-2013-
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Objetivo:
Adquirir conocimientos especializados de actualidad sobre la Gestión del
mantenimiento, planificación, organización, la ejecución y el control del Mantenimiento
aplicados a distintos tipos de industrias, que contribuyan a elevar la eficiencia,
liderazgo, competitividad y productividad de las empresas.
Habilidades
Transferir procedimientos y métodos para la evaluación y el Control del
Mantenimiento en la empresa.
Determinar fortalezas y debilidades de la gestión del mantenimiento y la
tecnología en la empresa, así como la evaluación de la gestión.
Diseñar un programa de intervención de mantenimiento basado en los
problemas detectados en el diagnóstico realizado.
Indicaciones metodológicas:
Las clases se dictarán a través de actividades expositivas y actividades prácticas,
empleando métodos interactivos de enseñanza, incluyendo estudios de casos
desarrollados mediante el trabajo en grupo de los cursistas.
Sistema de evaluación:
Evaluaciones sistemáticas a través de la participación en la solución de estudios de
casos discutidos en equipos de trabajo y en el trabajo a presentar en el taller modular
de Productividad.
Bibliografía:
1. Borroto Pentón, Yodaira. [2013]. Memorias del curso Gestión de mantenimiento y
productividad.
2. Duening, T. N. y Click, R. L. [2005] “Essentials of Business Process
Outsourcing”. Editorial John Wiley & Sons. New Jersey, USA. 230 p.
3. Tavares, L. A. [1999]. “Administración Moderna de Mantenimiento” 1ra Edición.
Editorial Novo Polo Publicacao. Brasil. 158 p.
4. Torres, L. D. [2005]. “Mantenimiento. Su implementación y gestión“. Editorial
UNIVERSITAS. 2da Edición. Argentina. 347 p.
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1. La Gestión o Administración del Mantenimiento
Según la ISO 9000:2001, la gestión no es más que el conjunto de actividades coordinadas para
dirigir y controlar una organización. A partir de esta definición se puede entender que para
desarrollar una buena gestión es preciso conocer y haber definido el objetivo u objetivos a
alcanzar.
Se ha definido la gestión de mantenimiento como”…las actuaciones con las que la dirección de
una organización de mantenimiento sigue una política determinada”. (A.E.M., 1995).
La gestión de mantenimiento es responsable de armonizar los activos fijos, minimizando los
tiempos de parada y los costos asociados a los mismos. Es por esto, que una adecuada
gestión de mantenimiento, en el marco de una filosofía del personal orientada hacia la calidad,
ayuda a incrementar la productividad, por lo que es de vital importancia el estudio de los
aspectos que pueden afectarla.
Fuertes, del Olmo & Hernández ya desde 1994, p.14, planteaban que “...algunos análisis sobre
la efectividad de la gestión del mantenimiento indican que un tercio de todos los costos de
mantenimiento se deben a una mala gestión”.
La gestión de mantenimiento abarca el cumplimiento de un conjunto de funciones: la
planificación, la organización, la ejecución y el control.
En la Figura 6 se muestra un modelo conceptual bajo el cual se desarrolla un sistema de
gestión del mantenimiento.
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a este como una salida en forma de plan [Taboada Rodríguez et al., 1990; Morales Silverio,
1993].
Se denomina planificación del mantenimiento al conjunto de actividades que a partir de las
necesidades de mantenimiento, definen el curso de acción y las oportunidades más apropiadas
para satisfacerlas, identificando los recursos necesarios y definiendo los medios para asegurar
su oportuna disponibilidad. Deben ser cubiertos por la planificación los aspectos siguientes:
Planes de mantenimiento.
Manejo de repuestos y partes.
Recursos Humanos.
Manejo de contratistas (terceros).
Recursos físicos.
Recursos financieros.
En los edificios de instalaciones de servicio debe existir una planificación general a mediano y
largo plazo para la totalidad del área, si bien el jefe de la misma coordina y es responsable de
la planificación de los trabajos de cada una de las subáreas, estas deben elevarla a nivel de
área. Se debe realizar una programación global para el área, coordinar el trabajo de las
diferentes subáreas y elaborar un presupuesto concreto, que incluya un cronograma y los
recursos necesario [Benaim et al., 1994, p.45.].
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de profesionales al frente tanto del área como de las diferentes subáreas es parte de esta
organización.
La subdivisión de mantenimiento puede aparecer en el organigrama de la empresa al mismo
nivel de otras áreas principales o subordinado a alguna de ellas (lo más frecuente es su
subordinación a Ingeniería o a Producción).
Jerarquía: implica una distribución de las partes o elementos de un sistema en cierto orden de
superior a inferior, según su poder.
Estructura jerárquica: orden de las comunicaciones en el espacio y en el tiempo y las
relaciones entre los diferentes elementos del sistema que definen el objetivo a alcanzar por el
sistema y su relación con el medio ambiente. Ejemplos de estructuras:
Estructuras organizativas comunes del mantenimiento por medios propios
A)
Director
B) Ingeniería Producción
Director Mantenimiento
Operaciones Mantenimiento
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Asegurar que se contemplen en el presupuesto de la empresa los recursos para la
actividad.
Ejecutar los trabajos con la calidad requerida.
Llevar los registros requeridos sobre los trabajos ejecutados.
Reducir los tiempos de paralización de los equipos y los costos de mantenimiento.
