MANAJEMEN STRATEGI

“Analisis Lingkungan Internal”

disusun oleh :

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN
2015
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Dalam menghadapi persaingan dalam dunia bisnis diperlukan suatu

strategi yang tepat guna memenangkan persaingan tersebut. Strategi di tingkat
korporasi, bisnis dan tingkat operasional akan memegang kendali utama
terlaksananya tujuan perusahaan dalam mencari keuntungan. Memberikan
perhatian kepada lingkungan merupakan cara terbaik untuk merumuskan strategi
yang akan diterapkan guna menghadapi persaingan. Faktor-faktor lingkungan
yang dimaksud dalam makalah ini terdiri atas lingkungan internal dan lingkungan
eksternal. Makin besar suatu organisasi, makin kompleks pula bentuk, jenis dan
sifat interaksi yang terjadi dalam menghadapi kedua jenis lingkungan tersebut.
Tujuan dilakukan analisis lingkungan adalah mengantisipasi lingkungan
organisasi sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk mensukseskan
organisasi. Lingkungan Internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki oleh perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat
dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki.
Di makalah ini akan dibahas bagaimana analisis lingkungan dapat mempengaruhi
keberhasilan suatu perusahaan serta saya akan membahas tentang elemen-elemen
apa saja yang ada pada analisis lingkungan perusahaan secara umum. Salah satu
tujuan penting dari studi lingkungan umum adalah untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan. Oleh karena itu analisis lingkungan internal sangat
penting bagi perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki untuk menyusun strategi dalam mengelola peluang dan ancaman yang
muncul.
1.2 Rumusan Masalah

1. Apakah pengertian dari analisis lingkungan internal ?

2. Bagaimana isu pemasaran yang berkembang dalam lingkungan internal ?
3. Bagaimanakah isu keuanganyang berkembang dalam lingkungan internal ?
4. Bagaimanakah isu penelitian dan pengembangan dalam lingkungan
internal?
5. Bagaimana isu operasional yang berkembang dalam lingkungan internal?
6. Bagaimanakah isu sumberdaya yang berkembang dalam lingkungan
internal?
7. Bagaimana isu sistem informasi yang berkembang dalam lingkungan
internal ?
8. Bagaimana isu strategi pemeriksaan yang berkembang dalam lingkungan
internal ?
9. Bagaimana internet mempengaruhi pengamatan analisis lingkungan
internal ?

1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui penjelasan dari analisis lingukngan internal.

2. Untuk mengetahui isu keuangan yang terdapat dalam lingkungan internal.
3. Untuk mengetahui isu pemasaran yang terdapat dalam lingkungan internal.
4. Untuk mengetahui isu penelitian dan pengembangan yang terdapat dalam
lingkungan internal.
5. Untuk mengetahui isu operasional yang terdapat dalam lingkungan internal.
6. Untuk mengetahui isu sumberdaya yang terdapat dalam lingkungan internal.
7. Untuk mengetahui isu sistem informasi yang terdapat dalam lingkungan
internal.
8. Untuk mengetahui isu strategi pemeriksaan yang terdapat dalam lingkungan
internal.
9. Untuk mengetahui pengaruh internet mempengaruhi analisis lingkungan
internal.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Lingkungan Internal

Menurut David ( 2009, p176 ) semua organisasi mempunyai kekuatan dan

kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Analisis lingkungan
eksternal terhadap peluang dan ancaman tidak cukup untuk memberikan
organisasi keuntungan kompetitif. Analisis lingkungan internal lebih mengarah
pada analisis intern perusahaan dalam menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan
pengembangan, personalia serta operasional.
Menurut Jauch dan Glueck (1997), lingkungan internal adalah proses dimana
perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan
dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat
mengelola peluang secara efektif dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam
lingkungan. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler (2005),
analisis lingkungan internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan
dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal.
Hasil dari analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan
kelemahan perusahaan.Kekuatan atau keunggulan perusahaan itu meliputi
keunggulan pemasaran, keunggulan sumberdaya manusia, keunggulan kuangan,
keunggulan operasi dan keunggulan organisasi dan manajemen.
2.2 Isu-Isu Strategi Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses menetapkan,

mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan akan produk atau jasa. Terdapat beberapa issu yang berkembang dalam
bidang pemasaran, antara lain:

2.2 1 Posisi dan Segmentasi Pasar

Melalui penelitian pasar perusahaan mempraktekkan segmentasi pasar dengan
beragam produk atau jasa untuk membantu manajer menemukan posisi mana yang
akan di kejar, jenis produk baru atau untuk dikembangkan, dan bagaimana
memastikan bahwa produk-produk perusahaan tidak bersaing secara langsung satu
sama lain.
Segmen pasar adalah bagian dari pasar secara keseluruhan. Bagi setiap
perusahaan, pasar secara keseluruhan adalah orang perorangangan dan atau
organisasi yang membutuhkan produk mereka dan mempunyai kemampuan untuk
membelinya. Pembagian segmen pasar dapat dilakukan berdasarkan empat
macam kriteria yaitu faktor geografis, faktor demografis, faktor psikhografis, dan
faktor sikap atau perilaku konsumen (Sutojo,2002).
Informasi yang diperoleh dari analisa pelanggan bisa sangat penting untuk
membuat pernyataan misi yang efektif. Pertimbangan penting dalam penetapan
pasar yang akan disegmentasi adalah mengestimasi berbagai kebutuhan dan
permintaan pembeli pada beberapa tingkat alternatif pasar-produk, serta
mengidentifikasikan tipe pembeli yang ada di pasar (Craven,1996)

2.2 2 Bauran Pemasaran

Bauran pemasaran menunjukkan kombinasi tertentu variabel-varibel kunci di
bawah pengawasan perusahaan yang dapat dipakai untuk mempengaruhi
permintaan dan memperoleh keunggulan kompetitif. Variabel-variabel tersebut
adalah produk, harga, promosi dan distribusi.
2.2.3 Daur Hidup Produk (Product Life Cycle)
Salah satu konsep yang paling berguna dalam pemasaran adalah daur hidup
produk. Sebuah grafik yang menunjukkan waktu yang digambarkan terhadap
penjualan, sejak produk pada tahap perkenalan, melalui tahap pertumbuhan,
kedewasaan, dan akhirnya mencapai penurunan. Konsep ini memungkinkan
seorang manajer pemasaran menguji bauran pemasaran dalam produk tertentu
atau sekumpulan produk, dalam hal daur hidupnya

2.2.4 Memadukan Strategi dan Budaya

Hubungan antar-aktivitas bisnis fungsional perusahaan mungkin dapat dengan
mudah digambarkan dengan memperhatikan budaya organisasi, yang merupakan
fenomena internal yang mewarnai semua bagian dan divisi dalam suatu
organisasi. Budaya organisasi meliputi berbagai kekuatan yang tak kasat mata,
sukar dipahami, dan sebagian besar tidak disadari yang menciptakan suasana di
tempat kerja. Karena biasanya sangat resisten terhadap perubahan, budaya bisa
menjadi kekuatan atau kelemahan utama perusahaan.
Budaya adalah suatu aspek organisasi yang tidak lagi dapat dianggap
sebagai sesuatu yang sudah pasti benar dalam melakukan audit manajemen
strategis internal karena budaya dan strategi harus sejalan. Budaya organisasi
harus membangkitkan antusiasme dalam diri individu agar dapat melaksanakan
strategi.

2.3 Isu-Isu Strategi Keuangan

Manajer keuangan menentukan sumber dan penggunaan dana yang terbaik

dan mengendalikan penggunaannya. Kas harus diperoleh baik dari sumber intrnal
maupun eksternal, dan dialokasikan untuk kegunaan yang berbeda. Dalam
menangani tugas ini, manajer keuangan harus melengkapi dan mendukung strategi
perusahaan secara keseluruhan.
2.3 1 Finansial Leverage
Bauran dana jangka pendek dan jangka panjang yang diperoleh dari luar
harus sesuai dengan tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Konsep financail
leverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna dalam
menguraikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi
pemegang saham.

2.3.2 Capital Budgeting

Capital budgeting merupakan analisis dan membuat peringkat investasi-
investasi ditinjau dari sudut pandang pengeluaran tambahan yang dibutuhkan dan
penerimaan tambahan yang dihasilkan. Sebuah bagian keuangan yang baik akan
dapat menyiapkan capital budgent dan membuat peringkat investasi berdasarkan
kriteria penerimaan atau hurdle rate (sebagai contoh, waktu yang diperlukan
untuk menerima hasil investasi (payback investment), tingkat pengembalian (rate
of return), atau periode untuk mencapai titik impas (break even point) yang
berguna sebagai strategi pengambilan keputusan.

