Ekma4366 - Edisi 1

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada
Universitas Terbuka Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi

Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan – 15418
Banten – Indonesia
Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147;
Laman: www.ut.ac.id
Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

dalam bentuk apa pun tanpa izin dari penerbit
Edisi Kesatu
Cetakan pertama, September 2011 Cetakan kelima, April 2014
Cetakan kedua, April 2012 Cetakan keenam, Juni 2014
Cetakan ketiga, Juni 2013 Cetakan kedelapan, Juni 2015
Cetakan keempat, Januari 2014 Cetakan kesembilan, September 2015
Penulis : 1. Adie E. Yusuf

2. Suwarno
Penelaah Materi : Dorothea Wahyu Ariani
Pengembang Desain Instruksional: Amalia Kusuma Wardini
Desain Cover & Ilustrator : Zulkarnaini/Sunarty

Lay-Outer : Liskunarko
Copy Editor : Edi Purwanto
331.1
YUS YUSUF, Adie E.
m Materi pokok pengembangan sumber daya manusia;
1 – 9; EKMA4366/ 3 sks/ Adie E. Yusuf, Suwarno.
-- Cet.9; Ed.1--. Tangerang Selatan: Universitas Terbuka, 2015.
439 hal; ill; 21 cm
ISBN: 978-979-011-637-5
1. sumber daya manusia

I. Judul II. Suwarno
iii
Daftar Isi
TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... ix
MODUL 1: KONSEP PENGEMBANGAN SDM ............................ 1.1

Kegiatan Belajar 1:
Pengertian Pengembangan SDM ....................................................... 1.3
Latihan …………………………………………............................... 1.9
Rangkuman ………………………………….................................... 1.10
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 1.11
Kegiatan Belajar 2:
Tujuan, Proses, dan Konteks Pengembangan SDM ........................... 1.14
Latihan …………………………………………............................... 1.28
Rangkuman ………………………………….................................... 1.29
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.29
Kegiatan Belajar 3:
Studi Kasus Pengembangan SDM ...................................................... 1.33
Latihan …………………………………………............................... 1.37
Rangkuman ………………………………….................................... 1.38
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 1.38
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 1.40

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 1.41
MODUL 2: PERAN DAN FUNGSI PENGEMBANGAN SDM .... 2.1

Kegiatan Belajar 1:
Peran Strategik Pengembangan SDM ............................................... 2.2
Latihan …………………………………………............................... 2.13
Rangkuman ………………………………….................................... 2.13
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 2.14
iv
Kegiatan Belajar 2:
Peran Pengembangan SDM ............................................................... 2.16
Latihan …………………………………………............................... 2.28
Rangkuman ………………………………….................................... 2.28
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.29

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 2.32
MODUL 3: PERSPEKTIF PENGEMBANGAN SDM .................... 3.1

Kegiatan Belajar 1:
Paradigma Pengembangan ................................................................ 3.2
Latihan …………………………………………............................... 3.6
Rangkuman ………………………………….................................... 3.7
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 3.8
Kegiatan Belajar 2:
Perspektif Pembelajaran dan Kinerja ................................................ 3.10
Latihan …………………………………………............................... 3.27
Rangkuman ………………………………….................................... 3.28
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.28

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 3.32
MODUL 4: TEORI-TEORI PENDUKUNG PENGEMBANGAN

SDM .............................................................................. 4.1
Kegiatan Belajar 1:
Disiplin Ilmu dalam Pengembangan SDM ........................................ 4.2
Latihan …………………………………………............................... 4.14
Rangkuman ………………………………….................................... 4.15
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 4.15
v
Kegiatan Belajar 2:
Teori Inti Disiplin Pengembangan SDM ........................................... 4.18
Latihan …………………………………………............................... 4.36
Rangkuman ………………………………….................................... 4.36
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 4.37

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 4.41
MODUL 5: PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM ........... 5.1

Kegiatan Belajar 1:
Pelatihan dan Pengembangan bagi Supervisor dan Karyawan
Setingkat Karyawan Teknis ............................................................... 5.3
Latihan …………………………………………............................... 5.35
Rangkuman ………………………………….................................... 5.37
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 5.38
Kegiatan Belajar 2:
Program Pelatihan dan Pengembangan Manajer dan Eksekutif ........ 5.42
Latihan …………………………………………............................... 5.62
Rangkuman ………………………………….................................... 5.64
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.65

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 5.69
MODUL 6: PERKEMBANGAN PEMIKIRAN

PENGEMBANGAN SDM …………………………... 6.1
Kegiatan Belajar 1:
Sejarah Pengembangan SDM ............................................................. 6.2
Latihan …………………………………………............................... 6.10
Rangkuman ………………………………….................................... 6.10
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 6.11
vi
Kegiatan Belajar 2:
Pengembangan SDM Berbasis Kompetensi ...................................... 6.13
Latihan …………………………………………............................... 6.26
Rangkuman ………………………………….................................... 6.27
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 6.28

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 6.31
MODUL 7: PENGEMBANGAN ORGANISASI BELAJAR ......... 7.1

Kegiatan Belajar 1:
Konsep Organisasi Belajar ................................................................ 7.2
Latihan …………………………………………............................... 7.12
Rangkuman ………………………………….................................... 7.12
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 7.13
Kegiatan Belajar 2:
Implementasi Organisasi Belajar ....................................................... 7.15
Latihan …………………………………………............................... 7.25
Rangkuman ………………………………….................................... 7.25
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.26

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 7.29
MODUL 8: PENGEMBANGAN KARIER ..................................... 8.1

Kegiatan Belajar 1:
Pemahaman tentang Perencanaan, Manajemen, dan Pengembangan
Karier …............................................................................................. 8.6
Latihan …………………………………………............................... 8.29
Rangkuman ………………………………….................................... 8.31
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 8.32
vii
Kegiatan Belajar 2:
Coaching dan Counselling ................................................................ 8.35
Latihan …………………………………………............................... 8.65
Rangkuman ………………………………….................................... 8.68
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 8.69

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 8.73
MODUL 9: EVALUASI PENGEMBANGAN SDM ....................... 9.1

Kegiatan Belajar 1:
Proses Evaluasi Pengembangan SDM ............................................... 9.3
Latihan …………………………………………............................... 9.13
Rangkuman ………………………………….................................... 9.15
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 9.15
Kegiatan Belajar 2:
Model Evaluasi Pengembangan SDM ............................................... 9.18
Latihan …………………………………………............................... 9.48
Rangkuman ………………………………….................................... 9.50
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.51
Kegiatan Belajar 3:
Akuntabilitas Pengembangan SDM .................................................. 9.54
Latihan .............................................................................................. 9.67
Rangkuman ....................................................................................... 9.69
Tes Formatif 3 ................................................................................... 9.69

DAFTAR PUSTAKA......................................................................... 9.74
ix
Tinjauan Mata Kuliah
M ata kuliah EKMA-4366 Pengembangan Sumber Daya Manusia

