Ekma457002 PDF

Penganggaran
Penulis:
1. Prof. Dr. Slamet Sugiri Sodikin, MBA., CA, Akt.
2. Arief Zuliyanto, S.E, M.Sc
ISBN: 978-602-392-165-2
e-ISBN: 978-602-392-166-9
Penelaah Materi : Dr. Sumiyana, M.Si, CA, Akt.

Pengembang Desain Instruksional : Mailani Hamdani, S.E., M.Si.
Penyunting : Mailani Hamdani, S.E., M.Si.
Perancang Kover dan Ilustrasi : Aris Suryana dan Sunarti, S.Des.
Penata Letak : Restu Mawardi
Penerbit:
Universitas Terbuka
Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan - 15418
Banten – Indonesia
Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147
Laman: www.ut.ac.id.
Edisi kedua
Cetakan pertama, November 2017
Cetakan kedua, April 2018
Cetakan ketiga, Juni 2018
2017 oleh Universitas Terbuka
Hak cipta dilindungi Undang-Undang ada pada Penerbit Universitas Terbuka

Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi
Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

dalam bentuk apa pun tanpa izin dari penerbit
Katalog Dalam Terbitan (KDT)
Sodikin, Slamet Sugiri

Penganggaran (BMP); 1—9 / EKMA4570 / 3SKS / Slamet Sugiri Sodikin, Arief
Zuliyanto. – Cet. 3; ed. 2--. Tangerang Selatan : Universitas Terbuka, 2018.
(469 hal.: 21 cm).
Termasuk daftar referensi.
ISBN : 978-602-392-165-2 e-ISBN: 978-602-392-166-9
1. anggaran
I. Judul 2. Zuliyanto, Arief
658.154—ddc23 201700058
Dicetak oleh ………………………..
iii
Daftar Isi
TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... ix
MODUL 1: BISNIS DAN PERENCANAANNYA: KAJIAN

UMUM 1.1
Kegiatan Belajar 1:
Bisnis .................................................................................................. 1.3
Latihan …………………………………………............................... 1.14
Rangkuman ………………………………….................................... 1.15
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 1.16
Kegiatan Belajar 2:
Perencanaan Bisnis ............................................................................. 1.19
Latihan …………………………………………............................... 1.29
Rangkuman ………………………………….................................... 1.31
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.31
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 1.34

GLOSARIUM ................................................................................... 1.35
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................... 1.37
MODUL 2: PERUMUSAN TUJUAN DAN STRATEGI 2.1

Kegiatan Belajar 1:
Perumusan Strategi ............................................................................. 2.3
Latihan …………………………………………............................... 2.10
Rangkuman ………………………………….................................... 2.12
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 2.12
Kegiatan Belajar 2:
Penyusunan Strategi ........................................................................... 2.15
Latihan …………………………………………............................... 2.28
Rangkuman ………………………………….................................... 2.29
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.29

iv
GLOSARIUM .................................................................................... 2.33

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 2.34
MODUL 3: PERENCANAAN STRATEGIK 3.1

Kegiatan Belajar 1:
Perumusan Strategik ........................................................................... 3.3
Latihan …………………………………………............................... 3.13
Rangkuman ………………………………….................................... 3.15
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 3.17
Kegiatan Belajar 2:
Sistem Perencanaan Startegik ............................................................ 3.20
Latihan …………………………………………............................... 3.28
Rangkuman …………………………………..................................... 3.30
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.31

GLOSARIUM .................................................................................... 3.36
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 3.37
MODUL 4: PENGANGGARAN: KONSEP, FUNGSI DAN 4.1

PENDEKATANNYA
Kegiatan Belajar 1:
Konsep dan Fungsi Anggaran ........................................................... 4.3
Latihan …………………………………………............................... 4.13
Rangkuman ………………………………….................................... 4.15
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 4.16
Kegiatan Belajar 2:
Proses dan Pendekatan Penyusunan Anggaran ................................ 4.19
Latihan …………………………………………............................... 4.33
Rangkuman ………………………………….................................... 4.34
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 4.35

GLOSARIUM .................................................................................... 4.39
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 4.41
v
MODUL 5: ANGGARAN OPERASIONAL PUSAT 5.1

PENDAPATAN DAN PUSAT BIAYA KEBIJAKAN
Kegiatan Belajar 1:
Anggaran Pendapatan untuk Pusat Pendapatan ................................ 5.3
Latihan …………………………………………............................... 5.23
Rangkuman ………………………………….................................... 5.25
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 5.26
Kegiatan Belajar 2:
Anggaran Biaya Pusat Biaya kebijakan ............................................. 5.31
Latihan …………………………………………............................... 5.44
Rangkuman ………………………………….................................... 5.47
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.47
Kegiatan Belajar 3:
Anggaran Biaya Pusat Pendapatan ..................................................... 5.52
Latihan ............................................................................................... 5.55
Rangkuman ........................................................................................ 5.56
Tes Formatif 3 ................................................................................... 5.56

GLOSARIUM .................................................................................... 5.62
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 5.64
MODUL 6: ANGGARAN OPERASIONAL PUSAT BIAYA 6.1

STANDAR
Kegiatan Belajar 1:
Anggaran Biaya Produksi: Pandangan Umum .................................. 6.2
Latihan …………………………………………............................... 6.11
Rangkuman ………………………………….................................... 6.12
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 6.13
Kegiatan Belajar 2:
Anggaran Biaya Bahan Baku dan Biaya Tenaga Kerja Langsung .... 6.17
Latihan …………………………………………............................... 6.41
Rangkuman ………………………………….................................... 6.43
vi
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 6.43
Kegiatan Belajar 3
Anggaran Biaya Overhead Pabrik ...................................................... 6.47
Latihan ................................................................................................ 6.57
Rangkuman ......................................................................................... 6.57
Tes Formatif 3 .................................................................................... 6.58

GLOSARIUM ................................................................................... 6.63
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................... 6.65
MODUL 7: ANGGARAN OPERASIONAL: PUSAT LABA 7.1

DAN PUSAT INVESTASI
Kegiatan Belajar 1:
Anggaran Operasional Pusat Laba...................................................... 7.3
Latihan …………………………………………............................... 7.19
Rangkuman ………………………………….................................... 7.20
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 7.21
Kegiatan Belajar 2:
Anggaran Operasional Pusat Investasi ............................................... 7.25
Latihan …………………………………………............................... 7.37
Rangkuman ………………………………….................................... 7.38
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.39

GLOSARIUM ................................................................................... 7.44
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................... 7.46
MODUL 8: ANGGARAN KEUANGAN DAN 8.1

PENGANGGARAN INVESTASI
Kegiatan Belajar 1:
Anggaran Keuangan .......................................................................... 8.3
Latihan …………………………………………............................... 8.21
Rangkuman ………………………………….................................... 8.24
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 8.24
vii
Kegiatan Belajar 2:
Anggaran Kapital ............................................................................... 8.28
Latihan …………………………………………............................... 8.44
Rangkuman ………………………………….................................... 8.46
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 8.46

GLOSARIUM .................................................................................... 8.53
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 8.55
MODUL 9: EVALUASI KINERJA PUSAT 9.1

PERTANGGUNGJAWABAN
Kegiatan Belajar 1:
Analisis Kinerja Keuangan Pusat Biaya Standar dan Pusat Biaya 9.3
Kebijakan ............................................................................................
Latihan …………………………………………............................... 9.23
Rangkuman ………………………………….................................... 9.24
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 9.25
Kegiatan Belajar 2:
Analisis Kinerja Keuangan: Pusat-pusat Pendapatan, Laba, dan 9.29
Investasi ............................................................................................
Latihan …………………………………………............................... 9.48
Rangkuman ………………………………….................................... 9.49
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.50
Kegiatan Belajar 3:
Analisis Kinerja Non- Keuangan Pusat Pertanggungjawaban ......... 9.55
Latihan ............................................................................................... 9.62
Rangkuman ....................................................................................... 9.64
Tes Formatif 3 ................................................................................... 9.64

GLOSARIUM .................................................................................... 9.69
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 9.72
viii
ix
Tinjauan Mata Kuliah
Mata kuliah Penganggaran (EKMA4570) bertujuan untuk membantu

mahasiswa dalam memahami, memperoleh gambaran, dan memberikan
kemampuan dalam melakukan penyusunan anggaran. Sebelum mempelajari
matakuliah ini saudara telah menguasai mata kuliah Manajemen Keuangan
(EKMA4213).
Sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai serta bobot SKS, mata kuliah
Penganggaran ini terdiri dari sembilan modul yang pengorganisasiannya
sebagai berikut
Modul 1: Bisnis Dan Perencanaannya. Tujuan utama pokok bahasan ini

adalah mengkaji mengenai bisnis, termasuk tipe yang bisa
dipilih oleh pemilik perusahaan dan perencanaan bisnis.
Modul 2: Perumusan Tujuan Dan Strategi. Tujuan utama pokok bahasan
ini adalah menjelaskan tentang perumusan dan proses
penyusunan strategi
Modul 3: Perencanaan Strategik. Tujuan utama pokok bahasan ini adalah
menjelaskan perbedaan strategik dari strategi dan bagaimana
merumuskan strategik dan alat bantu yang dapat digunakan
untuk menentukan strategik
Modul 4: Penganggaran: Konsep, Fungsi dan Pendekatannya. Tujuan
utama pokok bahasan ini adalah memberikan pemahaman
tentang anggaran secara mendasar. Bahasan dimulai dengan
memberikan pemahaman mengenai konsep penganggaran.
Modul ke 4 juga menjelaskan fungsi utama anggaran dan
pendekatan yang bisa digunakan dalam proses penyusunan
anggaran.
Modul 5: Anggaran Operasional Pusat Biaya Standar. Tujuan utama
pokok bahasan adalah menjelaskan mengenai anggaran
operasional yang ada di pusat biaya. Modul ini dimulai dengan
pembagian pusat pertanggungjawaban kemudian dilanjutkan
dengan menjelaskan berbagai jenis anggaran dan
penyusunannya.
x
Modul 6: Anggaran Operasional Pusat Biaya Kebijakan dan Pusat

Pendapatan. Tujuan pokok bahasan ini megenalkan secara
singkat pusat biaya dan pusat pendapatan kemudian anggaran
yang diperlukan oleh kedua pusat pertanggungjawaban tersebut.
Modul 7: Anggaran Operasional: Pusat Laba dan Pusat Investasi. Tujuan
pokok bahasan ini adalah penyusunan beragam anggaran
operasional yang dibuat oleh pusat laba dan pusat investasi.
Modul 8: Anggaran Keuangan dan Penganggaran Investasi. Tujuan
pokok bahasan modul 6 adalah memberikan pemahaman,
gambaran dan berbagai hal mengenai berbagai anggaran
keuangan dan investasi.
Modul 9: Evaluasi Kinerja Keuangan. Tujuan utama pokok bahasan ini
adalah penilaian kinerja keuangan perusahaan berdasarkan
anggaran fleksibel dan ukuran kinerja selain dari sisi keuangan.
Untuk lebih memudahkan dalam memahami mata kuliah ini, berikut

disampaikan desain instruksional yang menggambarkan tujuan dari setiap
instruksional tiap topik bahasan dan kompetensi-kompetensi pendukung yang
harus Anda kuasai untuk mencapai kompetensi utama mata kuliah ini.
xi
Peta Kompetensi
EKMA4570 Penganggaran
Setelah mempelajari mata kuliah Penganggaran mahasiswa diharapkan

mampu untuk menjelaskan mengenai konsep dasar anggaran, hal-hal
terkait hingga menyusun berbagai anggaran yang telah dijelaskan
Modul 9
Evaluasi Kinerja
Keuangan
Modul 5 Modul 6 Modul 7 Modul 8

Anggaran Operasional Pusat Anggaran Operasional Pusat Anggaran Operasional: Anggaran Keuangan dan
Biaya Standar Biaya Kebijakan dan Pusat Pusat Laba dan Pusat Penganggaran Investasi
Pendapatan
Modul 4
Penganggaran: Konsep,
Fungsi dan Pendekatannya
Modul 3
Perencanaan
Strategik
Modul 2
Perumusan Tujuan Dan
Strategi
Modul 1
Bisnis Dan Perencanaannya:
Kajian Umum
Modul 1
Bisnis dan Perencanaannya:

Kajian Umum
Prof. Dr. Slamet Sugiri Sodikin, MBA, CA, Akt.
Arief Zuliyanto Susilo, S.E., M.Sc.
PE N DA H UL U AN
M odul 1 ini akan membahas bisnis dan perencanaannya. Modul 1 dibagi

menjadi dua kegiatan belajar yang memiliki pokok bahasan dan
tujuannya masing-masing. Pemahaman mengenai bisnis, lingkungan, dan
perencanaan bisnis menjadi bekal yang bermanfaat saat penyusunan
anggaran. Anggaran yang tersusun tanpa mempertimbangkan kondisi bisnis
dan tidak tersedianya sebuah perencanaan arah kegiatan bisnis, maka
anggaran yang dibuat tidak dapat menjadi panduan untuk mencapai tujuan.
Secara umum, Modul 1 ini memiliki tujuan agar anda memiliki beberapa
bekal penting dalam penyusunan anggaran. Bekal penting yang diharapkan
dapat anda peroleh setelah mempelajari modul ini adalah memahami hal-hal
berikut ini.
1. Jenis industri, jenis pasar, dan jenis perusahaan.
2. Persaingan dan perubahannya serta dampaknya terhadap bisnis.
3. Berbagai tipe bisnis dan macam kegiatan yang dapat dilakukan oleh
perusahaan.
4. Perubahan lingkungan bisnis.
5. Perencanaan bisnis.
6. Alasan perlunya perencanaan bisnis.
7. Hal-hal yang diperlukan dan dipertimbangkan dalam melakukan
perencanaan bisnis.
Kita tidak dapat membuat sebuah anggaran yang sesuai dengan

kebutuhan jika kita tidak memahami bisnis dan lingkungan yang dihadapi.
Pemahaman yang memadai akan memaksimalkan penggunaan sumber daya
yang dimiliki perusahaan untuk mendukung kegiatan bisnisnya. Selain itu,
dengan pamahaman yang memadai, anggaran dapat selaras dengan tujuan
utama bisnis yang ditekuni perusahaan.
1.2 Penganggaran
Sebaiknya sebelum menghitung kebutuhan anggaran, kita mempelajari

beberapa hal yang menjadi pertimbangan dalam merencanakan anggaran.
Modul 1 dan beberapa modul berikutnya akan menjelaskan hal-hal penting
sebelum proses penyusunan anggaran dilaksanakan.
EKMA4570/MODUL 1 1.3
Kegiatan Belajar 1
Bisnis
A nggaran bukanlah sesuatu yang disusun tanpa sebab oleh perusahaan.

Sebelum mempelajari mengenai penganggaran, kita perlu memahami
berbagai hal penting sebelum penganggaran dilakukan. Pengetahuan
mengenai bisnis akan bermanfaat dalam menyusun anggaran. Bisnis dan
lingkungannya akan berdampak pada rencana perusahaan dan anggaran yang
perlu disiapkan.
Kegiatan Belajar 1 akan membawa kita pada pengetahuan mendasar
yang melatarbelakangi penganggaran dan hasilnya, yaitu anggaran. Kegiatan
belajar ini akan membahas beberapa pokok bahasan yang penting. Berikut ini
adalah hal yang perlu diketahui sebagai dasar penyusunan anggaran.
1. Bisnis, pasar, dan perusahaan
2. Kondisi persaingan dan perubahan persaingan
3. Berbagai kegiatan perusahaan
4. Tipe bisnis
A. BISNIS, PASAR, DAN PERUSAHAAN
1. Bisnis
Perusahaan dapat dipahami sebagai sebuah organisasi yang memproses
sumber daya ekonomi yang dimiliki untuk menjadi barang atau jasa yang
ditujukan untuk memenuhi kepuasan pelanggan. Dengan kegiatan yang
dilakukannya, sebuah perusahaan diharapkan dapat memberikan keuntungan
bagi pemiliknya (pemegang saham). Kegiatan bisnis yang dilakukan oleh
sebuah perusahaan dapat diartikan sebagai seluruh kegiatan yang
terkoordinasi antara orang-orang yang berkecimpung dalam perniagaan
(produsen, pedagang, konsumen dan industri) dalam upaya meningkatkan
kepuasan dan ekspektasi pelanggan. Dengan kata lain, kegiatan bisnis terdiri
dari rangkaian proses yang melibatkan pihak-pihak eksternal. Harap
diperhatikan bahwa perusahaan merupakan bagian dari bisnis secara
keseluruhan. Masih banyak orang yang menganggap bahwa perusahaan
adalah bisnis.
Seorang manager ataupun pemegang saham akan memperhatikan
kebutuhan dan harapan pelanggan yang ingin diperoleh dari pembelian atas
1.4 Penganggaran
barang atau jasa perusahaan. Perusahaan tentunya beroperasi pada industri

atau beberapa industri tertentu yang berarti menghadapi persaingan dalam
merebut pelanggannya. Kompetisi dalam pasar yang sama antar produsen
tidak boleh diabaikan agar perusahaan dapat mempertahankan
keberlangsungan usahanya. Untuk dapat memenuhi keinginan pelanggan,
manager harus dapat mengukur kemampuan perusahaan dalam menyediakan
sumber daya dan dana untuk kebutuhan kegiatan operasional. Hasil kegiatan
operasional diharapkan akan mendatangkan laba (profit), yakni
pendapatannya (revenues) melebihi bebannya (expenses). Ketidakmampuan
pimpinan dalam mengidentifikasi dan memperhitungkan kemampuan
perusahaan akan berdampak buruk pada perusahaan.
Persaingan yang senantiasa dihadapi membutuhkan kombinasi
pemanfaatan sumber daya untuk mencapai tujuan perusahaan. Tujuan utama
dari kegiatan bisnis, menurut literatur bisnis konvensional, adalah
memaksimalkan laba. Dalam sebuah lingkungan bisnis, perusahaan harus
dapat memberikan barang atau jasa dengan cara yang dapat memberikan
keuntungan sepanjang usianya. Untuk menunjang tujuan utama bisnis,
perusahaan perlu menemukan potensi dan kesempatan untuk dapat memenuhi
kepuasan konsumen. Bisnis dibentuk oleh beberapa hal yang saling terkait,
yaitu: (1) pasar, (2) perusahaan, (3) persaingan, dan (4) perubahan. Uraiannya
seperti berikut ini.
2. Pasar
Pasar adalah tempat pertemuan antara penjual dan pembeli. Pasar
menurut ilmu ekonomi banyak bentuknya, antara lain adalah pasar
persaingan sempurna dan pasar monopoli. Dalam pasar persaingan sempurna,
calon konsumen tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan karena tidak ada
tekanan untuk membeli barang tertentu. Dalam pasar seperti itu, calon
konsumen tidak dapat dipastikan akan membeli kembali produk dari sebuah
perusahaan tertentu. Adapun dalam pasar monopoli, calon konsumen dapat
dikendalikan oleh perusahaan karena calon konsumen tidak memiliki pilihan
ke perusahaan lain. Tidak memandang apakah perusahaan beroperasi dalam
pasar persaingan sempurna atau pasar monopoli, perusahaan harus
mengetahui dan menentukan pasar yang akan dimasuki. Perusahaan perlu
mengidentifikasi calon konsumen potensial dan posisi dalam persaingan antar
produsen dalam industri yang sama. Perusahaan yang berada dalam pasar
persaingan sempurna harus dapat lebih memahami konsumen dan konsumen
potensial serta posisi perusahaan dalam persaingan untuk memenangkan

persaingan. Ini berbeda dengan perusahaan yang bergerak pada pasar
monopoli yang tidak terlalu memperhatikan hal-hal tersebut karena dapat
dipastikan barang yang dijualnya akan terserap oleh pasar.
Aspek pasar dalam bisnis merupakan hal yang penting dalam
memperkirakan seberapa baik pasar yang akan dimasuki atau sedang
ditekuni, perubahan permintaan, dan sebagai dasar penentuan posisi dalam
persaingan pasar. Dalam menganalisis pasar, kondisi persaingan antar
perusahaan dan siklus produk pun harus diperhatikan. Sebagai contoh, salah
satu produsen pakaian harus mengamati permintaan pada merk dagangnya
dibandingkan merk lain dan kecenderungan permintaan pasar terhadap
produk pakaian. Dalam bisnis yang terus berubah seperti pakaian, perusahaan
harus tanggap atas perubahan mode pakaian yang diminati. Seandainya
perusahaan hanya memproduksi pakaian dengan model yang sama namun
trend telah berubah ke model yang lain, maka bisa dipastikan secara rasional
bahwa penjualan akan turun. Perusahaan harus tepat mengalokasikan
anggaran dalam menanggapi perubahan keinganan pasar.
3. Perusahaan
Dalam perusahaan harus ditetapkan dengan jelas wewenang dan
tanggung jawab antar bagiannya. Pemisahan antara bagian operasi dan
managemen pun harus dapat dibedakan dengan jelas. Yang termasuk dalam
bagian operasional (fungsional) adalah pemasaran, sumber daya manusia
(SDM), keuangan dan produksi. Managemen sebuah perusahaan dapat
dibedakan menjadi managemen tingkat atas, tingkat menengah, dan tingkat
bawah. Ketidakselarasan antara seluruh bagian fungsional dan managemen
akan membawa efek merugikan dalam jangka panjang karena tidak adanya
koordinasi yang baik.
Selain pemisahan wewenang dan tanggung jawab dan tingkatan
managemen, perlu diperhatikan pula berbagai aspek perusahaan yang
memegang peranan penting dalam keberhasilan mencapai tujuannya. Aspek-
aspek tersebut adalah aspek pemasaran, aspek teknologi, aspek SDM, aspek
managemen dan aspek keuangan. Berikut uraian tentang aspek-aspek
tersebut.
1.6 Penganggaran
a. Aspek pemasaran
Pemasaran merupakan kegiatan penting yang akan menjadi pemicu
kegiatan operasional lainnya. Kegiatan pemasaran akan menentukan seberapa
banyak modal yang akan dibutuhkan untuk melakukan kegiatan produksi
demi memenuhi kebutuhan konsumen dan menghadapi persaingan. Aspek
pemasaran tidak bisa diabaikan karena akan menentukan alokasi anggaran
perusahaan. Bagian pemasaran akan menentukan segmen persaingan yang
akan dipilih, dan pemilihan segmen pasar ini harus diikuti dengan dukungan
sumber daya yang dimiliki perusahaan. Perubahan segmen pasar yang tidak
tepat akan menyebabkan perusahaan menjadi kesulitan dan berdampak secara
langsung terhadap kemampuan keuangan perusahaan.
b. Aspek teknologi
Analisis mengenai kebutuhan teknologi sebagai pendukung kegiatan
operasional perusahaan mutlak dibutuhkan. Peningkatan permintaan pasar
yang tidak dapat didukung dengan teknologi yang sekarang digunakan akan
berdampak pada kekecewaan pelanggan. Kekecewaan pelanggan akan
menjadi dasar kompetitor untuk mengambil pangsa pasar potensial yang akan
diraih oleh sebuah perusahaan. Anggaran yang disiapkan untuk periode yang
akan datang harus mengalokasikan untuk perubahan teknologi. Alokasi
anggaran yang tepat akan sangat bermanfaat dalam mendukung kegiatan
operasional perusahaan dan mencapai target laba yang diinginkan. Sebagai
contoh sederhana, pengelolaan limbah pabrik yang tidak baik akan merusak
reputasi perusahaan sehingga dapat berimbas pada keinginan konsumen
untuk membeli barang produksi perusahaan tersebut.
c. Aspek Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia sebagai penyokong utama kegiatan perusahaan
menjadi hal yang juga penting untuk menjadi perhatian. Ketidakpuasan
karyawan dalam bekerja dapat berdampak pada penurunan kinerja
perusahaan secara keseluruhan. Banyak perusahaan yang mengalokasikan
dana yang besar untuk menjaga kepuasan karyawan. Pemberian insentif,
pengembangan diri bahkan pemberian cuti untuk kasus tertentu dapat
menjaga karyawan untuk memiliki etos kerja yang diharapkan. Perusahaan
yang mulai menjalankan operasional rutin harus dapat menjaga sumber daya
manusia potensial yang dimiliki. Berbeda dengan perusahaan yang baru
mengerjakan proyek yang mungkin dapat dengan mudah mengakhiri
hubungan perusahaan-karyawan setelah proyek diselesaikan. Semakin lama

masa kerja dan pengalaman serta kemampuan yang dimiliki harus
dipertimbangkan dalam pemberian gaji dan upah.
d. Aspek Managemen
Kegagalan pihak managemen dalam mengelola perusahaan (ataupun
bagian perusahaan) menyebabkan kegagalan perusahaan dalam bersaing
dalam bisnis yang serupa. Kegiatan operasional sangat dipengaruhi oleh
kemampuan managemen dari pimpinan perusahaan. Struktur organisasi yang
tidak baik sehingga berdampak pada komunikasi internal antar bagian dalam
perusahaan dapat menyebabkan koordinasi kegiatan menjadi sulit. Pilihan
jenis perusahaan harus tepat sehingga struktur organisasi, tujuan dan
kebutuhan tenaga kerja dapat ditetapkan dengan tepat. Dengan demikian
pihak managemen dapat menempatkan posisi dalam perusahaan dan dalam
persaingan.
e. Aspek Keuangan
Kegiatan bisnis sebuah perusahaan tidak dapat dilaksanakan tanpa
dukungan keuangan. Penilaian kinerja perusahaan tercermin pula dari aspek
keuangan. Semakin tinggi kinerja keuangan (biasanya dicerminkan dari laba),
maka perusahaan tersebut dianggap lebih baik. Aspek keuangan harus
memperhitungkan kemungkinan pendapatan dan potensi yang mungkin
diambil dan biaya yang harus dikeluarkan untuk mencapai tujuannya
tersebut. Pembiayaan (financing), yakni pendanaan yang berasal dari hutang
atau dari modal pemilik, untuk mendukung kegiatan operasional perusahaan
harus terencana dan termonitor dengan baik. Monitoring dan pengendalian
yang baik akan membawa kondisi perusahaan pada keadaan yang lebih baik.
Kegiatan monitoring dapat digunakan untuk menyusun anggaran, sehingga
anggaran untuk periode berikutnya lebih terencana dengan baik.
Lima aspek yang sudah dijelaskan di atas tidak dapat dipisahkan satu
sama lain. Aspek keuangan tidak dapat berdiri sendiri tanpa ditopang oleh
pemasaran, teknologi, atau SDM yang mumpuni. Urutan prioritas kelima
aspek tersebut tidak diatur baku dalam bisnis. Antar perusahaan, urutan
prioritas aspek tersebut mungkin berbeda. Bahkan dalam satu perusahaan pun
prioritas aspek tersebut dapat berubah menyesuaikan kondisi. Sebagai
contoh, perusahaan yang baru masuk dalam lingkungan bisnis, aspek
1.8 Penganggaran
pemasaran mungkin menjadi prioritas utama diikuti dengan aspek lainnya.

Lain halnya dengan perusahaan yang sudah menjadi pemimpin pasar yang
mungkin justru akan memprioritaskan aspek teknologi
B. KONDISI PERSAINGAN DAN PERUBAHAN PERSAINGAN
Kondisi yang terjadi di luar perusahaan tidak seperti kondisi internal

perusahaan yang relatif lebih dapat dikendalikan oleh pihak managemen.
Kondisi eksternal perusahaan meliputi politik, sosial, budaya, teknologi,
hukum dan lingkungan. Kondisi eksternal dapat berdampak pada kondisi
persaingan antar perusahaan dalam industri yang sama. Ketidaksanggupan
perusahaan dalam bereaksi terhadap kondisi eksternal tersebut dapat
menyebabkan ketidakmampuan perusahaan untuk bertahan pada bisnis
tersebut. Konsumen yang semakin cerdas dalam memilih produk yang
dibutuhkan semakin mengharuskan perusahaan untuk dapat bereaksi atas
setiap perubahan kondisi persaingan dan faktor eksternal lainnya.
Bagi perusahaan, aspek hukum dan aturan yang mengatur merupakan
sesuatu yang penting. Perubahan aturan memerlukan perubahan cara
pengelolaan perusahaan. Munculnya kebijakan pemerintah dapat berarti
kesempatan untuk melakukan pengembangan perusahaan dan bisnis, namun
bisa berarti pula sebaliknya. Sebagai contoh, jika kebijakan pemerintah
diambil untuk mengembangkan pertanian, maka bisnis di sektor pertanian
akan meningkat. Jika sebuah perusahaan bergerak dalam industri pupuk,
maka sudah dapat direncanakan pengembangan usaha (ekspansi) untuk
merespon kebijakan pemerintah tersebut.
Perubahan Persaingan
Perkembangan informasi dan teknologi menyebabkan kondisi persaingan
pun berubah. Setiap informasi yang relevan dalam menanggapi persaingan
harus direspon. Perilaku konsumen yang lebih selektif dan didukung oleh
berbagai informasi mengenai sebuah produk yang dapat dengan mudah
diperoleh harus diikuti oleh perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus
dapat dengan mudah menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi di
masyarakat. Setiap perubahan yang terjadi di dalam perusahaan pun harus
dapat dengan segera direaksi. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya
bahwa kegagalan pimpinan dalam mengukur kemampuan perusahaan yang
sesungguhnya akan berdampak buruk. Salah satu kemungkinan dampak
buruk yang akan terjadi adalah meningkatnya jumlah utang kepada pihak
bank atau kreditur. Sebagai contoh, PT X berada dalam industri makanan
ringan. PT X baru dua tahun bergerak dalam bisnis ini dan hanya menguasai
3% dari total penjualan pada bisnis makanan ringan. Dengan pengalaman
baru dua tahun dan serapan produk di pasar yang kurang baik, managemen
puncak menargetkan tahun berikutnya ingin merebut 10% pada bisnis
makanan ringan. Target 10% bisa jadi hanya berupa idealisme dan gengsi
pimpinan yang justru akan membebani perusahaan. Untuk dapat meraih 10%
perlu didukung dengan pengembangan pabrik yang artinya membutuhkan
tambahan modal yang mungkin tidak dapat dicukupi dengan pendanaan
internal. Investasi yang dilakukan mungkin membutuhkan pinjaman dari
bank atau kepada pemilik yang artinya akan menimbulkan biaya tambahan
(berupa bunga untuk dana pinjaman). Besarnya pokok dan bunga pinjaman
yang harus dibayarkan kepada kreditur dapat sangat membebani keuangan
perusahaan jika angka 10% terlalu besar untuk dicapai.
C. BERBAGAI KEGIATAN PERUSAHAAN
1. Kegiatan Perusahaan: Rutin, Proyek, Dan Program

