Jelajahi eBook
Kategori
Jelajahi Buku audio
Kategori
Jelajahi Majalah
Kategori
Jelajahi Dokumen
Kategori
Edisi Kesatu
Cetakan pertama, September 2011 Cetakan kelima, April 2014
Cetakan kedua, April 2012 Cetakan keenam, Juni 2014
Cetakan ketiga, Juni 2013 Cetakan kedelapan, Juni 2015
Cetakan keempat, Januari 2014 Cetakan kesembilan, September 2015
331.1
YUS YUSUF, Adie E.
m Materi pokok pengembangan sumber daya manusia;
1 – 9; EKMA4366/ 3 sks/ Adie E. Yusuf, Suwarno.
-- Cet.9; Ed.1--. Tangerang Selatan: Universitas Terbuka, 2015.
439 hal; ill; 21 cm
ISBN: 978-979-011-637-5
Daftar Isi
Kegiatan Belajar 2:
Tujuan, Proses, dan Konteks Pengembangan SDM ........................... 1.14
Latihan …………………………………………............................... 1.28
Rangkuman ………………………………….................................... 1.29
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.29
Kegiatan Belajar 3:
Studi Kasus Pengembangan SDM ...................................................... 1.33
Latihan …………………………………………............................... 1.37
Rangkuman ………………………………….................................... 1.38
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 1.38
Kegiatan Belajar 2:
Peran Pengembangan SDM ............................................................... 2.16
Latihan …………………………………………............................... 2.28
Rangkuman ………………………………….................................... 2.28
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.29
Kegiatan Belajar 2:
Perspektif Pembelajaran dan Kinerja ................................................ 3.10
Latihan …………………………………………............................... 3.27
Rangkuman ………………………………….................................... 3.28
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.28
Kegiatan Belajar 2:
Teori Inti Disiplin Pengembangan SDM ........................................... 4.18
Latihan …………………………………………............................... 4.36
Rangkuman ………………………………….................................... 4.36
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 4.37
Kegiatan Belajar 2:
Program Pelatihan dan Pengembangan Manajer dan Eksekutif ........ 5.42
Latihan …………………………………………............................... 5.62
Rangkuman ………………………………….................................... 5.64
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.65
Kegiatan Belajar 2:
Pengembangan SDM Berbasis Kompetensi ...................................... 6.13
Latihan …………………………………………............................... 6.26
Rangkuman ………………………………….................................... 6.27
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 6.28
Kegiatan Belajar 2:
Implementasi Organisasi Belajar ....................................................... 7.15
Latihan …………………………………………............................... 7.25
Rangkuman ………………………………….................................... 7.25
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.26
Kegiatan Belajar 2:
Coaching dan Counselling ................................................................ 8.35
Latihan …………………………………………............................... 8.65
Rangkuman ………………………………….................................... 8.68
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 8.69
Kegiatan Belajar 2:
Model Evaluasi Pengembangan SDM ............................................... 9.18
Latihan …………………………………………............................... 9.48
Rangkuman ………………………………….................................... 9.50
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.51
Kegiatan Belajar 3:
Akuntabilitas Pengembangan SDM .................................................. 9.54
Latihan .............................................................................................. 9.67
Rangkuman ....................................................................................... 9.69
Tes Formatif 3 ................................................................................... 9.69
Berdasarkan tujuan khusus yang akan dicapai serta bobot SKS mata
kuliah Pengembangan SDM yaitu 3 SKS, maka materi mata kuliah ini
disajikan dalam 9 modul, yang disusun sebagai berikut:
Modul 1. Konsep Pengembangan Sumber Daya Manusia.
x
P et a Ko mpet ensi
Pengembangan SDM/EKMA4366/3 sks
Modul 1
PE N D AHUL U AN
persaingan yang semakin tajam dalam era globalisasi dan kemajuan teknologi
informasi, maka setiap organisasi membutuhkan karyawan yang memiliki
kompetensi tinggi agar dapat memberikan kontribusi yang optimal bagi
peningkatan kinerja dan produktivitas organisasi.
Setelah selesai mempelajari Modul 1 ini, secara umum mahasiswa
diharapkan dapat menjelaskan konsep, gagasan, dan teori pengembangan
SDM serta disiplin bidang profesi pengembangan SDM. Secara khusus
mahasiswa diharapkan dapat menjelaskan:
1. pengertian dan kerangka kerja pengembangan SDM;
2. perbedaan Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan SDM;
3. studi kasus pengembangan SDM.
EKMA4366/MODUL 1 1.3
Kegiatan Belajar 1
S audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1 ini topik bahasan kita adalah
pengertian pengembangan SDM. Mungkin Anda pernah mendengar
istilah pengembangan SDM. Secara sederhana pengembangan dapat diartikan
sebagai proses jangka panjang yang memanfaatkan prosedur sistematis dan
terogranisir, di mana karyawan mempelajari pengetahuan konseptual dan
teoritis untuk tujuan umum. Perlu kita garis bawahi bahwa pada dasarnya
program pengembangan mempersiapkan karyawan yang membutuhkan
pengetahuan, keterampilan, dan sikap pada saat ini dan waktu yang akan
datang. Pada dasarnya pengembangan SDM adalah bagaimana agar
karyawan berfungsi dalam suatu sistem yang produktif dalam organisasi.
Tujuan pengembangan SDM berfokus pada bagaimana seorang karyawan
dapat mencapai kesuksesan, baik secara individual maupun organisasional.
berkaitan dengan manajemen SDM, suatu bidang yang meliputi riset dan
sistem informasi SDM, hubungan industrial, pembinaan karyawan,
kompensasi dan benefit, seleksi dan penempatan staf, sistem manajemen
kinerja, perencanaan SDM dan desain jabatan/organisasi.
Hargreaves dan Jarvis (2000) menyatakan bahwa pengembangan SDM
mencakup bidang-bidang yaitu pengembangan organisasi yang terkait dengan
pengembangan staf, deskripsi jabatan, perencanaan dan rekrutmen staf,
benefit bagi staf, hubungan industrial, pelatihan dan pengembangan.
Berdasarkan kajian American Society for Training and Development (ASTD)
dalam Craig (1996), pengembangan SDM sebagai pendayagunaan pelatihan
dan pengembangan, pengembangan organisasi dan pengembangan karier
secara terintegrasi untuk memperbaiki efektivitas individual, kelompok, dan
organisasional. Bidang utama pengembangan SDM mencakup pelatihan dan
pengembangan, pengembangan organisasi dan pengembangan karier
merupakan proses utama dalam kajian tersebut. Pengembangan SDM
ditempatkan dalam konteks lebih besar di luar manajemen SDM, seperti
misalnya perencanaan SDM yang memiliki dampak pada pengembangan
individu, kelompok dan organisasi.
Pengembangan SDM merupakan kerangka kerja untuk membantu
karyawan mengembangkan keterampilan, pengetahuan dan kemampuan
secara individual maupun organisasional. Pengembangan SDM termasuk
peluang-peluang seperti pelatihan, pengembangan karier, pengelolaan dan
pengembangan kinerja, coaching, rencana suksesi, identifikasi karyawan
utama, dan pengembangan organisasi. Fokus utama pengembangan SDM
adalah mengembangkan tenaga kerja unggul sehingga organisasi dan
karyawan secara individual dapat melaksanakan pekerjaannya dalam
memberikan pelayanan kepada pelanggan. Pengembangan SDM dapat
berbentuk formal seperti pelatihan secara klasikal, perkuliahan dan upaya
perubahan terencana dalam organisasi. Selain itu, pengembangan SDM dapat
berbentuk informal, seperti pembinaan karyawan oleh manajer, Organisasi
yang sehat sangat tergantung pada upaya pengembangan SDM dengan
menerapkan secara menyeluruh.
Pengembangan SDM sebagai kerangka kerja merupakan perluasan
pendayagunaan modal manusia (human capital) baik pada level organisasi
maupun level regional dan nasional. Secara umum, pengembangan SDM
merupakan perpaduan antara pendidikan dan pelatihan, kesehatan dan
ketenagakerjaan untuk menjamin pertumbuhan dan perbaikan berkelanjutan
EKMA4366/MODUL 1 1.5
Tabel 1.1.
Rangkuman Pengertian Pengembangan SDM
dan dapat melakukan kepada seseorang yang tidak tahu dan tidak dapat
melakukan.
2. Pengembangan (development), yaitu suatu proses jangka panjang yang
dirancang untuk meningkatkan potensi dan efektivitas.
3. Pembelajaran (learning), yaitu proses yang berkelanjutan untuk menjadi
berbeda yang kondisi saat ini.
4. Pendidikan (education), yaitu sebagai cakupan yang sangat terstruktur
untuk pembelajaran terencana dengan tujuan antara lain
mengembangkan wawasan.
5. Pengembangan SDM (human resource development), yaitu istilah yang
digunakan untuk menjelaskan pendekatan yang terintegrasi dan
menyeluruh untuk mengubah pekerjaan yang berkaitan dengan perilaku
dengan menggunakan berbagai strategi dan teknik pembelajaran.
L ATIHAN
R AN GKUMAN
TE S FOR MATIF 1
Kegiatan Belajar 2
Tabel 1.2
Perbandingan Prioritas Gagasan Utama Berdasarkan Ranking
N=61
Tabel 1.3
Kuesioner Gagasan Utama Pengembangan SDM
Setelah kuesioner diisi sesuai dengan skor yang telah ditetapkan, maka
dilakukan skoring. Skoring dilakukan dengan cara menjumlahkan skor atas
pertanyaan yang dikelompokkan berdasarkan gagasan utama. Dari hasil
skoring tersebut diperoleh gambaran secara umum mengenai seberapa besar
pencapaian tujuan pengembangan SDM dalam suatu organisasi.
Tabel 1.4
Proses Pengembangan SDM
HRD T&D OD
Tahap 1 Analisis Analisis Analisis/Kontrak
Gambar 1.1.
Model Proses Pengembangan Sistem Pembelajaran
(Sumber: Holton & Swanson III, 2001)
1.22 Pengembangan SDM
Gambar 1.2.
Model Proses Pelatihan untuk Sistem Kinerja
(Sumber: Holton & Swanson III, 2001)
a. Langkah 1: Analisis
Menganalisis kebutuhan kinerja yang terdapat di dalam organisasi.
Sebelum mengadakan pelatihan, kita seharusnya menganalisis kesenjangan
apa yang ada, yang tidak dimiliki oleh para karyawan, sementara hal tersebut
dibutuhkan untuk mendukung pekerjaan dan kinerja karyawan. Proses
analisis ini sangat membantu kita untuk membuat sebuah program pelatihan,
karena kita akan membuat pelatihan yang tepat sasaran, efektif, dan efisien.
Sehingga ke depan kita dapat memperbaiki kinerja para karyawan pada
sebuah perusahaan.
b. Langkah 2: Desain
Setelah analisis, kita harus membuat atau mendesain pelatihan serta
strategi-strategi apa yang akan kita berikan sesuai dengan kesenjangan yang
telah kita peroleh di tahap analisis. Semua strategi yang digunakan harus
EKMA4366/MODUL 1 1.23
c. Langkah 3: Pengembangan
Setelah mendapatkan desain dan strategi-strategi yang dibutuhkan,
selanjutnya adalah tahap pengembangan. Kita harus mengembangkan segala
jenis desain yang telah dirancang, baik dalam unsur peserta, materi, serta
instruktur yang dibutuhkan dalam proses pelatihan tersebut. Hal ini ditujukan
agar hasil yang akan dicapai lebih optimal. Jika tidak ada proses
pengembangan, maka pelatihan akan bersifat statis.
d. Langkah 4: Implementasi
Dalam tahap implementasi kita melaksanakan program pelatihan dan
menyampaikan apa yang telah dirancang untuk peserta. Pelaksanaan
pelatihan merupakan proses yang paling kritis bagi para peserta dan
penyelenggara pelatihan. Masalah yang sering kali muncul dalam
pelaksanaan pelatihan dan perlu dipertimbangkan antara lain kredibilitas,
pengalaman pribadi, pembelajar bermasalah, partisipasi, pertanyaan, umpan
balik, fasilitas dan media, pembukaan serta penutupan pelatihan.
e. Langkah 5: Evaluasi
Setelah mengadakan proses pelatihan yang sebelumnya dimulai dengan
analisis, desain, pengembangan, dan implementasi, maka selanjutnya ialah
proses evaluasi. Dalam tahap evaluasi kita mengevaluasi pelatihan yang telah
kita laksanakan. Apakah hasilnya sudah efektif sesuai dengan yang kita
inginkan atau belum. Jika sudah, untuk selanjutnya kita rancang pelatihan
yang lebih baik lagi. Jika belum, maka kita harus mengadakan perbaikan
ataupun peningkatan untuk program pelatihan tersebut.
besar. Organisasi induk adalah suatu sistem yang memiliki misi yang
menggerakkan tujuan dan hasil. Dalam konteks internasional, organisasi
induk untuk pengembangan SDM adalah suatu negara. Investasi strategis
dalam pengembangan SDM pada level negara mencakup mulai dari menjaga
daya saing tenaga kerja nasional yang tinggi sampai pada pengentasan
kemiskinan. Organisasi induk juga sebagai organisasi multinasional/global
yang beroperasi di berbagai negara di seluruh dunia. Pengembangan SDM
dapat dipandang sebagai subsistem yang berfungsi dalam sistem besar yang
bertujuan untuk memajukan, mendukung, dan mengharmonisasikan sistem
utama.
Sekarang penting bagi kita untuk mengetahui bahwa setiap proses
pengembangan SDM memiliki perbedaan-perbedaan untuk menyesuaikan
dirinya sesuai dengan organisasi, perbedaan budaya, wilayah maupun bangsa
di mana pengembangan SDM tersebut berada.
1. Tren Utama
Untuk mengetahui lingkungan usaha organisasi, maka 3 (tiga) tren utama
yang perlu dipertimbangkan sebagai berikut.
a. Demografi, yaitu karakteristik populasi/tenaga kerja, contoh usia, jenis
kelamin atau status sosial. Hal ini mungkin akan berhubungan dengan
tunjangan pensiun, paket asuransi.
EKMA4366/MODUL 1 1.27
2. Respons Individu
Untuk mengetahui bagaimana respons individu terhadap perubahan
dalam pasar tenaga kerja, perlu dipahami.
a. Sebaran Geografi, yaitu seberapa jauh lokasi tinggal karyawan dari
tempat kerja? Jarak yang jauh membutuhkan transportasi dan fasilitas
sebagai biaya yang harus dikeluarkan.
b. Struktur Jabatan, yaitu norma-norma dan nilai-nilai dari perbedaan karier
dalam organisasi.
c. Perbedaan Generasi, yaitu kategori perbedaan usia dari karyawan yang
memiliki karakteristik tertentu, misalnya perilaku dan harapannya
terhadap organisasi.
3. Metode Rekrutmen
Metode rekrutmen yang sangat beragam dan luas, maka jabatan perlu
dideskripsikan secara tepat dan setiap spesifikasi pribadi dinyatakan. Metode
rekrutmen pekerjaan dapat dilakukan melalui pusat kerja, agen tenaga
kerja/konsultan, headhunter dan media massa.
4. Kerangka Kerja
Pengembangan adalah kerangka kerja untuk perluasan modal manusia
(human capital) dalam suatu lingkup organisasi atau dalam pendekatan baru
regional atau nasional. Pengembangan SDM adalah kombinasi pelatihan dan
pendidikan, serta dalam konteks lebih luas meliputi kebijakan kesehatan dan
ketenagakerjaan, untuk menjamin perbaikan berkelanjutan dan pertumbuhan
baik individu maupun organisasi, serta pendayagunaan sumber daya manusia
nasional.
5. Struktur
Pengembangan SDM adalah struktur yang memungkinkan terjadinya
pengembangan individual, secara potensial memenuhi kebutuhan organisasi
dan tujuan nasional. Pengembangan individual akan menghasilkan manfaat
baik bagi individual, organisasional atau nasional dan warga negara. Dalam
1.28 Pengembangan SDM
6. Pelatihan
Pada level organisasional, program pengembangan SDM yang berhasil
akan mempersiapkan individu untuk melaksanakan pekerjaan pada tingkat
yang lebih tinggi. Dalam hal ini, pengembangan SDM adalah kerangka kerja
yang berfokus pada kompetensi organisasi pada tahap awal, pelatihan, dan
selanjutnya mengembangkan karyawan melalui pendidikan, untuk memenuhi
kebutuhan organisasi pada jangka panjang dan tujuan karir individu dan nilai
karyawan pada saat ini dan masa mendatang.
L ATIHAN
R AN GKUMAN
TE S FOR MATIF 2
3) Aktivitas yang diarahkan pada belajar melalui proses dan belajar dari
kesalahan termasuk gagasan utama yaitu ....
A. mengaitkan pengembangan SDM dengan tujuan organisasi
B. fokus pada organisasi belajar
C. perbaikan komunikasi
D. mengaitkan pembelajaran dengan pekerjaan
10) Sebaran Geografi, norma dan nilai karier serta perbedaan usia generasi
termasuk faktor penentu dalam pengembangan SDM yaitu ....
A. tren utama
B. struktur
C. respons individu
D. metode rekrutmen
Kegiatan Belajar 3
Canon pertama kali didirikan tahun 1937 oleh Takeshi Mitarai di Tokyo
Jepang. Canon di Indonesia mungkin lebih dikenal sebagai perusahaan yang
memproduksi printer dan kamera. Pada dasarnya, produk Canon sangat
bervariasi, mulai dari camera, printer, cardridge, facsimile, scanner, copier,
video, electronic notebook, broadcast TV, lens, next work station, product
engineering software, x-ray, film changer dan banyak lagi. Produk-produk
tersebut adalah hasil upaya langsung dengan memaksimalkan sumber daya
perusahaan.
Canon didirikan tahun 1933. Bisnis awalnya adalah sebagai laboratorium
penelitian produk optik presisi (precision optic). Dengan kemampuan awal
tersebut, Canon menyuplai kamera ke pasar domestik Jepang. Seiring tahun
berjalan Canon menyadari bahwa bermain hanya di pasar kamera akan
memperlambat pertumbuhan perusahaan karena berada pada titik jenuh.
Canon melakukan identifikasi kompetensi untuk dapat mendiversifikasikan
produknya. Apabila Canon tidak melakukannya, maka bisnis perusahaan
diramalkan suatu saat akan mengalami stagnasi. Dengan semakin banyaknya
kompetitor dalam bisnis kamera, dengan terobosan makin bervariasi, pangsa
pasar makin sulit diraih.
Pada dasawarsa menjelang tahun 1980, Ryuzaburo Kaku, Presiden
Direktur Canon, meluncurkan “Premier Company Plan”. Suatu rencana
tingkat tinggi yang bertujuan membuat Canon “… to timely release of new
1.34 Pengembangan SDM
1. Kebutuhan bisnis
Seksi pelatihan 2. Perubahan organisasi
3. Informasi hasil
pelatihan &
pengembangan
Divisi SDM
4. Kebutuhan karyawan
Pengelolaan
harapan
Implementasi
Gambar 1.3
Struktur dan Operasi Fungsi Pelatihan di Robert Bosch Ltd. Cardiff
L ATIHAN
R AN GKUMAN
TE S FOR MATIF 3
Daftar Pustaka
Craig, Robert L. (1996). The ASTD Training & Development Handboo. New
York: McGraw-Hill.
Fuad, Noor & Ahmad, Gofur. (2009). Integrated HRD Human Resources
Development. Jakarta: Grasindo.
Hargreaves, Pat & Jarvis, Peter. (2000). The Human Resource Development
Handbook. London: Kogan Page.
Megginson, David, Banfield, Paul & Matthews, Jennifer Joy. (1999). Human
Resource Development, 2nd edition. London: Kogan Page Limited.
http://humanresources.about.com/ od/glossaryh/f/hr_development.htm
http://alumnus.caltech.edu/~rouda/T1_HRD.html
http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resources)
Modul 2
PE N D AHUL U AN
S audara mahasiswa, pada Modul 2 ini kita akan mempelajari tentang peran
dan fungsi pengembangan SDM dalam suatu organisasi. Hal ini penting
karena akan menjadi landasan utama dari implementasi kegiatan-kegiatan
dalam pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan SDM
merupakan salah satu faktor kunci keberhasilan organisasi dalam mencapai
tujuan secara efektif dan efisien. Seperti Anda telah pelajari pada modul
Konsep Pengembangan SDM bahwa pengembangan SDM adalah proses
untuk mengembangkan potensi dan kemampuan melalui pengembangan
organisasi, pelatihan dan pengembangan dengan tujuan untuk meningkatkan
kinerja SDM dan produktivitas organisasi.
Setelah selesai mempelajari Modul 2 ini, secara umum mahasiswa
diharapkan dapat menjelaskan peran dan fungsi pengembangan SDM. Secara
khusus mahasiswa diharapkan dapat menjelaskan:
1. peran strategik pengembangan SDM dalam mendukung rencana strategik
organisasi;
2. profesi strategik pengembangan SDM dalam organisasi;
3. reinvensi pengembangan SDM dalam organisasi;
4. langkah-langkah melaksanakan dalam peran pengembangan SDM;
5. peran-peran pengembangan SDM.
2.2 Pengembangan SDM
Kegiatan Belajar 1
A. PERAN STRATEGIK
Tabel 2.1.