Por la importancia y complejidad de las tareas señaladas resulta imprescindible la presencia de
un profesional, especialmente un ingeniero, al frente de esta subdivisión. En la medida en que
este profesional pueda contar además con un equipo de especialistas en la subdivisión, podrá
dedicarse mucho más eficientemente a desarrollar las importantes funciones de organización
y de control de costos.
Si y sólo si el sistema de mantenimiento está debidamente organizado, la implantación de un
sistema de gestión informatizada de mantenimiento será una herramienta inestimable de
ayuda para la toma de decisiones, de manera que estas se fundamenten en datos concretos
cuantificables y procesados de manera rápida y confiable, dejando el menor margen posible a
factores subjetivos.
1.3 La ejecución del mantenimiento
La ejecución del mantenimiento puede realizarse por medios propios, por contratación de los
trabajos a terceros o, como es bastante común, contratar una parte y el resto ejecutarlo por
medios propios, combinación conocida como mixta. La tendencia generalmente es a las
organizaciones de tipo mixto, descentralizadas por sectores [Sotuyo Blanco, 2000].
Las tareas específicas en la ejecución del mantenimiento son las siguientes:
Servicios técnicos: revisión, limpieza y fregado, lubricación, pruebas de regulación (ajustes
y tolerancias perdidos por causas imprevistas) y conservación para la no operación.
Protección contra la corrosión activa o pasiva: pintura y protecciones especiales.
Inspecciones: controles del desgaste, revisión de los instrumentos de medición y revisión
de los dispositivos de seguridad.
Reparaciones: pequeñas, medianas y generales.
Para ejecutar el mantenimiento por medios propios la empresa debe disponer de personal
calificado y de los recursos materiales que se necesitan para desarrollar las labores. Se emplea
cuando el volumen de trabajo de mantenimiento asegura una adecuada utilización de personal
calificado y de los recursos materiales.
La contratación implica encargar a una organización especializada, mediante contrato, la
ejecución de determinados trabajos para los cuales la empresa necesitada no se encuentra
apta. Requiere de personal y medios especializados (Lourival Tavares, 1996).
El motivo esencial de la contratación lo constituye el que, a través de ella, puede cumplirse con
mayor eficacia el objetivo del mantenimiento con un grado de garantía mayor en muchos casos,
que usando medios propios [Corretger Rauet, 2001].
Ya se habla no solo de los procesos de contratación (outsourcing) en mantenimiento sino
también del downsizing, siendo este último la reducción muy significativa, generalmente del
número de empleados de una empresa [Jofré Vartanián, 2000].
En mantenimiento siempre es recomendable que los servicios de terceros sean controlados y
aplicados adecuadamente. De esta práctica resultan economías favorables, rapidez de
soluciones, alternativas para situaciones difíciles y garantía de atención.
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Según Lourival Tavares [1999], teóricamente la tercerización tiene como principales
fundamentos los siguientes:
Liberación de la empresa para dedicarse a su actividad fundamental.
Obtención de especialización.
Reducción de los costos operacionales.
Mejora de la calidad de los servicios.
Razones para subcontratar:
Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor.
Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las condiciones del negocio, la
demanda de los productos y / o servicios y la tecnología.
Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor calidad,
entregas más confiables y a tiempo, ciclos de tiempo más rápidos, mejoramiento de la
utilización de los recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.
Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y
los gastos gerenciales al proveedor.
Convertir los costos fijos en costos variables.
Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos
para otros propósitos.
Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.
Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser
financiada.
Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros.
Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores
grandes.
Al decidir traspasar ciertas actividades a verdaderos especialistas, se piensa que dichos
proveedores contribuirán a mejorar el resultado global de la empresa que los contrata,
fundamentalmente a través del logro de éxitos en dos aspectos básicos: la calidad y el costo.
Tales beneficios surgirán, teóricamente, del desarrollo más eficiente de las actividades
tercerizadas efectuadas por los especialistas que conocen mucho mejor la forma de
gestionarlas. Esta ventaja diferencial les permitirá brindar un producto mejor (en términos de
calidad) y a un precio menor al costo de hacerlo internamente.
Sin embargo, frecuentemente la decisión de tercerizar no es el resultado de un análisis
profundo, sino que los directivos suelen tomarla de manera intuitiva, y guiados por la mera
imitación o la "sensación" de que así le irá mejor a la empresa. La decisión de tercerizar
implica evaluar y juzgar
En Brasil ya se practica la cuarterización cuando la administración de las empresas
tercerizadas se hace a través de una cuarta empresa, que ofrece garantías del soporte
necesario para el buen funcionamiento de las prestadoras de servicios, reduciendo así los
riesgos provenientes de la mala calificación en actividades que no le conciernan [ibidem].
7
Son varios los autores que han tratado el tema de la contratación de mantenimiento, analizando
los pro y los contra de la tercerización [Marsili, 1997; Vercillo, 2000; Corbett, 2001], teniendo en
cuenta que la contratación o no del mantenimiento se desarrolla a través un proceso de toma
de decisiones estratégicas [Dunn, 2000; Vercillo, 2000].
Es preciso determinar, a la hora de contratar el mantenimiento, ¿qué actividades de
mantenimiento de la organización se van a contratar?, ¿cómo evaluar la necesidad de contratar
una actividad importante?, ¿cómo se van a elaborar los contratos de mantenimiento?, ¿qué
requisitos técnicos, económicos y legales se deben exigir a los contratistas?, ¿qué sistemas de
control y medición se van a desarrollar para la verificación del cumplimiento de estas
actividades?, entre otras interrogantes.
