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ANTECEDENTES:

Netflix, Inc. es una empresa comercial estadounidense de entretenimiento que proporciona mediante una tarifa plana mensua

Cotización de las acciones: NFLX (NASDAQ)USD 339.85 +0.35 (+0.10 %)

Fundación: 29 de agosto de 1997, Scotts Valley, California, Estados Unidos


Director general: Reed Hastings
Oficinas centrales: Los Gatos, California, Estados Unidos
Ingresos: 15.79 miles de millones USD (2018)
Fundadores: Reed Hastings, Marc Randolph

Filosofia de la empresa
Descrita en el siguiente documento:
https://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664?from_action=save
nte una tarifa plana mensual un streaming de contenido multimedia bajo demanda por Internet, y que antes lo hacía enviando DVD por co
DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
Árbol de
Competenci Áreas
as Funcionales B.S.C.

FINANZAS
Resultados ACCIONISTAS

MERCADEO Y
Ramas VENTAS CLIENTES
Frutos
PRODUCCION
Y PROCESOS
Tronco OPERACIONE INTERNOS
S

TALENTO
INNOVACION Y
Raiz HUMANO E
APRENDIZAJE
INNOVACIÓN
ÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

Fortalezas Debilidades J
Valorada en más de US$1.000 millones Para diciembre de 2017 las pérdidas superaron
los $56.000 millones.
($3 billones) y proyecta alcanzar los
US$6.000 millones en diciembre de
2019
Inversión inicial US$ 2MDD. Inversión
actual US$380 MDD.
Rappi es la startup latinoamericana de
tecnología que más inversión ha
recibido de las firmas más reconocidas
de Silicon Valley (Andreessen Horowitz,
DST Global y Sequoia):
incremento en promedio 25% mensual
en pedidos
Facturación US$4 MDD por mes con
crecimiento de 30% al mes
Expansión- Inició en Bogotá en 2015, y
hoy además de Colombia, está en
Brasil, México, Argentina, Chile y
Uruguay, países en los que opera en
casi 30 ciudades.
Cumplimiento de practicas ambientales (utilizacioFallas en la aplicación
Capacidad de entrega en pocos minutos Poca diversidad de tiendas
Alta disposicion de rapitenderos Costos altos de domicilio
Altos estandares de calidad Capacitación a los domiciliarios
Cubrimiento a nivel internacional
Multivariedad de productos ofrecidos
Relacion con los proveedores
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS M.E.F.I

FACTORES INTERNOS CRITICOS EMPRESA: RAPPI


FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓN TOTAL
1 CAPITAL MARCA - VALORACIÓN INTERNACIONAL 0.05 3 0.15
2 UNIVERSO DE CLIENTES ALREDEDOR DEL MUNDO 0.06 4 0.24
3 VALOR DE LA ACCIÒN EN BOLSA 0.05 3 0.15
4 VARIEDAD DE CONTENIDOS 0.06 4 0.24
5 DISPONIBILIDAD DE LA APP EN DIVERSAS PLATAFORMAS 0.03 3 0.09
6 IDENTIDAD DE MARCA - COMUNIDAD 0.04 3 0.12
7 NIVEL DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES 0.07 4 0.28
8 PROCESO DE DESARROLLO TECNOLOGICO 0.07 4 0.28
9 PROCESO GENERACIÓN DE CONTENIDO EXCLUSIVO 0.08 4 0.32
10 ALIANZAS CON OTROS OPERADORES 0.04 3 0.12
11 DERECHOS DE MARCA 0.05 4 0.20
12 CULTURA ORGANIZACIONAL 0.06 4 0.24
13 PROPUESTA DE IDENTIFICACIÓN DE VALOR AL CLIENTE 0.04 3 0.12

DEBILIDADES
14 ALTO NIVEL DE ENDEUDAMIENTO 0.01 1 0.01
15 COSTOS DE PRODUCCIÓN 0.03 2 0.06
16 ACCIONES DE COMPETENCIA ILEGAL 0.07 2 0.14
17 TIEMPO DE ESTRENOS DEMORADOS 0.03 1 0.03
18 PROCESO DE GESTIÓN DE CONTENIDOS 0.06 1 0.06
19 PROCESO DE RECEPCIÓN DE PQRS 0.03 2 0.06
20 COSTOS DE RENOVACIÓN TECNOLOGICA 0.02 2 0.04
21 ESTIMACIÓN DE LOS IMPACTOS DEL NEGOCIO 0.05 1 0.05
1.00 3.00
1 ALTO
ESTIMACIÓN DE LOS IMPACTOS DEL NEGOCIO
PANO
COMPETENCIA EVALUAR
ALPINA 1
COLANTA 2
DANONINE - ALQUERIA 3
PARMALAT 4
ALGARRA 5
RECREO 6

Punto venta propio 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

Canal de consumo 1234


2345 2345 123 1235 145 13 135 1245
Cafeterias Panaderias 5

Canal Tienda a Tienda


1234
(TAT): Tiendas de 12345 12345 3 24 123 1235 1245 1 13 1235 1245
5
barrio
Canal Moderno (UTT):
Grandes Superficies , 1234
12345 12345 12345 12345 24 123 1235 1245 1 13 1235 1245
Cadenas de Farmacias, 5
etc

CANALES

LECHE LACTEOS
PRODUCTOS
DESLACTOS DESCREMA FIBRA SABORIZAD YOGUR con BEBIDAS
ENTERA EN POLVO YOGUR KUMIS CUCHAREABLES AVENA
ADA DA VITAMINAS A GRIEGO Cereal LACTEAS
SEGMENTO

Bebés 4

1234
Niños/Adolescentes 12345 24 123 1235 145 123 1235 1245
5

1234
Adultos 12345 12345 12345 12345 24 1235 145 1 123 1235
5

Tercera Edad 12345 12345 12345 24 1235 1 123

Institucional 123 123 123 24 123 1 1235 13


PANORAMA COMPETITIVO

12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12

124 12 12 1 1234 12 1234 1 1 1

1234
124 12 12 12 12 1 1234 1 12 1234 1 1 123
5

1234
12 124 12 12 12 12 12 124 1 1234 1 12 1234 1 1 1 123
5

QUESOS ESPECIALIZADOS BEBIDAS POR


CREMA TIPO QUESO CAFÉ
SUERO MANTEQ CAMPESI DOBLE PARMESA MADURA DEFENSA FUNCION PAPILLAS REFRESC NECTARE COMPOTA AREQUIP
DE MOZAREL DE DIET LATTE
COSTEÑO UILLA NO CREEMA NO DOS S ALES BEBE OS S S E
LECHE A UNTAR FRIO
1 1

1234
124 12 12 12 12 1 1234 1235 1 123
5

1234
12 124 12 12 12 12 12 124 1 1234 12 1 1 123
5

12 12 12 124 1 1234 12

1235 12 124 12 12 12 1235 1 123


12 12 12

12

12 1 1

PORSTRES

GELATIN
FLAN PUDIN
A
12 1 1

12
MAPA ESTRATÉGICO

ESTRATEGIA DE PRECIO

ALTO NESTLÉ ALQUERIA

MEDIO PARMALAT

Marcas propias (grandes


BAJO superficies) FRESKA ALGARRA COOLECHERA
LECHE MERCADO COLÁCTEOS
INFORMAL

BAJO MEDIO
ALPINA

COLANTA

ALTO
MATRIZ BCG

TASA RELATIVA TASA


2013 2012 PARTICIPACION CRECIMIENTO
DEL MERCADO DEL MERCADO

Ventas COLANTA 1,810,645 1,675,314 100% 8.08%


ALPINA 1,429,904 1,414,940 79% 1.06%
ALQUERIA 654,411 630,702 36% 3.76%

TASA DE CRECIMIENTO DEL SECTOR 6.62%


TASA RELATIVA
CRECIMIENTO
DEL MERCADO

1.46%
-5.56%
-2.86%

Tasa relativa de crecimiento del Mercado


6%

Alto

X=0

Bajo
Bajo

-6%
1 Fuerte 0.5 Débil
Débil 0
Tasa relativa de participación del Mercado
DATOS BASICOS

RAZON SOCIAL

IDENTIDAD

LOGO

DOMICILIO PRINCIPAL

TIPO DE SOCIEDAD

PROPIEDAD

ANTIGÜEDAD

TAMAÑO

PARTICIPACIÓN DE MK
TENDENCIA P.M (CRECE/DECRECE)

NO. DE TRABAJADORES (2014)

VALOR DE ACTIVOS ( A 31-12-


2014) MILLONES COP

VOL DE FACTURACIÓN
(A 31-12-2014) MILLONES COP

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS FINANCIERAS
METODOS DE FINANCIACIÓN

ESTRUCTURA DE COSTOS

ESTRATEGIAS DE MERC
LINEAS DE PRODUCTO

MARCA

POSICIONAMIENTO DE MARCA
CALIDAD DE PRODUCTOS

ATRIBUTOS DESTACABLES
NIVEL DE PRECIOS

CANAL DE DISTRIBUCIÓN

COBERTURA DE MERCADO

MERCADO META PRIMARIO


CLIENTES PRINCIPALES

INVERSIÓN PUBLICITARIA

MEDIOS UTILIZADOS
PARTICIPACIÓN DE VENTAS INTERN

ESTRATEGIAS DE PRODU
NUMERO DE PLANTAS DE PROD.

UBICACIÓN DE LAS PLANTAS


CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

INNOVACIÓN DE PRODUCTOS
ATRACCIÓN DE TALENTO

SOSTENIBILIDAD

PRINCIPALES FORTALEZAS

PRINCIPALES DEBILIDADES
DATOS BASICOS

ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS S.A.

