Ekma457002 PDF

Penganggaran
Penulis:
1. Prof. Dr. Slamet Sugiri Sodikin, MBA., CA, Akt.
2. Arief Zuliyanto, S.E, M.Sc
ISBN: 978-602-392-165-2
e-ISBN: 978-602-392-166-9
Penelaah Materi : Dr. Sumiyana, M.Si, CA, Akt.

Pengembang Desain Instruksional : Mailani Hamdani, S.E., M.Si.
Penyunting : Mailani Hamdani, S.E., M.Si.
Perancang Kover dan Ilustrasi : Aris Suryana dan Sunarti, S.Des.
Penata Letak : Restu Mawardi
Penerbit:
Universitas Terbuka
Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan - 15418
Banten – Indonesia
Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147
Laman: www.ut.ac.id.
Edisi kedua
Cetakan pertama, November 2017
Cetakan kedua, April 2018
Cetakan ketiga, Juni 2018
2017 oleh Universitas Terbuka
Hak cipta dilindungi Undang-Undang ada pada Penerbit Universitas Terbuka

Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi
Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

dalam bentuk apa pun tanpa izin dari penerbit
Katalog Dalam Terbitan (KDT)
Sodikin, Slamet Sugiri

Penganggaran (BMP); 1—9 / EKMA4570 / 3SKS / Slamet Sugiri Sodikin, Arief
Zuliyanto. – Cet. 3; ed. 2--. Tangerang Selatan : Universitas Terbuka, 2018.
(469 hal.: 21 cm).
Termasuk daftar referensi.
ISBN : 978-602-392-165-2 e-ISBN: 978-602-392-166-9
1. anggaran
I. Judul 2. Zuliyanto, Arief
658.154—ddc23 201700058
Dicetak oleh ………………………..
iii
Daftar Isi
TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... ix
MODUL 1: BISNIS DAN PERENCANAANNYA: KAJIAN

UMUM 1.1
Kegiatan Belajar 1:
Bisnis .................................................................................................. 1.3
Latihan …………………………………………............................... 1.14
Rangkuman ………………………………….................................... 1.15
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 1.16
Kegiatan Belajar 2:
Perencanaan Bisnis ............................................................................. 1.19
Latihan …………………………………………............................... 1.29
Rangkuman ………………………………….................................... 1.31
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.31
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 1.34

GLOSARIUM ................................................................................... 1.35
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................... 1.37
MODUL 2: PERUMUSAN TUJUAN DAN STRATEGI 2.1

Kegiatan Belajar 1:
Perumusan Strategi ............................................................................. 2.3
Latihan …………………………………………............................... 2.10
Rangkuman ………………………………….................................... 2.12
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 2.12
Kegiatan Belajar 2:
Penyusunan Strategi ........................................................................... 2.15
Latihan …………………………………………............................... 2.28
Rangkuman ………………………………….................................... 2.29
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.29

iv
GLOSARIUM .................................................................................... 2.33

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 2.34
MODUL 3: PERENCANAAN STRATEGIK 3.1

Kegiatan Belajar 1:
Perumusan Strategik ........................................................................... 3.3
Latihan …………………………………………............................... 3.13
Rangkuman ………………………………….................................... 3.15
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 3.17
Kegiatan Belajar 2:
Sistem Perencanaan Startegik ............................................................ 3.20
Latihan …………………………………………............................... 3.28
Rangkuman …………………………………..................................... 3.30
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.31

GLOSARIUM .................................................................................... 3.36
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 3.37
MODUL 4: PENGANGGARAN: KONSEP, FUNGSI DAN 4.1

PENDEKATANNYA
Kegiatan Belajar 1:
Konsep dan Fungsi Anggaran ........................................................... 4.3
Latihan …………………………………………............................... 4.13
Rangkuman ………………………………….................................... 4.15
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 4.16
Kegiatan Belajar 2:
Proses dan Pendekatan Penyusunan Anggaran ................................ 4.19
Latihan …………………………………………............................... 4.33
Rangkuman ………………………………….................................... 4.34
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 4.35

GLOSARIUM .................................................................................... 4.39
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 4.41
v
MODUL 5: ANGGARAN OPERASIONAL PUSAT 5.1

PENDAPATAN DAN PUSAT BIAYA KEBIJAKAN
Kegiatan Belajar 1:
Anggaran Pendapatan untuk Pusat Pendapatan ................................ 5.3
Latihan …………………………………………............................... 5.23
Rangkuman ………………………………….................................... 5.25
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 5.26
Kegiatan Belajar 2:
Anggaran Biaya Pusat Biaya kebijakan ............................................. 5.31
Latihan …………………………………………............................... 5.44
Rangkuman ………………………………….................................... 5.47
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.47
Kegiatan Belajar 3:
Anggaran Biaya Pusat Pendapatan ..................................................... 5.52
Latihan ............................................................................................... 5.55
Rangkuman ........................................................................................ 5.56
Tes Formatif 3 ................................................................................... 5.56

GLOSARIUM .................................................................................... 5.62
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 5.64
MODUL 6: ANGGARAN OPERASIONAL PUSAT BIAYA 6.1

STANDAR
Kegiatan Belajar 1:
Anggaran Biaya Produksi: Pandangan Umum .................................. 6.2
Latihan …………………………………………............................... 6.11
Rangkuman ………………………………….................................... 6.12
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 6.13
Kegiatan Belajar 2:
Anggaran Biaya Bahan Baku dan Biaya Tenaga Kerja Langsung .... 6.17
Latihan …………………………………………............................... 6.41
Rangkuman ………………………………….................................... 6.43
vi
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 6.43
Kegiatan Belajar 3
Anggaran Biaya Overhead Pabrik ...................................................... 6.47
Latihan ................................................................................................ 6.57
Rangkuman ......................................................................................... 6.57
Tes Formatif 3 .................................................................................... 6.58

GLOSARIUM ................................................................................... 6.63
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................... 6.65
MODUL 7: ANGGARAN OPERASIONAL: PUSAT LABA 7.1

DAN PUSAT INVESTASI
Kegiatan Belajar 1:
Anggaran Operasional Pusat Laba...................................................... 7.3
Latihan …………………………………………............................... 7.19
Rangkuman ………………………………….................................... 7.20
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 7.21
Kegiatan Belajar 2:
Anggaran Operasional Pusat Investasi ............................................... 7.25
Latihan …………………………………………............................... 7.37
Rangkuman ………………………………….................................... 7.38
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.39

GLOSARIUM ................................................................................... 7.44
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................... 7.46
MODUL 8: ANGGARAN KEUANGAN DAN 8.1

PENGANGGARAN INVESTASI
Kegiatan Belajar 1:
Anggaran Keuangan .......................................................................... 8.3
Latihan …………………………………………............................... 8.21
Rangkuman ………………………………….................................... 8.24
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 8.24
vii
Kegiatan Belajar 2:
Anggaran Kapital ............................................................................... 8.28
Latihan …………………………………………............................... 8.44
Rangkuman ………………………………….................................... 8.46
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 8.46

GLOSARIUM .................................................................................... 8.53
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 8.55
MODUL 9: EVALUASI KINERJA PUSAT 9.1

PERTANGGUNGJAWABAN
Kegiatan Belajar 1:
Analisis Kinerja Keuangan Pusat Biaya Standar dan Pusat Biaya 9.3
Kebijakan ............................................................................................
Latihan …………………………………………............................... 9.23
Rangkuman ………………………………….................................... 9.24
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 9.25
Kegiatan Belajar 2:
Analisis Kinerja Keuangan: Pusat-pusat Pendapatan, Laba, dan 9.29
Investasi ............................................................................................
Latihan …………………………………………............................... 9.48
Rangkuman ………………………………….................................... 9.49
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.50
Kegiatan Belajar 3:
Analisis Kinerja Non- Keuangan Pusat Pertanggungjawaban ......... 9.55
Latihan ............................................................................................... 9.62
Rangkuman ....................................................................................... 9.64
Tes Formatif 3 ................................................................................... 9.64

GLOSARIUM .................................................................................... 9.69
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 9.72
viii
ix
Tinjauan Mata Kuliah
Mata kuliah Penganggaran (EKMA4570) bertujuan untuk membantu

mahasiswa dalam memahami, memperoleh gambaran, dan memberikan
kemampuan dalam melakukan penyusunan anggaran. Sebelum mempelajari
matakuliah ini saudara telah menguasai mata kuliah Manajemen Keuangan
(EKMA4213).
Sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai serta bobot SKS, mata kuliah
Penganggaran ini terdiri dari sembilan modul yang pengorganisasiannya
sebagai berikut
Modul 1: Bisnis Dan Perencanaannya. Tujuan utama pokok bahasan ini

adalah mengkaji mengenai bisnis, termasuk tipe yang bisa
dipilih oleh pemilik perusahaan dan perencanaan bisnis.
Modul 2: Perumusan Tujuan Dan Strategi. Tujuan utama pokok bahasan
ini adalah menjelaskan tentang perumusan dan proses
penyusunan strategi
Modul 3: Perencanaan Strategik. Tujuan utama pokok bahasan ini adalah
menjelaskan perbedaan strategik dari strategi dan bagaimana
merumuskan strategik dan alat bantu yang dapat digunakan
untuk menentukan strategik
Modul 4: Penganggaran: Konsep, Fungsi dan Pendekatannya. Tujuan
utama pokok bahasan ini adalah memberikan pemahaman
tentang anggaran secara mendasar. Bahasan dimulai dengan
memberikan pemahaman mengenai konsep penganggaran.
Modul ke 4 juga menjelaskan fungsi utama anggaran dan
pendekatan yang bisa digunakan dalam proses penyusunan
anggaran.
Modul 5: Anggaran Operasional Pusat Biaya Standar. Tujuan utama
pokok bahasan adalah menjelaskan mengenai anggaran
operasional yang ada di pusat biaya. Modul ini dimulai dengan
pembagian pusat pertanggungjawaban kemudian dilanjutkan
dengan menjelaskan berbagai jenis anggaran dan
penyusunannya.
x
Modul 6: Anggaran Operasional Pusat Biaya Kebijakan dan Pusat

Pendapatan. Tujuan pokok bahasan ini megenalkan secara
singkat pusat biaya dan pusat pendapatan kemudian anggaran
yang diperlukan oleh kedua pusat pertanggungjawaban tersebut.
Modul 7: Anggaran Operasional: Pusat Laba dan Pusat Investasi. Tujuan
pokok bahasan ini adalah penyusunan beragam anggaran
operasional yang dibuat oleh pusat laba dan pusat investasi.
Modul 8: Anggaran Keuangan dan Penganggaran Investasi. Tujuan
pokok bahasan modul 6 adalah memberikan pemahaman,
gambaran dan berbagai hal mengenai berbagai anggaran
keuangan dan investasi.
Modul 9: Evaluasi Kinerja Keuangan. Tujuan utama pokok bahasan ini
adalah penilaian kinerja keuangan perusahaan berdasarkan
anggaran fleksibel dan ukuran kinerja selain dari sisi keuangan.
Untuk lebih memudahkan dalam memahami mata kuliah ini, berikut

disampaikan desain instruksional yang menggambarkan tujuan dari setiap
instruksional tiap topik bahasan dan kompetensi-kompetensi pendukung yang
harus Anda kuasai untuk mencapai kompetensi utama mata kuliah ini.
xi
Peta Kompetensi
EKMA4570 Penganggaran
Setelah mempelajari mata kuliah Penganggaran mahasiswa diharapkan

mampu untuk menjelaskan mengenai konsep dasar anggaran, hal-hal
terkait hingga menyusun berbagai anggaran yang telah dijelaskan
Modul 9
Evaluasi Kinerja
Keuangan
Modul 5 Modul 6 Modul 7 Modul 8

Anggaran Operasional Pusat Anggaran Operasional Pusat Anggaran Operasional: Anggaran Keuangan dan
Biaya Standar Biaya Kebijakan dan Pusat Pusat Laba dan Pusat Penganggaran Investasi
Pendapatan
Modul 4
Penganggaran: Konsep,
Fungsi dan Pendekatannya
Modul 3
Perencanaan
Strategik
Modul 2
Perumusan Tujuan Dan
Strategi
Modul 1
Bisnis Dan Perencanaannya:
Kajian Umum
Modul 1
Bisnis dan Perencanaannya:

Kajian Umum
Prof. Dr. Slamet Sugiri Sodikin, MBA, CA, Akt.
Arief Zuliyanto Susilo, S.E., M.Sc.
PE N DA H UL U AN
M odul 1 ini akan membahas bisnis dan perencanaannya. Modul 1 dibagi

menjadi dua kegiatan belajar yang memiliki pokok bahasan dan
tujuannya masing-masing. Pemahaman mengenai bisnis, lingkungan, dan
perencanaan bisnis menjadi bekal yang bermanfaat saat penyusunan
anggaran. Anggaran yang tersusun tanpa mempertimbangkan kondisi bisnis
dan tidak tersedianya sebuah perencanaan arah kegiatan bisnis, maka
anggaran yang dibuat tidak dapat menjadi panduan untuk mencapai tujuan.
Secara umum, Modul 1 ini memiliki tujuan agar anda memiliki beberapa
bekal penting dalam penyusunan anggaran. Bekal penting yang diharapkan
dapat anda peroleh setelah mempelajari modul ini adalah memahami hal-hal
berikut ini.
1. Jenis industri, jenis pasar, dan jenis perusahaan.
2. Persaingan dan perubahannya serta dampaknya terhadap bisnis.
3. Berbagai tipe bisnis dan macam kegiatan yang dapat dilakukan oleh
perusahaan.
4. Perubahan lingkungan bisnis.
5. Perencanaan bisnis.
6. Alasan perlunya perencanaan bisnis.
7. Hal-hal yang diperlukan dan dipertimbangkan dalam melakukan
perencanaan bisnis.
Kita tidak dapat membuat sebuah anggaran yang sesuai dengan

kebutuhan jika kita tidak memahami bisnis dan lingkungan yang dihadapi.
Pemahaman yang memadai akan memaksimalkan penggunaan sumber daya
yang dimiliki perusahaan untuk mendukung kegiatan bisnisnya. Selain itu,
dengan pamahaman yang memadai, anggaran dapat selaras dengan tujuan
utama bisnis yang ditekuni perusahaan.
1.2 Penganggaran
Sebaiknya sebelum menghitung kebutuhan anggaran, kita mempelajari

beberapa hal yang menjadi pertimbangan dalam merencanakan anggaran.
Modul 1 dan beberapa modul berikutnya akan menjelaskan hal-hal penting
sebelum proses penyusunan anggaran dilaksanakan.
EKMA4570/MODUL 1 1.3
Kegiatan Belajar 1
Bisnis
A nggaran bukanlah sesuatu yang disusun tanpa sebab oleh perusahaan.

Sebelum mempelajari mengenai penganggaran, kita perlu memahami
berbagai hal penting sebelum penganggaran dilakukan. Pengetahuan
mengenai bisnis akan bermanfaat dalam menyusun anggaran. Bisnis dan
lingkungannya akan berdampak pada rencana perusahaan dan anggaran yang
perlu disiapkan.
Kegiatan Belajar 1 akan membawa kita pada pengetahuan mendasar
yang melatarbelakangi penganggaran dan hasilnya, yaitu anggaran. Kegiatan
belajar ini akan membahas beberapa pokok bahasan yang penting. Berikut ini
adalah hal yang perlu diketahui sebagai dasar penyusunan anggaran.
1. Bisnis, pasar, dan perusahaan
2. Kondisi persaingan dan perubahan persaingan
3. Berbagai kegiatan perusahaan
4. Tipe bisnis
A. BISNIS, PASAR, DAN PERUSAHAAN
1. Bisnis
Perusahaan dapat dipahami sebagai sebuah organisasi yang memproses
sumber daya ekonomi yang dimiliki untuk menjadi barang atau jasa yang
ditujukan untuk memenuhi kepuasan pelanggan. Dengan kegiatan yang
dilakukannya, sebuah perusahaan diharapkan dapat memberikan keuntungan
bagi pemiliknya (pemegang saham). Kegiatan bisnis yang dilakukan oleh
sebuah perusahaan dapat diartikan sebagai seluruh kegiatan yang
terkoordinasi antara orang-orang yang berkecimpung dalam perniagaan
(produsen, pedagang, konsumen dan industri) dalam upaya meningkatkan
kepuasan dan ekspektasi pelanggan. Dengan kata lain, kegiatan bisnis terdiri
dari rangkaian proses yang melibatkan pihak-pihak eksternal. Harap
diperhatikan bahwa perusahaan merupakan bagian dari bisnis secara
keseluruhan. Masih banyak orang yang menganggap bahwa perusahaan
adalah bisnis.
Seorang manager ataupun pemegang saham akan memperhatikan
kebutuhan dan harapan pelanggan yang ingin diperoleh dari pembelian atas
1.4 Penganggaran
barang atau jasa perusahaan. Perusahaan tentunya beroperasi pada industri

atau beberapa industri tertentu yang berarti menghadapi persaingan dalam
merebut pelanggannya. Kompetisi dalam pasar yang sama antar produsen
tidak boleh diabaikan agar perusahaan dapat mempertahankan
keberlangsungan usahanya. Untuk dapat memenuhi keinginan pelanggan,
manager harus dapat mengukur kemampuan perusahaan dalam menyediakan
sumber daya dan dana untuk kebutuhan kegiatan operasional. Hasil kegiatan
operasional diharapkan akan mendatangkan laba (profit), yakni
pendapatannya (revenues) melebihi bebannya (expenses). Ketidakmampuan
pimpinan dalam mengidentifikasi dan memperhitungkan kemampuan
perusahaan akan berdampak buruk pada perusahaan.
Persaingan yang senantiasa dihadapi membutuhkan kombinasi
pemanfaatan sumber daya untuk mencapai tujuan perusahaan. Tujuan utama
dari kegiatan bisnis, menurut literatur bisnis konvensional, adalah
memaksimalkan laba. Dalam sebuah lingkungan bisnis, perusahaan harus
dapat memberikan barang atau jasa dengan cara yang dapat memberikan
keuntungan sepanjang usianya. Untuk menunjang tujuan utama bisnis,
perusahaan perlu menemukan potensi dan kesempatan untuk dapat memenuhi
kepuasan konsumen. Bisnis dibentuk oleh beberapa hal yang saling terkait,
yaitu: (1) pasar, (2) perusahaan, (3) persaingan, dan (4) perubahan. Uraiannya
seperti berikut ini.
2. Pasar
Pasar adalah tempat pertemuan antara penjual dan pembeli. Pasar
menurut ilmu ekonomi banyak bentuknya, antara lain adalah pasar
persaingan sempurna dan pasar monopoli. Dalam pasar persaingan sempurna,
calon konsumen tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan karena tidak ada
tekanan untuk membeli barang tertentu. Dalam pasar seperti itu, calon
konsumen tidak dapat dipastikan akan membeli kembali produk dari sebuah
perusahaan tertentu. Adapun dalam pasar monopoli, calon konsumen dapat
dikendalikan oleh perusahaan karena calon konsumen tidak memiliki pilihan
ke perusahaan lain. Tidak memandang apakah perusahaan beroperasi dalam
pasar persaingan sempurna atau pasar monopoli, perusahaan harus
mengetahui dan menentukan pasar yang akan dimasuki. Perusahaan perlu
mengidentifikasi calon konsumen potensial dan posisi dalam persaingan antar
produsen dalam industri yang sama. Perusahaan yang berada dalam pasar
persaingan sempurna harus dapat lebih memahami konsumen dan konsumen
potensial serta posisi perusahaan dalam persaingan untuk memenangkan

persaingan. Ini berbeda dengan perusahaan yang bergerak pada pasar
monopoli yang tidak terlalu memperhatikan hal-hal tersebut karena dapat
dipastikan barang yang dijualnya akan terserap oleh pasar.
Aspek pasar dalam bisnis merupakan hal yang penting dalam
memperkirakan seberapa baik pasar yang akan dimasuki atau sedang
ditekuni, perubahan permintaan, dan sebagai dasar penentuan posisi dalam
persaingan pasar. Dalam menganalisis pasar, kondisi persaingan antar
perusahaan dan siklus produk pun harus diperhatikan. Sebagai contoh, salah
satu produsen pakaian harus mengamati permintaan pada merk dagangnya
dibandingkan merk lain dan kecenderungan permintaan pasar terhadap
produk pakaian. Dalam bisnis yang terus berubah seperti pakaian, perusahaan
harus tanggap atas perubahan mode pakaian yang diminati. Seandainya
perusahaan hanya memproduksi pakaian dengan model yang sama namun
trend telah berubah ke model yang lain, maka bisa dipastikan secara rasional
bahwa penjualan akan turun. Perusahaan harus tepat mengalokasikan
anggaran dalam menanggapi perubahan keinganan pasar.
3. Perusahaan
Dalam perusahaan harus ditetapkan dengan jelas wewenang dan
tanggung jawab antar bagiannya. Pemisahan antara bagian operasi dan
managemen pun harus dapat dibedakan dengan jelas. Yang termasuk dalam
bagian operasional (fungsional) adalah pemasaran, sumber daya manusia
(SDM), keuangan dan produksi. Managemen sebuah perusahaan dapat
dibedakan menjadi managemen tingkat atas, tingkat menengah, dan tingkat
bawah. Ketidakselarasan antara seluruh bagian fungsional dan managemen
akan membawa efek merugikan dalam jangka panjang karena tidak adanya
koordinasi yang baik.
Selain pemisahan wewenang dan tanggung jawab dan tingkatan
managemen, perlu diperhatikan pula berbagai aspek perusahaan yang
memegang peranan penting dalam keberhasilan mencapai tujuannya. Aspek-
aspek tersebut adalah aspek pemasaran, aspek teknologi, aspek SDM, aspek
managemen dan aspek keuangan. Berikut uraian tentang aspek-aspek
tersebut.
1.6 Penganggaran
a. Aspek pemasaran
Pemasaran merupakan kegiatan penting yang akan menjadi pemicu
kegiatan operasional lainnya. Kegiatan pemasaran akan menentukan seberapa
banyak modal yang akan dibutuhkan untuk melakukan kegiatan produksi
demi memenuhi kebutuhan konsumen dan menghadapi persaingan. Aspek
pemasaran tidak bisa diabaikan karena akan menentukan alokasi anggaran
perusahaan. Bagian pemasaran akan menentukan segmen persaingan yang
akan dipilih, dan pemilihan segmen pasar ini harus diikuti dengan dukungan
sumber daya yang dimiliki perusahaan. Perubahan segmen pasar yang tidak
tepat akan menyebabkan perusahaan menjadi kesulitan dan berdampak secara
langsung terhadap kemampuan keuangan perusahaan.
b. Aspek teknologi
Analisis mengenai kebutuhan teknologi sebagai pendukung kegiatan
operasional perusahaan mutlak dibutuhkan. Peningkatan permintaan pasar
yang tidak dapat didukung dengan teknologi yang sekarang digunakan akan
berdampak pada kekecewaan pelanggan. Kekecewaan pelanggan akan
menjadi dasar kompetitor untuk mengambil pangsa pasar potensial yang akan
diraih oleh sebuah perusahaan. Anggaran yang disiapkan untuk periode yang
akan datang harus mengalokasikan untuk perubahan teknologi. Alokasi
anggaran yang tepat akan sangat bermanfaat dalam mendukung kegiatan
operasional perusahaan dan mencapai target laba yang diinginkan. Sebagai
contoh sederhana, pengelolaan limbah pabrik yang tidak baik akan merusak
reputasi perusahaan sehingga dapat berimbas pada keinginan konsumen
untuk membeli barang produksi perusahaan tersebut.
c. Aspek Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia sebagai penyokong utama kegiatan perusahaan
menjadi hal yang juga penting untuk menjadi perhatian. Ketidakpuasan
karyawan dalam bekerja dapat berdampak pada penurunan kinerja
perusahaan secara keseluruhan. Banyak perusahaan yang mengalokasikan
dana yang besar untuk menjaga kepuasan karyawan. Pemberian insentif,
pengembangan diri bahkan pemberian cuti untuk kasus tertentu dapat
menjaga karyawan untuk memiliki etos kerja yang diharapkan. Perusahaan
yang mulai menjalankan operasional rutin harus dapat menjaga sumber daya
manusia potensial yang dimiliki. Berbeda dengan perusahaan yang baru
mengerjakan proyek yang mungkin dapat dengan mudah mengakhiri
hubungan perusahaan-karyawan setelah proyek diselesaikan. Semakin lama

masa kerja dan pengalaman serta kemampuan yang dimiliki harus
dipertimbangkan dalam pemberian gaji dan upah.
d. Aspek Managemen
Kegagalan pihak managemen dalam mengelola perusahaan (ataupun
bagian perusahaan) menyebabkan kegagalan perusahaan dalam bersaing
dalam bisnis yang serupa. Kegiatan operasional sangat dipengaruhi oleh
kemampuan managemen dari pimpinan perusahaan. Struktur organisasi yang
tidak baik sehingga berdampak pada komunikasi internal antar bagian dalam
perusahaan dapat menyebabkan koordinasi kegiatan menjadi sulit. Pilihan
jenis perusahaan harus tepat sehingga struktur organisasi, tujuan dan
kebutuhan tenaga kerja dapat ditetapkan dengan tepat. Dengan demikian
pihak managemen dapat menempatkan posisi dalam perusahaan dan dalam
persaingan.
e. Aspek Keuangan
Kegiatan bisnis sebuah perusahaan tidak dapat dilaksanakan tanpa
dukungan keuangan. Penilaian kinerja perusahaan tercermin pula dari aspek
keuangan. Semakin tinggi kinerja keuangan (biasanya dicerminkan dari laba),
maka perusahaan tersebut dianggap lebih baik. Aspek keuangan harus
memperhitungkan kemungkinan pendapatan dan potensi yang mungkin
diambil dan biaya yang harus dikeluarkan untuk mencapai tujuannya
tersebut. Pembiayaan (financing), yakni pendanaan yang berasal dari hutang
atau dari modal pemilik, untuk mendukung kegiatan operasional perusahaan
harus terencana dan termonitor dengan baik. Monitoring dan pengendalian
yang baik akan membawa kondisi perusahaan pada keadaan yang lebih baik.
Kegiatan monitoring dapat digunakan untuk menyusun anggaran, sehingga
anggaran untuk periode berikutnya lebih terencana dengan baik.
Lima aspek yang sudah dijelaskan di atas tidak dapat dipisahkan satu
sama lain. Aspek keuangan tidak dapat berdiri sendiri tanpa ditopang oleh
pemasaran, teknologi, atau SDM yang mumpuni. Urutan prioritas kelima
aspek tersebut tidak diatur baku dalam bisnis. Antar perusahaan, urutan
prioritas aspek tersebut mungkin berbeda. Bahkan dalam satu perusahaan pun
prioritas aspek tersebut dapat berubah menyesuaikan kondisi. Sebagai
contoh, perusahaan yang baru masuk dalam lingkungan bisnis, aspek
1.8 Penganggaran
pemasaran mungkin menjadi prioritas utama diikuti dengan aspek lainnya.

Lain halnya dengan perusahaan yang sudah menjadi pemimpin pasar yang
mungkin justru akan memprioritaskan aspek teknologi
B. KONDISI PERSAINGAN DAN PERUBAHAN PERSAINGAN
Kondisi yang terjadi di luar perusahaan tidak seperti kondisi internal

perusahaan yang relatif lebih dapat dikendalikan oleh pihak managemen.
Kondisi eksternal perusahaan meliputi politik, sosial, budaya, teknologi,
hukum dan lingkungan. Kondisi eksternal dapat berdampak pada kondisi
persaingan antar perusahaan dalam industri yang sama. Ketidaksanggupan
perusahaan dalam bereaksi terhadap kondisi eksternal tersebut dapat
menyebabkan ketidakmampuan perusahaan untuk bertahan pada bisnis
tersebut. Konsumen yang semakin cerdas dalam memilih produk yang
dibutuhkan semakin mengharuskan perusahaan untuk dapat bereaksi atas
setiap perubahan kondisi persaingan dan faktor eksternal lainnya.
Bagi perusahaan, aspek hukum dan aturan yang mengatur merupakan
sesuatu yang penting. Perubahan aturan memerlukan perubahan cara
pengelolaan perusahaan. Munculnya kebijakan pemerintah dapat berarti
kesempatan untuk melakukan pengembangan perusahaan dan bisnis, namun
bisa berarti pula sebaliknya. Sebagai contoh, jika kebijakan pemerintah
diambil untuk mengembangkan pertanian, maka bisnis di sektor pertanian
akan meningkat. Jika sebuah perusahaan bergerak dalam industri pupuk,
maka sudah dapat direncanakan pengembangan usaha (ekspansi) untuk
merespon kebijakan pemerintah tersebut.
Perubahan Persaingan
Perkembangan informasi dan teknologi menyebabkan kondisi persaingan
pun berubah. Setiap informasi yang relevan dalam menanggapi persaingan
harus direspon. Perilaku konsumen yang lebih selektif dan didukung oleh
berbagai informasi mengenai sebuah produk yang dapat dengan mudah
diperoleh harus diikuti oleh perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus
dapat dengan mudah menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi di
masyarakat. Setiap perubahan yang terjadi di dalam perusahaan pun harus
dapat dengan segera direaksi. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya
bahwa kegagalan pimpinan dalam mengukur kemampuan perusahaan yang
sesungguhnya akan berdampak buruk. Salah satu kemungkinan dampak
buruk yang akan terjadi adalah meningkatnya jumlah utang kepada pihak
bank atau kreditur. Sebagai contoh, PT X berada dalam industri makanan
ringan. PT X baru dua tahun bergerak dalam bisnis ini dan hanya menguasai
3% dari total penjualan pada bisnis makanan ringan. Dengan pengalaman
baru dua tahun dan serapan produk di pasar yang kurang baik, managemen
puncak menargetkan tahun berikutnya ingin merebut 10% pada bisnis
makanan ringan. Target 10% bisa jadi hanya berupa idealisme dan gengsi
pimpinan yang justru akan membebani perusahaan. Untuk dapat meraih 10%
perlu didukung dengan pengembangan pabrik yang artinya membutuhkan
tambahan modal yang mungkin tidak dapat dicukupi dengan pendanaan
internal. Investasi yang dilakukan mungkin membutuhkan pinjaman dari
bank atau kepada pemilik yang artinya akan menimbulkan biaya tambahan
(berupa bunga untuk dana pinjaman). Besarnya pokok dan bunga pinjaman
yang harus dibayarkan kepada kreditur dapat sangat membebani keuangan
perusahaan jika angka 10% terlalu besar untuk dicapai.
C. BERBAGAI KEGIATAN PERUSAHAAN
1. Kegiatan Perusahaan: Rutin, Proyek, Dan Program

Kegiatan perusahaan dapat dibedakan menjadi kegiatan rutin, proyek,
dan program. Pengetahuan tentang klasifikasi kegiatan tersebut akan
berguna untuk penyusunan anggaran. Uraian mengenai kegiatan rutin,
proyek, dan program adalah sebagai berikut.
Kegiatan rutin merupakan kegiatan operasional perusahaan yang selalu
dilaksanakan dalam jangka panjang. Jangka panjang yang dimaksud tidak
dapat dipastikan akan sama dengan umur sebuah perusahaan. Sebuah
perusahaan dapat saja mengubah rutinitasnya selama perusahaan berdiri,
contohnya adalah Toyota yang sekarang lebih dikenal sebagai produsen
mobil, telah sukses mengubah rutinitasnya yang dulu merupakan pabrik
pemintalan benang. Hasil dari sebuah kegiatan rutin bisa dicirikan dengan
produk yang sama atau serupa yang dihasilkan oleh perusahaan. Selama
perusahaan masih menghasilkan jenis barang yang sama, masih dapat
dikatakan sebagai perusahaan yang melakukan kegiatan rutin. Pada dasarnya,
kegiatan rutin merupakan rangkaian kegiatan pemberdayagunaan aset yang
telah tersedia untuk kegiatan operasional.
Sebagai lawan dari kegiatan rutin adalah kegiatan tidak rutin. Kegiatan
tidak rutin ini memiliki lingkungan bisnis yang berbeda dengan kegiatan
1.10 Penganggaran
yang bersifat rutin. Kegiatan tidak rutin adalah kegiatan yang dilaksanakan
dalam waktu tertentu, hanya berlangsung secara sementara dalam kurun
waktu tertentu dan konsumsi sumber daya tertentu pula dalam mencapai
tujuannya. Itulah kegiatan yang disebut dengan istilah proyek. Contoh dari
kegiatan proyek adalah pembangunan pabrik baru. Alokasi biaya yang
muncul dalam sebuah proyek telah diperuntukkan secara spesifik dan jelas.
Sebagai contoh lain adalah proyek penyusunan sistem akuntansi dan proyek
perbaikan sistem informasi pada sebuah perusahaan manafaktur yang hanya
dilaksanakan, misalnya, dalam kurun waktu satu atau dua tahun saja. Namun
dalam perusahaan konstruksi yang senantiasa melakukan pembangunan
jembatan, perumahan, dan gedung perkantoran, meskipun pembangunan itu
adalah kegiatan rutinnya, kegiatan konstruksi untuk masing-masing
jembatan, perumahan, dan gedung perkantoran tersebut disebut sebagai
proyek. Jadi, terdapat banyak proyek di perusahaan konstruksi. Mengapa?
Sebab, masing-masing konstruksi dilakukan dalam waktu terbatas, ada titik
awalnya dan ada pula titik akhirnya, dan mengkonsumsi sumber daya yang
berbeda dan spesifikasi yang berbeda pula.
Selain kegiatan rutin dan proyek, ada jenis kegiatan lain yang dikenal
dengan nama program. Terkadang tidak mudah memilah antara proyek dan
program. Program biasanya memiliki cakupan pekerjaan lebih besar
daripada proyek. Sebuah proyek dapat saja merupakan bagian dari sebuah
program perusahaan. Sebuah program dapat terdiri dari berbagai proyek
pendukung. Misalnya program untuk merambah pasar di negara berbeda,
maka mungkin proyek pendukung yang akan dilaksanakan adalah proyek
pengembangan pabrik baru, proyek partisipasi dalam berbagai pameran, dan
proyek penambahan SDM. Program juga dapat terdiri atas beberapa kegiatan
rutin untuk mencapai tujuan tertentu atau pengelompokan produk-produk
tertentu yang merupakan satu keluarga produk. Sebagai misal, perusahaan
yang memiliki strategi divesifikasi, disebut diversified firm, boleh jadi
memiliki beberapa program. Salah satu programnya dapat berupa suatu lini
produk yang terdiri atas sikat gigi, pasta gigi, sabun mandi, dan produk
penghilang ketombe (seperti shampo). Produk-produk tersebut terkategori
sebagai program terpisah dari program lain yang terdiri atas pampers dan
pembalut, juga terpisah dari produk-produk kecantikan. Sebagai pendukung
ketercapaian program tersebut adalah: pengembangan pabrik baru, penelitian
pengembangan produk yang benar-benar baru, rekrutmen tenaga ahli dan staf
pendukung, dan uji coba produk di pasar.
Meskipun kegiatan perusahaan dibedakan menjadi tiga jenis di atas

bukan berarti setiap perusahaan hanya menjalankan satu jenis kegiatan saja.
Dalam sebuah lingkungan bisnis, kegiatan perusahaan dapat terdiri atas
ketiga kegiatan di atas sekaligus dalam kurun waktu yang sama. Jadi, ia tidak
hanya sebatas pada salah satu jenis kegiatan yang telah disebutkan di atas.
Kegiatan perusahaan dapat berupa kombinasi dari ketiga jenis kegiatan
tersebut.
D. TIPE BISNIS
Ditilik dari jenis produk yang dihasilkan, bisnis (atau perusahaan) dapat
dibedakan menjadi empat tipe bisnis: ekstraktif, agraris, manufaktur, dan jasa
seperti diuraikan berikut ini.
1. Bisnis ekstraktif
Bisnis ekstraktif adalah jenis bisnis yang bergerak dalam kegiatan
pertambangan atau menggali bahan tambang. Contoh perusahaan dari bisnis
ekstraktif adalah PT Pertamina Persero, PT Aneka Tambang, Tbk., dan PT
Timah, Tbk.
2. Bisnis agraris
Bisnis agraris adalah bisnis yang bergerak pada sektor pertanian,
perikanan, peternakan perkebunan dan kehutanan. Contoh perusahaan yang
bergerak di bidang agraris adalah PT Asian Agri, Tbk., PT Sumatera
Plantation, Tbk., dan PT Great Giant Pineaple.
3. Bisnis manufaktur
Bisnis manufaktur (terkadang ada yang menyebut bisnis industri) adalah
bisnis yang mengolah bahan baku menjadi produk jadi (selesai) dengan
bantuan tenaga manusia dan mesin-mesin peralatan. Sebagian perusahaan
manufaktur menggunakan bahan baku yang dihasilkannya sendiri dan
sebagian lain tidak menghasilkan bahan baku yang diolahnya, melainkan
memperolehnya dari pemasok atau bisnis lain. Produksi minuman ringan
yang mengunakan bahan dasar dari teh atau kopi tidak dapat dikategorikan
sebagai perusahaan agraris, tetapi tergolong perusahaan manufaktur. Namun,
perusahaan yang hanya memproduksi daun teh atau biji kopi tanpa mengolah
1.12 Penganggaran
lanjut menjadi produk akhir tidak dapat disebut sebagai perusahaan yang
bergerak dalam bidang manufaktur, tetapi tergolong bisnis agraris.
4. Bisnis jasa
Bisnis jasa adalah bisnis yang bergerak dalam penyediaan jasa. Menurut
Kotler (1993) produk dari bisnis ini memiliki sifat tidak berwujud atau
intangible karena produknya adalah jasa, bukan barang seperti sepatu, roti
dan lain-lain. Sifat lainnya adalah berubah-ubah atau variability tergantung
siapa yang menyajikan, kapan dan di mana jasa diberikan. Jasa juga tidak
dapat dipisahkan (inseparable), artinya antara bagian jasa yang satu dan
bagian jasa lainnya adalah satu kelompok jasa. Di samping tiga karakter di
atas, jasa memiliki sifat tidak tahan lama (perishability), yakni tidak memiliki
daya tahan yang lama karena jasa dipengaruhi oleh fluktuasi permintaan.
Contoh perusahaan yang bisnisnya terkategori sebagai bisnis jasa adalah
rumah sakit, puskesmas, lembaga pendidikan, kursus stir mobil, dan bengkel
reparasi mobil, dan salon kecantikan.
Tipe bisnis di atas tidak mengikat perusahaan untuk hanya melakukan
satu kegiatan saja. Tidak tertutup kemungkinan bahwa perusahaan memiliki
lebih dari satu tipe bisnis. Sebagai contoh, PT Great Giant Pineaple selain
menanam nanas dalam jumlah besar, juga mengolah hasil perkebunannya
menjadi buah kalengan yang banyak beredar. Atas dasar apa yang dilakukan
PT Great Giant Pineaple tersebut, maka dapat dikategorikan ke dalam tipe
bisnis agraris dan manufaktur. Berbeda kasus dengan PT Pertamina Persero
yang memiliki tipe bisnis ekstraktif dan manufaktur.
Selain dibedakan menjadi 4 jenis bisnis yang telah disebutkan di atas,
bisnis dapat pula dibedakan berdasarkan kegunaan dan kebermanfaatan dari
bisnis tersebut. Berdasarkan kegunaan dan kebermanfaatannya, bisnis dapat
dibedakan menjadi kegunaan bentuk, kegunaan tempat, kegunaan waktu, dan
kegunaan kepemilikan. Ikutilah uraian berikut ini.
a. Kegunaan bentuk
Bisnis semacam ini beroperasi untuk mengubah suatu benda (bahan
baku) menjadi sebuah barang (barang jadi) untuk dapat dimanfaatkan lebih
baik oleh konsumen. Contoh dari bisnis semacam ini adalah perusahaan
furnitur dan perusahaan konveksi. Pada dasarnya, perusahaan-perusahaan
yang bergerak di bisnis ini mengolah bahan baku menjadi bentuk yang
berbeda yang memiliki kegunaan lebih tanpa mengubah bahan dasarnya.
b. Kegunaan tempat
Bisnis yang menciptakan kegunaan tempat adalah bisnis yang beroperasi
dalam bidang transportasi dan atau angkutan (ekspedisi). Bisnis ini berusaha
untuk membawa barang atau manusia dari suatu tempat ke tempat lain yang
lebih bermanfaat. Perusahaan transportasi membawa penumpang dari
rumahnya ke kantor tempatnya bekerja sehingga penumpang tersebut
menjadi lebih bermanfaat. Contoh lain adalah perusahaan ekspedisi yang
mengirimkan sepeda motor ke sebuah kota agar dapat digunakan pemiliknya
di kota lain yang menjadi tempat tinggal berikutnya.
c. Kegunaan waktu
Bisnis seperti ini bergerak dalam penyimpanan. Bisnis ini menjual jasa
penyimpanan sebuah barang dalam jangka waktu tertentu hingga pada akhir
masa penyimpanan, barang tersebut akan lebih bermanfaat daripada saat ini.
Bulog adalah contoh dari perusahaan yang menciptakan kegunaan beras pada
saat musim paceklik daripada saat musim panen.
d. Kegunaan pemilikan
Jenis bisnis yang termasuk dalam ketegori ini adalah perusahaan
perdagangan. Perusahaan perdagangan memindahkan kepemilikan dari
penjual kepada pembeli. Perpindahan status kepemilikan disertai perpindahan
kegunaan. Bisnis semacam ini memindahkan kepemilikan barang dari
produsen ke konsumen. Sebagai contoh, sebuah toko yang menjual pakaian
kepada orang lain yang membutuhkan. Toko penjual pakaian tersebut
memindahkan kepemilikan pakaian sebelumnya, yaitu perusahaan
pembuatnya.
Pembahasan di modul-modul berikutnya akan menggunakan model
bisnis manufaktur. Artinya modul penganggaran ini dirancang untuk
perusahaan yang bisnisnya terkategori sebagai bisnis manufaktur, yaitu
mengubah bahan mentah menjadi produk selesai yang siap dijual ke
konsumen.
1.14 Penganggaran
LAT IH A N
Untuk memperdalam pemahaman anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
1) Apakah perusahaan dapat dikatakan sebagai bisnis? Jelaskan!
2) Menurut anda, dari berbagai aspek dalam perusahaan, aspek mana yang
menurut anda paling penting?
3) Perusahaan pengembang yang sedang membangun gedung kantor pusat
yang sebagian untuk dipakai sendiri oleh perusahaan tersebut lalu sisa
ruang yang tersedia disewakan kepada pihak luar, maka pembangunan
gedung kantor tersebut dapat dikategorikan kegiatan rutin, proyek atau
program? Jelaskan!
4) Seorang pengusaha memiliki perusahaan pembuat teh botol, namun
memiliki anak perusahaan yang mengelola perkebunan teh yang
berperan sebagai perusahaan penyedia bahan mentah. Tipe bisnis apa
yang tepat untuk perusahaan tersebut?
5) Perusahaan induk pada soal 4 dapat dikelompokkan menjadi kelompok
kegunaan apa yang paling tepat?
Petunjuk jawaban pertanyaan

1) Perusahaan merupakan bagian dari bisnis secara keseluruhan. Bisnis
memiliki lingkungan lebih luas daripada perusahaan. Bisnis terbentuk
dari faktor lain, misalnya yaitu; pasar, perusahaan, persaingan dan
perubahan. Perusahaan tidak dapat dikatakan bisnis karena mungkin
belum masuk ke dalam pasar dan persaingan.
2) Pada dasarnya, aspek-aspek dalam perusahaan sama pentingnya. Seluruh

aspek dalam perusahaan bekerja saling terkait dan saling mendukung,
misalnya perusahaan memiliki banyak teknologi canggih, SDM
berkualitas dan kondisi keuangan yang sangat mendukung kegiatan
operasional, namun tanpa adanya pengelolaan yang baik, maka kegiatan
operasional akan berlangsung tanpa arah dan koordinasi yang mencukupi
untuk memastikan seluruh sumber daya perusahaan telah digunakan
seoptimal mungkin
3) Kegiatan program. Gedung perkantoran dibuat dengan tujuan untuk

digunakan sendiri meskipun ada sebagian ruangan disewakan kepada
pihak luar. Pekerjaan bangunan kantor digunakan untuk mendukung
program perusahaan untuk memiliki kantor pusat milik sendiri, tidak lagi
menyewa dari pihak lain.
4) Perusahaan induk dapat diketegorikan sebagai perusahaan manufaktur

karena mengolah daun teh yang disediakan oleh perusahaan anak
menjadi produk jadi berupa teh botol. Perusahaan anak dapat
diketegorikan sebagai ke dalam tipe bisnis agraris karena menanam teh
dan tidak mengubah bentuk hasilnya menjadi produk lain yang dapat
langsung dikonsumsi oleh pelanggan, karena seluruh hasil produksinya
diserahkan kepada perusahaan induk dalam bentuk daun teh.
5) Perusahaan induk dapat diketegorikan sebagai perusahaan yang memiliki

kegunaan bentuk. Karena mengubah daun teh yang diproduksi oleh anak
perusahaan untuk menjadi barang jadi berupa minuman botol.
R A NG KU M AN
Bisnis terjadi dengan melibatkan berbagai pihak yang bekerja sama.

Pimpinan perusahaan harus dapat menjamin usaha yang dijalankannya
dapat terus berlangsung dalam jangka panjang. Aspek internal
perusahaan tidak boleh diabaikan. Bagi sebagian orang, mungkin aspek
keuangan adalah yang paling penting kemudian mengabaikan aspek-
aspek yang lain. Senyatanya aspek internal lain berupa aspek pemasaran,
teknologi, SDM dan aspek managemen tidak dapat ditinggalkan. Aspek-
aspek tersebut saling terkait dan mendukung keberhasil perusahaan
secara keseluruan. Untuk mengakomodir seluruh aspek tersebut dalam
sebuah bisnis pada umumnya dan perusahaan pada khususnya, salah satu
hal yang perlu diperhatikan adalah permasalahan anggaran. Anggaran
merupakan sesuatu yang harus dapat disiapkan dengan baik. Manager
yang ingin menyusun anggarannya secara benar, terlebih dahulu harus
benar-benar memahami perusahaan yang dipimpinnya. Managemen
perlu menyadari bahwa perusahaan yang dipimpinnya hanya merupakan
bagian dari bisnis secara keseluruhan. Kepuasan pelanggan
sesungguhnya harus dipikirkan untuk senantiasa dipenuhi dengan
berbekal sumber daya yang terbatas. Selain faktor keinginan dan
kepuasan pelanggan, aspek-aspek internal tidak dapat dilepaskan dalam
1.16 Penganggaran
penyusunan anggaran. Perusahaan yang kurang dapat mengidentifikasi

aspek pelanggan maupun internal perusahaan akan mengalami
permasalahan serius dalam persaingan. Permasalahan yang timbul
tersebut akan mengganggu anggaran pada periode berjalan.
Bertambahnya beban perusahan bisa menjadi salah satu konsekuensi atas
kesalahan dalam pengambilan keputusan terkait dengan persaingan.
Perusahaan bekerja berdasarkan 3 macam kegiatan yang bersifat rutin,
proyek dan program. Penentuan anggaran setiap jenis kegiatan tersebut
harus dialokasikan secara tepat, terutama jika perusahaan menjalankan
ke tiga macam kegiatan tersebut secara bersama-sama. Ada beberapa
tipe bisnis yang dapat dipilih untuk dilaksanakan untuk mengubah
barang, memindahkan tempat penyimpanan barang dan memindahkan
kepemilikan.
TE S F OR M AT IF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Apakah tujuan perusahaan memproses sumber daya yang dimilikinya?

A. Laba meningkat
B. Kepuasan pelanggan
C. Keinginan pelanggan
D. Persaingan bisnis
2) Menurut literatur bisnis konvensional, apa tujuan perusahaan

A. Laba meningkat
B. Kepuasan pelanggan
C. Keinginan pelanggan
D. Persaingan bisnis
3) Berikut ini yang bukan merupakan unsur pembentuk bisnis adalah

A. Pasar
B. Persaingan
C. Teknologi
D. Perusahaan
4) Berikut adalah bukan hal yang perlu diperhatikan dalam analisis pasar,
KECUALI
A. Siklus produk
B. Perkembangan teknologi
C. Peraturan pemerintah
D. Menyesuaikan diri dengan kondisi yang terjadi
5) Berikut ini adalah aspek-aspek yang termasuk dalam aspek perusahaan,

kecuali
A. Pasar
B. Sumber daya manusia
C. Managemen
D. Teknologi
6) Yang termasuk dalam kondisi eksternal yang dapat mempengaruhi

perusahaan adalah
A. Politik
B. Telekomunikasi
C. Persaingan
D. Perubahan nilai tukar
7) Penggantian mesin baru yang dilakukan untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan termasuk dalam kegiatan
A. Rutin
B. Proyek
C. Program
D. Peningkatan persaingan
8) Berikut ini yang merupakan ciri kegiatan program adalah

A. Lebih kecil daripada proyek
B. Lebih besar daripada proyek
C. Selalu dilaksanakan
D. Pendukung kegiatan rutin
9) Perusahaan yang kegiatan operasionalnya menjual kopi dari petani

kepada pabrik-pabrik dapat digolongkan kedalam tipe bisnis
A. Perdagangan
B. Calo
C. Jasa
D. Agraris
10) Berdasarkan kegunaannya, perusahaan yang memperbaiki kendaraan-

kendaraan yang diperuntukkan untuk memfasilitasi transportasi
masyarakat oleh perusahaan daerah dapat digolongkan sebagai
A. Kegunaan bentuk
B. Kegunaan tempat
1.18 Penganggaran
C. Kegunaan waktu
D. Kegunaan pemilikan
Cocokkanlah jawaban anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = × 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Perencanaan Bisnis
K egiatan Belajar 2 akan memberi pemahaman pada kita mengenai

perubahan lingkungan dan perencanaan bisnis. Perubahan lingkungan
dan perencanaan bisnis menjadi hal penting dalam melakukan kemungkinan
perubahan bisnis. Perubahan bisnis dan perencanaan bisnis berdampak pada
rencana kemungkinan perubahan tujuan dan anggaran.
Kegiatan Belajar 2 akan membantu pemahaman kita mengenai beberapa
hal, yaitu.
1. Perubahan lingkungan bisnis
2. Merencanakan bisnis, pentingnya, dan tujuan kegiatan merencanakan
bisnis
3. Hal-hal yang diperlukan dan diperhatikan dalam penyusunan rencana
bisnis
4. Macam-macam perencanaan
A. PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS
Perkembangan bisnis tidak dapat dilepaskan dari fakta bahwa kebutuhan

konsumenlah yang menentukan peluang pengembangan. Perusahaan tidak
dapat bersikap tak acuh terhadap kenyataan tersebut karena kebutuhan
konsumen akan menentukan pendapatan yang akan diperoleh. Perkembangan
yang paling cepat justru terjadi pada lingkungan non-alami, yaitu lingkungan
masyarakat. Perkembangan lingkungan masyarakat berdampak pada
perubahan dan penambahan jumlah kebutuhan masyarakat. Perkembangan
kebutuhan masyarakat akan berhubungan erat dengan pertumbuhan peluang
bisnis baru.
Perkembangan lingkungan masyarakat membutuhkan perhatian khusus
bagi perusahaan untuk dapat mempertahankan bisnis lamanya. Perubahan
cara bekerja dan teknologi yang digunakan harus dapat mengimbangi
keinginan pasar. Perusahaan yang enggan atau gagal mengikuti keinginan
masyarakat sebagai konsumen akan mengalami kegagalan dalam persaingan
bisnis. Biaya yang harus dikeluarkan untuk tetap dapat bersaing pada sebuah
bisnis tidaklah kecil sehingga perlu memiliki perencanaan bisnis yang baik.
1.20 Penganggaran
Keberhasilan dalam mengikuti perubahan lingkungan bisnis dan selera

pelanggan membuat perusahaan dapat bertahan atau bahkan meningkatkan
posisinya dalam persaingan. Untuk menjaga kemampuan perusahaan dalam
berkompetisi, diperlukan analisa terhadap peluang bisnis yang tersedia dan
antisipasi yang mungkin diperlukan. Proyeksi perkembangan lingkungan,
baik yang alami maupun yang non-alami harus selalu disiapkan secara rutin
sehingga setiap perubahan dapat segera diantisipasi.
B. PERENCANAAN BISNIS, PENTINGNYA DAN TUJUAN

KEGIATAN MERENCANAKAN BISNIS
1. Perencanaan Bisnis
Perencanaan bisnis (business planning) adalah suatu proses terkoordinasi
untuk mengidentifikasi beragam permasalahan yang mungkin akan dihadapi
dalam bisnis dan berbagai alternatif solusi untuk menyelesaikan
permasalahan tersebut. Hasil akhir dari perencanaan bisnis adalah rencana
bisnis. Biasanya rencana bisnis dituangkan dalam dokumen resmi yang diberi
judul dengan nama Rencana Bisnis. Rencana bisnis memuat kegiatan-
kegiatan perusahaan yang akan dilakukan dalam jangka panjang atau jangka
pendek. Rencana bisnis juga memuat kumpulan ide dan kebijakan yang akan
diambil dalam menjalankan bisnis ke depan serta pertimbangan-
pertimbangan yang menyertainya.
Perencanaan bisnis akan memberikan gambaran jelas mengenai peluang
dan hambatan usaha yang dijalankan dan dapat menyakinkan orang lain yang
akan bekerja sama dengan perusahaan bahwa prospek usahanya cukup bagus.
Perencanaan bisnis juga harus didasarkan pada kebutuhan masyarakat akan
adanya barang dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan tersebut sehingga
perencanaan bisnis harus berbasis pada permintaan pasar. Seorang pengusaha
yang tidak melakukan perencanaan bisnis sebenarnya sejak awal telah
merencanakan kegagalan bagi kegiatan usahanya. Perencanaan bisnis harus
dapat menjawab pertanyaan: “Di mana kita sekarang? Ke mana kita akan
pergi? Bagaimana kita dapat sampai tujuan?” Jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan tersebut akan membawa pihak managemen untuk semakin yakin
atas posisi saat ini baik dalam kancah persaingan maupun dibandingkan
secara relaif dengan periode-periode sebelumnya. Jawaban atas pertanyaan
tersebut juga menjadi dasar tujuan perusahaan yang ingin dicapai dalam
jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Dengan berbekal
pengetahuan tersebut, pihak managemen puncak akan dengan tepat

mengarahkan berbagai program yang perlu dilaksanakan untuk meraih
tujuannya. Pihak managemen diharapkan dapat dengan tepat membuat
anggaran untuk periode yang akan segera ditempuh.
2. Pentingnya Penyusunan Perencanaan Bisnis

Seperti telah disampaikan di atas, managemen perusahaan harus dapat
dengan tepat membuat anggaran yang dibutuhkan. Mengingat tidak ada
segala sesuatu yang secara benar diterapkan pada berbagai kondisi, maka
perlu dilakukan penyesuaian-penyesuaian yang paling tepat (sesuai dengan
kondisi perusahaan). Penyesuaian yang perlu dilakukan tidak dapat disusun
tanpa pemikiran dan kesepakatan antar berbagai pihak yang ada pada
perusahaan. Pemikiran dan kesepakatan yang diraih akan tertuang menjadi
serangkaian rencana bisnis.
Ada beberapa alasan penting mengapa perusahaan harus melakukan
perencanaan bisnis. Alasan-alasan tersebut, antara lain, adalah bahwa rencana
bisnis berfungsi sebagai alat pengawasan dan pengendalian, alat bantu dalam
mencari pembiayaan, dasar pemilihan rekanan, meningkatkan kemungkinan
mendapatkan kontrak kerja, memudahkan mencari sumber daya manusia
berpengalaman, dan media untuk meningkatkan motivasi dan fokus kerja
pihak managemen. Berikut keterangannya.
a. Alat pengawasan dan pengendalian

Perencanaan bisnis yang tersusun dengan baik akan memudahkan para
karyawan untuk menentukan penilaian atas kemungkinan penyimpangan
pekerjaan yang dilakukan dari yang direncanakan. Perencanaan bisnis
memudahkan pihak managemen untuk menentukan prioritas pekerjaan.
Perencanaan bisnis berfungsi sebagai panduan untuk melaksanakan kegiatan
operasional rutin dan berbagai program kerja lainnya. Perencanaan bisnis
yang matang dan tersampaikan kepada seluruh elemen organisasi perusahaan
memastikan bahwa rencana bisnis yang tersusun akan dilaksanakan. Jika
seluruh elemen dalam organisasi berkomitmen untuk menjalankan rencana
bisnis, maka pihak managemen yang lebih tinggi akan dengan mudah
mengawasi dan mengendalikan kegiatan yang dilaksanakan oleh para
manager yang berada di bawahnya.
1.22 Penganggaran
b. Alat bantu dalam mencari pembiayaan dari lembaga pemberi pinjaman

Perencanaan bisnis yang jelas dapat memudahkan perusahaan untuk
menjalin kerja sama dengan berbagai pihak karena di dalam perencanaan
bisnis terdapat aspek keuangan dan aspek pemasaran. Perencanaan bisnis
yang menarik dan dianggap menguntungkan akan lebih berpeluang untuk
mendapatkan pinjaman dari pihak bank, yang menjamin keberlangsungan
pelaksanaan bisnis. Hal tersebut membuat pihak-pihak yang akan bekerja
sama akan lebih tertarik. Tidak hanya berdampak pada lebih mudahnya
mendapatkan pinjaman dari pihak bank, perencanaan bisnis yang baik dan
dianggap menguntungkan juga memudahkan perusahaan dalam menjalin
kerja sama untuk menambah modal kerja. Rencana yang baik mencerminkan
perkiraan kondisi perusahaan di masa mendatang sehingga para pemangku
kepentingan terhadap perusahaan tersebut dapat menentukan kebijakan kerja
sama dengan pihak perusahaan.
c. Sebagai dasar pemilihan rekanan

Pemilihan rekanan yang tepat sangat penting dalam pengembangan
bisnis. Memilih perusahaan yang akan diajak bekerja sama harus sesuai
dengan rencana yang telah dikembangkan. Contohnya, perusahaan IT
(information technology) tidak akan memilih perusahaan pertanian jika ingin
mengembangkan teknologi. Perusahaan yang akan dipilih untuk menjadi
rekanan pun adalah perusahaan yang bisa memberikan keuntungan.
Keputusan suatu pihak untuk ingin bekerja sama dengan pihak lain
ditentukan pula dengan kualitas rencana bisnis. Misalnya, Nokia berencana
mengembangkan kembali divisi smart phone namun tidak dilakukan oleh
anak perusahaan melainkan bekerja sama dengan perusahaan lain untuk
mengembangkan peranti keras. Kebijakan Nokia untuk memilih perusahaan
yang akan bermitra sebagai pemasok peranti keras tentunya tidak dilakukan
secara sembarangan, namun telah disesuaikan dengan keinginan dan standar
minimal yang ingin dicapai oleh pihak managemen.
d. Meningkatkan kemungkinan mendapatkan kontrak pekerjaan

Perencanaan bisnis yang baik akan menarik minat perusahaan-
perusahaan yang lebih besar menyetujui kontrak pekerjaan. Pada dasarnya
tidak ada pihak yang akan bekerja sama secara sengaja memilih untuk
merugi. Bertolak belakang dengan yang telah dijelaskan sebelumnya,
perencanaan bisnis yang disusun oleh perusahaan dapat dijadikan sebagai
dasar terpilih sebagai salah satu rekanan. Jika contoh di atas menggunakan
Nokia sebagai perusahaan yang ingin mencari rekanan terbaik, maka bagi
calon rekanan Nokia, dengan menggunakan rencana bisnis dapat
menjadikannya sebagai supplier. Foxconn terpilih untuk bertanggung jawab
membuat telepon pintar dengan merk dagang Nokia karena perencanaan
bisnis Foxconn yang dianggap baik dalam membuat peranti keras terkait
teknologi informasi. Tidak hanya karena faktor perencanaan bisnis yang
diajukan kepada pihak managemen Nokia, Foxconn memiliki rekam jejak
prestasi dan infrastruktur yang memadai untuk menjalankan rencana
bisnisnya.
e. Memudahkan mencari sumber daya manusia berpengalaman

Perencanaan bisnis yang baik mengundang orang-orang yang potensial
dan telah memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk bergabung dengan
perusahaan anda. Tidak tertutup kemungkinan, kita akan membutuhkan orang
yang tepat untuk menduduki posisi kunci dalam perusahaan atau program
perusahaan. Dalam realitas dunia bisnis, banyak sekali tawaran kepada para
ahli untuk mau bekerja di perusahaan. Dengan memberikan iming-iming
memberikan fasilitas dan kesejahteraan lainnya, mungkin akan dianggap
kurang etis. Menawarkan kesempatan kepada para ahli yang diharapkan mau
bergabung dengan cara memberikan prospek bisnis yang menarik dapat
menjadi pilihan untuk merekrut orang-orang yang kita inginkan tanpa
melanggar etika dalam bisnis.
f. Media untuk meningkatkan motivasi dan fokus kerja managemen

Jika poin a hingga poin e lebih mengarah pada faktor pegawai dan
eksternal perusahaan, maka poin ini menjelaskan manfaat perencanaan bisnis
bagi managemen. Perencanaan bisnis akan mengarahkan perhatian manager
untuk berfokus pada tujuan dari berbagai pihak internal. Dalam hal ini,
perencanaan bisnis akan meningkatkan konsentrasi pimpinan pada hal yang
spesifik. Hal spesifik yang dimaksud adalah tujuan perusahaan yang
tercermin pada kegiatan-kegiatan yang telah direncanakan yang selaras.
Perhatian managemen tidak boleh teralihkan pada hal yang bersifat di luar
dari yang telah disepakati bersama. Hal tersebut dapat terlaksana karena
perusahaan yang bertumbuh akan semakin kompleks sehingga perencanaan
bisnis akan menjadi komponen yang sangat penting bagi setiap orang untuk
tetap bertindak sesuai dengan yang direncanakan. Atas dasar banyaknya hal
1.24 Penganggaran
yang perlu diperhatikan, maka kemungkinan perhatian pimpinan akan

berubah, dengan adanya perencanaan bisnis yang tepat, hal-hal yang tidak
direncanakan akan tidak menjadi prioritas (kecuali hal yang mendukung
rencana bisnis)
3. Tujuan Penyusunan Perencanaan Bisnis

Pelaku bisnis, baik di level UMKM (usaha mikro, kecil, dan menengah)
maupun yang lebih besar, harus mengetahui tujuan sebenarnya dari
penyusunan rencana bisnis. Sebuah perencanaan bisnis memiliki tiga tujuan
penting, yaitu sebagai rencana tindakan manager, road map (peta jalan)
perusahaan, dan sebagai alat penjualan. Uraiannya sebagai berikut.
a. Sebagai Rencana Tindakan (Action Plan)

Perencanaan bisnis dapat membantu seluruh elemen dalam perusahaan
untuk bekerja dan mengambil tindakan terkait dengan bisnis perusahaan.
Perusahaan mungkin sudah lama berencana untuk memulai bisnis baru, tetapi
proses untuk memulai bisnis baru mungkin tampak seperti sesuatu yang
melelahkan, sulit dan sangat kompleks. Untuk mengatasi permasalahan
semacam itu, lebih mudah bagi pihak managemen untuk menyampaikan
rencananya kepada seluruh elemen dalam perusahaan melalui rencana bisnis
yang matang.
Rencana bisnis akan membantu untuk mengembangkan proses
pengembangan bisnis menjadi bagian-bagian kecil yang lebih jelas.
Memecah proses menjadikan masalah pengembangan bisnis yang besar dapat
dianggap sebagai rangkaian urutan masalah-masalah sederhana. Pemecahan
permasalahan yang kecil berkaitan dengan pemecahan permasalahan lebih
besar. Jadi, menyusun perencanaan bisnis akan sangat membantu managemen
dalam mengambil keputusan dan atau tindakan bisnis dengan membagi
masalah menjadi permasalahan yang lebih sederhana.
b. Sebagai Road Map Perusahaan

Pada permulaan usaha, perencanaan bisnis adalah alat yang sangat
berguna untuk memastikan kegiatan usaha berada pada arah yang diinginkan
(perorangan maupun perusahaan). Dalam kegiatan rutin bisnis, sangat
mungkin bagi seseorang (bukan perusahaan) untuk kehilangan arah usaha
untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai. Rencana bisnis membantu
perusahaan untuk tetap fokus dalam arah yang direncanakan untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Perencanaan bisnis juga bermanfaat untuk

membantu pihak lain yang berkepentingan untuk memahami visi dan misi
perusahaan.
c. Sebagai Alat Penjualan

Hal yang terpenting untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan
adalah dari kegiatan menjual barang atau jasa. Oleh karena itu, tujuan
penyusunan perencanaan bisnis sebagai alat penjualan menjadi sesuatu yang
penting pula. Perencanaan penjualan yang terlihat menguntungkan dan dalam
jangka waktu lama akan menarik perhatian pihak-pihak yang direncanakan
dapat menjalin kerja sama. Selain itu, perencanaan penjualan yang baik akan
menjadi pertimbangan khusus bagi calon kreditur untuk memberikan
pinjaman.
C. HAL-HAL YANG DIPERLUKAN DAN DIPERHATIKAN

DALAM PENYUSUNAN RENCANA BISNIS
Perencanaan bisnis tidak dapat dibuat dengan mudah tanpa ada

pertimbangan terhadap faktor-faktor penting dalam lingkungan bisnis.
Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan tersebut adalah sebagai berikut.
1. Identifikasi dan analisis terhadap kesempatan dan peluang bisnis yang
ada atau menciptakan peluang baru. Identifikasi potensi pada setiap
peluang dan analisis kelayakan pengembangan peluang tersebut.
2. Kesempatan yang tersedia dan peluang yang terbuka akan membawa
kepada beragam kemungkinan alternatif rencana bisnis yang berbeda.
Bahkan hal itu dapat berakibat pada perubahan bisnis utama yang saat ini
dijalankan.
3. Dapat memberikan gambaran faktor-faktor yang dibutuhkan untuk
memastikan keberhasilan perencanaan bisnis, misalnya faktor
persaingan, kualitas produk, kondisi makro dan lain sebagainya.
Untuk contoh dari perencanaan bisnis yang sukses di dunia adalah

perusahaan Toyota yang saat ini lebih dikenal sebagai produsen mobil.
Sebelum mulai memproduksi mobil, Toyota (dulu Toyoda) bergerak di
bidang industri tekstil. Toyota akhirnya menjual hak paten mesin tekstil
kepada Platt Brother & Co, Ltd di Inggris. Hasil dari penjualan hak paten
tersebut digunakan untuk mengembangkan divisi otomotif milik Toyota.
1.26 Penganggaran
Beberapa tahun kemudian Toyota sukses mengembangkan mesin tipe A.

(www.toyotauk.com)
Keberhasilan Toyota mengubah bisnisnya karena benar-benar
memperhatikan tujuan yang kemudian direalisasikan ke dalam berbagai tahap
perencanaan bisnis. Selain kisah dari Toyota, masih banyak perusahaan dunia
yang mengubah bisnis intinya dan bahkan menggantinya dengan yang sama
sekali baru.
1. Manfaat Perencanaan Bisnis

Sebelum bisnis dimulai, perencanaan bisnis perlu disusun terlebih
dahulu. Perencanaan bisnis yang baik akan memberikan berbagai manfaat
sebagai berikut.
a. Memudahkan memperoleh tambahan modal kerja dari pihak luar.
b. Memberikan bahan pertimbangan kepada managemen untuk menentukan
keberlanjutan usaha dan kerja sama atau menghentikannya.
c. Menjadi alat bantu dalam mencari peluang-peluang bisnis dan ide-ide
baru.
d. Membantu dalam menentukan berbagai faktor yang dapat menjadi
penghambat keberhasilan bisnis.
e. Memberikan satu set tujuan yang jelas untuk pihak internal dan eksternal
dan langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk mencapai tujuan yang
sudah ditetapkan tersebut.
f. Menyediakan gambaran yang jelas tentang calon konsumen potensial,
calon pemasok dan calon investor.
2. Format yang menarik

Perencanaan bisnis harus dapat menarik perhatian berbagai pihak, baik
pihak internal maupun eksternal. Untuk meningkatkan ketertarikan serta
keyakinan para pihak yang berkepentingan, maka perencanaan bisnis
memerlukan aspek-aspek lain yang perlu diperhatikan selain ide yang
menarik. Dalam menyusun business plan (rencana bisnis) perlu diperhatikan
beberapa komponen dalam formatnya agar dapat menarik perhatian para
investor. Komponen-komponen itu antara lain:
a. Singkat dan jelas. Investor lebih menyukai penyajian perencanaan bisnis
yang singkat tapi cukup menjelaskan secara keseluruhan maksud dari
business plan tersebut dan tanpa menghilangkan bagian-bagian yang
penting.
b. Tampilan yang menarik, misalnya disertai dengan gambar dan grafik

yang menggambarkan ide bisnisnya.
c. Tersusun dengan baik, dibuat terstruktur sesuai dengan standar
pembuatan perencanaan bisnis yang baik.
d. Orientasi bukan pada produk tetapi pada konsumen, dengan melihat
secara cermat peluang pasar yang ada.
e. Dapat meyakinkan investor bahwa produk dan jasa yang ditawarkan
dapat diterima dengan baik oleh konsumen.
f. Dapat mengenali kebutuhan investor tentang besaran rate of return dari
bisnis tersebut.
g. Memperlihatkan posisi produk atau jasa di pasar terkait dengan aspek
legal produk atau jasa, seperti perihal paten.
3. Faktor yang harus dihindari dalam penyusunan perencanaan bisnis

Adapun faktor-faktor yang perlu dihindari dalam pembuatan business
plan adalah sebagai berikut:
a. Proyeksi finansial didasarkan pada standar dan norma yang telah
kadaluwarsa. Harus selalu diingat bahwa standar keuangan itu bersifat
dinamis, berubah-ubah dari waktu ke waktu.
b. Proyeksi bisnis yang tidak realistis dan sulit dijalankan, meskipun
tampak menarik dan menjanjikan. Misalnya ide bisnis warnet di daerah
yang terbatas pemakaian listriknya.
c. Membutuhkan teknologi canggih yang cukup rumit dan sulit untuk
dioperasikan sehingga mempersulit keberlangsungan bisnis karena
diperlukan teknik khusus dan operator terampil yang sulit disediakan.
D. MACAM-MACAM PERENCANAAN
Proses perencanaan perlu memiliki beberapa aspek penting. Berikut ini

akan dijelaskan beberapa aspek perencanaan.
1. Aspek waktu
a. Perencanaan jangka panjang
Perencanaan jangka panjang membutuhkan waktu yang panjang, bisa
mencapai 20-30 tahun ke depan. Rencana yang tertuang dalam
perencanaan jangka panjang hanya berupa garis besar yang bersifat
global dan strategis. Karena masih berupa garis besar, perencanaan
jangka panjang tidak dapat digunakan sebagai acuan dalam bekerja.
1.28 Penganggaran
b. Perencanaan jangka menengah

Untuk dapat mencapai rencana jangka panjang, perlu ada penterjemahan
rencana ke dalam periode yang lebih pendek. Rangkaian perencanaan
jangka menengah harus dapat membentuk satuan tujuan jangka panjang.
Perencanaan jangka menengah menjangkau waktu 3-5 tahun ke depan.
Rencana jangka menengah harus tetap dapat dilanjutkan pada periode
berikutnya dan pada saat yang bersamaan, rencana jangka menengah
periode berikutnya juga dilaksanakan
c. Perencanaan jangka pendek

Tidak mudah untuk mencapai tujuan jangka panjang maupun menengah
jika tidak diterjemahkan ke dalam rencana jangka pendek. Rencana
jangka pendek menggunakan periode waktu 1 tahun operasional. Maka
jelas bahwa rencana jangka pendek adalah terjemahan rinci dari rencana
jangka panjang. Pada perencanaan jangka pendek, detail kebutuhan
sebenarnya untuk pelaksanaan kegiatan operasional dapat diketahui dan
direncanakan, sehingga anggaran hanya pada perencanaan jangka
pendek.
2. Aspek Tingkatan Managemen

Biasanya perencanaan dapat dibagi menjadi 2 bagian besar yaitu
perencanaan strategis dan fungsional.
a. Perencanaan strategi
Perencanaan strategi adalah bagian dari managemen strategi.
Perencanaan strategi lebih berfokus pada penentuan visi, misi dan
strategi perusahaan yang berorientasi jangka panjang oleh managemen
puncak.
b. Perencanaan operasional
Perencanaan operasional adalah bagian dari strategi operasional yang
secara spesifik mengarah pada hal fungsional perusahaan. Perencanaan
operasional bermanfaat untuk memperjelas makna strategi utama dengan
rincian yang mendetail dan spesifik serta berjangka pendek. Karena lebih
berorientasi pada jangka pendek, maka perencanaan operasional akan
menjabarkan rencana dalam bentuk kegiatan yang akan diterapkan
dalam kegiatan rutin perusahaan. Strategi ini menajadi panduan dalam
melakukan kegiatan rutin sehingga tercipta kekonsistenan dalam
kegiatan harian terhadap strategi utama dan strategi fungsional lainnya.
LAT IH A N
Untuk memperdalam pemahaman anda mengenai materi di atas,

1) Mengapa perkembangan lingkungan masyarakat membutuhkan perhatian
khusus oleh perusahaan?
2) Mengapa perencanaan bisnis menjadi sesuatu yang harus dimilik oleh
perusahaan?dan jelaskan hubungan antara perencanaan bisnis dan
anggaran!
3) Mengapa rencana bisnis dikatakan dapat meningkatkan motivasi dan
fokus pihak managemen?
4) Pertimbangan apa saja yang perlu diperhatikan oleh managemen puncak
dalam penyusunan rencana bisnis?dan faktor apa yang yang perlu
diperhatikan dalam penyusunan rencana bisnis?
5) Ada berapa macam periode waktu pelaksanaan dalam perencanaan
bisnis?sebutkan dan jelaskan periodenya!
Petunjuk jawaban
1) Perusahaan harus memberikan perhatian khusus untuk perkembangan

lingkungan masyarakat karena pelanggan adalah pihak yang harus selalu
dilayani dan dipuaskan. Ketidak sanggupan perusahaan dalam mengikuti
perkembangan lingkungan masyarakat tidak dapat membuat produk yang
saat ini diinginkan sesungguhnya. Produk yang tidak sesuai lagi dengan
kondisi lingkungan masyarakat akan tidak diminati dibandingkan produk
lain yang sesuai dengan keinginan masyarakat. Dengan demikian akan
menyebabkan perusahaan mengalami penurunan penjualan, yang pada
akhirnya akan berdampak pada besarnya laba atau rugi dan nilai
perusahaan di mata para pelanggan.
2) Perencanaan bisnis harus dimiliki oleh setiap perusahaan karena

perencanaan bisnis manjadi panduan dalam melaksanakan kegiatan
perusahaan dalam mencapai tujuannya. Perencanaan bisnis juga dapat
memberikan gambaran kepada para pengambil keputusan mengenai
berbagai peluang dan hambatan yang berpotensi terjadi. Dengan
perencanaan bisnis yang jelas, diharapkan arah perusahaan menjadi jelas
1.30 Penganggaran
dan penggunaan setiap sumber daya yang dimiliki perusahaan menjadi

lebih efisien dan efektif. Setiap sumber daya akan dialokasikan ke setiap
pekerjaan (divisi) oleh karena itu setiap divisi perlu menyusun anggaran
penggunaan sumber daya yang akan digunakan untuk mendukung
ketercapaian renacana bisnis dan tujuan-tujuan lain yang ingin diraih.
3) Sebuah rencana bisnis memberikan gambaran perkembangan perusahaan

untuk periode yang akan datang. Rencana yang dianggap meningkatkan
atau memajukan kondisi perusahaan dianggap sebagai sesuatu yang
menyenangkan, dan sesuatu yang menyenangkan adalah alat motivasi
yang baik untuk meningkatkan kinerja staf dan perhatian managemen
dalam meraihnya. Dengan keberadaan rencana bisnis, pihak managemen
puncak akan lebih memfokuskan perhatian dalam bekerja dan
mengambil keputusan pada hal-hal yang terkait rencana bisnis yang telah
ditetapkan.
4) Managemen puncak harus mempertimbangkan beberapa hal dalam

melakukan perencanaan bisnis. Hal-hal yang perlu dipertimbangkan
tersebut adalah sebagai berikut.
a) identifikasi dan analisis atas berbagai kesempatan dan pelung bisnis.
b) alternatif rencana bisnis
c) gambaran mengenai kebutuhan sumber daya yang akan diperlukan
untuk melaksanakan rencana-rencana bisnis.
Faktor yang perlu diperhatikan dalam penyusunan rencana bisnis adalah
format yang menarik dan pengetahuan mengenai berbagai hal yang perlu
dihindari dalam penyusunan rencana bisnis
5) Ada tiga macam periode waktu pelaksanaan rencana bisnis, yaitu

rencana jangka pendek, menengah, serta jangka panjang. Rencana bisnis
jangka pendek hanya dapat digunakan untuk dalam waktu paling lama 1
tahun masa operasional. Rencana bisnis jangka menengah dapat
digunakan untuk periode 3 hingga 5 tahun. Sedangkan rencana bisnis
jangka panjang dapat digunakan untuk periode lebih dari 5 tahun hingga
15 tahun.
R A NG KU M AN
Bisnis terus berubah mengikuti waktu dan harus terus diikuti oleh
perusahaan. Perubahan bisnis sangat mungkin berubah pada periode
anggaran. Anggaran dapat disesuaikan dengan perubahan lingkungan
bisnis. Pengamatan rutin terhadap kondisi bisnis harus terus dilakukan
agar segera dapat melakukan penyesuaian atas anggaran yang
diperlukan. Untuk tetap menjaga kecukupan sumber daya, managemen
harus dapat merencanakannya dengan baik. Perencanaan yang baik harus
mampu memberikan proyeksian tren yang akan terjadi dan antisipasi
terhadap perubahan. Dengan perencanaan yang baik dapat memberikan
manfaat penting dalam kegiatan operasional perusahaan, contohnya
untuk dimanfaatkan dalam mencari sumber pendanaan dan sumber daya
manusia yang kompeten. Tanpa perencanaan yang matang, arah dari
kegiatan operasional tidak atau kurang dapat optimal dalam mencapai
tujuan perusahaan, yaitu meningkatkan laba. Perencanaan bisnis bukan
merupakan sesuatu yang mudah untuk dilaksanakan, selain harus mampu
memberikan gambaran masa depan, juga ada hal-hal teknis yang perlu
dipertimbangkan dan perlu dihindari. Perencanaan dapat dibuat untuk
beberapa terminologi waktu, yaitu jangka pendek, menengah, dan jangka
panjang.
TE S F OR M AT IF 2
1. Dalam bisnis, siapakah pihak yang berperan dalam menentukan peluang

pengembangan produk
A. Manager
B. Bagian IT (information technology)
C. Konsumen
D. Pesaing
2 Untuk dapat mengikuti perubahan produk dan keinginan pasar,

perubahan dalam hal apa yang harus dilakukan perusahaan?
A. Managerial dan teknologi
B. SDM dan teknologi
C. Teknologi dan modal
D. Teknologi dan operasional
1.32 Penganggaran
3 Menurut anda, apakah sebenarnya yang dimaksud rencana bisnis?

A. Dokumen resmi
B. Peluang usaha
C. Ide untuk mencapai tujuan
D. Hasil akhir proses perencanaan
4 Mengapa perencanaan bisnis menjadi sebuah keharusan?

A. Sebagai pengawasan dan pengendalian
B. Penentu persaingan
C. Wacana penting yang harus diperhatikan
D. Mendokumentasikan tujuan
5 Pernyataan yang tidak termasuk dalam tujuan perencanaan bisnis adalah

A. Membagi proses besar menjadi proses yang lebih kecil
B. Alat mengkomunikasikan rencana kepada seluruh personil
perusahaan
C. Perencanaan penjualan
D. Menunjukan arah persaingan bisnis
6 Faktor yang tidak perlu dipertimbangkan dalam perencanaan bisnis

adalah
A. Peluang
B. Kelayakan
C. Alternatif pengembangan
D. Pemodal eksternal
7 Yang termasuk dalam manfaat perencanaan bisnis

A. Rencana pengembangan
B. Alat komunikasi
C. Penentu peluang bisnis
D. Dasar penjualan
8 Berikut ini adalah hal-hal yang dapat membuat investor tertarik pada
rencana bisnis, kecuali
A. Konten dan struktur rencana
B. Biaya rendah
C. Customer oriented
D. Tingkat pengembalian
9 Faktor yang harus dihindari dalam penyusunan rencana bisnis adalah

A. tingkat keterwujudan rendah
B. standar keuntungan yang sesuai
C. teknologi sederhana
D. tidak membutuhkan kualitas SDM
10 Managemen pucak membuat perencanaan visi, misi dan strategi untuk

10 tahun ke depan, jika dilihat dari ketegori aspek perencanaan, maka
kegiatan tersebut dapat dikelompokan dalam
A. jangka pendek-strategi
B. jangka menengah-strategi
C. jangka pendek-operasional
D. jangka panjang-strategi
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang

Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan = ×100%
Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
1.34 Penganggaran
Kunci Jawaban Tes Formatif
Jawaban tes formatif 1
1) B
2) A
3) C
4) B
5) A
6) B
7) B
8) B
9) D
10) B
Jawaban tes formatif 2
1) C
2) D
3) D
4) A
5) B
6) D
7) C
8) B
9) A
10) D
Glosarium
Bisnis : Kegiatan yang terkoordinasi antara orang-orang yang

berkecimpung dalam perniagaan (produsen,
pedagang, konsumen dan industri) dalam upaya
meningkatkan kepuasan dan ekspektasi pelanggan.
Bisnis agraris : Bisnis yang bergerak pada sektor pertanian,

perikanan, peternakan perkebunan dan kehutanan.
Bisnis ekstraktif : Bisnis yang bergerak dalam kegiatan pertambangan
atau menggali bahan tambang.
Bisnis jasa : Bisnis yang bergerak dalam penyediaan jasa.
Bisnis kegunaan : Bisnis yang mengubah suatu benda (bahan baku)
bentuk menjadi sebuah barang (barang jadi) untuk dapat
dimanfaatkan lebih baik oleh konsumen.
Bisnis kegunaan : Bisnis yang bergerak dalam memindahkan
pemilikan kepemilikan dari penjual ke pembeli
Bisnis kegunaan : Bisnis yang memindahkan barang atau manusia dari
tempat satu tempat ke tempat lain agar lebih bermanfaat
Bisnis kegunaan : Bisnis yang melayani penyimpanan barang hingga
waktu batas waktu tertentu hingga barang tersebut menjadi
lebih bernilai
Bisnis : bisnis yang mengolah bahan baku menjadi produk
manufaktur jadi (selesai) dengan bantuan tenaga manusia dan
mesin-mesin peralatan.
Kegiatan rutin : Kegiatan operasional perusahaan yang selalu
dilaksanakan dalam jangka panjang
Kegiatan tidak : kegiatan yang dilaksanakan dalam waktu tertentu,
rutin hanya berlangsung secara sementara dalam kurun
waktu tertentu dan konsumsi sumber daya tertentu
pula dalam mencapai tujuannya
Laba : Selisih lebih pendapatan setelah dikurangi biaya`
Pasar : Tempat pertemuan antara pihak penjual dan pembeli
Pembiayaan : Pendanaan yang berasal dari hutang atau dari modal
pemilik, untuk mendukung kegiatan operasional
1.36 Penganggaran
perusahaan harus terencana dan termonitor dengan

baik.
Perencanaan : Suatu proses terkoordinasi untuk mengidentifikasi
bisnis (business beragam permasalahan yang mungkin akan dihadapi
planning) dalam bisnis dan berbagai alternatif solusi untuk
menyelesaikan permasalahan tersebut.
Perencanaan : Perencanaan yang dibuat untuk dilaksanakan selama
jangka menengah 3-5 tahun yang akan datang
jangka panjang 20-30 tahun yang akan datang
jangka pendek 1 tahun operasional
Program : Gabungan dari beberapa proyek yang saling terkait
Rencana bisnis : Hasil akhir proses perencanaan yang memuat

kegiatan-kegiatan perusahaan yang akan dilakukan
dalam jangka pendek atau jangka panjang
UMKM : Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah
Daftar Pustaka
Adisaputro, G. dan M. Asri. 2014. Anggaran Perusahaan. Yogyakarta:
BPFE-Yogyakarta
Adisaputro, G. dan Y. Anggarini. Anggaran Bisnis: Analisis, Perencanaan,
dan Pengendalian Laba. Yogyakarta: UPP STIM YKPN
Anthony, R.N. dan V. Govindarajan. 2007. Management Control Systems.
New York: Mc.Graw-Hill
Modul 2
Perumusan Tujuan dan Strategi

Arief Zuliyanto, S.E., M.Sc.
PE N DA H UL U AN
M odul 2 membahas perumusan tujuan dan strategi. Modul ini secara

substansi memberikan pengetahuan lanjutan dari modul pertama dan
menjadi bekal pemahaman untuk Modul 3 (perencanaan strategik atau
pemrograman) dan modul-modul berikutnya.
Perumusan tujuan dan strategi itu penting untuk memberikan panduan
bagi setiap bagian dalam perusahaan untuk melaksanakan kegiatan.
Perumusan strategi akan mempengaruhi penentuan struktur organisasi
sehingga jika terjadi perubahan strategi maka akan diperlukan perubahan
struktur organisasi tersebut. Tujuan dan strategi yang telah ditetapkan dalam
perumusan tujuan dan strategi harus dikomunikasikan oleh top management
ke semua jenjang organisasi yang lebih rendah, yakni middle level
management dan lower level management. Nantinya, pengimplementasi
tujuan dan strategi adalah para manager di tingkat menengah dan bawah.
Oleh karena itu, wewenang untuk implementasi akan didelegasikan oleh top
management ke managemen yang lebih rendah jenjangnya tersebut.
Ada beberapa alat yang dapat digunakan oleh managemen dalam
menyusun strategi. Alatnya adalah analisis SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats), trendwatching, dan envisioning.
Beberapa hal pokok yang ingin dicapai dari pembelajaran Modul 2
adalah sebagai berikut.
1. Pemahaman mengenai strategi dan pengaruhnya terhadap struktur
organisasi;
2. Mengetahui dan memahami pentingnya perumusan strategi dan hasilnya;
3. Memahami bahwa penting untuk membagi pekerjaan berdasarkan
spesialisasi
4. Mengenal analisis SWOT, trendwatching, envisioning;
5. Mengetahui penggunaan analisis SWOT, trendwatching, envisioning
dalam merumuskan strategi;
2.2 Penganggaran
6. Memahami penggunaan analisis SWOT, trendwatching, envisioning

untuk membantu merumuskan strategi;
7. Memahami faktor eksternal yang perlu diperhatikan dalam merumuskan
tujuan dan strategi;
8. Memahami keterkaitan antara perumusan strategi dan perencanaan
strategik;
Modul 2 secara keseluruhan akan mengenalkan dan membahas hal-hal

penting yang dapat dimanfaatkan oleh para pengambil kebijakan pada level
atas hingga level bawah. Selain mengenalkan hal-hal tersebut, Modul 2 ini
akan dibuka dengan konsep strategi dan pengaruh struktur organisasi dalam
pengambilan keputusan.
Setelah mempelajari Modul 2, diharapkan mahasiswa paham dan dapat
membuat rancangan strategi. Trendwatching dapat diamati terlebih dahulu
sebelum mulai mempertimbangan faktor internal dan eksternal.
Kegiatan Belajar 1
Perumusan Strategi
A. KONSEP STRATEGI
Sebelum beranjak ke pembahasan mengenai anggaran, mari kita pelajari

strategi terlebih dahulu. Strategi merupakan pengerahan dan pengarahan
seluruh sumber daya perusahaan dalam upaya mencapai target (jangka
pendek dan jangka panjang) yang sudah ditentukan. Setiap pengorbanan
sumber daya untuk memenuhi target jangka pendek diarahkan untuk tetap
dapat berujung pada pencapaian target jangka panjang. Strategi yang tersusun
dengan baik akan berdampak positif pada keefisienan penggunaan sumber
daya perusahaan yang terbatas sehingga dapat dimanfaatkan dalam beberapa
tahun hingga tercapainya target jangka panjang. Sebagai contoh, perusahaan
yang ingin menjadi pemimpin pasar pada tahun ke-5 sejak tahun ini dengan
menggunakan strategi harga murah, akan menitikberatkan perhatian pada
pengelolaan kegiatan operasional yang makin efisien dan efektif. Perusahaan
memilih untuk memperbaiki kegiatan operasional agar dapat memangkas
pekerjaan-pekerjaan yang mengkonsumsi sumber daya namun tidak
memberikan nilai lebih, sehingga biaya dapat dipangkas hingga pada tingkat
yang masuk akal tanpa mengurangi kepuasan pelanggan.
Penentuan strategi yang tepat berdampak positif, yaitu seluruh sumber
daya yang mungkin dapat digunakan akan diarahkan secara optimal. Dalam
bisnis yang dinamis dan kompetisi sangat ketat, kesalahan penentuan strategi
dapat berakibat negatif pada positioning perusahaan dalam kancah
persaingan. Strategi disesuaikan dengan kemampuan perusahaan yang
berlandaskan pada berbagai faktor baik internal maupun eksternal. Strategi
ditinjau ketika lingkungan internal dan eksternal berubah secara signifikan.
Perusahaan harus memastikan bahwa setiap strategi yang diambil dapat
diimplementasikan. Strategi akan berpengaruh pada keputusan perombakan
susunan organisasi. Setiap bagian dalam organisasi itulah yang nantinya akan
mengimplementasi strategi dalam bentuk program atau beberapa program.
Program adalah serangkaian rencana kegiatan yang akan dilakukan untuk
mencapai tujuan tertentu. Gambar 2.1 adalah contoh struktur organisasi yang
sederhana.
2.4 Penganggaran
Komite Audit
Gambar 2.1
Struktur Organisasi
Setiap unit di bagan struktur organisasi pada Gambar 2.1

menggambarkan unit atau departemen yang akan menjalankan setiap detail
program. Setiap program bisa saja dilaksanakan oleh lebih dari 1 unit,
sehingga mungkin akan lebih bijak jika kita mengklasifikasikan berbagai unit
tersebut ke dalam 4 kelompok pusat pertanggungjawaban. Pada contoh
gambar tersebut di atas terdapat 4 kelompok pusat pertanggungjawaban yang
terdiri dari beberapa bagian.
Seandainya perusahaan ingin mencapai target namun tidak ada unit yang
akan melaksanakannya, maka perusahaan dapat menambahkan unit-unit yang
dirasa diperlukan. Setiap hasil perumusan strategi akan berakibat pada
pendelegasian wewenang dari managemen puncak kepada manager-manager
pada level yang lebih rendah.
B. POSISI PENTING SISTEM PERUMUSAN STRATEGI
Gambar 2.2 menunjukkan pentingnya perumusan strategi dan

perencanaan bisnis. Perumusan tujuan dan strategi merupakan tindakan awal
dari rangkaian perencanaan bisnis jangka panjang. Perumusan strategi harus
dapat menghasilkan strategi yang masuk akal dan dapat digunakan sebagai
penyokong ketercapaian tujuan jangka panjang perusahaan. Strategi yang
masuk akal adalah strategi yang tidak terlalu mudah untuk dilakukan dan
tidak terlalu sulit (masuk akal) untuk dilakukan. Stategi yang terlalu mudah
menurunkan kompetensi dan tantangan bagi setiap bagian untuk dapat
berkontribusi dalam perusahaan. Strategi yang terlalu sulit yang
menimbulkan rasa pesimis untuk menjalankannya, juga dapat menurunkan

semangat bekerja karena membuat setiap bagian (individu) dalam perusahaan
berpikir bahwa ia harus melakukan pekerjaan yang tidak mungkin
diselesaikan. Strategi yang sudah disusun dengan tepat akan dijabarkan lebih
rinci menjadi perencanaan strategik, penyusunan program, dan penyusunan
anggaran.
Arus Tahapan Kegiatan

Sistem Sistem Sistem
Sistem Perumusan Strategi Perencanaan Penyusunan Penyusunan
Strategik Program Anggaran
Perencanaan
Penginderaan
Penetapan Perencanaan Short-Range
Atas
Bisnis dan Long-Range Value Value
Lingkungan
Strategi Creating Activities Creating
Pasar
Activities
Envisioning
Trendwatching
dan
dan Analisis Penerjemahan Penjabaran Penjabaran
Pemilihan
SWOT
Strategi
Trendwatching Envisioning Sasaran Program Anggaran
Lingkungan Visi Strategik Neraca Neraca
makro Misi Inisiatif proyeksian proyeksian
Lingkungan Tujuan strategik Laba-rugi Laba-rugi
mikro Keyakinan proyeksian proyeksian
dasar Arus kas Arus kas
Analisis Nilai dasar proyeksian proyeksian
SWOT
Kekuatan Pemilihan
Kelemahan Strategi
Peluang Strategi
Ancaman
Sumber: Mulyadi, 2014
Gambar 2.2
Tahapan Penyusunan Strategi
2.6 Penganggaran
C. FUNGSI PENTING DAN ALASAN PENGGUNAAN SISTEM

DALAM PERUMUSAN STRATEGI
Perumusan strategi adalah tahap pertama yang wajib dijalankan dan

harus dipikirkan secara matang karena kegagalan perumusan strategi dapat
berdampak buruk pada perkembangan masa depan perusahaan. Dalam
perencanaan strategi, setidaknya ada 4 kegiatan yang harus dilakukan yaitu
trendwatching, analisis SWOT, envisioning, dan pemilihan strategi.
Perumusan strategi tidak dapat dilakukan begitu saja tanpa dasar.
Perumusan strategi yang tidak tepat tentu akan menimbulkan permasalahan
berupa rumusan strategi yang tidak sesuai dengan kondisi yang terjadi saat
ini. Perumusan strategi perlu dilaksanakan secara bersistem karena beberapa
alasan berikut.
1. Pergeseran model tradisional ke modern
Dalam model penentuan strategi secara tradisional, visi, misi, dan
strategi perusahaan ditentukan oleh managemen puncak. Strategi yang
telah ditentukan disampaikan kepada jajaran manager unit untuk
dilakukan. Dalam model tradisional semacam itu, keterlibatan manager
pada unit bisnis maupun karyawan sama sekali tidak ada. Manager unit
bisnis hanya berperan untuk menentukan rencana stategik untuk
diimplementasikan dalam kegiatan operasional.
Perkembangan zaman yang diikuti dengan perkembangan kualitas

sumber daya manusia, manager maupun karyawan menuntut adanya
otonomi dan pendelegasian wewenang yang lebih banyak dalam
menentukan berbagai keputusan strategik. Dalam model managerial
yang lebih modern, keterlibatan dan kontribusi dalam menentukan masa
depan perusahaan dari pihak manager unit dan karyawan lebih
ditingkatkan. Model semacam ini lebih masuk akal untuk dilaksanakan
karena menimbulkan rasa tanggung jawab kepada setiap elemen untuk
ikut berpartisipasi secara maksimal dalam kegiatan operasional. Selain
itu, strategi yang tersusun akan sesuai dengan kemampuan sumber daya
yang dimiliki oleh perusahaan.
2. Kompleksitas lingkungan
Lingkungan bisnis yang sangat dinamis dan makin kompleks memaksa
perusahaan untuk dapat menggabungkan berbagai keilmuan dan
pengetahuan. Kurangnya keilmuan dan pengetahuan berakibat pada

penyerapan dan pengelolaan informasi serta daya respon perusahaan atas
setiap perubahan menjadi lemah. Usaha UMKM yang memiliki
kompleksitas lingkungan yang tidak terlalu tinggi mungkin bisa
mengabaikan masalah ini, namun bagi perusahaan besar yang bergerak
di banyak bidang di beberapa negara tentunya akan memiliki masalah
dengan lingkungan bisnis. Sebagai contoh sederhana, besaran gaji yang
harus diberikan, jumlah jam kerja maksimal dan hal lain terkait SDM
yang diatur di setiap negara mungkin berbeda. Perbedaan regulasi yang
berlaku di setiap negara akan menambah kompleksitas. Untuk
mengurangi masalah pada contoh tersebut dapat saja diantisipasi dengan
memindahkan seluruh usaha yang tersebar di beberapa negara ke satu
negara tertentu. Pemindahan usaha juga akan menimbulkan
permasalahan-permasalahan sosial dan politik di negara yang
ditinggalkan oleh perusahaan tersebut.
3. Tingkat respon perusahaan terhadap perubahan lingkungan

Dengan menggunakan sistem perumusan strategi, penentuan visi, misi,
tujuan-tujuan dan strategi yang dibutuhkan menjadi lebih mudah.
Dengan demikian, hubungan sebab-akibat antara kondisi eksternal dan
internal perusahaan dapat diuji dan dapat lebih terukur. Hubungan erat
dan yang terlihat jelas memberikan kemudahan bagi setiap elemen bagi
perusahaan dalam memprediksi kondisi eksternal perusahaan terhadap
kondisi perusahaan. Hubungan semacam ini membuat para manager unit
untuk dapat segera memperbaiki atau mengubah strategi dan program-
program yang akan dilaksanakan. Respon perusahaan yang cepat atas
setiap perubahan lingkungan mutlak diperlukan karena akan menjadi
penentu keberhasilan. Perusahaan yang kurang cepat merespon
perubahan lingkungan akan mengalami permasalahan dalam persaingan.
D. STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi memegang peranan penting dalam

pengimplementasian strategi karena struktur tersebut disusun berlandaskan
pada strategi yang telah ditentukan oleh managemen teras (top management).
Para manager di semua jenjang akan terlibat dalam penyusunan anggaran dan
pelaksanaannya. Oleh karena itu, sebaiknya kita pelajari terlebih dahulu
2.8 Penganggaran
struktur organisasi perusahaan. Struktur organisasi perusahaan menjadi

sesuatu yang sangat penting dalam proses penganggaran. Anggaran tidak
hanya dibuat berdasarkan keinginan managemen untuk tujuan-tujuan tertentu
saja. Anggaran harus disusun untuk dapat dimonitor dan harus ada bagian
dari organisasi yang harus bertanggung jawab atas hal-hal spesifik dari
anggaran. Sebagai contoh, perusahaan menargetkan tingkat penjualan, namun
tidak ada bagian penjualan yang secara spesifik akan menjalankan kegiatan
penjualan dan bertanggung jawab atas anggaran penjualan.
Struktur organisasi disusun untuk mencapai tujuan secara bersama-sama
yang melibatkan banyak individu. Keefektivan struktur organisasi untuk
mewujudkan tujuan perusahaan secara keseluruhan sangat dipengaruhi oleh
kemampuan untuk menyelaraskan sumber daya manusia untuk pemanfaatan
sumber daya perusahaan lainnya (sumber daya modal, alam). Keberhasilan
penganggaran tidak dapat dipisahkan dari struktur organisasi dan pemisahaan
wewenang dan tanggung jawab. Pendelegasiaan wewenang dan tanggung
jawab kepada setiap bagian yang ada dalam struktur organisasi menjadikan
pekerjaan lebih mudah dikoordinasikan, efektif dan terpantau sehingga dapat
dikembangkan.
Penyusunan struktur organisasi dimulai dari pelaksanaan
pengorganisasian yang meliputi: (1) membagi perusahaan ke dalam unit-unit
kerja, (2) pendelegasian wewenang dan tanggung jawab managemen, (3)
mendefinisikan arah dari keputusan. Struktur organisasi memberikan
gambaran jelas mengenai detail karyawan yang bertanggung jawab terhadap
pekerjaan. Tanggung jawab yang dimaksudkan tidak hanya sebatas
pelaksanaan pekerjaan, namun termasuk juga merencanakan anggaran dan
realisasinya.
Tanggung jawab tidak akan diberikan kepada pihak manapun yang
secara formal tidak bertugas untuk melakukan pekerjaan di luar yang telah
ditentukan oleh perusahaan. Oleh karena tanggung jawab hanya diberikan
kepada pihak yang memang secara formal ditunjuk oleh perusahaan,
wewenang dan tanggung jawab harus ditetapkan terlebih dahulu. Bagan
organisasi yang terbentuk perlu diuji dan ditinjau kembali untuk menentukan
struktur organisasi. Pengujian, pengamatan, dan peninjauan kembali bagan
organisasi dilakukan untuk menjamin tidak ada wewenang dan tanggung
jawab yang tumpang tindih dengan pihak lain dalam satu struktur organisasi
yang sama.
Struktur organisasi sangat membantu dalam pendelegasian tugas dan

pengelompokan pekerjaan yang diformalkan dalam tingkat organisasi.
Contoh struktur organisasi dapat kita lihat pada gambar 2.1 struktur
organisasi. Ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan dalam
menentukan struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan,
yaitu: (1) spesifikasi pekerjaan, (2) departemenisasi, (3) rantai perintah, (4)
rentang kendali, (5) sentralisasi, dan (6) formalisasi.
Gambar 2.1 memberikan gambaran sederhana mengenai hirarki
tanggung jawab dalam organisasi. Salah satu tanggung jawab yang
dibebankan kepada masing-masing unit adalah untuk merencanakan dan
mempertanggungjawabkan penggunaan anggaran. Bagan struktur organisasi
tidak hanya menggambarkan pendistribusian wewenang dan tanggung jawab.
Bagan struktur organisasi juga mencerminkan pembagian dan wewenang
dalam proses penyusunan anggaran. Untuk dapat melekatkan wewenang
penganggaran selaras dengan pembagian wewenang dalam organisasi, maka
perlu pemahaman mengenai struktur organisasi terlebih dahulu.
E. SPESIALISASI PEKERJAAN
Perkembangan industri dan permintaan barang untuk produk-produk

tertentu serta meningkatnya standar keinginan masyarakat membuat pihak
managemen berpikir ulang mengenai proses bisnis yang telah dijalankannya.
Mungkin beberapa dekade yang lalu, konsumen tidak memperdulikan
kualitas barang, namun persaingan saat ini memaksa perusahaan untuk
meningkatkan kualitas barang produksinya. BMW sebagai salah satu
produsen mobil dengan kualitas tinggi membuktikan bahwa penting bagi
perusahaan untuk membagi pekerjaan berdasarkan keahlian sumber daya
yang ada. BMW menggunakan tenaga kerja manusia yang memiliki keahlian
dan pengalaman yang tinggi. Meskipun sudah menggunakan mesin yang
otomatis bekerja, BMW mempertahankan untuk menggunakan tenaga kerja
manusia untuk menyelesaikan detail produk. Pintu yang terpasang pada
sebuah mobil BMW dipasang oleh tenaga kerja yang memang secara spesifik
bekerja hanya untuk memasang pintu mobil dan penyelesaiannya akan
dilakukan oleh mesin.
Contoh pekerjaan pemasangan pintu mobil BMW di atas belum benar-
benar menunjukan spesialisasi pekerjaan. Jika ditilik lebih lanjut atas apa
yang terpasang pada sebuah pintu mobil, setiap pemasangan bagian
2.10 Penganggaran
membutuhkan spesialisasi tertentu. Spesialisasi pekerjaan membagi

pekerjaan besar menjadi pekerjaan yang lebih kecil kepada orang-orang
tertentu yang memang dilatih untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan tersebut,
misalnya: pemasangan sistem penguncian pada pintu mobil dan sistem
penggerak kaca mobil.
Negara-negara industri maju sudah menyadari pentingnya spesialisasi
pekerjaan sejak tahun 1940-an. Managemen sudah memahami spesialisasi
pekerjaan adalah cara yang tepat untuk memaksimalkan keahlian setiap
karyawan. Tidak semua perusahaan menuntut keahlian tertentu, namun di
lain perusahaan justru membutuhkan tenaga kerja yang memang ahli di
bidang tertentu, misalnya tenaga penjual di supermarket. Seorang karyawan
yang terlibat pada seluruh tahap proses produksi dipandang tidak dapat
bekerja pada tingkat maksimal jika tidak memiliki keahlian tertentu yang
spesifik.
LAT IH A N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

1) Apakah yang dimaksud dengan strategi?

