AAA Diccionario de Competencias

DICCIONARIO
DE
COMPETENCIA
S
INDICE
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
DESARROLLO DEL DICCIONARIO______________________________________________3

DIFERENCIAS NOTABLES, ESCALA DE COMPETENCIAS_________________________5
INTRODUCCION AL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS__________________________8
ESCALA Y NUMERACION DE LOS NIVELES DE COMPETENCIAS__________________9
ORIENTACION AL LOGRO_____________________________________________________12
PREOCUPACION POR EL ORDEN, CALIDAD Y PRECISION_______________________17
INICIATIVA__________________________________________________________________19
BUSQUEDA DE INFORMACION________________________________________________23
ENTENDIMIENTO INTERPERSONAL___________________________________________26
ORIENTACION DE SERVICIO AL CLIENTE______________________________________30
IMPACTO E INFLUENCIA_____________________________________________________36
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL______________________________________________39
CONSTRUCCION DE RELACIONES____________________________________________42
DESARROLLAR A OTROS_____________________________________________________46
DIRECCION: ASERTIVIDAD Y USO DEL PODER_________________________________51
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACION________________________________________55
LIDERAZGO DE EQUIPO______________________________________________________59
PENSAMIENTO ANALITICO___________________________________________________64
PENSAMIENTO CONCEPTUAL________________________________________________66
EXPERIENCIA TÉCNICA/PROFESIONAL/GERENCIAL___________________________70
AUTO – CONTROL____________________________________________________________72
AUTO – CONFIANZA__________________________________________________________75
FLEXIBILIDAD______________________________________________________________79
COMPROMISO ORGANIZACIONAL_____________________________________________81
OTRAS CARACTERISTICAS PERSONALES Y COMPETENCIAS____________________85
2
DICCIONARIO DE
COMPETENCIAS
DESARROLLO DEL DICCIONARIO
En 1981, nuestro colega Richard Boyatzis analizó la información original

(transcripciones de las BEI) de un número de competencias que consistentemente
distinguen a los gerentes superiores a través de las organizaciones y funciones. Un
intento anterior para organizar las competencias (en lo conceptual en vez de as bases
empíricas) fue realizado por Boyatzis y colegas de Mc Ber. Impulsado por su éxito en
identificar competencias genéricas, nosotros decidimos en 1989 buscar las
competencias encontradas en más de 200 puestos para los cuales los modelos de
competencias se encontraban disponibles. Nosotros utilizamos los reportes de los
estudios (referidos como “modelos”) como las bases para su análisis. Manejamos cada
reporte como un estudio cualitativo de las características de desempeño superior en el
puesto.
Reportes de modelos de competencias (BEI – basaron los estudios de las

características distintivas de desempeño superior en el puesto). Son generalmente
organizados en clusters (grupos) de distintas competencias (generalmente como 3 a 6
clusters, similares a los clusters en el siguiente diccionario). Cada cluster contiene de 2
a 5 competencias, similares a las descritas en el diccionario. Cada competencia tiene
una definición más 3 a 6 indicadores de comportamiento, o formas específicas de
comportamiento para demostrar la competencia en el puesto.
3
Comúnmente cada competencia o cada indicador de comportamiento es
ilustrado con un ejemplo típico obtenido por medio de las entrevistas con personas de
desempeño superior. La mayoría de los reportes incluyen pruebas – t de significado
estadístico de cada competencia pero no del significado de cada indicador de
comportamiento dentro de cada competencia.
Para comparar todos los modelos, los descubrimientos necesitaban ser

traducidos a un lenguaje común. Este paso es similar a la codificación de
descubrimientos para cada estudio cuantitativo del análisis de las metas.
El análisis de la muestra completa del modelo de competencias fue basado en

indicadores de comportamiento, el mejor denominador común, o la unidad más
pequeña de observación que se puede comparar más directamente a través de todos
los modelos. Este acercamiento fue necesario porque estudios desarrollados por más
de 20 años, por más de 100 investigadores diferentes, utilizaban muchos nombres
diferentes para competencias similares.
Una lista fue realizada sobre todos los indicadores de comportamiento. Ejemplo:
en esta aparecían 286 modelos de competencias. Aproximadamente 760 tipos
separados de comportamientos fueron identificados. De esos, 360 indicadores
definiendo 21 competencias medidas para un 80 – 98% de comportamientos reportados
en cada modelo. Los restantes 400 indicadores de comportamiento describen
competencias raramente observadas, llamadas “únicas” en la siguiente discusión. La
lista de 360 indicadores de comportamiento en el diccionario. La mayoría de los
modelos contienen desde 20 hasta 150 indicadores.
Al utilizar la información de las entrevistas de eventos de comportamiento (BEI),

se ingresaron 286 modelos de competencias en una base de datos. Esta muestra
incluye 187 (66%) de estudios en U.S.A. y 98 (34%) de estudios conducidos en 20
diferentes países, con diferentes puestos y candidatos en 3-10 países.
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Los modelos de competencias en la base de datos incluyen técnico-profesional,
servicio, empresarios, ventas/mercadeo/comercio y puestos gerenciales en industria,
gobierno, militar, cuidado de la salud, educación y organizaciones religiosas.
Donde existen diversos estudios de un puesto de trabajo, la base de datos puede

ser consultada para producir modelos genéricos de competencias. (Ej.: Para gerentes
del cuidado de la salud, personas del área de eventos con altos conocimientos técnicos
o capacitadores o consultores internos). Las consultas a la base de datos pueden
probar similitudes entre los diferentes niveles de una familia de trabajo, diferentes tipos
de puestos, o estudios de puestos de diferentes ambientes. Por ejemplo, las
competencias para el desempeño superior en puestos similares son esencialmente las
mismas en cualquier parte del mundo.
DIFERENCIAS NOTABLES, ESCALA DE COMPETENCIAS
En el proceso de codificación, encontramos que el mismo tipo de

comportamiento fue mostrado con mayor intensidad, en algunos ejemplos, por ejemplo
algunas historias de logros mencionan más pasos de acción que otras. Otras
direccionan hacia un problema más grande (más dinero y más puestos) o describen
nuevos, más soluciones innovadoras a los problemas. Tratamos varias formas de
hacer notar las diferencias en intensidad encontradas entre ejemplos de la misma
competencia en diferentes puestos.
Los indicadores de comportamiento de competencias aparentemente poseen

propiedades de escalas: una clara progresión de lo más bajo a lo más alto en una o
más dimensiones.
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Escala de la Dimensiones de Competencias
Debido a que las escalas fueron derivadas empíricamente, las dimensiones

varían, de acuerdo a las variaciones que observamos en la información actual. Muchas
competencias tienen más de una dimensión. Las dimensiones son:
Intensidad o logro de la acción
La primera o escala principal de la mayoría de las competencias (llamada “A”)

describe la intensidad de la intención (o característica principal) involucrada y el logro
de las acciones llevadas a cabo para realizar esta intención.
Tamaño del Impacto
La amplitud del impacto describe el número y posición de las personas

impactadas, o el tamaño del proyecto afectado. Por ejemplo, el uso de una
competencia podría impactar a un subordinado, compañero, jefe, CEO, o inclusive
líderes nacionales o internacionales. El impacto también puede describir el tamaño del
problema de algo que afecta parte del desempeño de una persona de un proyecto
afectando la forma en que toda una organización realiza negocios. Para la mayoría de
las competencias, el tamaño del impacto (o la amplitud) es la segunda o escala “B”.
El tamaño del puesto o el nivel organizacional afectan fuertemente esta

dimensión y además es frecuentemente más utilizado en la comparación de puestos en
vez de la comparación de individuos dentro del mismo puesto. Algunos puestos
permiten una visión mayor del impacto. Nunca uno o dos puntos de diferencias en el
tamaño del impacto de las escalas podrían distinguir desempeño superior.
Las personas con desempeño superior en algunos puestos, enfrentan problemas

más grandes que sus responsabilidades, mientras que los de desempeño promedio se
enfocan en tareas más pequeñas que sus responsabilidades formales.
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Complejidad
La complejidad del comportamiento (ejemplo: tomar más cosas, personas,

información, conceptos o causas en consideración) es la primer escala en unas
cuantas competencias, primeramente en las competencias de “pensamiento”.
Cantidad de Esfuerzo
Cantidad de esfuerzo adicional o tiempo involucrado en la empresa es una

segunda dimensión para algunas competencias.
Dimensiones Unicas
Algunas competencias tienen dimensiones únicas: Por ejemplo: “Auto

confianza” tiene una segunda escala, lidiar con el fracaso, que describe como una
persona se recupera de un contratiempo y previene pensamiento depresivo.
La “Iniciativa” tiene una dimensión del tiempo: Qué tan largo en el futuro una
persona ve y actúa. A niveles más altos, las personas con desempeño superior ven
más allá en el futuro y planean o actúan basándose en su visión, por ejemplo, actúan
basándose en problemas o crear oportunidades que podrían tomar años para ser
realizadas.
La mayoría de las definiciones de competencias tienen dos o tres dimensiones. Por

ejemplo, la definición de Orientación al Logro tiene tres escalas:
a. Intensidad o grado en que se cumplió el logro – Acciones.

b. Impacto del logro – (Medida del problema o efecto en la organización).
c. Grado de innovación.
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Los ejemplos de competencias pueden mostrar cualquier combinación de fuerza
en una dimensión y disminuye o modera el impacto en otras dimensiones. La mayoría
de las diferencias entre las personas con desempeño promedio o superior se
encuentran en la “A” o escala principal.
Las escalas de competencias han sido refinadas y modificadas con la

información de colegas y clientes sobre los pasados dos años en el desarrollo de
aproximadamente 30 nuevos modelos de competencias.
Los ejemplos del diccionario son extraídos de entrevistas actuales con personas
con desempeño superior en muchos puestos. Los detalles han sido alterados para
mantener la confidencialidad de la posición y del entrevistado y ejemplos han sido
editados para lograr una mayor claridad y consistencia, pero las palabras y frases
codificadas no han sido alteradas.
INTRODUCCION AL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Grupos de Competencias
Las competencias fueron agrupadas en las bases de las intenciones

subyacentes lo que es un nivel de análisis situado entre los profundos motivos sociales
fundamentales y comportamientos superficiales. Una intención es específica para una
circunstancia particular y tiene una más efímera y superficial cualidad que un motivo
profundo o disposición.
Los comportamientos competentes pueden ser manejados por uno o más

motivos sociales en combinación. Por ejemplo, el intento de desarrollar la habilidad de
un subordinado y preparar a la persona para ser promocionada puede estar motivado
por el Poder (Yo deseo tener un impacto en él o ella), o por el Logro (Si el o ella pueden
efectuar X, Y o Z bien, se obtendrá un ahorro de horas y dólares), o por Afiliación (Si yo
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desarrollo y promuevo a esta persona, ella pensará que soy un gran jefe) o una
combinación de algunos o todos estos motivos.
ESCALA Y NUMERACION DE LOS NIVELES DE COMPETENCIAS
Cada descripción de las competencias se encuentra acompañada por una tabla

que contiene la escala completa. Las escalas varían en longitud debido a que son
derivadas empíricamente: Encontramos más variación en algunas competencias que
en otras. Los niveles de las escalas se encuentran en orden de intensidad, complejidad
y así sucesivamente y cada nivel se puede distinguir (por codificados entrenados) de
los siguientes niveles. El sistema de numeración está diseñado para que el cero sea
siempre un punto neutral. Algunas competencias tienen puntos negativos. Esto
representa comportamientos vistos en personas con desempeño promedio, pero no en
las de desempeño superior y que son perjudiciales para el desempeño superior. Los
puntos negativos son útiles en el desarrollo (ejemplos de que se debe evitar) y algunas
veces en selección (como “banderas rojas” que indican preguntas sobre la posibilidad
de un candidato para una posición en la cual esa competencia es crítica).
NOTA: El diccionario de competencias presenta competencias en forma

genérica, en escalas diseñadas para cubrir el comportamiento en un amplio rango de
puestos y a ser adaptados a muchas aplicaciones. A continuación se presentan
algunas consideraciones:
1. Las escalas genéricas del diccionario son aplicables para todos los puestos y
no precisas.
Muchas competencias pueden ser irrelevantes para cualquier trabajo dado. Aún
cuando una competencia puede ser crítica para el puesto, algunos niveles de
escalas pueden ser irrelevantes. El reclutamiento efectivo, selección capacitación y
evaluación del desempeño requieren un estudio de competencias para determinar
el umbral y niveles diferenciales de cada competencia crítica.
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De lo contrario, el usuario corre el riesgo de seleccionar o capacitar para
características que no predicen el desempeño en el puesto. Por ejemplo, una
persona puede seleccionar niveles de competencias más altos que los necesarios,
por lo tanto ignorar candidatos potencialmente excelentes en favor de candidatos
sobre calificados, quienes no estarían satisfechos con el puesto. Las escalas
genéricas aceleran y agregan precisión a los estudios de competencias, pero no
son un substituto para la investigación actual.
2. Las escalas representan solamente las 24 competencias más comunes
La mayoría de los puestos requieren habilidades inusuales o únicas o

características que son pobremente capturadas o no capturadas del todo en las
escalas genéricas. Las competencias únicas se encuentran desde
aproximadamente un 2% o más de un 20% del puesto, dependiendo de la
posición estudiada. Las escalas genéricas de competencias son mejor
adaptadas para posiciones típicas, gerenciales o de ventas, o profesores de
preescolar o científicos creativos.
Muchos puestos requieren combinaciones únicas de competencias utilizadas

simultáneamente: Por ejemplo, los consultores de desarrollo organizacional
utilizan un nivel alto de auto control combinado con niveles de habilidades de
Influencia en liderar sesiones de resolución de conflictos.
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3. Los altos niveles en la escala no necesariamente son mejores
Las escalas son montadas para reflejar la intensidad, el logro o grado de

complejidad de la expresión de cada competencia. En la mayoría de casos,
alguien desempeñándose en un nivel más alto en una escala también podría ser
capaz de bajos niveles. Cada puesto tiene un punto óptimo para un puesto
podría generar tantos problemas como una que obtiene una baja puntuación.
Por lo tanto, es importante determinar el mejor nivel para cada puesto y no
asumir que un nivel más alto contribuiría a un desempeño mejor.
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CLUSTER: LOGRO Y ACCION
La esencia de este cluster es la tendencia hacia la acción, dirigida más al

cumplimiento de tareas en vez de impactar en otras personas. Sin embargo, acciones
para influenciar o liderar a otras personas para mejorar la productividad u obtener
mejores resultados, son medidas por competencias de logro, así como por el Impacto e
Influencia. Mientras que la Búsqueda de Información e Iniciativa pueden ser utilizadas
por cualquier competencia o intención, estas competencias se combinan más
frecuentemente con Orientación al Logro.
ORIENTACION AL LOGRO
La Orientación al Logro es la preocupación por trabajar mejor o por competir

contra un estándar de excelencia. El estándar puede ser el desempeño pasado del
individuo (esforzarse por mejorar); una medida objetiva (orientación a resultados) ; el
desempeño de otros (competitividad); metas retadoras establecidas por el individuo, o
inclusive lo que nadie haya realizado (innovación).
Otros títulos para la Orientación al Logro incluyen:

 Orientación a resultados
 Orientación a la eficiencia
 Preocupación por estándares
 Enfocado al mejoramiento
 Uso óptimo de los recursos
 Emprendedor
La escala de Orientación al Logro (Tabla 4-1) tiene tres dimensiones. La primera

dimensión representa (A) intensidad y logro de la acción (que va desde desear
realizar un trabajo bien hasta completar compromisos empresariales). La segunda
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dimensión (B) representa la amplitud, menos el grado en el cual una empresa es
afectada (parte desde el trabajo del individuo, hasta la forma en que toda la
organización realiza negocios). La tercera dimensión (C) es innovación: Que tan
nuevas y diferentes son las acciones del individuo o ideas, en el contexto del trabajo y
organización.
Comportamientos comunes que expresan Orientación al Logro incluyen:
 Trabaja para cumplir con un estándar establecido por la administración.

