UNIVERSIDAD SAN PEDRO

VICERRECTORADO ACADÉMICO

OFICINA CENTRAL DE INVESTIGACION UNIVERSITARIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PLAN DE INVESTIGACION

“CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIÒN PRESUPUESTAL DE

BATAWA E.I.R.L. CHIMBOTE, 2018

AUTOR:
ALCANTARA ACOSTA SHARON LUCERO

CHIMBOTE – PERU

2018
 UNIVERSIDAD SAN PEDRO
VICERECTOR ACADÉMICO
CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

RESOLUCIÓN DE CONSEJO UNIVERSITARIO Nº 1952-2016-USP/CU

PALABRAS CLAVE:

TEMA: CONTROL INTERNO

ESPECIALIDAD: Estudio de Mercado

I. GENERALIDADES:
1. TITULO:
“CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIÒN PRESUPUESTAL DE
BATAWA E.I.R.L. CHIMBOTE, 2018

2. PERSONAL INVESTIGADOR:
 Docente
 Investigador
 Institución
 Facultad
 Carrera
 Categoría
 Régimen de dedicación
 Código
 Domicilio
: Dra. CCPC. Fernández Pinedo Verónica
: Alcantara Acosta Sharon Lucero
: Universidad Privada San Pedro
: Ciencias Económicas y Administrativas
: Contabilidad
: Universitario
: Tiempo parcial
: 1114100920
: A.A.H.H San Pedro Calle América Mz R´ Lt 12

3. RÉGIMEN DE INVESTIGACIÓN:
Libre
4. UNIDAD ACADÉMICA:
FACULTAD : Ciencias Económicas y Administrativas.
SEDE : Universidad Privada San Pedro.

5. LOCALIDAD Y EMPRESA:
LOCALIDAD : chimbote
EMPRESA : Batawa E.I.R.L

6. DURACIÓN DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO:

INICIO : marzo 2018
TÉRMINO : julio 2018

7. HORAS SEMANALES DEDICADAS AL PROYECTO:

 4 horas semanales

8. RECURSOS DISPONIBLES:
8.1 PERSONAL INVESTIGADOR:

APELLIDOS FACULTAD ESCUELA CÓDIGO CATEGORÍA

Alcantara
Ciencias
Acosta
Económicas y
Sharon Contabilidad 1114100920 Estudiante
Administrativas
Lucero
8.2 MATERIALES Y EQUIPOS:
Materiales
 Papel Bond A4 Report 80 gr.
 Cuaderno de apuntes Standford
 Lapiceros Pilot
 Corrector Artesco
 Resaltadores Faber Castell
 Folder Manila

Equipos

 Laptop HP
 Impresora EPSON
 USB 6 GB Lexar
 Escritorio
8.3 LOCALES:

 Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas.

 Empresa UK BRITÁNICO ASOCIACIÓN EDUCATIVA
 Biblioteca Universidad Privada San Pedro
 9. PRESUPUESTO:

Rubro: Bienes de Consumo

PRECIO
CÓDIGO DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNITARIO TOTAL (S/.)
(S/.)
001 Papel Bond A4 Atlas 80gr. 2 millares S/. 12.00 S/. 24.00
002 Lapicero Pailot 2 unidades S/. 1.00 S/. 2.00
003 Cuaderno Stanford 2 unidades S/. 5.50 S/. 11.00
004 Folder Artesco 2 unidad S/. 6.00 S/. 12.00
005 Resaltador Faber Castell 1 unidad S/. 2.00 S/. 2.00
006 Folder Manila 1 unidad S/. 0.80 S/. 0.80
007 USB 6 Gb LEXAR 1 unidad S/. 27.00 S/. 27.00
008 Corrector Artesco 1 unidad S/. 1.50 S/. 1.50
Sub Total S/. 80.30
Rubro: Otros Servicios de Terceros
PRECIO
CÓDIGO DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNITARIO TOTAL (S/.)
(S/.)
009 Fotocopias 05 copias S/. 0.10 S/. 0.50
010 Impresión 50 hojas S/. 0.20 S/. 10.00
011 Pasajes 4 veces S/. 5.00 S/. 20.00
012 Almuerzo 2 veces S/. 6.00 S/. 14.00
Sub Total S/. 44.50
Total S/. 124.80

10. FINANCIAMIENTO:
 Autofinanciado.
 11. TAREAS DE EQUIPO DE INVESTIGACIÓN:

ACTIVIDAD: RESPONSABLE:
Elaboración del proyecto de investigación
Alcantara Acosta
Aprobación del proyecto de investigación
Sharon Lucero
Sustentación de la investigación

12. LINEAS DE INVESTIGACIÓN:

Código : UNESCO
General : ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 5311
Específico : ESTUDIO DE MERCADO 531106

13. RESUMEN DEL PROYECTO:

El Proyecto de Investigación, tendrá como objetivo general determinar si el control interno

incide en la gestión presupuestal de BATAWA E.I.R.L. Chimbote, 2018.

El tipo de investigación es descriptiva, con diseño no experimental de corte trasversal; su

población es igual a su muestra que son un total de 8 personas, consta del área contable, de
cobranzas, logística; la técnica será la encuesta, y el instrumento, el cuestionario
 14. CRONOGRAMA:

ACTIVIDADES AÑO 2016

AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEBRE DICIEMBRE
1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
ELABORACIÓN DEL PROYECTO
DE INVESTIGACIÓN

APROBACIÓN DEL PROYECTO

DE INVESTIGACIÓN

SUSTENTACION DEL PLAN DE

INVESTIGACIÓN
II. PLAN DE INVESTIGACION
1. ANTECEDENTES Y FUNDAMENTACION CIENTIFICA
ANTECEDENTES

(SHIRLEY, 2015) en su tesis, EVALUACIÓN DE LOS COMPONENTES DEL

SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y SUS EFECTOS EN LA GESTIÓN DE
LA SUBGERENCIA DE PERSONAL Y BIENESTAR SOCIAL DE LA
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL MARISCAL NIETO, 2014, el autor concluye
que La Subgerencia de Personal y Bienestar Social, en relación al estado de
implementación de normas internas de control, resulta de 60 normas de los cuales,
todos los componentes de control interno implementados están el orden del 22 (37.0%)
y las normas no implementados están alrededor del 38 (63.0%), el resultado del
análisis inferencial logra establecer significancia estadística, los cual demuestra y
concluye que: El nivel de implementación de las normas de control interno que regulan
la gestión de la SPBS, son insuficientes.

(LORENA, 2015) en su tesis, "EL CONTROL INTERNO Y SU INCIDENCIA

EN LA GESTIÓN DE LAS MYPES UBICADAS EN EL MERCADO CENTRAL
DE PIURA", el autor concluye que Las Mypes ubicadas en el mercado central de
Piura no cuentan con todos los requisitos exigidos por ley para su correcto
funcionamiento, y muchas de ellas carecen de todos estos requisitos cayendo en la
informalidad.