Cuando se contrata el mantenimiento deben quedar claros los elementos que debe contener el
contrato, a modo de ejemplo se muestra la siguiente minuta de contrato:
Contenido de la minuta de contrato (Bernal Muñoz, 2000)
La minuta del contrato debe ser clara, sencilla y estipular principalmente:
El objeto y alcance
- Definir claramente el tipo de actividades de mantenimiento a efectuar
- El número y tipo de equipos, sistemas o elementos a mantener con el tipo de
intervención (mecánica, eléctrica, instrumentación y control, entre otros)
Definición precisa del servicio a prestar
a) Según la naturaleza de los trabajos
- Según el tipo de mantenimiento
- Trabajos de modernización o rehabilitación
- Trabajos suplementarios
b) El alcance del suministro
- Repuestos
- Equipos
- Materiales
- Elementos consumibles
Cronograma de actividades
Definición del personal
- Composición de la organización propuesta (calidad, perfil y especialidad por categoría)
Definición y alcance de los suministros
a) Por la empresa que solicita el servicio
b) Por el tercero
Responsabilidades de las partes
El plazo de ejecución
a) Para los contratos a término fijo
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b) Para los contratos de duración indeterminada
Precio
- Fórmula de precios propuestos
- Condiciones y revisión de precios
- Penalidades y bonificaciones
Modalidad de pago
Subcontratistas propuestos
Garantías y seguros
- Definición de las garantías exigidas a la empresa de mantenimiento, dentro de los
cuales deben suscribirse principalmente:
a) de pago de prestaciones sociales a los trabajadores
b) de estabilidad
c) de buen manejo de anticipo (cuando exista)
Como todo contrato, deben exigirse una serie de garantías para que el contratista (tercero)
pueda responder a la empresa solicitante por la calidad del servicio. Las principales garantías
exigidas son la de cumplimiento, garantía por la calidad de los repuestos, equipos y materiales
suministrados, y la garantía por el anticipo recibido por el contratista cuando haya lugar a esto.
La empresa debe ser muy cuidadosa en la selección de sus contratistas. Para tal efecto debe
tener un registro propio de proponentes y proveedores de servicios de mantenimiento; este
registro puede ser efectuado mediante formularios de inscripción, donde se estipule
principalmente:
Razón social
Especialidad y dominios de competencia
La experiencia demostrada y certificada
El registro legal de la firma ante los entes acreditados para tal fin
La capacidad operativa
Equipos disponibles, especializados para mantenimiento
Organización administrativa
Recomendaciones administrativas y comerciales
Solvencia económica
Este registro debe actualizarse anualmente, con el fin de mantener contacto permanente con
los diferentes proveedores seleccionados.
1.4 El control del mantenimiento
Según Pérez Jaramillo (1992) el control es el conjunto de actividades tendientes a verificar el
desempeño correcto de la preparación, de su realización correcta, el control funcional y la
información al sistema; posteriores a la ejecución.
En la función de control es donde se manifiesta en mayor grado la interrelación de las
funciones generales de la dirección y el carácter único de este proceso. Esta consiste en
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determinar si la actividad o tarea realizada se efectúa de acuerdo con lo previsto (plan, norma,
leyes, órdenes, disposiciones) o si el estado del sistema en un momento dado se corresponde
con el estado planificado o normal, con el fin de rectificar o evitar las desviaciones en los casos
en que existan.
Para el cumplimiento exitoso de un sistema de control se debe partir de la definición del
objetivo del control y posteriormente establecer el objeto de control, los puntos de control, las
técnicas de control a utilizar, el tipo de control y los medios e instrumentos de control a utilizar.
[Sánchez Sánchez, 1999].
Cuando el objeto de control es la organización del mantenimiento deben controlarse la
planificación y la ejecución del mismo, de manera que el control empieza desde el momento en
que es recibido el programa o un requerimiento de mantenimiento, incluyendo la preparación
del trabajo, hasta la verificación del correcto funcionamiento del equipo, luego de la ejecución
de las tareas concretas.
Las órdenes de trabajo (Anexo 6) son específicas para cada empresa, en función de la
actividad, organización, cantidad de mano de obra y equipos que posea. Continuamente en el
lugar de la ejecución de la actividad de mantenimiento se realiza el control del trabajo,
registrando las órdenes de trabajo terminadas, las cuales deben reflejar los gastos a que dio
lugar el trabajo ejecutado, tales como: las horas - hombre empleadas, incluyendo categoría y
especialidad de la fuerza de trabajo, el material y repuestos utilizados y otros servicios
requeridos. Todos estos gastos deben ser utilizados por la contabilidad para realizar las
imputaciones a las áreas que correspondan.
En una empresa el documento básico del control del mantenimiento es la orden de trabajo, la
cual puede ser correctiva o preventiva, en el caso de las correctivas le antecede una solicitud
de servicio emitida por cualquier persona de la empresa con la debida autorización o puede ser
producto de las inspecciones realizadas por el personal de mantenimiento.
Por otro lado Ruszkiewicz 1980, plantea que el control es una acción a ser realizada en
forma constante en la organización (aunque existe una fuerte tendencia al autocontrol),
utilizando mecanismos simples, sobre la base de los objetivos definidos, por un período
determinado. Está basado en patrones de comparación preestablecidos, en consecuencia,
será eficaz en la medida en que los resultados de su aplicación sean económicos y sirvan para
tomar medidas de corrección.