 Establece y actúa para alcanzar metas retadoras propias y de otros.
 Realizar análisis de costo-beneficio.
 Toma riesgos empresariales calculados.
Es posible evaluar alto el AC+l, pero aún así es justo sin que necesariamente el
puesto sea muy alto o de gran volumen. Los niños por ejemplo, demuestran niveles
altos de ACH, además tienen pequeños impactos. Las personas en puestos de bajo
nivel, que incluyen por ejemplo misceláneos y trabajadores de fábrica, los cuales
demuestran niveles entre cuatro o cinco (buscan formas para mejorar su desempeño o
establecen sus propias metas) y realizan análisis de costo - beneficio (aunque estas
personas no tienen autoridad para implementar sus ideas).
Los círculos de calidad son en parte, un intento para organizar y utilizar el logro de
la motivación de empleados de nivel bajo. El riesgo empresarial tomado en los niveles
bajos es más probable visualizarlo fuera del negocio, en pequeños empleados con
empresas. La Orientación al Logro usualmente se refiere al desempeño de un
individuo. Sin embargo, también se puede expresar en términos de medir, mejorar o
establecer metas para el desempeño de otras personas (Comúnmente en
subordinados o estudiantes) o para todo el equipo del individuo. En estos casos, la
necesidad oculta de la persona para alcanzar el logro se mezcla o se modifica con la
necesidad oculta de influenciar a otros.
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RELACION CON OTRAS COMPETENCIAS
El uso efectivo de la Orientación al Logro (ACH A.3 y más alto) usualmente implica
el uso de:
 Iniciativa.
 Búsqueda de Información (especialmente en niveles A.6 y mayores).
 Pensamiento Analítico o Pensamiento Conceptual y Flexibilidad (para
Innovación, dimensión C).
El ajuste óptimo entre la persona y los requerimientos del puesto para mejorar el
desempeño implica una combinación de Orientación Logro A.4 (o posiblemente más
alto), altos niveles de Entendimiento Interpersonal (un vistazo balanceado de las
debilidades y fortalezas de otras personas) y un nivel moderado de Pensamiento
Analítico.
Tabla 4-1 ESCALA DE ORIENTACIÓN AL LOGRO

NIVEL DESCRIPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO
A Intensidad, grado del logro y acción motivadora
A. – 1 Falta de estándares o excelencia para el puesto. No demuestra una
preocupación especial por el puesto, realiza sólo lo que es requerido (podría
centrar su atención en preocupaciones no concernientes al trabajo como vida
social, status, entretenimientos, familia, deportes, amistades). En entrevistas,
esto podría aparecer como una inhabilidad para contar historias vivas o
detalladas sobre el trabajo, ligadas con entusiasmo en describir alguna
actividad externa.
A. 0 Enfocado en las tareas: Trabaja duro, pero no muestra ninguna evidencia
de un estándar de excelencia sobre el resultado.
A. 1 Desear hacer el trabajo bien: Trabaja en conjunto a estándares implícitos

de excelencia. Trata de realizar el trabajo bien o de forma correcta. Podría
14
expresar frustración en situaciones de pérdida o ineficiencia, pero no genera
mejoras específicas
A. 2 Trabaja para alcanzar los estándares de otros: Trabaja para alcanzar un
estándar establecido por la Gerencia. (Ejs.: Cumple con el presupuesto,
alcanza los niveles de ventas, cumple con los requerimientos de calidad)
A. 3 Crea su propia medida de excelencia: Utiliza su (s) métodos específicos
de medir los resultados versus un estándar de excelencia (no es impuesto
por la Gerencia) NOTA: Las metas que no cumplen plenamente el criterio
para el nivel cinco son registrados aquí.
A. 4 Mejoramiento del Desempeño: Realiza cambios específicos en el sistema
o en sus propios métodos de trabajo para mejorar el desempeño (Ej.
Realiza algo mejor, velocidad a un costo bajo, más eficiente, mejora la
calidad, satisfacción al cliente, moral) sin establecer ninguna meta
específica.
A. 5 Establece metas retadoras: Establece y actúa para alcanzar la meta, es
definitivamente difícil, pero es real y no es imposible. Establecer y trabajar
para alcanzar metas retadoras es medible inclusive si las metas son
plenamente cumplidas (Establecer metas menos precisas, que son “seguras”
y claramente no retadoras no se evalúan).
A. 6 Realiza análisis de costo-beneficio: Toma de decisiones, establece
prioridades o selecciona metas basándose en información recibida y enviada:
realiza consideraciones explícitas de ganancias potenciales, retorno de
inversiones o análisis de costo-beneficio.
A. 7 Toma riesgos empresariales calculados: Compromete recursos
significativos y / o tiempo (enfrentando incertidumbre) para mejorar el
desempeño, probar algo nuevo, alcanzar una meta retadora (Ejemplo:
Analiza nuevos productos o servicios), mientras también toma acciones para
minimizar el riesgo involucrado o en logro con otros, impulsa y apoya a
subordinados en toma de riesgos empresariales.
B. IMPACTO DEL LOGRO (Aplicar solamente para las puntuaciones de
tres o más altos)
B. 1 Desempeño del individuo únicamente: Trabaja para mejorar su (s) propia
eficiencia por medio de técnicas de tiempo – gerenciales, buenos hábitos
15
personales de trabajo, etc. Incluye esfuerzos para mejorar la eficiencia
personal de otras personas (subordinados, compañeros, etc.).
B. 2 Afecta a una u otras personas: Podría realizar un pequeño compromiso
financiero además de lo normal.
B. 3 Afecta un grupo de trabajo: Debe de alcanzar una cantidad moderada de
ventas o compromiso financiero. Trabaja para realizar un sistema más
eficiente, hace que otras personas trabajen más eficientemente, así como
mejora el desempeño grupal.
B. 4 Afecta a un Departamento: (Más de 15 personas) Debe de alcanzar una
escala mayor o un compromiso financiero comparable.
B. 5 Afecta completamente a una organización de tamaño mediano (o a una
división de una compañía más grande.
B. 6 Afecta completamente a una organización de tamaño grande.
B. 7 Afecta completamente a toda una industria.
C GRADO DE INNOVACION (Aplica para las puntuaciones de tres o más
altos).
C. 0 No realiza cosas nuevas.
C. 1 Realiza cosas nuevas para el puesto o unidad de trabajo. Realiza cosas
(para mejorar el desempeño) que no han sido efectuadas anteriormente en
ese puesto, pero que podrían haber sido efectuadas en alguna otra parte de
la organización.
C. 2 Realiza cosas nuevas por la organización. Mejora el desempeño por
medio de la realización de algunas cosas nuevas y diferentes (que no han
sido efectuadas en la Compañía, pero no necesariamente nuevas en la
industria).
C. 3 Nueva para la industria. Mejora el desempeño por medio de la realización
de cosas que son únicas, innovadoras, nuevas para la industria.
C. 4 Transformación. Realiza cosas que son tan nuevas y efectivas que
transforman una industria. Este nivel por definición es raramente visto.
PREOCUPACION POR EL ORDEN, CALIDAD Y PRECISION
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 Monitoreo.
 Preocupación por el orden y la claridad.
 Deseo de reducir la incertidumbre.
 Mantener el récord.
La Preocupación por el Orden (Tabla 4-2) tiene una única dimensión que expresa
la complejidad de acción para mantener o aumentar el orden en el ambiente, que va
desde mantener un espacio de trabajo ordenado y una preocupación general clara,
hasta establecer nuevos y complejos sistemas para aumentar el orden y la calidad de la
información. Es expresado por.
 Monitoreo y revisión del trabajo o información.

 Insistir en la claridad de los roles o funciones.
 Establecer y mantener sistemas de información.
Esta escala ocasionalmente funciona como un instrumento de predicción negativo,

en algunos puestos, particularmente posiciones gerenciales altas, mayor preocupación
por el orden está asociado con el desempeño promedio en vez de superior.
TABLA 4-2 ESCALA DE PREOCUPACIÓN POR ORDEN Y
CALIDAD (CO ESCALA)

NIVEL Descripción del Comportamiento
-1 Falta de orden. Falta de preocupación por el orden, a pesar de los
problemas causados por el desorden.
0 No aplicable. Mantener el orden activamente no es necesario, o es hecho
por alguien más, o una falta de preocupación por el orden resalta pero no
genera problemas.
1 Mantiene un espacio de trabajo organizado. Mantiene un espacio
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ordenado con escritorios, archivos, herramientas y demás.
2 Demuestra una preocupación general por el orden y claridad. Trabaja
por la claridad, desea roles, expectativas, tareas, información clara y
preferiblemente escrita.
3 Revisa su propio trabajo. Revisa varias veces la precisión de la
información o su propio trabajo.
4 Monitorea el trabajo de otros. Monitorea la calidad del trabajo de otros,
revisa para asegurar que los procedimientos son seguidos. O mantiene claro,
récords detallados de sus actividades o las de otros.
5 Monitorea la información o proyectos. Monitorea el progreso de un
proyecto, contra plazos o fechas. Monitorea información, descubre
debilidades o falta de información y busca información para mantener el
orden, mantiene una preocupación general por aumentar el orden en los
sistemas existentes.
6 Desarrolla Sistemas. Desarrolla y utiliza sistemas para organizar y
mantener el récord de información.
7 Desarrolla Sistemas Complejos. Implementa nuevos, detallados,
complejos sistemas para incrementar el orden y mejorar la calidad de la
información, o deduce nuevas necesidades (que no tienen que ver con las
anteriores) del desorden existente.
La Preocupación por el Orden está relacionada con los niveles bajos de

Orientación al Logro, expresándose como preocupación por mantener estándares de
precisión y calidad y así sucesivamente.
La Preocupación por el Orden podría soportar algunos de los niveles altos de

Dirección y niveles moderados de Desarrollo de Otros, proveyendo información precisa
para el desarrollo de retroalimentación o para afrontar problemas de desarrollo o
monitoreo directamente del desempeño de las personas.
Un nivel más bajo de Pensamiento Analítico se encuentra involucrado en los niveles
bajos a moderados del CO y por último un nivel moderado en los niveles más altos del
CO.
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INICIATIVA
Iniciativa es una preferencia para tomar acción. Iniciativa es realizar más de lo que
es requerido o esperado en el puesto, efectuando cosas que nadie ha solicitado, que
mejorarán o enriquecerán el resultado del puesto, a la vez podría evadir problemas, o
encontrar o crear nuevas oportunidades. Otros títulos para iniciativa incluyen:
 Influir o estar a favor de la acción.

 Decisión
 Orientación estratégica futura.
 Medición de oportunidades.
 Ser proactivo.
En posiciones gerenciales, Iniciativa (tabla 4-3) está expresada en términos de las

acciones tomadas ahora para revenir problemas o crear oportunidades en algún punto
en el futuro.
TABLA 4-3 ESCALA DE INICIATIVA (INT)

A. Dimensión del tiempo
A.-1 Piensa solo en el pasado. No actúa o falla en oportunidades claras.
A. 0 No es aplicable o no toma la iniciativa.
A. 1 Demuestra persistencia. Persiste, toma dos o más pasos para sobrepasar
obstáculos y continuar a pesar de que es difícil. (Persevera y vence).
A. 2 Direcciona oportunidades o problemas. Reconoce y actúa ante las
oportunidades y direcciona adecuadamente los problemas actuales.
A. 3 Es decisivo y firme en una crisis. Actúa rápidamente y de forma decisiva.
(cuando lo normal es esperar, estudiar y desear que el problema se resuelva
solo).
A. 4 Actúa hasta dos meses adelante. Crea oportunidades o minimiza problemas
potenciales por un esfuerzo único adicional, (nuevo programa, viaje especial,
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etc.) sucediendo dentro de un marco de tiempo de uno a dos meses.
A. 5 Actúa tres a doce meses adelante. Se anticipa y se prepara para una
oportunidad o problema en específico que no es obvio para otras personas.
Toma acciones para crear una oportunidad o evitar una crisis futura, viendo
hacia el futuro tres a 12 meses adelante.
A. 6 Actúa uno – dos años adelante. Anticipa situaciones uno a dos años
adelante y actúa para crear oportunidades o evitar problemas.
A. 7 Actúa dos a cinco años adelante. Anticipa situaciones de dos a cinco años
A. 8 Actúa cinco a diez años adelante. Anticipa situaciones cinco a diez años
A. 9 Actúa más de diez años adelante. Anticipa situaciones más de diez años
B. MOTIVACIÓN PERSONAL, CANTIDAD DE ESFUERZO DISCRECIONAL

B.-1 Evita el trabajo necesario. Evade o trata de estar fuera del trabajo.
B. 0 No aplicable o ausente. Requiere supervisión constante.
B. 1 Trabaja independientemente. Cumple con sus funciones sin supervisión
constante.
B. 2 Esfuerzo adicional. Trabaja horas extras, noches, fines de semana, etc.,
para poder cumplir con su trabajo cuando no es requerido hacerlo.
B. 3 Realiza más de lo que es requerido. Sobrepasa la descripción del puesto.
B. 4 Realiza mucho más de lo que es requerido. Empieza y maneja nuevos
proyectos.
B. 5 Realiza esfuerzo extraordinario o heroico. Actúa sin autoridad formal, toma
riesgos personales, flexibiliza las reglas para hacer cumplir el trabajo (el
énfasis debe de centrarse en alcanzar las necesidades del puesto y no en
desafiar, flexibilizar o quebrar las normas o reglas).
B. 6 Involucra a otros. Involucra a otros en esfuerzos adicionales.
La primer escala de Iniciativa (A) es una escala de tiempo, que va desde el

cumplimiento de las decisiones realizadas en el pasado (persistencia o tenacidad),
para actuar ahora en problemas u oportunidades que no será completamente efectuada
20
en los próximos años. La segunda dimensión (B) de Iniciativa, involucra esfuerzo
discrecional: El esfuerzo extra o no requerido realizado para cumplir con las tareas
asignadas. Esta dimensión puede diferenciar personas con desempeño superior en
casi cualquier puesto.
El planear de forma anticipada y constante (realizar un plan anual de negocios o

un presupuesto) no está involucrado en la Iniciativa. El pensamiento anticipado incluido
en la escala de Iniciativa es un reconocimiento perceptivo – espontáneo, no
programado de los posibles problemas u oportunidades y la toma de acciones. Actuar
apropiadamente significa recolectar información relevante apropiada. Pensar hacia el
futuro, pero sin tomar ninguna acción al respecto no es evaluado. No importa cuántos
años adelante el individuo vea o cuan perceptiva o correcta es su visión.
Las personas con desempeño superior operan con una escala de tiempo mayor
que las personas con desempeño promedio en la misma posición: Iniciativa
comúnmente aparece como:
 Persistencia, se niega a darse por vencido cuando enfrenta obstáculos.

 Reconoce y mide las oportunidades.
 Desempeña labores más allá de lo requerido.
 Anticipa y se prepara para una oportunidad en específico o problema que no es
obvio para otros.
Relación con otras competencias
La iniciativa apoya a muchas competencias:
 Orientación al logro.
 Impacto e influencia.
 Fomentar relaciones interpersonales (construcción de redes interpersonales).
 Conocimiento técnico.
21
 Orientación de servicio al cliente.
 Desarrollo de otros.
 Liderazgo en el trabajo en equipo.
Iniciativa A. 5 y superior (reconocer y actuar en futuras oportunidades o

problemas), implica por lo menos un nivel bajo a moderado de pensamiento analítico o
pensamiento conceptual.
La Búsqueda de Información y los niveles altos de Pensamiento Analítico o

Conceptual podrían ser considerados casos especiales de Iniciativa – Iniciativa
Intelectual.
BUSQUEDA DE INFORMACION
Una curiosidad oculta, un deseo de saber más sobre las cosas, personas o temas
generan la Búsqueda de Información. La Búsqueda de Información implica realizar un
esfuerzo para obtener más información, sin aceptar situaciones que en primera
instancia proporcionan información básica. Esta competencia también ha sido llamada:
 Definición del problema

 Enfoque Diagnóstico
 Sensibilidad al cliente / mercado
 Buscar a fondo
La búsqueda de información posee una única dimensión de esfuerzo (Tabla 4-4)

expresada en qué tan largo llega el individuo para buscar información (va desde
preguntar directamente a las personas involucradas, realizar investigación exhaustiva,
hasta involucrar a otras personas para obtener información).
La Búsqueda de Información implica ir más allá de las preguntas rutinarias.