(POSSO RODELO & BARRIOS BARRIOS, 2014) en sus tesis “DISEÑO DE UN

MODELO DE CONTROL INTERNO EN LA EMPRESA PRESTADORA DE
SERVICIOS HOTELEROS ECO TURÍSTICOS NATIVOS ACTIVOS ECO
HOTEL LA COCOTERA, QUE PERMITIRÁ EL MEJORAMIENTO DE LA
INFORMACIÓN FINANCIERA”, concluyo que Mediante el desarrollo de la
investigación realizada en la empresa prestadora de servicios hoteleros eco turísticos
Nativos Activos Eco hotel La Cocotera, se pudo evidenciar que el Control Interno es
una herramienta fundamental para realizar de una forma más efectiva el objeto social
y los objetivos trazados por la empresa
(Petronila, 2017) en sus tesis “CONTROL INTERNO Y GESTIÓN
ADMINISTRATIVA SEGÚN TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD
PROVINCIAL DE CHOTA, 2016”,concluyo que, Con un coeficiente de correlación
rho Spearman = ,735 y un valor p = 0,000 menor al nivel α = 0,05, se concluye que:
Existe relación significativa entre el Control interno y la Gestión administrativa según
trabajadores de la Municipalidad provincial de Chota en el año 2016. Cabe precisarse
que esta relación es de una magnitud alta lo que indica que las características del
Control interno determinan las capacidades para la Gestión administrativa.

(BERNARDO, 2016) en su tesis “LA EJECUCIÓN PRESUPUESTAL Y SU

INCIDENCIA EN EL LOGRO DE METAS Y OBJETIVOS DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE TARACO, PERIODOS 2014 – 2015”,
concluyo que De la evaluación del nivel de eficacia en cumplimiento de las metas
presupuestarias de los ingresos de la Municipalidad Distrital de Taraco, en el periodo
2014 se demuestran que el promedio indicador de eficacia de los ingresos es de 0.98.
Por lo que existe casi un óptimo cumplimiento del ingreso ejecutado previsto frente al
Presupuesto Institucional Modificado (PIM) y en el periodo 2015 el promedio de
indicador de eficacia de los ingresos es de 0.89, que indica un regular grado de
ejecución de ingresos frente al presupuesto institucional de modificado (PIM) por lo
que existe un óptimo cumplimiento del ingreso previsto.

(VIVIANA, 2016) en su tesis, “EL PRESUPUESTO PÚBLICO UNA

HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN PARA LA ADECUADA
Y ÓPTIMA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS PÚBLICOS EN EL
HOSPITAL REGIONAL DE AYACUCHO, 2015”, concluyo que De acuerdo al
cuadro 4 y gráfico 2 el 80% de los servidores consideran que el presupuesto público
es una herramienta que permite el seguimiento adecuado de la planificación
presupuestal en el Hospital Regional de Ayacucho. (Objetivo Especifico 2)

(ASTUDILLO CALLE & ASTUDILLO CALLE, 2013) en su tesis

“EVALUCAION DE A GESTION PRESUPUESTARIA MEDIANTE LA
APLICACION DE INDICADORES EN LOS INGRESOS PROPIOS
 TRUBUTARIOS Y GENERACION DE ALTERNATIVAS DE MEJORA EN EL
GOBIERNO AUTONOMO DECENTRALIZADO DE LA MUNICIPALIDAD
DEL CANTON LOGROÑO EN EL PERIODO 2010AL2012”. Concluyo que la
ejecución de los presupuesto observamos q une los tres años existe un déficit en el
grupo corriente el cual se salda con el financiamiento público, es decir los funcionarios
de la municipalidad no pueden generar sus propios ingresos.

(LIZBETH, 2015) en su tesis “GESTION DEL PRESUPUESTO POR

RESULTADOS Y SU INFLUENCIA EN LA CALIDAD DE GASTO
PUBLICO EN LA RED SALUD SANCHEZ CARRION 2014”concluye que
El presupuesto asignado a la categoría sin programa presupuestal representa un
42%, lo cual es señal que faltaría mejorar la programación de los recursos hacia
un Presupuesto por Resultados

2. JUSTIFICACIÓN DE INVESTIGACIÓN:

La razón por la que se realizó el presente estudio fue porque en la empresa AMERICA
CARGO EXPRESS S.R.L. se vino observando que con la aplicación del sistema de
detracciones del IGV reducía la liquidez lo cual no permite operar en condiciones
normales ya que está faltando capital de trabajo y está incumpliendo con el pago de
obligaciones corrientes.

Consideramos que la investigación es importante porque nos permitió determinar la

cuantía de las detracciones de la empresa materia de estudio. Esta investigación podrá
ser utilizada por la alta dirección de la empresa para mejorar la liquidez de la empresa
cuyos fondos no pueden utilizarse como capital de trabajo.

3. Problema:

¿de que manera el control interno incide en la gestión presupuestal de Batawa

E.I.R.L. Chimbote, 2018?
 1. MARCO REFERENCIAL:

VARIABLE INDIPENDIENTE: control interno

DIFINICION DE COMTROL INTERNO

(Catácora, s.f.) el autor define en su bloc que “un sistema de control interno se
establece bajo la premisa del concepto de costo/beneficio. El postulado principal
al establecer el control interno diseña pautas de control cuyo beneficio supere el
costo para implementar los mismos”.

(Meigs & Larsen, s.f.) El autor define en su bloc que el propósito del control
interno es: “Promover la operación, utilizar dicho control en la manera de
impulsarse hacia la eficaz y eficiencia de la organización”.

(Redondo, s.f.) El autor define en su blo que “se debe hacer un estudio y una
evaluación adecuada de control interno existente, como base para determinar la
amplitud de las pruebas a las cuales se limitarán los procedimientos de auditorías”.

(1994:310, s.f.) El autor define en su bloc que “El plan de organización, de todos
los métodos y medidas coordinadas adoptadas al negocio, para proteger y
salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y confiabilidad de los datos
contables y sus operaciones, promover la eficiencia y la productividad en las
operaciones y estimular la adhesión a las prácticas ordenadas para cada empresa”.

RECOMENDACIONES DE ACCIONES DE CONTROL

(González, 2015) El autor en su libro menciona que las Recomendaciones de

acciones de control son:

1. La elaboración oportuna de conciliaciones bancarias (a más tardar dentro

de los diez primeros días de cada mes) representa una de las acciones de
 control más relevantes en el proceso de caja y bancos, que por ningún
motivo debe ser soslayada
2. Las partidas en conciliación deben ser investigadas y atendidas de
inmediato por personal independiente al manejo y custodia de fondos y
chequeras.
3. Establecer políticas para cancelar en un tiempo determinado los cheques
expedidos en tránsito que no han sido cobrados.
4. Preparar un reporte diario de saldos en cuentas de cheques. Confrontar
estos saldos contra los registros contables.