2.2.3 Menentukan Keuntungan Berkelanjutan

Dua Karakteristik menentukan keberlanjutan kompetensi perusahaan yang
khas: daya tahan dan imitabiliti (Wheelen, 2003). Keawetan adalah tingkat di
mana sumber daya sebuah perusahaan yang mendasari dan kemampuan
(kompetensi inti) akan terdepresiasi atau menjadi usang. Teknologi baru dapat
membuat kompetensi inti perusahaan usang atau tidak relevan. Imitabiliti adalah
tingkat di mana sumber daya sebuah perusahaan yang mendasari dan kemampuan
(kompetensi inti) dapat diduplikasi oleh orang lain. Sejauh kompetensi
perusahaan yang khas memberikan keunggulan kompetitif di pasar, pesaing akan
melakukan apa yang mereka bisa untuk belajar dan meniru seperangkat
keterampilan dan kemampuan.

2.4 Isu-Isu Strategi Penelitian dan Pengembangan (R & D)

Research & Development (R&D), berdasarkan definisi dari Organization
for Economic Cooperation dan Development (OECD) adalah “pekerjaan kreatif
yang dilakukan secara sistematik dalam rangka meningkatkan ilmu pengetahuan,
termasuk pengetahuan manusia, budaya dan masyarakat, serta menggunakan
pengetahuan ini untuk inovasi baru”
Keunggulan dari R&D adalah karena riset yang kuat, menjadikan produk
dan layanan yang diberikan merupakan persis yang dibutuhkan oleh pelanggan.
Riset yang kuat juga memungkinkan perusahaan punya teknologi yang mumpuni
dalam memproduksi produk yang superior di industri.
Perusahaan besar biasanya tidak segan-segan untuk menginvestasikan
banyak ke dalam R&D, karena mereka berekspektasi untuk menghasilkan payoff
yang banyak pula. Contohnya adalah perusahaan-perusahaan farmasi, yang sangat
intensif dalam melakukan R&D. Risiko kegagalan memang besar, namun jika
R&D berhasil menelurkan produk obat yang sukses, maka pay offnya juga luar
biasa besar. Indikator terbaik perusahaan di bidang ini adalah hak paten dan
pulikasi penelitiannya.
Tugas manajer, karena itu meliputi (1) memilih salah satu di antara
berbagai alternatif teknologi baru yang akan dipakai oleh perusahaan, (2)
mengembangkan penerapan teknologi baru ke dalam produk dan proses produksi,
(3) menyebarluaskan sumber daya- sumber daya yang aada sehingga teknologi
baru itu dapat dilaksanakan.
Namun, R&D bukan hanya sekedar berusaha mengembangkan produk
yang superior semata, melainkan juga riset dan mengembangkan pasar dan teknik
pemasaran baru. Contohnya tahun 80-an, dulu raksasa seperti IBM, Apple, HP
dan Compaq memimpin pasar. Dari mereka, semuanya menghabiskan miliaran
dollar untuk menghasilkan produk superior dan teknik produksi canggih. Namun,
kemudian industri PC dikalahkan oleh Dell, yang menawarkan metode pemasaran
yang sangat berbeda, yakni direct selling dimana Dell langsung menjual ke rumah
dan datang ke rumah atau kantor untuk memperbaiki PC yang rusak. Jadi, intinya
tidak hanya riset dan pengembangan produk melulu yang harus diperhatikan,
melainkan juga riset mengenai peluang pasar, teknik pemasaran, dan sebagainya.
Singkatnya, terdapat beberapa elemen yang dibutuhkan dalam
menciptakan suatu strategi R&D yang baik:

• Spesifik
Pernyataan strategi R&D harus spesifik serta bisa langsung dilaksanakan.
Pernyataan ini selain menyebutkan ruang lingkup focus R&D juga harus memberi
batasan secara spesifik. Fokus R&D perlu jelas, karena jika terlalu luas maka
bahaya karena perusahaan bisa kehilangan arah.

• Selaras dengan Strategi Bisnis

Strategi R&D harus selaras dengan stategi bisnis, supaya implementasi
R&D dapat mencapai tujuan bisnis yang ingin dicapai, baik dalam jangka pendek
maupun panjang. Jika R&D tidak selaras dengan strategi bisnis, tentunya ini tidak
akan memberikan value added, dan hanya akan jadi beban perusahaan saja.

• R&D Termasuk dalam Strategic Planning

Strategi R&D bukan hanya sekedar pernyataan belaka, melainkan harus
masuk dalam proses membuat strategic planning. Dalam proses tersebut, para
perancang strategi berdiskusi dan bekerjasama untuk merancang suatu strategi
R&D, supaya bisa menjadi fondasi yang kuat dalam implementasi R&D nantinya.

