Análisis de La Situación Actual PDF

Las 5 Fuerzas
Competitivas de
PORTER,
Modelo CANVAS y
Análisis FODA
-MARKETING-
UNIVERSIDAD
NACIONAL DE TRUJILLO
Sede Valle Jequetepeque
ING. INDUSTRIAL – VII CICLO
Presentan:
 Angeles Moncada, Tania
 Cholán Roque, Percy
 Suárez Tejada, Juan David
 Vásquez La Torre, Rony
Docente:
Ing. Joe González Vázques
Guadalupe - 2015
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
Sede - Valle Jequetepeque
Ingeniería Industrial VII
INDICE
I. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………………….3
II. MARCO TEÓRICO
A. Las 5 fuerzas competitivas de PORTER……………………………………………………………4
i. Definición……………………………………………………………………..…………..4
ii. Objetivos…………………………………………………………………..……………...4
iii. Estrategia…………………………………………………………………..……………..4
iv. Conclusiones…………………………………………………………………..………..10
v. Caso Aplicativo……………………………………………………………..…………..11
B. Modelo CANVAS…………………………………………………………………………...…….12
i. Introducción……………………………………………………………………………………………..12
ii. ¿Qué es un modelo de negocio? ………………………………………………………………..12
iii. Definición…………………………………………………………………………………………………13
iv. Diagrama CANVAS……………………………………………………………………………………13
4.1. Áreas temáticas………………………………………………………………………………….13
4.2. Los 9 bloques del modelo CANVAS………………………………………………………..14
v. ¿Por qué utilizar el Modelo CANVAS para crear tu plan de negocios?.................15
vi. Caso Aplicativo………………………………………………………………………………………...16
C. Análisis FODA………………………………………………………………………………………………….….17
i. Definición……………………………………………………………………..………………………..17
ii. Las Siglas FODA………………………………………………………………………………….....17
iii. Objetivos…………………………………………………………………………….......................17
iv. Variables…………………………………………………………………………….......................18
4.1. Análisis Interno……………………………………………………………………....…18
4.2. Análisis Externo………………………………………………………………………….19
v. Estrategias……………………………………………………………………………………………..20
vi. Conclusiones…………………………………………………………………………………………..22
vii. Caso Aplicativo…………………………………………………………………………………….…23
III. BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………………………........24
2 Marketing – Ingeniería Industrial – VII ciclo

Introducción
Muchos emprendedores y empresarios desconocen la importancia que el marketing

tiene para el éxito de sus negocios. Sin embargo, se trata de una pieza esencial para las
PYMES y los emprendedores que buscan la supervivencia y éxito de sus empresas.
El plan de marketing consta de una secuencia sistemática de pasos estrechamente

interrelacionados que ayudarán a determinar y lograr los objetivos que el empresario o
emprendedor se proponga, y para ello, es fundamental conocer los factores internos y
externos que pueden determinar esta estrategia. Se deberá, por tanto, realizar un
minucioso análisis de los recursos y capacidades de la empresa y tenerlos en mente en
todo momento. Los factores externos a la organización, como el entorno, el público
objetivo o la competencia, tienen a su vez gran importancia, por lo que también se
deben tener presentes. Toda la información obtenida ayudará a minimizar el margen de
error en la definición de objetivos.
De este modo, el primer paso a realizarse es el análisis de la situación actual de la

empresa como de todo lo que le rodea. Por tanto, esta etapa puede dividirse en dos
campos: el exterior de la empresa o análisis externo y la propia realidad empresarial o
análisis interno. Y para ello, presentamos aquellas herramientas que ayudarán a
desarrollarlos.