Este último aspecto debe enfatizarse en que el mecanismo de control que se establezca debe
ser económico, pues, aunque parezca obvio, en infinidad de casos no se cumple, resultando
más caro el control que las pérdidas que provoca lo controlado. Por esto los controles deben
ser aplicados sobre pocos conceptos y los más importantes, de manera que el responsable de
mantenimiento, siguiendo pocos resultados periódicos de control, tenga una semblanza rápida
y confiable de la marcha del servicio, no solamente de su eficacia sino sobre todo de su
eficiencia.
1.5 ¿Cómo evaluar la gestión del mantenimiento?
Se coincide con Larralde Ledo [1994] en que existen diversas formas de evaluar la gestión de
mantenimiento aunque todas ellas pueden resumirse en dos grandes grupos:
Medición de resultados a partir del cálculo y análisis de indicadores de mantenimiento.
Valoración del desarrollo mediante control directo, principalmente a través de auditorías,
que permiten realizar una evaluación más cualitativa y por tanto más flexible para su
adecuación en el terreno, en dependencia de los puntos débiles y fuertes que vayan
encontrando los auditores.
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1.6 Indicadores de mantenimiento
El principio de la gestión de mantenimiento, está basado en el seguimiento de una cierta
cantidad de cifras – índices, obtenidas por la composición de los índices acumulados en un
tablero de instrumentos. La eficacia del mantenimiento puede ser acumulada mediante la
comparación de los resultados obtenidos y los resultados propuestos. La determinación de los
resultados esperados, es principalmente dominio del administrador o gestor de mantenimiento
de cada empresa y de su evolución en el curso del tiempo.
Después de la composición de los índices, la experiencia ha comprobado que hay que respetar
los siguientes principios:
Cada usuario debe escoger sus propios índices: el gestor de mantenimiento de la fábrica no
está interesado en los mismos índices que el responsable de mantenimiento de uno de los
sectores de la producción.
Se tiene el mayor interés en limitar el número de índices que se deben seguir en un tablero
de instrumentos (un máximo de diez, parece el más indicado).
Los índices deben estar basados en datos de fácil disponibilidad dentro de la empresa. Se
entiende que se debe instalar un sistema para recoger los datos.
Los valores que constituyen los índices se deben actualizar continuamente.
Los resultados de los índices deben ser interpretados para hacerlos comparables con los
resultados anteriores.
Existe un listado de índices destinados al gestor de mantenimiento:
a) Costo de mantenimiento.
b) Costo del personal de mantenimiento.
c) Costo de materiales.
d) Valor del stock promedio.
e) Valor acumulado de repuestos utilizados en doce meses. Valor del stock promedio.
f) Efectivo de mantenimiento.
g) Número de horas de averías de los equipos de producción. Número de horas teóricamente
disponibles por año.
Los índices servirán al responsable como señales que le permitan tomar decisiones rápidas o
hacer análisis complementarios en el caso de que se constate una anomalía o de una
evolución hacia una situación intolerable.
Un elemento fundamental dentro de la gestión de mantenimiento es el sistema de
comunicación entre los diferentes servicios y el responsable de mantenimiento. La experiencia
ha demostrado que una buena gestión de mantenimiento, solamente es posible en la medida
en que el responsable sea bien informado. Se trata entonces de introducir un sistema que
permita asegurar el paso de informaciones de manera más eficaz para cada nivel de
responsabilidad. Es posible distinguir dos tipos de informes:
Corrientes (por ejemplo: informes diarios de los equipos, informes semanales de las horas
trabajadas o de materiales utilizados, informes de realización de trabajos y de control de
costos, informes de reuniones).
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Informes específicos (sobre uno u otro fenómeno incidente, rebasar el presupuesto,
renovaciones, etc.).
Según Hernández Cruz & Navarrete Pérez [2001] un indicador o índice es un parámetro
numérico que facilita la información sobre un factor crítico identificado en la organización, en los
procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepción de los clientes en cuanto
a costo-calidad y plazos.
Numerosos autores se han referido al tema de los indicadores de mantenimiento, proponiendo
índices generales y particulares en dependencia del objeto de control. Algunos presentan una
larga lista de indicadores [Pérez Jaramillo, 1992; Portuondo Pichardo & Pérez Tejeda, 1994,
Gusmão, 2001; Durán, 2002; Dunn, 2004] mientras que otros concretan el listado, como
Nakajima [1988] quien propone controlar la efectividad del TPM a partir de la valoración de solo
tres indicadores: disponibilidad, cumplimiento o desempeño de la eficiencia y razón de calidad,
así como del producto de ellos, al que denomina indicador de efectividad global del
equipamiento.
DISPONIBILIDAD:
(Tiempo de Funcionamiento Tiempo de preparación) x 100
Tiempo de funcionamiento
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Fucci [2000] define varios indicadores de efectividad del mantenimiento, estos son la
disponibilidad, el tiempo medio entre fallos, los costos de mantenimiento, la calidad del
mantenimiento y así como una tasa de efectividad de mantenimiento. Sin embargo, según
Larralde Ledo [1994] los indicadores de mantenimiento pueden clasificarse en dos grandes
grupos: indicadores del comportamiento de mantenimiento (ICM) e indicadores de estado
técnico de los equipos y sistemas (IET).
