Anda di halaman 1dari 5

c 

 
 c
c 

Perusahaan General Electrik (GEC) adalah peruasahaan raksasa yang tersebar di banyak
tempat dan Negara dan bergerak dalam pembuatan dan pemasaran bermacam-macam produk
listrik dan sejenisnya. Tahun 1964, terdapat hampir 400 lini produk dan lebih dari 3juta produk
katalok. Folume penjualan total tahun tersebut $4941 juta dan laba bersih $237 juta. Jumlah
tenaga kerja seluruhnya 262 ribu orang.

Awal 1950-an, GEC memulai desentralisasi wewenang dan tanggung jawab yang luas
untuk operasi perusahaan. Unit dasar organisasi menjadi defartemen produk. Tahun 1964
terdapat lebih dari 100 defartemen produk.

Perusahaan menyadari bahwa jika di inginkan desentralisasi yang benar-benar efektif,


maka diperlukan penyempurnaan system pengendalian manajemen. Juga disadari bahwa setiap
usaha penyempurnaan system pengendalian akan membutuhkan pengukuran prestasi yang lebih
baik. Untuk memenuhi kebutuhan ini, perusahaan membentuk sebuah proyek pengukuran dan
mendirikan sebuah unit organisasi khusus untuk melaksanakan proyek tersebut. Kasus ini
membahas segi-segi utama dari proyek di atas, dengan penekanaan khusus pengukuran prestasi
depatemen operasi (produk).


c c
 
 
 

Proyek pengukuran didikan tahun 1952. Tanggung jawab atas proyek ini dibebankan kepada
devisi pelayanan akutansi, salah satu devisi pelayanan fungsional perusahaan. Unit organisasi,
permanen, yang disebut pelayanan pengukuran, dibentuk untuk melaksannakan proyek ini.

Langkah awal dari proyek pengukuran ini adalah pengembangan seperangkap prinsip-
prinsip dengan mana proyek di arahkan. 5 prinsip tersebut dirumuskan sebagai berikut:

1. Pengukuran dirancang untuk mengukur prestasi komponen organisasi, bukan prestasi


manajer.
2. Pengukuran akan menyangkut indeks-indeks prestasi bersama, namun bukan standar
prestasi bersama. (contohnya, tingkat laba investasi dapat merupakan indeks prestasi
bersama bagi seluruh defartemen produk, tetapi standarnya untuk masing-masing
defartemen produk bias berbeda, misalnya 12% untuk suatu departemen dan 25% untuk
departemen lain.
3. Pengukuran dirancang sebagai alat bantu untuk melakukan judgement (penilaian), bukan
untuk menggantikannya.
4. Pengukuran akan memberikan bobot yang sesuai bagi prestasi masa depan, seperti juga
bagi prestasi masa kini, dalam rangka memudahkan pemeliharaan keseimbangan antara
jangka panjang dengan jangka pendek.
5. Pengukuran akan di pilih sedemikian hingga akan membantu tindakan yang konstruktif,
bukan membatasinya.

Keseluruhan proyek dibagi menjadi 3 sub proyek utama:

1. Pengukuran operasional terhadap hasil dari departemen produk


2. Pengukuran fungsional untuk pekerjaan engineering, pembuatan, keuangan pemasaran,
hubungan karyawan dengan masyarakat pabrik, dan bagian hokum organisasai.
3. Pengukuran pekerjaan memanajemen seperti perencanaan, pengorganisaian,
pengintegrasian dan pengukuran itu sendiri.

Langkah pertama dalam sub proyek pengukuran adalah menjawab pertanyaan berikut:

Apakah bidang spesifik yang pengukurannya harus dirancang, dengan mengingat bahwa
pengukuran yang benar memerlukan keseimbangan yang tepat diantara berbagai fungsi dan
aspek (perencanaan, organisasi, misalnya) manajemen.

Dalam menjawab pertanyaan ini organsiasi melakukan analisis yang cermat terhadap hakekat
dan maksud pekerjaan yang di laksanakan oleh setiap unit fungsional tersebut yang cukup
penting untuk kesejahtraan usaha secara keseluruhan. Ini kemudian disebut bidang hasil pokok.

‰    cc

Untuk mementukan apakah bidang yang telah diidentifikasi secara tentative menurut kerangka
analisis sebelumnya cukup memenuhi syarat sebagai bidang hasil pokok, organisasi membuat
sebuah criteria dalam bentuk pertanyaan uji sebagai beikut:
Apakah kegagalan yang berlanjut pada bidang ini membuat pemenuhan tanggungjawab
manajemen dalam menjawab GEC sebagai pemimpin dalam ekonomi yang kuat bersaing
walaupun hasil pada bidang bidang pokok lain baik?