OBJETIVO

(COFAE, s.f.) El autor del bloc del OAS nos menciona que objetivo es
Identificar el rol de los diferentes miembros de la organización, en el
establecimiento, operación, mantenimiento, vigilancia y evaluación del sistema
de control interno

(CONTRALORIA, s.f.) Nos define el control como la acción y efecto de

comprobar, inspeccionar, fiscalizar o intervenir. Por su parte, WordReference,
establece que el control implica comprobar e inspeccionar una cosa (ejem.
control de calidad, sanidad, etc.), tener dominio o autoridad sobre alguna cosa
(ejem. perder el control del coche) o limitar o verificar una cosa (ejem. control
de gastos, control de velocidad, etc.). A nivel académico, respecto de los estudios
del ciclo gerencial y sus funciones, el control se define como “la medición y
corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos
de la entidad y los planes ideados para alcanzarlos” 1 . En la misma línea, el
control como actividad de la administración “es el proceso que consiste en
supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo planeado y
corregir cualquier desviación significativa”
TIPOS DE CONTROL

Existen dos tipos de control: el externo y el interno.

a. Control Externo es el conjunto de políticas, normas, métodos y

procedimientos técnicos; y es aplicado por la Contraloría General de la
República u otro órgano del Sistema Nacional de Control.
b. El Control Interno es un proceso integral de gestión efectuado por el titular,
funcionarios y servidores de una entidad, diseñado para enfrentar los riesgos
en las operaciones de la gestión y para dar seguridad razonable de que, en la
consecución de la misión de la entidad, se alcanzaran los objetivos de la
misma , es decir, es la gestión misma orientada a minimizar los riesgos. El
presente documento desarrollará aspectos relacionados únicamente con el
control interno.

OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

Entre sus objetivos, el Control Interno busca:

a. Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economía
en las operaciones de la entidad, así como la calidad de los servicios
públicos que presta.
b. . Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier
forma de pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como
contra todo hecho irregular o situación perjudicial que pudiera
afectarlos.
c. Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y sus operaciones.
d. Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la información.
e. Fomentar e impulsar la práctica de valores institucionales.
f. Promover el cumplimiento por parte de los funcionarios o servidores
públicos de rendir cuenta por los fondos y bienes públicos a su cargo
y/o por una misión u objetivo encargado y aceptado.
g. Promover que se genere valor público a los bienes y servicios destinados
a la ciudadanía

RELACIÓN DEL CONTROL INTERNO CON EL CICLO DE

GESTIÓN

Para que toda iniciativa, empresa, proyecto, programa, entidad, etc. tenga
éxito, se requiere que el control forme parte inherente del ciclo de gestión y
de su mejora continua. Deming (1950) propone un ciclo de mejora continua
que consiste en un proceso conformado por cuatro pilares: Planificar (Plan),
Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act), más conocido como el ciclo
PDCA, que constituye la columna vertebral de todos los procesos de mejora
continua. Las reglas básicas para la mejora continua que motivan el enfoque
PDCA son:

a. No se puede mejorar nada que no se haya CONTROLADO

b. No se puede controlar nada que no se haya MEDIDO
c. No se puede medir nada que no se haya DEFINIDO
d. No se puede definir nada que no se haya IDENTIFICADO

IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO

El Control Interno trae consigo una serie de beneficios para la entidad.
Su implementación y fortalecimiento promueve la adopción de medidas
que redundan en el logro de sus objetivos. A continuación se presentan
los principales beneficios.
a) La cultura de control favorece el desarrollo de las actividades
institucionales y mejora el rendimiento.
b) El Control Interno bien aplicado contribuye fuertemente a
obtener una gestión óptima, toda vez que genera beneficios a la
administración de la entidad, en todos los niveles, así como en
todos los procesos, sub procesos y actividades en donde se
implemente.
c) El Control Interno es una herramienta que contribuye a combatir
la corrupción.
d) El Control Interno fortalece a una entidad para conseguir sus
metas de desempeño y rentabilidad y prevenir la pérdida de
recursos.
e) El Control Interno facilita el aseguramiento de información
financiera confiable y asegura que la entidad cumpla con las
leyes y regulaciones, evitando pérdidas de reputación y otras
consecuencias. En suma, ayuda a una entidad a cumplir sus
metas, evitando peligros no reconocidos y sorpresas a lo largo
del camino. La implementación y fortalecimiento de un
adecuado Control Interno promueve entonces:
a. La adopción de decisiones frente a desviaciones de
indicadores.
b. La mejora de la Ética Institucional, al disuadir de
comportamientos ilegales e incompatibles.
c. El establecimiento de una cultura de resultados y la
implementación de indicadores que la promuevan.
d. La aplicación, eficiente, de los planes estratégicos,
directivas y planes operativos de la entidad, así como la
documentación de sus procesos y procedimientos.
e. La adquisición de la cultura de medición de resultados por
parte de las unidades y direcciones.
f. La reducción de pérdidas por el mal uso de bienes y activos
del Estado.
g. La efectividad de las operaciones y actividades.
h. El cumplimiento de la normativa.
i. La salvaguarda de activos de la entidad.
LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO

Como se ha visto en el acápite anterior, el Control Interno puede proporcionar

información administrativa sobre las operaciones de la entidad y apoyar a la toma de
decisiones de una manera informada, ayudando con el logro de sus objetivos. Sin
embargo, frecuentemente, se tiene expectativas mayores de lo que puede brindar. Un
sistema de Control Interno, aun cuando haya sido bien diseñado, puede proveer
solamente seguridad razonable -no absoluta- del logro de los objetivos por parte de la
administración. La probabilidad de conseguirlos está afectada por limitaciones
inherentes al entorno del sistema de Control Interno.

Algunas de estas limitaciones son:

a. Los juicios en la toma de decisiones pueden ser defectuosos.

b. Pueden ocurrir fallas por simples errores o equivocaciones.
c. Los controles pueden estar circunscritos a dos o más personas y la administración
podría sobrepasar el sistema de control interno.
d. El diseño de un sistema de Control Interno puede hacerse sin considerar el
adecuado costo-beneficio, generando ineficiencias desde el diseño
. Es importante tomar en cuenta estas limitaciones con el objetivo de minimizarlas
lo más posible y aprovechar al máximo los beneficios del Control Interno vistos
en el acápite anterior.

(COSO, s.f.) El autor define que El control interno es un proceso, ejecutado por la
Junta Directiva o Consejo de Administración de una entidad, por su grupo directivo
(gerencial) y por el resto del personal, diseñado específicamente para proporcionarles
seguridad razonable de conseguir en la empresa las tres siguientes categorías de
objetivos:

• Efectividad y eficiencia de las operaciones.

• Suficiencia y confiabilidad de la información financiera.

• Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

PRINCIPALES CAMBIOS

Responsabiliza a la administración quien deberá asegurar que cada uno de los

componentes y principios relevantes del control interno deben estar presente y en
funcionamiento con el fin de contar con un sistema eficaz de control interno. •
Concluyendo que una deficiencia importante en un componente o principio de control
no se puede mitigar con eficacia por la función de otros componentes y principios de
control.
BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Define las normas de conducta y actuación, funcionando como conductor del

establecimiento del Sistema de Control Interno.

