mejora, las acciones implementadas para aumentar la satisfacción del

turista, la gestión de quejas, la forma y frecuencia de la actualización del

sistema de gestión de la calidad, el análisis de la evaluación y

retroalimentación de la organización y, finalmente, las proyecciones y

planes a futuro u objetivos a largo plazo que la alta dirección plantea para el

Proyecto Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna.

Sobre el modo en el que se eligen las oportunidades de mejora, Santiago

Uceda menciona enfáticamente que “las oportunidades no las eliges, las

aprovechas” ya que éstas “…se pueden presentar en cualquier momento.”.

Para ilustrar la idea, Uceda usa un ejemplo para denotar que el Proyecto

siempre está preparado “…teniendo un proyecto a la mano, un pedido a la

mano que nos permita sacarle un beneficio…” en caso de recibir una visita

importante de funcionarios del Estado, ministerios afines a la cultura o al

turismo, o representantes de organizaciones no gubernamentales. También,

se aprovechan los eventos que se organizan por el mismo Proyecto o en los

que participan, como por ejemplo una “…cena o una presentación de libro,

cualquier oportunidad en la que somos visibles y hay personas y autoridades

o gente importante”. El tener proyectos o propuestas a la mano demuestra

una actitud proactiva con respecto al aprovechamiento de las oportunidades,

sin embargo, este aspecto no queda ahí. Por otro lado, se plantea que

“Cuando se trata de mejoras para el turismo, estas se planifican a largo

plazo, porque requieren inversiones mucho más fuertes”; esto es porque

usualmente se refieren a mejoras infraestructurales del circuito turístico, las

cuales requieren de un presupuesto mayor debido al nivel de intervención

112
sin alterar el monumento y permitiendo su adecuada contemplación

manteniendo el contexto físico- cultural. Sobre este aspecto, Morales añade

que “hemos definido son tres circuitos alternos por decir, circuito para

tercera edad, para niños y para adultos. Ese es un punto muy bueno de cómo

mejorar el sistema de gestión de la calidad.” Lo cual denota un interés de

realizar investigación de mercado para diferenciar los productos que se

brindan (el tipo de visita guiada) de acuerdo a los diferentes perfiles de

turista. Sin embargo, Morales también admite que “Quizás, la que ha estado

un poco descuidada es la parte turística”, ya que en el Proyecto se ha

priorizado la investigación arqueológica y la conservación del monumento

sin mayores mejoras al producto turístico.

Otro elemento de la mejora en una organización es las acciones correctivas

que toma con respecto a las no conformidades. Con respecto a esto, la norma

ISO 9001:2015 indica que cuando ocurra alguna “…o cualquiera originada

por quejas, la organización debe reaccionar ante ella y cuando sea aplicable

1) tomar acciones para controlarla y corregirla; 2) hacer frente a las

consecuencias” (2015: p. 33) Sobre la gestión de quejas, Morales expresa

que éstas se manejan “de manera personal y la acción correctiva queda a

cargo del supervisor o encargado de área” lo cual Uceda respalda y añade

que “…cuando son quejas mucho más grandes que involucran otros sectores

o varias unidades [departamentales] ya somos los directores los que

asumimos el manejo.” Esto responde a un manejo adecuado de las líneas de

comunicación verticales y horizontales que se presentan en una estructura

organizacional. La responsabilidad asumida por cada área permite que las

113
labores se deleguen, así como los deberes, y que las decisiones sean tomadas

por las personas involucradas directamente con el hecho con el fin de no

magnificar el asunto. De igual modo, también permite que, de haber una

situación en donde dos o más áreas se vean involucradas, la alta dirección

intervenga con el fin de solucionar las salidas no conformes,

retroalimentarse y evitar que sucedan en una reiterada oportunidad.

Sobre la actualización del sistema de gestión de la calidad, Morales

describe: “En cada reunión [Santiago y yo] buscamos retroalimentación de

cómo mejorar como proyecto y cómo subir la calidad” por otro lado, Uceda

admite que dicho proceso es complicado puesto que “nuestro organismo no

ve calidad como calidad; o sea, ve como producto y dentro del producto ve

la calidad, entonces nosotros lo que vemos es cómo organizamos de qué

manera se hacen los productos.”. Ambas posturas son válidas y

complementarias desde el punto de vista de la norma ISO 9001:2015 ya que

la primera toma en cuenta los principios de gestión de la calidad de toma de

decisiones basadas en la evidencia y el compromiso de las personas, el

buscar retroalimentación hace que la alta dirección se nutra de los puntos de

vista de las diversas personas involucradas con el desarrollo del proyecto o

stalkeholders, del mismo modo, la segunda postura se basa en el enfoque a

procesos y la mejora ya que al ver la manera en la que se hacen los productos

hace que el ciclo producto al poner en escena la visita guiada se revise,

componente por componente, y a partir de esta evaluación se pueda llegar a

un acuerdo que mejore la calidad basada en el ensayo- error- corrección de

prueba y, a la larga, una mejora continua.

114
Asimismo, la manera en la que la organización toma en cuenta los resultados

del análisis y la evaluación por la alta dirección es a través de reuniones

trimestrales. Morales detalla que “Todos [los trabajadores], todos saben

cuáles son los resultados (…) cuando nosotros hacemos estas reuniones,

Santiago y yo hacemos una exposición primero de la gestión que estamos

haciendo: qué hemos programado, qué hemos logrado y qué no hemos

logrado y qué vamos a lograr en el transcurso del próximo trimestre o los

próximos trimestres.” Continúa diciendo que esto, además de la alta

dirección, es realizado por cada área. Uceda manifiesta que esto sirve para

que “una vez que alguien nos presenta las estadísticas de satisfacción

hacemos una evaluación de estas estadísticas y de inmediato lo ponemos en

debate o cuestionamiento y utilizamos estas reuniones de evaluación para

poner todo resultado a juicio.” Es decir, es una forma de validar y debatir

sobre la información recabada a través de los instrumentos de control o la

información documentada. Finaliza diciendo que “este tipo de evaluaciones

nos permite que los resultados de cada evaluación sean herramientas de

trabajos para todos.” Ambos testimonios reflejan que estamos frente a una

gestión de calidad democrática y cooperativa, en donde las

responsabilidades e información es compartida con todos y donde las

jerarquías, en vez de entorpecer la comunicación, la nutren, haciendo un

análisis comparativo de foro abierto con el fin de incluir las ideas de todos

sea de un área u otra, este enfoque no solo multi- sino interdisciplinario ha

sido un pilar de la razón del éxito y sostenibilidad de Proyecto Arqueológico

Huacas del Sol y de la Luna.

115
Finalmente, en el aspecto de mejora, luego de considerar los resultados del

análisis y la evaluación y las salidas de la revisión por parte de la alta

dirección, se debe determinar si hay necesidades u oportunidades a

considerar como parte el proceso de mejora continua del sistema de gestión

de la calidad. En este apartado se consideran los planes y las proyecciones

que la alta dirección tiene para con la organización y su evaluación de la

situación actual, así como su proximidad para lograrlos o la determinación

de qué limitaciones podrían presentarse que entorpezcan el cumplimiento

de dichos proyectos. A los 25 años de inicio de las actividades del Proyecto

Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna, el desarrollo del complejo ha

sido evidenciado no solo en la monumentalidad de sus excavaciones

arqueológicas o en la magnitud del área intervenida, sino en los impactos

que ha tenido a nivel social y económico no solo para Campiña de Moche

sino para todo Trujillo como destino turístico. En el libro Huaca de la Luna:

Dioses y Templos Moche se menciona que “se prepara un nuevo plan de

intervención para los próximos 10 años, a fin de convertir el sitio en uno de

los productos turísticos culturales más importantes de América” (2016: p.

36). Lo cual concuerda con lo expresado por los directores en la entrevista

realizada, de manera general. A detalle, Uceda mencionó que los planes para

el Proyecto eran, en primer lugar “poner al Complejo Arqueológico Huaca

de la Luna como en ancla de la Ruta Moche, el ancla sur”, lo cual implica

“mejorar las condiciones de servicio en la Campiña [de Moche], en el

museo, en el sitio y que estos sean de altísima calidad, comparables con

cualquier servicio del Primer Mundo.” Para lo cual sostiene que es necesario

116
invertir en infraestructura turística como pasarelas que unifiquen el trayecto

Centro de Visitantes- Museo de Sitio, lo cual aseguraría la comodidad del

turista de la misma manera que se da en los recintos arqueológicos más

visitados a nivel mundial. Asimismo, continúa detallando que “lo que

nosotros [El Proyecto] queremos implementar, nuestra gran ambición es la

techumbre, hacer una ampliación de investigación a varias áreas en donde

aún no lo hemos hecho, acondicionar zonas, quitando todas las

obstrucciones que ha habido y que el sitio luzca de lo mejor” esta techumbre

sería un gran avance a nivel infraestructural para el Complejo, y le permitiría

realizar actividades que no se han hecho hasta la fecha como por ejemplo

“eventos nocturnos por ejemplo, con una buena infraestructura como esta

techumbre pues hacer conciertos en vivo, conciertos transmitidos

internacionalmente”, con el fin de generar un gran impacto mediático lo cual

generaría interés en conocer el Complejo Arqueológico y un aumento de la

demanda de turistas tanto nacionales como internacionales. Este tipo de

eventos que se planifican repercuten tanto en la imagen comercial como

social del Complejo Arqueológico y haría que a largo plazo la inversión sea

recuperable, generándole otra fuente de ingresos al Proyecto. Por otro lado,

Morales es más puntual y resume sus objetivos a largo plazo en dos:

“…primero: Reconocimiento UNESCO como Patrimonio Cultural de la

Humanidad; segundo, es obtener la nominación ISO 14001” El

reconocimiento de la UNESCO, La Organización de las Naciones Unidas

para la Educación, la Ciencia y la Cultura, que añadiría al Complejo

Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna como Patrimonio Cultural de la

117
Humanidad sería, sin duda, un hito para este complejo y para todo Trujillo.

Son apenas diez monumentos históricos y/o arqueológicos con este tipo de

categoría en el Perú (Es.wikipedia.org, 2018) y, en caso de cumplirse dicho

objetivo, se convertiría en el segundo recinto arqueológico del destino

turístico Trujillo, junto al Complejo Arqueológico de la Ciudadela de Chan-

Chan, convirtiéndola así en el segundo destino cultural más importante del

Perú, después de la ciudad de Cusco y el Valle Sagrado. Sobre la

certificación ISO 14001, es una otorgada por una norma internacional

elaborada por la misma organización que elabora la norma ISO 9001:2015

que se está analizando en el presente capítulo, sin embargo, esta se refiere a

“…los sistemas de gestión ambiental (SGA), que ayuda a las organizaciones

a identificar, priorizar y gestionar los riesgos ambientales, como parte de sus

prácticas de negocios habituales” (Lrqa.es, 2018) estas certificaciones no

hacen sino asegurar y poner a prueba el sistema de gestión de calidad, las

buenas prácticas ambientalistas del Proyecto sin duda han sido su ventaja

competitiva más particular y no solo ello, sino parte del ADN del mismo

proyecto, utilizando indicadores e imitando prácticas que luego los

colaboradores replican en sus hogares con respecto a al reciclaje y ahorro

del agua potable, haciendo que de esta manera el impacto ambiental sea

neutro y el Proyecto pueda concentrarse en la generación de impactos

positivos a nivel sociocultural y económico, asimismo también serían un

beneficio para el Proyecto en su relación con sus stakeholders,

especialmente a los organismos encargados de proveer financiamiento ya

118
que muchas instituciones hoy en día priorizan a las organizaciones que

respetan el medio ambiente y son sostenibles.

Sobre las limitaciones que se pueden presentar en el cumplimiento de dichos

objetivos, Morales expresa que estos son “la burocracia del Ministerio de

Cultura y la Universidad Nacional de Trujillo, la falta de compromiso que

tienen las autoridades y los funcionarios por un proyecto que a pesar de

considerarse de bandera institucional no le dan el apoyo que realmente

deben” a lo cual Uceda añade que “son los recursos financieros” ya que

“estos proyectos que estamos persiguiendo son megaproyectos”. En gestión,

la cooperación integrada de los diferentes stakeholders de un bien de

patrimonio cultural requiere que el órgano gestor tenga en cuenta los

conflictos de intereses de cada colectivo (Comisión Europea, 2000). En este

caso, la administración pública, aparte de ser la propietaria de la mayoría de

dichos bienes, es la encargada de la aprobación de leyes, fijación de políticas

culturales y el establecimiento de los guías de uso y conservación. Este

proceso, como señala Morales, puede resultar tedioso cuando algo tan

dinámico como la gestión de un bien cultural o el fenómeno turístico se ven

enfrentados a los procedimientos rígidos de la administración pública,

generando un conflicto de intereses en sus objetivos. Especialmente los

procesos que incluyen búsqueda de financiamiento de organismos estatales,

en un país como el Perú por sus altos niveles de corrupción, puede resultar

siendo no solo tedioso sino complejo y demorar mucho tiempo. En este

aspecto, el Proyecto Huacas del Sol y de la Luna ha optado por conseguir

sus principales financiamientos a través de la cooperación internacional y

119
su participación en concursos de investigación académica, o algunas fuentes

alternativas como sus publicaciones, no obstante, es insuficiente. Para que

el Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna sea un monumento

auto-sostenible, debe procurar buscar otras fuentes de ingresos en productos

ofrecidos a los turistas además de la visita guiada (ingresos en los cuales el

Ministerio de Cultura interviene), aprovechando de esta manera la

rentabilidad de su demanda turística en crecimiento.

1.5. El Sistema de Gestión de Calidad en el Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de

la Luna como Condición para su Desarrollo como Atractivo Turístico Competitivo

En el apartado anterior, se ha descrito el sistema de gestión de la calidad existente

en el Proyecto Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna; a través de los

elementos considerados en la norma ISO 9001:2015 de liderazgo, planificación,

elementos de apoyo, operación, evaluación del desempeño y mejora continua; con

dos objetivos: el primero fue demostrar que, en efecto, existe un sistema de gestión

de la calidad el cual es verificado y actualizado por la alta dirección y que este es

parte fundamental de la visión del Proyecto, y en segundo lugar, que existe en la

alta dirección, a través de este sistema de gestión de la calidad, objetivos

relacionados con la mejora y el desarrollo del Proyecto Arqueológico Huacas del

Sol y de la Luna, especialmente en su uso social-turístico, con el fin de que este

sea sostenible a través de los años y pueda llegar a tener un mayor nivel de impacto

socioeconómico y cultural tanto en la comunidad local de Campiña de Moche

como en turismo. En el apartado anterior se ha descrito el engranaje de los

diferentes actores internos que ponen en marcha la gestión del Proyecto y cuál es

el funcionamiento de un proyecto multidisciplinario que gestiona un bien de

120
patrimonio cultural emblemático tanto a nivel nacional como internacional. Los

múltiples reconocimientos descritos en el capítulo de generalidades (Capítulo I) no

son sino la ratificación y aprobación institucional de un proyecto que incorpora los

nuevos paradigmas de gestión de la calidad en sus prácticas diarias, las cuales son

fácilmente verificables incluso por estándares internacionales como lo es la norma

ISO 9001:2015, una herramienta que ha resultado útil al momento de desagregar

los elementos de la gestión y analizarlos tanto de forma individual como sistémica.

Menciona Velasco Gonzáles (2009) que “Para que la gestión turística de

patrimonio cultural sea un espacio de trabajo consistente, es necesario (…) la

extensión de instrumentos u técnicas que eviten la improvisación y el trabajo

voluntarioso e introduzcan prácticas que mejoren los procesos y contribuyan a

fortalecer la confianza en los beneficios que puede supones esta relación [entre la

industria turística y el turista]” (2009: p. 251) Lo cual refuerza la necesidad de

eliminar la gestión turística no planificada y que surge de manera espontánea

cuando existe un descubrimiento cultural que denota un grado de atractividad para

la demanda turística. La poca planificación, muchas veces, ha llevado al total

deterioro de los bienes patrimoniales, logrando pérdidas irreparables tanto para la

historia como para la comunidad local. Este paradigma, a mediados de los años

setentas fue reemplazada por la consigna de que bastaba la unificación del sector

público con los científicos sociales para la toma de decisiones e implementación

de acciones solo con la planificación, sin embargo, esto también fue insuficiente

ya que hasta aquellos bienes de patrimonio cultural que contaban con planes

extraordinarios y coordinados, a la larga, fracasaron. (Velasco; 2009: p. 245) Es

entonces que se abren las puertas a nuevas investigaciones basadas en la

121
colaboración de los actores involucrados y la revaloración del cliente final, es

decir, el turista en los planes de acción, pero, sobre todo, se entiende que el fin

supremo de la gestión del patrimonio cultural es la preservación del mismo, lo

cual alumbra al concepto de la sostenibilidad. Esto se verifica cuando en aquellos

destinos en la cual se han internalizado los principios de este nuevo enfoque, se

crean “nuevas fórmulas de gestión basadas en la creación de instrumentos de

cooperación interadministrativa”. (2009: p. 251) Las cuales se nutren de la

incorporación de entes del sector privado y agentes sociales para conseguir una

toma de decisiones caracterizada por el buen uso de los recursos y la eficiencia.

El buen manejo de los recursos, especialmente los financieros, resulta de vital

importancia en los bienes de patrimonio cultural y se reconcilian finalmente la

demanda turística con la conservación, solo cuando se cumpla lo que expresa

ICOMOS (siglas en inglés del Consejo Internacional de Monumentos y Sitios) en

su carta de Turismo Cultural, que “el aprovechamiento de los bienes de patrimonio

por parte de la industria turística lleve aparejado algún tipo de compensación

económica que pueda reinvertirse en el bien” (ICOMOS, 1999), de igual manera,

la UNESCO recomienda “utilizar los ingresos del turismo para fines de

conservación, para desarrollar la infraestructura vial hacia los sitios y los servicios

necesarios para visitarlos” ya que sin éstos “los turistas serían una verdadera

amenaza para la conservación del lugar.” (UNESCO, 2003: p. 78).

El financiamiento y sus fuentes sin duda es un elemento clave cuando se habla de

la gestión turística de un bien de patrimonio cultural, UNESCO también expresa

que “…todas las actividades [realizadas en un bien de patrimonio cultural]

deberían apuntar a programas de gestión de un turismo sostenible” (2003: p. 78).

122
Esto quiere decir que, si en búsqueda de fuente alternativas de financiamiento, el

ente gestor del bien de patrimonio cultural opta por diversificar la oferta turística

implementando actividades complementarias a la visita guiada, ésta debería ser de

impacto mínimo y concebida bajo los principios del turismo sostenible.

Asimismo, el bien de patrimonio cultural debería contar con condiciones mínimas

para dicha implementación, las cuales pueden ser tanto tangibles como

intangibles. Si se van a realizar actividades, es lógico asumir que, en un primer

momento, estas van a ser planificadas, administradas y brindadas por un grupo de

personas, que a su vez son dirigidas y controladas por los gestores del atractivo

desde una perspectiva concreta o modelo de gestión de calidad que asegure su

sostenibilidad y funcionamiento adecuado, así como verificar si son beneficiosas

para la imagen y los ingresos del bien patrimonial. Es ahí que radica la importancia

de que una organización a cargo de un bien cultural cuente con un modelo de

gestión de la calidad. Un producto turístico, para ser competitivo, debe evaluar de

manera continua el mercado con el fin de brindar productos que satisfagan las

necesidades cambiantes de su perfil de turista, en este caso, el turista cultural.

Sin embargo, contar con los requisitos que demanda la norma ISO no basta. José

Domingo Begazo expresa que “Una empresa que ha implantado el ISO no está en

la excelencia ni tampoco puede asegurar que sus sistemas productivos tienen

calidad. Simplemente puede dar fe a terceros que sus sistemas tienen la capacidad

para satisfacer las necesidades de su clientela”. (2002: p. 86) Es decir, una

organización que cuenta con un ISO no es inmediatamente inescrutable, sino que

demuestra tener eficiencia operativa, lo cual le puede ser útil en su relación con

sus proveedores, o en el caso de un ente gestor de un bien de patrimonio cultural,

123
facilidad en la obtención de financiamiento por parte de organismos de

cooperación internacional. Es preciso añadir que la implementación de la norma

ISO 9001:2015 u de cualquier otra norma o modelo de gestión de calidad no es un

obligatorio. La organización turística tiene toda la libertad de elegir criterios

propios (o aquellos que responden a un determinado enfoque) los cuales no

indican cuáles deben ser los requisitos que deben cumplir los servicios que ofrece

la organización turística, sino que señalan las especificaciones organizativas para

definir e implantar patrones de conducta, así como controlar los factores que

puedan afectar a los servicios que ofrece. (Gonzáles et al., 2014: p. 52).

En el caso del Proyecto Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna, se ha

verificado que cuentan con un modelo de gestión de calidad gracias a lo siguiente:

En primer lugar, cuenta con un liderazgo que compromete a sus colaboradores con

la calidad representados en la alta dirección encabezada por Ricardo Morales y

Santiago Uceda, además, planifica de forma constante y continua los cambios que

se dan en su gestión de la calidad, así como determinar las oportunidades que se

le presentan al Proyecto, también posee una adecuada gestión de sus elementos de

apoyo ya que capacita continuamente a sus trabajadores, tiene una infraestructura

adecuada y documenta y registra minuciosamente la información acerca de los

procesos y las salidas no conformes. Asimismo, elabora productos de acuerdo a

las necesidades de sus clientes, las cuales son identificadas gracias a instrumentos

como encuestas, libro de comentarios y cuaderno de reclamaciones. Realiza

evaluaciones del desempeño de frecuenta trimestral y de forma colaborativa y,

finalmente, orienta sus actividades a la mejora continua ya que buscan optimizar

124
sus procesos, manejar de manera eficiente sus recursos y tiene planes a largo plazo

con limitaciones debidamente identificadas.

La existencia de un modelo de gestión de la calidad basada en la norma ISO

9001:2015, tiene muchas ventajas, sin embargo, la única relacionada con la

implementación de actividades complementarias es la de “establecer un marketing

basado en productos y servicios turísticos diferenciados” (Begazo, 2003: p. 87).

Al tener en cuenta la operación de los procesos productivos al brindar el servicio

turístico y tener constante retroalimentación del turista, se identifica y diseña en

base a eso el servicio ofrecido. La norma ISO 9001:2015 permite establecer una

metodología propia con el fin de tener conocimiento sobre los elementos que éste

contiene, desde que es adquirido hasta cuando se pone en marcha y el cliente

forma parte de su uso.

Hemos expuesto antes la “necesidad de gestionar el patrimonio cultural desde una

perspectiva más empresarial, interdisciplinar y estratégica” (Fresneda, 2009: p. 7).

Asimismo, se ha mencionado que la gestión de la calidad total del patrimonio

cultural “es un proceso recurrente y participativo el cual debe poner sus bases en

la lógica de la mejora continua”. (2009: p. 7). Ante un perfil de turista cultural

cada vez más exigente, que busca experiencias enriquecedoras (McKercher y Ho,

2004) que más que trasladarse por el bien físico en concretos es por la serie de

vivencias culturales o emocionales que esperan disfrutar en torno a él, es solo a

través de una gestión de la calidad adecuada que se podrá identificar estas

necesidades y diversificar la oferta turística de los sitios de patrimonio cultural,

ofreciendo alternativas no convencionales a la tradicional visita guiada que

puedan brindarle ventajas competitivas así como aumentar las fuentes de ingresos

125
con la que éstos sitios se gestionan. El Complejo Arqueológico Huacas del sol y de

la Luna, por su tipología, no es excepción y su modelo de gestión de la calidad

resulta siendo una condición favorable para la implementación de dichas

actividades que ayudarán su desarrollo como atractivo turístico, partiendo por una

alta dirección comprometida con el desarrollo sostenible del proyecto, pasando por

una operación eficiente de los recursos, hasta un enfoque en la mejora continua.

126
CAPÍTULO IV: LA INFRAESTRUCTURA DEL COMPLEJO

ARQUEOLÓGICO HUACAS DEL SOL Y DE LA LUNA COMO CONDICIÓN

PARA SU DESARROLLO COMO ATRACTIVO TURÍSTICO COMPETITIVO

El presente capítulo busca, en primer lugar, describir a la infraestructura y el

equipamiento de los dos lugares principales para la visita turística dentro del Complejo

Arqueológico Huacas del Sol y la Luna: El Centro de Visitantes y el Museo de Sitio. De

los datos obtenidos en esa primera parte (siendo el más importante una lista de áreas y

sub-áreas con el que cada lugar cuenta) se analizará el total de áreas en función a su

función y disponibilidad para luego, explicar las condiciones que presentan para el

desarrollo del atractivo turístico a partir de la creación de una oferta complementaria

siguiendo las tendencias turísticas actuales en materia de interpretación del patrimonio y

nueva museología; así como el ejemplo de casos exitosos a nivel mundial, nacional y

macro-regional de la implementación de estas.

La información sobre Centro de Visitantes y Museo de Sitio fue recogida mediante

observación directa durante la etapa de campo, donde se realizó el llenado de fichas de

infraestructura, previamente elaboradas (Ver modelos de ficha vacía en Anexo N°5).

Las visitas fueron coordinadas previamente con la dirección del Proyecto y coordinadas

con la administración. Para el llenado de las fichas, se necesitó contar con herramientas

adicionales como cintas métricas, calculadora y brújula, de manera especial para los datos

referidos a longitudes, áreas (expresadas en metros cuadrados) y orientación,

respectivamente. Durante la etapa de gabinete, las fichas fueron trasladadas a formato

digital y los datos fueron verificados en la computadora con la ayuda de las fotografías

tomadas durante la etapa de campo, así como los planos proporcionados por la Alta

Dirección del Proyecto, haciendo uso del programa “Archicad”. También se realizaron

127
visitas adicionales para recolectar los datos faltantes de algunas áreas en el Centro de

Investigación del Museo de Sitio que, por diversos motivos, no estuvieron disponibles en

la primera visita. El propósito de estas dos etapas fue, principalmente, el reconocimiento

de las áreas dentro de los dos lugares esenciales para la visita turística del Complejo

Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna como lo son el Centro de Visitantes y el Museo

de Sitio; posteriormente, la descripción pormenorizada de cada ambiente dentro de cada

lugar en términos de infraestructura y; finalmente, la verificación e identificación de los

lugares en términos de funcionabilidad, disponibilidad y uso de acuerdo a lo establecido

en los planos de construcción, material puesto a disposición por la dirección del Proyecto

para los fines de la presente investigación. (Ver Anexos N° 6 y 7).

1. El Centro de Visitantes Y El Museo como Componentes Arquitectónicos del

Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna

El turismo, como actividad humana, esta intrínsecamente relacionado con el desarrollo

de la actividad turística dentro de un espacio geográfico determinado, el cual posee un

número de características para generar motivación de traslado. Sin embargo, este

espacio, atractivo por sus cualidades únicas o particularidades, no son suficientes ara

la satisfacción del turista, es necesaria la intervención humana dentro de un proceso de

gestión del patrimonio turístico planificado y sostenible para que se hable de la creación

de una demanda turística sostenida, satisfecha que responda a una oferta o producto

turístico puesto a su disposición. Esta intervención varía en sus requisitos de acuerdo a

la naturaleza de la tipología del recurso turístico. Es decir, cada categoría responde tanto

a una demanda diferente con necesidades diferentes, pero también a productos

totalmente distintos, que se gestionan y desarrollan de acuerdo a esas particularidades.

128
En Perú, el Manual de Inventario Turístico -documento oficial del Ministerio de

Comercio Exterior y Turismo- contempla cinco categorías de recursos turísticos las

cuales son: Sitios naturales, manifestaciones culturales, folklore, realizaciones

técnicas, científicas o artísticas contemporáneas y acontecimientos programados. Es

importante precisar, pues, que el Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna

se encuentran dentro de la segunda categoría mencionada la cual considera “las

diferentes expresiones culturales del país, región o pueblo desde épocas ancestrales

(desarrollo progresivo de un lugar) tales como lugares arqueológicos, sitios históricos,

entre otros” (MINCETUR; 2012, p.15).

Con fines teóricos, de la misma manera, se señalará la diferencia entre un sitio

arqueológico de un complejo arqueológico. Mientras que los sitios arqueológicos son

“Espacios con evidencia de actividad humana realizada en el pasado, con presencia de

elementos arquitectónicos o bienes muebles asociados de carácter arqueológico”; un

complejo arqueológico (también llamado zona arqueológica monumental) “Es el

conjunto de monumentos arqueológicos, cuya magnitud, complejidad y ordenamiento

espacial arquitectónico le da un valor singular y excepcional debido a las relaciones

cronológicas, funcionales y de dependencia jerárquica. Contiene edificaciones

monumentales, ceremoniales, funerarias o ambientes urbanos, cuyo diseño y

fisionomía debe conservarse” (Ministerio de Cultura: 2014, p.14) Así pues, se puede

decir que el Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna es el nombre del área

que comprende los sitios arqueológicos de Huaca del Sol, Huaca de la Luna y Núcleo

Urbano, esto es, en términos de arqueología.

Por otro lado, en términos turísticos y de conservación del patrimonio monumental, se

habla del proceso de puesta en valor el cual involucra la adecuación de recurso turístico

129
para que pase a ser un atractivo. Si bien las edificaciones que se han construido para

el desarrollo de la visita turística de cada uno- es decir, el Centro de Visitantes (al pie

de Huaca de la Luna) y el Museo de Sitio (a 500 metros hacia el oeste de Centro de

Visitantes)- se encuentran dentro del Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la

Luna, estaríamos hablando de un “parque arqueológico” el cual es definido como

“…un espacio físico en el que hay una o más zonas arqueológicas declaradas bien de

interés cultural (BIC), con unas condiciones de conservación y medioambientales

adecuadas para su disfrute y comprensión públicos, sin perjuicio de la concurrencia de

otros valores culturales o naturales.” (Espinosa: 2004, p. 7).

Cuando el Proyecto Arqueológico Huacas de Moche inicia en 1991 los fines que

perseguía eran de interés científico. Se excavó el monumento con el fin de documentar

y entender mejor a la sociedad que se había establecido ahí hace centenares de años,

dejando evidencia arqueológica como legado. Sin embargo, una vez que las primeras

excavaciones dieron señales a los directores de encontrarse frente a algo mayor

envergadura, el Proyecto tuvo que replantearse. Surgieron dudas frente al futuro que le

esperaría a Huaca de la Luna como qué sería del monumento una vez investigado y

excavado. Los métodos tradicionales solo implicaban el registro de lo observado para

luego enterrarlo con el fin de preservarlo, pero la dirección optó por un camino diferente.

Así pues, replantearon el enfoque del Proyecto hacia uno multidisciplinario que incluya

la conservación y uso social del monumento con el fin de difundir los resultados y

mostrarlos en una visita turística, integrando en ese proceso a la comunidad local de la

Campiña de Moche, que en un futuro de beneficiaría con la afluencia de turistas.

130
Si bien en 1994 se abre el monumento al público de forma oficial, no es hasta 1997

que culmina la construcción de la primera etapa del Centro de Visitantes, estructura

que, ubicada al pie de Huaca de la Luna, sería el punto de partida para los turistas.

Asimismo, en el año 2010 se inaugura el Museo de Sitio del Complejo Arqueológico

Huacas del Sol y de la Luna. Según Antonio Espinosa, en su artículo denominado “Los

Nuevos Tipos de Museo a Comienzos del Siglo XXI y la Interpretación del Patrimonio

Cultural” publicado en la Revista de Interpretación en su Número 10 de enero de 2004,

un museo de sitio es “Una exposición monográfica permanente sobre un yacimiento

arqueológico, monumento o lugar histórico, situada en sus inmediaciones o en su

interior” (2004: p. 8) y su fin es el de dar un contexto a las piezas descubiertas en el

mismo, así como el “interiorizar” un recurso usualmente encontrado al aire libre.