(PSDM) merupakan mata kuliah lanjutan dari mata kuliah Manajemen
Sumber Daya Manusia (MSDM) yang telah Anda pelajari pada modul
sebelumnya. Melalui mata kuliah ini, Anda akan dapat memahami konsep,
paradigma, strategi dan program-program pengembangan sumber daya
manusia sebagai modal utama (human capital) untuk meningkatkan kinerja
dan produktivitas organisasi. Dewasa ini, sumber daya manusia (SDM) yang
profesional dan memiliki kompetensi yang tinggi sangat dibutuhkan
organisasi dalam menghadapi tantang abad ke-21 yang dinamis dan
kompetitif. Mata kuliah Pengembangan SDM ini dirancang untuk membekali
Anda tentang program pengembangan SDM sebagai faktor kunci dalam
menciptakan organisasi yang memiliki keunggulan kompetitif.
Setelah mempelajari mata kuliah Pengembangan SDM, Anda diharapkan
memiliki pengetahuan yang komprehensif tentang konsep dasar
pengembangan SDM, teori dan perspektif pengembangan SDM, program-
program pengembangan SDM yang mencakup pelatihan dan pengembangan,
pengembangan organisasi dan organisasi belajarn, pengembangan kinerja dan
pengembangan karir, serta evaluasi pengembangan SDM.
Secara lebih khusus, setelah mempelajari mata kuliah ini Anda
diharapkan akan mampu menjelaskan:
1. konsep, tujuan dan disiplin bidang profesi pengembangan SDM;
2. peran dan fungsi pengembangan SDM;
3. pengaruh pemikiran dalam pengembangan SDM;
4. teori-teori pendukung dalam pengembangan SDM;
5. paradigma, perspektif dan model-model pembelajaran dan kinerja ;
6. pelatihan dan pengembangan;
7. pengembangan organisasi belajar;
8. pengembangan karir;
9. evaluasi proses dan hasil pengembangan SDM.
Berdasarkan tujuan khusus yang akan dicapai serta bobot SKS mata
kuliah Pengembangan SDM yaitu 3 SKS, maka materi mata kuliah ini
disajikan dalam 9 modul, yang disusun sebagai berikut:
Modul 1. Konsep Pengembangan Sumber Daya Manusia.
x
Modul 2. Peran dan Fungsi Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Modul 3. Perkembangan Pemikiran Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Modul 4. Teori-teori Pendukung Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Modul 5. Perspektif Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Modul 6. Pelatihan dan Pengembangan.
Modul 7 Pengembangan Organisasi Belajar.
Modul 8. Pengembangan Karir.
Modul 9. Evaluasi Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Dengan mempelajari setiap modul dengan baik dan cermat sesuai

dengan petunjuk yang ada pada setiap kegiatan belajar, serta dengan
mengerjakan semua latihan atau tugas, dan tes formatif yang dsediakan
dengan sungguh-sungguh, Anda akan berhasil dalam menguasai tujuan yang
telah ditetapkan.
xi
P et a Ko mpet ensi
Pengembangan SDM/EKMA4366/3 sks
Modul 1
Konsep Pengembangan SDM

Dr. Adie E. Yusuf, M.A.
PE N D AHUL U AN
P engembangan Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan bagian

terintegrasi dari Manajemen SDM. Manajemen dan pengembangan
SDM dalam suatu organisasi merupakan suatu sistem yang terintegrasi.
Seperti yang Anda telah pelajari pada modul Manajemen SDM bahwa
“Manajemen sumber daya manusia adalah proses merencanakan,
mengorganisasikan, memimpin, dan mengendalikan seluruh kegiatan
pengadaan tenaga kerja, pengembangan karyawan, pemberian kompensasi,
pemeliharaan karyawan, dan pemutusan hubungan kerja berdasarkan
ketentuan dan perundangan yang berlaku untuk mencapai sasaran dan tujuan
individu karyawan, perusahaan, dan masyarakat“. Pengembangan karyawan
yang dimaksud pada dasarnya adalah pengembangan SDM dalam suatu
organisasi. Pada umumnya, masih banyak di antara kita yang menganggap
pengembangan SDM sebagai pelatihan dan pengembangan, pembelajaran,
pengembangan karier. Sesungguhnya, pengertian pengembangan SDM yang
akan kita bahas dalam modul ini lebih luas dari yang kita perkirakan
sebelumnya.
Saudara mahasiswa, perlu diketahui bahwa pengembangan SDM
merupakan salah satu faktor kunci keberhasilan organisasi dalam mencapai
tujuan secara efektif dan efisien. Keberhasilan organisasi sangat ditentukan
oleh mutu SDM sebagai modal utama (human capital), khususnya orang-
orang yang bekerja dalam organisasi tersebut. Perubahan lingkungan internal
dan eksternal organisasi yang cepat dan kompleks, menuntut kompetensi
setiap karyawan untuk mampu menangkap fenomena perubahan yang terjadi,
menganalisis dan mengantisipasi dampaknya terhadap organisasi dan
menyiapkan orang-orang yang tepat untuk menghadapi perubahan tersebut.
Pengembangan SDM dalam organisasi tidak hanya sekedar mengelola
karyawan, melainkan pada upaya mengembangkan potensi karyawan yang
lebih kreatif dan inovatif serta memiliki daya saing tinggi. Sejalan dengan
1.2 Pengembangan SDM 
persaingan yang semakin tajam dalam era globalisasi dan kemajuan teknologi
informasi, maka setiap organisasi membutuhkan karyawan yang memiliki
kompetensi tinggi agar dapat memberikan kontribusi yang optimal bagi
peningkatan kinerja dan produktivitas organisasi.
Setelah selesai mempelajari Modul 1 ini, secara umum mahasiswa
diharapkan dapat menjelaskan konsep, gagasan, dan teori pengembangan
SDM serta disiplin bidang profesi pengembangan SDM. Secara khusus
mahasiswa diharapkan dapat menjelaskan:
1. pengertian dan kerangka kerja pengembangan SDM;
2. perbedaan Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan SDM;
3. studi kasus pengembangan SDM.
 EKMA4366/MODUL 1 1.3
Kegiatan Belajar 1
Pengertian Pengembangan SDM
S audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1 ini topik bahasan kita adalah
pengertian pengembangan SDM. Mungkin Anda pernah mendengar
istilah pengembangan SDM. Secara sederhana pengembangan dapat diartikan
sebagai proses jangka panjang yang memanfaatkan prosedur sistematis dan
terogranisir, di mana karyawan mempelajari pengetahuan konseptual dan
teoritis untuk tujuan umum. Perlu kita garis bawahi bahwa pada dasarnya
program pengembangan mempersiapkan karyawan yang membutuhkan
pengetahuan, keterampilan, dan sikap pada saat ini dan waktu yang akan
datang. Pada dasarnya pengembangan SDM adalah bagaimana agar
karyawan berfungsi dalam suatu sistem yang produktif dalam organisasi.
Tujuan pengembangan SDM berfokus pada bagaimana seorang karyawan
dapat mencapai kesuksesan, baik secara individual maupun organisasional.
A. PENGERTIAN DAN KERANGKA KERJA PENGEMBANGAN

