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Las Decisiones Críticas en Innovación

Los  proyectos  de  innovación  están  plagados  de  atajos  que  no  llevan  a  ninguna  parte.  
He  aquí  cómo  reconocerlos  y  evitarlos.  
 
por  Carlos  A.  Osorio  y  Aitziber  Elola  
 
Carlos  A.  Osorio  (carlos.osorio@uai.cl)  es  profesor  y  director  del  Master  de  Innovación  
de  Adolfo  Ibáñez  School  of  Management,  investigador  visitante  de  Orkestra  -­‐  Instituto  
Vasco  de  Competitividad,  y  fundador  de  Designing  Better  Futures  InnovationLab.  
Aitziber  Elola  (aelola@orkestra.deusto.es)  es  investigadora  en  el  área  de  Estrategia  de  
Orkestra  -­‐  Instituto  Vasco  de  Competitividad  
 
Artículo  por  publicarse  en  Harvard  Business  Review  América  Latina  (2010)  Edición  de  
Noviembre  
 
¿Por  qué  –según  variadas  estadísticas  de  países  desarrollados–  cerca  de  80%  de  los  
proyectos  de  innovación  fracasa  dentro  de  6  meses  de  haber  sido  lanzados  al  
mercado?  ¿Y  por  qué  esta  cifra  supera  el  90%  cuando  se  consideran  12  meses?    
  Un  primer  intento  por  responder  a  estas  preguntas  lo  hicieron  Vish  Krishnan,  
profesor  de  University  of  California  en  San  Diego,  y  Karl  Ulrich,  de  Wharton  School  de  
University  of  Pennsylvania,  con  su  artículo  que  trataba  sobre  las  decisiones  
consideradas  relevantes  desde  la  ingeniería  y  el  management  para  el  desarrollo  de  
productosi.  Sin  embargo,  ellos  sólo  enunciaron  y  explicaron  estas  decisiones  de  
manera  general.  Nosotros  quisimos  extender  ese  trabajo  con  una  investigación  sobre  
empresas  innovadoras  del  País  Vasco,  incorporando  otras  decisiones  relevantes  desde  
una  disciplina  complementaria  muy  cercana  a  la  innovación  (el  diseño),  y  sometiendo  a  
prueba  la  relevancia  de  un  listado  de  46  decisiones  para  conocer  en  detalle  las  causas  
entre  éxitos  y  fracasos  de  proyectos  de  innovación  (vea  el  recuadro  “Acerca  de  la  
investigación”).  
  Este  artículo  resume  los  resultados  obtenidos  en  torno  a  tres  temas:  diferencias  
y  similitudes  entre  éxitos  y  fracasos,  las  decisiones  críticas  en  planificación  de  
innovación,  y  las  decisiones  durante  desarrollo.  A  lo  largo  del  artículo  ofrecemos  
sugerencias  y  consejos  acerca  de  cómo  utilizar  el  listado  de  decisiones  y  nuestros  
descubrimientos  para  generar  éxitos,  y  evitar  fracasos,  en  innovación  en  su  empresa.    
 
Las  siete  diferencias  entre  éxitos  y  fracasos    
¿Cómo  resumir  las  diferencias  entre  proyectos  de  innovación  exitosos  y  fallidos?  A  
partir  de  nuestra  investigación  determinamos  que  se  puede  hacer  en  siete  puntos:  (i)  
su  origen  (problemas  para  proyectos  exitosos,  versus  ideas  entre  los  fallidos),  (ii)  el  
énfasis  en  su  planificación  (cómo  desarrollar  versus  qué  desarrollar),  (iii)  el  enfoque  
para  identificar  y  solucionar  problemas  (al  principio  versus  al  final  del  proyecto),  (iv)  el  
involucramiento  de  clientes  y  usuarios  durante  su  desarrollo  (constante  versus  mera  
verificación),  (v)  el  rol  del  desarrollo  y  prueba  de  prototipos  (intensivo  versus  de  
validación),  (vi)  la  preparación  para  su  lanzamiento  y  explotación  (desarrollo  de  nuevas  
capacidades  versus  utilización  de  capacidades  instaladas),  y  (vii)  la  gestión  de  fallas  

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(creciente  versus  inexistente).  Puede  ver  más  detalles  en  la  tabla  “Las  siete  diferencias  
entre  proyectos  de  innovación  exitosos  y  fallidos”.  
  Estas  diferencias  son  relevantes,  además,  por  su  efecto  en  desequilibrar  la  
Estrategia  de  Innovación  Corporativa  (EIC)  de  las  empresas,  cuando  ésta  existe.  Una  
EIC  se  compone  de  cuatro  dimensiones  que  deben  estar  interconectadas  y  balaceadas:  
los  procesos  que  se  utilizan  en  una  empresa  para  innovar  de  la  mejor  manera  posible,  
la  manera  en  que  se  organiza  la  innovación  en  la  empresa,  la  manera  de  gestionar  sus  
recursos  para  innovar  de  manera  eficaz  y  eficiente,  y  todo  aquello  que  caracteriza  la  
cultura  de  la  empresa  en  torno  al  desarrollo  de  innovaciones.  Sin  embargo,  una  de  las  
cosas  más  interesantes,  es  ver  cómo  –a  pesar  de  estas  dimensiones–  existen  conflictos  
en  la  toma  de  decisiones  que  impiden  la  materialización  de  las  EIC,  porque  ésta  entra  
en  tensión  con  la  cultura  de  eficiencia  y  explotación  de  negocios  de  la  empresa.  Y  
cuando  esa  tensión  se  resuelve  hacia  el  lado  equivocado,  los  proyectos  fracasan.  
  En  términos  de  procesos,  los  proyectos  fallidos  tienden  a  tener  una  excesiva  
focalización  en  prácticas  antiguas  (como  buzones  generales  de  ideas,  y  procesos  del  
tipo  Stage-­‐Gate)  y  escasa  participación  de  usuarios.  En  términos  de  gestión,  los  
conflictos  generados  en  los  proyectos  fallidos  están  en  la  tensión  natural  por  “ahorrar”  
recursos  y  generar  las  condiciones  necesarias  para  que  los  procesos  de  innovación  
sean  eficientes  (por  ejemplo,  ahorrar  en  estudio  y  seguimiento  de  usuarios  y  clientes,  y  
en  el  desarrollo  de  prototipos).  También  existen  decisiones  relevantes  para  organizar  
la  innovación  en  una  empresa,  sobre  todo  en  términos  de  quienes  participan,  cómo  se  
comunican,  dónde  se  localizan,  etc.    Sin  embargo,  lo  que  une  todo  esto  es  la  cultura  de  
innovación,  donde  hay  que  luchar  contra  el  típico  temor  a  fallar,  el  impulso  por  
ahorrar,  y  la  común  tentación  de  definir  proyectos  de  innovación  en  torno  a  ideas  
geniales,  o  de  gran  potencial.  
  ¿Qué  hacer?  Trate  de  eliminar  las  brechas  en  torno  a  las  siete  diferencias  entre  
sus  proyectos  de  innovación.  De  esta  manera,  no  sólo  verá  mejores  resultados  de  
corto  plazo,  al  aumentar  las  probabilidades  de  éxito  de  sus  proyectos  de  innovación,  
sino  que  estará  sembrando  para  el  largo  plazo:  generar  mejor  alineación  entre  las  
dimensiones  de  su  estrategia,  y  cimentando  las  bases  para  una  cultura  de  innovación  
sólida.  Y,  ojo,  que  el  cierre  de  estas  brechas  no  implica  un  gasto  mayor  en  tiempo  y  
dinero.  
 