IDENTIDAD

Domicilio principal en Sopó, y las


oficinas administrativas ubicadas en Bogotá, en la
carrera 63 No. 14-97

Sociedad Anónima

Kass Investment LtdA, Planasilva Anstalt, Cayambe


Establishment, Snowhill Entrprises Ltda, Haneside
Limited, Y OTROS

1945

TAMAÑO

22%
CRECE

6478

$ 1,139,531

$ 1,509,395

29.906 Toneladas y 330.000 lts de leche

ESTRATEGIAS

Estrategia global enmarcada en la inversión en


productividad e inversión en innovación con el fin de
obtener satisfacción en el consumidor. Estrategia de
apertura internacional. Estrategia de liquidez financiera
por emisión de bonos.
Estrategia ahorro de costos.
Estrategia subasta de lote en mercado de valores
colombiano ( recursos utilizados para sustitución de
créditos bancarios)
Estrategia de liquidez solida (certifica la calificadora fitch).
Estrategia de emisión de bonos.
Estrategia eficiente de control de costos y gastos
Bonos Ordinarios, títulos

ESTRATEGIAS DE MERCADEO
Lacteos Alpina,Quesos alpina,bebidas
Alpina,alimentación infantil alpina, postres y dulces
alpina,línea finesse alpina

ALPINA COLOMBIA S.A tienen sus propias marcas. En


la actualidad se encuentran vigentes seis (6) contratos
de uso de marca, en virtud de los cuales ALPINA
COLOMBIA S.A. permite a las siguientes sociedades la
utilización de sus marcas:, contrato con ALPINA
PRODUCTOS ALIMENTCIOS ALPIECUADOR S.A., con
ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS C.A., con ALPINA
PERU SAC, ALPINA FOODS LLC. ALPINA CAUCA ZONA
FRANCA SAS Y con el FONDO DE EMPLEADOS DE
VIVIENDA Y AHORRO ALPINA S.A.-FEVAL LTDA Algunas
de las marcas más importantes registradas por ALPINA
COLOMBIA S.A. son las siguientes: ALPIN, CAMPESINO
ALPINA, ALPINA, DEFENSIS, ALPINA. FINESSE, ALPINA
AREQUIPITO FRUVITAL, ALPINA MOZARELLA, KUMIX
ALPINA, ALPINA VITALIS, LA CABAÑA, ALPINETTE,
REGENERIS, ALPINITO SABANA, BABYGURT, YOGURT
ALPINA, BOGGY, YOGO YOGO, BONYURT, YOX.

Fortaleza de la marca ALPINA en el mercado nacional e


internacional, actualmente se encuentra en:
Colombia, Ecuador, Venezuela y EEUU
Está entre las 10 empresas que ofrecen productos de
alta calidad. Para Alpina la calidad es una constante
desde el inicio de la organización. En 2012 y por
quinto año consecutivo, obtienen el galardón como la
empresa con los productos de mejor calidad, según
una encuesta de Datexco para la versión anual de los
premios Élite Empresarial del diario Portafolio. Así
mismo un estudio de Havas Media seleccionó a Alpina
como una de las 10 marcas que más aportan al
bienestar de los colombianos y ayudan a mejorar su
calidad de vida.

Posicionamiento y reconocimiento marca Alpina,


imagen de los productos, envase y calidad
La empresa está concentrada en una estrategia de
negocios que combina los bajos precios y el
fortalecimiento de su modelo productivo.De acuerdo
con el proceso de Planeación Estratégica para la visión
del 2016, se concretaron iniciativas a desarrollar a lo
largo de toda la cadena de valor, entre las cuales se
generaron la iniciativa de Mantener una estrategia de
precios que permitan la accesibilidad de todo el
portafolio a la mayoría de los consumidores.

Canal Tradicional DTT (Distribuidores,


Mayoristas),Canal Moderno UTT (Grandes Superficies ,
Cadenas de Farmacias) Canal Tienda a Tienda TAT
(Tiendas de barrio, Canal de consumo (Cafeterias
Panaderias), Puntos de venta propio CABAÑAS ALPINA

Se concentra en el diseño e implementación de planes


estratégicos de mercadeo
para el país, la gestión local del portafolio y las marcas,
la Implementación de la
estrategia de marcas y su arquitectura y la fijación de
precios según rangos
construidos con el Centro Corporativo. Aquí se busca
la especialidad en el
consumidor colombiano y la buena gestión de
marketing del portafolio local, en
sincronía con las demás áreas que reportan a la
Gerencia General de Alpina

La demanda primaria está compuesta por las


categorías de bebidas lácteas y los alimentos
multifuncionales, productos que van dirigidos a
consumidores de cualquier edad que deseen
alimentarse saludablemente y a la vez cumplir sus
expectativas en sabor, calidad, precio.
A Septiembre de 2012 ALPINA COLOMBIA S.A. atendía
226,053 clientes a nivel nacional distribuidos de la
siguiente manera en sus canales de distribución:
Distribuidores 85%, Tradicional 10%, Auto Venta 2%,
Minimercados 1%, Institucional 2%.

Publicidad masiva. Los gastos operacionales a


septiembre fueron COP$320,278 millones (sin
depreciaciones ni amortizaciones), equivalentes al
30.6% de las ventas netas. Este monto corresponde en
una importante proporción (25% COP 79,725) a la
inversión en publicidad que la compañía realiza con el
fin de soportar el lanzamiento de nuevos productos, y
mantener su posicionamiento y liderazgo en las
diferentes categorías.

Invierte grandes recursos en medios de publicidad


masiva como lo son la televisión, radio y medios
impresos, material POP
Durante el 2014 la compañía enfocó su estrategia en el
consumidor a lo que le atribuye el buen
comportamiento de las cifras. Alpina Productos
Alimenticios S.A., cerró el 2014 con ventas netas
acumuladas de $1.509.395 millones, con un
crecimiento de 5.6% frente al 2013. Ventas netas
alcanzaron COP 381,729 millones de pesos.
 La utilidad neta se ubicó en COP 23,855 MM.
 El EBITDA creció un 65% en el primer trimestre del
año

ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN
10

Colombia (6), Ecuador (2), Venezuela (1) y Estados


Unidos (1).
Colombia (12), Ecuador (4), Venezuela (1), Estados
Unidos (1).

La estrategia diferenciadora de alpina se basa en el


desarrollo y promoción de productos de alta calidad,
que se caracterizan por ser saludables, nutritivos y
atractivos. Esto se logra con mucha investigación e
innovación acompañado de una estructura
organizacional orientada al mercado.
Alpina en el 2012 se ubico en el sexto lugar de las
mejores empresas en Colombia para trabajar.

En el informe de sostenibilidad Alpina tiene dentro de


sus principales objetivos construir un mejor lugar para
trabajar, para lograr este objetivo Alpina ha
desarrollado iniciativas como:
1. Plan corporativo de cultura y clima corporativo.
2. Estrategia de convocatorias internas y movilidad o
traslados. 3. Diversidad reconocido las capacidades y
experiencia de nada alpinista.

Alpina cuenta con 6.197


empleados en Colombia y sus filiales y 1.164
Ganaderos proveedores de leche.

a compañía ha adoptado esta estrategia al dirigirse


hacia otros mercados internacionales como E.U. y
algunos países de Latinoamérica (Ecuador, Venezuela,
Panamá), encaminada a lograr unas mayores ventas y
al crecimiento de sus utilidadesAlpina 7 desafíos para
logar la sostenibilidad: Dialogo, Valor Económico,
Alpinistas, Medio Ambiente, Nutrición, Negocios
sostenibles, Valor social.

Alpina es una empresa reconocida por su calidad,


tradición, y constante innovación. Su portafolio de
marcas y productos la ha convertido en líder en el
mercado de alimentos de Colombia, con una
destacada presencia en Ecuador, Venezuela,
Centroamérica y NorteaméricaReconocimiento de
Marca. Diversidad de productos.
Productos innovadores.
Inversión en nuevas tecnologías e investigación.
Sistemas de producción y distribución.

Dirección estratégica, servicio al cliente, mayores


costos, dificultad de compa para estratos 1 y 2
DATOS BASICOS

COOPERATIVA LECHERA ANTIOQUEÑA


COLANTA LTDA
IDENTIDAD

Cr64 C 72-160 Medellín, Colombia

LTDA

12 mil campesinos de Antioquia, Boyacá,


Cundinamarca, Córdoba, Viejo Caldas, Atlántico y
Nariño.

1964

TAMAÑO

28%
CREC

7000 trabajadores asociados

$ 760,315

$ 1,876,366

En un día, Colanta recibe más de dos millones de


litros de leche, el 33% de la producción nacional
y produce 700.000 lts diarios
ESTRATEGIAS

Estrategia de ventas a Venezuela


Estrategia de ventas con el TLCs EEUU
Estrategias de crecimiento de ingresos
Estrategia de crecimiento de Exportaciones
Los productores son dueños de la cooperativa y
además poseen integración vertical.

Colanta recibe aproximadamente 2 millones de


litros-día, a través de la cadena de frío más
grande de Colombia. Allí se transporta a nuestras
diferentes plantas de proceso, cerrando el círculo
cooperativo de: producción, transporte,
industrialización y mercadeo; asegurando la
compra de la totalidad de producción a los
asociados de Colanta.

STRATEGIAS DE MERCADEO
* Leches pasteurizadas
* Leches UHT
* Leches en polvo
* Cremas y mantequillas
* Bebidas lácteas
* Línea Light
* Refrescos
* Dulces
* Infantil
* Quesos frescos
* Quesos untables
* Quesos hilados
* Quesos madurados
* Carnes frías
* Vinos MONTEFRÍO®
* Granos COLANTA®
* Mascotas

*Montefrio carnes. *Montefrio vinos *Benecol.