Peran strategik Pengembangan SDM dan kontribusi pengembangan SDM
terhadap perencanaan organisasional strategik organisasi (SOP)
1. Berbasis Kinerja
a. Praktisi pengembangan SDM perlu mengetahui mengapa tidak
terdapat peta pengembangan SDM untuk mengembangkan keahlian
SDM yang dibutuhkan organisasi untuk mencapai rencana strategik.
b. Praktisi pengembangan SDM perlu alat yang valid untuk menilai
apakah organisasi dapat mengembangkan keahlian SDM yang
dibutuhkan.
2. Kapabilitas Strategik
a. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi strategi inti yang mencakup perencanaan strategik
pendidikan dan pembelajaran yang dibutuhkan dalam perencanaan
SDM
b. Praktisi pengembangan SDM perlu berperan aktif dalam tim
perencanaan strategik untuk menciptakan pengembangan strategik
berbasis bisnis baru
c. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi strategi inti yang mencakup skenario membangun
pendidikan dan pembelajaran yang dibutuhkan karyawan
2.6 Pengembangan SDM
3. Strategi Baru
a. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi sistem untuk menciptakan dan memelihara sistem
berpikir dan pembelajaran berkelanjutan
b. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi proses perencanaan strategik dalam berbagi informasi,
kemitraan strategik dan penemuan strategi kritis dalam organisasi.
c. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi sistem memori dan pembelajaran institusional yang
membantu organisasi terhindar dari kesalahan
d. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi proses yang berkaitan dengan komunikasi strategik
organisasi dari perspektif pengembangan SDM.
melakukan perbaikan. Hal itu akan terlaksana jika ada visi dan strategi, dan
Pengembangan SDM merupakan sebuah bagian dari proses visi dan strategi
yang dilakukan organisasi.
Kita juga harus melihat kenyataan bahwa jika hanya menggunakan
teknologi untuk menyelesaikan masalah sistem Pengembangan SDM, kita
tidak akan sepenuhnya dapat memecahkan masalah dan tantangan yang
sedang dirasakan Pengembangan SDM dan organisasi. Terutama, jika kita
mengambil sistem yang tidak menghasilkan seperti yang kita inginkan dan
akan membuatnya lebih sulit.
Sebagai praktisi Pengembangan SDM kita harus selalu ingat bahwa
inisiatif (langkah) Pengembangan SDM tidak hanya pada satu peristiwa yang
terjadi. Pengembangan SDM bukanlah barang yang dikeluarkan dari sebuah
kotak. Pengembangan SDM adalah proses penghubung semua cara atau jalan
untuk mengembangkan sumber daya manusia seperti tantangan dalam
pekerjaan, interaksi dengan orang-orang yang berperan dengan
Pengembangan SDM.
Dan jika Pengembangan SDM adalah barang yang dikeluarkan dari
kotak, sekarang teknologi dapat menolong kita. Jadi, Pengembangan SDM
menjadi lebih online dan lebih mandiri, tetapi dalam konteks strategi,
Pengembangan SDM dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.
Teknologi dilihat hanya sebagai alat sampingan pada suatu konteks yang
lebih luas untuk membantu organisasi mengembangkan pegawainya untuk
mencapai kesuksesan.
Praktisi pengembangan SDM harus memiliki komitmen untuk
mendapatkan pengukuran yang valid, reliabel, dan kepercayaan dari
pelanggan, kepuasan karyawan. Praktisi Pengembangan SDM harus dapat
melakukan pengukuran tersebut dalam organisasi pada orang yang tepat
dalam kurun waktu tertentu. Permasalah sering kali terjadi karena mengukur
kepuasan pelanggan hanya dilakukan sekali dalam 12 sampai 18 bulan, dan
mengukur dengan tidak sistematis, sehingga akan menghambat proses
penilaian pengembangan SDM pada level selanjutnya dalam organisasi.
Dalam beberapa hal kita membutuhkan waktu lebih untuk beradaptasi
pada istilah terkait dengan pengembangan SDM. Tantangan terletak pada
keyakinan untuk dapat mengomunikasikan secara jelas mengenai apa yang
dilakukan pengembangan SDM untuk mendukung strategi organisasi.
Pengembangan SDM harus dapat menjadi mesin penggerak bagi organisasi
ke arah yang lebih baik.
EKMA4366/MODUL 2 2.9
1. Orientasi Strategi
Reinvensi Pengembangan SDM adalah sebuah katalisator katalisator dari
pencapaian agenda strategi organisasi. Reinvensi harus menjadi rangkaian
yang tidak dapat dipecahkan di dalam misi organisasi, agenda strategi
organisasi, sistem SDM-nya dan budayanya. Ke dalam organisasi maksudnya
bahwa mengamati lingkungan internal untuk tetap berada di antara perubahan
dalam strategi dan manajemen organisasi, kebutuhan pengembangan SDM
dan karakteristik dari satuan tugas (satgas) serta kebutuhan para eksekutif
misalnya dengan mencoba membuat organisasi dan sumber daya yag dimiliki
lebih produktif, fleksibel, terfokus dan dapat disesuaikan.
Praktisi pengembangan SDM harus membantu organisasi
mengembangkan karyawannya yang dapat beradaptasi, punya komitmen,
motivasi dan semangat yang tinggi, memiliki kinerja yang bagus dalam
berbagai tim dan memiliki banyak keterampilan atau pegawai yang memiliki
berbagai pengetahuan. Singkatnya, reinvensi pengembangan SDM adalah
penghubung antara misi SDM, praktek dan hak istimewa serta strategi
organisasi.
Dalam membantu organisasi mencapai tujuannya, reinvensi
Pengembangan SDM melakukan pendekatan strategi untuk melihat misi
Pengembangan SDM dan komitmennya bagi organisasi. Sebagaimana
dijelaskan dalam Modul 1, sebuah pendekatan strategi untuk Pengembangan
SDM ditempatkan dalam semua kerangka kerja (framework) untuk
mengembangkan satuan tugas dengan memberi petunjuk pada organisasi
dalam mencapai misi dan proses revolusi. Reinvensi Pengembangan SDM
mengeliminasi tujuan dan objek yang tidak tercapai di antara Pengembangan
SDM dan organisasi. Reinvensi Pengembangan SDM harus melakukan
identifikasi sebagai berikut.
a. Apakah Pengembangan SDM mengarahkan kebutuhan jangka pendek?
2.10 Pengembangan SDM
2. Orientasi Pelanggan
Reinvensi pengembangan SDM bermaksud mengikat dan menanggapi
secara proaktif input dari pelanggan dalam desain dan implementasi nilai
tambah Pengembangan SDM. Reinvensi Pengembangan SDM selalu mencari
cara untuk melibatkan pelanggan dengan menanyakan pada mereka apa yang
mereka inginkan? Kapan mereka menginginkannya? Dan bagaimana
Pengembangan SDM dapat menemukan kebutuhan yang mereka inginkan?
Proses orientasi pelanggan adalah cara pandang dalam sebuah perbedaan
serta melakukan upaya kontinu untuk menjadi lebih dekat dengan para
pelanggan. Seperti dalam organisasi belajar yang proaktif, reinvensi jabatan
pengembangan SDM berupaya bagaimana dapat menjadi lebih dekat dengan
pelanggan dan mengikutsertakan mereka ke dalam pekerjaan, pembelajaran,
desain Pengembangan SDM, implementasi dan proses evaluasi?
Untuk menjawab pertanyaan di atas, reinvensi pengembangan SDM
bekerja sama dengan pelanggan untuk menjamin bahwa Pengembangan SDM
dapat dilihat sebagai nilai tambah. Maksudnya nilai tambah bahwa pelanggan
EKMA4366/MODUL 2 2.11
4. Orientasi Akuntabilitas
Reinvensi pengembangan SDM harus mampu membuktikan desain yang
berkualitas (meliputi sistem yang lebih baik daripada pendekatan yang
setengah-tengah, penggunaan teknologi yang efektif dan penggunaan metode
alternatif Pengembangan SDM), tepat waktu, cost-effective, fleksibel
(meliputi penggunaan pelayanan yang efektif) dan evaluasi atas upaya-upaya
yang dilakukan.
Reinvensi pengembangan SDM adalah komitmen untuk menambah
kapasitas dan fleksibilitas dalam hal waktu dan harga yang efektif untuk
memudahkan evaluasi dilakukan oleh pelanggan dan praktisi pengembangan
SDM. Sebagai contoh, pengembangan SDM selalu berupaya untuk lebih
fleksibel dan variatif dalam mengembangkan program pengembangan SDM,
mengidentifikasi biaya yang lebih efektif dengan maksud membawa
Pengembangan SDM.
Reinvensi dalam pengembangan SDM dengan orientasi strategik selalu
memandang bahwa:
a. Jabatan pengembangan SDM tidak membutuhkan waktu lama untuk
menemukan kebutuhkan dalam organisasi
EKMA4366/MODUL 2 2.13
L ATIHAN
Untuk lebih jelasnya baca kembali halaman 2.2 Kegiatan Belajar ini.
R AN GKUMAN
TE S FOR MATIF 1
Kegiatan Belajar 2
1. Pengembang Staf
Pengembangan staf adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan
teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Sedangkan menurut
Andrew Sikula pengembangan mengacu pada proses pendidikan jangka
panjang dengan menggunakan suatu prosedur yang sistematis dan
terorganisir dimana manajer belajar pengetahuan konseptual dan teoritis
untuk tujuan umum. Sedangkan pelatihan adalah suatu proses pendidikan
jangka pendek dengan menggunakan prosedur yang sistematik dan
terorganisir sehingga karyawan operasional belajar pengetahuan teknik
pengerjaan dan keahlian untuk tujuan tertentu.
Pengembangan staf mempunyai peran dalam organisasi yaitu
meningkatkan kemampuan dan ketrampilan teknis mengerjakan pekerjaan
(technical skills) serta meningkatkan keahlian dan kecakapan memimpin
serta mengambil keputusan, atau disebut managerial skills dan conceptual
skills.
Tujuan dari pengembangan staf adalah menyangkut beberapa hal, di
antaranya:
a. Produktivitas Kerja, yaitu dengan pengembangan staf, produktivitas
kerja karyawan akan meningkat, kualitas dan kuantitas produksi semakin
baik karena technical skill, human skill, dan managerial skill karyawan
yang semakin membaik.
b. Efisiensi, yaitu pengembangan staf bertujuan untuk meningkatkan
efisiensi tenaga, waktu, bahan baku dan mengurangi ausnya mesin-
mesin. Pemborosan berkurang, biaya produksi relatif mengecil sehingga
daya saing perusahaan semakin besar.
c. Mengurangi kerusakan, yaitu pengembangan staf juga bertujuan untuk
mengurangi kerusakan barang, produksi dan mesin-mesin karena
karyawan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya.
2.20 Pengembangan SDM
a. Peran strategis
Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi
teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh
sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar
EKMA4366/MODUL 2 2.21
b. Analis kebutuhan
Sumber daya manusia yang ada di dalam suatu organisasi perlu
pengembangan sampai pada taraf tertentu sesuai dengan perkembangan
organisasi. Apabila organisasi ingin berkembang seyogyanya diikuti oleh
pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia
ini dapat dilaksanakan melalui pendidikan dan pelatihan yang
berkesinambungan.
Pendidikan dan pelatihan merupakan upaya untuk pengembangan SDM,
terutama dalam hal pengembangan kemampuan intelektual dan kepribadian.
Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga
yang digunakan oleh suatu organisasi, sedangkan pelatihan lebih berkaitan
dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan pekerja yang sudah
menduduki suatu jabatan atau tugas tertentu.
Sebagai langkah awal dalam pendidikan dan pelatihan perlu dilakukan
analisis kebutuhan atau need assessment, yang menyangkut tiga aspek, yaitu:
(1) analisis organisasi, untuk menjawab pertanyaan: "Bagaimana organisasi
melakukan pelatihan bagi karyawannya", (2) analisis pekerjaan, untuk
menjawab pertanyaan: "Apa yang harus diajarkan atau dilatihkan agar
karyawan mampu melaksanakan tugas atau pekerjaannya" dan (3) analisis
pribadi, menekankan pada "Siapa membutuhkan pendidikan dan pelatihan
apa". Hasil analisis ketiga aspek tersebut dapat memberikan gambaran
tingkat kemampuan atau kinerja pegawai yang ada di organisasi tersebut.
Kinerja atau performance dipengaruhi oleh beberapa faktor yang
disingkat "ACIEVE" yaitu: ability (kemampuan pembawaan), capacity
(kemampuan yang dapat dikembangkan), incentive (insentif material dan
non-material), environment (lingkungan tempat kerja), validity (pedoman,
petunjuk dan uraian kerja), dan evaluation (umpan balik hasil kerja). Dari
beberapa faktor di atas, yang dapat diintervensi dengan pendidikan dan
2.22 Pengembangan SDM
a. Perancang program
Staf pengembang yang mengadakan pelatihan menghabiskan lebih
banyak waktu di belakang layar mempersiapkan pengalaman belajar. Pelatih
atau perancang program menilai kebutuhan pelatihan, mengidentifikasi
pengalaman belajar, menciptakan suatu program pembelajaran orang dewasa,
serta melakukan penyesuaian terhadap lingkungan belajar untuk memastikan
keberhasilan program pelatihan.
2.24 Pengembangan SDM
b. Fasilitator
Fasilitator sering menerapkan teknik-teknik untuk pengembangan
organisasi, kadang-kadang membantu orang untuk belajar dalam kelompok.
Fasilitator juga meningkatkan pembelajaran tindakan dan refleksi oleh
individu dan melakukan pertukaran informasi baru dengan rekan kerjanya.
Meskipun mereka kadang-kadang bekerja sebagai pelatih, pengembang SDM
EKMA4366/MODUL 2 2.25
Fasilitator juga menjadi bagian dari sebuah grup belajar - saling bertukar
pikiran dan belajar dari anggota lain dan, walaupun tetap sebagai pemimpin,
menerima keterbatasan sendiri.
c. Trainer
Trainer atau instruktur merupakan orang–orang yang membantu
terselenggaranya pelatihan. Instruktur yang profesional tidak hanya dapat
mempresentasikan secara jelas dan membuat peserta mengerti, ia juga dapat
memimpin sebuah seminar, lokakarya diskusi, forum terbuka dan sebagainya.
Para trainer harus mempunyai sikap yang komunikatif, percaya diri , dan
sopan karena itu sangat dibutuhkan dalam melatih seseorang.
Pelatih profesional memiliki keahlian dalam bertanya, mendengarkan,
memberikan umpan balik, membina dan memecahkan masalah. Tantangan
terbesar bagi pelatih adalah untuk mendorong peserta pelatihan mengadopsi
pembelajaran baru dan menerapkannya dalam praktek sehari-hari.
d. Administrator program
Peran administrator program sangat penting dan kompleks karena
berkaitan dengan penyelenggaraan program pelatihan dan memastikan bahwa
program tersebut berjalan lancar. Kemampuan mengorganisir diperlukan
untuk memastikan peserta, pelatih, pembimbing, dan materi pembelajaran
yang diperlukan semua tersedia pada waktunya dan mendukung peserta
pelatihan. Keterampilan bernegosiasi juga sangat penting dalam rangka
mendapatkan efektivitas biaya dalam penyelenggaraan program.
2.26 Pengembangan SDM
a. Administrator
Pengembang SDM berperan tidak hanya mendefinisikan dan
melaksanakan program pelatihan tapi juga bertindak sebagai administrator
dan akuntan umum serta memantau proses pelatihan secara keseluruhan.
Kegiatan pelatihan perlu didokumentasikan dalam hal lokasi, tanggal, pelatih
atau pembimbing, dan nama peserta, biaya. Prosedur dan dokumen kebijakan
seperti kurikulum pelatihan perlu didiskusikan terlebih dulu dengan
manajemen.
b. Evaluator
Salah satu peran yang sangat penting adalah evaluator. Staf pengembang
dan tim manajemen perlu memiliki informasi tentang keberhasilan atau
inisiatif yang dijalankan oleh departemen pelatihan, tujuan peserta pelatihan
dan dampaknya terhadap kinerja karyawan. Pihak manajemen juga
memerlukan informasi tentang kursus yang dijalankan, target peserta
pelatihan, biaya pelatihan dan manfaat pelatihan dalam jangka pendek.
c. Ahli statistik
Salah satu fungsi staf pengembang adalah mengumpulkan dan
menganalisis serta memelihara catatan lengkap untuk manajemen yang
meliputi:
1) jumlah pelatihan
2) jumlah materi pelatihan yang dilakukan off-site
3) kehadiran di setiap sesi pelatihan
4) alasan ketidakhadiran di tempat pelatihan
5) dukungan individual yang diberikan
6) jumlah jam pelatihan
7) biaya pelatihan per departemen
8) biaya pelatihan untuk setiap karyawan
9) jumlah pelatihan inovatif yang diselenggarakan
10) kualifikasi akademik atau sertifikat yang diperoleh dari hasil kegiatan
pelatihan.
EKMA4366/MODUL 2 2.27
d. Konsultan
Staf pengembang juga harus berperan sebagai konsultan. Dalam waktu
tertentu dapat membantu manajer lini dalam merumuskan strategi pelatihan
untuk semua staf, memahami standar pelatihan dan pengembangan dan
segala hal tentang pelatihan yang dibutuhkan untuk memajukan perusahaan.
e. Konselor
Staf pengembang seringkali dimintakan nasihat seperti bimbingan
pendidikan, bimbingan karier dan konseling pribadi seperti perkawinan dan
masalah kesehatan. Dalam beberapa kasus staf pengembang harus
memberikan nasihat kesejahteraan individu untuk berkonsultasi atau regional
petugas kesehatan atau pelayanan sosial dari pada mencoba untuk bertindak
sebagai konsultan bagi dirinya sendiri.
b. Peran manajemen
Peran pengelolaan dalam konteks pekerjaan dapat dilakukan dengan
mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:
1) Apa yang anda kerjakan?
2) Bagaimana anda memahami peran?
3) Bagaimana atasan anda memahami peran?
4) Apa harapan staf terhadap Anda?
5) Apa yang terbaik dapat anda lakukan?
6) Bidang apa yang memerlukan waktu banyak?
7) Bidang apa yang membutuhkan pelatihan?
8) Apa prioritas Anda?
9) Apa yang paling berharga dalam pekerjaan?
10) Sejauh mana prioritas dan makna pekerjaan sesuai dengan harapan anda?
11) Apa prioritas utama organisasi untuk pengembangan staf?
2.28 Pengembangan SDM
12) Apakah peran anda sesuai dengan nilai dan sistem organisasi?
13) Bagaimana anda menyukai peran anda sendiri?
14) Apakah pekerjaan anda sesuai dengan spesifikasi pekerjaan?
L ATIHAN
Untuk lebih jelasnya baca kembali halaman 2.16 Kegiatan Belajar 2 ini.
R AN GKUMAN
TE S FOR MATIF 2
Daftar Pustaka
http://indosdm.com/deskripsi-tugas-manajer-pelatihan-dan-pengembangan-
training-development-manager
http://www.nsdc.org/news/jsd/killion183.cfm.
Modul 3
PE N D AHUL U AN
Kegiatan Belajar 1
Paradigma Pengembangan
L ATIHAN
Untuk lebih jelasnya baca kembali halaman 3.4 dan 3.5 Kegiatan Belajar
ini.
R AN GKUMAN
TE S FOR MATIF 1
C. Watkin
D. Weinbergem
Kegiatan Belajar 2
A. PERSPEKTIF PEMBELAJARAN
1. Metateori Pembelajaran
Swanson dan Holton III (2001) mengemukakan pentingnya bagi
profesional pengembangan SDM untuk lebih memahami dan menggunakan
berbagai metateori dalam pembelajaran. Ada 5 (lima) pendekatan dalam
metateori pembelajaran yang perlu dipahami secara menyeluruh dan bukan
sebagian saja sebagai bahan pertimbangan dalam proses pengembangan SDM
EKMA4366/MODUL 3 3.11
sesuai situasi yang ada. Kelima metateori tersebut terdiri atas behaviorisme,
kognitivisme, humanisme, belajar sosial, dan konstruktivisme.
a. Behaviorisme
Teori behaviorisme ini menekankan pada adanya perubahan perilaku
yang disebabkan adanya proses belajar. Diperkenalkan oleh John Watson
pada tahun 1913 dan mulai dikembangkan pada abad 20 dengan 6 tokoh teori
belajar terkenal, yaitu Pavlov, Thorndike, Watson, Guthrie, Hull, dan
Skinner. Teori ini meliputi pengembangan model kondisi klasikal (Pavlov)
dan model operant conditioning (Skinner). Ormond telah mengidentifikasi 7
(tujuh) asumsi inti mengenai behaviorisme yang meliputi berikut ini.
1) Prinsip belajar yang mengutamakan perubahan perilaku yang dapat
membedakan manusia dengan hewan.
2) Proses belajar yang objektif dengan menggunakan stimulus dan respons.
3) Faktor eksternal yang mempunyai peran besar bila dibandingkan dengan
faktor internal.
4) Belajar yang memfokuskan pada perubahan prilaku.
5) Individu yang terlahir bagaikan kertas kosong.
6) Belajar yang sangat bergantung pada lingkungan sekitar.
7) Konsep yang mendukung belajar pada seseorang.
b. Kognitivisme
Teori kognitivisme ini membatasi pemberian stimulus bila dibandingkan
dengan behavioristik. Teori ini menekankan pada proses belajar yang
mengharuskan individu untuk dapat mengembangkan stimulus yang didapat
olehnya. Ormond, telah mengindikasikan 7 (tujuh) asumsi inti mengenai
kognitivisme sebagai berikut.
1) Belajar merupakan proses unik dalam kehidupan manusia.