• Strategi R&D yang Komprehensif

Strategi R&D seharusnya tidak hanya terpaku pada aktivitas utama yang
terkait langsung dengan R&D seperti pengembangan produk, teknologi, dan
sebagainya, melainkan juga aktivitas yang sifatnya non-development
seperti change, implementasi sistem (manajemen proyek, evaluasi kinerja, dll),
skill dan kapabilitas, hingga culture organisasi (inovasi, kerjasama tim, dsb),
marketing, dan lainnya. Aktivitas-aktivitas ini tidak kalah penting dalam rangka
mempertahankan keunggulan kompetitif organisasi.

• Strategi Cukup Sederhana dan Mudah Dimengerti

Strategi R&D, meskipun cukup komprehensif, harus bisa dijelaskan secara
sederhana sehingga mudah dimengerti. Strategi R&D harus dapat dipahami
dengan logika berpikir umum, sehingga komunikasi kepada karyawan juga bisa
dilakukan lebih mudah. Jika strategi mudah dipahami, tentunya karyawan juga
bisa mengembangkan strategi tersebut lebih kreatif lagi untuk kemudian
mengimplementasikannya.

2.4.1 Pengaruh terhadap Strategi Teknologi yang Baru.

Manajer R&D harus menentukan ketika teknologi yang ada harus
ditinggalkan dan menggantinya dengan teknologi yang baru. Seperti halnya
pergantian teknologi dilakukan bila teknologi yang baru tidak dapat digunakan
untuk mengikuti perkembangan teknologi yang ada, tetapi penggantian teknologi
ini agar kinerja yang hasilkan lebih baik.

2.5 Isu-Isu Strategi Operasional

Salah satu sasaran penting dari analisis rincian operasional ialah agar para
pengambil keputusan stratejik dalam perusahaan semakin mengenali kekuatan dan
kelemahan perusahaan tersebut. Di samping itu, melalui analisis rincian
operasional, berakibat pada “nilai tambah” bagi perusahaan.
Secara umum, proses pemanufakturan dapat bersifat terputus-putus
(intermitten) atau berkelanjutan. Dalam sistem intermitten (terputus-putus)/job
shop, para pekerja biasanya memproses satu item secara berurutan, tetapi macam
pekerjaan dan urutan proses bervariasi sesuai dengan itemnya. Di setiap lokasi,
tugas-tugas akan menentukan rincian proses dan waktu yang dibutuhkan.
Sementara itu, pada sistem berkelanjutan (continuous system),
merupakan proses yang disusun berurutan sehingga produk-produk dapat di rakit
dan di proses dengan berkelanjutan. Sebagai contoh sebuah rangkaian proses
produksi mobil.

2.5.1 Kurva Pengalaman (Experience Curve)

Kerangka kerja konseptual yang banyak digunakan oleh perusahaan-
perusahaan besar adalah kurva pengalaman (yang semula dikenal dengan learning
curve atau kurva pembelajaran). Sebagaimana diaplikasikan pada bidang
pemanufakturan, kurva pengalaman menyatakan bahwa biaya produksi per unit
akan turun dengan jumlah tertentu dalam bentuk persentase (biasanya 20% sampai
30%), setiap kali akumulasi volume produksi total berlipat ganda. Tingginya
jumlah unit terjual dan pangsa pasar, sebagai hasilnya, harus berakibat dalam
bentuk laba yang tinggi pula, didasarkan pada biaya per unit yang rendah.
Manajemen biasanya menggunakan kurva pengalaman untuk melakukan
estimasi terhadap biaya-biaya produksi : (1) produk yang belum pernah dibuat
dengan peralatan dan proses yang ada sebelumnya atau (2) produk yang sudah
ada yang dibuat dengan peratan dan proses baru.

2.5.2 Pemanufakturan yang Fleksibel untuk Produksi Massa

Digunakannya proses perancangan pemanufakturan yang dibantu
komputer (Computer-Assisted Design dan Computer-Assisted Manufacturing atau
CAD/CAM) daan teknologi robot, memberikan arti bahwa waktu pembelajaran
menjadi lebih singkat dan produk-produk dapat dibuat secara ekonomi dalam
kumpulan yang lebih kecil dan berdasar pesanan.

