SUMÁRIO

1 conceito....................................................................................................... 4

2 elaboração .................................................................................................. 4

3 Roteiro básico para apresentação de projetos............................................ 6

3.1 a) Título do projeto ............................................................................... 6

3.2 b) Caracterização do problema e justificativa ....................................... 6

3.3 c) Objetivos .......................................................................................... 7

3.4 d) Metas ............................................................................................... 8

3.5 e) Metodologia ...................................................................................... 8

3.6 f) Cronograma de Execução................................................................. 9

3.7 g) Orçamento ..................................................................................... 10

4 A IMPORTÂNCIA DO PROJETO ............................................................. 10

5 ESTRUTURA BÁSICA DE UM PROJETO TÉCNICO .............................. 13

5.1 Estrutura básica ................................................................................. 13

5.2 1. Folha de apresentação ................................................................... 13

5.3 2. Título .............................................................................................. 14

5.4 3. Introdução ...................................................................................... 14

5.5 4. Proponente ..................................................................................... 14

5.6 5. Equipe do projeto ........................................................................... 15

5.7 6. Contexto do projeto ........................................................................ 15

5.8 7. Objetivos ........................................................................................ 16

5.9 7.1. Geral............................................................................................ 16

5.10 7.2. Específicos ............................................................................... 16

5.11 7.3. Resultados desejados .............................................................. 16

5.12 8. Justificativas ................................................................................ 16

5.13 9. Revisão Bibliográfica ................................................................... 17

1
 5.14 10. Público-alvo............................................................................... 17

5.15 11. Estratégia do projeto (atividades) .............................................. 17

5.16 12. Metodologia ............................................................................... 18

5.17 13. Premissas e análise de risco ..................................................... 18

5.18 13.1. Análise de viabilidade – fatores de controle interno ............... 18

5.19 Viabilidade política .......................................................................... 18

5.20 Viabilidade financeira ...................................................................... 19

5.21 Viabilidade técnica .......................................................................... 19

5.22 Viabilidade econômica .................................................................... 19

5.23 Viabilidade social ............................................................................ 20

5.24 Viabilidade ambiental ...................................................................... 20

5.25 13.2. Análise das premissas – fatores externos ao projeto ............. 20

5.26 14. Cronograma de execução ......................................................... 20

5.27 15. Orçamento físico e financeiro .................................................... 21

5.28 16. Controle e avaliação ................................................................. 21

5.29 17. Documentação .......................................................................... 21

5.30 18. Referências Bibliográficas ......................................................... 21

5.31 19. Resumo do projeto .................................................................... 22

5.32 20. Apresentação geral ................................................................... 22

6 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA ELABORAÇÃO DE

PROJETOS ............................................................................................................... 22

7 EXECUTANDO O PLANEJAMENTO ....................................................... 24

8 CONTROLANDO O PLANEJAMENTO..................................................... 24

9 ANÁLISE E DECISÃO .............................................................................. 25

10 O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? ..................................... 26

11 MITOS E CONCEPÇÕES ERRÔNEAS SOBRE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO......................................................................................................... 28

2
 11.1 Do Planejamento à Projeção Futura ............................................... 29

12 O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ......................... 31

12.1 O Processo de Administração Estratégica ...................................... 33

12.2 Questões Especiais na Administração Estratégica ......................... 34

13 AVALIAÇÃO DA IDEIA DO NEGÓCIO PARA A ELABORAÇÃO DE

PROJETO. 34

13.1 Sazonalidade .................................................................................. 35

13.2 Efeitos da situação econômica........................................................ 36

13.3 Controle governamental .................................................................. 37

13.4 Dependência de elementos de disponibilidade e custo incerto ....... 37

13.5 Ciclo de vida no setor – expansão, estagnação ou retração ........... 38

13.6 Lucratividade ................................................................................... 39

13.7 Mudanças que estão ocorrendo no setor ........................................ 40

13.8 Efeitos da evolução tecnológica ...................................................... 41

13.9 Grau de imunidade à concorrência ................................................. 42

13.10 A atração pessoal ........................................................................... 43

13.11 Barreiras à entrada ......................................................................... 44

14 CONCEITO DE EMPRESA ................................................................... 45

14.1 Os 5 Elementos que Compõem uma Empresa ............................... 45

14.2 O Negócio ....................................................................................... 46

14.3 A estratégia do negócio .................................................................. 48

15 OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO ...................................................... 52

16 ANÁLISE DO AMBIENTE E CENÁRIO EXTERNO ............................... 56

bibliografia ...................................................................................................... 59

3
1 CONCEITO

Fonte: www.profissionaisti.com.br

Conforme estabelecido por Antônio César Amaru Maximiano no livro “Adminis-

tração de Projetos – Como Transformar Ideias em Resultados”, projeto é caracteri-
zado como:
 Um empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com começo,
meio e fim programados,
 Que tem como objetivo fornecer um produto singular,
 Dentro de restrições orçamentárias.
Projetos são sistemas ou sequências de atividades finitas, com começo, meio e
fim bem definidos. Uma atividade repetitiva, ou que tem duração contínua, não é pro-
jeto. É uma atividade funcional ou programa.
Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de ativida-
des inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos
dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados. (PROCHONW,
Schaffer, 1999 apud ONU, 1984)

2 ELABORAÇÃO

O projeto é um instrumento que surge em resposta a um problema con-

creto, definido e delimitado. Elaborar um projeto é, antes de tudo, contribuir

4
 para a solução de problemas, transformando IDÉIAS em AÇÕES, porém o pro-
jeto torna-se inócuo se o problema que o tal deve solucionar em tese, estiver
mal delimitado.

Fonte: www.construtoraunicasa.com.br

O documento chamado projeto é o resultado obtido ao se “projetar” no

papel tudo o que é necessário para o desenvolvimento de um conjunto de ati-
vidades a serem executadas: quais são os objetivos, que meios serão utilizados
para atingi-los, quais recursos serão necessários, onde serão obtidos e como
serão avaliados os resultados.

A organização das ideias e dos meios em forma de projeto nos auxilia sistemati-
zar o trabalho em etapas a serem cumpridas, compartilhar a imagem do que se quer
alcançar, identificar as principais deficiências a superar, apontar possíveis falhas du-
rante a execução das atividades previstas.
Alguns itens devem ser observados na formulação de projetos:
-Identificação e delimitação correta do problema - deve ser significante em rela-
ção aos fatores de sucesso na gestão da maquinaria e problemática pública; deve ter
dimensão administrável; deve ser mensurável, ou seja, ao elaborar um projeto deve-
mos ter os pés no chão, respondendo a três perguntas essenciais: Qual produto será
fornecido?; Quando será fornecido?; Quanto custará?;
-Identificação das pessoas e instituições a quem afeta resolver o problema, bus-
cando criar vínculos com os mesmos desde o início do projeto;
-Busca adequada de fontes de financiamento, identificando se estas fontes finan-
ciadoras possuem recursos financeiros disponíveis ao financiamento de projetos da

5
natureza que estamos propondo. Qual o universo de recursos disponíveis, e qual a
cota a ser liberada por projeto.
- Identificação de possíveis parceiros ex: Entidades Governamentais, ONG´S,
OSIP´S, Empresas Privadas e etc, buscar a definição das atividades ou a parte do
projeto que deverá ser executado por cada parceiro.

3 ROTEIRO BÁSICO PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS

Fonte: www.logismarket.pt

Os principais itens que compõem a apresentação de um projeto relacionam-se

de forma bastante orgânica, de modo que o desenvolvimento de uma etapa necessa-
riamente leva à outra.
Apresentação de um projeto deve conter os seguintes itens:

3.1 a) Título do projeto

Deve dar uma ideia clara e concisa do(s) objetivo(s) do projeto.

3.2 b) Caracterização do problema e justificativa

A elaboração de um projeto se dá introduzindo o que pretendemos resolver, ou

transformar. De suma importância, geralmente é um dos elementos que contribui mais
diretamente na aprovação do projeto pela(s) entidade(s) financiadora(s).

6
 Aqui deve ficar claro que o projeto é uma resposta a um determinado problema
percebido e identificado pela comunidade ou pela entidade proponente.
Deve descrever com detalhes a região onde vai ser implantado o projeto, o diag-
nóstico do problema que o projeto se propõe a solucionar, a descrição dos antece-
dentes do problema, relatando os esforços já realizados ou em curso para resolvê-lo.
A justificativa deve apresentar respostas à questão POR QUE?
Por que executar o projeto? Por que ele deve ser aprovado e implementado (ope-
racionalizado)?
Algumas perguntas que podem ajudar a responder esta questão:
-Qual a importância da solução desse problema para a comunidade?
-Existem outros projetos semelhantes sendo desenvolvidos nessa região ou
nessa temática?
-Qual a possível relação e atividades semelhantes ou complementares entre eles
e o projeto proposto?
-Quais os benefícios econômicos, sociais e ambientais a serem alcançados pela
comunidade e os resultados para a região?

3.3 c) Objetivos

A especificação do objetivo responde as questões: PARA QUE? e PARA QUEM?

A formulação do objetivo de um projeto pode considerar de alguma maneira a
reformulação futura, positiva das atuais condições negativas do problema.
Os objetivos devem ser formulados sempre como a solução de um problema e o
aproveitamento de uma oportunidade. Estes objetivos são mais genéricos e não po-
dem ser assegurados somente pelo sucesso do projeto, dependem de outras condici-
onantes.
É importante distinguir dois tipos de objetivos:
- Objetivo Geral ou Macro Objetivo: Corresponde ao produto final que o projeto
quer atingir. Deve expressar o que se quer alcançar na região em longo prazo, ultra-
passando inclusive o tempo de duração do projeto. O projeto não pode ser visto como
fim em si mesmo, mas como um meio para alcançar um fim maior.

7
 - Objetivos Específicos: Corresponde às ações que se propõe a executar den-
tro de um determinado período de tempo. Também podem ser chamados de resulta-
dos esperados e devem se realizar até o final do projeto.

3.4 d) Metas

As metas, que muitas vezes são confundidas com os objetivos específicos, são
os resultados parciais a serem atingidos e neste caso podem e devem ser bastante
concretos expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou QUANTO será
feito. A definição de metas com elementos quantitativos e qualitativos é conveniente
para avaliar os avanços.
Ao escrevermos uma meta, devemos nos perguntar: o que queremos? Para que
o queremos? Quando o queremos? Qual a melhor forma de mensuração?
Quando a meta se refere a um determinado setor da população ou a um deter-
minado tipo de organização, devemos descrevê-los adequadamente. Por exemplo,
devemos informar a quantidade de pessoas que queremos atingir, se possível, o sexo,
a idade, a faixa de renda e outras informações que esclareçam a quem estamos nos
referindo.
Cada objetivo específico deve ter uma ou mais metas. Quanto melhor dimensio-
nada estiver uma meta, mais fácil será definir os indicadores que permitirão evidenciar
seu alcance.
Obs. Quase todas as instituições financiadoras exigem a descrição de objetivos
específicos e metas separadamente. Algumas exigem uma forma ou outra.

3.5 e) Metodologia

A metodologia deve descrever as formas e técnicas que serão utilizadas para

executar o projeto.
A especificação da metodologia do projeto é a que abrange número de itens, pois
respondem, a um só tempo, as questões: COMO?, COM QUEM?, ONDE?, e
QUANTO?.
A Metodologia deve corresponder às seguintes questões:
a) Como o projeto vai atingir seus objetivos?

