Nama : Nita Widya Rahayu

Nim : 160301149
PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
Tujuan Perencanaan Dan Penganggaran
Sistem perencanaan dan penganggaran memiliki empat tujuan utama. Secara jelas,
tujuan pertama adalah perencanaan, dalam hal ini, pengambilan keputusan dilakukan di
awal. Karyawan terlihat cenderung menjadi cukup sibuk karena desakan dari hari kehari
Tujuan kedua adalah koordinasi. Proses perencanaan dan penganggaran mendorong
pembagian informasi pada seluruh organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-down
dari tujuan dan prioritas organisasi, sama halnya dengan komunikasi bottom-up mengenai
kesempatan, kebutuhan sumberdaya, kendala dan resikoTujuan ketiga adalah memfasilitasi
pengawasan manajemen puncak. Pengawasan terjadi dalam bentuk kajian pratindakan
sebagai rencana yang telah dinilai, didiskusikan, dan diterima pada saat tingkat keberhasilan
lebih tinggi dalam organisasi sebelum tindakan diambil.
SIKLUS PERENCANAAN
1. Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis mencakup proses yang relative luas mengenai misi, tujuan, dan
arti dari misi dan tujuan terbaik organisasi yang dapat dicapai. Proses perencanaan strategis
umumnya melibatkan eksekutif senior perusahaan dan seluruh manajer yang sebagian
besar memiliki informasi yang luas.
2. Penganggaran Modal
Penganggaran modal melibatkan identifikasi dari program tindakan khusus untuk
beberapa tahun kedepan dan spesifikasi dari masing-masing sumber daya yang akan
digunakan
3. Penganggaran (Operasional)
Penganggaran operasioanal/ penganggaran jangka pndek melibatkan persiapan rencana
keuangan jangka pendek, sebuah anggaran, biasanya untuk tahun fiscal berikutnya.
Anggaran sesuai dengan struktur pertanggungjawaban organisasi dan memberikn
pendapatan, biaya, asset, dan liabilitas secara detail dalam line-item yang sesuai.

1
Kenneth A. Merchant dan Win A. Van der Stede (2014). Sistem pengendalian manajemen pengukuran
kinerja evaluasi dan insentif. Edisi 3. Jakarta: Salemba Empat.
PENENTUAN TARGET
Target kinerja yang paling umum digunakan pada level manajemen dan organisasi laba
yang muncul selama proses penganggaran, tahap akhir dari perencanaan tiga siklus penuh
merupakan hal yang lumrah dalam keuangan.
Tipe Target Kinerja Keuangan
1. Target berbasis model, historis, dan negosiasi
Target kinerja dapat (1) diturunkan dari model kuantitatif dari kinerja yang seharusnya
dijalankan; (2) berdasarkan pada kinerja historis; atau (3) diturunkan dari proses negosiasi
antara manajer bawah dan manajer level atas.
2. Target tetap versus target fleksibel
Cara lain untuk membedakan target adalah ketika berada dalam istilah target tetap
atau fleksibel. Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan
3. Target internal versus target eksternal
Hamper semua proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan
penetapan target yang berfokus secara internal
Penetapan target kinerja keuangan umum
Target kinerja harus menjadi seberapa menantang?
Masalah pertama penentuan target kinerja keuangan adalah seberapa sulit, atau
seberapa menantangkah penetapan target tersebut. Untuk tujuan perencanaan, target
anggaran seharusnya menjadi perkiraan terbaik yang tidak baik. Target anggaran
seharusnya sama dengan kinerja yang diharapkan, yaitu dengan kemungkinan 50%
kesempatan untuk pencapaiannya. Sehingga, mungkin terlewatkan untuk dilampaui.
Meningkatnya komitmen manajer
Tingginya target anggaran yang dicapai meningkatkan komitmen untuk mencapai
target. Sebagian besar manajer beroperasi pada kondisi yang tidak pasti kinerja mereka
dipengaruhi oleh berbagai kondisi yang tidak dapat dipastikan
PRAKTIK PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN, SERTA KRITIK YANG ADA
Pada beberapa tahun terakhir, sesungguhnya ada serangkaian kritik untuk proses
perencanaan dan pengangaran, termasuk diantaranya adalah sebagai berikut:

2
Kenneth A. Merchant dan Win A. Van der Stede (2014). Sistem pengendalian manajemen pengukuran
kinerja evaluasi dan insentif. Edisi 3. Jakarta: Salemba Empat.
 • Proses perencanaan dan pengangaran penuh dengan politik dan gameplaying
• Hanya menghasilkan peningkatan pemikiran , sedikit modifikasi untuk pesiapan rencana
dan anggaran dalam periode terdahulu, dan tidak responsif terhadap tantangan hari ii
ketika ekonomi bergerak dengan cepat.
• Memusatkan kekutan dalam organisasi dan melumpuhkan inisiatif
• Memisahkan perencanaan ( pemikiran) dari eksekusi ( pelaku)
• Menyebabkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit
Kritik yang ada memberikan sejumlah saran untuk perbaikan. Beberapa dari saran ini
memodifikasi yang relatif sedikit dari proses peencanaan dan pengangaran tradisional,
seperti perbaikan rencana yang lebih sering ( prosess rolling plan) atau menggunkan
standar kinerja relatif dari pada menganggarkan standar dalam mengevaluasi kinerja
dan penyediaan insentif . beberapa kritik digunakan secara lebih jauh dengan meminta pada
manajer untuk meninggalkan pengangaran traditionla untukberubah menjadi “ beyond
budgetting”.

3
Kenneth A. Merchant dan Win A. Van der Stede (2014). Sistem pengendalian manajemen pengukuran
kinerja evaluasi dan insentif. Edisi 3. Jakarta: Salemba Empat.