La  excusa  del  tiempo  y  el  dinero  
¿Cuán  relevantes  son  el  esfuerzo  financiero  y  el  tiempo  apropiado  para  implementar  
un  éxito  y  evitar  un  fracaso  en  innovación?  Nuestra  investigación  muestra  que,  en  
términos  comparativos,  son  irrelevantes.    
  No  es  que  el  tiempo  y  recursos  dedicados  a  proyectos  de  innovación  no  sean  
necesarios,  sin  embargo,  ¿sabía  usted  que,  en  promedio,  un  proyecto  de  innovación  
fallido  y  otro  exitoso  cuestan  y  demoran  casi  lo  mismo?  Así  es,  no  hay  mayor  diferencia  
entre  el  esfuerzo  financiero  y  el  tiempo  necesarios  para  conseguir  un  éxito  (hacer  las  
cosas  bien)  o  terminar  en  un  fracaso  (hacerlas  mal).    
  Una  serie  de  mediciones  entre  empresas  durante  nuestra  investigación  nos  ha  
mostrado  que,  en  promedio,  el  desarrollo  de  éxitos  tuvo  una  duración  de  22  meses  y  
una  inversión  de  US$  201.000,  mientras  que  los  proyectos  fallidos  tuvieron  una  
duración  de  26  meses  y  una  inversión  de  US$  195.000.  Es  decir,  casi  lo  mismo.  

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  Por  contraintuitivo  que  parezca,  nuestros  resultados  muestran  que,  en  

promedio,  el  tiempo  y  dinero  invertidos  en  proyectos  de  innovación  no  es  
determinante  para  asegurar  el  éxito,  o  evitar  un  fracaso,  aun  cuando  las  “decisiones”  
asociadas  a  aprobación  de  presupuestos  y  calendarios  de  desarrollo  sí  lo  son.  En  
resumen,  “cuánto”  tiempo  o  recursos  se  aprueban  resulta  ser  menos  relevante  que  
“cómo”  se  hace.  ¿Por  qué?    Esto  lo  vemos  a  continuación.  
  Entre  los  proyectos  de  innovación  fallidos  es  habitual  que:  1)  la  mayoría  de  sus  
problemas  queden  en  evidencia  en  las  etapas  finales  de  desarrollo,  lo  que  2)  fuerza  a  
los  equipos  de  desarrollo  a  invertir  más  tiempo  y  recursos  en  tratar  de  resolver  estos  
problemas  “imprevistos”;  esto  sucede  cuando  3)  el  costo  promedio  para  resolver  los  
problemas  es  exponencialmente  mayor  que  si  se  hubieran  resuelto  en  etapas  
tempranas  del  proceso  de  desarrollo,  y  4)  las  posibilidades  de  lograr  resolverlos  se  
reducen  en  hasta  un  80%.    
  De  esta  manera,  parte  importante  de  las  causas  de  los  proyectos  fallidos  se  
encuentra  en  algo  que  no  se  llevó  a  cabo  en  sus  etapas  tempranas  de  desarrollo,  
cuando  identificar  y  resolver  problemas  era  más  barato  y  el  proyecto  contaba  con  
mayor  flexibilidad.  Esto  es  así  porque  las  empresas  y  sus  equipos  de  desarrollo  suelen  
verse  tentados  a  no  considerar  recursos  para  algunas  actividades  que  parecieran  
producir  un  gasto,  como  el  invertir  en  experimentar  para  identificar  y  solucionar  
problemas  mediante  fallas,  o  en  estudios  etnográficos  de  clientes.  Desde  la  
perspectiva  de  muchos  ejecutivos,  no  tiene  sentido  invertir  en  fallar  si  las  cosas  “se  
pueden  hacer  bien  desde  el  principio”.  Como  resultado,  invertir  en  el  desarrollo  de  
conceptos,  prototipos  y  experimentos  para  probar  los  conceptos,  desechar  los  
inferiores,  mejorar  los  que  presentan  problemas,  y  finalmente  validar  los  mejores,  es  
percibido  como  innecesario  y  más  caro  antes  de  comenzar  un  proyecto  de  innovación  
(más  aún  si  ya  se  tiene  aprobada  una  idea  considerada  “genial”).  No  hacen  nada  de  
esto  y  terminan  gastando  mucho  más  dinero  cuando  los  problemas  aparecen  mucho  
después,  sin  tiempo  ni  flexibilidad  para  reparar  satisfactoriamente  un  prototipo  
insastisfactorio.  
  Por  ello,  al  iniciar  el  desarrollo  de  una  innovación,  un  aspecto  importante  es  
dedicar  tiempo  y  recursos  suficientes  a  entender  el  mercado  e  involucrar  a  los  clientes  
y  consumidores  en  la  creación  de  conceptos  de  solución.  Esto  se  logra  mediante  
prácticas  poco  comunes  en  administración,  como  estudios  etnográficos,  suscitación  de  
metáforas,  y  observación,  que  implican  un  gasto  superior  al  inicio  pero  que  generan  un  
importante  ahorro  después.  
  En  otras  palabras,  los  equipos  de  proyectos  exitosos  comienzan  por  tratar  de  
resolver  un  problema  (y  no  de  implementar  una  idea)  y  conocer  el  mercado  mediante  
métodos  cualitativos.  Luego  generan  muchas  soluciones  posibles,  y  las  exploran  
mediante  experimentación,  prototipos  y  pruebas,  desechando  las  malas  y  resolviendo  
los  problemas  presentados  por  las  más  prometedoras.  Esto  se  hace  temprano  y  a  costo  
relativamente  bajo  para  después  dar  lugar  a  las  inversiones  mayores  en  conceptos  de  
solución  de  mejor  desempeño  en  las  pruebas.  Con  ello  se  disminuye  en  80%  la  
probabilidad  de  que  la  innovación  fracase  en  el  mercado,  más  que  compensando  la  
inversión  en  las  soluciones  descartadas.  Éstas  son  cruciales  para  llegar  a  la  solución  
final.  
  En  resumen,  los  proyectos  exitosos  se  focalizan  en  identificar,  aprender  y  
eliminar  fuentes  de  ignorancia,  ambigüedad,  incertidumbre  y  riesgo.    

