Algunas consideraciones críticas rendimiento del sistema indicador y sus reflexiones en

las cargas Camiones de empresas que utilizan la logística integrada

Luiz Carlos Gientorski

Resumen:

Las empresas de transporte de mercancías, utilizando la logística integrada, necesitan obtener un servicio de calidad
y supervisar su desempeño financiero general mediante la mejora de su proceso de gestión. Este trabajo tiene como
objetivo proponer la construcción de un sistema de indicadores de rendimiento para las empresas de transporte
pueden obtener información precisa y confiable para la realización de un proceso de análisis y gestión de los
componentes de los distintos elementos logísticos involucrados. Para este análisis, los indicadores de rendimiento
relacionados con las áreas funcionales deben ser puestos a disposición de forma integrada a los tomadores de
decisiones. Para la aplicación de indicadores de rendimiento en el transporte por carretera Empresas artículo
propone la creación de tres dimensiones básicas: i) estratégica;

Área temática: La determinación de costos en el sector de servicio

ALGUMAS CONSIDERAÇÕES CRÍTICAS SOBRE O SISTEMA DE

INDICADORES DE DESEMPENHO E SEUS REFLEXOS EM EMPRESAS DE
TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS QUE UTILIZAM A LOGÍSTICA
INTEGRADA
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2002

Algunas consideraciones CRÍTICA SOBRE EL SISTEMA indicadores de

desempeño y sus consecuencias en CARRETERA DE TRANSPORTE DE
CARGA EMPRESAS QUE UTILIZAN LA LOGÍSTICA INTEGRAL
TRABAJO 11159

RESUMEN
Las empresas de transporte de mercancías, utilizando la logística integrada,
necesitan obtener un servicio de calidad y supervisar su desempeño financiero general
mediante la mejora de su proceso de gestión. Este trabajo tiene como objetivo proponer
la construcción de un sistema de indicadores de rendimiento para las empresas de
transporte pueden obtener información precisa y confiable para la realización de un
proceso de análisis y gestión de los componentes de los distintos elementos logísticos
involucrados. Para este análisis, los indicadores de rendimiento relacionados con las
áreas funcionales deben ser puestos a disposición de forma integrada a los tomadores de
decisiones. Para la aplicación de indicadores de rendimiento en el transporte por
carretera Empresas artículo propone la creación de tres dimensiones básicas: i)
estratégica;

Palabras clave: logística integrada, indicadores de rendimiento en cargas de

transporte por carretera.

Área temática: 6. Costos y Toma de Decisiones

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Algunas consideraciones CRÍTICA SOBRE EL SISTEMA indicadores de

desempeño y sus consecuencias en CARRETERA DE TRANSPORTE DE
CARGA EMPRESAS QUE UTILIZAN LA LOGÍSTICA INTEGRAL

INTRODUCCIÓN
Debido a la globalización, la mejora constante de las empresas de transporte por
carretera en la carga se convierte en una necesidad. Las empresas tienen que obtener un
servicio de calidad y supervisar su desempeño financiero general. Se puede practicar
precios de mercado aceptables, siempre que se demuestre el valor que se añade en las
operaciones.
En cuanto a la cuestión de la supervisión del rendimiento, existe la dificultad en
la estructuración de los sistemas de indicadores de rendimiento en consonancia con las
mejoras en la gestión de costes en la Organización.
Dada la creciente intensificación de la competitividad, es necesaria la
construcción de instrumentos de medición de rendimiento adecuados para las decisiones
a corto y largo plazo. Este trabajo tiene como objetivo proponer la construcción de un
sistema de indicadores de rendimiento para las empresas de transporte pueden obtener
información precisa y confiable para la realización de un proceso de análisis y gestión
de los componentes de los distintos elementos logísticos involucrados. Para este
análisis, los indicadores de rendimiento relacionados con las áreas funcionales deben ser
puestos a disposición de forma integrada a los tomadores de decisiones.

1-LOGÍSTICA Y TRANSPORTE
Las organizaciones de transporte necesidad de analizar la importancia de su
participación como un enlace entre proveedores y clientes finales, que une la logística
de entrada y salida.
De acuerdo con Lambert y Stock (1993) que se produzca esta mejora en el
sistema de logística, las empresas están tratando de ampliar su asociación con socios de
la cadena de valor a los proveedores y los clientes / consumidores, por el otro. Esto se
representa en la Figura 1.
El transporte es uno de los muchos elementos visibles en la operación logística,
haciendo que en sus empresas de toma de decisiones evaluar temas tales como: i) el
equipo para las operaciones; ii) especialistas portadores; iii) los diferentes tipos de
transporte; iv) la entrega; y v) la recogida y entrega distancia.
comoBowersox y Closs (1996), es importante monitorear el rendimiento del
transporte en el Sistema Integrado de Logística, comprobando elementos tales como: i)
el costo de transporte; ii) la velocidad y la agilidad en el movimiento de un lugar a otro;
y iii) la seguridad y la transparencia en la prestación de servicios.