También se menciona que su función es, ante todo, divulgar, y que su naturaleza es

didáctica. Sin embargo, no todos los museos suelen cumplir esto y algunos se limitan

a simplemente exponer las piezas de forma lineal sin ningún orden o criterio

museográfico alguno. En el caso del Museo de Sitio Huacas de Moche, desde su

concepción se tomaron en cuenta todos los principios de las nuevas tendencias tanto

museológicas como museográficas con el fin de proporcionarle al visitante una

experiencia interpretativa y vivencial.

1.1. Centro de Visitantes

El Centro de Visitantes fue construido en 1997 y ampliado en diferentes

momentos hasta el año 2007 (Marshall et al.; 2010: p. 224). Este Centro es el

punto de partida para la visita turística. En este espacio podemos encontrar tres

cuerpos arquitectónicos delimitados o “pabellones”: el área de recibimiento y

laboratorios de conservación, el patio de artesanos, y los servicios higiénicos. El

131
lugar se crea con la finalidad de organizar los grupos de turistas y brindarles los

servicios básicos, así como una cafetería para adquirir alimentos y bebidas para

reconfortarse luego de la subida al monumento. También, dentro del marco de

inclusión de la comunidad local, se hace espacio, en un primer momento, para seis

unidades productivas de artesanía en cerámica que replicaban a las originales

encontradas en las excavaciones arqueológicas, lo cual benefició de forma directa

a las familias de la Campiña de Moche. Este Centro de Visitantes fue ampliado en

dos momentos, con la última ampliación realizada en el 2007. Estilísticamente, se

asemeja a una vivienda moche. Cuando fue concebido el proyecto, se procuró

recrear esta arquitectura ancestral con el fin de que los turistas tengan un punto de

referencia de cómo fue Centro Urbano durante la época de ocupación Moche,

incluso usando las mismas técnicas constructivas y materiales, como la quincha y

el adobe. Este detalle le da realismo a la visita ya que, desde un primer momento,

el turista se percibe a sí mismo como parte de un contexto cultural y temporal

diferente al propio. De esta manera, el atractivo monumental de Huaca de la Luna

es sabiamente aprovechado ya que no se rompe el paisaje cultural y natural, que

por ejemplo si se hubiera construido un Centro de Visitantes semejante al de un

lobby de un hotel tradicional. Se aprovecha el espacio al construirlo al aire libre y

permite que los turistas se desplacen por las diferentes áreas hasta que es su turno

de subir al monumento en grupo.

1.2. Museo de Sitio

El Museo de Sitio del Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna fue

inaugurado el 24 de junio del 2010. Tras un largo proceso de planeación y

demanda presupuestaria, el gobierno apostó por la construcción del museo que el

Proyecto Arqueológico Huacas de Moche exigía tener tras casi 20 años de haber
132
iniciado sus actividades. Según la página web oficial del Proyecto, este esfuerzo

se dio con el soporte de organizaciones como Fundación Backus y Minera Barrick

el Patronato Huacas de Moche. En el año 2006, se contrataron los servicios de

especialistas para la concepción del proyecto y la planificación museográfica.

Dicho proyecto fue ejecutado desde el año 2008 por la Universidad Nacional de

Trujillo, y para él se manejó un presupuesto de 10 millones de soles obtenidos por

la gestión del Dr. Luis Alva Castro a través de la Presidencia de la República,

durante el segundo gobierno de Alan García Ludwig. A nivel estructural, el Museo

de Sitio es un complejo contemporáneo que cubre un total de seis hectáreas en las

cuales se concentran componentes elementos clave para realizar una actividad

museográfica de primer nivel, siendo el eje central, por supuesto, el edificio

central en donde está situada la muestra permanente museográfica en sí. El

edificio principal comprende de tres salas de exposición, que, con la ayuda de la

tecnología, el visitante puede leer de manera fácil e interpretativa las piezas en

exhibición. De esta manera; ambas experiencias, la visita al monumento y el

recorrido por el museo, resultando siendo complementarias en vez de repetitivas,

y solo a través de ambas experiencias es que se interpretan los hallazgos del

Proyecto como conjunto. Dentro del área de Museo de Sitio se cuenta también con

un Centro de Investigación, en el cual se encuentra una serie de laboratorios,

almacenes, archivos y áreas especializadas para el trabajo y análisis de las piezas

encontradas in-situ que luego son examinadas por los especialistas en

conservación y arqueología del Proyecto antes de ser exhibidas en el museo. En

el Centro de Investigación, vale resaltar la existencia de dos laboratorios modelo

y reflejo de la importancia que se le da a la investigación en el Proyecto. Uno se

dedica al tratamiento inmediato del material mueble excavado, es decir,

reconstruir cerámica rota, recuperar del óxido a algunas piezas de cobre, etc. El
133
otro laboratorio analiza física y químicamente los materiales de construcción, y

hace evaluaciones constantes del medio ambiente, tomando muestras de suelo o

de la atmósfera. Asimismo, existen áreas para el desarrollo comunitario, con

ambientación especial para talleres de artesanía u cocina, incluyendo un área de

residencia para investigadores no locales. Este complejo también cuenta con un

anfiteatro, diversos auditorios, una amplia zona de parqueo tanto para buses como

para vehículos menores y amplias áreas verdes.

Ante todo, el museo de sitio construido por el Proyecto Arqueológico Huacas de

Moche es ejemplar. Como se ha mencionado anteriormente, en el edificio

principal se cuenta con tres salas de exposición (dos con la muestra permanente y

uno para exhibiciones temporales) cuyos espacios son “…altos, amplios,

proporcionados y bien iluminados, que conforman una imagen exterior integral

de plataformas superpuestas y escalonadas, como la arquitectura monumental

moche”. (Uceda et al; 2016: p.282) En su muestra, se ha conseguido conjugar y

contextualizar la arquitectura con las piezas exhibidas, ofreciéndole al visitante

una experiencia única en donde se adentra a la forma en la que los moche vivían.

En la concepción del proyecto, se procuró, ante todo, conservar el espacio y hacer

que la circulación sea tanto cómoda como ágil lo cual dio como resultado en una

muestra claramente organizada, pero con posibilidad de desplazamiento para los

turistas sin orden estricto. La información es presentada de acuerdo a temáticas

iconográficas, y una contextualización urbana y arqueológica, lo cual facilita la

lectura del mensaje y es una preparación o complemento de lo que visitará (o ya

ha visitado) en el recorrido por el monumento de Huaca de la Luna.

134
1.3. Descripción de la Infraestructura del Centro de Visitantes del Complejo

Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna

En la presente sección, se describirá la infraestructura al interior del Centro de

Visitantes del Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna. Como fue

mencionado en la descripción de este capítulo, estas descripciones corresponden a

la etapa de campo y son versión prosaica de las fichas de descripción de condiciones

infraestructurales que fueron usadas en dicha etapa de la investigación. En dichas

fichas se consideran criterios físicos como el tamaño, la orientación, la capacidad

de las áreas, entre otras variables. Las descripciones han sido ordenadas de acuerdo

a los pabellones existentes y de acuerdo al orden numérico considerado en las fichas

de descripción elaboradas. Es preciso mencionar que, en el Centro de Visitantes,

todas las áreas se encuentran en una única y primera planta, al ras del suelo.

Asimismo, como fue mencionado anteriormente, todo el conjunto arquitectónico

recrea una vivienda tradicional Mochica, tal y como lo fue en la época de dominio

Moche. Cada descripción corresponde a una ficha y a su respectiva fotografía, la

cual está consignada en los anexos.

1.3.1. Pabellón I (Principal y Conservación)

1.3.1.1. Recepción

Este espacio se denomina Recepción o Área de Guías. Su función, tanto

formal como actual, es la recepción de los turistas que llegan al centro de

visitantes de Huaca de la Luna. Tiene 4,8 metros de frontera con una

profundidad de 4,1 metros, los cuales conforman un área total de 19,68

metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 10 personas. Su

fachada está orientada al oeste y posee un acceso lateral orientado hacia el

135
este. La dirección de los vientos es hacia el sur. Con respecto a su

iluminación natural; posee cuatro ventanas, de las cuales dos miden 0,8

metros de alto por 2,7 metros de largo, y las otras dos miden 1,10 de alto

por 1,30 de largo.

No tiene áreas auxiliares.

Este espacio es accesible para personas con discapacidad física debido a que

está ubicado en primera planta y existe una rampa de acceso al parador turístico.

Con respecto a los materiales, la textura y el material del piso es de cerámica.

La textura de los muros es solaqueada y están hechos de torta de barro. El

techo tiene una textura pulida y está hecho de una armazón de madera;

además, tanto puertas como ventanas están hechas de madera pulida.

Adicionalmente, observamos que el techo tiene una caída a dos aguas para

facilitar el drenaje de las lluvias. Este modelo se replica en todas las

estructuras del Pabellón 1. (Ver Anexo Nº8).

1.3.1.2. Cafetería

Este espacio se denomina cafetería. Su función, tanto formal como actual,

es dar atención alimenticia ligera a los turistas que llegan al centro de

visitantes de Huaca de la Luna. Tiene 38,95 metros de área, una frontera de

9.5 metros, con una profundidad de 4,1 metros, los cuales conforman un

área total de 19,68 metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 19

personas. Su fachada está orientada al oeste y posee un acceso lateral

orientado hacia el este. La dirección de los vientos es hacia el sur.

136
Con respecto a la iluminación natural, posee seis ventanas, todas miden 1,5

metros de alto por 1,5 metros de largo, también tiene una puerta que mide

2,22 de alto por 0,97 de ancho.

Posee áreas auxiliares, en ella se ubica la cocina con 6.5 metros cuadrados.

Este espacio es accesible para personas con discapacidad física debido a que

está ubicado en primera planta y existe una rampa de acceso al parador turístico.

La textura del piso es de cerámica y se encuentra hecho del mismo material.

La textura de los muros es solaqueada y están hechos de torta de barro. El

techo tiene una textura pulida y está hecho de una armazón de madera;

además, tanto puertas como ventanas están hechas de madera pulida.

Adicionalmente, observamos que el techo tiene una caída a dos aguas para

facilitar el drenaje de las lluvias. Este modelo se replica en todas las

estructuras del Pabellón 1. (Ver Anexo Nº9).

1.3.1.3. Hall de Conservación

Este espacio se denomina “Hall de Conservación” Su función, tanto formal

como actual, es la de pasillo o descanso del personal de conservación que

trabajan en el Centro de Visitantes de Huaca de la Luna. Tiene 14 – 2,45

metros de frontera, con una profundidad de 6.77 - 6.25 metros, los cuales

conforman un área total de 76,61 metros cuadrados. Su capacidad es de un

máximo de 38 personas. Su fachada está orientada al oeste y posee un acceso

lateral orientado hacia el este. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, no posee ventanas. Posee una puerta

que mide 2,60 m. de alto por 0,83 m. de ancho. Posee áreas auxiliares: un

cubículo unipersonal de servicios higiénicos del personal de conservación.

137
Este espacio es accesible para personas con discapacidad física debido a que

está ubicado en primera planta y existe una rampa de acceso al parador turístico.

La textura del piso es de cemento, muros con torta de barro, el techo este

hecho de bambú/eternit, las puertas y ventanas son de madera pulida.

Entre las observaciones, vale resaltar que, al tratarse de un área en forma

de "L", el cálculo de área fue hecho por ambientes separados y para las

dimensiones de frontera y profundidad, se tomaron diferentes medidas.

(Ver Anexo Nº 10).

1.3.1.4. Oficina de Conservación

Este espacio se denomina Oficina de Conservación. Su función, tanto formal

como actual, es de ser una oficina para el personal de conservación. Tiene

6.25 metros de frontera, con una profundidad de 3,7 metros, los cuales

conforman un área total de 23,125 metros cuadrados. Su capacidad es de un

máximo de 12 personas.

Su fachada está orientada al este y posee un acceso lateral orientado hacia

el oeste. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, posee 3 ventanas de 1,5 x 1,15 y, una

puerta que mide 2,60 m. de alto por 0,83 m. de ancho.

Posee áreas auxiliares. Se trata de un cubículo unipersonal de servicios

higiénicos del personal de conservación. Este espacio es accesible para

personas con discapacidad física debido a que está ubicado en primera

planta y existe una rampa de acceso al parador turístico.

138
La textura del piso es de cemento, muros con torta de barro, el techo/tejado

esta hecho de torta de barro/madera (dos aguas), las puertas y ventanas son

de madera pulida. (Ver Anexo Nº 11).

1.3.1.5. Laboratorio de Conservación

Este espacio se denomina Laboratorio de Conservación. Su función, tanto

formal como actual, es de funcionar como laboratorio de conservación.

Tiene 2,4 metros de frontera, con una profundidad de 7,3 metros, los cuales

conforman un área total de 17.52 metros cuadrados. Su capacidad es de un

máximo de 9 personas. Su fachada está orientada al oeste y posee un acceso

lateral orientado hacia el este. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, posee 4 ventanas de 2,10 x 0,80 y una

puerta que mide 2,60 m. de alto por 0,83 m. de ancho.

No posee áreas auxiliares. Es un ambiente ubicado en primera planta, con

rampas de acceso para sillas de ruedas.

La textura del piso es de cemento, muros de cerámica, el techo/tejado esta

hecho de torta de barro/madera (dos aguas), las puertas y ventanas son de

madera pulida. El piso es de cemento, los muros son de cerámica, el

techo/tejado esta hecho de torta de barro/madera (dos aguas), las puertas y

ventanas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 12).

1.3.1.6. Almacén de Conservación

Este espacio se denomina Almacén de Conservación. Su función, tanto

formal como actual, es de almacenar elementos requeridos por el personal

de conservación. Tiene 2,4 metros de frontera, con una profundidad de 7,3

metros, los cuales conforman un área total de 17.52 metros cuadrados. Su

139
capacidad es de un máximo de 9 personas. Su fachada está orientada al este

y posee un acceso lateral orientado hacia el oeste. La dirección de los vientos

es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, posee 1 ventana de 2,10 x 0,80 y, una

puerta que mide 2,60 m. de alto por 0,83 m. de ancho.

No posee áreas auxiliares. Ambiente ubicado en primera planta, con rampas

de acceso para sillas de ruedas.

La textura del piso es de cemento, muros de cerámica, el techo/tejado está

hecho de torta de barro/madera (dos aguas), las puertas y ventanas son de

madera pulida. Sobre los materiales, el piso es de cemento, los muros son

de cerámica, el techo/tejado está hecho de torta de barro combinado con

madera con estructura a dos aguas, las puertas y ventanas son de madera

pulida. (Ver Anexo Nº 13).

1.3.1.7. Stand de Guías

Este espacio se denomina Stand de Guías. Su función, tanto formal como

actual, es de ser un área de descanso para los guías para recuperar fuerzas

antes de subir con un grupo al monumento. Tiene 2,95 metros de frontera,

con una profundidad de 3,9 metros, los cuales conforman un área total de

11.505 metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 6 personas.

Su fachada está orientada al este y posee un acceso lateral orientado hacia

el este. La dirección de los vientos es hacia el sur. Con respecto a la

iluminación natural, no posee ventana, pero sí dos puertas que miden 2,10

m. de alto por 0,98 m. de ancho.

140
No posee áreas auxiliares. Ambiente ubicado en primera planta, con rampas

de acceso para sillas de ruedas. La textura del piso es de cemento, muros de

torta de barro, el techo/tejado está hecho de torta de barro/madera (dos

aguas), las puertas y ventanas son de madera pulida. Con respecto a los

materiales, el piso es de cemento, muros de torta de barro, el techo/tejado

está hecho de torta de barro/madera (dos aguas), las puertas y ventanas son

de madera pulida. (Ver Anexo Nº 14).

1.3.1.8. Tienda de Souvenirs

Este espacio se denomina Tienda de Souvenirs. Su función, tanto formal

como actual, es de ser un espacio para que los turistas puedan comprar

souvenirs de recuerdo de su visita al monumento. Tiene 6,2 metros de

frontera, con una profundidad de 4,1 metros, los cuales conforman un área

total de 25,42 metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 13

personas. Su fachada está orientada al oeste y posee un acceso lateral

orientado hacia el este. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, posee 6 ventana de 1.30 x 1.10 (dos

alas) y una puerta que miden 2,60 m. de alto por 0,83 m. de ancho.

No posee áreas auxiliares. Ambiente ubicado en primera planta, con rampas

de acceso para sillas de ruedas.

La textura del piso es de cemento, muros de torta de barro, el techo/tejado está

hecho de torta de barro/madera (dos aguas), las puertas y ventanas son de

madera pulida. Con respecto a los materiales, el piso es de cemento, muros de

torta de barro, el techo/tejado está hecho de torta de barro/madera (dos aguas),

las puertas y ventanas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 15).

141
1.3.2. Pabellón II (Patio de Artesanos)

El Pabellón II está conformado por las áreas correspondientes a la primera

ampliación del Centro de Visitantes realizada en el año 1997 con el fin de

añadir más unidades de trabajos en artesanía con el fin de beneficiar a más

familias y generar empleo a través de estos pequeños emprendimientos.

Rodeando al área en donde los artesanos tienen sus puestos permanentes, se

encuentra la estructura de oficinas cuyo uso ha ido variando con los años.

La mayoría de áreas, en la actualidad, es ocupado por personal residente de

arqueología y un área que antes era para muestras de material audiovisual,

actualmente es usado como comedor del personal que trabaja en Centro de

Visitantes del Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna. Es

preciso mencionar que, en la actualidad, en patio de artesanos, se cuenta con

11 unidades artesanales en diferentes especialidades como trabajos en

cerámica, cuero, arcilla y madera, entre otros.

1.3.2.1. Sala de Audiovisuales

Este espacio se denomina “Sala de Audiovisuales”. Su función formal fue

como sala de audiovisuales, pero su función actual es de comedor de los

trabajadores del Centro de Visitantes. Tiene 15,5 metros de frontera, con

una profundidad de 4,1 metros, los cuales conforman un área total de 63,55

metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 13 personas. Su

fachada está orientada al norte y posee un acceso lateral orientado hacia el

norte. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, posee 3 ventanas de 2.10 x 0.80 y tres

puertas que miden 2,60 m. de alto por 0,83 m. de ancho.

142
No posee áreas auxiliares. Se encuentra en primera planta y hay rampas de

acceso para personas con discapacidad física.

La textura del piso es de cerámica, los muros son solaqueados, el

techo/tejado pulido, las puertas y ventanas son de madera pulida. Con

respecto a los materiales, el piso es de cerámica, los muros de torta de barro,

el techo/tejado está hecho de armazón de madera, las puertas y ventanas son

de madera pulida. Vale resaltar que originalmente, el área estuvo destinada

a la proyección de videos educativos proporcionados por la Fundación

Backus para los grupos de visitantes (especialmente escolares) que llegaban.

Ahora se le da la función de comedor para colaboradores. (Ver Anexo Nº 16).

1.3.2.2. Oficina de Residencia Arqueológica

Este espacio se denomina Oficina de Residencia de Arqueología. Tiene 5,3

metros de frontera, con una profundidad de 3,5 metros, los cuales conforman

un área total de 18,55 metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de

9 personas. Su fachada está orientada al este y posee un acceso lateral

orientado hacia el este. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, posee 1 ventana de 2.10 x 0.80 y una

puerta que miden 2,60 m. de alto por 0,83 m. de ancho.

No posee áreas auxiliares. Se encuentra en primera planta y hay rampas de

acceso para personas con discapacidad física.

La textura del piso es de cemento, muros enlucidos, el techo/tejado

pulido, las puertas y ventanas son de madera pulida. El piso es de

cemento, muros de material noble, el techo/tejado está hecho de material

noble, las puertas y ventanas son de madera pulida. Esta área figura en el

143
plano original como "Patio", Posteriormente fue techada e implementada

como oficina. (Ver Anexo Nº 17).

1.3.2.3. Gabinete de Arqueología 1

Este espacio se denomina “Gabinete de Arqueología 1”. Su función formal

era de depósito, pero su función actual es de gabinete para el área de

arqueología. Tiene 7,3 metros de frontera, con una profundidad de 3,5

metros, los cuales conforman un área total de 25,55 metros cuadrados. Su

capacidad es de un máximo de 13 personas. Su fachada está orientada al

oeste y posee un acceso lateral orientado hacia el este. La dirección de los

vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, posee 3 ventanas (2 de 2.10 x 0.8 y 1

de 1 x 0.6) y una puerta que miden 2,60 m. de alto por 0,83 m. de ancho. No

posee áreas auxiliares. Se encuentra en primera planta y hay rampas de

acceso para personas con discapacidad física.

La textura del piso es de cemento, muros torta de barro, enlucidos, el

techo/tejado torta de barro (a dos aguas), las puertas y ventanas son de

madera pulida. Con respecto a los materiales, el piso es de cemento, muros

de torta de barro, el techo/tejado está hecho de torta de barro, las puertas y

ventanas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 18).

1.3.2.4. Gabinete de Arqueología 2

Este espacio se denomina “Gabinete de Arqueología 2”. Su función formal

era depósito, pero su función actual es de gabinete para el área de

arqueología. Tiene 7,3 metros de frontera, con una profundidad de 3,5

metros, los cuales conforman un área total de 25,55 metros cuadrados. Su

144
capacidad es de un máximo de 13 personas. Su fachada está orientada al

oeste y posee un acceso lateral orientado hacia el este. La dirección de los

vientos es hacia el sur. Con respecto a la iluminación natural, posee 1

ventana de 2.10 x 0.8 y una puerta que mide 2,60 m. de alto por 0,83 m. de

ancho. No posee áreas auxiliares. Se encuentra en primera planta y hay

rampas de acceso para personas con discapacidad física.

La textura del piso es de cemento, muros torta de barro, el techo/tejado torta

de barro (Dos aguas), las puertas y ventanas son de madera pulida.

Sobre los materiales, el piso es de cemento, muros de torta de barro, el

techo/tejado está hecho de torta de barro, las puertas y ventanas son de

madera pulida. (Ver Anexo Nº 19).

1.3.2.5. Almacén 1

Este espacio se denomina “Almacén 1”. Su función formal era de patio, pero

su función actual es de almacén. Tiene 5,3 metros de frontera, con una

profundidad de 3,5 metros, los cuales conforman un área total de 18,55

metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 9 personas. Su fachada

está orientada al oeste y posee un acceso lateral orientado hacia el este. La

dirección de los vientos es hacia el sur. Con respecto a la iluminación

natural, posee una ventana de 2.10 x 0.8 y una puerta que mide 2,60 m. de

alto por 0,83 m. de ancho. No posee áreas auxiliares.

Se encuentra en primera planta y hay rampas de acceso para personas con

discapacidad física.

La textura del piso es de cemento, muros torta de barro, el techo/tejado es

de bambú, las puertas y ventanas son de madera pulida. Sobre los materiales,

145
el piso es de cemento, muros de torta de barro, el techo/tejado está hecho de

bambú, las puertas y ventanas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 20).

1.3.2.6. Almacén 2

Este espacio se denomina “Almacén 2”. Su función formal era de patio, pero

su función actual es de almacén. Tiene 5,3 metros de frontera, con una

profundidad de 3,5 metros, los cuales conforman un área total de 18,55

metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 9 personas. Su fachada

está orientada al oeste y posee un acceso lateral orientado hacia el este. La

dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, posee 1 ventana de 2.10 x 0.8 y una

puerta que mide 2,60 m. de alto por 0,83 m. de ancho. No posee áreas

auxiliares.

Se encuentra en primera planta y hay rampas de acceso para personas con

discapacidad física.

La textura del piso es de cemento, muros torta de barro, el techo/tejado es

de torta de barro (dos aguas), las puertas y ventanas son de madera pulida.

Con respecto a los materiales, piso es de cemento, muros de torta de barro,

el techo/tejado está hecho de torta de barro (dos aguas), las puertas y

ventanas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 21).

1.3.2.7. Almacén 3

Este espacio se denomina “Almacén 3”. Su función formal era de patio, pero

su función actual es de almacén Tiene 5,3 metros de frontera, con una

profundidad de 3,5 metros, los cuales conforman un área total de 18,55

metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 9 personas.

146
Su fachada está orientada al oeste y posee un acceso lateral orientado hacia

el este. La dirección de los vientos es hacia el sur. Con respecto a la

iluminación natural, posee 1 ventana de 2.10 x 0.8 y una puerta que mide

2,60 m. de alto por 0,83 m. de ancho.

No posee áreas auxiliares. Se encuentra en primera planta y hay rampas de

acceso para personas con discapacidad física.

La textura del piso es de cemento, muros torta de barro, el techo/tejado es

de torta de barro (dos aguas), las puertas y ventanas son de madera pulida.

Con respecto a los materiales, el piso es de cemento, muros de torta de barro,

el techo/tejado está hecho de torta de barro (dos aguas), las puertas y

ventanas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 22).

1.3.3. Pabellón III

Este pabellón, ubicado al lado derecho antes de ingresar a Centro de

Visitantes, es una construcción de uso exclusivo para los servicios higiénicos.

Es preciso mencionar que existen tres baños, uno de hombres, uno de mujeres

y uno para personas con discapacidad física. Asimismo, en el baño de mujeres

existen cuatro cabinas, en el de hombres existen tres cabinas de urinario y el

baño para personas con discapacidad física es para una persona.

1.3.3.1. Servicios Higiénicos del Centro de Visitantes

Este espacio se denomina “Servicios Higiénicos”. Su función, tanto formal

como actual, es de servicios higiénicos. Tiene 12,85 metros de frontera, con

una profundidad de 4,45 metros, los cuales conforman un área total de

57.18metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 13 personas.

147
Su fachada está orientada al este y posee un acceso lateral orientado hacia

el este. La dirección de los vientos es hacia el sur. Con respecto a la

iluminación natural, posee 2 ventanas de 2,10 x 0,80 y, una puerta que mide

2,10 m. de alto por 19,8 m. de ancho. No posee áreas auxiliares.

Con respecto a la accesibilidad de personas con discapacidad física, es

preciso mencionar la existencia de un baño exclusivo para personas con

discapacidad física. Además, se trata de un ambiente ubicado en primera

planta, con rampas de acceso para sillas de ruedas.

La textura del piso es de cerámica, muros de solaqueados, el techo/tejado

está hecho de armazón de madera, las puertas y ventanas son de madera

pulida. Con respecto a los materiales: el piso es de cerámica, muros de torta

de barro, el techo/tejado está hecho de armazón de madera, las puertas y

ventanas son de madera pulida.

Es importante resaltar que as dimensiones mencionadas anteriormente están

hechas en base a 3 baños separados: De damas, de varones y de personas

con discapacidad física. (Ver Anexo Nº 23).

1.4. Descripción de la Infraestructura del Museo de Sitio del Complejo Arqueológico

Huacas del Sol y de la Luna

La infraestructura de Museo de Sitio, a diferencia del Centro de Visitantes, es de

estilo moderno con tendencias a la corriente brutalista. Grandes bloques de

concreto con reminiscencias a las texturas, formas y colores prehispánicos, pero

solo “inspirado en” y no recreación exacta como la arquitectura de Centro de

Visitantes asemeja. Museo de Sitio, como ha sido mencionado anteriormente, es

un complejo de seis hectáreas en las cuales se han podido identificar cinco

148
estructuras diferentes entre sí, y semejantes entre las subestructuras de su interior

por su funcionabilidad. En primer lugar, tenemos al Centro de Investigación, el

cual fue concebido para uso exclusivo del personal de arqueología y conservación

y en donde se almacenan, registran y evalúan las piezas encontradas en las

excavaciones en Huaca de la Luna, Núcleo Urbano y Huaca del Sol, así como las

áreas adjuntas. Además, se tiene al Centro Comunal, concebido para brindar

talleres comunitarios tanto con los visitantes como a los pobladores de Campiña

de Moche. En la actualidad, sin embargo, casi la mayoría de los ambientes dentro

de esta estructura son usados como almacenes de materiales. En tercer lugar, se

tiene al edificio principal, que es en donde se encuentra la razón de ser de este

complejo: el museo. Existen tres salas de exposición de las cuales dos pertenecen

a la exhibición permanente y la tercera está destinada a albergar exhibiciones

temporales. En este edificio también se encuentran áreas anexas orientadas a

maximizar la visita del turista, como en cualquier museo de primer nivel en

categoría internacional. Finalmente, se tiene a dos áreas independientes: una es el

anfiteatro, concebido para eventos, representaciones artísticas y puestas en escena;

y la boletería, cuya función principal es la venta de entradas tanto a Huaca de la

Luna como a Museo de Sitio. Es preciso mencionar que todas las estructuras se

encuentran a nivel del suelo en primera planta, por lo tanto, todas son accesibles

para personas con discapacidad física. Asimismo, en todos los espacios la

temperatura promedio es de 25ºC (al momento del recabado de datos) y su

humedad relativa es del 46%.

149
1.4.1. Centro de Investigación

El Centro de Investigación consta de 16 espacios orientados a examinar,

investigar, registrar y conservar las piezas encontradas en las excavaciones

realizadas en Huaca de la Luna, Núcleo Urbano y Huaca del Sol. Este centro

es la principal área de trabajo del personal de arqueología y conservación

del proyecto. Consta de cuatro depósitos, dos laboratorios de conservación,

un centro de documentación, un gabinete de proyectos especiales, un

gabinete de conservación, oficinas para la administración y la alta dirección

del proyecto, un auditorio y servicios higiénicos. Los detalles

infraesctructurales de cada área serán descritas a continuación.

1.4.1.1. Depósito de Materiales

Este espacio se denomina “Depósito de materiales”. Su función formal y

actual es de depósito de materiales. Tiene 5.4 metros de frontera, con una

profundidad de 6.4 metros, los cuales conforman un área total de 34.56

metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 17 personas.

Su fachada está orientada al norte y posee un acceso frontal orientado hacia

el norte. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, no posee ventanas, pero si una puerta

que mide 2.0 x 1,75 m. No posee áreas auxiliares. Su acceso es por rampas

y está ubicado en primera planta.

La textura del piso es de cerámica, muros enlucidos, el techo/tejado es de

madera pulida/enlucido, las puertas son de madera pulida. Sobre los

materiales, el piso es de cemento, muros enlucidos, el techo/tejado está

hecho de madera pulida/ concreto, las puertas y ventanas son de madera

pulida. (Ver Anexo Nº 24).

150
1.4.1.2. Depósito de Restos Óseos y Orgánicos

Este espacio se denomina Depósito de Restos Óseos y Orgánicos. Su

función formal y actual es depósito de restos óseos y orgánicos. Tiene 5.25

metros de frontera, con una profundidad de 6.4 metros, los cuales conforman

un área total de 33.6 metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de

17 personas. Su temperatura promedio es de 25ºC y su humedad relativa es

del 46%. Su fachada está orientada al norte y posee un acceso frontal

orientado hacia el norte. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, no posee ventanas, pero sí una puerta

que mide 2.0 x 1,75 m. No posee áreas auxiliares.

La textura del piso es de cerámica, muros enlucidos, el techo/tejado es de

madera pulida/enlucido, las puertas son de madera pulida. Sobre los

materiales: el piso es de cerámica, muros enlucidos, el techo/tejado está

enlucido, las puertas son de madera. (Ver Anexo Nº 25).

