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CURSO DE
GESTÃO DE CARGOS
E SALÁRIOS
Aluno:
AN02FREV001/REV 4.0
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CURSO DE
GESTÃO DE CARGOS
E SALÁRIOS
MÓDULO II
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MÓDULO II
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Essa situação surgiu em virtude da valorização das pessoas nas empresas,
com a gigantesca modificação surgida nos momentos de globalização, onde as
empresas notaram que o grande diferencial para o alcance dos objetivos, e a
permanência contínua dessa situação, ou seja, o atingimento dos objetivos por
muitos anos, só são possíveis em função das pessoas que exercem funções e
ocupam cargos nas organizações.
O grande diferencial exatamente são as pessoas e, desta forma, as
empresas passaram a visualizar as pessoas com novos olhares, desenvolvendo
ações e atitudes que até então não existiam.
Com esse novo modelo de gestão de pessoas, surgiu automaticamente o
processo de planejamento de cargos e salários.
Influências Organizacionais
Influências Ambientais Externas
Internas
Processos de
Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de
Aplicar
Agregar Recompensar Desenvolver Manter Monitorar
Pessoas
Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas
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recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter e monitorar pessoas, pois
somente com esses processos pode-se atingir os resultados que são esperados,
como a realização de práticas éticas e responsáveis socialmente, produtos que
sejam competitivos no mercado e a devida qualidade de vida (Figura 17)
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12 COMO DESENVOLVER UM PLANO DE CARREIRA
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a) Fase 01: aspectos relacionados aos cargos, ou seja, todos os aspectos que
devem ser estudados e detalhados em relação aos cargos como a descrição, o enriquecimento, a
avaliação e a meritocracia.
b) Fase 02: nesta fase torna-se necessária a construção do diagnóstico da
organização, onde devem ser analisadas as diversas funções, os departamentos e as suas
especificidades.
c) Fase 03: a terceira fase do processo de construção do plano de cargos e salários
diz respeito a todos os aspectos salariais, ou seja, como são definidas a estrutura salarial, as
tabelas, os níveis salariais, etc, que a organização deve adotar, além das formas de promoção e
movimentação do pessoal nas carreiras que são possíveis na organização.
d) Fase 04: por fim, a fase quatro corresponde ao processo completo de avaliação
do desempenho, que deve ser feito para todos os cargos, como forma de melhorar o processo de
cargos e salários, bem como as formas de recompensas em função do desempenho auferido.
14 ENRIQUECIMENTO DE CARGOS
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de sua disponibilidade de tempo, ou de suas habilidades para o mesmo, ou como
forma de agregar valor ao cargo, com as devidas recompensas.
Assim sendo, é extremamente saudável que aconteça esse enriquecimento,
tanto para a organização quanto para o ocupante do cargo, pois ambos obterão
vantagens deste, seja no curto ou no médio e longo prazo.
Dessa maneira, é possível fazer-se o enriquecimento do cargo de forma
vertical ou horizontal, como é demonstrado pela Figura 18.
Quando ocorre na forma horizontal, o cargo é atribuído de novas funções e
atividades, que podem ser complementares ou diferentes das atividades já
existentes e praticadas pelo seu ocupante.
Quando ocorre o enriquecimento vertical, o ocupante do cargo passa a ter
novas responsabilidades, diferentes daquelas antes executadas, inclusive com
atribuições de autoridade, em alguns casos (Comando).
Enriquecimento
Vertical
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Em paralelo a esse enriquecimento, algumas atividades que antes eram
desempenhadas pelo ocupante do cargo passam a ser atribuídas a outros cargos,
ou então são automatizadas.
Esse processo acontece quando o ocupante do cargo passa a exercer
atividades destacadas nos níveis gerenciais ou estratégicos, deixando o caráter
operacional. Dessa maneira, quando o foco do cargo passa a ser gerencial ou
estratégico, a atuação operacional que antes era feito, é atribuído a outro cargo, ou
então é automatizado, permitindo que o ocupante do cargo exerça atividades
específicas de análise, planejamento e controle dos negócios da empresa.
Um bom exemplo disso é o caso do vendedor que passa a exercer funções
de supervisão ou de gerência de vendas, pois o mesmo deixa de vender, ou faz
poucas vendas, e vai executar ações de planejamento das vendas, gestão dos
vendedores, controle das vendas, etc.
Para enriquecer
Incluir o trabalho um cargo deve-se Incluir o trabalho
anterior rearranjar seus posterior
elementos
Atribuir a outros ou
automatizar tarefas simples
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Por outro lado, quando o enriquecimento é feito de forma horizontal, o
ocupante do cargo pode desenvolver atividades do cargo anterior ao seu, como no
caso de uma linha de montagem, e também do cargo posterior, de maneira
horizontal.