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  ¿Qué  hacer?  Evitar  la  tendencia  natural  a  ahorrar  y  buscar  atajos  en  el  proceso  
de  innovación.  A  mayores  niveles  de  ambigüedad,  incertidumbre,  riesgo  e  ignorancia  
respecto  a  un  proyecto,  mayores  son  las  posibilidades  de  generar  un  impacto  
diferenciador.  Por  esto,  tratar  de  buscar  atajos  es  altamente  peligroso.  Las  próximas  
secciones  dan  una  pauta  de  las  decisiones  que  hay  que  tomar  para  evitar  estos  
problemas,  y  aumentar  las  probabilidades  de  éxito  en  innovación.  
 
La  innovación  exitosa  se  planifica  
Este  subtítulo  puede  inducir  a  error,  porque  la  innovación  es  por  definición  caótica  y  
pareciera  que  no  se  puede  planificar.  Dados  los  altos  niveles  de  riesgo,  ambigüedad  e  
incertidumbre  involucrados  en  un  proyecto  de  innovación,  no  se  puede  conocer  qué  
resultados  se  obtendrán,  o  los  problemas  que  surgirán.  Es  verdad  que  no  se  puede  
planificar  “qué”  se  desarrollará  (el  resultado),  sin  embargo,  sí  se  puede  planificar  el  
“cómo”  hacerlo  (el  proceso).  Tome  nota:  La  calidad  del  proceso  de  innovación  afecta  
directamente  la  calidad  de  su  resultado.  
  En  nuestra  investigación  estudiamos  46  decisiones  consideradas  relevantes  
para  el  éxito  de  una  innovación.  Veinte  de  ellas  se  concentran  en  la  primera  de  las  5  
fases  de  un  proceso  de  innovación:  su  planificación  (vea  la  tabla  “Decisiones  críticas  en  
la  fase  de  planificación:  diferencias  entre  éxitos  y  fracasos”).  La  relevancia  de  esta  fase  
se  debe  a  que  contribuye  a  focalizar  el  caos  natural  en  torno  a  un  desafío  y  a  controlar  
y  tratar  de  disminuir  las  fuentes  de  ambigüedad  e  incertidumbre  asociadas  a  cómo  
desarrollar  proyecto.    
  En  los  proyectos  de  innovación  exitosos  en  promedio  se  tomaron  el  87,4%  de  
estas  20  decisiones  críticas,  con  una  calidad  en  la  toma  de  decisión  del  80%  (entre  
buena  y  muy  buena).  En  el  caso  de  los  proyectos  fallidos,  sin  embargo,  sólo  se  tomaron  
el  64%  de  las  20  decisiones  referentes  a  la  fase  de  planificación,  con  una  calidad  media  
del  69%  (entre  neutra  y  buena).  De  este  modo,  además  de  la  frecuencia  en  la  toma  de  
estas  decisiones,  un  aspecto  común  a  los  proyectos  exitosos  es  que  la  calidad  de  la  
decisión  tomada  es  superior  a  la  de  los  proyectos  fallidos  en  18  de  las  20  decisiones  
consideradas  en  la  fase  de  planificación.  
  Varios  aspectos  marcan  la  diferencia  entre  los  proyectos  exitosos  y  fallidos,  
pero  uno  fundamental  es  el  inicio  de  los  proyectos.  Como  ya  se  ha  indicado,  los  
proyectos  exitosos  se  desarrollan  a  partir  de  identificar  y  querer  resolver  problemas  
relevantes  para  el  mercado,  mientras  que  los  fallidos  parten  de  la  aprobación  de  una  
idea  considerada  genial,  más  que  la  resolución  de  un  problema  o  necesidad.  Ligado  a  
esto,  una  diferencia  importante  se  encuentra  en  que  casi  todos  los  proyectos  exitosos  
se  desarrollan  tras  haber  analizado  una  estrategia  de  producto-­‐mercado  para  
maximizar  las  probabilidades  de  éxito  económico,  mientras  que  esto  sucede  en  menos  
de  un  40%  de  los  casos  fallidos.  Cuando  la  idea  es  considerada  “genial”  las  empresas  
tienden  a  tomar  atajos,  y  no  analizan  este  tema.  
  Otra  diferencia  importante  en  la  fase  de  planificación  es  que  en  86%  de  los  
proyectos  exitosos  se  considera  la  medición  del  desempeño  del  proyecto  como  una  
actividad  crítica,  mientras  sólo  en  38%  de  los  fallidos  se  hace  lo  mismo.  Nuevamente,  
cuando  la  idea  es  considerada  “genial”  las  empresas  toman  atajos,  y  no  analizan  cómo  
medir  el  desempeño  del  proyecto  de  desarrollo.  
  La  decisión  respecto  a  qué  tipo  de  proceso  será  utilizado  en  el  desarrollo  de  la  
innovación  está  presente  en  el  71%  de  los  casos  exitosos,  y  sólo  en  la  mitad  de  los  

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fallidos.  Esas  cifras  se  repiten  al  considerar  las  decisiones  de  monitoreo  del  proceso  de  
desarrollo.  Los  proyectos  fallidos  se  caracterizan  por  utilizar  el  proceso  estándar  de  
desarrollo  de  proyectos  de  ingeniería  de  la  empresa,  en  vez  de  uno  que  sea  más  
apropiado  para  desarrollar  una  innovación.  Esto  se  entiende  porque  la  idea  que  dio  
origen  al  proyecto  tiene  asociado  el  supuesto  de  que  “sabemos  cómo  implementar  
esta  idea”.  
  Este  supuesto  implícito  afecta  los  resultados  del  proyecto,  entre  otras  cosas,  
mediante  la  decisión  sobre  necesidades  de  inversión  en  herramientas,  tecnologías,  y  
adquisición  de  información,  entre  otras  cosas.  De  esta  manera,  no  es  raro  que  en  86%  
de  los  proyectos  exitosos  se  considere  explícitamente  las  inversiones  necesarias  en  
herramientas,  tecnologías,  formación  e  infraestructuras  para  el  desarrollo  del  
proyecto,  en  comparación  con  sólo  50%  de  los  fallidos.  Esto  se  puede  deber  a  que  la  
mayoría  de  los  proyectos  fallidos,  al  partir  de  ideas  internas,  fueron  generados  en  
contextos  de  obviedad  y  dominios  de  acción  existentes  en  la  empresa  y,  como  
consecuencia,  con  necesidades  de  inversión  menores  que  los  proyectos  exitosos.  Los  
exitosos  se  generaron  en  torno  a  nuevas  áreas  de  oportunidad  que  requerían  inversión  
en  nuevo  conocimiento,  tecnologías,  herramientas  e  información.    
  Una  última  diferencia  importante  en  decisiones  durante  planificación  es  que  
71%  de  los  proyectos  fallidos  tenían  calendarios  de  ejecución  muy  detallados  y  rígidos,  
mientras  sólo  40%  de  los  éxitos  operó  de  esta  manera.  Gran  parte  de  los  proyectos  
fallidos  funcionaron  a  base  de  fechas,  mientras  que  la  mayoría  de  los  exitosos  
operaron  a  base  de  hitos  que  se  debían  cumplir,  con  flexibilidad  en  términos  de  fechas.  
Esto  corrobora  lo  dicho  anteriormente  en  referencia  a  la  mayor  flexibilidad  de  los  
proyectos  exitosos.    
  En  conclusión,  las  principales  razones  de  por  qué  la  fase  de  planificación  es  
crítica  en  el  desarrollo  de  una  innovación  son  las  siguientes:  1)  las  decisiones  durante  
esta  fase  están  orientadas  a  generar,  para  la  dirección  y  al  equipo  de  desarrollo,  una  
plataforma  para  gestionar  fuentes  de  ambigüedad  e  incertidumbre  asociadas  a  cómo  
llevar  a  cabo  el  proyecto  de  la  mejor  manera  posible,  en  un  contexto  donde  –por  
tratarse  de  innovación–  no  se  sabe  cuál  será  la  solución  final,  y  2)  estas  decisiones  
forman  un  legado  de  guías,  procesos,  hitos  y  maneras  de  comunicarse  sobre  el  cual  se  
ejecutará  el  proyecto.    
  De  tal  manera  que  no  hacerlo  bien  implica  generar  un  efecto  dominó  en  la  
organización,  y  en  la  forma  de  gestionar  los  recursos  y  procesos  involucrados  en  el  
proyecto.  Así,  la  calidad  de  la  planificación  de  un  proyecto  de  innovación  determina  
gran  parte  del  éxito  de  su  ejecución.  De  hecho,  las  diferencias  en  la  frecuencia  y  la  
calidad  en  la  toma  de  las  decisiones  de  las  diferentes  etapas  de  la  fase  de  desarrollo  no  
son  tan  grandes  como  para  justificar,  por  sí  solas,  las  diferencias  entre  éxitos  y  
fracasos.    
  ¿Qué  hacer?  Preocuparse  por  generar  capacidades  y  guías  para  la  planificación  
de  proyectos  de  innovación,  que  sean  distintas  de  las  de  planificación  de  proyectos  de  
ingeniería  o  de  la  explotación  de  negocios  o  plataformas  ya  existentes.    
 