Kegiatan perusahaan dapat dibedakan menjadi kegiatan rutin, proyek,
dan program. Pengetahuan tentang klasifikasi kegiatan tersebut akan
berguna untuk penyusunan anggaran. Uraian mengenai kegiatan rutin,
proyek, dan program adalah sebagai berikut.
Kegiatan rutin merupakan kegiatan operasional perusahaan yang selalu
dilaksanakan dalam jangka panjang. Jangka panjang yang dimaksud tidak
dapat dipastikan akan sama dengan umur sebuah perusahaan. Sebuah
perusahaan dapat saja mengubah rutinitasnya selama perusahaan berdiri,
contohnya adalah Toyota yang sekarang lebih dikenal sebagai produsen
mobil, telah sukses mengubah rutinitasnya yang dulu merupakan pabrik
pemintalan benang. Hasil dari sebuah kegiatan rutin bisa dicirikan dengan
produk yang sama atau serupa yang dihasilkan oleh perusahaan. Selama
perusahaan masih menghasilkan jenis barang yang sama, masih dapat
dikatakan sebagai perusahaan yang melakukan kegiatan rutin. Pada dasarnya,
kegiatan rutin merupakan rangkaian kegiatan pemberdayagunaan aset yang
telah tersedia untuk kegiatan operasional.
Sebagai lawan dari kegiatan rutin adalah kegiatan tidak rutin. Kegiatan
tidak rutin ini memiliki lingkungan bisnis yang berbeda dengan kegiatan
1.10 Penganggaran
yang bersifat rutin. Kegiatan tidak rutin adalah kegiatan yang dilaksanakan
dalam waktu tertentu, hanya berlangsung secara sementara dalam kurun
waktu tertentu dan konsumsi sumber daya tertentu pula dalam mencapai
tujuannya. Itulah kegiatan yang disebut dengan istilah proyek. Contoh dari
kegiatan proyek adalah pembangunan pabrik baru. Alokasi biaya yang
muncul dalam sebuah proyek telah diperuntukkan secara spesifik dan jelas.
Sebagai contoh lain adalah proyek penyusunan sistem akuntansi dan proyek
perbaikan sistem informasi pada sebuah perusahaan manafaktur yang hanya
dilaksanakan, misalnya, dalam kurun waktu satu atau dua tahun saja. Namun
dalam perusahaan konstruksi yang senantiasa melakukan pembangunan
jembatan, perumahan, dan gedung perkantoran, meskipun pembangunan itu
adalah kegiatan rutinnya, kegiatan konstruksi untuk masing-masing
jembatan, perumahan, dan gedung perkantoran tersebut disebut sebagai
proyek. Jadi, terdapat banyak proyek di perusahaan konstruksi. Mengapa?
Sebab, masing-masing konstruksi dilakukan dalam waktu terbatas, ada titik
awalnya dan ada pula titik akhirnya, dan mengkonsumsi sumber daya yang
berbeda dan spesifikasi yang berbeda pula.
Selain kegiatan rutin dan proyek, ada jenis kegiatan lain yang dikenal
dengan nama program. Terkadang tidak mudah memilah antara proyek dan
program. Program biasanya memiliki cakupan pekerjaan lebih besar
daripada proyek. Sebuah proyek dapat saja merupakan bagian dari sebuah
program perusahaan. Sebuah program dapat terdiri dari berbagai proyek
pendukung. Misalnya program untuk merambah pasar di negara berbeda,
maka mungkin proyek pendukung yang akan dilaksanakan adalah proyek
pengembangan pabrik baru, proyek partisipasi dalam berbagai pameran, dan
proyek penambahan SDM. Program juga dapat terdiri atas beberapa kegiatan
rutin untuk mencapai tujuan tertentu atau pengelompokan produk-produk
tertentu yang merupakan satu keluarga produk. Sebagai misal, perusahaan
yang memiliki strategi divesifikasi, disebut diversified firm, boleh jadi
memiliki beberapa program. Salah satu programnya dapat berupa suatu lini
produk yang terdiri atas sikat gigi, pasta gigi, sabun mandi, dan produk
penghilang ketombe (seperti shampo). Produk-produk tersebut terkategori
sebagai program terpisah dari program lain yang terdiri atas pampers dan
pembalut, juga terpisah dari produk-produk kecantikan. Sebagai pendukung
ketercapaian program tersebut adalah: pengembangan pabrik baru, penelitian
pengembangan produk yang benar-benar baru, rekrutmen tenaga ahli dan staf
pendukung, dan uji coba produk di pasar.
Meskipun kegiatan perusahaan dibedakan menjadi tiga jenis di atas

bukan berarti setiap perusahaan hanya menjalankan satu jenis kegiatan saja.
Dalam sebuah lingkungan bisnis, kegiatan perusahaan dapat terdiri atas
ketiga kegiatan di atas sekaligus dalam kurun waktu yang sama. Jadi, ia tidak
hanya sebatas pada salah satu jenis kegiatan yang telah disebutkan di atas.
Kegiatan perusahaan dapat berupa kombinasi dari ketiga jenis kegiatan
tersebut.
D. TIPE BISNIS
Ditilik dari jenis produk yang dihasilkan, bisnis (atau perusahaan) dapat
dibedakan menjadi empat tipe bisnis: ekstraktif, agraris, manufaktur, dan jasa
seperti diuraikan berikut ini.
1. Bisnis ekstraktif
Bisnis ekstraktif adalah jenis bisnis yang bergerak dalam kegiatan
pertambangan atau menggali bahan tambang. Contoh perusahaan dari bisnis
ekstraktif adalah PT Pertamina Persero, PT Aneka Tambang, Tbk., dan PT
Timah, Tbk.
2. Bisnis agraris
Bisnis agraris adalah bisnis yang bergerak pada sektor pertanian,
perikanan, peternakan perkebunan dan kehutanan. Contoh perusahaan yang
bergerak di bidang agraris adalah PT Asian Agri, Tbk., PT Sumatera
Plantation, Tbk., dan PT Great Giant Pineaple.
3. Bisnis manufaktur
Bisnis manufaktur (terkadang ada yang menyebut bisnis industri) adalah
bisnis yang mengolah bahan baku menjadi produk jadi (selesai) dengan
bantuan tenaga manusia dan mesin-mesin peralatan. Sebagian perusahaan
manufaktur menggunakan bahan baku yang dihasilkannya sendiri dan
sebagian lain tidak menghasilkan bahan baku yang diolahnya, melainkan
memperolehnya dari pemasok atau bisnis lain. Produksi minuman ringan
yang mengunakan bahan dasar dari teh atau kopi tidak dapat dikategorikan
sebagai perusahaan agraris, tetapi tergolong perusahaan manufaktur. Namun,
perusahaan yang hanya memproduksi daun teh atau biji kopi tanpa mengolah
1.12 Penganggaran
lanjut menjadi produk akhir tidak dapat disebut sebagai perusahaan yang
bergerak dalam bidang manufaktur, tetapi tergolong bisnis agraris.
4. Bisnis jasa
Bisnis jasa adalah bisnis yang bergerak dalam penyediaan jasa. Menurut
Kotler (1993) produk dari bisnis ini memiliki sifat tidak berwujud atau
intangible karena produknya adalah jasa, bukan barang seperti sepatu, roti
dan lain-lain. Sifat lainnya adalah berubah-ubah atau variability tergantung
siapa yang menyajikan, kapan dan di mana jasa diberikan. Jasa juga tidak
dapat dipisahkan (inseparable), artinya antara bagian jasa yang satu dan
bagian jasa lainnya adalah satu kelompok jasa. Di samping tiga karakter di
atas, jasa memiliki sifat tidak tahan lama (perishability), yakni tidak memiliki
daya tahan yang lama karena jasa dipengaruhi oleh fluktuasi permintaan.
Contoh perusahaan yang bisnisnya terkategori sebagai bisnis jasa adalah
rumah sakit, puskesmas, lembaga pendidikan, kursus stir mobil, dan bengkel
reparasi mobil, dan salon kecantikan.
Tipe bisnis di atas tidak mengikat perusahaan untuk hanya melakukan
satu kegiatan saja. Tidak tertutup kemungkinan bahwa perusahaan memiliki
lebih dari satu tipe bisnis. Sebagai contoh, PT Great Giant Pineaple selain
menanam nanas dalam jumlah besar, juga mengolah hasil perkebunannya
menjadi buah kalengan yang banyak beredar. Atas dasar apa yang dilakukan
PT Great Giant Pineaple tersebut, maka dapat dikategorikan ke dalam tipe
bisnis agraris dan manufaktur. Berbeda kasus dengan PT Pertamina Persero
yang memiliki tipe bisnis ekstraktif dan manufaktur.
Selain dibedakan menjadi 4 jenis bisnis yang telah disebutkan di atas,
bisnis dapat pula dibedakan berdasarkan kegunaan dan kebermanfaatan dari
bisnis tersebut. Berdasarkan kegunaan dan kebermanfaatannya, bisnis dapat
dibedakan menjadi kegunaan bentuk, kegunaan tempat, kegunaan waktu, dan
kegunaan kepemilikan. Ikutilah uraian berikut ini.
a. Kegunaan bentuk
Bisnis semacam ini beroperasi untuk mengubah suatu benda (bahan
baku) menjadi sebuah barang (barang jadi) untuk dapat dimanfaatkan lebih
baik oleh konsumen. Contoh dari bisnis semacam ini adalah perusahaan
furnitur dan perusahaan konveksi. Pada dasarnya, perusahaan-perusahaan
yang bergerak di bisnis ini mengolah bahan baku menjadi bentuk yang
berbeda yang memiliki kegunaan lebih tanpa mengubah bahan dasarnya.
b. Kegunaan tempat
Bisnis yang menciptakan kegunaan tempat adalah bisnis yang beroperasi
dalam bidang transportasi dan atau angkutan (ekspedisi). Bisnis ini berusaha
untuk membawa barang atau manusia dari suatu tempat ke tempat lain yang
lebih bermanfaat. Perusahaan transportasi membawa penumpang dari
rumahnya ke kantor tempatnya bekerja sehingga penumpang tersebut
menjadi lebih bermanfaat. Contoh lain adalah perusahaan ekspedisi yang
mengirimkan sepeda motor ke sebuah kota agar dapat digunakan pemiliknya
di kota lain yang menjadi tempat tinggal berikutnya.
c. Kegunaan waktu
Bisnis seperti ini bergerak dalam penyimpanan. Bisnis ini menjual jasa
penyimpanan sebuah barang dalam jangka waktu tertentu hingga pada akhir
masa penyimpanan, barang tersebut akan lebih bermanfaat daripada saat ini.
Bulog adalah contoh dari perusahaan yang menciptakan kegunaan beras pada
saat musim paceklik daripada saat musim panen.
d. Kegunaan pemilikan
Jenis bisnis yang termasuk dalam ketegori ini adalah perusahaan
perdagangan. Perusahaan perdagangan memindahkan kepemilikan dari
penjual kepada pembeli. Perpindahan status kepemilikan disertai perpindahan
kegunaan. Bisnis semacam ini memindahkan kepemilikan barang dari
produsen ke konsumen. Sebagai contoh, sebuah toko yang menjual pakaian
kepada orang lain yang membutuhkan. Toko penjual pakaian tersebut
memindahkan kepemilikan pakaian sebelumnya, yaitu perusahaan
pembuatnya.
Pembahasan di modul-modul berikutnya akan menggunakan model
bisnis manufaktur. Artinya modul penganggaran ini dirancang untuk
perusahaan yang bisnisnya terkategori sebagai bisnis manufaktur, yaitu
mengubah bahan mentah menjadi produk selesai yang siap dijual ke
konsumen.
1.14 Penganggaran
LAT IH A N
Untuk memperdalam pemahaman anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
1) Apakah perusahaan dapat dikatakan sebagai bisnis? Jelaskan!
2) Menurut anda, dari berbagai aspek dalam perusahaan, aspek mana yang
menurut anda paling penting?
3) Perusahaan pengembang yang sedang membangun gedung kantor pusat
yang sebagian untuk dipakai sendiri oleh perusahaan tersebut lalu sisa
ruang yang tersedia disewakan kepada pihak luar, maka pembangunan
gedung kantor tersebut dapat dikategorikan kegiatan rutin, proyek atau
program? Jelaskan!
4) Seorang pengusaha memiliki perusahaan pembuat teh botol, namun
memiliki anak perusahaan yang mengelola perkebunan teh yang
berperan sebagai perusahaan penyedia bahan mentah. Tipe bisnis apa
yang tepat untuk perusahaan tersebut?
5) Perusahaan induk pada soal 4 dapat dikelompokkan menjadi kelompok
kegunaan apa yang paling tepat?
Petunjuk jawaban pertanyaan

1) Perusahaan merupakan bagian dari bisnis secara keseluruhan. Bisnis
memiliki lingkungan lebih luas daripada perusahaan. Bisnis terbentuk
dari faktor lain, misalnya yaitu; pasar, perusahaan, persaingan dan
perubahan. Perusahaan tidak dapat dikatakan bisnis karena mungkin
belum masuk ke dalam pasar dan persaingan.
2) Pada dasarnya, aspek-aspek dalam perusahaan sama pentingnya. Seluruh

aspek dalam perusahaan bekerja saling terkait dan saling mendukung,
misalnya perusahaan memiliki banyak teknologi canggih, SDM
berkualitas dan kondisi keuangan yang sangat mendukung kegiatan
operasional, namun tanpa adanya pengelolaan yang baik, maka kegiatan
operasional akan berlangsung tanpa arah dan koordinasi yang mencukupi
untuk memastikan seluruh sumber daya perusahaan telah digunakan
seoptimal mungkin
3) Kegiatan program. Gedung perkantoran dibuat dengan tujuan untuk

digunakan sendiri meskipun ada sebagian ruangan disewakan kepada
pihak luar. Pekerjaan bangunan kantor digunakan untuk mendukung
program perusahaan untuk memiliki kantor pusat milik sendiri, tidak lagi
menyewa dari pihak lain.
4) Perusahaan induk dapat diketegorikan sebagai perusahaan manufaktur

karena mengolah daun teh yang disediakan oleh perusahaan anak
menjadi produk jadi berupa teh botol. Perusahaan anak dapat
diketegorikan sebagai ke dalam tipe bisnis agraris karena menanam teh
dan tidak mengubah bentuk hasilnya menjadi produk lain yang dapat
langsung dikonsumsi oleh pelanggan, karena seluruh hasil produksinya
diserahkan kepada perusahaan induk dalam bentuk daun teh.
5) Perusahaan induk dapat diketegorikan sebagai perusahaan yang memiliki

kegunaan bentuk. Karena mengubah daun teh yang diproduksi oleh anak
perusahaan untuk menjadi barang jadi berupa minuman botol.
R A NG KU M AN
Bisnis terjadi dengan melibatkan berbagai pihak yang bekerja sama.

Pimpinan perusahaan harus dapat menjamin usaha yang dijalankannya
dapat terus berlangsung dalam jangka panjang. Aspek internal
perusahaan tidak boleh diabaikan. Bagi sebagian orang, mungkin aspek
keuangan adalah yang paling penting kemudian mengabaikan aspek-
aspek yang lain. Senyatanya aspek internal lain berupa aspek pemasaran,
teknologi, SDM dan aspek managemen tidak dapat ditinggalkan. Aspek-
aspek tersebut saling terkait dan mendukung keberhasil perusahaan
secara keseluruan. Untuk mengakomodir seluruh aspek tersebut dalam
sebuah bisnis pada umumnya dan perusahaan pada khususnya, salah satu
hal yang perlu diperhatikan adalah permasalahan anggaran. Anggaran
merupakan sesuatu yang harus dapat disiapkan dengan baik. Manager
yang ingin menyusun anggarannya secara benar, terlebih dahulu harus
benar-benar memahami perusahaan yang dipimpinnya. Managemen
perlu menyadari bahwa perusahaan yang dipimpinnya hanya merupakan
bagian dari bisnis secara keseluruhan. Kepuasan pelanggan
sesungguhnya harus dipikirkan untuk senantiasa dipenuhi dengan
berbekal sumber daya yang terbatas. Selain faktor keinginan dan
kepuasan pelanggan, aspek-aspek internal tidak dapat dilepaskan dalam
1.16 Penganggaran
penyusunan anggaran. Perusahaan yang kurang dapat mengidentifikasi

aspek pelanggan maupun internal perusahaan akan mengalami
permasalahan serius dalam persaingan. Permasalahan yang timbul
tersebut akan mengganggu anggaran pada periode berjalan.
Bertambahnya beban perusahan bisa menjadi salah satu konsekuensi atas
kesalahan dalam pengambilan keputusan terkait dengan persaingan.
Perusahaan bekerja berdasarkan 3 macam kegiatan yang bersifat rutin,
proyek dan program. Penentuan anggaran setiap jenis kegiatan tersebut
harus dialokasikan secara tepat, terutama jika perusahaan menjalankan
ke tiga macam kegiatan tersebut secara bersama-sama. Ada beberapa
tipe bisnis yang dapat dipilih untuk dilaksanakan untuk mengubah
barang, memindahkan tempat penyimpanan barang dan memindahkan
kepemilikan.
TE S F OR M AT IF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Apakah tujuan perusahaan memproses sumber daya yang dimilikinya?

A. Laba meningkat
B. Kepuasan pelanggan
C. Keinginan pelanggan
D. Persaingan bisnis
2) Menurut literatur bisnis konvensional, apa tujuan perusahaan

A. Laba meningkat
B. Kepuasan pelanggan
C. Keinginan pelanggan
D. Persaingan bisnis
3) Berikut ini yang bukan merupakan unsur pembentuk bisnis adalah

A. Pasar
B. Persaingan
C. Teknologi
D. Perusahaan
4) Berikut adalah bukan hal yang perlu diperhatikan dalam analisis pasar,
KECUALI
A. Siklus produk
B. Perkembangan teknologi
C. Peraturan pemerintah
D. Menyesuaikan diri dengan kondisi yang terjadi
5) Berikut ini adalah aspek-aspek yang termasuk dalam aspek perusahaan,

kecuali
A. Pasar
B. Sumber daya manusia
C. Managemen
D. Teknologi
6) Yang termasuk dalam kondisi eksternal yang dapat mempengaruhi

perusahaan adalah
A. Politik
B. Telekomunikasi
C. Persaingan
D. Perubahan nilai tukar
7) Penggantian mesin baru yang dilakukan untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan termasuk dalam kegiatan
A. Rutin
B. Proyek
C. Program
D. Peningkatan persaingan
8) Berikut ini yang merupakan ciri kegiatan program adalah

A. Lebih kecil daripada proyek
B. Lebih besar daripada proyek
C. Selalu dilaksanakan
D. Pendukung kegiatan rutin
9) Perusahaan yang kegiatan operasionalnya menjual kopi dari petani

kepada pabrik-pabrik dapat digolongkan kedalam tipe bisnis
A. Perdagangan
B. Calo
C. Jasa
D. Agraris
10) Berdasarkan kegunaannya, perusahaan yang memperbaiki kendaraan-

kendaraan yang diperuntukkan untuk memfasilitasi transportasi
masyarakat oleh perusahaan daerah dapat digolongkan sebagai
A. Kegunaan bentuk
B. Kegunaan tempat
1.18 Penganggaran
C. Kegunaan waktu
D. Kegunaan pemilikan
Cocokkanlah jawaban anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = × 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Perencanaan Bisnis
K egiatan Belajar 2 akan memberi pemahaman pada kita mengenai

perubahan lingkungan dan perencanaan bisnis. Perubahan lingkungan
dan perencanaan bisnis menjadi hal penting dalam melakukan kemungkinan
perubahan bisnis. Perubahan bisnis dan perencanaan bisnis berdampak pada
rencana kemungkinan perubahan tujuan dan anggaran.
Kegiatan Belajar 2 akan membantu pemahaman kita mengenai beberapa
hal, yaitu.
1. Perubahan lingkungan bisnis
2. Merencanakan bisnis, pentingnya, dan tujuan kegiatan merencanakan
bisnis
3. Hal-hal yang diperlukan dan diperhatikan dalam penyusunan rencana
bisnis
4. Macam-macam perencanaan
A. PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS
Perkembangan bisnis tidak dapat dilepaskan dari fakta bahwa kebutuhan

konsumenlah yang menentukan peluang pengembangan. Perusahaan tidak
dapat bersikap tak acuh terhadap kenyataan tersebut karena kebutuhan
konsumen akan menentukan pendapatan yang akan diperoleh. Perkembangan
yang paling cepat justru terjadi pada lingkungan non-alami, yaitu lingkungan
masyarakat. Perkembangan lingkungan masyarakat berdampak pada
perubahan dan penambahan jumlah kebutuhan masyarakat. Perkembangan
kebutuhan masyarakat akan berhubungan erat dengan pertumbuhan peluang
bisnis baru.
Perkembangan lingkungan masyarakat membutuhkan perhatian khusus
bagi perusahaan untuk dapat mempertahankan bisnis lamanya. Perubahan
cara bekerja dan teknologi yang digunakan harus dapat mengimbangi
keinginan pasar. Perusahaan yang enggan atau gagal mengikuti keinginan
masyarakat sebagai konsumen akan mengalami kegagalan dalam persaingan
bisnis. Biaya yang harus dikeluarkan untuk tetap dapat bersaing pada sebuah
bisnis tidaklah kecil sehingga perlu memiliki perencanaan bisnis yang baik.
1.20 Penganggaran
Keberhasilan dalam mengikuti perubahan lingkungan bisnis dan selera

pelanggan membuat perusahaan dapat bertahan atau bahkan meningkatkan
posisinya dalam persaingan. Untuk menjaga kemampuan perusahaan dalam
berkompetisi, diperlukan analisa terhadap peluang bisnis yang tersedia dan
antisipasi yang mungkin diperlukan. Proyeksi perkembangan lingkungan,
baik yang alami maupun yang non-alami harus selalu disiapkan secara rutin
sehingga setiap perubahan dapat segera diantisipasi.
B. PERENCANAAN BISNIS, PENTINGNYA DAN TUJUAN

KEGIATAN MERENCANAKAN BISNIS
1. Perencanaan Bisnis
Perencanaan bisnis (business planning) adalah suatu proses terkoordinasi
untuk mengidentifikasi beragam permasalahan yang mungkin akan dihadapi
dalam bisnis dan berbagai alternatif solusi untuk menyelesaikan
permasalahan tersebut. Hasil akhir dari perencanaan bisnis adalah rencana
bisnis. Biasanya rencana bisnis dituangkan dalam dokumen resmi yang diberi
judul dengan nama Rencana Bisnis. Rencana bisnis memuat kegiatan-
kegiatan perusahaan yang akan dilakukan dalam jangka panjang atau jangka
pendek. Rencana bisnis juga memuat kumpulan ide dan kebijakan yang akan
diambil dalam menjalankan bisnis ke depan serta pertimbangan-
pertimbangan yang menyertainya.
Perencanaan bisnis akan memberikan gambaran jelas mengenai peluang
dan hambatan usaha yang dijalankan dan dapat menyakinkan orang lain yang
akan bekerja sama dengan perusahaan bahwa prospek usahanya cukup bagus.
Perencanaan bisnis juga harus didasarkan pada kebutuhan masyarakat akan
adanya barang dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan tersebut sehingga
perencanaan bisnis harus berbasis pada permintaan pasar. Seorang pengusaha
yang tidak melakukan perencanaan bisnis sebenarnya sejak awal telah
merencanakan kegagalan bagi kegiatan usahanya. Perencanaan bisnis harus
dapat menjawab pertanyaan: “Di mana kita sekarang? Ke mana kita akan
pergi? Bagaimana kita dapat sampai tujuan?” Jawaban atas pertanyaan-
pertanyaan tersebut akan membawa pihak managemen untuk semakin yakin
atas posisi saat ini baik dalam kancah persaingan maupun dibandingkan
secara relaif dengan periode-periode sebelumnya. Jawaban atas pertanyaan
tersebut juga menjadi dasar tujuan perusahaan yang ingin dicapai dalam
jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Dengan berbekal
pengetahuan tersebut, pihak managemen puncak akan dengan tepat

mengarahkan berbagai program yang perlu dilaksanakan untuk meraih
tujuannya. Pihak managemen diharapkan dapat dengan tepat membuat
anggaran untuk periode yang akan segera ditempuh.
2. Pentingnya Penyusunan Perencanaan Bisnis

Seperti telah disampaikan di atas, managemen perusahaan harus dapat
dengan tepat membuat anggaran yang dibutuhkan. Mengingat tidak ada
segala sesuatu yang secara benar diterapkan pada berbagai kondisi, maka
perlu dilakukan penyesuaian-penyesuaian yang paling tepat (sesuai dengan
kondisi perusahaan). Penyesuaian yang perlu dilakukan tidak dapat disusun
tanpa pemikiran dan kesepakatan antar berbagai pihak yang ada pada
perusahaan. Pemikiran dan kesepakatan yang diraih akan tertuang menjadi
serangkaian rencana bisnis.
Ada beberapa alasan penting mengapa perusahaan harus melakukan
perencanaan bisnis. Alasan-alasan tersebut, antara lain, adalah bahwa rencana
bisnis berfungsi sebagai alat pengawasan dan pengendalian, alat bantu dalam
mencari pembiayaan, dasar pemilihan rekanan, meningkatkan kemungkinan
mendapatkan kontrak kerja, memudahkan mencari sumber daya manusia
berpengalaman, dan media untuk meningkatkan motivasi dan fokus kerja
pihak managemen. Berikut keterangannya.
a. Alat pengawasan dan pengendalian

Perencanaan bisnis yang tersusun dengan baik akan memudahkan para
karyawan untuk menentukan penilaian atas kemungkinan penyimpangan
pekerjaan yang dilakukan dari yang direncanakan. Perencanaan bisnis
memudahkan pihak managemen untuk menentukan prioritas pekerjaan.
Perencanaan bisnis berfungsi sebagai panduan untuk melaksanakan kegiatan
operasional rutin dan berbagai program kerja lainnya. Perencanaan bisnis
yang matang dan tersampaikan kepada seluruh elemen organisasi perusahaan
memastikan bahwa rencana bisnis yang tersusun akan dilaksanakan. Jika
seluruh elemen dalam organisasi berkomitmen untuk menjalankan rencana
bisnis, maka pihak managemen yang lebih tinggi akan dengan mudah
mengawasi dan mengendalikan kegiatan yang dilaksanakan oleh para
manager yang berada di bawahnya.
1.22 Penganggaran
b. Alat bantu dalam mencari pembiayaan dari lembaga pemberi pinjaman

Perencanaan bisnis yang jelas dapat memudahkan perusahaan untuk
menjalin kerja sama dengan berbagai pihak karena di dalam perencanaan
bisnis terdapat aspek keuangan dan aspek pemasaran. Perencanaan bisnis
yang menarik dan dianggap menguntungkan akan lebih berpeluang untuk
mendapatkan pinjaman dari pihak bank, yang menjamin keberlangsungan
pelaksanaan bisnis. Hal tersebut membuat pihak-pihak yang akan bekerja
sama akan lebih tertarik. Tidak hanya berdampak pada lebih mudahnya
mendapatkan pinjaman dari pihak bank, perencanaan bisnis yang baik dan
dianggap menguntungkan juga memudahkan perusahaan dalam menjalin
kerja sama untuk menambah modal kerja. Rencana yang baik mencerminkan
perkiraan kondisi perusahaan di masa mendatang sehingga para pemangku
kepentingan terhadap perusahaan tersebut dapat menentukan kebijakan kerja
sama dengan pihak perusahaan.
c. Sebagai dasar pemilihan rekanan

Pemilihan rekanan yang tepat sangat penting dalam pengembangan
bisnis. Memilih perusahaan yang akan diajak bekerja sama harus sesuai
dengan rencana yang telah dikembangkan. Contohnya, perusahaan IT
(information technology) tidak akan memilih perusahaan pertanian jika ingin
mengembangkan teknologi. Perusahaan yang akan dipilih untuk menjadi
rekanan pun adalah perusahaan yang bisa memberikan keuntungan.
Keputusan suatu pihak untuk ingin bekerja sama dengan pihak lain
ditentukan pula dengan kualitas rencana bisnis. Misalnya, Nokia berencana
mengembangkan kembali divisi smart phone namun tidak dilakukan oleh
anak perusahaan melainkan bekerja sama dengan perusahaan lain untuk
mengembangkan peranti keras. Kebijakan Nokia untuk memilih perusahaan
yang akan bermitra sebagai pemasok peranti keras tentunya tidak dilakukan
secara sembarangan, namun telah disesuaikan dengan keinginan dan standar
minimal yang ingin dicapai oleh pihak managemen.
d. Meningkatkan kemungkinan mendapatkan kontrak pekerjaan

Perencanaan bisnis yang baik akan menarik minat perusahaan-
perusahaan yang lebih besar menyetujui kontrak pekerjaan. Pada dasarnya
tidak ada pihak yang akan bekerja sama secara sengaja memilih untuk
merugi. Bertolak belakang dengan yang telah dijelaskan sebelumnya,
perencanaan bisnis yang disusun oleh perusahaan dapat dijadikan sebagai
dasar terpilih sebagai salah satu rekanan. Jika contoh di atas menggunakan
Nokia sebagai perusahaan yang ingin mencari rekanan terbaik, maka bagi
calon rekanan Nokia, dengan menggunakan rencana bisnis dapat
menjadikannya sebagai supplier. Foxconn terpilih untuk bertanggung jawab
membuat telepon pintar dengan merk dagang Nokia karena perencanaan
bisnis Foxconn yang dianggap baik dalam membuat peranti keras terkait
teknologi informasi. Tidak hanya karena faktor perencanaan bisnis yang
diajukan kepada pihak managemen Nokia, Foxconn memiliki rekam jejak
prestasi dan infrastruktur yang memadai untuk menjalankan rencana
bisnisnya.
e. Memudahkan mencari sumber daya manusia berpengalaman

Perencanaan bisnis yang baik mengundang orang-orang yang potensial
dan telah memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk bergabung dengan
perusahaan anda. Tidak tertutup kemungkinan, kita akan membutuhkan orang
yang tepat untuk menduduki posisi kunci dalam perusahaan atau program
perusahaan. Dalam realitas dunia bisnis, banyak sekali tawaran kepada para
ahli untuk mau bekerja di perusahaan. Dengan memberikan iming-iming
memberikan fasilitas dan kesejahteraan lainnya, mungkin akan dianggap
kurang etis. Menawarkan kesempatan kepada para ahli yang diharapkan mau
bergabung dengan cara memberikan prospek bisnis yang menarik dapat
menjadi pilihan untuk merekrut orang-orang yang kita inginkan tanpa
melanggar etika dalam bisnis.
f. Media untuk meningkatkan motivasi dan fokus kerja managemen

Jika poin a hingga poin e lebih mengarah pada faktor pegawai dan
eksternal perusahaan, maka poin ini menjelaskan manfaat perencanaan bisnis
bagi managemen. Perencanaan bisnis akan mengarahkan perhatian manager
untuk berfokus pada tujuan dari berbagai pihak internal. Dalam hal ini,
perencanaan bisnis akan meningkatkan konsentrasi pimpinan pada hal yang
spesifik. Hal spesifik yang dimaksud adalah tujuan perusahaan yang
tercermin pada kegiatan-kegiatan yang telah direncanakan yang selaras.
Perhatian managemen tidak boleh teralihkan pada hal yang bersifat di luar
dari yang telah disepakati bersama. Hal tersebut dapat terlaksana karena
perusahaan yang bertumbuh akan semakin kompleks sehingga perencanaan
bisnis akan menjadi komponen yang sangat penting bagi setiap orang untuk
tetap bertindak sesuai dengan yang direncanakan. Atas dasar banyaknya hal
1.24 Penganggaran
yang perlu diperhatikan, maka kemungkinan perhatian pimpinan akan

berubah, dengan adanya perencanaan bisnis yang tepat, hal-hal yang tidak
direncanakan akan tidak menjadi prioritas (kecuali hal yang mendukung
rencana bisnis)
3. Tujuan Penyusunan Perencanaan Bisnis

Pelaku bisnis, baik di level UMKM (usaha mikro, kecil, dan menengah)
maupun yang lebih besar, harus mengetahui tujuan sebenarnya dari
penyusunan rencana bisnis. Sebuah perencanaan bisnis memiliki tiga tujuan
penting, yaitu sebagai rencana tindakan manager, road map (peta jalan)
perusahaan, dan sebagai alat penjualan. Uraiannya sebagai berikut.
a. Sebagai Rencana Tindakan (Action Plan)

Perencanaan bisnis dapat membantu seluruh elemen dalam perusahaan
untuk bekerja dan mengambil tindakan terkait dengan bisnis perusahaan.
Perusahaan mungkin sudah lama berencana untuk memulai bisnis baru, tetapi
proses untuk memulai bisnis baru mungkin tampak seperti sesuatu yang
melelahkan, sulit dan sangat kompleks. Untuk mengatasi permasalahan
semacam itu, lebih mudah bagi pihak managemen untuk menyampaikan
rencananya kepada seluruh elemen dalam perusahaan melalui rencana bisnis
yang matang.
Rencana bisnis akan membantu untuk mengembangkan proses
pengembangan bisnis menjadi bagian-bagian kecil yang lebih jelas.
Memecah proses menjadikan masalah pengembangan bisnis yang besar dapat
dianggap sebagai rangkaian urutan masalah-masalah sederhana. Pemecahan
permasalahan yang kecil berkaitan dengan pemecahan permasalahan lebih
besar. Jadi, menyusun perencanaan bisnis akan sangat membantu managemen
dalam mengambil keputusan dan atau tindakan bisnis dengan membagi
masalah menjadi permasalahan yang lebih sederhana.
b. Sebagai Road Map Perusahaan

Pada permulaan usaha, perencanaan bisnis adalah alat yang sangat
berguna untuk memastikan kegiatan usaha berada pada arah yang diinginkan
(perorangan maupun perusahaan). Dalam kegiatan rutin bisnis, sangat
mungkin bagi seseorang (bukan perusahaan) untuk kehilangan arah usaha
untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai. Rencana bisnis membantu
perusahaan untuk tetap fokus dalam arah yang direncanakan untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Perencanaan bisnis juga bermanfaat untuk

membantu pihak lain yang berkepentingan untuk memahami visi dan misi
perusahaan.
c. Sebagai Alat Penjualan

Hal yang terpenting untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan
adalah dari kegiatan menjual barang atau jasa. Oleh karena itu, tujuan
penyusunan perencanaan bisnis sebagai alat penjualan menjadi sesuatu yang
penting pula. Perencanaan penjualan yang terlihat menguntungkan dan dalam
jangka waktu lama akan menarik perhatian pihak-pihak yang direncanakan
dapat menjalin kerja sama. Selain itu, perencanaan penjualan yang baik akan
menjadi pertimbangan khusus bagi calon kreditur untuk memberikan
pinjaman.
C. HAL-HAL YANG DIPERLUKAN DAN DIPERHATIKAN

DALAM PENYUSUNAN RENCANA BISNIS
Perencanaan bisnis tidak dapat dibuat dengan mudah tanpa ada

pertimbangan terhadap faktor-faktor penting dalam lingkungan bisnis.
Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan tersebut adalah sebagai berikut.
1. Identifikasi dan analisis terhadap kesempatan dan peluang bisnis yang
ada atau menciptakan peluang baru. Identifikasi potensi pada setiap
peluang dan analisis kelayakan pengembangan peluang tersebut.
2. Kesempatan yang tersedia dan peluang yang terbuka akan membawa
kepada beragam kemungkinan alternatif rencana bisnis yang berbeda.
Bahkan hal itu dapat berakibat pada perubahan bisnis utama yang saat ini
dijalankan.
3. Dapat memberikan gambaran faktor-faktor yang dibutuhkan untuk
memastikan keberhasilan perencanaan bisnis, misalnya faktor
persaingan, kualitas produk, kondisi makro dan lain sebagainya.
Untuk contoh dari perencanaan bisnis yang sukses di dunia adalah

perusahaan Toyota yang saat ini lebih dikenal sebagai produsen mobil.
Sebelum mulai memproduksi mobil, Toyota (dulu Toyoda) bergerak di
bidang industri tekstil. Toyota akhirnya menjual hak paten mesin tekstil
kepada Platt Brother & Co, Ltd di Inggris. Hasil dari penjualan hak paten
tersebut digunakan untuk mengembangkan divisi otomotif milik Toyota.
1.26 Penganggaran
Beberapa tahun kemudian Toyota sukses mengembangkan mesin tipe A.