Dessa forma, o ocupante do cargo passa a desempenhar as suas funções já
existentes, e torna-se complementar aos cargos anteriores e posteriores, exercendo
algumas tarefas desses cargos.
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FIGURA 20 – DESCRIÇÃO DE CARGOS
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Outro detalhe importante é que esse descritivo de cargos deve ser revisado
constantemente pelo setor responsável, buscando atualizar as informações do
cargo, buscando estar constantemente alinhado com o mercado, se tornando mais
competitivo e alcançando melhores resultados.
EMPRESA XXXXX
Descrição de Cargo Mensalista
Cargo: Analista de Cargos e Salários Sênior
SUMÁRIO DO CARGO ou DESCRIÇÃO SUCINTA
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CONTINUAÇÃO DA TABELA 01
APROVAÇÕES
Superior Imediato
Data:____/____/____.
FONTE: o Autor.
16 AVALIAÇÃO DE CARGOS
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Desse modo, na construção do plano de cargos e salários é importante que
se façam a avaliação de forma constante, como meio de atualizar e corrigir detalhes
da descrição dos cargos que sejam pertinentes e relevantes.
1. Atividades variadas e
inovadoras
Atitude 2. Identificação com as
perante o tarefas
cargo 3. Autonomia e
independência
4. Satisfação com o cargo
5. Trabalho em equipe
6. Boa Remuneração
7. Qualidade de Vida no
Atitude do Trabalho
Funcionário
1. Clima Organizacional
Positivo
2. Cultura Democrática
Atitude 3. Reconhecimento e Status
diante da 4. Oportunidade de
empresa Crescimento
5. Orgulho da Empresa
6. Qualidade de Vida
7. Receptividade de idéias
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atividades, que ele tenha identificação com as tarefas e funções que desempenha,
possuindo habilidades que permitam o desenvolvimento da atividade e o alcance
dos objetivos.
Além do mais, também se torna preciso a avaliação do cargo nos aspectos
de autonomia e satisfação do funcionário em realizá-lo, e também, se a execução do
cargo proporciona qualidade de vida no trabalho, ou seja, as diversas atividades que
são desempenhadas no dia a dia fazem com que o funcionário sinta-se confortável
com as atitudes e ações que o cargo proporciona a ele, produzindo satisfação e
alegria em exercer aquela função.
Em outro foco, a avaliação dos cargos deve ser realizada baseada na atitude
perante a empresa, ou seja, como a empresa age para que a avaliação do cargo
seja satisfatória.
Desse modo, a avaliação nesse aspecto deve perceber como são os
aspectos do clima organizacional, ou seja, o ambiente geral da organização é
positivo e influencia o desenvolvimento das atividades de forma produtiva, ou não, o
clima é negativo e atrapalha o desenvolvimento das atividades.
Outro aspecto é analisar a influência da cultura organizacional e as suas
influencias nas atividades.
Diante disso, aspectos como reconhecimento, orgulho da organização,
qualidade de vida no trabalho, entre outros podem ser também avaliados e descritos
como auxiliadores no processo de execução das atividades da empresa, ou como
não existentes ou pouco influenciadores no contexto geral das atividades
empresariais da organização.
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Assim sendo, esses métodos consideram alguns requisitos que são
necessários para que os cargos possam desempenhar eficazmente as suas tarefas
e atribuições, como são demonstrados pela Figura 22 abaixo:
1. Instrução
Requisitos 2. Experiência Anterior
Mentais 3. Iniciativa
4. Aptidão
1. Esforço Físico
2. Concentração Visual e Mental
Requisitos Físicos
3. Habilidades
4. Porte Físico
FATORES DE
ESPECIFICAÇÕES
1. Supervisão de Pessoas
2. Material, equipamentos e
Responsabilidades ferramentas
3. Dinheiro, documentos
4. Contatos Internos e externos
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físico, habilidades físicas, desenvoltura e porte físico do ocupante do cargo, além de
certo nível de concentração visual e mental.
c) Responsabilidades: aqui são avaliados todos os aspectos que devem
ser atribuídos como as responsabilidades pelo ocupante do cargo, como
características de supervisão e controle, sejam no tocante às pessoas, ou máquinas,
equipamentos, documentos e outros relacionados.
d) Condições de Trabalho: por fim, a avaliação tradicional considera o
ambiente global de desempenho do cargo, considerando aspectos que impactam
nessa avaliação, como o ambiente físico e a existência de riscos e acidentes, por
exemplo.
18 COMITÊ DE AVALIAÇÃO
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estratégica que a organização pretende obter, com os objetivos bem esclarecidos e
detalhados.
