Jelajahi eBook
Kategori
Jelajahi Buku audio
Kategori
Jelajahi Majalah
Kategori
Jelajahi Dokumen
Kategori
Penulis:
1. Prof. Dr. Slamet Sugiri Sodikin, MBA., CA, Akt.
2. Arief Zuliyanto, S.E, M.Sc
ISBN: 978-602-392-165-2
e-ISBN: 978-602-392-166-9
Penerbit:
Universitas Terbuka
Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan - 15418
Banten – Indonesia
Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147
Laman: www.ut.ac.id.
Edisi kedua
Cetakan pertama, November 2017
Cetakan kedua, April 2018
Cetakan ketiga, Juni 2018
1. anggaran
I. Judul 2. Zuliyanto, Arief
658.154—ddc23 201700058
Dicetak oleh ………………………..
iii
Daftar Isi
Kegiatan Belajar 2:
Perencanaan Bisnis ............................................................................. 1.19
Latihan …………………………………………............................... 1.29
Rangkuman ………………………………….................................... 1.31
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.31
Kegiatan Belajar 2:
Penyusunan Strategi ........................................................................... 2.15
Latihan …………………………………………............................... 2.28
Rangkuman ………………………………….................................... 2.29
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.29
Kegiatan Belajar 2:
Sistem Perencanaan Startegik ............................................................ 3.20
Latihan …………………………………………............................... 3.28
Rangkuman …………………………………..................................... 3.30
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.31
Kegiatan Belajar 2:
Proses dan Pendekatan Penyusunan Anggaran ................................ 4.19
Latihan …………………………………………............................... 4.33
Rangkuman ………………………………….................................... 4.34
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 4.35
Kegiatan Belajar 2:
Anggaran Biaya Pusat Biaya kebijakan ............................................. 5.31
Latihan …………………………………………............................... 5.44
Rangkuman ………………………………….................................... 5.47
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.47
Kegiatan Belajar 3:
Anggaran Biaya Pusat Pendapatan ..................................................... 5.52
Latihan ............................................................................................... 5.55
Rangkuman ........................................................................................ 5.56
Tes Formatif 3 ................................................................................... 5.56
Kegiatan Belajar 2:
Anggaran Biaya Bahan Baku dan Biaya Tenaga Kerja Langsung .... 6.17
Latihan …………………………………………............................... 6.41
Rangkuman ………………………………….................................... 6.43
vi
Kegiatan Belajar 3
Anggaran Biaya Overhead Pabrik ...................................................... 6.47
Latihan ................................................................................................ 6.57
Rangkuman ......................................................................................... 6.57
Tes Formatif 3 .................................................................................... 6.58
Kegiatan Belajar 2:
Anggaran Operasional Pusat Investasi ............................................... 7.25
Latihan …………………………………………............................... 7.37
Rangkuman ………………………………….................................... 7.38
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.39
Kegiatan Belajar 2:
Anggaran Kapital ............................................................................... 8.28
Latihan …………………………………………............................... 8.44
Rangkuman ………………………………….................................... 8.46
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 8.46
Kegiatan Belajar 2:
Analisis Kinerja Keuangan: Pusat-pusat Pendapatan, Laba, dan 9.29
Investasi ............................................................................................
Latihan …………………………………………............................... 9.48
Rangkuman ………………………………….................................... 9.49
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.50
Kegiatan Belajar 3:
Analisis Kinerja Non- Keuangan Pusat Pertanggungjawaban ......... 9.55
Latihan ............................................................................................... 9.62
Rangkuman ....................................................................................... 9.64
Tes Formatif 3 ................................................................................... 9.64
Peta Kompetensi
EKMA4570 Penganggaran
Modul 9
Evaluasi Kinerja
Keuangan
Modul 4
Penganggaran: Konsep,
Fungsi dan Pendekatannya
Modul 3
Perencanaan
Strategik
Modul 2
Perumusan Tujuan Dan
Strategi
Modul 1
Bisnis Dan Perencanaannya:
Kajian Umum
Modul 1
PE N DA H UL U AN
Kegiatan Belajar 1
Bisnis
1. Bisnis
Perusahaan dapat dipahami sebagai sebuah organisasi yang memproses
sumber daya ekonomi yang dimiliki untuk menjadi barang atau jasa yang
ditujukan untuk memenuhi kepuasan pelanggan. Dengan kegiatan yang
dilakukannya, sebuah perusahaan diharapkan dapat memberikan keuntungan
bagi pemiliknya (pemegang saham). Kegiatan bisnis yang dilakukan oleh
sebuah perusahaan dapat diartikan sebagai seluruh kegiatan yang
terkoordinasi antara orang-orang yang berkecimpung dalam perniagaan
(produsen, pedagang, konsumen dan industri) dalam upaya meningkatkan
kepuasan dan ekspektasi pelanggan. Dengan kata lain, kegiatan bisnis terdiri
dari rangkaian proses yang melibatkan pihak-pihak eksternal. Harap
diperhatikan bahwa perusahaan merupakan bagian dari bisnis secara
keseluruhan. Masih banyak orang yang menganggap bahwa perusahaan
adalah bisnis.
Seorang manager ataupun pemegang saham akan memperhatikan
kebutuhan dan harapan pelanggan yang ingin diperoleh dari pembelian atas
1.4 Penganggaran
2. Pasar
Pasar adalah tempat pertemuan antara penjual dan pembeli. Pasar
menurut ilmu ekonomi banyak bentuknya, antara lain adalah pasar
persaingan sempurna dan pasar monopoli. Dalam pasar persaingan sempurna,
calon konsumen tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan karena tidak ada
tekanan untuk membeli barang tertentu. Dalam pasar seperti itu, calon
konsumen tidak dapat dipastikan akan membeli kembali produk dari sebuah
perusahaan tertentu. Adapun dalam pasar monopoli, calon konsumen dapat
dikendalikan oleh perusahaan karena calon konsumen tidak memiliki pilihan
ke perusahaan lain. Tidak memandang apakah perusahaan beroperasi dalam
pasar persaingan sempurna atau pasar monopoli, perusahaan harus
mengetahui dan menentukan pasar yang akan dimasuki. Perusahaan perlu
mengidentifikasi calon konsumen potensial dan posisi dalam persaingan antar
produsen dalam industri yang sama. Perusahaan yang berada dalam pasar
persaingan sempurna harus dapat lebih memahami konsumen dan konsumen
EKMA4570/MODUL 1 1.5
3. Perusahaan
Dalam perusahaan harus ditetapkan dengan jelas wewenang dan
tanggung jawab antar bagiannya. Pemisahan antara bagian operasi dan
managemen pun harus dapat dibedakan dengan jelas. Yang termasuk dalam
bagian operasional (fungsional) adalah pemasaran, sumber daya manusia
(SDM), keuangan dan produksi. Managemen sebuah perusahaan dapat
dibedakan menjadi managemen tingkat atas, tingkat menengah, dan tingkat
bawah. Ketidakselarasan antara seluruh bagian fungsional dan managemen
akan membawa efek merugikan dalam jangka panjang karena tidak adanya
koordinasi yang baik.
Selain pemisahan wewenang dan tanggung jawab dan tingkatan
managemen, perlu diperhatikan pula berbagai aspek perusahaan yang
memegang peranan penting dalam keberhasilan mencapai tujuannya. Aspek-
aspek tersebut adalah aspek pemasaran, aspek teknologi, aspek SDM, aspek
managemen dan aspek keuangan. Berikut uraian tentang aspek-aspek
tersebut.