*Fibra digesty. *Madres Gestantes y lactantes. *
Sligth. *Frigocolanta. *Gelatina Twist. *Crema de
Leche UHT. *Tampico. *línea infantil. *Kipe.
*Agrocolanta. * Yogurt y cereal Super Boom.
*CANES *Pulpi

Colanta la mas vendida y recordada en Colombia


(Top of Mind 2013) . Es importante resaltar que
siempre posicionan la marca COLANTA en todos
sus líneas de producto. Bajo el slogan Sabe mas.
*Certificación de Fincas Leche Grado A- PMO
(Pasteurizada Mil Ordinance).*ISO 14001 en
Gestión ambiental, OSHAS 18001 en Seguridad y
Salud Ocupacional, y HACCP en Inocuidad
Alimentaria.*Certificación ISO 9001: 2008. *
INVIMA- otorgó a la Planta de Derivados Cárnicos
de San Pedro la certificación en Inocuidad
Alimentaria conocida como HACCP*Para
garantizar la calidad promueven el mejoramiento
genético de la raza Holstein y sus cruces con
Jersey, Rojo Sueco y Ayrshire, importando
material genético de Finlandia, Suecia,
Inglaterra, Francia, Alemania, Estados Unidos y
Canadá. *En los laboratorios de control de
calidad analizan la higiene y las características
fisicoquímicas de la leche cruda: UFC (Unidades
Formadoras de Colonia), grasa, proteína, células
somáticas, inhibidores, acidez y temperatura.

* La empresa ha sido la primera en Colombia en


establecer una cadena nacional de frío con más
de 5.000 tanques de acero inoxidable para
enfriamiento en fincas, los que inicialmente
importábamos de Canadá, Estados Unidos y
Europa. Por lo que el sistema de bonificaciones
de Colanta valora y paga el escaso contenido de
Unidades Formadoras de Bacterias U.F.C.; el
escaso contenido de Células Somáticas C.S.; la
baja temperatura que controla la proliferación de
bacterias y los sólidos como proteína y grasa,
elementos fundamentales para la competitividad
nacional e internacional en lácteos.
*Integración Vertical.
Todos depende del precio de la leche, la cual ha
tenido una tendencia a la baja.

Canal Tradicional DTT (Distribuidores,


Mayoristas),Canal Moderno UTT (Grandes
Superficies , Cadenas de Farmacias) Canal Tienda
a Tienda TAT (Tiendas de barrio, Canal de
consumo (Cafeterias Panaderias), Puntos de
venta propio MERCACOLANTA

La totalidad del mercado nacional, a nivel


internacional exporta a Venezuela, Estados
Unidos, Canadá, Guatemala, Republica
Dominicana, Bangladesh, Camerún, Taiwán,
Ecuador, Bolivia, Venezuela, Curazao y San
Martin.

Leche: Pasteurizada, UTH y en polvo.


Colanta es sin duda la empresa lechera más
reconocida y querida por los colombianos. Los
dueños de Colanta son más de 10 mil
campesinos de Antioquia, Boyacá,
Cundinamarca, Córdoba, Viejo Caldas, Atlántico y
Nariño y más de 4.5000 trabajadores asociados
que permiten que los productos elaborados sean
comercializados por todo el país.
Después de Argentina y Uruguay, Colombia
ocupa el tercer lugar de los países más
exportadores de Latinoamérica, siendo Colanta
el principal exportador de productos lácteos. A
nivel internacional, esta empresa distribuye
parte de sus productos hacia Estados Unidos,
Guatemala, Carazo, Venezuela y San Martin.

Patrocina equipos deportivos (Deportivo


Medellín, Liga antioqueña de futbol, liga de
natación de Antioquia), Mercolanta, material
POP coleccionable, copa frescolanta, Escuela de
quesos, original soccer, emisora radio mas.

Redes sociales (Facebook, Youtube y Twitter),


pagina web y canales nacionales, BTL y ATL.
En 2003 Colanta exportó 132 millones de litros
de leche por USD $32 millones de dólares; en
2007, en su mayoría por la reevaluación del peso
colombiano y la escasez mundial de leche, las
exportaciones se vieron reducidas a USD $3.5
millones.

COLANTA exporta Queso, Arequipe, Smoothies,


Superboom, Leche en polvo, Leche UHT hacia
Venezuela, Estados Unidos, Guatemala, Curazao
y San Martín. Ventas totales de quesos en
Colombia de 42.642.000 kilos, 54.5% de
participación del mercado en quesos untables,
48.2% en quesos frescos y el Queso Crema
COLANTA es el número 1 en ventas a nivel
nacional

TRATEGIAS DE PRODUCCIÓN
3

1. En Funza, Cundinamarca, la más moderna


planta de leche larga vida U.H.T

2. Las plantas pulverizadoras de leche y suero de


leche, ubicadas en los municipios de San Pedro y
Planeta Rica.

3. En la moderna y completa Planta de San Pedro


de los Milagros al Norte de Antioquia, se fabrican
los derivados lácteos.
*red única de frío que incluye 5.000 tanques.
*Grades superficies. *Tiendas propias.
*Pequeñas y medianas tiendas

*Expertos europeos confirman que los alimentos


Benecol® con su ingrediente exclusivo: el èster
de estanol vegetal, son seguros y eficaces para
reducir el colesterol y evitar las enfermedades
del corazón. *Fibra bio digest Yogur entero con
dulce con prebióticos activos y fibra prebiótica
soluble natural, que ayuda a normalizar las
funciones digestivas, regenerar la flora intestinal
y disminuir el crecimiento de bacterias causantes
de las infecciones del colon (intestino grueso).
*Nueva leche en polvo entera enriquecida con
vitaminas y minerales para madres gestantes y
lactantes.
No posee canales de comunicación en donde
busquen atraer nuevos talentos en su pagina
web y redes sociales. Es importante resaltar que
una de las forma de retener su talento la realiza
por medio de volver a sus empleados asociados
de la compañía.

Se realiza por medio de su estrategia de


integración vertical.

Colanta recibe aproximadamente 2 millones de


litros-día, a través de la cadena de frío más
grande de Colombia. Allí se transporta a nuestras
diferentes plantas de proceso, cerrando el círculo
cooperativo de: producción, transporte,
industrialización y mercadeo; asegurando la
compra de la totalidad de producción a los
asociados de Colanta.

*Baja tecnificación de sus productores. *Bajo


poder de negociación de los clientes. *Estructura
organizacional piramidal con un único máximo
líder. *Poca inversión en publicidad y desarrollo
de productos.
DANONE -ALQUERIA

cll 18 Nº 69 75 Bogotá

SOCIEDAD ANONIMA

MILO S.A.S., Cavelier Lozano Carlos Enrique, Cavelier


Lozano Juan Pablo, Int.Finance Corpousa

1958

12%
CRECE

4,800

$ 373,790

$ 792,828

400 MILLONES DE LITROS AL AÑO

Estrategia de emisión de bonos.


Estrategias inversión y capacidad financiera con IFC.
Estrategia de participación accionaria.
Estrategia de compra de acciones empresas
estratégicas.
INVERSION DE US$17,7 MILLONES EN LA
MODERNIZACION DE SUS FABRICAS EN TRES AÑOS
El 31 de agosto de 2009 se firmó un acuerdo en el cual
la IFC autorizó créditos de largo plazo por USD 8
millones, con la posibilidad de adicionar USD 7
millones para un proyecto específico en el corto plazo.
También dentro de este paquete, la IFC se convirtió en
accionista minoritario con una inversión de USD 5
millones en acciones preferenciales, aportando
además de capacidad financiera, su asesoría técnica y
la posibilidad de apalancar el futuro crecimiento de la
compañía. Entrada con acciones preferenciales IFC
(Internacional Finance Corporation) por un monto de
USD 5 Millones. - Se realizo la compra de acciones
minoritaria de procesadora San Martin en Medellín

Se inició un proyecto para la implementación del


costeo por procesos y la apertura del detalle de los
componentes del costo en las compañías de Alquería,
Comercializadora y Envases Plásticos, tarea en la cual
se avanzó y actualmente el desarrollo se encuentra en
pruebas, por lo que quedo pendiente de concluir en el
2014.
Se implementaron los costos para las nuevas
compañías de la Familia Alquería logrando entregar el
costo de acuerdo a las necesidades de cada una de las
mismas. Optimización y mejora de la capacidad de
equipos y procesos productivos logrando reducción de
costos operativos.
Innovación de productos en los últimos años (2013:
Leche selecta)
Portafolio
1. Líneas de Bienestar: Leches deslatosada, digestive,
descremada, semidescremada
2. Línea de Nutrición: Leche Entera, Selecta, Puro
Campo
3. Línea de Indulgencia: Crema de leche, Crema
Chantilly, Arequipe de Antaño, Obleas de Antaño,
Alfajores de Antaño
4. Línea de Snacking: Chocoleche, Avena Alqueria,
Jugo Tangelo

Desde 1998 con el lanzamiento del nuevo producto


Larga Vida, se produjo una expansión en las ventas y
demostró el trabajo en innovación de marca y calidad,
la cual ha caracterizado a la empresa hasta el día de
hoy

La segunda marca con mayor recordación en Colombia


(Top of Mind 2013) .
Desde el 2011 se empieza a trabajar en el sistema SQF
(Safe Quality Food), encaminado a fortalecer todos los
programas de inocuidad de los diferentes productos.
Se dio continuidad al sistema de Calidad ISO
9001:2008 en la UNS
Estrategias de aumento en la penetración de hogares
en los segmentos de nutrición y Bienestar, para poder
mantener el precio. Cuando el mercado presenta una
gran cantidad de oferta debido al sobre inventario
generado por las empresas procesadoras y a los bajos
precios del mercado, Alqueria ha realizado grandes
esfuerzos para lograr manejar esta situación.

