Jelajahi eBook
Kategori
Jelajahi Buku audio
Kategori
Jelajahi Majalah
Kategori
Jelajahi Dokumen
Kategori
Penulis:
1. Prof. Dr. Slamet Sugiri Sodikin, MBA., CA, Akt.
2. Arief Zuliyanto, S.E, M.Sc
ISBN: 978-602-392-165-2
e-ISBN: 978-602-392-166-9
Penerbit:
Universitas Terbuka
Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan - 15418
Banten – Indonesia
Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147
Laman: www.ut.ac.id.
Edisi kedua
Cetakan pertama, November 2017
Cetakan kedua, April 2018
Cetakan ketiga, Juni 2018
1. anggaran
I. Judul 2. Zuliyanto, Arief
658.154—ddc23 201700058
Dicetak oleh ………………………..
iii
Daftar Isi
Kegiatan Belajar 2:
Perencanaan Bisnis ............................................................................. 1.19
Latihan …………………………………………............................... 1.29
Rangkuman ………………………………….................................... 1.31
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.31
Kegiatan Belajar 2:
Penyusunan Strategi ........................................................................... 2.15
Latihan …………………………………………............................... 2.28
Rangkuman ………………………………….................................... 2.29
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.29
Kegiatan Belajar 2:
Sistem Perencanaan Startegik ............................................................ 3.20
Latihan …………………………………………............................... 3.28
Rangkuman …………………………………..................................... 3.30
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.31
Kegiatan Belajar 2:
Proses dan Pendekatan Penyusunan Anggaran ................................ 4.19
Latihan …………………………………………............................... 4.33
Rangkuman ………………………………….................................... 4.34
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 4.35
Kegiatan Belajar 2:
Anggaran Biaya Pusat Biaya kebijakan ............................................. 5.31
Latihan …………………………………………............................... 5.44
Rangkuman ………………………………….................................... 5.47
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.47
Kegiatan Belajar 3:
Anggaran Biaya Pusat Pendapatan ..................................................... 5.52
Latihan ............................................................................................... 5.55
Rangkuman ........................................................................................ 5.56
Tes Formatif 3 ................................................................................... 5.56
Kegiatan Belajar 2:
Anggaran Biaya Bahan Baku dan Biaya Tenaga Kerja Langsung .... 6.17
Latihan …………………………………………............................... 6.41
Rangkuman ………………………………….................................... 6.43
vi
Kegiatan Belajar 3
Anggaran Biaya Overhead Pabrik ...................................................... 6.47
Latihan ................................................................................................ 6.57
Rangkuman ......................................................................................... 6.57
Tes Formatif 3 .................................................................................... 6.58
Kegiatan Belajar 2:
Anggaran Operasional Pusat Investasi ............................................... 7.25
Latihan …………………………………………............................... 7.37
Rangkuman ………………………………….................................... 7.38
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.39
Kegiatan Belajar 2:
Anggaran Kapital ............................................................................... 8.28
Latihan …………………………………………............................... 8.44
Rangkuman ………………………………….................................... 8.46
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 8.46
Kegiatan Belajar 2:
Analisis Kinerja Keuangan: Pusat-pusat Pendapatan, Laba, dan 9.29
Investasi ............................................................................................
Latihan …………………………………………............................... 9.48
Rangkuman ………………………………….................................... 9.49
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.50
Kegiatan Belajar 3:
Analisis Kinerja Non- Keuangan Pusat Pertanggungjawaban ......... 9.55
Latihan ............................................................................................... 9.62
Rangkuman ....................................................................................... 9.64
Tes Formatif 3 ................................................................................... 9.64
Peta Kompetensi
EKMA4570 Penganggaran
Modul 9
Evaluasi Kinerja
Keuangan
Modul 4
Penganggaran: Konsep,
Fungsi dan Pendekatannya
Modul 3
Perencanaan
Strategik
Modul 2
Perumusan Tujuan Dan
Strategi
Modul 1
Bisnis Dan Perencanaannya:
Kajian Umum
Modul 1
PE N DA H UL U AN
Kegiatan Belajar 1
Bisnis
1. Bisnis
Perusahaan dapat dipahami sebagai sebuah organisasi yang memproses
sumber daya ekonomi yang dimiliki untuk menjadi barang atau jasa yang
ditujukan untuk memenuhi kepuasan pelanggan. Dengan kegiatan yang
dilakukannya, sebuah perusahaan diharapkan dapat memberikan keuntungan
bagi pemiliknya (pemegang saham). Kegiatan bisnis yang dilakukan oleh
sebuah perusahaan dapat diartikan sebagai seluruh kegiatan yang
terkoordinasi antara orang-orang yang berkecimpung dalam perniagaan
(produsen, pedagang, konsumen dan industri) dalam upaya meningkatkan
kepuasan dan ekspektasi pelanggan. Dengan kata lain, kegiatan bisnis terdiri
dari rangkaian proses yang melibatkan pihak-pihak eksternal. Harap
diperhatikan bahwa perusahaan merupakan bagian dari bisnis secara
keseluruhan. Masih banyak orang yang menganggap bahwa perusahaan
adalah bisnis.
Seorang manager ataupun pemegang saham akan memperhatikan
kebutuhan dan harapan pelanggan yang ingin diperoleh dari pembelian atas
1.4 Penganggaran
2. Pasar
Pasar adalah tempat pertemuan antara penjual dan pembeli. Pasar
menurut ilmu ekonomi banyak bentuknya, antara lain adalah pasar
persaingan sempurna dan pasar monopoli. Dalam pasar persaingan sempurna,
calon konsumen tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan karena tidak ada
tekanan untuk membeli barang tertentu. Dalam pasar seperti itu, calon
konsumen tidak dapat dipastikan akan membeli kembali produk dari sebuah
perusahaan tertentu. Adapun dalam pasar monopoli, calon konsumen dapat
dikendalikan oleh perusahaan karena calon konsumen tidak memiliki pilihan
ke perusahaan lain. Tidak memandang apakah perusahaan beroperasi dalam
pasar persaingan sempurna atau pasar monopoli, perusahaan harus
mengetahui dan menentukan pasar yang akan dimasuki. Perusahaan perlu
mengidentifikasi calon konsumen potensial dan posisi dalam persaingan antar
produsen dalam industri yang sama. Perusahaan yang berada dalam pasar
persaingan sempurna harus dapat lebih memahami konsumen dan konsumen
EKMA4570/MODUL 1 1.5
3. Perusahaan
Dalam perusahaan harus ditetapkan dengan jelas wewenang dan
tanggung jawab antar bagiannya. Pemisahan antara bagian operasi dan
managemen pun harus dapat dibedakan dengan jelas. Yang termasuk dalam
bagian operasional (fungsional) adalah pemasaran, sumber daya manusia
(SDM), keuangan dan produksi. Managemen sebuah perusahaan dapat
dibedakan menjadi managemen tingkat atas, tingkat menengah, dan tingkat
bawah. Ketidakselarasan antara seluruh bagian fungsional dan managemen
akan membawa efek merugikan dalam jangka panjang karena tidak adanya
koordinasi yang baik.
Selain pemisahan wewenang dan tanggung jawab dan tingkatan
managemen, perlu diperhatikan pula berbagai aspek perusahaan yang
memegang peranan penting dalam keberhasilan mencapai tujuannya. Aspek-
aspek tersebut adalah aspek pemasaran, aspek teknologi, aspek SDM, aspek
managemen dan aspek keuangan. Berikut uraian tentang aspek-aspek
tersebut.
1.6 Penganggaran
a. Aspek pemasaran
Pemasaran merupakan kegiatan penting yang akan menjadi pemicu
kegiatan operasional lainnya. Kegiatan pemasaran akan menentukan seberapa
banyak modal yang akan dibutuhkan untuk melakukan kegiatan produksi
demi memenuhi kebutuhan konsumen dan menghadapi persaingan. Aspek
pemasaran tidak bisa diabaikan karena akan menentukan alokasi anggaran
perusahaan. Bagian pemasaran akan menentukan segmen persaingan yang
akan dipilih, dan pemilihan segmen pasar ini harus diikuti dengan dukungan
sumber daya yang dimiliki perusahaan. Perubahan segmen pasar yang tidak
tepat akan menyebabkan perusahaan menjadi kesulitan dan berdampak secara
langsung terhadap kemampuan keuangan perusahaan.
b. Aspek teknologi
Analisis mengenai kebutuhan teknologi sebagai pendukung kegiatan
operasional perusahaan mutlak dibutuhkan. Peningkatan permintaan pasar
yang tidak dapat didukung dengan teknologi yang sekarang digunakan akan
berdampak pada kekecewaan pelanggan. Kekecewaan pelanggan akan
menjadi dasar kompetitor untuk mengambil pangsa pasar potensial yang akan
diraih oleh sebuah perusahaan. Anggaran yang disiapkan untuk periode yang
akan datang harus mengalokasikan untuk perubahan teknologi. Alokasi
anggaran yang tepat akan sangat bermanfaat dalam mendukung kegiatan
operasional perusahaan dan mencapai target laba yang diinginkan. Sebagai
contoh sederhana, pengelolaan limbah pabrik yang tidak baik akan merusak
reputasi perusahaan sehingga dapat berimbas pada keinginan konsumen
untuk membeli barang produksi perusahaan tersebut.
d. Aspek Managemen
Kegagalan pihak managemen dalam mengelola perusahaan (ataupun
bagian perusahaan) menyebabkan kegagalan perusahaan dalam bersaing
dalam bisnis yang serupa. Kegiatan operasional sangat dipengaruhi oleh
kemampuan managemen dari pimpinan perusahaan. Struktur organisasi yang
tidak baik sehingga berdampak pada komunikasi internal antar bagian dalam
perusahaan dapat menyebabkan koordinasi kegiatan menjadi sulit. Pilihan
jenis perusahaan harus tepat sehingga struktur organisasi, tujuan dan
kebutuhan tenaga kerja dapat ditetapkan dengan tepat. Dengan demikian
pihak managemen dapat menempatkan posisi dalam perusahaan dan dalam
persaingan.
e. Aspek Keuangan
Kegiatan bisnis sebuah perusahaan tidak dapat dilaksanakan tanpa
dukungan keuangan. Penilaian kinerja perusahaan tercermin pula dari aspek
keuangan. Semakin tinggi kinerja keuangan (biasanya dicerminkan dari laba),
maka perusahaan tersebut dianggap lebih baik. Aspek keuangan harus
memperhitungkan kemungkinan pendapatan dan potensi yang mungkin
diambil dan biaya yang harus dikeluarkan untuk mencapai tujuannya
tersebut. Pembiayaan (financing), yakni pendanaan yang berasal dari hutang
atau dari modal pemilik, untuk mendukung kegiatan operasional perusahaan
harus terencana dan termonitor dengan baik. Monitoring dan pengendalian
yang baik akan membawa kondisi perusahaan pada keadaan yang lebih baik.
Kegiatan monitoring dapat digunakan untuk menyusun anggaran, sehingga
anggaran untuk periode berikutnya lebih terencana dengan baik.
Lima aspek yang sudah dijelaskan di atas tidak dapat dipisahkan satu
sama lain. Aspek keuangan tidak dapat berdiri sendiri tanpa ditopang oleh
pemasaran, teknologi, atau SDM yang mumpuni. Urutan prioritas kelima
aspek tersebut tidak diatur baku dalam bisnis. Antar perusahaan, urutan
prioritas aspek tersebut mungkin berbeda. Bahkan dalam satu perusahaan pun
prioritas aspek tersebut dapat berubah menyesuaikan kondisi. Sebagai
contoh, perusahaan yang baru masuk dalam lingkungan bisnis, aspek
1.8 Penganggaran
Perubahan Persaingan
Perkembangan informasi dan teknologi menyebabkan kondisi persaingan
pun berubah. Setiap informasi yang relevan dalam menanggapi persaingan
harus direspon. Perilaku konsumen yang lebih selektif dan didukung oleh
berbagai informasi mengenai sebuah produk yang dapat dengan mudah
diperoleh harus diikuti oleh perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus
dapat dengan mudah menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi di
masyarakat. Setiap perubahan yang terjadi di dalam perusahaan pun harus
dapat dengan segera direaksi. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya
bahwa kegagalan pimpinan dalam mengukur kemampuan perusahaan yang
sesungguhnya akan berdampak buruk. Salah satu kemungkinan dampak
EKMA4570/MODUL 1 1.9
buruk yang akan terjadi adalah meningkatnya jumlah utang kepada pihak
bank atau kreditur. Sebagai contoh, PT X berada dalam industri makanan
ringan. PT X baru dua tahun bergerak dalam bisnis ini dan hanya menguasai
3% dari total penjualan pada bisnis makanan ringan. Dengan pengalaman
baru dua tahun dan serapan produk di pasar yang kurang baik, managemen
puncak menargetkan tahun berikutnya ingin merebut 10% pada bisnis
makanan ringan. Target 10% bisa jadi hanya berupa idealisme dan gengsi
pimpinan yang justru akan membebani perusahaan. Untuk dapat meraih 10%
perlu didukung dengan pengembangan pabrik yang artinya membutuhkan
tambahan modal yang mungkin tidak dapat dicukupi dengan pendanaan
internal. Investasi yang dilakukan mungkin membutuhkan pinjaman dari
bank atau kepada pemilik yang artinya akan menimbulkan biaya tambahan
(berupa bunga untuk dana pinjaman). Besarnya pokok dan bunga pinjaman
yang harus dibayarkan kepada kreditur dapat sangat membebani keuangan
perusahaan jika angka 10% terlalu besar untuk dicapai.
yang bersifat rutin. Kegiatan tidak rutin adalah kegiatan yang dilaksanakan
dalam waktu tertentu, hanya berlangsung secara sementara dalam kurun
waktu tertentu dan konsumsi sumber daya tertentu pula dalam mencapai
tujuannya. Itulah kegiatan yang disebut dengan istilah proyek. Contoh dari
kegiatan proyek adalah pembangunan pabrik baru. Alokasi biaya yang
muncul dalam sebuah proyek telah diperuntukkan secara spesifik dan jelas.
Sebagai contoh lain adalah proyek penyusunan sistem akuntansi dan proyek
perbaikan sistem informasi pada sebuah perusahaan manafaktur yang hanya
dilaksanakan, misalnya, dalam kurun waktu satu atau dua tahun saja. Namun
dalam perusahaan konstruksi yang senantiasa melakukan pembangunan
jembatan, perumahan, dan gedung perkantoran, meskipun pembangunan itu
adalah kegiatan rutinnya, kegiatan konstruksi untuk masing-masing
jembatan, perumahan, dan gedung perkantoran tersebut disebut sebagai
proyek. Jadi, terdapat banyak proyek di perusahaan konstruksi. Mengapa?
Sebab, masing-masing konstruksi dilakukan dalam waktu terbatas, ada titik
awalnya dan ada pula titik akhirnya, dan mengkonsumsi sumber daya yang
berbeda dan spesifikasi yang berbeda pula.
Selain kegiatan rutin dan proyek, ada jenis kegiatan lain yang dikenal
dengan nama program. Terkadang tidak mudah memilah antara proyek dan
program. Program biasanya memiliki cakupan pekerjaan lebih besar
daripada proyek. Sebuah proyek dapat saja merupakan bagian dari sebuah
program perusahaan. Sebuah program dapat terdiri dari berbagai proyek
pendukung. Misalnya program untuk merambah pasar di negara berbeda,
maka mungkin proyek pendukung yang akan dilaksanakan adalah proyek
pengembangan pabrik baru, proyek partisipasi dalam berbagai pameran, dan
proyek penambahan SDM. Program juga dapat terdiri atas beberapa kegiatan
rutin untuk mencapai tujuan tertentu atau pengelompokan produk-produk
tertentu yang merupakan satu keluarga produk. Sebagai misal, perusahaan
yang memiliki strategi divesifikasi, disebut diversified firm, boleh jadi
memiliki beberapa program. Salah satu programnya dapat berupa suatu lini
produk yang terdiri atas sikat gigi, pasta gigi, sabun mandi, dan produk
penghilang ketombe (seperti shampo). Produk-produk tersebut terkategori
sebagai program terpisah dari program lain yang terdiri atas pampers dan
pembalut, juga terpisah dari produk-produk kecantikan. Sebagai pendukung
ketercapaian program tersebut adalah: pengembangan pabrik baru, penelitian
pengembangan produk yang benar-benar baru, rekrutmen tenaga ahli dan staf
pendukung, dan uji coba produk di pasar.
EKMA4570/MODUL 1 1.11
D. TIPE BISNIS
Ditilik dari jenis produk yang dihasilkan, bisnis (atau perusahaan) dapat
dibedakan menjadi empat tipe bisnis: ekstraktif, agraris, manufaktur, dan jasa
seperti diuraikan berikut ini.
1. Bisnis ekstraktif
Bisnis ekstraktif adalah jenis bisnis yang bergerak dalam kegiatan
pertambangan atau menggali bahan tambang. Contoh perusahaan dari bisnis
ekstraktif adalah PT Pertamina Persero, PT Aneka Tambang, Tbk., dan PT
Timah, Tbk.
2. Bisnis agraris
Bisnis agraris adalah bisnis yang bergerak pada sektor pertanian,
perikanan, peternakan perkebunan dan kehutanan. Contoh perusahaan yang
bergerak di bidang agraris adalah PT Asian Agri, Tbk., PT Sumatera
Plantation, Tbk., dan PT Great Giant Pineaple.
3. Bisnis manufaktur
Bisnis manufaktur (terkadang ada yang menyebut bisnis industri) adalah
bisnis yang mengolah bahan baku menjadi produk jadi (selesai) dengan
bantuan tenaga manusia dan mesin-mesin peralatan. Sebagian perusahaan
manufaktur menggunakan bahan baku yang dihasilkannya sendiri dan
sebagian lain tidak menghasilkan bahan baku yang diolahnya, melainkan
memperolehnya dari pemasok atau bisnis lain. Produksi minuman ringan
yang mengunakan bahan dasar dari teh atau kopi tidak dapat dikategorikan
sebagai perusahaan agraris, tetapi tergolong perusahaan manufaktur. Namun,
perusahaan yang hanya memproduksi daun teh atau biji kopi tanpa mengolah
1.12 Penganggaran
lanjut menjadi produk akhir tidak dapat disebut sebagai perusahaan yang
bergerak dalam bidang manufaktur, tetapi tergolong bisnis agraris.
4. Bisnis jasa
Bisnis jasa adalah bisnis yang bergerak dalam penyediaan jasa. Menurut
Kotler (1993) produk dari bisnis ini memiliki sifat tidak berwujud atau
intangible karena produknya adalah jasa, bukan barang seperti sepatu, roti
dan lain-lain. Sifat lainnya adalah berubah-ubah atau variability tergantung
siapa yang menyajikan, kapan dan di mana jasa diberikan. Jasa juga tidak
dapat dipisahkan (inseparable), artinya antara bagian jasa yang satu dan
bagian jasa lainnya adalah satu kelompok jasa. Di samping tiga karakter di
atas, jasa memiliki sifat tidak tahan lama (perishability), yakni tidak memiliki
daya tahan yang lama karena jasa dipengaruhi oleh fluktuasi permintaan.
Contoh perusahaan yang bisnisnya terkategori sebagai bisnis jasa adalah
rumah sakit, puskesmas, lembaga pendidikan, kursus stir mobil, dan bengkel
reparasi mobil, dan salon kecantikan.
Tipe bisnis di atas tidak mengikat perusahaan untuk hanya melakukan
satu kegiatan saja. Tidak tertutup kemungkinan bahwa perusahaan memiliki
lebih dari satu tipe bisnis. Sebagai contoh, PT Great Giant Pineaple selain
menanam nanas dalam jumlah besar, juga mengolah hasil perkebunannya
menjadi buah kalengan yang banyak beredar. Atas dasar apa yang dilakukan
PT Great Giant Pineaple tersebut, maka dapat dikategorikan ke dalam tipe
bisnis agraris dan manufaktur. Berbeda kasus dengan PT Pertamina Persero
yang memiliki tipe bisnis ekstraktif dan manufaktur.
Selain dibedakan menjadi 4 jenis bisnis yang telah disebutkan di atas,
bisnis dapat pula dibedakan berdasarkan kegunaan dan kebermanfaatan dari
bisnis tersebut. Berdasarkan kegunaan dan kebermanfaatannya, bisnis dapat
dibedakan menjadi kegunaan bentuk, kegunaan tempat, kegunaan waktu, dan
kegunaan kepemilikan. Ikutilah uraian berikut ini.
a. Kegunaan bentuk
Bisnis semacam ini beroperasi untuk mengubah suatu benda (bahan
baku) menjadi sebuah barang (barang jadi) untuk dapat dimanfaatkan lebih
baik oleh konsumen. Contoh dari bisnis semacam ini adalah perusahaan
furnitur dan perusahaan konveksi. Pada dasarnya, perusahaan-perusahaan
yang bergerak di bisnis ini mengolah bahan baku menjadi bentuk yang
berbeda yang memiliki kegunaan lebih tanpa mengubah bahan dasarnya.
EKMA4570/MODUL 1 1.13
b. Kegunaan tempat
Bisnis yang menciptakan kegunaan tempat adalah bisnis yang beroperasi
dalam bidang transportasi dan atau angkutan (ekspedisi). Bisnis ini berusaha
untuk membawa barang atau manusia dari suatu tempat ke tempat lain yang
lebih bermanfaat. Perusahaan transportasi membawa penumpang dari
rumahnya ke kantor tempatnya bekerja sehingga penumpang tersebut
menjadi lebih bermanfaat. Contoh lain adalah perusahaan ekspedisi yang
mengirimkan sepeda motor ke sebuah kota agar dapat digunakan pemiliknya
di kota lain yang menjadi tempat tinggal berikutnya.
c. Kegunaan waktu
Bisnis seperti ini bergerak dalam penyimpanan. Bisnis ini menjual jasa
penyimpanan sebuah barang dalam jangka waktu tertentu hingga pada akhir
masa penyimpanan, barang tersebut akan lebih bermanfaat daripada saat ini.
Bulog adalah contoh dari perusahaan yang menciptakan kegunaan beras pada
saat musim paceklik daripada saat musim panen.
d. Kegunaan pemilikan
Jenis bisnis yang termasuk dalam ketegori ini adalah perusahaan
perdagangan. Perusahaan perdagangan memindahkan kepemilikan dari
penjual kepada pembeli. Perpindahan status kepemilikan disertai perpindahan
kegunaan. Bisnis semacam ini memindahkan kepemilikan barang dari
produsen ke konsumen. Sebagai contoh, sebuah toko yang menjual pakaian
kepada orang lain yang membutuhkan. Toko penjual pakaian tersebut
memindahkan kepemilikan pakaian sebelumnya, yaitu perusahaan
pembuatnya.
Pembahasan di modul-modul berikutnya akan menggunakan model
bisnis manufaktur. Artinya modul penganggaran ini dirancang untuk
perusahaan yang bisnisnya terkategori sebagai bisnis manufaktur, yaitu
mengubah bahan mentah menjadi produk selesai yang siap dijual ke
konsumen.
1.14 Penganggaran
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 1
4) Berikut adalah bukan hal yang perlu diperhatikan dalam analisis pasar,
KECUALI
A. Siklus produk
B. Perkembangan teknologi
EKMA4570/MODUL 1 1.17
C. Peraturan pemerintah
D. Menyesuaikan diri dengan kondisi yang terjadi
C. Kegunaan waktu
D. Kegunaan pemilikan
Kegiatan Belajar 2
Perencanaan Bisnis
1. Perencanaan Bisnis
Perencanaan bisnis (business planning) adalah suatu proses terkoordinasi
untuk mengidentifikasi beragam permasalahan yang mungkin akan dihadapi
dalam bisnis dan berbagai alternatif solusi untuk menyelesaikan
permasalahan tersebut. Hasil akhir dari perencanaan bisnis adalah rencana
bisnis. Biasanya rencana bisnis dituangkan dalam dokumen resmi yang diberi
judul dengan nama Rencana Bisnis. Rencana bisnis memuat kegiatan-
kegiatan perusahaan yang akan dilakukan dalam jangka panjang atau jangka
pendek. Rencana bisnis juga memuat kumpulan ide dan kebijakan yang akan
diambil dalam menjalankan bisnis ke depan serta pertimbangan-
pertimbangan yang menyertainya.
Perencanaan bisnis akan memberikan gambaran jelas mengenai peluang
dan hambatan usaha yang dijalankan dan dapat menyakinkan orang lain yang
akan bekerja sama dengan perusahaan bahwa prospek usahanya cukup bagus.
Perencanaan bisnis juga harus didasarkan pada kebutuhan masyarakat akan
adanya barang dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan tersebut sehingga
perencanaan bisnis harus berbasis pada permintaan pasar. Seorang pengusaha
yang tidak melakukan perencanaan bisnis sebenarnya sejak awal telah
merencanakan kegagalan bagi kegiatan usahanya. Perencanaan bisnis harus
dapat menjawab pertanyaan: “Di mana kita sekarang? Ke mana kita akan
pergi? Bagaimana kita dapat sampai tujuan?” Jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan tersebut akan membawa pihak managemen untuk semakin yakin
atas posisi saat ini baik dalam kancah persaingan maupun dibandingkan
secara relaif dengan periode-periode sebelumnya. Jawaban atas pertanyaan
tersebut juga menjadi dasar tujuan perusahaan yang ingin dicapai dalam
jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Dengan berbekal
EKMA4570/MODUL 1 1.21
dasar terpilih sebagai salah satu rekanan. Jika contoh di atas menggunakan
Nokia sebagai perusahaan yang ingin mencari rekanan terbaik, maka bagi
calon rekanan Nokia, dengan menggunakan rencana bisnis dapat
menjadikannya sebagai supplier. Foxconn terpilih untuk bertanggung jawab
membuat telepon pintar dengan merk dagang Nokia karena perencanaan
bisnis Foxconn yang dianggap baik dalam membuat peranti keras terkait
teknologi informasi. Tidak hanya karena faktor perencanaan bisnis yang
diajukan kepada pihak managemen Nokia, Foxconn memiliki rekam jejak
prestasi dan infrastruktur yang memadai untuk menjalankan rencana
bisnisnya.
D. MACAM-MACAM PERENCANAAN
b. Perencanaan operasional
Perencanaan operasional adalah bagian dari strategi operasional yang
secara spesifik mengarah pada hal fungsional perusahaan. Perencanaan
operasional bermanfaat untuk memperjelas makna strategi utama dengan
rincian yang mendetail dan spesifik serta berjangka pendek. Karena lebih
berorientasi pada jangka pendek, maka perencanaan operasional akan
menjabarkan rencana dalam bentuk kegiatan yang akan diterapkan
dalam kegiatan rutin perusahaan. Strategi ini menajadi panduan dalam
melakukan kegiatan rutin sehingga tercipta kekonsistenan dalam
kegiatan harian terhadap strategi utama dan strategi fungsional lainnya.