1.6 Penganggaran
a. Aspek pemasaran
Pemasaran merupakan kegiatan penting yang akan menjadi pemicu
kegiatan operasional lainnya. Kegiatan pemasaran akan menentukan seberapa
banyak modal yang akan dibutuhkan untuk melakukan kegiatan produksi
demi memenuhi kebutuhan konsumen dan menghadapi persaingan. Aspek
pemasaran tidak bisa diabaikan karena akan menentukan alokasi anggaran
perusahaan. Bagian pemasaran akan menentukan segmen persaingan yang
akan dipilih, dan pemilihan segmen pasar ini harus diikuti dengan dukungan
sumber daya yang dimiliki perusahaan. Perubahan segmen pasar yang tidak
tepat akan menyebabkan perusahaan menjadi kesulitan dan berdampak secara
langsung terhadap kemampuan keuangan perusahaan.
b. Aspek teknologi
Analisis mengenai kebutuhan teknologi sebagai pendukung kegiatan
operasional perusahaan mutlak dibutuhkan. Peningkatan permintaan pasar
yang tidak dapat didukung dengan teknologi yang sekarang digunakan akan
berdampak pada kekecewaan pelanggan. Kekecewaan pelanggan akan
menjadi dasar kompetitor untuk mengambil pangsa pasar potensial yang akan
diraih oleh sebuah perusahaan. Anggaran yang disiapkan untuk periode yang
akan datang harus mengalokasikan untuk perubahan teknologi. Alokasi
anggaran yang tepat akan sangat bermanfaat dalam mendukung kegiatan
operasional perusahaan dan mencapai target laba yang diinginkan. Sebagai
contoh sederhana, pengelolaan limbah pabrik yang tidak baik akan merusak
reputasi perusahaan sehingga dapat berimbas pada keinginan konsumen
untuk membeli barang produksi perusahaan tersebut.
d. Aspek Managemen
Kegagalan pihak managemen dalam mengelola perusahaan (ataupun
bagian perusahaan) menyebabkan kegagalan perusahaan dalam bersaing
dalam bisnis yang serupa. Kegiatan operasional sangat dipengaruhi oleh
kemampuan managemen dari pimpinan perusahaan. Struktur organisasi yang
tidak baik sehingga berdampak pada komunikasi internal antar bagian dalam
perusahaan dapat menyebabkan koordinasi kegiatan menjadi sulit. Pilihan
jenis perusahaan harus tepat sehingga struktur organisasi, tujuan dan
kebutuhan tenaga kerja dapat ditetapkan dengan tepat. Dengan demikian
pihak managemen dapat menempatkan posisi dalam perusahaan dan dalam
persaingan.
e. Aspek Keuangan
Kegiatan bisnis sebuah perusahaan tidak dapat dilaksanakan tanpa
dukungan keuangan. Penilaian kinerja perusahaan tercermin pula dari aspek
keuangan. Semakin tinggi kinerja keuangan (biasanya dicerminkan dari laba),
maka perusahaan tersebut dianggap lebih baik. Aspek keuangan harus
memperhitungkan kemungkinan pendapatan dan potensi yang mungkin
diambil dan biaya yang harus dikeluarkan untuk mencapai tujuannya
tersebut. Pembiayaan (financing), yakni pendanaan yang berasal dari hutang
atau dari modal pemilik, untuk mendukung kegiatan operasional perusahaan
harus terencana dan termonitor dengan baik. Monitoring dan pengendalian
yang baik akan membawa kondisi perusahaan pada keadaan yang lebih baik.
Kegiatan monitoring dapat digunakan untuk menyusun anggaran, sehingga
anggaran untuk periode berikutnya lebih terencana dengan baik.
Lima aspek yang sudah dijelaskan di atas tidak dapat dipisahkan satu
sama lain. Aspek keuangan tidak dapat berdiri sendiri tanpa ditopang oleh
pemasaran, teknologi, atau SDM yang mumpuni. Urutan prioritas kelima
aspek tersebut tidak diatur baku dalam bisnis. Antar perusahaan, urutan
prioritas aspek tersebut mungkin berbeda. Bahkan dalam satu perusahaan pun
prioritas aspek tersebut dapat berubah menyesuaikan kondisi. Sebagai
contoh, perusahaan yang baru masuk dalam lingkungan bisnis, aspek
1.8 Penganggaran
Perubahan Persaingan
Perkembangan informasi dan teknologi menyebabkan kondisi persaingan
pun berubah. Setiap informasi yang relevan dalam menanggapi persaingan
harus direspon. Perilaku konsumen yang lebih selektif dan didukung oleh
berbagai informasi mengenai sebuah produk yang dapat dengan mudah
diperoleh harus diikuti oleh perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus
dapat dengan mudah menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi di
masyarakat. Setiap perubahan yang terjadi di dalam perusahaan pun harus
dapat dengan segera direaksi. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya
bahwa kegagalan pimpinan dalam mengukur kemampuan perusahaan yang
sesungguhnya akan berdampak buruk. Salah satu kemungkinan dampak
EKMA4570/MODUL 1 1.9
buruk yang akan terjadi adalah meningkatnya jumlah utang kepada pihak
bank atau kreditur. Sebagai contoh, PT X berada dalam industri makanan
ringan. PT X baru dua tahun bergerak dalam bisnis ini dan hanya menguasai
3% dari total penjualan pada bisnis makanan ringan. Dengan pengalaman
baru dua tahun dan serapan produk di pasar yang kurang baik, managemen
puncak menargetkan tahun berikutnya ingin merebut 10% pada bisnis
makanan ringan. Target 10% bisa jadi hanya berupa idealisme dan gengsi
pimpinan yang justru akan membebani perusahaan. Untuk dapat meraih 10%
perlu didukung dengan pengembangan pabrik yang artinya membutuhkan
tambahan modal yang mungkin tidak dapat dicukupi dengan pendanaan
internal. Investasi yang dilakukan mungkin membutuhkan pinjaman dari
bank atau kepada pemilik yang artinya akan menimbulkan biaya tambahan
(berupa bunga untuk dana pinjaman). Besarnya pokok dan bunga pinjaman
yang harus dibayarkan kepada kreditur dapat sangat membebani keuangan
perusahaan jika angka 10% terlalu besar untuk dicapai.
yang bersifat rutin. Kegiatan tidak rutin adalah kegiatan yang dilaksanakan
dalam waktu tertentu, hanya berlangsung secara sementara dalam kurun
waktu tertentu dan konsumsi sumber daya tertentu pula dalam mencapai
tujuannya. Itulah kegiatan yang disebut dengan istilah proyek. Contoh dari
kegiatan proyek adalah pembangunan pabrik baru. Alokasi biaya yang
muncul dalam sebuah proyek telah diperuntukkan secara spesifik dan jelas.
Sebagai contoh lain adalah proyek penyusunan sistem akuntansi dan proyek
perbaikan sistem informasi pada sebuah perusahaan manafaktur yang hanya
dilaksanakan, misalnya, dalam kurun waktu satu atau dua tahun saja. Namun
dalam perusahaan konstruksi yang senantiasa melakukan pembangunan
jembatan, perumahan, dan gedung perkantoran, meskipun pembangunan itu
adalah kegiatan rutinnya, kegiatan konstruksi untuk masing-masing
jembatan, perumahan, dan gedung perkantoran tersebut disebut sebagai
proyek. Jadi, terdapat banyak proyek di perusahaan konstruksi. Mengapa?
Sebab, masing-masing konstruksi dilakukan dalam waktu terbatas, ada titik
awalnya dan ada pula titik akhirnya, dan mengkonsumsi sumber daya yang
berbeda dan spesifikasi yang berbeda pula.
Selain kegiatan rutin dan proyek, ada jenis kegiatan lain yang dikenal
dengan nama program. Terkadang tidak mudah memilah antara proyek dan
program. Program biasanya memiliki cakupan pekerjaan lebih besar
daripada proyek. Sebuah proyek dapat saja merupakan bagian dari sebuah
program perusahaan. Sebuah program dapat terdiri dari berbagai proyek
pendukung. Misalnya program untuk merambah pasar di negara berbeda,
maka mungkin proyek pendukung yang akan dilaksanakan adalah proyek
pengembangan pabrik baru, proyek partisipasi dalam berbagai pameran, dan
proyek penambahan SDM. Program juga dapat terdiri atas beberapa kegiatan
rutin untuk mencapai tujuan tertentu atau pengelompokan produk-produk
tertentu yang merupakan satu keluarga produk. Sebagai misal, perusahaan
yang memiliki strategi divesifikasi, disebut diversified firm, boleh jadi
memiliki beberapa program. Salah satu programnya dapat berupa suatu lini
produk yang terdiri atas sikat gigi, pasta gigi, sabun mandi, dan produk
penghilang ketombe (seperti shampo). Produk-produk tersebut terkategori
sebagai program terpisah dari program lain yang terdiri atas pampers dan
pembalut, juga terpisah dari produk-produk kecantikan. Sebagai pendukung
ketercapaian program tersebut adalah: pengembangan pabrik baru, penelitian
pengembangan produk yang benar-benar baru, rekrutmen tenaga ahli dan staf
pendukung, dan uji coba produk di pasar.