(www.toyotauk.com)
Keberhasilan Toyota mengubah bisnisnya karena benar-benar
memperhatikan tujuan yang kemudian direalisasikan ke dalam berbagai tahap
perencanaan bisnis. Selain kisah dari Toyota, masih banyak perusahaan dunia
yang mengubah bisnis intinya dan bahkan menggantinya dengan yang sama
sekali baru.
1. Manfaat Perencanaan Bisnis

Sebelum bisnis dimulai, perencanaan bisnis perlu disusun terlebih
dahulu. Perencanaan bisnis yang baik akan memberikan berbagai manfaat
sebagai berikut.
a. Memudahkan memperoleh tambahan modal kerja dari pihak luar.
b. Memberikan bahan pertimbangan kepada managemen untuk menentukan
keberlanjutan usaha dan kerja sama atau menghentikannya.
c. Menjadi alat bantu dalam mencari peluang-peluang bisnis dan ide-ide
baru.
d. Membantu dalam menentukan berbagai faktor yang dapat menjadi
penghambat keberhasilan bisnis.
e. Memberikan satu set tujuan yang jelas untuk pihak internal dan eksternal
dan langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk mencapai tujuan yang
sudah ditetapkan tersebut.
f. Menyediakan gambaran yang jelas tentang calon konsumen potensial,
calon pemasok dan calon investor.
2. Format yang menarik

Perencanaan bisnis harus dapat menarik perhatian berbagai pihak, baik
pihak internal maupun eksternal. Untuk meningkatkan ketertarikan serta
keyakinan para pihak yang berkepentingan, maka perencanaan bisnis
memerlukan aspek-aspek lain yang perlu diperhatikan selain ide yang
menarik. Dalam menyusun business plan (rencana bisnis) perlu diperhatikan
beberapa komponen dalam formatnya agar dapat menarik perhatian para
investor. Komponen-komponen itu antara lain:
a. Singkat dan jelas. Investor lebih menyukai penyajian perencanaan bisnis
yang singkat tapi cukup menjelaskan secara keseluruhan maksud dari
business plan tersebut dan tanpa menghilangkan bagian-bagian yang
penting.
b. Tampilan yang menarik, misalnya disertai dengan gambar dan grafik

yang menggambarkan ide bisnisnya.
c. Tersusun dengan baik, dibuat terstruktur sesuai dengan standar
pembuatan perencanaan bisnis yang baik.
d. Orientasi bukan pada produk tetapi pada konsumen, dengan melihat
secara cermat peluang pasar yang ada.
e. Dapat meyakinkan investor bahwa produk dan jasa yang ditawarkan
dapat diterima dengan baik oleh konsumen.
f. Dapat mengenali kebutuhan investor tentang besaran rate of return dari
bisnis tersebut.
g. Memperlihatkan posisi produk atau jasa di pasar terkait dengan aspek
legal produk atau jasa, seperti perihal paten.
3. Faktor yang harus dihindari dalam penyusunan perencanaan bisnis

Adapun faktor-faktor yang perlu dihindari dalam pembuatan business
plan adalah sebagai berikut:
a. Proyeksi finansial didasarkan pada standar dan norma yang telah
kadaluwarsa. Harus selalu diingat bahwa standar keuangan itu bersifat
dinamis, berubah-ubah dari waktu ke waktu.
b. Proyeksi bisnis yang tidak realistis dan sulit dijalankan, meskipun
tampak menarik dan menjanjikan. Misalnya ide bisnis warnet di daerah
yang terbatas pemakaian listriknya.
c. Membutuhkan teknologi canggih yang cukup rumit dan sulit untuk
dioperasikan sehingga mempersulit keberlangsungan bisnis karena
diperlukan teknik khusus dan operator terampil yang sulit disediakan.
D. MACAM-MACAM PERENCANAAN
Proses perencanaan perlu memiliki beberapa aspek penting. Berikut ini

akan dijelaskan beberapa aspek perencanaan.
1. Aspek waktu
a. Perencanaan jangka panjang
Perencanaan jangka panjang membutuhkan waktu yang panjang, bisa
mencapai 20-30 tahun ke depan. Rencana yang tertuang dalam
perencanaan jangka panjang hanya berupa garis besar yang bersifat
global dan strategis. Karena masih berupa garis besar, perencanaan
jangka panjang tidak dapat digunakan sebagai acuan dalam bekerja.
1.28 Penganggaran
b. Perencanaan jangka menengah

Untuk dapat mencapai rencana jangka panjang, perlu ada penterjemahan
rencana ke dalam periode yang lebih pendek. Rangkaian perencanaan
jangka menengah harus dapat membentuk satuan tujuan jangka panjang.
Perencanaan jangka menengah menjangkau waktu 3-5 tahun ke depan.
Rencana jangka menengah harus tetap dapat dilanjutkan pada periode
berikutnya dan pada saat yang bersamaan, rencana jangka menengah
periode berikutnya juga dilaksanakan
c. Perencanaan jangka pendek

Tidak mudah untuk mencapai tujuan jangka panjang maupun menengah
jika tidak diterjemahkan ke dalam rencana jangka pendek. Rencana
jangka pendek menggunakan periode waktu 1 tahun operasional. Maka
jelas bahwa rencana jangka pendek adalah terjemahan rinci dari rencana
jangka panjang. Pada perencanaan jangka pendek, detail kebutuhan
sebenarnya untuk pelaksanaan kegiatan operasional dapat diketahui dan
direncanakan, sehingga anggaran hanya pada perencanaan jangka
pendek.
2. Aspek Tingkatan Managemen

Biasanya perencanaan dapat dibagi menjadi 2 bagian besar yaitu
perencanaan strategis dan fungsional.
a. Perencanaan strategi
Perencanaan strategi adalah bagian dari managemen strategi.
Perencanaan strategi lebih berfokus pada penentuan visi, misi dan
strategi perusahaan yang berorientasi jangka panjang oleh managemen
puncak.
b. Perencanaan operasional
Perencanaan operasional adalah bagian dari strategi operasional yang
secara spesifik mengarah pada hal fungsional perusahaan. Perencanaan
operasional bermanfaat untuk memperjelas makna strategi utama dengan
rincian yang mendetail dan spesifik serta berjangka pendek. Karena lebih
berorientasi pada jangka pendek, maka perencanaan operasional akan
menjabarkan rencana dalam bentuk kegiatan yang akan diterapkan
dalam kegiatan rutin perusahaan. Strategi ini menajadi panduan dalam
melakukan kegiatan rutin sehingga tercipta kekonsistenan dalam
kegiatan harian terhadap strategi utama dan strategi fungsional lainnya.
LAT IH A N
Untuk memperdalam pemahaman anda mengenai materi di atas,

1) Mengapa perkembangan lingkungan masyarakat membutuhkan perhatian
khusus oleh perusahaan?
2) Mengapa perencanaan bisnis menjadi sesuatu yang harus dimilik oleh
perusahaan?dan jelaskan hubungan antara perencanaan bisnis dan
anggaran!
3) Mengapa rencana bisnis dikatakan dapat meningkatkan motivasi dan
fokus pihak managemen?
4) Pertimbangan apa saja yang perlu diperhatikan oleh managemen puncak
dalam penyusunan rencana bisnis?dan faktor apa yang yang perlu
diperhatikan dalam penyusunan rencana bisnis?
5) Ada berapa macam periode waktu pelaksanaan dalam perencanaan
bisnis?sebutkan dan jelaskan periodenya!
Petunjuk jawaban
1) Perusahaan harus memberikan perhatian khusus untuk perkembangan

lingkungan masyarakat karena pelanggan adalah pihak yang harus selalu
dilayani dan dipuaskan. Ketidak sanggupan perusahaan dalam mengikuti
perkembangan lingkungan masyarakat tidak dapat membuat produk yang
saat ini diinginkan sesungguhnya. Produk yang tidak sesuai lagi dengan
kondisi lingkungan masyarakat akan tidak diminati dibandingkan produk
lain yang sesuai dengan keinginan masyarakat. Dengan demikian akan
menyebabkan perusahaan mengalami penurunan penjualan, yang pada
akhirnya akan berdampak pada besarnya laba atau rugi dan nilai
perusahaan di mata para pelanggan.
2) Perencanaan bisnis harus dimiliki oleh setiap perusahaan karena

perencanaan bisnis manjadi panduan dalam melaksanakan kegiatan
perusahaan dalam mencapai tujuannya. Perencanaan bisnis juga dapat
memberikan gambaran kepada para pengambil keputusan mengenai
berbagai peluang dan hambatan yang berpotensi terjadi. Dengan
perencanaan bisnis yang jelas, diharapkan arah perusahaan menjadi jelas
1.30 Penganggaran
dan penggunaan setiap sumber daya yang dimiliki perusahaan menjadi

lebih efisien dan efektif. Setiap sumber daya akan dialokasikan ke setiap
pekerjaan (divisi) oleh karena itu setiap divisi perlu menyusun anggaran
penggunaan sumber daya yang akan digunakan untuk mendukung
ketercapaian renacana bisnis dan tujuan-tujuan lain yang ingin diraih.
3) Sebuah rencana bisnis memberikan gambaran perkembangan perusahaan

untuk periode yang akan datang. Rencana yang dianggap meningkatkan
atau memajukan kondisi perusahaan dianggap sebagai sesuatu yang
menyenangkan, dan sesuatu yang menyenangkan adalah alat motivasi
yang baik untuk meningkatkan kinerja staf dan perhatian managemen
dalam meraihnya. Dengan keberadaan rencana bisnis, pihak managemen
puncak akan lebih memfokuskan perhatian dalam bekerja dan
mengambil keputusan pada hal-hal yang terkait rencana bisnis yang telah
ditetapkan.
4) Managemen puncak harus mempertimbangkan beberapa hal dalam

melakukan perencanaan bisnis. Hal-hal yang perlu dipertimbangkan
tersebut adalah sebagai berikut.
a) identifikasi dan analisis atas berbagai kesempatan dan pelung bisnis.
b) alternatif rencana bisnis
c) gambaran mengenai kebutuhan sumber daya yang akan diperlukan
untuk melaksanakan rencana-rencana bisnis.
Faktor yang perlu diperhatikan dalam penyusunan rencana bisnis adalah
format yang menarik dan pengetahuan mengenai berbagai hal yang perlu
dihindari dalam penyusunan rencana bisnis
5) Ada tiga macam periode waktu pelaksanaan rencana bisnis, yaitu

rencana jangka pendek, menengah, serta jangka panjang. Rencana bisnis
jangka pendek hanya dapat digunakan untuk dalam waktu paling lama 1
tahun masa operasional. Rencana bisnis jangka menengah dapat
digunakan untuk periode 3 hingga 5 tahun. Sedangkan rencana bisnis
jangka panjang dapat digunakan untuk periode lebih dari 5 tahun hingga
15 tahun.
R A NG KU M AN
Bisnis terus berubah mengikuti waktu dan harus terus diikuti oleh
perusahaan. Perubahan bisnis sangat mungkin berubah pada periode
anggaran. Anggaran dapat disesuaikan dengan perubahan lingkungan
bisnis. Pengamatan rutin terhadap kondisi bisnis harus terus dilakukan
agar segera dapat melakukan penyesuaian atas anggaran yang
diperlukan. Untuk tetap menjaga kecukupan sumber daya, managemen
harus dapat merencanakannya dengan baik. Perencanaan yang baik harus
mampu memberikan proyeksian tren yang akan terjadi dan antisipasi
terhadap perubahan. Dengan perencanaan yang baik dapat memberikan
manfaat penting dalam kegiatan operasional perusahaan, contohnya
untuk dimanfaatkan dalam mencari sumber pendanaan dan sumber daya
manusia yang kompeten. Tanpa perencanaan yang matang, arah dari
kegiatan operasional tidak atau kurang dapat optimal dalam mencapai
tujuan perusahaan, yaitu meningkatkan laba. Perencanaan bisnis bukan
merupakan sesuatu yang mudah untuk dilaksanakan, selain harus mampu
memberikan gambaran masa depan, juga ada hal-hal teknis yang perlu
dipertimbangkan dan perlu dihindari. Perencanaan dapat dibuat untuk
beberapa terminologi waktu, yaitu jangka pendek, menengah, dan jangka
panjang.
TE S F OR M AT IF 2
1. Dalam bisnis, siapakah pihak yang berperan dalam menentukan peluang

pengembangan produk
A. Manager
B. Bagian IT (information technology)
C. Konsumen
D. Pesaing
2 Untuk dapat mengikuti perubahan produk dan keinginan pasar,

perubahan dalam hal apa yang harus dilakukan perusahaan?
A. Managerial dan teknologi
B. SDM dan teknologi
C. Teknologi dan modal
D. Teknologi dan operasional
1.32 Penganggaran
3 Menurut anda, apakah sebenarnya yang dimaksud rencana bisnis?

A. Dokumen resmi
B. Peluang usaha
C. Ide untuk mencapai tujuan
D. Hasil akhir proses perencanaan
4 Mengapa perencanaan bisnis menjadi sebuah keharusan?

A. Sebagai pengawasan dan pengendalian
B. Penentu persaingan
C. Wacana penting yang harus diperhatikan
D. Mendokumentasikan tujuan
5 Pernyataan yang tidak termasuk dalam tujuan perencanaan bisnis adalah

A. Membagi proses besar menjadi proses yang lebih kecil
B. Alat mengkomunikasikan rencana kepada seluruh personil
perusahaan
C. Perencanaan penjualan
D. Menunjukan arah persaingan bisnis
6 Faktor yang tidak perlu dipertimbangkan dalam perencanaan bisnis

adalah
A. Peluang
B. Kelayakan
C. Alternatif pengembangan
D. Pemodal eksternal
7 Yang termasuk dalam manfaat perencanaan bisnis

A. Rencana pengembangan
B. Alat komunikasi
C. Penentu peluang bisnis
D. Dasar penjualan
8 Berikut ini adalah hal-hal yang dapat membuat investor tertarik pada
rencana bisnis, kecuali
A. Konten dan struktur rencana
B. Biaya rendah
C. Customer oriented
D. Tingkat pengembalian
9 Faktor yang harus dihindari dalam penyusunan rencana bisnis adalah

A. tingkat keterwujudan rendah
B. standar keuntungan yang sesuai
C. teknologi sederhana
D. tidak membutuhkan kualitas SDM
10 Managemen pucak membuat perencanaan visi, misi dan strategi untuk

10 tahun ke depan, jika dilihat dari ketegori aspek perencanaan, maka
kegiatan tersebut dapat dikelompokan dalam
A. jangka pendek-strategi
B. jangka menengah-strategi
C. jangka pendek-operasional
D. jangka panjang-strategi
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang

Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Tingkat penguasaan = ×100%
Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
1.34 Penganggaran
Kunci Jawaban Tes Formatif
Jawaban tes formatif 1
1) B
2) A
3) C
4) B
5) A
6) B
7) B
8) B
9) D
10) B
Jawaban tes formatif 2
1) C
2) D
3) D
4) A
5) B
6) D
7) C
8) B
9) A
10) D
Glosarium
Bisnis : Kegiatan yang terkoordinasi antara orang-orang yang

berkecimpung dalam perniagaan (produsen,
pedagang, konsumen dan industri) dalam upaya
meningkatkan kepuasan dan ekspektasi pelanggan.
Bisnis agraris : Bisnis yang bergerak pada sektor pertanian,

perikanan, peternakan perkebunan dan kehutanan.
Bisnis ekstraktif : Bisnis yang bergerak dalam kegiatan pertambangan
atau menggali bahan tambang.
Bisnis jasa : Bisnis yang bergerak dalam penyediaan jasa.
Bisnis kegunaan : Bisnis yang mengubah suatu benda (bahan baku)
bentuk menjadi sebuah barang (barang jadi) untuk dapat
dimanfaatkan lebih baik oleh konsumen.
Bisnis kegunaan : Bisnis yang bergerak dalam memindahkan
pemilikan kepemilikan dari penjual ke pembeli
Bisnis kegunaan : Bisnis yang memindahkan barang atau manusia dari
tempat satu tempat ke tempat lain agar lebih bermanfaat
Bisnis kegunaan : Bisnis yang melayani penyimpanan barang hingga
waktu batas waktu tertentu hingga barang tersebut menjadi
lebih bernilai
Bisnis : bisnis yang mengolah bahan baku menjadi produk
manufaktur jadi (selesai) dengan bantuan tenaga manusia dan
mesin-mesin peralatan.
Kegiatan rutin : Kegiatan operasional perusahaan yang selalu
dilaksanakan dalam jangka panjang
Kegiatan tidak : kegiatan yang dilaksanakan dalam waktu tertentu,
rutin hanya berlangsung secara sementara dalam kurun
waktu tertentu dan konsumsi sumber daya tertentu
pula dalam mencapai tujuannya
Laba : Selisih lebih pendapatan setelah dikurangi biaya`
Pasar : Tempat pertemuan antara pihak penjual dan pembeli
Pembiayaan : Pendanaan yang berasal dari hutang atau dari modal
pemilik, untuk mendukung kegiatan operasional
1.36 Penganggaran
perusahaan harus terencana dan termonitor dengan

baik.
Perencanaan : Suatu proses terkoordinasi untuk mengidentifikasi
bisnis (business beragam permasalahan yang mungkin akan dihadapi
planning) dalam bisnis dan berbagai alternatif solusi untuk
menyelesaikan permasalahan tersebut.
Perencanaan : Perencanaan yang dibuat untuk dilaksanakan selama
jangka menengah 3-5 tahun yang akan datang
jangka panjang 20-30 tahun yang akan datang
jangka pendek 1 tahun operasional
Program : Gabungan dari beberapa proyek yang saling terkait
Rencana bisnis : Hasil akhir proses perencanaan yang memuat

kegiatan-kegiatan perusahaan yang akan dilakukan
dalam jangka pendek atau jangka panjang
UMKM : Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah
Daftar Pustaka
Adisaputro, G. dan M. Asri. 2014. Anggaran Perusahaan. Yogyakarta:
BPFE-Yogyakarta
Adisaputro, G. dan Y. Anggarini. Anggaran Bisnis: Analisis, Perencanaan,
dan Pengendalian Laba. Yogyakarta: UPP STIM YKPN
Anthony, R.N. dan V. Govindarajan. 2007. Management Control Systems.
New York: Mc.Graw-Hill
Modul 2
Perumusan Tujuan dan Strategi

Arief Zuliyanto, S.E., M.Sc.
PE N DA H UL U AN
M odul 2 membahas perumusan tujuan dan strategi. Modul ini secara

substansi memberikan pengetahuan lanjutan dari modul pertama dan
menjadi bekal pemahaman untuk Modul 3 (perencanaan strategik atau
pemrograman) dan modul-modul berikutnya.
Perumusan tujuan dan strategi itu penting untuk memberikan panduan
bagi setiap bagian dalam perusahaan untuk melaksanakan kegiatan.
Perumusan strategi akan mempengaruhi penentuan struktur organisasi
sehingga jika terjadi perubahan strategi maka akan diperlukan perubahan
struktur organisasi tersebut. Tujuan dan strategi yang telah ditetapkan dalam
perumusan tujuan dan strategi harus dikomunikasikan oleh top management
ke semua jenjang organisasi yang lebih rendah, yakni middle level
management dan lower level management. Nantinya, pengimplementasi
tujuan dan strategi adalah para manager di tingkat menengah dan bawah.
Oleh karena itu, wewenang untuk implementasi akan didelegasikan oleh top
management ke managemen yang lebih rendah jenjangnya tersebut.
Ada beberapa alat yang dapat digunakan oleh managemen dalam
menyusun strategi. Alatnya adalah analisis SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats), trendwatching, dan envisioning.
Beberapa hal pokok yang ingin dicapai dari pembelajaran Modul 2
adalah sebagai berikut.
1. Pemahaman mengenai strategi dan pengaruhnya terhadap struktur
organisasi;
2. Mengetahui dan memahami pentingnya perumusan strategi dan hasilnya;
3. Memahami bahwa penting untuk membagi pekerjaan berdasarkan
spesialisasi
4. Mengenal analisis SWOT, trendwatching, envisioning;
5. Mengetahui penggunaan analisis SWOT, trendwatching, envisioning
dalam merumuskan strategi;
2.2 Penganggaran
6. Memahami penggunaan analisis SWOT, trendwatching, envisioning

untuk membantu merumuskan strategi;
7. Memahami faktor eksternal yang perlu diperhatikan dalam merumuskan
tujuan dan strategi;
8. Memahami keterkaitan antara perumusan strategi dan perencanaan
strategik;
Modul 2 secara keseluruhan akan mengenalkan dan membahas hal-hal

penting yang dapat dimanfaatkan oleh para pengambil kebijakan pada level
atas hingga level bawah. Selain mengenalkan hal-hal tersebut, Modul 2 ini
akan dibuka dengan konsep strategi dan pengaruh struktur organisasi dalam
pengambilan keputusan.
Setelah mempelajari Modul 2, diharapkan mahasiswa paham dan dapat
membuat rancangan strategi. Trendwatching dapat diamati terlebih dahulu
sebelum mulai mempertimbangan faktor internal dan eksternal.
Kegiatan Belajar 1
Perumusan Strategi
A. KONSEP STRATEGI
Sebelum beranjak ke pembahasan mengenai anggaran, mari kita pelajari

strategi terlebih dahulu. Strategi merupakan pengerahan dan pengarahan
seluruh sumber daya perusahaan dalam upaya mencapai target (jangka
pendek dan jangka panjang) yang sudah ditentukan. Setiap pengorbanan
sumber daya untuk memenuhi target jangka pendek diarahkan untuk tetap
dapat berujung pada pencapaian target jangka panjang. Strategi yang tersusun
dengan baik akan berdampak positif pada keefisienan penggunaan sumber
daya perusahaan yang terbatas sehingga dapat dimanfaatkan dalam beberapa
tahun hingga tercapainya target jangka panjang. Sebagai contoh, perusahaan
yang ingin menjadi pemimpin pasar pada tahun ke-5 sejak tahun ini dengan
menggunakan strategi harga murah, akan menitikberatkan perhatian pada
pengelolaan kegiatan operasional yang makin efisien dan efektif. Perusahaan
memilih untuk memperbaiki kegiatan operasional agar dapat memangkas
pekerjaan-pekerjaan yang mengkonsumsi sumber daya namun tidak
memberikan nilai lebih, sehingga biaya dapat dipangkas hingga pada tingkat
yang masuk akal tanpa mengurangi kepuasan pelanggan.
Penentuan strategi yang tepat berdampak positif, yaitu seluruh sumber
daya yang mungkin dapat digunakan akan diarahkan secara optimal. Dalam
bisnis yang dinamis dan kompetisi sangat ketat, kesalahan penentuan strategi
dapat berakibat negatif pada positioning perusahaan dalam kancah
persaingan. Strategi disesuaikan dengan kemampuan perusahaan yang
berlandaskan pada berbagai faktor baik internal maupun eksternal. Strategi
ditinjau ketika lingkungan internal dan eksternal berubah secara signifikan.
Perusahaan harus memastikan bahwa setiap strategi yang diambil dapat
diimplementasikan. Strategi akan berpengaruh pada keputusan perombakan
susunan organisasi. Setiap bagian dalam organisasi itulah yang nantinya akan
mengimplementasi strategi dalam bentuk program atau beberapa program.
Program adalah serangkaian rencana kegiatan yang akan dilakukan untuk
mencapai tujuan tertentu. Gambar 2.1 adalah contoh struktur organisasi yang
sederhana.
2.4 Penganggaran
Komite Audit
Gambar 2.1
Struktur Organisasi
Setiap unit di bagan struktur organisasi pada Gambar 2.1

menggambarkan unit atau departemen yang akan menjalankan setiap detail
program. Setiap program bisa saja dilaksanakan oleh lebih dari 1 unit,
sehingga mungkin akan lebih bijak jika kita mengklasifikasikan berbagai unit
tersebut ke dalam 4 kelompok pusat pertanggungjawaban. Pada contoh
gambar tersebut di atas terdapat 4 kelompok pusat pertanggungjawaban yang
terdiri dari beberapa bagian.
Seandainya perusahaan ingin mencapai target namun tidak ada unit yang
akan melaksanakannya, maka perusahaan dapat menambahkan unit-unit yang
dirasa diperlukan. Setiap hasil perumusan strategi akan berakibat pada
pendelegasian wewenang dari managemen puncak kepada manager-manager
pada level yang lebih rendah.
B. POSISI PENTING SISTEM PERUMUSAN STRATEGI
Gambar 2.2 menunjukkan pentingnya perumusan strategi dan

perencanaan bisnis. Perumusan tujuan dan strategi merupakan tindakan awal
dari rangkaian perencanaan bisnis jangka panjang. Perumusan strategi harus
dapat menghasilkan strategi yang masuk akal dan dapat digunakan sebagai
penyokong ketercapaian tujuan jangka panjang perusahaan. Strategi yang
masuk akal adalah strategi yang tidak terlalu mudah untuk dilakukan dan
tidak terlalu sulit (masuk akal) untuk dilakukan. Stategi yang terlalu mudah
menurunkan kompetensi dan tantangan bagi setiap bagian untuk dapat
berkontribusi dalam perusahaan. Strategi yang terlalu sulit yang
menimbulkan rasa pesimis untuk menjalankannya, juga dapat menurunkan

semangat bekerja karena membuat setiap bagian (individu) dalam perusahaan
berpikir bahwa ia harus melakukan pekerjaan yang tidak mungkin
diselesaikan. Strategi yang sudah disusun dengan tepat akan dijabarkan lebih
rinci menjadi perencanaan strategik, penyusunan program, dan penyusunan
anggaran.
Arus Tahapan Kegiatan

Sistem Sistem Sistem
Sistem Perumusan Strategi Perencanaan Penyusunan Penyusunan
Strategik Program Anggaran
Perencanaan
Penginderaan
Penetapan Perencanaan Short-Range
Atas
Bisnis dan Long-Range Value Value
Lingkungan
Strategi Creating Activities Creating
Pasar
Activities
Envisioning
Trendwatching
dan
dan Analisis Penerjemahan Penjabaran Penjabaran
Pemilihan
SWOT
Strategi
Trendwatching Envisioning Sasaran Program Anggaran
Lingkungan Visi Strategik Neraca Neraca
makro Misi Inisiatif proyeksian proyeksian
Lingkungan Tujuan strategik Laba-rugi Laba-rugi
mikro Keyakinan proyeksian proyeksian
dasar Arus kas Arus kas
Analisis Nilai dasar proyeksian proyeksian
SWOT
Kekuatan Pemilihan
Kelemahan Strategi
Peluang Strategi
Ancaman
Sumber: Mulyadi, 2014
Gambar 2.2
Tahapan Penyusunan Strategi
2.6 Penganggaran
C. FUNGSI PENTING DAN ALASAN PENGGUNAAN SISTEM

DALAM PERUMUSAN STRATEGI
Perumusan strategi adalah tahap pertama yang wajib dijalankan dan

harus dipikirkan secara matang karena kegagalan perumusan strategi dapat
berdampak buruk pada perkembangan masa depan perusahaan. Dalam
perencanaan strategi, setidaknya ada 4 kegiatan yang harus dilakukan yaitu
trendwatching, analisis SWOT, envisioning, dan pemilihan strategi.
Perumusan strategi tidak dapat dilakukan begitu saja tanpa dasar.
Perumusan strategi yang tidak tepat tentu akan menimbulkan permasalahan
berupa rumusan strategi yang tidak sesuai dengan kondisi yang terjadi saat
ini. Perumusan strategi perlu dilaksanakan secara bersistem karena beberapa
alasan berikut.
1. Pergeseran model tradisional ke modern
Dalam model penentuan strategi secara tradisional, visi, misi, dan
strategi perusahaan ditentukan oleh managemen puncak. Strategi yang
telah ditentukan disampaikan kepada jajaran manager unit untuk
dilakukan. Dalam model tradisional semacam itu, keterlibatan manager
pada unit bisnis maupun karyawan sama sekali tidak ada. Manager unit
bisnis hanya berperan untuk menentukan rencana stategik untuk
diimplementasikan dalam kegiatan operasional.
Perkembangan zaman yang diikuti dengan perkembangan kualitas

sumber daya manusia, manager maupun karyawan menuntut adanya
otonomi dan pendelegasian wewenang yang lebih banyak dalam
menentukan berbagai keputusan strategik. Dalam model managerial
yang lebih modern, keterlibatan dan kontribusi dalam menentukan masa
depan perusahaan dari pihak manager unit dan karyawan lebih
ditingkatkan. Model semacam ini lebih masuk akal untuk dilaksanakan
karena menimbulkan rasa tanggung jawab kepada setiap elemen untuk
ikut berpartisipasi secara maksimal dalam kegiatan operasional. Selain
itu, strategi yang tersusun akan sesuai dengan kemampuan sumber daya
yang dimiliki oleh perusahaan.
2. Kompleksitas lingkungan
Lingkungan bisnis yang sangat dinamis dan makin kompleks memaksa
perusahaan untuk dapat menggabungkan berbagai keilmuan dan
pengetahuan. Kurangnya keilmuan dan pengetahuan berakibat pada

penyerapan dan pengelolaan informasi serta daya respon perusahaan atas
setiap perubahan menjadi lemah. Usaha UMKM yang memiliki
kompleksitas lingkungan yang tidak terlalu tinggi mungkin bisa
mengabaikan masalah ini, namun bagi perusahaan besar yang bergerak
di banyak bidang di beberapa negara tentunya akan memiliki masalah
dengan lingkungan bisnis. Sebagai contoh sederhana, besaran gaji yang
harus diberikan, jumlah jam kerja maksimal dan hal lain terkait SDM
yang diatur di setiap negara mungkin berbeda. Perbedaan regulasi yang
berlaku di setiap negara akan menambah kompleksitas. Untuk
mengurangi masalah pada contoh tersebut dapat saja diantisipasi dengan
memindahkan seluruh usaha yang tersebar di beberapa negara ke satu
negara tertentu. Pemindahan usaha juga akan menimbulkan
permasalahan-permasalahan sosial dan politik di negara yang
ditinggalkan oleh perusahaan tersebut.
3. Tingkat respon perusahaan terhadap perubahan lingkungan

Dengan menggunakan sistem perumusan strategi, penentuan visi, misi,
tujuan-tujuan dan strategi yang dibutuhkan menjadi lebih mudah.
Dengan demikian, hubungan sebab-akibat antara kondisi eksternal dan
internal perusahaan dapat diuji dan dapat lebih terukur. Hubungan erat
dan yang terlihat jelas memberikan kemudahan bagi setiap elemen bagi
perusahaan dalam memprediksi kondisi eksternal perusahaan terhadap
kondisi perusahaan. Hubungan semacam ini membuat para manager unit
untuk dapat segera memperbaiki atau mengubah strategi dan program-
program yang akan dilaksanakan. Respon perusahaan yang cepat atas
setiap perubahan lingkungan mutlak diperlukan karena akan menjadi
penentu keberhasilan. Perusahaan yang kurang cepat merespon
perubahan lingkungan akan mengalami permasalahan dalam persaingan.
D. STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi memegang peranan penting dalam

pengimplementasian strategi karena struktur tersebut disusun berlandaskan
pada strategi yang telah ditentukan oleh managemen teras (top management).
Para manager di semua jenjang akan terlibat dalam penyusunan anggaran dan
pelaksanaannya. Oleh karena itu, sebaiknya kita pelajari terlebih dahulu
2.8 Penganggaran
struktur organisasi perusahaan. Struktur organisasi perusahaan menjadi

sesuatu yang sangat penting dalam proses penganggaran. Anggaran tidak
hanya dibuat berdasarkan keinginan managemen untuk tujuan-tujuan tertentu
saja. Anggaran harus disusun untuk dapat dimonitor dan harus ada bagian
dari organisasi yang harus bertanggung jawab atas hal-hal spesifik dari
anggaran. Sebagai contoh, perusahaan menargetkan tingkat penjualan, namun
tidak ada bagian penjualan yang secara spesifik akan menjalankan kegiatan
penjualan dan bertanggung jawab atas anggaran penjualan.
Struktur organisasi disusun untuk mencapai tujuan secara bersama-sama
yang melibatkan banyak individu. Keefektivan struktur organisasi untuk
mewujudkan tujuan perusahaan secara keseluruhan sangat dipengaruhi oleh
kemampuan untuk menyelaraskan sumber daya manusia untuk pemanfaatan
sumber daya perusahaan lainnya (sumber daya modal, alam). Keberhasilan
penganggaran tidak dapat dipisahkan dari struktur organisasi dan pemisahaan
wewenang dan tanggung jawab. Pendelegasiaan wewenang dan tanggung
jawab kepada setiap bagian yang ada dalam struktur organisasi menjadikan
pekerjaan lebih mudah dikoordinasikan, efektif dan terpantau sehingga dapat
dikembangkan.
Penyusunan struktur organisasi dimulai dari pelaksanaan
pengorganisasian yang meliputi: (1) membagi perusahaan ke dalam unit-unit
kerja, (2) pendelegasian wewenang dan tanggung jawab managemen, (3)
mendefinisikan arah dari keputusan. Struktur organisasi memberikan
gambaran jelas mengenai detail karyawan yang bertanggung jawab terhadap
pekerjaan. Tanggung jawab yang dimaksudkan tidak hanya sebatas
pelaksanaan pekerjaan, namun termasuk juga merencanakan anggaran dan
realisasinya.
Tanggung jawab tidak akan diberikan kepada pihak manapun yang
secara formal tidak bertugas untuk melakukan pekerjaan di luar yang telah
ditentukan oleh perusahaan. Oleh karena tanggung jawab hanya diberikan
kepada pihak yang memang secara formal ditunjuk oleh perusahaan,
wewenang dan tanggung jawab harus ditetapkan terlebih dahulu. Bagan
organisasi yang terbentuk perlu diuji dan ditinjau kembali untuk menentukan
struktur organisasi. Pengujian, pengamatan, dan peninjauan kembali bagan
organisasi dilakukan untuk menjamin tidak ada wewenang dan tanggung
jawab yang tumpang tindih dengan pihak lain dalam satu struktur organisasi
yang sama.
Struktur organisasi sangat membantu dalam pendelegasian tugas dan

pengelompokan pekerjaan yang diformalkan dalam tingkat organisasi.
Contoh struktur organisasi dapat kita lihat pada gambar 2.1 struktur
organisasi. Ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan dalam
menentukan struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan,
yaitu: (1) spesifikasi pekerjaan, (2) departemenisasi, (3) rantai perintah, (4)
rentang kendali, (5) sentralisasi, dan (6) formalisasi.
Gambar 2.1 memberikan gambaran sederhana mengenai hirarki
tanggung jawab dalam organisasi. Salah satu tanggung jawab yang
dibebankan kepada masing-masing unit adalah untuk merencanakan dan
mempertanggungjawabkan penggunaan anggaran. Bagan struktur organisasi
tidak hanya menggambarkan pendistribusian wewenang dan tanggung jawab.
Bagan struktur organisasi juga mencerminkan pembagian dan wewenang
dalam proses penyusunan anggaran. Untuk dapat melekatkan wewenang
penganggaran selaras dengan pembagian wewenang dalam organisasi, maka
perlu pemahaman mengenai struktur organisasi terlebih dahulu.
E. SPESIALISASI PEKERJAAN
Perkembangan industri dan permintaan barang untuk produk-produk

tertentu serta meningkatnya standar keinginan masyarakat membuat pihak
managemen berpikir ulang mengenai proses bisnis yang telah dijalankannya.
Mungkin beberapa dekade yang lalu, konsumen tidak memperdulikan
kualitas barang, namun persaingan saat ini memaksa perusahaan untuk
meningkatkan kualitas barang produksinya. BMW sebagai salah satu
produsen mobil dengan kualitas tinggi membuktikan bahwa penting bagi
perusahaan untuk membagi pekerjaan berdasarkan keahlian sumber daya
yang ada. BMW menggunakan tenaga kerja manusia yang memiliki keahlian
dan pengalaman yang tinggi. Meskipun sudah menggunakan mesin yang
otomatis bekerja, BMW mempertahankan untuk menggunakan tenaga kerja
manusia untuk menyelesaikan detail produk. Pintu yang terpasang pada
sebuah mobil BMW dipasang oleh tenaga kerja yang memang secara spesifik
bekerja hanya untuk memasang pintu mobil dan penyelesaiannya akan
dilakukan oleh mesin.
Contoh pekerjaan pemasangan pintu mobil BMW di atas belum benar-
benar menunjukan spesialisasi pekerjaan. Jika ditilik lebih lanjut atas apa
yang terpasang pada sebuah pintu mobil, setiap pemasangan bagian
2.10 Penganggaran
membutuhkan spesialisasi tertentu. Spesialisasi pekerjaan membagi

pekerjaan besar menjadi pekerjaan yang lebih kecil kepada orang-orang
tertentu yang memang dilatih untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan tersebut,
misalnya: pemasangan sistem penguncian pada pintu mobil dan sistem
penggerak kaca mobil.
Negara-negara industri maju sudah menyadari pentingnya spesialisasi
pekerjaan sejak tahun 1940-an. Managemen sudah memahami spesialisasi
pekerjaan adalah cara yang tepat untuk memaksimalkan keahlian setiap
karyawan. Tidak semua perusahaan menuntut keahlian tertentu, namun di
lain perusahaan justru membutuhkan tenaga kerja yang memang ahli di
bidang tertentu, misalnya tenaga penjual di supermarket. Seorang karyawan
yang terlibat pada seluruh tahap proses produksi dipandang tidak dapat
bekerja pada tingkat maksimal jika tidak memiliki keahlian tertentu yang
spesifik.
LAT IH A N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

1) Apakah yang dimaksud dengan strategi?

