Introdução

Este trabalho terá como objeto o tema da Análise Ambiental dentro do universo
do planejamento estratégico empresarial, com enfoque especial ao ambiente
exterior. Em primeiro lugar, a importância da atividade para as decisões
empresariais será sublinhada; a seguir, realizar-se-á uma pequena digressão
sobre os paradigmas de posicionamento estratégico, iluminando a alteração
histórica da importância do ambiente competitivo para a decisão de estratégias.
Num terceiro momento, será delimitado, a título de exemplo, o modelo de
Análise Ambiental utilizado na matéria, conforme concebido por Almeida
(2009). Uma conclusão apresentará, de maneira concisa, um retrospecto que
apontará a conexão entre essa rememoração histórico-conceitual e a análise
do desenho proposto pelo professor Almeida, suscitando sua utilidade tanto
prática quanto educacional.
1 – A importância da Análise Ambiental

O ponto de partida de um empreendimento de bom senso é dúplice. Por um

lado, o empreendedor deve saber que vive em um ambiente de mão-dupla, no
qual seu negócio está envolvido por um contexto social maior, com uma
pluralidade de atores agindo de maneira integrada ou gerando inputs e outputs
interdependentes, e não num universo atomístico. Por outro, deve intuir
(excetuando-se casos em que o poder econômico concentra-se em
coordenação com o poder político) que sua influência no ambiente mais amplo,
que inclui as tradições, os valores e as articulações legais, institucionais e até
mesmo financeiro-econômicas de maior complexidade, é, quando muito,
pequena, muitas vezes tendendo à nulidade.

Tais intuições podem ser encontradas no desenvolvimento científico de boa

parte das áreas ligadas diretamente ou indiretamente à administração de
empresas. O portentoso trabalho de Besanko et al. (2012) esmiúça tais
impressões nos conceitos da microeconomia, muitas vezes atreladas ou à
teoria dos equilíbrios neoclássicos ou à Nova Economia Institucional, aplicada
à decisão estratégica empresarial. Kotler e Keller (2012) também tangenciam
essa dupla conceitual da teoria econômica, mas as aplicando à estratégia de
marketing, tendo em mente, mais obviamente, a análise macroambiental e
mesmo a ideia do desenvolvimento de uma estratégia de marketing como
tarefa mais ampla. Todas as informações contidas nessa massa de ações e
realidades sociais às quais a empresa tem que se acomodar podem ser
interpretadas como o conjunto de ameaças e oportunidades (BARNEY E
HESTERLY,2007). Um uso mais especializado, entretanto, dessas ideias pode
explicitar melhor as sutilezas e a premência de tal ferramental:

(...)não é suficiente reconhecer que é importante entender as

ameaças e as oportunidades no ambiente competitivo de uma
empresa. É necessário também um conjunto de ferramentas que os
gerentes possam aplicar para concluir sistematicamente essa parte
da análise externa do processo de administração estratégica.
 Ademais, essas ferramentas devem estar fundamentadas por uma
base teórica sólida, de modo que os gerentes saibam que elas não
foram desenvolvidas de modo arbitrário (Ibidem, p.28)

Esta etapa da administração estratégica, segundo Almeida (2009), é atrelada

especificamente ao conceito de eficácia, por um lado, e à projeção futura do
ambiente no qual a empresa se situa. Em outras palavras, não seria exagero
dizer que um planejamento estratégico que relega tal etapa a uma categoria
inferior está, pois, fadado ao insucesso.