Se han utilizado índices como el de disponibilidad del equipamiento y el valor de las pérdidas
de producción imputables a mantenimiento como métricas para la toma de decisiones en el
proceso de mejora continua pero también se han utilizado otros índices que ayuden a
encontrar las causas de las desviaciones anormales respecto a los objetivos y metas
establecidos.
Diversos autores se han referido a los indicadores de mantenimiento desde el punto de vista de
la confiabilidad [Mosquera Castellanos & Simms, 1987; Roman & Simas, 1990; McGregor,
1990; Boznak, 1990; Creus i Solé, 1991; Pérez Jaramillo, 1992; Granela Martín, De la Paz
Martínez & Muñoz, 1994; Nachlas, 1995; Rosa Domínguez, 1996; De la Paz Martínez, 1998;
Martorell Alsina, 2000; Quevedo Lora, Nácer Colmenero & Pérez Sánchez, 2001; Améndola,
2003].
Lourival Tavares, en su libro Administración moderna del mantenimiento [Lourival Tavares,
1999] refiere seis indicadores de clase mundial (son utilizados según las mismas expresiones
en todos los países), cuatro de ellos se refieren al análisis de gestión de equipamiento y los
demás se refieren a la gestión de costos. Estos índices clase mundial son:
Tiempo medio entre fallos:
Es la relación entre el tiempo de operación de un equipo y el número total de fallos detectados
en el período observado. Es calculado para artículos reparables.
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Tiempo medio para la reparación (TMPR):
HCAL HMRN
i 1
D n
HCAL
i 1
14
Este índice también es identificado como Desempeño del equipamiento para equipos de
operación eventual y puede ser calculado de la siguiente forma:
n
HROPi
i 1
Disp
HROPi HTMNi
n
i 1
Lugar de ubicación:
Disponibilidad Año:______
Equipo
Promedio Enero Febrero …. Diciembre Promedio
año anterior año actual
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Figura 7 Gráfica de disponibilidad del equipamiento
Costo de mantenimiento por facturación (por $ de venta):
Es la relación entre el costo total de mantenimiento (CTMN) y la facturación de la empresa
(FTEP) en el período dado
CTMN
CMFT= *100
FTEP
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CM: el costo materiales.
CT: el costo de la tercerización.
CD: el costo de depreciación de los equipos.
CF: el costo por pérdida de facturación.
El cálculo de este indicador es muy importante; de su análisis se pueden determinar relaciones
tales como las que se establecen entre el costo de materiales y el costo de mantenimiento, el
costo de personal y el costo de mantenimiento, entre otras.
Aunque pueda parecer obvio, es conveniente señalar que si la empresa decide contratar su
mantenimiento o parte de este a terceros, deberá utilizar indicadores de control sobre estos
trabajos, que por lo general estarán referidos al cumplimiento de los plazos establecidos, a la
calidad de los trabajos ejecutados y a sus costos.
Las características fundamentales que deben cumplir los indicadores de mantenimiento son las
siguientes:
Pocos, pero suficientes para analizar la gestión.
Claros de entender y calcular.
Útiles para conocer rápidamente como van las cosas y por qué.
Es importante para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos más
usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este sentido, entre
ellos se pueden citar como más importantes los siguientes:
Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no jerarquizados.
Insuficiente y confusa definición que provoque diferentes interpretaciones y/o cálculos.
Inadecuados sistemas de captación de datos para el cálculo de los índices, cálculos
erróneos y/o obtenidos con retraso.
Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la información
adecuada.
Carencia de controles sistemáticos, Demora en la toma de decisiones.
Tabla 8 ÍNDICES DE GESTIÓN DE COSTOS
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Indirectos Capital inmovilizado, costo de energía eléctrica, almacenaje
Material (Instalaciones), agua y personal de depósito.
Administrativos Rateo de los gastos de las áreas de compra y administración
del material, en función del tiempode ocupación del personal
Para la atención al área de mantenimiento.
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Al director de la entidad le deben llegar índices globales de la unidad y de los objetivos y los
objetivos productivos más importantes, significando la incidencia de estos objetivos en los
costos de producción. Al organismo superior deben llegarle indicadores más globales, pero lo
suficientemente claros, que permitan analizar la gestión de mantenimiento de la entidad. En la
tabla 9 se muestran indicadores con los sus valores aceptables.
Tabla 9 Best Practices Maintenance Benchmarks
http://www.maintenancebenchmarking.com/best_practice_maintenance.htm
Category Benchmark
Planned Maintenance:
Maintenance Overtime:
19
Inventory Turns:
Training:
> 80
For at least 90% of workers, hours/year
hours/year
Safety Performance:
Housekeeping ~96%
Plant Availability:
Contractors:
La eficacia de la función de mantenimiento es algo difícil de medir de una forma aislada, ya que
sus actuaciones no pueden considerarse independientes, sino encuadrada en equipos de
trabajo y relacionados con otros departamentos.[MINBAS, 1996]. Dentro de la aplicación,
ejecución, y control de un sistema de mantenimiento existen diferentes etapas, que las mismas
pueden ser medibles a través de la citación de diferentes índices que en su determinación van a
permitir analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyándose en la información que
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brindan estos índices como medios de control, se puede determinar la calidad del
mantenimiento efectuado y así poder corregir las deficiencias del sistema.
Los indicadores técnico-económicos relativos a la actividad de mantenimiento que pueden ser
concebidos y calculados son numerosos y diversos; cuáles utilizar, dependerá de las
características e intereses de cada entidad y del sistema de gestión de mantenimiento que se
tenga implantado.
