UNIVERSIDAD DE MAGALLANES

MERCADOS GLOBALIZADOS

LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL DE LA EMPRESA

Capitulo 4, extraído del libro, “Estrategia Internacional”

Autor: José Carlos Jarillo y Jon Martínez Echezarraga

En este capítulo vamos a profundizar en el tercer ámbito de estructuración de a

empresa: el geográfico o territorial. ¿Cuál debe ser el alcance geográfico de los
productos de la empresa? ¿Qué mercados servirán? ¿Dónde se producirán? Aunque
estas cuestiones también se aplican a empresas que operan en mercados puramente
regionales y nacionales, cobran importancia capital cuando una empresa se plantea su
salida al mercado internacional. Sin embargo, es preciso aclarar de entrada que, en
rigor, no cabe hablar de estrategia internacional, sino de estrategia territorial.
Traspasar una frontera nacional no es algo esencialmente distinto de traspasar una
frontera regional: la diferencia es de grado, no de sustancia. Normalmente crece la
complejidad le la operación al incorporar un nuevo idioma, otra legislación, costumbres
y prácticas comerciales diferentes, etc., pero los principios fundamentales de la
erección de empresas siguen siendo los mismos.

En este capítulo vamos a estudiar la expansión internacional de la empresa.

Veremos que se trata de un proceso gradual, en el que la empresa va
comprometiendo recursos a medida que «aprende» de los mercados externos.
Analizaremos cómo se inicia este proceso, qué lo motiva, qué obstáculos deben
sortearse, qué papel juega la dirección, cómo influye el tamaño de la empresa y cómo
ésta suele determinar los mercados de destino de sus productos. También veremos
cuáles son las etapas que las empresas normalmente siguen en este proceso de
expansión internacional, qué agentes participan en Has y cómo varían sus programas
comerciales de una etapa a otra. Finalmente, centraremos nuestra atención en otras
formas de expansión internacional, tales como joint-ventures, licencias, «franquicias» y
otros arreglos contractuales.

En definitiva, se trata de estudiar el proceso mediante el cual una empresa penetra los
mercados extranjeros, dotando al lector, además, de una terminología que nos permita
proseguir el análisis en los capítulos más avanzados del libro.

EL PROCESO DE ÍNTERNACIONALIZACION

La decisión de convertirse en internacional es una de las más importantes en la

vida de una empresa. Normalmente, esta decisión responde al deseo de crecer y
compite, por tanto, con otras opciones de crecimiento, tales como diversificación de
productos o integración vertical, es decir, los otros dos ámbitos clave de una empresa.

Efectivamente, llega un momento en la vida de toda empresa con éxito en que

no es fácil seguir creciendo en su mercado habitual, puesto que todos los mercados,
antes o después, llegan a un punto de saturación. En consecuencia, las empresas
suelen optar por una de dos grandes opciones: mantenerse dentro de su país,
entrando en otros terrenos (diversificación de productos, o integración vertical), o
mantenerse en su línea de producción, pero atacando nuevos mercados.
Normalmente, cuando el país está relativamente cerrado a la competencia exterior, las
empresas suelen optar por la primera opción, pues la protección de que disfrutan hace
que no sean realmente competitivas en el exterior. Es el caso, ciertamente, de España
y de muchos países latinoamericanos, en los que se constituyen grandes grupos
empresariales muy diversificados, pero con poca o nula proyección exterior. Pero
puede también la empresa decidir atacar los mercados exteriores, si su capacidad
competitiva es comparable a la de los mejores. En este caso, la empresa crece y, muy
posiblemente, refuerza su posición competitiva, al incrementar su volumen, gozando
de las ventajas de la especialización.

Ahora bien, dada la falta de conocimiento de la empresa principiante acerca de

los mercados externos y de experiencia en una operación de este tipo, existe gran
incertidumbre sobre los resultados de esta aventura, con lo cual el riesgo de esta
decisión es alto. En consecuencia, lo normal es que la conversión de una empresa
nacional en internacional se realice mediante un proceso gradual en que el grado de
compromiso de la empresa crece conforme se incrementa su conocimiento de los
mercados externos y de las variables del propio proceso.

Inicio

El proceso de internacionalización suele iniciarse con el «despertar» de la idea, que

puede producirse de múltiples maneras, la mayoría de ellas no planeadas. Aunque en
ocasiones la idea surge de un análisis sistemático de las posibilidades de expansión
de la empresa en reuniones de la dirección, habitualmente tiene su origen en las más
variadas circunstancias. Por ejemplo, el viaje de vacaciones del director general, que
descubre en otro país la oportunidad de vender productos de la empresa.

Una casualidad de este tipo dio inicio a la expansión internacional de Antonio

Puig, S. A., el mundialmente famoso fabricante de perfumes español.

Aunque desde la década de los cincuenta estaba latente en la empresa la idea

de exportar, y de hecho hubo pequeñas exportaciones muy ocasionales a través de
agentes, el verdadero proceso de internacionalización de la empresa se inició en 1962,
cuando un médico norteamericano de visita en España se interesó por los perfumes
Puig, y después de convencer a los directivos de la empresa instaló una minifilial de
ventas en Estados Unidos. De ahí en adelante, las exportaciones a ese país crecieron
enormemente y la empresa se extendió hacia otros países.

En otras ocasiones, este despertar de la idea se produce durante una

conferencia del sector en que se toca el tema de la necesidad de exportar; o al recibir,
por sorpresa y sin saber cómo, un pedido de una empresa extranjera; o la nueva
política económica del gobierno de turno, interesado en mejorar la balanza de pagos,
etc.
Existen «impulsores» o promotores de este proceso, tanto internos como
externos a la empresa. Entre los externos están las cámaras de comercio, las
asociaciones industriales, los bancos, las agencias gubernamentales —especialmente
las dedicadas a la promoción de las exportaciones— y otras empresas. Entre estas
últimas se cuentan las firmas que compran empresas pequeñas y las presionan para
exportar; las empresas extranjeras que solicitan productos, componentes o
maquinaria; los importadores extranjeros, agentes de exportación, etc.
Los «impulsores» internos suelen ser miembros de la alta dirección de la
empresa que están vivamente interesados en iniciar el proceso. Normalmente estos
directivos consideran la expansión internacional como un ideal abstracto —con
independencia de la contribución que dicha expansión podría hacer a la empresa—,
tienen una actitud muy proclive hacia «lo internacional» (han estudiado otros idiomas,
han tenido experiencias agradables en sus estancias en otros países, etc.) y creen que
la empresa posee una ventaja competitiva que le permitiría entrar con éxito en otros
países. Esta ventaja competitiva puede estar basada en productos que tienen
cualidades únicas, o en el know-how tecnológico, comercial, etc., que ha desarrollado
la empresa.