2) Proses kognitif berfokus pada studi.
3) Lebih objektif, sistematik dan membutuhkan pengawasan dimana
perilaku harus menjadi fokus penelitian ilmiah.
4) Individu dituntut untuk lebih aktif dalam proses belajar.
5) Belajar dipengaruhi oleh faktor asosiasi mental dalam diri.
6) Pengetahuan yang terorganisasi dengan baik.
7) Belajar adalah proses menghubungkan informasi baru pada informasi
yang telah dipelajari sebelumnya.
c. Humanisme
Bila dibandingkan dengan kedua teori sebelumnya, teori humanisme ini
kurang dapat berperan besar dalam pengembangan SDM. Namun demikian,
konsep ini lebih menekankan pada pendekatan aspek psikologis. Melalui
teori ini kita dapat melihat belajar dalam sudut pandang yang berbeda di
mana seseorang dapat mengelola proses belajarnya sendiri guna mendapatkan
hasil yang lebih optimal.
Di samping hal tersebut setiap individu dituntut untuk dapat
mengarahkan dirinya sendiri dalam proses belajarnya sehingga ia dapat
menentukan setiap kompetensi yang ingin dikembangkannya. Hal ini sangat
berguna dalam meningkatkan kualitas dirinya dan dapat berdampak pada
kinerja yang lebih baik lagi.
Lundin telah mengidentifikasi 6 (enam) asumsi inti mengenai
humanisme yang meliputi:
1) seseorang secara utuh adalah subyek utama psikologi;
2) psikologi humanisme berhubungan dengan pengetahuan seluruh sejarah
kehidupan seseorang;
3) eksistensi dan intensi manusia juga sangat penting;
4) tujuan hidup adalah sama penting;
5) kreativitas manusia menjadi utama;
6) psikologi humanisme sering diterapkan dalam psikoterapi.
d. Belajar sosial
Proses belajar akan menjadi lebih optimal bila individu tersebut belajar
dari kondisi lingkungan sekitarnya. Berbeda dengan behaviorisme, maka
seorang fasilitator dalam hal ini bertugas untuk mengarahkan individu agar
dapat belajar melalui lingkungannya.
Ormond mengidentifikasi 4 (empat) asumsi inti mengenai teori belajar
sosial yang meliputi:
1) seseorang dapat belajar melalui observasi dan hasil akhir perilaku;
2) belajar dapat terjadi tanpa perubahan perilaku;
3) konsekuensi perilaku memiliki peran dalam belajar;
4) kognisi memiliki peran dalam belajar.
Stimulus tidak lagi dapat selalu diberikan, karena hal ini akan ia
dapatkan apabila ia melalui proses belajar terhadap lingkungannya. Dengan
kata lain, suatu komunitas sosial akan berperan sebagai sumber belajar dan
3.14 Pengembangan SDM
e. Konstruktivisme
Dalam hal ini faktor pengalaman menjadi peran penting dalam
keberhasilan proses belajar. Melalui sebuah pengalaman maka seseorang
dapat mengembangkan kemampuannya sekaligus memperoleh dan mengelola
pengetahuan baru untuk dapat menunjang kinerjanya.
Konsep kognitivisme ini lebih menekankan pada penyampaian (transfer)
pengetahuan baru melalui serangkaian proses pengalaman belajar.
Selanjutnya seseorang akan berupaya mengarahkan dirinya untuk belajar
secara mandiri, dan ia dapat membangun pengetahuan dalam dirinya.
Hal ini dirasakan akan menjadi lebih efektif bila dibandingkan dengan
teori belajar lainnya. Karena individu tersebut akan dapat merasakan secara
langsung kondisi yang terjadi di lapangan, misalnya studi kasus.
Semua teori belajar ini dapat kita gunakan dalam pengelolaan SDM,
namun hal ini harus terlebih dahulu disesuaikan dengan kebutuhan dan
karakteristik pebelajar. Melalui penyesuaian tersebut maka kita akan
mendapatkan hasil belajar yang optimal secara lebih efektif dan efisien.
a. Andragogi
Pada akhir tahun 1960-an Knowles memperkenalkan konsep belajar
orang dewasa (Andragogi} di Amerika Serikat. Kemudian mulai berkembang
pada abad 20 yang keseluruhannya mengenai berbagai paradigma yang
berkaitan dengan Andragogi. Apa itu Andragogi? dan bagaimana Andragogi
dapat berpengaruh pada proses belajar seseorang.
Andragogi merupakan serangkaian prinsip dan konsep belajar yang
berguna untuk pembelajaran orang dewasa. Oleh karena orang dewasa
berbeda dengan anak-anak, sehingga hal ini memerlukan sebuah kajian
khusus mengenai proses belajar yang terjadi pada orang dewasa. Hal ini
dikemukakan oleh Knowles (1998) pada prinsip dasar andragogi, antara lain
sebagai berikut:
EKMA4366/MODUL 3 3.15
Tabel 3.1.
Proses Elemen Andragogi
Andragogi:
Prinsip Belajar Orang Dewasa
Pertumbuhan Individu
Gambar 3.1.
Andragogi
didasarkan pada model pemecahan masalah. Dalam model ini Kolb membagi
menjadi 4 fase yaitu concrete experience, observations and reflection,
formation of abstract concepts and generalization, dan testing implications of
new concept in new situations. Concrete experience merupakan pemfokusan
terhadap pengalaman yang telah didapat saat ini. Observation dan reflection
merupakan kegiatan merefleksikan dan mengamati pengelaman terdahulu
dari berbagai sudut pandang, formation of abstract concepts and
generalization merupakan pembuatan konsep yang didasarkan pada observasi
mereka menjadi suatu teori yang logis. Model ini dapat diterapkan pada
pembelajaran orang dewasa dan pada tingkatan makro level dapat
menjangkau semua komponen yang tersedia. Pendekatan experential
learning memiliki keuntungan ganda yang menarik yaitu terhadap dasar
pengalaman belajar orang dewasa seperti halnya meningkatkan performance
setelah training.
e. Transformational learning
Transformation berarti semua proses perubahan seseorang menjadi lebih
kritis untuk lebih memahami apa yang sudah didapat dan dimengerti.
Mengubah struktur pengetahuan yang telah dimiliki menjadi lebih
komprehensif dan akhirnya mendapat suatu pengertian baru dan lebih baik.
Jadi, transformational learning merupakan suatu pembelajaran untuk
membuat seseorang menjadi lebih kritis dan dapat membuat sebuah sudut
pandang baru yang lebih baik. Tokoh-tokoh dalam transformational antara
lain Rummerlhart dan Norman, Argyris, Meirow, dan Brookfield.
3.20 Pengembangan SDM
B. PERSPEKTIF KINERJA
ini, tidak hanya disiplin yang diperhatikan pada kinerja, melainkan juga
kemajuan kinerja.
7) Supervisi/pengawasan.
8) Manajemen/administrasi.
Wex
PIP
Wt
Teori ini memberitahukan kita berapa banyak kompetensi yang kita
miliki dan berapa banyak kompetensi yang kita miliki untuk perbaikan
kinerja.
Teori ketiga berkaitan langsung dengan rekayasa perilaku manusia untuk
menciptakan pelaksanaan tugas. Dinyatakan bahwa untuk pelaksanaan, maka
kekurangan dalam kinerja selalu disertakan penyebab kekurangan dalam
petunjuk perilaku (P=behavior repertory), atau dalam lingkungan yang
mendukung petunjuk (E=repertory), atau keduanya. Tetapi penyebab terakhir
akan di temukan dalam kekurangan pada sistem manajemen
(M=management system).
Kekuatan pada kerangka kerja Gilbert adalah lebih menekankan baik
pada individual maupun lingkungan individual, menekankan pengaruh
lingkungan pada perilaku adalah dasar untuk perubahan kinerja dan
3.24 Pengembangan SDM
Tabel 3.2.
Daftar Pertanyaan dalam Matriks Kinerja
2) Proses
3) Individual
Variabel Kinerja:
1) Misi/tujuan
2) Rancangan sistem
3) Kapasitas
4) Motivasi
5) Keahlian
L ATIHAN
R AN GKUMAN
TE S FOR MATIF 2
C. Humanisme
D. Konstruktivisme
5) Matriks kinerja yang terdiri atas level organisasi, proses, pekerja, tujuan,
desain, dan manajemen adalah model dari ....
A. Rummler dan Brache
B. Holton
C. Swanson
D. Gilbert
Daftar Pustaka
http://id.wikipedia.org/wiki/Paradigma.
Modul 4
Teori-teori Pendukung
Pengembangan SDM
Dr. Adie E. Yusuf, M.A.
PE N D AHU LU AN
Ke giatan Be laj ar 1
A. DISIPLIN ILMU
Disiplin ilmu
TEORI-TEORI
KONSEP-KONSEP
ABSTRAKSI
DATA-DATA
direkam
FAKTA
Gambar 4.1.
Proses Terbentuknya Ilmu
4.4 Pengembangan SDM
Dari Gambar 4.1. di atas dapat kita simpulkan bahwa pada awalnya ilmu
terbentuk dari berbagai kumpulan fakta, kejadian, peristiwa, dan pengalaman
yang dialami oleh seorang atau sekelompok orang yang direkam atau dicatat
ataupun tercatat menjadi data atas keadaan, kejadian atau peristiwa tersebut.
Data yang ada kemudian disimpulkan atau dibuat menjadi rumusan-rumusan.
Selanjutnya kumpulan berbagai rumusan ini secara sistematis diformulasikan
menjadi konsep-konsep, dan melalui suatu penelitian, kemudian konsep ini
diformulasikan menjadi sebuah teori. Berdasarkan teori-teori inilah kemudian
melalui perjalanan waktu yang tidak singkat akhirnya menjadi suatu disiplin
ilmu.
Disiplin ilmu atau ilmu pengetahuan itu sendiri menurut Warfield (1995)
“adalah kerangka dari pengetahuan yang terdiri dari tiga komponen berbeda
yang saling menyatu, yaitu fondasi/landasan, teori dan metodologi. Fondasi
membentuk teori dan teori membentuk suatu metodologi”.
Berdasarkan uraian di atas dapat kita kemukakan bahwa kumpulan fakta
atau pengalaman tersebut akan bermanfaat atau bermakna bagi individu atau
kelompok individu lain jika kumpulan pengalaman tersebut telah disusun
dalam suatu bingkai teori atau keilmuan yang sistematis yang penyusunannya
telah dibuktikan melalui berbagai penelitian.
Tabel 4.1
Disiplin Ilmu dalam Pengembangan SDM
Tabel 4.2.
Teori SDM: Alat Analisis
Dari Tabel 4.2 di atas tampak jelas bahwa pengembangan SDM adalah
kumpulan dari konsep atau teori-teori inti yang diambil dari berbagai disiplin
ilmu. Dengan demikian dapatkah kita sekarang mengatakan bahwa
pengembangan SDM adalah sebuah disiplin Ilmu? Jawabannya adalah ya.
Pengembangan SDM dapat dikatakan sebagai suatu disiplin ilmu karena
konsep dan teori yang diambil dari berbagai ilmu tersebut dirangkum
menjadi satu melalui teori sistem (system theory). Teori sistem ini akan kita
bahas dalam bagian tersendiri.
Jadi disiplin ilmu atau teori pengembangan SDM menyediakan
bermacam-macam alat (tools) yang antara lain dapat digunakan untuk:
a. mengidentifikasi masalah-masalah SDM;
b. menerangkan gejala-gejala SDM;
c. meramalkan hal-hal yang dapat atau akan terjadi dalam bidang SDM;
d. memberikan solusi terhadap masalah-masalah SDM.
2. Pengertian Teori
Pada penjelasan sebelumnya telah kita kemukakan bahwa teori adalah
kumpulan konsep yang melalui penelitian-penelitian kemudian menjadi
sebuah teori. Berikut ini akan kami sampaikan beberapa pengertian teori dari
beberapa ahli, antara lain:
a. Torraco, (1997) dalam Swanson & Holton III (2001) mengemukakan A
theory simply explain what a phenomenon is and how it work. Jadi,
sebuah teori secara sederhana menjelaskan mengenai apa yang terdapat
dalam sebuah fenomena dan bagaimana hal tersebut berlangsung.
Pengertian dari Toracco ini penting dalam kaitannya dengan
pengembangan SDM, yakni mengacu pada pertanyaan: “Apa yang
dimaksud dengan pengembangan SDM dan bagaimana pengembangan
SDM bekerja?”
b. Lynham, (2006) dalam Swanson & Holton III (2001), mengemukakan
suatu teori dibangun melalui suatu proses yang berkesinambungan yang
dimulai dari sebuah ide, kemudian dideskripsikan, dijelaskan, dan
direpresentasikan pada pengamatan dan pengalaman sebuah kejadian
secara umum, pasti dan bersubstansi. Pengertian atau definisi dari
Lynham menunjukkan atau mengacu pada pertanyaan: “Apa saja
komitmen yang harus dimiliki individu dalam profesi bidang PSDM dan
apa saja yang harus menjadi infrastruktur PSDM dalam kerangka
menciptakan sistem Pengembangan SDM.
EKMA4366/MODUL 4 4.7
3. Persyaratan Teori
Pengembangan SDM menyerap teori dari berbagai disiplin ilmu. Tidak
semua teori pada disiplin ilmu tersebut sesuai dengan keperluan
pengembangan SDM. Oleh karena itu hanya diambil hanya bagian-bagian
yang memang relevan dengan pengembangan SDM. Dalam hal ini teori yang
diserap dianggap telah memenuhi kriteria sebagai teori-teori yang bermanfaat
untuk pengembangan SDM. Salah satu rumusan kriteria dari teori
dikemukakan oleh Patterson (1983) dalam Swanson dan Holton (2001) yaitu
teori harus memenuhi kriteria sebagai berikut: 1) kepentingan, 2) ketepatan
dan kejelasan, 3) keefisienan dan kesederhanaan, 4) perbandingan, 5) cara
kerja, 6) validitas secara empirik, 7) keberhasilan, dan 8) kegunaan.
Kedudukan dan posisi teori dalam pengembangan SDM begitu penting,
karena teori itu lah yang menjadi dasar untuk menjelaskan berbagai
implementasi kegiatan pengembangan SDM. Berikut ini akan kami
sampaikan beberapa teori penting dalam pengembangan SDM yang
dirumuskan berdasarkan penelitian-penelitian yang kemudian menjadi acuan
dalam pengembangan SDM.
a. Teori sistem (system theory) digunakan untuk menjelaskan tentang
penyatuan teori-teori untuk PSDM sehingga menjadi suatu sistem
(Jacobs, 1989).
b. Teori fondasi dalam perbaikan kinerja dan implikasi untuk praktek
mendiskusikan hal yang mendasari teori dalam PSDM ketika perbaikan
kinerja dipandang sebagai hasil (Swanson, 1999).
c. Teori kapital intelektual (intelectual capital) menekankan kapital
intelektual memiliki pengaruh kuat yang bersifat dinamis yang dimiliki
dalam sebuah organisasi (Harris, 2000).
d. Teori dalam manajemen pengetahuan (knowledge management), teori
ini membantu kita berpikir secara teoritis mengenai sistem pendukung
yang dibutuhkan dalam peristiwa pengelolaan pengetahuan (Torraco,
2000).
e. Teori pengembangan dan validasi dari sebuah model yang bertanggung
jawab untuk kinerja kepemimpinan (Lynham, 2000a). Teori dari
Lynham ini lebih memandang kepemimpinan dalam konteks tujuan
dibanding tingkah laku (Swanson & Holton III, 2001).
4.8 Pengembangan SDM
4. Integrasi Teori
Seperti telah kita bahas pada pendahuluan, ruang lingkup teori
pengembangan SDM meliputi, kinerja organisasi, proses kerja, kinerja
kelompok, dan kinerja individu. Untuk pembahasan dan pengambilan
keputusan dalam lingkup pengembangan SDM tersebut banyak digunakan
teori dari berbagai disiplin ilmu. Meskipun banyak teori dalam
pengembangan SDM, namun terdapat tiga teori inti atau dasar yang dibingkai
dalam etika dari ilmu pengembangan PSDM. Hal ini sesuai dengan yang
dikemukakan oleh Richard A Swanson (1998) yang menyatakan:
Pengembangan SDM harus mengintegrasikan teori utama dari psikologi,
teori ekonomi, dan teori sistem (system theory) menjadi keseluruhan Teori
Pengembangan SDM dan Model bagi keperluan-keperluan praktis. Ketiga
teori inti ini dalam bingkai etika ini dapat diibaratkan semacam meja dengan
tiga kaki yang kokoh untuk menjawab berbagai persoalan dalam
Pengembangan SDM. Hal ini dapat digambarkan seperti Gambar 4.2 berikut.
Organisasi –– Proses
Organisasi ProsesKerja
Kerja– Kinerja
– Grup
Individu&&Individual
Kinerja Kelompok
(KINERJA)
TEORI PSDM
E S P
K I T S
O S E I
N T O K
O E R O
M M I L
O
I
G
I
EGambar
T I4.2K
Integrasi Teori Pengembangan SDM
A
Gambar 4.2.
Integrasi Teori Pengembangan SDM
EKMA4366/MODUL 4 4.9
Saudara mahasiswa, dari uraian di atas dapat kita katakan bahwa tujuan
utama dari pengembangan SDM adalah terjadinya peningkatan kinerja dari
organisasi. Dengan demikian maka secara operasional pengembangan SDM
menurut Richard A. Swanson (1998) adalah proses dalam mengembangkan
dan membangkitkan keahlian manusia melalui pengembangan organisasi
(organization development/OD) dan melalui pelatihan dan pengembangan
(training and development/T&D) untuk memperbaiki atau meningkatkan
kinerja. Dengan demikian, pengembangan SDM dapat dipandang sebagai
proses perbaikan organisasi. Pada Gambar 4.3. berikut, model pengembangan
SDM digambarkan menjadi 5 tahap yang terpadu dengan proses organisasi,
konteks organisasi dan konteks lingkungan lebih besar.
Lingkungan
Organisasi
- Misi & Strategi - Struktur - Teknologi -
SDM
Input Proses Output
Gambar 4.3.
Model Pengembangan SDM dalam Konteks Organisasi dan Lingkungan
bagaimana individu dan tim melakukan sesuatu, dan intervensi seperti apa
yang nantinya akan mempengaruhi tindakan mereka.
Teori Lewin menggambarkan perbandingan dari gambaran tingkah laku
manusia. Sebelum itu, Sigmund Freud telah mengemukakan teorinya yang
membantu untuk memahami betapa pentingnya latar belakang individu.
Kemudian Lewis membantu kita memahami pengelolaan suatu tim yang
secara khusus memberi kontribusi pada pemahaman terhadap orang atau
individu. Teori Lewin tersebut dirumuskan kedalam tiga dasar pikiran
utama, yaitu sebagai berikut.
a. Perilaku merupakan fungsi dari individu dan lingkungan psikologis
seseorang. Hal ini dapat dirumuskan B = f (P,E), dimana Behaviour
(perilaku) merupakan sebuah fungsi (function) dari interaksi antara
individu (Person) dan lingkungan psikologinya (Psychological
Environment).
b. Analisis diawali dengan studi terhadap situasi secara keseluruhan
(gestald) yang memungkinkan kita dapat membedakan bagian-bagian
dari keseluruhan tersebut.
c. Individu dalam situasi yang konkret dapat diwakili secara matematika.
3. Perancang Organisasi
Perancangan organisasi adalah proses yang dimulai dari diagnosis
organisasi kemudian dilanjutkan dengan pemilihan struktur sistem
komunikasi formal yang cocok, kemudian dilanjutkan dengan perancangan
kewenangan dan tanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi.
Perancang organisasi harus mengikuti perubahan lingkungan secara terus-
menerus. Dengan mendasarkan pada konsep ini maka akan terlihat jelas
hubungan antara struktur kerja dan organisasi kerja serta pengembangan
SDM dalam suatu organisasi.
Simon (1965) mengemukakan teorinya bahwa individu mempunyai
„batas rasional‟ dalam membuat suatu keputusan. Banyaknya informasi yang
dimiliki individu akan mempengaruhi efektivitas mereka dalam membuat
keputusan yang rasional. Teori Simon memiliki 4 (empat) bagian dasar yaitu:
a. Stimuli-informasi yang menciptakan program.
b. Input-fakta dan nilai-nilai.
c. Konten – rangkaian langkah-langkah pelaksanaan.
d. Output.
EKMA4366/MODUL 4 4.13
4. Pemberdaya Organisasi
Pemberdaya organisasi selalu berupaya men-transformasikan orang-
orang untuk mendorong efektivitas dan kesehatan organisasi agar organisasi
tersebut dapat bertahan dan selalu tumbuh dan berkembang dalam jangka
panjang. Dalam zaman modern, pemberdayaan organisasi termasuk teori
kritis yang bertujuan untuk menghasilkan pencerahan dan membantu
membebaskan orang-orang dari belenggu kemandegan.
Teori kritis terdiri atas tiga bagian, yaitu:
a. mendemonstrasikan bahwa perubahan adalah mungkin;
b. menggambarkan perlunya kepraktisan dalam perubahan;
c. ketegasan bahwa pergerakan atau transformasi hanya dapat terjadi bila
orang-orang menerima teori kritis sebagai kesadaran dirinya.
L ATIHAN
1) Ada beberapa ilmu inti yang terkait dengan pengembangan SDM. Untuk
memehami hal itu, coba baca kembali uraian dalam Kegiatan Belajar 1.