2) Strategi yang disusun oleh pihak pimpinan perusahaan harus masuk akal.
Jelaskan pernyataan tersebut!
3) Perumusan strategi tidak dapat dilakukan secara sembarangan. Berikan
sedikit pemahaman anda mengenai alasan mengapa perumusan strategi
perlu dilakukan secara bersistem!
4) Untuk dapat melaksanakan strategi, diperlukan struktur organisasi yang
dapat melaksanakan rincian dari strategi. Apa saja yang termasuk dalam
kegiatan pengorganisasian?
5) Hal-hal penting apa saja yang harus diperhatikan dalam menentukan
struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan?
Petunjuk Jawaban Soal Latihan
1) Strategi adalah pengerahan dan pengarahan sumber daya milik

perusahaan untuk mencapai target jangka pendek dan jangka panjang.
2) Yang dimaksud dengan pernyataan tersebut adalah, strategi tidak boleh

terkesan sesuatu yang tidak mungkin dilaksanakan, namun juga tidak
terlalu mudah untuk dilaksanakan
3) Perumusan strategi harus dilakukan secara bersistem karena:

a) pergeseran model tradisional ke modern. Perubahan teknologi
memudahkan seluruh jajaran manager yang ada dalam perusahaan
untuk mendapatkan kepercayaan untuk mengelola dan bertanggung
jawab atas wewenang yang diberikan.
b) kompleksitas lingkungan. Komplekssitas bisnis memaksa
perusahaan untuk dapat menggabungkan berbagai keilmuan dan
pengetahuan.
c) tingkat respon perusahaan terhadap perubahan lingkungan. Dengan
menggunakan sistem perumusan strategi, penentuan visi, misi,
tujuan-tujuan dan strategi yang dibutuhkan menjadi lebih mudah.
Dengan demikian, hubungan sebab-akibat antara kondisi eksternal
dan internal perusahaan dapat diuji dan dapat lebih terukur.
4) Penyusunan struktur organisasi dimulai dari pelaksanaan

pengorganisasian yang meliputi beberapa hal sebagai berikut:
a) membagi perusahaan ke dalam unit-unit kerja
b) pendelegasian wewenang dan tanggung jawab managemen
c) mendefinisikan arah dari keputusan.
5) Hal-hal yang perlu diperhatikan untuk dapat membuat struktur organisasi

yang sesuai dengan kebutuhan organisasi adalah:
a) spesifikasi pekerjaan
b) departemenisasi
c) rantai perintah
d) rentang kendali
e) sentralisasi
f) formalisasi.
2.12 Penganggaran
R A NG KU M AN
Strategi merupakan bagian dari upaya perusahaan untuk

mengoptimalkan aset yang dimiliki untuk pencapai tujuan yang
ditetapkan. Setiap pengorbanan jangka pendek yang dilakukan
diharapkan dapat bermanfaat bagi tujuan jangka panjang perusahaan
secara keseluruhan. Penetapan strategi yang tidak tepat dapat berdampak
negatif pada posisi perusahaan dalam persaingan dan ketidaktercapaian
tujuan jangka panjang. Oleh karena itu, strategi harus diturunkan dari
berbagai kondisi eksternal seperti tren dan persaingan industri. Strategi
yang akan dilaksanakan diharapkan dapat dilaksanakan oleh seluruh
elemen dalam organisasi. Strategi yang ingin dicapai harus
dikomunikasikan kepada seluruh elemen dalam perusahaan.
Penyampaian strategi oleh managemen puncak kepada managemen yang
lebih rendah harus diikuti pelimpahan wewenang dan tanggung jawab.
Pelimpahan wewenang kepada unit yang lebih kecil harus dilakukan
untuk memudahkan pelaksanaan pekerjaan. Pelimpahan wewenang
harus dilakukan karena tidak semua individu paham seluruh pekerjaan
yang ada dalam perusahaan. Agar pelimpahan wewenang dan
perencanaan labih baik, perlu didukung dengan keberadaan struktur
organisasi yang memadai.
TE S F OR M AT IF 1
1) Pengorbanan sumber daya perusahaan saat ini, diharapkan dapat

mencapai tujuan berikut,kecuali
A. Jangka pendek
B. Jangka panjang
C. Saat ini
D. Masa lalu
2) Penentuan strategi yang kurang tepat dapat berdampak pada

A. Posisi dalam persaingan
B. Struktur organisasi
C. Penggunaan sumber daya
D. Faktor internal
3) Yang akan menjalankan strategi adalah

A. Setiap bagian internal
B. Bagian operasional
C. Managemen
D. Bagian administrasi
4) Yang bukan merupakan tindakan awal dari rangkaian perencanaan

adalah
A. Perumusan tujuan
B. Perubahan struktur organisasi
C. Perumusan strategi
D. Tidak ada jawaban yang benar
5) Strategi harus dibuat masuk akal. Efek yang dapat terjadi jika strategi
tidak dibuat masuk akal adalah
A. Penurunan kompetensi
B. Peningkatan kompetensi
C. Peningkatan semangat bekerja
D. Peningkatan motivasi
6) Yang bukan bagian kegiatan yang dilakukan dalam perencanaan strategi

adalah
A. Trendwatching
B. Envisioning
C. Balanced scorecard
D. Pemilihan strategi
7) Dalam metode penentuan strategi secara tradisional, yang menentukan

strategi perusahaan adalah
A. Pemilik perusahaan
B. Karyawan
C. Para manager
D. Managemen teras
8) Yang bukan alasan penyusunan strategi seara bersistem adalah

A. Faktor eksternal
B. Kemampuan perusahaan dalam merespon faktor eksternal
2.14 Penganggaran
C. Modernisasi
D. Keinginan managemen teras
9) Yang tidak termasuk sumber daya perusahaan yang harus dikelola secara
efektif adalah
A. Sumber daya manusia
B. Sumber daya modal
C. Sumber daya energi
D. Sumber daya alam
10) Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab kepada setiap bagian

bertujuan agar
A. Memudahkan pencatatan
B. Memudahkan penilaian kinerja
C. Memudahkan pengawasan
D. Memudahkan koordinasi pekerjaan


Tingkat penguasaan = × 100%
Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan kegiatan belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Penyusunan Strategi
K egiatan Belajar 1 telah memberikan wacana mengenai strategi dan

struktur organisasi. Kegiatan Belajar 2 akan berfokus mengenai
bagaimana strategi perusahaan disusun.
Kegiatan Belajar 2 akan memberikan pemahaman mengenai proses yang
dilakukan dalam merumuskan strategi. Kegiatan belajar ini akan lebih
berfokus pada beberapa cara yang ditempuh dalam penyusunan strategi.
Berikut ini adalah hal-hal pokok yang akan kita pelajari di kegiatan belajar
ini.
1. Trendwatching
2. Analisis SWOT
3. Envisioning
4. Pemilihan strategi
A. TRENDWATCHING
Trendwatching adalah kegiatan pengamatan terhadap tren perubahan

kondisi makro dan persaingan industri untuk mengidentifikasi peluang dan
ancaman yang tidak bisa dihindari oleh perusahaan. Hasil identifikasi
peluang dan ancaman digunakan untuk melakukan kegiatan envisioning.
Penalaran logis untuk penetapan usaha adalah sebagai berikut:
berdasarkan analisis terhadap tren perubahan yang terjadi di masyarakat atau
konsumen dan persaingan, perusahaan melakukan identifikasi hasil analisis
untuk menentukan peluang yang akan diambil dan ancaman yang berpotensi
terjadi. Atas dasar identifikasi terhadap tren perubahan lingkungan makro,
industri dan persaingan, maka perusahaan sudah dapat mulai untuk
menentukan visi, misi, tujuan, keyakinan dasar dan nilai dasar perusahaan.
Berdasarkan penalaran logis di atas, pengembangan hubungan tersebut
menghasilkan beberapa manfaat sebagai berikut:
1. Perusahaan memiliki kesempatan untuk memperbaiki atau bahkan
mengubah misinya, jika hasil dari kegiatan trendwatching dan analisis
SWOT menunjukan perlu adanya modifikasi. Keadaan semacam itu
sangat diperlukan dalam industri yang berkembang cepat dan kondisi
2.16 Penganggaran
persaingan sangat ketat. Perusahaan yang memonopoli pasar tidak perlu

terlalu fokus pada keadaan lingkungan makro dan persaingan industri.
2. Perusahaan akan memiliki fleksibilitas lebih tinggi dalam menghadapi
perubahan visi dan misi untuk menyesuaikan diri dengan kondisi makro,
industri dan persaingan. dengan menggunakan dasar penalaran logis di
atas, perusahaan dapat segera mengambil tindakan untuk memanfaatkan
peluang dan mengantisipasi kelemahan yang dimiliki saat ini.
3. Dalam kondisi lingkungan bisnis yang sangat dinamis, keyakinan dasar
perusahaan dapat dengan mudah dan cepat untuk disesuaikan.
Hasil dari kegiatan trendwatching adalah: (i) identifikasi tren kondisi

lingkungan makro, persaingan dan industri, dan (ii) interpretasi atas hasil
analisis lingkungan makro, industri dan persaingan. Kedua hasil kegiatan
trendwatching akan dibahas lebih rinci pada sub-sub bab berikutnya.
1. Identifikasi Tren Kondisi Lingkungan Makro, Persaingan dan

Industri
a. Analisis Lingkungan Makro
Lingkungan makro terdiri dari empat aspek, yaitu ekonomi, sosial,
teknologi serta politik dan hukum. Tujuan kegiatan managerial ditujukan agar
perusahaan dapat beroperasi secara efektif dalam batasan kemampuan
sumber daya dan memanfaatkan peluang yang tersedia. Untuk mencapai
tujuan tersebut, managemen harus mengidentifikasi dan menganalisa
kekuatan makro yang berdampak terhadap nilai perusahaan bagi pelanggan.
Managemen harus lebih menitikberatkan perhatian pada efek yang
ditimbulkan dari pergeseran tren kondisi ekternal perusahaan terhadap nilai-
nilai perusahaan yang diharapkan oleh pelanggan, bukan berfokus pada
memperkirakan dampak tren terhadap perusahaan. Dengan pemusatan fokus
perusahaan pada nilai-nilai yang diharapkan pelanggan akan membuat
manager untuk dapat memahami dan mengantisipasi setiap harapan
pelanggan atas kualitas barang atau jasa yang diserahkan perusahaan.
Manfaat lain yang dapat dirasakan oleh perusahaan dengan pemfokusan pada
nilai-nilai adalah meningkatnya kemampuan perusahaan untuk memprediksi
tindakan yang akan diambil oleh pesaing yang memenuhi ekspektasi
pelanggan.
Dalam kegiatan operasional harus dipertimbangkan kondisi ekonomi
karena kondisi ekonomi akan mengubah pelbagai kebijakan dan strategi
perusahaan. Aspek ekonomi seperti melemahnya mata uang membuat strategi

perusahaan harus disesuaikan kembali, misalnya mengalihkan pemasok ke
perusahaan-perusahaan dalam negeri agar tetap dapat mempertahankan posisi
dalam persaingan. Selain pemilihan pemasok dari dalam negeri yang dapat
memberikan harga relatif stabil, pemilihan sumber pendanaan dengan biaya
modal paling rendah dapat menjadi pilihan menarik untuk mendukung
strategi utama perusahaan.
Aspek sosial mencakup beberapa hal, yaitu tradisi, norma-norma yang
berlaku, tren sosial, psikologi pelanggan dan ekspektasi masyarakat dari
bisnis. Psikologi pelanggan dapat menghambat perkembangan bisnis dalam
waktu yang lama. Kebiasaan untuk menyampaikan surat tercetak dianggap
lebih memiliki rasa keterikatan kedua belah pihak dan pihak yang menerima
dianggap lebih dihormati. Kebiasaan semacam ini membuat peluang bisnis
pengantaran surat dan percetakan kertas bertanda perusahaan tetap bertahan.
Sejak mulai dikenalnya surat elektronik dan media komunikasi modern, jasa
pengiriman surat telah berkurang dan bergeser pada persaingan jasa
pengiriman barang.
Perkembangan teknologi terus beriringan dengan perkembangan bisnis.
Sebagai contoh, perkembangan teknologi jaringan data pada perangkat
bergerak (smartphone) yang terus berubah menuntut perusahaan penyedia
jasa telekomunikasi untuk terus berinvestasi pada teknologi. Di balik
investasi besar-besaran yang dilakukan oleh provider telekomunikasi muncul
peluang bisnis baru yang dapat dikembangkan. Peluang kerjasama dengan
berbagai pihak untuk menggunakan jasa dan dukungan telekomunikasi dapat
menjadi sumber penghasilan jangka pendek maupun jangka panjang. Di luar
jasa penyedia telekomunikasi, bisnis lain dapat mengalami perubahan
persaingan karena kemajuan teknologi ini adalah pasar telepon pintar.
Perusahaan pembuat telepon seluluer berlomba-lomba melakukan penetrasi
atas beragam segmen pasar yang tersedia. Perusahaan telepon pintar yang
tidak dapat mengikuti perkembangan teknologi ini harus sanggup menerima
kenyataan untuk tersingkir dari persaingan.
Aspek politik dan hukum dapat menjadi sesuatu yang dapat
menguntungkan atau justru merugikan perusahaan dan sangat mungkin
mengubah iklim persaingan bisnis. Terbitnya peraturan pemerintah dapat
menjadi hambatan atau bahkan justru menciptakan peluang bisnis baru.
Pencabutan peraturan pemerintah dapat berdampak pada terbukanya peluang
baru atau justru menimbulkan ancaman-ancaman baru. Perusahaan harus
2.18 Penganggaran
dapat segera mengantisipasi setiap kemungkinan yang bisa terjadi sewaktu-

waktu.
b. Analisis Lingkungan Industri

Kondisi lingkungan industri dipengaruhi oleh: (1) masuknya pesaing
baru, (2) kemampuan pemasok, (3) daya beli pelanggan, (4) ketersediaan
produk pengganti, dan (5) persaingan. Kelima faktor yang mempengaruhi
kondisi lingkungan industri tersebut bisa dipengaruhi namun di luar kendali
perusahaan. Dampak dari setiap faktor tersebut dapat ditekan seminimal
mungkin namun bukan berarti dapat dihapus.
Masuknya pesaing baru dapat diantisipasi dengan membangun
hambatan-hambatan yang disepakati oleh perusahaan-perusahaan yang
berada dalam industri yang sama. Tekanan industri kepada perusahaan baru
dapat menjadi hambatan yang sangat berat untuk dihadapi, kecuali
perusahaan baru tersebut memiliki kemampuan modal yang cukup untuk
bersaing dengan pemain lama. Melakukan promosi produk yang secara
tersirat merendahkan produk serupa dari perusahaan pesaing meskipun tidak
etis untuk dilakukan, namun kenyataannya kerap dilakukan oleh perusahaan.
Jika anda sebagai manager puncak di salah satu perusahaan, apa yang akan
anda lakukan untuk menghadapi pesaing baru? Apakah akan bekerja sama
dengan pemain baru dalam industri atau menjadikannya sebagai kompetitor
potensial?
Faktor pemasok dan daya beli pelanggan tidak dapat dijadikan sebagai
ukuran yang tidak mungkin berubah. Kesanggupan pemasok dalam
memenuhi pesanan dalam jangka waktu lama, dapat menimbulkan
ketergantungan perusahaan pada pemasok tersebut. Ketergantungan pada satu
pemasok dapat membawa perusahaan ke dalam posisi yang tidak
menguntungkan. Harga barang dari pemasok tunggal dapat dipermainkan
dengan mudah karena tidak ada persaingan dalam penyediaan barang
kebutuhan produksi. Jika perusahaan menggunakan banyak pemasok untuk
memenuhi kebutuhan bahan baku produksi, juga akan membawa masalah.
Masalah yang muncul adalah pertimbangan biaya dan kualitas barang yang
ditawarkan semakin beragam, sehingga menyulitkan perusahaan untuk
memilih barang yang sesuai dengan harapan. Harga murah dengan kualitas
bagus adalah opsi yang selalu diharapkan akan diperoleh, demikian juga
dalam kebijakan pembelian barang oleh perusahaan. Pemilihan barang yang
murah mungkin akan berakibat pada penurunan kepuasan pelanggan, namun
pemilihan barang yang berkualitas menyebabkan perusahaan tidak dapat

menghasilkan produk dengan harga murah. Managemen puncak harus
memahami keinginan dari pelanggan sebenarnya dan segmen pasar yang
dimiliki. Pilihan untuk hanya memproduksi barang dengan biaya rendah (cost
leadership) saja belum tentu dapat membawa perusahaan untuk menjadi
penguasa pasar. Dalam lingkungan bisnis yang memiliki banyak segmen
pasar, diferensiasi produk mungkin perlu dilaksanakan untuk mengisi ceruk
pasar berbeda. Segmen pasar yang akan menjadi sasaran utama perusahaan
harus dipilih secara hati-hati, karena akan berdampak langsung pada
keputusan bisnis dan mungkin berdampak pula pada perubahan strategi.
Saat ini, konsumen justru menjadi pihak yang diuntungkan dari
persaingan bisnis. Konsumen dapat dengan mudah menentukan pilihan
barang sesuai dengan daya belinya (pasar persaingan sempurna). Ada banyak
produk pengganti dengan harga lebih murah dan berbagai pertimbangan lain.
Kehadiran produk-produk pengganti perlu dianggap sebagai ancaman serius
yang harus dihadapi. Kemunculan gula sintetis dapat berakibat pada
penurunan penjualan perusahaan gula dari produk alami untuk kebutuhan
industri. Harga yang lebih murah namun rasa yang setara menjadi pilihan
industri makanan dan minuman sebagai pengganti gula alami yang lebih
mahal.
Era globalisasi dan persaingan internasional membuat iklim persaingan
bisnis suatu negara harus berubah. Perubahan iklim persaingan membutuhkan
set strategi yang tersusun dengan baik dan tepat untuk dilaksanakan. Perang
harga dan beragam promo yang ditawarkan perusahaan adalah pilihan yang
sering diambil oleh manager untuk mengubah posisi dalam persaingan.
Strategi perang harga dalam jangka panjang tidak menguntungkan, bahkan
dapat menyebabkan ketidaktercapaian sasaran jangka pendek. Kombinasi
perang harga dan pemberian kualitas yang baik mungkin justru dapat menjadi
pilihan untuk dilakukan dalam waktu yang bersamaan untuk menjaga agar
sasaran jangka pendek tetap tercapai.
c. Analisis Lingkungan Persaingan

Penentuan perusahaan lain sebagai pesaing tidak bisa dilakukan begitu
saja. Perusahaan lain dapat dikatakan sebagai perusahaan pesaing jika
menjual barang atau jasa yang sama ke segmen pasar yang sama. Perusahaan
yang akan menjadi pesaing tidak harus perusahaan yang menguasai pangsa
pasar, namun perusahaan yang memiliki kondisi paling dekat dengan
2.20 Penganggaran
perusahaan kita. Jika perusahaan kita hanya menguasai 8 persen pangsa

pasar, maka perusahaan yang menguasai 40 persen pangsa pasar bukan
pesaing kita. Pesaing sesungguhnya bagi perusahaan kita dalam kasus
tersebut adalah mereka yang menguasai 10-12 persen pangsa pasar. Dalam
kondisi pesaingan yang sangat ketat, perusahaan tidak boleh hanya
berkonsentrasi pada pesaing. Fokus yang berlebihan pada strategi untuk
memenangkan persaingan membuat perusahaan lengah sehingga
menciptakan peluang bagi pemain baru untuk ikut dalam kompetisi pasar.
Fokus yang berlebihan juga membuat perhatian kepada pelanggan menjadi
berkurang. Hal tersebut bisa menjadi sumber ketidakpuasan pelanggan.
Dalam kondisi semacam ini, diperlukan alat untuk membantu perumusan
strategik namun tidak mengacuhkan aspek pelanggan.
Perusahaan baru yang memasuki persaingan bisnis bisa dengan mudah
justru menjadi penantang bagi penguasa pasar. Perusahaan baru bisa saja
telah mengamati aspek pelanggan dan menyusun strategi-strategi baru yang
berfokus pada pelanggan sedangkan perusahaan lama berfokus pada hal lain.
Setiap pelanggan yang berpikir rasional akan mengharapkan mendapatkan
kepuasan melebihi dari yang diharapkan. Kepuasan pelanggan yang semakin
meningkat dapat menurunkan kesetiaan untuk terus meggunakan produk dari
perusahaan-perusahaan lama. Pemfokusan perhatian pada aspek pelanggan
tidak hanya bermanfaat untuk mencuri kesetiaan pelanggan. Memfokuskan
strategi pada aspek pelanggan menimbulkan kesulitan bagi perusahaan
pesaing untuk mengetahui teknik-teknik yang dilakukan untuk terus
meningkatkan kepuasan dan nilai-nilai perusahaan di mata pelanggan.
2. Interpretasi Atas Hasil Analisis Lingkungan Makro, Industri Dan

Persaingan
Informasi yang dihasilkan dari identifikasi tren kondisi lingkungan
makro, persaingan dan industri harus diolah lebih lanjut untuk memperoleh
keputusan dan rencana strategis perusahaan. Alat bantu yang dapat
dimanfaatkan oleh manager untuk mengambil keputusan berdasarkan
berbagai informasi yang telah diperoleh adalah dengan menggunakan
balanced scorecard.
Balanced scorecard adalah salah satu alat yang dapat dipilih untuk
digunakan sebagai penginterpretasi analisis lingkungan makro, industri dan
lingkungan persaingan pada setiap perspektif. Lingkungan makro, industri
dan persaingan dikaji pengaruhnya masing-masing pada setiap perspektif
yang digunakan balanced scorecard. Contoh kerangka berpikir balanced

scorecard dalam penerapannya di dunia nyata untuk menafsirkan hasil
analisis lingkungan makro adalah sebagai berikut.
a. Pihak managemen berfokus pada tren perubahan kondisi lingkungan
makro terhadap kepuasan pelanggan (perspektif pelanggan)
b. Untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, proses apa yang perlu
diperbaiki, ditambahkan atau justru dihapuskan (perspektif proses)
c. Keahlian dan keterampilan apa yang diperlu dimiliki oleh setiap elemen
dalam perusahaan untuk dapat memberikan nilai-nilai positif pada
pelanggan (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan)
d. Jika nilai-nilai perusahaan di mata pelanggan dan kepuasan sudah
meningkat, apa dampaknya terhadap kondisi keuangan perusahaan dan
berantainya terhadap kemampuan keuangan karyawannya (perspektif
keuangan)
Hasil dari rangkaian trendwatching dapat dipadukan dengan balanced

scorecard untuk memudahkan dalam melakukan analisis SWOT. Mulyadi
(2014) menggambarkan hubungan hasil trendwatching dan analisis SWOT.
Perhatikan gambar 2.3 Hubungan Hasil Trendwatching dan Analisis SWOT
B. ANALISIS SWOT
Analisis SWOT mengkaji keterkaitan antara kekuatan (strengths),

kelemahan (weaknesses), peluang (opportunity), dan ancaman (threats).
Secara garis besar, analisis SWOT membagi pengkajian menjadi (a) faktor
internal (S dan W) dan (b) faktor eksternal (O dan T) perusahaan. Tujuan dari
pelaksanaan analisis faktor eksternal adalah untuk mempertimbangkan
peluang dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan (dapat jangka pendek
maupun jangka panjang). Sedangkan analisis internal digunakan untuk
mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan yang saat ini dimiliki oleh
perusahaan untuk dapat mencapai tujuan. Analisis SWOT lazim digunakan
untuk menyusun strategi perusahaan maupun program-program turunan yang
akan dilaksanakan oleh setiap unit.
2.22 Penganggaran
Lingkungan Politik, ekonomi, dan

Makro sosial teknologi
Persaingan, perilaku
Lingkungan dan selera konsumen, Faktor
Industri pemasok, barang Eskternal
substitusi
Kinerja, kapabilitas,
Pesaing
strategi dan minat
dalam persaingan
Kemampuan
Perspektif keuangan, desain dan Faktor
balanced kualitas produk, Internal
scorecard pemasaran dan
pelayanan,
kompetensi individu
Analisis Gambaran strategi,

Strategi yang kinerja dan target
Dilaksanakan yang ingin dicapai
Sumber: Mulyadi (2014)
Gambar 2.3 Hubungan Hasil Trendwatching dan Analisis SWOT
1. Analisis Internal
Kondisi internal perusahaan menjadi faktor yang harus dipertimbangkan
dalam penyusunan strategi. Dengan memasukkan faktor internal sebagai
dasar penyusunan strategi diharapkan dapat menghasilkan set strategi yang
terbaik sesuai dengan kemampuan perusahaan. Untuk dapat bersaing dengan
perusahaan-perusahaan sejenis lainnya, penting bagi perusahaan unutk
meningkatkan kemampuan dan kompetensi bagi seluruh unit dalam
perusahaan. Target untuk mencapai peningkatan kepuasan pelanggan yang
terus berubah tanpa disertai dengan peningkatan keahlian menjadi sulit untuk
dilakukan. Analisis kondisi keuangan, daya saing dan kemampuan teknis
operasional akan melengkapi analisis faktor-faktor lain yang bersifat

kualitatif pada bidang-bidang fungsional lainnya.
Analisis internal biasanya dimulai dari pemahaman dari kemampuan
perusahaan dalam mencapai berbagai faktor kuantitafit seperti angka-angka
rasio keuangan, posisi daya saing, banyaknya kapitalisasi pasar,
perkembangan pangsa pasar dan lain sebagainya (disesuaikan dengan kondisi
dan kebijakan perusahaan). Rasio-rasio keuangan yang dianalisis dengan
sempurna (atas beragam penyimpangan) menunjukkan kekuatan dan
kelemahan internal. Atas dasar berbagai kategori pengukuran, termasuk
rasio-rasio keuangan, manager melakukan penilaian kinerja masa lalu. Dalam
pengukuran kinerja, manager biasanya menggunakan perpaduan antara
pengukuran kinerja masa lalu, target saat ini, rata-rata industri dan kinerja
pesaing.
Umumnya para manager di berbagai perusahaan menggunakan
penguasaan pangsa pasar atau peringkat pemasaran untuk mengukur daya
saing mereka dalam industri. Manager yang berkonsentrasi pada
permasalahan posisi perusahaan dalam persaingan melupakan kemungkinan
terbukanya potensi pasar baru. Para manager diharapkan untuk terus mencari
peluang pasar baru yang dapat diisi oleh perusahaan. Setiap kesempatan
terbukanya segmen pasar yang baru, membutuhkan modal dan sumber daya
perusahaan lainnya. Dalam kondisi semacam ini, perusahaan harus benar-
benar mengetahui kemampuannya dan menentukan strategi apa yang akan
dilakukan untuk dapat turut berpartisipasi dalam pasar yang baru.
Para manager harus peka terhadap segala permasalahan yang dihadapi,
tidak hanya pada permasalahan keuangan. Penurunan kepuasan pelanggan
atau perubahan selera konsumen harus dapat diantisipasi dengan segera.
Setiap antisipasi yang dilakukan tidak boleh menyimpang dari strategi yang
telah ditentukan dan penggunaan sumber daya untuk melakukan tindakan
antisipatif ini jangan sampai mengorbankan tujuan-tujuan perusahaan.
Manager yang berupaya menjadikan perusahaannya sebagai pemimpin
pasar, akan berusaha untuk dapat terus mengantisipasi keinginan pelanggan
dan tindakan-tindakan yang perlu diambil. Manager seperti itu akan
memperkirakan kebutuhan konsumen di masa yang akan datang.
Ketidakpuasan konsumen disebabkan karena adanya perbedaan antara
keinginan konsumen dan upaya perbaikan nilai-niai yang akan diberikan
kepada konsumen.
2.24 Penganggaran
Agar perusahaan yang memiliki visi untuk dapat memperluas pasar ke

negara-negara lain, manager harus menemukan perusahaan yang dapat
dijadikan dasar acuan sekaligus perbandingan (benchmarking). Perlu diingat
bahwa perusahaan lain hanya akan menjadi pembanding, tidak lantas
dijadikan model dasar yang harus ditiru. Dalam upaya melakukan ekspansi
pasar, para jajaran managemen perusahaan harus mengidentifikasi proses-
proses penting yang perlu diadaptasi dan bagaimana mengukur dan
menginterpretasikan hasil pengukurannya.
2. Analisis Eksternal
Perpaduan antara analisis SWOT dan balanced scorecard memberikan
gambaran kondisi eksternal dan internal perusahaan yang akan dikelompokan
ke dalam 4 perspektif utama (keuangan, konsumen, proses serta
pembelajaran dan pertumbuhan). Dari sisi perspektif konsumen atau
pelanggan, dapat dianalisis seberapa baik tingkat kepuasan mereka atas
produk yang kita hasilkan dan seberapa baik mereka mengenal dan
mengingat produk yang kita tawarkan. Aspek konsumen dapat dijadikan
masukan atas praktik-praktik yang perlu dilakukan untuk mempertahankan
kesetiaan konsumen untuk terus membeli barang atau jasa yang kita hasilkan.
Perspektif proses dapat memberikan gambaran keunggulan dan kelemahan
kegiatan operasional dalam menciptakan barang dan jasa yang memiliki
nilai-nilai tertentu bagi konsumen. Perspektif proses dapat digunakan sebagai
informasi dalam upaya meningkatkan efisiensi dan efektivitas penggunaan
biaya, sehingga biaya operasional dapat diturunkan hingga tingkat yang tidak
berdampak pada penurunan kualitas produk. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan lebih ditekankan pada sisi kualitas sumber daya manusia.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan digunakan untuk mengidentifikasi
berbagai kompetensi inti yang saat ini dimiliki setiap individu dalam
perusahaan dan kebutuhan perusahaan sebenarnya dan arah perkembangan
kompetensi individu. Memadukan analisis SWOT dan balanced scorecard
memperluas pandangan pihak managemen dalam melakukan kegiatan
analisis dan merumuskan strategi. Pandangan yang lebih luas dan
menyeluruh terhadap berbagai aspek dalam penentuan strategi akan
memberikan pertimbangan lebih baik kepada manejemen, sehingga strategi
yang akan dilakukan lebih terarah.
C. ENVISIONING
Strategi dapat ditentukan jika managemen puncak benar-benar paham

jenis industri dan bisnis yang dijalani atau yang akan dijalani. Pemahaman
managemen puncak tersebut akan mengarahkan pada visi, misi, keyakinan
dasar, nilai-nilai perusahaan yang akan dijadikan panduan dalam mencapai
visi-misi.
Proses dari kegiatan envisioning akan menghasilkan visi, misi, tujuan,
keyakinan dan nilai-nilai dasar. Gambar berikut ini akan menjelaskan
hubungan antara hasil dari proses envisioning.
Keyakinan dasar
Misi Visi
Nilai dasar
Misi dalam hal ini menjelaskan alasan pendirian suatu perusahaan,

sedangkan visi adalah gambaran masa depan yang ingin diraih oleh
perusahaan. Keyakinan dasar merupakan keyakinan terhadap misi dan cara
yang ditempuh untuk mencapai visi perusahaan, sedangkan nilai dasar adalah
nilai-nilai yang dipegang oleh seluruh individu dan menjadi panduan bagi
individu dalam memilih alternatif program untuk mencapai visi perusahaan.
Visi perusahaan dapat terwujud jika perilaku seluruh elemen dalam
perusahaan dipacu oleh keyakinan dasar dan nilai-nilai dasar yang dipegang
teguh dan telah terinternalisasi dengan baik.
Proses Envisioning
Proses envisioning dilakukan dengan menggunakan dasar dari analisis
SWOT yang telah dilakukan sebelumnya. Dalam pelaksanaan proses
envisioing, visi, misi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai-nilai perusahaan
dikonfirmasi dan didefinisikan kembali. Konfirmasi ulang yang dilakukan
dalam proses ini mengandung makna menegaskan kembali bahwa
berdasarkan hasil analisis SWOT, kelima hal yang disebutkan sebelumnya
masih layak untuk menghadapi perubahan lingkungan bisnis dan persaingan
(hasil trendwatching). Pendifinisian kembali adalah proses untuk
menyesuaikan visi, misi, tujuan, keyakinan dasar dan nilai-nilai perusahaan
dengan menggunakan hasil analisis SWOT agar dapat digunakan untuk
memasuki lingkungan bisnis. Proses konfirmasi dan pendefinisian ulang
2.26 Penganggaran
dilakukan agar hasil dari analisis SWOT dapat dipergunakan perusahaan

untuk menyesuaikan diri dengan kondisi hasil trendwatching.
Visi dan misi dapat diubah berdasarkan kebutuhan perusahaan. Kondisi
bisnis yang relatif stabil, visi dan misi dapat digunakan untuk jangka waktu
yang panjang. Sedangkan bagi perusahaan yang bergerak dalam lingkungan
bisnis dan persaingan yang sangat dinamis, visi dan misi hanya dapat
digunakan untuk jangka waktu yang lebih pendek. Hasil trendwatching
dijadikan dasar pengambilan keputusan berubah atau tidaknya visi dan misi
perusahaan. Bagi perusahaan yang berada dalam lingkungan bisnis dan
persaingan yang sangat dinamis, kemampuan dan kejelian managemen dalam
melakukan trendwatching dan kepekaan dalam melakukan envisioning akan
sangat menentukan efektivitas visi dan misi perusahaan. Keselarasan antara
visi, misi dan tren yang terjadi dapat membuat perusahaan tetap bertahan dan
bertumbuh meskipun kondisi lingkungan bisnis dan persaingan telah
bergeser.
D. PEMILIHAN STRATEGI
Strategi yang terbaik bagi perusahaan diperoleh dari proses pemilihan

strategi yang kondusif. Ketepatan pemilihan strategi menjadi faktor penentu
efektivitas dan efisiensi penggunaan sumber daya perusahaan dalam kegiatan
operasional dalam rangka pencapai visi perusahaan. Dalam lingkungan bisnis
yang sangat dinamis, pemilihan strategi perlu lebih sering dilakukan.
Keputusan perubahan strategi melalui pemilihan strategi tetap didasarkan atas
hasil dari trendwatching. Jika kesimpulan hasil dari kegiatan trendwatching
menyatakan bahwa lingkungan belum berubah secara berarti atau tidak ada
perubahan kondisi lingkungan secara signifikan, maka managemen tidak
perlu terlalu memaksakan diri untuk menggubah strategi yang sedang
dijalankan. Hasil trendwatching menjadi dasar penyusunan kembali peta
kekuatan dan kelemahan serta persaingan di luar (analisis SWOT)
manentukan kebijakan managemen puncak untuk bertahan pada strategi yang
dijalankan atau memperbaikinya (atau menggantinya). Strategi yang dipilih
bukanlah yang dapat membawa perusahaan menjadi penguasa persaingan,
namun yang paling dapat meningkatkan posisi perusahaan dalam persaingan
dengan ketersediaan sumber daya yang dimiliki (optimalisasi sumber daya).
E. HUBUNGAN PERUMUSAN STRATEGI, PERENCANAAN