Incluye:
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“Indagar” o presionar para obtener información exacta o resolver las discrepancias
preguntando de temas.
“Investigar” para detectar oportunidades potenciales o para información

miscelánea que puede ser utilizada en el futuro
Investigar personalmente para analiza el avión, fábrica, barco, instalaciones,

clases, papeles o cualquier otra situación relacionada con el trabajo.
TABLA 4-4 BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN (INF) ESCALA

0 Ninguna. No buscar información adicional sobre la situación, solamente
utiliza lo que originalmente se le dio.
1 Pregunta. Pregunta directamente a las personas que se encuentran
disponibles (o personas que se encuentran directamente involucradas en la
situación, aunque no se encuentren físicamente), consulta los recursos
disponibles. Es importante notar que aún en situaciones críticas, las personas
con desempeño superior toman unos cuantos minutos para obtener
inmediatamente toda la información antes de tomar acción.
2 Investiga Personalmente. Se involucra personalmente si es necesario para
observar la infraestructura, papeles o cualquier otra situación o problema
existente. Pregunta a las personas cercanas al problema, cuando otros
podrían ignorar a estas personas.
3 Investiga más a fondo. Pregunta una serie de detalles para llegar a la raíz
de la situación o el problema, más allá de lo que presenta la superficie.
4 Llama o pregunta a otros. Llama a otros, que no se encuentran
personalmente involucrados, para obtener su perspectiva, información de
fondo, experiencia (esto es frecuente pero necesario, una forma de utilizar
relaciones interpersonales establecidas previamente).
5 Realiza investigaciones. Realiza un esfuerzo sistemático sobre un período
de tiempo limitado para obtener información o retroalimentación necesaria, o
realiza investigación formal por medio de periódicos, revistas u otros
recursos.
23
6 Utiliza sistemas propios. Ha establecido personalmente sistemas o hábitos
para diferentes clases de información obtenida.
7 Involucra a otros. Involucra a otros que normalmente no estarían
relacionados y hace que busquen información.
La Búsqueda de Información se refiere a futuras oportunidades o problemas y va

desde la Iniciativa A.4 o más alto, dependiendo de que tan largo en el futuro la
información podrá ser utilizada.
La Búsqueda de Información es absolutamente fundamental para los altos niveles

de iniciativa y para un número de otras competencias. De hecho, a través de un amplio
rango de puestos, la búsqueda de información es una de las principales características
de desempeño superior y es incluida en alguna forma en la mayoría de los incidentes
críticos.
La adquisición de conocimientos o experiencia técnica es un caso especial de

búsqueda de información.
La Búsqueda de Información es un requisito previo o primer paso para.
 Iniciativa.
 Pensamiento Conceptual.
 Pensamiento Analítico.
 Entendimiento Interpersonal.
 Conocimiento Técnico.
 Orientación de Servicio al Cliente (A.6 y más altos).
Y es frecuentemente relacionado con:
 Trabajo en equipo y cooperación.
24
CLUSTER: AYUDA Y SERVICIO HUMANO
El cluster de Ayuda y Servicio Humano involucra el intento de encontrar las

necesidades de otras personas;
Además el Entendimiento Interpersonal puede funcionar independientemente y es

la base para los altos niveles de Servicio al Cliente. El Entendimiento Interpersonal es
también utilizado para apoyar a las competencias en los cluster de impacto y
gerenciales.
ENTENDIMIENTO INTERPERSONAL
El Entendimiento Interpersonal implica el deseo de querer entender a otras

personas. Es la habilidad para escuchar con precisión y comprender los pensamientos
no expresados o reprimidos, sentimientos y preocupaciones de otras personas. Las
“otras” personas se refiere a individuos, o clases de individuos en las cuales todos los
miembros se asume que tienen sentimientos y preocupaciones similares.
La sensibilidad intercultural, que se ha convertido en área de importancia en un

caso especial de Entendimiento Interpersonal, a través de divisiones culturales. Este
frecuentemente incluye cantidades considerables de Búsqueda de Información.
El Entendimiento Interpersonal también ha sido llamado:
 Empatía.
25
 Escuchar.
 Sensibilidad a otros.
 Mantiene al tanto de los sentimientos de otros.
 Entendimiento diagnóstico.
La escala de Entendimiento Interpersonal (Tabla 5-1) tiene dos dimensiones.

Complejidad o profundidad de entendimiento de otros (A) va desde entender
significados explícitos o emociones obvias hasta entender la complejidad, razones
ocultas de entendimiento. Escuchar y responder otros (B), es la cantidad de esfuerzo
para escuchar y responder a otros, va desde oír lo básico para explicar el
comportamiento pasado de las personas hasta retirarse del camino para ayudar a las
personas con dificultades personales o interpersonales.
El Entendimiento Interpersonal comúnmente es mostrado por:
 Percibir el carácter y sentimientos de otros.

 Utilizar el entendimiento basándose en escuchar y observar para predecir y
preparar las reacciones de otros.
 Entender las actitudes, intereses, necesidades y perspectivas de otros.
 Entender las causas de las actitudes de otros, patrones de comportamiento o
problemas.
El Entendimiento Interpersonal se encuentra apoyado de la Búsqueda de

Información, incluyendo observación, preguntas directas, búsqueda indirecta de
información (de terceras partes, evidencia indirecta) y varias tácticas para probar su
teoría.
26
TABLA 5-1 ENTENDIMIENTO INTERPERSONAL (IU) ESCALA
A Profundidad del entendimiento de otros
A. –1 Falta de Entendimiento. No entiende o es sorprendido por los sentimientos
o acciones de otros, o visualiza a otros en términos de raza, cultura o
estereotipos del género.
A. –0 No aplicable. O demuestra una preocupación no explícita de otros, pero no
existe evidencia de malentendidos serios. Este nivel es comúnmente
encontrado en combinación con Persuasión Directa (Impacta a nivel A.2 y
A.3).
A. 1 Entiende Emociones o Contenido. Comprende emociones presentes o
contenido explícito, pero no los dos juntos.
A. 2 Entiende las emociones y contenido. Entiende ambos, las emociones
presentes y el contenido explícito.
A. 3 Comprende significados. Comprende pensamientos actuales no
expresados, preocupaciones o sentimientos.
A. 4 Comprende temas ocultos. Comprende problemas ocultos, la razón de los
sentimientos, comportamientos, preocupaciones de otros, o presenta una
vista balanceada de las debilidades o fortalezas específicas de alguien.
A. 5 Comprende temas ocultos complejos. Comprende problemas ocultos, la
razón de los sentimientos, comportamientos, preocupaciones de otros o
presenta una vista balanceada de las debilidades o fortalezas específicas de
alguien.
27
B Escuchar y Responder a otros
B. –1 No es simpático. Ofende a otras personas.
B. 0 No es aplicable o no realiza ningún intento por escuchar.
B. 1 Escucha. Investiga pistas para averiguar sobre los sentimientos o
significados, o escucha cuando otras personas acuden a él. Podría
hacer preguntas para confirmar el diagnóstico de la persona. Utiliza el
entendimiento para explicar el comportamiento de otras personas.
B. 2 Se presta para escuchar. Tiene “la puerta abierta”, invita a conversar,
o busca el pasado activamente para comprender (obviamente para
influenciar, desarrollar, ayudar o liderar a otras personas).
B. 3 Predice las respuestas de otros. Utiliza el entendimiento basándose
en escuchar y observar para predecir y prepararse para las reacciones
de otros.
B. 4 Escucha Responsablemente. Refleja la preocupación de las
personas, es fácil hablar o responde a las preocupaciones de las
personas alterando su propio comportamiento de forma cooperadora y
responsable.
B. 5 Actúa para ayudar. Ayuda a las personas con problemas existentes u
observados, pero responde flexiblemente a la necesidad o situación de
la otra persona. (Nota para evaluación: También considere Desarrollo
de Otros, Orientación de Servicio al Cliente, Conocimiento y Habilidad.
Si el intento es claramente para Desarrollo, utilice Servicio al Cliente, o
si el problema es técnico, evalúe el Entendimiento en la escala A, IU y la
acción en otra competencia. Si el intento y el contexto no involucran
claramente una de las otras competencias, evalúe la acción aquí. La
diferencia entre la acción de respuesta e impacto e influencia es que
aquí la persona que habla no ingresa la situación con su propia
agenda).
28
El Entendimiento Interpersonal forma la base indispensable para los niveles altos
de Impacto e Influencia y Orientación de Servicio al Cliente. La efectividad del Servicio
al Cliente y de Impacto e Influencia está limitada por la profundidad de entendimiento
preciso. En las historias de personas con desempeño superior, el Entendimiento
Interpersonal esta junto con el Impacto e Influencia o con el Servicio al Cliente en la
misma acción o incidente.
El Entendimiento Interpersonal también apoya el Desarrollo de Otros, Conciencia
Organizacional, Trabajo en Equipo y Cooperación y la Creación de Relaciones
Interpersonales.
El Entendimiento Interpersonal B. 4 (actúa para ayudar a otros) implica una

cantidad moderada de Iniciativa y se acerca a la Influencia y el Impacto, la diferencia es
que en el Impacto e Influencia la persona que habla tiene su propia agenda en la
situación y aquí la intención es simplemente ayudar y no aventajarse al propósito de
alguien más.
El Entendimiento Interpersonal implica el primer nivel de Flexibilidad (FLXA.1)

solamente si los puntos de vista o interés de la persona se encuentran en conflicto con
las de la persona que está escuchando. Sin embargo, el nivel IU B.4 (acción de
interés) implica cierta flexibilidad.
ORIENTACION DE SERVICIO AL CLIENTE
Orientación de Servicio al Cliente implica el deseo para ayudar o servir a otros,

para alcanzar sus necesidades. Significa enfocar los esfuerzos para descubrir y
alcanzar las necesidades. Significa enfocar los esfuerzos para descubrir y alcanzar las
necesidades del cliente. Es similar en profundidad de al Entendimiento Interpersonal y
algunas veces las acciones podrían ser paralelas al Impacto e Influencia, pero aquí el
enfoque es en primer lugar, el entender las necesidades de otros (en vez de entender
generalmente los sentimientos, pensamientos o comportamiento de otros) y en
29
segundo lugar realizar algo para ayudar o servir a otros (en vez de influenciarlos para
que apoyen el desempeño de su propia agenda).
El “cliente” podría ser un cliente actual o podrían también ser los usuarios finales
dentro de la misma organización. En algunos casos, podría haber más de un grupo de
clientes. Por ejemplo, los profesores pueden demostrar Orientación de Servicio al
Cliente hacia los estudiantes o los padres; líderes religiosos hacia la congregación o
hacia su ministro (la gente enferma, pobre, huérfanos, etc.). En estos casos, algunas
veces es útil utilizar dos escalas CSO, uno para cada uno de los clientes.
La Orientación de Servicio al Cliente también ha sido llamada:
 Orientación de ayuda y servicio.

 Enfocar en las necesidades de los clientes.
 Compartir con el cliente.
 Enfocarse en los usuarios finales.
 Atención a la satisfacción del paciente.
La escala de Orientación de Servicio al Cliente (Tabla 5-2) tiene dos dimensiones.

La primera dimensión (A) es la intensidad del motivo y logro de la acción, actuando
como consejeros del cliente o recomendando el cumplimiento de la acción. Una
segunda dimensión (B) es la cantidad de esfuerzo o inactiva realizados para beneficio
del cliente; iniciando desde la realización de acciones o esfuerzo discrecional que
requieren sólo unos minutos o momentos extra para que otras personas brinden
también sus esfuerzos voluntarios por el bien del cliente.
30
Indicaciones Típicas de Servicio al Cliente
 Busca información sobre las necesidades reales de los clientes, va más allá de
las expresadas inicialmente y empata estas necesidades a productos o
servicios disponibles (o costumizados).
 Actúa como un consejero confiable, actúa sobre una opinión independiente de

las necesidades del cliente, problemas y oportunidades y posibilidades para
implementación.
 Trabaja con una perspectiva a largo tiempo para direccionar los problemas del
cliente.
TABLA 5-2 ESCALA DE ORIENTACION DE SERVICIO AL
CLIENTE (CSO)
A Se enfoca en las necesidades de los clientes
A. –3 Expresa expectativas negativas de los clientes. Hace comentarios
globales negativos sobre clientes, culpa a los clientes por los resultados
negativos. Incluye comentarios discriminatorios sobre raza o sexo de los
clientes.
A. –2 Expresa falta de claridad. No está clara la necesidad del cliente y detalles
de su relación, pero a la vez no se toman acciones para aclarar la situación.
A. –1 Se enfoca en las habilidades propias. Desea mostrar los hechos del
cliente, o se enfoca en las habilidades propias o de la compañía en vez de
las necesidades del cliente.
A. 0 Brinda el servicio mínimo requerido. Responde inmediatamente a las

preguntas de los clientes sin analizar las necesidades reales, problemas u
31
obtener el verdadero contexto de la situación.
A. 1 Seguimiento. Le da seguimiento a las necesidades, preguntas, quejas de
los clientes. Mantiene al cliente informado sobre el progreso de los proyectos
(pero no prueba o analiza a fondo los temas o problemas).
A. 2 Mantiene comunicación clara con el cliente, tomando en cuenta las
expectativas referentes al cliente. Monitorea la satisfacción del cliente.
Distribuye información importante y de ayuda a los clientes. Brinda un
servicio amistoso y eficaz.
A. 3 Toma responsabilidad personal. Corrige los problemas de servicio rápida y
efectivamente.
A. 4 Está completamente disponible para el cliente. Es especialmente útil
cuando el cliente atraviesa un período crítico. Le da al cliente el número de
teléfono de la casa u otros medios para localizarlo fácilmente o podría gastar
tiempo extra en el lugar del cliente. (Este nivel podría ser irrelevante para
algunas posiciones y crítico para otras, dependiendo de la estructura de la
situación).
A. 5 Actúa para realizar las cosas mejor. Realiza intentos concretos para
agregar valor al cliente, efectúa las cosas mejor para el cliente de alguna
forma. Expresa expectativas positivas sobre el cliente.
A. 6 Direcciona las necesidades subyacentes. Busca información sobre lo real,
necesidades subyacentes u ocultas del cliente, más allá de aquellas
expresadas inicialmente y relaciona estas necesidades con los productos o
servicios disponibles.
A. 7 Utiliza una perspectiva a largo plazo. Trabaja con una perspectiva a largo
plazo en direccionar los problemas del cliente. Negocia los costos inmediatos
para el bienestar de las relaciones a largo plazo. Busca beneficios a largo
plazo para el cliente. Podría iniciar acciones que creen éxito evidente para el
cliente y luego dar créditos al cliente con ese éxito.
A. 8 Actúa como un consejero confiable. Construye una opinión independiente
de las necesidades del cliente, problemas / oportunidades y posibilidades
para su implementación. Actúa sobre esta opinión, se involucra íntimamente
en el proceso de toma de decisión del cliente. Puede confrontar al cliente
con los aspectos difíciles de la decisión.
32
A. 9 Actúa como abogado o defensor del cliente. Toma el punto de vista del
cliente versus su propia organización, con beneficio a largo plazo para su
propia organización o presiona a la gerencia para resolver los problemas
relacionados con clientes. Se coloca del lado del cliente cuando las quejas
son bien fundadas tomando en cuenta el estilo de tratamiento del cliente que
tiene la Compañía.
B. Iniciativa (Esfuerzo Discrecional) para ayudar o servir a otros