Canal Tradicional DTT (Distribuidores,


Mayoristas),Canal Moderno UTT (Grandes Superficies ,
Cadenas de Farmacias) Canal Tienda a Tienda TAT
(Tiendas de barrio, Canal de consumo (Cafeterias
Panaderias)

El 2013 fue un año de grandes retos para el desarrollo


de Alquería, tanto en el mercado como internamente
con la nueva estructura de los negocios de Nutrición,
Bienestar, Indulgencia y Snacking. Los negocios
lograron consolidarse y trabajar más de la mano de la
dirección de Operaciones.

En 2013 se resaltaron los buenos resultados en los


negocios tanto de Nutrición como de Bienestar
(leches), los cuales lograron entre los dos la mayor
participación en el mercado en la historia llegando al
16,0% en litros y 17,6% en valor al final del año,
diferencia sobre el 2012 donde lograron 14,5% en
promedio.
Supermercados, Superettes e Institucional. A nivel de
la categoría, la mezcla de canales se mantiene, con
uno tradicional que representa una porción
importante de las ventas (84.5%) y que crece +2.6
puntos en volumen, unos supermercados que pesan el
10.5% y que cambian su tendencia para crecer un
6.7% y unos superettes que pesan el 5.2% y crecen un
10.8%. A nivel interno, el canal tradicional ya
representa un 68% de las ventas creciendo 5.4% en
volumen, gracias a un crecimiento en distribución
numérica pasando del 27% al 32%. Los supermercados
detienen su caída y crecen 4.6% pesando un 20%. Los
superettes crecen el 7% en volumen, principalmente
por el crecimiento en nuestra profundidad de
portafolio.
4

Cajicá, Palmira, Medellín y Santa Marta. En el 2008 se


inauguró en Cajicá la planta del grupo DANONE
ALQUERIA considerada la
más moderna en producción de yogurt en el país
Para el caso del transporte de recolección de leche y el
transporte primario, en el 2013 optimizaron el
transporte de leche cruda al tener el proceso dentro
del área de Logística. Para el caso de transporte
primario (incluyendo intercompañías) mejoraron los
indicadores y se logró un ahorro frente al presupuesto.
En transporte secundario (T2) en el 2013 consolidaron
el nuevo sistema de pago a contratistas, donde se
desvinculó el precio de venta de los productos
Alquería del valor del flete variable a pagar. De igual
forma iniciaron el proceso de estandarización de % de
flete fijo y % de flete variable, ya que no tenían una
política unificada a nivel compañía para este manejo.

Alquería presentó un revolucionario empaque para las


bolsas de leche, la Practijarra donde la compañía trae
al país este diseño único en empaques dentro de la
categoría de leche. Alquería, es pionera en Colombia
en utilizar este empaque de leche en bolsa y después
de China, entre otros países, es la primera en América
en tener esta tecnología para leche larga vida. Las
características que hacen que este empaque sea único
son: se sostiene solo gracias a su base; no es necesario
utilizar tijeras para abrirla ya que cuenta con un pre
corte. A su vez, tiene un clip que permite cerrarlo y
tiene una práctica manija para servir fácilmente. La
Practijarra es la evolución del empaque de la leche.
Sus ventajas para el consumidor se centran en que
esta es una bolsa de leche que no requiere de jarra,
por lo que se genera un mejor uso y comodidad a la
hora de servir la leche. Para el ingreso de esta nueva
innovación, hubo un trabajo de más de dos años,
donde los equipos de investigación de mercadeo y
producción de la compañía hicieron diferentes
evaluaciones para llegar a este resultado de la
Practijarra.
No se observan canales de comunicación diferentes a
los de su página web, en donde se registran las ofertas
laborales para las diferentes áreas y sedes a nivel
nacional.

Plan de eficiencia KEA ahorro de agua, optimización


del consumo de agua potable dentro de las plantas.
_Obras en las plantas destinadas a la reducción de
ruido ambiental generado en la planta

Presencia internacional, reconocimiento de marca.


Introducción de productos de mercado externo.
Bajo poder de negociación de los clientes.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO M.P.C.

FACTORES INTERNOS CRITICOS EMPRESA: RAPPI EMPRESA: UBER-EATS


PESOCALIFICACIÓN TOTAL CALIFICACIÓN
1 UBICACIÓN ESTRATEGICA DE RAPITENDEROS 0.03 3 0.09 3
2 APRENDIZAJE RAPIDO SOBRE NUEVOS NICHOS D 0.04 4 0.16 1
3 APALANCAMIENTO FINANCIERO 0.04 4 0.16 4
4 GENERACION ESTRATEGICA DE CONVENIOS EMPR 0.03 3 0.09 4
5 CUMPLIMIENTO DE NORMAS AMBIENTALES 0.03 3 0.09 2
6 CUBRIMIENTO INTERNACIONAL 0.04 3 0.12 4
7 RELACION CON LOS PROVEEDORES 0.05 3 0.15 3
8 MULTIVARIEDAD DE PRODUCTOS OFRECIDOS 0.10 4 0.40 2
9 INNOVACION 0.10 4 0.40 3
10 OPTIMIZACION DE TIEMPOS 0.08 4 0.32 3
11 ALIADOS ESTRATÉGICOS 0.03 3 0.09 4
12 PENETRACION DE MERCADO 0.05 4 0.20 4
13 NIVEL DE LA FACTURACIÓN 0.04 4 0.16 3
14 VALORACIÓN DE LA EMPRESA POR INVERSIONISTA 0.06 4 0.24 3
15 COBERTURA DE MERCADO 0.04 1 0.04 3
16 ADMON DE TIEMPO Y CALIDAD EN EL DOMICILIO 0.02 2 0.04 2
17 COSTOS DE DOMICILIO 0.05 1 0.05 2
18 CAPACITACIÓN A RAPITENDEROS 0.03 2 0.06 3
19 COBERTURA DE AREA 0.03 2 0.06 3
20 SEGURIDAD DE PAGOS ELECTRONICOS 0.04 1 0.04 4
21 GESTION DE PQRS 0.02 2 0.04 4
22 DEPENDENCIA DE PLATAFORMA DE NEGOCIOS 0.05 1 0.05 1
1.00 3.05
1 ALTO
EMPRESA: UBER-EATS EMPRESA: DOMICILIOS.COM
TOTAL CALIFICACIÓN TOTAL
0.09 3 0.09
0.04 1 0.04
0.16 3 0.12
0.12 3 0.09
0.06 2 0.06
0.16 2 0.08
0.15 3 0.15
0.20 3 0.30
0.30 2 0.20
0.24 2 0.16
0.12 2 0.06
0.20 3 0.15
0.12 2 0.08
0.18 3 0.18
0.12 4 0.16
0.04 2 0.04
0.10 3 0.15
0.09 3 0.09
0.09 2 0.06
0.16 3 0.12
0.08 3 0.06
0.05 1 0.05
2.87 2.49
ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD
MODELO DE M. PORTER

ANALISIS DE LA INDUSTRIA DE:


PRESTACION DE SERVICIOS DE ENTRETENIMIENTO (ALQUILE

ATRACTIVIDAD
FACTORES COMPETITIVOS Muy Poca Poca Neutral Alta Muy Alta

Economías de escala Pequeña 1


BA RR ER AS A LA EN TR AD A

Diferenciación de producto Escasa 1

Identificación de marca Baja 1

Costo de cambio Bajo 1


Acceso a canales de distribución Amplio 1
Requerimientos de capital Bajos 1

Acceso a tecnología avanzada Amplio 1

Acceso a materias primas Amplio 1

Protección del gobierno Inexistente 1

Efecto de la experiencia Sin importancia 1


Especialización de activos Elevada
Costo fijo de salida Elevado
BAR RE RA S
SA LID A

Interrelación estratégica Elevada

Barreras emocionales Elevadas

Restricciones gubernamentales y
DE

sociales Elevadas

Número de competidores
EN TRE

igualmente equilibrados Grande


CO MP ET ID ORE S

Crecimiento de la industria
relativo a industria de …. Lento

Costo fijo o de almacenaje Elevado


RI VA LID AD

Características del producto Generico

Incrementos capacidad Grandes

Diversidad de competidores Elevada

Compromisos estratégicos Grandes

Cantidad de compradores
importantes Pocos

Disponibilidad de sustitutos de
productos de la industria Muchos
Costos de cambio del comprador Bajos
LOS
RES Amenaza de los compradores de
integración hacia atrás Elevada
DE

Amenaza de la industria de
COM PRA DO

integración hacia adelante Baja


Contribución a la calidad o a
PO DER

servicios de compradores Grande

Contribución de la industria al
costo total de los compradores Fracción grande
Rentabilidad de los compradores Baja

Cantidad de proveedores
importantes Pocos

Disponibilidad de sustitutos de
productos de proveedores Baja

Diferenciación o costo de cambio


de productos de proveedores Elevado
DE LOS

Amenaza de proveedores de
PROVE EDO RES

integración hacia adelante Elevada

Amenaza de la industria de
integración hacia atrás Baja
PODER

Contribución de proveedores a
calidad o servicio de productos de
la industria Elevada

Costo total de la industria


contribuido por proveedores Fracción grande

Importancia de la industria para


rentabilidad de los proveedores Pequeña
DIS PONI BIL IDAD

Disponibilidad de sustitutos
SUST ITU TOS

cercanos Grande

Costos de cambio de usuarios Bajos

Agresividad y rentabilidad de
productor de sustitutos Elevada
DE

Precio-valor de sustitutos Elevado


Protección a la industria Desfavorable
D E

Regulación de la industria Desfavorable


Consistencia de políticas. Baja

Movimientos de capital entre


G O B IE RNO
A C CI O NES

países Restringido

Tarifas aduaneras Restringidas

Acceso a divisas extranjeras Restringido


Propiedad extranjera Limitada
Ayuda a competidores Substancial
ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA

CALIFICACION GENERAL
1 2 N 3 4
Barreras a la entrada
Barreras a la salida
Rivalidad entre competidores
Poder de los compradores
Poder de los poveedores
Disponibilidad de substitutos
Acciones de gobierno
Evaluación General 12 12 2 12 12
12 24 0 36 48
1 2 3 4
CTIVIDAD
TER

RETENIMIENTO (ALQUILER CONTENIDOS)

OBSERVACIONES
Grande

Grande

Elevada

Elevado

Restringido
Elevados

Restringido

Restringido

Elevada

Muy importante
Baja
Bajo

Baja

Bajas

Bajas

Pequeño

Rápido

Bajo

Producto único

Pequeños

Baja

Bajos

Muchos

Pocos
Altos
Baja

Elevada

Pequeña

Fracción
pequeña
Elevada

Muchos

Elevada

Bajo

Baja

Elevada

Pequeña

Fracción
pequeña

Grande

Pequeña

Elevados

Baja

Bajo
Favorable
Favorable
Elevada

Sin restricción

Sin restricción

Sin restricción
Ilimitada
Ninguna
48
120
2.5
ANÁISIS DEL MICROENTORNO (STAKEHOLDERS)

SECTOR STAKEHOLDER

PROVEEDORES DE LECHE (HATOS)

CANALES DE DISTRIBUCIÓN - GDES


SUPERFICIES
Industrial

PROVEEDORES DE INSUMOS
DIFERENTES A LECHE

ALCALDIA

DIAN

Gubernamental

INVIMA, SECRETARIA DE SALUD

CAR

HOGAR

Social
COMUNIDAD
Social

CONSUMIDOR

GESTORES ADMINISTRATIVOS

Conocimiento

EMPLEADOS
AKEHOLDERS)

IMPACTO DE LAS ACCCIONES, DECISIONES, POLITICAS O PRACTICAS DE LOS STAKEHOLDERS


POSITIVAS (+)
OPORTUNIDADES

* FIRMA DE CONTRATOS DE EXCLUSIVIDAD COMO


PROVEEDORES
* CERTIFICACIÓN DE BUENAS
PRACTICAS GANADERAS * NEGOCIACIONES
DE INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD
*CAPACITACION Y ASESORIA CONSTANTE
* DARLE UBICACIONES Y ESPACIOS ESTRATÉGICOS AL
PRODUCTO EN GONDOLAS
* EXCLUSIVIDAD PARA LAS
IMPULSADORAS DE PDTO * OTORGAR
FACILIDADES ESPECIALES PARA LA GENERACIÓN DE
EVENTOS DE IMPULSO A PDTOS

* ESTABLECER ACUERDOS PARA MINIMIZAR


INVENTARIOS

* SUMINISTRO DE INSUMOS SEGÚN NECESIDAD


* NEGOCIACIONES GANA- GANA ENTRE LOS
INTERESADOS

*GENERACION DE TRABAJO
*PAGO DE IMPUESTOS
*CRECIMIEMTO Y SOSTENIBILIDAD

* PAGO DE IMPUESTOS
*REPORTE DE COMPRAS Y PAGOS REALIZADOS A
TERCEROS
* CUMPLIMIENTO DE NORMATIVIDAD SANITARIA
VIGENTE
*PRACTICAS SANITARIAS ADECUADAS Y
CERTIFICACION DE LA PLANTA

* CUMPLIMIENTO DE NORMAS AMBIENTALES

*PRODUCTOS DE BAJO COSTO Y DE BUENA CALIDAD


* DISPONIBILIDAD EN GRANDES SUPERFICIES Y
TIENDAS DE BARRIOS
*LA PLANTA DE PROCESO ESTA UBICADA
ESTRATEGICAMENTE DONDE SE CONSIGUE
EXCELETE LECHE Y A UNA DISTACIAS MUY BAJAS

*PRODUCTO QUE CUMPLEN LAS EXPECTATIVAS DEL


CONSUMIDOR
*VARIEDAD DE PRODUCTOS
*DIFERENTES CONTENIDOS DE PRODUCTOS SEGÚN
LA NECESIDAD DEL CONSUMIDOR

*IDENTIFICACION Y ANALISI DE LA ORGANIZACIÓN


*ESTUDIOS DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
*CASO DE EXITO

*CAPACITACION DE LOS EMPLEADO


*CRECIMIENTO PROFESIONAL
*CAPACIDAD Y EXPERIENCIA EN LA ORGANIZACION
CISIONES, POLITICAS O PRACTICAS DE LOS STAKEHOLDERS
NEGATIVAS (-)
AMENAZAS
* PAROS POR LOS PRECIOS DE LA MATERIA PRIMA
* BAJA EN EL NIVEL DE PRODUCCIÓN Y
DISMINUCIÓN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
* BAJO POTENCIAL DE
CRECIMIENTO DEL SECTOR
*AFECTACION VIAL PARA MOVILIZAR LA LECHE A LAS
PLANTAS DE PROCESO

* INCREMENTO DE LOS COSTOS DE DISTRIBUCIÓN


* GENERAR MAYOR VISIBILIDAD A LAS MARCAS
PROPIAS * INCREMENTO DE LOS PLAZOS DE
PAGO

*COSTOS DE MATERIA PRIMA ELEVADO POR TRM DÓLAR


*PROVEEDORES LOCALES DEFICIENTES
*NEGOCIACIONES POR VOLUMENES

*UBICACIÓN EN ZONA RESIDENCIAL

*REPORTES FUERA DE TIEMPO QUE GENEREN MULTAS

* FALLA EN ALGUN PROCESO DE VIGILANCIA Y LLEGUE A


QUEJA ANTE UN ORGANO DE CONTROL

DISPONIBILIDAD DE AGUA EN EPOCAS DE SEQUIAS

*NO TIENE NEGOCIACION CON LOS FORMATOS NUEVOS


DE BAJO COSTO
* PLANTA DE PRODUCCION UBICADA EN ZONA
RESIDENCIAL
* DIFICIL CRECIMIENTO DE SU PLANTA

* SOLO PRODUCE LECHES LARGA VIDA Y DERIVADOS


LACTEOS LIQUIDOS.

*EXPERIENCIA EN EL MERCADO ACTUAL

*INCONFORMISMO
*INCUMPLIMIENTO DE FUNCIONES Y ACTIVIDADES
ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

OPORTUNIDADES
Tendencia al crecimiento de la productividad en el pais
Disponibilidad de credito en el sistema financiero
Politica monetaria que facilita la compra de servicios
ECONOSFERA
Tendencia de crecimiento de la economia local
Apertura de mercados para medios digitales

Nuevas generaciones digitales


Posibilidad de crear comunidad
SOCIOSFERA Aumento del interes en contenidos digitales

Ley 1566 de incentivos a la producción audiovisual


Garantia en protección de propiedad intelectual
POLITISFERA Estabilidad del sistema politico

Alianzas con los operadores de telefonia celular


Innovación y nuevas tecnologias en el sector
TECNOSFER
A

Politicas de incentivos a empresas ambientalmente responsa


Aumento de la conciencia por temas ambientales
Tendencia a la Urbanización de la población
Emergen nuevas fuentes de energia alternativa
BIOSFERA
L MACROENTORNO

AMENAZAS
Tasa de interes altas
Tasa de cambio alta
Cobro de impuestos en el servicio
Deficits gubernamentales
Alta tendencia al desempleo

Sensibilidad a ciertos contenidos


Nivel de ingresos en ciertas regiones
Amish Boom

Iva al consumo en las plataformas digitales


Reformas tributarias
Pirateria a contenidos digitales

Cambios radicales en tecnologias


Revolucion tecnologica por competidores o nuevos entrantes
Falta de integración entre dispositivos
Desarrollo de nuevos ataques informaticos (virus)

Cambios climáticos extremos


Catastrofes naturales que causan daño a la infraestructura
Aumento de la polución
Regulación en el consumo y Racionamientos de energia
Topografia y dificultad de acceso a ciertos territorios
Cuestionamientos a la salud por uso de dispositivos electrónicos
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS M.E.F.E

FACTORES INTERNOS CRÍTICOS EMPRESA: RAPPI


OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓN TOTAL
1 Tendencia de crecimiento de la economia local 0.08 4 0.32
2 Apertura de mercados para medios digitales 0.08 4 0.32
3 Nuevas generaciones digitales 0.06 3 0.18
4 Aumento del interes en contenidos digitales 0.09 4 0.36
5 Ley 1566 de incentivos a la producción audiovisual 0.03 3 0.09
6 Estabilidad del sistema politico 0.05 3 0.15
7 Alianzas con los operadores de telefonia celular 0.05 3 0.15
8 Innovación y nuevas tecnologias en el sector 0.07 2 0.14
9 Tendencia a la Urbanización de la población 0.05 3 0.15
10 Emergen nuevas fuentes de energia alternativa 0.03 3 0.09

AMENAZAS
11 Cobro de impuestos en el servicio 0.03 3 0.09
12 Alta tendencia al desempleo 0.04 4 0.16
13 Sensibilidad a ciertos contenidos 0.02 2 0.04
14 Amish Boom 0.03 1 0.03
15 Reformas tributarias 0.07 3 0.21
16 Pirateria a contenidos digitales 0.03 3 0.09
17 Revolucion tecnologica por competidores o nuevos entrante 0.07 4 0.28
18 Desarrollo de nuevos ataques informaticos (virus) 0.03 3 0.09
19 Cambios climáticos extremos 0.03 2 0.06
20 Regulación en el consumo y Racionamientos de energia 0.06 2 0.12
1.00 3.12
1 ALTO
MATRIZ MCKINSEY
RAPPI

