Semana 03, 04, 05, 06, 07 Mejorado PDF

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS
FACULTAD DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA
CURSO:
INGENIERIA DE PROCESOS -e_ERP
SEMANA 03, 04, 05, 06 Y 07
AYACUCHO-PERÚ
LA MODERNIDAD EN LA EMPRESA
- CADENAS Y REDES DE VALOR –
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
LA MODERNIDAD EN LA EMPRESA TECNOLOGÍA
DE INFORMACIÓN
Relación de USO:
TI permite cambios fundamentales en la
manera que el trabajo se realiza: GESTIÓN.
TI permite integración de funciones de negocio
(independientemente de fronteras
diversas):ESTRUCTURA Y PROCESOS.
TI influye en la manera de competir; pueden ser
Oportunidades Estratégicas: ESTRATEGIA.
Fuente: MIT, Encuesta 2005’s.

LA MODERNIDAD EN LA EMPRESA TECNOLOGÍA
DE INFORMACIÓN
Relación de respaldo a la Estrategia Empresarial:
Consolida la posición de la Organización en el Mercado.
Facilita el uso de SIE`s para soportar los Procesos de toma de
Decisiones de la alta Dirección.
Brinda más eficiencia a las actividades internas y externas.
Soporta la Competitividad
Proporciona, en tiempo real, Indicadores de Éxito para
controlar la Gestión de la Empresa.
Fuente: MIT, Encuesta 2005’s.

LA MODERNIDAD EN LA EMPRESA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
RETOS DE NEGOCIOS
COMPETENCIA GLOBAL
NIVEL DE SERVICIO
ESTRATEGIA GLOBAL
MARKETING
INGENIERÍA
COSTOS REINGENIERÍA
ESTRATÉGICA
CONTROL DE PROCESOS
EMPRESARIAL
ADMINISTRACIÓN
ARQUITECTURA TI
HARDWARE SOFTWARE ERP
PERSONAL TÉCNICO
NORMATIVIDAD SISTEMA DE SOLUCIONES DE
COMNICACIONES TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN NEGOCIOS
e_business INFORMACIÓN CENTRO NERVIOSO
COMPETITIVIDAD
ENTREGABLES
CULTURA D` SERVICIO DISTRIBUCIÓN RÁPIDA
REPRESENTANTES VTA. MEJORA CONTÍNUA DEL
CLIENTES PROVEEDORES SERVICIO
POLÍTICAS RETROALIMENTACIÓN
IMAGEN EMPRESA RATIOS DE SERVICIO - BSC
e_Business
e_Business
e_Business
Los SIE`s deben soportar los PROCESOS de la

nueva concepción empresarial para el éxito:
La EMPRESA e_business
o EMPRESA electrónica
Basada en INTERNET,que es la columna vertebral

de los negocios modernos
e_Business
El fenómeno INTERNET es verdaderamente

mundial: la cuestión ya no es si los negocios en
línea y tiempo real van a sobrevivir, por el
contrario, qué va a quedar de la forma tradicional
de hacer negocio.
e_Business
Los ejecutivos son concientes de que

si únicamente recurren a la tecnología,
no van a poder perdurar:
e_Business
La estrategia empresarial, la planificación, la

organización, las finanzas, laasesoría jurídica y la
gestión de riesgo vuelven a ser prioritarios a
medida que las empresas optan por la opción de la
empresa electrónica.
e_Business
La visión y liderazgo ejecutivo es factor crítico de

éxito para que las empresas electrónicas tengan
éxito
e_Business
VALORES DE NEGOCIOS INICIALES DEL e_business:
Reducción de Costos, Reducción de Inventarios y
Satisfacción del Clientes = PUNTA DEL ICEBERG
INICIOS
PILARES
DE HOY
INFRAESTRUCTURA
INTEGRACIÓN
INNOVACIÓN
MAXIMIZAR +
VALORES DE NEGOCIOS INICIALES
e_Business
Integración
BI
BUSINESS INTELLIGENCE
SCM CRM
ERP MANEJO DE
CADENA SISTEMAS
DE RELACIÓN
EMPRESARIALES CON
SUMINISTROS
CLIENTES
COLABORACIÓN
ASEGURAMIENTO DE LA INTEGRACIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO A
TRAVÉS DE INTERNET = VISIÓN ÚNICA DEL NEGOCIO DESDE
CUALQUIER PERSPECTIVA
e_Business
COMUNICACIONES
INTERCONECTADAS
NUEVOS MODELOS
DE NEGOCIO: e_markets, REDES
PORTALES SUBASTAS, … DE NEGOCIO
AMBIENTES
INALÁMBRICOS
Innovación
CENTROS DE NUEVAS
“COMPUTACIÓN
PERVASIVE”
INNOVACIÓN ALIANZAS
LAS NUEVAS TI CREAN NUEVAS CAPACIDADES DE NEGOCIOS QUE NOS PERMITE

MANTENER Y ATRAER CLIENTES, ASÍ COMO EXPANDIRNOS A NUEVOS MERCADOS
e_Business
Infraestructura
GRAN NÚMERO DE TRANSACCIONES SISTEMAS
EXISTENTES Y NUEVOS DESARROLLO

