La ORGANIZACIÓN como hecho sustantivo es un fenómeno humano que agrupa

a un conjunto de personas que, compartiendo una serie de finalidades en común,

coordinan sus esfuerzos y aplican recursos disponibles a la consecución de las
mismas.

La ORGANIZACIÓN responde en su funcionamiento a las características de lo

que se denomina un SISTEMA, es decir “un conjunto de partes o elementos
interrelacionados de manera tal que lo que verdaderamente le da entidad son
dichas interrelaciones”.

Esto significa que lo que hace que un conjunto de elementos sea “un sistema” son
los vínculos que existen entre las partes, sin vínculos no hay sistema, solamente
un conjunto de partes desarticuladas.

Este concepto tan simple, es fundamental para comprender la problemática de la

empresa y en general de cualquier organización:
- La empresa en la que cada área o sector funciona como una entidad
aislada pierde capacidad competitiva.
- No existen problemas focalizados en una determinada área o sector, todos
los problemas organizacionales tienen características sistémicas, es decir,
son problemas del “ todo”.
- Cualquier cosa que se haga en un área o sector, repercute sobre el
conjunto y crea repercusiones imprevisibles en funciones que vistas en
forma superficial pueden ser vistas como lejanas entre sí

El “sistema organización” tiene características propias y distintivas respecto de

otros sistemas:

Es un sistema PERMEABLE en tanto está en permanente interrelación con el

contexto que lo rodea y no puede permanecer aislado de las influencias que
genera el mismo.

Es un sistema COMPLEJO en tanto y en cuanto, pro su raíz esencialmente

humana su desempeño y evolución está signada por la incertidumbre (en
consecuencia, su gestión requiere de una gran cuota de intuición y pensamiento
divergente).

Es un sistema DINAMICO en tanto para supervivir necesita estar en permanente

estado de cambio. En el momento que un sistema de esta naturaleza se detiene
en este proceso permanente se inicia su irreversible deterioro.

En suma:
TODO TIENE QUE VER CON TODO
NADA SE PRESENTA EN FORMA AISLADA
TODO CAMBIO PARCIAL DESENCADENA UN CAMBIO INTEGRAL
La Administración o gestión: Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente
en el cual las personas, trabajando juntas en grupos, alcanzan con eficiencia
metas seleccionadas actividad Esencial, con habilidades Técnicas, humanas y
conceptuales (Koontz y Weihrich, 1991)

Funciones básicas de la Administración

Planificación: Establecer objetivos y un curso de acción para lograrlos.

Organización: Determinar qué es necesario hacer, cómo se llevará a cabo y quién
lo realizará.
Dirección: Dirigir y motivar a todas las partes involucradas y resolver conflictos.
Coordinación: integración de las actividades de partes independientes de una
organización con el objeto de alcanzar las metas establecidas.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las
planificadas.

Los Roles administrativos de H. Mintzberg

Interpersonales (autoridad formal posición en la Org.)

De información (Roles del manejo de Información)

De decisión (Roles para el proceso de toma de decisiones)

ROLES Derivados de la autoridad formal

INTERPERSONALES

• Figura destacada El gerente como símbolo representativo de la

(Figurehead) empresa

• Líder El gerente motiva, dirige, capacita, alienta,

(Leader) reprende, sanciona, estimula, etc.

• Enlace Establece las relaciones fuera de su área o sector,

(Liaison) crea una red de contactos.

ROLES DE Roles relacionados con el manejo de la

INFORMACIÓN información
• Monitor
(Monitor)

• Portavoz Aquí el gerente representa a la organización ante

(Disseminator) terceros.

• Difusor Este rol consiste en dar información importante

(Spokesperson) externa o de otros subordinados hacia el interior
de la organización.
 ROLES DE Roles necesarios para el proceso de
DECISIÓN toma de decisiones

• Empresario Implica la búsqueda, iniciación, y supervisión de

(Entrepreneur) nuevos proyectos que tiendan a mejorar la
performance de la organización.
• Controlador de Es un rol clave para solucionar problemas. El
perturbaciones gerente enfrenta a menudo situaciones no
(Disturbance- previstas que debe resolver.
handler)
• Asignador de Debe asignar eficientemente los recursos
recursos (Resource- (humanos, técnicos, monetarios, etc.).
allocator)

• Negociador Debe negociar con otras organizaciones o bien

(Negotiator) internamente con otras áreas como por ejemplo
empresa proveedoras o representantes gremiales.

