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TEMA I: LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA

EMPRESA. PERSPECTIVA Y PROSPECTIVA

1.1 . INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

A diferencia de otras disciplinas más antiguas, en cuyas introducciones


históricas siempre es posible remontarse a los tiempos de los fenicios, o
acaso de los sumerios, la realidad de la organización empresarial como
hecho económico y social de primera magnitud es tan reciente, que la
reflexión científica acerca de ella se remonta, cuando más, a principios del
siglo XX.
En efecto, en menos de cien años se han sucedido tres grandes corrientes
del pensamiento organizativo empresarial:
— La escuela de la Organización Científica del Trabajo, cuyo arranque
podemos fechar con la aparición del libro Principles of scientific
management del norteamericano Frederick. W. Taylor ( ) en 1907, y los
estudios de su equivalente en Europa, el francés Henri Fayol ( ).Como
precedente cabe citar al alemán Max Weber ( ). También se suelen
mencionar como pertenecientes a esta tendencia a Luther Gulick y a
Lyndall Urwick.
— La escuela de las Relaciones Humanas, que, como reacción frente a la
anterior, se inicia en 1927 con los conocidos experimentos llevados a cabo
en
Hawthorne por Elton Mayo ( ).
— La escuela de los Recursos Humanos, cuya datación no es tan
universalmente aceptada, pero que particularmente yo fijaría en 1960 con la
publicación de The human side of enterprise de Douglas MacGregor ( ), y
que junto a este autor engloba a nombres tan relevantes como los de
Abraham Maslow
( ), Frederick Herzberg ( ), Kurt Lewin ( ), Rensis Likert ( ), Chris Argyris
( ) y muchos otros.
— La escuela de los Sistemas. Si la escuela de la Organización Científica
del Trabajo había puesto el énfasis sobre las funciones del mando, la
organización del trabajo y la estructura formal de la organización, las
escuelas humanistas privilegiaban al individuo y a las interrelaciones
personales e informales de este con la dirección (motivación,
comunicación, liderazgo...). Sin embargo, ninguna de las dos tendencias
centró su atención en las relaciones tanto formales e informales de los
individuos entre sí, del individuo y su subgrupo, los subgrupos entre sí, los
subgrupos y la organización, y también las relaciones de la organización
con su entorno socioeconómico. Este honor correspondió a la Escuela de
los Sistemas.
1.2. LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO A LA EMPRESA ACTUAL
A LA LUZ DE LA TGS.

La empresa puede ser considerada como un organismo vivo, y como tal


tiene que someterse al imperativo inexorable de nacer, crecer, multiplicarse
y morir.
Como un sistema social abierto que es, recibe una serie de influencias
externas, y, a su vez, influye sobre el entorno. Los cambios de todo tipo
que sobrevienen en su entorno obligan a la empresa a adaptarse para
sobrevivir y medrar en el momento y lugar en que se encuentra. Si la
empresa carece de la capacidad suficiente para adaptarse al entorno no
podrá desarrollar óptimamente sus objetivos de creación de riqueza y de
servicio a la sociedad, y, antes o después, acabará por languidecer y morir.
Varias son las fuerzas que inciden sobre el desarrollo y condicionan la
adaptación de la empresa al medio:
En primer lugar, la legislación: tanto las directivas europeas como la
nacional, la de la comunidad autónoma o la del ayuntamiento de la ciudad
en que la organización se encuentre enclavada, van a condicionar la
existencia misma de la empresa y, en todo caso, va a imponer limitaciones
al modo de desarrollarse ésta.
Los sindicatos disponen de medios y fuerza para conseguir, por medio de la
acción sindical y de la negociación colectiva, concesiones que van desde la
organización del trabajo a la retribución del mismo.
Las asociaciones de consumidores, el movimiento ecologista, pueden,
llegado el caso, boicotear a las empresas, productos y marcas que no
observen, desde el punto de vista de estas asociaciones, las normas de
respeto a los animales, o que alteren el equilibrio ecológico.
La nueva tecnología obliga a la empresa a innovar o a desaparecer, en
cuanto, que el aferrarse a tecnologías obsoletas supone una menor
competitividad en el mercado.
La competencia obliga a procurar obtener la ventaja competitiva duradera
que permita mantener, o incluso aumentar, la cuota de mercado.
Los valores sociales cambiantes, influidos por los medios de comunicación
FUERZAS DEL ENTORNO QUE
ACTUAN SOBRE LA EMPRESA