B. –1 Impide o bloquea la acción de otros. Realiza comentarios negativos sobre
el cliente o reciente los clientes molestos o problemáticos.
B. 0 No toma acción. Inventa excusas.
B. 1 Toma acciones requeridas o rutinarias. Tiene habilidad para alcanzar y
suplir las necesidades del cliente.
B. 2 Se aparta del camino para ser útil. Realiza mucho más de las acciones
rutinarias o esperadas. (Hasta dos veces más del tiempo y esfuerzo
adicional).
B. 3 Realiza un esfuerzo grande y adicional para suplir las necesidades de otros.
Aproximadamente de dos a seis veces del esfuerzo y tiempo normal
involucrados.
B. 4 Involucra a otros en tomar acciones no rutinarias para alcanzar las
necesidades de otros.
B. 5 Realiza esfuerzos extraordinarios. Utiliza su tiempo propio o trabaja sobre
un período de semanas para ayudar a otros, o se esfuerza para ir más allá de
la descripción normal del puesto.
La Orientación de Servicio al Cliente está apoyada con Búsqueda de Información y

Entendimiento Interpersonal.
La Iniciativa es en gran parte una Orientación de Servicio al Cliente, por esto la

escala (B) esfuerzo de las dos competencias son prácticamente idénticas. Además,
33
CSO. A.6 y más altos implican niveles moderados en la dimensión del tiempo de la
iniciativa.
La Orientación al Logro es comúnmente expresada con relación al mejoramiento

de la organización del cliente. (CSO A.5 y más altos).
Niveles altos de Servicio al Cliente (A.6 a A.8) implican:
 Búsqueda de la información.
 Pensamiento analítico o conceptual (por los menos los niveles bajos a

moderados).
 Entendimiento interpersonal u organizacional (niveles moderados a altos).
 Habilidad técnica de negocios, o ambas, dependiendo de la naturaleza y

contenido del producto o servicio.
 Un nivel moderado a alto de crear relaciones. En algunas posiciones

fuertemente orientados al cliente, la creación de relaciones y servicio al
cliente son recíprocas: el uso de cada competencia implica y fortalece a
cada una recíprocamente.
34
CLUSTER: IMPACTO E INFLUENCIA
El cluster de Influencia refleja la preocupación del individuo con su efecto sobre

otras personas, conocido como necesidad del poder. La fuerte motivación que genera
comportamiento efectivo es generalmente influenciada por consideración de lo bueno
de la organización o de otros. Nosotros no hemos encontrado a las personas con mejor
desempeño persuadiendo su propio status, prestigio o ganando a costa de otros o de la
organización. En todas las competencias, las intenciones y acciones que evalúan en los
niveles positivos deben ser razonablemente sociales – el efecto deseado debe de ser
para el bien general, o por lo menos no dañino. La competencia desleal dentro de una
organización o el uso de influencia para el bien personal a expensas de toda la
organización se evalúan negativamente en el Impacto e Influencia.
IMPACTO E INFLUENCIA
El Impacto y la Influencia expresan una intención de persuadir, convencer,

influenciar o impresionar a otras personas, con el fin de obtener el apoyo para la
agenda de la persona que habla o dirige, o el deseo de tener un impacto específico o
efecto sobre otros.
La diferencia crítica ente Influencia e Impacto y la acción de sensibilidad en el

Entendimiento Interpersonal y en Orientación de Servicio al Cliente es que en la
Influencia e Impacto, el dirigente o líder tiene su propia agenda, un tipo específico de
impresión para hacer un curso de acción que él o ella desea que los otros adopten.
35
TABLA 6-1 ESCALA DE IMPACTO E INLFUENCIA (IMP)
A Acciones realizadas para influenciar a otros.
A. –1 Poder personalizado. Gran competencia dentro de la organización,
preocupación por la posición personal a pesar del daño organizacional.
A. 0 No aplicable. No demuestra ningún intento para influenciar o persuadir a
otros.
A. 1 Expresa intención pero no realiza acciones específicas. Intenta tener un
efecto o impacto específico; expresa preocupación por la reputación status y
apariencia.
A. 2 Realiza una acción individual para persuadir. No realiza ningún intento
para adaptarse al nivel de la audiencia, ejemplo: sus intereses. Utiliza la
persuasión directa en una discusión o presentación. (Ejs. Apela a la razón
gran propósito, utiliza ejemplos concretos, ayuda visual, demostraciones,
etc.).
A. 3 Realiza una acción de dos pasos para persuadir. No realiza ningún
intento para adaptarse al nivel o intereses de la audiencia. Incluye
cuidadosa preocupación de presentaciones de información o la realización
de dos o más argumentos diferentes de puntos en una presentación o
discusión.
A. 4 Calcula el impacto de sus acciones o palabras. Adopta una presentación
o discusión para apelar al interés y el nivel de las otras personas. Anticipa el
efecto de una acción y otros detalles de la imagen en la audiencia del
expositor.
A. 5 Calcula una acción dramática. Modela el comportamiento deseado en
otros o toma una acción inusual bien pensada o dramática, con el fin de
tener un impacto específico. (Puntuación: Las amenazas o muestras de
enojo no se toman como acciones dramáticas para influenciar: Ver dirección
nivel A-8).
A. 6 Toma dos pasos para influir. Con cada paso adaptado a la audiencia en
específico o planeado para tener un efecto específico o anticipar y preparar
para las reacciones de otros.
36
A. 7 Tres acciones o influencia directa. Utiliza expertos u otras personas para
influir, realizar tres acciones diferentes o argumentos complejos. Coordina
coaliciones políticas, construye “fuera de escena” soporte para sus ideas,
deliberadamente da o mantiene información con el propósito de obtener
efectos específicos, utiliza habilidades grupales para dirigir a un grupo.
A. 8 Estrategias de influencia complejas. Utiliza estrategias de influencia
complejas adaptadas a situaciones individuales estructurando situaciones o
puestos o cambiando la estructura organizacional para impulsar el
comportamiento deseado; utiliza maniobras políticas complejas para
alcanzar una meta o tener un efecto. (Este nivel de complejidad de acción
es usualmente asociado con los niveles 4, 5 y 6 de Entendimiento
Interpersonal, o con los niveles correspondientes de Conciencia
Organizacional.
B. Amplitud de la influencia, entendimiento o red (propia u otra organización).

B. 1 Otra persona.
B. 2 Unidad de trabajo o equipo de proyecto.
B. 3 Departamento.
B. 4 División o firma completa de tamaño mediano.
B. 5 Organización grande completa.
B. 6 Ciudad gubernamental, políticas u organizaciones profesionales.
B. 7 Estado gubernamental, políticas u organizaciones profesionales.
B. 8 Organizaciones nacionales, políticas, gubernamentales u organizaciones
profesionales.
B. 9 Organizaciones internacionales gubernamentales, políticas o profesionales.
El Impacto y la Influencia (A.4 y más alto) incluye Entendimiento Interpersonal. El

uso efectivo de la Influencia está basado en el Entendimiento Interpersonal preciso.
Las personas algunas veces influencian e intervienen cuando no entienden, pero los
efectos tienden a ser impredecibles, incontrolables y no característicos del desempeño
superior. La Conciencia Organizacional es la base del Impacto y la Influencia con una
37
gran amplitud del Impacto (alta la última parte de la escala B) en la misma forma que
el Entendimiento Interpersonal es la base del Impacto e Influencia en el nivel individual.
(baja la última parte de la escala B).
El uso de estrategias de influencia (IMPPA.6 a A.8) implica un nivel moderado de

pensamiento analítico o conceptual más algo de flexibilidad.
La Iniciativa frecuentemente apoya a la Influencia y la Iniciativa debe de ser

utilizada para impactar e influir así como para otros propósitos.
El Construir Relaciones Interpersonales comúnmente apoya el nivel organizacional
de Impacto y la Influencia, proveyendo tanto información como las bases para las
alianzas y la influencia directa.
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL
La Conciencia Organizacional se refiere a la habilidad del individuo para

comprender las relaciones de poder en su organización o en otras organizaciones y en
los niveles más altos, la posición de la organización en el mundo. Esto incluye la
habilidad para identificar quienes son los verdaderos personas que toman decisiones y
los individuos que pueden influenciar y predecir como los nuevos eventos o situaciones
afectarán a los individuos o grupos de la organización, o la posición de la organización
en los mercados, políticas u organizaciones nacionales o internacionales.
Esta escala es para liberar de Entendimiento Interpersonal, pero aquí el tema es

organizaciones en vez de individuos. Obviamente, por lo menos niveles moderados de
Entendimiento Interpersonal podrían contribuir a la Conciencia Organizacional, pero las
dos características no dependen una de otra necesariamente.
Esta escala se podría referir a la Conciencia y el Impacto dentro de la organización

del individuo o Conciencia e Impacto en otras organizaciones.
38
La primera dimensión (A) de la escala de Conciencia Organizacional (Tabla 6’2),
es complejidad o profundidad del entendimiento: el número de factores que el individuo
considera para entender a una organización. La profundidad del entendimiento de una
organización va desde entender la cadena formal de mando, hasta entender otros
temas a largo plazo. La dimensión de la amplitud (B) mide el tamaño de la
organización que los individuos comprenden y actúa en conjunto con la escala (B)
utilizada para el impacto e influencia (Ver Tabla 6-1).
Algunos indicadores típicos de conciencia organizacional son:
 Comprende las estructuras informales de la organización.
 Reconoce y direcciona los problemas subyacentes, oportunidades o fuerzas

políticas que afectan la organización.
39
TABLA 6-2 ESCALA DE CONCIENCIA ORGANIZACIONAL (OA)
A. PROFUNDIDAD DE ENTENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
A. –1 Malentiende la estructura organizacional. Comete un error.
A. 0 No es político. Responde a solicitudes explícitas, se enfoca en realizar su
trabajo e ignora las políticas organizacionales.
A. 1 Comprende la estructura formal. Reconoce o describe (utiliza) la estructura
formal o jerarquía de una organización, “cadena de mando”, reglas y
regulaciones.
A. 2 Comprende la estructura informal. Entiende y podría utilizar estructuras
informales.
A. 3 Comprende el clima y la cultura. Reconoce las restricciones
organizacionales no expresadas; qué es y qué no es posible en un momento
dado o en ciertas posiciones. Reconoce y pone en práctica la cultura
corporativa y el lenguaje, que será mejor recibido por los interlocutores.
A. 4 Comprende políticas organizacionales. Comprende, describe (o manipula)
el poder y relaciones políticas dentro de la organización.
A. 5 Comprende temas organizacionales subyacentes. Comprende (y
direcciona) las razones para el comportamiento organizacional a los
problemas subyacentes, oportunidades o fuerzas políticas que afectan la
organización o describe la estructura funcional subyacente de la organización.
A. 6 Comprende los temas subyacentes a largo plazo. Comprende (y
direcciona) problemas subyacentes a largo plazo, oportunidades o fuerzas
políticas que afectan la organización en relación con el mundo externo. NOTA:
Para sub escala de amplitud, ver tabla 6-1.
Un apoyo fundamental para la Conciencia Organizacional es la Búsqueda de

Información, incluyendo observación, cuestionamientos directos, búsqueda indirecta de
40
información (de otras personas, evidencia indirecta) y tácticas varias para probar las
hipótesis.
La Construcción de Relaciones es algunas veces la base de la Conciencia

Organizacional y la Influencia: Provee un recurso de información y entendimiento, así
como la base para alianzas y cooperación en influenciar.
La Conciencia Organizacional apoya los niveles organizacionales de Impacto y
Influencia (B. 3 y más alto). También apoyaría el Liderazgo de Equipo, Trabajo en
Equipo y Cooperación.
CONSTRUCCION DE RELACIONES
El construir relaciones involucra mantener relaciones o redes amistosas de

contactos con personas que son o que podrían ser algún día útiles en cumplir metas
relacionadas con el trabajo. Algunas veces el propósito es menos explícito y es
involucrado por la escogencia de personas con las cuales desarrolla relaciones. La
competencia de construir relaciones siempre incluye algún (posiblemente a largo plazo)
propósito relacionado con el trabajo: Construir relaciones amistosas simplemente para
su propio beneficio es una competencia diferente (interés adicional), que no está
incluida en el diccionario genérico.
En varios modelos, la Construcción de Relaciones ha sido llamada:
 Redes.
 Uso de recursos.
 Desarrollo de contactos.
 Contactos personales.
 Preocupación por relaciones con el cliente.
 Habilidad para establecer relaciones.
El Construir Relaciones podría ser expresado dentro de su propia organización
(codificado RBI) o con personas de otras organizaciones o la comunidad (codificado
RBE).
41
Debido a que los altos niveles de construcción de relaciones no son necesarios en
muchos puestos, esta escala es un primer ejemplo de que obtener lo más alto en la
escala no es necesariamente lo mejor.
La primera dimensión (A) de la escala de Construcción de Relaciones (Tabla 6-

3) es la cercanía o intimidad de relaciones, llendo de la nada, a las relaciones formales
de trabajo para lograr amistades que involucran a los miembros de la familia.
La segunda dimensión (B) describe el tamaño o extensión de la red de relaciones

construidas. Esta escala es la misma que la escala de amplitud para el Impacto,
Influencia y Conciencia Organizacional (Ver tabla 6-1). Las entrevistas no siempre
brindan suficiente información para evaluar la amplitud de la dimensión de Construcción
de Relaciones.
Algunos indicadores de comportamiento podrían ser:
 Conscientemente trabajar en construir relaciones, abriéndose uno mismo,

flexibilizándose.
 Establecer relaciones fácilmente (esto podría ser observado directamente por
entrevistas).
 Compartir información personal para crear una base común.
 Establecer redes o relaciones amistosas con muchas personas que tal vez
algún día serán utilizadas para conseguir información y alguna otra asistencia.
TABLA 6-3 ESCALA DE CONSTRUCCION DE RELACIONES (RB)

42
A. Cercanía de la construcción de relaciones.
A. 0 Evita el contacto. Solitario, aislado, evade las interacciones sociales.
A. 1 Acepta invitaciones. Acepta invitaciones o cualquier otro tipo de actividad
amistosa de otros, pero no extiende o alarga las invitaciones o se desvía del
camino para establecer relaciones de trabajo.
A. 2 Realiza contactos para negocios o trabajo. Mantiene relaciones formales
de trabajo (ampliamente referido para asuntos relacionados con el trabajo, no
necesariamente en un tono y estilo o estructura formal).
Incluye discusiones sobre temas relacionados con el trabajo.

