Lean Seis Sigma

V. Cruz Machado

V. Cruz Machado 1

Agenda
 Estratégia Seis Sigma
 Definindo Valor
 Da Qualidade à Excelência
 O que é Seis Sigma
 Ferramentas
 Desenvolvimento de um programa 6 Sigma
 Aspectos críticos
 Lições aprendidas

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1
 Estratégia Seis Sigma

V. Cruz Machado 3

Estratégia de negócio 6 Sigma

Porquê Seis Sigma

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2
 Missão

Rentabilizar o investimento dos

accionistas.

V. Cruz Machado 5

Visão

 Qualidade nos produtos

 Qualidade nas pessoas
 Crescimento contínuo de lucro
 Melhoria contínua de todas as actividades
 Satisfação do cliente
 Uso eficiente de todos os recursos e tecnologia

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3
 Da Qualidade à Excelência …

V. Cruz Machado 7

Qualidade

Qualidade =
Alcançar continuamente os requisitos dos
clientes, com o mínimo de variabilidade

Qualidade Total =
Alcançar a qualidade ao mais baixo
custo, em toda a organização

Gestão pela Qualidade Total =

Alcançar a qualidade total através do
potencial de todos os colaboradores

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4
 Princípios - Gestão pela Qualidade Total

 Filosofia  Prevenção em vez de Detecção

 Abordagem  Gestão por objectivos

 Magnitude  Todos envolvidos

 Indicador  Custos de Não Qualidade

 Padrão  Fazer bem à primeira

 Âmbito  Todos os departamentos/áreas –

Trabalho em equipa

 Missão  Melhoria contínua

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Política da Qualidade - 5 Pontos Chave

1º Cliente em primeiro lugar
2º Planeamento (Prevenção)
POLÍTICA DA QUALIDADE
A direcção considera que a satisfação total dos seus
clientes é da máxima importância para atingir
consistentemente a excelência de negocio.
As práticas de gestão e todas as actividades dos
colaboradores deverão garantir a entrega atempada
de produtos e serviços em conformidade com os
requisitos do cliente.

A companhia está comprometida com uma política de

3º Política de Melhoria
Contínua
4º Documentar tudo o que
fazemos (Padronização)
5º Todos Envolvidos
planeamento direccionada para fazer bem à primeira
(prevenção), e uma política de melhoria contínua em
toda a sua cadeia de fornecimento. A adopção de
uma gestão eficaz garante o planeamento de acções
de melhoria contínua na área da qualidade,
serviços, custos e tecnologia através da identificação
e definição de objectivos.
O manual de Política de Qualidade da companhia
documenta a aplicação desta política, bem como os
requisitos dos nossos clientes, que serão aplicados
por todos os funcionários.

V. Cruz Machado 10

5
 Como alcançar a Qualidade Total?

 Eliminar actividades de Valor Não

Acrescentado ao longo de toda a organização

 Toda a organização deverá estar focada na

política de melhoria contínua

 Ter como objectivo uma satisfação elevada

dos clientes internos para alcançar uma
elevada satisfação dos clientes externos

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Com Normas ? ...

 ISO 9000 - … redução da variação e desperdício

através da cadeia de fornecimento

 ISOTS 16949 - Os conceitos básicos de estatística

como a variação … devem ser entendidos e
aplicados ao longo da organização

 Q1 2002 - Redução da variação de novos produtos

e processos, como também dos já existentes

 Q1 2002 - Melhoria em termos de variabilidade

(aplicação de 6 Sigma dirigido ao cliente)

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6
 Para quê ?

Reduzir a
variabilidade

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Causas da Variabilidade
 Empregados, máquinas e fornecedores
produzem peças não conformes com as
especificações, em atraso ou na quantidade
errada
 Desenhos ou especificações e Engenharia
imprecisos
 A Produção tenta produzir sem que os
desenhos ou especificações estejam completas
 As necessidades do cliente são desconhecidas

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7
 Coma reduzir a variabilidade?