EKMA4570/MODUL 1 1.29
LAT IH A N
Petunjuk jawaban
R A NG KU M AN
Bisnis terus berubah mengikuti waktu dan harus terus diikuti oleh
perusahaan. Perubahan bisnis sangat mungkin berubah pada periode
anggaran. Anggaran dapat disesuaikan dengan perubahan lingkungan
bisnis. Pengamatan rutin terhadap kondisi bisnis harus terus dilakukan
agar segera dapat melakukan penyesuaian atas anggaran yang
diperlukan. Untuk tetap menjaga kecukupan sumber daya, managemen
harus dapat merencanakannya dengan baik. Perencanaan yang baik harus
mampu memberikan proyeksian tren yang akan terjadi dan antisipasi
terhadap perubahan. Dengan perencanaan yang baik dapat memberikan
manfaat penting dalam kegiatan operasional perusahaan, contohnya
untuk dimanfaatkan dalam mencari sumber pendanaan dan sumber daya
manusia yang kompeten. Tanpa perencanaan yang matang, arah dari
kegiatan operasional tidak atau kurang dapat optimal dalam mencapai
tujuan perusahaan, yaitu meningkatkan laba. Perencanaan bisnis bukan
merupakan sesuatu yang mudah untuk dilaksanakan, selain harus mampu
memberikan gambaran masa depan, juga ada hal-hal teknis yang perlu
dipertimbangkan dan perlu dihindari. Perencanaan dapat dibuat untuk
beberapa terminologi waktu, yaitu jangka pendek, menengah, dan jangka
panjang.
TE S F OR M AT IF 2
8 Berikut ini adalah hal-hal yang dapat membuat investor tertarik pada
rencana bisnis, kecuali
A. Konten dan struktur rencana
B. Biaya rendah
C. Customer oriented
D. Tingkat pengembalian
EKMA4570/MODUL 1 1.33
1) B
2) A
3) C
4) B
5) A
6) B
7) B
8) B
9) D
10) B
1) C
2) D
3) D
4) A
5) B
6) D
7) C
8) B
9) A
10) D
EKMA4570/MODUL 1 1.35
Glosarium
Daftar Pustaka
Adisaputro, G. dan M. Asri. 2014. Anggaran Perusahaan. Yogyakarta:
BPFE-Yogyakarta
Adisaputro, G. dan Y. Anggarini. Anggaran Bisnis: Analisis, Perencanaan,
dan Pengendalian Laba. Yogyakarta: UPP STIM YKPN
Anthony, R.N. dan V. Govindarajan. 2007. Management Control Systems.
New York: Mc.Graw-Hill
Modul 2
PE N DA H UL U AN
Kegiatan Belajar 1
Perumusan Strategi
A. KONSEP STRATEGI
Komite Audit
Gambar 2.1
Struktur Organisasi
Gambar 2.2
Tahapan Penyusunan Strategi
2.6 Penganggaran
2. Kompleksitas lingkungan
Lingkungan bisnis yang sangat dinamis dan makin kompleks memaksa
perusahaan untuk dapat menggabungkan berbagai keilmuan dan
EKMA4570/MODUL 2 2.7
D. STRUKTUR ORGANISASI
E. SPESIALISASI PEKERJAAN
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 1
5) Strategi harus dibuat masuk akal. Efek yang dapat terjadi jika strategi
tidak dibuat masuk akal adalah
A. Penurunan kompetensi
B. Peningkatan kompetensi
C. Peningkatan semangat bekerja
D. Peningkatan motivasi
C. Modernisasi
D. Keinginan managemen teras
9) Yang tidak termasuk sumber daya perusahaan yang harus dikelola secara
efektif adalah
A. Sumber daya manusia
B. Sumber daya modal
C. Sumber daya energi
D. Sumber daya alam
Kegiatan Belajar 2
Penyusunan Strategi
A. TRENDWATCHING
B. ANALISIS SWOT
Persaingan, perilaku
Lingkungan dan selera konsumen, Faktor
Industri pemasok, barang Eskternal
substitusi
Kinerja, kapabilitas,
Pesaing
strategi dan minat
dalam persaingan
Kemampuan
Perspektif keuangan, desain dan Faktor
balanced kualitas produk, Internal
scorecard pemasaran dan
pelayanan,
kompetensi individu
1. Analisis Internal
Kondisi internal perusahaan menjadi faktor yang harus dipertimbangkan
dalam penyusunan strategi. Dengan memasukkan faktor internal sebagai
dasar penyusunan strategi diharapkan dapat menghasilkan set strategi yang
terbaik sesuai dengan kemampuan perusahaan. Untuk dapat bersaing dengan
perusahaan-perusahaan sejenis lainnya, penting bagi perusahaan unutk
meningkatkan kemampuan dan kompetensi bagi seluruh unit dalam
perusahaan. Target untuk mencapai peningkatan kepuasan pelanggan yang
terus berubah tanpa disertai dengan peningkatan keahlian menjadi sulit untuk
dilakukan. Analisis kondisi keuangan, daya saing dan kemampuan teknis
EKMA4570/MODUL 2 2.23
2. Analisis Eksternal
Perpaduan antara analisis SWOT dan balanced scorecard memberikan
gambaran kondisi eksternal dan internal perusahaan yang akan dikelompokan
ke dalam 4 perspektif utama (keuangan, konsumen, proses serta
pembelajaran dan pertumbuhan). Dari sisi perspektif konsumen atau
pelanggan, dapat dianalisis seberapa baik tingkat kepuasan mereka atas
produk yang kita hasilkan dan seberapa baik mereka mengenal dan
mengingat produk yang kita tawarkan. Aspek konsumen dapat dijadikan
masukan atas praktik-praktik yang perlu dilakukan untuk mempertahankan
kesetiaan konsumen untuk terus membeli barang atau jasa yang kita hasilkan.
Perspektif proses dapat memberikan gambaran keunggulan dan kelemahan
kegiatan operasional dalam menciptakan barang dan jasa yang memiliki
nilai-nilai tertentu bagi konsumen. Perspektif proses dapat digunakan sebagai
informasi dalam upaya meningkatkan efisiensi dan efektivitas penggunaan
biaya, sehingga biaya operasional dapat diturunkan hingga tingkat yang tidak
berdampak pada penurunan kualitas produk. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan lebih ditekankan pada sisi kualitas sumber daya manusia.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan digunakan untuk mengidentifikasi
berbagai kompetensi inti yang saat ini dimiliki setiap individu dalam
perusahaan dan kebutuhan perusahaan sebenarnya dan arah perkembangan
kompetensi individu. Memadukan analisis SWOT dan balanced scorecard
memperluas pandangan pihak managemen dalam melakukan kegiatan
analisis dan merumuskan strategi. Pandangan yang lebih luas dan
menyeluruh terhadap berbagai aspek dalam penentuan strategi akan
memberikan pertimbangan lebih baik kepada manejemen, sehingga strategi
yang akan dilakukan lebih terarah.
EKMA4570/MODUL 2 2.25
C. ENVISIONING
Keyakinan dasar
Misi Visi
Nilai dasar
Proses Envisioning
Proses envisioning dilakukan dengan menggunakan dasar dari analisis
SWOT yang telah dilakukan sebelumnya. Dalam pelaksanaan proses
envisioing, visi, misi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai-nilai perusahaan
dikonfirmasi dan didefinisikan kembali. Konfirmasi ulang yang dilakukan
dalam proses ini mengandung makna menegaskan kembali bahwa
berdasarkan hasil analisis SWOT, kelima hal yang disebutkan sebelumnya
masih layak untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis dan persaingan
(hasil trendwatching). Pendifinisian kembali adalah proses untuk
menyesuaikan visi, misi, tujuan, keyakinan dasar dan nilai-nilai perusahaan
dengan menggunakan hasil analisis SWOT agar dapat digunakan untuk
memasuki lingkungan bisnis. Proses konfirmasi dan pendefinisian ulang
2.26 Penganggaran
D. PEMILIHAN STRATEGI
LAT IH A N
3) Factor daya beli pelanggan dan pemasok tidak dapat dianggap statis
karena kemampuan pemasok dan daya beli pelanggan dapat berubah
sewaktu-waktu yang dipengaruhi oleh berbagai hal yang bersifat makro.
Kemampuan pemasok dalam mensuplai bahan baku juga dipengaruhi
oleh berbagai faktor alam yang tidak dapat diprediksi, seperti musim
kemarau yang mempengaruhi pemasok di sektor pertanian.
4) Dalam bisnis, pesaing suatu perusahaan tidak hanya yang yang berada
dalam jenis industri yang sama. Pesaing adalah perusahaan-perusahaan
yang memiliki kondisi paling mirip dengan perusahaan tertentu,
misalnya besarnya penguasaan pasar yang tidak terpaut jauh
EKMA4570/MODUL 2 2.29
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 2
10) Atas dasar pengamatan dan proses envisioning, yang dapat diubah
berdasarkan kebutuhan perusahaan adalah
A. Visi dan misi
B. Nilai dasar dan struktur organisasi
C. Tujuan dan pendanaan
D. Kondisi bisnis dan struktur organisasi
1) D
2) A
3) A
4) B
5) B
6) C
7) D
8) D
9) C
10) A
1) C
2) D
3) B
4) A
5) A
6) C
7) C
8) B
9) A
10) A
EKMA4570/MODUL 2 2.33
Glosarium
Daftar Pustaka
Anthony, R.N. dan V. Govindarajan. 2007. Management Control Systems.
New York: Mc.Graw-Hill
Adisaputro, G. dan M. Asri. 2014. Anggaran Perusahaan. Yogyakarta:
BPFE-Yogyakarta
Mulyadi. 2014. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personal Berbasis
Balanced Scorecard. Yogyakarta: UPP STIM YKPN
Modul 3
Perencanaan Strategik
PE N DA H UL U AN
Kegiatan Belajar 1
Perumusan Strategik
A. KONSEP STRATEGIK
Misalnya, satu unit bisnis menjual produk jasa keuangan di satu negara,
sedangkan unit bisnis lainnya menjual produk jasa keuangan juga, tetapi di
negara lain. Oleh karena pasarnya berbeda (misalnya karakteristik
nasabahnya berbeda), maka strateginya juga berbeda. Secara umum, strategi
adalah induk dari rencana strategik, sedangkan rencana strategik adalah
implementasi agar strategi menjadi rencana tindakan nyata. Rencana strategik
adalah hasil dari proses perencanaan strategik yang akan diuraikan berikut
ini.
B. PERENCANAAN STRATEGIK
Jika di atas telah disinggung bahwa rencana strategik adalah turunan dari
strategi yang dibuat oleh korporat, maka perencanaan strategik merupakan
proses untuk menentukan bagaimana menerapkan strategi. Seorang manager
yang handal dan bertanggung jawab akan banyak menghabiskan waktu untuk
membuat rencana strategik. Seorang manager tidak bisa mengadopsi rencana
strategik yang digunakan oleh manager unit lain yang berada dalam wilayah
kerja yang sama.
Manager berkewajiban untuk membuat program di unitnya namun harus
tetap selaras dengan strategi perusahaan sehingga tujuan perusahaan dapat
tercapai. Perencanaan strategik harus dibuat secara terstruktur, terdapat
rangkaian proses perencanaan strategik yang dibuat untuk satu tahun lengkap
dengan jadwal kegiatan dan prosedur-prosedur yang harus dilakukan untuk
menjalankan rencana strategik. Hal yang sangat berbeda terjadi dengan
perencanaan strategi yang lebih tidak sistematis. Strategi harus diperbaiki
agar sesuai dengan kondisi lingkungan bisnis. Atas dasar alasan tersebut,
maka usulan-usulan rencana strategik dapat muncul sewaktu-waktu dan dari
berbagai elemen dalam perusahaan.
Permasalahan yang sering timbul saat membuat rencana strategik adalah
tidak dinyatakannya cita-cita dan tujuan secara gamblang. Persepsi yang
berbeda dari setiap manager dalam memaknai cita-cita dan tujuan. Kurang
jelasnya cita-cita dan tujuan akan sangat mempengaruhi pondasi keputusan
penentuan program kerja yang akan diambil. Oleh karena itu, sangatlah
bijaksana bagi pimpinan perusahaan untuk memberikan panduan sebagai
pendukung cita-cita dan tujuan sehingga tidak menimbulkan multi tafsir di
antara para manager. Masa kepemimpinan perusahaan yang biasanya tidak
selamanya membuat para jajaran pimpinan perusahaan tidak berani
EKMA4570/MODUL 3 3.5
1. Keunggulan
Penyusunan rencana strategik bukan proses yang dapat dengan mudah
diselesaikan. Namun dengan menyusun rencana strategik, diharapkan dapat
memberikan manfaat (a) adanya kerangka kerja untuk menyusun anggaran
tahunan, (b) tersedianya alat untuk mengembangkan managemen, (c)
tersedianya mekanisme untuk mendorong managemen merencanakan jangka
panjang, dan (d) tersedianya seperangkat alat untuk menyelaraskan manager
unit dengan strategi. Empat manfaat tersebut akan dijelaskan di bawah ini.
2. Kelemahan
Perencanaan strategik yang dilakukan secara formal memiliki
keterbatasan-keterbatasan bahkan potensi menimbulkan permasalahan.
lebih kurang baik dalam menyusun rencana strategik, yang pada akhirnya
rencana strategik hanya sebuah simbol formalitas tanpa adanya manfaat yang
berarti bagi perusahaan.
bisnis. Pada contoh di atas, jika manager gagal untuk segera menanggapi
aturan pemerintah, maka bukan tidak mungkin, perusahaannya akan kalah
bersaing dengan perusahaan sejenis lainnya.
4. Analisis
Setelah setiap unit bisnis menyusun rencana strategiknya, kantor pusat
akan mengumpulkan rencana strategik dari setiap unit. Kantor pusat harus
menganalisis apakah rencana-rencana strategik tersebut memiliki
keterpaduan dengan rencana strategi perusahaan dan hubungan antara setiap
rencana strategik. Untuk memudahkan pemahaman, mari kita simak ilustrasi
berikut ini. PT. Angin Timur merupakan perusahaan yang bergerak dalam
bisnis makanan ringan. PT Angin Timur memiliki 4 departemen yang
EKMA4570/MODUL 3 3.11
Rencana Strategi
Dari gambar 3.1, terlihat keterkaitan antara rencana strategi, rencana strategik
dan program. Gambar tersebut sekaligus menunjukan bahwa program yang
EKMA4570/MODUL 3 3.13
disusun oleh unit bisnis setelah selesai menyusun rencana strategik harus
tetap sejalan dengan rencana strategi. Rencana strategik yang dibuat bisa
menunjukan keterkaitan yang sangat erat atau bahkan tidak berhubungan
sama sekali, namun untuk dapat mendukung rencana strategi, akan lebih
efektif jika rencana strategi memiliki hubungan yang jelas. Rencana strategi
belum mencerminkan kebutuhan sumber daya yang dibutuhkan, namun pada
rencana strategik sudah memperlihatkan item sumber daya yang dibutuhkan,
tapi jumlah pasti yang dibutuhkan tercermin pada program-program kegiatan
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 1
10) berikut ini yang bukan hal yang ditunjukan oleh perencanaan strategik
yang baik dan komprehensif
A. Sasaran rencana strategik di masa depan
B. Dasar penilaian ketercapaian
C. Target yang tidak akan tercapai di periode saat ini
D. Target yang ingin dicapai pada satu masa di periode yang akan
datang
EKMA4570/MODUL 3 3.19
Kegiatan Belajar 2
PE N DA H UL U AN
A. BALANCED SCORECARD
Perspektif Keuangan
Perspektif Pelanggan
Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan
Balanced scorecard adalah alat manajerial yang dapat dipilih dan digunakan
untuk mencatat seluruh nilai pencapaian pihak manajer unit bisnis yang
menjalankan program-program. Dengan bantuan balanced scorecard, target
yang ingin dicapai oleh setiap unit bisnis pada umumnya dan perusahaan
secara umum dibandingkan dengan pencapaian yang dapat diraih pada
EKMA4570/MODUL 3 3.23
Sasaran startegik yang diperoleh akan lebih lengkap, dapat diukur dan
berimbang
Kerangka berpikir yang ditawarkan dengan penggunaan balanced scorecard
akan menghasilkan rangkaian rencana strategik yang lengkap dan
menyeluruh. Balanced scorecard mengunakan 4 perspektif yang memuat
seluruh aspek dalam sebuah perusahaan. Keempat perspektif yang ada dalam
balanced scorecard saling terkait (lihat gambar 3.3) dan kesuksesan dari 1
perspektif akan menentukan kesuksesan pencapaian perspektif yang lain.
Perspektif yang digunakan adalah keuangan, pelanggan, internal proses serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced scorecard membantu manager unit
bisnis untuk lebih teliti dalam menganalisis hubungan sebab akibat antar
program kerja.
Open-Book Management
Penggunaan open-book management sangat membantu perusahaan dan juga
unit bisnis dalam mengelola rencana strategik. Penggunaan open book
management memungkinkan setiap personil dalam unit bisnis untuk
mengakses informasi mengenai kondisi keuangan dan operasional
EKMA4570/MODUL 3 3.25
Berhubungan
Perencanaan disusun untuk mengurangi kemungkinan terjadinya hal-hal yang
tidak diharapkan terjadi. Balanced scorecard mengharuskan setiap elemen
untuk menjadi individu yang sanggup berpikir dalam merencanakan masa
depan perusahaan melalui hubungan sebab-akibat berikut ini:
1. Hubungan antara hasil tendwatching, analisis SWOT, envisioning dan
penentuan strategi dengan sasaran dan inisiatif strategik yang dihasilkan.
Sistem perencanaan strategik dengan menggunakan balanced scorecard
digunakan sebagai alat untuk menterjemahkan visi, misi, sehingga output
yang didapat dari sebuah sistem perumusan strategi akan menjadi dasar
dalam menentukan sasaran dan inisiatif strategik. Keterkaitan yang
terbangun antara trendwatching, analisis SWOT, envisioning dan
penentuan strategi dengan sasaran dan inisiatif strategi meningkatkan
kemampuan perusahaan dalam merespon perubahan kondisi secara cepat
dan tepat. Hal tersebut penjadi penting karena bisnis bersifat dinamis,
bahkan dalam satu periode akuntansi, kondisi persaingan bisnis atau
lingkungan bisnis secara keseluruhan dapat berubah. Contoh penyebab
perubahan bisnis adalah munculnya aturan pemerintah yang bersifat
mendukung atau justru manghambat bisnis. Aturan pemerintah yang
bersifat mendukung atau bahkan menghambat bisnis harus segera
direspon oleh perusahaan untuk menjaga stabilitas keberlangsungan
usaha atau justru meningkatkannya.
3.26 Penganggaran
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 2
9) Yang bukan keunggulan yang dapat dirasakan oleh unit bisnis dalam
penyusunan rencana strategik dengan menggunakan balanced scorecard
adalah
A. Sasaran startegik yang diperoleh akan lebih lengkap, berhubungan,
dapat diukur dan berimbang
B. Scorecard perusahaan dapat secara langsung tersusun, sekaligus
menjadi titik awal pengelolaan kinerja.
C. Memungkinkan penerapan open book management
D. Proses penyusunan yang membutuhkan kesepatakan antara pihak
terkait
JawabanTesFormatif 2
1 B
2 D
3 A
4 A
5 C
6 A
7 B
8 C
9 D
10 A
3.36 Penganggaran
Glosarium
Akumulasi : Bersifat tambahan dari beberapa hal yang
mungkin sama
Artifisial : Buatan atau tidak alami
Gap : Selisih atau tidak sama karena cara
pengukuran yang berbeda
Item : Jenis barang
Konvensional : Cara yang masih tradisional atau kuno
Makro : Besar atau bersifat luas
Mikro : Kecil, tipis, atau sempit
Misi : Cara yang akan dilakukan untuk mencapai
visi perusahaan
Perpektif : Sudut pandang yang mendasari seseorang
mengambil pemahaman
Rencana strategik : rencana detail dari strategi yang disusun
oleh unit bisnis
Sasaran strategik : Hasil yang ingin dicapai dengan penerapan
rencana strategik dalam satu jangka waktu
tertentu
EKMA4570/MODUL 3 3.37
Daftar Pustaka
PE N DA H UL U AN
KEGIATAN BELAJAR 1
A. KONSEP ANGGARAN
1. Fungsi Managemen
Managemen dapat ditafsirkan sebagai proses merencanakan,
mengorganisir, mengarahkan dan mengendalikan kegiatan untuk mencapai
tujuan organisasi dengan menggunakan sumberdaya organisasi (Hanafi,
2004). Dalam penafsiran managemen tersebut, ada beberapa kata kunci, yaitu
a. Proses menentukan kegiatan yang direncanakan
b. Kegiatan merencanakan, mengorganisir, mengarahkan dan
mengendalikan yang sering disebut dengan fungsi managemen
c. Tujuan organisasi yang ingin dicapai melalui aktivitas
d. Sumber daya organisasi
4.4 Penganggaran
Gambar 4.1
Fungsi Manajemen dalam Perusahaan
EKMA4570/MODUL 4 4.5
2. Proses Managemen
Ada 4 hal dasar yang tercermin pada Gambar 4.1. Empat hal dasar
tersebut adalah proses managemen seperti digambarkan pada Gambar 4.2.
a. Perencanaan
Perencanaan adalah kegiatan penetapan tujuan organisasi dan
perencanaan langkah-langkah terbaik untuk mencapai tujuan tersebut.
Pengambilan keputusan adalah bagian dari perencanaa yang berarti memilih
alternatif kemungkinan keputusan yang dapat diambil. Perencanaan
merupakan sesuatu yang sangat penting untuk mengarahkan kegiatan
organisasi. Oleh karena itu perencanaan merupakan fungsi pertama dan
utama dari seorang manager.
Perencanaan tidak dapat digunakan secara terus menerus, perlu adanya
perbaikan atau bahkan pergantian secara rutin jika dianggap sudah tidak lagi
sesuai dengan kondisi saat ini. Ada dua jenis perencanaan yang disusun oleh
managemen, yaitu: (1) perencanaan strategis dan (2) perencanaan taktis.
Perencanaan strategis difokuskan pada tujuan perusahaan secara umum
dan berdampak pada seluruh fungsi managemen. Perencanaan strategis
melibatkan konsekuensi yang menyeluruh terhadap organisasi dan bersifat
jangka panjang. Perencanaan taktis dimaksudkan untuk mengembangkan
kebijakan dan mencapai kinerja organisasi yang diinginkan oleh managemen.
Perencanaan taktis bersifat lebih pendek daripada perencanaan strategis.
Perencanaan taktis berfokus pada setiap tingkatan dalam organisasi yang
mendapatkan delegasi wewenang dan tanggung jawab.
4.6 Penganggaran
b. Pengorganisasian
Pengorganisasian dapat dipahami sebagai kegiatan mengkoordinasikan
antara sumber daya, tanggung jawab dan otoritas di antara individu atau unit
organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien dan efektif.
Organisasi bisnis biasanya diorganisir berdasarkan fungsi unit dalam
organisasi, misalnya fungsi pemasaran, produksi dan lain sebagainya. Setiap
unit dikelompokkan ke dalam departemen atau dapat dibiarkan berdiri
sendiri, dan setiap departemen akan dipimpin oleh manager yang
bertanggung jawab kepada pimpinan yang lebih tinggi.
c. Pengarahan
Setelah pengorganisasian sudah disepakati oleh pejabat dalam
organisasi, berikutnya adalah membuat dan memastikan setiap orang dalam
organisasi akan bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Para manager
yang sudah ditunjuk harus mampu untuk memandu personel di bawahnya
melalui pengarahan, memengaruhi dan memotivasi.
d. Pengendalian
Tahap akhir dari proses managemen adalah pengendalian. Proses ini bisa
dianggap sebagai proses pengukuran dan evaluasi kinerja sesungguhnya dari
setiap unit atau bagian dalam organisasi. Jika memang diperlukan, kegiatan
perbaikan dapat dilakukan pada tahap ini. Rangkaian tindakan perbaikan
sebaiknya tetap dilakukan meskipun mungkin efeknya kecil terhadap seluruh
operasi secara keseluruhan. Hal tersebut untuk memastikan bahwa organisasi
dapat bekerja secara efisien dan efektif dalam mencapai sasaran dan
tujuannya.
Untuk perusahaan yang sudah bekerja secara efisien dan efektif tidak
berarti kegiatan pengendaliaan sudah tidak lagi dibutuhkan. Manager harus
senantiasa memantau kondisi operasional organisasi. Fungsi pengendalian
dalam perusahaan mencakup kegiatan: (1) penyusunan standar pencapaian
kerja (prestasi), (2) pengukuran pencapaian (prestasi), (3) membandingkan
rencana dan realisasi pencapaian kinerja dan (4) melakukan perbaikan atas
setiap penyimpangan dari standar kinerja yang sydah ditentukan.
EKMA4570/MODUL 4 4.7
2) Pengendalian berjalan
Pengendalian berjalan dilakukan sepanjang proses dalam kurun waktu 1
periode anggaran tertentu dengan melakukan pengamatan langsung dan
laporan-laporan yang disampaikan kepada pihak managemen.
Pengendalian berjalan dilakukan untuk menjamin kebijakan dan
prosedur telah dilaksanakan dalam rangka mencapai tujuan organisasi
2. Managemen Strategis
Pada masa sekarang yang informasi dapat dipergunakan dan diperoleh
dalam waktu singkat, organisasi menghadapi lingkungan bisnis dan
persaingan yang lebih kompleks dan dinamis. Persaingan tidak lagi
antarperusahaan sejenis dalam satu wilayah tertentu namun dari luar wilayah
dan industri yang bersifat substitusi. Untuk menghadapi perubahan kondisi
usaha saat ini, perusahaan memerlukan perencanaan yang tidak hanya
bersifat respon atas perubahan yang mungkin akan terjadi namun harus dapat
menentukan masa depan perusahaan melalui perubahan di masa sekarang.
Managemen perusahaan harus melakukan rekonstruksi perkiraan masa
datang, sehingga dapat diturunkan menjadi strategi-strategi perusahaan.