El control de estos indicadores favorecerá el éxito y la efectividad de la toma de decisiones, al
permitir que el administrador de mantenimiento visualice un amplio espectro de valores de las
variables en cada momento de la actividad de mantenimiento, reduciéndose de esta manera la
improvisación y la incertidumbre de las decisiones [Elías Gutiérrez, 2003].
4.7 Auditoría de mantenimiento
Otra forma de evaluar la gestión de mantenimiento es a través de la realización de auditorías
de mantenimiento.
Según Fabrés Díaz [1991], auditar en mantenimiento es mejorar la competitividad de las
empresas, es decir saber exactamente dónde se está. Con una auditoría se descubre una
situación y se detectan las áreas que presentan problemas, se puede intentar mejorar estas
áreas por medios propios o mediante la contratación del mantenimiento. Este autor plantea que
una auditoría no da soluciones, dice cómo se está, dónde se está y dónde se debería estar,
pero no dice cómo se puede llegar. Esa es otra fase, y muy compleja, por lo que depende de
cada entidad lograr el mejoramiento continuo de la gestión del mantenimiento; una auditoría es
clave para el área de mantenimiento de cualquier entidad [ibidem].
Otra definición de auditoría de mantenimiento, con la que los autores de esta Monografía
coinciden, es la dada por Corretger Rauet 1996] el cual plantea que consiste en la evaluación,
análisis y la valoración objetiva, periódica y sistemática de las funciones, características
esenciales del servicio, para comprobar la corrección del sistema de gestión de mantenimiento
empleado y su evolución en el tiempo, ya que cuánto mejor aplicadas sean, se corregirán en
mayor grado los problemas que se detecten, facilitando la consecución de sus objetivos.
Para llevar a cabo la auditoría de mantenimiento es necesario definir las áreas y funciones a
auditar. En el Anexo 7 se muestran una serie de áreas y funciones a auditar según Fabrés Díaz
[1991] y Corretger Rauet [1996]. Otras áreas a auditar son las referidas por Lourival Tavares
[1999] y SIGFA [2000].
En la literatura consultada se hace referencia a la auditoría operacional [SIGFA, 2000] la cual
se lleva a cabo a través de un procedimiento que combina la aplicación de un conjunto de
técnicas a una operación o actividad específica, para determinar si existen problemas o
situaciones que afecten la eficacia, economía o eficiencia de dicha actividad y de ser así, el
camino a seguir para establecer sus causas y efectos, que conduzcan a plantear la solución
pertinente.
Es importante señalar que las auditorías de operación se clasifican atendiendo a diferentes
aspectos [Vérez Basanta, 1982] entre ellos interna o externa en dependencia de quién la
realice; por su frecuencia en sistemáticas, periódicas o eventuales; máximas o detalladas, por
pruebas, especiales o de investigación según su extensión y alcance. Todas ellas pueden
efectuarse por sorpresa o previo aviso.
Según Juric Komorski [1995] cuando se efectúa una auditoría de mantenimiento se recomienda
que el equipo auditor esté integrado al menos por un experto de la organización auditada. Hace
énfasis, además, en que en una auditoría externa, se profundiza en el aspecto de gestión y se
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minimizan otras variables de importancia, tales como el clima laboral, el nivel tecnológico del
mantenimiento, etcétera.
En la ejecución de las auditorías, uno de los obstáculos que se presenta con frecuencia es la
falta de información que, junto con las restricciones presupuestarias y de tiempo, dan como
resultado, en algunos casos, unos estudios parciales, subjetivos y con gran incertidumbre, en
cuanto a la validez de lo obtenido.
Otro asunto importante es el relacionado con la evaluación de las áreas y funciones definidas a
auditar, SIGFA [2000] recomienda la comparación del rendimiento actual o real de la actividad
u operación con los objetivos y metas propuestos, Corretger Rauet [1996] y Fabrés Díaz [1991]
sugieren ponderar las áreas y funciones a auditar por consenso con respecto a la importancia
que se le debe conceder a los aspectos objeto de la auditoría y determinar el diagnóstico global
del servicio. En este sentido, los autores consideran que la evaluación de la gestión de
mantenimiento requiere del uso de métodos multicriterios, como los referidos por Barba-
Romero & Pomerol [1997], Marrero Delgado [2001], para la determinación del peso o
importancia relativa de las áreas y funciones a auditar.
En la ISO 19011:2002 se establecen las directrices para la auditoría de los sistemas de gestión
de calidad y/o ambiental, la cual constituye una guía a la hora de realizar una auditoría de
mantenimiento.
La auditoría de mantenimiento permite detectar los puntos fuertes y débiles de una
organización respecto a la gestión de mantenimiento y evaluar dicha gestión; la auditoría de
mantenimiento debe constituir un paso previo a cualquier proceso de reorganización que se
pretenda enfrentar en una entidad. Las posibles áreas y funciones a auditar deben ser definidas
y analizadas por un equipo de trabajo conformado por el cliente de la auditoría y/o el auditado y
el equipo auditor [Borroto Pentón, De la Paz Martínez & Marrero Delgado, 2003a, 2004].
En la ISO 19011:2002 se establecen las directrices para la auditoría de los sistemas de gestión
de calidad y/o ambiental, la cual constituye una guía a la hora de realizar una auditoría de
mantenimiento.