STRATEGIK DAN PENGIMPLEMENTASIANNYA
Strategi yang telah terpilih, ditansformasikan ke tingkat yang lebih detail

menjadi berbagai rencana strategik. Dalam perencanaan strategik, visi, misi,
tujuan, keyakinan dasar dan nilai-nilai perusahaan serta strategi
diterjemahkan menjadi sasaran strategik. Untuk menjabarkan isi hasil
perumusan strategi ke dalam langkah atau tahap yang lebih rinci dapat
menggunakan balanced scorecard. Langkah atau tahap yang disusun dengan
bantuan balanced scorecard dikelompokan ke dalam 4 bagian, yaitu: (1)
keuangan, (2) pelanggan atau konsumen, (3) proses bisnis internal, dan (4)
pembelajaran dan pertumbuhan. Atas dasar uraian tersebut maka mudahnya
dapat kita katakan bahwa perencanaan strategik adalah kegiatan yang
pertama kali dilakukan setelah strategi (hasil perencanaan strategi) tersusun.
Hasil akhir dari kegiatan perumusan strategi adalah sebuah strategi yang
disepakati bersama untuk diimplementasikan. Unit-unit boleh
mengembangkan perencanaan strategik yang sesuai dengan strategi umum
perusahaan. Unit-unit bertanggug jawab pula atas perencanaan sumber daya
yang dibutuhkan untuk melaksanakan langkah-langkah (program) strategik.
Perincian kebutuhan sumber daya unit-unit dituangkan dalam bentuk
anggaran kebutuhan sumber daya. Program yang dilaksanakan oleh setiap
unit harus dapat benar-benar diimplementasikan. Proses pengimplementasian
berbagai program harus terawasi untuk menciptakan umpan balik dalam
upaya melakukan evaluasi atas rencana dan pengimplementasiannya.
Sistem perumusan strategi dapat digunakan oleh managemen untuk: (1)
mengevaluasi keselarasan visi, misi, tujuan, keyakinan dasar, nilai-nilai
terhadap kondisi eksternal perusahaan seperti persaingan (2) melakukan
evaluasi atas rencana laba jangka pendek dan jangka panjang dengan
memperhatikan kondisi eksternal. Oleh karena sistem perumusan strategi
dapat memberikan dua fungsi tersebut bagi pihak managemen, maka
perumusan strategi dapat dijadikan alat bantu untuk mengevaluasi kesesuaian
rencana laba perusahaan dan berbagai langkah (program) yang diambil.
2.28 Penganggaran
LAT IH A N

1) Apa yang anda pahami mengenai trendwatching?

2) Hal apa saja yang mempengaruhi kondisi lingkungan industri?
3) Jelaskan mengapa faktor pemasok dan daya beli pelanggan tidak dapat
digunakan sebagai dasar ukuran yang statis?
4) Dalam persaingan bisnis, siapakah yang dapat dikategorikan pesaing
suatu perusahaan?
5) Jelaskan keterkaitan antara analisis SWOT dan envisioning!
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Trendwatching merupakan kegiatan yang dilakukan oleh pihak

perusahaan untuk mengamati perubahan tren yang terjadi pada level
persaingan bisnis maupun kondisi makro. Trendwatching dilakukan
untuk dapat mengidentifikasi peluang dan ancaman yang berpotensi
terjadi dan tidak dapat dihindari oleh perusahaan.
2) Kondisi lingkungan industri dipengaruhi oleh beberapa hal, yaitu: (1)

masuknya kompetitor baru, (2) kemampuan pemasok, (3) daya beli
pelanggan, (4) ketersediaan produk pengganti, dan (5) persaingan.
3) Factor daya beli pelanggan dan pemasok tidak dapat dianggap statis
karena kemampuan pemasok dan daya beli pelanggan dapat berubah
sewaktu-waktu yang dipengaruhi oleh berbagai hal yang bersifat makro.
Kemampuan pemasok dalam mensuplai bahan baku juga dipengaruhi
oleh berbagai faktor alam yang tidak dapat diprediksi, seperti musim
kemarau yang mempengaruhi pemasok di sektor pertanian.
4) Dalam bisnis, pesaing suatu perusahaan tidak hanya yang yang berada
dalam jenis industri yang sama. Pesaing adalah perusahaan-perusahaan
yang memiliki kondisi paling mirip dengan perusahaan tertentu,
misalnya besarnya penguasaan pasar yang tidak terpaut jauh
5) Proses envisioning merupakan kelanjutan dari proses analisis SWOT.

Pada proses envisioning digaskan kembali hasil analisis SWOT bahwa
visi, misi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai-nilai perusahaan masih
pantas untuk tetap digunakan dalam upaya menghadapi persaingan bisnis
yang dinamis.
R A NG KU M AN
Strategi disusun dengan menggunakan empat proses yang berbeda.

Penyusunan strategi dimulai dengan mengamati tren kondisi makro,
persaingan industri yang saat ini terjadi. Strategi bisa saja diubah jika
memang dipandang perlu dilakukan dan jika hasil pengamatan serta hasil
analisis internal dan eksternal (dengan menggunakan analisis SWOT)
mendukung untuk pelaksanaan perubahan.
Setiap perubahan atas kondisi makro (ekonomi, sosial, teknologi
serta politik dan hukum) harus terus diikuti dan diantisipasi oleh
perusahaan. Dalam mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal,
perusahaan harus memperhatikan kemampuan yang dimiliki dan
berbagai keterbatasan yang tidak bisa diabaikan. Analisis SWOT
membantu para manager untuk menentukan strategi dengan
memertimbangkan kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O) dan
ancaman (T). Secara garis besar. analisis SWOT membagi pengkajian
menjadi faktor internal (S dan W) dan eksternal (O dan T) perusahaan.
Strategi dapat ditentukan jika managemen puncak benar-benar
paham jenis industri dan bisnis yang dijalani atau akan dijalani.
Pemahaman managemen puncak tersebut akan mengarahkan pada visi,
misi, keyakinan dasar, nilai-nilai perusahaan yang akan dijadikan
panduan dalam mencapai visi dan misi. Untuk mendapatkan visi, misi,
tujuan, keyakinan dan nilai-nilai dasar, managemen teras dapat
menggunakan proses envisioning.
TE S F OR M AT IF 2
1) Pengamatan atas segala perubahan kondisi makro dalam upaya

penyusunan strategi dikenal dengan istilah
A. Pengamatan
B. Trending
C. Trendwatching
D. Perumusan strategi
2.30 Penganggaran
2) Berikut ini adalah bukan hasil dari kegiatan trendwatching

A. Tren kondisi makro
B. Tren kondisi mikro
C. Tren pasar
D. Tren mode
3) Yang akan mempengaruhi kondisi lingkungan industri adalah,

A. Munculnya desain baru
B. Masuknya pesaing baru
C. Perubahan nilai tukar
D. Mundurnya kompetitor
4) Efek yang mungkin akan dihadapi oleh perusahaan jika menggunakan

satu pemasok adalah
A. Harga jual yang tinggi
B. Tidak dapat bersaing
C. Kualitas bahan baku lebih terjaga
D. Penghematan biaya bahan baku
5) Hal yang terus bergerak mengikuti waktu adalah

A. Pemasok dan daya beli
B. Harga jual dan daya beli
C. Pemasok dan harga jual
D. Minat masyarakat dan pemasok
6) Perusahaan dikatakan sebagai pesaing jika

A. Menjual barang yang sama
B. Menjual pada segmen yang sama
C. A dan b benar
7) Yang tidak termasuk dalam faktor eksternal perusahaan adalah

A. Lingkungan industri
B. Strategi pesaing
C. Strategi perusahaan
D. Kemajuan teknologi
8) Elemen dalam analisis SWOT yang berfokus pada faktor eksternal

adalah
A. Weakness dan opportunity
B. Opportunity dan threat
C. Strength dan weakness
D. Opportunities dan threats
9) Yang tidak dihasilkan dari kegiatan envisioning adalah

A. Strategi
B. Visi
C. Misi
D. Nilai dasar perusahaan
10) Atas dasar pengamatan dan proses envisioning, yang dapat diubah
berdasarkan kebutuhan perusahaan adalah
A. Visi dan misi
B. Nilai dasar dan struktur organisasi
C. Tujuan dan pendanaan
D. Kondisi bisnis dan struktur organisasi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai
2.32 Penganggaran
Jawaban Tes Formatif 1
1) D
2) A
3) A
4) B
5) B
6) C
7) D
8) D
9) C
10) A
Jawaban Tes Formatif 2
1) C
2) D
3) B
4) A
5) A
6) C
7) C
8) B
9) A
10) A
Glosarium
Balanced Scorecard : Alat yang dapat digunakan sebagai

penginterpretasi analisis lingkungan
makro, industri dan lingkungan persaingan
dengan mempertimbangkan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif
proses bisnis, perspektif pelanggan, dan
perspektif keuangan
Becnchmarking : proses mengukur dan membandingkan
kinerja terhadap aktivitas atau kegiatan
serupa unit/bagian/organisasi lain yang
sejenis baik secara internal maupun
eksternal.
Cost leadership : Strategi yang dilakukan dengan
menurunkan biaya produksi namun
kualitas tetap setara dengan produk dari
perusahaan lain yang harganya lebih mahal
Envisioning : Proses membayangkan satu masa tertentu
di masa depan yang akan dicapai
Misi : Cara yang akan dilakukan untuk mencapai
visi perusahaan
SWOT : Stengths, Weakness, Opportunity, Treats
Tren : Kecenderungan bisnis di masa yang akan
datang
Trendwatching : kegiatan pengamatan terhadap tren
perubahan kondisi makro dan persaingan
industri untuk mengidentifikasi peluang
dan ancaman yang tidak bisa dihindari oleh
perusahaan.
Visi : Gambaran atau target masa depan yang
ingin diraih oleh perusahaan
2.34 Penganggaran
Daftar Pustaka
Anthony, R.N. dan V. Govindarajan. 2007. Management Control Systems.
Adisaputro, G. dan M. Asri. 2014. Anggaran Perusahaan. Yogyakarta:
BPFE-Yogyakarta
Mulyadi. 2014. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personal Berbasis
Balanced Scorecard. Yogyakarta: UPP STIM YKPN
Modul 3
Perencanaan Strategik

PE N DA H UL U AN
M odul 3 membahas perumusan strategik, proses dan alat bantu yang

dapat digunakan dalam penyusunannya. Modul ini secara substansi
memberikan pengetahuan lanjutan dari modul pertama, kedua dan menjadi
bekal pemahaman untuk Modul 4.
Mengelola perusahaan dalam lingkungan bisnis yang semakin kompleks
tentunya memiliki seni tersendiri dalam membuat rencana-rencana ke depan.
perkembangan hampir di seluruh lingkungan bisnis bergerak ke bisnis lintas
batas wilayah. Bisnis lintas batas sepeti yang dilakukan oleh Unilever, dan
Danone menciptakan banyak sekali unit-unit bisnis yang terdesentralisasi di
berbagai negara, bahkan di setiap negara mungkin memiliki lebih dari satu
unit bisnis. Bagi dua contoh perusahaan besar yang telah disebutkan,
perencanaan strategis disusun dan dilakukan di setiap unit. Keputusan untuk
memberikan keluasan bagi unit untuk menyusun strategi tentunya bukan
tanpa alasan, setiap unit memiliki lingkungan dan kondisi persaingan yang
berbeda.
Untuk dapat meningkatkan pengetahuan dan kemampuan menyusun strategi,
maka modul tiga ini memiliki tujuan
1. Mengenalkan perencanaan strategis
2. Memberikan pemahaman tentang pentingnya perencanaan strategis
3. Memberikan pemahaman mengenai proses penyusunan rencana strategis
4. Peserta kuliah dapat melakukan tahapan dalam penyusunan rencana
strategis
5. Peserta kuliah dapat menganalisis rencana strategis yang disusun
6. Mahasiswa paham mengenai pemanfaatan balanced scorecard dalam
penyusunan rencana strategis
7. Mahasiswa dapat memanfaatkan balanced scorecard dalam menyusun
rencana strategis
3.2 Penganggaran
8. Mahasiswa mengetahui hubungan antara rencana strategi, rencana

strategis, dan anggaran
Modul 3secara keseluruhan akan mengenalkan dan membahas hal-hal

penting dalam penyusunan rencana strategik yang dapat dimanfaatkan oleh
para pengambil kebijakan pada level atas hingga level bawah. Selain
mengenalkan hal-hal tersebut, Modul 3 ini akan dibuka dengan konsep
perencanaan strategik dan pengaruhnya terhadap anggaran.
Setelah mempelajari Modul 3, diharapkan mahasiswa paham dan dapat
membuat rencana strategik.
Kegiatan Belajar 1
Perumusan Strategik
A. KONSEP STRATEGIK
Sebelum mulai untuk mempelajari lebih lanjut mengenai perencanaan

strategik, ada baiknya jika kita memahami terlebih dahulu apa yang
dimaksud dengan perencanaan strategik. Kita perlu membedakan antara
strategi (strategy) dan rencana strategik(strategic plan) sebab sesungguhnya
ada perbedaan yang signifikan antara strategi dan rencana strategik. Agar
lebih mudah membedakannya, bayangkanlah sebuah perusahaan besar seperti
PT Astra International yang memiliki banyak unit bisnis strategik (strategic
business units), seperti PT Federal International Finance yang bergerak di
bidang jasa keuangan dan PT United Tractor, Tbk yang bergerak di bidang
alat berat dan pertambangan. Pada perusahaan seperti itu, terdapat strategi di
level koporat, artinya di level PT Astra Internasional. Di level korporat ini,
strateginya adalah multi-industri atau konglomerasi, yaitu bergerak di
berbagai industri yang tidak saling terkait (unrelated multi-industry),
sedangkan rencana strategiknya disusun di aras unit bisnis, yaitu di PT
Federal International Finance dan PT United Tractor, Tbk. Rencana stategik
di masing-masing unit bisnis tersebut merupakan implementasi dari strategi
korporat.
Di atas unit bisnis strategik terdapat juga strategi yakni rencana luas bagi
masing-masing unit bisnis tersebut untuk berkompetisi dengan perusahaan
sejenis dalam industrinya. Jadi, PT United Tractor, Tbk dan, juga, PT Federal
International Finance pada contoh di atas, masing-masing memiliki strategi.
Strategi tersebut boleh jadi berupa low cost, uniqueness, ataupun focus atau
lainnya agar menang dalam persaingan. Setiap rencana strategik oleh masing-
msing unit bisnis berbeda meskipun unit bisnis-unit bisnis tadi berada di
bawah satu perusahaan induk yang sama. Mengapa berbeda? Sebab produk
atau lini produk yang diproduksi dan dijual memang berbeda, jadi pasarnya
juga berbeda. Cobalah anda bayangkan bahwa perusahaan yang
memproduksi tempe dan tahu tidak akan bersaing dengan perusahaan
pembuat mesin pesawat terbang sebab konsumennya (pasar) berbeda.
Namun, dapat terjadi pula dua unit bisnis atau lebih memproduksi dan
menjual barang/jasa yang sama, tetapi wilayah pemasarannya berbeda.
3.4 Penganggaran
Misalnya, satu unit bisnis menjual produk jasa keuangan di satu negara,
sedangkan unit bisnis lainnya menjual produk jasa keuangan juga, tetapi di
negara lain. Oleh karena pasarnya berbeda (misalnya karakteristik
nasabahnya berbeda), maka strateginya juga berbeda. Secara umum, strategi
adalah induk dari rencana strategik, sedangkan rencana strategik adalah
implementasi agar strategi menjadi rencana tindakan nyata. Rencana strategik
adalah hasil dari proses perencanaan strategik yang akan diuraikan berikut
ini.
B. PERENCANAAN STRATEGIK
Jika di atas telah disinggung bahwa rencana strategik adalah turunan dari
strategi yang dibuat oleh korporat, maka perencanaan strategik merupakan
proses untuk menentukan bagaimana menerapkan strategi. Seorang manager
yang handal dan bertanggung jawab akan banyak menghabiskan waktu untuk
membuat rencana strategik. Seorang manager tidak bisa mengadopsi rencana
strategik yang digunakan oleh manager unit lain yang berada dalam wilayah
kerja yang sama.
Manager berkewajiban untuk membuat program di unitnya namun harus
tetap selaras dengan strategi perusahaan sehingga tujuan perusahaan dapat
tercapai. Perencanaan strategik harus dibuat secara terstruktur, terdapat
rangkaian proses perencanaan strategik yang dibuat untuk satu tahun lengkap
dengan jadwal kegiatan dan prosedur-prosedur yang harus dilakukan untuk
menjalankan rencana strategik. Hal yang sangat berbeda terjadi dengan
perencanaan strategi yang lebih tidak sistematis. Strategi harus diperbaiki
agar sesuai dengan kondisi lingkungan bisnis. Atas dasar alasan tersebut,
maka usulan-usulan rencana strategik dapat muncul sewaktu-waktu dan dari
berbagai elemen dalam perusahaan.
Permasalahan yang sering timbul saat membuat rencana strategik adalah
tidak dinyatakannya cita-cita dan tujuan secara gamblang. Persepsi yang
berbeda dari setiap manager dalam memaknai cita-cita dan tujuan. Kurang
jelasnya cita-cita dan tujuan akan sangat mempengaruhi pondasi keputusan
penentuan program kerja yang akan diambil. Oleh karena itu, sangatlah
bijaksana bagi pimpinan perusahaan untuk memberikan panduan sebagai
pendukung cita-cita dan tujuan sehingga tidak menimbulkan multi tafsir di
antara para manager. Masa kepemimpinan perusahaan yang biasanya tidak
selamanya membuat para jajaran pimpinan perusahaan tidak berani
menetapkan panduan-panduan teknis pendukung. Risiko yang muncul karena

perubahan struktur pimpinan adalah berubahnya rencana detail perusahaan
meskipun cita-cita dan tujuan perusahaan tetap. Atas alasan tersebut cita-cita
dan tujuan perusahaan sering kali tidak dibuat secara jelas.
C. KEUNGGALAN DAN KETERBATASAN PERENCANAAN

STRATEGIK
1. Keunggulan
Penyusunan rencana strategik bukan proses yang dapat dengan mudah
diselesaikan. Namun dengan menyusun rencana strategik, diharapkan dapat
memberikan manfaat (a) adanya kerangka kerja untuk menyusun anggaran
tahunan, (b) tersedianya alat untuk mengembangkan managemen, (c)
tersedianya mekanisme untuk mendorong managemen merencanakan jangka
panjang, dan (d) tersedianya seperangkat alat untuk menyelaraskan manager
unit dengan strategi. Empat manfaat tersebut akan dijelaskan di bawah ini.
a. Sebagai Kerangka Kerja Untuk Menyusun Anggaran

Setiap program yang disusun membutuhkan dukungan sumber daya
milik perusahaan. Keterbatasan sumber daya yang dimiliki tentunya akan
menghambat pelaksanaan program-program yang disusun sebagai bagian dari
rencana strategik. Untuk dapat mengendalikan pemanfaatan sumber daya
yang terbatas, maka satu set anggaran yang sesuai dengan strategi korporat
harus tersedia. Rencana strategik yang diturunkan dari rencana strategis
perusahaan akan sangat bermanfaat bagi manager unit untuk merencanakan
pemanfaatan sumber daya perusahaan. Pemanfaatan sumber daya akan lebih
optimal, terukur dan terarah jika tersedia anggaran yang baik.
Tidak tersedianya rencana strategik akan mengaburkan kebijakan
manager dalam menghadapi permasalahan. Manager akan
mempertimbangkan lebih banyak alternatif rencana strategik dalam
menyikapi permasalahan, sehigga sumber daya yang dibutuhkan untuk satu
periode tidak dapat ditentukan secara pasti.
b. Alat untuk Mengembangkan Managemen

Perencanaan strategik yang terstruktur dapat menjadi alat bagi
managemen puncak untuk melatih managemen unit untuk mampu berpikir
dan merencanakan strategi serta cara untuk menerapkannya. Seorang
3.6 Penganggaran
manager baru mungkin tidak dapat memberikan rencana strategik yang

terbaik di awal jabatannya, namun lambat laun setelah menempuh proses
dalam membuat rencana strategik, diharapkan dapat lebih baik. Proses
pembelajaran bagi manager unit bisnis yang berkesinambungan dalam
menyusun rencana strategik menjadi sesuatu yang sangat penting. Dengan
demikian diharapkan akan muncul manager-manager yang memiliki
kompetensi tinggi untuk menjadi pimpinan perusahaan yang paham dengan
kondisi perusahaan sebenarnya. Tidak jarang manager-manager yang sudah
memiliki kompetensi tinggi justru beralih ke perusahaan lain, maka proses
pembelajaran ini akan terus berlangsung.
c. Mekanisme Untuk Mendorong Managemen Merencanakan Jangka

Panjang
Perencanaan strategik yang selaras dengan rencana strategi
membutuhkan pemikiran yang panjang. atas karena alasan tersebut, maka
perencanaan strategik mungkin tidak segera tersusun ketika rencana strategi
diturunkan atau disampaikan kepada manager pada tingkat yang lebih rendah.
Dalam dunia bisnis yang sangat dinamis, kondisi persaingan dapat sangat
cepat berubah. Perubahan kondisi persaingan ini harus dapat segera direspon
oleh perusahaan. Kegagalan perusahaan dalam merespon perubahan
lingkungan bisnis dapat mempengaruhi posisi perusahaan dalam kancah
persaingan. Untuk menjaga agar perusahaan tetap dapat berkompetisi dalam
persaingan, pimpinan perusahaan harus dapat segera menyusun strategi yang
baru. Untuk mengantisipasi perubahan strategi perusahaan, seorang manager
harus mampu memperkirakan permasalahan yang berpotensi akan dihadapi
oleh perusahaan. Kemampuan seorang manager unit bisnis dalam membuat
perkiraan yang akurat akan sangat membantu perusahaan dalam merespon
perubahan pasar pada tingkat rencana strategik
d. Menyelaraskan Manager Unit Dengan Strategi

Rencana strategi perusahaan yang mungkin akan ditafsirkan berbeda
oleh setiap manager unit akan memaksa mereka untuk melakukan diskusi
lebih panjang. Diskusi yang panjang diharapkan dapat mempersatukan
persepsi para manager atas rencana strategi yang ditetapkan. Diskusi yang
panjang dilakukan untuk menemukan keselarasan rencana strategik yang
akan dibuat dengan rencana strategi yang telah ditetapkan oleh pimpinan
perusahaan. Penafsiran yang dibuat oleh setiap manager unit mungkin belum
sesuai dengan strategi perusahaan atau belum dapat memberikan kontribusi

yang optimal bagi strategi perusahaan secara keseluruhan, sehingga
pemikiran dari berbagai manager unit perlu dipersatukan melalui diskusi.
Proses untuk dapat mempersatukan persepsi para manager bukan hal yang
mudah, namun harus dilakukan untuk menjamin bahwa rencana stategik yang
akan disusun sesuai dengan rencana strategi perusahaan.
Contoh:
Aqua sebagai salah satu pemegang merk dagang air mineral dalam
kemasan sudah sangat lama berkecimpung dalam bisnis penjualan air mineral
siap konsumsi. Aqua memiliki 14 pabrik yang memproduksi air minum
dalam kemasan. Setiap pabrik memiliki wilayah penjualannya masing-
masing. Perkembangan saat ini, masyarakat Indonesia mulai menggemari air
minum dalam kemasan yang memiliki rasa tertentu, seperti teh atau rasa
lainnya. Beberapa tahun terakhir, bermunculan pula merk-merk dagang air
meniral dalam kemasan yang tidak dapat diabaikan oleh PT. Aqua Golden
Mississipi.
Pada tahun 2016 terungkap kasus pemalsuan merk dagang Aqua oleh
kepolisian Resor Tangerang Selatan. Pemalsuan merk dagang ini berimbas
pada citra merk Aqua. Aqua hasil produksi para pemalsu dijual di sekitaran
daerah operasional para pemalsu. Menyikapi permasalahan tersebut, Aqua
bekerja sama dengan pihak aparat untuk mencoba membongkar jaringan para
pemalsu merk Aqua.
2. Kelemahan
Perencanaan strategik yang dilakukan secara formal memiliki
keterbatasan-keterbatasan bahkan potensi menimbulkan permasalahan.
a. Sebatas pengisian form sebagai formalitas

Perencanaan strategik yang disusun secara formal membuat para
manager menjadi jenuh karena merasa adanya paksaan yang sangat tinggi
dari pimpinan. Akibat yang membahayakan perusahaan adalah para manager
akan bersikap seolah-olah penyusunan rencana strategik hanya kegiatan rutin
yang bersifat formalitas semata. Jika para manager bersikap demikian, maka
ada kemungkinan rencana strategik yang tersusun bukan hasil pemikiran
sehingga akan muncul potensi masalah dalam pengimplementasiannya di
kemudian hari.Para manager yang sudah jenuh dengan penyusunan rencana
strategik secara formal dan dalam paksaan akan cenderung untuk bertindak
3.8 Penganggaran
lebih kurang baik dalam menyusun rencana strategik, yang pada akhirnya
rencana strategik hanya sebuah simbol formalitas tanpa adanya manfaat yang
berarti bagi perusahaan.
b. Pendelegasian tugas kepada departemen khusus

Untuk mencegah hal pada nomor satu di atas terjadi, perusahaan
mungkin akan membuat satu unit tertentu yang bertanggung jawab untuk
menyusun rencana strategik untuk kemudian didelegasikan pada unit-unit
pelaksana. Pembentukan unit khusus untuk membuat rencana strategik akan
sangat berpengaruh bagi perusahaan. Para manager unit menjadi kehilangan
proses pembelajaran dalam penyusunan rencana strategik, selain itu,
informasi mengenai kondisi sesungguhnya adalah para manager unit. Cara
yang mungkin dilakukan oleh pimpinan jika memaksa terbentuknya unit
khusus ini adalah dengan membatasi fungsi penyusun rencana strategik. Unit
khusus ini hanya bertugas untuk mengawal proses penyusunan rencana
strategik atau hanya sebagai mentor bagi manager unit-unit lain dalam
penyusunannya.
c. Proses yang mahal

Perencanaan strategik yang benar-benar dapat selaras dengan keinginan
pimpinan membutuhkan waktu yang lama dalam penyusunannya. Mengingat
waktu yang dibutuhkan tidak sebentar, sedangkan kegiatan operasional harus
terus berjalan, maka akan ada periode operasional yang berjalanan tanpa
rencana. Kegiatan operasional yang berjalan tanpa adanya rencana dapat
merugikan perusahaan karena kegiatan tersebut mungkin sesungguhnya tidak
diperlukan lagi jika rencana strategik yang baru tersusun. Kegiatan-kegiatan
tersebut tentunya membutuhkan biaya yang tidak dapat dihindari, itulah
alasan mengapa perencanaan strategik bisa dikatakan mahal. Alasan yang
lain adalah, dalam penyusunan rencana strategik membutuhkan kajian-kajian
atas berbagai faktor baik internal maupun eksternal.
Berdasarkan tiga keterbatasan yang telah disampaikan di atas, maka

wajar jika kemudian muncul pertanyaan, apakah rencana strategik formal
harus ada dalam satu prerusahaan? Perencanaan strategik formal dibutuhkan
oleh perusahaan besar yang dengan kompleksitas tinggi serta memiliki
kemampuan untuk memprediksi mengenai potensi yang akan dihadapi pada
periode berikutnya dengan kepastian yang cukup tinggi.
D. PROSES PERENCANAAN STRATEGIK
Di Indonesia kita menggunakan satu tahun kalender sebagai dasar

penentuan satu tahun operasi. Berbeda dengan Australia yang menggunakan
tahun buku dari 1 Juli hingga 30 Juni. Penentuan periode akuntansi bersifat
artifisial, yang artinya dapat ditentukan kapanpun selama disepakati oleh
pelaku bisnis. Lepas dari periode akuntansi, perencanaan strategik harus
dibuat sebelum tahun operasional berakhir atau bahkan segera ketika terjadi
perubahan faktor eksternal yang secara signifikan dapat mempengaruhi
kinerja perusahaan. Proses perencanaan strategik melibatkan beberapa
kegiatan, yaitu: (1) meninjau dan memperbarui rencana strategik, (2)
memutuskan asumsi dan pedoman, (3) iterasi pertama dari rencana strategik
baru, (4) analisis, (5) iterasi kedua dari rencana strategik baru, dan (6)
meninjau dan menyetujui. (Anthony dan Govindarajan, 2007).
1. Meninjau Dan Memperbarui Rencana Strategik

