Anda di halaman 1dari 7

Manajemen Strategik dalam penangananan krisis

Manajemen strategi didefinisikan sebagai “upaya yang didisiplinkan untuk membuat keputusan
dan tindakan penting yang membentuk dan memandu bagaimana menjadi organisasi (atau
entitas lainnya), apa yang dikerjakan organisasi (atau entitas lainnya), dan mengapa organisasi
(atau entitas lainnya) mengerjakan hal itu “(Olsen dan Eadie dalam Bryson, 2003). Sementara
Halachmi dalam Keban (2005) mengatakan bahwa “Strategic management is the effort to
capitalize on the strengths of organization by taking advantage of favourable conditions inside
or outside the organization; it is the process for implementing a strategic plan that integrates the
organization’s goals, policies, and action sequences into a cohesive whole ”

Pada dasarnya terbentuknya disiplin ilmu manajemen strategik adalah seni dan ilmu untuk
formulasi, implementasi dan evaluasi keputusan-keputusan yang bersifat lintas funsional, yang
digunakan sebagai panduan tindakan bagi Sumber Daya Manusia, Pemasaran Keuangan,
Produksi dan lain-lain agar organisasi dapat mencapai tujuannya.

Mengingat pentingnya Manajemen Strategik tersebut dalam penanganan krisis maka perlu
diingat bahwa secara umum krisis akan berpengaruh kepada perusahaan dalam aspek berikut:

1. Situasi dan intensitas semakin buruk

2. Mendapat sorotan yang pedas dari pers maupun lembaga

3. Pelaksanaan bisnis tidak normal

4. Citra umum perusahaan dan esekutifnya membahayakan

5. Laba perusahaan semakin terancam

Oleh sebab itu perlu adanya penaganan strategi yang tepat guna sehingga akan memberikan
manfaat bagi negara maupun bagi perusahaan, strategi yang bisa diberikan adalah:

1. Mendorong pemahaman terhadap situasi

2. Mengatasi konflik

3. Pendayagunakan alokasi yang terbatas

4. Menangkan kompetisi
5. Mampu mencapai keinginan dan memecahkan masalah.

Dari krisis yang terjadi di Indonesia dari pengangan awal dan akhir dari pada krisis yang ada bisa
kita tarik kesimpulann sementara, yaitu apa yang dilakukan pemerintah secara umum sampai saat
ini adalah dengan menambah hutang, dan mengikuti kebijakkan dari IMF yang akhirnya
kekuatan dasar ekonomi menjadi rapuh dan melemahakan sendi-sendi ekonomi masyarakat,
terutama dilepasnya sebagian besar BUMN kepada sektor asing, dihilangkannya subsidi terhadap
beberapa komodintas serta adanya BPJS yang dirasakan sebagian masyarakat belum memberikan
dampak yang signifikan terhadap kesejahteraan dan kesehatan mereka.

Dalam tataran membenturkan atara teori dan praktek tentu akan menemukan hal yang berbeda
dimana tidak semua teori bisa diterapkan dalam praktik sebab begitu kita melakukan penanganan
terhadap kasus tertentu maka akan ditemui kasus-kasus diluar dari pada teori yang sudah
dikemukakan, karena paparan teori dan praktek akan bersebrangan. Dampak krisis moneter
terhadap keberlangsungan hidup usaha ataupun ketahanan dalam kegiatan ekonomi sekalipun
yang merasakan dampak paling terasa adalah industri yang menggunakan bahan baku impor,
bagi industri dengan bahan baku lokal (dalam negeri) tentu tidak se ekstrim dari industri yang
menggunakan bahan baku impor dan masih banyak yang lainnya.

Pada mulanya pikiran strategis dalam pengelolaan organisasi amat sederhana sesuai dengan
lingkungan yang mempengaruhi-nya. Ketika lingkungan organisasi cenderung stabil dan selalu
seirama dengan kepentingan organisasi maka model perencanaan strategik yang ada amat
sederhana hanya memberikan titik berat pada pemenuhan standar - standar oprasional yang telah
ditentukan oleh manajemen, khususnya standar keuangan dan produktivitas (output).