Procedimiento para la realización de la auditoría de mantenimiento (Borroto Pentón, 2009)
En la actualidad en Cuba ministerios y entidades tienen establecido como llevar a cabo el
mantenimiento en las organizaciones, aunque no todos evaluan la gestión del mantenimiento a
través de la realización de una auditoría operacional. A continuación se explica un
procedimiento general diseñado con estos fines (Ver figura 1).
22
Figura 1 Procedimiento de auditoría de mantenimiento.
Etapa 1: Inicio de la auditoría de mantenimiento
En esta primera etapa del procedimiento se debe seleccionar el equipo auditor. Se prepara el
plan de auditoría y se asignan las tareas en dependencia de las competencias de los auditores.
1
Solo la información que es verificable puede constituir evidencia de la auditoría.
2
Resultados de la evaluación de la evidencia de la auditoría.
23
Comprobar y valorar la adecuación y eficiencia de los medios y sistemas para la
consecución de los objetivos.
Comprobar y valorar el grado de cumplimiento de los objetivos del servicio.
Comprobar y valorar la existencia de sistemas organizativos y de control idóneos a las
necesidades de la gestión.
Evaluar la gestión del mantenimiento.
Elaborar un plan de reformas para potenciar la eficacia del servicio y el cumplimiento de
los objetivos parciales y generales del mismo.
El alcance de la auditoría define la extensión y los límites de la misma. Para la definición del
alcance de la auditoría se recomienda realizar un trabajo en grupo con especialistas y un
análisis detallado de la literatura y se determinar las áreas y funciones a auditar.
La experiencia práctica de los autores indica que la duración de la auditoría de mantenimiento
se estima como máximo en 5 días. De la misma forma, la información necesaria para la
realización de la auditoría debe cubrir como mínimo un período de tiempo de seis meses.
Los criterios de la auditoría de manera general lo constituyen el conjunto de políticas,
procedimientos y los requisitos, los cuales se utilizan como una referencia con la cual es
comparada la evidencia de la auditoría. En este caso se propone trabajar con estándares de
mantenimiento, muchos de ellos definidos en la literatura consultada [García Garrido, (2003),
Borroto Pentón y De posada Lemus (2009), Alfonso LLanes (2008) y Velásquez Díaz (2009);
otros derivados del estudio realizado con especialistas y la experiencia de los autores de esta
investigación.
Los recursos asignados deben ser garantizados por el cliente de la auditoría. El cronograma
de realización de la auditoría de mantenimiento es elaborado por el jefe del equipo auditor,
considerando el alcance de las actividades de la auditoría in situ.
Paso 1.3 Asignación de tareas
El jefe del equipo auditor realizará la asignación de tareas a cada miembro del equipo,
considerando la competencia y la independencia de los auditores y el uso eficaz de los
recursos.
Etapa 2: Realización de las actividades de la auditoría in situ
En esta etapa se realiza la reunión de apertura de la auditoría y el diagnóstico de
mantenimiento.
Paso 2.1 Realización de la reunión de apertura
Coincidiendo con lo planteado en la ISO 19011:2002 en esta reunión participa la dirección de
los auditados y el equipo auditor. La misma es dirigida por el jefe del equipo auditor el cual
presenta al equipo auditor y el plan de auditoría.
Paso 2.2 Realización del diagnóstico de mantenimiento
La realización del diagnóstico de mantenimiento constituye un elemento muy importante en la
auditoría, ya que permite detectar las fortalezas y debilidades de la empresa objeto de estudio
respecto a la gestión del mantenimiento. Una vez realizado el diagnóstico se traza un plan de
acción que solucione las deficiencias detectadas.
La recopilación, verificación y análisis de la información se propone realizarla a través de
examen documental, observación directa, entrevistas y guías de diagnóstico que contengan los
estándares para evaluar la gestión del mantenimiento.
24
Etapa 3: Análisis de los resultados de la auditoría de mantenimiento
Para llevar a cabo el análisis de los resultados de la auditoría de mantenimiento se propone
realizar las siguientes acciones: Paso 3.1 Evaluación de las áreas y funciones auditadas,
Paso 3.2 Evaluación de la gestión del mantenimiento, Paso 3.3 Conclusiones de la
auditoría.
Paso 3.1 Evaluación de las áreas y funciones auditadas
Cada uno de los aspectos analizados en las distintas funciones pertenecientes a las áreas
auditadas se valoran (De Posada Lemus, 2009 y Borroto Pentón, 2005) en una escala de 0 a 3,
donde:
Es “0” si el aspecto considerado en la pregunta está ausente.
Es “1” si el aspecto considerado se alcanza deficientemente.
Es “2” si se alcanza, aunque aún puede mejorar.
Es “3” si se alcanza de forma óptima.
Para todos los aspectos evaluados se deben indicar posibles valoraciones de referencia.
Para realizar la evaluación de las áreas y funciones auditadas, fueron adaptadas un conjunto
de expresiones de cálculo propuestas por Corretger Rauet [1996], que permiten determinar el
peso o la importancia relativa de las áreas y funciones auditadas y de esta forma realizar una
evaluación más objetiva de la gestión del mantenimiento.
Para cada una de las funciones valoradas por el equipo auditor se propone realizar su
evaluación a través de la expresión siguiente:
Wdg xC dg
EFdg = (1.1)
3
Siendo:
EFdg : evaluación de la función d correspondiente al área g.
La suma de las evaluaciones de las funciones dará el resultado del área, esto es:
mg
RA g EFdg (1.2)
d 1
Siendo:
RA g : resultado del área g ( g = 1,..., n )
25
W g : peso del área g.