LAS 5 FUERZAS competitivas de PORTER
I. DEFINICIÓN
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el
ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard. Este modelo es
una herramienta de gestión que permite analizar una industria o sector, a través de la
identificación y análisis de cinco fuerzas en ella y además hay que aprender a
controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, de tal
manera que nos lleven al éxito tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad.
Siendo más específicos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que
existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis
externo que sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las
oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.
II. OBJETIVOS:
El análisis de las 5 fuerzas de Portee que influyen en el negocio de una empresa facilita
información sobre las tendencias del mercado, y todo ello con el objetivo de:
 Identificar las oportunidades;

 Mejorar la estrategia de la empresa;
 Comparar las ventajas competitivas;
 Conocer el entorno de la empresa para anticipar acciones;
 Complementar la matriz DAFO.
III. ESTRATEGIA:
Porter nos dice además que en la industria existen dos tipos de competencia, la positiva
y la destructiva, la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del resto en
vez de acaparar todo el mercado y la otra es justamente todo lo contrario pues todas las
empresas ofrecen lo mismo. Lo siguiente que nos enseña Porter es a elaborar estrategias
y aplicarlas correctamente para tener éxito y derrotar a la competencia y sobretodo
posicionarnos sólidamente dentro de la industria.
Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:
1. Rivalidad entre competidores.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.

5. Poder de negociación de los consumidores.
A continuación se explica detalladamente las cinco fuerzas de las Ventajas Competitivas

de Michael Porter.
1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:

Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por
explorar entonces no tardará la llegada de nuevas empresas para aprovechar las
oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarán sus productos,
aumentará la competencia y bajará la rentabilidad.
Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas
tratarán de sacar provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias,
pero también hay que tener en cuenta que existen barreras de entrada que
prácticamente son elementos de protección para las empresas que pertenecen a la
misma industria tales como alto requerimiento de capital, altos costos de producción,
falta de información, saturación del mercado, etc.
La existencia de barreras de entrada viene acompañada con los costos hundidos como
la inversión en activos, costos por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una
empresa no podrá recuperar cuando decida salir del sector.
Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:
 Economía de escala: Se refiere a que el costo unitario de producción se reduce

mientras se produce a mayor cantidad, por lo tanto la pequeña producción no
es eficiente para la empresa por lo que hay producir a gran escala, y por ende si
una empresa desea formar parte de un sector tendrá que pensarlo bien pues si
entra con lotes de producción pequeños su costo unitario será demasiado alto y

no podrá competir, consecuentemente obligatoriamente tendrá que salir del

sector.
 Curva de experiencia: Se refiere al “know how” de la empresa, es decir al saber
cómo manejar una empresa ya sea en gestión, procesos, tecnología, control de
calidad, etc.
 Ventaja absoluta en costos: Las empresas que han sido las primeras en llegar al
sector y tienen experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea
de materia prima, costos de transporte, entre otros recursos
 Diferenciación del producto: Al momento de entrar al mercado nosotros
debemos dar un valor agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto
y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos.
 Acceso a canales de distribución: En un sector competitivo los canales de
distribución ya van a estar ocupados y es muy difícil hacer que nuestro producto
llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto
esté bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.
 Identificación de marca: Hay que lograr que los consumidores nos recuerden,
tenemos que lograr posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner
mucho empeño y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen,
calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los
consumidores nos diferencien del resto.
 Represalias: Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas
existentes contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad
agresiva, reducción de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en
pérdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.
 Inversión necesaria o requisitos de capital: Para competir en un sector
necesitamos inversión en infraestructura, investigación, publicidad,
comercialización, marketing, etc. En algunos sectores la inversión es tan alta que
se les hace difícil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector.
2. AMENAZA DE ENTRADA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:

Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto
en estudio. Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la
demanda y más aún cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen
rendimiento y buena calidad.
Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre
las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.
Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos:
 Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la disponibilidad de productos

sustitutos y facilidades de acceso.

 Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido: Si hay un producto

sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede alterar la
demanda y establece un límite de precios en el mercado.
 Nivel percibido de diferenciación del producto: Los clientes se inclinarán por el
producto sustituto si éste es de mejor calidad o se diferencia del otro.
 Costo de cambio para el cliente: Si el costo de los productos sustitutos es más
bajo que los otros habrá posibilidad de que los consumidores se inclinen por el
precio más bajo, pero si es lo contrario es muy difícil que tengan clientela.
3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:

Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de
una empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima
para la producción de nuestros bienes y va a depender de su poder de negociación que
tengan para que nos vendan sus insumos; es decir mientras más proveedores existan
menor es su capacidad de negociación porque hay diferentes ofertas entonces ellos
tienden a ceder un poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros.
Factores que influyen en el poder de negociación de los proveedores:
 Concentración de proveedores: Se refiere a identificar si los insumos que

necesitamos para producir nuestros bienes lo proveen pocas o muchas
empresas.
 Importancia del volumen para los proveedores: De acuerdo a lo que la empresa
venda va a depender el volumen de insumos que se le compre al proveedor.
 Diferenciación de insumos: Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor
se diferencian de otros proveedores.
 Costos de cambio: Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por
diversas circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.
 Disponibilidad de insumos sustitutos: Algunos insumos pueden remplazar a
otros tradicionales.
 Impacto de los insumos: Se refiere si los insumos comprados, incrementan o
mejoran la calidad del bien.
4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES:

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

Factores que influyen en el poder de negociación de los consumidores:

 Concentración de clientes: Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del
mercado y cada vez exigen más calidad.
 Volumen de compras: Mientras mayor sea el número se compras del cliente
mayores serán las ventas de los proveedores para producir los bienes que
satisfacen las necesidades del cliente
 Diferenciación: Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si
no es así el poder de negociación de los clientes aumenta y exigen más.
 Información acerca del proveedor: Si el cliente tiene más información sobre el
producto ya sea en calidad o precios podrá comparar con el de la competencia.
 Identificación de la marca: El consumidor reconoce la marca de su preferencia
porque se diferencia de otras.
 Productos sustitutos: Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el
consumidor puede influir mucho más en los precios.
5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:

De acuerdo con Porter, ésta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores
y la más importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas
necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales
existentes. Actualmente en la mayoría de sectores existe la competencia y para
derrotarla hay que saber controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si
queremos sobrevivir en el mercado tenemos que diferenciarnos del resto y
posicionarnos sólidamente.
Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes:
 Concentración: Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el

mercado así como el tamaño de las mismas de esta manera tendremos un
panorama sobre la competencia, también hay que evaluar la relación que existe
entre las empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios,
o empresas que tienen el dominio de precios como es el caso de Microsoft que
tiene el poder de fijación de precios en el mercado, o como el caso de las
compañías telefónicas como CLARO, MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio
de todo el mercado peruano y tienen el poder de fijación de precios paralelos.
 Diversidad de competidores: Actualmente existen muchísimos competidores en
la mayoría de los sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los
consumidores exigen más calidad en productos, en servicios y también aparecen
otras necesidades por satisfacer. Otros factores de cambio son el internet, la
tecnología, la innovación que cada día se concentran en cosas nuevas y hay que
estar empapados de información ya que también aparecen nuevos
competidores.
 Condiciones de costos: Una empresa siempre tiene que cumplir con el mínimo
requisito de cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la

competencia, y si sus costos son relativamente altos en el mercado, la empresa

está obligada a mantener un alto precio en sus productos para maximizar sus
ganancias.
 Diferenciación del producto: Para competir en un mercado tenemos que
diferenciarnos del resto para que los consumidores nos recuerden ya sea por la
calidad del producto, la imagen, el diseño, prestigio, confianza, etc.
La diferenciación del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y
maximizamos ganancias.
 Costos de cambio: Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes
empresas la competencia se vuelve más dura.
 Grupos empresariales: Aumenta la rivalidad cuando existen más grupos
empresariales en el mercado.
 Efectos de demostración: Si tenemos éxito al competir en un mercado y nos
convertimos en líderes es muchas más fácil competir en otros mercados.
 Barreras de salida: La competencia se vuelve más dura aun cuando se quiere
dejar la industria y los costos son más altos que mantenerse en el mercado y
competir, aunque también hay otros factores que restringen la salida de las
empresas como recursos duraderos y especializados el cual se refiere a los
activos como una planta de producción, el costo para trasladarlo a otro lugar es
demasiado alto, también están las barreras emocionales , la resistencia a no
dejar el negocio por un carácter afectivo por el empresario y por último las
restricciones gubernamentales o contractuales, son limitaciones que impone el
gobierno para salir del negocio como el cumplimiento de contratos con
empleados, proveedores, distribuidores, etc.
¿EXISTE UNA SEXTA FUERZA?
En algunos textos se describe una sexta fuerza, EL GOBIERNO,

como complemento del modelo de Porter, en donde explican
que el gobierno está muy relacionado con las empresas
porque no solo interviene regulatoriamente sino que
potencialmente pueden convertirse en competencia, por
ejemplo cuando el gobierno o el estado ofrece universidades
de educación superior al igual que otras empresas privadas.