FLUJO DE INFORMACIÓN

C
Y l
COMPRAS a
OPERACIONE N
LOGÍSTICA
S La entrega de la
DE -sistema OE yo
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figura 1 - Gestión de la cadena de suministro. Fuente: IMA (1992, p.4).

En la última década, la distribución física de bienes se ha transformado con el

uso de tecnología de la información. Este tipo de tecnología hace que las empresas de
transporte se preparan para ofrecer información real del equipo. Esto ocurre por el uso
de satélites, sistemas de seguimiento de vehículos o sistemas de comunicación y
vigilancia con una precisión razonable. Como Goldratt (1992) que está presente es la
necesidad de proporcionar más datos agilidad y precisión, por lo que la información
necesaria para la toma de decisiones.
En este contexto, las empresas de transporte tienen dificultades para controlar
sus costos y la medición de su desempeño. La apropiación de los recursos y la gestión
de costes de los servicios a todos los clientes, así como la evaluación individualizada de
cada cliente son factores cuestionaron la composición de los resultados.
También tieneel problema asociado con la evaluación del rendimiento de los
servicios prestados por las empresas y los negocios. Este monitoreo incluye temas tales
como: i) el número de paquetes; ii) el número de proveedores y clientes; iii) la distancia;
iv) llevar a peso; v) el número de contenedores y palets; vi) el número de personas y
unidades que intervienen en la recepción y el envío; vi) el número de vehículos; vii) los
documentos procesados; viii) las horas de trabajo implicados.
A menudo, la evaluación del desempeño del problema se hace compleja debido a
la dificultad de los costes operativos correspondientes. Esta apropiación indebida de los
costes se produce tanto en la empresa y en sus clientes. Este hecho da lugar a la
dificultad de definir la cantidad de cada cliente debe pagar por los servicios utilizados y
cómo los costos se deben someter a cada situación.
Debido a los aspectos mencionados anteriormente una cuestión clave es
estructurar los costos de los sistemas de las empresas de transporte para que puedan
generar la información necesaria para el análisis y la gestión de los componentes
logísticos. Esto requiere que los costes relacionados con las áreas funcionales están
disponibles de forma integrada a los tomadores de decisiones.
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2- INDICADORES
Desafortunadamente, muchos sistemasempresas de medición de rendimiento no
han sido suficientemente bien diseñado para satisfacer las necesidades del entorno
interno y externo en el que se inserta. Como Kaplan (1995), estos sistemas de medición
tradicionales deben ampliarse para abordar tanto el futuro como al pasado, cuando se
trata de eventos externos, actividades internas y los indicadores financieros y no
financieros. Por lo tanto, es esencial centrarse en los principales indicadores: i) la
penetración de mercado; ii) la satisfacción del cliente; iii) buena; iv) la velocidad; v) la
competencia y la moral de los empleados.
En esta situación, los responsables de contabilidad deben actuar como agentes de
cambio. Se debe acelerar la aplicación de los indicadores de desempeño en sus
empresas. La gestión de la contabilidad, a través del uso de indicadores financieros, es
una de las formas en que las organizaciones tienen herramientas y prácticas de medición
amigable para los usuarios, monitorear el desempeño de sus actividades. Por lo tanto,
los administradores de cuentas ayudan a la organización de las siguientes maneras: i)
comprender la relación entre los indicadores de desempeño y las metas, objetivos y
estrategias de la organización; ii) recomendar el beneficio para la implementación de
nuevos indicadores de rendimiento enfoques; iii) comprender la fase de implementación
del nuevo proceso de indicadores de rendimiento; iv) entienden sus roles y
responsabilidades en el nuevo proceso de indicador de rendimiento; v) observar los
retos de contabilidad de organización y gestión en la implementación de nuevos
indicadores de rendimiento; vi) aumentar la conciencia de los equipos de trabajo y
obtener su compromiso con el proceso de indicadores de rendimiento.
Por lo tanto, los indicadores de rendimiento tienen la intención de responder a
las necesidades de información confiable para todos los niveles de negocios,
incluyendo: i) la alta dirección; ii) la gestión de la media; iii) los responsables de los
procesos clave del negocio; iv) los supervisores de primera línea responsables de las
operaciones específicas. Aunque no existe un sistema de indicadores se puede aplicar a
todas las empresas, una estructura común puede ser descrito por las necesidades
específicas de negocio, tales como las empresas de transporte por carretera.

