CASE 3

“Shree Cement Ltd. : Nimble and Focused Wins The Race”

Diajukan untuk Memenuhi Tuntutan Mata Kuliah Strategic Management

Oleh Kelompok 1 Paralel C

1. PAMIKIRAN, RAFAEL P.P.P.

2. BALIALO, SUSANTY

3. LONI, KINI

4. KAWIHING, CHRISTINA

5. KUMENAP, DANIEL

6. KUNTORO, ARIANI

7. MAHAGANTI, ANGGRENI

Semester II Tahun Ajaran 2018-2019

Fakultas Ekonomi dan Bisnis – Universitas Klabat

 1. Introduction dan Background Perusahaan

Sujata adalah mahasiswa MBA tahun pertama dari salah satu sekolah bisnis India yang prestisius
dan baru saja bergabung dengan magang selama dua bulan di sebuah perusahaan penasihat
investasi pemula. Setelah melalui program orientasi selama seminggu, ia diminta untuk bekerja
pada proyeknya, yang melakukan analisis strategis SCL.

Sujata diberitahu oleh perusahaan bahwa proyeknya akan mengarah pada memberikan nasihat
investasi kepada klien mereka, yang sebagian besar adalah individu dengan kekayaan bersih
tinggi. Memiliki latar belakang akuntansi charter dan telah menyelesaikan tahun pertama
program MBA-nya, Sujata yakin bahwa ini seharusnya tidak menjadi tantangan besar baginya.
Dia cukup nyaman dalam memahami dan menganalisis laporan keuangan. Ketika dia membaca
laporan tahunan historis perusahaan, dia memperhatikan bahwa SCL adalah perusahaan yang
sukses. Ini tumbuh jauh lebih cepat dibandingkan dengan pemain utama di industri semen dan
menciptakan nilai pemegang saham yang sangat baik Namun, ketika dia membaca laporan berita
tentang SCL dan industri semen, kalimat berikut dari surat kabar bisnis 24 Juni 2014 menarik
perhatiannya:

Ini adalah kutipan dari studi pandangan industri industri semen yang dilakukan oleh Ambit
Capital. Terlepas dari menyajikan prospek industri yang suram, laporan itu lebih jauh
menyarankan bahwa pasar India Utara, yang menyumbang hampir 31% dari konsumsi semen,
diperkirakan akan melambat dan menyaksikan tekanan pada harga. Beberapa analis lain juga
telah menyarankan bahwa tahun 2015 16 kemungkinan akan menjadi tahun yang sulit "untuk
pasar semen India utara. Sujata bertanya-tanya apa artinya ini bagi masa depan SCL. Strategi
regional yang berfokus pada utara telah memberi SCL keunggulan kompetitif. atas pemain pan-
India yang jauh lebih besar (lihat Pameran 1 dan 2 untuk lokasi semen dan pembangkit listrik
SCL). Sekarang strategi yang sama mungkin berpotensi menempatkan SCL pada posisi yang
kurang menguntungkan dalam skenario perubahan yang baru. Sujata tahu dia perlu melakukan
lebih banyak analisis untuk menghasilkan rekomendasi, dia perlu menggali lebih dalam untuk
memahami struktur industri, situasi kompetitif SCL dan melakukan analisis rantai nilai
perusahaan untuk mengidentifikasi sumber keunggulan kompetitif SCL. Akhirnya dia juga perlu
untuk menganalisis keberlanjutan keunggulan kompetitif ini dalam skenario industri yang
berubah.
SCL adalah salah satu perusahaan manufaktur semen yang relatif baru di India. Ini didirikan
pada tahun 1979 di distrik Ajmer di Rajasthan di India utara oleh industrialis yang berbasis di
Calcutta, PD Bangur dan BG Bangur. Ini memulai produksi pada tahun 1985 dan juga go public
pada tahun yang sama. Perusahaan menunjukkan pertumbuhan yang luar biasa dan kemudian
menjadi produsen semen terbesar keempat di India dan terbesar di India utara pada 2014. SCL
memiliki kapasitas pabrik semen terpasang sebesar 17,5 juta ton (MT) pada akhir tahun
keuangan 2013-14. Kapasitas ditingkatkan menjadi 23,6 MT pada tahun keuangan 2014-15
dengan penambahan dua fasilitas baru di Bihar dan Chhattisgarh. "Ini juga menandai
perampokan pertama perusahaan ke pasar semen timur. BG Bangur yang berusia delapan puluh
dua tahun masih terkait dengan perusahaan dalam kapasitas ketua dewan non-eksekutif. Putranya
HM Bangur (Bangur), berusia 61, mengambil alih sebagai Direktur Pelaksana perusahaan pada
tahun 1992. Dia adalah lulusan teknik kimia dari India yang bergengsi Institute of Technology
(IIT) Bombay (Mumbai) Selama dekade terakhir masa jabatan HM Bangur sebagai direktur
pelaksana, perusahaan telah menyaksikan pertumbuhan yang luar biasa, kapasitas terpasang SCL
tumbuh lima kali lipat dan kapitalisasi pasar lebih dari enam kali selama masa jabatannya.
Marjin laba operasi SCL sebesar 29,5% adalah masalah kecemburuan bahkan untuk pemain
semen terbesar di India. Lihat Bagan 3 untuk sorotan kinerja SCL selama periode 2007-2015.
Secara historis, setiap kali industri semen India mencapai situasi pasokan berlebih, perusahaan
semen menghabiskan banyak uang untuk iklan. Ini secara bertahap telah menggeser semen dari
produk komoditas murni ke produk di mana merek dan layanan pelanggan menjadi semakin
penting bagi pelanggan. SCL adalah salah satu yang pertama kali melihat perubahan dalam
lingkungan bisnis ini dan mulai menciptakan citra kualitas unggul dan merek yang dapat
diandalkan, dan dengan demikian mampu merealisasikan harga premium. SCL juga membuat
terjun signifikan ke dalam pembangkit listrik. Selama tahun 2003-04, perusahaan pertama kali
memasang pembangkit tenaga listrik captive 36 MW, yang diterjemahkan menjadi
ketergantungan mandiri sepenuhnya dan menghasilkan penghematan daya yang signifikan.
Didorong oleh ini, perusahaan terus menambah pembangkit listrik dan terus memperluas
kapasitas pembangkit listrik menjadi 597 MW dalam sepuluh tahun ke depan. Pada 2013-14 SCL
menjual kekuatan surplus dan bisnis listrik berkontribusi sekitar 20% terhadap total pendapatan
operasionalnya.

Problem Analysis :

Laporan itu lebih lanjut menyatakan bahwa pasar India Utara, yang menyumbang hampir 31% dari
konsumsi semen, diperkirakan akan melambat dan menyaksikan tekanan pada harga. (Exb. 1 dan 2)
Beberapa analis lain juga menyarankan bahwa tahun 2015–16 kemungkinan akan menjadi “tahun yang
sulit” bagi pasar semen India utara.

2. AN OVERVIEW OF THE CEMENT INDUSTRY

Pada tahun 2013, India adalah produsen terbesar kedua di dunia semen mengikuti China. Namun,
China terpasang kapasitasnya hampir lima kali lipat dari India. Perusahaan Tiongkok
mendominasi pasar semen dunia bahkan empat dari sepuluh perusahaan semen teratas di tahun
2014 adalah dari China.

Ekonomi India tumbuh pada tingkat yang sehat sebesar 5,2% pada tahun 2014 dibandingkan
dengan tingkat 4,7% pada tahun sebelumnya.