Motivos

Sin embargo, estos «impulsores» no son suficientes para iniciar el proceso si

tras ellos no existen motivos que justifiquen esta aventura internacional: si no existen
motivos de peso, los «impulsores» sólo logran que la empresa exporte
esporádicamente para aprovechar situaciones coyunturales, pero no que inicie un
proceso formal de internacionalización. Hay empresas que emprenden
deliberadamente el proceso movidas por una decidida «vocación» internacional o
porque el sector industrial en que compiten exige su salida al exterior para obtener
economías de escala en producción, I+D, distribución, etc, derivadas de un mercado
más grande. Otras empresas lo hacen por razones de rentabilidad y diversificación de
riesgos. Finalmente, hay empresas que sólo lo hacen como una manera de compensar
o amortiguar caídas del mercado interno, el cual sigue siendo su principal objetivo.

En una investigación que hemos realizado recientemente con 35 de las más

destacadas empresas españolas en el terreno internacional, averiguamos los motivos
que tuvieron éstas para iniciar su proceso de expansión internacional. La Tabla 4.1
permite comparar las razones de estas empresas al comenzar el proceso, y las que
tenían en 1988 para continuarlo. Es importante destacar que dicha tabla se refiere
específicamente a razones para exportar, pues, como veremos más adelante en este
capítulo, la exportación suele ser el punto de partida del proceso de
internacionalización de las empresas.

Es interesante observar en la Tabla 4.1 cómo la «orientación internacional» de

las empresas españolas ha crecido con el tiempo, pues al comienzo las razones
«defensivas» del mercado interno eran mayoritarias, mientras que ahora dominan las
razones que apoyan la internacionalización como elemento central de la estrategia de
la empresa. Baste ver que la razón número 7, «para obtener economías de escala
necesarias para competir en un sector global», sólo representaba un 6,6 por 100 de
las respuestas al inicio del proceso, y en 1988 representaba un 21,1 por 100. Esta
mayor orientación internacional de las empresas españolas se ha visto lógicamente
influida por la creciente «globalización» de la economía mundial, según hemos visto en
el Capítulo 1, y de las empresas de un número cada vez mayor de sectores, como
veremos en el Capítulo 7.

Los primeros diez motivos de la Tabla 4.1 se repiten en casi todos los estudios
hechos en otros países y, por tanto, se les puede considerar como los más típicos
para justificar una expansión internacional. Los restantes seis motivos también son
aplicables a empresas de otros países, pero son menos comunes.

Hay otras razones importantes para iniciar la expansión internacional, que no

aparecen en la Tabla 4.1 porque van más allá de la mera exportación. En primer lugar,
para aquellas empresas cuyo negocio está concentrado en un reducido número de
grandes clientes, la decisión de volverse internacional ocurre cuando uno de sus
clientes clave entra en otros mercados. En el caso de muchos fabricantes americanos
de piezas y componentes para la industria automotriz que han acompañado a Ford y
General Motors en su expansión internacional, primero exportándoles partes y piezas,
y luego instalándose cerca de ellos en otros países. También es el caso de
importantes bancos como el Citibank y el Chase Manhattan que se han
internacionalizado para servir de mejor forma a sus principales clientes, muchos de los
cuales son las grandes multinacionales americanas.
 Otra razón común para buscar mercados externos tiene relación con el
concepto de ciclo de vida del producto. Cuando una empresa tiene un producto que en
su país de origen ha llegado a la fase de madurez, se enfrenta a muchos competidores
y la tasa de crecimiento del mercado es muy baja o nula. Ante esta situación, le resulta
muy conveniente exportar a otros países en que el producto todavía no es muy
conocido, pues se encuentra en su fase de introducción o de crecimiento primario. Allí
la empresa encontrará pocos competidores y disfrutará de una alta tasa de crecimiento
del mercado, una vez que el producto sea aceptado por los consumidores. Es lo que
han hecho empresas como Philip Morris y Coca-Cola, que han penetrado temprana-
mente los mercados de muchos países en desarrollo.

Finalmente, algunas empresas emprenden la salida al exterior como reacción

ante el ataque de un competidor internacional que amenaza su posición local y causa
estragos en su flujo de caja. Cuando Michelin, el gran fabricante francés de
neumáticos penetró agresivamente el mercado de Estados Unidos con precios muy
bajos, Goodyear, el gigante americano, no respondió protegiendo su mercado local,
que constituía su principal fuente de fondos, y que era el blanco de Michelin. La
respuesta de Goodyear fue atacar agresivamente el mercado francés, asestando un
duro golpe a Michelin en su propio reducto. De un modo similar, muchas empresas
americanas y europeas se han internacionalizado estableciendo filiales en Japón para
estar cerca de las centrales de sus principales rivales, y así aprender nuevas formas
de competir con ellos y estar al tanto de sus últimas innovaciones tecnológicas.

Papel de la dirección

Todo empresario o directivo con verdadera vocación internacional debe tener

claro que el proceso de internacionalización es de largo aliento. La consecución del
éxito no llevará semanas ni meses, sino años. Exportadores experimentados señalan
que se requieren entre tres y cinco años para echar cimientos sólidos en los mercados
extranjeros. Se requiere, entonces, que la dirección de la empresa posea un estado de
ánimo especial y una actitud decidida hacia la internacionalización, a pesar del tiempo
que deba transcurrir antes de ver los frutos y de los sacrificios que haya que realizar.
La dirección ha de estar convencida de los beneficios que la expansión internacional
reportará a su empresa, y ser consciente de sus costes.