EKMA4570/MODUL 1 1.11
D. TIPE BISNIS
Ditilik dari jenis produk yang dihasilkan, bisnis (atau perusahaan) dapat
dibedakan menjadi empat tipe bisnis: ekstraktif, agraris, manufaktur, dan jasa
seperti diuraikan berikut ini.
1. Bisnis ekstraktif
Bisnis ekstraktif adalah jenis bisnis yang bergerak dalam kegiatan
pertambangan atau menggali bahan tambang. Contoh perusahaan dari bisnis
ekstraktif adalah PT Pertamina Persero, PT Aneka Tambang, Tbk., dan PT
Timah, Tbk.
2. Bisnis agraris
Bisnis agraris adalah bisnis yang bergerak pada sektor pertanian,
perikanan, peternakan perkebunan dan kehutanan. Contoh perusahaan yang
bergerak di bidang agraris adalah PT Asian Agri, Tbk., PT Sumatera
Plantation, Tbk., dan PT Great Giant Pineaple.
3. Bisnis manufaktur
Bisnis manufaktur (terkadang ada yang menyebut bisnis industri) adalah
bisnis yang mengolah bahan baku menjadi produk jadi (selesai) dengan
bantuan tenaga manusia dan mesin-mesin peralatan. Sebagian perusahaan
manufaktur menggunakan bahan baku yang dihasilkannya sendiri dan
sebagian lain tidak menghasilkan bahan baku yang diolahnya, melainkan
memperolehnya dari pemasok atau bisnis lain. Produksi minuman ringan
yang mengunakan bahan dasar dari teh atau kopi tidak dapat dikategorikan
sebagai perusahaan agraris, tetapi tergolong perusahaan manufaktur. Namun,
perusahaan yang hanya memproduksi daun teh atau biji kopi tanpa mengolah
1.12 Penganggaran
lanjut menjadi produk akhir tidak dapat disebut sebagai perusahaan yang
bergerak dalam bidang manufaktur, tetapi tergolong bisnis agraris.
4. Bisnis jasa
Bisnis jasa adalah bisnis yang bergerak dalam penyediaan jasa. Menurut
Kotler (1993) produk dari bisnis ini memiliki sifat tidak berwujud atau
intangible karena produknya adalah jasa, bukan barang seperti sepatu, roti
dan lain-lain. Sifat lainnya adalah berubah-ubah atau variability tergantung
siapa yang menyajikan, kapan dan di mana jasa diberikan. Jasa juga tidak
dapat dipisahkan (inseparable), artinya antara bagian jasa yang satu dan
bagian jasa lainnya adalah satu kelompok jasa. Di samping tiga karakter di
atas, jasa memiliki sifat tidak tahan lama (perishability), yakni tidak memiliki
daya tahan yang lama karena jasa dipengaruhi oleh fluktuasi permintaan.
Contoh perusahaan yang bisnisnya terkategori sebagai bisnis jasa adalah
rumah sakit, puskesmas, lembaga pendidikan, kursus stir mobil, dan bengkel
reparasi mobil, dan salon kecantikan.
Tipe bisnis di atas tidak mengikat perusahaan untuk hanya melakukan
satu kegiatan saja. Tidak tertutup kemungkinan bahwa perusahaan memiliki
lebih dari satu tipe bisnis. Sebagai contoh, PT Great Giant Pineaple selain
menanam nanas dalam jumlah besar, juga mengolah hasil perkebunannya
menjadi buah kalengan yang banyak beredar. Atas dasar apa yang dilakukan
PT Great Giant Pineaple tersebut, maka dapat dikategorikan ke dalam tipe
bisnis agraris dan manufaktur. Berbeda kasus dengan PT Pertamina Persero
yang memiliki tipe bisnis ekstraktif dan manufaktur.
Selain dibedakan menjadi 4 jenis bisnis yang telah disebutkan di atas,
bisnis dapat pula dibedakan berdasarkan kegunaan dan kebermanfaatan dari
bisnis tersebut. Berdasarkan kegunaan dan kebermanfaatannya, bisnis dapat
dibedakan menjadi kegunaan bentuk, kegunaan tempat, kegunaan waktu, dan
kegunaan kepemilikan. Ikutilah uraian berikut ini.
a. Kegunaan bentuk
Bisnis semacam ini beroperasi untuk mengubah suatu benda (bahan
baku) menjadi sebuah barang (barang jadi) untuk dapat dimanfaatkan lebih
baik oleh konsumen. Contoh dari bisnis semacam ini adalah perusahaan
furnitur dan perusahaan konveksi. Pada dasarnya, perusahaan-perusahaan
yang bergerak di bisnis ini mengolah bahan baku menjadi bentuk yang
berbeda yang memiliki kegunaan lebih tanpa mengubah bahan dasarnya.
EKMA4570/MODUL 1 1.13
b. Kegunaan tempat
Bisnis yang menciptakan kegunaan tempat adalah bisnis yang beroperasi
dalam bidang transportasi dan atau angkutan (ekspedisi). Bisnis ini berusaha
untuk membawa barang atau manusia dari suatu tempat ke tempat lain yang
lebih bermanfaat. Perusahaan transportasi membawa penumpang dari
rumahnya ke kantor tempatnya bekerja sehingga penumpang tersebut
menjadi lebih bermanfaat. Contoh lain adalah perusahaan ekspedisi yang
mengirimkan sepeda motor ke sebuah kota agar dapat digunakan pemiliknya
di kota lain yang menjadi tempat tinggal berikutnya.
c. Kegunaan waktu
Bisnis seperti ini bergerak dalam penyimpanan. Bisnis ini menjual jasa
penyimpanan sebuah barang dalam jangka waktu tertentu hingga pada akhir
masa penyimpanan, barang tersebut akan lebih bermanfaat daripada saat ini.
Bulog adalah contoh dari perusahaan yang menciptakan kegunaan beras pada
saat musim paceklik daripada saat musim panen.
d. Kegunaan pemilikan
Jenis bisnis yang termasuk dalam ketegori ini adalah perusahaan
perdagangan. Perusahaan perdagangan memindahkan kepemilikan dari
penjual kepada pembeli. Perpindahan status kepemilikan disertai perpindahan
kegunaan. Bisnis semacam ini memindahkan kepemilikan barang dari
produsen ke konsumen. Sebagai contoh, sebuah toko yang menjual pakaian
kepada orang lain yang membutuhkan. Toko penjual pakaian tersebut
memindahkan kepemilikan pakaian sebelumnya, yaitu perusahaan
pembuatnya.
Pembahasan di modul-modul berikutnya akan menggunakan model
bisnis manufaktur. Artinya modul penganggaran ini dirancang untuk
perusahaan yang bisnisnya terkategori sebagai bisnis manufaktur, yaitu
mengubah bahan mentah menjadi produk selesai yang siap dijual ke
konsumen.