El  desarrollo  de  lo  planificado  
Las  26  decisiones  restantes  del  total  de  46  (vea  la  tabla  “Decisiones  críticas  durante  el  
desarrollo:  diferencias  entre  éxitos  y  fracasos”)  se  deben  tomar  durante  las  cuatro  

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fases  de  desarrollo  que  siguen  a  la  planificación:  (i)  aprendizaje  y  descubrimiento,  (ii)  
generación  y  evaluación  de  alternativas,  (iii)  ejecución  y  (iv)  lanzamiento  y  explotación.
En  los  proyectos  exitosos  se  tomaron  el  89%  de  las  26  decisiones  posibles  durante  la  
fase  de  desarrollo,  con  una  calidad  promedio  del  77%  (entre  neutra  y  buena),  mientras  
que  en  los  fallidos  se  tomaron  el  71,6%  de  ellas,  con  una  calidad  del  71,6%  (entre  
neutra  y  buena).    Existe  una  diferencia  importante,  pero  menor,  que  para  
planificación.  
  Las  principales  diferencias  durante  el  desarrollo  entre  proyectos  exitosos  y  
fallidos  se  observan  en  la  clarificación  de  los  objetivos  de  marketing  del  proyecto,  
antes  de  comenzar  a  ejecutarlo  (100%  para  los  casos  exitosos  versus  29%  para  los  
fallidos).  Esta  diferencia  se  debe  a  que  los  proyectos  exitosos  partieron  de  la  
identificación  de  problemas  de  mercado,  mientras  75%  de  los  proyectos  fallidos  surgió  
de  ideas  que  se  generaron  dentro  de  la  empresa  y  se  consideraron  meritorias  y  de  alto  
potencial.  Esto  hace  que,  en  los  proyectos  exitosos,  los  equipos  de  desarrollo  se  
focalicen  en  aprender  del  mercado  lo  máximo  posible,  mientras  que  en  los  fallidos  se  
haga  hincapié  en  desarrollar  la  “idea  aprobada”  de  la  mejor  manera  posible.    
  El  mercado  es  un  objetivo  móvil  con  el  que  se  debe  mantener  contacto  
permanente  para  presentar  y  probar  soluciones  que  estén  lo  más  alineadas  posibles  
con  su  demanda.  En  este  sentido,  otra  decisión  relacionada  con  la  anterior  es  la  
inclusión  y  seguimiento  de  la  perspectiva  de  los  clientes  durante  el  desarrollo.  Esto  es  
común  en  la  totalidad  de  los  proyectos  exitosos  (con  una  calidad  del  85%),  pero  sólo  
en  un  75%  de  los  fallidos  (con  una  calidad  de  sólo  un  47%).  ¿Por  qué  esto  es  tan  
relevante?  Porque  no  clarificar  explícita  y  adecuadamente  los  objetivos  de  marketing  
del  proyecto  y  no  incluir  ni  hacer  un  seguimiento  de  la  perspectiva  de  los  clientes,  
ocasiona  una  distancia  que  es  difícil  de  salvar  en  las  etapas  posteriores  de  desarrollo.    
El  mercado  es  un  objetivo  móvil  que  no  se  debe  perder  de  vista.  
  Esto  es  importante  no  sólo  para  grandes  innovaciones,  sino  para  temas  tan  
simples  como,  por  ejemplo,  el  cambio  de  logo  de  su  empresa.  Un  caso  reciente  es  el  
fracasado  cambio  del  logo  de  la  empresa  de  ropa  GAP.  En  la  era  de  las  redes  sociales,  
la  empresa  cambió  de  logo,  y  comunicó  el  cambio  a  sus  más  de  700.000  seguidores  en  
Facebook.  ¿El  resultado?  Una  campaña  orquestada  desde  los  medios  sociales  la  obligó  
a  echar  pié  atrás  y  volver  a  su  logo  antiguo.  Marka  Hansen,  Presidenta  de  Gap  Norte  
América,  dijo:  “Hemos  aprendido  mucho  en  este  proceso.  Y  ahora  entendemos  que  no  
hicimos  las  cosas  correctamente.  Admitimos  que  perdimos  la  oportunidad  de  
colaborar  con  la  comunidad  online”.  Hoy  Gap  está  recibiendo  propuestas  de  diseño  de  
sus  clientes.  Moraleja:  sus  ideas  son  tan  buenas  como  sean  percibidas  por  sus  
clientes…  no  como  sean  percibidas  por  la  empresa.  
  Como  resultado  de  lo  anterior,  un  área  en  donde  los  proyectos  fallidos  
muestran  deficiencias  es  en  las  decisiones  relacionadas  con  la  generación  de  ideas  y  
conceptos  de  solución.  Estas  decisiones  son  más  frecuentes  entre  proyectos  exitosos  
que  entre  los  fallidos  porque  éstos  comienzan,  en  su  mayoría,  a  partir  de  una  idea,  
mientras  que  en  los  exitosos  se  comienza  de  un  problema  para  el  que  hay  que  idear  
soluciones  y  encontrar  la  mejor.  La  ejecución  de  la  idea  en  los  proyectos  fallidos  suele  
ser  extremadamente  eficiente  y  ejemplar…  hasta  que  se  llega  a  la  realización  del  
piloto,  donde,  al  volver  a  tomar  contacto  con  usuarios  para  ponerlo  a  prueba,  quedan  
en  evidencia  una  gran  cantidad  de  problemas  que  no  se  pueden  resolver,  y  terminan  
por  sepultar  la  iniciativa.    