2.5.3 Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai (value chain analysis – VCA) mengacu pada proses
dimana suatu perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas
organisasional dari pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran
tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi di mana advantage atau
disadvantage biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai. Penilaian
substansial kiranya dibutuhkan dalam melakukan VCA karena hal-hal yang
berbeda dalam rantai nilai bisa berdampak secara positif atau negatif terhadap hal
yang lain, sehingga terdapat keterkaitan yang kompleks.
Terlepas dari kompleksitas VCAA, prosedur analisis ini dapat dilakukan
dengan menerapkan prosedur sebagai berikut :
a. Proses operasi suatu perusahaan dibagi ke dalam berbagai aktivitas atau
proses bisnis yang spesifik.
 b. Analisis berusaha untuk mengenakan biaya pada setiap aktivitas dan biaya
tersebut bisa dalam bentu waktu dan uang.
c. Analis mengubah data biaya itu menjadi informasi yang mungkin
menghasilkan keunggulan atau kelemahan kompetitif.

2.6 Isu-isu Strategi Sumberdaya

Sebuah sumber daya adalah aset, kompetensi, proses, keterampilan, atau
pengetahuan yang dikendalikan oleh perusahaan. Sumber daya meliputi
pengetahuan tentang konsep analisis dan teknik prosedural umum untuk masing-
masing daerah serta kemampuan orang-orang di daerah masing-masing untuk
menggunakannya secara efektif. Jika digunakan dengan benar, sumber daya ini
berfungsi sebagai kekuatan untuk kegiatan nilai tambah dan mendukung
keputusan strategis.
Tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara
individu dengan pekerjaan-pekerjaan yang ada. Strategi yang terbaik sekalipun
menjadi tidak berarti apabila manusia yang dipekerjakannya tidak memiliki
keterampilan yang memadai untuk melakukan tugas-tugas tersebut atau apabila
pekerjaan-pekerjaan tersebut tidak dapat dirancang untuk mengakomodasi pekerja
yang ada.
Cara termudah untuk memulai analisa mengenai rantai nilai perusahaan
adalah dengan secara hati-hati menguji area fungsional tradisional yang dimiliki
sebagai potensi dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Terdapat lima langkah
dalam upaya dalam mengelola sumberdaya dalam strategi bersaing:
1. Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan sumber daya perusahaan dalam
hal kekuatan dan kelemahan.
2. Menggabungkan kekuatan perusahaan dalam kemampuan khusus.
Kemampuan perusahaan (sering disebut kompetensi inti) adalah hal-hal
bahwa sebuah perusahaan dapat melakukan jauh lebih baik.
3. Menilai potensi keuntungan dari sumber daya dan kemampuan dalam hal
potensi mereka untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan
kemampuan untuk memperoleh keuntungan yang dihasilkan dari
 penggunaan sumber daya dan kemampuan.
4. Pilih strategi yang terbaik dengan memanfaatkan sumber daya perusahaan
dan kemampuan relatif terhadap peluang maksimal.
5. Mengidentifikasi kesenjangan sumber daya dan berinvestasi dalam
meminimalisir kelemahan.
Manajer-manajer strategis mulai menyadari bahwa perusahaan harus fleksibel
dalam memanfaatkan karyawannya. Oleh karena itu, manajer SDM perlu benar-
benar memahami pilihan-pilihan seperti kerja paruh-waktu, pembagian pekerjaan,
waktu kerja yang fleksibel, kerja kontrk dan khususnya kegunaan tepat dari tim.
Apabila perusahaan memiliki serikat kerja, maka manajer SDM harus mampu
bekerjasama dan memiliki hubungan yang dekat dengan serikat.

Struktur Organisasi Dasar

Walaupun ada banyak struktur organisasi, tetapi ada beberapa tipe dasar
yang mendominasi dalam organisasi yang kompleks. Pada umumnya setiap
struktur cenderung mendukung beberapa strategi perusahaan satu sama lain.
Berikut beberapa tipe struktur organisasi:
a. Struktur sederhana : Tepat untuk perusahaan kecil yang didominasi oleh
pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang beroperasi pada ceruk
pasar yang mudah diidentifikasi.
b. Struktur fungsional : tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan
beberapa lini produk dalam satu industri.
c. Struktur divisional : Tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini
produk dalam beberapa industri yang berhubungan.
d. Struktur konglomerat (divisional) : tepat untuk perusahaan besar dengan
banyak lini produk dalam industri yang tidak berhubungan.
e. Strategic Business Unit (SBU), merupakan modifikasi struktur divisional.