2) Ada beberapa penulis yang mendefinisikan teori. Untuk mengetahui
definisi menurut masing-masing penulis, coba baca kembali uraian
dalam Kegiatan Belajar 1.
3) Coba baca kembali bacaan tentang pengembangan SDM sebagai
„pemecah masalah‟ organisasi!
EKMA4366/MODUL 4 4.15
R AN GKUMAN
TE S FOR MATIF 1
7) Teori inti atau disiplin ilmu PSDM merupakan integrasi dari teori-teori,
kecuali ....
A. teori psikologi
B. teori ekonomi
C. teori sistem (system theori)
D. teori organisasi
10) Sebagai turunan dari ekonomi dan manusia mengacu kepada teori
"kapabilitas produktif dari manusia yang diperoleh dan menentukan
harga di pasar tenaga kerja adalah ....
A. pemecah masalah organisasi
B. agen perubahan organisasi
C. perancang organisasi
D. pengembang modal manusia
Ke giatan Be laj ar 2
P ada Kegiatan Belajar 1, kita telah membahas secara umum apa yang
menjadi teori inti dari disiplin Pengembangan SDM, yaitu teori ekonomi
(economy theory), teori psikologi (psychology theory), dan teori sistem
(system theory). Pada kegiatan belajar dua ini kita akan mendalami ketiga hal
tersebut.
Khusus untuk teori ekonomi kita akan dalami pula konsep modal
manusia (human capital) yang merupakan istilah yang berasal dari teori-teori
ekonomi, dan bagaimana hal tersebut diartikan dan diterapkan dalam teori
Pengembangan SDM.
A. TEORI EKONOMI
kebutuhan Maslow ini terlihat sederhana dan jarang kita pikirkan kaitannya
dengan sumber daya alam yang terbatas, namun jika kita melihat secara
cerdas maka kita akan mengerti bahwa pada dasarnya teori Maslow ini hanya
mengklasifikasikan kebutuhan manusia dan tidak/kurang memperlihatkan
“banyaknya“ kebutuhan manusia. Ketidakterbatasan kebutuhan manusia
dapat kita cermati dengan melihat kenyataan betapa untuk memenuhi
kebutuhan dasar saja entah sudah berapa banyak hutan, isi laut/sungai, batuan
gunung dan sumber daya alam lainnya yang harus digunakan dan bahkan
musnah karena tidak tergantikan untuk memenuhi kebutuhan dasar manusia
ini.
Disiplin ilmu ekonomi tentu saja tidak hanya membahas tentang
keterbatasan sumber-sumber daya dan ketidakterbatasan kebutuhan manusia
namun dan yang paling penting disiplin atau teori ekonomi mengajarkan
tentang bagaimana mengalokasikan dan mendistribusikan sumber-sumber
daya untuk memenuhi kebutuhan manusia yang tidak terbatas serta keharusan
mempertahankan sumber-sumber daya tersebut selama mungkin. Karena
seperti yang dikatakan oleh Lewis (1977): bagaimana pun ekonomi adalah
ilmu sosial dengan “badan” yang paling canggih tentang teori. Dengan kata
lain teori-teori ekonomi sebagai ilmu sosial haruslah digunakan untuk tetap
meningkatkan harkat, martabat dan kesejahteraan manusia.
Dari paparan dapat kita katakan setidaknya terdapat tiga perspektif teori
inti dari ekonomi yang mendukung dan kemudian diintegrasikan menjadi
teori Pengembangan SDM. Ketiga teori tersebut menurut Swanson dan
Holton III (2001) adalah sebagai berikut.
B. TEORI PSIKOLOGI
1. Psikologi Gestalt
Fokus pada kondisi bahwa manusia tidaklah melihat rangsangan atau
stimulus secara sepotong-sepotong, tetapi melihatnya sebagai satuan utuh
bentuk arti tertentu. Teori Gestalt meyakini bahwa setiap orang mendapatkan
sesuatu dari pengalamannya pada dunia dalam arti yang luas. Berdasarkan
teori Gestalt ini maka psikologi pengembangan SDM pada dasarnya harus
dapat menerangkan apa tujuan dari kontribusi individu, proses bekerja yang
dilakukan dan atau tujuan/ harapan pimpinan organisasi dari diri karyawan.
2. Psikologi Perilaku
Psikologi perilaku menjelaskan pada kita apa yang dapat kita “tangkap
atau artikan dari sebuah perilaku” dengan demikian psikologi tingkah laku
menunjukkan bahwa “perilaku” dapat dipelajari. Psikologi tingkah laku ini
juga menjelaskan bahwa perilaku adalah respons satu-satunya yang dapat
ditunjukkan secara nyata oleh seseorang tentang kapasitasnya,
pengalamannya dan kemampuan kerja yang dimilikinya. Terdapat beberapa
model Psikologi Tingkah laku yaitu sebagai berikut.
3. Psikologi Kognitif
Psikollogi Kognitif oleh Tolman (1923) disebut dengan istilah
purposive-behaviourisme. Purposive Behaviorisme merupakan pengga-
4.26 Pengembangan SDM
C. TEORI SISTEM
Saudara mahasiswa, kata sistem adalah bahasa Inggris yang bila kita
terjemahkan dalam bahasa Indonesia berarti aturan atau keberaturan, maka
secara singkat dapat kita katakan teori sistem adalah aturan tentang teori.
Yura dan Walsh (1978) mengatakan bahwa teori sistem harus dapat
menjelaskan tentang definisi, tujuan, isi dan proses. Dengan demikian jika
kita katakan pengembangan SDM adalah sebuah teori sistem maka ia harus
mampu menjelaskan tentang definisi, tujuan, isi dan proses serta mana yang
menjadi sistem (utama) dan mana yang menjadi subsistem dari
pengembangan SDM tersebut. Pengertian lain tentang teori sistem
dikemukakan para ahli sebagai berikut.
1. Passmore (1997): Teori sistem merupakan ilmu yang relatif masih muda,
yang dibuat berdasarkan pengumpulan konsep-konsep umum, prinsip-
prinsip, alat-alat masalah dan metode-metode yang dihubungkan dari
beberapa macam sistem.
2. Anatol Rapoport: Teori sistem merujuk pada serangkaian pernyataan
mengenai hubungan di antara variabel dependen dan independen yang
diasumsikan berinteraksi satu sama lain. Artinya perubahan dalam satu
atau lebih dari satu variabel bersamaan atau disusul dengan perubahan
variabel lain atau kombinasi variabel.
3. Muktahar (1999): Suatu entity yang terdiri dari dua atau lebih komponen
yang saling berinteraksi untuk mencapai tujuan tertentu.
4. Baridwan (1998): Suatu kerangka dari prosedur-prosedur yang saling
berhubungan dan disusun sesuai dengan skema yang menyeluruh untuk
melaksanakan suatu kegiatan atau fungsi utama.
4.28 Pengembangan SDM
b. Suatu sistem selalu berubah. Hilangnya satu anggota atau satu bagian
dari sebuah sistem atau masuknya satu anggota atau sebuah perangkat
dapat mengubah sistem. Pada skala yang lebih kecil, lintasan waktu juga
mengubah suatu sistem. Karena manusia terus-menerus belajar dari
lingkungannya dan kemudian berubah bersama lingkungannya, maka
orang selalu berbeda pada setiap titik waktu. Meskipun suatu organisasi
dapat terdiri dari unsur pokok yang sama, organisasi juga selalu berubah
karena unsur pokok selalu berubah. Teori sistem pengembangan SDM
yang efektif harus memberikan kesempatan untuk pertumbuhan
organisasi (atau kemunduran) yang dicerminkan dalam tujuan-tujuan
organisasi dan strategi-strategi yang terbaik untuk mencapai tujuan.
Proses ini membutuhkan pengkajian organisasi secara terus-menerus.
d. Sistem harus mengarah pada suatu tujuan. Asumsi ini timbul langsung
dari asumsi terdahulu. Begitu masalah atau tujuan ditetapkan, batasan
dari suatu sistem dapat ditentukan. Suatu sistem yang tidak bertujuan,
tidak memiliki alasan untuk hadir, tidak ada motivasi untuk berfungsi
dan tidak ada pemicu untuk berhasil.
2. Teori Kekacauan
Teori kekacauan adalah “studi kualitatif dari kebiasaan yang tidak stabil
yang terjadi tidak secara berkala dalam memastikan sistem yang tidak secara
lurus dinamis. Perkembangan Teori ilmu pengetahuan ini melalui penemuan
yang rumit dan hasil tidak disengaja/diprediksi yang pada kenyataannya tidak
acak tetapi dapat dimungkinkan dalam sistem yang sensitif kepada kondisi
awalnya. Kebiasaan yang telah diasumsikan menjadi acak dalam sistem
untuk setiap tipe pada kenyataannya ditemukan mengikat dan bekerja dalam
susunan yang dapat di ketahui. Sekarang telah diketahui secara luas bahwa
adanya kemampuan dalam sistem yang pada akhirnya mengatur dirinya
sendiri secara berbeda tapi dalam susunan yang sama. Hasil dari susunan
kualitatif yang tersembunyi sering kali dinamakan kekacauan nyata, parah,
atau aneh. Tujuan dari Teori kekacauan ini adalah untuk memahami
keacakan dari susunan ini dan agar para kita dapat menemukan dan belajar
kebiasaan dari kekacauan tersebut.
Secara singkat Gloick, (1987) merumuskan Chaos is a science of process
rather than a state, of becoming rather than of being. Hal ini dapat kita
artikan teori kekacauan adalah ilmu pengetahuan yang sedang berproses, dan
bukan ilmu yang sudah jadi, teori kekacauan bicara tentang hal yang akan
4.32 Pengembangan SDM
datang, bukan sesuatu yang sudah ada atau yang sudah lewat. Gloic juga
mengatakan, teori kekacauan bertujuan semata-mata sebagai pengetahuan
tentang fenomena yang tidak sistematik, dan yang tidak mengikuti aturan
yang telah ada. Kekacauan harus dilihat sebagai kesempatan untuk mengubah
keadaan yang ada menjadi lebih baik. Dengan demikian teori pengembangan
SDM harus dapat membantu organisasi dalam memegang teguh tujuan dan
menghilangkan kekacauan atau bahkan membuat kekacauan sebagai peluang
untuk menjadi lebih baik
Saudara mahasiswa, pada era sekitar tahun 1960-an terdapat sikap dari
manajer atau pemilik perusahaan yang beranggapan mempertahankan pekerja
pada saat perusahaan bermasalah, adalah sikap dan tindakan lemah hati dan
rendah pikiran. Oleh karena itu, memiliki pekerja tetap dianggap merugikan
dibandingkan dengan menggunakan outsourcing, sikap ini membuat pekerja
tidak lebih dari sebuah obyek sewa pelengkap produksi. Lebih jauh lagi,
muncul idiom yang berbunyi pecat pegawai begitu tidak dibutuhkan lagi,
karena mereka selalu bisa disewa lagi nanti saat diperlukan. Di samping itu
menahan pekerja yang ingin keluar dari perusahaan juga dianggap sebagai
akan membuat "besar kepala" seorang pekerja, sehingga muncul idiom yang
berbunyi "biarkan satu pekerja anda pergi, karena masih ada seribu lamaran
dengan gaji yang lebih rendah akan datang menggantikan.
EKMA4366/MODUL 4 4.33
2. Pegawai
a. seberapa besar insentif bagi keterlibatan pegawai dalam peningkatan
kualitas;
EKMA4366/MODUL 4 4.35
5. Kepuasan Pegawai
a. seberapa jauh program pengembangan pelayanan kepada pegawai;
b. bagaimana sistem penilaian dan evaluasi kepuasan pegawai;
c. bagaimana kelengkapan data dalam peningkatan dan pelayanan
pegawai.
L ATIHAN
R AN GKUMAN
TE S FO R MATIF 2
2) Jika semua hal dibiarkan sama, ketika harga suatu komoditi (barang atau
jasa) meningkat atau naik, maka jumlah penawarannya akan meningkat.
Ini adalah pengertian dari ....
A. hukum atau teori permintaan
B. hukum atau teori penawaran
C. teori elastisitas harga permintaan
D. teori biaya peluang
3) Jika semua hal dibiarkan sama, ketika harga suatu komoditi (barang atau
jasa) meningkat atau naik, maka jumlah permintaan menurun. Ini adalah
pengertian dari ....
A. hukum atau teori permintaan
B. hukum atau teori penawaran
C. teori elastisitas harga permintaan
D. teori biaya peluang
4.38 Pengembangan SDM
7) Ilmu tentang kelakuan atau perilaku dan proses mental dari manusia dan
hewan, adalah ....
A. psikologi
B. psikologi gestalt
C. psikologi kognitif
D. psikologi tingkah laku
9) Teori sistem (system theory) yang dipakai untuk membangun teori sistem
PSDM yaitu ....
A. teori sistem umum
B. teori kekacauan
C. teori masa depan
D. jawaban A, B, C semua benar
EKMA4366/MODUL 4 4.39
10) Mr. X menunda bekerja selama dua tahun setelah selesai D-1 untuk
mengikuti program D-3. Pengorbanan atau penundaan tersebut telah
memberikan gaji lebih besar 100% dibandingkan jika ia langsung
bekerja setamat D-1 dengan gaji Rp750.000,-. Pengorbanan Mr. X kita
sebut sebagai ....
A. human invesment
B. human capital
C. human invesment dan human capital
D. jawaban A, B, C semua salah
Daftar Pustaka
PE N D AHUL U AN
Kegiatan Belajar 1
A. PENGERTIAN PELATIHAN
4. Jenis-jenis Orientasi
Setelah mempekerjakan para karyawan, organisasi menyelenggarakan
program orientasi formal. Berdasarkan tipe-tipe organisasi yang ada, orientasi
biasanya diklasifikasikan menjadi dua:
EKMA4366/MODUL 5 5.11
d. program pelayanan;
e. uraian jabatan (job description);
f. tempat dan peralatan kerja;
g. teman/bawahan dalam bekerja;
h. dan lain-lain yang sesuai dengan kebutuhan penyesuaian diri.
karyawan baru tersebut dengan baik. Sebaliknya bila pada masa orientasi
timbul kesalahpahaman di antara karyawan lama dan karyawan baru atau
karyawan baru tidak betah, maka hal ini berarti orientasi kurang berhasil.
Agar orientasi berhasil guna, menurut French (1986) prosedur orientasi
layaknya melalui perencanaan di mana program tersebut dikhususkan untuk
memecahkan persoalan spesifik karyawan baru. Menurutnya pula bahwa
kunci proses program orientasi pada pendekatan yang digunakan. Pendekatan
yang partisipatif, sambutan yang hangat, dan perhatian pada individu
merupakan hal yang vital dalam program orientasi.
Pada sebagian perusahaan, masa orientasi juga dimanfaatkan sebagai
masa percobaan. Dilakukannya masa percobaan dengan maksud mengurangi
risiko akibat kesalahan pada saat rekrutmen maupun seleksi. Pada masa
percobaan dapat dinilai kemampuan, kedisiplinan dan kerja sama dengan
teman kerjanya. Bila dalam 60 hari masa percobaan, karyawan tersebut tidak
memenuhi persyaratan sebagaimana yang ditetapkan, perusahaan dapat
memberhentikan mereka tanpa wajib memberikan pesangon. Masa percobaan
biasanya antara 3 – 6 bulan kerja. Masa percobaan memang akan mengurangi
risiko kesalahan yang dibuat dalam rekrutmen dan seleksi, namun tidak
menghilangkannya sama sekali. Karena bisa jadi pada masa percobaan
mereka akan berusaha sekuat tenaga untuk lolos dari masa percobaan
tersebut. Mereka tidak akan menampakkan sifat aslinya.
tidak jelasnya manfaat kegiatan program orientasi. Selain itu, bisa jadi
mereka yang bertugas sebagai pendamping tidak mampu melakukan tugasnya
secara optimum. Dari daftar kesan-kesan yang diberikan karyawan tentang
program orientasi maka departemen SDM dapat mengidentifikasi bagian-
bagian mana dari program orientasi yang memiliki kekuatan dan kelemahan.
Oleh karena itu, departemen SDM perlu melakukan tindak lanjut berupa
pertemuan tatap muka antara karyawan dan penyelia. Di dalam pertemuan
tersebut mungkin saja penyelia sudah menyiapkan beragam jenis kegiatan
tindak lanjut orientasi seperti dalam bentuk pertemuan-pertemuan rutin dan
penyeliaan atau bimbingan serta dibuat dalam bentuk jadwal kegiatan.
Apabila tindak lanjut program orientasi berjalan dengan baik maka
setidaknya kecemasan karyawan baru bisa diminimalisasi dan dampaknya
akan meningkatkan semangat kerjanya. Dengan kecemasan yang lebih kecil,
karyawan baru dapat mempelajari dan bahkan melaksanakan tugas-tugasnya
dengan lebih baik. Pendampingan teknis bekerja dan keterampilan lunak (soft
skills) selama bekerja sangat dibutuhkan karyawan baru Perlakuan penyelia
dan kelompok karyawan senior dalam bentuk penyampaian kritik dianggap
sangat bermanfaat oleh karyawan baru.
Keberhasilan tindak lanjut orientasi yang semakin efektif dicirikan
semakin rendahnya frekuensi penyeliaan karena para karyawan baru semakin
terampil melaksanakan tugas-tugasnya. Juga semakin mampu menjaga
hubungan harmonis dengan sesama rekan kerja, dengan yang senior, dan
tentunya dengan atasan. Dengan kata lain karyawan baru yang melaksanakan
program tindak lanjut orientasi dengan baik akan membutuhkan bimbingan
atau perhatian dari penyelia yang semakin sedikit saja Pada gilirannya para
karyawan baru bisa melaksanakan pekerjaannya dengan baik, kinerjanya pun
meningkat, semakin betah di lingkungan kerjanya, dan kecenderungan untuk
mau keluar dari perusahaan menjadi berkurang.
Di dalam dunia organisasi yang baik tentu kita dapat melihat ada suatu
proses supervisi di dalamnya,. Orang yang bertanggung jawab terhadap
tindakan melakukan supervisi disebut sebagai seorang supervisor. Istilah
supervisi berasal dari dua kata, yaitu “super” dan “vision”. Dalam Webster’s
New World Dictionary istilah super berarti “higher in rank or position than,
superior to (superintendent), a greater or better than others” (1991:1343),
EKMA4366/MODUL 5 5.17
sedangkan kata vision berarti “the ability to perceive something not actually
visible, as through mental acuteness or keen foresight” (1991:1492).
Perumusan atau pengertian supervisi dapat dijelaskan dari berbagai sudut,
baik menurut asal-usul (etimologi), bentuk perkataannya, maupun isi yang
terkandung di dalam perkataannya itu (semantic). Secara etimologis,
supervisi menurut S. Wajowasito dan W.J.S. Poerwadarminta yang dikutip
oleh Ametembun (1993:1): “Supervisi dialih bahasakan dari perkataan
Inggris “supervision” artinya pengawasan.
Pengertian supervisi secara etimologis masih menurut Ametembun
(1993:2), menyebutkan bahwa dilihat dari bentuk perkataannya, supervise
terdiri dari dua buah kata super + vision : super = atas, lebih, vision = lihat,
tilik, awasi. Makna yang terkandung dari pengertian tersebut, bahwa seorang
supervisor mempunyai kedudukan atau posisi lebih dari orang yang
disupervisi, tugasnya adalah melihat, menilik atau mengawasi orang-orang
yang disupervisi. Para ahli dalam bidang administrasi pendidikan
memberikan kesepakatan bahwa supervisi pendidikan merupakan disiplin
ilmu yang memfokuskan diri pada pengkajian peningkatan situasi belajar-
mengajar, seperti yang diungkapkan oleh Gregorio (1966), Glickman Carl D
(1990), Sergiovanni (1993) dan Gregg Miller (2003).
Supervisor adalah seorang yang profesional. Dalam menjalankan
tugasnya, ia bertindak atas dasar profesionalitas untuk meningkatkan kualitas
kinerja bawahannya. Untuk melakukan supervise diperlukan kelebihan yang
dapat melihat dengan tajam terhadap permasalahan peningkatan kinerja,
menggunakan kepekaan untuk memahaminya dan tidak hanya sekedar
menggunakan penglihatan mata biasa. Ia membina peningkatan mutu kinerja
melalui penciptaan kondisi bekerja yang lebih baik, baik dalam hal fisik
maupun lingkungan nonfisik.
Supervisor adalah orang yang harus mampu membuat suatu program
yang berencana untuk memperbaiki kinerja bawahannya. Adapun
pengetahuan umum yang harus diketahui dan dilaksanakan oleh seorang
supervisor agar dapat menjalankan fungsinya dengan efektif di lapangan
yaitu:
1. Kemampuan untuk mengendalikan situasi lapangan
Supervisor harus mampu mengamati secara efektif kondisi lapangan
guna dapat mengendalikan situasi lapangan, dengan cara melihat kondisi
yang sebenarnya di lapangan. Supervisor dapat mengambil langkah
perbaikan serta mengambil keputusan-keputusan yang tepat.