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  Una  de  las  causas  de  lo  anterior  está  en  las  diferentes  formas  de  gestionar  los  
proyectos  exitosos  y  fallidos.  Mientras  los  primeros  se  centran  en  disminuir  al  máximo  
las  fuentes  de  ambigüedad  e  incertidumbre  en  las  etapas  tempranas,  en  los  fallidos  
esto  sólo  sucede  una  al  final  de  su  desarrollo  (una  vez  que  se  tiene  un  prototipo  
funcional  para  validación).  Por  ejemplo,  en  80%  de  los  casos  exitosos  deciden  sobre  el  
modo  óptimo  de  configurar  la  cadena  de  distribución  para  su  innovación  durante  el  
diseño  y  evaluación  de  alternativas  de  solución,  mientras  esto  sólo  sucede  en  29%  de  
los  fallidos.    
  Parte  del  efecto  dominó  comentado  anteriormente  es  que,  en  proyectos  
exitosos,  la  aproximación  de  los  equipos  de  proyectos  hacia  la  experimentación  y  los  
prototipos  es  la  de  probar  y  testear  conceptos  de  solución,  mientras  que  en  los  casos  
fallidos  es  validar  la  idea  original.  Esta  diferencia,  por  sí  sola,  es  una  de  las  causas  más  
importantes  del  fracaso  en  los  proyectos  de  innovación:  
1. Mientras  en  el  100%  de  los  proyectos  exitosos  se  definen  planes  de  prototipos  y  
experimentación  (con  un  77%  de  calidad  promedio),  esto  sólo  se  hace  en  71%  de  
los  proyectos  fallidos  (con  una  calidad  del  60%).  Más  allá  de  los  números,  hay  una  
diferencia  fundamental  de  enfoque  (que  resulta  de  la  cultura):  mientras  en  los  
proyectos  exitosos  se  determina  un  plan  de  desarrollo  de  prototipos  conceptuales  
y  experimentales,  que  van  desde  inspiración  hasta  validación,  en  los  proyectos  
fallidos  se  consideran  mayoritariamente  pruebas  en  torno  al  concepto  original  de  
desarrollo,  y  la  creación  de  un  prototipo  de  validación  en  las  etapas  finales  de  
desarrollo.  
2. En  71%  de  los  proyectos  exitosos  se  considera  de  manera  explícita  tecnologías  y  
métodos  para  el  desarrollo  de  prototipos,  diseño  y  ejecución  de  experimentos,  lo  
que  sólo  ocurre  en  43%  de  los  proyectos  fallidos.  Más  aún,  la  mayoría  de  los  
proyectos  fallidos  sólo  consideran  en  esta  decisión  las  tecnologías  y  los  métodos  
necesarios  para  el  desarrollo  del  piloto.  Los  proyectos  exitosos,  sin  embargo,  
consideran  además  metodologías  y  tecnologías  específicas  para  diseñar,  ejecutar  y  
probar  prototipos  de  distintos  niveles  de  refinamiento  (desde  maquetas  hasta  
prototipos  de  validación).  Algunos  de  estos  métodos  incluyen  simulación,  
desarrollo  de  modelos  3D,  elaboración  de  maquetas  a  escala,  prototipos  en  video,  
y  así  en  más.  
3. Por  último,  en  la  totalidad  de  los  proyectos  exitosos  se  definen  presupuestos  para  
experimentación  y  prototipos  de  manera  explícita,  mientras  que  esto  sólo  sucede  
en  57%  de  los  proyectos  fallidos.  Sin  embargo,  en  la  mayoría  de  los  proyectos  
fallidos  que  toma  esta  decisión  se  incluye  el  presupuesto  necesario  para  “el  
desarrollo  del  piloto”.  En  el  caso  de  los  proyectos  exitosos,  sin  embargo,  se  
considera  presupuesto  para  el  desarrollo  de  una  serie  de  modelos,  maquetas  y  
prototipos  que  van  desde  inspiración  y  evolución,  además  de  recursos  para  realizar  
experimentos,  pruebas  de  conceptos  y,  obviamente,  el  desarrollo  de  prototipos  de  
validación.  
  Como  resultado,  si  bien  las  diferencias  entre  los  proyectos  exitosos  y  fallidos  
son  muchas,  las  fundamentales  se  refieren  a:  a)  el  manejo  e  inclusión  de  la  perspectiva  
del  mercado  y  los  usuarios  a  lo  largo  del  proceso  de  desarrollo,  b)  generación  de  
múltiples  alternativas  de  solución,  y  c)  aprendizaje  e  identificación  de  la  mejor  
solución,  mediante  experimentación,  desarrollo  de  prototipos,  e  identificación  y  
resolución  de  fallas.  La  interacción  entre  ellos  permite  una  adecuada  identificación  de  

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los  problemas  y  prueba  de  conceptos  durante  el  proceso  de  innovación,  además  del  
diseño,  prueba,  filtro  y  mejora  constante  de  los  conceptos  de  solución  desarrollados.  
Estos  factores,  como  se  explica  a  continuación,  son  los  responsables  de  los  diferentes  
perfiles  de  identificación  y  solución  de  problemas  en  los  proyectos  exitosos  y  fallidos.  
  ¿Qué  hacer?  En  primer  lugar,  no  autorizar  el  desarrollo  de  un  proyecto  de  
innovación  sin  estar  seguros  de  haber  tenido  una  adecuada  planificación.  Luego  de  
esto,  asegúrese  de  incluir  y  mantener  la  visión  del  mercado  y  los  clientes  de  manera  
sostenida  durante  su  desarrollo.  Recuerde:  el  mercado  es  un  objetivo  móvil  y,  en  
innovación,  los  métodos  cualitativos  de  investigación  de  mercado  (como  los  estudios  
etnográficos,  observación  y  reacción  ante  los  prototipos  desarrollados)  son  más  
eficaces  que  los  estudios  de  mercado  cuantitativos.  Las  personas  no  pueden  responder  
frente  a  lo  que  aún  no  conocen.  Tercero,  exija  la  generación  de  múltiples  conceptos  
alternativos  de  solución.  Cuarto,  invierta  en  aprendizaje  mediante  desarrollo,  prueba  y  
experimentación  con  prototipos  de  distintos  niveles  de  refinamiento,  desde  lo  más  
tosco  y  poco  funcional,  hasta  lo  más  completo,  refinado  y  funcional.  Por  último,  trate  
de  que  sus  equipos  de  desarrollo  aprendan  “antes  de  hacer”.  
 
