Slides - GERIR E AVALIAR O DESEMPENHO DOS COLABORADORES - 2009 PDF

GERIR E AVALIAR O DESEMPENHO
DOS COLABORADORES
PEDRO CAMARA & ASSOCIADOS - CONSULTORES EM GESTÃO, LDA
Av. 5 de Outubro, 115 - 3º B - 1050-052 Lisboa

Telefone. 21 797 11 41 Fax. 21 797 11 43
©e-mail: pca@pca.pt
Pedro Camara & Associados 2005
2009 1
Web: www.pca.pt
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1. A Gestão do Desempenho
1.1. Finalidade do Sistema
1.2. Pressupostos da Avaliação
1.3. Modernas Tendências na Avaliação do Desempenho
Avaliação a 270º e a 360º
Balanced Scorecard
2. O Ciclo de Desempenho
3. A Gestão por Objectivos
3.1. Requisitos dos Objectivos
3.2. Tipos de Objectivos
De Equipa
Individuais
Comportamentais
© Pedro Camara & Associados 2009 2

3.3. Como Identificar os Objectivos Relevantes para a Função

O “perfil” da função
Os Factores Críticos de Sucesso da Função
Identificação de KPIs (Key Performance Indicators)
Construção do Plano de Acção Individual
Exercício Prático
4. O Acompanhamento do Colaborador, ao longo do ano
4.1. O acompanhamento informal (coaching)
4.2. A avaliação intercalar de desempenho (sessões de feedback)
4.3. Definição dos Meios de Apoio
4.4. A gestão das expectativas do Colaborador
4.5. Exercício Prático
5. A Avaliação Final do Desempenho
5.1. As escalas de classificação global de desempenho (pares/impares)
5.2. A responsabilidade essencial do Avaliador – destrinçar os bons dos
maus desempenhos
5.3. Os erros de avaliação e como os prevenir
5.4. A calibragem das avaliações dentro da área funcional e
interdepartamental
5.5. Preparação da entrevista de avaliação
Marcação com antecedência
Agendamento com duração adequada
Possibilidade de auto-avaliação
5.6. Estrutura da Entrevista de Avaliação
Desenrolar da entrevista
Erros a evitar
Exercício Prático
5.7. Os Mecanismos de Recurso ao dispor do Avaliado
5.8. O Sistema de Notação Anual
6. Consequências da Avaliação de Desempenho
7. Conclusões e Fecho

1. A Gestão de Desempenho
Uma questão prévia: Falar em avaliação de desempenho ou em gestão

de desempenho será a mesma coisa?
Não são sinónimos
Avaliar o desempenho significa fazer um juízo de valor sobre a

contribuição do Colaborador, no passado (ano anterior), com o
objectivo de lhe atribuir uma classificação global de actuação
A avaliação é, frequentemente, unilateral e discricionária.
Gerir o desempenho consiste em alinhar os objectivos individuais
com os objectivos organizacionais, através do estabelecimento de
um plano de acção para o Colaborador no início do ciclo de
desempenho, fazer o seu acompanhamento, ao longo do ano,
visando assegurar o seu sucesso e avaliá-lo, no final do ciclo, de
acordo com o plano de acção estabelecido previamente

A Gestão de Desempenho no Contexto de um Sistema
Integrado de Gestão de Recursos Humanos
Estratégia da
Empresa
Estrutura
Competências
Organizacional
Recrutamento
e Selecção
GESTÃO DO DESEMPENHO
Gestão da Gestão das Gestão das

Formação Recompensas Carreiras

1.1. Objectivos de um Sistema de Gestão do Desempenho
O objectivo chave da gestão de desempenho consiste em medir a

contribuição do Colaborador para os resultados do negócio, tendo como
finalidade optimizá-la.
Na verdade, como referia W.EDWARDS DEMING, “o que não se pode
medir, não se pode melhorar”.
Se um empregado representa um custo fixo para a empresa, é óbvio
que faz todo o sentido criar condições para que ele dê a melhor
contribuição de que for capaz ao empregador.
O sistema de gestão de desempenho pretende criar uma filosofia de
melhoria contínua, através de:
Alinhamento dos objectivos individuais com os objectivos de

negócio da empresa;
Tornar claro, para cada Colaborador o que é esperado dele, num
determinado ano e como vai ser medido o seu desempenho;

Criar compromisso do Colaborador com o atingimento das metas
acordadas com a Chefia;
Acompanhar e apoiar o Colaborador, ao longo do ano, para que
tenha sucesso;
Recompensá-lo pelos êxitos obtidos;
Dar-lhe oportunidades de desenvolvimento para colmatar as
insuficiências detectadas durante o ciclo avaliado.
Para colher os benefícios dum sistema de gestão de desempenho, é

fundamental que as empresas o façam assentar numa Cultura de
Desempenho.

1.2. A Cultura de Desempenho como pressuposto da Implementação de
uma Gestão de Desempenho eficaz
Gerir o desempenho dos Colaboradores não é uma tarefa burocrática,

inventada pela DRH.
É um instrumento de gestão fundamental que nos permitirá obter a
máxima rentabilidade de um dos activos mais complexos e dispendiosos
na conta de exploração de uma empresa – as Pessoas.
Mas, para isso, é essencial que exista um clima organizacional que
permita mobilizar todas as suas potencialidades, nomeadamente:
Clima de abertura e partilha da informação de gestão;

Comunicação interna eficaz;
Envolvimento das pessoas no processo de definição estratégica;
Clarificação da esfera de acção individual e estabelecimento de
objectivos que nela se integrem;

Adequada autonomia e responsabilização das pessoas no exercício
da sua função;
Investimento na sua formação e qualificação;
Sistema de recompensas que valorize o mérito e faça uma clara
destrinça entre bons e maus desempenhos.
A construção de uma Cultura de Desempenho implica um conjunto de

atitudes e comportamentos consistentes da gestão de topo e passa por
várias etapas:

Criação de Perfis Funcionais,
Avaliação e Enquadramento de
Funções
Gestão por Objectivos
Avaliação do Desempenho
Oportunidades de
Planos de
Recompensa do Desenvolvimento
Desenvolvimento
Mérito dos Colaboradores
Individuais
com maior Potencial

1.3. Modernas Tendências na Avaliação do Desempenho
A primeira constatação a fazer é que avaliar desempenho, no sentido de

fazer um juízo de valor sobre a actuação de um Colaborador e premiá-lo
ou puni-lo por isso, sempre aconteceu, desde os tempos mais remotos.
Só que esse tipo de avaliação tinha duas características, hoje em dia
muito mal aceites:
Era unilateral, ou seja, só contava na avaliação a vontade do
Chefe e o Colaborador tinha que se conformar com ela; e
Era discricionária, o que quer dizer que os critérios de avaliação
eram totalmente subjectivos e podiam depender da boa ou má
disposição do Chefe, dos seus caprichos, da simpatia ou antipatia
que nutria pelo avaliado, etc.

O que é extraordinário é que este modelo de avaliação, que
modernamente veio desembocar nos sistemas de notação de pessoal, só
veio a ter uma alternativa com a formulação, por PETER DRUCKER, em
1954, da Gestão por Objectivos (GPO).
CHEFIA
COLABORADOR
O que DRUCKER propôs consistia essencialmente na contractualização

do desempenho, que assentava na noção de compromisso de ambas
as partes – Empresa e Colaborador – em relação a um conjunto de
objectivos concretos e metas a atingir que eram estabelecidos no início
do ciclo de desempenho anual.
Este compromisso, de ambas as partes, tinha o seguinte conteúdo:
O Colaborador daria o esforço e o trabalho necessários para atingir

um conjunto de objectivos que lhe eram fixados no início do ano;
A Empresa, representada pela Chefia, daria o apoio indispensável
para o Colaborador conseguir atingir as metas estabelecidas e
assumia o compromisso de avaliar o seu desempenho em função
dessas metas e não de outros factores subjectivos.
Cria-se um verdadeiro contrato psicológico entre Chefia e Colaborador, o

contrato de desempenho, que é reduzido a escrito (Plano de Acção) e
assinado por ambas as partes.
Esse contrato psicológico implica uma determinada taxa de esforço do
Colaborador para conseguir atingir as metas quantitativas fixadas.
Consegue-se, deste modo, obter a compreensão do Colaborador sobre o
que é esperado dele durante o ano e o seu compromisso em procurar
atingir os objectivos fixados.

