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El modelo de cambio de Kurt Lewin

El modelo de cambio de Kurt Lewin se define como una modificación de


las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por
ello, dicho comportamiento siempre es producto de dos tipos de fuerzas:
las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que
impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean
mantener el statu quo. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los
niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin,
un “equilibrio cuasi estacionario”. Para modificar ese estado “cuasi
estacionario” se pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o
disminuir las que lo impiden, o combinar ambas tácticas

Modelo de Ralph Kilmann

Otra variante del modelo presentado anteriormente lo constituye la


aportación de Ralph Kilmann, quien especifica los tópicos de ventaja
clave que se deben tomar en consideración para que pueda presentarse
un cambio, tal y como es deseable en las empresas.

Las fases que considera este autor son las siguientes:

1. Iniciar el programa

2. Diagnosticar el problema

3. Programar las rutas que se llevarán a cabo

3.1 La cultural

3.2 La de conformación de equipos de trabajo

3.3 La de habilidades gerenciales

3.4 La indispensable correlación estrategia-estructura, ya que una se basa


en la otra
3.5 La de sistema de recompensas que ayuda a que el personal
permanezca en la organización

4. Evidenciar las rutas indicadas en la fase anterior

5. Evaluar los resultados obtenidos.

Modelo Burke-Litwin

Una novedosa variante al modelo de Kurt Lewin es el acuñado por Burke-


Litwin llamado “Del desempeño individual y de la organización”. Este
modelo implica identificar las variables involucradas en la creación del
cambio de primer orden o “cambio transaccional” y del cambio de segundo
orden o “cambio transformacional”. Se dice que el cambio de primer orden
implica un cambio evolutivo y de adaptación, en el cual se cambian las
características de la organización aunque su naturaleza es la misma.
Ejemplo de lo anterior sería cuando se lleva a cabo una reestructuración
departamental, fusionando departamentos: se sigue produciendo el mismo
artículo y no se modifica la naturaleza de la empresa. El cambio de
segundo orden implica un cambio revolucionario y alterna en forma
significativa a la organización. Ejemplo: modificar la misión de la empresa,
lo cual conlleva el cambio radical de la vocación con la que operaba dicha
empresa. De manera especial en el modelo de Burke-Litwin , se debe
establecer una clara distinción entre el ambiente de la organización y su
cultura. En el caso del “ambiente de la organización”, todas las personas
que integran la organización emiten una evaluación sobre si el lugar de
trabajo es adecuado o no, y si existe un clima de calidez o de desinterés
respecto a los objetivos de la organización. Estas evaluaciones se conocen
como “estudios de clima laboral ”.

Modelo de planeación

El modelo de planeación trata de definir las etapas del cambio planeado.


Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley, y después modificado y
perfeccionado.
Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la
información debe ser compartida libremente entre la organización y el
agente de cambio, y que esta información es útil solo si después puede
convertirse en planes de acción. En la fi gura 3.2 se describen los siete
pasos que sugieren los autores de este modelo, aunque cabe decir que es
raro que se lleve a la práctica en forma literal, ya que el modelo se puede
adecuar a las necesidades de la organización. Como podemos observar,
el modelo pone énfasis en desarrollar una meticulosa labor de planeación
del proceso de cambio que permita asegurar, en lo posible, el éxito del
programa. Esta suele ser una etapa altamente compleja para las
organizaciones que no están dispuestas a aceptar el cambio o a reconocer
que deben hacerlo.

Modelo de investigación-acción

En el modelo de investigación-acción, considerado por French como de


amplia aplicabilidad, se estima el cambio planeado como un proceso
cíclico que implica colaboración entre los miembros de la organización y
los expertos en DO. Pone énfasis en la recopilación de datos y el
diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como en
una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción,
y así sucesivamente.

Modelo del cambio planeado de Faria Mello

En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta el modelo del


cambio planeado que se divide, como en el caso de los otros tres modelos,
en fases o etapas de consultoría. Como se muestra en la fi gura 3.4, este
proceso es cíclico. La fase de entrada puede considerarse como algo que
comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento
del contrato. Es una especie de subfase del contacto. Algunos autores la
consideran como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. Por
su parte, Faria Mello (1995:13) señala: “Contacto, contrato y entrada se
funden en una gran fase inicial de multicontactos, precontratos y
subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de
la entrada”. Ahora bien, ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir
que se trata de una “exploración” entre consultor y cliente, lo cual permite
iniciar un conocimiento mutuo y un examen preliminar de la situación por
parte del consultor.

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