Industri semen di India dianggap sebagai intinya sektor industri dan menyumbang sekitar 1,3%
dari PDB Industri ini mempekerjakan lebih dari setengah juta orang dalam pekerjaan langsung
dan tidak langsung dan merupakan kontributor signifikan terhadap pendapatan pajak. Industri
semen terus tumbuh pada tingkat yang meningkat. Sementara India butuh delapan dekade untuk
mencapainya kapasitas 100 MT pertama, hanya butuh sebelas tahun untuk menambahkan 100
MT berikutnya dan hanya 3 tahun untuk menambahkan 100 MT.vi berikutnya Selama 2014,
Industri Semen India telah kapasitas terpasang 360 MT dan konsumsi domestik adalah 264 MT.
Konsumsi semen tumbuh pada level tersebut 6% selama 2014. Namun, ini lebih rendah dari
CAGR 9,6%, disaksikan antara 2006 dan 2014. tahunan India Permintaan semen diperkirakan
akan mencapai 550-600 MT pada tahun 2025, terutama karena meningkatnya pengeluaran publik
untuk pembangunan infrastruktur dan kebutuhan akan perumahan yang digerakkan dengan cepat
urbanisasi.viii Sebelum 2008-2009, permintaan semen di India adalah sebagian besar didorong
oleh kegiatan infrastruktur. Namun, mulai tahun 2010 permintaan lebih banyak didorong oleh
aktivitas di perumahan dan sektor real estat komersial. Pada tahun 2014, konsumsi semen di
India didominasi oleh perumahan dan real estat sektor infrastruktur, yang bersama-sama
memberikan kontribusi lebih dari 80% dari semen yang digunakan. Konstruksi real estat
komersial dan konstruksi industri berkontribusi sisanya.

a. Cement Manufacturing

Bahan baku utama yang digunakan dalam pembuatan semen adalah batu kapur, terdiri dari
sekitar 90-93% bahan baku oleh volume. Bahan baku lainnya adalah tanah liat, bauksit dan bijih
besi, masing-masing terdiri 1-4% berdasarkan variasi semen. Ini bahan baku diekstraksi dari
tambang, dihancurkan menjadi bubuk sangat halus dan kemudian dicampur dalam proporsi yang
benar. Bahan baku ini dicampur, disebut 'pakan mentah' atau 'pakan kiln', dipanaskan dalam tanur
putar hingga suhu sekitar 1400 ° C hingga 1500 ° C. Keluaran dari kiln, disebut klinker (nodul
membulat antara 1 mm dan 25 mm), adalah didinginkan dengan sangat cepat / padam hingga 80–
90 ° C di udara dengan bantuan pendingin efisien. Pendinginan yang cepat sangat penting untuk
mendapatkan yang baik klinker kualitas.

b. Industry Cost Structure

Semen adalah industri yang intensif energi. Sementara secara historis kebanyakan pemain,
mereka bergantung pada papan listrik negara untuk kebutuhan daya, selama 5 tahun terakhir,
perusahaan semen semakin banyak memilih pembangkit listrik tawanan. Manufacuring semen,
sebagai proses yang berkelanjutan, membutuhkan daya tanpa gangguan dan karenanya
perusahaan berusaha untuk mengurangi ketergantungan pada kekuatan jaringan, yang mereka
miliki jauh lebih rendah kontrol. Ini terbukti dari fakta bahwa persentase kebutuhan daya total
yang dipenuhi melalui daya tawanan telah meningkat dari sekitar 48% pada 2004-05 hingga
hampir 65–70% pada 2014–15.