Untuk dapat memperkirakan masa depan dipelukan pemikiran dan
pengamatan yang jeli dari seluruh elemen penting dalam organisasi berbekal
pengalaman-pengalaman masa lalu. Langkah-langkah stategis untuk
membangun perkiraan masa depan adalah sebagai berikut (lihat Gambar 4.3).
a. Perencanaan laba jangka panjang, terdiri dari (a) perumusan strategi, (b)
perencanaan strategi, dan penyusunan program untuk menjalankan
strategi.
b. Perencanaan laba jangka pendek
4.8 Penganggaran
c. Implementasi
d. Pemantauan dan pengendalian
Rumusan strategi
Program
Implementasi
Pengendalian
Gambar 4.3
Langkah-Langkah Strategis Untuk Membangun Perkiraan Masa Depan
B. FUNGSI ANGGARAN
Tiap-tiap bagian harus mampu menyusun sasaran dan rencana yang akan
secara bersama-sama dengan bagian lain membentuk sebuah rencana
perusahaan secara keseluruhan. Karena rencana tiap bagian tidak selalu
konstan, maka perlu ada penyesuaian secara periodik (biasanya tahunan)
pada anggaran perusahaan.
C. HAKIKAT ANGGARAN
LAT IH A N
1) Apa yang anda ketahui tentang penganggaran dan aspek apa saja yang
pelru dipertimbangkan dalam penyusunannya?
2) Dalam bisnis, sering terdengar istilah efektif dan efisien, berikan
penjelasan singkat untuk dapat membedakan keduanya!
3) Jelaskan yang dimaksud dengan perencanaan strategis dan perencanaan
taktis!
4) Apakah manfaat penyusunan anggaran?
5) Apakah persamaan dan perbedaan antara perencanaan strategis dan
penganggaran?
R A NG KU M AN
Penganggaran merupakan sistem perencanaan yang akan menghasilkan
anggaran yang bermanfaat manjadi alat pengendalian managemen. Aspek
perencanaan dalam anggaran termasuk kegiatan untuk menetapkan tujuan,
penyusunan kerangka dasar berpikir dalam pengelolaan organisasi, memilih
tindakan yang tepat untuk dapat mencapai tujuan, menurunkan rencana
menjadi tindakan-tindakan dan penilaian atas kemungkinan penyimpangan
dari tindakan yang dilakukan. Bagi managemen, anggaran digunakan oleh
managemen untuk merencanakan dan mengendalikan laba, sebagai acuan
dalam pelaksanaan pekerjaan agar selaras dengan keinginan managemen
untuk mencapai target laba tertentu. Agar anggaran dapat berfungsi sebagai
alat pengorganisasian yang optimal, perlu didukung adanya struktur
organisasi yang sesuai, sehingga wewenang dan tanggung jawab setiap
bagian dan koordinasi dapat lebih efektif dan berkelanjutan.
Anggaran adalah sarana penting dalam perencanaan dan pengendalian
jangka pendek yang diharapkan dapat efektif dilaksanakan oleh organisasi.
Anggaran operasi biasanya disusun untuk satu periode akuntansi (1 tahun)
dan memberikan gambaran mengenai pendapatan yang akan diperoleh dan
biaya yang direncanakan akan dikeluarkan. Keterkaitan antara anggaran dan
perencanaan strategis bisa dijelaskan sebagai berikut. Perencanaan strategis
maupun anggaran melibatkan perencanaan, namun ada perbedaan aktivitas
perencanaan antara kedua hal tersebut. Perencanaan strategis berfokus pada
berbagai aktivitas yang tidak hanya akan dilaksanakan dalam satu tahun,
sedangkan penyusunan anggaran hanya berfokus pada satu periode akuntansi.
Penyusunan anggaran didasarkan pada hasil perencanaan strategis. Anggaran
bukan sekedar prediksi, melainkan merupakan suatu rencana managemen
yang mengasumsikan bahwa berbagai langkah terbaik akan dipilih oleh
pembuat anggaran. Manager selaku pembuat anggaran akan berupaya untuk
mewujudkan anggaran yang telah disusunnya
4.16 Penganggaran
TE S F OR M AT IF 1
10) Hasil prediksi yang tidak perlu disampaikan kepada managemen puncak
adalah
A. pendapatan penjualan
B. pelunasan piutang yang dihapuskan
C. perubahan rencana kerja
D. perubahan komposisi pegawai
4.18 Penganggaran
KEGIATAN BELAJAR 2
A. PROSES ANGGARAN
1. Pengertian Anggaran
Seperti yang telah dibahas pada kegiatan belajar sebelumnya, anggaran
yang komprehensif berguna untuk membantu managemen dalam melakukan
perencanaan dan pengendalian secara efektif. Tidak semua orang dapat
memahami perbedaan kata anggaran dan penganggaran. Anggaran dapat
dipahami sebagai hasil dari proses kegiatan penyusunan anggaran, sedangkan
penganggaran adalah proses dalam upaya penyusunan angaran.
Penganggaran perusahaan meliputi proses untuk menjelaskan, menguraikan
cara, menghitung dan menyusun anggaran perusahaan. Penganggaran
perusahaan dapat dimaknai sebagai proses penyusunan anggaran yang dibuat
untuk mencapai tujuan perusahaan dalam mencapai tingkat laba tertentu.
Umumnya anggaran diartikan sebagai rencana yang dinyatakan dalam
satuan moneter. Periode anggaran pada umumnya adalah jangka pendek,
misalnya setahun, dan dinyatakan dalam mata uang setempat. Konsep
anggaran dapat disusun lebih spesifik ke dalam satuan periode tahunan, yang
mungkin akan diturunkan ke dalam anggaran bulanan. Anggaran disebut juga
sebagai rencana laba jangka pendek bagi perusahaan yang berorientasi laba
(Mulyadi, 2007).
2. Syarat Anggaran
Anggaran dapat berfungsi dengan baik jika memenuhi beberapa syarat
berikut:
a. Fleksibel
Anggaran yang fleksibel dapat memberikan peluang bagi manager
pelaksana untuk melakukan sedikit perubahan dan atau penyesuaian atas
rencana atau proses yang sudah ditentukan. Dengan memberikan keleluasaan
bagi manager pelaksana, diharapkan dapat menangkap sebanyak mungkin
peluang yang menguntungkan meskipun peluang tersebut mungkin tidak
terdapat pada rencana.
4.20 Penganggaran
b. Realistis
Dalam penyusunan anggaran, pihak managemen harus dapat berpikir dan
bertindak secara realistis. Realistis yang dimaksud adalah tidak berpikir dan
bertindak terlalu pesimis atau justru sangat optimis. Sikap yang tidak realistis
akan sangat berpengaruh terhadap akurasi perencanaan, misalnya penetapan
tingkat penjualan yang teralu tinggi karena terlalu optimis akan membuat
rencana pengadaan bahan baku dan tenaga kerja yang akan melebihi
kebutuhan yang sebenarnya.
Anggaran yang terlalu optimis akan berpengaruh pada peningkatan
motivasi, namun jika hanya ditetapkan oleh managemen puncak justru akan
menimbulkan keluhan bagi karyawan dan berujuang pada rendahnya
motivasi. Anggaran yang pesimis akan berdampak pada rendahnya tingkat
persaingan perusahaan dalam industri sejenis. Karyawan yang tidak diberi
beban tugas cenderung akan bersikap malas.
Anggaran yang realistis disusun berdasarkan tingkat kemampuan
perusahaan sesungguhnya. Faktor eksternal yang mungkin akan terjadi akan
menjadi dasar perusahaan dalam menentukan langkah untuk meningkatkan
atau justru menurunkan kemampuan perusahaan yang sesungguhnya. Tidak
selalu perusahaan akan meningkatkan kemampuannya dari periode ke
periode selanjutnya. Sebut saja perusahaan bernama PT YoYo yang
menghasilkan mainan sederhana bagi anak-anak, akan menurunkan
produksinya karena perkembangan teknologi. Jika PT YoYo memaksakan
untuk memproduksi mainan dalam jumlah normal, akan menimbulkan
produk yang tidak terjual.
EKMA4570/MODUL 4 4.21
c. Berkelanjutan
Seiring perubahan waktu dan dinamika persaingan yang terus berubah-
ubah, rencana dan strategi perusahaan harus terus disesuaikan. Rencana dan
strategi membutuhkan dukungan sumber daya yang dimilki oleh perusahaan,
sehingga diperlukan anggaran yang dapat memfasilitasi segala perubahan.
Dalam industri tertentu yang bergerak sangat cepat, perubahan rencana dan
strategi dilakukan dalam tempo yang lebih cepat. Perusahaan akan
mengalami kemunduran jika rencana dan strategi tidak diubah ketika terdapat
perubahan signifikan dalam lingkunga bisnis.
Program-program yang ditetapkan pada anggaran harus termonitor
secara berkelanjutan untuk memastikan telah berjalan dengan baik sesuai
dengan petunjuk dan harapan pihak managemen. Pengawasan yang
berkelanjutan diharapkan dapat mengidentifikasi permasalahan-permasalahan
yang perlu segera diperbaiki. Untuk mendukung keberlanjutan rencana dan
strategi, laporan yang dibuat tepat waktu akan sangat membantu.
Trendwatching
Analisis SWOT
Internal Eksternal
(strength, weakness) (oportunity, thread)
Strategi
Gambar 4.4
Strategy Formulation
mengubah kebijakan yang terkait dengan satu jenis industri tertentu, maka
perusahaan-perusahaan yang bergerak pada industri tersebut harus segera
melakukan revaluasi strategi dan merumuskan serta menentukan strategi
yang baru. Ada kriteria untuk melakukan revaluasi strategi, sebagai berikut.
1) Rencana tindakan harus selaras, sehingga membentuk satu kesatuan
tindakan.
2) Rencana tindakan harus realistis.
3) Berorientasi untuk menyelesaikan permasalahan yang dihadapi dan
mencari peluang dalam persaingan.
4) Dapat menyelesaikan permasalahan utama dan sub-sub permasalahan
utama.
5) Dapat meningkatkan nilai produk atau layanan kepada pelanggan.
dari laporan keuangan bulanan. Yang termasuk dalam laporan kinerja adalah:
(1) laporan kinerja aktual periodik, (2) perbandingan antara kinerja yang
sesungguhnya terhadap harapan yang ingin dicapai, (3) gambaran
penyimpangan kinerja, baik yang menguntungkan maupun yang tidak
menguntungkan.
Laporan kinerja periodik bermanfaat bagi pihak-pihak berkepentingan
untuk menilai kinerja perusahaan yang sesungguhnya. Laporan kinerja
periodik, seperti halnya laporan keuangan yang dibuat terpisah sesuai
penggunanya. Laporan kinerja biaasanya hanya dibuat bagi kepentingan
pihak internal perusahaan, namun tidak menutup kemungkinan untuk
disampaikan pada pihak eksternal perusahaan. Laporan kinerja yang
dimaksud di sini tidak sama dengan laporan keuangan meskipun bagi pihak
ekternal, kinerja perusahaan dapat tercermin melalui laporan keuangan.
k. Implementasi tindakan
Hal penting dari rangkaian pengendalian adalah menerapkan rencana
untuk mengimplementasikan tindakan. Implementasi tindakan menjadi
penting karena merupakan turunan dari strategi dan target yang ingin dicapai
oleh perusahaan. Implementasi tindakan didasari oleh kinerja periode lalu
dan rencana penilaian kinerja di masa depan untuk seluruh pihak yang
bertanggung jawab pada pengelolaan perusahaan
Implementasi tindakan yang baik dapat terlaksana jika manager mampu
memilah secara tepat antara suatu kejadian terhadap penyebab terjadinya hal
tersebut. Penyimpangan kinerja dari rencana yang diharapkan terjadi karena
sebab yang mendasarinya, managemen harus mampu mencari sebabnya
tersebut. Identifikasi menjadi tanggung jawab pihak managemen.
Analisa atas hubungan sebab dan akibat perlu dilakukan dalam upaya
memilah hubungan sebab akibat yang menguntungkan dan yang tidak. Untuk
EKMA4570/MODUL 4 4.29
2. Pendekatan Bottom-up
Penganggaran dengan metode ini didahului dengan pemberian gambaran
situasi dan kondisi yang dihadapi perusahaan kepada seluruh elemen dalam
perusahaan (dapat diwakilkan kepada pimpinan unit). Situasi dan kondisi
EKMA4570/MODUL 4 4.31
3. Pendekatan campuran
Senyatanya, pendekatan yang dilakukan secara murni dengan 2 metode
tersebut diatas jarang ditemui. Yang paling sering terjadi di dunia nyata,
adalah perpaduan antara 2 pendekatan tersebut diatas. Pendekatan semacam
ini diinisiasi dengan penyampaian petunjuk perencanaan perusahaan secara
garis besar yang kemudian akan dijabarkan oleh masing-masing unit. Tiap
unit akan menterjemahkan perencanaan dengan menggunakan kreatifitas
setiap unit. Meskipun melibatkan kreatifitas tiap unit, namun tetap harus
berpegang pada aturan perusahaan yang berlaku.
4. Pendekatan kelompok
Penganggaran dengan metode ini, hanya akan melibatkan sekelompok
tenaga ahli dalam penyusunannya. Penggunaan metode ini dalam sebuah
perusahaan dapat terlihat jelas. Sebuah perusahaan yang menggunakan
metode ini, dapat diketahui dengan cara melihat struktur organisasinya. Jika
dalam struktur organisasi perusahaan terdapat sebuah unit khusus yang
bertugas menyusun anggaran (misal divisi perencanaan) maka bisa dipastikan
bahwa perusahaan menggunakan metode ini dalam penyusunan anggarannya.
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 2
5) Jika visi perusahaan adalah menjadi pemimpin pasar dengan harga jual
yang murah, maka tujuan yang mungkin ditetapkan perusahaan adalah
A. meningkatkan penelitian dan pengembangan
B. tingkat penjualan meningkat
4.36 Penganggaran
8) Jika Anda sebagai pimpinan, manfaat apa yang bisa Anda manfaatkan
dari laporan kinerja periodik?
A. memilih strategi
B. menentukan anggaran
C. menentukan suplier
D. menilai kinerja
1) A
2) B
3) C
4) D
5) D
6) A
7) D
8) B
9) D
10) D
1) A
2) B
3) D
4) B
5) B
6) A
7) B
8) C
9) A
10) D
EKMA4570/MODUL 4 4.39
Glosarium
Daftar Pustaka
PE N DA H UL U AN
Kegiatan Belajar 1
Anggaran Pendapatan
Untuk Pusat Pendapatan
A. SENTRALISI VS. DESENTRALISASI
C. ANGGARAN PENJUALAN
2. Metode Rata-rata
Menurut metode rata-rata, taksiran tahun depan sama dengan rata-rata
data historis. Dengan contoh data penjualan industri di atas, maka rata-
ratanya adalah 3.840 unit, dihitung sebagai berikut.
Ŷt = Y
Ŷ = a + bX
Tabel 5.2:
Perhitungan dengan Metode Kuadrat Terkecil
Tahun Volume Industri X XY X2
(Y)
2005 3.600 0 0 0
2006 3.650 1 3.650 1
2007 3.750 2 7.500 4
2008 3.750 3 11.250 9
2009 3.775 4 15.100 16
2010 3.800 5 19.000 25
2011 3.825 6 22.950 36
5.10 Penganggaran
Persamaan I: ∑Y = Na + b∑X
Persamaan II: ∑XY = a ∑X + b ∑X2
12*a = 43.435,38
a = 43.435,38/12
a = 3.619,615
Ŷ = 3.619,62 + 40,07 * X
Jadi, prediksi volume industri tahun 2017 adalah unit dengan perhitungan
sebagai berikut.
Ŷ = 3.619,62 + 40,07 * X
Masukkan X = 12
= 3.619,62 + 40,07*12
= 3.619,62 + 480,84
= 4.100,46 dibulatkan 4.101 unit.
Tampak dari tiga metode di atas bahwa hasil peramalannya tidak ada
yang sama. Perlu dicatat bahwasanya, tidak ada metode yang paling tepat
untuk memprediksi apa yang akan terjadi di masa mendatang. Metode
terbaik adalah metode yang menghasilkan kesalahan mutlak (absolute error)
terkecil. Ini dapat dibuktikan apabila volume industri sesungguhnya tahun
2017 telah terjadi. Sekadar untuk contoh, anggaplah bahwa volume industri
sesungguhnya tahun 2017 adalah 3.900 unit. Kesalahan mutlak masing-
masing metode adalah sebagai terlihat di Tabel 5.3.
5.12 Penganggaran
Tabel 5.3
Selisih Mutlak Tiga Model Estimasi
Metode Volume Volume Selisih Selisih
Aktual Prediksian Mutlak
Random Walk 3.900 4.000 -100 100
Rata-rata 3.900 3.840 +60 60
Kuadrat Terkecil 3.900 4.101 -201 201
5. Dimensi waktu
Jangka waktu maksimal anggaran dapat digunakan.
2. Kurva biaya per unit, semakin tinggi volume produksi akan berdampak
pada meningkatnya biaya produksi namun justru dapat menurunkan
biaya produksi per unit.
Tidak mudah ketika seorang manager dihadapkan pada dua pilihan yang
harus diambil dari dua kemungkinan alternatif kebijakan berikut:
1. Menaikkan tingkat harga jual per unit produk, tetapi akan berpengaruh
negatif terhadap jumlah unit terjual.
2. Menurunkan harga jual per unit yang berpotensi meningkatkan jumlah
unit terjual.
Tabel 5.4
Analisis Sensitivitas
Rencana Harga Jual Harga Jual
Semula Naik 10% Turun 10%
Harga jual/unit (Rp) 3.000 3.300 2.700
Unit terjual 4.000 unit 3.800 unit 4.600 unit
Penjualan (Rp) 12.000.000 12.540.000 12.420.000
Biaya variabel (Rp) 6.000.000 5.700.000 6.900.000
Margin kontribusi (Rp) 6.000.000 6.840.000 5.520.000
Biaya tetap (Rp) 2.500.000 2.500.000 2.500.000
Laba bersih (Rp) 3.500.000 4.340.000 3.020.000
adanya kebijakan pemerintah yang baru dibuat atau dalam proses penentuan.
Kondisi sebenarnya mungkin akan sangat berbeda dengan ilustrasi di atas.
Perusahaan mungkin akan dihadapkan pada pilihan untuk menurunkan harga
jual, misalnya, tetapi bagian penjualan tidak mampu memenuhi target
anggaran penjualan.
Tabel 5.5
Anggaran Penjualan
Bagian Pemasaran
Anggaran Penjualan Tahun 2017
Triwulan
I II III IV Total
Perkiraan unit terjual 9.000 10.500 12.000 13.500 45.000
Harga jual per unit 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
(Rp)
Total penjualan (Rp) 90 juta 105 juta 120 juta 135 juta 450 juta
angka tertentu yang turun dari langit. Semuanya harus dipikirkan dan
direncanakan.
Tabel 5.6
Pelunasan di Dalam dan di Luar Masa Potongan
Melunasi dalam Melunasi di luar
Jumlah
Triwulan masa potongan masa potongan
transaksi
I 15 kali 40% 60%
I 20 kali 50% 50%
I 25 kali 60% 40%
I 30 kali 70% 30%
Total 90 kali
5.20 Penganggaran
Tabel 5.7
Pemisahan Penjualan Menjadi Tunai dan Kredit.
Unit
Frekuensi
penjualan
penjualan
kredit 100
Total kredit 100
unit yang Penjualan
Triwulan penjualan unit yang
potensial tunai
(unit) potensial
memperoleh
memperoleh
potongan
potongan
Tebel 5.8
Perhitungan Frekuensi Transaksi yang Membayar
didalam dan di luar Masa Potongan
Tw Penjualan Frekuensi Jumlah Jumlah
(unit) penjualan frekuensi frekuensi
kredit 100 transaksi yang transaksi yang
unit yang membayar membayar di
potensial dalam masa luar masa
mendapat potongan potongan
potongan
% Kali % Kali
I 9.000 15 x 40 6x 60 9x
II 10.500 20 x 50 10 x 50 10 x
III 12.000 25 x 60 15 x 40 19 x
IV 13.500 30 x 70 21 x 30 9x
Total 45.000 90 x 52 x 38 x
Tabel 5.9
Perhitungan Nominal Potongan
∑ ∑
∑ ∑ Pendapatan
Penjualan
Penjualan Pendapatan dari
kredit
kredit ∑ neto dari penjualan
100 unit
Tri- yang Potongan penjualan kredit yang
yang
wulan potensial penjualan kredit yang tidak
potensial
mendapat (Rp)c memperoleh memperoleh
mendapat
potongan potongan potongan
potongan
(Rp)b (Rp)d (Rp)e
(Unit)a
I 600 6.000.000 300.000 5.700.000 9.000.000
I 1.000 10.000.000 500.000 9.500.000 10.000.000
III 1.500 15.000.000 750.000 14.200.500 10.000.000
IV 2.100 21.000.000 1.050.000 19.900.500 9.000.000
Jml 5.200 52.000.000 2.600.000 49.400.000 38.000.000
a
= Jumlah transaksi yang mendapatkan potongan x jumlah unit yang
dibeli. Untuk kuartal I, misalnya, adalah 6 x 100 unit dan kuartal
II adalah 10 x 100 unit.
b
= Unit penjualan yang potensial mendapat potongan x harga jual
per unit. Untuk kuartal III, misalnya, adalah 1.500 unit x
Rp10.000 dan kuartal IV adalah 2.100 x Rp10.000.
c
=∑ Penjualan yang potensial mendapatkan potongan x persentase
potongan. Untuk kuartal I, misalnya, adalah Rp6.000.000 x 5%.
d
= Penjualan bruto – potongan penjualan.Untuk kuartal II,
misalnya, adalah Rp6.000.000 – Rp300.000.
e
= Jumlah frekuensi transaksi yang membayar di luar masa
potongan x harga jual per unit x unit penjualan kredit yang
potensial memperoleh potongan. Untuk kuartal I, misalnya, 9 x
Rp10.000 x 100 unit.
7) Penentuan harga jual yang tidak tepat akan mempengaruhi beberapa hal.
Sebutkan apa sajakah hal-hal tersebut?
8) Per teori permintaan, apa yang mungkin terjadi ketika perusahaan
menaikkan harga jual?
9) Analisis apa yang harus manager lakukan ketika ia berniat untuk
menaikkan atau menurunkan harga jual?
10) Apakah penentuan harga jual produk itu tidak perlu mempertimbangkan
bentuk pasar?
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 1
1) Rencana penjualan adalah langkah awal yang akan menjadi dasar bagi
rencana produksi dan rencana-rencana lainnya. Manakah dari berikut ini
yang merupakan tujuan utama penyusunan rencana penjualan?
A. Mengurangi ketidakpastian pendapatan yang akan terjadi.
B. Memberikan informasi penting bagi pembentukan elemen lain dari
rencana laba.
C. Dasar penugasan bagi individu yang bertanggung jawab atas
rencana Penjualan.
D. A, B, dan C Benar
Kegiatan Belajar 2
Anggaran Biaya
Pusat Biaya Kebijakan
produk atau untuk melakukan satu satuan kegiatan. Oleh karena yang
diutamakan dalam penganggaran pusat biaya standar adalah penentuan biaya
standar tersebut, maka tujuan pusat biaya standar adalah menjadi unit
organisasi yang cost competitive. Managernya senantiasa akan memonitor
mengenai penyimpangan biaya yang sesungguhnya terjadi dari standarnya.
Jika pada suatu periode tertentu, misal pada bulan Maret, termonitor ada
penyimpangan biaya standar yang merugikan, maka manager akan berusaha
untuk mengembalikan situasi itu ke standarnya. Dengan kata lain, tindakan
korektif akan dilakukannya. Sebaliknya, pengendalian keuangan pada pusat
biaya kebijakan adalah dengan aktifnya manager selama proses
penganggaran. Yakni, ia dilakukan sebelum biaya-biaya terjadi.
Ditilik dari pengukuran kinerja, manager pusat biaya standar harus
efisien dan efektif. Kinerjanya dinilai efisien jika dia mampu untuk
mempertahankan biaya per unit yang terjadi sesungguhnya tidak melampaui
biaya standar yang ditetapkannya ketika penganggaran. Kinerjanya efektif
apabila dia mampu untuk mencapai target output. Pusat biaya kebijakan atau
managernya hanya diukur keefektivannya. Ia tidak diukur efisiensinya sebab
hubungan antara input dan output pada unit organisasi yang dipimpinnya
tidak menunjukkan kausalitas yang jelas. Oleh karena itu, anggaran biaya
kebijakan bukanlah basis untuk mengukur keefisienan. Tiga keadaan berikut
perlu diketengahkan.
1. Jika manager pusat biaya kebijakan telah dapat menyelesaikan seluruh
kegiatan dan mencapai targetnya dengan menggunakan anggaran yang
telah disetujui (on budget), maka ini dapat dipandang sebagai sukses.
2. Jika dia efektif, tetapi dicapai dengan mengeluarkan biaya di atas
anggaran mula-mula (overbudget) yang telah disetujui, maka manager
atasannya harus meletakkan perhatian serius kepada alasan terjadinya
pelampauan anggaran tersebut. Catatan penting adalah bahwa ketika
periode anggaran berjalan, penggunaan sumber daya yang melampaui
anggaran mula-mula harus mendapat persetujuan lebih dahulu dari
atasan.
3. Jika biaya total sesungguhnya yang dikeluarkan lebih rendah daripada
anggaran biaya (underbudget) yang telah disetujui, janganlah serta merta
dianggap sukses. Sebab, hal ini dapat saja memberi petunjuk bahwa
sebetulnya terdapat satu kegiatan atau lebih yang tidak dilaksanakan.
5.34 Penganggaran
B. ANGGARAN STATIS
2. Gaji karyawan. Ini adalah gaji yang diberikan kepada para karyawan
non-manager. Umumnya, gaji karyawan di bagian ini bersifat tetap per
tahun atau periodenya. Manager harus mengajukan anggaran gaji
karyawan tahun depan. Lagi, pendekatan incremental budgeting juga
dapat digunakan untuk menganggarkan gaji karyawan. Sebagai misal,
realisasi gaji karyawan setahun yang lalu adalah Rp20 juta. Jika manager
menetapkan adanya kenaikan gaji berkala 5% setahun, misalnya, maka
anggaran gaji karyawan tahun depan adalah Rp21 juta seperti
perhitungan berikut.