Berbeda halnya dengan ketika lingkungan organisasi telah sering berubah dan cenderung
memiliki tingkat turbulensi yang tinggi, seperti yang terjadi sekarang ini. Lingkungan orga-nisasi
berubah secara tidak terduga dan dengan arah yang tidak jelas.

Perencana mulai memiliki tingkat kompleksitas yang lebih tinggi. Manajemen tidak saja dituntut
untuk mengantisipasi masa depan, tetapi bahkan juga diminta untuk mempengaruhi masa depan
itu sendiri. Prinsip time series, regresi linier (linieritas) cenderung tak berlaku dan sebagai
gantinya manajemen selalu diminta untuk memiliki skenario banyak (kontinjensi) dan siap
mengahadapi adanya diskontinuitas.
Perhatian manajemen tidak hanya terfokus pada manajemen keuangan tetapi tampaknya harus
lebih diarahkan pada manajemen produksi (mengembangkan kemampuan/kekuatan), pemasaran
(sosialisasi) dan jasa pelayanan (publik) khususnya dalam perumusan dan eksekusi strategi
bersaing yang kompetitif. Dengan penyederhanaan yang agak berlebihan, sejarah perkembangan
manajemen strategik, dengan menggunakan tolak ukur waktu di negara maju dapat
dikelompokkan dalam empat tahapan berikut ini :

- Anggaran dan pengawasan keuangan


- Perencanaan jangka panjang
- Perencanaan strategik
- Manajemen strategik

Peran manajemen strategik mengalami pasang surut. Ketika pertama kali diperkenalkan,
manajemen menganggap sebagai alat bantu utama pengambilan keputusan manajerial.
manajemen strategik telah disadari memiliki kemungkinan untuk berubah dan diubah, bahkan
dengan intensitas yang cukup sering. Tidak kaku. Oleh karena itu, manajemen strategik dibuat
dengan bentuk (format) yang sederhana dan singkat, tetapi padat. Tidak lagi penuh dengan data
kuantitatif, akan tetapi diwarnai dengan berbagai pendapat manajerial. Tidak juga dengan
jangkauan waktu yang amat panjang, sepuluh sampai dua puluh tahun. Cukup dengan jangka
waktu yang relatif pendek, sekitar dua sampai lima tahun. Jika dipaksakan dengan usia
perencanaan yang panjang, biasanya dibantu dengan perencanaan tambahan berdimensi waktu
yang lebih pendek. Manajemen strategik juga menggunakan prinsip banyak skenario, paling
tidak dua skenario: terbaik dan terjelek. Prinsip kontinjensi diterapkan. Isi manajemen strategik
lebih banyak berupa penilaian (assessment), evaluasi, estimasi, dan pendapat manajerial.

Perbandingan manajemen strategic dulu dan sekarang

Kelompok Dulu Sekarang


Tujuan Identifikasi pertumbuhan pasar untuk Identifikasi dan kelemahan perusahaan agar
memaksimumkan laba mampu bertahan dan siap menangkap peluang
Asumsi Keberaturan, tidak fleksibel Diskontinuitas, fleksibel
Filosofi Mengurani Spekulasi dan Spekulasi terencana dan berjalan seiring dengan
ketidakpastian analitis dan rasional ketidakpastian
Komitmen Hasil akhir, kertas kerja administratif Proses perumusan, peneguhan komitmen
Bentuk Kompleks, ekstensif Sederhana, singkat, dan padat
Isi Data Kuantitatif, hasil perkiraan Data kualitatif, pendapat, penilaian, evaluasi
Waktu Jangka panjang Relatif Pendek
Penyusun Perencana Eksekutif bersama perencana

Sebelum krisis ekonomi yang terjadi sejak pertengahan kedua tahun 1997 dan sesudahnya. Krisis
ekonomi dinilai sebagai momentum yang tepat untuk banyak melakukan perubahan praktik
manajemen strategik di Indonesia Dalam kenyataannya, harapan yang sempat melimpah tersebut
tidak berjalan seintensif seperti apa yang diperkirakan.