1.4.1.3. Depósito de Textiles

Este espacio se denomina Depósito de Textiles. Su función formal y actual

es de depósito de textiles. Tiene 5.25 metros de frontera, con una

profundidad de 6.4 metros, los cuales conforman un área total de 33.6

metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 17 personas. Su

fachada está orientada al norte y posee un acceso frontal orientado hacia el

norte. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural: no posee ventanas, pero si una puerta

que mide 2.0 x 1,75 m. No posee áreas auxiliares.

151
La textura del piso es de cerámica, muros enlucidos, el techo/tejado es

enlucido, las puertas son de fierro pintado. Sobre los materiales: el piso es

de cerámica, muros enlucidos, el techo/tejado está enlucido, las puertas son

de fierro pintado. (Ver Anexo Nº 26).

1.4.1.4. Laboratorio de Conservación (Sala Fotográfica)

Este espacio, en el plano, se denomina “Laboratorio de Conservación”. Su

función actual es de sala Fotográfica. Tiene 4.0 metros de frontera, con una

profundidad de 3.2 metros, los cuales conforman un área total de 12.8

metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 6 personas. Su fachada

está orientada al norte y posee un acceso frontal orientado hacia el norte. La

dirección de los vientos es hacia el sur. Con respecto a la iluminación

natural, no posee ventanas, pero si una puerta que mide 2.0 x 0.9 m.

No posee áreas auxiliares.

La textura del piso es de cerámica, muros enlucidos, el techo/tejado es

enlucido, las puertas son de madera pulida. Con respecto a los materiales: el

piso es de cerámica, muros enlucidos, el techo/tejado está enlucido, las

puertas son de fierro fundido/madera y las ventanas son de fierro

fundido/madera.

Es preciso resaltar que esta área estuvo diseñada para ser un laboratorio de

conservación sin embargo se ha adecuado para hacer las veces de estudio

fotográfico para el registro y catalogación de piezas. (Ver Anexo Nº 27).

1.4.1.5. Gabinete de Proyectos Especiales

Este espacio se denomina “Gabinete de Proyectos Especiales”. Su función

formal y actual es de gabinete de proyectos especiales. Tiene 9.25 metros

152
de frontera, con una profundidad de 6.4 metros, los cuales conforman un

área total de 59.2 metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 30

personas. Su fachada está orientada al norte y posee un acceso frontal

orientado hacia el norte. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, posee 2 ventanas (1.96 x 1.35 y 2.8 x

1.35) y una puerta que mide 2.0 x 0.9 metros. No posee áreas auxiliares.

La textura del piso es de cerámica, muros enlucidos, el techo/tejado es

enlucido, las puertas son de madera pulida y las ventanas son de madera

pulida. Con respecto a los materiales: el piso es de cerámica, muros

enlucidos, el techo/tejado está enlucido, las puertas son de fierro

fundido/madera. (Ver Anexo Nº 28).

1.4.1.6. Depósito de Cerámica

Este espacio se denomina, en el plano “Gabinete de Proyectos Especiales”.

Su función actual es de Depósito de Cerámica. Tiene 13.2 metros de frontera,

con una profundidad de 8.75 metros, los cuales conforman un área total de

115.5 metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 58 personas.

Su fachada está orientada al oeste y posee un acceso lateral orientado hacia

el oeste. La dirección de los vientos es hacia el sur. Con respecto a la

iluminación natural, posee una puerta que mide 2 por 1.75 metros. No posee

áreas auxiliares.

La textura del piso es de cerámica, muros enlucidos, el techo/tejado es

enlucido, las puertas son de madera pulida. Con respecto a los materiales, el

piso es de cerámica, muros enlucidos, el techo/tejado está enlucido, las

puertas son de fierro fundido/madera. (Ver Anexo Nº 29).

153
1.4.1.7. Patio Interior

Este espacio se denomina Patio Interior. Su función formal y actual es de

patio interior. Tiene 4.45 metros de frontera, con una profundidad de 8.9

metros, los cuales conforman un área total de 39.61 metros cuadrados. Su

capacidad es de un máximo de 20 personas.

Su fachada está orientada al oeste y posee un acceso lateral orientado hacia

el oeste. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, no posee puertas ni ventanas.

Posee dos áreas auxiliares: Un patio de lavado y limpieza con un área de

17.68 m2 y un depósito de mantenimiento de 11.2 m2. La textura del piso es

de cerámica, los muros también son de cerámica. Con respecto a los

materiales: el piso es de cerámica, y los también los muros son de cerámica.

(Ver Anexo Nº 30).

1.4.1.8. Servicios Higiénicos del Centro de Investigación

Este espacio se denomina “Servicios Higiénicos del Centro de

Investigación”. Su función, tanto formal como actual es de servicios

higiénicos. Tiene 6,44 metros de frontera, con una profundidad de 2.8 metros,

los cuales conforman un área total de 18,03 metros cuadrados. Su capacidad

es de un máximo de 9 personas. Su fachada está orientada al oeste y posee

dos fachadas orientadas al sur. El ingreso es por el patio. La dirección de los

vientos es hacia el sur. Con respecto a la iluminación natural: no tiene

ventanas, pero sí posee dos puertas que miden 2.0 x 09 metros.

No posee áreas auxiliares. Tiene una cabina para discapacitados por baño

(uno en el de hombres y otro en el de mujeres).

154
La textura del piso es de cerámica, muros cerámica/ enlucidos, el

techo/tejado es enlucido, las puertas son de madera pulida. Con respecto a

los materiales, el piso es de cerámica, muros concreto/cerámica, el

techo/tejado está hecho de madera pulida. (Ver Anexo Nº 31).

1.4.1.9. Centro de Documentación

Este espacio se denomina “Centro de Documentación”. Su función formal

y actual es de centro de documentación. Tiene 8.9 metros de frontera, con

una profundidad de 8.6 metros, los cuales conforman un área total de 76.54

metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 38 personas. Su

fachada está orientada al norte y posee accesos laterales por oeste, norte y

este. La dirección de los vientos es hacia el sur. Con respecto a la

iluminación natural, no posee ventanas, pero sí 3 puertas que miden 1.10 x

2.35 metros; son de vidrio, por lo tanto, la luz de día es amplia y abundante.

Posee un área auxiliar: un depósito de libros con un área de 7.28 metros cuadrados.

La textura del piso es de cerámica, muros enlucidos/vidrio, el techo/tejado

es enlucido, las puertas son de vidrio. Con respecto a los materiales, el piso

es de cerámica, muros cerámica/vidrio, el techo/tejado está enlucido, las

puertas son de vidrio. (Ver Anexo Nº 32).

1.4.1.10. Sala de Reuniones/Auditorio

Este espacio se denomina “Sala de Reuniones/Auditorio”. Su función

formal y actual es de Sala de Reuniones o Auditorio.

Tiene 7.2 metros de frontera, con una profundidad variada de metros, los

cuales conforman un área total de 79.30 metros cuadrados. Su capacidad es de

un máximo de 84 personas. Su fachada está orientada al este y posee 3 accesos

155
(dos por este y uno por norte). La dirección de los vientos es hacia el sur. Con

respecto a la iluminación natural, posee 3 puertas que miden 0.9 x 2 metros.

La textura del piso es de cerámica, muros enlucidos/vidrio, el techo/tejado

es enlucido, las puertas son de vidrio. Con respecto a los materiales, el piso

es de cerámica, muros cerámica/vidrio, el techo/tejado está enlucido, las

puertas son de vidrio. (Ver Anexo Nº 33).

1.4.1.11. Administración

Este espacio se denomina “Administración”. Su función formal fue la de

“Secretaría” y su función actual es de oficina de administración.

Tiene 4.4 metros de frontera, con una profundidad de 6.35 metros, los cuales

conforman un área total de 27.94 metros cuadrados. Su capacidad es de un

máximo de 14 personas. Su fachada está orientada al este y posee acceso

lateral este. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, pose dos ventanas de 2 x 1.10 metros.

y 2 puertas que miden 2 x 0.9 y 0.67 x 1.8 metros. Posee un área auxiliar la

cual tiene función de archivo.

La textura del piso es de cerámica, muros enlucidos, el techo/tejado es

enlucido, las puertas son de madera/fierro y las ventanas de madera/fierro.

Con respecto a los materiales, el piso es de cerámica, muros están enlucidos,

el techo está enlucido, las puertas son de madera y fierro y ventanas son de

madera con fierro. (Ver Anexo Nº 34).

1.4.1.12. Dirección

Este espacio se denomina “Dirección.” Su función formal fue la de

Secretaría y su función actual es de oficina de la alta dirección. Tiene 4.0

156
metros de frontera, con una profundidad de 6.35 metros, los cuales

conforman un área total de 25.40 metros cuadrados. Su capacidad es de un

máximo de 13 personas. Su fachada está orientada al este y posee dos

accesos laterales (por este y oeste) La dirección de los vientos es hacia el

sur. Con respecto a la iluminación natural, pose tres ventanas (1 de 2.70 x

0.46 y 2 de 1.35 x 0.6 m.) y 3 puertas que miden (2 de 2 x 0.9 y 1 de 0.67 x

1.8 m.) Posee un área auxiliar, el cual es un baño unipersonal.

La textura del piso es de cerámica, muros enlucidos, el techo/tejado es

enlucido, las puertas son de madera/fierro y las ventanas de madera/fierro.

Con respecto a los materiales, el piso es de cerámica, muros enlucidos, el

techo/tejado está enlucido, las puertas son de madera/fierro y ventanas de

madera/fierro. (Ver Anexo Nº 35).

1.4.1.13. Gabinete de Cerámica

Este espacio se denomina “Gabinete de Cerámica”. Su función formal y

actual es de gabinete de cerámica.

Tiene 4.0 metros de frontera, con una profundidad de 6.35 metros, los cuales

conforman un área total de 25.40 metros cuadrados. Su capacidad es de un

máximo de 13 personas. Su fachada está orientada al este y posee 2 accesos

laterales tanto por este como oeste. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, pose cuatro ventanas: una de 2.70 x

0.46 metros y dos de 1.35 x 0.6. Tiene tres puertas: 2 de 2 x 0.9 y 1 de 0.67

x 1.8 m. Posee un área auxiliar de archivo.

La textura del piso es de cerámica, muros enlucidos, el techo/tejado es

enlucido, las puertas son de madera/fierro y las ventanas de madera/fierro.

157
Con respecto a los materiales, el piso es de cerámica, muros enlucidos, el

techo/tejado está enlucido, las puertas son de madera/fierro y ventanas de

madera/fierro. (Ver Anexo Nº 36).

1.4.1.14. Oficina de Catalogación

Este espacio se denomina “Oficina de Catalogación.” Su función formal y

actual es oficina de catalogación. Tiene 4.95 metros de frontera, con una

profundidad de 3.0 metros, los cuales conforman un área total de 14.85

metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 7 personas.

Su fachada está orientada al este y posee 2 accesos laterales- Este y Oeste.

La dirección de los vientos es hacia el sur. Con respecto a la iluminación

natural, pose tres ventanas: 1 de 0,47 x 1,35 y 2 de 2,05 x 1,35 m. Dos

puertas de 1,35 x 2 m. No posee áreas auxiliares. La textura del piso es

de cerámica, muros enlucidos, el techo/tejado es enlucido, las puertas son

de madera/fierro y las ventanas de madera/fierro.

Con respecto a los materiales, el piso es de cerámica, muros enlucidos, el

techo/tejado está enlucido, las puertas son de madera/fierro y ventanas de

madera/fierro. (Ver Anexo Nº 37).

1.4.1.15. Laboratorio Robert Wilson

Este espacio se denomina “Laboratorio Robert Wilson”. Su función

formal era de “Gabinete de Antropología Física”. Sin embargo, su

función actual es de laboratorio.

Tiene 4.0 metros de frontera, con una profundidad de 2.99 metros, los cuales

conforman un área total de 11.96 metros cuadrados. Su capacidad es de un

158
máximo de 6 personas. Su fachada está orientada al este y posee 2 Accesos:

Norte y Sur. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, pose dos ventanas de 1,35 x 0,6

metros. y dos puertas: una de 2 x 09 metros y una de 1.80 x 0.67 metros. No

posee áreas auxiliares. La textura del piso es de cerámica, muros enlucidos,

el techo/tejado es enlucido, las puertas son de madera/fierro y las ventanas

de madera/fierro. Con respecto a los materiales: el piso es de cerámica,

muros enlucidos, el techo/tejado está enlucido, las puertas son de

madera/fierro y ventanas de madera/fierro. (Ver Anexo Nº 38).

1.4.1.16. Gabinete de Conservación

Este espacio se denomina “Gabinete de Conservación”. Su función formal

era de “Gabinete de Antropología Física” pero en la actualidad se usa como

gabinete de conservación.

Tiene 4.95 metros de frontera, con una profundidad de 2.99 metros, los

cuales conforman un área total de 14.80 metros cuadrados. Su capacidad es

de un máximo de 7 personas. Su fachada está orientada al sur y posee 2

accesos, por el norte y Sur. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, pose dos ventanas de 2 de 1,35 x 0,6

y dos puertas: una de 2 x 09 metros y una de 1.80 x 0.67 metros.

La textura del piso es de cerámica, los muros son enlucidos, el techo/tejado

es enlucido, las puertas son de madera/fierro y las ventanas de madera/fierro.

Con respecto a los materiales, el piso es de cerámica, muros enlucidos, el

techo/tejado está enlucido, las puertas son de madera/fierro y ventanas de

madera/fierro. (Ver Anexo Nº 39).

159
1.4.2. Centro Comunal

El Centro Comunal es un conjunto de nueve estructuras, con estilo similar

al de una vivienda moche (de manera similar a la existente en Centro de

Visitantes) el cual fue concebido para actividades de esparcimiento, talleres,

clases y otras actividades complementarias que realiza el proyecto dentro de

su enfoque de desarrollo comunitario, proyección social y gestión

participativa con los pobladores de la Campiña de Moche. En estos espacios

de han realizado talleres de cocina y artesanía, sin embargo, estos han sido

de carácter ocasional. El uso permanente actual de la mayoría de áreas (salvo

en el caso de los servicios higiénicos) es de depósito de materiales de

limpieza y construcción requeridos por Museo de Sitio y el Centro de

Visitantes. Es preciso mencionar que la mayoría de áreas cuentan con

equipamiento para talleres, como pupitres e implementos de cocina, no

obstante, su desuso y condiciones de almacenamiento no han permitido que

sean usadas y actualmente se encuentran depreciándose. A continuación, se

describirá a detalle la infraestructura de cada espacio considerado.

1.4.2.1. Servicios Higiénicos de Escolares

Este espacio se denomina “Servicios Higiénicos de Escolares”. Su función,

tanto formal como actual, es de servicios higiénicos de escolares. Tiene 7

metros de frontera, con una profundidad de 12 metros, los cuales conforman

un área total de 84 metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 19

personas. Su fachada está orientada al norte y posee un acceso frontal

orientado hacia el norte. La dirección de los vientos es hacia el sur.

160
Con respecto a la iluminación natural, posee dos puertas que miden 1.98 por

2.10 metros. No posee áreas auxiliares.

Cuenta con dos cabinas especiales para personas con discapacidad física.

La textura del piso es de cerámica, muros de cerámica/enlucidos, el techo es

de madera pulida/enlucido (dos aguas), las puertas son de madera pulida.

Con respecto a los materiales, el piso es de cerámica, muros de

cerámica/enlucido, el techo/tejado está hecho de madera pulida/ concreto,

las puertas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 40).

1.4.2.2. Aula Taller 1

Este espacio se denomina “Aula Taller 1”. Su función formal era de aula

taller, pero su función actual es de depósito. Tiene 11 metros de frontera,

con una profundidad de 6 metros, los cuales conforman un área total de 66

metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 33 personas. Su

fachada está orientada al sur y posee un acceso lateral orientado hacia el sur.

La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, posee cinco ventanas (Cuatro de 2.10

por 0.5 metros y una de 1.65 por 0.5 metros) y una puerta que mide 2,30 x

2.45 metros. No posee áreas auxiliares.

La textura del piso es de cemento, muros enlucidos, el techo/tejado es de

madera pulida/enlucido (dos aguas), las puertas y ventanas son de madera

pulida. Con respecto a los materiales, el piso es de cemento, muros

enlucidos, el techo/tejado está hecho de madera pulida/ concreto, las puertas

y ventanas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 41).

161
1.4.2.3. Aula Taller 2

Este espacio se denomina “Aula Taller 2”. Su función formal era de aula

taller, pero su función actual es de depósito. Tiene 11 metros de frontera,

con una profundidad de 6 metros, los cuales conforman un área total de 66

metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 33 personas. Su

fachada está orientada al este y posee un acceso lateral orientado hacia el

este. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, posee cinco ventanas (Cuatro de 2.10

por 0.5 metros y una de 1.65 por 0.5 metros) y una puerta que mide 2,30 x

2.45 metros. No posee áreas auxiliares.

La textura del piso es de cemento, muros enlucidos, el techo/tejado es de

madera pulida/enlucido (dos aguas), las puertas y ventanas son de madera

pulida. Con respecto a los materiales, el piso es de cemento, muros

enlucidos, el techo/tejado está hecho de madera pulida/ concreto, las puertas

y ventanas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 42).

1.4.2.4. Aula Taller 3

Este espacio se denomina “Aula Taller 3”. Su función formal era de aula

taller, pero su función actual es de depósito. Tiene 11 metros de frontera,

con una profundidad de 6 metros, los cuales conforman un área total de 66

metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 33 personas. Su

fachada está orientada al este y posee un acceso lateral orientado hacia el

este. La dirección de los vientos es hacia el sur.

162
Con respecto a la iluminación natural, posee cinco ventanas (Cuatro de 2.10

por 0.5 metros y una de 1.65 por 0.5 metros) y una puerta que mide 2,30 x

2.45 metros. No posee áreas auxiliares.

La textura del piso es de cemento, muros enlucidos, el techo/tejado es de

madera pulida/enlucido (dos aguas), las puertas y ventanas son de madera

pulida. Con respecto a los materiales, el piso es de cemento, muros

enlucidos, el techo/tejado está hecho de madera pulida/ concreto, las puertas

y ventanas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 43).

1.4.2.5. Aula Taller 4

Este espacio se denomina “Aula Taller 4”. Su función formal era de aula

taller, pero su función actual es de depósito. Tiene 11 metros de frontera,

con una profundidad de 6 metros, los cuales conforman un área total de 66

metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 33 personas. Su

fachada está orientada al este y posee un acceso lateral orientado hacia el

este. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, posee cinco ventanas (Cuatro de 2.10

por 0.5 metros y una de 1.65 por 0.5 metros) y una puerta que mide 2,30 x

2.45 metros. No posee áreas auxiliares.

La textura del piso es de cemento, muros enlucidos, el techo/tejado es de

madera pulida/enlucido (dos aguas), las puertas y ventanas son de madera

pulida. Con respecto a los materiales, el piso es de cemento, muros

enlucidos, el techo/tejado está hecho de madera pulida/ concreto, las puertas

y ventanas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 44).

163
1.4.2.6. Aula Taller 5/Aula Taller de Cocina

Este espacio se denomina “Aula Taller 5”. Su función formal era de aula

taller, pero su función actual es de aula taller de cocina Tiene 11 metros de

frontera, con una profundidad de 6 metros, los cuales conforman un área

total de 66 metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 33 personas.

Su fachada está orientada al sur y posee un acceso lateral orientado hacia el

sur. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, posee cinco ventanas (Cuatro de 2.10

por 0.5 metros y una de 1.65 por 0.5 metros) y dos puertas que miden 2,30

por 2.45 metros. No posee áreas auxiliares.

La textura del piso es de cemento, muros enlucidos, el techo/tejado es de

madera pulida/enlucido (dos aguas), las puertas y ventanas son de madera

pulida. Con respecto a los materiales, el piso es de cemento, muros

enlucidos, el techo/tejado está hecho de madera pulida/ concreto, las puertas

y ventanas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 45).

1.4.2.7. Residencia de Investigadores/Puesto Policial

Este espacio se denomina “Residencia de Investigadores/Puesto Policial”.

Su función formal y actual es depósito. Tiene 11 metros de frontera, con una

profundidad de 6 metros, los cuales conforman un área total de 66 metros

cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 33 personas.

Su fachada está orientada al este y posee un acceso lateral orientado hacia

el este. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, posee 5 ventanas (Cuatro de 2.10 por

0.5 metros y una de 1.65 x 0.5 metros), cuatro puertas que miden 2,0 x 0.98

164
metros y una de 2.30 por 2,45 metros. Posee 3 áreas auxiliares: Un baño

individual y dos habitaciones.

La textura del piso es de cemento, muros enlucidos, el techo/tejado es de

madera pulida/enlucido (a dos aguas), las puertas y ventanas son de madera

pulida. Con respecto a los materiales, el piso es de cemento, muros

enlucidos, el techo/tejado está hecho de madera pulida/ concreto, las puertas

y ventanas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 46).

1.4.2.8. Depósito

Este espacio se denomina “Depósito”. Su función formal y actual es de

depósito. Tiene 20,85 metros de frontera, con una profundidad de 7,35

metros, los cuales conforman un área total de 153,25 metros cuadrados. Su

capacidad es de un máximo de 77 personas.

Su fachada está orientada al este y posee un acceso lateral orientado hacia

el este. La dirección de los vientos es hacia el sur. Con respecto a la

iluminación natural, posee 5 ventanas (Cuatro de 2.10 por 0.5 metros y una

de 1.65 por 0.5 metros), Así como una puerta que mide 2.30 por 2,45 metros.

No posee áreas auxiliares.

La textura del piso es de cemento, muros enlucidos, el techo/tejado es de

madera pulida/enlucido (dos aguas), las puertas y ventanas son de madera

pulida. Con respecto a los materiales: el piso es de cemento, muros

enlucidos, el techo/tejado está hecho de madera pulida/ concreto, las puertas

y ventanas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 47).

1.4.2.9. Servicios Higiénicos de Centro Comunal

Este espacio se denomina “Servicios Higiénicos de Centro Comunal”. Su

función, tanto formal como actual es de servicios higiénicos. Tiene 20,85

165
metros de frontera, con una profundidad de 6 metros, los cuales conforman

un área total de 125,10 metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de

20 personas.

Su fachada está orientada al oeste y posee un acceso frontal orientado hacia

el oeste. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural: no tiene ventanas, pero sí posee dos

puertas que miden 1.98 por 2.10 metros. No posee áreas auxiliares.

Cuenta con 02 cabinas especiales para personas con discapacidad física.

La textura del piso es de cemento, muros enlucidos, el techo/tejado es de

madera pulida/enlucido (dos aguas), las puertas y ventanas son de madera

pulida. Con respecto a los materiales: el piso es de cemento, muros

enlucidos, el techo/tejado está hecho de madera pulida/ concreto, las puertas

y ventanas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 48).

1.4.3. Edificio Principal

1.4.3.1. Patio de Limpieza

Este espacio se denomina “Depósito de Limpieza”. Su función formal es de

depósito de limpieza y su función actual es depósito. Tiene 3,25 metros de

frontera, con una profundidad de 5 metros, los cuales conforman un área

total de 16,25 metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 8

personas. Su fachada está orientada al norte y posee un acceso frontal

orientado hacia el norte. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, posee una ventana de 1,35 por 0,6 metros

y dos puertas que miden 1,80 por 0,67 metros. No posee áreas auxiliares.

166
La textura del piso es de cemento, los muros son enlucidos, el techo/tejado

enlucido, las puertas y ventanas son de madera pulida. Con respecto a los

materiales el piso es de cemento, muros concreto, el techo/tejado está hecho

de concreto, las puertas y ventanas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 49).

1.4.3.2. Servicios Higiénicos de Museo

Este espacio se denomina “Servicios Higiénicos de Museo”. Su función, tanto

formal como actual es de servicios higiénicos. Tiene 7,4 metros de frontera,

con una profundidad de 5 metros, los cuales conforman un área total de 37,0

metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 19 personas.

Su fachada está orientada al oeste y posee un acceso frontal orientado hacia

el oeste. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural: no tiene ventanas, pero sí posee dos

puertas que miden 2.0 x 09 metros

No posee áreas auxiliares. Existe una cabina para discapacitados por baño,

uno en el de hombres y otro en el de mujeres.

La textura del piso es de cerámica, muros cerámica/ enlucidos, el

techo/tejado es enlucido, las puertas y ventanas son de madera pulida.

Con respecto a los materiales, el piso es de cerámica, muros

concreto/cerámica, el techo/tejado está hecho de concreto, las puertas y

ventanas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 50).

1.4.3.3. Sala de Reuniones

Este espacio se denomina Sala de Reuniones. Su función formal era de tienda

y su función actual es de sala de reuniones. Tiene 6,65 metros de frontera, con

167
una profundidad de 8,6 metros, los cuales conforman un área total de 57,19

metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 29 personas.

Su fachada está orientada al norte y posee un acceso lateral orientado hacia

el norte. La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, no posee ventanas, pero si 2 puertas:

una reja enrollable de 6.65m de largo por la entrada lateral norte y una puerta

de depósito de 0.9 x 2 metros. Posee un área auxiliar: un depósito de 11

metros cuadrados de área.

La textura del piso es de cerámica, muros enlucidos/vidrio, el techo/tejado

enlucido, la puerta es de reja enrollable y no posee ventanas. Con respecto

a los materiales: el piso es de cerámica, muros enlucidos/vidrio, el

techo/tejado enlucido, la puerta es de reja enrollable y no posee ventanas.

(Ver Anexo Nº 51).

1.4.3.4. Cafetería (Auditorio)

Este espacio se denomina “Cafetería”. Su función formal es de cafetería y

su función actual es de auditorio. Tiene 6,65 metros de frontera, con una

profundidad de 7,2 metros, los cuales conforman un área total de 47,88

metros cuadrados. Su capacidad es de un máximo de 24 personas.

Su fachada está orientada al sur y posee entradas laterales por Sur, Norte.

La dirección de los vientos es hacia el sur.

Con respecto a la iluminación natural, no posee ventanas, pero si 4 puertas: una

reja enrollable de 6.65m de largo por la entrada lateral sur, dos puertas de 1.8 por

0.6 metros y una de 2 por 1.28 metros. Posee tres áreas auxiliares: una terraza de

63 metros cuadrados, una cocina de 15.6 metros cuadrados y un patio.

168
La textura del piso es de cerámica, muros enlucidos/vidrio, el techo/tejado

enlucido, la puerta es de reja enrollable y no posee ventanas. Con respecto

a los materiales, el piso es de cerámica, muros enlucidos/vidrio, el

techo/tejado concreto, la puerta es de reja enrollable y no posee ventanas.

Es preciso observar que el espacio nunca ha sido usado como cafetería como

fue previsto. Actualmente se realizan actividades de proyección social

(como las chocolatadas en navidad y en ocasiones festivas) y reuniones con

el personal. (Ver Anexo Nº 52).

1.4.4. Anfiteatro

Esta área se denomina “Anfiteatro”. Y tanto su función formal como actual

es de anfiteatro. Abarca un área total de 520 metros cuadrados y tiene

capacidad para 250 personas sentadas y 260 personas de pie. Tiene

accesibilidad para personas con discapacidad física por su acceso en primera

planta. Posee un total de nueve áreas auxiliares en los que encontramos:

-Un almacén de equipamiento de bombeo de 11,42 metros cuadrados.

-Un almacén de equipamiento eléctrico de 9,88 metros cuadrados

-Dos servicios higiénicos de 26,89 metros cuadrados cada uno, uno para

hombres y el otro para mujeres.

-Dos cuartos utilitarios de 10,55 metros cuadrados cada uno.

-Dos camerinos (de hombres y de mujeres) de 11,42 metros cuadrados

cada uno.

Las texturas del suelo son de cemento pulido, los muros tienen textura de

cemento enlucido, las puertas, de madera pulida. Con respecto a los

169
materiales de construcción, el suelo es de cemento pulido, los muros son de

cemento enlucido y las puertas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 53).

1.4.5. Boletería

Esta área se denomina “Boletería” y su función tanto formal como actual es

ser un área para la venta de boletos de entrada tanto para el monumento

Huaca de la Luna como a Museo de Sitio. Tiene una longitud de frontera de

12 metros y una profundidad de 7 metros, con lo cual abarca un área total

de 83,63 metros cuadrados. Su capacidad es para 12 personas.

Cuenta con un área auxiliar de parqueo de bicicletas.

Su accesibilidad para personas con discapacidad física radica en que existen

rampas de acceso y está ubicado en la primera planta.

Sobre la iluminación natural, posee una puerta de 2 por 1,35 metros. Así

como un ventanal de vidrio por el cual se expiden las entradas.

Las texturas del suelo son de cemento pulido, los muros tienen textura de

cemento enlucido, las puertas, de madera pulida. Con respecto a los

materiales de construcción, el suelo es de cemento pulido, los muros son de

cemento enlucido y las puertas son de madera pulida. (Ver Anexo Nº 54).

1.5. Análisis de las Áreas de Centro de Visitantes y Museo de Sitio de acuerdo a su

Funcionabilidad

En la sección anterior, se describieron las áreas de Centro de Visitantes y Museo

de Sitio de acuerdo a sus características infraesctructurales. En la ficha de

observación se consignaron datos con respecto al tamaño, capacidad, orientación,

función, iluminación natural, texturas y materiales con las que cada espacio

cuenta. El análisis anterior busca dar las primeras luces sobre la infraestructura

170
con la que el Proyecto Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna cuenta. El

presente análisis busca clasificar y cuantificar dichas áreas para determinar

cuántas de ellas son de uso exclusivamente turístico, cuáles cumplen la función

formal para la cual fueron construidas y cuáles han sido adaptadas a diferentes usos

y finalmente, cuál es la frecuencia de uso de cada área. Este análisis es importante

al momento de determinar con cuántas áreas se contaría en el caso de realizar

actividades complementarias, así como brindar una cifra estadística y exacta de qué

áreas se encuentran en desuso o no están siendo aprovechadas estratégicamente.

1.5.1. Centro de Visitantes

Como se mencionó anteriormente, Centro de Visitantes cuenta con tres

pabellones o bloques separados entre los cuales existen diversas áreas

usadas para el turismo, así como para los trabajadores del área de

arqueología y el área de conservación. En la presente sección se considera

que Pabellón 1 cuenta con ocho ambientes debidamente delimitados y con

accesibilidad para persona con discapacidad física. En el Pabellón 2, se

consideran siete ambientes de uso exclusivo para el área de arqueología, ya

que los artesanos no cuentan con ambientes construidos de forma exclusiva

para ellos, sino que son unidades móviles temporales lo cual hace que sea

más vistoso y accesible para el turista que si estuvieran en un ambiente

cerrado. Finalmente, Pabellón 3 solo consta con los servicios higiénicos de

uso exclusivo para los turistas.

171
Tabla 1: Índice de Fichas de Condiciones infraestructurales del Centro de Visitantes de Huaca de la Luna

1.5.1.1. Índice de Áreas por Función

Del total de 16 áreas que se han considerado en Centro de Visitantes, se

determinó que solo cinco son de uso turístico, mientras que once cumplen

una función no turística (espacios para las áreas de arqueología o

conservación). Por lo tanto, se puede afirmar que, en Centro de Visitantes

el 31% de los ambientes es de uso turístico mientras que el 69% cumplen

una función no turística.

Índice de Áreas del Centro de Visitantes de Huaca de la


Luna por Función

31%
TURÍSTICA
NO TURÍSTICA
69%

Gráfico 1: Índice de Áreas del Centro de Visitantes de Huaca de la Luna por

Función. Elaboración Propia.