Eficiencia y Eficacia en Administración

Eficiencia (medios) Eficacia (fines)

Uso de recursos Logro de metas

Desperdicio Alto »» Desperdicio Bajo Logros altos «« Logros bajos

La gerencia se esfuerza por:

desperdicio bajo de recursos
(alta eficiencia) logro alto de
metas (alta eficacia)

***
El funcionamiento de las organizaciones se estudia usualmente a través de
modelos. Entre la amplia gama de modelos que podemos utilizar en este sentido,
elegiremos uno muy simple que refleja la realizada de cualquier tipo de
organización (independientemente de su tamaño y actividad).

Este modelo, involucra básicamente cuatro pilares:

- CONTEXTO
- ESTRATEGIA
 - CULTURA
- ESTRUCTURA

CONTEXTO

ESTRATEGIA

CULTURA ESTRUCTURA

La organización se encuentra inserta dentro de un CONTEXTO con el cual

mantiene una interacción dinámica, es decir, recibe influencias del mismo y genera
respuestas que influyen sobre él. NO es válido ningún análisis organizacional que
se realice sin tener en cuenta esta realidad, por lo que cualquier lectura de la
realidad de una organización debe hacerse “de afuera hacia adentro”.
Si nos enfrentamos a la cruel realidad (sin dudas la misma a la que se enfrenta en
la realidad el empresario): es imposible extraer conclusiones que puedan
facilitarnos las verdaderas decisiones críticas del negocio y, en el mejor de los
casos, nuestros mejores análisis quedan desconectados muy rápidamente de la
realidad y el tipo de respuestas que debe brindar nuestra gestión en el día a día.
Desde ya, como férreos defensores del poder de la intuición como condición
distintiva del buen estratega (como dice un colega nuestro: “si no fuera así sería
terriblemente aburrido”), pero precisamente para que ese poder del pensamiento
estratégico –esencialmente especulativo- pueda expresarse a pleno, debe
equilibrarse con un sólido abordaje conceptual de la evidencia del entorno.
Lo cierto es que la posibilidad de contar con un modelo de análisis que nos
permita construir escenarios útiles para la toma de decisiones, requiere que
demos una respuesta efectiva a tres problemas fundamentales:
• La clasificación de las variables, para entender las relaciones de
preponderancia que pueden existir de una a otras (ante la posibilidad que
algunas de ellas pudieran motivar lecturas contradictorias entre sí)
• La selección de las variables, habida cuenta de la gran cantidad de
variables presentes y la necesidad de determinar con claridad cuales son
 verdaderamente críticas para el negocio (tengamos en cuenta que
hablamos de tomar decisiones en “tiempo real”)
• La interrelación entre las variables, advirtiendo los efectos catalizadores
que se producen cuando encadenamos sucesos que muchas veces
parecen aislados (no perdamos de vista que todo entorno sistémico como el
que analizamos se caracteriza por su dinámica y complejidad)
La búsqueda de oportunidades y amenazas en el contexto circundante es siempre
una empresa estéril. El contexto jamás nos proveerá de ellas, porque el core de la
cuestión aquí es que la postura frente al medio no debe ser de observación, sino
de protagonismo y arquitectura.
El contexto esta compuesto, como todo medio, por estímulos, tendencias,
cambios, variables y constructos que adoptan distintos valores, pero que en
ningún momento adoptan por si, las características de amenaza u oportunidad.
No existen amenazas u oportunidades per se, solo tendencias.
A partir de tales realidades, es responsabilidad de cada organización, y
principalmente de sus roles de conducción, hacer lectura del contexto y buscar el
gradiente, es decir, la oportunidad de
creación de valor que siempre esta latente
Cabe recordar que el ideograma
chino que designa el concepto de
Sin pretender ser excluyente en la
crisis es la conjunción de la idea de
amenaza y oportunidad selección de herramientas, sino que por el
contrario tratando de integrar los conceptos
más aceptados en este terreno, usualmente insistimos en realizar el análisis
contextual, partiendo de un modelo que contempla tres niveles de análisis:

LA EMPRESA Y SU ENTORNO

MARCO GLOBAL Tendencias de Cambio

Estructural

CONTEXTO
REGIONAL

SECTOR INDUSTRIAL
Campo de Fuerzas
Competitivas

Coyuntura
Regional
Un primer nivel, que define las variables de lo que definiremos como Sector
Industrial (seguimos a M.Porter, en este sentido), en el que consideramos el
impacto de todos aquellos sucesos que afectan en forma directa a la rama de
actividad de nuestra empresa (o una unidad de negocio de ella) y por supuesto a
todas aquellas organizaciones que comparten dichas relaciones competitivas.