2) Strategi yang disusun oleh pihak pimpinan perusahaan harus masuk akal.
Jelaskan pernyataan tersebut!
3) Perumusan strategi tidak dapat dilakukan secara sembarangan. Berikan
sedikit pemahaman anda mengenai alasan mengapa perumusan strategi
perlu dilakukan secara bersistem!
4) Untuk dapat melaksanakan strategi, diperlukan struktur organisasi yang
dapat melaksanakan rincian dari strategi. Apa saja yang termasuk dalam
kegiatan pengorganisasian?
5) Hal-hal penting apa saja yang harus diperhatikan dalam menentukan
struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan?
Petunjuk Jawaban Soal Latihan
1) Strategi adalah pengerahan dan pengarahan sumber daya milik

perusahaan untuk mencapai target jangka pendek dan jangka panjang.
2) Yang dimaksud dengan pernyataan tersebut adalah, strategi tidak boleh

terkesan sesuatu yang tidak mungkin dilaksanakan, namun juga tidak
terlalu mudah untuk dilaksanakan
3) Perumusan strategi harus dilakukan secara bersistem karena:

a) pergeseran model tradisional ke modern. Perubahan teknologi
memudahkan seluruh jajaran manager yang ada dalam perusahaan
untuk mendapatkan kepercayaan untuk mengelola dan bertanggung
jawab atas wewenang yang diberikan.
b) kompleksitas lingkungan. Komplekssitas bisnis memaksa
perusahaan untuk dapat menggabungkan berbagai keilmuan dan
pengetahuan.
c) tingkat respon perusahaan terhadap perubahan lingkungan. Dengan
menggunakan sistem perumusan strategi, penentuan visi, misi,
tujuan-tujuan dan strategi yang dibutuhkan menjadi lebih mudah.
Dengan demikian, hubungan sebab-akibat antara kondisi eksternal
dan internal perusahaan dapat diuji dan dapat lebih terukur.
4) Penyusunan struktur organisasi dimulai dari pelaksanaan

pengorganisasian yang meliputi beberapa hal sebagai berikut:
a) membagi perusahaan ke dalam unit-unit kerja
b) pendelegasian wewenang dan tanggung jawab managemen
c) mendefinisikan arah dari keputusan.
5) Hal-hal yang perlu diperhatikan untuk dapat membuat struktur organisasi

yang sesuai dengan kebutuhan organisasi adalah:
a) spesifikasi pekerjaan
b) departemenisasi
c) rantai perintah
d) rentang kendali
e) sentralisasi
f) formalisasi.
2.12 Penganggaran
R A NG KU M AN
Strategi merupakan bagian dari upaya perusahaan untuk

mengoptimalkan aset yang dimiliki untuk pencapai tujuan yang
ditetapkan. Setiap pengorbanan jangka pendek yang dilakukan
diharapkan dapat bermanfaat bagi tujuan jangka panjang perusahaan
secara keseluruhan. Penetapan strategi yang tidak tepat dapat berdampak
negatif pada posisi perusahaan dalam persaingan dan ketidaktercapaian
tujuan jangka panjang. Oleh karena itu, strategi harus diturunkan dari
berbagai kondisi eksternal seperti tren dan persaingan industri. Strategi
yang akan dilaksanakan diharapkan dapat dilaksanakan oleh seluruh
elemen dalam organisasi. Strategi yang ingin dicapai harus
dikomunikasikan kepada seluruh elemen dalam perusahaan.
Penyampaian strategi oleh managemen puncak kepada managemen yang
lebih rendah harus diikuti pelimpahan wewenang dan tanggung jawab.
Pelimpahan wewenang kepada unit yang lebih kecil harus dilakukan
untuk memudahkan pelaksanaan pekerjaan. Pelimpahan wewenang
harus dilakukan karena tidak semua individu paham seluruh pekerjaan
yang ada dalam perusahaan. Agar pelimpahan wewenang dan
perencanaan labih baik, perlu didukung dengan keberadaan struktur
organisasi yang memadai.
TE S F OR M AT IF 1
1) Pengorbanan sumber daya perusahaan saat ini, diharapkan dapat

mencapai tujuan berikut,kecuali
A. Jangka pendek
B. Jangka panjang
C. Saat ini
D. Masa lalu
2) Penentuan strategi yang kurang tepat dapat berdampak pada

A. Posisi dalam persaingan
B. Struktur organisasi
C. Penggunaan sumber daya
D. Faktor internal
3) Yang akan menjalankan strategi adalah

A. Setiap bagian internal
B. Bagian operasional
C. Managemen
D. Bagian administrasi
4) Yang bukan merupakan tindakan awal dari rangkaian perencanaan

adalah
A. Perumusan tujuan
B. Perubahan struktur organisasi
C. Perumusan strategi
D. Tidak ada jawaban yang benar
5) Strategi harus dibuat masuk akal. Efek yang dapat terjadi jika strategi
tidak dibuat masuk akal adalah
A. Penurunan kompetensi
B. Peningkatan kompetensi
C. Peningkatan semangat bekerja
D. Peningkatan motivasi
6) Yang bukan bagian kegiatan yang dilakukan dalam perencanaan strategi

adalah
A. Trendwatching
B. Envisioning
C. Balanced scorecard
D. Pemilihan strategi
7) Dalam metode penentuan strategi secara tradisional, yang menentukan

strategi perusahaan adalah
A. Pemilik perusahaan
B. Karyawan
C. Para manager
D. Managemen teras
8) Yang bukan alasan penyusunan strategi seara bersistem adalah

A. Faktor eksternal
B. Kemampuan perusahaan dalam merespon faktor eksternal
2.14 Penganggaran
C. Modernisasi
D. Keinginan managemen teras
9) Yang tidak termasuk sumber daya perusahaan yang harus dikelola secara
efektif adalah
A. Sumber daya manusia
B. Sumber daya modal
C. Sumber daya energi
D. Sumber daya alam
10) Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab kepada setiap bagian

bertujuan agar
A. Memudahkan pencatatan
B. Memudahkan penilaian kinerja
C. Memudahkan pengawasan
D. Memudahkan koordinasi pekerjaan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan kegiatan belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Penyusunan Strategi
K egiatan Belajar 1 telah memberikan wacana mengenai strategi dan

struktur organisasi. Kegiatan Belajar 2 akan berfokus mengenai
bagaimana strategi perusahaan disusun.
Kegiatan Belajar 2 akan memberikan pemahaman mengenai proses yang
dilakukan dalam merumuskan strategi. Kegiatan belajar ini akan lebih
berfokus pada beberapa cara yang ditempuh dalam penyusunan strategi.
Berikut ini adalah hal-hal pokok yang akan kita pelajari di kegiatan belajar
ini.
1. Trendwatching
2. Analisis SWOT
3. Envisioning
4. Pemilihan strategi
A. TRENDWATCHING
Trendwatching adalah kegiatan pengamatan terhadap tren perubahan

kondisi makro dan persaingan industri untuk mengidentifikasi peluang dan
ancaman yang tidak bisa dihindari oleh perusahaan. Hasil identifikasi
peluang dan ancaman digunakan untuk melakukan kegiatan envisioning.
Penalaran logis untuk penetapan usaha adalah sebagai berikut:
berdasarkan analisis terhadap tren perubahan yang terjadi di masyarakat atau
konsumen dan persaingan, perusahaan melakukan identifikasi hasil analisis
untuk menentukan peluang yang akan diambil dan ancaman yang berpotensi
terjadi. Atas dasar identifikasi terhadap tren perubahan lingkungan makro,
industri dan persaingan, maka perusahaan sudah dapat mulai untuk
menentukan visi, misi, tujuan, keyakinan dasar dan nilai dasar perusahaan.
Berdasarkan penalaran logis di atas, pengembangan hubungan tersebut
menghasilkan beberapa manfaat sebagai berikut:
1. Perusahaan memiliki kesempatan untuk memperbaiki atau bahkan
mengubah misinya, jika hasil dari kegiatan trendwatching dan analisis
SWOT menunjukan perlu adanya modifikasi. Keadaan semacam itu
sangat diperlukan dalam industri yang berkembang cepat dan kondisi
2.16 Penganggaran
persaingan sangat ketat. Perusahaan yang memonopoli pasar tidak perlu

terlalu fokus pada keadaan lingkungan makro dan persaingan industri.
2. Perusahaan akan memiliki fleksibilitas lebih tinggi dalam menghadapi
perubahan visi dan misi untuk menyesuaikan diri dengan kondisi makro,
industri dan persaingan. dengan menggunakan dasar penalaran logis di
atas, perusahaan dapat segera mengambil tindakan untuk memanfaatkan
peluang dan mengantisipasi kelemahan yang dimiliki saat ini.
3. Dalam kondisi lingkungan bisnis yang sangat dinamis, keyakinan dasar
perusahaan dapat dengan mudah dan cepat untuk disesuaikan.
Hasil dari kegiatan trendwatching adalah: (i) identifikasi tren kondisi

lingkungan makro, persaingan dan industri, dan (ii) interpretasi atas hasil
analisis lingkungan makro, industri dan persaingan. Kedua hasil kegiatan
trendwatching akan dibahas lebih rinci pada sub-sub bab berikutnya.
1. Identifikasi Tren Kondisi Lingkungan Makro, Persaingan dan

Industri
a. Analisis Lingkungan Makro
Lingkungan makro terdiri dari empat aspek, yaitu ekonomi, sosial,
teknologi serta politik dan hukum. Tujuan kegiatan managerial ditujukan agar
perusahaan dapat beroperasi secara efektif dalam batasan kemampuan
sumber daya dan memanfaatkan peluang yang tersedia. Untuk mencapai
tujuan tersebut, managemen harus mengidentifikasi dan menganalisa
kekuatan makro yang berdampak terhadap nilai perusahaan bagi pelanggan.
Managemen harus lebih menitikberatkan perhatian pada efek yang
ditimbulkan dari pergeseran tren kondisi ekternal perusahaan terhadap nilai-
nilai perusahaan yang diharapkan oleh pelanggan, bukan berfokus pada
memperkirakan dampak tren terhadap perusahaan. Dengan pemusatan fokus
perusahaan pada nilai-nilai yang diharapkan pelanggan akan membuat
manager untuk dapat memahami dan mengantisipasi setiap harapan
pelanggan atas kualitas barang atau jasa yang diserahkan perusahaan.
Manfaat lain yang dapat dirasakan oleh perusahaan dengan pemfokusan pada
nilai-nilai adalah meningkatnya kemampuan perusahaan untuk memprediksi
tindakan yang akan diambil oleh pesaing yang memenuhi ekspektasi
pelanggan.
Dalam kegiatan operasional harus dipertimbangkan kondisi ekonomi
karena kondisi ekonomi akan mengubah pelbagai kebijakan dan strategi
perusahaan. Aspek ekonomi seperti melemahnya mata uang membuat strategi

perusahaan harus disesuaikan kembali, misalnya mengalihkan pemasok ke
perusahaan-perusahaan dalam negeri agar tetap dapat mempertahankan posisi
dalam persaingan. Selain pemilihan pemasok dari dalam negeri yang dapat
memberikan harga relatif stabil, pemilihan sumber pendanaan dengan biaya
modal paling rendah dapat menjadi pilihan menarik untuk mendukung
strategi utama perusahaan.
Aspek sosial mencakup beberapa hal, yaitu tradisi, norma-norma yang
berlaku, tren sosial, psikologi pelanggan dan ekspektasi masyarakat dari
bisnis. Psikologi pelanggan dapat menghambat perkembangan bisnis dalam
waktu yang lama. Kebiasaan untuk menyampaikan surat tercetak dianggap
lebih memiliki rasa keterikatan kedua belah pihak dan pihak yang menerima
dianggap lebih dihormati. Kebiasaan semacam ini membuat peluang bisnis
pengantaran surat dan percetakan kertas bertanda perusahaan tetap bertahan.
Sejak mulai dikenalnya surat elektronik dan media komunikasi modern, jasa
pengiriman surat telah berkurang dan bergeser pada persaingan jasa
pengiriman barang.
Perkembangan teknologi terus beriringan dengan perkembangan bisnis.
Sebagai contoh, perkembangan teknologi jaringan data pada perangkat
bergerak (smartphone) yang terus berubah menuntut perusahaan penyedia
jasa telekomunikasi untuk terus berinvestasi pada teknologi. Di balik
investasi besar-besaran yang dilakukan oleh provider telekomunikasi muncul
peluang bisnis baru yang dapat dikembangkan. Peluang kerjasama dengan
berbagai pihak untuk menggunakan jasa dan dukungan telekomunikasi dapat
menjadi sumber penghasilan jangka pendek maupun jangka panjang. Di luar
jasa penyedia telekomunikasi, bisnis lain dapat mengalami perubahan
persaingan karena kemajuan teknologi ini adalah pasar telepon pintar.
Perusahaan pembuat telepon seluluer berlomba-lomba melakukan penetrasi
atas beragam segmen pasar yang tersedia. Perusahaan telepon pintar yang
tidak dapat mengikuti perkembangan teknologi ini harus sanggup menerima
kenyataan untuk tersingkir dari persaingan.
Aspek politik dan hukum dapat menjadi sesuatu yang dapat
menguntungkan atau justru merugikan perusahaan dan sangat mungkin
mengubah iklim persaingan bisnis. Terbitnya peraturan pemerintah dapat
menjadi hambatan atau bahkan justru menciptakan peluang bisnis baru.
Pencabutan peraturan pemerintah dapat berdampak pada terbukanya peluang
baru atau justru menimbulkan ancaman-ancaman baru. Perusahaan harus
2.18 Penganggaran
dapat segera mengantisipasi setiap kemungkinan yang bisa terjadi sewaktu-

waktu.
b. Analisis Lingkungan Industri

Kondisi lingkungan industri dipengaruhi oleh: (1) masuknya pesaing
baru, (2) kemampuan pemasok, (3) daya beli pelanggan, (4) ketersediaan
produk pengganti, dan (5) persaingan. Kelima faktor yang mempengaruhi
kondisi lingkungan industri tersebut bisa dipengaruhi namun di luar kendali
perusahaan. Dampak dari setiap faktor tersebut dapat ditekan seminimal
mungkin namun bukan berarti dapat dihapus.
Masuknya pesaing baru dapat diantisipasi dengan membangun
hambatan-hambatan yang disepakati oleh perusahaan-perusahaan yang
berada dalam industri yang sama. Tekanan industri kepada perusahaan baru
dapat menjadi hambatan yang sangat berat untuk dihadapi, kecuali
perusahaan baru tersebut memiliki kemampuan modal yang cukup untuk
bersaing dengan pemain lama. Melakukan promosi produk yang secara
tersirat merendahkan produk serupa dari perusahaan pesaing meskipun tidak
etis untuk dilakukan, namun kenyataannya kerap dilakukan oleh perusahaan.
Jika anda sebagai manager puncak di salah satu perusahaan, apa yang akan
anda lakukan untuk menghadapi pesaing baru? Apakah akan bekerja sama
dengan pemain baru dalam industri atau menjadikannya sebagai kompetitor
potensial?
Faktor pemasok dan daya beli pelanggan tidak dapat dijadikan sebagai
ukuran yang tidak mungkin berubah. Kesanggupan pemasok dalam
memenuhi pesanan dalam jangka waktu lama, dapat menimbulkan
ketergantungan perusahaan pada pemasok tersebut. Ketergantungan pada satu
pemasok dapat membawa perusahaan ke dalam posisi yang tidak
menguntungkan. Harga barang dari pemasok tunggal dapat dipermainkan
dengan mudah karena tidak ada persaingan dalam penyediaan barang
kebutuhan produksi. Jika perusahaan menggunakan banyak pemasok untuk
memenuhi kebutuhan bahan baku produksi, juga akan membawa masalah.
Masalah yang muncul adalah pertimbangan biaya dan kualitas barang yang
ditawarkan semakin beragam, sehingga menyulitkan perusahaan untuk
memilih barang yang sesuai dengan harapan. Harga murah dengan kualitas
bagus adalah opsi yang selalu diharapkan akan diperoleh, demikian juga
dalam kebijakan pembelian barang oleh perusahaan. Pemilihan barang yang
murah mungkin akan berakibat pada penurunan kepuasan pelanggan, namun
pemilihan barang yang berkualitas menyebabkan perusahaan tidak dapat

menghasilkan produk dengan harga murah. Managemen puncak harus
memahami keinginan dari pelanggan sebenarnya dan segmen pasar yang
dimiliki. Pilihan untuk hanya memproduksi barang dengan biaya rendah (cost
leadership) saja belum tentu dapat membawa perusahaan untuk menjadi
penguasa pasar. Dalam lingkungan bisnis yang memiliki banyak segmen
pasar, diferensiasi produk mungkin perlu dilaksanakan untuk mengisi ceruk
pasar berbeda. Segmen pasar yang akan menjadi sasaran utama perusahaan
harus dipilih secara hati-hati, karena akan berdampak langsung pada
keputusan bisnis dan mungkin berdampak pula pada perubahan strategi.
Saat ini, konsumen justru menjadi pihak yang diuntungkan dari
persaingan bisnis. Konsumen dapat dengan mudah menentukan pilihan
barang sesuai dengan daya belinya (pasar persaingan sempurna). Ada banyak
produk pengganti dengan harga lebih murah dan berbagai pertimbangan lain.
Kehadiran produk-produk pengganti perlu dianggap sebagai ancaman serius
yang harus dihadapi. Kemunculan gula sintetis dapat berakibat pada
penurunan penjualan perusahaan gula dari produk alami untuk kebutuhan
industri. Harga yang lebih murah namun rasa yang setara menjadi pilihan
industri makanan dan minuman sebagai pengganti gula alami yang lebih
mahal.
Era globalisasi dan persaingan internasional membuat iklim persaingan
bisnis suatu negara harus berubah. Perubahan iklim persaingan membutuhkan
set strategi yang tersusun dengan baik dan tepat untuk dilaksanakan. Perang
harga dan beragam promo yang ditawarkan perusahaan adalah pilihan yang
sering diambil oleh manager untuk mengubah posisi dalam persaingan.
Strategi perang harga dalam jangka panjang tidak menguntungkan, bahkan
dapat menyebabkan ketidaktercapaian sasaran jangka pendek. Kombinasi
perang harga dan pemberian kualitas yang baik mungkin justru dapat menjadi
pilihan untuk dilakukan dalam waktu yang bersamaan untuk menjaga agar
sasaran jangka pendek tetap tercapai.
c. Analisis Lingkungan Persaingan

Penentuan perusahaan lain sebagai pesaing tidak bisa dilakukan begitu
saja. Perusahaan lain dapat dikatakan sebagai perusahaan pesaing jika
menjual barang atau jasa yang sama ke segmen pasar yang sama. Perusahaan
yang akan menjadi pesaing tidak harus perusahaan yang menguasai pangsa
pasar, namun perusahaan yang memiliki kondisi paling dekat dengan
2.20 Penganggaran
perusahaan kita. Jika perusahaan kita hanya menguasai 8 persen pangsa

pasar, maka perusahaan yang menguasai 40 persen pangsa pasar bukan
pesaing kita. Pesaing sesungguhnya bagi perusahaan kita dalam kasus
tersebut adalah mereka yang menguasai 10-12 persen pangsa pasar. Dalam
kondisi pesaingan yang sangat ketat, perusahaan tidak boleh hanya
berkonsentrasi pada pesaing. Fokus yang berlebihan pada strategi untuk
memenangkan persaingan membuat perusahaan lengah sehingga
menciptakan peluang bagi pemain baru untuk ikut dalam kompetisi pasar.
Fokus yang berlebihan juga membuat perhatian kepada pelanggan menjadi
berkurang. Hal tersebut bisa menjadi sumber ketidakpuasan pelanggan.
Dalam kondisi semacam ini, diperlukan alat untuk membantu perumusan
strategik namun tidak mengacuhkan aspek pelanggan.
Perusahaan baru yang memasuki persaingan bisnis bisa dengan mudah
justru menjadi penantang bagi penguasa pasar. Perusahaan baru bisa saja
telah mengamati aspek pelanggan dan menyusun strategi-strategi baru yang
berfokus pada pelanggan sedangkan perusahaan lama berfokus pada hal lain.
Setiap pelanggan yang berpikir rasional akan mengharapkan mendapatkan
kepuasan melebihi dari yang diharapkan. Kepuasan pelanggan yang semakin
meningkat dapat menurunkan kesetiaan untuk terus meggunakan produk dari
perusahaan-perusahaan lama. Pemfokusan perhatian pada aspek pelanggan
tidak hanya bermanfaat untuk mencuri kesetiaan pelanggan. Memfokuskan
strategi pada aspek pelanggan menimbulkan kesulitan bagi perusahaan
pesaing untuk mengetahui teknik-teknik yang dilakukan untuk terus
meningkatkan kepuasan dan nilai-nilai perusahaan di mata pelanggan.
2. Interpretasi Atas Hasil Analisis Lingkungan Makro, Industri Dan

Persaingan
Informasi yang dihasilkan dari identifikasi tren kondisi lingkungan
makro, persaingan dan industri harus diolah lebih lanjut untuk memperoleh
keputusan dan rencana strategis perusahaan. Alat bantu yang dapat
dimanfaatkan oleh manager untuk mengambil keputusan berdasarkan
berbagai informasi yang telah diperoleh adalah dengan menggunakan
balanced scorecard.
Balanced scorecard adalah salah satu alat yang dapat dipilih untuk
digunakan sebagai penginterpretasi analisis lingkungan makro, industri dan
lingkungan persaingan pada setiap perspektif. Lingkungan makro, industri
dan persaingan dikaji pengaruhnya masing-masing pada setiap perspektif
yang digunakan balanced scorecard. Contoh kerangka berpikir balanced

scorecard dalam penerapannya di dunia nyata untuk menafsirkan hasil
analisis lingkungan makro adalah sebagai berikut.
a. Pihak managemen berfokus pada tren perubahan kondisi lingkungan
makro terhadap kepuasan pelanggan (perspektif pelanggan)
b. Untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, proses apa yang perlu
diperbaiki, ditambahkan atau justru dihapuskan (perspektif proses)
c. Keahlian dan keterampilan apa yang diperlu dimiliki oleh setiap elemen
dalam perusahaan untuk dapat memberikan nilai-nilai positif pada
pelanggan (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan)
d. Jika nilai-nilai perusahaan di mata pelanggan dan kepuasan sudah
meningkat, apa dampaknya terhadap kondisi keuangan perusahaan dan
berantainya terhadap kemampuan keuangan karyawannya (perspektif
keuangan)
Hasil dari rangkaian trendwatching dapat dipadukan dengan balanced

scorecard untuk memudahkan dalam melakukan analisis SWOT. Mulyadi
(2014) menggambarkan hubungan hasil trendwatching dan analisis SWOT.
Perhatikan gambar 2.3 Hubungan Hasil Trendwatching dan Analisis SWOT
B. ANALISIS SWOT
Analisis SWOT mengkaji keterkaitan antara kekuatan (strengths),

kelemahan (weaknesses), peluang (opportunity), dan ancaman (threats).
Secara garis besar, analisis SWOT membagi pengkajian menjadi (a) faktor
internal (S dan W) dan (b) faktor eksternal (O dan T) perusahaan. Tujuan dari
pelaksanaan analisis faktor eksternal adalah untuk mempertimbangkan
peluang dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan (dapat jangka pendek
maupun jangka panjang). Sedangkan analisis internal digunakan untuk
mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang saat ini dimiliki oleh
perusahaan untuk dapat mencapai tujuan. Analisis SWOT lazim digunakan
untuk menyusun strategi perusahaan maupun program-program turunan yang
akan dilaksanakan oleh setiap unit.
2.22 Penganggaran
Lingkungan Politik, ekonomi, dan

Makro sosial teknologi
Persaingan, perilaku
Lingkungan dan selera konsumen, Faktor
Industri pemasok, barang Eskternal
substitusi
Kinerja, kapabilitas,
Pesaing
strategi dan minat
dalam persaingan
Kemampuan
Perspektif keuangan, desain dan Faktor
balanced kualitas produk, Internal
scorecard pemasaran dan
pelayanan,
kompetensi individu
Analisis Gambaran strategi,

Strategi yang kinerja dan target
Dilaksanakan yang ingin dicapai
Sumber: Mulyadi (2014)
Gambar 2.3 Hubungan Hasil Trendwatching dan Analisis SWOT
1. Analisis Internal
Kondisi internal perusahaan menjadi faktor yang harus dipertimbangkan
dalam penyusunan strategi. Dengan memasukkan faktor internal sebagai
dasar penyusunan strategi diharapkan dapat menghasilkan set strategi yang
terbaik sesuai dengan kemampuan perusahaan. Untuk dapat bersaing dengan
perusahaan-perusahaan sejenis lainnya, penting bagi perusahaan unutk
meningkatkan kemampuan dan kompetensi bagi seluruh unit dalam
perusahaan. Target untuk mencapai peningkatan kepuasan pelanggan yang
terus berubah tanpa disertai dengan peningkatan keahlian menjadi sulit untuk
dilakukan. Analisis kondisi keuangan, daya saing dan kemampuan teknis
operasional akan melengkapi analisis faktor-faktor lain yang bersifat

kualitatif pada bidang-bidang fungsional lainnya.
Analisis internal biasanya dimulai dari pemahaman dari kemampuan
perusahaan dalam mencapai berbagai faktor kuantitafit seperti angka-angka
rasio keuangan, posisi daya saing, banyaknya kapitalisasi pasar,
perkembangan pangsa pasar dan lain sebagainya (disesuaikan dengan kondisi
dan kebijakan perusahaan). Rasio-rasio keuangan yang dianalisis dengan
sempurna (atas beragam penyimpangan) menunjukkan kekuatan dan
kelemahan internal. Atas dasar berbagai kategori pengukuran, termasuk
rasio-rasio keuangan, manager melakukan penilaian kinerja masa lalu. Dalam
pengukuran kinerja, manager biasanya menggunakan perpaduan antara
pengukuran kinerja masa lalu, target saat ini, rata-rata industri dan kinerja
pesaing.
Umumnya para manager di berbagai perusahaan menggunakan
penguasaan pangsa pasar atau peringkat pemasaran untuk mengukur daya
saing mereka dalam industri. Manager yang berkonsentrasi pada
permasalahan posisi perusahaan dalam persaingan melupakan kemungkinan
terbukanya potensi pasar baru. Para manager diharapkan untuk terus mencari
peluang pasar baru yang dapat diisi oleh perusahaan. Setiap kesempatan
terbukanya segmen pasar yang baru, membutuhkan modal dan sumber daya
perusahaan lainnya. Dalam kondisi semacam ini, perusahaan harus benar-
benar mengetahui kemampuannya dan menentukan strategi apa yang akan
dilakukan untuk dapat turut berpartisipasi dalam pasar yang baru.
Para manager harus peka terhadap segala permasalahan yang dihadapi,
tidak hanya pada permasalahan keuangan. Penurunan kepuasan pelanggan
atau perubahan selera konsumen harus dapat diantisipasi dengan segera.
Setiap antisipasi yang dilakukan tidak boleh menyimpang dari strategi yang
telah ditentukan dan penggunaan sumber daya untuk melakukan tindakan
antisipatif ini jangan sampai mengorbankan tujuan-tujuan perusahaan.
Manager yang berupaya menjadikan perusahaannya sebagai pemimpin
pasar, akan berusaha untuk dapat terus mengantisipasi keinginan pelanggan
dan tindakan-tindakan yang perlu diambil. Manager seperti itu akan
memperkirakan kebutuhan konsumen di masa yang akan datang.
Ketidakpuasan konsumen disebabkan karena adanya perbedaan antara
keinginan konsumen dan upaya perbaikan nilai-niai yang akan diberikan
kepada konsumen.
2.24 Penganggaran
Agar perusahaan yang memiliki visi untuk dapat memperluas pasar ke

negara-negara lain, manager harus menemukan perusahaan yang dapat
dijadikan dasar acuan sekaligus perbandingan (benchmarking). Perlu diingat
bahwa perusahaan lain hanya akan menjadi pembanding, tidak lantas
dijadikan model dasar yang harus ditiru. Dalam upaya melakukan ekspansi
pasar, para jajaran managemen perusahaan harus mengidentifikasi proses-
proses penting yang perlu diadaptasi dan bagaimana mengukur dan
menginterpretasikan hasil pengukurannya.
2. Analisis Eksternal
Perpaduan antara analisis SWOT dan balanced scorecard memberikan
gambaran kondisi eksternal dan internal perusahaan yang akan dikelompokan
ke dalam 4 perspektif utama (keuangan, konsumen, proses serta
pembelajaran dan pertumbuhan). Dari sisi perspektif konsumen atau
pelanggan, dapat dianalisis seberapa baik tingkat kepuasan mereka atas
produk yang kita hasilkan dan seberapa baik mereka mengenal dan
mengingat produk yang kita tawarkan. Aspek konsumen dapat dijadikan
masukan atas praktik-praktik yang perlu dilakukan untuk mempertahankan
kesetiaan konsumen untuk terus membeli barang atau jasa yang kita hasilkan.
Perspektif proses dapat memberikan gambaran keunggulan dan kelemahan
kegiatan operasional dalam menciptakan barang dan jasa yang memiliki
nilai-nilai tertentu bagi konsumen. Perspektif proses dapat digunakan sebagai
informasi dalam upaya meningkatkan efisiensi dan efektivitas penggunaan
biaya, sehingga biaya operasional dapat diturunkan hingga tingkat yang tidak
berdampak pada penurunan kualitas produk. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan lebih ditekankan pada sisi kualitas sumber daya manusia.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan digunakan untuk mengidentifikasi
berbagai kompetensi inti yang saat ini dimiliki setiap individu dalam
perusahaan dan kebutuhan perusahaan sebenarnya dan arah perkembangan
kompetensi individu. Memadukan analisis SWOT dan balanced scorecard
memperluas pandangan pihak managemen dalam melakukan kegiatan
analisis dan merumuskan strategi. Pandangan yang lebih luas dan
menyeluruh terhadap berbagai aspek dalam penentuan strategi akan
memberikan pertimbangan lebih baik kepada manejemen, sehingga strategi
yang akan dilakukan lebih terarah.
C. ENVISIONING
Strategi dapat ditentukan jika managemen puncak benar-benar paham

jenis industri dan bisnis yang dijalani atau yang akan dijalani. Pemahaman
managemen puncak tersebut akan mengarahkan pada visi, misi, keyakinan
dasar, nilai-nilai perusahaan yang akan dijadikan panduan dalam mencapai
visi-misi.
Proses dari kegiatan envisioning akan menghasilkan visi, misi, tujuan,
keyakinan dan nilai-nilai dasar. Gambar berikut ini akan menjelaskan
hubungan antara hasil dari proses envisioning.
Keyakinan dasar
Misi Visi
Nilai dasar
Misi dalam hal ini menjelaskan alasan pendirian suatu perusahaan,

sedangkan visi adalah gambaran masa depan yang ingin diraih oleh
perusahaan. Keyakinan dasar merupakan keyakinan terhadap misi dan cara
yang ditempuh untuk mencapai visi perusahaan, sedangkan nilai dasar adalah
nilai-nilai yang dipegang oleh seluruh individu dan menjadi panduan bagi
individu dalam memilih alternatif program untuk mencapai visi perusahaan.
Visi perusahaan dapat terwujud jika perilaku seluruh elemen dalam
perusahaan dipacu oleh keyakinan dasar dan nilai-nilai dasar yang dipegang
teguh dan telah terinternalisasi dengan baik.
Proses Envisioning
Proses envisioning dilakukan dengan menggunakan dasar dari analisis
SWOT yang telah dilakukan sebelumnya. Dalam pelaksanaan proses
envisioing, visi, misi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai-nilai perusahaan
dikonfirmasi dan didefinisikan kembali. Konfirmasi ulang yang dilakukan
dalam proses ini mengandung makna menegaskan kembali bahwa
berdasarkan hasil analisis SWOT, kelima hal yang disebutkan sebelumnya
masih layak untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis dan persaingan
(hasil trendwatching). Pendifinisian kembali adalah proses untuk
menyesuaikan visi, misi, tujuan, keyakinan dasar dan nilai-nilai perusahaan
dengan menggunakan hasil analisis SWOT agar dapat digunakan untuk
memasuki lingkungan bisnis. Proses konfirmasi dan pendefinisian ulang
2.26 Penganggaran
dilakukan agar hasil dari analisis SWOT dapat dipergunakan perusahaan

untuk menyesuaikan diri dengan kondisi hasil trendwatching.
Visi dan misi dapat diubah berdasarkan kebutuhan perusahaan. Kondisi
bisnis yang relatif stabil, visi dan misi dapat digunakan untuk jangka waktu
yang panjang. Sedangkan bagi perusahaan yang bergerak dalam lingkungan
bisnis dan persaingan yang sangat dinamis, visi dan misi hanya dapat
digunakan untuk jangka waktu yang lebih pendek. Hasil trendwatching
dijadikan dasar pengambilan keputusan berubah atau tidaknya visi dan misi
perusahaan. Bagi perusahaan yang berada dalam lingkungan bisnis dan
persaingan yang sangat dinamis, kemampuan dan kejelian managemen dalam
melakukan trendwatching dan kepekaan dalam melakukan envisioning akan
sangat menentukan efektivitas visi dan misi perusahaan. Keselarasan antara
visi, misi dan tren yang terjadi dapat membuat perusahaan tetap bertahan dan
bertumbuh meskipun kondisi lingkungan bisnis dan persaingan telah
bergeser.
D. PEMILIHAN STRATEGI
Strategi yang terbaik bagi perusahaan diperoleh dari proses pemilihan

strategi yang kondusif. Ketepatan pemilihan strategi menjadi faktor penentu
efektivitas dan efisiensi penggunaan sumber daya perusahaan dalam kegiatan
operasional dalam rangka pencapai visi perusahaan. Dalam lingkungan bisnis
yang sangat dinamis, pemilihan strategi perlu lebih sering dilakukan.
Keputusan perubahan strategi melalui pemilihan strategi tetap didasarkan atas
hasil dari trendwatching. Jika kesimpulan hasil dari kegiatan trendwatching
menyatakan bahwa lingkungan belum berubah secara berarti atau tidak ada
perubahan kondisi lingkungan secara signifikan, maka managemen tidak
perlu terlalu memaksakan diri untuk menggubah strategi yang sedang
dijalankan. Hasil trendwatching menjadi dasar penyusunan kembali peta
kekuatan dan kelemahan serta persaingan di luar (analisis SWOT)
manentukan kebijakan managemen puncak untuk bertahan pada strategi yang
dijalankan atau memperbaikinya (atau menggantinya). Strategi yang dipilih
bukanlah yang dapat membawa perusahaan menjadi penguasa persaingan,
namun yang paling dapat meningkatkan posisi perusahaan dalam persaingan
dengan ketersediaan sumber daya yang dimiliki (optimalisasi sumber daya).
E. HUBUNGAN PERUMUSAN STRATEGI, PERENCANAAN

STRATEGIK DAN PENGIMPLEMENTASIANNYA
Strategi yang telah terpilih, ditansformasikan ke tingkat yang lebih detail

menjadi berbagai rencana strategik. Dalam perencanaan strategik, visi, misi,
tujuan, keyakinan dasar dan nilai-nilai perusahaan serta strategi
diterjemahkan menjadi sasaran strategik. Untuk menjabarkan isi hasil
perumusan strategi ke dalam langkah atau tahap yang lebih rinci dapat
menggunakan balanced scorecard. Langkah atau tahap yang disusun dengan
bantuan balanced scorecard dikelompokan ke dalam 4 bagian, yaitu: (1)
keuangan, (2) pelanggan atau konsumen, (3) proses bisnis internal, dan (4)
pembelajaran dan pertumbuhan. Atas dasar uraian tersebut maka mudahnya
dapat kita katakan bahwa perencanaan strategik adalah kegiatan yang
pertama kali dilakukan setelah strategi (hasil perencanaan strategi) tersusun.
Hasil akhir dari kegiatan perumusan strategi adalah sebuah strategi yang
disepakati bersama untuk diimplementasikan. Unit-unit boleh
mengembangkan perencanaan strategik yang sesuai dengan strategi umum
perusahaan. Unit-unit bertanggug jawab pula atas perencanaan sumber daya
yang dibutuhkan untuk melaksanakan langkah-langkah (program) strategik.
Perincian kebutuhan sumber daya unit-unit dituangkan dalam bentuk
anggaran kebutuhan sumber daya. Program yang dilaksanakan oleh setiap
unit harus dapat benar-benar diimplementasikan. Proses pengimplementasian
berbagai program harus terawasi untuk menciptakan umpan balik dalam
upaya melakukan evaluasi atas rencana dan pengimplementasiannya.
Sistem perumusan strategi dapat digunakan oleh managemen untuk: (1)
mengevaluasi keselarasan visi, misi, tujuan, keyakinan dasar, nilai-nilai
terhadap kondisi eksternal perusahaan seperti persaingan (2) melakukan
evaluasi atas rencana laba jangka pendek dan jangka panjang dengan
memperhatikan kondisi eksternal. Oleh karena sistem perumusan strategi
dapat memberikan dua fungsi tersebut bagi pihak managemen, maka
perumusan strategi dapat dijadikan alat bantu untuk mengevaluasi kesesuaian
rencana laba perusahaan dan berbagai langkah (program) yang diambil.
2.28 Penganggaran
LAT IH A N

1) Apa yang anda pahami mengenai trendwatching?

2) Hal apa saja yang mempengaruhi kondisi lingkungan industri?
3) Jelaskan mengapa faktor pemasok dan daya beli pelanggan tidak dapat
digunakan sebagai dasar ukuran yang statis?
4) Dalam persaingan bisnis, siapakah yang dapat dikategorikan pesaing
suatu perusahaan?
5) Jelaskan keterkaitan antara analisis SWOT dan envisioning!
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Trendwatching merupakan kegiatan yang dilakukan oleh pihak

perusahaan untuk mengamati perubahan tren yang terjadi pada level
persaingan bisnis maupun kondisi makro. Trendwatching dilakukan
untuk dapat mengidentifikasi peluang dan ancaman yang berpotensi
terjadi dan tidak dapat dihindari oleh perusahaan.
2) Kondisi lingkungan industri dipengaruhi oleh beberapa hal, yaitu: (1)

masuknya kompetitor baru, (2) kemampuan pemasok, (3) daya beli
pelanggan, (4) ketersediaan produk pengganti, dan (5) persaingan.
3) Factor daya beli pelanggan dan pemasok tidak dapat dianggap statis
karena kemampuan pemasok dan daya beli pelanggan dapat berubah
sewaktu-waktu yang dipengaruhi oleh berbagai hal yang bersifat makro.
Kemampuan pemasok dalam mensuplai bahan baku juga dipengaruhi
oleh berbagai faktor alam yang tidak dapat diprediksi, seperti musim
kemarau yang mempengaruhi pemasok di sektor pertanian.
4) Dalam bisnis, pesaing suatu perusahaan tidak hanya yang yang berada
dalam jenis industri yang sama. Pesaing adalah perusahaan-perusahaan
yang memiliki kondisi paling mirip dengan perusahaan tertentu,
misalnya besarnya penguasaan pasar yang tidak terpaut jauh
5) Proses envisioning merupakan kelanjutan dari proses analisis SWOT.

Pada proses envisioning digaskan kembali hasil analisis SWOT bahwa
visi, misi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai-nilai perusahaan masih
pantas untuk tetap digunakan dalam upaya menghadapi persaingan bisnis
yang dinamis.
R A NG KU M AN
Strategi disusun dengan menggunakan empat proses yang berbeda.

Penyusunan strategi dimulai dengan mengamati tren kondisi makro,
persaingan industri yang saat ini terjadi. Strategi bisa saja diubah jika
memang dipandang perlu dilakukan dan jika hasil pengamatan serta hasil
analisis internal dan eksternal (dengan menggunakan analisis SWOT)
mendukung untuk pelaksanaan perubahan.
Setiap perubahan atas kondisi makro (ekonomi, sosial, teknologi
serta politik dan hukum) harus terus diikuti dan diantisipasi oleh
perusahaan. Dalam mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal,
perusahaan harus memperhatikan kemampuan yang dimiliki dan
berbagai keterbatasan yang tidak bisa diabaikan. Analisis SWOT
membantu para manager untuk menentukan strategi dengan
memertimbangkan kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O) dan
ancaman (T). Secara garis besar. analisis SWOT membagi pengkajian
menjadi faktor internal (S dan W) dan eksternal (O dan T) perusahaan.
Strategi dapat ditentukan jika managemen puncak benar-benar
paham jenis industri dan bisnis yang dijalani atau akan dijalani.
Pemahaman managemen puncak tersebut akan mengarahkan pada visi,
misi, keyakinan dasar, nilai-nilai perusahaan yang akan dijadikan
panduan dalam mencapai visi dan misi. Untuk mendapatkan visi, misi,
tujuan, keyakinan dan nilai-nilai dasar, managemen teras dapat
menggunakan proses envisioning.
TE S F OR M AT IF 2
1) Pengamatan atas segala perubahan kondisi makro dalam upaya

penyusunan strategi dikenal dengan istilah
A. Pengamatan
B. Trending
C. Trendwatching
D. Perumusan strategi
2.30 Penganggaran
2) Berikut ini adalah bukan hasil dari kegiatan trendwatching

A. Tren kondisi makro
B. Tren kondisi mikro
C. Tren pasar
D. Tren mode
3) Yang akan mempengaruhi kondisi lingkungan industri adalah,

A. Munculnya desain baru
B. Masuknya pesaing baru
C. Perubahan nilai tukar
D. Mundurnya kompetitor
4) Efek yang mungkin akan dihadapi oleh perusahaan jika menggunakan

satu pemasok adalah
A. Harga jual yang tinggi
B. Tidak dapat bersaing
C. Kualitas bahan baku lebih terjaga
D. Penghematan biaya bahan baku
5) Hal yang terus bergerak mengikuti waktu adalah

A. Pemasok dan daya beli
B. Harga jual dan daya beli
C. Pemasok dan harga jual
D. Minat masyarakat dan pemasok
6) Perusahaan dikatakan sebagai pesaing jika

A. Menjual barang yang sama
B. Menjual pada segmen yang sama
C. A dan b benar
7) Yang tidak termasuk dalam faktor eksternal perusahaan adalah

A. Lingkungan industri
B. Strategi pesaing
C. Strategi perusahaan
D. Kemajuan teknologi
8) Elemen dalam analisis SWOT yang berfokus pada faktor eksternal

adalah
A. Weakness dan opportunity
B. Opportunity dan threat
C. Strength dan weakness
D. Opportunities dan threats
9) Yang tidak dihasilkan dari kegiatan envisioning adalah

A. Strategi
B. Visi
C. Misi
D. Nilai dasar perusahaan
10) Atas dasar pengamatan dan proses envisioning, yang dapat diubah
berdasarkan kebutuhan perusahaan adalah
A. Visi dan misi
B. Nilai dasar dan struktur organisasi
C. Tujuan dan pendanaan
D. Kondisi bisnis dan struktur organisasi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai
2.32 Penganggaran
Jawaban Tes Formatif 1
1) D
2) A
3) A
4) B
5) B
6) C
7) D
8) D
9) C
10) A
1) C
2) D
3) B
4) A
5) A
6) C
7) C
8) B
9) A
10) A
Glosarium
Balanced Scorecard : Alat yang dapat digunakan sebagai

penginterpretasi analisis lingkungan
makro, industri dan lingkungan persaingan
dengan mempertimbangkan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif
proses bisnis, perspektif pelanggan, dan
perspektif keuangan
Becnchmarking : proses mengukur dan membandingkan
kinerja terhadap aktivitas atau kegiatan
serupa unit/bagian/organisasi lain yang
sejenis baik secara internal maupun
eksternal.
Cost leadership : Strategi yang dilakukan dengan
menurunkan biaya produksi namun
kualitas tetap setara dengan produk dari
perusahaan lain yang harganya lebih mahal
Envisioning : Proses membayangkan satu masa tertentu
di masa depan yang akan dicapai
Misi : Cara yang akan dilakukan untuk mencapai
visi perusahaan
SWOT : Stengths, Weakness, Opportunity, Treats
Tren : Kecenderungan bisnis di masa yang akan
datang
Trendwatching : kegiatan pengamatan terhadap tren
perubahan kondisi makro dan persaingan
industri untuk mengidentifikasi peluang
dan ancaman yang tidak bisa dihindari oleh
perusahaan.
Visi : Gambaran atau target masa depan yang
ingin diraih oleh perusahaan
2.34 Penganggaran
Daftar Pustaka
Anthony, R.N. dan V. Govindarajan. 2007. Management Control Systems.
Adisaputro, G. dan M. Asri. 2014. Anggaran Perusahaan. Yogyakarta:
BPFE-Yogyakarta
Mulyadi. 2014. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personal Berbasis
Balanced Scorecard. Yogyakarta: UPP STIM YKPN
Modul 3
Perencanaan Strategik

PE N DA H UL U AN
M odul 3 membahas perumusan strategik, proses dan alat bantu yang

dapat digunakan dalam penyusunannya. Modul ini secara substansi
memberikan pengetahuan lanjutan dari modul pertama, kedua dan menjadi
bekal pemahaman untuk Modul 4.
Mengelola perusahaan dalam lingkungan bisnis yang semakin kompleks
tentunya memiliki seni tersendiri dalam membuat rencana-rencana ke depan.
perkembangan hampir di seluruh lingkungan bisnis bergerak ke bisnis lintas
batas wilayah. Bisnis lintas batas sepeti yang dilakukan oleh Unilever, dan
Danone menciptakan banyak sekali unit-unit bisnis yang terdesentralisasi di
berbagai negara, bahkan di setiap negara mungkin memiliki lebih dari satu
unit bisnis. Bagi dua contoh perusahaan besar yang telah disebutkan,
perencanaan strategis disusun dan dilakukan di setiap unit. Keputusan untuk
memberikan keluasan bagi unit untuk menyusun strategi tentunya bukan
tanpa alasan, setiap unit memiliki lingkungan dan kondisi persaingan yang
berbeda.
Untuk dapat meningkatkan pengetahuan dan kemampuan menyusun strategi,
maka modul tiga ini memiliki tujuan
1. Mengenalkan perencanaan strategis
2. Memberikan pemahaman tentang pentingnya perencanaan strategis
3. Memberikan pemahaman mengenai proses penyusunan rencana strategis
4. Peserta kuliah dapat melakukan tahapan dalam penyusunan rencana
strategis
5. Peserta kuliah dapat menganalisis rencana strategis yang disusun
6. Mahasiswa paham mengenai pemanfaatan balanced scorecard dalam
penyusunan rencana strategis
7. Mahasiswa dapat memanfaatkan balanced scorecard dalam menyusun
rencana strategis
3.2 Penganggaran
8. Mahasiswa mengetahui hubungan antara rencana strategi, rencana

strategis, dan anggaran
Modul 3secara keseluruhan akan mengenalkan dan membahas hal-hal

penting dalam penyusunan rencana strategik yang dapat dimanfaatkan oleh
para pengambil kebijakan pada level atas hingga level bawah. Selain
mengenalkan hal-hal tersebut, Modul 3 ini akan dibuka dengan konsep
perencanaan strategik dan pengaruhnya terhadap anggaran.
Setelah mempelajari Modul 3, diharapkan mahasiswa paham dan dapat
membuat rencana strategik.
Kegiatan Belajar 1
Perumusan Strategik
A. KONSEP STRATEGIK
Sebelum mulai untuk mempelajari lebih lanjut mengenai perencanaan

strategik, ada baiknya jika kita memahami terlebih dahulu apa yang
dimaksud dengan perencanaan strategik. Kita perlu membedakan antara
strategi (strategy) dan rencana strategik(strategic plan) sebab sesungguhnya
ada perbedaan yang signifikan antara strategi dan rencana strategik. Agar
lebih mudah membedakannya, bayangkanlah sebuah perusahaan besar seperti
PT Astra International yang memiliki banyak unit bisnis strategik (strategic
business units), seperti PT Federal International Finance yang bergerak di
bidang jasa keuangan dan PT United Tractor, Tbk yang bergerak di bidang
alat berat dan pertambangan. Pada perusahaan seperti itu, terdapat strategi di
level koporat, artinya di level PT Astra Internasional. Di level korporat ini,
strateginya adalah multi-industri atau konglomerasi, yaitu bergerak di
berbagai industri yang tidak saling terkait (unrelated multi-industry),
sedangkan rencana strategiknya disusun di aras unit bisnis, yaitu di PT
Federal International Finance dan PT United Tractor, Tbk. Rencana stategik
di masing-masing unit bisnis tersebut merupakan implementasi dari strategi
korporat.
Di atas unit bisnis strategik terdapat juga strategi yakni rencana luas bagi
masing-masing unit bisnis tersebut untuk berkompetisi dengan perusahaan
sejenis dalam industrinya. Jadi, PT United Tractor, Tbk dan, juga, PT Federal
International Finance pada contoh di atas, masing-masing memiliki strategi.
Strategi tersebut boleh jadi berupa low cost, uniqueness, ataupun focus atau
lainnya agar menang dalam persaingan. Setiap rencana strategik oleh masing-
msing unit bisnis berbeda meskipun unit bisnis-unit bisnis tadi berada di
bawah satu perusahaan induk yang sama. Mengapa berbeda? Sebab produk
atau lini produk yang diproduksi dan dijual memang berbeda, jadi pasarnya
juga berbeda. Cobalah anda bayangkan bahwa perusahaan yang
memproduksi tempe dan tahu tidak akan bersaing dengan perusahaan
pembuat mesin pesawat terbang sebab konsumennya (pasar) berbeda.
Namun, dapat terjadi pula dua unit bisnis atau lebih memproduksi dan
menjual barang/jasa yang sama, tetapi wilayah pemasarannya berbeda.
3.4 Penganggaran
Misalnya, satu unit bisnis menjual produk jasa keuangan di satu negara,
sedangkan unit bisnis lainnya menjual produk jasa keuangan juga, tetapi di
negara lain. Oleh karena pasarnya berbeda (misalnya karakteristik
nasabahnya berbeda), maka strateginya juga berbeda. Secara umum, strategi
adalah induk dari rencana strategik, sedangkan rencana strategik adalah
implementasi agar strategi menjadi rencana tindakan nyata. Rencana strategik
adalah hasil dari proses perencanaan strategik yang akan diuraikan berikut
ini.
B. PERENCANAAN STRATEGIK
Jika di atas telah disinggung bahwa rencana strategik adalah turunan dari
strategi yang dibuat oleh korporat, maka perencanaan strategik merupakan
proses untuk menentukan bagaimana menerapkan strategi. Seorang manager
yang handal dan bertanggung jawab akan banyak menghabiskan waktu untuk
membuat rencana strategik. Seorang manager tidak bisa mengadopsi rencana
strategik yang digunakan oleh manager unit lain yang berada dalam wilayah
kerja yang sama.
Manager berkewajiban untuk membuat program di unitnya namun harus
tetap selaras dengan strategi perusahaan sehingga tujuan perusahaan dapat
tercapai. Perencanaan strategik harus dibuat secara terstruktur, terdapat
rangkaian proses perencanaan strategik yang dibuat untuk satu tahun lengkap
dengan jadwal kegiatan dan prosedur-prosedur yang harus dilakukan untuk
menjalankan rencana strategik. Hal yang sangat berbeda terjadi dengan
perencanaan strategi yang lebih tidak sistematis. Strategi harus diperbaiki
agar sesuai dengan kondisi lingkungan bisnis. Atas dasar alasan tersebut,
maka usulan-usulan rencana strategik dapat muncul sewaktu-waktu dan dari
berbagai elemen dalam perusahaan.
Permasalahan yang sering timbul saat membuat rencana strategik adalah
tidak dinyatakannya cita-cita dan tujuan secara gamblang. Persepsi yang
berbeda dari setiap manager dalam memaknai cita-cita dan tujuan. Kurang
jelasnya cita-cita dan tujuan akan sangat mempengaruhi pondasi keputusan
penentuan program kerja yang akan diambil. Oleh karena itu, sangatlah
bijaksana bagi pimpinan perusahaan untuk memberikan panduan sebagai
pendukung cita-cita dan tujuan sehingga tidak menimbulkan multi tafsir di
antara para manager. Masa kepemimpinan perusahaan yang biasanya tidak
selamanya membuat para jajaran pimpinan perusahaan tidak berani
menetapkan panduan-panduan teknis pendukung. Risiko yang muncul karena

perubahan struktur pimpinan adalah berubahnya rencana detail perusahaan
meskipun cita-cita dan tujuan perusahaan tetap. Atas alasan tersebut cita-cita
dan tujuan perusahaan sering kali tidak dibuat secara jelas.
C. KEUNGGALAN DAN KETERBATASAN PERENCANAAN

STRATEGIK
1. Keunggulan
Penyusunan rencana strategik bukan proses yang dapat dengan mudah
diselesaikan. Namun dengan menyusun rencana strategik, diharapkan dapat
memberikan manfaat (a) adanya kerangka kerja untuk menyusun anggaran
tahunan, (b) tersedianya alat untuk mengembangkan managemen, (c)
tersedianya mekanisme untuk mendorong managemen merencanakan jangka
panjang, dan (d) tersedianya seperangkat alat untuk menyelaraskan manager
unit dengan strategi. Empat manfaat tersebut akan dijelaskan di bawah ini.
a. Sebagai Kerangka Kerja Untuk Menyusun Anggaran

Setiap program yang disusun membutuhkan dukungan sumber daya
milik perusahaan. Keterbatasan sumber daya yang dimiliki tentunya akan
menghambat pelaksanaan program-program yang disusun sebagai bagian dari
rencana strategik. Untuk dapat mengendalikan pemanfaatan sumber daya
yang terbatas, maka satu set anggaran yang sesuai dengan strategi korporat
harus tersedia. Rencana strategik yang diturunkan dari rencana strategis
perusahaan akan sangat bermanfaat bagi manager unit untuk merencanakan
pemanfaatan sumber daya perusahaan. Pemanfaatan sumber daya akan lebih
optimal, terukur dan terarah jika tersedia anggaran yang baik.
Tidak tersedianya rencana strategik akan mengaburkan kebijakan
manager dalam menghadapi permasalahan. Manager akan
mempertimbangkan lebih banyak alternatif rencana strategik dalam
menyikapi permasalahan, sehigga sumber daya yang dibutuhkan untuk satu
periode tidak dapat ditentukan secara pasti.
b. Alat untuk Mengembangkan Managemen

Perencanaan strategik yang terstruktur dapat menjadi alat bagi
managemen puncak untuk melatih managemen unit untuk mampu berpikir
dan merencanakan strategi serta cara untuk menerapkannya. Seorang
3.6 Penganggaran
manager baru mungkin tidak dapat memberikan rencana strategik yang

terbaik di awal jabatannya, namun lambat laun setelah menempuh proses
dalam membuat rencana strategik, diharapkan dapat lebih baik. Proses
pembelajaran bagi manager unit bisnis yang berkesinambungan dalam
menyusun rencana strategik menjadi sesuatu yang sangat penting. Dengan
demikian diharapkan akan muncul manager-manager yang memiliki
kompetensi tinggi untuk menjadi pimpinan perusahaan yang paham dengan
kondisi perusahaan sebenarnya. Tidak jarang manager-manager yang sudah
memiliki kompetensi tinggi justru beralih ke perusahaan lain, maka proses
pembelajaran ini akan terus berlangsung.
c. Mekanisme Untuk Mendorong Managemen Merencanakan Jangka

Panjang
Perencanaan strategik yang selaras dengan rencana strategi
membutuhkan pemikiran yang panjang. atas karena alasan tersebut, maka
perencanaan strategik mungkin tidak segera tersusun ketika rencana strategi
diturunkan atau disampaikan kepada manager pada tingkat yang lebih rendah.
Dalam dunia bisnis yang sangat dinamis, kondisi persaingan dapat sangat
cepat berubah. Perubahan kondisi persaingan ini harus dapat segera direspon
oleh perusahaan. Kegagalan perusahaan dalam merespon perubahan
lingkungan bisnis dapat mempengaruhi posisi perusahaan dalam kancah
persaingan. Untuk menjaga agar perusahaan tetap dapat berkompetisi dalam
persaingan, pimpinan perusahaan harus dapat segera menyusun strategi yang
baru. Untuk mengantisipasi perubahan strategi perusahaan, seorang manager
harus mampu memperkirakan permasalahan yang berpotensi akan dihadapi
oleh perusahaan. Kemampuan seorang manager unit bisnis dalam membuat
perkiraan yang akurat akan sangat membantu perusahaan dalam merespon
perubahan pasar pada tingkat rencana strategik
d. Menyelaraskan Manager Unit Dengan Strategi

Rencana strategi perusahaan yang mungkin akan ditafsirkan berbeda
oleh setiap manager unit akan memaksa mereka untuk melakukan diskusi
lebih panjang. Diskusi yang panjang diharapkan dapat mempersatukan
persepsi para manager atas rencana strategi yang ditetapkan. Diskusi yang
panjang dilakukan untuk menemukan keselarasan rencana strategik yang
akan dibuat dengan rencana strategi yang telah ditetapkan oleh pimpinan
perusahaan. Penafsiran yang dibuat oleh setiap manager unit mungkin belum
sesuai dengan strategi perusahaan atau belum dapat memberikan kontribusi

yang optimal bagi strategi perusahaan secara keseluruhan, sehingga
pemikiran dari berbagai manager unit perlu dipersatukan melalui diskusi.
Proses untuk dapat mempersatukan persepsi para manager bukan hal yang
mudah, namun harus dilakukan untuk menjamin bahwa rencana stategik yang
akan disusun sesuai dengan rencana strategi perusahaan.
Contoh:
Aqua sebagai salah satu pemegang merk dagang air mineral dalam
kemasan sudah sangat lama berkecimpung dalam bisnis penjualan air mineral
siap konsumsi. Aqua memiliki 14 pabrik yang memproduksi air minum
dalam kemasan. Setiap pabrik memiliki wilayah penjualannya masing-
masing. Perkembangan saat ini, masyarakat Indonesia mulai menggemari air
minum dalam kemasan yang memiliki rasa tertentu, seperti teh atau rasa
lainnya. Beberapa tahun terakhir, bermunculan pula merk-merk dagang air
meniral dalam kemasan yang tidak dapat diabaikan oleh PT. Aqua Golden
Mississipi.
Pada tahun 2016 terungkap kasus pemalsuan merk dagang Aqua oleh
kepolisian Resor Tangerang Selatan. Pemalsuan merk dagang ini berimbas
pada citra merk Aqua. Aqua hasil produksi para pemalsu dijual di sekitaran
daerah operasional para pemalsu. Menyikapi permasalahan tersebut, Aqua
bekerja sama dengan pihak aparat untuk mencoba membongkar jaringan para
pemalsu merk Aqua.
2. Kelemahan
Perencanaan strategik yang dilakukan secara formal memiliki
keterbatasan-keterbatasan bahkan potensi menimbulkan permasalahan.
a. Sebatas pengisian form sebagai formalitas

Perencanaan strategik yang disusun secara formal membuat para
manager menjadi jenuh karena merasa adanya paksaan yang sangat tinggi
dari pimpinan. Akibat yang membahayakan perusahaan adalah para manager
akan bersikap seolah-olah penyusunan rencana strategik hanya kegiatan rutin
yang bersifat formalitas semata. Jika para manager bersikap demikian, maka
ada kemungkinan rencana strategik yang tersusun bukan hasil pemikiran
sehingga akan muncul potensi masalah dalam pengimplementasiannya di
kemudian hari.Para manager yang sudah jenuh dengan penyusunan rencana
strategik secara formal dan dalam paksaan akan cenderung untuk bertindak
3.8 Penganggaran
lebih kurang baik dalam menyusun rencana strategik, yang pada akhirnya
rencana strategik hanya sebuah simbol formalitas tanpa adanya manfaat yang
berarti bagi perusahaan.
b. Pendelegasian tugas kepada departemen khusus

Untuk mencegah hal pada nomor satu di atas terjadi, perusahaan
mungkin akan membuat satu unit tertentu yang bertanggung jawab untuk
menyusun rencana strategik untuk kemudian didelegasikan pada unit-unit
pelaksana. Pembentukan unit khusus untuk membuat rencana strategik akan
sangat berpengaruh bagi perusahaan. Para manager unit menjadi kehilangan
proses pembelajaran dalam penyusunan rencana strategik, selain itu,
informasi mengenai kondisi sesungguhnya adalah para manager unit. Cara
yang mungkin dilakukan oleh pimpinan jika memaksa terbentuknya unit
khusus ini adalah dengan membatasi fungsi penyusun rencana strategik. Unit
khusus ini hanya bertugas untuk mengawal proses penyusunan rencana
strategik atau hanya sebagai mentor bagi manager unit-unit lain dalam
penyusunannya.
c. Proses yang mahal

Perencanaan strategik yang benar-benar dapat selaras dengan keinginan
pimpinan membutuhkan waktu yang lama dalam penyusunannya. Mengingat
waktu yang dibutuhkan tidak sebentar, sedangkan kegiatan operasional harus
terus berjalan, maka akan ada periode operasional yang berjalanan tanpa
rencana. Kegiatan operasional yang berjalan tanpa adanya rencana dapat
merugikan perusahaan karena kegiatan tersebut mungkin sesungguhnya tidak
diperlukan lagi jika rencana strategik yang baru tersusun. Kegiatan-kegiatan
tersebut tentunya membutuhkan biaya yang tidak dapat dihindari, itulah
alasan mengapa perencanaan strategik bisa dikatakan mahal. Alasan yang
lain adalah, dalam penyusunan rencana strategik membutuhkan kajian-kajian
atas berbagai faktor baik internal maupun eksternal.
Berdasarkan tiga keterbatasan yang telah disampaikan di atas, maka

wajar jika kemudian muncul pertanyaan, apakah rencana strategik formal
harus ada dalam satu prerusahaan? Perencanaan strategik formal dibutuhkan
oleh perusahaan besar yang dengan kompleksitas tinggi serta memiliki
kemampuan untuk memprediksi mengenai potensi yang akan dihadapi pada
periode berikutnya dengan kepastian yang cukup tinggi.
D. PROSES PERENCANAAN STRATEGIK
Di Indonesia kita menggunakan satu tahun kalender sebagai dasar

penentuan satu tahun operasi. Berbeda dengan Australia yang menggunakan
tahun buku dari 1 Juli hingga 30 Juni. Penentuan periode akuntansi bersifat
artifisial, yang artinya dapat ditentukan kapanpun selama disepakati oleh
pelaku bisnis. Lepas dari periode akuntansi, perencanaan strategik harus
dibuat sebelum tahun operasional berakhir atau bahkan segera ketika terjadi
perubahan faktor eksternal yang secara signifikan dapat mempengaruhi
kinerja perusahaan. Proses perencanaan strategik melibatkan beberapa
kegiatan, yaitu: (1) meninjau dan memperbarui rencana strategik, (2)
memutuskan asumsi dan pedoman, (3) iterasi pertama dari rencana strategik
baru, (4) analisis, (5) iterasi kedua dari rencana strategik baru, dan (6)
meninjau dan menyetujui. (Anthony dan Govindarajan, 2007).
1. Meninjau Dan Memperbarui Rencana Strategik

Rencana strategik yang tersusun sebelum tahun buku dimulai tidak
bersifat mengikat selama satu periode operasi ke depan. Rencana strategik
mungkin berubah sepanjang periode jika memang dirasa diperlukan. Proses
meninjau dan memperbarui rencana strategik menjadi sangat penting karena
dengan kegiatan ini, rencana strategik yang dimiliki perusahaan akan terus
dapat disesuaikan dengan kondisi persaingan. Misalnya, kebijakan
pemerintah untuk menjual mobil LCGC (Low Cost Green Car), membuat
para produsen mobil yang memiliki wilayah operasi di Indonesia harus
berpikir dan merubah rencana penjualan mobilnya. PP No. 41 Tahun 2013
menyatakan bahwa mobil yang termasuk dalam kategori LCGC akan bebas
pajak. Hal ini tentunya akan meningkatkan minat masyarakat Indonesia untuk
membeli mobil, dan pangsa pasar Indonesia adalah yang paling besar di Asia
Tenggara. Keluarnya PP No. 41 membuat perusahaan mobil untuk merubah
strategi penjualan mobil di Indonesia. Harga LCGC yang murah membuat
pabrikan memangkas berbagai fitur, salah satunya fitur keamanan. Strategi
yang berbeda diterapkan untuk penjualan mobil di Eropa yang
mengutamakan kenyamanan dan keamanan di atas harga, sehingga terjadi
perbedaan harga yang sangat jauh dengan mobil-mobil di Indonesia.
Manager unit bisnis harus peka terhadap berbagai kondisi di luar perusahaan
yang akan mempengaruhi perusahaan. Kepekaan manager akan menentukan
seberapa cepat respon yang akan diberikan unit bisnis terhadap kondisi
3.10 Penganggaran
bisnis. Pada contoh di atas, jika manager gagal untuk segera menanggapi
aturan pemerintah, maka bukan tidak mungkin, perusahaannya akan kalah
bersaing dengan perusahaan sejenis lainnya.
2. Memutuskan Asumsi Dan Pedoman

Agar rencana strategik yang dibuat dapat sesuai dengan kondisi makro
maupun mikro, rencana strategik harus sudah memuat asumsi-asumsi yang
mungkin akan terjadi. Contoh dari asumsi yang bisa dimasukan ke dalam
rencana strategik adalah nilai waktu uang, daya beli masyarakat, perubahan
selera konsumen, perubahan bahan baku (bagi perusahaan manufaktur), dan
lain-lain. Asumsi-asumsi tersebut juga mungkin tidak akan secara terus
menerus sama, maka asumsi-asumsi tersebut harus disesuaikan dengan
kemungkinan di masa datang.
3. Iterasi Pertama Dari Rencana Strategik Baru

Berdasarkan asumsi-asumsi dan pedoman yang telah dibuat pada tahap
sebelumnya, manager unit dapat langsung menyusun rancangan awal
mengenai rencana strategik. Dikatakan rancangan awal karena manager unit
dapat saja menetapkan atau merubah rancangan awal yang telah disusun.
Sebagai bagian dari kegiatan ini, staff yang berada pada unit bisnis dapat
mencari tahu mengenai kebijakan kantor pusat dan informasi pendukung
lainnya dalam menyusun set informasi yang akan disampaikan pada
pimpinan unit. Pimpinan unit akan mengambil mengenai rencana strategik
yang mungkin dapat dilaksanakan dalam mendukung strategi perusahaan
secara keseluruhan. Manager masing-masing unit akan berdiskusi dengan
para staff dibawahnya yang terlibat dalam penyusunan rencana strategik
untuk menentukan kelebihan dan keunggulan rencana strategik yang akan
dibuat.
4. Analisis
Setelah setiap unit bisnis menyusun rencana strategiknya, kantor pusat
akan mengumpulkan rencana strategik dari setiap unit. Kantor pusat harus
menganalisis apakah rencana-rencana strategik tersebut memiliki
keterpaduan dengan rencana strategi perusahaan dan hubungan antara setiap
rencana strategik. Untuk memudahkan pemahaman, mari kita simak ilustrasi
berikut ini. PT. Angin Timur merupakan perusahaan yang bergerak dalam
bisnis makanan ringan. PT Angin Timur memiliki 4 departemen yang
memiliki tugas berbeda. Anggaplah unit-unit tersebut bernama Unit A, B, C,

dan D. Unit A berencana melakukan penelitian untuk mengembangkan
produk yang telah ada saat ini. Pada saat rencana strategik Unit A dibuat,
perusahaan telah memegang 40% pangsa pasar. Unit B sebagai bagian
produksi berencana untuk menambah kapasistas produksi dengan melakukan
investasi mesin yang sama. Unit C merencanakan untuk menambah karyawan
untuk mendukung ekspansi yang akan dilakukan oleh unit B, sedangkan Unit
D berencana untuk menurunkan harga jual akhir karena diketahui ada pesaing
yang baru masuk dan pesaing baru yang memiliki produk serupa dengan
harga lebih murah. Pimpinan perusahaan harus dapat memilah rencana
strategik mana yang mungkin dilaksanakan dan mana yang sebaiknya
ditunda. Tentu saja keputusan harus mempertimbangkan berbagai kondisi,
rencana strategi, dan tujuan perusahaan. Jika pengambil keputusan di pusat
berencana untuk menambah penguasaan pangsa pasar, maka mungkin justru
rencana strategik Unit A harus ditunda terlebih dahulu karena melakukan
pengembangan belum tentu dapat berdampak pada penguasaan pasar secara
signifikan.
5. Iterasi Kedua Dari Rencana Strategik Baru

Hasil analisis dari iterasi pertama mungkin akan menghasilkan
rekomendasi-rekomendasi perubahan rencana strategik. Namun jika seluruh
rencana strategik yang dibuat oleh setiap unit bisnis telah sesuai dan saling
terkait dalam upaya menunjang rencana strategi perusahaan, maka perubahan
atas rencana strategik tidak perlu dilakukan. Simak kembali contoh PT Angin
Timur pada bahasan di atas. Jika PT Angin Timur berencana untuk
menambah penguasaan pangsa pasar, maka unit A harus merubah rencana
strategiknya menjadi melakukan penelitian untuk dapat meningkatkan jumlah
produksi meskipun dengan input yang sama alih-alih mengembangkan
produk yang sudah ada saat ini.
6. Meninjau Dan Menyetujui

Jika memang tidak ada rencana strategik dari setiap unit yang perlu
dirubah, pimpinan perusahaan harus berkumpul untuk secara bersama-sama
mengesahkan rencana strategik unit bisnis. Rencana strategik unit bisnis ini
nantinya akan menjadi dasar pengalokasian anggaran untuk mendukung
pelaksanaannya. Lain halnya jika ada rencana strategik yang harus dirubah
karena dipandang kurang sesuai dengan rencana strategi perusahaan. Saat
3.12 Penganggaran
perbaikan rencana strategik unit telah selesai dilakukan, maka pimpinan

perusahaan akan berkumpul untuk melakukan peninjauan atas perubahan
yang dilakukan. Seandainya perubahan yang dilakukan disetujui, maka bisa
diputuskan secara bersama bahwa rencana strategik telah disetujui. Namun
jika dirasa rencana strategik yang harus dirubah dirasa masih kurang, maka
sebaiknya revisi kembali dilakukan. Terlepas apakah seluruh rencana
strategik disetujui semuanya atau masih terdapat revisi, seluruh rencana
strategik harus selesai disusun dan disetujui sebelum proses pembuatan
anggaran dimulai. Rencana strategik sebelum diterimakan ke dalam anggaran
perlu ditinjau kembali untuk memastikan bahwa setiap rencana strategik
sudah sesuai dengan strategi perusahaan dan dapat dilaksanakan sesuai
dengan ketersediaan sumber daya perusahaan.
E. FUNGSI PERENCANAAN STRATEGIK DALAM

PERENCANAAN BISNIS
Bagi perusahaan, perencanaan strategik merupakan penghubung antara

perumusan strategi yang dibuat oleh korporat dengan detail program yang
akan dilaksanakan oleh unit bisnis. Contoh hubungan tersebut dapat dilihat
pada gambar 3.1
Rencana Strategi
Rencana Strategis 1 Rencana Strategis 2
Program A Program B Program C Program D
Gambar 3.1 Hubungan Rencana Strategi, Rencana Strategis dan Program
Dari gambar 3.1, terlihat keterkaitan antara rencana strategi, rencana strategik
dan program. Gambar tersebut sekaligus menunjukan bahwa program yang
disusun oleh unit bisnis setelah selesai menyusun rencana strategik harus
tetap sejalan dengan rencana strategi. Rencana strategik yang dibuat bisa
menunjukan keterkaitan yang sangat erat atau bahkan tidak berhubungan
sama sekali, namun untuk dapat mendukung rencana strategi, akan lebih
efektif jika rencana strategi memiliki hubungan yang jelas. Rencana strategi
belum mencerminkan kebutuhan sumber daya yang dibutuhkan, namun pada
rencana strategik sudah memperlihatkan item sumber daya yang dibutuhkan,
tapi jumlah pasti yang dibutuhkan tercermin pada program-program kegiatan
Hubungan Perencanaan Strategik dan Penyusunan Program

Penyusunan rencana strategik yang sesuai dengan tujuan perusahaan akan
memudahkan manager unit untuk menyusun program-program yang akan
diselenggarakan. Dengan tersedianya rencana strategik, program dapat
direncanakan secara matang, sehingga pengorbanan sumber daya perusahaan
menjadi lebih efisien. Program yang tersusun dapat dimanfaatkan dalam
melakukan penilaian kinerja dan ketercapaian program. Perencanaan
strategik yang baik dan komprehensif dapat menunjukan: (1) sasaran dari
rencana strategik yang ingin diraih pada beberapa periode ke depan, (2) dasar
untuk menilai ketercapaian pada periode berjalan dan beberapa periode
secara akumulasian, (3) target yang ingin dicapai pada satu titik periode
tertentu yang sudah ditetapkan.
LAT IH A N

1) Apa perbedaan antara rencana strategi dan rencana strategik?

2) Jelaskan hubungan antara rencana strategik, unit bisnis, dan wilayah
operasional!
3) Apakah masalah yang dihadapi manager unit bisnis saat menyusun
rencana strategik?
4) Apa yang dibutuhkan oleh pimpinan perusahaan untuk memastikan
rencana strategik selaras dengan cita-cita dan tujuan perusahaan?
5) Jelaskan hubungan antara rencana strategik dan penyusunan anggaran!
6) Bagaimana perencanaan strategik dapat mengembangkan kemampuan
managemen?
7) Mengapa perencanaan strategik yang dibuat secara formal justru dapat
menimbulkan permasalahan di kemudian hari?
3.14 Penganggaran
8) Mengapa pembentukan departemen yang secara khusus bertugas untuk

menyusun rencana strategik dapat membahayakan perusahaan?dan
bagaimana mengatasinya?
9) Seberapa pentingkah proses untuk menijau dan memperbarui rencana
strategik?jelaskan!
10) Mengapa rencana strategik yang sudah tersusun tetap harus ditinjau
sebelum akhirnya disetujui?

1) Rencana strategi merupakan induk dari rencana strategik. Dengan kata
lain, rencana strategik merupakan rencana detail rencana strategik.
Rencana strategi dibuat di tingkat korporat, sedangkan rencana strategik
dibuat oleh unit bisnis.
2) Rencana strategik dibuat oleh setiap unit bisnis, sesuai dengan bidang
kerjanya masing-masing. Unit bisnis yang memiliki kegiatan operasional
yang sama belum tentu memiliki rencana strategik yang sama. Rencana
strategik bisa berbeda tergantung dari kondisi persaingan di setiap
wilayah kerja
3) Masalah yang dihadapi oleh manager unit bisnis dalam menyusun
rencana strategik adalah ketidakjelasan cita-cita dan tujuan perusahaan
sehingga menimbulkan persepsi yang berbeda di antara manager unit
bisnis.
4) Untuk dapat memastikan rencana strategik tersusun selaras dengan cita-
cita dan tujuan perusahaan adalah panduan penjelas yang membantu para
manager unit bisnis tidak salah menafsirkan cita-cita dan tujuan
perusahaan.
5) Setiap rencana strategik yang tersusun membutuhkan sumber daya dalam
pelaksanaannya. Perusahaan perlu mengalokasikan setiap sumber daya
yang dimiliki untuk menunjang pelaksanaan rencana strategik. Alokasi
yang dibuat harus terencana dengan baik dalam bentuk anggaran.
6) Perencanaan strategik bermanfaat sebagai alat yang dapat memaksa para
manger untuk lebih berpikir lebih serius mengenai perusahaan.
Perencanaan strategik juga akan membantu para manager untuk belajar
dalam menerapkan berbagai rencana yang telah disusun dalam upaya
mencapai tujuan perusahaan.
7) Perencanaan strategik yang disusun secara formal dapat menimbulkan
kejenuhan bagi para manager dalam menyusun rencana strategik. Para
manager justru akan memandang bahwa perencanaan strategik

merupakan kegiatan rutin yang mengahabiskan waktu dan tenaga. Para
manager yang sudah memasuki tahapan kondisi demikian akan
cenderung untuk bertindak lebih kurang baik dalam menyusun rencana
strategik, yang pada akhirnya rencana strategik hanya sebuah simbol
formalitas tanpa adanya manfaat yang berarti bagi perusahaan.
8) Departemen khusus yang bertugas menyusun rencana strategik mungkin
tidak mengetahui kondisi sesungguhnya yang terjadi di unit bisnis.
Departemen ini akan menyusun rencana strategik yang ideal bagi
perusahaan yang pada senyatanya tidak dapat dipenuhi (disokong) oleh
unit bisnis. Untuk mengatasi masalah tersebut, departemen penyusun
rencana strategik harus berkomunikasi dengan para manager unit bisnis
dalam penyusunan rencana strategik, atau berperan sebagai motor
penggerak atau mentor bagi setiap manager unit bisnis untuk mau
menyusun rencana strategik.
9) Meninjau dan memperbarui rencana strategik merupakan proses yang
sangat penting. Proses ini menjadi sangat penting karena dengan
kegiatan ini, rencana strategik yang dimiliki perusahaan akan terus dapat
disesuaikan dengan kondisi persaingan.
10) Rencana strategik yang sudah tersusun tetap harus ditinjau sebelum
akhirnya disetujui untuk memastikan bahwa setiap rencana strategik
sudah sesuai dengan strategi perusahaan dan dapat dilaksanakan sesuai
dengan katersediaan sumber daya perusahaan.
R A NG KU M AN
Strategi perusahaan yang telah terbentuk akan ditindaklanjuti

dengan penyusunan rencana strategik. Rencana strategik harus
diterapkan pada setiap unit bisnis dalam perusahaan. Setiap unit bisnis
mungkin memiliki rencana strategik yang berbeda meskipun bergerak
dalam hal yang sama.
Perencanaan strategik menjadi sesuatu yang penting bagi
perusahaan. Perencanaan strategik akan menggambarkan bagaimana
perusahaan dapat mencapai tujuannya. Karena pentingnya rencana
strategik, maka rencana strategik harus disusun dengan penuh ketelitian
dan analisis yang matang dari setiap manager. Untuk dapat menyusun
rencana strategik, perlu adanya rencana strategi perusahaan yang
tersampaikan kepada setiap elemen perusahaan secara jelas dan tidak
3.16 Penganggaran
menimbulkan persepsi yang berbeda di antara pihak internal yang

berkepentingan.
Meskipun penyusunan rencana strategik bukan sesuatu yang mudah,
rencana strategik sangat bermanfaat bagi perusahaan. Rencana strategik
dapat dimanfaatkan sebagai kerangka kerja untuk menyusun anggaran.
Sulitnya penyusunana rencana strategik, dapat meningkatkan
kemampuan manager dalam menganalisis dan mengambil kebijakan
untuk jangka panjang. Sekalipun itu, dengan bantuan rencana strategik,
segala kegiatan yang diselenggarakan oleh setiap unit dapat selaras
dengan strategi perusahaan.
Penyusunan rencana strategik yang tidak terkendali dengan baik
dapat menimbulkan permasalahan. Pada suatu waktu, perencanaan
strategik mungkin hanya akan menjadi sebuah kegiatan formalitas untuk
mengisi isian formulir rencana strategik tanpa mengetahui manfaat
sesungguhnya. Dalam kondisi tersebut, sedangkan perusahaan
membutuhkan rencana strategik, maka perusahaan bukan tidak mungkin
akan membentuk unit khusus yang bertugas untuk membuat rencana
strategik. Jika hal tersebut dilakukan, sedangkan yang paham dengan
kondisi sesungguhnya disetiap unit adalah manager unit, maka rencana
strategik yang dihasilkan juga tidak akan optimal dan proses
pembelajaran bagi manager akan terhenti.
Ada beberapa tahap yang harus dilaksanakan dalam penyusunan
rencana strategik agar diperoleh hasil yang optimal. Proses perencanaan
strategik melibatkan beberapa tahap kegiatan, yaitu: (1) meninjau dan
memperbarui rencana strategik, (2) memutuskan asumsi dan pedoman,
(3) iterasi pertama dari rencana strategik baru, (4) analisis, (5) iterasi
kedua dari rencana strategik baru, dan (6) meninjau dan menyetujui.
Bagi perusahaan, perencanaan strategik merupakan penghubung antara
perumusan strategi yang dibuat oleh korporat dengan detail program
yang akan dilaksanakan oleh unit bisnis. Dengan tersedianya rencana
strategik, program dapat direncanakan secara matang, sehingga
pengorbanan sumber daya perusahaan menjadi lebih efisien.
TE S F OR M AT IF 1
1) yang harus menyusun rencana strategik adalah

A. Perusahaan
B. Perwakilan kantor cabang di daerah berbeda
C. Kelompok unit bisnis yang sama
D. Seluruh unit bisnis
2) Untuk mengurangi permasalahan yang terjadi saat melakukan

perencanaan strategik, maka dibutuhkan
A. Panduan dan pengalaman
B. Kekompakan manager unit bisnis
C. Tujuan yang jelas
D. Petunjuk pelaksanaan operasional
3) Yang tidak termasuk dalam keuanggulan perencanaan strategik adalah

A. Tersedia kerangka penyusunan anggaran
B. Memudahkan managemen dalam memimpin
C. Alat pengembangan kemampuan managemen
D. Untuk menselaraskan manager dengan strategi perusahaan
4) Yang dapat menjadi penghambat pelaksanaan program adalah

A. Keterbatasan sumber daya perusahaan
B. Berlebihnya alokasi sumber daya perusahaan
C. Anggaran yang tersusun dengan benar
D. Persaingan bisnis yang makin ketat
5) Yang dapat terjadi jika rencana strategik tidak tersedia adalah

A. Tidak tersedia alternatif rencana strategik
B. Terlalu banyak alternatif rencana strategik
C. Kebutuhan sumber daya yang akurat
3.18 Penganggaran
6) Mengapa perusahaan menginginkan setiap manager unit bisnis untuk

mampu menyusun rencana strategik?
A. Sebagai proses pembelajaran
B. Melatih kemampuan berpendapat
C. Perusahaan dalam masa transisi
D. Adanya kepastian bisnis di masa depan
7) Masalah yang dapat terjadi karena kegiatan perencanaan strategik adalah

A. Biaya yang relatif murah
B. Rencana strategik tidak bermanfaat
C. Banyak waktu yang bermanfaat
D. Informasi kondisi unit bisnis tidak dipertimbangkan
8) Mengapa rencana strategik harus ditinjau secara rutin

A. Menyesuaikan kondisi persaingan
B. Sumber daya perusahaan terus meningkat
C. Rencana strategik tidak bersifat mengikat
D. Melatih managemen
9) Yang bukan asumsi yang harus dipertimbangkan dalam penyusunan

rencana strategik adalah
A. Nilai waktu uang
B. Daya beli masyarakat
C. Minat masyarakat
D. Catatan tren konsumen
10) berikut ini yang bukan hal yang ditunjukan oleh perencanaan strategik
yang baik dan komprehensif
A. Sasaran rencana strategik di masa depan
B. Dasar penilaian ketercapaian
C. Target yang tidak akan tercapai di periode saat ini
D. Target yang ingin dicapai pada satu masa di periode yang akan
datang


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
3.20 Penganggaran
Kegiatan Belajar 2
Sistem Perencanaan Strategik
PE N DA H UL U AN
K egiatan Belajar 1 telah memberikan wacana mengenai strategi dan

struktur organisasi. Kegiatan Belajar 2 akan berfokus mengenai
bagaimana rencana strategik perusahaan disusun dan manfaatnya bagi
perusahaan.
A. BALANCED SCORECARD
Balanced scorecard dianggap sebagai alat bantu yang komprehensif dalam

penyusunan rencana strategik karena mempertimbangkan permasalahan
sumber daya manusia, modal, sistem informasi yang terintegrasi, unit-unit
bisnis dan tim manajemen (lihat gambar di bawah ini). Balanced scorecard
memuat 4 perspektif yang saling berhubungan. Gambar 3.2 menunjukan
perspektif-perspektif yang ada dalam balanced scorecard serta keterkaitan
antara perspektif
Perspektif Keuangan
Perspektif Pelanggan
Perspektif Bisnis Internal
Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan
Gambar 3.2 Perspektif-perspektif dalam balanced scorecard dan

keterkaitannya
Balanced scorecard dibutuhkan oleh perusahaan karena beberapa hal berikut

ini:
1. Dinamika lingkungan bisnis yang cepat
Lingkungan bisnis dimana perusahaan-perusahaan melakukan kompetisi
secara terus menerus menuntut perusahaan untuk terus mengembangkan
kemampuan dan daya saing secara rutin dan tertata. Perusahaan yang ingin
tetap berada, mempertahankan posisi atau bahkan meningkatkan posisi dalam
pesaingan bisnis harus mampu untuk menyusun road map perkembangan
bisnis, sehingga arah pengembangan yang dilakukan dapat menjaga
perusahaan berada pada arah yang tepat. Road map yang tersusun harus
tersusun secara masuk akal dan dapat diwujudkan oleh perusahaan
pembuatnya, namun ada kalanya kondisi mengharuskan perusahaan untuk
melanggar road map yang terlah tersusun. Road map tidak hanya tentang
masalah keuangan, namun juga mencakup hal lain yang dapat mendukung
tercapainya kondisi keuangan yang diinginkan. Balanced scorecard, dapat
dimanfaatkan oleh perusahaan untuk menyusun road map yang baik.
Dengan road map yang baik diharapkan rencana strategik yang tersusun bisa
lebih baik. Untuk dapat menjaga konsistensi terhadap tujuan, sedangkan
berbagai kondisi dapat saja terjadi tanpa dapat diprediksi, maka perusahaan
perlu merumuskan rencana strategik yang tepat. Rencana strategik yang tepat
dan berguna bagi unit bisnis harus dapat mengarahkan dan menciptakan
keahlian serta komitmen seluruh elemen di setiap unit bisnis dalam mencapai
setiap tujuan jangka pendek serta tujuan jangka panjang unit bisnis dan
perusahaan.
2. Sistem manajemen yang diterapkan mungkin kurang tepat dalam

menghadapi lingkungan bisnis
Managemen unit bisnis seringkali lupa atau bahkan tidak peduli dengan
perubahan kondisi lingkungan dan persaingan. Pihak managemen juga sering
kali tidak dapat atau kurang mampu menterjemahkan rencana jangka panjang
ke dalam program-program kegiatan. Dua permasalahan mengenai kesadaran
dan kemampuan menjabarkan tujuan sangat mempengaruhi kebijakan dalam
penyusunan anggaran. Kegagalan manager unit bisnis menterjemahkan
rencana jangka panjang menyebabkan kesulitan dalam mendefinisikan
berbagai program yang dibutuhkan, maka jalan termudah bagi manajer dalam
menyusun anggaran tahun yang akan datang adalah dengan mengacu pada
3.22 Penganggaran
anggaran tahun lalu. Dengan menggunakan anggaran tahun lalu, pihak

managemen tidak dapat mendukung berbagai kegiatan atau program-program
baru yang diusulkan dalam rencana strategik unit bisnis. Penyusunan
anggaran semacam itu akan banyak menimbulkan penyimpangan anggaran
dan ketidaksesuaian kebutuhan dibandingkan dana yang dipersiapkan oleh
perusahaan. Risiko yang tidak dapat dielakan adalah kemungkinan bahwa
perusahaan akan tersingkir dari persaingan. Sistem perencanaan strategik
dengan cara tradisional tidak melibatkan berbagai elemen dalam perusahaan
(unit bisnis dan pimpinan perusahaan), sehingga tidak diketahui secara pasti
nominal anggaran yang harus disiapkan oleh perusahaan untuk menjaga agar
seluruh rencana strategik dapat terselenggara.
3. Pengelolaan kinerja yang kurang sesuai dengan sistem managemen

strategik
Penggunaan metode yang berbeda untuk merumusan strategi,
perencanaan strategik, dan penilaian kinerja menimbulkan permasalahan.
Ketidaksesuaian antara ketiga hal tersebut menjadikan terjadinya “gap”
penilaian. Penggunaan balanced scorecard secara konsisten, diharapkan
dapat menghilangkan gap yang muncul karena dapat lebih memastikan
bahwa perencanaan hingga pengukuran kinerja menggunakan elemen
penilaian yang sama.
Penerapan balanced scorecard sebagai alat bantu perencanaan strategik
tidak dapat dilaksanakan dengan mudah jika pihak manajemen masih
beranggapan perencanaan secara konvensional sudah dapat memenuhi
kebutuhan dan penggunaan balanced scorecard tidak sebanding antara usaha
dan hasil. Untuk perusahaan kecil yang sederhana, sebagai contoh, tidak
perlu menggunakan balanced scorecard karena tingkat kesulitan dan biaya
yang melebihi manfaat bagi perusahaan tersebut.
B. PERENCANAAN STRATEGIK DENGAN BANTUAN BALANCED

SCORECARD
Balanced scorecard adalah alat manajerial yang dapat dipilih dan digunakan
untuk mencatat seluruh nilai pencapaian pihak manajer unit bisnis yang
menjalankan program-program. Dengan bantuan balanced scorecard, target
yang ingin dicapai oleh setiap unit bisnis pada umumnya dan perusahaan
secara umum dibandingkan dengan pencapaian yang dapat diraih pada
periode tersebut. Hasil perbandingan ini dapat digunakan untuk mengevaluasi

kinerja perusahaan dan masing-masing manajer serta individu yang terlibat
dalam kegiatan operasional perusahaan. Seiring dengan perkembangan
zaman, balanced scorecard tidak hanya digunakan untuk penilaian kinerja
namun juga dapat dimanfaatkan sebagai dasar perencanaan strategik.
Balanced scorecard merupakan salah satu alat yang sangat berguna
dalam penyusunan rencana strategik. Penggunaan balanced scorecard dalam
perencanaan strategik masih belum banyak dimanfaatkan atau belum
maksimal. Ada beberapa keunggulan yang sebenarnya dapat dirasakan oleh
unit bisnis dengan menerapakan balanced scorecard dalam penyusunan
rencana strategik, yaitu:
1. Sasaran startegik yang diperoleh akan lebih lengkap, berhubungan, dapat
diukur dan berimbang
2. Scorecard perusahaan dapat secara langsung tersusun, sekaligus menjadi
titik awal pengelolaan kinerja.
3. Memungkinkan penerapan open book management.
Sasaran startegik yang diperoleh akan lebih lengkap, dapat diukur dan
berimbang
Kerangka berpikir yang ditawarkan dengan penggunaan balanced scorecard
akan menghasilkan rangkaian rencana strategik yang lengkap dan
menyeluruh. Balanced scorecard mengunakan 4 perspektif yang memuat
seluruh aspek dalam sebuah perusahaan. Keempat perspektif yang ada dalam
balanced scorecard saling terkait (lihat gambar 3.3) dan kesuksesan dari 1
perspektif akan menentukan kesuksesan pencapaian perspektif yang lain.
Perspektif yang digunakan adalah keuangan, pelanggan, internal proses serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced scorecard membantu manager unit
bisnis untuk lebih teliti dalam menganalisis hubungan sebab akibat antar
program kerja.
Kelengkapan sasaran strategik

Agar dapat masuk dalam persaingan dalam sebuah kompetisi, setiap
elemen dalam sebuah perusahaan harus berpikir dan sanggup untuk
menjadikan perusahaan sebagai penguasa pasar. Dengan dapat menciptakan
kondisi demikian, maka setiap elemen dalam sebuah perusahaan akan
3.24 Penganggaran
dituntut untuk dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan

dan berkesinambungan.
Implementasi balanced scorecard dan rangkaian usaha nyata akan
berimbas langsung pada kinerja keuangan yanng diharapkan atau bahkan
lebih. Balanced scorecard tidak hanya berorientasi pada masalah keuangan,
meskipun perspektif keuangan adalah ujung akhir yang ingin dicapai oleh
setiap organisasi bisnis. Pencetus balanced scorecard yakin betul bahwa
kesuksesan perusahaan tidak hanya masalah keuangan dan untuk mencapai
titik optimal dalam perspektif keuangan membutuhkan berbagai hal yang
bersifat non keuangan.
Contoh rencana strategik yang disusun oleh sebuah perusahaan
konsultan, manajer menyusun berbagai sasaran strategik non keuangan yang
mencakup:
1. Pelanggan
a. Peningkatan kualitas jasa konsultasi
b. Meningkatnya kualitas hubungan dengan pelanggan
c. Meningkatnya kepuasan pelanggan
2. Produktifitas dan efektifitas biaya
a. Meningkatnya kualitas proses layanan kepada pelanggan
b. Meningkatnya kecepatan proses administrasi
c. Berkurangnya proses pengerjaan kegiatan administrasi
3. Sumber daya manusia
a. Karyawan yang semakin berkualitas
b. Sistem informasi yang saling terhubung
Berbagai sasaran strategik di ke tiga perspektif di atas merupakan

penyebab utama diwujudkannya sasaran strategik di bidang keuangan berikut
ini:
1. Meningkatnya pendapatan
2. Berkurangnya biaya
3. Pendapatan akan lebih stabil
Open-Book Management
Penggunaan open-book management sangat membantu perusahaan dan juga
unit bisnis dalam mengelola rencana strategik. Penggunaan open book
management memungkinkan setiap personil dalam unit bisnis untuk
mengakses informasi mengenai kondisi keuangan dan operasional
perusahaan secara keseluruhan. Setiap personil diperkenankan untuk

menyalurkan ide-ide untuk mendukung tercapainya strategi perusahaan dan
rencana strategik agar selalu sesuai dengan kondisi persaingan saat ini.
Penggunaan open book management membuat rencana strategik yang telah
tersusun menjadi dengan mudah terupdate dengan kondisi terkini internal
maupun eksternal perusahaan. Sebagai contoh, Pak Fajar adalah pegawai
baru di bagian operasional. Karena perusahaan tempatnya bekerja
menerapkan open-book management Pak Fajar mengakses laporan keuangan
perusahaan. Setelah melihat laporan keuangan bulan Mei yang ternyata tidak
dalam kondisi baik sedangkan kegiatan operasional dipandang masih belum
efisien, sedangkan perusahaan ingin bisa menjadi penguasa pasar dengan
menjual barang dengan harga terjangkau, Pak Fajar memberikan masukan
untuk merubah kegiatan operasional.
Berhubungan
Perencanaan disusun untuk mengurangi kemungkinan terjadinya hal-hal yang
tidak diharapkan terjadi. Balanced scorecard mengharuskan setiap elemen
untuk menjadi individu yang sanggup berpikir dalam merencanakan masa
depan perusahaan melalui hubungan sebab-akibat berikut ini:
1. Hubungan antara hasil tendwatching, analisis SWOT, envisioning dan
penentuan strategi dengan sasaran dan inisiatif strategik yang dihasilkan.
Sistem perencanaan strategik dengan menggunakan balanced scorecard
digunakan sebagai alat untuk menterjemahkan visi, misi, sehingga output
yang didapat dari sebuah sistem perumusan strategi akan menjadi dasar
dalam menentukan sasaran dan inisiatif strategik. Keterkaitan yang
terbangun antara trendwatching, analisis SWOT, envisioning dan
penentuan strategi dengan sasaran dan inisiatif strategi meningkatkan
kemampuan perusahaan dalam merespon perubahan kondisi secara cepat
dan tepat. Hal tersebut penjadi penting karena bisnis bersifat dinamis,
bahkan dalam satu periode akuntansi, kondisi persaingan bisnis atau
lingkungan bisnis secara keseluruhan dapat berubah. Contoh penyebab
perubahan bisnis adalah munculnya aturan pemerintah yang bersifat
mendukung atau justru manghambat bisnis. Aturan pemerintah yang
bersifat mendukung atau bahkan menghambat bisnis harus segera
direspon oleh perusahaan untuk menjaga stabilitas keberlangsungan
usaha atau justru meningkatkannya.
3.26 Penganggaran
2. Hubungan antar sasaran strategik

Penerapan balanced scorecard dalam perencanaan strategik dapat
menghasilkan sasaran strategik yang menghubungkan unsur non
keuangan dan keuangan serta hubungan sebab akibat terhadap unsur non
keuangan lainnya. Setiap sasaran strategik pilihan dalam perspektif non
keuangan diarahkan untuk dapat mendukung mewujudkan sasaran
strategik keuangan atau non keuangan lainnya secara langsung. Sehingga
setiap pencapaian sasaran strategik non keuangan yang berdampak pada
perspektif lain dalam balanced scorecard.
3. Hubungan antara sasaran strategik dengan inisiatif strategik

Hubungan nyata harus terlihat antara sasaran strategik dengan inisiatif
strategik. Pihak manajemen harus mampu mendidik setiap elemen untuk
menanamkan kesadaran bahwa sasaran strategik dapat terwujud hanya
jika pelaksanaan inisiatif strategik dilaksanakan secara optimal.
Penggunaan balanced scorecard menunjukan dan membangun
kesadaran bahwa penentuan sasaran strategik akan berdampak pada
sasaran strategik lainnya. Jika seluruh sasaran strategik pada perspektif
non keuangan yang terhubung dengan perspektif keuangan pada
akhirnya akan berdampak pada pencapaian target keuangan keuangan
yang diinginkan. Oleh karena itu dengan penggunaan balanced
scorecard, dapat meningkatkan pemahaman kepada seluruh elemen
dalam sebuah perusahaan bahwa peningkatan pada perspektif keuangan
dapat dicapai jika sasaran strategik non keuangan yang telah
direncanakan telah terlaksana dengan baik dan benar, bukan hanya
sekedar karena faktor yang tidak direncanakan (keberuntungan)
4. Hubungan antara ukuran hasil dan ukuran pemicu kinerja

Hubungan antara hasil dan kinerja harus dapat terlihat jelas. Pengukuran
yang digunakan untuk menilai hasil dan ukuran pemicu kinerja haruslah
berbeda. Ukuran hasil (outcome measure) digunakan hanya untuk
mengukur ketercapaian sasaran strategik. Sedangkan untuk mengukur
tingkat keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategik, digunakan ukuran
pemicu kinerja (performance driver measure). Penggunaan inisiatif
strategik dipilih untuk menjadi penyebab ketercapaian sasaran strategik,
oleh karena itu ukuran pemicu kinerja dipilih untuk menjadi penyebab
ketercapaian ukuran hasil. Atas uraian tersebut, maka hubungan antara
ukuran pemicu kinerja dengan ukuran hasil memastikan tingkat

ketercapaian sasaran strategik atas seluruh pelaksanaan inisiatif strategik
yang dilaksanakan.
5. Hubungan antara sasaran dan inisiatif strategik perusahaan dengan

sasaran dan inisiatif strategik pada unit organisasi di dalamnya
Melalui proses penyampaian (penginformasian) sasaran dan inisiatif
strategik perusahaan diterjemahkan menjadi sasaran dan inisiatif di
masing-masing unit hingga individu. Proses penyampaian informasi
yang dilaksanakan dengan baik sehingga berakibat pada keselarasan
antara sasaran dan inisiatif di masing-masing unit dengan sasaran dan
inisiatif strategik di tingkat perusahaan. Selarasnya sasaran dan inisiatif
strategik dapat memberikan gambaran kontribusi unit-unit terhadap
pencapaian sasaran dan inisiatif strategik perusahaan. Keterkaitan yang
terbangun mengarahkan seluruh sumber daya perusahaan dalam
mencapai visi perusahaan.
6. Hubungan antara inisiatif strategik dengan program

Sistem penyusunan program dipakai untuk menjabarkan inisiatif dan
strategik yang lengkap dan berhubungan ke dalam program-program.
Sehingga program yang dihasilkan akan sesuai dengan inisiatif strategik.
Hubungan sebab akibat antara inisiatif strategik yang direncanakan
terhadap berbagai program akan lebih terjamin.
7. Hubungan antara program dengan anggaran

Penggunaan sumber daya perusahaan yang dibutuhkan untuk
pelaksanaan program diperhitungkan dan dipertimbangkan dalam
penyusunan anggaran. Maka secara sederhana dapat dilihat hubungan
antara inisiatif strategik, program dan anggaran yang disusun. Anggaran
biasa digunakan hanya untuk jangka pendek (maksimal dari 1 tahun),
maka anggaran berisi rincian dari berbagai langkah yang perlu dilakukan
dalam pelaksanaan program. Dengan membagi program ke dalam
berbagai langkah kecil yang saling terkait dan selaras yang kemudian
dijadikan dasar penentuan sumber daya perusahaan yang diperlukan,
maka anggaran yang dibutuhkan dapat mendukung seluruh program
yang sesuai. Anggaran yang tersusun dari rangkaian kegiatan semacam
itu mengurangi keterjadian penyimpangan penggunaan anggaran.
3.28 Penganggaran
Sasaran Strategik yang Terukur

Sasaran strategik yang terukur menjadikan sasaran yang ingin dicapai
perusahaan dalam satu kurun waktu tertentu menjadi lebih jelas, sehingga
memudahkan pengorganisasiannya. Balanced scorecard mewajibkan setiap
individu yang bertanggung jawab atas setiap program maupun langkah-
langkah yang dilakukan untuk dapat menentukan ukuran keberhasilannya.
Kendala yang terjadi adalah tidak mudah mengukur ketercapaian sasaran
strategik untuk perspektif nonkeuangan. Untuk mengatasi kesulitan tersebut,
setiap penanggung jawab program harus dapat menentukan dasar perhitungan
atas ketercapaian sasaran strategik yang paling masuk akal yang
berlandaskan argumen penguat pengambilan pengukuran tersebut.
Balanced scorecard memaksa setiap elemen dalam setiap perusahaan
untuk berpikir bahwa setiap perusahaan bahkan unit bisnis dapat mengelola
setiap kegiatan yang dapat diukur sehingga dapat tercapainya tujuan.
Balanced scorecard mengharuskan setiap elemen untuk terbiasa membangun
hubungan sebab-akibat antara ukuran hasil dan pemicu kinerja. Karena
ukuran hasil menjadi barometer ketercapaian sasaran sedangkan ukuran
pemicu kinerja menjadi barometer keberhasilan inisiatif strategik, maka
hubungan sebab-akibat antara sasaran strategik dengan inisiatif strategik
diperkuat melalui dua macam pengukuran tersebut.
LAT IH A N

1) Mengapa balanced scorecard cocok digunakan oleh perusahaan yang

berada dalam bisnis yang dinamis?
2) Jelaskan dampak yang mungkin akan terjadi jika rencana jangka panjang
tidak dapat diturunkan kedalam bentuk rencana strategik dan program-
program kegiatan?
3) Mengapa balanced scorecard sebagai alat bantu perencanaan strategik
tidak memberikan hasil yang diinginkan?
4) Bagaimana balanced scorecard dapat bermanfaat bagi managemen
dalam menentukan tingkat ketercapaian rencana strategik?
5) Jelaskan mengapa balanced scorecard dikatakan dapat memberikan
rencana sasaran strategik yang lengkap?
6) Dapatkah balanced scorecard menghubungkan berbagai sasaran

strategik yang berbeda? bagaimana?
7) Apa manfaat ukuran hasil bagi perusahaan?
8) Jelaskan hubungan antara ukuran pemicu kinerja dengan ukuran hasil?
9) Jelaskan hubungan antara sasaran dan inisiatif strategik perusahaan
dengan unit bisnis yang ada di dalamnya?
10) Bagaimana program dapat mempengaruhi anggaran?
Petunjuk Jawaban Soal Latihan

1) Perusahaan yang ingin berada dalam persaingan harus memiliki road
map yang jelas dan terukur. Road map tidak hanya tentang masalah
keuangan, namun juga mencakup hal lain yang dapat mendukung
tercapainya kondisi keuangan yang diinginkan. Balanced scorecard,
dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk menyusun road map yang
baik. Dengan road map yang baik diharapkan rencana strategik yang
tersusun bisa lebih baik.
2) Kegagalan manager untuk menterjemahkan rencana jangka panjang ke
dalam rencana strategik dan program akan berakibat pada kesalahan
dalam penyusunan anggaran. Anggaran yang akan tersusun hanya akan
mendasarkan pada pengalaman periode sebelumnya, padahal mungkin
hal yang perlu dicapai sudah tidak sama dengan yang harus dicapai pada
periode sebelumnya. program-program dari tahun sebelumnya mungkin
hanya butuh sebagian kecil sumber daya perusahaan untuk
penyelesaiannya.
3) Balanced scorecard belum tentu berhasil digunakan dalam menyusun
rencana strategik. Kegagalan tersebut mungkin disebabkan cara berpikir
pihak managemen yang masih menganggap bahwa perencanaan dengan
metode yang konvensional sudah cukup untuk menghasilkan rencana
strategik.
4) Balanced scorecard dapat membantu pihak managemen dalam
menentukan tingkat pencapaian perencanaan strategik. Balanced
scorecard dapat menunjukan pembandingan antara target yang ingin
dicapai perusahaan dengan pencapaian sesungguhnya pada periode
tersebut.
5) Penerapan balanced scorecard dapat memberikan sasaran strategik yang
lengkap karena mempertimbangkan berbagai hal penting yang dapat
menentukan keberhasilan reancana strategik. Balanced scorecard tidak
3.30 Penganggaran
hanya mempertimbangkan masalah keuangan perusahaan, namun juga

hal lain yang akan berimbas pada kondisi keuangan perusahaan. Selain
masalah keuangan, balanced scorecard juga mempertimbangkan aspek
pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dalam sebuah
perusahaan.
6) Penerapan balanced scorecard dalam perencanaan strategik dapat
menghasilkan sasaran strategik yang saling terkait dan menunjukan
hubungan sebab akibat antara berbagai sasaran strategic unsur non
keuangan dengan keuangan perusahaan. Dalam balanced scorecard,
hubungan tersebut dapat terlihat secara nyata antara perspektif yang satu
dengan perspektif lainnya.
7) Ukuran hasil bermanfaat bagi perusahaan untuk mengukur ketercapaian
sasaran strategik.
8) Ukuran pemicu kinerja dan hasil berkaitan erat. Ukuran pemicu kinerja
dan ukuran hasil secara bersama-sama akan menentukan tingkat
ketercapaian sasaran strategik.
9) Melalui proses penyampaian (penginformasian) sasaran dan inisiatif
strategik perusahaan diterjemahkan menjadi sasaran dan inisiatif di
masing-masing unit hingga individu. Sehingga harus ada kesesuaian
antara sasaran dan inisiatif strategik yang ada di perusahaan dengan unit-
unit bisnis di dalamnya.
10) Setiap program yang akan dilaksanakan membutuhkan sumber daya
perusahaan yang jumlahnya terbatas. Untuk memastikan setiap program
dapat didukung oleh sumber daya perusahaan, maka membutuhkan
perencanaan yang tepat (termasuk alokasi penggunaan). Oleh karena itu
setiap anggaran yang disusun harus mempertimbangkan ketersediaan
sumber daya yang akan digunakan untuk menjalankan berbagai program
kegiatan.
R A NG KU M AN
Untuk membantu proses perencanaan strategik, perusahaan dapat

menggunakan alat bantu berupa balanced scorecard. Balanced
scorecard memiliki 4 perpektif yang saling berhubungan, yaitu perpektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan.
Balanced scorecard sebagai alat bantu managerial dalam membuat
perencanaan sangat penting karena lingkungan bisnis sangat
dinamis.Sistem manajemen yang diterapkan mungkin kurang tepat

dalam menghadapi lingkungan bisnis sehingga diperlukan alat bantu
yang dapat menyelaraskan sistem managemen. Balanced scorecard juga
dapat dimanfaatkan untuk mengurangi atau bahkan menghapus gap
antara perumusan strategi, perencanaan strategik, dan penilaian kinerja
Penerapan balanced scorecardsebagai alat bantu perencanaan
strategik tidak dapat dilaksanakan dengan mudah jika pihak manajemen
masih beranggapan perencanaan secara konvensional sudah dapat
memenuhi kebutuhan dan penggunaan balanced scorecard tidak
sebanding antara usaha dan hasil.
Balanced scorecard merupakan salah satu alat yang sangat
berguna dalam penyusunan rencana strategik. Penggunaan balanced
scorecard dalam perencanaan strategik masih belum banyak
dimanfaatkan atau belum maksimal. Ada beberapa keunggulan yang
sebenarnya dapat dirasakan oleh unit bisnis dengan menerapakan
balanced scorecard dalam penyusunan rencana strategik, yaitu: (1)
Sasaran startegik yang diperoleh akan lebih lengkap, berhubungan, dapat
diukur dan berimbang, (2) Scorecard perusahaan dapat secara langsung
tersusun, sekaligus menjadi titik awal pengelolaan kinerja, dan (3)
Memungkinkan penerapan open book management.
Balanced scorecard memaksa setiap elemen dalam setiap
perusahaan untuk berpikir bahwa setiap perusahaan bahkan unit bisnis
dapat mengelola setiap kegiatan yang dapat diukur sehingga dapat
tercapainya tujuan. Balanced scorecard mengharuskan setiap elemen
untuk terbiasa membangun hubungan sebab-akibat antara ukuran hasil
dan pemicu kinerja. Karena ukuran hasil menjadi barometer ketercapaian
sasaran sedangkan ukuran pemicu kinerja menjadi barometer
keberhasilan inisiatif strategik, maka hubungan sebab-akibat antara
sasaran strategik dengan inisiatif strategik diperkuat melalui dua macam
pengukuran tersebut.
TE S F OR M AT IF 2
1) Yang tidak termasuk dalam perspektif yang ada dalam balanced

scorecard adalah
A. Keuangan
B. Keunggulan
C. Proses bisnis internal
D. Pelanggan
3.32 Penganggaran
2) Balanced scorecard dibutuhkan oleh perusahaan karena

A. Dinamika bisnis yang cepat
B. Sistem managemen yang kurang tepat untuk menghadapi
lingkungan bisnis
C. Pengelolaan kinerja yang tidak sesuai dengan sistem managemen
D. Menghemat biaya perencanaan strategik
3) Yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menjaga agar perusahaan tetap

dalam persaingan dan arah tujuan yang jelas adalah
A. Road map
B. Standar pekerjaan
C. Aturan tertulis
D. Serikat buruh
4) Yang menjadi penyebab permasalahan dalam penyusunan anggaran

adalah
A. Lupa dan kurang mampu menterjemahkan rencana jangka panjang
B. Ketidakmampuan dan ketidakpahaman manager
C. Tekanan pimpinan dan keinginan pemegang saham
D. Keterbatasan sumber daya dan kondisi persaingan
5) Dampak dari kegagalan manager untuk menterjemahkan rencana jangka

panjang adalah
A. Rencana strategi yang kurang efektif
B. Program kegiatan yang sesuai kebutuhan
C. Penggunaan anggaran tahun lalu
D. Semuanya benar
6) Efek negatif dari penggunaan anggaran periode lalu untuk periode

operasional yang akan datang adalah
A. Tidak terdukung program-program baru
B. Tidak terlaksana program-program lama
C. Biaya penyusunan anggaran tidak termanfaatkan
D. Semuanya benar
7) Petimbangan apa yang menjadi dasar bagi pimpinan perusahaan untuk

menggunakan atau tidak menggunakan balanced scorecard
A. Biaya yang tinggi
B. Cost-benefit
C. Sumber daya manusia perusahaan yang kompeten
D. Kebijakan pimpinan perusahaan
8) Fungsi lain balanced scorecard selain untuk penilaian kinerja adalah

A. Penyusunan struktur organisasi
B. Pembelajaran para managemen
C. Alat bantu perencanaan strategik
D. Meningkatkan persaingan
9) Yang bukan keunggulan yang dapat dirasakan oleh unit bisnis dalam
penyusunan rencana strategik dengan menggunakan balanced scorecard
adalah
A. Sasaran startegik yang diperoleh akan lebih lengkap, berhubungan,
dapat diukur dan berimbang
B. Scorecard perusahaan dapat secara langsung tersusun, sekaligus
menjadi titik awal pengelolaan kinerja.
C. Memungkinkan penerapan open book management
D. Proses penyusunan yang membutuhkan kesepatakan antara pihak
terkait
10) Yang dapat dilakukan untuk mengatasi permasalahan dalam mengukur

ketercapaian rencana strategik adalah
A. Menentukan dasar perhitungan ketercapaian sasaran strategik
B. Merumuskan permasalahan yang akan terjadi
C. Mengembangkan sebab-akibat kegiatan atau program
D. Membandingkan dengan perusahaan sejenis
3.34 Penganggaran


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah
80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian
yang belum dikuasai

JawabanTesFormatif 1
1 D
2 C
3 B
4 A
5 B
6 A
7 D
8 A
9 D
10 C
JawabanTesFormatif 2
1 B
2 D
3 A
4 A
5 C
6 A
7 B
8 C
9 D
10 A
3.36 Penganggaran
Glosarium
Akumulasi : Bersifat tambahan dari beberapa hal yang
mungkin sama
Artifisial : Buatan atau tidak alami
Gap : Selisih atau tidak sama karena cara
pengukuran yang berbeda
Item : Jenis barang
Konvensional : Cara yang masih tradisional atau kuno
Makro : Besar atau bersifat luas
Mikro : Kecil, tipis, atau sempit
Misi : Cara yang akan dilakukan untuk mencapai
visi perusahaan
Perpektif : Sudut pandang yang mendasari seseorang
mengambil pemahaman
Rencana strategik : rencana detail dari strategi yang disusun
oleh unit bisnis
Sasaran strategik : Hasil yang ingin dicapai dengan penerapan
rencana strategik dalam satu jangka waktu
tertentu
Daftar Pustaka
Anthony, R.N. dan V. Govindarajan. 2007.Management Control System.