2.1.indicadores de desempeño de los objetivos y el papel de la contabilidad de

gestión

Los indicadores de desempeño deben estructurarse en el contexto de los

objetivos generales de las estrategias de negocio y los objetivos de negocio específicos.
Para esta estructura para que sea posible, la búsqueda de la viabilidad financiera a largo
plazo es esencial.
como Kaplany Cooper (1998), las organizaciones deben considerar múltiples
objetivos en el desarrollo de indicadores de rendimiento entre los cuales podemos
mencionar: i) aclarar las estrategias; ii) enfocar los procesos centrales; iii) para centrarse
en las variables críticas; iv) Identificar los factores críticos que requieren la atención de
la administración;
v) el uso de los indicadores de rendimiento como una base de recompensa
De acuerdo con Kaplan y Norton (1993), todo el proceso de diseño e
implementación de indicadores de rendimiento no puede lograrse sin el pleno apoyo de
los directivos, especialmente en contabilidad y dirección de la organización. Por otra
parte, es importante involucrar a las otras áreas de negocio: Marketing, Producción,
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Desarrollo procesos, operaciones, distribución y logística, ventas, servicios y sistemas

de información. Específicamente para la gestión contable, que puede desempeñar un
papel muy importante recibir el apoyo necesario. Esto se debe a que pasa a ser un
catalizador para mejorar los procesos de indicadores de rendimiento de le empresa. Esta
gestión se convierte en esencial para la aplicación real de los indicadores.
Teniendo en cuenta la importancia tanto de la información externa e interna, los
indicadores de rendimiento pueden ser diseñados a partir de cinco etapas básicas: i) de
información de entrada (datos de entrada); ii) información de salida o resultados (datos
de salida); iii) procesar la información; iv) evaluación de la calidad; y
v) la eficiencia y la productividad de la información.
El enfoque de gestión será predominantemente en la información o los
resultados de la producción y evaluación de la calidad. Sin embargo, una variedad de
indicadores se requiere generalmente para proporcionar un equilibrio para los
administradores a diferentes niveles de la organización. A menudo, hay implicaciones
que componen una etapa indicador de rendimiento con respecto al otro. Ellos no pueden
resolver los problemas. Sólo pueden demostrar que existen problemas. También se da
cuenta cuando se produce un problema o el éxito, pero no por qué ocurrió esto. De
hecho, los indicadores de rendimiento pueden dar una idea de los problemas que
enfrentan, pero no dan respuestas directas a ellos.

2.2. conductor rendimiento y resultados

Figura 2 a continuación proporciona la capacidad de comprender el problema de

los conductores de rendimiento formuladas por Holst (1995), trabajando desde las cinco
fuerzas, desarrollado por Porter (1982). Muestra algunos conductores importantes para
el desarrollo de indicadores de rendimiento. La parte superior de la figura sugiere que
una empresa es un conjunto de relaciones con su entorno exterior: clientes,
competidores y proveedores. La relación de la empresa con sus clientes, con los
competidores existentes y potenciales productos sustitutivos y los resultados en la
consecución de los objetivos de la compañía en relación con el mercado. Las decisiones
clave son el precio, la promoción, el énfasis en los productos y la introducción de
nuevos productos. Estas decisiones influyen en las ventas y la generación de ingresos y
en relación con ciertos costos, tales como comisiones, ventas, distribución y gastos de
servicio.
conectado a tierra en la Figura 2, la empresa puede ser descrito como consistente
en varios procesos de negocio subyacentes. una secuencia interrelacionada que incluye
las operaciones de desarrollo de mercado y de producto, distribución, ventas y servicio,
con el apoyo de un conjunto de procesos administrativos subyacentes se sugiere.
La figura 2 también sugiere que una manera de pensar en un negocio se basa en
las decisiones tomadas por la dirección con respecto a las relaciones exteriores y
procesos internos. En general, los gerentes toman decisiones que afectan a los ingresos,
costos, inversiones, o la financiación. Estas decisiones influyen en los resultados
financieros de la empresa, medido en términos de cuota de mercado (cuota de mercado),
el crecimiento de la empresa, la rentabilidad, rendimiento del capital y la equidad y el
flujo de caja. Uno de los objetivos de una empresa es aumentar el valor del accionista,
lo que significa el aumento del valor presente neto del flujo futuro de los flujos de caja.
Las decisiones de manejo están influenciados en gran parte por la calidad de
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información recibido. Es a partir de esta información que las decisiones se basan. En

este contexto, el propósito de los indicadores de rendimiento es proporcionar a la
gestión de la información útil para la toma de decisiones de gestión.