Simultaneamente, assegura-se que a Chefia se compromete com o
sucesso do Colaborador dando-lhe acompanhamento, ao longo do ano e
que procurará disponibilizar-lhe os meios de apoio de que ele possa
carecer para viabilizar as metas acordadas.
DRUCKER, ao apresentar a GPO, tinha em vista unicamente objectivos
individuais, que eram os que faziam sentido, em plena Era Industrial e
com empresas de matriz Taylorista.
Mas o modelo de GPO é um modelo aberto, que não teve dificuldade em
absorver objectivos de equipa, a par dos individuais, quando a forma de
organização do trabalho nas empresas deixou de ser sequencial e
passou a ser modular ou por equipas.
E, mais recentemente, em contemplar também dimensões
comportamentais, a partir do momento em que as competências
surgiram como um elemento chave para direccionar e avaliar os
Colaboradores.

No contexto da gestão contratualizada do desempenho, KAPLAN e
NORTON vieram, mais recentemente (1996) propor o conceito de
Balanced Scorecard (BSC), cujo contributo para esta área foi o de
levar os gestores a formular objectivos que, para além de endereçarem
os aspectos estritamente de resultados de negócio, enfocassem
igualmente a melhoria dos processos internos e as competências
relacionais dos seus Colaboradores.
Ou seja, que balanceassem hard issues (resultados) com soft issues
(processos e relações).
O BSC não inova relativamente à GPO, porque assume os mesmos
princípios desta.
O seu maior mérito consiste em chamar a atenção para que a saúde da
empresa depende não só de resultados de curto prazo, como também
da forma como se estrutura internamente para ganhar eficiência e do
ambiente de trabalho que cria, decorrente do modo como são geridas as
relações dentro das equipas de trabalho e entre áreas funcionais
diferentes (relação fornecedor – cliente interno).
Por outro lado, procura ligar eficazmente os objectivos estratégicos da
empresa às metas que são acordadas com os seus Colaboradores,
dando resposta às questões seguintes:
Como é que os nossos Clientes nos vêem?

O que pretendem de nós os nossos accionistas?
Em que áreas é essencial atingirmos a excelência?
Como levar a empresa a continuar a melhorar e a criar valor?
KAPLAN e NORTON argumentam também que o BSC tem a vantagem de

evitar a proliferação de objectivos e indicadores que os gestores têm
dificuldade depois em acompanhar.
Este é um problema real, mas que o BSC não resolve necessariamente,
nem exclusivamente.

Exemplo de Balanced Scorecard
ÊXITOS FINANCEIROS SATISFAÇÃO DE CLIENTES
• Volume de Vendas • Qualidade do Serviço Prestado
• Margem • Prazos de Resposta
• Quota de Mercado • Acompanhamento de Clientes
• Prospecção • Aconselhamento de Clientes
• Cash Flow • Exceder as Expectativas de Clientes
• ROE • Procura de soluções optimizadas para cada
• … Cliente
• …
PROCESSOS DE NEGÓCIO DESENVOLVIMENTO DE
COMPETÊNCIAS
• Ganhos de Produtividade • Trabalho em equipa
• Redução de Desperdício • Delegação nos Colaboradores
• Eliminação de Rotinas Burocráticas • Acompanhamento e Feedback
• Implementação de Ferramentas de Trabalho • Desenvolvimento de Pessoas
Inovadoras • Contactos com Clientes e Fornecedores
• Agilidade e rapidez no desenvolvimento do • …
negócio
• …
1.3.1. As Formas Multilaterais de Avaliação do Desempenho
As modalidades de gestão e avaliação de desempenho que analisámos,

até agora, são bilaterais, ou seja, envolvem somente a Chefia e o
Colaborador.
Quando falamos em avaliação multilateral estamos a tratar de
ferramentas de avaliação (mas não de gestão) do desempenho em que
o Colaborador é avaliado, não só pela sua Chefia, como igualmente
pelos seus pares (avaliação a 270º) ou ainda pelos seus Clientes
internos ou externos (avaliação a 360º).

Chefia
Par Par Avaliado Par Par
Clientes
Clientes Clientes
Clientes Clientes Clientes
Nem num caso nem noutro, os pares do avaliado (270º), ou estes e os

Clientes (360º), têm qualquer interferência na fixação de objectivos ao
Colaborador no início do ano, no seu acompanhamento, ao longo do
ano, e, finalmente, na avaliação do mesmo, em termos do atingimento
de objectivos de negócio.

Por isso afirmámos que se tratava de uma ferramenta de avaliação, mas
não de gestão do desempenho.
E visa, sobretudo, dar feedback ao Colaborador sobre a forma como ele
é percepcionado por terceiros, com quem tem interface directo na sua
vida profissional, em aspectos comportamentais e de relacionamento
interpessoal.
E com base nesse feedback, que deve ser confidencial e dado por
consultores especializados, externos à empresa, permitir que o
Colaborador estabeleça um Plano de Desenvolvimento pessoal e
profissional, com o intuito de actuar sobre as áreas de oportunidade
detectadas, para alterar para melhor a percepção criada junto dos seus
pares e/ou clientes.

Avaliação a 360º
Não
Discordo Concordo
Concordo
EXEMPLO DE QUESTIONÁRIO Completa Discordo
mente
nem
Concordo Plenamen
te
Discordo
1. Dá seguimento às suas tarefas para assegurar que sejam concluídas com sucesso;
1 2 3 4 5
não perde o interesse antes do projecto estar completo.
2. Dá um bom exemplo e é um modelo do comportamento desejado para o seu grupo
1 2 3 4 5
de trabalho
3. Vai para além do que é exigível, sem precisar que lho digam. 1 2 3 4 5
4. Vê o falhanço como uma derrota temporária de que pode recuperar rapidamente. 1 2 3 4 5
5. Ganha energia e ânimo com objectivos desafiantes e atingíveis, pelos quais é
1 2 3 4 5
pessoalmente responsabilizado.
6. Faz tudo o necessário para assegurar que os seus clientes ou parceiros internos
1 2 3 4 5
estão satisfeitos.
7. Vê rapidamente a relação entre assuntos aparentemente não relacionados. 1 2 3 4 5
8. Não se sente ameaçado pelo sucesso das outras pessoas. 1 2 3 4 5
9. Equilibra a procura de produtividade e resultados com a preocupação pelas
1 2 3 4 5
necessidades dos indivíduos, no seu grupo de trabalho.
10. Aprende com os seus erros e modifica o comportamento em resultado do que
1 2 3 4 5
aprendeu.
11. Dá feedback aos outros acerca do seu desempenho e do que fazer para o melhorar. 1 2 3 4 5
12. Actua de forma consistente com o que diz. 1 2 3 4 5
13. Pensa para além do dia a dia, tendo uma perspectiva alargada e de longo prazo
1 2 3 4 5
acerca das decisões de negócio.
14. Reforça, por palavras e actos, que a satisfação dos clientes é uma prioridade. 1 2 3 4 5
15. Demonstra um interesse activo em entender como as coisas funcionam. 1 2 3 4 5
16. Mantém em andamento a sua parte do trabalho, mesmo quando enfrenta problemas
1 2 3 4 5
ou incerteza.
A natureza da avaliação a 360º, como ferramenta de desenvolvimento,
leva mesmo algumas empresas a evitar o termo “avaliação” e chamar-
lhe antes “feedback a 360º e processo de desenvolvimento”, para vincar
claramente que o objectivo não é medir o desempenho, mas criar
formas do o Colaborador conseguir aperfeiçoar a sua actuação, na área
comportamental.
A avaliação multilateral não tem, normalmente, influência na avaliação
do desempenho.
Por isso, também, é efectuada em alturas não coincidentes com o
calendário de avaliação do desempenho, para evitar que haja
contaminação entre ambos.
Há algumas regras de ouro na implementação dum sistema desta
natureza:
Deve ser implementado do topo para a base da pirâmide

organizacional;

Deve ter uma implementação faseada, por segmentos da
população da empresa;
O tratamento de dados e feedback aos interessados deve respeitar
confidencialidade e ser imparcial, razão por que, normalmente, é
feito por consultores externos;
O feedback deve permitir ao interessado criar um Plano de Acção
para melhorar, em que o consultor lhe poderá dar apoio.
Frequentemente, as empresas começam por implementar uma avaliação

a 270º e, estando esta estabilizada, avançam mais um passo para a
avaliação a 360º.
Concluindo: a avaliação a 270º ou a 360º complementa, mas não
substitui, a GPO e avaliação de desempenho.

2. O Ciclo de Desempenho
Corresponde ao ciclo de negócio da Empresa e tem, portanto, carácter

anual (Janeiro/Dezembro).
Podem, no entanto, existir objectivos com uma duração inferior
(projectos) ou superior (contribuições de longo prazo) a um ano.
Fixação dos Início do Ano

Objectivos
Acompanhamento
Ao longo
Meios de Apoio e do ano
Feedback
Avaliação
de No fim do Ano
Desempenho

3. A Gestão por Objectivos (GPO)
A GPO tem como finalidade primordial, ao contratualizar o desempenho,

conseguir:
Alinhar a actuação dos Colaboradores com os objectivos
estratégicos da empresa;
Mobilizar os Colaboradores para o desenvolvimento desses
objectivos;
Fazê-los agir na sua concretização.
O primeiro destes aspectos é em termos de gestão, primordial.