Adisaputro, G. dan M. Asri. 2014. Anggaran Perusahaan. Yogyakarta: BPFE
Mulyadi. 2014. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personal
BerbasisBalanced Scorecard. Yogyakarta: UPP STIM YKPN
http://greatgame.com/about/the-origin-of-open-book-management/
http://www.hrzone.com/hr-glossary/what-is-open-book-management
http://kbbi.web.id
https://id.wikipedia.org/wiki/Aqua_(air_mineral)
https://m.tempo.co/read/news/2016/09/02/064801202/polisi-ungkap-kasus-
pemalsuan-galon-aqua-berisi-air-tanah
PP No. 41 Tahun 2013
…. (2013). Media Industri. No.03 . Jakarta: Kementrian Perindustrian
MODUL 4
Penganggaran: Konsep, Fungsi dan

Pendekatannya
PE N DA H UL U AN
P enyusunan anggaran tidak dapat dilakukan begitu saja. Anggaran yang

baik harus disusun berdasarkan kebutuhan. Untuk dapat mendefinisikan
kebutuhan perusahaan, ada hal yang sangat berpengaruh dalam penyusunan
anggaran, yaitu trendwatching dan analisis SWOT. Hasil yang bisa diperoleh
dari trendwatching dan analisis SWOT adalah sebuah strategi yang
seharusnya dilaksanakan oleh perusahaan. Strategi yang diperoleh akan
menjadi dasar bagi beberapa langkah berikutnya dalam penyusunan
anggaran.
Tidak hanya bagaimana tahap proses penyusunan anggaran yang
penting, namun elemen dalam organisasi yang menjadi kontributor dalam
penyusunan anggaran juga penting. Anggaran harus disusun dengan
melibatkan seluruh jajaran managemen yang bertanggung jawab untuk
melaksanakan anggaran tersebut. Dalam penyunan anggaran, ada empat
macam sistem yang dapat dipilih untuk digunakan. Pada Kegiatan Belajar 2
modul ini, akan disinggung mengenai pendekatan dan sistem penyusunan
anggaran.
Secara keseluruhan, setelah mempelajari modul ini, peserta diharapkan
dapat memenuhi target sebagai berikut.
1. Memahami secara mendalam mengenai konsep penganggaran.
2. Memahami posisi managemen dalam proses penganggaran dan fungsi
anggaran dalam kegiatan managerial.
3. Memahami proses penyusunan anggaran dan memberlakukan
persyaratan-persyaratan dalam penyusunan anggaran.
4. Mampu menjalankan tahapan dalam perencanaan dan pengendalian laba
sebagai bagian dari anggaran.
5. Mampu mengimplementasikan pedoman kebijakan anggaran dalam
kegiatan penganggaran.
4.2 Penganggaran
6. Mampu memilih pendekatan dalam penyusunan anggaran yang paling

tepat bagi sebuah perusahaan.
7. Mengenal berbagai sistem penganggaran dan penerapannya pada jenis
usaha.
KEGIATAN BELAJAR 1
Konsep dan Fungsi Anggaran
A. KONSEP ANGGARAN
Penganggaran adalah sebuah sistem perencanaan dan pengendalian yang

digunakan secara menyeluruh dalam suatu organisasi sebagai cerminan
tanggung jawab managerial. Penganggaran adalah salah satu alat yang
digunakan pihak managemen untuk merencanakan pelaksanaan operasional
organisasi sekaligus sebagai alat bantu untuk mengawasi proses yang
berlangsung. Tujuan akhir dari anggaran adalah tercapainya tujuan dan
sasaran organisasi.
Aspek perencanaan dalam anggaran termasuk kegiatan untuk
menetapkan tujuan, penyusunan kerangka dasar berpikir dalam pengelolaan
organisasi, memilih tindakan yang tepat untuk dapat mencapai tujuan,
menurunkan rencana menjadi tindakan-tindakan dan penilaian atas
kemungkinan penyimpangan dari tindakan yang dilakukan. Pengendalian
adalah rangkaian proses untuk memastikan pelaksanaan kegiatan operasional
sudah dilakukan sesuai dengan perencanaan yang telah disusun.
Pengendalian menampilkan sasaran dan standar sebagai bahan untuk
membandingkan antara realisasi dan perencanaan dan tindakan korektif jika
dijumpai adanya ketidak sesuaian.
1. Fungsi Managemen
Managemen dapat ditafsirkan sebagai proses merencanakan,
mengorganisir, mengarahkan dan mengendalikan kegiatan untuk mencapai
tujuan organisasi dengan menggunakan sumberdaya organisasi (Hanafi,
2004). Dalam penafsiran managemen tersebut, ada beberapa kata kunci, yaitu
a. Proses menentukan kegiatan yang direncanakan
b. Kegiatan merencanakan, mengorganisir, mengarahkan dan
mengendalikan yang sering disebut dengan fungsi managemen
c. Tujuan organisasi yang ingin dicapai melalui aktivitas
d. Sumber daya organisasi
4.4 Penganggaran
Untuk dapat melaksanakan kegiatan managerial, seorang manager harus

menggunakan segala aset yang dimiliki oleh organisasi. Aset organisasi dapat
berupa sumber daya manusia, fisik, keuangan dan informasi. Penggunaan
aset organisasi diharapkan dapat dimaksimalkan dan terkelola dengan baik
agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan efektif dan efisien.
Efektif dapat dipahami sebagai melakukan pekerjaan secara benar.
Efektif lebih mementingkan ketercapaian tujuan yang telah ditentukan.
Semakin kecil selisih antara tujuan dan tingkat ketercapaian, maka dapat
dikatakan bahwa organisasi semakin efektif. Semakin efisien sebuah proses
dalam organisasi, semakin sedikit pula sumber daya yang akan terbuang
percuma, misalnya semakin efisien penggunaan pemotong kain akan
meminimalkan jumlah kain yang terbuang karena tidak dapat digunakan.
Organisasi bisnis dapat dikatakan efisien jika rasio antara input dan output
semakin mendekati 1. Rasio input dan output yang kurang dari 1 menunjukan
organisasi masih membuang sumber daya input dengan sia-sia. Rasio input
dan output bernilai 1 artinya perusahaan dapat menggunakan seluruh input
untuk menghasilkan output tanpa ada yang terbuang. Efisiensi dapat dicapai
oleh organisasi jika organisasi telah mencapai efektifitas terlebih dahulu.
Sumber: Hanafi (2004)
Gambar 4.1
Fungsi Manajemen dalam Perusahaan
2. Proses Managemen
Ada 4 hal dasar yang tercermin pada Gambar 4.1. Empat hal dasar
tersebut adalah proses managemen seperti digambarkan pada Gambar 4.2.
Sumber: Hanafi (2004)

Gambar 4.2
Hal Dasar Proses Managemen
a. Perencanaan
Perencanaan adalah kegiatan penetapan tujuan organisasi dan
perencanaan langkah-langkah terbaik untuk mencapai tujuan tersebut.
Pengambilan keputusan adalah bagian dari perencanaa yang berarti memilih
alternatif kemungkinan keputusan yang dapat diambil. Perencanaan
merupakan sesuatu yang sangat penting untuk mengarahkan kegiatan
organisasi. Oleh karena itu perencanaan merupakan fungsi pertama dan
utama dari seorang manager.
Perencanaan tidak dapat digunakan secara terus menerus, perlu adanya
perbaikan atau bahkan pergantian secara rutin jika dianggap sudah tidak lagi
sesuai dengan kondisi saat ini. Ada dua jenis perencanaan yang disusun oleh
managemen, yaitu: (1) perencanaan strategis dan (2) perencanaan taktis.
Perencanaan strategis difokuskan pada tujuan perusahaan secara umum
dan berdampak pada seluruh fungsi managemen. Perencanaan strategis
melibatkan konsekuensi yang menyeluruh terhadap organisasi dan bersifat
jangka panjang. Perencanaan taktis dimaksudkan untuk mengembangkan
kebijakan dan mencapai kinerja organisasi yang diinginkan oleh managemen.
Perencanaan taktis bersifat lebih pendek daripada perencanaan strategis.
Perencanaan taktis berfokus pada setiap tingkatan dalam organisasi yang
mendapatkan delegasi wewenang dan tanggung jawab.
4.6 Penganggaran
b. Pengorganisasian
Pengorganisasian dapat dipahami sebagai kegiatan mengkoordinasikan
antara sumber daya, tanggung jawab dan otoritas di antara individu atau unit
organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien dan efektif.
Organisasi bisnis biasanya diorganisir berdasarkan fungsi unit dalam
organisasi, misalnya fungsi pemasaran, produksi dan lain sebagainya. Setiap
unit dikelompokkan ke dalam departemen atau dapat dibiarkan berdiri
sendiri, dan setiap departemen akan dipimpin oleh manager yang
bertanggung jawab kepada pimpinan yang lebih tinggi.
c. Pengarahan
Setelah pengorganisasian sudah disepakati oleh pejabat dalam
organisasi, berikutnya adalah membuat dan memastikan setiap orang dalam
organisasi akan bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Para manager
yang sudah ditunjuk harus mampu untuk memandu personel di bawahnya
melalui pengarahan, memengaruhi dan memotivasi.
d. Pengendalian
Tahap akhir dari proses managemen adalah pengendalian. Proses ini bisa
dianggap sebagai proses pengukuran dan evaluasi kinerja sesungguhnya dari
setiap unit atau bagian dalam organisasi. Jika memang diperlukan, kegiatan
perbaikan dapat dilakukan pada tahap ini. Rangkaian tindakan perbaikan
sebaiknya tetap dilakukan meskipun mungkin efeknya kecil terhadap seluruh
operasi secara keseluruhan. Hal tersebut untuk memastikan bahwa organisasi
dapat bekerja secara efisien dan efektif dalam mencapai sasaran dan
tujuannya.
Untuk perusahaan yang sudah bekerja secara efisien dan efektif tidak
berarti kegiatan pengendaliaan sudah tidak lagi dibutuhkan. Manager harus
senantiasa memantau kondisi operasional organisasi. Fungsi pengendalian
dalam perusahaan mencakup kegiatan: (1) penyusunan standar pencapaian
kerja (prestasi), (2) pengukuran pencapaian (prestasi), (3) membandingkan
rencana dan realisasi pencapaian kinerja dan (4) melakukan perbaikan atas
setiap penyimpangan dari standar kinerja yang sydah ditentukan.
Kegiatan pengendalian dapat dikelompokan menjadi:

1) Pengendalian awal
Pengendalian awal biasanya disusun dan dilakukan sebelum kegiatan
operasional dilakukan untuk menjamin aset perusahaan telah disiapkan
untuk kegiatan organisasi.
2) Pengendalian berjalan
Pengendalian berjalan dilakukan sepanjang proses dalam kurun waktu 1
periode anggaran tertentu dengan melakukan pengamatan langsung dan
laporan-laporan yang disampaikan kepada pihak managemen.
Pengendalian berjalan dilakukan untuk menjamin kebijakan dan
prosedur telah dilaksanakan dalam rangka mencapai tujuan organisasi
3) Pengendalian umpan balik

Pengendalian umpan balik dilakukan setelah kegiatan operasi berakhir.
Pengendalian umpan balik berfokus pada hasil periode sebelumnya
untuk menentukan pengendalian pada periode berikutnya.
2. Managemen Strategis
Pada masa sekarang yang informasi dapat dipergunakan dan diperoleh
dalam waktu singkat, organisasi menghadapi lingkungan bisnis dan
persaingan yang lebih kompleks dan dinamis. Persaingan tidak lagi
antarperusahaan sejenis dalam satu wilayah tertentu namun dari luar wilayah
dan industri yang bersifat substitusi. Untuk menghadapi perubahan kondisi
usaha saat ini, perusahaan memerlukan perencanaan yang tidak hanya
bersifat respon atas perubahan yang mungkin akan terjadi namun harus dapat
menentukan masa depan perusahaan melalui perubahan di masa sekarang.
Managemen perusahaan harus melakukan rekonstruksi perkiraan masa
datang, sehingga dapat diturunkan menjadi strategi-strategi perusahaan.
Untuk dapat memperkirakan masa depan dipelukan pemikiran dan
pengamatan yang jeli dari seluruh elemen penting dalam organisasi berbekal
pengalaman-pengalaman masa lalu. Langkah-langkah stategis untuk
membangun perkiraan masa depan adalah sebagai berikut (lihat Gambar 4.3).
a. Perencanaan laba jangka panjang, terdiri dari (a) perumusan strategi, (b)
perencanaan strategi, dan penyusunan program untuk menjalankan
strategi.
b. Perencanaan laba jangka pendek
4.8 Penganggaran
c. Implementasi
d. Pemantauan dan pengendalian
Rumusan strategi
Rencana laba jangka Rencana strategi

panjang
Program
Rencana laba jangka Anggaran

pendek
Implementasi
Pengendalian
Gambar 4.3
Langkah-Langkah Strategis Untuk Membangun Perkiraan Masa Depan
Rumusan strategi diperoleh dari analisis SWOT, envisioning dan

pemilihan strategi. Perencanaan strategi merupakan turunan dari visi, misi
dan tujuan menjadi sasaran strategis. Pengendalian dan atau rencana
pengendalian bisa ditentukan dengan menggunakan informasi umpan balik
dari elemen-elemen organisasi.
B. FUNGSI ANGGARAN
1. Anggaran Sebagai Alat Managemen

Anggaran digunakan oleh managemen untuk merencanakan dan
mengendalikan laba. Anggaran yang dapat digunakan oleh managemen untuk
merencanakan dan mengendalikan laba adalah anggaran yang komprehensif,
bukan sekedar hasil perhitungan matematis dari aplikasi yang dikembangkan
oleh programmer. Penyusunan anggaran perlu memandang aspek-aspek
dalam konsep perencanaan, yaitu: (1) membutuhkan keputusan rencana
utama dari managemen puncak, (2) berkaitan erat dengan kegiatan
pengendalian, dan (3) implikasi perilaku penting dalam organisasi.
2. Anggaran Sebagai Alat Managerial

Anggaran membentuk managemen dalam hal sebagai berikut
a. Anggaran sebagai alat perencanaan
Manfaat utama perencanaan adalah sebagai penyedia proses umpan
untuk periode berikutnya dalam operasional dan pengendalian. Umpan
ke depan yang dimaksud adalah memberikan petunjuk teknis bagi
managemen untuk pengambilan keputusan rutin. Rencana disepakati
bersama menjadi hal penting dalam upaya umpan ke depan. Perencanaan
bukanlah sesuatu yang mudah untuk disusun, sehingga membutuhkan
adanya motivasi. Perencanaan didasarkan pada pandangan bahwa
kondisi perusahaan masa depan akan sangat dipengaruhi oleh rencana
dan keputusan yang dibuat saat ini. Perencanaan diperlukan karena
alasan berikut ini:
1) Unit bisnis diberi sasaran yang perlu dicapai, dan perencanaan dapat
memberikan acuan dalam bertindak untuk mencapai tujuan.
2) Keterbatasan sumber daya yang dimiliki organisasi
3) Kondisi persaingan pasar, dengan perencanaan dapat meningkatkan
keberhasilan dalam persaingan.
4) Setiap keputusan yang dibuat akan berdampak pada kondisi
kesehatan perusahaan. Anggaran digunakan untuk mengendalikan
kondisi perusahaan.
b. Anggaran dalam fungsi perorganisasian dan pengarahan

Anggaran digunakan sebagai acuan dalam pelaksanaan pekerjaan agar
selaras dengan keinginan managemen untuk mencapai target laba
4.10 Penganggaran
tertentu. Anggaran membantu menyelaraskan antar berbagai elemen

dalam perusahaan, misalnya untuk menyelaraskan antara bagian
penjualan, produksi dan keuangan. Agar anggaran dapat berfungsi
sebagai alat pengorganisasian yang optimal, perlu didukung adanya
struktur organisasi yang sesuai, sehingga wewenang dan tanggung jawab
setiap bagian (depertemen dan divisi) sangat jelas. Dengan pisah batas
yang baik antar pelaksana pekerjaan, diharapkan koordinasi dapat lebih
efektif dan berkelanjutan. Dalam kondisi tertentu, penyesuaian terhadap
struktur organisai perlu dilakukan agar kegiatan organisasi dapat berjalan
seperti yang diharapkan.
Anggaran yang komprehensif harus dibuat berdasarkan departemen atau

divisi dan struktur organisasi tersebut. Organisasi yang dijalankan
dengan baik, akan memiliki rencana strategis jangka panjang dan jangka
pendek yang tersusun berdasarkan wewenang dan tanggung jawab
berdasarkan departemen atau divisinya masing-masing.
Tiap-tiap bagian harus mampu menyusun sasaran dan rencana yang akan
secara bersama-sama dengan bagian lain membentuk sebuah rencana
perusahaan secara keseluruhan. Karena rencana tiap bagian tidak selalu
konstan, maka perlu ada penyesuaian secara periodik (biasanya tahunan)
pada anggaran perusahaan.
c. Anggaran sebagai alat pengendalian

Anggaran juga berfungsi sebagai alat pengendalian. Pengendalian yang
dimaksud adalah pengawasan terhadap aktivitas untuk mencapai tujuan
perusahaan dengan segala sumber daya yang dimiliki. Pengendalian
dapat dilakukan dengan cara pengamatan secara langsung, memo
tertulis, laporan realisasi target dan dari media komunikasi formal
lainnya. Jika perencanaan disusun dengan menggunakan data historis,
maka pengendalian mencakup pengukuran kinerja berdasarkan hasil
yang dicapai sesungguhnya (dapat diperoleh dari sistem akuntansi).
Keluaran dari sistem akuntansi juga berperan sebagai salah satu dasar
penyusunan anggaran. Hasil yang berhasil dicapai dibandingkan
terhadap tujuan, sasaran dan standar untuk menentukan seberapa besar
penyimpangan yang terjadi (menguntungkan dan tidak menguntungkan).
C. HAKIKAT ANGGARAN
Anggaran adalah sarana penting dalam perencanaan dan pengendalian

jangka pendek yang diharapkan dapat efektif dilaksanakan oleh organisasi.
Anggaran operasi biasanya disusun untuk satu periode akuntansi (1 tahun)
dan memberikan gambaran mengenai pendapatan yang akan diperoleh dan
biaya yang direncanakan akan dikeluarkan. Ada beberapa karakteristik-
karakteristik khusus dari anggaran sebagai berikut.
1. Anggaran memberikan gambaran pencapaian laba yang diharapkan dapat
diraih.
2. Dinyatakan dalam satuan mata uang, meskipun jumlah yang akan
diterima atau dikeluarkan didukung dengan satuan lain, contoh: jumlah
unit yang akan dijual.
3. Dibuat untuk jangka waktu pendek, biasanya satu tahun. Untuk bisnis
yang begantung pada musim, tidak tertutup kemungkinan perusahaan
akan menyusun lebih dari satu anggaran untuk 1 tahun, misalnya
anggaran pakaian musim gugur dan musim panas.
4. Anggaran merupakan perwujudan komitmen bersama dari pihak
managemen dalam mencapai tujuan perusahaan.
5. Anggaran dikajiulang dan disetujui oleh pejabat pada tingkat yang lebih
tinggi.
6. Dalam kondisi tertentu, anggaran dapat saja diubah, misalnya karena
munculnya kebijakan-kebijakan dari pemerintah yang dapat bersifat
mendukung bisnis atau sebaliknya.
7. Pengkajian (review) atas varian (selisih antara anggaran dan aktual) yang
terjadi dilakukan secara rutin.
Proses penyusunan anggaran tidak sama dengan perencanaan strategis

dan prediksi. Ada sebagian orang yang mungkin berpikir bahwa anggaran
sama dengan perencanaan strategis yang berisi berbagai prediksi. Subpokok
bahasan di bawah ini akan membedakan antara anggaran dan perencanaan
strategis serta prediksi.
D. ANGGARAN DAN PERENCANAAN STRATEGIS
Seperti yang telah disampaikan pada modul sebelumnya, perencanaan

strategis merupakan proses untuk memutuskan berbagai ukuran dari
4.12 Penganggaran
program-program yang perlu dilaksanakan untuk menerapkan strategi

perusahaan. Perencanaan strategis maupun anggaran melibatkan
perencanaan, namun ada perbedaan aktivitas perencanaan antara kedua hal
tersebut. Perencanaan strategis berfokus pada berbagai aktivitas yang tidak
hanya akan dilaksanakan dalam satu tahun, sedangkan penyusunan anggaran
hanya berfokus pada satu periode akuntansi. Penyusunan anggaran
didasarkan pada hasil perencanaan strategis. Pada dasarnya anggaran hanya
merupakan sebagian dari rencana strategis.
Hal lain yang membedakan rencana strategis dari anggaran adalah fokus
pelaksana. Anggaran disusun berdasarkan pusat pertanggungjawaban,
sedangkan rencana strategis disusun berdasarkan program atau sekelompok
program. Pengaturan ulang program sehingga program dilaksanakan oleh
pusat pertanggungjawaban yang akan melaksanakan menjadi hal yang sangat
penting karena anggaran akan digunakan dan memengaruhi kinerja manager.
E. ANGGARAN DAN PREDIKSI
Dalam beberapa hal, anggaran tidak dapat dipersamakan dengan

prediksi. Anggaran merupakan suatu rencana managemen, dengan asumsi
bahwa berbagai langkah terbaik akan dipilih oleh pembuat anggaran.
Manager selaku pembuat anggaran akan berupaya untuk mewujudkan
anggaran yang telah disusunnya, dalam hal ini anggaran berbeda dengan
prediksi yang hanya berupa perkiraan mengenai apa yang akan terjadi di
masa depan tanpa mempengaruhi apa yang akan terjadi di masa depan.
Prediksi tidak melibatkan upaya-upaya yang akan ditempuh untuk
menentukan hal yang akan terjadi. Prediksi memiliki karakteristik yang
berbeda dengan anggaran, yaitu sebagai berikut.
1. Prediksi tidak memiliki batasan waktu (dapat lebih atau kurang dari 1
periode).
2. Selain dalam satuan moneter, prediksi juga dapat disajikan dalam bentuk
non-moneter.
3. Pembuat prediksi tidak bertanggung jawab untuk mewujudkan prediksi
yang dibuatnya.
4. Prediksi tidak memerlukan persetujuan oleh pihak yang lebih tinggi.
5. Prediksi dapat segera diubah seketika saat informasi baru menunjukkan
adanya kemungkinan perubahan kondisi.
6. Tidak memerlukan analisis atas varian yang terjadi.
Untuk lebih memahami perbedaan anggaran dan prediksi, mari kita

simak contoh berikut. Bagian bendahara dapat membuat prediksi mengenai
pendapatan, beban dan hal lainnya yang mempengaruhi aliran kas, namun
tidak bertanggung jawab untuk memastikan prediksi yang dibuatnya terjadi.
Contoh prediksi dalam kehidupan sehari-hari adalah penentuan hasil akhir
pertandingan sepak bola yang dibuat oleh komentator. Komentator tidak
memiliki kuasa untuk memengaruhi nilai dan jalannya pertandingan yang
berlangsung. Dari kedua contoh tersebut, prediksi yang dibuat tidak
dijelaskan kepada managemen atau pihak yang lebih tinggi. Prediksi yang
dibuat oleh bendahara maupun komentator sepak bola dapat berubah tanpa
harus melaporkan kepada pihak yang lebih tinggi.
Pihak managemen memandang prediksi merupakan alat perencanaan,
sedangkan anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian.
LAT IH A N

1) Apa yang anda ketahui tentang penganggaran dan aspek apa saja yang
pelru dipertimbangkan dalam penyusunannya?
2) Dalam bisnis, sering terdengar istilah efektif dan efisien, berikan
penjelasan singkat untuk dapat membedakan keduanya!
3) Jelaskan yang dimaksud dengan perencanaan strategis dan perencanaan
taktis!
4) Apakah manfaat penyusunan anggaran?
5) Apakah persamaan dan perbedaan antara perencanaan strategis dan
penganggaran?
1) Penganggaran merupakan sistem perencanaan dan pengendalian yang

bersifat menyeluruh yang merupakan cerminan tanggung jawab
managerial atas kepercayaan yang diberikan untuk menjalankan
perusahaan. Aspek yang termasuk di dalamnya adalah menetapkan
tujuan, penyusunan kerangka dasar berpikir dalam pengelolaan
organisasi, memilih tindakan yang tepat untuk dapat mencapai tujuan,
4.14 Penganggaran
menurunkan rencana menjadi tindakan-tindakan dan penilaian atas

kemungkinan penyimpangan dari tindakan yang dilakukan.
2) Efektif bisa diartikan menjalankan pekerjaan secara benar sehingga

tercapai tujuan. Efisien dapat dipahami dengan kemampuan perusahaan
dalam memanfaatkan sumber daya dengan benar. Jika efektif
dihubungkan dengan ketercapaian tujuan, efisien lebih terkait dengan
penghematan tanpa meninggalkan tujuan.
3) Perencanaan strategis merupakan perencanaan yang berfokus pada

tujuan perusahaan secara umum dan berdampak pada seluruh fungsi
managemen. Perencanaan strategis melibatkan konsekuensi yang
menyeluruh terhadap organisasi dan bersifat jangka panjang.
Perencanaan taktis dimaksudkan untuk mengembangkan kebijakan dan
mencapai kinerja organisasi yang diinginkan oleh managemen.
Perencanaan taktis bersifat lebih pendek daripada perencanaan strategis
dan berfokus pada masing-masing tingkatan atau unit dalam organisasi.
4) Manfaat utama perencanaan adalah sebagai penyedia proses umpan

untuk periode berikutnya dalam operasional dan pengendalian. Anggaran
akan digunakan sebagai acuan dalam pelaksanaan pekerjaan agar selaras
dengan keinginan managemen untuk mencapai target laba tertentu
sekaligus sebagai alat pengawasan terhadap aktivitas untuk mencapai
tujuan perusahaan dengan segala sumber daya yang dimiliki.
5) Perencanaan strategis maupun anggaran melibatkan perencanaan, namun

ada perbedaan aktivitas perencanaan antara kedua hal tersebut.
Perencanaan strategis berfokus pada berbagai aktivitas yang tidak hanya
akan dilaksanakan dalam satu tahun, sedangkan penyusunan anggaran
hanya berfokus pada satu periode akuntansi. Penyusunan anggaran
didasarkan pada hasil perencanaan strategis. Pada dasarnya anggaran
hanya merupakan sebagian dari rencana strategis. Anggaran disusun
berdasarkan pusat pertanggungjawaban, sedangkan rencana strategis
disusun berdasarkan program atau sekelompok program.
R A NG KU M AN
Penganggaran merupakan sistem perencanaan yang akan menghasilkan
anggaran yang bermanfaat manjadi alat pengendalian managemen. Aspek
perencanaan dalam anggaran termasuk kegiatan untuk menetapkan tujuan,
penyusunan kerangka dasar berpikir dalam pengelolaan organisasi, memilih
tindakan yang tepat untuk dapat mencapai tujuan, menurunkan rencana
menjadi tindakan-tindakan dan penilaian atas kemungkinan penyimpangan
dari tindakan yang dilakukan. Bagi managemen, anggaran digunakan oleh
managemen untuk merencanakan dan mengendalikan laba, sebagai acuan
dalam pelaksanaan pekerjaan agar selaras dengan keinginan managemen
untuk mencapai target laba tertentu. Agar anggaran dapat berfungsi sebagai
alat pengorganisasian yang optimal, perlu didukung adanya struktur
organisasi yang sesuai, sehingga wewenang dan tanggung jawab setiap
bagian dan koordinasi dapat lebih efektif dan berkelanjutan.
Anggaran adalah sarana penting dalam perencanaan dan pengendalian
jangka pendek yang diharapkan dapat efektif dilaksanakan oleh organisasi.
Anggaran operasi biasanya disusun untuk satu periode akuntansi (1 tahun)
dan memberikan gambaran mengenai pendapatan yang akan diperoleh dan
biaya yang direncanakan akan dikeluarkan. Keterkaitan antara anggaran dan
perencanaan strategis bisa dijelaskan sebagai berikut. Perencanaan strategis
maupun anggaran melibatkan perencanaan, namun ada perbedaan aktivitas
perencanaan antara kedua hal tersebut. Perencanaan strategis berfokus pada
berbagai aktivitas yang tidak hanya akan dilaksanakan dalam satu tahun,
sedangkan penyusunan anggaran hanya berfokus pada satu periode akuntansi.
Penyusunan anggaran didasarkan pada hasil perencanaan strategis. Anggaran
bukan sekedar prediksi, melainkan merupakan suatu rencana managemen
yang mengasumsikan bahwa berbagai langkah terbaik akan dipilih oleh
pembuat anggaran. Manager selaku pembuat anggaran akan berupaya untuk
mewujudkan anggaran yang telah disusunnya
4.16 Penganggaran
TE S F OR M AT IF 1
1) Tujuan utama penganggaran adalah

A. ketercapaian tujuan dan sasaran
B. pengawasan sumberdaya
C. pengelolaan perusahaan
D. memastikan penerapan pengendalian
2) Proses untuk memastikan pelaksanaan kegiatan operasional perusahaan

sesuai dengan perencanaan adalah
A. perencanaan
B. pengendalian
C. operasional
D. efisiensi
3) Aset organisasi yang tidak dapat dikendalikan langsung oleh manager

adalah
A. sumber daya manusia
B. keuangan
C. sumber daya mineral
D. informasi
4) Hal yang tidak terkandung dalam pengertian managemen adalah

A. perencanaan
B. mengarahkan
C. menetapkan tujuan
D. persaingan bisnis
5) Perencanaan yang disusun oleh manager saat dianggap perencanaan

yang lalu sudah tidak memadai lagi adalah
A. strategis dan teknis
B. laba dan strategi
C. laba dan taktis
D. strategi dan taktis
6) Memastikan segala sesuatu yang digunakan telah siap untuk menunjang

kegiatan operasional termasuk dalam pengendalian
A. awal
B. berjalan
C. umpan balik
D. operasional
7) Bagi seorang manager, anggaran dapat dimanfaatkan sebagai, kecuali

A. alat perencanaan
B. mengorganisasikan
C. pengendalian
D. merumuskan strategis
8) Hubungan antara rencana strategis dan anggaran adalah

A. tidak berhubungan
B. rencana strategis memuat anggaran
C. anggaran mendukung rencana strategis
D. rencana strategis mendukung anggaran
9) Yang bukan merupakan karakteristik prediksi adalah

A. tidak membutuhkan analisis varian
B. tidak membutuhkan pengesahan dari pejabat yang lebh tinggi
C. tidak hanya dalam bentuk satuan moneter
D. hanya berlaku untuk jangka pendek
10) Hasil prediksi yang tidak perlu disampaikan kepada managemen puncak
adalah
A. pendapatan penjualan
B. pelunasan piutang yang dihapuskan
C. perubahan rencana kerja
D. perubahan komposisi pegawai
4.18 Penganggaran


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
KEGIATAN BELAJAR 2
Proses dan Pendekatan Penyusunan

Anggaran
A. PROSES ANGGARAN
1. Pengertian Anggaran
Seperti yang telah dibahas pada kegiatan belajar sebelumnya, anggaran
yang komprehensif berguna untuk membantu managemen dalam melakukan
perencanaan dan pengendalian secara efektif. Tidak semua orang dapat
memahami perbedaan kata anggaran dan penganggaran. Anggaran dapat
dipahami sebagai hasil dari proses kegiatan penyusunan anggaran, sedangkan
penganggaran adalah proses dalam upaya penyusunan angaran.
Penganggaran perusahaan meliputi proses untuk menjelaskan, menguraikan
cara, menghitung dan menyusun anggaran perusahaan. Penganggaran
perusahaan dapat dimaknai sebagai proses penyusunan anggaran yang dibuat
untuk mencapai tujuan perusahaan dalam mencapai tingkat laba tertentu.
Umumnya anggaran diartikan sebagai rencana yang dinyatakan dalam
satuan moneter. Periode anggaran pada umumnya adalah jangka pendek,
misalnya setahun, dan dinyatakan dalam mata uang setempat. Konsep
anggaran dapat disusun lebih spesifik ke dalam satuan periode tahunan, yang
mungkin akan diturunkan ke dalam anggaran bulanan. Anggaran disebut juga
sebagai rencana laba jangka pendek bagi perusahaan yang berorientasi laba
(Mulyadi, 2007).
2. Syarat Anggaran
Anggaran dapat berfungsi dengan baik jika memenuhi beberapa syarat
berikut:
a. Fleksibel
Anggaran yang fleksibel dapat memberikan peluang bagi manager
pelaksana untuk melakukan sedikit perubahan dan atau penyesuaian atas
rencana atau proses yang sudah ditentukan. Dengan memberikan keleluasaan
bagi manager pelaksana, diharapkan dapat menangkap sebanyak mungkin
peluang yang menguntungkan meskipun peluang tersebut mungkin tidak
terdapat pada rencana.
4.20 Penganggaran
Anggaran yang fleksibel lebih sesuai dalam kondisi persaingan yang

bersifat dinamis dan cepat. Anggaran dapat segera diselaraskan dengan
perubahan persaingan karena adanya pendelegasian wewenang kepada
manager untuk mengambil keputusan, tidak perlu adanya proses pengambilan
kebijakan secara formal dalam perusahaan. Anggaran yang fleksibel tidak
menuntut perencanaan ulang. Kenyataan yang terjadi dalam dunia bisnis
adalah bahwa anggaran yang digunakan tidak memberikan kesempatan bagi
manager untuk melakukan perubahan dan atau penyesuaian. Anggaran yang
tidak fleksibel justru dapat menghambat perkembangan perusahaan
sesungguhnya dan akan berpengaruh pada pencapaian laba. Anggaran yang
fleksibel akan mungkin dapat tersusun jika semua tingkat managemen terlibat
dalam proses penyusunan anggaran.
b. Realistis
Dalam penyusunan anggaran, pihak managemen harus dapat berpikir dan
bertindak secara realistis. Realistis yang dimaksud adalah tidak berpikir dan
bertindak terlalu pesimis atau justru sangat optimis. Sikap yang tidak realistis
akan sangat berpengaruh terhadap akurasi perencanaan, misalnya penetapan
tingkat penjualan yang teralu tinggi karena terlalu optimis akan membuat
rencana pengadaan bahan baku dan tenaga kerja yang akan melebihi
kebutuhan yang sebenarnya.
Anggaran yang terlalu optimis akan berpengaruh pada peningkatan
motivasi, namun jika hanya ditetapkan oleh managemen puncak justru akan
menimbulkan keluhan bagi karyawan dan berujuang pada rendahnya
motivasi. Anggaran yang pesimis akan berdampak pada rendahnya tingkat
persaingan perusahaan dalam industri sejenis. Karyawan yang tidak diberi
beban tugas cenderung akan bersikap malas.
Anggaran yang realistis disusun berdasarkan tingkat kemampuan
perusahaan sesungguhnya. Faktor eksternal yang mungkin akan terjadi akan
menjadi dasar perusahaan dalam menentukan langkah untuk meningkatkan
atau justru menurunkan kemampuan perusahaan yang sesungguhnya. Tidak
selalu perusahaan akan meningkatkan kemampuannya dari periode ke
periode selanjutnya. Sebut saja perusahaan bernama PT YoYo yang
menghasilkan mainan sederhana bagi anak-anak, akan menurunkan
produksinya karena perkembangan teknologi. Jika PT YoYo memaksakan
untuk memproduksi mainan dalam jumlah normal, akan menimbulkan
produk yang tidak terjual.
c. Berkelanjutan
Seiring perubahan waktu dan dinamika persaingan yang terus berubah-
ubah, rencana dan strategi perusahaan harus terus disesuaikan. Rencana dan
strategi membutuhkan dukungan sumber daya yang dimilki oleh perusahaan,
sehingga diperlukan anggaran yang dapat memfasilitasi segala perubahan.
Dalam industri tertentu yang bergerak sangat cepat, perubahan rencana dan
strategi dilakukan dalam tempo yang lebih cepat. Perusahaan akan
mengalami kemunduran jika rencana dan strategi tidak diubah ketika terdapat
perubahan signifikan dalam lingkunga bisnis.
Program-program yang ditetapkan pada anggaran harus termonitor
secara berkelanjutan untuk memastikan telah berjalan dengan baik sesuai
dengan petunjuk dan harapan pihak managemen. Pengawasan yang
berkelanjutan diharapkan dapat mengidentifikasi permasalahan-permasalahan
yang perlu segera diperbaiki. Untuk mendukung keberlanjutan rencana dan
strategi, laporan yang dibuat tepat waktu akan sangat membantu.
3. Proses Perencanaan dan Pengendalian Laba

Anggaran digunakan tidak hanya sebagai rencana belaka, namun
berfungsi untuk menyelaraskan fungsi perencanaan dan pengendalian.
Menurut Welsch (1988) dalam penyusunan anggaran diperlukan beberapa
langkah yang memiliki urutan: (1) trendwatching, (2) pengembangan tujuan
perusahaan, (3) pegembangan sasaran khusus perusahaan, (4) pengembangan
dan revaluasi strategi, (5) perintah dari managemen puncak untuk menyusun
rencana, (6) persiapan dan penilaian perencanaan proyek, (7) pengembangan
dan rencana laba, (8) penerapan rencana laba, (9) pemanfaatan laporan
kinerja, (10) penggunaan anggaran biaya variabel, dan (11) implementasi
tindakan. Uraian urutan langkah penyusunan anggaran menurut Welsch
(1988) adalah sebagai berikut.
a. Indentifikasi dan evaluasi kondisi eksternal (trendwatching)

Trendwatching adalah kegiatan untuk mengidentifikasi dan melakukan
evaluasi atas berbagai kondisi eksternal perusahaan. Objek yang diamati
adalah perubahan lingkungan bisnis dalam tataran negara dan lingkungan
industri untuk mencari ceruk yang mungkin dapat diisi dan mendatangkan
keuntungan bagi berusahaan.
Permasalahan yang berasal dari luar perusahaan (seperti perubahan
kompetisi, masuknya pesaing baru yang potensial) perlu diidentifikasi dan
4.22 Penganggaran
dipahami dalam upaya menyesuaikan kondisi internal perusahaan.

Permasalahan dalam persaingan muncul dari lingkungan makro dan industri
sejenis (termasuk barang komplementer). Lingkungan makro dipengaruhi
kondisi sosial, teknologi dan kebijakan pemerintah.
Tidak hanya dengan manganalisa lingkungan makro, namun tren
keinginan konsumen sangat berpengaruh terhadap keputusan penyusunan
rencana jangka pendek. Rencana jangka pendek akan diturunkan menjadi
strategi dalam penggunaan sumber daya perusahaan. Tren yang terjadi di
masyarakat tidak dapat dikendalikan, namun perusahaan tetap dapat
memprediksinya dan mempersiapkan diri untuk menghadapi perubahan.
Perusahaan besar yang dipimpin oleh managemen yang berpengalaman akan
dapat merencakan arah tren konsumen. Tren tidak hanya terkait dengan naik
atau turunnya jumlah permintaan, namun juga terkait dengan spesifikasi dan
kemungkinan munculnya pesaing-pesaing baru dalam industri sejenis.
Namun, trendwatching saja tidak cukup karena hanya sebatas analisis
eksternal saja. Alat bantu yang lebih lengkap adalah analisis SWOT,
sehingga bisa dikatakan bahwa analisis SWOT lebih komprehensif daripada
trendwatching.
Identifikasi terhadap berbagai faktor eksternal seperti yang telah
disebutkan di atas, bermanfaat bagi managemen dalam menentukan faktor-
faktor yang penting. Managemen dapat menentukan faktor-faktor yang dapat
dan tidak dapat dikendalikan serta faktor apa yang perlu diperbaiki terlebih
dahulu. Jika managemen dapat mengendalikan dan menganitisipasi akibat
faktor-faktor di atas, kerugian yang berpotensi terjadi dapat dikurangi.
Analisis SWOT, sebagaimana telah dijelaskan pada Modul 3, dapat
digunakan oleh managemen dalam menentukan faktor-faktor eksternal dan
internal yang berpengaruh terhadap perusahaan. Gambar 4.4 menunjukan
hubungan antara analisis SWOT dan trendwatching. Perencanaan tidak dapat
dilakukan jika tidak ada pemahaman mengenai visi dan misi perusahaan yang
realistis.
b. Mengembangkan tujuan perusahaan

Tujuan perusahaan pada umumnya adalah mencari laba semaksimal
mungkin untuk mensejahterakan pemilik (dapat berupa peningkatan nilai
perusahaan yang tercermin pada harga saham). Untuk mencapai tujuan-
tujuan perusahaan dapat dicapai dengan penetapan dan pelaksanaan strategi.
Tujuan perusahaan harus ditetapkan terlebih dahulu sebelum strategi mulai
disusun. Tujuan umum perusahaan menyajikan visi, misi, keyakinan dasar

dan nilai-nilai dasar perusahaan yang disajikan dalam bentuk kalimat (tidak
berupa angka). Visi perusahaan dijabarkan kembali dalam bentuk tujuan-
tujuan jangka pendek .
Trendwatching
Analisis SWOT
Internal Eksternal
(strength, weakness) (oportunity, thread)
Opportunity yang sesuai

dengan strength
Strategi
Gambar 4.4
Strategy Formulation
c. Mengembangkan sasaran khusus perusahaan

Jika tujuan umum memberikan arah pengembangan perusahaan secara
menyeluruh, maka sasaran khusus mulai berfokus pada hal-hal tertentu saja.
Dengan adanya sasaran khusus, dimungkinkan penyusunan anggaran lebih
spesifik dan terinci. Mari kita simak gambar 4.5 untuk melihat keterkaitan
antara visi, tujuan dan sasaran.
4.24 Penganggaran
Menjadi pemimpin dalam industri makanan dan

Visi minuman ringan
Tujuan Biaya Rendah

Produk Berkualitas
Tenaga Kerja makin Ahli
Tingkat Penjualan Meningkat
• ROI meningkat 10% dari tahun sebelumnya

Sasaran • Permintaan terus meningkat
Strategis • Tidak ada keluhan pelanggan
• Meningkatkan keahlian setiap karyawan
Gambar 4.5: Keterkaitan antara Visi, Tujuan, dan Sasaran
d. Pengembangan dan revaluasi strategi

Strategi merupakan cara atau metode yang akan digunakan perusahaan
untuk mencapai tujuannya. Pengembangan strategi dilakukan untuk mencari
berbagai alternatif yang mungkin dapat digunakan untuk mencapai tujuan
dan dengan pengorbanan sumber daya yang minimal.
Strategi berguna sebagai panduan berbagai tindakan yang perlu
dilakukan. Strategi pada level perusahaan tidak memerinci berbagai tindakan
teknis yang harus dilakukan di berbagai unit. Strategi yang ditentukan di level
perusahaan dijabarkan kembali oleh berbagai manager unit untuk dijadikan
rencana dan alternatif-alternatif strategi unit. Manager unit yang baik akan
membuat rencana dan strategi unitnya selaras dengan rencana dan strategi
perusahaan. Alternatif strategi bukan hanya berguna untuk mencari
pemecahan yang bersifat segera, namun juga dapat menyelesaikan
permasalahan utama di level unit maupun perusahaan.
Strategi perlu direvaluasi secara rutin untuk memastikan terus dapat
digunakan untuk dapat digunakan mencapai tujuan perusahaan. Strategi
mungkin dapat direvaluasi pada periode yang sangat pendek, tidak harus
pada 1 periode pelaporan keuangan. Dalam lingkungan industri yang
berdinamika tinggi, strategi mungkin direvaluasi setiap hari. Jika pemerintah
mengubah kebijakan yang terkait dengan satu jenis industri tertentu, maka
perusahaan-perusahaan yang bergerak pada industri tersebut harus segera
melakukan revaluasi strategi dan merumuskan serta menentukan strategi
yang baru. Ada kriteria untuk melakukan revaluasi strategi, sebagai berikut.
1) Rencana tindakan harus selaras, sehingga membentuk satu kesatuan
tindakan.
2) Rencana tindakan harus realistis.
3) Berorientasi untuk menyelesaikan permasalahan yang dihadapi dan
mencari peluang dalam persaingan.
4) Dapat menyelesaikan permasalahan utama dan sub-sub permasalahan
utama.
5) Dapat meningkatkan nilai produk atau layanan kepada pelanggan.
e. Perintah dari managemen puncak untuk menyusun rencana

Perintah yang dikeluarkan oleh managemen puncak perusahaan untuk
membuat perencanaan kepada manager-manager di bawahnya akan
meningkatkan partisipasi manager menengah-bawah dalam perencanaan laba
dan strategi periode selanjutnya. Tahap ini disebut sebagai pernyataan dasar
perencanaan atau pernyataan tentang pedoman perencanaan. Di tahap ini,
managemen puncak harus mengomunikasikan tujuan umum, sasaran spesifik
dan strategi kepada manager-manager menengah-bawah sehingga tujuan
umum perusahaan tercapai.
4.26 Penganggaran
Tidak mudah untuk mengomunikasikan perencanaan kepada seluruh

manager menengah-bawah dan seluruh pegawai yang bekerja pada
perusahaan. Cascading merupakan alat yang biasa digunakan oleh
managemen puncak untuk mengomunikasikan sasaran dan strategi kepada
pihak-pihak yang dalam sturktur organisasi berada di bawah managemen
puncak. Cascading menjadi proses sistematik untuk menginternalisasikan
misi, visi, keyakinan dasar dan strategi perusahaan ke tiap personel sehingga
menjadi share mission, share vision, share beliefs, share value dan share
strategies. Berikut ini adalah konsep cascading
f. Persiapan dan penilaian perencanaan proyek

Anggaran yang komprehensif mencakup rangkaian metode yang
sistematis dan terpadu untuk menyusun perencanaan kegiatan, perencanaan
taktis dan perencanaan strategis. Tiap managemen (pada level apapun) harus
mengembangkan tabel atau grafik berdimensi waktu untuk tujuan
pengambilan keputusan dan perencanaan pada tiap unit yang dipimpinnya.
Setiap proyek yang dijalankan oleh tiap sub unit memiliki durasi yang
berbeda-beda karena banyaknya detail pekerjaan sangat mungkin berbeda.
Rencana pengerjaan proyek atau pekerjaan lain, misalnya untuk
pembangunan pabrik baru, pembukaan cabang baru dan lain sebagainya.
Selain rencana proyek, ada pula rencana periodik yang cakupan pekerjaannya
lebih kecil. Rencana periodik dilakukan dalam waktu lebih singkat dan
biasanya pendukung dari sebuah proyek yang telah selesai dilakukan di masa
lalu. Contoh dari pekerjaan periodik adalah set up mesin setelah 5000 jam
mesin
g. Pengembangan dan rencana laba

Para manager masing-masing pusat pertanggung jawaban dapat mulai
berbagai aktivitas untuk mengembangkan rencana laba jangka pendek dan
jangka panjang. Hak untuk melakukan aktifitas-aktifitas untuk merencanakan
laba diperoleh sejak diterimanya instruksi perencanaan dan rencana proyek
yang diberikan oleh managemen puncak.
Rencana jangka pendek adalah rencana berbagai kegiatan yang akan
dilaksanakan dalam satu tahun. Untuk memantau proses pelaksanaan rencana
jangka pendek, pihak managemen membutuhkan informasi seperti jadwal
pelaksanaan, hasil (laba) yang dicapai, laporan kinerja dan penilaian
pengenai kondisi yang dicapai perusahaan saat ini. Mengingat pentingnya
berbagai informasi tersebut, maka pihak managemen akan meminta laporan

periodik dalam kurun waktu yang lebih singkat dari masa satu tahun.
Rencana jangka panjang merupakan perencanaan untuk jangka waktu
yang lebih panjang dari satu tahun atau satu siklus operasi perusahaan.
Rencana jangka panjang menjadi satu rangkaian utuh dari seluruh rencana
yang disusun untuk kegiatan-kegiatan yang akan diselenggarakan dalam
masa satu tahun. Rencana jangka panjang yang dibuat tidak boleh melanggar
tujuan umum perusahaan yang lebih dahulu ditentukan. Rencana ini
mencakup seluruh bidang aktifitas utama, yaitu: (1) penjualan, harga pokok
dan laba, (2) proyek-proyek yang berukuran besar dan penambahan investasi
modal yang perlu dilakukan,(3) arus kas dan berbagai sumber pembiayaan
yang mungkin diperoleh, (4) kebutuhan jumlah dan keahlian minimal setiap
personel yang dibutuhkan, (5) informasi mengenai kondisi persaingan dan
analisisnya, (6) penelitian dan pengembangan, dan (7) pengembalian
investasi modal.
Jika rencana jangka panjang maupun jangka pendek telah selesai
disusun, maka proses persetujuan dapat segera dilakukan. Proses persetujuan
mencakup juga saran untuk proses perbaikan rencana-rencana tersebut.
Proses persetujuan ini bersifat bottom-up. Hasil proses persetujuan yang
dilakukan oleh para manager disampaikan untuk dianalisis oleh managemen
puncak. Managemen puncak akan menentukan apakah rencana-rencana yang
diterimanya cukup mungkin untuk dilakukan atau tidak. Jika managemen
puncak menyatakan bahwa rencana-rencana tersebut dapat dilakukan dan
memberikan keuntungan strategis lebih baik maka akan disetujui.
h. Penerapan rencana laba

Pelaksanaan rencana managemen yang telah melalui proses persetujuan
oleh managemen melibatkan seluruh fungsi managemen, mulai dari
pengarahan hingga pengawasannya komunikasi yang baik dari pihak
managemen diperlukan agar seluruh rencana yang dibuat dapat dipahami
dengan baik dan dilaksanakan oleh seluruh elemen terkait. Dalam penerapan
perencanaan laba harus didukung oleh sistem pengendalian yang baik agar
dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan.
i. Pemanfaatan laporan kinerja

Tahap selanjutnya setelah penerapan rencana laba, maka laporan kinerja
per periode harus dipersiapkan. Laporan kinerja merupakan produk turunan
4.28 Penganggaran
dari laporan keuangan bulanan. Yang termasuk dalam laporan kinerja adalah:
(1) laporan kinerja aktual periodik, (2) perbandingan antara kinerja yang
sesungguhnya terhadap harapan yang ingin dicapai, (3) gambaran
penyimpangan kinerja, baik yang menguntungkan maupun yang tidak
menguntungkan.
Laporan kinerja periodik bermanfaat bagi pihak-pihak berkepentingan
untuk menilai kinerja perusahaan yang sesungguhnya. Laporan kinerja
periodik, seperti halnya laporan keuangan yang dibuat terpisah sesuai
penggunanya. Laporan kinerja biaasanya hanya dibuat bagi kepentingan
pihak internal perusahaan, namun tidak menutup kemungkinan untuk
disampaikan pada pihak eksternal perusahaan. Laporan kinerja yang
dimaksud di sini tidak sama dengan laporan keuangan meskipun bagi pihak
ekternal, kinerja perusahaan dapat tercermin melalui laporan keuangan.
j. Penggunaan anggaran biaya variabel

Anggaran fleksibel hanya dapat digunakan dalam kelompok biaya.
Anggaran biaya variabel bersifat tambahan untuk melengkapi perencanaan
laba. Anggaran biaya ini memberikan informasi yang sebenarnya tentang
biaya yang dapat dimanfaatkan dalam perhitungan jumlah anggaran untuk
berbagai macam tingkat produksi atau tingkat aktivitas (dalam pusat
pertangung jawaban). Anggaran biaya variabel dapat dihitung dan di jelaskan
lebih lanjut pada kegiatan belajar berikutnya.
k. Implementasi tindakan
Hal penting dari rangkaian pengendalian adalah menerapkan rencana
untuk mengimplementasikan tindakan. Implementasi tindakan menjadi
penting karena merupakan turunan dari strategi dan target yang ingin dicapai
oleh perusahaan. Implementasi tindakan didasari oleh kinerja periode lalu
dan rencana penilaian kinerja di masa depan untuk seluruh pihak yang
bertanggung jawab pada pengelolaan perusahaan
Implementasi tindakan yang baik dapat terlaksana jika manager mampu
memilah secara tepat antara suatu kejadian terhadap penyebab terjadinya hal
tersebut. Penyimpangan kinerja dari rencana yang diharapkan terjadi karena
sebab yang mendasarinya, managemen harus mampu mencari sebabnya
tersebut. Identifikasi menjadi tanggung jawab pihak managemen.
Analisa atas hubungan sebab dan akibat perlu dilakukan dalam upaya
memilah hubungan sebab akibat yang menguntungkan dan yang tidak. Untuk
hubungan sebab akibat yang tidak menguntungkan, managemen harus

menentukan tindakan yang perlu dilakukan untuk mencegah agar tidak terjadi
hal yang sama untuk kemudian didokumentasikan. Hubungan sebab akibat
yang menguntungkan bagi perusahaan harus diinventarisasi agar mudah bagi
perusahaan untuk mencari solusi dikemudian hari peristiwa yang sama
terjadi. Hubungan yang sifatnya positif tidak memerlukan perbaikan, namun
menjadi informasi yang berharga bagi pihak perusahaan.
4. Pedoman Kebijakan Anggaran

Pedoman Kebijakan Anggaran bisa dipahami secara singkat sebagai
acuan yang menjadi dasar pegangan dalam penyusunan anggaran. Pedoman
anggaran penting dalam upaya meningkatkan komunikasi, memperjelas
prosedur dan memberikan alasan yang pasti dalam pelaksanaan sistem dalam
perusahaan. Welsch dkk (1988) mensyaratkan bahwa pedoman anggaran
terdiri dari:
a. Pernyataan tujuan program anggaran
b. Prosedur yang dijalankan dalam perencanaan laba
1) Instruksi dan bentuk yang digunakan
2) Prosedur untuk membuat keputusan perencanaan, meliputi: (1)
eksekutif pelaksana (executive manager), (2) eksekutif staf, (3)
Komite anggaran managemen tingkat atas.
c. Kalender perencanaan dan pengendalian laba yang mespesifikan tanggal
penyelesaian setiap detail rencana laba periode pelaporannya
d. Pendistribusian perencanaan laba yang menspesifikan tanggal
penyelesaian untuk setiap bagian rencana laba dan untuk penyerahan
laporan realisasi
e. Instruksi dan prosedur penyusunan laporan
1) Tanggung jawab dan prosedur pembuatan laporan, meliputi: (1)
hasil aktual, (2) data yang dianggarkan dan variannya,(3) analisis
varian.
2) Bentuk isi dan prosedur untuk laporan kinerja
3) Pendistribusian instruksi untuk laporan kinerja
f. Prosedur untuk mengambil tindakan perbaikan atas varian
1) Penyebab yang menguntungkan
2) Penyebab yang tidak menguntungkan
g. Prosedur tindak lanjut dan perencanaan kembali
4.30 Penganggaran
B. PENERAPAN ANGGARAN DI BERBAGAI JENIS ORGANISASI
Prinsipnya perencanaan dan pengendalian laba dapat digunakan oleh

seluruh jenis organisaasi bisnis maupun nonbisnis tanpa memandang ukuran
organisasi tersebut. Untuk memastikan perencanaan dan pengendalian laba
dapat berjalan lancar, maka diperlukan petugas supervisor. Supervisor
bertugas untuk mengawasi jalannya kegiatan operasi perusahaan, baik
kegiatan rutin maupun yang bersifat proyek. Jumlah supervisor yang dapat
dipekerjakan oleh sebuah perusahaan jumlahnya bergantung besar kecilnya
usaha dan banyak atau sedikitnya pekerjaan (divisi atau unit) dalam
perusahaan. Tidak ada aturan baku yang mengatur mengenai jumlah
supervisor yang dibutuhkan oleh sebuah organisasi. Sistem perencanaan dan
pengendalian yang digunakan pada organisasi tidak sama, karena bergantung
pada lingkungan usaha dan lingkungan internal organisasi. Sistem ini harus
disesuaikan secara rutin terus menerus untuk menanggapi setiap perubahan
yang terjadi.
C. PENDEKATAN PENYUSUNAN ANGGARAN
Proses penentuan suatu rencana dapat dilakukan dengan beberapa

pendekatan yang dapat dipilih oleh pihak managemen. Berikut ini adalah
beberapa pendekatan yang dapat dipilih untuk dilakukan (Supriyono, 2001)
1. Pendekatan Top-down
Penganggaran yang dilakukan dengan menggunakan pendekatan ini
dilakukan dan diselesaikan oleh pihak managemen puncak. Unit–unit
organisasi hanya bertugas untuk melaksanakan seluruh rencana, program dan
menyelesaikannya. Bagi perusahaan yang terdesentralisasi, manajajemen
puncak memberikan pengarahan dan petunjuk mengenai apa yang diinginkan
oleh perusahaan yang kemudian akan dijabarkan menjadi sebuah set rencana.
Managemen puncak wajib untuk meninjau dan melakukan tindakan korektif
sebelum sebuah set rencana yang diajukan oleh pimpinan di masing-masing
cabang dilaksanakan.
2. Pendekatan Bottom-up
Penganggaran dengan metode ini didahului dengan pemberian gambaran
situasi dan kondisi yang dihadapi perusahaan kepada seluruh elemen dalam
perusahaan (dapat diwakilkan kepada pimpinan unit). Situasi dan kondisi
yang dihadapi dapat berupa ketersediaan sumber daya, kemungkinan visi,

misi tujuan dan sasaran (jika berubah). Pmpinan puncak akan memberikan
kuasa kepada setiap pimpinan unit untuk menentukan detail rencana dan
kebutuhan sumberdaya yang diperlukan dalam menjalankan rencana-rencana
yang disusunnya. Dalam metode penyusunan anggaran semacam ini, setiap
pimpinan unit akan bekerja sama dengan seluruh karyawan kunci dalam
unitnya untuk membantu menyusun anggaran. Anggaran yang telah tersusun
di setiap unit akan disampaikan kepada managemen puncak untuk
digabungkan dengan hasil dari unit-unit lain.
3. Pendekatan campuran
Senyatanya, pendekatan yang dilakukan secara murni dengan 2 metode
tersebut diatas jarang ditemui. Yang paling sering terjadi di dunia nyata,
adalah perpaduan antara 2 pendekatan tersebut diatas. Pendekatan semacam
ini diinisiasi dengan penyampaian petunjuk perencanaan perusahaan secara
garis besar yang kemudian akan dijabarkan oleh masing-masing unit. Tiap
unit akan menterjemahkan perencanaan dengan menggunakan kreatifitas
setiap unit. Meskipun melibatkan kreatifitas tiap unit, namun tetap harus
berpegang pada aturan perusahaan yang berlaku.
4. Pendekatan kelompok
Penganggaran dengan metode ini, hanya akan melibatkan sekelompok
tenaga ahli dalam penyusunannya. Penggunaan metode ini dalam sebuah
perusahaan dapat terlihat jelas. Sebuah perusahaan yang menggunakan
metode ini, dapat diketahui dengan cara melihat struktur organisasinya. Jika
dalam struktur organisasi perusahaan terdapat sebuah unit khusus yang
bertugas menyusun anggaran (misal divisi perencanaan) maka bisa dipastikan
bahwa perusahaan menggunakan metode ini dalam penyusunan anggarannya.
D. SISTEM PENYUSUNAN ANGGARAN
Ada empat macam sistem penganggaran yang biasa digunakan

1. Sistem anggaran tradisional
Sistem anggaran tradisional disusun berdasarkan kelompok dan jenis
pengeluaran yang dilakukan oleh sebuah perusahaan. Kelompok dan jenis
biaya biasanya bersifat konstan, namun angka untuk setiap jenis terus
berubah dari tahun ke tahun. Sistem anggaran semacam ini biasanya untuk
4.32 Penganggaran
perusahaan yang sudah “mature” sehingga dapat dipastikan kelompok dan

jenis biaya yang akan terjadi.
2. Sistem anggaran hasil karya

Sistem anggaran semacam ini disusun berdasarkan target-target yang
ingin dicapai dalam satu tahun anggaran. Sebagai contoh, sebuah perusahaan
ingin memproduksi sejumlah barang dengan biaya yang sudah ditentukan,
maka berbagai unit yang saling terkait harus berkoordinasi untuk dapat
mewujudkannya. Koordinasi antara berbagai unit ini penting karena ada
banyak biaya yang harus dikeluarkan oleh unit-unit atau pusat-pusat biaya
lainnya.
3. Sistem anggaran PPBS (Planning Programming Budgeting System)

Sistem penganggaran ini biasa digunakan oleh perusahaan-perusahaan
besar yang sudah mapan. Selain oleh perusahaan-perusahaan bisnis, sistem
penganggaran ini juga digunakan pemerintah dalam penyusunan APBN.
Dasar dari penggunaan sistem ini adalah adanya rencana dan program
kegiatan yang akan dilaksanakan oleh masing-masing unit. Sistem ini
berfokus pada program-program sehingga memudahkan managemen puncak
untuk mengalokasikan sumber daya perusahaan yang terbatas. Managemen
puncak akan sangat terbantu dalam menentukan prioritas program dalam
upaya mencapai tujuan yang sudah direncanakan. Ada tiga hal penting yang
perlu diperhatikan ketika seorang manager puncak memilih untuk
menggunakan sistem ini, yaitu:
a. Tujuan atau sasaran yang ingin diraih
b. Ketersediaan sumber daya perusahaan
c. Langkah –langkah yang akan dilakukan
Kelemahan yang terjadi dengan penggunaan sistem ini adalah sistem

penilaian kinerja manager yang dianggap kurang adil. Sistem anggaran PPBS
akan menilai kinerja manager kurang optimal jika terjadi selisih (anggaran
tidak terserap) pada akhir periode. Senyatanya ketidak terserapnya anggaran
mungkin dapat mengindikasikanadanya penghematan yang dapat dilakukan
oleh manager unit.
4. Sistem anggaran ZBB (Zero Based Budgeting)

Sistem anggaran ZBB muncul karena untuk memperbaiki sistem
anggaran PPBS. Sistem anggaran ZBB. Sistem ZBB menghubungkan antara
proses perencanaan, pemrograman dan penganggaran melalui evaluasi
berbagai program yang telah dan sedang dilaksanakan disaat yang bersamaan
dengan rencana yang diusulkan. Penggunaan sistem ini akan memulai tahun
anggaran dengan mulai dari nol, meskipun sisa anggaran yang mungkin
terjadi pada tahun sebelumnya dinyatakan tidak hangus. Sisa anggaran yang
terjadi ditahun sebelumnya dianggap sebagai kelebihan alokasi yang
kemudian di kembalikan ke dalam kas perusahaan (kas tanpa batasan
penggunaan).
LAT IH A N

1) Jelaskan perbedaan penganggaran dan anggaran!

2) Jelaskan mengapa anggaran yang disusun harus realistis!
3) Apakah manfaat yang bisa capai jika perusahaan melakukan identifikasi
terhadap faktor-faktor eksternal?
4) Mengapa dan kapan strategi direvaluasi?
5) Bagaimana kita dapat mengetahui bahwa anggaran yang disusun
menggunakan pendekatan kelompok?

1) Penganggaran adalah proses penyunan anggaran yang dapat
menggunakan pilihan pengunaan pendekatan tertentu. Sedangkan
anggaran adalah hasil dari proses penyusunan anggaran (penganggaran)
2) Anggaran harus disusun dengan realistis karena jika dibuat terlalu mudah
atau justru terlihat mustahil untuk dilakukan akan berdampak pada
penurunan motivasi dalam bekerja sesuai dengan anggaran
3) Manfaat yag dapat dirasakan oleh perusahaan jika berhasil
mengidentifikasi faktor-faktor eksternal adalah dapat menentukan faktor
yang dapat dikendalikan dan yang dapat segera diperbaiki. Hal tersebut
agar potensi kerugian yang mungkin terjadi di periode berikutnya dapat
dikurangi.
4.34 Penganggaran
4) Strategi perlu direvaluasi secara rutin untuk memastikan terus dapat

digunakan mencapai tujuan perusahaan yang sudah ditetapkan. Strategi
dapat direvaluasi kurang dari satu periode laporan jika ada perubahan
lingkungan industry yang dapat berpengaruh terhadap perusahaan.
5) Pendekatan penyusunan anggaran dengan menggunakan kelompok dapat

teridentifikasi jika dalam struktur organisasi perusahaan terdapat unit
atau divisi khusus yang bertugas untuk menyusun anggaran
R A NG KU M AN
Anggaran disusun dalam satuan moneter untuk jangka pendek (1 tahun)

yang dapat dibagi ke dalam periode lebih pendek, misalnya bulanan. Agar
dapat dilaksanakan dan bermanfaat bagi perusahaan, anggaran memiliki
beberapa syarat, yaitu: fleksibel, realistis, dan berkelanjutan. Selain sebagai
alat untuk merencanakan, anggaran digunakan juga untuk menyelaraskan
fungsi perencanaan dan pengendalian. Dalam penyusunan anggaran
diperlukan beberapa urutan langkah: (1) trendwatching, (2) pengembangan
tujuan perusahaan, (3) pegembangan sasaran khusus perusahaan, (4)
pengembangan dan revaluasi strategi, (5) perintah dari managemen puncak
untuk menyusun rencana, (6) persiapan dan penilaian perencanaan proyek,
(7) pengembangan dan rencana laba, (8) penerapan rencana laba, (9)
pemanfaatan laporan kinerja, (10) penggunaan anggaran biaya variabel, dan
(11) implementasi tindakan.
Pada dasarnya, perencanaan dan pengendalian laba dapat digunakan oleh
seluruh jenis organisaasi bisnis maupun nonbisnis tanpa memandang ukuran
organisasi tersebut. Kehadiran supervisor yang akan mengawasi jalannya
kegiatan operasi perusahaan mutlak dibutuhkan dalam pengelolaan
perusahaan.
Anggaran dapat disusun dengan menggunakan pendekatan Top-down,
bottom-up, dampuran, atau pendekatan kelompok. Setiap pendekatan yang
dipilih memiliki kelebihan dan kekurangannya masing-masing dan tidak ada
keharusan untuk menggunakan satu metode tertentu. Meskipun dengan
menggunakan pilihan pendekatan tersebut, anggaran harus disusun dengan
menggunakan sistem yang dapat dipilih salah satu. Sistem penyusunan
anggaran yang dapat digunakan adalah sistem anggaran tradisional, sistem
anggaran hasil karya, sistem anggaran PPBS (Planning Programming

Budgeting System), atau ZBB (Zero Based Budgeting)
TE S F OR M AT IF 2

1) Yang bukan salah satu ciri anggaran adalah?
A. proses
B. berjangka waktu
C. dinyatakan dalam satuan moneter
D. rencana laba
2) Berikut ini adalah keuntungan dari syarat anggaran yang fleksibel,

kecuali?
A. mudah disesuaikan
B. tidak perlu melihat kondisi
C. tidak perlu perencanaan ulang
D. melibatkan peran manager
3) Yang tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan namun sangat

berpengaruh terhadap persaingan dan anggaran adalah?
A. weakness
B. strength
C. SDM
D. Tren
4) Jika sebuah perusahaan di sektor ingin memiliki tujuan untuk

menghemat biaya penyimpanan, sasaran strategis apa yang paling tepat?
A. peningkatan ROI
B. memperpendek waktu pemesanan
C. meningkatkan jumlah penjualan
D. mengurangi jumlah perputaran piutang
5) Jika visi perusahaan adalah menjadi pemimpin pasar dengan harga jual
yang murah, maka tujuan yang mungkin ditetapkan perusahaan adalah
A. meningkatkan penelitian dan pengembangan
B. tingkat penjualan meningkat
4.36 Penganggaran
C. mencari lebih banyak pilihan suplier

D. peningkatan kualitas layanan
6) Jika Anda ingin mengubah strategi, kriteria apa yang dibutuhkan?

A. lebih realistis
B. melihat pesaing utama
C. lebih hemat
D. komitmen pimpinan
7) Alat apa yang dapat digunakan untuk mengkomunikasikan sasaran dan

strategi pimpinan kepada pihak yang lebih rendah?
A. E-mail
B. Cascading
C. trendwatching
D. shared beliefs
8) Jika Anda sebagai pimpinan, manfaat apa yang bisa Anda manfaatkan
dari laporan kinerja periodik?
A. memilih strategi
B. menentukan anggaran
C. menentukan suplier
D. menilai kinerja
9) Pendekatan penyusunan anggaran yang paling tepat untuk usaha mikro

atau kecil adalah?
A. top-down
B. bottom-up
C. campuran
D. kelompok
10) Yang dianggap tidak menguntungkan bagi manager dalam penilaian

kinerja mereka adalah
A. tradisional
B. hasil karya
C. PPBS
D. ZBB


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
4.38 Penganggaran

1) A
2) B
3) C
4) D
5) D
6) A
7) D
8) B
9) D
10) D
1) A
2) B
3) D
4) B
5) B
6) A
7) B
8) C
9) A
10) D
Glosarium
Cascading : Proses sistematik untuk mengkomunikasikan sasaran

dan strategi kepada pihak-pihak yang dalam sturktur
organisasi berada di bawah managemen puncak agar
misi, visi, keyakinan dasar dan strategi perusahaan
terinternalisasi ke tiap personel
Disinvestasi : Pelepasan investasi, biasanya dalam bentuk
penjualan
Efektif : Melakukan pekerjaan secara benar untuk mencapai
tujuan
Efisien : Kemampuan organisasi dalam menggunakan
sumberdaya yang dimilikinya secara benar.
Faktor Eksternal : Faktor yang berpengaruh bagi perusahaan yang
berasal dari luar perusahaan
Faktor Internal : Faktor yang berpengaruh bagi perusahaan yang
berasal dari dalam perusahaan
Opportunity : Situasi yang dapat memberikan keuntungan atau
kesempatan bagi perusahaan untuk meningkatkan
persaingannya
Optimal : Kondisi tertinggi yang mungkin untuk dicapai
seseorang/sesuatu dengan mempertimbangkan
kondisi dan batasan-batasan yang ada
Pengarahan : Kegiatan mengarahkan setiap orang dalam organisasi
akan bekerja untuk mencapai tujuan organisasi.
Pengendalian : proses pengukuran dan evaluasi kinerja
sesungguhnya dari setiap unit atau bagian dalam
organisasi untuk memastikan bahwa organisasi dapat
bekerja secara efisien dan efektif dalam mencapai
sasaran dan tujuannya.
Perencanaan : Kegiatan penetapan tujuan organisasi dan
perencanaan langkah-langkah terbaik untuk
mencapai tujuan tersebut.
Perencanaan : Perencanaan yang berfokus pada tujuan perusahaan
strategis secara umum dan memiliki dampak pada seluruh
fungsi managemen
Perencanaan : Perencanaan yang berfokus pada setiap tingkatan
taktis dalam organisasi yang mendapatkan delegasi
wewenang dan tanggung jawab
4.40 Penganggaran
PPBS (Planning : Sistem penganggaran yang berfokus pada program-

Programming program sehingga memudahkan managemen puncak
Budgeting untuk mengalokasikan sumber daya perusahaan yang
System) terbatas.
Prediksi : Pernyataan formal mengenai sesuatu yang akan
terjadi di masa mendatang tanpa adanya batasan
waktu tertentu keterjadiannya
Review : Proses mengkaji ulang agar tulisan atau program
berfungsi sesuai dengan yang diinginkan.
Realistis : Tidak berpikir dan bertindak terlalu pesimis atau
justru sangat optimis.
Strength Kemampuan internal perusahaan dibandingkan
pesaing
Supervisor : Personel yang bertugas untuk mengawasi jalannya
kegiatan operasi perusahaan, baik kegiatan rutin
maupun yang bersifat proyek.
Tren : Kecenderungan ke arah tertentu yang diprediksi
Threat : Faktor negative dari luar perusahaan yang dapat
mempengaruhi organisasi secara keseluruhan
Weakness : Keterbatasan atau bahkan ketiadaan sumber daya dan
atau prosedur yang tepat
ZBB (Zero Based : Sistem penganggaran yang memperlakukan
Budgeting) perusahaan seperti baru saja berdiri, tidak
dipengaruhi anggaran periode sebelumnya.
Daftar Pustaka
Hanafi, Mamduh. 2004. Manajemen Keuangan. Yogyakarta: BPFE-

Yogyakarta
Hirsch, M.L. 1988. Advanced Management Accounting. Boston: PWS-Kent
Publishing Company
Mardiasmo. 2009. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: Andi
Mulyadi. 2014. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personal Berbasis
Balanced Scorecard. Yogyakarta: UPP STIM YKPN
R. A., Supriyono. 2001. Akuntansi Manajemen. Yogyakarta : BPFE-
Yogyakarta
Sodikin, S.S. 2015. Akuntansi Managemen Sebuah Pengantar. Yogyakarta:
UPP STIM YKPN
Welsch, G.A., R.W. Hilton, and P.N. Gordon. 1988. Budgeting Profit
Planning and Control. Fifth Edition. Englewood Cliff, NJ: Prentice Hall.
Modul 5
Anggaran Operasional Pusat

Pendapatan dan Pusat Biaya
Kebijakan
PE N DA H UL U AN
A gar dapat mencapai tujuannya dengan lebih mudah, perusahaan

diorganisasi menjadi sekelompok unit organisasi yang memiliki
tanggung jawab masing-masing, tetapi mengarah pada pencapaian tujuan
perusahaan secara keseluruhan (yakni, laba). Masing-masing unit organisasi
diberi kewenangan yang spektrumnya berbeda-beda. Terdapat unit organisasi
yang tidak diberi wenang untuk menjual outputnya karena outputnya bukan
merupakan output akhir yang dijual oleh perusahaan dalam rangka mencari
laba. Adapun unit organisasi lainnya diberi wewenang untuk melakukan
penjualan atas outputnya sebab output unit itu sebetulnya merupakan produk
akhir yang dijual oleh perusahaan dalam rangka mencari laba. Terdapat pula
unit organisasi yang diberi tugas untuk mencari laba sebab unit itu
merupakan unit bisnis strategik (strategic business unit) yang biasanya
adalah anak perusahaan atau subsidiary.
Sebagaimana nanti akan diuraikan, masing-masing unit organisasi itu
disebut pusat pertanggungjawaban (responsibility center) dan akan
dibedakan menjadi pusat pendapatan (revenue center), pusat biaya (expense
center), pusat laba (profit center), dan pusat investasi (investment center).
Masing-masing pusat pertanggungjawaban tersebut dikepalai oleh seorang
manager yang bertanggung jawab atas aktivitasnya akan dimintai
pertanggungjawaban dan dinilai kinerjanya. Untuk itu, managernya harus
menyiapkan anggaran yang berfungsi antara lain sebagai alat perencanaan
dan basis untuk menilai kinerjanya. Modul ini secara spesifik membahas (a)
anggaran pendapatan dan anggaran biaya yang disusun oleh pusat
pendapatan, dan (b) anggaran biaya kebijakan yang disusun oleh pusat biaya
kebijakan dengan contoh bagian administrasi dan umum.
5.2 Penganggaran
Setelah mempelajari modul ini mahasiswa diharapkan untuk mampu

1. Membedakan antara konsep sentralisasi dan konsep desentralisasi.
2. Memahami tipe-tipe pusat pertanggungjawaban dan tugas serta
wewenangnya masing-masing.
3. Mendefinisi pendapatan (penjualan) dan membuat proyeksi/ramalan
volume industri dengan metode random walk,metode rata-rata, dan
metode kuadrat terkecil.
4. Menaksir penjualan, potongan penjualan, dan retur penjualan, serta
menyusun anggaran pendapatan untuk pusat pendapatan.
5. Melakukan analisis sensitivitas.
6. Menyusun anggaran pendapatan dan biaya untuk pusat pendapatan.
7. Mengidentifikasi biaya kebijakan dan membedakannya dari biaya teknis.
8. Memisahkan biaya campuran menjadi biaya variabel dan biaya tetap
dengan metode titik tinggi-titik rendah dan metode regresi.
9. Memahami anggaran statis dan menyusun anggaran biaya kebijakan.
10. Memahami anggaran fleksibel dan menyusun anggaran biaya teknis.
Kegiatan Belajar 1
Anggaran Pendapatan
Untuk Pusat Pendapatan
A. SENTRALISI VS. DESENTRALISASI
Sentralisasi atau desentralisasi berkaitan dengan pengorganisasian

sebuah perusahaan. Spesifiknya, sentralisasi atau desentralisasi
menggambarkan struktur pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi.
Jika seorang pucuk pimpinan mendelegasikan wewenangnya kepada
manager-manager bawahannya, maka pendelegasian tersebut dinamai
desentralisasi. Semakin tinggi kebebasan bagi manager bawahan untuk
mengambil keputusan, maka semakin tinggi pula tingkat desentralisasi yang
diterapkan oleh perusahaan. Sebaliknya, jika semua keputusan dipegang
sendiri oleh top management, maka pengambilan keputusannya disebut
sebagai sentralisasi, artinya pemusatan pada pucuk pimpinan. Sebagai contoh
sentralisasi, anggaplah PT DinJuan memiliki dua departemen utama:
departemen produksi dan departemen pemasaran. Struktur organisasinya
(dengan penyederhanaan) sebagaimana Gambar 5.1.
Gambar 5.1: Struktur Organisasi

5.4 Penganggaran
Jika direktur sendirilah yang menetapkan berbagai hal terkait biaya

produksi dan berbagai hal terkait pendapatan dari penjualan produk, maka
PT DinJuan merupakan perusahaan yang menerapkan konsep sentralisasi.
Jika keputusan mengenai pengelolaan sub-organisasi maupun operasional
diserahkan kepada masing-masing manager (produksi, dan pemasaran, serta
administrasi & umum), maka PT DinJuan termasuk kategori perusahaan
yang menerapkan konsep desentralisasi. Managemen puncak suatu
perusahaan yang menggunakan dan menerapkan konsep desentralisisai
diharapkan memperoleh manfaat maksimum dari keputusan yang diambil
oleh manager-manager bawahannya. Jika perusahaan ingin menerapkan
desentralisasi, maka bagian atau unit organisasi diserahkan
kepemimpinannya atau pengelolaannya kepada seorang manager yang diberi
delegasi wewenang untuk mengambil keputusan di unitnya masing-masing.
Unit organisasi apa pun (bagian produksi, bagian pemasaran, bagian
akuntansi, ataupun bagian sumberdaya manusia) yang managernya diberi
wewenang untuk mengambil keputusan disebut pusat pertanggungjawaban.
Jadi, pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi apa pun yang
dipimpin oleh seorang manager yang bertanggung jawab penuh terhadap
semua kegiatan yang dilaksanakannya.
Oleh karena manager pusat pertanggungjawaban menerima wewenang
pengambilan keputusan di unitnya, maka ia pantas dimintai
pertanggungjawaban dan diukur kinerjanya. Setiap manager pusat
pertanggungjawaban harus diukur kinerjanya dan diberi penghargaan ketika
berprestasi atau justru hukuman jika kinerjanya tidak seperti yang
diharapkan. Seorang manager pusat pertanggungjawaban memperoleh hak
dan kewajiban saat pihak yang lebih tinggi mendelegasikan wewenangnya.
Pendelegasian ini menimbulkan desentalisasi pekerjaan. Pada titik tertinggi
pendelegasian wewenang meliputi keputusan biaya, keputusan pendapatan,
keputusan laba, dan keputusan investasi sekaligus. Titik tertinggi ini
biasanya terdapat pada organisasi dengan tipe SBU (strategic business unit)
yang dapat dilihat pada Gambar 7.1 di Modul 7. Pada titik terendah, level
pendelegasian wewenang hanya berfokus pada biaya saja, pendapatan saja,
atau pendapatan dan biaya tetapi tidak selisih antara pendapatan dan biaya
tersebut. Titik terendah ini biasanya terdapat pada organisasi dengan tipe
fungsional seperti yang digambarkan pada Gambar 5.1.
Desentralisasi memiliki manfaat dan keterbatasan bagi perusahaan.
Manfaatnya sebagai berikut.
1. Memotong jalur birokrasi pengambilan keputusan sehingga keputusan

dapat diambil lebih cepat.
2. Keputusan menjadi lebih baik sebab diambil oleh orang yang memahami
kondisi yang sangat diketahui oleh pengambil keputusan.
3. Managemen puncak lebih terfokus pada masalah perusahaan yang lebih
luas spektrumnya.
4. Meningkatkan rasa tanggung jawab managemen atas keputusan yang
diambilnya.
5. Memberikan dasar penilaian potensi managemen oleh top management.
Selain memberikan manfaat bagi perusahaan, desentralisasi juga

memiliki potensi masalah yang mungkin akan dihadapi. Potensi masalah itu
1. Operasi perusahaan akan terganggu jika pihak manager pusat
pertanggungjawaban tidak atau kurang kompeten.
2. Metode pengukuran kinerja manager tidak dapat disamakan antarpusat
pertanggungjawaban.
3. Untuk mengejar kinerja, akan muncul manager-manager yang berusaha
meningkatkan kinerja individu tanpa memikirkan dampaknya terhadap
perusahaan.
B. ANGGARAN OPERASIONAL PUSAT PENDAPATAN
Setiap perusahaan yang berorientasi pada laba akan berusaha untuk

memaksimalkan perolehan labanya. Perolehan laba akan tercapai jika
perusahaan mampu memperoleh pendapatan (revenue) yang melebihi biaya
(expense) yang dikeluarkan untuk mencapai pendapatan tersebut. Secara
matematis, pendapatan adalah perkalian antara jumlah barang/jasa yang
dijual dan harga jual per unit barang/jasa tersebut.
Unit organisasi yang bertanggung jawab untuk mencari pendapatan
adalah pusat pendapatan (revenue center). Pusat pendapatan adalah pusat
pertanggungjawaban yang tanggung jawab managernya adalah mencari
pendapatan (revenue) atas penjualan produknya. Contoh pusat pendapatan
adalah bagian pemasaran (marketing department) sebab tanggung jawabnya
adalah menjual barang yang diproduksi oleh bagian produksi bagi
perusahaan manufaktur. Untuk perusahaan dagang, maka bagian pemasaran
bertugas untuk menjual barang kepada konsumen yang dibeli oleh bagian
5.6 Penganggaran
pembelian dari pemasok. Jika perusahaan telah menerapkan desentralisasi

penuh, maka manager bagian pemasaran ini diberi wenang untuk
menentukan: (1) jumlah produk yang dijual, dan (2) harga jual produk per
unit. Dengan demikian, pendapatan dari penjualan barang benar-benar dapat
dikendalikan oleh manager pemasaran dan, oleh sebab itu, kinerja pusat
pendapatan diukur berdasarkan jumlah pendapatan yang berhasil diperoleh
dalam satu masa anggaran.
Di samping berkewajiban untuk menghasilkan pendapatan dari
penjualan produk perusahaan, pusat pendapatan juga diberi tugas untuk
mengendalikan biaya. Meskipun demikian, manager pusat pendapatan tidak
diukur kemampuannya untuk menghasilkan laba. Memang terdapat dua
tanggung jawab manager pusat pendapatan. Pertama, tanggung jawab
terhadap pendapatan. Kedua, tanggung jawab terhadap biaya. Namun, ia
tidak bertanggung jawab atas selisih antara pendapatan dan biaya tersebut.
Jika pengukuran kinerjanya berdasarkan selisih antara pendapatan dan biaya
(disebut laba), maka fungsinya berubah menjadi pusat laba. Penjelasan
mengenai pusat laba dan penganggarannya akan diberikan di Modul 6. Harap
diperhatikan sekali lagi bahwa yang diukur sebagai kinerja pusat pendapatan
adalah hasil penjualan, bukan besarnya laba yang dapat diperoleh oleh
perusahaan. Tanggung jawab terhadap biaya atau biaya pemasaran adalah
terpisah dari tanggung jawab terhadap pendapatan.
C. ANGGARAN PENJUALAN
Penjualan adalah pendapatan yang diperoleh dari penjualan produk

(barang/jasa). Untung yang diperoleh dari pelepasan (penjualan) aset tetap
atau pertukaran aset tetap yang sudah tua dengan yang baru bukanlah
penjualan. Manager pusat pendapatan harus mengajukan anggaran
pendapatan (penjualan). Ia juga harus mengajukan anggaran biaya yang
secara spesifik terjadi dalam unitnya, misalnya biaya advertensi, biaya
transportasi barang dari gudang ke alamat pelanggan, gaji dan komisi
pramuniaga, gaji manager dan karyawan, dan anggaran biaya penyusutan
aset tetap yang dalam pengendaliannya. Manager pusat pendapatan tidak
bertanggung jawab terhadap biaya produksi ataupun biaya pokok penjualan
sebab besar-kecilnya jenis biaya ini dikendalikan oleh manager produksi.
Untuk menganggarkan pendapatan, manager dapat mulai dari penaksiran
volume penjualan di tingkat industri, yakni penjumlahan penjualan produk
yang sama oleh perusahaan-perusahaan pesaingnya dalam skala nasional atau

lebih luas lagi. Setelah itu, manager menaksir berapa persen dari penjualan
seluruh industri yang ingin dia raih. Ini disebut pangsa pasar. Jika taksiran
penjualan industri setahun ke depan adalah 60.000 unit dan manager
menganggarkan untuk meraih pangsa pasar sebesar 20%, maka anggarannya
adalah 12.000 unit. Selain volume penjualan, harga jual per unit juga harus
dianggarkan. Katakanlah manager menganggarkan harga jual per unitnya
Rp100.000. Dengan demikian, anggaran penjualan tahun depan adalah
Rp1.200 juta dengan perhitungan sebagai berikut.
Anggaran volume industri ....................... 60.000 unit

Pangsa pasar yang akan diraih ................. 20%
----------------
Anggaran volume penjualan ..................... 12.000 unit
Anggaran harga jual per unit .................... Rp100.000
---------------
Anggaran penjualan ................................. Rp1.200 juta
=========
Angka ini harus tercapai jika manager pusat pendapatan ingin dinilai
sukses dalam tugasnya. Manager berkewajiban untuk mampu mencapai
anggaran yang telah ditetapkan. Manager harus dapat mencapai besarnya
pendapatan yang telah direncanakannya sendiri.
D. PROYEKSI VOLUME INDUSTRI
Di atas telah disampaikan bahwa untuk menganggarkan penjualan

(pendapatan dari penjualan produk), terlebih dahulu perlu diramal atau
ditaksir volume penjualan industri. Banyak metode statistis untuk melakukan
peramalan (proyeksi). Peramalan tersebut menggunakan data historis atau
data di masa lampau yang membentuk runtut waktu (time series). Metode-
metode itu, antara lain, adalah (1) random walk atau naïve model, (2) rata-
rata, dan (3) kuadrat terkecil. Untuk menjelaskan masing-masing metode
tersebut, dipergunakan data historis selama 12 tahun seperti tertera di Tabel
5.1.
5.8 Penganggaran
Tabel 5.1: Data Historis Volume Industri

--------------------------------------------------------------------------
Tahun Volume Industri Tahun Volume Industri
------------ -------------------- ---------- --------------------
2005 3.600 unit 2011 3.825 unit
2006 3.650 unit 2012 3.900 unit
2007 3.750 unit 2013 3.950 unit
2008 3.750 unit 2014 3.980 unit
2009 3.775 unit 2015 4.100 unit
2010 3.800 unit 2016 4.000 unit
--------------------------------------------------------------------------
1. Metode Random Walk

Metode random walk menggunakan data historis terakhir untuk
menaksir kuantitas yang akan terjadi satu periode (tahun) ke depan.
Alasannya adalah bahwa apa yang akan terjadi pada periode mendatang tidak
akan jauh dari apa yang terjadi pada periode sekarang. Dengan menggunakan
data industri di atas, maka penjualan industri tahun 2017 ditaksir sebanyak
4.000 unit, yakni sama dengan penjualan industri pada tahun 2016. Jadi,
rumusnya sangat sederhana. Jika Y melambangkan penjualan industri
amatan, maka Ŷt +1 (taksiran volume industri setahun ke depan) adalah sama
dengan Yt (volume industri tahun sekarang) sebagai berikut.
Ŷt +1 = Yt
2. Metode Rata-rata
Menurut metode rata-rata, taksiran tahun depan sama dengan rata-rata
data historis. Dengan contoh data penjualan industri di atas, maka rata-
ratanya adalah 3.840 unit, dihitung sebagai berikut.
Rata-rata = (3.600 + 3.650 + 3.750 + 3.750 +3.775 + 3.800 + 3.825 + 3.900

+ 3.950 + 3.980 + 1.100 + 4.000) : 12
= 46.080 : 12
= 3.840 unit
Secara matematis, rumusnya adalah
Ŷt = Y
Ŷ (baca Y topi) adalah volume prediksian, sedangkan Y (baca Y bar) adalah

volume rata-rata.
3. Tren Linear dengan Metode Kuadrat Terkecil

Tren linear (linear trend) dalam data runtut waktu menggunakan rumus
Ŷ = a + bX dengan Y topi adalah variabel dependen yang diprediksi (di contoh
ini volume industri). Adapun X adalah waktu (tahun). Tren linear dapat
didekati dengan metode freehand, metode semirata-rata, dan kuadrat terkecil.
Hanya metode kuadrat terkecil akan dijelaskan berikut ini. Metode kuadrat
terkecil memprediksi variabel dependen (volume industri) sebagai fungsi
garis lurus dari waktu (tahun). Rumusnya sebagai berikut.
Ŷ = a + bX
Y = volume industri, sebagai variabel dependen