1.14 Penganggaran
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 1
4) Berikut adalah bukan hal yang perlu diperhatikan dalam analisis pasar,
KECUALI
A. Siklus produk
B. Perkembangan teknologi
EKMA4570/MODUL 1 1.17
C. Peraturan pemerintah
D. Menyesuaikan diri dengan kondisi yang terjadi
C. Kegunaan waktu
D. Kegunaan pemilikan
Kegiatan Belajar 2
Perencanaan Bisnis
1. Perencanaan Bisnis
Perencanaan bisnis (business planning) adalah suatu proses terkoordinasi
untuk mengidentifikasi beragam permasalahan yang mungkin akan dihadapi
dalam bisnis dan berbagai alternatif solusi untuk menyelesaikan
permasalahan tersebut. Hasil akhir dari perencanaan bisnis adalah rencana
bisnis. Biasanya rencana bisnis dituangkan dalam dokumen resmi yang diberi
judul dengan nama Rencana Bisnis. Rencana bisnis memuat kegiatan-
kegiatan perusahaan yang akan dilakukan dalam jangka panjang atau jangka
pendek. Rencana bisnis juga memuat kumpulan ide dan kebijakan yang akan
diambil dalam menjalankan bisnis ke depan serta pertimbangan-
pertimbangan yang menyertainya.
Perencanaan bisnis akan memberikan gambaran jelas mengenai peluang
dan hambatan usaha yang dijalankan dan dapat menyakinkan orang lain yang
akan bekerja sama dengan perusahaan bahwa prospek usahanya cukup bagus.
Perencanaan bisnis juga harus didasarkan pada kebutuhan masyarakat akan
adanya barang dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan tersebut sehingga
perencanaan bisnis harus berbasis pada permintaan pasar. Seorang pengusaha
yang tidak melakukan perencanaan bisnis sebenarnya sejak awal telah
merencanakan kegagalan bagi kegiatan usahanya. Perencanaan bisnis harus
dapat menjawab pertanyaan: “Di mana kita sekarang? Ke mana kita akan
pergi? Bagaimana kita dapat sampai tujuan?” Jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan tersebut akan membawa pihak managemen untuk semakin yakin
atas posisi saat ini baik dalam kancah persaingan maupun dibandingkan
secara relaif dengan periode-periode sebelumnya. Jawaban atas pertanyaan
tersebut juga menjadi dasar tujuan perusahaan yang ingin dicapai dalam
jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Dengan berbekal
EKMA4570/MODUL 1 1.21
dasar terpilih sebagai salah satu rekanan. Jika contoh di atas menggunakan
Nokia sebagai perusahaan yang ingin mencari rekanan terbaik, maka bagi
calon rekanan Nokia, dengan menggunakan rencana bisnis dapat
menjadikannya sebagai supplier. Foxconn terpilih untuk bertanggung jawab
membuat telepon pintar dengan merk dagang Nokia karena perencanaan
bisnis Foxconn yang dianggap baik dalam membuat peranti keras terkait
teknologi informasi. Tidak hanya karena faktor perencanaan bisnis yang
diajukan kepada pihak managemen Nokia, Foxconn memiliki rekam jejak
prestasi dan infrastruktur yang memadai untuk menjalankan rencana
bisnisnya.
D. MACAM-MACAM PERENCANAAN
b. Perencanaan operasional
Perencanaan operasional adalah bagian dari strategi operasional yang
secara spesifik mengarah pada hal fungsional perusahaan. Perencanaan
operasional bermanfaat untuk memperjelas makna strategi utama dengan
rincian yang mendetail dan spesifik serta berjangka pendek. Karena lebih
berorientasi pada jangka pendek, maka perencanaan operasional akan
menjabarkan rencana dalam bentuk kegiatan yang akan diterapkan
dalam kegiatan rutin perusahaan. Strategi ini menajadi panduan dalam
melakukan kegiatan rutin sehingga tercipta kekonsistenan dalam
kegiatan harian terhadap strategi utama dan strategi fungsional lainnya.
EKMA4570/MODUL 1 1.29
LAT IH A N
Petunjuk jawaban
R A NG KU M AN
Bisnis terus berubah mengikuti waktu dan harus terus diikuti oleh
perusahaan. Perubahan bisnis sangat mungkin berubah pada periode
anggaran. Anggaran dapat disesuaikan dengan perubahan lingkungan
bisnis. Pengamatan rutin terhadap kondisi bisnis harus terus dilakukan
agar segera dapat melakukan penyesuaian atas anggaran yang
diperlukan. Untuk tetap menjaga kecukupan sumber daya, managemen
harus dapat merencanakannya dengan baik. Perencanaan yang baik harus
mampu memberikan proyeksian tren yang akan terjadi dan antisipasi
terhadap perubahan. Dengan perencanaan yang baik dapat memberikan
manfaat penting dalam kegiatan operasional perusahaan, contohnya
untuk dimanfaatkan dalam mencari sumber pendanaan dan sumber daya
manusia yang kompeten. Tanpa perencanaan yang matang, arah dari
kegiatan operasional tidak atau kurang dapat optimal dalam mencapai
tujuan perusahaan, yaitu meningkatkan laba. Perencanaan bisnis bukan
merupakan sesuatu yang mudah untuk dilaksanakan, selain harus mampu
memberikan gambaran masa depan, juga ada hal-hal teknis yang perlu
dipertimbangkan dan perlu dihindari. Perencanaan dapat dibuat untuk
beberapa terminologi waktu, yaitu jangka pendek, menengah, dan jangka
panjang.
TE S F OR M AT IF 2
8 Berikut ini adalah hal-hal yang dapat membuat investor tertarik pada
rencana bisnis, kecuali
A. Konten dan struktur rencana
B. Biaya rendah
C. Customer oriented
D. Tingkat pengembalian
EKMA4570/MODUL 1 1.33
1) B
2) A
3) C
4) B
5) A
6) B
7) B
8) B
9) D
10) B
1) C
2) D
3) D
4) A
5) B
6) D
7) C
8) B
9) A
10) D
EKMA4570/MODUL 1 1.35
Glosarium
Daftar Pustaka
Adisaputro, G. dan M. Asri. 2014. Anggaran Perusahaan. Yogyakarta:
BPFE-Yogyakarta
Adisaputro, G. dan Y. Anggarini. Anggaran Bisnis: Analisis, Perencanaan,
dan Pengendalian Laba. Yogyakarta: UPP STIM YKPN
Anthony, R.N. dan V. Govindarajan. 2007. Management Control Systems.
New York: Mc.Graw-Hill
Modul 2
PE N DA H UL U AN
Kegiatan Belajar 1
Perumusan Strategi
A. KONSEP STRATEGI
Komite Audit
Gambar 2.1
Struktur Organisasi
Gambar 2.2
Tahapan Penyusunan Strategi
2.6 Penganggaran
2. Kompleksitas lingkungan
Lingkungan bisnis yang sangat dinamis dan makin kompleks memaksa
perusahaan untuk dapat menggabungkan berbagai keilmuan dan
EKMA4570/MODUL 2 2.7
D. STRUKTUR ORGANISASI
E. SPESIALISASI PEKERJAAN
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 1
5) Strategi harus dibuat masuk akal. Efek yang dapat terjadi jika strategi
tidak dibuat masuk akal adalah
A. Penurunan kompetensi
B. Peningkatan kompetensi
C. Peningkatan semangat bekerja
D. Peningkatan motivasi
C. Modernisasi
D. Keinginan managemen teras
9) Yang tidak termasuk sumber daya perusahaan yang harus dikelola secara
efektif adalah
A. Sumber daya manusia
B. Sumber daya modal
C. Sumber daya energi
D. Sumber daya alam
Kegiatan Belajar 2
Penyusunan Strategi
A. TRENDWATCHING
B. ANALISIS SWOT
Persaingan, perilaku
Lingkungan dan selera konsumen, Faktor
Industri pemasok, barang Eskternal
substitusi
Kinerja, kapabilitas,
Pesaing
strategi dan minat
dalam persaingan
Kemampuan
Perspektif keuangan, desain dan Faktor
balanced kualitas produk, Internal
scorecard pemasaran dan
pelayanan,
kompetensi individu
1. Analisis Internal
Kondisi internal perusahaan menjadi faktor yang harus dipertimbangkan
dalam penyusunan strategi. Dengan memasukkan faktor internal sebagai
dasar penyusunan strategi diharapkan dapat menghasilkan set strategi yang
terbaik sesuai dengan kemampuan perusahaan. Untuk dapat bersaing dengan
perusahaan-perusahaan sejenis lainnya, penting bagi perusahaan unutk
meningkatkan kemampuan dan kompetensi bagi seluruh unit dalam
perusahaan. Target untuk mencapai peningkatan kepuasan pelanggan yang
terus berubah tanpa disertai dengan peningkatan keahlian menjadi sulit untuk
dilakukan. Analisis kondisi keuangan, daya saing dan kemampuan teknis
EKMA4570/MODUL 2 2.23
2. Analisis Eksternal
Perpaduan antara analisis SWOT dan balanced scorecard memberikan
gambaran kondisi eksternal dan internal perusahaan yang akan dikelompokan
ke dalam 4 perspektif utama (keuangan, konsumen, proses serta
pembelajaran dan pertumbuhan). Dari sisi perspektif konsumen atau
pelanggan, dapat dianalisis seberapa baik tingkat kepuasan mereka atas
produk yang kita hasilkan dan seberapa baik mereka mengenal dan
mengingat produk yang kita tawarkan. Aspek konsumen dapat dijadikan
masukan atas praktik-praktik yang perlu dilakukan untuk mempertahankan
kesetiaan konsumen untuk terus membeli barang atau jasa yang kita hasilkan.