172
1.5.1.2. Índice de Áreas Adaptadas

De igual manera, se determinó que, de un total de 16 áreas identificadas en

Centro de Visitantes, 12 (75%) cumplen la función formal para la cual

fueron construidas tal y como figura en los planos proporcionados por la

Alta Dirección. Por otro lado, 4 ambientes (25%) han sido adaptados a

cumplir una función diferente para la que fueron diseñados.

Índice de Áreas del Centro de Visitantes de Huaca de la


Luna por Tipo de Uso

25%
FORMAL
ADAPTADO
75%

Gráfico 2: Índice de Áreas del Centro de Visitantes de Huaca de la Luna por Tipo

de Uso. Elaboración Propia.

1.5.1.3. Índice de Áreas por Frecuencia de Uso

En Centro de Visitantes, de un total de 16 áreas evaluadas en los tres pabellones

existentes, se determinó que 13 (81%) son usados diariamente; mientras que

solamente 3 (19%) solo son usados al menos una vez por semana.

Índice de Áreas del Centro de Visitantes de Huaca de


la Luna por Frecuencia de Uso

19%
DIARIO
SEMANAL
81%

Gráfico 3: Índice de Áreas del Centro de Visitantes de Huaca de la Luna por

Frecuencia de Uso. Elaboración Propia.


173
1.5.2. Museo de Sitio

En el área que abarca el Museo de Sitio Huacas de Moche, el cual se

extiende por un total de seis hectáreas aproximadamente, se identificaron un

total de 31 áreas distribuidas entre cinco unidades independientes. En el

Centro de Investigación, se identificaron un total de 16 ambientes; en el

Centro Comunal, 9 ambientes y, en el Edificio Principal, cuatro ambientes.

Tanto el anfiteatro como la boletería han sido considerados como unidades

independientes uniambientales. Es preciso mencionar que, la mayor parte

del personal del proyecto trabaja en este lugar, especialmente en el área de

Centro de Investigación en donde se han identificado oficinas y laboratorios

en su mayoría, la oficina principal de la Alta Dirección del Proyecto

Arqueológico Huacas de Moche también queda en este lugar. En el resto de

ambientes, se ha encontrado una gran cantidad de áreas adaptadas,

especialmente en la unidad correspondiente al Centro Comunal. Asimismo,

para el criterio de “Frecuencia de uso” se incluye la categoría “anual” para

áreas cuyo uso es muy ocasional y solamente se da en actividades

extraordinarias en menos de cinco veces por año.

174
Tabla 2: Índice de Fichas de Condiciones Infraestructurales del Museo de Sitio Huacas de Moche

1.5.2.1. Índice de Áreas por Función

En Museo de Sitio, clasificando sus ambientes de acuerdo a su función, se

determinó que de un total de 31 áreas; 12 (39%) cumplen una función

turística. Mientras que 19 (61%) cumplen una función diferente (como de

almacén, o usada por las áreas de arqueología o conservación).

175
Índice de Áreas del Museo de Sitio Huacas de Moche
por Función

39% TURÍSTICA

61% NO TURÍSTICA

Gráfico 4: Índice de Áreas del Museo de Sitio Huacas de Moche por Función.

Elaboración Propia.

1.5.2.2. Índice de Áreas Adaptadas

De igual modo, se determinó que, de un total de 31 ambientes, el 71% (es decir,

22 ambientes) cumplen la función original o formal que figura en los planos de

construcción proporcionados por la Alta Dirección. Por otro lado, el 29% (solo

9 ambientes) cumplen una función diferente para la cual fueron diseñados.

Índice de Áreas del Museo de Sitio Huacas de Moche


por Tipo de Uso

29%
FORMAL
ADAPTADO
71%

Gráfico 5: Índice de Áreas del Museo de Sitio Huacas de Moche por Tipo de Uso.

Elaboración Propia

176
1.5.2.3. Índice de Áreas por Frecuencia de Uso

Asimismo, se determinó que, por su frecuencia de uso, de los 31 ambientes

identificados en Museo de Sitio, 12 eran usados diariamente (39%); 8 eran

usados al menos una vez por semana (26%); 6 ambientes, al menos una

vez al mes (19%) y finalmente, 5 ambientes eran usados no más de cinco

veces al año (16%).

Índice de Áreas del Museo de Sitio Huacas de Moche por


Frecuencia de Uso

16%

DIARIO
39%
SEMANAL
19%
MENSUAL
ANUAL

26%

Gráfico 6: Índice de Áreas del Museo de Sitio Huacas de Moche por Frecuencia de

Uso. Elaboración Propia.

1.6. Las Actividades Turísticas Centrales en el Complejo Arqueológico Huacas del Sol

y de la Luna

1.6.1. Actividades Turísticas Centrales en el Centro de Visitantes

En la actualidad, el atractivo turístico Huacas de Moche se centra en el

recorrido dentro del monumento Huaca de la Luna. Este recorrido obedece

a un guion de interpretación turístico previamente elaborado con el personal

investigador de las áreas de arqueología y promoción turística del Proyecto

Arqueológico Huacas de Moche, y, de manera general, es un recorrido

diseñado alrededor de trece estaciones con paneles explicativos que sirven

177
de ayuda visual al guía y al turista, el cual dura alrededor de dos horas y le

brinda al turista una noción a profundidad de qué fue la cultura Moche,

cómo vivieron, cuál fue su área de dominación y cuál fue la función de

Huaca de la Luna, Huaca del Sol y Núcleo Urbano. El recorrido comienza

con la organización del grupo a cargo de un guía y culmina con la

correspondiente despedida, así como la invitación a regresar y dejar sus

apreciaciones de la visita en un libro de comentarios. (El proceso del

recorrido es detallado más pormenorizadamente en el Capítulo II

correspondiente al producto turístico).

Entre las actividades que un turista puede realizar en el Centro de Visitantes

podemos encontrar el uso de los servicios de cafetería, compras en la tienda

de souvenirs, compras y paseo por el patio de artesanos, solicitud de

información de otros destinos en el módulo de atención al turista de iPerú,

y uso de los servicios higiénicos. Existe también, la actividad de “Pintando

como los Moche”, la cual consiste en la existencia de paneles de barro con

motivos similares a los vistos en Huaca de la Luna (el rostro de aiapaec- el

dios degollador- en el muro sur, la araña y otros motivos de frontis norte).

Esta es una actividad principalmente orientada a niños y les permite pintar,

con los colores de su elección haciendo uso de su creatividad, los motivos y

tomarse fotos con ellos.

178
Imagen 16: Pintando como los Moche. Uceda et al. 2016.

De forma ocasional se realizan ferias gastronómicas, las cuales toman lugar

cerca de las mesas del ingreso a Centro de Visitantes, existen 5 comedores

y se ubica a las cocineras en un espacio para que puedan ofrecer alimentos

a cómodos precios. Esto genera convocatoria y usualmente se realiza en el

primer domingo de cada mes, fecha en la que, por ley del Ministerio de

Cultural, el ingreso a museos de sitio y lugares arqueológicos es gratuito.

179
Imagen 17: Festival Gastronómico de Campiña de Moche. Año 2016. Facebook

Oficial de Huaca de la Luna

Es preciso añadir que, en numerosas ocasiones, el Frontis Norte de Huaca

de la Luna ha sido escenario de eventos importantes como presentaciones

de gala, desfiles de moda, conciertos de música criolla y ceremonias de

inauguración y premiaciones. Por ejemplo, en una ocasión, el Premio Nobel

de Literatura, Mario Vargas Llosa brindó en este ambiente una conferencia

magistral donde aproximadamente mil personas escucharon su participación

sobre la vida de Flora Tristán y Paul Gauguin, con motivo de la Feria del

Libro de Trujillo en el año 2003. (RPP.pe, 2018)

1.6.2. Actividades Turísticas Centrales en el Museo de Sitio

En el Museo de Sitio, de igual manera que en Centro de Visitantes, la

actividad turística central es el recorrido por las tres salas de exposición (dos

permanentes y una temporal) con las piezas encontradas en Huaca de la

180
Luna, Huaca del Sol y Núcleo Urbano. La venta de las entradas para entrar

a Museo de Sitio (y Huaca de la Luna) se realiza en la boletería al ingreso

del complejo, frente a los servicios higiénicos de escolares. Si bien el museo

fue concebido para ser recorrido sin la necesidad de un guía, en ocasiones

especiales y en grupos pequeños de agencias particulares se les permite el

ingreso de un guía. Sin embargo, es válido resaltar que existen paneles

explicativos muy didácticos y bilingües que facilitan el recorrido por las

salas, gracias a los cuales el turista puede guiarse y decidir libremente su

recorrido, sin la necesidad de un orden estricto.

Dentro del edificio principal en el que se albergan las salas de exposición,

existen áreas que fueron concebidas para albergar a una tienda de souvenir,

una cafetería, un auditorio y un comedor. Sin embargo, estas áreas no están

implementadas para su uso aún y es usado por el personal del Proyecto de

forma temporal para actividades de proyección social y jornadas laborales.

Al lado del edificio central, se encuentra el anfiteatro, lugar que, si bien no

posee una programación permanente de puestas en escena, sí ha albergado

a iniciativas artísticas importante que han tenido gran acogida, como la

representación de la obra teatral “La Gesta del Guerrero Moche”, producida

por el grupo de teatro del Centro de Idiomas “El Cultural” y llevada a cabo

el día 26 de julio del año 2012. Esta obra se basó en los estudios del Proyecto

Arqueológico Huacas de Moche y su labor interpretativa de los rituales

ancestrales de combates cuerpo a cuerpo ilustrados en la cerámica moche

encontrada durante las excavaciones.

181
Imagen 18: Puesta en escena de la obra "La Gesta del Guerrero Moche". Año

2012. Uceda et al. 2016.

En el área de Centro de Investigación, los ambientes y el acceso es

restringido al público en general. Sin embargo, cabe resaltar la existencia de

un auditorio que es usado para eventos académicos como talleres para guías

sobre los nuevos descubrimientos, o talleres de conservación dirigido a

estudiantes o especialistas de Arqueología o Historia, estas actividades son

parte del componente de desarrollo comunitario que es uno de los ejes

principales del Proyecto. También se han realizado presentaciones de

publicaciones de libros académicos en este ambiente. El resto de Centro de

Investigación es de uso exclusivo por el personal que trabaja en el Proyecto.

182
Ilustración 19: Especialistas de Conservación Trabajando en el Laboratorio.

Uceda et al. 2016

Finalmente, mencionamos la existencia de Centro Comunal, con un total de

cinco ambientes diseñados para ser aulas/taller, una residencia para

investigadores y un depósito. Se han realizado talleres de gastronomía en el

Aula/Taller 5, dentro del cual es preciso señalar que se cuenta con todo el

equipamiento de tres cocinas industriales incluyendo herramientas de

menaje y cubertería, sin embargo, estos han sido realizados

excepcionalmente y hoy en día la mayoría de estos ambientes funcionan

como depósitos de insumos y materiales requeridos para la limpieza y el

mantenimiento de tanto Centro de Visitantes como Museo de Sitio.

1.7. Evolución de la Tendencia de la Inclusión de Actividades Complementarias en

Sitios de Patrimonio Cultural: “La Nueva Museología”

Desde la aparición de los museos hasta mediados de la década de los ochenta, los

museos de cualquier tipo de exhibición tenían la misma estructura: eran

colecciones de obras de arte u objetos con algún criterio en común, almacenados


183
de forma lineal y dispuestos en un orden más o menos cronológico, contra muros

para la contemplación por el público, el cual era por lo general las clases

acomodadas. Desde el siglo XVIII, esta suerte de “estado de somnolencia” que se

vivía en los museos solo reflejaban un ambiente frío con vitrinas, silencio

sepulcral e información incomprensible para los visitantes que se paseaban

cuidadosamente callados por los desfiladeros de objetos con poco o nada de

asimilación de lo visto tras la visita (Espinosa, 2008: p. 9).

Este panorama cambió radicalmente luego de la Segunda Guerra Mundial, cuando la

sociedad se vuelve ansiosa por conocer otras culturas, madura a nivel educativo y

entra a una nueva era de curiosidad. Surge una demanda por enterarse sobre el pasado,

entre diversos motivos, porque los museos era donde los impuestos eran destinados.

nte un universo de tipologías, hoy por hoy, es una tarea imposible definir con

exactitud qué es un museo. Esta definición radicaría en el tipo del museo al cual

nos referimos. Es preciso mencionar que, en esta sección, estamos incluyendo

dentro de los museos a lo que según Antonio Espinosa (2008) están los parques

arqueológicos, término equivalente a nuestra definición de complejo arqueológico

que es nuestro objeto de estudio en Huaca de la Luna. También encontramos

dentro de las tipologías a los museos de sitio, los museos al aire libre, los parques

culturales, entre otros. Pero definir con exactitud qué es un museo, como se

mencionó anteriormente, es un debate teórico en el cual la presente investigación

no profundizará. Lo que sí podemos mencionar es qué actividades en común

realizan todas estas tipologías de museos, y si existe un elemento que define su

naturaleza esta es la investigación científica. Por lo tanto, podemos respaldar lo

que menciona Espinosa cuando se refiere que “Toda la actividad de un museo se

184
puede resumir en tres funciones: conservar, investigar y divulgar”. Un museo

entonces es un centro de investigación.

A finales de los años ochenta, George Henri-Riviére el primer presidente del

ICOM (Consejo Internacional de Museos, por sus siglas en inglés) menciona la

primera referencia a la “Nueva Museología” o una nueva tendencia en la forma

de dirigir las exhibiciones en los museos. En su libro “La museología” (1989)

citado por Espinosa, Rivière menciona que el éxito de un museo “…no se mide

con el número de visitantes que recibe, sino en el número de visitantes a los que

enseña algo, tampoco se mide con el número de objetos que exhibe, sino con el

número de objetos que han podido ser percibidos por los visitantes de su entorno.

No se mide tampoco en su extensión, sino en la cantidad de espacio que el público

habrá podio recorrer razonablemente para obtener un provecho real”. (2008, p. 9)

Es así que el paradigma frío y meramente contemplativo rodeando al cuerpo

teórico y práctico en los museos y en la conservación y divulgación del patrimonio

cultural, es reemplazado por un despertar museológico. El protagonista de un

museo ya no es la exhibición permanente, sino el visitante. La importancia que

cobra el entendimiento de la persona que visita un museo solo es enfrentado con

nuevas propuestas de naturaleza más didáctica que científica, con un enfoque en

donde el mercadólogo y el docente complementan la acción del curador o

arqueólogo y del guía. Dentro de esta vertiente, se considera la inclusión de

actividades complementarias como: “las actividades divulgativas de todo tipo, las

exposiciones temporales, la representación de contextos vivos, la recreación de

ambientes, la aparición de servicios destinados al usuario (lobbys, cafetines,

tiendas de souvenires, salas de conferencia, la accesibilidad para personas con

185
discapacidad física, la incorporación de las nuevas tecnologías y elementos

audiovisuales y la interactividad.” Lo que se busca, es reemplazar la definición de

museo como “toda institución permanente que conserva y presenta colecciones de

objetos de carácter cultural con fines de estudio, educación o deleite” a la de un

“centro interpretativo” el cual se vale de herramientas de divulgación de primera

clase que también toma en cuenta las visitas al recurso sin descuidar el contexto

natural y cultural, en búsqueda de la mayor incidencia social que sea posible y con

la intención de generar experiencias verdaderamente transformadoras y profundas

en el visitante. Es aquí que surge el concepto de “interpretación del patrimonio”

sobre el cual se profundizará a continuación.

1.7.1. La Interpretación del Patrimonio Cultural

Frente a la corriente de la “nueva museología”, surge la necesidad de

reemplazar los paradigmas anteriores. Si el visitante no entiende lo que ve en

la visita, pues es necesario facilitar la información sin que ello suponga la

banalización del contenido. Era necesario acercar el patrimonio cultural al

turista, pero no con ello “vender” los principios de lo mostrado solo con el fin

de ampliar la cuota de mercado. La devaluación cultural sigue siendo, hoy en

día, el reto más importante de la interpretación del patrimonio cultural.

En este contexto, es preciso definir la “interpretación del patrimonio”, un

término tan teóricamente controversial como enrevesado. La explicación

más simple es a la que llegó la Asociación para la Interpretación del

Patrimonio en España (AIP), la cual la define como “…el arte de revelar in

situ el significado del legado natural, cultural o histórico, al público que

visita esos lugares en su tiempo libre” (AIP citado por Blaya, 2004: p. 2).

186
No obstante, esta definición es comúnmente criticada por ser demasiado

sencilla frente a todo lo que involucra la interpretación. Otra definición la

describe como “…un proceso creativo de comunicación, entendido como el

‘arte’ de conectar intelectual y emocionalmente al visitante con los valores

del recurso patrimonial o lugar visitado, para que genere sus propios

significados.” (Interpretaciondelpatrimonio.com, 2018), la cual se enfoca en

el proceso comunicativo y en la interiorización de los conceptos adquiridos

por el turista. La definición que, según el marco de la presente investigación

es la más prudente y completa, es la de la Asociación Estadunidense para la

Interpretación (NAI por sus siglas en inglés), la cual expresa que “La

interpretación es un proceso de comunicación basado en una misión, que

produce conexiones emocionales y cognitivas entre los intereses del público

y los significados inherentes al recurso.” (Interpnet.com, 2018) y se

concentra, ante todo, en los lazos emotivos y cognitivos que el visitante llega

a entablar con su experiencia vivida. La aprehensión del patrimonio, en

forma de material mueble o inmueble, puede llegar a ser una experiencia tan

transformadora como inolvidable mientras esté acompañada de emociones.

Esto se orienta no solo a una comunicación motivada del visitante de su

experiencia hacia otras personas las cuales podrían animarse a visitar ellos

mismos lo escuchado, sino a un compromiso con la valoración del

patrimonio cultural, sea en una localidad propia o foránea, ya que se

comprende como un conocimiento universal tan propiedad de todos como

la historia misma.

187
Esta interpretación es imposible de lograrse en un lugar de patrimonio

cultural sin que este recurso esté adecuadamente planificado y asimile la

interpretación como uno de los principios de su puesta en valor y uso social.

Según Jorge Morales (2014) es necesario que se establezca un proceso que

contemple la formulación de objetivos, el análisis del recurso y sus

potencialidades, los hipotéticos usuarios, la definición de los mensajes a

transmitir, los medios de interpretación, los equipamientos, las

recomendaciones y las sugerencias, entre otros factores. Sin embargo, el

paso más importante del proceso es “aquel en el que se definen los temas y

argumentos de los que se partirá a la hora de estructurar los conocimientos

y precisar el hilo o los hilos conductores que articularán los recorridos,

itinerarios, visitas y por supuesto, la oferta complementaria” (Parkin, 2004).

Esto es importante ya que enfatiza a la oferta complementaria (es decir, las

actividades complementarias que se añadan a la visita guiada como producto

u oferta central) en una herramienta importante a favor de la interpretación

del patrimonio. Esta información debe ordenarse, jerarquizarse y luego, ser

transformada a una experiencia “exportable” que atraviese contextos de

idioma o nacionalidades y se universalice de manera que todos los turistas

interioricen el mensaje planeado. Esto también, vale decir, va a ser

responsabilidad el guía de turismo el cual pasaría de ser un mero acompañante

o repetidor de información al nexo entre patrimonio y turista, y comunicador

de este mensaje creado por profesionales del turismo y la cultura. El guía de

turismo se convierte, entonces en el mediador entre lugar y turista, el

encargado de revelar los símbolos para ayudar a una mejor comprensión y el

188
que ofrezca la oportunidad de convertir una visita en una experiencia que

facilite el encuentro entre patrimonio y sociedad (Blaya; 2004: p. 3).

La interpretación del patrimonio, poco a poco, deja de ser un mero enfoque

para ser considerado una disciplina científica, con profesionales

especializados en ella y capaces de crear todo lo mencionado anteriormente.

Asimismo, también se busca que sea un instrumento de gestión y una

herramienta de fusión cultural, de manera que el turismo cultural cobre cada

vez más trascendencia y surja la necesidad de poner en valor más recursos

culturales para su transformación en productos turísticos completos y

consolidados que brinden mejoras en el bienestar económico y social a la

comunidad local que los gestione.

1.7.2. Importancia del Aprendizaje Adulto por Experiencias en el Turismo

Cultural

La andragogía se refiere al estudio de las estrategias de aprendizaje adulto.

Según el teórico en educación, Malcom Knowles (citado por Angélini,

2011: p. 29), el adulto que se somete a un proceso de aprendizaje de forma

voluntaria (ajeno a la educación formal recibida en su etapa de crecimiento)

necesita, en primer lugar, una razón. Es decir, saber por qué va a aprender.

En segundo lugar, es necesario que el adulto sea responsable de lo que va a

estudiar. Asimismo, este aprendizaje debe basarse en la experiencia.

También el adulto necesita involucrarse en temas que tengan relevancia

directa a su vida, a través de una aproximación de resolución de problemas.

Finalmente, el adulto responde a motivadores internos que lo hagan

continuar este estudio.

189
Asimismo, el adulto tiene diferentes estilos de aprendizaje resumidos por

David Kolb (1984) en dos preferencias: Una es el que va de la

experimentación activa a la observación reflexiva, es decir, por ejemplo,

alguien que realiza una acción relacionada con lo que va a aprender en una

visita a un lugar determinado y a partir de esa acción entra con una mayor

disposición y perspectiva a observar dicho lugar. Por otro lado, también

existe preferencia por ir de la conceptualización abstracta a la experiencia

concreta, es decir, los adultos que prefieren estar en primer lugar

contextualizados y ser brindados las nociones básicas de lo que van a ver, y

luego realizan una actividad concreta a partir de la cual extraen un

conocimiento mayor. Es preciso mencionar también que la experiencia de

aprendizaje puede comenzar con cualquiera de estos cuatro pasos

(experiencia concreta, observación reflexiva, conceptualización abstracta o

experiencia activa). Es importante que el intérprete del patrimonio o el

gestor turístico reconozca los diferentes estilos de aprendizaje para a partir

de ello, genere un mensaje que pueda ser adaptable a cualquier adulto, sea

cual sea su preferencia de estilo. Este es el primer paso para brindar una

oferta variada que pueda satisfacer a varios segmentos a la vez, en cuestión

de interpretación del patrimonio.

Una vez terminado el proceso de educación formal, para un adulto, a menos

que se trate de una mejora salarial o incentivos o capacitaciones obligatorias

en su centro laboral, es casi difícil que se vea involucrado en una experiencia

de aprendizaje a menos que esta se disfrace de una experiencia recreativa y

enriquecedora. Especialmente en regiones como la europea, la población

190
adulta siendo mayoritaria, cada vez se encuentra en la búsqueda de focos

culturales y educativos en donde haya adultos deseosos de incorporar nuevos

conocimientos. Los gobiernos, a través de centros como bibliotecas públicas o

museos, buscan que se generen estos encuentros para mejorar la calidad de vida

del adulto y del adulto mayor con el fin de que no se vea excluido socialmente.

Esto también causa que, muchos adultos mayores que ven en el viaje su

actividad principal una vez que entran en el retiro, busquen experiencias

similares en los museos o sitios arqueológicos que visitan en otros destinos. Sin

embargo, esto en Latinoamérica aún no se realiza con mucha latencia.

Los museos son un importante foco comunitario, así como un centro de

aprendizaje informal, tanto para jóvenes como para adultos. El promover

iniciativas en museos y sitios históricos con una perspectiva de involucrar a

los visitantes adultos en actividades prácticas debidamente planificadas no

solo es importante, sino necesario para adaptarse a un mercado emisor

importante como lo es el europeo. Según las cifras, el 70% de los viajes que

los estadunidenses realizan a Europa es por turismo cultural. Asimismo, el

28% de os viajes vacacionales de los europeos tiene una finalidad cultural, lo

que equivale a 38 millones de viajes al año según ATLAS (Asociación de

Turismo y Educación Recreativa por sus siglas en inglés). Hacer caso omiso

de la búsqueda de experiencias en los sitios arqueológicos, históricos y

museos en general sería desaprovechar la oportunidad de generar ventajas

competitivas. Iniciativas como las mencionadas anteriormente ya han sido

realizadas de forma exitosa tanto a nivel internacional como nacional. En el

191
apartado siguiente se describirán los casos más emblemáticos con la finalidad

de ejemplificar lo señalado por la teoría y analizar las razones de su éxito.

1.8. Ejemplos de Casos Exitosos de Actividades Complementarias

En la presente sección analizaremos algunos casos de iniciativas culturales en

sitios arqueológicos o museos de sitio similares a los existentes en el Complejo

Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna y de mayor relevancia a nivel

internacional con el fin de ejemplificar casos que incorporen las perspectivas de

interpretación del patrimonio y el aprendizaje adulto por experiencias en

actividades complementarias.

Es preciso definir a las actividades complementarias (u oferta complementaria, en

algunos textos) como el conjunto de operaciones y tareas que sirven para

completar o perfeccionar algo, lo cual, de acuerdo a la línea de análisis propuesta,

es el producto o beneficio central ofrecido en un atractivo turístico. Esta definición

no es sino una explicación compuesta de la significación literal de ambos términos

por separado (“actividad” y “complementaria”) adaptada a la realidad turística

examinada en la presente investigación.

Desde la perspectiva del marketing, haciendo la analogía de la visita guiada que

se da en un museo o un sitio arqueológico como un producto turístico, las

actividades complementarias no buscan reemplazar dicha visita, sino que surgen

a un nivel de producto de apoyo, el cual sirve para diferenciarse de la competencia

y obtener una ventaja competitiva frente a otros atractivos culturales similares, así

como el poder satisfacer a diferentes segmentos de turistas que podrían sentir que

la visita guiada les ha resultado insuficiente para aprehender todo lo

correspondiente a la cultura local, o tal vez desean permanecer más tiempo en el

192
atractivo y sienten curiosidad por todo lo que este es capaz de ofrecerles. Sobre

las actividades complementarias desde una perspectiva mercadóloga y de

producto turístico se profundizará en el Capítulo IV.

1.8.1. Casos Exitosos a Nivel internacional

1.8.1.1. Museo del Pérgamo de Berlín (Alemania)

El Museo del Pérgamo de Berlín es un museo arqueológico que forma parte

del complejo denominado “Isla de los Museos”, localizado en el centro de

Berlín. Data del año 1930 y su característica más resaltante es que, a

diferencia de los museos tradicionales, la construcción de este museo fue

hecha en torno a las piezas, por el gran tamaño de estas, con el fin de su

preservación en un ambiente cerrado. Entre las más representativas de su

muestra se tiene al Altar de Pérgamo, el portón del Mercado de Mileto

(ambas ciudades antiguas de Turquía) y el portón de Istar (Babilonia).

También cuenta con una importante muestra de Arte Islámico en su segundo

nivel.

Las iniciativas de este museo son importantes por su nivel de asimilación

por la sociedad, y forman parte de un programa integral que busca sinergias

entre museo, universidades y colegios. También se busca la inclusión de

grupos usualmente excluidos de actividades académicas, como los

inmigrantes y refugiados como parte de un proyecto de reinclusión social.

Sus esfuerzos han sido premiados por buenas prácticas en varias ocasiones

por el Comité de Educación y Acción Cultural del Consejo Internacional de

Museos (ICOM por sus siglas en inglés).

193
Entre las actividades que el museo ha programado encontramos las

siguientes dirigidas a adultos:

- Taller de Vitrales: En este taller, los adultos interesados pueden realizar

sus propios vitrales de acuerdo a las técnicas ancestrales islámicas. Al

mismo tiempo que aprenden la técnica, van conociendo sobre la

relevancia del vitral y el mosaico en la cultura islámica. Al finalizar el

taller pueden llevar el vitral fabricado (un recuadro de 20 x 20 cm). Todo

el material se le es proporcionado. Este taller está disponible una vez por

semana y tiene una duración de dos horas. El costo es de 12 euros y las

reservas se pueden hacer en el museo o vía página web.

- Taller “Fragancias desde la perspectiva islámica”: En este taller, los

adultos con interés en los perfumes aprenden sobre el origen del perfume

y cómo este tuvo lugar en la cultura islámica. Se ejemplificarán algunas

técnicas de destilación de aceites esenciales para que, a continuación, se

haga una rápida demostración del aroma de cada aceite esencial. Al

finalizar el taller, el visitante se lleva un frasco de 10ml con una mezcla

personalizada fabricada por él mismo con aceites esenciales de su

preferencia. El costo es de 12 euros y las reservas se pueden hacer en el

museo o vía página web.

Asimismo, también este museo incluye actividades para niños como, por

ejemplo:

- “Un cómic para el rey”, taller de creación de cómics sobre el reino de los

sasánidas: En este taller, dirigido a niños de 8 a 12 años, se aprende sobre

la dinastía de los sasánidas, herederos del segundo Imperio persa durante

194
su cuarta dinastía irania. Mientras se les va contando la historia, los niños

con plantillas de cómic y stickers con nubes de texto podrán crear su

propio cómic sobre lo que entendieron durante la explicación. El costo

del taller es de 9 euros.

Es preciso mencionar que el museo también incluye una programación de

actividades para el público en general como charlas de exhibición, los cuales

son recorridos temáticos a lo largo de la muestra con un costo adicional de

4 euros a la visita regular por ser realizadas por un experto sobre el tema,

como un arquitecto o arqueólogo. A menudo este servicio es solicitado por

instituciones como escuelas de diseño de interiores o estudiantes de

posgrado en arqueología o historia. También se ofrecen tours

especializados, de forma gratuita con una programación semanal disponible

en la página web como por ejemplo un recorrido sobre los puntos de

encuentro en el Antiguo Islam, destinado principalmente a refugiados de

medio oriente; o los clásicos “highlight tours”, en donde un guía de planta

lleva a un grupo por las piezas más icónicas del museo y profundiza sobre

ellas. (smb.museum, 2018).

1.8.1.2. Museo Neues o Museo Egipcio de Berlín (Alemania)

Este Museo también pertenece al complejo de la Isla de los Museos de

Berlín, fue fundado en 1855 y alberga una de las colecciones más

importantes de arte del Antiguo Egipto a nivel mundial. Entre sus piezas

más famosas se encuentra el reconocido busto de la reina egipcia, Nefertiti,

en cerámica con más de 3500 años de antigüedad. Es el museo más visitado

195
de Berlín superando los dos millones de visitas en el año 2012. Entre las

actividades que este museo propone se encuentran:

- “Joyas y maquillaje en el Antiguo Egipto”, taller de diseño de modas y

joyería egipcia: Este taller está orientado a niños de 9 a 12 años. En este

taller se les brinda material para que puedan elaborar su propio

maquillaje con pigmentos naturales, así como diseñar un vestido simple

o un tocado con la fibra natural y las técnicas que en el antiguo Egipto

usaban. Al mismo tiempo que se explican las técnicas, se repasan figuras

usadas por las diferentes reinas más famosas, desde Nefertiti hasta

Cleopatra. El costo del taller es de 9 euros y su duración es de tres horas.

Las reservas se pueden hacer en recepción del museo o vía web.

- “Peligros en la edad antigua”, Taller sobre la fauna salvaje en el antiguo

Egipto: Este taller está orientado a niños de 9 a 12 años. En este taller se

explicará sobre la fauna salvaje que amenazaba a los antiguos egiptos en

la región noreste del África meridional, mientras se explica sobre la fauna

en la era neolítica, los niños podrán elaborar su propia espada con los

materiales y las técnicas que los antiguos egipcios usaban. Al finalizar el

taller, el niño puede llevar la “espada” elaborada a su casa. El costo del

taller es de 9 euros y su duración es de dos horas. Las reservas se pueden

hacer en recepción del museo o vía web.