ACCESO ES decisión
PRO

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ESTVeloc yoCAS
R
S

CLIENTES
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decisión ES
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SERVI CLA
VENTAS DIST RIBUIÇÃO VENTAS
VENTAS
DISTRIBUCIÓN COSTOSS SERVICIO S
DISTRIBUCIÓN
OPERACIO NE COSTOS DE OPERAÇÕ ES
OPERACIO
S NE
DESARROLLO COSTOS EST Veloc ICO S
S
DESARROLLO
LVIMENTO COSTOS IVOS ADM INIST RAT
LVIMENTO
MARKETING
COSTOS LOGÍSTICA
MARKETING
ADMINISTRACIÓ
REGISTRO DE
RES
RESINDICADOS
INDICADOS DE ÍSTICA PLAZO CAPIT AL LO ONG
DESEMDEMance ADMINISTRACIÓN
N REGISTRO DE
INVERSIÓNS
DESEM Mance ÍSTICA
INVERSIÓNS

Figura 2 - Relaciones entre los procesos, decisiones y resultados.

Fuente: IMA - adaptado Holst (1995)

Los indicadores de desempeño deben proporcionar diferentes tipos de

información sobre los diferentes niveles de gestión. En el nivel más alto de gestión, los
indicadores deben dar lugar a correcciones y ajustes en los objetivos y estrategias. Por
ejemplo, el deterioro de ROI (Retorno de la Inversión) contra una base de activos
constante puede indicar la necesidad de cambiar las estrategias para satisfacer las
necesidades del mercado. El cambio resultante del ajuste estratégico, puede implicar una
decisión en la búsqueda de un incentivo competitivo basado en el tiempo, poner los
productos y servicios en el mercado de consumo. Tales cambios en la estrategia a
continuación, deben desarrollarse en cascada a través de niveles subsiguientes de
gestión. La gerencia media puede seleccionar la táctica producción Just In Time - JIT.
por lo tanto, indicadores de desempeño para estos mandos medios pueden centrarse en
la entrega a tiempo, las tasas de conversión, y los niveles de inventario. Las tácticas
elegidas en el nivel intermedio definen objetivos operativos específicos para los niveles
de gestión más bajos. gerentes de nivel inferior pueden medirse a partir de los
indicadores de funcionamiento, tales como la tasa de repetición del trabajo, tiempo de
ciclo y proceso de inventario.

2.3. La implementación de indicadores de desempeño

El proceso de implementación de indicadores de rendimiento, por lo que se

convierten en un pilar importante de la infraestructura de la empresa es una oportunidad
y un desafío significativo. Reconociendo la necesidad de cambio, sobre todo cuando se
va razonablemente bien, es muy difícil. Por lo tanto, es
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Necesito una gestión abierta al cambio y tener un objetivo por encima del nivel de
rendimiento actual de la empresa, de modo que, para tener una visión de lo que se puede
hacer para mejorarlo.
Así pues, ya que el criterio de la eficiencia es tan importante para el uso racional
de los recursos, cuando se definen indicadores de eficiencia, normalmente se establecen
estándares de desempeño para ser seguidos por la organización. Estos estándares de
desempeño también pueden ser llamados medidas de seguimiento y monitoreo de las
actividades de la organización. Antes de establecer qué indicadores son importantes para
soportar las decisiones de los gestores es necesario establecer qué procedimientos son
necesarios para definir los indicadores de desempeño. Puntos importantes, como
Rummler y Brache (1992), para la implementación de los indicadores, tales como: crear
un equipo de implementación y desarrollar un modelo de desempeño de negocios.

3. DEFINICIÓN Un sistema de indicadores para el ENVÍO de mercancías por

carretera
Antes de definir el conjunto de indicadores para unas cargas de la empresa de
transporte por carretera, es necesario que los principales pasos del procedimiento
operativo para los servicios se presenta la Compañía. La Figura 3 muestra una variedad
de actividades de trabajo necesarias para la prestación de servicios de transporte.

MARKETING A- del
transporte de
MARKETING A- del
mercancías
transporte de RAMA
mercancías RAMACOLECTOR H- CLIENTE(S)
recepción
PROVEEDORES DEORIGEN TRANSPORTE RAMA
DESTINO
PROVEEDORES RAMACOLECTOR H- CLIENTE(S)
recepción
DEORIGEN TRANSPORTE
DESTINO

B- COLECCIÓN C- RECIBIR LA
EN CARGA
COLECCIÓN
PROVEEDORESEN
B-
C- RECIBIR LA
PROVEEDORES D.CONSOLIDACIÓ
C-CARGA
RECEPCIÓN LA N CARGAS
CARGA
D.CONSOLIDACIÓ -Operaciones y E
N CARGAS
D.CONSOLIDACIÓ scripting
N CARGAS
-Operaciones y E F-despacho
scripting
-Operaciones yE ENTREGA
scripting
F-despacho G ENTREGA EN
PARA
F-despacho
VIAJE CLIENTES
PARA VIAJE