Cabe ressaltar, entretanto, que Almeida (2009) coloca dentro da análise

ambiental uma subdivisão denominada “ambiente interno”, que já leva em
consideração a importância de variáveis individuais/pessoais, quase sugerindo
a importância dada, por desenvolvimentos mais recentes da teoria da
estratégia, a valores culturais e mesmo a ligação de redes de interesses para a
gestão efetiva de uma estratégia. Não obstante, Barney e Hesterley (2007), ao
tratarem da análise ambiental, focam apenas nos assuntos realmente
exteriores à empresa, sugerindo uma aderência maior à visão mais tradicional
de análise ambiental como sendo estritamente externa à firma.
2 – Paradigmas Teóricos

Grosso modo, Barney e Hesterly (2007) explicitam em seu texto dois

arcabouços teóricos não contraditórios. Por um lado o modelo estrutura-
desempenho-conduta (doravante EDC), baseado nos trabalhos de economistas
como J. Bain, que derivava sobremodo da Economia da Organização Industrial,
e, por outro, nos desenvolvimentos de Michael Porter, estudioso da Economia
da Estratégia e seus complementadores.

De maneira simplificada, é cabível dizer que o modelo ECD está preocupado

com a estrutura de um determinado setor- ou seja, o número de firmas
concorrentes, suas estruturas de custo e especificação de homogeneidade dos
produtos -, com as Condutas das empresas - estratégias definidas para a
obtenção e manutenção das vantagens competitivas-, e, por fim, o
Desempenho – relacionado aos grandes índices econômicos de
desenvolvimento, eficiência produtiva, níveis de vantagem competitiva entre os
players de um determinado mercado. O inteligente modelo, entretanto, tinha
mais utilidade para os agentes reguladores do que para a definição estratégica
de firmas (ibidem, p.33).

As Cinco Forças de Porter de ameaças ambientais, pois, supriram uma

demanda de peso. Cada tópico delimitado pelo economista americano coloca o
empreendedor ou gestor diretamente de frente aos problemas específicos na
tomada de decisão estratégica. As ameaças são: 1) de entrada – ou seja,
barreiras contra a existência do surgimento de novos competidores, ligada
fortemente à teoria neoclássica (pretendendo-se imaginá-las em: i-economias
de escala; ii-diferenciação do produto; iii- vantagens de custo absolutas e; iv-
regulamentação)-; 2) de rivalidade – ou a ambição competitiva das firmas já
instaladas num determinado mercado- ; 3) de substitutos – que diz respeito à
existência ou não de produtos substitutos, e, por conseguinte, à elasticidade da
demanda do item ofertado pela firma; 4) de fornecedores – que, em resumo,
trata do nível de força de barganha dos fornecedores da firma, que podem criar
problemas estratégicos; e 5) de compradores – em outras palavras o poder de
influência dos demandantes do produto nos rumos do preço, por exemplo, do
item ofertado pela empresa (PORTER, 1979)(BARNEY E HESTERLY,2007).
Num segundo momento, Porter ampliou sua análise para o ambiente
internacional, enfocando aspectos mais institucionais como parâmetros
comparativos (PORTER, 1990).

Outras teorias, entretanto, também devem ser levadas em conta. Williamson

(1981), partindo dos pressupostos de custo de transação de Ronald Coase,
ampliou o cabedal teórico de decisão empresarial, em especial tendo em conta
a questão dos fornecedores (tentando responder a questão: comprar ou
produzir internamente?) (BESANKO et al, 2012). Por outro lado, a Resource
Based View, desenvolvida inicialmente por Edith Penrose (1959) e C. Pralahad
(BESANKO et al, 2012) preocupa-se com as capacidades e recursos como
fonte de desenvolvimento de vantagens competitivas, o que pode ser mais
absorvido pelo planejamento estratégico no Ambiente Interno. Por fim, a
conceituação da importância dos stakeholders acabou por introduzir, de vez, a
necessidade do equilíbrio entre os diversos grupos interessados, tanto
internamente quanto externamente relacionados às atuações da firma, como
fator estratégico de importância, dando relevo às questões sócio políticas,
conforme o seminal trabalho de Freeman (1984).

Com base em todas as ferramentas acima, decisões setoriais, de preço, de

momento de entrada e saída de mercados, de integrações horizontais e
verticais devem ser argumentadas e decididas. Dentro do Planejamento
Estratégico, em maior grau, tais análises residem na Análise Ambiental como
todo.
3 – O Modelo de Almeida

Para apresentar um ferramental prático, escolheu-se o desenho proposto por

Almeida (2009), conforme tal instrumento foi escolhido pelo docente da matéria
em curso como base para aplicação do trabalho final.