IV. CONCLUSIONES:
 Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de
competencia que existe en la industria, y así poder saber qué tan atractiva es, así
como detectar oportunidades y amenazas, y así poder desarrollar estrategias
que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a dichas
amenazas.
 Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de

ingreso de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores, y
el poder de negociación de los consumidores afectan la fuerza de la rivalidad
entre competidores, por lo que ésta suele ser la fuerza más poderosa de las
cinco.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter nos ayuda a plasmar nuestras estrategias en

el mercado para competir de acuerdo a las circunstancias y saber cómo mover
nuestras fichas para tener un jaque mate. Otro de los conceptos que nos enseña
Porter es que hay que estar siempre alerta e informado en un mercado
competitivo.
 Una empresa está rodeada por las cinco fuerzas de Porter y es muy importante
saber controlarlas para tener éxito en el mercado y eso va a depender de
acuerdo a como utilicemos nuestras estrategias y sobre todo hay que
diferenciarse del resto para tener mayor aceptación del público.

V. CASO APLICATIVO:
Starbucks Coffee Company es una empresa mundial

de café y una cadena de cafeterías con sede en
Washington, los EE.UU. y la compañía ha generado
unos ingresos consolidados de $ 14,9 mil millones
durante el año 2013 con más de 200.000 empleados
(Informe Anual de Starbucks , 2013).
1. La rivalidad entre los competidores

existentes es alta en la industria de Starbucks. Operan con importantes
competidores como Costa, McDonald, Caribou Coffee y Dunkin Donuts y
miles de pequeñas tiendas locales de café.
2. Los clientes de Starbucks poseen gran cantidad de poder de negociación

porque no hay, ni siquiera un mínimo costo de cambio para los clientes, y hay
una gran cantidad de ofertas disponibles para ellos.
3. La amenaza de los productos y servicios sustitutivos para Starbucks es

sustancial. Específicamente, sustitutos de Starbucks Coffee incluyen té,
jugos, refrescos, agua y bebidas energéticas, mientras que los pubs y bares
pueden destacarse como lugares sustitutos para los clientes de conocer a
alguien y pasar su tiempo fuera del hogar y los ambientes de trabajo.
4. Los proveedores de Starbucks tienen alto poder de negociación debido al

hecho de que la demanda de café es alta en el nivel mundial y los granos de
café se pueden producir sólo en ciertas áreas geográficas. Por otra parte, las
cuestiones relacionadas con los productores de café de África siendo
tratados injustamente por las empresas multinacionales se están resolviendo
con los esfuerzos de diversas organizaciones no gubernamentales , y esto
está contribuyendo a aumentar el poder de negociación de los proveedores.
5. Sin embargo, la amenaza de nuevos participantes en la industria para

competir con Starbucks es baja, debido a que el mercado está muy saturado
y la cantidad inmensa de recursos financieros relacionados con los edificios
y propiedades se requieren con el fin de entrar en la industria.

MODELO CANVAS
I. INTRODUCCIÓN
A la hora de emprender los expertos coinciden en que hay que elaborar un buen Plan de
Empresa que recoja de forma ordenada todos aquellos elementos necesarios que deben
evaluarse para decidir, o no, llevar adelante un proyecto empresarial. Este documento
que recoge por escrito las reflexiones de las personas emprendedoras entorno su
propuesta empresarial es sólo una de las herramientas que hay que contemplar antes de
emprender.
Como se suele decir, "el papel lo aguanta todo" y, por tanto, hay que usar todas las
herramientas que estén a nuestro alcance para asegurarnos de que la aventura
emprendedora salga el máximo de estudiada, reflexionada, verificada y planificada.
Algunos expertos aseguran que más allá del plan de empresa, es casi más imprescindible
construir el Modelo de Negocio que recoja la forma como el proyecto empresarial hará
viable las propuestas de valor que ofrece a los diferentes clientes.
II. ¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?

El modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa busca crea,
proporciona y capta valor. El diseño del negocio es una herramienta para planificar cómo
la empresa pretende servir a los clientes y cómo generar ingresos. Incluye, pues, los
aspectos principales del negocio y ordena para que posteriormente podamos planificar
la estratégica e implementación.
Un modelo de negocio debe contemplar las siguientes cuestiones:

- Como se seleccionarán los clientes
- Como definimos y diferenciamos las ofertas de producto / servicio
- Como creamos utilidad para los clientes
- Como conseguimos y conservamos los clientes
- Como salimos al mercado: publicidad y distribución
- Como definimos las tareas a realizar
- Como configuramos los recursos
- Como conseguimos los ingresos y el beneficio
Construir un modelo de negocio aporta valor añadido a cualquier empresa o proyecto

empresarial; proporcionando un mayor conocimiento y visión de la organización a través
de un enfoque sistémico que engloba todos los aspectos de ésta y de sus actividades.

Es importante hacer el ejercicio de proyectar el negocio por ejemplo a 5 o 10 años. ¿Cuál

es nuestro sueño?
III. DEFINICIÓN:
El CANVAS es una herramienta para confeccionar modelos de negocio propuesta por
Alexander Osterwalder donde describe de manera lógica la forma en que las
organizaciones crean, entregan y capturan valor. El proceso del diseño del modelo de
negocio es parte de la estrategia de éste, por lo que es de vital importancia conocer en
profundidad cómo opera la empresa y al mismo tiempo sus fortalezas y debilidades.
El modelo CANVAS es una herramienta que nos debe permitir confeccionar nuestro
propio modelo de negocio y ayudarnos a validar su viabilidad, no sólo económica, sino
de planteamiento de todos los elementos en el entorno de la empresa o proyecto
empresarial.
IV. DIAGRAMA CANVAS:
4.1. ÁREAS TEMÁTICAS:

El modelo en cuestión se basa en un diagrama denominado CANVAS, el cual parte de 4
preguntas básicas que reflejan 4 áreas principales que configuran la primera armadura
del modelo de negocio del proyecto empresarial:
Ante todo, debemos tener claro cuál es nuestra propuesta de valor (¿QUÉ?), A qué
clientes la dirigimos (¿QUIÉN?) Y qué tenemos para hacerlo (¿CÓMO?). Finalmente,
esbozaremos los recursos económicos que obtendremos los clientes y los gastos que
nos supondrá elaborar la propuesta de valor.
• INFRAESTRUCTURA: Actividades a realizar y recursos a utilizar para poder crear
valor.
• OFERTA: Productos y servicios que representan el valor generado hacia los
clientes.
• USUARIOS: Formas de cómo llegar a los clientes manteniendo una relación
constante con ellos.

• FINANZAS: El precio que los clientes están dispuestos a pagar y los costos que
tendrá el negocio para generar valor.
4.2. LOS 9 BLOQUES DEL MODELO CANVAS:

El modelo CANVAS cumplido lo conforman nueve bloques que desarrollan las cuestiones
planteadas inicialmente y que nos ayudará a validar la forma de hacer viable el proyecto
empresarial.
Los bloques son:
Segmentos de clientes: los diferentes grupos de personas o entidades a las
que dirigimos las propuestas de valor. Para quien creamos valor? Nos
dirigimos a uno o a diferentes segmentos? (Mercado de masas, nicho de
mercado, mercado segmentado ...)
Propuestas de valor: el conjunto de productos y servicios que crean valor

para unos segmentos de mercado específicos. El objetivo es solucionar los
problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades mediante propuestas
de valor. Hay que plantearlo desde la perspectiva de "qué quiere comprar
nuestro cliente" versus "qué vendemos".
Canales de comunicación, distribución y venta: la forma en que la empresa

establece contacto con los diferentes clientes y cómo les proporciona la
propuesta de valor.
Relación con los clientes: los diferentes tipos de relaciones de la empresa

con cada segmento de clientes, que establecen y mantienen de forma
independiente para cada segmento. En función de cada cliente,
adaptaremos el discurso.
Ingresos: se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor

que ofrece la empresa.
Recursos y capacidades clave: los activos necesarios para el modelo de

negocio, incluidas las personas de la empresa y sus capacidades.
Actividades clave: las acciones necesarias que deben llevarse a cabo. Habrá
que saber si contamos con las capacidades necesarias (y recursos clave) para
llevar a cabo estas actividades.
Alianzas clave: las alianzas, los socios, incluso los proveedores que
necesitamos para el éxito del modelo de negocio. Quizá algunas actividades
se pueden externalizar y / o determinados recursos se pueden adquirir fuera
de la empresa.