2.6.1 Kualitas Kehidupan dan Keanekaragaman Pekerjaan

Departemen SDM telah mengetahui bahwa untuk mengurangi
ketidakpuasan karyawan dan usaha-usah perserikatan (atau sebaliknya untuk
menambah kepuasan karyawan dan hubungan serikat yang ada sekarang), mereka
harus mempertimbangkan kualitas kehidupan kerja (quality of work life) dalam
perancangan pekerjaan. Oleh karena itu, para manajer SDM harus mampu
memperbaiki kualitas kehidupan kerja perusahaan dengan (1) memperkenalkan
penyelesaian masalah partisipatif, (2) merestrukturisasi pekerjaan, (3)
memperkenalkan sistem imbalan yang inovatif, dan (4) meningkatkan keadaan
lingkungan kerja. Peningkatan-peningkatan semacam itu akan mengarah pada
budaya perusahaan yang lebih kooperatif dan karena itu, produktivitas dan
kualitas produkpun akan jauh meningkat.

2.6.2 Budaya Perusahaan : Cara Perusahaan

Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan, dan nilai yang
dipelajari dan dibagikan oleh anggota organisasi dan disampaikan dari satu
generasi ke generasi berikutnya. Budaya perusahaan mencerminkan nilai-nilai
pendiri perusahaan dan misi perusahaan tersebut.
Budaya organisasi adalah sistem pengertian yang diterima secara bersamaan.
Katakterisstik utamanya adalah inisiatif individual, toleransi terhadap risiko, arah
(direction), integrasi, dukungan manajemen, kontrol, identitas, sistem imbalan,
tolaransi terhadap konflik, dan pola-pola komunikasi (Robbins, 1994).
Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah
organisasi, sebagai berikut :
1. Budaya memberikan nuansa identitas bagai karyawan.
2. Budaya membantu menimbulkan komitmen karyawan terhadap sesuatu
yang lebih besar daripada diri mereka sendiri.
3. Budaya menambah stabilitas perusahaan sebagai suatu sistem sosial.
4. Budaya adalah kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan untuk
menerima berbagai kegiatan organisasional dan sebagai pedoman bagi
perilaku yang tepat.
Perubahan pada misi, tujuan, strategi, dan kebijakan, tidak mungkin sukses
apabila melawan budaya perusahaan yang sudah diterima. Keengganan bahkan
sabotase mungkin saja terjadi karena karyawan berusaha menolak perubahan
radikal pada filosofi dan arah perusahaan. Demikian halnya dengan struktur,
apabila budaya organisasi cocok dengan strategi yang baru, maka hal itu
merupakan kekuatan internal. Dan apabila yang terjadi sebaliknya, maka itu
merupakan kelemahan internal yang sangat serius.

2.7 Isu-Isu Strategi Sistem Informasi

Sistem informasi menurut Davis & Olson (1987), adalah suatu
sistem mesin/orang yang terintegrasi untuk menghasilkan informasi untuk
mendukung fungsi-fungsi operasi, manajemen dan pengambilan keputusan dalam
suatu organisasi ( Eko Nugroho, 1994).
Sistem informasi mempunyai berbagai macam potensi dasar. Potensi-
potensi inilah yang harus dimanfaatkan oleh perusahaan untuk meraih keunggulan
didalam bersaing. Potensi dasar yang dimiliki seuatu sistem informasi antara lain :
1. Kemampuan untuk melaksanakan perhitungan dengan cepat, teliti dan
andal.
2. Kemampuan untuk menyimpan dan mengolah data dalam jumlah yang
besar
3. Kemampuan untuk melakukan komunikasi data dan informasi dari jarak
jauh
4. Kemampuan untuk dapat bekerja dengan sistem self-controlled (otomatis)
5. Potensi-potensi lain yang muncul akibat dimanfaatkannya potensi dasar
yang sudah disebutkan diatas.
Tugas utama manajer sistem informasi adalah merancang dan mengelola
aliran informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan
produktivitas dan pengambilan keputusan. Sistem informasi perusahaan dapat
berupa kekuatan ataupun kelemahan dalam ketiga aspek manajemen strategis.
Sistem informasi tidak saja dapat membantu dalam pengamatan lingkungan dan
pengendalian berbagai kegiatan perusahaan, tetapi juga dapat berfungsi sebagai
senjata strategis dalam upaya mendapatkan keunggulan kompetitif.