Y topi = prediksi volume industri
a = konstanta
b = koefisien dari X
X = tahun, sebagai variabel independen; tahun awal = 0; tahun
berikutnya 1, berikutnya lagi 2, dan seterusnya dengan kenaikan 1
unit untuk setiap tahunnya.
Perhitungannya tampak di Tabel 5.2.
Tabel 5.2:
Perhitungan dengan Metode Kuadrat Terkecil
Tahun Volume Industri X XY X2
(Y)
2005 3.600 0 0 0
2006 3.650 1 3.650 1
2007 3.750 2 7.500 4
2008 3.750 3 11.250 9
2009 3.775 4 15.100 16
2010 3.800 5 19.000 25
2011 3.825 6 22.950 36
5.10 Penganggaran
2012 3.900 7 27.300 49

2013 3.950 8 31.600 64
2014 3.980 9 35.820 81
2015 4.100 10 41.000 100
2016 4.000 11 44.000 121
Total ∑Y = 46.080 ∑X = ∑XY = ∑X2=506
66 259.170
Untuk dapat memperoleh taksiran volume industri digunakan dua persamaan

berikut yang harus dipecahkan secara simultan.
Persamaan I: ∑Y = Na + b∑X
Persamaan II: ∑XY = a ∑X + b ∑X2
I: 46.080 = 12*a + 66*b

II: 259.170 = 66*a + 506*b
Untuk mengeliminasi a, persamaan I dikalikan 66, sedangkan persamaan II

dikalikan 12. Jadilah seperti berikut.
I: 3.041.280 = 792*a + 4.356*b

II: 3.110.040 = 792*a + 6.072*b
Kemudian, persamaan I dikurangi persamaan II, menjadi sebagai berikut.
I: 3.041.280 = 792*a + 4.356*b

II: 3.110.040 = 792*a + 6.072*b
-68.760 = 0 -1.716*b
b = -68.760/-1.716
b = 40,07
Nilai b ini kemudian disubstitusikan ke persamaan I ataupun II, akan
dihasilkan a sebagai berikut.
I: 46.080 = 12*a + 66*40,07

46.080 = 12*a + 2.644,62
12*a = 46.080 – 2.644,62
12*a = 43.435,38
a = 43.435,38/12
a = 3.619,615
II: 259.170 = 66*a + 506*b

259.170 = 66*a + 506*40,07
66*a = 238.894,58
a = 3.619,615
Berdasarkan pada perhitungan di atas, maka persamaan prediksi volume

industri adalah sebagai berikut.
Ŷ = 3.619,62 + 40,07 * X
Jadi, prediksi volume industri tahun 2017 adalah unit dengan perhitungan
sebagai berikut.
Ŷ = 3.619,62 + 40,07 * X
Masukkan X = 12
= 3.619,62 + 40,07*12
= 3.619,62 + 480,84
= 4.100,46 dibulatkan 4.101 unit.
Tampak dari tiga metode di atas bahwa hasil peramalannya tidak ada
yang sama. Perlu dicatat bahwasanya, tidak ada metode yang paling tepat
untuk memprediksi apa yang akan terjadi di masa mendatang. Metode
terbaik adalah metode yang menghasilkan kesalahan mutlak (absolute error)
terkecil. Ini dapat dibuktikan apabila volume industri sesungguhnya tahun
2017 telah terjadi. Sekadar untuk contoh, anggaplah bahwa volume industri
sesungguhnya tahun 2017 adalah 3.900 unit. Kesalahan mutlak masing-
masing metode adalah sebagai terlihat di Tabel 5.3.
5.12 Penganggaran
Tabel 5.3
Selisih Mutlak Tiga Model Estimasi
Metode Volume Volume Selisih Selisih
Aktual Prediksian Mutlak
Random Walk 3.900 4.000 -100 100
Rata-rata 3.900 3.840 +60 60
Kuadrat Terkecil 3.900 4.101 -201 201
Berdasarkan perhitungan di atas, selisih mutlak terkecil dijumpai pada

metode rata-rata, yakni 60 dibandingkan dengan metode random walk 100
dan metode kuadrat terkecil 201. Dengan data di atas, metode rata-rata
adalah terbaik. Namun, tidak boleh disimpulkan bahwa metode rata-rata
adalah terbaik untuk setiap situasi dan masa.
E. TUJUAN PERENCANAAN PENJUALAN
Menyusun rencana penjualan adalah langkah awal yang akan menjadi

dasar bagi rencana produksi dan rencana-rencana lainnya. Tujuan utama
penyusunan rencana penjualan adalah sebagai berikut.
1. Mengurangi ketidakpastian pendapatan yang akan terjadi.
2. Memasukkan kebijakan dan keputusan managemen dalam proses
perencanaan, contoh: rencana pemasaran.
3. Memberikan informasi penting bagi pembentukan elemen lain dari
rencana laba.
4. Memudahkan pengendalian internal atas kegiatan penjualan.
5. Dasar penugasan bagi individu yang bertanggung jawab atas rencana
penjualan.
F. DASAR PENYUSUNAN RENCANA PENJUALAN
Ada berbagai hal yang perlu dipertimbangkan dalam menyusun rencana

penjualan. Setiap hal yang menjadi dasar pertimbangan akan memberikan
dampak yang berbeda. Seorang manager yang hendak menyusun rencana
penjualan dapat mempertimbangkan lebih dari satu dari beberapa hal berikut
ini.
1. Karakteristik pasar yang dihadapi perusahaan, meliputi:

a. Luas pasar: lokal, regional atau nasional.
b. Keadaan persaingan: monopoli atau persaingan bebas.
c. Kemampuan pasar menyerap produk.
d. Jenis konsumen, apakah konsumen akhir atau konsumen industri.
2. Kemampuan keuangan, meliputi:

a. Kemampuan membiayai penelitian mengenai kondisi pasar.
b. Kemampuan membiayai usaha-usaha dalam upaya pencapaian
target.
c. Kemampuan memenuhi kebutuhan produksi.
3. Faktor SDM (Sumber Daya Manusia), mencakup:

a. Ketercukupan jumlah tenaga kerja untuk memproduksi jumlah
barang yang direncanakan terjual.
b. Kelayakan kompetensi tenaga kerja, sehingga dapat memproduksi
barang dengan kualitas baik dan dapat mendukung target penjualan.
4. Faktor teknis, mencakup:

a. Kemampuan produksi mesin untuk dapat memproduksi jumlah
barang yang dianggarkan.
b. Cara memproduksi barang atau jasa yang berkualitas agar sesuai
dengan keinginan pasar.
5. Dimensi waktu
Jangka waktu maksimal anggaran dapat digunakan.
G. STRATEGI HARGA DALAM ANGGARAN PENJUALAN
Masalah penting dalam anggaran penjualan produk adalah penetapan

harga jual. Terdapat hubungan yang erat antara harga jual, kualitas barang,
dan tingkat penjualan yang diharapkan. Ada dua hal dasar yang perlu
diperhatikan dalam penentuan harga jual dalam hubungannya dengan tingkat
penjualan, yaitu:
1. Perkiraan kurva permintaan, perubahan harga akan mempengaruhi
jumlah permintaan.
5.14 Penganggaran
2. Kurva biaya per unit, semakin tinggi volume produksi akan berdampak
pada meningkatnya biaya produksi namun justru dapat menurunkan
biaya produksi per unit.
Tidak mudah ketika seorang manager dihadapkan pada dua pilihan yang
harus diambil dari dua kemungkinan alternatif kebijakan berikut:
1. Menaikkan tingkat harga jual per unit produk, tetapi akan berpengaruh
negatif terhadap jumlah unit terjual.
2. Menurunkan harga jual per unit yang berpotensi meningkatkan jumlah
unit terjual.
Alternatif mana pun yang diambil di antara 2 alternatif di atas, akan

memiliki dampak pada laba perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu,
manager pusat pendapatan, meskipun tidak bertanggung jawab atas laba,
sebaiknya berkoordinasi dengan bagian produksi dan bagian-bagian lain
dalam menganggarkan pendapatan agar keputusannya mencapai keselarasan
dengan tujuan laba bagi perusahaan.
Untuk memudahkan pemahaman di atas, mari kita simak contoh kasus
berikut ini. Bagian pemasaran sebuah perusahaan memperkirakan dapat
menjual 4.000 unit barang dengan harga jual per unit Rp3.000. Biaya
variabel (produksi dan non-produksi) per unit Rp1.500 sehingga biaya
variabel untuk memproduksi dan menjual 4.000 unit barang adalah sebesar
Rp6.000.000 (4.000 x Rp1.500). Biaya tetap sebesar ditaksir Rp2.500.000
satu periode. Masa mendatang penuh dengan ketidakpastian. Oleh karena itu,
perusahaan harus melakukan analisis sensitivitas, yakni mempelajari dampak
suatu perubahan salah satu variabel (atau lebih) pembentuk laba. Misalnya,
jika perusahaan menaikkan harga jual dengan 10% dari semula, maka
volume penjualan akan turun 5% dari semula. Jika perusahaan menurunkan
harga jual 10% dari harga semula, maka volume penjualan akan meningkat
15% dari semula. Bagaimana analisis sensitivitas dilakukan? Manager akan
melakukan analisis sensitivitas dampak perubahan harga jual terhadap laba di
Tabel 5.4.
Tabel 5.4
Analisis Sensitivitas
Rencana Harga Jual Harga Jual
Semula Naik 10% Turun 10%
Harga jual/unit (Rp) 3.000 3.300 2.700
Unit terjual 4.000 unit 3.800 unit 4.600 unit
Penjualan (Rp) 12.000.000 12.540.000 12.420.000
Biaya variabel (Rp) 6.000.000 5.700.000 6.900.000
Margin kontribusi (Rp) 6.000.000 6.840.000 5.520.000
Biaya tetap (Rp) 2.500.000 2.500.000 2.500.000
Laba bersih (Rp) 3.500.000 4.340.000 3.020.000
Pendapatan (dari penjualan) yang dapat diperoleh ketika harga jual

dinaikkan 10% adalah Rp540.000 lebih tinggi dari pendapatan semula Rp12
juta; pendapatan ketika harga jual diturunkan 10% adalah Rp420.000 lebih
tinggi dari pendapatan semula. Jadi, dua alternatif perubahan tersebut dapat
menaikkan pendapatan meskipun dengan jumlah yang berbeda. Namun,
perhatikanlah bahwa biaya variabel total berubah juga. Oleh karena biaya
variabel totalnya juga berubah, maka dua alternatif tersebut menyebabkan
pengaruh terhadap margin kontribusi dan laba bersih. Sebagaimana anda bisa
perhatikan, menaikkan harga jual 10% menyebabkan laba bersihnya menjadi
Rp4.340.000. Alternatif ini lebih bagus daripada alternatif menurunkan harga
jual 10% yang mengakibatkan laba bersihnya turun menjadi Rp3.020.000.
Contoh ini juga menunjukkan bahwa meskipun penjualan elastis
terhadap perubahan harga jual, namun elastisitas ketika harga meningkat
berbeda dari ketika harga menurun. Misalnya, kenaikan harga 10% diikuti
oleh penurunan volume 5%, tetapi penurunan harga 10% diikuti oleh
kenaikan volume 15%. Kebijakan managemen untuk menaikkan maupun
menurunkan harga jual, secara langsung akan berakibat pada jumlah unit
yang terjual dan, pada gilirannya, mengubah jumlah biaya variabel total.
Pada akhirnya, laba perusahaan secara keseluruhan akan terdampak. Oleh
karena itu, kebijakan manager pusat pendapatan untuk menaikkan atau
menurunkan harga jual seharusnya selalu dikoordinasikan dengan manager-
manager lain.
Ilustrasi di atas masih sangat sederhana. Mungkin perusahaan akan
dihadapkan pada kondisi pasar dan potensi pasar yang lebih kompleks
daripada contoh sederhana di atas. Potensi pasar mungkin terjadi karena
5.16 Penganggaran
adanya kebijakan pemerintah yang baru dibuat atau dalam proses penentuan.
Kondisi sebenarnya mungkin akan sangat berbeda dengan ilustrasi di atas.
Perusahaan mungkin akan dihadapkan pada pilihan untuk menurunkan harga
jual, misalnya, tetapi bagian penjualan tidak mampu memenuhi target
anggaran penjualan.
H. PENENTUAN HARGA JUAL
Untuk dapat memenangkan persaingan, penting bagi manager

pemasaran untuk mampu menetapkan harga jual yang tepat. Harga jual yang
tepat tidak hanya berdasarkan pada kualitas barang hasil produksi, namun
juga mempertimbangkan persaingan dan daya beli konsumen. Harga jual
sebuah produk akan berpengaruh pada tiga hal berikut ini.
1. Minat konsumen
Harga jual yang terlalu tinggi untuk barang yang tidak spesial membuat
konsumen enggan membeli lagi. Harga jual yang terlalu rendah namun
kualitas juga tidak baik, juga akan menurunkan minat beli konsumen
2. Daya saing perusahaan

Harga jual yang melebihi kualitas sebuah barang, akan berdampak pada
rendahnya daya saing produk yang dihasilkan dibandingkan barang
substitusinya.
3. Tingkat penghasilan, biaya, dan laba perusahaan

Dalam pasar monopoli, harga ditentukan oleh perusahaan, pasar hanya
dapat mengikuti harga yang ditetapkan oleh perusahaan. Dengan
demikian, semakin tinggi harga jual, semakin tinggi pula laba
perusahaan. Dalam pasar persaingan sempurna, harga ditentukan oleh
pasar, perusahaan hanya dapat menyesuaikan harga pasar. Perusahaan
hanya menjadi price taker. Atas dasar hal tersebut, penetapan harga
yang tidak tepat dalam pasar persaingan sempurna akan berdampak
buruk bagi laba perusahaan.
Anggaran penjualan merupakan rencana penjualan produk, barang atau

jasa perusahaan untuk mencapai tujuan laba dalam satu periode anggaran.
Anggaran penjualan menjadi titik awal anggaran karena pada era sekarang,
perusahaan ingin seluruh produknya terjual sehingga lebih efisien dalam
memproduksi jumlah barang. Jumlah barang yang dapat terjual tidak

bergantung hanya pada jumlah produk yang dapat diproduksi, sehingga
sangat mungkin muncul kerugian akibat barang yang tidak terjual atau
tertunda sangat lama terjualnya. Anggaran penjualan mudahnya diperoleh
dari perkiraan penjualan. Anggaran penjualan merupakan perkiraan
pendapatan penjualan untuk satu periode. Ketidaksanggupan managemen
dalam memperkirakan penjualan secara akurat akan berdampak pada laba
bersih pada periode anggaran. Sebagai contoh, perusahaan yang sangat
optimis dengan penjualan mungkin akan kelebihan persediaan barang jadi
sehingga mungkin harus menjualnya dengan harga yang lebih rendah untuk
menghabiskan jumlah persediaan. Sebaliknya, jika perusahaan terlalu
berhati-hati dalam menentukan anggaran penjualan justru akan berpotensi
mengalami kerugian karena tidak dapat memenuhi permintan pasar.
Memperkirakan penjualan adalah sesuatu yang tidak mudah untuk
dilakukan. Asumsikan bahwa berdasar tren pangsa pasar masa lalu,
perusahaan roti panggang menargetkan pangsa pasar 30% dari taksiran total
penjualan industri sebesar 150.000 unit. Anggaplah pula bahwa perusahaan
memperkirakan dan menganggarkan harga jual per unit produknya
Rp10.000. Anggaran penjualan tahun depan adalah sebesar Rp450.000.000
(30% x 150.000 unit x Rp10.000). Untuk lebih detail, mari kita lihat contoh
anggaran penjualan sebuah bagian pemasaran di Tabel 5.5.
Tabel 5.5
Anggaran Penjualan
Bagian Pemasaran
Anggaran Penjualan Tahun 2017
Triwulan
I II III IV Total
Perkiraan unit terjual 9.000 10.500 12.000 13.500 45.000
Harga jual per unit 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
(Rp)
Total penjualan (Rp) 90 juta 105 juta 120 juta 135 juta 450 juta
Target pangsa pasar 30% merupakan hasil dari perencanaan yang

penaksirannya juga dapat menggunakan data runtut waktu seperti diuraikan
sebelumnya. Demikian pula anggaran harga jual per unit. Semua variabel
yang menjadi input untuk menentukan anggaran tidak ada yang tiba-tiba jadi
5.18 Penganggaran
angka tertentu yang turun dari langit. Semuanya harus dipikirkan dan
direncanakan.
I. ANGGARAN POTONGAN PENJUALAN
Saat menjelang liburan atau periode-periode tertentu misalnya akhir

bulan, kita akan sering menyajikan diskon untuk berbagai kebutuhan.
Potongan penjualan yang perusahaan tawarkan manjadi daya tarik tersendiri
bagi konsumen untuk membeli dan mendorong konsumen untuk melakukan
kegiatan jual beli dalam bentuk tunai. Kegiatan penjualan dalam bentuk tunai
dapat meningkatkan dan mempercepat arus kas masuk bagi perusahaan. Arus
kas masuk yang semakin besar akan berdampak pada menurunnya kebutuhan
modal kerja tambahan. Penjualan yang dilakukan dalam jumlah besar
membutuhkan syarat-syarat tertentu, bahkan mungkin tidak dilakukan dalam
bentuk tunai saat barang diserahkan, namun akan dilunasi beberapa hari
kemudian berdasarkan kesepakatan tertentu. Contoh syarat pembayaran dan
diskon yang mungkin akan perusahaan tawarkan kepada pembeli, misalnya,
adalah 5/10, n/30. Kesepakatan tersebut mengandung arti:
1. Jika harga dibayar lunas dalam jangka waktu maksimal 10 hari sejak
tanggal transaksi, pembeli akan mendapatkan potongan harga sebesar
5% dari total nominal yang seharusnya dibayarkan. Pembayaran yang
dilakukan lebih dari 10 hari tidak akan mendapatkan potongan.
2. Pembayaran paling lama diselesaikan dalam jangka waktu 30 hari
setelah tanggal transaksi.
Transaksi dengan menggunakan syarat pembayaran seperti di atas

memastikan perusahaan pihak penjual akan mendapatkan arus kas masuk
atas sejumlah penjualan dalam waktu 30 hari. Di lain sisi, syarat pembayaran
seperti ini memaksa pihak pembeli untuk:
1. Melunasi pembelian sesegera mungkin agar dapat memanfaatkan
potongan harga.
2. Jika tidak dapat melunasi dalam waktu periode potongan, pembeli akan
berusaha melunasi sebelum waktu kesepakatan terlewati (dalam contoh
ini, 30 hari) untuk mempertahankan kredibilitas.
Pembeli yang dianggap tidak kredibel untuk beberapa kali transaksi

tidak akan mendapatkan kesempatan untuk mendapatkan potongan
penjualan.
Pembeli yang tidak kredibel akan diminta untuk melakukan pembayaran

tunai atas setiap transaksi.
Keputusan pihak pembeli untuk segera melunasi atau tidak dipengaruhi
oleh besar kecilnya tawaran potongan penjualan yang diberikan. Potongan
penjualan yang tidak menguntungkan cenderung akan dilupakan oleh pihak
pembeli. Pihak pembeli mungkin akan lebih memilih memutarkan uangnya
untuk kegiatan operasional yang lebih menguntungkan daripada untuk
melunasi pembelian.
Tidak ada aturan baku yang mengatur tentang bentuk anggaran potongan
penjualan. Setiap perusahaan boleh menyusun dalam format yang disepakati
oleh pihak dalam perusahaan. Misalnya, sebuah pusat pendapatan (sebut
departemen pemasaran) akan menjual barang dagangannya dengan harga jual
tunai per unit Rp100. Untuk mendorong peningkatan penjualan, departemen
penjualan juga menawarkan penjualan kredit kepada para pelanggan dengan
pembelian kredit sebagai berikut. Syarat 5/8, n/30 untuk setiap transaksi
penjualan minimum 100-149 unit (artinya, jika pelanggan membeli 100-149
unit dan membayar dalam waktu maksimum 8 hari setelah tanggal transaksi,
maka ia akan memperoleh potongan harga 5%; Waktu pembayaran
maksimum adalah 30 hari). Berdasarkan pengalaman beberapa tahun terakhir
terdapat penjualan kredit dengan transaksi 100 unit sebanyak 15 kali pada
triwulan I, 20 kali pada triwulan II, 25 kali pada triwulan III, dan 30 kali
pada triwulan IV. Berdasarkan data masa lalu, yang melunasi dalam masa
potongan setiap triwulannya adalah 40% pada triwulan I, 50% pada triwulan
II, 60% pada triwulan III, dan 70% pada triwulan IV. Lebih mudahnya, data
di atas dapat diringkas seperti Tabel 5.6.
Tabel 5.6
Pelunasan di Dalam dan di Luar Masa Potongan
Melunasi dalam Melunasi di luar
Jumlah
Triwulan masa potongan masa potongan
transaksi
I 15 kali 40% 60%
I 20 kali 50% 50%
I 25 kali 60% 40%
I 30 kali 70% 30%
Total 90 kali
5.20 Penganggaran
Berdasarkan Tabel 5.6 di atas kita dapat melakukan perhitungan

sebagaimana tampak di Tabel 5.7.
Tabel 5.7
Pemisahan Penjualan Menjadi Tunai dan Kredit.
Unit
Frekuensi
penjualan
penjualan
kredit 100
Total kredit 100
unit yang Penjualan
Triwulan penjualan unit yang
potensial tunai
(unit) potensial
memperoleh
memperoleh
potongan
potongan
(1) (2) (3) (4)=100*(3) (5)=(2)-(4)
I 9.000 15 kali 1.500 unit 7.500 unit

II 10.500 20 kali 2.000 unit 8.500 unit
III 12.000 25 kali 2.500 unit 9.500 unit
IV 13.500 30 kali 3.000 unit 10.500 unit
45.000 90 kali 9.000 unit 36.000 unit
Penjualan tunai diperoleh dari selisih antara total penjualan dan

penjualan yang potensial mendapatkan potongan. Contoh: pada triwulan
pertama, jumlah total penjualan adalah sebanyak 9.000 unit. Total penjualan
kredit yang potensial mendapat potongan adalah sebanyak 1.500 unit (100
unit x 15). Penjualan tunai = 9.000 unit – 1.500 unit = 7.500 unit. Berdasar
Tabel 5.7, penjualan tunai adalah 36.000 unit dan penjualan kredit adalah
9.000 unit. Jika dirupiahkan, penjualan tunai adalah Rp360 juta (36.000 unit
@ Rp10.000) dan penjualan kredit bruto adalah Rp90 juta (9.000 unit @
Rp10.000).
Tebel 5.8
Perhitungan Frekuensi Transaksi yang Membayar
didalam dan di luar Masa Potongan
Tw Penjualan Frekuensi Jumlah Jumlah
(unit) penjualan frekuensi frekuensi
kredit 100 transaksi yang transaksi yang
unit yang membayar membayar di
potensial dalam masa luar masa
mendapat potongan potongan
potongan
% Kali % Kali
I 9.000 15 x 40 6x 60 9x
II 10.500 20 x 50 10 x 50 10 x
III 12.000 25 x 60 15 x 40 19 x
IV 13.500 30 x 70 21 x 30 9x
Total 45.000 90 x 52 x 38 x
1. Menghitung frekuensi transaksi penjualan yang mendapatkan

potongan
Banyaknya penjualan kredit yang mendapatkan potongan dapat dilihat
pada contoh Tabel 5.8. Jumlah frekuensi transaksi yang membayar dalam
masa potongan dihitung dengan mengalikan frekuensi penjualan yang diberi
potongan dengan persentase pelunasan yang diterima dalam masa potongan.
Misalnya, untuk triwulan I adalah sebesar 15 kali x 40% = 6 kali.
2. Menghitung besarnya nominal potongan

Besarnya noiminal potongan dihitung dengan menentukan terlebih
dahulu jumlah penjualan yang dilunasi dalam periode potongan dikurangi
dengan besarnya potongan penjualan. Besarnya potongan penjualan
bergantung pada kesepakatan yang sudah ditentukan, dalam contoh ini
berlaku dua ketentuan, yaitu 5/8, n/30. Untuk perhitungan dapat dilihat pada
Tabel 5.9.
5.22 Penganggaran
Tabel 5.9
Perhitungan Nominal Potongan
∑ ∑
∑ ∑ Pendapatan
Penjualan
Penjualan Pendapatan dari
kredit
kredit ∑ neto dari penjualan
100 unit
Tri- yang Potongan penjualan kredit yang
yang
wulan potensial penjualan kredit yang tidak
potensial
mendapat (Rp)c memperoleh memperoleh
mendapat
potongan potongan potongan
potongan
(Rp)b (Rp)d (Rp)e
(Unit)a
I 600 6.000.000 300.000 5.700.000 9.000.000
I 1.000 10.000.000 500.000 9.500.000 10.000.000
III 1.500 15.000.000 750.000 14.200.500 10.000.000
IV 2.100 21.000.000 1.050.000 19.900.500 9.000.000
Jml 5.200 52.000.000 2.600.000 49.400.000 38.000.000
a
= Jumlah transaksi yang mendapatkan potongan x jumlah unit yang
dibeli. Untuk kuartal I, misalnya, adalah 6 x 100 unit dan kuartal
II adalah 10 x 100 unit.
b
= Unit penjualan yang potensial mendapat potongan x harga jual
per unit. Untuk kuartal III, misalnya, adalah 1.500 unit x
Rp10.000 dan kuartal IV adalah 2.100 x Rp10.000.
c
=∑ Penjualan yang potensial mendapatkan potongan x persentase
potongan. Untuk kuartal I, misalnya, adalah Rp6.000.000 x 5%.
d
= Penjualan bruto – potongan penjualan.Untuk kuartal II,
misalnya, adalah Rp6.000.000 – Rp300.000.
e
= Jumlah frekuensi transaksi yang membayar di luar masa
potongan x harga jual per unit x unit penjualan kredit yang
potensial memperoleh potongan. Untuk kuartal I, misalnya, 9 x
Rp10.000 x 100 unit.
J. ANGGARAN RETUR PENJUALAN
Retur penjualan adalah transaksi pengembalian barang oleh pelanggan

karena beberapa sebab. Misalnya, barang yang perusahaan kirim ke
pelanggan ternyata tidak sesuai dengan pesanan atau barangnya cacat/rusak.
Jika pengalaman tahun-tahun sebelumnya menunjukkan selalu terjadi retur

penjualan, maka manager pusat pendapatan harus pula menganggarkan retur
penjualan. Cara menaksir retur penjualan bermacam-macam. Metode-metode
statistis seperti telah dijelaskan di atas dapat pula digunakan.
Untuk memberi ilustrasi, kita akan menggunakan metode rata-rata, salah
satu dari metode statistis tersebut. Anggaplah pengalaman selama 12 tahun
yang lalu menunjukkan bahwa retur penjualan terjadi hanya pada penjualan
tunai. Rata-rata per tahunnya adalah 5% dari penjualan tunai. Oleh karena
anggaran penjualan tunai pada contoh sebelumnya adalah Rp360.000.000,
maka anggaran retur penjualannya adalah Rp18.000.000 (5% x
Rp360.000.000).
K. ANGGARAN PENJUALAN NETO
Berdasarkan pada uraian di atas, anggaran penjualan netonya adalah

sebagai berikut.
Anggaran penjualan (bruto) Rp450.000.000

(-) Anggaran potongan penjualan 2.600.000
Rp447.400.000
(-) Anggaran retur penjualan 18.000.000
Anggaran penjualan neto Rp429.400.000
===========
LAT IH A N

1) Apa yang dimaksud dengan pusat pendapatan?

2) Anggaran apa saja yang disusun oleh manager pusat pendapatan?
3) Mengapa estimasi industri penting untuk menganggarkan penjualan?
4) Bagaimana perusahaan dapat memproyeksikan volume industri?
5) Bagaimana menghitung pangsa pasar?
6) Managemen mungkin menggunakan pendekatan biaya dalam penentuan
harga jual produk. Selain biaya, faktor-faktor apa saja yang harus
dipertimbangkan oleh managemen dalam penentuan (anggaran) harga
jual?
5.24 Penganggaran
7) Penentuan harga jual yang tidak tepat akan mempengaruhi beberapa hal.
Sebutkan apa sajakah hal-hal tersebut?
8) Per teori permintaan, apa yang mungkin terjadi ketika perusahaan
menaikkan harga jual?
9) Analisis apa yang harus manager lakukan ketika ia berniat untuk
menaikkan atau menurunkan harga jual?
10) Apakah penentuan harga jual produk itu tidak perlu mempertimbangkan
bentuk pasar?

1) Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban (unit organisasi)
yang diberi tugas dan wenang untuk mencari pendapatan (penjualan
produk).
2) Terdapat dua anggaran yang disusun oleh manager pusat pendapatan:
anggaran pendapatan (penjualan) dan anggaran biaya pemasaran.
3) Estimasi industri penting untuk menganggarkan penjualan sebab
sebelum menentukan berapa unit atau volume produk yang akan dijual
ditetapkan perlu ditentukan lebih dahulu target pangsa pasar. Pangsa
pasar adalah jumlah relatif penjualan oleh perusahaan terhadap
penjualan industri.
4) Banyak cara untuk memproyeksikan volume industri. Data yang
digunakan adalah data historis volume industri masa lalu. Cara yang
digunakan jika digunakan data runtun waktu antara lain adalah (a)
random walk, (b) rata-rata, dan (c) kuadrat terkecil.
5) Pangsa pasar dihitung dengan cara membagi volume penjualan
perusahaan dengan volume perusahaan industri. Misalkan, ketika
volume industri adalah 100.000 unit, sedangkan volume penjualan oleh
perusahaan adalah 5.000 unit, maka pangsa pasarnya sebesar 5%
(5.000/100.000 x 100%).
6) Faktor-faktor selain biaya yang harus dipertimbangkan dalam penentuan
anggaran harga jual adalah kualitas produk, persaingan atau harga para
pesaing, dan daya beli konsumen
7) Yang terpengaruh oleh penentuan harga jual yang tidak tepat adalah
minat konsumen, daya saing perusahaan, dan tingkat kenuntungan
perusahaan.
8) Per teori permintaan, jika harga dinaikkan, maka kemungkinan
permintaan akan produk perusahaan akan turun.
9) Analisis yang harus dilakukannya adalah analisis sensitivitas. Analisis

ini sering disebut sebagai what-if analysis, artinya bagaimana
pengaruhnya terhadap variabel dependen (misalnya volume penjualan
atau laba perusahaan) jika satu variabel atau lebih berubah. Dalam hal
ini, berapa pengaruhnya terhadap laba perusahaan jika harga jual produk
dinaikkan ataupun diturunkan.
10) Perlu. Jika, misalnya, perusahaan menghadapi pasar persaingan
sempurna, maka harga jual produk adalah berian atau given. Perusahaan
hanya menjadi price taker. Namun, apabila perusahaan adalah monopoli,
maka harga jual berada dalam genggamannya. Pasar selalu mengikuti
harga yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
R A NG KU M AN
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban (unit

organisasi) yang diberi tugas dan wenang untuk mencari pendapatan
(penjualan produk). Terdapat dua anggaran yang disusun oleh manager
pusat pendapatan, yakni anggaran pendapatan (penjualan) dan anggaran
biaya pemasaran. Untuk menganggarkan pendapatan, terlebih dahulu
dilakukan estimasi industri. Estimasi ini penting sebab sebelum
menentukan berapa unit atau volume produk yang akan dijual ditetapkan
perlu ditentukan lebih dahulu target pangsa pasar. Pangsa pasar adalah
jumlah relatif penjualan oleh perusahaan terhadap penjualan industri.
Pangsa pasar dihitung dengan cara membagi volume penjualan
perusahaan dengan volume perusahaan industri. Banyak cara untuk
memproyeksikan volume industri. Dengan mendasarkan pada data
industri historis, managemen dapat menggunakan metode-metode yang
antara lain adalah (a) random walk, (b) rata-rata, dan (c) kuadrat terkecil.
Dalam menentukan harga jual, faktor biaya perlu dipertimbangkan.
Faktor-faktor lainnya yang juga harus dipertimbangkan adalah kualitas
produk, persaingan atau harga para pesaing, dan daya beli konsumen.
Setelah menyusun anggaran penjualan, manager perlu melakukan
analisis sensitivitas atau what-if analysis. Analisis ini adalah
mempelajari bagaimana pengaruh perubahan suatu variabel terhadap
variabel lain (misalnya perubahan harga jual terhadap penjualan ataupun
laba bersih perusahaan secara keseluruhan).
5.26 Penganggaran
TE S F OR M AT IF 1
1) Rencana penjualan adalah langkah awal yang akan menjadi dasar bagi
rencana produksi dan rencana-rencana lainnya. Manakah dari berikut ini
yang merupakan tujuan utama penyusunan rencana penjualan?
A. Mengurangi ketidakpastian pendapatan yang akan terjadi.
B. Memberikan informasi penting bagi pembentukan elemen lain dari
rencana laba.
C. Dasar penugasan bagi individu yang bertanggung jawab atas
rencana Penjualan.
D. A, B, dan C Benar
2) Data penjualan industri 3 tahun lalu, berturut-turut, adalah 10.000 unit,

11.000 unit, dan 12.000 unit. Berapa taksiran industri tahun depan jika
metode random walk digunakan?
A. 12.000 unit
B. 11.000 unit
C. 11.033 unit
D. 13.310 unit

metode rata-rata digunakan?
A. 12.100 unit
B. 11.000 unit
C. 11.033 unit
D. 13.310 unit

metode kuadrat terkecil digunakan?
A. 11.000 unit
B. 12.000 unit
C. 13.000 unit
D. 13.310 unit

11.000 unit, dan 12.000 unit. Managemen mencoba menaksir industri
tahun depan dengan (a) metode random walk, (b) metode rata-rata, dan
(c) tren linear dengan metode kuadrat terkecil. Jika diketahui bahwa
industri sesungguhnya di tahun prediksi adalah 12.750 unit, manakah
metode yang memiliki kesalahan prediksi absolut terkecil?
A. Random walk
B. Rata-rata
C. Kuadrat terkecil
D. Random walk dan kuadrat terkecil
6) PT TarunaBaik menganggarkan penjualan 5.000 unit barang dengan

harga jual per unit Rp3.000. Biaya variabel (produksi dan non-produksi)
per unit Rp1.000. Biaya tetap Rp2.500.000 satu periode. Pajak atas laba
40%. Berapa anggaran laba bersih?
A. Rp7.500.000
B. Rp6.000.000
C. Rp4.500.000
D. Rp4.600.000

per unit Rp1.000 Biaya tetap Rp2.500.000 satu periode. Pajak atas laba
40%. Apakah akibat terhadap anggaran laba bersih jika manager
menaikkan harga jual per unit sebesar 10% yang mengakibatkan volume
penjualan turun 20%?
A. Anggaran laba bersih turun Rp480.000
B. Anggaran laba bersih turun 10,67%
C. Anggaran laba bersih tidak berubah
D. A dan B benar
5.28 Penganggaran

per unit Rp1.000 Biaya tetap Rp2.500.000 satu periode. Pajak atas laba
40%. Apakah akibat terhadap anggaran laba bersih jika manager
menurunkan harga jual per unit sebesar 10% yang mengakibatkan
volume penjualan kenaikan volume penjualan 10%?
A. Anggaran laba bersih menjadi Rp4.110.000
B. Anggaran laba bersih turun Rp390.000
C. Anggaran laba bersih turun 8,67%
D. A, B, dan C benar
9) Manager pemasaran menaksir bahwa volume penjualan industri tahun

depan akan mencapai 75.000 unit produk. Manager berkomitmen untuk
meraih pangsa pasar tahun depan sebesar 20%. Ia juga menganggarkan
harga jual per unit produknya secara rata-rata dapat mencapai Rp3.000.
Berapakah anggaran penjualan?
A. Rp45 juta
B. Rp15 juta
C. Rp30 juta
D. Jawaban A dan C benar.
10) Pengalaman 4 tahun terakhir menunjukkan bahwa realisasi penjualan

berturut-turut sebagai berikut: 10.000 unit, 11.000 unit, 12.100 unit, dan
13.300 unit. Manager menganggarkan volume penjualan dengan
mendasarkan pada data historis di atas. Apabila metode rata-rata
digunakan dan anggaran harga jual per unit produk adalah Rp5.000,
maka berapakah anggaran penjualan tahun depan?
A. Rp58 juta
B. Rp57 juta
C. Rp56 juta
D. Rp66,5 juta
11) Pengalaman 4 tahun terakhir menunjukkan bahwa realisasi penjualan

berturut-turut sebagai berikut: 10.000 unit, 11.000 unit, 12.100 unit, dan
13.300 unit. Manager menganggarkan volume penjualan dengan
mendasarkan pada data historis di atas. Apabila metode random walk
digunakan dan anggaran harga jual per unit produk adalah Rp5.000,
maka berapakah anggaran penjualan tahun depan?
A. Rp58 juta
B. Rp57 juta
C. Rp56 juta
D. Rp66,5 juta
12) Berikut adalah hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam menyusun

rencana penjualan, KECUALI
A. Karakteristik pasar
B. Kemampuan sumber daya manusia (SDM)
C. Faktor teknis seperti kemampuan produksi
D. Selera manager pemasaran
13) Manakah dari pernyataan-pernyataan berikut yang paling mungkin untuk

tidak benar?
A. Ketidakmampuan managemen dalam memperkirakan penjualan
secara akurat akan berdampak pada realisasi penjualan yang
berbeda secara signifikan dengan anggarannya.
B. Manager yang terlalu optimis sewaktu menyusun rencana penjualan
akan kelebihan persediaan barang jadi akibat tidak laku.
C. Manager yang terlalu berhati-hati dalam menentukan anggaran
penjualan akan berpotensi mengalami kerugian karena tidak dapat
memenuhi permintan pasar.
D. Keakuratan estimasi penjualan kurang penting dalam proses
penganggaran.
5.30 Penganggaran


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Anggaran Biaya
Pusat Biaya Kebijakan
A. PUSAT BIAYA KEBIJAKAN
Pusat biaya kebijakan (discretionary expense center) adalah pusat biaya

yang seluruh atau sebagian besar inputnya tidak memiliki kausalitas atau
hubungan langsung dengan outputnya. Dalam sebuah perusahaan, contoh
pusat biaya kebijakan adalah bagian penelitian dan pengembangan (research
and development, sering disingkat R&D). Output dari kegiatan yang
dilakukan oleh bagian penelitian dan pengembangan tidak dapat dipastikan
kausalitasnya dengan besar kecilnya input yang dikonsumsi oleh bagian itu.
Tidak ada yang dapat menjamin bahwa dengan uang dan aset lain sebesar
Rp100 juta plus 2.000 jam tenaga peneliti yang telah dikeluarkan selama satu
tahun, misalnya, pasti akan menghasilkan suatu output tertentu semisal
rancangan produk baru atau teknologi baru di bidang proses produksi.
Dengan kata lain tidak terdapat standar untuk menentukan sejumlah input
tertentu untuk menghasilkan output. Ini berbeda dari bagian produksi yang
terkategori pusat biaya standar. Di situ ada standar jumlah input minimum
untuk menghasilkan output tertentu. Contoh lain dari pusat biaya kebijakan
adalah, tetapi tidak terbatas pada, bagian SDM (sumberdaya manusia),
bagian Humas (hubungan masyarakat), kantor direksi, dan bagian akuntansi.
Anggaran biaya pada pusat biaya semacam ini ditentukan berdasarkan
kebijakan managemen. Artinya, besar kecilnya biaya pada pusat biaya
kebijakan ditentukan oleh managemen berdasar judgement, bukan berdasar
standar.
Anthony dan Govindarajan (2007) memaparkan bahwa pengendalian
pusat biaya kebijakan berbeda dari pengendalian pusat biaya standar dalam 4
hal berikut: (1) penyiapan anggaran, (2) variabilitas biaya (3) tipe
pengendalian keuangan, dan (4) pengukuran kinerja. Uraiannya adalah
sebagai berikut. Dalam penyiapan anggaran pusat biaya standar, penentuan
biaya standar untuk memproduksi per unit output dilakukan lebih dahulu.
Total biaya untuk seluruh produksi ditentukan kemudian setelah bagian
5.32 Penganggaran
produksi berkoordinasi dengan departemen penjualan mengenai berapa

jumlah produk yang dibutuhkan oleh departemen penjualan selama setahun
ke depan. Pada pusat biaya kebijakan, penentuan biaya standar itu tidak
dapat dilakukan dan, oleh karena itu, yang ditentukan lebih dahulu adalah
jumlah kegiatan yang akan dilakukan setahun ke depan. Sebagai contoh
sederhana, anggaplah bahwa departemen SDM menentukan kegiatan-
kegiatan rekrutmen karyawan. Terdapat 6 kegiatan untuk rekrumen tersebut
sebagai berikut: (1) pengumuman rekrutmen dengan menyertakan syarat-
syarat calon karyawan yang dibutuhkan; (2) penerimaan dokumen lamaran
via pos atau jasa pengiriman dokumen lainnya, internet, dan penyerahan
sendiri dokumen oleh pelamar, (3) seleksi administrasi, (4) tes tertulis
kemampuan dasar, (5) wawancara, dan (6) penentuan yang diterima serta
pemanggilan. Kegiatan-kegiatan itu ditentukan lebih dahulu jumlahnya.
Wawancara, misalnya, ditentukan jumlah jam atau hari, jumlah
pewawancara, tempat, dan pengamat apabila ada. Pembaca dapat
membayangkan bahwa departemen SDM pasti tidak dapat menentukan
berapa rupiah secara teknis yang harus dikeluarkan untuk memperoleh setiap
karyawan yang dibutuhkan. Tidak hanya satu faktor yang mempengaruhi
diperolehnya setiap karyawan yang dibutuhkan. Misalnya, ketersediaan calon
tenaga kerja yang memiliki kualifikasi dalam persyaratan, kemenarikan gaji
dan tarif upah yang ditawarkan, dan peraturan pemerintah tentang
ketenagakerjaan. Itulah sebabnya, managemen harus mengambil kebijakan
berapa jumlah biaya untuk masing-masing dari 6 kegiatan di atas yang
mendekati realitas untuk keberhasilan rekrutmen. Jadi, dalam proses
penganggaran biaya kebijakan ini, ditentukan lebih dahulu besarnya kegiatan
kemudian ditaksir biaya yang mendekati kenyataan.
Dari sudut pandang variabilitasnya, biaya pada pusat biaya standar
dalam jangka pendek pada umumnya bersifat variabel. Yakni, total biaya
bergantung pada besar kecilnya kegiatan (produksi). Jumlah jam kerja,
jumlah karyawan pabrik, dan jumlah bahan baku akan sangat tergantung
pada jumlah produksi yang ditetapkan dalam anggaran. Adapun biaya pada
pusat biaya kebijakan dalam jangka pendek lebih bersifat tetap. Kalaupun
biaya di situ ada yang bersifat variabel dari volume penjualan, misalnya
komisi pramuniaga, variabilitasnya tidak bersifat teknis, tetapi kebijakan dari
managemen.
Perbedaan lainnya adalah dari perspektif tipe pengendalian keuangan.
Biaya standar adalah biaya yang paling efisien untuk membuat satu satuan
produk atau untuk melakukan satu satuan kegiatan. Oleh karena yang
diutamakan dalam penganggaran pusat biaya standar adalah penentuan biaya
standar tersebut, maka tujuan pusat biaya standar adalah menjadi unit
organisasi yang cost competitive. Managernya senantiasa akan memonitor
mengenai penyimpangan biaya yang sesungguhnya terjadi dari standarnya.
Jika pada suatu periode tertentu, misal pada bulan Maret, termonitor ada
penyimpangan biaya standar yang merugikan, maka manager akan berusaha
untuk mengembalikan situasi itu ke standarnya. Dengan kata lain, tindakan
korektif akan dilakukannya. Sebaliknya, pengendalian keuangan pada pusat
biaya kebijakan adalah dengan aktifnya manager selama proses
penganggaran. Yakni, ia dilakukan sebelum biaya-biaya terjadi.
Ditilik dari pengukuran kinerja, manager pusat biaya standar harus
efisien dan efektif. Kinerjanya dinilai efisien jika dia mampu untuk
mempertahankan biaya per unit yang terjadi sesungguhnya tidak melampaui
biaya standar yang ditetapkannya ketika penganggaran. Kinerjanya efektif
apabila dia mampu untuk mencapai target output. Pusat biaya kebijakan atau
managernya hanya diukur keefektivannya. Ia tidak diukur efisiensinya sebab
hubungan antara input dan output pada unit organisasi yang dipimpinnya
tidak menunjukkan kausalitas yang jelas. Oleh karena itu, anggaran biaya
kebijakan bukanlah basis untuk mengukur keefisienan. Tiga keadaan berikut
perlu diketengahkan.
1. Jika manager pusat biaya kebijakan telah dapat menyelesaikan seluruh
kegiatan dan mencapai targetnya dengan menggunakan anggaran yang
telah disetujui (on budget), maka ini dapat dipandang sebagai sukses.
2. Jika dia efektif, tetapi dicapai dengan mengeluarkan biaya di atas
anggaran mula-mula (overbudget) yang telah disetujui, maka manager
atasannya harus meletakkan perhatian serius kepada alasan terjadinya
pelampauan anggaran tersebut. Catatan penting adalah bahwa ketika
periode anggaran berjalan, penggunaan sumber daya yang melampaui
anggaran mula-mula harus mendapat persetujuan lebih dahulu dari
atasan.
3. Jika biaya total sesungguhnya yang dikeluarkan lebih rendah daripada
anggaran biaya (underbudget) yang telah disetujui, janganlah serta merta
dianggap sukses. Sebab, hal ini dapat saja memberi petunjuk bahwa
sebetulnya terdapat satu kegiatan atau lebih yang tidak dilaksanakan.
5.34 Penganggaran
B. ANGGARAN STATIS
Oleh karena rasio input-output tidak dapat ditentukan optimumnya,

maka biaya (beban) pada pusat biaya kebijakan ditentukan dengan kebijakan
managemen dengan menilik data historis yang disesuaikan dengan
perubahan mutakhir dan menggunakan judgement. Biaya kebijakan
ditetapkan sebagai batas (jumlah) maksimal yang dapat digunakan oleh
sebuah pusat biaya kebijakan. Biasanya anggaran biaya kebijakan disusun
dengan menggunakan anggaran statis, yakni anggaran yang ditetapkan pada
kapasitas tertentu. Anggaran statis berbeda dari anggaran fleksibel yang
disusun berdasarkan pada beberapa level kegiatan. Anggaran statis ini cocok
untuk pusat biaya kebijakan. Jenis anggaran seperti ini ditetapkan jumlahnya
berdasarkan kapasitas tertentu. Kalau untuk pusat biaya standar, yang
diutamakan dalam penganggaran adalah penentuan biaya standar per unit,
yakni biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk memproduksi satu satuan
output atau kegiatan. Adapun untuk pusat biaya kebijakan, yang diutamakan
dalam penganggaran adalah penentuan jumlah kegiatan yang akan
dilaksanakan tahun depan. Setelah jumlah kegiatan ditentukan, barulah
ditaksir jumlah biaya yang paling mendekati realitas.
C. ANGGARAN BIAYA ADMINISTRASI DAN UMUM
Bagian administrasi dan umum dalam suatu perusahaan termasuk dalam

kategori pusat biaya kebijakan. Oleh karena itu, cara penganggarannya sama
dengan bagian-bagian lain yang sama-sama pusat biaya kebijakan, tetapi
berbeda dari penganggaran bagian produksi yang termasuk pusat biaya
standar. Berikut adalah contoh anggaran biaya di bagian administrasi dan
umum tersebut. Jenis-jenis biaya pada bagian ini dapat meliputi, tetapi tidak
terbatas pada, biaya-biaya berikut ini.
1. Gaji manager. Seperti namanya, ini adalah kompensasi yang diberikan

kepada manager bagian administrasi dan umum yang perannya adalah
mengendalikan karyawan, biaya, dan semua aktivitas yang dikerjakan di
dalamnya. Umumnya gaji manager ini bersifat tetap per tahun atau
periodanya. Manager Bagian Administrasi dan Umum ini harus
menganggarkan jumlah gaji manager yang akan dikeluarkan tahun
depan. Salah satu pendekatan untuk menentukan jumlah kompensasi
untuk manager ini adalah pendekatan incremental budgeting, yakni

menambahkan dengan persentase tertentu, misalnya 5%, kepada realisasi
gaji manager tahun lalu. Misalnya, jika realisasi gaji manager tahun lalu
adalah Rp1.200.000, maka anggaran gaji manager tahun depan adalah
Rp1.260.000, dihitung sebagai berikut.
Gaji manager tahun lalu .............................. Rp1.200.000

(+) Kenaikan 5% x Rp1.200.000 ................ 60.000
Rp1.260.000
2. Gaji karyawan. Ini adalah gaji yang diberikan kepada para karyawan
non-manager. Umumnya, gaji karyawan di bagian ini bersifat tetap per
tahun atau periodenya. Manager harus mengajukan anggaran gaji
karyawan tahun depan. Lagi, pendekatan incremental budgeting juga
dapat digunakan untuk menganggarkan gaji karyawan. Sebagai misal,
realisasi gaji karyawan setahun yang lalu adalah Rp20 juta. Jika manager
menetapkan adanya kenaikan gaji berkala 5% setahun, misalnya, maka
anggaran gaji karyawan tahun depan adalah Rp21 juta seperti
perhitungan berikut.
Gaji karyawan tahun lalu ............................ Rp20.000.000

(+) Kenaikan 5% x Rp20.000.000 ............. 1.000.000
-------------------
Rp21.000.000
===========
3. Biaya telepon, air, listrik, dan internet. Ini adalah biaya yang
diperlukan untuk penggunaan listrik, air, dan telepon. Biaya ini tentunya
ada yang bersifat tetap per tahunnya dan ada pula yang bersifat variabel.
Biaya listrik umpamanya, ada yang bersifat variabel, yakni bergantung
pada pemakaian; ada pula yang bersifat tetap, yakni abonemen jika
listriknya menggunakan jasa listrik dari PLN (Perusahaan Listrik
Negara). Secara umum, biaya variabel adalah biaya yang jumlah
totalnya berubah-ubah secara proposional dengan volume kegiatan,
tetapi jumlah per unitnya tidak berubahan dengan perubahan volume
kegiatan. Jika contohnya adalah biaya listrik, maka biaya variabelnya
adalah jumlah yang berubah-ubah secara proposional dengan pemakaian
listrik. Umpamakanlah tarif listrik per KWH (kilowatt hour) adalah
5.36 Penganggaran
Rp10.000. Apabila perusahaan memakai listrik sebanyak 25 KWH,

maka biaya totalnya Rp250.000 tetapi per KWH-nya tetaplah Rp10.000.
Biaya tetap, secara umum, adalah biaya yang jumlah totalnya per
periode adalah tetap, tidak bergantung pada volume kegiatan, sedangkan
biaya per unitnya berbanding terbalik dengan besar kecilnya volume
kegiatan. Contoh biaya listrik jika disediakan oleh PLN adalah biaya
abonemen (langganan) per bulan. Katakanlah biaya abonomen untuk
suatu perusahaan adalah Rp250.000 per bulan. Jumlah ini tetaplah
Rp25.000 per bulan tanpa memandang naik turunnya jumlah kwh yang
dikonsumsi oleh perusahaan.
Untuk kepentingan perencanaan biaya (anggaran biaya), maka manager

pusat biaya harus mengetahui berapa bagian dari suatu jenis biaya bersifat
variabel dan berapa yang bersifat tetap. Oleh karena pentingnya pemisahan
biaya total menjadi biaya tetap dan biaya variabel dalam penganggaran,
maka manager perlu mengetahui beberapa metode untuk dapat memisahkan
biaya tersebut. Selanjutnya, setelah diketahui biaya variabel per unit dan
biaya tetap per tahun, manager menganggarkan biaya tersebut (contoh: biaya
listrik, air, dan telepon).
Sebagai ilustrasi, digunakan data berikut. Umpamakan dari data historis
diketahui jumlah biaya listrik dan jumlah jam buka kantor tiap bulannya
selama 12 tahun sebagaimana tertera di Tabel 5.10.
Tabel 5.10
Biaya Listrik dan Jam Kantor
----------------------------------------------------------------------------------
Tahun Biaya TALI Jam kantor
Total (Rp) (jam)
-----------------------------------------------------------------------------------
2005 2.750.000 200
2006 3.000.000 225
2007 2.800.000 210
2008 2.700.000 205
2009 2.500.000 190
2010 2.700.000 200
2011 2.900.000 220
2012 2.950.000 225
2013 2.600.000 180

2014 2.400.000 160
2015 3.187.500 235
2016 3.100.000 230
---------------------------------------------------------------------------------------
Hitunglah biaya listrik variabel per jam kantor dan biaya listrik tetap per
bulannya. Untuk memisahkan biaya total menjadi biaya variabel dan biaya
tetap, tersedia beberapa metode. Dua metode di antaranya adalah metode
high-low dan analisis regresi linear yang akan diuraikan di bawah ini.
a. Metode High-Low
Dengan metode ini, kita lebih dahulu mencari kegiatan tertinggi dan
kegiatan terendah dengan jumlah biayanya masing-masing. Kemudian
selisihkan biaya pada kegiatan tertinggi dengan biaya pada kegiatan
terendah, hitunglah juga selisih kegiatan pada dua titik tersebut. Kemudian
hitunglah biaya per kegiatan. Dengan data contoh, kita memperoleh kegiatan
tertinggi di tahun 2014, yakni 235 jam dengan biaya listrik Rp3.187.500; dan
kegiatan terendah di tahun 2015, yakni 160 jam dengan biaya listrik
Rp2.400.000. Selisihnya dihitung sebagai berikut.
Kegiatan Jumlah jam Jumlah biaya

-------------- --------------- ----------------
Tertinggi 235 jam Rp3.187.500
Terendah 160 jam 2.400.000
Selisih 75 jam Rp 787.500
Perhatikanlah bahwa selisih 75 jam antara kegiatan tertinggi dan

kegiatan terendah dibarengi dengan selisih biaya listrik Rp787.500. Menurut
metode high-low, ini berarti bahwa biaya listrik per jamnya adalah
Rp787.500 : 75 atau Rp10.500 per jam. Ini adalah biaya listrik variabel atau
per jam. Prosedur berikutnya adalah menghitung biaya listrik tetap per tahun
sebagai berikut.
Diterapkan pada kegiatan tertinggi 235 jam:

Biaya listrik total pada kegiatan 235 jam ..... Rp3.187.500
(-) Biaya variabel 235 jam @ Rp10.500 ...... 2.467.500
5.38 Penganggaran
Biaya tetap per bulan .................................... Rp 720.000
Diterapkan pada kegiatan terendah 160 jam:

Biaya listrik total pada kegiatan 160 jam ..... Rp2.400.000
(-) Biaya variabel 160 jam @ Rp10.500 ....... 1.680.000
Biaya tetap per bulan ................................. . Rp 720.000
Perhitungan dengan penerapan pada kegiatan tertinggi dan terendah

harus menghasilkan biaya tetap per bulan yang sama.
Berdasarkan pada perhitungan di atas, maka apabila manager Bagian
Administrasi dan Umum merencanakan kegiatan setahun ke depan untuk
membuka kantor sebanyak 252 jam, maka anggaran biaya listriknya adalah
Rp3.366.000 sebagaimana perhitungan berikut.
Biaya listrik variabel setahun 252 x Rp10.500 ....... Rp2.646.000

Biaya listrik tetap setahun ……………………….. 720.000
Anggaran biaya listrik tahun depan .......................... Rp3.366.000
Metode high-low layak digunakan apabila titik tertinggi dan titik

terendah dapat mewakili fungsi biaya sebaik-baiknya, yakni mewakili garis
lurus yang ditarik dari titik terendah melalui titik-titik kegiatan lainnya
sampai titik tertinggi. Untuk mengecek keterwakilan, kita gambar dalam
diagram pencar dengan sumbu veritikal (Y) mencerminkan biaya listrik dan
sumbu horisotal (X) melambangkan jumlah jam kantor. Lihat Gambar 5.2.
Gambar 5.2
Diagram Pencar
Secara pandangan mata, titik terendah pada koordinat (160 jam, 2,4 juta)
dan titik tertinggi pada koordinat (235 jam, 3,1875 juta) dapat mewakili titik-
titik data lainnya. Jadi, metode titik tinggi-rendah dapat mewakili titik-titik
data lainnya.
b. Analisis Regresi Linear

Menurut analisis regresi linear, biaya variabel dan biaya tetap ditentukan
secara statistis matematis dengan rumus-rumus sebagai berikut.
n ∑ xy − (∑ x)( ∑ y)
b̂ =
n ∑ x 2 − (∑ x) 2
∑y ∑x
â = − b( )
n n
Makna notasi:
b topi = koefisien yang menunjukkan biaya variabel

a topi = biaya tetap total
n = jumlah pengamatan, contoh ini = 12 pengamatan
x = volume kegiatan (jam kantor) sesuai amatan
atau data sesungguhnya
y = biaya listrik total sesuai amatan atau data
sesungguhnya
Tabel 5.11 adalah perhitungan dengan analisis regresi linear untuk biaya
listrik.
Tabel 5.11
Perhitungan dengan Analisis Regresi
Tahun Jam Biaya listrik x*y x2
Kantor (y)
(x)
2004 200 2.750.000 550.000.000 40.000
2005 225 3.000.000 675.000.000 50.625
2006 210 2.800.000 588.000.000 44.100
2007 205 2.700.000 553.500.000 42.025
2008 190 2.500.000 475.000.000 36.100
2009 200 2.700.000 540.000.000 40.000
2010 220 2.900.000 638.000.000 48.400
5.40 Penganggaran
Tahun Jam Biaya listrik x*y x2

Kantor (y)
(x)
2011 225 2.950.000 663.750.000 50.625
2012 180 2.600.000 468.000.000 32.400
2013 160 2.400.000 384.000.000 25.600
2014 235 3.187.500 749.062.500 55.225
2015 230 3.100.000 713.000.000 52.900
Jumlah 2.480 33.587.500 6.997.312.500 518.000
Berdasarkan rumus dan perhitungan di atas, maka taksiran biaya

variabel per jam kantor (b topi) adalah sebagai berikut.
(12 * 6.997.312.500) − (2.480 * 33.587.500)

b̂ =
(12 * 518.000) − 2.4802
83.967.750.000 − 83.297.000.000
b̂ =
6.216.000 − 6.150.400
670.750.000
b̂ =
65.600
b̂ = 10.224,85
Jadi, taksiran biaya listrik per jam kantor adalah Rp10.224,85. Adapun
biaya listrik tetap per tahunnya adalah sebagai berikut.
33.587.500 2.480
â = − 10.224,85* ( )
12 12
â = 2.798.958,33 − 10.224,85* 206,67
â = 2.798.958,33 − 2.113.169,75
â = 685.788,58
Jadi, biaya listrik tetap setahun ditaksir Rp685.788,58.
Andaikan manager Bagian Administrasi dan Umum merencanakan

kantor akan buka setahun ke depan selama 252 jam, maka anggaran biaya
listriknya setahun adalah Rp3.262.450,78 seperti perhitungan berikut ini.
Biaya listrik variabel 252 jam @ Rp10.224,85 Rp2.576.662,20

Biaya listrik tetap setahun …………………… 685.788,58
Rp3.262.450,78
Tampak bahwa perhitungan dengan analisis regresi linear menghasilkan

taksiran biaya listrik setahun Rp3.262.450,78. Hasilnya berbeda dari
perhitungan dengan metode high-low yang menghasilkan taksiran biaya
listrik setahun Rp3.366.000. Analisis regresi sebetulnya masih memerlukan
pengujian statistis apakah taksiran biaya tetap dan taksiran biaya variabel
adalah signifikan. Jika kedua-duanya signifikan, maka koefisiennya (a topi
dan b topi) dapat berguna untuk menaksir. Modul ini tidak menjelaskan
bagaimana menguji koefisien-koefisien tersebut secara statistis.
4. Biaya pemeliharaan kantor. Ini adalah biaya yang bersifat rutin untuk
pemeliharaan kantor administrasi dan umum agar tetap dapat melayani
kegiatan kantor. Umumnya biaya pemeliharaan kantor bersifat tetap
sehingga cara penganggarannya dapat dilakukan dengan pendekatan
incremental budgeting sebagaimana telah dijelaskan. Umpamakanlah
bahwa anggaran biaya pemeliharaan kantor tahun 2017 ditetapkan
Rp1.500.000.
5. Biaya pemeliharaan kendaraan. Ini adalah biaya yang bersifat rutin

untuk pemeliharaan kendaraan yang diperlukan untuk kepentingan
administrasi dan umum. Boleh jadi, biaya pemeliharaan juga bersifat
tidak rutin seperti overhaul kendaraan. Biaya pemeliharaan kendaraan
umumnya bersifat tetap sehingga metode incremental budgeting dapat
digunakan. Umpamakanlah bahwa anggaran biaya pemeliharaan
kendaraan tahun 2017 adalah Rp1.000.000.
6. Bahan habis pakai. Ini adalah bahan-bahan yang habis sekali pakai
untuk keperluan kantor. Misalnya kertas, tinta, pensil dan pulpen, kain
lap dan pel, bahan-bahan untuk kebersihan lantai, dan sebagainya. Pada
umumnya, biaha bahan habis pakai bersifat tetap sehingga pendekatan
penganggaran tambahan juga dapat digunakan. Umpamakanlah bahwa
setelah diperhitungkan dengan cukup teliti, ditetapkan bahwa anggaran
biaya bahan habis pakai untuk tahun 2017 adalah Rp500.000.
7. Biaya penyusutan. Ini adalah untuk penyusutan gedung, peralatan

(seperti komputer dan printer serta mesin ketik), kendaraan, dan aset
tetap lainnya untuk mempertahankan kapasitas bagian administrasi dan
umum. Perhatikanlah bahwa biaya penyusutan ini tidak memerlukan
5.42 Penganggaran
pengeluaran kas. Pengeluaran kasnya adalah ketika perusahaan atau

bagian ini membeli aset tetap-aset tetap tersebut. Biaya penyusutan
hanya ada dalam akuntansinya saja. Oleh karena penggunaan fasilitas
pada bagian administrasi dan umum dari tahun ke tahun relatif stabil,
maka metode penyusutan garis lurus (straight line method) layak
digunakan.
Misalnya, sebuah komputer dahulu dibeli dengan harga Rp10 juta.

Diperkirakan umur ekonomisnya 4 tahun dan taksiran nilai residunya adalah
Rp1 juta. Dengan metode garis lurus, biaya penyusutan komputer (peralatan
kantor) per tahunnya adalah Rp2.250.000 dengan perhitungan sebagai
berikut.
Harga Perolehan – Nilai Residu

Biaya penyusutan = --------------------------------------------
Umur ekonomis
Rp10.000.000 – Rp1.000.000
= -----------------------------------
4
= Rp2.250.000
Masih banyak metode penyusutan yang dapat digunakan. Misalnya

adalah metode saldo menurun ganda, metode saldo menurun, dan metode
jumlah angka tahun. Hanya metode saldo menurun ganda akan diuraikan
lebih lanjut. Metode saldo menurun ganda (double declining balance
method) menggunakan tarif penyusutan dua kali lipat dari tarif metode garis
lurus. Misalkan, aset tetap dengan umur 4 tahun, tarif penyusutan menurut
metode garis lurus tentunya 25%. Jika metodenya adalah saldo menurun
ganda, maka tarifnya adalah 50% per tahun. Penyusutan setiap tahunnya
adalah tarif dikalikan saldo awal masing-masing tahun setelah dikurangi
dengan penyusutan kumulatifnya. Ketika menghitung penyusutan, nilai
residu diabaikan kecuali pada tahun terakhir. Penyusutan tahun terakhir
sudah tidak lagi menggunakan tarif, melainkan menyesuaikan saja jumlahnya
agar nilai akhir umur aset tetap sama seperti taksiran nilai residunya. Dengan
contoh data mesin komputer di atas, maka penyusutan setiap tahun adalah
sebagai berikut.
Saldo awal tahun ke-1 …………………….. Rp10.000.000

Penyusutan tahun ke-1: 50% x Rp10 juta .... 5.000.000
Nilai buku awal tahun ke-2 ……………….. Rp 5.000.000
Penyusutan tahun ke-2: 50% x Rp5 juta ….. 2.500.000
Nilai buku awal tahun ke-3 ………………. Rp 2.500.000
Penyusutan tahun ke-3: 50% x Rp2,5 juta … 1.250.000
Nilai buku awal tahun ke-4 ………………. Rp 1.250.000
Penyusutan tahun ke-4 (menyesuaikan
dengan taksiran nilai residu) ………….. 250.000
Nilai buku akhir tahun ke-4 ……………… Rp 1.000.000
Tabel 5.12 adalah contoh anggaran biaya bagian administrasi dan umum
(pos-pos dan angka-angkanya tidak selalu sama dengan contoh perhitungan
di atas).
Tabel 5.12
Bagian Administrasi dan Umum Anggaran Biaya Tahun 2017
Pos-pos biaya Jumlah (Rp)
Gaji manager dan karyawan 2.260.000
Telepon, air, listrik, dan internet (TALI) 3.240.000
Pemeliharaan kantor 1.500.000
Pemeliharaan kendaraan 1.000.000
Bahan habis pakai 500.000
Penyusutan gedung 3.000.000
Penyusutan peralatan 1.500.000
Jumlah anggaran biaya 13.000.000
Makna anggaran di atas adalah bahwa manager bagian administrasi dan

umum berkomitmen untuk melakukan semua kegiatan dan mencapai tujuan
dengan menggunakan sumber daya maksimum sebesar Rp13.000.000.
Anggaran biaya kebijakan merupakan batas atas. Andai di tahun pelaksanaan
anggaran dibutuhkan sumber daya yang lebih besar dari jumlah maksimum
di atas, maka manager harus mengajukan perubahan anggaran lebih dahulu
atau meminta izin kepada atasannya untuk penggunaan sumber daya
selebihnya itu.
5.44 Penganggaran
LAT IH A N

1) Apakah anggaran statis itu?

2) Pusat biaya bertipe apakah yang menggunakan anggaran statis?
3) Apakah perbedaan penganggaran biaya antara pada pusat biaya
kebijakan dan pada pusat biaya teknis?
4) Sebutkan metode-metode untuk memisahkan biaya campuran (mixed
cost) menjadi biaya variabel (variable cost) dan biaya tetap (fixed cost).
5) Bagaimana bekerjanya metode tinggi-rendah dalam memisahkan biaya
campuran menjadi biaya variabel dan biaya tetap?.
6) Di pusat biaya kebijakan terdapat biaya penyusutan bagi yang memiliki
aset tetap. Biaya penyusutan ini adalah non-tunai. Apakah biaya
penyusutan juga dimasukkan dalam anggaran biaya?
7) Data menunjukkan bahwa pada volume kegiatan tertinggi (10.000 unit
produk), biaya pengangkutan tercatat Rp105.000.000, sedangkan pada
volume kegiatan terendah (8.000 unit produk), biaya pengangkutan
adalah Rp85.000.000. Berapakah biaya pengangkutan variabel per unit
produk dan berapa pula biaya tetapnya? Gunakan metode tinggi-rendah.
8) Persamaan linear yang dihasilkan dari analisis regresi adalah sebagai
berikut:
Y = 100.000 + 5.000X
Y adalah taksiran biaya listrik sebulan.
X adalah jam buka kantor sebulan.
Andaikan dikehendaki jumlah jam buka kantor bulan depan adalah 300
jam, hitunglah taksiran biaya listrik bulan depan.
9) Anggaran biaya pada bagian administrasi dan umum (terkategori pusat
biaya kebijakan) setahun adalah Rp30 juta. Apa maknanya?
10) Bagian pemasaran selama ini menggunakan sebuah komputer yang
setahun lalu dibeli dengan harga Rp15 juta. Diperkirakan umur
ekonomisnya 4 tahun dan taksiran nilai residunya adalah Rp1 juta.
Hitunglah anggaran penyusutan komputer tahun depan jika metode
penyusutannya adalah (a) garis lurus, dan (b) saldo menurun ganda.
1) Anggaran statis adalah anggaran biaya yang didasarkan pada kapasitas

(volume) kegiatan tertentu. Ini adalah kebalikan dari anggaran fleksibel,
yakni anggaran biaya yang didasarkan pada berbagai volume kegiatan.
2) Pusat biaya kebijakanlah yang menggunakan anggaran statis.
3) Perbedaan antara pusat biaya kebijakan dan pusat biaya teknis dalam
proses penganggarannya adalah sebagai berikut. Pada pusat biaya
standar, dilakukan lebih dahulu penentuan biaya standar untuk
melakukan satu unit kegiatan. Penentuan jumlah total biaya dilakukan
kemudian dengan mengalikan biaya standar per unit dengan jumlah
kegiatan yang akan dilakukan. Adapun pada pusat biaya kebijakan,
penentuan biaya standar itu tidak dapat dilakukan dan, oleh karena itu,
yang ditentukan lebih dahulu adalah jumlah kegiatan yang akan
dilakukan satu periode (tahun) ke depan. Setelah itu barulah diestimasi
besarnya biaya yang paling mendekati kenyataan.
4) Metode-metode untuk memisahkan biaya campuran menjadi biaya
variabel dan biaya tetap adalah metode high-low dan analisis regresi
linear.
5) Bekerjanya metode high-low adalah sebagai berikut. Pertama, hitunglah
selisih antara kegiatan tertinggi dan kegiatan terendah. Kedua, hitunglah
selisih biaya antara kegiatan tertinggi dan kegiatan terendah. Ketiga,
bagilah hasil pada langkah kedua dengan hasil pada langkah pertama.
Hasil pembagian ini adalah biaya variabel per unit. Keempat, hitunglah
jumlah biaya variabel total pada kegiatan tertinggi. Kelima, selisihkan
antara hasil langkah keempat dengan biaya total pada kegiatan tertinggi.
Hasil penyelisihan ini adalah biaya tetap total satu periode.
6) Ya, biaya penyusutan pun, meskipun tidak tunai, harus dimasukkan ke
dalam anggaran biaya.
7) Selisih antara kegiatan tertinggi (10.000 unit) dan kegiatan terendah
(8.000 unit) adalah 2.000 unit. Selisih biaya pengangkutan antara
kegiatan tertinggi (Rp105 juta ) dan kegiatan terendah (Rp85 juta)
adalah Rp20 juta. Jadi, biaya variabel per unit adalah Rp1.000 (Rp20
juta dibagi 2.000). Total biaya variabel pada 10.000 unit adalah
Rp10.000.000 (10.000 x Rp1.000) padahal total biaya pada 10.000 unit
adalah Rp105 juta. Jadi, biaya tetap untuk pengangkutan adalah Rp5
juta.
5.46 Penganggaran
8) Taksiran biaya listrik (Y) bulan depan jika X = 160 adalah ditaksir
sebesar 100.000 + 5.000*300 = 100.000 + 1500.000 = Rp1.600.000.
9) Maknanya adalah bahwa managernya berkomitmen untuk melakukan
kegiatan dalam rangka mencapai misi setahun ke depan dengan
menggunakan sumber daya tidak lebih dari Rp30 juta.
10) Dengan metode garis lurus, anggaran biaya penyusutan komputer
(peralatan kantor) per tahunnya adalah Rp3.500.000 dengan perhitungan
sebagai berikut.
Harga Perolehan – Nilai Residu

Biaya penyusutan = --------------------------------------------
Umur ekonomis
Rp15.000.000 – Rp1.000.000
= -----------------------------------
4
= Rp3.500.000
Dengan metode saldo menurun ganda, depresiasi tahun ke-1 sampai

tahun ke-4 adalah sebagai berikut.
Saldo awal tahun ke-1 Rp15.000.000

Penyusutan tahun ke-1: 50% x Rp15 juta 7.500.000
Nilai buku awal tahun ke-2 7.500.000
Penyusutan tahun ke-2: 50% x Rp7,5 juta 3.750.000
Penyusutan tahun ke-3: 50% x Rp3,75 juta 1.875.000
Penyusutan tahun ke-4 (menyesuaikan
dengan taksiran nilai residu) 875.000
Nilai buku akhir tahun ke-4 Rp 1.000.000
R A NG KU M AN
Sebagai salah satu pusat pertanggungjawaban, pusat biaya kebijakan

seperti departemen administrasi dan umum harus menyusun anggaran
setahun ke depan sebagai perwujudan rencana kegiatannya. Biaya yang
terjadi di pusat biaya biaya adalah biaya kebijakan, yakni biaya yang
besar-kecilnya tergantung pada kebijakan manager pusat biaya tersebut.
Biaya kebijakan tidak dapat ditentukan jumlah optimumnya untuk
menghasilkan output. Berdasarkan hal ini, maka standar biaya tidak
dapat ditentukan untuk biaya kebijakan. Pengaruhnya terhadap
penganggaran adalah bahwa biaya kebijakan dianggarkan dengan
menggunakan anggaran statis dan pendekatan incremental. Anggaran
statis adalah anggaran yang disusun berdasarkan pada satu volume
kegiatan. Cara untuk menganggarkan biaya kebijakan adalah dengan
lebih dahulu menentukan jumlah (volume) kegiatan yang akan dilakukan
di tahun depan, kemudian barulah diestimasi jumlah biaya total yang
paling mendekati dengan kenyataan. Mekipun biaya kebijakan
didasarkan pada kebijakan managemen, bukan berarti seluruh biaya
adalah bersifat tetap. Sebagian biaya bersifat tetap dan sebagian lainnya
bersifat variabel. Oleh karena pentingnya perencanaan biaya, maka
apabila terdapat suatu biaya yang bersifat campuran antara biaya
variabel dan biaya tetap, maka biaya campuran tersebut harus dipisahkan
lebih dahulu menjadi biaya variabel dan biaya tetap. Metode untuk
memisahkan biaya campuran tadi adalah high-low method dan analisis
regresi linear. Anggaran biaya kebijakan tidak digunakan sebagai basis
untuk menilai efisiensi ataupun keefektivan managernya. Jika anggaran
biaya kebijakan adalah Rp50 juta, misalnya, maka ini mengandung arti
bahwa managernya berkomitmen (mengikatkan dirinya) untuk mencapai
tujuan unit yang dipimpinnya dengan menggunakan sumber daya
maksimum sejumlah Rp50 juta.
TE S F OR M AT IF 2
1) Anggaran yang digunakan untuk biaya kebijakan adalah?

A. Anggaran statis
B. Anggaran fleksibel
5.48 Penganggaran
C. Bauran antara anggaran statis dan anggaran fleksibel

D. Anggaran statis atau anggaran fleksibel, tergantung kehendak
managemen
2) Anggaran statis adalah ?

A. Anggaran biaya yang didasarkan pada berbagai volume kegiatan
B. Anggaran biaya yang didasaran pada satu volume kegiatan tertentu
C. Anggaran yang secara spesifik digunakan oleh pusat biaya teknis
D. Anggaran yang terkadang menjemukan dalam penyusunannya
3) Dalam anggaran statis ?

A. Tidak terdapat biaya variabel
B. Tidak terdapat biaya tetap
C. Semua biaya adalah bersifat tetap
D. Terdapat biaya tetap dan biaya variabel
4) Dalam anggaran statis ?

A. Biaya tetap dimasukkan asalkan bukan depresiasi aset tetap
B. Biaya tetap dimasukkan asalkan bukan amortisasi aset takberwujud
C. Biaya depresiasi aset tetap dimasukkan, jika ada
D. Hanya biaya tunai yang dipertimbangkan
5) Anggaran biaya pada bagian administrasi dan umum (terkategori pusat

biaya kebijakan) setahun adalah Rp30 juta. Apa maknanya?
A. Jika realisasi biaya melampaui Rp30 juta, maka selisihnya adalah
ketidakefisienan yang harus dipertanggungjawabkan oleh manager
administrasi dan umum.
B. Jika realisasi biaya tidak mencapai Rp30 juta, maka selisihnya
adalah efisiensi yang harus diperlakukan sebagai kinerja suksesnya
manager administrasi dan umum.
C. Manager berkomitmen untuk mencapai misinya di tahun depan
dengan menggunakan sumber daya maksimum sebesar Rp30 juta.
D. Manager dinilai berprestasi apabila dapat menghabiskan sumber
daya sebesar Rp30 juta.
6) Ketika menyusun anggaran, manager menghadapi suatu pertanyaan

apakah biaya listrik itu variabel atau tetap. Data biaya listrik setiap
bulannya di tahun lalu diobservasi bersamaan dengan jumlah KWH-
nya. Setelah diamati ada suatu bulan yang KWH-nya terendah, yakni
75.000 KWH dengan biaya Rp8 juta; ada suatu bulan yang KWH-nya
tertinggi yakni 90.000 KWH dengan biaya Rp9,5 juta. Jika ditaksir
dengan metode high-low, maka dapat disimpulkan bahwa
A. Biaya listrik adalah biaya campuran antara variabel dan tetap.
B. Biaya listrik variabel per KWH adalah Rp100.
C. Biaya listrik tetap per bulan adalah Rp500.000.
D. Pilihan A, B, dan C benar.
7) Manakah dari pernyataan-pernyataan berikut ini yang terbaik

menjelaskan biaya variabel?
A. Biaya yang jumlah totalnya berubah-ubah secara proposional
dengan volume kegiatan, tetapi jumlah per unitnya tidak berubah
dengan perubahan volume kegiatan.
B. Biaya yang jumlah totalnya dan per unitnya berubah-ubah secara
proposional dengan volume kegiatan.
C. Biaya yang jumlah totalnya tetap selama satu periode, tetapi jumlah
per unitnya tidak berubah dengan perubahan volume kegiatan.
D. Biaya yang berubah-ubah sesuai dengan perubahan volume
kegiatan.
8) Mulai tahun depan, bagian pemasaran akan menggunakan armada

sendiri untuk mengantar barang ke konsumen. Harga perolehan
kendaraan tersebut adalah Rp300 juta. Diperkirakan umur ekonomisnya
4 tahun dan taksiran nilai residunya pada akhir tahun ke-4 adalah Rp50
juta. Armada disusut dengan metode garis lurus. Manakah dari
pernyataan-pernyataan berikut yang benar?
A. Depresiasi tahun depan adalah Rp62,5 juta.
B. Depresiasi tidak dimasukkan dalam anggaran biaya tahun depan.
C. Nilai buku armada pada akhir tahun depan adalah Rp237,5 juta.
5.50 Penganggaran
9) Mulai tahun depan, bagian pemasaran akan menggunakan armada

sendiri untuk mengantar barang ke konsumen. Harga perolehan
kendaraan tersebut adalah Rp300 juta. Diperkirakan umur ekonomisnya
4 tahun dan taksiran nilai residunya pada akhir tahun ke-4 adalah Rp50
juta. Armada disusut dengan metode saldo menurun ganda. Manakah
dari pernyataan-pernyataan berikut yang benar?
A. Depresiasi tahun depan adalah Rp150 juta.
B. Nilai buku armada akhir tahun depan adalah Rp151 juta.
C. Nilai buku armada akhir tahun depan adalah Rp150 juta.
10) Manakah dari pernyataan-pernyataan berikut yang pasti salah?

A. Tidak mungkin biaya administrasi dan umum bervariasi dengan
jumlah penjualan.
B. Tidak mungkin biaya kebijakan bersifat variabel terhadap aktivitas
apa pun.
C. Biaya kebijakan pasti bersifat tetap dalam satu periode.
D. Jawaban A, B, dan C.
11) Manakah dari pernyataan-pernyataan berikut yang mencerminkan

penggunaan pendekatan incremental dalam penganggaran biaya?
A. Anggaran biaya riset tahun depan dinaikkan 5% dari realisasi tahun
kemarin.
B. Anggaran biaya pemasaran untuk mencari pelanggan baru
dinaikkan Rp10 juta, menyesuaikan dengan estimasi perubahan
kondisi tahun yang akan dating.
C. Biaya standar per unit ditentukan lebih dahulu sebelum berjalannya
tahun anggaran.
D. A dan B
12) Metode high-low layak digunakan apabila,

A. Titik tertinggi dan titik terendah dapat mewakili fungsi biaya
sebaik-baiknya.
B. Titik tertinggi dan titik terendah mewakili garis lurus yang ditarik
dari titik terendah sampai titik tertinggi melalui titik-titik kegiatan
lainnya sampai.
C. Selisih antara titik tertinggi dan titik terendah tidak terlalu besar.
D. A dan B benar.
13) Manakah yang paling mencerminkan pengertian pusat biaya kebijakan?

A. Pusat biaya yang seluruh inputnya tidak memiliki kausalitas atau
hubungan langsung dengan outputnya.
B. Pusat biaya yang sebagian besar inputnya tidak memiliki kausalitas
atau hubungan langsung dengan outputnya.
C. Pusat biaya yang seluruh atau sebagian besar inputnya tidak
memiliki kausalitas atau hubungan langsung dengan outputnya.
D. Pusat biaya yang seluruh atau sebagian besar inputnya memiliki
kausalitas atau hubungan langsung dengan outputnya.


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
5.52 Penganggaran
Kegiatan Belajar 3
Anggaran Biaya
Pusat Pendapatan
A. ANGGARAN BIAYA PEMASARAN
Sebagaimana sudah diutarakan, manager pusat pendapatan (semisal

manager departemen pemasaran) juga bertanggung jawab terhadap seluruh
biaya yang secara langsung terjadi di pusat pertanggungjawabannya. Biaya-
biaya itu pada dasarnya dapat dibedakan menjadi (1) biaya mencari pesanan
(order getting cost), dan (2) biaya memenuhi pesanan (order filling cost).
Tergolong biaya untuk mencari pesanan, antara lain, adalah gaji dan komisi
pramuniaga, iklan (advertensi), dan perjalanan (bagi pramuniaga) dan
entertainment, serta kerugian piutang. Kerugian piutang adalah taksiran
piutang yang tidak dapat ditagih. Modul ini mengklasifikasi kerugian piutang
sebagai bagian dari biaya mencari pesanan sebab risiko tidak tertagihnya
piutang disebabkan oleh kesalahan menentukan kebijakan kredit dan
memilih konsumen. Biaya untuk memenuhi pesanan antara lain adalah
ongkos angkut penjualan, dan bahan habis pakai (BHP) untuk pengiriman,
perangko, meterai, dan BHP kantor lain. Berikut adalah daftar biaya-biaya
yang menjadi tanggung jawab departemen pemasaran.
1. Gaji dan komisi pramuniaga
2. Gaji pegawai kantor penjualan
3. Perjalanan dan entertainment
4. Iklan (advertensi)
5. Biaya pengangkutan barang (ke konsumen)
6. Biaya bahan habis pakai (BHP) untuk pengiriman
7. Biaya perangko, meterai, dan BHP kantor lain
8. Biaya telepon, air, listrik, dan internet
9. Depresiasi peralatan dan aset tetap lain kantor pemasaran
10. Biaya piutang tak tertagih (kerugian piutang)
Sebagaimana diuraikan sebelumnya, biaya-biaya dapat dibedakan

menjadi biaya teknis (standar) dan biaya kebijakan. Cara menganggarkan
masing-masing golongan biaya tersebut juga berbeda. Jadi, menganggarkan
biaya pemasaran di atas berbeda antara order getting cost dan order filling
cost sebab yang disebut pertama bersifat kebijakan, sedangkan yang disebut
kedua bersifat teknis atau standar. Oleh karena itu, cara menganggarkan
biaya memenuhi pesanan menggunakan anggaran fleksibel, sedangkan cara
menganggarkan biaya mencari pesanan menggunakan anggaran statis. Jenis-
jenis biaya pemasaran di atas memiliki sifat yang mirip pada jenis-jenis biaya
administrasi dan umum sehingga tidak diperlukan uraian lebih lanjut. Ada
satu jenis biaya pemasaran yang perlu uraian lebih lanjut , yaitu kerugian
piutang.
Kerugian piutang adalah taksiran jumlah piutang yang tidak akan dapat
ditagih di masa depan. Cara menaksirnya mendasarkan pengalaman masa
lampau. Misalkan, jika di masa lampau terdapat bukti bahwa 1% dari
penjualan kredit neto (setelah retur dan potongan) tidak dapat ditagih, maka
taksiran kerugian tahun depan juga 1% dari anggaran penjualan kredit neto
tahun depan. Jika anggaran penjualan kredit neto tahun depan
Rp429.400.000, maka anggaran kerugian piutangnya adalah 1% x
Rp429.400.000 = Rp4.294.000. Pendekatan seperti ini disebut pendekatan
laba-rugi sebab dasar penaksirannya adalah pos yang ada di laporan laba-
rugi, yakni penjualan.
Pendekatan lain adalah pendekatan neraca. Pada pendekatan ini,
kerugian piutang ditaksir dari saldo piutang di neraca akhir tahun anggaran.
Misalnya, diperkirakan saldo piutang akhir tahun adalah Rp85.880.000.
Pengalaman tahun-tahun silam menunjukkan bahwa jumlah yang tidak
membayar sebesar 5% dari saldo piutang akhir tahun. Berdasar data ini,
bagian pemasaran perlu memperhitungkan Rp4.294.000 (5% x
Rp85.880.000) sebagai cadangan piutang taktertagih. Jika diperkirakan
saldo cadangan sebelum diperhitungkan kerugian adalah nol atau nihil (Rp0),
maka anggaran kerugian piutangnya adalah Rp4.294.000. Tetapi jika
diperkirakan saldo cadangan sebelum diperhitungkan kerugian adalah
Rp294.000, maka anggaran kerugian piutangnya adalah Rp4.000.000.
Menganggarkan jumlah piutang akhir akan diuraikan di Modul 8.
Tabel 5.13 adalah contoh anggaran untuk pusat pemasaran atau
marketing center. Anggaran tersebut tidak melulu berisi rencana (komitmen)
pendapatan yang ingin dicapai, tetapi juga berisi rencana atau komitmen
biaya untuk mencapai pendapatan tersebut. Namun, biaya yang dimaksud
adalah khusus biaya yang menjadi tanggung jawab manager bagian
pemasaran. Dengan demikian, tidak terdapat di dalamnya, anggaran harga
pokok penjualan.
5.54 Penganggaran
Tabel 5.13
Anggaran Penjualan dan Biaya Pusat Pendapatan
Departemen Pemasaran
Anggaran Penjualan dan Biaya
Tahun Anggaran 2017
Pos-pos Jumlah (Rp)
PENDAPATAN
Penjualan (45.000 unit) 450.000.000
Potongan Penjualan (2.600.000)
Retur Penjualan (1.800 unit) 18.000.000
Penjualan Neto 429.400.000
BIAYA
Biaya Mencari Pesanan
Gaji dan komisi pramuniaga (22.375.000)
Perjalanan dan entertainment (28.231.000)
Iklan (advertensi) (45.000.000)
Kerugian piutang (4.294.000)
Jumlah (99.900.000)
Biaya Memenuhi Pesanan
Biaya pengangkutan barang (ke konsumen) (22.500.000)
Biaya bahan habis pakai (BHP) untuk pengiriman (9.000.000)
Biaya perangko, meterai, dan BHP kantor lain (5.000.000)
Biaya telepon, air, listrik, dan internet (7.500.000)
Depresiasi peralatan (3.000.000)
Depresiasi gedung (termasuk gudang) (7.000.000)
Gaji pegawai kantor penjualan (4.000.000)
Jumlah (58.000.000)
Total Biaya (157.900.000)
Perhatikanlah sekali lagi bahwa di dalam anggaran pusat pendapatan di

atas: (1) tidak tercantum anggaran harga pokok penjualan (HPP) sebab HPP
adalah tanggung jawab manager pusat laba, dan (2) biaya tidak ditandingkan
dengan pendapatan. Artinya, manager tidak bertanggung jawab atas selisih
antara pendapatan dan biaya yang langsung terjadi dalam kendalinya. Oleh
karena itu, tidak terdapat judul laba bruto, laba sebelum pajak, ataupun laba
bersih dalam anggaran departemen pemasaran.
LAT IH A N

1) Apakah pusat pendapatan menganggarkan biaya di samping pendapatan?
Mengapa?
2) Tipe biaya apa saja yang terjadi di pusat pendapatan?
3) Manakah di antara dua tipe biaya pada jawaban atas soal nomor 2 yang
dapat menjadi ukuran efisiensi?
4) Untuk aktivitas apakah, pada umumnya, biaya teknis di bagian
pemasaran?
5) Manakah di antara dua tipe biaya pada jawaban atas soal nomor 2 yang
tidak menjadi ukuran efisiensi?
6) Untuk aktivitas apakah, pada umumnya, biaya kebijakan di bagian
pemasaran?
7) Apakah pusat pendapatan menganggarkan laba? Jika tidak, apa
sebabnya?
8) Apakah anggaran kerugian piutang itu? Termasuk dalam kategori biaya
apakah kerugian piutang? Apakah ia termasuk biaya mencari ataukah
memenuhi pesanan?
1) Ya, pusat pendapatan menganggarkan biaya di samping pendapatan.

Sebab, pusat pendapatan di dalam menjalankan aktivitasnya juga
membutuhkan sumber daya seperti untuk promosi penjualan dan
pengangkutan barang dari perusahaan ke lokasi konsumen.
2) Terdapat dua tipe biaya yang terjadi, yaitu biaya teknis dan biaya
kebijakan.
3) Yang menjadi ukuran efisiensi adalah biaya teknis.
4) Umumnya biaya teknis adalah untuk kegiatan memenuhi pesanan,
misalnya biaya pengangkutan.
5) Yang tidak menjadi ukuran efisiensi adalah biaya kebijakan.
6) Umumnya biaya kebijakan adalah untuk kegiatan mencari pesanan,
seperti periklanan dan kunjungan ke konsumen.
5.56 Penganggaran
7) Tidak, bagian pemasaran tidak menganggarkan laba. Sebab, ia tidak

bertanggung jawab terhadap perolehan laba.
8) Anggaran kerugian piutang adalah taksiran jumlah piutang yang tidak
akan dapat ditagih. Oleh karena tidak tertagihnya piutang disebabkan
kekeliruan dalam kebijakan kredit ataupun salah memilih konsumen,
maka kerugiannya dianggap sebagai biaya mencari pesanan.
R A NG KU M AN
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang

bertanggung jawab untuk memperoleh pendapatan dengan menggunakan
sejumlah sumber daya yang disetujui dalam anggaran. Pusat pendapatan
menganggarkan biaya di samping pendapatan. Sebab, di dalam
menjalankan aktivitasnya pusat pendapatan juga membutuhkan sumber
daya. Terdapat dua tipe biaya yang terjadi, yaitu biaya teknis dan biaya
kebijakan. Yang menjadi ukuran efisiensi adalah biaya teknis.
Umumnya biaya teknis adalah untuk kegiatan memenuhi pesanan,
misalnya biaya pengangkutan. Adapun biaya kebijakan tidak menjadi
ukuran efisiensi. Umumnya biaya kebijakan adalah untuk kegiatan
mencari pesanan, seperti periklanan dan kunjungan ke konsumen.
Meskipun pusat pendapatan, seperti bagian pemasaran, menganggarkan
pendapatan dan biaya, namun ia tidak menganggarkan laba. Sebab, ia
tidak bertanggung jawab terhadap perolehan laba.
TE S F OR M AT IF 3

1) Manakah dari pos-pos berikut yang dianggarkan oleh pusat pendapatan?
A. Pendapatan
B. Biaya mencari pesanan
C. Biaya memenuhi pesanan
D. A, B, dan C
2) Manakah dari pos-pos berikut yang tidak dianggarkan oleh pusat

pendapatan?
A. Pendapatan
B. Biaya mencari pesanan
C. Biaya memenuhi pesanan
D. Margin laba bruto
3) Manakah dari biaya-biaya berikut yang TIDAK termasuk order getting

cost?
A. Biaya advertensi
B. Biaya promosi
C. Komisi pramuniaga berbasis penjualan
D. Biaya angkut barang
4) Manakah dari biaya-biaya berikut yang TIDAK termasuk order getting

cost?
A. Biaya advertensi
B. Biaya promosi
C. Biaya pengiriman barang ke konsumen
D. Biaya pembuatan kupon diskon
5) Manakah dari biaya-biaya berikut yang TIDAK termasuk order filling

cost?
A. Biaya advertensi
B. Biaya promosi
C. Biaya pengiriman barang ke konsumen
D. A dan B
6) Biaya depresiasi alat pengangkutan bagian ekspedisi (pengiriman)

termasuk ke dalam
A. Biaya produksi
B. Non-biaya pemasaran
C. Biaya administrasi dan umum
D. Biaya pemasaran
7) Biaya depresiasi alat pengangkutan bagian ekspedisi (pengiriman)

termasuk ke dalam kategori
A. Biaya untuk mencari order penjualan
B. Biaya untuk memenuhi order penjualan
C. Biaya tunai
D. Bagian dari harga pokok penjualan
5.58 Penganggaran
8) Manakah dari pernyataan-pernyataan berikut ini yang salah atau

kemungkinan salahnya sangat besar?
A. Semua biaya yang terjadi di bagian pemasaran bersifat kebijakan.
B. Semua biaya yang terjadi di bagian pemasaran bersifat teknik.
C. Sebagian biaya yang terjadi di bagian pemasaran bersifat kebijakan,
sedangkan sebagian lainnya bersifat teknik.
D. A dan B.
9) Manager pemasaran menganggarkan volume penjualan tahun depan

75.000 unit produk. Diperkirakan biaya angkut tetap setahun Rp500.000,
sedangkan per 1.000 unit produk adalah Rp40.000. Berapa anggaran
biaya pengangkutan tahun depan?
A. Rp4,5 juta
B. Rp4 juta
C. Rp3,5 juta
D. Rp800.000
10) Oleh karena biaya angkut penjualan terkategori sebagai biaya teknik,
maka anggarannya
A. Disusun dengan pendekatan incremental budgeting
B. Dapat menjadi basis untuk mengevaluasi keefisienan biaya angkut
penjualan
C. Dapat menjadi basis untuk mengevalasi keefektivan produksi
D. Menggunakan anggaran statis
11) Manakah yang mencerminkan pernyataan yang benar terkait dengan

kerugian piutang?
A. Timbul dari piutang yang diperkirakan tidak dapat ditagih
B. Penaksirannya menggunakan pendekatan laba-rugi
C. Dapat ditaksir dari saldo piutang akhir tahun


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
5.60 Penganggaran

Tes Formatif 1
1) D
2) A
3) B
4) C
5) C
6) C
7) D
8) D
9) A
10) A
11) D
12) D
13) D
Tes Formatif 2
1) A
2) B
3) D
4) C
5) C
6) D
7) A
8) D
9) D
10) D
11) D
12) D
13) C
Tes Formatif 3
1) D
2) D
3) D
4) C
5) D
6) D
7) B
8) D
9) C
10) B
11) D
5.62 Penganggaran
Glosarium
Pusat biaya : Pusat biaya yang seluruh atau sebagian besar

kebijakan inputnya tidak memiliki kausalitas atau
(discretionary hubungan langsung dengan outputnya
expense center)
On budget : Pelaksanaan anggaran dengan realisasi biaya
sama dengan anggarannya
Over budget : Pelaksanaan anggaran dengan realisasi biaya
melebihi anggarannya
Under budget : Pelaksanaan anggaran dengan realisasi biaya di
bawah angarannya
Anggaran statis : Anggaran biaya yang disusun pada kapasitas
tertentu
Anggaran fleksibel : Anggaran biaya yang disusun berdasarkan pada
beberapa level kegatan
Incremental : Pendekatan untuk menentukan anggaran biaya
budgeting dengan menambahkan jumlah tertentu terhadap
realisasi biaya tahun lalu (atau perkiraan
realisasi tahun ini)
Metode tinggi- : Metode untuk memisahkan biaya campuran
rendah (high-low menjadi biaya variabel dan biaya tetap dengan
method) memanfaatkan informasi biaya pada kegiatan
tertinggi dan kegiatan terendah
Analisis regresi : Analisis statistis matematis untuk menaksir
linear parameter variabel independen dengan asumsi
fungsinya linear. Salah satu penerapannya dalam
managemen atau ekonomika adalah gunanya
adalah memprediksi biaya tetap satu periode dan
biaya variabel per satuan kegiatan.
Metode depresiasi : Metode untuk menentukan biaya depresiasi
garis lurus dengan asumsi pemanfaatannya sama
antarperiode
Metode depresiasi : Metode untuk menentukan biaya depresiasi
menurun ganda dengan tarif depresiasi dua kali dari tarif
depresiasi garis lurus
Metode random : Metode untuk menaksir jumlah yang akan terjadi

walk pada periode (tahun) yang akan datang dengan
menganggap bahwa jumlah yang akan terjadi di
periode depan sama dengan jumlah yang terjadi
di periode terakhir
Metode rata-rata : Metode menghitung rata-rata sekelompok data
tanpa pembobotan. Rata-rata ini dapat digunakan
sebagai taksiran apa yang akan terjadi di masa
yang akan datang.
Metode kuadrat : Metode matematis statistis untuk menaksir suatu
terkecil variabel yang meminimumkan jumlah kuadrat
dari selisih antara data observasi dan
prediksinya. Pada analisis tren runtut waktu,
variabel independennya adalah waktu, misalnya
bulan atau tahun.
Biaya mencari : Biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan (bagian
pesanan (order pemasaran) untuk memperoleh pesanan
getting cost) penjualan
Biaya memenuhi : Biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan (bagian
pesanan (order pemasaran) untuk memenuhi pesanan penjualan
filling cost)
5.64 Penganggaran
Daftar Pustaka
Anthony, R.N, and Govindarajan. Management Control Systems. 12th
Edition. Boston: McGraw-Hill International Edition.
Brigham, E.F., J.F. Houston, HSU Jun-Ming, KY Kee, and A.N. Bany-
Arifin. 2014. Essentials of Financial Management. Third Edition
Singapore: Cencage Learning Asia Pte Ltd.
Hansen, D.R., and M. Mowen. 1995. Cost Management Accounting and
Control. Cincinnati, Ohio: International Thompson Publishing South-
Western College Publishing.
Mason, R.D. 1974. Statistical Techniques in Business and Economics. Third
Edition. Homewood, Illinois: Richard D. Irwin.
Sodikin, S.S. 2015. Akuntansi Managemen Sebuah Pengantar. Edisi Kelima.
Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
Watts, R.L., and J.L. Zimmerman. 1986. Positive Accounting Theory.
London: Prentice-Hall Career & Technology Prentice-Hall, Inc.
Modul 6
Anggaran Operasional
Pusat Biaya Standar
PE N DA H UL U AN
M odul 6 ini menguraikan secara spesifik anggaran operasional pusat

biaya standar. Sesuai namanya, anggaran operasional pusat biaya
hanya mengandung anggaran biaya, tanpa ada anggaran pendapatan, apalagi
anggaran laba. Pusat biaya standar/teknik bertanggung jawab atas biaya yang
dikeluarkan untuk mencapai misinya. Konsep pusat biaya yang lahir dari
konsep pusat pertanggungjawaban secara umum muncul dari adanya proses
desentralisasi keputusan terhadap biaya. Oleh karena itu, pembahasan kita
dimulai dengan mengetengahkan lebih dahulu konsep desentralisasi (lawan
dari konsep sentralisasi).
Setelah mempelajari Modul 6 mahasiswa diharapkan untuk dapat
1. Memahami dasar-dasar anggaran biaya produksi.
2. Memahami penggunaan biaya standar untuk pengganggaran biaya
produksi.
3. Membedakan komponen-komponen biaya produksi.
4. Menyusun berbagai skedul dan rencana yang mendukung proses
penentuan anggaran biaya produksi.
5. Menyusun anggaran fleksibel yang diterapkan untuk anggaran biaya
produksi.
6. Menyusun anggaran setiap komponen yang membentuk anggaran biaya
produksi.
7. Menentukan biaya produksi dalam satu tahun anggaran ketika terdapat
barang dalam proses di awal dan di akhir tahun.
6.2 Penganggaran
Kegiatan belajar 1
Anggaran Biaya Produksi:

Pandangan Umum
A. ANGGARAN BIAYA PRODUKSI
Seperti telah dipaparkan sebelumnya, salah satu pusat

pertanggungjawaban adalah pusat biaya yang dibedakan menjadi pusat biaya
kebijakan dan pusat biaya standar/teknik. Pusat biaya standar adalah pusat
biaya yang seluruh atau sebagian besar inputnya memiliki hubungan
kausalitas (sebab akibat) dengan outputnya. Contohnya adalah bagian
produksi. Di bagian produksi, bahan baku secara jelas memiliki hubungan
kausalitas dengan jumlah unit produk yang diselesaikan. Pada perusahaan
yang membuat almari misalnya, bagian produksinya dapat menentukan
berapa kubik kayu yang dibutuhkan untuk membuat almari jenis tertentu.
Jumlah jam TKL, juga demikian, dapat disusun standar lamanya jam kerja
yang dibutuhkan untuk membuat almari tersebut. Begitu pula overhead
variabelnya.
Sebagai pusat biaya standar, bagian produksi harus menyusun anggaran
operasinya. Anggaran operasi pada bagian produksi tersebut berupa anggaran
biaya produksi. Anggaran biaya produksi adalah rencana produksi yang
akan dilaksanakan selama setahun ke depan yang dinyatakan dalam satuan
uang. Biaya produksi terdiri dari biaya bahan baku (BBB), biaya tenaga kerja
langsung (BTKL), dan biaya overhead pabrik (BOP) baik variabel maupun
tetap.
Biaya produksi dianggarkan oleh manager bagian produksi dengan
mendasarkan pada standar-standar input untuk membuat satu satuan produk
atau output. Standar-standar itu meliputi:
1. standar kuantitas (unit) bahan baku,
2. standar biaya (harga pokok) per unit bahan baku,
3. standar jam tenaga kerja langsung (TKL),
4. standar upah per jam TKL,
5. standar tarif biaya overhead pabrik (BOP) variabel,
6. standar tarif BOP tetap,
7. standar jam mesin atau lainnya terkait kapasitas pabrik.
Oleh karena seluruh biaya produksi per unit dapat distandarkan, maka
tugas awal dan utama bagian produksi ketika proses penganggaran adalah
menentukan standar-standar tesebut. Anggaran biaya produksi, kemudian,
ditentukan dengan mengalikan biaya produksi standar per unit dengan jumlah
unit produk yang direncanakan untuk dibuat. Biaya produksi terdiri atas
biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik.
Urainnya sebagai berikut.
1. Biaya Bahan Baku

Biaya bahan baku (BBB) adalah jumlah biaya bahan utama yang melekat
pada suatu produk. Bahan utama meja adalah kayu, bahan utama roti tawar
adalah terigu, dan bahan utama nasi goreng adalah nasi. Sifat BBB adalah
variabel terhadap jumlah produk.
2. Biaya Tenaga Kerja Langsung

Biaya tenaga kerja langsung (BTKL) adalah gaji dan upah tenaga kerja
langsung yang melekat pada suatu produk. Tenaga kerja langsung adalah
karyawan yang menangani proses produksi secara langsung. Sifat BTKL
umumnya adalah variabel terhadap jumlah produk.
3. Biaya Overhead Pabrik

Biaya overhead pabrik (BOP) adalah biaya selain BBB dan BTKL yang
dibutuhkan untuk membuat produk. Contohnya adalah biaya listrik,
penyusutan mesin, upah mandor, asuransi pabrik, dan bahkan gaji manager
produksi. Sebagian BOP bersifat variabel dan sebagian lainnya tetap. Upah
mandor, asuransi pabrik, dan gaji manager adalah bersifat tetap. Biaya listrik
sebagian tetap dan sebagian variabel. Penyusutan dengan garis lurus,
misalnya, adalah tetap, tetapi penyusutan dengan metode jumlah produksi
adalah variabel.
Oleh karena biaya produksi termasuk biaya standar atau teknik,
maka biaya produksi dapat disusun standarnya, yaitu standar untuk membuat
satu satuan produk. Berikut dipaparkan contoh biaya produksi penuh standar
untuk memproduksi satu unit produk. Biaya produksi standar meliputi bahan
baku, tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik baik variabel maupun
tetap. Misalnya, sebuah departemen produksi bekerja 300 hari dalam setahun,
sehari rata-rata bekerja dalam kisaran standar untuk membuat 1 unit produk
adalah sebagaimana tertuang dalam Tabel 6.1.
6.4 Penganggaran
Tabel 6.1
Biaya Produksi Standar Per Unit Tahun 2017
================================================
Elemen biaya dan tarif Per Unit
----------------------------------------------------------------------------------
BB 1 kg @ Rp10.000 ……………….…………… Rp10.000
TKL 2 jam, upah Rp15.000/jam TKL……………… 30.000
BOP variabel 0,5 jam mesin, tarif Rp18.000/jam mesin 9.000
Biaya produksi variabel standar ………..……………. 49.000
BOP tetap Rp12 juta (kapasitas normal 12.000 unit
@ Rp1.000; atau 6.000 jam mesin @ Rp2.000) 1.000
Biaya produksi penuh standar ………………..……… Rp50.000
---------------------------------------------------------------------------------
Catatan BOP tetap = Rp12 juta dalam kisaran produksi
11.000 – 13.000 unit atau kerja mesin dalam kisaran
5.500 – 6.500 jam mesin
================================================
Berdasar pada biaya produksi penuh standar per unit di atas, disusunlah
anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel adalah anggaran biaya (produksi)
pada berbagai kapasitas produksi, seperti 11.900 unit, 12.000 unit, dan
12.100 unit. Tabel 6.2 adalah contoh anggaran fleksibel pada 3 jumlah
produksi yang berbeda tersebut.
Tabel 6.2
Anggaran Fleksibel pada Berbagai Unit Produk
Elemen Biaya 11.900 unit 12.000 unit 12.100 unit
Bahan baku (Rp) 119 juta 120 juta 121 juta
TKL (Rp) 357 juta 360 juta 363 juta
BOP variabel (Rp) 107,1 juta 108 juta 108,9 juta
Biaya produksi variabel 583,1 juta 588 juta 592,9 juta
BOP tetap 12 juta 12 juta 12 juta
Biaya produksi total 595,1 juta 600 juta 604,9 juta
Anggaplah bahwa setelah berkoordinasi dengan manager pemasaran,

manager produksi merencanakan jumlah produksi tahun depan (misalnya
2017) sebanyak 12.000 unit, sesuai dengan kapasitas normal. Berapa
anggaran biaya produksi? Anggarannya adalah Rp600 juta dengan rincian
seperti yang ada di kolom 2 Tabel 6.2. Dari manakah jumlah produksi 12.000
unit itu? Jumlah ini ditentukan dalam anggaran (rencana) produksi yang
diuraikan di bawah ini.
B. ANGGARAN PRODUKSI
1. Anggaran poduksi
adalah rencana jumlah unit yang akan diproduksi dalam satu periode
anggaran. Dalam menentukan jumlah unit yang akan diproduksi, bagian
produksi berkoordinasi dengan bagian pemasaran sebab bagian produksi ini
bertugas melayani kebutuhan bagian pemasaran yang melayani pemenuhan
atas permintaan pelanggan. Misalkan, bagian pemasaran menganggarkan
penjualan neto (setelah diperhitungkan retur penjualan) setahun ke depan
sebanyak 12.000 unit. Berapakah unit produk yang harus diproduksi?
Jawabnya bergantung pada berbagai asumsi tentang persediaan awal dan
akhir, perputaran persediaan, dan stabilitas produksi atau stabilitas
persediaan. Uraiannya sebagai berikut.
2. Jumlah Produksi Tergantung Persediaan Awal dan Akhir

Rencana produksi tergantung pada jumlah penjualan, persediaan awal,
dan persediaan akhir. Tabel 6.3 berisi tiga alternatif rencana jumlah produksi
yang berbeda karena perbedaan asumsi persediaan awal dan akhirnya ketika
rencana penjualan sebanyak 12.000 unit.
Tabel 6.3 Tiga Alternatif Rencana Produksi

-------------------------------------------------------------------------------------
ALTERNATIF
1 2 3
------------------------------------------------------------------------------------
Penjualan ………………… 12.000 unit 12.000 unit 12.000 unit
(+) Persediaan akhir ……… 300 unit 500 unit 400 unit
Jumlah yang dibutuhkan … 12.300 unit 12.500 unit 12.400 unit
(-) Persediaan awal ………. 400 unit 500 unit 300 unit
Rencana jumlah produksi … 11.900 unit 12.000 unit 12.100 unit
--------------------------------------------------------------------------------------
Rencana jumlah produksi altenatif 1 adalah 11.900 unit, alternatif 2 adalah

12.000 unit, dan alternatif 3 adalah 12.100 unit. Anggaplah bahwa setelah
6.6 Penganggaran
melakukan koordinasi dengan departemen pemasaran, yang diambil adalah

alternatif 1. Jadi, rencana produksinya adalah 12.000 unit.
3. Rencana Produksi Triwulanan: Jumlah Produksi Stabil

Setelah jumlah produk yang akan diproduksi setahun diketahui, maka
perlu dibuat skedul produksi setiap bulan ataupun triwulan (tergantung
kebutuhan managemen). Agar jumlah produksinya stabil antara triwulan satu
dan triwulan lainnya, kita harus menghitung produksi rata-rata triwulan,
sebagai berikut.
Rencana Produksi Per Triwulan = Rencana Produksi Setahun : 4

= 12.000 unit : 4
= 3.000 unit
Skedul produksi dan persediaan awal/akhir setiap triwulannya dapat

dibuat seperti pada Tabel 6.4.
Tabel 6.4
Skedul Produksi dan Persediaan (jumlah produksi stabil)
Jumlah
Tersedia Persediaan
Produksi Persediaan
Triwulan Dijual Dijual Akhir
(1)= Awal
ke-n (3)= asumsi(4) (5)=
12.000 : 4 (2)
(1)+(2) (3)-(4)
I 3.000 500 3.500 2.900 600

II 3.000 600 3.600 3.100 500
III 3.000 500 3.500 3.200 300
IV 3.000 300 3.300 2.800 500
Jumlah 12.000 1.900 13.900 12.000 1.900
Tampak dari Tabel 6.4 bahwa jumlah produksi stabil dari triwulan ke
triwulan. Namun, persediaan awal dan persediaan akhir berfluktuasi.
Kesamaan antara persediaan akhir triwulan ke-1 dan ke-3 adalah hanya
kebetulan. Model produksi seperti ini memudahkan perencanaan dan
pelaksanaan produksi tiap triwulan serta tidak memerlukan penyesuaian
jumlah tenaga kerja dari triwulan ke triwulan.
4. Rencana Produksi Triwulanan: Persediaan Akhir Stabil

Skedul produksi juga dapat disusun dengan menekankan pada kestabilan
persediaan setiap awal atau akhir triwulan, tetapi mengorbankan stabilitas
produksi. Jika model ini dilakukan, maka rencana persediaannya setiap akhir
triwulan adalah 500 unit, sedangkan jumlah produksinya menyesuaikan.
Skedul produksinya adalah seperti dapat dilihat di Tabel 6.5.
Tabel 6.5
Skedul Produksi dan Persediaan (dalam unit produk)(Jumlah Persediaan
Stabil)
Jumlah
Persediaan Jumlah Persediaan
Triwulan Penjualan Produksi
Akhir dibutuhkan Awal
ke- (1) (5)=
(2) (3)=(1)+(2) (4)
(3)-(4)
I 2.900 500 3.400 500 2.900
II 3.100 500 3.600 500 3.100
III 3.200 500 3.700 500 3.200
IV 2.800 500 3.300 500 1.800
Jumlah 12.000 2.000 14.000 2.000 12.000
Tampak di Tabel 6.5 bahwa jumlah produksinya berfluktuasi, tetapi

persediaan stabil. Oleh karena persediaan setiap awal dan akhir triwulan
sama, maka jumlah produksi selalu sama dengan jumlah penjualan setiap
triwulannya.
5. Rencana Produksi Triwulanan: Merujuk ke Perputaran Persediaan

Boleh jadi, perusahaan menentukan perputaran persediaan dari triwulan
ke triwulan dengan mempertahankan persediaan awal tahun. Perputaran
persediaan adalah frekuensi penjualan satu periode relatif terhadap
persediaan rata-rata. Jika persediaan awal dan akhir, masing-masing, adalah
500 unit, padahal penjualannya satu tahun 12.000 unit, maka perputaran
persediaannya adalah 12.000/[(500+500)/2] = 24 kali. Dari kacamata waktu,
jika pabrik bekerja 360 hari setahunnya, maka persediaan terjual setiap 15
hari (300 hari dibagi 24). Anggaplah bahwa perputaran persediaan (PP)
dipatok 6 kali setiap triwulan, kecuali untuk triwulan terakhir. Triwulan
terakhir tinggal menyesuaikan agar jumlah produksi setahun genap menjadi
12.000 unit seperti perhitungan awal. Dengan ketentuan ini, harus dihitung
6.8 Penganggaran
persediaan akhir setiap triwulannya. Untuk triwulan ke-1, persediaan

akhirnya adalah 467 unit seperti perhitungan berikut.
Penjualan
PPt1 = ------------------------------
(Pers awal + Pers akhir)/2
2.900
6 = -----------------------
(500 + Pers akhir)/2
6*[(500 + Pers akhir)/2] = 2.900

(3.000 + 6*Pers akhir)/2 = 2.900
3.000 + 6*Pers akhir = 2.900*2
6*Pers akhir = 5.800 – 3.000
6*Pers akhir = 2.800
Pers akhir = 2.800/6
Pers akhir = 466,67 unit, dibulatkan menjadi 467 unit
Persediaan akhir triwulan ke-2 ditaksir sebagai berikut:

PPt2 = Penjualan/[(Pers awal + Pers akhir)/2]
6 = 3.100/[(467 + Pers akhir)/2]
Pers akhir = 566,33 dibulatkan menjadi 567 unit
Persediaan akhir triwulan ke-3 ditaksir sebagai berikut:

6 = 3.200/[(567 + Pers akhir)/2]
Pers akhir = 499,67 dibulatkan menjadi 500 unit
Persediaan akhir triwulan ke-4 (akhir tahun), seperti halnya persediaan

awal triwulan pertama (awal tahun) sudah dipatok 500 unit. Dengan begitu,
perputaran persediaan triwulan ke-4 tidak perlu dihitung untuk menentukan
produksi triwulan ke-4 tersebut. Produksi triwulan ke-4 menyesuaikan agar
total produksi dalam setahun 12.000 unit.
Tabel 6.6 menayangkan skedul produksi dan persediaan yang telah
mempertimbangkan perputaran persediaan setiap triwulannya. Tampak
bahwa di model ini tidak ada yang stabil, baik persediaan maupun
produksinya. Sebab, kedua-duanya mementingkan perputaran piutang, tetapi

tetap berpedoman bahwa jumlah produksi totalnya 12.000 unit.
Tabel 6.6
Skedul Produksi dan Persediaan (dalam unit produk)(Mempertimbangkan
perputaran persediaan)
Jumlah
ke- (1) (5)=
(2) (3)=(1)+(2) (4)
(3)-(4)
I 2.900 467 3.367 500 2.867
II 3.100 567 3.667 467 3.200
III 3.200 500 3.700 567 3.133
IV 2.800 500 3.300 500 2.800*
Jumlah 12.000 1.950 13.950 1.950 12.000
*Letakkan jumlah agar total produksi 12.000 unit. Caranya 12.000 - 3.133 -
3.200 - 2.867.
Umpamakanlah, sekarang, bahwa perputaran persediaan untuk setiap

triwulan direncanakan 6 kali. Dalam hal seperti ini, persediaan akhir triwulan
ke-4 harus berdasarkan perhitungan perputaran persediaan yang ditentukan
sehingga jumlah produksinya akan menyesuaikan. Persediaan akhir triwulan
ke-4 dihitung sebagai berikut.