8
 b) Como começarão as atividades?
c) Como serão coordenadas e gerenciadas as atividades?
d) Como e em quais momentos haverá a participação e envolvimento direto do
grupo social?
Deve se descrever o tipo de atuação a ser desenvolvida: pesquisa, diagnóstico,
intervenção ou outras; que procedimentos (métodos, técnicas e instrumentos, etc.)
serão adotados e como será sua avaliação e divulgação.
É importante pesquisar metodologias que foram empregadas em projetos seme-
lhantes, verificando sua aplicabilidade e deficiências, e é sempre oportuno mencionar
as referências bibliográficas.
Um projeto pode ser considerado bem elaborado quando tem metodologia bem
definida e clara. É a metodologia que vai dar aos avaliadores / pareceristas /aprova-
dores, a certeza de que os objetivos do projeto realmente têm condições de serem
alcançados. Portanto este item deve merecer atenção especial por parte dos ór-
gãos/instituições que elaborarem projetos.
Uma boa metodologia prevê três pontos fundamentais: a gestão participativa, o
acompanhamento técnico sistemático e continuado e o desenvolvimento de ações de
disseminação de informações e de conhecimentos entre a população envolvida - ope-
racionalização.

3.6 f) Cronograma de Execução

O cronograma de execução responde a pergunta QUANDO?.

Os projetos, como já foram comentados, são temporalmente bem definidos, e
devem possuir datas de início e término preestabelecidas. As atividades que serão
desenvolvidas devem se inserir neste lapso de tempo.
O cronograma é a disposição gráfica das épocas em que as atividades vão se
realizar e permite uma rápida visualização da sequência em que devem acontecer.
Este caminho de exibição do cronograma determinará o se existe caminho crítico e a
sequência lógica de execução do projeto, fazendo assim, uma busca na otimização
do planejamento / operacionalização das atividades mencionadas.

9
3.7 g) Orçamento

Respondendo à questão COM QUANTO?. O orçamento é um resumo ou

cronograma financeiro do projeto, no qual se indica com o que e quando serão
gastos os recursos e de que fontes virão tais recursos. Facilmente pode-se ob-
servar que existem diferentes tipos de despesas que podem ser agrupadas de
forma homogênea como, por exemplo: material de consumo; custos adminis-
trativo ou pessoal; equipamento e material permanente; serviços de terceiros –
físicos ou jurídicos; diárias e hospedagem; obras e instalações.

No orçamento as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no entanto,

as organizações financiadoras exigem que se faça uma descrição detalhada de todos
os custos, que é chamada memória de cálculo. Prevendo também constar o crono-
grama de desembolso, prevendo os pagamentos feitos pelo projeto ao longo do seu
ciclo de vida.

4 A IMPORTÂNCIA DO PROJETO

Fonte: www.aarquiteta.com.br

Um projeto bem elaborado pode ser nosso norte ao procurarmos por soluções
que se encaixem em nossas necessidades. Com um projeto em mãos, podemos ter a
certeza de que atingiremos nosso objetivo.
Um projetista, ao elaborar seu projeto, deve procurar entender extremamente
bem quais as necessidades de seu cliente, através de reuniões, conferências, análi-
ses e pesquisas. Por vezes, nem nós mesmos enquanto clientes os clientes, sabemos
10
 exatamente o que queremos. Sabemos apenas que necessitamos de uma infraestru-
tura de comunicações, mais nada. Cabe ao bom projetista auxiliar o cliente a descobrir
as necessidades ideais de comunicação de sua empresa.
Exemplos de perguntas a serem respondidas durante a confecção de um pro-
jeto de cabeamento:
 Quantos pontos de telecomunicações teremos?
 Que aplicações funcionarão sob o cabeamento (voz, dados, vídeo, automação)?
 Qual a categoria do sistema UTP (Cat.5 e ou Cat.6)?
 Que tipo de fibra óptica é a mais adequada?
 Usaremos patch panels ou blocos, interconexão ou conexão cruzada?
 Estaremos aptos a rodar 1 Gb/s e 10 Gb/s?
 A infraestrutura (dutos, calhas) é suficiente ou precisa ser ampliada?
 Que conectores ópticos usaremos?
 Quais requisitos de minha sala de equipamentos (tamanho, temperatura, umidade,
altura, etc.)?
 O quanto de sobra deixaremos para prover expansões futuras?
 A distribuição será homerun ou em zona, aumentado a flexibilidade de layout?
 Qual será a classificação dos cabos quanto à flamabilidade?
 Como a entrada de cabos externos será protegida contra surtos elétricos?
 Como o sistema de cabeamento se interligará ao sistema de aterramento elétrico do
edifício?
Além dessas questões técnicas, outras igualmente importantes devem ser le-
vantadas:
 A empresa instaladora é certificada pelo fabricante da solução escolhida?
 Haverá um engenheiro ou RCDD® responsável pela instalação?
 Os profissionais envolvidos na instalação foram treinados pelos fabricantes e/ou enti-
dades do setor?
 A empresa instaladora possui CREA jurídico e está habilitada a recolher ART (Anota-
ção de Responsabilidade Técnica)?
 Quais as garantias oferecidas? Quem proverá a garantia? O que está incluso na ga-
rantia? Por quanto tempo? O processo de garantia envolve uma auditoria indepen-
dente?
 A empresa instaladora possui atestado de capacidade técnica em obra similar?
11
 A própria elaboração do projeto deve ser feita por um profissional espe-
cializado, normalmente um engenheiro ou um RCDD (Registered Communications
Distribution Designer – designação para indivíduos que demonstram excelência em
projeto, integração e implementação de sistemas de transporte para telecomunica-
ções, conferida pela BICSI® – associação sem fins lucrativos da indústria de teleco-
municações).
Lembramos que há uma resolução do CONFEA (Conselho Federal de Enge-
nharia, Arquitetura e Agronomia – www.confea.org.br), de 2002, que estabelece que
os profissionais habilitados a elaborar projetos e executar instalações telefônicas e de
lógica, são:
 Engenheiros e Arquitetos (com atribuições do Decreto Lei nº 23.569, de 1933);
 Engenheiros Eletricistas, (com atribuições dos arts. 8º e 9º da Resolução nº 218, de
1973);
 Engenheiros de Computação (com as atribuições da Resolução nº 380, de 1993);
 Tecnólogos em Telefonia;
 Tecnólogos em Telecomunicações/Telefones e Redes;
 Tecnólogos em Eletrônica Industrial;
 Tecnólogos em Instrumentação e Controle (os Tecnólogos, conforme Resolução 313,
de 1986, poderão responsabilizar-se por instalações e manut. de instalações telefôni-
cas e de lógica);
 Técnicos em Eletrônica e Eletrotécnica;
 Técnicos em Telecomunicações (os Técnicos, nos limites de suas atribuições).
O projeto deve incluir um descritivo técnico detalhado, escrito em um português
bem claro, plantas, planos de faces dos racks e pranchas (desenho que detalha a
disposição dos equipamentos), plano de identificação dos componentes e uma lista
básica de materiais de cabeamento. Deve ser baseado nas normas brasileiras
(ABNT/NBR 14565) e/ou internacionais (ISO/IEC 11801, ANSI/TIA/EIA-568-B, 569-A,
606-A, 607-A, 758, 862, etc.).
Uma vez realizado, o projeto servirá de base para sairmos ao mercado em
busca de instaladores que o usarão como base para elaborar suas propostas comer-
ciais. Poderemos então escolher qualquer empresa instaladora, desde que atenda ao
projeto e aos requisitos mínimos de qualidade pretendidos. É importante salientar que

12
 é desejável que a empresa que elabore o projeto não participe da sua execução. Pos-
teriormente, o projetista pode ser contratado para fiscalizar a empresa executora, para
saber se a obra está prosseguindo de acordo com o projeto, e até mesmo para realizar
uma auditoria de conformidade ao seu final.
Este procedimento, embora pareça ser mais dispendioso, pois requer a contra-
tação de um projetista, acaba por economizar seu dinheiro! Como? Ao especificar um
projeto, evitam-se aquelas economias burras, geralmente empregadas no momento
da instalação, quando se sacrifica o desempenho, mobilidade ou modularidade em
troca de um ganho momentâneo. A médio e longo prazo, perde-se em constantes
manutenções e alterações de um sistema que poderia ter nascido bem melhor e mais
robusto. Por outro lado, por não se ter um projeto coerente, podemos ser pegos de
surpresa no momento da instalação, quando teremos que altera-la em virtude de in-
terferências não previstas com outros sistemas, como o hidráulico, o de ar condicio-
nado e o de elétrica.
Ao contratarmos um projeto de antemão, estaremos certos de que teremos uma
instalação que atenda adequadamente às nossas necessidades e com a melhor rela-
ção custo/benefício que podemos desejar.

5 ESTRUTURA BÁSICA DE UM PROJETO TÉCNICO

A redação técnica de um projeto será fundamental para a sua aprovação. A

seguir, descreve-se uma estrutura básica que poderá servir como guia quando
da elaboração de um projeto técnico ou, como quiser, um projeto de ação.
Trata-se da descrição de um roteiro completo, seguindo mais ou menos as exi-
gências dos agentes financiadores, embora, cada uma destas agências tenha
modelo ou formulário próprio.

5.1 Estrutura básica

5.2 1. Folha de apresentação

 Deverá conter:
 Nome do projeto;

13
  Instituição responsável e sua logomarca;
 Instituições envolvidas e suas logomarcas;
 Equipe responsável;
 Local e data.

5.3 2. Título

 Ter presente que o título será muito importante para vender o projeto e deve provocar
aquele primeiro interesse pelo mesmo;
 Ter uma sigla - sonora, concisa, objetiva e que reflita a ideia geral do projeto;
 Não deve ser extenso em demasia; porém, claro, coerente e consistente.

5.4 3. Introdução

 Deverá dar uma ideia sucinta do conjunto do projeto (de onde surgiu a ideia, quais as
intenções do trabalho, como foi organizado ...);
 Evitar textos maiores que uma ou duas páginas;
 Assegurar que seja uma espécie de cartão de apresentação;
 Deverá suscitar interesse para que o leitor (consultor) analise o restante do projeto.

5.5 4. Proponente

 Descrever a instituição, empresa ou organização responsável pelo projeto;

 Fornecer os dados técnicos da mesma, tais como: nome, endereço completo, dados
jurídicos (CNPJ, Inscrição Estadual, Municipal);
 Inserir a logo, se existir;
 Indicar as parcerias envolvidas com o projeto (reais e não as prováveis); se existirem,
colocar os dados e logomarcas das respectivas organizações parceiras.

14
 5.6 5. Equipe do projeto

Fonte: www.blog.immersion.com.br

 Descrever, objetivamente, a equipe que elaborou o projeto e a equipe que deverá

acompanhar o processo: equipe técnica, operacional e de apoio disponível;
 Inserir um currículo resumido de cada profissional envolvido (será importante para dar
fundamentação técnica e segurança aos financiadores). Pode-se utilizar o currículo
da base Lattes na forma resumida - modelo exigido em instituições como Capes e
CNPq;
 Indicar o coordenador ou responsável pelo projeto, sendo importante ter um regra dois
para a coordenação – indicar quem assume se o coordenador/responsável sair;
 Ter uma coordenação de peso é importante (profissional reconhecido);
 Descrever a estrutura disponível e a capacidade institucional para abrigar o projeto;
 Descrever a capacidade técnica, física e operacional (instalada) do proponente, sua
organização, planejamento, logística e recursos a serem utilizados;
 Prever todos os recursos técnicos, materiais e físicos necessários à execução, porém,
não comprometer recursos indisponíveis.