Como se puede apreciar para realizar los cálculos con las expresiones anteriores (1.1, 1.2,
1.3), es necesario determinar el peso o importancia relativa de cada área y de cada función
auditada. Ello deberá sustentarse en el análisis realizado por el equipo auditor.
Para la determinación de los pesos se ha propuesto un procedimiento específico (ver Figura 2),
basado en el método multicriterio subjetivo de ordenación simple para la asignación de pesos.
Este procedimiento consta de tres pasos los cuáles se describen a continuación:
26
Para la evaluación de la gestión de manteniendo se propone el Indicador nivel de la gestión del
mantenimiento (INM):
n
I NM EAg 100 (1.4)
g 1
Para la valoración del INM se utiliza una escala en forma porcentual (Tabla 1.2).
Realizada la auditoría de mantenimiento, se recomienda graficar los resultados de la misma en
un radar de control donde se pueda observar el porcentaje que representa la evaluación del
área respecto a su evaluación ideal. La observación del radar de control le permitirá a la
empresa incidir en las áreas de peores resultados, tratando de mantener un equilibrio entre
todas las áreas auditadas.
Tabla 1.2 Escala para la evaluación de la gestión del mantenimiento
Puede utilizarse la técnica gráfica del RADAR para mejor visualización, como se
muestra:
A1
100 A1 Organización (27,24%)
80
A6 60 A2
A2 Administración (11,81%)
40
20 A3 Personal (69,98%)
0
A4 Infraestructura y equipos (45,6%)
A4
27
Una vez obtenida la evaluación de la gestión del mantenimiento en la empresa objeto de
estudio, el equipo auditor elabora un informe con los resultados obtenidos y las
recomendaciones propuestas y se realiza la reunión de cierre de la auditoría.
Las conclusiones de la auditoría pueden indicar la necesidad de acciones correctivas,
preventivas y/o de mejora, según sea aplicable. Para verificar la implementación de dichas
acciones y su eficacia se recomienda realizar una auditoría de mantenimiento a los 6 meses de
implementadas las mismas.
A continuación se enumeran algunos aspectos que podrían ser incluidos en el informe:
1. Objeto
2. Alcance de la auditoría
3. Documentación de referencia
4. Datos generales de la planta o instalación
4.1. Grado de automatización
4.2. Antigüedad de las instalaciones
4.3. Ubicación geográfica. Problemas derivados de esa ubicación
4.4. Jornada de trabajo
5. Diagnóstico de mantenimiento: áreas y funciones evaluadas.
6. Resumen de los problemas detectados de la auditoría.
Este informe debe identificar como problemas detectados a todos aquellos aspectos cuya
valoración sea 0 ó 1, o sea, mediante una expresión numérica debe quedar expresado cuales
son aquellas áreas que requieren mayor atención. De igual modo deben quedar apuntadas las
acciones correctivas a emprender.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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28
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28. Portuondo Pichardo, F. (1990). Economía de Empresas Industriales. (2 partes). Ciudad de la
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29. Portuondo Pichardo, F., Montes de Oca Oubiña, B. & Morera Morera, J.D. (1989). Sistema
alterno de mantenimiento. Revista Ingeniería Industrial, Cuba. 10: 113-120.
30. Zambrano, S. & Leal, S. (2005). Fundamentos básicos de mantenimiento. Litho Arte. Venezuela.
130p.
29
Anexo 1
Fecha de emisión Fecha de inicio Fecha de terminación Hora inicio Hora terminación
Materiales utilizados
Observaciones:
30
Anexo 2 Recopilación de áreas y funciones a auditar según diferentes autores
Fabrés Díaz [1991] 1. Organización. Personal. Relaciones. 1.1 Adecuación y balance del organigrama.
1.2 Directrices de mantenimiento
1.3 Formación y calificación del personal
1.4 Planes de formación
1.5 Motivación del personal
1.6 Comunicación
31
4. Compras y Almacenes de Materiales. 4.1 Sistemática de la gestión de compras
4.2 Recepción de materiales
4.3 Locales. Disposición física de los materiales.
Localización
4.4 Codificación. Estandarización de recambios
4.5 Calidad del servicio de los almacenes de
mantenimiento
32
Continuación Anexo 2
Fabrés Díaz [1991] 6. Presupuestos de Mantenimiento. 6.1 Preparación de presupuesto anual de Mantenimiento
Control de costos.
6.2 Definición de tipos de Mantenimiento.
6.3 Documentos de Gestión Económica
6.4 Informatización del Control de Costes
6.5 Seguimiento y Control de Costes.
6.6 Existencia y evolución de índices económicos.
33
2. Personal. 2.1 Calificación del personal con mando
2.2 Calificación del personal operario
2.3Comunicación
2.4 Motivación
2.5 Rendimiento
34
6. Contratación. 6.1 sistematización de contratos.
6.2 Selección del contratista
6.3 Control de calidad de los trabajos.
6.4 Especificaciones técnicas
6.5 Cumplimiento de los plazos de entrega
35
¡Éxitos en el curso!
№ de casillas marcadas con esa Puntuación
puntuación.
Total por área (TAi)
0 1 2 3
Materiales (A4)
Tercerización (A5)
Seguridad (A7)
Total
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 Total (Tpmáx)
Índice de conformidad
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 ICTotal
TA i
i 1
100
Tp máx Ai
Índice de Conformidad Tota (ICTotal)l=
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