Ligação dos Objectivos Individuais à Estratégia da Empresa
Plano Estratégico
da Empresa
Estrutura por Áreas Funcionais, cada Plano de acção anual
uma com a sua missão e objectivos
Planos de Acção Funcionais,

Conjunto de Cargos, analisados e desdobramento do Plano Anual da
avaliados que permitem à Área Funcional Empresa
desempenhar a sua missão
Planos de Acção Individuais, que

Responsabilidades permanentes dos traduzem os objectivos individuais
titulares dos cargos específicos do ano
OBJECTIVOS
INDIVIDUAIS
• Permanentes
• Anuais
Domínio da Função (desempenho de Factores de Sucesso (atingimento dos

acordo com os padrões) objectivos)
Avaliação dos
Resultados

O conjunto de objectivos a que o Colaborador fica adstrito (Plano de
Acção) deve ser fixado antes do início do ciclo de desempenho, para
cada Colaborador saiba claramente o que é esperado de si e como vai
ser avaliado no final do ano.

3.1. Requisitos dos Objectivos
Para assegurar clareza e objectividade, os objectivos devem reunir um

conjunto de requisitos cumulativos:
S (specific)– devem ser específicos, ou seja, deve-se eliminar objectivos
genéricos ou nebulosos;
M (measurable)– devem ser mensuráveis, o que significa que devem ter
associada uma métrica que permita concluir, de forma inequívoca, se
foram ou não atingidos;
A (attainable)– devem ser atingíveis, no sentido de o Colaborador criar a
convicção que, com determinado esforço, os conseguirá cumprir;
R (relevant)– devem ser relevantes, o que quer dizer que se devem inserir
na esfera de acção do Colaborador, ou seja, estarem contidos na sua
função;
T (time bound)– devem ser calendarizados, ou seja, deve claramente
indicar-se quando terão que estar concluídos, ou quando se espera que o
resultado pretendido seja atingido.

3.2. Tipos de Objectivos
Uma empresa é uma grande cadeia de solidariedade e pode-se afirmar

que , para que ela, como um todo, atinja os seus objectivos é
imprescindível que cada um cumpra os que lhe estão atribuídos.
Por outras palavras, da soma dos objectivos individuais e sectoriais
resultarão os objectivos globais da Empresa.
O itinerário seguido é, porém, o inverso. Os accionistas definem os
objectivos globais para a empresa, num determinado ano e esses
objectivos vão sendo desdobrados sucessivamente até ao nível
individual.
O método utilizado é o de cascata, ou seja, do topo para a base da
organização, sendo que os objectivos estabelecidos para uma Direcção,
por exemplo, são depois repartidos pelos sectores que a integram, e o
de cada sector pelos Colaboradores que nela estão inseridos.

ACCIONISTAS
ACCIONISTAS
Resultados para 2009
€ 200.000.000
Administração
Vendas Marketing Serviço Finanças Recursos

230 MM (50 MM) Pós-Venda (30 MM)
Humanos
70 MM (20 MM)
Chefe de Chefe de
Vendas Vendas
Norte Sul
80 MM 150 MM
Vendedores
20 10 15 5 30 30 20 25 35 40
MM MM MM MM MM MM MM MM MM MM
OBJECTIVOS DE EQUIPA – são os objectivos globais do sector de
actividade em que o Colaborador está
inserido e pelos quais são co-responsáveis
todos os Colaboradores.
OBJECTIVOS INDIVIDUAIS – objectivos que foram estabelecidos a um

Colaborador e pelos quais ele é
individualmente responsável.
DIMENSÕES COMPORTAMENTAIS – comportamentos que se pretende

(COMPETÊNCIAS) que o Colaborador demonstre na
sua vida profissional, quer
individualmente, quer no seu
relacionamento com os Clientes
ou Colegas.
Ao conjunto de objectivos fixados a um Colaborador chama-se Plano de

Acção.

3.3. Como identificar os Objectivos Relevantes para a Função
Como antes vimos, os objectivos podem ser permanentes ou anuais.

Esta distribuição é aplicável, quer aos objectivos de equipa, quer aos
individuais.
No tocante às dimensões comportamentais, elas decorrem do perfil da
função, ou seja, do conjunto de competências de gestão, técnico-
profissionais e comportamentais consideradas indispensáveis para que o
titular da função a consiga desempenhar com um nível bom ou acima de
bom.
Portanto, as dimensões comportamentais têm um carácter permanente,
por natureza, a menos que seja alterado o perfil da função.

3.3.1. Quanto aos objectivos permanentes, a sua identificação resulta da
missão da função (seu objectivos, sua razão de ser) e dos seus
factores críticos de sucesso (20% das actividades que representam
80% dos resultados), que constam da descrição da função, quando ela
existe.
Não havendo descritivo funcional, será necessário identificar aquele

número restrito de actividades ou tarefas, das quais depende o sucesso
no desempenho da função.
Sendo uma tarefa trabalhosa, a verdade é que esses objectivos são
estáveis e, á partida, continuarão a ser válidos em anos seguintes, se o
desenho funcional não for alterado.
Só haverá que alterar a métrica e a calendarização.

3.3.2. Os objectivos anuais são aqueles que se reportam a actividades ou
projectos que se esgotam num determinado ano e que não se repetem
(em principio) em anos seguintes.
Exemplos: implementação duma aplicação informática; promoção de um
produto; aquisição de um determinado equipamento, etc.
Podem, pois, não existir objectivos anuais, em certos casos, ou serem

diferentes de ano para ano.
A sua identificação resultará do business plan da empresa para um
determinado ano.

3.3.3. Identificação de KPIs (Key Performance Indicators)
O principal desafio que se coloca às Chefias, nesta matéria, consiste em

criar métricas que permitam acompanhar o desenvolvimento da
actividade de cada Colaborador, ajudá-lo a corrigir desvios que surjam e
avaliá-lo, no final do ano.
Essas métricas devem, dentro da margem existente, ser negociadas
com o Colaborador, obtendo o seu acordo e compromisso para as atingir
ou ultrapassar.
Portanto, na criação de KPIs os passos a dar deverão ser os seguintes:
(a) Colocar as actividades ou tarefas-chave sob a forma de objectivo,

usando um verbo de acção e uma frase curta que descreva, de
forma clara e inequívoca o que se pretende;
(b) Identificar a métrica mais adequada para medir os resultados.
Há objectivos, sobretudo qualitativos, cujo resultado se mede
indirectamente (satisfação de clientes: taxa de fidelização, etc.)
(c) Definir o peso (ou importância) do objectivo dentro do grupo a que
pertence (de equipa ou individual), para assinalar ao Colaborador o
seu grau de prioridade ou importância;
(d) Calendarizar o objectivo, esclarecendo quando se espera que surja
o resultado ou quando é que este vai ser medido.
3.3.4. Construção do Plano de Acção Anual
O Plano de Acção Anual consiste no conjunto de objectivos (de equipa,

individuais e comportamentais) fixados a um Colaborador para um
determinado ano.
Os objectivos estabelecidos não têm, necessariamente, um prazo de
realização anual.

Alguns (por ex. projectos) poderão ter uma duração inferior a um
ano e isso deve constar claramente da sua calendarização;
Outros podem ser de realização plurianual (contribuições de longo
prazo) e, quando tal aconteça, a métrica deve estabelecer
claramente o que se espera que seja alcançado no ano em causa
(milestone), para que a conclusão da actividade/tarefa ocorra no
prazo previsto.
O Plano de Acção deve ter um número restrito de objectivos, para que

cada um deles tenha um peso significativo dentro do grupo a que
pertence e para enfocar a atenção do Colaborador naquilo que é mais
importante para conseguir um bom desempenho.
O peso ou importância de cada objectivo dentro do grupo é definido por
um valor percentual, devendo a totalidade de objectivos de cada grupo
somar 100%.

No tocante aos grupos de objectivos (de equipa, individuais e
comportamentais), o peso que cada grupo de objectivos tem na
avaliação final do Colaborador depende da Cultura de Empresa e das
suas prioridades.
Não havendo razão para decidir de outra forma, é comum que tenham
um peso idêntico na avaliação global
De equipa – 1/3 do total

Individuais – 1/3 do total
Comportamentais – 1/3 do total
A regra de ouro, caso se pretenda diferenciar o peso de cada grupo, é

que nenhum deles deve ter um peso superior ao da soma dos outros
dois (ou seja, 50%).
Caso contrário, o Colaborador tenderá a subalternizar os outros grupos
de objectivos.