Las  decisiones  que  hacen  la  diferencia  en  la  innovación  
De  nada  sirve  tener  estrategia  y  procesos  de  innovación  en  el  papel,  si  no  son  
implementadas  y  ejecutadas  a  conciencia.  Esta  implementación  y  ejecución  se  
traducen  en  la  manera  en  que  los  equipos  de  desarrollo  toman  estas  decisiones  a  lo  
largo  de  un  proceso  de  innovación.      
  Cada  empresa  utiliza  procesos  de  innovación  distintos.  Sin  embargo,  lo  más  
relevante  es  que  dentro  de  una  misma  empresa  existen  diferencias  importantes  en  la  
calidad  de  los  procesos  de  innovación  utilizados  y,  no  debería  ser  una  sorpresa,  esta  
calidad  en  procesos  de  innovación  está  asociada  a  la  toma  de  estas  46  decisiones  
críticas.      
  Las  principales  diferencias  en  decisiones  tienen  que  ver  con  la  falta  de  
consideración  de  los  factores  humanos  y  de  las  necesidades  no  explícitas  asociadas  a  
cada  problema.  Esto  incluye,  entre  otras  cosas,  una  excesiva  focalización  en  métodos  
de  estudio  de  mercado  tradicionales  (encuestas  y  focus  groups),  en  lugar  de  métodos  
de  nueva  generación  como  la  promoción  de  metáforas,  el  co-­‐diseño  con  participación  
de  consumidores  y  el  análisis  etnográfico.  Además,  en  la  mayoría  de  las  empresas,  se  
aprecian  desigualdades  en  los  métodos  y  prácticas  de  generación  de  ideas  de  alto  
impacto  y  en  el  uso  de  métodos  modernos  de  aprendizaje  mediante  experimentación  
y  prototipos  entre  los  proyectos  exitosos  y  fallidos.  La  mayoría  de  los  equipos  de  
trabajo,  incluso  los  de  proyectos  exitosos,  utilizan  procesos  rígidos  y  lineales,  basados  
en  metodologías  de  hace  más  de  una  década.  
  Una  manera  de  ilustrar  lo  anterior  es  comparar  las  diferencias  entre  el  modelo  
general  de  innovación  diseñado  a  partir  del  análisis  de  los  procesos  de  50  de  las  
empresas  más  innovadoras  del  mundo  (figura  de  Modelo  General  de  Innovación  y  
Decisiones  que  Marcan  la  Diferencia)  y  los  procesos  comunes  a  los  proyectos  exitosos  
y  fallidos  estudiados  (gráfico  Diferencias  en  procesos  de  innovación  entre  proyectos  
exitosos  y  fallidos).  
 
 
 

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Modelo  General  de  Innovación  y  Decisiones  que  Marcan  la  Diferencia  

 
En  términos  de  proceso,  las  mayores  diferencias  entre  los  proyectos  exitosos  y  
fallidos  se  vinculan  a:  1)  la  génesis  de  los  proyectos,  que  en  los  fallidos,  por  lo  general,  
comienza  con  una  idea  preconcebida;  2)  el  desarrollo  de  conceptos  que,  
frecuentemente,  en  los  proyectos  fallidos  se  centra  en  iterar  en  torno  a  la  idea  original  
aprobada;  3)  lo  adelantado  del  diseño  funcional  en  los  proyectos  fallidos,  y  4)  la  
escasez  de  experimentos  y  prototipos  antes  de  la  construcción  del  piloto  (estas  
diferencias  están  marcadas  con  línea  punteada  en  el  gráfico  “Diferencias  en  procesos  
de  innovación  entre  proyectos  exitosos  y  fallidos”,  que  se  realizó  en  base  a  las  
respuestas  y  diagramas  elaborados  por  los  entrevistados).  
 
Diferencias  en  procesos  de  innovación  entre  proyectos  exitosos  y  fallidos  

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  ¿Recuerda  que  hablamos  que  no  tomar  decisiones  relevantes  en  procesos  de  
innovación  genera  efecto  dominó?  Esto  se  puede  apreciar  al  analizar  mediante  curvas  
de  identificación  y  resolución  de  problemas  (vea  el  gráfico).  Como  resultado  de  los  
procesos  y  decisiones  tomadas  en  proyectos  exitosos,  el  80%  de  los  problemas  se  
identifican  dentro  de  las  primeras  tres  etapas  de  la  fase  de  desarrollo  (y  antes  de  
realizar  las  grandes  inversiones).  En  los  proyectos  fallidos,  sin  embargo,  esto  sucede  
dentro  de  los  últimos  tres  tramos  (una  vez  realizadas  las  grandes  inversiones).  Más  
aun,  en  los  proyectos  exitosos,  estos  problemas  se  identifican  cuando  las  posibilidades  
de  resolverlos  son  mayores,  y  los  costos  de  hacerlo  son  muy  inferiores  en  comparación  
con  los  de  los  proyectos  fallidos.  Esto  explica,  en  gran  medida,  que  los  problemas  más  
relevantes  identificados  en  los  proyectos  fallidos  no  se  hayan  podido  resolver.  

¿Cómo  innovar  mejor?  

Dentro  de  una  misma  empresa,  existen  diferencias  importantes  entre  los  procesos  de  
innovación  utilizados  para  sus  proyectos  exitosos  y  fallidos.  Además,  hay  
inconsistencias  importantes  en  torno  a  decisiones  que  muestran  ser  críticas  durante  la  
planificación  y  posterior  desarrollo  de  proyectos  de  innovación.  La  pregunta  ahora  es,  
¿cómo  lo  puede  hacer  para  mejorar  los  resultados  de  sus  esfuerzos  de  innovación?    
Para  hacerlo,  debe  tener  tres  cosas  en  mente.    
  Primero,  su  esfuerzo  de  innovación  de  largo  plazo  no  se  mide  en  cuánto  
demora  o  cuánto  debe  invertir  en  sus  proyectos,  sino  en  los  procesos  y  herramientas  
que  utiliza  y  las  decisiones  que  se  toman  para  planificarlos  y  desarrollarlos.  Lo  más  
relevante  es  “hacer  las  cosas  bien”  y  esto  significa  buscar  eficacia,  por  sobre  la  
eficiencia.  Cuando  hay  mucha  ambigüedad,  riesgo  e  incertidumbre,  como  en  
innovación,  la  eficiencia  debe  ser  subsidiaria  a  la  eficacia.    Una  vez  que  haya  innovado,  
y  su  nuevo  producto,  servicio  o  modelo  de  negocio  sea  un  éxito,  ahí  posicione  la  
eficiencia  como  protagonista.  
  Recuerde:  en  promedio  un  fracaso  y  un  éxito  cuestan  y  demoran  lo  mismo.  Si  
toma  atajos,  forzado  por  el  deseo  de  ahorrar,  casi  con  seguridad  le  va  a  terminar  
costando  más  caro,  y  no  obtendrá  los  retornos  que  podría  haber  recibido  de  haber  
hecho  las  cosas  bien.  
Segundo,  genere  lineamientos  generales  para  diseñar  un  proceso  de  innovación  de  
alto  impacto  para  su  empresa,  y  para  tomar  decisiones  críticas  a  lo  largo  de  sus  etapas.  