5.7 6. Contexto do projeto

 Elaborar um diagnóstico da situação envolvida, de forma focada e sucinta;

 Assegurar que o projeto parta de uma realidade e necessidade comprovada;
 Ter dados reais da situação, com um retrato histórico e atual;
 Descrever a contribuição dos beneficiários na elaboração do projeto.

15
 5.8 7. Objetivos

5.9 7.1. Geral

 O objetivo deve ser claro, coerente e sucinto para dizer o que o projeto quer;
 Deve refletir a razão de ser do projeto, podendo ser abrangente;
 Deve estar ajustado às normas dos financiadores - muitas instituições buscam pala-
vras-chaves no texto do projeto (sustentabilidade, desenvolvimento social, impacto
ambiental / social, geração de emprego, taxa de retorno financeiro, etc).

5.10 7.2. Específicos

 Os objetivos específicos devem estar bem relacionados com o título, com o contexto
do projeto e com o objetivo geral, mantendo o foco;
 Utilizar verbos de acordo com a linguagem do financiador – infinitivo, particípio pas-
sado, gerúndio;
 Redigir de forma clara o que se quer atingir, indicando os benefícios desejados para
o público e área envolvida.

5.11 7.3. Resultados desejados

 Indicar quais os resultados que se quer alcançar, concretamente, ao final do projeto;

 Descrever os possíveis efeitos e impactos que o projeto pretende produzir;
 Quantificar os objetivos tentando dar uma dimensão para os mesmos – apresentar os
indicadores que podem ser uma boa medida para considerar que os objetivos foram
alcançados;
 Ser realista e manter coerência com os objetivos propostos.

5.12 8. Justificativas

 O projeto deve estar baseado em uma justificativa absolutamente coerente, que fun-
damente a sua razão de ser;

16
 Não deverá haver dúvida do por quê do projeto, o fim a que se destina, devendo con-
vencer da necessidade e relevância dos objetivos propostos;
 Deixar clara a sua contribuição social, ambiental, cultural, etc.;
 Projetos sem uma boa justificativa geralmente são rejeitados - uma análise objetiva
do contexto geral e específico poderá ser útil nesta fundamentação.

5.13 9. Revisão Bibliográfica

 Procurar fundamentar teórica e tecnicamente o projeto;

 Atenção às normas técnicas para as citações e referências, organização de quadros
e tabelas, inserção de notas;
 O número de páginas depende das possíveis regras da instituição financiadora, da
amplitude do tema e da objetividade;
 Cuidado para não ser longa demais e conter informações que pouco interessam aos
objetivos do projeto;
 Eventualmente, de acordo com as orientações do agente financiador, a revisão de
literatura poderá ter outro título (fundamentação teórica, marco teórico, marco técnico
ou outro) ou fazer parte de outra seção do trabalho.

5.14 10. Público-alvo

 Delimitar o público envolvido e descrever os beneficiários diretos e indiretos, indi-

cando-os também quantitativamente, se possível (comunidades, grupos, pessoas,
etc);
 Essa descrição deve ser realista e coerente com a proposta e estratégia do projeto.

5.15 11. Estratégia do projeto (atividades)

 Descrever os meios e as ações que serão utilizados para assegurar o êxito do projeto;
 Relacionar uma ou mais ações (o que fazer?) para cada objetivo específico com suas
respectivas metodologias (como será realizado?);
 Podem ser descritas a partir de um plano operacional (marco operacional) do projeto;

17
  Estabelecer parcerias e políticas de atuação, com as possíveis alianças para a viabi-
lização do processo;
 Adequar a estratégia do projeto às linhas do financiador;
 Não queimar etapas – as ações devem ser necessárias e suficientes para assegurar
os objetivos pretendidos, mostrando coerência no texto;
 Prever ações para minimizar possíveis resistências ao projeto.

5.16 12. Metodologia

 Definir uma proposta metodológica a ser utilizada pelo projeto, descrevendo:

 Como o projeto será desenvolvido;
 Qual a dinâmica de implementação;
 Como ele será operacionalizado;
 Quais os instrumentos de execução;
 Qual a forma de condução;
 Utilizar uma metodologia adequada ao público beneficiário, à instituição proponente e
às instituições apoiadoras;
 Descrever, sequencialmente, o passo a passo do desenvolvimento do projeto.

5.17 13. Premissas e análise de risco

 Analisar os riscos para o desenvolvimento do projeto, fazendo a sua previsão e ob-

servando as ameaças internas e externas.

5.18 13.1. Análise de viabilidade – fatores de controle interno

 Descrever os elementos que asseguram a viabilidade do projeto;

 Realizar uma análise dos fatores de risco internos do projeto.

5.19 Viabilidade política

 Assegurar que o projeto esteja inserido nas políticas e programas governamentais e

institucionais;
18
 Assegurar que o mesmo obedeça aos aspectos legais vigentes.

5.20 Viabilidade financeira

 Descrever:
 Quanto vai custar;
 Quem vai financiar;
 Como será o financiamento.
Obs.: quando se pleitear um financiamento com o projeto, demonstrar clara-
mente a viabilidade financeira da ação a ser financiada; mas, também claramente,
demonstrar a viabilidade financeira das demais atividades desenvolvidas que não são
objeto de tal financiamento – isto demonstra que, independentemente da aprovação
ou não do projeto, a instituição será capaz de dar continuidade aos seus trabalhos. Se
tal questão não ficar esclarecida, normalmente os projetos são reprovados – nenhum
agente financiador aposta em uma instituição que só desenvolve uma ação ou que
todas as ações dependam de um único agente financiador (dá a impressão que só
está interessada no dinheiro).

5.21 Viabilidade técnica

 Descrever:
 Quem vai dar o suporte técnico;
 Quanto vai custar tal suporte.

5.22 Viabilidade econômica

 Analisar se o projeto garante o retorno dos investimentos;

 Verificar se pode ser garantida a sua auto sustentabilidade.
Obs.: o retorno do investimento não é medido em termos de cálculo financeiro-
contábil (benefício-custo); mas em termos de eficácia (resultados da ação), eficiência
(custo da ação) e efetividade (solução definitiva do problema). A auto sustentabilidade
está relacionada à possibilidade de garantir a continuidade da ação com recursos pró-
prios, independentemente da renovação do financiamento.

19
 5.23 Viabilidade social

 Verificar se os beneficiários e envolvidos aceitam o projeto;

 Analisar se há sustentabilidade social.

5.24 Viabilidade ambiental

 Assegurar o respeito aos princípios de sustentabilidade ambiental.

5.25 13.2. Análise das premissas – fatores externos ao projeto

 Analisar os fatores que estão fora do controle do projeto, mas que são importantes
para o seu êxito;
 As premissas podem ser definidas a partir da hierarquia de objetivos;
 Formular as premissas com um enfoque positivo (como superá-las);
 Verificar o grau de importância e qual a probabilidade de ocorrer;
 Examinar se as atividades descritas conduzem diretamente aos objetivos específicos,
ou se para isto acontecer, deverá haver um acontecimento adicional externo ao pro-
jeto;
 Examinar se os objetivos específicos conduzem diretamente ao objetivo do projeto,
verificando se existem algum fator externo ao projeto que possa contribuir ou impedir
de se chegar a este fim.

5.26 14. Cronograma de execução

 Descrever o período de execução, por fases e ações, especificando o responsável;

 Ajustar o cronograma observando características regionais, para não ter imprevistos
– colheita, chuva, festas, etc.;
 Definir o calendário sempre com uma margem de segurança, respeitando a capaci-
dade física, organizacional e financeira da organização;
 Desenvolver um quadro sintético e de fácil visualização para facilitar a compreensão
das etapas do projeto.

20
 5.27 15. Orçamento físico e financeiro

 Detalhar os custos e gastos do projeto, mantendo coerência com todas as etapas,

com maior ou menor detalhamento, segundo as exigências do agente financiador;
 Fazer o orçamento com valores realistas, segundo sua realidade operacional, sem
superestimar nem subestimar, segundo pesquisa de mercado;
 Definir com clareza a contrapartida da instituição proponente (geralmente salário não
é aceito como contrapartida);
 Elaborar o cronograma de desembolso (bimestral ou trimestral, para projetos curtos
de 1 ou 2 anos; semestral ou anual, para projetos de 2 anos ou mais);
 Especificar as necessidades materiais e de recursos humanos;
 Organizar as planilhas de custos e apresentar a memória de cálculo, se solicitado pelo
agente financiador;
 Conhecer os itens financiáveis por instituição.

5.28 16. Controle e avaliação

 Descrever o sistema de monitoria e avaliação do projeto, demostrando a forma de

controle e ações corretivas;
 Definir pontos de observação, fontes de verificação, indicadores e a periodicidade da
avaliação.

5.29 17. Documentação

 Prever um sistema de documentação para o projeto;

 Definir formas de socializar as informações do projeto com as instituições cooperantes
e envolvidos em geral.

5.30 18. Referências Bibliográficas

 Relacionar apenas as citadas no projeto, seguindo as normas da ABNT;

 Evitar referências não disponíveis (xerox, textos, etc).

21
 5.31 19. Resumo do projeto

 Elaborar uma síntese do projeto buscando dar uma ideia geral do mesmo ao leitor,
antes de uma leitura mais detalhada.

5.32 20. Apresentação geral

 Providenciar uma apresentação com uma formatação, layout e configuração básica

seguindo as orientações dos financiadores;
 Ter profissionalismo na redação e apresentação (confiabilidade, correção de lingua-
gem, impessoalidade e bom visual);
 Assegurar a coerência entre os elementos do projeto;
 Priorizar textos objetivos e sucintos e, em alguns casos, um resumo executivo, o que
poderá facilitar o trabalho dos analistas.

6 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA ELABORAÇÃO DE PROJETOS

Fonte: www.cursosabeline.com.br

O Planejamento não está ligado a uma série de regras que devem ser seguidas
para que após alguns dias se obtenha um planejamento. Ele deve ser estruturado com
base nas características da empresa que busca em última instância a excelência em-
presarial e a otimização do desempenho econômico da empresa.
O planejamento de uma empresa deve ser feito no âmbito global. Na realidade
o planejamento é o processo de desenvolver a estratégia e a relação pretendida da
22
organização com seu mercado consumidor. Assim ele deve envolver todos os mem-
bros da organização a fim de que assumam seu papel perante suas responsabilidades
e suas atuações diante do que foi planejado e assim atingir o sucesso operacional.
De que adiantaria criar inúmeras possibilidades de acontecimentos se não exis-
tir comprometimento e o objetivo firme e decisivo de transformar o planejamento em
realidade.
Segundo WELSCH: planejar representa a forma como a empresa pretende
atingir os objetivos e as metas propostas. (1)
O planejamento é a tentativa de prever as ocorrências futuras e estar preparado
para agir de forma a evitar surpresas desagradáveis no funcionamento e na gestão
do empreendimento.
Embora qualquer empreendimento ofereça riscos, é possível prevenir-se contra
eles através de algumas ferramentas operacionais que podem dirimir os riscos e au-
xiliar o administrador na tomada de decisões.
O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o planeja-
mento realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais importante,
corrigido se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento.
Segundo WELCH(2) o processo de planejamento deve ser dinâmico, flexível e
oportuno, isto é, adaptável às mudanças, com estilo participativo, voltado para a efi-
cácia empresarial.
Não se pode deixar de destacar a importância existente no tema “planejamento”
que deve acompanhar os gestores em todos os momentos de construção do conhe-
cimento empresarial.
Nas diversas atividades, os empreendedores devem planejar cuidadosamente
suas ações implementando planos e avaliações sistemáticas do desempenho con-
forme os planos idealizados.
Cabe ao empreendedor coordenar e participar da escolha da melhor alterna-
tiva, observando os aspectos econômicos, de modo a garantir a eficácia da empresa.
A etapa de planejamento é o momento em que os possíveis acontecimentos
futuros são antecipados e oportunidades e ameaças são identificadas. Nesse aspecto,
o processo de planejamento conduz a um conjunto de metas e planos que são ade-
quados e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias previstas. Assim, o plane-
jamento deve estar vinculado ao cenário onde a empresa atuará no futuro.