RÁPIDO DE APLICACIONES
SEGURIDAD Y ADMINISTRACIÓN
MINERÍA DE DATOS
NUEVOS DISPOSITIVOS
LA INFRAESTRUCTURA DE TI SE HA CONVERTIDO EN UN
COMPONENTE CLAVE DE CADA NEGOCIO EXITOSO EN
e_business
LEER DE LA PÁGINA 171 A LA 178 DEL LIBRO
ORGANIZACIÓN EN RED
CASO:CÓMO SE INSTRUMENTÓ LA REINGENIERÍA DE

PROCESOS DE NEGOCIOS EN MUTUAL BENEFIT LIFE
LA EMPRESA ELECTRÓNICA
DEFINICIÓN DE PROCESOS
¿QUÉ SON?
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos o insumos de entrada en resultados
con valor agregado.
ACTIVIDADES
TAREAS
ACCIONES O
ROLES
SCM ERP CRM
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE DEFINIR Y GESTIONAR LOS PROCESOS?
Satisfacer al cliente
Optimizar Recursos
(interno o externo)
La Empresa Virtual
Solución Requerida … Focus: ERP`s - e-business!
Collaboration
Intranet CRM BI
Aplicaciones
Interacción
Planificación
ERP Búsqueda
Sitios Vinculados
extendido
Del cliente
distribuidores
Empleados
Empleados Ejecución
remotos
locales
Los Vendedores
Sistemas
Centrales
Empleados de
El Sistema es la Solución
autoservicio Empleados de Alianzas
autoservicio Medición
Agentes Consumidor
final
Comercio
NUEVO MODELO DE LA EMPRESA ELECTRÓNICA EN LA MODERNIDAD –
COMERCIO ELECTRÓNICO
ESTRATEGIA INTEGRADA DE COMPETITIVIDAD - ROI – e_Business
Net.Commerce
Procesos XML Site Server
Commerce
Herramientas Java / Security Platform
Planeamiento
HTML client Portal
Java client
HTML
Java Server Del cliente
Distribuidores
Empleados
Empleados Ejecución
remotos
locales Vendedores
ACCIONISTAS
El Conocimiento de la Persona es la Solución
Empleados de
Empleados de Alianzas
autoservicio
autoservicio
Consumidor
Medición
Agentes
final
Extended ERP
ERP Front End Empleado
Gerente SS
Adquisiciones
cliente SS
Proveedor SS Comercialización
CRM Configrador Comunidades
Negocios Electrónicos - Back Office WEB SERVICES Comercio Web - Front Office
PROCESOS DE NEGOCIO
ESTRATEGIA – PROCESOS Y TECNOLOGÍA

La Empresa Virtual
Gestión de la cadena de suministro Relación dela gestión con el cliente
Administración y
Socios Socios de Operaciones Canales de
Comerciales Negocios distribución Clientes
Producto /
BI, Colaboración y
Servicio de
la Logística y CLIENTES
Otra Información Cumplimiento EMPRESARIALES
Creación Empresa DE DESARROLLO
Suministro Proveedores Industria

cadena Ventas y Redes Competidores
Servicio
Electronic Business Back Office Web Commerce Front Office
Necesidad del Mercado

NUEVO MODELO DE GESTIÓN

PARA LA EMPRESA ELECTRÓNICA
 NUEVO MODELO DE GESTIÓN PARA
LA EMPRESA ELECTRÓNICA:
COMERCIO ELECTRÓNICO
Cloud COMPUTING
CONCEPTOS DE GESTIÓN PARA LA EMPRESA ELECTRÓNICA
 La estructura (procesos) debe

ser diseñada para soportar la
estrategia.
 Los procesos son “un
medio” (el camino), no un fin.
CONCEPTOS DE GESTIÓN PARA LA EMPRESA ELECTRÓNICA
 El fin es la visión.
 ¿Cuál debe ser la misión?

CONCEPTOS DE GESTIÓN PARA LA EMPRESA
ELECTRÓNICA
PRIORIDADES DE LAS EMPRESAS
 VELOCIDAD
 AGILIDAD
 FLEXIBILIDAD
ELECTRÓNICA
LAS EMPRESAS COMPETITIVAS ELECTRÓNICAS HAN CRECIDO:
80 63 66 67
61
67
60
46
39 41
40 31
20 29 31
20 27
0
1er Año 2do Año 3er Año 4to Año
Servicio Calidad Cobertura

ELECTRÓNICA
EMPRESAS COMPETITIVAS ELETRÓNICAS HAN REDUCIDO:
46
50 41
38
40 31
30 31 26 23
20 16
Tiempo salida
10 20 Plazo entrega
18 16 12 Precio
0
1er Año 2do Año 3er Año 4to Año
Precio Plazo entrega Tiempo salida

ELECTRÓNICA
Nociones esenciales de las empresas electrónicas:
1.- HAN DEJADO DE SER OPCIONALES
A.- NO SON UNA MODA PASAJERA
B.- SERÁN LA FORMA PRIMORDIAL DE ACTUAR EL LOS