6 = 2.800/[(500 + Pers akhir)/2]
Pers akhir = 433,33 unit, dibulatkan menjadi 434 unit
Dengan demikian, skedul produksi, sediaan, dan penjualan menjadi

sebagaimana tertayang di Tabel 6.7. Perhatikan di tabel tersebut bahwa total
produksi berubah menjadi 12.018 unit (sebelumnya 12.000 unit) sebab
jumlah produksi mengikuti perputaran persediaan yang diinginkan oleh
managemen untuk setiap triwulannya.
6.10 Penganggaran
Tabel 6.7
Skedul Produksi dan Persediaan (dalam unit produk)(Mempertimbangkan
perputaran persediaan)
Jumlah
ke- (1) (5)=
(2) (3)=(1)+(2) (4)
(3)-(4)
I 2.900 467 3.367 500 2.867
II 3.100 567 3.667 467 3.200
III 3.200 500 3.700 567 3.133
IV 2.800 434 3.234 500 2.734
Jumlah 12.000 1.968 13.968 2.034 11.934
Sudah betul.
Perputaran persediaan setahun perlu dicek untuk memastikan bahwa

perputaran setahun sama dengan empat kali perputaran triwulanan. Untuk
menghitung perputaran persediaan setahun ini, unit penjualan yang berfungsi
sebagai pembilang dalam rumus, adalah penjualan setahun 12.000 unit.
Adapun rata-rata persediaan adalah rata-rata dari rata-rata masing-masing
triwulan. Teknisnya seperti perhitungan di Tabel 6.8.
Tabel 6.8
Rata-rata Persediaan dan Perputaran Persediaan Setahun
Persediaan Persediaan Rata-rata
Uraian Penjualan
Awal Akhir Persediaan
Triwulan I 500 467 483,5 2.900
Triwulan II 467 567 517,0 3.100
Triwulan III 567 500 533,5 3.200
Triwulan IV 500 500 500,0 2.800
Total 2.034 2034 2.034 12.000
Rata-rata 508,5 508,5 508,5
Perputaran 12.000/508,5 = 23,60 kali mendekati 24 kali (6 x 4);

Persediaan selisih karena pembulatan.
Rata-rata hari 360/24 = 15 hari sekali; angka ini sama dengan rata-rata
barang terjual hari barang terjual di setiap triwulan.
6. Manfaat Anggaran Produksi

Selain sebagai sebagai rencana jumlah unit yang akan diproduksi dan
berguna untuk menentukan jumlah persediaan, anggaran produksi juga
memiliki manfaat penting sebagai landasan untuk hal-hal berikut.
1. Penyusunan anggaran kebutuhan bahan baku.
2. Penyusunan anggaran biaya tenaga kerja langsung.
3. Penyusunan anggaran biaya overhead pabrik.
Tiga jenis anggaran di atas akan diuraikan di kegiatan belajar berikutnya.
LAT IH A N

1) Apakah yang dimaksud dengan pusat biaya standar?

2) Apakah yang dimaksud dengan anggaran fleksibel?
3) Apakah anggaran biaya produksi menerapkan anggaran fleksibel?
Mengapa?
4) Standar apa saja yang harus ditetapkan lebih dahulu sebelum menyusun
anggaran biaya produksi?
5) Apakah perbedaan antara anggaran produksi dan anggaran biaya
produksi?
6) Apakah perputaran persediaan itu? Rata-rata, setiap berapa harikah
produk terjual jika perputaran persediaan setahun adalah 36 kali?
1) Pusat biaya standar (teknik) adalah pusat biaya yang seluruh atau
sebagian besar biayanya memiliki hubungan kausalitas dengan
outputnya. Sebagai konsekuensinya, standar biaya dapat disusun dan
efisiensi dapat diukur.
2) Anggaran fleksibel adalah anggaran biaya yang disusun berdasarkan

berbagai tingkat kapasitas (kegiatan).
6.12 Penganggaran
3) Anggaran biaya produksi menerapkan anggaran fleksibel. Sebab, biaya

produksi jelas termasuk dalam kategori biaya standar yang dapat diukur
efisiensinya.
4) Standar-standar yang harus ditetapkan lebih dahulu untuk menyusun

anggaran biaya produksi adalah sebagai berikut.
a) standar kuantitas (unit) bahan baku
b) standar biaya (harga pokok) per unit bahan baku
c) standar jam tenaga kerja langsung (TKL),
d) standar upah per jam TKL,
e) standar tarif biaya overhead pabrik (BOP) variabel,
f) standar tarif BOP tetap,
g) standar jam mesin atau lainnya terkait kapasitas pabrik.
5) Perbedaan antara anggaran produksi dan anggaran biaya produksi adalah

sebagai berikut. Dalam anggaran produksi, yang direncanakan adalah
jumlah unit yang akan diproduksi selama satu tahun anggaran dan
rincian masing-masing bulan atau triwulan, atau periode lain yang lebih
pendek dari setahun; sedangkan dalam anggaran biaya produksi, yang
direncanakan adalah biaya total untuk memproduksi sejumlah barang
yang dianggarkan dalam anggaran produksi.
6) Perputaran persediaan adalah frekuensi penjualan satu periode relatif

terhadap persediaan rata-rata. Jika perputaran persediaan setahun adalah
36 kali, maka rata-rata persediaan akan terjual setiap 10 hari sekali (360
dibagi 36).
R A NG KU M AN
Pusat biaya adalah unit yang diberi wewenang untuk menggunakan

sumber daya perusahaan dalam mencapai tujuan pusat biaya itu. Pusat
biaya dibedakan menjadi pusat biaya kebijakan dan pusat biaya standar
atau teknik. Pusat biaya standar (teknik) adalah pusat biaya yang seluruh
atau sebagian besar biayanya memiliki hubungan kausalitas dengan
outputnya. Sebagai konsekuensinya, standar biaya dapat disusun dan
efisiensi dapat diukur. Anggaran fleksibel adalah anggaran biaya yang
disusun berdasarkan berbagai tingkat kapasitas (kegiatan). Anggaran
biaya produksi menerapkan anggaran fleksibel sebab biaya produksi
jelas termasuk dalam kategori biaya standar yang dapat diukur

efisiensinya. Standar yang harus ditetapkan lebih dahulu untuk
menyusun anggaran biaya produksi adalah standar kuantitas dan standar
harga untuk setiap komponen biaya produksi. Sebelum anggaran biaya
produksi ditetapkan, ditetapkan anggaran produksi lebih dahulu.
TE S F OR M AT IF 1
1) Manakah yang TIDAK mencirikan biaya standar?

A. Output dapat diukur secara fisik.
B. Jumlah input optimum untuk melakukan satu satuan kegiatan
(produksi misalnya) dapat ditentukan.
C. Dapat diukur efisiensinya.
D. Output tidak dapat diukur secara fisik.
2) Manakah yang termasuk biaya standar?

A. Biaya produksi
B. Biaya riset dan pengembangan
C. Biaya pengangkutan barang ke konsumen
D. A dan B
3) Manakah yang tidak mencerminkan uraian yang benar tentang anggaran

fleksibel?
A. Disusun berdasar pada satu tingkat kegiatan
B. Disusun berdasar pada berbagai tingkat kegiatan
C. Berguna untuk penganggaran biaya produksi
D. Dapat menjadi acuan pengukuran efisiensi
4) Manakah dari berikut ini yang BUKAN standar yang ditentukan lebih
dahulu sebelum menyusun anggaran biaya produksi?
A. Standar kuantitas bahan baku
B. Standar harga bahan baku
C. Standar upah tenaga kerja langsung
D. Standar kualitas bahan baku
6.14 Penganggaran
Data berikut berguna untuk menjawab soal 5-10. Standar untuk membuat
1 unit produk adalah sebagai berikut.
Bb 1 ons dengan harga bahan Rp10 per ons
Tkl selama 1 jam dengan tarif upah Rp20 per jam.
Bop variabel adalah 1 jam dengan tarif Rp30 per jam.
Bop tetap setahun adalah Rp100.000. Bop tetap ini disusun
Berdasar pada kisaran kerja mesin 8.000 - 11.000 jam.
5) Anggaran fleksibel untuk memproduksi 11.000 unit produk adalah

A. Rp480.000
B. Rp580.000
C. Rp660.000
D. Rp760.000
6) Anggaran fleksibel untuk memproduksi 8.000 unit produk adalah

A. Rp480.000
B. Rp580.000
C. Rp660.000
D. Rp760.000
7) Berapakah biaya overhead tetap jika diproduksi 9.000 unit?

A. Total Rp100.000
B. Per unit Rp11,11
C. Total Rp111.111,11
D. A dan b
8) Jika perusahaan merencanakan persediaan awal sama dengan persediaan

akhir dan tidak mempertimbangkan perputaran persediaan, maka
A. Anggaran produksi sama dengan anggaran jumlah unit produk yang
akan dijual.
B. Anggaran unit yang akan diproduksi lebih besar daripada anggaran
jumlah unit produk yang akan dijual.
C. Anggaran jumlah unit produk yang dijual lebih besar daripada
anggaran produksi.
D. Anggaran jumlah unit yang akan dijual lebih kecil daripada
anggaran produksi.
9) Jika persediaan awal ditetapkan 100 unit, anggaran penjualan 1.000 unit,
perputaran persediaan yang diinginkan adalah 100 kali, maka
A. Rencana persediaan akhir adalah 100 unit
B. Rencana produksi adalah 1.000 unit.
C. Rata-rata persediaan adalah 100 unit.
D. A, B, dan C semuanya benar.
10) Rencana penjualan setahun 35.500 unit, persediaan yang diharapkan

awal tahun dan akhir tahun, masing-masing adalah 1.000 unit dan 1.500
unit. Manakah dari pernyataan-pernyataan berikut yang benar?
A. Rencana produksi setahun adalah 36.000 unit.
B. Perputaran persediaan 35,5 kali.
C. Persediaan rata-rata 1.000 unit.
D. A, B, dan C semuanya benar
11) Jika direncanakan persediaan awal lebih besar daripada persediaan akhir,
maka manakah yang benar dari pernyataan-pernyataan berikut ini?
A. Anggaran produksi lebih besar daripada anggaran unit penjualan.
B. Anggaran produksi lebih kecil daripada anggaran unit penjualan.
C. Anggaran produksi sama dengan anggaran unit penjualan.
D. A, B, dan C tidak ada yang benar.
12) Standar biaya produksi variabel per unit Rp3.000. Standar biaya
overhead tetap per unit Rp500 berdasar kapasitas normal 9.000 unit.
Biaya overhead tetap total tidak berubah dalam kisaran produksi 8.000
sampai 10.000 unit. Manakah dari pernyataan-pernyataan berikut ini
yang benar?
A. Anggaran biaya produksi pada kapasitas normal adalah Rp31,5 juta.
B. Anggaran biaya produksi pada kapasitas 10.000 unit adalah Rp34,5
juta.
C. Anggaran biaya overhead tetap total pada kisaran 8.000 – 10.000
unit adalah Rp4,5 juta.
D. A, B, dan C semuanya benar.
6.16 Penganggaran
13) Jika direncanakan persediaan awal lebih kecil daripada persediaan akhir,
maka manakah yang benar dari pernyataan-pernyataan berikut ini?
A. Anggaran produksi lebih besar daripada anggaran unit penjualan.
B. Anggaran produksi lebih kecil daripada anggaran unit penjualan.
C. Anggaran produksi sama dengan anggaran unit penjualan.
D. A, B, dan C tidak ada yang benar.
14) Agar unit yang diproduksi lebih besar daripada unit yang dijual, maka
A. Persediaan akhir harus lebih besar daripada persediaan awal.
B. Persediaan awal harus lebih besar daripada persediaan akhir.
C. Persediaan awal harus sama dengan persediaan akhir.
D. A dan B benar.
15) Agar unit yang diproduksi sama dengan unit yang dijual, maka
A. Persediaan akhir harus lebih besar daripada persediaan awal.
B. Persediaan awal harus lebih besar daripada persediaan akhir.
C. Persediaan awal harus sama dengan persediaan akhir.
D. A dan B benar.


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Anggaran Biaya Bahan Baku

dan Biaya Tenaga Kerja Langsung
A. ANGGARAN BIAYA BAHAN BAKU
Bahan baku adalah bahan utama untuk membuat suatu produk. Bahan
utama roti, misalnya, adalah terigu, gula, dan cokelat. Bahan utama modul ini
adalah kertas dan tinta. Bahan baku ini melekat pada produk yang terbuat
darinya. Bahan baku terkadang disebut bahan langsung, bahkan ada yang
menyebutnya bahan baku langsung. Dipergunakannya kata langsung
barangkali disebabkan oleh kenyataan bahwa dalam produk terdapat bahan-
bahan lain yang jumlah dan nilainya relatif kecil dibanding dengan bahan
langsung tadi. Ambillah sebagai contoh bahan untuk membuat modul ini.
Selain kertas dan tinta, dibutuhkan juga lem perekat yang berfungsi
merekatkan pinggir kiri kertas dan sampul. Untuk lem perekat ini, sebutannya
adalah bahan tak langsung atau bahan pembantu. Ini sekadar klasifikasi yang
dilakukan oleh para akuntan. Ahli produksi buku mungkin berbeda dalam
menamainya. Dalam kaitannya dengan komponen biaya produksi, akuntan
menggolongkan bahan pembantu ke dalam overhead pabrik. Dalam literatur
cost accounting, yang digunakan juga dalam modul ini, bahan baku hanya
meliputi bahan utama, tidak meliputi bahan pembantu.
Anggaran biaya bahan baku adalah rencana penggunaan bahan baku
yang dinyatakan dalam satuan uang. Artinya, jumlah rupiah dalam anggaran
biaya bahan baku adalah hasil perkalian antara jumlah unit bahan baku yang
akan dipergunakan untuk membuat produk dan harga perolehan (pokok)
bahan baku per unitnya. Dalam proses penganggaran biaya bahan baku, oleh
karena itu, sangatlah penting untuk mengetahui terlebih dahulu dua
komponen berikut: (a) harga perolehan bahan baku per unit jumlah unit, dan
(b). bahan baku yang dibutuhkan tersebut Bagaimana menentukan dua
komponen tersebut? Ikutlah uraian berikut ini.
6.18 Penganggaran
1. Anggaran Harga Bahan Baku Per Unit

Harga Stabil. Jika harga bahan baku relatif stabil dari tahun ke tahun,
maka harga bahan baku per unit (misal per kg terigu) untuk tahun depan
dapat dianggarkan sama dengan harga pada tahun terakhir.
Rata-rata Historis. Anggaran juga dapat ditentukan dengan harga rata-
rata selama 5 tahun terakhir (atau periode lain) jika harga berubah secara
tahunan. Misalnya, harga setiap tahun pada 5 tahun terakhir menunjukkan
Rp9.500, Rp9.750, Rp10.000, Rp10.250, Rp10.500. Rata-ratanya adalah
Rp10.000 seperti perhitungan berikut.
Rata-rata = (9.500 + 9.750 + 10.000 + 10.250 + 10.500)/5

= 50.000/5
= 10.000
Pertumbuhan. Mungkin anda merasa tidak nyaman dengan metode rata-

rata sebab data (pada contoh di atas) menunjukkan kecenderungan
meningkat secara konstan Rp250 setiap tahunnya. Anda dapat pula menaksir
bahwa harga tahun depan adalah harga tahun terakhir (Rp10.500) ditambah
peningkatan konstan setiap tahunnya (Rp250) sehingga menjadi Rp10.750.
Masih banyak lagi cara untuk menaksir harga bahan baku per unit di
tahun anggaran yang akan akan datang. Anda dapat berkonsultasi dengan
buku teks statistika yang membahas forecasting.
Menurut ahli akuntansi, harga perolehan baku tidak melulu harga beli,
tetapi termasuk juga ongkos angkut pembelian. Andaikan perusahaan
membeli 1.000 kg terigu dengan harga beli Rp9.800 per kg dan ongkos
angkutnya Rp20.000, maka harga perolehan totalnya adalah Rp10.000.000
(Rp9.800.000 + Rp200.000). Dalam banyak contoh berikut nanti, kita akan
menggunakan anggaran harga pokok bahan baku (berupa terigu) per kg
sebesar Rp10.000.
2. Anggaran Kebutuhan Bahan Baku

Setelah selesai menyusun anggaran produksi, seperti dijelaskan di
Kegiatan Belajar 1, bagian produksi menyusun anggaran kebutuhan bahan
baku. Ini adalah jumlah unit bahan baku yang harus tersedia untuk (a)
membuat sejumlah produk sebanyak yang termuat dalam anggaran produksi,
(b) menjadi persediaan bahan baku akhir periode. Anggaran kebutuhan bahan
baku memiliki tujuan berikut ini.
a. Menyediakan informasi relevan bagi bagian pengadaan bahan baku

untuk mengambil keputusan pembelian bahan baku.
b. Menyediakan informasi relevan tentang rincian bahan baku untuk setiap
jenis produk (jika lebih dari satu jenis produk yang diproduksi dan
dijual).
c. Membantu managemen dalam menentukan jumlah persediaan bahan
baku yang optimal.
d. Sebagai alat perencanaan, pengendalian, dan pengawasan penggunaan
bahan baku.
Anggaran kebutuhan bahan pokok memuat informasi penting berikut ini.

a. Jenis produk yang dihasilkan.
b. Jenis bahan baku mentah yang digunakan.
c. Bagian yang terlibat dalam proses produksi.
d. Standar penggunaan bahan baku.
e. Saat penggunaan bahan baku (triwulan, bulanan, mingguan, dan harian).
3. Menentukan Kebutuhan Bahan Baku

Jumlah bahan baku yang dibutuhkan untuk memproduksi sejumlah
barang jadi dalam satu periode dapat ditentukan dengan dua cara berikut: (a)
perkiraan langsung, dan (b) penghitungan standar penggunaan bahan baku.
Perkiraan langsung. Perhitungan kebutuhan bahan baku dengan cara

memperkirakan secara langsung memiliki risiko yang besar. Risiko ini bisa
berupa terlalu banyaknya jumlah pembelian atau terlalu sedikit jumlah bahan
baku yang dapat digunakan pada saat produksi. Untuk dapat memperkirakan
kebutuhan bahan baku yang sesuai dengan kebutuhan memerlukan
pengalaman dan keahlian tertentu. Perusahaan mungkin akan lebih memilih
untuk menggunakan perkiraan langsung karena jumlah kebutuhan dapat
ditentukan dengan cepat dan lebih murah. Jika perusahaan memiliki staf yang
ahli dalam hal ini, metode perkiraaan langsung juga dapat dianggap lebih
mudah.
Perhitungan standar penggunaan bahan baku. Untuk produk-produk yang
secara rutin dihasilkan, perhitungan standar bahan baku dapat diperoleh dari
hasil perhitungan statistik dari kegiatan produksi dari periode-periode
sebelumnya. Produk baru yang belum pernah dihasilkan sebelumnya,
perhitungan standar penggunaan bahan baku diperoleh dari bagian penelitian
6.20 Penganggaran
dan pengembangan. Jumlah kebutuhan bahan baku dapat dihitung dengan

mengunakan rumus berikut ini.
Kebutuhan bahan baku = unit produksi x standar kuantitas bahan baku
Standar kuantitas bahan baku menunjukkan banyaknya unit bahan baku

yang dibutuhkan untuk membuat satu unit barang jadi. Untuk memproduksi
satu unit produk berupa roti tar besar (dengan ukuran tertentu), misalnya,
dibutuhkan bahan baku dengan jumlah masing-masing sebagai berikut.
No. Jenis bahan Jumlah

1 Terigu 10 ons
2 Gula 4 ons
3 Cokelat 2 ons
4 Telur 6 butir
Andaikan masing-masing jumlah bahan baku tersebut kurang dari

jumlah-jumlah di atas, maka tidaklah jadi satu unit roti tartar besar, maka
jumlah-jumlah yang dibutuhkan tadi adalah standar kuantitas bahan baku.
Boleh jadi, kombinasi bahan di atas sedikit berubah tetapi tetap saja dapat
terproduksi satu unit tartar besar dengan kualitas yang setara. Misalnya,
terigu hanya 9,75 ons tetapi gulanya menjadi 4,25 ons. Orang yang paling
mengetahui standar kuantitas bahan baku adalah orang produksi. Dari orang
produksilah standar kuantitas bahan baku diperoleh.
Andaikan dalam tahun anggaran direncanakan akan diproduksi 12.000
unit tartar besar, maka bahan baku yang dibutuhkan, sesuai rumus kebutuhan
bahan baku, adalah seperti tertera dalam Tabel 6.9.
Tabel 6.9
Kebutuhan Bahan Baku
Standar Kuantitas bahan
Rencana produksi
Per Unit baku yang
Jenis bahan (unit produk)
Produk dibutuhkan
(2)
(1) (3) = (1) * (2)
Terigu 10 ons 12.000 120.000 ons
Gula 4 ons 12.000 48.000 ons
Cokelat 2 ons 12.000 24.000 ons
Telur 6 butir 12.000 72.000 butir
Setelah diketahui jumlah masing-masing bahan baku yang dibutuhkan

untuk memproduksi 12.000 unit roti tartar besar, pertanyaannya adalah
berapa jumlah masing-masing bahan baku di atas yang harus dibeli?
Pertanyaan ini dijawab oleh uraian berikut ini. Contoh-contoh berikutnya di
Modul 6 ini berasumsi bahwa perusahaan (bagian produksi) memproduksi
roti tawar yang bahan bakunya hanya terigu.
4. Anggaran Pembelian Bahan Baku

Anggaran pembelian bahan baku (mentah) menunjukkan jumlah unit
bahan baku yang harus atau akan dibeli agar target produksi tercapai.
Anggaran ini dibutuhkan untuk memastikan jumlah pembelian tidak terlalu
banyak atau terlalu sedikit. Anggaran pembelian bahan mentah juga berguna
bagi manager untuk mengawasi kemungkinan terjadinya pencurian bahan
baku.
Ada beberapa hal yang perlu dipertimbangkan untuk menentukan kapan
yang tepat untuk melakukan pembelian dan kapasitas gudang penyimpanan
saat bahan baku. Sebagai contoh, perusahaan roti yang tidak memiliki gudang
bahan baku yang cukup untuk menyimpan seluruh persediaan, tidak akan
melakukan pembelian dalam sekali pemesanan. Umur bahan baku berupa
terigu mungkin akan lebih sering dibeli karena kemungkinan terjadinya
kerusakan lebih tinggi daripada bahan lainnya. Perusahaan semacam itu bisa
menurunkan anggaran pembelian bahan baku ke dalam periode mingguan.
Jika perusahaan memiliki gudang dan pengawasan yang baik, maka
pembelian terigu dapat dilakukan untuk periode yang lebih panjang, mungkin
dalam periode bulanan.
6.22 Penganggaran
Untuk menghasilkan anggaran pembelian bahan baku, manager bagian

pembelian harus bertanggung jawab untuk beberapa hal berikut.
a. Mengikuti aturan managemen mengenai persediaan bahan baku.
b. Menentukan waktu dan jumlah pembelian bahan baku untuk setiap jenis
barang jadi (jika memproduksi lebih dari 1 macam barang jadi).
c. Memperkirakan harga dan biaya per unit bahan baku yang dibeli.
Jumlah bahan baku yang harus dibeli dihitung dengan rumus berikut ini.
Kebutuhan bahan baku ……………… xx

(+) Persediaan bahan baku akhir …….. xx
Jumlah bahan baku harus disediakan … xx
(-) Persediaan bahan baku awal ……… xx
Jumlah bahan baku yang harus dibeli … xx
Sebagai misal, persediaan terigu yang diinginkan pada awal dan akhir
tahun anggaran adalah sama, yakni 500 kg agar cukup untuk memproduksi
500 unit roti untuk setengah bulan pertama. Berapa kg terigu harus dibeli?
Jumlah terigu yang harus dibeli sepanjang tahun anggaran adalah sebagai
berikut.
Kebutuhan terigu ……………… 12.000 kg

(+) Persediaan terigu akhir ……... 500 kg
Jumlah terigu harus disediakan … 12.500 kg
(-) Persediaan terigu awal .……… 500 kg
Jumlah terigu yang harus dibeli … 12.000 kg
Untuk menghitung besarnya anggaran pembelian bahan baku (terigu)

harus dianggarkan juga berapa harga beli plus biaya terkait dengan pembelian
bahan baku tersebut per unitnya. Harga beli plus tadi disebut harga
perolehan. Anggaplah harga perolehan per kg terigu ditaksir dan dianggarkan
Rp10.000. Anggaran pembelian bahan baku adalah Rp120.000.000 seperti
Anggaran pembelian terigu = 12.000 x Rp10.000

= Rp120.000.000
Muncul pertanyaan berikutnya, apakah jumlah terigu sebanyak 12.000

kg akan dibeli sekaligus di awal tahun atau merata setiap awal bulan dengan
jumlah 1.000 kg (12.000 kg dibagi 12) atau cara lain? Secara rasional kita
akan membeli dengan kuantitas yang paling ekonomis. Bagaimana
menentukan pembelian yang paling ekonomis? Berikut adalah uraiannya.
5. Economical Order Quantity (EOQ)

Dalam pengadaan bahan baku, perusahaan harus mempertimbangkan
kuantitas setiap kali pesan yang mengakibatkan biaya persediaan terendah
tanpa mengganggu kegiatan produksi secara keseluruhan. Managemen
mungkin akan membeli bahan baku dalam jumlah banyak sekaligus karena
tawaran potongan pembelian dari pihak penjual. Untuk menghitung jumlah
pembelian yang paling ekonomis (EOQ) perlu dipertimbangkan dua jenis
biaya variabel berikut ini.
a. Biaya pemesanan
Biaya pemesanan adalah seluruh biaya yang terkait dengan kegiatan
pemesanan bahan baku. Misalnya adalah pemrosesan pesanan, biaya
ekspedisi, biaya telepon, dan biaya surat menyurat. Biaya pemesanan
berbanding lurus dengan frekuensi pemesanan, tetapi berbanding terbalik
dengan jumlah barang yang dipesan setiap kali pemesanan dilakukan.
Pemesanan dalam kuantitas banyak setiap kali pesan akan berdampak pada
rendahnya biaya pemesanan karena frekuensi kegiatan pemesanan dapat
dikurangi. Contoh biaya yang terkait dengan pemesanan adalah biaya
persiapan pemesanan, biaya administrasi, biaya pengiriman pesanan, biaya
untuk melakukan pengecekan pesanan, dan biaya untuk kegiatan
pembayaran.
b. Biaya penyimpanan
Biaya penyimpanan adalah seluruh biaya yang terkait dengan kegiatan
penyimpanan yang harus dilakukan atas sejumlah barang yang sudah
diantarkan oleh penjual sampai dengan gudang milik perusahaan. Misalnya
adalah biaya-biaya terkait fasilitas penyimpanan seperti penerangan (listrik),
pemanas atau pendingin (air condition dan heater), biaya pemeliharaan, dan
biaya asuransi dan biaya perbaikan bahan baku yang rusak. Jumlah biaya
penyimpanan berbanding lurus dengan jumlah bahan baku yang disimpan.
6.24 Penganggaran
Berdasarkan pertimbangan dua jenis biaya tersebut di atas, EOQ

dihitung dengan rumus sebagai berikut:
2xRxS
EOQ =
PxI
R = Jumlah bahan baku yang akan dibeli dalam kurun waktu tertentu
S = Biaya pesan setiap kali pesan
P = Harga beli per unit bahan baku
I = Biaya penyimpanan per unit per tahun (dalam % dari biaya rata-rata)
Formula EOQ di atas dibangun di atas asumsi-asumsi tertentu. Asumsi-

asumsinya adalah sebagai berikut.
a. Permintaan terhadap suatu barang (dalam contoh di atas bahan baku)
diketahui dan konstan serta bebas dari keputusan untuk barang-barang
lainnya.
b. Waktu tunggu (antara saat perusahaan mengirim permintaan beli barang
kepada pemasok dan saat perusahaan menerima barang pesanan tersebut)
diketahui dan konsisten.
c. Penerimaan barang itu serentak dan lengkap.
d. Tidak adanya potongan kuantitas. Potongan kuantitas adalah potongan
harga yang diberikan karena pembelian mencapai kuantitas tertentu.
e. Biaya pemesanan adalah variabel terhadap frekuensi kegiatan
pemesanan; biaya penyimpanan adalah variabel terhadap kuantitas
jumlah bahan (barang) yang disimpan.
f. Tidak ada kekurangan atau kehabisan barang jika pesanan diajukan pada
waktu yang tepat.
Contoh Penentuan EOQ

Sebuah pabrik roti memperkirakan kebutuhan terigu selama tahun 2017
sebanyak 12.000 kg. Biaya yang harus dikeluarkan setiap kali pesan adalah
Rp50.000. Harga beli (perolehan) setiap kilogram terigu adalah Rp10.000.
Biaya penyimpanan per unit per tahun sebesar 12% dari rata-rata nilai
persediaan. Tentukanlah EOQ. Rumus EOQ dan perhitungannya adalah
sebagai berikut.
2xRxS
EOQ =
PxI
2 x12.000 x50.000
EOQ =
10.000 x0,12
120.000.000
EOQ =
120
EOQ = 1.000.000
EOQ = 1.000 1.000 kg.
Jadi, pemesanan paling ekonomis adalah 1.000 kg terigu setiap kali

pesan. Oleh karena kebutuhan setahun anggaran adalah 12.000 kg terigu,
maka jumlah ini harus dipesan sebanyak 12 kali (12.000 kg dibagi 1.000 kg).
Jika dianggap bahan baku dipakai secara merata (memang ini adalah asumsi
perhitungan EOQ), maka:
1) Persediaan rata-rata adalah 500 kg (1.000 kg/2).
2) Nilai persediaan rata-rata Rp5.000.000 (500 kg @ Rp10.000).
3) Biaya penyimpanan adalah Rp600.000 (Rp5.000.000 x 12%).
4) Biaya pemesanan Rp600.000 (Rp50.000 x 12).
5) Jadi, biaya persediaan total (di luar harga perolehan) dalam
setahun adalah Rp1.200.000 seperti perhitungan berikut.
Biaya pemesanan: Rp50.000 x 12 ………… Rp 600.000

Biaya simpan …………………...………… 600.000
Biaya persediaan total (paling ekonomis) Rp1.200.000
Jika kebutuhan bahan sebanyak 12.000 kg (dengan nilai Rp120.000.000)

dipesan sekali di awal tahun, maka rata-rata persediaan adalah 6.000 kg
(12.000 kg dibagi 2] dengan nilai Rp60.000.000. Biaya pesediaan total dalam
setahun adalah Rp7.250.000 seperti perhitungan berikut ini.
Biaya pemesanan: Rp50.000 x 1 ………… Rp 50.000

Biaya simpan: 12% x Rp60.000.000 …….. 7.200.000
Biaya persediaan total setahun …………… Rp7.250.000
6.26 Penganggaran
Tampak jelas bahwa biayanya lebih mahal daripada biaya pada kuantitas
pesanan ekonomis.
Marilah kita mencoba kuantitas lain dan mengecek apakah biaya

persediaannya memang lebih mahal daripada EOQ. Misalnya, kebutuhan
12.000 kg terigu kita bagi 24 agar kita membeli setiap setengah bulan.
Jumlahnya adalah 500 kg terigu setiap kali pesan. Rata-rata nilai persediaan
adalah Rp2.500.000 [(500 x Rp10.000)/2]. Biaya penyimpanan persediaan
adalah Rp300.000 (12% x Rp2.500.000). Biaya pesediaan total dalam
setahun adalah Rp1.500.000 seperti perhitungan berikut ini.
Biaya pemesanan: Rp50.000 x 24 ………… Rp1.200.000

Biaya simpan ……………………………... 300.000
Biaya persediaan total setahun …………… Rp1.500.000
Lagi, di contoh ini, biaya persediaan adalah lebih mahal. Cukuplah

dengan dua contoh di atas, kita sekarang yakin bahwa EOQ adalah kuantitas
pesanan yang paling optimum untuk menghasilkan biaya terendah atau
terekonomis. Tabel 6.10 memperlihatkan biaya persediaan (pemesanan dan
simpan) untuk berbagai frekuensi pembelian dan kuantitas setiap kali
pembelian. Tampak di tabel tersebut bahwa biaya terekonomis adalah ketika
setiap pembelian berjumlah 1.000 kg terigu.
Tabel 6.10
Biaya Persediaan pada Berbagai Frekuensi Pembelian
1 kali @ 6 kali @ 12 kali @ 15 kali @
Uraian
12.000 kg 2.000 kg 1.000 kg 800 kg
Biaya Pesan (Rp) 50.000 300.000 600.000 750.000
Pers Rerata (kg) 6.000 1.000 500 400
Nilai Pers (Rp) 60 juta 10 juta 5 juta 4.000.000
Biaya Simpan 7.200.000 1.200.000 600.000 480.000
12% (Rp)
Total biaya (Rp) 7.250.000 1.500.000 1.200.000 1.230.000
Biaya pemesanan dan biaya penyimpanan pada akhirnya harus

diperhitungan dalam penentuan harga pokok produk. Meskipun begitu, demi
kepraktisan, biaya-biaya itu tidak diklasifikasi sebagai komponen harga
perolehan bahan baku. Perlakuannya, biaya pemesanan sebagai biaya

administrasi dan umum, sedangkan biaya penyimpanan sebagai biaya
overhead pabrik. Modul ini akan memperlakukannya seperti itu
Sekarang, kita bertanya lagi, kapankah kita akan membeli bahan baku
yang kita butuhkan itu? Apabila setiap saat kita memesan bahan dan saat itu
juga bahan sampai, maka kita akan memesan ketika bahan berada pada titik
nol atau ketika bahan berjumlah seperti yang kita inginkan sejak semula.
Namun apabila ada hal-hal lain, seperti keterlambatan datangnya bahan dan
kerusakan mesin produksi, maka jawabannya akan menjadi berbeda. Hal-hal
lain tersebut tidak dijelaskan di modul penganggaran ini. Silakan pembaca
mempelajarinya di buku yang membahas managemen operasi dan produksi.
6. Reorder Point (Titik Pesan Kembali)

Titik pesan kembali (TPK) adalah saat perusahaan harus memesan
kembali barang (bahan) yang dibutuhkan untuk dijual (diproduksi). Kata titik
(point) di sini dimaknai sebagai tingkat persediaan yang perusahaan harus
memesan kembali barang yang dibutuhkannya. Seandainya pada titik itu
perusahaan tidak melakukan pemesanan kembali, niscaya perusahaan tidak
dapat menjual barang dagangannya atau tidak dapat berproduksi seperti yang
diharapkan. Rumus TPK adalah sebagai berikut.
TPK = Permintaan per hari x Waktu tunggu pesanan baru dalam hari
=PxW
P atau permintaan per hari adalah kebutuhan setahun (R pada rumus

EOQ) dibagi jumlah hari kerja dalam setahun. Andaikan hari kerja (Hk)
perusahaan hanya 300 hari (25 hari setiap bulan), maka permintaan per hari
(P) adalah sebagai berikut.
P = R/Hk
Contoh: Departemen produksi membutuhkan terigu 12.000 kg selama

setahun. Jika waktu tunggu adalah 5 hari, tentukanlah TPK-nya.
Jawab
Permintaan terigu untuk produksi per hari
P = R/Hk
= 12.000 kg/300
= 40 kg
6.28 Penganggaran
Waktu tunggu atau W = 5 hari

TPK = P x W
= 40 x 5
= 200 kg terigu
TPK sejumlah 200 kg berarti bahwa perusahaan harus segera memesan

bahan baku (contohnya di sini terigu) seandainya persediaan terigu sudah
mencapai 200 kg. Jika tidak, persediaan pada 5 hari setelah TPK akan
berjumlah nihil, alias perusahaan tidak dapat berproduksi.
7. Safety Stock
Formula untuk menghitung TPK di atas mendasarkan pada anggapan
bahwa kebutuhan setiap harinya selama waktu tunggu (dalam contoh 40 kg)
dan waktu tunggunya itu sendiri (dalam contoh 5 hari) adalah konstan.
Apabila kenyataan dua hal ini tidaklah konstan, maka kita harus
menambahkan persediaan ekstra yang sering disebut sebagai safety stock atau
buffer atau cadangan. Jika safety stock ini dipertimbangkan, maka rumus
TPK menjadi sebagai berikut.
TPK = P x W + Safety stock
Sebagai contoh dengan melanjutkan contoh di atas, anggaplah bahwa

perusahaan menentukan jumlah persediaan untuk cadangan adalah kebutuhan
sehari. Berapa TPK andai cadangan diperhitungkan? TPK dengan cadangan
TPK dengan cadangan = 400 kg + 40 kg

= 440 kg.
B. JUMLAH PERSEDIAAN BAHAN BAKU
Jumlah persediaan bahan baku yang harus tetap dimiliki perusahaan

ditentukan oleh faktor-faktor berikut.
1. Kebiasaan pemasok
Kebiasaan pemasok lebih ditekankan pada kemampuan pemasok dalam
mengirim barang. Jika pemasok selalu dapat memenuhi kebutuhan bahan
baku, maka angka persediaan yang harus dimiliki dapat dikurangi, namun
jika datangnya pasokan dari pemasok sulit dipastikan, sebaiknya manager

menetapkan jumlah persediaan pada angka yang lebih tinggi.
2. Jumlah bahan baku yang dibeli tiap pemesanan

Jika bahan baku yang dibeli dalam jumlah besar, maka kemungkinan
terjadinya kekurangan bahan baku dalam kegiatan produksi lebih rendah (jika
gudang memadai).
3. Akurasi perhitungan kebutuhan bahan baku

Manager yang dapat menghitung konsumsi bahan baku secara akurat,
dapat menurunkan jumlah persediaan yang perlu dimiliki. Perhitungan yang
tidak tepat meningkatkan risiko terganggunya pasokan bahan baku ke bagian
produksi, sehingga perlu meningkatkan jumlah bahan baku yang harus
dimiliki, yang secara langsung akan berdampak pada tingginya titik reorder
point.
4. Anggaran Persediaan Bahan Baku

Masing-masing perusahaan memiliki kebijakan untuk menentukan
jumlah persediaannya. Pada dasarnya kebijakan tentang penentuan arus harga
pokok persediaan bahan baku, menurut konsep akuntansi keuangan, dapat
dikelompokkan menjadi:
a. Identifikasi khusus
b. Masuk pertama, keluar pertama (MPKP)
c. Masuk terakhir, keluar pertama (MTKP)
d. Average (atau moving average)
Untuk memudahkan ilustrasi 4 metode di atas, digunakan data rencana

sebagai berikut. Diperkirakan persediaan bahan baku awal 500 unit dengan
harga perolehan atau harga pokok (HP) per unit Rp900. Rencana pembelian
dan pemakaian bahan baku dengan urutan waktu adalah sebagai berikut:
a. Pembelian ke-1 = 1.000 unit HP per unit Rp950
b. Pemakaian ke-1 untuk produksi 400 unit
c. Pembelian ke-2 =1.100 unit HP per unit Rp1.000
d. Pemakaian ke-2 untuk produksi 1.500 unit
6.30 Penganggaran
Berapakah anggaran harga pokok (biaya) bahan baku yang dipergunakan

dalam proses produksi dan berapa harga pokok bahan baku yang tersedia
pada akhir periode?
Identifikasi khusus. Metode ini menyinkronkan arus (aliran) harga pokok

bahan dengan arus fisik bahannya secara nyata. Caranya adalah setiap
kelompok bahan harus diberi tanda berapa harga pokok per unitnya,
kemudian yang dipakai diidentifikasi dari kelompok bahan yang mana.
Anggaplah dalam contoh ini teridentifikasi bahwa yang dipergunakan dalam:
a. Pemakaian ke-1: 400 unit berasal dari persediaan awal, dan
b. Pemakaian ke-2: 1.500 unit berasal dari (i) pembelian ke-1
900 unit, dan (ii) pembelian ke=2 600 unit.
Hitunglah harga pokok bahan yang dipakai dalam proses produksi dan
tentukanlah persediaan akhir.
Jawab
Persediaan awal 500 x Rp900 ………….……………. Rp 450.000
Pembelian ke-1:1.000 x Rp950 ……………………... 950.000
Pembelian ke-2: 1.100 x Rp1.000 ………………….. 1.100.000
Tersedia 2.600 unit untuk produksi ………………… Rp2.500.000
Pemakaian ke-1: 400 unit x Rp900 =Rp360.000
Pemakaian ke-2:
a. 900 unit x Rp950 ………… 855.000
b. 600 unit x Rp1.000 ……….. 600.000 (+) Rp(1.815.000)
Persediaan akhir ……………………………….. Rp 685.000
Jadi, pemakaian bahan baku menurut metode identifikasi khusus, dalam

contoh ini, adalah Rp1.815.000, sedangkan persediaan akhir adalah
Rp685.000.
MPKP. Menurut metode MPKP, bahan baku yang pertama kali masuk
ke gudang persediaan seakan-akan digunakan terlebih dahulu. Tabel 6.11
adalah perhitungannya.
Tabel 6.11
Perhitungan Arus Harga Pokok Bahan Menurut Metode MPKP
Uraian Unit x HP/unit Saldo (Rp)
(Rp)
Saldo awal 500 x 900 450.000
Pembelian ke-1 1.000 x 950 950.000
Saldo 500 x 900 450.000
1.000 x 950 950.000
Pemakaian ke-1 (ambil dari saldo (400) x 900 (360.000)
awal lebih dahulu)
Saldo 100 x 900 9.000
1.000 x 950 950.000
Pembelian ke-2 1.100 x 1.000 1.100.000
Saldo 100 x 900 9.000
1.000 x 950 950.000
1.100 x 1.000 1.100.000
Pemakaian ke-2: 1.500 unit (100) x 900 (90.000)
(1.000) x 950 (950.000)
(400) x 1.000 (400.000)
(1.500) (1.440.000)
Saldo akhir 700 x 1.000 700.000
Dari perhitungan di atas, anggaran pemakaian bahan baku adalah

Rp360.000 Rp1.440.000 = Rp1.800.000, dan anggaran persediaan akhir
adalah Rp700.000.
MTKP. Ini adalah kebalikan dari MPKP, yakni bahan yang digunakan
pertama kali justru dianggap berasal dari bahan yang terakhir masuk ke
proses produksi. Tabel 6.12 adalah perhitungannya.
6.32 Penganggaran
Tabel 6.12
Perhitungan Arus Harga Pokok Bahan Menurut Metode MTKP
HP
per
Uraian Unit Saldo (Rp)
unit
(Rp)
Saldo awal 500 900 450.000
Pembelian I 1.000 950 950.000
Saldo: Dari saldo awal 500 900 450.000
Dari pembelian I 1.000 950 950.000
Pemakaian ke-1: Dari pembelian I (400) 950 (380.000)
Dari pembelian I 600 950 570.000
Pembelian II 1.100 1.000 1.100.000
Dari pembelian I 600 950 570.000
Dari pembelian II 1.100 1.000 1.100.000
Pemakaian II: Dari pembelian I (1.100) 1.000 (1.100.000)
Dari pembelian II (400) 950 (380.000)
1.500 (1.440.000)
Saldo akhir: Dari pembelian I 200 950 190.000
Dari saldo awal 500 900 450.000
700 640.000
Dari perhitungan di atas, anggaran pemakaian bahan baku adalah

Rp380.000 + Rp1.440.000 = Rp1.820.000, dan anggaran persediaan akhir
adalah Rp640.000.
Rata-rata. Metode ini menghitung rata-rata harga pokok bahan setiap kali
terdapat perubahan. Rata-rata itu digunakan untuk menentukan bahan yang
dipakai dalam produksi. Tabel 6.13 merupakan contoh perhitungan dengan
metode rata-rata.
Tabel 6.13
Perhitungan Arus Harga Pokok BahanMenurut Metode MPKP
Uraian Unit x HP/unit Saldo (Rp)
(Rp)
Saldo awal 500 x 900 450.000
Pembelian I 1.000 x 950 950.000
Saldo 1.500 x 933,33 1.400.000
Pemakaian I (400) x 933,33 (373.332)
Saldo 1.100 x 933,33 1.026.668
Pembelian II 1.100 x 1.000 1.100.000
Saldo 2.200 x 966,66 2.126.668
Pemakaian II: 1.500 unit (1.500) x 966,66 (1.449.990)
Saldo akhir 700 x 966,66 676.662
Berdasar perhitungan Tabel 6.12, anggaran persediaan akhir adalah

Rp676.662 dan anggaran pemakaian adalah Rp373.332 + Rp1.449.990 =
Rp523.322.
Tujuan pembuatan anggaran persediaan bahan baku adalah untuk
memudahkan pengawasan penggunaan bahan baku dan jumlah persediaan
yang seharusnya masih ada di gudang. Tanpa adanya anggaran persediaan
bahan baku, sulit bagi manager untuk memonitor jumlah bahan baku yang
masih tersedia dan sulit untuk mendeteksi pencurian persediaan. Dengan
menggunakan anggaran ini, dapat terlihat apakah penggunaan bahan baku
untuk memproduksi setiap unit barang telah sesuai dengan yang
direncanakan sebelumnya. Efisiensi mesin produksi dapat terlihat secara tak
langsung dari anggaran ini, jika diasumsikan tidak ada pencurian bahan baku.
a. Jumlah bahan baku yang harus tersedia untuk menjamin kelancaran
proses produksi dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut.
b. Jumlah produksi dalam satu kurun waktu tertentu (terlihat pada anggaran
produksi).
c. Jumlah bahan baku yang harus tetap dimiliki oleh perusahaan.
EOQ.
d. Perkiraan fluktuasi bahan baku.
e. Masa simpan bahan baku sebelum tidak bisa digunakan.
Tidak ada bentuk khusus untuk membuat anggaran persediaan bahan

baku, namun biasanya berisi informasi mengenai:
6.34 Penganggaran
a. Jenis bahan baku yang digunakan.

b. Jumlah masing-masing jenis bahan baku yang tersisa sebagai persediaan.
c. Harga per unit bahan baku, berdasarkan jenis.
d. Nilai bahan baku yang tersimpan sebagai persediaan.
5. Anggaran Biaya Bahan Baku

Tidak semua persediaan yang dimiliki oleh perusahaan akan habis
digunakan untuk kepentingan produksi. Hal tersebut disebabkan oleh:
a. Perusahaan perlu menjaga untuk tetap memiliki persediaan akhir periode
yang akan digunakan untuk beroperasi pada awal periode berikutnya.
b. Perusahaan perlu untuk tetap memiliki jumlah persediaan bahan baku
(safety stock).
Jumlah bahan baku yang akan digunakan untuk berproduksi harus

dinyatakan dalam satuan moneter untuk dapat disebut anggaran biaya bahan
baku. Nama lain dari anggaran ini adalah anggaran pemakaian bahan baku
selama tahun anggaran. Ia disusun berdasarkan jumlah produksi. Contoh
anggaran biaya bahan baku tampak di Tabel 6.14.
Tabel 6.14
Anggaran Biaya Bahan Baku (Terigu) Tahun 2017
Uraian T-1 T-2 T-3 T-4 Total
Produksi (unit)* 2.900 3.100 3.200 2.800 12.000
Terigu per unit (kg) 1 1 1 1 1
Dibutuhkan (kg) 2.900 3.100 3.200 2.800 12.000
Harga per unit (kg) 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Anggaran (dalam 29.000 31.000 32.000 28.000 120.000
ribuan Rp)
*diambil dari Tabel 6.5 (ketika diinginkan persediaan stabil)
Manfaat dari penyusunan anggaran biaya bahan baku adalah sebagai berikut.
a. Memudahkan product costing, yaitu perhitungan harga pokok barang
yang dihasilkan oleh bagian produksi pada khususnya.
b. Memudahkan pengawasan penggunaan bahan baku.
Tidak ada format baku yang digunakan sebagai rujukan pembuatan

anggaran biaya bahan baku yang digunakan dalam produksi. Anggaran biaya
bahan baku yang digunakan dalam produksi memuat informasi berikut ini.
a. Jenis bahan baku yang digunakan.
b. Jumlah masing-masing jenis bahan baku yang digunakan untuk
berproduksi.
c. Harga per unit bahan baku, berdasarkan jenis (jika lebih dari 1 jenis).
d. Nilai bahan baku yang digunakan dalam berproduksi.
e. Jenis barang yang diproduksi menggunakan bahan baku tertentu.
f. Waktu penggunaan bahan baku.
C. FUNGSI PERENCANAAN, KOORDINASI DAN PENGAWASAN
1. Anggaran Bahan Baku

Sama seperti anggaran-anggaran sebelumnya yang telah dibahas,
anggaran bahan baku merupakan alat bantu perencanaan segala sesuatu yang
terkait dengan kebutuhan dan penggunaan bahan baku. Anggaran bahan baku
bermanfaat untuk alat koordinasi kebutuhan bahan baku dengan tingkat
persediaan yang dimiliki dan kebutuhan bahan pokok. Untuk menjaga
keberlangsungan proses produksi seperti yang telah direncanakan, penting
bagi manager untuk memperhatikan keterkaitan antara persediaan dan
kebutuhan bahan baku. Kombinasi anggaran-anggaran bahan baku yang telah
dibahas pada modul ini dapat digunakan sebagai alat pengawasan yang
efektif. Manager biasa menambahkan laporan pelaksanaan, yang berguna
untuk membandingkan antara pembelian dan pemakaian bahan baku.
2. Anggaran Pembelian Bahan Baku

Jumlah persediaan akhir barang jadi menjadi sesuatu yang penting dalam
proses penganggaran. Contoh sebelumnya untuk produksi roti tartar
menunjukkan bahwa anggaran produksi tahun 2017 adalah 12.000 unit roti.
Asumsikanlah bahwa perusahaan ingin mempertahankan persediaan bahan
(terigu) awal 500 kg dan persediaan bahan akhir 500 kg juga, seperti contoh
sebelumnya. Andaikan produksi yang diinginkan stabil dari triwulan ke
triwulan (yakni 3.000 unit roti per triwulan), maka anggaran pembelian bahan
baku adalah seperti tampak di Tabel 6.15.
6.36 Penganggaran
Tabel 6.15
Anggaran Pembelian Bahan Baku (Terigu) Tahun 2017
Produksi (unit)* 2.900 3.100 3.200 2.800 12.000
Terigu per unit (kg) 1 1 1 1 1
Dibutuhkan (kg) 2.900 3.100 3.200 2.800 12.000
Pers akhir (kg) 500 500 500 500 2.000
Harus tersedia (kg) 3.400 3.600 3.700 3.300 14.000
Pers awal (kg) 500 500 500 500 2.000
Harus dibeli (kg) 2.900 3.100 3.200 2.800 12.000
Harga per kg (Rp) 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Pembelian terigu 29.000 31.000 32.000 280.000 120.000
(dalam ribuan Rp)
D. ANGGARAN BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG
Manager bagian produksi harus menyusun anggaran biaya tenaga kerja

langsung sebagai komponen dari anggaran biaya produksi. Tenaga kerja
adalah sumber daya manusia yang secara langsung menangani pemrosesan
bahan baku menjadi barang jadi. Biaya tenaga kerja adalah harga yang
dibebankan atas penggunaan sumber daya manusia. Di pabrik akan ditemui
dua macam tenaga kerja, yaitu tenaga kerja langsung (TKL) dan tenaga kerja
taklangsung (TKTL). TKTL adalah sumber daya manusia yang tidak secara
langsung menangani proses produksi. Sebagai contoh adalah mandor atau
supervisor. Fungsinya bukan mengolah bahan baku tetapi merencana,
mengawasi, dan mengendalikan para tenaga kerja langsung untuk melakukan
proses produksi. Oleh karena tanpa supervisor proses produksi tidak dapat
berjalan (lancar), maka upah dan gajinya juga merupakan komponen biaya
produksi. Namun, TKTL diklasifikasi sebagai biaya overhead yang akan
diuraikan di Kegiatan Belajar 3. Berikut dua ciri yang membedakan TKL dan
TKTL.
Ciri TKL TKTL
Hubungan terhadap Langsung Taklangsung

tingkat produksi
Jenis biaya Variabel Semi-variabel
1. Manfaat Anggaran BTKL

Anggaran BTKL berguna untuk menjadi: (1) pedoman kerja, (2) alat
koordinasi dan (3) pengukuran kinerja dan pengawasan. Anggaran BTKL
memiliki beberapa fungsi penting lain, yaitu:
a. Sebagai elemen penyusun anggaran harga pokok produksi.
b. Sebagai elemen dalam pertimbangan penyusunan anggaran kas
c. Sebagai dasar penentuan pembagian wewenang dan tanggung jawab dan
distribusi pekerjaan secara merata ke seluruh sumber daya manusia.
2. Perencanaan TKL
Perencanaan dan pengendalian tenaga kerja tidaklah mudah karena akan
mencakup: kebutuhan tenaga kerja, proses dan prosedur penerimaan tenaga
kerja, pelatihan tenaga kerja, pengukuran kinerja, pembagian wewenang,
tanggung jawab beserta pengukuran kinerja, serikat buruh, dan mencakup
pula administrasi penggajian
Setiap cakupan dalam perencanaan tenaga kerja di atas mungkin akan
secara spesifik diisi masalah-masalah dan perencanaan terpisah. Perusahaan
perlu menentukan pendekatan-pendekatan managerial dan finansial untuk
menyelesaikan masalah-masalah yang muncul dalam ketenagakerjaan agar
laba atau rugi perusahaan dapat lebih terencana. Perencanaan TKL dan
TKTL yang disusun dengan baik akan menguntungkan perusahaan dan
tenaga kerja itu sendiri. Perencanaan tenaga kerja sebaiknya disusun menurut
pusat pertanggungjawaban, periode dan produk tertentu karena kebutuhan
tenaga kerja yang sebenarnya ditentukan oleh tiga hal tersebut.
3. Data, Informasi, dan Persiapan Anggaran BTKL

Anggaran BTKL membutuhkan tingkat akurasi yang baik agar dapat
menunjukkan angka kebutuhan BTKL yang akan dibayarkan pada periode
yang akan datang. Untuk dapat menyusun anggaran BTKL yang akurat,
dibututuhkan kombinasi dari data, informasi, dan pengalaman managemen
6.38 Penganggaran
dalam menganalisisnya. Tidak hanya terbatas pada data masa lalu dan
informasi saat ini, namun juga dibutuhkan data dan informasi berikut ini.
4. Rencana Produksi Periode Mendatang

Tingkat produksi yang ingin dicapai membutuhkan dukungan jumlah
tenaga kerja lebih banyak dan lebih terlatih. Tingkat produksi mungkin
ditingkatkan secara bertahap karena jumlah tenaga kerja yang tersedia saat ini
tidak dapat menghasilkan jumlah unit barang jadi yang diinginkan.
Penambahan tenaga kerja mungkin akan disesuaikan dengan tingkat serapan
pasar atas produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Penambahan TKL yang
tidak kompeten justru akan mengakibatkan penurunan laba. Jika perusahaan
tidak segera menambah tenaga kerja saat serapan pasar tinggi justru akan
berakibat tidak baik terhadap pemanfaatan potensi pendapatan dan nama baik
perusahaan.
5. Standar Waktu Penyelesaian Produk

Penting bagi perusahaan untuk menetapkan standar waktu penyelesaian
produk (dapat dalam satuan unit maupun batch), agar efisiensi karyawan
dapat termonitor dan terukur. Standar waktu penyelesaian produk dapat
ditentukan dengan dua metode berikut ini: (a) menggunakan informasi masa
lalu, dan (b) kajian khusus.
Menggunakan informasi masa lalu. Manager dapat menentukan rata-rata
waktu penyelesaian dengan mengamati tingkat penyelesaian produk dan
waktu yang dibutuhkan pada periode-periode sebelumnya. Perlu diperhatikan
bahwa tingkat penyelesaian dan waktu yang dibutuhkan harus menggunakan
satuan waktu dan cut off waktu yang sama. Menggunakan data masa lalu
dianggap lebih memudahkan manager dalam menentukan waktu
penyelesaian waktu penyelesaian produk dan dapat dilakukan dengan cepat.
Penggunaan metode ini disarankan hanya jika kegiatan produksi sudah
dilakukan secara efisien. Jika perusahaan belum dapat memaksimalkan
efisiensi kegiatan produksinya, sebaiknya hindari penggunaan metode ini,
karena akan menghasilkan informasi yang tidak tepat (Garbage-in-Garbage-
out).
Kajian khusus. Penggunaan metode ini akan mengesampingkan data
penyelesaian produk dari periode sebelumnya. Metode ini menganggap
kinerja periode lalu tidak akan berulang pada periode yang akan datang.
Metode ini menuntut dilakukannya proses pengujian pengerjaan tersendiri
untuk mengumpulkan informasi durasi (lamanya) waktu pengerjaan produk.

Perhitungan waktu pada pengujian ini akan menghapuskan sebanyak
mungkin pemborosan waktu yang terjadi, sehingga diharapkan penggunaan
metode ini akan menghasilkan waktu pengerjaan yang lebih efisien.
6. Sistem Pembayaran Gaji dan Upah Lainnya

Sistem pembayaran gaji dan upah di perusahaan mungkin berbeda, ada 3
dasar yang dapat dipilih oleh perusahaan, yaitu: (a) durasi kerja, (b) unit
produk yang dihasilkan, (c) insentif. Tiga dasar pembayaran gaji dan upah
tersebut memiliki keunggulan dan kelemahannya masing-masing
Durasi Bekerja. Perhitungan gaji dengan dasar lama bekerja dapat
dilakukan atas berbagai variasi waktu. Variasi waktu bersifat artificial yang
dapat disesuaikan setiap waktu tertentu atas persetujuan berbagai pihak.
Variasi waktu dapat dalam hitungan dasar jam bekerja, harian, mingguan atau
bulanan. Keunggulan dan kelemahan sistem berbasis lamanya bekerja dapat
ditelusur berikut ini.
Keunggulan Kelemahan
Kualitas produk terjaga, karena tidak Produktivitas tidak optimal
dikerjakan dalam tekanan waktu
Memberikan rasa tenang bagi karyawan Kayawan lama atau yang
baru atau kurang kompeten kompeten, akan kecewa karena
tidak ada pembedaan
Unit produk yang dihasilkan. Cara ini menggunakan dasar jumlah hasil
produksi yang dicapai sebagai dasar pemberian gaji dan upah, misalnya:
Rp5.000 per mobil yang dicuci, Rp10.000 per almari yang selesai, Rp1.500
per nasabah yang dilayani dan lain sebagainya.
Keunggulan Kelemahan
Produktifitas perusahaan tinggi Kualitas produk kurang terjaga,
karena dilakukan secara terburu-
buru
Karyawan lama atau yang kompeten Timbul kesenjangan sosial antara
akan semangat bekerja pegawai kompeten dan tidak
kompeten
6.40 Penganggaran
Insentif. Cara pemberian insentif pada dasarnya hanya pendukung dari

dua cara di atas. Insentif diberikan untuk memotivasi karyawan untuk bekerja
lebih giat. Jika dua cara sebelumnya biasa digunakan untuk penghitungan
gaji dan upah, insentif dapat dianggap sebagai bonus. Insentif diberikan atas
dasar keterampilan dan atau prestasi karyawan. Dasar pemberian insentif
pada prinsipnya menggabungkan dua dasar pemberian upah dan gaji,
misalnya pemberian insentif kepada tukang kayu jika dalam waktu 8 jam bisa
memotong kayu 10 persen lebih banyak dari yang ditargetkan. Contoh lain
adalah insentif bagi para tenaga penjual yang bisa menjual melebihi target
akan mendapatkan bonus, namun tetap menerima gaji tetap yang sudah
ditetapkan oleh perusahaan. Meskipun diangap lebih baik dari dua dasar
pemberian gaji dan upah sebelumnya, dasar pemberian insentif pun memiliki
masalah. Masalah yang biasa terjadi adalah dasar pemberian insentif yang
mungkin dianggap tidak adil dan pengukuran kinerja karyawan
membutuhkan karyawan tambahan.
7. Bentuk Anggaran BTKL

Anggaran BTKL tidak memiliki bentuk khusus dan tidak diatur oleh
organisasi atau asosiasi perusahaan. Anggaran BTKL hanya digunakan di
kalangan perusahaan sendiri, sehingga tidak menuntut keseragaman bentuk.
Seperti anggaran-anggaran yang telah dibahas sebelumnya, anggaran BTKL
perlu disusun secara sistematis dan detail.
Anggaran BTKL memuat jumlah jam dan upah TKL yang dibutuhkan
untuk menghasilkan jumlah unit produk yang diinginkan. Anggaran BTKL
dapat dihitung dengan mengalikan antara jumlah jam kerja tenaga langsung
dan biaya per jam kerja langsung. Jumlah jam TKL dapat dihitung dengan
mengalikan jumlah produksi dengan jumlah jam kerja tenaga kerja langsung
untuk menyelesaikan setiap unit produksi. Contoh di Tabel 6.16 menganggap
bahwa setiap unit produksi membutuhkan waktu 2 jam TKL untuk
menyelesaikannya dan tarif upah per jamnya sebesar Rp15.000 per jam.
Tabel 6.16
Anggaran BTKL Tahun 2017
Produksi (unit)* 2.900 3.100 3.200 2.800 12.000
Jam TKL per unit 2 2 2 2 2
Dibutuhkan (jam) 5.800 6.200 6.400 5.600 24.000
Tarif per jam 15.000 15.000 1.500 15.000 15.000

Biaya TKL (dalam 87.000 93.000 9.600 84.000 360.000
ribuan Rp)
T = triwulan
LAT IH A N

1) Apakah perbedaan antara anggaran biaya bahan baku dan anggaran

pembelian bahan baku?
2) Sebuah departemen produksi membutuhkan 1.000 unit bahan baku satu
periode. Berapa unitkah bahan baku harus dibeli andaikan diinginkan
persediaan bahan awal dan akhir, masing-masing, 50 unit dan 75 unit?
3) Apakah yang dimaksud dengan EOQ?
4) Sebutkan salah satu dari asumsi-asumsi dalam formula EOQ.
5) Apakah maksud reorder point sebesar 3.000 unit?
6) Bagaimana anda menentukan reorder point?
7) Jika anggaran produksi satu periode 20.000 unit, tarif upah per unit
Rp15.000, berapakah anggaran biaya tenaga kerja langsung?
8) Sebutkan salah satu kelemahan sistem pengupahan berdasar lamanya
kerja (misalnya jam kerja).
9) Salah satu metode arus harga pokok bahan adalah MTKP (masuk
pertama keluar pertama). Bahaslah dengan singkat.
10) Untuk memproduksi sepatu dibutuhkan penerangan dan bahan seperti
lem dan sol sepatu. Apakah biaya penerangan dan bahan seperti itu
termasuk sebagai elemen biaya produksi?
1) Perbedaan antara anggaran biaya bahan baku dan anggaran pembelian

bahan baku terletak pada hal yang dianggarkan. Pada anggaran
pembelian bahan baku yang dianggarkan adalah jumlah unit bahan baku
yang akan dibeli selama tahun anggaran. Adapun pada anggaran biaya
6.42 Penganggaran
bahan baku yang dianggarkan adalah jumlah unit bahan baku yang akan
digunakan dalam proses produksi selama tahun anggaran.
2) Bahan baku yang harus dibeli adalah 1.000 unit plus 75 unit minus 50
unit = 1.025 unit.
3) EOQ adalah singkatan economical order quantity, yaitu kuantitas

pesanan yang menghasilkan biaya paling ekonomis dengan asumsi-
asumsi tertentu mengenai jumlah kebutuhan barang dalam satu periode.
4) Salah satu asumsi EOQ adalah bahwa kebutuhan barang itu diketahui
dan konstan.
5) Maksud reorder point 3.000 unit adalah bahwa ketika jumlah persediaan
di gudang tinggal tersisa 3.000 unit, perusahaan harus segera memesan
persediaan kepada pemasok.
6) Reorder point ditentukan dengan formula perkalian antara kebutuhan

sehari dengan waktu tunggu.
7) Anggaran biaya tenaga kerja langsung adalah Rp300 juta.
8) Kelemahan sistem pengupahan berdasar durasi kerja adalah

dirugikannya karyawan yang kompeten dan mampu menyelesaikan
tugasnya dengan cepat. Hal ini memotivasi karyawan yang baik untuk
bermalas-malasan.
9) Metode MPKP menganggap bahwa bahan yang pertama kali digunakan

dalam proses produksi adalah bahan yang pertama kali masuk ke
gudang.
10) Ya, itu termasuk elemen biaya produksi. Klasifikasinya adalah biaya
overhead pabrik.
R A NG KU M AN
Bahan baku dan tenaga kerja langsung merupakan dua input atau
masukan langsung untuk membuat produk pada perusahaan
pemanufakturan. Jika diukur dengan satuan uang, dua input tadi disebut
biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung. Bagian produksi
harus menganggarkan dua jenis biaya tadi sebagai bagian dari
penyusunan anggaran biaya produksi. Anggaran yang disebut terakhir ini
terdiri atas anggaran biaya bahan baku, anggaran biaya tenaga kerja
langsung, dan anggaran biaya overhead pabrik. Penyusunan anggaran
biaya bahan baku dan anggaran tenaga kerja langsung dimulai dari
anggaran produksi. Berdasarkan anggaran produksi dan ketersediaan
bahan awal dan akhir periode ditentukan jumlah bahan baku yang
diperlukan selama satu tahun anggaran. Perusahaan harus memesan
bahan dari pemasok dengan jumlah yang cukup. Muncullah kebutuhan
untuk menyusun anggaran pembelian bahan baku. Terdapat model untuk
menentukan berapa unit bahan yang harus dipesan dalam sekali pesan
yang menghasilkan biaya paling ekonomis. Model itu adalah EOQ yang
mempertimbangkan biaya pemesanan dan biaya penyimpanan.
Perusahaan (bagian pengadaan bahan baku) harus merencanakan reorder
point, yaitu tingkat persediaan yang pada tingkat itu perusahaan harus
memesan kembali agar tidak terjadi kehabisan bahan. Oleh karena itu
harus dihitung pula kebutuhan selama waktu tunggu (lead time). Waktu
tunggu adalah lamanya waktu sejak perusahaan memesan barang kepada
pemasok sampai barang datang di gudang perusahaan. Anggaran biaya
tenaga kerja langsung disusun berdasarkan anggaran produksi dikalikan
dengan tarif upah tenaga kerja langsung untuk membuat satu unit
produk.
TE S F OR M AT IF 2
1) Anggaran produksi setahun 48.000 unit produk. Bahan baku yang

dibutuhkan per unit produk adalah ½ liter minyak. Jika harga perolehan
per liter minyak adalah Rp5.000, maka
A. Anggaran biaya bahan baku adalah Rp120 juta.
B. Minyak yang dibutuhkan untuk produksi adalah 24.000 liter.
C. Standar biaya bahan baku per unit produk adalah Rp2.500.
6.44 Penganggaran
2) Anggaran harga beli 1 unit bahan baku dari pemasok adalah Rp100.
Dalam setahun perusahaan berencana untuk membeli secara total 10.000
unit bahan baku. Ditaksir setiap kali pesan, biaya yang dikeluarkan
adalah Rp500. Biaya simpan per tahun per unit ditaksir 30% dari nilai
persediaan rata-rata. EOQ adalah:
A. 2.000 unit
B. 1.500 unit
C. 1.666,67 unit
D. Rp 200.000,-
3) Anggaran harga beli 1 unit bahan baku dari pemasok adalah Rp500.
Kebutuhan bahan baku dalam setahun ditaksir 30.000 unit. Biaya setiap
kali pesan ditaksir Rp15.000. Biaya simpan per tahun per unit ditaksir
Rp150. Titik pesanan kembali jika waktu tunggunya 30 hari (hari kerja
setahun 300 hari) adalah:
A. 2.000 unit
B. 3000 unit
C. 4.000 unit
D. Rp 1.000.000
4) Kebutuhan bahan baku dalam setahun ditaksir 360.000 unit. Waktu

tunggu 30 hari. Anggap dalam setahun terdapat 360 hari kerja. Titik
pesanan kembali jika jumlah safety stock ditetapkan sebesar kebutuhan
selama 10 hari adalah:
A. Tidak cukup data untuk menjawab permintaan soal.
B. 40.000 unit
C. 30.000 unit
D. 20.000 unit
5) Kebutuhan bahan baku untuk produksi dalam setahun ditaksir 360.000

unit. Dikehendaki persediaan bahan baku awal 10.000 unit dan akhir
20.000 unit. Anggaran harga beli bahan baku per unit adalah Rp25.
Pilihlah jawaban yang benar.
A. Anggaran biaya produksi Rp9 juta.
B. Anggaran pembelian bahan baku Rp9,25 juta
C. Harga pokok produksi standar per unit Rp25.
D. A dan B benar
6) Rencana penjualan produk perusahaan setahun 30.000 unit. Persediaan

awal produk awal dan akhir dikehendaki 1.000 unit dan 1.500 unit.
Untuk membuat 1 unit produk dibutuhkan 4 jam tenaga kerja langsung
dengan tarif upah per jam Rp7.500. Anggaran biaya tenaga kerja
langsung adalah:
A. Rp900 juta.
B. Rp915 juta.
C. Rp885 juta
D. Rp228,75 juta
7) Manakah yang BUKAN merupakan fungsi penting anggaran biaya

tenaga kerja langsung?
A. Sebagai elemen penyusun anggaran harga pokok produksi.
B. Sebagai elemen dalam pertimbangan penyusunan anggaran kas.
C. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efisiensi biaya tenaga kerja
langsung.
D. Sebagai standar untuk penyusunan biaya bahan baku, terutama yang
berkualitas super.
8) Manakah yang BUKAN merupakan sistem pengupahan tenaga kerja?

A. Insentif.
B. Berbasis jumlah produk yang dihasilkan.
C. Berbasis lamanya bekerja.
D. Berbasis kesetiaan kepada atasan.
9) Dalam keadaan harga input cenderung meningkat dari waktu ke waktu,

manakah dari metode akuntansi untuk persediaan berikut yang
menghasilkan biaya terendah untuk biaya bahan baku?
A. First in, first out.
B. Last in, first out.
C. Rata-rata sederhana.
D. Rata-rata bergerak.
6.46 Penganggaran
10) Berikut pernyataan yang benar tentang keunggulan dan kelemahan

pengupahan berbasis lamanya waktu kerja.
A. Kualitas produk terjaga karena tidak dikerjakan dalam tekanan
waktu.
B. Produktivitas tidak optimal.
C. Karyawan yang dapat bekerja cepat sangat diuntungkan.
D. Memberikan rasa tenang untuk bekerja.


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 3
Anggaran Biaya Overhead Pabrik
A. ANGGARAN BOP
Anggaran biaya overhead pabrik (BOP) menunjukkan perkiraan BOP

yang direncanakan akan dikeluarkan dalam satu periode. Anggaran ini
mencakup biaya yang bersifat tetap maupun yang bersifat variabel selama
satu periode. Biaya tetap jumlahnya sama selama satu periode. Ada banyak
ragam biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan dalam kegiatan
produksinya. Biaya yang dapat dikategorikan sebagai BOP adalah semua
biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan dalam kegiatan produksinya,
selain biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja. BOP merupakan biaya
produksi yang tidak dapat ditelusuri secara langsung pada produk atau jasa
yang dihasilkan. Berikut ini adalah biaya yang dapat diketegorikan sebagai
BOP: biaya bahan penolong, biaya tenaga kerja taklangsung (BTKTL) , biaya
perbaikan dan pemeliharaan, depresiasi gedung pabrik dan mesin produksi,
dan biaya asuransi gedung.
1. Biaya bahan penolong

Bahan penolong merupakan bahan-bahan yang sulit ditelusur ke produk
jadi atau nilainya relatif sedikit dari nilai produk. Contohnya adalah bahan
pewarna, penyedap rasa, dan bahan kimia lainnya pada produk makanan;
dempul dan paku pada produk berupa furnitur; lem perekat pada produk
berupa buku dan mainan anak yang terbuat dari kertas. Air boleh jadi
berfungsi sebagai bahan baku, seperti pada produk berupa es batu, tetapi
bahan penolong pada produk berupa roti.
2. BTKTL
BTKTL merupakan tenaga kerja yang upahnya tidak dapat ditelusur
secara langsung ke setiap unit produk yang dihasilkan. Contohnya adalah
upah mandor. Mandor tidak memproses produk secara langsung.
Keberadaannya adalah merencana dan mengawasi proses kerja tenaga kerja
langsung. Jika produk perusahaan terdiri atas lebih dari satu jenis produk,
6.48 Penganggaran
maka upah mandor lebih jelas lagi sebagai BTKL. Sejalan dengan upah
mandor ataupun supevisor, gaji manager produksi pun terkategori BTKL.
3. Biaya perbaikan dan pemeliharaan

Biaya perbaikan dan pemeliharaan mesin pabrik terkategori sebagai BOP
sebab tanpa mesin yang terpelihara, proses produksi tidak dapat berjalan
dengan lancar.
4. Biaya depresiasi mesin dan pabrik

Depresiasi adalah proses alokasi harga perolehan aset tetap ke periode
(atau ke produk) selama masa umur ekonomis aset tetap. Yang dimasukkan
sebagai komponen BOP hanyalah aset tetap yang digunakan untuk proses
produksi, termasuk mesin, peralatan, dan gedung pabrik. Terdapat banyak
metode untuk menghitung biaya depresiasi. Hanya 2 metode, garis lurus dan
jumlah output, yang diuraikan di modul ini. Untuk menguraikan contoh
menghitung depresiasi dengan dua metode, digunakan data berikut. Mesin
diperoleh dengan harga perolehan mula-mula Rp16 juta. Umur ekonomis 5
tahun. Nilai residu Rp1 juta. Hitunglah depresiasi mesin.
Metode garis lurus. Metode ini menganggap aset tetap dimanfaatkan
secara merata dari tahun ke tahun. Metode ini cocok jika produksi relatif
stabil dari tahun ke tahun. Depresiasi per tahun dihitung dengan rumus
sebagai berikut.
Depresiasi = (Harga perolehan – Nilai residu)/Umur

= (Rp16 juta – Rp1 juta)/5
= Rp3 juta
Metode jumlah output. Metode ini mendasarkan pada jumlah output

yang dihasilkan setiap periode. Metode ini cocok bagi perusahaan yang
produksinya berbeda-beda antar periode. Andaikan ditaksir mesin dapat
memproduksi 150.000 unit produk, maka depresiasi per unit produk adalah
sebagai berikut.
Depresiasi per unit = (Harga perolehan – Nilai residu)/Jumlah output

= (Rp16 juta – Rp1 juta)/150.000
= Rp100
Jika perusahaan menganggarkan jumlah produksi sebesar 30.000 unit di

tahun depan, maka biaya depresiasi tahun depan Rp3 juta (30.000 x Rp100).
5. Biaya Asuransi
Ini adalah berbagai asuransi baik untuk gedung pabrik, mesin, dan
peralatan maupun untuk tenaga kerja (langsung dan tak langsung). Misalnya
asuransi kebakaran, asuransi kecelakaan, dan asuransi jiwa.
6. BOP lainnya
Termasuk di sini adalah biaya listrik untuk menggerakkan mesin dan
untuk penerangan, biaya pendinginan atau penghangatan bahan, dan biaya
sewa gudang jika perusahaan menggunakan gudang pihak lain.
7. Klasifikasi BOP
Beragamnya jenis BOP di atas dapat digolongkan ke dalam sifat
hubungannya dengan jumlah variasi produksi. Berdasar hubungan tersebut,
BOP dibedakan menjadi BOP variabel dan BOP tetap. BOP variabel adalah
BOP yang jumlah totalnya meningkat (menurun) secara proporsional dengan
meningkatnya (menurunnya) jumlah produksi. Contohnya adalah biaya bahan
pembantu, biaya listrik, dan biaya depresiasi dengan metode jumlah output.
Adapun BOP tetap jumlah totalnya tidak bervariasi dengan variasi jumlah
output. Contohnya adalah biaya asuransi, biaya pemeliharaan dan perbaikan
mesin, dan biaya depresiasi selain dengan metode jumlah output. Jika
terdapat biaya yang bersifat campuran, maka untuk kemudahan perencanaan
(seperti penganggaran) diperlukan pemisahan menjadi biaya variabel dan
biaya tetap.
B. PENENTUAN TARIF BOP
Penentuan tarif BOP sebelum produksi dimulai sangat berguna untuk

kepentingan penentuan anggaran BOP selama tahun anggaran. Tarif BOP
yang ditentukan di muka (predetermined overhead rate) dihitung dengan
pembagian antara taksiran BOP yang akan terjadi dan kapasitas tertentu.
Langkah-langkah penentuan tarif overhead pada saat sebelum produksi
dimulai adalah sebagai berikut: (a) menyusun anggaran overhead pabrik, (b)
memilih dasar pembebanan, dan (c) menghitung tarif overhead pabrik.
Penjelasannya sebagai berikut ini.
6.50 Penganggaran
1. Menyusun anggaran overhead

Dalam penyusunan anggaran BOP digunakan kapasitas produksi yang
akan dimanfaatkan. Terdapat ragam kapasitas produksi, tetapi penjelasan
berikut hanya membahas 4 macam. Pertama, kapasitas teoritis. Kapasitas
teoritis adalah kapasitas produksi untuk menghasilkan produk pada kecepatan
penuh tanpa jeda dalam jangka waktu tertentu.
Kedua, kapasitas normal. Kapasitas normal adalah kemampuan
perusahaan untuk memproduksi dan menjual produknya dalam jangka
panjang. Kapasitas normal tidak hanya mempertimbangkan masalah teknis
dalam kegiatan produksi, namun juga mempertimbangkan permasalahan
kemampuan perusahaan dalam menjual produknya. Misalkan saja
departemen produksi mampu memproduksi 10.000 unit barang dalam
setahun setelah mempertimbangkan berbagai permasalahan teknis. Andaikan
perusahaan hanya mampu menjual sebanyak 8.000 unit barang dalam
setahun, maka perusahaan seharusnya tidak memaksakan bagian produksi
untuk berproduksi pada tingkat 10.000 unit.
Ketiga, kapasitas praktis. Kapasitas praktis adalah kapasitas teoretis
dikurangi berbagai kerugian waktu yang tidak dapat dihindarkan karena
permasalahan internal perusahaan. Kapasitas praktis menggambarkan
kemampuan produksi yang masuk akal karena pertimbangan bahwa peralatan
tidak mungkin dapat digunakan pada kapasitas teoritis. Dalam menentukan
kapasitas praktis perlu dipertimbangkan hal teknis yang tidak dapat
dihindarkan, misalnya penentuan kapan sebuah mesin harus dihentikan untuk
perawatan rutin dan penghentian karena perbaikan.
Keempat, kapasitas aktual yang diharapkan. Ini adalah kapasitas
sesunguhnya yang diperkirakan akan dapat tercapai di periode yang akan
datang. Seandainya kapasitas aktual yang diharapkan dijadikan sebagai acuan
dalam penentuan anggaran overhead, maka perkiraan penjualan di periode
yang akan datang akan dijadikan dasar bagian produksi untuk melaksanakan
pekerjaannya. Penentuan tarif overhead dengan menggunakan kapasitas
aktual yang diharapkan kurang tepat untuk digunakan sebagai pendekatan
jangka panjang. Besaran BOP yang ditentukan dengan jenis kapasitas ini
akan berdampak pada fluktuasi BOP. Efek yang berbeda muncul dengan
penggunaan pendekatan kapasitas praktis dan kapasitas normal yang relatif
stabil dan dapat digunakan untuk jangka panjang.
2. Memilih dasar pembebanan overhead ke produk atau kegiatan

Pembebanan BOP dilakukan kepada setiap produk atau jasa (satuan
kegiatan) yang dihasilkan oleh perusahaan. Satuan kegiatan menjadi hal yang
sangat penting karena akan menjadi dasar pengali untuk mendapatkan
besaran BOP. Satuan kegiatan yang dapat digunakan adalah sebagai berikut
Satuan produk. Penghitungan satuan kegiatan dengan menggunakan
satuan produk adalah metode yang paling sederhana dan langsung
melekatkan BOP ke setiap produk yang dihasilkan. Tarif BOP per unit dapat
dihitung dengan membagi antara taksiran BOP dengan taksiran jumlah
produk yang dihasilkan.
Biaya bahan baku. Seandainya BOP adalah secara dominan bervariasi
dengan nilai bahan baku, seperti biaya asuransi untuk bahan baku yang
digunakan, maka dasar yang tepat untuk mengalokasikan BOP adalah jumlah
biaya bahan baku yang digunakan. BOP yang dibebankan ke bahan baku
dapat diketahui dengan membagi jumlah taksiran BOP dengan taksiran biaya
bahan baku yang digunakan.
Biaya tenaga kerja langsung. Satuan kegiatan biaya tenaga kerja
langsung sebagai dasar penghitungan BOP digunakan jika sebagian besar
biaya overhead berhubungan erat dengan jumlah upah TKL. BOP per satuan
kegiatan dapat dihitung dengan membagi taksiran BOP dengan taksiran
BTKL.
Jam TKL. BTKTL berkaitan erat dengan jumlah jam TKL. Oleh karena
itu, BOP dengan menggunakan dasar perhitungan jam TKL dapat digunakan.
Caranya adalah membagi taksiran BOP dengan taksiran jam TKL
Jam mesin. BOP sering berfluktuasi mengikuti banyaknya jumlah jam
kerja mesin. Sebagai contoh, semakin banyak jam kerja mesin maka jumlah
biaya bahan bakar atau listrik akan semakin tinggi, demikian pula sebaliknya.
Untuk menghitung BOP per satuan kegiatan dapat dihutung dengan membagi
antara jumlah taksiran biaya overhead dengan taksiran jam kerja mesin.
3. Menghitung tarif overhead

Anggaran BOP yang telah selesai dihitung dan ditentukan berdasarkan
satuan kegiatan, maka tarif BOP dapat dihitung dengan cara membagi jumlah
BOP yang dianggarkan dengan tingkat kegiatan yang direncanakan.
Sebagaimana pembaca dapat menerka, BOP ada yang bersifat variabel dan
ada juga yang bersifat tetap. Tarif overhead, oleh karena itu, harus ditentukan
6.52 Penganggaran
berapa untuk overhead variabel dan berapa pula untuk overhead tetap. Kedua
jenis tarif ini kemudian dijumlahkan menjadi tarif BOP total.
Contoh Anggaran Biaya Overhead Pabrik

Seperti telah disebutkan, anggaran produksi (jumlah unit yang akan
diproduksi) berperan sebagai dasar untuk menentukan anggaran biaya
overhead pabrik. Bagaimana mungkin manager produksi dapat menentukan
jumlah bahan pembantu yang dibutuhkan dan jumlah jam mesin yang
diperlukan jika ia tidak mengetahui atau belum menganggarkan jumlah unit
yang akan diproduksi? Contoh anggaran BOP berdasar pada anggaran
produksi setahun 12.000 unit produk diperlihatkan di Tabel 6.17.
Tabel 6.17
Anggaran Biaya Overhead Pabrik Tahun 2017 (berdasar rencana produksi
12.000 unit; dalam ribuan rupiah, kecuali produksi dalam unit)
Uraian T-1 T-2 T-3 T-4 Setahun
Produksi (unit) 2.900 3.100 3.200 2.800 12.000
Variabel:
Bahan pembantu 11.600 12.400 12.800 11.200 48.000
TKTL 5.800 6.200 6.400 5.600 24.000
TALI* 5.800 6.200 6.400 5.600 24.000
Lain-lain 2.900 3.100 3.200 2.800 12.000
Total Variabel @ 9 26.100 27.900 28.800 25.200 108.000
Tetap:
Depresiasi 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000
Supervisi (mandor) 250 250 250 250 1.000
TALI 1.250 1.250 1.250 1.250 5.000
Lain-lain 500 500 500 500 2.000
Total Tetap 3.000 3.000 3.000 3.000 12.000
Total 29.100 30.900 31.800 28.200 120.000
*TALI: telepon, air, listrik, dan internet
Tabel di atas menunjukkan bahwa anggarn BOP total adalah Rp192 juta
untuk memproduksi 12.000 unit produk. Seperti telah disebutkan
sebelumnya, beberapa macam kapasitas pabrik tersedia. Salah satu di
antaranya adalah kapasitas normal. Andaikan perusahaan menggunakan
kapasitas normal untuk menghitung tarif BOP dan andaikan 12.000 unit
adalah kapasitas normalnya, maka tarif overhead pabrik variabel adalah

Rp15.000 per unit sebagaimana perhitungan berikut.
Anggaran BOP variabel setahun

Tarif BOP variabel per unit = ----------------------------------------
Kapasitas nomal
= Rp108.000.000/12.000 unit
= Rp9.000
Sebagai contoh lain, anggaplah dasar untuk menghitung tarif BOP

adalah jumlah BTKL. Contoh sebelumnya menunjukkan bahwa anggaran
BTKL setahun adalah Rp360 juta (lihat Tabel 6.16). Anggaran BOP variabel
adalah Rp0,3 per tenaga kerja langsung seperti perhitungan berikut.
Anggaran BOP variabel setahun

Tarif BOP variabel per TKL = ----------------------------------------
Anggaran BTKL setahun
= Rp108.000.000/Rp360.000.000
= Rp0,3 per BTKL
Anda dapat mencoba sendiri menghitung tarif BOP variabel dengan

menggunakan dasar lain, misalnya jam tenaga kerja langsung, jam mesin, dan
biaya bahan baku. Silakan anda mencobanya.
Adapun tarif BOP tetap, jika dasar penentuannya adalah jumlah unit
produksi normal (anggaplah 12.000 unit), maka tarifnya adalah sebagai
berikut.
Anggaran BOP tetap setahun

Tarif BOP tetap per unit = ----------------------------------------
Kapasitas nomal
= Rp12.000.000/12.000 unit
= Rp1.000
6.54 Penganggaran
Selanjutnya, tarif BOP total per unit adalah penjumlahan tarif per unit
antara variabel dan tetap. Tarifnya Rp16.000 seperti perhitungan berikut.
Tarif BOP variabel per unit …….. Rp15.000

Tarif BOP tetap per unit ……….. 1.000
Tarif BOP total per unit ………. Rp16.000
Manfaat tarif BOP adalah untuk menghitung anggaran BOP fleksibel

yang menjadi komponen anggaran biaya produksi fleksibel. Proses
perencanaan, pengawasan, dan pengevaluasian akan memanfaatkan tarif BOP
ini. Misalnya, tarif berguna untuk menetapkan jumlah BOP yang dibebankan
ke produk ketika perusahaan menerapkan akuntansi biaya standar (standard
cost accounting) secara formal dalam sistem akuntansinya. Cara
mengevaluasi biaya produksi (termasuk BOP) akan dijelaskan di Modul 9.
C. ANGGARKAN BIAYA PRODUKSI DALAM KEHADIRAN

BARANG DALAM PROSES AWAL DAN DAN AKHIR
Semua uraian mengenai anggaran biaya produksi di atas menganggap

tidak ada barang dalam proses (BDP) awal dan akhir periode. Berikut ini
uraian tentang anggaran tersebut jika terdapat BDP awal dan akhir periode.
Misalnya, terdapat BDP awal 400 unit dengan tingkat penyelesaian 100%
biaya bahan baku (BBB) dan 60% biaya konversi (BTKL dan BOP). Jika
dikehendaki produk selesai sebanyak 12.000 unit dan BDP akhir 500 unit
dengan tingkat penyelesaian 100% BBB dan 50% biaya konversi, berapa
unitkah harus dimasukkan dalam proses tahun ini? Jawabnya sebagai berikut.
BDP akhir (100% bahan, 50% konversi) …………… 500 unit

Produk selesai (100% bahan, 100% konversi) ……... 12.000 unit
Dibutuhkan ………………………………………… 12.500 unit
BDP awal (100% BBB, 60% konversi) ……………. 500 unit
Produk Masuk Proses (PMP) ………………………. 12.000 unit
Berdasarkan pada perhitungan bahwa produk yang harus dimasukkan ke

dalam proses pada tahun anggaran adalah 12.000 unit, maka semua
perhitungan seperti kebutuhan bahan baku harus mendasarkan pada kuantitas
PMP tersebut. Dalam menganggarkan, departemen produksi dapat
merencanakan bahwa BDP awal tahun diselesaikan lebih dahulu sampai

tuntas menjadi produk selesai 100%. Kemudian, berikutnya adalah
memproduksi bahan yang baru dimasukkan pada tahun anggaran. Prosedur
seperti dinamai MPKP (masuk pertama, keluar pertama).
1. Unit Setara
Jika MPKP menjadi kebijakan managemen dalam menentukan urutan
produksi secara fisik, maka anggaran masing-masing elemen biaya produksi
ditetapkan dengan menghitung unit setara (US) atau equivlent unit (EU). US
adalah ukuran unit produk yang disetarakan dengan produk yang sudah
selesai sempurna 100%. Jika 100 unit produk masih dalam proses dengan
tingkat penyelesain 60%, misalnya, maka unit setaranya adalah 60 unit (100
unit x 60%). Rumus US adalah sebagai berikut.
US = {BDP awal * (1- TP)} + (PS – BDP awal )

+ BDP akhir * TP
TP = tingka penyelesaian
PS = produk selesai
Untuk BBB:
US = {500 * (1-100%)} + (12.000 – 500) + 500 * 100%
= 0 + 11.500 + 500
= 12.000 unit
Untuk BTKL dan BOP:

US = {500 * (1-60%)} + (12.000 500) + 500 * 50%
= 200 + 11.500 + 250
= 11.950 unit
2. Anggaran Biaya Produksi

Jika diringkas, maka anggaran biaya produksi pada kasus terdapat
persediaan barang dalam proses awal dan akhir dengan tingkat penyelesaian
seperti pada contoh di atas, jumlahnya menjadi Rp598,05 juta sebagaimana
a. BBB 12.000 x Rp10.000 ......... Rp120,00 juta
b. BTKL 11.950 x Rp30.000 …… 358,50 juta
c. BOP variabel 11.950 x Rp9.000 …….. 107,55 juta
6.56 Penganggaran
d. BOP tetap …………………………….. 12,00 juta

Total ……………………………………… Rp598,05 juta
3. Bagaimana Menghitung Anggaran Harga Pokok Persediaan Per

Unit?
Andaikan BDP awal tercatat (atau teranggarkan) dengan harga perolehan
Rp16.300.000 (BBB Rp4,75 juta, BTKL Rp8,7 juta, BOP Rp2,85 juta), maka
menghitungnya sebagai berikut.
Elemen Anggaran (Rp) Unit HP per unit

Setara (Rp)
BDP awal 16.300.000
Tahun ini:
BBB 120.000.000 12.000 10.000,00
BTKL 358.500.000 11.950 30.000,00
BOP variabel 107.550.000 11.950 9.000,00
BOP tetap 12.000.000 11.950 1.004,18
598.050.000 50.004,18
Total 614.350.000
Anggaran harga pokok pada produk selesai 12.000 unit:

BDP awal 500 unit (bahan 100%, konversi 60%) Rp 16.300.000
Untuk menyelesaikan BDP awal:
BBB 500 x 0% x Rp10.000 ……….. Rp -0-
BTKL 500 x 40% x Rp30.000 …….. 6.000.000
BOP variabel 500 x 40% x Rp9.000 1.800.000
BOP tetap 500 x 40% x Rp1.004,184 200.836,8 8.000.836,8
Rp 24.300.836,8
Dari tahun ini 11.500 unit @ Rp50.004,184 575.048.116
Jumlah ……………………………………. . . . . . . . . . . Rp599.348.952,8
Anggaran BDP akhir 500 unit:

BBB 500 x 100% x Rp10.000 ....... Rp5.000.000
BTKL 500 x 50% x Rp30.000 ...... 7.500.000
BOP var 500 x 50% x Rp.9.000 .. 2.250.000
BOP tetap 500 x 50% x Rp1.004,184 251.046 (+) 15.001.046
Jumlah …………………………………………. Rp614.349.998,8*
*Selisih Rp1,20 karena pembulatan
LAT IH A N

1) Apakah biaya overhead pabrik itu?