23
7 EXECUTANDO O PLANEJAMENTO

A próxima etapa é a execução que WELSCH define como sendo: a melhor dis-
posição dos recursos da empresa. Suas atividades, as dos seus funcionários e de
todos os recursos dispostos de maneira a alcançar os objetivos e as metas propostas
de forma mais eficaz.
A execução do planejamento envolve todos os processos e todos os envolvidos
devem assumir a consciência da importância da execução, para que tudo o que foi
planejado realmente torne-se realidade e o administrador deve orientar seus colabo-
radores para que tudo aconteça de acordo com o planejado.
A fase de execução é exatamente aquela em que as ações são implementadas
e surgem as transações realizadas. É a fase de alcançar os objetivos e metas esta-
belecidas no planejamento, de forma a otimizar cada evento. Nesta etapa, todos os
dados do desempenho da empresa devem ser armazenados para posterior confron-
tação e comparação com os planos e padrões na fase de controle.
Para MOSIMANN e FISCH: Execução é a etapa do processo de gestão na qual
as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em conformidade
com o que anteriormente foi planejado. É por meio das ações que surgem os resulta-
dos.

8 CONTROLANDO O PLANEJAMENTO

Após o processo de execução o gestor deve acompanhar e controlar os resul-

tados alcançados comparando-os com o que foi planejado, identificando os possíveis
desvios e suas respectivas causas para tomar a decisão quanto às ações para corrigi-
los.
WELSCH diz que: controlar, representa a segurança de que sua própria energia
e ações, bem como as de seus funcionários, estejam coordenadas com a implemen-
tação dos objetivos da organização. (5)
Assim como o planejamento, os controles devem ser baseados em planos.
Quanto mais claros, completos e integrados forem os controles operacionais, mais
eficazes serão as ações para corrigir as possíveis falhas do planejamento.

24
9 ANÁLISE E DECISÃO

As decisões evoluídas nessa área surgem de duas atividades maiores: pri-

meiro, comparar o desempenho real, com o que foi planejado; segundo, determinar
se o plano realmente precisa ser modificado, baseado nesta comparação.
O processo de controle dos dados empresariais representa um papel impor-
tante porque facilita o controle de rotinas produzindo informações em tempo hábil e
destinam-se, principalmente a direcionar o empreendedor na tomada de decisão.
Esse planejamento, aqui denominado de “plano de controle”, deve ser escrito
e, a cada passo, o administrador deve ter as informações relevantes para auxilia-lo na
melhor decisão a ser tomada. Assim as decisões baseadas nas informações geradas
pelos controles dão condições ao empresário da melhor escolha para garantir o su-
cesso de sua empresa.
Pode-se definir como controles importantes os controles de compra, venda,
custo, despesa, receita e de estoques; formação do preço de venda, margem de con-
tribuição, ponto de equilíbrio, fluxo de caixa.
Esses controles proporcionam ao administrador condições de medir a eficiência
da empresa. São simples de elaborar e podem ser acompanhados pelo próprio gestor
mesmo que ele não possua grandes domínios sobre a teoria administrativa, podendo
ser adquiridos em cursos ou treinamento na área de gestão administrativa ou finan-
ceira.
Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de maneira
geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta ferra-
menta da administração. O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de atenção
da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma em-
presa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontra-
das em seu ambiente.
Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção
sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, mé-
dias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade de
lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais ade-
quados aos seus interesses.

25
 As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algu-
mas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento
recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente
todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem
nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá
crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico
é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência.
Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento em
Longo Prazo. Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas ca-
racterísticas e medidas a serem consideradas tomadas. É um instrumento que força,
ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos do que é importante
ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos de relevância.
O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito
vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar isola-
damente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo
assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus
resultados.

10 O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

Fonte:www.alvarenganeto.com.br

Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no Bra-

sil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção
dos administradores.
26
 Questões como reduzido crescimento econômico, globalização, regulamentação
governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do petróleo e prote-
cionismo internacional deverão alertar as organizações para a utilização e aperfeiço-
amento desse Planejamento.
No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do
Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a
ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendên-
cia para a utilização dos termos Planejamento Estratégico e Planejamento a Longo
Prazo como se fossem sinônimos.
Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas uti-
liza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações con-
tinua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se
baseiam em extrapolação das situações passadas.
A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados
Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos
países com economia planejada a longo prazo. Em consequência disso, na opinião
de Marvin BOWER (1966), os planos a longo prazo tornaram-se projeções de lucro
(para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme quanti-
dade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não
permitem antever a realidade ambiental futura.
Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estraté-
gico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford Rese-
arch Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975).
Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte
conceito: O Planejamento Estratégico é uma metodologia Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2,
p.9-16, maio/ago. 2000 gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela
Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A direção engloba os
seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de
atuação, macroestratégia, estratégias funcionais, macroobjetivos, objetivos funcio-
nais. O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode ser positivo,
neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégico assumido
pela organização perante o contexto ambiental. O quadro a seguir ilustra os compor-
tamentos opcionais de uma organização e as respectivas consequências.

27
 Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos, Táti-
cos e Operacionais.
Russell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à orga-
nização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as diver-
sas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de Marke-
ting são Planos Táticos.
Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos Operacionais,
que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos Táticos.

11 MITOS E CONCEPÇÕES ERRÔNEAS SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉ-

GICO

Fonte: www.deputadopaulinho.com.br

No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre pla-

nejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a formulação de planos
para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta. Muitas organizações perdem
tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um prognós-
tico de seu futuro. Criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em orçamentos
detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas a maioria
desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos negócios.
Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com planejamento.
Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase em sua to-
talidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder simplesmente extra-
pola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções para ajustes de

28
salários e fatores relacionados ao custo de vida. Todos eles compõem seus orçamen-
tos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de um ano para outro.
Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas, levando-as a pensar
que estão planejando, mas de fato frequentemente há muito pouco ou nenhum plane-
jamento (ALBRECHT, 1994).

11.1 Do Planejamento à Projeção Futura

Há uma forma melhor de se pensar no futuro. É preciso mudar o vocabulário que

usamos para pensar e falar sobre como orientar nossos negócios. Planejar é a palavra
apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado clara-
mente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontece-
rão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos
resultados. É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar um avião,
transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar um novo
produto.
Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do
mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core
business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso
algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja explo-
rador, e não determinístico. Albrecht (1994) o chama de projeção futura.
O planejamento como é feito convencionalmente tem pouco a oferecer em qual-
quer situação altamente ambígua. Os documentos elaborados, as previsões, os pla-
nos de ação e os cronogramas frequentemente não passam de miragem intelectual.
Em alguns casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um desvio da
concentração nos meios para se alcançar o sucesso. Eles podem dirigir sua atenção
erroneamente, fazendo com se siga os planos em vez de explorar oportunidades, das
quais a maioria certamente não constará dos planos.
Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resul-
tado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação.
Mas não podemos nos iludir, pensando que temos um conjunto realista de metas e
que estaremos trabalhando para atingi-las. Ao contrário, estaremos desenvolvendo

29
estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no ambiente e usando os
indicadores críticos para, então, decidir o que fazer.
A preocupação, nesse momento, não deve se centrar na expectativa de êxito ou
fracasso, pois estaremos nos adaptando continuamente às consequências das nos-
sas estratégias de ação.
Parece uma distinção sutil, mas pode ser profunda em seus efeitos sobre os pro-
cessos de raciocínio aí presentes.
Desse ponto de vista, o ciclo típico do planejamento anual que tantas organiza-
ções seguem religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade delas para reagir
às mudanças, ameaças e oportunidades. Redigir o plano estratégico e o orçamento
anual é um processo tão exaustivo que ninguém deseja mudá-lo, mesmo que ocorram
mudanças ambientais importantes no decorrer do ano.
É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar-se uma empresa
bem-sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requer-se
líderes que dominem ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro é um processo
que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato
e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. A
impossibilidade de se fazer um planejamento para um futuro que se mostra confuso e
ambíguo não deve gerar sentimento de frustração ou impotência. Deve-se, isto sim,
desenvolver as qualificações e a disciplina para interpretar continuamente esse futuro
em termos de ações e iniciativas estratégicas, e assim usar as habilidades de planejar
para concretizar planos coerentes. Pode-se sintetizar as orientações seguidas no pla-
nejamento e na projeção do futuro da seguinte forma:
A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja
possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou alvo. Nesse sen-
tido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro, mas não se
espera que ele resolva o quebra-cabeça estratégico para a empresa; trata-se de um
quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada mês e ano,
e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano.
A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração Estraté-
gica. Com uma compreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua capaci-

30
dade, de qual é o seu negócio, de que valor cria para os clientes e de como se dife-
rencia para ganhar clientes e mantê-los, tem os meios para fazer a maior parte do
trabalho, não importando o que o ambiente de negócios apresente.

12 O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Fonte: www.alfacentauricoaching.com.br

O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira vez
após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a pes-
quisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada de
relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse uma natureza
mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área chamada de política
de negócios (GORDON e HOWELL, 1959).
Tal curso deveria ter características muito distintas. Em vez de apresentar aos
estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como mar-
keting ou finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na identificação,
análise e solução de problemas do mundo real em amplas e importantes áreas de
negócios. Assim, daria aos estudantes a oportunidade de exercitar qualidades de jul-
gamento que não são explicitamente exigidas em qualquer outro curso. O relatório
também recomendou que o novo curso de política se concentrasse em integrar o co-
nhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o desenvolvimento das ha-
bilidades dos estudantes usando aquele conhecimento. O relatório Gordon-Howell
conseguiu ampla aceitação. Por volta dos anos 70, o curso fazia parte do currículo de
muitas escolas de negócios.

