TAREA CAPITULO 5 OA 6.

Usando EBSCO, se realizó una búsqueda sobre “La estrategia de Adquisición”:

Uno de los principales objetivos de las empresas es crecer de forma rentable; éste puede
alcanzarse internamente, creando nuevos productos o ampliando el mercado meta, o
externamente, a través de fusiones y/o adquisiciones (F/A) de empresas existentes. La
globalización, los cambios tecnológicos, la desregularización, la liberalización de los mercados, así
como el incremento de la intensidad competitiva ha hecho que el crecimiento a través de Fusión y
Adquisición.

Así, la adquisición implica que una empresa adquiere la propiedad y el control de otra de forma
hostil o amistosa, mientras que la fusión implica la unión de los activos, recursos y capacidades de
empresas dando lugar a otra nueva.

Las adquisiciones se producen cuando una empresa compra la mayoría de las acciones de la otra.

Caso 1

Telefonica y Jajah

TechCrunch reportó que Telefónica cerraba Jajah el próximo 31 de enero de 2014, casi cuatro años
después de adquirirlo. La información se basa en que usuarios registrados en el servicio web
gratuito o Jajah Direct (el servicio de pago) recibieron notificaciones de la finalización de dichos
servicios.
Al contactactar con Telefónica para pedir una posición oficial del supuesto cierre de la compañía
explicaron que lejos de cerrarla, simplemente lograron integrar y fusionar tanto la experiencia
como la tecnología de Jajah a los servicios de comunicación que ofrece la multinacional.
Particularmente Tu Go, uno de las iniciativas OTT (Over the Top) más interesantes que he visto en
empresas de telecomunicación en los últimos años:

Integrada en la estructura de Telefónica Digital, Jajah es la plataforma principal de VoIP del Grupo

Telefónica y su equipo de ingenieros está detrás del desarrollo de varios e innovadores productos

como TU Go, International Favourites, International Extras y Global Friends. Desde su adquisición

en 2010, Telefónica ha invertido considerablemente en su crecimiento y en incrementar en un

70% el equipo de Jajah en Israel, equipo que fue reorganizado hace unos meses como Telefónica

Digital Israel.

¿Por qué, entonces, el cierre de Jajah.com y Jajah Direct? Es una reestructuración estratégica para
permitir el enfoque de recursos en el desarrollo de nuevos productos. Productos que tienen
mucho más valor y sentido cuando Están integrados en la oferta comercial de Telefónica que
cuando se venden bajo la marca Jajah.

También Telefónica deja claro que el cierre de Jajah Direct o de Jajah.com no impacta a otros
servicios de comunicaciones que ofrecen (como TU Go o Global Friends) y sobre todo, no
repercute en la presencia que tienen ya en Israel.

Caso 2

Santander hace de la necesidad, virtud. España afronta momentos duros en el plano

económico, lo que repercute directamente en la cuenta de resultados y balance del primer
banco del país. Ante la perspectiva de que éstos se prolonguen, el banco busca reducir la
dependencia de su mercado de origen. Y la mejor vía para reducir la concentración del
riesgo es la diversificación. La coyuntura ayuda. Diversos grupos financieros foráneos se
encuentran en procesos de desinversiones para mejorar su rentabilidad y devolver sus
ayudas al Gobierno.

Así, a las compras que ha realizado en las últimas semanas -el 25% que no controlaba en su
filial mexicana, y un pequeño banco de 173 oficinas en Alemania- se suma ahora la
adquisición de 318 oficinas de Royal Bank of Scotland (RBS) en Reino Unido, operación que
puede anunciarse hoy.
Los locales están ubicados principalmente en el Noreste de Inglaterra, así como en Gales y
Escocia. La prensa británica estimaba ayer que la transacción rondaría los 1.500 millones
de libras (1.808 millones de euros) y que implicaría el pago de una prima de unos 100
millones de libras (120 millones de euros). Su oferta se ha impuesto así a las restantes
entidades que sopesaron hacerse con el lote, entre ellas BBVA.

El objetivo de Santander es convertirse en el primer banco de este país. La compra de las

oficinas de RBS le coloca como la cuarta entidad por sucursales de Reino Unido, con 1.639.
Estaría detrás de Lloyds, Barclays y RBS, y por delante de su más directo rival internacional
HSBC.