É de ter em conta que cada tipo de objectivos contrabalança os demais
e que, por conseguinte, o ponto de equilíbrio consistirá em dar-lhes o
mesmo peso.
Com efeito, um peso excessivo dos objectivos de equipa pode conduzir à
desresponsabilização individual e a fenómenos de parasitismo.
Um peso exagerado dos objectivos individuais pode levar a actuações
egoístas, que não tenham em conta o interesse global da empresa e a
comportamentos inaceitáveis que ponham em causa o ambiente de
trabalho ou prejudiquem o desenvolvimento do negócio.
Dar demasiado peso às dimensões comportamentais pode levar os
Colaboradores a descurarem e não se enfocarem nos resultados

EXEMPLO DE PLANO DE ACÇÃO INDIVIDUAL
LISTA DOS OBJECTIVOS PARA 2008____ Revisão __/___/___

NOME EXEMPLO DE PLANO DE ACÇÃO TÍTULO DA FUNÇÃO CONTROLLER
DIRECÇÃO N.A. DEPARTAMENTO N.A.
NOME DO SUPERIOR
OBJECTIVOS: FAZER LISTA DOS OBJECTIVOS A ATINGIR PELO COLABORADOR DURANTE O CICLO DO DESEMPENHO.
INCLUIR O QUE DEVE SER REALIZADO, EM QUE DATA, QUAL A MEDIDA UTILIZADA E O PESO DE CADA UM.
Nº OBJECTIVOS DE EQUIPA METAS QUANTITATIVAS PESO DATA DE

(em%) CONCLUSÃO
1 Cumprir Plano Anual da Empresa. Volume/ margem/ quota de 50% 31.12.08

mercado
2 Garantir a satisfação, Motivação Inquérito de satisfação 50% 31.12.08

e Produtividade dos (>70%)/taxa de retenção (> 95%)
Colaboradores
______________________ ______________________
(assinatura do Superior) (assinatura do Colaborador)

EXEMPLO DE PLANO DE AC ÇÃO INDIVIDUAL

Nº OBJECTIVOS INDIVIDUAIS METAS QUANTITATIVAS PESO DATA DE
(em%) CONCLUSÃO
1 Realizar os fechos contabil ísticos Fecho mensal – até dia 10 do mês seg. Mensal
dentro dos prazos e com rigor (15%)
Fecho trimestral – até dia 15 do mês seg. 45% Trimestral

(15%)
Fecho anual – até 1.2.2009

1.2.2007 (15%) 1.2.2007
1.2.2009
2 Efectuar o aprovisionamento de 100% Disponibilidade para despesas Ao longo do

Tesouraria correntes (10%) ano
Fundos de terceiros com um spread de < Ao longo do

20%
1% sobre taxa de desconto do BCE (5%) ano
Planos de Tesouraria com desvio mensal Mensal

< 5% (5%)
3 Assegurar o controlo dos Saldos Saldos vencidos mensais < 5% da Mensal
Vencidos factura ção (20%)
25%
Accionar cobran ça coerciva 60 dias ap ós Ao longo do
vencimento (5%) ano
4 Proceder à compra de Bens e No prazo m áximo de 30 dias ap ós Ao longo do
Serviços recebimento de autoriza ção (5%) ano
10%
Com pre ço de compra equivalente ao Ao longo do
praticado para o Grupo (5%) ano
Este Plano de Ac ção foi discutido e acordado em ____/____/____
______________________ ______________________

Nº COMPETÊNCIAS DEFINIÇÕES PERFIL IDEAL/ PRIORIDADE

GENÉRICAS NÍVEL
01. INTEGRIDADE Comunica as suas inten ções, ideias e

sentimentos aberta e directamente, é franco e
honesto. Pratica o que diz. Defende aquilo em
que acredita. Aceita os seus pr óprios erros e
5
vulnerabilidades e toma acção para corrigir erros.
02. PROACTIVIDADE Detecta oportunidades e actua sobre elas r ápida
e eficazmente. Antecipa situa ções, oportunidades
e obstáculos que nem sempre são óbvios para os 4 1ª Prioridade
outros. É decido em tempo de crise.
03. RELACIONAMENTO Possui capacidade de estabelecer, manter e
INTERPESSOAL desenvolver um relacionamento formal e
informal com os parceiros de trabalho (colegas, 4
fornecedores, clientes, etc.).
04. MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO Evidencia um elevado grau de satisfação com as
actividades e responsabilidades inerentes a sua
função. Demonstra identificação com o projecto
de empresa e revela disponibilidade pessoal para 4
prosseguir objectivos exigentes, sem olhar a
esforços nem a horários.
05. RIGOR E ORGANIZA ÇÃO NO Gere o seu tempo de forma adequada, define
TRABALHO prioridades, organiza as suas actividades sendo
capaz de realizá-las com autonomia. Utiliza com
eficácia os recursos de que dispõe para fazer o
4
trabalho. Cumpre os prazos.
______________________ ______________________

Nº DIMENSÕES DEFINIÇÕES PERFIL PRIORIDADE

COMPORTAMENTAIS IDEAL/NÍVEL
ESPECÍFICAS PARA FUN ÇÕES
DE CHEFIA
1. DELEGAÇÃO Capacidade para utilizar pessoas e outros recursos

disponíveis. Conhecimento de quando, como e a
quem delegar. Distribui ção efectiva de autoridade e
responsabilidade para tomada de decisões, “Saber
4
fazer fazer”
2. FAZER COM QUE AS COISAS Capacidade de concretizar sempre aquilo a que se
ACONTEÇAM propõe, sabendo gerir projectos, actividades,
recursos, responsáveis e “timings” de concretização, 5
superando toda e qualquer barreira e obst áculo.
3. LIDERANÇA Dirige a equipa para os objectivos. Adopta a forma
de actuação mais ajustada a cada situa ção.
Orienta os outros na realiza ção do trabalho e leva -os
a realizar as tarefas com sucesso.
Motiva os colaboradores, encoraja -os e reconhece o
seu contributo.
4
Promove o desenvolvimento dos outros por meio de
opiniões construtivas, forma ção, acompanhamento e
tarefas desafiantes.
4. SENSIBILIDADE Capacidade para se aperceber do impacto e
ORGANIZACIONAL implicações que as suas decisões e actividades
possam ter noutros sectores da Empresa.
4
Este Plano de Ac ção foi discutido e acordado em ____/____/____
______________________ ______________________

4. O Acompanhamento do Colaborador ao longo do ano
Não basta acordar os objectivos com o Colaborador no início do ano e depois

avaliá-lo, no final do ano.
O supervisor deve estar comprometido com o sucesso do seu
Colaborador e, nessa medida, acompanhá-lo ao longo do ano, dando-lhe
aconselhamento e procurando corrigir desvios, para permitir que ele atinja o
conjunto de objectivos que lhe foram estabelecidos.
O Chefe deve ser um coach e o coaching deve ser exercido sempre que
necessário, de modo informal e com o propósito de ajudar e valorizar o
Colaborador.
Ao longo do ano, deve ainda haver uma ou mais ocasiões em que o
Chefe e o Colaborador fazem um balanço intercalar da actividade deste
último, assinalam desvios e tomam medidas para conseguir corrigi-los.
São as sessões de feedback durante o ano, preferivelmente no mês de
Junho.

O sistema de gestão por objectivos permite que os mesmos sejam
reajustados, durante o ano, se tal se mostrar indispensável perante
modificações da situação de mercado, etc. que sejam imprevistos e
estejam fora do controlo do avaliado.

4.1. O Acompanhamento Informal (coaching)
Como antes referimos, a Chefia deve estar comprometida com o

sucesso de cada um dos seus Colaboradores, também por razões de
interesse próprio, porque os objectivos do Chefe só serão atingidos se a
sua equipa conseguir alcançar ou superar os seus.
Este compromisso envolve o acompanhamento de cada um dos
Colaboradores, ao longo do ano, feito de modo informal e que se traduz
em correcção de erros, reconhecimento de sucessos e estímulo a que o
Colaborador faça mais e melhor.
O acompanhamento tem características semelhantes ao que um coach
realiza no campo desportivo e deve ser feito de forma hábil, para o
Colaborador não pensar que se trata de intromissão no seu trabalho ou
de controlo apertado dos suas tarefas.