31
 Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, in-
cluindo a consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo, a res-
ponsabilidade social e ética, bem como o impacto potencial de fatores políticos, legis-
lativos e econômicos sobre o êxito na operação de uma organização tornaram-se as-
suntos de interesse. Essa ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes da
área a mudarem o nome do curso de Política de Negócios para Administração Estra-
tégica (LEONTIADES, 1982).
O conceito de Administração Estratégica tem evoluído e continuará a evoluir
(GINTER e WHITE, 1982). Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre o
significado preciso do termo (ANSOFF, 1993).
Apesar do impasse, a administração estratégica é executada em muitas organi-
zações atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma significativa.
A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e interativo
que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a
seu ambiente.
No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em
grande parte pelo departamento de planejamento das organizações. Os integrantes
desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementação dos sistemas
de administração estratégica dentro de suas organizações. Entretanto, mais recente-
mente, os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua influência
(CERTO, 1993).
O processo atual de administração estratégica tende, especialmente em organi-
zações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da companhia. O pre-
sidente é também considerado primariamente como o principal responsável pelo su-
cesso do processo.
Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de administra-
ção estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem sucedido nessa área
geralmente esboça um processo de administração estratégica que envolve membros
de diversas áreas e diferentes níveis da organização.
Uma organização pode obter vários benefícios praticando de forma correta a ad-
ministração estratégica. Talvez o mais importante seja a tendência de tais organiza-
ções aumentarem seus níveis de lucro. Embora estudos anteriores tenham concluído

32
que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação da admi-
nistração estratégica,1 um significativo número de pesquisas recentes sugere que um
eficiente e efetivo sistema de administração estratégica pode aumentar a lucrativi-
dade.

12.1 O Processo de Administração Estratégica

A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As

etapas básicas incluem:
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente: O processo de administração
estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar
o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e
futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto
internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido atra-
vés da realização de objetivos da organização. Os administradores devem compreen-
der o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no
ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma
análise do ambiente.
Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional: A segunda etapa do pro-
cesso de administração estratégica é o estabelecimento da a diretriz organizacional
ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de direção
para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A
missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existên-
cia. Os objetivos são as metas das organizações. Há outros dois indicadores de dire-
ção que, atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas
aspiram a ser ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que orteia a em-
presa e a que a diferencia das outras.
Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional: A terceira etapa do pro-
cesso é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com vistas
a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar
e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O en-
foque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o
ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração

33
é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegu-
rar o sucesso da organização.
Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional: Nesta quarta etapa colo-
cam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas
anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva
da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de
uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da
formulação da estratégia organizacional.
Etapa 5 - Controle estratégico: O controle estratégico é um tipo especial de controle
organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de adminis-
tração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado.

12.2 Questões Especiais na Administração Estratégica

Duas outras questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os ad-
ministradores devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a adminis-
tração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em particular. Trata-
se das operações internacionais e da responsabilidade social.
Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades
internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais as orga-
nizações terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de seu pro-
cesso de administração estratégica.
A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar
atitudes que protejam e promovam os interesses da organização e o bem-estar da
sociedade como um todo.
Reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto so-
bre o processo de administração estratégica.

13 AVALIAÇÃO DA IDEIA DO NEGÓCIO PARA A ELABORAÇÃO DE PROJETO.

A coleta de informações sobre as oportunidades de negócios identificadas – é

a segunda fase do ciclo de criação de um negócio próprio tem como finalidade analisar

34
as características desses negócios. Particularmente, tem por objetivo avaliar a atrati-
vidade e possíveis problemas desses negócios, para subsidiar a decisão do futuro
empreendedor na escolha que irá desenvolver.
Para facilitar a coleta de informações e a escolha da oportunidade de negócio,
devem ser analisados os seguintes fatores mais importantes:
- Sazonalidade;
- Efeitos da situação econômica;
- Controle governamental;
- Dependência de elementos de disponibilidade e custo incerto;
- Ciclo de vida do setor – expansão, estagnação ou retração;
- Lucratividade;
- Mudanças que estão ocorrendo no setor;
- Efeitos da evolução tecnológica;
- Grau de imunidade à concorrência;
- Atração pessoal e
- Barreiras à entrada
Cada oportunidade de negócio identificada terá avaliação diferente nos fatores,
em função da visão, experiência e recursos de cada potencial empreendedor. Se não
fosse assim, todos escolheriam o mesmo negócio para desenvolver. Um empreende-
dor jovem e dinâmico, por exemplo, vai dar preferência a oportunidades com grande
potencial de crescimento, mesmo que tenha de enfrentar consideráveis dificuldades;
já um empreendedor mais idoso vai preferir oportunidades com potencial de cresci-
mento menor, mas em compensação, sem grandes dificuldades.
Em seguida vamos descrever cada um dos fatores, sua influência sobre os ne-
gócios e algumas medidas para reduzir efeitos adversos.

13.1 Sazonalidade

A maioria dos negócios tem algum tipo de sazonalidade nas suas vendas e
lucros. Alguns negócios com sazonalidade bem definida são sorveterias, fábricas de
gelo, choperias, confecções de maiôs, hotéis de praia etc. Nos casos em que a sazo-
nalidade for mais acentuada, o empreendedor precisa fazer algum tipo de ajuste no
seu negócio para reduzir seus efeitos. Alguns possíveis ajustes são:

35
- Desenvolver outro negócio com a sazonalidade complementar ao negócio principal;
- Utilizar pessoal temporário nos períodos de maior demanda para evitar a ociosidade nos
períodos de baixa;
- Produzir num ritmo constante, acumulando estoque nos períodos de baixa para os picos
de demanda;
- Abrir o negócio só na temporada de alta demanda e fechar na de baixa.
Há, evidentemente, um fator de risco embutido nos negócios com Sazonalidade
muito acentuada, decorrente do maior conhecimento necessário para abrir um negó-
cio complementar, da maior necessidade de capital de giro para produzir estoques e,
até mesmo, da dificuldade de conseguir pessoal só para a temporada de alta. Por
isso, a sazonalidade acentuada e considerada fator negativo na avaliação de um ne-
gócio.

13.2 Efeitos da situação econômica

A grande maioria dos negócios é afetada negativamente pela recessão econô-

mica – alguns mais, outros menos. Os produtos de consumo de baixo custo, por exem-
plo, tendem a ser menos afetados pela recessão econômica do que os do custo alto,
devido ao fenômeno do down trading, que consiste na procura, por parte do consumi-
dor, em época de recessão econômica, de produtos mais baratos que satisfaçam suas
necessidades. Portanto, os produtos de consumo mais caros e considerados supér-
fluos, cuja aquisição pode ser adiada, são os mais afetados pela recessão econômica.
Algumas medidas que o empreendedor pode tomar para reduzir o efeito nega-
tivo da recessão econômica são as mesmas utilizadas para reduzir o efeito negativo
da sazonalidade, descritas anteriormente. Além dessas o empreendedor deve:
- Planejar a retomada dos negócios para o início da recuperação econômica;
- Dimensionar o negócio para que ele possa operar eficientemente na recessão, e ex-
pandi-lo na retomada, através da utilização da capacidade de terceiros; e
- Manter bom relacionamento com os fornecedores na recessão para assegurar forneci-
mento na expansão.
Há empresas – particularmente as de bens de capital – que são as mais afeta-
das pela recessão e por isso dimensionam sua capacidade produtiva para evitar oci-
osidade na recessão. Essas empresas, em condições econômicas de uma recessão,

36
podem reduzir esses serviços, transferindo os efeitos da recessão para seus fornece-
dores.

13.3 Controle governamental

O poder do governo sobre a livre iniciativa é o poder de criar distorções, favori-

tismo, corrupções e outros males que acabam inibindo o processo de destruição cria-
tiva e a própria iniciativa. Órgãos reguladores como a Secretaria Especial de Informá-
tica – SEI, Instituto do Açúcar e do Álcool – IAA, Instituto Brasileiro do Café – IBC,
entre tantos outros, são responsáveis por mais males do que benefícios ais setores
sob suas influências.
Não pretendemos, neste momento, discutir os efeitos negativos do excesso de
controle governamental sobre a livre iniciativa. O que pretendemos é alertar para o
fato de que setores sob controle governamental são pouco atrativos para os verdadei-
ros empreendedores. Que não querem somar aos riscos de iniciar um novo negócio
aqueles que são incontroláveis da mudança das regras do jogo implementada por uma
burocracia geralmente mal informada.
Normalmente, negócios sob controle governamental são muito vulneráveis a
mudanças imprevistas na sua regulamentação, em épocas de inflação elevada, de
déficit da balança comercial ou de eleições.

13.4 Dependência de elementos de disponibilidade e custo incerto

Toda economia regulada, como aconteceu em 1986 com o plano cruzado, é

uma economia de escassez. Numa economia livre, quando ocorre escassez, o preço
dos produtos tende a subir, reduzindo a demanda e encorajando os produtores a au-
mentar o fornecimento. Numa economia regulada os consumidores estão “protegidos”
dos aumentos de preços e os produtores, “desmotivados” a aumentarem a produção.
Com isto, temos a escassez que não é resolvida. Normalmente essa escassez acaba
gerando uma crise que pressiona os preços para cima, como aconteceu com o ágio
cobrado pelos fornecedores, no segundo semestre de 1986, e a pretendida proteção
ao consumidor não passou de demagogia.

37
 O futuro dos negócios dependentes de matérias-primas, componentes ou pro-
dutos sujeitos a escassez estará em risco toda vez que essa escassez se manifestar.
Portanto, o futuro empreendedor deve certificar-se de que o negócio escolhido não
depende de elementos de disponibilidade e custo incerto, ou, pelo menos, que tem
garantia de fornecimento a preços aceitáveis em épocas de escassez.

13.5 Ciclo de vida no setor – expansão, estagnação ou retração

É mais fácil iniciar um negócio num setor em expansão do que num em estag-
nação ou retração. Isto por duas razões. Primeira: em setores em expansão os novos
consumidores estão entrando no mercado não tem tradição ou lealdade para com os
fornecedores existentes. Portanto, é muito mais fácil atraí-los do que se eles tivessem
hábitos arraigados, como acontece a miúde em setores tradicionais, normalmente em
estagnação. Segunda: em setores em expansão, a demanda geralmente é maior do
que a oferta, e os concorrentes estão mais preocupados em atender essa demanda
do que em combater um eventual novo concorrente. Já nos setores em estagnação,
e, sobretudo nos setores em retração, a concorrência é acirrada, e cada novo concor-
rente vai ter de enfrentar uma competição feroz.
Para iniciar um negócio em um setor em estagnação ou mesmo em retração, é
preciso, para obter sucesso, ter clara vantagem competitiva em relação aos outros
concorrentes. Essa vantagem competitiva, normalmente, se resume em oferecer
preço menor pelo mesmo produto ou um produto aperfeiçoado pelo mesmo preço. É
claro que o aperfeiçoamento do produto não precisa ser real; pode ser também indu-
zido na percepção do consumidor, como é comum no setor de perfumes e cosméticos.
Isso não quer dizer que o futuro empreendedor deva evitar os setores em es-
tagnação e retração, mas que somente devem iniciar novo negócio nesses setores
quando dispuser de inovação ou diferenciação real, em relação aos concorrentes es-
tabelecidos. É importante, também, que essa inovação ou diferenciação não possa
ser copiada rapidamente pelos concorrentes. Essa dificuldade em copiar a inovação
é comumente chamada de barreira à entrada no negócio.