Figura 3 - Entrega de Actividades de Servicio de Transporte

Para la aplicación de indicadores de rendimiento en este tipo de empresa, se
establecieron tres dimensiones que deben cumplir: i) estratégica; ii) comerciales y iii)
operacional y logístico. Figura 4 explica la cuestión de las dimensiones de los
indicadores de desempeño y la gestión de las empresas de transporte.
Cuando las organizaciones desean establecer indicadores de rendimiento que ser
muy claro y definido su estrategia de negocio, el control de la dirección de la empresa
se dirige. La misión y la planificación estratégica forman la
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base para dirigir y controlar los planes tácticos y operaciones diarias, anticipando
expectativas de los servicios actuales y futuros clientes.
Ansoff (1977), considera que los problemas estratégicos requieren una mayor
atención por parte de los administradores, ya que es más difícil de identificar. El autor
sugiere que el valor más preocupación por las oportunidades y amenazas que podría
conducir a una mejora más significativa e inmediata del nivel de rendimiento. De esta
eficiencia de la organización puede generar beneficios y fortalecer su flujo de caja, que
tiene un flujo de caja fuerte y positiva, lo que permite lograr objetivos a largo plazo.

INDICADORES DE
GESTIÓN
GESTIÓN DE
DE EMPRESA
EMPRESA DE
DE TRANSPORTE
TRANSPORTE RENDIMIENTO

DIMENSIÓN
DIMENSIÓN
estrategias de
estrategias de la
la empresa
empresa
ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO
DIMENSIÓN
DIMENSIÓN
PROVEEDORES
PROVEEDORES CLIENTES
CLIENTES
COMERCIAL
COMERCIAL

COLECCIÓN
COLECC RECEPCIÓN
IÓN

CONSOLIDACIÓ
CONSOLIDACIÓN CONSOLIDACIÓ
CONSOLIDACIÓN DIMENSIÓN
TRANSPORTE
N
CARGA N
CARGA OPERATIVOy
OPERATIVOy
CARGA CARGA LOGÍSTICA

CARGA ENTREGA

Figura 4 - Dimensiones de los indicadores y la gestión de empresas de transporte de

rendimiento.

Porter (1980), trata sobre el análisis de lo que denomina "cadena de valor" y su

relación para obtener una ventaja competitiva. La 'cadena de valor' se encuentra en en
una reunión de las actividades que se realizan para diseñar, producir, comercializar,
entregar y dar soporte a sus productos y servicios. Todos los tipos básicos de decisiones
pueden ser aplicables los niveles de organización inferiores a la empresa en su conjunto.
Así, por ejemplo, logística, finanzas, ventas y marketing, tienen una relación interna con
el ambiente externo que requiere su seguimiento con respecto a las estrategias
adoptadas.

Como Ross et al (1995), el valor de una inversión realizada por una empresa
depende de cómo los flujos de efectivo se distribuyen en el tiempo. Una de las premisas
más importantes de las finanzas es que las personas prefieren recibir los flujos de
efectivo tan pronto como sea posible. El flujo de efectivo de las operaciones definidas
como la diferencia entre las ganancias antes de intereses y la depreciación menos
impuestos, mide la cantidad de efectivo generado por las operaciones. Debe ser
positivo, prestando todas las operaciones de la empresa.
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indicadores que se utilizan en la empresa, para evaluar su rendimiento, están