5.18 Pengembangan SDM
persaingan antar personal cukup tajam dalam organisasi, maka tidak semua
kelompok kerja dapat dikategorikan ke dalam suatu tim. Lima atau enam
orang yang sedang menyelesaikan suatu proyek belum menjamin bahwa
mereka bisa bekerja sama dalam mencapai tujuan. Secara spesifik,
membangun sebuah tim artinya harus terus mampu mengembangkan
semangat, saling percaya, kedekatan, komunikasi, dan produktivitas agar tim
bisa bekerja maksimal.
a. Semangat: Muncul karena masing-masing anggota percaya bahwa
mereka memiliki kemampuan untuk menyelesaikan tugas. Semakin
tinggi tingkat kepercayaan mereka atas kemampuannya, semakin besar
pula motivasi mereka untuk menyelesaikan tugas dengan baik
b. Saling percaya: Rasa saling percaya antar sesama anggota merupakan
syarat mutlak yang harus dimiliki oleh setiap anggota tim, agar tim
mampu bekerja secara efektif.
c. Kedekatan: Kedekatan antar sesama anggota adalah perasaan yang
mampu menyatukan anggota secara sukarela. Suatu kelompok yang
kohesif adalah kelompok yang dimiliki oleh setiap anggotanya. Mereka
mempunyai tingkat loyalitas yang tinggi terhadap kelompoknya.
Umumnya kelompok yang kohesif akan lebih produktif.
d. Komunikasi: Supaya sebuah tim bisa berfungsi dengan baik, maka para
anggotanya harus memiliki kompetensi untuk mengembangkan
hubungan antar pribadi secara baik, bicara secara terbuka satu sama lain,
memecahkan konflik yang ada, dan secara bersama menghadapi
masalah.
e. Produktivitas: Semua anggota harus selalu menyadari bahwa tugas yang
sedang dihadapi sangatlah sulit dilaksanakan secara perorangan. Oleh
karena itu semua anggota terus menyadari bahwa pembentukan tim dan
keberadaan mereka di dalam tim akan lebih efektif menyelesaikan
masalah.
tim yang tangguh agar persoalan atau proyek yang akan dilaksanakan dapat
berhasil. Usaha agar tim menjadi tumpuan organisasi maka setidaknya kita
membutuhkan perhatian terhadap sejumlah hal yang menjadikan tim akan
sukses:
a. Perhatikan visi dan misi organisasi. Satukan visi dan misi yang ingin
dicapai yang melibatkan orang-orang yang tergabung dalam Tim
tersebut, sehingga arah gerak tim menjadi lebih terarah ke satu tujuan,
lebih fokus dan lebih cepat mencapai sasaran.
b. Menciptakan saling mempercayai (trust each other). Ciptakan budaya
saling percaya di antara sesama anggota tim, sehingga tidak
menimbulkan saling mencurigai yang dapat melemahkan dan
menggerogoti kerja sama yang sedang atau telah terbina.
c. Empati. Ciptakan perasaan emosi yang dapat menempatkan diri pada
posisi orang lain, sehingga anggota tim bisa merasakan kesulitan dan hal
lainnya yang sedang dialami anggota tim yang lainnya. Dengan
berempati tersebut, maka perilaku seseorang akan lebih konstruktif dan
menguatkan kerja sama yang ada.
d. Menghormati setiap individu. Jika di dalam sebuah tim sudah diterapkan
saling menghormati antar sesama anggota, maka terjadinya konflik di
antara sesama anggota tim dapat dikurangi.
e. Selalu berpikir Positif. Berpikir positif adalah tindakan yang paling tepat
ketika masalah terasa berat untuk dipecahkan.
f. Tingkatkan kerja sama. Kerja sama yang solid sangat dibutuhkan untuk
mengedepankan unsur memberi dan menerima dari sesama anggota tim
yang “seimbang” sehingga pihak-pihak yang terkait merasakan manfaat
yang pada akhirnya akan memperkuat ikatan tim menjadi lebih tangguh.
g. Kerelaan Berkorban. Setiap anggota tim hendaknya mau berkorban demi
keutuhan tim dan menghindari adanya pendapat seakan-akan ada
anggota yang mementingkan dirinya sendiri.
h. Menyukai Tantangan Baru. Tim yang menyukai tantangan dan hal baru
akan tampak lebih dinamis dan aktif serta lebih produktif dan biasanya
tim seperti ini akan lebih kokoh dalam kerja samanya dan tangguh
menghadapi berbagai hal.
5.28 Pengembangan SDM
Perlu Anda ketahui bahwa tidak ada satu metode pun yang dianggap
paling baik di antara metode-metode yang lain ketika Anda ingin melatih
karyawan Anda. Setiap metode pelatihan yang ada saat ini memiliki
karakteristik tertentu dengan segala kelebihan dan kelemahan masing-
masing. Suatu metode pelatihan mungkin baik untuk suatu tujuan tertentu,
pokok bahasan maupun situasi dan kondisi tertentu, tetapi mungkin tidak
tepat untuk situasi yang lain. Demikian pula suatu metode yang dianggap
baik untuk suatu keterampilan yang disampaikan oleh instruktur tertentu,
kadang-kadang belum tentu berhasil dibawakan oleh instruktur lain.
Adakalanya seorang instruktur perlu menggunakan beberapa metode
pelatihan dalam menyampaikan suatu keterampilan atau sikap tertentu.
Dengan variasi beberapa metode, penyajian pengajaran menjadi lebih hidup.
Winarno Surakhmad dalam bukunya “Pengantar interaksi belajar mengajar”
menggolongkan metode-metode itu menjadi dua golongan ialah metode
interaksi secara individual dan secara kelompok. Namun perlu diketahui
bahwa klasifikasi tersebut tetap fleksibel. Berikut ini kami sajikan beberapa
metode pelatihan penting yang kerap dimanfaatkan dalam melatih para
karyawan operasional. Anda juga bisa menambahkan metode lain jika
menurut Anda atau sepanjang pengalaman Anda ternyata ada metode lain
yang ampuh untuk keterampilan tertentu.
1. Metode Ceramah
Ceramah adalah penuturan atau penerangan secara lisan oleh instruktur
terhadap kelas. Alat interaksi yang terutama dalam hal ini adalah “berbicara".
Dalam ceramahnya kemungkinan instruktur menyelipkan pertanyaan-
pertanyaan, akan tetapi kegiatan belajar trainee terutama mendengarkan
dengan teliti dan mencatat pokok-pokok penting, yang dikemukakan oleh
instruktur; bukan menjawab pertanyaan-pertanyaan trainee. Dalam
lingkungan pelatihan modern, ceramah sebagai sebuah metode telah menjadi
salah satu persoalan yang cukup sering diperdebatkan. Sebagian orang
menolak sama sekali dengan alasan bahwa metode ceramah sebagai metode
mengajar yang kurang efisien dan bertentangan dengan cara manusia belajar.
Sebaliknya, sebagian yang mempertahankan berdalih, bahwa ceramah lebih
banyak dipakai sejak dulu dan dalam setiap pertemuan di kelas instruktur
tidak mungkin meninggalkan ceramah walaupun hanya sekedar sebagai kata
EKMA4366/MODUL 5 5.29
2. Metode Tanya-Jawab
Dalam menggunakan metode mengajar, tidak hanya instruktur saja yang
senantiasa berbicara seperti halnya dengan metode ceramah, melainkan
mencakup pertanyaan-pertanyaan dan penyumbangan ide-ide dari pihak
trainee. Pada hakikatnya metode tanya jawab berusaha menanyakan apakah
trainee telah mengetahui fakta-fakta tertentu yang sudah diajarkan. Dalam
5.30 Pengembangan SDM
3. Metode Diskusi
Metode diskusi adalah metode penyampaian materi pelatihan di mana
instruktur memberi kesempatan kepada trainee untuk mengumpulkan
pendapat, membuat kesimpulan atau menyusun berbagai alternatif
pemecahan masalah. Dengan diskusi instruktur berusaha mengajak trainee
untuk memecahkan masalah. Untuk pemecahan suatu masalah diperlukan
pendapat-pendapat berdasarkan pengetahuan yang ada, dengan sendirinya
kemungkinan terdapat banyak jawaban yang benar.
Ketika Anda menggunakan metode ini, maka sejumlah pertanyaan yang
baik untuk metode diskusi adalah untuk:
a. Menguji kemungkinan jawaban yang dapat dipertahankan lebih dari satu.
b. Tidak menanyakan “manakah jawaban yang benar” tetapi lebih
menekankan kepada “mempertimbangkan dan membandingkan”.
Misalnya: Manakah kiranya yang paling baik, pemecahan mana yang
mungkin lebih berhasil, manakah yang akan lebih memberikan manfaat.
c. Menarik minat trainee dan sesuai dengan taraf kemampuannya.
8. Metode Karyawisata
Dengan metode karyawisata, instruktur mengajak trainee ke suatu
tempat (objek) tertentu untuk mempelajari sesuatu. Metode karyawisata
berguna bagi trainee untuk membantu mereka memahami kehidupan riil
dalam lingkungan beserta segala masalahnya. Misalnya, trainee dikirim ke
sebuah pabrik di Jepang untuk melihat proses perakitan atau pembuatan
sebuah produk tertentu.
memecahkan masalah dengan rasio (akal). Oleh karena itu trainee dianggap
dapat memperluas pemecahan masalahnya di luar situasi konkret.
Dalam menghadapi masalah yang lebih pelik, trainee dapat
menggunakan cara ilmiah. untuk memecahkan masalah pada umumnya
mengikuti langkah-langkah sebagai berikut.
a. Memahami masalah; Masalah yang dihadapi harus dirumuskan, dibatasi
dengan teliti. Bila tidak, usahanya akan sia-sia.
b. Mengumpulkan data; Kalau masalah sudah jelas, dapat dikumpulkan
data/informasi/keterangan-keterangan yang diperlukan.
c. Merumuskan hipotesis (jawaban sementara, yang mungkin memberi
penyelesaian); dan keterangan-keterangan yang diperoleh, mungkin
timbul suatu kemungkinan yang memberi harapan yang akan membawa
pada pemecahan masalah.
d. Menilai hipotesis; Dengan jalan berpikir dapat diperkirakan akibat-akibat
suatu hipotesis. Kalau ternyata bahwa hipotesis ini tidak akan memberi
basil baik, maka dimulai lagi dengan langkah kedua.
e. Mengadakan eksperimen/menguji hipotesis; Bila suatu hipotesis
memberi harapan baik, maka diuji melalui eksperimen. Kalau berhasil,
berarti masalah ini dipecahkan. Tetapi kalau tidak berhasil, harus
kembali lagi dari langkah-langkah kedua atau ketiga.
f. Menyimpulkan; Laporan tentang keseluruhan prosedur pemecahan
masalah yang diakhiri dengan kesimpulan. Di sini kemungkinan dapat
dicetuskan suatu prinsip atau hukum. Kesanggupan memecahkan
masalah harus diajarkan kepada para trainee, sebab pemecahan masalah
secara ilmiah (scientific method) berguna bagi mereka untuk
memecahkan masalah yang sulit. Metode ini selain dapat digunakan
untuk memecahkan masalah dalam berbagai bidang studi, juga dapat
digunakan untuk pemecahan yang berkaitan dengan kebutuhan trainee
dalam kehidupan sehari-hari.
yang ada pun jauh lebih murah daripada merekrut dan mendidik karyawan-
karyawan baru. Berinvestasi dalam orang dan pengembangannya akan
mengurangi biaya operasi organisasi dan menghasilkan kepuasan pelanggan
yang lebih besar.
Keputusan yang benar-benar sulit adalah menentukan berapa biaya
investasi untuk mengembangkan karyawan. Semakin besar investasi,
semakin leluasa perusahaan dalam mempekerjakan seseorang, dan mereka
makin tertarik memasuki persaingan. Setiap organisasi harus menentukan
pilihan antara berinvestasi dalam manusia dan risiko kehilangan investasi
tersebut. Dari sudut pandang langsung perusahaan, pengembangan seseorang
di tempat kerja dapat membantunya untuk secara lebih kompeten melakukan
pekerjaannya. Hal ini akan semakin meningkatkan produktivitasnya sendiri
dan produktivitas organisasi tersebut.
L ATIHAN
R AN GKUMAN
TE S FOR MATIF 1
9) Salah satu ciri keberhasilan tindak lanjut orientasi yang semakin efektif
adalah, kecuali ….
A. semakin terampil melaksanakan tugas-tugasnya
B. semakin mampu menjaga hubungan harmonis dengan sesama rekan
kerja
C. semakin tingginya frekuensi penyeliaan karena para karyawan baru
D. membutuhkan bimbingan atau perhatian dari penyelia yang semakin
sedikit saja
Kegiatan Belajar 2
A. PENDAHULUAN
Dengan demikian bisa dikatakan bahwa para manajer dan eksekutif perlu
melihat perubahan dalam dunia internasional dengan seksama. Masalah lain
yang juga penting dan tak boleh diabaikan adalah keamanan, perdagangan
internasional, perkembangan teknologi di masa mendatang, peranan negara-
negara industri yang baru muncul, penyediaan dan pasar energi di masa
mendatang, dan sebagainya.
Indofood misalnya, juga berasal dari kelompok Salim di luar negeri dengan
bendera First Pacific.
Namun, kondisi ideal itu tidak selalu bisa diwujudkan setiap perusahaan.
Tetap saja banyak hal yang menyebabkan perusahaan tidak bisa sepenuhnya
mengandalkan kandidat manajer dan eksekutif dari kalangan internal
perusahaan. Jika kandidat dari dalam dianggap tidak memenuhi syarat atau
komisaris meminta calon dari luar, maka perusahaan harus mampu merekrut
sesuai permintaan. Seperti yang terjadi di IBM, para pemilik menilai
perusahaan raksasa itu menghadapi kondisi dan tantangan yang
membutuhkan penanganan orang luar. Selain kemampuan manajerial, orang
luar yang dibutuhkan adalah yang memiliki kemampuan perubahan yang
kuat.
Merekrut eksekutif dari luar juga dilakukan karena perusahaan
memasuki pasar baru yang selama ini belum mereka kenal. Tantangan
semacam ini sering dihadapi perusahaan multinasional (MNC) yang
mengembangkan sayap bisnis di Indonesia, baik dengan membuka kantor
representatif maupun anak perusahaan. Awalnya, sebagai pimpinan puncak
(CEO/Country Manager/Country Director) mungkin diisi orang asing dari
kantor pusat mereka. Belakangan, menurut Pri Notowidigdo, CEO PT.
Profesindo Reksa Indonesia perusahaan executive search yang berafiliasi
dengan The Amrop Hever Group, posisi-posisi tersebut ditawarkan kepada
talenta lokal. Kecuali memiliki kompetensi dan pengetahuan mengenai pasar
lokal, tentunya eksekutif lokal bisa dibayar lebih murah dibandingkan orang
asing.
Alasan lain yang mengharuskan perusahaan merekrut eksekutif dari luar
karena belum adanya kader internal yang ahli di bidang tersebut. Sebagai
contoh, Bank Niaga merekrut Arwin Rasyid (kemudian sebagai Direktur
Utama Telkom setelah sebelumnya menjabat CEO Bank Danamon dan Wakil
Direktur Utama Bank BNI) sebagai Direktur membawahi perbankan
korporasi dan internasional karena Bank Niaga tidak memiliki kader
eksekutif di bidang itu. Baru-baru ini, Bank Niaga juga merekrut Elwin
Karyadi sebagai Senior Vice President di bidang perbankan privat. Elwin,
sebelumnya menjadi eksekutif ABN Amro dan perusahaan sekuritas afiliasi
bank dari Belanda itu.
Tak ada jaminan eksekutif "bajakan" itu sukses di perusahaan yang baru.
Sebagian terbukti sukses, tetapi tidak sedikit yang berakhir dengan
kegagalan. Robby Djohan dan Arwin Rasyid termasuk eksekutif yang sukses
5.48 Pengembangan SDM
L ATIHAN
R AN GKUMAN
TE S FOR MATIF 2
6) Salah satu nilai positif memilih orang luar sebagai manajer sebuah
perusahaan adalah ….
A. sesuai dengan kebutuhan perusahaan saat itu
B. kaderisasi eksekutif secara internal
C. membawa nilai-nilai atau pemikiran baru ke dalam perusahaan
D. mampu menjadikan perusahaan sederajat dengan kompetitor
Daftar Pustaka
Perkembangan Pemikiran
Pengembangan SDM
Dr. Adie E. Yusuf, M.A.
PE N D AHUL U AN
Kegiatan Belajar 1
Berikut ini akan digambarkan secara lebih rinci mengenai rentang waktu
sejarah pengembangan SDM yang mencakup ide, tokoh dan perkembangan
aliran pemikiran tertentu mengenai pengembangan SDM.
1. 500 SM - 500 M: Pengaruh dari Yunani dan Romawi
a. Yunani meremehkan untuk pekerjaan kasar
b. Socrates: metode pemeriksaan yang Socratic
c. Republik dari Plato: Membawa seluruh ranah politik, pendidikan,
dan filosofi
d. Aristoteles: Bapak pemikiran ilmiah
e. Romawi: Pandangan pragmatis
5. Abad ke-20
a. 1911 Frederick Taylor menerbitkan Prinsip manajemen ilmiah.
b. 1912 Masyarakat untuk mempromosikan pendidikan industri yang
kemudian menjadi Asosiasi Kejuruan Amerika dibentuk.
c. 1913 Asosiasi Nasional Sekolah yang kemudian menjadi Asosiasi
Manajemen Amerika didirikan.
d. 1914 Perang Dunia I.
e. 1914 Charles Alleb mengembangkan dan menerapkan metode 4
langkah pelatihan instruksi kerja (JIT) sebagai bagian dari upaya
perang.
f. 1926 Asosiasi Amerika untuk pendidikan orang dewasa dibentuk.
g. 1933 Elton Mayo menerbitkan studi Hawthorne.
h. 1937 Dale Carnegie menerbitkan buku Bagaimana Cara
Mendapatkan Teman dan Mempengaruhi Orang.
i. 1937 Pendirian Asosiasi Nasional Guru Industri Pendidik.
j. 1941 Perang Dunia II
k. 1943 Abraham Maslow menerbitkan Teori Motivasi.
l. 1944 Pendirian Masyarakat Direktur Pelatihan Amerika yang
kemudian menjadi Masyarakat Amerika untuk dan Pelatihan
Pengembangan.
m. 1945 Channing Dooley menerbitkan Pelatihan dalam Industri dan
Perang Dunia II menjadi awal kelahiran profesi pengembangan
SDM kontemporer.
n. 1946 Kurt Lewin meluncurkan pusat riset untuk ilmu dinamika
kelompok di Institut Teknologi Massachusetts.
o. 1947 Pendirian Laboratorium Pelatihan Nasional.
p. 1947 Renis Likert memelopori konsep pengembangan survei-
terbimbing.
q. 1949 Eric Trist mengajukan gagasan tentang sistem socioteknikal.
r. 1954 Peter F. Drucker menerbitkan buku Praktek Manajemen.
s. 1956 K. E. Boulding menerbitkan buku Teori-Sistem Umum:
Kerangka Ilmu Pengetahuan.
t. 1958 B. F. Skinner mengembangkan mesin pengajaran yang
pertama.
u. 1958 Norm Crowder menemukan instruksi program bercabang.
v. 1959 Frederick Hertzberg et al. menerbitkan buku Motivasi di
Tempat Kerja.
EKMA4366/MODUL 6 6.5
6. Abad ke-21
a. 2000 Gary N. Mclean menjadi Presiden AHRD.
b. 2000 Channing R. Dooley yang dilantik yang pertama dan Malcolm
S. Knowles yang dilantik yang kedua sebagai tokoh
Pengembangan SDM.
c. 2001 Tokoh Pengembangan SDM yang dilantik kemudian:
1) Lillian Gilbreth (Aspek manusia dari manajemen)
2) Kurt Lewin (Teori perubahan)
3) B. F. Skinner (Mesin pengajaran)
4) Donald S. Super (Teori pengembangan karir)
5) Robert M. Gagne (kondisi belajar)
6) Gary S. Becker (Teori modal manusia)
7) Leonard Nadler (Pendiri pengembangan SDM)
d. 2002 Review Pengembangan SDM mulai diterbitkan sebagai Teori
Pengembangan SDM. Elwood B. Holton III sebagai editor dan
disponsori oleh AHRD dan dipublikasikan oleh Sage.
Sumber: Swanson dan Holton III, 2001
Pada tahun 1986 ASTD (The American Society for Training and
Development) menerbitkan buku Serving the New Corporation, yang
menyatakan bahwa biaya yang habis dikeluarkan untuk pelatihan dan
pengembangan hampir mencapai USD 210 miliar per tahun. Data
menunjukkan bahwa 1 juta orang di Amerika Serikat menghabiskan waktu
untuk mengikuti aktivitas pelatihan dan pengembangan. Sementara itu,
diperkirakan 200.000 orang terlibat sebagai pelatih (Donaldson dan Scannell,
1986).
ASTD sebagai organisasi profesional terbesar di dunia yang bergerak di
bidang pengembangan, telah berupaya secara terus menerus mengembangkan
bidang tersebut. Dalam buku Models for Excellence yang diterbitkan tahun
1983, ASTD berhasil mengidentifikasi kompetensi-kompetensi profesi
6.8 Pengembangan SDM
Gambar 6.1
Roda Sumber Daya Manusia
L ATIHAN
R AN GKUMAN
TE S FOR MATIF 1
Kegiatan Belajar 2
A. KOMPETENSI
tes intelegensi dan sikap, prestasi belajar di sekolah dan ijazah sarjana tidak
dapat memprediksi kinerja atau keberhasilan dalam memasuki dunia kerja.