38
 Outra forma de iniciar um novo negócio em um setor em estagnação ou retra-
ção é procurar um nicho de mercado que esteja em expansão, onde é mais fácil con-
seguir a diferenciação. Mesmo em setores em retração, sempre há pequenos nichos
que estão em expansão.
Na escolha de setores em expansão, é preciso ter cuidado com modismos, que
são explosões de demanda com ciclo de vida muito rápido, como frequentemente te-
mos visto nos últimos anos. Foram as corridas aos rinques de patinação, pistas de
boliche, cubos mágicos e tantos outros que duraram só alguns meses. Os poucos
empreendedores que souberam aproveitar estes modismos fizeram fortuna, mas a
grande vitória, que, entusiasmada com a grande expansão destes negócios, investiu
durante o auge desta expansão, acabou perdendo dinheiro quando estes modismos
passaram.
Abrir novo negócio em setores em expansão requer cuidadoso planejamento
financeiro para acompanhar o crescimento dos concorrentes. Nem sempre a lucrativi-
dade do negócio é suficiente para sustentar o ritmo de crescimento do setor. A pena-
lidade para aqueles que não conseguirem acompanhar o crescimento é, geralmente,
a perda de competitividade em relação aos concorrentes, acompanhada da perda de
lucratividade. Nesse caso a melhor solução para o empreendedor é vender parte ou
todo seu negócio a quem tem os recursos para acompanhar o crescimento, ou então
procurar especializar-se em um nicho de mercado.

13.6 Lucratividade

Historicamente, todos os negócios bem-sucedidos foram as que tiveram lucra-

tividade acima da média. A lucratividade de 8% ao ano, por exemplo, permite dobrar
o capital empreendedor em 9 anos; já uma lucratividade de 26% permite dobrar o
capital em três anos.
A lucratividade de um negócio é a medida direta do seu sucesso. Quanto maior
a lucratividade, maior sucesso. Portanto, o fator lucratividade deve ser decisivo para
escolha de um negócio próprio. Se a lucratividade do negócio considerado não for
superior à média de negócios semelhantes, ele deve ser desprezado pelo futuro em-
preendedor.

39
 Negócios com boa lucratividade só menos vulneráveis em época de recessão
econômica, como a que o Brasil enfrentou de 1981 a 1984, porque um negócio com
boa lucratividade pode financiar seu próprio crescimento, não dependendo de recur-
sos de terceiros, escassos e caros nessas épocas. Além disso, esses negócios têm
recursos para investir na adaptação aos novos hábitos de consumo e na redução de
custos operacionais necessários para enfrentar uma recessão.
Por outro lado, negócios com boa lucratividade tendem a atraírem concorren-
tes. Se o empreendedor não tiver barreiras à entrada no negócio, capazes de proteger
seu negócio e desencorajar esses concorrentes, eles podem provocar excesso de
oferta e guerra de preços no setor. Quando isto acontece, a lucratividade de todos os
concorrentes tende a desaparecer. É o medo da concorrência que faz com que os
empreendedores de sucesso tentem, na maioria dos casos, esconderem esse su-
cesso.
A boa lucratividade de um negócio é, normalmente, consequência da inovação,
da diferenciação e de barreiras à sua entrada, impostas pelo empreendedor para atrair
consumidores e manter a concorrência à distância. É por isso que o negócio de su-
cesso tem a lucratividade superior à média de negócios semelhantes.
A lucratividade do negócio deve remunerar o empreendedor pelo risco do em-
preendimento e, por isso, deve ser bem superior, por exemplo, a uma aplicação em
caderneta de poupança, onde o risco é mínimo. Se o negócio considerado não tiver
essa lucratividade superior, é preferível que o empreendedor aplique seu dinheiro no
mercado financeiro e não desenvolver empreendimento.

13.7 Mudanças que estão ocorrendo no setor

Na escolha de um negócio, é o futuro quem vai determinar seu sucesso. Como

é extremamente difícil prever o futuro com exatidão, a solução é analisar as tendên-
cias históricas do setor e projetar as tendências para o futuro. Para o empreendedor
que pretende abrir uma loja, por exemplo, a tendência iniciada com o Shopping Center
Iguatemi em São Paulo, há mais de 25 anos, de os consumidores de alto poder aqui-
sitivo preferir esse logradouro com estacionamento para suas compras, em vez de
lojas isoladas, é decisiva na escolha da localização do seu estabelecimento. A incor-

40
reta localização da loja, em uma rua sem estacionamento, por exemplo, pode repre-
sentar o fracasso do empreendimento, que, possivelmente, em outra localização, com
estacionamento, teria sucesso.
É relativamente mais fácil analisar e projetar as tendências históricas de um
setor. O difícil é prever as mudanças ou inflexões dessas tendências. O sucesso das
fábricas de móveis como Lafer e Bergamo nos anos 70, em São Paulo, por exemplo,
terminou em concordatas no início dos anos 80, por que não previram a mudança na
tendência de consumo. É que os jovens casais, com recessão, deram preferência a
móveis baratos de pinho, fazendo surgir novos negócios de sucesso, como a loja Tok
Stok.
O empreendedor bem-sucedido conhece as tendências históricas do seu setor,
particularmente os fatores que determinam o sucesso do seu negócio, e sabe como
tirar proveito das mudanças, inflações ou mesmo surgimento de novas tendências. É
justamente essa capacidade de perceber os sinais de mudança um pouco antes dos
concorrentes e adaptar seu negócio para tirar proveito dessas mudanças que diferen-
cia o empreendedor bem-sucedido dos demais.
Para o futuro empreendedor que está analisando um setor para iniciar seu ne-
gócio, é muito importante identificar as mudanças que estão ocorrendo neste setor, a
fim de identificar e explorar uma oportunidade que os concorrentes estabelecidos não
viram ou não têm agilidade de explorar, devido aos investimentos já realizados. Essa
é a fórmula mais comum utilizada pelos empresários bem-sucedidos.
Evidentemente, mudanças são oportunidades para os espertos e armadilhas
para os incautos. Não é incomum um empreendedor neófito iniciar um negócio com
base numa análise de tendências históricas para depois descobrir que essa tendência
mudou, e o negócio que era excelente, deixou de sê-lo. Por isso, muito cuidado com
as mudanças que estão ocorrendo ou poderão ocorrer no setor escolhido para iniciar
o negócio próprio.

13.8 Efeitos da evolução tecnológica

Muitas das melhores oportunidades de negócio resultando de efeitos da evolu-

ção tecnológica. As mudanças tecnológicas tendem a ser mais inesperadas do que

41
mudanças demográficas e, sociais e até políticas, e, por isso, tendem a ter maior im-
pacto sobre os setores onde ocorrem. Alguns exemplos recentes de evolução tecno-
lógica foram à introdução do microcomputador, do videocassete, do walkman, do com-
pact-disc e do forno micro-ondas. Todas estas evoluções tecnológicas geraram inú-
meras oportunidades de negócio, como as lojas de microcomputadores, os videoclu-
bes e casas de software.
Assim como as mudanças descritas anteriormente, a evolução tecnológica tam-
bém gera oportunidades para aqueles que sabem delas aproveitar-se, e riscos para
os negócios estabelecidos ou incautos. Por isso, é importante que o futuro empreen-
dedor acompanhe com muito cuidado as revoluções tecnológicas que afetam o setor
em que pretende investir.
No caso do Brasil, devido à atual política protecionista, sobretudo na eletrônica,
com a Secretaria Especial de Informática – SEI, a evolução tecnológica é bastante
lenta, e estamos alguns anos atrasados em relação aos países mais desenvolvidos.
Com esse atraso, é bastante fácil acompanhar a evolução tecnológica no exterior,
através das revistas especializadas, analisar e prever seu impacto quando for introdu-
zida no Brasil.

13.9 Grau de imunidade à concorrência

Como já vimos, negócios com boa lucratividade geralmente têm alguma forma
de proteção contra os concorrentes. Na maioria dos casos, essa proteção consiste em
uma localização privilegiada, controle sobre matérias-primas, economia de escala, ca-
pital disponível, conhecimento técnico ou mercadológico.
Infelizmente, para o futuro empreendedor, os pequenos negócios em fase de
iniciação raramente têm alguma das proteções descritas, com exceção, talvez, do co-
nhecimento técnico ou mercadológico. Por esse motivo, a única proteção que a
grande maioria desses negócios emergentes pode desenvolver contra os concorren-
tes é criar uma imagem de qualidade, de confiabilidade e de bons serviços aos seus
clientes.
O pequeno tamanho dos negócios em fase de iniciação, que representa des-
vantagem contra a concorrência estabelecida, pode ser transformado pelo empreen-
dedor criativo em vantagem, se ele souber explorar adequadamente a flexibilidade

42
que esse pequeno tamanho lhe permite. Com sua flexibilidade, ele pode ser muito
mais sensível às necessidades especiais de alguns grupos de clientes, a que os gran-
des concorrentes não podem atender com sua produção massificada. É a clássica
solução de procurar um nicho de mercado que os grandes não podem ou não têm
interesse em atender. Foi à solução encontrada pela Gurgel para competir com as
grandes montadoras de automóveis.
Na avaliação da oportunidade de negócio que pretende desenvolver, o futuro
empreendedor deve considerar o grau de imunidade à concorrência que o setor em
que esse negócio está inserido lhe confere. Quanto maior o grau de imunidade, melhor
sua posição. É importante tentar evitar negócios onde não há quase nenhum grau de
imunidade contra a concorrência estabelecida.

13.10 A atração pessoal

Por mais lucrativo que sejam negócio, não devemos esquecer nossas prefe-
rências pessoais. Não trabalhamos só por dinheiro. Precisamos nos realizar e nos
satisfazer no desenvolvimento do nosso negócio. Se não estivermos atraídos pesso-
almente pelo empreendimento, se por alguma razão ele nos desmotiva ou aborrece,
não vamos conseguir investir entusiasmo e enfrentar as longas horas de trabalho ne-
cessário para seu sucesso. Nesse caso é melhor não realizar o empreendimento, por-
que ele, forçosamente, vai fracassar.
Cada um de nós se realiza e se satisfaz de forma diferente. Por isso, cada um
tem de fazer sua escolha na procura de um negócio, pelo qual sinta atração pessoal.
Sem essa atração e entusiasmo, o empreendimento não terá sucesso.
Na escolha de um negócio, o futuro empreendedor deve considerar suas qua-
lidades e defeitos. O objetivo é encontrar um empreendimento onde as suas qualida-
des vão ajudar no sucesso, e os defeitos não vão atrapalhar. Em alguns casos a es-
colha do sócio certo pode compensar alguns desses defeitos. É o caso do empreen-
dedor, por exemplo, que gosta de badalações, de receber e de servir, e por isso pre-
tende abrir um restaurante, mas como não sabe não gosta de cozinhar, a solução para
ele é encontrar um sócio que goste de cozinhar ou abrir um serviço de buffet, onde o
serviço de cozinha é subcontratado.