SDM
Pengembangan SDM dapat dikatakan sebagai disiplin terapan yang

relatif baru dan terus berkembang. Sampai saat ini telah banyak ahli yang
mengemukakan gagasan dan pendapatnya tentang konsep, teori dan praktek
di bidang pengembangan SDM. Gilley dan Maycunich (2000) mengartikan
sumber daya manusia (SDM) sebagai orang-orang yang dikaryakan oleh
organisasi. Selanjutnya dikatakan bahwa pengembangan SDM berkenaan
dengan memajukan pengetahuan, keterampilan, kompetensi dan perbaikan
perilaku baik pribadi maupun profesional, merefleksikan fokus pada
individual dan organisasional yang dihasilkan dari komitmen terhadap SDM.
Jadi perbaikan individu akan bermanfaat bagi organisasi. Sedangkan
menurut Hargreaves dan Jarvis (2000), pengembangan SDM adalah proses
membantu individu untuk mengembangkan potensinya secara optimal.
Pengembangan SDM adalah 1) aktivitas pembelajaran yang terorganisir
dalam organisasi dalam rangka perbaikan kinerja dan/atau pertumbuhan
pribadi dengan tujuan meningkatkan pekerjaan, individual dan/atau
organisasi, 2) pengembangan SDM meliputi bidang-bidang pelatihan dan
pengembangan, pengembangan karier, dan pengembangan organisasi. Hal ini
berkaitan dengan manajemen SDM, suatu bidang yang meliputi riset dan
sistem informasi SDM, hubungan industrial, pembinaan karyawan,
kompensasi dan benefit, seleksi dan penempatan staf, sistem manajemen
kinerja, perencanaan SDM dan desain jabatan/organisasi.
Hargreaves dan Jarvis (2000) menyatakan bahwa pengembangan SDM
mencakup bidang-bidang yaitu pengembangan organisasi yang terkait dengan
pengembangan staf, deskripsi jabatan, perencanaan dan rekrutmen staf,
benefit bagi staf, hubungan industrial, pelatihan dan pengembangan.
Berdasarkan kajian American Society for Training and Development (ASTD)
dalam Craig (1996), pengembangan SDM sebagai pendayagunaan pelatihan
dan pengembangan, pengembangan organisasi dan pengembangan karier
secara terintegrasi untuk memperbaiki efektivitas individual, kelompok, dan
organisasional. Bidang utama pengembangan SDM mencakup pelatihan dan
pengembangan, pengembangan organisasi dan pengembangan karier
merupakan proses utama dalam kajian tersebut. Pengembangan SDM
ditempatkan dalam konteks lebih besar di luar manajemen SDM, seperti
misalnya perencanaan SDM yang memiliki dampak pada pengembangan
individu, kelompok dan organisasi.
Pengembangan SDM merupakan kerangka kerja untuk membantu
karyawan mengembangkan keterampilan, pengetahuan dan kemampuan
secara individual maupun organisasional. Pengembangan SDM termasuk
peluang-peluang seperti pelatihan, pengembangan karier, pengelolaan dan
pengembangan kinerja, coaching, rencana suksesi, identifikasi karyawan
utama, dan pengembangan organisasi. Fokus utama pengembangan SDM
adalah mengembangkan tenaga kerja unggul sehingga organisasi dan
karyawan secara individual dapat melaksanakan pekerjaannya dalam
memberikan pelayanan kepada pelanggan. Pengembangan SDM dapat
berbentuk formal seperti pelatihan secara klasikal, perkuliahan dan upaya
perubahan terencana dalam organisasi. Selain itu, pengembangan SDM dapat
berbentuk informal, seperti pembinaan karyawan oleh manajer, Organisasi
yang sehat sangat tergantung pada upaya pengembangan SDM dengan
menerapkan secara menyeluruh.
Pengembangan SDM sebagai kerangka kerja merupakan perluasan
pendayagunaan modal manusia (human capital) baik pada level organisasi
maupun level regional dan nasional. Secara umum, pengembangan SDM
merupakan perpaduan antara pendidikan dan pelatihan, kesehatan dan
ketenagakerjaan untuk menjamin pertumbuhan dan perbaikan berkelanjutan
pada level individual, organisasional dan nasional. Pada level nasional,

pengembangan SDM menjadi pendekatan strategik pada hubungan antar
sektoral antara pendidikan, kesehatan dan ketenagakerjaan. Dalam visi
korporasi, kerangka kerja pengembangan SDM memandang karyawan
sebagai modal (aset) bagi perusahaan yang memiliki nilai untuk
dikembangkan. Pada level organisasional, program pengembangan SDM
dipersiapkan bagi individu untuk mencapai level kerja yang lebih tinggi.
Saudara mahasiswa, berikut ini beberapa pengertian pengembangan
SDM yang dikemukakan oleh para ahli sebagai berikut:
Tabel 1.1.
Rangkuman Pengertian Pengembangan SDM
Pengarang Pengertian Komponen Utama Dasar teori

Nedler (1970) Rangkaian dari pelaksanaan Perubahan tingkah Psikologi
aktivitas organisasi dalam waktu laku, belajar orang
dan rancangan yang spesifik dewasa
untuk menghasilkan perubahan
tingkah laku.
Craig (1976) Pengembangan SDM terfokus Kinerja manusia Filosofi,
pada tujuan meningkatkan psikologi
potensi seseorang dalam segala
aspek melalui belajar sepanjang
hayat.
Jones (1981) Pengembangan yang sistematis Kinerja organisasi, Filosofi,
dari kemampuan kerja tujuan pribadi. sistem,
seseorang, serta fokus pada psikologi,
tujuan yang dicapai, baik individu ekonomi.
maupun organisasi.
Mc. Lagan Pelatihan dan pengembangan Pelatihan dan Psikologi
(1983) adalah identifikasi penilaian pengembangan
melalui pembelajaran yang
terencana dapat membantu
meningkatkan kompetensi kunci
yang memungkinkan seseorang
dapat bekerja dengan lebih baik.
Chalofsky dan Pengembangan SDM adalah Belajar orang Psikologi.
Lincoln (1983) studi bagaimana seseorang dan dewasa.
kelompok dalam suatu
organisasi dapat berubah melalui
pembelajaran.
Nadler dan Pengembangan SDM adalah Belajar orang Sistem,
Wiggs (1986) pembelajaran yang komprehensif dewasa ekonomi,

untuk membebaskan potensi (formal/informal), psikologi.
seseorang agar lebih baik dalam kinerja.
organisasi.
Swanson Pengembangan SDM adalah Kinerja organisasi. Ekonomi,
(1987) proses meningkatkan kinerja psikologi,
organisasi melalui kemampuan- filosofi,
kemampuan individu dalam sistem.
organisasi tersebut.
Jacobs (1988) Teknologi kinerja adalah Kinerja individu Sistem.
pengembangan sistem kinerja dan organisasi.
manusia dan manajemen sistem
hasil, menggunakan pendekatan
sistem untuk mencapai tujuan
individu dan organisasi.
R. Smith Pengembangan SDM konsisten Pelatihan dan Psikologi,
(1988) pada program dan aktivitas baik pengembangan, sistem,
langsung/tidak langsung, kinerja organisasi, ekonomi.
instruksional dan individu yang pelatihan dan
memberikan efek positif bagi pengembangan
produktivitas dan keuntungan
organisasi.
Mc. Lagan. Pengembangan SDM adalah Pelatihan dan Psikologi,
(1989) kesatuan dari pelaksanaan pengembangan sistem,
pengembangan dan pelatihan karier, ekonomi
baik karier maupun organisasi pengembangan
untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
Watkins Kawasan studi dan praktek yang Pelatihan Psikologi,
(1989) bertanggung jawab terhadap kapasitas belajar, sistem,
perkembangan jangka panjang pengembangan ekonomi,
dalam level individu, kelompok karier, kinerja.
dan organisasi. pengembangan
organisasi.
Gilley dan Aktivitas belajar organisasi yang Aktivitas belajar, Psikologi,
England disusun ke dalam organisasi peningkatan sistem,
(1989) untuk meningkatkan kinerja kinerja. ekonomi,
seseorang. kinerja.
Nadler and Pengembangan SDM adalah Belajar, Kinerja,
Nadler (1989) pengorganisasian pengalaman peningkatan psikologi
belajar yang disediakan untuk kinerja.
pegawai dalam waktu yang
spesifik tentang kemungkinan
peningkatan kinerja dan atau
perkembangan organisasi.