 Ayuda a reducir sorpresas aportando confianza en el cumplimiento de los

objetivos, provee feedback del funcionamiento del negocio.
 Establece las formas de actuación en todos los niveles de la organización,
través de la fijación de objetivos claros y medibles, y de actividades de control.
 Otorga una seguridad razonable sobre la adecuada administración de los
riesgos del negocio.

 Y el establecimiento de mecanismos de monitoreo formales para la resolución

de desviaciones al funcionamiento del sistema de control interno.

COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO

COMPONENTES:

1. Ambiente de Control
2. Evaluación De Riesgos
3. Actividades De Control
4. Información y Comunicación
5. Actividades de monitoreo

RELACIÓN ENTRE COMPONENTES Y PRINCIPIOS

01. La organización demuestra compromiso por la integridad y valores éticos.

02. El Consejo de Administración demuestra una independencia de la
administración y ejerce una supervisión del desarrollo y el rendimiento de los
controles internos.
03. La Administración establece, con la aprobación del Consejo, las estructuras,
líneas de reporte y las autoridades y responsabilidades apropiadas en la
búsqueda de objetivos.
04. La organización demuestra un compromiso a atraer, desarrollar y retener
personas competentes en alineación con los objetivos.
05. La organización retiene individuos comprometidos con sus responsabilidades
de control interno en la búsqueda de objetivos.
06. La organización especifica objetivos con suficiente claridad para permitir la
identificación y valoración de los riesgos relacionados a los objetivos.
07. La organización identifica los riesgos sobre el cumplimiento de los objetivos a
través de la entidad y analiza los riesgos para determinar cómo esos riesgos
deben de administrarse.
08. La organización considera la posibilidad de fraude en la evaluación de riesgos
para el logro de los objetivos.
 09. La organización identifica y evalúa cambios que pueden impactar
significativamente al sistema de control interno.
10. La organización elige y desarrolla actividades de control que contribuyen a la
mitigación de riesgos para el logro de objetivos a niveles aceptables.
11. La organización elige y desarrolla actividades de control generales sobre la
tecnología para apoyar el cumplimiento de los objetivos.
12. La organización despliega actividades de control a través de políticas que
establecen lo que se espera y procedimientos que ponen dichas políticas en
acción..
13. La organización obtiene o genera y usa información relevante y de calidad para
apoyar el funcionamiento del control interno.
14. La organización comunica información internamente, incluyendo objetivos y
responsabilidades sobre el control interno, necesarios para apoyar
funcionamiento del control interno.
15. La organización se comunica con grupos externos con respecto a situaciones
que afectan el funcionamiento del control interno
16. La organización selecciona, desarrolla, y realiza evaluaciones continuas y/o
separadas para comprobar cuando los componentes de control interno están
presentes y funcionando.
17. La organización evalúa y comunica deficiencias de control interno de manera
adecuada a aquellos grupos responsables de tomar la acción correctiva,
incluyendo la Alta Dirección y el Consejo de Administración, según sea
apropiado.

(COFAE, s.f.) El autor del bloc del OAS nos menciona que objetivo es Identificar
el rol de los diferentes miembros de la organización, en el establecimiento,
operación, mantenimiento, vigilancia y evaluación del sistema de control interno

VARIABLE DEPENDIENTE :GESTION PRESUPUESTAL

(Ruiz) el autor define a la La gestión presupuestaria es una herramienta tradicional y

fundamental dentro del control de gestión empresarial, a través de la cual, se pretende
que la empresa logre cumplir los objetivos fijados a priori y plasmados en un
documento fundamental, que es el presupuesto, expresión cuantitativa de los planes de
acción de la empresa.

La gestión del disponible de una empresa resulta esencial en un entorno económico

donde el crédito escasea y es, en general, caro. Las consecuencias de las tensiones de
liquidez son más importantes y graves que nunca. Gestionar la liquidez o tesorería es
una parte de la gestión del disponible y tiene importantes repercusiones, no sólo desde
el punto de vista financiero, sino también sobre las relaciones con el entorno, pues
afecta al trato entre clientes y proveedores (negociación de términos de cobro y pago,
entregas…) y tiene implicaciones éticas y de imagen, principalmente derivadas de
retrasos en cobros y pagos. No es menos importante integrar la gestión del disponible
en el resto de departamentos de la empresa, a fin de que aporte positivamente en
términos de cuenta de resultados. Este manual aborda aspectos esenciales del
presupuesto de tesorería: cash management, plan de financiación a corto plazo,
presupuestos de pagos e ingresos previstos a corto plazo y análisis de desviaciones, sin
olvidar la aplicación de programas de gestión de tesorería. El contenido teórico se
completa con autoevaluaciones y actividades. Todo ello responde a...

LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

En un mercado competitivo como el actual, una de las características que pueden

diferenciar a una empresa del resto, es justamente su capacidad de planificación y
formulación de estrategias, para así poder adaptarse a un entorno cada vez más
cambiante e impredecible. La gestión presupuestaria debe entenderse como un eslabón
más dentro del proceso de planificación de la empresa, tal como se puede observar en
el siguiente gráfico.

Dentro del proceso de planificación se pueden diferenciar los siguientes elementos:

 1. Políticas

Son las normas de comportamiento, la expresión cualitativa de los grandes

fines de la empresa, como por ejemplo rentabilidad, seguridad, supervivencia,
calidad etc.

A través de la definición de dichas políticas se intenta guiar la forma a través

de la cual debe discurrir la vida de la empresa.

 2. Previsiones

Son aquellas estimaciones, elaboradas en un momento dado, de los valores

futuros, sobre los que la empresa no tiene poder.

No se debe confundir con el concepto de objetivo:

Previsión: lo que se espera (actitud pasiva).

Objetivo: lo que se desea (actitud activa).

 3. Objetivos

Representan la concreción de las políticas de la empresa; han de ser fechados,

coordinados, alcanzables y sobre todo aceptados por los diferentes niveles de
la empresa.

 4. Planificación estratégica
 En ella se definen los objetivos y los planes de la empresa a largo plazo, tanto
cualitativos como cuantitativos, y es llevada a cabo por la alta dirección.

 5. Planificación operativa

Una vez aprobado el Plan Estratégico, comienza el proceso presupuestario

anual (Planificación Operativa), que se concreta en acciones específicas o
programas que se materializan y evalúan en términos monetarios mediante el
establecimiento de distintos presupuestos.

 6. Programación

Se confunde con frecuencia con la planificación, que refleja las directrices

principales del camino a seguir y también los medios a utilizar para alcanzar
dichos objetivos, mientras que la programación desciende al análisis de las
actividades a ejecutar por cada uno de los centros de responsabilidad, así como
a la asignación de recursos para realizar cada actividad. A través de la
programación se enlaza la planificación con el presupuesto.