- Taller Básico de Jeroglíficos: Este taller tiene la finalidad de dar nociones

básicas a niños sobre el abecedario jeroglífico, y su uso por la sociedad

egipcia en numerosos templos y descubrimientos. Mientras se habla

sobre la piedra de Rosetta y Champollion, el niño recibirá un papiro en

196
donde una persona escribirá su nombre en jeroglífico, el cual el niño

podrá llevar a casa a finalizar el taller, como recuerdo. El costo del taller

es de 9 euros y su duración es de dos horas. Las reservas se pueden hacer

en recepción del museo o vía web. (smb.museum, 2018).

1.8.1.3. Teatro de Epidauro (Grecia)

El Teatro de Epidauro es un teatro construido en el siglo IV antes de nuestra

era, queda cerca de la localidad de Liguro, en las proximidades de Atenas

en la península del Peloponeso durante la época de dominio griego y heleno.

Es considerado el teatro griego con la mejor acústica del mundo, efecto

conseguido por el desnivel natural del terreno aprovechado por su

arquitecto, Policleto el Joven. El teatro se ha conservado de forma

remarcable al día de hoy y es anfitrión del Festival Anual de Teatro Heleno

en el que se representan tragedias y comedias clásicas de Aristófanes,

Sófocles, Eurípides, entre otros. Tiene una capacidad para 14 mil personas,

sin embargo, para efectos de comodidad, se venden 10 mil boletos por

función. El festival tiene lugar entre los meses de junio a agosto, y los

precios varían de acuerdo a la función presentada. Es una de las localidades

más importante y honoríficas en donde las compañías teatrales de Grecia

compiten por participar, ya que en este mismo teatro se presume, los

antiguos dramaturgos griegos como Sófocles, estrenaron sus más grandes

obras, vigentes hasta el día de hoy. Asimismo, también se ha creado en este

sitio el Liceo de Epidauro, el cual es una escuela de verano internacional de

antiguos estudios de teatro ubicada en el área del antiguo Epidauro, que

opera anualmente durante el Festival de Atenas y Epidauro, que tiene como

197
objetivo la participación de estudiantes y graduados de Academias de

Teatro, Escuelas de Arte Dramático, Escuelas de Danza y las universidades

de artes escénicas de todo el mundo. Se concentra principalmente en

investigar el teatro griego antiguo (tragedia, comedia, sátira) a nivel práctico

y experimental, combinando una amplia gama de enfoques, desde los

métodos más tradicionales hasta los más experimentales, las tendencias

estéticas y los enfoques interpretativos. Los talleres, clases magistrales,

visitas educativas y otras actividades del programa tienen lugar en lugares

específicamente elegidos en el área de Epidauro, como teatros antiguos,

sitios arqueológicos, espacios al aire libre e instalaciones escolares, con el

apoyo de los órganos administrativos pertinentes. (Greekfestival.gr, 2018).

1.8.1.4. Museo de Antropología Nacional (México)

Este museo es uno de los museos más importantes de México, atrayendo a

más de dos millones de turistas al año. Su muestra se basa en los

descubrimientos arqueológicos de México y Mesoamérica, y cuenta con 24

salas de exhibición, de las cuales 23 son permanentes y una está destinada a

exposiciones temporales. Fue inaugurado en 1964 y alberga la colección

más importante de piezas de la cultura Maya y Azteca. Entre sus piezas más

famosas se encuentra la Piedra del Calendario Solar o Calendario Maya y el

Monolito de Tláloc ubicado en la entrada al museo. El objetivo de este

museo es también mostrar la diversidad cultural y étnica mexicana, por lo

cual realiza numerosas actividades que muestren la riqueza cultural de cada

pueblo, de acuerdo al estado a través de la poesía, la música o el teatro.

Dentro del teatro del museo se realizan conciertos de forma diaria durante

198
temporada alta, y por lo menos, semanal a lo largo del año. La mayoría de

estas actividades son gratuitas al público en general.

A este museo también lo caracterizan sus actividades y talleres de artesanía.

Cuenta con aulas con un máximo de 25 personas en el cual se disponen a

especialistas a realizar artesanía en diversos materiales. Un ejemplo claro de

esta iniciativa fue la campaña navideña del año pasado denominada “Ven al

Museo esta Navidad”, en la cual, durante todo el mes de diciembre se

realizaron artesanías con temática navideña de acuerdo a las tradiciones

mexicanas elaborando piezas como un nacimiento de cera, una piñata de

olla, una esera de hijo y una tarjeta navideña de filigrana. El costo de estos

talleres variaba entre 40 000 a 80 000 pesos mexicanos.

Asimismo, todo el año existe la posibilidad de fabricar en un taller una réplica

del famosos Calendario Solar u otras piezas icónicas pertenecientes a la muestra

permanente del museo. El costo de estos talleres se establecía de acuerdo al

material con el que se desea elaborar la pieza, por ejemplo, en foami (espuma)

costaba 10 000 pesos mexicanos, y en cerámica o yeso, 35 000 pesos.

Para el público en general también se realizan a lo largo del año coloquios

o seminarios académicos, cuyo costo es gratuito. (Mna.inah.gob.mx, 2018)

1.8.2. Casos Exitosos a Nivel Nacional

1.8.2.1. Museo de Sitio de Pachacamac (Lima)

El museo de sitio de Pachacamac se encuentra en la región Lima y es el

museo correspondiente al Santuario de Pachacamac, importante centro

ceremonial prehispánico cuya ocupación se dio entre los siglos II al siglo

XVI y fue llevada a cabo por las culturas Wari, Lima y posteriormente, por

199
el imperio Inca. Fue fundado en 1965, durante el gobierno de Fernando

Belaunde Terry y entre sus objetos representativos destaca el ídolo de

Pachacamac, cerámicas ornamentales de la cultura Wari y una colección de

quipus incaicos. El edificio tuvo una extensión al museo inaugurado en el

año 2015, con espacios amplios y un nuevo guion museográficos según los

principios modernos.

El museo de sitio de Pachacamac en la actualidad desarrolla programas

sostenibles con las escuelas de la localidad, con el fin de lograr su

involucramiento en diversos proyectos relacionados con el medio ambiente

y la historia local con el fin de revalorar su identidad cultural. El trabajo se

ha realizado a través de la UGEL N° 1 con capacitaciones a docentes

mediante talleres, visitas guiadas y clases especializadas en iconografía,

cerámica, etc. A la fecha se han realizado talleres académicos como:

- Taller de iconografía

- Taller de arqueometría

- Taller de conservación

- Taller de memoria oral

Este trabajo conjunto ha logrado articular la labor de los maestros en las

escuelas con la misión del museo, consiguiendo que los contenidos

relacionados al museo o a las culturas en exhibición que se dictan en clase,

luego sean conectados y articulados con una visita guiada práctica

especialmente para estudiantes. Asimismo, con el ICOM (Consejo

Internacional de Museos) ha logrado desarrollar material didáctico como

cuadernillos de trabajo e infografías diseñadas especialmente para escolares.

200
Esta labor no se limita a los conocimientos teóricos, sino que incorpora

talleres prácticos como:

- Taller de elaboración de quipus

- Taller de elaboración de chacra prehispánica/biohuerto prehispánico

- Taller de arte y patrimonio

- Taller de cajón peruano

El Museo de Sitio de Pachacamac también se involucra con la comunidad

local más allá de los colegios. En cooperación con la Iniciativa para la

Preservación Sostenible (SPI por sus siglas en inglés) desde el 2014 se viene

ejecutando un proyecto de generación de empleo y empoderamiento

empresarial con la comunidad local de Pachacamac. Con este proyecto, la

población interesada fue capacitada en una variedad de campos como:

diseño, empresa, organización, turismo y bordado, con la intención de

revalorizar la iconografía prehispánica encontrada en el santuario de

Pachacamac, y a la vez, permitirles desarrollarse como personas y como

comunidad, con el fin de promover sus actividades empresariales y brindar

un sustento económico adicional. Dicho esfuerzo se concretó con la creación

de la “Asociación De Artesanos Sisan”, un gremio formal que actualmente

comercializa sus artesanías en el museo. (Pachacamac.cultura.pe, 2018).

1.8.2.2. Complejo Arqueológico El Brujo/ Museo de Cao (La Libertad)

El Complejo Arqueológico El Brujo es un recinto arqueológico

perteneciente a la cultura Moche. Estudiado por arqueólogos desde la

década de los 60, es en el año 2006 en donde se produce un importante

descubrimiento en la historia de la arqueología: la Tumba de la “Señora de

201
Cao”, una tumba ornamental con relevancia jerárquica de una joven mujer.

Es en el año 2009 que se construye el Museo de Sitio de Caeo, en el poblado

de Magdalena de Cao y se abre al turismo tanto la Huaca El Brujo como el

museo con lo encontrado en el fardo funerario entre otras piezas, como

cerámica hallada en las excavaciones y textiles. El Complejo Arqueológico

El Brujo cubre un total de 100 hectáreas aproximadamente, el cual abarca

tres templos o “huacas” y en su colección alberga 7699 objetos

arqueológicas. Asimismo, el Museo de Sitio de Cao tiene un área total de

1255.76 m2, tiene siete salas de exposición y alberga 351 piezas

arqueológicas en su exhibición permanente, incluyendo los restos de la

“Señora de Cao”.

Desde sus inicios, este Complejo y su correspondiente ente gestor, con el

apoyo de la fundación Wiese y la ONG Minka han apostado por el desarrollo

local sostenible y la gestión participativa del monumento.

Entre las actividades que se han realizado, por ejemplo, en la Semana Santa

2018 se contrató a un grupo de tatuadores para que ofrezcan a los visitantes

la oportunidad de hacerse un tatuaje temporal con los mismos motivos que

los encontrados en la piel de la “Señora de Cao”.

Asimismo, dentro del complejo luego de la visita guiada al monumento y la

visita al museo de sitio, el turista tiene la posibilidad de realizarse un “Baño

de Florecimiento”, en un área dentro del complejo que se ha identificado

como “Pozo Ceremonial Moche”. La cultura Moche poseía tradiciones

ligadas al curanderismo, algunas de las cuales se han mantenido hasta el día

de hoy como parte del folclore local y las creencias populares. Una de ellas

202
es la existencia de “curanderos” o “chamanes” los cuales ofrecen sus

servicios de realizar rituales místicos con agua de flores para mejorar los

niveles de energía del que se someta a dichos ritos. El Complejo brinda la

posibilidad de realizar esto en un área segura y con alto nivel de relevancia

ceremonial desde tiempos ancestrales.

La actividad académica también forma parte de la programación del

Complejo Arqueológico El Brujo. Todos los años, el Complejo organiza un

coloquio internacional sobre temas de interés para la comunidad científica

y académica. Algunos de los eventos realizados han sido:

- I Coloquio Internacional “25 años de Investigación en el Complejo

Arqueológico El Brujo”

- II Coloquio Internacional “Gestión del Patrimonio Arqueológico”

- III Coloquio Internacional “Señora de Cao: Discusiones sobre el Espacio,

Tiempo y Poder”

1.8.2.3. Complejo Arqueológico de Túcume / Museo de Sitio de

Túcume (Lambayeque)

El Complejo Arqueológico de Túcume cubre un área de 220 hectáreas

aproximadamente en donde se encuentran 26 “huacas” o templos

ceremoniales correspondientes a la cultura Chimú. Es uno de los conjuntos

ceremoniales más importantes y extensos del país. El Museo de Túcume fue

inaugurado en 1993 y desde entonces tomó por estrategia el desarrollar y

promover diversas actividades relacionadas con la inclusión de la población

local en labores de conservación y desarrollo turístico. Es por eso que realiza

de forma permanente talleres de capacitación dirigidos a artesanos,

203
prestadores de servicios de transporte. Así como se enfoca en formar a guías

y dueños de restaurantes, entre otros. También realiza campañas de

sensibilización y capacitación dirigidos a escolares, profesores y otros

profesionales de centros educativos y organizaciones diversas.

En el año 1992 se conforma el “Programa para la Educación de la

Conservación” (Delgado & Narváez; 2007: p. 6) y se crea la ONG “Túcume

Vivo” con el fin de lograr un trabajo articulado y multidisciplinario que

congrege a la población local en un intento de promover la identidad local

y lograr su cooperación en la conservación de un área tan extensa como la

que cubre el Complejo, es así que esta se suma a los esfuerzos y forma parte

de un desarrollo comunitario participativo junto al ente gestor del Complejo.

Dentro de estos esfuerzos, es válido rescatar la existencia de numerosas

iniciativas como:

- La existencia de una Oficina de Educación dentro del organigrama del

proyecto, la cual supervisa la labor con centros educativos y docentes de

la localidad.

- La creación de un Club de Madres encargado del área de comidas y

bebidas del museo, las cuales basan su oferta en la gastronomía típica.

- El Club de Turismo organiza anualmente el festival y concurso de la

danza: Los Diablicos de Túcume, parte de un teatro religioso asociado a

la festividad de la Purísima Concepción, patrona del distrito, cuya

antigüedad se remonta al siglo XVII.

204
- La organización del concurso de relatos denominado “Tradiciones de mi

pueblo”, cuyos proyectos ganadores en su primera edición han sido

recopilados y publicados en un libro.

Es preciso mencionar el apoyo de la Pontificia Universidad Católica del

Perú, la cual a través de su grupo AxisArte colaboraron en la creación de

cuadernillos interactivos con los temas de Túcume los cuales fueron puestos

a disposición de 27 colegios, y se distribuyeron entre 3800 escolares.

Este grupo también fue responsable de la realización de talleres de artes

plásticas dentro del Complejo como:

- Taller de Repujado en Lámina Metálica

- Taller de Orfebrería

- Taller de Teñido en Reserva

Asimismo, el grupo se encargó de incluir en la currícula de los colegios de

la localidad el taller de “Carreras artesanales técnicas”, como parte del curso

de Educación para el Trabajo, con lo cual se trabajó en la promoción de la

creatividad en niños con el fin de que puedan en un futuro beneficiarse de

las visitas en el proyecto y generar un ingreso extra.

Además, desde el año 2002 el complejo cuando con un biohuerto de una

hectárea de extensión el cual es cuidado por escolares mientras aprenden

sobre los cultivos de la época y las técnicas agrícolas chimú.

205
1.9. Potencial de la Infraestructura en el Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la

Luna para su Desarrollo como Atractivo Turístico Competitivo a través de la

Implementación de Actividades Complementarias

En la presente y final sección de este capítulo se describirá cuál es el potencial del

Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna, en términos de ambientes y

espacios disponibles, para albergar y ofrecer un programa diverso que incluya

actividades complementarias que desarrollen el producto turístico del mismo.

Asimismo, se explicará por qué la infraestructura de cada uno es una condición

esencial para dicha implementación.

1.9.1. Potencial Infraestructural en el Centro de Visitantes

Centro de Visitantes, como se ha precisado anteriormente en el presente

capítulo cuenta con 16 ambientes. Desde su construcción en 1997, su

función ha sido de ser un sitio de organización y ubicación contextual, muy

llamativo por su estilo y útil como referencia y recurso visual para el turista

cuando este intenta imaginar cómo era una vivienda típica en la época en la

que los Moche dominaban el valle. El uso de los 16 ambientes en este

espacio ha sido total, lo cual se expresa en la clasificación elaborada por

frecuencia de uso, ya que se determinó que el 81% de las áreas es usada

diariamente y que el 19% era usada semanalmente. Es decir, no hay áreas

libres disponibles o que se puedan adaptar a alguna actividad

complementaria que se deba realizar en un ambiente cerrado. Asimismo, se

determinó también que el 31% de los ambientes cumplía una función

turística, sin embargo, el 69% de ambientes restantes es igualmente

importante ya que albergan a las áreas de conservación y arqueología. La

206
proximidad del Centro de Visitantes a Huaca de la Luna con respecto a

Museo de Sitio es mayor, y estas oficinas son aprovechadas por los

especialistas para verificar el monumento y poder mantenerlo de manera

adecuada, así como atender emergencias en el momento. La labor de

conservación y arqueología que se realiza en el Centro de Investigación de

Museo de Sitio, por el contrario, es sobre todo de planificación y maneja

proyectos a largo plazo, así como una labor académica más minuciosa que

requiere de tecnología especializada.

Con respecto al potencial de establecer actividades complementarias en

Centro de Visitantes, si bien estas no podrían darse en un espacio cerrado,

es posible el establecimiento de un programa de visitas temáticas a Huaca

de la Luna. Es decir, ampliar la oferta de un guion universal a uno

organizado por diversos temas de acuerdo a especialidades profesionales o

días festivos, o de acuerdo al segmento al que está dirigido. Actualmente los

guías de planta sí tienen nociones sobre las diferencias entre un recorrido de

escolares o uno de jubilados, sin embargo, estas opciones se podrían ir

variando con pruebas de producto realizadas acompañadas de una adecuada

comunicación y promoción.

Otra potencialidad de Centro de Visitantes, y más específicamente de Huaca

de la Luna es la de ofrecer recorridos nocturnos, con una temática que

abarquen las creencias mortuorias moche y/o los sacrificios. La oscuridad

contribuiría a crear un ambiente lúgubre y sería apropiado para un segmento

de visitantes joven que gusten de experiencias cargadas de adrenalina.

Esfuerzos similares han sido bien acogidos por la localidad como es el caso

207
de las visitas nocturnas al Cementerio de Miraflores, como iniciativa de la

Municipalidad Provincial de Trujillo. (lainsdustria.pe, 2018).

Múltiples opciones que se creen en torno a actividades temáticas al aire libre

son factibles en Centro de Visitantes. Las condiciones infraestructurales con

respecto a su espacio y su proximidad privilegiada a Huaca de la Luna hacen

de Centro de Visitantes un escenario que debe ser aprovechado de forma

estratégica y sostenible.

1.9.2. Potencial Infraestructural en el Museo de Sitio

El Potencial infraestructural de Museo de Sitio, con respecto a la

disponibilidad de ambientes cerrados, es mucho mayor a la de Centro de

Visitantes. Con un total de 31 ambientes identificados de los cuales 12 son

de uso exclusivamente turístico, uno podría pensar que la prioridad de los

ambientes tanto en Centro de Visitantes como en Museo de Sitio son la

investigación arqueológica y la conservación, lo cual es cierto pero solo

porque de esas investigaciones y la adecuada preservación del monumento

se asegura un producto turístico sostenible, con un guion interpretativo

enriquecido que pueda durar años pese al flujo de turistas que “amenazaría”

su supervivencia. Es a través de la investigación científica y la conservación

que el Proyecto ha ganado numerosos premios los cuales han contribuido al

financiamiento de importantes inversiones infraestructurales en ambas

edificaciones. Por lo tanto, el área de arqueología y conservación sí requiere

de una cantidad de ambientes como la dispuesta en el Centro de

Investigación, los cuales sumados al resto de áreas de mantenimiento dan

un total de 19 áreas de uso no turístico.

208
Sin embargo, un factor a destacar es la función de los ambientes en torno a

dos criterios: su adaptabilidad y su frecuencia de uso. El Museo de Sitio fue

inaugurado en el año 2010, y en sus planos se especificaba una función

determinada y concreta a cada ambiente. De acuerdo a la presente

investigación se tiene un índice de 71% de áreas (22) que cumplen su

función formal según lo estipulado en los planos, pero un total de 9

ambientes (29%) que no lo hacen. Cuando se compara la información para

determinar en qué pabellón se encuentra el mayor índice de áreas adaptadas,

se evidencia que el pabellón destinado al Centro Comunal es el que más

áreas adaptadas tienen, con cinco aulas taller implementadas con capacidad

para 33 personas convertidas en depósitos de materiales.

Las cifras se tornan más preocupantes cuando analizamos la frecuencia de

uso y determinamos que si bien un 39% de ambientes se usa diariamente y

un 26% de ambientes se usa semanalmente; 6 áreas se usan con frecuencia

mensual y 5 ambientes están en desuso o solo se usan menos de cinco veces

al año. En toda organización, su ambiente físico forma parte del capital de

inversión, y si en este se encuentran “áreas muertas” sin alguna razón válida,

es dinero desperdiciado que a la larga se depreciará con el inmueble sin

haber contribuido al retorno de la inversión. Estas áreas coinciden con las

de uso adaptado de los párrafos anteriores, es decir; Centro Comunal es el

pabellón menos aprovechado de todos los existentes en Museo de Sitio.

Un área que debería ser aprovechada de forma más estratégica es el

Anfiteatro, con su capacidad de 260 personas por espectáculo. Este

ambiente tiene el potencial de ser el eje de un programa, por lo menos,

209
semanal de representaciones artísticas musicales, teatrales y de danzas que

guarden relación con la cultura Moche. Se ha realizado anteriormente de

forma esporádica, sin embargo, la recomendación sería el formar alianzas

estratégicas con colegios e institutos que tengan grupos artísticos para que

ofrezcan su espectáculo y se les brinde facilidades de transporte y visitas al

monumento. El material escenográfico y el vestuario podría ser gestionado

a través del apoyo de ONGs o auspicios privados a través del Patronato

Huacas del Valle de Moche. El ejemplo del Festival de Teatro Heleno de

Epidauro es el más cercano a lo que se podría intentar hacer en el anfiteatro

del Museo de Sitio Huacas de Moche.

Con respecto a la forma de aprovechar de forma estratégica las áreas

disponibles en Centro Comunal, como se mencionó anteriormente se cuenta

con cinco ambientes cerrados para un total de 33 personas cada uno, lo cual

brinda un total de 165 personas que pueden recibir talleres de manera similar

a las iniciativas de los Museos de Pérgamo o replicar las iniciativas de

Túcume. Estos talleres requerirán de personal especialista en didáctica, por

lo cual el Proyecto no debe descartar una posible colaboración con la

Facultad de Educación a través de la Universidad Nacional de Trujillo. Estos

talleres podrían ser orientados tanto para adultos como para niños variando

temáticas y ofreciendo diversos productos finales como resultados de las

lecciones, como artesanía en cerámica, una bebida o plato representativo de

la gastronomía local, caballitos de totora en miniatura, entre otros.

Estos productos o talleres deberán ser planificados por la Alta Dirección de

forma participativa con todos los especialistas que vayan a formar parte de

210
este nuevo producto turístico que incorpore actividades complementarias,

con un guion unificado y una promoción permanente de la nueva oferta se

podría tener resultados positivos en un periodo relativamente corto de

tiempo. El objetivo que se debe tener en cuenta es la interpretación del

patrimonio cultural con todos los principios que dicho término sostiene y el

entendimiento de un aprendizaje por experiencias, que permita que el

Complejo Arqueológico Huacas de Moche retome su rol de foco cultural no

solo en Campiña de Moche, sino en toda la localidad trujillana que se ve

beneficiada por sus numerosos logros y capacidad de atracción.

211
CONCLUSIONES

1. El Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna es un atractivo turístico que,

analizado desde la perspectiva del marketing, tiene la visita guiada al Complejo como

producto central ofrecido al turista. Este producto, según la teoría del ciclo de vida

de los productos se encuentra en la fase de crecimiento. Asimismo, el perfil de turista

que visita el Complejo es un turista cultural, cuyo grado de involucramiento y

especialización oscila y abarca varios segmentos, es principalmente un turista

nacional con interés en sitios arqueológicos, que se encuentra entre los 25 a 34 años

de edad. Además, el Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna, si desea

mejorar su producto central debe hacer mejoras a nivel de producto de apoyo, según

la teoría de niveles de producto; ya que a este nivel se encuentran las características

que le dan a los productos ventajas competitivas con respecto al mercado.

2. El Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna posee un modelo de gestión

de calidad actual basado en la mejora continua. Esto ha sido determinado evaluando

los elementos del modelo de gestión de calidad según la norma ISO 9001: 2015. En

primer lugar, en él se ejerce un liderazgo que compromete a sus colaboradores con

la calidad representados en la alta dirección, además, planifica de forma constante y

continua los cambios que se dan en su gestión de la calidad, así como determinar las

oportunidades, también posee una adecuada gestión de sus elementos de apoyo ya

que capacita continuamente a sus trabajadores, tiene una infraestructura adecuada y

documenta y registra minuciosamente la información acerca de los procesos y las

salidas no conformes. Asimismo, elabora productos de acuerdo a las necesidades de

sus clientes, las cuales son identificadas gracias a instrumentos como encuestas de

212
satisfacción, libro de comentarios y cuaderno de reclamaciones. Realiza evaluaciones

del desempeño de frecuenta trimestral y de forma colaborativa y, finalmente, orienta

sus actividades a la mejora continua ya que buscan optimizar sus procesos, manejar de

manera eficiente sus recursos y tiene planes a largo plazo con limitaciones debidamente

identificadas. El Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna, al contar con

todos los elementos de gestión trabajando sistémicamente, como se describe en el

párrafo anterior, tiene una condición favorable en el caso que opte por implementar

actividades complementarias a su producto central como parte de la mejora continua

del producto, ya que planificaría dichas actividades, las ejecutaría de forma ordenada

y evaluaría la manera en la que se realizan, de acuerdo a su política de calidad.

3. El Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna, a nivel infraestructrual,

cuenta con ambientes disponibles para el desarrollo de su producto central a través

de la implementación de actividades complementarias, tanto en Centro de Visitante

como en Museo de Sitio. Por ejemplo, en Centro de Visitantes, de los 16 ambientes,

un 69% cumple una función no turística mientras que solo un 31% cumple una

función exclusivamente turística. Además, el 75% del total de ambientes cumple la

función formal para la que fue diseñado, mientras que el 25% cumple con una función

adaptada diferente a la original. Finalmente, el 81% de los ambientes tiene uso diario,

mientras que el 19% restante tiene uso semanal. Es por ello que, en Centro de

Visitantes, lo recomendable es hacer uso de las áreas libres en ambientes no cerrados

para la realización de actividades complementarias al aire libre o dentro de Huaca de

la Luna como recorridos temáticos, visitas nocturnas, entre otros.

4. El Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna, en su Museo de Sitio se

cuenta con el potencial más grande de implementación de actividades

213
complementarias. De un total de 31 ambientes se determinó que el 61% cumple una

función no turística y el 39% restante cumple con una función turística. Asimismo,

se halló, que solo el 71% cumple la función formal para los que fueron diseñados

mientras que el 29% han sido adaptados. Finalmente, se encontró que, de los 31

ambientes identificados en Museo de Sitio, el 39% tenía un uso diario, un 26%, uso

semanal, 19% es usado al menos una vez al mes y el 16% de las áreas solo tiene una

frecuencia de uso anual, entre los cuales se incluye al pabellón denominado Centro

Comunal y al Anfiteatro. Dentro de Centro Comunal existen cinco aulas

implementadas con capacidad para 33 personas cada una, en donde podrían

implementarse actividades complementarias en ambientes cerrados tales como

talleres de artesanía, gastronomía o facilitar un aula para los maestros en el caso de

visitas escolares. Asimismo, en el Anfiteatro se podría establecer un programa

permanente de puestas en escena artísticas, musicales y de teatro.

5. El Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna genera la demanda de un

turista cultural joven (entre 25 y 34 años) en búsqueda de experiencias culturales más

interactivas y orientadas a la experimentación de modos de vida distintos a los de su

lugar de origen. En este contexto y ante una creciente competencia de otros atractivos

turísticos con características similares, es preciso el establecimiento de una oferta

turística diversificada y complementaria que cumpla con los requisitos que propone

la nueva museología a través de la interpretación del patrimonio, con el fin de no solo

satisfacer de mejor manera a la demanda ya existente sino atraer a nuevos segmentos

de demanda turística cultural, para la consolidación del complejo como atractivo

turístico líder a nivel regional y nacional.

214
RECOMENDACIONES

1. El Proyecto Arqueológico Huacas de Moche, debería implementar actividades

complementarias a su producto central, el cual es la visita guiada, con el fin de

ofrecerle ventajas competitivas a un turista cultural cada vez más interesado en

establecer vínculos emocionales con lo visitado. Para ello, debe hacer un uso

eficiente y estratégico de las áreas que tiene en desuso, sobre todo en el Centro

Comunal y el Anfiteatro de Museo de Sitio. Estas actividades se pueden lograr con

el establecimiento de Alianzas Estratégicas con la facultad de Educación de la

Universidad Nacional de Trujillo para definir las líneas didácticas de la interpretación

del patrimonio que cada actividad tenga. También con escuelas o grupos artísticos

locales, como el Ministerio de Cultura o la Escuela Superior de Bellas Artes, en el

caso de las actividades complementarias que requieran de representaciones artísticas.

2. El Proyecto Arqueológico Huacas de Moche deberá acompañar la implementación

de las actividades complementarias con una adecuada campaña de comunicaciones,

sobre todo a nivel de plataformas sociales en línea, ya que su principal segmento es

un turista cultural joven el cual se informa a través de dichas plataformas. Asimismo,

deberá articular en cada actividad su noción de interpretación del patrimonio y

articular los mensajes que se deseen brindar al turista.

3. El Proyecto Arqueológico Huacas de Moche deberá acompañar la implementación

de las actividades complementarias con un adecuado formato de evaluación de la

satisfacción del turista. Para ello, la herramienta que use deberá entender la noción

de satisfacción según la diferencia valorativa entre las expectativas y la percepción

del turista, por lo cual deberá ser una encuesta doble, una antes de hacer uso del

215
servicio y una después, para saber el nivel de valoración. Para ello, deberá valerse de

formatos validados internacionalmente de evaluación de la satisfacción de la calidad

del servicio como ServQual.

4. El Proyecto Arqueológico Huacas de Moche se encuentra en la capacidad de lograr

una certificación ISO 9001. Se recomienda solicitar una auditoría por una empresa

certificada para brindar este tipo de reconocimientos para evaluar los aspectos que

ya se han determinado, funcionan de manera adecuada en la presente investigación.

Si bien, se reconoce que el perfil de turista que llega al Complejo Arqueológico

Huacas del Sol y de la Luna no necesariamente experimentaría cambios en su

motivación de visita en caso de obtener o no la certificación, por motivos de búsqueda

de financiamiento en instituciones internacionales y organizaciones sin fines de

lucro, esto sí podría ser una ventaja competitiva que les dé más confianza a los entes

patrocinadores.

216
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224
ANEXOS

ANEXOS

225
Anexo Nº 1: Plan de Investigación

1. Problema de Investigación

¿De qué manera las condiciones que presenta el Complejo Arqueológico Huacas del Sol

y de la Luna favorecen su desarrollo como atractivo turístico competitivo?

2. Hipótesis General

Las condiciones favorables que presenta el Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de

la Luna para su desarrollo como atractivo turístico competitivo son: 1) La existencia de

ambientes disponibles en el centro de visitantes y en el museo de sitio y 2) El desarrollo

actual de un modelo de gestión de calidad basado en la mejora continua.

2.1 Hipótesis Específicas

-El Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna, a nivel infraestructural,

está conformado por un parador turístico y un museo de sitio, dentro de los cuales

existen ambientes disponibles que no están siendo usados de forma estratégica ni

cumpliendo la función formal para los que fueron diseñadas originalmente.

-En la actualidad, el Complejo Arqueológico Huacas del Sol y de la Luna posee

un modelo de gestión de calidad basado en la mejora continua del producto

turístico. Los procesos de investigación, conservación y uso turístico están

claramente establecidos y debidamente documentados; los procesos se someten a

permanente evaluación; y, finalmente, se obtiene información para mejorar el

servicio turístico brindado.