E.E. Ghiselli seorang peneliti membantah bahwa tes sikap dan personaliti
(kepribadian) kurang memiliki korelasi tidak lebih dari 0,33 (varian 10%)
terhadap kinerja. Hasil temuan tersebut mendorong penelitian lebih lanjut
mengenai variabel kompetensi yang diduga dapat memprediksi kinerja
individu, tanpa dipengaruhi oleh faktor gender, ras, dan sosio-ekonomi. Oleh
karena itu, beberapa prinsip yang perlu diperhatikan adalah sebagai berikut.
1. Membandingkan individu yang berhasil dalam pekerjaan dengan
individu yang kurang berhasil. Hal ini dilakukan dengan cara
mengidentifikasi karakteristik yang berkaitan dengan faktor
keberhasilan.
2. Mengidentifikasi pola pikir dan perilaku individu yang berhasil dalam
kinerja. Pengukuran kompetensi berkaitan dengan reaksi individu
terhadap situasi yang terbuka, bukan pada tes pilihan ganda yang
menuntut alternatif jawaban. Prediktor yang terbaik bagi individu adalah
mengetahui apa yang dipikirkan secara spontan dalam situasi yang tidak
terstruktur (Mitrani, Dalziel, dan Fitt, 1992).
1. Model Kompetensi
Konsep kompetensi berawal dari artikel yang dipublikasikan oleh
McClelland (ahli psikologi dari Universitas Harvard), pada tahun 1973 yang
berjudul Testing for Competence rather than for Intelligence. Artikel tersebut
menyimpulkan bahwa berdasarkan kajian ditemukan bahwa tes kecakapan
dan tes pengetahuan, serta ijazah tidak dapat memprediksi keberhasilan
dalam pekerjaan/kehidupan dan biasanya bias terhadap masyarakat yang
sosial ekonominya rendah.
Dubois (1993) mengadaptasi dari Boyatzis (1982), menginterpretasikan
istilah dan mendefinisikan kompetensi sebagai karakteristik dasar yang
“memandu ke arah kinerja yang berhasil dalam peran kehidupan”. Sedangkan
Flannery, Hofrichter, and Platten (1996), memberikan catatan bahwa
kompetensi “memberikan nilai tambah dan membantu memprediksikan
keberhasilan”. Selanjutnya, Dubois and Rothwell (2000), mendeskripsikan
6.16 Pengembangan SDM
kompetensi sebagai alat yang digunakan pekerja dalam berbagai cara untuk
melengkapi bagian dari pekerjaan, atau tugas kerja.
Spencer dan Spencer mengemukakan definisi kompetensi bahwa
kompetensi merupakan suatu karakteristik dasar dari individual yang
memiliki hubungan sebab akibat kepada acuan kriteria untuk mencapai
kinerja unggul (superior performance) dalam pekerjaan atau situasi.
Selanjutnya dari definisi tersebut, pengertian kompetensi dapat
dikelompokkan sebagai berikut.
a. Karakteristik dasar (Underlying characteristic) adalah kompetensi sebagai
bagian dari kepribadian individu dan dapat memprediksi perilaku dalam
berbagai situasi tugas. Terdapat 5 (lima) tipe karakteristik dasar dari
kompetensi yaitu:
1) Motif (Motives), adalah dorongan dari individu yang konsisten
dalam melakukan suatu tindakan. Contohnya, karyawan yang
memiliki motivasi cenderung untuk berprestasi secara konsisten
dalam mengembangkan tujuan yang menantang dan bertanggung
jawab untuk mencapai tujuan serta mengharapkan umpan balik
sebagai upaya perbaikan.
2) Sifat atau Watak (Traits), adalah karakteristik fisik dan respons
yang konsisten terhadap situasi atau informasi tertentu. Contoh,
percaya diri, kontrol diri, ketahanan terhadap tekanan.
3) Konsep diri (Self Concept), adalah nilai-nilai, sikap atau citra diri
yang dimiliki individu. Contohnya adalah kepercayaan diri,
kepercayaan seseorang bahwa dia bisa berhasil dalam suatu situasi,
seperti kepercayaan diri seorang trainer dalam menyampaikan
materi pelatihan yang sulit.
4) Pengetahuan (Knowledge), adalah informasi yang dimiliki individu
untuk bidang tertentu. Pengetahuan adalah kompetensi yang
kompleks, merujuk pada informasi dan hasil pembelajaran.
contohnya, pengetahuan seorang trainer tentang mengajar.
5) Keterampilan (Skill), adalah kecakapan untuk melakukan tugas
secara fisik atau mental. Seperti keahlian seorang trainer dalam
menyampaikan materi pelatihan.
oleh Spencer and Spencer ini dikenal dengan nama model Gunung Es
(Iceberg Model) sebagai berikut.
Karakter
istik
Tersembunyi Konsep Diri (Self Pribadi
Concept) Motif
Karakteristik Pribadi Sikap, Nilai
(Traits)
Pengetahuan
Motif (Motives)
Gambar 6.2.
Kompetensi Model Gunung Es
- Motif - Keterampilan
- Sifat/Watak
- Konsep diri
- Pengetahuan
Gambar 6.3
Model Hubungan Sebab Akibat
2. Standar Kompetensi
Secara umum standar diartikan sebagai suatu ukuran, norma, patokan
yang disepakati. Cartwright (1997) menyatakan bahwa ”The standards
allow a person to judge their competence in an objective manner by the way
in which their performance matches up to the national criteria.” Artinya
kompetensi dapat diukur dengan standar. Dengan adanya standar, maka akan
memungkinkan seseorang menilai kinerjanya secara obyektif sesuai dengan
kriteria yang telah ditetapkan.
Standar kompetensi merefleksikan pengetahuan dan keterampilan yang
spesifik serta aplikasi pengetahuan dan keterampilan tersebut pada standar
EKMA4366/MODUL 6 6.21
kinerja yang dibutuhkan dalam suatu jabatan dan pekerjaan. Menurut Noe
(2005 ) Standar kompetensi memiliki persyaratan sebagai berikut.
a. Menunjukkan kinerja individual.
b. Mengelola sejumlah tugas dan pekerjaan berbeda dalam suatu jabatan.
c. Merespons ketidakberaturan dan mengatasi rutinitas.
d. Memiliki tanggung jawab pekerjaan termasuk bekerja dengan orang lain.
Gambar 6.4
Struktur Standar Kompetensi Jabatan
6.22 Pengembangan SDM
e. Lebih banyak waktu digunakan untuk bekerja sama dengan para peserta
secara individual atau kelompok-kelompok kecil, bukan memberikan
ceramah.
f. Lebih banyak waktu digunakan untuk mengevaluasi setiap kemampuan
peserta dalam melakukan keterampilan kerja yang esensial.
4. Pusat Penilaian
Prihadi (2004) menyatakan bahwa pusat penilaian dapat dipahami
sebagai suatu proses penilaian dan evaluasi yang canggih. Karena pusat
penilaian dirancang secara khusus untuk meminimalkan kemungkinan
terjadinya penyimpangan dalam penilaian. Para peserta dalam proses
penilaian ini akan memperoleh kesempatan setara dan luas untuk
mengungkapkan potensi kompetensi yang dimiliki melalui metode penilaian
atau evaluasi yang standar. Metode pusat penilaian menggunakan multi-
method, multi-observer, multi-kriteria, multi-input, multi-instrumen, dan
multi-peserta. Adapun metode yang digunakan tersebut meliputi:
a. simulasi wawancara;
b. pencarian fakta;
c. analisis kasus tertulis;
d. presentasi lisan;
e. diskusi kelompok terpimpin;
6.26 Pengembangan SDM
f. in basket;
g. permainan bisnis.
L ATIHAN
R AN GKUMAN
TE S FOR MATIF 2
C. Evaluation center
D. Assessment center
Daftar Pustaka
Mitrani, Alain, Dalziel, Murray & Fitt, David. (1992). Competency Based
Human Resource Management. London: Kogan Page.
http://www.nps.gov/traing/strategy.htm
http://www.reproline.jhu.edu/
http://www.productivesolutions.com.au/competency.htm
http://www.aditc.com.au/competency1.htm
http://www.productivesolutions.com.au/competency. htm
http://www.reproline.jhu.edu/
http://www.nps.gov/traing/strategy.htm
Modul 7
PE N D AHUL U AN
Kegiatan Belajar 1
Tabel 7.1
Karakteristik Organisasi Belajar
Siapa yang mengajar? Pelatih atau nara sumber dari Atasan langsung, pelatih dan
luar nara sumber
Berdasarkan uraian pada Tabel 7.1 ada beberapa pokok pikiran penting
yang mencirikan organisasi belajar sebagai berikut.
1. Adaptif terhadap lingkungan eksternal.
2. Meningkatkan kapabilitas untuk berubah secara berkelanjutan.
3. Mengembangkan kemampuan untuk belajar secara individual dan
kolektif.
EKMA4366/MODUL 7 7.7
Tabel 7.2.
Karakteristik organisasi yang mampu belajar
tingkat yang lebih tinggi. Ada empat tipe pembelajaran yang dikembangkan
dalam organisasi belajar sebagai berikut.
1. Mempelajari fakta-fakta, pengetahuan, proses, dan prosedur.
Diaplikasikan pada situasi buruk yang telah diketahui.
2. Mempelajari keterampilan kerja baru yang bisa ditransfer ke situasi lain.
Diaplikasikan pada situasi baru yang memerlukan perubahan. Membawa
pakar dari luar organisasi merupakan cara yang bermanfaat.
3. Belajar beradaptasi. Diaplikasikan pada situasi yang lebih dinamis, di
mana perlu dikembangkan cara pemecahan masalah. Percobaan
(eksperimen), dan menarik pelajaran dari kegagalan dan keberhasilan
organisasi lain merupakan cara pembelajaran yang tepat.
4. Belajar mempelajari sesuatu. Di sini kita bicarakan inovasi dan
kreativitas; merancang masa depan, tidak sekedar beradaptasi. Jika
organisasi sudah mencapai tingkat ini maka yang dijadikan sasaran tidak
hanya pada organisasi, melainkan juga pada semangat industrial.
L ATIHAN
R AN GKUMAN
TE S FOR MATIF 1
Kegiatan Belajar 2
b. Pendekatan Sistematik
Dalam pendekatan sistematik dilakukan dengan cara berurutan dan
terarah dalam usaha memecahkan persoalan.
7.18 Pengembangan SDM
c. Pengembangan Organisasi
Dilakukan dengan berbagai cara atau model. Salah satu model itu
dikemukakan oleh Robert Blake dan Jane S Mouton. Model bertolak pada
delapan asumsi sebagai berikut.
1) Pengembangan meliputi perorangan, keanggotaan dan organisasi yang
semuanya terkait dan merupakan keseluruhan sistem pengembangan.
2) Perubahan yang efektif dan efisien perlu dilakukan secara sistematik
dengan lebih dulu menerapkan apa yang terwujud dalam waktu tertentu.
3) Perilaku manusia dan kegiatan organisasi saling berinteraksi yang
mungkin dapat menghambat atau sebaliknya meningkatkan kinerja.
4) Pendidikan dan pelatihan harus terjalin agar pengembangan dapat
efektif.
5) Penalaran dan emosi saling berkaitan, karena itu kedua hal itu harus
dimasukkan dalam pengembangan.
6) Hubungan atasan dan bawahan dalam organisasi harus terbuka dan
memungkinkan komunikasi timbal balik.
7) Perlu diciptakannya peluang dari dalam organisasi sendiri untuk
berprakarsa, dan tidak mengandalkan konsultan dari luar.
8) Setiap orang pada dasarnya ingin berpartisipasi atau terlibat dalam
keputusan yang menyangkut dirinya.
B. ORGANISASI PERKEMBANGAN
Tabel 7.3
Manfaat Organisasi Pengembangan
Studi Kasus 1
General Electric Appliances (GEA) adalah satu contoh perusahaan yang
telah membangun kemitraan dalam belajar dengan pelanggannya. General
Electric (US) memproduksi alat-alat utama yang dijual kepada pengecer,
kemudian menyalurkannya kepada pelanggan individual.
Pada tahun 1992, perusahaan memutuskan untuk lebih mempelajari
aspek pemasaran melalui sudut pandang penyalur berupa usaha keluarga
kecil yang berjuang untuk hidup. Berdasarkan informasi ini, GEA memulai
kegiatan pembelajaran bersama dengan para pengecer. Perusahaan membuat
sebuah buku untuk para pengecer dengan judul “Mayor Appliance Retailing”.
Buku ini dirancang untuk membantu para pengecer mengelola usaha kecil
mereka secara lebih baik.
Cara ini merupakan langkah pertama dalam sebuah kemitraan belajar
yang berlangsung terus menerus. Bentuk kemitraan ini telah menjadi model
kerja sama dalam mencapai tujuan bersama. Saat ini banyak pengecer
7.24 Pengembangan SDM
Studi Kasus 2
Pier 1, importir barang unik selama 12 tahun, adalah satu contoh
perusahaan yang pelatihannya telah bergerak dari kiri ke ujung kanan garis
kontinum. Ketika pengecer lainnya mulai menjajakan barang dagangan
sejenis, Pier semakin sulit menguasai pasar. Setelah melakukan beberapa
survei pelanggan, perusahaan tersebut memutuskan untuk meningkatkan
penjualan dan keahlian layanannya.
Langkah pertama adalah program pelatihan menggunakan buku maupun
video tentang “Quality Customer Services”. Sekalipun produknya standar,
program tersebut dipakai sebagai ajang untuk memecahkan masalah, bukan
sebagai bagian dari program yang terpadu, berkelas dan terpakai.
Berikutnya, Pier 1 bekerja sama dengan perusahaan lain untuk
merancang program penjualan sesuai pesanan. Program tersebut diikuti dan
dibantu oleh semua eksekutif sebelum diserahkan kepada para manajer toko
di 25 wilayah oleh tim yang terdiri atas berbagai disiplin ilmu. Program itu
menandakan adanya pergantian fokus dari barang dagangan ke menjual dan
melayani. Setelah manajer dilatih, maka asisten manajer pun dilatih. Para
manajer dan asisten manajer menjadi tenaga-tenaga pelatihan yang
memperkenalkan keahlian dan fokus baru perusahaan kepada 10.000 mitra.
Program pelatihan telah mengubah suatu peristiwa yang diperjuangkan oleh
bagian pelatihan, menjadi proses yang terintegrasi serta dimiliki oleh setiap
orang, mulai dari eksekutif senior sampai ke mitra perorangan.
Akhir-akhir ini, bagian pelatihan Pier 1 menyusun video newsletter
untuk mendukung pelatihan yang sedang berlangsung. Dalam segala hal,
newsletter terlihat sama dengan program buku pertama Pier 1. Perbedaannya
adalah saat ini belajar terintegrasi ke dalam program perusahaan, dan setiap
orang mempunyai program, tidak hanya bagian pelatihan. Tujuan pelatihan
adalah pengembangan berkelanjutan terhadap kemampuan menjual dan
melayani karyawan. Pier 1 terus bergerak menuju ujung kanan kontinum
(Braham, 2001).
EKMA4366/MODUL 7 7.25
L ATIHAN
R AN GKUMAN
TE S FOR MATIF 2
Daftar Pustaka
Pengembangan Karier
Dr. Adie E. Yusuf, M.A.
PE N D AHUL U AN
Kegiatan Belajar 1
a. Orientasi realistik. Individu tipe ini akan terpikat dengan karier yang
melibatkan aktivitas-aktivitas fisik yang menuntut keahlian, kekuatan,
dan koordinasi. Contoh: pertanian, kehutanan, dan agrikultur.
b. Orientasi investigatif. Individu tipe ini akan terpikat dengan karier yang
melibatkan aktivitas-aktivitas kognitif (berpikir, berorganisasi, pema-
haman) daripada yang afektif (perasaan, akting, dan emosional). Contoh:
biologi, ahli kimia, dan dosen.
c. Orientasi sosial. Individu tipe ini akan terpikat dengan karier yang
melibatkan aktivitas-aktivitas antarpribadi daripada fisik atau intelektual.
Contoh: psikologi klinis, layanan asing dan kerja sosial.
d. Orientasi konvensional. Individu tipe ini akan terpikat dengan karier
yang melibatkan aktivitas-aktivitas terstruktur dan teratur. Contoh:
akuntan dan bankir.
e. Orientasi perusahaan. Individu tipe ini akan terpikat dengan karier yang
melibatkan aktivitas-aktivitas verbal yang ditujukan untuk
mempengaruhi orang lain. Contoh: manajer, pengacara, dan tenaga
humas.
f. Orientasi artistik. Individu tipe ini akan terpikat dengan karier yang
melibatkan aktivitas-aktivitas ekspresi diri, kreasi artistik, ekspresi
emosi, dan individualistik. Contoh: artis, eksekutif periklanan, dan
musisi.
Model dalam gambar tersebut di atas mempunyai enam sudut dan setiap
sudut mewakili satu orientasi. Semakin dekat sudut satu orientasi dengan
orientasi yang lain menunjukkan semakin selaras/sesuai pilihan karier
seseorang. Perencanaan karier seseorang diawali dengan penilaian diri (self-
assessment) yang membantu seseorang melihat jangkar karier mana yang
dominan. Individu tersebut selanjutnya harus berada dalam posisi membuat
tujuan yang realistik dan menentukan apa yang akan dilakukan untuk
mencapai tujuan tersebut. Tindakan ini memungkinkan individu mengetahui
apakah tujuan kariernya realistik.
Perencanaan karier organisasional (organizational career planning)
mengintegrasikan kebutuhan SDM dan sejumlah aktivitas karier dengan lebih
menitikberatkan pada jenjang atau jalur karier (career path). Perusahaan
haruslah melakukan program perencanaan karier organisasional untuk
memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasional. Dasar
pemikiran dan pendekatan terhadap program perencanaan karier di berbagai
perusahaan, bervariasi. Bagi sebagian besar organisasi, program perencanaan
karier diharapkan mencapai tujuan (Mondy, 1993), yaitu:
a. Pengembangan yang lebih efektif dengan tenaga berbakat yang tersedia.
Individu akan lebih memiliki komitmen (committed) terhadap
pengembangan yang menjadi bagian dari perencanaan karier tertentu dan
lebih memahami tujuan pengembangan karier organisasional.
b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalur-jalur
karier tradisional atau jalur karier yang baru. Karyawan yang menonjol
tidak memandang mobilitas tradisional ke atas sebagai jalur karier yang
optimal, tetapi karyawan lain merasa bahwa kariernya telah menemui
jalan buntu dan mencari jalan keluar. Dalam hal ini perusahaan dapat
menawarkan perencanaan karier guna membantu karyawan tersebut
mengidentifikasi jalur karier yang baru dan berbeda.
c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di
antara divisi dan/atau lokasi geografis. Jika progresif tradisional para
karyawan telah naik ke atas dalam sebuah divisi, jalur karier yang
memotong lintas divisi dan lokasi geografis hendaknya dikembangkan.
d. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan. Individu-
individu yang kebutuhan pengembangan pribadinya terpenuhi,
cenderung lebih puas dengan pekerjaannya dan organisasi.
e. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang
diberikan oleh perpindahan karier vertikal dan horizontal. Setiap
8.10 Pengembangan SDM
Tabel 8.1.
Profil Manajerial di PT Gajah Muda
(per Januari 2009)
M S K KELUAR
2. Manajemen Karier
Manajemen karier mencakup berbagai konsep yang sampai saat ini
masih sering diperdebatkan definisinya. Meskipun demikian kita perlu
mengetahui dan memahami definisi beberapa konsep yang berhubungan
dengan manajemen karier, agar kita memiliki pemahaman yang lebih baik
tentang manajemen karier.
Manajemen karier adalah proses pengelolaan karier karyawan yang
meliputi tahapan kegiatan perencanaan karier, pengembangan dan konseling
karier, serta pengambilan keputusan karier. Manajemen karier melibatkan
semua pihak termasuk karyawan yang bersangkutan dengan unit tempat si
karyawan bekerja, dan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu,
manajemen karier mencakup area kegiatan yang sangat luas.
EKMA4366/MODUL 8 8.13
Tabel 8.2.
Ruang Lingkup Manajemen Karier
Tabel 8.3.
Diagram Manajemen Karier sebagai Muara
membutuhkan sumber daya manusia (di samping sumber daya lain). Di pihak
lain, karyawan juga memiliki rencana dan tujuan karier yang akan
dicapainya. Untuk itu diperlukan suatu sistem pengembangan karier
karyawan. Dalam rangka menyatukan kebutuhan organisasi dan kebutuhan
karyawan inilah, organisasi membutuhkan suatu manajemen yang
menguntungkan kedua belah pihak.
Menurut Soetjipto, dkk. (2002) program manajemen karier meliputi
konseling karyawan, melacak pekerjaan, keahlian, dan pengalaman relevan
lainnya dari karyawan, menawarkan workshop dalam perencanaan karier dan
kehidupan, menekankan penilaian kinerja yang bersifat pengembangan dan
mengadakan pusat penilaian. Aktivitas perencanaan karier terfokus pada
membantu perencanaan karier individu, menyediakan nasihat untuk
membantu individu secara efektif berpindah di dalam organisasi, dan
membentuk aneka urutan pekerjaan atau jalur karier bagi karyawan.
Irianto (2001:96) menyebutkan bahwa efektivitas manajemen karier
tergantung pada kesadaran manajer untuk mengakui peran penting
perencanaan dan pengembangan karier dalam upaya memuaskan kebutuhan
individu dan organisasi. Jika manajer dan departemen SDM memiliki
kesadaran yang tinggi dalam memenuhi kebutuhan jangka panjang
organisasi, maka kesempatan karier dan peluang untuk program pelatihan dan
pengembangan akan terbuka dengan lebar.