Tabla 4.1. Razones para exportar

AL COMIENZO AHORA
RAZÓN
Respuestas % Respuestas %
1.Para seguir creciendo en su sector,
dado que el mercado interno se ha
quedado pequeño 12 19,7 7 12,5
2. Para aprovechar la capacidad
ociosa de fabricación 10 16,4 7 12,5
3. Empresa creada para exportar
porque el mercado externo es el
mercado natural, por escasez de
estos productos 7 11,5 8 14,2
4. Para diversificar el riesgo de
operar en un solo mercado 6 9,8 5 8,9
5. Para ganar prestigio en el
mercado interno 5 8,2 3 5,4
6. Para compensar una crisis en el
mercado interno 4 6,6 1 1,8
7. Para acceder a un mercado más
grande (mayor volumen) y así poder
competir en un sector donde otras
firmas obtienen economías de escala
a nivel mundial
8. Para ganar competitividad al lucha 4 6,6 12 21,4
con competidores más eficientes
9. Por la dura competencia en el
mercado interno 3 4,9 7 12,5
10. Porque el mercado internacional
es más rentable, pues el producto se 2 3,3 1 1,8
aprecia y paga más
11. La empresa nació para ser una
comcompañía de trading
12. Cuando era una subsidiaria de 1 1,6 3 5,4
una multinacional, la matriz le
encargó que suministrara a otra 1 1,6 1 1,8
subsidiaria
13. Porque venían a comprarles del
extranjero, aunque se dedicaban al
mercado doméstico 1 1,6 0 0,0
14. Para avanzar en tecnología
15. Para aprovechar desgravación
fiscal 1 1,6 0 0,0
16. Para obtener divisas para 1 1,6 1 1,8,
importar máquinas
TOTAL 1 1,6 0 0,0

1 1,6 0 0,0
61* 100,0 57* 100,0

Aunque la muestra incluye respuestas de 35 empresas, muchas de ellas tenían más

de una razón para exportar.

Dos de los factores más decisivos en el inicio y desarrollo del proceso de

internacionalización de una empresa son el apoyo prestado por la alta dirección y la
calidad de ésta. Numerosos estudios han demostrado que la apatía de la gerencia es
una de las principales causas de la no internacionalización de muchas empresas, y
que la calidad de los directivos de empresas internacionales suele ser mayor que la de
los directivos de empresas puramente domésticas que compiten en un mismo sector.

De hecho, ambos factores están relacionados, pues la falta de apoyo e interés

de la dirección muchas veces es sólo una excusa que encubre su miedo y falta de
competencia para desarrollar un proceso que entraña riesgos y que exige las máximas
capacidades gerenciales para sortear una serie de obstáculos, que analizaremos más
adelante en este capítulo. En particular, el director o gerente general juega un papel
tan preponderante que, si su actuación y grado de compromiso durante las primeras
etapas del proceso no son adecuados, es muy probable que éste fracase.

Tamaño de la empresa

A veces se piensa que la expansión internacional está reservada a las grandes

empresas y que las pequeñas y medianas deben concentrar sus esfuerzos en el
mercado interno para crecer, y luego dedicarse a actividades internacionales si es
necesario. Esto no es cierto: el tamaño per se no tiene por qué ser un impedimento
para la expansión internacional y, al contrario, dicha expansión es la forma más
adecuada de crecer en sectores que exigen la integración de la empresa en los
mercados mundiales.

Estudios realizados en varios países sobre las primeras etapas de la inter-

nacionalización indican que las empresas muy pequeñas tienden a no exportar, las
muy grandes tienen una tasa de exportación estable, mientras que las empresas
medianas exportan más a medida que crecen. Una interpretación común de estos
resultados es que las empresas muy pequeñas no suelen pensar en actividades
internacionales porque están preocupadas por su supervivencia; sin embargo, como
hemos dicho antes, en algunos sectores dicha supervivencia depende precisamente
de tales actividades. Una explicación más plausible es que no exportan porque
carecen de medios financieros para explorar las oportunidades en el extranjero y de
recursos humanos para emprender actividades internacionales. Esto último se
relaciona con la calidad de la dirección, punto visto en el apartado anterior. Pero
pasado cierto tamaño mínimo, la dirección de la empresa comienza a ser profesional,
con lo cual es posible pensar en el mercado internacional. Pasado ese nivel mínimo,
cuanto más grande sea la empresa, se puede permitir la contratación de personal más
capacitado y experimentado para operaciones internacionales. Sin embargo, esto
alcanza pronto un límite, pasado el cual, la empresa no se internacionaliza más por ser
más grande.

Los resultados de un estudio que realizamos en España, antes mencionado,

son una muestra de lo que acabamos de decir. Más del 22 por 100 de todas las
empresas españolas con ventas en 1985 sobre 200 millones de pesetas (alrededor de
1,3 millones de dólares) tuvieron alguna actividad exportadora ese año. En promedio,
las exportaciones representaron más de un tercio de las ventas totales, especialmente
para las firmas pequeñas y medianas (con ventas inferiores a 15 millones de dólares).

Obstáculos

Las firmas que emprenden el proceso de internacionalización deben estar preparadas

para superar una serie de obstáculos financieros, comerciales, logísticos, culturales y
legales. Estos son los ingredientes que hacen más compleja y arriesgada la operación
internacional en comparación con la interna y que llevan con frecuencia, como hemos
comentado, a preferir la expansión dentro del propio país, aunque sea en sectores
desconocidos.

• Los obstáculos financieros más comunes suelen ser la falta de adecuados

créditos a la exportación que permitan cubrir el largo ciclo entre la preparación
de un pedido y el cobro final al cliente extranjero, y la gran fluctuación de las
monedas, que dificulta mucho la planificación financiera y afecta
significativamente la rentabilidad de las operaciones internacionales.