Em seu texto, Almeida (2009) delimitou uma estrutura tríplice contendo: 1)

Ambiente de uma região; 2) Ambiente de um Setor de Atividades; e 3) Análise
do Ambiente da Entidade. Tais divisões serão explicadas e explicitadas abaixo.

Ambiente de uma Região

Trata-se de uma análise realmente geográfica, cuja decisão de minúcia

dependerá da ótica do empreendimento e de sua estratégia. É eminentemente
comparativa e com vistas para o futuro. Primeiramente, deve-se levar em conta
os fatores regionais da área escolhida para os bons resultados da firma. Após
isso, é colocado em prática um exercício comparativo com outras regiões de
interesse. Inteligentemente, o analista deve criar estratégias que aproveitem as
oportunidades regionais e dirimam as ameaças.

“Para discutir a atratividade de uma região para uma entidade é

necessário comparar o que esta oferece em termo de infra-estrutura e
serviços públicos, custo tributário, mercado, mão-de-obra e qualidade
de vida”(ALMEIDA,2009,p.21)

A mobilidade, tanto de capital quanto de trabalho, suscitada pela globalização,

deve colocar no radar do analista as questões políticas que surgem dos blocos
econômicos (ALMEIDA,2009) e mesmo das dissensões políticas daí advindas.

Ambiente de um Setor de Atividades

Aqui, Almeida (2009) deriva um grupo de variáveis influenciado por Michael

Porter. Entretanto, ao invés de repetir as já citadas cinco forças do economista
americano, ele discute a favorabilidade setorial levando em conta: i- o poder
dos clientes e fornecedores; ii- o nível de saturação concorrencial; iii- a
facilidade de entrada de novos concorrentes; iv- a facilidade de entrada de
produtos ou serviços substitutos e; v- o nível de interferência do governo.

O autor justifica sua inclusão da ultima variável da seguinte maneira:

 “O último item é particularmente importante no Brasil, quando a
interferência do governo num setor de atividades é maior que nos
países mais desenvolvidos. Atualmente, a interferência é menor, mas
tivemos, por muitos anos, tabelamento de preços de determinados
produtos que chegava a ser abaixo do custo, levando até o produtor a
esconder seu produto, como foi o caso do gado de corte n plano
cruzado” (ALMEIDA,2009, p. 21)

Análise do Ambiente da Entidade

Passadas as duas etapas anteriores, segue-se para a análise propriamente

dita. Almeida (2009) faz duas importantes ressalvas prévias à execução da
etapa: 1) tendo em vista uma pequena firma, é fundamental a discussão que
gira em torno do futuro a ser oferecido pela empresa, já que este é influenciado
pelos valores norteadores dos funcionários, azeitando, pois. a identificação das
oportunidades e ameaças, 2) Facilita, na escolha das variáveis que influenciam
a firma, a rememoração de períodos de sucesso e insucesso. Tal
rememoração não precisa ser limitada à experiência individual da firma.

O desenvolvimento da análise passa por quatro segregações: o

Macroambiente Clima; o Macroambiente Solo; o Ambiente Operacional e; o
Ambiente Interno.

Começando pelo Macroambiente Clima, Almeida (2009) assinala que as

variáveis daí advindas surgem de ações governamentais das mais diversas
esferas e, também, das variações políticas internas de uma firma. Variáveis
Como PIB, Inflação e alterações legislativas são assertivamente projetadas
apenas no curtíssimo prazo, entretanto, deve-se ficar atento às projeções
realizadas por experts para movimentos de prazo mais alongado.

