INSTITUTO TECNOLOGICO DEL ISTMO.

MATERIA:
GESTION ESTRATEGICA.

TRABAJO:
INVESTIGACION UNIDAD “3” TEMA “3.3” Y “3.4”

CATEDRATICO:
MENDEZ VICENTE OLIVERIO

ALUMNO:
CHRISTIAN VALENCIA SANTIAGO.

SEMESTRE: 7 GRUPO: E
3.3 técnicas de análisis interno Matriz de factores internos (MEFI), matriz DAFO.
MATRIZ MEFI.
-La Matriz de Evaluación de Factores Internos es una
síntesis dentro del proceso de auditoría interna de
la administración estratégica. Sirve como
herramienta para la formulación de estrategias,
sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más
importantes encontradas en las áreas funcionales
de la empresa y también constituye la base para
identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.
- Al desarrollar una matriz MEFI, se requiere cierta
intuición que impida que se le interprete como
técnica todopoderosa, dada su apariencia científica.
Es más, importante comprender bien los factores
que suponen las cifras.
-Una Matriz de Evaluación de Factores Internos se
desarrolla en cinco pasos:
1. Desarrollar una lista de los factores internos
clave que se identificaron en el proceso de auditoría
interna. Emplear un total de 10 a 20 factores
internos, e incluya tanto fortalezas como
debilidades. Primero habrá que hacer mención de
las fortalezas y después de las debilidades. Ser lo
más específico posible, utilizar porcentajes, razones
y cifras comparativas.
2. Asignar a cada factor una ponderación que vaya
de 0.0 (sin importancia) hasta 1,0 (muy importante).
La ponderación a signada a un factor determinado
indica su importancia con respecto al éxito de la
empresa en la industria. Sim importar un factor
clave es una fortaleza o debilidad interna, las
mayores ponderaciones se deben asignar a los
factores que se considera que tiene la mayor
influencia en el desempeño organizacional. La suma
de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0.
3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4
para indicar si representa una debilidad importante
(clasificación = 1), una debilidad menor (clasificación
= 2), una fortaleza menor (clasificación = 3) o una
fortaleza importante (clasificación = 4). Vea que las
fortalezas deben recibir una clasificación de 3 o 4, y
las debilidades una clasificación de 1 o 2. Por lo
tanto, las clasificaciones están basadas en la
empresa, mientras que las ponderaciones del paso
dos están basadas en la industria.
MATRIZ DAFO.
-El análisis DAFO (acrónimo de debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades) culmina
la fase de análisis estratégico, pues sintetiza las
cuestiones clave sobre el entorno empresarial y
la capacidad estratégica de una organización
que pueden afectar con más probabilidad al
desarrollo de la estrategia. También puede
resultar útil como punto de partida para generar
opciones estratégicas y valorar los posibles
cursos de acción en el futuro.
-En términos generales, las metas de un
análisis FODA es crear, afirmar o afinar el
modelo de negocio específico de una empresa
que mejor alinee, ajuste o combine sus recursos
y capacidades con las demandas del entorno en
el que opera.
Aunque esta matriz es muy utilizada, en
planificación estratégica, el análisis FODA tiene
algunas limitaciones:
-No muestra cómo lograr una ventaja
competitiva; en consecuencia, no debe ser
considerada un fin en sí misma, sino el punto de
partida para analizar cómo podrían
implementarse las estrategias propuestas y
plantear cuestiones de costo-beneficio que, en
un momento dado, podría generar ventaja
competitiva.
-Se trata una evaluación estática en el tiempo.
El estudio de una Matriz FODA es como
observar solo una imagen donde se ven los
personajes principales, pero se desconoce cual
es el contexto. Como las circunstancias,
capacidades, amenazas y estrategias cambian,
en ocasiones es importante inferir la dinámica
del entorno competitivo a partir de una sola
matriz.
- El análisis FODA podría provocar que la
empresa exagere la importancia de un factor
interno o externo determinado al momento de
formular sus estrategias. Entre los factores
internos y externos clave se presentan
relaciones que el análisis FODA no revela, y
que pueden ser relevantes al diseñar
estrategias.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por
su clasificación para determinar una puntuación
ponderada para cada variable.

5. Sume las puntuaciones ponderas para cada

variable con el fin de determinar la puntuación
ponderada total de la organización.
 3.4 análisis de recursos y capacidades.
Este análisis completa el análisis interno y tiene como objetivo identificar
el potencial de la empresa para establecer las ventajas competitivas.
Esto se hace mediante la identificación y valoración estratégica de los
recursos y habilidades que posee la empresa y también a los que puede
acceder. La importancia de este análisis radica en que la experiencia ha
demostrado que el éxito de las empresas se debe en mayor medida a
sus características internas, pero no por eso se debe dejar de lado el
análisis externo, puesto que “el beneficio de una empresa es
consecuencia de las características del entorno y de la combinación de
los recursos que dispone la empresa”.
La mejor forma de hacer este Análisis es seguir los siguientes pasos:
 Primero: Identificar los Recursos que poseen las empresas; estos
pueden ser
Tangibles e Intangibles.
Los Tangibles, son recursos físicos como la maquinaria y otros que se
pueden tocar y ver y claro también se consideran dentro de estos a los
recursos financieros (como dinero o derechos de cobro)
Los Intangibles, son recursos no materiales como por ejemplo; el valor
de: marcas, patentes, reputación, tecnología, conocimientos,
experiencia y/o motivación del personal.
 Segundo: Hay que Identificar las Capacidades de la Empresa
Son bienes intangibles porque están ligadas al capital humano y en
escencia se podria decir que es la forma como el conjunto de la
organizacion se articula para desarrollar adecuadamente una actividad.
Es importante tener en cuenta que las capacidades solo existen en la
medida que las habilidades individuales colaboran entre si y se unen
para resolver conflictos o llevar a cabo una actividad. Por tanto debe
entenderse no como la habilidad para desarrollar una actividad, sino
como la capacidad de hacerlo mejor que los competidores.
En síntesis de puede decir que las capacidades son de carácter
colectivo no individual, las capacidades individuales son solo recursos
y no capacidades.
Evaluación Estratégica de los Recursos y Capacidades.
Estratégicamente no todos los recursos y capacidades constituyen una
ventaja competitiva. Para que los recursos y capacidades constituyan
una ventaja competitiva deben ser relativamente mejores que los de la
competencia pero además deben ser difíciles de copiar u obtener en el
mercado, puesto que todo aquello que se pueda obtener en el
mercado deja de ser una ventaja competitiva.

Por tanto estratégicamente las capacidades deben entenderse no

como la habilidad para desarrollar ciertas actividades sino como la
capacidad de hacerlo mejor que los competidores.