Deve consistir, não só em intervenções correctivas, como também em
manifestar disponibilidade para apoiar e ajudar sempre que o
Colaborador sinta essa necessidade (política de porta aberta).
A Chefia deve procurar criar uma relação próxima e aberta com os
membros da sua equipa.
4.2. As Avaliações Intercalares de Desempenho (sessões de feedback)
O business plan anual das Empresas é normalmente preparado e

finalizado (plano e orçamento) em Setembro ou Outubro do ano anterior
àquele em que vai vigorar.
O que significa que, com uma antecedência de 15 meses, se fixam
metas a atingir em Dezembro do ano seguinte.
A margem de erro nestas previsões é, na generalidade dos casos,
significativa, pelo que a hipótese de, ao longo do ciclo de desempenho,
surgirem desvios é grande.

Se, para além do coaching diário, não existirem ocasiões em que o
Chefe e o Colaborador fazem um ponto de situação sobre o desenrolar
do seu desempenho e tomam medidas para corrigir os desvios
detectados, a possibilidade desses desvios (normalmente, negativos) se
acentuarem é grande e, no final do ano, não se poder fazer mais do que
constatar que o Colaborador ficou aquém do que lhe era exigido.
A sessão de feedback tem a natureza duma avaliação intercalar e deve
ser feita em reunião individual com cada Colaborador.
Não tem o formalismo da avaliação final e o propósito é analisar a forma
como o Plano de Acção está a ser desenvolvido, identificar desvios e
acordar com o Colaborador medidas para os eliminar, que podem passar
por meios de apoio adicionais.
As sessões de feedback devem, idealmente, ter lugar no final de cada
trimestre (Abril, Julho e Outubro).
Se isso não for viável, pelo menos uma vez durante o ano (recomenda-
se Junho ou Julho).

4.3. Definição dos Meios de Apoio
Os meios de apoio são constituídos pelos requisitos indispensáveis para

que o Colaborador consiga atingir os objectivos estabelecidos.
Devem ser fixados inicialmente mas, se a sua necessidade se vier a
verificar posteriormente, podem ser acordados entre a Chefia e o
Colaborador, ao longo do ano, nomeadamente no contexto das sessões
de feedback.
Podem consistir em meios materiais (equipamentos, …), humanos
(pessoas, a título permanente ou temporário), formação (técnica,…) ou
quaisquer outros que sejam indispensáveis para viabilizar os objectivos
estabelecidos.
Se forem fixados inicialmente, a sua disponibilização é considerada
condição sine qua non para o cumprimento dos objectivos a que
estejam ligados.

4.4. A Gestão das Expectativas do Colaborador
O acompanhamento dos Colaboradores e as sessões de feedback, para

além de ajudarem a optimizar o seu desempenho, têm ainda a
vantagem de minimizarem ou eliminarem desencontros de
expectativas entre a Chefia e o Colaborador acerca da classificação
final de desempenho deste último.
De facto, todo o Sistema está pensado para eliminar surpresas na
avaliação, reduzindo a sua subjectividade ao mínimo e, através das
avaliações intercalares, reposicionando as expectativas dos
Colaboradores acerca da sua avaliação.
Este é um aspecto fundamental para que a entrevista de avaliação não
seja traumatizante para o avaliado e constitua, antes, uma fonte de
estímulo para ele melhorar o seu desempenho no ano seguinte.

5. Avaliação Final do Desempenho
É, provavelmente, o momento mais importante na vida profissional do

Colaborador, durante o ano.
Para ele, a avaliação significa o julgamento acerca de um ano inteiro de

trabalho.
Por isso, a primeira obrigação da Chefia é preparar a entrevista de

avaliação com cuidado, conduzi-la com correcção e fazer com que a mesma
seja uma fonte de estímulo e desejo de melhoria para o seu Colaborador.
A entrevista deve ser conduzida num clima aberto e construtivo, analisar de

forma objectiva o desempenho do Colaborador e contribuir para que ele se
sinta estimulado a melhorá-lo no futuro.

5.1. As Escalas de Classificação Global de Desempenho
Tem havido um debate doutrinário sobre as vantagens e inconvenientes

da adopção de uma escala de classificação par ou impar.
Os proponentes das escalas pares, normalmente com 4 diferentes
classificações globais de desempenho, defendem que estas impedem
que os avaliadores, por comodismo ou para evitar conflitos, classifiquem
os seus Colaboradores num ponto intermédio, que é possibilitado por
uma escala impar.
Este argumento teria validade se, nas escalas pares, duas das
classificações fossem negativas (por ex. Inadequado e A Aperfeiçoar) e
as outras duas positivas (Bom e Excepcional). Isso obrigaria a
diferenciar.
Mas a prática mostra que, nas escalas pares, há uma classificação que é
negativa e três que são positivas. Assim:

Nível 1 – Abaixo dos padrões exigidos
Nível 2 – Ao nível do exigido
Nível 3 – Excede, em parte, o que é exigido
Nível 4 – Excede, na totalidade dos objectivos, o que é exigido
Logo, nestas escalas o avaliador que não queira fazer destrinças refugia-
se no Nível 2.
Assim sendo, é preferível optar por uma escala impar, que possibilita
uma distinção mais rigorosa dos diferentes padrões de desempenho.
E entendamo-nos, não é o tipo de escala de classificação que cria
dificuldades à Chefia na avaliação: é a atitude da Chefia, ao demitir-se
de distinguir bons de maus desempenhos que a leva a manipular a
escala, seja ela par ou impar.

As escalas ímpares, que são as que recomendamos, têm normalmente
cinco diferentes graus de classificação correspondentes a:
Nível 1 – Inadequado: quando existe uma inadequação do Colaborador

para a função ou este mostra evidentes faltas de competências,
experiência ou maturidade para a desempenhar. O nível de
atingimento dos objectivos é inferior a 80%;
Nível 2 – A Aperfeiçoar: o Colaborador atinge alguns, mas não a
totalidade dos objectivos estabelecidos, com uma performance
global de 80% a 95% do Plano de Acção;
Nível 3 – Bom: actuação perfeitamente ao nível das exigências do cargo,
correspondendo a um Colaborador com o domínio da função e
uma actuação esforçada, que atinge a totalidade dos objectivos,
podendo mesmo exceder alguns. O nível de atingimento dos
objectivos deve situar-se entre 96% e 105%.

Nível 4 – Superior: actuação em que o Colaborador excede uma parte
significativa, mas não a totalidade dos objectivos estabelecidos,
com um resultado global entre 106% a 119%.
Nível 5 – Excepcional: nível raramente atingido por um Colaborador, que
implica exceder a totalidade dos objectivos estabelecidos, alguns
por larga margem, com um resultado global igual ou superior a
120%.
Naturalmente que as faixas de percentagem de atingimento aqui

estabelecidas são indicativas, embora correspondam a uma prática
comum e podem ser modificadas, consoante o grau de exigência de
cada empresa.

Há no entanto, algumas regras que devem ser respeitadas:
Cada grau de classificação deve corresponder a uma banda de

resultados percentuais e não a um valor fixo;
A escala é constituída a partir do que se define como actuação de
Bom, que deve ter como referência um atingimento a 100% dos
objectivos, embora haja uma banda, normalmente assimétrica,
para comportar anos piores e melhores que o esperado;
A classificação de Excepcional deve começar nos 120% para
desencorajar a fixação de objectivos com metas pouco ambiciosas
que, posteriormente, possam originar actuações muito para além
dos 120%.

5.2. A responsabilidade essencial do Avaliador – destrinçar os bons
dos maus desempenhos
O papel de avaliador é dos mais exigentes que uma Chefia é chamada a

desempenhar.
Por um lado, porque lhe é exigido que faça um balanço equilibrado e
objectivo da actuação de Colaboradores que lhe estão próximos e que
integram a sua equipa e com os quais vai ter que continuar a lidar, no
futuro.
Por outro, porque a avaliação deve baseada em factos concretos e
resultados mensuráveis, pondo de lado a amizade ou simpatia (ou vice
versa) que tenha pelo avaliado.
Daí que exista, frequentemente, a tentação de não se ser rigoroso na
avaliação, para evitar dar classificações de desempenho baixas que
possam desmotivar os avaliados.

Só que o avaliador, ao não fazer a destrinça entre bons e maus
desempenhos está, na verdade, a penalizar os seus melhores
performers, que se vêem equiparados a outros Colaboradores com
desempenhos regulares ou fracos.
Portanto, para além de prestar um mau serviço à empresa, ao não dar
visibilidade e reconhecimento a quem se distinguiu nesse ano, cria um
forte sentimento de injustiça nessas pessoas, que são pessoas chave
para um bom desempenho global da equipa.
Para assegurar que a distinção entre bons e regulares ou maus
desempenhos é feita, adopta-se muitas vezes uma curva de
distribuição das classificações de desempenho.
A curva de distribuição pretende assegurar que a distribuição das
classificações de desempenho em toda a empresa, ou sectorialmente, é
regular e corresponde ao que é normal e esperado.