Sebagai hasil dari analisis dan penggunaan pertanyaan uji ini, di dapat delapan bidang hasil
pokok sebagai berikut:

1. Kemampulabaan.
2. Posisi pasar.
3. Produktifitas
4. Kepemimpinan produk.
5. Pengembangan sumber daya manusia.
6. Sikap karyawan.
7. Tanggungjawab social
8. Keseimbangan antara tujuan jangka pendek dengan jangka panjang.

Pertanyaan:

1. Untuk kepentingan yang telah diuraikan, bagaimana seharusnya profitabilitas


didefinisikan? Definisi harus cukup spesifik agar ukuran kuantitatif dapat disusun dari
sini.
2. Apakah, jika ada, yang ditambahkan factor selain profitabilitas kepada usulan system
pengukuran? Tidakkah pengaruh factor-faktor lain tersebut tercermin dalam ukuran
profitabilitas jika ukuran ini disusun dengan tepat?
1. Berbicara tentang profitabilitas, untuk mengukur profitabilitas indeks kunci yang
digunakan oleh GEC adalan dolar pendapatan residu. Pendapatan residu didefinisikan
sebagai laba bersih sesudah pajak, dikurangi biaya modal. Biaya modal merupakan
persentase tertentu (misalnya 6%) dari harta netto yang dipertanggungjawabkan
kepada suatu departemen; ini bertalian dengan biaya bunga. Kriteria yang dirumuskan
untuk menuntun pengembangan pengukuran yang memuaskan terhadap profitabilitas
dinyatakan sebagai berikut :
1. Indeks yang ikut menghitung kontribusi investasi modal kepada laba.
2. Indeks yang mengenali apa yang disumbangkan oleh kerja dan usaha manusia
kepada laba.
3. Indeks yang mengenali ³fakta kehidupan perusahaan´ (yaitu yang konsisten
dengan kebutuhan GEC dan sasaran organisasi).
4. Indeks yang berguna untuk membantu para manajer dalam mengambil keputusan
operasional dengan mengutamakan kepentingan perusahaan.

Dalam proses memilih dan mengembangkan ukuran profitabilitas, organisasi


pengukuran mempertimbangkan beberapa petunjuk yang lebih konvensional, meliputi
tingkat laba atas investasi, rasio laba atas penjualan dan rasio laba atas nilai tambah.
Kelemahan rasio-rasio ini dinyatakan sebagai berikut :

Batu ujian suatu indeks haruslah efektivitasnya dalam menuntun manajemen


terdesentralisasi membuat keputusan yang terbaik bagi perusahaan secara
keseluruhan, karena usaha manajer operasi sewajarnya tentulah meningkatkan
prestasi usaha mereka berdasarkan indeks yang digunakan untuk evaluasi. Ujian ini
mengungkapkan kelemahan indeks laba atas investasi dan indeks-indeks rasio lain,
seperti persen laba atas penjualan. Kelemahan ini adalah kecenderungan untuk
memusatkan perhatian pada perbaikan pada `  dan bukan perbaikan pada laba
 `

Jelasnya, usaha yang mempunyai rasio yang lebih baik akan cenderung membuat
keputusan yang didasarkan pada pengaruh keputusan tersebut terhadap `  tertentu
saat ini dari usaha tersebut tanpa mempertimbangkan laba dalam dollar yang
tersangkut. Ini cenderung akan manghambat rangsangan untuk tumbuh dan
berkembang karena mengurangi rangsangan usaha yang lebih menguntungkan untuk
tumbuh.

2. Dalam kasus di atas selain dari factor profitabilitas kita bisa menemukan factor lain
seperti factor kepemimpinan. Factor kepemimpinan ini meliputi pengambilan
keputusan yang diambil seorang manajer berdasarkan hasil kerja karyawan atau
prestasi kerja karyawan dalam melaksanakan tugas yang diberikan apakah sesuai
dengan yang diinginkan atau tidak. Selain itu factor ini juga menitik beratkan
bagaimana untuk mengembangkan sumber daya manusia dan memanfaatkannya
dengan seoptimal mungkin agar tujuan perusahaan dapat tercapai sesuai dengan
harapan.

Pengaruh factor tersebut tercermin dalam ukuran profitabilitas jika ukuran ini
disusun dengan tepat, karena untuk memperoleh profit, perusahaan harus menerapkan
factor diatas untuk menunjang sumber daya manusia, karyawan, dan prestasi kerja
karyawan-karyawannya. Ada pepatah menyebutkan ³pemimpin yang baik akan
membawa pengikut yang baik´.