2.8 Strategi Pemeriksaan (Audit Strategic)

 Terdapat berbagai macam teknik yg dapat digunakan oleh manajemen
perusahaan untuk melakukan analisis lingkungan. Beberapa diantaranya :
a. External Factor Evaluation (EFE) matrix dan Internal Factor Evaluation
(IFE) matrix. (SWOT Analysis).
b. Environment Scanning, ada 3 bentuk utama :
1. Irregular Scanning Systems : system ini digunakan jika terjadi krisis
lingkungan dimana focus utamanya ditujukan pada hal-hal yang sudah
terjadi. Ditekankan untuk mengatasi krisis jangka pendek.
2. Regular Scanning Systems : Sistem ini menjalankan analisa regular
atas lingkungan yang signifikan. Biasanya analisis ini terjadwal per
semester dalam suatu review.
3. Continuous Scanning Systems : Sistem ini secara konstan memonitor
komponen lingkungan.
c. Environmental Forecasting : teknik ini merupakan proses penentuan
kondisi-kondisi apa yang mungkin muncul dalam lingkungan organisasi
pada masa yang akan datang.

2.8.1 Matriks TOWS/SWOT

Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan
matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan
empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah: Strategi SO
(Strength-Opportunity), Strategi WO (Weakness-Opportunity), Strategi ST
(Strength-Threat), dan Strategi WT (Weakness-Threat).
Matriks SWOT memerlukan key success factors. Pada matriks ini,
menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal
merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan judgment yang baik. Sementara
itu, tidak ada satu pun matching tool yang dianggap paling baik.
Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan strategi
dibangun melalui matriks TOWS/SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah:
1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan.
 3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi ST.
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.

Untuk lebih jelasnya, tabel di bawah ini kiranya dapat membantu pembaca
untuk lebih memahami empat macam strategi yang dimaksud, yakni SO, WO, ST,
dan WT. Tiap strategi dilengkapi dengan contoh matching antara faktor-faktor
eksternal dan internal utama dalam rangka memformulasikan strategi-strategi
alternatif yang ada pada kolom Resultant Strategy.

Key Internal Factor Key External Factor Resultant Strategy

1. Modal kerja yang + 40% pertumbuhan = Mengakuisisi
berlebih (kekuatan tahunan (peluang
internal) eksternal)
2. Kapasitas produksi + Dua pesaing utama = Horizontal integration
tidak cukup telah keluar/mundur melalui pembelian
(kelemahan internal) (peluang eksternal) fasilitas pesaing
3. Kemampuan tinggi + Berkurangnya jumlah = Mengembangkan produk
di bidang R&D orang dewasa-muda baru untuk orang dewasa
(kekuatan internal (ancaman eksternal) yang lebih tua
4. Moral pekerja yang + Aktifitas persatuan = Mengembangkan paket
rendah (kelemahan pekerja yang kuat baru untuk kesejahteraan
internal) (ancaman eksternal) pekerja
Catatan: Keempat contoh, secara berurutan, merupakan contoh untuk strategi SO,
WO, ST, WT.

2.8.2 Internal Factors Strategic – (IFAS).

Internal Factor Evaluation (IFE Matrix) merupakan langkah terakhir dalam
melaksanakan audit manajemen strategis internal. IFE Matrix menyediakan
informasi penting bagi perumusan strategi. Alat perumusan strategi ini meringkas
dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional
bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi
hubungan di antara area tersebut. Seperti halnya EFE Matrix dan CPM,
IFE Matrix dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yakni :