Sejak tahun 1966 dengan pertengahan tahun 1997, ekonomi Indonesia -bersama ekonomi
negara-negara Asia Timur- mengalami pertumbuhan ekonomi tinggi -di sekitar angka 7 persen
dan berkelanjutan untuk jangka waktu yang relatif lama. Indonesia kemudian dikategorikan
sebagai salah satu negara industri baru di kawasan Asia Timur. Bahkan tingginya kinerja
ekonomi di sebagian besar negara-negara Asia dinamai sebagai fenomena keajaiban Asia (Asian
miracle). Akibatnya, pendapatan per kapita masyarakat mengalami peningkatan, yang berujung
pada meningkatnya daya beli masyarakat.

Setelah krisis ekonomi 1997, banyak harapan dilontarkan bahwa perilaku korporat
Indonesia akan banyak mengalami perubahan. Sumber daya dan dana tidak lagi melimpah pada
masa lalu, maka seyogyanya mereka juga lebih berhati-hati dalam mengelola uang -khususnya
dalam melakukan pinjaman- dan bekerja dengan cara lebih efisien. Tidak sebatas pada
manajemen produksi saja. Mereka juga semestinya tidak lagi berpikir jangka pendek, akan tetapi
juga mulai memberikan perhatian pada dimensi waktu yang lebih panjang, misalnya dengan
memberikan porsi perhatian yang lebih besar pada inovasi dan implementasi visi. Adakah pasar
domestik kini masih menjanjikan ketika masyarakat tidak lagi memiliki daya beli setinggi masa
sebelumnya. Tidak kalah pentingnya menjadikan perusahaan dikelola dengan prinsip tata kelola
yang baik. Transparansi dan etika diharapkan dapat mengemuka.

Masih diragukan apakah semua harapan baru tentang praktik manajemen strategik
tersebut mudah untuk mewujud, sekalipun sesungguhnya dorongan dan sekaligus tuntutan untuk
ada perbaikan signifikan telah tampak terang benderang. Perubahan memang tidak mudah
dilakukan, sekalipun itu untuk perbaikan, apalagi yang memerlukan komitmen jangka panjang.
Ketika pertama kali diperkenalkan, manajemen menganggap sebagai alat bantu utama
pengambilan keputusan manajerial. Sejak pertengahan dasawarsa tujuh puluhan sampai dengan
awal pertengahan delapan puluhan, manajemen strategik dalam masa transisi. Ketika itu,
sebagian manajemen sedang mempertanyakan ulang kontribusi yang diperoleh dari manajemen
strategik, akan tetapi disaat yang sama, manajemen strategik juga sedang mencari bentuk
barunya untuk memenuhi tantangan tersebut. Perubahan peran ini hampir sepenuhnya terjadi
karena sulitnya orang melakukan prediksi lingkungan organisasinya yang pada ujungnya
mempengaruhi derajat kesulitan eksekusi strategi yang telah direncanakan. Jarak antara rumusan
dan implementasi semakin jauh.
Sejak akhir pertengahan pertama dasawarsa tujuh puluhan, banyak pihak mulai paham
tentang semakin tingginya turbulensi lingkungan. Secanggih apapun alat dan model prakiraan
bisnis yang digunakan, sepertinya tidak menjawab ketidakpastian masa depan. Seakan ada
keterputusan dengan masa lalu. Data historis tidak dapat lagi sepenuhnya digunakan
mengindikasikan apa yang hendak terjadi pada masa yang akan datang. Tidak ada lagi linieritas.
Teknik ekstrapolasi tidak lagi memadai. Sepertinya tidak cukup dijelaskan dengan menggunakan
teknik analisis yang rasional. Sering juga ditemukan kecenderungan kembar, yang bahkan
kadangkala bertolak belakang satu sama lainnya. Tidak jarang perubahan terjadi dengan
mendadak.