43
 13.11 Barreiras à entrada

Como já vimos, quando falamos sobre lucratividade, a probabilidade de su-

cesso depende diretamente das barreiras à entrada. Quanto menores essas barreiras
à entrada, mais fácil é o aparecimento de concorrentes, e menor a probabilidade de
sucesso.
O futuro empreendedor tem um caminho estreito para desenvolver seu negócio.
De um lado, há negócios atrativos, mas com barreiras à entrada muito difíceis de
transpor; do outro, há negócios pouco atrativos, mas com barreiras à entrada facil-
mente transponíveis. Se o empreendedor for para o lado das barreiras muito difíceis,
ele pode não conseguir montar seu negócio. Se for para o lado das barreiras muito
fáceis, consegue montar seu negócio com facilidade, mas o excesso de concorrentes,
atraídos pela facilidade à entrada, vai acabar comprometendo a lucratividade do ne-
gócio.
Esse caminho estreito é diferente para cada potencial empreendedor. Cada um
acumula, ao longo do tempo, conhecimentos, relações, amigos, recursos e ideias que
são só os seus e diferem de todos os outros empreendedores. É justamente essa
diferença que permite a cada um desenvolver seu próprio caminho. A habilidade do
empreendedor está em descobrir quais desses conhecimentos, relações, amigos, re-
cursos e ideias são tão diferentes, que permitam percorrer um caminho só seu no
desenvolvimento do seu negócio; caminho que só com grande dificuldade pode ser
imitado pelos outros empreendedores.
Essas dificuldades são as barreiras à entrada no negócio, estão são:
 Capital para instalações, equipamentos, capital de giro e despesas iniciais;
 Conhecimento técnico, de marketing, financeiro e gerencial;
 Marketing decorrente de marcas, com clientela estabelecida, canais de distribuição e
imagem no mercado;
 Matérias-primas decorrentes da exclusividade em sua obtenção;
 Custos de produção baixos, devido à economia de escala ou outra vantagem tec-
nológica;
 Legais, decorrentes de licenças, contratos, patentes e marcas;
 Localização do ponto comercial, dos fornecedores e dos mercados.

44
 A combinação desses fatores forma as barreiras à entrada em um negócio.
Sem essas barreiras, os negócios terão concorrência crescente, até que a baixa lu-
cratividade, decorrente do excesso de oferta e da guerra de preços, desencoraja en-
trada de novos concorrentes.

14 CONCEITO DE EMPRESA

Uma empresa é um grupo de pessoas que se reúne e existe como instituição,

que chamamos empresa, para realizar coletivamente algo que não seriam capazes
de realizar individualmente, para atender a uma necessidade do cliente e visam ter
um retorno financeiro com essa atividade.
Uma empresa é composta por 5 elementos citados abaixo e a combinação ideal
dos elementos é a função principal do empresário. A melhor combinação possível em
termos de custo, melhor aproveitamento dos recursos possível, satisfação dos envol-
vidos (funcionários, fornecedores e clientes) e de desempenho financeiro (lucro) e
econômico (crescimento do patrimônio e aumento de valor da empresa).

14.1 Os 5 Elementos que Compõem uma Empresa

Estrutura – a forma de organização da empresa em termo de cargos, hierar-

quia, e órgãos funcionais,
1. Pessoas – os funcionários que irão desenvolver as atividades necessárias dentro da
empresa,
2. Processos – a forma de execução das atividades dentro da empresa,
3. Capital – o dinheiro envolvido na operação, como estoque, fluxo de caixa e investi-
mentos,
4. Tecnologia – a tecnologia usada tanto na produção quanto no desenvolvimento dos
processos da empresa e também a tecnologia da informação (TI), a informática ne-
cessária em todas as atividades da empresa.

45
 FIGURA 1 - OS 5 ELEMENTOS DE UMA EMPRESA:
ELABORADO POR FERNANDO A. MELO FONTE: CHIAVE-
NATO (2010)

14.2 O Negócio

Ao definir o negócio da empresa devemos ter uma visão ampla, inovadora e

diferenciada para não restringirmos o campo de atuação da empresa.
Definir o negócio é a questão estratégica mais importante e deve ser de res-
ponsabilidade da diretoria da organização, uma vez que se criará o contexto dentro
do qual todas as demais questões estratégicas deverão ser consideradas.
A definição do negócio não pode ser muito ampla, para não perder o foco, e
nem muito restrita, para não perder as oportunidades.
Também o negócio deve ser definido explicitamente, ou seja, deve ser clara e
comunicada a todos na empresa e aos seus clientes, para que as decisões estratégi-
cas tomadas por toda a organização tenham coerência e consistência, pois a escolha
dos objetivos está relacionada com a definição do negócio. Os objetivos podem afetar
a definição do negócio, como por exemplo, uma decisão de investir num segmento
específico de atividade pode expandir ou contrair a abrangência do negócio.
O crescimento deve ser baseado na atividade central da empresa (business
core). A atividade essencial lucrativa é a base sobre a qual se expande o negócio.
Busca-se então sinergia, melhor aproveitamento dos recursos existentes e atuar com
clientes e mercados já conhecidos e atendidos pela empresa.
A redefinição do negócio é natural, com o passar do tempo, por uma necessi-
dade de crescimento ou por mudanças do ambiente externo.
46
 A mudança no mercado, novas oportunidades de negócios, as pressões exter-
nas e a exigência de novas competências podem levar a uma redefinição do negócio
da empresa. Nesse caso, a organização deverá aprender, inovar e buscar novos cli-
entes ou oferecer novos produtos para os mesmos clientes.

“Não são as espécies mais fortes que sobrevi-

vem, nem as mais inteligentes, mas aquelas mais sen-
síveis às mudanças”.
Charles Darwin

Matriz para formulação de um negócio

Possíveis necessidades
Visão
dos clientes
Missão
Necessidades Valores
Políticas
Estratégia
Objetivos
Possíveis clientes Orçamento

Planejamento Es-
Clientes
tratégico
Know how

 Possíveis formas de aten-

der as necessidades
 Como atender

Visão
Missão Necessidades

Estratégia Valores

do Negócio Políticas

(Sistema Objetivos

de Ativida- Estratégias
Clientes
des) Orçamento

Know how = co-

nhecimento 47
Planejamento
Estratégico
 Figura 2 – Matriz para formulação de um negócio.
Fonte: O Empreendedor, Ronald Degen – Ed. Mcgraw Hill

1- A definição do negócio é extremamente necessária para dar um rumo na

empresa. Sem esta definição bem elaborada ficará difícil realizar um planejamento
estratégico eficiente e todos os seus componentes para serem definidos precisam de
uma clara definição do negócio da empresa.

2- A definição do negócio e a elaboração do planejamento estratégico definirão

também a estratégia do negócio reforçada por um bem elaborado sistema de ativida-
des que clareia e explica a mesma.

3- Todo esse conjunto de conceitos bem elaborado, consistente, claro para o

funcionário e para o cliente projetará a identidade e a proposta de valor da empresa.
Esse conjunto será divulgado ao mercado, criando o posicionamento da empresa.
Como o cliente vê e o que ele sente em relação ao produto e a marca da empresa?

14.3 A estratégia do negócio

Modelo criado por Michael Porter é um conjunto de atividades inter-relaciona-

das e interdependentes que devem ser compatibilizadas com o posicionamento e a
competência distintiva da empresa, buscando a otimização e o reforço mútuo dessas
atividades criando-se assim a diferenciação do negócio e viabilizando o sucesso da
estratégia concebida.
É a fotografia da estratégia, ou seja, olhando para o sistema de atividades de
uma empresa este deverá mostrar claramente a estratégia do negócio através das
principais atividades da mesma.
As atividades principais são representadas pelos círculos sombreados. As de-
mais atividades chamadas de apoio são também importantes uma vez que contribuem
para a realização daquelas.
Uma atividade principal pode ser apoiada por mais de uma atividade de apoio
e estas se inter-relacionam e se combinam sendo essa combinação única, diferente o
que garante que a estratégia da empresa seja difícil de ser copiada pelo concorrente.

48
Conseguir essa combinação eficiente para entregar valor ao cliente é a finalidade ao
se montar esse sistema.

A Compatibilidade do sistema nos diz que:

- as atividades devem ser coerentes com o posicionamento do negócio,
- as atividades devem ser complementares,
- as atividades devem focar a otimização dos esforços,
- as atividades devem ser coerentes com a estratégia genérica escolhida.

FIGURA 3 SISTEMA DE ATIVIDADES DA SOUTHWEST AIRLINES – ADAPTADO DE MI-

CHAEL PORTER

A empresa deve focar, ou seja, concentrar seus esforços, recursos, tecnologia

e marketing na sua atividade principal (business core), naquela que ela tem compe-
tência distintiva, para alcançar seus resultados.

49
 Ela pode visar à diversificação, mas deverá saber fazer isso ao mesmo tempo
em que mantém o foco atual. Precisará privilegiar a maximização dos resultados do
negócio atual e viabilizar a criação de novos negócios. Os negócios atuais devem ser
analisados sob a perspectiva do incrementalismo, isto é, de sua otimização. A criação
de novos negócios precisa estar na prospecção e na inovação.
Razões para manter o foco no negócio:
 Os recursos são limitados
 A empresa não sabe fazer bem ou tão bom quanto ou melhor que o concorrente
 Entrar em outra área diferente requer tempo de aprendizado, que se for muito pode
ser prejudicial para o desempenho futuro
 Mudar de área requer investimento para o crescimento e se esse dinheiro vier do ne-
gócio principal poderá enfraquecê-lo
 O cliente não conhece essa nova competência da empresa e demandará muito es-
forço e dinheiro para comunicá-lo
 Poderá causar confusão na mente do cliente. A empresa vende o que? É uma em-
presa de?
 Mudar de área terá que enfrentar a diferença de mercados e clientes que requer tempo
de aprendizado, esforço e recursos

Foco:
Concentramos energia e recur-
sos na atividade a ser desenvol-
1 2 vida.
Foco (Business Competência Competência:
Core) Distintiva Por isso, somos bons em...
Ciclo Gerador
Somos conhecidos como...
de Resultados

Vantagem Competitiva:
Fazendo bem feito, focado no ne-
gócio, somos referência no mer-
3
cado o que nos dá vantagem em
Vantagem
cima dos concorrentes
Competitiva

Figura 4 - Ciclo gerador de Resultados: Elaborado por Fernando A. Melo

50
MISSÃO: O PROPÓSITO DE EXISTÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO
A missão é a expressão da razão de existência da organização, é a função que
ela desempenha no mercado, de modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros do
ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua. Ela é uma declaração de
propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue a organização em relação
a outras no mesmo ramo de negócio.
Assim como na declaração de visão, a missão deve ser sintética e de fácil com-
preensão. No entanto, precisa conter as referências principais que nortearão as defi-
nições estratégicas da organização. Na formulação da missão, devemos responder a
cinco perguntas básicas:
 qual o negócio da organização?
 quem é o seu cliente?
 qual o escopo da organização?
 qual a sua vantagem competitiva? O qual a sua contribuição social?
Ao elaborar a missão da sua organização, você pode contemplar os seguintes
escopos e exemplos no quadro abaixo
Escopos e exemplos para elaboração da missão.

Segundo Drucker (1992), elaborar a missão da empresa é difícil, doloroso e

arriscado, mas só assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias,

51
concentrar recursos e começar a trabalhar. Só assim uma empresa pode ser adminis-
trada, visando a um ótimo desempenho. A definição de missão envolve aspectos mais
amplos que o lucro da organização.
Na elaboração da missão, iremos trabalhar com a diretriz de que o lucro não é
a explicação, a causa ou o fundamento único das decisões e comportamentos da or-
ganização e, sim, o seu teste de validade. Analise, no quadro 7, alguns exemplos de
missão.