D. Smith Adalah proses untuk Peningkatan Psikologi,
(1990) menentukan metode yang kinerja sistem,
optimal untuk mengembangkan ekonomi,
dan meningkatkan sumber daya kinerja
manusia dalam organisasi.
Chalofsky Studi dan praktek untuk Kapasitas belajar, Sistem,
(1992) meningkatkan kapasitas belajar peningkatan psikologi,
individu, kelompok, kolektif, dan kinerja. kinerja
organisasi melalui manusia.
pengembangan, intervensi dan
aplikasi belajar.
Marquardt dan Keterampilan pengembangan Iklim belajar, Psikologi,
Engel (1993) SDM meliputi mengembangkan peningkatan kinerja
iklim belajar, desain program kinerja. manusia.
pelatihan, transfern informasi
dan pengalaman, penilaian hasil,
penyediaan koseling karir,
menciptakan perubahan
organisasi dan penyesuaian
materi belajar.
Marsick & Pengembangan SDM adalah Pelatihan dan Kinerja
Watkins kombinasi dari pelatihan, pengembangan manusia,
(1994) peningkatan karier dan karier, kinerja
pengembangan organisasi pengembangan organisasi,
melalui integrasi teori untuk organisasi, sistem,
efisiensi belajar organisasi. organisasi belajar. ekonomi,
psikologi.
Swanson Pengembangan SDM adalah Pelatihan dan Sistem,
(1995) proses pengembangan keahlian pengembangan ekonomi,
seseorang melalui organisasi, psikologi.
pengembangan organisasi peningkatan
dengan pelatihan personal yang kinerja, organisasi,
ber tujuan peningkatan kinerja proses kerja dan
level-level
individual.
Sumber: Swanson, and Holton III, Foundations of Human Resource Development. San
Fransisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2001.
Sims (2006) mengemukakan pandangan terakhir tentang pengembangan

SDM sebagai suatu proses memfasilitasi pembelajaran secara organisasional,
kinerja dan perubahan melalui intervensi dan inisiatif dari organisasi, serta
tindakan manajemen dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja, kapasitas,
kapabilitas, daya saing, kesiapan dan pembaruan. Jadi pengembangan SDM
adalah suatu aktivitas yang didorong secara strategik, sistematis dan

terencana untuk meningkatkan pembelajaran, kinerja dan perubahan
organisasional pada saat ini dan masa akan datang.
Model pengembangan kualitas SDM yang berdasarkan pendekatan-
pendekatan yang lebih komprehensif dan terintegrasi akhir-akhir ini telah
dikembangkan yang dalam prakteknya disebut Pengembangan SDM
Terintegrasi atau IHRD (Integrated Human Resource Development). Menurut
Fuad dan Ahmad (2009), kata kunci dalam pengembangan (SDM) dalam
suatu organisasi adalah mengintegrasikan keseluruhan program-program
pengembangan dalam satu kesatuan yang sistemik, prosedural, dan saling
melengkapi. Tuntutan model integrasi sistem dalam program pengembangan
SDM bertujuan agar organisasi mampu menjalankan sistem pengembangan
SDM secara akuntabel. Selain itu, organisasi dituntut untuk mampu
meningkatkan kinerja pengembangan SDM sampai ke tingkat yang optimal.
Pengembangan SDM terintegrasi mengadopsi pendekatan-pendekatan
yang memiliki nilai tambah (added value) seperti pendekatan kompetensi,
manajemen talenta, dan sistem informasi manajemen kompetensi. Beberapa
program pengembangan SDM terintegrasi antara lain Pelatihan Berbasis
Kompetensi (Competency Based Training), Pengembangan SDM Berbasis
Kompetensi (Competency Based HRD), Manajemen SDM Berbasis Talenta
(Talent Based HRM), Continuing Professional Development (CPD), dan
Assessment Center (AC).
Dari pengertian-pengertian tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa
pengembangan SDM adalah proses untuk mengembangkan potensi dan
kemampuan individual dan kelompok serta organisasional melalui pelatihan
dan pengembangan, pengembangan organisasi, pengembangan karier serta
pengelolaan perubahan dengan tujuan untuk meningkatkan produktivitas,
kualitas, dan inovasi serta perubahan.
B. PELATIHAN, PENDIDIKAN, DAN PENGEMBANGAN
Kadang kala kita dihadapkan pada kerancuan dengan istilah-istilah yang

digunakan dalam pengembangan SDM. Meggison, Banfield, dan Joy-
Matthews (1999) membedakan antara pelatihan, pengembangan, pelatihan,
pendidikan dan pengembangan SDM sebagai berikut.
1. Pelatihan (training), yaitu suatu upaya yang sistematis untuk
mengalihkan pengetahuan atau keterampilan dari seseorang yang tahu
dan dapat melakukan kepada seseorang yang tidak tahu dan tidak dapat
melakukan.
2. Pengembangan (development), yaitu suatu proses jangka panjang yang
dirancang untuk meningkatkan potensi dan efektivitas.
3. Pembelajaran (learning), yaitu proses yang berkelanjutan untuk menjadi
berbeda yang kondisi saat ini.
4. Pendidikan (education), yaitu sebagai cakupan yang sangat terstruktur
untuk pembelajaran terencana dengan tujuan antara lain
mengembangkan wawasan.
5. Pengembangan SDM (human resource development), yaitu istilah yang
digunakan untuk menjelaskan pendekatan yang terintegrasi dan
menyeluruh untuk mengubah pekerjaan yang berkaitan dengan perilaku
dengan menggunakan berbagai strategi dan teknik pembelajaran.
Pelatihan dan pengembangan merupakan proses yang sistematik untuk

mengembangkan kemampuan dan keterampilan karyawan dalam bekerja
yang berkaitan dengan ilmu pengetahuan dan keahlian dengan tujuan untuk
meningkatkan kualitas kinerja. Dalam pelatihan dan pengembangan
karyawan lebih difokuskan kepada pelatihan dari pada pengembangan, dan
juga pelatihan lebih difokuskan kepada pegawai baru. Pelatihan adalah
proses yang dilakukan guna mengembangkan keahlian seseorang untuk
membantu proses kinerja organisasi, serta untuk memenuhi persyaratan
pekerjaan, dan melakukan pekerjaan dengan baik, sehingga seorang
karyawan dapat melakukan pekerjaan secara efektif dan produktif. Pelatihan
membantu suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
dengan mengkontribusikan keseluruhan potensi yang dimiliki dalam bekerja.
L ATIHAN
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan pengertian pengembangan SDM!
2) Jelaskan perbedaan antara pelatihan, pendidikan, dan pengembangan!
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Terdapat beberapa pandangan para ahli mengenai Pengertian

Pengembangan SDM. Lihatlah tabel 1.1 mengenai pengertian
Pengembangan SDM sebagaimana yang dikemukakan oleh para ahli.
Garis bawahi persamaan dan perbedaan pendapat para ahli tersebut.
Adapun kerangka kerja pengembangan SDM dapat anda lihat pada
gambar 1.1 mengenai roda SDM.
2) Yang dimaksudkan dengan Pelatihan adalah upaya untuk mentransfer
pengetahuan dari orang yang „tahu dan dapat melakukan‟ kepada orang
yang tidak tahu dan tidak dapat melakukan. Sedangkan Pendidikan
merupakan pembelajaran yang terencana dan terstruktur yang bertujuan
untuk mengembangkan wawasan. Adapun Pengembangan SDM adalah
suatu upaya yang terintegrasi dan menyeluruh untuk mengubah
pekerjaan yang berkaitan dengan perilaku dengan menggunakan strategi
dan teknik pembelajaran.
R AN GKUMAN
Kegiatan Belajar 1 dari Modul 1 ini menjelaskan mengenai

pengertian pengembangan SDM. Pengembangan SDM adalah proses
untuk mengembangkan potensi dan kemampuan individual dan
kelompok serta organisasional melalui pelatihan dan pengembangan,
pengembangan organisasi, pengembangan karier serta pengelolaan
perubahan dengan tujuan untuk meningkatkan produktivitas, kualitas,
dan inovasi serta perubahan.
Pelatihan dan pengembangan merupakan proses yang sistematik
untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan karyawan dalam
bekerja yang berkaitan dengan ilmu pengetahuan dan teknologi serta
keahlian dengan tujuan untuk meningkatkan kualitas kinerja. Dalam
pelatihan dan pengembangan karyawan lebih difokuskan kepada
pelatihan dibandingkan dengan pengembangan, dan juga dalam pelatihan
lebih difokuskan kepada pegawai baru dan keterampilan terkini.
 EKMA4366/MODUL 1 1.11
TE S FOR MATIF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Berikut ini adalah pengertian pengembangan SDM yaitu ....