Santander obtuvo en Reino Unido un beneficio atribuido de 1.006 millones de euros en el

primer semestre, con un aumento del 13,7%. Su eficiencia en el país es del 38,7%, la mejor
de la banca británica. Reino Unido aporta ya el 17% de las ganancias del grupo, mientras
que la banca comercial española suma el 22%, y en descenso. El grupo considera que la
economía española es aún "débil", y pese a que quiere seguir ganando cuota de mercado a
costa de las fusiones de las cajas, prefiere diversificar cada vez más su negocio. El grupo,
de hecho, quiere ser más conocido como un banco diversificado e internacional, que como
una entidad española. Sáenz, de hecho, se queja de que los bancos de inversión y analistas
siguen considerando a Santander como español. "Todavía tenemos que explicar a los
bancos y analistas que sólo el 22% del negocio del grupo es español. Somos un banco
diversificado. Sólo así se entiende que ganemos 4.445 millones en el semestre", aseguró el
ejecutivo en la presentación semestral de resultados.

Santander adquirió Abbey en 2004. Tres años después compró Alliance & Leicester y parte
de Bradford & Bingley.

La entidad estaría dispuesta a realizar más inversiones en Alemania, mientras que

mantiene contactos en EE UU para la compra a HSBC de su cartera de créditos de autos por
4.300 millones de dólares (3.250 millones de euros). También baraja la adquisición del
banco estadounidense M&T.

Fuente:

EBSCO Determinantes de la elección de una estrategia tras la fusión/adquisición.

Autoras: Paula Alvarez Gonzalez Carmen Otero-Neira UNIVERSIDADE DE VIGO

Oa 6.4

4. Vaya a www.bridgestone.com/corporte/index.html

Durante el año fiscal de 2018 (1 de enero de 2018 al 31 de diciembre de 2018), el

entorno operativo del Grupo
Mostraron signos de recuperación gradual en la economía doméstica. Sin embargo,
debido a la creciente incertidumbre de ultramar
Política y economías, las perspectivas de futuro son difíciles de predecir. La economía
de los Estados Unidos continuó con una sólida recuperación.
camino, y la economía europea siguió mostrando una recuperación gradual. En Asia, la
recuperación económica china.
ha estado en un punto muerto Además, la demanda de neumáticos en la industria
minera aumentó junto con el aumento de los productos básicos
precios.
Bajo estas condiciones operativas, el Grupo continuó enfocándose en tres temas
prioritarios para lograr el máximo
El objetivo de convertirse en "una empresa verdaderamente global" y lograr "Dan-Totsu
en todos los aspectos de su negocio". La primera prioridad
El problema es "cultivar la cultura corporativa global". Bridgestone Corporation se ha
centrado en promover estrategias de marca.
patrocinio y actividades de apoyo para los Juegos Olímpicos y Paralímpicos de Tokio
2020.
El Grupo también expandió las ventas de productos y servicios altamente competitivos
en los mercados globales, mientras se construye y mejora un negocio de soluciones
que se extiende más allá del alcance del negocio existente para proporcionar valor al
cliente y social, para
Acelerar la tecnología y la innovación del modelo de negocio. Respecto a la segunda y
tercera cuestiones prioritarias, “el desarrollo
recursos humanos capaces de gestión global "y" mejora de la estructura de gestión
global ", el Grupo
Se esfuerza continuamente por implementar diversas medidas, destinadas a fomentar
diversos recursos humanos y reformar
Estructura de gobierno, mediante la inversión de costos adecuados.
Como resultado, las ventas netas en el año fiscal 2018 fueron de ¥ 3,650.1 mil
millones, el mismo nivel del año anterior; el ingreso operativo fue
¥ 402.7 mil millones, una disminución del 4%, el ingreso ordinario fue de ¥ 381.1 mil
millones, una disminución del 5%; y el beneficio atribuido a
los propietarios de los inversores fueron 291.6 mil millones de yenes, un aumento del
1%.

La compañía esta verticalmente integra en manufactura de productos que no son

necesariamente llantas. Su tecnología y diversificación llega a bandas trasportadoras,
alisadores sísmicos para edificios, componentes para autos etc.
 Lean & Strategic

 Optimizar la gestión de forma grupal y global.

El Grupo mantiene un equilibrio óptimo entre las medidas de gestión a corto plazo
y las medidas de gestión a mediano y largo plazo, con un enfoque en "Lean" en el
corto plazo y "Estratégico" en el mediano plazo y continúa implementando
reformas de gestión, dando el largo plazo. Al mismo tiempo, el Grupo continúa sus
reformas de gestión, dando la máxima prioridad a la optimización a nivel grupal y
global.