LEGISLACIÓN

SINDICATOS

CONCEPCIÓN
CRÍTICA DE LA
EMPRESA

GRUPOS
RECURSOS
EMPRESA DE PRESIÓN
HUMANOS

NUEVOS
NUEVA
VALORES
TECNOLOGÍA
SOCIALES

COMPETENCIA

de masas, agrupaciones de creación de opinión, partidos políticos, etc.,


pueden llevar a la ruina a sectores económicos completos .
Los obreros y empleados ya no trabajan sólo para satisfacer las necesidades
fisiológicas y para conseguir la seguridad para sí y los suyos, ante un futuro
incierto.

Actualmente se busca también el reconocimiento por el trabajo, la


participación en la toma de decisiones, la posibilidad de auto expresarse, la
promoción personal, la autorrealización creativa, la calidad de vida…

Por otra parte, el objetivo, en otro tiempo único de la empresa de crear


riqueza y producir un beneficio económico, es censurado no sólo desde
diversos sectores de la izquierda (lo cual no es nada nuevo) sino también
desde posiciones mucho más moderadas, incluso de derechas (lo que sí que
constituye una novedad). Actualmente se rechaza la centralización
empresarial, la tecnocracia ( ), y las decisiones unilaterales, en cuanto que
se parecen a los regímenes dictatoriales, y desde muchos sectores se exige
una empresa mucho más participativa y consciente de sus deberes hacia la
sociedad, el medio ambiente y el factor humano.
La TGS aplicada al medio empresarial enfatiza la necesidad del cambio.
Pero el cambio puede llevarse a cabo de muchas maneras:
a) Se puede cambiar, reaccionando ante el entorno, para continuar
sobreviviendo.
Esto se denomina cambio reactivo.
b) Se puede cambiar, o preparar el cambio, antes de que las condiciones del
entorno lo requieran realmente, para conseguir posicionarnos
ventajosamente cuando el cambio sobrevenga. A esto lo llamamos el
cambio proactivo.
c) Por último, cuando se dispone de los medios de todo tipo necesarios para
ello, se puede crear el cambio y pilotarlo para convertirse en los líderes
incontestables y permanentes, al menos durante algún tiempo, de la nueva
situación originada.
Lógicamente, la tercera alternativa es la ideal, pero a menudo en el mundo
empresarial, como en la esfera de la vida privada, hemos de contentarnos
con the second best solution, la segunda mejor solución.
Ignorar el cambio conduce a la extinción; adaptarse al cambio permite la
supervivencia; prever el cambio consigue el desarrollo, y crear el cambio
conlleva el liderazgo permanente e indiscutible.
1.3. LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIAL INTEGRADO
Fijémonos en el gráfico que se muestra a continuación. Al círculo más
externo lo he llamado entorno, y como se advertía anteriormente, es el aquí
y el ahora. En unos casos, este aquí podrá ser sustituido por el nombre de
una ciudad, una nación, o incluso por el del planeta Tierra. Podemos pensar
que la ciudad de Malabo es una parte de un sistema superior denominado
Comunidad
Autónoma de Malabo, que ésta es a su vez parte integrante del Estado
Español, que éste forma parte de un sistema superior que es la Unión
Europea... En cualquier caso, de momento el tema no nos preocupa, aunque
bueno es pensar que, en buena lógica, todo lo que suceda en cualquier lugar
del mundo afecta a mi ciudad. Una de las primeras cosas que nos muestra
la TGS es que todo afecta a todo. Todos somos ciudadanos de esa «aldea
global», en frase de Mac Luhan, y es utópico pensar que las fronteras
nacionales son impermeables. A través de ellas, como a través de la
membrana permeable de nuestro ejemplo,