Ao passar para o Macroambiente Solo, a preocupação muda para as

variações populacionais e demográficas, conforme estudadas por entidades
oficiais como o IBGE, cujas características de interesse são, por exemplo, as
variações das diversas faixas de renda populacionais, as dispersões
populacionais por escolaridade, idade, região, etc. Em outras palavras, é um
amplo estudo direcionado para o mercado potencial no qual a firma está
inserida.
Já a análise do Ambiente Operacional tem por objetivo projetas a relação da
firma com suas parceiras fornecedoras, assim como com as novas tecnologias
produtivas. Basicamente, aqui, aplica-se a técnica de elaboração de cenários.
Segundo Almeida (2009), o cabedal técnico aqui aplicado é semelhante ao
utilizado no Macroambiente Clima, utilizando inclusive fontes de informação
obtidas com experts.

Last not least, chega-se à inovação do autor, a análise do Ambiente Interno. A

escolha desta nova abordagem deriva da alteração do status dado ao
funcionário, passando de um mero recurso interno a ser utilizado a uma fonte
de inputs importante para o planejamento estratégico. Pode-se entender, de
maneira mais ampla, tal inovação como derivada da moderna teoria dos
stakeholders (Almeida, 2009), pela qual a empresa se vê como parte de uma
ampla rede de interesses diversos que devem ser balanceados.
4- Conclusões

Por meio de uma revisão teórica e da escolha de um modelo prático de Análise

Ambiental dentro do Planejamento Estratégico, foi tangenciada, mesmo que
superficialmente, tanto uma evolução histórica das ideias relativas à estratégia
quanto um esclarecimento prático sobre o local da leitura do ambiente no qual
a empresa está inserida. O desenho ferramental proposto por Almeida (2009)
não é nem o único possível, nem mesmo o mais completo e complexo. É,
entretanto, uma formatação simples e user friendly de utilidade tanto prática
quanto educacional, especialmente se pensamos em seu foco: as pequenas
empresas.

A prática educacional é sobremodo interessante por conta da resposta – por

falta de uma palavra melhor – dialética que o autor apresenta enquanto
concebe, internamente, uma estrutura que respeita as mais diversas
abordagens teóricas que se sucederam na academia. Estudar o modelo foi,
portanto, em si mesmo, um exercício de aprendizagem sobre o mindset da
teoria estratégica.
Bibliografia

ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico

com a utilização de planilhas Excel/Martinho Isnard Ribeiro de Almeida. 2. Ed.
– 6. Reimpr.- São Paulo: Atlas, 2009.

BARNEY, Jay B, Hesterly, William S. Administração estratégica e vantagem

competitiva; tradução Mônica Rosemberg; revisão técnica Pedro Zanni. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

BESANKO, D. et al. A economia da estratégia; tradução: Christine de Brito;

revisão técnica Herbert Kimura, Leonardo Fernando Cruz Basso. – 5ª ed. –
Porto Alegre: Bookman, 2012.

FREEMAN, R. Edward, Strategic Management: A Stakeholder Approach.

Harper Collins College, 1984.

KOTLER, Philip, KELLER, Kevin L. Administração de Marketing; tradução

Sônia Midori Yamamoto; revisão técnica Edson Crescitelli – 14. Ed. – São
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.

PENROSE, Edith. The Theory of the Growth of the Firm, New York, John Wiley
and Sons, 1959.

PORTER, Michael. "How Competitive Forces Shape Strategy" in Harvard

Business Review, March/April 1979.

_____________ The Competitive Advantage of Nations, Free Press, New York,

1990.

WILLIAMSON, Oliver E. "The Economics of Organization: The Transaction Cost

Approach" in The American Journal of Sociology. 87 (3): 548–577, 1981.
 EAD 712 - Gestão Empreendedora de Pequenas Empresas
Prof. Dr. Martinho Isnard Ribeiro de Almeida
Planejamento Estratégico - Baralhos On-line

GRUPO: Baralhos On-line

AUTOR: Gabriel Marini - 9321940

INTEGRANTES:
Artur Marambaia
Daniel Arantes
Gabriel Marini
Guilherme Ferreira
Ivan Rocha Jr.

TEMA DO TRABALHO: Análise do Ambiente Externo

São Paulo, Abril de 2019