A. 3 Realiza contactos informales ocasionales. Ocasionalmente inicia
relaciones de trabajo informales o casuales, discusiones sobre niños,
deportes, noticias, etc.
A.4 Construye relaciones. Frecuentemente inicia contactos informales o
casuales en el trabajo con asociados o clientes. Realiza un esfuerzo
consciente para construir relaciones.
A.5 Realiza contactos sociales ocasionales. Ocasionalmente inicia o promueve
relaciones amistosas con asociados o clientes fuera del trabajo en clubes,
restaurantes,etc.
A. 6 Realiza contactos sociales frecuentes. Frecuentemente inicia o promueve
relaciones amistosas con asociados o clientes fuera del trabajo en clubes,
restaurantes, etc.
A. 7 Realiza contactos de familia y hogar. Ocasionalmente lleva a asociados o
clientes a su casa o va a los hogares de los clientes.
A. 8 Realiza amistades personales cercanas. Frecuentemente entretiene a los
asociados o clientes en su hogar. Se convierte en amigo cercano de ellos, o
utiliza las amistades personales para expandir las redes de negocios.
Los niveles moderados de Entendimiento Interpersonal e Impacto e Influencia

implican también el Construir Relaciones, debido a que la intención de Construir
Relaciones es tener un impacto general y a largo plazo en otros. El Entendimiento
Interpersonal es necesario para comprender como ser amigo de alguien.
43
Un nivel moderado de Iniciativa está relacionado en la Construcción de Relaciones
(efectuando tareas o actividades hoy para construir recursos, para ayudar a encontrar
oportunidades futuras o resolver problemas).
Una vez que las relaciones o redes se encuentran en su lugar, estas contribuyen
en gran medida a niveles más altos de Impacto e Influencia y especialmente influyen a
las organizaciones.
El Construir Relaciones es relacionado generalmente con los niveles más altos de

Orientación de Servicio al Cliente (el grado de confianza involucrada es normalmente
construido a través del tiempo, además los contactos deben ser formales). (Ej: RBO
A.2 o A.3). Por otra parte, el brindar un gran y efectivo servicio al cliente podría ser el
inicio para una relación.
44
CLUSTER: GERENCIAL
Las competencias gerenciales son un subconjunto especializado de las

competencias de Impacto e Influencia, expresa la intención de tener ciertos efectos
específicos. Estas intenciones específicas (desarrollar a otros, dirigir a otros, mejorar
la cooperación y el trabajo en equipo), son particularmente importantes para los
gerentes. Son muy bien desarrolladas en el diccionario genérico porque son tan
comunes entre los gerentes y otros casos estudiados.
DESARROLLAR A OTROS
El Desarrollar a Otros es una versión especial del Impacto e Influencia, en donde

la intención es enseñar y fomentar el desarrollo de una o varias personas. Un intento
genuino para fomentar la enseñanza o desarrollo de otros y un nivel apropiado de
necesidad de análisis está involucrado en cada nivel positivo de desarrollar a otros. La
esencia de esta competencia recae en el intento de desarrollo y efecto en vez de un rol
formal.
El enviar a las personas a programas de capacitación rutinarios para alcanzar los

requerimientos corporativos (o promociones efectuadas para alcanzar las necesidades
del negocio), no expresan la intención de desarrollar a otros y no se evalúa en esta
escala. Por otra parte, es posible trabajar para adelantar el desarrollo de los
compañeros, clientes e inclusive los superiores.
Comportamientos similares a los de la escala, pero sin la intención de enseñar,

capacitar o desarrollar a la otra persona, podrían ser evaluados en Dirección,
Entendimiento Interpersonal, Impacto e Influencia, o Trabajo en Equipo y Cooperación.
45
El desarrollar a otros también ha sido llamado:
 Enseñar y capacitar.
 Asegurar el crecimiento y desarrollo para los subordinados.
 Apoyar a otros.
 Estima positiva y leal.
 Proveer soporte.
La dimensión primaria (A) de Desarrollo de Otros (Tabla 7-1) es intensidad y

realización de la acción para desarrollar a otros, que va desde mantener expectativas
positivas referentes al potencial de otro para promover a personas basándose en el
desarrollo exitoso. La segunda dimensión (B) combina el número de personas
desarrolladas y su relación con la persona que dirige, yendo desde desarrollar a un
subordinado hasta desarrollar a un supervisor o cliente para formar grandes grupos de
personas en niveles mixtos.
 Algunos comportamientos comunes que expresan desarrollar a otros incluyen:

 Expresar expectativas positivas de otros, aún en casos difíciles. Hay que creer
que los otros desean y pueden aprender.
 Da direcciones o demostraciones con razones o racionalidad incluidas como
una estrategia de capacitación.
 Brinda retroalimentación negativa en el comportamiento en vez de términos
personales, expresa expectativas positivas para el desempeño futuro o da
sugerencias individuales para mejorar.
 Identifica una necesidad de capacitación del desarrollo y diseña o establece
nuevos programas o materiales para suplirla.
 Delega tareas o responsabilidades para desarrollar las habilidades de otros.
TABLA 7-1 ESCALA DE DESARROLLO DE OTROS

46
A. Intensidad de Desarrollo de la Orientación y logro de la acción de
desarrollo
A. –1 Desalentar. Expresa estereotipos o expectativas negativas personales,
amonesta a sus subordinados, estudiantes, clientes. Tiene un estilo gerencial
de “pacificador”.
A. 0 No aplica, o no realiza ningún esfuerzo explícito para desarrollar a otros.
Se enfoca en realizar su trabajo bien, estableciendo un buen ejemplo.
A. 1 Expresa expectativas positivas de otros. Realiza comentarios positivos
relacionados con las habilidades potenciales de otros, aún en casos difíciles
cree que otras personas desean y pueden aprender.
A. 2 Da instrucciones detalladas y/o demostraciones en su puesto. Cuenta o
enseña como realizar las tareas, realiza sugerencias específicas de apoyo.
A. 3 Da razones u otro apoyo. Da direcciones (instrucciones) o demostraciones
con razones o racionalidad incluida como una estrategia de capacitación, o da
apoyo o asistencia, para hacer más fácil el trabajo. Hace preguntas, exámenes
o utiliza otros métodos para verificar que otros han comprendido las
explicaciones o instrucciones.
A. 4 Brinda retroalimentación positiva y específica o mixta para los propósitos
de desarrollo.
A. 5 Reasegura e impulsa. Reasegura a otros luego de un contratiempo. Brinda
retroalimentación negativa en el comportamiento en vez de términos personales
y expresa expectativas positivas para el desempeño futuro o brinda sugerencias
individuales para mejorar, o descompone las tareas difíciles en componentes
más pequeños o utiliza estrategias.
A. 6 Brinda capacitación o apoyo a largo plazo. Coordina tareas útiles y

apropiadas, capacitación formal u otras experiencias con el propósito de
fomentar el aprendizaje y desarrollo de otros. Incluye hacer que las personas
trabajen individualmente en las respuestas a problemas con el propósito de que
conozcan a fondo el contexto en vez de simplemente dar respuestas y delegar.
A. 7 Crea nuevas capacitaciones o formas de aprendizaje. Identifica una
47
necesidad de capacitación o desarrollo y diseña o establece nuevos programas
o materiales tradicionales, o coordina experiencias exitosas para otras personas
para ayudar a mejorar sus habilidades y confianza.
A. 8 Delega. Luego de evaluar las competencias de los subordinados, delega por
completo autoridad y responsabilidad con la oportunidad de realizar una tarea a
su estilo propio, incluyendo cometer errores y aprender de ellos.
A. 9 Recompensa el buen desarrollo. Promueve o coordina promociones para los
subordinados especialmente competentes como una recompensa o experiencia
de desarrollo o brinda otras recompensas por un buen desempeño. Este
comportamiento es evaluado alto porque generalmente un individuo tiene que
desarrollar bien a las personas para ser capaz de recompensarlos por su buena
respuesta o mejoras.
48
B. NUMERO Y RANGO DE PERSONAS DESARROLLADAS O DIRIGIDAS
B. 1 Un subordinado (o estudiante o cliente)
B. 2 Varios subordinados (2-6)
B. 3 Muchos subordinados (más de 6).
B. 4 Un compañero semejante (incluye suplidores, colegas, etc.)
B. 5 Varios compañeros semejantes (2-6)
B. 6 Muchos compañeros semejantes
B. 7 Un superior o cliente
B. 8 Más de un superior o cliente.
B. 9 Grupos grandes en niveles mixtos.
El Desarrollo de Otros (A. 4 y más altos) implica al menos un nivel moderado de

Desarrollo de Otros y fortalezas específicas.
DEV A. 7 (Diseñar nuevos programas y materiales) implica por lo menos un nivel

moderado de pensamiento conceptual e incluiría un nivel alto justo, dependiendo del
tamaño e innovación de los materiales nuevos. También implica algo de innovación
(Orientación al Logro C).
Cuando el desarrollo de otros no es una parte explícita del puesto, los niveles A. 6
y más altos involucran niveles moderados a altos de iniciativa.
DIRECCION: ASERTIVIDAD Y USO DEL PODER
49
La Dirección expresa el intento del individuo para hacer que otros apoyen sus
deseos. El comportamiento de Dirección incluye el tema, tono o forma de decir a las
personas qué hacer. El tono va desde firme y directo, hasta demandante o
amenazador. Llamar a la razón, persuadir o convencer a otros para que apoyen, se
mide como Impacto e Influencia y no como Dirección. Para puntuar en los niveles
positivos, el poder personal o el poder de la posición del individuo debe ser utilizado de
forma apropiada y efectiva, teniendo en mente el bienestar a largo plazo de la
organización. El uso inapropiado o caprichoso del poder, según la posición no está
incluido en esta competencia, pues no caracteriza el desempeño superior.
La dirección también ha sido llamada:
 Decisión.
 Uso de poder.
 Uso agresivo de la influencia.
 Hacerse cargo.
 Firmeza para reforzar los estándares de calidad.
 Control de la clase y disciplina.
Aunque la dirección aparece más clara en las relaciones superior (jefe) –

subordinado, la asertividad también puede ser requerida por los empleados (Ejemplo:
Una secretaria haciendo arreglos con un hotel, comida catering o suplidor [DIR A.2 o
A.3], una persona de ventas preguntando asertivamente para una orden o un tamaño
específico [DIR A.4 o A.5].
La primera dimensión (A) para Dirección (Tabla 7-2) es la intensidad del tono
asertivo, desde pedidos de encuestas claros para (discutir y controlar) hasta muestras
de enojo o el despido de personas cuando es necesario sin culpa ni duda. La
dimensión de amplitud (número y rango de personas dirigidas) es el mismo que el de
Desarrollo de Otros. (Ver Tabla 7-1).
Los puestos de nivel bajo podrían no proveer oportunidades para los niveles altos
de dirección. Sin embargo, se han visto casos en donde las personas con desempeño
50
superior eran ocasionalmente, altamente asertivos para los jefes o clientes,
confrontándolos con problemas de desempeño y demás. Esto es más aceptable
cuando se combina con niveles altos de Orientación al Logro (Resultados de
Orientación) o niveles altos de Orientación de Servicio al Cliente o ambos.
La Dirección no es el estilo diario de los gerentes superiores. Es selectivamente

utilizado, con alto impacto, en ciertas situaciones (particularmente en crisis y
situaciones de cambio y cuando se enfrenta a desempeño pobre que no responde a los
esfuerzos de desarrollo).
Los comportamientos típicos de Dirección incluyen:
 Enfrenta a otros de forma abierta directa y sobre los problemas de

desempeño.
 Unilateralmente establece estándares, demanda un alto desempeño, calidad o
recursos, insiste en cumplir con sus propias órdenes o solicitudes.
 Firmemente dice no a solicitudes razonables, o establece límites para el
comportamiento de otros.
 Brinda instrucciones detalladas, asigna tareas para realizar el trabajo o para
centrarse él en prioridades más altas.
51
TABLA 7-1 ESCALA DE DIRECCION (DIR)
A INTENSIDAD DE LA DIRECCION
A. –1 Es pasivo. Cede ante los requerimientos de los demás aún cuando hacerlo
interfiera con la buena realización del trabajo. Se preocupa por agradarle a las
demás personas (o no molestar o causar problemas a otras personas) en vez de
realizar bien su trabajo. Podría estar con miedo de molestar o ser un estorbo
para los demás.
A. 0 No da órdenes. No da órdenes cuando le es solicitado (o no es requerido en la
posición). Cuando los gerentes muestran este nivel podrían dar respuestas
vagas a los requerimientos aún cuando se les preguntara directamente. Un
síntoma típico es que los subordinados se quejan que no saben que desean que
ellos realicen.
A. 1 Da instrucciones de rutina o básicas. Da instrucciones adecuadas, hace las
necesidades o requerimientos razonablemente claros.
A. 2 Da instrucciones detalladas. Delega tareas de rutina para centrarse él en
consideraciones de mayor importancia, o da instrucciones con detalles muy
específicos. (Si el delegar es realizado para desarrollar las habilidades de otras
personas o sus conocimientos, se evalúa como Desarrollo de Otros. Si la
delegación es realizada con el propósito de posicionarse a sí mismo como líder
se debe evaluar como Liderazgo de Equipo. Aquí la intención es generalmente
realizar el trabajo). Las personas con desempeño superior algunas veces
muestran este nivel cuando falta una autoridad formal, pero nadie más se está
haciendo cargo.
A. 3 Habla asertivamente. Dice firmemente NO a solicitudes poco razonables, o
establece límites para el comportamiento de otros. Podría manipular situaciones
para limitar las opciones de otros, o lograr lo que se propone.
A. 4 Demanda un alto desempeño. Unilateralmente establece estándares,

demanda un alto desempeño, calidad, o recursos; insiste en trabajar en conjunto
52
con las órdenes o solicitudes. Este nivel puede ser encontrado en los puestos de
ventas, consultores u oficiales que se relacionan con clientes.
A. 5 Monitorea el Desempeño de manera obvia. Monitorea el desempeño versus
estándares claros.
A. 6 Enfrenta a otros. Enfrenta a otros de manera abierta y directa sobre los
problemas de desempeño. (Si la discusión incluye reafirmar, expectativas
positivas relacionadas con el futuro desempeño o específicas sugerencias para
el mejoramiento se evalúa como Desarrollo de Otros (Nivel 5).
La Dirección puede ser una combinación de alta Orientación al Logro, con una
falta de habilidad en Impacto e Influencia o una situación específica en la cual el uso de
esas habilidades no es apropiado.
Una cantidad moderada de Auto-Confianza está incluida en la Dirección. La

Orientación al Logro podría estar involucrada en historias que comprenden insistir o
reforzar altos estándares para el desempeño. La Iniciativa A. 3 (responde de manera
rápida y decisiva en una crisis) frecuentemente está comprendida en la Dirección si la
situación requiere la acción de más de una persona.
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACION
El Trabajo en Equipo y Cooperación implican una intención genuina para trabajar

de forma elaborada y participativa con otros, para ser parte de un equipo, para trabajar
53
en conjunto, al contrario de trabajar de manera separada o competitiva. La escala para
Trabajo en Equipo y Cooperación podría ser considerada cuando la persona es un
miembro de un grupo de personas que funcionan como un equipo. La membresía del
equipo no necesita ser formalmente definida, personas de diferentes niveles y
departamentos que se comunican entre ellos para resolver un problema o completar un
proyecto funcionan como un equipo. Un equipo podría ser cualquier cosa desde tres
personas, hasta una tripulación de un barco.
El Trabajo en Equipo y la Cooperación podrían mostrarse en cualquier rol dentro

de un equipo, el individuo no necesita ser un líder o encontrarse en una posición de
autoridad formal. Alguien que tenga autoridad formal pero que actúe en forma
participativa o funcionando como un grupo facilitador está utilizando el Trabajo en
Equipo y Cooperación. Muchísimos ejecutivos excelentes combinan el Trabajo en
Equipo y el Liderazgo en Equipo.
El Trabajo en Equipo y la Cooperación también han sido llamados:
 Administración del grupo.