Sejak pertengahan kedua dasawarsa delapan puluhan, nampak mulai ada tanda-tanda
transparan bahwa manajemen strategik mampu mengatasi persoalan tersebut, sekalipun ini
belum dapat diartikan bahwa manajemen strategis telah kembali menempati posisi seperti
sediakala sebagai alat bantu pengambilan keputusan manajerial.

Manajemen strategik terus berproses untuk melakukan perbaikan. Sekalipun ada


organisasi yang dengan mudah melupakan dan meninggalkannya, akan tetapi nampaknya banyak
organisasi lain yang lebih senang mengambil sikap untuk tetap menggunakannya dengan
melakukan perubahan model. Aspek seni manajemen mendapatkan porsi yang lebih banyak
dibanding sebelumnya. Tidak lagi sepenuhnya menganggap bahwa manajemen strategik adalah
alat analisis yang mutlak bergantung pada logika. Proses perumusan strategi mendapatkan
perhatian lebih banyak.
Kini penyusunan manajemen strategik haruslah dilihat sebagai usaha untuk mengetahui
sedini mungkin kekuatan dan kelemahan suatu organisasi agar mampu bertahan menghadapi
perubahan lingkugan yang terus menerus. Dengan demikian organisasi siap setiap saat merebut
peluang yang muncul. Organisasi mencoba bertahan hidup dan disaat yang sama siap menangkap
peluang emas yang dapat muncul secara tiba-tiba.

Jadi tugas pokok yang dibebankan pada manajemen strategik bukan lagi hanya
mengidentifikasi peluang terbaik yang sedang tumbuh, akan tetapi menyiapkan perangkat yang
siap menangkap sinyal perkembangan selembut apapun sinyal itu.

Pada dasarnya pertanyaan ini berusaha membandingkan apa yang ada dalam teori
tentang manajemen strategik dengan praktik riil yang ditemukan dalam bisnis di Indonesia.
Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa peran lingkungan bisnis sebagai salah satu determinan
keberhasilan kinerja perusahaan begitu dominan. Lebih jauh, orang bisa mempertanyakan usaha
manajemen perusahaan di Indonesia dalam membangun keunggulan bersaingnya. Efisiensi
praktik bisnis ditemukan sebatas dalam manajemen produksi. Inovasi bukan sebagai salah satu
keunggulan bersaing yang diperjuangkan. Visi masih berada di pinggiran. Ada harapan yang
cukup tinggi praktik manajemen strategik tersebut mengalami perubahan yang fundamental
setelah Indonesia mengalami krisis ekonomi. Akan tetapi, tampaknya setelah sepuluh tahun
krisis ekonomi berlalu, perwujudan harapan baru tersebut berjalan amat lamban. Untuk sekedar
menyebut contoh, tata kelola perusahaan yang baik masih dalam bentuknya yang paling
elementer dan masih berada dalam proses awal penyadaran. Keunggulan bersaing perusahaan
juga belum mengalami perubahan yang berarti.

Jadi tugas pokok yang dibebankan pada manajemen strategis bukan lagi hanya mengidentifikasi
peluang terbaik yang sedang tumbuh, akan tetapi menyiapkan perangkat yang siap menangkap
sinyal perkembangan selembut apapun sinyal itu. Proses manajemen strategis menurut Bryson
(2003) meliputi delapan langkah, yaitu :

1) Memprakarsai dan menyepakati suatu proses perencanaan strategis.

2) Memperjelas mandat organisasi.

3) Memperjelas misi dan nilai-nilai organisasi.


4) Menilai lingkungan eksternal.

5) Menilai lingkungan internal.

6) Mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi.

7) Merumuskan strategi untuk mengelola isu-isu.

8) Menciptakan visi organisasi yang efektif untuk masa depan.