Rencana strategik yang tersusun sebelum tahun buku dimulai tidak
bersifat mengikat selama satu periode operasi ke depan. Rencana strategik
mungkin berubah sepanjang periode jika memang dirasa diperlukan. Proses
meninjau dan memperbarui rencana strategik menjadi sangat penting karena
dengan kegiatan ini, rencana strategik yang dimiliki perusahaan akan terus
dapat disesuaikan dengan kondisi persaingan. Misalnya, kebijakan
pemerintah untuk menjual mobil LCGC (Low Cost Green Car), membuat
para produsen mobil yang memiliki wilayah operasi di Indonesia harus
berpikir dan merubah rencana penjualan mobilnya. PP No. 41 Tahun 2013
menyatakan bahwa mobil yang termasuk dalam kategori LCGC akan bebas
pajak. Hal ini tentunya akan meningkatkan minat masyarakat Indonesia untuk
membeli mobil, dan pangsa pasar Indonesia adalah yang paling besar di Asia
Tenggara. Keluarnya PP No. 41 membuat perusahaan mobil untuk merubah
strategi penjualan mobil di Indonesia. Harga LCGC yang murah membuat
pabrikan memangkas berbagai fitur, salah satunya fitur keamanan. Strategi
yang berbeda diterapkan untuk penjualan mobil di Eropa yang
mengutamakan kenyamanan dan keamanan di atas harga, sehingga terjadi
perbedaan harga yang sangat jauh dengan mobil-mobil di Indonesia.
Manager unit bisnis harus peka terhadap berbagai kondisi di luar perusahaan
yang akan mempengaruhi perusahaan. Kepekaan manager akan menentukan
seberapa cepat respon yang akan diberikan unit bisnis terhadap kondisi
3.10 Penganggaran
bisnis. Pada contoh di atas, jika manager gagal untuk segera menanggapi
aturan pemerintah, maka bukan tidak mungkin, perusahaannya akan kalah
bersaing dengan perusahaan sejenis lainnya.
2. Memutuskan Asumsi Dan Pedoman

Agar rencana strategik yang dibuat dapat sesuai dengan kondisi makro
maupun mikro, rencana strategik harus sudah memuat asumsi-asumsi yang
mungkin akan terjadi. Contoh dari asumsi yang bisa dimasukan ke dalam
rencana strategik adalah nilai waktu uang, daya beli masyarakat, perubahan
selera konsumen, perubahan bahan baku (bagi perusahaan manufaktur), dan
lain-lain. Asumsi-asumsi tersebut juga mungkin tidak akan secara terus
menerus sama, maka asumsi-asumsi tersebut harus disesuaikan dengan
kemungkinan di masa datang.
3. Iterasi Pertama Dari Rencana Strategik Baru

Berdasarkan asumsi-asumsi dan pedoman yang telah dibuat pada tahap
sebelumnya, manager unit dapat langsung menyusun rancangan awal
mengenai rencana strategik. Dikatakan rancangan awal karena manager unit
dapat saja menetapkan atau merubah rancangan awal yang telah disusun.
Sebagai bagian dari kegiatan ini, staff yang berada pada unit bisnis dapat
mencari tahu mengenai kebijakan kantor pusat dan informasi pendukung
lainnya dalam menyusun set informasi yang akan disampaikan pada
pimpinan unit. Pimpinan unit akan mengambil mengenai rencana strategik
yang mungkin dapat dilaksanakan dalam mendukung strategi perusahaan
secara keseluruhan. Manager masing-masing unit akan berdiskusi dengan
para staff dibawahnya yang terlibat dalam penyusunan rencana strategik
untuk menentukan kelebihan dan keunggulan rencana strategik yang akan
dibuat.
4. Analisis
Setelah setiap unit bisnis menyusun rencana strategiknya, kantor pusat
akan mengumpulkan rencana strategik dari setiap unit. Kantor pusat harus
menganalisis apakah rencana-rencana strategik tersebut memiliki
keterpaduan dengan rencana strategi perusahaan dan hubungan antara setiap
rencana strategik. Untuk memudahkan pemahaman, mari kita simak ilustrasi
berikut ini. PT. Angin Timur merupakan perusahaan yang bergerak dalam
bisnis makanan ringan. PT Angin Timur memiliki 4 departemen yang
memiliki tugas berbeda. Anggaplah unit-unit tersebut bernama Unit A, B, C,

dan D. Unit A berencana melakukan penelitian untuk mengembangkan
produk yang telah ada saat ini. Pada saat rencana strategik Unit A dibuat,
perusahaan telah memegang 40% pangsa pasar. Unit B sebagai bagian
produksi berencana untuk menambah kapasistas produksi dengan melakukan
investasi mesin yang sama. Unit C merencanakan untuk menambah karyawan
untuk mendukung ekspansi yang akan dilakukan oleh unit B, sedangkan Unit
D berencana untuk menurunkan harga jual akhir karena diketahui ada pesaing
yang baru masuk dan pesaing baru yang memiliki produk serupa dengan
harga lebih murah. Pimpinan perusahaan harus dapat memilah rencana
strategik mana yang mungkin dilaksanakan dan mana yang sebaiknya
ditunda. Tentu saja keputusan harus mempertimbangkan berbagai kondisi,
rencana strategi, dan tujuan perusahaan. Jika pengambil keputusan di pusat
berencana untuk menambah penguasaan pangsa pasar, maka mungkin justru
rencana strategik Unit A harus ditunda terlebih dahulu karena melakukan
pengembangan belum tentu dapat berdampak pada penguasaan pasar secara
signifikan.
5. Iterasi Kedua Dari Rencana Strategik Baru

Hasil analisis dari iterasi pertama mungkin akan menghasilkan
rekomendasi-rekomendasi perubahan rencana strategik. Namun jika seluruh
rencana strategik yang dibuat oleh setiap unit bisnis telah sesuai dan saling
terkait dalam upaya menunjang rencana strategi perusahaan, maka perubahan
atas rencana strategik tidak perlu dilakukan. Simak kembali contoh PT Angin
Timur pada bahasan di atas. Jika PT Angin Timur berencana untuk
menambah penguasaan pangsa pasar, maka unit A harus merubah rencana
strategiknya menjadi melakukan penelitian untuk dapat meningkatkan jumlah
produksi meskipun dengan input yang sama alih-alih mengembangkan
produk yang sudah ada saat ini.
6. Meninjau Dan Menyetujui

Jika memang tidak ada rencana strategik dari setiap unit yang perlu
dirubah, pimpinan perusahaan harus berkumpul untuk secara bersama-sama
mengesahkan rencana strategik unit bisnis. Rencana strategik unit bisnis ini
nantinya akan menjadi dasar pengalokasian anggaran untuk mendukung
pelaksanaannya. Lain halnya jika ada rencana strategik yang harus dirubah
karena dipandang kurang sesuai dengan rencana strategi perusahaan. Saat
3.12 Penganggaran
perbaikan rencana strategik unit telah selesai dilakukan, maka pimpinan

perusahaan akan berkumpul untuk melakukan peninjauan atas perubahan
yang dilakukan. Seandainya perubahan yang dilakukan disetujui, maka bisa
diputuskan secara bersama bahwa rencana strategik telah disetujui. Namun
jika dirasa rencana strategik yang harus dirubah dirasa masih kurang, maka
sebaiknya revisi kembali dilakukan. Terlepas apakah seluruh rencana
strategik disetujui semuanya atau masih terdapat revisi, seluruh rencana
strategik harus selesai disusun dan disetujui sebelum proses pembuatan
anggaran dimulai. Rencana strategik sebelum diterimakan ke dalam anggaran
perlu ditinjau kembali untuk memastikan bahwa setiap rencana strategik
sudah sesuai dengan strategi perusahaan dan dapat dilaksanakan sesuai
dengan ketersediaan sumber daya perusahaan.
E. FUNGSI PERENCANAAN STRATEGIK DALAM

PERENCANAAN BISNIS
Bagi perusahaan, perencanaan strategik merupakan penghubung antara

perumusan strategi yang dibuat oleh korporat dengan detail program yang
akan dilaksanakan oleh unit bisnis. Contoh hubungan tersebut dapat dilihat
pada gambar 3.1
Rencana Strategi
Rencana Strategis 1 Rencana Strategis 2
Program A Program B Program C Program D
Gambar 3.1 Hubungan Rencana Strategi, Rencana Strategis dan Program
Dari gambar 3.1, terlihat keterkaitan antara rencana strategi, rencana strategik
dan program. Gambar tersebut sekaligus menunjukan bahwa program yang
disusun oleh unit bisnis setelah selesai menyusun rencana strategik harus
tetap sejalan dengan rencana strategi. Rencana strategik yang dibuat bisa
menunjukan keterkaitan yang sangat erat atau bahkan tidak berhubungan
sama sekali, namun untuk dapat mendukung rencana strategi, akan lebih
efektif jika rencana strategi memiliki hubungan yang jelas. Rencana strategi
belum mencerminkan kebutuhan sumber daya yang dibutuhkan, namun pada
rencana strategik sudah memperlihatkan item sumber daya yang dibutuhkan,
tapi jumlah pasti yang dibutuhkan tercermin pada program-program kegiatan
Hubungan Perencanaan Strategik dan Penyusunan Program

Penyusunan rencana strategik yang sesuai dengan tujuan perusahaan akan
memudahkan manager unit untuk menyusun program-program yang akan
diselenggarakan. Dengan tersedianya rencana strategik, program dapat
direncanakan secara matang, sehingga pengorbanan sumber daya perusahaan
menjadi lebih efisien. Program yang tersusun dapat dimanfaatkan dalam
melakukan penilaian kinerja dan ketercapaian program. Perencanaan
strategik yang baik dan komprehensif dapat menunjukan: (1) sasaran dari
rencana strategik yang ingin diraih pada beberapa periode ke depan, (2) dasar
untuk menilai ketercapaian pada periode berjalan dan beberapa periode
secara akumulasian, (3) target yang ingin dicapai pada satu titik periode
tertentu yang sudah ditetapkan.
LAT IH A N

1) Apa perbedaan antara rencana strategi dan rencana strategik?

2) Jelaskan hubungan antara rencana strategik, unit bisnis, dan wilayah
operasional!
3) Apakah masalah yang dihadapi manager unit bisnis saat menyusun
rencana strategik?
4) Apa yang dibutuhkan oleh pimpinan perusahaan untuk memastikan
rencana strategik selaras dengan cita-cita dan tujuan perusahaan?
5) Jelaskan hubungan antara rencana strategik dan penyusunan anggaran!
6) Bagaimana perencanaan strategik dapat mengembangkan kemampuan
managemen?
7) Mengapa perencanaan strategik yang dibuat secara formal justru dapat
menimbulkan permasalahan di kemudian hari?
3.14 Penganggaran
8) Mengapa pembentukan departemen yang secara khusus bertugas untuk

menyusun rencana strategik dapat membahayakan perusahaan?dan
bagaimana mengatasinya?
9) Seberapa pentingkah proses untuk menijau dan memperbarui rencana
strategik?jelaskan!
10) Mengapa rencana strategik yang sudah tersusun tetap harus ditinjau
sebelum akhirnya disetujui?
Petunjuk Jawaban Latihan

1) Rencana strategi merupakan induk dari rencana strategik. Dengan kata
lain, rencana strategik merupakan rencana detail rencana strategik.
Rencana strategi dibuat di tingkat korporat, sedangkan rencana strategik
dibuat oleh unit bisnis.
2) Rencana strategik dibuat oleh setiap unit bisnis, sesuai dengan bidang
kerjanya masing-masing. Unit bisnis yang memiliki kegiatan operasional
yang sama belum tentu memiliki rencana strategik yang sama. Rencana
strategik bisa berbeda tergantung dari kondisi persaingan di setiap
wilayah kerja
3) Masalah yang dihadapi oleh manager unit bisnis dalam menyusun
rencana strategik adalah ketidakjelasan cita-cita dan tujuan perusahaan
sehingga menimbulkan persepsi yang berbeda di antara manager unit
bisnis.
4) Untuk dapat memastikan rencana strategik tersusun selaras dengan cita-
cita dan tujuan perusahaan adalah panduan penjelas yang membantu para
manager unit bisnis tidak salah menafsirkan cita-cita dan tujuan
perusahaan.
5) Setiap rencana strategik yang tersusun membutuhkan sumber daya dalam
pelaksanaannya. Perusahaan perlu mengalokasikan setiap sumber daya
yang dimiliki untuk menunjang pelaksanaan rencana strategik. Alokasi
yang dibuat harus terencana dengan baik dalam bentuk anggaran.
6) Perencanaan strategik bermanfaat sebagai alat yang dapat memaksa para
manger untuk lebih berpikir lebih serius mengenai perusahaan.
Perencanaan strategik juga akan membantu para manager untuk belajar
dalam menerapkan berbagai rencana yang telah disusun dalam upaya
mencapai tujuan perusahaan.
7) Perencanaan strategik yang disusun secara formal dapat menimbulkan
kejenuhan bagi para manager dalam menyusun rencana strategik. Para
manager justru akan memandang bahwa perencanaan strategik

merupakan kegiatan rutin yang mengahabiskan waktu dan tenaga. Para
manager yang sudah memasuki tahapan kondisi demikian akan
cenderung untuk bertindak lebih kurang baik dalam menyusun rencana
strategik, yang pada akhirnya rencana strategik hanya sebuah simbol
formalitas tanpa adanya manfaat yang berarti bagi perusahaan.
8) Departemen khusus yang bertugas menyusun rencana strategik mungkin
tidak mengetahui kondisi sesungguhnya yang terjadi di unit bisnis.
Departemen ini akan menyusun rencana strategik yang ideal bagi
perusahaan yang pada senyatanya tidak dapat dipenuhi (disokong) oleh
unit bisnis. Untuk mengatasi masalah tersebut, departemen penyusun
rencana strategik harus berkomunikasi dengan para manager unit bisnis
dalam penyusunan rencana strategik, atau berperan sebagai motor
penggerak atau mentor bagi setiap manager unit bisnis untuk mau
menyusun rencana strategik.
9) Meninjau dan memperbarui rencana strategik merupakan proses yang
sangat penting. Proses ini menjadi sangat penting karena dengan
kegiatan ini, rencana strategik yang dimiliki perusahaan akan terus dapat
disesuaikan dengan kondisi persaingan.
10) Rencana strategik yang sudah tersusun tetap harus ditinjau sebelum
akhirnya disetujui untuk memastikan bahwa setiap rencana strategik
sudah sesuai dengan strategi perusahaan dan dapat dilaksanakan sesuai
dengan katersediaan sumber daya perusahaan.
R A NG KU M AN
Strategi perusahaan yang telah terbentuk akan ditindaklanjuti

dengan penyusunan rencana strategik. Rencana strategik harus
diterapkan pada setiap unit bisnis dalam perusahaan. Setiap unit bisnis
mungkin memiliki rencana strategik yang berbeda meskipun bergerak
dalam hal yang sama.
Perencanaan strategik menjadi sesuatu yang penting bagi
perusahaan. Perencanaan strategik akan menggambarkan bagaimana
perusahaan dapat mencapai tujuannya. Karena pentingnya rencana
strategik, maka rencana strategik harus disusun dengan penuh ketelitian
dan analisis yang matang dari setiap manager. Untuk dapat menyusun
rencana strategik, perlu adanya rencana strategi perusahaan yang
tersampaikan kepada setiap elemen perusahaan secara jelas dan tidak
3.16 Penganggaran
menimbulkan persepsi yang berbeda di antara pihak internal yang

berkepentingan.
Meskipun penyusunan rencana strategik bukan sesuatu yang mudah,
rencana strategik sangat bermanfaat bagi perusahaan. Rencana strategik
dapat dimanfaatkan sebagai kerangka kerja untuk menyusun anggaran.
Sulitnya penyusunana rencana strategik, dapat meningkatkan
kemampuan manager dalam menganalisis dan mengambil kebijakan
untuk jangka panjang. Sekalipun itu, dengan bantuan rencana strategik,
segala kegiatan yang diselenggarakan oleh setiap unit dapat selaras
dengan strategi perusahaan.
Penyusunan rencana strategik yang tidak terkendali dengan baik
dapat menimbulkan permasalahan. Pada suatu waktu, perencanaan
strategik mungkin hanya akan menjadi sebuah kegiatan formalitas untuk
mengisi isian formulir rencana strategik tanpa mengetahui manfaat
sesungguhnya. Dalam kondisi tersebut, sedangkan perusahaan
membutuhkan rencana strategik, maka perusahaan bukan tidak mungkin
akan membentuk unit khusus yang bertugas untuk membuat rencana
strategik. Jika hal tersebut dilakukan, sedangkan yang paham dengan
kondisi sesungguhnya disetiap unit adalah manager unit, maka rencana
strategik yang dihasilkan juga tidak akan optimal dan proses
pembelajaran bagi manager akan terhenti.
Ada beberapa tahap yang harus dilaksanakan dalam penyusunan
rencana strategik agar diperoleh hasil yang optimal. Proses perencanaan
strategik melibatkan beberapa tahap kegiatan, yaitu: (1) meninjau dan
memperbarui rencana strategik, (2) memutuskan asumsi dan pedoman,
(3) iterasi pertama dari rencana strategik baru, (4) analisis, (5) iterasi
kedua dari rencana strategik baru, dan (6) meninjau dan menyetujui.
Bagi perusahaan, perencanaan strategik merupakan penghubung antara
perumusan strategi yang dibuat oleh korporat dengan detail program
yang akan dilaksanakan oleh unit bisnis. Dengan tersedianya rencana
strategik, program dapat direncanakan secara matang, sehingga
pengorbanan sumber daya perusahaan menjadi lebih efisien.
TE S F OR M AT IF 1
1) yang harus menyusun rencana strategik adalah

A. Perusahaan
B. Perwakilan kantor cabang di daerah berbeda
C. Kelompok unit bisnis yang sama
D. Seluruh unit bisnis
2) Untuk mengurangi permasalahan yang terjadi saat melakukan

perencanaan strategik, maka dibutuhkan
A. Panduan dan pengalaman
B. Kekompakan manager unit bisnis
C. Tujuan yang jelas
D. Petunjuk pelaksanaan operasional
3) Yang tidak termasuk dalam keuanggulan perencanaan strategik adalah

A. Tersedia kerangka penyusunan anggaran
B. Memudahkan managemen dalam memimpin
C. Alat pengembangan kemampuan managemen
D. Untuk menselaraskan manager dengan strategi perusahaan
4) Yang dapat menjadi penghambat pelaksanaan program adalah

A. Keterbatasan sumber daya perusahaan
B. Berlebihnya alokasi sumber daya perusahaan
C. Anggaran yang tersusun dengan benar
D. Persaingan bisnis yang makin ketat
5) Yang dapat terjadi jika rencana strategik tidak tersedia adalah

A. Tidak tersedia alternatif rencana strategik
B. Terlalu banyak alternatif rencana strategik
C. Kebutuhan sumber daya yang akurat
3.18 Penganggaran
6) Mengapa perusahaan menginginkan setiap manager unit bisnis untuk

mampu menyusun rencana strategik?
A. Sebagai proses pembelajaran
B. Melatih kemampuan berpendapat
C. Perusahaan dalam masa transisi
D. Adanya kepastian bisnis di masa depan
7) Masalah yang dapat terjadi karena kegiatan perencanaan strategik adalah

A. Biaya yang relatif murah
B. Rencana strategik tidak bermanfaat
C. Banyak waktu yang bermanfaat
D. Informasi kondisi unit bisnis tidak dipertimbangkan
8) Mengapa rencana strategik harus ditinjau secara rutin

A. Menyesuaikan kondisi persaingan
B. Sumber daya perusahaan terus meningkat
C. Rencana strategik tidak bersifat mengikat
D. Melatih managemen
9) Yang bukan asumsi yang harus dipertimbangkan dalam penyusunan

rencana strategik adalah
A. Nilai waktu uang
B. Daya beli masyarakat
C. Minat masyarakat
D. Catatan tren konsumen
10) berikut ini yang bukan hal yang ditunjukan oleh perencanaan strategik
yang baik dan komprehensif
A. Sasaran rencana strategik di masa depan
B. Dasar penilaian ketercapaian
C. Target yang tidak akan tercapai di periode saat ini
D. Target yang ingin dicapai pada satu masa di periode yang akan
datang


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
3.20 Penganggaran
Kegiatan Belajar 2
Sistem Perencanaan Strategik
PE N DA H UL U AN
K egiatan Belajar 1 telah memberikan wacana mengenai strategi dan

struktur organisasi. Kegiatan Belajar 2 akan berfokus mengenai
bagaimana rencana strategik perusahaan disusun dan manfaatnya bagi
perusahaan.
A. BALANCED SCORECARD
Balanced scorecard dianggap sebagai alat bantu yang komprehensif dalam

penyusunan rencana strategik karena mempertimbangkan permasalahan
sumber daya manusia, modal, sistem informasi yang terintegrasi, unit-unit
bisnis dan tim manajemen (lihat gambar di bawah ini). Balanced scorecard
memuat 4 perspektif yang saling berhubungan. Gambar 3.2 menunjukan
perspektif-perspektif yang ada dalam balanced scorecard serta keterkaitan
antara perspektif
Perspektif Keuangan
Perspektif Pelanggan
Perspektif Bisnis Internal
Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan
Gambar 3.2 Perspektif-perspektif dalam balanced scorecard dan

keterkaitannya
Balanced scorecard dibutuhkan oleh perusahaan karena beberapa hal berikut

ini:
1. Dinamika lingkungan bisnis yang cepat
Lingkungan bisnis dimana perusahaan-perusahaan melakukan kompetisi
secara terus menerus menuntut perusahaan untuk terus mengembangkan
kemampuan dan daya saing secara rutin dan tertata. Perusahaan yang ingin
tetap berada, mempertahankan posisi atau bahkan meningkatkan posisi dalam
pesaingan bisnis harus mampu untuk menyusun road map perkembangan
bisnis, sehingga arah pengembangan yang dilakukan dapat menjaga
perusahaan berada pada arah yang tepat. Road map yang tersusun harus
tersusun secara masuk akal dan dapat diwujudkan oleh perusahaan
pembuatnya, namun ada kalanya kondisi mengharuskan perusahaan untuk
melanggar road map yang terlah tersusun. Road map tidak hanya tentang
masalah keuangan, namun juga mencakup hal lain yang dapat mendukung
tercapainya kondisi keuangan yang diinginkan. Balanced scorecard, dapat
dimanfaatkan oleh perusahaan untuk menyusun road map yang baik.
Dengan road map yang baik diharapkan rencana strategik yang tersusun bisa
lebih baik. Untuk dapat menjaga konsistensi terhadap tujuan, sedangkan
berbagai kondisi dapat saja terjadi tanpa dapat diprediksi, maka perusahaan
perlu merumuskan rencana strategik yang tepat. Rencana strategik yang tepat
dan berguna bagi unit bisnis harus dapat mengarahkan dan menciptakan
keahlian serta komitmen seluruh elemen di setiap unit bisnis dalam mencapai
setiap tujuan jangka pendek serta tujuan jangka panjang unit bisnis dan
perusahaan.
2. Sistem manajemen yang diterapkan mungkin kurang tepat dalam

menghadapi lingkungan bisnis
Managemen unit bisnis seringkali lupa atau bahkan tidak peduli dengan
perubahan kondisi lingkungan dan persaingan. Pihak managemen juga sering
kali tidak dapat atau kurang mampu menterjemahkan rencana jangka panjang
ke dalam program-program kegiatan. Dua permasalahan mengenai kesadaran
dan kemampuan menjabarkan tujuan sangat mempengaruhi kebijakan dalam
penyusunan anggaran. Kegagalan manager unit bisnis menterjemahkan
rencana jangka panjang menyebabkan kesulitan dalam mendefinisikan
berbagai program yang dibutuhkan, maka jalan termudah bagi manajer dalam
menyusun anggaran tahun yang akan datang adalah dengan mengacu pada
3.22 Penganggaran
anggaran tahun lalu. Dengan menggunakan anggaran tahun lalu, pihak

managemen tidak dapat mendukung berbagai kegiatan atau program-program
baru yang diusulkan dalam rencana strategik unit bisnis. Penyusunan
anggaran semacam itu akan banyak menimbulkan penyimpangan anggaran
dan ketidaksesuaian kebutuhan dibandingkan dana yang dipersiapkan oleh
perusahaan. Risiko yang tidak dapat dielakan adalah kemungkinan bahwa
perusahaan akan tersingkir dari persaingan. Sistem perencanaan strategik
dengan cara tradisional tidak melibatkan berbagai elemen dalam perusahaan
(unit bisnis dan pimpinan perusahaan), sehingga tidak diketahui secara pasti
nominal anggaran yang harus disiapkan oleh perusahaan untuk menjaga agar
seluruh rencana strategik dapat terselenggara.
3. Pengelolaan kinerja yang kurang sesuai dengan sistem managemen

strategik
Penggunaan metode yang berbeda untuk merumusan strategi,
perencanaan strategik, dan penilaian kinerja menimbulkan permasalahan.
Ketidaksesuaian antara ketiga hal tersebut menjadikan terjadinya “gap”
penilaian. Penggunaan balanced scorecard secara konsisten, diharapkan
dapat menghilangkan gap yang muncul karena dapat lebih memastikan
bahwa perencanaan hingga pengukuran kinerja menggunakan elemen
penilaian yang sama.
Penerapan balanced scorecard sebagai alat bantu perencanaan strategik
tidak dapat dilaksanakan dengan mudah jika pihak manajemen masih
beranggapan perencanaan secara konvensional sudah dapat memenuhi
kebutuhan dan penggunaan balanced scorecard tidak sebanding antara usaha
dan hasil. Untuk perusahaan kecil yang sederhana, sebagai contoh, tidak
perlu menggunakan balanced scorecard karena tingkat kesulitan dan biaya
yang melebihi manfaat bagi perusahaan tersebut.
B. PERENCANAAN STRATEGIK DENGAN BANTUAN BALANCED

SCORECARD
Balanced scorecard adalah alat manajerial yang dapat dipilih dan digunakan
untuk mencatat seluruh nilai pencapaian pihak manajer unit bisnis yang
menjalankan program-program. Dengan bantuan balanced scorecard, target
yang ingin dicapai oleh setiap unit bisnis pada umumnya dan perusahaan
secara umum dibandingkan dengan pencapaian yang dapat diraih pada
periode tersebut. Hasil perbandingan ini dapat digunakan untuk mengevaluasi

kinerja perusahaan dan masing-masing manajer serta individu yang terlibat
dalam kegiatan operasional perusahaan. Seiring dengan perkembangan
zaman, balanced scorecard tidak hanya digunakan untuk penilaian kinerja
namun juga dapat dimanfaatkan sebagai dasar perencanaan strategik.
Balanced scorecard merupakan salah satu alat yang sangat berguna
dalam penyusunan rencana strategik. Penggunaan balanced scorecard dalam
perencanaan strategik masih belum banyak dimanfaatkan atau belum
maksimal. Ada beberapa keunggulan yang sebenarnya dapat dirasakan oleh
unit bisnis dengan menerapakan balanced scorecard dalam penyusunan
rencana strategik, yaitu:
1. Sasaran startegik yang diperoleh akan lebih lengkap, berhubungan, dapat
diukur dan berimbang
2. Scorecard perusahaan dapat secara langsung tersusun, sekaligus menjadi
titik awal pengelolaan kinerja.
3. Memungkinkan penerapan open book management.
Sasaran startegik yang diperoleh akan lebih lengkap, dapat diukur dan
berimbang
Kerangka berpikir yang ditawarkan dengan penggunaan balanced scorecard
akan menghasilkan rangkaian rencana strategik yang lengkap dan
menyeluruh. Balanced scorecard mengunakan 4 perspektif yang memuat
seluruh aspek dalam sebuah perusahaan. Keempat perspektif yang ada dalam
balanced scorecard saling terkait (lihat gambar 3.3) dan kesuksesan dari 1
perspektif akan menentukan kesuksesan pencapaian perspektif yang lain.
Perspektif yang digunakan adalah keuangan, pelanggan, internal proses serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced scorecard membantu manager unit
bisnis untuk lebih teliti dalam menganalisis hubungan sebab akibat antar
program kerja.
Kelengkapan sasaran strategik

Agar dapat masuk dalam persaingan dalam sebuah kompetisi, setiap
elemen dalam sebuah perusahaan harus berpikir dan sanggup untuk
menjadikan perusahaan sebagai penguasa pasar. Dengan dapat menciptakan
kondisi demikian, maka setiap elemen dalam sebuah perusahaan akan
3.24 Penganggaran
dituntut untuk dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan

dan berkesinambungan.
Implementasi balanced scorecard dan rangkaian usaha nyata akan
berimbas langsung pada kinerja keuangan yanng diharapkan atau bahkan
lebih. Balanced scorecard tidak hanya berorientasi pada masalah keuangan,
meskipun perspektif keuangan adalah ujung akhir yang ingin dicapai oleh
setiap organisasi bisnis. Pencetus balanced scorecard yakin betul bahwa
kesuksesan perusahaan tidak hanya masalah keuangan dan untuk mencapai
titik optimal dalam perspektif keuangan membutuhkan berbagai hal yang
bersifat non keuangan.
Contoh rencana strategik yang disusun oleh sebuah perusahaan
konsultan, manajer menyusun berbagai sasaran strategik non keuangan yang
mencakup:
1. Pelanggan
a. Peningkatan kualitas jasa konsultasi
b. Meningkatnya kualitas hubungan dengan pelanggan
c. Meningkatnya kepuasan pelanggan
2. Produktifitas dan efektifitas biaya
a. Meningkatnya kualitas proses layanan kepada pelanggan
b. Meningkatnya kecepatan proses administrasi
c. Berkurangnya proses pengerjaan kegiatan administrasi
3. Sumber daya manusia
a. Karyawan yang semakin berkualitas
b. Sistem informasi yang saling terhubung
Berbagai sasaran strategik di ke tiga perspektif di atas merupakan

penyebab utama diwujudkannya sasaran strategik di bidang keuangan berikut
ini:
1. Meningkatnya pendapatan
2. Berkurangnya biaya
3. Pendapatan akan lebih stabil
Open-Book Management
Penggunaan open-book management sangat membantu perusahaan dan juga
unit bisnis dalam mengelola rencana strategik. Penggunaan open book
management memungkinkan setiap personil dalam unit bisnis untuk
mengakses informasi mengenai kondisi keuangan dan operasional
perusahaan secara keseluruhan. Setiap personil diperkenankan untuk

menyalurkan ide-ide untuk mendukung tercapainya strategi perusahaan dan
rencana strategik agar selalu sesuai dengan kondisi persaingan saat ini.
Penggunaan open book management membuat rencana strategik yang telah
tersusun menjadi dengan mudah terupdate dengan kondisi terkini internal
maupun eksternal perusahaan. Sebagai contoh, Pak Fajar adalah pegawai
baru di bagian operasional. Karena perusahaan tempatnya bekerja
menerapkan open-book management Pak Fajar mengakses laporan keuangan
perusahaan. Setelah melihat laporan keuangan bulan Mei yang ternyata tidak
dalam kondisi baik sedangkan kegiatan operasional dipandang masih belum
efisien, sedangkan perusahaan ingin bisa menjadi penguasa pasar dengan
menjual barang dengan harga terjangkau, Pak Fajar memberikan masukan
untuk merubah kegiatan operasional.
Berhubungan
Perencanaan disusun untuk mengurangi kemungkinan terjadinya hal-hal yang
tidak diharapkan terjadi. Balanced scorecard mengharuskan setiap elemen
untuk menjadi individu yang sanggup berpikir dalam merencanakan masa
depan perusahaan melalui hubungan sebab-akibat berikut ini:
1. Hubungan antara hasil tendwatching, analisis SWOT, envisioning dan
penentuan strategi dengan sasaran dan inisiatif strategik yang dihasilkan.
Sistem perencanaan strategik dengan menggunakan balanced scorecard
digunakan sebagai alat untuk menterjemahkan visi, misi, sehingga output
yang didapat dari sebuah sistem perumusan strategi akan menjadi dasar
dalam menentukan sasaran dan inisiatif strategik. Keterkaitan yang
terbangun antara trendwatching, analisis SWOT, envisioning dan
penentuan strategi dengan sasaran dan inisiatif strategi meningkatkan
kemampuan perusahaan dalam merespon perubahan kondisi secara cepat
dan tepat. Hal tersebut penjadi penting karena bisnis bersifat dinamis,
bahkan dalam satu periode akuntansi, kondisi persaingan bisnis atau
lingkungan bisnis secara keseluruhan dapat berubah. Contoh penyebab
perubahan bisnis adalah munculnya aturan pemerintah yang bersifat
mendukung atau justru manghambat bisnis. Aturan pemerintah yang
bersifat mendukung atau bahkan menghambat bisnis harus segera
direspon oleh perusahaan untuk menjaga stabilitas keberlangsungan
usaha atau justru meningkatkannya.
3.26 Penganggaran
2. Hubungan antar sasaran strategik

Penerapan balanced scorecard dalam perencanaan strategik dapat
menghasilkan sasaran strategik yang menghubungkan unsur non
keuangan dan keuangan serta hubungan sebab akibat terhadap unsur non
keuangan lainnya. Setiap sasaran strategik pilihan dalam perspektif non
keuangan diarahkan untuk dapat mendukung mewujudkan sasaran
strategik keuangan atau non keuangan lainnya secara langsung. Sehingga
setiap pencapaian sasaran strategik non keuangan yang berdampak pada
perspektif lain dalam balanced scorecard.
3. Hubungan antara sasaran strategik dengan inisiatif strategik

Hubungan nyata harus terlihat antara sasaran strategik dengan inisiatif
strategik. Pihak manajemen harus mampu mendidik setiap elemen untuk
menanamkan kesadaran bahwa sasaran strategik dapat terwujud hanya
jika pelaksanaan inisiatif strategik dilaksanakan secara optimal.
Penggunaan balanced scorecard menunjukan dan membangun
kesadaran bahwa penentuan sasaran strategik akan berdampak pada
sasaran strategik lainnya. Jika seluruh sasaran strategik pada perspektif
non keuangan yang terhubung dengan perspektif keuangan pada
akhirnya akan berdampak pada pencapaian target keuangan keuangan
yang diinginkan. Oleh karena itu dengan penggunaan balanced
scorecard, dapat meningkatkan pemahaman kepada seluruh elemen
dalam sebuah perusahaan bahwa peningkatan pada perspektif keuangan
dapat dicapai jika sasaran strategik non keuangan yang telah
direncanakan telah terlaksana dengan baik dan benar, bukan hanya
sekedar karena faktor yang tidak direncanakan (keberuntungan)
4. Hubungan antara ukuran hasil dan ukuran pemicu kinerja