relacionados con el mercado de servicios de consumo a través de los indicadores de
rentabilidad en las ventas, flujo de caja y la cuota de mercado.
Algunos de los indicadores estratégicos clave se refieren a: i) Rendimiento de las
inversiones; ii) generación de beneficios y su consecuente efectivo dejado con las
aplicaciones, ya sea financiera o de inversión. resultados de la proyección con el
seguimiento de la realización efectiva; iii) evaluar el volumen de carga manejada,
siguiendo el volumen de la carga enviada a través de los contenedores manipulados en
el mercado del transporte;
La necesidad de proponer indicadores comerciales, debido al hecho de que los
gestores del entorno empresarial y la fuerza de la gestión empresarial a mirar más de
cerca los resultados de cada servicio a sus clientes. Esto implica la gestión diaria del
negocio. La retención del cliente es un factor determinante de la rentabilidad a largo
plazo. En este contexto, el rendimiento de la logística es fundamental para lograr la
satisfacción del cliente. El transporte es un medio utilizado por las organizaciones, y la
comercialización y distribución de ayuda.
Las organizaciones deben tratar de conocer lo que los clientes realmente valoran
los servicios prestados por la citada varían sus precios. Según Christopher (2000), las
organizaciones para los nuevos clientes y mantener la ganancia actual, deben prestar
más atención al tema de la valoración de la provisión de sus productos y servicios,
conocer y analizar lo que el cliente realmente considerado como un valor añadido.
Christopher (2000) establece que el cumplimiento de la promesa de servicio se
llama 'orden perfecto'. Cuando se llega a la 'orden perfecto' significa que cada elemento
del paquete de servicios se llevó a cabo según lo acordado. La entrega fue a tiempo,
dentro del tiempo acordado, sin errores y fallas en el proceso, el cumplimiento de los
objetivos iniciales del servicio.
Los resultados en términos de beneficio es la fuerza motriz para las
organizaciones, que buscan aumentar sus ventas también con la reflexión en la
formación de los ingresos por ventas. No hay que olvidar que, sin aumento de las ventas
de rentabilidad no ayuda a rendimiento. De esta manera se debe evaluar como es el
rendimiento de cada organización del cliente con respecto a los servicios. También es
importante determinar lo que debería ser para proporcionar la combinación ideal de
clientes y servicios, con el fin de maximizar el rendimiento.
Christopher (1997) sugiere que las organizaciones deben mantener la propiedad
de sus costos a los clientes, introduciendo el concepto de costos evitables. costos
evitables son aquellos costos que no se producen si el cliente no existe. Su modelo
puede verse en la figura 5. En este caso, se puede verificar usando dos conceptos
importantes para la evaluación de costos. Uno está relacionado con el sistema de costeo
directo y otro para las actividades de financiación. El uso de cálculo de costes directos
introduce el concepto de margen de contribución o aportación cobertura. Desde los
márgenes de contribución de los clientes pueden obtener el margen total utilizado para
cubrir los costos indirectos y fijos de la organización. El otro sistema de costos
presentada se refiere también a la definición del uso y consumo de recursos,
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Figura 5 - Cliente de evaluación de resultados. Fuente: Adaptado de Christopher (1997).

Los indicadores utilizados están relacionados con el crecimiento cuantitativo y

cualitativo de las ventas, tomando nota de la cuota de mercado, la rentabilidad del
cliente, la proporción de cada servicio en volumen y resultados de las ventas totales. los
siguientes indicadores de negocio pueden definirse para una empresa de transporte: i)
Puntuación de los clientes, con la especificación de volumen transportado, el tipo de los
envíos y la rentabilidad, puede ser con los costes directos a través del margen de
contribución o a través de liberación de todos los costes de financiación para las
actividades; ii) la comparación de los costos estimados y los precios sugeridos, en
comparación con los precios del mercado;

Según Shank y Govindarajan (1995: 21) que determinan los costos de análisis se
justifica por el hecho de que "el costo es causado (...) por muchos factores que están
relacionados entre sí de manera compleja ... entender el comportamiento de los costos
significa entender la compleja interacción del conjunto de factores de coste en una
situación dada ".
Vástago y Govindarajan, se relacionan los principales determinantes de los
costos, clasificándolas en dos grupos: estructurales y funcionales. Los determinantes de
los costos estructurales reflejan las opciones estratégicas principales de la empresa, dada
su estructura económica subyacente; los principales determinantes de los costes
estructurales son: escala, el alcance, la experiencia, la tecnología y la complejidad. Dado
que los factores determinantes de los costos de operación dependerá de la capacidad de
la empresa para ejecutar y están relacionados, por lo tanto, el rendimiento. Ellos son: el
compromiso de la fuerza de trabajo, la gestión de la calidad total, utilización de la
capacidad, la eficiencia física disposición de las instalaciones, configuración de
productos y servicios y la explotación de los vínculos con los clientes y proveedores.
En cuanto al grupo de ejecución, la caña y Govindarajan entienden que cuanto
mayor sea el nivel, es decir, cuanto mayor sea el compromiso de los directivos,
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mejorgestión de calidad, etc., mejor será la posición de la empresa en lo que respecta a