Tabel 5.10
Biaya Listrik dan Jam Kantor
----------------------------------------------------------------------------------
Tahun Biaya TALI Jam kantor
Total (Rp) (jam)
-----------------------------------------------------------------------------------
2005 2.750.000 200
2006 3.000.000 225
2007 2.800.000 210
2008 2.700.000 205
2009 2.500.000 190
2010 2.700.000 200
2011 2.900.000 220
2012 2.950.000 225
EKMA4570/MODUL 5 5.37
Hitunglah biaya listrik variabel per jam kantor dan biaya listrik tetap per
bulannya. Untuk memisahkan biaya total menjadi biaya variabel dan biaya
tetap, tersedia beberapa metode. Dua metode di antaranya adalah metode
high-low dan analisis regresi linear yang akan diuraikan di bawah ini.
a. Metode High-Low
Dengan metode ini, kita lebih dahulu mencari kegiatan tertinggi dan
kegiatan terendah dengan jumlah biayanya masing-masing. Kemudian
selisihkan biaya pada kegiatan tertinggi dengan biaya pada kegiatan
terendah, hitunglah juga selisih kegiatan pada dua titik tersebut. Kemudian
hitunglah biaya per kegiatan. Dengan data contoh, kita memperoleh kegiatan
tertinggi di tahun 2014, yakni 235 jam dengan biaya listrik Rp3.187.500; dan
kegiatan terendah di tahun 2015, yakni 160 jam dengan biaya listrik
Rp2.400.000. Selisihnya dihitung sebagai berikut.
Gambar 5.2
Diagram Pencar
EKMA4570/MODUL 5 5.39
Secara pandangan mata, titik terendah pada koordinat (160 jam, 2,4 juta)
dan titik tertinggi pada koordinat (235 jam, 3,1875 juta) dapat mewakili titik-
titik data lainnya. Jadi, metode titik tinggi-rendah dapat mewakili titik-titik
data lainnya.
n ∑ xy − (∑ x)( ∑ y)
b̂ =
n ∑ x 2 − (∑ x) 2
∑y ∑x
â = − b( )
n n
Makna notasi:
Tabel 5.11 adalah perhitungan dengan analisis regresi linear untuk biaya
listrik.
Tabel 5.11
Perhitungan dengan Analisis Regresi
Tahun Jam Biaya listrik x*y x2
Kantor (y)
(x)
2004 200 2.750.000 550.000.000 40.000
2005 225 3.000.000 675.000.000 50.625
2006 210 2.800.000 588.000.000 44.100
2007 205 2.700.000 553.500.000 42.025
2008 190 2.500.000 475.000.000 36.100
2009 200 2.700.000 540.000.000 40.000
2010 220 2.900.000 638.000.000 48.400
5.40 Penganggaran
Jadi, taksiran biaya listrik per jam kantor adalah Rp10.224,85. Adapun
biaya listrik tetap per tahunnya adalah sebagai berikut.
33.587.500 2.480
â = − 10.224,85* ( )
12 12
â = 2.798.958,33 − 10.224,85* 206,67
â = 2.798.958,33 − 2.113.169,75
â = 685.788,58
Jadi, biaya listrik tetap setahun ditaksir Rp685.788,58.
4. Biaya pemeliharaan kantor. Ini adalah biaya yang bersifat rutin untuk
pemeliharaan kantor administrasi dan umum agar tetap dapat melayani
kegiatan kantor. Umumnya biaya pemeliharaan kantor bersifat tetap
sehingga cara penganggarannya dapat dilakukan dengan pendekatan
incremental budgeting sebagaimana telah dijelaskan. Umpamakanlah
bahwa anggaran biaya pemeliharaan kantor tahun 2017 ditetapkan
Rp1.500.000.
6. Bahan habis pakai. Ini adalah bahan-bahan yang habis sekali pakai
untuk keperluan kantor. Misalnya kertas, tinta, pensil dan pulpen, kain
lap dan pel, bahan-bahan untuk kebersihan lantai, dan sebagainya. Pada
umumnya, biaha bahan habis pakai bersifat tetap sehingga pendekatan
penganggaran tambahan juga dapat digunakan. Umpamakanlah bahwa
setelah diperhitungkan dengan cukup teliti, ditetapkan bahwa anggaran
biaya bahan habis pakai untuk tahun 2017 adalah Rp500.000.
Rp10.000.000 – Rp1.000.000
= -----------------------------------
4
= Rp2.250.000
Tabel 5.12 adalah contoh anggaran biaya bagian administrasi dan umum
(pos-pos dan angka-angkanya tidak selalu sama dengan contoh perhitungan
di atas).
Tabel 5.12
Bagian Administrasi dan Umum Anggaran Biaya Tahun 2017
Pos-pos biaya Jumlah (Rp)
Gaji manager dan karyawan 2.260.000
Telepon, air, listrik, dan internet (TALI) 3.240.000
Pemeliharaan kantor 1.500.000
Pemeliharaan kendaraan 1.000.000
Bahan habis pakai 500.000
Penyusutan gedung 3.000.000
Penyusutan peralatan 1.500.000
Jumlah anggaran biaya 13.000.000
LAT IH A N
8) Taksiran biaya listrik (Y) bulan depan jika X = 160 adalah ditaksir
sebesar 100.000 + 5.000*300 = 100.000 + 1500.000 = Rp1.600.000.
9) Maknanya adalah bahwa managernya berkomitmen untuk melakukan
kegiatan dalam rangka mencapai misi setahun ke depan dengan
menggunakan sumber daya tidak lebih dari Rp30 juta.
10) Dengan metode garis lurus, anggaran biaya penyusutan komputer
(peralatan kantor) per tahunnya adalah Rp3.500.000 dengan perhitungan
sebagai berikut.
Rp15.000.000 – Rp1.000.000
= -----------------------------------
4
= Rp3.500.000
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 2
C. Selisih antara titik tertinggi dan titik terendah tidak terlalu besar.
D. A dan B benar.
Kegiatan Belajar 3
Anggaran Biaya
Pusat Pendapatan
A. ANGGARAN BIAYA PEMASARAN
cost sebab yang disebut pertama bersifat kebijakan, sedangkan yang disebut
kedua bersifat teknis atau standar. Oleh karena itu, cara menganggarkan
biaya memenuhi pesanan menggunakan anggaran fleksibel, sedangkan cara
menganggarkan biaya mencari pesanan menggunakan anggaran statis. Jenis-
jenis biaya pemasaran di atas memiliki sifat yang mirip pada jenis-jenis biaya
administrasi dan umum sehingga tidak diperlukan uraian lebih lanjut. Ada
satu jenis biaya pemasaran yang perlu uraian lebih lanjut , yaitu kerugian
piutang.
Kerugian piutang adalah taksiran jumlah piutang yang tidak akan dapat
ditagih di masa depan. Cara menaksirnya mendasarkan pengalaman masa
lampau. Misalkan, jika di masa lampau terdapat bukti bahwa 1% dari
penjualan kredit neto (setelah retur dan potongan) tidak dapat ditagih, maka
taksiran kerugian tahun depan juga 1% dari anggaran penjualan kredit neto
tahun depan. Jika anggaran penjualan kredit neto tahun depan
Rp429.400.000, maka anggaran kerugian piutangnya adalah 1% x
Rp429.400.000 = Rp4.294.000. Pendekatan seperti ini disebut pendekatan
laba-rugi sebab dasar penaksirannya adalah pos yang ada di laporan laba-
rugi, yakni penjualan.
Pendekatan lain adalah pendekatan neraca. Pada pendekatan ini,
kerugian piutang ditaksir dari saldo piutang di neraca akhir tahun anggaran.
Misalnya, diperkirakan saldo piutang akhir tahun adalah Rp85.880.000.
Pengalaman tahun-tahun silam menunjukkan bahwa jumlah yang tidak
membayar sebesar 5% dari saldo piutang akhir tahun. Berdasar data ini,
bagian pemasaran perlu memperhitungkan Rp4.294.000 (5% x
Rp85.880.000) sebagai cadangan piutang taktertagih. Jika diperkirakan
saldo cadangan sebelum diperhitungkan kerugian adalah nol atau nihil (Rp0),
maka anggaran kerugian piutangnya adalah Rp4.294.000. Tetapi jika
diperkirakan saldo cadangan sebelum diperhitungkan kerugian adalah
Rp294.000, maka anggaran kerugian piutangnya adalah Rp4.000.000.
Menganggarkan jumlah piutang akhir akan diuraikan di Modul 8.
Tabel 5.13 adalah contoh anggaran untuk pusat pemasaran atau
marketing center. Anggaran tersebut tidak melulu berisi rencana (komitmen)
pendapatan yang ingin dicapai, tetapi juga berisi rencana atau komitmen
biaya untuk mencapai pendapatan tersebut. Namun, biaya yang dimaksud
adalah khusus biaya yang menjadi tanggung jawab manager bagian
pemasaran. Dengan demikian, tidak terdapat di dalamnya, anggaran harga
pokok penjualan.
5.54 Penganggaran
Tabel 5.13
Anggaran Penjualan dan Biaya Pusat Pendapatan
Departemen Pemasaran
Anggaran Penjualan dan Biaya
Tahun Anggaran 2017
Pos-pos Jumlah (Rp)
PENDAPATAN
Penjualan (45.000 unit) 450.000.000
Potongan Penjualan (2.600.000)
Retur Penjualan (1.800 unit) 18.000.000
Penjualan Neto 429.400.000
BIAYA
Biaya Mencari Pesanan
Gaji dan komisi pramuniaga (22.375.000)
Perjalanan dan entertainment (28.231.000)
Iklan (advertensi) (45.000.000)
Kerugian piutang (4.294.000)
Jumlah (99.900.000)
Biaya Memenuhi Pesanan
Biaya pengangkutan barang (ke konsumen) (22.500.000)
Biaya bahan habis pakai (BHP) untuk pengiriman (9.000.000)
Biaya perangko, meterai, dan BHP kantor lain (5.000.000)
Biaya telepon, air, listrik, dan internet (7.500.000)
Depresiasi peralatan (3.000.000)
Depresiasi gedung (termasuk gudang) (7.000.000)
Gaji pegawai kantor penjualan (4.000.000)
Jumlah (58.000.000)
Total Biaya (157.900.000)
LAT IH A N
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 3
10) Oleh karena biaya angkut penjualan terkategori sebagai biaya teknik,
maka anggarannya
A. Disusun dengan pendekatan incremental budgeting
B. Dapat menjadi basis untuk mengevaluasi keefisienan biaya angkut
penjualan
C. Dapat menjadi basis untuk mengevalasi keefektivan produksi
D. Menggunakan anggaran statis
1) D
2) A
3) B
4) C
5) C
6) C
7) D
8) D
9) A
10) A
11) D
12) D
13) D
Tes Formatif 2
1) A
2) B
3) D
4) C
5) C
6) D
7) A
8) D
9) D
10) D
11) D
12) D
13) C
EKMA4570/MODUL 5 5.61
Tes Formatif 3
1) D
2) D
3) D
4) C
5) D
6) D
7) B
8) D
9) C
10) B
11) D
5.62 Penganggaran
Glosarium
Daftar Pustaka
Anthony, R.N, and Govindarajan. Management Control Systems. 12th
Edition. Boston: McGraw-Hill International Edition.
Brigham, E.F., J.F. Houston, HSU Jun-Ming, KY Kee, and A.N. Bany-
Arifin. 2014. Essentials of Financial Management. Third Edition
Singapore: Cencage Learning Asia Pte Ltd.
Hansen, D.R., and M. Mowen. 1995. Cost Management Accounting and
Control. Cincinnati, Ohio: International Thompson Publishing South-
Western College Publishing.
Mason, R.D. 1974. Statistical Techniques in Business and Economics. Third
Edition. Homewood, Illinois: Richard D. Irwin.
Sodikin, S.S. 2015. Akuntansi Managemen Sebuah Pengantar. Edisi Kelima.
Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
Watts, R.L., and J.L. Zimmerman. 1986. Positive Accounting Theory.
London: Prentice-Hall Career & Technology Prentice-Hall, Inc.
Modul 6
Anggaran Operasional
Pusat Biaya Standar
Prof. Dr. Slamet Sugiri Sodikin, MBA, CA, Akt.
Arief Zuliyanto Susilo, S.E., M.Sc.
PE N DA H UL U AN
Kegiatan belajar 1
Oleh karena seluruh biaya produksi per unit dapat distandarkan, maka
tugas awal dan utama bagian produksi ketika proses penganggaran adalah
menentukan standar-standar tesebut. Anggaran biaya produksi, kemudian,
ditentukan dengan mengalikan biaya produksi standar per unit dengan jumlah
unit produk yang direncanakan untuk dibuat. Biaya produksi terdiri atas
biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik.
Urainnya sebagai berikut.
Tabel 6.1
Biaya Produksi Standar Per Unit Tahun 2017
================================================
Elemen biaya dan tarif Per Unit
----------------------------------------------------------------------------------
BB 1 kg @ Rp10.000 ……………….…………… Rp10.000
TKL 2 jam, upah Rp15.000/jam TKL……………… 30.000
BOP variabel 0,5 jam mesin, tarif Rp18.000/jam mesin 9.000
Biaya produksi variabel standar ………..……………. 49.000
BOP tetap Rp12 juta (kapasitas normal 12.000 unit
@ Rp1.000; atau 6.000 jam mesin @ Rp2.000) 1.000
Biaya produksi penuh standar ………………..……… Rp50.000
---------------------------------------------------------------------------------
Catatan BOP tetap = Rp12 juta dalam kisaran produksi
11.000 – 13.000 unit atau kerja mesin dalam kisaran
5.500 – 6.500 jam mesin
================================================
Berdasar pada biaya produksi penuh standar per unit di atas, disusunlah
anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel adalah anggaran biaya (produksi)
pada berbagai kapasitas produksi, seperti 11.900 unit, 12.000 unit, dan
12.100 unit. Tabel 6.2 adalah contoh anggaran fleksibel pada 3 jumlah
produksi yang berbeda tersebut.
Tabel 6.2
Anggaran Fleksibel pada Berbagai Unit Produk
Elemen Biaya 11.900 unit 12.000 unit 12.100 unit
Bahan baku (Rp) 119 juta 120 juta 121 juta
TKL (Rp) 357 juta 360 juta 363 juta
BOP variabel (Rp) 107,1 juta 108 juta 108,9 juta
Biaya produksi variabel 583,1 juta 588 juta 592,9 juta
BOP tetap 12 juta 12 juta 12 juta
Biaya produksi total 595,1 juta 600 juta 604,9 juta
unit itu? Jumlah ini ditentukan dalam anggaran (rencana) produksi yang
diuraikan di bawah ini.
B. ANGGARAN PRODUKSI
1. Anggaran poduksi
adalah rencana jumlah unit yang akan diproduksi dalam satu periode
anggaran. Dalam menentukan jumlah unit yang akan diproduksi, bagian
produksi berkoordinasi dengan bagian pemasaran sebab bagian produksi ini
bertugas melayani kebutuhan bagian pemasaran yang melayani pemenuhan
atas permintaan pelanggan. Misalkan, bagian pemasaran menganggarkan
penjualan neto (setelah diperhitungkan retur penjualan) setahun ke depan
sebanyak 12.000 unit. Berapakah unit produk yang harus diproduksi?
Jawabnya bergantung pada berbagai asumsi tentang persediaan awal dan
akhir, perputaran persediaan, dan stabilitas produksi atau stabilitas
persediaan. Uraiannya sebagai berikut.
Tabel 6.4
Skedul Produksi dan Persediaan (jumlah produksi stabil)
Jumlah
Tersedia Persediaan
Produksi Persediaan
Triwulan Dijual Dijual Akhir
(1)= Awal
ke-n (3)= asumsi(4) (5)=
12.000 : 4 (2)
(1)+(2) (3)-(4)
Tampak dari Tabel 6.4 bahwa jumlah produksi stabil dari triwulan ke
triwulan. Namun, persediaan awal dan persediaan akhir berfluktuasi.
Kesamaan antara persediaan akhir triwulan ke-1 dan ke-3 adalah hanya
kebetulan. Model produksi seperti ini memudahkan perencanaan dan
pelaksanaan produksi tiap triwulan serta tidak memerlukan penyesuaian
jumlah tenaga kerja dari triwulan ke triwulan.
EKMA4570/MODUL 6 6.7
Tabel 6.5
Skedul Produksi dan Persediaan (dalam unit produk)(Jumlah Persediaan
Stabil)
Jumlah
Persediaan Jumlah Persediaan
Triwulan Penjualan Produksi
Akhir dibutuhkan Awal
ke- (1) (5)=
(2) (3)=(1)+(2) (4)
(3)-(4)
I 2.900 500 3.400 500 2.900
II 3.100 500 3.600 500 3.100
III 3.200 500 3.700 500 3.200
IV 2.800 500 3.300 500 1.800
Jumlah 12.000 2.000 14.000 2.000 12.000
2.900
6 = -----------------------
(500 + Pers akhir)/2
Tabel 6.6
Skedul Produksi dan Persediaan (dalam unit produk)(Mempertimbangkan
perputaran persediaan)
Jumlah
Persediaan Jumlah Persediaan
Triwulan Penjualan Produksi
Akhir dibutuhkan Awal
ke- (1) (5)=
(2) (3)=(1)+(2) (4)
(3)-(4)
I 2.900 467 3.367 500 2.867
II 3.100 567 3.667 467 3.200
III 3.200 500 3.700 567 3.133
IV 2.800 500 3.300 500 2.800*
Jumlah 12.000 1.950 13.950 1.950 12.000
*Letakkan jumlah agar total produksi 12.000 unit. Caranya 12.000 - 3.133 -
3.200 - 2.867.
Tabel 6.7
Skedul Produksi dan Persediaan (dalam unit produk)(Mempertimbangkan
perputaran persediaan)
Jumlah
Persediaan Jumlah Persediaan
Triwulan Penjualan Produksi
Akhir dibutuhkan Awal
ke- (1) (5)=
(2) (3)=(1)+(2) (4)
(3)-(4)
I 2.900 467 3.367 500 2.867
II 3.100 567 3.667 467 3.200
III 3.200 500 3.700 567 3.133
IV 2.800 434 3.234 500 2.734
Jumlah 12.000 1.968 13.968 2.034 11.934
Sudah betul.
Tabel 6.8
Rata-rata Persediaan dan Perputaran Persediaan Setahun
Persediaan Persediaan Rata-rata
Uraian Penjualan
Awal Akhir Persediaan
Triwulan I 500 467 483,5 2.900
Triwulan II 467 567 517,0 3.100
Triwulan III 567 500 533,5 3.200
Triwulan IV 500 500 500,0 2.800
Total 2.034 2034 2.034 12.000
Rata-rata 508,5 508,5 508,5
LAT IH A N
1) Pusat biaya standar (teknik) adalah pusat biaya yang seluruh atau
sebagian besar biayanya memiliki hubungan kausalitas dengan
outputnya. Sebagai konsekuensinya, standar biaya dapat disusun dan
efisiensi dapat diukur.
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 1
4) Manakah dari berikut ini yang BUKAN standar yang ditentukan lebih
dahulu sebelum menyusun anggaran biaya produksi?
A. Standar kuantitas bahan baku
B. Standar harga bahan baku
C. Standar upah tenaga kerja langsung
D. Standar kualitas bahan baku
6.14 Penganggaran
Data berikut berguna untuk menjawab soal 5-10. Standar untuk membuat
1 unit produk adalah sebagai berikut.
Bb 1 ons dengan harga bahan Rp10 per ons
Tkl selama 1 jam dengan tarif upah Rp20 per jam.
Bop variabel adalah 1 jam dengan tarif Rp30 per jam.
Bop tetap setahun adalah Rp100.000. Bop tetap ini disusun
Berdasar pada kisaran kerja mesin 8.000 - 11.000 jam.
9) Jika persediaan awal ditetapkan 100 unit, anggaran penjualan 1.000 unit,
perputaran persediaan yang diinginkan adalah 100 kali, maka
A. Rencana persediaan akhir adalah 100 unit
B. Rencana produksi adalah 1.000 unit.
C. Rata-rata persediaan adalah 100 unit.
D. A, B, dan C semuanya benar.
11) Jika direncanakan persediaan awal lebih besar daripada persediaan akhir,
maka manakah yang benar dari pernyataan-pernyataan berikut ini?
A. Anggaran produksi lebih besar daripada anggaran unit penjualan.
B. Anggaran produksi lebih kecil daripada anggaran unit penjualan.
C. Anggaran produksi sama dengan anggaran unit penjualan.
D. A, B, dan C tidak ada yang benar.
12) Standar biaya produksi variabel per unit Rp3.000. Standar biaya
overhead tetap per unit Rp500 berdasar kapasitas normal 9.000 unit.
Biaya overhead tetap total tidak berubah dalam kisaran produksi 8.000
sampai 10.000 unit. Manakah dari pernyataan-pernyataan berikut ini
yang benar?
A. Anggaran biaya produksi pada kapasitas normal adalah Rp31,5 juta.
B. Anggaran biaya produksi pada kapasitas 10.000 unit adalah Rp34,5
juta.
C. Anggaran biaya overhead tetap total pada kisaran 8.000 – 10.000
unit adalah Rp4,5 juta.
D. A, B, dan C semuanya benar.
6.16 Penganggaran
13) Jika direncanakan persediaan awal lebih kecil daripada persediaan akhir,
maka manakah yang benar dari pernyataan-pernyataan berikut ini?
A. Anggaran produksi lebih besar daripada anggaran unit penjualan.
B. Anggaran produksi lebih kecil daripada anggaran unit penjualan.
C. Anggaran produksi sama dengan anggaran unit penjualan.
D. A, B, dan C tidak ada yang benar.
14) Agar unit yang diproduksi lebih besar daripada unit yang dijual, maka
A. Persediaan akhir harus lebih besar daripada persediaan awal.
B. Persediaan awal harus lebih besar daripada persediaan akhir.
C. Persediaan awal harus sama dengan persediaan akhir.
D. A dan B benar.
15) Agar unit yang diproduksi sama dengan unit yang dijual, maka
A. Persediaan akhir harus lebih besar daripada persediaan awal.
B. Persediaan awal harus lebih besar daripada persediaan akhir.
C. Persediaan awal harus sama dengan persediaan akhir.
D. A dan B benar.
Kegiatan Belajar 2
Bahan baku adalah bahan utama untuk membuat suatu produk. Bahan
utama roti, misalnya, adalah terigu, gula, dan cokelat. Bahan utama modul ini
adalah kertas dan tinta. Bahan baku ini melekat pada produk yang terbuat
darinya. Bahan baku terkadang disebut bahan langsung, bahkan ada yang
menyebutnya bahan baku langsung. Dipergunakannya kata langsung
barangkali disebabkan oleh kenyataan bahwa dalam produk terdapat bahan-
bahan lain yang jumlah dan nilainya relatif kecil dibanding dengan bahan
langsung tadi. Ambillah sebagai contoh bahan untuk membuat modul ini.
Selain kertas dan tinta, dibutuhkan juga lem perekat yang berfungsi
merekatkan pinggir kiri kertas dan sampul. Untuk lem perekat ini, sebutannya
adalah bahan tak langsung atau bahan pembantu. Ini sekadar klasifikasi yang
dilakukan oleh para akuntan. Ahli produksi buku mungkin berbeda dalam
menamainya. Dalam kaitannya dengan komponen biaya produksi, akuntan
menggolongkan bahan pembantu ke dalam overhead pabrik. Dalam literatur
cost accounting, yang digunakan juga dalam modul ini, bahan baku hanya
meliputi bahan utama, tidak meliputi bahan pembantu.
Anggaran biaya bahan baku adalah rencana penggunaan bahan baku
yang dinyatakan dalam satuan uang. Artinya, jumlah rupiah dalam anggaran
biaya bahan baku adalah hasil perkalian antara jumlah unit bahan baku yang
akan dipergunakan untuk membuat produk dan harga perolehan (pokok)
bahan baku per unitnya. Dalam proses penganggaran biaya bahan baku, oleh
karena itu, sangatlah penting untuk mengetahui terlebih dahulu dua
komponen berikut: (a) harga perolehan bahan baku per unit jumlah unit, dan
(b). bahan baku yang dibutuhkan tersebut Bagaimana menentukan dua
komponen tersebut? Ikutlah uraian berikut ini.
6.18 Penganggaran
Tabel 6.9
Kebutuhan Bahan Baku
Standar Kuantitas bahan
Rencana produksi
Per Unit baku yang
Jenis bahan (unit produk)
Produk dibutuhkan
(2)
(1) (3) = (1) * (2)
Terigu 10 ons 12.000 120.000 ons
Gula 4 ons 12.000 48.000 ons
Cokelat 2 ons 12.000 24.000 ons
Telur 6 butir 12.000 72.000 butir
Jumlah bahan baku yang harus dibeli dihitung dengan rumus berikut ini.
Sebagai misal, persediaan terigu yang diinginkan pada awal dan akhir
tahun anggaran adalah sama, yakni 500 kg agar cukup untuk memproduksi
500 unit roti untuk setengah bulan pertama. Berapa kg terigu harus dibeli?
Jumlah terigu yang harus dibeli sepanjang tahun anggaran adalah sebagai
berikut.
a. Biaya pemesanan
Biaya pemesanan adalah seluruh biaya yang terkait dengan kegiatan
pemesanan bahan baku. Misalnya adalah pemrosesan pesanan, biaya
ekspedisi, biaya telepon, dan biaya surat menyurat. Biaya pemesanan
berbanding lurus dengan frekuensi pemesanan, tetapi berbanding terbalik
dengan jumlah barang yang dipesan setiap kali pemesanan dilakukan.
Pemesanan dalam kuantitas banyak setiap kali pesan akan berdampak pada
rendahnya biaya pemesanan karena frekuensi kegiatan pemesanan dapat
dikurangi. Contoh biaya yang terkait dengan pemesanan adalah biaya
persiapan pemesanan, biaya administrasi, biaya pengiriman pesanan, biaya
untuk melakukan pengecekan pesanan, dan biaya untuk kegiatan
pembayaran.
b. Biaya penyimpanan
Biaya penyimpanan adalah seluruh biaya yang terkait dengan kegiatan
penyimpanan yang harus dilakukan atas sejumlah barang yang sudah
diantarkan oleh penjual sampai dengan gudang milik perusahaan. Misalnya
adalah biaya-biaya terkait fasilitas penyimpanan seperti penerangan (listrik),
pemanas atau pendingin (air condition dan heater), biaya pemeliharaan, dan
biaya asuransi dan biaya perbaikan bahan baku yang rusak. Jumlah biaya
penyimpanan berbanding lurus dengan jumlah bahan baku yang disimpan.
6.24 Penganggaran
R = Jumlah bahan baku yang akan dibeli dalam kurun waktu tertentu
S = Biaya pesan setiap kali pesan
P = Harga beli per unit bahan baku
I = Biaya penyimpanan per unit per tahun (dalam % dari biaya rata-rata)
2xRxS
EOQ =
PxI
2 x12.000 x50.000
EOQ =
10.000 x0,12
120.000.000
EOQ =
120
EOQ = 1.000.000
EOQ = 1.000 1.000 kg.
Tampak jelas bahwa biayanya lebih mahal daripada biaya pada kuantitas
pesanan ekonomis.