‘A estratégia Seis Sigma tem

provado ser uma metodologia
eficaz para direccionar e
facilitar a mudança, mas não
poderá ser alcançada sem o
forte envolvimento de todos
os colaboradores,
especialmente das chefias.’

Mikel Harry : Six Sigma Academy

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Factores de Sucesso

na redução da variabilidade:

 Atitude / Cultura da Gestão

 Sistemas / Práticas de Gestão

 Gestão por Processos

 Melhoria Contínua

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8
 ATITUDE DA GESTÃO 50%

PESSOAS
cultura

Paciência, Dedicação, Emoção pela melhoria contínua em todos os aspectos do negócio

SISTEMA DE MELHORIA DE
10% PROCESSOS
40%
GESTÃO

POLITICAS PROCESSOS
sistemas de suporte caixa de ferramentas

Perceber que tudo é um processo, e continuamente aplicar as ferramentas e

Responsabilidade e Disciplina técnicas adequadas para planear e definir acções de melhoria.

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• Indicadores
ATITUDE DA GESTÃO 50% • Responsabilidade
• Trabalho em Equipa
• Visão
• Interacção
• Missão
• Focalização nos custos da Qualidade
• Objectivos
• Factores Críticos de Sucesso • Auditorias executivas
• Análise • Comunicação e Reconhecimento
PESSOAS • Conhecimento das melhores práticas (Benchmarking)
• Valores
• Política e Procedimentos
cultura • Autonomia/Responsabilidade dos empregados
• Atitude (Chefias e Empregados) • Organização da aprendizagem/formação
• Resultados • Apresentação visual da informação apropriada

Paciência, Dedicação, Emoção pela melhoria contínua em todos os aspectos do negócio

DOE
SISTEMA DE MELHORIA DE FMEA
10% PROCESSOS
40%
GESTÃO Pokayoke

Focalização no processo e
SPC “Ascendente”
indicadores.
TOPS
“Documentar tudo o que fazemos e
POLITICAS Impacto na PROCESSOS
fazer de acordo com o que TGW
sistemas de
documentamos suporte
– Em linha com o Qualidade caixa de ferramentas
“Descendente”
procedimento apropriado para
garantir que fazemos bem à
primeira” Controlar e Melhorar

Perceber que tudo é um processo, e continuamente aplicar as ferramentas e

Responsabilidade e Disciplina técnicas adequadas para planear e definir acções de melhoria.

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 EXCELÊNCIA - é possível se você se...

 IMPORTAR
mais do que os outros julgam sensato.
 ARRISCAR
mais do que os outros pensam ser seguro.
 SONHAR
mais do que os outros julgam ser praticável.
 ESPERAR
mais do que os outros pensam ser possível.

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Seis Sigma – o que é?

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 História do Seis Sigma
“The Sunday Times”, 17 Dezembro de 1989:

… hoje, o padrão de qualidade da Motorola é o Seis Sigma, e o nosso

objectivo é até 1992 alcançar os 3,4 defeitos por milhão em todas as
nossas actividades … a nossa meta é …

ZERO DEFEITOS em tudo o que fazemos

… há vinte anos que fazemos semicondutores. Os defeitos eram

quantificados em DEFEITOS POR MILHAR, hoje em dia são
quantificados em DEFEITOS POR MILHÃO.

… Quando o objectivo é a perfeição, descobrimos que este é um

objectivo dinâmico.