2) Beri contoh jenis biaya yang termasuk BOP.
3) Apakah anggaran produksi bermanfaat untuk menganggarkan BOP?
4) Bagaimana menentukan tarif BOP variabel?
5) Jika tarif BOP variabel Rp10 per unit produk dan tarif BOP tetap Rp1
per
unit produk, hitunglah BOP yang dibebankan ke produk ketika jumlah
produksi adalah 20.000 unit.
Petunjuk Jawaban latihan
1) Biaya overhead pabrik adalah elemen biaya produksi selain biaya bahan
baku dan biaya tenaga kerja langsung.
2) Contoh jenis biaya yang termasuk BOP adalah biaya bahan pembantu,
depresiasi, dan asuransi pabrik.
3) Ya, anggaran produksi bermanfaat untuk menganggarkan BOP.
Anggaran produksi menjadi basis untuk menyusun anggaran BOP.
4) Tarif BOP variabel dihitung dengan cara membagi anggaran biaya
variabel satu tahun anggaran dengan rencana kapasitas tertentu setahun
(misalnya kapasitas normal, berupa jumlah produksi)
5) BOP yang dibebankan adalah Rp11 x 20.000 unit = Rp220.000.
R A NG KU M AN
BOP adalah salah satu komponen dari biaya produksi selain biaya
bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung. Berbeda dari kedua biaya
ini, BOP ada yang variabel dan ada pula yang tetap. Perusahaan
(departemen produksi) harus menyusun anggaran BOP ini untuk menjadi
bagian dari anggaran biaya produksi. Penyusunan anggaran BOP
mendasarkan pada anggaran produksi. Untuk kepentingan perencanaan,
pengawasan, dan pengevaluasian, perlu ditentukan tarif BOP. Anggaran
biaya produksi yang merupakan penjumlahan dari anggaran BBB,
6.58 Penganggaran
anggaran BTKL, dan anggaran BOP harus mempertimbangkan

persediaan barang dalam proses awal dan akhir periode. Untuk
penganggaran seperti itu tersedia metode MPKP, Rata-rata, dan MTKP,
tetapi modul ini hanya menguraikan metode MPKP sebab menurut
hemat penulis ini yang paling tepat.
TE S F OR M AT IF 3

1) Anggaran produksi setahun 48.000 unit produk, sesuai kapasitas normal.
Anggaran BBB Rp24 juta. Jika anggaran BOP setahun Rp6 juta, maka
tarif BOP jika dinyatakan dari biaya bahan baku adalah:
A. 25%
B. 12,5%
C. Rp125 per unit
2) Anggaran produksi setahun 48.000 unit produk, sesuai kapasitas normal.

Anggaran BBB Rp24 juta. Jika anggaran BOP setahun Rp6 juta, maka
tarif BOP jika dinyatakan dari unit produksi adalah:
A. 25%
B. 12,5%
C. Rp125 per unit
3) Tarif BOP variabel per jam mesin Rp1.000. Untuk memproduksi 1 unit
produk dibutuhkan 5 jam mesin. Kapasitas normal pabrik setahun 5.000
jam mesin. Manakah yang benar dari pernyataan-pernyataan berikut ini?
A. Anggaran BOP variabel total adalah Rp5 juta.
B. Anggaran BOP variabel per unit adalah Rp1.000
C. Anggaran BOP variabel per unit adalah Rp5.000
D. A dan C benar
4) Tarif BOP variabel per jam mesin Rp1.000. Untuk memproduksi 1 unit
produk dibutuhkan 5 jam mesin. Kapasitas normal pabrik setahun 5.000
jam mesin. Jika produksi senyatanya adalah 900 unit, berapakah BOP
variabel yang dibebankan ke produk jika digunakan sistem akuntansi
biaya standar?
A. Rp900.000.
B. Rp25.000
C. Rp4.500.000
D. Rp925.000
Data berikut berguna untuk menjawab soal 5-7

Barang dalam proses (BDP) awal 500 unit dengan tingkat penyelesaian
bahan Baku 100% dan konversi 40%; BDP akhir 500 unit dengan tingkat
penyelesaian bahan 80% dan konversi 50%. Produk selesai 10.000 unit.
5) Unit setara untuk bahan baku dengan metode MPKP untuk adalah:
A. 10.000 unit
B. 10.400 unit
C. 9.900 unit
D. 10.500 unit
6) Unit setara untuk tenaga kerja langsung dengan metode MPKP untuk
adalah:
A. 10.050 unit
B. 10.300 unit
C. 9.800 unit
D. 10.100 unit
7) Unit setara untuk overhead pabrik dengan metode MPKP untuk adalah:
A. 10.050 unit
B. 10.300 unit
C. 9.800 unit
D. 10.100 unit
Data berikut berguna untuk menjawab soal 8 -10.

Biaya per unit setelah diperhitungkan dengan unit setara dengan metode
PKP adalah sebagai berikut: (a) bahan Rp1.000, (b) TKL Rp2.000, (c) BOP
Rp500. BDP awal sebesar 20.000 unit dengan tingkat penyelesaian bahan
80% dan konversi 70%.
6.60 Penganggaran
8) Berapakah tambahan BBB yang dibutuhkan untuk menyelesaikan BDP

awal di tahun ini?
A. Rp16 juta
B. Rp4 juta
C. Rp14 juta
D. Rp8 juta
9) Berapakah tambahan BTKL yang dibutuhkan untuk menyelesaikan BDP

awal di tahun ini?
A. Rp16 juta
B. Rp20 juta
C. Rp12 juta
D. Rp8 juta
10) Berapakah tambahan BOP yang dibutuhkan untuk menyelesaikan BDP

awal di tahun ini?
A. Rp1 juta
B. Rp2 juta
C. Rp2,5 juta
D. Rp3 juta


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

Tes Formatif 1
1) D
2) D
3) A
4) D
5) D
6) B
7) D
8) A
9) D
10) D
11) B
12) D
13) A
14) A
15) C
Tes Formatif 2
1) D
2) A
3) B
4) B
5) B
6) B
7) D
8) D
9) A
10) D
6.62 Penganggaran
Tes Formatif
1) A
2) C
3) D
4) C
5) C
6) A
7) A
8) B
9) C
10) D
Glosarium
Anggaran biaya Anggaran jumlah rupiah biaya overhead pabrik
bahan baku yang terserap dalam produksi
Anggaran biaya Anggaran jumlah rupiah biaya tenaga kerja
tenaga kerja langsung langsung yang terserap dalam produksi
Anggaran biaya : Anggaran jumlah rupiah biaya overhead pabrik
overhead pabrik yang terserap dalam produksi
Anggaran fleksibel : Anggaran biaya yang disusun berdasarkan

berbagai aras (level) kapasitas atau aktivitas
Anggaran pembelian : Anggaran yang mencerminkan jumlah rupiah
bahan baku bahan baku yang akan dibeli
Anggaran persediaan : Anggaran harga pokok persediaan pada suatu
titik waktu, misalnya awal periode
Anggaran produksi : Rencana jumlah produk yang akan diproduksi
Anggaran statis : Anggaran biaya yang disusun berdasarkan satu
aras (level) kapasitas atau aktivitas
Biaya kebijakan : Biaya yang tidak memiliki hubungan
kausalitas atau langsung dengan outputnya
Biaya produksi : Biaya untuk memproduksi output, terdiri atas
bahan baku, tenaga kerja langsung, dan
overhead pabrik
Biaya standar : Biaya yang memiliki hubungan kausalitas atau
(teknik) langsung dengan outputnya
EOQ : Singkatan economical order quantity, yaitu
jumlah kuantitas setiap kali pesan yang
menghasilkan biaya terekonomis
Lead time : Waktu tunggu antara saat pesan barang ke
pamasok sampai barang diterima di gudang
perusahaan pembeli
Perputaran persediaan :
Pusat biaya standar : Pusat biaya yang seluruh atau sebagian
(teknik) besar biayanya memiliki hubungan kausalitas
dengan outputnya.
Pusat biaya kebijakan : Pusat biaya yang seluruh atau sebagian besar
6.64 Penganggaran
biayanya tidak memiliki hubungan kausalitas

dengan outputnya
Safety stock : Jumlah persediaan untuk berjaga-jaga
barangkali terjadi keterlambatan datangnya
barang di luar lead time (waktu tunggu)
Unit Setara : Unit yang jumlahnya setara dengan produk
yang sudah selesai 100%
Daftar Pustaka
Handoko, T.H. 2011. Dasar-dasar Manajemen Produksi dan Operasi. Edisi
Pertama, Cetakan Keenambelas. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.
Hansen, D.R., and M. Mowen. 1995. Cost Management Accounting and
Control. Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing.
Heizer. J., and B. Render. 2014. Operations Management: Sustainability and
Supply Chain Management. Eleventh Edition. Boston: Pearson
Education Limited.
Weygandt, J.J., D.E. Kieso, and P.D. Kimmel. 2008. Accounting Principles.
Eight Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons (Asia) Pte Ltd.
Welsch, G.A., R.W. Hilton, and P.N. Gordon. 1988. Budgeting Profit
Planning and Control. Fifth Edition. Englewood Cliff, NJ: Prentice Hall.
 EKMA4570/MODUL 7 7.1
MODUL 7
Anggaran Operasional:
Pusat Laba dan Pusat Investasi
PE N DA H UL U AN
P erkembangan bisnis yang semakin kompetitif menuntut perusahaan

untuk dapat beroperasi lebih efisien dan efektif serta lebih terkoordinasi
dengan baik antara satu bagian dan bagian lainnya. Untuk memenuhi tuntutan
semakin kompetitifnya dunia usaha, maka perusahaan secara umum membagi
unit-unitnya ke dalam beberapa kelompok pusat pertanggungjawaban. Nama-
nama unit bisa berbeda untuk menggambarkan wewenang dan
tanggungjawab pada perusahaan dibandingkan dengan unit yang sama pada
perusahaan yang berbeda. Pusat pertanggungjawaban tidak hanya sebatas
pada yang berwenang pada beban dan pendapatan seperti yang telah kita
pelajari bersama di modul sebelumnya. Di Modul 7 ini kita akan melanjutkan
bahasan dari modul sebelumnya yang telah membahas mengenai pusat beban
dan pendapatan. Pada modul ini akan mulai terlihat lebih jelas lagi perbedaan
antara pusat pendapatan dan pusat laba dan antara pusat laba dan pusat
investasi. Perhitungan anggaran untuk masing-masing pusat laba dan
investasi akan dicontohkan beserta penafsirannya pada bab ini. Setelah
mempelajari Modul 7, diharapkan mahasiswa memiliki kemampuan sebagai
berikut.
1. Mengingat kembali konsep pendelegasian wewenang dari atasan ke
bawahan.
2. Memahami secara konseptual perbedaan antara pusat laba dan pusat laba
investasi.
3. Mampu menghitung elemen-elemen dasar penentu anggaran pusat laba.
4. Mampu menghitung besaran anggaran laba bersih yang harus dibuat dan
mengimplementasikannya, serta menilai kinerja para manajer pusat laba.
5. Memahami secara konseptual yang disebut dengan pusat investasi.
6. Mampu menghitung dasar-dasar untuk pengambilan kebijakan dalam
kegiatan investasi.
7.2 Penganggaran 
7. Menghitung dan merencanakan anggaran pusat investasi.

8. Memahami konsep ROI (return on investment) dan EVA (economic
value added) dan mampu menerapkannya untuk menilai kinerja manager
pusat investasi.
9. Mampu membedakan aspek motivasional dari ROI dan EVA terhadap
keputusan investasi oleh manager.
10. Menganalisis capaian kinerja pusat investasi.
KEGIATAN BELAJAR 1
Anggaran Operasional Pusat Laba

Kegiatan Belajar 1 membahas anggaran operasional untuk pusat laba.
Anggaran tersebut adalah anggaran laba. Untuk memulai seluruh
pembahasan, akan diurai kembali makna pendelegasian wewenang ke pusat
pertanggungjawaban, terutama ke pusat laba dan ke pusat investasi.
A. PENDELEGASIAN WEWENANG DAN PUSAT LABA
Di modul sebelumnya, anda hanya disodori konsep sederhana mengenai

perusahaan, yakni suatu perusahaan yang hanya memiliki dua tipe pusat
pertanggungjawaban. Tipe pertama adalah unit organisasi yang hanya
memiliki tanggung jawab untuk mengendalikan biaya saja, seperti bagian
produksi, bagian SDM, bagian akuntansi, dan bagian riset dan
pengembangan. Tipe kedua adalah unit organisasi yang hanya bertanggung
jawab untuk memperoleh pendapatan, seperti bagian pemasaran (marketing).
Pada perusahaan yang sedemikian, maka memang hanya terdapat pusat beban
(biaya) dan pusat pendapatan saja.
Sekarang di modul ini, geserlah perspektif anda ke suatu perusahaan
yang lebih besar, yakni memiliki unit-unit yang menjadi sumber perolehan
laba. Unit-unit seperti itu sering disebut sebagai unit bisnis strategik atau
stategic business unit (SBU). Disebut demikian sebab kedudukannya dalam
perusahaan sangat strategis, yaitu mencari laba atau mencarikan laba untuk
perusahaan besarnya itu. Misalnya, sebuah perusahaan besar yang sangat
terkenal diberi nama Mobilo-Karpeto Internasional. Perusahaan ini memiliki
dua SBU yang mencari laba, yaitu (1) SBU memproduksi dan menjual mobil,
dan (2) SBU yang bergerak di bidang perniagaan karpet. Unit pemproduksi
dan penjual mobil, tentunya, bertugas mencari laba dari pemproduksian dan
penjualan mobil. Unit yang bergerak di bidang perniagaan karpet bertugas
mencari laba tetapi dari kegiatan yang berbeda, yakni dari jual-beli karpet. Ia
membeli dari pemasok karpet yang sudah jadi, kemudian menjualnya
kembali dalam bentuk semula kepada para pelanggannya. Dua unit itu jelas
terpisah satu dari lainnya meskipun kedua-duanya di bawah perusahaan besar
Mobilo-Karpeto Internasional. Laba masing-masing unit tersebut juga dapat
diidentifikasi secara jelas dan terpisah. Laba dari dua unit itu tentunya
membentuk laba Mobilo-Karpeto Internasional tersebut.
Terkadang perusahaan besar seperti itu disebut holding company atau
konglomerat, sedangkan SBU-nya merupakan entitas anak atau anak
perusahaan. Nah, masing-masing unit yang mencari laba itulah yang disebut
sebagai pusat laba. Oleh karena pusat laba dibebani kewajiban untuk
mencari laba, maka di dalamnya terdapat unit organisasi yang mencari
pendapatan dan unit organisasi lainnya yang melakukan kegiatan lain yang
hanya mengeluarkan biaya, tanpa memperoleh pendapatan. Jika pusat laba
tersebut merupakan perusahaan manufaktur, seperti SBU Pabrikasi dan
Penjualan Mobil, maka ia setidak-tidaknya memiliki bagian produksi dan
bagian pemasaran. Jadi, di bawah pusat laba seperti itu akan ada pusat
pendapatan dan akan ada juga pusat beban. Manager pusat pendapatannya
akan menganggarkan pendapatan dan penilaian kinerjanya mengikuti cara
yang sudah dijelaskan di modul sebelumnya. Manager pusat beban akan
menganggarkan beban dan penilaian kinerjanya mengikuti metode yang
sudah dijelaskan di modul sebelumnya. Adapun manager pusat laba, yang
bertanggung jawab terhadap pendapatan dan beban sekaligus dan
bertanggung jawab pula terhadap selisih antara pendapatan dan beban
tersebut akan dinilai berdasarkan pada selisih tersebut. Selisih tersebut tidak
lain adalah laba yang diperolehnya. Perusahaan yang memiliki lebih dari satu
pusat laba itu akan menggunakan struktur organisasi dengan tipe organisasi
unit bisnis atau business unit organization. Bagan struktur organisasinya
dapat digambarkan secara sederhana seperti pada Bagan 7.1.
Gambar 7.1
Contoh Bagan Struktur Organisasi dengan TipeSBU
1. Anggaran Laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja keuangannya
diukur dan dinilai berdasar pada laba yang diraihnya. Laba didefinisi secara
operasional sebagai selisih antara pendapatan dan beban. Yang dimaksud
pendapatan adalah hasil dari penjualan barang/jasa. Jika pada suatu tahun,
sebuah pusat laba mampu menjual produknya sebanyak 2.500 unit produk
dengan harga rata-rata per unitnya Rp800, maka pendapatannya (revenue)
adalah Rp2.000.000 (2.500 x Rp800). Jika dari penjualan di atas terdapat
retur penjualan sebanyak Rp60.000 dan potongan penjualan sebesar
Rp20.000, maka pendapatan bersihnya (net revenue) adalah Rp1.920.000
(Rp2.000.000 – Rp60.000 – Rp20.000). Terkadang istilah revenue pada
perusahaan dagang atau perusahaan manufaktur disebut penjualan (sales atau

sales revenue).
Untuk mencapai pendapatan, diperlukan pengorbanan. Jika pendapatan
diperoleh dari penjualan barang dagangan seperti pada SBU Perniagaan
Karpet, maka harga pokok yang melekat pada barang yang diserahkan
kepada konsumen merupakan salah satu pengorbanan untuk memperoleh
pendapatan. Jumlah rupiah pengorbanan yang melekat pada barang yang
diserahkan ke konsumen disebut cost of goods sold atau harga pokok
penjualan (HPP). Ada yang menyebutnya beban pokok penjualan dan ada
pula yang menyebutnya kos barang terjual dan ada pula yang menyebutnya
beban penjualan. Apa pun namanya untuk itu, pengorbanan tersebut
merupakan bagian dari expense (biaya atau pun beban). Penjualan dikurangi
harga pokok penjualan disebut laba bruto (gross margin). Disebut laba bruto
sebab laba tersebut belum dikurangi dengan beban-beban operasi lainnya.
a. Menghitung HPP pada Perusahaan Dagang

Cara menghitung HPP pada perusahaan dagang berbeda dengan
perusahaan manufaktur. Berikut dipaparkan bagaimana menghitung HPP
pada perusahaan dagang. Di contoh ini, dianggap terdapat persediaan barang
dagangan baik di awal maupun di akhir periode. HPP untuk perusahan
manufaktur akan diuraikan nanti.
Pembelian XX
(+) Ongkos angkut pembelian XX
(-) Potongan pembelian XX
(-) Retur pembelian XX
Pembelian bersih XX
(+ Persediaan barang dagangan awal XX
Harga pokok barang tersedia dijual XX
(-) Persediaan barang dagangan akhir XX
Harga pokok penjualan XX
Sebagai contoh, anggaplah sebuah pusat laba yang fungsinya jual-beli

barang dagangan memiliki data suatu tahun tertentu berikut ini.
Pembelian 1.300.000
Ongkos angkut pembelian 170.800
Potongan pembelian 20.800
Retur pembelian 60.000
Persediaan barang dagangan awal 50.000
Persediaan barang dagangan akhir 40.000
Hitunglah harga pokok penjualannya.
Harga pokok penjualan adalah Rp1.400.000 seperti perhitungan berikut ini.
Pembelian 1.300.000
(+) Ongkos angkut pembelian 170.800
1.470.800
(-) Potongan pembelian (20.800)
(-) Retur pembelian (60.000) (80.800)
Pembelian bersih 1.390.000
(+ Persediaan barang dagangan awal 50.000
Harga pokok barang tersedia dijual 1.440.000
(-) Persediaan barang dagangan akhir (40.000)
Harga pokok penjualan 1.400.000
b. Menghitung HPP pada Perusahaan Manufaktur

Pada perusahaan manufaktur, barang yang dijual untuk memperoleh
pendapatan diperoleh dengan cara memroduksi lebih dahulu. Untuk
menghitung HPP, oleh karena itu, harus dihitung lebih dahulu harga pokok
(biaya) produksi per unit. HPP dihitung dengan mengalikan jumlah barang
produksi yang dijual dengan harga pokok produksi per unitnya. Misalkan,
harga pokok produksi per unit adalah Rp200, sedangkan jumlah produk yang
dijual sebanyak 1.000 unit, maka harga pokok penjualannya adalah
Rp2.000.000. Jadi, rumusnya sebagai berikut.
-----------------------------------------------------------------------
HPP = jumlah unit terjual x harga pokok produksi per unit
-----------------------------------------------------------------------
Sekarang, bagaimana menghitung harga pokok produksi per unit?
Seperti telah diuraikan di Modul 5, harga pokok produk terbentuk dari biaya
bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik. Untuk
setiap contoh berikut ini, selalu diasumsikan tidak ada barang dalam proses
baik di awal maupun di akhir periode. Uraian perhitungan harga pokok
produksi yang menyertakan adanya barang dalam proses awal dan akhir
periode, dengan metode MPKP, dapat anda pelajari di Modul 5 modul
akuntansi biaya (cost accounting). Cara menghitungnya secara singkat dapat
diikuti dengan contoh berikut.
Perhitungan Biaya Produksi Selama Tahun 20xx

Pemakaian bahan baku Rp71.148.000
Biaya tenaga kerja langsung 46.200.000
Biaya overhead pabrik 24.255.000
Total biaya produksi Rp141.603.000
Total produksi 46.200 unit
Harga pokok produksi/unit Rp3.065
Selanjutnya, andaikan jumlah produk yang dijual selama satu periode

setelah diperhitungkan retur penjualan adalah 43.200 unit, maka HPP-nya
adalah perkalian antara harga pokok produksi per unit dengan jumlah unit
yang terjual selama satu periode. HPP-nya adalah Rp132.408.000 seperti
---------------------------------------------------------------------------
HPP = Harga pokok produksi/unit x Jumlah unit terjual
= Rp3.065 x 43.200 unit
= Rp132.408.000
---------------------------------------------------------------------------
Uraian ini menunjukkan bahwa biaya produksi tidak sama dengan HPP.
Biaya produksi bergantung kepada jumlah yang diproduksi, sedangkan HPP
tergantung kepada jumlah unit yang dijual. Unit organisasi yang bertanggung
jawab pun berbeda. Biaya produksi total dianggarkan dan
dipertanggungjawabkan oleh departemen produksi yang merupakan pusat
biaya standar (teknik). Oleh karena itu, managernya bertanggung jawab
untuk menganggarkan dan mengendalikan biaya produksi ini. Adapun HPP
dipertanggungjawabkan oleh pusat laba. Jadi, manager pusat laba
bertanggung jawab atas besar kecilnya HPP. Perlu diingat kembali bahwa
manager pemasaran (pusat pendapatan) tidaklah bertanggung jawab atas
besar kecilnya HPP.
c. Menghitung Laba Bruto

Laba bruto suatu pusat laba adalah jumlah pendapatan bersihnya
dikurangi dengan harga pokok penjualannya. Anggaplah sebuah pusat laba
memperoleh pendapatan bersih (setelah potongan dan retur penjualan)
sebesar Rp429.400.000 dan harga pokok penjualannya Rp132.408.000.
Berapakah laba brutonya? Laba bruto adalah Rp296.992.000 seperti
Penjualan bersih (setelah potongan dan retur) … Rp429.400.000

(-) Harga pokok penjualan …………………….. 132.408.000
-------------------
Laba bruto ……………………………………… Rp296.992.000
===========
2. Anggaran Laba Bersih
Sesuai dengan pembahasan di modul ini, pusat laba yang melakukan
jual-beli barang dagangan haruslah membuat anggaran pendapatan (dari
penjualan barang dagangan), anggaran harga pokok penjualannya, dan
anggaran laba brutonya. Unsur-unsur penjualannya terdiri atas penjualan
(bruto), potongan penjualan, dan retur penjualan. Unsur-unsur anggaran
harga pokok penjualannya, tentu saja, tergantung pada apakah pusat laba
merupakan usaha perniagaan (perdagangan) ataukah manufaktur.
Jika pusat laba adalah perusahaan dagang, maka unsur-unsur HPP-nya
terdiri atas anggaran persediaan awal, anggaran persediaan akhir, anggaran
pembelian, anggaran potongan pembelian, anggaran retur pembelian, dan
anggaran ongkos angkut pembelian.
Jika pusat laba adalah perusahaan manufaktur, maka unsur-unsur HPP-
nya terdiri atas angaran persediaan barang jadi awal, anggaran biaya produksi
(bahan baku, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik), dan anggaran
persediaan barang jadi akhir. Anggaran sangat penting karena fungsinya di
samping sebagai alat perencanaan juga sebagai alat evaluasi kinerja.
Anggaran laba bruto bagi pusat laba belumlah cukup sebab masih
banyak beban selain beban pokok penjualan yang harus ditanggung oleh
pusat laba. Beban-beban itu antara lain sebagai berikut: gaji manager
pemasaran, gaji manager pembelian, gaji pramuniaga, beban jasa kebersihan,
beban iklan dan advertensi, beban angkut penjualan, beban penyusutan
gedung administrasi, beban penyusutan gedung pemasaran, beban
pemeliharaan kendaraan, beban listrik, air, dan telepon, beban riset dan
pengembangan, beban pelatihan karyawan dan managemen, dan beban-beban

lainnya, termasuk beban pajak penghasilan. Anda dapat menyebutnya sendiri.
Berikut adalah contoh sangat sederhana anggaran laba suatu pusat laba yang
bergerak di bidang industri manufaktur. Dalam contoh ini, pusat laba tidak
diperkenankan untuk menarik pinjaman jangka panjang sehingga ia tidak
memiliki biaya (beban) bunga.
Pusat Laba
Anggaran Laba Tahun 2017
Pos-pos Jumlah Rupiah
Penjualan 450.000.000
(-) Potongan penjualan (2.600.000)
(-) Retur penjualan (18.000.000)
Jumlah potongan dan retur penjualan (20.600.000)
Penjualan neto 429.400.000
(-) Harga pokok penjualan (132.408.000)
Laba bruto 296.992.000
(-) Beban Operasi
Beban administrasi dan umum
Gaji manager dan karyawan (12.810.000)
Telepon, air, listrik, dan internet (50.000.000)
Pemeliharaan kantor (15.000.000)
Pemeliharaan kendaraan (10.000.000)
Bahan habis pakai (5.000.000)
Penyusutan gedung (30.000.000)
Penyusutan peralatan (8.000.000)
(130.810.000)
Beban pemasaran
Biaya Mencari Pesanan
Gaji dan komisi pramuniaga (22.375.000)
Perjalanan dan entertainment (32.525.000)
Iklan (advertensi) (45.000.000)
(99.900.000)
Biaya Memenuhi Pesanan
Pengangkutan barang (ke konsumen) (22.500.000)
Bahan habis pakai (BHP) untuk pengiriman (9.000.000)
Perangko, meterai, dan BHP kantor lain (5.000.000)
 EKMA4570/MODUL 7 7.11
Pusat Laba
Telepon, air, listrik, dan internet (7.500.000)
Depresiasi gedung (termasuk gudang) (7.000.000)
Depresiasi peralatan (3.000.000)
Gaji pegawai kantor penjualan (4.000.000)
(58.000.000)
Total biaya pemasaran (157.900.000)
Total biaya operasi (288.710.000)
Laba sebelum pajak 8.282.000
Pajak atas laba 30% 2.484.600
Laba bersih 5.797.400
Contoh di atas menunjukkan bahwa anggaran yang disusun oleh pusat

laba adalah anggaran laba dengan laba bersih Rp5.797.400. Anggaran laba
bersih memuat anggaran pendapatan, anggaran beban, dan anggaran labanya.
Ini mencerminkan bahwa pusat laba bertanggung jawab untuk mencari
pendapatan, bertanggung jawab untuk mengendalikan beban yang diperlukan
untuk memperoleh pendapatan, dan bertanggung jawab pula terhadap laba,
yakni selisih antara pendapatan dan bebannya.
Cobalah anda kaitkan anggaran di atas dengan uraian anggaran untuk
pusat pendapatan dan pusat beban yang dipaparkan di modul sebelumnya.
Sebelumnya telah disebutkan bahwa manager pusat pendapatan bertanggung
jawab atas perolehan pendapatan dan atas beban yang terjadi secara langsung
di unitnya, tidak bertanggung jawab atas HPP. Oleh karena itu, manager
pusat pendapatan hanya mengajukan anggaran pendapatan dan anggaran
beban terbatas tersebut dan tidak menganggarkan laba. Ini sudah sesuai
dengan batas wewenangnya. Telah disebutkan pula bahwa pusat beban yang
bertanggung jawab atas pengendalian biaya di unitnya hanya berkewajiban
untuk menyusun anggaran beban, tanpa anggaran pendapatan, apalagi
anggaran laba. Adapun pusat laba, seperti baru saja diuraikan, bertanggung
jawab terhadap ketiga-tiganya, yakni pendapatan, beban, dan laba. Jadi,
tanggung jawab pusat laba memang lebih luas daripada sekadar pendapatan
dan sekedar beban. Dari uraian ini juga tampak jelas bahwa manager pusat
laba pasti membawahi manager pusat pendapatan dan manager pusat beban
yang berada dalam kendalinya sesuai yang digambarkan dalam struktur
organisasinya.
3. Proses Penganggaran Laba

Dalam proses penggaran laba yang dilakukan oleh pusat laba, yang
terlibat adalah manager pusat labanya itu sendiri plus semua manager yang
berada di bawah kendali manager pusat. Andaikan SBU Manufaktur
melakukan proses penganggaran, maka yang terlibat adalah di samping
general manager SBU-nya, juga manager dapartemen pengadaan, manager
departemen pemasaran, dan manager departemen anggaran dan akuntansi.
Proses penganggaran sifatnya berjenjang atau hirarkhis. Secara sederhana
dapatlah penganggarannya disebutkan sebagai berikut.
a. Manager pusat laba menetapkan target laba, yakni laba yang ingin
dicapainya tahun depan. Misalnya, target laba bersihnya adalah
Rp5.797.400.
b. Target ini diinformasikan kepada segenap manager pusat beban dan

pusat pendapatan yang berada di bawah kendalinya. Jika di bawah
general manager terdapat departemen pemasaran yang berfungsi sebagai
pusat pendapatan; departemen produksi yang berfungsi untuk
memproduksi barang; dan departemen administrasi dan umum yang
berfungsi untuk melakukan fungsi administrasi dan hal-hal lain untuk
mendukung operasi perusahaan, maka di situ terdapat satu manager
pusat pendapatan untuk fungsi pemasaran, satu manager pusat beban
untuk fungsi produksi, dan satu manager pusat beban lainnya untuk
fungsi administrasi dan umum. Para manager ini diberi informasi
tentang besarnya target laba tersebut.
c. Setiap manager pusat beban dan manager pusat pendapatan diminta

untuk mengajukan usulan anggarannya masing-masing untuk mencapai
target di atas. Tentu, manager pusat pendapatan wajib menyusun usulan
anggaran pendapatan dan anggaran beban yang terbatas pada unit yang
dikelolanya. Manager pusat beban wajib menyusun usulan anggaran
beban untuk pusat pertanggungjawabannya sendiri.
d. Semua usulan anggaran pada butir nomor 3 akan dikaji oleh manager
pusat laba sebagai general manager-nya. Jika usulan anggaran dari
seluruh manager bawahan ternyata belum dapat mencapai target laba,
maka usulan tersebut harus diperbaiki. Jika terdapat saran perbaikan,
 EKMA4570/MODUL 7 7.13
maka proses dilanjutan ke nomor 5 berikut; tetapi jika tidak, maka

usulan anggaran langsung disetujui dan dilanjutkan ke nomor 7.
e. Para manager bawahan mengajukan usulan anggaran yang sudah

diperbaiki sesuai saran general manager.
f. Perbaikan usulan anggaran akan dikaji ulang. Jika sudah sesuai dengan
apa yang diinginkan oleh general manager, maka usulan anggaran
disetujui.
g. Usulan anggaran dari para manager bawahan dikonsolidasi di tingkat

pusat laba dan akan menghasilkan anggaran laba.
Sebagaimana dapat anda tebak, contoh anggaran laba di atas adalah hasil
konsolidasian anggaran pendapatan dan beban yang sudah disetujui
(approved) oleh general manager. Uraian singkat berikut berguna untuk
memahaminya.
a. Anggaran penjualan, potongan penjualan, dan retur penjualan, dan
penjualan netonya berasal dari anggaran pusat pendapatan, dalam hal ini
departemen pemasaran.
b. Anggaran harga pokok penjualan (HPP) berasal dari anggaran harga

pokok produksi (total dan per unit produk) yang diajukan oleh
departemen produksi. Untuk sampai kepada HPP, kalikanlah harga
pokok produksi per unit dengan jumlah unit produk neto yang akan
dijual.
c. Anggaran beban administrasi dan umum berasal dari pusat beban.

Angkanya bisa berasal dari departemen administrasi dan umum.
Anggaran beban dari pusat beban lainnya, seperti kantor staf (bila ada)
termasuk anggaran beban kantor para manager juga dimasukkan dalam
klasifikasi beban administrasi dan umum.
d. Anggaran beban pemasaran berasal dari pusat beban, dalam hal ini dari
departemen pemasaran. Angkanya dapat memuat antara lain, ongkos
angkut penjualan, gaji salesman dan manager, beban penyusutan, beban
iklan dan promosi, dan lain sebagainya seperti telah diuraikan.
e. Angaran laba bersih Rp5.797.400 tentunya adalah target minimum yang

telah ditetapkan oleh manager pusat laba. Oleh karena terdapat pajak atas
laba (penghasilan) sebesar 30% sehingga laba bersihnya hanya 70% dari
laba sebelum pajak, maka harus ditargetkan laba sebelum pajak sebesar
Rp5.797.400 : 70% atau Rp8.282.000. Jumlah ini kemudian akan
digunakan untuk menetapkan anggaran pendapatan dan beban. Memang
anggaran pusat laba harus bergerak dari target laba, kemudian baru
ditargetkan pendapatan dan bebannya.
Berikut adalah contoh menyusun konsolidasi anggaran dari pusat biaya

dan pusat pendapatan sehingga menjadi anggaran laba bersih bagi pusat laba.
Pusat Laba
Anggaran Laba
Pos-pos Departemen Departemen Konsoli-
Administrasidan Pemasaran dasian
Umum
Penjualan 0 450.000 450.000
Potongan penjualan 0 (2.600) (2.600)
Retur penjualan 0 (18.000) (18.000)
HPP 0 (132.408) (132.408)
Gaji manager dan (12.810) (26.375) (39.185)
karyawan dan komisi
Telepon, listrik, dan air (50.000) (7.500) (57.500)
Pemeliharaan kantor (15.000) 0 (15.000)
Pemeliharaan kendaraan (10.000) 0 (10.000)
BHP (5.000) (14.000) (19.000)
Penyusutan Gedung (30.000) (7.000) (37.000)
Penyusutan peralatan (8.000) (3.000) (11.000)
Perjalanan dan 0 (32.525) (32.525)
entertainment
Iklan (advertensi) 0 (45.000) (45.000)
Pengangkutan barang ke 0 (22.500) (22.500)

konsumen
 EKMA4570/MODUL 7 7.15
B. KONSEP LABA: PERSPEKTIF MOTIVASI
Di atas telah dijelaskan bahwa anggaran operasional pusat laba adalah

anggaran laba. Anggaran ini, setelah disetujui oleh CEO, akan menjadi
komitmen general manager pusat laba untuk mencapainya. Mengapa harus
menjadi komitmen? Alasannya adalah bahwa anggaran laba berfungsi
sebagai basis untuk menilai kinerja manager pusat laba. Meskipun anggaran
laba pada contoh di atas menggunakan laba bersih sebagai bottom line atau
baris terbawah, terdapat beberapa konsep laba terkait dengan motivasi
manager pusat laba. Beberapa konsep tersebut adalah (1) laba kontribusi, (2)
laba langsung, (3) laba terkendali, (4) laba sebelum pajak, dan (5) laba bersih
(Anthony dan Govindarajan, 2007). Masing-masing konsep laba ditunjukkan
dengan contoh berangka sebagai berikut.
Penjualan 100.000
(-) Biaya variabel 35.000
Margin kontibusi 65.000
(-) Beban tetap langsung 10.000
Laba langsung 55.000
Overhead korporat—terkendali 2.000
Laba terkendali 53.000
Overhead korporat alokasian—takterkendali 9.000
Laba sebelum pajak 44.000
Pajak 30% x 44.000 13.200 -
Laba Bersih 30.800
=====
1. Margin Kontribusi
Margin kontribusi adalah pendapatan dikurangi biaya variabel. Biaya
variabel adalah biaya yang besar kecilnya berubah secara proporsional
dengan aktivitas atau volume penjualan. Ia meliputi seluruh biaya variabel
yang terjadi di pusat laba sehingga meliputi biaya variabel yang terjadi di
semua departemen di bawah kendali manager pusat laba. Kesulitan untuk
menggunakan konsep laba ini adalah bahwa managemen harus
mengidentifikasi semua jenis biaya, mana yang variabel dan mana pula yang
tetap. Apabila terdapat biaya yang berifat campuran antara variabel dan tetap,
maka memisahkannya dalam praktik tidaklah mudah. Secara teoritis,

beberapa metode dapat digunakan. Dua di antara metode-metode tersebut
yang sudah diuraikan di Modul 6 adalah metode high low dan analisis
regresi.
Argumen yang mendukung konsep margin kontribusi adalah bahwa
penjualan dan biaya variabel adalah dua pos yang dapat dikendalikan oleh
manager pusat laba dan bahwa biaya tetap tidak dapat dikendalikannya.
Itulah sebabnya manager harus dimintai pertanggungjawaban atas
diperolehnya margin kontribusi dengan jumlah semaksimum mungkin dan
tidak perlu dimintai pertanggungjawaban atas biaya tetap. Argumen ini tentu
ada kelemahannya, yakni tidaklah benar bahwa seluruh biaya tetap tidak
dapat dikendalikan oleh manager pusat laba.
2. Laba Langsung
Laba langsung adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap yang
secara langsung terjadi di pusat laba. Contoh biaya tetap tersebut adalah
kebanyakan biaya di bagian administrasi dan umum yang meliputi, misalnya,
gaji manager dan gaji karyawan. Gaji manager dan gaji karyawan di bagian
umum tentu managerlah yang memutuskan besar kecilnya. Ini berarti bahwa
biaya tetap tersebut adalah di bawah kendali manager pusat laba. Manager
harus bertanggung jawab atas jumlah aset yang dikeluarkan untuk membayar
gaji-gaji tersebut. Tampaklah jelas bahwa konsep laba langsung memperbaiki
kelemahan konsep margin kontribusi yang mengasumsikan bahwa seluruh
biaya tetap adalah uncontrollable. Dengan konsep laba langsung, manager
bertanggung jawab terhadap penjualan, total biaya variabel, dan biaya tetap
yang secara langsung terjadi di pusat laba. Biaya yang terjadi di kantor pusat
(holding company) tidaklah menjadi tanggung jawab manager pusat laba
sehingga biaya tersebut tidak menjadi pengurang laba langsung. Pesan yang
tersirat dari konsep laba langsung adalah memotivasi manager pusat laba
untuk memaksimumkan laba langsung. Laba langsung inilah laba yang
diharapkan memiliki kontribusi untuk menutup seluruh biaya korporat.
Andaikan semua pusat laba menghasilkan laba langsung yang dapat menutup
seluruh biaya korporat, maka perusahaan akan memperoleh laba.
3. Laba Terkendali
Laba terkendali merupakan laba langsung pusat laba dikurangi beban-
beban perusahaan yang dapat dikendalikan oleh manager pusat laba.
 EKMA4570/MODUL 7 7.17
Umpamakan di antara biaya korporat terdapat biaya pelatihan karyawan dan

managemen. Pusat laba mungkin mengirim karyawan dan para managernya
untuk diberi pelatihan di kantor pusat. Biaya per peserta ditentukan oleh
kantor pusat dan menjadi tanggungan pusat laba pengirim karyawan. Dengan
demikian, meskipun biaya pelatihan terjadi di kantor pusat, namun terdapat
bagian dari biaya tersebut yang berada di bawah kendali manager pusat laba.
Itulah contoh biaya korporat yang dapat dikendalikan oleh manager pusat
laba. Alasan lain adalah bahwa jika pusat laba merupakan suatu unit usaha
yang independen dari perusahaan holding-nya, tentu dia akan membayar juga
biaya-biaya semacam pelatihan tersebut. Oleh karena itu, pusat laba harus
menanggungnya. Aspek motivasinya adalah bahwa manager terdorong untuk
memperoleh penjualan yang melampaui seluruh biaya yang dapat
dikendalikannya, baik yang terjadi langsung di SBU-nya maupun yang terjadi
di kantor pusat.
4. Laba Sebelum Pajak

Laba sebelum pajak adalah laba terkendali dikurangi biaya korporat
alokasian dari kantor pusat. Biaya korporat alokasian adalah biaya korporat
yang tidak dapat dikendalikan oleh para manager pusat laba. Contohnya
adalah gaji dan tunjangan CEO, penyusutan kantor CEO, dan biaya operasi
helikopter korporat. Biaya-biaya ini dialokasikan ke seluruh pusat laba, yakni
dibebankan ke pusat laba-pusat laba dengan alasan pusat laba-pusat laba
tersebut secara tidak langsung menikmati jasa korporat. Penggunaan istilah
alokasi menunjukkan bahwa biaya yang dialokasi memang di luar kendali
para manager pusat laba. Artinya, timbulnya biaya tersebut tidak disebabkan
oleh transaksi timbal balik antara korporat dan pusat laba. Di situ tidak jasa
korporat yang secara langsung dinikmati oleh pusat laba. Ini berbeda dari
biaya korporat terkendali yang terjadinya melibatkan transaksi antara
korporat dan pusat laba, misalya dalam transaksi pelatihan sebagaimana telah
dijelaskan sebelumnya. Aspek motivasinya adalah untuk mendorong para
manager pusat laba mengambil keputusan jangka panjang yang dapat
menutup seluruh biaya korporat tanpa memandang apakah biaya tersebut
terkendali atau tidak oleh mereka. Alokasi biaya korporat takterkendali ini
juga dapat menjadi mekanisma bagi manager pusat laba untuk berperan
mengawasi biaya korporat. Jika terlalu besar, maka biaya ini tidak dapat
ditutup oleh pusat laba-pusat laba. Artinya, per kelompok maupun per
individu pusat laba, laba sebelum pajaknya boleh jadi negatif. Jika angkanya
negatif, maka dapat saja muncul sangkaan atau kesadaran bahwa kantor pusat
bekerja tidak ekonomis. Hal ini perlu untuk tindakan korektif oleh CEO
terhadap biaya kantor pusat.
5. Laba Bersih
Laba bersih adalah laba sebelum pajak dikurangi pajak atas laba. Jika
penjumlahan laba bersih seluruh pusat laba adalah positif, maka perusahaan
pasti laba bersihnya positif. Kritik yang dialamatkan ke konsep laba bersih
adalah bahwa laba bersih hanyalah proporsi tertentu dari laba sebelum pajak
sehingga penggunaan laba bersih ini jarang untuk motivasi dan penilaian
kinerja manager pusat laba. Selain itu, keputusan untuk meminimumkan
jumlah pajak berada di level korporat.
6. Unit Organisasi Apa Saja yang dapat Menjadi Pusat Laba?

Pertanyaan pada subjudul di atas dapat dijawab dengan menyunting
kembali definisi pusat laba. Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban
yang kinerja keuangannya diukur dan dinilai berdasar pada laba yang
diraihnya. Jika kita menilik definisi tersebut, maka seharusnya yang dapat
menjadi pusat laba adalah unit organisasi yang pantas dimintai
pertanggungjawaban laba. Pertanggungjawaban laba hanya pantas
dimintakan kepada seorang manager yang memiliki wewenang untuk
mencari laba. Artinya, dia telah memperoleh delegasi wenang dari atasannya
(misalnya CEO (chief executive officer suatu holding company) untuk
mengambil keputusan apa pun yang relevan untuk mencari laba bagi unit
organisasi yang dipimpinnya. Setiap anak perusahaan yang memiliki posisi
starategis mendapatkan laba dan memang diberi tugas untuk itu pantaslah
dirancang sebagai pusat laba. Umumnya anak perusahaan seperti itu akan
dipandang oleh induknya sebagai strategic business unit (SBU). Unit
organisasi lain yang mungkin ditentukan sebagai pusat laba adalah suatu
cabang di luar negeri yang fungsi utamanya hanya memasarkan barang
perusahaan induk, meskipun cabang tersebut tidak memproduksi barang
tersebut, layak juga menjadi pusat laba. Alasannya adalah bahwa cabang
tersebut dianggap dapat menguasai pasar di luar negeri. Pada perusahaan jasa
semisal hotel, masing-masing hotel yang beroperasi di masing-masing kota
dapat juga menjadi pusat laba bagi perusahaan induknya. Begitu pula setiap
restoran yang tersebar di berbagai wilayah dapat menjadi pusat laba bagi
perusahaan induknya.
 EKMA4570/MODUL 7 7.19
LAT IH A N

1) Setelah mempelajari kegiatan belajar pertama, apa yang bisa anda
simpulkan mengenai pengertian pusat laba?
2) Jelaskan hubungan antara harga pokok produksi dan laba bruto dalam
rangka menilai kinerja manager pusat laba!
3) Jelaskan cara untuk menentukan harga pokok penjualan!
4) Jelaskan alasan mengapa laba bruto tidak cukup untuk memberikan
gambaran kinerja manager pusat laba!
5) Bagaimana mengukur kinerja manager pusat laba?
6) Uraikan konsep margin kontribusi!
7) Jelaskan konsep laba langsung!
8) Apa yang dimaksud dengan laba terkendali?
9) Bagaimana menghitung laba sebelum pajak?
10) Apakah laba bersih itu?

1) Pusat laba bisa dipahami sebagai unit dalam perusahaan yang diberi
kewenangan oleh pimpinan perusahaan untuk mencari laba. kinerja
manager pusat laba ditentukan dari keberhasilannya mencapai target laba
yang telah ditentukan
2) Harga pokok penjualan adalah biaya atau beban yang dikeluarkan oleh
perusahaan untuk dapat memproduksi satu unit barang atau jasa. Hasil
penjualan dikurangi dengan harga pokok penjualan maka akan diperoleh
laba bruto.
3) Harga pokok produksi dapat ditentukan dengan mengkalikan antara
jumlah unit terjual dengan harga pokok produksi per unit. Harga pokok
produksi per unit dihitung dengan menjumlahkan konsumsi bahan baku,
jam tenaga kerja langsung dan overhead untuk memproduksi setiap 1
unit barang atau jasa
4) Laba bruto tidak cukup untuk menentukan kinerja pusat laba karena
masih ada banyak biaya lain yang masih harus dikendalikan oleh
manager pusat laba namun belum dibebankan ke dalam perhitungan laba
bruto
5) Kinerja manager pusat laba diukur dari ketercapaian laba yang telah
ditentukan. Ketercapaian laba bisa disebabkan karena berhasil
menurunkan biaya produksi atau berhasil menjual barang dalam jumlah
lebih tinggi dari yang direncanakan
6) Margin kontribusi adalah pendapatan dikurangi biaya variabel.
7) Laba langsung adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap yang
secara langsung terjadi di pusat laba.
8) Laba terkendali merupakan laba langsung pusat laba dikurangi beban-
beban perusahaan yang dapat dikendalikan oleh manager pusat laba.
9) Laba sebelum pajak adalah laba terkendali dikurangi biaya korporat
alokasian dari kantor pusat.
10) Laba bersih adalah laba sebelum pajak dikurangi pajak atas laba.
R A NG KU M AN
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang dasar

pengukuran kinerjanya adalah besaran laba yang dapat diperoleh pada
periode berjalan. Laba yang yang dimaksud adalah selisih antara hasil
penjualan barang atau jasa dikurangi dengan beban yang harus
ditanggung oleh perusahaan untuk memperoleh pendapatan. Manajer
pusat laba bertanggung jawab tidak hanya pada pendapatan namun
sekaligus biaya yang harus dikeluarkan. Seandainya perusahaan
memiliki berbagai pusat laba, maka perusahaan tersebut memiliki tipe
organisasi unit bisnis. Untuk dapat menentukan kemampuan manajer
pusat laba, kita perlu mengetahui berbagai hal yang terkait dengan
pengihtungan laba dan konsep masing-masing jenis laba. Beberapa
konsep laba adalah margin kontribusi, laba langsung, laba terkendali,
laba sebelum pajak, dan laba bersih.
Anggaran pusat laba tidak dapat ditentukan secara sembarangan,
ada mekanisme tertentu yang harus dijalani oleh pimpinan pusat laba
beserta manajer-manajer yang berada pada tingkat lebih rendah. Proses
yang harus dijalani tersebut secara formal harus diselenggarakan,
mengingat pusat laba adalah suatu unit yang menjadi tumpuan
perusahaan untuk memperoleh laba. Untuk dapat dikatakan sebagai
pusat laba, suatu divisi harus mampu memberikan pendapatan dan
mengeluarkan biaya untuk mendapatkan pendapatannya.
 EKMA4570/MODUL 7 7.21
TES F OR M AT IF 1
1) Anak perusahaan dari konglomerat yang bertugas untuk mencari laba

sebanyak-banyaknya adalah
A. Pusat pendapatan
B. Pusat penjualan
C. Pusat laba
D. Pusat pemasaran
2) Kewenangan yang diberikan oleh pimpinan perusahaan kepada manager

pusat laba adalah
A. Mengatur penjualan dan biaya
B. Mengatur produksi dan penjualan
C. Mengatur produksi dan distribusi
D. Mengatur organisasi dan unit bisnis
3) Yang dimaksud dengan pendapatan adalah

A. Seluruh penerimaan kas
B. Seluruh hasil penjualan barang atau jasa
C. Seluruh penerimaan dari sewa aset
D. Seluruh hasil penjualan aset
4) Berapakah harga pokok produksi per unit untuk setiap unit yang
dihasilkan perusahaan jika pada akhir periode diperoleh informasi
berikut: jumlah unit diproduksi 10.000, konsumsi bahan baku
Rp200.000, biaya tenaga kerja langsung Rp190.000 dan total biaya
overhead sebesar Rp210.000
A. Rp60
B. Rp600
C. Rp6.000
D. Rp60.000
5) Berdasarkan soal no 4 di atas, diperoleh informasi tambahan bahwa

perusahaan berhasil menjual seluruh produksinya dengan margin
keuntungan 10% dari harga pokok produksinya, namun 5% dari jumlah
barang yang dijual harus diretur. Berapakah laba bruto yang diraih
perusahaan?
A. Rp660.000
B. Rp557.000
C. Rp570.000
D. Rp57.000
6) Yang harus diperhatikan dalam menyusun anggaran laba bersih adalah

A. jenis perusahaan
B. persentase kenaikan laba
C. masuknya pesaing baru
D. bertambahnya supplier
7) Biaya yang belum termasuk dalam perhitungan laba bruto adalah

A. biaya bahan baku
B. biaya penyusutan
C. biaya tenaga kerja
D. biaya overhead
8) Berikut ini yang tidak dapat dikategorikan sebagai pusat laba adalah
A. anak perusahaan
B. cabang di luar negeri
C. bagian marketing
D. anak perusahaan di luar negeri
9) Perusahaan tidak dapat mengatur jumlah pajak penghasilan yang harus

dibayarkan, argumen tersebut mendukung pengukuran kinerja pusat laba
dengan menggunakan
A. laba bersih
B. laba komprehensif
C. laba sebelum pajak
D. laba bruto
 EKMA4570/MODUL 7 7.23
10) Yang digunakan untuk mengukur sebaik apa suatu pusat laba dalam
berkontribusi kepada perusahaan secara keseluruhan adalah
A. kinerja manajer
B. kinerja ekonomik
C. kinerja pusat laba
D. kinerja pusat investasi
Data berikut berguna untuk menjawab soal 11 – 15. Sebuah pusat laba
menganggarkan pos-pos berikut untuk operasi tahun 2017.
Penjualan 200.000
Biaya variabel 35.000
Beban tetap langsung 30.000
Overhead korporat—terkendali 5.000
Overhead korporat alokasian—takterkendali 10.000
Pajak 30%
11) Besarnya margin kontribusi adalah

A. Rp165.000
B. Rp135.000
C. Rp130.000
D. Rp120.000
12) Besarnya laba langsung adalah

A. Rp165.000
B. Rp135.000
C. Rp130.000
D. Rp120.000
13) Besarnya laba terkendali adalah

A. Rp165.000
B. Rp135.000
C. Rp130.000
D. Rp120.000
14) Laba sebelum pajak adalah

A. Rp165.000
B. Rp135.000
C. Rp130.000
D. Rp120.000
15) Pajak atas laba adalah Rp36.000.

A. Rp36.000
B. Rp135.000
C. Rp130.000
D. Rp120.000
16) Laba bersih adalah Rp84.000.

A. Rp104.000
B. Rp94.000
C. Rp84.000
D. Rp74.000


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4570/MODUL 7 7.25
KEGIATAN BELAJAR 2
Anggaran Operasional Pusat Investasi
A. PUSAT INVESTASI
Mari kita mulai dengan terlebih dahulu memahami apa yang dimaksud
dengan pusat investasi. Sebagaimana pusat pertanggungjawaban-pusat
pertanggungjawaban lainnya, pusat investasi adalah unit organisasi dalam
suatu organisasi. Tanggung jawab pusat investasi adalah mendapatkan laba
dengan menggunakan aset produktif, termasuk aset tetapnya, yang
pengadaannya (dengan membeli atau membangun) adalah di bawah
keputusan managernya. Apakah perbedaannya dengan pusat laba jika begitu?
Kalau pusat laba, managernya hanya bertugas dan berwenang untuk
memperoleh laba. Meskipun di dalam mencari laba, manager pusat laba
tentunya juga menggunakan aset tetap, tetapi keputusan untuk pengadaan
aset tersebut tidak berada di bawah keputusannya. Agar lebih jelas,
perhatikan contoh berikut.
Sebuah perusahaan konglomerat memiliki dua SBU (strategic business
unit). SBU A bergerak dalam industri manufaktur yang memroduksi dan
menjual sepatu dan managernya berkewajiban untuk mencari laba dari
pemproduksian dan penjualan sepatu ini. Managernya juga berwenang
(karena ada pendelegasian dari CEO) untuk membangun, menambah,
mengurangi, dan memodifikasi pabrik sepatu. Keputusan untuk membangun,
manambah, mengurangi, dan memodifikasi pabrik (aset tetap) adalah
keputusan investasi. Dalam contoh demikian, SBU A adalah pusat investasi.
Adapun SBU B bergerak dalam bidang produksi barang-barang tekstil dan
managernya wajib untuk mencari laba dari pemproduksian dan penjualan
barang-barang tekstil tersebut. Meskipun SBU B membutuhkan pabrik tekstil
dengan jumlah investasi yang besar, namun managernya tidak diberi
kewenangan sedikit pun untuk mengambil keputusan membangun,
manambah, membongkar, ataupun memodifikasi pabriknya. Dalam contoh
demikian, SBU B adalah pusat laba. Jadi, bukan pabrik yang membedakan
antara pusat laba dan pusat investasi, melainkan ada atau tidaknya keputusan
investasi oleh manager. Artinya, dari sudut pandang kewenangan, manager
pusat investasi lebih luas daripada manager pusat laba. Memang dalam
praktik, pusat investasi tidak pernah terdengar. Pembedaan suatu pusat

pertanggungjawaban menjadi pusat laba atau pusat investasi hanya ada untuk
kepentingan pendidikan dan logika saja.
1. Target Pusat Investasi

Sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya, manager pusat
investasi tidak hanya menargetkan laba, tetapi juga investasi untuk mencapai
laba. Target manager pusat investasi, oleh karena itu, selalu mengaitkan laba
dengan investasinya. Untuk mengaitkan laba dengan investasi, terdapat dua
metoda yang sangat umum. Dua metode yang sangat dikenal adalah return on
investment (ROI) dan economic value added (EVA).
a. ROI
ROI merupakan salah satu rasio yang dapat digunakan dalam
menganalisa profitabilitas jangka pendek (misalnya tahunan) suatu pusat
investasi. ROI digunakan untuk menghitung tingkat kembalian investasi.
Rumus ROI adalah sebagai berikut.
--------------------------------
Laba
ROI = ----------- x 100%
Investasi
--------------------------------
Jika untuk tahun depan direncanakan investasi sebesar Rp300 juta

dengan laba Rp30 juta, maka target ROI-nya adalah 10%, dihitung sebagai
berikut.
30 juta
ROI = ----------- x 100%
300 juta
= 10%
ROI terkadang dirinci menjadi perkalian antara profit margin dan

investment turnover. Profit margin adalah laba dibagi penjualan, yang artinya
adalah persentase laba dari penjualan. Investment turnover adalah penjualan
 EKMA4570/MODUL 7 7.27
dibagi investasi, artinya berapa kali penjualan terjadi relatif terhadap

investasi. Rinciannya sebagai berikut.
Laba Penjualan
ROI = --------------- x --------------
Penjualan Investasi
Apabila dalam suatu tahun sebuah pusat investasi mampu menjual

produknya sebesar Rp600 juta dan labanya Rp30 juta serta investasinya
Rp300 juta, maka ROI-nya dihitung sebagai berikut.
ROI = Profit margin x Investment turnover
Laba Penjualan
ROI = --------------- x --------------
Penjualan Investasi
30 juta 600 juta

= ------------- x ----------
600 juta 300 juta
= 5% x 2
= 10%
Persoalan dalam penganggaran adalah menjawab pertanyaan

“Bagaimana target ROI ditetapkan?” Manager pusat investasi adalah
manager yang menjadi kepanjangan tangan seorang CEO (chief executive
officer). Dalam suatu holding company, CEO-lah yang menentukan target
minimum ROI yang harus dicapai oleh para manager pusat laba. Beberapa
cara yang dapat digunakan oleh CEO untuk menetapkan target minimum ROI
adalah realisasi ROI industri tahun lalu ataupun realisasi ROI pusat laba
tahun lalu. Jika ROI industri tahun lalu adalah 8% dan digunakan untuk
menentukan target ROI, maka mungkin CEO akan menetapkan ROI
minimum sebesar 8% atau di sekitar angka tersebut.
Target ROI dapat pula ditentukan berdasarkan pada weighted average
cost of capital (WACC) perusahaan. WACC adalah rata-rata berbobot biaya
modal yang ditanggung oleh perusahaan atas penggunaan modal dari

kombinasi berbagai sumber pendanaan. Cara menghitung WACC akan
diuraikan di Modul 8. Sebagai pengetahuan awal, biaya modal terdiri atas
biaya bunga pinjaman, dividen yang diharapkan oleh pemegang saham
korporat, dan biaya kesempatan atas penggunaan laba ditahan. Apabila CEO
menggunakan WACC sebagai dasar penentuan target ROI, sedangkan
WACC-nya adalah 7,6%, maka target ROI yang akan dibebankannya kepada
masing-masing manager pusat laba adalah sekitar angka 7,6%.
b. EVA
EVA (economic value added) adalah selisih antara laba dan biaya modal
suatu pusat investasi. Andaikan laba suatu pusat investasi pada tahun tertentu
adalah Rp30 juta, jumlah investasi Rp300 juta, dan biaya modal 7,6%, maka
EVA-nya adalah Rp7,2 juta dengan perhitungan sebagai berikut.
Laba ……………………………………. Rp30.000.000

Biaya modal 7,6% x Rp300.000.000 ….. 22.800.000 (-)
EVA …………………………………. Rp 7.200.000
Suatu pusat investasi yang menghasilkan EVA sejumlah Rp7.200.000

bermakna bahwa pusat laba tersebut memberi sumbangan secara ekonomik
kepada perusahaan sejumlah Rp7.200.000 setelah pusat investasi tersebut
mampu membayar seluruh biaya operasi pusat laba dan biaya modal korporat
yang dibebankan kepadanya. Artinya, pendapatan pusat investasi tersebut
telah cukup untuk membayar; (1) seluruh biaya operasinya sendiri, dan (2)
biaya modal perusahaan dari berbagai sumber pendanaan yang dibebankan ke
pusat investasi. Oleh karena masih ada sisa Rp7.200.000 setelah digunakan
untuk membayar butir (1) dan butir (2) di atas, maka sisanya benar-benar
dapat menambah aset perusahaan. Itulah sebabnya, konsep ini disebut
economic value added, nilai tambah ekonomik. Istilah EVA mula-mula
disebut residual income(RI).
c. Laba
Pengertian laba dalam rumus untuk menghitung EVA adalah laba bersih
pusat investasi. Namun, boleh jadi, konsep laba lainnya dapat digunakan
seperti laba bruto, laba sebelum pajak, ataupun konsep laba lainnya seperti
dijelaskan pada Kegiatan Belajar 1. Ini tergantung pada kehendak CEO, atas
 EKMA4570/MODUL 7 7.29
dasar laba manakah manager pusat investasi akan dimintai

pertanggungjawabannya.
d. Biaya Modal
Pengertian biaya modal dalam rumus untuk menghitung EVA adalah
sama dengan konsep biaya modal pada rumus untuk menghitung ROI.
Dengan EVA atau ROI, intinya pusat investasi harus menanggung biaya
modal perusahaan. Perhatikanlah bahwa aset-aset yang digunakan oleh pusat
investasi adalah aset korporat. Aset korporat diperoleh oleh korporat dari
berbagai sumber dana dan ada biaya modalnya. Untuk itu, masing-masing
pusat investasi harus ikut menanggung biaya modal atas aset-aset korporat
yang digunakan oleh masing-masing pusat investasi tersebut. Jika aset
diperoleh dari kombinasi hutang, modal saham, dan laba ditahan, maka biaya
modalnya biaya modal rata-rata berbobot atau WACC.
Untuk memberi ilustrasi menghitung WACC, anggaplah perusahaan
menggunakan dana dari sumber-sumber pembiayaan dengan tarif biaya
modal masing-masingnya sebagai berikut.
Biaya modal
Sumber pendanaan Jumlah Jumlah Sebelum
Absolut Relatif pajak
Hutang Rp 120 juta 40% 10%
Modal saham 150 juta 50% 8%
Laba ditahan 30 juta 10% 8%
Jumlah Rp 300 juta 100%
Jika tarif pajak penghasilan (atas laba) adalah 30%, hitunglah WACC-nya.
Penggunaan dana dari hutang mengharuskan perusahaan untuk
membayar bunga. Beban bunga dalam laporan laba rugi perusahaan menjadi
pengurang pajak (tax-deductible expense), sehingga perusahaan akan
memperoleh manfaat atas penggunaan dana dari kreditor berupa pengurangan
pajak. Oleh karena itu, biaya hutang (cost of debt) yang 10% harus dinetokan
dahulu dengan tarif pajak. Dengan demikian biaya hutang netonya adalah
10% x (1 – tarif pajak) atau 10%* x (1 – 0,3) = 7%. Penggunaan modal
saham mewajibkan perusahaan untuk membayar dividen. Di contoh ini, yang
dikehendaki oleh pemegang saham sebesar 8%. Dividen tidak dapat
digunakan untuk pengurang pajak sehingga ketika menghitung biaya modal
saham tidak perlu disesuaikan dengan tarif pajak. Penggunaan laba ditahan
mengharuskan perusahaan untuk memperoleh laba setidak-tidaknya sama
besarnya dengan yang diinginkan oleh pemegang saham, yang di contoh ini
adalah 8%. Ini disebut opportunity cost dan tidak dapat mengurangi pajak.
Jadi, biaya atas penggunaan laba ditahan tidak perlu disesuaikan dengan tarif
pajak. Berdasar penjelasan di atas, maka WACC perusahaan adalah seperti
-------------------------------------------------------------------------------
WACC = (biaya hutang setelah pajak x proporsi hutang) + (biaya
modal saham x proporsi modal saham) + (biaya laba
ditahan x proporsi laba ditahan)
= (7%*40%) + (8%*50%) + (8%*10%)
= 2,8% + 4,0% + 0,8%
= 7,6%
-------------------------------------------------------------------------------
Apabila CEO menggunakan WACC sebagai dasar penentuan target ROI,

maka target ROI yang akan dibebankannya kepada masing-masing manager
pusat laba adalah sekitar angka 7,6%.
e. Laba vs Biaya Modal

Jika biaya modal yang menjadi pengurang laba untuk memperoleh EVA
adalah WACC, maka konsep laba yang digunakan adalah laba operasi neto
setelah pajak (sering disebut NOPAT atau net operating income after tax).
Katakanlah sebuah business unit diperlakukan sebagai pusat investasi. Data
dari laba operasi sebelum bunga dan pajak (EBIT atau earnings before
interest and tax) sampai laba setelah pajak (EAT atau earnings after tax)
adalah sebagai berikut (anggaplah aset total Rp1.000.000 dengan hutang
Rp400.000 dan ekuitas Rp600.000).
Laba operasi sebelum bunga dan pajak …… Rp148.000

(-) Bunga 10% x hutang Rp400.000 ……….. 40.000
Laba operasi sebelum pajak ……………… Rp108.000
Pajak 30% x Rp108.000 ……………………. 32.400
Laba bersih ………………………………… Rp 75.600
 EKMA4570/MODUL 7 7.31
Dari data di atas, NOPAT-nya adalah sebagai berikut.
NOPAT = laba bersih + bunga * (1 – tarif pajak)

= 75.600 + 40.000 (1 – 0,30)
= 75.600 + 40.000 * 0,7
= 75.600 +28.000
= 103.600
Andaikan WACC adalah 7,6% (seperti contoh perhitungan sebelumnya),

maka EVA-nya adalah Rp27.600 seperti perhitungan berikut.
NOPAT ……………………………….. Rp103.600

(-) Capital charge 7,6% x Rp1.000.000 … 76.000
EVA ………………………………….... Rp 27.600
Jika biaya modal yang menjadi pengurang laba untuk memperoleh EVA
adalah cost of equity, maka konsep laba yang digunakan adalah laba laba
setelah pajak. Dari data sebelumnya, laba bersihnya adalah Rp75.600. Cost of
equity dengan mengambil contoh sebelumnya adalah 8% (lihat WACC 7,6%
adalah rata-rata dari after tax cost of debt 7% dan cost of equity 8%). EVA
dihitung sebagai berikut.
Laba bersih ………………………………… Rp75.600

Cost of equity 8% x Rp600.000 …………… 48.000
EVA ………………………………………. Rp27.600
f. Investasi
Yang dimaksud dengan investasi dalam rumus untuk menghitung EVA
(dan juga ROI) adalah seluruh aset perusahaan (korporat) yang digunakan
oleh pusat investasi untuk mencari laba. Sekali lagi, semua aset yang
digunakan oleh setiap pusat pertanggungjawaban, termasuk pusat investasi,
pada dasarnya merupakan aset perusahaan. Investasi dapat dipahami sebagai
aset perusahaan yang digunakan oleh pusat investasi. Investasi oleh karena
itu diukur dengan menjumlahkan seluruh aset perusahaan yang digunakan
dalam pusat investasi. Mungkin paling mudah adalah dengan melihat neraca
pusat investasi. Oleh karena itu, investasi antara lain adalah aset-aset berikut
yang tampak di neraca pusat investasi:
1) Kas
2) Piutang usaha
3) Persediaan barang dagangan (jika pusat investasi adalah perusahaan
perniagaan)
4) Persediaan barang jadi, persediaan barang dalam proses, dan persediaan
bahan baku (jika pusat investasi adalah perusahaan perniagaan)
5) Aset tetap (tanah, gedung, peralatan, dan kendaraan)
Jika sebuah pusat investasi di neracanya memiliki hutang dagang (usaha)

atau uang muka dari pelanggan, maka ini menunjukkan bahwa sebagian aset
yang digunakan oleh pusat investasi tersebut tidak bersumber dari
perusahaan. Oleh karna itu, investasi dapat didefinisi sebagai aset total
dikurangi hutang-hutang tersebut. Misalkan, sebagai contoh, neraca suatu
pusat investasi menunjukkan bahwa total asetnya Rp310 juta, hutang dagang
Rp7 juta, dan uang muka dari pelanggan Rp3 juta. Berapa jumlah aset milik
perusahaan induk yang digunakan oleh pusat investasi tersebut? Jawabnya
adalah Rp300 juta dengan perhitungan sebagai berikut.
Total aset ………………………………… Rp310.000.000

(-) Hutang Jangka Pendek:
Hutang dagang ………. Rp7.000.000
Uang muka pelanggan .. 3.000.000 10.000.000
Aset perusahaan yang digunakan oleh
pusat laba ………………………. Rp300.000.000
Jumlah Rp300 juta pada contoh di atas sering disebut sebagai corporate
equity, artinya modal perusahaan induk yang ditanam dalam atau dipakai
oleh pusat investasi. Jumlah inilah yang menjadi investasi pada rumus EVA
maupun ROI sebab manager pusat laba bertanggung jawab hanya atas aset
perusahaan induk yang ia gunakan untuk mencari laba.
B. ANGGARAN PUSAT INVESTASI
Anggaran pusat investasi terdiri atas anggaran laba dan anggaran

investasi dan kaitan antara laba dan investasi tersebut. Anggaran labanya
disusun dengan cara yang sama dengan anggaran laba pusat laba. Anggaran
investasinya disusun dengan merencanakan berapa jumlah rupiah yang akan
 EKMA4570/MODUL 7 7.33
diivestasikan di tahun depan. Artinya, manager menentukan jumlah sumber

daya ekonomi yang akan ditambahkan untuk, misalnya, membeli mesin baru,
membangun pabrik, ataupun mengganti mesin lama dengan mesin yang baru.
Jumlah anggaran laba harus menyesuaikan dengan target yang ditetapkan
oleh CEO atau atasannya manager pusat investasi. Targetnya, seperti telah
diuraikan di atas, dapat berupa target ROI atau target EVA. Anggaplah
sebagai contoh, jika manager pusat investasi ditargetkan ROI tahun depan
8%, maka anggaran pusat laba dapat berupa beberapa alternatif sebagai
berikut.
Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3
Anggaran investasi … Rp100 juta Rp150 juta Rp200 juta
Target ROI …………. 8% 8% 8%
Anggaran laba ….….. Rp8 juta Rp12 juta Rp16 juta
Jadi, anggaran investasi dan labanya tergantung, antara lain, pada

ketersediaan dana dan peluang proyek yang ada. Jika semua alternatif ada
peluangnya, tetapi dana yang dapat disediakan oleh korporat hanyalah Rp100
juta, maka manager pusat investasi akan menganggarkan investasi Rp100 juta
dan anggaran laba Rp8 juta. Tentu, anggaran laba Rp8 juta adalah anggaran
minimum yang dapat memuaskan korporat.
1. Evaluasi Proposal Investasi

Untuk menilai atau mengevaluasi kelayakan investasi, manager dapat
menggunakan beberapa alat analisis investasi berikut: (1) net present value
(NPV), (2) payback period, (3) discounted payback period, dan (4) internal
rate of return (IRR). Merencanakan dan mengevaluasi kelayakan proposal
investasi jangka panjang disebut capital budgeting atau penganggaran
modal/investasi. Alat-alat analisis di atas diuraikan di Modul 8.
2. EVA vs. ROI: Perspektif Motivasi

Secara teoretis, EVA lebih unggul daripada ROI dalam hal pemberian
motivasi kepada para manager pusat investasi untuk mencapai keselarasan
tujuan perusahaan secara keseluruhan. Pertama, EVA mendorong para
manager pusat investasi untuk berinvestasi ketika investasi tersebut
menguntungkan perusahaan. Adapun ROI dapat memberi motivasi yang
tidak konsisten dengan tujuan perusahaan. Jika suatu calon investasi
menguntungkan perusahaan tetapi menurunkan ROI mula-mula pusat
investasi, manager terdorong untuk tidak mengambil investasi tersebut.

Sebagai contoh, anggaplah terdapat dua SBU: SBU KLM dan SBU XYZ.
Investasi mula-mula kedua SBU tersebut adalah sama sebesar Rp10 juta.
Namun, laba yang diperoleh oleh SBU KLM sebesar Rp1 juta, sedangkan
oleh SBU XYZ hanya sebesar Rp700.000. Terdapat usulan investasi baru
Rp5 juta dengan laba Rp400.000. Jika biaya modal adalah 6%, hitunglah
ROI dan EVA masing-masing SBU setelah ada investasi baru.
Perhitungannya sebagai berikut.
1) SBU KLM
Uraian Mula-mula Baru Total

(a) Laba 1.000.000 400.000 1.400.000
(b) Investasi 10.000.000 5.000.000 15.000.000
(c) ROI = (a)/(b) 10% 8% 9,33%
(d) Biaya modal 6% 600.000 300.000 900.000
(e) EVA = (a) – (d) 400.000 100.000 500.000
Berdasar perhitungan di atas, ROI mula-mula 10%. Setelah ada investasi

baru dengan ROI 8%, secara total ROI-nya turun menjadi 9,33%. Manager
secara matematis finansial akan enggan mengambil kesempatan investasi
baru meskipun sebetulnya proyek itu memberi keuntungan kepada
perusahaan. Perhatikanlah bahwa biaya modal hanya 6% yang berarti di
bawah ROI dari investasi baru sebesar 8%. Jika manager dinilai dengan
EVA, maka manager termotivasi untuk mengambil proyek baru sebab EVA
mula-mula Rp400.00, setelah ada proyek baru dengan EVA Rp100.000,
EVA-nya kini naik menjadi Rp500.000. Dengan EVA, manager konsisten
dalam mengambil keputusan investasi baru.
 EKMA4570/MODUL 7 7.35
2) SBU XYZ
Uraian Mula-mula Baru Total

(a) Laba 700.000 400.000 1.100.000
(b) Investasi 10.000.000 5.000.000 15.000.000
(c) ROI = (a)/(b) 7% 8% 7,33%
(d) Biaya modal 6% 600.000 300.000 900.000
(e) EVA = (a) – (d) 100.000 100.000 200.000
Berdasar perhitungan di atas, ROI mula-mula 7%. Setelah ada investasi

baru dengan ROI 8%, secara total ROI-nya naik menjadi 7,33%. Manager
secara matematis finansial akan mau mengambil kesempatan investasi baru.
Di sini ROI konsisten sebab proyek itu memberi keuntungan kepada
bawah ROI dari investasi baru sebesar 8%. Jika manager dinilai dengan
EVA, maka manager termotivasi untuk mengambil proyek baru sebab EVA
mula-mula Rp100.00, setelah ada proyek baru dengan EVA Rp100.000,
EVA-nya kini naik menjadi Rp200.000. Dengan EVA, manager konsisten
dalam mengambil keputusan investasi baru. Kesimpulannya, ROI membuka
peluang untuk mendemotivasi seorang manager untuk mengambil keputusan
investasi, sedangkan EVA selalu menyediakan motivasi yang konsisten.
Kedua, EVA mendorong para manager pusat investasi untuk tidak
melakukan divestasi (menghentikan investasi) pada investasi yang
menguntungkan perusahaan. Adapun ROI dapat memberi motivasi untuk
melakukan divestasi pada investasi yang meskipun menguntungkan
perusahaan, tetapi apabila dihentikan, ia akan menaikkan ROI pusat investasi.
Sebagai contoh, anggaplah terdapat dua SBU: SBU KLM dan SBU XYZ.
Investasi mula-mula KLM adalah pada dua proyek. Proyek 1 dengan
investasi Rp10 menghasilkan laba Rp1 juta dan proyek 2 dengan investasi
Rp5.000.000 menghasilkan laba Rp400.000. Adapun investasi mula-mula
XYZ adalah proyek 1 dengan investasi Rp10 juta menghasilkan laba
Rp700.000 dan proyek 2 dengan investasi Rp5 juta menghasilkan laba
Rp400.000. Kedua SBU sekarang sedang mempertimbangkan untuk
melakukan divestasi pada salah satu proyek. Anggaplah biaya modal adalah
6%. Manakah proyek yang dihentikan jika pengukuran kinerjanya
menggunakan ROI dan EVA? Perhitungannya sebagai berikut.
3) SBU KLM
Manager SBU KLM jika dinilai dengan ROI, maka akan berfikir untuk
menghentikan proyek 2 sebab ia hanya menghasilkan ROI 8% dibandingkan
proyek1 yang menghasilkan ROI 10%. Harapannya, penghentian ini akan
menaikkan ROI-nya.
Mula-mula
Hentikan Tersisa proyek
Uraian Proyek 1 dan
proyek 2 1
proyek 2
(a) Laba 1.400.000 (400.000) 1.000.000
(b) Investasi 15.000.000 (5.000.000) 10.000.000
(c) ROI = (a)/(b) 9,33% (8%) 10%
(d) Biaya modal 6% 900.000 (300.000) 600.000
(e) EVA = (a) – (d) 500.000 (100.000) 400.000
Berdasar perhitungan di atas, ROI mula-mula 9,33%. Setelah proyek 2

dihentikan, total ROI-nya naik menjadi 10%. Manager secara matematis
finansial akan termotivasi menghentikan proyek 2 sebab dengan
menghentikannya ROI-nya menjadi lebih tinggi. Tindakan ini merugikan
perusahaan sebab proyek 2 sebetulnya memberi keuntungan kepada
bawah ROI dari proyek 2 sebesar 8%. Jika manager dinilai dengan EVA,
maka manager tidak termotivasi untuk menghentikan proyek 2 sebab EVA
mula-mula Rp500.00, sedangkan setelah penghentian proyek 2, EVA-nya
turun menjadi Rp400.000. Dengan EVA, manager konsisten dalam
mengambil keputusan penghentian investasi.
4) SBU XYZ
Mula-mula
Hentikan Tersisa proyek
Uraian proyek 1 dan
proyek 2 1
proyek 2
(a) Laba 1.100.000 (400.000) 700.000
(b) Investasi 15.000.000 (5.000.000) 10.000.000
(c) ROI = (a)/(b) 7,33% (8%) 7%
(d) Biaya modal 6% 900.000 (300.000) 600.000
(e) EVA = (a) – (d) 200.000 (100.000) 100.000
 EKMA4570/MODUL 7 7.37
Berdasar perhitungan di atas, ROI mula-mula 7,33. Setelah proyek 2

diberhentikan, ROI-nya turun menjadi 7%. Manager secara matematis
finansial tidak terdorong untuk menghentikan proyek 2. Di sini ROI
konsisten sebab proyek itu memberi keuntungan kepada perusahaan sehingga
jika diberhentikan, ROI-nya justru turun. Jika manager dinilai dengan EVA,
maka manager juga tidak termotivasi untuk menghentikan proyek 2 sebab
EVA mula-mula Rp200.00, setelah proyek 2 dihentikan, justru EVA-nya
turun menjadi Rp100.000. Dengan EVA, manager konsisten dalam
mengambil keputusan melanjutkan atau menghentikan salah satu proyek
yang sudah ada. Kesimpulannya, ROI membuka peluang untuk memotivasi
seorang manager untuk mengambil keputusan penghentian proyek meskipun
penghentian itu sebetulnya merugikan perusahaan, sedangkan EVA selalu
menyediakan motivasi yang konsisten.
LAT IH A N

1) Apakah yang membedakan pusat laba dan pusat investasi?

2) Seandainya pusat investasi memperoleh laba sebesar Rp10.000,
sedangkan jumlah keseluruhan investasi yang dikeluarkan dalam periode
yang sama adalah sebesar Rp200.000, maka berapakah besarnya ROI
pusat investasi tersebut?
3) Jelaskan secara singkat mengenai laba dalam perhitungan EVA!
4) Sebutkan alat-alat analisis investasi yang mungkin akan digunakan oleh
manager investasi dalam mengambil keputusan!
5) Anggaplah pada akhir periode diperoleh informasi bahwa nilai EVA
perusahaan meningkat sebesar 10%, sedangkan nilai ROI hanya beranjak
sedikit sekali dari angka tahun lalu. Atas informasi tersebut bagaimana
penilaian anda dalam menganalisis angka EVA dan ROI?

1) Pusat investasi dipimpin oleh seorang manager yang memiliki
kewenangan untuk melakukan pengadaan aset, sedangkan manager pusat
laba hanya berwenang untuk memanfaatkan aset-aset produktif saja.
2) ROI-nya adalah 10%, dihitung sebagai berikut.

10.000
ROI = ----------- x 100%
200.000
= 5%
3) Dalam perhitungan EVA, laba yang dimaksud adalah laba bersih yang
merupakan laba yang sudah dikurangi dengan seluruh beban operasi dan
pajak atas laba. Meskipun demikian, konsep laba lain, seperti laba bruto
dan laba sebelum pajak dapat digunakan dalam menghitung EVA,
tergantung mana di antara konsep laba yang digunakan oleh managemen.
4) Untuk menilai atau mengevaluasi kelayakan investasi, manager dapat

menggunakan beberapa alat analisis investasi berikut.
a) Net present value (NPV)
b) Payback period
c) Discounted payback period
d) Internal rate of return (IRR)
5) Meningkatnya EVA ataupun ROI, betapa pun kecilnya pengingkatan

tersebut, adalah pertanda baik. Namun, ukuran prestasi manager pusat
investasi adalah anggaran EVA ataupun ROI. Jika peningkatan
realisasinya lebih besar daripada peningkatan anggarannya, maka kinerja
manager dinilai baik. Sebaliknya jika peningkatan realisasinya lebih
kecil daripada peningkatan anggarannya, maka manager dinilai tidak
baik.
R A NG KU M AN
Pusat pertanngungjawaban investasi adalah unit dalam perusahaan

yang bertanggung jawab untuk memperoleh laba dengan menggunakan
aset tetap produktif. Aset tetap produktif yang dimaksud dapat diperoleh
dengan cara membeli atau membangun. Pusat investasi berbeda dari
pusat laba meskipun keduanya bertanggung jawab untuk mendapatkan
laba. Pusat laba tidak memutuskan untuk pengadaan (membeli atau
membangun sendiri) aset produktif, meskipun memanfaatkannya. Atas
dasar tersebut dapat disimpulkan bahwa kewenangan pusat investasi
lebih luas daripada pusat laba. Untuk menghubungkan antara laba
 EKMA4570/MODUL 7 7.39
dengan investasi yang dilakukan oleh manager pusat investasi, bisa

menggunakan ROI (Return On Investment) dan EVA (Economic Value
Added). Besaran ROI yang harus diraih oleh manager investasi
ditentukan oleh CEO (chief executive officer) dengan menggunakan ROI
industri tahun lalu atau realisasi ROI pusat laba tahun lalu. Dasar lain
untuk menetapkan besarnya ROI adalah WACC (Weighted Average Cost
of Capital). EVA menggambarkan besarnya sumbangan secara ekonomi
oleh pusat investasi kepada perusahaan setelah pusat investasi mampu
memulihkan seluruh biaya operasi pusat laba dan kontribusi menutup
biaya modal. Secara teoritis, EVA lebih unggul daripada ROI dalam
memotivasi manager untuk mengambil keputusan yang konsisten dengan
tujuan perusahaan.
TES F OR M AT IF 2

1) Yang menjadi pembeda antara pusat laba dan pusat investasi adalah
A. jenis pusat pertanggungjawaban
B. peran dalam mencari laba
C. kewenagan dalam mengendalikan biaya
D. kewenangan dalam mengatur aset produktif
2) Berikut ini adalah hal yang tidak dapat dikategorikan sebagai transaksi
investasi
A. membeli persediaan secara kredit
B. membangun gedung baru
C. membeli gudang baru
D. bekerja sama dengan pihak ketiga untuk penjualan
3) Untuk menilai keberhasilan manager pusat invetasi, dapat digunakan

A. ROI
B. Penjualan
C. WACC
D. Laba
4) Tentukan nilai ROI jika pada tahun berjalan perusahaan mendapatkan

profit margin sebesar 8,33%, penjualan sebesar Rp300 juta, dan investasi
sebesar Rp100 juta
A. 25%
B. 30%
C. 27,5%
D. 32,5%
5) Pada tahun 2016, pusat investasi mendapatkan laba sebesar Rp50 juta.
Selama tahun 2016, perusahaan telah melakukan investasi dalam bentuk
aset tetap sebesar Rp600 juta dengan biaya modal sebesar 9%. Nilai
EVA adalah sebesar
A. Rp60 juta
B. Rp54 juta
C. (Rp25 juta)
D. (Rp4 juta)
6) EVA yang bernilai positif mencerminkan hal berikut ini, kecuali

A. mampu membayar seluruh biaya operasinya
B. mampu mengembalikan biaya modal dari berbagai sumber
C. investasi yang dilakukan memberikan nilai tambah
D. mendapatkan subsidi dari perusahaan sebesar nilai EVA
7) Tentukanlah besarnya aset perusahaan yang dimanfaatkan oleh pusat

investasi jika diketahui total aset pusat investasi tersebut sebear
Rp450.000.000, pembelian bahan baku yang belum dilunasi sebesar
Rp35 juta dan adanya pembayaran uang muka oleh 9 pelanggan sebesar
Rp15 juta.
A. Rp550 juta
B. Rp450 juta
C. Rp400 juta
D. Rp280 juta
 EKMA4570/MODUL 7 7.41
8) Jika perusahaan menganggarkan besarnya investasi tahun depan Rp150

juta, sedangkan target ROI yang diharapkan dapat tercapai sebesar 10%,
maka berapakah besarnya anggaran laba minimal yang harus diraih?
A. Rp10 juta
B. Rp15 juta
C. Rp20 juta
D. Rp25 juta
9) Manager pusat investasi akan dinilai lebih baik dari yang diinginkan
pimpinan perusahaan jika
A. EVA dan ROI terealisasi
B. EVA tinggi dan ROI rendah
C. EVA rendah dan ROI tinggi
D. EVA dan ROI melebihi target
10) Kinerja yang menunjukkan perbandingan antara kinerja pusat investasi

dengan pusat investasi lainnya atau terhadap kinerja industri adalah
A. kinerja manajer
B. kinerja ekonomik
C. kinerja pusat laba
D. kinerja pusat investasi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4570/MODUL 7 7.43

Tes formatif 1
1) C
2) A
3) B
4) A
5) B
6) A
7) B
8) C
9) C
10) B
11) A
12) B
13) C
14) D
15) A
16) C
Tes formatif 2
1) D
2) D
3) A
4) A
5) D
6) D
7) C
8) B
9) D
10) B
Glosarium
Biaya ekuitas : Biaya atas penggunaan dana yang bersumber

dari pemegang saham
Biaya hutang : Biaya atas penggunaan dana yang bersumber
dari kreditor, dihitung neto setelah
mengeliminasi dampak pajak
Biaya modal Biaya atas penggunaan dana dari berbagai
sumber pendanaan
EVA (economic value : Jumlah laba yang disumbangkan oleh pusat
added) investasi kepada korporat setelah dikurangi
biaya atas investasi (aset korporat yang
digunakan oleh pusat investasi)
Investasi : Jumlah aset korporat yang digunakan oleh
pusat investasi untuk mencari laba
Laba : Pendapatan dikurangi biaya
Laba bruto : Pendapatan dikurangi harga pokok
penjualan (HPP)
Laba langsung : Laba bruto dikurangi biaya tetap yang
terjadi secara langsung di pusat laba atau
pusat investai
Laba terkendali : Laba langsung dikurangi biaya overhead
terkendali
Laba sebelum pajak : Laba terkendali dikurangi alokasi biaya
korporat
Laba bersih : Laba sebelum pajak dikurangi pajak
Pusat investasi : Suatu unit organiasi yang dibebani tanggung
jawab untuk mencari laba dengan jumlah
investasi tertentu
Pusat laba : Suatu unit organisasi yang dibebani dengan
kewajiban untuk mencari laba
ROI (return on Kembalian atas aset korporat yang
investment) digunakan oleh pusat laba atau pusat
investasi untuk mencari laba
 EKMA4570/MODUL 7 7.45
SBU (strategic : Suatu unit organisasi yang memiliki

business unit) kedudukan strategis, biasanya diperlakukan
sebagai pusat laba atau pusat investasi
WACC (weighted : Biaya modal rata-rata dari berbagai sumber
average cost of capital) pendanaan yang dibobot dengan proporsi
masing-masing sumber pendanaan relatif
terhadap seluruh sumber pendanaan
Daftar Pustaka
Anthony, R.N, and Govindarajan. Management Control Systems. 12th
Edition. Boston: McGraw-Hill International Edition.
Brigham, E.F., J.F. Houston, HSU Jun-Ming, KY Kee, and A.N. Bany-
Modul 8
Anggaran Keuangan dan Penganggaran

Investasi
A. PENDAHULUAN
Di modul-modul sebelumnya, kita mempelajari berbagai anggaran yang

terkategori sebagai anggaran operasi di berbagai tipe pusat
pertanggungjawaban. Pada modul ini, secara spesifk, kita akan mempelajari
anggaran keuangan (financial budget) dan penganggaran investasi (capital
budgeting). Kegiatan Belajar 1 menjelaskan anggaran keuangan dan Kegiatan
Belajar 2 menguraikan penganggaran kapital. Pada penganggaran keuangan,
yang kita anggarkan adalah posisi kas akhir tahun, penerimaan kas dari
kegiatan operasi, kegiatan investasi, dan kegiatan pendanaan, dan
pengeluaran kas dari kegiatan-kegitan tersebut. Anggaran untuk kegiatan
investasi memerlukan analisis yang melibatkan jangka panjang sebab
investasi tersebut akan tertanam dalam jangka panjang dan menghasilkan
pendapatan dan arus kas dalam jangka panjang. Oleh karena itu, pembahasan
untuk anggaran investasi ini perlu dipisahkan. Alasan lain untuk memisahkan
uraiannya adalah diperlukannya berbagai analisis. Perencanaan dan analisis
investasi sering disebut capital budgeting yang sering di-Indonesia-kan
dengan penganggaran investasi. Sebagian sarjana menerjemahkannya
menjadi penganggaran modal atau penganggaran kapital. Kata capital di sini
berarti aset atau alat produktif, seperti mesin produksi, pabrik, dan peralatan
lain untuk produksi, bukan untuk barang dagangan.
Secara keseluruhan, setelah mempelajari modul ini, peserta diharapkan
dapat memenuhi tujuan pembelajaran sebagai berikut.
1) Mampu membedakan antara anggaran keuangan dan anggaran operasi.
2) Mampu menyusun anggaran keuangan secara umum.
3) Mampu menyusun anggaran anggaran kas.
4) Mampu menyusun anggaran neraca.
5) Mampu menyusun anggaran laporan arus kas.
8.2 Penganggaran
6) Mampu melakukan penganggaran kapital dengan menggunakan metode

net present value (NPV), internal rate of return (IRR), payback period,
dan discounted payback period.
Kegiatan Belajar 1
Anggaran Keuangan
A. ANGGARAN LABA
Anggaran laba yang dibuat oleh masing-masing pusat laba, sebagaimana

dibahas di Modul 6, adalah anggaran laba parsial pada perusahaan besar yang
memiliki lebih dari satu SBU (strategic business unit). Perusahaan besar
demikian menerapkan strategi multiple industry. Anggaran laba-rugi pada
perusahaan seperti itu merupakan hasil proses pengonsolidasian anggaran
laba-anggaran laba dari seluruh pusat laba (yang menjadi cabang-cabangnya
atau anak perusahaan-anak perusahaannya). Apabila perusahaan hanya
mengambil strategi single industry, maka anggaran laba-ruginya adalah hasil
proses pengonsolidasian anggaran pendapatan dari semua pusat pendapatan
dan anggaran beban dari pusat beban yang berada di bawah kendalinya.
Anggaran laba-rugi yang akan dijelaskan di sini adalah anggaran laba-rugi
perusahaan secara menyeluruh, bukan anggaran laba-rugi setiap pusat laba.
Sekadar untuk penyederhanaan pembahasan, contoh-contoh nanti
menganggap perusahaan hanya memiliki satu bidang usaha saja sehingga
pembahasan anggaran di sini adalah anggaran perusahaan independen,
artinya bukan merupakan unit organisasi (pusat pertanggungjawaban) dari
perusahaan yang lebih besar.
Anggaran laba menunjukkan rencana laba dari kegiatan operasional dan
menjadi dasar pengukuran kinerja perusahaan dalam satu periode anggaran.
Anggaran laba dibuat setelah seluruh anggaran operasi (anggaran pendapatan
dari pusat pendapatan dan anggaran beban dari pusat beban) selesai disusun.
Terkadang dalam anggaran laba dimasukkan pula anggaran pendapatan dan
beban di luar usaha seperti pendapatan dan beban bunga bagi perusahaan
non-keuangan. Misalnya, untuk tahun pertama operasinya, PT ShoVa sebuah
perusahaan pemanufakturan menganggarkan laba tahun 2017 dengan rincian
pos-posnya sebagai berikut.
1. Penjualan 12.000 unit dengan harga jual per unit sebesar Rp500.
2. Biaya produksi variabel per unit adalah Rp275 dengan komposisi: (a)
bahan baku Rp125, (b) tenaga kerja langsung (TKL) Rp100, dan (c)
biaya overhead pabrik (BOP) variabel Rp50. Adapun BOP tetap satu
tahun adalah Rp60.000 (termasuk depresiasi Rp24.000).
8.4 Penganggaran
3. Biaya administrasi dan umum terdiri atas (a) variabel Rp40 per unit
produk yang terjual, dan (b) tetap satu tahun Rp120.000 (termasuk
depresiasi Rp60.000).
4. Biaya pemasaran terdiri atas (a) variabel Rp50 per unit produk terjual,
dan (b) tetap satu tahun Rp80.000 (termasuk depresiasi Rp20.000).
5. Pendapatan bunga dari deposito berjangka Rp4.000.
6. Biaya bunga dari pinjaman-pinjaman bank jangka pendek untuk
memenuhi kebutuhan modal kerja sebesar 3% per triwulan.
Pajak (atas laba) 30%.
Berdasar rencana di atas, anggaran laporan laba PT ShoVa tahun 2017

PT ShoVa
------------------------------------------------------------------------------------
Penjualan ……………………………………………. Rp 6.000.000
Beban Pokok Penjualan ……………………………… (3.360.000)
Laba Bruto …………………………………………… 2.640.000
Beban Administrasi dan umum ……………………… (600.000)
Beban pemasaran …………………………………… (680.000)
Laba dari operasi ……………………………………. 1.360.000
Rugi pelepasan aset tetap ……………………………. (5.000)
Pendapatan bunga …………………………………… 4.000
Beban bunga ………………………………………… (3.570)
Laba sebelum pajak ………………………………….. 1.355.430
Pajak penghasilan 30% ………………………………. (406.629)
Laba bersih ………………………………………….. Rp 948.801
----------------------------------------------------------------------------------
Anggaran keuangan berbeda dari anggaran laba. Anggaran laba

mendasarkan pada basis akrual. Basis akrual ini adalah lawan dari basis tunai
(kas). Artinya, semua pos dalam anggaran laba tidak menunjukkan jumlah
kas yang diterima atau dikeluarkan. Perhatikanlah sebagai contoh, anggaran
laba bersih pada PT ShoVa di atas dengan jumlah Rp948.801. Apa
maknanya? Jumlah ini bukanlah anggaran jumlah kas masuk bersih yang
akan diperoleh selama tahun 2017. Mengapa? Sebab, laba bersih merupakan
pendapatan (penjualan) dikurangi beban menurut basis akrual (non-tunai).