 Facilitador del grupo.
 Resolución de conflictos.
 Manejo del clima.
 Motivar a otros.
54
TABLA 7-3 ESCALA DE TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACION
(TW)
A INTENSIDAD DE PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO
A. –1 No coopera. Desorganizado, causa problemas.
A. 0 Neutral. Neutral, pasivo, no participa, o no es un miembro de ningún equipo, es
un buen compañero, cumple con su parte del trabajo.
A. 1 Coopera. Participa deseoso, apoya las decisiones del equipo, es un buen
compañero, cumple con su parte del trabajo.
A. 2 Comparte información. Mantiene a las personas informadas y actualizadas
sobre el proceso de grupo, comparte toda la información útil o relevante.
A. 3 Expresa Expectativas Positivas. Expresa expectativas positivas de otros.
Habla de los miembros de equipo en términos positivos. Muestra respeto por la
inteligencia de otras personas apelando a la razón.
A. 4 Solicita-Aportes. Realmente valora el aporte y experiencia, desea aprender de
otros. Solicita ideas y opiniones para ayudar a crear planes o tomar decisiones
específicas.
A. 5 Faculta a otros. Hace público el buen desempeño. Impulsa y faculta a otros,
los hace sentirse fuertes o importantes.
A. 6 Construye equipos. Actúa para promover un clima amistoso, buena moral y
cooperación. Protege y promueve la reputación del grupo con terceras
personas.
A. 7 Resuelve conflictos. Trata los problemas o conflictos con el equipo para
impulsar o facilitar una solución de conflictos de forma beneficiosa. (Debe de
involucrar acciones para solucionar el conflicto, no para esconderlo o evadirlo).
B. TAMAÑO DEL EQUIPO INVOLUCRADO

B. 1 Pequeño, grupos informales de 3-8 personas. Podrían incluir grupos sociales o
de amigos. (Este nivel no es frecuentemente evaluado en situaciones de
trabajo pero podría ser útil en la selección de graduados).
B. 2 Un grupo de tareas o equipo temporal.
55
B. 3 Departamento pequeño. (Podría incluir un grupo de subordinados que son las
cabezas del departamento, si las actividades de liderazgo no afectan
directamente a sus empleados). Entre 8 y 16 personas.
B. 4 Departamento de tamaño grande (aproximadamente 16-50 personas).
B. 5 División de una firma. O una de tamaño mediano.
B. 6 Una firma completa.
C. CANTIDAD DE ESFUERZO O INICIATIVA PARA IMPULSAR EL TRABAJO EN

EQUIPO.
C. 0 No realiza ningún esfuerzo adicional.
C. 1 Realiza más trabajo que el de rutina (4 llamadas extra, conversaciones o
acciones).
C. 2 Realiza más trabajo que el de rutina (5-15 acciones).
C. 3 Realiza esfuerzos extraordinarios (en un tiempo establecido o en un período
mensual.)
C. 4 Hace que otras personas realicen acciones fuera de rutina, mantiene reuniones
adicionales, etc. (Evalúe aquí a los superiores, compañeros o personas en
otras organizaciones. No utilice para evaluar la delegación de acciones
personales a los subordinados a menos que la acción de los subordinados está
claramente fuera de la descripción normal del puesto. Iniciativas que involucran
la asistencia ordinaria de los subordinados evaluados a los niveles 3, 4 o 5).
C. 5 Involucra a otros en esfuerzos extraordinarios.
La primera dimensión (A) de Trabajo en Equipo y Cooperación (Tabla 7-3) es la

intensidad y cumplimiento de la acción llevada a cabo para fomentar o promover el
trabajo en equipo, llendo desde la cooperación simple, haciendo su parte, hasta
acciones realizadas para construir la moral del equipo o para resolver un conflicto. Esta
escala mide los esfuerzos para promover el Trabajo en Equipo no para resolver
conflictos dentro del equipo, no el cumplir alguna tarea o meta del equipo. La escala de
amplitud (B) mide el tamaño del equipo (desde pequeñas tareas hasta organizaciones
enteras) y una tercera dimensión (C) se refiere a la cantidad de esfuerzo o iniciativa
tomados para promover el trabajo en equipo.
56
Los comportamientos típicos de trabajo en equipo incluyen:
 Solicita ideas y opiniones para ayudar a formar decisiones específicas o

planes.
 Mantiene a las personas informadas y actualizadas sobre el proceso del
grupo, comparte toda la información útil y relevante.
 Expresa expectativas positivas de otros.
 Acredita a otros públicamente por la obtención de logros.
 Impulsa o fomenta a otros, los hace sentirse fuertes e importantes.
Trabajo en Equipo (A.3 y más altos) usualmente implican por lo menos los niveles
bajos de Entendimiento Interpersonal y el Impacto e Influencia. La auto-confianza
efectiva B (manejando el fracaso) está asociado con el Trabajo en Equipo en un
número de ejemplos.
El Trabajo en Equipo podría soportar los niveles organizacionales de Impacto y de
Influencia (IMP B.3 y más altos).
El Trabajo en Equipo es similar en la Orientación de Desarrollo de Otros y son
frecuentemente combinados en modelos.
LIDERAZGO DE EQUIPO
El Liderazgo en Equipo es la intención de tomar el rol de líder de un equipo u otro

grupo. Implica el deseo de liderar a otros. El Liderazgo de Equipo es generalmente,
pero ciertamente no siempre, mostrado desde una posición de autoridad formal. Esta
escala completa, por lo tanto, tiene un aspecto según tamaño del puesto. Es
comúnmente combinado con Trabajo en Equipo, especialmente por ejecutivos altos y
niveles gerenciales.
57
Como con la Dirección, el Liderazgo debe ser ejercido de forma responsable: Si
se utiliza el Liderazgo para el bienestar personal, o en forma contraria al propósito de la
organización, no se evalúa en esta escala.
El Liderazgo también ha sido llamado:
 Tomar el mando.
 Estar a cargo.
 Visión.
 Manejo de grupos y Motivación.
 Construir sentido al propósito del grupo.
 Preocupación genuina por los subordinados.
La primera dimensión (A) de la Escala de Liderazgo (Tabla 7-4) es la intensidad y

logro de rol de liderazgo, midiéndose desde reuniones simples hasta el verdadero
carisma, inspirando y apoyando a otros a través de una visión y liderazgo. La amplitud
de las dimensiones (B) (tamaño del equipo) de esfuerzo e iniciativa (C) son las
mismas que trabajo en equipo y cooperación (Ver tabla 7-3).
58
Los comportamientos típicos de Liderazgo incluyen:
 Informan a las personas: Permiten que las personas afectadas por una
división conozcan qué está pasando.
 Realizan un esfuerzo personal para tratar a todos los miembros del grupo de
manera equitativa y justa.
 Utiliza estrategias complejas para promover la moral del equipo y

productividad (decisiones de despedir y contratar personal, tareas en
equipo, etc.).
 Asegura que las necesidades prácticas del equipo sean resueltas. Este nivel
es frecuentemente visto en lo militar o situaciones en las fábricas, pero
también aplica para obtener recursos menos tangibles para profesionales o
subordinados.
 Asegura que otros cumplan con la misión, objetivos, metas, agenda, clima,
políticas, entre otros.
TABLA 7-4 ESCALA DE LIDERAZGO DE EQUIPO (TL)

A INTENSIDAD DEL ROL DEL LIDER
A. –1 Abdicar. Rechaza el liderazgo o fracasa, por ejemplo, no provee dirección o
instrucciones cuando son requeridas por los subordinados.
A. 0 No Aplicable. El trabajo no requiere que el ocupante posea liderazgo.
A. 1 Maneja reuniones. Maneja reuniones, establecer agendas y objetivos, controla
el tiempo, realiza actividades, entre otros.
A. 2 Informa a las personas. Permite que personas afectadas por una decisión
conozcan que está sucediendo. Asegura que el grupo posea toda la información
59
necesaria. Podría explicar las razones de una decisión.
A. 3 Utiliza justamente la autoridad. Utiliza la autoridad formal y el poder de una
forma justa y equitativa. Realiza un esfuerzo personal por tratar a todos los
miembros del equipo justamente.
A. 4 Promueve la Efectividad del Equipo. Utiliza estrategias complejas para
promover la moral y productividad del equipo (decisiones de contrataciones y
despidos, asignación de funciones, capacitación, etc.) (Nota de Evaluación:
ejemplos muy complejos, que se evaluarían en la mitad superior de la Escala de
Entendimiento Interpersonal y/o Impacto e Influencia, también deben de ser
evaluados en esta escala.
A. 5 Se preocupa y cuida al grupo. Protege al grupo y su reputación dentro de la
organización, o la comunidad. Obtiene el personal, recursos e información
requeridos por el grupo. Se asegura que las necesidades prácticas del grupo
son alcanzadas. Este nivel es frecuentemente visto en el ejército o en fábricas,
pero, además, aplica para una menor obtención de recursos tangibles para los
subordinados profesionales o gerenciales.
A. 6 Se posiciona como líder. Asegura que otros se comprometan con la misión,
metas, agenda, clima, políticas, entre otras propias del líder. "Establece un buen
ejemplo". Asegura que las actividades del grupo se cumplan (es un líder
creíble).
A. 7 Comunica la Visión. Posee un carisma genuino, comunica la visión, lo cual
genera gran entusiasmo y compromiso con la misión del grupo. (Los ejemplos
de este nivel son escasos y son intervenidos por los resultados de las
actividades, los reportes de otras personas y las impresiones u observaciones
del entrevistador).
60
Un nivel moderado de Impacto e Influencia es implicado en T. L. (Liderazgo de

Equipo) A.3 y más alto. TL. A. 4 son los niveles altos de Impacto e Influencia aplicados
específicamente a la meta de promover el trabajo en equipo y su efectividad.
Para gerentes, la Orientación al Logro puede ser expresada por medio de los
logros del equipo y luego Liderazgo del Equipo y Orientación al Logro pueden estar
entrelazados. (Ejemplo: Un gerente toma un rol de líder para hacer que el grupo logre
algo).
Los niveles moderados de Construcción de Relaciones, Conciencia

Organizacional e Impacto e Influencia contribuyen a un efectivo Liderazgo en Equipo.
La escala completa de Liderazgo en Equipo, puede ser pensada como la elaboración
de una forma particular de Influencia Organizacional.
61
CLUSTER: HABILIDADES COGNITIVAS
Las competencias cognitivas funcionan como una versión intelectual de la

Iniciativa: el trabajo del individuo para llegar a comprender una situación, tarea,
problema, oportunidad o cuerpo del conocimiento. Como la Iniciativa, es comúnmente
pensada en relación con orientación a tareas u Orientación al Logro, pero también
puede ser utilizada exclusivamente para aportar a la Influencia, Impacto o
Competencias Gerenciales (trabajar con estrategias complejas para influenciar a
otros).
Las escalas de Pensamiento Conceptual y Analítico miden la inteligencia práctica

o aplicada: el grado en que la persona no acepta una situación crítica o problema como
definido por otros, si no que llega mediante su propio entendimiento a una comprensión
más compleja y profunda del mismo. La observación y la Búsqueda de Información son
prerequisitos.
Estas escalas no miden directamente la inteligencia básica (sin embargo la

cantidad de nivel de IQ puede ser un requerimiento para cada nivel de la escala), pero
si la tendencia del individuo para aplicar la inteligencia eficazmente para trabajar en
situaciones, para agregar valor a su desempeño en el puesto. Estas escalas miden una
combinación de habilidad y motivación.
Existe una fuerte correlación entre las puntuaciones en AT y CT y el tamaño del

puesto, para las personas con desempeño superior, a través de los puestos. Las
personas con desempeño superior en puestos más complejos que las personas con
desempeño superior en posiciones menos demandantes. También piensan sobre
problemas mayores, con un impacto organizacional mayor.
62
PENSAMIENTO ANALITICO
El Pensamiento Analítico significa comprender una situación, descomponiéndola

en partes, o identificando las implicaciones de la misma de forma detallada. Incluye el
organizar las partes de un problema o situación de forma sistemática, efectuando
comparaciones sistemáticas de diferentes aspectos o temas, estableciendo prioridades
sobre bases racionales e identificando secuencias de tiempo o relaciones causales.
El Pensamiento Analítico también ha sido llamado:

 Pensar por sí mismo.
 Inteligencia Práctica.
 Análisis de Problemas.
 Razonamiento.
 Habilidad de Planeamiento.
La dimensión oculta de la Escala de Pensamiento Analítico /Tabla 8.1) es la

complejidad: el número de diferentes causas, razones, consecuencias, o pasos
de acción incluidos en el análisis, llendo desde simplemente realizar listados,
hasta efectuar análisis complejos. La segunda dimensión (B) es la amplitud, o el
tamaño del problema analizado.
Algunos indicadores de comportamiento de Pensamiento Analítico son:
 Establece prioridades para las tareas en orden de importancia.

 Descompone una tarea compleja en partes manejables de forma sistemática.
 Reconoce causas similares en los eventos o distintas consecuencias en las
acciones.
 Anticipa los obstáculos y piensa a futuro sobre los nuevos pasos a llevar a
cabo.
 Utiliza distintas técnicas analíticas para identificar soluciones varias y evalúa
el valor de cada una.
63
TABLA 8.1 ESCALA DE PENSAMIENTO ANALITICO
A. COMPLEJIDAD DEL ANÁLISIS
A.0 No aplicable o Ninguno. Hace cada cosa como la va recibiendo, responde a las
necesidades inmediatas o solicitudes, o el trabajo es organizado por alguien más.
A.1 Descompone los problemas. Descompone los problemas en listas simples,
actividades o tareas.
A.2 Ve relaciones básicas. Analiza las relaciones entre algunas partes de un problema
o situación. Realiza relaciones simples (A causa B) o decisiones pro y contra.
Establece prioridades para las tareas en orden de importancia.
A.3 Ve relaciones múltiples. Analiza las relaciones entre distintas partes de un
problema o situación. Descompone una tarea compleja en partes manejables de
manera sistemática. Reconoce diversas causas de los eventos, o diversas
consecuencias de las acciones. Generalmente anticipa los obstáculos y piensa a
futuro sobre los siguientes pasos.
A.4 Realiza planes muy complejos o análisis. Descompone sistemáticamente un
problema complejo o un proceso en partes complementarias. Utiliza diversas
técnicas para descomponer los problemas complejos para alcanzar una solución, o
realiza largas cadenas de conexiones causales.
A.5 Realiza planes muy complejos o análisis. Sistemáticamente descompone
problemas multidimensionales o procesos en partes complementarias, o utiliza
diversas técnicas analíticas para identificar soluciones varias y valorar el peso de
cada uno.
A.6 Realiza Planes Extremadamente Complejos o Análisis. Organiza, sigue y
analiza sistemas interdependientes extremadamente complejos.
64
B TAMAÑO DEL PROBLEMA
B.1 Se preocupa por su desempeño o el de otras dos personas
B.2 Se preocupa por una pequeña unidad de trabajo.
B.3 Se preocupa por un problema actual. Podría involucrar una unidad de tamaño
moderado, diversas ventas o una venta de gran tamaño o cantidad.
B.4 Se preocupa por el desempeño general. Involucra el desempeño de una división
mayor de una gran compañía o una completa de menor tamaño.
B.5 Se preocupa por el desempeño a largo plazo. Se relaciona a una división mayor
o a una compañía entera en un ambiente complejo. (cambios económicos o
demográficos, mejoras evidentes, etc.).
* También esta escala se encuentra completamente relacionada con el tamaño del puesto,
también es importante considerar la ubicación, pues un problema de gran tamaño podría
recaer sobre la capacidad conceptual o analítica de la persona.
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
El Pensamiento Conceptual es comprender una situación analizando todas las

partes en conjunto, visualizando todo de manera global. Incluye identificar patrones o
conexiones entre situaciones que no se encuentran obviamente relacionadas,
identificando asuntos claves o subyacentes en situaciones complejas. El Pensamiento
Conceptual es utilizar la creatividad, razonamiento conceptual o analítico para aplicar
conceptos existentes (niveles A.1, A.3) o para definir conceptos originales (A.5, A.7).
65
El Pensamiento Conceptual también ha sido llamado:
 Uso de conceptos.
 Reconocimiento de patrones.
 Pensamiento crítico.
 Definición del problema.
 Habilidad para generar teorías.
TABLA 8.2 ESCALA DE PENSAMIENTO CONCEPTUAL