CAMPOS DE LOS: SERVICIOS FINANCIEROS, EDITORIALES,
COMERCIO Y TODOS LOS ÁMBITOS DONDE SE REALIZEN
NEGOCIOS.
ELECTRÓNICA
2.- OCUPAN UN LUGAR EN LA STRATEGIA

EMPRESARIAL
A.- LOS QUE NO ACEPTAN EL CAMBIO DE LA ORGANIZACIÓN

EXISTENTE SON VULNERABLES A LOS COMPETIDORES
QUIÉNES SACARÁN VENTAJA DE ESTA DEBILIDAD
ELECTRÓNICA

3.- ÉSTE ES EL MOMENTO DE ACTUAR EN EL CAMPO DE LAS
EMPRESAS ELECTRÓNICAS
A.- LAS EMPRESAS QUE NO COMIENCEN CON LA TRANSICIÓN A LA

EMPRESA ELECTRÓNICA EN EL FUTURO PRÓXIMO
DESCUBRIRÁN QUE SUS OPCIONES CADA VEZ ESTARÁN MÁS
LIMITADAS Y QUE SUS COSTOS SE IRÁN HACIENDO
PROHIBITIVOS
ELECTRÓNICA
Habiendo las empresas electrónicas:
 Aumentado sustancialmente la capacidad de

transferir valor a los clientes, ganando
simultáneamente ventaja competitiva, justifica la
necesidad de un nuevo modelo de gestión de
empresa electrónica
PANORAMA DE VALOR DE LA EMPRESA ELECTRÓNICA
NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE EMPRESA ELECTRÓNICA
CONVERGENCIA
TRANSFORMACIÓN
SECTORIAL
VALOR
EMPRESARIAL INTEGRACIÓN DE
LA CADENA DE
VALOR
AMPLIACIÓN DE
CANAL
CAMBIO
ESTRATÉGICO
Y ORGANIZATIVO
POTENCIACIÓN DEL VALOR DE LA EMPRESA ELECTRÓNICA

LA EMPRESA EN LA:
CRITERIO PRINCIPAL:
 La modificación y
Ampliación del
la creación de
Canal nuevos procesos
es una
consideración
muy importante.
1.- La empresa en la ampliación del canal
 Modifican los procesos

operativos existentes
y, en algunos casos,
crean unos procesos
nuevos con el objetivo
Ampliación de mejorar los
resultados de la
del canal
empresa. Para esto
usan TI y pueden
contar con un nuevo
canal de salida al
mercado.
La empresa en la ampliación del canal.
Primera decisión
 ¿Por dónde empezar

el uso de Internet:
compra o venta??
 ¿Por los procesos
que generen
recursos?
Ampliación del canal: Comercio empresa
consumidor: B2C
 Probablemente,
concederán prioridad al
proceso de ventas, con el
fin de generar mayores
ingresos, mejorar la
gestión con los clientes,
por último reducir costes,
porque tienen cadenas de
suministro muy
insignificantes.
Ampliación del canal. Comercio empresa a
empresa: B2B
 Probablemente, se
inclinarán a la reducción
de costos de los
procesos de venta,
compra, o de ambas
cosas.
 El incremento de los
ingresos, y la mejora de
gestión con los clientes,
HAY UNA LUCHA PARA DOMINAR
EL CANAL son ventajas
suplementarias que
aseguran el proyecto.
Ampliación del canal. Comercio
empresa a empresa: B2B
O sea contar con una

nueva forma simple de
salida al mercado
 Implica la creación de
cadenas de
aprovisionamiento
electrónico para
conectar mejor las
redes dedistribución.
CONVERGENCIA
TRANSFORMACIÓN
SECTORIAL
VALOR
LA CADENA DE
VALOR
AMPLIACIÓN DE
CANAL
CAMBIO
ESTRATÉGICO
Y ORGANIZATIVO

LA EMPRESA EN LA:
Específicamente
las empresas se
centran en la
potenciación
Integración de
dela CdV.
la Cadena de
Valor
No obstante, el
cambio de
procesos es un
medio (camino),
no un fin.
2.- Integración de cadenas de valor
Integración
BI
BUSINESS INTELLIGENCE
SCM CRM
ERP MANEJO DE
CADENA SISTEMAS
DE RELACIÓN
EMPRESARIALES CON
SUMINISTROS
CLIENTES
COLABORACIÓN
INTEGRACIÓN DE CADENAS DE VALOR Y SISTEMAS DE
INFORMACIÓN PARA INCREMENTAR EFICIENCIAS Y REDUCIR
COSTOS
2.- Empresas en la integración de la
cadena de valor en estado de madurez
 Comparten la
planificación en tiempo
EMPRESAS
real, los datos de los
costos y de
producción con sus
sistemas ERP
(planeamiento de los
recursos
empresariales).
YIELD DE INTEGRACIÓN
DE LAS CADENAS
La empresa en la integración de CdV.
Segunda decisión
 Requieren saber
quiénes son sus
asociados
estratégicos y
cómo se
conectará a ellos?
La empresa en la integración de CdV.
Decisión de los directivos
Evaluar sí se  Objetivo: Diseñar,

subcontrata planificar y prever en
procesos y pasarlos un clima de
a otros eslabones colaboración y la
de la red de valor puesta en común del
conocimiento con los
asociados
estratégicos, convertir
la cadena de valor en
una red de valor para
salir al mercado.
CONVERGENCIA
TRANSFORMACIÓN
SECTORIAL
VALOR
LA CADENA DE
VALOR
AMPLIACIÓN DE
CANAL
CAMBIO
ESTRATÉGICO
Y ORGANIZATIVO