Anggaran penjualan sebesar Rp6.000.000 adalah anggaran total penjualan
selama satu tahun tanpa memandang apakah jumlah tersebut semuanya akan
diterima dalam bentuk tunai. Mungkin sebagian penjualan, misalnya
Rp4.775.000 diterima tunai, sedangkan sebagian lain Rp1.225.000 masih
dalam bentuk piutang kepada pelanggan yang membayar tangguh pada tahun
berikutnya. Begitu pula anggaran beban, misalnya beban bunga Rp3.570. Ini
adalah perkiraan bunga yang menjadi beban perusahaan selama satu satu
tahun. Ini tidak menunjukkan jumlah bunga yang akan dibayar tunai pada
tahun tersebut, melainkan jumlah bunga yang menjadi tanggungan
perusahaan selama tahun itu. Mungkin semuanya akan dibayar di tahun yang
bersangkutan dan mungkin juga hanya sebagian yang akan dibayar pada
tahun tersebut, sedangkan sebagian lainnya pada tahun berikutnya.
Anggaran keuangan yang basisnya tunai adalah rencana penerimaan
kas dan pengeluaran kas selama satu periode, baik itu dari kegiatan operasi
(operating activities), kegiatan pendanaan (financing), maupun kegiatan
investasi (investing activities). Kegiatan operasi adalah kegiatan dalam
rangka mencari laba dari kegiatan utama. Kegiatan financing meliputi
kegiatan menarik pinjaman dari bank atau dengan mengeluarkan obligasi,
melunasi atau mengangsur pinjaman plus bunganya, mengeluarkan saham
baru (untuk memperoleh kas dari pemegang saham), dan menarik kembali
saham yang sudah beredar (sementara atau permanen) plus pembayaran
dividen. Adapun kegiatan investasi adalah kegiatan untuk membeli surat
berharga yang dikeluarkan oleh perusahan lain, menjualnya kembali,
membeli aset tetap dan melepasnya kembali secara tunai.
Oleh karena pengertian anggaran keuangan seperti itu, maka pada modul
ini akan diuraikan anggaran kas, anggaran laporan arus kas, dan anggaran
capital, serta anggaran neraca.
B. ANGGARAN KAS
Anggaran kas menunjukkan jumlah aliran kas yang direncanakan akan

diterima dan dikeluarkan oleh perusahaan selama setahun ke depan. Oleh
karena sifat kas yang sangat penting bagi perusahaan, maka anggaran kas
menjadi jenis anggaran yang penting. Anggaran kas meliputi rencana
penerimaan dan pengeluaran kas dari dari (untuk) kegiatan operasi, kegiatan
investasi, dan kegiatan pendanaan. Di anggaran kas terdapat pula anggaran
8.6 Penganggaran
kas awal periode dan kas akhir periode. Silakan lihat pada template di bawah
ini
Saldo kas awal periode XXX

(+) Penerimaan kas dari operasi dan investasi XXX
Jumlah kas tersedia XXX
(-) Pengeluaran kas untuk operasi dan investasi XXX
Sisa kas sebelum pendanaan XXX
(+/-) Pendanaan XXX
Saldo kas akhir periode XXX
Tujuan terpenting dari penyusunan anggaran kas adalah merencanakan

kondisi likuiditas perusahaan sebagai dasar penentuan kebijakan pinjaman
atau investasi. Rencana aliran kas masuk dan keluar menunjukkan perlunya
alternatif kegiatan pembelanjaan/pendanaan saat terjadi defisit dan perlunya
rencana investasi ataupun pelunasan utang jika terjadi surplus kas. Anggaran
kas memiliki keterkaitan secara langsung dengan anggaran-anggaran yang
lain. Fungsi lain dari penyusunan anggaran kas adalah: (1) menentukan posisi
kas pada berbagai saat, (2) memperkirakan kemungkinan potensi defisit
atau surplus, (3) mempersiapkan keputusan pembelanjaan, (4) dasar
pengambilan kebijakan kredit, (5) sebagai dasar pengesahaan dana anggaran
yang perlu dicadangkan, dan (6) dasar penilaian terhadap pengeluaran
anggaran senyatanya.
Lazimnya, penerimaan kas berasal dari penjualan barang atau jasa dan
pelunasan piutang. Penerimaan kas tidak hanya berasal dari kegiatan normal
perusahaan, namun juga dari pendapatan bunga atau dari kegiatan lain di luar
kegiatan utama. Penerimaan yang terjadi dalam anggaran kas masih bersifat
perkiraan yang akan diperoleh perusahaan pada periode yang akan datang.
Seperti halnya dengan penerimaan kas yang masih berupa perkiraan,
pengeluaran kas pun berupa kisaran angka dan tujuan pengeluaran kas.
Pengeluaran kas dapat berupa pembelian bahan baku, pembayaran gaji
karyawan, pembelian aset, pembayaran bunga pinjaman dan lain sebagainya.
Pengeluaran kas bisa saja terjadi saat perusahaan ingin membeli kepemilikan
perusahaan lain dalam bentuk saham.
Pendanaan yang muncul pada anggaran kas merupakan ekspektasi
besarnya pinjaman atau pengembalian beserta bunga pada tahun berikutnya.
Pendanaan biasa terjadi ketika perusahaan tidak sanggup memenuhi

kebutuhan aktivitas perusahaan di masa depan karena deficiency.
1. Perkiraan Penagihan Piutang

Sebagaimana telah disebutkan, kebijakan penjualan kredit pada
umumnya menjadi salah satu cara untuk mendorong penjualan. Penjualan
kredit menimbulkan piutang usaha. Piutang usaha harus ditagih agar menjadi
kas sehingga dapat digunakan lagi untuk membeli bahan dan membayar
biaya operasi seperti gaji dan upah karyawan. Melakukan estimasi
penerimaan kas dari hasil penagihan ini sangat penting untuk membantu
anggaran keuangan secara keseluruhan. Berikut uraian tentang estimasi
penagihan piutang dengan data contoh.
Sebagai langkah pertama, perusahaan menyusun suatu skedul yang
mencerminkan pola penagihan piutang. Pola itu dapat mengikuti pola
historis, yakni pola yang telah terjadi di masa lalu. Misalnya, perusahaan baru
beroperasi di tahun pertamanya. Oleh karena itu, dia belum memiliki
pengalaman tentang pola penagihan. Menurut pengalaman perusahaan
sejenis, pola penagihan di masa lampau adalah bahwa penjualan kredit pada
suatu triwulan tertentu akan diterima pelunasannya sebanyak 50%-nya pada
triwulan penjualan itu sendiri. Sisanya diterima pada triwulan-triwulan ke-n
setelah triwulan penjualan sebagai berikut.
Penagihan setelah triwulan Persentase

penjualan dari piutang
total
-------------------------------------------- --------------
Di triwulan kedua 30%
Di triwulan ketiga 15%
Di triwulan keempat 5%
50%
Misalnya, PT ShoVa mengambil kebijakan bahwa semua penjualan

dilakukan dengan syarat kredit. Anggaran penjualan tahun 2017 adalah
Rp6.000.000 dengan rincian per triwulan sebagai berikut.
Januari s/d Maret ………………….. Rp1.000.000

April s/d Juni ……………………….. 1.500.000
8.8 Penganggaran
Juli s/d September ………………….. 2.000.000

Oktober s/d Desember ……………... 1.500.000
Bagi perusahaan, anggaran penjualan sebetulnya sudah dipersiapkan

oleh unit yang bertanggung jawab untuk menjual, yakni bagian pemasaran.
Estimasi penagihan dari data di atas tampak di Tabel 8.1.
Tabel 8.1
Penjualan kredit dan estimasi penagihan tahun 2017(dalam ribuan rupiah)
Uraian Tw-I Tw-II Tw-III Tw-IV Setahun
Penjualan kredit 1.000 1.500 2.000 1.500 6.000
Penagihan:
Triwulan pertama 50% 500 750 1.000 750 3.000
Triwulan kedua 30% -- 300 450 600 1.350
Triwulan ketiga 15% -- -- 150 225 375
Triwulan keempat 5% 50 50
Penagihan total 500 1.050 1.600 1.625 4.775
Langkah kedua adalah mengestimasi pengeluaran tunai terkait dengan

(a) pembelian bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead
baik tetap maupun variabel, (b) pembayaran biaya administrasi dan umum
dan biaya pemasaran. Pengeluaran kas untuk hal-hal tadi adalah sebagai
berikut.
2. Pembayaran bahan baku

Anggaplah bahwa persediaan bahan baku awal periode adalah nihil
karena tahun 2017 adalah tahun pertama operasinya Perusahaan (secara
spesifik bendahara) menaksir bahwa persediaan bahan baku akhir triwulan
pertama Rp10.000, akhir triwulan kedua Rp20.000, akhir triwulan ketiga
Rp35.000, dan akhir triwulan keempat Rp25.000. Diestimasi bahwa jumlah
bahan baku yang dibutuhkan per triwulannya adalah 25% dari penjualan.
Jadi, jumlah bahan baku yang dibutuhkan untuk masing-masing triwulan
Triwulan I = 25% x Rp1.000.000 …… Rp 250.000

Triwulan II = 25% x Rp1.500.000 ….. 375.000
Triwulan III = 25% x Rp2.000.000 …. 500.000
Triwulan IV = 25% x Rp1.500.000 …. 375.000

Jumlah setahun 25% x Rp6.000.000…. Rp1.500.000
Bagi perusahaan, anggaran pemakaian bahan baku sudah disusun unit

produksi. Begitu pula untuk anggaran biaya tenaga kerja langsung, dan
anggaran BOP.
Berdasar data di atas, pembelian bahan baku dianggarkan dari kuartal ke
kuartal seperti terpampang di Tabel 8.2.
Tabel 8.2
Anggaran pembelian bahan baku tahun 2017(dalam ribuan rupiah)
Bahan dibutuhkan 250 375 500 375 1.500
(+) Persediaan akhir 10 20 35 25 90
Harus tersedia 260 395 535 400 1.590
(-) Persediaan awal 0 10 20 35 65
Harus dibeli 260 385 515 365 1.525
Bagi perusahaan, anggaran pembelian bahan baku tentunya sudah

dipersiapkan oleh unit pengadaan.
Perusahaan, misalnya, merencanakan bahwa pembelian di suatu kuartal
tertentu akan dibayar 60%-nya pada kuartal pembelian dan 40%-nya pada
kuartal berikutnya. Pembayaran atas pembelian bahan setiap kuartal dan
setahunnya adalah sebagaimana ditayangkan di Tabel 8.3.
Tabel 8.3
Anggaran pembayaran untuk pembelian bahan baku tahun 2017(dalam
ribuan rupiah)
Pembelian 260 385 515 365 1.525
Pembayaran:
Triwulan pembelian 60% 156 231 309 219 915
Triwulan setelah
104 154 206 464
pembelian 40%
Total pembayaran 156 335 463 425 1.379
8.10 Penganggaran
3. Pembayaran tenaga kerja langsung

Anggaplah, sebagai contoh, bahwa biaya tenaga kerja langsung (yang
menangani secara langsung) untuk membuat produk ditaksir 20% dari
penjualan. Untuk tenaga kerja ini, perusahaan merencanakan semuanya
dibayar tunai setiap bulannya (berarti tunai juga setiap kuartalnya). Berdasar
taksiran dan rencana ini dan anggaran penjualan, maka pembayaran tenaga
kerja langsung setiap kuartal dari kuartal pertama sampai kuartal keempat
berturut-turut sebagai berikut:
Triwulan I = 20% x Rp1.000.000 …… Rp 200.000

Triwulan II = 20% x Rp1.500.000 ….. 300.000
Triwulan III = 20% x Rp2.000.000 …. 400.000
Triwulan IV = 20% x Rp1.500.000 …. 300.000
Jumlah setahun 20% x Rp6.000.000…. Rp1.200.000
4. Pembayaran overhead pabrik

Anggaplah, sebagai contoh, bahwa biaya overhead pabrik ditaksir
sebagai berikut.
a. Variabel 10% dari penjualan
b. Tetap 60.000 per tahun (termasuk depresiasi Rp24.000)
Semua BOP, kecuali depresiasi, adalah tunai. Dengan demikian, BOP

tunai setiap kuartalnya adalah sebagaimana terlaporkan di Tabel 8.4.
Tabel 8.4
Pengeluaran tunai untuk BOP (dalam rupiah)
Uraian Variabel Tetap* Total
Triwulan I 100.000 9.000 109.000
Triwulan II 150.000 9.000 159.000
Triwulan III 200.000 9.000 209.000
Triwulan IV 150.000 9.000 159.000
Total 600.000 36.000 636.000
*(Total setahun Rp60.000 – depresiasi Rp24.000)/4 = Rp9.000 per triwulan
5. Pembayaran biaya administrasi dan umum

Anggaplah seluruh biaya administrasi dan umum yang bersifat variabel
adalah tunai dan bervariasi terhadap penjualan dengan proporsi 8% dari
penjualan setiap triwulannya. Biaya tetapnya berjumlah Rp120.000 setahun
(termasuk depresiasi Rp60.000). Selain depresiasi, biaya tetap dianggap
dibayar secara tunai. Jadi, skedul pembayaran biaya administrasi dan umum
dapat disusun seperti pada Tabel 8.5.
Tabel 8.5
Pengeluaran tunai untuk administrasi dan umum(dalam rupiah)
Triwulan I 80.000 15.000 95.000
Triwulan II 120.000 15.000 135.000
Triwulan III 160.000 15.000 175.000
Triwulan IV 120.000 15.000 135.000
Total 480.000 60.000 540.000
*(Setahun total Rp120.000 – depresiasi Rp60.000)/4 = Rp15.000 per triwulan
6. Pembayaran biaya pemasaran

Biaya pemasaran variabel dengan proporsi 10% bersifat tunai. Biaya
pemasaran tetap total setahun Rp80.000, termasuk depresiasi Rp20.000. Jadi,
skedul pembayaran biaya pemasaran dapat disusun seperti pada Tabel 8.6.
Tabel 8.6
Pengeluaran tunai untuk biaya pemasaran (dalam rupiah)
Triwulan I 100.000 15.000 115.000
Triwulan II 150.000 15.000 165.000
Triwulan III 200.000 15.000 215.000
Triwulan IV 150.000 15.000 165.000
Total 600.000 60.000 660.000
*(Setahun Rp80.000 – depresiasi Rp20.000)/4 = Rp15.000 per triwulan
7. Pembayaran pajak atas laba

Perusahaan berencana untuk membayar pajak pada akhir triwulan
keempat dengan jumlah Rp125.000.
8.12 Penganggaran
Langkah pertama dan langkah kedua berguna untuk menentukan

anggaran penerimaan dan pengeluaran kas dari kegiatan operasi. Langkah
ketiga adalah menganggarkan kegiatan investasi. Misalnya pembelian aset
tetap ataupun pelepasannya; penanaman dana di luar operasi seperti
penempatan deposito dan pencairannya. Penerimaan bunga dari investasi dan
pengeluaran kas untuk membayar bunga juga diprediksi di langkah ketiga ini.
8. Pembelian dan pelepasan aset tetap

Anggaplah bahwa di tahun pertamanya, PT ShoVa tidak menganggarkan
pembelian aset tetap sebab aset tetap telah diperolehnya secara cukup dari
setoran para pemegang saham ketika berdirinya perusahaan. Namun, oleh
karena terdapat aset tetap yang mengalami kerusakan berat menjelang akhir
tahun, aset tetap tersebut dijual. Harga perolehan aset tetap tersebut
Rp100.000, sudah disusut Rp40.000, nilai buku Rp60.000, dijual dengan
harga Rp55.000. Jadi, anggaran penerimaan kas dari pelepasan adalah
Rp55.000. Rugi pelepasan aset tetap Rp5.000 (Rp55.000 – Rp60.000)
tampak di anggaran laba tahun 2017.
9. Penerimaan bunga
Ditaksir bahwa pendapatan bunga yang diperoleh dari deposito yang
dimiliki sejak awal tahun adalah Rp4.000. Perusahaan berencana untuk
mencairkan deposito Rp100.000 pada awal triwulan ketiga dan bunganya
diterima tunai saat itu.
10. Pinjaman bank, pelunasan, bunga atas pinjaman, dan investasi

Anggaplah bahwa perusahaan menetapkan kebijakan-kebijakan berikut
ini.
a. Kas minimum akhir triwulan I Rp600.000, akhir triwulan II Rp700.000,
akhir triwulan III Rp750.000, dan akhir triwulan IV Rp900.000.
b. Jika kas dari taksiran pos-pos di atas menghasilkan kas akhir kuartal
kurang dari saldo minimum, maka perusahaan akan menarik pinjaman
bank jangka pendek dengan bunga 3% per kuartal. Penarikan pinjaman
ini akan dilakukan tanggal 2 bulan awal kuartal tersebut untuk menjamin
likuiditas operasi perusahaan. Bunga dibayar 3 bulan kemudian.
c. Apabila saldo kas suatu akhir kuartal cukup untuk membayar bunga dan
pelunasan pinjaman jangka pendek tersebut, maka segera digunakan
untuk membayar pokok pinjaman dan bunganya.
d. Apabila akhir kuartal terakhir saldo kas melebihi saldo kas minimum
Rp900.000, maka jumlah di atas saldo minimum tersebut didepositokan
pada akhir tahun dengan kelipatan seratus ribu rupiah.
Berdasarkan uraian di atas, anggaran kas dapat disusun sebagaimana

terungkap di Tabel 8.7.
Tabel 8.7
Anggaran Kas Tahun 2017
Triwulan Triwulan Triwulan Triwulan

Uraian
I II III IV
Saldo kas awal 800.000* 625.000 700.000 819.430
Penerimaan:
Pelepasan aset tetap 55.000
Pelanggan 500.000 1.050.000 1.600.000 1.625.000
Bunga deposito 4.000
Pencairan deposito 100.000
Total kas tersedia 1.300.000 1.675.000 2.404.000 2.499.430
Pengeluaran:
Bahan baku 156.000 335.000 463.000 425.000
Upah TKL 200.000 300.000 400.000 300.000
Overhead variabel 100.000 150.000 200.000 150.000
Overhead tetap 9.000 9.000 9.000 9.000
A & U variabel 80.000 120.000 160.000 120.000
A & U tetap 15.000 15.000 15.000 15.000
Pemasaran variabel 100.000 150.000 200.000 150.000
Pemasaran tetap 15.000 15.000 15.000 15.000
Pajak atas laba -- -- -- 125.000
Total 675.000 1.094.000 1.462.000 1.309.000
Saldo sementara 625.000 581.000 942.000 1.190.430
Kas minimum 600.000 700.000 750.000 900.000
Penarikan pinjaman -- 119.000 -- --
Bunga pinjaman -- -- 3.570 --
Pelunasan pinj. -- -- 119.000 --
8.14 Penganggaran
Triwulan Triwulan Triwulan Triwulan

Uraian
I II III IV
Disepositokan -- -- -- 200.000
Saldo kas akhir 625.000 700.000 819.430 990.430
*Saldo ini dari anggaran neraca awal tahun 2017 (dicontohkan di subjudul anggaran
neraca di modul ini.
Dari contoh anggaran kas di atas, dapat kita lihat bahwa saldo kas akhir
suatu periode, dalam kasus ini triwulanan, akan menjadi saldo kas awal
periode berikutnya.
Anggaran kas sangat bermanfaat dalam pengelolaan kas perusahaan.
Anggaran kas membantu manager dalam menentukan saat yang tepat untuk
mencari pendanan sebelum saatnya dibutuhkan. Waktu yang tepat untuk
mencari pendanaan akan membantu manager memastikan bahwa kegiatan
operasional periode selanjutnya tidak akan terganggu. Manfaat lain dari
anggaran kas adalah untuk membantu manager menentukan saat yang tepat
dalam melakukan investasi saat perusahaan mengalami surplus keuangan.
C. ANGGARAN NERACA
Anggaran neraca adalah perkiraan kondisi keuangan pada akhir periode

anggaran. Perkiraan kondisi keuangan dicerminkan dalam anggaran neraca.
Agar dapat menyusun anggaran neraca akhir tahun, kita membutuhkan
perkiraan (anggaran) neraca awal periode. Mengapa dibutuhkan perkiraan
neraca awal, bukan realisasi neraca awal? Semua jenis anggaran disusun
untuk suatu tahun anggaran tertentu sehingga penyusunannya terjadi sebelum
datangnya tahun tersebut. Oleh karena itu, neraca awal aktual tahun anggaran
pun belum tersusun. Oleh karena itu, neraca awalnya pun masih berupa
perkiraan. Berikut adalah contoh neraca awal PT ShoVa per 1 Januari 2017.
PT ShoVa
Anggaran Neraca Per 1 Januari 2017
(dalam rupiah)
Kas 800.000 Modal saham 2.000.000
Deposito (8%) 100.000
Aset tetap 1.100.000
2.000.000 2.000.000
Berdasarkan pada data anggaran yang telah dijelaskan di atas, maka

anggaran neraca akhir tahun 2017 PT VoSha dapat disusun sebagai berikut.
PT ShoVa
Anggaran Neraca Per 31 Desember 2017
(dalam rupiah)
Kas 990.430 Utang usaha 146.000

Piutang usaha 1.225.000 Utang PPh 281.629
Persediaan bahan baku 25.000 Modal saham 2.000.000
Deposito 200.000 Saldo laba 948.801
Aset tetap (neto) 936.000
3.376.430 3.376.430
Uraian mengenai anggaran per akun (pos) neraca akhir 2017 adalah
sebagai berikut.
1. Kas Rp990.430 adalah anggaran kas akhir tahun 2017 sebagaimana
tertera dalam anggaran kas. Lihat anggaran kas yang diuraikan
sebelumnya. Di situ tertera bahwa saldo kas akhir triwulan ke-4 adalah
sebesar itu. Lihat Tabel 8.7.
2. Piutang usaha Rp1.225.000 adalah anggaran anggaran penjualan kredit
total dikurangi anggaran penerimaan piutang, yakni Rp6.000.000 –
Rp4.775.000. Lihat Tabel 8.1 dan Tabel 8.7.
3. Persediaan bahan baku Rp25.000. Lihat Tabel 8.2.
4. Deposito Rp200.000. Saldo awal Rp100.000 sudah dicairkan akhir
triwulan kedua. Kemudian akhir triwulan keempat ada penempatan laba
Rp200.000 (lihat Tabel 8.7).
8.16 Penganggaran
5. Aset tetap neto Rp936.000 berasal sebagai berikut.
Saldo awal ………………………………. Rp1.100.000

(-) Depresiasi setahun (pabrik Rp24.000 +
Administrasi & Umum Rp60.000 +
Pemasaran Rp20.000) ….……………. (104.000)
Rp 996.000
(-) Dijual akhir tahun, nilai buku ……….. (60.000)
Saldo akhir …………………………….. Rp 936.000
6. Utang usaha Rp146.000 berasal dari pembelian bahan baku secara kredit
Rp1.525.000 dikurangi pelunasan Rp1.375.000 (lihat Tabel 8.3 dan
Tabel 8.7).
7. Utang PPh Rp281.629 berasal dari PPh tahun 2017 Rp406.629 (lihat
anggaran laba 2017) dikurangi pembayaran Rp125.000.
8. Modal saham tanpa ada perubahan dari awal tahun.
9. Saldo laba Rp948.801 berasal dari laba tahun 2017 (lihat anggaran laba
tahun 2017) tanpa ada pembagian dividen.
D. ANGGARAN LAPORAN ARUS KAS
Anggaran laporan arus kas bukanlah anggaran kas seperti dibahas

sebelumnya. Kalau anggaran kas merupakan hasil dari proses penganggaran
kasnya, maka anggaran laporan arus kas merupakan laporan arus kas
prediksian dengan asumsi bahwa seluruh anggaran yang telah dibahas
sebelumnya sudah terealisasi. Anggaran laporan kas memuat informasi
tentang anggaran arus kas masuk dan arus kas keluar untuk kegiatan:
operasional perusahaan, investasi, dan pendanaan. Penyusunan laporan arus
kas ini sebenarnya mudah, yakni sekadar meklasifikasi pos-pos yang sudah
dianggarkan di anggaran kas ke dalam tiga kegiatan: operasi, investasi, dan
pendanaan. Dengan mendasarkan pada anggaran kas PT ShoVha, maka
anggaran laporan arus kasnya untuk tahun 2017 adalah sebagaimana tampak
berikut ini.
PT ShoVa
Anggaran Laporan Arus Kas Tahun 2017
Arus kas dari (untuk) kegiatan operasi

Dari pelanggan 4.775.000
Untuk pemasok bahan (1.379.000)
Untuk karyawan pabrik (1.200.000)
Untuk BOP (636.000)
Untuk administrasi dan umum (540.000)
Untuk pemasaran (660.000)
Untuk pemerintah (pajak atas laba) (125.000)
235.000
Arus kas dari (untuk) kegiatan investasi
Dari pelepasan aset tetap 55.000
Dari pencairan deposito 100.000
Dari bunga deposito 4.000
Untuk penempatan di deposito (200.000)
(41.000)
Arus kas dari (untuk) kegiatan pendanaan
Dari pinjaman bank 119.000
Untuk pelunasan pinjaman bank (119.000)
Untuk membayar bunga pinjaman bank (3.570)
(3.570)
Perubahan neto arus kas masuk (keluar) 190.430

(+) Kas awal tahun 800.000
Kas akhir tahun 990.430
Para akuntan menyebut model laporan arus kas di atas sebagai metode
langsung (direct method) sebab arus kas dari dan untuk kegiatan operasinya
menyatakan arus kas masuk dari dan arus keluar untuk setiap komponen
kegiatan operasi. Misalnya, di situ disebutkan arus kas masuk dari pelanggan,
arus kas keluar untuk pemasok bahan, arus keluar untuk membayar pajak,
dan sebagainya. Model lain yang dapat digunakan adalah metode tidak
langsung. Metode ini berangkat dari laba bersih, kemudian disesuaikan
8.18 Penganggaran
dengan pos non-tunai seperti depresiasi. Dengan menggunakan data contoh di

atas, laporan arus kas dengan metode tidak langsung adalah sebagai berikut.
PT ShoVa
Anggaran Laporan Arus Kas Tahun 2017 (dalam rupiah)
Metode Tidak Langsung
Laba bersih 948.801
(+) Depresiasi 104.000
1.052.801
(-) Kenaikan piutang usaha (1.225.000)
(-) Kenaikan persediaan bahan baku (25.000)
(+) Kenaikan utang usaha 146.000
(+) Kenaikan utang pajak 281.629
(+) Biaya bunga pinjaman 3.570
(-) Pendapatan bunga (deposito) (4.000)
(+) Rugi pelepasan aset tetap 5.000
(817.801)
Arus kas masuk neto dari kegiatan operasi 235.000
Arus kas dari (untuk) kegiatan investasi
Dari pelepasan aset tetap 55.000
Dari pencairan deposito 100.000
Dari bunga deposito 4.000
Untuk penempatan di deposito (200.000)
(41.000)
Arus kas dari (untuk) kegiatan pendanaan
Dari pinjaman bank 119.000
Untuk pelunasan pinjaman bank (119.000)
Untuk membayar bunga pinjaman bank (3.570)
(3.570)
Perubahan neto arus kas masuk (keluar) 190.430

(+) Kas awal tahun 800.000
Kas akhir tahun 990.430
Tampak dari contoh laporan arus kas metode tidak langsung, bahwa cara
melaporkan yang berbeda hanya pada kegiatan operasi. Jumlah arus masuk
neto dari kegiatan tersebut harus sama dengan yang menggunakan metode
langsung.
Berikut adalah uraian mengenai alasan melakukan penyesuaian laba

bersih dengan pos-pos seperti terlihat di bagian penyesuaian.
1. Depesiasi. Depresiasi adalah biaya operasi non-tunai sehingga ini harus
ditambahkan kembali ke laba bersih untuk mengeliminasi biaya operasi
non-tunai.
2. Biaya bunga adalah biaya yang muncul dari kegiatan pendanaan. Oleh
karena sudah dimasukkan dalam perhitungan laba bersih, maka biaya
bunga ini harus dieliminasi. Pembayaran bunga, kemudian, dimasukkan
ke klasifikasi lain, yakni kegiatan pendanaan.
3. Pendapatan bunga adalah pendapatan dari kegiatan investasi. Oleh
karena sudah dimasukkan dalam perhitungan laba bersih, maka
pendapatan bunga ini harus dieliminasi. Penerimaan bunga tunainya,
kemudian, dimasukkan ke klasifikasi lain, yakni kegiatan investasi.
4. Kenaikan piutang menunjukkan terdapatnya penjualan (kredit) yang
sudah diakui sebagai pendapatan, tetapi belum terdapat penerimaan kas
sehingga kenaikan piutang menjadi pengurang laba bersih. Jika terdapat
penurunan piutang, maka penurunan tersebut diperlakukan sebagai
penambah laba bersih.
5. Kenaikan persediaan bahan diperlakukan sebagai pengurang sebab di
dalam perhitungan harga pokok produksi, pesediaan akhir bahan adalah
pengurang. Akibatnya harga pokok produksi lebih rendah daripada
jumlah pembelian. Dengan anggapan pembelian tersebut adalah tunai,
maka jumlah pengeluaran kas untuk membeli bahan sebetulnya lebih
tinggi daripada harga pokok produksi. Jadi, untuk mencari arus kas
operasi, kenaikan persediaan ini adalah pengurang laba bersih.
6. Kenaikan utang usaha diperlakukan sebagai penambah laba bersih.
Sebab, terdapat pembelian bahan yang belum dibayar. Ini terkait dengan
kenaikan persediaan.
7. Kenaikan utang pajak menunjukkan terdapatnya pajak yang belum
dibayar sehingga pengeluaran kasnya lebih kecil daripada beban
pajaknya. Jadi, kenaikan utang pajak adalah penambah laba bersih.
8.20 Penganggaran
8. Rugi pelepasan aset tetap menunjukkan selisih kurang harga jual di

bawah nilai bukunya. Kas masuk dari pelepasan aset tetap terkategori
sebagai kegiatan investasi sehingga harus dieliminasi dari laporan laba.
Jadi, rugi pelepasan aset tetap adalah penambah laba bersih.
E. SIAPA MENYUSUN ANGGARAN KEUANGAN?
Pusat pertanggungjawaban manakah yang berkewajiban untuk menyusun

anggaran keuangan? Jawabannya dapat berbeda antar perusahaan. Namun,
pada dasarnya, yang menyusun adalah manager suatu unit yang bertanggung
jawab terhadap perencanaan dan pengendalian keuangan. Boleh jadi, ia
adalah bendahara (treasurer), direktur keuangan, chief financial officer, atau
nama lainnya. Yang penting, ia adalah seorang pimpinan dalam sebuah
perusahaan yang secara spesifik mengatur pendanaan (pembelanjaan). Jika
ditinjau dari tipa pusat pertanggungjawaban, unitnya termasuk dalam pusat
beban kebijakan (discretionary expense center). Di unit tersebut, tidak
terdapat tanggung jawab mencari pendapatan, apalagi laba. Tugasnya adalah
menjaga agar perusahaan selalu dalam keadaan likuid dan solvent, yaitu
mampu untuk memenuhi kewajiban keuangan jangka pendek dan jangka
panjang.
Manager yang bertugas menyusun anggaran keuangan dievaluasi
berdasarkan keefektivannya mencari pendanaan dan melunasi atau
mengangsur pinjaman serta kesuksesan untuk mengeluarkan saham baru.
Sebagaimana discretionary expense center lainnya, managernya tidak diukur
efisiensi operasi unitnya. Keekonomian (economy) mungkin dapat menjadi
ukuran kinerja managernya, yakni memperoleh dana pinjaman dan dari
ekuitas dengan biaya modal termurah di antara berbagai alternatif yang
tersedia.
F. ANGGARAN LABA-RUGI DAN ANGGARAN KEUANGAN

PADA PUSAT LABA ATAU PUSAT INVESTASI
Telah dikemukakan sebelumnya bahwa anggaran apa pun yang dibahas

di atas adalah anggaran untuk perusahaan independen, bukan suatu pusat laba
atau pusat investasi dari suatu perusahaan yang lebih besar. Oleh karena itu,
pada anggaran-anggaran di atas terdapat contoh beban bunga (di laporan
laba-rugi) dan arus kas keluar untuk membayar bunga (di laporan arus kas).
Untuk pusat laba atau pusat investasi yang merupakan unit organisasi
dari sebuah perusahaan konglomerat atau yang strateginya adalah multiple
industry, boleh jadi terdapat kebijakan bahwa pendanaan tidak boleh
dilakukan di masing-masing pusat laba (investasi). Pendanaan disentralkan.
Artinya, hanya korporat (kantor pusat) atau perusahaan induknyalah yang
boleh mengambil keputusan pendanaan. Oleh karena itu, di neraca pusat laba
(investasi) tidak akan terdapat pos hutang bank ataupun hutang obligasi.
Sebagai akibatnya, tidak akan ada pos beban bunga di laporan laba-rugi dan
tidak ada arus kas keluar untuk membayar pinjaman bank (obligasi) plus
bunganya di laporan arus kas. Konsisten dengan hal itu, maka di anggaran
neraca, anggaran laba-rugi, anggaran kas, dan anggaran laporan arus kas
masing-masing pusat laba (investasi) tersebut tidak terdapat anggaran beban
bunga, anggaran hutang bunga, anggaran arus kas keluar untuk membayar
bunga, dan anggaran arus kas keluar untuk membayar hutang bank dan
bunganya.
LATIHAN

1) Apakah anggaran laba (rugi) mencerminkan anggaran penerimaan

(pengurangan) kas?
2) Jika anggaran penjualan kredit tahun ini adalah Rp400.000, sedangkan
anggaran piutang akhir tahun ini adalah Rp30.000, berapakah anggaran
penerimaan kas dari penjualan?
3) Manager pusat laba menganggarkan penarikan pinjaman jangka pendek
dari bank untuk kemudian kasnya akan digunakan untuk membeli bahan
baku untuk proses produksinya. Anggaran apakah yang dapat anda
jelaskan dari pernyataan di atas?
4) Oleh karena mesin produksi rusak, managemen merencanakan untuk
melepasnya. Misalnya, nilai buku mesin Rp500.000, sedangkan harga
jualnya Rp525.000. Masuk anggaran manakah kasus ini?
5) Manakah di antara nilai buku dan harga jual yang akan dimasukkan
dalam anggaran laporan arus kas. Di klasifikasi manakah ia dilaporkan?
8.22 Penganggaran
6) Data menunjukkan bahwa persediaan awal bahan Rp47.500, pembelian

bahan baku Rp952.500, dan persediaan akhir bahan Rp50.000. Hitunglah
bahan yang digunakan untuk produksi.
7) Data menunjukkan bahwa persediaan awal bahan Rp47.500, pemakaian
bahan Rp852.500, dan persediaan akhir bahan Rp60.000. Data lain
menunjukkan bahwa utang usaha awal Rp10.000 dan utang usaha akhir
Rp4.000. Asumsikan bahwa pembelian selalu dengan syarat kredit.
Hitunglah jumlah kas untuk membayar bahan atau pemasok!
8) Anggaran laba bersih sebuah perusahaan pada suatu tahun anggaran
adalah Rp950.000. Jika hanya depresiasi Rp36.000 yang menyebabkan
perbedaan antara laba bersih dan arus kas masuk bersih dari operasi,
maka berapa jumlah arus kas masuk bersih tersebut?
9) Utang pajak awal suatu tahun tampak di neraca sebesar Rp27.000 dan
anggaran utang pajak akhir tahun tersebut Rp72.000. Jika anggaran
pembayaran pajak untuk tahun tersebut adalah Rp300.000, berapakah
anggaran beban pajak tahun tersebut?
10) Dalam suatu bulan atau kuartal, dalam kondisi seperti apakah perusahaan
memerlukan untuk menarik pinjaman jangka pendek?
1) Tidak, anggaran laba (rugi) tidak mencerminkan anggaran penerimaan

(pengurang) kas. Ia merupakan anggaran pendapatan dan beban yang
mendasarkan pada basis akrual.
2) Anggaran penerimaan kas dari penjualan (pelanggan) adalah Rp370.000
(Rp400.000 – Rp30.000).
3) Rencana penarikan pinjaman jangka pendek adalah anggaran pendanaan,
sedangkan rencana pembelian tunai untuk membeli bahan adalah
anggaran pengeluaran kas untuk operasi.
4) Penerimaan kas Rp525.000 termasuk anggaran penerimaan kas dari
aktivitas investasi, sedangkan untung pelepasan mesin Rp25.000 masuk
dalam anggaran laba (rugi).
5) Harga jual Rp525.000 dimasukkan dalam anggaran laporan arus kas
dalam klasifikasi kegiatan investasi.
6) Pemakaian bahan adalah persediaan awal ditambah pembelian dikurangi
persediaan akhir = Rp47.500 + Rp952.500 – Rp50.000 = Rp950.000.
7) Untuk menjawab soal nomor 7 ini harus dilakukan dua tahap. Pertama,
menghitung jumlah pembelian bahan (kredit). Kedua, menghitung
jumlah pembayarannya.
Langkah pertama
Umpamakan pembelian bahan adalah x.
Persediaan awal ……………………………… 47.500
(+) Pembelian …………………………………….. x
Tersedia untuk dipakai …………………………. 46.500 + x
(-) Persediaan akhir ……………………………… 60.000
Pemakaian bahan ……………………………….. -13.500 + x = 852.500
Jadi x = 852.500 + 13.500 = 866.000
Langkah kedua
Utang usaha awal … ……………………………. 10.000
(+) Pembelian …...……………………………….. 866.000
876.000
(-) Utang usaha akhir …………………………… 4.000
Jumlah kas dibayar kepada pemasok bahan ……. 872.000
8) Jumlah arus masuk kas bersih dari operasi adalah Rp986.000

(Rp950.000 + Rp36.000).
9) Anggaran beban pajak dihitung sebagai berikut.

Umpamakan anggaran beban pajak Rpx
Utang pajak awal ……………… Rp27.000
(+) Anggaran beban pajak …….. x
Rp27.000 + x
(-) Pembayaran pajak ………… 300.000
Utang pajak akhir …………….. –Rp273.000 + x = Rp72.000
Jadi, anggaran beban pajak x = Rp72.000 + Rp273.000
= Rp345.000
10) Pinjaman jangka pendek diambil ketika saldo kas tentatif (sementara)
menurut estimasi lebih rendah daripada saldo minimum yang
dikehendaki oleh managemen. Misalnya, saldo tentatif pada suatu akhir
bulan adalah Rp421.000, padahal saldo minimumnya yang diinginkan
8.24 Penganggaran
adalah Rp500.000, maka managemen harus menarik pinjaman jangka

pendek dengan jumlah Rp79.000 (Rp500.000 – Rp421.000).
RANGKUMAN
Anggaran keuangan berbeda dari anggaran laba. Jika anggaran laba

mencerminkan laba (rugi) berbasis akrual (non-tunai) yang direncanakan
untuk dicapai, maka anggaran keuangan menunjukkan rencana
penerimaan kas dan pengeluaran kas. Untuk menyusun anggaran kas
diperlukan lebih dahulu macam-macam anggaran pendukungnya seperti
anggaran pembelian bahan baku, anggaran biaya tenaga kerja, dan
anggaran biaya overhead pabrik. Anggaran kas pada dasarnya meliputi
anggaran penerimaan dan pengeluaran dari tiga aktivitas berikut:
aktivitas operasi, aktivitas investasi, dan aktivitas pendanaan. Di
samping anggaran kas, perusahaan akan menyusun anggaran laporan
arus kas dan anggaran neraca akhir. Anggaran laporan arus kas dapat
disusun dengan metode langsung dan metode tidak langsung. Hanya di
bagian aktivitas operasi yang membedakan antara metode langsung dan
metode tidak langsung. Metode langsung menyatakan jumlah arus kas
dari dan untuk berbagai komponen aktivitas operasi, misalnya dari
pelanggan, untuk pemasok bahan, untuk tenaga kerja langsung, dan
untuk membayar pajak. Metode tidak langsung disusun dengan
menyesuaikan laba bersih. Semua biaya non-tunai seperti depresiasi dan
amortisasi diperlakukan sebagai penambah laba bersih dalam proses
penyesuaian untuk arus kas operasi.
TES FORMATIF 1
1) Anggaran piutang usaha awal Rp10.000, piutang usaha akhir Rp15.000,

penjualan kredit Rp200.000. Berapa anggaran kas masuk dari
pelanggan?
A. Sulit ditentukan sebab datanya tidak lengkap
B. Rp205.000
C. Rp195.000
D. Rp225.000
2) Anggaran kas masuk dari pelanggan Rp205.000 dan anggaran kenaikan

piutang Rp5.000. Berapa anggaran penjualan kredit?
A. Rp200.000
B. Rp210.000
C. Rp195.000
D. Rp205.000
3) Anggaran penjualan kredit Rp300.000 dan anggaran penurunan piutang

usaha Rp25.000. Berapa anggaran kas masuk dari pelanggan?
A. Rp300.000
B. Rp275.000
C. Rp325.000
D. Tergantung jumlah anggaran laba bersihnya
4) Anggaran laba bersih Rp450.000. Anggaran depresiasi Rp12.500,

anggaran kenaikan utang usaha Rp7.500, anggaran penurunan piutang
usaha Rp10.000. Berapa anggaran arus kas masuk dari kegiatan operasi?
A. Rp462.500
B. Rp470.000
C. Rp480.000
D. Rp490.000
5) Pinjaman jangka pendek diambil ketika

A. Saldo kas tentatif (sementara) menurut estimasi lebih rendah
daripada saldo minimum yang dikehendaki oleh managemen.
B. Saldo kas tentatif menurut estimasi sama dengan saldo minimum
yang diinginkan oleh managemen.
C. Saldo kas tentatif menurut estimasi lebih besar daripada saldo
maksimum yang dihindari oleh managemen.
D. Bunga pinjaman lebih rendah daripada bunga deposito.
6) Pinjaman jangka pendek diambil ketika

A. Saldo kas tentatif (sementara) menurut estimasi lebih rendah
daripada saldo minimum yang dikehendaki oleh managemen.
B. Saldo kas tentatif menurut estimasi sama dengan saldo minimum
yang diinginkan oleh managemen.
8.26 Penganggaran
C. Saldo kas tentatif menurut estimasi lebih besar daripada saldo

maksimum yang dihindari oleh managemen.
D. Bunga pinjaman lebih rendah daripada bunga deposito.
7) Data menunjukkan bahwa persediaan awal bahan Rp40.000, pemakaian

bahan Rp800.000, dan persediaan akhir bahan Rp60.000. Data lain
menunjukkan bahwa utang usaha awal Rp10.000 dan utang usaha akhir
Rp4.000. Asumsikan bahwa pembelian selalu dengan syarat kredit.
Jumlah kas untuk membayar bahan atau pemasok adalah
A. Rp840.000
B. Rp860.000
C. Rp806.000
D. Rp820.000
8) Data menunjukkan bahwa persediaan awal bahan Rp40.000, pembelian

bahan secara kredit Rp800.000, dan persediaan akhir bahan Rp60.000.
Data lain menunjukkan bahwa utang usaha awal Rp10.000 dan utang
usaha akhir Rp25.000. Pemakaian bahan dan jumlah kas untuk
membayar bahan, berturut-turut, adalah:
A. Rp840.000 dan Rp860.000
B. Rp860.000 dan Rp840.000
C. Rp785.000 dan Rp785.000
D. Rp780.000 dan Rp785.000
9) Dalam laporan arus kas metode langsung:

A. Pemakaian bahan diklasifikasi sebagai aktivitas operasi
B. Jumlah kas untuk membayar bahan baku diklasifikasi sebagai
aktivitas Operasi
C. Jumlah kas untuk membayar pemasok bahan diklasifikasi sebagai
aktivitas investasi
D. Pemakaian bahan diklasifikasi sebagai aktivitas pendanaan
10) Manakah dari pos-pos berikut yang dimasukkan dalam anggaran kas?
A. Biaya tenaga kerja langsung di pabrik yang menangani secara
langsung proses produksi dan menjadi komponen harga pokok
produksi.
B. Pembayaran overhead pabrik, baik variabel maupun tetap.

C. Hanya pembayaran overhead pabrik variabel, tetapi tidak yang tetap.
D. Harga pokok penjualan.
11) Manakah dari pernyataan-pernyataan berikut yang paling mencerminkan

uraian tentang saldo laba akhir tahun?
A. Dihitung dengan rumus saldo laba awal tahun ditambah laba bersih
dikurangi dividen
B. Disajikan di neraca akhir
C. Disajikan di laporan laba-rugi
D. A dan B
12) Manakah dari pernyataan-pernyataan berikut yang paling TIDAK

mencerminkan uraian tentang anggaran kas?
A. Berisi tentang rencana pendapatan dan beban menurut basis akrual
B. Rencana pembayaran bunga tercantum di sana
C. Tidak memuat rencana depresiasi
D. Memuat antara lain rencana penerimaan kas dari pelanggan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
8.28 Penganggaran
Kegiatan Belajar 2
Anggaran Kapital
A. PENGANGGARAN KAPITAL
Penganggaran kapital adalah sebuah rangkaian kegiatan untuk

merencanakan tingkat pengeluaran untuk kegiatan investasi jangka panjang.
Pengeluaran untuk kegiatan investasi biasanya dapat mudah dikenali dengan
ciri: (1) jumlah nominal yang tinggi, (2) berorientasi jangka panjang, dan (3)
berakibat pada peningkatan jumlah asset tetap. Contoh dari kegiatan investasi
adalah pembelian komputer untuk bagian Sumber Daya Manusia, pembelian
kendaraan baru untuk mengganti yang lama, pembelian tanah untuk rencana
pengembangan perusahaan dan pembangunan pabrik baru. Jika anda tengok
lagi contoh anggaran keuangan pada Kegiatan Belajar 1, anda akan
mendapati anggaran pembelian kendaraan. Itulah anggaran kapital. Sebelum
menetapkan anggaran kapital tersebut, perlu kajian mendalam mengenai
layak atau tidaknya pembelian kendaraan tersebut. Proses untuk evaluasi
itulah yang disebut sebagai capital budgeting.
Investasi akan dinikmati manfaatnya dalam waktu yang panjang.
Managemen harus paham bagaimana menganalisa kegiatan investasi seperti
disebutkan di atas dan informasi apa yang penting untuk menganalisa
investasi. Kegiatan Belajar 2 akan lebih mengarah pada penjelasan model-
model yang biasa digunakan dalam analisa investasi.
B. JENIS INVESTASI
Investasi atau proyek memiliki berbagai tujuan. Kegiatan investasi

dilakukan, antara lain, untuk tujuan berikut.
1. Baru. Investasi baru merupakan investasi pada bisnis baru, bukan
merupakan perluasan dari bisnis sejenis yang telah ada sebelumnya.
Memproyeksikan arus kas masa depan untuk investasi baru ini mungkin
paling sulit dibandingkan jenis investasi lain yang akan diuraikan berikut
ini.
2. Penggantian. Penggantian aset tetap harus dilakukan menurut jadwal

yang telah tersusun. Jadwal penggantian diperoleh dari hasil perkiraan
awal mengenai umur ekonomis suatu aset. Investasi yang dilakukan
untuk tujuan penggantian dipilih ketika perusahaan ingin tetap
mempertahankan kegiatan yang secara rutin telah dilakukan dan
dipandang menguntungkan. Managemen memilih melakukan
penggantian daripada untuk tetap mempertahankan penggunaan aset
lama untuk mengurangi beban operasi yang meningkat setelah masa
waktu tertentu. Beban operasi meningkat karena usangnya teknologi
sehingga menyebabkan aset tidak dapat berfungsi dengan baik yang
berdampak pada seringnya terjadi kerusakan yang membutuhkan
perbaikan dengan intensitas sangat tinggi.
3. Ekspansi. Ekspansi merupakan bentuk investasi yang dilakukan

perusahaan dalam rangka memperluas kapasitas produksi yang sudah
ada atau merambah ke produk baru. Ekspansi biasanya melibatkan
pengembangan pabrik atau penambahan jumlah mesin.
C. ARUS KAS SEBAGAI SUMBER INFORMASI
Keputusan untuk melakukan investasi tidak berbeda dalam kebutuhan

informasi pendukung dibandingkan pengambilan keputusan yang lain. Hal
yang penting untuk mengambil keputusan investasi adalah proyeksi atau
perkiraan arus kas masa depan (karena bersifat jangka panjang). Anda
sebagai calon manager harus paham bahwa arus kas masa mendatang dapat
diperkirakan dengan menggunakan bantuan arus kas yang terjadi di periode-
periode sebelumnya. Oleh karena ada ketergantungan pihak managemen
terhadap arus kas dalam mengambil keputusan investasi, maka kegiatan
belajar ini tidak akan membicarakan hal informasi keuangan lainnya.
Dalam pengambilan keputusan penganggaran kapital, arus kas masa
depan diklasifikasikan menjadi: (1) investasi awal, (2) operasi, (3) dan
divestasi (divestment). Tiga klasifikasi arus kas masa depan akan diuraikan
sebagai berikut.
Investasi awal. Investasi awal (initial investment) merupakan seluruh
kas yang akan dikeluarkan untuk memulai proyek. Seluruh uang yang perlu
dikeluarkan untuk membangun pabrik baru adalah investasi awal. Untuk
memulai sebuah proyek, perusahaan tentunya perlu melakukan persiapan
8.30 Penganggaran
modal kerja untuk melakukan pembayaran upah dan bahan baku. Modal kerja
yang dikeluarkan pertama kali merupakan bagian dari investasi awal. Modal
kerja antara lain adalah kas (uang tunai), persediaan bahan (bagi perusahaan
manufaktur), persediaan barang dagangan (bagi perusahaan dagang).
Operasi. Kegiatan operasi (operating acitivities) dilakukan ketika
proyek dinyatakan sudah siap untuk dilaksanakan, misalnya setelah
dinyatakan pabrik baru siap untuk dioperasikan. Kegiatan operasi meliputi
produksi barang; penyimpanan barang sementara di gudang sembari menanti
datangnya pesanan; penjualan dan pengiriman barang hingga penagihan.
Kegiatan-kegiatan operasi yang terjadi akan berakibat pada munculnya arus
kas masuk dan keluar. Pembayaran pajak penghasilan (PPh) yang dikenakan
sebagai akibat kegiatan operasi juga akan diakui sebagai arus kas keluar dari
operasi sebab kenyataannya arus kas masuk bersih dari operasi berkurang
karena adanya pembayaran PPh tersebut. Arus kas masuk dan keluar yang
terjadi pada tahap ini disebut sebagai arus kas dari operasi. Sering arus kas
masuk neto dari operasi ini disebut sebagai proceeds. Managemen
menginginkan jumlah proceeds yang positif, artinya arus kas masuk dari
operasi melebih arus kas keluar dari operasi.
Anggaran laporan laba-rugi konvensional dapat saja digunakan untuk
kepentingan analisis investasi. Jika laporan laba-rugi ingin dijadikan sebagai
alat dalam analisis investasi, maka kita harus mengeluarkan pos-pos beban
depresiasi, beban amortisasi, dan beban bunga (jika ada). Beban depresiasi
dan amortisasi tidak diikutkan dalam perhitungan analisis investasi karena
tidak ada arus kas yang terjadi untuk pos tersebut. Beban bunga tidak
diperhitungkan karena sesungguhnya beban bunga terjadi akibat kegiatan
pendanaan, bukan disebabkan secara langsung oleh kegiatan operasional.
Beban bunga memiliki peran dalam laporan laba rugi sebagai pengurang
pendapatan, sehingga akan berdampak pada berkurangnya pajak penghasilan.
Kita perlu memperhatikan dampak adanya beban bunga pada pajak
penghasilan. Jika kita berencana menaksir arus kas dari laporan laba rugi
proyeksian yang disusun dengan menggunakan metode konvensional, maka
jumlah Arus Kas Operasi (AKO) dapat dihitung dengan cara berikut:
AKO = laba bersih + depresiasi + bunga * (1 – tarif pajak)

Rumus di atas digunakan hanya jika beban depresiasi dan amortisasi saja
yang non-tunai. Selain beban depresiasi dianggap tunai. Jika penjualan pada
suatu periode misalnya ada yang masih menjadi piutang, maka perlu
penyesuaian kenaikan/penurunan piutang. Mengenai hal ini, anda harus
berkonsultasi dengan buku ajar atau modul yang mengajarkan secara detail
bagaimana mencari arus kas operasi dari laporan laba-rugi. Untuk
mempermudah pemahaman, mari kita simak contoh di bawah ini.
Suatu usulan investasi sedang dievaluasi oleh ahli analisis investasi.
Usulan investasi tersebut adalah pada suatu mesin produktif dengan harga
perolehan Rp120 juta. Di samping harga mesin, harus pula disediakan modal
kerja agar proyek itu berjalan. Jumlah modal kerja dimaksud adalah Rp8 juta.
Berapakah investasi awalnya? Contoh ini menunjukkan bahwa investasi
awalnya adalah Rp128 juta. Proyek diperkirakan memiliki umur ekonomis
selama 6 tahun. Depresiasi per mesin produktif di atas adalah Rp20 juta,
tanpa nilai residu saat umur ekonomis telah habis. Oleh karena keterbatasan
dana, usulan investasi itu direncanakan akan didanai sebagian dengan hutang
jangka panjang sehingga setiap tahunnya harus dibayar bunganya. Analis
memproyeksikan bahwa laba bersih (menurut akuntansi) setiap tahunnya
sebesar Rp14 juta dengan perhitungan seperti berikut.
Penjualan Rp60 juta

Beban selain depresiasi Rp12 juta
Beban depresiasi 20 juta + 32 juta
Laba sebelum bunga dan pajak 28 juta
Beban bunga 8 juta
Laba sebelum pajak 20 juta
Pajak penghasilan 30% 6 juta
Laba Bersih Rp14 juta
Berdasarkan informasi yang tersedia di bagian akuntansi, hanya beban

depresiasi yang non-tunai. Penjualan, beban selain depresiasi, dan beban
bunga serta pajak adalah tunai. Hitunglah arus kas operasi (AKO) setiap
tahunnya.
AKO = laba bersih + depresiasi + bunga (1 – tarif pajak)

= 14 juta + 20 juta + 8 juta * (1 – 30%)
= 39,6 juta
8.32 Penganggaran
Divestasi. Divestasi (divestment) adalah lawan dari kegiatan investasi

(investment). Divestasi aset artinya pengakhiran proyek investasi, misalnya
menjual mesin yang sudah tidak lagi dapat digunakan karena melewati masa
ekonomisnya. Arus kas yang masuk pada kegiatan ini berupa nilai residu
hasil pelepasan mesin tersebut. Nilai residu yang dimaksud adalah jumlah
arus kas masuk bersih (setelah dikurangi beban pelepasan tunai) yang
diperoleh dari penjualan investasi yang dihentikan tersebut. Perhitungan arus
kas dari kegiatan divestasi harus memasukkan pula unsur modal kerja yang
dikeluarkan saat investasi awal sebesar Rp8 juta. Oleh karena taksiran nilai
residu mesin produktif pada akhir masa proyek adalah nihil, maka besarnya
divestasi pada contoh ini adalah sebesar Rp8 juta.
D. BIAYA MODAL DAN METODE NPV
Metode-metode yang dapat digunakan untuk capital budgeting adalah:

(1) Net Present Value (NPV), (2) Internal Rate of Return (IRR), (3) metode
Payback Period, dan (4) metode Discounted Payback Period. Seluruh
metode ini menggunakan informasi arus kas dalam analisisnya. Seluruh
metode di atas, kecuali Payback Period Method, memanfaatkan cost of
capital dalam analisisnya. Apa yang dimaksud dengan cost of capital atau
biaya modal itu? Segera berikut ini diuraikan konsep biaya modal tersebut.
Setelah itu diuraikan penggunaan metode NPV untuk menganalisis proyek.
1. Biaya Modal
Biaya modal (cost of capital) adalah biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan untuk menggunakan dana yang diperlukan untuk tujuan investasi.
Jika seandainya perusahaan harus berhutang untuk memperoleh pendanaan
investasinya, maka perusahaan harus membayar bunga. Beban bunga tersebut
merupakan komponen beban modal. Di dalam menentukan pajak atas laba
(pajak penghasilan), beban bunga ini dapat digunakan untuk mengurangi
pendapatan. Artinya, untuk memperoleh laba sebelum pajak, di samping
beban-beban operasi, beban bunga juga dapat menjadi pengurang pendapatan
sehingga laba sebelum pajak akan lebih kecil jika perusahaan memiliki
hutang (berbunga) dibandingkan dengan seandainya perusahaan tidak
memiliki hutang. Akibatnya, jumlah pajak atas laba yang menjadi beban
perusahaan menjadi lebih kecil. Dengan kata lain, perusahaan yang
membayar bunga sebetulnya disubsidi sebagian beban bunganya. Oleh sebab
itu, komponen beban bunga ini harus disesuaikan dengan tarif pajak. Sebagai
contoh, jika perusahaan harus menanggung beban bunga 10% dari
hutangnya, sementara itu tarif pajaknya adalah 30%, maka beban bunganya
hanya 7%, yakni 10% x (1- 30%). Beban bunga sebagai salah satu komponen
biaya modal disebut cost of debt.
Sumber pendanaan lainnya adalah dari pemegang saham, yakni setoran
modal dari pemegang saham. Biaya modal dari modal saham ini tidak lain
adalah dividen yang diharapkan oleh pemegang saham, misalnya 8%.
Dividen sebagai salah satu komponen biaya modal disebut cost of equity.
Oleh karena dividen ini tidak dapat mengurangi besarnya PPh, biaya
ekuitasnya tidak perlu disesuaikan dengan tarif pajak.
Selain hutang dan modal saham, sumber pendanaan perusahaan lainnya
adalah laba ditahan, yakni laba yang tidak dibagikan kepada pemegang
saham dalam bentuk dividen. Laba ditahan (atau saldo laba) ini adalah laba
periode sebelumnya yang ditanam kembali di dalam perusahaan. Inilah dana
untuk membiayai investasi baru. Pemegang saham tentunya mensyaratkan
kembalian minimal dari laba ditahan ini. Sebab, andaikan laba tidak ditahan
tetapi dibagikan kepada pemegang saham, maka pemegang saham memiliki
kesempatan untuk melakukan investasi sendiri di luar perusahaan pengeluar
saham tersebut. Jadi, ada opportunity cost bagi pemegang saham. Berbagai
literatur di bidang finance menyebutkan bahwa opportunity cost ini minimal
sebesar expected dividend. Dengan demikian biaya laba ditahan (cost of
retained earnings) minimal sama dengan cost of equity.
Jika perusahaan memutuskan untuk menggunakan pendanaan melalui
kombinasi sumber daya dari pinjaman, setoran modal dan laba ditahan, maka
perhitungan biaya modal diperoleh dari hasil rata-rata berbobot dari berbagai
jenis sumber pendanaan. Biaya modal yang dihitung dengan bobot disebut
biaya modal rata-rata berbobot (BMRB) atau weighted average cost of
capital. (WACC). Rumus untuk menghitung BMRB (WACC) adalah sebagai
berikut.
BMRB = bU*rU*(1-t) + bS*rS + bL*rL
Keterangan:
bU Bobot utang
rU Biaya atas utang
T Tarif pajak penghasilan
8.34 Penganggaran
bS Bobot modal setoran pemegang saham

rS Biaya atas modal saham
bL Bobot laba ditahan
rL Biaya atas laba ditahan
2. Menghitung BMRB (WACC)

Sebagai ilustrasi menghitung BMRB, anggaplah sebuah perusahaan
membutuhkan dana Rp150 juta untuk mendanai usulan proyek baru.
Direncanakan dana tersebut akan didanai dari (1) pinjaman bank sebesar
Rp30 juta dengan bunga per tahun 10%, (2) modal saham baru Rp105 juta
dengan biaya atas modal 8%, dan (3) laba ditahan Rp15 juta dengan biaya
modal 8%. Berapa bobot masing-masing sumber di atas? Jawabnya adalah
pinjaman bank diberi bobot 20% sebab proporsi pinjaman relatif terhadap
total dana adalah 30/150 x 100%; modal saham baru diberi bobot 70% sebab
proporsi modal saham baru adalah 105/150 x 100%; dan laba ditahan diberi
bobot 10% sebab proporsi laba ditahannya adalah 15/150 x 100%. Dengan
menggunakan rumus di atas, BMRB adalah 7,8% seperti perhitungan berikut.
BMRB = 0,20*0,10*(1-0,30) + 0,70*0,08 + 0,10*0,08

= 0, 014 + 0,056 + 0,008
= 0,078 atau 7,8%
3. Metode NPV
Metode NPV menghitung nilai neto atas arus kas dari pelaksanaan
proyek selama masih beroperasi. Masa operasi sudah ditentukan terlebih
dahulu oleh pihak managemen ketika proyek akan dilaksanakan. NPV dapat
dihitung dengan menggunakan rumus berikut ini.
Keterangan: AKMNt = Arus Kas Masuk Neto tahun ke t
Analisis NPV selalu beranggapan bahwa arus kas masuk neto terjadi
pada akhir tahun (periode) meskipun kenyataannya terjadi menyebar
sepanjang satu tahun, dari awal sampai akhir tahun. Khusus untuk arus kas
pada tahun terakhir proyek, arus kas masuk netonya merupakan penjumlahan
antara arus kas operasi neto tahun terakhir dan nilai residu (dari divestasi).
Contoh Menghitung NPV Investasi Baru

Untuk memberi contoh analisis investasi dengan metode NPV,
anggaplah sebuah persahaan yang melayani jasa penggilingan padi sedang
mempertimbangkan calon investasi baru (new investment) pada beberapa
mesin penggiling padi. Ditaksir seluruh mesin plus piranti lainnya akan dibeli
dan dipasang sampai siap beroperasi dengan menghabiskan dana Rp325 juta.
Selain investasi dalam pembelian peralatan dan piranti, dibutuhkan pula
modal kerja di awal periode sebesar Rp5 juta. Taksiran arus kas masuk yang
mungkin diperoleh dari pengoperasian mesin-mesin tersebut selama 3 tahun
ke depan, berturut-turut adalah: Rp110 juta, Rp145,2 juta, dan Rp158,03 juta.
Perkiraan nilai residu peralatan dan piranti lain akhir tahun ke-3 adalah
sebesar Rp10 juta. Adapun modal kerja yang ditanam di awal proyek akan
kembali seluruhnya Rp5 juta. Hitunglah NPV proyek tersebut di atas jika
diperkirakan biaya modal adalah sebesar 10%.
110 juta 145,2 juta (158,03 + 15) juta

NPV = -330 juta + ---------- + ------------- + ----------------------
(1,10)1 (1,10)2 (1,10)3
= -330 juta + 100 juta + 120 juta 130 juta

= 20 juta
Oleh karena NPV investasi baru di atas adalah positif Rp20 juta, maka
investasi itu layak.
Contoh Menghitung NPV Investasi Penggantian

Investasi penggantian adalah investasi yang dilakukan pihak perusahaan
untuk mengganti peralatan yang lama dengan peralatan yang baru. Rumus
NPV yang sama dapat digunakan, hanya saja perlu diketahui informasi yang
relevan untuk jenis investasi ini. Investasi awal pada proyek penggantian
adalah seluruh pengeluaran yang dilakukan untuk memperoleh peralatan baru
dikurangi nilai residu peralatan lama. Nilai residu yang dimaksud adalah
harga jual bersih yang dapat diperoleh dari penjualan peralatan lama dan arus
8.36 Penganggaran
kas bersih tahunannya adalah sebesar penghematan yang diperkirakan dapat

diraih dari penggunaan peralatan baru. Mari kita simak ilustrasi berikut.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan saat ini sedang berencana untuk
mengganti salah satu mesin produksinya. Mesin yang lama sesungguhnya
masih dapat digunakan 2 tahun lagi dengan biaya operasional per tahun Rp20
juta. Nilai buku mesin lama saat ini adalah Rp12 juta, yang hanya dapat
dijual dengan harga Rp5,7 juta setelah dikurangi berbagai biaya penjualan.
Harga mesin baru Rp10 juta, umur ekonomis 2 tahun, nilai residu Rp420.000.
Biaya operasional untuk mengoperasikan mesin baru adalah Rp18 juta setiap
tahunnya. Hitunglah NPV proyek penggantian di atas jika produktifitas kedua
mesin sama untuk dua tahun ke. Anggaplah biaya modalnya adalah 10%.
Berdasar data di atas, investasi awal proyek penggantian adalah Rp3 juta
dengan perhitungan sebagai berikut.
Harga mesin baru ……………………………… Rp 10,0 juta

(-) Nilai residu mesin lama ……………………. 5,7 juta
Investasi awal …………………………………. Rp 4,3 juta
Penghematan per tahun adalah Rp2 juta dengan perhitungan sebagai

berikut.
Biaya operasional mesin lama …………………. Rp20 juta

Biaya operasional mesin baru ………………….. 18 juta
Penghematan per tahun ....................................... Rp 2 juta
Jadi, NPV investasi pengantian adalah Rp dengan perhitungan sebagai

berikut.
2,2 juta + (2 + 0,42) juta

NPV = -4,3 juta + --------- -----------------
(1,10)1 (1,10)2
= -4,3 juta + 2 juta + 2 juta
= -0,3 juta atau –Rp300.000

Perhatikan nilai NPV yang diperoleh pada perhitungan di atas. NPV

pada proyek pergantian adalah negatif Rp300.000. Nilai NPV negatif
memiliki arti bahwa penggantian mesin lama dengan mesin baru justru akan
merugikan perusahaan. Dengan demikian, usulan proyek penggantian mesin
ini tidak layak secara finansial.
4. Kriteria Pengambilan Keputusan

Kriteria untuk mengambil keputusan investasi dengan metode NPV
Terimalah proyek jika NPV > 0

Tolaklah proyek jika NPV < 0
Bagaimana apabila NPV suatu usulan investasi adalah nol (0)? Manager
boleh menerima proyek itu sebab proyek tersebut tidak merugikan
perusahaan. Manager juga boleh menolaknya sebab ia tidak menguntungkan.
NPV bernilai nol memiliki arti bahwa secara finansial, proyeknya adalah
impas dalam jangka panjang. Ingatlah kembali bahwa dalam menghitung
NPV, semua arus kas sudah dinilai tunaikan (di-present value-kan) dengan
biaya modal rata-rata berbobot. Penggunaan konsep nilai tunai menunjukkan
bahwa proyeknya adalah proyek jangka panjang. Dengan demikian, proyek
dengan NPV nol memang dalam jangka panjang tidak menguntungkan secara
finansial dan tidak pula merugikan perusahaan. Namun, apabila perusahaan
memiliki perspektif lain, mungkin saja proyek itu diterima. Sebagai contoh
adalah ketika perusahaan diwajibkan oleh pemerintah untuk memertahankan
tenaga kerja demi kepentingan ekonomi local atau nasional. Keputusan
seperti ini sudah bukan lagi sekadar mempertimbangkan aspek finansial,
tetapi juga aspek ekonomi.
Jika anda mengaitkan modul ini dengan modul terdahulu, maka anda
akan mengatakan bahwa NPV adalah EVA (economic value added) jangka
panjang. Atau, EVA adalah NPV jangka pendek.
E. METODE INTERNAL RATE OF RETURN
Menentukan IRR proyek

Secara sederhana, IRR adalah tingkat keuntungan (return) yang
diperoleh dari pelaksanaan sebuah proyek. IRR sebuah proyek bernilai 8%
8.38 Penganggaran
memiliki makna bahwa proyek tersebut menghasilkan keuntungan sebesar

8%. Angka IRR yang muncul dari sebuah perhitungan adalah perhitungan
jangka panjang (selama umur proyek), bukan hanya dalam satu tahun. Secara
teknis, IRR dapat dipahami sebagai suatu tingkat keuntungan yang
menyebabkan nilai tunai arus kas masuk bersih selama umur proyek sama
dengan nilai investasi awal. Maka dari itu, tingkat keuntungan seperti itu
(sama dengan nilai investasi awal) menyebabkan NPV suatu proyek bernilai
0. IRR dihitung dengan menggunakan rumus berikut:
Keterangan
AKMNt = Arus kas masuk neto pada perioda t
IRR = internal rate of return, dinyatakan dalam persentase
Kita simak contoh berikut untuk memudahkan pemahaman dalam

menggunakan IRR. Sebuah proyek membutuhkan investasi awal sebesar
Rp100 juta. Diperkirakan umur proyek selama 2 tahun dengan taksiran arus
kas masuk neto tahun pertama Rp55 juta dan tahun kedua Rp60,5 juta.
Hitunglah IRR proyek tersebut. IRR-nya adalah 10%, dihitung dengan cara
berikut.
55 juta 60,5 juta

100 juta = ------------- + -------------
(1+ IRR)1 (1 + IRR)2
F. METODE TRIAL AND ERROR
Menentukan IRR dapat dilakukan secara manual dengan metode coba-

coba atau trial and error. Sesuai namanya, kita berkali-kali mencoba
mengganti IRR dengan persentase tertentu. Misalkan, percobaan pertama kita
lakukan dengan substitusi IRR = 9%. Jika digunakan angka 9% ini, maka
nilai tunai (NT) suku di sebelah kanan persamaan di atas adalah Rp101,38
juta dengan perhitungan sebagai berikut.
55 juta 60,5 juta

NT = ---------- + -----------
(1,09) (1,09)2
= 50,46 juta + 50,92 juta

= 101,38 juta
Oleh karena hasilnya lebih besar daripada Rp100 juta, maka ini berarti
bahwa IRR 9% terlalu rendah. Kita akan melakukan percobaan kedua dengan
IRR 11%. Dengan IRR sebesar 11%, kita akan memperoleh nilai tunai suku
kanan sebesar Rp98,65 juta dengan perhitungan sebagai berikut.
55 juta 60,5 juta

NT = ---------- + -----------
(1,11) (1,11)2
= 49,55 juta + 49,10 juta

= 98,65 juta
Oleh karena hasilnya lebih kecil daripada Rp100 juta, maka ini berarti
bahwa IRR 11% terlalu tinggi. Kita lakukan lagi percobaan ketiga, misalnya,
dengan IRR 10%. Ternyata, nilai tunai suku kanan adalah sebesar Rp100 juta
dengan perhitungan sebagai berikut.
55 juta 60,5 juta

NT = ---------- + -----------
(1,10) (1,10)2
= 50 juta + 50 juta
= 100 juta
Oleh karena hasilnya sudah sama dengan Rp100 juta, maka ini berarti
bahwa IRR proyek di atas adalah 10%.
Metode coba-coba cukup menghabiskan waktu dan memerlukan
ketelitian tinggi. Cobalah anda bayangkan seandainya umur proyek pada
contoh di atas tidak hanya 2 tahun, tetapi 10 tahun atau bahkan lebih. Niscaya
anda harus bersabar meskipun tentunya anda akan menggunakan kalkulator.
8.40 Penganggaran
Di masa teknologi canggih seperti sekarang ini, anda dapat memanfaatkan

perangkat lunak aplikasi untuk perhitungan IRR. Anda dapat menggunakan
financial calculator ataupun Excel yang terdapat dalam MS Office. Dengan
mengikuti petunjuk dalam kalkulator ataupun Excel tersebut anda akan
dengan mudah dan cepat mencari IRR. Selain itu, anda juga dapat
memanfaatkan berbagai tabel keuangan, seperti tabel nilai tunai. Modul ini
tidak menguraikan penggunaan perangkat lunak di atas dan juga tabel-tabel
keuangan.
Kriteria Pengambilan Keputusan

Sebagaimana telah diuraikan sebelumnya, IRR secara sederhana adalah
return proyek jangka panjang. Jika IRR sama dengan 10%, maka ini
menunjukkan bahwa return proyek adalah 10%. Apakah proyek dengan IRR
10% adalah layak diterima? Layak atau tidaknya suatu investasi, jika
digunakan metode IRR, harus dibandingkan dengan BMRB atau WACC-nya.
Suatu proyek yang IRR-nya lebih besari daripada BMRB-nya mengandung
arti bahwa proyek tersebut menghasilkan return yang lebih besar daripada
biaya modalnya. Kalau ada kelebihan return seperti ini, maka kelebihannya
merupakan nilai tambah bagi perusahaan. Sebaliknya, jika IRR lebih kecil
daripada BMRB-nya, maka hasil proyek itu belum cukup untuk menanggung
biaya modalnya. Proyek yang demikian bukannya memberi nilai tambah,
tetapi sebaliknya, merugikan perusahaan. Dus, mengurangi aset perusahaan.
Berdasarkan pada logika di atas, maka kriteria pengambilan keputusan jika
kita menggunakan metode IRR adalah sebagai berikut.
Terimalah proyek jika IRR > WACC

Terimalah proyek jia IRR < WACC
Terimalah atau tolaklah jika IRR = WACC
Ketika IRR suatu proyek sama dengan WACC-nya, maka proyek

tersebut menghasilkan NPV = 0. Dalam kondisi tersebut, aturannya sama
dengan ketika NPV = 0, yakni bisa diterima atau ditolak dengan
mempertimbangkan aspek lain di luar aspek finansial seperti telah diuraikan
sebelumnya. Jika anda mengaitkan modul ini dengan modul terdahulu, maka
anda akan dapat mengatakan bahwa IRR adalah ROI (return on investment)
jangka panjang. Atau, ROI adalah IRR jangka pendek.
G. METODE PAYBACK PERIOD
Metode payback period sangatlah sederhana dan mengesampingkan

permasalahan nilai waktu uang. Payback period adalah lamanya periode
yang dibutuhkan untuk menutup kembali seluruh investasi awal yang
dikeluarkan. Seandainya sebuah proyek menghasilkan arus kas masuk yang
sama setiap periodenya, maka payback period dapat ditentukan dengan
mudah dengan membagi investasi awal dengan arus kas masuk neto (AKMN)
periodik. Rumusnya sebagai berikut.
Misalnya, sebuah proyek membutuhkan investasi awal sebesar Rp120

juta, akan memiliki umur selama 6 tahun dengan menghasilkan arus kas
masuk neto setiap tahunnya sebesar Rp30 juta. Payback period proyek
tersebut adalah 4 tahun seperti perhitungan sederhana berikut.
=4
Payback period 4 tahun memiliki makna bahwa dalam periode 4 tahun,

jumlah investasi awal sudah dapat dikembalikan oleh kegiatan operasional
proyek tersebut. Artinya selama sisa umur proyek 2 tahun berikutnya,
perusahaan akan menikmati arus kas sebagai keuntungan tunai proyek.
Rumus perhitungan payback period di atas tidak dapat digunakan jika
jumlah arus kas masuk setiap tahunnya berbeda-beda. Jika arus kas masuk
netonya berbeda-beda antar tahun, maka perlu dihitung sampai tahun berapa
jumlah investasi awal dapat tertutup.
Sebagai contoh, sebuah proyek dengan umur 4 tahun membutuhkan
investasi awal Rp120 juta. Arus kas masuk bersifat fluktuatif, sehingga
diperoleh angka berikut dari tahun pertama hingga keempat secara berurutan:
Rp40 juta, Rp50 juta, Rp30 juta, dan Rp20. Hitunglah payback period proyek
tersebut. Payback period-nya adalah 3 tahun seperti perhitungan berikut ini.
8.42 Penganggaran
Investasi awal Rp120 juta

AKMN tahun ke-1 40 juta
Belum terpulihkan akhir tahun ke-1 80 juta
Perhitungan payback period di atas menunjukan bahwa pada tahun ke-3

seluruh investasi awal dapat terpulihkan (dikembalikan).
Andaikan pada contoh di atas, arus kas masuk neto pada tahun ke-3
adalah 40 juta, maka terdapat kelebihan Rp10 juta. Ini berarti pada tahun ke-3
hanya dibutuhan waktu 30/40 x 1 tahun = ¾ tahun untuk menutup investasi
awal. Jadi, payback period-nya adalah 2 tahun 9 bulan.
H. METODE DISCOUNTED PAYBACK PERIOD
Pada perhitungan payback period diasumsikan bahwa nilai mata uang

adalah tetap. Pada kenyataannya, terjadi inflasi yang menyebabkan nilai mata
uang akan berubah. Metode payback period yang sederhana dapat
dimodifikasi dengan menambahkan unsur pertimbangan nilai waktu uang
sebagaimana dipertimbangkan oleh metode NPV dan IRR. Metode
modifikasian ini dikenal dengan nama discounted payback period. Dalam
penerapan metode ini, semua nilai arus kas masuk neto setiap periode dinilai
tunaikan terlebih dahulu kemudian baru dihitung seperti perhitungan payback
period di atas. Masih menggunakan contoh yang sama dengan di atas namun
menggunakan metode discounted payback period, dan cost of capital sebesar
10%, maka mula-mula yang kita hitung lebih dahulu adalah nilai tunai arus
kas masuk netonya (AKMN) seperti berikut.
Nilai Tunai AKMN

Tahun AKMN
dengan cost of capital 10%
----------------- -----------------
---------------------------------
1 20.000.000 40 juta/(1,1)1 = 36.363.636
2 50.000.000 50 juta/(1,1)2 = 41.322.314
Nilai Tunai AKMN

Tahun AKMN
dengan cost of capital 10%
----------------- -----------------
---------------------------------
3 30.000.000 30 juta/(1,1)3 = 22.539.444
4 20.000.000 20 juta/(1,1)4 = 13.660.269
Setelah itu, dihitung periode payback sebagai berikut.
Investasi awal Rp120.000.000

AKMN tahun ke-1 36.363.636
Belum terpulihkan akhir tahun ke-1 83.636.364
Menurut perhitungan di atas, sampai akhir tahun ke-4 proyek belum

dapat menghasilkan AKMN diskontoan yang menutup initial investment. Di
contoh ini tidak ada periode payback-nya sebab umur proyek hanya 4 tahun
padahal sampai akhir proyek, investasi awalnya tidak dapat terpulihkan. Jadi,
jelas bahwa proyek ini tidak dapat diterima secara finansial. Dengan
menggunakan metode discounted payback period, di contoh ini, tampak
sekali bahwa hasilnya sangat berbeda dari hasil dengan metode payback
period. Anda dapat menyebut metode payback period yang tidak
memperhitungkan nilai waktu uang dengan sebutan undiscounted payback
period. waktu yang dibutuhkan untuk mengembalikan seluruh investasi yang
dikeluarkan adalah 4 tahun lebih.
I. MAKNA PAYBACK PERIOD DAN KRITERIA KEPUTUSAN
Payback period adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengembalikan

seluruh investasi awal. Dengan contoh di atas, payback period tanpa diskonto
adalah 3 tahun, sementara umur proyek 4 tahun. Ini artinya bahwa
kembalinya investasi adalah dalam waktu 3 tahun. Jika begitu, seluruh
AKMN pada tahun ke-4 adalah keuntungan proyek. Mekipun begitu, bukan
8.44 Penganggaran
berarti proyek itu layak diterima. Sebab, terdapat kriteria untuk diterima atau
ditolaknya proyek. Kriterianya adalah periode payback maksimum. Apabila
managemen mengambil kebijakan bahwa periode payback maksimumnya
adalah 3,5 tahun, maka proyek tersebut diterima. Sebaliknya, jika periode
payback maksimumnya adalah 2 tahun, maka proyek ditolak. Anda boleh
menerima atau menolak untuk proyek yang periode payback-nya sama
dengan periode payback maksimum.
Kriteria keputusan untuk penerimaan proyek dengan penggunaan metode
discounted payback period adalah berdasarkan discounted payback period
maksimum yang ditetapkan oleh managemen. Jika hasil perhitungan
menunjukan bahwa discounted payback period proyek lebih cepat daripada
periode maksimumnya, maka proyek diterima. Sebaliknya, jika discounted
payback period proyek lebih lama daripada periode maksimumnya, maka
proyek ditolak. Managemen boleh menerima atau menolak untuk proyek
yang discounted payback period-nya sama dengan periode maksimumnya.
LATIHAN

1) Apakah yang dimaksud dengan penganggaran investasi?

2) Bagaimana anda menggolongkan investasi ditinjau dari tujuannya?
3) Jelaskan masing-masing golongan investasi pada nomor 2 di atas?
4) Informasi apa yang relevan untuk melakukan analisis investasi?
5) Apakah yang dimaksud dengan biaya modal atau cost of capital?
6) Metode-metode apa saja yang dapat digunakan untuk melakukan analisis
investasi jangka panjang?
7) Manakah dari metode-metode di atas yang menggunakan informasi
tentang aliran kas masa depan dalam menganalisis suatu proposal
investasi?
8) Manakah di antara metode-metode di atas yang tidak
mempertimbangkan nilai waktu uang?
9) Apa kriteria diterima atau ditolaknya proyek jika metode NPV
digunakan?
10) Apa kriteria diterima atau ditolaknya proyek jika metode IRR
digunakan?
1) Penganggaran investasi (capital budgeting) adalah sebuah rangkaian

kegiatan untuk merencanakan tingkat pengeluaran untuk kegiatan
investasi.
2) Investasi atau proyek dapat diklasifikasi menjadi investasi baru, investasi
penggantian, dan investasi ekspansi.
3) Investasi baru merupakan investasi pada bisnis baru. Investasi
penggantian adalah investasi untuk mempertahankan kegiatan yang
secara rutin telah dilakukan dan dipandang menguntungkan. Ekspansi
merupakan investasi dalam rangka memperluas kapasitas produksi yang
sudah ada atau merambah ke produk baru.
4) Yang relevan untuk analisis investasi adalah arus kas masa depan.
5) Biaya modal atau cost of capital adalah biaya yang harus ditanggung
oleh perusahaan atas dana yang digunakannya dari sumber manapun.
Sumber pendanaan adalah hutang dan ekuitas (termasuk laba ditahan).
6) Metode-metode yang dapat digunakan untuk capital budgeting adalah
NPV, IRR, Payback Period, dan Discounted Payback Period.
7) Semua metode tersebut di atas menggunakan informasi arus kas masa
depan.
8) Hanya metode Payback Period yang tidak mempertimbangkan nilai
waktu uang.
9) Kriteria untuk menerima proyeknya jika NPV digunakan adalah sebagai
berikut.
Terima jika NPV > 0
Tolak jika NPV < 0
Terima atau tolak jika NPV = 0
10) Kriteria untuk menerima proyeknya jika IRR digunakan adalah sebagai
berikut.
Terima jika IRR > cost of capital
Tolak jika IRR < cost of capital
Terima atau tolak jika IRR = cost of capital
8.46 Penganggaran
RANGKUMAN
Penganggaran kapital (capital budgeting) adalah sebuah rangkaian

kegiatan untuk merencanakan tingkat pengeluaran untuk kegiatan
investasi. Investasi atau proyek dapat diklasifikasi menjadi investasi
baru, investasi penggantian, dan investasi ekspansi. Investasi baru
merupakan investasi pada bisnis baru. Investasi penggantian dilakukan
ketika perusahaan ingin tetap mempertahankan kegiatan yang secara
rutin telah dilakukan dan dipandang menguntungkan. Ekspansi
merupakan bentuk investasi yang dilakukan perusahaan dalam rangka
memperluas kapasitas produksi yang sudah ada atau merambah ke
produk baru. Ekspansi biasanya melibatkan pengembangan pabrik atau
penambahan jumlah mesin. Dalam pengambilan keputusan
penganggaran kapital, informasi relevannya adalah arus kas masa depan
dan diklasifikasikan menjadi: (1) investasi awal, (2) operasi, (3) dan
divestasi (divestment). Metode-metode yang dapat digunakan untuk
capital budgeting adalah NPV, IRR, Payback Period, dan Discounted
Payback Period. Seluruh metode ini menggunakan informasi arus kas
dalam analisisnya. Seluruh metode di atas, kecuali Payback Period
Method, mempertimbangkan nilai waktu uang yang direpresentasikan
dengan cost of capital dalam analisisnya.
TES FORMATIF 2
1) Penganggaran kapital adalah proses untuk menganalisis?

A. Pengeluaran untuk investasi jangka panjang seperti membangun
pabrik baru.
B. Pengeluaran untuk membeli bahan guna memproduksi barang yang
akan dijual tahun depan.
C. Apakah sebaiknya membeli bahan secara tunai ataukah kredit.
D. Kelayakan mengambil kebijakan hutang jangka panjang atau modal
setoran pemegang saham.
2) Berapakah biaya modal rata-rata jika hutang jangka panjang Rp10 juta
dengan bunga 10% dan setoran pemegang saham Rp30 juta serta laba
ditahan (saldo laba) Rp60 juta dengan biaya ekuitas 8%? Anggaplah tarif
pajak 40%.
A. 9%
B. 7,8%
C. 13,2%
D. 8,25%
3) Proposal investasi menyebutkan bahwa IRR-nya 8%. Manakah dari

pernyataan-pernyataan berikut yang TIDAK benar?
A. Proyek tersebut NPV-nya = 0 jika cost of capital-nya juga 8%.
B. Proyek tersebut diterima jika cost of capital adalah di bawah 8%.
C. NPV proyek tersebut negatif jika cost of capital di atas 8%.
D. Pasti harus ditolak jika cost of capital adalah 8%.
4) Proyek dengan NPV = 0 memiliki makna sebagai berikut.

A. Laba perusahaan sama dengan 0 juga.
B. Depresiasinya terlalu besar.
C. Depresiasinya terlalu kecil.
D. Laba perusahaan lebih besar dari 0.
5) Proposal investasi menaksir bahwa penjualan tahun depan, semuanya

tunai Rp300.000 dan biaya Rp200.000. Satu-satunya biaya non-tunai
adalah depresiasi sebesar Rp25.000. Depresiasi ini sudah termasuk
dalam biaya sebesar Rp200.000. Jika tarif pajak adalah 40%, maka
A. Proceed tahun depan adalah sebesar Rp85.000.
B. Arus kas bersih dari operasi adalah Rp60.000.
C. Laba bersih adalah Rp45.000.
D. NPV proyek tersebut adalah Rp85.000.
8.48 Penganggaran
6) Diperkirakan besarnya initial investment adalah Rp100.000. Ditaksir

proyek itu dapat berjalan secara ekonomis selama 3 tahun. Arus kas
masuk dari kegiatan operasi, bersih setelah pajak, adalah sebagai berikut.
Tahun pertama Rp85.000, tahun kedua Rp60.000, dan tahun ketiga
Rp40.000. Pilihlah mana yang benar dari pernyataan-pernyataan berikut.
A. Payback period investasi adalah 2 tahun.
B. Payback period adalah 1 tahun 3 bulan.
C. NPV adalah Rp85.000.
D. Jawaban C benar jika, dan hanya jika, cost of capital adalah 10%.

Rp53.240. Biaya modal rata-rata adalah 10%. Pilihlah mana yang benar
dari pernyataan-pernyataan berikut.
A. Discounted payback period adalah 1 tahun 4 bulan.
B. Payback period adalah 1 tahun 3 bulan.
C. NPV adalah Rp113.000.
D. Jawaban C benar jika, dan hanya jika, cost of capital adalah 11%.

Rp53.240. Biaya modal rata-rata adalah 10%. Pilihlah mana yang benar
dari pernyataan-pernyataan berikut.
A. Discounted payback period adalah 1 tahun 4 bulan.
B. NPV adalah Rp80.000.
C. Payback period adalah 1 tahun 2 bulan.
D. Jawaban A, B, dan C benar.

masuk bersih dari kegiatan operasi, setelah pajak, setiap tahunnya adalah
Rp40.210,70. Berapakah IRR proyek tersebut? Gunakan metode coba-
coba atau kalkulator keuangan yang anda miliki atau aplikasi MS Excel.
A. 5%
B. 10%.
C. 15%.
D. Tidak dapat dihitung.

masuk bersih dari kegiatan operasi, setelah pajak, setiap tahunnya adalah
Rp40.210,70. Berapakah NPV proyek tersebut jika cost of capital adalah
10%?
A. Rp0
B. Rp10.000
C. Rp20.000
D. 2 tahun 6 bulan
Data berikut berguna untuk menjawab soal 11 sampai 13. Sebuah proyek
initial investment sebesar Rp300 juta. Direncanakan investasi tersebut akan
didanai dari (1) pinjaman bank sebesar Rp120 juta dengan bunga per tahun
10%, (2) modal saham baru Rp150 juta dengan biaya atas modal 8%, dan (3)
laba ditahan Rp30 juta dengan opportunity cost 8%. Tarif pajak 40%.
11) Berapa bobot masing-masing sumber di atas?

A. Pinjaman 40%, modal saham baru 50%, dan laba ditahan 10%
B. Pinjaman 30%, modal saham baru 30%, dan laba ditahan 40%
C. Pinjaman 33,33%, modal saham baru 33,33%, dan laba ditahan
33,33%.
D. Pinjaman Rp120 juta, modal saham baru Rp150 juta, dan laba
ditahan Rp30.000.
12) Biaya hutang setelah pajak (after tax cost of debt) adalah
A. 10%
B. 6%
8.50 Penganggaran
C. 8%
D. 4,8%
13) Biaya modal rata-rata berbobot (weighted average cost of capital) adalah
A. 9%
B. 7,2%
C. 7,33%
D. 8,8%
14) Manakah di antara pernyataan-pernyataan berikut TIDAK benar

mengenai payback period?
A. Payback period mempertimbangkan nilai waktu uang.
B. Proyek diterima apabila payback period tidak melampaui payback
period maksimum.
C. Proyek ditolak apabila payback period melampaui payback period
maksimum.
D. Jika arus kas proyek sudah dinilai tunaikan dengan cost of capital,
maka payback period disebut discounted payback period.
15) Manakah dari pernyataan-pernyataan di bawah ini yang TIDAK salah?

A. Proyek yang diterima menurut kriteria IRR pasti diterima menurut
kriteria NPV.
B. Proyek yang diterima menurut kriteria IRR belum tentu diterima
menurut kriteria NPV.
C. Nilai residu proyek tidak disertakan dalam perhitungan NPV.
D. Jumlah investasi mula-mula tidak meliputi modal kerja yang
diperlukan di awal investasi.


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
8.52 Penganggaran

Tes Formatif 1
1) C
2) B
3) C
4) C
5) A
6) A
7) D
8) D
9) B
10) B
11) D
12) A
Tes Formatif 2
1) A
2) B
3) D
4) D
5) A
6) B
7) A
8) D
9) B
10) A
11) A
12) B
13) D
14) A
15) A
Glosarium
Anggaran keuangan : Rencana penerimaan kas dan pengeluaran kas

(financial budget) selama satu periode, baik itu dari kegiatan
operasi (operating activities), kegiatan
pendanaan (financing), maupun kegiatan
investasi (investing activities)..
Anggaran laporan Laporan arus kas predikisian dengan asumsi

arus kas bahwa seluruh anggaran lainnya (anggaran
neraca dan anggaran kas) terealisasi sesuai
anggarannya. Anggaran laporan kas memuat
informasi tentang anggaran arus kas masuk dan
arus kas keluar untuk kegiatan: operasional
perusahaan, investasi, dan pendanaan.
Anggaran neraca : Perkiraan kondisi keuangan pada akhir periode
anggaran.
Anggaran laba : Rencana laba dari kegiatan operasional dan
menjadi dasar pengukuran kinerja perusahaan
dalam satu periode anggaran.
Biaya modal (cost : Biaya atas penggunaan dana dari berbagai
of capital) sumber pembiayaan.
Biaya modal rata- : Biaya modal rata-rata atas penggunaan dana dari
rata berbobot berbagai sumber pembiayaan yang dirata-ratakan
(weighted average dengan menggunakan bobot proporsi masing-
cost of capital) masing sumber dana.
Divestasi : Kebalikan dari kegiatan investasi (investment),
(divestment) yakni pengakhiran proyek investasi, misalnya
menjual mesin yang sudah tidak lagi dapat
digunakan karena melewati masa ekonomisnya.
Arus kas yang masuk pada kegiatan ini berupa
nilai residu hasil pelepasan mesin tersebut.
Investasi awal : Seluruh kas dan modal kerja lainnya yang akan
(initial investment) dikeluarkan untuk memulai proyek.
IRR (internal rate : Metode untuk menilai proyek atau usulan proyek
8.54 Penganggaran
of return) dengan menaksir return atau hasil (yield) internal

proyek.
Kegiatan investasi : Kegiatan untuk membeli surat berharga yang
(investing activity) dikeluarkan oleh perusahan lain, menjualnya
kembali, membeli aset tetap dan melepasnya
kembali.
Kegiatan operasi : Kegiatan dalam rangka mencari laba dari
(operating activity) kegiatan utama
Kegiatan pendanaan : Kegiatan menarik pinjaman dari bank atau
(financing) dengan mengeluarkan obligasi, melunasi atau
mengangsur pinjaman plus bunganya,
mengeluarkan saham baru (untuk memeroleh kas
dari pemegang saham), dan menarik kembali
saham yang sudah beredar (sementara atau
permanen) plus pembayaran dividen.
Metode Trial and : Metode untuk mencari IRR dengan cara
Error mencoba berkali-kali memasukkan angka absolut
di rumus IRR hingga ditemukan suatu persentasi
yang membuat nilai tunai arus kas masuk bersih
selama umur proyek sama dengan investasi awal.
Nilai residu : Jumlah arus kas masuk bersih (setelah dikurangi
beban pelepasan tunai) yang diperoleh dari
penjualan investasi yang dihentikan pada akhir
umur proyek.
NPV (net present : Metode untuk menilai proyek atau usulan proyek
value) dengan menilaitunaikan seluruh arus kas dengan
biaya modal rata-rata berbobot.
Payback period : Metode untuk menilai proyek atau usulan proyek
dengan menghitung berapa tahun arus kas proyek
dapat menutup investasi awal. Arus kas proyek
tidak dinilaitunaikan.
Penganggaran : Sebuah rangkaian kegiatan untuk merencanakan
kapital (capital tingkat pengeluaran untuk kegiatan investasi
budgeting jangka panjang
Proceeds : Arus kas masuk bersih dari operasi, yaitu
kegiatan utama untuk mencapai tujuan
perusahaan.
Daftar Pustaka
Brigham, E.F., J. .F. Houston, HSU Jun-Ming, KY Kee, and A.N. Bany-
Subramanyam, K.R. 2014. Financial Statement Analysis. 11th Edition. New
York: McGraw-Hill International Edition.
MODUL 9
Evaluasi Kinerja Pusat

Pertanggungjawaban
PE N DA H UL U AN
M odul 9 ini menguraikan cara-cara untuk mengevaluasi kinerja masing-

masing pusat pertanggungjawaban yang telah dipelajari pada modul-
modul sebelumnya. Pusat pertanggungjawaban tersebut adalah pusat biaya,
pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi. Selama masa pelaksanaan
anggaran pusat pertanggungjawaban bekerja dengan mendasarkan pada
anggarannya sebab anggaran memang berfungsi sebagai alat perencanaan dan
pengawasan. Pusat biaya mendasarkan kegiatannya pada anggaran biaya,
pusat pendapatan pada anggaran pendapatan dan biaya, pusat laba pada
anggaran laba, dan pusat investasi pada anggaran ROI (return on investment)
atau EVA (economic value added). Di akhir periode pelaksanaan anggaran,
para manager pusat pertanggungjawaban masing-masing akan mengevaluasi
diri dan dievaluasi oleh atasannya berdasar anggaran sebab anggaran juga
berfungsi sebagai basis evaluasi kinerja. Evaluasi kinerja berfondasi-
anggaran sering disebut evaluasi kinerja keuangan sebab anggaran adalah
rencana yang dinyatakan dalam satuan uang. Evaluasi ini memiliki
kelemahan sebab penilaian hanya berbasis pada satu aspek, yaitu aspek
keuangan saja. Pengukuran kinerja yang lebih komprehensif adalah
mendasarkan pada aspek keuangan dan aspek non-keuangan. Balanced
scorecard adalah salah satu pengukuran yang memandang kinerja baik dari
aspek keuangan maupun aspek non-keuangan. Modul ini akan menguraikan
evaluasi kinerja keuangan untuk pusat biaya pada Kegiatan Belajar 1 dan
untuk pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi pada Kegiatan Belajar
2, serta evaluasi kinerja non-keuangan pada Kegiatan Belajar 3.
Setelah membaca modul ini mahasiswa diharapkan untuk memahami
metode untuk menilai kinerja (efisiensi dan keefektivan) manager setiap tipe
pusat pertanggungjawaban baik hanya dari aspek keuangan maupun secara
komprehensif, yakni dari aspek keuangan dan aspek-aspek non-keuangan.
Secara spesifik, mahasiswa diharapkan untuk dapat mencapai tujuan
pembelajaran berikut.
9.2 Penganggaran
1. Mampu menganalisis biaya standar dan mengurainya lebih lanjut,

masing-masing dengan mengunakan basis anggaran fleksibel.
2. Mampu menganalisis biaya kebijakan dengan menggunakan anggaran
statis.
3. Mampu menganalisis pendapatan dan mengurainya lebih lanjut menjadi
analisis terhadap selisih volume dan selisih harga serta mengurai selisih
volume menjadi selisih volume industri dan selisih pangsa pasar.
4. Mampu menilai kinerja laba dan merincinya ke dalam analisis terhadap
komponen-komponen pembentuk kinerja laba.
5. Mampu menilai kinerja ROI (return on investment) dan mengurainya
lebih terinci serta menilai kinerja EVA (economic value added).
6. Mampu melakukan analisis kinerja terhadap setiap tipe pusat
pertanggungjawaban dari perspektif non-keuangan.
7. Memahami beberapa indikator untuk perspektif non-keuangan untuk
departemen produksi, departemen pemasaran, pusat laba, dan pusat
investasi.
8. Mampu menjelaskan hubungan antar-pengukuran non-keuangan dan
antara pengukuran non-keuangan dan pengukuran keuangan.
Kegiatan belajar 1
Analisis Kinerja Keuangan

Pusat Biaya Standar dan
Pusat Biaya Kebijakan
A. BIAYA PRODUKSI
Agar dapat menganalisis kinerja keuangan manager pusat produksi

(sebagai pusat biaya standar) dengan layak, kita perlu mengkaji ulang
bagaimana anggaran biaya produksi disusun. Biaya produksi dianggarkan
oleh manager bagian produksi dengan mendasarkan pada standar-standar
input untuk membuat satu satuan produk atau output. Standar-standar itu
meliputi:
1. standar kuantitas (unit) bahan baku,
2. standar biaya (harga pokok) per unit bahan baku,
3. standar jam tenaga kerja langsung (TKL),
4. standar upah per jam TKL,
5. standar tarif biaya overhead pabrik (BOP) variabel,
6. standar tarif BOP tetap,
7. standar jam mesin atau lainnya terkait kapasitas pabrik.
Oleh karena seluruh biaya produksi per unit dapat distandarkan, maka
tugas awal dan utama bagian produksi ketika proses penganggaran adalah
menentukan standar-standar tesebut. Anggaran biaya produksi, kemudian,
ditentukan dengan mengalikan biaya produksi standar per unit dengan jumlah
unit produk yang direncanakan untuk dibuat. Anggaran biaya produksi
dengan demikian ditentukan lebih mudah daripada anggaran biaya penelitian
(pada pusat biaya kebijakan).
Untuk kepentingan penjelasan tentang bagaimana mengevaluasi kinerja
keuangan manager bagian produksi, berikut dipaparkan lebih dahulu contoh
biaya produksi penuh standar (standard full production cost) untuk
memproduksi satu unit produk. Biaya produksi penuh standar meliputi bahan
baku (BB), tenaga kerja langsung (TKL), dan biaya overhead pabrik (BOP)
baik variabel maupun tetap.
9.4 Penganggaran
Misalnya, standar untuk membuat 1 unit produk adalah sebagai berikut.

Pertama, BB 15,4 kilogram dengan harga bahan Rp10 per kilogram. Kedua,
TKL selama 5 jam dengan tarif upah Rp20 per jam. Ketiga, overhead pabrik
dihitung berdasar jam mesin. Hasil perhitungan standar menunjukkan bahwa
BOP variabel adalah 1,25 jam dengan tarif Rp30 per jam. Adapun BOP tetap
setahun adalah Rp3.927.000 untuk kisaran kerja mesin 180.000 sampai
186.000 jam mesin atau untuk kisaran produksi 45.000 sampai 46.500 unit.
Normalnya, mesin pabrik akan bekerja selama 57.750 unit dan mampu
menghasilkan produk sebanyak 46.200 unit. Berdasarkan data di atas, biaya
produksi standar untuk membuat 1 unit produk dihitung sebagaimana tertera
di Tabel 9.1.
Tabel 9.1
Biaya Produksi Standar Per Unit Tahun 2017
----------------------------------------------------------------------------------------
Elemen biaya dan tarif Per Unit
----------------------------------------------------------------------------------------
BB 15,4 kg @ Rp10/kg ……………….………… … Rp154,00
TKL 5 jam @ Rp20/jam .………………………………. 100,00
BOP variabel 1,25 jam mesin @ Rp30/jam ..………… 37,50
Biaya produksi standar variabel per unit ……………….. 291,50
BOP tetap Rp392.700 (berdasar kapasitas normal
46.200 unit produk, atau 57.750 jam mesin
@ Rp6,8/jam mesin ……….…………………………. 8,50
Biaya produksi standar penuh per unit produk .…………Rp300,00
----------------------------------------------------------------------------------------
Berdasar pada biaya produksi penuh standar per unit di atas, disusunlah
anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel adalah anggaran biaya (produksi)
pada berbagai kapasitas produksi, seperti 45.500 unit, 46.200 unit, dan
46.400 unit. Tabel 9.2 adalah contoh anggaran fleksibel pada 3 jumlah
produksi yang berbeda tersebut.
Tabel 9.2
Anggaran Fleksibel pada Berbagai Unit Produk
Elemen Biaya 45.500 unit 46.200 unit 46.400 unit

BB @ Rp154 Rp 7.007.000 Rp 7.114.800 Rp 7.145.600
TKL @ Rp100 4.550.000 4.620.000 4.640.000
BOP variabel
@ Rp37,5 1.706.250 1.732.500 1.740.000
B Prod variabel
@ Rp291,5 13.263.250 13.467.300 13.525.600
BOP tetap 392.700 392.700 392.700
Total Rp13.655.950 Rp13.860.000 Rp13.918.300
Anggaplah bahwa setelah berkoordinasi dengan manager pemasaran,

manager produksi merencanakan jumlah produksi tahun depan (misalnya
2017) sebanyak 46.200 unit, sesuai dengan kapasitas normal. Berapa
anggaran biaya produksi? Anggarannya adalah Rp13.860.000 dengan rincian
seperti yang ada di kolom 2 Tabel 9.2.
1. Realisasi Biaya Produksi Dan Evaluasi

Selama pelaksanaan anggaran, bagian produksi melakukan proses
produksi dari awal sampai akhir tahun anggaran. Selama itu pula bagian
akuntansi (atau administrasi dan umum) mencatat biaya produksi yang terjadi
sesungguhnya. Catatan akuntansi akan menghasilkan informasi tentang biaya
produksi. Analisis terhadap biaya produksi dilakukan dengan lebih dahulu
menghitung selisih biaya. Analisisnya disebut analisis selisih atau variance
analysis.
a. Evaluasi Efisiensi Ketika Produksi Aktual Sama dengan Rencananya

Basis yang digunakan untuk menganalisis biaya produksi yang tergolong
biaya standar atau teknis berbeda antara ketika jumlah produksi senyatanya
(aktual) sama dengan rencananya dan ketika jumlah produksi aktual tidak
sama dengan rencananya. Apabila realisasi jumlah produksi persis sama
dengan rencana jumlah produksi, maka digunakan anggaran statis. Anggaran
statis adalah anggaran yang disusun berdasarkan kapasitas mula-mula yang
direncanakan. Efisiensi atau inefisiensi biaya produksi dihitung dengan
9.6 Penganggaran
membandingkan biaya produksi aktual dengan anggaran biaya statisnya.