No se debe confundir la previsión con la programación, así por ejemplo las

previsiones de demanda para el próximo año permiten confiar en un
crecimiento de un 10% de las ventas, pero la dirección puede marcarse como
objetivo un incremento del 14%, programando mejorar la red de distribución.

 7. Presupuestación

Es la evaluación de los programas previstos, y para que sea eficaz, debe existir
una perfecta coordinación entre los objetivos a largo plazo y la planificación
operativa. El hecho de establecer una serie de objetivos a alcanzar no sirve de
nada si no son congruentes con la estrategia de la empresa.

 8. Control y ejecución

Todo el proceso anterior carecería de sentido si no se realizara un seguimiento

detallado, comparando los resultados reales con los objetivos marcados,
analizando e interpretando las diferencias y tomando las medidas correctoras
oportunas.

OBJETIVOS Y REQUISITOS DE LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA

Los principales objetivos de la gestión presupuestaria son:

 — Concretar, traducir y valorar no solo los objetivos de cada centro, sino

también los medios necesarios para lograrlos.
  — Analizar la empresa como un todo, coordinando e integrando cada
presupuesto parcial en el presupuesto global, maestro o consolidado.
 — Motivar a los responsables de los distintos centros, haciéndoles participes
del proceso de elaboración del presupuesto para que asuman como propios los
objetivos generales.
 — Controlar el grado de consecución de los objetivos y planes establecidos.

Para alcanzar los anteriores objetivos, la gestión presupuestaria debe de cumplir una
serie de requisitos:

 — Delegación de responsabilidades: Cada centro de responsabilidad está

encargado de diseñar su propio plan de actuación en coordinación con el resto
de áreas.
 — Existencia de un sistema de información preciso y detallado: La eficacia de
la gestión presupuestaria está directamente relacionada con la existencia de un
adecuado sistema de información contable, tanto de contabilidad financiera
como de contabilidad de costes.
 — Motivación y participación del personal: El presupuesto debe ser fruto de
todos los integrantes de la organización y no debe ser, al menos en principio
algo impuesto.

EL CICLO PRESUPUESTARIO

Es el proceso por el cual una organización elabora el presupuesto para un determinado

período de tiempo. El horizonte presupuestario es generalmente de un año, sin
embargo cada empresa lo tendrá que adaptar en función esencialmente de su línea o
sector de negocio.

Las distintas fases del ciclo presupuestario son de manera muy general, las que se
exponen a continuación:

 1. Definición y transmisión de los objetivos generales

La dirección general remitirá a los distintos responsables de cada división o

centro los objetivos generales para el próximo ejercicio, y que, obviamente,
tendrán que ser congruentes con la planificación estratégica y políticas
generales de la empresa. La transmisión de dichas directrices se realizará de
manera escalonada en función de los distintos niveles jerárquicos existentes
dentro de la empresa.

 2. Distribución del manual de presupuestación

El departamento de Control Presupuestario será el encargado de distribuir a

cada responsable el documento soporte y los criterios necesarios para la
elaboración de los distintos presupuestos. Así mismo, cada responsable recibirá
información relativa a la posible evolución de variables exógenas a tener en
 cuenta a la hora de confeccionar el presupuesto como por ejemplo, tasa de
inflación, evolución de los tipos de interés, crecimiento esperado del PIB, etc.

 3. Preparación de los programas y presupuestos

En esta fase se elaboran los distintos presupuestos económicos, de inversiones

y financieros, por áreas de responsabilidad.

 4. Negociación

Una vez que el responsable de cada una de las áreas de actividad ha elaborado
sus programas y presupuestos, se inicia un proceso de negociación con su
inmediato superior jerárquico para la aprobación provisional del mismo.
Durante dicho proceso de abajo a arriba, cada nivel jerárquico superior va
consolidando los presupuestos de los niveles inferiores, lo que inevitablemente
conlleva un proceso de coordinación.

 5. Obtención del presupuesto consolidado

El departamento de control presupuestario irá agregando los distintos

presupuestos por áreas de actividad, hasta confeccionar una propuesta de
presupuesto consolidado.

 6. Revisión y aprobación por parte de la dirección

En esta fase la dirección revisará la congruencia de la propuesta de presupuesto

consolidado con los objetivos generales marcados en la primera etapa,
incorporando correcciones y modificaciones oportunas hasta su aprobación
final. El presupuesto consolidado quedará también plasmado en tres
documentos fundamentales que son:

o — La Cuenta de Resultados Provisional.

o — El Balance Provisional.
o — El estado de Flujos de Efectivo.
 7. Seguimiento y control

Una vez aprobado, y por tanto definidos los objetivos de la compañía a corto
plazo, será necesario un control periódico del mismo para cuantificar y corregir
posibles desviaciones entre los datos presupuestados y los reales.

Principios Económicos

El presupuesto es el principal instrumento de Política Económica y por eso se deben

considerar los siguientes principios económicos:
 a. Equilibrio: el presupuesto debe estar nivelado, de manera que las partidas de
gastos ordinarios de naturaleza anual, tiene que corresponderse con las partidas
de ingresos ordinarios, cuando este principio no puede asumirse por la
demanda de servicios públicos, se da lugar al "déficit público".
b. Neutralidad impositiva: debe existir relación entre los impuestos que el
ciudadano paga y los servicios que recibirá del Estado, de manera que la
financiación de los presupuestos no debe obstaculizar el desarrollo económico.
c. Deuda pública autoliquidable: la emisión de deuda pública sólo está justificada
para financiar inversiones productoras de riqueza con la que se pagarán
intereses y se amortizará el principal de las deudas contraídas.

Principios Contables

El documento presupuestario debe regirse por normas contables, siendo la contabilidad

un instrumento de control de los recursos para que sean gestionados conforme a los
principios vistos hasta ahora, de manera que los principios contables que a
continuación se enumeran complementan a los anteriores:

a. Presupuesto Bruto: todas las partidas se consignarán en el presupuesto sin

aumentos o minoraciones, evitando en todo momento las especulaciones.
Contablemente se ha de comprobar que tanto los ingresos como los gastos se
apuntan con sus valores brutos, sin deducir en los ingresos sus costes de
administración, ni en los gastos los recursos que produzcan, debiendo en ambos
casos aparecer las correspondientes partidas diferenciadas.
b. Unidad de caja: todos los ingresos y gastos de la Hacienda Pública deben estar
centralizados en una sola caja, llamada Tesoro Públicos. Esta unidad permite
coordinar la tesorería de los caudales públicos, aunque en ciertos casos es
conveniente la gestión autónoma por diversos órganos del sector público que
deberán tener cuentas y cajas propias.
c. Especificación: las transferencias entre las diversas partidas presupuestarias
están prohibidas.

Ciclo Presupuestario

El presupuesto constituye el plan económico de la Hacienda Pública para un periodo

determinado, se desarrolla mediante un proceso de asignación y aplicación de los
recursos que comprende cuatro fases: elaboración, aprobación, ejecución y control. El
ciclo presupuestario comprende un periodo de tres años, previo, actual y posterior, de
forma que tanto el poder Legislativo como el Ejecutivo se reparten su completa
finalización.