V. Cruz Machado 21

História do Seis Sigma

“Nós não inventámos o Seis Sigma, nós aprendemos
o Seis Sigma. … É o produto de 276,000 pessoas
executando e entregando resultados ...”
Jack Welch em 1997

Resultados Custos (M US$) Retorno (M US$)

1996 200 150
1997 400 600
1998 400 + 1000

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 Objectivos do Seis Sigma

 Aumentar a satisfação dos clientes

 Reduzir Custos

 Melhorias imediatas em termos de

margem de lucros

 Aumento de competitividade

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Benefícios do Seis Sigma

Jack Welch:
O Seis Sigma GE 1997 Annual Report
contribuiu com mais de
$300 milhões para as
nossas receitas
operacionais Nos finais da década de
80 e inicio de 90, a
Motorola foi pioneira nos
princípios do Seis Sigma
reduzindo o nº de defeitos
Mario Perez-Wilson: nos produtos o que
Motorola significou um benefício de
$2.2 biliões
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 Benefícios Seis Sigma

 Conhecimento aprofundado de produtos e

processos
 Redução dos defeitos
 Aumento do nível de satisfação dos clientes
gera o crescimento do negócio e melhora a
rentabilidade
 Melhoria da comunicação e trabalho em equipa
 Funciona em todas as áreas de negócio

V. Cruz Machado 25

O que é o Seis Sigma?

… é uma metodologia que se concentra em

todos os aspectos que levam à satisfação
do cliente e depois melhora os métodos
de como o trabalho é executado, fazendo com
que o desperdício seja eliminado e que
os defeitos ou erros sejam evitados

Utilising the Six Steps to Six Sigma:

Motorola

V. Cruz Machado 26

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 O que é o Seis Sigma?

‘É uma estratégia de melhoria

contínua focada no cliente e um
método disciplinado que reduz
defeitos e variação com um objectivo
de alcançar os 3,4 defeitos por um
milhão de oportunidades no nosso
desenvolvimento, produção e
processos administrativos.’

William J Hill: Allied Signal

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O que é o Seis Sigma?

‘É um processo que permite

melhorar drasticamente os
resultados finais através do
desenvolvimento e
acompanhamento diário das
actividades de negócio minimizando
o desperdício e recursos e
aumentando a satisfação dos
clientes

Mikel Harry: Six Sigma Academy

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14
 O que é o Seis Sigma?
‘É um processo de gestão que permite a optimização
dos resultados financeiros – através do
desenvolvimento de novos processos e melhorando
os processos existentes – de maneira a reduzir
desperdícios e recursos através do envolvimento das
pessoas apropriadas.’

e…

‘É um objectivo para alcançar a eficiência dos

processos internos (99.99966%) e 100% de eficácia no
desempenho perante os nossos clientes.’

Ray Barker; Avon Rubber p.l.c.

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O que é o Seis Sigma?

Simplesmente:
A ambição do Seis Sigma é reduzir a
variação no desempenho de produtos e
serviços para, consistentemente,
alcançar os requisitos dos clientes.

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 Seis Sigma - overview
É uma estratégia de melhoria continua focada no
cliente:
– minimiza os defeitos e a variabilidade,
– promove oportunidades no projecto do produto, na produção e
nos processos administrativos.

Foca-se na satisfação do cliente e na redução de

custos, através da redução da variação nos processos.

É uma metodologia que utiliza uma métrica baseada no

desvio padrão.

Persegue objectivos agressivos e ambiciosos.

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Terminologia do Seis Sigma

 Master Black Belt – Formadores/Conselheiros de Black Belts
 Black Belt – Líderes de projectos a tempo inteiro.
 Green Belt – Líderes/Praticantes em part-time
 Orange Belt – Líderes de acções Kaizen
 CTQ – “Critical to Quality” Aspectos críticos de qualidade ou...
requisitos do cliente
 DPMO – “Defects Per Million Opportunities”
 Sigma – Métrica utilizada para medir a capacidade de gerar
um produto/serviço livre de defeitos (desvio padrão).
 DMAIC – Processo para projectos de melhoria.
 DFSS – “Design for Six Sigma” para novos produtos/serviços.