Hubungan antara hasil dan kinerja harus dapat terlihat jelas. Pengukuran
yang digunakan untuk menilai hasil dan ukuran pemicu kinerja haruslah
berbeda. Ukuran hasil (outcome measure) digunakan hanya untuk
mengukur ketercapaian sasaran strategik. Sedangkan untuk mengukur
tingkat keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategik, digunakan ukuran
pemicu kinerja (performance driver measure). Penggunaan inisiatif
strategik dipilih untuk menjadi penyebab ketercapaian sasaran strategik,
oleh karena itu ukuran pemicu kinerja dipilih untuk menjadi penyebab
ketercapaian ukuran hasil. Atas uraian tersebut, maka hubungan antara
ukuran pemicu kinerja dengan ukuran hasil memastikan tingkat

ketercapaian sasaran strategik atas seluruh pelaksanaan inisiatif strategik
yang dilaksanakan.
5. Hubungan antara sasaran dan inisiatif strategik perusahaan dengan

sasaran dan inisiatif strategik pada unit organisasi di dalamnya
Melalui proses penyampaian (penginformasian) sasaran dan inisiatif
strategik perusahaan diterjemahkan menjadi sasaran dan inisiatif di
masing-masing unit hingga individu. Proses penyampaian informasi
yang dilaksanakan dengan baik sehingga berakibat pada keselarasan
antara sasaran dan inisiatif di masing-masing unit dengan sasaran dan
inisiatif strategik di tingkat perusahaan. Selarasnya sasaran dan inisiatif
strategik dapat memberikan gambaran kontribusi unit-unit terhadap
pencapaian sasaran dan inisiatif strategik perusahaan. Keterkaitan yang
terbangun mengarahkan seluruh sumber daya perusahaan dalam
mencapai visi perusahaan.
6. Hubungan antara inisiatif strategik dengan program

Sistem penyusunan program dipakai untuk menjabarkan inisiatif dan
strategik yang lengkap dan berhubungan ke dalam program-program.
Sehingga program yang dihasilkan akan sesuai dengan inisiatif strategik.
Hubungan sebab akibat antara inisiatif strategik yang direncanakan
terhadap berbagai program akan lebih terjamin.
7. Hubungan antara program dengan anggaran

Penggunaan sumber daya perusahaan yang dibutuhkan untuk
pelaksanaan program diperhitungkan dan dipertimbangkan dalam
penyusunan anggaran. Maka secara sederhana dapat dilihat hubungan
antara inisiatif strategik, program dan anggaran yang disusun. Anggaran
biasa digunakan hanya untuk jangka pendek (maksimal dari 1 tahun),
maka anggaran berisi rincian dari berbagai langkah yang perlu dilakukan
dalam pelaksanaan program. Dengan membagi program ke dalam
berbagai langkah kecil yang saling terkait dan selaras yang kemudian
dijadikan dasar penentuan sumber daya perusahaan yang diperlukan,
maka anggaran yang dibutuhkan dapat mendukung seluruh program
yang sesuai. Anggaran yang tersusun dari rangkaian kegiatan semacam
itu mengurangi keterjadian penyimpangan penggunaan anggaran.
3.28 Penganggaran
Sasaran Strategik yang Terukur

Sasaran strategik yang terukur menjadikan sasaran yang ingin dicapai
perusahaan dalam satu kurun waktu tertentu menjadi lebih jelas, sehingga
memudahkan pengorganisasiannya. Balanced scorecard mewajibkan setiap
individu yang bertanggung jawab atas setiap program maupun langkah-
langkah yang dilakukan untuk dapat menentukan ukuran keberhasilannya.
Kendala yang terjadi adalah tidak mudah mengukur ketercapaian sasaran
strategik untuk perspektif nonkeuangan. Untuk mengatasi kesulitan tersebut,
setiap penanggung jawab program harus dapat menentukan dasar perhitungan
atas ketercapaian sasaran strategik yang paling masuk akal yang
berlandaskan argumen penguat pengambilan pengukuran tersebut.
Balanced scorecard memaksa setiap elemen dalam setiap perusahaan
untuk berpikir bahwa setiap perusahaan bahkan unit bisnis dapat mengelola
setiap kegiatan yang dapat diukur sehingga dapat tercapainya tujuan.
Balanced scorecard mengharuskan setiap elemen untuk terbiasa membangun
hubungan sebab-akibat antara ukuran hasil dan pemicu kinerja. Karena
ukuran hasil menjadi barometer ketercapaian sasaran sedangkan ukuran
pemicu kinerja menjadi barometer keberhasilan inisiatif strategik, maka
hubungan sebab-akibat antara sasaran strategik dengan inisiatif strategik
diperkuat melalui dua macam pengukuran tersebut.
LAT IH A N

1) Mengapa balanced scorecard cocok digunakan oleh perusahaan yang

berada dalam bisnis yang dinamis?
2) Jelaskan dampak yang mungkin akan terjadi jika rencana jangka panjang
tidak dapat diturunkan kedalam bentuk rencana strategik dan program-
program kegiatan?
3) Mengapa balanced scorecard sebagai alat bantu perencanaan strategik
tidak memberikan hasil yang diinginkan?
4) Bagaimana balanced scorecard dapat bermanfaat bagi managemen
dalam menentukan tingkat ketercapaian rencana strategik?
5) Jelaskan mengapa balanced scorecard dikatakan dapat memberikan
rencana sasaran strategik yang lengkap?
6) Dapatkah balanced scorecard menghubungkan berbagai sasaran

strategik yang berbeda? bagaimana?
7) Apa manfaat ukuran hasil bagi perusahaan?
8) Jelaskan hubungan antara ukuran pemicu kinerja dengan ukuran hasil?
9) Jelaskan hubungan antara sasaran dan inisiatif strategik perusahaan
dengan unit bisnis yang ada di dalamnya?
10) Bagaimana program dapat mempengaruhi anggaran?
Petunjuk Jawaban Soal Latihan

1) Perusahaan yang ingin berada dalam persaingan harus memiliki road
map yang jelas dan terukur. Road map tidak hanya tentang masalah
keuangan, namun juga mencakup hal lain yang dapat mendukung
tercapainya kondisi keuangan yang diinginkan. Balanced scorecard,
dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk menyusun road map yang
baik. Dengan road map yang baik diharapkan rencana strategik yang
tersusun bisa lebih baik.
2) Kegagalan manager untuk menterjemahkan rencana jangka panjang ke
dalam rencana strategik dan program akan berakibat pada kesalahan
dalam penyusunan anggaran. Anggaran yang akan tersusun hanya akan
mendasarkan pada pengalaman periode sebelumnya, padahal mungkin
hal yang perlu dicapai sudah tidak sama dengan yang harus dicapai pada
periode sebelumnya. program-program dari tahun sebelumnya mungkin
hanya butuh sebagian kecil sumber daya perusahaan untuk
penyelesaiannya.
3) Balanced scorecard belum tentu berhasil digunakan dalam menyusun
rencana strategik. Kegagalan tersebut mungkin disebabkan cara berpikir
pihak managemen yang masih menganggap bahwa perencanaan dengan
metode yang konvensional sudah cukup untuk menghasilkan rencana
strategik.
4) Balanced scorecard dapat membantu pihak managemen dalam
menentukan tingkat pencapaian perencanaan strategik. Balanced
scorecard dapat menunjukan pembandingan antara target yang ingin
dicapai perusahaan dengan pencapaian sesungguhnya pada periode
tersebut.
5) Penerapan balanced scorecard dapat memberikan sasaran strategik yang
lengkap karena mempertimbangkan berbagai hal penting yang dapat
menentukan keberhasilan reancana strategik. Balanced scorecard tidak
3.30 Penganggaran
hanya mempertimbangkan masalah keuangan perusahaan, namun juga

hal lain yang akan berimbas pada kondisi keuangan perusahaan. Selain
masalah keuangan, balanced scorecard juga mempertimbangkan aspek
pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dalam sebuah
perusahaan.
6) Penerapan balanced scorecard dalam perencanaan strategik dapat
menghasilkan sasaran strategik yang saling terkait dan menunjukan
hubungan sebab akibat antara berbagai sasaran strategic unsur non
keuangan dengan keuangan perusahaan. Dalam balanced scorecard,
hubungan tersebut dapat terlihat secara nyata antara perspektif yang satu
dengan perspektif lainnya.
7) Ukuran hasil bermanfaat bagi perusahaan untuk mengukur ketercapaian
sasaran strategik.
8) Ukuran pemicu kinerja dan hasil berkaitan erat. Ukuran pemicu kinerja
dan ukuran hasil secara bersama-sama akan menentukan tingkat
ketercapaian sasaran strategik.
9) Melalui proses penyampaian (penginformasian) sasaran dan inisiatif
strategik perusahaan diterjemahkan menjadi sasaran dan inisiatif di
masing-masing unit hingga individu. Sehingga harus ada kesesuaian
antara sasaran dan inisiatif strategik yang ada di perusahaan dengan unit-
unit bisnis di dalamnya.
10) Setiap program yang akan dilaksanakan membutuhkan sumber daya
perusahaan yang jumlahnya terbatas. Untuk memastikan setiap program
dapat didukung oleh sumber daya perusahaan, maka membutuhkan
perencanaan yang tepat (termasuk alokasi penggunaan). Oleh karena itu
setiap anggaran yang disusun harus mempertimbangkan ketersediaan
sumber daya yang akan digunakan untuk menjalankan berbagai program
kegiatan.
R A NG KU M AN
Untuk membantu proses perencanaan strategik, perusahaan dapat

menggunakan alat bantu berupa balanced scorecard. Balanced
scorecard memiliki 4 perpektif yang saling berhubungan, yaitu perpektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan.
Balanced scorecard sebagai alat bantu managerial dalam membuat
perencanaan sangat penting karena lingkungan bisnis sangat
dinamis.Sistem manajemen yang diterapkan mungkin kurang tepat

dalam menghadapi lingkungan bisnis sehingga diperlukan alat bantu
yang dapat menyelaraskan sistem managemen. Balanced scorecard juga
dapat dimanfaatkan untuk mengurangi atau bahkan menghapus gap
antara perumusan strategi, perencanaan strategik, dan penilaian kinerja
Penerapan balanced scorecardsebagai alat bantu perencanaan
strategik tidak dapat dilaksanakan dengan mudah jika pihak manajemen
masih beranggapan perencanaan secara konvensional sudah dapat
memenuhi kebutuhan dan penggunaan balanced scorecard tidak
sebanding antara usaha dan hasil.
Balanced scorecard merupakan salah satu alat yang sangat
berguna dalam penyusunan rencana strategik. Penggunaan balanced
scorecard dalam perencanaan strategik masih belum banyak
dimanfaatkan atau belum maksimal. Ada beberapa keunggulan yang
sebenarnya dapat dirasakan oleh unit bisnis dengan menerapakan
balanced scorecard dalam penyusunan rencana strategik, yaitu: (1)
Sasaran startegik yang diperoleh akan lebih lengkap, berhubungan, dapat
diukur dan berimbang, (2) Scorecard perusahaan dapat secara langsung
tersusun, sekaligus menjadi titik awal pengelolaan kinerja, dan (3)
Memungkinkan penerapan open book management.
Balanced scorecard memaksa setiap elemen dalam setiap
perusahaan untuk berpikir bahwa setiap perusahaan bahkan unit bisnis
dapat mengelola setiap kegiatan yang dapat diukur sehingga dapat
tercapainya tujuan. Balanced scorecard mengharuskan setiap elemen
untuk terbiasa membangun hubungan sebab-akibat antara ukuran hasil
dan pemicu kinerja. Karena ukuran hasil menjadi barometer ketercapaian
sasaran sedangkan ukuran pemicu kinerja menjadi barometer
keberhasilan inisiatif strategik, maka hubungan sebab-akibat antara
sasaran strategik dengan inisiatif strategik diperkuat melalui dua macam
pengukuran tersebut.
TE S F OR M AT IF 2
1) Yang tidak termasuk dalam perspektif yang ada dalam balanced

scorecard adalah
A. Keuangan
B. Keunggulan
C. Proses bisnis internal
D. Pelanggan
3.32 Penganggaran
2) Balanced scorecard dibutuhkan oleh perusahaan karena

A. Dinamika bisnis yang cepat
B. Sistem managemen yang kurang tepat untuk menghadapi
lingkungan bisnis
C. Pengelolaan kinerja yang tidak sesuai dengan sistem managemen
D. Menghemat biaya perencanaan strategik
3) Yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk menjaga agar perusahaan tetap

dalam persaingan dan arah tujuan yang jelas adalah
A. Road map
B. Standar pekerjaan
C. Aturan tertulis
D. Serikat buruh
4) Yang menjadi penyebab permasalahan dalam penyusunan anggaran

adalah
A. Lupa dan kurang mampu menterjemahkan rencana jangka panjang
B. Ketidakmampuan dan ketidakpahaman manager
C. Tekanan pimpinan dan keinginan pemegang saham
D. Keterbatasan sumber daya dan kondisi persaingan
5) Dampak dari kegagalan manager untuk menterjemahkan rencana jangka

panjang adalah
A. Rencana strategi yang kurang efektif
B. Program kegiatan yang sesuai kebutuhan
C. Penggunaan anggaran tahun lalu
D. Semuanya benar
6) Efek negatif dari penggunaan anggaran periode lalu untuk periode

operasional yang akan datang adalah
A. Tidak terdukung program-program baru
B. Tidak terlaksana program-program lama
C. Biaya penyusunan anggaran tidak termanfaatkan
D. Semuanya benar
7) Petimbangan apa yang menjadi dasar bagi pimpinan perusahaan untuk

menggunakan atau tidak menggunakan balanced scorecard
A. Biaya yang tinggi
B. Cost-benefit
C. Sumber daya manusia perusahaan yang kompeten
D. Kebijakan pimpinan perusahaan
8) Fungsi lain balanced scorecard selain untuk penilaian kinerja adalah

A. Penyusunan struktur organisasi
B. Pembelajaran para managemen
C. Alat bantu perencanaan strategik
D. Meningkatkan persaingan
9) Yang bukan keunggulan yang dapat dirasakan oleh unit bisnis dalam
penyusunan rencana strategik dengan menggunakan balanced scorecard
adalah
A. Sasaran startegik yang diperoleh akan lebih lengkap, berhubungan,
dapat diukur dan berimbang
B. Scorecard perusahaan dapat secara langsung tersusun, sekaligus
menjadi titik awal pengelolaan kinerja.
C. Memungkinkan penerapan open book management
D. Proses penyusunan yang membutuhkan kesepatakan antara pihak
terkait
10) Yang dapat dilakukan untuk mengatasi permasalahan dalam mengukur

ketercapaian rencana strategik adalah
A. Menentukan dasar perhitungan ketercapaian sasaran strategik
B. Merumuskan permasalahan yang akan terjadi
C. Mengembangkan sebab-akibat kegiatan atau program
D. Membandingkan dengan perusahaan sejenis
3.34 Penganggaran


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah
80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian
yang belum dikuasai

JawabanTesFormatif 1
1 D
2 C
3 B
4 A
5 B
6 A
7 D
8 A
9 D
10 C
JawabanTesFormatif 2
1 B
2 D
3 A
4 A
5 C
6 A
7 B
8 C
9 D
10 A
3.36 Penganggaran
Glosarium
Akumulasi : Bersifat tambahan dari beberapa hal yang
mungkin sama
Artifisial : Buatan atau tidak alami
Gap : Selisih atau tidak sama karena cara
pengukuran yang berbeda
Item : Jenis barang
Konvensional : Cara yang masih tradisional atau kuno
Makro : Besar atau bersifat luas
Mikro : Kecil, tipis, atau sempit
Misi : Cara yang akan dilakukan untuk mencapai
visi perusahaan
Perpektif : Sudut pandang yang mendasari seseorang
mengambil pemahaman
Rencana strategik : rencana detail dari strategi yang disusun
oleh unit bisnis
Sasaran strategik : Hasil yang ingin dicapai dengan penerapan
rencana strategik dalam satu jangka waktu
tertentu
Daftar Pustaka
Anthony, R.N. dan V. Govindarajan. 2007.Management Control System.

Adisaputro, G. dan M. Asri. 2014. Anggaran Perusahaan. Yogyakarta: BPFE
Mulyadi. 2014. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personal
BerbasisBalanced Scorecard. Yogyakarta: UPP STIM YKPN
http://greatgame.com/about/the-origin-of-open-book-management/
http://www.hrzone.com/hr-glossary/what-is-open-book-management
http://kbbi.web.id
https://id.wikipedia.org/wiki/Aqua_(air_mineral)
https://m.tempo.co/read/news/2016/09/02/064801202/polisi-ungkap-kasus-
pemalsuan-galon-aqua-berisi-air-tanah
PP No. 41 Tahun 2013
…. (2013). Media Industri. No.03 . Jakarta: Kementrian Perindustrian
MODUL 4
Penganggaran: Konsep, Fungsi dan

Pendekatannya
PE N DA H UL U AN
P enyusunan anggaran tidak dapat dilakukan begitu saja. Anggaran yang

baik harus disusun berdasarkan kebutuhan. Untuk dapat mendefinisikan
kebutuhan perusahaan, ada hal yang sangat berpengaruh dalam penyusunan
anggaran, yaitu trendwatching dan analisis SWOT. Hasil yang bisa diperoleh
dari trendwatching dan analisis SWOT adalah sebuah strategi yang
seharusnya dilaksanakan oleh perusahaan. Strategi yang diperoleh akan
menjadi dasar bagi beberapa langkah berikutnya dalam penyusunan
anggaran.
Tidak hanya bagaimana tahap proses penyusunan anggaran yang
penting, namun elemen dalam organisasi yang menjadi kontributor dalam
penyusunan anggaran juga penting. Anggaran harus disusun dengan
melibatkan seluruh jajaran managemen yang bertanggung jawab untuk
melaksanakan anggaran tersebut. Dalam penyunan anggaran, ada empat
macam sistem yang dapat dipilih untuk digunakan. Pada Kegiatan Belajar 2
modul ini, akan disinggung mengenai pendekatan dan sistem penyusunan
anggaran.
Secara keseluruhan, setelah mempelajari modul ini, peserta diharapkan
dapat memenuhi target sebagai berikut.
1. Memahami secara mendalam mengenai konsep penganggaran.
2. Memahami posisi managemen dalam proses penganggaran dan fungsi
anggaran dalam kegiatan managerial.
3. Memahami proses penyusunan anggaran dan memberlakukan
persyaratan-persyaratan dalam penyusunan anggaran.
4. Mampu menjalankan tahapan dalam perencanaan dan pengendalian laba
sebagai bagian dari anggaran.
5. Mampu mengimplementasikan pedoman kebijakan anggaran dalam
kegiatan penganggaran.
4.2 Penganggaran
6. Mampu memilih pendekatan dalam penyusunan anggaran yang paling

tepat bagi sebuah perusahaan.
7. Mengenal berbagai sistem penganggaran dan penerapannya pada jenis
usaha.
KEGIATAN BELAJAR 1
Konsep dan Fungsi Anggaran
A. KONSEP ANGGARAN
Penganggaran adalah sebuah sistem perencanaan dan pengendalian yang

digunakan secara menyeluruh dalam suatu organisasi sebagai cerminan
tanggung jawab managerial. Penganggaran adalah salah satu alat yang
digunakan pihak managemen untuk merencanakan pelaksanaan operasional
organisasi sekaligus sebagai alat bantu untuk mengawasi proses yang
berlangsung. Tujuan akhir dari anggaran adalah tercapainya tujuan dan
sasaran organisasi.
Aspek perencanaan dalam anggaran termasuk kegiatan untuk
menetapkan tujuan, penyusunan kerangka dasar berpikir dalam pengelolaan
organisasi, memilih tindakan yang tepat untuk dapat mencapai tujuan,
menurunkan rencana menjadi tindakan-tindakan dan penilaian atas
kemungkinan penyimpangan dari tindakan yang dilakukan. Pengendalian
adalah rangkaian proses untuk memastikan pelaksanaan kegiatan operasional
sudah dilakukan sesuai dengan perencanaan yang telah disusun.
Pengendalian menampilkan sasaran dan standar sebagai bahan untuk
membandingkan antara realisasi dan perencanaan dan tindakan korektif jika
dijumpai adanya ketidak sesuaian.
1. Fungsi Managemen
Managemen dapat ditafsirkan sebagai proses merencanakan,
mengorganisir, mengarahkan dan mengendalikan kegiatan untuk mencapai
tujuan organisasi dengan menggunakan sumberdaya organisasi (Hanafi,
2004). Dalam penafsiran managemen tersebut, ada beberapa kata kunci, yaitu
a. Proses menentukan kegiatan yang direncanakan
b. Kegiatan merencanakan, mengorganisir, mengarahkan dan
mengendalikan yang sering disebut dengan fungsi managemen
c. Tujuan organisasi yang ingin dicapai melalui aktivitas
d. Sumber daya organisasi
4.4 Penganggaran
Untuk dapat melaksanakan kegiatan managerial, seorang manager harus

menggunakan segala aset yang dimiliki oleh organisasi. Aset organisasi dapat
berupa sumber daya manusia, fisik, keuangan dan informasi. Penggunaan
aset organisasi diharapkan dapat dimaksimalkan dan terkelola dengan baik
agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan efektif dan efisien.
Efektif dapat dipahami sebagai melakukan pekerjaan secara benar.
Efektif lebih mementingkan ketercapaian tujuan yang telah ditentukan.
Semakin kecil selisih antara tujuan dan tingkat ketercapaian, maka dapat
dikatakan bahwa organisasi semakin efektif. Semakin efisien sebuah proses
dalam organisasi, semakin sedikit pula sumber daya yang akan terbuang
percuma, misalnya semakin efisien penggunaan pemotong kain akan
meminimalkan jumlah kain yang terbuang karena tidak dapat digunakan.
Organisasi bisnis dapat dikatakan efisien jika rasio antara input dan output
semakin mendekati 1. Rasio input dan output yang kurang dari 1 menunjukan
organisasi masih membuang sumber daya input dengan sia-sia. Rasio input
dan output bernilai 1 artinya perusahaan dapat menggunakan seluruh input
untuk menghasilkan output tanpa ada yang terbuang. Efisiensi dapat dicapai
oleh organisasi jika organisasi telah mencapai efektifitas terlebih dahulu.
Sumber: Hanafi (2004)
Gambar 4.1
Fungsi Manajemen dalam Perusahaan
2. Proses Managemen
Ada 4 hal dasar yang tercermin pada Gambar 4.1. Empat hal dasar
tersebut adalah proses managemen seperti digambarkan pada Gambar 4.2.
Sumber: Hanafi (2004)

Gambar 4.2
Hal Dasar Proses Managemen
a. Perencanaan
Perencanaan adalah kegiatan penetapan tujuan organisasi dan
perencanaan langkah-langkah terbaik untuk mencapai tujuan tersebut.
Pengambilan keputusan adalah bagian dari perencanaa yang berarti memilih
alternatif kemungkinan keputusan yang dapat diambil. Perencanaan
merupakan sesuatu yang sangat penting untuk mengarahkan kegiatan
organisasi. Oleh karena itu perencanaan merupakan fungsi pertama dan
utama dari seorang manager.
Perencanaan tidak dapat digunakan secara terus menerus, perlu adanya
perbaikan atau bahkan pergantian secara rutin jika dianggap sudah tidak lagi
sesuai dengan kondisi saat ini. Ada dua jenis perencanaan yang disusun oleh
managemen, yaitu: (1) perencanaan strategis dan (2) perencanaan taktis.
Perencanaan strategis difokuskan pada tujuan perusahaan secara umum
dan berdampak pada seluruh fungsi managemen. Perencanaan strategis
melibatkan konsekuensi yang menyeluruh terhadap organisasi dan bersifat
jangka panjang. Perencanaan taktis dimaksudkan untuk mengembangkan
kebijakan dan mencapai kinerja organisasi yang diinginkan oleh managemen.
Perencanaan taktis bersifat lebih pendek daripada perencanaan strategis.
Perencanaan taktis berfokus pada setiap tingkatan dalam organisasi yang
mendapatkan delegasi wewenang dan tanggung jawab.
4.6 Penganggaran
b. Pengorganisasian
Pengorganisasian dapat dipahami sebagai kegiatan mengkoordinasikan
antara sumber daya, tanggung jawab dan otoritas di antara individu atau unit
organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien dan efektif.
Organisasi bisnis biasanya diorganisir berdasarkan fungsi unit dalam
organisasi, misalnya fungsi pemasaran, produksi dan lain sebagainya. Setiap
unit dikelompokkan ke dalam departemen atau dapat dibiarkan berdiri
sendiri, dan setiap departemen akan dipimpin oleh manager yang
bertanggung jawab kepada pimpinan yang lebih tinggi.
c. Pengarahan
Setelah pengorganisasian sudah disepakati oleh pejabat dalam
organisasi, berikutnya adalah membuat dan memastikan setiap orang dalam
organisasi akan bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Para manager
yang sudah ditunjuk harus mampu untuk memandu personel di bawahnya
melalui pengarahan, memengaruhi dan memotivasi.
d. Pengendalian
Tahap akhir dari proses managemen adalah pengendalian. Proses ini bisa
dianggap sebagai proses pengukuran dan evaluasi kinerja sesungguhnya dari
setiap unit atau bagian dalam organisasi. Jika memang diperlukan, kegiatan
perbaikan dapat dilakukan pada tahap ini. Rangkaian tindakan perbaikan
sebaiknya tetap dilakukan meskipun mungkin efeknya kecil terhadap seluruh
operasi secara keseluruhan. Hal tersebut untuk memastikan bahwa organisasi
dapat bekerja secara efisien dan efektif dalam mencapai sasaran dan
tujuannya.
Untuk perusahaan yang sudah bekerja secara efisien dan efektif tidak
berarti kegiatan pengendaliaan sudah tidak lagi dibutuhkan. Manager harus
senantiasa memantau kondisi operasional organisasi. Fungsi pengendalian
dalam perusahaan mencakup kegiatan: (1) penyusunan standar pencapaian
kerja (prestasi), (2) pengukuran pencapaian (prestasi), (3) membandingkan
rencana dan realisasi pencapaian kinerja dan (4) melakukan perbaikan atas
setiap penyimpangan dari standar kinerja yang sydah ditentukan.
Kegiatan pengendalian dapat dikelompokan menjadi:

1) Pengendalian awal
Pengendalian awal biasanya disusun dan dilakukan sebelum kegiatan
operasional dilakukan untuk menjamin aset perusahaan telah disiapkan
untuk kegiatan organisasi.
2) Pengendalian berjalan
Pengendalian berjalan dilakukan sepanjang proses dalam kurun waktu 1
periode anggaran tertentu dengan melakukan pengamatan langsung dan
laporan-laporan yang disampaikan kepada pihak managemen.
Pengendalian berjalan dilakukan untuk menjamin kebijakan dan
prosedur telah dilaksanakan dalam rangka mencapai tujuan organisasi
3) Pengendalian umpan balik

Pengendalian umpan balik dilakukan setelah kegiatan operasi berakhir.
Pengendalian umpan balik berfokus pada hasil periode sebelumnya
untuk menentukan pengendalian pada periode berikutnya.
2. Managemen Strategis
Pada masa sekarang yang informasi dapat dipergunakan dan diperoleh
dalam waktu singkat, organisasi menghadapi lingkungan bisnis dan
persaingan yang lebih kompleks dan dinamis. Persaingan tidak lagi
antarperusahaan sejenis dalam satu wilayah tertentu namun dari luar wilayah
dan industri yang bersifat substitusi. Untuk menghadapi perubahan kondisi
usaha saat ini, perusahaan memerlukan perencanaan yang tidak hanya
bersifat respon atas perubahan yang mungkin akan terjadi namun harus dapat
menentukan masa depan perusahaan melalui perubahan di masa sekarang.
Managemen perusahaan harus melakukan rekonstruksi perkiraan masa
datang, sehingga dapat diturunkan menjadi strategi-strategi perusahaan.
Untuk dapat memperkirakan masa depan dipelukan pemikiran dan
pengamatan yang jeli dari seluruh elemen penting dalam organisasi berbekal
pengalaman-pengalaman masa lalu. Langkah-langkah stategis untuk
membangun perkiraan masa depan adalah sebagai berikut (lihat Gambar 4.3).
a. Perencanaan laba jangka panjang, terdiri dari (a) perumusan strategi, (b)
perencanaan strategi, dan penyusunan program untuk menjalankan
strategi.
b. Perencanaan laba jangka pendek
4.8 Penganggaran
c. Implementasi
d. Pemantauan dan pengendalian
Rumusan strategi
Rencana laba jangka Rencana strategi

panjang
Program
Rencana laba jangka Anggaran

pendek
Implementasi
Pengendalian
Gambar 4.3
Langkah-Langkah Strategis Untuk Membangun Perkiraan Masa Depan
Rumusan strategi diperoleh dari analisis SWOT, envisioning dan

pemilihan strategi. Perencanaan strategi merupakan turunan dari visi, misi
dan tujuan menjadi sasaran strategis. Pengendalian dan atau rencana
pengendalian bisa ditentukan dengan menggunakan informasi umpan balik
dari elemen-elemen organisasi.
B. FUNGSI ANGGARAN
1. Anggaran Sebagai Alat Managemen

Anggaran digunakan oleh managemen untuk merencanakan dan
mengendalikan laba. Anggaran yang dapat digunakan oleh managemen untuk
merencanakan dan mengendalikan laba adalah anggaran yang komprehensif,
bukan sekedar hasil perhitungan matematis dari aplikasi yang dikembangkan
oleh programmer. Penyusunan anggaran perlu memandang aspek-aspek
dalam konsep perencanaan, yaitu: (1) membutuhkan keputusan rencana
utama dari managemen puncak, (2) berkaitan erat dengan kegiatan
pengendalian, dan (3) implikasi perilaku penting dalam organisasi.
2. Anggaran Sebagai Alat Managerial

Anggaran membentuk managemen dalam hal sebagai berikut
a. Anggaran sebagai alat perencanaan
Manfaat utama perencanaan adalah sebagai penyedia proses umpan
untuk periode berikutnya dalam operasional dan pengendalian. Umpan
ke depan yang dimaksud adalah memberikan petunjuk teknis bagi
managemen untuk pengambilan keputusan rutin. Rencana disepakati
bersama menjadi hal penting dalam upaya umpan ke depan. Perencanaan
bukanlah sesuatu yang mudah untuk disusun, sehingga membutuhkan
adanya motivasi. Perencanaan didasarkan pada pandangan bahwa
kondisi perusahaan masa depan akan sangat dipengaruhi oleh rencana
dan keputusan yang dibuat saat ini. Perencanaan diperlukan karena
alasan berikut ini:
1) Unit bisnis diberi sasaran yang perlu dicapai, dan perencanaan dapat
memberikan acuan dalam bertindak untuk mencapai tujuan.
2) Keterbatasan sumber daya yang dimiliki organisasi
3) Kondisi persaingan pasar, dengan perencanaan dapat meningkatkan
keberhasilan dalam persaingan.
4) Setiap keputusan yang dibuat akan berdampak pada kondisi
kesehatan perusahaan. Anggaran digunakan untuk mengendalikan
kondisi perusahaan.
b. Anggaran dalam fungsi perorganisasian dan pengarahan

Anggaran digunakan sebagai acuan dalam pelaksanaan pekerjaan agar
selaras dengan keinginan managemen untuk mencapai target laba
4.10 Penganggaran
tertentu. Anggaran membantu menyelaraskan antar berbagai elemen

dalam perusahaan, misalnya untuk menyelaraskan antara bagian
penjualan, produksi dan keuangan. Agar anggaran dapat berfungsi
sebagai alat pengorganisasian yang optimal, perlu didukung adanya
struktur organisasi yang sesuai, sehingga wewenang dan tanggung jawab
setiap bagian (depertemen dan divisi) sangat jelas. Dengan pisah batas
yang baik antar pelaksana pekerjaan, diharapkan koordinasi dapat lebih
efektif dan berkelanjutan. Dalam kondisi tertentu, penyesuaian terhadap
struktur organisai perlu dilakukan agar kegiatan organisasi dapat berjalan
seperti yang diharapkan.
Anggaran yang komprehensif harus dibuat berdasarkan departemen atau

divisi dan struktur organisasi tersebut. Organisasi yang dijalankan
dengan baik, akan memiliki rencana strategis jangka panjang dan jangka
pendek yang tersusun berdasarkan wewenang dan tanggung jawab
berdasarkan departemen atau divisinya masing-masing.
Tiap-tiap bagian harus mampu menyusun sasaran dan rencana yang akan
secara bersama-sama dengan bagian lain membentuk sebuah rencana
perusahaan secara keseluruhan. Karena rencana tiap bagian tidak selalu
konstan, maka perlu ada penyesuaian secara periodik (biasanya tahunan)
pada anggaran perusahaan.
c. Anggaran sebagai alat pengendalian