226
3. Objetivos de la Tesis

3.1 Objetivo General

Explicar de qué manera las condiciones que presenta el Complejo Arqueológico Huacas

del Sol y de la Luna favorecen el desarrollo de su producto turístico.

3.2 Objetivos Específicos

1. Describir el estado actual del producto turístico Huacas del Sol y de la Luna.

2. Identificar (usando el modelo de Niveles de Producto de Phillip Kotler) en qué

niveles de producto deberían implementarse mejoras para desarrollar el producto

turístico Huacas del Sol y de la Luna.

3. Describir el modelo de gestión actual en el Complejo Arqueológico Huacas del

Sol y de la Luna.

4. Explicar cómo el modelo de gestión de calidad actual es una condición favorable

para el desarrollo del atractivo turístico Huacas del Sol y de la Luna.

5. Identificar las áreas existentes en el parador turístico y museo de sitio de acuerdo

a su función y frecuencia de uso. En base a ello, determinar el porcentaje de

ambientes disponibles para ser aprovechados estratégicamente a favor del

desarrollo del producto turístico.

227
Anexo Nº2: Cuestionario de Entrevista

CUESTIONARIO DE ENTREVISTA A DIRECTIVOS DEL PROYECTO

ARQUEOLÓGICO HUACAS DE MOCHE

Basado en la norma ISO 9000 2015 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

1. Liderazgo

1.1. ¿De qué manera la alta dirección del proyecto arqueológico Huacas de Moche

busca la calidad?

1.2. ¿Existe una política de compromiso con la mejora continua? ¿De qué manera se

trasmite al resto de la organización?

1.3. Según su percepción ¿Cómo responden los colaboradores a esta política? ¿Se

sienten obligados o lo asumen como un compromiso?

1.4. ¿Se ha establecido una política de calidad de servicio? ¿En esta se apoya la

estrategia a seguir?

1.5. En la organización ¿Cómo se comunican las responsabilidades asignadas a cada

puesto? ¿Cómo son designadas las autoridades por cada área?

2. Planificación

2.1. ¿Cómo en la organización se identifican las oportunidades y amenazas y cómo

estas se aprovechan para sacar el máximo beneficio o reducir sus efectos

negativos?

2.2. ¿Cómo se plantean los objetivos estratégicos y cuántos de estos están orientados

a la gestión de la calidad?

228
2.3. ¿Los cambios en el sistema de gestión de calidad se realizan de manera

planificada? ¿Cuál es la frecuencia de las reuniones de planificación?

3. Apoyo

3.1. ¿De qué manera la organización destina los recursos necesarios para la mejora

continua del sistema de gestión de la calidad?

3.2. ¿De qué manera la organización busca aumentar la competitividad profesional de

las personas que ahí trabajan?

3.3. ¿Cómo es que la organización transmite a sus colaboradores la importancia de la

gestión de la calidad?

3.4. ¿Cuáles son los medios de comunicación (interna y externa) que se relacionan

con la gestión de la calidad?

3.5. ¿De qué manera la organización documenta, actualiza o controla la información

que determina como necesaria para la eficacia del sistema de gestión de calidad?

4. Operación

4.1. ¿Cuál es el proceso para diseñar nuevos productos o servicios que aumenten la

satisfacción de los turistas?

4.2. ¿Cómo se consideran los requisitos de los turistas en el diseño de nuevos

productos y servicios o mejora del servicio existente?

4.3. ¿Qué insumos o procesos de la organización son manejados exteriormente?

¿Cómo se lleva el control de estos?

4.4. ¿Cuál consideran usted que es el servicio principal brindado en Huacas del Sol y

la Luna? ¿En qué condiciones se realiza?

229
4.5. ¿Cómo finaliza el servicio principal? ¿Qué acciones se realizan luego de haber

culminado?

4.6. ¿Cómo se detecta cuando un servicio no es brindado de la manera adecuada y

qué acciones correctivas se toman?

5. Evaluación del desempeño

5.1. ¿Cómo se evalúa el servicio brindado? ¿Qué criterios/herramientas se tienen en

cuenta para medir la calidad del servicio?

5.2. ¿Cada cuánto tiempo se mide la satisfacción del cliente? ¿Qué criterios se tienen

en cuenta para la definición de este tiempo?

5.3. ¿Se realizan auditorías internas? ¿En qué procesos? ¿Cada cuánto tiempo?

5.4. ¿De qué manera la alta dirección revisa el sistema de gestión de la calidad de la

organización? ¿Cada cuánto tiempo?

6. Mejora

6.1. ¿Cómo se eligen las oportunidades de mejora? ¿Qué acciones buscan

implementar para aumentar la satisfacción del turista?

6.2. ¿Cómo se gestionan las quejas? ¿Cuál es la acción correctiva que se toma de

acuerdo a la situación?

6.3. ¿De qué manera la organización actualiza su sistema de gestión de la calidad?

6.4. ¿Cómo es que la organización toma en cuenta los resultados del análisis y la

evaluación por la alta dirección?

6.5. ¿Cuáles son las proyecciones del proyecto arqueológico Huacas de Moche?

¿Cuáles son las limitaciones que se presentan para el cumplimiento de estos

proyectos
230
Anexo Nº 3: Transcripción de la Entrevista Realizada a Ricardo

Morales Gamarra

CUESTIONARIO DE ENTREVISTA A DIRECTIVOS DEL PROYECTO

ARQUEOLÓGICO HUACAS DE MOCHE. RICARDO MORALES

Basado en la norma ISO 9000 2015 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

1. Liderazgo

1.1. ¿De qué manera la alta dirección del proyecto arqueológico Huacas de

Moche busca la calidad?

Para nosotros, la calidad tiene diversos temas: Uno es la calidad de la

investigación científica, producto de ello tenemos un reconocimiento de ser uno

de los diez proyectos arqueológicos a nivel mundial reconocidos por el foro

arqueológico de Shanghái (SAF), a nivel de conservación también tenemos un

nivel óptimo que se expresa en el prestigio que ha logrado a nivel internacional

y que se refrenda con el Premio Internacional Reina Sofía sobre la conservación

de patrimonio cultural. En el aspecto turístico, igual, formamos parte de la Ruta

Moche y como tal se ha conseguido un premio internacional que es el Premio

ULISES que se entregó el Lisboa y en base a experiencias como Huaca de la

Luna. Además, hay un reconocimiento del Ministerio de Turismo de España, por

una encuesta oculta que nos hicieron y nos ubicaron como uno de los once

mejores proyectos a nivel Iberoamericano en el manejo turístico de un sitio

arqueológico de uso público. La calidad de atención en la visita es una de las

preocupaciones más importantes que va desde el contacto inicial del guía que da

la bienvenida, pasear por toda la Huaca con un guion o libreto que está y creo

231
que fundamentalmente, la calidad de los servicios higiénicos que es una de

nuestras cartas de presentación y que es algo, si se quiere, innovador, en los sitios

arqueológico porque por lo general siempre los servicios higiénicos han estado

en condiciones deplorables. A nivel ambiental también tenemos una política

ambientalista estamos apuntando al ISO 14001 lo cual es un sello que debemos

alcanzar en el 2017. De tal manera que creo que nosotros buscamos la calidad en

términos generales y para ello manejamos un cuerpo de indicadores para cada

uno de estos segmentos que nos permiten evaluaciones permanentes (anuales,

semestrales en algunos casos) y de esa forma corregir algún desvío o aumentar

algo que en la programación del año no se consideró. Que creo que es la forma

más objetiva, más pedagógica y sobre todo más sincera en cómo manejar este

rubro que siempre nos deja como un proyecto emblemático. Por ejemplo (y con

esto cierro la primera pregunta) somos un proyecto que se ha preocupado por un

rigor en el registro de la visita por horas, por procedencia y por edades, porque

esto nos permite un manejo gerencial del uso público o uso turístico de la Huaca

con una capacidad de carga definida en donde no se afecta la calidad del

monumento, no se afecta la originalidad del monumento como espacio físico y

tampoco se descuida la calidad de la atención que se le debe brindar al visitante

creo que son los dos criterio básico para definir una capacidad de carga después

en términos cuantitativos.

1.2. ¿Existe una política de compromiso con la mejora continua? ¿De qué

manera se trasmite al resto de la organización?

Lo que dije anteriormente, tenemos un cuerpo de indicadores y esos son

evaluados permanentemente. Trimestralmente, se hace una evaluación de todas

las áreas, cada responsable sustenta qué programó, qué ejecutó y qué le falta

ejecutar, qué desvíos y qué correctivos se deben de dar. Entonces de esa manera
232
se mantiene una línea que es la línea trazada en la programación inicial de

proyecto que responde a la política de manejo, de organización que nosotros

tenemos.

1.3. Según su percepción ¿Cómo responden los colaboradores a esta política?

¿Se sienten obligados o lo asumen como un compromiso?

Ese es otro aspecto importante que significa la capacitación permanente del

personal. Un proceso de inducción que va desde el vigilante a todos aquellos que

trabajan en la segregación de los residuos sólidos, entonces se ha formado una

conducta ambientalista que, cosa interesante, ellos replican después en sus casas.

Es decir, hay una educación ambiental que se va generando con la práctica diaria

y el personal que toma nota de todo ello y que simplemente después enseña eso

en su casa. Es decir, hay un compromiso, no es una cuestión que “la hago porque

debo hacerlo”. Además, todo esto se cuantifica, la basura se pesa, se segrega,

sabemos cuánto producimos de plástico, se puede en algunos casos establecer

una proporción directa entre la cantidad de visitantes y la cantidad de residuos

sólidos. En cuanto al manejo de efluentes o aguas servidas tenemos una planta de

tratamiento de agua residuales que es la que recibe toda esta gran cantidad en

metros cúbicos de desechos que entran a la planta, son tratados y luego el agua

purificada se usa para regar el bosque de algarrobos y plantas nativas que hemos

sembrado en el museo de sitio.

1.4. ¿Se ha establecido una política de calidad de servicio? ¿En esta se apoya la

estrategia a seguir?

Sí, yo creo que ya lo respondí. Es decir, todos están inmersos en este tema de la

calidad de servicio, no puede haber una bolsa plástica que el aire se la lleve, hay

que recogerla de inmediato, no puede haber desperdicios de papeles de niños, se

les enseña dónde están los recolectores de basura y de esta manera se ayuda a que
233
poblaciones un poco difíciles por sus costumbres llegan y ven todo limpio

entonces ya no arrojan papeles al suelo. El otro punto es la cantidad de bolsas de

plástico que van atrapándose en los espinos. Entonces el personal ya sabe que

cada fin de semana o inicios, tienen que ir a recogerlos mientras otros grupos se

dedican todos los lunes a regar las plantas, los molles que hemos sembrado en

todo el acceso a las huacas. Que se ha establecido una política de calidad de

servicio, ese servicio – ya lo he dicho- abarca varios aspectos y quizá el más

potente es el ambiental, la calidad de servicio ambiental es decir somos un

proyecto ambientalista y por lo tanto nuestra preocupación es cómo evitar que la

contaminación de las granjas avícolas o de los mataderos informales que hay en

la parte alta afecten nuestro espacio con malos olores, con moscas o con otro tipo

de insectos y sobre todo con materiales coleiformes heterofecales y sallmonellas.

1.5. En la organización ¿Cómo se comunican las responsabilidades asignadas a

cada puesto? ¿Cómo son designadas las autoridades por cada área?

Ya lo dije, cada área tiene un responsable y cada tres meses rinden cuentas.

Entonces, simplemente es una autoevaluación y una calificación grupal, eso es

muy importante porque es una manera muy sutil de decirle al responsable: “estás

trabajando mal, date cuenta y mejora” Es por eso que estamos logrando un nivel

bastante, no diré óptimo, pero sí de resultados aceptables, apreciables en términos

de que un arqueólogo presenta su unidad, la especialista en promoción turística

también da respuestas a todo lo que va trabajando con los escolares, etc. Entonces

cada uno cumple su función, todas las funciones están distribuidas y cada área

tiene su responsable y él es que tiene que ajustar a su equipo para que tengan

resultados mejores porque después viene la autocrítica a nivel de equipo y eso ya

lo hacen por separado en base a todo lo que se les ha observado o sugerido.

234
2. Planificación

2.1. ¿Cómo en la organización se identifican las oportunidades y amenazas y

cómo estas se aprovechan para sacar el máximo beneficio o reducir sus

efectos negativos?

Bueno nosotros planificamos todos los años, esa es una práctica permanente. Las

responsabilidades están asignadas por escrito y además por la práctica cotidiana.

Es decir, no hay opción a que estas responsabilidades no se cumplan, todas están

comunicadas y las autoridades están designadas por meritocracia. Es decir, tiene

que estar la gente que realmente sabemos que va a cumplir. Para eso, los

directores tenemos residentes, los residentes tienen responsables de área,

entonces ese es un arbolito que va creciendo hasta llegar a la base que es donde

está el cuerpo de asistentes o auxiliares que todos saben qué responsabilidad

tienen.

2.2. ¿Cómo se plantean los objetivos estratégicos y cuántos de estos están

orientados a la gestión de la calidad?

Los objetivos estratégicos son los objetivos del proyecto como programa. Es

decir, son los objetivos medulares de los cuales se desprenden los objetivos

específicos, de los cuales se desprenden las actividades con las cuales definimos

metas y con las metas definimos indicadores, con los indicadores se saca la

columna de los supuestos y finalmente la evaluación de cómo vamos en la

ejecución temporal de la meta que se ha programado para un año. Las metas que

por ejemplo se orientan a limpieza o cosas iniciales se cumplirán en enero o

febrero, y así se va progresivamente atendiendo las metas más amplias o aquellas

que necesitan ocho meses, por decir, para ejecutarse, por ejemplo, las

excavaciones arqueológicas y el análisis de materiales. Los objetivos se

planifican a inicio de año y se designa en qué mes o meses se van a cumplir. Los
235
objetivos estratégicos son generales a todos y los específicos corresponden a cada

área, Turismo hace sus objetivos específicos, Arqueología también, manejo

turístico de la Huaca también y conservación también. ¿Cuántos están orientados

a la gestión de la calidad? Todos. A nosotros, todos. Nuestra calidad, nosotros la

medimos en todo sentido y eso se evalúa permanentemente. Y esta calidad tiene

incluso tres protocolos importantes que son: Protocolo de seguridad para el

trabajador, Protocolo de seguridad para artesanos y Protocolo de seguridad del

monumento. Es decir, hay una planificación o planeamiento que permite llegar a

ese tipo de especificación.

2.3. ¿Los cambios en el sistema de gestión de calidad se realizan de manera

planificada? ¿Cuál es la frecuencia de las reuniones de planificación?

La reunión de planificación es básicamente una en enero o febrero, o noviembre

o diciembre; después hay reuniones de monitoreo, evaluación y corrección que

va a medio año o en reuniones trimestrales.

3. Apoyo

3.1. ¿De qué manera la organización destina los recursos necesarios para la

mejora continua del sistema de gestión de la calidad?

Porcentualmente. Cada área tiene su presupuesto en función a lo que tienen que

ejecutar, por ejemplo, en Turismo la calidad está en el mantenimiento de los

servicios higiénicos, en el vestuario de los guías, en la atención que se le tiene

que dar a los visitantes, etc. Entonces cada área tiene siempre recursos pre

establecidos, por ejemplo ¿Cuántos papeles higiénicos se gastaron el año pasado

con 136 000 turistas? Este año pasamos los 130 [mil turistas] el próximo año en

el presupuesto tienen que haber suficiente cantidad para comprar papel higiénico

en una cantidad ligeramente superior tomando en cuenta el porcentaje de

crecimiento vegetativo del turismo. Si se baja o sobra papel, mejor.


236
3.2. ¿De qué manera la organización busca aumentar la competitividad

profesional de las personas que ahí trabajan?

Esto es permanente, ya lo expliqué. Estos son los trabajos que tiene cada equipo,

ellos presentan resultados y no solo resultados en cantidad sino en calidad

entonces ahí hay una competencia profesional. Esto puede tener algunos

tropiezos cuando esta competencia se torna en rivalidad personal, si dijeron algo

que no le gustó al otro entonces ¿Qué es lo que hace el jefe? Los separa de

inmediato, no se ven un tiempo y listo, todos tranquilos. Ya son estrategias de

manejo de personal. Es una competencia leal y les genera orgullo cuando

presentan sus resultados e identificación con el proyecto. El tema es cómo

induces o cómo incentivas u orientas de tal manera que ellos sepan, por ejemplo,

yo puedo ser muy bueno haciendo la limpieza de un mural y el otro no tiene ese

mismo rendimiento, entonces él hace otro tipo de trabajo. Pero cada uno es

“capo” en lo suyo. Tenemos cuatro o cinco que son muy buenos en limpieza, pero

tampoco los puedes tener dos meses haciendo limpieza, tienes que rotarlos. Esas

son estrategias que ya Miguel [Asmat] maneja después de tantos años trabajando,

yo no intervengo en eso, por ejemplo. Intervengo cuando hay algunos problemas

personales por la ascendencia que uno tiene trabajando tantos años en la Huaca.

3.3. ¿Cómo es que la organización transmite a sus colaboradores la importancia

de la gestión de la calidad?

Siempre, nosotros como directores y con los supervisores estamos haciendo

hincapié en la relevancia del proyecto para Moche, para Trujillo. Y ellos [los

trabajadores] lo ven, muchos de ellos son de Campiña [De Moche] y saben cómo

esto ha ayudado a que se desarrolle en conjunto. Además, en cada reunión

siempre hablamos de lo importante que es dar un servicio de calidad que se refleje

en los resultados de las encuestas y en la satisfacción en general.


237
3.4. ¿Cuáles son los medios de comunicación (interna y externa) que se

relacionan con la gestión de la calidad?

Todos. Porque desde que la gente entra al Museo o a la Huaca el primer concepto

que se escucha o se tiene estandarizado es que hay un nivel profesional aquí. No

sé si tú en el tiempo que has estado [haciendo prácticas] lo has percibido, pero en

la gente hay un nivel profesional. Todo está limpio y en su sitio, no están las

cosas tiradas así. Entonces son buenas prácticas gubernamentales que es otro

premio que ganamos también que nos da esta idea: cómo lograr que los medios

de comunicación se relacionen con la gestión de la calidad. ¿Cuál es el común de

las opiniones que se escuchan en Trujillo y de la gente que visita Trujillo? Por

qué Chan-Chan no está cómo Huaca de la Luna. Yo creo que eso revela bastante,

tenemos una página web que más o menos la tenemos “enchufada” y moviéndose

y además que tenemos el efecto ladrillo, es decir los que visitaron van

recomendando y tú sabes que eso es un efecto multiplicador y por redes sociales

que es en dónde se trabaja más.

3.5. ¿De qué manera la organización documenta, actualiza o controla la

información que determina como necesaria para la eficacia del sistema de

gestión de calidad?

Todas nuestras publicaciones están orientadas a ello. Comencemos: En

Arqueología tenemos más de veinte publicaciones, en Turismo tenemos más de

seis, una de las más importantes es cómo interpretar un monumento histórico-

arqueológico, aparte de las publicaciones de los estándares de calidad en

artesanía, gastronomía, etc. Y quizás, lo más fuerte y que es necesario subrayarlo

es la cantidad de tesis que se han hecho, tesis doctorales y tesis de maestría, tesis

de licenciatura y los trabajos de prácticas pre-profesionales que son

investigación. Entonces en gastronomía por ejemplo es muy fuerte la tesis


238
orientada al trabajo en la Campiña de Moche, los casi 50 restaurantes que

tenemos ahora. Y todos son una manera de explicar esa relación con la huaca,

con el uso de íconos de la huaca en la decoración del restaurante. Yo creo que

eso es algo importante y que además esto se puede ver en la enorme cantidad de

artículos que se han publicado en el extranjero, en revistas, en periódicos o en

televisión. Documentales que vienen y filman, alemanes, franceses, Discovery

Channel, la National Geographic. El apoyo que recibimos es generoso, más del

extranjero que nacional. Nos ayuda a conseguir respaldo la búsqueda de premios

a nivel internacional, porque somos un proyecto transparente, totalmente

transparente (eso lo decimos con orgullo) porque si no la Backus no seguiría

dando dinero a un proyecto que malgasta el dinero o que roba el dinero, etc.

Somos un proyecto racional porque todo lo hacemos con un criterio de eficacia

y eficiencia en el uso de los recursos y en el cumplimiento de los objetivos y

somos un proyecto eficiente, es decir cumplimos con lo programado.

4. Operación

4.1. ¿Cuál es el proceso para diseñar nuevos productos o servicios que aumenten

la satisfacción de los turistas?

Este es un tema que lo maneja Promoción Turística. O consultores que vienen y

proponen algunas ideas o lo que nosotros vemos en otros sitios y es digno de

replicar, como lo que se hace en Túcume que en mi concepto es el proyecto que

tiene mejor desarrollo sociocultural en torno a un patrimonio que es el eje de

desarrollo humano y es la palanca de desarrollo económico de toda su comunidad

eso tenemos que aprender de Túcume.

239
4.2. ¿Cómo se consideran los requisitos de los turistas en el diseño de nuevos

productos y servicios o mejora del servicio existente?

Siempre estamos pendientes de esto. Por ejemplo, un día me llegó una turista que

yo la atendí personalmente porque era una antropóloga y al final me dijo algo que

me motivó, me dijo: ¿Por qué no hay referencias etnográficas o etnohistóricas en

el guion de visita? Porque me he dado cuenta que los guías están trabajándose en

base a guiones es decir hay un discurso que está preparado. Es decir, nosotros

preparamos un discurso y eso se lo damos. Entonces yo ¿Qué hice? Inventé como

inventé lo de Pintando con los Moche y el Concurso Intercolegial de Cuentos y

Leyendas, yo hice el primero. Y en México también me dijeron “Todo muy

bonito, linda la presentación” pero ¿No hay danza? ¿No hay música? ¿Es un

monumento “mudo”? Tienen razón porque podríamos implementar algo de

danza, recreando con máscaras de barro. Entonces los requisitos de los turistas

salen así hay gente que llega. Entonces en realidad sí hay un libro de opiniones

que es el que se toma en cuenta. Siempre se evalúa y mensualmente siempre se

van sacando consensos.

4.3. ¿Qué insumos o procesos de la organización son manejados exteriormente?

¿Cómo se lleva el control de estos?

Tercerizados sí, son los cursos de capacitación en artesanía, e gastronomía.

Contactamos con la empresa Estrategia de Enrique Sánchez, con la empresa

Green tours, con la católica (Pontificia Universidad Católica del Perú) y con

personas individuales y la cuestión empresarial también para enseñarles cómo es

todo el proceso de formación de empresas para que tengan su RUC, tengan su

guía de remisión, como ya participan en ferias todo lo que sale en caja tiene que

ir con guía de remisión.

240
4.4. ¿Cuál consideran usted que es el servicio principal brindado en Huacas del

Sol y la Luna? ¿En qué condiciones se realiza?

El guiado. El otro servicio es la escuela de campo, en arqueología y conservación

(más en arqueología).

4.5. ¿Cómo finaliza el servicio principal? ¿Qué acciones se realizan luego de

haber culminado?

El servicio finaliza con una pequeña charla de agradecimiento, subrayando la

identidad cultural, la filiación cultural de la Huaca que no es Inca sino es Moche.

Ese por ejemplo es un mensaje porque nunca me ha gustado cuando escuchaba

en Chan-Chan que salían los niños diciendo “qué bonito trabajaban los Incas” y

eso no es así. Ahora ¿Qué acciones se realizan? Revisar las opiniones que dejan

en los libros. Eso es rápido, inmediato.

4.6. ¿Cómo se detecta cuando un servicio no es brindado de la manera adecuada

y qué acciones correctivas se toman?

Aquí, cuando hay quejas de los turistas de inmediato lo dicen a “voz sin cuello”.

Entonces lo que se tiene que hace son las acciones correctivas por ejemplo ¿Qué

es lo que yo pienso que debemos hacer? Así como se ha puesto cámaras en el

museo se va a poner cámaras en diversas partes de la Huaca y el Parador, por dos

razones: Primero, para ver el comportamiento del guía si está en los términos

programados. Segundo si hay un reclamo de alguien, la cámara en el parador va

a captar. “No, no me gustó”, “Me están haciendo esperar mucho” o un niño que

dice “Señor, nosotros tenemos más de 15 minutos esperando y no nos atienden y

vienen gringos y suben rápido” entonces hay ese tipo de hay situaciones que hay

explicarlas: “Mira niñito, esos señores vienen de un barco grande llamado crucero

y vienen con su guía, ingresan y ellos ya tienen un camino por dónde ir para no

molestar al resto”. Entonces de acuerdo al reglamento tú tienes que esperar 15


241
minutos, un ratito más ya sale el grupo con su guía. Pero ¿Cómo te enteras tú…?

- Por ejemplo, en el museo yo sé quién entró con tal o cual cosa o qué sacó porque

las cámaras están atentas, cuando asaltaron y violaron a estas turistas finlandesas

en el cerro, ahí tenemos registrado el momento en el que llegan al museo, pero

no tenemos registrado el momento en el que llegan al parador y deciden no ir y

hacen lo que no debían hacer, subir al cerro y el guía finalmente las violó ¿No?

Felizmente aún sigue preso. Entonces ese es el punto, ahí hay que ver, por el

momento se hace ese registro se supone que hay una jefa que es la que tiene que

evaluar, después de cada visita, evaluar la opinión y la sugerencia.

5. Evaluación del desempeño

5.1. ¿Cómo se evalúa el servicio brindado? ¿Qué criterios/herramientas se tienen

en cuenta para medir la calidad del servicio?

Solamente eso, porque las únicas encuestas que se hacen son en Semana Santa y

Fiestas Patrias, esos son los únicos momentos en donde se puede hacer una

encuesta que sea más representativa por la cantidad de gente que llega y sobre

todo la diversidad. Después no tenemos una persona que –podría darse ¿No? -

¿Qué opina? Mal, pero entre amigas… yo amiga de Rosmery y me dicen “no está

señorita no sabe hablar bien el inglés” no lo pongo porque es mi amiga. En todo

caso tendríamos que ver una filmación para que algunos digan, sí todo bonito,

buenos guías, como se ve en el cuaderno.

5.2. ¿Cada cuánto tiempo se mide la satisfacción del cliente? ¿Qué criterios se

tienen en cuenta para la definición de este tiempo?

Ya se sabe.

242
5.3. ¿Se realizan auditorías internas? ¿En qué procesos? ¿Cada cuánto tiempo?

Todos los años. Enero y febrero son los meses de auditoría total y no solo interna,

son externas básicamente. Son empresas que se sacan a concurso que se dedican

a este negocio. La auditoría es para el Patronato, el Ministerio de Cultura no

interviene, es la Universidad que tiene su propio organismo, la OCI (Oficina de

Control Interno) O sea habría que precisas en todo caso. Auditoria externa

contrata el Patronato todos los años ahora, en diciembre tenemos que reunirnos

para ver qué empresas se presentan y cuál es la que gana. A nivel interno de

universidad, es la OCI la que fiscaliza permanentemente y está yendo a la Huaca

para ver si están los papeles higiénicos que dicen que se compraron, etc.

5.4. ¿De qué manera la alta dirección revisa el sistema de gestión de la calidad

de la organización? ¿Cada cuánto tiempo?

Estos son trimestrales. Ahora, aparte de ello los dos residentes de conservación y

arqueología también están trabajando.

6. Mejora

6.1. ¿Cómo se eligen las oportunidades de mejora? ¿Qué acciones buscan

implementar para aumentar la satisfacción del turista?

Por ejemplo, lo que hemos definido son tres circuitos alternos por decir, circuito

para tercera edad, para niños y para adultos. Ese es un punto muy bueno de cómo

mejorar el sistema de gestión de la calidad. Quizás, la que ha estado un poco

descuidada es la parte turística.

6.2. ¿Cómo se gestionan las quejas? ¿Cuál es la acción correctiva que se toma de

acuerdo a la situación?

De manera personal y la acción correctiva queda a cargo del supervisor o

encargado de área.

243
6.3. ¿De qué manera la organización actualiza su sistema de gestión de la

calidad?

En cada reunión buscamos retroalimentación de cómo mejorar como proyecto y

cómo subir la calidad.

6.4. ¿Cómo es que la organización toma en cuenta los resultados del análisis y la

evaluación por la alta dirección?

Todos, todos saben cuáles son los resultados. Para que tengas una idea, cuando

nosotros hacemos estas reuniones, Santiago y yo hacemos una exposición

primero de la gestión que estamos haciendo qué hemos programado, qué hemos

logrado y qué no hemos logrado y qué vamos a lograr en el transcurso del

próximo trimestre o los próximos trimestres. Nosotros comenzamos y termina

promoción turística.

6.5. ¿Cuáles son las proyecciones del proyecto arqueológico Huacas de Moche?

¿Cuáles son las limitaciones que se presentan para el cumplimiento de estos

proyectos?

Dicho puntualmente: La proyección del proyecto arqueológico Huacas de Moche

es primero: Reconocimiento UNESCO como Patrimonio Cultural de la

Humanidad, SEGUNDO es obtener la nominación ISO 14001. Esas son nuestras

dos próximas aspiraciones, proyecciones y las limitaciones son la burocracia del

Ministerio de Cultura y la Universidad Nacional de Trujillo, la falta de

compromiso que tienen las autoridades y los funcionarios por un proyecto que a

pesar de considerarse de bandera institucional no le dan el apoyo que realmente

debe tener.

244
Anexo Nº 4: Transcripción de la Entrevista Realizada a Santiago

Uceda Castillo

CUESTIONARIO DE ENTREVISTA A DIRECTIVOS DEL PROYECTO

ARQUEOLÓGICO HUACAS DE MOCHE

Basado en la norma ISO 9000 2015 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

1. Liderazgo

1.1. ¿De qué manera la alta dirección del proyecto arqueológico Huacas de

Moche busca la calidad?

Básicamente es con mejoras de actitud, cumplimiento de las tareas del personal

y un buen servicio a la colectividad. Eso es, para nosotros, la clave. Entonces

tanto para el manejo de las áreas de servicio (como los servicios higiénicos que

es para nosotros, fundamental) como la limpieza y orden en la presentación del

sitio.

1.2. ¿Existe una política de compromiso con la mejora continua? ¿De qué

manera se trasmite al resto de la organización?

Sí, nosotros buscamos que cada vez se mejore la calidad. Sin embargo, también

hay un tema de crecimiento; cuando la organización es pequeña, es más fácil

poder tener un trato casi individual con las personas, cuando vas creciendo tienes

que delegar funciones, ya no puedes ser tan horizontal. Ahí empiezan a tener otro

tipo de juntas que es lo que estamos afrontando nosotros ahora. Porque si no

tendríamos que hacer un discurso igual para todos, pero cuando generas una

pirámide, una estructura llega a esto. (Llegamos a 160 colaboradores) Tenemos

un diálogo directo, muy pocas veces se comunican por escrito, más bien tratamos

de juntar a la gente y dar directivas directamente a la persona. Hemos hecho

245
manuales, pero el manual no es para que la persona lo tenga sino para que los

jefes se encarguen de repetirlos permanentemente.

1.3. Según su percepción ¿Cómo responden los colaboradores a esta política?

¿Se sienten obligados o lo asumen como un compromiso?

Eso depende mucho de cada uno. Hay colaboradores que son ejemplares,

realmente son “full camiseta” y justamente son los más antiguos, aquellos que

han vivido la historia del proyecto. Aquellos que han venido, como han

encontrado todo fácil quizás son los menos involucrados en las mejoras entonces

hay siempre una búsqueda de que estos jóvenes se identifiquen con el proyecto y

se integren.