Misalnya, sampai akhir tahun 2017 tercatat bahwa jumlah produksi aktual
yang terjadi adalah 46.200 unit, sama dengan rencana jumlah produksi.
Adapun biaya produksi aktual yang terjadi, misalnya, adalah Rp13.809.180.
Oleh karena jumlah produksi yang senyatanya terjadi adalah 46.200
unit, sama dengan rencananya, maka analisis selisih menggunakan anggaran
statis. Analisisnya sebagai berikut
Biaya produksi aktual …………………. Rp13.809.180

(-) Anggaran biaya produksi (statis) …… 13.860.000
Selisih Biaya Produksi (SBP) ………… -Rp 50.820 Untung
Selisih kurang atau minus Rp50.820 menunjukkan bahwa biaya produksi

aktual yang dikeluarkan adalah lebih kecil daripada anggaran biaya
produksinya. Jadi, biaya produksi adalah efisien. Jika terjadi sebaliknya,
yakni biaya produksi aktual lebih besar daripada anggarannya, maka biaya
produksi tidak efisien.
b. Evaluasi Efisiensi Ketika Produksi Aktual Berbeda dari Rencananya

Apabila produksi aktual berbeda dari rencana produksinya, maka basis
untuk mengevaluasi efisiensi biaya produksi adalah jumlah anggaran biaya
pada produksi aktual. Anggaran seperti itu disebut anggaran fleksibel pada
kapasitas aktual. Katakanlah produksi aktual adalah 45.500 unit. Anggaran
biaya produksi pada kapasitas (produksi) aktual 45.500 unit adalah
Rp13.655.950 seperti dapat diperiksa di Tabel 9.1. Jumlah tersebut juga dapat
dihitung kembali sebagai berikut ini.
Biaya produksi variabel 45.500 unit @ Rp291,5 ….. Rp13.263.250

BOP tetap ………………………………………….. 392.700
Rp13.655.950
Anggaplah bahwa biaya produksi aktual untuk memproduksi 45.500 unit

adalah Rp13.950.413,75 dengan rincian sebagaimana terpapar di Tabel 9.3.
Tabel 9.3
Realisasi Biaya Produksi Tahun 2017Jumlah Produk 45.500 Unit
Elemen biaya dan tarif Per unit Total
BB 16,1 kg @ Rp10,025 161,4025 7.343.813,750
TKL 4,9 jam @ Rp20/jam 98,0000 4.459.000.000
BOP variabel 1,225 jam mesin
@31/jam 37,9750 1.727.862,500
Biaya produksi variabel 297,3775 13.530.676,250
BOP tetap (pada kapasitas
55.737,5 jam mesin @ Rp7,5306
(pembulatan) 9,2250 419.737,500
Biaya produksi penuh Rp306,6025 Rp13.950.413,750
Efisiensi atau inefisiensi biaya produksi dihitung dengan menghitung

selisih biaya produksi antara biaya produksi aktual dan anggaran biaya
fleksibel pada kapasitas (produksi) aktual 45.500 unit. Menghitungnya
sebagai berikut.
Biaya produksi aktual ……………………. Rp13.950.413,75

(-) Anggaran fleksibel pada produksi
aktual 45.500 unit (lihat Tabel 9.2) ... 13.655.950,00
Selisih Biaya Produksi (SBP) ..…………… Rp 294.463,75 Rugi
Selisih lebih Rp294.463,75 pada SBP berarti bahwa realisasi biaya

produksi aktual adalah lebih besar daripada anggaran biaya produksi pada
45.500 unit. Kesimpulannya, biaya produksi tidak efisien. Adalah manager
produksi yang harus bertanggung jawab terhadap selisih ini. Ia harus
menjelaskan alasan terjadinya ketidakefisienan biaya produksi ini.
c. Mengurai Selisih Biaya Produksi

Analisis selisih (variance analysis) akan lebih bermanfaat apabila
dilanjutkan dengan mengurai selisih total ke selisih komponen-
komponennya. Misalnya, SBP akan dirinci lagi menjadi selisih biaya bahan
baku, selisih biaya tenaga kerja langsung, dan selisih BOP. Masing-masing
selisih diuraikan di bawah ini. Data yang digunakan untuk uraian di bawah
ini adalah anggaran biaya produksi pada kapasitas normal 46.200 unit di atas
dan realisasi biaya produksi pada 45.500 unit.
9.8 Penganggaran
d. Selisih Biaya Bahan Baku

Selisih biaya bahan baku (SBBB) adalah selisih antara biaya bahan baku
(BBB) aktual dengan anggaran BBB pada kapasitas (produksi) aktual.
Rumus dan perhitungan selisih biaya bahan baku (SBBB) adalah sebagai
berikut.
BBB aktual = KS*HS = 732.550*Rp10,025 ………. Rp7.343.813,75

Anggaran BBB pada kapasitas aktual
KSt*BSt = 700.700*Rp10 ……….……………… 7.007.000,00
SBBB …………………………..……………….. . Rp 336.813,75 R
Kuantitas sesungguhnya bahan baku (KS) dihitung dengan mengalikan

kuantitas bahan per unit dengan jumlah produk yang dihasilkan senyatanya,
yakni 16,1 kg x 45.500 = 732.550 kg. Adapun kuantitas standar bahan baku
diperoleh dengan menghitung berapa kg seharusnya bahan baku digunakan
untuk memproduksi 45.500 unit produk. Perhatikanlah bahwa standar bahan
baku untuk memproduksi 1 unit produk adalah 15,4 kg. Jadi, untuk
memproduksi 45.500 unit produk seharusnya dibutuhkan 15,4 kg x 45.500 =
700.700 kg bahan baku.
Selanjutnya SBBB dirinci ke dalam 2 jenis selisih. Pertama, selisih
kuantitas bahan baku (SKBB). SKBB adalah bagian dari selisih biaya bahan
baku yang diakibatkan oleh perbedaan antara kuantitas bahan baku aktual
dan kuantatis bahan baku standar. Rumusnya sebagai berikut.
SKBB = (KS – KSt) x HSt
KS = Kuantitas Sesungguhnya Bahan Baku

KSt = Kuantitas Standar Bahan Baku
HSt = Harga Standar Bahan Baku per Unit
Yang dimaksud harga di sini adalah harga pokok. Selisih kuantitas bahan
baku adalah sebagai berikut.
SKBB = (732.550 – 700.700) x Rp10 = Rp318.500 Rugi

Selisih rugi diderita ketika kuantitas bahan baku aktual melebihi

kuantitas bahan baku standar dan selisih untung diperoleh ketika kuantitas
bahan baku aktual lebih kecil daripada kuantitas bahan baku standarnya.
Kedua, selisih harga bahan baku (SHBB), yakni selisih yang diakibatkan
oleh perbedaan antara harga bahan baku aktual dan harga bahan baku standar
pada kuantitas sesungguhnya. Rumusnya sebagai berikut.
SHBB= (HS – HSt) x KS
HS = Harga Sesungguhnya Bahan Baku per Unit
SHBB = (Rp10,025 – Rp10,000) x 732.550

= Rp18.313,75 Rugi
Selisih rugi diderita ketika harga bahan aktual melebihi harga standar
dan selisih untung diperoleh ketika harga aktual lebih kecil daripada harga
standarnya.
e. Selisih Biaya Tenaga Kerja Langsung

Selisih biaya tenaga kerja langsung (SBTKL) adalah selisih antara biaya
tenaga kerja langsung aktual (BTKLS) dan anggaran BTKL pada kapasitas
aktual. Anggaran BTKL pada kapasitas aktual adalah perkalian antara
kuantitas jam kerja langsung aktual (KS) dengan tarif upah standar (TUSt).
Adapun BTKL aktual adalah perkalian antara jam kerja langsung aktual dan
tarif upah aktual. Contoh di atas menyebutkan bahwa standar jam kerja
langsung untuk memproduksi 1 unit barang adalah 5 jam dengan tarif upah
standar Rp20 per jam. Jadi, untuk memproduksi 45.500 unit, standarnya
adalah 5 jam x 45.500 = 227.500 jam tenaga kerja langsung. Adapun jam
aktual untuk memproduksi 1 unit produk adalah 4,9 jam tenaga kerja
langsung sehingga jumlah totalnya adalah 4,9 jam x 45.500 = 222.950 jam
tenaga kerja langsung. Di contoh ini, tarif upah aktual adalah Rp20 per jam,
sedangkan tarif upah standarnya adalah Rp20 per jam.
Rumus dan perhitungannya adalah sebagai berikut.
SBTKL = (JTKLS*TUS) – (JTKLSt*TUSt)

= (222.950 * Rp20) – (227.500 x Rp20)
9.10 Penganggaran
= Rp4.459.000 – Rp4.5500000)
= -Rp91.000 Untung
SBTKL selanjutnya dirinci ke dalam selisih jam tenaga kerja langsung

(SJTKL) dan selisih upah tenaga kerja langsung (SUTKL). Selisih jam
tenaga kerja langsung adalah selisih biaya tenaga kerja langsung yang
diakibatkan oleh perbedaan jam tenaga kerja langsung aktual dan jam tenaga
kerja langsung standar pada tarif upah standar. Adapun selisih upah tenaga
kerja langsung adalah selisih biaya tenaga kerja langsung yang diakibatkan
oleh perbedaan antara tarif upah aktual dan tarif upah standar pada jam
aktual. Rumusnya sebagai berikut.
SJTKL = (JS – JSt) * USt

SUTKL = (TUS – TUSt) * JS
JS = Jam Sesungguhnya
JSt = Jam Standar
TUS = Tarif Upah Sesungguhnya
SJTKL = (222.950 – 227.500) * Rp20

= -Rp91.000 Untung
SUTKL = (Rp20 – Rp20) * 222.950

= Rp0
f. Selisih Biaya Overhead Pabrik Variabel

Selisih BOP variabel (SBOPv) adalah selisih antara BOP variabel aktual
(BOPvS) dan BOP variabel standar (BOPvSt) pada kapasitas aktual (KS).
Contoh di atas menyebutkan bahwa standar jam mesin untuk memproduksi 1
unit barang adalah dengan 1,25 jam dengan tarif BOP variabel standar
Rp300 per jam. Jadi, untuk memproduksi 45.500 unit, standarnya adalah 1,25
jam x 45.500 = 56.875 jam mesin. Adapun jam mesin aktual untuk
memproduksi 1 unit produk adalah 1,225 jam sehingga jumlah totalnya
adalah 1,225 jam x 45.500 = 55.737,5 jam mesin. Tarif BOP variabel aktual
adalah Rp31 per jam mesin. Rumus dan perhitungannya adalah sebagai
berikut.
SBOPv = (TvS x JMS) – (TvSt X JMSt)

= (Rp31 * 55.737,5) – (Rp30 x 56.875)
= Rp1.727.862,5 - Rp1.706.250
Rp21.612,5 Rugi
JMS = Jam Mesin Sesungguhnya

JMSt = Jam Mesin Standar
TvSt = Tarif Variabel BOP Standar
TvS = Tarif Variabel BOP Sesungguhnya
Selanjutnya, SBOPv di atas dirinci lagi menjadi selisih jam mesin (SJM)
dan selisih tarif BOP variabel (STv). SJM adalah selisih BOP variabel yang
diakibatkan oleh perbedaan antara jam mesin sesungguhnya dan jam mesin
standar pada tarif BOP variabel standar. Adapun STv adalah selisih BOP
variabel yang disebabkan oleh perbedaan antara tarif BOP variabel aktual dan
tarif BOP variabel standar pada jam mesin sesungguhnya. Rumusnya sebagai
berikut.
SJM = (JMS – JMSt) x TvSt

STv = (TvS – TvSt) x JMS
Dengan data tersebut sebelumnya, selisih jam mesin dan tarifnya adalah
sebagai berikut.
SJM = (55.737,5 – 56.875) x Rp30

= -Rp34.125 Untung
STv = (Rp31 – Rp30) x 55.737,5

= Rp55.737,5 Rugi
g. Selisih Biaya Overhead Pabrik Tetap

Selisih BOP tetap (SBOPt) adalah perbedaan antara BOP tetap yang
sesungguhnya terjadi (BOPtS) dan anggaran BOP tetap pada kapasitas aktual
(BOPtA). Rumus dan perhitungannya sebagai berikut.
SBOTt = BOPtS – (TOt x KN)

= Rp419.737,50 – (Rp6,8 x 57.750)
9.12 Penganggaran
= Rp419.737,50 – Rp392.700
= Rp27.037,5 Rugi
Analisis selisih biaya produksi di atas dapat ditayangkan dalam Bagan 9.1.
Bagan 9.1
Selisih Biaya Produksi dan Rinciannya
Selisih Biaya
Produksi
294.463,75
Rugi
Selisih BBB Selisih BTKL Selisih BOP Selisih BOP

336.813,75 91.000 variabel tetap
Rugi Untung 21.612,50 27.037,50
Rugi Rugi
Selisih Selisih Sel. Jam

Kuant. BB Jam TKL Mesin
318.500 91.000 34.125
Rugi Untung Untung
Selisih Sel. Tarif Sel. Tarif

Harga BB Upah Variabel
18.313,75 TKL 55.737,50
Rugi 0 Rugi
B. BIAYA NON-PRODUKSI
Perusahaan yang bergerak di bidang pemanufakturan (mengubah bahan

baku menjadi produk selesai), di samping memiliki fungsi produksi, juga
memiliki fungsi non-produksi. Termasuk fungsi non-produksi, antara lain,
adalah pemasaran, administrasi dan umum, riset dan pengembangan, dan
hukum. Biaya yang terjadi di fungsi-fungsi tersebut adalah biaya non-

produksi. Kegiatan Belajar 2 mempelajari analisis terhadap biaya
administrasi & umum dan biaya pemasaran saja. Analisis terhadap biaya non-
produksi lainnya tidak diuraikan. Harapannya, pembaca dapat
menganalogikan analisis terhadap biaya-biaya tersebut sesuai dengan
karakteristiknya, apakah biaya kebijakan atau biaya standar/teknis.
1. Biaya Administrasi & Umum

Di bagian administrasi dan umum, seluruh atau sebagian besar biayanya
bersifat kebijakan. Oleh karena itu, tipe pusat pertanggungjawabannya adalah
pusat biaya kebijakan. Seperti telah dijelaskan pada modul sebelumnya,
pengukuran kinerjanya berbeda dari pengukuran kinerja pusat biaya standar.
Yang penting bagi pusat biaya kebijakan adalah mencapai tujuan dengan
biaya yang tidak melampaui anggarannya. Keefektifan adalah kriterium
keberhasilan. Anggaran biaya tidak menjadi ukuran efisiensi sehingga biaya
kebijakan tidak akan diukur efisiensinya. Manager pusat biaya kebijakan
(seperti manager bagian administrasi dan umum) tidak akan dimintai
pertanggungjawaban efisiensi. Meskipun demikian, realisasi biaya akan
dibandingkan dengan anggaran biayanya.
Untuk menyediakan ilustrasi, misalnya anggaran biaya bagian
administrasi adalah sebagaimana ditayangkan di Tabel 9.4.
Tabel 9.4
Anggaran Biaya Administrasi dan Umum Tahun 2017
Gaji manager dan karyawan 281.000
Telepon, air, listrik, air, dan internet (TALI) 1.000.000
Pemeliharaan kendaraan 1.000.000
Penyusutan gedung 30.000
Penyusutan peralatan 80.000
Anggaplah bahwa biaya-biaya aktual yang terjadi di bagian administrasi

dan umum selama tahun 2017 adalah seperti ditunjukkan di Tabel 9.5.
9.14 Penganggaran
Tabel 9.5
Realisasi Biaya Administrasi dan Umum Tahun 2017
Gaji manager dan karyawan 275.000
TALI 1.001.000
Pemeliharaan kendaraan 990.000
Penyusutan gedung 30.000
Penyusutan peralatan 8.000
Analisis dimulai dengan menghitung selisih (variance) masing-masing

jenis biaya di atas dan jumlah totalnya, kemudian menentukan apakah selisih
itu adalah selisih rugi atau selisih untung. Selisih rugi terjadi jika biaya aktual
lebih besar daripada biaya menurut anggarannya. Selisih untung terjadi jika
sebaliknya. Hasil analisisnya ditayangkan di Tabel 9.6.
Tabel 9.6
Analisis Selisih Biaya Administrasi dan Umum Tahun 2017 (angka dalam
rupiah)
Pos-pos biaya Realisasi Anggaran Selisih
Gaji 275.000 281.000 (6.000) U
TALI 1.001.000 1.000.000 1.000 R
Pemeliharaan kantor 1.450.000 1.500.000 (50.000) U
Pemeliharaan kendaraan 990.000 1.000.000 (10.000) U
Bahan habis pakai 505.000 500.000 5.000 R
Penyusutan gedung 30.000 30.000 -0-
Penyusutan peralatan 80.000 80.000 -0-
Jumlah biaya 4.331.000 4.391.000 60.000 U
R= rugi; U = untung
Per jenis biaya administrasi dan umum terdapat dua pos yang selisihnya
nol, yakni penyusutan gedung dan penyusutan peralatan. Analisis terhadap
biaya TALI, misalnya, menunjukkan bahwa biaya-biaya tersebut bervariasi
dengan jumlah kegiatan, namun kegiatan bagian administrasi & umum relatif
stabil, tidak bervariasi tajam sehingga biaya tersebut boleh dianggap sebagai
bukan biaya standar atau teknis, tetapi biaya kebijakan. Dengan demikian,
analisisnya adalah membandingkan biaya aktual dengan anggaran statis.
Selisihnya adalah rugi Rp1.000 sebab realisasi biayanya lebih besar daripada
anggarannya. Empat pos lainnya memiliki selisih untung sebab realisasi
biayanya lebih kecil daripada anggarannya. Secara agregat, selisih biaya
administrasi dan umum adalah rugi Rp60.000. Selisih rugi ini tidak berarti
bahwa biaya administrasi dan umum tidak efisien. Namun dapat dikatakan
bahwa manager bekerja dengan over budget, yakni di atas anggaran yang
telah disetujui sebelum dimulainya pelaksanaan anggaran. Jika terjadi
sebaliknya, yaitu selisih untung, maka selisih untung tersebut tidak
mencerminkan terjadinya efisiensi pada biaya administrasi dan umum. Ini
berarti manager bekerja under budget. Namun, jika jumlah selisih untung
cukup besar, maka perlu dilakukan penyelidikan apakah terdapat kegiatan
teranggarkan yang tidak dilaksanakan. Under budget yang cukup besar
menggiring kepada kecurigaan tidak efektifnya bagian administrasi dan
umum atau telah terjadi penciptaan budgetary slack yang bersar ketika
penyusunan anggarannya.
2. Biaya Pemasaran
Bagian pemasaran yang bertugas untuk mencari pendapatan dari
penjualan barang/jasa perusahaan adalah pusat pendapatan (revenue center).
Setiap pusat pendapatan juga menjadi pusat biaya. Jadi, bagian pemasaran di
samping berfungsi sebagai pusat pendapatan, juga sebagai pusat biaya.
Sebagaimana sudah diuraikan sebelumnya, biaya yang terjadi di
pusat pemasaran dapat digolongkan menjadi dua, yaitu (1) biaya untuk
mencari pesanan, dan (2) biaya untuk memenuhi pesanan. Jenis biaya yang
disebut pertama bersifat kebijakan dan yang disebut kemudian kebanyakan
bersifat standar. Apa pun sifat biayanya, manager pemasaran wajib untuk
mengendalikan biaya tersebut. Untuk contoh, misalnya anggaran biaya
pemasaran dan realisasinya serta selisihnya diilustrasikan di Tabel 9.7.
9.16 Penganggaran
Tabel 9.7
Biaya Pemasaran: Realisasi, Anggaran, dan Selisih Tahun 2017 (dalam
rupiah)
Pos-pos Anggaran Realisasi Selisih

Biaya mencari pesanan
Gaji dan komisi pramuniaga 1.237.500 1.250.000 12.500 R
Perjalanan dan entertainment 1.252.500 1.270.000 17.500 R
Iklan (advertensi) 450.000 447.000 3.000 U
Jumlah 2.940.000 2.967.000 27.000 R
Biaya memenuhi pesanan
Pengangkutan barang 2.250.000 2.314.000 64.000 R
BHP untuk pengiriman 862.500 787.500 75.000 U
Perangko, meterai, dan BHP lain 287.500 112.500 175.000 U
TALI 750.000 765.000 15.000 R
Depresiasi peralatan 3.000 3.000 0
Depresiasi gedung 7.000 7.000 0
Gaji pegawai kantor penjualan 4.000 4.000 0
Jumlah 4.164.000 3.993.000 171.000 U
Total biaya pemasaran 7.104.000 6.960.000 144.000 U
a. Biaya Mencari Pesanan

Biaya mencari pesanan termasuk biaya kebijakan. Misalnya adalah
seperti biaya iklan dan komisi pramuniaga. Analisis biaya menggunakan
analisis selisih. Namun, seperti pada biaya administrasi & umum, selisih
tersebut bukanlah ukuran efisiensi. Selisih lebih antara biaya aktual dengan
anggarannya bukanlah ketidakefisienan. Selisih kurang bukanlah keefisienan.
Berhasil atau tidaknya pusat biaya kebijakan diukur berdasarkan
keefektifannya. Pada pusat pemasaran, keefektifannya adalah terciptanya
penjualan. Juga, terlaksananya semua kegiatan yang telah direncanakan
dalam proses perencanaan dan penganggaran. Tabel 9.8 menayangkan contoh
analisis selisih biaya terhadap biaya mencari pesanan yang terkategori biaya
kebijakan.
Tabel 9.8
Analisis Biaya Mencari Pesanan Tahun 2017
(dalam rupiah)
Pos-pos Anggaran Realisasi Selisih
Biaya mencari pesanan
Gaji dan komisi pramuniaga 1.237.500 1.250.000 12.500 R
Perjalanan dan entertainment 1.252.500 1.270.000 17.500 R
Iklan (advertensi) 450.000 447.000 3.000 U
Jumlah 2.940.000 2.967.000 27.000 R
Berdasar analisis di atas, selisih biaya mencari pesanan adalah selisih

rugi Rp27.000. Sekali lagi, karena selisih rugi ini terjadi pada biaya
kebijakan, maka selisih rugi bukanlah kinerja buruknya manager pemasaran.
b. Biaya Memenuhi Pesanan

Untuk biaya teknis, analisisnya mengikuti analisis seperti diuraikan pada
analisis biaya produksi. Hanya saja, kegiatan yang menjadi penyebab biaya
bukanlah produksi, melainkan kegiatan melayani konsumen, seperti
mengirim barang dari gudang perusahaan ke tempat pembeli. Tentu,
variabilitas biaya pengiriman ini bergantung pada jarak yang ditempuh dan
jumlah barang yang dikirim. Analisis yang dilakukan adalah membandingkan
antara biaya pengiriman aktual yang dikeluarkan dengan biaya pengiriman
menurut standar. Variance atau selisihnya ditentukan apakah selisih rugi atau
selisih untung. Oleh karena biayanya bersifat teknis, maka selisih tersebut
merupakan ukuran efisiensi.
Sebagai contoh, berikut disajikan anggaran biaya memenuhi pesanan dan
realisasinya. Anggaplah bahwa anggaran penjualan tahun 2017 adalah 45.000
unit, sedangkan realisasinya 44.500 unit.
Analisis terhadap biaya pemenuhan pesanan di atas dimulai dari analisis
per jenis biaya. Tampak jelas bahwa 3 pos bersifat tetap, yakni depresiasi
peralatan, depresiasi gedung, dan gaji pegawai kantor pemasaran (penjualan).
Ini menunjukkan bahwa tiga pos tersebut tidak tergantung pada besar
kecilnya aktivitas penjualan produk ataupun aktivitas lain. Selisih masing-
masing biaya tersebut adalah nol.
Selanjutnya, asumsikanlah bahwa menurut data yang tersedia di bagian
pemasaran (dan juga di bagian akuntansi), biaya pengangkutan barang ke
konsumen bervariasi karena jumlah produk yang dikirim dari gudang
9.18 Penganggaran
pemasaran sampai ke gudang konsumen. Anggaran biaya variabel per unit

produk yang dikirim adalah Rp50, sedangkan tarif aktual adalah Rp52.
Analisis terhadap biaya ini dengan menggunakan anggaran statis (berdasar
rencana awal pengangkutan 45.000 produk) adalah sebagai berikut.
Biaya pengangkutan aktual …………... Rp2.314.000

Anggaran biaya pengangkutan ………. 2.250.000
Selisih biaya pengangkutan ……………. Rp 64.000 Rugi
Cara mengevaluasi dengan anggaran statis tidaklah benar sebab biaya

pengangkutan termasuk biaya standar. Menurut basis anggaran statis,
manager pemasaran seakan-akan hanya bertanggung jawab atas selisih rugi
sebesar Rp64.000. Padahal jika dievaluasi dengan menggunakan anggaran
fleksibel, selisih ruginya mencapai Rp89.000 seperti perhitungan berikut.
Biaya pengangkutan aktual ………….… Rp2.314.000

Anggaran pada kapasitas aktual
44.500 unit @ Rp50 …..…………… 2.225.000
Selisih biaya pengangkutan ……………… Rp 89.000 Rugi
Selisih biaya pengangkutan sebesar Rp89.000 diakibatkan oleh selisih

tarif. Tarif aktual adalah Rp52/unit, sedangkan tarif standarnya Rp50/unit.
Oleh karena jumlah produk yang dikirim senyatanya adalah 44.500 unit,
maka selisih tarif (ST) tersebut adalah selisih rugi Rp89.000 seperti
perhitungan berikut ini.
ST = (TS – TA) * KS
TS = Tarif Sesungguhnya
TA = Tarif Menurut Anggaran
ST = (Rp52 – Rp50) * 44.500

= Rp2 * 44.500
= Rp89.000 Rugi
Adapun perbedaan antara selisih total Rp64.000 rugi dan Rp89.000 rugi,
yaitu Rp25.000 untung diakibatkan oleh selisih kuantitas (SK). SK adalah
selisih yang diakibatkan oleh perbedaan kuantitas produk yang diangkut, dari
rencana 45.000 unit menjadi 44.500. Selisihnya adalah 500 unit dan jika
dirupiahkan adalah sebagai berikut.
SK = (KS – KA) * TA
KS = Kuantitas Sesungguhnya
KA = Kuantitas Menurut Anggaran
SK = (44.500 – 45.000)*Rp50
= -500*Rp5 ST = (TS – TA) * KS
= -Rp25.000 Untung
SK ini bukan kinerja baiknya manager pemasaran sebab selisih itu

semata-mata karena jumlah produk yang dikirim ke konsumen lebih sedikit
dari rencananya. Walhasil, manager pemasaran hanya bertanggung jawab
atas selisih tarif, yakni Rp89.000 rugi.
Analisis untuk biaya bahan habis pakai (BHP) untuk pengiriman,
perangko, meterai, dan BHP lain dapat digabung. Jadi, realisasinya
Rp900.000 (Rp787.500 + Rp112.500) dan anggarannya Rp1.150.000
(Rp862.500 + Rp287.500). Untuk kemudahan, selanjutnya disebut BHP.
Misalnya, menurut analisis yang telah dilakukan, biaya ini bergantung pada
jumlah pelanggan yang dilayani dan semuanya adalah variabel. Dengan
menggunakan anggaran statis, selisih biaya BHP adalah Rp250.000 untung
seperti perhitungan berikut ini.
Biaya aktual ……………….... Rp 900.000

Anggaran …..………………. 1.150.000
Selisih biaya pengangkutan …. -Rp 250.000 Untung
Untuk biaya BHP yang bersifat teknis ini, anggaran statis juga tidak
cocok untuk mengevaluasinya. Dengan basis ini, manager pemasaran seakan-
hanya berprestasi Rp250.000 dalam mengendalikan biaya BHP. Padahal jika
dievaluasi dengan menggunakan anggaran fleksibel, prestasinya adalah
selisih untung Rp275.000, dianalisis seperti berikut. Misalkan berdasarkan
data, jumlah pelanggan yang direncanakan akan terlayani pada tahun 2017
adalah 11.500 orang dengan besarnya BHP per pelanggan Rp100.
9.20 Penganggaran
Kenyataannya yang terlayani hanya 11.250 pelanggan dengan BHP per

pelanggan Rp80. Oleh karena BHP di contoh ini bersifat teknis/standar, maka
evaluasinya menggunakan anggaran fleksibel sebagai berikut.
BHP aktual ………………………… Rp 900.000

BHP pada kapasitas aktual
11.250 @ Rp100 ……………… 1.125.000
Selisih ……………………………… -Rp 225.000 Untung
Selisih berbasis anggaran fleksibel Rp225.000 untung disebabkan oleh

lebih rendahnya tarif BHP aktual sebesar Rp20 dibanding tarif standarnya.
Selisih tersebut, oleh karena itu, dapat dihitung juga sebagai berikut.
ST = (TS – TSt) * KS
= (Rp80 – Rp100) * 11.250
= -Rp225.000
Selisih antara selisih total dan selisih tarif adalah selisih kapasitas
(Rp25.000 untung, dapat dihitung sebagai berikut.
SK = (KS – KA) * TSt

= (11.250 – 11.500) * Rp100
= -250 * Rp100
= -Rp25.000
Selisih kapasitas bukalah tanggung jawab manager pemasaran.

Selanjutnya adalah analisis terhadap biaya telepon, air, listrik, dan
internet (TALI). Kajian mendalam, misalnya, menunjukkan bahwa biaya
tersebut bergantung pada jumlah KWH (kilowatt hour) listrik yang
digunakan. Anggaplah anggaran biaya TALI tersebut terdiri atas biaya tetap
dan biaya variabel sebagai berikut.
Biaya TALI variabel 10.000 KWH @ Rp60 … Rp 600.000

Biaya TALI tetap …………………………… 150.000
Rp 750.000
Selisih total TALI berbasis anggaran statis adalah sebagai berikut.
Biaya TALI aktual ……………………… Rp765.000

Anggaran biaya TALI ……………………… 750.000
Selisih ……………………………………… Rp 15.000 Rugi
Kenyataan, misalkan, menunjukkan bahwa penggunaan listrik mencapai

10.100 KWH dengan tarif @ Rp62,5 dengan biaya tetap total Rp133.750.
Jadi, biaya aktual adalah (10.100 * Rp62,50) + Rp133.750 = Rp765.000.
Analisis biaya telepon, air, listrik, dan internet berbasis anggaran fleksibel
Biaya TALI aktual …………………………………… Rp765.000

Anggaran fleksibel pada kapasitas 10.100 KWH
a. Variabel 10.100 x Rp60 = Rp606.000
b. Tetap …………………. = 150.000 ……… 756.000
Selisih ……………………………………………… Rp 9.000 Rugi
Selisih antara selisih total berbasis anggaran statis dan selisih berbasis
anggaran fleksibel adalah selisih kuantitas (kapasitas) yang dihitung sebagai
berikut.
SK = (KS – KA) * TSt

= (10.100 – 10.000) * Rp60
= 100 * Rp100
= Rp6.000 Rugi
Berdasar pada analisis di atas, maka untuk mempermudah pembacaan

secara menyeluruh dibuatlah ringkasan seperti di Tabel 9.9. Di tabel tersebut,
untuk biaya teknik anggarannya menunjukkan anggaran fleksibel seperti
diuraikan di atas. Selisih antara realisasi dan anggaran fleksibel merupakan
selisih terkendali sehingga menjadi tanggung jawab manager pusat
pendapatan (bagian pemasaran).
9.22 Penganggaran
Tabel 9.9
Analisis Selisih Biaya Memenuhi Pesanan Tahun 2017 (dalam rupiah)
Anggaran
Selisih Tarif
Pos-pos Fleksibel Realisasi
(Terkendali)
pada KS
Pengangkutan 2.225.000 2.314.000 89.000 R
BHP 1.125.000 900.000 225.000 U
TALI 756.000 765.000 9.000 R
Depresiasi peralatan 3.000 3.000 0
Depresiasi gedung 7.000 7.000 0
Gaji pegawai 4.000 4.000 0
Jumlah 4.120.000 3.993.000 127.000 U
Jika dinyatakan dalam skema, selisih biaya pemasaran tampak

sebagaimana digambarkan di Bagan 9.2.
Bagan 9.2
Selisih Biaya Pemasaran dan Rinciannya
Hanya selisih tarif yang menjadi kinerja keuangan (efisiensi) manager

pemasaran.
LAT IH A N

1) Sebuah departemen produksi (tentu tergolong pusat biaya standar),

menyusun biaya produksi standar untuk membuat 1 unit produk sebagai
berikut. Bahan baku Rp1.000; Tenaga kerja langsung Rp2.000;
Overhead pabrik variabel Rp500; Overhead pabrik tetap Rp250
(berdasar kapasitas normal setahun 5.000 unit).
Diminta: Susunlah anggaran fleksibel pada produksi berikut: 4.900 unit,
5.000 unit, dan 5.100 unit. Dalam kisaran produksi-produksi tersebut,
biaya overhead pabrik tetap tetaplah tidak berubah dari kapasitas
normalnya.
2) Berdasarkan pada anggaran fleksibel pada latihan (1) di atas, tentukanlah
efisiensi biaya produksi apabila produksi aktual adalah 5.000 unit
dengan biaya produksi aktual Rp18.720.000. Tentukanlah siapa yang
berhak memperoleh apresiasi (penghargaan) atas efisiensi tersebut.
3) Bagaimanakah melakukan analisis selisih terhadap biaya kebijakan?
4) Apakah selisih untung ataupun rugi pada analisis selisih biaya kebijakan
menunjukkan efisiensi ataupun inefisiensi?
5) Bagaimana cara untuk menganalisis biaya pemasaran?
1) Anggaran fleksibel biaya produksi pada 3 kapasitas yang berbeda: 4.900

unit, 5.000 unit, dan 5.100 unit adalah sebagai berikut.
Anggaran Fleksibel
Uraian 4.900 unit 5.000 unit 5.100 unit
Bahan baku @ 4.900.000 5.000.000 5.100.000
Rp1.000
TKL @ 9.800.000 10.000.000 10.200.000
Rp2.000
Overhead 2.450.000 2.500.000 2.550.000
variabel @
9.24 Penganggaran
Uraian 4.900 unit 5.000 unit 5.100 unit

Rp500
Overhead tetap 1.250.000 1.250.000 1.250.000
Jumlah 18.400.000 18.750.000 19.100.000
2) Menghitung efisiensi biaya produksi

Biaya produksi aktual ………………………..…… Rp18.720.000
Anggaran biaya produksi pada produksi 5.000 unit … 18.750.000
Selisih (untung) …………………………………… -Rp 30.000
Manager produksilah yang berhak menerima apresiasi atas efisiensi di
atas.
3) Analisis selisih terhadap biaya kebijakan, seperti pada administrasi dan

umum pada umumnya, adalah membandingkan antara biaya aktual dan
anggaran biayanya. Anggaran biaya yang digunakan adalah anggaran
statis.
4) Tidak. Selisih rugi ataupun untung pada analisis biaya kebijakan tidak
mencerminkan efisiensi atau inefisiensi.
5) Oleh karena biaya pemasaran dapat dibedakan menjadi dua kategori:

biaya kebijakan untuk biaya mencari pesanan dan biaya teknis untuk
biaya memenuhi pesanan, maka harus dilakukan analisis satu per satu
dengan cara yang berbeda. Untuk biaya kebijakan, analisis menggunakan
anggaran statis. Selisih untung atau rugi bukan ukuran efisiensi atau
inefisiensi. Untuk biaya teknis, analisis menggunakan anggaran
fleksibel. Selisih untung atau rugi merupakan ukuran efisiensi atau
inefisiensi.
R A NG KU M AN
Analisis kinerja keuangan pusat biaya dilakukan dengan

menggunakan analisis selisih (variance analysis). Meskipun sama-sama
menggunakan analisis selisih, analisis tersebut harus dibedakan
penerapannya untuk tipe pusat biaya yang berbeda. Biaya pada pusat
biaya teknis dianalisis dengan menggunakan anggaran fleksibel pada
kapasitas aktual yang terjadi. Anggaran fleksibel adalah anggaran biaya
pada berbagai kapasitas. Selisih untung (rugi) merupakan cerminan
efisiensi (inefisiensi). Contoh pusat biaya yang tergolong pusat biaya

teknis dan, oleh karena itu, analisisnya menggunakan anggaran fleksibel
adalah bagian produksi. Adapun pusat biaya kebijakan dianalis dengan
menggunakan anggaran statis. Anggaran statis adalah anggaran yang
disusun pada satu kapasitas saja, biasanya kapasitas yang direncanakan
sejak awal. Selisih untung (rugi) bukanlah efisiensi (inefisiensi). Bagian
administrasi dan umum, pada umumnya, merupakan contoh pusat biaya
kebijakan. Analisis biayanya menggunakan anggaran statis. Bagian
pemasaran merupakan bagian yang kegiatannya merupakan campuran.
Pertama, kegiatan untuk mencari pesanan (order getting activities) dan
kedua, kegiatan untuk memenuhi pesanan (order filling activities).
Kegiatan yang disebut pertama mengakibatkan biaya kebijakan sehingga
analisisnya menggunakan anggaran statis, sedangkan yang disebut kedua
mengakibatkan biaya teknis sehingga analisisnya menggunakan
anggaran fleksibel. Untuk biaya mencari pesanan, selisih untung atau
rugi bukan ukuran efisiensi atau inefisiensi. Untuk biaya teknis, selisih
untung atau rugi merupakan ukuran efisiensi atau inefisiensi.
TE S F OR M AT IF 1

1) Biaya pada pusat biaya kebijakan dievaluasi dengan menggunakan
A. Anggaran statis
B. Anggaran fleksibel
C. Anggaran statis atau anggaran fleksibel tergantung kehendak
managemen
D. kombinasi antara anggaran statis dan anggaran fleksibel
2) Biaya pada pusat biaya teknis dievaluasi dengan menggunakan anggaran

A. Statis
B. Fleksibel
C. Statis atau fleksibel tergantung kehendak manager yang sedang
dievaluasi
D. Statis dikombinasi dengan fleksibel.
3) Selisih lebih biaya aktual di atas anggaran biaya pada pusat biaya
kebijakan merupakan
A. Ketidakefisienan
B. Keefisienan
9.26 Penganggaran
C. Bukan ketidakefisienan
D. Kombinasi antara A dan B
4) Selisih kurang biaya aktual di bawah anggaran biaya kebijakan

mencerminkan
A. Ketidakefisienan
B. Keefisienan
D. Bukan keefisienan
5) Selisih lebih biaya aktual di atas anggaran fleksibel biaya teknis

mencerminkan
A. Ketidakefisienan
B. Keefisienan
6) Selisih kurang biaya aktual di bawah anggaran fleksibel biaya teknis

mencerminkan
A. Ketidakefisienan
B. Keefisienan
Data berikut berguna untuk menjawab soal 7-10. Sebuah departemen

produksi menyusun anggaran biaya produksi dengan menggunakan standar
berikut.
Biaya Produksi Standar Per Unit
----------------------------------------------------------------------------------------
Elemen biaya dan tarif Biaya
per unit
----------------------------------------------------------------------------------------
BB 1 kg @ Rp5/kg ……………….………… ….. Rp 5
TKL 1 jam @ Rp10/jam .…………………………. 10
BOP variabel ½ jam mesin @ Rp20/jam ..………… 10
Biaya produksi standar variabel per unit …………… 25
BOP tetap Rp70.000 (berdasar kapasitas normal
10.000 unit produk, atau 5.000 jam mesin

@ Rp15/jam mesin ……….……………………. 7
Biaya produksi standar penuh per unit produk .…… Rp 32
-----------------------------------------------------------------------------
7) Anggaran biaya produksi adalah

A. Rp320.000 apabila rencana produksi adalah 10.000 unit
B. Rp304.000 apabila rencana produksi adalah 9.500 unit
C. Rp307.500 apabila rencana produksi adalah 9.500 unit
D. A dan C benar
8) Anggaplah bahwa biaya produksi aktual adalah Rp312.000 ketika

produksi aktual adalah 9.800 unit. Manakah pernyataan berikut yang
salah?
A. Anggaran fleksibel pada kapasitas aktual adalah Rp315.000
B. Terdapat efisiensi biaya produksi sebesar Rp3.000
C. Basis untuk mengevaluasi biaya produksi adalah anggaran fleksibel
pada kapasitas aktual
D. Terjadi ketidakefisienan biaya produksi sebesar Rp8.000
9) Anggaplah bahwa produksi senyatanya 10.000 unit. Bahan baku yang

digunakan 9.800 kg dengan biaya aktual per kg bahan Rp6. Manakah
yang salah dari pernyataan-pernyataan berikut.
A. Selisih biaya bahan baku adalah rugi Rp8.800
B. Selisih kuantitas bahan baku adalah untung Rp1.000
C. Selisih harga bahan baku adalah rugi Rp9.800
D. Selisih kuantitas bahan baku adalah untung Rp9.800
10) Anggaplah bahwa biaya overhead pabrik (BOP) variabel senyatanya

adalah Rp87.400 ketika produksi senyatanya sejumlah 9.000 unit dan
pabrik bekerja selama 4.600 jam mesin. Manakah dari pernyataan
berikut yang salah?
A. Selisih tarif BOP variabel adalah untung Rp4.600
B. Selisih jam mesin adalah rugi Rp2.000
C. Selisih total BOP variabel adalah untung Rp2.600
D. Selisih jam mesin adalah untung Rp2.000, sedangkan selisih tarif
BOP variabel adalah rugi Rp4.600
9.28 Penganggaran


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan belajar 2
Analisis Kinerja Keuangan:

Pusat-pusat Pendapatan, Laba,
dan Investasi
A. PENDAPATAN
Pendapatan hasil penjualan barang atau jasa perusahaan. Secara teknis,

pendapatan adalah perkalian antara jumlah unit produk yang dijual dan harga
jual per unit produk. Dalam sebuah organisasi, unit organisasi yang
bertanggung jawab untuk mencari pendapatan adalah bagian pemasaran. Jadi,
dalam konteks pusat pertanggungjawaban, yang menjadi pusat pendapatan
(revenue center) adalah bagian pemasaran. Evaluasi kinerja yang diterapkan
untuk pusat pendapatan ini adalah kefektivannya mencapai pendapatan yang
telah dianggarkan, keefisienan biaya memenuhi pesanan, dan pengendalian
biaya mencari pesanan. Dua tanggung jawab yang disebut terakhir telah
dibahas di Kegiatan Belajar 2 modul ini. Pembicaraan di Kegiatan Belajar 3
ini adalah khusus untuk menilai keefektivan pusat pendapatan, yaitu capaian
pendapatan selama tahun anggaran.
Untuk memulai pembahasan, kita harus mengingat kembali bahwa
penyusunan anggaran pendapatan dimulai dari perkiraan industri dan
merencanakan pangsa pasar yang akan diraih. Misalnya, suatu pusat
pendapatan hanya menjual satu jenis produk. Anggaran penjualannya disusun
dengan pertama kali mendasarkan volume industri, menetapkan pangsa pasar,
kemudian menetapkan harga jualnya sebagai berikut.
Rencana
Taksiran volume industri ………………. 900.000 unit
Target pangsa pasar …………………….. 5%
Target volume penjualan ………….…….. 45.000 unit
Menurut pengalaman tahun-tahun sebelumnya, dari pengiriman barang

ke konsumen yang telah terjadi, 2,5% darinya dikembalikan oleh konsumen.
Artinya, terdapat retur penjualan 2,5%. Dengan demikian, target volume
9.30 Penganggaran
penjualan bruto haruslah dinaikkan lebih dahulu agar volume penjualan

netonya (setelah retur) menjadi 45.000 unit. Perhitungannya sebagai berikut.
Target volume penjualan bruto ……….… 100,00%

(-) Taksiran retur ………………………… 2,50%
Target volume penjualan neto ………….. 97,50% = 45.000 unit
Target volume penjualan bruto

100/97,5 x 45.000 unit ………………………. 46.154 unit
Anggaran harga jual per unit ……………………….. Rp1.000
Anggaran penjualan bruto ………………………….. Rp46.154.000
Taksiran retur 2,5% x 46.154 unit @ Rp1.000 ……… 1.154.000
Anggaran penjualan setelah retur ………..………….. Rp45.000.000
Untuk memicu penjualan, manager menawarkan pula potongan tunai

kepada para pelanggan kredit yang membayar dalam masa potongan.
Potongannya adalah 2%. Berdasarkan pengalaman yang lalu, misalnya,
ditaksir akan terdapat pelanggan penjualan kredit dengan jumlah
Rp13.000.000 yang memanfaatkan kebijakan diskon tersebut. Setelah
mempertimbangkan hal ini, anggaran penjualan netonya menjadi
sebagaimana diilustrasikan di Tabel 9.10.
Tabel 9.10
Anggaran Penjualan Neto Tahun 2017 (Jumlah dalam ribuan rupiah)
Pos-pos Jumlah
Penjualan bruto (46.154 unit @ Rp1.000) 46.154
(-) Retur penjualan (1.154 unit @ Rp1.000) (1.154)
Penjualan setelah retur (45.000 unit @ Rp1.000) 45.000
(-) Potongan penjualan (2% dari penjualan kredit Rp13 juta) (260)
Penjualan neto 44.740
Anggaplah bahwa realisasi industri adalah 1.000.000 unit dan realisasi

penjualannya seperti di Tabel 9.11.
Tabel 9.11
Realisasi Penjualan Neto Tahun 2015 (Jumlah dalam ribuan rupiah)
Pos-pos Jumlah
Penjualan bruto (45.500 unit @ Rp950) 43.225
(-) Retur penjualan (1.000 unit @ Rp950) (950)
Penjualan setelah retur (44.500 unit @ Rp950) 42.275
(-) Pot. penjualan 2% dari penjualan kredit Rp13,75 juta (275)
Jadi, realisasi pangsa pasar neto adalah 4,45%, dihitung sebagai berikut.
Realisasi volume penjualan bersih (a) ..…… 44.500 unit

Realisasi volume industri (b)……..………… 1.000.000 unit
Realisasi pangsa pasar (c) = (a)/(b)………….… 4,45%
Bagaimanakah cara kita menganalisis keefektifan penjualan? Pertama,

hitunglah selisih penjualan. Selisih ini kemudian diurai menjadi selisih
volume penjualan dan selisih harga jual. Oleh karena target volume penjualan
melibatkan taksiran volume industri dan target pangsa pasar, maka selisih
volume penjualan diurai lebih lanjut menjadi selisih industri dan selisih
pangsa pasar. Berikut adalah perhitungan atau analisis selisih penjualan
dengan contoh data di atas.
1. Selisih Penjualan Neto (SPN)

Selisih penjualan neto adalah perbedaan antara pendapatan dari
penjualan neto (setelah retur dan potongan) yang diraih senyatanya dan
anggaran penjualan netonya. Rumus dan perhitungannya sebagai berikut.
SPN = PNS – PNA
PNS = penjualan neto sesungguhnya

PNA = anggaran penjualan neto
SPN = Rp42.000.000 – Rp44.740.000

= -Rp2.740.000 Rugi
9.32 Penganggaran
Selisih penjualan neto adalah selisih penjualan bruto dikurangi selisih

potongan penjualan. Untuk kepentingan analisis berikutnya, oleh karena itu,
selisih tersebut dipisah menjadi dua selisih berikut: (1) selisih potongan
penjualan, (2) selisih penjualan bruto.
2. Selisih Potongan Penjualan (SPP)

Potongan penjualan terkait dengan kebijakan penjualan kredit. Tujuan
kebijakan penjualan kredit biasanya adalah untuk mendongkrak penjualan
sehingga ini adalah tanggung jawab manager pemasaran. Untuk melengkapi
kebijakan kredit, ditetapkan lagi kebijakan potongan (discount). Jika
kebijakan potongan ini diambil oleh manager pemasaran, maka selisihnya
menjadi tanggung jawab manager pemasaran tersebut. Analisis terhadap
selisih potongan penjualan adalah sebagai berikut.
Potongan penjualan sesungguhnya 2% x Rp13.750.000 … Rp275.000

Anggaran potongan penjualan 2% x Rp13.000.000 ……… 260.000
Selisih potongan penjualan (Rugi) ……….………….. Rp 15.000
Oleh karena tidak semua pelanggan penjualan kredit memanfaatkan

potongan penjualan, maka kita perlu menghitung selisih penjualan sebelum
potongan penjualan (SPSPP). Rumusnya sebagai berikut.
SPSPP = SPN + SPP

= -Rp2.740.000 + Rp15.000
= -Rp2.725.000 Rugi
SPSPP juga dapat dihitung dengan rumus berikut.
SPSPP = (VS*HS) - (VA*HA)
VS = volume penjualan sesungguhnya (setelah dikurangi retur)

VA = anggaran volume penjualan (setelah dikurangi retur)
HS = harga jual per unit sesungguhnya (tanpa dikurangi potongan)
HA = anggaran harga jual per unit (tanpa dikurangi potongan)
SPSPP = (44.500*Rp950) - (45.000*Rp1.000)

= Rp42.275.000 - Rp45.000.000
= -Rp2.725.000 Rugi
Agar analisis selisih lebih berguna, maka SPSPP dirinci lagi menjadi
selisih volume (SV) dan selisih harga (SH).
3. Selisih Volume (SV)

Selisih volume adalah selisih antara unit terjual aktual dan anggaran unit
penjualan dikalikan dengan anggaran harga jual. Rumus dan perhitungannya
sebagai berikut.
SV = (VS – VA)*HA
= (44.500 – 45.000)*Rp1.000
= -500 * Rp1.000
= -Rp500.000 Rugi
4. Selisih Harga (SH)

Selisih harga adalah selisih antara harga jual aktual dan anggaran harga
dikalikan dengan volume penjualan aktual. Rumus dan perhitungannya
sebagai berikut.
SH = (HS – HA)*VS
= (Rp950 – Rp1.000)*Rp44.500
= -Rp50*44.500
= -Rp2.225.000 Rugi
Oleh karena SV dan SH adalah rincian dari SP, maka penjumlahan SV

dan SH harus sama dengan SP. Buktinya sebagai berikut.
SV + SH = SP
-Rp500.000 + -Rp2.225.000 = -Rp2.725.000 Rugi
Selisih volume dirinci lebih jauh menjadi selisih volume industri (SVI)
dan selisih pangsa pasar (SPP). Berikut uraiannya.
5. Selisih Volume Industri

Selisih volume industri timbul dari perbedaan antara volume industri
yang sesungguhnya terjadi dan prediksi volume industri. Rumus dan
perhitungan SVI adalah sebagai berikut.
9.34 Penganggaran
Volume industri sesungguhnya ……….. 1.000.000 unit

Taksiran volume industri ……………… 900.000 unit
Selisih …………. ……………………... 100.000 unit
Target pangsa pasar (d) ..………………. 5%
5.000 unit
Anggaran harga jual (e) …………………… Rp1.000
SVI …………………………………………Rp5.000.000 Untung
Volume industri berada di luar kendali manager tersebut. Oleh karena

volume industrinya uncontrollable, maka SVI menguntungkan sebesar
Rp4.800.000 bukanlah kinerja manager. Yang menjadi kinerja manager
adalah selisih pangsa pasar yang diuraikan di bawah ini.
6. Selisih Pangsa Pasar

Selisih pangsa pasar timbul sebagai akibat tercapai atau tidaknya target
pangsa pasar. Rumus dan perhitungan SPP adalah sebagai berikut.
Volume industri sesungguhnya … …………… 1.000.000 unit

Target pangsa pasar …………………………. 5%
Volume penjualan yang seharusnya ………… 50.000 unit
Volume penjualan sesungguhnya …. …………. 44.500 unit
Selisih ……………..…………………………… 5.500 unit
Anggaran harga jual …..………………………… Rp1.000
SPP …………. ……………………………….. Rp5.500.000 Rugi
Cara lain menghitung SPP adalah sebagai berikut.
SPP = (PPS – PPA) x VIS x HA
PPS = pangsa pasar sesungguhnya

PPA = anggaran atau target pangsa pasar
VIS = volume industri sesungguhnya
HA = anggaran harga
SPP = (4,45% - 5%)*1.000.000*Rp1.000

= -0,55*1.000.000*Rp1.000
= -Rp5.500.000 Rugi
Tampak dari perhitungan di atas bahwa target pangsa pasar tidak

tercapai. Andaikan tercapai, penjualan seharusnya 50.000 unit, tetapi yang
terjual aktual hanya 44.500 unit. Pangsa pasar yang tercapai hanya 4,45%
padahal targetnya adalah 5%. Selisihnya adalah 0,55%. Pangsa pasar adalah
faktor yang dapat dikendalikan oleh manager pusat pendapatan. Oleh karena
controllable, maka SPP menjadi tanggung jawab manager. Jadi, SPP adalah
indikator kinerja.
Selisih penjualan dan rinciannya dapat digambarkan dalam Bagan 9.3.
Bagan 9.3
Selisih Penjualan dan Rinciannya
7. Analisis untuk Produk Lebih Dari Satu Jenis

Pada prinsipnya, analisis terhadap pendapatan untuk lebih dari satu jenis
produk itu sama dengan untuk hanya satu jenis. Namun, terdapat analisis
mengenai bauran atau kombinasi produk-produk tersebut. Untuk memberi
penjelasan, umpamakan sebuah pusat pendapatan menjual tiga macam
9.36 Penganggaran
produk, sebutlah Baju, Dasi, dan Topi dengan anggaran dan realisasinya
seperti ditampakkan di Tabel 9.12.
Tabel 9.12
Anggaran dan Realisasi Pendapatan (Penjualan)
------------------------------------------------------------------------------------------
Baju Dasi Topi Total
Anggaran
Volume (unit) terjual 1.500 2.000 1.000
Harga jual per unit (Rp) 100 50 200
Jumlah penjualan (Rp) 150.000 100.000 200.000 450.000
Terjadi Sesungguhnya
Volume (unit) terjual 1.403 2.500 915
Jumlah penjualan (Rp) 140.300 150.000 164.700 455.000
-------------------------------------------------------------------------------------------
8. Selisih Penjualan
Selisih penjualan per produk dan total ditunjukkan di Tabel 9.13.
Tabel 9.13
Selisih Penjualan Per Produk dan Total
-------------------------------------------------------------------------------------------
Baju Dasi Topi Total
Anggaran penjualan 150.000 100.000 200.000 450.000
Penjualan Aktual 140.300 150.000 164.700 455.000
Selisih penjualan (SP) 9.700 50.000 35.300 5.000
Rugi Untung Rugi Untung
-------------------------------------------------------------------------------------------
Selisih penjualan disebabkan oleh kombinasi antara selisih harga dan
selisih volume terjual. Tampak bahwa untuk produk baju, volume yang
terjual lebih rendah dari anggarannya tanpa ada perbedaan dalam harga jual
per unit. Untuk produk dasi, volume dan harga aktualnya lebih tinggi
daripada anggarannya. Kemudian, untuk produk topi, baik volume maupun
harga jual aktualnya lebih rendah daripada anggarannya. Selisih penjualan
selanjutnya dirinci menjadi selisih bauran dan volume dan selisih harga.
9. Selisih Harga
Selisih harga (SH) adalah selisih yang disebabkan oleh perbedaan antara
harga jual sesungguhnya (actual) dan anggaran harga jual. SV merupakan
perkalian antara selisih harga masing-masing produk dan volume aktual
terjual. Selisih harga dihitung seperti ditayangkan di Tabel 9.14.
Tabel 9.14
Selisih Harga
Uraian Baju Dasi Topi Total
Harga aktual (Rp) 100 60 180
Anggaran harga (Rp) 100 50 200
Selisih 0 10 (20)
Volume aktual (unit) 1.403 2.500 915
Selisih harga jual (Rp) 0 25.000 (18.300) 6.700
Untung (Rugi) Netral Untung Rugi Untung
10. Selisih Bauran dan Volume

Selisih Bauran dan Volume (SBV) dihitung dengan rumus sebagai
berikut.
SBV = (VS – VA) * HA
SBV terjadi karena kombinasi antara selisih volume (SV) dan selisih
bauran (SB). SV terjadi karena volume produk yang dijual senyatanya
berbeda dari anggaran volume penjualannya, mungkin lebih besar dan
mungkin lebih kecil. Apabila volume yang terjual senyatanya lebih besar
daripada anggarannya, maka selisihnya adalah menguntungkan. Sebaliknya,
jika volume yang terjual senyatanya lebih kecil daripada anggarannya, maka
selisihnya adalah merugikan. Adapun SB terjadi karena proporsi produk yang
dijual berbeda dari proporsi produk yang dianggarkan. Apabila volume
penjualan aktual masing-masing produk melampaui perkalian antara proporsi
volume teranggarkan masing-masing produk dan penjulan seluruh produk,
maka SB-nya menguntungkan. Jika terjadi sebaliknya, maka SB-nya
merugikan.
Andaikan antara selisih bauran dan selisih volume tidak dipisahkan,
cukup digabung menjadi satu selisih saja dengan nama SBV, maka
menghitungnya seperti contoh di Tabel 9.15.
9.38 Penganggaran
Tabel 9.15
Selisih Bauran dan Volume

Volume aktual (unit) 1.403 2.500 915 4.818
Volume anggaran (unit) 1.500 2.000 1.000 4.500
Selisih (97) 500 (85)
Anggaran harga jual (Rp) 100 50 200
SBV (Rp) (9.700) 25.000 (17.000) (1.700)
Untung (Rugi) Rugi Untung Rugi Rugi
11. Selisih Bauran dan Selisih Volume

Andaikan dikehendaki Selisih Bauran dan Selisih Volume untuk
dipisahkan menjadi dua selisih berikut: (1) selisih bauran (SB), dan (2)
selisih volume (SV), maka harus dihitung terlebih dahulu proporsi penjualan
menurut anggaran. Data contoh menunjukkan bahwa anggaran volume
penjualannya adalah 1.500 baju, 2.000 dasi, dan 1.000 topi. Jumlahnya
adalah 4.500. Ini artinya bahwa proporsi baju : dasi : topi, masing-masing
adalah 15/45, 20/45, dan 10/45. Ini sebetulnya asumsi yang tidak masuk akal
sebab 1.500 unit baju tidak sepadan dengan 1.500 dasi ataupun topi. Namun,
demikianlah metode kuantitatif melakukan analisisnya.
12. Selisih Bauran

SB adalah selisih pendapatan sebagai akibat proporsi bauran produk
yang berbeda antara anggaran dan realisasinya dengan asumsi harga jual
tidak berubah dari anggarannya. SB dihitung dengan rumus sebagai berikut.
SB = [(VS – (TVS*PA)*HA]
VS = volume sesungguhnya masing-masing jenis produk

TVS = total volume sesungguhnya (penjumlahan seluruh volume produk)
PA = proporsi menurut anggaran
HA = harga jual menurut anggaran
Tabel 9.16 menunjukkan perhitungan selisih bauran.

Tabel 9.16
Selisih Bauran

Proporsi anggaran 15/45 25/45 10/45 45/45
Bauran Teranggarkan pada
Volume Aktual (unit)
1.606 2.141 1.071 4.818
Volume Aktual (unit) 1.403 2.500 915 4.500
Selisih (203) 359 (156)
Selisih Bauran (Rp) (20.300) 17.950 (31.200) (33.550)
Untung (Rugi) Rugi Untung Rugi Rugi
13. Selisih Volume (SV)

Selisih volume dihitung sebagaimana tertera di Tabel 9.17.
Tabel 9.17
Selisih Volume
Proporsi anggaran 15/45 25/45 10/45 45/45
Bauran Teranggarkan
pada Volume Aktual
(unit) 1.606 2.141 1.071 4.818
Volume Teranggarkan
(unit) 1.500 2.000 1.000 4.500
Selisih 106 141 71
Selisih Volume (Rp) 10.600 7.050 14.200 31.850
Untung (Rugi) Untung Untung Untung Untung
Hasil analisis selisih pendapatan di atas dapat ditayangkan ke dalam

Bagan 9.4.
9.40 Penganggaran
Bagan 9.4
Selisih Pendapatan Dan Rinciannya
B. LABA
Secara matematis, laba adalah pendapatan dikurangi biaya atau beban.

Adalah manager pusat laba yang bertanggung jawab untuk memperoleh laba.
Oleh karena itu, manager pusat laba harus menganggarkan laba dan
melakukan tindakan/keputusan terbaiknya untuk mencapai laba sebagaimana
yang dianggarkannya. Pada akhir periode manager pusat laba akan dinilai
kinerja keuangannya. Basis untuk mengukur kinerja manager pusat laba
adalah anggaran laba. Ingatlah kembali uraian di Modul 6 mengenai beberapa
konsep laba yang dapat digunakan untuk menilai kinerja manager pusat laba.
Konsep-konsep tersebut adalah margin kontribusi, laba langsung, laba
terkendali, laba sebelum pajak, dan laba bersih. Meskipun banyak konsep
laba, Modul 9 ini menganggap bahwa kinerja manager pusat laba diukur
dengan laba sebelum pajak (selanjutnya cukup disebut laba).
Umpamakanlah bahwa anggaran laba suatu pusat laba untuk tahun
anggaran 2017 adalah Rp19.805.000 dengan rincian sebagai berikut.

(dalam ribuan rupiah)
Pos-pos Jumlah
Penjualan (45.154 unit @ Rp1.000) 46.154
(-) Retur penjualan (1.154 unit @ Rp1.000) (1.154)
Penjualan setelah retur 45.000 unit @ Rp1.000 45.000
(-) Potongan penjualan (2% dari penjualan kredit Rp13 juta) (260)
(-) Harga pokok penjualan (45.000 unit @ Rp300) (13.500)
Laba bruto 31.240
(-) Beban Operasi
Administrasi dan umum (4.331)
Pemasaran (7.104)
(11.435)
Laba 19.805
Adapun realisasi labanya adalah Rp17.005.000 dengan rincian sebagai

berikut.
Realisasi Laba Tahun 2017

(dalam ribuah rupiah)
Pos-pos Jumlah
Penjualan (45.500 unit @ Rp950) 43.225
(-) Retur penjualan (1.000 unit @ Rp950) (950)
Penjualan setelah retur 44.500 unit @ Rp950 42.275
(-) Pot. penjualan 2% dari penjualan kredit Rp13,75 juta (275)
(-) Harga pokok penjualan (44.500 unit @ Rp306,6025) (13.644)
Laba bruto 28.356
(-) Beban Operasi
Administrasi dan umum (4.391)
Pemasaran (6.960)
(11.351)
Laba 17.005
9.42 Penganggaran
1. Analisis Laba
Oleh karena yang dievaluasi adalah kinerja keuangan pusat laba
(misalnya suatu anak perusahaan dari holding company), maka konsentrasi
adalah kepada laba yang diraih. Menurut data contoh di atas, realisasi laba
pada tahun 2017 adalah Rp17.005.000, sedangkan anggarannya adalah
Rp19.805.000. Selisihnya adalah –Rp2.800.000 merugikan, dihitung sebagai
berikut.
Laba aktual …………………… Rp17.005.000

Anggaran laba ………………… 19.805.000
Selisih …………………………. -Rp 2.800.000 Rugi
Sebagaimana dimaklumi, secara matematis laba adalah pendapatan

(penjualan) dikurangi biaya. Selisih laba, oleh karena itu, perlu dirinci lagi
menjadi selisih pendapatan dan selisih biaya. Hal ini penting untuk
menganalisis unsur-unsur penyebab adanya selisih laba, apakah selisih biaya,
selisih pendapatan, atau kombinasi antara selisih pendapatan dan selisih
biaya.
2. Selisih Pendapatan
Selisih pendapatan adalah selisih yang diakibatkan oleh perbedaan
pendapatan antara realisasi dan anggarannya. Selisih pendapatan harus
dipertanggungjawabkan oleh manager pusat laba (menurut pandangan
korporatnya), dan dipertanggungjawabkan oleh manager pemasaran menurut
pandangan manager pusat laba (sebagai atasan manager pemasaran). Cara
untuk menganalisis selisih pendapatan adalah persis sama dengan yang sudah
dijelaskan sebelumnya di Kegiatan Belajar 3 ini juga. Perlu diingatkan bahwa
selisih volume industri adalah bukan tanggung jawab manager pusat laba, di
samping juga bukan tanggung jawab manager pusat pendapatan.
3. Selisih Biaya Operasi

Biaya operasi terdiri atas biaya administrasi dan umum dan biaya
pemasarannya. Analisis untuk biaya-biaya tersebut harus memperhatikan
apakah biaya tergolong biaya kebijakan atau biaya standar. Hal ini sudah
dijelaskan sebelumnya. Untuk itu, pembaca dipersilakan untuk menengok
kembali ke materi sebelumnya di Kegiatan Belajar 2 dari Modul 9 ini juga.
4. Harga Pokok Penjualan

Manager pusat laba bertanggung jawab terhadap seluruh HPP yang
terjadi sebab dialah yang bertanggung jawab terhadap kuantitas yang terjual
dan juga terhadap biaya produksi. Jadi, anggaran statis cocok digunakan
untuk menganalisis selisih HPP. Selisih HPP dihitung sebagai berikut.
HPP aktual 44.500 * Rp306,6025 … Rp13.643.811,25

Anggaran HPP 45.000 * Rp300 ………… 13.500.000,00
Selisih HPP (Rugi) ………………………… Rp 143.811,25
Selisih HPP di atas dirinci lagi ke dalam selisih harga pokok (SHp) dan
selisih kuantitas (SK) sebagai berikut.
SHp = (HpS – HpSt) * KS

SK = (KS – KA) * HpSt
HpS = harga pokok produksi per unit sesungguhnya

HpSt = harga pokok produksi per unit menurut standar
KS = kuantitas (unit) penjualan sesungguhnya
KA = kuantitas (unit) penjualan menurut anggaran
SHp = (Rp306,6025 – Rp300)*44.500

= Rp6,6025*44.500
= Rp293.811,25 Rugi
SK = (44.500 – 45.000)*Rp300
= -500*Rp300
= -Rp150.000 Untung
Dua selisih tersebut di atas semuanya adalah tanggung jawab manager

pusat laba.
Dengan menggunakan analisis selisih pendapatan dan selisih biaya yang
sudah dibahas sebelumnya, selisih laba dapat digambarkan dalam Bagan 9.5
9.44 Penganggaran
Bagan 9.5
Selisih Laba dan Rinciannya
C. ROI DAN EVA
Pusat investasi adalah suatu unit pertanggungjawaban yang memiliki

wenang dan tanggung jawab untuk mencapai laba dari investasinya.
Managernya harus menganggarkan laba dan, juga, investasi. Anggaran laba
harus dikaitkan dengan anggaran investasinya. Terdapat dua cara untuk
mengaitkan laba dengan investasi. Pertama, kembalian investasi atau return
on investment, yang sering disingkat dengan ROI. Kedua, nilai tambah
ekonomik atau economic value added yang terkenal dengan sebutan EVA.
Bagaimana mengevaluasi kinerja manager pusat investasi? Kinerja
pusat investasi dievaluasi dengan membandingkan EVA (atau ROI) aktual
yang diperoleh dengan anggaran EVA atau ROI-nya.
1. ROI
Sebuah holding company menargetkan kepada setiap pusat investasi ROI
minimum 8%. Angka ini didasarkan pada biaya modal perusahaan induknya
yang menggunakan sumber pendanaan dari hutang dengan proporsi 40% dan
modal saham dengan proporsi 60%. Tingkat bunga adalah 14% dan biaya
ekuitas 6,8%. Tarif pajak 30%. Jadi, biaya modal rata-rata berbobot (BMRB)
(weighted average cost of capital atau WACC) adalah 8%, dihitung sebagai
berikut.
BMRB = (0,14 * (1 - 0,3) * 0,40) + (0,068 * 0,60)

= 0,0392 + 0,0408
= 3,92% + 4,08%
= 8%
Misalnya, sebuah pusat investasi diperhitungkan ROI-nya oleh holding

company dengan rumus sebagai berikut:
Laba
ROI = ------------------------------
Rata-rata Investasi (RRI)
Investasi awal + Investasi akhir

RRI = --------------------------------------
2
9.46 Penganggaran
Meskipun target ROI minimum 8%, anggaplah sebuah pusat investasi

berkomitmen untuk mencapai ROI sebesar 10%. Anggaran ROI 10% berasal
dari anggaran berikut ini.
Investasi awal tahun ……………………. Rp180.500.000

Pendapatan (penjualan) (setahun ………… 380.000.000
Biaya setahun ……………………………. 361.000.000
Laba setahun ……………………………. 19.000.000
Investasi akhir tahun ……………………. Rp199.500.000
ROI = Margin Laba x Perputaran Investasi
Laba Penjualan
= ------------ x ----------------
Penjualan Investasi
19.000.000 380.000.000
= -------------- x -------------------------------------
380.000.000 (180.500.000 + 199.500.000)/2
380.000.000
= 5% x -----------------
380.000.000/2
380.000.000
= 5% x ---------------
190.000.000
= 5% x 2
= 10%
Ternyata, data tahun 2017 menunjukkan bahwa realisasi ROI adalah

11% dengan data keuangannya sebagai berikut.
Investasi awal tahun ……………………. Rp180.500.000

Pendapatan (penjualan) setahun ….……… 477.272.727
Biaya setahun ……………………………. 456.272.727

Laba setahun ……………………………. 21.000.000
Investasi akhir tahun ……………………. Rp201.500.000
ROI = Margin Laba x Perputaran Investasi
21.000.000 477.272.727
= ---------------x ------------------------------------------
477.272.727 (180.500.000 + 201.500.000)/2
477.272.727
= 4,4% x ---------------------
382.000.000/2
477.272.727
= 4,4% x -------------------
191.000.000
= 4,4% x 2,5
= 11%
Tampak dari hasil perhitungan di atas bahwa realisasi ROI sebesar 11%
melampaui anggaran ROI sebesar 10%. Jadi, kinerja manager pusat investasi
adalah sukses. Selisihnya adalah 1%. Secara relatif terdapat kenaikan 10%
dari targetnya [(11 – 10)/10 x 100%].
Selisih positif 1% artinya bahwa kinerja aktual manager pusat
investasi adalah di atas anggarannya. Jadi, manager berkinerja baik. Dengan
anggapan bahwa struktur biaya tetap tidak berubah, maka tampaknya
manager menurunkan harga jual produknya. Hal ini dilakukan dengan tujuan
untuk menaikkan omzet penjualan yang, pada gilirannya, meningkatkan
perputaran investasi.
2. EVA
Misalnya, sebuah pusat investasi dievaluasi oleh atasannya (perusahaan
induknya) berdasarkan EVA dengan biaya modal 8% seperti pada contoh
9.48 Penganggaran
untuk target ROI sebelumnya. Biaya modal 8% akan dibebankan kepada

pusat investasi dari investasi rata-rata, yakni investasi awal plus investasi
akhir, kemudian dibagi 2, seperti pada perhitungan ROI pada contoh
sebelumnya.
Dengan menggunakan data yang sama dengan data untuk perhitungan
ROI, maka anggaran EVA dan realisasi EVA adalah sebagai berikut.
Uraian Realisasi Anggaran Selisih

Laba (a) 21.000.000 19.000.000 2.000.000
Rata-rata investasi (b) 191.000.000 190.000.000 1.000.000
Biaya Modal (c) = 8%*(b) 15.280.000 15.200.000 80.000
EVA (d) = (a) – (c) 5.720.000 3.800.000 1.920.000
Hasil perhitungan di atas menunjukkan bahwa realisasi EVA adalah

Rp1.920.000 di atas anggarannya. Selisih ini bermakna bahwa kinerja aktual
manager pusat investasi adalah di atas target kinerjanya. Jadi, manager
berkinerja baik.
LAT IH A N

1) Apakah untuk pendapatan (penjualan) terdapat anggaran fleksibel?

2) Sebelum anda menganggarkan jumlah rupiah penjualan, anda menaksir
lebih dahulu jumlah volume penjualan industri. Kemudian, anda
menargetkan pangsa pasar. Apakah data industri dan target pangsa pasar
ada gunanya di dalam mengevaluasi realisasi penjualan?
3) Manakah di antara selisih pangsa pasar dan selisih volume industri yang
dapat dikendalikan oleh manager penjualan?
4) Apakah manger pusat pendapatan bertanggung jawab terhadap biaya
pemasaran? Jika ya, apakah itu berarti bahwa manager pusat pendapatan
dievaluasi kinerjanya berdasarkan laba yang diperolehnya?
5) Manager pusat pertanggungjawaban tipe apakah yang kinerja
keuangannya diukur dengan laba?
6) ROI atau EVA itu untuk mengukur kinerja manager pusat investasi.
Mengapa tidak cukup laba saja untuk mengukurnya?
7) Hitunglah ROI aktual jika margin laba aktual adalah 10% dan perputaran
aset aktualnya 2 kali. Evaluasilah kinerja ROI tersebut jika target ROI
adalah 18%.
8) Hitunglah EVA aktual apabila laba aktual yang diperoleh suatu pusat
investasi adalah Rp100.000, sedangkan biaya modal adalah 8% dari
ekuitas korporat pada pusat investasi tersebut adalah Rp1.000.000.
Evaluasilah jika target EVA-nya adalah Rp25.000.
1) Tidak. Anggaran fleksibel hanya terdapat pada anggaran biaya. Itupun

hanya untuk biaya teknis/standar, seperti biaya produksi.
2) Ya, ada 2 data tersebut berguna untuk menganalisis selisih pangsa pasar
dan selisih volume industri.
3) Selisih pangsa pasarlah yang terkendali bagi manager penjualan.
4) Ya, manager pusat pendapatan bertanggung jawab terhadap biaya
pemasaran. Tidak, ini tidak berarti bahwa manager pusat pendapatan
dievaluasi dengan laba.
5) Manager pusat laba adalah yang kinerja keuangannya diukur dengan
laba.
6) Jika hanya laba yang menjadi pengukur kinerja manager pusat laba,
maka manager termotivasi untuk meningkatkan laba hanya dengan
menambah investasi meskipun laba tambahannya tidak dapat menutup
biaya modal perusahaan.
7) ROI aktual = margin laba x perputaran aset = 10% x 2 = 20%. ROI
aktual lebih tinggi daripada target ROI. Jadi, manager pusat investasi
berkinerja baik.
8) EVA aktual = Rp100.000 – (8% x Rp1.000.000) = Rp20.000. Selisih
dengan target EVA adalah selisih rugi Rp5.000. Jadi, manager pusat
investasi tidak mencapai target.
R A NG KU M AN
Analisis kinerja keuangan pusat pendapatan terbagi menjadi dua.

Pertama, analisis terhadap pendapatan. Kedua, analisis terhadap biaya.
Dua analisis ini terpisah. Maksudnya evaluasi dilakukan tanpa
menyelisihkan antara pendapatan dan biaya. Analisis pendapatan
ditujukan untuk mengevaluasi keefektivan, sedangkan analisis biaya
9.50 Penganggaran
bertujuan untuk (a) menilai efisiensi untuk biaya memenuhi pesanan, dan
(b) apakah capaian kinerja diperoleh dengan biaya yang tidak melebihi
anggarannya untuk biaya mencari pesanan. Analisis pendapatan akan
menghasilkan selisih lebih (kurang) pendapatan secara total yang akan
dirinci lagi menjadi selisih harga dan selisih bauran dan volume. Selisih
bauran dan volume dapat dipisahkan menjadi selisih bauran dan selisih
volume. Sedangkan selisih volume penjualan dapat dirinci lebih lanjut
menjadi selisih volume industri (uncontrollable) dan selisih pangsa pasar
(controllable). Kinerja keuangan pusat laba dievaluasi berdasarkan laba
yang diperoleh. Selisih antara laba aktual dan anggaran laba kemudian
dipisahkan ke faktor-faktor pembentuknya, yaitu selisih pendapatan dan
selisih biaya. Cara menganalisis selisih pendapatan sama seperti cara
analisis untuk pusat pendapatan. Cara untuk menganalisis selisih biaya
sama dengan cara analisis untuk pusat biaya dan untuk pusat pendapatan,
tergantung apakah biaya termasuk kebijakan atau teknis. Untuk analisis
biaya, terdapat analisis yang lebih spesifik yaitu untuk harga pokok
penjualan. Analisis kinerja keuangan pusat investasi menggunakan ROI
ataupun EVA. ROI adalah laba dibagi investasi atau rinciannya adalah
perkalian antara margin laba dan perputaran aset.
TE S F OR M AT IF 2

1) Pusat pendapatan dinilai kinerja keuangannya dengan melakukan analisis
selisih terhadap
A. Pendapatan saja
B. Biaya saja
C. Pendapatan dan biaya
D. Laba, yakni selisih antara pendapatan dan biaya
Data berikut untuk menjawab soal 2 sampai soal 7. Ditaksir volume

industri 400.000 unit. Anggaran pendapatan pada suatu tahun anggaran
adalah Rp100.000 yang diperoleh dari perkalian antara target volume
penjualan 20.000 dan anggaran harga jual per unit Rp5. Realisasinya adalah
Rp100.000 (25.000 unit @ Rp4). Adapun realisasi industri adalah 375.000
unit.
2) Pangsa pasar adalah

A. Targetnya 5% dan realisasinya 6,67%
B. Realisasinya 5% dan targetnya 6,67%
C. Target dan realisasinya sama-sama 5%
D. Target dan realisasinya sama-sama 6,67%.
3) Selisih pendapatan adalah

A. Rp0
B. Rp25.000 rugi
C. Rp5.000 untung
D. Rp27.500 rugi
4) Selisih harga jual adalah

A. Rp25.000 rugi
B. Rp25.000 untung
C. Rp20.000 rugi
D. Rp20.000 untung
5) Selisih volume penjualan adalah

A. Rp25.000 rugi
B. Rp25.000 untung
C. Rp20.000 rugi
D. Rp20.000 untung
6) Selisih volume industri adalah

A. Rp6.250 rugi
B. Rp6.250 untung
C. Rp31.250 rugi
D. Rp31.250 untung
7) Selisih pangsa pasar adalah

A. Rp6.250 rugi
B. Rp6.250 untung
C. Rp31.250 rugi
D. Rp31.250 untung
9.52 Penganggaran
Data berikut berguna untuk menjawab soal 8 – 10. Anggaran laba suatu
pusat investasi adalah Rp25.000 dengan besarnya investasi Rp500.000.
Realisasi labanya adalah Rp36.000 dengan investasi Rp600.000. Biaya modal
adalah 5%.
8) Anggaran ROI (return on investment) adalah

A. 5%
B. 6%
C. 5,5%
D. 6,5%
9) Realisasi ROI adalah

A. 5%
B. 6%
C. 5,5%
D. 6,5%
10) Anggaran EVA (economic value added) dan realisasinya adalah

A. Rp0 dan Rp6.000
B. Rp6.000 dan Rp0
C. 5% dan 6%
D. 6% dan 5%
Data berikut untuk menjawab soal 11 – 15
Anggaran dan Realisasi Penjualan

Sepatu Baju Celana
Anggaran
Volume (unit) terjual 1.500 1.500 1.500
Jumlah penjualan (Rp) 150.000 75.000 300.000
Terjadi Sesungguhnya
Volume (unit) terjual 1.500 750 750
Jumlah penjualan (Rp) 165.000 45.000 135.000
11) Selisih bauran dan volume adalah sebesar

A. Rp190.000 untung
B. Rp190.000 rugi
C. Rp525.000 rugi
D. Rp187.500 rugi
12) Jika selisih bauran dan volume dipisahkan menjadi selisih bauran dan
selisih volume, maka selisih volume adalah sebesar
A. Rp195.000 rugi
B. Rp195.000 untung
C. Rp190.000 rugi
D. Rp190.000 untung
13) Jika selisih bauran dan volume dipisahkan menjadi selisih bauran dan
selisih volume, maka selisih bauran adalah sebesar
A. Rp12.500 untung
B. Rp12.500 rugi
C. Rp2.500 rugi
D. Rp2.500 untung
14) Selisih harga jual adalah sebesar

A. Rp15.000 untung
B. Rp15.000 rugi
C. Rp7.500 untung
D. Rp7.500 rugi
15) Selisih pangsa pasar adalah

A. Rp15.000 untung
B. Rp15.000 rugi
C. Rp7.500 untung
D. Tidak dapat dihitung sebab datanya tidak lengkap
9.54 Penganggaran


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai
Kegiatan belajar 3
Analisis Kinerja Non-Keuangan

Pusat Pertanggungjawaban
A nalisis kinerja keuangan yang dibahas pada kegiatan belajar sebelumnya

mengevaluasi kinerja manager dari sudut pandang keuangan. Basisnya
adalah anggaran yang bersifat kuantitatif-keuangan. Keunggulan kinerja
keuangan adalah diketahuinya dampak keuangan dari keputusan para
manager pusat pertanggungjawaban. Namun, kinerja keuangan hanya
menunjukkan kinerja jangka pendek, yakni tahunan. Evaluasi yang hanya
menunjukkan kinerja jangka pendek ini dapat memotivasi para manager
untuk lebih menekankan keputusannya pada pencapaian kinerja jangka
pendek saja dan mengabaikan kinerja jangka panjang. Itulah salah satu dari
kelemahan-kelemahan analisis kinerja keuangan. Kelemahan lainnya adalah
terbukanya kemungkinan bahwa manager melakukan perekayasaan data
keuangan agar kinerjanya tampak lebih baik dari kenyataannya.
Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan ini, evaluasi kinerja keuangan
perlu dilengkapi dengan evaluasi kinerja non-keuangan dengan menggunakan
indikator-indikator non-keuangan yang sering disebut faktor-faktor
keberhasilan kritis (critical success factors) ataupun indikator-indikator
kinerja kunci (key performance indicators). Disebut demikian sebab faktor-
faktor tersebut akan menentukan keberhasilan strategi yang ditetapkan oleh
perusahaan. Jika evaluasi kinerja mengombinasikan dua jenis ukuran,
keuangan dan non-keuangan, maka pengukurannya disebut pengukuran
kinerja. Salah satu sistem pengukuran kinerja adalah balanced scorecard
(kartu skor berimbang) karya Kaplan dan Norton (1992).
Terdapat 3 persepektif non-keuangan yang ditawarkan oleh balanced
scorecard, yaitu: (1) perspektif pelanggan, (2) perspektif proses bisnis
internal, dan (3) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Penerapan
perspektif-perspektif ini untuk menilai kinerja non-keuangan pusat
pertanggungjawaban adalah sebagai berikut.
9.56 Penganggaran
A. DEPARTEMEN PRODUKSI
1. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran

Perspektif inovasi dan pembelajaran terkait dengan perubahan,
kemajuan, dan pembaruan yang terjadi untuk keberhasilan perusahaan. Untuk
bagian produksi, learning curve (kurva pembelajaran) dapat menjadi ukuran
perspektif ini.
Kurva pembelajaran mengukur peningkatan efisiensi waktu
berproduksi atau peningkatan produktivitas ketika karyawan telah
berpengalaman untuk membuat produk dengan jumlah dua kali lipat dari
sebelumnya. Jika untuk bacth pertama (1.000 unit produk), per unitnya
diselesaikan dengan baik dalam waktu 60 menit, sedangkan untuk bacth
kedua (1.000 unit produk berikutnya), karyawan dapat menyelesaikan setiap
unitnya selama 54 menit, maka kurva pembelajarannya adalah 90% (54/60 x
100%). Selanjutnya, jika 2.000 unit produk dilipatduakan, yaitu menjadi
4.000 unit (batch ketiga dan batch keempat, masing-masing 1.000 unit),
maka waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan 1 unit produk pada bacth
keempat adalah 48,6 menit (90% x 54 menit). Angka kurva pembelajaran ini
mencerminkan meningkatnya ketrampilan karyawan yang langsung
menangani proses produksi. Di situ terdapat inovasi ataupun pembelajaran
dari waktu ke waktu. Semakin rendah learning curve, semakin baiklah
inovasi dan pembelajarannya.
2. Perspektif Proses Bisnis Internal

Ini adalah proses bisnis yang terjadi di lingkungan internal. Bagi bagian
produksi, pemanfaatan kapasitas (capacity utilization) merupakan contoh
pengukuran kemajuan proses bisnis internal. Jika kapasitas maksimum
bagian produksi satu periode misalkan 100.000 unit produk, tetapi
produksinya hanya mencapai 80.000 unit produk, maka pemanfaatan
kapasitasnya adalah 80%. Semakin tinggi capacity utilization ini adalah
semakin baik. Semakin tinggi, semakin mendorong turunnya biaya tetap per
unit produk. Sekadar contoh lain untuk pemanfaatan kapasitas adalah
occupancy rate atau tingkat hunian di usaha perhotelan. Jika tingkat hunian
dalam suatu hotel adalah 70%, itu berarti bahwa dari 100 kamar yang
tersedia, terjual 70 kamar per periodenya. Jika tingkat hunian ini dari tahun
ke tahun meningkat, maka ini indikasi bahwa jumlah konsumen semakin
banyak.
Tingkat kerusakan juga dapat menjadi indikator dalam proses bisnis

internal. Semakin rendah tingkat kerusakan, semakin berkualitas proses
produksi. Tingkat kerusakan dihitung dengan persentase jumlah produk rusak
dari total produk. Jika jumlah produk yang diproduksi adalah 500 unit per
tahun dan yang rusak 10 unit sehingga perlu diperbaiki kembali, maka defect
rate-nya adalah 2%. Pada dasarnya, semakin kecil tingkat kerusakan ini dapat
menunjukkan proses bisnis internal yang semakin baik.
3. Perspektif Pelanggan
Tanggung jawab departemen produksi adalah membuat barang tanpa
menjualnya. Yang berhak menjual hasil produksi adalah departemen
pemasaran. Ini artinya, pelanggan departemen produksi adalah departemen
pemasaran. Perspektif pelanggan, oleh karena itu, adalah pandangan
departemen pemasaran terhadap departemen produksi. Pertanyaan-
pertanyaan seperti berikut dapat memberi petunjuk untuk menyusun ukuran
kinerja manager departemen produksi dari perspektif pelanggan.
1) Apakah departemen produksi telah mencukupi jumlah produksi yang
diinginkan oleh pemasaran?
2) Apakah produk segera tersedia ketika departemen pemasaran
membutuhkannya untuk melayani konsumen?
Pertanyaan (1) mengarahkan kepada keefektifan kuantitas produksi.

Ukurannya adalah membandingkan jumlah produksi yang senyatanya
diproduksi selama satu anggaran dengan jumlah produksi yang direncanakan
semula berdasarkan koordinasi dalam tahap perencanaan. Sebutlah ini
capaian kuantitas produksi. Jika anggarannya adalah memproduksi 45.500
unit dan realisasinya 45.500 unit, maka capaian kuatitas produksinya adalah
45.500/45.500 x 100% = 100%. Artinya, kinerjanya efektif. Jika realisasinya
kurang dari jumlah itu, misalnya 45.000 unit, maka capaian kuantas
produksinya adalah 45.000/45.500 x 100% = 98,90%. Artinya, kinerjanya
sedikit kurang efektif. Meskipun begitu, jika terjadi kenyataan-kenyataan
berikut, maka penilaian harus dilakukan penyesuaian.
Misalnya, jumlah yang diproduksi hanyalah 44.000 unit, tetapi jumlah
ini disebabkan oleh hasil koordinasi dengan bagian pemasaran menjelang
akhir tahun anggaran karena bagian pemasaran memperkirakan tidak dapat
menjual sesuai anggaran semula. Tentu, dalam keadaan demikian, rencana
produksi awal tidak serta merta menjadi dasar pengukuran kinerja. Analisis
9.58 Penganggaran
kinerja harus menyesuaikan. Artinya, manager produksi dapat dinilai efektif

meskipun jumlah produksinya di bawah anggaran mula-mula. Sebaliknya,
misalnya, jumlah yang diproduksi mencapai 46.000 tetapi jumlah ini berada
jauh di bawah permintaan bagian pemasaran untuk memenuhi pesanan yang
meningkat drastis dari anggarannya. Andaikan kapasitas produksi masih
mencukupi dan sebetulnya bagian produksi masih dapat memenuhinya, maka
evaluasi kinerja perlu menyesuaikan.
Pertanyaan (2) mengarahkan kepada pengukuran kinerja dengan
menggunakan ketersediaan produk ataupun ketepatwaktuan produksi.
Ukurannya dapat berupa jumlah relatif produk tersedia terhadap jumlah
produk yang dibutuhkan. Katakanlah bagian pemasaran menghendaki setiap
awal pekan harus tersedia 875 unit produk. Suatu akhir pekan, bagian
produksi hanya mampu menyediakan 850 unit, maka ketersediaannya
dihitung sebagai berikut.
Jumlah produk tersedia

Ketersediaan = ------------------------------------ x 100%
Jumlah produk harus tersedia
850 unit
= ---------- x 100% 97,14%
875 unit
Setiap awal pekan, tingkat ketersediaan dihitung dan dijumlahkan

setahunnya kemudian dibagi 52 (setahun = 52 pekan). Itulah hitungan rata-
rata ketersediaan selama setahun. Jika setelah dihitung, rata-rata
ketersediaannya adalah 99%, maka manager produksi tidak dapat memenuhi
target ketersediaan 100%.
Jumlah hari keterlambatan dapat juga digunakan. Misalnya, jika pada
contoh tadi, 25 unit produk baru dapat dipenuhi sehari kemudian, maka
departemen produksi terlambat 1 hari di pekan yang bersangkutan. Jumlah
keterlambatan ini akan diakumulasi selama 52 pekan (satu tahun anggaran)
sebagai ukuran ketepatwaktuan. Semakin besar keterlambatan, semakin
rendah ketepatwaktuannya.
B. DEPARTEMEN PEMASARAN
1. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran

Para pramuniaga adalah orang-orang yang kontak secara langsung
dengan para pelanggan. Informasi penting tentang apa yang diinginkan oleh
pelanggan dapat saja ditangkap oleh pramuniaga untuk inovasi produk.
Bentuk, warna, dan kemasan produk dapat diperbarui dengn mengikuti selera
pelanggan. Andaikan inovasi produk baru (hanya dengan kemasan yang lebih
menarik, produk dapat disebut sebagai produk baru) lahir dari pramuniaga,
maka ini ada inovasi dan pembelajaran. Indikator inovasi, misalnya, adalah
persentase penjualan dari produk baru. Semakin tinggi persentase ini,
semakin baik. Pada gilirannya, inovasi akan tampak dalam ukuran keuangan,
yakni naiknya penjualan.
2. Perspektif Proses Bisnis Internal

Bagian pemasaran biasa berjaga-jaga agar ia mampu mengirim barang
kepada para pelanggan ketika terdapat pesanan dari mereka. Bentuk berjaga-
jaga itu adalah dengan menyimpan barang jadi atau barang dagangan di
gudang. Jika perusahaan adalah perusahaan manufaktur, maka barang tadi
diperoleh dari bagian produksi dengan meminta skedul penyelesaian produksi
lebih awal. Jika perusahaan adalah perusahaan perniagaan, maka barang
diperoleh dari bagian pengadaan. Kegiatan menyimpan barang di gudang,
menurut konsep atau filosofi managemen modern (just-in-time), termasuk
kegiatan yang tidak menambah nilai (non-value added activities). Di dalam
kegiatan penyimpanan itu adanya justeru hanya tambahan biaya, yaitu biaya
simpan. Oleh karena itu, lamanya menyimpan (storage time) barang harus
secara berangsur-angsur dikurangi sampai idealnya menjadi nol hari.
Manager bagian pemasaran harus melakukan upaya-upaya yang dapat
mengurangi lamanya penyimpanan itu, dengan cara, misalnya, mendorong
para pelanggan atau distributor untuk menyusun jadwal pemesanan barang.
Indikator yang digunakan untuk mengukur proses bisnis internal ini adalah
waktu penyimpanan. Waktu penyimpanan dihitung sejak barang masuk ke
gudang penyimpanan sampai barang dikirim ke konsumen. Pengurangan
waktu penyimpanan dari periode ke periode menunjukkan salah satu
kemajuan dalam proses bisnis internal bagian pemasaran.
9.60 Penganggaran
3. Perspektif Pelanggan
Pelanggan departemen pemasaran adalah konsumen akhir perusahaan,
yakni pelanggan yang membeli produk perusahaan. Pangsa pasar dan
kepuasan konsumen adalah dua di antara indikator-indikator untuk mengukur
kinerja non-keuangan bagian pemasaran. Pangsa pasar sebagaimana uraian
sebelumnya adalah proporsi penjualan perusahaan dari penjualan industri.
Jika pada suatu tahun, bagian pemasaran mampu menjual 45.000 unit,
sedangkan penjualan industri pada tahun yang sama adalah 900.000 unit,
maka pangsa pasarnya adalah 5%. Peningkatan pangsa pasar dari tahun ke
tahun merupakan indikator bahwa para pelanggan dalam industri yang sama
beralih dari perusahaan lain ke perusahaan yang sedang dianalisis.
Kepuasan konsumen biasanya diukur dengan kuesioner. Perusahaan
penerbangan dan hotel sering mendistribusikan kuesioner kepada
pelanggannya untuk meneliti kepuasan konsumen. Konsumen diminta untuk
menjawab kuesioner tersebut dengan menyontreng atau menyilang angka dari
1 sampai dengan 5, misalnya. Angka 1 sangat tidak puas, dan angka 5 adalah
sangat puas. Angka 1 sampai 5 itu adalah ukuran skala Lickert. Dengan
menggunakan skala Lickert seperti itu, perusahaan dapat menghitung secara
kuantitatif indeks kepuasan konsumen. Jika rata-rata jawaban konsumen
adalah 4,25, maka angka itu adalah indeks kepuasan konsumen. Jika
direlatifkan terhadap nilai maksimum 5, maka skor 4,25 adalah 80,50%. Jika
cut off untuk kepuasan, umpamanya, minimal 80%, maka kepuasan
konsumen hanya sedikit di atas batas minimum tersebut. Bagian pemasaran
harus berusaha agar kepuasan konsumen meningkat dari waktu ke waktu.
C. PUSAT LABA DAN PUSAT INVESTASI
Sebagaimana telah dimaklumi dari uraian-uraian sebelumnya, pusat laba

membawahi pusat biaya (seperti departemen produksi) dan pusat pendapatan
(seperti departemen pemasaran). Oleh karena itu, ukuran-ukuran non-
keuangan yang digunakan oleh departemen pemasaran dan departemen
produksi seperti telah diuraikan sebelumnya, juga berlaku bagi pusat laba.
Hal serupa juga berlaku bagi pusat investasi. Bagi suatu unit bisnis strategik
baik bertipe pusat laba maupun pusat investasi, pemilihan indikator-indikator
kinerja harus mempertimbangkan hubungan kausalitas atau sebab-akibat
antar-indikator yang pada akhirnya akan bermuara ke indikator keuangan
seperti profitabilitas dan ROI (return on investment). Berikut uraian

singkatnya.
1. Hubungan Kausalitas Antar-Pengukuran

Telah disebutkan di depan bahwa pengukuran kinerja yang hanya
menggunakan pengukuran keuangan perlu dibarengi dengan pengukuran
non-keuangan. Kalau pengukuran keuangan saja mendorong kinerja
keuangan jangka pendek, maka bauran antara pengukuran keuangan dan non-
keuangan dapat memotivasi kinerja keuangan jangka panjang. Managemen,
oleh karena itu, tidak boleh menggunakan sembarang indikator non-keuangan
seolah-olah menganggap yang penting ada indikator non-keuangan.
Managemen, sebaliknya, harus mencari indikator non-keuangan yang dapat
dikaitkan secara jelas dengan strateginya. Hubungan sebab-akibat antara
pengukuran non-keuangan satu dengan pengukuran non-keuangan lainnya
juga harus jelas. Pada akhirnya, pengukuran-pengukuran non-keuangan harus
bermuara pada dan sebagai pemicu pengukuran keuangan.
Sebagai contoh, indikator kurva pembelajaran (pada perspektif inovasi
dan pembelajaran) berhubungan sangat erat dengan dan mempengaruhi
indikator pemanfaatan kapasitas dan indikator tingkat kerusakan (pada
perspektif bisnis internal). Tingkat kerusakan produksi yang rendah membuat
kepuasan konsumen (pada perspektif pelanggan bagian pemasaran) akan
meningkat. Pada akhirnya, penjualan meningkat dan pada giliran akhirnya,
profitabilitas pusat laba ataupun ROI pusat investasi meningkat. Hubungan
sebab-akibat antar-pengukuran dapat digambarkan seperti pada Gambar 9.6.
9.62 Penganggaran
Gambar 9.1
Hubungan Sebab-AkibatAntar-Pengukuran
LAT IH A N

1) Sebutkan kelemahan pengukuran kinerja keuangan.

2) Bagaimana mengatasi kelamahan pengukuran kinerja keuangan?
3) Sebutkan empat perspektif pengukuran menurut balance scorecard!
4) Apa yang dimaksud dengan perspektif pelanggan?
5) Apa yang dimaksud dengan perspektif proses bisnis internal?
6) Apa yang dimaksud dengan perspektif inovasi dan pembelajaran?

7) Berilah contoh indikator perspektif pelanggan untuk departemen
produksi.
8) Berilah contoh indikator perspektif pelanggan untuk departemen
pemasaran.
9) Berilah contoh indikator proses bisnis internal untuk departemen
produksi.
10) Berilah contoh indikator inovasi dan pembelajaran untuk departemen
pemasaran.
1) Kelemahan-kelemahan pengukuran kinerja keuangan adalah (a)

memotivasi para manager untuk lebih menekankan keputusannya pada
pencapaian kinerja jangka pendek saja dan mengabaikan kinerja jangka
panjang, dan (b) terbukanya kemungkinan bahwa manager melakukan
perekayasaan data keuangan agar kinerjanya tampak lebih baik dari
kenyataannya.
2) Untuk mengatasi kelemahan pengukuran kinerja keuangan, digunakanlah
pengukuran kombinasi antara pengukuran keuangan dan pengukuran
non-keuangan. Model yang sangat tersohor untuk pengukuran kinerja
demikian adalah balance scorecard.
3) Empat perspektif menurut balance scorecard adalah keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, dan inovasi dan pembelajaran.
4) Persepktif pelanggan adalah pandangan pelanggan kepada suatu bisnis
apakah bisnis tersebut dapat memenuhi keinginan pelanggan seperti
kepuasan konsumen. .
5) Perspektif proses bisnis internal adalah pandangan mengenai proses
bisnis yang terjadi di lingkungan internal sebuah perusahaan.
6) Perspektif inovasi dan pembelajaran adalah pandangan mengenai
perubahan-perubahan positif yang ditemukan atau diprakarsasi oleh
karyawan internal perusahaan atau bagian.
7) Contohnya adalah ketersediaan produk ketika dibutuhkan oleh bagian
pemasaran.
8) Contohnya adalah kepuasan pelanggan perusahaan.
9) Contohnya adalah capacity utilization.
10) Contohnya adalah persentase penjualan dari produk baru.
9.64 Penganggaran
R A NG KU M AN
Analisis kinerja keuangan memiliki keunggulan dan kelemahan.
Keunggulannya adalah diketahuinya dampak keuangan dari keputusan
para manager pusat pertanggungjawaban. Kelemahannya adalah dapat
memotivasi manager untuk lebih menekankan pencapaian kinerja jangka
pendek dan mengabaikan kinerja jangka panjang. Itulah salah satu dari
terbukanya kemungkinan manager untuk melakukan perekayasaan data
keuangan. Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan ini, evaluasi kinerja
keuangan dilengkapi dengan evaluasi kinerja non-keuangan dengan
menggunakan indikator-indikator non-keuangan yang sering disebut
critical success factors ataupun key performance indicators. Salah satu
sistem pengukuran yang komprehensif seperti itu adalah balanced
scorecard. Terdapat 3 persepektif non-keuangan yang ditawarkan oleh
balanced scorecard, yaitu: (1) perspektif pelanggan, (2) perspektif
proses bisnis internal, dan (3) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Contoh indikator pada perspektif di atas adalah kepuasan konsumen,
pangsa pasar, ketersediaan produk, kualitas produk, dan lamanya
penyimpanan barang di gudang.
TE S F OR M AT IF 3
1) Manakah yang bukan kelemahan pengukuran kinerja keuangan?

A. Mendorong manager berpandangan jangka pendek
B. Mendorong manager mengabaikan kinerja jangka panjang
C. Membuka kemungkinan bagi manager untuk merekayasa data
keuangan
D. Memperhatikan kinerja jangka pendek dan jangka panjang
2) Manakah yang bukan perspektif menurut balance scorecard?

A. Keuangan
B. Pelanggan
C. Produsen
D. Inovasi dan pembelajaran
3) Manakah indikator yang tidak menunjukkan perspektif pelanggan?

A. Kepuasan konsumen
B. Persentase penjualan dari produk baru
C. Pangsa pasar
D. Return on investment
4) Manakah yang paling tidak menjelaskan occupancy rate?

A. Biasanya digunakan sebagai indikator pemanfaatan kapasitas pada
perusahaan perhotelan
B. Semakin tinggi, semakin baik
C. Semakin rendah, semakin buruk
D. Semakin rendah, semakin baik
5) Untuk bagian pemasaran, lamanya waktu simpan merupakan indikator

pada perspektif manakah?
A. Pelanggan
B. Keuangan
C. Proses bisnis internal
D. Inovasi dan pembelajaran
6) Untuk suatu pusat laba, kepuasan pelanggan adalah indikator pada

A. Perspektif pelanggan
B. Perspektif keuangan
C. Perspektif proses bisnis internal
D. Perspektif inovasi dan pembelajaran
7) Untuk pusat biaya teknis seperti bagian produksi, selisih tarif upah
langsung adalah
A. Perspektif pelanggan
B. Perspektif keuangan
C. Perspektif proses bisnis internal
D. Perspektif inovasi dan pembelajaran
8) Bagi departemen produksi, kualitas produk menjadi indikator pada

perspektif
A. Pelanggan
B. Keuangan
9.66

Bahasa

Ekma457002 PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ekma457002 PDF

Judul Asli:

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Penganggaran

Penelaah Materi : Dr. Sumiyana, M.Si, CA, Akt.

2017 oleh Universitas Terbuka

Hak cipta dilindungi Undang-Undang ada pada Penerbit Universitas Terbuka

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

Katalog Dalam Terbitan (KDT)

Sodikin, Slamet Sugiri

TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... ix

MODUL 1: BISNIS DAN PERENCANAANNYA: KAJIAN

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 1.34

MODUL 2: PERUMUSAN TUJUAN DAN STRATEGI 2.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 2.32

GLOSARIUM .................................................................................... 2.33

MODUL 3: PERENCANAAN STRATEGIK 3.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 3.35

MODUL 4: PENGANGGARAN: KONSEP, FUNGSI DAN 4.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 4.38

MODUL 5: ANGGARAN OPERASIONAL PUSAT 5.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 5.60

MODUL 6: ANGGARAN OPERASIONAL PUSAT BIAYA 6.1

Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 6.43

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 6.61

MODUL 7: ANGGARAN OPERASIONAL: PUSAT LABA 7.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 7.43

MODUL 8: ANGGARAN KEUANGAN DAN 8.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 8.52

MODUL 9: EVALUASI KINERJA PUSAT 9.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 9.67

Tinjauan Mata Kuliah

Mata kuliah Penganggaran (EKMA4570) bertujuan untuk membantu

Modul 1: Bisnis Dan Perencanaannya. Tujuan utama pokok bahasan ini

Modul 6: Anggaran Operasional Pusat Biaya Kebijakan dan Pusat

Untuk lebih memudahkan dalam memahami mata kuliah ini, berikut

Setelah mempelajari mata kuliah Penganggaran mahasiswa diharapkan

Modul 5 Modul 6 Modul 7 Modul 8

Bisnis dan Perencanaannya:

M odul 1 ini akan membahas bisnis dan perencanaannya. Modul 1 dibagi

Kita tidak dapat membuat sebuah anggaran yang sesuai dengan

Sebaiknya sebelum menghitung kebutuhan anggaran, kita mempelajari

A nggaran bukanlah sesuatu yang disusun tanpa sebab oleh perusahaan.

A. BISNIS, PASAR, DAN PERUSAHAAN

barang atau jasa perusahaan. Perusahaan tentunya beroperasi pada industri

potensial serta posisi perusahaan dalam persaingan untuk memenangkan

c. Aspek Sumber Daya Manusia

hubungan perusahaan-karyawan setelah proyek diselesaikan. Semakin lama

pemasaran mungkin menjadi prioritas utama diikuti dengan aspek lainnya.

B. KONDISI PERSAINGAN DAN PERUBAHAN PERSAINGAN

Kondisi yang terjadi di luar perusahaan tidak seperti kondisi internal

C. BERBAGAI KEGIATAN PERUSAHAAN

1. Kegiatan Perusahaan: Rutin, Proyek, Dan Program

Meskipun kegiatan perusahaan dibedakan menjadi tiga jenis di atas

Untuk memperdalam pemahaman anda mengenai materi di atas,

Petunjuk jawaban pertanyaan

2) Pada dasarnya, aspek-aspek dalam perusahaan sama pentingnya. Seluruh

3) Kegiatan program. Gedung perkantoran dibuat dengan tujuan untuk

4) Perusahaan induk dapat diketegorikan sebagai perusahaan manufaktur

5) Perusahaan induk dapat diketegorikan sebagai perusahaan yang memiliki

Bisnis terjadi dengan melibatkan berbagai pihak yang bekerja sama.

penyusunan anggaran. Perusahaan yang kurang dapat mengidentifikasi

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Apakah tujuan perusahaan memproses sumber daya yang dimilikinya?