los costos, resultados y competitividad.
Berliner y Brimson (1992) señalan algunos elementos diferentes de medición del
desempeño, evaluación de: i) Mercado: medición de la posición competitiva de la
empresa en relación con el desempeño de la economía en su conjunto. Se hacen
comparaciones de calidad, servicio, los costos y la cuota de mercado; ii) Negocio: Medir
los resultados de negocio, lo que se reflejará en los niveles de rentabilidad y la
rentabilidad de las futuras mediciones que se deben establecer en este grupo, que se
relaciona con los ingresos netos, rendimiento de las ventas, el rendimiento del cliente y
su rentabilidad; iii) Operación y suelo de la fábrica: se deben evaluar todos los procesos
operativos para evaluar los resultados de optimización de recursos, medidas en términos
de rentabilidad, la calidad, la entrega, la productividad y el inventario.
Con respecto a esta dimensión operativa y logística en la determinación de los
indicadores es importante ser evaluado durante todo el proceso de organización. Esto se
debe a que, con este monitoreo y seguimiento, no se verá reflejado en la formación de
los costos de operación. Preguntas sobre la eficiencia medios empleado en las
operaciones se realizan con el objetivo de optimización de recursos.
Por el momento la compañía establece las normas para la productividad se puede
vigilar la aplicación y su rendimiento actual en contra de esta norma. Cuando el
rendimiento es satisfactorio operaciones estará bajo control. Es necesario adoptar una
serie de acciones en las que se distancia estándar (gestión por el principio de
excepción).
El uso de vehículos propios trae ventajas para la empresa sobre el uso de terceros
(los Carter). servicios especiales para ciertos clientes a aumentar la estructura de costos
fijos de la empresa, o ayudar en la dilución de costos cuando se llevan a cabo con una
cierta cantidad de optimizar la capacidad real de las operaciones de la empresa.
Los indicadores de productividad en las empresas de transporte utilizando la
logística se pueden definir como Kearney (1991) - Tabla 1 - de acuerdo con la siguiente
lógica:
transporte en depósitos
toneladas transportadas númeroconocimiento enviados en el
período
costo total real de transporte volumenpleno conocimiento
la carga total transportada númeroconocimiento enviados en el
período
costo total real de transporte númerohoras de mano de obra
involucrados directamente
con la mano
el total de paradas - Viajes
costo total real de transporte
costo total real de transporte
distancia total recorrida
costo total real de transporte
toneladas transportadas
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Tabla 1 - Indicadores de productividad Empresas de Transporte

Tabla 2 a continuación resume las discusiones anteriores celebradas y presenta

unos indicadores de rendimiento sugeridos para ser utilizado en la Organización.
Tabla 2 - Indicadores de Desempeño Sugiera
DIMENSIÓN Los indicadores INDICADORES DE PUNTA OBJETIVOS
utilizados
ESTRATÉGICO indicador sector cuota de mercado posicionamiento la
negociosmerc
administración de Generación de flujo de caja adogeneración
La de operaciones
de resultados,
de avanzada
caja proyectados y los flujos futuros base de apoyola negocios en
periódico promedio y a largo plazo
COMERCIAL plazos de entrega, Los plazos de entrega, nivel de satisfacción del cliente
puntualidad
puntualidad
margen de margen contribución por seguir resultados por
contribución cliente el cliente
No se hace resultado - beneficio por cliente calcular todas las costas del
procedimiento,
evaluar
Sólo evalúa Ingresosy el la clasificaciónel comprobarla importancia
la de cada
volumen de ventas posicionamiento de los clientes cliente en la composición
la agregación de los costesde los
con rentabilidad. ingresos y resultados
OPERATIVO Lista de valores relación de valores rendimientola adquisición de
Wagoner respecto de carretero En vehículos
Y LOGÍSTICA envío Total relación con el envío
productividad de mano productividad
total la mano de obra seguirel rendimiento de los
de obra equipos de trabajo
cualquier cálculo Naturaleza utilización de la flota Compruebe los costes de la flota
en relación con los costos de
mercado carreteros
nose establece puntoequilibrio determinar la capacidad
mínima operaciones

La Tabla 3 presenta una abertura de las actividades logísticas principales que se

utilizan en las empresas de transporte carga a granel, la asistencia en el seguimiento de
todas las operaciones. Cuando las empresas tienen características de actuación en los
mercados de temporada, esto puede ser monitoreado a partir niveles óptimos de
eficiencia de la actividad de las operaciones se puede comprobar junto con sus costos.
Ellos se definen en el presente cuadro 3, las actividades que son importantes en todas las
etapas de las operaciones, y que los conductores de costos se pueden utilizar para poder
evaluar los costos y los resultados reales de cada cliente.
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Tabla 3 Matriz -procesos actividades de transporte de la empresa.

Pasos en el proceso
GASTOS
OTROS COST
CARGAFRACINADA CUENTAS NATURE MANO DE OBRA DEPRECIAÇ. MAT. GASTOS O
CONTROLADORES DIR. Indir. TOTAL