En este nivel de análisis consideramos cuestiones tales como la acción de los

competidores directos, las amenazas de nuevos ingresos (competidores
potenciales), la presión de productos sustitutos, los proveedores, los canales de
distribución, potenciales aliados y fuerzas cooperativas, etc.

Este sector industrial define lo que llamaremos un “campo de fuerzas

competitivas”.

Un segundo nivel de análisis, se define a partir del conjunto de variables que

conforman lo que denominaremos Contexto Regional, donde nuestro foco de
atención se concentra en el conjunto de variables que influyen sobre un
determinado país (o zona geográfica dentro del mismo, o bloque de países
inclusive). Los factores a considerar en este marco, son todos aquellos cuyo
impacto se manifiesta sobre el conjunto de la actividad empresaria radicada en
dicho entorno geográfico, en forma independiente de sectores de actividad o
condiciones competitivas.

Uno de los más clásicos modelos de análisis que segrega variables de

“subcontextos” político, económico, socio-cultural, tecnológico o ambiental, puede
constituirse en un excelente punto de referencia para identificar el tipo de
elementos a considerar (legislación, estabilidad institucional, políticas económicas,
modas, hábitos culturales, etc.).

Las condiciones del Contexto Regional, son las que usualmente se definen como
“coyuntura”.

Finalmente, podemos encontrar un tercer nivel de análisis que en nuestro modelo

denominamos Marco Global, en el que consideramos todos aquellos sucesos cuyo
nivel de impacto se extiende sobre el conjunto de la actividad económica mundial,
más allá de la región en particular que nos ocupa.

El marco global, está definido a partir de un escaso conjunto de variables en cada

ciclo histórico, pero esas variables se constituyen en Tendencias de Cambio
Estructural, en tanto su efecto se extiende a lo largo del tiempo (no son meros
hechos coyunturales), promueven alteraciones profundas en los paradigmas
vigentes y usualmente sus efectos son irreversibles, atravesando horizontalmente
el normal comportamiento cíclico de las civilizaciones.

Estas tendencias, son las que tomas como punto de partida para sus análisis los
estados nacionales y aquellas corporaciones de alcance mundial, no obstante,
veremos en breve que su lectura va más allá de este presuntamente limitado
horizonte de utilización.

Partiendo de una premisa de corte general que cambia la dinámica del análisis
según el punto de partida de nuestra industria (lo que en estrategia se denomina
home base).

Vamos a comenzar a hablar entonces mejor de regiones (o países) “generadoras

de tendencias” y regiones (o países) “receptoras de tendencias”.

Como una primera idea general, diremos que en regiones generadoras de

tendencias, el proceso de análisis estratégico se inicia a partir de cada sector
industrial puesto que sus variables tendrán prevalencia sobre aquellas globales
(de hecho tenderán a convertirse en ellas), mientras que en las regiones
receptoras de tendencias, el análisis estratégico se iniciará con una lectura lo más
amplia posible del marco global, puesto que serán sus variables las que
esencialmente condicionarán a las otras.

Por ejemplo: si pienso en la industria informática y me encuentro con el home

base de mi empresa en el corazón del Sillicom Valley, es evidente que mis
principales factores de análisis surgirán de allí mismo, del seno de mi sector
industrial. Ese mismo sector, analizado desde un home base en Argentina,
requiere imperiosamente partir de las tendencias mundiales y pensar como
impactarán “cuando lleguen” a nuestro medio.

Alguien dirá: “¡Que poca confianza en nuestra capacidad de innovación!” y asumo

en este sentido la justeza de la acusación. Pero como decíamos en párrafos
anteriores: el pensamiento estratégico es esencialmente especulativo y debe
conjugar la intuición con un juego cierto de probabilidades.