Manajer dan departemen SDM dapat mencapai efektivitas manajemen
karier dengan memberikan pendidikan yang berkaitan dengan karier,
petunjuk keahlian, konseling karier, peluang on the job training dan pilihan
karier yang tersedia, serta melalui publikasi program pelatihan dan
pengembangan.
Organisasi dapat mengambil keuntungan yang berharga jika
melaksanakan manajemen karier karyawannya, di antaranya mampu:
a. menyatukan strategi dan kebutuhan-kebutuhan staffing internal. Dengan
membantu karyawan dalam perencanaan kariernya, departemen SDM
dapat mempersiapkan karyawan jika terdapat kekosongan jabatan guna
menunjang strategi perusahaan;
b. mengembangkan karyawan-karyawan yang dapat dipromosikan.
Perencanaan karier membantu mengembangkan pasokan internal dari
tenaga yang dapat dipromosikan untuk mengisi kekosongan yang
disebabkan pensiun, pengunduran diri, dan pertumbuhan perusahaan;
8.16 Pengembangan SDM
3. Pengembangan Karier
Pengembangan karier (career development) meliputi perencanaan karier
(career planning) dan manajemen karier (career management). Memahami
pengembangan karier dalam sebuah organisasi membutuhkan suatu
pemeriksaan atas dua proses, yaitu bagaimana masing-masing individu
merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan kariernya (perencanaan karier)
dan bagaimana organisasi merancang dan menerapkan program-program
pengembangan karier/manajemen karier. Dengan kalimat lain dapat
dinyatakan bahwa pengembangan karier adalah proses implementasi
perencanaan karier.
EKMA4366/MODUL 8 8.17
Pengembangan
Karir
Individual Institusional
Perencanaan Manajemen
Karir Karir
Sub-subproses : Sub-subproses :
• Pilihan bersifat jabatan • Rekrutmen & seleksi
• Pilihan organisasional • Alokasi SDM
• Pilihan penugasan pekerjaan • Penilaian & evaluasi
• Pilihan pengembangan diri • Pelatihan & pengembangan
Gambar 8.2.
Bagan Pengembangan Karier
Gambar 8.3.
Manajemen Karier dan Hubungannya dengan Perencanaan SDM
a. Mutasi personal
Penyesuaian antara kebutuhan individu dan organisasi dalam
pengembangan karier dapat ditempuh dengan cara mutasi personal. Mutasi
personal (personal transfer) diartikan sebagai perubahan posisi/
jabatan/pekerjaan/tempat kerja seseorang tenaga kerja baik secara vertikal
maupun horizontal (Bambang Wahyudi, 166). Sementara Noe, et al.
menyebutkan transfer adalah perpindahan seorang karyawan ke pekerjaan
lain yang ditugaskan di tempat yang lain di perusahaan (Noe, 392). Dalam
mutasi personal dimungkinkan dilakukan penyesuaian melalui pemindahan
dari satu jabatan ke jabatan yang lain sesuai jalur pengembangan karier yang
diinginkan atau tersedia.
Tabel 8.4.
Tabel 8.5.
L ATIHAN
1) Belum tentu. Dalam hal ini bisa jadi karyawan dapat digolongkan ada
yang sudah sadar, cukup sadar, belum atau tidak sadar, dan yang tidak
peduli tentang karier. Yang sudah sadar bisa digolongkan lagi yakni
yang sudah punya perencanaan karier dan yang belum. Dari berbagai
pengalaman empiris masih banyak karyawan yang belum sadar tentang
kebutuhan dan keuntungan dari perencanaan karier, baik yang dibuat
sendiri oleh karyawan ataupun oleh perusahaan. Kalaupun pernah sadar,
mereka sering kekurangan data dan informasi untuk membuat rencana
karier dengan sukses.
Dalam kondisi seperti ini departemen SDM merupakan unit yang sangat
tepat untuk meningkatkan kesadaran karyawan melalui teknik
8.30 Pengembangan SDM
R AN GKUMAN
Dengan perubahan situasi dan kondisi dunia saat ini, yang marak
dengan penggunaan teknologi dan juga sejarah depresi yang berat di
Amerika, menyebabkan perubahan bentuk karier dari tradisional menjadi
karier protean atau karir yang fleksibel (career-resilient workforce).
Selain berdampak pada perubahan karier, depresi yang berat tersebut
mengubah faktor internal dan eksternal perusahaan yaitu tekanan untuk
meningkatkan nilai pemegang saham, perubahan bentuk perusahaan
menjadi tidak ada batas (boundaryless), perubahan manajemen
organisasi perubahan sifat persaingan, kebijakan tahun 1980-an, dan
alternatif-alternatif pasar tenaga kerja. Selanjutnya, perubahan
paradigma dari yang tradisional menjadi baru pun terjadi, karena
perubahan faktor internal dan eksternal, pada bentuk organisasi, peran
manajer, kompetensi, loyalitas, penilaian, dasar dan sistem penggajian,
penghargaan, kontrak, manajemen karier, mobilitas, dan risiko.
Pergeseran paradigma lama menjadi baru ini memberikan dampak dan
implikasi bagi individu dalam arti kata loyalitas, pandangan pada jalur
karier, kualifikasi karyawan, hubungan antara karyawan dan perusahaan,
dan adaptasi dari karyawan. Sedangkan dampak dan implikasi bagi
perusahaan adalah pada faktor struktur organisasi dan tanggung jawab
perusahaan. Ada 7 (tujuh) tanggung jawab yang harus dipikul oleh
perusahaan yaitu: mengembangkan keterampilan yang dapat ditransfer,
menekankan pada kerja yang memberikan arti secara psikologis,
membiarkan karyawan memanajemeni kariernya sendiri, melakukan job
sculpting, memberikan kesempatan karier yang berbeda, gender vs
kesempatan karier, dan komunikasi. Untuk mencapai karier protean yang
sukses, diperlukan kerja sama yang baik dan pengertian antara karyawan
dan perusahaan. Oleh sebab itu kedua pihak harus sadar akan tugas dan
kewajiban mereka masing-masing.
8.32 Pengembangan SDM
TE S FOR MATIF 1
2) Saat ini tidak ada anggapan lagi bahwa organisasi dapat mengendalikan
karier individu secara ....
A. terorganisasi
B. terisolasi
C. kolektif
D. sepihak
4) Konsep karier adalah konsep yang netral dalam arti tidak berkonotasi
positif atau negatif sehingga karier akan nampak ....
A. ada yang baik, baik sekali, atau sangat baik
B. semua bersifat formal
C. berkaitan dengan pekerjaan
D. semua karier memiliki prospek baik
10) Setidaknya terdapat tiga unsur yang harus diperhatikan dalam langkah
penyusunan program pengembangan karier yaitu ....
A. career need individual
B. opportunities
C. need-opportunities alignment
D. personal transfer
Kegiatan Belajar 2
A. PENGERTIAN COACHING
mencapai kinerja yang baik dan bagaimana cara memperbaiki apa yang
menjadi kelemahannya dengan terencana dan mempunyai sasaran belajar
yang jelas. Coaching akan menekankan pada aspek membangun kekuatan
diri karyawan daripada memperbaiki kesalahan dengan cara mencari
sekaligus mengumpulkan evaluasi dari individu karyawan tersebut tentang
kekuatan dan hal yang memerlukan peningkatan serta sebagai sarana untuk
belajar. Dengan cara demikian coaching memperlihatkan metodenya yang
menekankan hubungan kemitraan antara coach sebagai orang yang memberi
pengarahan dengan karyawan yang menunjukkan sikap yang selalu siap
mendukung.
Hubungan Coach dan Coache (klien) terbina berdasarkan rasa saling
percaya. Hasil yang diterapkan coaching adalah memperjelas tujuan bersama
dan mencari cara yang paling efektif dan memungkinkan bisa dilakukan.
Coaching mendukung sikap terbuka dan dapat diandalkan. Penerapan
Coaching dalam dunia bisnis juga terbukti dapat mengurangi turnover,
mempertahankan investasi pada karyawan dan membangun lebih banyak
klien yang loyal.
1. Manfaat Coaching
Banyak manfaat yang bisa diperoleh dari coaching. Coaching
merupakan sarana memaksimalkan kekuatan yang dimiliki, mendorong dan
meningkatkan komunikasi, serta membantu mereka mencapai sasarannya
dalam waktu lebih cepat. Coaching menjadi alat yang penting dalam
perkembangan profesional dan pribadi seseorang. Coaching dapat
berpengaruh positif bagi pengembangan karier, membantu menumbuhkan
dan meningkatkan rasa tanggung jawab dari setiap perilaku dan tindakan
yang dilakukan, serta mendorong pengerahan kemampuan terbaik melewati
keterbatasan-keterbatasan yang selama ini sebenarnya diasumsikan sendiri.
Dengan coaching, seseorang dapat meningkatkan kepercayaan dirinya,
memperoleh kepuasan lebih dalam pekerjaan dan kehidupan pribadi,
memberikan kontribusi yang lebih efektif bagi tim atau organisasi melalui
tindakan dan perilaku yang lebih baik dan lebih cerdas, memungkinkan
diperolehnya feedback bagi rencana-rencana dan ide-ide yang dimiliki, serta
bekerja lebih mudah dan lebih produktif dengan orang lain (atasan, rekan
kerja, ataupun bawahan).
EKMA4366/MODUL 8 8.39
baik jika metode yang digunakan kurang sesuai dengan keadaan orang
yang kita coach. Pada saat seseorang melakukan coaching tentu ia
dituntut untuk memerankan diri sebagai pendidik. Hal yang terpenting
adalah menggunakan atau menemukan metode mendidik yang dapat
membuat orang yang kita didik itu bisa mendidik orang lain dan begitu
seterusnya. Dengan demikian tanpa harus kita yang turun langsung,
program coaching tetap berjalan di tempat kita.
o. Belum mampu memberikan semangat kerja secara maksimal. Pemberian
semangat kepada karyawan tentu harus melalui kegigihan dan kesabaran.
Namun kenyataannya masih banyak coach yang kurang sabar dalam
memberikan pembekalan kepada kliennya. Bila saja para coach mau
segera mengevaluasi keterampilan, motivasi, dan sumber kelemahan atau
kekurangannya, maka segera ia akan mampu menjadi tim inti gugus
tugas organisasi yang bertugas mengarahkan, mengajari, atau
memotivasi orang lain.
3. Career Coaching
Pada era tahun lima puluhan sampai enam puluhan, seseorang yang
meniti karier dapat diibaratkan menaiki kereta api jarak jauh. Berangkat
dalam suatu posisi yang permanen dan tiba di stasiun pemberhentian
(pensiun). Perumusan tujuan karier cukup dilakukan sekali saja, dan berlaku
untuk seumur hidup. Di era tahun tujuh puluhan sampai delapan puluhan
menapak karier ibarat naik bus jarak dekat. Penumpang dapat berangkat dari
terminal pemberangkatan yang berbeda-beda, dan duduk sampai mencapai
terminal tujuan yang berbeda-beda. Perubahan situasi yang cepat, memaksa
kita untuk memiliki derajat fleksibilitas tertentu. Dibutuhkan perencanaan
terhadap sejumlah karier yang berbeda, tetapi tujuannya tetap harus jelas.
Meniti karier di era saat ini dapat diumpamakan seperti seseorang di gurun
pasir yang luas. Dengan tujuan yang tidak sepenuhnya jelas, tiada peta
maupun jalan yang dapat menuntun sekaligus mengharuskan kita pada suatu
track tertentu. Kita dapat berkelana sesuka hati, dengan risiko tersesat atau
berputar-putar. Kita dapat terjebak pada fatamorgana, yang menimbulkan
kelelahan mental (mental fatique). Dinamika dunia kerja dan perubahan yang
sangat cepat, menawarkan seribu pilihan dan sejuta impian. Jika kita tidak
pandai-pandai membawa diri, kita bisa berkelana menjelajahi karier tanpa
batasan yang jelas. Inilah tantangan perencanaan karier bagi kita pada saat
ini.
EKMA4366/MODUL 8 8.45
2. Ciri-ciri Konseling
Sebuah proses konseling pasti melibatkan dua pihak yaitu
pembimbing/konselor dengan orang yang dibimbing/konsele. Mereka akan
saling berkomunikasi dan secara khusus ditujukan untuk menyelesaikan
masalah yang ada. Konselor dapat bersifat profesional atau sengaja dilatih
menjadi konselor dan bernaung dalam suatu bagian formal organisasi atau
dapat pula bersifat non profesional/tidak dilatih secara khusus namun
dianggap mampu melakukan konseling dan dalam organisasi pun sifatnya
informal misalnya karyawan yang dituakan dan dianggap bijaksana, atasan
langsung, atau karyawan yang ditunjuk oleh pimpinan, dan lain-lain.
Konseling yang terjadi di dalam sebuah organisasi seperti organisasi biasanya
bersifat bebas, rahasia, dan meliputi segala macam permasalahan yang dapat
mempengaruhi/mengganggu tingkat produktivitas/prestasi kerja seseorang
atau seluruh bagian dalam organisasi tersebut.
EKMA4366/MODUL 8 8.49
3. Fungsi-fungsi Konseling
Konseling berfungsi untuk membantu karyawan atau konsele yang
membutuhkan bantuan konselor dalam bentuk petunjuk/nasihat/arahan,
sehingga mampu untuk lebih berkonsentrasi pada tugas dan tanggung
jawabnya. Konsentrasi bekerja mereka bisa meningkat karena setelah melalui
proses konseling yang efektif, seorang konsele akan berkurang beban atau
tekanan yang selama ini mengganggu pikirannya untuk menyelesaikan
pekerjaan. Bila komunikasi antara konselor dan konsele berjalan dengan baik,
maka kedua belah pihak akan memperoleh manfaat. Konselor dapat lebih
mengetahui kecenderungan permasalahan yang terjadi dalam suatu
organisasi, dan sebaliknya konsele mendapatkan klarifikasi dari konselor
tentang bagaimana kebijakan organisasi dalam menangani suatu
permasalahan. Klarifikasi konselor terhadap konsele atau karyawan akan
meningkatkan pemahaman persoalan yang dihadapinya dengan lebih jernih
dan obyektif pula.
4. Tipe-tipe Konseling
Ada tiga tipe konseling yang dapat dipilih untuk diaplikasikan bagi
karyawan atau anggota suatu organisasi yang memiliki tingkat permasalahan
yang berbeda antara satu dengan lainnya. Ketiga tipe tersebut adalah sebagai
berikut:
a. Directive Conseling. Pada jenis konseling seperti ini peran konselor
cenderung dominan atau sangat berfokus pada kelancaran tugas dan
fungsi organisasi. Pelaksanaan konseling dimulai dengan mendorong
konsele menceritakan seluruh permasalahan yang dirasakan dan
dihadapinya. Pada saat yang sama konselor mendengarkan dengan
seksama sambil menganalisis agar nantinya konselor dapat memutuskan,
memberitahukan, dan memotivasi konsele apa yang seharusnya
dilakukan untuk mengatasi permasalahan tersebut sehingga konsele
dapat kembali melaksanakan tugas sehari-harinya dengan penuh rasa
optimisme dan tanggung jawab.
b. Nondirecting Conseling. Pada jenis konseling seperti ini konselor
menempatkan posisi dirinya seperti konsele. Bila duduk permasalahan
telah didapatkan konselor dengan lengkap, jelas, dan benar maka secara
logika penyelesaian yang akan didapat diharapkan dapat bersifat lebih
obyektif dan adil bagi seluruh pihak terkait.
8.50 Pengembangan SDM
Coaching
Counseling
Gambar 8.4.
Tabel 8.6.
COACHING COUNSELING
Dilaksanakan sebagai upaya Dilaksanakan sebagai upaya
peningkatan kinerja karyawan, pemecahan masalah,
baik sebagai individu maupun meningkatkan efektivitas
anggota kelompok di dalam individu dalam pengambilan
organisasi. keputusan secara tepat,
Tujuan
pemenuhan kebutuhan,
menghilangkan perasaan yang
menekan/mengganggu, dan
perubahan sikap dan tingkah
laku.
Atasan mendengarkan dan Karyawan mengevaluasi
menentukan apakah yang situasi dan perilakunya.
dikerjakan karyawan sudah Atasan mendengarkan dan
benar atau masih salah; mendorong agar perasaan
Proses
memberikan umpan balik dan terungkap jelas. Atasan
memperlihatkan bagaimana membimbing karyawan sampai
sebaiknya hal tersebut pada alternatif solusi.
dilakukan/dicapai.
Terjadi perubahan arah Terjadi reorganisasi,
bisnis sehingga tuntutan karyawan di-PHK
terhadap kinerja karyawan Terjadi perubahan imbalan
berubah menjadi lebih kecil dari
Diberikan pada Karyawan baru pertama kali sebelumnya
Saat bekerja (fresh graduate) Karyawan mengalami demosi
Karyawan ditempatkan pada jabatan
posisi baru (mutasi/promosi) Karyawan tidak puas dengan
Karyawan tidak memahami atasan
standar kinerja yang dituntut Karyawan terlibat konflik
EKMA4366/MODUL 8 8.53
COACHING COUNSELING
Karyawan membutuhkan dengan rekan kerja
penguatan atas prestasinya Karyawan stres dengan
Karyawan akan mendapat beban kerjanya
tugas yang lebih menantang Karyawan tidak mau
Karyawan sulit menentukan mengerjakan tugas baru
prioritas dalam bekerja Karyawan mengalami depresi
Karyawan diproyeksikan karena kegagalan di
menjadi ”star” di unit kerjanya pekerjaan
Karyawan akan menjalani Karyawan takut dipromosikan
sesi performance review
Manfaat Karyawan lebih produktif, kualitas hasil kerja meningkat, proses
kerja berlangsung lebih efisien karena kesalahan kerja relatif
berkurang
Motivasi dan inisiatif kerja Karyawan lebih percaya diri
karyawan lebih meningkat dan berinisiatif dalam bekerja
karena adanya penguatan Tingkat absensi dan turnover
dan umpan balik yang positif berkurang karena karyawan
Karyawan lebih bebas lebih puas dengan pekerjaan
mengembangkan kreativitas dan situasi kerja
dan inovasi karena risiko Konflik antarpribadi
sudah diperhitungkan berkurang
dengan matang Masalah interpersonal dapat
Bagi atasan : pekerjaan jadi teratasi sebelum membesar
lebih ringan karena delegasi
berjalan baik, dan
dimungkinkan terjadi
kaderisasi
Faktor Faktor individual:
penghambat Keterikatan budaya
dalam konseling merupakan faktor individual
yang dibawa seseorang
dalam melakukan interaksi.
Orientasi ini merupakan
gabungan dari : (a) faktor fisik
atau kepekaan pancaindra,
usia, dan seks; (b) sudut
pandang terhadap nilai-nilai;
(c) faktor sosial pada sejarah
keluarga dan relasi, jaringan
sosial, peran dalam
masyarakat, status sosial; (d)
bahasa.
Faktor yang berkaitan dengan
8.54 Pengembangan SDM
COACHING COUNSELING
interaksi:
(a) tujuan dan harapan
terhadap komunikasi;
(b) sikap terhadap interaksi;
(c) pembawaan diri terhadap
orang lain; (d) sejarah
hubungan.
Faktor situasional:
Kompetensi dalam
melakukan percakapan:
Komunikasi dikatakan efektif
bila ada sikap perilaku
kompeten dari kedua belah
pihak. Keadaan yang dapat
menyebabkan putusnya
komunikasi adalah kegagalan
informasi.
a. Landasan Filosofis
Landasan filosofis adalah landasan yang mampu memberikan arahan dan
pemahaman khususnya bagi konselor dalam melaksanakan setiap kegiatan
bimbingan dan konseling yang lebih bisa dipertanggungjawabkan secara
logis, etis maupun estetis. Landasan filosofis dalam bimbingan dan konseling
terutama berkenaan dengan usaha mencari jawaban yang hakiki atas
pertanyaan filosofis tentang hakikat manusia. Untuk menemukan jawaban
atas pertanyaan filosofis tersebut, tentunya tidak terlepas dari berbagai aliran
filsafat yang ada, mulai dari filsafat klasik sampai dengan filsafat modern dan
bahkan filsafat post-modern. Dari berbagai aliran filsafat yang ada, para
penulis Barat (Victor Frankl, Patterson, Alblaster & Lukes, Thompson &
Rudolph, dalam Prayitno, 2003) telah mendeskripsikan tentang hakikat
manusia sebagai berikut.
8.56 Pengembangan SDM
b. Landasan Psikologis
Landasan psikologis adalah landasan yang diharapkan mampu
memberikan pemahaman bagi konselor tentang perilaku individu yang
menjadi sasaran layanan (klien). Untuk kepentingan bimbingan dan
konseling, beberapa kajian psikologi yang perlu dikuasai oleh konselor
adalah tentang: (a) motif dan motivasi; (b) pembawaan dan lingkungan, (c)
perkembangan individu; (d) belajar; dan (e) kepribadian.
EKMA4366/MODUL 8 8.57
bersifat positif dijaga agar tetap baik dan dimantapkan. Dengan demikian
dapat diharapkan kinerja karyawan dapat berkembang secara optimal.
awal organisasi itu terbentuk, sehingga iklim kerja yang baik dan kondusif
dalam mengembangkan keterampilan kerja karyawan pun sudah terbentuk
sejak awal.
Pada organisasi-organisasi swasta yang telah maju mereka akan berusaha
meningkatkan kepuasan kerja dan menjaga tingkat stres yang sehat bagi
karyawannya guna meningkatkan produktivitas dan prestasi kerja sekaligus
mempertahankan karyawan-karyawan terbaiknya dengan sebaik-baiknya.