3. COMPETITIVE SITUATION

General Competitive Landscape

Industri semen India terpecah-pecah, dengan kehadiran beberapa pemain besar dan banyak
pemain kecil. 5 pemain top menyumbang 45% dari kapasitas industri semen. Beberapa pemain
memiliki kehadiran pan-India; beberapa bersifat regional, sedangkan sisanya adalah pemain
mandiri. Industri sedang mengalami fase konsolidasi. Terlepas dari transaksi M&A domestik,
beberapa perusahaan semen multinasional juga telah mengakuisisi aset semen di India.
Menjelang bagian akhir 2014, Holcim dan Lafarge, dua perusahaan semen terbesar di dunia,
telah setuju untuk bergabung untuk membentuk pembuat semen terbesar di dunia dengan
penjualan tahunan gabungan $ 44 miliar. Kedua perusahaan tersebut berencana untuk
menyelesaikan merger pada paruh pertama tahun 2015. Penggabungan yang diusulkan ini
diharapkan memiliki implikasi bagi industri semen India juga karena kedua perusahaan tersebut
beroperasi di India.

Sementara 185 dari pabrik semen besar bersama-sama menyumbang 97% dari kapasitas
terpasang negara, kehadiran pemain kecil dan menengah di industri meningkat. Ini telah
menyebabkan konsentrasi kekuatan yang lebih rendah di tangan para pemimpin industri. Selain
itu, sifat siklus industri menyebabkan persaingan yang intens di saat-saat penurunan, dan
menghadapi fase kekurangan dan kapasitas berlebih. Biaya transportasi dan penyimpanan yang
tinggi mendorong perusahaan untuk membangun kapasitas terpasang yang besar untuk
mendapatkan skala ekonomis. Namun, ini menyebabkan biaya keluar yang tinggi.
Investasi modal tinggi diperlukan untuk memasuki dan mencapai skala ekonomi di industri
semen (sekitar Rs.3500 per ton) xii. Para pemain lama sudah memiliki jaringan distribusi yang
mapan dan beroperasi dengan biaya rendah karena ekonomi skala dan rantai pasokan yang sudah
mapan. Untuk efektivitas biaya, pabrik seringkali perlu ditempatkan di dekat bahan baku agar
biaya transportasi dapat dikurangi - sehingga pendatang baru memiliki akses ke lokasi yang lebih
rendah. Di sisi lain, proses pembuatannya tidak rumit dan permesinan dan teknologinya
sederhana dan mudah didapat.

Meskipun industri ini terfragmentasi, pemain besar sering terlihat berkolaborasi dan menetapkan
harga tinggi ketika industri menghadapi siklus pasokan yang tinggi. Faktanya, dalam satu
terobosan putusan pada 21 Juni 2012, Komisi Persaingan India (CCI) telah menghukum 11
perusahaan semen hingga setengah dari laba bersih mereka untuk tahun 2009–10 dan 2010–11
karena terlibat dalam kolusi. penetapan harga. Perusahaan-perusahaan itu termasuk pemain besar
seperti ACC, Ambuja Cements, Ultratech Cements, JK Cements, India Cements, dan Lafarge
India. Secara kumulatif, hukuman yang dijatuhkan pada perusahaan-perusahaan ini mencapai
sekitar Rs.63 miliar. Berikut ini adalah kutipan dari putusan CCI:

Komisi telah menemukan bahwa perusahaan semen belum memanfaatkan kapasitas yang
tersedia, sehingga dapat mengurangi pasokan dan menaikkan harga di saat permintaan lebih
tinggi.… Tindakan perusahaan semen ini dalam membatasi dan mengendalikan pasokan di pasar
dan menentukan harga melalui anti persaingan. Perjanjian tidak hanya merugikan bagi konsumen
tetapi juga bagi seluruh perekonomian.xiii

Major Competitors

Ultratech Cement, yang dimiliki oleh Birla Group adalah pemain terbesar dalam hal pangsa pasar
diikuti oleh ACC Cements dan Ambuja Cements. Perusahaan semen besar Swiss, Holcim telah
mengakuisisi saham pengendali di ACC dan Ambuja dan sedang dalam proses konsolidasi
operasi kedua perusahaan ini. Pemain besar lainnya dalam rangka mengurangi pangsa pasar
adalah Jaiprakash Associates, The India Cements Ltd., Shree Cements, Century Cement, Madras
Cements, dan Lafarge.