También es justo que alguien pregunte: ¿Y que pasa con regiones que atraviesan
una coyuntura de alta inestabilidad? o bien: ¿Qué pasa en una economía cerrada?
O si no, podrá pensar que de acuerdo al tipo de industria variará la condición de
generador o receptor de tendencias (por ejemplo, la Argentina sería claramente
generadora de tendencias si estamos trabajando en la industria del dulce de
leche)

Realizaremos algunos análisis más pormenorizados para cada una de estas

situaciones, con lo que intentaremos probar que la regla general que proponemos
sigue siendo adecuada, más allá de que con posterioridad enfocaremos la
cuestión desde otro punto de vista.

En primer lugar, entonces: ¿Qué pasa con los contexto de alta inestabilidad?.
Muchas veces, cuando discutimos acerca de planeamiento estratégico con
colegas y empresarios, nos encontramos con sentencias del tipo “este no es un
país previsible”, entonces: “aquí no se puede planear”, y luego “no tiene sentido
pensar en el largo plazo”.
A pesar de no responder a una estructura totalmente lógica, este razonamiento
nos recuerda a aquel tipo de silogismos que estudiábamos en las cuales a partir
de una premisa verdadera, arribamos a conclusiones evidentemente falsas...

“Este no es un país previsible”... Bueno, podemos llegar a coincidir asumiendo que

muchos momentos de nuestra historia contemporánea se caracterizan –
lamentablemente- más por el “andar sin brújula” (desde el Estado y hacia los
particulares) que por otra cosa. Más allá de lo discutible que pueda ser este
planteo, invito a coincidentes y disidentes a convenirlo como cierto (al menos para
este ejercicio). Luego, como seguimos entonces:

“Aquí no se puede planear”... ¿¿Por qué??, y luego: “No tiene sentido pensar en el
largo plazo”... ¿¡Como!?...

No quiero generar una discusión teórica acerca de lo que significa la función de

planeamiento, pero creo que de una u otra manera todos sabemos que podemos
hablar de distintos niveles y alcances de los planes y podemos coincidir que en
contextos inestables quizás sea mucho más dificultoso planificar a “corto plazo” o
en términos operativos (por ejemplo, trazar un presupuesto financiero), pero esto
no tiene nada que ver con el planeamiento a largo plazo o con el planeamiento
estratégico.

En corroboración de esta afirmación me limito simplemente a aportar un ejemplo

concreto: En 1989, la República Argentina atravesó la que hasta ahora ha sido la
peor crisis hiperinflacionaria de su historia, con un estado de altísima convulsión
social, derrumbe del sistema financiero, etc. Por aquellos años, también
comenzaba a introducirse en el país la hoy común tecnología de transmisión de
señales de TV a través de conexiones de cable (ya que en ese entonces
ampliamente extendida en el mundo) ¿Acaso la coyuntura de aquel momento creo
condiciones estructurales que impidieran que dicho mercado se desarrollara? La
organización que en aquel momento analizara sus inversiones en aquel negocio,
podría dudar acerca de los tiempos de desarrollo y sus mejores opciones para
penetrar en el mercado, pero ¿realmente podía tener dudas acerca de la selección
del negocio en sí?

El ejemplo evidentemente es grosero y deliberadamente simplificado para una

mejor comprensión, pero la lógica de análisis es inequívoca.

Es decir: en términos de decisiones estratégicas, ante un contexto de inestabilidad

la empresa puede tener dudas en términos del “como”, el “cuando” y el “cuanto”
hacer las cosas, pero nunca en términos de “que” cosas hacer.

Y la experiencia nos muestra que la amplísima mayoría de los fracasos

empresarios, surge precisamente de equivocarse en el “que” hacer, lo que
podríamos definir muy sencillamente como no percibir las oportunidades.
Otro ejemplo, ya para pensar de aquí en adelante: los sistemas de educación a
través de internet, ha crecido durante los últimos cinco años a una tasa superior al
54% en America del Norte y de más del 42% en Europa; en nuestro país las tasas
de uso de los pocos sistemas que existen es sumamente baja y el país vuelve
atravesar una serie de convulsiones económicas, sociales y políticas que
condicionan fuertemente el desarrollo empresario. Entre 1997 y 2000, Internet
paso de tener alrededor de 200.000 usuarios a cerca de un millón, la deserción de
los sistemas educativos tradicionales en el mismo período se incrementó en un
13% promedio... Si le ofrecieran desarrollar un emprendimiento en el sector ¿Lo
consideraría oportuno?