Uma curva de distribuição normal deve ter o seguinte perfil.
Distribuição das Classificações de Desempenho em % da População
0% a 5% 80% 15% a 20%

• A Aperfeiçoar • Bom • Superior
• Inadequado • Excepcional

5.3. Os Erros de Avaliação e como os Prevenir
É impossível fazer uma listagem exaustiva dos potenciais erros de

avaliação. Vamos limitar-nos a apontar os mais comuns:
Efeito de halo – Consiste na tendência do avaliador para classificar bem ou

mal uma multiplicidade de factores, com base na
impressão que lhe causou uma classificação elevada ou
baixa num único factor.
Erro por semelhança – leva o avaliador a classificar os seus subordinados
do mesmo modo como ele próprio foi avaliado.
Baixa motivação do avaliador – o avaliador hesita em atribuir uma
classificação realista, quando tem consciência que da
mesma dependem prémios de mérito significativos.

Não diferenciação dos desempenhos – o avaliador ao dar a mesma
classificação aos seus subordinados evita conflitos ou
recriminações que uma diferenciação acarretaria.
Pressões inflacionistas – o hábito de atribuir classificações elevadas no
passado cria uma pressão irresistível para continuar a dá-
las no futuro.
Decisão prévia sobre a classificação – o avaliador toma uma decisão
sobre a classificação de desempenho do Colaborador, antes
mesmo de ter tido a entrevista de avaliação com ele.
Estas distorções na avaliação individual, quando ocorrem e são

percepcionadas pelo avaliado, têm graves consequências:
Destroem a credibilidade do Sistema, por porem em causa a sua

objectividade e justiça;

Impedem que o mesmo atinja os seus objectivos: motivar os
melhores e estimular os restantes a melhorar o seu desempenho
O ónus de manter e reforçar a credibilidade do Sistema impende,

essencialmente, sobre o avaliador (Chefia).
A Chefia deve, ao longo do ano, dar feedback ao avaliado que seja justo
e realista e o procure ajudar a melhorar, não criando expectativas
irrealistas sobre a sua avaliação final.
A Chefia deve perceber que o Sistema de Gestão de Desempenho é um
instrumento indispensável para conseguir uma melhoria gradual e
sustentada dos resultados da sua unidade de negócio.
Não é, nem uma formalidade burocrática, nem uma forma de distribuir
prémios de produtividade ou bónus.

Não é também um Sistema de “cenoura ou chicote”, nem uma forma de
ajustar contas com subordinados incómodos.
No decurso da avaliação, a Chefia deve também fazer sentir ao
Colaborador que a classificação de desempenho que lhe dá corresponde
à sua actuação no ano anterior e não é garantia de idênticas
classificações futuras, nem o Colaborador passa a ser “proprietário” de
uma determinada classificação.
A Chefia deve ter a coragem de separar o trigo do joio, porque é isso
que a empresa espera dum gestor e isso terá seguramente impacto na
sua própria classificação de desempenho.

5.4. A Calibragem das Avaliações dentro da Área Funcional e
Interdepartamental
É difícil assegurar, numa organização com certa dimensão, que todas as

Chefias utilizam os mesmos critérios de rigor e equidade nas avaliações
a que procedem.
Daí que, frequentemente, se estabeleça a convicção que um Director é
generoso nas avaliações, quando comparado com outro que é
considerado mais parcimonioso.
Um dos papeis das curvas de distribuição, ao estabelecerem um padrão
para as classificações é tentarem harmonizar essas discrepâncias.
Mas isto, só por si, não basta.
Quando se trata das avaliações feitas pelas várias Chefias dentro de
uma mesma Direcção é ao Director que cabe analisar as classificações
propostas e validá-las ou questioná-las para garantir a sua aplicação
equitativa.

Assim, cada Chefia sectorial deve preparar as avaliações do seu sector e
submeter o conjunto de classificações que pretende atribuir ao Director,
antes de as discutir com os seus Colaboradores.
Isso permite que o Director, com o conhecimento que tem do
desempenho dos vários sectores que lhe reportam, analise a justiça das
classificações propostas e questione algumas delas, se for caso disso.
Deste modo se consegue a calibragem das classificações dentro de cada
área funcional.
A calibragem das classificações interdepartamentais tem que ser
feita por quem tenha uma visão global da empresa e é normalmente
preparada pela DRH que fará um juízo sobre a sua justeza e passará
esse trabalho prévio à Administração ou Direcção Geral, para que esta
valide as classificações ou convide algum dos Directores a reanalisar as
suas propostas e harmonizá-las com o conjunto.

O que é essencial é evitar uma política de facto consumado, em que
o Director (dentro da sua área de responsabilidade), a DRH e a
Administração (para a totalidade da Empresa) sejam confrontadas com
classificações de desempenho que já foram discutidas e transmitidas aos
interessados, tornando-se praticamente impossível voltar atrás.
Isto significa que o processo de avaliação deve ser preparado com
antecedência e bem fundamentado, antes mesmo da entrevista de
avaliação ter lugar, dando azo a que a calibragem possa ser efectuada.
A calibragem transversal à empresa é fundamental, não só para
assegurar equidade interna como para reforçar a credibilidade do
Sistema de Gestão do Desempenho.

5.5. Preparação da Entrevista de Avaliação
Já antes referimos a importância que a avaliação tem para qualquer

Colaborador da empresa.
Por isso, a marcação da entrevista de avaliação deve ser feita com
antecedência, desejavelmente, de uma semana e, se isso for inviável,
pelo menos de 3 dias.
No momento da marcação da entrevista com o Colaborador a avaliar, a
Chefia deve convida-lo a fazer a sua auto-avaliação, com base nos
objectivos que lhe foram fixados no início do ano.
Caso o Colaborador concorde em proceder à auto-avaliação, deve ser
acordada a data em que a mesma será entregue à Chefia, pelo menos,
48 horas antes da entrevista.

A auto-avaliação, ao identificar áreas de concordância e áreas de
divergência, ajuda o avaliador a preparar-se melhor para discutir os
pontos em que não há acordo entre ele e o avaliado.
Além disso, aumenta o grau de envolvimento do Colaborador na
avaliação, o que melhorará a aceitação do resultado da mesma.
Para além disso, a entrevista de avaliação deve ser agendada com uma
duração adequada, desejavelmente de 1 hora.
Na verdade é este o momento oportuno para o Colaborador poder expor
as suas aspirações e expectativas de carreira, discutir e acordar as suas
necessidades de desenvolvimento e dar feedback sobre a supervisão
recebida, ao longo do ano.

O Colaborador, no decurso da entrevista, deve sentir que tem o tempo
necessário para analisar com a Chefia os factos mais relevantes que
ocorreram no ano anterior e acordar os objectivos para o ano seguinte.
Isto pede um clima de abertura e diálogo, que não se compadece com
pressões de tempo ou pressas.
Muitas vezes faz sentido dar formação às Chefias, tanto sobre a
importância da entrevista, como sobre a melhor forma de a conduzir e,
designadamente, de dar feedback negativo que seja necessário.

5.6. Estrutura da Entrevista de Avaliação
A entrevista deve decorrer em clima de abertura e ser construtiva.

Nunca se pode perder de vista que o objectivo último da avaliação é criar
condições para que o desempenho do Colaborador melhore no futuro.
A responsabilidade de criar este clima cabe, fundamentalmente, à Chefia
avaliadora.
Sugere-se a seguinte estrutura:
1º - Abertura: cumprimentar o Colaborador e explicar o objectivo da

entrevista, encorajando-o a dar feedback também sobre a supervisão
recebida e o que pode ser melhorado;
2º - Caso tenha havido auto-avaliação, referir os objectivos em que há acordo

das partes quanto aos resultados alcançados e sua avaliação, que ficam,
assim, fechados;

3º - Se não houver auto-avaliação, abordar os objectivos um por um, dando
primeiro a palavra ao avaliado, para que refira o que foi alcançado e que
percentagem de atingimento deve ter e, após ter escutado o avaliado, a
Chefia deve apresentar a sua opinião, sempre baseada em dados e
factos;
4º - Em caso de discordância, prevalece a opinião da Chefia que tem a

responsabilidade de atribuir uma classificação;
5º - Tendo havido auto-avaliação, proceder do mesmo modo em relação aos

objectivos em que não haja convergência de pontos de vista;
6º - Finalizada a análise do Plano de Acção, auscultar o avaliado sobre
necessidades de desenvolvimento que acha que tem e formas de as
satisfazer (formação, rotação de funções, etc.);
7º - Ouvir ainda o avaliado acerca do tipo de supervisão que recebeu e

necessidade de o alterar e melhorar, bem como acerca das suas
aspirações e expectativas de carreira;

8º - Preencher, em consenso com o avaliado, o Plano de Desenvolvimento
para o ano seguinte;
9º - Comunicar a classificação global de actuação, que deve ter sido

previamente calibrada com a dos restantes sectores da mesma Direcção
ou área funcional;
10º - Perguntar ao avaliado se tem algum comentário a fazer à avaliação,
indicando-lhe, no Relatório de Avaliação, o local onde o pode fazer;
11º - Assinar o Relatório de Avaliação e pedir ao avaliado que também o faça;
12º - Acordar com o avaliado o Plano de Acção para o ano seguinte;
13º - Agradecer ao avaliado a sua contribuição durante o ano transacto e

formular votos para que a mesma melhore, no ano seguinte;
14º - Fecho.