- Ultratech cement

Ultratech cement adalah perusahaan cement terbesar di India dan salah satu dari 10 besar di
dunia. Ultratech dulunya dikenal dengan nama L&T cement Ltd dan kemudian diakuisisi oleh
Birla group Grasim industries dan diganti nama menjadi Ultratech. Ultratech memiliki 11 pabrik
terintegrasi dan memiliki 101 bangunan yang tersebar di 35 daerah di India. Ultratech dapat
menjaga posisinya sebagai perusahaan cement terbesar di India karena mereka berfokus kepada
brand equity, nilai pelayanan tambahan, dan optimisasi biaya.

- ACC Ltd
` ACC Ltd merupakan salah satu perusahaan cement tertua di India yang merupakan
gabungan dari 10 perusahaan cement di India. Pada tahun 2005 holcim memiliki saham
mayoritas di ambuja cements yang merupakan 13.8% pemegang saham dari ACC Ltd yang
kemudia holcim membuat penawaran kepada ACC Ltd untuk meningkatkan sahamnya di ACC
dan menjadi mayoritas pemegang saham. ACC memiliki 17 pabrik cement dan 40 bangunan
yang tersebar di India.

- Ambuja Cement Ltd

Ambuja cement awalnya didirikan sebagai Gujarat Ambuja Cement Ltd pada tahun 1983. Pada
tahun 2005 Holcim telah memiliki 50,6% saham Ambuja cement. Ambuja cement memiliki 5
pabrik manufaktur yang ter integrasi dan 8 unit penggilingan di India dan Nepal.

- India Cement Ltd

India cement ltd merupakan salah satu produsen cement terbesar di India dengan kapasitas 14.05
MT. Perusahaan ini memiliki 4 pabrik di Tamil Nadu dan 4 pabrik di Andrha Pradesh. India
cement ltd merupakan market leader yang memiliki 28% market share di South India. Brand
utama dari India cement Ltd adalah Coromandel King, Sankar Sakthi, Sankar Super Power dan
Raasi Gold. India Cement Ltd juga menjual semen yang sudah dicampur dan semen Portland
yang resist terhadap sulfat.

4. SCL PERFORMANCE AND STRATEGY

SCL merupakan pemain terbesar ke-4 di industry dalam hal penjualan dan capacity. strategi SCL
unik sehingga membuat SCL lebih unggul dari pesaingnya. Harga sahamnya naik dibandingkan
dengan index representative dipasar saham di india.
1. Playing on cost efficiencies

SCL adalah salah satu produsen semen dengan biaya paling rendah dan menikmati EBITDA
yang paling tinggi dan mampu mengidentifikasi cost of drivers dalam value chain. Alternaive
bahan bakar dapat mengurangi cost dan lokasi yang strategic membuat SCL dapat menekan
biaya. Ketika permintaan semen turun karena kelebihan pasokan SCL muncul sebagai
perusahaan paling hemat dengan biaya rata2 pengeluaran sekitar 73% sedangkan perusahaan lain
berkisar antara 75%-85%. Perusahaan SCL mempertahakan produktivitas yang tinggi sehingga
biaya produksi turun.

2. USE OF ALTERNATIVE FUEL SOURCES

SCL telah mengurangi ketergantungannya pada batu bara sebagai bahan baku dan beralih pada
minyak bumi /pet coke sebagai bahan bakar minyak bumi lebih hemat 40% daripada batu bara,
namun dalam penggunaan minyak bumii membutuhka keahlian yang khusus dan perubahan
mesin. Pada awalnya perusahaan mengalami banyak gangguan namun setelah satu tahun
bereskperimen akhirnya perusahaan berhasil menggunakannya dengan baik. perusahaan lain juga
mengikuti SCL menggunakan minyak bumi sebagai bahan bakar dalam produksi semen, namum
dalm hal ini SCL lebih tetap yang terdepan karena menggunakan dalam skala yang besar, dan
biaya juga rendah karena pet cokenya diimpor dari US bukan dari india.