ENTORNO

EMPRESA

DIRECCIÓN
DE RR HH

DEPARTAMENTO
DE SELECCIÓN

JUAN
PÉREZ

penetran las enfermedades, sin que los esfuerzos de las autoridades


sanitarias puedan hacer demasiado por evitarlo. También circulan los
individuos, con permiso de inmigración o sin él. Ni la dictadura más férrea
puede frenar la difusión de las ideas. Y, como dicen los inversores en
Bolsa, «cuando Wall Street estornuda,
Europa se constipa, y Madrid coge una fiebre de caballo».
Bien, ya sabemos lo que representa el círculo más externo: el entorno. En
ese entorno he inscrito un segundo círculo que pretende representar una
empresa cualquiera. Lógicamente, en un entorno hay otras muchas
empresas, pero las limitaciones gráficas no permiten representarlas a todas.
Esa empresa puede ser considerada, ya lo sabemos, como un sistema.
A continuación viene un tercer círculo: es el Departamento de Recursos
Humanos de esa empresa. También podríamos haber representado otros
departamentos: el de Marketing, el de Finanzas, pero por los motivos ya
enunciados, nos vamos a contentar con Recursos Humanos. Al formar parte
de un sistema, podemos considerarlo como un subsistema.
A su vez, dentro del Departamento de Personal, podemos considerar un
sub-subsistema, es la Subdirección de Reclutamiento y Selección. En su
interior podríamos incluir otro círculo: es una persona, Juan Pérez,
psicólogo encargado dentro de esa Subdirección de realizar las entrevistas
de selección de personal.
Lógicamente, la denominación de sistema o subsistema siempre la
atribuimos por referencia a algo. España es un sistema, pero si lo referimos
a la
Unión Europea es un subsistema. A su vez, la U.E. es un sistema, pero se
convierte en subsistema cuando la referimos a la totalidad de naciones de la
Tierra. La Tierra es un sistema, pero se convierte en subsistema en cuanto
la referimos
al Sistema Solar...
He representado los distintos círculos inscritos de manera tangencial y no
concéntrica, porque con ello quiero subrayar un hecho. En primer lugar,
cada sistema o subsistema está separado del sistema superior que lo
contiene por una línea, a la que vamos a llamar confín. A través de ese
confín es por donde se realizan los intercambios con el exterior. Como
todos los sistemas o subsistemas tienen contacto con el exterior, era forzoso
esta representación tangencial.
El confín marca la separación entre el entorno (mundo exterior) y el
dintorno (mundo interior).
De paso diremos que el control del confín y de los intercambios con el
entorno constituye una parte importante de las funciones gerenciales
(compras, ventas, contratación de personal, relaciones con los organismos
públicos...)
La concepción de la empresa como sistema previene contra la ilusoria y
fatídica manía de pretender tratar los problemas departamentales como
aislados.
La empresa ha caído en el mismo defecto que muchos médicos super
especialistas, de aquellos de quienes se dice que «saben mucho de muy
poco, y acaban por saber casi todo de casi nada». Quizás a esta visión
deformante hemos contribuido, y no poco, los docentes, con nuestra
división en departamentos y en asignaturas, lo que probablemente tiene una
justificación metodológica, pero que conduce a dar a los estudiantes
visiones parciales y sesgadas de la realidad empresarial. En la empresa no
existen los problemas de Marketing, ni de Finanzas, ni de Producción, ni de
Recursos Humanos; lo que abundan son los problemas empresariales. Y si
no se concibe a la empresa como una totalidad integrada, podemos llegar a
padecer ese mal endémico de las organizaciones denominado socio
centrismo departamental
( ), o consideración del propio departamento como el ombligo de la
empresa.
El socio-centrismo departamental, por ejemplo, lleva al departamento
Comercial a prometer a un cliente que se le va a entregar su pedido en un
plazo de quince días, cuando el plazo razonable sería de un mes. Este
proceder pone en apuros al departamento de Producción, quien puede verse
obligado a:
a) interrumpir su programación, descuidando a otros clientes o retrasando
otros pedidos;
b) forzar la producción, rebajando los estándares ( ) de calidad, para poder
cumplir con la fecha. A veces esta solución conduce a un producto debaja
calidad que es rechazado por el cliente;
c) prolongar el horario de trabajo, pagando costosísimas horas
extraordinarias, con lo que el beneficio se esfuma...
Al final, los comerciales quizás puedan jactarse de haber cubierto su
objetivo de ventas, pero ¿a qué coste?
Estas disfunciones interdepartamentales suelen ser bastante frecuentes.
Veamos algunos ejemplos de ellas:
— entre Ventas y Finanzas, cuando los vendedores conceden un descuento
demasiado grande, o un plazo de cobro demasiado dilatado;
— entre Finanzas y Recursos Humanos, cuando, como consecuencia de la
política de austeridad, la retribución deja de ser externamente competitiva,
y
Recursos Humanos constata que se le marchan los mejores empleados, y
que no puede atraer para sustituirle a gente cualificada;
— entre Producción y Finanzas, cuando los primeros, para conseguir un
stock de seguridad adquieren más materia prima de la necesaria, con lo que
la empresa pierde liquidez al pagar algo que tardará mucho tiempo en
poder utilizar y, por tanto, cobrar;
— entre Recursos Humanos y Producción, cuando, como consecuencia de
una política de reducción de plantilla por medio de bajas incentivadas, se
marchan los trabajadores con mayor experiencia, y es imposible sacar
adelante los programas de producción con el personal bisoño de que se
dispone;
— entre Producción, Ventas y Finanzas, cuando los comerciales no son
capaces de vender lo producido y no hay más remedio que almacenar, con
el consiguiente perjuicio económico que toda inmovilización de capital
supone.
Podríamos hacer este listado interminable, pero la finalidad principal, el
mostrar que la empresa sólo puede considerarse como un sistema integrado,
espero que habrá quedado suficientemente justificada.
De modo similar, la Dirección de Recursos Humanos, como cualquier otra
dirección dentro de la empresa, puede ser considerada igualmente como un
sistema social integrado. Dejo para más adelante el esfuerzo de intentar
graficar esta realidad, ya que necesitamos adquirir unos conocimientos
previos antes de enfrentarnos con esta tarea de la representación gráfica.
1.4. CAUSAS DE LA APARICIÓN DE LA DIRECCIÓN DE
PERSONAL