ATRACTIVO DEL MERCADO DE LA INDUSTRIA

POSI
4 Debil Promedio
CION

COM
PETI MANTENER Y CONSERVAR
TIVA CRECER Y EDIFICAR
D /PROTEGER

P 3.12
U
N
T MANTENER Y CONSERVAR
U COSECHAR O DESECHAR /PROTEGER
A
C 2
I
Ó
N
RETIRADA COSECHAR O DESECHAR
M
E
F 1
E 1 2

PUNTUACIÓN MEFI

La estrategia para Rappi es para el corto plazo la de Crecer, invertir y edificar

ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR
* Penetración de Mercado: Se deben identificar los segmentos del alto crecimiento
* Desarrollo de Producto
* Especializarse
* Invertir Selectivamente
ERCADO DE LA INDUSTRIA

Fuerte

CRECER Y EDIFICAR

CRECER Y EDIFICAR

MANTENER Y CONSERVAR
/PROTEGER

3 4

N MEFI

Crecer, invertir y edificar

segmentos del alto crecimiento


MATRIZ RELACIONAL BIMBO

CAPITAL MARCA - VALORACIÓN


INTERNACIONAL
NOMBRE LARGO NOMBRE CORTO

1 CAPITAL MARCA - VALORACIÓN INTERNACIONAL CAPITMARCA


0

2 UNIVERSO DE CLIENTES GLOBALES UNIVCLIENTES GLOBALE


3

3 VALOR DE LA ACCIÒN EN BOLSA VR ACCIÒN EN BOLSA


3

4 NIVEL DE ENDEUDAMIENTO ENDEUDAMIENTO


2

5 COSTOS DE PRODUCCIÓN COST PRODUCCIÓN


1

6 VARIEDAD DE CONTENIDOS VARCONTENIDOS


3

7 DISPONIBILIDAD DE LA APP EN DIVERSAS PLATAFORMAS DISPON APP EN DIVERS


1

8 IDENTIDAD DE MARCA - COMUNIDAD COMUNIDAD


1

9 NIVEL DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES SATISFCLIENTES


2

10 LEGALIDAD DE ACCIONES DE COMPETENCIA LEGALIDAD


0

11 TIEMPO DE ESTRENOS TPO ESTRENOS


0

12 PROCESO DE DESARROLLO TECNOLOGICO DES TECNOLOGICO


1

13 GENERACIÓN DE CONTENIDO EXCLUSIVO GENERCONTENIDO EXCL


1

14 ALIANZAS CON OTROS OPERADORES ALIANZAS


1

15 PROCESO DE GESTIÓN DE CONTENIDOS GESTCONTENIDOS


0

16 PROCESO DE RECEPCIÓN DE PQRS PQRS


0

17 COSTOS DE RENOVACIÓN TECNOLOGICA COSTOTECH


0

18 DERECHOS DE MARCA DERMARCA


0
19 CULTURA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGAN
0

20 PROPUESTA DE IDENTIFICACIÓN DE VALOR AL CLIENTE VR CLIENTE


0

21 ESTIMACIÓN DE LOS IMPACTOS DEL NEGOCIO IMPACTNEGOCIO


0

22 Tendencia de crecimiento de la economia local Crec economia local


0

23 Apertura de mercados para medios digitales Apert Mercad


0

24 Nuevas generaciones digitales Gener digitales


0

25 Interes en contenidos digitales Intere contenidos digitales


0

26 Ley 1566 de incentivos a la producción audiovisual Ley 1566


0

27 Estabilidad del sistema politico Estab politico


0

28 Alianzas con los operadores de telefonia celular Alianzoperadores de telefoni


0

29 Innovación y nuevas tecnologias en el sector I+Dsector


0

30 Urbanización de la población Urbanización


0

31 Emergen nuevas fuentes de energia alternativa Ftes energia alternativa


0

32 Cobro de impuestos en el servicio Impuestos en el servicio


0

33 Desempleo Desempleo
0

34 Sensibilidad a ciertos contenidos Sensibilidad contenidos


0

35 Amish Boom Amish Boom


0

36 Reformas tributarias Ref tributarias


0

37 Pirateria a contenidos digitales Pirateria digitales


0

38 Revolucion tecnologica por competidores o nuevos entrantes Revol tecnologica por comp
2

39 Desarrollo de nuevos ataques informaticos (virus) Ciberataques


4

40 Cambios climáticos extremos Clima extremos


0

41 Regulación en el consumo y Racionamientos de energia Regulenergia


0

25
2

0
0
0
0
1
3
0
1
0
2
0
2
3
0
0
0
0
0
UNIVERSO DE CLIENTES GLOBALES

1
0
0
0
1
0
0
0
0
1
0
1
1
0
2
0
2
2
VALOR DE LA ACCIÒN EN BOLSA

0
1
0
0
0
1
1
0
1
0
0
0
2
2
0
3
1
2
NIVEL DE ENDEUDAMIENTO 5

1
1
0
0
1
2
2
0
0
0
0
0
2
0
2
0
1
0
COSTOS DE PRODUCCIÓN
6

0
0
0
0
1
3
0
2
0
0
0
0
0
1
1
0
2
0
VARIEDAD DE CONTENIDOS
7

DISPONIBILIDAD DE LA APP EN

0
1
0
0
1
0
1
0
0
0
0
0
0
1
1
0
1
0
DIVERSAS PLATAFORMAS
8

1
0
0
0
1
3
0
0
1
2
0
3
1
0
0
0
1
0
IDENTIDAD DE MARCA - COMUNIDAD
9

0
0
2
1
0
1
0
2
1
0
0
1
3
0
0
0
0
0
NIVEL DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES
10

LEGALIDAD DE ACCIONES DE

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
COMPETENCIA
11

0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
0
0
2
1
1
0
0
0
TIEMPO DE ESTRENOS
12

PROCESO DE DESARROLLO

0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
1
0
1
0

TECNOLOGICO
13

GENERACIÓN DE CONTENIDO

0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
2
1
1
0
0
0

EXCLUSIVO
14

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
1
0
2
0

ALIANZAS CON OTROS OPERADORES


15

PROCESO DE GESTIÓN DE

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
0

CONTENIDOS
16

0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
1
0
0
0
0
2
0

PROCESO DE RECEPCIÓN DE PQRS


17

COSTOS DE RENOVACIÓN

0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0

TECNOLOGICA
18

0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

DERECHOS DE MARCA
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 2 2 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0

2 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0

2 2 0 0 0 0 0 2 0 0 2 0 1 0 0 1 0

3 0 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0 2 0 0 0 0

2 0 0 0 0 0 1 2 0 1 0 3 0 3 0 0 0

0 0 1 3 1 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0

2 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 2 0 0 0 0 3 0

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 2 0 4 0 3 0 0 4 0 0 0 0 2 0

2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 2 0 0 0

0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

2 0 0 0 2 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 2 0

2 2 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0

2 2 1 1 0 2 2 2 0 0 2 1 2 0 0 2 0

0 2 0 0 0 3 0 0 0 0 3 0 0 2 0 2 0

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

38 25 17 24 16 17 22 29 4 7 23 12 13 10 5 18 2
19

1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
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CULTURA ORGANIZACIONAL

20
PROPUESTA DE IDENTIFICACIÓN DE

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VALOR AL CLIENTE
ESTIMACIÓN DE LOS IMPACTOS DEL

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NEGOCIO
21

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Crecimiento de la economia local
22

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0
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1
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Apertura de mercados para medios digitales
23

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0
1
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0
1
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0
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Nuevas generaciones digitales
24

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0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
2
0
0
0
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1
Interes en contenidos digitales
25

Ley 1566 de incentivos a la producción

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0
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0
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0
0
0
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audiovisual
26

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0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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Estabilidad del sistema politico
27

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0
0
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1
0
0
0
2
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0
2
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1 celular
28

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0
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Innovación y nuevas tecnologias en el sector


29

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0
0
0
0
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0
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0
0
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Tendencia a la Urbanización de la población


30

Emergen nuevas fuentes de energia

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alternativa
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Cobro de impuestos en el servicio


32

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0
0
0
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0
0
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0
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Desempleo
33

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0
0
0
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0
0
0
1
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0
1
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0
0
0
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Sensibilidad a ciertos contenidos


34

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0
0
0
0
0
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0
0
0
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0
0
0
0
0

Amish Boom
35
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 2 0 2 2 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0

0 0 0 0 1 1 0 0 2 0 2 2 1 2 3 0 0

0 1 1 1 0 1 3 0 1 1 3 0 1 1 0 0 0

0 2 0 0 2 0 2 0 0 1 0 1 1 0 0 2 0

0 0 2 0 3 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0

0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2 1 0 0

0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0

0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0

0 0 0 2 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0

0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0

0 0 0 2 0 0 2 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 2 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0

0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0

0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0

0 2 0 0 2 0 2 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3 10 8 22 15 13 22 3 3 17 17 4 4 8 13 7 0
36 37 38
Revolucion tecnologica por competidores o 39 40 41

Desarrollo de nuevos ataques informaticos


Pirateria a contenidos digitales

Cambios climáticos extremos

Regulación en el consumo y
Racionamientos de energia
Reformas tributarias

nuevos entrantes

(virus)