A. aktivitas pembelajar yang sistematis dalam organisasi untuk
meningkatkan produktivitas dan keuntungan organisasi
B. aktivitas pembelajaran yang terorganisir dalam organisasi untuk
perbaikan kinerja dan/atau pertumbuhan pribadi dalam organisasi
C. upaya meningkatkan motivasi, sikap, kualitas dan kapabilitas
individu dalam organisasi
D. upaya mendorong etos kerja setiap karyawan agar mampu
melaksanakan tugas dengan efektif dan optimal
2) Fokus utama pengembangan SDM adalah ....

A. perluasan pendayagunaan modal manusia (human capital) baik pada
level organisasi maupun level regional dan nasional.
B. aktivitas pembelajar yang sistematis dalam organisasi untuk
meningkatkan produktivitas dan laba perusahaan jangka waktu
C. upaya meningkatkan motivasi, sikap dan kapabilitas individu dalam
organisasi
D. mengembangkan tenaga kerja unggul sehingga organisasi dan
karyawan secara individual dapat melaksanakan pekerjaannya dalam
memberikan pelayanan kepada pelanggan.
3) Bidang-bidang utama pengembangan SDM berdasarkan kajian ASTD

(American Society for Training and Development) adalah ....
A. pelatihan dan pengembangan, pengembangan organisasi dan
pengembangan karier
B. pelatihan dan pengembangan, organisasi belajar dan manajemen
perubahan
C. pendidikan formal, pembelajaran berkelanjutan dan perbaikan
kinerja serta produktivitas kerja
D. pembelajaran berkelanjutan, pengembangan karier dan peningkatan
produktivitas kerja
4) Pengembangan SDM terfokus pada tujuan meningkatkan potensi

seseorang dalam segala aspek melalui belajar sepanjang hayat dari Craig.
Komponen utama dari pengertian ini adalah ....
A. kinerja manusia.
B. kinerja organisasi
C. belajar orang dewasa

D. iklim belajar dan peningkatan kinerja
5) Marquardt dan Engel menyatakan keterampilan pengembangan SDM

meliputi mengembangkan iklim belajar, desain program pelatihan,
transfer informasi dan pengalaman, penilaian hasil, penyediaan
konseling karier, menciptakan perubahan organisasi dan penyesuaian
materi belajar. Komponen utama dari pengertian ini adalah ....
A. kinerja manusia.
D. iklim belajar dan perbaikan kinerja
6) Menurut Chalofsky dan Lincoln, pengembangan SDM adalah studi

bagaimana seseorang dan kelompok dalam suatu organisasi dapat
berubah melalui pembelajaran. Komponen utama dari pengertian ini
adalah ....
A. kinerja manusia.
7) Swanson menyatakan pengembangan SDM adalah proses meningkatkan

kinerja organisasi melalui kemampuan-kemampuan individu dalam
organisasi. Komponen utama dari pengertian ini adalah ....
A. kinerja manusia.
8) Program pengembangan SDM dalam suatu organisasi dapat berbentuk

formal, dengan kegiatan-kegiatan, seperti pelatihan secara klasikal,
perkuliahan dan upaya perubahan terencana dalam organisasi. Selain itu,
pengembangan SDM dapat berbentuk informal, seperti pembinaan
karyawan oleh manajer, seperti ....
A. perkuliahan.
B. pembinaan manajer
C. konseling keluarga
D. rekreasi
 EKMA4366/MODUL 1 1.13
9) Upaya yang sistematis untuk mengalihkan pengetahuan atau

keterampilan dari seseorang yang tahu dan mampu melakukan kepada
seseorang yang tidak tahu dan tidak mampu melakukan adalah ....
A. pendidikan
B. pelatihan
C. pengembangan
D. pembelajaran
10) Suatu proses jangka panjang yang dirancang untuk meningkatkan

potensi dan efektivitas kinerja masa akan datang adalah ....
A. pendidikan
B. pelatihan
C. pengembangan
D. pembelajaran
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Tujuan, Proses, dan Konteks

Pengembangan SDM
S audara mahasiswa, perlu kita perhatikan bersama-sama bahwa kunci

utama keberhasilan program pengembangan SDM adalah tujuan, proses
dan konteks pengembangan SDM yang sistematis, komprehensif dan
terintegrasi. Seperti telah dijelaskan sebelumnya, pengembangan SDM
merupakan bidang studi yang selalu berkembang, yang kemudian selalu
menciptakan perdebatan yang seru di antara orang-orang yang bergelut di
bidang profesi pengembangan SDM. Sangat penting bagi orang-orang yang
bicara atau yang mendengarkan perdebatan ini agar tidak kehilangan
pandangan pada hal-hal yang telah mereka sepakati sebelumnya. Untuk lebih
memahami konsep pengembangan SDM, maka kita perlu memperhatikan
tujuan, proses dan konteks bidang keahlian pengembangan SDM. Hal ini
sangat penting agar kita dapat lebih memahami permasalahan yang dihadapi
dan dapat mencari alternatif pemecahan yang efektif untuk meningkatkan
produktivitas organisasi.
Setelah mempelajari Kegiatan Belajar 2 ini, Anda diharapkan dapat
menguasai tujuan, proses dan konteks disiplin profesi pengembangan SDM
dalam suatu organisasi.
A. TUJUAN PENGEMBANGAN SDM
Pengembangan SDM memiliki tujuan yang penting dan strategis dalam

rangka mendukung efektivitas dan kinerja organisasi. Menurut Lawrence
(2000) tujuan pengembangan SDM adalah untuk mendorong dan
mempercepat pendayagunaan SDM melalui kebijakan yang jelas dan kohesif
dalam bidang pendidikan, pelatihan dan kesehatan serta ketenagakerjaan
pada semua jenjang baik skala organisasi maupun skala nasional. Sebaliknya,
tujuan manajemen SDM adalah untuk memaksimalkan tingkat investasi dari
modal utama organisasi (human capital) dan meminimalkan risiko finansial.
Hal ini merupakan tanggung jawab manajer SDM dalam konteks organisasi
untuk melakukannya secara efektif, legal, adil, dan konsisten.
 EKMA4366/MODUL 1 1.15
Ronald R. Sims (2006) menyatakan bahwa tujuan pengembangan SDM

adalah untuk meningkatkan kinerja, sehingga aktivitas pengembangan SDM
seharusnya dirancang dengan menggunakan informasi analisis jabatan yang
berkaitan dengan apa yang dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan. Apabila
tujuannya mengembangkan karyawan untuk promosi dan kemajuan yang
akan datang, maka aktivitas pengembangan SDM harus diselaraskan dengan
kriteria seleksi dalam penerimaan karyawan baru. Apabila tujuan
pengembangan SDM untuk menciptakan budaya perubahan, maka akan lebih
baik mengaitkan evaluasi kinerja dengan imbalan kerja (rewards) dalam
pelaksanaan pengembangan SDM.
Tujuan pengembangan SDM adalah meningkatkan kinerja organisasi
dengan memaksimalkan efisiensi dan kinerja karyawan melalui
pengembangan pengetahuan dan keterampilan, tindakan dan standar,
motivasi, insentif, sikap dan lingkungan kerja. Secara lebih khusus, tujuan
pengembangan SDM adalah:
1. mengembangkan sumber daya modal baru yang dapat dikembangkan
untuk meningkatkan produktivitas organisasi, termasuk sumber daya
keunggulan kompetitif modal manusia (human capital), modal
organisasi dan modal pasar yang potensial;
2. membantu individual, kelompok dan organisasi untuk mengantisipasi,
mengadaptasi dan menciptakan perubahan, dan
3. meningkatkan kualitas hidup individual karyawan.
Pada akhirnya, pengembangan SDM memungkinkan individu dan

organisasi untuk menghasilkan output secara maksimal melalui investasi
sumber daya yang tak terbatas secara minimal.
1. Gagasan Utama Pengembangan SDM