• Los obstáculos comerciales más habituales son el desconocimiento de

oportunidades comerciales y el difícil acceso a compradores potenciales en el
extranjero, la falta de contactos en los mercados de destino y de conocimientos
de la estructura de distribución, prácticas comerciales, etcétera. Como veremos
en la siguiente sección de este capítulo, los gobiernos y otras instituciones del
país de origen de la empresa exportadora pueden jugar un papel muy
importante en la difusión de oportunidades comerciales e información básica
sobre mercados extranjeros, y en la realización y financiamiento de estudios
sobre mercados específicos.

• Las dificultades logísticas crecen con la lejanía de los mercados y se

manifiestan en costosos viajes para explorar los mercados, altos fletes,
 elevados costes de coordinación y control, etc. Los problemas culturales más
frecuentes provienen de la diferencia de idiomas, desconocimiento y falta de
sensibilidad a los gustos, costumbres y tradiciones de los diferentes países,
etc.

• Entre las restricciones legales más usuales están todas las impuestas por los
gobiernos, especialmente las del país que recibe la exportación o la inversión
directa. En el caso de una exportación, se puede distinguir entre barreras
arancelarias y no-arancelarias. Las primeras son los aranceles o derechos
aduaneros, que pueden ser parejos para todos los bienes o diferenciados, y
adoptar diversas formas, tales como un porcentaje sobre el valor de la
mercancía, un tanto fijo por unidad, etc. Las barreras no-arancelarias son
innumerables, pero las más conocidas son las cuotas, controles sanitarios,
especificaciones técnicas, normas de seguridad, etc.

• Los principales obstáculos a la inversión directa son los controles a la

propiedad de las empresas. Algunos países prohíben empresas con un 100 por
100 de propiedad extranjera e incluso la restringen a menos del 50 por 100 del
capital, obligándolas a formar joint-ventures con empresas locales. Otros
obstáculos comunes a la inversión directa son las restricciones para la
repatriación de beneficios, la obligación de fabricar productos con contenido
local, etc.

Aunque con menor frecuencia, también los gobiernos del país tic de las
exportaciones o inversiones levantan barreras. Esto ocurre porqué protegiendo a las
industrias locales, hacen que sus productos sean caros y no competitivos, por lo que
todas las industrias que dependen de ellas se encuentran con serias dificultades para
exportar. De este modo, cualquier fabricante español con un fuerte consumo de
energía eléctrica está en desventaja para exportar, pues la energía eléctrica es muy
cara en España, como consecuencia de las dificultades que pone el gobierno español
para que las empresas puedan importar electricidad de Francia, donde es mucho más
barata. También los gobiernos, especialmente en países menos desarrollados, suelen
poner restricciones a la importación de bienes de capital y tecnología, indispensables
para manufacturar productos que sean competitivos internacionalmente, controlan la
salida de capitales para efectuar inversiones de empresas locales en el extranjero, etc.
Una barrera no legal de gran importancia creada por el país de origen es la inflación,
que al elevar constantemente los costes de producción de los exportadores reduce su
competitividad o sus márgenes.

Desde luego, los obstáculos varían mucho de país a país. Evidentemente, las
empresas en vías de internacionalización suelen escoger aquellos países que
presentan menores obstáculos a la entrada de productos finales y materias primas en
caso de exportación, o de capital y tecnología en caso de inversión. Normalmente los
países con economía de mercado y apertura al comercio internacional son los que
ofrecen menos trabas legales, aunque en los últimos años, como veremos al final del
Capítulo 7, ha habido un rebrote proteccionista en muchos países desarrollados que
hasta hace poco eran verdaderos garantes del comercio internacional. Es el caso de
Estados Unidos, con sus acuerdos «voluntarios» de comercio con Japón y otros
países asiáticos, y del mismo Japón y varios países europeos que protegen ciertos
sectores con una compleja maraña de barreras no-arancelarias.
Mercados

Las empresas suelen iniciar su expansión internacional por los países vecinos*
debido a la cercanía física y al ahorro en fletes y costes logísticos, o por los países que
ofrecen un mayor mercado potencial. Sin embargo, hay una buena proporción de
empresas que comienzan por los países «psicológicamente» más cercanos. Las
menores diferencias en factores tales como idioma, costumbres, tradiciones,
educación, prácticas comerciales, desarrollo industrial, etcétera, que constituyen lo
que se denomina «distancia psicológica o psíquica, suelen ser poderosos alicientes
para entablar contactos internacionales-Varios estudios han demostrado que la
distancia psíquica puede ser tan importante como la física o geográfica al escoger los
países hacia los cuales iniciar exportaciones u otras actividades internacionales. Así,
las empresas de Estados Unidos suelen comenzar con Canadá (que coincide con
cercanía geográfica). Reino Unido, Australia y Japón. El Reino Unido con Estados
Unidos, Australia, Sudáfrica, etc., es decir, sus excolonias. Estos estudios afirman que
los factores psíquicos tienden a ser más importantes para las empresas más
pequeñas, debido probablemente a que sus directivos, al ser menos profesionales, se
sienten más cómodos al tratar con países que poseen la misma cultura.

En nuestra investigación con 35 de las más destacadas empresas españolas

en el terreno internacional, recogimos datos sobre los tres primeros países a los
cuales habían exportado estas empresas, como primer paso en su proceso de
expansión internacional. La Tabla 4.2 presenta estos datos agrupados por distintas
regiones geográficas. Es interesante observar que estas empresas españolas parecen
haber sido influidas en mayor medida por la cercanía física y mayor potencia de los
mercados europeos y de otros países industrializados, que por los mercados con
menor distancia psíquica, como son los de Hispanoamérica y Portugal, país que
podría haber sido incluido en Europa. Hemos separado la información por décadas
para dejar en claro que la orientación de estas empresas hacia Europa se ha
mantenido por largos años, y no sólo ha ocurrido en la última década como fruto de la
integración de España a la CEE.

Al comenzar este capítulo, vimos que el proceso de internacionalización suele

comenzar de las más variadas maneras y que la mayoría de ellas eran no planeadas.
Aunque siempre es deseable que la empresa tenga la suficiente flexibilidad como para
aprovechar cualquier oportunidad que se le presente en el extranjero, no es menos
deseable que realice un análisis más sistemático de los mercados en que sería
rentable introducir sus productos o servicios. En otras palabras, en vez de sentarse a
esperar que se presenten oportunidades en el exterior, la empresa debiera ser capaz
de ir en busca de esas oportunidades. Como veremos en una sección posterior de
este capítulo, esto implica avanzar en las etapas del proceso de internacionalización.