SUM mot SUM dep llegada


0 0 2 0 0 0 10 25 17.5

0 1 2 0 0 0 22 38 30

0 0 0 0 0 0 6 25 15.5

0 0 0 0 0 0 16 17 16.5

0 0 0 0 0 0 13 24 18.5

0 0 2 0 0 0 27 16 21.5

0 1 0 1 0 0 21 17 19

0 0 0 0 0 0 3 22 12.5

0 1 0 0 0 0 17 29 23

0 0 1 0 0 0 9 4 6.5

0 0 0 0 0 0 5 7 6

0 0 0 0 0 0 12 23 17.5

0 0 0 0 0 0 16 12 14

0 0 0 0 0 0 9 13 11

0 0 0 0 0 0 1 10 5.5

0 0 0 0 0 0 3 5 4

0 0 0 0 0 0 4 18 11

0 0 0 0 0 0 4 2 3
0 0 0 0 0 0 0 3 1.5

0 0 0 0 0 0 3 10 6.5

0 0 0 0 0 0 15 8 11.5

3 0 0 0 1 1 26 22 24

1 1 1 0 0 0 27 15 21

0 0 0 0 0 0 21 13 17

0 1 0 0 0 0 23 22 22.5

0 0 0 0 0 0 15 3 9

2 0 0 0 0 1 13 3 8

0 0 0 0 0 0 3 17 10

0 0 3 1 0 0 15 17 16

0 0 0 0 0 1 8 4 6

0 0 0 0 0 2 21 4 12.5

2 0 0 0 0 0 16 8 12

0 0 0 0 0 0 7 13 10

0 0 0 0 0 0 10 7 8.5

0 0 0 0 0 0 11 0 5.5

0 0 0 0 0 0 15 8 11.5

0 0 0 0 0 0 10 5 7.5

0 0 0 0 0 0 31 11 21

0 0 0 0 0 0 16 2 9

0 0 0 0 0 2 3 1 2

0 0 0 0 0 0 3 7 5
8 5 11 2 1 7 510
FACTORES CLAVES O ESTRATÉGI

RELACIONES DIRECTAS
Total Total
EJE
N° Variable number of number of
ESTRATEG
rows columns
2 UNIVERSO DE CLIENTES GLOBALES 22 38 30
22 Tendencia de crecimiento de la economia local 26 22 24

9 NIVEL DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES 17 29


23

25 Interes en contenidos digitales 23 22


22.5
6 VARIEDAD DE CONTENIDOS 27 16 21.5
23 Apertura de mercados para medios digitales 27 15 21
Revolucion tecnologica por competidores o nuevos
38 31 11
entrantes 21
5 COSTOS DE PRODUCCIÓN 13 24 18.5
DISPONIBILIDAD DE LA APP EN DIVERSAS
7 21 13
PLATAFORMAS 17
24 Nuevas generaciones digitales 21 13 17
4 NIVEL DE ENDEUDAMIENTO 16 17 16.5
29 Innovación y nuevas tecnologias en el sector 15 17 16
1 CAPITAL MARCA - VALORACIÓN INTERNACIONAL 10 21 15.5
3 VALOR DE LA ACCIÒN EN BOLSA 6 25 15.5
12 PROCESO DE DESARROLLO TECNOLOGICO 12 19 15.5

13 GENERACIÓN DE CONTENIDO EXCLUSIVO 16 12


14
8 IDENTIDAD DE MARCA - COMUNIDAD 3 22 12.5
32 Cobro de impuestos en el servicio 16 8 12
21 ESTIMACIÓN DE LOS IMPACTOS DEL NEGOCIO 15 8 11.5
36 Reformas tributarias 15 8 11.5
14 ALIANZAS CON OTROS OPERADORES 9 13 11
17 COSTOS DE RENOVACIÓN TECNOLOGICA 4 18 11
28 Alianzas con los operadores de telefonia celular 3 17 10
33 Desempleo 7 13 10
26 Ley 1566 de incentivos a la producción audiovisual 15 3 9
31 Emergen nuevas fuentes de energia alternativa 13 4 8.5
34 Sensibilidad a ciertos contenidos 10 7 8.5
27 Estabilidad del sistema politico 13 3 8
37 Pirateria a contenidos digitales 10 5 7.5
39 Desarrollo de nuevos ataques informaticos (virus) 12 2 7

10 LEGALIDAD DE ACCIONES DE COMPETENCIA 9 4


6.5
PROPUESTA DE IDENTIFICACIÓN DE VALOR AL
20 3 10
CLIENTE 6.5
11 TIEMPO DE ESTRENOS 5 7 6
30 Urbanización de la población 8 4 6
15 PROCESO DE GESTIÓN DE CONTENIDOS 1 10 5.5
35 Amish Boom 11 0 5.5
Regulación en el consumo y Racionamientos de
41 3 7 5
energia
16 PROCESO DE RECEPCIÓN DE PQRS 3 5
4
18 DERECHOS DE MARCA 4 2 3
40 Cambios climáticos extremos 3 1 2
19 CULTURA ORGANIZACIONAL 0 3 1.5
Totals 498 498 498
CLAVES O ESTRATÉGICOS

RELACIONES INDIRECTAS
Total Total
N° Variable number of number of EJE
rows columns
2 UNIVERSO DE CLIENTES GLOBALES 56467 83009 69738
23 Apertura de mercados para medios digitales 76622 48392 62507
CAPITAL MARCA - VALORACIÓN
1 32231 88462
INTERNACIONAL 60346.5
Revolucion tecnologica por competidores o nuevos
38 73249 44636
entrantes 58942.5
25 Interes en contenidos digitales 64243 53238 58740.5
6 VARIEDAD DE CONTENIDOS 74437 42145 58291

4 NIVEL DE ENDEUDAMIENTO 35604 64151


49877.5
9 NIVEL DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES 34197 64171 49184

22 Tendencia de crecimiento de la economia local 64407 23872


44139.5
3 VALOR DE LA ACCIÒN EN BOLSA 14952 72529 43740.5
24 Nuevas generaciones digitales 56235 29944 43089.5
5 COSTOS DE PRODUCCIÓN 30494 54146 42320
13 GENERACIÓN DE CONTENIDO EXCLUSIVO 42398 41661 42029.5
29 Innovación y nuevas tecnologias en el sector 38104 44858 41481
12 PROCESO DE DESARROLLO TECNOLOGICO 29887 47975 38931
DISPONIBILIDAD DE LA APP EN DIVERSAS
7 40616 36201
PLATAFORMAS 38408.5
21 ESTIMACIÓN DE LOS IMPACTOS DEL NEGOCIO 42858 30489 36673.5
8 IDENTIDAD DE MARCA - COMUNIDAD 5405 61214 33309.5
28 Alianzas con los operadores de telefonia celular 14425 49794 32109.5
14 ALIANZAS CON OTROS OPERADORES 21044 38660 29852
34 Sensibilidad a ciertos contenidos 39526 20124 29825
32 Cobro de impuestos en el servicio 46998 11925 29461.5
17 COSTOS DE RENOVACIÓN TECNOLOGICA 10085 45277 27681
36 Reformas tributarias 39542 12363 25952.5
26 Ley 1566 de incentivos a la producción audiovisual 46020 2360 24190
27 Estabilidad del sistema politico 39308 7380 23344
11 TIEMPO DE ESTRENOS 19945 26313 23129
37 Pirateria a contenidos digitales 25366 20717 23041.5
35 Amish Boom 40426 0 20213
31 Emergen nuevas fuentes de energia alternativa 29042 10911 19976.5
PROPUESTA DE IDENTIFICACIÓN DE VALOR AL
20 8307 29561
CLIENTE 18934

33 Desempleo 18766 18086


18426
30 Urbanización de la población 25958 6713 16335.5
10 LEGALIDAD DE ACCIONES DE COMPETENCIA 26562 5622 16092
16 PROCESO DE RECEPCIÓN DE PQRS 5599 24132 14865.5
39 Desarrollo de nuevos ataques informaticos (virus) 19468 5904 12686
15 PROCESO DE GESTIÓN DE CONTENIDOS 2504 22552 12528
Regulación en el consumo y Racionamientos de
41 12435 4946
energia 8690.5
19 CULTURA ORGANIZACIONAL 0 9470 4735
18 DERECHOS DE MARCA 3752 5684 4718
40 Cambios climáticos extremos 4080 1977 3028.5
Totals 498 498 498
PROPUESTA MODELO GENERACION DE VALOR

MAPA ESTRATÉGICO BSC

PERSPECTIVAS VARIABLES CLAVES

Accionistas

COSTOS OPTIMOS

Clientes RECONOCIMIENTO
MARCA

PRODUCTIVIDAD

Procesos

TEC. DE PUNTA
PARA PROC.
PRODUCTIVOS
INNOVACIÓN EN
Innovación, PDTOS Y PROCESOS
Aprendizaje
PUESTA MODELO GENERACION DE VALOR

MAPA ESTRATÉGICO BSC

VARIABLES CLAVES

SOSTENIBILIDAD
RENTABILIDAD

COSTOS OPTIMOS VENTAS

RECONOCIMIENTO DIVERSIDAD DE
MARCA PRECIO
PROMOCIONES

PRODUCTIVIDAD

PRODUCCION CAPACIDAD DE
FLEXIBLE PRODUCCIÓN

TEC. DE PUNTA
PARA PROC.
PRODUCTIVOS
COSTO DE LOS PLENAMENTE
INNOVACIÓN EN INSUMOS HUMANA
PDTOS Y PROCESOS

INNOVACIÓN EN
PDTOS Y PROCESOS
ANÁLISIS MORFOLOGICO
ESCENARIOS DE FUTURO PARA NETFLIX AL 2025

COMPONENTES (VARIABLES CLAVES)