Tabel 6.10
Biaya Persediaan pada Berbagai Frekuensi Pembelian
1 kali @ 6 kali @ 12 kali @ 15 kali @
Uraian
12.000 kg 2.000 kg 1.000 kg 800 kg
Biaya Pesan (Rp) 50.000 300.000 600.000 750.000
Pers Rerata (kg) 6.000 1.000 500 400
Nilai Pers (Rp) 60 juta 10 juta 5 juta 4.000.000
Biaya Simpan 7.200.000 1.200.000 600.000 480.000
12% (Rp)
Total biaya (Rp) 7.250.000 1.500.000 1.200.000 1.230.000
TPK = Permintaan per hari x Waktu tunggu pesanan baru dalam hari
=PxW
7. Safety Stock
Formula untuk menghitung TPK di atas mendasarkan pada anggapan
bahwa kebutuhan setiap harinya selama waktu tunggu (dalam contoh 40 kg)
dan waktu tunggunya itu sendiri (dalam contoh 5 hari) adalah konstan.
Apabila kenyataan dua hal ini tidaklah konstan, maka kita harus
menambahkan persediaan ekstra yang sering disebut sebagai safety stock atau
buffer atau cadangan. Jika safety stock ini dipertimbangkan, maka rumus
TPK menjadi sebagai berikut.
Hitunglah harga pokok bahan yang dipakai dalam proses produksi dan
tentukanlah persediaan akhir.
Jawab
Persediaan awal 500 x Rp900 ………….……………. Rp 450.000
Pembelian ke-1:1.000 x Rp950 ……………………... 950.000
Pembelian ke-2: 1.100 x Rp1.000 ………………….. 1.100.000
Tersedia 2.600 unit untuk produksi ………………… Rp2.500.000
Pemakaian ke-1: 400 unit x Rp900 =Rp360.000
Pemakaian ke-2:
a. 900 unit x Rp950 ………… 855.000
b. 600 unit x Rp1.000 ……….. 600.000 (+) Rp(1.815.000)
Persediaan akhir ……………………………….. Rp 685.000
MPKP. Menurut metode MPKP, bahan baku yang pertama kali masuk
ke gudang persediaan seakan-akan digunakan terlebih dahulu. Tabel 6.11
adalah perhitungannya.
EKMA4570/MODUL 6 6.31
Tabel 6.11
Perhitungan Arus Harga Pokok Bahan Menurut Metode MPKP
Uraian Unit x HP/unit Saldo (Rp)
(Rp)
Saldo awal 500 x 900 450.000
Pembelian ke-1 1.000 x 950 950.000
Saldo 500 x 900 450.000
1.000 x 950 950.000
Pemakaian ke-1 (ambil dari saldo (400) x 900 (360.000)
awal lebih dahulu)
Saldo 100 x 900 9.000
1.000 x 950 950.000
Pembelian ke-2 1.100 x 1.000 1.100.000
Saldo 100 x 900 9.000
1.000 x 950 950.000
1.100 x 1.000 1.100.000
Pemakaian ke-2: 1.500 unit (100) x 900 (90.000)
(1.000) x 950 (950.000)
(400) x 1.000 (400.000)
(1.500) (1.440.000)
Saldo akhir 700 x 1.000 700.000
MTKP. Ini adalah kebalikan dari MPKP, yakni bahan yang digunakan
pertama kali justru dianggap berasal dari bahan yang terakhir masuk ke
proses produksi. Tabel 6.12 adalah perhitungannya.
6.32 Penganggaran
Tabel 6.12
Perhitungan Arus Harga Pokok Bahan Menurut Metode MTKP
HP
per
Uraian Unit Saldo (Rp)
unit
(Rp)
Saldo awal 500 900 450.000
Pembelian I 1.000 950 950.000
Saldo: Dari saldo awal 500 900 450.000
Dari pembelian I 1.000 950 950.000
Pemakaian ke-1: Dari pembelian I (400) 950 (380.000)
Saldo: Dari saldo awal 500 900 450.000
Dari pembelian I 600 950 570.000
Pembelian II 1.100 1.000 1.100.000
Saldo: Dari saldo awal 500 900 45.000
Dari pembelian I 600 950 570.000
Dari pembelian II 1.100 1.000 1.100.000
Pemakaian II: Dari pembelian I (1.100) 1.000 (1.100.000)
Dari pembelian II (400) 950 (380.000)
1.500 (1.440.000)
Saldo akhir: Dari pembelian I 200 950 190.000
Dari saldo awal 500 900 450.000
700 640.000
Rata-rata. Metode ini menghitung rata-rata harga pokok bahan setiap kali
terdapat perubahan. Rata-rata itu digunakan untuk menentukan bahan yang
dipakai dalam produksi. Tabel 6.13 merupakan contoh perhitungan dengan
metode rata-rata.
EKMA4570/MODUL 6 6.33
Tabel 6.13
Perhitungan Arus Harga Pokok BahanMenurut Metode MPKP
Uraian Unit x HP/unit Saldo (Rp)
(Rp)
Saldo awal 500 x 900 450.000
Pembelian I 1.000 x 950 950.000
Saldo 1.500 x 933,33 1.400.000
Pemakaian I (400) x 933,33 (373.332)
Saldo 1.100 x 933,33 1.026.668
Pembelian II 1.100 x 1.000 1.100.000
Saldo 2.200 x 966,66 2.126.668
Pemakaian II: 1.500 unit (1.500) x 966,66 (1.449.990)
Saldo akhir 700 x 966,66 676.662
Tabel 6.14
Anggaran Biaya Bahan Baku (Terigu) Tahun 2017
Uraian T-1 T-2 T-3 T-4 Total
Produksi (unit)* 2.900 3.100 3.200 2.800 12.000
Terigu per unit (kg) 1 1 1 1 1
Dibutuhkan (kg) 2.900 3.100 3.200 2.800 12.000
Harga per unit (kg) 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Anggaran (dalam 29.000 31.000 32.000 28.000 120.000
ribuan Rp)
*diambil dari Tabel 6.5 (ketika diinginkan persediaan stabil)
Manfaat dari penyusunan anggaran biaya bahan baku adalah sebagai berikut.
a. Memudahkan product costing, yaitu perhitungan harga pokok barang
yang dihasilkan oleh bagian produksi pada khususnya.
b. Memudahkan pengawasan penggunaan bahan baku.
EKMA4570/MODUL 6 6.35
Tabel 6.15
Anggaran Pembelian Bahan Baku (Terigu) Tahun 2017
Uraian T-1 T-2 T-3 T-4 Total
Produksi (unit)* 2.900 3.100 3.200 2.800 12.000
Terigu per unit (kg) 1 1 1 1 1
Dibutuhkan (kg) 2.900 3.100 3.200 2.800 12.000
Pers akhir (kg) 500 500 500 500 2.000
Harus tersedia (kg) 3.400 3.600 3.700 3.300 14.000
Pers awal (kg) 500 500 500 500 2.000
Harus dibeli (kg) 2.900 3.100 3.200 2.800 12.000
Harga per kg (Rp) 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
Pembelian terigu 29.000 31.000 32.000 280.000 120.000
(dalam ribuan Rp)
*diambil dari Tabel 6.5 (ketika diinginkan persediaan stabil)
2. Perencanaan TKL
Perencanaan dan pengendalian tenaga kerja tidaklah mudah karena akan
mencakup: kebutuhan tenaga kerja, proses dan prosedur penerimaan tenaga
kerja, pelatihan tenaga kerja, pengukuran kinerja, pembagian wewenang,
tanggung jawab beserta pengukuran kinerja, serikat buruh, dan mencakup
pula administrasi penggajian
Setiap cakupan dalam perencanaan tenaga kerja di atas mungkin akan
secara spesifik diisi masalah-masalah dan perencanaan terpisah. Perusahaan
perlu menentukan pendekatan-pendekatan managerial dan finansial untuk
menyelesaikan masalah-masalah yang muncul dalam ketenagakerjaan agar
laba atau rugi perusahaan dapat lebih terencana. Perencanaan TKL dan
TKTL yang disusun dengan baik akan menguntungkan perusahaan dan
tenaga kerja itu sendiri. Perencanaan tenaga kerja sebaiknya disusun menurut
pusat pertanggungjawaban, periode dan produk tertentu karena kebutuhan
tenaga kerja yang sebenarnya ditentukan oleh tiga hal tersebut.
dalam menganalisisnya. Tidak hanya terbatas pada data masa lalu dan
informasi saat ini, namun juga dibutuhkan data dan informasi berikut ini.
Keunggulan Kelemahan
Kualitas produk terjaga, karena tidak Produktivitas tidak optimal
dikerjakan dalam tekanan waktu
Memberikan rasa tenang bagi karyawan Kayawan lama atau yang
baru atau kurang kompeten kompeten, akan kecewa karena
tidak ada pembedaan
Unit produk yang dihasilkan. Cara ini menggunakan dasar jumlah hasil
produksi yang dicapai sebagai dasar pemberian gaji dan upah, misalnya:
Rp5.000 per mobil yang dicuci, Rp10.000 per almari yang selesai, Rp1.500
per nasabah yang dilayani dan lain sebagainya.
Keunggulan Kelemahan
Produktifitas perusahaan tinggi Kualitas produk kurang terjaga,
karena dilakukan secara terburu-
buru
Karyawan lama atau yang kompeten Timbul kesenjangan sosial antara
akan semangat bekerja pegawai kompeten dan tidak
kompeten
6.40 Penganggaran
Tabel 6.16
Anggaran BTKL Tahun 2017
Uraian T-1 T-2 T-3 T-4 Total
Produksi (unit)* 2.900 3.100 3.200 2.800 12.000
Jam TKL per unit 2 2 2 2 2
Dibutuhkan (jam) 5.800 6.200 6.400 5.600 24.000
EKMA4570/MODUL 6 6.41
LAT IH A N
bahan baku yang dianggarkan adalah jumlah unit bahan baku yang akan
digunakan dalam proses produksi selama tahun anggaran.
2) Bahan baku yang harus dibeli adalah 1.000 unit plus 75 unit minus 50
unit = 1.025 unit.
4) Salah satu asumsi EOQ adalah bahwa kebutuhan barang itu diketahui
dan konstan.
5) Maksud reorder point 3.000 unit adalah bahwa ketika jumlah persediaan
di gudang tinggal tersisa 3.000 unit, perusahaan harus segera memesan
persediaan kepada pemasok.
10) Ya, itu termasuk elemen biaya produksi. Klasifikasinya adalah biaya
overhead pabrik.
EKMA4570/MODUL 6 6.43
R A NG KU M AN
Bahan baku dan tenaga kerja langsung merupakan dua input atau
masukan langsung untuk membuat produk pada perusahaan
pemanufakturan. Jika diukur dengan satuan uang, dua input tadi disebut
biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung. Bagian produksi
harus menganggarkan dua jenis biaya tadi sebagai bagian dari
penyusunan anggaran biaya produksi. Anggaran yang disebut terakhir ini
terdiri atas anggaran biaya bahan baku, anggaran biaya tenaga kerja
langsung, dan anggaran biaya overhead pabrik. Penyusunan anggaran
biaya bahan baku dan anggaran tenaga kerja langsung dimulai dari
anggaran produksi. Berdasarkan anggaran produksi dan ketersediaan
bahan awal dan akhir periode ditentukan jumlah bahan baku yang
diperlukan selama satu tahun anggaran. Perusahaan harus memesan
bahan dari pemasok dengan jumlah yang cukup. Muncullah kebutuhan
untuk menyusun anggaran pembelian bahan baku. Terdapat model untuk
menentukan berapa unit bahan yang harus dipesan dalam sekali pesan
yang menghasilkan biaya paling ekonomis. Model itu adalah EOQ yang
mempertimbangkan biaya pemesanan dan biaya penyimpanan.
Perusahaan (bagian pengadaan bahan baku) harus merencanakan reorder
point, yaitu tingkat persediaan yang pada tingkat itu perusahaan harus
memesan kembali agar tidak terjadi kehabisan bahan. Oleh karena itu
harus dihitung pula kebutuhan selama waktu tunggu (lead time). Waktu
tunggu adalah lamanya waktu sejak perusahaan memesan barang kepada
pemasok sampai barang datang di gudang perusahaan. Anggaran biaya
tenaga kerja langsung disusun berdasarkan anggaran produksi dikalikan
dengan tarif upah tenaga kerja langsung untuk membuat satu unit
produk.
TE S F OR M AT IF 2
2) Anggaran harga beli 1 unit bahan baku dari pemasok adalah Rp100.
Dalam setahun perusahaan berencana untuk membeli secara total 10.000
unit bahan baku. Ditaksir setiap kali pesan, biaya yang dikeluarkan
adalah Rp500. Biaya simpan per tahun per unit ditaksir 30% dari nilai
persediaan rata-rata. EOQ adalah:
A. 2.000 unit
B. 1.500 unit
C. 1.666,67 unit
D. Rp 200.000,-
3) Anggaran harga beli 1 unit bahan baku dari pemasok adalah Rp500.
Kebutuhan bahan baku dalam setahun ditaksir 30.000 unit. Biaya setiap
kali pesan ditaksir Rp15.000. Biaya simpan per tahun per unit ditaksir
Rp150. Titik pesanan kembali jika waktu tunggunya 30 hari (hari kerja
setahun 300 hari) adalah:
A. 2.000 unit
B. 3000 unit
C. 4.000 unit
D. Rp 1.000.000
Kegiatan Belajar 3
A. ANGGARAN BOP
2. BTKTL
BTKTL merupakan tenaga kerja yang upahnya tidak dapat ditelusur
secara langsung ke setiap unit produk yang dihasilkan. Contohnya adalah
upah mandor. Mandor tidak memproses produk secara langsung.
Keberadaannya adalah merencana dan mengawasi proses kerja tenaga kerja
langsung. Jika produk perusahaan terdiri atas lebih dari satu jenis produk,
6.48 Penganggaran
maka upah mandor lebih jelas lagi sebagai BTKL. Sejalan dengan upah
mandor ataupun supevisor, gaji manager produksi pun terkategori BTKL.
5. Biaya Asuransi
Ini adalah berbagai asuransi baik untuk gedung pabrik, mesin, dan
peralatan maupun untuk tenaga kerja (langsung dan tak langsung). Misalnya
asuransi kebakaran, asuransi kecelakaan, dan asuransi jiwa.
6. BOP lainnya
Termasuk di sini adalah biaya listrik untuk menggerakkan mesin dan
untuk penerangan, biaya pendinginan atau penghangatan bahan, dan biaya
sewa gudang jika perusahaan menggunakan gudang pihak lain.
7. Klasifikasi BOP
Beragamnya jenis BOP di atas dapat digolongkan ke dalam sifat
hubungannya dengan jumlah variasi produksi. Berdasar hubungan tersebut,
BOP dibedakan menjadi BOP variabel dan BOP tetap. BOP variabel adalah
BOP yang jumlah totalnya meningkat (menurun) secara proporsional dengan
meningkatnya (menurunnya) jumlah produksi. Contohnya adalah biaya bahan
pembantu, biaya listrik, dan biaya depresiasi dengan metode jumlah output.
Adapun BOP tetap jumlah totalnya tidak bervariasi dengan variasi jumlah
output. Contohnya adalah biaya asuransi, biaya pemeliharaan dan perbaikan
mesin, dan biaya depresiasi selain dengan metode jumlah output. Jika
terdapat biaya yang bersifat campuran, maka untuk kemudahan perencanaan
(seperti penganggaran) diperlukan pemisahan menjadi biaya variabel dan
biaya tetap.
berapa untuk overhead variabel dan berapa pula untuk overhead tetap. Kedua
jenis tarif ini kemudian dijumlahkan menjadi tarif BOP total.
Tabel 6.17
Anggaran Biaya Overhead Pabrik Tahun 2017 (berdasar rencana produksi
12.000 unit; dalam ribuan rupiah, kecuali produksi dalam unit)
Uraian T-1 T-2 T-3 T-4 Setahun
Produksi (unit) 2.900 3.100 3.200 2.800 12.000
Variabel:
Bahan pembantu 11.600 12.400 12.800 11.200 48.000
TKTL 5.800 6.200 6.400 5.600 24.000
TALI* 5.800 6.200 6.400 5.600 24.000
Lain-lain 2.900 3.100 3.200 2.800 12.000
Total Variabel @ 9 26.100 27.900 28.800 25.200 108.000
Tetap:
Depresiasi 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000
Supervisi (mandor) 250 250 250 250 1.000
TALI 1.250 1.250 1.250 1.250 5.000
Lain-lain 500 500 500 500 2.000
Total Tetap 3.000 3.000 3.000 3.000 12.000
Total 29.100 30.900 31.800 28.200 120.000
*TALI: telepon, air, listrik, dan internet
Tabel di atas menunjukkan bahwa anggarn BOP total adalah Rp192 juta
untuk memproduksi 12.000 unit produk. Seperti telah disebutkan
sebelumnya, beberapa macam kapasitas pabrik tersedia. Salah satu di
antaranya adalah kapasitas normal. Andaikan perusahaan menggunakan
kapasitas normal untuk menghitung tarif BOP dan andaikan 12.000 unit
EKMA4570/MODUL 6 6.53
= Rp108.000.000/12.000 unit
= Rp9.000
= Rp108.000.000/Rp360.000.000
= Rp0,3 per BTKL
= Rp12.000.000/12.000 unit
= Rp1.000
6.54 Penganggaran
Selanjutnya, tarif BOP total per unit adalah penjumlahan tarif per unit
antara variabel dan tetap. Tarifnya Rp16.000 seperti perhitungan berikut.
1. Unit Setara
Jika MPKP menjadi kebijakan managemen dalam menentukan urutan
produksi secara fisik, maka anggaran masing-masing elemen biaya produksi
ditetapkan dengan menghitung unit setara (US) atau equivlent unit (EU). US
adalah ukuran unit produk yang disetarakan dengan produk yang sudah
selesai sempurna 100%. Jika 100 unit produk masih dalam proses dengan
tingkat penyelesain 60%, misalnya, maka unit setaranya adalah 60 unit (100
unit x 60%). Rumus US adalah sebagai berikut.
Untuk BBB:
US = {500 * (1-100%)} + (12.000 – 500) + 500 * 100%
= 0 + 11.500 + 500
= 12.000 unit
LAT IH A N
1) Biaya overhead pabrik adalah elemen biaya produksi selain biaya bahan
baku dan biaya tenaga kerja langsung.
2) Contoh jenis biaya yang termasuk BOP adalah biaya bahan pembantu,
depresiasi, dan asuransi pabrik.
3) Ya, anggaran produksi bermanfaat untuk menganggarkan BOP.
Anggaran produksi menjadi basis untuk menyusun anggaran BOP.
4) Tarif BOP variabel dihitung dengan cara membagi anggaran biaya
variabel satu tahun anggaran dengan rencana kapasitas tertentu setahun
(misalnya kapasitas normal, berupa jumlah produksi)
5) BOP yang dibebankan adalah Rp11 x 20.000 unit = Rp220.000.
R A NG KU M AN
BOP adalah salah satu komponen dari biaya produksi selain biaya
bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung. Berbeda dari kedua biaya
ini, BOP ada yang variabel dan ada pula yang tetap. Perusahaan
(departemen produksi) harus menyusun anggaran BOP ini untuk menjadi
bagian dari anggaran biaya produksi. Penyusunan anggaran BOP
mendasarkan pada anggaran produksi. Untuk kepentingan perencanaan,
pengawasan, dan pengevaluasian, perlu ditentukan tarif BOP. Anggaran
biaya produksi yang merupakan penjumlahan dari anggaran BBB,
6.58 Penganggaran
TE S F OR M AT IF 3
3) Tarif BOP variabel per jam mesin Rp1.000. Untuk memproduksi 1 unit
produk dibutuhkan 5 jam mesin. Kapasitas normal pabrik setahun 5.000
jam mesin. Manakah yang benar dari pernyataan-pernyataan berikut ini?
A. Anggaran BOP variabel total adalah Rp5 juta.
B. Anggaran BOP variabel per unit adalah Rp1.000
C. Anggaran BOP variabel per unit adalah Rp5.000
D. A dan C benar
4) Tarif BOP variabel per jam mesin Rp1.000. Untuk memproduksi 1 unit
produk dibutuhkan 5 jam mesin. Kapasitas normal pabrik setahun 5.000
jam mesin. Jika produksi senyatanya adalah 900 unit, berapakah BOP
variabel yang dibebankan ke produk jika digunakan sistem akuntansi
biaya standar?
EKMA4570/MODUL 6 6.59
A. Rp900.000.
B. Rp25.000
C. Rp4.500.000
D. Rp925.000
5) Unit setara untuk bahan baku dengan metode MPKP untuk adalah:
A. 10.000 unit
B. 10.400 unit
C. 9.900 unit
D. 10.500 unit
6) Unit setara untuk tenaga kerja langsung dengan metode MPKP untuk
adalah:
A. 10.050 unit
B. 10.300 unit
C. 9.800 unit
D. 10.100 unit
7) Unit setara untuk overhead pabrik dengan metode MPKP untuk adalah:
A. 10.050 unit
B. 10.300 unit
C. 9.800 unit
D. 10.100 unit
1) D
2) D
3) A
4) D
5) D
6) B
7) D
8) A
9) D
10) D
11) B
12) D
13) A
14) A
15) C
Tes Formatif 2
1) D
2) A
3) B
4) B
5) B
6) B
7) D
8) D
9) A
10) D
6.62 Penganggaran
Tes Formatif
1) A
2) C
3) D
4) C
5) C
6) A
7) A
8) B
9) C
10) D
EKMA4570/MODUL 6 6.63
Glosarium
Anggaran biaya Anggaran jumlah rupiah biaya overhead pabrik
bahan baku yang terserap dalam produksi
Anggaran biaya Anggaran jumlah rupiah biaya tenaga kerja
tenaga kerja langsung langsung yang terserap dalam produksi
Anggaran biaya : Anggaran jumlah rupiah biaya overhead pabrik
overhead pabrik yang terserap dalam produksi
Daftar Pustaka
Handoko, T.H. 2011. Dasar-dasar Manajemen Produksi dan Operasi. Edisi
Pertama, Cetakan Keenambelas. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.
Hansen, D.R., and M. Mowen. 1995. Cost Management Accounting and
Control. Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing.
Heizer. J., and B. Render. 2014. Operations Management: Sustainability and
Supply Chain Management. Eleventh Edition. Boston: Pearson
Education Limited.
Weygandt, J.J., D.E. Kieso, and P.D. Kimmel. 2008. Accounting Principles.
Eight Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons (Asia) Pte Ltd.
Welsch, G.A., R.W. Hilton, and P.N. Gordon. 1988. Budgeting Profit
Planning and Control. Fifth Edition. Englewood Cliff, NJ: Prentice Hall.
EKMA4570/MODUL 7 7.1
MODUL 7
Anggaran Operasional:
Pusat Laba dan Pusat Investasi
Prof. Dr. Slamet Sugiri Sodikin, MBA, CA, Akt.
Arief Zuliyanto, S.E., M.Sc.
PE N DA H UL U AN
KEGIATAN BELAJAR 1
diidentifikasi secara jelas dan terpisah. Laba dari dua unit itu tentunya
membentuk laba Mobilo-Karpeto Internasional tersebut.
Terkadang perusahaan besar seperti itu disebut holding company atau
konglomerat, sedangkan SBU-nya merupakan entitas anak atau anak
perusahaan. Nah, masing-masing unit yang mencari laba itulah yang disebut
sebagai pusat laba. Oleh karena pusat laba dibebani kewajiban untuk
mencari laba, maka di dalamnya terdapat unit organisasi yang mencari
pendapatan dan unit organisasi lainnya yang melakukan kegiatan lain yang
hanya mengeluarkan biaya, tanpa memperoleh pendapatan. Jika pusat laba
tersebut merupakan perusahaan manufaktur, seperti SBU Pabrikasi dan
Penjualan Mobil, maka ia setidak-tidaknya memiliki bagian produksi dan
bagian pemasaran. Jadi, di bawah pusat laba seperti itu akan ada pusat
pendapatan dan akan ada juga pusat beban. Manager pusat pendapatannya
akan menganggarkan pendapatan dan penilaian kinerjanya mengikuti cara
yang sudah dijelaskan di modul sebelumnya. Manager pusat beban akan
menganggarkan beban dan penilaian kinerjanya mengikuti metode yang
sudah dijelaskan di modul sebelumnya. Adapun manager pusat laba, yang
bertanggung jawab terhadap pendapatan dan beban sekaligus dan
bertanggung jawab pula terhadap selisih antara pendapatan dan beban
tersebut akan dinilai berdasarkan pada selisih tersebut. Selisih tersebut tidak
lain adalah laba yang diperolehnya. Perusahaan yang memiliki lebih dari satu
pusat laba itu akan menggunakan struktur organisasi dengan tipe organisasi
unit bisnis atau business unit organization. Bagan struktur organisasinya
dapat digambarkan secara sederhana seperti pada Bagan 7.1.
EKMA4570/MODUL 7 7.5
Gambar 7.1
Contoh Bagan Struktur Organisasi dengan TipeSBU
1. Anggaran Laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja keuangannya
diukur dan dinilai berdasar pada laba yang diraihnya. Laba didefinisi secara
operasional sebagai selisih antara pendapatan dan beban. Yang dimaksud
pendapatan adalah hasil dari penjualan barang/jasa. Jika pada suatu tahun,
sebuah pusat laba mampu menjual produknya sebanyak 2.500 unit produk
dengan harga rata-rata per unitnya Rp800, maka pendapatannya (revenue)
adalah Rp2.000.000 (2.500 x Rp800). Jika dari penjualan di atas terdapat
retur penjualan sebanyak Rp60.000 dan potongan penjualan sebesar
Rp20.000, maka pendapatan bersihnya (net revenue) adalah Rp1.920.000
(Rp2.000.000 – Rp60.000 – Rp20.000). Terkadang istilah revenue pada
7.6 Penganggaran
Pembelian XX
(+) Ongkos angkut pembelian XX
(-) Potongan pembelian XX
(-) Retur pembelian XX
Pembelian bersih XX
(+ Persediaan barang dagangan awal XX
Harga pokok barang tersedia dijual XX
(-) Persediaan barang dagangan akhir XX
Harga pokok penjualan XX
Pembelian 1.300.000
Ongkos angkut pembelian 170.800
Potongan pembelian 20.800
Retur pembelian 60.000
Persediaan barang dagangan awal 50.000
Persediaan barang dagangan akhir 40.000
Pembelian 1.300.000
(+) Ongkos angkut pembelian 170.800
1.470.800
(-) Potongan pembelian (20.800)
(-) Retur pembelian (60.000) (80.800)
Pembelian bersih 1.390.000
(+ Persediaan barang dagangan awal 50.000
Harga pokok barang tersedia dijual 1.440.000
(-) Persediaan barang dagangan akhir (40.000)
Harga pokok penjualan 1.400.000
bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik. Untuk
setiap contoh berikut ini, selalu diasumsikan tidak ada barang dalam proses
baik di awal maupun di akhir periode. Uraian perhitungan harga pokok
produksi yang menyertakan adanya barang dalam proses awal dan akhir
periode, dengan metode MPKP, dapat anda pelajari di Modul 5 modul
akuntansi biaya (cost accounting). Cara menghitungnya secara singkat dapat
diikuti dengan contoh berikut.