La empresa en la :
 Se habrán agotado
las ventajas
derivadas del cambio
de procesos internos
y de la CdV.
Transformación
sectorial
 Las oportunidades se
encontrarán en la
modificación de la
definición de los
elementos de la
cadena de valor del
sector de la empresa.
3.- La empresa en la transformación sectorial
 Crear formas de
Intensa competencia aumentar al máximo
por nuevos
intermediarios. el valor para el
Nuevas oportunidades accionista mediante
la transformación
radical de sus
sectores.
Transformación  Mediante el
sectorial
Internet, irán
borrando fronteras
La empresa en la transformación sectorial.
Tercera decisión
 Realizan el esfuerzo
conciente de
orientar sus
estrategias para
convertirse en
empresas basadas
en el conocimiento
o en los activos
materiales.
Transformación Sectorial - TS.
¿Decisión?
ACTIVOS
CONOCIMIENTO
TANGIBLES
La mayoría de las empresas seguirán teniendo capacidades

internas relacionadas con la estrategia de la empresa basada
en el conocimiento y también con las estrategias basadas en
los activos tangibles.
Transformación Sectorial – TS. Pronóstico:
• Con la nueva economía o

economía de accesos,
reorientarán la inversión
y el posicionamiento
competitivo hacia una
estrategia o hacia la otra
T.S. Las empresas que se basen en el
conocimiento:
Subcontratar procesos
relacionados con la producción,
que requieran gran cantidad de
capital liberando recursos para
paraconcentrarlos en su
diferenciación en elmercado
LIBERANDO
CAPITAL Procesos que
diferencien a la
empresa
en el mercado
CONCENTRANDO
Transformación Sectorial – TS. Procesos
• Se inclinarán en procesos
de crear marca, en captar
la propiedad de la
relación mercado con el
cliente final e invertir en
competencias esenciales
como Mktg. y desarrollo
de productos o servicios
y capacidad electrónica
para la conexión mercado
cliente final.
T.S. Las empresas que se basen en los
ACTIVOS MATERIALES.
Diseñarán sus estrategias

para convertirse en el mejor
proveedor de productos o
servicios de las empresas
basadas en el conocimiento
Basando su
éxito en sus
Procesos
con:
VELOCIDAD CALIDAD CUMPLIMIENTO

EJEMPLO DE EMPRESA DE ACTIVOS
MATERIALES INTERCONECTADA
CON UNA EMPRESA BASADA EN EL
CONOCIMIENTO
CONVERGENCIA
TRANSFORMACIÓN
SECTORIAL
VALOR
LA CADENA DE
VALOR
AMPLIACIÓN DE
CANAL
CAMBIO
ESTRATÉGICO
Y ORGANIZATIVO

La empresa en la:
Dependerá del marco

jurídico, de sus
alianzas estratégicas
y de la calidad de
Convergencia prácticas de gestión
de múltiples
empresas que de la
renovación de sus
procesos y de las
redes de valor.
4.- La empresa en la convergencia
La convergencia
es la reunión de
empresas de
diferentes
sectores para
ofrecer bienes y
servicios a los
clientes.
CONVERGENCIA PPRROOFFUUNNDDOOSSEEFFEECCTT
OOSS
TRATN
RSAF
NOSRFOMR AMDOAD
ROESRE DSE DVE
ALOR.
VALOR EMPRESARIAL
NATURALEZVALEO SR
TR. ATÉGICA DE
NATURA CLOENZSAEECSUTERNACTIA
ÉGICA
TRANSFORMACIÓN DETRCA OSNCSEEN
CDUEENNTCAIA
L
SECTORIAL TRASCENDENTAL
INTEGRACIÓN DE PRODUCE TRANSFORMACIÓN EN

LA CADENA DE VALOR.
VALOR INFLUYE EN LOS EE.FF.
AMPLIACIÓN DE GESTIÓN TÁCTICA

CANAL GENERA EFICIENCIA Y
VALOR EN LAS
ESTRUCTURAS
CAMBIO
ESTRATÉGICO
Y ORGANIZATIVO

RED DE VALOR DE LA EMPRESA ELECTRÓNICA
INSTALADORES
ASOCIADOS
INDIRECTOS DE
PROVEEDORES DE LOGÍSTICA DE CANAL
VALOR AÑADIDO TERCEROS
CLIENTES
ASOCIADOS DE
EXISTENTES
OFERTA CONJUNTA
GESTIÓN DE LA CADENA ELECTRÓNICA DE SUMINISTROS
NUEVOS
CADENA DE VALOR CLIENTES
GESTIÓN ELECTRÓNICA DE SUMINISTROS DE LAS