Dalam rangka mencapai tujuan pengembangan SDM yang efektif untuk
mendukung strategi organisasi, maka Meggison, Banfield, dan Joy-Matthews
(1999) mengajukan gagasan-gagasan utama sebagai berikut.
a. Mengaitkan pengembangan dengan strategi organisasi, yaitu mendorong
kita untuk menetapkan prioritas pada pembelajaran dengan
memperhatikan apa kontribusi langsung pada tujuan organisasi.
b. Fokus pada organisasi belajar, yaitu fokus diarahkan pada belajar dari
proses dan belajar dari kesalahan.
c. Perbaikan komunikasi, yaitu mendorong komunikasi dan pengarahan

yang terbuka dan dialogis.
d. Menghubungkan pembelajaran dengan pekerjaan, yaitu kritik terhadap
pelatihan yang tidak berhubungan dengan pekerjaan. Untuk itu perlu
dipertimbangkan, yaitu Apa yang ingin Anda pelajari? Apa yang ingin
Anda lakukan dengan pembelajaran baru jika kembali ke tempat kerja?
Kendala apa yang akan Anda hadapi? dan Apakah Anda membutuhkan
bantuan untuk menerapkan pembelajaran?
e. Manajemen partisipatif dan pelibatan, yaitu partisipasi yang diarahkan
pada otonomi dan akuntabilitas individu untuk mengendalikan
pekerjaannya?
f. Fokus pada pengembangan dibandingkan pelatihan, yaitu fokus
pengembangan pada individu yang utuh dengan mempertimbangkan
tujuan awal individu dan nilai-nilai yang dibawa, mengenal diri siapa
saya dan kenapa saya di sini, mendorong individu mengembangkan
dirinya sendiri, memungkinkan individu bekerja dalam kelompok tanpa
tergantung pada atasan atau ahlinya untuk memberikan jawaban.
g. Pemberdayaan staf, yaitu memungkinkan karyawan mengambil kendali
atas pekerjaan dan lingkungan kerjanya, meningkatkan kontribusi yang
dibuat sebagai individual dan anggota tim, meraih peluang pertumbuhan
pribadi dan pemenuhan diri.
h. Pembelajar bertanggung jawab atas pengembangan diri sendiri, yaitu
individu bertanggung jawab untuk mengidentifikasi dan memenuhi
kebutuhan pelatihan yang timbul sebagai respons terhadap perubahan
internal dan eksternal.
i. Membangun kehidupan seimbang, yaitu menjaga keseimbangan hidup
melalui manajemen waktu, kebijakan kekeluargaan dan persahabatan
serta mengelola stres.
j. Belajar antar organisasi, yaitu melakukan perbandingan (benchmarking)
dan kemitraan antar organisasi.
Berikut hasil survei tentang perbandingan antara prioritas gagasan utama

terhadap 61 responden sebagai berikut:
 EKMA4366/MODUL 1 1.17
Tabel 1.2
Perbandingan Prioritas Gagasan Utama Berdasarkan Ranking
N=61
No. Gagasan Utama % Ranking % Ranking Gap

Atas Bawah
1. Menghubungkan pengembangan 35 5 + 30
dengan strategi organisasi
2. Fokus pada organisasi belajar 21 2 +19
3. Perbaikan komunikasi 18 0 + 18
4. Menghubungkan pembelajaran 22 7 + 15
dengan pekerjaan
5. Manajemen partisipatif dan Pelibatan 15 0 + 15
6. Fokus pada pengembangan 19 7 + 12
dibandingkan pelatihan
7. Pemberdayaan staf 9 7 +2
8. Pembelajar bertanggung jawab atas 10 5 +5
pengembangan diri sendiri
9. Membangun kehidupan seimbang 16 16 0
10. Belajar antar organisasi 9 10 -1
Sumber: Meggison, Banfield & Joy-Matthews, Human Resource Development, 1999
2. Survei Gagasan Pengembangan SDM

Untuk mengukur keberhasilan dalam pencapaian tujuan pengembangan
SDM, maka dapat digunakan survey tentang gagasan utama pengembangan
SDM. Kriteria penilaian dalam survey adalah 0 sampai dengan 5. Cara
menskor setiap butir pertanyaan sebagai berikut 0= tidak ada, 1= kurang, 2=
agak, 3=rata-rata, 4=tinggi dan 5=sempurna.
Tabel 1.3
Kuesioner Gagasan Utama Pengembangan SDM
Gagasan sebagai manajer, maka saya Skor

1. Memulai dengan tujuan dan strategi organisasi bila
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
2. Melibatkan staf dalam pembentukan kebijakan dan
strategi
3. Meminta bantuan staf bila saya ragu untuk melangkah
maju
4. Menggunakan kebutuhan dan aspirasi staf di tempat
kerja sebagai langkah awal untuk belajar terencana
5. Memberikan kesempatan bagi staf untuk bertindak
sesuai kewenangan kerja
Gagasan sebagai manajer, maka saya Skor

6. Mempertimbangkan tujuan dan nilai yang dimiliki staf bila
menyiapkan pelatihan
7. Mengakui nilai pendelegasian kewenangan pada staf
8. Mendorong staf menyiapkan Rencana Pengembangan
Pribadi
9. Mendorong staf tidak bekerja lembur
10. Mencari pembanding kinerja terbaik dari organisasi lain
11. Menentukan prioritas pelatihan berdasarkan kontribusi
pada tujuan organisasi
12. Mereview kinerja unit kerja bersama staf dan membuat
rencana perbaikan bersama
13. Menggunakan teknologi untuk menjamin informasi
keputusan yang ditetapkan
14. Membahas pengalaman belajar staf tentang bagaimana
penerapan hasil belajar
15. Menceritakan untuk mendorong sikap membangun
16. Mengarahkan staf untuk mengembangkan diri
17. Mendelegasikan staf yang paling banyak belajar dan
menyelesaikan tugas dengan baik
18. Mendorong staf meluangkan waktu untuk belajar
19. Mengakui dan mengakomodasi tanggung jawab keluarga
yang dimiliki staf
20. Diarahkan untuk belajar dari rekan kerja
21. Mereview pembelajaran dan pengembangan terhadap
kontribusi pada strategi organisasi
22. Mencari umpan balik kinerja unit kerja dari staf tentang
pelanggan
23. Membahas seacara pribadi dengan staf tentang akibat
keputusan yang diambil
24. Mengarahkan staf untuk belajar menyusun rencana kerja
proyek dan tindak lanjut
25. Membiarkan keputusan dianalisis dan dipelajari sesuai
situasi
26. Membebaskan staf bekerja sendiri atau tim dalam
pengembangan diri
27. Mendorong staf mengendalikan pekerjaan dan
lingkungan kerja sendiri
28. Fokus pada harapan individu dan kebutuhan organisasi
29. Mendorong pengambilan keputusan yang etis dan
menghormati nilai pribadi staf
30. Belajar dari praktek terbaik yang dilakukan pihak lain dari
organisasi saya
 EKMA4366/MODUL 1 1.19
Setelah kuesioner diisi sesuai dengan skor yang telah ditetapkan, maka
dilakukan skoring. Skoring dilakukan dengan cara menjumlahkan skor atas
pertanyaan yang dikelompokkan berdasarkan gagasan utama. Dari hasil
skoring tersebut diperoleh gambaran secara umum mengenai seberapa besar
pencapaian tujuan pengembangan SDM dalam suatu organisasi.
Gagasan utama: Pertanyaan Jumlah Skor