3. TECHNOLOGY AND INNOVATION

SCl merupakan perusahaan pertama di india yang memproduksi synthetic gtpsum sendiri yang
digunakan dalam pembuatan semen perusahaan juga mengembangkan keahlian teknis secara
keseluruhan dalam kemampuannya uuntuk produksi semen dengan biaya yang
rendah.perusahaan lain bahkan mengakui bahwa SCL membawa inovasi dalam efisiensi dan
pengalihan fokus ke efisiensi secara keseluruhan.

4. Procurement

Perusahaan selanjutnya mengurangi cost dengan mengembangkan green power, daya yang
dihasilkan melalui panas limbah, dan kemudian daya tersebut dijual. Selain cost yang rendah
perusahaan juga mendapat peringkat lingkungan yang lebih baik. Perusahaan menyumbang
revenue 5% dari penjulan daya perusahaan juga merencanakan untuk membangun pembangkit
listrik tenaga batu bara di pani barat india. SCL memiliki sebagian besar cadangan batu kapur
dan diperkirakan akan bertahan selama 40 tahun untuk produksi semen dan biaya transportasi
rendah karena pabrik berada dalam tambang.

5. Locational Strategies

SCL memiliki lima pabrik semen di Rajasthan, dua di Uttarakhand dan satu di Bihar (lihat
Lampiran 1 dan 2). Ini diuntungkan dari jarak timah yang rendah karena pasar sentris Utara
dan pabrik satu lokasi. Ini efisien digunakan beberapa bahan bakar dan pembangkit listrik besar
untuk produksi. Itu memerintahkan posisi kepemimpinan di pasar India utara. Meskipun
perusahaan secara radikal mengejar strategi pertumbuhan organik , pada tahun 2014
perusahaan mengakuisisi unit penggilingan 1,5 MT di Haryana dari
Jaiprakash Associates. Dengan pabrik Bihar dan Chhattisgarh beroperasi, SCL diharapkan untuk
secara signifikan meningkatkan posisi daya saingnya di India timur dan memangkas biaya
logistiknya. dengan penambahan kapasitas di wilayah timur, SCL itu expected lebih
meningkatkan margin-nya.

6. Fast Commissioning & High Capacity Utilization

SCL adalah salah satu dari sedikit perusahaan semen yang telah mencapai pemanfaatan lebih dari
90% dari pabriknya selama beberapa tahun terakhir . Selain itu, perusahaan dapat melakukan
komisi dalam 330 hari terhadap rata-rata industri 630 hari. Strategi perusahaan untuk
meningkatkan kapasitas ketika permintaan rendah dan mendapat manfaat ketika
mengambil bekerja dengan baik, terutama selama perlambatan. Dalam tiga tahun terakhir, ketika
pendapatan dari sebagian besar perusahaan semen mendaftarkan tingkat pertumbuhan tahunan
gabungan di kisaran 3 - 24%, penjualan Shree Cement tumbuh pada tingkat pertumbuhan
tahunan majemuk sebesar 26%, saya menunjukkan manfaat dari ekspansi tepat waktu.
Perusahaan telah mencapai sertifikasi dalam commissioning pabrik dan penghematan
biaya dengan membentuk sumber daya berikut .
a) Tim proyek yang sangat terampil dan berpengalaman
b) Praktek kerja yang inovatif diterapkan dalam pelaksanaan proyek
c) Menurunkan bunga dan biaya pra-operasi lainnya
d) Dukungan untuk vendor dan kontraktor - mitra dalam pelaksanaan