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 Estatística Básica

 Média =
Quociente da soma dos valores das
observações pelo nº de observações.
 Amplitude =
Extensão entre valores extremos
(diferença entre valor máximo e mínimo).
 Desvio Padrão =
Indicador da extensão ou dispersão
(variação) de uma distribuição.
V. Cruz Machado 33

Sigma
Área sob a Curva Normal

   + + +

68.27%
95.45%
99.73%

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 Sigma
Área sob a Curva Normal

 +
99.9999998 %

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Quanto bom é BOM?

99% Bom 99.99966% Bom
(3.8 Sigma) (6 Sigma)
Artigos de correio perdidos por hr 20.000 7
Água não própria para beber 15 min. / dia 1 min. / 7 meses
Operações cirúrgicas não correctas 5000 / semana 1.7/semana
Aterragens deficientes 2 / dia 1 / 5 anos
Prescrições incorrectas de remédios 200.000 / ano 68 / ano
Falta de electricidade 7 hr / mês 1 hr / 34 anos
Transacções incorrectas na Bolsa 11.8 milhões 4021
Reclamações de garantias 3 / 1 carro novo 1 / 980 carros
Mortes atribuídas a erros hospitalares 48.000 a 17 a 34
96.000
V. Cruz Machado 36

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 Terminologia DPU, DPO e DPMO
Defeitos por Unidade (DPU)
Produto, envio, reclamação, etc.

Nº de defeitos observado
DPU =
Nº de unidades inspeccionada

Defeitos por Oportunidade (DPO)

Nº de defeitos observado numa unidade
DPO =
Nº de oportunidades numa unidade

Defeitos por Milhão de Oportunidades (DPMO)

DPMO = DPO x 1.000.000

V. Cruz Machado 37

Nível Sigma
DPMO Sigma
Conversão de DPMO 691.462 1,00
através de tabelas 500.000 1,50
308.537 2,00
158.655 2,50
66.807 3,00
22.750 3,50
6.210 4,00
2.500 4,33
1.350 4,50
233 5,00
32 5,50
3,4 6,00

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 Exemplo de conversão
DPMO Sigma
Exemplo: 691,462 1.00
308,537 2.00
– 5% de Falha = 0,05 de DPU 158,655 2.50
66,807 3.00
– Se existirem 3 oportunidades de falha 22,750 3.50
– DPMO = (0,05/3) x 1,000,000 = 16,666 3.75
6,210 4.00
– Sigma = 3,75 (aprox.) 2,500 4.33
1,350 4.50
233 5.00
32 5.50
3.4 6.00

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Ferramentas

V. Cruz Machado 40

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 Ferramentas Seis Sigma
 FMEA  Sete ferramentas da Qualidade
 Desenho de Experiências de Ishikawa
 S.P.C.  Método Taguchi
 Q.F.D.  Benchmarking
 Sistema de Análise de  Teste de Hipóteses
Amostragens  T-Tests
 Estatística Básica  ANOVA
 Pokayoke  Planos de Controlo
 Análise de Regressão  Princípios LEAN & V.S.M.
 Trabalho de Equipa e Gestão  Análise de VA vs VNA
de Projectos  Noise Tree
 Procedimentos de trabalho  5 S - Housekeeping
padronizado
 Método de Resolução de
Problemas
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Ferramentas Lean Production

Empresa Lean

Trabalho Padronizado Poke-yoke Nivelamento

Controlo visual Layout POUS KAIZEN

Engenharia concorrente Células de trabalho

Fluxo peça única 5S Takt Time Kanban

SMED TQM JIT TPM

Mapeamento do Fluxo de Valor

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 Ferramentas Seis Sigma
Aproximação
sistemática DEFINIR

Ciclo Trabalho Standard

DMAIC
CONTROLAR
Análise de Valor
do Processo
Eliminar
Variação Quadratic Loss Function

Criar
Características de Qualidade
Fluxos

MELHORAR MEDIR
Desenho de
Experiências

ANALIZAR

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Mapeamento do Fluxo de Valor