1.4. ¿Se ha establecido una política de calidad de servicio? ¿En esta se apoya la

estrategia a seguir?

Sí, se intenta comunicarla a los diferentes grupos que hay. (Que siempre existen,

no los puedes disgregar ni obligar, uno tiene siempre más simpatía con uno que

con otros) Se forman círculos pequeños entonces hay que aprovecharlos para, a

través de ellos, implementar políticas.

1.5. En la organización ¿Cómo se comunican las responsabilidades asignadas a

cada puesto? ¿Cómo son designadas las autoridades por cada área?

De manera directa (verbal) y muy raras veces, por memorándum. Cada área tiene

un responsable y lo normal que hacemos con Ricardo [Morales] es siempre

reunirnos con las cabezas y permanentemente por la parte de arqueología me

reúno con los jefes de áreas, con los responsables y compartimos almuerzos o

jornadas y esa es una manera en cómo la gente conversa más distendidamente y

se abordan los problemas de manera más directa.

246
2. Planificación

2.1. ¿Cómo en la organización se identifican las oportunidades y amenazas y

cómo estas se aprovechan para sacar el máximo beneficio o reducir sus

efectos negativos?

Somos un proyecto que se ha caracterizado porque se ha planificado casi todo a

largo plazo, muy pocas cosas hemos hecho de improviso o por la ocasión (salvo

algunas cosas que sí se han hecho de momento) pero básicamente los grandes

ejes que hemos logrado han sido porque hubo una planificación previa, desde la

investigación la conservación o la puesta en valor del sitio y más recientemente

todo el trabajo con la comunidad, este ha sido muy distinto a otros sitios como

Túcume porque ha tenido una visión más gerencial que asistencial. Creo que los

beneficios han sido mayores que los riesgos que hemos corrido y la planificación

ciertamente ayuda a reducir los riesgos de fracaso.

2.2. ¿Cómo se plantean los objetivos estratégicos y cuántos de estos están

orientados a la gestión de la calidad?

Básicamente los objetivos estratégicos son aquellos que están orientados a una

buena investigación, una conservación para preservar el bien una adecuación del

sitio para que la visita turística sea la fuente de ingresos de manutención del sitio

peo también que esta no genere impactos negativos en la visita turística y luego

el otro gran objetivo es el desarrollo de la comunidad. Insertar a la comunidad

generar oportunidades en la comunidad en torno al turismo. Entonces esos cuatro

ejes estratégicos obviamente todos tienen que estar orientados a la calidad porque

no puedes ir pensando que vas a hacer una investigación mediocre o una

conservación mediocre. Tienes que pensar que van a ser los mejores de manera

247
que el producto final se le otorgue al visitan como el mejor producto porque es el

que va a consumir. Que sea turista local, nacional o internacional da igual, el

conocimiento sobre los Moche es válido para cualquiera solamente que tienen

niveles distintos de acercamiento, para el que es turista internacional es comparar

a esta civilización con las suyas o las que conocen en Europa o en el Medio

Oriente y para el [turista] de acá es generar una identidad y autoestima o sea

teniendo el mismo concepto base, el público objetivo se acerca a este

conocimiento de distintas maneras.

2.3. ¿Los cambios en el sistema de gestión de calidad se realizan de manera

planificada? ¿Cuál es la frecuencia de las reuniones de planificación?

Los cambios sí se organizan de manera planificada y normalmente lo hemos

hecho cada 6 o 7 años, y en algunos casos nos hemos quedado –la última vez-

casi 10 años con la primera gran planificación estratégica que la última la hemos

empezado y avanzamos un poco y luego ya por falta de tiempo no la logramos.

Esta estaba ligada a la posibilidad de que el Proyecto sea declarado Patrimonio

Cultural de la Humanidad por la UNESCO, pero ahí se quedó “plantado”.

3. Apoyo

3.1. ¿De qué manera la organización destina los recursos necesarios para la

mejora continua del sistema de gestión de la calidad?

Básicamente, de todos los recursos que tenemos hay una fuerte inversión que se

hace en términos de calidad. Es decir, primero es en la inversión del

mantenimiento del sitio, segundo, en la capacitación de las personas y tercero en

los mejores servicios que se puedan brindar. Obviamente, todo esto está en

relación directa a la capacidad que tenemos de gestión para obtener fondos. En

248
los últimos años hemos tenido más dificultades de fondos, pero a pesar de eso

todavía seguimos.

3.2. ¿De qué manera la organización busca aumentar la competitividad

profesional de las personas que ahí trabajan?

Básicamente, la competitividad que hacemos es entre los grupos que hacemos.

Por ejemplo, el grupo que está trabajando en determinada área en arqueología

compite con el otro en quién es el que hace el mejor trabajo o el que realiza el

trabajo a tiempo.

Como una manera de auto incentivarse.

3.3. ¿Cómo es que la organización transmite a sus colaboradores la importancia

de la gestión de la calidad?

Muchas veces nunca lo hemos dicho como tal nosotros básicamente lo que

buscamos es comportamientos. Entonces, el comportamiento que buscamos de la

persona (compromiso, calidad de servicio) sin que ellos sepan que eso es calidad,

lo hacen. ¿Y de qué manera ellos lo ven reflejado? En la opinión de los cuadernos

sobre la calidad de los servicios, pero de la misma manera también reciben la

“jalada de orejas” cuando las cosas no van bien.

3.4. ¿Cuáles son los medios de comunicación (interna y externa) que se

relacionan con la gestión de la calidad?

Las notas que recibimos en el cuaderno de opinión, nuestras dos evaluaciones

anuales de calidad que realizamos en los meses de marzo abril (para semana

santa) y en Julio (fiestas patrias) que nos permite saber más o menos cómo vamos

y en qué dirección estamos.

249
3.5. ¿De qué manera la organización documenta, actualiza o controla la

información que determina como necesaria para la eficacia del sistema de

gestión de calidad?

Todo está documentado. Somos de las pocas organizaciones en donde todo está

documentado y todo está archivado en un centro de documentación. El día en el

que nos vayamos ese centro será la memoria de lo que hicimos. Casi todo lo

tenemos en formato pdf, en medios que nos permitan transmitir la información

fácilmente ya que para nosotros esa es la parte fuerte, la de investigación y si no

tienes documentación no puedes tener investigación.

4. Operación

4.1. ¿Cuál es el proceso para diseñar nuevos productos o servicios que aumenten

la satisfacción de los turistas?

Ese es un tema que está ligado directamente a los proyectos de desarrollo que

mostros hemos ido haciendo. No es un tema que se hace todos los años, sino que

se planifica de acuerdo al recurso que se está solicitando. Por ejemplo, para los

próximos tres años haremos un nuevo SNIP y ahí se está pensando en los nuevos

productos. Uno de ellos es que ya vamos a ir dejando de apoyar a los artesanos

adultos y en vez de eso iremos a los semilleros a hacer cursos en los colegios

sobre artesanía y mejora y manejo e ir poco a poco introduciendo a algunos de

ellos, creándoles nuevos productos que ya no sean solo la imitación del huaco

sino productos que sean de satisfacción de necesidades (tazas, vasos) pero con

diseños mochica pero que tengan un sello de calidad. Estamos yendo por ese

camino que Túcume ya hizo. [Túcume] Nos lleva ventaja porque ya tienen una

línea de producción de objetos utilitarios hechos por los jóvenes con tecnología

250
moderna, hornos eléctricos ya nada que ver con la tecnología antigua del

ancestral método de cerámica, ya no. Entonces estamos yendo por esa parte.

Abrirles a los jóvenes otras alternativas de manera que todos ya no hacen lo

mismo. Se trata de diversificar.

4.2. ¿Cómo se consideran los requisitos de los turistas en el diseño de nuevos

productos y servicios o mejora del servicio existente?

Todos los productos que hacemos son por encuestas. O sea, hacemos encuestas

de opinión y en función a eso, los especialistas que contratamos hacen las

propuestas. Nada se hace porque alguien vino y dijo “yo quiero hacer esto” todo

se hace previa encuesta de mercadeo.

4.3. ¿Qué insumos o procesos de la organización son manejados exteriormente?

¿Cómo se lleva el control de estos?

Los insumos y procesos de la organización no son manejados exteriormente.

Básicamente todo es interno salvo algunos apoyos como, por ejemplo, el de

Patronato donde sí hay un control desde fuera o Backus que vienen asesores y

hacen evaluaciones y de esa manera también hacemos reajustes. No hay nada

tercerizado.

4.4. ¿Cuál consideran usted que es el servicio principal brindado en Huacas del

Sol y la Luna? ¿En qué condiciones se realiza?

La presentación del monumento. Y eso se hace en condiciones casi óptimas

porque la visita turística se hace siempre con un guía, sea de planta o traído por

agencias. Ningún visitante salvo rarísimas excepciones, visita el sitio sin un guía.

Y es porque queremos transmitir lo que hemos aprendido y logrado en

conocimientos.

251
4.5. ¿Cómo finaliza el servicio principal? ¿Qué acciones se realizan luego de

haber culminado?

Normalmente debe finalizar con una opinión en el cuaderno, no siempre lo hacen,

pero sí culmina con la introducción al consumo de bienes que producen los

artesanos. Es decir, la visita debe culminar con un beneficio, el turista debe salir

comprando algo que beneficie localmente y no solo quede el dinero en la taquilla

(la entrada) sino que también en alguna forma de consumo que sea parte de un

suvenir que se lleve como recuerdo de la visita.

4.6. ¿Cómo se detecta cuando un servicio no es brindado de la manera adecuada

y qué acciones correctivas se toman?

Por las encuestas, pero básicamente por la presentación. Nosotros tenemos dos

formatos de presentación: el cuaderno de opinión y un buzón de sugerencias.

Entonces cuando utilizan el buzón es porque quieren denunciar cosas (que no

están contentos, por ejemplo) por mil razones. Sí, esos se usan y son leídos por

el responsable y luego sentados para discutir por qué razones se ha presentado

eso. También tenemos un libro de reclamaciones en boletería.

5. Evaluación del desempeño

5.1. ¿Cómo se evalúa el servicio brindado? ¿Qué criterios/herramientas se tienen

en cuenta para medir la calidad del servicio?

La evaluación del desempeño se hace por criterios de diversos tipos: Hay

actividades que son calificadas numéricamente, es decir, hay metas que cumplir.

Una meta es llegar a 130 mil visitantes. Y luego otra herramienta se ve en la

calidad del servicio, también decimos qué metas tenemos. Este año puede ser

publicar un libro o dos o hacer un artículo. Ese tipo de cosas sí son medibles y lo

252
hacemos, cada quién en su área, porque tienen una meta específica a desarrollar

y todas son evaluadas. Nosotros tenemos la manera de cada tres meses sentarnos

y todo el mundo presenta la evaluación de sus actividades (en Power Point y todo

lo demás)

5.2. ¿Cada cuánto tiempo se mide la satisfacción del cliente? ¿Qué criterios se

tienen en cuenta para la definición de este tiempo?

Dos veces al año a través de encuestas y permanentemente a través del cuaderno

[de opiniones] y el buzón [de reclamaciones].

5.3. ¿Se realizan auditorías internas? ¿En qué procesos? ¿Cada cuánto tiempo?

Sí, inclusive auditorías externas tanto de la Universidad [Nacional de Trujillo]

como del Patronato [Huacas de Moche]. En la UNT es la OCI (Oficina de Control

Interno) y viene a ver el manejo de bienes, insumos, tiempos, etc.

5.4. ¿De qué manera la alta dirección revisa el sistema de gestión de la calidad

de la organización? ¿Cada cuánto tiempo?

Utilizando estas herramientas de evaluación cada tres meses, cada seis meses

hacemos un corte y hacemos una evaluación. La Alta Dirección hace una

evaluación de la gestión, de lo que hemos logrado y no hemos logrado. Hasta

dónde hemos llegado, problemas que hemos tenido, nosotros los directores en

estas reuniones transmitimos a la gente los problemas en nuestra gestión, los

momentos difíciles, para que ellos sepan que no les ocultamos nada y si sucede

algo son ellos conscientes que es su decisión junto con nosotros, de haberla

afrontado. Eso se hace cada seis meses, pero también lo hemos hecho de manera

espontánea cuando ha habido crisis, entonces nos juntamos con todos para

253
explicarles las políticas que vamos a implementar, los riesgos que va a conllevar

eso para que sepan y estén en alerta.

6. Mejora

6.1. ¿Cómo se eligen las oportunidades de mejora? ¿Qué acciones buscan

implementar para aumentar la satisfacción del turista?

Mira, las oportunidades no las eliges, las aprovechas. Porque en realidad, las

oportunidades se pueden presentar en cualquier momento. Por darte un ejemplo,

“vino hoy [al complejo arqueológico] el presidente de la República, en ese

momento hay que estar listos teniendo un proyecto a la mano, un pedido a la

mano que nos permita sacarle un beneficio. Ese es más o menos cómo [la

dirección] hacemos nuestro “juego”. Esto sucede también en una cena o una

presentación de libro, cualquier oportunidad en la que somos visibles y hay

personas y autoridades o gente importante estamos siempre prestos a hacer

pedidos. Cuando se trata de mejoras para el turismo, estas se planifican a largo

plazo, porque requieren inversiones mucho más fuertes. Ahora estamos pensando

en hacer todo un circuito de pasarelas con bancas y asientos para que la gente

pueda sentarse a lo largo de un trayecto que no tenemos ahora. Pero esa es una

inversión que cuesta 13 millones de soles, entonces no lo podemos hacer

nosotros, se trata a largo plazo ya estamos cuatro años “madurando” el proyecto

posiblemente demoremos un año y medio más. Será financiado por COPESCO.

Esas son, por ejemplo, oportunidades, pero también una planificación a largo

plazo y obviamente, orientada a la satisfacción del turista. La otra es por ejemplo

la gran cubierta que se espera que, aparte de ser una acción que va a proteger los

murales, hará que la visita sea mucho más agradable, porque hacer una visita bajo

254
sombra versus hacerla bajo sol en un sitio desértico obviamente hay un cambio

enorme. Si algún día nosotros podemos hacer que el trayecto desde el museo

hasta la huaca se haga en un trencito eléctrico, será un nuevo servicio que mejore

la visita

6.2. ¿Cómo se gestionan las quejas? ¿Cuál es la acción correctiva que se toma de

acuerdo a la situación?

Las quejas se gestionan directamente con el área responsable. Es decir, las quejas

a los guías con el responsable, las quejas por la gestión administrativa con el

administrador. Y normalmente cuando son quejas mucho más grandes que

involucran otros sectores o varias unidades ya somos los directores los que

asumimos el manejo. Se da por niveles. Hay quejas que no ameritan que las

conozca el director, pueden mencionarlas, pero son ellos [los responsables de

área] los que deben responder en su nivel.

Las acciones correctivas cada quién las toma en su nivel, la idea es que en la

corrección exista también un “mea culpa” del que ha cometido el error, pero

también una mejora de él. Entonces lo que vemos es que si en la próxima vez, si

hay otra queja y es el mismo, nuestra política es despedirlo.

6.3. ¿De qué manera la organización actualiza su sistema de gestión de la

calidad?

Es complicado. Es que nuestro organismo no ve calidad como calidad o sea ve

como producto y dentro del producto ve la calidad, entonces nosotros lo que

vemos es cómo organizamos de qué manera se hacen los productos.

6.4. ¿Cómo es que la organización toma en cuenta los resultados del análisis y la

evaluación por la alta dirección?

255
Básicamente es en estas reuniones, nosotros por ejemplo una vez que alguien nos

presenta las estadísticas de satisfacción hacemos una evaluación de estas

estadísticas y de inmediato lo ponemos en debate o cuestionamiento y utilizamos

estas reuniones de evaluación para poner todo resultado a juicio. Este tipo de

evaluaciones nos permite que los resultados de cada evaluación sean

herramientas de trabajos para todos.

6.5. ¿Cuáles son las proyecciones del proyecto arqueológico Huacas de Moche?

¿Cuáles son las limitaciones que se presentan para el cumplimiento de estos

proyectos?

Las proyecciones que tenemos ahora son poner al Complejo Arqueológico Huaca

de la Luna como en ancla de la Ruta Moche, el ancla sur. ¿Qué significa eso? Es

mejorar las condiciones de servicio en la Campiña [de Moche], en el museo, en

el sitio y que estos sean de altísima calidad, comparables con cualquier servicio

del Primer Mundo, por eso es que estamos pensando en ir haciendo pasarelas y

esas cosas porque es la única manera de ir generando un producto turístico de alta

calidad, sino no. Y después hacer eventos, que no lo hemos hecho todavía,

eventos nocturnos por ejemplo, con una buena infraestructura como esta

techumbre pues hacer conciertos en vivo, conciertos transmitidos

internacionalmente si logramos traer por ejemplo a un cantante lírico peruano

como Juan Diego Flores, tranquilamente podemos pedirle al Ministerio de

Cultura que transmita esa presentación por el canal del Estado, a nivel nacional

o internacional. Esos son impactos y básicamente, lo que nosotros queremos

implementar, nuestra gran ambición es la techumbre, hacer una ampliación de

investigación a varias áreas en donde aún no lo hemos hecho, acondicionar zonas,

256
quitando todas las obstrucciones que ha habido y que el sitio se luzca de lo mejor

como ahora. Y obviamente las limitaciones para esto son los recursos financieros,

estos proyectos que estamos persiguiendo son megaproyectos, la techumbre debe

costar de 10 a 15 millones de dólares, las pasarelas son 13 millones de soles, la

inversión en investigación y conservación en los próximos 10 años no debe bajar

de unos 15 a 20 millones de soles entonces son cifras muy altas pero que desde

el desarrollo de la infraestructura no son muchos. El impacto que puede tener un

Proyecto arqueológico como gran centro turístico como lo es en Machu Picchu

es que ese sitio se convierta en el imán para que miles de personas vengan a la

ciudad y eso genera una cadena de servicios y esos servicios generan también un

mayor ingreso para la ciudad y para la población. Sería muy diferente si de las

40 mil personas extranjeras se aumentara a 300 o mil millones de turistas

extranjeros, eso significa que por cada turista por día la ciudad recibe entre 30 a

50 dólares como ingreso repartidos en servicios.

257
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO

NOMBRE DEL ESPACIO

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada

Función Formal Función Actual Área (m2 ) Dirección de los Vientos


ORIENTACIÓN

Frontera (m) Localización de los accesos

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) Profundidad (m) N° de Ventanas

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) N° de Puertas
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y

258
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Dimensiones Puertas
Sí No Especificaciones

Pisos Pisos OBSERVACIONES

Muros Muros

TEXTURA Techo/Tejado MATERIALES Techo/Tejado

Puertas Puertas

Ventanas Ventanas
Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2018.
Anexo Nº5: Modelo de Ficha de Condiciones Infraestructurales
Anexo Nº 6: Plano del Centro de Visitantes

259
Anexo Nº 7: Plano del Museo de Sitio

260
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO PAR-INFRA-001

NOMBRE DEL ESPACIO Recepción/ Área de Guías

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Oeste

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 19.68 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Recepción de Turistas Recepción de Turistas Frontera (m) 4.8 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 27.6 Profundidad (m) 4.1 N° de Ventanas 4

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 47 10 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y 2 de 0.8 x 2.7


ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m)

261
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL 2 de 1.30 x 1.10
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Existe una rampa de acceso al parador Dimensiones Puertas (m) 2.22 x 0.97
Sí No Especificaciones
turístico

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros solaqueado Muros torta de barro

TEXTURA Techo/Tejado pulido MATERIALES Techo/Tejado armazón de madera El techo tiene una estructura de caída a dos aguas para facilitar el drenaje de las
lluvias. Este modelo se replica en todas las estructuras del Pabellón 1.
Puertas madera pulida Puertas madera

Ventanas madera pulida Ventanas madera


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº8: Ficha de Condiciones Infraestructurales de la Recepción
Foto Anexo Nº 8: Vista Exterior. Archivo Personal.

Foto Anexo Nº 8: Vista Interior. Archivo Personal.


262
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO PAR-INFRA-002

NOMBRE DEL ESPACIO Cafetería

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Oeste

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 38.95 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Cafetería Cafetería Frontera (m.) 9.5 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 27.6 Profundidad (m.) 4.1 N° de Ventanas 6

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 47 19 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares 1

ILUMINACIÓN y
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas 1.5 x 1.5

263
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
2
Cocina de 6.5 m
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Dimensiones Puertas 2.22 x 0.97


Sí No Especificaciones Espacio en Primera Planta

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros solaqueado Muros torta de barro

TEXTURA Techo/Tejado pulido MATERIALES Techo/Tejado armazón de madera

Puertas madera pulida Puertas madera

Ventanas madera pulida Ventanas madera


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº9: Ficha de Condiciones Infraestructurales de la Cafetería
Foto Anexo Nº 9: Vista Exterior. Archivo Personal

Foto Anexo Nº 9: Vista Interior. Archivo Personal.

264
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO PAR-INFRA-003

NOMBRE DEL ESPACIO Hall de Conservación

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Oeste

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 76.61 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Pasillo- Descanso de Personal Hall de Conservación Frontera (m) 14 - 2.45 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 27.6 Profundidad (m) 6.77 - 6.25 N° de Ventanas -

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 25 38 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares 1

ILUMINACIÓN y

265
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas -
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
Se trata de un cubículo unipersonal de servicios higiénicos del personal de conservación
Auxiliares
Conservación

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA


Ambiente ubicado en primera planta, Dimensiones Puertas 2.60 x 0.83
Sí No Especificaciones con rampas de acceso para sillas de
ruedas.
Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros torta de barro Muros torta de barro

TEXTURA MATERIALES Se trata de un área en forma de "L" por lo cual el cálculo de área fue hecho por
Techo/Tejado bambú/eternit Techo/Tejado bambú/eternit
ambientes separados y para las dimensiones de frontera y profundidad, se
Puertas madera pulida Puertas madera pulida tomaron diferentes medidas.

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 10: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Hall de
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO PAR-INFRA-004

NOMBRE DEL ESPACIO Oficina de Conservación

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Este

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 23.125 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Oficina de Conservación Oficina de Conservación Frontera (m) 6.25 Localización de los accesos Entrada lateral- Oeste

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 27.6 Profundidad (m) 3.7 N° de Ventanas 3

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 25 12 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y VENTILACIÓN
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) 1,5 x 1.15

266
Detalle de Áreas NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA


Conservación

Ambiente ubicado en primera planta, Dimensiones Puertas (m) 2.60 x 0.83


Sí No Especificaciones con rampas de acceso para sillas de
ruedas.
Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros torta de barro Muros torta de barro

torta de barro/madera (Dos torta de barro/madera (Dos


TEXTURA Techo/Tejado MATERIALES Techo/Tejado
aguas) aguas) -

Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº11: Ficha de Condiciones Infraestructurales de la Oficina de
Foto Anexo Nº 10: Vista Interior. Archivo Personal.

267
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO PAR-INFRA-005

NOMBRE DEL ESPACIO Laboratorio de Conservación

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Oeste

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 17.52 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Laboratorio de Conservación Laboratorio de Conservación Frontera (m) 2.4 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 27.6 Profundidad (m) 7.3 N° de Ventanas 4

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 25 9 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y VENTILACIÓN
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) 2.10 x 0.80

268
Detalle de Áreas NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA


Ambiente ubicado en primera planta,
de Conservación

Dimensiones Puertas (m) 2.60 x 0.83


Sí No Especificaciones con rampas de acceso para sillas de
ruedas.
Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros cerámica Muros cerámica y torta de barro

torta de barro/madera (Dos torta de barro/madera (Dos


TEXTURA Techo/Tejado MATERIALES Techo/Tejado
aguas) aguas) -

Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº12: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Laboratorio
Foto Anexo Nº 11: Vista Interior. Archivo Personal.

269
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO PAR-INFRA-005

NOMBRE DEL ESPACIO Laboratorio de Conservación

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Oeste

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 17.52 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Laboratorio de Conservación Laboratorio de Conservación Frontera (m) 2.4 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 27.6 Profundidad (m) 7.3 N° de Ventanas 4

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 25 9 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y VENTILACIÓN
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) 2.10 x 0.80

270
Detalle de Áreas NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA


Conservación

Ambiente ubicado en primera planta, Dimensiones Puertas (m) 2.60 x 0.83


Sí No Especificaciones con rampas de acceso para sillas de
ruedas.
Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros cerámica Muros cerámica y torta de barro

torta de barro/madera (Dos torta de barro/madera (Dos


TEXTURA Techo/Tejado MATERIALES Techo/Tejado
aguas) aguas) -

Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº13: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Almacén de
Foto Anexo Nº 13: Vista Interior. Archivo Personal.

271
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO PAR-INFRA-007

NOMBRE DEL ESPACIO Stand de Guías

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Oeste

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 11.505 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Stand de guías Stand de Guías Frontera (m) 2.95 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 27.6 Profundidad (m) 3.9 N° de Ventanas -

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 25 6 N° de Puertas 2
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y VENTILACIÓN
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) -

272
Detalle de Áreas NATURAL
-
Guías

Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA


Ambiente ubicado en primera planta, Dimensiones Puertas (m) 2.10 x 0.98
Sí No Especificaciones con rampas de acceso para sillas de
ruedas.
Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros torta de barro Muros torta de barro

torta de barro/madera (Dos torta de barro/madera (Dos


TEXTURA Techo/Tejado MATERIALES Techo/Tejado
aguas) aguas) -

Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº14: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Stand de
Foto Anexo Nº 14: Vista Interior. Archivo Personal.

273
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO PAR-INFRA-008

NOMBRE DEL ESPACIO Tienda de Souvenirs

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Oeste

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 25.42 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Tienda de Souvenirs Tienda de Souvenirs Frontera (m) 6.2 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 27.6 Profundidad (m) 4.1 N° de Ventanas 6

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 25 13 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y VENTILACIÓN
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) 1.30 x 1.10 (dos alas)

274
Detalle de Áreas NATURAL
-
Auxiliares
Souvenirs

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA


Ambiente ubicado en primera planta, Dimensiones Puertas (m) 2.6 x 0.83
Sí No Especificaciones con rampas de acceso para sillas de
ruedas.
Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros torta de barro Muros torta de barro

torta de barro/madera (Dos torta de barro/madera (Dos


TEXTURA Techo/Tejado MATERIALES Techo/Tejado
aguas) aguas) -

Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº15: Ficha de Condiciones Infraestructurales de la Tienda de
Foto Anexo Nº 15: Vista Exterior. Archivo Personal.

275
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO PAR-INFRA-009

NOMBRE DEL ESPACIO Sala de Audiovisuales

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Norte

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 63.55 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Sala de Audiovisuales Comedor de Colaboradores Frontera (m) 15.5 Localización de los accesos Entradas laterales- Norte

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 27.6 Profundidad (m) 4.1 N° de Ventanas 3

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 47 13 N° de Puertas 3
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) 2.10 x 0.80

276
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA


Audiovisuales

Se encuentra en primera planta y hay Dimensiones Puertas (m) 2.60 x 0.83


Sí No Especificaciones
rampas de acceso

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros solaqueado Muros torta de barro


Originalmente, el área estuvo destinada a la proyección de videos educativos
TEXTURA Techo/Tejado pulido MATERIALES Techo/Tejado armazón de madera proporcionados por la Fundación Backus para los grupos de visitantes
(especialmente escolares) que llegaban. Ahora se le da la función de comedor
Puertas madera pulida Puertas madera para colaboradores.
Ventanas madera pulida Ventanas madera
Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº16: Ficha de Condiciones Infraestructurales de la Sala de
Foto Anexo Nº 16: Vista Exterior. Archivo Personal.

Foto Anexo Nº 16: Vista Interior. Archivo Personal.

277
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO PAR-INFRA-010

NOMBRE DEL ESPACIO Oficina de Residencia de Arqueología

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Oeste

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 18.55 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Oficina de Residencia de Arqueología Oficina de Residencia de Arqueología Frontera (m) 5.3 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 27.6 Profundidad (m) 3.5 N° de Ventanas 1

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 47 9 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y

278
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) 2.10 x .08
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA 2.6 x 0.83

Rampas de Acceso. Espacio ubicado en Dimensiones Puertas (m)


Sí No Especificaciones
primera planta
Residencia Arqueológica

Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros material noble

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado material noble Esta área figura en el plano original como "Patio" Posteriormente fue techada e
implementada como oficina.
Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº17: Ficha de Condiciones Infraestructurales de la Oficina de
Foto Anexo Nº 17: Vista Interior. Archivo Personal.

279
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO PAR-INFRA-011

NOMBRE DEL ESPACIO Gabinete de Arqueología 1

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Oeste

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 25.55 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Depósito Gabinete de Arqueología 1 Frontera (m) 7.3 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 27.6 Profundidad (m) 3.5 N° de Ventanas 3

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 47 13 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

2 de 2.10 x 0.8
ILUMINACIÓN y
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) 1 de 1 x 0.6

280
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA


Arqueología 1

Rampas de Acceso. Espacio ubicado en Dimensiones Puertas (m) 2.6 x 0.83


Sí No Especificaciones
primera planta

Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros torta de barro Muros torta de barro

TEXTURA Techo/Tejado torta de barro. Dos aguas MATERIALES Techo/Tejado torta de barro

Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº18: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Gabinete de
Foto Anexo Nº 18: Vista Interior. Archivo Personal.

281
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO PAR-INFRA-012

NOMBRE DEL ESPACIO Gabinete de Arqueología 2

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Oeste

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 25.55 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Depósito Gabinete de Arqueología 2 Frontera (m) 7.3 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 27.6 Profundidad (m) 3.5 N° de Ventanas 1

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 47 13 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

2.10 x 0.8
ILUMINACIÓN y
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m)

282
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA


Arqueología 2

Rampas de Acceso. Espacio ubicado en Dimensiones Puertas (m) 2.6 x 0.83


Sí No Especificaciones
primera planta

Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros torta de barro Muros torta de barro

TEXTURA Techo/Tejado torta de barro. Dos aguas MATERIALES Techo/Tejado torta de barro

Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº19: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Gabinete de
Foto Anexo Nº 19: Vista Interior. Archivo Personal.

283
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO PAR-INFRA-013

NOMBRE DEL ESPACIO Almacén 1

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Oeste

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 18.55 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Patio Almacén Frontera (m) 5.3 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 27.6 Profundidad (m) 3.5 N° de Ventanas 1

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 47 9 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

2.10 x 0.8
ILUMINACIÓN y
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m)

284
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Rampas de Acceso. Espacio ubicado en Dimensiones Puertas (m) 2.6 x 0.83


Sí No Especificaciones
primera planta

Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros torta de barro Muros torta de barro

TEXTURA Techo/Tejado bambú MATERIALES Techo/Tejado bambú

Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº20: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Almacén 1
Foto Anexo Nº 20: Vista Interior. Archivo Personal.

285
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO PAR-INFRA-014

NOMBRE DEL ESPACIO Almacén 2

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Oeste

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 18.55 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Patio Almacén Frontera (m) 5.3 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 27.6 Profundidad (m) 3.5 N° de Ventanas 1

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 47 9 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

2.10 x 0.8
ILUMINACIÓN y
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m)

286
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Rampas de Acceso. Espacio ubicado en Dimensiones Puertas (m) 2.6 x 0.83


Sí No Especificaciones
primera planta

Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros torta de barro Muros torta de barro

TEXTURA Techo/Tejado Torta de barro. Dos Aguas MATERIALES Techo/Tejado Torta de barro. Dos aguas

Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº21: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Almacén 2
Foto Anexo Nº 21: Vista Interior. Archivo Personal.