Elaboración

Tiene por objeto prever la asignación de los recursos entre las diferentes alternativas
de gasto, así como los ingresos con que financiarlos. La confección del documento
presupuestario generalmente competa al poder Ejecutivo, siendo su plazo aproximado
de 6 meses.

Lo frecuente es que el Ministerio de Hacienda se encargue de crear una documento

borrador, coordinando las propuestas que le presentan los Departamentos ministeriales
presentándolo al Gobierno que lo aprueba con las modificaciones que considere
oportunas.

Aprobación

En esta fase se estudia, delibera y aprueba por el poder Legislativo, el documento

presupuestario presentado por el Ejecutivo, en caso de no ser éste aprobado, se
prorroga el del año anterior. Esta fase suele durar entre 3 y 6 meses y la discusión
presupuestaria se desarrolla por medio de:

 Un examen pormenorizado de la propuesta por parte de una comisión o varias

comisiones especializadas, antes de la presentación al pleno para su
aprobación.
 Examen y aprobación global de las grandes cifras por el pleno del Parlamento.

Ejecución

Una vez aprobado el presupuesto, se puede comenzar la gestión por parte del Ejecutivo
para satisfacer las necesidades públicas que se hayan previsto para el ejercicio.
Normalmente el ejercicio presupuestario coincide con el año natural y su gestión se ve
condicionada por el carácter vinculante del presupuesto aprobado.

La ejecución presupuestaria de los gastos para la consecución de los objetivos

previstos se desarrolla en una serie de etapas, que en nuestro caso son:

 Desarrolladas en el ámbito del centro gestor correspondiente, de competencia

ministerial:

1. Propuestas para realizar un gasto

2. Autorización para gastar
3. Reconocimiento de la obligación de pagar
4. Propuesta de pago

 Desarrolladas por el Tesoro Público:

5. Ordenación del pago

6. Pago material

Sin embargo algunos centros gestores del presupuesto, como organismos autónomos
y entes públicos, disponen de autonomía financiera, con ingresos propios, haciéndose
cargo de todas las etapas enumeradas.
Control

Esta fase puede desarrollarse simultáneamente a la ejecución mediante el seguimiento

de los gastos o posteriormente, además se puede establecer una diferencia significativa
entre el control interno y externo:

a. El control interno o administrativo, corresponde al Ejecutivo y puede

efectuarlo el propio gestor o un órgano especializado dependiente del
Ministerio de Hacienda, en España este órgano es la Intervención General de
la Administración del Estado.
b. El control externo se suele realizar por el Legislativo a través de la aprobación
de las cuentas públicas y el seguimiento de la ejecución del presupuesto por
medio de la solicitud de comparecencias.

El control cumple con una triple finalidad en función del punto de vista que se
adopte:

 Político: comprobando el Legislativo que el Ejecutivo cumple o ha cumplido

con los límites establecidos en la autorización presupuestaria.
 Económico: evitando la incorrecta aplicación de los recursos públicos por
razones de legalidad u oportunidad.
 Estratégico: evaluando tres aspectos fundamentales y sus desviaciones
o los resultados obtenidos, lo que se denomina control de eficacia
o el volumen de medios utilizados, es decir el control de eficiencia
o el coste de ejecución, el llamado control de economía

2. Sistema presupuestario: métodos

Presupuesto por Programa

El sistema de presupuestos por programas es el que se utiliza en los departamentos

ministeriales y organismos dependientes en nuestro país, constituye un proceso
integrado de gestión en el que se analiza la actividad administrativa en su totalidad,
asignándose los recursos entre programas alternativos.

Este modelo contempla todos los elementos que intervienen en el proceso

presupuestario y permite conocer los resultados, las actividades de cada departamento
ministerial, así como los medios con los que ha contado, es decir su coste. En él quedan
recogidas la presupuestación, programación y la planificación económica de forma
completa y exhaustiva.

El objetivo que se persigue con este modelo es mejorar las decisiones públicas y
modernizar la gestión de la Administración y Servicios Públicos. Se desarrolla a través
de cinco fases, planificación, programación, presupuestación, ejecución y control.
Planificación

Es una etapa general a todos los procesos de gestión, incluida en el proceso

presupuestario, comprende las tareas primarias que se han de llevar a cabo y se realiza
a largo plazo, suele confundirse con la etapa de programación, en la que se determinan
objetivos más específicos y suele definirse a medio plazo.

Programación

Es la fase más importante del presupuesto por programas, puesto que en ella se asignan
los recursos presupuestarios. Es el punto de enlace entre el establecimiento de
objetivos primarios y la asignación de recursos, facilitando la elección presupuestaria.
En este momento se analizan las actividades que desarrolla cada unidad para
posteriormente relacionarlas con objetivos concretos y proporcionar los medios
necesarios para su consecución.

De este modo, además de incluirse una descripción detallada del programa, se debe
justificar la necesidad de su ejecución, la demanda de actuación pública existente en
la materia y la utilización prevista de los resultados y sus efectos.

A la hora de realizar un programa se deben tener en cuenta:

 Concretar y cuantificar los objetivos

 Agrupar actividades análogas que persiguen un objetivo común
 Indicar el calendario de realizaciones, tanto parciales como totales
 Los costes del programa, que deben ser incluidos en los presupuestos.
 Debe existir un responsable del programa, del que dependen todas las unidades
que participan en él.

En la programación es posible la subdivisión de los programas en subprogramas, cada

uno con sus medios, actividades y objetivos para una mayor eficacia.

Podemos dividir las tareas de programación en dos:

a. Evaluación de los programas a ejecutar, de modo que deben establecerse los

objetivos definiendo de forma muy precisa las metas que se persiguen y su
viabilidad, describiéndose las actividades o actuaciones más adecuadas para
ello, actividades que deben realizar los recursos humanos asignados haciendo
uso de los medios materiales y financieros que se asignen al programa.
b. Selección de programas alternativos, es decir, presentar los programas de
forma ordenada y comprensible para él órgano que deba escoger entre las
distintas alternativas, decisión altamente importante pues de ella depende en
gran medida la buena consecución de la gestión presupuestaria global.

Presupuestación
El plan financiero debe valorar el coste que supone la programación y ha de servir de
base para la elaboración del presupuesto, recogiendo la diferentes peticiones de
recursos, en esta fase se ha de determinar la ejecución del programa plurianual a lo
largo del año, de esta forma. ha de comprender la revisión anual de los objetivos fijados
previamente, así como las acciones necesarias para su consecución.

Antes de la asignación de los recursos entre los programas debe procederse a la

confección de un estudio sobre el marco económico y social en el que van a situarse
los presupuestos. Este estudio estará basado en estimaciones sobre varios parámetros
que influirán en la situación económica nacional durante el próximo ejercicio, como
pueden ser la inflacción, el déficit, el desempleo, el P.I.B., etcétera.