Perspektif proses dapat memberikan gambaran keunggulan dan kelemahan
kegiatan operasional dalam menciptakan barang dan jasa yang memiliki
nilai-nilai tertentu bagi konsumen. Perspektif proses dapat digunakan sebagai
informasi dalam upaya meningkatkan efisiensi dan efektivitas penggunaan
biaya, sehingga biaya operasional dapat diturunkan hingga tingkat yang tidak
berdampak pada penurunan kualitas produk. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan lebih ditekankan pada sisi kualitas sumber daya manusia.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan digunakan untuk mengidentifikasi
berbagai kompetensi inti yang saat ini dimiliki setiap individu dalam
perusahaan dan kebutuhan perusahaan sebenarnya dan arah perkembangan
kompetensi individu. Memadukan analisis SWOT dan balanced scorecard
memperluas pandangan pihak managemen dalam melakukan kegiatan
analisis dan merumuskan strategi. Pandangan yang lebih luas dan
menyeluruh terhadap berbagai aspek dalam penentuan strategi akan
memberikan pertimbangan lebih baik kepada manejemen, sehingga strategi
yang akan dilakukan lebih terarah.
EKMA4570/MODUL 2 2.25
C. ENVISIONING
Keyakinan dasar
Misi Visi
Nilai dasar
Proses Envisioning
Proses envisioning dilakukan dengan menggunakan dasar dari analisis
SWOT yang telah dilakukan sebelumnya. Dalam pelaksanaan proses
envisioing, visi, misi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai-nilai perusahaan
dikonfirmasi dan didefinisikan kembali. Konfirmasi ulang yang dilakukan
dalam proses ini mengandung makna menegaskan kembali bahwa
berdasarkan hasil analisis SWOT, kelima hal yang disebutkan sebelumnya
masih layak untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis dan persaingan
(hasil trendwatching). Pendifinisian kembali adalah proses untuk
menyesuaikan visi, misi, tujuan, keyakinan dasar dan nilai-nilai perusahaan
dengan menggunakan hasil analisis SWOT agar dapat digunakan untuk
memasuki lingkungan bisnis. Proses konfirmasi dan pendefinisian ulang
2.26 Penganggaran
D. PEMILIHAN STRATEGI
LAT IH A N
3) Factor daya beli pelanggan dan pemasok tidak dapat dianggap statis
karena kemampuan pemasok dan daya beli pelanggan dapat berubah
sewaktu-waktu yang dipengaruhi oleh berbagai hal yang bersifat makro.
Kemampuan pemasok dalam mensuplai bahan baku juga dipengaruhi
oleh berbagai faktor alam yang tidak dapat diprediksi, seperti musim
kemarau yang mempengaruhi pemasok di sektor pertanian.
4) Dalam bisnis, pesaing suatu perusahaan tidak hanya yang yang berada
dalam jenis industri yang sama. Pesaing adalah perusahaan-perusahaan
yang memiliki kondisi paling mirip dengan perusahaan tertentu,
misalnya besarnya penguasaan pasar yang tidak terpaut jauh
EKMA4570/MODUL 2 2.29
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 2
10) Atas dasar pengamatan dan proses envisioning, yang dapat diubah
berdasarkan kebutuhan perusahaan adalah
A. Visi dan misi
B. Nilai dasar dan struktur organisasi
C. Tujuan dan pendanaan
D. Kondisi bisnis dan struktur organisasi
1) D
2) A
3) A
4) B
5) B
6) C
7) D
8) D
9) C
10) A
1) C
2) D
3) B
4) A
5) A
6) C
7) C
8) B
9) A
10) A
EKMA4570/MODUL 2 2.33
Glosarium
Daftar Pustaka
Anthony, R.N. dan V. Govindarajan. 2007. Management Control Systems.
New York: Mc.Graw-Hill
Adisaputro, G. dan M. Asri. 2014. Anggaran Perusahaan. Yogyakarta:
BPFE-Yogyakarta
Mulyadi. 2014. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personal Berbasis
Balanced Scorecard. Yogyakarta: UPP STIM YKPN
Modul 3
Perencanaan Strategik
PE N DA H UL U AN
Kegiatan Belajar 1
Perumusan Strategik
A. KONSEP STRATEGIK
Misalnya, satu unit bisnis menjual produk jasa keuangan di satu negara,
sedangkan unit bisnis lainnya menjual produk jasa keuangan juga, tetapi di
negara lain. Oleh karena pasarnya berbeda (misalnya karakteristik
nasabahnya berbeda), maka strateginya juga berbeda. Secara umum, strategi
adalah induk dari rencana strategik, sedangkan rencana strategik adalah
implementasi agar strategi menjadi rencana tindakan nyata. Rencana strategik
adalah hasil dari proses perencanaan strategik yang akan diuraikan berikut
ini.
B. PERENCANAAN STRATEGIK
Jika di atas telah disinggung bahwa rencana strategik adalah turunan dari
strategi yang dibuat oleh korporat, maka perencanaan strategik merupakan
proses untuk menentukan bagaimana menerapkan strategi. Seorang manager
yang handal dan bertanggung jawab akan banyak menghabiskan waktu untuk
membuat rencana strategik. Seorang manager tidak bisa mengadopsi rencana
strategik yang digunakan oleh manager unit lain yang berada dalam wilayah
kerja yang sama.
Manager berkewajiban untuk membuat program di unitnya namun harus
tetap selaras dengan strategi perusahaan sehingga tujuan perusahaan dapat
tercapai. Perencanaan strategik harus dibuat secara terstruktur, terdapat
rangkaian proses perencanaan strategik yang dibuat untuk satu tahun lengkap
dengan jadwal kegiatan dan prosedur-prosedur yang harus dilakukan untuk
menjalankan rencana strategik. Hal yang sangat berbeda terjadi dengan
perencanaan strategi yang lebih tidak sistematis. Strategi harus diperbaiki
agar sesuai dengan kondisi lingkungan bisnis. Atas dasar alasan tersebut,
maka usulan-usulan rencana strategik dapat muncul sewaktu-waktu dan dari
berbagai elemen dalam perusahaan.
Permasalahan yang sering timbul saat membuat rencana strategik adalah
tidak dinyatakannya cita-cita dan tujuan secara gamblang. Persepsi yang
berbeda dari setiap manager dalam memaknai cita-cita dan tujuan. Kurang
jelasnya cita-cita dan tujuan akan sangat mempengaruhi pondasi keputusan
penentuan program kerja yang akan diambil. Oleh karena itu, sangatlah
bijaksana bagi pimpinan perusahaan untuk memberikan panduan sebagai
pendukung cita-cita dan tujuan sehingga tidak menimbulkan multi tafsir di
antara para manager. Masa kepemimpinan perusahaan yang biasanya tidak
selamanya membuat para jajaran pimpinan perusahaan tidak berani
EKMA4570/MODUL 3 3.5
1. Keunggulan
Penyusunan rencana strategik bukan proses yang dapat dengan mudah
diselesaikan. Namun dengan menyusun rencana strategik, diharapkan dapat
memberikan manfaat (a) adanya kerangka kerja untuk menyusun anggaran
tahunan, (b) tersedianya alat untuk mengembangkan managemen, (c)
tersedianya mekanisme untuk mendorong managemen merencanakan jangka
panjang, dan (d) tersedianya seperangkat alat untuk menyelaraskan manager
unit dengan strategi. Empat manfaat tersebut akan dijelaskan di bawah ini.