Macroentorno

Microentorno

Empresa
(intercambio)
Mercado

Proveedores, Instituciones,
Competidores, intermediarios

Medio Ambiente, Económico,

Socio Cultural, Político Legal,
Demográfico, tecnológico

Internamente, la realidad de la organización puede explicarse a partir de la

interacción entre tres dimensiones:

- Su ESTRATEGIA, es decir el conjunto de decisiones y políticas que tienen

que ver con la conducción de sus negocios, el rumbo de la organización, el
cumplimiento de sus fines y el proceso de adaptación al contexto que la
rodea, aprovechando las oportunidades y resguardándose de las amenazas
que el mismo presente, en función de las fortalezas y debilidades con que
cuenta.
La estrategia es “la dirección y alcance de una organización a largo plazo;
consigue ventajas para la organización a través de su configuración de los
 recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de
los mercados y cumplir las expectativas de los stakeholders (Grupos de
interés, personas / organizaciones)”.
Implica por lo tanto decisiones que afectan el largo plazo de una
organización, relacionadas con el alcance de las actividades que realiza, y
tendientes a adecuarse al entorno.
Curso de Acción destinado a conseguir, alcanzar, mantener o mejorar
nuestras ventajas competitivas. (Jonson y Sholes, 2001.)
Los Objetivos: Son “los fines o metas hacia los que se dirige la actividad de
la empresa: son los resultados por lograr”.
Los objetivos en general deben cumplir una serie de características básicas:

• ser comprensibles (evitando toda confusión en los integrantes de la

organización).
• ser aceptables (un objetivo desafiante es más motivador que otro
que no lo es).
• ser cuantificables (es decir que deben poder medirse).
• ser verificables (de lo contrario no podríamos establecer si han sido
alcanzados).

- Su CULTURA, es decir el sistema de valores compartidos que la rige, dado

por las creencias, tradiciones, experiencias, saberes, mitos y costumbres de
la gente que participa de esa organización. La cultura es un importante
condicionante del comportamiento de la gente.
- Su ESTRUCTURA, es decir su modelo operativo, la forma en que la
empresa funciona en términos de la división del trabajo establecida, la
distribución de jerarquías y responsabilidades y los sistemas y procesos
que ordenan las tareas. Deriva de Structura (latín) “Construir”, la
Articulación de recursos que dispone una organización para cumplir sus
objetivos establecidos.
Recursos: Como elementos necesarios con que debe contar la organización
para el desarrollo eficiente de sus actividades.
Recursos materiales (insumos y MP)
Recursos Financieros (Capital –dinero-)
Recursos Humanos (Los colaboradores)
Recursos Físicos (bienes muebles (tecnológicos) e inmuebles)

Estrategia, cultura y estructura se encuentran en permanente interrelación y se

influencian y condicionan mutuamente. Cualquier cambio que se promueva en
alguno de estos aspectos arrastrará cambios en los otros.

El inicio de toda actividad empresarial parte de su estrategia, siendo la cultura y la

estructura el “soporte” organizativo imprescindible para una efectiva
implementación de la misma.
 * * *

La estrategia, se define también muchas veces como la POLÍTICA DE

NEGOCIOS de la empresa, entendiendo en este sentido el “conjunto de
lineamientos generales a seguir por la organización para llevar adelante su
negocio”.

Cuando abordamos la idea de NEGOCIO, la primera vinculación que encontramos

tiene que ver con la idea de la obtención de una ganancia, sin embargo, si
pensamos en la empresa desde el punto de vista de su “perdurabilidad” y de la
trascendencia del empresario, la asociación más directa se da a partir de la idea
de BENEFICIO que une la ganancia con la satisfacción.

Yendo más allá aún, y pensando en los distintos actores que hacen posible la
existencia de la empresa llegamos a la idea de VALOR.