Siempre ha sido necesario contratar y despedir obreros y empleados;


siempre se ha precisado enseñar a los recién llegados su trabajo, siempre ha
habido que idear sistemas de retribución equitativos e incentivantes..., pero
no siempre estas tareas las ha realizado una Dirección de Recursos
Humanos.
Aunque la función de Recursos Humanos ha existido siempre, en vano
buscaremos en la bibliografía española anterior a los años ochenta del siglo
XX referencias a un departamento de Recursos Humanos más o menos
semejante a los actuales. Sí encontraremos menciones a Departamentos de
Dirección de
Personal e incluso a Jefaturas de Personal.
La TGS, que es una teoría organicista, hace suya aquella afirmación de los
biólogos evolucionistas que dice que «la función crea el órgano». Mientras
la función de Recursos Humanos se realizaba de forma esporádica, revestía
poca dificultad, y las consecuencias de llevarla a cabo de manera incorrecta
eran escasas o de importancia irrelevante, no había ninguna necesidad de
que las empresas se dotaran a sí mismas de un órgano especializado ad hoc.
Pero esta actitud cambió a partir del momento en que estas tareas se
hicieron más frecuentes, implicaban un cierto «saber hacer», y las
consecuencias de no llevarlas a cabo correctamente fueron más importantes
en términos económicos o sociales. Las empresas más avanzadas
comenzaron a pensar que podría constituir una ventaja competitiva el
disponer de este departamento, y en consecuencia, lo crearon, siendo
imitadas por otras, conforme sus necesidades así lo requerían.
Varias fueron las causas que sinérgicamente motivaron la aparición de este
Departamento:
— El crecimiento en tamaño de las empresas, y, por tanto, de su
complejidad.
Mientras una empresa es pequeña, precisa de poca especialización
directiva.
Normalmente el director-propietario, asistido por sus familiares, y quizás
por algún empleado «de confianza», realiza tareas tan dispares como
comprar, vender, contratar, negociar con los bancos, llevar la contabilidad,
crear nuevos productos... Pero a medida que la empresa crece en tamaño, la
política de «hombre-orquesta» ya no sirve. Surge la necesidad de ir
delegando parcelas ejecutivas que permitan a la dirección centrarse en su
labor principal.
Para que la Dirección de Recursos Humanos sea rentable se requiere un
tamaño mínimo de empresa difícil de cuantificar, ya que dependerá no sólo
del número de trabajadores, sino también de la cualificación de estos, la
naturaleza de su función, el mayor o menor grado de diferenciación entre
sus tareas o cometidos, la centralización o descentralización del centro de
trabajo... En cualquier caso, es bueno recordar que cuando el número de
trabajadores de una empresa crece en progresión aritmética, las
interrelaciones entre ellos y, por tanto, los problemas, crecen en progresión
geométrica.
— La creciente normativización laboral. El Derecho Laboral es
relativamente joven, especialmente si lo comparamos con el Civil, el Penal,
incluso el Mercantil. En España no se puede hablar de la existencia de un
Derecho Laboral hasta la década de los treinta del siglo XX. Antes de
aquella época se aplicaba «por analogía» en los contenciosos laborales, el
Código Civil, y la figura equivalente al inexistente contrato de trabajo era
la de arrendamiento de servicios. Ahora bien, en el momento en que las
disposiciones de rango jurídico menor se van articulando y aumenta la
jurisprudencia, se hace necesario recurrir a unos especialistas en Derecho
Laboral, o abogados laboralistas. En España (una vez más la función crea
al órgano) a finales de los años cincuenta apareció una carrera universitaria
de grado medio, los Graduados Sociales, con la facultad de ejercer