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Para  descubrir  buenas  prácticas  en  procesos  de  innovación,  no  siempre  es  necesario  
mirar  qué  hacen  otras  empresas.  Mire  dentro  de  su  empresa  si  existen  diferencias  en  
la  manera  en  que  se  han  planificando  y  gestionado  sus  proyectos  de  innovación  
exitosos.  Se  podría  sorprender  con  lo  que  alguno  de  sus  empleados  ha  sido  capaz  de  
lograr.    
  Luego,  de  ser  necesario,  incorpore  procesos  de  innovación  de  última  
generación,  póngalos  en  práctica  para  resolver  problemas  que  haya  detectado  (sus  
retos  o  desafíos  de  innovación)  y  acompañe  su  utilización  con  el  diseño  de  maneras  
para  organizar  y  gestionar  recursos  en  proyectos  de  innovación.  En  todo  esto,  sea  
consciente  en  la  manera  de  incluir  el  listado  de  decisiones  críticas  incluidas  en  este  
artículo,  u  otras  que  su  equipo  defina  como  relevantes.  De  esta  manera  estará,  
además,  creando  una  cultura  de  innovación  propia  para  su  empresa.  
  Por  último,  no  tome  atajos.  Recuerde  que  tomar  atajos  en  el  proceso  de  
desarrollo  de  una  innovación  es  de  alta  peligrosidad  y  no  lo  llevará  necesariamente  a  
mejores  resultados.    Piense  un  poco,  uno  toma  atajos  cuando  conoce  el  camino.  Sin  
embargo,  cuando  no  lo  conoce,  como  en  innovación,  ¿qué  sentido  tiene?    
Reimpresión  R1011Q-­‐E  
1
Krishnan,  V.  y  K.  Ulrich  (2001).  "Product  development  decisions:  A  review  of  the  
literature”.  Management  Science  47  (1):  1-­‐21.  

Acerca  de  la  Investigación  

 
Durante  más  de  dos  años,  investigamos  los  proyectos  más  exitosos  y  los  peores  
fracasos  de  ocho  de  las  empresas  más  innovadoras  del  País  Vasco,  consideradas  
además  dentro  de  las  más  innovadoras  de  Europa,  más  dos  empresas  chilenas.  En  cada  
una  de  ellas  se  estudió  en  profundidad  dos  proyectos,  uno  exitoso  y  otro  fallido.  El  
análisis  de  estos  casos  fue  mayoritariamente  cualitativo,  surgido  a  partir  de  entrevistas  
a  todos  los  actores  importantes  en  el  desarrollo  de  los  procesos  (CEO,  miembros  de  
consejos,  gerentes  de  innovación,  miembros  del  equipo  de  proyecto).  
Las  46  decisiones  clave  en  los  procesos  de  innovación  surgieron  de  una  revisión  de  más  
de  250  papers  de  administración,  ingeniería  y  diseño,  y  las  preguntas  surgidas  fueron  
probadas  investigando  a  empresas  chilenas.  Después  fueron  ocupadas  para  esta  
investigación.  
Este  artículo  complementa  a  “El  arte  de  fallar”  (HBR  América  Latina,  Mayo  2010)  
mediante  el  análisis  en  profundidad  de  procesos  de  innovación  de  estas  empresas  para  
identificar,  más  allá  del  contexto  y  cultura  de  la  empresa,  cuáles  son  las  decisiones  
determinantes  en  marcar  la  diferencia  entre  éxitos  y  fracasos  en  innovación.

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Proyecto  exitoso   Proyecto  fallido  

1. Origen  del  Proyecto:  Retos.  100%   1. Origen  del  Proyecto:  Ideas.  75%  
tienen  su  origen  en  identificar  una   comienzan  por  ideas  percibidas  como  
necesidad,  problema  u  oportunidad     de  gran  potencial  
2. Foco  en  Fase  de  Planificación:  cómo   2. Foco  en  Fase  de  Planificación:  cómo  
gestionar  el  proceso  de  desarrollo,  y   desarrollar  e  implementar  la  idea  
fuentes  de  riesgo,  ambigüedad  e   aprobada  lo  más  eficientemente  
incertidumbre   posible  
3. Identificación  y  solución  de  problemas:  3. Identificación  y  solución  de  problemas:  
inversión  en  realizarlo  lo  antes  posible   cuando  vayan  apareciendo,  y  
(“front  loading  problem  solving”)   focalizada  en  las  etapas  finales  del  
4. Participación  de  clientes  y  usuarios:   proyecto  
explícitamente  considerado  desde  un   4. Participación  de  clientes  y  usuarios:  
principio,  y  de  manera  activa   limitada.  Equipo  tiende  a  incorporar  
5. Experimentación  y  prototipeo:  se   usuarios  sólo  al  principio  y  al  final  
planifica  y  define  presupuesto  para   5. Experimentación  y  prototipeo:  baja  
generación,  prueba  y  refinación  de   inversión,  concentrada  en  el  desarrollo  
conceptos   de  la  innovación  y  su  plan  piloto  
6. Preparación  de  lanzamiento  y   6. Preparación  de  lanzamiento  y  
explotación:  preocupación  por   explotación:  se  utiliza  las  capacidades  
aprender  y  diseñar  antes  de  comenzar   instaladas  de  la  empresa,  sin  mayores  
producción   cuestionamientos  
7. Gestión  de  Fallos:  relevante  como   7. Gestión  de  Fallos:  inexistente  
manera  de  aprender    

 
 
Decisiones  críticas  en  la  fase  de  planificación:  diferencias  entre  éxitos  y  fracasos  
En  esta  tabla  y  la  siguiente  se  consideran  dos  elementos:  1)  La  frecuencia,  es  decir,  el  
porcentaje  de  veces  que  se  tomó  cada  decisión  entre  los  exitosos  y  fallidos  (por  
ejemplo,  si  se  tomó  en  seis  de  10  casos,  la  frecuencia  de  toma  de  decisiones  es  de  
60%).  2)  La  calidad  en  la  toma  de  decisiones,  medida  según  una  escala  de  cinco  puntos  
de  iba  desde  “muy  mal”  a  “muy  bien”.  La  respuesta,  dada  por  la  empresa,  era  
consensuada  por  los  principales  involucrados  en  el  proyecto  durante  una  entrevista  
con  los  autores.  
 