2. Kelemahan
Perencanaan strategik yang dilakukan secara formal memiliki
keterbatasan-keterbatasan bahkan potensi menimbulkan permasalahan.
lebih kurang baik dalam menyusun rencana strategik, yang pada akhirnya
rencana strategik hanya sebuah simbol formalitas tanpa adanya manfaat yang
berarti bagi perusahaan.
bisnis. Pada contoh di atas, jika manager gagal untuk segera menanggapi
aturan pemerintah, maka bukan tidak mungkin, perusahaannya akan kalah
bersaing dengan perusahaan sejenis lainnya.
4. Analisis
Setelah setiap unit bisnis menyusun rencana strategiknya, kantor pusat
akan mengumpulkan rencana strategik dari setiap unit. Kantor pusat harus
menganalisis apakah rencana-rencana strategik tersebut memiliki
keterpaduan dengan rencana strategi perusahaan dan hubungan antara setiap
rencana strategik. Untuk memudahkan pemahaman, mari kita simak ilustrasi
berikut ini. PT. Angin Timur merupakan perusahaan yang bergerak dalam
bisnis makanan ringan. PT Angin Timur memiliki 4 departemen yang
EKMA4570/MODUL 3 3.11
Rencana Strategi
Dari gambar 3.1, terlihat keterkaitan antara rencana strategi, rencana strategik
dan program. Gambar tersebut sekaligus menunjukan bahwa program yang
EKMA4570/MODUL 3 3.13
disusun oleh unit bisnis setelah selesai menyusun rencana strategik harus
tetap sejalan dengan rencana strategi. Rencana strategik yang dibuat bisa
menunjukan keterkaitan yang sangat erat atau bahkan tidak berhubungan
sama sekali, namun untuk dapat mendukung rencana strategi, akan lebih
efektif jika rencana strategi memiliki hubungan yang jelas. Rencana strategi
belum mencerminkan kebutuhan sumber daya yang dibutuhkan, namun pada
rencana strategik sudah memperlihatkan item sumber daya yang dibutuhkan,
tapi jumlah pasti yang dibutuhkan tercermin pada program-program kegiatan
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 1
10) berikut ini yang bukan hal yang ditunjukan oleh perencanaan strategik
yang baik dan komprehensif
A. Sasaran rencana strategik di masa depan
B. Dasar penilaian ketercapaian
C. Target yang tidak akan tercapai di periode saat ini
D. Target yang ingin dicapai pada satu masa di periode yang akan
datang
EKMA4570/MODUL 3 3.19
Kegiatan Belajar 2
PE N DA H UL U AN
A. BALANCED SCORECARD
Perspektif Keuangan
Perspektif Pelanggan
Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan
Balanced scorecard adalah alat manajerial yang dapat dipilih dan digunakan
untuk mencatat seluruh nilai pencapaian pihak manajer unit bisnis yang
menjalankan program-program. Dengan bantuan balanced scorecard, target
yang ingin dicapai oleh setiap unit bisnis pada umumnya dan perusahaan
secara umum dibandingkan dengan pencapaian yang dapat diraih pada
EKMA4570/MODUL 3 3.23
Sasaran startegik yang diperoleh akan lebih lengkap, dapat diukur dan
berimbang
Kerangka berpikir yang ditawarkan dengan penggunaan balanced scorecard
akan menghasilkan rangkaian rencana strategik yang lengkap dan
menyeluruh. Balanced scorecard mengunakan 4 perspektif yang memuat
seluruh aspek dalam sebuah perusahaan. Keempat perspektif yang ada dalam
balanced scorecard saling terkait (lihat gambar 3.3) dan kesuksesan dari 1
perspektif akan menentukan kesuksesan pencapaian perspektif yang lain.
Perspektif yang digunakan adalah keuangan, pelanggan, internal proses serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced scorecard membantu manager unit
bisnis untuk lebih teliti dalam menganalisis hubungan sebab akibat antar
program kerja.
Open-Book Management
Penggunaan open-book management sangat membantu perusahaan dan juga
unit bisnis dalam mengelola rencana strategik. Penggunaan open book
management memungkinkan setiap personil dalam unit bisnis untuk
mengakses informasi mengenai kondisi keuangan dan operasional
EKMA4570/MODUL 3 3.25
Berhubungan
Perencanaan disusun untuk mengurangi kemungkinan terjadinya hal-hal yang
tidak diharapkan terjadi. Balanced scorecard mengharuskan setiap elemen
untuk menjadi individu yang sanggup berpikir dalam merencanakan masa
depan perusahaan melalui hubungan sebab-akibat berikut ini:
1. Hubungan antara hasil tendwatching, analisis SWOT, envisioning dan
penentuan strategi dengan sasaran dan inisiatif strategik yang dihasilkan.
Sistem perencanaan strategik dengan menggunakan balanced scorecard
digunakan sebagai alat untuk menterjemahkan visi, misi, sehingga output
yang didapat dari sebuah sistem perumusan strategi akan menjadi dasar
dalam menentukan sasaran dan inisiatif strategik. Keterkaitan yang
terbangun antara trendwatching, analisis SWOT, envisioning dan
penentuan strategi dengan sasaran dan inisiatif strategi meningkatkan
kemampuan perusahaan dalam merespon perubahan kondisi secara cepat
dan tepat. Hal tersebut penjadi penting karena bisnis bersifat dinamis,
bahkan dalam satu periode akuntansi, kondisi persaingan bisnis atau
lingkungan bisnis secara keseluruhan dapat berubah. Contoh penyebab
perubahan bisnis adalah munculnya aturan pemerintah yang bersifat
mendukung atau justru manghambat bisnis. Aturan pemerintah yang
bersifat mendukung atau bahkan menghambat bisnis harus segera
direspon oleh perusahaan untuk menjaga stabilitas keberlangsungan
usaha atau justru meningkatkannya.
3.26 Penganggaran
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 2
9) Yang bukan keunggulan yang dapat dirasakan oleh unit bisnis dalam
penyusunan rencana strategik dengan menggunakan balanced scorecard
adalah
A. Sasaran startegik yang diperoleh akan lebih lengkap, berhubungan,
dapat diukur dan berimbang
B. Scorecard perusahaan dapat secara langsung tersusun, sekaligus
menjadi titik awal pengelolaan kinerja.
C. Memungkinkan penerapan open book management
D. Proses penyusunan yang membutuhkan kesepatakan antara pihak
terkait
JawabanTesFormatif 2
1 B
2 D
3 A
4 A
5 C
6 A
7 B
8 C
9 D
10 A
3.36 Penganggaran
Glosarium
Akumulasi : Bersifat tambahan dari beberapa hal yang
mungkin sama
Artifisial : Buatan atau tidak alami
Gap : Selisih atau tidak sama karena cara
pengukuran yang berbeda
Item : Jenis barang
Konvensional : Cara yang masih tradisional atau kuno
Makro : Besar atau bersifat luas
Mikro : Kecil, tipis, atau sempit
Misi : Cara yang akan dilakukan untuk mencapai
visi perusahaan
Perpektif : Sudut pandang yang mendasari seseorang
mengambil pemahaman
Rencana strategik : rencana detail dari strategi yang disusun
oleh unit bisnis
Sasaran strategik : Hasil yang ingin dicapai dengan penerapan
rencana strategik dalam satu jangka waktu
tertentu
EKMA4570/MODUL 3 3.37
Daftar Pustaka
PE N DA H UL U AN
KEGIATAN BELAJAR 1
A. KONSEP ANGGARAN
1. Fungsi Managemen
Managemen dapat ditafsirkan sebagai proses merencanakan,
mengorganisir, mengarahkan dan mengendalikan kegiatan untuk mencapai
tujuan organisasi dengan menggunakan sumberdaya organisasi (Hanafi,
2004). Dalam penafsiran managemen tersebut, ada beberapa kata kunci, yaitu
a. Proses menentukan kegiatan yang direncanakan
b. Kegiatan merencanakan, mengorganisir, mengarahkan dan
mengendalikan yang sering disebut dengan fungsi managemen
c. Tujuan organisasi yang ingin dicapai melalui aktivitas
d. Sumber daya organisasi
4.4 Penganggaran
Gambar 4.1
Fungsi Manajemen dalam Perusahaan
EKMA4570/MODUL 4 4.5
2. Proses Managemen
Ada 4 hal dasar yang tercermin pada Gambar 4.1. Empat hal dasar
tersebut adalah proses managemen seperti digambarkan pada Gambar 4.2.
a. Perencanaan
Perencanaan adalah kegiatan penetapan tujuan organisasi dan
perencanaan langkah-langkah terbaik untuk mencapai tujuan tersebut.