Assim sendo, esse comitê acaba tendo melhores condições de
desempenhar eficazmente o processo de avaliação dos cargos e a sua perfeita
prática no plano de cargos e salários.
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20 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
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21 DIAGNÓSTICO DAS FUNÇÕES
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O objetivo é analisar, avaliar e entender a dinâmica das funções em cada
departamento da empresa, com vistas a poder interferir nesse contexto,
modificando-os a fim de obter melhorias e correções dos possíveis erros e falhas.
A investigação consiste em levantar informações sobre todas as funções
desempenhadas em cada cargo, em todos os departamentos de uma organização,
descrevendo-as e classificando, onde se pode pretender reduzir a incidência de
funções que não agregam valor aos propósitos da organização, ou são ineficientes,
obsoletas, desprezíveis e até descartáveis.
Sendo assim, por meio da investigação, que pode ser tanto por meio de
observação, ou de coleta de informações por pesquisas, entrevistas, questionários,
conversas informais, etc.
Assim sendo, a empresa pode obter diversas informações sobre as funções
que são desempenhadas e utilizar essas informações para o melhor atingimento dos
objetivos.
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É claro que a descrição de funções não deve ser tão formal quanto à
descrição de cargos, mas é um processo que necessita ser identificado, detalhado e
descrito claramente para que a realização dessas funções seja feita como forma de
agregar valor ao negócio da empresa, onde todas as funções que foram descritas e
avaliadas como não agregadoras de valor possam ser eliminadas ou realizadas de
forma a não atrapalhar o processo empresarial como um todo.
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24 PROCESSO DE FEEDBACK
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25 ESTRUTURA SALARIAL
a) Método do Escalonamento.
b) Método baseado em um Sistema de Pontos.
c) Método da Comparação de Fatores.
a) Método do escalonamento
No método do escalonamento, os cargos são classificados de maneira
simplificada em razão de sua importância nos itens complexidade, responsabilidade,
requisito e importância para empresa.
Para se construir essa metodologia, é necessário que se determine os tipos
de cargos que adotarão esse método, que podem adotar-se todos os cargos da
empresa, ou alguns tipos, como os operacionais, por exemplo.
Após isso, torna-se preciso determinar quantas classes salariais serão
construídas e qual será o critério de classificação dos mesmos. Dessa maneira,
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pode-se determinar, por exemplo, 10 classes, nomeadas de 1 a 10 e como critério
de escalonamento os valores salariais que cada classe terá, por exemplo.
Assim sendo, exemplifica-se por meio da Tabela 02, um modelo de
estrutura salarial contendo 10 classes e os respectivos valores salariais pagos pelo
mercado.
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Após isso é necessário classificar os diversos níveis de importância e os
respectivos graus de importância
A fase seguinte consta de determinar percentualmente o grau de importância
e distribuir os pontos correspondentes a cada nível
Depois disso, a fase seguinte consiste em uma pequena aplicação do
sistema, aplicando a sistemática para alguns cargos. É como se fosse um pequeno
teste.
Assim sendo, por exemplo, podem-se definir os padrões de classificação
seguindo alguns critérios, como exemplificado abaixo:
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b) Tipo 2: Esforço mental normal.
c) Tipo 3: Esforço mental de média intensidade.
d) Tipo 4: Esforço mental de alta intensidade.
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TABELA 03 – EXEMPLO DO MÉTODO DE COMPARAÇÃO DE FATORES
FONTE: o Autor.
3 R$ R$ R$ R$ R$ R$
200,00 300,00 300,00 100,00 100,00 1.000,00
FONTE: o Autor.
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No caso ilustrativo, o percentual é de 10%, ou seja, cada nível acima do
padrão cresce 10% e para baixo do padrão, decresce 10%, como é demonstrado
pela Tabela 05 abaixo:
FONTE: o Autor.
Dessa forma, o passo seguinte é alocar cada cargo em função das cinco
classificações e atribuir o respectivo salário correspondente.
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O procedimento para construir-se essa metodologia é exposto a seguir.
O primeiro passo é saber quais são os valores máximos e mínimos de
salários pagos pela organização, ou seja, qual o menor salário da empresa e qual o
maior salário.
Feito isso, utilizaremos uma equação para poder encontrar uma razão
comum entre esses valores, a fim de poder determinar as classes salariais que
comporão as diversas faixas, além dos valores mínimos, médios e máximos.
Para fazer isso, vamos utilizar a estrutura de progressão geométrica, que é o
mais utilizado na composição dos salários. A estrutura de progressão geométrica
utiliza uma fórmula para se calcular a razão entre todos os valores, que é mostrado
abaixo:
q = 1,171264
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Após calcular o valor de “q” pode-se construir a tabela com os valores
médios dos salários, ou seja, o ponto médio de cada classe da faixa salarial e seu
respectivo valor médio, como é demonstrado pela Tabela 06 abaixo:
FONTE: o Autor.