DENOMINACIÓN DE INDICADORES
A VALOR DE LA ACCION EN BOLSA Valor de la acción en la Bolsa de NY
ACCIONISTAS B CAPITAL
UNIVERSOMARCA
DE CLIENTES EN EL Valor de la marca
C MUNDO No. De suscriptores a nivel mundial
D SATISFACCIÓN DE CLIENTES Tasa de retención de clientes
E VARIEDAD DE CONTENIDOS
DISPONIBILIDAD EN DIVERSAS Cantidad de estrenos por mes
CLIENTES
F PLATAF Tasa de presencia en plataformas
G IDENTIDAD DE MARCA COMUNIDAD Tasa de reconocimiento de marca
H GESTIÓN DE MERCADEO Tasa de conversión a usuarios
PROCESOS I GENERACIÓN DE CONTENIDOS Tasa de variación de los contenidos
J PROCESO DE DESARROLLO TECH Trafico web consumido por la aplicación
Evaluación de rendimiento y satisf. De
K CULTURA ORGANIZACIONAL empleados
INSUMOS
Ponderado de la puntuación de experiencia
L PROPUESTA IDENTIF VALOR CLIENTE de clientes

DENOMINACIÓN DEL ESCENARIO


ICO
ETFLIX AL 2025

OPCIONES
1. PESIMISTA 2. TENDENCIAL 3. DESEABLE
Inf. A 231 325 us Sup.a 423
Inf. A 10.000
11.500 mmus 13.000 mmus
mmus
Inf.a 125 millones 140 millones Sup. A 170 mp
Inf. A 60% 85% Sup. A 97%
Inf.a 3 8 Sup. A 15
Inf.a 70% 85% Sup. A 95%
Inf. A 35% 50% Sup. A 60%
Inf. A 35% 50% Sup. A 60%
Inf. a 1 1 Sup. a 1
Inf. A 10% 30% Sup. A 50%

Inf. A 30% 75% Sup. A 90%

Inf. A 2 3.5 Sup. A 4.5


MÉTODO DELPHI
H1. H2. H3. H4. H5 H6 PROM.
EXP. 1 70% 70% 90% 50% 90% 70% 0.7333333
EXP. 2 70% 70% 70% 30% 70% 70% 0.6333333
EXP. 3 70% 90% 70% 30% 70% 50% 0.6333333
EXP. 4 90% 90% 90% 30% 70% 90% 0.7666667
EXP. 5 30% 50% 50% 50% 70% 90% 0.5666667
EXP. 6 70% 70% 70% 50% 70% 70% 0.6666667
PROM 67% 73% 73% 40% 73% 73%
DESV. ST. 18% 14% 14% 10% 7% 14%
COE VAR 27% 19% 19% 25% 10% 19%

HIPÓTESIS DE FUTURO PROBABILIDAD


H1. ¿QUÉ TAN PROBABLE ES PARA NETFLIX AL 2025, LOGRAR UN VALOR DE LA ACCION SUPERIOR A USD 423, SI
ACTUALMENTE ES DE U$D 325? 67%
H2. ¿QUÉ TAN PROBABLE ES PARA NETFLIX AL 2025, ALCANZAR UNA VALORACIÓN DE EMPRESA EN UN NIVEL
SUPERIOR A LOS USD$ 13.000MMU$, SI ACTUALMENTE ES DE US11.500MMU$? 73%
H3. ¿QUÉ TAN PROBABLE ES PARA NETFLIX AL 2025, LOGRAR MAS DE 170 MILLONES DE SUSCRIPTORES EN EL
MUNDO, SI ACTUALMENTE TIENE 140 MILLONES? 73%
H4. ¿QUÉ TAN PROBABLE ES PARA NETFLIX AL 2025, GENERAR UNA TASA DE RETENCIÓN DE CLIENTES SUPERIOR AL
97%, SI ACTUALMENTE ES DE 85%? 40%
H5. ¿QUÉ TAN PROBABLE ES PARA NETFLIX AL 2025, INCREMENTAR LA CANTIDAD DE ESTRENOS POR MES A MAS DE
15, SI ACTUALMENTE SE ESTRENAN 8 POR MES? 73%
H6. ¿QUÉ TAN PROBABLE ES PARA NETFLIX AL 2025, GENERAR UNA PRESENCIA SUPERIOR EN MAS DEL 95% DE LAS
PLATAFORMAS DISPONIBLES, SI ACTUALMENTE ES DE 85%? 73%
H7. ¿QUÉ TAN PROBABLE ES PARA NETFLIX AL 2025, GENERAR UNA PRESENCIA SUPERIOR EN MAS DEL 95% DE LAS
PLATAFORMAS DISPONIBLES, SI ACTUALMENTE ES DE 85%?

H8. ¿QUÉ TAN PROBABLE ES PARA NETFLIX AL 2025, GENERAR UNA PRESENCIA SUPERIOR EN MAS DEL 95% DE LAS
PLATAFORMAS DISPONIBLES, SI ACTUALMENTE ES DE 85%?

H9. ¿QUÉ TAN PROBABLE ES PARA NETFLIX AL 2025, GENERAR UNA PRESENCIA SUPERIOR EN MAS DEL 95% DE LAS
PLATAFORMAS DISPONIBLES, SI ACTUALMENTE ES DE 85%?

H10. ¿QUÉ TAN PROBABLE ES PARA NETFLIX AL 2025, GENERAR UNA PRESENCIA SUPERIOR EN MAS DEL 95% DE LAS
PLATAFORMAS DISPONIBLES, SI ACTUALMENTE ES DE 85%?

H11. ¿QUÉ TAN PROBABLE ES PARA NETFLIX AL 2025, GENERAR UNA PRESENCIA SUPERIOR EN MAS DEL 95% DE LAS
PLATAFORMAS DISPONIBLES, SI ACTUALMENTE ES DE 85%?

H12. ¿QUÉ TAN PROBABLE ES PARA NETFLIX AL 2025, GENERAR UNA PRESENCIA SUPERIOR EN MAS DEL 95% DE LAS
PLATAFORMAS DISPONIBLES, SI ACTUALMENTE ES DE 85%?
CONSENSO

CONSENSO

CONSENSO

CONSENSO

CONSENSO

CONSENSO

CONSENSO
1
2
3
4
5
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS RAPPI AL 2023

OBTENER UNA VALORACIÓN DE EMPRESA EN UN NIVEL SUPERIOR A LOS USD$ 1250M


LOGRAR UN NIVEL DE RENTABILIDAD (MARGEN) DE O
GENERAR UN NIVEL DE FACTURACI{ON SUPERIOR A LOS US6.4MILLONES
LOGRAR UNA PARTICIPACIÓN DEL MERCADO (EN APPS DE DOMICILIOS) SUPERIOR AL 60%
OBTENER UNA TASA DE SATISFACCIÓN DE SU TARIFA DEL SERVICIO SUPERIOR AL 90%
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PARA NETFLIX AL 2025

PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1 LOGRAR UN VALOR. SUPERIOR DE LA ACCION EN BOLSA


2 ACCIONISTAS ALCANZAR UN CAPITAL MARCA SUPERIOR
3
LOGRAR UN MAYOR UNIVERSO DE CLIENTES EN EL
MUNDO
4 GENERAR UNA SUPERIOR SATISFACCIÓN DE CLIENTES
5 INCREMENTAR LA VARIEDAD DE CONTENIDOS
CLIENTES GENERAR MAYOR DISPONIBILIDAD EN DIVERSAS
6
PLATAFORMAS
7 AMPLIAR LA IDENTIDAD DE MARCA "COMUNIDAD NETFLIX"
8 OPTIMAR LA GESTIÓN DE MERCADEO
PROCESOS
9
INTERNOS LOGRAR MAYOR GENERACIÓN DE CONTENIDOS
### OPTIMAR LOS PROCESOS DE DESARROLLO TECH

11
GARANTIZAR LA VIVENCIA DE LA CULTURA
INNOVACION Y ORGANIZACIONAL
APRENDIZAJE
### CAPTURAR LA PROPUESTA IDENTIF VALOR CLIENTE
ADRO DE MANDO INTEGRAL
PARA NETFLIX AL 2025

INICIATIVAS
INDICADOR METAS RESPONSABLE
ESTRATÉGICAS
Valor de la acción en la Bolsa de NY Sup.a 423
Valor de la marca 13.000 mmus
No. De suscriptores a nivel mundial Sup. A 170 mp
Tasa de retención de clientes Sup. A 97%
Cantidad de estrenos por mes Sup. A 15

Sup. A 95%
Tasa de presencia en plataformas
Tasa de reconocimiento de marca Sup. A 60%
Tasa de conversión a usuarios Sup. A 60%
Tasa de variación de los contenidos Sup. a 1
Trafico web consumido por la aplicación Sup. A 50%
Evaluación de rendimiento y satisf. De Sup. A 90%
empleados
Ponderado de la puntuación de experiencia Sup. A 4.5
de clientes
ESTRATEGIA BASICA DE LA EMPRESA - M PORTER

VENTAJAS COMPETITIVAS
MENORES COSTOS DIFERENCIACIÓN

TOTAL LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACION

COBERTURA
DEL MERCADO

PARCIAL
ENFOQUE CON COSTOS ENFOQUE CON DIFERENCIACIÓN

La empresa RAPPI SA va a competir en Colombia con una estrategia básica de


Difrenciación, porque dispone de las ventajas competitivas en …..
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO

PRODUCTO
ACTUAL NUEVO

ACTUAL
PENETRACION DE DESARROLLO DE
MERCADO MERCADO PRODUCTO

NUEVO
DESARROLLO DE DIVERSIFICACION
MERCADO

ANÁLISIS

RAPPI para el cumplimiento de sus objetivos debe implementar las siguientes


estrategias de desarrolllo:
La estrategia de penetración del mercado, estrategia de desarrollo de productos y
mercados, ya que . . . .. .
iguientes

e productos y