1. Pada kolom 1 (faktor strategis internal), susunlah 8 sampai 10 faktor

penting yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang ditemukan
perusahaan.
2. Pada kolom 2 (pembobotan), berikan pembobotan atas beberapa faktor
mulai dari 1.0 (sangat penting) sampai 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor
tersebut kemungkinan memberikan dampak strategis bagi kesuksesan
industri di masa datang. Bobot yang tertinggi, merupakan faktor yang
paling utama/penting bagi kesuksesan perusahaan pada saat ini dan masa
yang akan datang. Seluruh bobot harus berjumlah 1.0 tanpa
memperhatikan jumlah semua faktor.
3. Pada kolom 3 (peringkat), berikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada
setiap faktor untuk mengidikasikan faktor tersebut, yang sangat lemah
(peringkat 1), lemah (peringkat 2), kuat (peringkat 3), (sangat kuat
(peringkat 4). Kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2, sedangkan
kekuatan mendapat peringkat 3 atau 4. Sehingga peringkat berbasis
perusahaan, sedangkan bobot berbasis industri.
4. Pada kolom 4 (skor pembobotan perusahaan), kalikan bobot pada kolom 2
untuk peringkat beberapa faktor dari kolom 3 memperoleh skor
pembobotan faktor untuk perusahaan. Hasilnya skor pembobotan terhadap
beberapa faktor berkisar antara 5 (kuat) sampai 1 (lemah) dengan nilai 3
 (rata-rata).
5. Pada kolom 5 (keterangan), catatan untuk menunjukkan bagaimana satu
faktor tertentu dipilih dan bagaimana pembobotan dan peringkat
diestimasi.
Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan IFE Matrix, sehingga
tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-
benar tanpa celah (Fred R, 2009). Pemahaman yang menyeluruh mengenai
faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang
ada. Di dalam perusahaan multidimensional, tiap-tiap divisi atau nit bisnis
strategis yang otonom bahkan dimungkinkan untuk menyusun
IFE Matrix. Matriks-matriks divisional ini kemudian dapat diintegrasikan untuk
mengembangkan sebuah IFEMatrix korporat.

2.9 Pengaruh Internet terhadap Pengamatan Internal

Perluasan pemasaran yang berorientasikan internet menjadi intranet dan

ekstranet memberikan kontribusi yang signifikan terhadap kinerja organisasi
melalui supply chain management dan virtual team. Perusahaan leader dalam
Industri mengintegrasikan sistem informasi modern kedalam rantai nilai
perusahaannya untuk menyeimbangkan kegiatan perusahaan yang luas dan untuk
mencapai keunggulan bersaing.
Virtual teams adalah sekelompok pekerja yang menyebar secara geografi dan atau
organisasi di mana disatukan dengan menggunakan kombinasi teknologi
informasi dan telekomunikasi untuk mencapai tugas organisasi. Penggunaan
vertual team untuk menggantikan kelompok kerja yang tatap muka digerakan oleh
5 (lima) kecenderungan :
1. Struktur organisasi yang lebih flat dengan kebutuhan koordinasi antar
fungsi yang meningkat
2. Perubahan lingkungan bergejolak yang tidak menentu membutuhkan lebih
banyak kerjasama inter organisasi
3. Peningkatan partisipasi dan otonomi pekerja dalam pembuatan keputusan
4. Permintaan pengetahuan yang lebih tinggi dalam bidang jasa,
5. Peningkatan globalisasi dalam perdagangan dan aktivitas perusahaan.

BAB III


PENUTUP
3.1 Kesimpulan

Dengan mengetahui beberapa analisis lingkungan umum perusahaan

tersebut perusahaan dapat mengetahui bagaimana keadaan dilingkungan sekitar
baik dari lingkungan internal dengan berbagai elemen yang telah disebutkan
diatas maupun dari lingkungan eksternal perusahaan. Maka dari itu perusahaan
bisa menentukan strategi apa yang harus dilakukan perusahaan guna menghadapi
berbagai keadaan yang terjadi disekitar perusahaan, seperti mengelola peluang
dan ancaman dengan menggunakan analisis lingkungan internal yang sesuai.
Yang paling utama dari analisis lingkungan perusahaan tersebut
bagaimana perusahaan bisa memberikan yang terbaik dan tidak membuat
kebijakan yang bisa merugikan baik perusahaan maupun lingkungan sekitar.

3.2 Saran

Seharusnya setiap perusahaan harus mempunyai analisis lingkungan ini

baik secara internal maupun eksternal. Dengan penerapan analisis lingkungan
umum yang baik perusahaan akan mampu membuat strategi-strategi yang baik
guna perusahaan mencapai tujuan dan dapat berbaur dengan lingkungan tempat
perusahaannya agar tidak terjadi konflik yang malah bisa merugikan perusahaan.
 DAFTAR PUSTAKA

Amirullah dan Hanafi. 2002. Pengantar Manajemen. Edisi Pertama. Yogyakarta.

C.R.Wasson. 1978. Dynamic Competitive Strategi adan Product Life Cycle, Edisi
Ketiga (Austin, Tex : Austin Press,).
Craven, David W. 1996. Pemasaran Strategis. Edisi Keempat. Jilid 1. Penerbit
Erlangga.Jakarta.
Eko Nugroho. 1994. Peran Sistem Informasi Dalam Menciptakan Keunggulan
Bersaing. KELOLA. No.6/III/Mei 1994.
Fred R. David, 2009, Manajemen Strategis. Salemba Empat Jakarta .