El marco de referencia debe ser aprobado por el Gobierno, y da origen a los "escenarios
presupuestarios" en base a los que se va a estimar el importe total de los presupuestos.
A partir de la aprobación del marco presupuestario, los responsables de los programas
elaboran una estimación de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos
previstos en el programa, teniendo presentes las prioridades políticas.

Aunque los presupuestos son en principio anuales, las estimaciones de gasto se suelen
calcular de forma plurianual, usando datos de ejercicios anteriores, del actual y de los
próximos a medio plazo, en general no más de cinco años. Al mismo tiempo se van
elaborando las estimaciones de ingresos y recursos necesarios para la financiación de
los programas.

Una vez que se reciban las propuestas de presupuesto de los programas, éstas deben
analizarse profundamente y se deben establecer prioridades, de acuerdo a la política
del Gobierno y los objetivos predefinidos, a continuación, Hacienda procede a la
integración de las propuestas de los programas. Para concluir esta fase, el Gobierno
debe realizar la inclusión de las propuestas en la ley de presupuestos que enviará al
Parlamento.

Control

El presupuesto por programas se caracteriza por ser finalista, lo que significa que
persigue la consecución de unas determinadas metas para las que se han asignado los
correspondientes recursos, para ello se necesita un control que permita informar de los
resultados que se van obteniendo y las posibles variaciones que se produzcan, así como
las causas que las han provocado.

El control permite, por tanto, el seguimiento de la actividad gestora de los programas.

La información obtenida del control pondrá de manifiesto las desviaciones producidas
en la ejecución del programa y permitirá establecer la oportuna adaptación.

Podemos distinguir varios tipos de control:

 a. Control de eficacia: con el fin de comprobar si se ha cumplido lo programado
y aprobado y que se han producido los efectos previstos en los destinatarios del
programa
b. Control de eficiencia: informará sobre el grado de utilización de los medios
asignados para la ejecución de las actividades necesarias para conseguir los
objetivos de los programas, así como el coste de las actividades levadas a cabo.
c. Control de gestión: realizando un control de las técnicas y procedimientos de
la ejecución de los programas.

El presupuesto por programas tendrá en consideración los resultados de los controles

efectuados para la programación y elaboración de presupuestos de ejercicios futuros,
de forma que se adecuen al nivel real de demanda de servicios públicos y a los recursos
disponibles.

Por último indicar que se pueden realizar dos tipos de controles independientes, uno
interior o autocontrol, por un órgano específico dependiente del Ejecutivo, y otro
exterior, atribuido al Tribunal de Cuentas, que es dependiente del poder Legislativo o
Judicial. Además, el Parlamento hace un seguimiento periódico de la ejecución de los
programas.

Presupuesto Base Cero

Concepto y características

Es un tipo de presupuesto en el que cada centro gestor del gasto debe realizar sus
previsiones sin referirse a las asignaciones del año anterior, de este modo se pretende
combatir el gasto público característico del presupuesto financiero tradicional.

La diferencia con el presupuesto por programas estriba en que éste parte de la

continuidad de los presupuestos mientras que el base cero exige el análisis de los
programas y objetivos en cada ejercicio, sustituyendo algunos de ellos por otros
nuevos, para ello quienes toman estas decisiones deben contar con el máximo de
información.

Una definición de presupuesto base cero es: "Un proceso para la toma de decisiones
para la asignación de recursos presupuestarios, previa justificación por cada gestor del
total de las peticiones en niveles alternativos, las cuales previo análisis y evaluación
se priorizan en función de los recursos disponibles". Dada esta definición, podemos
indicar los objetivos primordiales, que son:

a. Análisis concienzudo de los objetivos, actividades y costes.

b. Presentación de distintas alternativas para alcanzar los objetivos y ejecutar
actividades.
 c. Priorizar los programas, objetivos y actividades según su importancia para los
objetivos de la organización y según los recursos solicitados.

Este modelo permite reasignar los recursos disponibles entre las diferentes unidades,
introduciendo una nueva o incrementando el nivel de actividad de una existente
mediante la correspondiente disminución o supresión de alguna unidad, con el fin de
obtener una mayor eficiencia.

Por otra parte, el Ministerio de Hacienda encuentra en él la justificación de los recortes

presupuestarios, analizando las alternativas propuestas y priorizando las áreas más
importantes. Para el Gobierno es útil por que permite disminuir el volumen de gasto
público y por tanto el déficit, además permite comparar las alternativas presentadas
por los titulares de los departamentos ministeriales en el conjunto de la economía
nacional.

Elementos de la presupuestación en base cero

Los elementos de este modelo de presupuestos son:

 Paquetes de decisión: constituidos por la información que permitirá evaluar y

priorizar los programas, objetivos y actividades que compitan por los mismos
recursos. En ellos se incluirán detalladamente los resultados del coste de los
medios y del plazo de ejecución de los objetivos.
 Unidades de análisis o de decisión: son las encargadas de elaborar los paquetes
de decisión, para ello se preparan un conjunto de paquetes de decisión que
reflejen distintas alternativas para alcanzar los objetivos o ejecutar las
actividades.
 Lista de ordenación: formada por las listas de prioridad de los distintos
paquetes elaborados por todas las unidades de decisión.

La ordenación es piramidal, de forma que, comenzando por el nivel organizativo más

básico, inmediatamente superior a las unidades de análisis, se puede convalidar o
modificar la ordenación propuesta, y de esta forma se ascenderá hasta la cúspide de la
pirámide en la que se encuentra el Gobierno, que establece la clasificación final.

Una vez establecida la ordenación y el nivel de recursos asignados, los costes de su

financiación constituirán al nuevo presupuesto. La asignación de los nuevos recursos
presupuestarios se hace en función de la valoración y prioridad de las alternativas que
más aporten a la consecución de los objetivos generales.

Ventajas y desventajas del presupuesto base cero

Con respecto al presupuesto por programas podemos citar las siguientes ventajas:

 Permite la elección entre diversos objetivos

  Aumenta la participación de los gestores en la presupuestación con la exigencia
de justificar sus peticiones puntualmente, lo que repercute en una mejora de la
gestión de los programas.

También podemos citar algunas desventajas:

 Aumenta el esfuerzo, el plazo y coste de elaboración del presupuesto

 Por lo general existen compromisos ineludibles que impiden su total aplicación
a todas las áreas de una organización.

Normalmente esta técnica de presupuestación es utilizada de forma paralela al modelo

de presupuesto planificado por programas, proporcionando una mayor eficacia y
eficiencia.

3. Uso de la informática para resolver casos prácticos

La mejora de la seguridad vial

Entre las propuestas consideradas en materia de tráfico vial están los tres proyectos
siguientes, cada uno de ellos diseñado con el objetivo de reducir el número de personas
mueren en accidentes de carretera (ignorando otro tipo de daños):

Proyecto A: consiste en construir una serie de pasos subterráneos para peatones, en

un cruce de carreteras muy concurrido. Tiene unos costes de capital de 120000 €,
soportado en el año 0, o periodo inicial, y es previsible que suponga una reducción en
un 60% en el número de muertes esperadas en accidentes de carretera desde el primer
año. El proyecto no tendría incidencia alguna en el tiempo usado por las personas en
sus desplazamientos.