5.7. Os Mecanismos de Recurso ao dispor do Avaliado
É importante para o Colaborador avaliado saber que o resultado da sua

avaliação, com o qual pode discordar, não fica no círculo fechado dele e
do seu superior.
E que há mecanismos de recurso, ou seja, uma instância superior a
quem ele poderá expor as suas razões de discordância e que validará a
avaliação ou a modificará se entender que existem boas razões para
isso.
Nessa conformidade, o suporte documental da avaliação dispõe de um
campo para que o avaliado possa registar os seus comentários e
eventuais discordâncias.
Todos os resultados da avaliação deverão ser submetidos à validação da
Chefia do supervisor (n + 1) do avaliado.

Isso assegura a existência de uma instância de recurso, embora, na
maioria dos casos, o superior n + 1 confirme a avaliação da Chefia
directa.
Se a regra fosse a inversa, a Chefia que, já anteriormente, tinha
apresentado a classificação de desempenho proposta, sentir-se-ia
desautorizada e tenderia a não ser rigorosa nas avaliações futuras.

EXEMPLO
RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
TITULAR SUPERIOR HIERÁRQUICO

Apelido, nome: EXEMPLO DE AVALIAÇÃO Apelido, nome:
Função: CONTROLLER Função:
Data: / /
OBJECTIVOS DE EQUIPA
OBJECTIVOS (Descrição) Peso NÍVEL DE DESEMPENHO Resultado
em% Ponderado
em %
1. Cumprimento Plano Anual 50 Plano cumprido a 100% 50

2. Satisfação/Motivação/Produtividade da 50 Satisf.=82%(110% do objectivo) 55
Equipa Retenção=98%(110% do objectivo)
3.
4.
5. TOTAL 105
COMENTÁRIOS DO SUPERIOR HIERÁRQUICO ACERCA DO NÍVEL DE DESEMPENHO DESTES OBJECTIVOS

Os resultados globais conseguidos, corresponderam à expectativa
O avaliado deu uma valiosa contribui
contribuição
ção
APRECIAÇÃO GLOBAL DO DESEMPENHO DESTES OBJECTIVOS
Inadequado
Inaceitável Bom Superior
A Aperfeiçoar Excepcional
______________________ ______________________
Assinatura do Superior Assinatura do Colaborador
(Data) (Data)
EXEMPLO
RELATÓRIO DE AVALIA ÇÃO DE DESEMPENHO
OBJECTIVOS INDIVIDUAIS
OBJECTIVOS (Descrição) Peso NÍVEL DE DESEMPENHO Resultado
em% Ponderado
em %
1. Fechos Contabilísticos
í 45 Rigoroso e Tempestivo (115%) 51.8
2. Tesouraria 20 Bom. Ao nível (100%) 20.0
3. Saldos Vencidos 25 A melhorar (80%) 20.0
4. Compras 10 Ao nível (100%) 10.0
5.
6. TOTAL 101.8
COMENTÁRIOS DO SUPERIOR HIERÁRQUICO ACERCA DO NÍVEL DE DESEMPENHO DESTES OBJECTIVOS

O avaliado conseguiu imprimir um bom dinamismo ao seu sector.
É necessário
É necessário
agilizar
agilizar
O relacionamento com a Direcção
Direc
ção Comercial.
Comercial.
O controlo da facturação
facturação deve
deveser
sermais
maisregular,
regular,para
paramelhorar
melhoraraasitua
situação
ção de de
saldos
saldos
vencidos.
vencidos.
APRECIAÇÃO GLOBAL DO DESEMPENHO DESTES OBJECTIVOS
Inadequado
______________________ ______________________
(Data) (Data)

EXEMPLO
RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
COMPETÊNCIAS
GENÉRICAS
NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3 NÍVEL 4 NÍVEL 5
(FRACO) (RAZO ÁVEL) (BOM) (SUPERIOR) (EXCEPCIONAL)
INTEGRIDADE
X
PROACTIVIDADE
X
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
X
MOTIVA ÇÃO PARA O
TRABALHO X
RIGOR E
ORGANIZA ÇÃO NO
X
TRABALHO
ESPEC ÍFICAS
(PREENCHER DE ACORDO COM A FUNÇÃO
FUN ÇÃOAPLICÁVEL)
APLIC ÁVEL)
NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3 NÍVEL 4 NÍVEL 5
(FRACO) (RAZO ÁVEL) (BOM) (SUPERIOR) (EXCEPCIONAL)
DELEGA ÇÃO
X
FAZER COM QUE AS
COISAS ACONTE ÇAM
X
LIDERAN ÇA
X
SENSIBILIDADE
ORGANIZACIONAL
X
RESUMO DA AVALIA ÇÃO:
• Precisa de evidenciar maior disponibilidade para tarefas imprevistas
imprevi stas
• Deve procurar maior/melhorar o relacionamento com outros sectores

sectore s
CLASSIFICA ÇÃO GLOBAL DE ACTUAÇÃO NA ÁREA COMPORTAMENTAL
Inadequado
______________________ ______________________
(Data) (Data)

EXEMPLO
CLASSIFICA ÇÃO GLOBAL DE ACTUA ÇÃO E PLANO DE
DESENVOLVIMENTO PARA O PER ÍODO SEGUINTE
PONTOS FORTES E ÁREAS DE DESENVOLVIMENTO
(Devem ser identificados, no mínimo, 2 de cada)
PONTOS FORTES:
• Busca de Resultados e Enfoque nos Clientes
• Organização da Contabilidade
• Bons resultados em compras, num contexto difícil.
ÁREAS DE DESENVOLVIMENTO:
• Controlo de Saldos e Cobranças
• Relacionamento com a Direcção Comercial
CLASSIFICAÇÃO GLOBAL DE ACTUAÇÃO
Inaceitável
Inadequado A Aperfeiçoar Bom Superior Excepcional
PLANO DE DESENVOLVIMENTO RECOMENDADO

PARA O PRÓXIMO CICLO DE AVALIAÇÃO
ACTIVIDADE RESPONSÁVEL PRAZO
Acção de formação sobre Gestão de Cobranças O Próprio 90 d
Participação nas Reuniões Comerciais Director On going
Financeiro
COMENTÁRIOS DO AVALIADO:
______________________ ______________________ _______________________

Assinatura do Superior Assinatura do Colaborador Validação do Superior N + 2
(Data) (Data) (Data)

5.8. O Sistema de Notação Anual
Admitimos que possa haver funções que, pela sua natureza, sejam
muito planificadas e de baixa complexidade e, como tal, se torne
impossível identificar-lhes objectivos SMART.
Para esses casos, que têm natureza residual, utiliza-se um Boletim de
Notação Anual, em que os Colaboradores envolvidos são medidos por
um conjunto de dimensões, que sejam consideradas relevantes.
Domínio da Função
Produtividade
Sentido de Responsabilidade
Trabalho em Equipa
Relações Humanas
Decisão e Iniciativa
Sentido Prático/Julgamento
Apresentação
Dentre estas, as que estão a bold têm o dobro da importância das restantes.

O Colaborador avaliado deve ter conhecimento antecipado dos
parâmetros da sua Notação, a qual pode ser precedida por uma auto-
avaliação
A pontuação atribuída deve ser justificada pelo avaliador, com base em
factos e episódios concretos ocorridos durante o período avaliado.