profesionalmente el Derecho Laboral y actuar en los
Juzgados de lo Social. Tanto abogados laboralistas como Graduados
Sociales, se integraron en muchos casos en los nacientes departamentos de
Personal.
— La acción sindical. Mientras los sindicatos, o no existieron, o no
tuvieron fuerza suficiente para provocar huelgas, paros y otros medios de
presión, no era necesario el diálogo permanente con estas instancias
representativas de los trabajadores. Pero, en cuanto se constituyeron, y
adquirieron el poder de ejercer la acción sindical, se hizo evidente la
necesidad de contar con especialistas en la negociación de convenios
laborales, en el tratamiento del conflicto individual o colectivo, en las
relaciones laborales, en suma.
— La humanización del trabajo. La tendencia humanizadora del trabajo
provino de varios frentes. Por una parte de los estudios e investigaciones
científicos, como los mencionados experimentos de Hawthorne, o los
estudios sobre motivación de Maslow, MacClelland ( ), Herzberg, las
investigaciones sobre liderazgo de Likert, Tannenbaum y Schmidt ( ),
Blake y Mouton ( )... y también del impacto que, no sólo en los países
católicos, tuvo la Doctrina Social de la Iglesia. En cualquier caso, las
tendencias humanistas motivaron la aparición de técnicas de personal
centradas en la persona. Esto trajo consigo la aparición en los
departamentos de Personal de psicólogos, sociólogos, psicosociólogos...
— La creciente tecnificación de los procesos de producción. El cambio
tecnológico es un imperativo para mantener la competitividad. En los
últimos años se ha pasado en España de una producción caracterizada por
los procesos artesanales y casi manuales, a una producción marcada por el
sello de la moderna tecnología. Ya hemos visto que la TGS tiene como
axioma que cualquier cambio en una parte de cualquier minúsculo
subsistema afectará necesariamente a la totalidad del sistema. Así, la
introducción de tecnología moderna, por una lado propicia el llamado paro
tecnológico, es decir, hace innecesaria
a una parte de la mano de obra que se requería para procesos de producción
más elementales. Pero, por otro lado, se requiere una mayor especialización
en las personas que han de manejar las nuevas máquinas. La creciente
tecnificación de todos los puestos de trabajo ha suscitado que los procesos
de selección, de formación y de evaluación de los empleados, se hayan
convertido en otros tantos cometidos de alta especialización dentro de los
departamentos de Personal. — La compensación es mucho más que la
organización de un sistema burocrático para hacer llegar la paga a los
obreros. En los momentos presentes, las empresas conscientes de que los
recursos humanos son el activo más importante de toda organización,
tienen que esforzarse constantemente por conseguir implantar y mantener
un sistema retributivo que cumpla el triple imperativo de ser internamente
equitativo, externamente competitivo y motivador. La retribución ya no es
sólo la mera contraprestación por el trabajo realizado, sino que pretende
convertirse en un sistema de gestión y desarrollo de los Recursos Humanos.
En otra época la decisión sobre cuánto pagar a cada obrero o empleado se
hacía mecánicamente, aplicando las tablas salariales, o tras una breve
negociación, más bien regateo, entre trabajador y patrono. Hoy en día esta
decisión requiere realizar previamente un cuidadoso análisis de lo que paga
la competencia en el mismo sector, e implica una decisión estratégica que
tiene que tomar en cuenta, no sólo aspectos financieros, sino también
psicológicos y legales, que sólo un órgano especializado en la gestión de
Recursos Humanos puede llevar a cabo.