Pengambilan keputusan adalah bagian dari perencanaa yang berarti memilih
alternatif kemungkinan keputusan yang dapat diambil. Perencanaan
merupakan sesuatu yang sangat penting untuk mengarahkan kegiatan
organisasi. Oleh karena itu perencanaan merupakan fungsi pertama dan
utama dari seorang manager.
Perencanaan tidak dapat digunakan secara terus menerus, perlu adanya
perbaikan atau bahkan pergantian secara rutin jika dianggap sudah tidak lagi
sesuai dengan kondisi saat ini. Ada dua jenis perencanaan yang disusun oleh
managemen, yaitu: (1) perencanaan strategis dan (2) perencanaan taktis.
Perencanaan strategis difokuskan pada tujuan perusahaan secara umum
dan berdampak pada seluruh fungsi managemen. Perencanaan strategis
melibatkan konsekuensi yang menyeluruh terhadap organisasi dan bersifat
jangka panjang. Perencanaan taktis dimaksudkan untuk mengembangkan
kebijakan dan mencapai kinerja organisasi yang diinginkan oleh managemen.
Perencanaan taktis bersifat lebih pendek daripada perencanaan strategis.
Perencanaan taktis berfokus pada setiap tingkatan dalam organisasi yang
mendapatkan delegasi wewenang dan tanggung jawab.
4.6 Penganggaran
b. Pengorganisasian
Pengorganisasian dapat dipahami sebagai kegiatan mengkoordinasikan
antara sumber daya, tanggung jawab dan otoritas di antara individu atau unit
organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien dan efektif.
Organisasi bisnis biasanya diorganisir berdasarkan fungsi unit dalam
organisasi, misalnya fungsi pemasaran, produksi dan lain sebagainya. Setiap
unit dikelompokkan ke dalam departemen atau dapat dibiarkan berdiri
sendiri, dan setiap departemen akan dipimpin oleh manager yang
bertanggung jawab kepada pimpinan yang lebih tinggi.
c. Pengarahan
Setelah pengorganisasian sudah disepakati oleh pejabat dalam
organisasi, berikutnya adalah membuat dan memastikan setiap orang dalam
organisasi akan bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Para manager
yang sudah ditunjuk harus mampu untuk memandu personel di bawahnya
melalui pengarahan, memengaruhi dan memotivasi.
d. Pengendalian
Tahap akhir dari proses managemen adalah pengendalian. Proses ini bisa
dianggap sebagai proses pengukuran dan evaluasi kinerja sesungguhnya dari
setiap unit atau bagian dalam organisasi. Jika memang diperlukan, kegiatan
perbaikan dapat dilakukan pada tahap ini. Rangkaian tindakan perbaikan
sebaiknya tetap dilakukan meskipun mungkin efeknya kecil terhadap seluruh
operasi secara keseluruhan. Hal tersebut untuk memastikan bahwa organisasi
dapat bekerja secara efisien dan efektif dalam mencapai sasaran dan
tujuannya.
Untuk perusahaan yang sudah bekerja secara efisien dan efektif tidak
berarti kegiatan pengendaliaan sudah tidak lagi dibutuhkan. Manager harus
senantiasa memantau kondisi operasional organisasi. Fungsi pengendalian
dalam perusahaan mencakup kegiatan: (1) penyusunan standar pencapaian
kerja (prestasi), (2) pengukuran pencapaian (prestasi), (3) membandingkan
rencana dan realisasi pencapaian kinerja dan (4) melakukan perbaikan atas
setiap penyimpangan dari standar kinerja yang sydah ditentukan.
EKMA4570/MODUL 4 4.7
2) Pengendalian berjalan
Pengendalian berjalan dilakukan sepanjang proses dalam kurun waktu 1
periode anggaran tertentu dengan melakukan pengamatan langsung dan
laporan-laporan yang disampaikan kepada pihak managemen.
Pengendalian berjalan dilakukan untuk menjamin kebijakan dan
prosedur telah dilaksanakan dalam rangka mencapai tujuan organisasi
2. Managemen Strategis
Pada masa sekarang yang informasi dapat dipergunakan dan diperoleh
dalam waktu singkat, organisasi menghadapi lingkungan bisnis dan
persaingan yang lebih kompleks dan dinamis. Persaingan tidak lagi
antarperusahaan sejenis dalam satu wilayah tertentu namun dari luar wilayah
dan industri yang bersifat substitusi. Untuk menghadapi perubahan kondisi
usaha saat ini, perusahaan memerlukan perencanaan yang tidak hanya
bersifat respon atas perubahan yang mungkin akan terjadi namun harus dapat
menentukan masa depan perusahaan melalui perubahan di masa sekarang.
Managemen perusahaan harus melakukan rekonstruksi perkiraan masa
datang, sehingga dapat diturunkan menjadi strategi-strategi perusahaan.
Untuk dapat memperkirakan masa depan dipelukan pemikiran dan
pengamatan yang jeli dari seluruh elemen penting dalam organisasi berbekal
pengalaman-pengalaman masa lalu. Langkah-langkah stategis untuk
membangun perkiraan masa depan adalah sebagai berikut (lihat Gambar 4.3).
a. Perencanaan laba jangka panjang, terdiri dari (a) perumusan strategi, (b)
perencanaan strategi, dan penyusunan program untuk menjalankan
strategi.
b. Perencanaan laba jangka pendek
4.8 Penganggaran
c. Implementasi
d. Pemantauan dan pengendalian
Rumusan strategi
Program
Implementasi
Pengendalian
Gambar 4.3
Langkah-Langkah Strategis Untuk Membangun Perkiraan Masa Depan
B. FUNGSI ANGGARAN
Tiap-tiap bagian harus mampu menyusun sasaran dan rencana yang akan
secara bersama-sama dengan bagian lain membentuk sebuah rencana
perusahaan secara keseluruhan. Karena rencana tiap bagian tidak selalu
konstan, maka perlu ada penyesuaian secara periodik (biasanya tahunan)
pada anggaran perusahaan.
C. HAKIKAT ANGGARAN
LAT IH A N
1) Apa yang anda ketahui tentang penganggaran dan aspek apa saja yang
pelru dipertimbangkan dalam penyusunannya?
2) Dalam bisnis, sering terdengar istilah efektif dan efisien, berikan
penjelasan singkat untuk dapat membedakan keduanya!
3) Jelaskan yang dimaksud dengan perencanaan strategis dan perencanaan
taktis!
4) Apakah manfaat penyusunan anggaran?
5) Apakah persamaan dan perbedaan antara perencanaan strategis dan
penganggaran?