Tabla 4.2. Los tres primeros mercados en el proceso de expansión internacional

Hispanoamérica Otros países Países Resto del Total

Europa
y Portugal de la OCDE árabes mundo países
Antes de 1940 18% 73% 9% __ __ 11
1940-1950 — 100% — — — 3
1951-1960 — 79% 7% 7% 7% 14
1961-1970 10% 67% 24% — — 21
1971-1980 13% 56% 10% 13% 8% 39
Desde 1980 — 89% — 11% — 9
TOTAL 9% 68% 11% 7% 4% 97
* Se refiere a los tres primeros países a los que se exportó, dando comienzo al
proceso de expansión internacional de las 35 empresas incluidas en este capítulo.

NOTA: Debe leerse de la siguiente manera: antes de 1940, de los 11 países a los que se exportó por primera vez, el 18
por 100 de ellos (es decir, dos países) correspondían a Hispanoamérica o Portugal, el 73 por 100 (ocho países) a
Europa, y el 9 por 100 (un país) eran otros países industrializados de la OCDE (sin considerar los europeos).
 En concreto, una empresa verdaderamente orientada al exterior necesita saber
en cuáles mercados vender, qué productos quieren esos mercados, qué precios
tendrán aceptación, y cómo llegar de la mejor forma a tales mercados. Para conseguir
todos estos conocimientos e informaciones, la empresa necesita una investigación de
mercados a nivel internacional. Sin embargo, dado el gran número de países y la
dificultad de obtener los datos necesarios en muchos de ellos, pocas empresas en el
mundo, fundamentalmente las grandes multinacionales y trading companies
japonesas, pueden afrontar el coste de crear y mantener un banco propio de datos de
tal magnitud. Las empresas más pequeñas deben recurrir, por tanto, a formas menos
onerosas que les brinden la información necesaria.

Una de ellas es dirigirse a agencias del gobierno, en especial el organismo de

promoción de exportaciones, para reunir estadísticas básicas generales y de comercio
exterior de diversos países, tener acceso a pedidos de clientes extranjeros,
oportunidades comerciales, estudios de mercado en sectores específicos, etc. He aquí
una de las tareas fundamentales que debe asumir todo gobierno que pretenda que sus
empresas sean competitivas a nivel internacional. Las empresas interesadas pueden
beneficiarse enormemente de las ventajas que tiene el gobierno en la recogida de esta
información a través de las delegaciones diplomáticas y comerciales que mantiene en
otros países. Una segunda forma es obtener economías de escala en la recolección
de datos primarios y secundarios por medio de estudios realizados por asociaciones
gremiales para beneficio de todos sus miembros. Las mismas trading companies u
otras agencias de exportación pueden contribuir con valiosos datos. Finalmente, las
ferias internacionales y las misiones comerciales organizadas por el gobierno o
asociaciones de empresarios, son formas muy efectivas de conseguir información de
primera mano y a un costo muy razonable, dadas las economías que se logran al
realizar estas actividades en conjunto con otras firmas.

Una vez recolectada la información acerca de diversos mercados, es preciso

utilizarla para analizar la conveniencia y posibilidades reales de entrar en ellos. Con
este objeto, la empresa debería estimar el potencial actual y futuro de cada mercado,
evaluar los riesgos comerciales (aceptación del producto, reacción de los
competidores, etc.) y el «riesgo país» (inestabilidad política, huelgas, devaluaciones,
controles cambiarios, expropiaciones, etc.), estimar el potencial de ventas de la propia
empresa, y calcular sus costes, beneficios e inversiones para estimar la tasa de
retorno sobre éstas. Es evidente que muchas de estas informaciones no están al
alcance de las empresas medianas y pequeñas en vías de internacionalización, y que
éstas tampoco cuentan con el tiempo, dinero ni personas para realizar todo este
análisis. Sin embargo, también es cierto que al menos un avance parcial en este
análisis sistemático de los mercados ayudará mucho a la empresa a conocer con más
certeza los pros y contras de entrar en un país determinado.

Finalmente, al decidir los mercados extranjeros, la empresa debe tomar en

cuenta no sólo a cuáles dirigirse, sino también a cuántos. Es altamente aconsejable
partir con uno o unos pocos mercados y luego ir entrando en otros gradualmente. Al
concentrar esfuerzos y comprometer más recursos en unos pocos mercados se
consigue una mayor penetración en ellos, a la vez que la empresa aprende acerca del
manejo de las operaciones internacionales y dosifica sus riesgos. Hay casos muy
sonados de compañías que hicieron exactamente lo contrario y fracasaron. Entre ellos,
Bulova Watch Cormpany, el conocido fabricante de relojes, entró simultáneamente en
más de cien países. Dispersó tanto sus esfuerzos y recursos que obtuvo beneficios en
sólo dos mercados y perdió alrededor de 40 millones de dólares en su aventura
internacional.
ETAPAS EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

Como hemos dicho al comienzo, el proceso de internacionalización entraña

riesgos para la empresa, dada la incertidumbre que rodea a los mercados externos
que le son desconocidos en términos de idiomas, cultura, prácticas de negocios, etc.
Esta falta de conocimiento de los mercados externos y la dificultad para obtenerlo, es
uno de los principales obstáculos para una rápida expansión internacional. La manera
más segura de adquirir tal conocimiento es a través de la práctica misma de las
operaciones en el extranjero. Por ejemplo, no hay mejor manera de conocer las
peculiaridades del meneado japonés y su intrincado sistema de distribución que
vendiendo los productos de la empresa en ese país.

Por tanto, el avance de la empresa en el terreno internacional no suele ser

brusco, sino gradual y cauteloso, buscando familiarizarse poco a poco con el entorno
externo, reduciendo así los costes de información. De esta forma, el proceso conlleva
un aprendizaje continuo, con un compromiso creciente por parte de la empresa tanto
en recursos humanos como financieros.