A. COMPLEJIDAD Y ORIGINALIDAD DE LOS CONCEPTOS
A.0 Utiliza conceptos no abstractos. Piensa de forma muy concreta.
A.1 Utiliza reglas básicas. Utiliza reglas de sentido común, así como experiencias
pasadas para identificar problemas o situaciones. Observa similitudes esenciales
entre las situaciones actuales y cosas que han pasado antes.
A.2 Reconoce patrones. Observa discrepancias, tendencias e interrelaciones en la
información u observa diferencias cruciales entre las situaciones y cosas que han
ocurrido en el pasado.
A.3 Aplica Conceptos Complejos. (ejs: análisis de causa-situación, análisis de
portafolio, selección natural) o aplica el conocimiento de discrepancias pasadas,
tendencias, y relaciones para ver situaciones distintas. Aplica y modifica
apropiadamente conceptos completamente aprendidos o métodos.
A. 4 Simplifica lo complejo . Une las ideas, temas u observaciones en un solo
concepto o en una presentación más clara. Identifica un asunto clave en una
situación compleja.
A.5 Crea nuevos conceptos. Identifica problemas y situaciones que no son obvias
para otras personas tampoco son aprendidas de educación o experiencias previas.
A.6 Crea Nuevos Conceptos para temas muy complejos. Formula una explicación
útil para problemas complejos, situaciones u oportunidades. Genera y prueba
conceptos múltiples, hipótesis o explicaciones para una situación dada; o identifica
relaciones útiles entre la información compleja de áreas que no se encuentran
66
relacionadas.
A.7 Crea nuevos modelos. Crea nuevos modelos o teorías que explican una situación
o problema complejos y reconcilia información discrepante.
Para la subescala de amplitud B, ver la Tabla 8-1
En la dimensión principal de la Escala de Pensamiento Conceptual (Tabla 8-2),

existen dos temas básicos: la complejidad del pensamiento del proceso y su
originalidad, llendo desde la utilización de reglas básicas hasta la creación de nuevas
teorías que explican situaciones complejas. En la escala de Pensamiento Conceptual,
los conceptos previamente aprendidos ocupan la porción más baja de la escala, y los
conceptos originales, la porción más alta. Dentro de cada sección, las ideas más
complejas (el coordinar más factores) son de mayor grado que las ideas simples. La
segunda dimensión (B) es la amplitud, o el tamaño del problema analizado, y concuerda
con la escala de amplitud del Pensamiento Analítico (ver Tabla 8-1).
Algunas descripciones comunes del comportamiento del Pensamiento Conceptual

incluyen:
 Utiliza reglas simples, de sentido común y experiencias pasadas para identificar

problemas o situaciones.
 Observa diferencias cruciales entre la situación actual y cosas que han ocurrido
anteriormente.
 Aplica y modifica conceptos complejos aprendidos o métodos apropiados.
 Identifica relaciones útiles entre la información compleja de áreas sin relación.
Relación con Otras Competencias
67
El Pensamiento Analítico y Conceptual se encuentran comúnmente basados en la
Búsqueda de Información previa o concurrente. También implican una cierta cantidad de
Iniciativa intelectual o cognitiva. Por lo menos niveles moderados de Pensamiento
Analítico o Conceptual son necesarios para apoyar los niveles altos del Impacto y la
Influencia Organizacional o Interpersonal. El Pensamiento Conceptual o Analítico
también apoya los niveles altos de Orientación de Servicio al Cliente y Experiencia
Técnica y son frecuentemente involucrados en los niveles de Innovación o
empresariales de la Orientación al Logro.
68
EXPERIENCIA TÉCNICA/PROFESIONAL/GERENCIAL
La Experiencia incluye tanto el conocimiento de un puesto (puede ser técnico,

profesional o gerencial), así como también la motivación para expandir su uso y
distribución del conocimiento relacionado con el trabajo en conjunto con otras personas.
La Experiencia también ha sido llamada:
 Conciencia Legal.
 Producto del Conocimiento.
 Imagen del Experto – Ayudante.
 Habilidad de Diagnóstico.
 Compromiso con el Aprendizaje.
Existen cuatro dimensiones para la Escala de La Experiencia

Técnica/Profesional/Gerencial (Tabla 8-3). La amplitud del Conocimiento (A) está
descrita en términos de grados de educación formal, además la especialización
equivalente a través de la experiencia laboral o estudio está incluido en cada nivel. La
amplitud (B) es la organización o administración necesarias para manejar o coordinar o
integrar a diversas personas, funciones organizacionales y unidades para alcanzar los
objetivos comunes. Esta experiencia puede demostrarse en posiciones staff o equipos /
proyectos en roles gerenciales. La Adquisición de la Experiencia (C) mide el esfuerzo
para mantener y adquirir experiencia, llendo desde el mantenimiento simple hasta
esfuerzos extensos y constantes para especializarse en nuevos campos. La Dimensión
distribución de la experiencia (D) es la intensidad del rol del experto técnico.
La Adquisición y Distribución de la Experiencia depende de la motivación o

disposición, así como del conocimiento técnico involucrado. Estos dos aspectos de la
Experiencia (D) son cruciales para trasladar el conocimiento técnico en resultados
organizacionales efectivos. A menos que el individuo tenga motivación para mantener y
69
mejorar sus conocimientos técnicos, rápidamente se desactualiza. Sin la intención de la
persona para usar y distribuir el conocimiento, es de poco uso para la organización.
La necesidad de Poder es el motivo subyacente de la distribución de la
experiencia, con el poder personalizado a lo negativo, ver página 76 los términos......
Algunos indicadores comunes de comportamiento incluyen:
 Actúa para mantener actualizados las habilidades y conocimientos.

 Muestra curiosidad explorando más allá del campo inmediato.
 Ayuda a otros a resolver problemas técnicos.
 Toma cursos o enseña a sí mismo nuevos temas (relacionados con el
trabajo).
 Activamente actúa como un misionero técnico o agente de cambio para
expandir y difundir nueva tecnología.
Adquisición de la Experiencia (Expc) es actualmente un caso especial de

Búsqueda de Información y cada nivel de la Adquisición de la Experiencia implica un
nivel correspondiente de Búsqueda de Información.
La Adquisición de la Experiencia por sí sola apoya a la Distribución de la

Experiencia (no se puede distribuir conocimiento que no se tiene) frecuentemente (pero
no siempre) apoya el Pensamiento Analítico sobre los problemas técnicos, y los niveles
altos de Orientación al Logro, especialmente en actividades que involucran innovación.
La Distribución de la Experiencia (EXP D) podría ser utilizada como una estrategia
para el Impacto y la influencia, o para ayudar a establecer el Liderazgo de Equipo. Si la
experiencia técnica es compleja, entonces el Pensamiento Analítico y Conceptual es
necesario para apoyar su adquisición y distribución.
La Innovación (ACH C) podría estar involucrada en la Distribución de la

Experiencia, pero una persona también puede distribuir y generar innovaciones
realizadas por otros.
70
CLUSTER: EFECTIVIDAD PERSONAL
Las competencias de Efectividad Personal comparten características comunes en

vez de un tipo de intención. Todas reflejan algún aspecto de la madurez del individuo en
relación con otros y con el trabajo. Estas competencias controlan la efectividad del
desempeño del individuo cuando se relaciona con presiones y dificultades del medio
ambiente en que se desarrolla. Estas apoyan la efectividad de otras competencias en
relación con el medio ambiente.
 El Auto-Control habilita a una persona a mantener su desempeño bajo una fuerte

presión o condiciones hostiles.
 La Auto-Confianza permite a una persona mantener su desempeño contra el
escepticismo, indiferencia, retos varios, etc.
 La Flexibilidad ayuda a que la persona se adapte a sus intenciones para
circunstancias inesperadas.
 El Compromiso Organizacional alinea las acciones e intenciones de la persona
con las de la organización.
AUTO – CONTROL
El Auto-Control es la habilidad para mantener las emociones bajo control y para

no cometer acciones negativas cuando la persona es tentada, se enfrenta a la
oposición u hostilidad de otros, o cuando trabaja bajo condiciones de stress.
El Auto-Control se encuentra más comúnmente en los niveles gerenciales bajos y

en ciertas posiciones de apoyo con una cantidad de stress. Es comúnmente
mencionado por los gerentes de niveles más altos. Esto podría ser debido a que los
ejecutivos enfrentan situaciones de stress inmediatas no tan comúnmente, o por el
tiempo en que una persona llega a ese nivel, el Auto—Control se ha convertido en algo
71
tan inherente y automático que ya la persona no está completamente consciente de
cómo actúa. (Los mejores ejecutivos no hablan acerca del Auto-Control, simplemente lo
manejan).
El Auto-Control también ha sido llamado:
 Stamina.
 Resistencia al Stress.
 Permanecer calmado.
 No se provoca fácilmente.
La dimensión de la Escala de Auto-Control (Tabla 9-1) es la intensidad, y el

resultado del control ejecutado, y va desde el auto-control mínimo del individuo,
evadiendo acciones negativas para auto controlarse con el fin de mejorar la situación,
hasta controlar o calmar las reacciones de otras personas, así como la auto reacción.
Algunos indicadores de comportamientos típicos incluyen:
 No es impulsivo.
 Resiste la tentación en situaciones inapropiadas.
 Mantiene la calma en situaciones de estrés.
 Encuentra salidas aceptables para manejar adecuadamente el estrés.
 Responde constructivamente a los problemas aún en situaciones de estrés.
El Auto-Control se encuentra más fuertemente relacionado a una situación dada

que a las competencias. Algunas veces es visto combinado con Dirección (para
enfrentar el pobre desempeño) y con Impacto e Influencia o Trabajo en Equipo (en
dirigir las interacciones grupales).
72
TABLA 9-1 ESCALA DE AUTO – CONTROL
-1 Pierde el Control. Sus propias emociones interfieren con la efectividad en el
trabajo. Constantemente se frustra y/o demuestra emociones negativas y
sentimientos de forma inapropiada; o se involucra personalmente de forma
inapropiada con los subordinados, compañeros o clientes o maneja el stress.
0 Evade el stress. Evade a las personas o situaciones que provocan emociones
negativas.
1 Resiste la tentación. Resiste la tentación de involucrarse en situaciones
inapropiadas o comportamientos impulsivos.
2 Controla las emociones. Siente emociones fuertes, como enojo, frustración
extrema o estrés, controla estas emociones, pero no realiza acciones
constructivas.
3 Responde con calma. Siente emociones fuertes, como enojo, frustración
extrema o estrés, controla estas emociones y las discute o toma cualquier otra
acción para calmar.
4 Maneja el estrés efectivamente. Utiliza técnicas para el manejo del estrés,
para controlar, responder y lidiar efectivamente con el estrés.
5 Responde constructivamente. Controla las emociones fuertes o algún otro
estrés y toma acción para responder constructivamente a la fuente o base del
problema.
6 Calma a otras personas. En situaciones muy estresantes, calma a otros así
como controla sus propias emociones.
73
AUTO – CONFIANZA
La Auto-Confianza es la fe de una persona en su capacidad para cumplir con una

tarea. Esto incluye que la persona expresa confianza en lidiar con circunstancias
altamente retadoras, en alcanzar decisiones o formar opiniones y en manejar
constructivamente los fracasos.
La Auto-Confianza en un componente de la mayoría de los modelos de

desempeño superior. La Auto – Confianza podría ser una variable independiente o un
resultado discutible: Es alguien exitoso porque tiene confianza en sí mismo o tiene
auto-confianza porque son exitosos? Ambos podrían estar correctos, en un ciclo
perpetuo positivo.
La Auto – Confianza también es llamada:
 Decisión.
 Gran ego.
 Independencia.
 Auto – Concepto fuerte.
 Deseo por tomar responsabilidad (Especialmente para la escala B).
La dimensión principal de la Escala de Auto – Confianza (Tabla 9-2) es la

intensidad (A) medida por la cantidad de riesgo o reto que tiene el individuo y la
confianza para enfrentarlos. Llendo desde su funcionamiento independiente simple en
situaciones ordinarias de trabajo, hasta tareas extremadamente riesgosas o retar al
jefe o clientes. Manejar el fracaso (B) es una dimensión única que combina el tomar
responsabilidad personal con acciones correctivas para lidiar con este fracaso.
El lidiar con el fracaso está relacionado con aprender por sí solo y de manera
optimista, según lo descrito por Peterson & Seligman. Seligman encontró que lo externo
74
(1), específico o limitado (2) y las explicaciones de los eventos negativos predicen la
salud mental, éxitos en ventas y otros resultados positivos.
Por otra parte nuestros descubrimientos para la mayoría de posiciones de ventas

concuerdan con los descubrimientos de Seligman´s. Para los gerentes y algunas
posiciones de consultores de ventas, se separa la dimensión interna/externa de las
otras dimensiones. En los puestos gerenciales, el tener un estilo explicativo interno
(pero específico y temporal) caracteriza a las personas con desempeño superior. Los
mejores gerentes ven el fracaso como errores que se corrigen que ellos cometieron, y
toman acciones para prevenir la repetición de esos errores o para corregir los
problemas ocasionados. En las cuentas y otros trabajos donde fracasos repetitivos o
rechazos son inevitables, se atribuyen muchos de esos fracasos a factores externos, lo
que caracteriza a las personas con desempeño superior y los protege contras las
depresiones o pérdidas de control.
La frecuencia de las explicaciones de los eventos negativos también podrían

distinguir las personas con desempeño promedio. Peterson sugiere que el estilo más
sano es el realizar pocas o ninguna atribución (“nunca explicar”). En los puestos de
ventas con grados muy altos de rechazo, las personas con desempeño superior
simplemente describen los intentos de ventas no exitosos y luego se dirigen
directamente a hablar sobre que harán luego; mientras que las personas con
desempeño promedio se mantienen preguntando el porqué perdieron la venta.
Ofreciéndose diferentes posibilidades o repitiéndose a sí mismos todo.
Algunas descripciones comunes de Auto-Confianza incluyen:
 Realiza o toma acción en decisiones a pesar del desacuerdo de otras
personas.
 Se presenta a sí mismo de manera fuerte o que impresione.
 Tiene confianza en su juicio y habilidad.
 Muestra su propia posición claramente y con confianza en los conflictos con
superiores.
 Toma personalmente la responsabilidad por los errores, fracasos o demás.
 Aprende de los errores, analiza su propio desempeño para comprender los
fracasos y para mejorar el desempeño futuro.
75
TABLA 9-2 ESCALA DE AUTO-CONFIANZA
NIVEL DESCRIPCION DEL COMPORTAMIENTO
A. AUTO-CONFIANZA
A. –1 Falta de Poder. Falta de confianza, cuestiona su propia habilidad de forma
generalizada o expresa falta de poder o ayuda. Evade el ser desaprobado o
encontrase en conflicto (con un impacto de detrimento en el desempeño del
puesto). Tiene una falta notable de presentación personal.
A. 0 No Aplicable, o evade los retos. Difiere con otros. Falta de confianza.
A. 1 Se presenta con Auto-Confianza. Toma decisiones independientemente. Trabaja
sin constante supervisión.
A. 2 Se presenta a sí mismo con fuerza e impresionando. Realiza o actúa en decisiones
a pesar del desacuerdo de otras personas, o de otras área de autoridad explícita.
(Si los otros que no están de acuerdo son superiores o clientes, o si la acción
involucra romper reglas para poder realizar el trabajo, se debe de evaluar en el
nivel 5).
A. 3 Muestra confianza en su propia habilidad. Se ve a sí mismo como un experto,
compara sus habilidades favorablemente con otros. Se ve a sí mismo como un
agente causal, movilizador primario, catalizador, originador. Muestra confianza en
su propio juicio y puede expresar su desacuerdo tanto a sus pares como a sus
superiores.
A. 4 Justifica sus reclamos con auto-confianza. Muestra su posición claramente en los
conflictos. Las acciones apoyan o justifican la expresión verbal de auto-confianza.
A. 5 Es un voluntario para el cambio. Busca responsabilidades adicionales. Expresa su
desacuerdo con los gerentes o clientes de forma táctica y política, muestra su
posición de forma clara y con confianza en conflicto con los superiores.
A. 6 Se coloca a sí mismo en situaciones extremadamente retadoras. Enfrenta a los
gerentes o clientes, muestra su posición de forma clara y con confianza en
conflicto con los superiores.
B MANEJAR EL FRACASO
B. -2 Se culpa a sí mismo de manera global y permanente. Realiza explicaciones
personales/internas con un tono de “esta es mi manera de ser” al contrario de “este
76
fue el error que cometí”. Cualquier atribución personal o interna que contiene un
sentido de ayuda, inhabilidad para el cambio, o permanencia sobre él son
evaluados aquí. (Nota de evaluación: Cualquier indicación de intención para
cambiar, estrategias para el cambio, “nunca voy a volver a hacerse eso” o “la
próxima vez...” podrían descalificar un ejemplo de esta categoría.
B. -1 Racionaliza o culpa a otros o circunstancias para el fracaso. Este indicador es
característico de las personas con desempeño superior en las posiciones de
ventas y en algunos otros puestos que involucran una alta frecuencia de fracaso.
Podría verse a sí mismo como víctima.
B. 0 No aplicable u observable.
B. 1 Acepta la responsabilidad. Admite los fracasos, de forma no global y específica.
“Yo mal entendí la situación”.
B. 2 Aprende de sus propios errores. Analiza su desempeño para comprender los
fracasos y para mejorar su desempeño a futuro. Las explicaciones que se evalúen
aquí deben ser correctas: características personales como “porque soy tímido”,
“soy delicada” se evalúan aquí solamente sí es mencionado de forma explícita para
mejorar el desempeño. (ver los niveles -2,-1 y +1 para las explicaciones sin
mencionar los métodos para mejorar).
B. 3 Admite sus propios errores con otras personas para corregir los problemas.
La Auto-Confianza y manejar o lidiar el fracaso no aparentan estar ligados a