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ponto médio pelo valor da raiz quadrada do valor “q”. Assim temos que para a classe
01, o valor mínimo é de:
FONTE: o Autor.
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R$ 680,00 X 1,08225 = R$ 735,93
E dessa maneira para todas as faixas salariais. Assim sendo, para cada
classe salarial que foi definida pela empresa, existem três valores para aplicar-se o
salário dessa faixa, ou seja, o valor médio, mínimo e máximo.
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O ponto crucial nesse detalhamento diz respeito aos períodos, formas e
possibilidades de crescimento na empresa, e que são demonstrados pelo plano de
cargos e salários.
Assim sendo, a empresa necessita descrever claramente no seu plano de
cargos esses fatores, como por exemplo:
a) Formas de crescimento e promoção: as formas podem ser as mais
variadas, podendo o crescimento ocorrer de forma vertical, horizontal ou ambas.
Assim sendo, a empresa precisa deixar claro como é a forma de promoção de cada
cargo. Por exemplo, se uma empresa possui o cargo de vendedor e o crescimento
pode acontecer de forma horizontal e vertical, isso precisa ser descrito, onde a
empresa deve expor que o crescimento horizontal ocorrerá com agregação de novos
clientes e regiões de venda ao que o vendedor já possui os aumentos progressivos
dos valores da remuneração, e o crescimento vertical ocorrerão nas condições de
supervisor de vendas, gerente de vendas e diretor de vendas, por exemplo.
b) Períodos: da mesma forma, no plano de cargos deve ser descrito o
momento em que o crescimento na carreira irá acontecer. É claro que existe cargos
em que isso não é possível determinar-se esse momento, em virtude de serem
estratégicos ou estarem em função de modificações ambientais externas, como
crescimento da empresa, expansão, etc. No entanto, para alguns cargos é possível
determinar um momento em que o ocupante do cargo obtém o crescimento na
carreira, assumindo novas responsabilidades e novos cargos. Dessa forma, o
período pode ser descrito como dois anos, ou cinco anos, por exemplo.
c) Possibilidades: também devem ser descritos todas as possibilidades
de crescimento e promoção, mostrando para ao ocupante do cargo que a sua
carreira pode seguir diversos caminhos diferentes, de acordo com as necessidades
empresariais e pessoais.
27 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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desse procedimento que se pode controlar a operacionalização do plano de cargos e
salários.
Dessa maneira, avaliar o desempenho dos ocupantes dos diversos cargos é
um processo que necessita ser realizado observando-se alguns critérios e deve ser
realizado com cuidados, pois os resultados da avaliação servirão para o processo de
tomada de decisões pelos gestores de pessoas, ou pelos responsáveis pelas
empresas ou pelo plano de cargos e salários, e essas informações devem repercutir
a realidade que a empresa está presenciando.
Desse modo, existem algumas razões pelos quais as empresas realizam a
avaliação de desempenho de seus ocupantes de cargos.
Entre elas estão:
a. Recompensas: por meio da avaliação do desempenho, é possível
aplicar-se aumentos salariais, promoções e, também, a demissão de funcionários.
b. Desenvolvimento das pessoas: é possível verificar todos os pontos
fortes e fracos que as pessoas ocupantes dos cargos têm, e como utilizá-los para
melhor proveito no desempenho das atividades diárias.
c. Aconselhamento: a avaliação oferece preciosas informações aos
gestores, que podem utilizá-las para fazer o aconselhamento aos seus funcionários,
como forma de desenvolvimento dessas pessoas e da empresa como um todo.
O processo de avaliação de desempenho pode ser realizado conforme é
demonstrado pela Figura 23 abaixo:
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FIGURA 23 – PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
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resultados, os pontos forte e fracos, a ocorrência de erros e falhas, os níveis de
responsabilidade entre outros aspectos.
d. Avaliar o desempenho: Nesta etapa é que o trabalho é realmente
avaliado, por meio da utilização de algum tipo de ferramenta para isso e obtido os
resultados para a análise e tomada de decisões.
e. Discutir a avaliação com o funcionário: neste momento, de posse
dos resultados obtidos pela avaliação, os mesmos são apresentados ao ocupante do
cargo e analisados e discutidos em conjunto com o mesmo, a fim de poder encontrar
detalhes que justifiquem possíveis erros e falhas, como forma de evitar a sua
ocorrência, ou então são discutidos os aspectos que geraram grandes resultados e
como isso foi possível.
FIM DO MÓDULO II
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