7. Product Portfolio & Brands

SCL mengadopsi strategi multi-merek dengan fokus pada tiga merek. Shree
Ultra, merek unggulan , berkontribusi lebih dari setengah volume penjualan perusahaan . Merek
semen populer lainnya adalah Bangur Cement dan Rockstrong Cement. SCL telah mampu
menangkap reputasi di bisnis semen komoditas dengan merek Shree Ultra dengan dua merek
varian, Shree Ultra OPC dan Shree Ultra Jung Rodhak Semen. Bangur Cement, yang dikenal
sebagai merek premium di pasar, dirancang untuk saya dan segmen pasar kelas
atas. Rockstrong adalah merek termuda tetapi paling cepat berkembang dalam portofolio
Shree. Ini menyampaikan janji kinerja tinggi dan kemampuan untuk menahan kondisi
lingkungan yang sangat keras . Lihat Pameran 10 untuk citra tiga merek semen SCL. SCL juga
mengikuti beberapa strategi periklanan apa yang tidak konvensional di industri.Perusahaan
semen India secara tradisional menggunakan iklan luar ruang melalui penimbunan selama acara
olahraga besar dan festival India untuk menciptakan kesadaran merek. Mereka juga
menggunakan lukisan dinding dan bermitra dengan toko ritel. Untukmeningkatkan daya ingat
merek, perusahaan semen juga memberikan barang dagangan seperti topi, gantungan kunci , dan
kaos yang membawa logo mereka ke tukang batu, kontraktor, dan pengecer. Sementara SCL
juga mengikuti beberapa strategi ini, SCL lebih mengandalkan iklan di saluran berita
karena lebih efektif dalam menjangkau segmen konsumen yang tepat dengan biaya yang jauh
lebih rendah.
8. Leadership & Human Resources

SCL memiliki jumlah karyawan lebih dari 5000 selama tahun keuangan 2014 - 15. Lebih dari
60% karyawan memenuhi syarat secara profesional - yaitu - insinyur, lulusan manajemen atau
akuntan sewaan . Tenaga kerja berdedikasi dan puas ketika perusahaan
memberdayakan karyawannya melalui model kebahagiaan sehingga orang dapat dibuat
lebih efisien di setiap tahap. Itu penekanan utama pada pengembangan keterampilan dan
kompetensi karyawannya melalui program pelatihan . Berbagai skema diluncurkan untuk
kesejahteraan karyawannya. Sesuai penelitian oleh Ernst and Young, tingkat keterlibatan
karyawan di Shree Cements lebih dari 85%. Perusahaan memiliki tingkat putus sekolah 6%
dan usia rata - rata karyawan adalah 35,6 tahun. Orang-orang di Shree Semen adalah salah
satu penyebab utama di balik itu memperoleh pijakan yang kuat di utara India. Perusahaan
ini berfokus pada Manajemen Pengetahuan melalui forum berbasis online dan tutorial
berbasis komputer biasa . SCL mengemukakan bahwa 'Ketidaknyamanan melahirkan inovasi'
dan oleh karena itu memastikan untuk memastikan bahwa karyawan melampaui batas
mereka Selain fokus pada pengembangan karyawan, SCL percaya bahwa kesejahteraan mitra
salurannya sama pentingnya untuk keberhasilannya . Ini juga
mengembangkan mitrasalurannya seperti stokis dan pengecer dengan memberi penghargaan
kepada para pemain terbaik melalui insentif berbasis kinerja.

5. Challenges ahead

Sujata memiliki cukup data sekarang untuk melakukan analisis yang berarti terhadap perusahaan.
Namun, dia berpikir bahwa dia juga akan memberikan serangkaian tantangan yang dihadapi
perusahaan dalam laporan sehingga investor dapat membuat keputusan berdasarkan informasi
tergantung pada cakrawala investasi mereka.