Pusat Laba
Anggaran Laba Tahun 2017
Telepon, air, listrik, dan internet (7.500.000)
Depresiasi gedung (termasuk gudang) (7.000.000)
Depresiasi peralatan (3.000.000)
Gaji pegawai kantor penjualan (4.000.000)
(58.000.000)
Total biaya pemasaran (157.900.000)
Total biaya operasi (288.710.000)
Laba sebelum pajak 8.282.000
Pajak atas laba 30% 2.484.600
Laba bersih 5.797.400
d. Semua usulan anggaran pada butir nomor 3 akan dikaji oleh manager
pusat laba sebagai general manager-nya. Jika usulan anggaran dari
seluruh manager bawahan ternyata belum dapat mencapai target laba,
maka usulan tersebut harus diperbaiki. Jika terdapat saran perbaikan,
EKMA4570/MODUL 7 7.13
f. Perbaikan usulan anggaran akan dikaji ulang. Jika sudah sesuai dengan
apa yang diinginkan oleh general manager, maka usulan anggaran
disetujui.
Sebagaimana dapat anda tebak, contoh anggaran laba di atas adalah hasil
konsolidasian anggaran pendapatan dan beban yang sudah disetujui
(approved) oleh general manager. Uraian singkat berikut berguna untuk
memahaminya.
a. Anggaran penjualan, potongan penjualan, dan retur penjualan, dan
penjualan netonya berasal dari anggaran pusat pendapatan, dalam hal ini
departemen pemasaran.
d. Anggaran beban pemasaran berasal dari pusat beban, dalam hal ini dari
departemen pemasaran. Angkanya dapat memuat antara lain, ongkos
angkut penjualan, gaji salesman dan manager, beban penyusutan, beban
iklan dan promosi, dan lain sebagainya seperti telah diuraikan.
7.14 Penganggaran
Pusat Laba
Anggaran Laba
Pos-pos Departemen Departemen Konsoli-
Administrasidan Pemasaran dasian
Umum
Penjualan 0 450.000 450.000
Potongan penjualan 0 (2.600) (2.600)
Retur penjualan 0 (18.000) (18.000)
HPP 0 (132.408) (132.408)
Gaji manager dan (12.810) (26.375) (39.185)
karyawan dan komisi
Telepon, listrik, dan air (50.000) (7.500) (57.500)
Pemeliharaan kantor (15.000) 0 (15.000)
Pemeliharaan kendaraan (10.000) 0 (10.000)
BHP (5.000) (14.000) (19.000)
Penyusutan Gedung (30.000) (7.000) (37.000)
Penyusutan peralatan (8.000) (3.000) (11.000)
Perjalanan dan 0 (32.525) (32.525)
entertainment
Iklan (advertensi) 0 (45.000) (45.000)
Penjualan 100.000
(-) Biaya variabel 35.000
Margin kontibusi 65.000
(-) Beban tetap langsung 10.000
Laba langsung 55.000
Overhead korporat—terkendali 2.000
Laba terkendali 53.000
Overhead korporat alokasian—takterkendali 9.000
Laba sebelum pajak 44.000
Pajak 30% x 44.000 13.200 -
Laba Bersih 30.800
=====
1. Margin Kontribusi
Margin kontribusi adalah pendapatan dikurangi biaya variabel. Biaya
variabel adalah biaya yang besar kecilnya berubah secara proporsional
dengan aktivitas atau volume penjualan. Ia meliputi seluruh biaya variabel
yang terjadi di pusat laba sehingga meliputi biaya variabel yang terjadi di
semua departemen di bawah kendali manager pusat laba. Kesulitan untuk
menggunakan konsep laba ini adalah bahwa managemen harus
mengidentifikasi semua jenis biaya, mana yang variabel dan mana pula yang
tetap. Apabila terdapat biaya yang berifat campuran antara variabel dan tetap,
7.16 Penganggaran
2. Laba Langsung
Laba langsung adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap yang
secara langsung terjadi di pusat laba. Contoh biaya tetap tersebut adalah
kebanyakan biaya di bagian administrasi dan umum yang meliputi, misalnya,
gaji manager dan gaji karyawan. Gaji manager dan gaji karyawan di bagian
umum tentu managerlah yang memutuskan besar kecilnya. Ini berarti bahwa
biaya tetap tersebut adalah di bawah kendali manager pusat laba. Manager
harus bertanggung jawab atas jumlah aset yang dikeluarkan untuk membayar
gaji-gaji tersebut. Tampaklah jelas bahwa konsep laba langsung memperbaiki
kelemahan konsep margin kontribusi yang mengasumsikan bahwa seluruh
biaya tetap adalah uncontrollable. Dengan konsep laba langsung, manager
bertanggung jawab terhadap penjualan, total biaya variabel, dan biaya tetap
yang secara langsung terjadi di pusat laba. Biaya yang terjadi di kantor pusat
(holding company) tidaklah menjadi tanggung jawab manager pusat laba
sehingga biaya tersebut tidak menjadi pengurang laba langsung. Pesan yang
tersirat dari konsep laba langsung adalah memotivasi manager pusat laba
untuk memaksimumkan laba langsung. Laba langsung inilah laba yang
diharapkan memiliki kontribusi untuk menutup seluruh biaya korporat.
Andaikan semua pusat laba menghasilkan laba langsung yang dapat menutup
seluruh biaya korporat, maka perusahaan akan memperoleh laba.
3. Laba Terkendali
Laba terkendali merupakan laba langsung pusat laba dikurangi beban-
beban perusahaan yang dapat dikendalikan oleh manager pusat laba.
EKMA4570/MODUL 7 7.17
negatif, maka dapat saja muncul sangkaan atau kesadaran bahwa kantor pusat
bekerja tidak ekonomis. Hal ini perlu untuk tindakan korektif oleh CEO
terhadap biaya kantor pusat.
5. Laba Bersih
Laba bersih adalah laba sebelum pajak dikurangi pajak atas laba. Jika
penjumlahan laba bersih seluruh pusat laba adalah positif, maka perusahaan
pasti laba bersihnya positif. Kritik yang dialamatkan ke konsep laba bersih
adalah bahwa laba bersih hanyalah proporsi tertentu dari laba sebelum pajak
sehingga penggunaan laba bersih ini jarang untuk motivasi dan penilaian
kinerja manager pusat laba. Selain itu, keputusan untuk meminimumkan
jumlah pajak berada di level korporat.
LAT IH A N
5) Kinerja manager pusat laba diukur dari ketercapaian laba yang telah
ditentukan. Ketercapaian laba bisa disebabkan karena berhasil
menurunkan biaya produksi atau berhasil menjual barang dalam jumlah
lebih tinggi dari yang direncanakan
6) Margin kontribusi adalah pendapatan dikurangi biaya variabel.
7) Laba langsung adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap yang
secara langsung terjadi di pusat laba.
8) Laba terkendali merupakan laba langsung pusat laba dikurangi beban-
beban perusahaan yang dapat dikendalikan oleh manager pusat laba.
9) Laba sebelum pajak adalah laba terkendali dikurangi biaya korporat
alokasian dari kantor pusat.
10) Laba bersih adalah laba sebelum pajak dikurangi pajak atas laba.
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 1
4) Berapakah harga pokok produksi per unit untuk setiap unit yang
dihasilkan perusahaan jika pada akhir periode diperoleh informasi
berikut: jumlah unit diproduksi 10.000, konsumsi bahan baku
Rp200.000, biaya tenaga kerja langsung Rp190.000 dan total biaya
overhead sebesar Rp210.000
A. Rp60
B. Rp600
C. Rp6.000
D. Rp60.000
7.22 Penganggaran
8) Berikut ini yang tidak dapat dikategorikan sebagai pusat laba adalah
A. anak perusahaan
B. cabang di luar negeri
C. bagian marketing
D. anak perusahaan di luar negeri
10) Yang digunakan untuk mengukur sebaik apa suatu pusat laba dalam
berkontribusi kepada perusahaan secara keseluruhan adalah
A. kinerja manajer
B. kinerja ekonomik
C. kinerja pusat laba
D. kinerja pusat investasi
Data berikut berguna untuk menjawab soal 11 – 15. Sebuah pusat laba
menganggarkan pos-pos berikut untuk operasi tahun 2017.
Penjualan 200.000
Biaya variabel 35.000
Beban tetap langsung 30.000
Overhead korporat—terkendali 5.000
Overhead korporat alokasian—takterkendali 10.000
Pajak 30%
KEGIATAN BELAJAR 2
A. PUSAT INVESTASI
Mari kita mulai dengan terlebih dahulu memahami apa yang dimaksud
dengan pusat investasi. Sebagaimana pusat pertanggungjawaban-pusat
pertanggungjawaban lainnya, pusat investasi adalah unit organisasi dalam
suatu organisasi. Tanggung jawab pusat investasi adalah mendapatkan laba
dengan menggunakan aset produktif, termasuk aset tetapnya, yang
pengadaannya (dengan membeli atau membangun) adalah di bawah
keputusan managernya. Apakah perbedaannya dengan pusat laba jika begitu?
Kalau pusat laba, managernya hanya bertugas dan berwenang untuk
memperoleh laba. Meskipun di dalam mencari laba, manager pusat laba
tentunya juga menggunakan aset tetap, tetapi keputusan untuk pengadaan
aset tersebut tidak berada di bawah keputusannya. Agar lebih jelas,
perhatikan contoh berikut.
Sebuah perusahaan konglomerat memiliki dua SBU (strategic business
unit). SBU A bergerak dalam industri manufaktur yang memroduksi dan
menjual sepatu dan managernya berkewajiban untuk mencari laba dari
pemproduksian dan penjualan sepatu ini. Managernya juga berwenang
(karena ada pendelegasian dari CEO) untuk membangun, menambah,
mengurangi, dan memodifikasi pabrik sepatu. Keputusan untuk membangun,
manambah, mengurangi, dan memodifikasi pabrik (aset tetap) adalah
keputusan investasi. Dalam contoh demikian, SBU A adalah pusat investasi.
Adapun SBU B bergerak dalam bidang produksi barang-barang tekstil dan
managernya wajib untuk mencari laba dari pemproduksian dan penjualan
barang-barang tekstil tersebut. Meskipun SBU B membutuhkan pabrik tekstil
dengan jumlah investasi yang besar, namun managernya tidak diberi
kewenangan sedikit pun untuk mengambil keputusan membangun,
manambah, membongkar, ataupun memodifikasi pabriknya. Dalam contoh
demikian, SBU B adalah pusat laba. Jadi, bukan pabrik yang membedakan
antara pusat laba dan pusat investasi, melainkan ada atau tidaknya keputusan
investasi oleh manager. Artinya, dari sudut pandang kewenangan, manager
pusat investasi lebih luas daripada manager pusat laba. Memang dalam
7.26 Penganggaran
a. ROI
ROI merupakan salah satu rasio yang dapat digunakan dalam
menganalisa profitabilitas jangka pendek (misalnya tahunan) suatu pusat
investasi. ROI digunakan untuk menghitung tingkat kembalian investasi.
Rumus ROI adalah sebagai berikut.
--------------------------------
Laba
ROI = ----------- x 100%
Investasi
--------------------------------
30 juta
ROI = ----------- x 100%
300 juta
= 10%
Laba Penjualan
ROI = --------------- x --------------
Penjualan Investasi
Laba Penjualan
ROI = --------------- x --------------
Penjualan Investasi
= 5% x 2
= 10%
b. EVA
EVA (economic value added) adalah selisih antara laba dan biaya modal
suatu pusat investasi. Andaikan laba suatu pusat investasi pada tahun tertentu
adalah Rp30 juta, jumlah investasi Rp300 juta, dan biaya modal 7,6%, maka
EVA-nya adalah Rp7,2 juta dengan perhitungan sebagai berikut.
c. Laba
Pengertian laba dalam rumus untuk menghitung EVA adalah laba bersih
pusat investasi. Namun, boleh jadi, konsep laba lainnya dapat digunakan
seperti laba bruto, laba sebelum pajak, ataupun konsep laba lainnya seperti
dijelaskan pada Kegiatan Belajar 1. Ini tergantung pada kehendak CEO, atas
EKMA4570/MODUL 7 7.29
d. Biaya Modal
Pengertian biaya modal dalam rumus untuk menghitung EVA adalah
sama dengan konsep biaya modal pada rumus untuk menghitung ROI.
Dengan EVA atau ROI, intinya pusat investasi harus menanggung biaya
modal perusahaan. Perhatikanlah bahwa aset-aset yang digunakan oleh pusat
investasi adalah aset korporat. Aset korporat diperoleh oleh korporat dari
berbagai sumber dana dan ada biaya modalnya. Untuk itu, masing-masing
pusat investasi harus ikut menanggung biaya modal atas aset-aset korporat
yang digunakan oleh masing-masing pusat investasi tersebut. Jika aset
diperoleh dari kombinasi hutang, modal saham, dan laba ditahan, maka biaya
modalnya biaya modal rata-rata berbobot atau WACC.
Untuk memberi ilustrasi menghitung WACC, anggaplah perusahaan
menggunakan dana dari sumber-sumber pembiayaan dengan tarif biaya
modal masing-masingnya sebagai berikut.
Biaya modal
Sumber pendanaan Jumlah Jumlah Sebelum
Absolut Relatif pajak
Hutang Rp 120 juta 40% 10%
Modal saham 150 juta 50% 8%
Laba ditahan 30 juta 10% 8%
Jumlah Rp 300 juta 100%
Jika tarif pajak penghasilan (atas laba) adalah 30%, hitunglah WACC-nya.
Penggunaan dana dari hutang mengharuskan perusahaan untuk
membayar bunga. Beban bunga dalam laporan laba rugi perusahaan menjadi
pengurang pajak (tax-deductible expense), sehingga perusahaan akan
memperoleh manfaat atas penggunaan dana dari kreditor berupa pengurangan
pajak. Oleh karena itu, biaya hutang (cost of debt) yang 10% harus dinetokan
dahulu dengan tarif pajak. Dengan demikian biaya hutang netonya adalah
10% x (1 – tarif pajak) atau 10%* x (1 – 0,3) = 7%. Penggunaan modal
saham mewajibkan perusahaan untuk membayar dividen. Di contoh ini, yang
dikehendaki oleh pemegang saham sebesar 8%. Dividen tidak dapat
digunakan untuk pengurang pajak sehingga ketika menghitung biaya modal
7.30 Penganggaran
saham tidak perlu disesuaikan dengan tarif pajak. Penggunaan laba ditahan
mengharuskan perusahaan untuk memperoleh laba setidak-tidaknya sama
besarnya dengan yang diinginkan oleh pemegang saham, yang di contoh ini
adalah 8%. Ini disebut opportunity cost dan tidak dapat mengurangi pajak.
Jadi, biaya atas penggunaan laba ditahan tidak perlu disesuaikan dengan tarif
pajak. Berdasar penjelasan di atas, maka WACC perusahaan adalah seperti
perhitungan berikut.
-------------------------------------------------------------------------------
WACC = (biaya hutang setelah pajak x proporsi hutang) + (biaya
modal saham x proporsi modal saham) + (biaya laba
ditahan x proporsi laba ditahan)
= (7%*40%) + (8%*50%) + (8%*10%)
= 2,8% + 4,0% + 0,8%
= 7,6%
-------------------------------------------------------------------------------
Jika biaya modal yang menjadi pengurang laba untuk memperoleh EVA
adalah cost of equity, maka konsep laba yang digunakan adalah laba laba
setelah pajak. Dari data sebelumnya, laba bersihnya adalah Rp75.600. Cost of
equity dengan mengambil contoh sebelumnya adalah 8% (lihat WACC 7,6%
adalah rata-rata dari after tax cost of debt 7% dan cost of equity 8%). EVA
dihitung sebagai berikut.
f. Investasi
Yang dimaksud dengan investasi dalam rumus untuk menghitung EVA
(dan juga ROI) adalah seluruh aset perusahaan (korporat) yang digunakan
oleh pusat investasi untuk mencari laba. Sekali lagi, semua aset yang
digunakan oleh setiap pusat pertanggungjawaban, termasuk pusat investasi,
pada dasarnya merupakan aset perusahaan. Investasi dapat dipahami sebagai
aset perusahaan yang digunakan oleh pusat investasi. Investasi oleh karena
itu diukur dengan menjumlahkan seluruh aset perusahaan yang digunakan
dalam pusat investasi. Mungkin paling mudah adalah dengan melihat neraca
pusat investasi. Oleh karena itu, investasi antara lain adalah aset-aset berikut
yang tampak di neraca pusat investasi:
7.32 Penganggaran
1) Kas
2) Piutang usaha
3) Persediaan barang dagangan (jika pusat investasi adalah perusahaan
perniagaan)
4) Persediaan barang jadi, persediaan barang dalam proses, dan persediaan
bahan baku (jika pusat investasi adalah perusahaan perniagaan)
5) Aset tetap (tanah, gedung, peralatan, dan kendaraan)
Jumlah Rp300 juta pada contoh di atas sering disebut sebagai corporate
equity, artinya modal perusahaan induk yang ditanam dalam atau dipakai
oleh pusat investasi. Jumlah inilah yang menjadi investasi pada rumus EVA
maupun ROI sebab manager pusat laba bertanggung jawab hanya atas aset
perusahaan induk yang ia gunakan untuk mencari laba.
1) SBU KLM
2) SBU XYZ
3) SBU KLM
Manager SBU KLM jika dinilai dengan ROI, maka akan berfikir untuk
menghentikan proyek 2 sebab ia hanya menghasilkan ROI 8% dibandingkan
proyek1 yang menghasilkan ROI 10%. Harapannya, penghentian ini akan
menaikkan ROI-nya.
Mula-mula
Hentikan Tersisa proyek
Uraian Proyek 1 dan
proyek 2 1
proyek 2
(a) Laba 1.400.000 (400.000) 1.000.000
(b) Investasi 15.000.000 (5.000.000) 10.000.000
(c) ROI = (a)/(b) 9,33% (8%) 10%
(d) Biaya modal 6% 900.000 (300.000) 600.000
(e) EVA = (a) – (d) 500.000 (100.000) 400.000
4) SBU XYZ
Mula-mula
Hentikan Tersisa proyek
Uraian proyek 1 dan
proyek 2 1
proyek 2
(a) Laba 1.100.000 (400.000) 700.000
(b) Investasi 15.000.000 (5.000.000) 10.000.000
(c) ROI = (a)/(b) 7,33% (8%) 7%
(d) Biaya modal 6% 900.000 (300.000) 600.000
(e) EVA = (a) – (d) 200.000 (100.000) 100.000
EKMA4570/MODUL 7 7.37
LAT IH A N
3) Dalam perhitungan EVA, laba yang dimaksud adalah laba bersih yang
merupakan laba yang sudah dikurangi dengan seluruh beban operasi dan
pajak atas laba. Meskipun demikian, konsep laba lain, seperti laba bruto
dan laba sebelum pajak dapat digunakan dalam menghitung EVA,
tergantung mana di antara konsep laba yang digunakan oleh managemen.
R A NG KU M AN
TES F OR M AT IF 2
2) Berikut ini adalah hal yang tidak dapat dikategorikan sebagai transaksi
investasi
A. membeli persediaan secara kredit
B. membangun gedung baru
C. membeli gudang baru
D. bekerja sama dengan pihak ketiga untuk penjualan
5) Pada tahun 2016, pusat investasi mendapatkan laba sebesar Rp50 juta.
Selama tahun 2016, perusahaan telah melakukan investasi dalam bentuk
aset tetap sebesar Rp600 juta dengan biaya modal sebesar 9%. Nilai
EVA adalah sebesar
A. Rp60 juta
B. Rp54 juta
C. (Rp25 juta)
D. (Rp4 juta)
9) Manager pusat investasi akan dinilai lebih baik dari yang diinginkan
pimpinan perusahaan jika
A. EVA dan ROI terealisasi
B. EVA tinggi dan ROI rendah
C. EVA rendah dan ROI tinggi
D. EVA dan ROI melebihi target
1) C
2) A
3) B
4) A
5) B
6) A
7) B
8) C
9) C
10) B
11) A
12) B
13) C
14) D
15) A
16) C
Tes formatif 2
1) D
2) D
3) A
4) A
5) D
6) D
7) C
8) B
9) D
10) B
7.44 Penganggaran
Glosarium
Daftar Pustaka
Anthony, R.N, and Govindarajan. Management Control Systems. 12th
Edition. Boston: McGraw-Hill International Edition.
Brigham, E.F., J.F. Houston, HSU Jun-Ming, KY Kee, and A.N. Bany-
Arifin. 2014. Essentials of Financial Management. Third Edition
Singapore: Cencage Learning Asia Pte Ltd.
Sodikin, S.S. 2015. Akuntansi Managemen Sebuah Pengantar. Edisi Kelima.
Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
Modul 8
A. PENDAHULUAN
Kegiatan Belajar 1
Anggaran Keuangan
A. ANGGARAN LABA
3. Biaya administrasi dan umum terdiri atas (a) variabel Rp40 per unit
produk yang terjual, dan (b) tetap satu tahun Rp120.000 (termasuk
depresiasi Rp60.000).
4. Biaya pemasaran terdiri atas (a) variabel Rp50 per unit produk terjual,
dan (b) tetap satu tahun Rp80.000 (termasuk depresiasi Rp20.000).
5. Pendapatan bunga dari deposito berjangka Rp4.000.
6. Biaya bunga dari pinjaman-pinjaman bank jangka pendek untuk
memenuhi kebutuhan modal kerja sebesar 3% per triwulan.
Pajak (atas laba) 30%.
PT ShoVa
Anggaran Laba Tahun 2017
------------------------------------------------------------------------------------
Penjualan ……………………………………………. Rp 6.000.000
Beban Pokok Penjualan ……………………………… (3.360.000)
Laba Bruto …………………………………………… 2.640.000
Beban Administrasi dan umum ……………………… (600.000)
Beban pemasaran …………………………………… (680.000)
Laba dari operasi ……………………………………. 1.360.000
Rugi pelepasan aset tetap ……………………………. (5.000)
Pendapatan bunga …………………………………… 4.000
Beban bunga ………………………………………… (3.570)
Laba sebelum pajak ………………………………….. 1.355.430
Pajak penghasilan 30% ………………………………. (406.629)
Laba bersih ………………………………………….. Rp 948.801
----------------------------------------------------------------------------------
B. ANGGARAN KAS
kas awal periode dan kas akhir periode. Silakan lihat pada template di bawah
ini
Tabel 8.1
Penjualan kredit dan estimasi penagihan tahun 2017(dalam ribuan rupiah)
Uraian Tw-I Tw-II Tw-III Tw-IV Setahun
Penjualan kredit 1.000 1.500 2.000 1.500 6.000
Penagihan:
Triwulan pertama 50% 500 750 1.000 750 3.000
Triwulan kedua 30% -- 300 450 600 1.350
Triwulan ketiga 15% -- -- 150 225 375
Triwulan keempat 5% 50 50
Penagihan total 500 1.050 1.600 1.625 4.775
Tabel 8.2
Anggaran pembelian bahan baku tahun 2017(dalam ribuan rupiah)
Uraian Tw-I Tw-II Tw-III Tw-IV Setahun
Bahan dibutuhkan 250 375 500 375 1.500
(+) Persediaan akhir 10 20 35 25 90
Harus tersedia 260 395 535 400 1.590
(-) Persediaan awal 0 10 20 35 65
Harus dibeli 260 385 515 365 1.525
Tabel 8.3
Anggaran pembayaran untuk pembelian bahan baku tahun 2017(dalam
ribuan rupiah)
Uraian Tw-I Tw-II Tw-III Tw-IV Setahun
Pembelian 260 385 515 365 1.525
Pembayaran:
Triwulan pembelian 60% 156 231 309 219 915
Triwulan setelah
104 154 206 464
pembelian 40%
Total pembayaran 156 335 463 425 1.379
8.10 Penganggaran
Tabel 8.4
Pengeluaran tunai untuk BOP (dalam rupiah)
Uraian Variabel Tetap* Total
Triwulan I 100.000 9.000 109.000
Triwulan II 150.000 9.000 159.000
Triwulan III 200.000 9.000 209.000
Triwulan IV 150.000 9.000 159.000
Total 600.000 36.000 636.000
*(Total setahun Rp60.000 – depresiasi Rp24.000)/4 = Rp9.000 per triwulan
EKMA4570/MODUL 8 8.11
Tabel 8.5
Pengeluaran tunai untuk administrasi dan umum(dalam rupiah)
Uraian Variabel Tetap* Total
Triwulan I 80.000 15.000 95.000
Triwulan II 120.000 15.000 135.000
Triwulan III 160.000 15.000 175.000
Triwulan IV 120.000 15.000 135.000
Total 480.000 60.000 540.000
*(Setahun total Rp120.000 – depresiasi Rp60.000)/4 = Rp15.000 per triwulan
Tabel 8.6
Pengeluaran tunai untuk biaya pemasaran (dalam rupiah)
Uraian Variabel Tetap* Total
Triwulan I 100.000 15.000 115.000
Triwulan II 150.000 15.000 165.000
Triwulan III 200.000 15.000 215.000
Triwulan IV 150.000 15.000 165.000
Total 600.000 60.000 660.000
*(Setahun Rp80.000 – depresiasi Rp20.000)/4 = Rp15.000 per triwulan
9. Penerimaan bunga
Ditaksir bahwa pendapatan bunga yang diperoleh dari deposito yang
dimiliki sejak awal tahun adalah Rp4.000. Perusahaan berencana untuk
mencairkan deposito Rp100.000 pada awal triwulan ketiga dan bunganya
diterima tunai saat itu.
d. Apabila akhir kuartal terakhir saldo kas melebihi saldo kas minimum
Rp900.000, maka jumlah di atas saldo minimum tersebut didepositokan
pada akhir tahun dengan kelipatan seratus ribu rupiah.