Un negocio exitoso entonces, el que garantiza la perdurabilidad de la empresa y

su sustentabilidad a largo plazo (dimensión presente-futuro) es aquel capaz de
CREAR VALOR para los distintos grupos participantes (empresario, cliente,
proveedor, personal) es decir todo aquellos que realizan aportes al funcionamiento
de la empresa y reciben compensaciones a cambio de dichos aportes. Aquellos
cuya continuidad y compromiso permiten la supervivencia del conjunto.

Aportes y EMPRESARIO
Retribuciones
CAPITAL RENTABILIDAD

INSUMO DINERO

PROVEEDOR EMPRESA CLIENTE

DINERO PRODUCTO

TRABAJO COMPENSACION Creación de Valor

para los grupos
PERSONAL participantes
Así, la estrategia puede definirse también como la “administración de un conjunto
de relaciones de valor que permiten la sustentabilidad de la empresa a largo
plazo”.

Obviamente, existe una relación de valor primaria (porque es la primera en

aparecer, que el la relación entre la empresa y su cliente y la necesidad de crear
valor para el mismo en el permanente proceso de descubrir y satisfacer sus
necesidades.

Si resumiéramos este análisis en sus principios elementales, podríamos construir

un sencillo modelo de pensamiento estratégico basado en los siguientes puntos:

1. PENSAR EN DIMENSION PRESENTE-FUTURO (SUSTENTABILIDAD)

2. CREAR VALOR
3. TODOS DEBEN GANAR
4. PRIMERO, EL CLIENTE

* * *

Cuando analizamos el CONTEXTO externo de la empresa, observamos que en el

mismo se encuentran involucradas una gran cantidad de variables:

Muchas de ellas, se encuentran en un entorno inmediato de la empresa, son

aquellas que forman parte de la realidad de su sector de actividad: sus
competidores directo, sus competidores potenciales, los productos sustitutos, la
presión de sus proveedores y distribuidores, la acción del consumidor y los
cambios permanentes de sus gustos, las fuerzas asociativas o potenciales aliados,
etc.

Estas variables tiene un fuerte efecto coyuntural y condicionan en consecuencia la

mayoría de los escenarios de corto y mediano plazo en los que se desarrolla la
actividad empresaria.

También es necesario analizar el impacto de aquellas variables del entorno

nacional o regional, cuestiones tales como la situación política, el marco legal en
que se desarrolla la actividad, la situación económica y social, el ámbito cultural,
las modas y costumbres de la sociedad, el marco tecnológico, el medio ambiente,
etc. Estas variables en general, no solamente afectan mi actividad sino también el
conjunto de actividades que se desarrollan en ese país y región y sus influencias
pueden ser tanto coyunturales como estructurales.

Finalmente, es imprescindible considerar especialmente, las denominadas

“tendencias de cambio estructural”, es decir aquellas influencias de amplia
magnitud que se reciben del contexto internacional y que condicionan
marcadamente los escenarios futuros en los que se va a desempeñar la empresa.
Algunos factores a considerar especialmente en este terreno son cuestiones tales
como: la internacionalización de las empresas, la globalización cultural, el impacto
de las nuevas tecnologías e industrias dominantes, los cambios demográficos, las
nuevas tendencias sociales y políticas, los aspectos ecológicos y
medioambientales, etc.

En una empresa, los focos de atención en estos distintos planos del contexto
responden usualmente a distintos niveles decisorios y planos estratégicos de
acuerdo al alcance necesario de la visión que debe construirse.

Así, por ejemplo, los niveles de responsabilidad funcional y unidades de negocios,

cuyos horizontes de planeamiento se ubican usualmente en torno a los dos o tres
años focalizan su atención en el sector de actividad.

Los niveles de gerencia departamental y responsables de divisiones, se

concentran mas bien en el ámbito regional con visiones que giran en torno a los
cinco o siete años, mientras que los niveles de alta dirección y el empresario, cuya
visión trasciende horizontes de más de diez años, se focaliza fuertemente en el
contexto internacional.

NIVELES Y HORIZONTES DE PLANEAMIENTO

ALTA DIRECCION
(más de 10 años – tendencias
de cambio estructural)

GERENCIA DIVISIONAL
(5-7 años – contexto
regional)

GERENCIA MEDIA
(2-3 años – sector de
actividad)

* * *