Kaitan dengan strategi 1+11+21
Fokus pada belajar dalam perusahaan 2+12+22
Perbaikan komunikasi 3+13+23
Kaitan belajar dan pekerjaan 4+14+24
Manajemen partisipatif dan pelibatan 5+15+25
Fokus pada pengembangan 6+16+26
Pemberdayaan staf 7+17+27
Tanggungjawab pebelajar 8+18+28
Membangun kehidupan seimbang 9+19+29
Belajar antar organisasi 10+20+30
B. PROSES PENGEMBANGAN SDM
Berdasarkan pemikiran dasar yang telah dikemukakan sebelumnya,

sangat masuk akal untuk memikirkan pengembangan SDM sebagai sistem
atau proses yang bertujuan. Jadi, kesepakatan bersama adalah mengenai
pengembangan SDM sebagai sebuah proses. Selain pengembangan SDM
sebagai proses, bahwa pengembangan SDM dipandang sebagai suatu fungsi
organisasional, departemen, dan pekerjaan.
1. Proses Umum Pelatihan dan Pengembangan

Kita telah mendefinisikan pengembangan SDM sebagai sebuah proses
yang pada intinya merupakan batasan dari masalah dan metode pemecahan
masalah. Swamson dan Holton (2001) menyatakan bahwa pengembangan
SDM (HRD) dan subbagiannya yaitu pelatihan dan pengembangan (T&D)
dan pengembangan organisasi (OD) dapat dilihat sebagai lima tahapan
proses. Berbagai macam istilah dalam tahap proses dari HRD, T&D, dan OD
akan menimbulkan kerancuan.
Tabel 1.4
Proses Pengembangan SDM
HRD T&D OD
Tahap 1 Analisis Analisis Analisis/Kontrak
Tahap 2 Proposal Desain Diagnosis/Umpan balik
Tahap 3 Kreasi Pengembangan Perencanaan/Pengembangan
Tahap 4 Implementasi Implementasi Implementasi
Tahap 5 Assesmen Evaluasi Evaluasi/Institusionalisasi
Pandangan tahapan proses mencerminkan bahwa terdapat tahap utama

dalam proses pengembangan SDM dan setiap tahap memiliki hubungan yang
penting dan kritis untuk mencapai hasil yang diharapkan. Salah satu dari
masalah profesional terbesar yang dihadapi oleh para praktisi pengembangan
SDM adalah untuk menghargai setiap tahapan tersebut. Kusy dan Mattson
dalam Swanson dan Holton III (2001) menyatakan suatu kajian terhadap
pengembangan SDM yang menyimpulkan terjadinya kendala pada tahap
analisis dan tahap evaluasi (assessment). Hal ini merupakan tahapan yang
paling strategis dalam proses pengembangan SDM. Kendala yang
mengganggu tidak terlihat karena hubungan antara tiap tahap tergantung pada
tahap analisis dalam menentukan arah dan substansinya. Lebih lanjut lagi,
komitmen organisasional terhadap pengembangan SDM tergantung pada
hasil kinerja positif yang dilaporkan pada tahap evaluasi.
2. Proses Pengembangan Sistem Pembelajaran

Model Pengembangan Sistem Pembelajaran (Instructional System
Development /ISD) pertama kali diperkenalkan oleh militer Amerika dengan
tujuan untuk melakukan pelatihan yang sistematik dan efektif, selanjutnya
berkembang dalam proses pelatihan di berbagai organisasi/perusahaan
dengan ruang lingkup yang besar.
 EKMA4366/MODUL 1 1.21
Model ISD digambarkan seperti berikut: level pertama, grafik yang

menunjukkan 5 tahap proses pelatihan sebagai analisis, mendesain,
mengembangkan, menerapkan, dan mengendalikan. Tahap pengendalian
telah digantikan menjadi evaluasi, karena ini lebih diadaptasi untuk dunia
kerja yang sebenarnya (Swanson & Holton III, 2001). Model ISD dimulai
dengan asumsi bahwa tahap analisis dalam pelatihan sangat diperlukan. Jadi
inilah titik awal yang dimulai untuk tahap menganalisis pekerjaan yang
digambarkan sebagai berikut.
Gambar 1.1.
Model Proses Pengembangan Sistem Pembelajaran
(Sumber: Holton & Swanson III, 2001)
3. Proses Pelatihan untuk Sistem Kinerja

Model pelatihan untuk sistem kinerja (Training for Performance
System/TPS) model menggambarkan 5 (lima) tahap proses pelatihan yang
saling berhubungan dan mendukung melalui kepemimpinan. Hal ini sangat
penting karena merupakan proses yang sistematis. Para ahli memberikan
pelatihan untuk memenuhi pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan oleh
para karyawan. Proses pelatihan untuk sistem kinerja digambarkan sebagai
berikut.
Gambar 1.2.
Model Proses Pelatihan untuk Sistem Kinerja
(Sumber: Holton & Swanson III, 2001)
Langkah-langkah proses pelatihan untuk sistem kinerja merupakan suatu

proses untuk mengembangkan keahlian seseorang yang bertujuan untuk
memperbaiki organisasi, proses dan kinerja individu.
a. Langkah 1: Analisis
Menganalisis kebutuhan kinerja yang terdapat di dalam organisasi.
Sebelum mengadakan pelatihan, kita seharusnya menganalisis kesenjangan
apa yang ada, yang tidak dimiliki oleh para karyawan, sementara hal tersebut
dibutuhkan untuk mendukung pekerjaan dan kinerja karyawan. Proses
analisis ini sangat membantu kita untuk membuat sebuah program pelatihan,
karena kita akan membuat pelatihan yang tepat sasaran, efektif, dan efisien.
Sehingga ke depan kita dapat memperbaiki kinerja para karyawan pada
sebuah perusahaan.
b. Langkah 2: Desain
Setelah analisis, kita harus membuat atau mendesain pelatihan serta
strategi-strategi apa yang akan kita berikan sesuai dengan kesenjangan yang
telah kita peroleh di tahap analisis. Semua strategi yang digunakan harus
 EKMA4366/MODUL 1 1.23
didesain secara ekonomis, sistematis dan psikologis, agar mendapatkan hasil