Tabel 8.7
Anggaran Kas Tahun 2017
Pengeluaran:
Bahan baku 156.000 335.000 463.000 425.000
Upah TKL 200.000 300.000 400.000 300.000
Overhead variabel 100.000 150.000 200.000 150.000
Overhead tetap 9.000 9.000 9.000 9.000
A & U variabel 80.000 120.000 160.000 120.000
A & U tetap 15.000 15.000 15.000 15.000
Pemasaran variabel 100.000 150.000 200.000 150.000
Pemasaran tetap 15.000 15.000 15.000 15.000
Pajak atas laba -- -- -- 125.000
Total 675.000 1.094.000 1.462.000 1.309.000
Saldo sementara 625.000 581.000 942.000 1.190.430
Kas minimum 600.000 700.000 750.000 900.000
Penarikan pinjaman -- 119.000 -- --
Bunga pinjaman -- -- 3.570 --
Pelunasan pinj. -- -- 119.000 --
8.14 Penganggaran
Dari contoh anggaran kas di atas, dapat kita lihat bahwa saldo kas akhir
suatu periode, dalam kasus ini triwulanan, akan menjadi saldo kas awal
periode berikutnya.
Anggaran kas sangat bermanfaat dalam pengelolaan kas perusahaan.
Anggaran kas membantu manager dalam menentukan saat yang tepat untuk
mencari pendanan sebelum saatnya dibutuhkan. Waktu yang tepat untuk
mencari pendanaan akan membantu manager memastikan bahwa kegiatan
operasional periode selanjutnya tidak akan terganggu. Manfaat lain dari
anggaran kas adalah untuk membantu manager menentukan saat yang tepat
dalam melakukan investasi saat perusahaan mengalami surplus keuangan.
C. ANGGARAN NERACA
PT ShoVa
Anggaran Neraca Per 1 Januari 2017
(dalam rupiah)
Kas 800.000 Modal saham 2.000.000
Deposito (8%) 100.000
Aset tetap 1.100.000
2.000.000 2.000.000
PT ShoVa
Anggaran Neraca Per 31 Desember 2017
(dalam rupiah)
Uraian mengenai anggaran per akun (pos) neraca akhir 2017 adalah
sebagai berikut.
1. Kas Rp990.430 adalah anggaran kas akhir tahun 2017 sebagaimana
tertera dalam anggaran kas. Lihat anggaran kas yang diuraikan
sebelumnya. Di situ tertera bahwa saldo kas akhir triwulan ke-4 adalah
sebesar itu. Lihat Tabel 8.7.
2. Piutang usaha Rp1.225.000 adalah anggaran anggaran penjualan kredit
total dikurangi anggaran penerimaan piutang, yakni Rp6.000.000 –
Rp4.775.000. Lihat Tabel 8.1 dan Tabel 8.7.
3. Persediaan bahan baku Rp25.000. Lihat Tabel 8.2.
4. Deposito Rp200.000. Saldo awal Rp100.000 sudah dicairkan akhir
triwulan kedua. Kemudian akhir triwulan keempat ada penempatan laba
Rp200.000 (lihat Tabel 8.7).
8.16 Penganggaran
6. Utang usaha Rp146.000 berasal dari pembelian bahan baku secara kredit
Rp1.525.000 dikurangi pelunasan Rp1.375.000 (lihat Tabel 8.3 dan
Tabel 8.7).
7. Utang PPh Rp281.629 berasal dari PPh tahun 2017 Rp406.629 (lihat
anggaran laba 2017) dikurangi pembayaran Rp125.000.
8. Modal saham tanpa ada perubahan dari awal tahun.
9. Saldo laba Rp948.801 berasal dari laba tahun 2017 (lihat anggaran laba
tahun 2017) tanpa ada pembagian dividen.
PT ShoVa
Anggaran Laporan Arus Kas Tahun 2017
Para akuntan menyebut model laporan arus kas di atas sebagai metode
langsung (direct method) sebab arus kas dari dan untuk kegiatan operasinya
menyatakan arus kas masuk dari dan arus keluar untuk setiap komponen
kegiatan operasi. Misalnya, di situ disebutkan arus kas masuk dari pelanggan,
arus kas keluar untuk pemasok bahan, arus keluar untuk membayar pajak,
dan sebagainya. Model lain yang dapat digunakan adalah metode tidak
langsung. Metode ini berangkat dari laba bersih, kemudian disesuaikan
8.18 Penganggaran
PT ShoVa
Anggaran Laporan Arus Kas Tahun 2017 (dalam rupiah)
Metode Tidak Langsung
Laba bersih 948.801
(+) Depresiasi 104.000
1.052.801
(-) Kenaikan piutang usaha (1.225.000)
(-) Kenaikan persediaan bahan baku (25.000)
(+) Kenaikan utang usaha 146.000
(+) Kenaikan utang pajak 281.629
(+) Biaya bunga pinjaman 3.570
(-) Pendapatan bunga (deposito) (4.000)
(+) Rugi pelepasan aset tetap 5.000
(817.801)
Arus kas masuk neto dari kegiatan operasi 235.000
Arus kas dari (untuk) kegiatan investasi
Dari pelepasan aset tetap 55.000
Dari pencairan deposito 100.000
Dari bunga deposito 4.000
Untuk penempatan di deposito (200.000)
(41.000)
Arus kas dari (untuk) kegiatan pendanaan
Dari pinjaman bank 119.000
Untuk pelunasan pinjaman bank (119.000)
Untuk membayar bunga pinjaman bank (3.570)
(3.570)
Tampak dari contoh laporan arus kas metode tidak langsung, bahwa cara
melaporkan yang berbeda hanya pada kegiatan operasi. Jumlah arus masuk
neto dari kegiatan tersebut harus sama dengan yang menggunakan metode
langsung.
Untuk pusat laba atau pusat investasi yang merupakan unit organisasi
dari sebuah perusahaan konglomerat atau yang strateginya adalah multiple
industry, boleh jadi terdapat kebijakan bahwa pendanaan tidak boleh
dilakukan di masing-masing pusat laba (investasi). Pendanaan disentralkan.
Artinya, hanya korporat (kantor pusat) atau perusahaan induknyalah yang
boleh mengambil keputusan pendanaan. Oleh karena itu, di neraca pusat laba
(investasi) tidak akan terdapat pos hutang bank ataupun hutang obligasi.
Sebagai akibatnya, tidak akan ada pos beban bunga di laporan laba-rugi dan
tidak ada arus kas keluar untuk membayar pinjaman bank (obligasi) plus
bunganya di laporan arus kas. Konsisten dengan hal itu, maka di anggaran
neraca, anggaran laba-rugi, anggaran kas, dan anggaran laporan arus kas
masing-masing pusat laba (investasi) tersebut tidak terdapat anggaran beban
bunga, anggaran hutang bunga, anggaran arus kas keluar untuk membayar
bunga, dan anggaran arus kas keluar untuk membayar hutang bank dan
bunganya.
LATIHAN
7) Untuk menjawab soal nomor 7 ini harus dilakukan dua tahap. Pertama,
menghitung jumlah pembelian bahan (kredit). Kedua, menghitung
jumlah pembayarannya.
Langkah pertama
Umpamakan pembelian bahan adalah x.
Persediaan awal ……………………………… 47.500
(+) Pembelian …………………………………….. x
Tersedia untuk dipakai …………………………. 46.500 + x
(-) Persediaan akhir ……………………………… 60.000
Pemakaian bahan ……………………………….. -13.500 + x = 852.500
Jadi x = 852.500 + 13.500 = 866.000
Langkah kedua
Utang usaha awal … ……………………………. 10.000
(+) Pembelian …...……………………………….. 866.000
876.000
(-) Utang usaha akhir …………………………… 4.000
Jumlah kas dibayar kepada pemasok bahan ……. 872.000
10) Pinjaman jangka pendek diambil ketika saldo kas tentatif (sementara)
menurut estimasi lebih rendah daripada saldo minimum yang
dikehendaki oleh managemen. Misalnya, saldo tentatif pada suatu akhir
bulan adalah Rp421.000, padahal saldo minimumnya yang diinginkan
8.24 Penganggaran
RANGKUMAN
TES FORMATIF 1
10) Manakah dari pos-pos berikut yang dimasukkan dalam anggaran kas?
A. Biaya tenaga kerja langsung di pabrik yang menangani secara
langsung proses produksi dan menjadi komponen harga pokok
produksi.
EKMA4570/MODUL 8 8.27
Kegiatan Belajar 2
Anggaran Kapital
A. PENGANGGARAN KAPITAL
B. JENIS INVESTASI
modal kerja untuk melakukan pembayaran upah dan bahan baku. Modal kerja
yang dikeluarkan pertama kali merupakan bagian dari investasi awal. Modal
kerja antara lain adalah kas (uang tunai), persediaan bahan (bagi perusahaan
manufaktur), persediaan barang dagangan (bagi perusahaan dagang).
Operasi. Kegiatan operasi (operating acitivities) dilakukan ketika
proyek dinyatakan sudah siap untuk dilaksanakan, misalnya setelah
dinyatakan pabrik baru siap untuk dioperasikan. Kegiatan operasi meliputi
produksi barang; penyimpanan barang sementara di gudang sembari menanti
datangnya pesanan; penjualan dan pengiriman barang hingga penagihan.
Kegiatan-kegiatan operasi yang terjadi akan berakibat pada munculnya arus
kas masuk dan keluar. Pembayaran pajak penghasilan (PPh) yang dikenakan
sebagai akibat kegiatan operasi juga akan diakui sebagai arus kas keluar dari
operasi sebab kenyataannya arus kas masuk bersih dari operasi berkurang
karena adanya pembayaran PPh tersebut. Arus kas masuk dan keluar yang
terjadi pada tahap ini disebut sebagai arus kas dari operasi. Sering arus kas
masuk neto dari operasi ini disebut sebagai proceeds. Managemen
menginginkan jumlah proceeds yang positif, artinya arus kas masuk dari
operasi melebih arus kas keluar dari operasi.
Anggaran laporan laba-rugi konvensional dapat saja digunakan untuk
kepentingan analisis investasi. Jika laporan laba-rugi ingin dijadikan sebagai
alat dalam analisis investasi, maka kita harus mengeluarkan pos-pos beban
depresiasi, beban amortisasi, dan beban bunga (jika ada). Beban depresiasi
dan amortisasi tidak diikutkan dalam perhitungan analisis investasi karena
tidak ada arus kas yang terjadi untuk pos tersebut. Beban bunga tidak
diperhitungkan karena sesungguhnya beban bunga terjadi akibat kegiatan
pendanaan, bukan disebabkan secara langsung oleh kegiatan operasional.
Beban bunga memiliki peran dalam laporan laba rugi sebagai pengurang
pendapatan, sehingga akan berdampak pada berkurangnya pajak penghasilan.
Kita perlu memperhatikan dampak adanya beban bunga pada pajak
penghasilan. Jika kita berencana menaksir arus kas dari laporan laba rugi
proyeksian yang disusun dengan menggunakan metode konvensional, maka
jumlah Arus Kas Operasi (AKO) dapat dihitung dengan cara berikut:
Rumus di atas digunakan hanya jika beban depresiasi dan amortisasi saja
yang non-tunai. Selain beban depresiasi dianggap tunai. Jika penjualan pada
suatu periode misalnya ada yang masih menjadi piutang, maka perlu
penyesuaian kenaikan/penurunan piutang. Mengenai hal ini, anda harus
berkonsultasi dengan buku ajar atau modul yang mengajarkan secara detail
bagaimana mencari arus kas operasi dari laporan laba-rugi. Untuk
mempermudah pemahaman, mari kita simak contoh di bawah ini.
Suatu usulan investasi sedang dievaluasi oleh ahli analisis investasi.
Usulan investasi tersebut adalah pada suatu mesin produktif dengan harga
perolehan Rp120 juta. Di samping harga mesin, harus pula disediakan modal
kerja agar proyek itu berjalan. Jumlah modal kerja dimaksud adalah Rp8 juta.
Berapakah investasi awalnya? Contoh ini menunjukkan bahwa investasi
awalnya adalah Rp128 juta. Proyek diperkirakan memiliki umur ekonomis
selama 6 tahun. Depresiasi per mesin produktif di atas adalah Rp20 juta,
tanpa nilai residu saat umur ekonomis telah habis. Oleh karena keterbatasan
dana, usulan investasi itu direncanakan akan didanai sebagian dengan hutang
jangka panjang sehingga setiap tahunnya harus dibayar bunganya. Analis
memproyeksikan bahwa laba bersih (menurut akuntansi) setiap tahunnya
sebesar Rp14 juta dengan perhitungan seperti berikut.
1. Biaya Modal
Biaya modal (cost of capital) adalah biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan untuk menggunakan dana yang diperlukan untuk tujuan investasi.
Jika seandainya perusahaan harus berhutang untuk memperoleh pendanaan
investasinya, maka perusahaan harus membayar bunga. Beban bunga tersebut
merupakan komponen beban modal. Di dalam menentukan pajak atas laba
(pajak penghasilan), beban bunga ini dapat digunakan untuk mengurangi
pendapatan. Artinya, untuk memperoleh laba sebelum pajak, di samping
beban-beban operasi, beban bunga juga dapat menjadi pengurang pendapatan
sehingga laba sebelum pajak akan lebih kecil jika perusahaan memiliki
hutang (berbunga) dibandingkan dengan seandainya perusahaan tidak
memiliki hutang. Akibatnya, jumlah pajak atas laba yang menjadi beban
perusahaan menjadi lebih kecil. Dengan kata lain, perusahaan yang
membayar bunga sebetulnya disubsidi sebagian beban bunganya. Oleh sebab
EKMA4570/MODUL 8 8.33
itu, komponen beban bunga ini harus disesuaikan dengan tarif pajak. Sebagai
contoh, jika perusahaan harus menanggung beban bunga 10% dari
hutangnya, sementara itu tarif pajaknya adalah 30%, maka beban bunganya
hanya 7%, yakni 10% x (1- 30%). Beban bunga sebagai salah satu komponen
biaya modal disebut cost of debt.
Sumber pendanaan lainnya adalah dari pemegang saham, yakni setoran
modal dari pemegang saham. Biaya modal dari modal saham ini tidak lain
adalah dividen yang diharapkan oleh pemegang saham, misalnya 8%.
Dividen sebagai salah satu komponen biaya modal disebut cost of equity.
Oleh karena dividen ini tidak dapat mengurangi besarnya PPh, biaya
ekuitasnya tidak perlu disesuaikan dengan tarif pajak.
Selain hutang dan modal saham, sumber pendanaan perusahaan lainnya
adalah laba ditahan, yakni laba yang tidak dibagikan kepada pemegang
saham dalam bentuk dividen. Laba ditahan (atau saldo laba) ini adalah laba
periode sebelumnya yang ditanam kembali di dalam perusahaan. Inilah dana
untuk membiayai investasi baru. Pemegang saham tentunya mensyaratkan
kembalian minimal dari laba ditahan ini. Sebab, andaikan laba tidak ditahan
tetapi dibagikan kepada pemegang saham, maka pemegang saham memiliki
kesempatan untuk melakukan investasi sendiri di luar perusahaan pengeluar
saham tersebut. Jadi, ada opportunity cost bagi pemegang saham. Berbagai
literatur di bidang finance menyebutkan bahwa opportunity cost ini minimal
sebesar expected dividend. Dengan demikian biaya laba ditahan (cost of
retained earnings) minimal sama dengan cost of equity.
Jika perusahaan memutuskan untuk menggunakan pendanaan melalui
kombinasi sumber daya dari pinjaman, setoran modal dan laba ditahan, maka
perhitungan biaya modal diperoleh dari hasil rata-rata berbobot dari berbagai
jenis sumber pendanaan. Biaya modal yang dihitung dengan bobot disebut
biaya modal rata-rata berbobot (BMRB) atau weighted average cost of
capital. (WACC). Rumus untuk menghitung BMRB (WACC) adalah sebagai
berikut.
Keterangan:
bU Bobot utang
rU Biaya atas utang
T Tarif pajak penghasilan
8.34 Penganggaran
3. Metode NPV
Metode NPV menghitung nilai neto atas arus kas dari pelaksanaan
proyek selama masih beroperasi. Masa operasi sudah ditentukan terlebih
dahulu oleh pihak managemen ketika proyek akan dilaksanakan. NPV dapat
dihitung dengan menggunakan rumus berikut ini.
Analisis NPV selalu beranggapan bahwa arus kas masuk neto terjadi
pada akhir tahun (periode) meskipun kenyataannya terjadi menyebar
sepanjang satu tahun, dari awal sampai akhir tahun. Khusus untuk arus kas
EKMA4570/MODUL 8 8.35
pada tahun terakhir proyek, arus kas masuk netonya merupakan penjumlahan
antara arus kas operasi neto tahun terakhir dan nilai residu (dari divestasi).
Oleh karena NPV investasi baru di atas adalah positif Rp20 juta, maka
investasi itu layak.
Bagaimana apabila NPV suatu usulan investasi adalah nol (0)? Manager
boleh menerima proyek itu sebab proyek tersebut tidak merugikan
perusahaan. Manager juga boleh menolaknya sebab ia tidak menguntungkan.
NPV bernilai nol memiliki arti bahwa secara finansial, proyeknya adalah
impas dalam jangka panjang. Ingatlah kembali bahwa dalam menghitung
NPV, semua arus kas sudah dinilai tunaikan (di-present value-kan) dengan
biaya modal rata-rata berbobot. Penggunaan konsep nilai tunai menunjukkan
bahwa proyeknya adalah proyek jangka panjang. Dengan demikian, proyek
dengan NPV nol memang dalam jangka panjang tidak menguntungkan secara
finansial dan tidak pula merugikan perusahaan. Namun, apabila perusahaan
memiliki perspektif lain, mungkin saja proyek itu diterima. Sebagai contoh
adalah ketika perusahaan diwajibkan oleh pemerintah untuk memertahankan
tenaga kerja demi kepentingan ekonomi local atau nasional. Keputusan
seperti ini sudah bukan lagi sekadar mempertimbangkan aspek finansial,
tetapi juga aspek ekonomi.
Jika anda mengaitkan modul ini dengan modul terdahulu, maka anda
akan mengatakan bahwa NPV adalah EVA (economic value added) jangka
panjang. Atau, EVA adalah NPV jangka pendek.
Keterangan
AKMNt = Arus kas masuk neto pada perioda t
IRR = internal rate of return, dinyatakan dalam persentase
Oleh karena hasilnya lebih besar daripada Rp100 juta, maka ini berarti
bahwa IRR 9% terlalu rendah. Kita akan melakukan percobaan kedua dengan
IRR 11%. Dengan IRR sebesar 11%, kita akan memperoleh nilai tunai suku
kanan sebesar Rp98,65 juta dengan perhitungan sebagai berikut.
Oleh karena hasilnya lebih kecil daripada Rp100 juta, maka ini berarti
bahwa IRR 11% terlalu tinggi. Kita lakukan lagi percobaan ketiga, misalnya,
dengan IRR 10%. Ternyata, nilai tunai suku kanan adalah sebesar Rp100 juta
dengan perhitungan sebagai berikut.
= 50 juta + 50 juta
= 100 juta
Oleh karena hasilnya sudah sama dengan Rp100 juta, maka ini berarti
bahwa IRR proyek di atas adalah 10%.
Metode coba-coba cukup menghabiskan waktu dan memerlukan
ketelitian tinggi. Cobalah anda bayangkan seandainya umur proyek pada
contoh di atas tidak hanya 2 tahun, tetapi 10 tahun atau bahkan lebih. Niscaya
anda harus bersabar meskipun tentunya anda akan menggunakan kalkulator.
8.40 Penganggaran
=4
Andaikan pada contoh di atas, arus kas masuk neto pada tahun ke-3
adalah 40 juta, maka terdapat kelebihan Rp10 juta. Ini berarti pada tahun ke-3
hanya dibutuhan waktu 30/40 x 1 tahun = ¾ tahun untuk menutup investasi
awal. Jadi, payback period-nya adalah 2 tahun 9 bulan.
berarti proyek itu layak diterima. Sebab, terdapat kriteria untuk diterima atau
ditolaknya proyek. Kriterianya adalah periode payback maksimum. Apabila
managemen mengambil kebijakan bahwa periode payback maksimumnya
adalah 3,5 tahun, maka proyek tersebut diterima. Sebaliknya, jika periode
payback maksimumnya adalah 2 tahun, maka proyek ditolak. Anda boleh
menerima atau menolak untuk proyek yang periode payback-nya sama
dengan periode payback maksimum.
Kriteria keputusan untuk penerimaan proyek dengan penggunaan metode
discounted payback period adalah berdasarkan discounted payback period
maksimum yang ditetapkan oleh managemen. Jika hasil perhitungan
menunjukan bahwa discounted payback period proyek lebih cepat daripada
periode maksimumnya, maka proyek diterima. Sebaliknya, jika discounted
payback period proyek lebih lama daripada periode maksimumnya, maka
proyek ditolak. Managemen boleh menerima atau menolak untuk proyek
yang discounted payback period-nya sama dengan periode maksimumnya.
LATIHAN
RANGKUMAN
TES FORMATIF 2
2) Berapakah biaya modal rata-rata jika hutang jangka panjang Rp10 juta
dengan bunga 10% dan setoran pemegang saham Rp30 juta serta laba
ditahan (saldo laba) Rp60 juta dengan biaya ekuitas 8%? Anggaplah tarif
pajak 40%.
A. 9%
B. 7,8%
C. 13,2%
D. 8,25%
Data berikut berguna untuk menjawab soal 11 sampai 13. Sebuah proyek
initial investment sebesar Rp300 juta. Direncanakan investasi tersebut akan
didanai dari (1) pinjaman bank sebesar Rp120 juta dengan bunga per tahun
10%, (2) modal saham baru Rp150 juta dengan biaya atas modal 8%, dan (3)
laba ditahan Rp30 juta dengan opportunity cost 8%. Tarif pajak 40%.
12) Biaya hutang setelah pajak (after tax cost of debt) adalah
A. 10%
B. 6%
8.50 Penganggaran
C. 8%
D. 4,8%
13) Biaya modal rata-rata berbobot (weighted average cost of capital) adalah
A. 9%
B. 7,2%
C. 7,33%
D. 8,8%
1) C
2) B
3) C
4) C
5) A
6) A
7) D
8) D
9) B
10) B
11) D
12) A
Tes Formatif 2
1) A
2) B
3) D
4) D
5) A
6) B
7) A
8) D
9) B
10) A
11) A
12) B
13) D
14) A
15) A
EKMA4570/MODUL 8 8.53
Glosarium
Daftar Pustaka
Brigham, E.F., J. .F. Houston, HSU Jun-Ming, KY Kee, and A.N. Bany-
Arifin. 2014. Essentials of Financial Management. Third Edition
Singapore: Cencage Learning Asia Pte Ltd.
Subramanyam, K.R. 2014. Financial Statement Analysis. 11th Edition. New
York: McGraw-Hill International Edition.
Sodikin, S.S. 2015. Akuntansi Managemen Sebuah Pengantar. Edisi Kelima.
Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
MODUL 9
PE N DA H UL U AN
Kegiatan belajar 1
A. BIAYA PRODUKSI
Oleh karena seluruh biaya produksi per unit dapat distandarkan, maka
tugas awal dan utama bagian produksi ketika proses penganggaran adalah
menentukan standar-standar tesebut. Anggaran biaya produksi, kemudian,
ditentukan dengan mengalikan biaya produksi standar per unit dengan jumlah
unit produk yang direncanakan untuk dibuat. Anggaran biaya produksi
dengan demikian ditentukan lebih mudah daripada anggaran biaya penelitian
(pada pusat biaya kebijakan).
Untuk kepentingan penjelasan tentang bagaimana mengevaluasi kinerja
keuangan manager bagian produksi, berikut dipaparkan lebih dahulu contoh
biaya produksi penuh standar (standard full production cost) untuk
memproduksi satu unit produk. Biaya produksi penuh standar meliputi bahan
baku (BB), tenaga kerja langsung (TKL), dan biaya overhead pabrik (BOP)
baik variabel maupun tetap.
9.4 Penganggaran
Tabel 9.1
Biaya Produksi Standar Per Unit Tahun 2017
----------------------------------------------------------------------------------------
Elemen biaya dan tarif Per Unit
----------------------------------------------------------------------------------------
BB 15,4 kg @ Rp10/kg ……………….………… … Rp154,00
TKL 5 jam @ Rp20/jam .………………………………. 100,00
BOP variabel 1,25 jam mesin @ Rp30/jam ..………… 37,50
Biaya produksi standar variabel per unit ……………….. 291,50
BOP tetap Rp392.700 (berdasar kapasitas normal
46.200 unit produk, atau 57.750 jam mesin
@ Rp6,8/jam mesin ……….…………………………. 8,50
Biaya produksi standar penuh per unit produk .…………Rp300,00
----------------------------------------------------------------------------------------
Berdasar pada biaya produksi penuh standar per unit di atas, disusunlah
anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel adalah anggaran biaya (produksi)
pada berbagai kapasitas produksi, seperti 45.500 unit, 46.200 unit, dan
46.400 unit. Tabel 9.2 adalah contoh anggaran fleksibel pada 3 jumlah
produksi yang berbeda tersebut.
EKMA4570/MODUL 9 9.5
Tabel 9.2
Anggaran Fleksibel pada Berbagai Unit Produk
Tabel 9.3
Realisasi Biaya Produksi Tahun 2017Jumlah Produk 45.500 Unit
Elemen biaya dan tarif Per unit Total
BB 16,1 kg @ Rp10,025 161,4025 7.343.813,750
TKL 4,9 jam @ Rp20/jam 98,0000 4.459.000.000
BOP variabel 1,225 jam mesin
@31/jam 37,9750 1.727.862,500
Biaya produksi variabel 297,3775 13.530.676,250
BOP tetap (pada kapasitas
55.737,5 jam mesin @ Rp7,5306
(pembulatan) 9,2250 419.737,500
Biaya produksi penuh Rp306,6025 Rp13.950.413,750
Yang dimaksud harga di sini adalah harga pokok. Selisih kuantitas bahan
baku adalah sebagai berikut.
Selisih rugi diderita ketika harga bahan aktual melebihi harga standar
dan selisih untung diperoleh ketika harga aktual lebih kecil daripada harga
standarnya.
= Rp4.459.000 – Rp4.5500000)
= -Rp91.000 Untung
JS = Jam Sesungguhnya
JSt = Jam Standar
TUS = Tarif Upah Sesungguhnya
Selanjutnya, SBOPv di atas dirinci lagi menjadi selisih jam mesin (SJM)
dan selisih tarif BOP variabel (STv). SJM adalah selisih BOP variabel yang
diakibatkan oleh perbedaan antara jam mesin sesungguhnya dan jam mesin
standar pada tarif BOP variabel standar. Adapun STv adalah selisih BOP
variabel yang disebabkan oleh perbedaan antara tarif BOP variabel aktual dan
tarif BOP variabel standar pada jam mesin sesungguhnya. Rumusnya sebagai
berikut.
Dengan data tersebut sebelumnya, selisih jam mesin dan tarifnya adalah
sebagai berikut.