R A NG KU M AN
Penganggaran merupakan sistem perencanaan yang akan menghasilkan
anggaran yang bermanfaat manjadi alat pengendalian managemen. Aspek
perencanaan dalam anggaran termasuk kegiatan untuk menetapkan tujuan,
penyusunan kerangka dasar berpikir dalam pengelolaan organisasi, memilih
tindakan yang tepat untuk dapat mencapai tujuan, menurunkan rencana
menjadi tindakan-tindakan dan penilaian atas kemungkinan penyimpangan
dari tindakan yang dilakukan. Bagi managemen, anggaran digunakan oleh
managemen untuk merencanakan dan mengendalikan laba, sebagai acuan
dalam pelaksanaan pekerjaan agar selaras dengan keinginan managemen
untuk mencapai target laba tertentu. Agar anggaran dapat berfungsi sebagai
alat pengorganisasian yang optimal, perlu didukung adanya struktur
organisasi yang sesuai, sehingga wewenang dan tanggung jawab setiap
bagian dan koordinasi dapat lebih efektif dan berkelanjutan.
Anggaran adalah sarana penting dalam perencanaan dan pengendalian
jangka pendek yang diharapkan dapat efektif dilaksanakan oleh organisasi.
Anggaran operasi biasanya disusun untuk satu periode akuntansi (1 tahun)
dan memberikan gambaran mengenai pendapatan yang akan diperoleh dan
biaya yang direncanakan akan dikeluarkan. Keterkaitan antara anggaran dan
perencanaan strategis bisa dijelaskan sebagai berikut. Perencanaan strategis
maupun anggaran melibatkan perencanaan, namun ada perbedaan aktivitas
perencanaan antara kedua hal tersebut. Perencanaan strategis berfokus pada
berbagai aktivitas yang tidak hanya akan dilaksanakan dalam satu tahun,
sedangkan penyusunan anggaran hanya berfokus pada satu periode akuntansi.
Penyusunan anggaran didasarkan pada hasil perencanaan strategis. Anggaran
bukan sekedar prediksi, melainkan merupakan suatu rencana managemen
yang mengasumsikan bahwa berbagai langkah terbaik akan dipilih oleh
pembuat anggaran. Manager selaku pembuat anggaran akan berupaya untuk
mewujudkan anggaran yang telah disusunnya
4.16 Penganggaran
TE S F OR M AT IF 1
10) Hasil prediksi yang tidak perlu disampaikan kepada managemen puncak
adalah
A. pendapatan penjualan
B. pelunasan piutang yang dihapuskan
C. perubahan rencana kerja
D. perubahan komposisi pegawai
4.18 Penganggaran
KEGIATAN BELAJAR 2
A. PROSES ANGGARAN
1. Pengertian Anggaran
Seperti yang telah dibahas pada kegiatan belajar sebelumnya, anggaran
yang komprehensif berguna untuk membantu managemen dalam melakukan
perencanaan dan pengendalian secara efektif. Tidak semua orang dapat
memahami perbedaan kata anggaran dan penganggaran. Anggaran dapat
dipahami sebagai hasil dari proses kegiatan penyusunan anggaran, sedangkan
penganggaran adalah proses dalam upaya penyusunan angaran.
Penganggaran perusahaan meliputi proses untuk menjelaskan, menguraikan
cara, menghitung dan menyusun anggaran perusahaan. Penganggaran
perusahaan dapat dimaknai sebagai proses penyusunan anggaran yang dibuat
untuk mencapai tujuan perusahaan dalam mencapai tingkat laba tertentu.
Umumnya anggaran diartikan sebagai rencana yang dinyatakan dalam
satuan moneter. Periode anggaran pada umumnya adalah jangka pendek,
misalnya setahun, dan dinyatakan dalam mata uang setempat. Konsep
anggaran dapat disusun lebih spesifik ke dalam satuan periode tahunan, yang
mungkin akan diturunkan ke dalam anggaran bulanan. Anggaran disebut juga
sebagai rencana laba jangka pendek bagi perusahaan yang berorientasi laba
(Mulyadi, 2007).
2. Syarat Anggaran
Anggaran dapat berfungsi dengan baik jika memenuhi beberapa syarat
berikut:
a. Fleksibel
Anggaran yang fleksibel dapat memberikan peluang bagi manager
pelaksana untuk melakukan sedikit perubahan dan atau penyesuaian atas
rencana atau proses yang sudah ditentukan. Dengan memberikan keleluasaan
bagi manager pelaksana, diharapkan dapat menangkap sebanyak mungkin
peluang yang menguntungkan meskipun peluang tersebut mungkin tidak
terdapat pada rencana.
4.20 Penganggaran
b. Realistis
Dalam penyusunan anggaran, pihak managemen harus dapat berpikir dan
bertindak secara realistis. Realistis yang dimaksud adalah tidak berpikir dan
bertindak terlalu pesimis atau justru sangat optimis. Sikap yang tidak realistis
akan sangat berpengaruh terhadap akurasi perencanaan, misalnya penetapan
tingkat penjualan yang teralu tinggi karena terlalu optimis akan membuat
rencana pengadaan bahan baku dan tenaga kerja yang akan melebihi
kebutuhan yang sebenarnya.
Anggaran yang terlalu optimis akan berpengaruh pada peningkatan
motivasi, namun jika hanya ditetapkan oleh managemen puncak justru akan
menimbulkan keluhan bagi karyawan dan berujuang pada rendahnya
motivasi. Anggaran yang pesimis akan berdampak pada rendahnya tingkat
persaingan perusahaan dalam industri sejenis. Karyawan yang tidak diberi
beban tugas cenderung akan bersikap malas.
Anggaran yang realistis disusun berdasarkan tingkat kemampuan
perusahaan sesungguhnya. Faktor eksternal yang mungkin akan terjadi akan
menjadi dasar perusahaan dalam menentukan langkah untuk meningkatkan
atau justru menurunkan kemampuan perusahaan yang sesungguhnya. Tidak
selalu perusahaan akan meningkatkan kemampuannya dari periode ke
periode selanjutnya. Sebut saja perusahaan bernama PT YoYo yang
menghasilkan mainan sederhana bagi anak-anak, akan menurunkan
produksinya karena perkembangan teknologi. Jika PT YoYo memaksakan
untuk memproduksi mainan dalam jumlah normal, akan menimbulkan
produk yang tidak terjual.
EKMA4570/MODUL 4 4.21
c. Berkelanjutan
Seiring perubahan waktu dan dinamika persaingan yang terus berubah-
ubah, rencana dan strategi perusahaan harus terus disesuaikan. Rencana dan
strategi membutuhkan dukungan sumber daya yang dimilki oleh perusahaan,
sehingga diperlukan anggaran yang dapat memfasilitasi segala perubahan.
Dalam industri tertentu yang bergerak sangat cepat, perubahan rencana dan
strategi dilakukan dalam tempo yang lebih cepat. Perusahaan akan
mengalami kemunduran jika rencana dan strategi tidak diubah ketika terdapat
perubahan signifikan dalam lingkunga bisnis.
Program-program yang ditetapkan pada anggaran harus termonitor
secara berkelanjutan untuk memastikan telah berjalan dengan baik sesuai
dengan petunjuk dan harapan pihak managemen. Pengawasan yang
berkelanjutan diharapkan dapat mengidentifikasi permasalahan-permasalahan
yang perlu segera diperbaiki. Untuk mendukung keberlanjutan rencana dan
strategi, laporan yang dibuat tepat waktu akan sangat membantu.
Trendwatching
Analisis SWOT
Internal Eksternal
(strength, weakness) (oportunity, thread)
Strategi
Gambar 4.4
Strategy Formulation
mengubah kebijakan yang terkait dengan satu jenis industri tertentu, maka
perusahaan-perusahaan yang bergerak pada industri tersebut harus segera
melakukan revaluasi strategi dan merumuskan serta menentukan strategi
yang baru. Ada kriteria untuk melakukan revaluasi strategi, sebagai berikut.
1) Rencana tindakan harus selaras, sehingga membentuk satu kesatuan
tindakan.
2) Rencana tindakan harus realistis.
3) Berorientasi untuk menyelesaikan permasalahan yang dihadapi dan
mencari peluang dalam persaingan.
4) Dapat menyelesaikan permasalahan utama dan sub-sub permasalahan
utama.
5) Dapat meningkatkan nilai produk atau layanan kepada pelanggan.