287
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO PAR-INFRA-015

NOMBRE DEL ESPACIO Almacén 3

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Oeste

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 18.55 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Patio Almacén Frontera (m) 5.3 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 27.6 Profundidad (m) 3.5 N° de Ventanas 1

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 47 9 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

2.10 x 0.8
ILUMINACIÓN y
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m)

288
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Rampas de Acceso. Espacio ubicado en Dimensiones Puertas (m) 2.6 x 0.83


Sí No Especificaciones
primera planta

Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros torta de barro Muros torta de barro

TEXTURA Techo/Tejado bambú MATERIALES Techo/Tejado bambú

Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº22: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Almacén 3
Foto Anexo Nº 22: Vista Exterior. Archivo Personal.

Foto Anexo Nº 22: Vista Interior. Archivo Personal.


289
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO PAR-INFRA-016

NOMBRE DEL ESPACIO Servicios Higiénicos

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Este

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 57.18 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Servicios Higiénicos Servicios Higiénicos Frontera (m) 12.85 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 27.6 Profundidad (m) 4.45 N° de Ventanas 2

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 47 13 N° de Puertas 3
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas 2.10 x 0.8

290
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Existencia de un baño exclusivo para Dimensiones Puertas 1.98 x 2.10


Sí No Especificaciones
personas con discapacidad física

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros solaqueado Muros torta de barro


Higiénicos del Centro de Visitantes

TEXTURA Techo/Tejado pulido MATERIALES Techo/Tejado armazón de madera Las dimensiones están hechas en base a 3 baños separados: De damas, de
varones y de personas con discapacidad física.
Puertas madera pulida Puertas madera

Ventanas madera pulida Ventanas madera


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº23: Ficha de Condiciones Infraestructurales de los Servicios
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-001

NOMBRE DEL ESPACIO Depósito de Materiales

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Norte

Función Formal Función Potencial Área (m2 ) 34.56 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Depósito de Materiales Depósito de Materiales Frontera (m) 5.4 Localización de los accesos Entrada frontal- Norte

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 6.4 N° de Ventanas -

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 17 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y

291
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) -
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
-
Auxiliares
Materiales

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Acceso por rampas y ubicación de una Dimensiones Puertas (m) 2 x 1.75


Sí No Especificaciones
sola planta

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado enlucido


-
Puertas madera pulida Puertas madera

Ventanas madera pulida Ventanas madera


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº24: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Depósito de
Foto Anexo Nº 24: Vista Interior. Archivo Personal.

292
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-002

NOMBRE DEL ESPACIO Depósito de Restos Óseos y Orgánicos

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Norte

Función Formal Función Potencial Área (m2 ) 33.6 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Depósito de Restos Óseos y Orgánicos Depósito de Restos Óseos y Orgánicos Frontera (m) 5.25 Localización de los accesos Entrada frontal- Norte

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 6.4 N° de Ventanas -

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 17 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y

293
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) -
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Acceso por rampas y ubicación de una Dimensiones Puertas (m) 2 x 1.75


Sí No Especificaciones
sola planta
Restos Óseos y Orgánicos

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado enlucido


-
Puertas madera pulida Puertas madera

Ventanas madera pulida Ventanas madera


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº25: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Depósito de
Foto Anexo Nº 25: Vista Interior. Archivo Personal

294
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-003

NOMBRE DEL ESPACIO Depósito de Textiles

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Norte

Función Formal Función Potencial Área (m2 ) 33.6 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Depósito de Textiles Depósito de Textiles Frontera (m) 5.25 Localización de los accesos Entrada frontal- Norte

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 6.4 N° de Ventanas -

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 17 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y

295
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) -
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
-
Auxiliares
Textiles

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Acceso por rampas y ubicación de una Dimensiones Puertas (m) 2 x 1.75


Sí No Especificaciones
sola planta

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado enlucido


-
Puertas fierro pintado Puertas fierro

Ventanas fierro pintado Ventanas fierro


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº26: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Depósito de
Foto Anexo Nº 26: Vista Interior. Archivo Personal.

296
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-004

NOMBRE DEL ESPACIO Laboratorio de Conservación

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Norte

Función Formal Función Potencial Área (m2 ) 12.8 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Sala Fotográfica Sala Fotográfica Frontera (m) 4 Localización de los accesos Entrada Frontal- Norte

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 3.2 N° de Ventanas -

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 6 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y VENTILACIÓN

297
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) -
Detalle de Áreas NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Rampas de acceso y ubicación en Dimensiones Puertas (m) 2 x 0.9


Sí No Especificaciones
primera planta

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido


de conservación/ Sala Fotográfica

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado enlucido Esta área estuvo diseñada para ser un laboratorio de conservación sin embargo
se ha adecuado para hacer las veces de estudio fotográfico para el resgistro y
Puertas madera pulida Puertas fierro fundido/madera catalogación de piezas.

Ventanas madera pulida Ventanas fierro fundido/madera


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 27: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Laboratorio
Foto Anexo Nº 27: Vista Interior. Archivo Personal

298
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-005

NOMBRE DEL ESPACIO Gabinete de Proyectos Especiales

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Norte

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 59.2 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Gabinete de Proyectos Especiales Gabinete de Proyectos Especiales Frontera (m) 9.25 Localización de los accesos Entrada Fronta- Norte

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 6.4 N° de Ventanas 2

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 30 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y VENTILACIÓN 1.96 x 1.35

299
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m)
Detalle de Áreas NATURAL 2.8 x 1.35
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Rampas de acceso y ubicación en Dimensiones Puertas (m) 2 x 0.9


Sí No Especificaciones
Proyectos Especiales

primera planta

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado enlucido

Puertas madera pulida Puertas fierro fundido/madera

Ventanas madera pulida Ventanas fierro fundido/madera


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº28: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Gabinete de
Foto Anexo Nº 28: Vista Interior. Archivo Personal.

300
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-006

NOMBRE DEL ESPACIO Depósito de Cerámica

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Oeste

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 115.5 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Depósito de Cerámica Depósito de Cerámica Frontera (m) 13.2 Localización de los accesos Entrada Lateral- Oeste

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 8.75 N° de Ventanas -

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 58 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y VENTILACIÓN

301
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) -
Detalle de Áreas NATURAL
-
Auxiliares
Cerámica

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Rampas de acceso y ubicación en Dimensiones Puertas (m) 2 x 1.75


Sí No Especificaciones
primera planta

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado enlucido


-
Puertas madera pulida Puertas fierro fundido/madera

Ventanas madera pulida Ventanas fierro fundido/madera


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº29: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Depósito de
Foto Anexo Nº 29: Ingreso. Archivo Personal.

302
Foto Anexo Nº 29: Vista Interior. Archivo Personal.

303
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-007

NOMBRE DEL ESPACIO Patio Interior

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Oeste

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 39.61 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Patio interior Patio interior Frontera (m) 4.45 Localización de los accesos Entrada Lateral- Oeste

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 8.9 N° de Ventanas -

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 20 N° de Puertas -
personas)

N° de Áreas Auxiliares 2

ILUMINACIÓN y VENTILACIÓN

304
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) -
Detalle de Áreas Patio de lavado y limpieza (17.68 m2 ) NATURAL
Auxiliares 2
Depósito de Mantenimiento (11.2 m )
Interior

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Rampas de acceso y ubicación en Dimensiones Puertas (m) -


Sí No Especificaciones
primera planta

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros cerámica Muros cerámica

TEXTURA Techo/Tejado - MATERIALES Techo/Tejado -


-
Puertas - Puertas -

Ventanas - Ventanas -
Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 30: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Patio
Foto Anexo Nº 30: Vista Interior. Archivo Personal.

305
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-008

NOMBRE DEL ESPACIO Servicios Higiénicos del Centro de Investigación

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Sur

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 18.03 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Dos fachadas orientadas al sur. Ingreso por el


Servicios Higiénicos Servicios Higiénicos Frontera (m) 6.44 Localización de los accesos
Patio.

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 2.8 N° de Ventanas -

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 9 N° de Puertas 2
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y VENTILACIÓN

306
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) -
Detalle de Áreas NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Rampas de acceso y ubicación en Dimensiones Puertas (m) 2 x 09


Sí No Especificaciones
primera planta

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros cerámica Muros cerámica

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado enlucido


-
Higiénicos del Centro de Investigación

Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas - Ventanas -
Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº31: Ficha de Condiciones Infraestructurales de los Servicios
Foto Anexo Nº 31: Vista Exterior. Archivo Personal.

Foto Anexo Nº 31: Vista Interior. Archivo Personal.

307
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-009

NOMBRE DEL ESPACIO Centro de Documentación

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Oeste

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 76.54 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Centro de Documentación Centro de Documentación Frontera (m) 8.9 Localización de los accesos Accesos Laterales por Oeste, norte y este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 8.6 N° de Ventanas -

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 38 N° de Puertas 3
personas)

N° de Áreas Auxiliares 1

ILUMINACIÓN y VENTILACIÓN

308
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) -
Detalle de Áreas NATURAL
Depósito de libros (7.28 m2 )
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA


Documentación

Rampas de acceso y ubicación en Dimensiones Puertas (m) 1.10 x 2.35


Sí No Especificaciones
primera planta

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros enlucido/vidrio Muros cerámica/vidrio

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado enlucido


-
Puertas vidrio Puertas vidrio

Ventanas - Ventanas -
Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº32: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Centro de
Foto Anexo Nº 32: Vista Interior. Archivo Personal.

309
Foto Anexo Nº 32: Vista Interior. Archivo Personal.

310
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-010

NOMBRE DEL ESPACIO Sala de Reuniones/Auditorio

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Este

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 79.30 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Sala de Reuniones/Auditorio Sala de Reuniones/Auditorio Frontera (m) 7.2 Localización de los accesos 3 accesos (2 por este y 1 por norte)

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) - N° de Ventanas 2

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 84 N° de Puertas 3
personas)

N° de Áreas Auxiliares 1

ILUMINACIÓN y VENTILACIÓN 2.9 x 6.3

311
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m)
Detalle de Áreas NATURAL 2.9 x 4.2
Depósito de libros (7.28 m2 )
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Rampas de acceso y ubicación en Dimensiones Puertas (m) 0.9 x 2


Sí No Especificaciones
Reuniones/Auditorio

primera planta

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros vidrio/enlucido Muros cerámica/vidrio

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado enlucido


-
Puertas vidrio Puertas vidrio

Ventanas - Ventanas -
Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº33: Ficha de Condiciones Infraestructurales de la Sala de
Foto Anexo Nº 33: Vista Exterior. Archivo Personal.

312
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-011

NOMBRE DEL ESPACIO Administración

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Este

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 27.94 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Secretaría Administración Frontera (m) 4.4 Localización de los accesos Acceso lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 6.35 N° de Ventanas 2

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 14 N° de Puertas 2
personas)

N° de Áreas Auxiliares 1

ILUMINACIÓN y VENTILACIÓN

313
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) 2 x 1.10
Detalle de Áreas NATURAL
Archivo
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA


Administración

2 x 0.9
Rampas de acceso y ubicación en Dimensiones Puertas (m)
Sí No Especificaciones 0.67 x 1.8
primera planta

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado enlucido


-
Puertas madera/fierro Puertas madera/fierro

Ventanas madera/fierro Ventanas madera/fierro


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº34: Ficha de Condiciones Infraestructurales de la
Foto Anexo Nº 34: Vista Interior. Archivo Personal.

314
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-012

NOMBRE DEL ESPACIO Dirección

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Este

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 25.40 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Secretaría Administración Frontera (m) 4 Localización de los accesos 2 Accesos laterales- Este y Oeste

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 6.35 N° de Ventanas 3

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 13 N° de Puertas 3
personas)

N° de Áreas Auxiliares 1

ILUMINACIÓN y VENTILACIÓN 1 de 2.70 x 0.46

315
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m)
Detalle de Áreas NATURAL 2 de 1.35 x 0.6
SS.HH Unipersonal
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA


2 de 2 x 0.9
Rampas de acceso y ubicación en Dimensiones Puertas (m)
Sí No Especificaciones 1 de 0.67 x 1.8
primera planta

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado enlucido


-
Puertas madera/fierro Puertas madera/fierro

Ventanas madera/fierro Ventanas madera/fierro


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº35: Ficha de Condiciones Infraestructurales de la Dirección
Foto Anexo Nº 35: Vista Interior. Archivo Personal.

316
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-013

NOMBRE DEL ESPACIO Gabinete de Cerámica

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Este

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 25.40 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Gabinete de Cerámica Gabinete de Cerámica Frontera (m) 4 Localización de los accesos 2 Accesos laterales- Este y Oeste

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 6.35 N° de Ventanas 4

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 13 N° de Puertas 2
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

1 de 2.70 x 0.46
ILUMINACIÓN y VENTILACIÓN

317
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) 2 de 1.35 x 0.6
Detalle de Áreas NATURAL
- 1 de 1.35 x 2.05
Auxiliares
Cerámica

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA


2 de 2 x 0.9
Rampas de acceso y ubicación en Dimensiones Puertas (m)
Sí No Especificaciones 1 de 0.67 x 1.8
primera planta

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado enlucido


-
Puertas madera/fierro Puertas madera/fierro

Ventanas madera/fierro Ventanas madera/fierro


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº36: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Gabinete de
Foto Anexo Nº 36: Vista Interior. Archivo Personal

318
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-014

NOMBRE DEL ESPACIO Oficina de Catalogación

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Este

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 14.85 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Oficina de Catalogación Oficina de Catalogación Frontera (m) 4.95 Localización de los accesos 2 Accesos laterales- Este y Oeste

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 3 N° de Ventanas 3

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 7 N° de Puertas 2
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y VENTILACIÓN 1 de 0,47 x 1,35

319
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m)
Detalle de Áreas NATURAL 2 de 2,05 x 1,35
-
Auxiliares
Catalogación

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Rampas de acceso y ubicación en Dimensiones Puertas (m) 1,35 x 2


Sí No Especificaciones
primera planta

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado enlucido


-
Puertas madera/fierro Puertas madera/fierro

Ventanas madera/fierro Ventanas madera/fierro


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº37: Ficha de Condiciones Infraestructurales de la Oficina de
Foto Anexo Nº 37: Vista Interior. Archivo Personal.

Vista Interior. Archivo Personal.


320
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-015

NOMBRE DEL ESPACIO Laboratorio Robert Wilson

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Sur

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 11.96 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Gabinete de Antropología Física Laboratorio Robert Wilson Frontera (m) 4 Localización de los accesos 2 Accesos: Norte y Sur

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 2.99 N° de Ventanas 2

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 6 N° de Puertas 2
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y VENTILACIÓN

321
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) 2 de 1,35 x 0,6
Detalle de Áreas NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA


Robert Wilson

1 de 2 x 09
Rampas de acceso y ubicación en Dimensiones Puertas (m)
Sí No Especificaciones 1 de 1.80 x 0.67
primera planta

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado enlucido


-
Puertas madera/fierro Puertas madera/fierro

Ventanas madera/fierro Ventanas madera/fierro


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 38: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Laboratorio
Foto Anexo Nº 38: Vista Exterior. Archivo Personal.

322
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-016

NOMBRE DEL ESPACIO Gabinete de Conservación

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Sur

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 14.80 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Gabinete de Antropología Física Laboratorio Robert Wilson Frontera (m) 4.95 Localización de los accesos 2 Accesos: Norte y Sur

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 2.99 N° de Ventanas 2

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 7 N° de Puertas 2
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y VENTILACIÓN

323
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) 2 de 1,35 x 0,6
Detalle de Áreas NATURAL
-
Auxiliares
Conservación

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA


1 de 2 x 09
Rampas de acceso y ubicación en Dimensiones Puertas (m)
Sí No Especificaciones 1 de 1.80 x 0.67
primera planta

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado enlucido


-
Puertas madera/fierro Puertas madera/fierro

Ventanas madera/fierro Ventanas madera/fierro


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 39: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Gabinete de
Foto Anexo Nº 39: Vista Interior. Archivo Personal.

324
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-017

NOMBRE DEL ESPACIO Servicios Higiénicos de Escolares

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Norte

2
Función Formal Función Actual Área (m ) 84 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Servicios Higiénicos Servicios Higiénicos de Escolares Frontera (m) 7 Localización de los accesos Entrada frontal- Norte

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 12 N° de Ventanas -

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 19 N° de Puertas 2
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ÁREAS AUXILIARES ILUMINACIÓN y Dimensiones Ventanas (m) -

325
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Espacio ubicado en primera planta. Cuenta con 02 Dimensiones Puertas (m) 1.98 x 2.10
Sí No Especificaciones cabinas especiales para personas con discapacidad
física
Higiénicos de Escolares

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros cerámica/enlucido Muros cerámica/enlucido

madera pulida/enlucido (dos


TEXTURA Techo/Tejado MATERIALES Techo/Tejado madera pulida/ concreto
aguas) -
Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas - Ventanas -
Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 40: Ficha de Condiciones Infraestructurales de los Servicios
Foto Anexo Nº 40: Vista Exterior. Archivo Personal.

Foto Anexo Nº 40: Vista Interior. Archivo Personal.

326
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-018

NOMBRE DEL ESPACIO Aula Taller 1

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Sur

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 66 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Aula Taller Depósito Frontera (m) 11 Localización de los accesos Entrada lateral- Sur

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 6 N° de Ventanas 5

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 33 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y 4 de 2.10 x 0.5


ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m)

327
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL 1 de 1.65 x 0.5
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Dimensiones Puertas (m) 2.30 x 2.45


Sí No Especificaciones Espacio ubicado en primera planta.

Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido

madera pulida/enlucido (dos


TEXTURA Techo/Tejado MATERIALES Techo/Tejado madera pulida/ concreto
aguas) -
Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 41: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Aula Taller 1
Foto Anexo Nº 41: Vista Exterior. Archivo Personal.

Foto Anexo Nº 41: Vista Interior. Archivo Personal.

328
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-019

NOMBRE DEL ESPACIO Aula Taller 2

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Este

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 66 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Aula Taller Depósito Frontera (m) 11 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 6 N° de Ventanas 5

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 33 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y 4 de 2.10 x 0.5


ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m)

329
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL 1 de 1.65 x 0.5
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Dimensiones Puertas (m) 2.30 x 2.45


Sí No Especificaciones Espacio ubicado en primera planta.

Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido

madera pulida/enlucido (dos


TEXTURA Techo/Tejado MATERIALES Techo/Tejado madera pulida/ concreto
aguas) -
Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 42: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Aula Taller 2
Foto Anexo Nº 42: Vista Exterior. Archivo Personal.

Foto Anexo Nº 42: Vista Interior. Archivo Personal.


330
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-020

NOMBRE DEL ESPACIO Aula Taller 3

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Este

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 66 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Aula Taller Depósito Frontera (m) 11 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 6 N° de Ventanas 5

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 33 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y 4 de 2.10 x 0.5


ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m)

331
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL 1 de 1.65 x 0.5
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Dimensiones Puertas (m) 2.30 x 2.45


Sí No Especificaciones Espacio ubicado en primera planta.

Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido

madera pulida/enlucido (dos


TEXTURA Techo/Tejado MATERIALES Techo/Tejado madera pulida/ concreto
aguas) -
Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 43: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Aula Taller 3
Foto Anexo Nº 43: Vista Exterior. Archivo Personal.

Foto Anexo Nº 43: Vista Interior. Archivo Personal.

332
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-021

NOMBRE DEL ESPACIO Aula Taller 4

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Este

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 66 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Aula Taller Depósito/Archivo Frontera (m) 11 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 6 N° de Ventanas 5

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 33 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y 4 de 2.10 x 0.5


ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m)

333
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL 1 de 1.65 x 0.5
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Dimensiones Puertas (m) 2.30 x 2.45


Sí No Especificaciones Espacio ubicado en primera planta.

Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido

madera pulida/enlucido (dos


TEXTURA Techo/Tejado MATERIALES Techo/Tejado madera pulida/ concreto
aguas) -
Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 44: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Aula Taller 4
Foto Anexo Nº 44: Vista Exterior. Archivo Personal.

Foto Anexo Nº 44: Vista Interior. Archivo Personal.

334
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-022

NOMBRE DEL ESPACIO Aula Taller 5

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Este

2
Función Formal Función Actual Área (m ) 66 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Aula Taller Aula Taller de Cocina Frontera (m) 11 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 6 N° de Ventanas 4

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 33 N° de Puertas 2
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y 3 de 2.10 x 0.5


ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m)

335
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL 1 de 1.65 x 0.5
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Dimensiones Puertas (m) 2 de 2.30 x 2.45


Sí No Especificaciones Espacio ubicado en primera planta.
5/ Taller de Cocina

Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido

madera pulida/enlucido (dos


TEXTURA Techo/Tejado MATERIALES Techo/Tejado madera pulida/ concreto
aguas) -
Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 45: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Aula Taller
Foto Anexo Nº 45: Vista Exterior. Archivo Personal.

Foto Anexo Nº 45: Vista Interior. Archivo Personal.

336
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-023

NOMBRE DEL ESPACIO Residencia de Investigadores/Puesto Policial

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Este

2
Función Formal Función Actual Área (m ) 66.00 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Depósito Depósito Frontera (m) 11 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 6 N° de Ventanas 5

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 33 N° de Puertas 5 (1 exterior, 4 interiores)
personas)

N° de Áreas Auxiliares 3

ILUMINACIÓN y 4 de 2.10 x 0.5


ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m)

337
Detalle de Áreas 1 baño individual VENTILACIÓN NATURAL 1 de 1.65 x 0.5
Auxiliares 2 habitaciones

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA


1 de 2.30 x 2.45
Dimensiones Puertas (m) 4 de 2 x 0.98
Sí No Especificaciones Espacio ubicado en primera planta.

Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido


de Investigadores/Puesto Policial

madera pulida/enlucido (dos


TEXTURA Techo/Tejado MATERIALES Techo/Tejado madera pulida/ concreto Este espacio fue usando durante un tiempo como puesto policial para la policía
aguas)
de turismo de Moche durante sus guardias nocturnas.
Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 46: Ficha de Condiciones Infraestructurales de la Residencia
Foto Anexo Nº 46: Vista Interior. Archivo Personal.

Foto Anexo Nº 46: Vista Interior. Archivo Personal.

338
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-024

NOMBRE DEL ESPACIO Depósito

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Este

Función Formal Función Actual Área (m2 ) 153.25 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Depósito Depósito Frontera (m) 20.85 Localización de los accesos Entrada lateral- Este

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 7.35 N° de Ventanas 5

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 77 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y 4 de 2.10 x 0.5


ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m)

339
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL 1 de 1.65 x 0.5
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA


1 de 2.30 x 2.45
Dimensiones Puertas (m)
Sí No Especificaciones Espacio ubicado en primera planta.

Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido

madera pulida/enlucido (dos


TEXTURA Techo/Tejado MATERIALES Techo/Tejado madera pulida/ concreto
aguas) -
Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 47: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Depósito
Foto Anexo Nº 47: Vista Exterior. Archivo Personal.

Foto Anexo Nº 47: Vista Interior. Archivo Personal.

340
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-025

NOMBRE DEL ESPACIO Servicios Higiénicos del Centro Comunal

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Oeste

2
Función Formal Función Actual Área (m ) 125.10 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Depósito Depósito Frontera (m) 20.85 Localización de los accesos Entrada frontal- Oeste

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 6 N° de Ventanas -

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 20 N° de Puertas 2
personas)

N° de Áreas Auxiliares - -

ÁREAS AUXILIARES ILUMINACIÓN y Dimensiones Ventanas (m)

341
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA 1.98 x 2.10

Espacio ubicado en primera planta. Cuenta con 02 Dimensiones Puertas (m)


Sí No Especificaciones cabinas especiales para personas con discapacidad
física

Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido


Higiénicos del Centro Comunal

madera pulida/enlucido (dos


TEXTURA Techo/Tejado MATERIALES Techo/Tejado madera pulida/ concreto
aguas) -
Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas - Ventanas -
Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 48: Ficha de Condiciones Infraestructurales de los Servicios
Foto Anexo Nº 48: Vista Exterior. Archivo Personal.

Foto Anexo Nº 48: Vista Exterior. Archivo Personal.

342
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-026

NOMBRE DEL ESPACIO Depósito de Limpieza

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Norte

2
Función Formal Función Actual Área (m ) 16.25 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Depósito de Limpieza Depósito Frontera (m) 3.25 Localización de los accesos Entrada frontal- Norte

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 5 N° de Ventanas 1

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 8 N° de Puertas 2
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ÁREAS AUXILIARES ILUMINACIÓN y Dimensiones Ventanas (m) 1,35 x 0,6

343
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
-
Auxiliares
Limpieza

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Dimensiones Puertas (m) 1.8 x 0.67


Sí No Especificaciones Espacio ubicado en primera planta.

Pisos cemento Pisos cemento OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros concreto

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado concreto


-
Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 49: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Patio de
Foto Anexo Nº 49: Vista Interior. Archivo Personal.

344
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-027

NOMBRE DEL ESPACIO Servicios Higiénicos de Museo

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Norte

2
Función Formal Función Actual Área (m ) 37.00 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Servicios Higiénicos Servicios Higiénicos Frontera (m) 7.4 Localización de los accesos Entrada frontal- Norte

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 5 N° de Ventanas -

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 19 N° de Puertas 2
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ÁREAS AUXILIARES ILUMINACIÓN y Dimensiones Ventanas (m) -

345
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
-
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Espacio ubicado en primera planta. Una cabina Dimensiones Puertas (m) 2 x 0.9
Sí No Especificaciones
para discapacitados por baño
Higiénicos del Museo

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros cerámica/enlucido Muros concreto/cerámica

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado concreto


-
Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas madera pulida Ventanas madera pulida


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 50: Ficha de Condiciones Infraestructurales de los Servicios
Foto Anexo Nº 50: Vista Interior. Archivo Personal.

346
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-028

NOMBRE DEL ESPACIO Sala de Reuniones

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Norte

2
Función Formal Función Actual Área (m ) 57.19 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Tienda Sala de Reuniones Frontera (m) 6.65 Localización de los accesos Entrada lateral- Norte

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 8.6 N° de Ventanas -

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 29 N° de Puertas 2
personas)

N° de Áreas Auxiliares 1

ÁREAS AUXILIARES ILUMINACIÓN y Dimensiones Ventanas (m) -

347
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
Depósito (11 m2 )
Auxiliares
Reuniones

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA


Reja enrollable de 6.65m de largo por la entrada
Dimensiones Puertas (m) lateral norte
Sí No Especificaciones Espacio ubicado en primera planta. Puerta de depósito de 0.9 x 2

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros enlucido/vidrio Muros concreto/vidrio

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado concreto


-
Puertas reja enrollable Puertas reja enrollable

Ventanas - Ventanas -
Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 51: Ficha de Condiciones Infraestructurales de la Sala de
Foto Anexo Nº 51: Vistas Interiores. Archivo Personal.

348
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-029

NOMBRE DEL ESPACIO Cafetería

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Sur

2
Función Formal Función Actual Área (m ) 47.88 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Cafetería Auditorio Frontera (m) 6.65 Localización de los accesos Entradas laterales por Sur, Norte y Oeste

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 7.2 N° de Ventanas -

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 24 N° de Puertas 4
personas)

N° de Áreas Auxiliares 3

ÁREAS AUXILIARES ILUMINACIÓN y Dimensiones Ventanas (m) -


Terraza (63 m2 )

349
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
Auxiliares Cocina (15.6 m2 )
Patio

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA 1 Reja enrollable de 6.65m de largo por la
entrada lateral sur
Dimensiones Puertas (m)
Sí No Especificaciones Espacio ubicado en primera planta. 2 de 1.8 x 0.6
Cafetería/Auditorio

1 de 2 x 1.28

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros enlucido/vidrio Muros concreto/vidrio

TEXTURA MATERIALES El espacio nunca ha sido usado como cafetería como fue previsto. Actualmente
Techo/Tejado enlucido Techo/Tejado concreto
se realizan actividades de proyección social (como las chocolatadas en navidad y
Puertas reja enrollable Puertas reja enrollable en ocasiones festivas) y reuniones con el personal.

Ventanas - Ventanas -
Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 52: Ficha de Condiciones Infraestructurales de la
Foto Anexo Nº 52: Vistas Interiores. Archivo Personal.

350
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-030

NOMBRE DEL ESPACIO Anfiteatro

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada Oeste

2
Función Formal Función Actual Área (m ) 520 Dirección de los Vientos Sur
ORIENTACIÓN

Anfiteatro Anfiteatro Frontera (m) - Localización de los accesos Entradas laterales por Sur, Norte y Oeste

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) - N° de Ventanas -

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 260 N° de Puertas 9
personas)

N° de Áreas Auxiliares 9

Almancén de equipamiento de bombeo (11.42 m2)


Almacén de equipamiento eléctrico (9.88 m2)
Depósito (12.5 m2) ILUMINACIÓN y
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas (m) -

351
Detalle de Áreas Servicios higiénicos de varones (26.89 m2) VENTILACIÓN NATURAL
Auxiliares Servicios higiénicos de mujeres (26.89 m2)
Armario de utilidades (10.55 m2)
Camerino de varones (11.42 m2)
Camerino de mujeres (11.42 m2)

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Espacio ubicado en primera planta. Cuenta con Dimensiones Puertas (m)


Sí No Especificaciones 9 de 2 x 1.28
rampas de acceso.

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros concreto

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado concreto

Puertas madera pulida Puertas madera pulida

Ventanas - Ventanas -
Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 53: Ficha de Condiciones Infraestructurales del Anfiteatro
Foto Anexo Nº 53: Vista del Escenario. Archivo Personal.

Foto Anexo Nº 53: Graderías. Archivo Personal.

352
Foto Anexo Nº 53: Vista Lateral. Archivo Personal.

Foto Anexo Nº 53: Patio Exterior. Archivo Personal.

353
Foto Anexo Nº 53: Vista Trasera. Archivo Personal.

Foto Anexo Nº 53: Vista Panorámica. Archivo Personal.

354
FICHA DE CONDICIONES INFRAESTRUCTURALES CÓDIGO MUS-INFRA-031

NOMBRE DEL ESPACIO Boletería

FUNCIÓN DIMENSIONES Fachada este

Función Formal Función Potencial Área (m2 ) 84 Dirección de los Vientos sur
ORIENTACIÓN

Boletería Boletería Frontera (m) 12 Localización de los accesos oeste

TEMPERATURA PROMEDIO (C°) 25 Profundidad (m) 7 N° de Ventanas 1

Capacidad (N° de
HUMEDAD RELATIVA (%) 46 21 N° de Puertas 1
personas)

N° de Áreas Auxiliares -

ILUMINACIÓN y

355
ÁREAS AUXILIARES Dimensiones Ventanas
Detalle de Áreas VENTILACIÓN NATURAL
Auxiliares

ACCESIBILIDAD PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD FÍSICA

Dimensiones Puertas
Sí No Especificaciones

Pisos cerámica Pisos cerámica OBSERVACIONES

Muros enlucido Muros enlucido

TEXTURA Techo/Tejado enlucido MATERIALES Techo/Tejado enlucido

Puertas madera pulida Puertas madera

Ventanas madera pulida Ventanas madera


Elaboración: Visita de Campo al Complejo Arqueológico Huaca de la Luna. Enero 2017.
Anexo Nº 54: Ficha de Condiciones Infraestructurales de la Boletería
Foto Anexo Nº 54: Vista Exterior. Archivo Personal.

356