EXEMPLO
BOLETIM DE NOTAÇÃO ANUAL
NOME: EXEMPLO DIRECÇÃO/DEPARTAMENTO: N.A.
TÍTULO DA FUNÇÃO: MOTORISTA PERÍODO DE AVALIAÇÃO: Jan/Dez 2006
IDENTIFICAÇÃO DA CHEFIA NOTADORA: N.A.
1. DOMÍNIO DA FUNÇÃO – Tem o perfil de de competências requerido pela função, demonstrando ter o domínio da mesma, nas
suas diversas vertentes.
2 4 6 8 10
Justificação:
• É consciencioso e cumpridor. Durante o período de avaliação, não há registo de acidentes ou contra-ordenações
• Ao Código de Estrada
2. PRODUTIVIDADE – Demonstra interesse e empenhamento na execução das suas tarefas, que efectua com rapidez e
perfeição, à primeira vez, sempre.
2 4 6 8 10
Justificação:
• Demonstra completa disponibilidade pessoal e dedicação. Pontual e esforçado
•
3. SENTIDO DE RESPONSABILIDADE – Avalia o Colaborador nos seguintes pontos: 1 - Assumir eventuais erros e sua
responsabilidade; 2 - Preocupação com prejuízos; 3 - Conservação e guarda do material e equipamentos.
1 2 3 4 5
Justificação:
• Mantém a viatura à sua responsabilidade sempre limpa, atestada e procede ás revisões programadas dentro dos
• prazos
4. TRABALHO EM EQUIPA – Avalia a capacidade de integração e cooperação em grupos de trabalho/equipas.
2 4 6 8 10
Justificação:
• Nada a referir em seu desabono. Reparte eficazmente tarefas com os outros motoristas
•

EXEMPLO
5. RELAÇÕES HUMANAS – Avalia a capacidade de relacionamento com outros, sobretudo no que refere a: 1 - Conflitos e
capacidade de os evitar e/ou resolver; 2 - Contribuir para a criação de um ambiente de trabalho favorável.
1 2 3 4 5
Justificação:
• É muito prestável e tem um contacto fácil e agradável
•
6. DECISÃO E INICIATIVA – Avalia a capacidade de trabalhar autonomamente, bem como de tomar iniciativas e decisões.
1 2 3 4 5
Justificação:
• Tem pouca iniciativa. Normalmente, aguarda passivamente que lhe dêem instruções
•
7. SENTIDO PRÁTICO/JULGAMENTO – Avalia a capacidade de identificar as dificuldades e de as resolver.
1 2 3 4 5
Justificação:
• Nada a referir
•
8. APRESENTAÇÃO – Avalia quer a apresentação pessoal, quer a de utensílios de trabalho.
1 2 3 4 5
Justificação:
• Apresenta-se sempre adequadamente fardado e cuida da limpeza exterior e interior da viatura
•
PONTUAÇÃO GLOBAL CLASSIFICAÇÃO DE NOTAÇÃO FINAL

37 BOM
EXEMPLO
Avaliação Global de Desempenho:
Colaborador esforçado e responsável em quem se pode confiar. Precisa de ser orientado,
devendo desenvolver a sua auto-confiança e iniciativa
De uma forma global considera que o desempenho do Colaborador, relativamente ao período anterior, evoluiu:
Positivamente X
Negativamente
Manteve
Observações:
O SUPERIOR: / /
O COLABORADOR: / /
(Tomei Conhecimento)
Validação:
Director Funcional: / /
Observações:

6. Consequências da Gestão de Desempenho
Os Sistemas de Gestão de Desempenho são um pivot dos Sistemas de

gestão de pessoas de qualquer empresa.
Por um lado, destinam-se a reforçar a motivação individual e o
compromisso do avaliado com os Valores, a Cultura de Empresa e os seus
objectivos de negócio.
Por outro, influenciam e determinam, a jusante, um conjunto doutros
Sistemas com a maior relevância no grau de satisfação e motivação dos
Colaboradores de qualquer empresa.

Avaliação Global
dos Resultados
Gestão da Programação da
Remuneração, de Formação para
acordo com o melhoria do
Desempenho Desempenho
Identificação de
Potencial e
construção de
Planos de Carreira

7. Conclusões
A gestão do desempenho é o instrumento fundamental para alinhar os

objectivos individuais com os empresariais, motivando os Colaboradores e
fazendo-os agir no sentido de atingir os objectivos de negócio.
É um sistema estruturado pela positiva, que pretende optimizar a
contribuição dos Colaboradores e corrigir os gaps ou desvios que os
impedem de melhorar o seu desempenho futuro.
Assenta na gestão por objectivos, ou seja, no conhecimento antecipado que
cada Colaborador tem do que é esperado dele e de como vão ser medidos
os resultados alcançados.
Implica o acompanhamento do Colaborador pela sua Chefia, ao longo do
ano e o compromisso desta com o sucesso de cada um dos seus
Colaboradores.

Culmina com a avaliação, que deve decorrer de forma aberta e construtiva,
visando estimular cada Colaborador a conseguir melhorar o seu
desempenho no ano seguinte.
É um poderoso instrumento de gestão, que deve ser assumido, como tal,
pelos gestores de linha e que tem um grande potencial para transformar,
clarificando e reforçando, o relacionamento entre Chefias e Colaboradores.

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GERIR E AVALIAR O DESEMPENHO

PEDRO CAMARA & ASSOCIADOS - CONSULTORES EM GESTÃO, LDA

Av. 5 de Outubro, 115 - 3º B - 1050-052 Lisboa

© Pedro Camara & Associados 2009 2

3.3. Como Identificar os Objectivos Relevantes para a Função

© Pedro Camara & Associados 2009 4

Uma questão prévia: Falar em avaliação de desempenho ou em gestão

Avaliar o desempenho significa fazer um juízo de valor sobre a

© Pedro Camara & Associados 2009 5

Gestão da Gestão das Gestão das

© Pedro Camara & Associados 2009 6

O objectivo chave da gestão de desempenho consiste em medir a

Alinhamento dos objectivos individuais com os objectivos de

© Pedro Camara & Associados 2009 7

Para colher os benefícios dum sistema de gestão de desempenho, é

© Pedro Camara & Associados 2009 8

Gerir o desempenho dos Colaboradores não é uma tarefa burocrática,

Clima de abertura e partilha da informação de gestão;

© Pedro Camara & Associados 2009 9

A construção de uma Cultura de Desempenho implica um conjunto de

© Pedro Camara & Associados 2009 10

Gestão por Objectivos

© Pedro Camara & Associados 2009 11

A primeira constatação a fazer é que avaliar desempenho, no sentido de

© Pedro Camara & Associados 2009 12

O que DRUCKER propôs consistia essencialmente na contractualização

O Colaborador daria o esforço e o trabalho necessários para atingir

Cria-se um verdadeiro contrato psicológico entre Chefia e Colaborador, o

© Pedro Camara & Associados 2009 14

© Pedro Camara & Associados 2009 15

Como é que os nossos Clientes nos vêem?

KAPLAN e NORTON argumentam também que o BSC tem a vantagem de

© Pedro Camara & Associados 2009 17

As modalidades de gestão e avaliação de desempenho que analisámos,

© Pedro Camara & Associados 2009 19

Par Par Avaliado Par Par

Clientes Clientes Clientes

Nem num caso nem noutro, os pares do avaliado (270º), ou estes e os

© Pedro Camara & Associados 2009 20

© Pedro Camara & Associados 2009 21

Deve ser implementado do topo para a base da pirâmide

© Pedro Camara & Associados 2009 23

Frequentemente, as empresas começam por implementar uma avaliação

© Pedro Camara & Associados 2009 24

Corresponde ao ciclo de negócio da Empresa e tem, portanto, carácter

Fixação dos Início do Ano

© Pedro Camara & Associados 2009 25

A GPO tem como finalidade primordial, ao contratualizar o desempenho,

O primeiro destes aspectos é em termos de gestão, primordial.

© Pedro Camara & Associados 2009 26

Planos de Acção Funcionais,

Planos de Acção Individuais, que

Domínio da Função (desempenho de Factores de Sucesso (atingimento dos

© Pedro Camara & Associados 2009 27

© Pedro Camara & Associados 2009 28

Para assegurar clareza e objectividade, os objectivos devem reunir um

© Pedro Camara & Associados 2009 29

Uma empresa é uma grande cadeia de solidariedade e pode-se afirmar

© Pedro Camara & Associados 2009 30

Vendas Marketing Serviço Finanças Recursos

OBJECTIVOS INDIVIDUAIS – objectivos que foram estabelecidos a um

DIMENSÕES COMPORTAMENTAIS – comportamentos que se pretende

Ao conjunto de objectivos fixados a um Colaborador chama-se Plano de

LISTA DOS OBJECTIVOS PARA 2008__ Revisão /_/_

LISTA DOS OBJECTIVOS PARA 2008__ Revisão /_/_

Este Plano de Ac ção foi discutido e acordado em //

LISTA DOS OBJECTIVOS PARA 2008__ Revisão /_/_

LISTA DOS OBJECTIVOS PARA 2008__ Revisão /_/_