Encomendas diárias? Estado Presente → Estado Futuro
Fornecedor Previsão Controlo de
Cliente
6 semanas Previsão
produção a 30/60 dias Auto
Montagem
Auto Aço Fax Encomenda
semanal MRP diária
18.400 un./mês
Bobinas de aço -12,400 “l”
- 6,400 “R”
Planeamento semanal
Contentor - 20 un.
2 turnos

Terças + Envio
quintas diário
1x
por dia
Fluxo contínuo puxado?
SMED? Layout?
Estampagem Soldadura 1 Soldadura 2 Montagem 1 Montagem 2 Expedição

200 T
Bobinas
5 dias
4600 L
2400 R
1100 L
600 R Takt = Tempo disponível / Procura
1600 L
850 R
1200 L
640 R
2700 L
1440 R
Tc = 1 seg. Tc = 38 seg. Tc = 45 seg. Tc = 61 seg. Tc = 39 seg.
C/O = 1 hora
Uptime = 85%
C/O = 10 min.
Uptime = 100%
Nº ideal de operadores = TCiclo / Takt
C/O = 10 min.
Uptime = 80%
C/0 = 0
Uptime = 100%
C/O = 0
Uptime = 100%
27.000 s. disp. 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos
EPE = 2 semanas 27.000 s. disp. 27.000 s. disp. 27.000 s. disp. 27.000 s. disp.
Lead = 23 dias
5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,6 dias 2 dias 4,5 dias Time
1 segundo 38 segundos 45 segundos 61 segundos 39 segundos Tempo de
Valor = 4 seg.
acrescentado

5 dias
166 segundos
Índice de Fluxo ⇗ 1 → Fluxo eficiente
de Valor = Σ TC / LT ⇘ 0 → Fluxo não eficiente
Rother, M. and Shook, J., Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda, The Lean Enterprise Institute, Brookline, MA, 2003.
V. Cruz Machado 44

22
 Lean Production vs. 6 sigma
Lean production 6 Sigma
Objectivo Criar fluxo Reduzir variação
Eliminar desperdício Melhorar capacidade do processo
Escopo de Orientado para o projecto Estratégico
Negócio Nível das operações
Cultura Nível das operações Cultura empresarial
Aplicação Processos de produção Todos os processos de negócio
(principalmente)
Aproximação Técnicas especificas Resolução de problemas com
Princípios básicos e boas práticas recurso à estatística
Selecção do Guiada pelo Value Stream Aproximações variadas
Projecto Mapping
Dimensão dos Ênfase no curto prazo Melhorias cíclicas a longo prazo
Projectos
Infra-estrutura Ad-hoc – baseada no kaizen Recursos dedicados
Treino Treino específico Treino alargado
Aprender fazendo Aprender fazendo
V. Cruz Machado 45

Lean Production vs. 6 sigma

Lean Seis
production Sigma
• Eliminação de
• Reduzir variabilidade
desperdício Objectivos
• Eliminar defeitos
• Criação de valor tácticos
• Controlo do processo
• Fluidez
Características
Baseados nos Baseado no
dos projectos
processos produto
de melhoria

Reduzir Objectivo Melhorar

tempo de ciclo final Qualidade

V. Cruz Machado 46

23
 Desenvolvimento de um
programa Seis Sigma

V. Cruz Machado 47

Etapas do Projecto Seis Sigma

 Define – Identificado e Liderado pela gestão de topo.

 Measure – Factos baseados em análise estatística.

 Analyse – Variação estatística.

 Improve – “Inputs” de pessoas e tecnologia, verif. rígida.

 Control – Validação e controlo de processo “on-going”.

 Transfer – Partilhar o conhecimento e informação.

V. Cruz Machado 48

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 Escolha de projectos
A metodologia Seis Sigma está concentrada em
alcançar os objectivos estratégicos;
• Redução de Custos;
• Aumentar a eficiência interna.
• Melhorar a capacidade de processos.
• Redução de capital e optimização de lucros.
• Reduzir o Ponto de Equilíbrio (Break Even Point).
Também; aumentar a satisfação do cliente e transferir
as melhores práticas criando novas oportunidades de
negócio.