 
 
 
 
 
 
 

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Planificación  y  estrategia  de  productos   Frecuencia  en   Calidad  en  toma  

toma  de   de  decisiones  
decisiones  
Éxitos   Fracasos   Éxitos   Fracasos  
1. ¿Cuál  es  la  estrategia  de  producto  y   75%   38%   87%   67%  
mercado  para  maximizar  las  
probabilidades  de  éxito  económico?  
2. ¿Qué  portafolio  de  oportunidades  de   50%   63%   80%   68%  
desarrollo  será  perseguido?  
3. Análisis  del  proyecto  en  torno  a  agenda   83%   88%   76%   66%  
de  los  proyectos  de  desarrollo  
4. ¿Qué  activos  relevantes  –de  existir–   86%   75%   80%   70%  
serán  compartidos  entre  varios  proyectos  
de  desarrollo?  
5. ¿Qué  tecnologías  serán  utilizadas  en  los   71%   75%   96%   77%  
proyectos?  
Organización  del  proyecto  de  desarrollo  
6. ¿Qué  tipo  de  organización  será  utilizada   71%   63%   80%   76%  
para  llevar  a  cabo  el  proyecto?  
(funcional,  matricial  o  de  proyecto,  etc.)  
7. ¿Cómo  se  escogerá  a  los  miembros  del   86%   100%   80%   75%  
equipo  de  desarrollo?  
8. ¿Cómo  se  medirá  el  desempeño  del   86%   38%   77%   60%  
proyecto  de  desarrollo?  
9. ¿Dónde  y  cómo  se  ubicará  físicamente  el   71%   75%   76%   80%  
equipo  de  desarrollo?  
10. ¿Qué  inversiones  se  deben  hacer  en   86%   50%   73%   70%  
infraestructura,  equipos,  herramientas  y  
entrenamiento?  
11. ¿Qué  tipo  de  proceso  de  desarrollo  será   71%   50%   76%   80%  
utilizado?  (p.e.,  stage-­‐gate,  el  de  la  
compañía,  lo  vamos  a  hacer  especial  para  
este  proyecto,  etc.)  
Gestión  de  proyecto  
12. ¿Cuál  es  la  prioridad  relativa  de  los   80%   75%   75%   60%  
objetivos  de  desarrollo?  
13. ¿Cuál  es  la  secuencia  y  los  tiempos   86%   88%   73%   71%  
planificados  de  las  actividades  de  
desarrollo?  
14. ¿Cuáles  serán  los  hitos  y  prototipos   100%   88%   77%   74%  
principales  del  proyecto?  
15. Definición  de  mecanismos  para  que  estos   100%   88%   86%   69%  
hitos  ayuden  en  el  diseño  y  monitoreo  
del  calendario  del  proyecto  
16. ¿Cuáles  serán  los  mecanismos  de   57%   38%   90%   73%  
comunicación  entre  miembros  del  
equipo?  
17. ¿Cómo  será  monitoreado  y  controlado  el   71%   50%   84%   65%  
proyecto?  
18. Definición  de  un  calendario  de  proyecto   40%   71%   75%   67%  
lo  suficientemente  detallado  
19. Análisis  de  cuán  realista  es  el  calendario   67%   75%   80%   68%  
del  proyecto    
20. Análisis  del  nivel  de  flexibilidad  del   67%   50%   80%   45%  
calendario  del  proyecto  

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Decisiones  críticas  durante  el  desarrollo:  diferencias  entre  éxitos  y  fracasos
Frecuencia  en   Calidad  en  toma  
toma  de   de  decisiones  
decisiones  
Planificación  de  equipo  de  desarrollo   Éxitos   Fracasos   Éxitos   Fracasos  
1. Revisión  y  Refinamiento  del  proceso  de   100%   100%   94%   68%  
planificación,  antes  del  comienzo  del  
proyecto  
2. Clarificación  de  los  objetivos  del   88%   100%   68%   80%  
proyecto  
3. Clarificación  de  los  objetivos  de   100%   29%   89%   65%  
marketing  respecto  del  proyecto  
4. Clarificación  de  los  objetivos  de   100%   100%   64%   60%  
desarrollo  del  proyecto  
5. Inclusión  de  la  perspectiva  de  los   100%   75%   85%   47%  
clientes  en  el  proceso  de  planificación  
Recursos  
6. Asignación  de  recursos,  dadas  las   100%   100%   100%   100%  
restricciones  de  tiempos  y  agenda  
7. Gestión  de  recursos  una  vez  comenzado   100%   100%   100%   100%  
el  proyecto  
Desarrollo  de  concepto  
8. ¿Cuáles  son  los  valores  de  los  atributos   100%   75%   77%   70%  
del  producto  o  servicio,  incluido  precio?  
9. ¿Cuál  es  el  concepto  central  del   100%   88%   78%   79%  
producto  o  servicio?  
10. ¿Cuál  es  la  arquitectura  del  producto?   100%   75%   83%   88%  
11. ¿Qué  variantes  del  producto  o  servicio   75%   67%   77%   71%  
serán  ofrecidas?  
12. ¿Qué  componentes  serán  compartidos  a   71%   50%   68%   73%  
lo  largo  de  las  variantes  del  producto?  
13. ¿Cuál  será  la  forma  física  o  diseño  del   75%   71%   70%   80%  
producto?  
Diseño  de  la  cadena  de  distribución  
14. ¿Qué  componentes  serán  diseñados  y   88%   83%   86%   84%  
cuáles  adquiridos?  ¿Quién  diseñará  esos  
componentes?  
15. ¿Quién  producirá  cada  componente  y   71%   83%   88%   72%  
quién  orquestará  su  ensamblaje?  
16. ¿Cuál  será  la  configuración  de  la  cadena   80%   29%   90%   80%  
de  distribución?  
17. ¿Qué  tipo  de  proceso  será  utilizado  para   100%   83%   77%   60%  
ensamblar  el  producto?  
18. ¿Quién  desarrollará  y  proveerá  equipos   100%   83%   83%   76%  
y  tecnología  de  procesos?  
Diseño  de  producto/servicio  
19. ¿Cuáles  son  los  valores  de  los   83%   86%   76%   63%  
parámetros  clave  de  diseño?  
20. ¿Cuál  es  la  configuración  de  los   100%   57%   80%   80%  
componentes  y  relaciones  de  
precedencia/orden  de  ensamblaje?  

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21. ¿Cuál  es  el  diseño  detallado  de   83%   80%   76%   75%  
componentes,  incluyendo  selección  de  
materiales  y  procesos?  
Prueba  y  validación  de  desempeño  
22. ¿Cuál  es  el  plan  de  prototipeo?   100%   71%   77%   60%  
23. ¿Qué  tecnologías  y  métodos  deben  ser   71%   43%   84%   73%  
utilizados  para  desarrollar  prototipos?  
24. ¿Cuál  es  el  presupuesto  disponible  para   100%   57%   66%   60%  
experimentación  y  prototipos?  
Lanzamiento  y  explotación  
25. ¿Cuál  es  el  plan  para  prueba  de  mercado   50%   29%   60%   70%  
y  lanzamiento?  
26. ¿Cuál  es  el  plan  para   71%   29%   64%   70%  
producción/explotación  a  gran  escala?  

 
 

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