Quadro 1 EXEMPLOS DE MISSÃO

15 OS VALORES DA ORGANIZAÇÃO

Os valores da organização são definidos como crenças básicas para a tomada

de decisão na empresa. Segundo Serra, Torres e Torres (2004), os valores organiza-
cionais são princípios de orientação perenes e essenciais. São intrínsecos e impor-
tantes somente para os componentes da organização. A empresa decide por si seus
valores, com honestidade, e eles não devem mudar para reagir a efeitos externos.

52
 Os valores ou princípios ou credos podem ser entendidos como ideais a serem
seguidos e, por isso, muitas vezes, incluem frases e conceitos que nem sempre são
passíveis de serem cumpridos. No entanto, essa circunstância não faz com que os
valores fiquem sem validade, pois é muito melhor ter uma lista dos ideais a serem
seguidos do que não nortear a organização com crenças básicas.
Os líderes são os principais patrocinadores pela prática cotidiana dos valores
das organizações, pois os valores precisam ser transformados em comportamentos
específicos e atitudes. Outro fator importante é que os valores precisam ser consis-
tentes com a história e a cultura da organização.

EXEMPLOS DE VALORES
Empresa Valores
Bunge Integridade: honestidade e justiça dire-
cionam todas as nossas ações.
Abertura e confiança: somos abertos a
ideias e opiniões diferentes e confiamos
em nossos colegas.
Trabalho em equipe: valorizamos a ex-
celência individual e o trabalho em
equipe para benefício da Bunge e das
partes envolvidas.
Empreendedorismo: prezamos a inici-
ativa individual de encontrar oportunida-
des e gerar resultados.
Cidadania: contribuímos para o desen-
volvimento das pessoas e da estrutura
social e econômica das comunidades
em que operamos, e cuidamos com res-
ponsabilidade do meio ambiente

Empresa Valores
Perdigão Confiabilidade: nós somos confiáveis,
éticos e transparentes.

53
Cumprimos o que prometemos e assim
construímos relações de respeito mú-
tuo com nossos clientes, fornecedores,
colegas de trabalho e acionistas.
Qualidade: nós temos obsessão pela
qualidade e segurança alimentar. Per-
seguimos a inovação para estar na van-
guarda e contribuir para o bem-estar de
nossos consumidores em todas as par-
tes do mundo.
Participação: Nós trabalhamos com
paixão para sermos uma das melhores
empresas globais de alimentos. Somos
comprometidos com o que fazemos e
fazemos com garra, força e determina-
ção.
Simplicidade: nós acreditamos na sim-
plicidade operacional e a praticamos
como estilo de trabalho. Resolvemos
problemas de forma rápida e prática.
Pessoas: nós somos comprometidos,
desenvolvemos e valorizamos o espí-
rito de equipe e assim construímos o fu-
turo de nossa empresa.
Eficiência: nós praticamos uma gestão
que valoriza a eficiência e a lucrativi-
dade, evita o desperdício e, assim, res-
peita nossos acionistas.
Responsabilidade socioambiental:
nós temos e teremos, cada vez mais,
um papel importante como agente de
desenvolvimento social nas localidades
onde atuamos.

54
Empresa Valores
VALE Ética e transparência: representam o nosso
comportamento como organização. Agimos
com integridade, respeitamos as leis, os prin-
cípios morais e as regras do bem proceder re-
ferendadas e aceitas pela coletividade, e co-
municamos nossas políticas e resultados de
forma clara.
Excelência de desempenho: significa a
busca da melhoria contínua e o controle dos
resultados por indicadores de desempenho re-
conhecidos como referência das melhores
práticas, promovendo ambiente de alta perfor-
mance e assegurando a obtenção e manuten-
ção de vantagens competitivas duradouras.
Espírito desenvolvimentista: representa
nosso empreendedorismo como organização
que busca, incessantemente e com agilidade,
novas oportunidades de ação e soluções ino-
vadoras diante dos problemas e necessidades
que se apresentam, assegurando a execução
de estratégias que visam ao crescimento da
Vale.
Responsabilidade econômica, social e am-
biental: reconhecemos e agimos no sentido
de que essas dimensões estejam sempre em
equilíbrio, de modo a promover o desenvolvi-
mento e garantir a sustentabilidade.
Respeito à vida: significa que não abrimos
mão, em nenhuma hipótese, da segurança e

55
 do respeito à vida. Pessoas são mais impor-
tantes do que resultados e bens materiais. Se
necessário escolher, escolhemos a vida.
Respeito à diversidade: é perceber o outro
como igual, respeitando as diferenças e pro-
movendo a inclusão competitiva; é ver nas di-
ferenças oportunidades de integração e evolu-
ção.
Orgulho de ser Vale: é o valor resultante. As-
sumimos e nos comportamos como donos do
negócio, buscando incessantemente os objeti-
vos definidos, compartilhando e celebrando os
resultados e fortalecendo as relações. Nós nos
orgulhamos quando sabemos que estamos
construindo algo que fará a diferença. Essa é
a razão do orgulho de "Ser Vale" de todos nós,
dirigentes e empregados.

16 ANÁLISE DO AMBIENTE E CENÁRIO EXTERNO

Segundo Schwartz (1991), os cenários permitem analisar o longo prazo em um

mundo onde reina a complexidade. As tendências presentes no mundo de hoje em
dia influenciam decisivamente o futuro, mas sempre sob o signo da imprevisibilidade.
Para lidar com as incertezas, deve-se estar atento para as descontinuidades presen-
tes na jornada para o futuro, para as mudanças que ocorrem no ambiente onde vive-
mos. Só assim se estará preparado para a construção da organização do futuro nesse
ambiente turbulento de mudanças aceleradas.
Você agora vai desenvolver suas habilidades naquilo que as organizações bus-
cam fazer para analisar e compreender o ambiente externo e os cenários possíveis
que enfrentam. Em suma, estudará os elementos que formam o ambiente externo, a
saber: o ambiente geral e o setorial. Do primeiro, analisa-se o macro ambiente de
negócios, onde você entenderá a importância do desenvolvimento de cenários, junto
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com a análise das tendências, ameaças e oportunidades do ambiente de negócios;
do segundo, por meio do modelo de análise do modelo das cinco forças competitivas
(Porter, 1980), investiga-se o microambiente no qual a organização está inserida.
O ambiente geral é constituído dos elementos que formam a própria vida da
sociedade e que influenciam de maneira direta ou indireta as organizações. Existem,
de maneira genérica, quatro ambientes gerais a serem estudados pelos estrategistas:
ambiente demográfico, sociopolítico, tecnológico e econômico. Você pode abordar es-
ses ambientes por meio de diferentes escopos. Por exemplo, se o estrategista estiver
analisando alternativas para p desenvolvimento de uma presença global de um grande
fabricante brasileiro de bebidas, certamente tenderá a analisar o ambiente geral de
vários continentes e países, prestando mais atenção a fatores globais, buscando opor-
tunidades relacionadas a aquisições de empresas consagradas, que dominam mer-
cados estratégicos.
Se estiver analisando estratégias de defesa dessa mesma empresa com rela-
ção ao avanço de um novo entrante no segmento de cervejas no Nordeste brasileiro,
tenderá a reduzir o escopo e analisar o ambiente geral e suas especificidades no caso
nordestino. Ou seja, a definição do escopo da análise do ambiente geral depende da
abrangência que você quer dar ao trabalho que esteja sendo desenvolvido.
Schwartz (1991) define cenários como configurações de um sistema ou situa-
ção que se deseja conhecer, sempre vinculado a um período de tempo. Qual deve ser
o ponto de partida nesse processo?
Considerando-se que os cenários são descrições sistêmicas realizadas para
futuros qualitativamente distintos, a descrição dos caminhos que o ambiente de negó-
cios pode seguir é o ponto de partida, Essa descrição está baseada na evolução das
tendências do ambiente externo, consubstanciada em variáveis quantitativas e quali-
tativas. Os cenários, portanto, são desenhados a partir dos estudos das tendências
que impactam o ambiente geral e o setorial.
Analise, por exemplo, algumas tendências relevantes para a sociedade brasi-
leira atual. A tendência global do envelhecimento da população também atinge o Bra-
sil, e em 2020 a proporção de pessoas acima de 60 anos poderá, no Brasil, com
grande probabilidade, ser maior do que a de pessoas com menos de 15 anos. Quais
são as oportunidades e ameaças que você enxerga nesse cenário provável e como
sua organização reagirá a isso? E o que dizer da tendência da queda de natalidade,

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 que diminuirá a demanda por produtos voltados para jovens? E o impacto nos fundos
de pensão e na previdência pública brasileira? Com a tendência de envelhecimento
da população, conjugada com os avanços da biotecnologia no sentido de criar drogas
cada vez mais potentes e que prolongam a vida das pessoas, qual será o tamanho do
déficit previdenciário no futuro? Oportunidades e ameaças para quem?
Elaborar cenários é construir elos coerentes de hipóteses. O objetivo não é
acertar exatamente o que vai acontecer, até porque isso seria impossível, mas sim
identificar as possíveis diferentes situações que podem ocorrer, de tal forma que a
organização possa estar preparada para elas. Com isso, estimula-se o raciocínio dos
estrategistas a fim de facilitar o lidar com a incerteza. O objetivo não é eliminar a in-
certeza, matéria-prima dos cenários, mas sim saber lidar com ela. Normalmente, as
organizações elaboram três cenários: o otimista, o intermediário e o pessimista. Eles
podem ser simples, contendo apenas a evolução das principais variáveis que influen-
ciarão o futuro, ou podem ser mais sofisticados, utilizando técnicas avançadas de
prospecção. A atividade de construir cenários deve ser constante, de forma que se
perceba o mais rapidamente possível o surgimento de novos fatores importantes para
o futuro.
Assim, ao estudar cenários, estudam-se as tendências e seus impactos nas
organizações, de uma forma sistêmica. Veja, por exemplo, que as tendências que
estão surgindo para uma empresa de petróleo podem estar afetando uma seguradora,
um banco ou uma universidade. E as tendências dessa época de transição, que é o
início do século XXI, podem estar afetando de maneira significativa o futuro de inúme-
ras organizações, podem estar até mesmo destruindo o futuro de organizações cen-
tenárias e construindo o futuro de organizações que ainda nem vieram a prestai seu
primeiro serviço. Reflita sobre isso, com base em algumas tendências para o século
XXI que poderão impactar as organizações

Tendências mundiais que estão impactando a maneira de fazer negócios

 Rápido avanço tecnológico, acompanhado de reduções cada vez mais acentuadas
nos custos da tecnologia;
 Ascensão da biotecnologia como um dos setores de maior crescimento do mundo
atual, junto com os setores de educação e entretenimento;

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 Crescente interdependência global, com aumento da dependência tecnológica, tanto
por parte de países quanto por parte das organizações;
 Conflitos regionais com características cada vez mais de fundo cultural, e não so-
mente ideológicas ou econômicas;
 Aumento das disparidades regionais e reações fundamentalistas cada vez mais exa-
cerbadas.

Essas tendências desencadeiam mudanças na competição, nos mercados,

produtos e organizações. O estrategista deve estar atento a elas e formular planos de
ação para lidar com esse ambiente em constante mudança.
A construção de cenários é importante porque permite aos estrategistas agir
com base em futuros prováveis e desconhecidos. É, basicamente, uma ferramenta
para discussão de ideias, que estimula a criação de um sistema estruturado para mo-
nitorar tendências e eventos importantes. Os cenários ajudam a identificar o ponto
futuro onde decisões relevantes terão que ser tomadas.

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