V. Cruz Machado 49

Cada Projecto tem de ter

obrigatoriamente um

“PATROCINADOR”

V. Cruz Machado 50

25
 Características dos Patrocinadores

 Liderança.
 Autoridade para aprovar alterações.
 Disponibilizar os recursos necessários à
equipa.
 Apoiar as decisões da equipa.
 Coordenar o progresso da equipa.
 Criar as condições necessárias ao poder de
decisão da equipa.
 Rever regularmente o projecto em conjunto
com os lideres de projectos.
V. Cruz Machado 51

Características dos Patrocinadores

 Escolha de projectos específicos.

 Abrir caminho para a mudança.
 Manter a iniciativa.
 Conhecimento da filosofia Seis Sigma
 Conhecer as ferramentas do Seis
Sigma.
 Promover programas de liderança
dentro da organização.

V. Cruz Machado 52

26
 Aspectos críticos
- Trabalho em equipa -

V. Cruz Machado 53

Trabalhar em Equipa
• Esclarecimento das tarefas.
• Normas de trabalho em equipa.
• Presenças em reuniões
expectativas/aprovação.
• Representação dos operadores.
• Métodos de comunicação,
documentação e actualizações.
• Planeamento do projecto e identificação
das etapas chave.

V. Cruz Machado 54

27
 Regras de Equipa
• Líder
• Facilitador
• Gestor de Tempo
• Secretário
• Registador de Projecto
• Membros da Equipa

V. Cruz Machado 55

Características de Equipas Fortes

Padrões de comportamentos:
 Forte dedicação e entusiasmo para o propósito do grupo,
objectivos e metas.
 Capacidade para resolver questões em vez de evitá-las.
 Capacidade para procurar diferentes abordagens e ideias de
todos os membros, aceitar conflitos como sendo uma
realidade e alcançar o consenso.
 Saber ouvir e capacidade para construir soluções a partir
dessas ideias.
 Confiar e suportar todos os membros de equipa.
 Participação total de todos os membros da equipa.
 Capacidade para avaliar a eficácia pessoal e da equipa em
termos de melhoria e capacidade para absorver a mudança.

V. Cruz Machado 56

28
 Características de Equipas Fracas

Padrões de comportamentos:
 Comportamento excessivamente agressivo.
 Membros que competem pela liderança e têm a
necessidade excessiva de serem ouvidos.
 Domínio por parte de interesses especiais.
 Membros que argumentam pelo prazer de
argumentar.
 Decisões tomadas através da autocracia.
 Falta de respeito pela opinião de outros membros e
suas necessidades.

V. Cruz Machado 57

Trabalho de Equipa Eficaz

Warm Up

Tarefa

Processo

Indivíduo Equipa

Wrap Up
(Team Process Review)

V. Cruz Machado 58

29
 Desenvolvimento da Equipa

4 Etapas para o desenvolvimento de uma equipa

 Formação
 Discussão
 Normalização
 Execução

V. Cruz Machado 59

Equipa eficaz
 Estabelecer objectivos claros / vocabulário
 Preparação antes da acção
 Concentração nos factos
 Contribuir com ideias
 Ouvir
 Ser mente-aberta
 Decidir através de consenso
 Gestão de tempo
 Humildade para…..

V. Cruz Machado 60

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 Lições aprendidas

V. Cruz Machado 61

Conclusão
 Agenda – completa?
 Objectivo – alcançado?
 O que aprendi hoje de novo?
 Que conhecimentos necessito de
desenvolver?
 Que atributos pessoais necessito de
desenvolver ?

V. Cruz Machado 62

31
 Referências

V. Cruz Machado 63

obrigado pela vossa

participação

V. Cruz Machado
vcm@fct.unl.pt

V. Cruz Machado 64

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