En consecuencia, normalmente la expansión internacional de una empresa no

es el resultado de una estrategia cuidadosamente planeada para la óptima asignación
de recursos a diferentes países, en la que se han comparado y evaluado formas
alternativas de explotar estos mercados. Es, más bien, la consecuencia o el producto
de un proceso de decisiones increméntales; de ajuste a las cambiantes condiciones de
la empresa y del entorno. El resultado neto es que la empresa va instalando fuera de
sus fronteras aquellas actividades de la cadena de valor más próximas al cliente final,
y comienza a «avanzar» en su internacionalización hacia atrás, como muestra la
Figura 4.1.

Fabricación
Desarrollo Servicio
Investigaci de Ensamblad Distribució
de Ventas Post-
ón Básica componente o n
productos venta
s

Internacionalización

Figura 4.1. Internacionalización progresiva de las distintas actividades de ia

empresa.

Las etapas más usuales que suele seguir una empresa en su proceso de
internacionalización son las siguientes:

• Exportación ocasional.
• Exportación experimental.
• Exportación regular.
• Establecimiento de filiales de venta en el extranjero.
• Establecimiento de subsidiarias de producción en el extranjero.

Dejaremos para el próximo capítulo otras formas de internacionalización que a

veces también constituyen etapas, como son las licencias, las joint-ventures y otros
arreglos contractuales. Vamos ahora a describir y analizar en detalle cada una de las
cinco etapas recién enunciadas.
Exportación ocasional. En esta primera etapa, la empresa cumple con pedidos
esporádicos del exterior que no ha buscado, pero no explora activamente la factibilidad
de exportar, pues no ha tomado la decisión de iniciar el proceso formalmente. La
empresa exporta sobre una base no permanente, empujada por un importador o
comprador extranjero que se encuentra en el país buscando, fundamentalmente,
capacidad de producción. Por tanto, dicho comprador extranjero toma todas las
decisiones con respecto al producto, control de calidad, aspectos logísticos, etc. El
exportador actúa como si la exportación fuera una venta más en el mercado interno y
sólo se limita a acepta o rechazar el precio propuesto por el comprador extranjero. La
Figura 4.2 muestra el grado de control que tiene la empresa sobre las variables
comerciales durante las cinco etapas del proceso de internacionalización1. De todos
modos, hay empresas que nacen con «vocación» internacional, o que de pronto inician
deliberadamente el proceso sin esperar a recibir pedidos del exterior y que, por tanto,
se saltan esta primera etapa.

PRODUCTO PRECIO PROMOCIÓN DISTRIBUCIÓN

Detallistas

Detallistas
Consum-

Distribui-
Importa-
externo
Control
calidad

público
Interno
Diseño

Diseño

detalle
Precio

Precio
Marca

idores
Costo

dores

dores
Exportación
Ocasional
Exportación
experimental
Exportación
regular
Filiales de venta
Subsidiarias de
producción
Fuente: adaptado de Lawrence H. Wortzel y Heidi Vernon Wortzel (1979)

Control total por parte de la empresa

Control parcial por parte de la empresa
Control en manos de intermediarios ajenos a la empresa
Figura 4.2. Grado de control de la empresa sobre las variables comerciales durante el proceso de
internacionalización.

Exportación experimental. Esta etapa puede ser una fase más avanzada que la
anterior o ser la primera, como ocurre para muchas empresas, especialmente las
creadas para dedicarse exclusivamente al negocio de exportación. En ella la firma ha
decidido iniciar el proceso de expansión internacional y explora deliberadamente la
factibilidad de exportar, sin depender de pedidos ocasionales del exterior. En esta
etapa la empresa exporta experimentalmente a uno o pocos mercados utilizando,
básicamente, producción sobrante en el mercado interior, pues aún no tiene un
compromiso de largo plazo con el mercado internacional. Normalmente utiliza
intermediarios locales como agentes, casas exportadoras, consorcios de exportación,
trading companies, etcétera, para enviar sus productos al exterior. En el próximo
capítulo describiremos brevemente estos y otros intermediarios internacionales.

En cuanto a las variables comerciales (véase Fig. 4.1), esta etapa marca un
avance respecto de la anterior, pues en ella la empresa se hace cargo del diseño
interno o contenido del producto y tiene control parcial sobre el diseño externo y

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Este esquema está basado en productos de consumo, pero es fácilmente aplicable a
cualquier sector, con las modificaciones necesarias.
envase o empaquetado; sigue controlando sólo el coste del producto y realiza
actividades de promoción a importadores situados en los mercados de destino
actuales y en los que tiene interés en penetrar.

Exportación regular. Sí la empresa obtiene resultados satisfactorios en la etapa

experimental, emprende una etapa con más compromiso de recursos, en la que
reserva capacidad de producción para el mercado internacional. En esta etapa, la
empresa cuenta ya con un grupo estable de clientes en el exterior, lo que hace
aconsejable crear un departamento o división de exportación, con un jefe o director a
su cargo. Si la empresa vende productos de consumo, o productos industriales a un
gran número de clientes, suele operar con agentes a comisión en varios países, o
nombrar distribuidores exclusivos que compran en firme. Si la empresa vende
productos industriales a unos pocos clientes claramente identificables en el extranjero,
puede convenirle crear una fuerza de ventas propia con vendedores que se desplacen
internacionalmente. Algunas empresas que optan por el departamento de exportación,
suelen abrir pequeñas oficinas de contacto e información en uno o más países a los
que exporta. Estas oficinas no venden, pues ésta es la tarea de los agentes y los
distribuidores, sino que constituyen un medio de comunicación, control y apoyo a estos
intermediarios en aspectos logísticos (órdenes de pedido, embarques, etc.) y
promocionales. Sirven además a la empresa exportadora para recolectar información
acerca de productos potenciales y oportunidades de nuevos clientes.

Respecto de las variables comerciales, aparte de manejar mejor y con más

experiencias las variables de las etapas anteriores, en esta etapa la empresa controla
totalmente el diseño externo del producto, suele tener participación en el control de
calidad, y puede colaborar en la fijación de precios y promoción a los detallistas y en la
distribución a distribuidores mayoristas. Dentro de esto último, se hace cargo de los
aspectos logísticos, preparando embarques y haciendo los arreglos para el despacho
de éstos a los agentes y distribuidores.