Gastos: toda la puesta en marcha de un negocio para poder elaborar y hacer

llegar la propuesta de valor a los clientes tiene unos costes asociados. ¿Cuál
es la estructura de costes?
El modelo CANVAS es un lienso para crear tu propio plan de negocio:
V. ¿Por qué utilizar el Modelo CANVAS para crear tu plan de negocios?

 Agiliza la tarea de redactar un extenso plan de empresa.
 Visualiza fácilmente todas las áreas de las que se compone tu empresa y las
relaciones que deben existir entre ellas en una sola hoja.
 Modelo de negocio vivo, dinámico y cambiante: La metodología Canvas te

permite detectar nuevas áreas de valor en tu empresa, nuevas oportunidades e
incorporarlas a tu modelo de negocio de manera coherente y pudiendo prever
las nuevas relaciones que deben generarse para integrar esa nueva área con el
resto.

 Simplifica el trabajo en equipo: La herramienta que nos propone la metodología

Canvas es especialmente útil a la hora de trabajar en equipo, puesto que cada
vez que introduzcamos o quitemos de la plantilla un nuevo Factor, todo el equipo
verá cómo se ven afectadas el resto de áreas de la empresa y qué modificaciones
se requieren.
VI. CASO APLICATIVO:

El
análisis FODA
RESUMEN

Uno de los aspectos fundamentales de la planeación estratégica lo constituye el análisis

situacional, también conocido como análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas), el cual posibilita la recopilación y uso de datos que permiten
conocer el perfil de operación de una empresa en un momento dado, y a partir de ello
establecer un diagnóstico objetivo para el diseño e implantación de estrategias
tendientes a mejorar la competitividad de una organización.
El análisis FODA es aplicable a cualquier tipo de empresa sin importar su tamaño o
naturaleza, es una herramienta que favorece el desarrollo y ejecución de la planeación
formal, es por eso que resulta conveniente que los responsables de las decisiones
administrativas cuenten con un procedimiento para la elaboración de un diagnóstico
situacional FODA, como el que aquí se sugiere, que facilita la toma de decisiones y el
desarrollo de estrategias.
I. DEFINICIÓN:
 Es una herramienta que permite visualizar un cuadro de la situación actual de
una empresa u organización, de un proyecto particular, etc. De esta manera, se
puede obtener un diagnostico que permita tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formuladas.
 El Análisis FODA es una metodología de estudio de la situación competitiva de
una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas
(situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
II. LA SIGLA FODA:

 El termino FODA es una sigla conformada por las primeras palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
 En inglés; DOFA, FOCA, DAFO
III. OBJETIVO DEL ANÁLISIS FODA:

 El análisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fuerzas y
Debilidades de la Institución u Organización, así como también las
Oportunidades y Amenazas, que presenta la información que se ha recolectado.
 Se utilizará para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y
diferentes factores internos y externos para así maximizar el potencial de las
fuerzas y oportunidades minimizando así el impacto de las debilidades y
amenazas.

IV. VARIABLES DEL ANÁLISIS FODA:

1. Análisis Interno
o Para el diagnóstico interno será necesario conocer las fuerzas al interior que
intervienen para facilitar el logro de los objetivos, y sus limitaciones que
impiden el alcance de las metas de una manera eficiente y efectiva.
o En el primer caso estaremos hablando de las Fortalezas y en el segundo de las
Debilidades.
o Como ejemplos podemos mencionar: Recursos humanos con los que se
cuenta, recursos materiales, recursos financieros, recursos tecnológicos, etc.
1.1 Fortalezas (F):

 Es algo en lo que la organización es competente, se traduce en aquellos
elementos o factores que estando bajo su control, mantiene un alto nivel de
desempeño, generando ventajas o beneficios, presentes y claro, con
posibilidades atractivas en el futuro.
 Las fortalezas pueden asumir diversas formas como: recursos humanos
maduros, capaces y experimentados, habilidades y destrezas importantes
para hacer algo, activos físicos valiosos, finanzas sanas, sistemas de trabajo
eficientes, costos bajos, productos y servicios competitivos, imagen
institucional reconocida, convenios y asociaciones estratégicas con otras
empresas, etc.
 Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
 ¿Qué ventajas tiene la empresa?
 ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
 ¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?

 ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

 ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
1.2 Debilidades (D)

 Significa una deficiencia o carencia, algo en lo que la organización tiene bajos
niveles de desempeño y por tanto es vulnerable, denota una desventaja ante
la competencia, con posibilidades pesimistas o poco atractivas para el futuro.
Constituye un obstáculo para la consecución de los objetivos, aun cuando está
bajo el control de la organización. Al igual que las fortalezas éstas pueden
manifestarse a través de sus recursos, habilidades, tecnología, organización,
productos, imagen, etc.
 Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
desarrollo son:
 ¿Qué se puede mejorar?
 ¿Que se debería evitar?
 ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
 ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
2. Análisis Externo
o Para realizar el diagnóstico es necesario analizar las condiciones o
circunstancias ventajosas de su entorno que la pueden beneficiar;
identificadas como las oportunidades; así como las tendencias del
contexto que en cualquier momento pueden ser perjudiciales y que
constituyen las amenazas, con estos dos elementos se podrá integrar el
diagnóstico externo.
o En el primer caso estaremos hablando de las Oportunidades y en el
segundo de las Amenazas.
o Algunos ejemplos son: el Sistema político, la legislación, la situación
económica, la educación, el acceso a los servicios de salud, las
instituciones no gubernamentales, etc.
2.1 Oportunidades (O)

 Son aquellas circunstancias del entorno que son potencialmente favorables
para la organización y pueden ser cambios o tendencias que se detectan y que
pueden ser utilizados ventajosamente para alcanzar o superar los objetivos.
 Las oportunidades pueden presentarse en cualquier ámbito, como el político,
económico, social, tecnológico, etc., dependiendo de la naturaleza de la
organización, pero en general, se relacionan principalmente con el aspecto
mercado de una empresa.

 El reconocimiento de oportunidades es un reto para los administradores

debido a que no se puede crear ni adaptar una estrategia sin primero
identificar y evaluar el potencial de crecimiento y utilidades de cada una de
las oportunidades prometedoras o potencialmente importantes.
desarrollo son:
 ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
 ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
 ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
 ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
 ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
 ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
2.2 Amenazas (A)

 Son factores del entorno que resultan en circunstancias adversas que ponen
en riesgo el alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser cambios o
tendencias que se presentan repentinamente o de manera paulatina, las
cuales crean una condición de incertidumbre e inestabilidad en donde la
empresa tiene muy poca o nula influencia.
 Las amenazas también, pueden aparecer en cualquier sector como en la
tecnología, competencia agresiva, productos nuevos más baratos,
restricciones gubernamentales, impuestos, inflación, etc.
 La responsabilidad de los administradores con respecto a las amenazas, está
en reconocer de manera oportuna aquellas situaciones que signifiquen riesgo
para la rentabilidad y la posición futura de la organización.
desarrollo son:
 ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
 ¿Qué están haciendo los competidores?
 ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
 ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
V. ESTRATEGIAS.
La Matriz FODA (ver Figura 1), nos indica cuatro estrategias alternativas
conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan
o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada.
Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de
los cuatro conjuntos de variables.

1. La Estrategia DA (Mini-Mini)
 En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas),
es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas.
 La mayoría de las veces este tipo de estrategias se utiliza sólo cuando la
organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee
muchas debilidades, aquí la estrategia va orientada a la sobrevivencia. En
este caso, se puede llegar incluso al cierre de la empresa o un cambio
estructural de la misión.
 Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya
sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores,
cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas
esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada,
la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.
2. La Estrategia DO (Mini-Maxi).
 La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta
minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución
podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero
tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas
del mercado.
3. La Estrategia FA (Maxi-Mini).
 Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas
de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente
externo.
 Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las
segundas.
 Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte
tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo
para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben
ser usadas con mucho cuidado y discreción.
4. La Estrategia FO (Maxi-Maxi).
 A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde
pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir
aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs Oportunidades).
 Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando
recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos
y servicios.

