MASTER PROGRAM DRUGOG STUPNJA

Program: Međunarodno poslovanje

Predmet: Modeli i alati uspešnog komuniciranja
u preduzeću

Individualni zadatak
Angažovanost zaposlenih

Mentori: doc. dr Marko Divjak Student: Andrea Hugelshofer

doc. Dr Miljan Vojinović

Maribor, 11. 12. 2017.

Sadržaj:

1. Objašnjenje pojma angažovanosti zaposlenih . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.

2. Determinante angažovanosti zaposlenih . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.
1.1.1 Radno okruženje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.
1.1.2 Odnosi u timu i između zaposlenih . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.
3.Dva modela jačanja angažovanosti zaposlenih putem komunikacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.
1.1.3 Razlike i sličnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.
1.1.4 Koji od ova dva modela bih koristila kao menadžer ljudskim resursima? . . . . . . 4.
1.1.5 Kanali za poboljšanje angažovanosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.
Literatura . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.

1
ANGAŽOVANOST ZAPOSLENIH

3. Objašnjenje pojma angažovanosti zaposlenih

Angažovanost zaposlenih može se objasniti kao nivo njihove posvećenosti radu. Angažovani
zaposleni su svesni svoje odgovornosti, ali su spremni da svoje zadatke ispunjavaju kao i da
motivišu kolege. Može se reći i da su ovakvi zaposleni motivisani da ostvaruju ciljeve kompanije
i da se rado sa kompanijom ili organizacijom posvećuju. Angažovanost zaposlenih je dobar alat za
svaku organizaciju da dostigne kompetetivnu prednost. Ljudi su faktor koji ne može da se imitira
ili kopira od strane konkurencije i smatraju se najvrednijom imovinom ukoliko su dobro vođeni.
Prema Gallup(2002), postoje tri tipa ljudi:
1. Angažovani zaposleni,
2. Neangažovani zaposleni,
3. Aktivno neangažovani zaposleni.
Anažovani zaposleni rado radi prekovremeno ukoliko je potrebno, posprema svoje radno
okruženje, održava red na svom radnom mestu. Rado pomaže kupcu, ukazuje na problem i van
svog zvaničnog radnog vremena, a samim tim su i kupci zadovoljniji.
Od strane Kahn-a (1990), angažovanost zaposlenih definisana je kao potpuno poistovećivanje
članova organizacije sa njihovim radnim ulogama, pri čemu se ljudi izražavaju kognitivno, fizički
i emotivno.

4. Determinante angažovanosti zaposlenih

Različiti autori odredili su različite determinante koje utiču na angažovanost zaposlenih u

preduzeću. Na slici broj 1 možemo videti neke od tih determinanti.
Slika broj 1: Determinante angažovanosti zaposlenih

1.1.6 Radno okruženje

2
Radno okruženje smatra se jednim od značajnih faktora koji određuju nivo angažovanosti
zaposlenih. Studije od strane Miles-a (2001) i Harter-a (2002), Holbeche-a i Springett-a
(2003), May-a (2004) i Rich-a (2010) pokazuju da je angažovanost zaposlenih rezultat
nekoliko elemenata radnog okruženja. Deci i Ryan (1987) tvrde da menadžment koji stvara
osecaj podrške u radnom okruženju pokazuje zapravo brigu za zaposlene, stvara pozitivan
fidbek i ohrabruje ih da jasno kažu svoje brige i razvijaju nove veštine za rešavanja
problema na poslu. Iz ovog razloga ova determinanta smatra se ključnom kada je
angažovanost zaposlenih u pitanju.

1.1.7 Odnosi u timu i između zaposlenih

Odnosi među zaposlenima je još jedan aspekt koji doprinosi harmoniji u radnom timu i
povećava radnu angažovanost. Kahn (1990) je otkrio da je podržavajuća i verujuća veza
među zaposlenima pospešuju angažovanost. U otvorenom okruženju zaposleni se osećaju
sigurno i angažuju se sa punom odgovornošću. Ovakvo okruženje im dozvoljava da
eksperimentišu i isprobavaju nove stvari, čak i ako nekada ne uspeju, bez straha od
posledica.

3.Dva modela jačanja angažovanosti zaposlenih putem

komunikacije
Model A (M.Welch) i Model B (K. Ruck i M. Welch)

1.1.8 Razlike i sličnosti

(Kahn, 1990 u M.Welch 2011, str. 340) povezuje posvećenost, apsorpciju i snagu sa
angažovanošću. Takođe, navodi i tri neophodna psihološka uslova: smisao, sigurnost i
dostupnost. Sve ove aspekte uključuje u svoj model. Posvećenost je povezana sa
angažmanom i na nju direktno utiče komunikacija. Komunikacija je nešto što je sa
psihološke strane potrebno zaposlenima kako bi se „pokrenuli“. Ovaj model vidi inovacije,
kompetetivnost i organizacionu uspešnost kao rezultate angažmana zaposlenih.