Establecimiento de filiales de venta. Cuando la empresa ha consolidado un

mercado de exportación, debe decidir si continuar vendiendo directamente desde el
país de origen u operando vía intermediarios ajenos a la empresa (agentes,
distribuidores, trading companies, consorcios de exportación, etc.), o bien establecer
una filial comercial en este país. El paso a esta etapa involucra un cambio importante
para la empresa, y una inversión considerable en recursos humanos y financieros.
Normalmente, no sólo debe invertir en oficinas, sino también en un almacén e
inventarios de productos terminados. En esta etapa la empresa asume una serie de
funciones comerciales previamente desarrolladas por terceros, o directamente desde
la casa matriz. En el fondo, esta etapa marca un cambio en la estrategia internacional
de la empresa, pasando de una pura oferta de capacidad de producción, a su
comercialización. La empresa incorpora más actividades a su cadena de valor
internacional, integrándose verticalmente hacia adelante. Antes sólo se ocupaba de las
actividades productivas y logísticas en el país de origen, y ahora emprende actividades
logísticas y de marketing en el extranjero.

Desde el punto de vista de las variables comerciales, la empresa se hace cargo

de todas las fases de la política de productos, excepto la marca, en la que puede tener
alguna injerencia, pero ésta queda normalmente en manos del cliente final si se trata
de un producto industrial, o del canal de distribución si es un producto de consumo.
Ahora sí controla los precios a los detallistas, pero aún no tiene participación en los
precios al público, que en los productos de consumo son decididos por el canal.
Promociona sus productos a nivel de importadores mayoristas o distribuidores, en
quienes aún descansa gran parte de la tarea de distribución física, y también a nivel de
detallistas, a quienes aún no llega directamente por no disponer de una fuerza de
ventas propia. En síntesis, gran parte de su estrategia de promoción-distribución
consiste en «empujar» los productos a través de los canales, requiriendo, por tanto, de
una estrecha colaboración con éstos.

Establecimiento de subsidiarias de producción. Esta suele considerarse la etapa

final del proceso de internacionalización de una empresa y, una vez desarrollada y
consolidada, el comienzo de la era como empresa multinacional. En aquellos países
en que la empresa ya está presente con una filial de ventas, es posible que le interese
invertir en instalaciones productivas cuando se den una o más de estas circunstancias:

a) existe un gran mercado potencial como para recuperar en un plazo

razonable la inversión en tales instalaciones;
b) existen aranceles o tipos de cambio muy altos, control de divisas u otras
restricciones que hacen desaconsejable la importación de productos finales;
c) el gobierno local presiona a las empresas extranjeras o les ofrece incentivos
para invertir en el país, transferir tecnología y no utilizar divisas e importaciones
de productos terminados;
d) los costes logísticos (fletes) constituyen una proporción demasiado
importante del precio final del producto (por la distancia geográfica o por el bajo
valor intrínseco del bien exportado), con lo cual no compensa la exportación del
mismo, y
e) existen recursos productivos, tales como trabajo y tecnología, en abundancia
y, por tanto, a bajo precio, con lo cual la empresa invierte para aprovechar
estas ventajas comparativas y obtener productos con menor coste o mayor
diferenciación, lo que le permite penetrar mejor el mercado local e incluso
exportar a otros mercados.

En respuesta a todas o a alguna de estas circunstancias, la empresa se integra

verticalmente hacia atrás en su cadena de valor internacional, como vimos en la Figura
4.1, incorporando nuevas actividades de embalaje o empaque, ensamblaje,
producción de algunos componentes o incluso fabricación total de un producto,
dependiendo de lo que necesite para competir con éxito en el mercado de destino y
del grado de compromiso y riesgo que esté dispuesto a asumir. De esta manera, estas
actividades productivas en el extranjero se añaden a las anteriores de marketing,
distribución y servicio técnico establecidas con la filial de ventas, con lo cual la
subsidiaria prácticamente duplica la cadena de valor de la casa matriz.

Dado que en esta etapa del proceso de internacionalización la empresa ha

decidido competir de igual a igual con las firmas locales, su grado de control sobre las
variables comerciales debe ser casi total. Controla todas las fases de la política de
productos, utilizando incluso sus propias marcas comerciales; controla la variable
precio hasta el punto que sugiere los precios al público; promociona sus productos
hasta el consumidor final, mediante publicidad, promociones, etc. Finalmente,
distribuye sus productos directamente a detallistas empleando una fuerza de ventas
propia, o aún descansa en distribuidores mayoristas, si se trata de productos de
consumo que requieren una gran cobertura geográfica con muchos puntos de venta en
los mercados de destino. En suma, ahora su estrategia de promoción-distribución
consiste en llegar lo más cerca posible del consumidor final, y «tirar» de él hacia los
puntos donde se exhiben y venden sus productos. Esta estrategia requiere, por tanto,
de un gran dominio de las técnicas de marketing de consumo e investigación del
consumidor, e importantes recursos financieros para publicidad y promociones.
CONSIDERACIONES SOBRE LAS ETAPAS

Luego de conocer las etapas más usuales que suele seguir una empresa en su
proceso de internacionalización, es conveniente hacer algunas consideraciones. En
primer lugar, aunque es perfectamente posible que una empresa comience el proceso
por la segunda etapa que hemos descrito —es decir, por la exportación
experimental—, e incluso aconsejable, pues esto demuestra iniciativa y «vocación»
internacional, no es conveniente que la empresa inicie dicho proceso saltándose las
tres primeras etapas. La mayoría de las pocas empresas que comienzan instalando
filiales de venta o subsidiarias de producción sin pasar por alguna etapa anterior
sufren serios problemas por no conocer suficientemente los mercados foráneos o no
estar bien familiarizadas con las variables típicas de una operación internacional.