Dia pikir yang paling kuat dari semua tantangan yang dihadapi perusahaan adalah eksposur
berlebihan ke pasar India utara. Strategi ini telah bekerja untuk keuntungan SCL sejauh ini
dengan menjaga biaya distribusinya lebih rendah di wilayah yang sebagian besar didominasi oleh
transportasi jalan. Dengan konsolidasi yang terjadi di industri, pasar utara akan menghadapi
kelebihan pasokan di tahun-tahun mendatang sesuai beberapa analis. Harga eceran rata-rata
semen di India Utara pada kuartal kedua 2014–15 hampir 14% lebih rendah dari pada kuartal
pertama dan dengan diskon 35% dibandingkan dengan India Selatan. Pada Rs.227 kantong,
harga semen di wilayah ini adalah yang terendah di negara ini. Wilayah selatan memerintahkan
harga semen tertinggi di Rs.368 diikuti oleh Timur di Rs.316 dan Barat di Rs.279. Satu alternatif
yang SCL pikirkan adalah mencoba dan berekspansi ke pasar-pasar yang kurang terlayani di
negara-negara tetangga seperti Bihar, Madhya Pradesh, Benggala Barat, dll. atau untuk mencari
kedudukan di pasar selatan yang lebih menguntungkan. Sementara strategi diversifikasi tampak
baik-baik saja, salah satu tantangannya adalah seberapa cepat hal ini dapat dilakukan mengingat
masa kehamilan yang panjang di industri. Bisakah SCL pergi untuk akuisisi lain setelah
menyelesaikan akuisisi hanya sekitar enam bulan yang lalu, bagaimanapun, merupakan
pertanyaan kunci yang harus dijawab.

Perusahaan ini telah menunjukkan pertumbuhan luar biasa dalam pendapatan dan harga
saham di masa lalu. Mempertahankan pertumbuhan tersebut adalah tantangan berikutnya.
Harapan pemegang saham dipandu oleh kinerja masa lalu. Namun, biaya input bahan dasar
seperti gipsum, abu terbang dan terak meningkat. Kenaikan harga diesel dan angkutan kereta api
akan menaikkan biaya transportasi perusahaan hampir 20%. Satu-satunya bantuan, penurunan
19% dalam harga batubara impor. Sujata merenungkan apakah SCL harus mencari akuisisi hulu,
yang dapat menurunkan biaya dalam jangka panjang. Terakhir, sementara konsumsi semen India
per kapita rendah dan ada potensi pertumbuhan yang luar biasa dalam jangka panjang, ada
kapasitas jangka pendek di pasar. Pasar utara diperkirakan lebih buruk. Dalam skenario yang
berubah ini perusahaan akan berhasil jika terus mengejar diversifikasi geografisnya. Sujata juga
berpikir perusahaan dapat melakukannya dengan baik jika ia juga mencari diversifikasi ke
bahan-bahan gratis seperti ubin keramik, pavers, mosaik, plester, bubuk gipsum, dll. Ketika dia
menjadi bingung dengan hasil yang bertentangan dari analisisnya, Sujata berpikir untuk
memberikan presentasi awal kepada panduan proyeknya dan mengambil umpan baliknya
sebelum menyelesaikan laporan. Dia tahu bahwa analisisnya harus sempurna karena perusahaan
akan memberikan rekomendasi kepada investornya apakah mereka harus membeli atau
memegang saham perusahaan ini. Dengan pemikiran ini dan telah melakukan analisis data awal,
Sujata membantu dirinya dengan secangkir kopi dan mengatur tugas menyusun laporannya.

Recommendation :

Satu alternatif yang SCL pikirkan adalah mencoba dan berekspansi ke pasar-pasar yang kurang
terlayani di negara-negara tetangga seperti Bihar, Madhya Pradesh, Benggala Barat, dll. atau
untuk mencari kedudukan di pasar selatan yang lebih menguntungkan.

Dalam skenario yang berubah ini perusahaan akan berhasil jika terus mengejar diversifikasi
geografisnya. Sujata juga berpikir perusahaan dapat melakukannya dengan baik jika ia juga
mencari diversifikasi ke bahan-bahan gratis seperti ubin keramik, pavers, mosaik, plester, bubuk
gipsum, dll.