MATRIZ FODA:
VI. CONCLUSIONES
1. El análisis FODA es una valiosa herramienta que apoya el proceso de planeación

estratégica de una organización, su importancia consiste en la evaluación de los
puntos fuertes y débiles dentro de los ambientes internos y externos de una
organización, con la finalidad de contar con un diagnóstico de sus condiciones
de operación.
2. Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, incluidas en el

diagnóstico, son propias de cada organización y de acuerdo a cada escenario
empresarial, por tanto esas variables son únicas en su operación y resultados,
por lo que no se deben generalizarlas situaciones encontradas a entidades
distintas, presuponiendo reacciones similares; por ejemplo, una debilidad o
amenaza en una empresa no necesariamente lo será para otra.
3. La información recabada para el diagnóstico FODA debe ser objetiva, flexible y

pertinente y debe provocar cambios o ajustes en el proceso de planeación.
4. Las propuestas de mejora deben orientarse tanto a disminuir las debilidades,

reforzar y mantener las fortalezas a la búsqueda de oportunidades
convenientes para las capacidades de la empresa, cómo a proveer un defensa
para las amenazas externas. Las mejoras aceptadas deben ser congruentes con
las condiciones o medios de operación de la empresa, para hacer crecer sus
habilidades y recursos.
5. Las estrategias que resulten deben de incrementar la competitividad de la

organización, reforzando la búsqueda de una posición favorable y sostenible,
en relación a los demás competidores.
6. Toda estrategia o acción generada del análisis debe estar incluida en un

programa o proyecto específico acorde a la visión y misión de la organización.
VII. EJEMPLO DE UN ANÁLISIS FODA
FACTORES LISTA DE FORTALEZAS

INTERNOS 1. Negocio rentable. LISTA DE DEBILIDADES
2. Se dispone de capital para 1. No se dispone de personal
la inversión y para los gastos experimentado en geriatría.
de operación que permiten 2. Falta de definición de la
contratar al personal con ubicación de las
salarios arriba promedio. instalaciones.
3. Contamos con un 3. No se dispone de
FACTORES protocolo de diagnóstico proveedores e insumos.
EXTERNOS médico y anímico del 4. Falta de estrategia clara de
paciente para mantener venta.
informados a los familiares.
LISTA DE
OPORTUNIDADES FO (Maxi-Maxi)
1. Crecimiento del mercado. 1. Elaborar convenios con
2. Aumento de esperanza de aseguradoras y fondos de
vida. pensiones. DO (Mini-Maxi)
3. Pocas empresas que 2. Elaborar campañas
1. Análisis de patrocinadores
ofrecen servicio similar. publicitarias.
e insumos directos.
4. Tecnologías de 3. Mantener informados a los
información. familiares a través de las
5. Reducción del tiempo de tecnologías de la
familiares para atender información.
adultos mayores.
LISTA DE AMENAZAS DA (Mini-Mini)
1. Normatividad compleja y 1.
Reclutar a personal
desconocimiento jurídico. FA (Maxi-Mini) nacional o extranjero con
2. Deficiencia en el sistema 1. Contratación de asesorías experiencia en geriatría con
de pensiones. para la orientación en salarios competitivos.
3. Altos costos en los seguros. normatividad y seguros. 2. Capacitar personal a través
4. Barrera cultural. 2. Elaboración de un de convenios con
5. No hay en el mercado fideicomiso propio. universidades.
personal experimentado. 3. Buscar lugares alternativos
para la ubicación del negocio.

BIBLIOGRAFÍA:
Libros:
 Ansoff, Igor and Mc Donnell, Edward, “Implantar Estrategias de Marketing”. Prentice-
Hall, UK, 1990.
 Thompson – Strickland, “Conceptos y Técnicas de la Dirección y Administración
Estratégicas”, Editorial Mc Graw-Hill, 1985.
Artículo:
 Michael E. Porter, “Note on the structural analysis of industries,” Harvard Business
School, junio de 1983.
Links:
 MATRIZ FODA: www.tlalnepantla.gob.mx/Descargas/FraccionXII/Matriz%20FOD
 ANALISIS FODA: www.monografias.com/trabajos10/foda/fda.shtml

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no podrá competir, consecuentemente obligatoriamente tendrá que salir del

2. AMENAZA DE ENTRADA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:

Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos:

 Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la disponibilidad de productos

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 Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido: Si hay un producto

3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:

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4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES:

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