UNIDADexpedidor
MARKETINGCARGA
ACTIVIDADES
Contacto por teléfono númeroconexiones X X x
Visita el cliente n. visitas realizadas X X X X X
negociar servicio tiempocomercio X X
Hacer servicios contractuales n. contratos X X X
Satisfacer las peticiones tiempo para cuidar X X
Las operaciones de cobro
Recibe colección solicitud n. solicitudes de recolección X X

cuestiónpara la colección n. solicitudes de recolección X X X X

Recoger los vehículos mercad.- n. colecciones X X X X

hombres.
RECEPCIÓN
codificación /productos de marca número de volúmenes X X X X X
descargar mercancías número de volúmenes X X
Controlar las mercancías recibidas n. documentos X X X X
acumular bienes número de volúmenes X X X
CONSOLIDACIÓ
NMERCANCÍA
rutas establecidas de viaje n. rutas X X X
la carga de mercancías n. volúmenes X X X X
el envío de mercancías n. conocimiento emitida X X
Onferir mercancías C n. conocimiento emitida X X
los documentos de salida- n. documentos X X X X
la marcha del vehículo- camiones
TRANSPORTE kms girar
Comprobar la documentación n. documentos X x X
bienes transportas volumen transportado X X X
UNIDADrecepción
recepción de mercancías
controlar las mercancías n. volúmenes X X X X X
descargar n. volúmenes X X
paletizar n. volúmenes X X X
CFE entregas separadas y seleccione n. conocimiento X X
operaciones de entrega
la carga de mercancías n. volúmenes X X x X
los documentos de salida- manifiesta n. conocimiento X X x X
controlar las mercancías n. conocimiento X X X X
realizar la entrega n. volúmenes X X x X
CLIENTE

Fuente: AdaptadoKearney, p. 288

Otros indicadores también se puede mostrar para ser llevado a cabo el

seguimiento de todas las operaciones que afectan a la formación de los resultados.
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Indicador 1: comprobar el número de números de envíos de vehículos X de los

empleados involucrados. Comparar el patrón con el efectivo.
Indicador 2: con el seguimiento de los costos involucrados en las operaciones y
procesos para la financiación de actividades para el seguimiento de la misma.
¿Cuál es el costo por tonelada y kilómetro conducido. ¿Cuál es el costo de cada
cliente.
Indicador 3: supervisar los costes reales de toda la flota, con la producción de la
misma y en comparación con los costos de los vehículos contratados.
Indicador 4: realizar un seguimiento de todos los envíos, carga cargo de los
clientes X gastos de carga directos. Utilizando el concepto de un margen de
contribución.
Indicador 5: punto de establecer, evaluar los costos involucrados y espera que
la rentabilidad equilibrio.

Se puede observar que a medida que se presentan los indicadores en las

dimensiones anteriores, tendrán funciones para medir y monitorear el desempeño de la
compañía en ambos niveles operativos diarios como en los niveles ejecutivos y
estratégicos.
Por lo tanto desarrollar un amplio conjunto de indicadores de desempeño que
son relevantes para todas las etapas de los procesos de negocio y en todos los niveles,
internamente consistentes, limitados en número, recoge y se presenta de una manera
conveniente, es una tarea que requiere tiempo, paciencia y esfuerzo para ser realizado.

CONCLUSIONES
A continuación se presentan las conclusiones de este estudio:
Para la formalización de un Sistema de Indicadores de Desempeño es necesario
desarrollar un plan de implementación que está alineado con los objetivos de la
Organización. Este plan debe esbozar un marco conceptual para este sistema, así como
otras medidas necesarias para lograr una implementación exitosa.
Para la definición de un buen rendimiento del sistema Indicador hace necesario
responder a las siguientes preguntas:? A) ¿Cuáles son los objetivos y metas de la
empresa; b) En cuanto a los indicadores de rendimiento se refieren a objetivos,
estrategias y objetivos de la empresa; c) Los indicadores de desempeño de las categorías
definidas incluyen todos los objetivos; d) Como se utilizarán los indicadores de
rendimiento y por quién?; e) ¿Cómo los indicadores pueden ser distribuidos
verticalmente hacia abajo y horizontalmente a través de la organización?
Es necesario para la ejecución del proyecto de la cuestión del proceso de
desarrollo en sí. Esto implica: a) disponer de un sistema de contabilidad con la carta
detallada de cuentas, lo que refleja las operaciones; b) adoptar un cálculo de costos
sistemática para evaluar todos los negocios; c) comprueba para asegurarse de que los
datos son válidos y fiables; esto es especialmente importante si los datos se utiliza para
controlar; d) asegurar que los datos se informa a intervalos apropiados; e) garantizar que
el sistema es simple y fácil para todos los participantes puedan comprender; f) centrarse
en el desarrollo de indicadores orientados a los clientes, clientes externos e internos; g)
la elección de los indicadores que producen los incentivos adecuados.
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Llegamos a la conclusión de que el propósito del Sistema de Indicadores de

Desempeño consta de pista categorías clave de los conductores que influyen en las
decisiones de la dirección.
Para la aplicación de indicadores de rendimiento en el transporte por carretera
Empresas artículo propone la creación de tres dimensiones básicas: i) estratégica; ii)
comerciales y iii) operacional y logístico. Tabla 2 se presenta un resumen de estos
indicadores para el caso de las empresas de transporte de carga.

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