Anggaran juga berfungsi sebagai alat pengendalian. Pengendalian yang
dimaksud adalah pengawasan terhadap aktivitas untuk mencapai tujuan
perusahaan dengan segala sumber daya yang dimiliki. Pengendalian
dapat dilakukan dengan cara pengamatan secara langsung, memo
tertulis, laporan realisasi target dan dari media komunikasi formal
lainnya. Jika perencanaan disusun dengan menggunakan data historis,
maka pengendalian mencakup pengukuran kinerja berdasarkan hasil
yang dicapai sesungguhnya (dapat diperoleh dari sistem akuntansi).
Keluaran dari sistem akuntansi juga berperan sebagai salah satu dasar
penyusunan anggaran. Hasil yang berhasil dicapai dibandingkan
terhadap tujuan, sasaran dan standar untuk menentukan seberapa besar
penyimpangan yang terjadi (menguntungkan dan tidak menguntungkan).
C. HAKIKAT ANGGARAN
Anggaran adalah sarana penting dalam perencanaan dan pengendalian

jangka pendek yang diharapkan dapat efektif dilaksanakan oleh organisasi.
Anggaran operasi biasanya disusun untuk satu periode akuntansi (1 tahun)
dan memberikan gambaran mengenai pendapatan yang akan diperoleh dan
biaya yang direncanakan akan dikeluarkan. Ada beberapa karakteristik-
karakteristik khusus dari anggaran sebagai berikut.
1. Anggaran memberikan gambaran pencapaian laba yang diharapkan dapat
diraih.
2. Dinyatakan dalam satuan mata uang, meskipun jumlah yang akan
diterima atau dikeluarkan didukung dengan satuan lain, contoh: jumlah
unit yang akan dijual.
3. Dibuat untuk jangka waktu pendek, biasanya satu tahun. Untuk bisnis
yang begantung pada musim, tidak tertutup kemungkinan perusahaan
akan menyusun lebih dari satu anggaran untuk 1 tahun, misalnya
anggaran pakaian musim gugur dan musim panas.
4. Anggaran merupakan perwujudan komitmen bersama dari pihak
managemen dalam mencapai tujuan perusahaan.
5. Anggaran dikajiulang dan disetujui oleh pejabat pada tingkat yang lebih
tinggi.
6. Dalam kondisi tertentu, anggaran dapat saja diubah, misalnya karena
munculnya kebijakan-kebijakan dari pemerintah yang dapat bersifat
mendukung bisnis atau sebaliknya.
7. Pengkajian (review) atas varian (selisih antara anggaran dan aktual) yang
terjadi dilakukan secara rutin.
Proses penyusunan anggaran tidak sama dengan perencanaan strategis

dan prediksi. Ada sebagian orang yang mungkin berpikir bahwa anggaran
sama dengan perencanaan strategis yang berisi berbagai prediksi. Subpokok
bahasan di bawah ini akan membedakan antara anggaran dan perencanaan
strategis serta prediksi.
D. ANGGARAN DAN PERENCANAAN STRATEGIS
Seperti yang telah disampaikan pada modul sebelumnya, perencanaan

strategis merupakan proses untuk memutuskan berbagai ukuran dari
4.12 Penganggaran
program-program yang perlu dilaksanakan untuk menerapkan strategi

perusahaan. Perencanaan strategis maupun anggaran melibatkan
perencanaan, namun ada perbedaan aktivitas perencanaan antara kedua hal
tersebut. Perencanaan strategis berfokus pada berbagai aktivitas yang tidak
hanya akan dilaksanakan dalam satu tahun, sedangkan penyusunan anggaran
hanya berfokus pada satu periode akuntansi. Penyusunan anggaran
didasarkan pada hasil perencanaan strategis. Pada dasarnya anggaran hanya
merupakan sebagian dari rencana strategis.
Hal lain yang membedakan rencana strategis dari anggaran adalah fokus
pelaksana. Anggaran disusun berdasarkan pusat pertanggungjawaban,
sedangkan rencana strategis disusun berdasarkan program atau sekelompok
program. Pengaturan ulang program sehingga program dilaksanakan oleh
pusat pertanggungjawaban yang akan melaksanakan menjadi hal yang sangat
penting karena anggaran akan digunakan dan memengaruhi kinerja manager.
E. ANGGARAN DAN PREDIKSI
Dalam beberapa hal, anggaran tidak dapat dipersamakan dengan

prediksi. Anggaran merupakan suatu rencana managemen, dengan asumsi
bahwa berbagai langkah terbaik akan dipilih oleh pembuat anggaran.
Manager selaku pembuat anggaran akan berupaya untuk mewujudkan
anggaran yang telah disusunnya, dalam hal ini anggaran berbeda dengan
prediksi yang hanya berupa perkiraan mengenai apa yang akan terjadi di
masa depan tanpa mempengaruhi apa yang akan terjadi di masa depan.
Prediksi tidak melibatkan upaya-upaya yang akan ditempuh untuk
menentukan hal yang akan terjadi. Prediksi memiliki karakteristik yang
berbeda dengan anggaran, yaitu sebagai berikut.
1. Prediksi tidak memiliki batasan waktu (dapat lebih atau kurang dari 1
periode).
2. Selain dalam satuan moneter, prediksi juga dapat disajikan dalam bentuk
non-moneter.
3. Pembuat prediksi tidak bertanggung jawab untuk mewujudkan prediksi
yang dibuatnya.
4. Prediksi tidak memerlukan persetujuan oleh pihak yang lebih tinggi.
5. Prediksi dapat segera diubah seketika saat informasi baru menunjukkan
adanya kemungkinan perubahan kondisi.
6. Tidak memerlukan analisis atas varian yang terjadi.
Untuk lebih memahami perbedaan anggaran dan prediksi, mari kita

simak contoh berikut. Bagian bendahara dapat membuat prediksi mengenai
pendapatan, beban dan hal lainnya yang mempengaruhi aliran kas, namun
tidak bertanggung jawab untuk memastikan prediksi yang dibuatnya terjadi.
Contoh prediksi dalam kehidupan sehari-hari adalah penentuan hasil akhir
pertandingan sepak bola yang dibuat oleh komentator. Komentator tidak
memiliki kuasa untuk memengaruhi nilai dan jalannya pertandingan yang
berlangsung. Dari kedua contoh tersebut, prediksi yang dibuat tidak
dijelaskan kepada managemen atau pihak yang lebih tinggi. Prediksi yang
dibuat oleh bendahara maupun komentator sepak bola dapat berubah tanpa
harus melaporkan kepada pihak yang lebih tinggi.
Pihak managemen memandang prediksi merupakan alat perencanaan,
sedangkan anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian.
LAT IH A N

1) Apa yang anda ketahui tentang penganggaran dan aspek apa saja yang
pelru dipertimbangkan dalam penyusunannya?
2) Dalam bisnis, sering terdengar istilah efektif dan efisien, berikan
penjelasan singkat untuk dapat membedakan keduanya!
3) Jelaskan yang dimaksud dengan perencanaan strategis dan perencanaan
taktis!
4) Apakah manfaat penyusunan anggaran?
5) Apakah persamaan dan perbedaan antara perencanaan strategis dan
penganggaran?
Petunjuk jawaban pertanyaan
1) Penganggaran merupakan sistem perencanaan dan pengendalian yang

bersifat menyeluruh yang merupakan cerminan tanggung jawab
managerial atas kepercayaan yang diberikan untuk menjalankan
perusahaan. Aspek yang termasuk di dalamnya adalah menetapkan
tujuan, penyusunan kerangka dasar berpikir dalam pengelolaan
organisasi, memilih tindakan yang tepat untuk dapat mencapai tujuan,
4.14 Penganggaran
menurunkan rencana menjadi tindakan-tindakan dan penilaian atas

kemungkinan penyimpangan dari tindakan yang dilakukan.
2) Efektif bisa diartikan menjalankan pekerjaan secara benar sehingga

tercapai tujuan. Efisien dapat dipahami dengan kemampuan perusahaan
dalam memanfaatkan sumber daya dengan benar. Jika efektif
dihubungkan dengan ketercapaian tujuan, efisien lebih terkait dengan
penghematan tanpa meninggalkan tujuan.
3) Perencanaan strategis merupakan perencanaan yang berfokus pada

tujuan perusahaan secara umum dan berdampak pada seluruh fungsi
managemen. Perencanaan strategis melibatkan konsekuensi yang
menyeluruh terhadap organisasi dan bersifat jangka panjang.
Perencanaan taktis dimaksudkan untuk mengembangkan kebijakan dan
mencapai kinerja organisasi yang diinginkan oleh managemen.
Perencanaan taktis bersifat lebih pendek daripada perencanaan strategis
dan berfokus pada masing-masing tingkatan atau unit dalam organisasi.
4) Manfaat utama perencanaan adalah sebagai penyedia proses umpan

untuk periode berikutnya dalam operasional dan pengendalian. Anggaran
akan digunakan sebagai acuan dalam pelaksanaan pekerjaan agar selaras
dengan keinginan managemen untuk mencapai target laba tertentu
sekaligus sebagai alat pengawasan terhadap aktivitas untuk mencapai
tujuan perusahaan dengan segala sumber daya yang dimiliki.
5) Perencanaan strategis maupun anggaran melibatkan perencanaan, namun

ada perbedaan aktivitas perencanaan antara kedua hal tersebut.
Perencanaan strategis berfokus pada berbagai aktivitas yang tidak hanya
akan dilaksanakan dalam satu tahun, sedangkan penyusunan anggaran
hanya berfokus pada satu periode akuntansi. Penyusunan anggaran
didasarkan pada hasil perencanaan strategis. Pada dasarnya anggaran
hanya merupakan sebagian dari rencana strategis. Anggaran disusun
berdasarkan pusat pertanggungjawaban, sedangkan rencana strategis
disusun berdasarkan program atau sekelompok program.
R A NG KU M AN
Penganggaran merupakan sistem perencanaan yang akan menghasilkan
anggaran yang bermanfaat manjadi alat pengendalian managemen. Aspek
perencanaan dalam anggaran termasuk kegiatan untuk menetapkan tujuan,
penyusunan kerangka dasar berpikir dalam pengelolaan organisasi, memilih
tindakan yang tepat untuk dapat mencapai tujuan, menurunkan rencana
menjadi tindakan-tindakan dan penilaian atas kemungkinan penyimpangan
dari tindakan yang dilakukan. Bagi managemen, anggaran digunakan oleh
managemen untuk merencanakan dan mengendalikan laba, sebagai acuan
dalam pelaksanaan pekerjaan agar selaras dengan keinginan managemen
untuk mencapai target laba tertentu. Agar anggaran dapat berfungsi sebagai
alat pengorganisasian yang optimal, perlu didukung adanya struktur
organisasi yang sesuai, sehingga wewenang dan tanggung jawab setiap
bagian dan koordinasi dapat lebih efektif dan berkelanjutan.
Anggaran adalah sarana penting dalam perencanaan dan pengendalian
jangka pendek yang diharapkan dapat efektif dilaksanakan oleh organisasi.
Anggaran operasi biasanya disusun untuk satu periode akuntansi (1 tahun)
dan memberikan gambaran mengenai pendapatan yang akan diperoleh dan
biaya yang direncanakan akan dikeluarkan. Keterkaitan antara anggaran dan
perencanaan strategis bisa dijelaskan sebagai berikut. Perencanaan strategis
maupun anggaran melibatkan perencanaan, namun ada perbedaan aktivitas
perencanaan antara kedua hal tersebut. Perencanaan strategis berfokus pada
berbagai aktivitas yang tidak hanya akan dilaksanakan dalam satu tahun,
sedangkan penyusunan anggaran hanya berfokus pada satu periode akuntansi.
Penyusunan anggaran didasarkan pada hasil perencanaan strategis. Anggaran
bukan sekedar prediksi, melainkan merupakan suatu rencana managemen
yang mengasumsikan bahwa berbagai langkah terbaik akan dipilih oleh
pembuat anggaran. Manager selaku pembuat anggaran akan berupaya untuk
mewujudkan anggaran yang telah disusunnya
4.16 Penganggaran
TE S F OR M AT IF 1
1) Tujuan utama penganggaran adalah

A. ketercapaian tujuan dan sasaran
B. pengawasan sumberdaya
C. pengelolaan perusahaan
D. memastikan penerapan pengendalian
2) Proses untuk memastikan pelaksanaan kegiatan operasional perusahaan

sesuai dengan perencanaan adalah
A. perencanaan
B. pengendalian
C. operasional
D. efisiensi
3) Aset organisasi yang tidak dapat dikendalikan langsung oleh manager

adalah
A. sumber daya manusia
B. keuangan
C. sumber daya mineral
D. informasi
4) Hal yang tidak terkandung dalam pengertian managemen adalah

A. perencanaan
B. mengarahkan
C. menetapkan tujuan
D. persaingan bisnis
5) Perencanaan yang disusun oleh manager saat dianggap perencanaan

yang lalu sudah tidak memadai lagi adalah
A. strategis dan teknis
B. laba dan strategi
C. laba dan taktis
D. strategi dan taktis
6) Memastikan segala sesuatu yang digunakan telah siap untuk menunjang

kegiatan operasional termasuk dalam pengendalian
A. awal
B. berjalan
C. umpan balik
D. operasional
7) Bagi seorang manager, anggaran dapat dimanfaatkan sebagai, kecuali

A. alat perencanaan
B. mengorganisasikan
C. pengendalian
D. merumuskan strategis
8) Hubungan antara rencana strategis dan anggaran adalah

A. tidak berhubungan
B. rencana strategis memuat anggaran
C. anggaran mendukung rencana strategis
D. rencana strategis mendukung anggaran
9) Yang bukan merupakan karakteristik prediksi adalah

A. tidak membutuhkan analisis varian
B. tidak membutuhkan pengesahan dari pejabat yang lebh tinggi
C. tidak hanya dalam bentuk satuan moneter
D. hanya berlaku untuk jangka pendek
10) Hasil prediksi yang tidak perlu disampaikan kepada managemen puncak
adalah
A. pendapatan penjualan
B. pelunasan piutang yang dihapuskan
C. perubahan rencana kerja
D. perubahan komposisi pegawai
4.18 Penganggaran


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
KEGIATAN BELAJAR 2
Proses dan Pendekatan Penyusunan

Anggaran
A. PROSES ANGGARAN
1. Pengertian Anggaran
Seperti yang telah dibahas pada kegiatan belajar sebelumnya, anggaran
yang komprehensif berguna untuk membantu managemen dalam melakukan
perencanaan dan pengendalian secara efektif. Tidak semua orang dapat
memahami perbedaan kata anggaran dan penganggaran. Anggaran dapat
dipahami sebagai hasil dari proses kegiatan penyusunan anggaran, sedangkan
penganggaran adalah proses dalam upaya penyusunan angaran.
Penganggaran perusahaan meliputi proses untuk menjelaskan, menguraikan
cara, menghitung dan menyusun anggaran perusahaan. Penganggaran
perusahaan dapat dimaknai sebagai proses penyusunan anggaran yang dibuat
untuk mencapai tujuan perusahaan dalam mencapai tingkat laba tertentu.
Umumnya anggaran diartikan sebagai rencana yang dinyatakan dalam
satuan moneter. Periode anggaran pada umumnya adalah jangka pendek,
misalnya setahun, dan dinyatakan dalam mata uang setempat. Konsep
anggaran dapat disusun lebih spesifik ke dalam satuan periode tahunan, yang
mungkin akan diturunkan ke dalam anggaran bulanan. Anggaran disebut juga
sebagai rencana laba jangka pendek bagi perusahaan yang berorientasi laba
(Mulyadi, 2007).
2. Syarat Anggaran
Anggaran dapat berfungsi dengan baik jika memenuhi beberapa syarat
berikut:
a. Fleksibel
Anggaran yang fleksibel dapat memberikan peluang bagi manager
pelaksana untuk melakukan sedikit perubahan dan atau penyesuaian atas
rencana atau proses yang sudah ditentukan. Dengan memberikan keleluasaan
bagi manager pelaksana, diharapkan dapat menangkap sebanyak mungkin
peluang yang menguntungkan meskipun peluang tersebut mungkin tidak
terdapat pada rencana.
4.20 Penganggaran
Anggaran yang fleksibel lebih sesuai dalam kondisi persaingan yang

bersifat dinamis dan cepat. Anggaran dapat segera diselaraskan dengan
perubahan persaingan karena adanya pendelegasian wewenang kepada
manager untuk mengambil keputusan, tidak perlu adanya proses pengambilan
kebijakan secara formal dalam perusahaan. Anggaran yang fleksibel tidak
menuntut perencanaan ulang. Kenyataan yang terjadi dalam dunia bisnis
adalah bahwa anggaran yang digunakan tidak memberikan kesempatan bagi
manager untuk melakukan perubahan dan atau penyesuaian. Anggaran yang
tidak fleksibel justru dapat menghambat perkembangan perusahaan
sesungguhnya dan akan berpengaruh pada pencapaian laba. Anggaran yang
fleksibel akan mungkin dapat tersusun jika semua tingkat managemen terlibat
dalam proses penyusunan anggaran.
b. Realistis
Dalam penyusunan anggaran, pihak managemen harus dapat berpikir dan
bertindak secara realistis. Realistis yang dimaksud adalah tidak berpikir dan
bertindak terlalu pesimis atau justru sangat optimis. Sikap yang tidak realistis
akan sangat berpengaruh terhadap akurasi perencanaan, misalnya penetapan
tingkat penjualan yang teralu tinggi karena terlalu optimis akan membuat
rencana pengadaan bahan baku dan tenaga kerja yang akan melebihi
kebutuhan yang sebenarnya.
Anggaran yang terlalu optimis akan berpengaruh pada peningkatan
motivasi, namun jika hanya ditetapkan oleh managemen puncak justru akan
menimbulkan keluhan bagi karyawan dan berujuang pada rendahnya
motivasi. Anggaran yang pesimis akan berdampak pada rendahnya tingkat
persaingan perusahaan dalam industri sejenis. Karyawan yang tidak diberi
beban tugas cenderung akan bersikap malas.
Anggaran yang realistis disusun berdasarkan tingkat kemampuan
perusahaan sesungguhnya. Faktor eksternal yang mungkin akan terjadi akan
menjadi dasar perusahaan dalam menentukan langkah untuk meningkatkan
atau justru menurunkan kemampuan perusahaan yang sesungguhnya. Tidak
selalu perusahaan akan meningkatkan kemampuannya dari periode ke
periode selanjutnya. Sebut saja perusahaan bernama PT YoYo yang
menghasilkan mainan sederhana bagi anak-anak, akan menurunkan
produksinya karena perkembangan teknologi. Jika PT YoYo memaksakan
untuk memproduksi mainan dalam jumlah normal, akan menimbulkan
produk yang tidak terjual.
c. Berkelanjutan
Seiring perubahan waktu dan dinamika persaingan yang terus berubah-
ubah, rencana dan strategi perusahaan harus terus disesuaikan. Rencana dan
strategi membutuhkan dukungan sumber daya yang dimilki oleh perusahaan,
sehingga diperlukan anggaran yang dapat memfasilitasi segala perubahan.
Dalam industri tertentu yang bergerak sangat cepat, perubahan rencana dan
strategi dilakukan dalam tempo yang lebih cepat. Perusahaan akan
mengalami kemunduran jika rencana dan strategi tidak diubah ketika terdapat
perubahan signifikan dalam lingkunga bisnis.
Program-program yang ditetapkan pada anggaran harus termonitor
secara berkelanjutan untuk memastikan telah berjalan dengan baik sesuai
dengan petunjuk dan harapan pihak managemen. Pengawasan yang
berkelanjutan diharapkan dapat mengidentifikasi permasalahan-permasalahan
yang perlu segera diperbaiki. Untuk mendukung keberlanjutan rencana dan
strategi, laporan yang dibuat tepat waktu akan sangat membantu.
3. Proses Perencanaan dan Pengendalian Laba

Anggaran digunakan tidak hanya sebagai rencana belaka, namun
berfungsi untuk menyelaraskan fungsi perencanaan dan pengendalian.
Menurut Welsch (1988) dalam penyusunan anggaran diperlukan beberapa
langkah yang memiliki urutan: (1) trendwatching, (2) pengembangan tujuan
perusahaan, (3) pegembangan sasaran khusus perusahaan, (4) pengembangan
dan revaluasi strategi, (5) perintah dari managemen puncak untuk menyusun
rencana, (6) persiapan dan penilaian perencanaan proyek, (7) pengembangan
dan rencana laba, (8) penerapan rencana laba, (9) pemanfaatan laporan
kinerja, (10) penggunaan anggaran biaya variabel, dan (11) implementasi
tindakan. Uraian urutan langkah penyusunan anggaran menurut Welsch
(1988) adalah sebagai berikut.
a. Indentifikasi dan evaluasi kondisi eksternal (trendwatching)

Trendwatching adalah kegiatan untuk mengidentifikasi dan melakukan
evaluasi atas berbagai kondisi eksternal perusahaan. Objek yang diamati
adalah perubahan lingkungan bisnis dalam tataran negara dan lingkungan
industri untuk mencari ceruk yang mungkin dapat diisi dan mendatangkan
keuntungan bagi berusahaan.
Permasalahan yang berasal dari luar perusahaan (seperti perubahan
kompetisi, masuknya pesaing baru yang potensial) perlu diidentifikasi dan
4.22 Penganggaran
dipahami dalam upaya menyesuaikan kondisi internal perusahaan.

Permasalahan dalam persaingan muncul dari lingkungan makro dan industri
sejenis (termasuk barang komplementer). Lingkungan makro dipengaruhi
kondisi sosial, teknologi dan kebijakan pemerintah.
Tidak hanya dengan manganalisa lingkungan makro, namun tren
keinginan konsumen sangat berpengaruh terhadap keputusan penyusunan
rencana jangka pendek. Rencana jangka pendek akan diturunkan menjadi
strategi dalam penggunaan sumber daya perusahaan. Tren yang terjadi di
masyarakat tidak dapat dikendalikan, namun perusahaan tetap dapat
memprediksinya dan mempersiapkan diri untuk menghadapi perubahan.
Perusahaan besar yang dipimpin oleh managemen yang berpengalaman akan
dapat merencakan arah tren konsumen. Tren tidak hanya terkait dengan naik
atau turunnya jumlah permintaan, namun juga terkait dengan spesifikasi dan
kemungkinan munculnya pesaing-pesaing baru dalam industri sejenis.
Namun, trendwatching saja tidak cukup karena hanya sebatas analisis
eksternal saja. Alat bantu yang lebih lengkap adalah analisis SWOT,
sehingga bisa dikatakan bahwa analisis SWOT lebih komprehensif daripada
trendwatching.
Identifikasi terhadap berbagai faktor eksternal seperti yang telah
disebutkan di atas, bermanfaat bagi managemen dalam menentukan faktor-
faktor yang penting. Managemen dapat menentukan faktor-faktor yang dapat
dan tidak dapat dikendalikan serta faktor apa yang perlu diperbaiki terlebih
dahulu. Jika managemen dapat mengendalikan dan menganitisipasi akibat
faktor-faktor di atas, kerugian yang berpotensi terjadi dapat dikurangi.
Analisis SWOT, sebagaimana telah dijelaskan pada Modul 3, dapat
digunakan oleh managemen dalam menentukan faktor-faktor eksternal dan
internal yang berpengaruh terhadap perusahaan. Gambar 4.4 menunjukan
hubungan antara analisis SWOT dan trendwatching. Perencanaan tidak dapat
dilakukan jika tidak ada pemahaman mengenai visi dan misi perusahaan yang
realistis.
b. Mengembangkan tujuan perusahaan

Tujuan perusahaan pada umumnya adalah mencari laba semaksimal
mungkin untuk mensejahterakan pemilik (dapat berupa peningkatan nilai
perusahaan yang tercermin pada harga saham). Untuk mencapai tujuan-
tujuan perusahaan dapat dicapai dengan penetapan dan pelaksanaan strategi.
Tujuan perusahaan harus ditetapkan terlebih dahulu sebelum strategi mulai
disusun. Tujuan umum perusahaan menyajikan visi, misi, keyakinan dasar

dan nilai-nilai dasar perusahaan yang disajikan dalam bentuk kalimat (tidak
berupa angka). Visi perusahaan dijabarkan kembali dalam bentuk tujuan-
tujuan jangka pendek .
Trendwatching
Analisis SWOT
Internal Eksternal
(strength, weakness) (oportunity, thread)
Opportunity yang sesuai

dengan strength
Strategi
Gambar 4.4
Strategy Formulation
c. Mengembangkan sasaran khusus perusahaan

Jika tujuan umum memberikan arah pengembangan perusahaan secara
menyeluruh, maka sasaran khusus mulai berfokus pada hal-hal tertentu saja.
Dengan adanya sasaran khusus, dimungkinkan penyusunan anggaran lebih
spesifik dan terinci. Mari kita simak gambar 4.5 untuk melihat keterkaitan
antara visi, tujuan dan sasaran.
4.24 Penganggaran
Menjadi pemimpin dalam industri makanan dan

Visi minuman ringan
Tujuan Biaya Rendah

Produk Berkualitas
Tenaga Kerja makin Ahli
Tingkat Penjualan Meningkat
• ROI meningkat 10% dari tahun sebelumnya

Sasaran • Permintaan terus meningkat
Strategis • Tidak ada keluhan pelanggan
• Meningkatkan keahlian setiap karyawan
Gambar 4.5: Keterkaitan antara Visi, Tujuan, dan Sasaran
d. Pengembangan dan revaluasi strategi

Strategi merupakan cara atau metode yang akan digunakan perusahaan
untuk mencapai tujuannya. Pengembangan strategi dilakukan untuk mencari
berbagai alternatif yang mungkin dapat digunakan untuk mencapai tujuan
dan dengan pengorbanan sumber daya yang minimal.
Strategi berguna sebagai panduan berbagai tindakan yang perlu
dilakukan. Strategi pada level perusahaan tidak memerinci berbagai tindakan
teknis yang harus dilakukan di berbagai unit. Strategi yang ditentukan di level
perusahaan dijabarkan kembali oleh berbagai manager unit untuk dijadikan
rencana dan alternatif-alternatif strategi unit. Manager unit yang baik akan
membuat rencana dan strategi unitnya selaras dengan rencana dan strategi
perusahaan. Alternatif strategi bukan hanya berguna untuk mencari
pemecahan yang bersifat segera, namun juga dapat menyelesaikan
permasalahan utama di level unit maupun perusahaan.
Strategi perlu direvaluasi secara rutin untuk memastikan terus dapat
digunakan untuk dapat digunakan mencapai tujuan perusahaan. Strategi
mungkin dapat direvaluasi pada periode yang sangat pendek, tidak harus
pada 1 periode pelaporan keuangan. Dalam lingkungan industri yang
berdinamika tinggi, strategi mungkin direvaluasi setiap hari. Jika pemerintah
mengubah kebijakan yang terkait dengan satu jenis industri tertentu, maka
perusahaan-perusahaan yang bergerak pada industri tersebut harus segera
melakukan revaluasi strategi dan merumuskan serta menentukan strategi
yang baru. Ada kriteria untuk melakukan revaluasi strategi, sebagai berikut.
1) Rencana tindakan harus selaras, sehingga membentuk satu kesatuan
tindakan.
2) Rencana tindakan harus realistis.
3) Berorientasi untuk menyelesaikan permasalahan yang dihadapi dan
mencari peluang dalam persaingan.
4) Dapat menyelesaikan permasalahan utama dan sub-sub permasalahan
utama.
5) Dapat meningkatkan nilai produk atau layanan kepada pelanggan.
e. Perintah dari managemen puncak untuk menyusun rencana

Perintah yang dikeluarkan oleh managemen puncak perusahaan untuk
membuat perencanaan kepada manager-manager di bawahnya akan
meningkatkan partisipasi manager menengah-bawah dalam perencanaan laba
dan strategi periode selanjutnya. Tahap ini disebut sebagai pernyataan dasar
perencanaan atau pernyataan tentang pedoman perencanaan. Di tahap ini,
managemen puncak harus mengomunikasikan tujuan umum, sasaran spesifik
dan strategi kepada manager-manager menengah-bawah sehingga tujuan
umum perusahaan tercapai.
4.26 Penganggaran
Tidak mudah untuk mengomunikasikan perencanaan kepada seluruh

manager menengah-bawah dan seluruh pegawai yang bekerja pada
perusahaan. Cascading merupakan alat yang biasa digunakan oleh
managemen puncak untuk mengomunikasikan sasaran dan strategi kepada
pihak-pihak yang dalam sturktur organisasi berada di bawah managemen
puncak. Cascading menjadi proses sistematik untuk menginternalisasikan
misi, visi, keyakinan dasar dan strategi perusahaan ke tiap personel sehingga
menjadi share mission, share vision, share beliefs, share value dan share
strategies. Berikut ini adalah konsep cascading
f. Persiapan dan penilaian perencanaan proyek

Anggaran yang komprehensif mencakup rangkaian metode yang
sistematis dan terpadu untuk menyusun perencanaan kegiatan, perencanaan
taktis dan perencanaan strategis. Tiap managemen (pada level apapun) harus
mengembangkan tabel atau grafik berdimensi waktu untuk tujuan
pengambilan keputusan dan perencanaan pada tiap unit yang dipimpinnya.
Setiap proyek yang dijalankan oleh tiap sub unit memiliki durasi yang
berbeda-beda karena banyaknya detail pekerjaan sangat mungkin berbeda.
Rencana pengerjaan proyek atau pekerjaan lain, misalnya untuk
pembangunan pabrik baru, pembukaan cabang baru dan lain sebagainya.
Selain rencana proyek, ada pula rencana periodik yang cakupan pekerjaannya
lebih kecil. Rencana periodik dilakukan dalam waktu lebih singkat dan
biasanya pendukung dari sebuah proyek yang telah selesai dilakukan di masa
lalu. Contoh dari pekerjaan periodik adalah set up mesin setelah 5000 jam
mesin
g. Pengembangan dan rencana laba

Para manager masing-masing pusat pertanggung jawaban dapat mulai
berbagai aktivitas untuk mengembangkan rencana laba jangka pendek dan
jangka panjang. Hak untuk melakukan aktifitas-aktifitas untuk merencanakan
laba diperoleh sejak diterimanya instruksi perencanaan dan rencana proyek
yang diberikan oleh managemen puncak.
Rencana jangka pendek adalah rencana berbagai kegiatan yang akan
dilaksanakan dalam satu tahun. Untuk memantau proses pelaksanaan rencana
jangka pendek, pihak managemen membutuhkan informasi seperti jadwal
pelaksanaan, hasil (laba) yang dicapai, laporan kinerja dan penilaian
pengenai kondisi yang dicapai perusahaan saat ini. Mengingat pentingnya
berbagai informasi tersebut, maka pihak managemen akan meminta laporan

periodik dalam kurun waktu yang lebih singkat dari masa satu tahun.
Rencana jangka panjang merupakan perencanaan untu

Bahasa

Ekma457002 PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ekma457002 PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Penganggaran

Penelaah Materi : Dr. Sumiyana, M.Si, CA, Akt.

2017 oleh Universitas Terbuka

Hak cipta dilindungi Undang-Undang ada pada Penerbit Universitas Terbuka

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

Katalog Dalam Terbitan (KDT)

Sodikin, Slamet Sugiri

TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... ix

MODUL 1: BISNIS DAN PERENCANAANNYA: KAJIAN

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 1.34

MODUL 2: PERUMUSAN TUJUAN DAN STRATEGI 2.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 2.32

GLOSARIUM .................................................................................... 2.33

MODUL 3: PERENCANAAN STRATEGIK 3.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 3.35

MODUL 4: PENGANGGARAN: KONSEP, FUNGSI DAN 4.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 4.38

MODUL 5: ANGGARAN OPERASIONAL PUSAT 5.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 5.60

MODUL 6: ANGGARAN OPERASIONAL PUSAT BIAYA 6.1

Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 6.43

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 6.61

MODUL 7: ANGGARAN OPERASIONAL: PUSAT LABA 7.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 7.43

MODUL 8: ANGGARAN KEUANGAN DAN 8.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 8.52

MODUL 9: EVALUASI KINERJA PUSAT 9.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 9.67

Tinjauan Mata Kuliah

Mata kuliah Penganggaran (EKMA4570) bertujuan untuk membantu

Modul 1: Bisnis Dan Perencanaannya. Tujuan utama pokok bahasan ini

Modul 6: Anggaran Operasional Pusat Biaya Kebijakan dan Pusat

Untuk lebih memudahkan dalam memahami mata kuliah ini, berikut

Setelah mempelajari mata kuliah Penganggaran mahasiswa diharapkan

Modul 5 Modul 6 Modul 7 Modul 8

Bisnis dan Perencanaannya:

M odul 1 ini akan membahas bisnis dan perencanaannya. Modul 1 dibagi

Kita tidak dapat membuat sebuah anggaran yang sesuai dengan

Sebaiknya sebelum menghitung kebutuhan anggaran, kita mempelajari

A nggaran bukanlah sesuatu yang disusun tanpa sebab oleh perusahaan.

A. BISNIS, PASAR, DAN PERUSAHAAN

barang atau jasa perusahaan. Perusahaan tentunya beroperasi pada industri

potensial serta posisi perusahaan dalam persaingan untuk memenangkan

c. Aspek Sumber Daya Manusia

hubungan perusahaan-karyawan setelah proyek diselesaikan. Semakin lama

pemasaran mungkin menjadi prioritas utama diikuti dengan aspek lainnya.

B. KONDISI PERSAINGAN DAN PERUBAHAN PERSAINGAN

Kondisi yang terjadi di luar perusahaan tidak seperti kondisi internal

C. BERBAGAI KEGIATAN PERUSAHAAN

1. Kegiatan Perusahaan: Rutin, Proyek, Dan Program

Meskipun kegiatan perusahaan dibedakan menjadi tiga jenis di atas

Untuk memperdalam pemahaman anda mengenai materi di atas,

Petunjuk jawaban pertanyaan

2) Pada dasarnya, aspek-aspek dalam perusahaan sama pentingnya. Seluruh

3) Kegiatan program. Gedung perkantoran dibuat dengan tujuan untuk

4) Perusahaan induk dapat diketegorikan sebagai perusahaan manufaktur

5) Perusahaan induk dapat diketegorikan sebagai perusahaan yang memiliki

Bisnis terjadi dengan melibatkan berbagai pihak yang bekerja sama.

penyusunan anggaran. Perusahaan yang kurang dapat mengidentifikasi

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Apakah tujuan perusahaan memproses sumber daya yang dimilikinya?

2) Menurut literatur bisnis konvensional, apa tujuan perusahaan