competencias específicas, pero apoyan el uso continuo y efectivo de todas las
competencias.
FLEXIBILIDAD
La Flexibilidad es la habilidad para adaptarse y trabajar efectivamente con una

variedad de situaciones, individuos o grupos. Es la habilidad para comprender y
apreciar perspectivas distintas y opuestas en un tema, para adaptarse al acercamiento
77
conforme los requerimientos de una situación cambian, o fácilmente aceptar cambios
en su propia organización o requerimientos del puesto.
La Flexibilidad habilita a las personas con desempeño superior a adaptar otras

habilidades o competencias a las necesidades de una situación. La base es la habilidad
para percibir objetivamente una situación, incluyendo los puntos de vista de otros.
La Flexibilidad también es llamada:
 Adaptabilidad.
 Habilidad para el cambio.
 Objetividad Perceptual (especialmente para el nivel +1).
 Ser Objetivo.
 Resilience.
La Escala de Flexibilidad (Tabla 9-3) tiene dos dimensiones: Amplitud del Cambio
(A), que va desde las opiniones personales hasta adaptarse a estrategias
organizacionales; Velocidad de la Acción (B) va desde lo lento hasta lo instantáneo.
Algunos indicadores comunes de comportamiento incluyen:

 Reconoce la validez de puntos de vista opuestos.
 Se adapta fácilmente a cambios en el trabajo.
 Aplica flexiblemente reglas o procedimientos, dependiendo de la situación del
individuo, para cumplir con los objetivos mayores de la organización.
 Cambia su propio comportamiento para que calce o se ajuste a la situación.
La Flexibilidad (A.1) es un requisito previo para los niveles moderados y altos de

Entendimiento Interpersonal y Servicio al Cliente cuando las actitudes de la persona o
los intereses se encuentran en conflicto con los de otras personas, o cuando las otras
personas poseen un antecedente cultural distinto.
78
TABLA 9.3 ESCALA DE FLEXIBILIDAD
A. AMPLITUD DEL CAMBIO
A. -1 Contraproductivo, se apega a su opinión/tácticas/alcances. A pesar de los
problemas obvios, mantiene el mismo punto de vista; no reconoce lo que otros
valoran como real.
A. 0 Siempre sigue los procedimientos.
A. 1 Ve la situación de forma objetiva. Reconoce la validez del punto de vista de
otros.
A. 2 Aplica reglas o procedimientos flexiblemente. Dependiendo de la situación del
individuo, adapta las acciones para lograr el cumplimiento de los objetivos
principales de la organización.
A. 3 Adapta tácticas a la situación o a las respuestas de otros. Cambia su
comportamiento o punto de vista para resolver la situación.
A. 4 Adapta sus propias estrategias, metas, o proyectos a las situaciones.
A. 5 Realiza adaptaciones organizacionales. Realiza adaptaciones pequeñas o a
corto plazo en su compañía o la de algún cliente como respuesta a las
necesidades de la situación.
A. 6 Adapta las estrategias. Realiza adaptaciones grandes o a largo plazo en su
compañía o la de alguien más como respuestas a las necesidades de la
situación. (Este nivel implica varias competencias de influencia y posiblemente
también gerenciales, cognitivas o de logro).
B. RAPIDEZ DE LA ACCION
B. 1 A largo plazo, considerables, o cambios planificados. (más de 1 año).
B. 2 Plan para cambiar a corto plazo. (1semana - 1 mes).
B. 3 Cambio rápido. (menos de una semana). Esta es la evaluación si el ejemplo
tiene un marco de tiempo no muy claro.
B. 4 Cambios extremadamente rápidos. (dentro de 1 día).
B. 5 Acción instantánea o decisión para actuar. “Inmediato”.
79
COMPROMISO ORGANIZACIONAL
El Compromiso Organizacional es la habilidad del individuo y el deseo para alinear

su comportamiento con las necesidades, prioridades y metas de la organización, para
actuar de distintas formas que promuevan las metas organizacionales o alcancen las
necesidades de esta. Podría aparecer como anteponer la misión organizacional a sus
preferencias, o a las prioridades del rol profesional.
El Compromiso Organizacional aparece comúnmente en las posiciones de staff,

donde podría haber un conflicto implícito entre la identidad profesional de una persona y
la dirección de una organización. También aparece en organizaciones con fuertes
misiones (las escuelas militares).
La habilidad para encontrar una nueva dirección para una organización no está
incluida en esta competencia. El crear una nueva visión es una combinación única de
Pensamiento Conceptual y motivación y poder para socializar. El implementar la nueva
visión involucra Liderazgo del Equipo, el estilo Gerencial Autoritario más otras
competencias es necesario.
El Compromiso Organizacional también ha sido llamado:
 Negociador.
 Orientación a la misión.
 Visión.
 Compromiso con la misión establecida.
La Escala de Compromiso Organizacional tiene una única dimensión (Tabla 9-4)

de intensidad del compromiso (logro), medido como el tamaño del sacrificio realizado
por el beneficio de la organización, va desde presentarse a tiempo, vestirse y
80
comportarse apropiadamente hasta hacer que otros se unan en sacrificar el bien del
departamento por el bien de la organización.
Algunos de los indicadores de comportamiento más comunes indican:
 Deseo de ayudar a sus compañeros a completar sus tareas.

 Alinear sus actividades y prioridades para alcanzar las necesidades de la
organización.
 Comprender la necesidad por ayudar a alcanzar los objetivos principales de
la organización.
 Selecciona alcanzar las necesidades organizacionales en vez de lograr sus
intereses profesionales.
81
TABLA 9-4 ESCALA DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL
-1 Obviar o no cumple con las normas organizacionales.
0 No Aplicable, o esfuerzo mínimo. Realiza un esfuerzo mínimo para ajustarse o
hace lo mínimo requerido para mantener el puesto.
1. Esfuerzo Activo. Realiza un esfuerzo activo para ubicarse y respeta las normas
organizacionales.
2. Modela “Comportamientos Civiles Organizacionales”. Muestra lealtad, deseos
de ayudar a los colegas a completar o cumplir con sus tareas, respeta los
deseos de las personas con autoridad.
3. Sentido del Propósito – establece compromiso. Comprende y apoya
activamente la misión y metas de la organización, alinea sus actividades y
prioridades para alcanzar las necesidades organizacionales, comprende la
necesidad de cooperación para alcanzar los objetivos principales de la
organización.
4 Realiza sacrificios personales o profesionales. Coloca las necesidades
organizacionales por encima de las necesidades personales, realiza sacrificios
personales para alcanzar las necesidades de la organización por encima de la
identidad profesional y las preferencias y preocupaciones familiares.
5 Toma decisiones no populares. Se apega a las decisiones que beneficien a la
organización a pesar de que sean impopulares o controversiales.
6 Sacrifica sus bienes por los de la Organización. Sacrifica los bienes a corto
plazo del departamento por los bienes a largo plazo de la organización (ejs:
apoya la reducción de costos en su grupo, realiza acciones adicionales, etc.),
pregunta y persuade a otros para que realicen sacrificios para alcanzar las
necesidades principales de la organización.
82
En los niveles más altos (3 y más altos) el Compromiso Organizacional está

apoyado por el Pensamiento Conceptual (para comprender y realizar conexiones con la
misión de la organización), Flexibilidad (para adoptar las prioridades personales y
estrategias en la organización), y para los niveles 5 y 6, la Auto-Confianza para
apegarse a las decisiones impopulares.
Los niveles 5 y 6 se encuentran parcialmente relacionados con el tamaño del

puesto: arriba el Compromiso Organizacional debe de mostrarse en la mayoría de las
posiciones.
El Compromiso Organizacional generalmente no apoya competencias específicas:

realiza la conexión entre los esfuerzos del individuo y las necesidades de la
Organización.
83
OTRAS CARACTERISTICAS PERSONALES Y COMPETENCIAS
Las competencias genéricas discutidas hasta ahora cubren un 80 a 95% de las

características distintivas de desempeño superior en la mayoría de puestos estudiados.
Las restantes competencias caen en tres categorías generales: comportamientos

únicos que expresan competencias genéricas; competencias que se observan
repetidamente pero no tan frecuentes como para ser competencias genéricas, y
competencias que son verdaderamente únicas para un puesto en específico o tipo de
trabajo.
Algunas de las más comunes competencias únicas son:
 Preferencia Ocupacional: Realmente disfruta su trabajo.

 Auto-evaluación precisa: Conocer sus propias fortalezas y debilidades y
utilizar las fortalezas de manera efectiva mientras se compensa por la
debilidad.
 Interés en afiliarse o integrarse: Interés genuino y disfrute de otras personas
(se encuentra en buenos maestros y gerentes con relaciones con clientes).
 Habilidad escrita. Habilidad para escribir bien.
 Visionario. Habilidad para crear un nuevo entendimiento de la misión de la
organización, piensa en una nueva visión para el grupo.
 Comunicación con posiciones superiores. Mantener informado al jefe de
todos los desarrollos importantes, tanto de las buenas como de las malas
noticias.
 Estilo Concreto de Aprendizaje y Comunicación. Aprender por medio de la
experiencia, comunicar por la experiencia directa, demostraciones, y demás.
 Poco temor al rechazo. No se preocupa si otros lo rechazan.
 A través de. Muestra el cumplimiento y atención a los detalles.
84
Algunas de las competencias más inusuales son:
 Resiste la intrusión (invasión) en su área de responsabilidad (ej: Oficiales

Junior del Ejército).
 Uso no conflictivo de la posición y el poder simbólico.
 Precaución legal: Estar al tanto de las leyes y los límites de la autoridad
legal, se acerca de manera de poder construir de forma segura un caso legal.
 Conciencia de la seguridad: estar al tanto de posibles amenazas de robo,
toma acción para asegurar las instalaciones.
 Tiene una relación estable con un compañero independiente, esposa, o
novia.
 Sentido del humor.
 Respeta la confidencialidad de la información personal.
 Estructura Dinámica de Visualización: Construye y manipula tres imágenes
mentales dimensionales con gran detalle.
 Conocimiento Técnico: Dibuja
Estas competencias especiales e inusuales son muy interesantes, además

podrían ser críticas para ciertos puestos, y pueden ser descubiertas por medio de las
entrevistas.
85

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DICCIONARIO

DESARROLLO DEL DICCIONARIO______________________________________________3

DESARROLLO DEL DICCIONARIO

En 1981, nuestro colega Richard Boyatzis analizó la información original

Reportes de modelos de competencias (BEI – basaron los estudios de las

Para comparar todos los modelos, los descubrimientos necesitaban ser

El análisis de la muestra completa del modelo de competencias fue basado en

Al utilizar la información de las entrevistas de eventos de comportamiento (BEI),

Donde existen diversos estudios de un puesto de trabajo, la base de datos puede

DIFERENCIAS NOTABLES, ESCALA DE COMPETENCIAS

En el proceso de codificación, encontramos que el mismo tipo de

Los indicadores de comportamiento de competencias aparentemente poseen

Debido a que las escalas fueron derivadas empíricamente, las dimensiones

Intensidad o logro de la acción

La primera o escala principal de la mayoría de las competencias (llamada “A”)

Tamaño del Impacto

La amplitud del impacto describe el número y posición de las personas

El tamaño del puesto o el nivel organizacional afectan fuertemente esta

Las personas con desempeño superior en algunos puestos, enfrentan problemas

La complejidad del comportamiento (ejemplo: tomar más cosas, personas,

Cantidad de esfuerzo adicional o tiempo involucrado en la empresa es una

Algunas competencias tienen dimensiones únicas: Por ejemplo: “Auto

La mayoría de las definiciones de competencias tienen dos o tres dimensiones. Por

a. Intensidad o grado en que se cumplió el logro – Acciones.

Las escalas de competencias han sido refinadas y modificadas con la

INTRODUCCION AL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

Las competencias fueron agrupadas en las bases de las intenciones

Los comportamientos competentes pueden ser manejados por uno o más

ESCALA Y NUMERACION DE LOS NIVELES DE COMPETENCIAS

Cada descripción de las competencias se encuentra acompañada por una tabla

NOTA: El diccionario de competencias presenta competencias en forma

2. Las escalas representan solamente las 24 competencias más comunes

La mayoría de los puestos requieren habilidades inusuales o únicas o

Muchos puestos requieren combinaciones únicas de competencias utilizadas

Las escalas son montadas para reflejar la intensidad, el logro o grado de

La esencia de este cluster es la tendencia hacia la acción, dirigida más al

La Orientación al Logro es la preocupación por trabajar mejor o por competir

Otros títulos para la Orientación al Logro incluyen:

La escala de Orientación al Logro (Tabla 4-1) tiene tres dimensiones. La primera

Comportamientos comunes que expresan Orientación al Logro incluyen:

 Trabaja para cumplir con un estándar establecido por la administración.

Tabla 4-1 ESCALA DE ORIENTACIÓN AL LOGRO

A. 1 Desear hacer el trabajo bien: Trabaja en conjunto a estándares implícitos

PREOCUPACION POR EL ORDEN, CALIDAD Y PRECISION

 Monitoreo y revisión del trabajo o información.

Esta escala ocasionalmente funciona como un instrumento de predicción negativo,

TABLA 4-2 ESCALA DE PREOCUPACIÓN POR ORDEN Y

CALIDAD (CO ESCALA)

La Preocupación por el Orden está relacionada con los niveles bajos de

La Preocupación por el Orden podría soportar algunos de los niveles altos de

 Influir o estar a favor de la acción.

En posiciones gerenciales, Iniciativa (tabla 4-3) está expresada en términos de las

TABLA 4-3 ESCALA DE INICIATIVA (INT)

B. MOTIVACIÓN PERSONAL, CANTIDAD DE ESFUERZO DISCRECIONAL

La primer escala de Iniciativa (A) es una escala de tiempo, que va desde el

El planear de forma anticipada y constante (realizar un plan anual de negocios o

 Persistencia, se niega a darse por vencido cuando enfrenta obstáculos.

Relación con otras competencias

La iniciativa apoya a muchas competencias:

Iniciativa A. 5 y superior (reconocer y actuar en futuras oportunidades o

La Búsqueda de Información y los niveles altos de Pensamiento Analítico o

 Definición del problema

La búsqueda de información posee una única dimensión de esfuerzo (Tabla 4-4)

La Búsqueda de Información implica ir más allá de las preguntas rutinarias.