Dos ejemplos tomados de nuestra investigación en empresas españolas

ilustran estos problemas. Una importante empresa del sector de la confección hizo su
entrada triunfal en el mercado internacional estableciendo de golpe siete filiales de
venta, dos en Estados Unidos y cinco en Europa. La aventura sólo duró tres años, al
cabo de los cuales la empresa decidió volver a concentrarse en el mercado doméstico.
La mayoría de los problemas se debieron a una deficiente adecuación de sus
productos a las necesidades de los mercados externos, como consecuencia de un
total desconocimiento de tales mercados. Por ejemplo, una vez instalada en el
mercado alemán, la empresa descubrió que los productos traídos desde España no se
vendían porque las tallas de los alemanes eran bastante diferentes de las de los
españoles. Otra empresa, de las grandes de la industria del vino, decidió instalar una
subsidiaria de producción en un país sudamericano para exportar desde allí a todo el
continente americano. Como esta estrategia resultó más complicada de lo esperado,
intentó penetrar en el mercado local para compensar su déficit de ventas. Sin
embargo, sus productos y prácticas comerciales eran muy extrañas para este
mercado, al que nunca había exportado sus vinos. Tuvo que soportar tres años
aciagos hasta revertir la situación, mientras lentamente mejoraban sus exportaciones a
otros países americanos. Estas situaciones, no obstante, son poco comunes. De las
35 empresas de nuestra investigación, sólo cinco comenzaron su proceso de
internacionalización con una filial de ventas y una con una subsidiaria de producción.
Las 29 restantes iniciaron el proceso por alguna de las tres primeras etapas.

En segundo lugar, aunque el proceso de internacionalización implica el

desarrollo de la empresa en el terreno internacional, esto no quiere decir que la
empresa deba necesariamente llegar a la última etapa, es decir, a la de
establecimiento de subsidiarias de producción en el extranjero, a pesar de que en esta
etapa la empresa puede obtener beneficios derivados de la localiza-ción de
actividades productivas y alcanzar el máximo grado de control sobre las variables
comerciales. De hecho, hemos visto que no siempre es conveniente avanzar a la
cuarta etapa, es decir, la de establecimiento de filiales de venta, pues ésta implica un
cambio profundo para la empresa, con una importante inversión en recursos humanos
y financieros, con el consiguiente riesgo y problemas de coordinación y control a
distancia. Con mayor razón la última etapa involucra palabras mayores, y hemos visto
que es conveniente sólo para mercados en que ya existen filiales comerciales y que
presentan determinadas circunstancias que aconsejan la inversión directa en
instalaciones productivas.

Para empresas que no poseen recursos suficientes para abordar las últimas
dos etapas, o que compiten en sectores donde los costes de abordarlas superan los
beneficios, puede ser muy conveniente permanecer en la tercera etapa y consolidarse
como un exportador regular, operando con agentes, distribuidores, consorcios de
exportación, trading companies, o vendiendo directamente desde su casa matriz. Las
empresas españolas de nuestra investigación confirman esta segunda consideración.
De las 35 empresas estudiadas, 19 se encontraban en la etapa de exportación regular,
muchas de ellas operando así desde hace años con mucho éxito y sin pretender
avanzar a las etapas siguientes. De las restantes 16, podría decirse que 10 estaban en
la etapa de filiales de venta y seis en la de subsidiarias de producción. La clasificación
de las empresas en estas etapas no es simple, pues hay empresas que están entre
una etapa y otra (y a veces entre tres etapas diferentes) al operar en ciertos países
con agentes o distribuidores, en otros con filiales, y en alguno con una subsidiaria de
producción. Es decir, las empresas avanzan incrementalmente país por país, y no en
bloque de una etapa a otra para todos los países.

Lo que sí es aconsejable es que las empresas que se encuentran en las dos

primeras etapas, de exportación ocasional o experimental, lleguen a la etapa de
exportación regular. Esta etapa es más eficiente que las anteriores, pues no involucra
costes adicionales y en ella se cosechan los frutos de la inversión en conocimiento de
los mercados externos que se ha emprendido durante las dos etapas previas. En otras
palabras, la etapa de exportación regular es la consecuencia lógica del aprendizaje
que ha tenido la empresa durante las fases iniciales de su proceso de
internacionalización.

Las empresas de productos de consumo que deciden permanecer en la tercera

etapa y no avanzar más allá, deben tener en cuenta que el futuro está cada vez más
en competir en base a calidad, diseño, etc., es decir, diferenciación, y no en base a
precio, pues esto las hace muy vulnerables a un entorno internacional, como el actual,
que presenta una gran volatilidad *de los tipos de cambio. La etapa tres, como etapa
final, por tanto, es más compatible con empresas medianas y pequeñas
especializadas que con grandes firmas, que normalmente buscan avanzar hasta las
últimas dos etapas del proceso de internacionalización para penetrar mejor los
mercados de destino.

CONCLUSIONES

En este capítulo hemos analizado diversos aspectos del proceso de expansión

internacional de una empresa. Hemos pasado revista a su inicio, sus motivos, el papel
de la dirección en él, cómo influye el tamaño de la empresa, los obstáculos a la
internacionalización, los mercados de destino iniciales, las etapas que suelen seguir
las empresas en este proceso y, finalmente, las consideraciones que debe tener en
cuenta la empresa al avanzar en esas etapas.
Hay tres grandes conclusiones en este capítulo. La primera es que la
expansión internacional de la empresa es un proceso que puede tomar años y que
requiere, como todas las grandes decisiones estratégicas de una empresa, de un
comportamiento total por parte de la alta dirección para hacer frente a todas las
dificultades que se presentan en el complejo e incierto entorno internacional.

La segunda conclusión es que este proceso de internacionalización debe ser

gradual, para que la empresa vaya familiarizándose poco a poco con el quehacer
internacional. No suele ser prudente ni rentable invertir de golpe en el extranjero, sin
antes haber explorado el mercado vía exportación.

Finalmente, la tercera conclusión es que no siempre es bueno avanzar de una

etapa a otra en el proceso de internacionalización, comprometiendo más recursos
propios en la aventura internacional. Normalmente, este avance consiste en sustituir
formas de cooperación con entidades externas, tales como agentes o trading
companies, por formas de desarrollo interno de la empresa, como filiales o subsidiarias
propias en el extranjero.