= Rp419.737,50 – Rp392.700
= Rp27.037,5 Rugi
Analisis selisih biaya produksi di atas dapat ditayangkan dalam Bagan 9.1.
Bagan 9.1
Selisih Biaya Produksi dan Rinciannya
Selisih Biaya
Produksi
294.463,75
Rugi
B. BIAYA NON-PRODUKSI
Tabel 9.4
Anggaran Biaya Administrasi dan Umum Tahun 2017
Pos-pos biaya Jumlah (Rp)
Gaji manager dan karyawan 281.000
Telepon, air, listrik, air, dan internet (TALI) 1.000.000
Pemeliharaan kantor 1.500.000
Pemeliharaan kendaraan 1.000.000
Bahan habis pakai 500.000
Penyusutan gedung 30.000
Penyusutan peralatan 80.000
Jumlah anggaran biaya 4.391.000
Tabel 9.5
Realisasi Biaya Administrasi dan Umum Tahun 2017
Pos-pos biaya Jumlah (Rp)
Gaji manager dan karyawan 275.000
TALI 1.001.000
Pemeliharaan kantor 1.450.000
Pemeliharaan kendaraan 990.000
Bahan habis pakai 505.000
Penyusutan gedung 30.000
Penyusutan peralatan 8.000
Jumlah anggaran biaya 4.259.000
Tabel 9.6
Analisis Selisih Biaya Administrasi dan Umum Tahun 2017 (angka dalam
rupiah)
Pos-pos biaya Realisasi Anggaran Selisih
Gaji 275.000 281.000 (6.000) U
TALI 1.001.000 1.000.000 1.000 R
Pemeliharaan kantor 1.450.000 1.500.000 (50.000) U
Pemeliharaan kendaraan 990.000 1.000.000 (10.000) U
Bahan habis pakai 505.000 500.000 5.000 R
Penyusutan gedung 30.000 30.000 -0-
Penyusutan peralatan 80.000 80.000 -0-
Jumlah biaya 4.331.000 4.391.000 60.000 U
R= rugi; U = untung
Per jenis biaya administrasi dan umum terdapat dua pos yang selisihnya
nol, yakni penyusutan gedung dan penyusutan peralatan. Analisis terhadap
biaya TALI, misalnya, menunjukkan bahwa biaya-biaya tersebut bervariasi
dengan jumlah kegiatan, namun kegiatan bagian administrasi & umum relatif
stabil, tidak bervariasi tajam sehingga biaya tersebut boleh dianggap sebagai
EKMA4570/MODUL 9 9.15
bukan biaya standar atau teknis, tetapi biaya kebijakan. Dengan demikian,
analisisnya adalah membandingkan biaya aktual dengan anggaran statis.
Selisihnya adalah rugi Rp1.000 sebab realisasi biayanya lebih besar daripada
anggarannya. Empat pos lainnya memiliki selisih untung sebab realisasi
biayanya lebih kecil daripada anggarannya. Secara agregat, selisih biaya
administrasi dan umum adalah rugi Rp60.000. Selisih rugi ini tidak berarti
bahwa biaya administrasi dan umum tidak efisien. Namun dapat dikatakan
bahwa manager bekerja dengan over budget, yakni di atas anggaran yang
telah disetujui sebelum dimulainya pelaksanaan anggaran. Jika terjadi
sebaliknya, yaitu selisih untung, maka selisih untung tersebut tidak
mencerminkan terjadinya efisiensi pada biaya administrasi dan umum. Ini
berarti manager bekerja under budget. Namun, jika jumlah selisih untung
cukup besar, maka perlu dilakukan penyelidikan apakah terdapat kegiatan
teranggarkan yang tidak dilaksanakan. Under budget yang cukup besar
menggiring kepada kecurigaan tidak efektifnya bagian administrasi dan
umum atau telah terjadi penciptaan budgetary slack yang bersar ketika
penyusunan anggarannya.
2. Biaya Pemasaran
Bagian pemasaran yang bertugas untuk mencari pendapatan dari
penjualan barang/jasa perusahaan adalah pusat pendapatan (revenue center).
Setiap pusat pendapatan juga menjadi pusat biaya. Jadi, bagian pemasaran di
samping berfungsi sebagai pusat pendapatan, juga sebagai pusat biaya.
Sebagaimana sudah diuraikan sebelumnya, biaya yang terjadi di
pusat pemasaran dapat digolongkan menjadi dua, yaitu (1) biaya untuk
mencari pesanan, dan (2) biaya untuk memenuhi pesanan. Jenis biaya yang
disebut pertama bersifat kebijakan dan yang disebut kemudian kebanyakan
bersifat standar. Apa pun sifat biayanya, manager pemasaran wajib untuk
mengendalikan biaya tersebut. Untuk contoh, misalnya anggaran biaya
pemasaran dan realisasinya serta selisihnya diilustrasikan di Tabel 9.7.
9.16 Penganggaran
Tabel 9.7
Biaya Pemasaran: Realisasi, Anggaran, dan Selisih Tahun 2017 (dalam
rupiah)
Tabel 9.8
Analisis Biaya Mencari Pesanan Tahun 2017
(dalam rupiah)
Pos-pos Anggaran Realisasi Selisih
Biaya mencari pesanan
Gaji dan komisi pramuniaga 1.237.500 1.250.000 12.500 R
Perjalanan dan entertainment 1.252.500 1.270.000 17.500 R
Iklan (advertensi) 450.000 447.000 3.000 U
Jumlah 2.940.000 2.967.000 27.000 R
ST = (TS – TA) * KS
TS = Tarif Sesungguhnya
TA = Tarif Menurut Anggaran
Adapun perbedaan antara selisih total Rp64.000 rugi dan Rp89.000 rugi,
yaitu Rp25.000 untung diakibatkan oleh selisih kuantitas (SK). SK adalah
EKMA4570/MODUL 9 9.19
selisih yang diakibatkan oleh perbedaan kuantitas produk yang diangkut, dari
rencana 45.000 unit menjadi 44.500. Selisihnya adalah 500 unit dan jika
dirupiahkan adalah sebagai berikut.
SK = (KS – KA) * TA
KS = Kuantitas Sesungguhnya
KA = Kuantitas Menurut Anggaran
SK = (44.500 – 45.000)*Rp50
= -500*Rp5 ST = (TS – TA) * KS
= -Rp25.000 Untung
Untuk biaya BHP yang bersifat teknis ini, anggaran statis juga tidak
cocok untuk mengevaluasinya. Dengan basis ini, manager pemasaran seakan-
hanya berprestasi Rp250.000 dalam mengendalikan biaya BHP. Padahal jika
dievaluasi dengan menggunakan anggaran fleksibel, prestasinya adalah
selisih untung Rp275.000, dianalisis seperti berikut. Misalkan berdasarkan
data, jumlah pelanggan yang direncanakan akan terlayani pada tahun 2017
adalah 11.500 orang dengan besarnya BHP per pelanggan Rp100.
9.20 Penganggaran
ST = (TS – TSt) * KS
= (Rp80 – Rp100) * 11.250
= -Rp225.000
Selisih antara selisih total dan selisih tarif adalah selisih kapasitas
(Rp25.000 untung, dapat dihitung sebagai berikut.
Selisih antara selisih total berbasis anggaran statis dan selisih berbasis
anggaran fleksibel adalah selisih kuantitas (kapasitas) yang dihitung sebagai
berikut.
Tabel 9.9
Analisis Selisih Biaya Memenuhi Pesanan Tahun 2017 (dalam rupiah)
Anggaran
Selisih Tarif
Pos-pos Fleksibel Realisasi
(Terkendali)
pada KS
Pengangkutan 2.225.000 2.314.000 89.000 R
BHP 1.125.000 900.000 225.000 U
TALI 756.000 765.000 9.000 R
Depresiasi peralatan 3.000 3.000 0
Depresiasi gedung 7.000 7.000 0
Gaji pegawai 4.000 4.000 0
Jumlah 4.120.000 3.993.000 127.000 U
Bagan 9.2
Selisih Biaya Pemasaran dan Rinciannya
LAT IH A N
Anggaran Fleksibel
Uraian 4.900 unit 5.000 unit 5.100 unit
Bahan baku @ 4.900.000 5.000.000 5.100.000
Rp1.000
TKL @ 9.800.000 10.000.000 10.200.000
Rp2.000
Overhead 2.450.000 2.500.000 2.550.000
variabel @
9.24 Penganggaran
4) Tidak. Selisih rugi ataupun untung pada analisis biaya kebijakan tidak
mencerminkan efisiensi atau inefisiensi.
R A NG KU M AN
TE S F OR M AT IF 1
3) Selisih lebih biaya aktual di atas anggaran biaya pada pusat biaya
kebijakan merupakan
A. Ketidakefisienan
B. Keefisienan
9.26 Penganggaran
C. Bukan ketidakefisienan
D. Kombinasi antara A dan B
Kegiatan belajar 2
Rencana
Taksiran volume industri ………………. 900.000 unit
Target pangsa pasar …………………….. 5%
Target volume penjualan ………….…….. 45.000 unit
Tabel 9.10
Anggaran Penjualan Neto Tahun 2017 (Jumlah dalam ribuan rupiah)
Pos-pos Jumlah
Penjualan bruto (46.154 unit @ Rp1.000) 46.154
(-) Retur penjualan (1.154 unit @ Rp1.000) (1.154)
Penjualan setelah retur (45.000 unit @ Rp1.000) 45.000
(-) Potongan penjualan (2% dari penjualan kredit Rp13 juta) (260)
Penjualan neto 44.740
Tabel 9.11
Realisasi Penjualan Neto Tahun 2015 (Jumlah dalam ribuan rupiah)
Pos-pos Jumlah
Penjualan bruto (45.500 unit @ Rp950) 43.225
(-) Retur penjualan (1.000 unit @ Rp950) (950)
Penjualan setelah retur (44.500 unit @ Rp950) 42.275
(-) Pot. penjualan 2% dari penjualan kredit Rp13,75 juta (275)
Penjualan neto 42.000
Jadi, realisasi pangsa pasar neto adalah 4,45%, dihitung sebagai berikut.
Agar analisis selisih lebih berguna, maka SPSPP dirinci lagi menjadi
selisih volume (SV) dan selisih harga (SH).
SV = (VS – VA)*HA
= (44.500 – 45.000)*Rp1.000
= -500 * Rp1.000
= -Rp500.000 Rugi
SH = (HS – HA)*VS
= (Rp950 – Rp1.000)*Rp44.500
= -Rp50*44.500
= -Rp2.225.000 Rugi
SV + SH = SP
-Rp500.000 + -Rp2.225.000 = -Rp2.725.000 Rugi
Selisih volume dirinci lebih jauh menjadi selisih volume industri (SVI)
dan selisih pangsa pasar (SPP). Berikut uraiannya.
Bagan 9.3
Selisih Penjualan dan Rinciannya
produk, sebutlah Baju, Dasi, dan Topi dengan anggaran dan realisasinya
seperti ditampakkan di Tabel 9.12.
Tabel 9.12
Anggaran dan Realisasi Pendapatan (Penjualan)
------------------------------------------------------------------------------------------
Baju Dasi Topi Total
Anggaran
Volume (unit) terjual 1.500 2.000 1.000
Harga jual per unit (Rp) 100 50 200
Jumlah penjualan (Rp) 150.000 100.000 200.000 450.000
Terjadi Sesungguhnya
Volume (unit) terjual 1.403 2.500 915
Harga jual per unit (Rp) 100 60 180
Jumlah penjualan (Rp) 140.300 150.000 164.700 455.000
-------------------------------------------------------------------------------------------
8. Selisih Penjualan
Selisih penjualan per produk dan total ditunjukkan di Tabel 9.13.
Tabel 9.13
Selisih Penjualan Per Produk dan Total
-------------------------------------------------------------------------------------------
Baju Dasi Topi Total
Anggaran penjualan 150.000 100.000 200.000 450.000
Penjualan Aktual 140.300 150.000 164.700 455.000
Selisih penjualan (SP) 9.700 50.000 35.300 5.000
Rugi Untung Rugi Untung
-------------------------------------------------------------------------------------------
Selisih penjualan disebabkan oleh kombinasi antara selisih harga dan
selisih volume terjual. Tampak bahwa untuk produk baju, volume yang
terjual lebih rendah dari anggarannya tanpa ada perbedaan dalam harga jual
per unit. Untuk produk dasi, volume dan harga aktualnya lebih tinggi
daripada anggarannya. Kemudian, untuk produk topi, baik volume maupun
harga jual aktualnya lebih rendah daripada anggarannya. Selisih penjualan
selanjutnya dirinci menjadi selisih bauran dan volume dan selisih harga.
EKMA4570/MODUL 9 9.37
9. Selisih Harga
Selisih harga (SH) adalah selisih yang disebabkan oleh perbedaan antara
harga jual sesungguhnya (actual) dan anggaran harga jual. SV merupakan
perkalian antara selisih harga masing-masing produk dan volume aktual
terjual. Selisih harga dihitung seperti ditayangkan di Tabel 9.14.
Tabel 9.14
Selisih Harga
Uraian Baju Dasi Topi Total
Harga aktual (Rp) 100 60 180
Anggaran harga (Rp) 100 50 200
Selisih 0 10 (20)
Volume aktual (unit) 1.403 2.500 915
Selisih harga jual (Rp) 0 25.000 (18.300) 6.700
Untung (Rugi) Netral Untung Rugi Untung
SBV terjadi karena kombinasi antara selisih volume (SV) dan selisih
bauran (SB). SV terjadi karena volume produk yang dijual senyatanya
berbeda dari anggaran volume penjualannya, mungkin lebih besar dan
mungkin lebih kecil. Apabila volume yang terjual senyatanya lebih besar
daripada anggarannya, maka selisihnya adalah menguntungkan. Sebaliknya,
jika volume yang terjual senyatanya lebih kecil daripada anggarannya, maka
selisihnya adalah merugikan. Adapun SB terjadi karena proporsi produk yang
dijual berbeda dari proporsi produk yang dianggarkan. Apabila volume
penjualan aktual masing-masing produk melampaui perkalian antara proporsi
volume teranggarkan masing-masing produk dan penjulan seluruh produk,
maka SB-nya menguntungkan. Jika terjadi sebaliknya, maka SB-nya
merugikan.
Andaikan antara selisih bauran dan selisih volume tidak dipisahkan,
cukup digabung menjadi satu selisih saja dengan nama SBV, maka
menghitungnya seperti contoh di Tabel 9.15.
9.38 Penganggaran
Tabel 9.15
Selisih Bauran dan Volume
SB = [(VS – (TVS*PA)*HA]
Tabel 9.16
Selisih Bauran
Tabel 9.17
Selisih Volume
Uraian Baju Dasi Topi Total
Proporsi anggaran 15/45 25/45 10/45 45/45
Bauran Teranggarkan
pada Volume Aktual
(unit) 1.606 2.141 1.071 4.818
Volume Teranggarkan
(unit) 1.500 2.000 1.000 4.500
Selisih 106 141 71
Anggaran harga (Rp) 100 50 200
Selisih Volume (Rp) 10.600 7.050 14.200 31.850
Untung (Rugi) Untung Untung Untung Untung
Bagan 9.4
Selisih Pendapatan Dan Rinciannya
B. LABA
Pos-pos Jumlah
Penjualan (45.154 unit @ Rp1.000) 46.154
(-) Retur penjualan (1.154 unit @ Rp1.000) (1.154)
Penjualan setelah retur 45.000 unit @ Rp1.000 45.000
(-) Potongan penjualan (2% dari penjualan kredit Rp13 juta) (260)
Penjualan neto 44.740
(-) Harga pokok penjualan (45.000 unit @ Rp300) (13.500)
Laba bruto 31.240
(-) Beban Operasi
Administrasi dan umum (4.331)
Pemasaran (7.104)
(11.435)
Laba 19.805
1. Analisis Laba
Oleh karena yang dievaluasi adalah kinerja keuangan pusat laba
(misalnya suatu anak perusahaan dari holding company), maka konsentrasi
adalah kepada laba yang diraih. Menurut data contoh di atas, realisasi laba
pada tahun 2017 adalah Rp17.005.000, sedangkan anggarannya adalah
Rp19.805.000. Selisihnya adalah –Rp2.800.000 merugikan, dihitung sebagai
berikut.
2. Selisih Pendapatan
Selisih pendapatan adalah selisih yang diakibatkan oleh perbedaan
pendapatan antara realisasi dan anggarannya. Selisih pendapatan harus
dipertanggungjawabkan oleh manager pusat laba (menurut pandangan
korporatnya), dan dipertanggungjawabkan oleh manager pemasaran menurut
pandangan manager pusat laba (sebagai atasan manager pemasaran). Cara
untuk menganalisis selisih pendapatan adalah persis sama dengan yang sudah
dijelaskan sebelumnya di Kegiatan Belajar 3 ini juga. Perlu diingatkan bahwa
selisih volume industri adalah bukan tanggung jawab manager pusat laba, di
samping juga bukan tanggung jawab manager pusat pendapatan.
Selisih HPP di atas dirinci lagi ke dalam selisih harga pokok (SHp) dan
selisih kuantitas (SK) sebagai berikut.
SK = (44.500 – 45.000)*Rp300
= -500*Rp300
= -Rp150.000 Untung
Bagan 9.5
Selisih Laba dan Rinciannya
EKMA4570/MODUL 9 9.45
1. ROI
Sebuah holding company menargetkan kepada setiap pusat investasi ROI
minimum 8%. Angka ini didasarkan pada biaya modal perusahaan induknya
yang menggunakan sumber pendanaan dari hutang dengan proporsi 40% dan
modal saham dengan proporsi 60%. Tingkat bunga adalah 14% dan biaya
ekuitas 6,8%. Tarif pajak 30%. Jadi, biaya modal rata-rata berbobot (BMRB)
(weighted average cost of capital atau WACC) adalah 8%, dihitung sebagai
berikut.
Laba
ROI = ------------------------------
Rata-rata Investasi (RRI)
Laba Penjualan
= ------------ x ----------------
Penjualan Investasi
19.000.000 380.000.000
= -------------- x -------------------------------------
380.000.000 (180.500.000 + 199.500.000)/2
380.000.000
= 5% x -----------------
380.000.000/2
380.000.000
= 5% x ---------------
190.000.000
= 5% x 2
= 10%
21.000.000 477.272.727
= ---------------x ------------------------------------------
477.272.727 (180.500.000 + 201.500.000)/2
477.272.727
= 4,4% x ---------------------
382.000.000/2
477.272.727
= 4,4% x -------------------
191.000.000
= 4,4% x 2,5
= 11%
Tampak dari hasil perhitungan di atas bahwa realisasi ROI sebesar 11%
melampaui anggaran ROI sebesar 10%. Jadi, kinerja manager pusat investasi
adalah sukses. Selisihnya adalah 1%. Secara relatif terdapat kenaikan 10%
dari targetnya [(11 – 10)/10 x 100%].
Selisih positif 1% artinya bahwa kinerja aktual manager pusat
investasi adalah di atas anggarannya. Jadi, manager berkinerja baik. Dengan
anggapan bahwa struktur biaya tetap tidak berubah, maka tampaknya
manager menurunkan harga jual produknya. Hal ini dilakukan dengan tujuan
untuk menaikkan omzet penjualan yang, pada gilirannya, meningkatkan
perputaran investasi.
2. EVA
Misalnya, sebuah pusat investasi dievaluasi oleh atasannya (perusahaan
induknya) berdasarkan EVA dengan biaya modal 8% seperti pada contoh
9.48 Penganggaran
LAT IH A N
7) Hitunglah ROI aktual jika margin laba aktual adalah 10% dan perputaran
aset aktualnya 2 kali. Evaluasilah kinerja ROI tersebut jika target ROI
adalah 18%.
8) Hitunglah EVA aktual apabila laba aktual yang diperoleh suatu pusat
investasi adalah Rp100.000, sedangkan biaya modal adalah 8% dari
ekuitas korporat pada pusat investasi tersebut adalah Rp1.000.000.
Evaluasilah jika target EVA-nya adalah Rp25.000.
R A NG KU M AN
bertujuan untuk (a) menilai efisiensi untuk biaya memenuhi pesanan, dan
(b) apakah capaian kinerja diperoleh dengan biaya yang tidak melebihi
anggarannya untuk biaya mencari pesanan. Analisis pendapatan akan
menghasilkan selisih lebih (kurang) pendapatan secara total yang akan
dirinci lagi menjadi selisih harga dan selisih bauran dan volume. Selisih
bauran dan volume dapat dipisahkan menjadi selisih bauran dan selisih
volume. Sedangkan selisih volume penjualan dapat dirinci lebih lanjut
menjadi selisih volume industri (uncontrollable) dan selisih pangsa pasar
(controllable). Kinerja keuangan pusat laba dievaluasi berdasarkan laba
yang diperoleh. Selisih antara laba aktual dan anggaran laba kemudian
dipisahkan ke faktor-faktor pembentuknya, yaitu selisih pendapatan dan
selisih biaya. Cara menganalisis selisih pendapatan sama seperti cara
analisis untuk pusat pendapatan. Cara untuk menganalisis selisih biaya
sama dengan cara analisis untuk pusat biaya dan untuk pusat pendapatan,
tergantung apakah biaya termasuk kebijakan atau teknis. Untuk analisis
biaya, terdapat analisis yang lebih spesifik yaitu untuk harga pokok
penjualan. Analisis kinerja keuangan pusat investasi menggunakan ROI
ataupun EVA. ROI adalah laba dibagi investasi atau rinciannya adalah
perkalian antara margin laba dan perputaran aset.
TE S F OR M AT IF 2
Data berikut berguna untuk menjawab soal 8 – 10. Anggaran laba suatu
pusat investasi adalah Rp25.000 dengan besarnya investasi Rp500.000.
Realisasi labanya adalah Rp36.000 dengan investasi Rp600.000. Biaya modal
adalah 5%.
12) Jika selisih bauran dan volume dipisahkan menjadi selisih bauran dan
selisih volume, maka selisih volume adalah sebesar
A. Rp195.000 rugi
B. Rp195.000 untung
C. Rp190.000 rugi
D. Rp190.000 untung
13) Jika selisih bauran dan volume dipisahkan menjadi selisih bauran dan
selisih volume, maka selisih bauran adalah sebesar
A. Rp12.500 untung
B. Rp12.500 rugi
C. Rp2.500 rugi
D. Rp2.500 untung
Kegiatan belajar 3
A. DEPARTEMEN PRODUKSI
3. Perspektif Pelanggan
Tanggung jawab departemen produksi adalah membuat barang tanpa
menjualnya. Yang berhak menjual hasil produksi adalah departemen
pemasaran. Ini artinya, pelanggan departemen produksi adalah departemen
pemasaran. Perspektif pelanggan, oleh karena itu, adalah pandangan
departemen pemasaran terhadap departemen produksi. Pertanyaan-
pertanyaan seperti berikut dapat memberi petunjuk untuk menyusun ukuran
kinerja manager departemen produksi dari perspektif pelanggan.
1) Apakah departemen produksi telah mencukupi jumlah produksi yang
diinginkan oleh pemasaran?
2) Apakah produk segera tersedia ketika departemen pemasaran
membutuhkannya untuk melayani konsumen?
850 unit
= ---------- x 100% 97,14%
875 unit
B. DEPARTEMEN PEMASARAN
3. Perspektif Pelanggan
Pelanggan departemen pemasaran adalah konsumen akhir perusahaan,
yakni pelanggan yang membeli produk perusahaan. Pangsa pasar dan
kepuasan konsumen adalah dua di antara indikator-indikator untuk mengukur
kinerja non-keuangan bagian pemasaran. Pangsa pasar sebagaimana uraian
sebelumnya adalah proporsi penjualan perusahaan dari penjualan industri.
Jika pada suatu tahun, bagian pemasaran mampu menjual 45.000 unit,
sedangkan penjualan industri pada tahun yang sama adalah 900.000 unit,
maka pangsa pasarnya adalah 5%. Peningkatan pangsa pasar dari tahun ke
tahun merupakan indikator bahwa para pelanggan dalam industri yang sama
beralih dari perusahaan lain ke perusahaan yang sedang dianalisis.
Kepuasan konsumen biasanya diukur dengan kuesioner. Perusahaan
penerbangan dan hotel sering mendistribusikan kuesioner kepada
pelanggannya untuk meneliti kepuasan konsumen. Konsumen diminta untuk
menjawab kuesioner tersebut dengan menyontreng atau menyilang angka dari
1 sampai dengan 5, misalnya. Angka 1 sangat tidak puas, dan angka 5 adalah
sangat puas. Angka 1 sampai 5 itu adalah ukuran skala Lickert. Dengan
menggunakan skala Lickert seperti itu, perusahaan dapat menghitung secara
kuantitatif indeks kepuasan konsumen. Jika rata-rata jawaban konsumen
adalah 4,25, maka angka itu adalah indeks kepuasan konsumen. Jika
direlatifkan terhadap nilai maksimum 5, maka skor 4,25 adalah 80,50%. Jika
cut off untuk kepuasan, umpamanya, minimal 80%, maka kepuasan
konsumen hanya sedikit di atas batas minimum tersebut. Bagian pemasaran
harus berusaha agar kepuasan konsumen meningkat dari waktu ke waktu.
Gambar 9.1
Hubungan Sebab-AkibatAntar-Pengukuran
LAT IH A N
R A NG KU M AN
Analisis kinerja keuangan memiliki keunggulan dan kelemahan.
Keunggulannya adalah diketahuinya dampak keuangan dari keputusan
para manager pusat pertanggungjawaban. Kelemahannya adalah dapat
memotivasi manager untuk lebih menekankan pencapaian kinerja jangka
pendek dan mengabaikan kinerja jangka panjang. Itulah salah satu dari
terbukanya kemungkinan manager untuk melakukan perekayasaan data
keuangan. Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan ini, evaluasi kinerja
keuangan dilengkapi dengan evaluasi kinerja non-keuangan dengan
menggunakan indikator-indikator non-keuangan yang sering disebut
critical success factors ataupun key performance indicators. Salah satu
sistem pengukuran yang komprehensif seperti itu adalah balanced
scorecard. Terdapat 3 persepektif non-keuangan yang ditawarkan oleh
balanced scorecard, yaitu: (1) perspektif pelanggan, (2) perspektif
proses bisnis internal, dan (3) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Contoh indikator pada perspektif di atas adalah kepuasan konsumen,
pangsa pasar, ketersediaan produk, kualitas produk, dan lamanya
penyimpanan barang di gudang.
TE S F OR M AT IF 3
7) Untuk pusat biaya teknis seperti bagian produksi, selisih tarif upah
langsung adalah
A. Perspektif pelanggan
B. Perspektif keuangan
C. Perspektif proses bisnis internal
D. Perspektif inovasi dan pembelajaran