SERVICIOS DE RELACIONES CON CLIENTES
INVESTIGACIÓN
NUEVOS
MERCADOS
CONTRATISTAS
GENERALES
SERVICIO DE
TERCEROS
PROVEEDORES DE FABRICACIÓN POR

PRODUCTOS CONTRATO
GENÉRICOS CLIENTE
FLUJO INMEDIATO DE INFORMACIÓN DE DOBLE SENTIDO ENTRE LOS

PROVEEDO
CLIENTES, LAS EMPRESAS, LOS ASOCIADOS Y LOS PROVEEDORES A R O
ESTA ESTRUCTURA SE LE LLAMA RED EXTRAEMPRESA ASOCIADO
TRANSFORMACIÓN DEL MODELO FUNCIONAL AL
MODELO CENTRADO EN PROCESOS
MARKETING DESARROLLO VENTAS FABRICACIÓN ABASTECIMIENTO SERVICIO

MODELO DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
SE TRANSFORMA A:
INSTALADORES CLIENTE
ASOCIADOS
INDIRECTOS DE
PROVEEDORES DE LOGÍSTICA DE CANAL
CLIENTES
ASOCIADOS DE
EXISTENTES
OFERTA CONJUNTA

RED DE VALOR IMPULSADA
POR PROCESOS NUEVOS
CADENA DE VALOR CLIENTES
GESTIÓN ELECTRÓNICA DE SUMINISTROS DE LAS

SERVICIOS DE RELACIONES CON CLIENTES
INVESTIGACIÓN
NUEVOS
MERCADOS
CONTRATISTAS
GENERALES
SERVICIO DE
TERCEROS
PROVEEDORES DE FABRICACIÓN POR PROVEEDO

PRODUCTOS CONTRATO R O
GENÉRICOS ASOCIADO
RED DE SUMINISTRO DE LA EMPRESA ELECTRÓNICA
INSTALADORES
PROVEEDORES DE LOGÍSTICA DE
SERVICIO DE
TERCEROS
CONTRATISTAS DE
INGENIERÍA
FABRICACIÓN POR
CADENA DE VALOR
PROVEEDORES DE CONTRATO
PRODUCTOS
GENÉRICOS
NUEVO VALOR PARA LA PLANIFICACIÓN Y COMPLEMENTACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
-PLANIFICACIÓN EN RÉGIMEN DE COLABORACIÓN - COMPLEMENTACIÓN EN LA WEB

. PLANIFICACIÓN Y PREVISIÓN EN RÉGIMEN DE COLABORACIÓN . INTRODUCCIÓN INSTANTÁNEA DE LOS PEDIDOS DEL CLIENTE
ON LINE EN LOS SISTEMAS DE FABRICACIÓN
. CADENA DE SUMINISTRO DISPONIBLE EN EXISTENCIAS . FORMACIÓN E INFORMACIÓN ON LINE
. VISIBILIDAD DE LAS EXISTENCIAS Y LOS PEDIDOS . VISIBILIDAD DE LAS EXISTENCIAS Y PEDIDOS
. PROGRAMACIÓN Y NUEVO ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES . CAMBIOS INSTANTÁNEOS DE LA INFORMACIÓN/ INGENIERÍA DE
. DECISIONES INSTANTÁNEAS BASADAS EN LA DEMANDA, LA PRODUCTOS
CAPACIDAD, LOS COSTES Y LA CAPACIDAD DE RESPUESTA
. PERFILES DE DEMANDA INSTANTÁNEOS
GESTIÓN DE LA CADENA ELECTRÓNICA DE SUMINISTRO

-UTILIZA LA INFORMACIÓN COMO SUSTITUTO DE LAS EXISTENCIAS
-COMPITE EN AGILIDAD Y VELOCIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO
- CONSIDERA QUE LA COLABORACIÓN DE LOS ASOCIADOS ES UN ACTIVO ESTRATÉGICO
COMPUTACIÓN EN RED
LEER DE LA PÁGINA 292 A LA 325 DEL LIBRO
CASO: EL COMERCIO ELECTRÓNICO DE FRUIT OF THE

LOOM CON SUS DISTRIBUIDORES
COMPETITIVIDAD – USO DE LA
PROCESAMIENTO DE
TRANSACCIONES
LA EMPRESA
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
“ Habilidad o capacidad para competir con otras firmas “ -

Laudon y Laudon
Situación tradicional de cualquier empresa con TI
La empresa puede conseguir ventajas competitivas de tres
formas principales:
Consiguiendo un Liderazgo en los Costos
Diferenciando sus productos de los de la competencia
Dominando un Nicho del mercado
LA EMPRESA
También se piensa sobre:
Nuevos factores de competitividad:
Concentración en la especialidad: hacer mejor
lo que sabemos hacer SIE`s
Comprimir los tiempos de: concepción,
desarrollo, producción y distribución TI`s
Responder ágilmente a las tendencias del
mercado
Mejorar constantemente la calidad
Establecer Partnerships con proveedores,
clientes y competidores
LA EMPRESA
Flexibilizar las operaciones - adaptarse al entorno