Dok se prva teorija osvrće na tri dimenzije angažovanosti, druga se odnosi na angažovanost
uopšte. Determinante koje je određuju po ovoj teoriji su podrška, glas, performanse, glas,
uloga i identifikacija zaposlenog sa firmom ili organizacijom.
Procena interne komunikacije je zasnovana na kanalima koji se koriste ili količini
(volumenu) informacija. Sam proces objašnjavanja je bitniji od samog sadržaja
komunikacije, kao i koliko dobro je komunikacija sprovedena i koliki je nivo razumevanja.
Ovaj model zalaže se za konstantnu komunikaciju sa zaposlenima i davanje istima dovoljnu
količinu informacija koje su im potrebne, a onda sa zadovoljstvom komunikacijskim
nivoom, dolazi do poboljšanja svih navedenih determinanti(Ruck i Welch, 2012, str. 300).

3
Oba modela se zalažu za to da je interna komunikacija jako važna i da kroz nju sve ostale
determinante rastu i stvara se pozitivan uticaj na funkcionisanje cele organizacije kroz
zadovoljstvo zaposlenih – najvažnijeg resursa svake organizacije.

1.1.9 Koji od ova dva modela bih koristila kao menadžer ljudskim resursima?

Iz prvog modela bih preuzela praćenje tri psihološka faktora: : smisao, sigurnost i
dostupnost. U drugom modelu je u većem opsegu prikazana važnost same komunikacije i
kakva bi komunikacija trebalo da bude, kao i važnost davanja informacija zaposlenima, kao
i uzimanje istih od njih.

1.1.10 Kanali za poboljšanje angažovanosti

Svaki čovek zavređuje poštovanje i kroz isto svaki zaposleni može razviti poverenje ka
menadžmentu. Jednako je važno i poverenje. Na taj način gade se organizacijske vrednosti
u koje zaposleni veruju i samim tim daju veći angažman. Kako bi oni ostvarivali strategije
i ciljeve organizacije potrebno je da ih razumeju, a to se ostvaruje kroz pravilnu internu
komunikaciju. Komunikacija bi trebalo uvek ići u dva smera: od zaposlenih ka
menadžmentu i obratno. To bi bila onda simetrična dvosmerna komunikacija. Zaposlenima
treba uvek dati fidbek o njihovom radu i zalaganju. Takođe je neophodno njihove veštine i
znanja razvijati i unapređivati i ne štedeti na tome jer, još jednom – ljudi su najvredniji
resurs svake organizacije.

Od strane menadžera koriste se mnogi komunikacioni kanali, počevši od štampanih

publikacija postera, telefonskih poziva, preko svih komunikacionih kanala koje nam danas
Internet pruža, pa sve do lične komunikacije. Kada se moraju razmeniti jako bitne i
kompleksne informacije, gde je trenutni fidbek neophodan, kao i gestikulacija, lična
komunikacija je svakako najbolji izbor. U današnje vreme, dvosmerna simetrična
komunikacija se uspešno odvija i na društvenim mrežama.

4
 Literatura

1. Anitha, J. (2013.). Determinants of employee engagement and their impact on employee

performance, International Journal of Productivity and Performance Management
2. Gallup (2002), “The high cost of disengaged employees”, Gallup Business Journal, April 15,
available at http://businessjournal.gallup.com/content/247/the-high-cost-of-
disengagedemployees.aspx (accessed 22 February 2014).
3. Harter, J.K., Schmidt, F.L. and Keyes, C.L. (2002), “Well-being in the workplace and its
relationship to business outcomes: a review of the Gallup studies”, in Keyes, C.L. and Haidt,
J. (Eds), Flourishing: The Positive Person and the Good Life, American Psychological
Association, Washington, DC
4. Holbeche, L. and Springett, N. (2003), In Search of Meaning in the Workplace, Horsham,
Roffey Park Institute, ISBN: 0 907416527.
5. Kahn, W.A. (1990), “Psychological conditions of personal engagement and disengagement at
work”, Academy of Management Journal, Vol. 33 No. 4, pp. 692-724.
6. Locke, E.A. and Taylor, M.S. (1990), “Stress, coping, and the meaning of work”, in Brief, A.
and Nord, W.R. (Eds), Meanings of Occupational Work, Lexington Books, Lexington,
7. Mary Welch (2011), The evolution of the employee engagement concept: communication
implications Lancashire Business School, University of Central Lancashire, Preston, UK
8. May, D.R., Gilson, R.L. and Harter, L.M. (2004), “The psychological conditions of
meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work”,
Journal of Occupational and Organisational Psychology, Vol. 77 No. 1
9. Miles, R.H. (2001), “Beyond the age of Dilbert: accelerating corporate transformations by
rapidly engaging all employees”, Organisational Dynamics, Vol. 29 No. 1
10. Ruck, K., Welch, M. (2012.). Valuing internal communication; management and employee
perspectives, Public Relations Review