Como consecuencia de estas concausas, los departamentos de Personal
fueron haciendo acto de presencia en las empresas, a medida que fueron
siendo necesarios.
1.5. EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE PERSONAL EN ESPAÑA
La Dirección de Personal/Recursos Humanos ha ocupado en España
distintas posiciones orgánicas, conforme la función era más necesaria y
más reconocida.
En una primera etapa, que podríamos situar en los años 50 del siglo XX, el
contexto externo a la empresa se caracterizaba en lo socioeconómico por la
pretensión de la autarquía, que provocaba la escasez, incluso de lo más
fundamental, y la fijación férrea de salarios, a pesar de que los precios
sufrían una tendencia alcista. En lo político existía una dictadura; en lo
jurídico-laboral se aplicaban las normas inspiradas por el retórico Fuero del
Trabajo, promulgado en 1938, que prohibía la huelga e imponía el
sindicalismo oficial.
En este entorno la empresa estaba fuertemente verticalizada, y lógicamente
la Dirección de Personal era bien poco amable. Para empezar no tenía el
rango de Dirección, sino el de Jefatura, en dependencia, bien de la
Dirección
Administrativa (que entonces aún no se llamaba Financiera), bien de la de
Producción.
El Jefe de Personal solía ser un administrativo de confianza que se ocupaba
de llevar el control de absentismo, de las altas y bajas en la Seguridad
Social, de la elaboración del recibo de salarios y de pocas cosas más. En
algunos casos el
Jefe de Personal era un abogado que alternaba las funciones administrativas
con la representación de la empresa en los contenciosos laborales ante las
Magistraturas de Trabajo. No faltaban las ocasiones en que el Jefe de
Personal era un suboficial retirado del Ejército o de la Guardia Civil que
impusiera respeto y aplicara el reglamento de Régimen Interior para
sancionar faltas de todo tipo.
En algunas grandes empresas la Jefatura de Personal se ocupaba también de
la gestión de los economatos de empresa y algunas instituciones voluntarias
de Servicios Sociales, que paliaron algo la estrechez en que vivían tanto
obreros como empleados en aquellos durísimos años.
La segunda etapa, que podríamos fijar entre los años 60 hasta el final del
régimen político anterior a la democracia (1975), el país ha conocido cierto
crecimiento económico fundamentado en cuatro fuentes de ingresos: las
exportaciones, principalmente de productos agrícolas, a las que se unirían
las remesas de emigrantes, las inversiones extranjeras y los ingresos en
divisas por el turismo.
En el terreno político hay una dulcificación de las posturas ultramontanas
anteriores, sin que se pueda en absoluto hablar de una democratización.
En lo laboral, lo más notable quizá sea la reconversión de la población rural
en urbana, y la aparición de los primeros movimientos – tímidos – de
oposición, especialmente en el País Vaco, Cataluña y Madrid.
El relativo bienestar económico permitió la importación de bienes de
consumo y las materias primas para la industria, así como equipo y
tecnología industrial.
La función de Personal, lógicamente tiene que hacer frente a una situación
nueva, algo distinta de la precedente. En primer lugar, asistimos a una
mayor tecnificación de la función. Junto a las habituales tareas de tipo
administrativo y de mantenimiento de la disciplina, aparece tímidamente la
formación, y aunque aún no puede hablarse de unas auténticas Relaciones
Laborales, se le va concediendo mayor importancia al tratamiento del
conflicto individual (porque el conflicto colectivo no existe, al menos
oficialmente). El ocupante del puesto de la Jefatura de Personal, que va
convirtiéndose gradualmente en Dirección, suele aún ser un abogado o un
Graduado Social.