Encontrar las áreas de sensibilidad empresarial:
Aplicar la TI en la empresa que maneja grandes cantidades de
información (grandes volúmenes de transacciones): Banca,
Seguros, Servicios, etc.
Aplicar la TI en la empresa cuyo producto tiene vida
limitada: reservas de pasajes, hoteles, moda...
Integrar o Alinear la Estrategia Empresarial con la de los SIE`s, a
fin de que éstos vayan más allá del soporte a las operaciones
LA EMPRESA
EXISTE UNA NUEVA VISIÓN:
La TI por si sola no proporciona ventaja competitiva cuando es
accesible en forma amplia en todas las empresas, porque iguala la
competencia en el mercado
La Competitividad se produce cuando además de las TI, las
empresas cuentan en cada nivel organizacional con: personal
capaz de manejar las TI, analizar la información y luego responder
con innovación en sus responsabilidades funcionales
NUEVA VISIÓN DE INVERSIÓN OBLIGADA

LA ORGANIZACIÓN EN CAPACITACIÓN
LA EMPRESA
Común Denominador para medir la competitividad
ANTES: ENTORNO EXTERNO GLOBALIZADO HOY:

 TIERRA  IDEAS
 TRABAJO  VELOCIDAD
 CAPITAL DESARROLLO  ACCIÓN
RÁPIDO DE
EMPRESA PRODUCTOS DEMANDA
ENTORNO INTERNO CONCEPTO
DE LA IDEA A
LA ACCIÓN
PROVEEDORES - CLIENTES - COMPETIDORES, etc.
SIE`s = MANEJO INTELIGENTE DE LA INFORMACIÓN
LA EMPRESA
DATO:
REPRESENTACIÓN NUMÉRICA, ALFABÉTICA O

ALFANUMÉRICA DE ALGO FÍSICO O IDEAL.
Ejemplo: 16, 19, 18, ella, aceptó, negó, fin, al,

me, desde, el, al, y, el, me, de, abril.
LA EMPRESA
El término DATO se refiere a cifras y hechos

crudos, que no permiten ser analizados ni
dan información
LA EMPRESA
CUÁNDO EL DATO ES DE UTILIDAD PARA LA EMPRESA ?:
DEBE PROVENIR DE FUENTES EXTERNAS E INTERNAS

EJ: TOMADOS DE LOS
SECTORES DE LA
EXTERNAS PRODUCCIÓN Y INTERNAS
FACTORES
MACROECONÓMICOS
Agricultura Contabilidad
Industria EJ: TOMADOS DE LOS Finanzas
ESTADOS FINANCIEROS
Comercio Y DEL BALANCED Personal
SCORECARD
Importaciones Producción
Tasa de Cambio Ventas
Logística
LA EMPRESA
INFORMACIÓN:
DATOS PROCESADOS QUE SIGNIFICAN ALGO PARA UNA

PERSONA O GRUPOS DE PERSONAS.
Ejemplo: Desde el 16 al 18 de abril, ella me negó

y al fin el 19 me aceptó.
LA EMPRESA
El término INFORMACIÓN se refiere a datos que
han sido procesados:
Organizados
Analizados
Transmiten algo que tiene sentido

y son útiles para el administrador
LA EMPRESA
Nivel de Dependencia para la realidad de la competitividad
DATO DATO
INFORMACIÓN INFORMACIÓN
SISTEMA SISTEMA
PROCESO PROCESO
DEPENDENCIA DE DEPENDENCIA DE
TÉCNICOS USUARIO
COMPETITIVIDAD = SATISFACCIÓN DE REQUERIMIENTOS

DEL CLIENTE, MÁS ALLÁ DE SU
EXPECTATIVA
LA EMPRESA
Integración de TI y Estrategia Corporativa
NIVEL DE INTEGRACIÓN CON LA OBJETIVO EFECTO
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA PRIMARIO SECUNDARIO
Independiente Eficiencia Información

Operativa Administrativa
Soporte a las Ayuda repetitiva Mejor comprensión

políticas a la toma de de la dinámica
decisiones de problemas
INTEGRACIÓN TOTAL Apertura a nuevos Cambio en proceso de

productos, mercados toma de decisiones.
y direcciones Alternativas consideradas
y criterio de evaluación
Fuente: H. Lucas and J. Tuner, “A Corporate Strategy for the control of Information Processing”
Sloan Management Review, USA, 23(31), spring
¿Qué es la Cadena de Valor?
 La CdV es la descripción de la forma cómo
una empresa organiza el conjunto de
actividades que le permiten diseñar,
producir, llevar al mercado y apoyar a sus
productos o servicios
 La CdV disgrega la empresa en sus

actividades estratégicas relevantes para
comprender sus ventajas competitivas
actuales y potenciales
La Cadena de Producción de Valor y la Tecnología de Información
INFRAESTRUCTURA ADMINISTRACIÓN GENERAL, CONTABILIDAD, FINANZAS,
ACTIVIDADES DE APOYO
DE LA EMPRESA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN DE RECLUTAMIENTO, CAPACITACIÓN, DESARROLLO