Proyecto B: consiste en instalar pasos peatonales en el mismo cruce de la calle. El

coste sería tan solo de 6000 €, soportado en el año 0. La tasa de muertes esperadas en
accidentes de tráfico se reduciría en un 40%, desde el primer año. El proyecto, sin
embargo, tendría el efecto contraproducente de ocasionar demoras en el tráfico de
carretera. El valor monetario del incremento del tiempo utilizado en viajar, se estima
en 4200 € por año, sin incidir de modo significativo en la cantidad de viajes que hacen
los usuarios.

Los proyectos A y B son mutuamente excluyentes.

Proyecto C: es completamente independiente de los otros dos. Consiste en colocar

unas barreras anti-accidentes en la zona central de una carretera de doble dirección. El
coste previsto es de 180000 €, soportado en el año 0, y reduciría la tasa esperada de
víctimas en accidentes de carretera en un 80 %.

Como base para tomar la decisión se utilizará el criterio de que el valor social de un
aumento en la seguridad de las carreteras viene dado por la reducción esperada del
número de víctimas mortales, multiplicado por una constante, que denominaremos el
valor de las muertes evitadas. La asignación de este valor depende de quienes toman
la decisión, siendo independiente de las vidas que corren riesgo.

En la situación descrita podemos plantearnos tres supuestos:

1. Se decide llevar a cabo el proyecto B y no el C. ¿Esta política es coherente con

los objetivos marcados, y si es así, con qué tipo de valoraciones sobre las
muertes evitadas es consecuente?
2. Responde a las misas cuestiones suponiendo que se decide llevar a cabo los
proyectos A y C.
3. Idem en el caso de que se decidiese llevar a cabo sólo el proyecto C.

Convengamos en utilizar 50 años como horizonte temporal y una tasa de descuento

del 10%, asumiendo que el «valor de una muerte evitada» es constante a lo largo del
tiempo. Así, por ejemplo, si una muerte evitada en el año 0 tiene un valor social de X €,
en el año 1 tendrá el mismo valor, lo que referido al año 0 será algo menos de X €.

Innovación en el servicio público postal

La dirección del servicio público de Correos ha decidido mejorar la calidad del mismo,
dada la insatisfacción de sus clientes en relación con el servicio de correo urgente. Con
el fin de reducir los plazos de entrega de dicho correo, se están estudiando las
siguientes propuestas:

a. Una renovación tecnológica del servicio reduciría los plazos de

entrega, se trata de incorporar tecnología que permita la lectura
automática de las direcciones de las cartas para envío urgente y su
clasificación. Este nuevo equipo costaría 6 millones de euros, además
el personal del servicio debería seguir unos cursos de formación
adecuada de corta duración. Estos cursos se impartirían el año siguiente
a la instalación y su coste estimado es de 300000 €. Se calcula que la
vida media del equipo es de 15 años.

Una encuesta ha revelado que los actuales usuarios del servicio urgente de correos
estarían dispuestos a pagar hasta 1,20 € más de lo que cuesta actualmente un sello de
envío urgente.

Con la incorporación dela nueva tecnología no se alteraría el volumen de envíos,

siendo utilizado por los mismos usuarios que hasta el momento, con un volumen total
de 600000 cartas anuales, ya que la reducción en el tiempo de entrega no permitiría
alcanzar la rapidez de los servicios de las empresas privadas.

b. Una ampliación de la red de transporte terrestre conseguiría la misma

reducción en el tiempo de entrega que la producida por la renovación
tecnológica, si se aumenta el parque de camiones en 15 unidades. El
 precio de compra de cada camión es de 150000 €, con una vida útil
estimada de 16 años. Los costes de mantenimiento y funcionamiento se
calculan en 3000 € anuales por camión. El número de conductores
necesario es de 15, ello supondría un coste para el servicio de 180000
€ por empleado y año.

Además, se requeriría de un nuevo garaje para estos camiones, disponiéndose en la

actualidad de un local desocupado que podría ser utilizado para tal fin. Éste costó 1,2
millones de euros cuando se compró, siendo su precio actual de venta es de 0,4
millones de euros, ya que la zona se ha desvalorizado por diferentes circunstancias.
Los costes de organización del trasporte por carretera ascienden a 600 € por año y
camión, correspondientes a gastos de oficina, limpieza, electricidad,..., se añade a ello
la necesidad de comprar un ordenador personal conectado a la red existente para
desarrollar la gestión, cuyo coste será de 1800 €

A la vista de esta información, y considerando una tasa de descuento anual del 10%,
¿qué decisión debería adoptarse? ¿Cómo variaría la decisión final en caso de que la
tasa de descuento fuese del 15%?

Se ha contactado con otra empresa suministradora de la nueva tecnología que ofrece

un equipo similar al de la primera empresa contactada, con las mismas prestaciones y
las mismas necesidades de formación. El precio es, sin embargo, de 6,31 millones de
euros, pero a cambio, asegura una vida útil para el equipo de 50 años.

5.-Hipotesis

6.-Objetivos

6.1Objetivo general

determinar si el control interno incide en la gestión presupuestal de BATAWA E.I.R.L.

Chimbote, 2018

6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 ESTABLECER LA INCIDENCIA DE LA INFORMACION FINANCIERA

DEL CONTROL INTERNO EN LA GESTION PRESUPUESTAL DE LA
EMPRESA BATAWA E.I.R.L.

 ESTABLECER LA EFICIENCIA Y EFICACIA DEL CONTROL INTERNO EN

LA GESTION PRESUPUESTAL DE LA EMPRESA BATAWA E.I.R.L.
ENCUESTA

1. Considera usted que son suficientes sus conocimientos en cuanto al manejo

presupuestario de su empresa ?

Suficientes ( )

Poco Suficientes ( )

Desconoce ( )

2. ¿Considera necesario el desarrollo de un manual de control interno para la

empresa?

a) Si
b) No

3. ¿La Empresa posee un organigrama o esquema de organización elaborado?

a) Si
b) No

4. ¿Considera Importante desarrollar un modelo de calidad para optimizar la

gestión contable presupuestaria?

Muy Importante ( )

Importante ( )

Poco Importante ( )

5. ¿Ha recibido capacitación acerca del manejo contable y de presupuesto?

 a) Si ( )
b) No ( )

6. Existe información disponible acerca de los resultados contables y

presupuestarios de su empresa

Muy Frecuente ( )
Frecuente ( )
Poco Frecuente ( )

7. ¿Son adecuados los controles que se ejercen sobre la recaudación de ingresos?

a) Si
b) No

8. ¿Usted conoce las funciones relacionadas a su puesto de trabajo?

a) Si
b) No

9. ¿Cree usted que habido una mejora significativa de la Gestión de los

presupuesto?

a) Si
b) No

10. ¿El control interno operativo implantado es bueno?

a) Si
b) No