Salah satu cara yang ditempuh adalah menawarkan program-program
konseling bagi para karyawan dengan dukungan manajemen organisasi.
Sedangkan bagi organisasi-organisasi non swasta baik lembaga pemerintah
non departemen maupun departemen, hal semacam ini pun sebenarnya sudah
dipikirkan dan berusaha untuk diwujudkan sebaik-baiknya namun hasilnya
belum seperti yang diharapkan, penyebabnya ada beberapa hal antara lain
struktur organisasi yang terlalu besar dan terpusat, bentuk organisasi yang
kurang fleksibel, jumlah anggota yang terlalu banyak dengan berbagai
komposisi yang kurang ideal, sampai dengan keterbatasan dukungan
anggaran, dan lain-lain.
L ATIHAN
R AN GKUMAN
TE S FOR MATIF 2
5) Berbeda dengan konseling yang lebih berorientasi pada masa lalu dan
lebih banyak membahas masalah pribadi, maka career coaching lebih
berorientasi kepada .…
A. peningkatan performansi karier dan masa depan
B. pencapaian karier tertinggi di organisasi
C. tingkat persaingan yang sangat ketat
D. tuntutan ragam kompetensi karyawan
6) Bila peran konseling dalam arti luas adalah menjadi fasilitator bagi
perkembangan karier seseorang. Maka perannya dalam arti spesifik
adalah ....
A. menuntut adanya komunikasi, interaksi yang mendalam dan usaha
bersama antara konselor dengan konseli (klien)
B. mencapai tujuan konseling yang dapat berupa pemecahan masalah
C. memenuhi kebutuhan karyawan dalam ruang lingkup pelayanan
pengembangan karier
D. membantu seseorang mengambil keputusan berkaitan dengan
pilihan-pilihan karier
8) Salah satu cara agar atasan dapat menjalankan fungsi sebagai konselor
efektif adalah dengan cara ....
A. mampu mendengar apa yang terucap dari bawahan
B. mengembangkan secara intensif kemampuan untuk mendengarkan
secara aktif
C. meningkatkan derajat sensitivitas terhadap sikap buruk karyawan
D. menyadari komitmen kita sebagai seorang konselor
EKMA4366/MODUL 8 8.71
10) Salah satu manfaat yang diperoleh karyawan bila coaching and
conseling di organisasi berjalan dengan baik dan sesuai prosedur
adalah ....
A. naiknya tingkat keyakinan diri atasan yang lebih besar
B. atasan tidak perlu sering lagi mendelegasikan tugas kepada
karyawan
C. memperoleh pengakuan di unit kerjanya serta pada keseluruhan
organisasi
D. kemungkinan bonus tahunan dapat lebih besar
Daftar Pustaka
PE N D AHUL U AN
Kegiatan Belajar 1
S audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1 ini topik bahasan kita adalah
proses evaluasi pengembangan SDM. Namun sebelum kita berbicara
lebih jauh mengenai apa itu evaluasi pengembangan SDM, hendaknya kita
pahami terlebih dahulu pengertian pengukuran, penilaian, dan evaluasi itu
sendiri.
Sebelum kita membahas lebih jauh tentang evaluasi pengembangan
SDM, ada beberapa pertanyaan mendasar yang perlu dipahami, yaitu:
1. Mengapa perlu melakukan evaluasi?
2. Apa yang perlu dievaluasi?
3. Bagaimana cara mengevaluasi?
A. PENTINGNYA EVALUASI
Tabel 9.1
Alasan Teknis Evaluasi Pengembangan SDM
No Alasan Tujuan
1 Adanya pegawai baru Memberi orientasi pekerjaan kepada
pegawai baru
2 Adanya peralatan kerja baru Mempersiapkan pegawai untuk
menggunakan peralatan baru
3 Adanya perubahan sistem Mempersiapkan pegawai agar mengetahui
manajemen/administrasi birokrasi perubahan sistem manajemen/adminitrasi
birokrasi
4 Adanya standar kualitas kerja Mempersiapkan pegawai agar mampu
yang baru mencapai standar kualitas kerja yang baru
5 Adanya kebutuhan untuk Menyegarkan ilmu dan keterampilan yang
menyegarkan ingatan dimiliki
9.6 Pengembangan SDM
No Alasan Tujuan
6 Adanya penurunan dalam hal Meningkatkan kualitas kinerja pegawai
kinerja pegawai
7 Adanya rotasi /relokasi pegawai Menyiapkan pegawai menghadapi
pekerjaan baru
Tindakan berikut ini dapat digunakan oleh para ahli dan praktisi SDM
untuk mengatasi hambatan pada evaluasi pengembangan SDM (Sims, 2006)
sebagai berikut.
1. Yakin bahwa upaya pengembangan SDM dikaitkan pada proyek tertentu
misalnya dengan melakukan metode just-in-time dalam pengembangan
SDM.
2. Agar efektif, evaluasi seharusnya direncanakan dalam beberapa langkah
dalam merancang program. Langkah-langkah ini seharusnya berfokus
EKMA4366/MODUL 9 9.9
1. Proses pembelajaran
2. Proses pengajaran
3. Media audio visual
4. Isi materi
5. Produk
6. Lokasi dan tempat
7. Akomodasi dan konsumsi
8. Hasil jangka panjang tentang penerapan keterampilan di tempat kerja
9. Efektivitas biaya.
Efektivitas = R/P
atau:
Tabel 9.2
Penyebab Masalah Kinerja
Aktivitas
No. Situasi Tanggapan Organisasi
Kepegawaian
1 Permasalahan yang tidak Abaikan hal tersebut Tidak
berarti
2 Kriteria seleksi tidak Meningkatkan perhatian Analisis pekerjaan
memadai pada kriteria seleksi
3 Para pekerja tidak Evaluasi kinerja dan
mengetahui standar kinerja orientasi
4 Para pekerja kurang terampil Mengadakan pelatihan Pelatihan
5 Kinerja yang baik tidak Memberikan imbalan Tindakan disiplin
dihargai dan kinerja yang atau hukuman, dan
jelek tidak dihukum kaitkan hal-hal tersebut
dengan kinerja
Sumber: Klingner et al. Cardoso, 1997
L ATIHAN
R AN GKUMAN
TE S FOR MATIF 1
10) Evaluasi yang telah menetapkan seberapa efektif langkah awal tersebut,
misalnya peserta dapat membuktikan pengaplikasian perubahan pada
prakteknya dalam organisasi adalah ....
A. evaluasi proses
B. evaluasi efektivitas
C. evaluasi efisiensi
D. evaluasi kelayakan
Kegiatan Belajar 2
A. MODEL-MODEL EVALUASI
5. Model Kirkpatrick
Dalam bukunya, Kirkpatrick, D.L. (1994) “Evaluating Training
Programs: The Four Levels” membagi evaluasi menjadi 4 level yaitu:
a. level reaksi, untuk mengukur reaksi atau kepuasan dari peserta pelatihan;
b. level pembelajaran, untuk mengukur perubahan attitude peserta seperti
peningkatan pengetahuan dan keterampilan;
c. level perilaku, menunjukkan adanya perubahan perilaku yang terjadi
setelah mengikuti pelatihan;
9.20 Pengembangan SDM
Dalam kegiatan belajar ini, model evaluasi yang akan kita bahas secara
rinci adalah Model Evaluasi dari Kirkpatrick yang banyak digunakan dalam
praktik kegiatan evaluasi.
Model Evaluasi Kirkpatrick terdiri dari 4 (empat) level evaluasi (Sims,
2006) sebagai berikut.
1. Reaksi partisipan (level 1), untuk mengukur kepuasan partisipan
terhadap program pelatihan, kemudian mengambil tindakan di masa
yang akan datang berdasarkan apa yang telah dipelajari.
2. Proses belajar peserta (level 2), untuk mengukur perubahan peserta
dalam kemampuan, pengetahuan, dan sikap. Pertanyaan kritis yang
sering dilontarkan mengenai hal ini adalah: apakah peserta mempelajari
sasaran-sasaran yang HRD sebutkan untuk dipelajari?
3. Aplikasi peserta saat bekerja (level 3), untuk mengukur perubahan
perilaku peserta atau mengaplikasikan hal-hal yang telah dipelajari
EKMA4366/MODUL 9 9.21
Evaluasi – Level 1
Contoh kuesioner
PELATIHAN___________________ TANGGAL____________________
Tentang INSTRUKTUR 5 4 3 2 1
1. Instruktur mengetahui materi dengan baik.
2. Instruktur mempresentasikan materi pelatihan dengan efektif
3. Instruktur mampu mengelola pelatihan dengan baik
Nama _______________________________Telp_____________________
9.28 Pengembangan SDM
Evaluasi – Level 2
Contoh kuesioner – After Training Questionnaire
Name _______________________________
Training Objectives Before Taking This Class After Taking This Class
As a result of taking this Before taking (Course Name), After taking (Course Name),
training, I am able to: my level of knowledge or my level of knowledge or
competency for this objective competency for this
was: objective is:
1. Write training objective.
Example: Understand 1 2 3 41 52 3 4 5
procedures to process Low Moderate Low High Moderate High
retirement actions.
2. Write training objective.
1 2 3 41 52 3 4 5
Low Moderate Low High Moderate High
Evaluasi – Level 3
Contoh kuesioner – Transfer of Learning to the Job
Name _______________________________
Saran:
9.30 Pengembangan SDM
Evaluasi – Level 4
Contoh kuesioner –
Sangat Sangat
tidak setuju
setuju
1. Tulis harapan organisasi di sini.
1 2 3 4 5
Contoh: kurang dari 20% kesalahan kerja
2. Tulis harapan organisasi di sini.
1 2 3 4 5
Evaluation averages:
Student Comments:
“This class has done a great deal to increase my overall knowledge and
confidence as a supervisor.”
Special issues: One student left class at lunch on the second day due to illness
and did not complete the final test or fill out an evaluation form.
9.32 Pengembangan SDM
Tabel 9.3.
Kerangka Kerja Evaluasi
Kerangka kerja evaluasi dan pengukuran yang terdiri atas 5 (lima) level
seperti tabel di atas dapat dijelaskan sebagai berikut.
Level 1. Reaksi, kepuasan, dan rencana tindakan: reaksi peserta pada
pelatihan diukur bersama dengan input mereka terhadap berbagai
isu/permasalahan yang berkaitan dengan desain dan pelaksanaan
pelatihan. Umumnya program pelatihan dievaluasi pada level 1,
biasanya dengan kuesioner yang sudah umum atau survei.
Level 2. Belajar: fokus pada apa yang dipelajari peserta selama proses
pelatihan.
Level 3. Implementasi dan aplikasi, banyak metode untuk mengukur
tindak lanjut dari setiap pelatihan yang diberikan, dan
mengidentifikasikan apakah pelatihan tersebut digunakan dan
efektif di tempat kerja. Walaupun evaluasi dalam tahap ini
diperlukan untuk mengukur seberapa besar aplikasi kemampuan
karyawan di tempat kerja, tetapi tidak dapat menjamin dapat
berpengaruh positif terhadap organisasi.
Level 4. Pengaruhnya terhadap bisnis, pengukuran terpusat pada
pencapaian bisnis sebagai konsekuensi dari kemampuan dan
pengetahuan yang didapat dari pelatihan. Pengukuran diperoleh
dari output, kualitas, biaya, waktu, dan kepuasan pelanggan.
Walaupun telah sesuai dengan hasil bisnis yang diharapkan, tetapi
apakah hal tersebut sesuai dengan pengeluaran dari organisasi
tersebut.
Level 5. ROI, fokus pada keuangan yang dikeluarkan, dilihat dari biaya
yang dikeluarkan dari pelatihan. ROI dapat dilakukan dengan
berbagai cara tetapi biasanya ditampilkan dari rasio biaya dan
manfaat. Siklus evaluasi tidak akan selesai apabila ROI belum
dijalankan.
Berikut ini karakteristik setiap level dalam evaluasi yang dapat dijadikan
pertimbangan dalam melakukan evaluasi yang menunjukkan jumlah
informasi, perhatian pengguna, banyaknya penggunaan dan kesulitan yang
mungkin timbul.
EKMA4366/MODUL 9 9.37
Tabel 9.4.
Karakteristik Level Evaluasi
2. Pembelajaran
3. Aplikasi
4. Dampak
Meng
identify
kasi
biaya
pelatihan
Meng
identify
kasi
keuntung
an tak
terukur
Gambar 9.1.
Proses Evaluasi ROI
Contoh:
Program pelatihan kepemimpinan untuk para manajer diketahui
membawa manfaat sebesar Rp. 1.077.750,-. Sedangkan total biaya
pelatihan sebesar Rp. 215.500,- Maka Rasio Biaya dan Manfaat (BCR)
adalah
Rp. 1.077.750
BCR = 5
Rp. 215.500
Contoh:
Dengan data program pelatihan kepemimpinan sebelumnya, yaitu
manfaat sebesar Rp.1.077.750,-. dan biaya pelatihan sebesar
Rp.215.500,-. Maka, Return on Investment dari program pelatihan
adalah:
Artinya setiap biaya sebesar Rp. 1,- yang dikeluarkan akan memperoleh
Rp. 4,- kembali dari hasil pelatihan.
E. PROSEDUR EVALUASI
Gambar 9.2.
Prosedur Evaluasi Program
untuk mengkonversi input tersebut menjadi output jangka pendek dan sampai
ke hasil jangka panjang.
2. Desain Evaluasi
Desain evaluasi adalah pendekatan atau cara-cara yang diambil dalam
memverifikasi apakah logika program tersebut terjadi dan direalisasikan
dalam kenyataan di lapangan. Terdapat beberapa faktor yang dapat
mempengaruhi pilihan desain yang dipakai dalam suatu evaluasi program,
yaitu: (a) keterbatasan sumber daya; (b) keterbatasan waktu; (c) tahapan
program; (d) kemungkinan faktor-faktor yang menutupi, mengurangi atau (e)
mementahkan hasil program (confounding factors); (f) keterbatasan politik
dan keadaan.
3. Metode Analisis
Metode analisis secara umum terdiri dari kegiatan: pengumpulan data,
pengolahan data dan analisa data.
a. Pengumpulan data
Pengumpulan data biasanya dilakukan menggunakan teknik
pengumpulan data yang disesuaikan dengan desain evaluasi. Berikut ini
adalah hubungan antara metode pengumpulan data, instrumen, dan sumber
data.
Tabel 9.5.
Teknik Pengumpulan Data
b. Pengolahan data
Data adalah suatu penggambaran fakta, pengertian instruksi yang dapat
disampaikan dan diolah oleh manusia atau mesin. Oleh sebab itu, agar data
yang diperoleh dapat menghasilkan informasi yang diperlukan maka harus
dilakukan proses pengolahan data terlebih dahulu.
Pengolahan data adalah transformasi simbol-simbol seperti nomor dan
huruf untuk tujuan peningkatan kegunaannya. Pengolahan data dilakukan
melalui sebuah sistem yang dinamakan sistem pengolahan data. Pengolahan
data pada dasarnya mempunyai tahapan seperti pada tabel berikut.
9.44 Pengembangan SDM
Tabel 9.6.
Pengolahan Data
No Tahap Tujuan
c. Analisis data
Analisis data merupakan tahapan yang sangat menentukan dalam proses
pengelolaan data. Ketidaktepatan dalam metode analisa data akan
menghasilkan kesimpulan yang berbeda dan tidak tepat guna. Analisis data
bertujuan untuk menjawab pertanyaan (tujuan) dari evaluasi melalui uraian
hasil pengolahan data. Jenis analisa data yang digunakan sangat beragam
tergantung pemahaman. Beberapa contoh analisa yang sering digunakan
antara lain:
1. Analisis Deskriptif Variabel Tunggal, untuk ukuran agregatif: rerata,
median, modus; variabilitas.
2. Analisis Rangkaian Waktu, untuk time series untuk menampilkan trend.
3. Analisis Asosiasi/Korelasi, untuk hubungan antar-variabel.
4. Analisis Komparasi, untuk membandingkan suatu sifat antar kelompok.
Tabel 9.7.
Pedoman Analisis Data
Bentuk Hipotesis
Komparatif Lebih dan
Macam Deskriptif Komparatif Dua Sampel
Dua Sampel Asosiatif
Data (Satu
Berpa- Independen Berpa- Independen Hubungan
Sampel)
sangan sangan
Nominal Binomial Mc. Fisher Chochran Chi Kuadrat Koefisien
Nemar Exact K Sampel Kontingensi
Chi Probability (C)
Kuadrat 1
sampel Chi Kuadrat
Dua
Sampel
Wald
Wolfowiidz
4. Pelaporan
Tahap akhir dari siklus proses evaluasi adalah pembuatan laporan
evaluasi yang memberikan gambaran keseluruhan mengenai kegiatan yang
dimulai dari perencanaan sampai menghasilkan kesimpulan dan rekomendasi.
b. pre-pilot test
mengukur dampak yang diperoleh dari langkah awal pembelajaran
pada para peserta. Tes ini sangat berguna pada latihan-latihan atau
aktivitas kelompok seperti games, simulasi, dan bermain peran. Sesi
tes ini memberi kesempatan pada profesional SDM untuk
EKMA4366/MODUL 9 9.47
c. pilot test
pilot test memiliki beberapa nama yang berbeda, yaitu alpha atau
beta test, field test, dry run, dan pretest. Apapun namanya,
kegunaannya adalah untuk mengumpulkan umpan balik dari sampel
dalam jumlah besar dari orang-orang yang direncanakan akan
menjadi peserta pelatihan. Pilot test dapat menjawab beberapa
pertanyaan mengenai desain langkah awal pembelajaran.
L ATIHAN
R AN GKUMAN
TE S FOR MATIF 2
Kegiatan Belajar 3
Tabel 9.8.
Perbedaan Evaluasi Internal dan Eksternal
SELAMA SETELAH
PELATIHAN (INTERNAL) PELATIHAN (EKSTERNAL)
MODEL Evaluasi Reaksi Evaluasi Evaluasi
EVALUASI Evaluasi Pembelajaran Kinerja Dampak
JENIS EVALUASI Pre test dan post test Evaluasi Evaluasi dampak
Evaluasi terhadap pelatihan
penyelenggaraan kompetensi dan terhadap tujuan
Evaluasi peserta kinerja di tempat program /
Evaluasi fasilitator tugas organisasi
Materi dan metode
pembelajaran
EKMA4366/MODUL 9 9.55
SELAMA SETELAH
PELATIHAN (INTERNAL) PELATIHAN (EKSTERNAL)
PELAKSANA Peserta Supervisor Peneliti
EVALUASI Fasilitator
Tim Training/Panitia
WAKTU Selama Pelatihan 3-6 bulan setelah Sesuai kebutuhan
PELAKSANAAN pelatihan,
terintegrasi
dengan kegiatan
supervisi
KOORDINATOR Koordinator pelatihan
1. Evaluasi Internal
Seperti pembahasan sebelumnya bahwa yang dimaksud dengan evaluasi
internal adalah evaluasi yang dilakukan pada periode pelaksanaan pelatihan
atau dengan kata lain evaluasi yang dilakukan pada saat masih di lembaga
pendidikan/pelatihan. Berikut ini termasuk dalam kategori evaluasi internal,
yaitu:
a. Evaluasi reaksi
Pada dasarnya evaluasi reaksi dilakukan untuk mengetahui seberapa
besar reaksi peserta pelatihan selama mengikuti pelatihan di lembaga diklat.
Jenis evaluasi yang dapat dikategorikan ke dalam evaluasi reaksi antara lain:
1) evaluasi terhadap penyelenggara/pengelola;
2) evaluasi terhadap peserta;
3) evaluasi terhadap fasilitator;
4) evaluasi terhadap materi dan metode pembelajaran.
b. Evaluasi pembelajaran
Evaluasi pembelajaran dilakukan untuk mengukur besarnya
pengetahuan/keterampilan yang dapat diserap oleh peserta pelatihan selama
mengikuti pelatihan. Pre-test & Post test termasuk ke dalam evaluasi
pembelajaran.
2. Evaluasi Eksternal
Evaluasi eksternal adalah evaluasi pasca pelatihan yang dilakukan
setelah pegawai yang bersangkutan kembali ke tempat kerja. Rentang waktu
antara pelatihan dengan evaluasi pasca pelatihan berkisar antara 3 bulan
9.56 Pengembangan SDM
b. Evaluasi dampak
Evaluasi dampak bertujuan untuk mengetahui dampak pelatihan dan
pengembangan terhadap tujuan program organisasi.
a. Laporan produktivitas
Laporan produktivitas antara lain beruba pergantian produksi, laporan
penjualan, penyelesaian tugas, tingkat kesalahan, atau jumlah perbaikan-
perbaikan. Dengan membandingkan sebelum dan sesudah pelaksanaan
pengembangan SDM dapat membantu para pemimpin dan pelaksana
pengembangan SDM profesional untuk menentukan adanya kaitan antara
pengembangan SDM dengan peningkatan kinerja yang telah dilakukan yang
berdampak pada pelaksanaan organisasi.
c. Analisis pendanaan
Pelaksana pengembangan SDM profesional harus melakukan analisis
dana untuk trainer, materi, fasilitas, perjalanan, waktu pelatihan, dan
sejumlah peserta dalam membatasi pembiayaan pelatihan bagi setiap peserta.
9.58 Pengembangan SDM
e. Benchmarking
Benchmarking adalah suatu pros