RECURSOS
HUMANOS
DESARROLLO DE R & D, MEJORAMIENTO DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS,

TECNOLOGÍA MEJORAMIENTO PROCESOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS –
CADENA DE VALOR
ADQUISICIONES COMPRA MATERIAS PRIMAS, MÁQUINAS, SUMINISTROS
Manejo Maquinado, Almacenaje y Publicidad, Instalacción,

materias ensamblaje, distribución promoción, reparación,
ACTIVIDADES
primas y prueba de productos precios, refaccciones

PRIMARIAS
almacenaje terminados relaciones con

canales
Logística Produc- Logística Comercialización Servicio

entrada ción salida y ventas post venta
Fuente: Michael Porter y Victor Millar, “Como obtener ventajas competitivas por medio de la información”
Harvard - Deusto Business Review, USA- MODELO PARA FIRMA MANUFACTURERA
PÁGINAS 102 A 104 DEL LIBRO
Cadena de Valor Integrada a la de Suministro – Líneas Aéreas
POLÍTICA CONTABILIDAD ACATAMIENTO DE ASUNTOS
EMP.
ACTIVIDADES DE APOYO
FINANCIERA REGULACIONES SOCIALES
CAPACITACIÓN DE CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN CAPACITACIÓN
RRHH
ANALISTA DE DE PILOTOS, EN EL MANEJO DE AGENTES EN VUELO
VUELOS, RUTAS Y CAPACITACIÓN DE EQUIPAJE
PRODUCCIÓN DE SEGURIDAD
SISTEMA DE RESERVACIÓN COMPUTARIZADO, SISTEMA DE INVESTIG. MERCADO - SISTEMA DE
VUELOS, SISTEMA DE TIEMPOS DE VUELOS, SISTEMA DE DESARROLLO RASTREO
ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN, BOLETAJE ELECTRÓN. PRODUCTOS DE EQUIPAJE
A DQUI.
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES - TIC
. SELECCIÓN DE RUTAS . OPERAIONES DE . SISTEMA DE . PROMOCIÓN . SERVICIO DE

ACTIVIDADES PRIMARIAS
. SIST. SERVICIOS CONTEO DE EQUIPAJE . PUBLICIDAD EQUIPAJE PERDIDO

PASAJEROS BOLETOS . CONEXIONES DE . VIAJERO FRECUENTE . SEGUIMIENTO DE
. SISTEMA ADMIN. . OPERACIONES DE VUELO . PROGRAMAS DE QUEJAS
PRODUCCCIÓN (PRECIOS ) ACCESOS . RENTA DE AUTOS AGENTE DE VIAJES
. COMBUSTIBLE . OPERACIONES DE . SISTEMA DE . VENTAS DE GRUPO
. PROGRAMACIÓN DE AVIONES RESERVACIÓN . BOLETOS
VUELOS . SERVICIO A BORDO. DE HOTELES ELECTRÓNICOS
. PROGRAMACIÓN . MANEJO DE
TRIPULACIONES EQUIPAJE
. PLANEAMIENTO DE . OFICINAS DE
INSTALACIONES BOLETOS
. ADQUISICIÓN AVIONES
Logística entrada Producción Logística Mercadotecnia Servicio

salida y ventas
Fuente: Michael Porter y Victor Millar, “Como obtener ventajas competitivas por medio de la información”
Harvard - Deusto Business Review, USA- MODELO PARA INDUSTRIA LÍNEAS AÉREAS
LA EMPRESA
LA EMPRESA MANTIENE CONTACTO CON CLIENTES Y LOS
CONTACTOS SE DEBEN PERSONALIZAR PARA ATENDER LAS
NECESIDADES EXACTAS DE CADA CLIENTE
INTERNAMENTE EN LA EMPRESA:
SE GENERA UN PROCESO DE NEGOCIO CLAVE APOYADO POR
PROCESOS ADMINISTRATIVOS PRINCIPALES Y SECUNDARIOS
EN TODA LA ACTIVIDAD SE GENERA INFORMACIÓN QUE HAY

QUE CONVERTIRLA EN CONOCIMIENTO PARA APOYAR LAS
ACTIVIDADES DEL DÍA A DÍA, QUE PERMITA EL DESARROLLO DE
LA EMPRESA EN LA DIRECCIÓN CORRECTA Y PUEDA SER
OFRECIDA COMO VALOR AGREGADO A OTROS CLIENTES
LA EMPRESA
AUTOMATIZAR
OPTIMIZAR
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PROCESOS CLAVES DEL NEGOCIO

DETECTAR
REFORZAR
PERSONALIZAR
CONOCIMIENTO DAR CONFIANZA
ADQUIRIR
UTILIZAR
LA EMPRESA
¿ QUÉ RELACIÓN HAY ENTRE LA
COMPETITIVIDAD Y LA INFORMACIÓN ?
LA EMPRESA
EL USUARIO TAMBIÉN DEBE PODER HACER CAMBIOS

DIRECTAMENTE EN LOS PROCESOS
COMPETITIVIDAD – USO DE LA
PARADIGMAS
DEFINICION DE PARADIGMA:
ES EL CONJUNTO DE REGLAS Y NORMAS QUE
FIJAN LÍMITES
PROVEEN LAS REGLAS Y NORMATIVIDAD PARA
LOGRAR ÉXITO
LOS PARADIGMAS NOS INDICAN CÓMO TENER ÉXITO

EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS QUE SE
ENCUENTRAN DENTRO DE LÍMITES DETERMINADOS
EFECTO PARADIGMA:
ES LA IMPOSIBILIDAD DE PERCIBIR LA INFORMACIÓN

QUE SE ENCUENTRA FUERA DE LOS LÍMITES DEL
PARADIGMA DE UNA PERSONA. LA INFORMACIÓN
QUE NO SE ENCUENTRE DENTRO DE LOS LÍMITES
DEL PARADIGMA DE ESA PERSONA, PUEDE SER:
IGNORADO COMPLETAMENTE
INTERPRETADO O MANIPULADO PARA
HACERLO ESTAR DENTRO DE LOS LÍMITES
DEL REFERIDO PARADIGMA
LOS PARADIGMAS ACTÚAN COMO
FILTROS FISIOLÓGICOS: (Nosotros literalmente vemos el
mundo a través de nuestros
Paradigmas)
EN EL CONTEXTO DE PARADIGMA
LO QUE EXISTE EN EL MUNDO
REALY NO SE AJUSTAA SU
PARADIGMA, TIENE DIFICULTAD
PARA PASAR POR SUS FILTROS.
(El Dato que se ajusta al
Paradigma no solo pasa por el
Filtro sino que es concentrado
por el Proceso de Filtración
creando así una ilusión de mayor
apoyo al Paradigma )
Paradigmas de la Administración
MIRA pero no VE.
TOCA pero no SIENTE.
OLFATEA pero no PERCIBE olores.
* Todos los sentidos están mediatizados por el
efecto.
REGLA DEL RETORNO A CERO (0):
CUANDO EL PARADIGMA CAMBIA, EL ÉXITO

ALCANZADO SE VUELVE CERO.
TODO SE DEBE EMPEZAR DESE EL COMIENZO
El ÉXITO ALCANZADO YA NO TIENE VALOR.
COMENTAR EL CASO DE LOS:
Relojes suizos
La Computadora vs. La Máquina Book Keeping
El Buque a Vela vs. El Buque a Petróleo o Energía
Atómica.
PARÁLISIS PARADIGMÁTICA:
ES LA IMPOSIBILIDAD DE LA PERSONA DE CAMBIAR

UN PARADIGMA YA QUE ESTE PARADIGMA SE
CONVIERTE EN SU ÚNICO PARADIGMA
Los Paradigmas,
incluso cuando
resuelven acertadamente
muchos problemas
siempre descubren
alguno que no pueden
resolver.
Estos problemas
provocan la búsqueda de
UN NUEVO PARADIGMA.
Los descubridores
de los Paradigmas
casi siempre son
INTRUSOS que no
comprenden la
sutileza de los
Paradigmas
prevalecientes y / o
no han realizado
inversiones en ello.
Los pioneros de los
paradigmas nunca
tendrán pruebas
para hacer un
JUICIO RACIONAL.
Ellos elegirán
CAMBIAR EL
PARADIGMA
PORQUE CONFÍAN
EN SU INTUICIÓN
LA PREGUNTA DEL PARADIGMA:
QUÉ ES IMPOSIBLE HACER HOY EN NUESTRA

EMPRESA, PERO SI PUDIERAMOS HACERLA,
CAMBIARÍA ESTO TOTALMENTE LO QUE NOSOTROS
ESTAMOS HACIENDO?.
RESUMEN DE LOS PARADIGMAS:
LOS PARADIGMAS SON COMUNES: LOS ENCONTRAMOS

EN TODOS LOS ASPECTOS DE NUESTRA VIDA
LOS PARADIGMAS SON ÚTILES: NOS MUESTRAN LO QUE ES

IMPORTANTE Y HACEN QUE ENFOQUEMOS NUESTRA ATENCION EN
LO QUE NOS PERMITE RESOLVER LOS PROBLEMAS
LOS PARADIGMAS PUEDEN SER PELIGROSOS SOBRE

TODO CUANDO LA PARÁLISIS DEL PARADIGMA APARECE.
LA GENTE QUE USUALMENTE CREA PARADIGMAS SON AJENOS A

ELLOS; TIENEN MUY POCO QUE INVERTIR EN LOS VIEJOS
PARADIGMAS, POR LO QUE CUANDO CREAN UNO NUEVO ES MUY
POCO LO QUE TIENEN QUE INVERTIR
PARADIGMA – SISTEMAS DE SOFTWARE
WORKSHOP: PARADIGMA – SISTEMAS DE SOFTWARE
CON REFERENCIA A LOS PAQUETES DE SOFTWARE A LA

MEDIDA, LOS ENLATADOS Y LOS ERP.
FAVOR COMENTAR BREVEMENTE LA EXPERIENCIA DE CADA

GRUPO PARA ENTENDER CÓMO ESTE PARADIGMA ESTÁ
PRESENTE EN LA ADMINISTRACIÓN Y SUS IMPACTOS

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