yang optimal. Dengan begitu, kita dapat memperbaiki kinerja orang-orang
yang selama ini kinerjanya belum pada tahap yang diinginkan. Dalam tingkat
desain ini yang menjadi tahap akhir adalah tahap perencanaan.
c. Langkah 3: Pengembangan
Setelah mendapatkan desain dan strategi-strategi yang dibutuhkan,
selanjutnya adalah tahap pengembangan. Kita harus mengembangkan segala
jenis desain yang telah dirancang, baik dalam unsur peserta, materi, serta
instruktur yang dibutuhkan dalam proses pelatihan tersebut. Hal ini ditujukan
agar hasil yang akan dicapai lebih optimal. Jika tidak ada proses
pengembangan, maka pelatihan akan bersifat statis.
d. Langkah 4: Implementasi
Dalam tahap implementasi kita melaksanakan program pelatihan dan
menyampaikan apa yang telah dirancang untuk peserta. Pelaksanaan
pelatihan merupakan proses yang paling kritis bagi para peserta dan
penyelenggara pelatihan. Masalah yang sering kali muncul dalam
pelaksanaan pelatihan dan perlu dipertimbangkan antara lain kredibilitas,
pengalaman pribadi, pembelajar bermasalah, partisipasi, pertanyaan, umpan
balik, fasilitas dan media, pembukaan serta penutupan pelatihan.
e. Langkah 5: Evaluasi
Setelah mengadakan proses pelatihan yang sebelumnya dimulai dengan
analisis, desain, pengembangan, dan implementasi, maka selanjutnya ialah
proses evaluasi. Dalam tahap evaluasi kita mengevaluasi pelatihan yang telah
kita laksanakan. Apakah hasilnya sudah efektif sesuai dengan yang kita
inginkan atau belum. Jika sudah, untuk selanjutnya kita rancang pelatihan
yang lebih baik lagi. Jika belum, maka kita harus mengadakan perbaikan
ataupun peningkatan untuk program pelatihan tersebut.
C. KONTEKS BIDANG PROFESI PENGEMBANGAN SDM
1. Konteks Pengembangan SDM

Fungsi pengembangan dalam konteks organisasi induk (host
organization) sangat luas yang meliputi perusahaan/korporasi, bisnis,
industri, lembaga pemerintah atau organisasi nirlaba baik skala kecil maupun
besar. Organisasi induk adalah suatu sistem yang memiliki misi yang
menggerakkan tujuan dan hasil. Dalam konteks internasional, organisasi
induk untuk pengembangan SDM adalah suatu negara. Investasi strategis
dalam pengembangan SDM pada level negara mencakup mulai dari menjaga
daya saing tenaga kerja nasional yang tinggi sampai pada pengentasan
kemiskinan. Organisasi induk juga sebagai organisasi multinasional/global
yang beroperasi di berbagai negara di seluruh dunia. Pengembangan SDM
dapat dipandang sebagai subsistem yang berfungsi dalam sistem besar yang
bertujuan untuk memajukan, mendukung, dan mengharmonisasikan sistem
utama.
Sekarang penting bagi kita untuk mengetahui bahwa setiap proses
pengembangan SDM memiliki perbedaan-perbedaan untuk menyesuaikan
dirinya sesuai dengan organisasi, perbedaan budaya, wilayah maupun bangsa
di mana pengembangan SDM tersebut berada.
2. Dasar Pengembangan SDM

Dasar pengembangan SDM diperlukan bagi profesional Pengembangan
SDM sebagai kerangka acuan dalam pelaksanaan dan pengambilan keputusan
pengembangan SDM. Berikut ini akan dijelaskan secara singkat asumsi dasar
pengembangan SDM, yang menjadi motivasi dan kerangka acuan bagi
profesi PSDM:
a. Organisasi merupakan suatu entitas buatan manusia yang tergantung
pada keahlian manusia dalam perencanaan dan pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan. Dalam hal ini diakui bahwa organisasi pada dasarnya
bersifat berubah dan rentan terhadap perubahan.
b. Keahlian manusia dikembangkan dan dimaksimalkan melalui proses
pengembangan SDM serta harus dilakukan berdasarkan prinsip saling
menguntungkan antara organisasi dan individu yang terlibat baik yang
terjadi dalam waktu yang singkat maupun jangka panjang.
c. Profesional pengembangan SDM menjadi pengarah bagi
individu/kelompok, proses kerja dan integritas organisasi. profesional
memajukan individu, kelompok, proses kerja, dan kesatuan organisasi.
(Swanson & Holton III, 2001).
Gilley dan Maycunich dalam Swanson dan Holton III (2001)

mengungkapkan prinsip-prinsip yang menjadi pedoman dalam praktek
pengembangan SDM sebagai berikut.
 EKMA4366/MODUL 1 1.25
a. Mengintegrasikan disiplin teori eklektik.

b. Berdasarkan pada kepuasan dan harapan dari stakeholder.
c. Cepat tanggap dan bertanggung jawab.
d. Menggunakan evaluasi sebagai proses perbaikan berkelanjutan.
e. Dirancang untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
f. Tergantung pada peta hubungan untuk meningkatkan efisiensi
operasional.
g. Dihubungkan dengan sasaran dan tujuan bisnis yang strategis,
organisasi.
h. Berdasarkan kemitraan.
i. Berorientasi pada hasil.
j. Mementingkan kredibilitas.
k. Memanfaatkan rencana strategis untuk membantu organisasi
mengintegrasikan visi, misi, strategi dan praktek.
l. Tergantung pada proses analisis untuk mengidentifikasi prioritas.
m. Berdasarkan pada tujuan dan ukuran yang jelas.
n. Mendorong keragaman dan keadilan di tempat kerja.
3. Bidang Keahlian Pengembangan SDM

Swanson dan Holton III (2001) menyatakan bahwa pengembangan SDM
sebagai keahlian/profesi yang besar dan bekerja pada kawasan organisasi
yang beragam. Oleh karena itu, kadang-kadang terasa sulit untuk berbagai
pihak untuk memahami keahlian pengembangan SDM. Pengembangan dapat
dipandang dari berbagai macam nama dan peran. Bahwa pemikiran yang
mendasari pengembangan SDM meliputi:
a. pelatihan;
b. pelatihan dan pengembangan;
c. pengembangan karyawan;
d. pelatihan teknikal;
e. pengembangan manajemen;
f. pengembangan kepemimpinan dan eksekutif;
g. teknologi kinerja manusia;
h. pengembangan organisasi, dan
i. organisasi belajar.
Para praktisi yang bekerja di bidang pengembangan SDM memiliki

nama jabatan seperti manajer pengembangan manajemen, spesialis
pengembangan organisasi dan direktur pelatihan. Dalam unit-unit dalam

organisasi termasuk manajer pelatihan penjualan, koordinator pengembangan
SDM atau spesialis pelatihan kasir bank. Dengan teori dan prakteknya
pengembangan SDM juga meliputi:
a. pengembangan karier;
b. organisasi dan efektivitas proses;
c. peningkatan kinerja;
d. perencanaan organisasi strategis;
e. manajemen sumber daya manusia, dan
f. sumber daya manusia.
Pada dasarnya praktek pengembangan SDM didominasi oleh tujuan

positif untuk memperbaiki keahlian dan kinerja individual, kelompok kerja
dan organisasi secara keseluruhan.
D. FAKTOR-FAKTOR PENENTU PENGEMBANGAN SDM
Dalam suatu organisasi, saat membicarakan rekrutmen dan seleksi

karyawan sampai pengembangan karier, perlu dipertimbangkan analisis
jabatan untuk menentukan keterampilan/kemampuan teknis, kompetensi,
fleksibilitas karyawan yang dibutuhkan. Selain itu, perlu juga
dipertimbangkan faktor internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi
proses rekrutmen karyawan. Faktor eksternal termasuk isu-isu seperti tren
pasar tenaga kerja, latar belakang pendidikan, keterampilan, investasi
pemerintah pada industri. Sebaliknya, faktor internal lebih mudah
dikendalikan, diprediksi dan dimonitor, misalnya gaya manajemen atau
budaya organisasi. Jadi, upaya pengembangan SDM perlu memperhatikan
tren utama, tanggapan individu, metode rekrutmen, kerangka kerja, struktur,
dan pelatihan.
1. Tren Utama
Untuk mengetahui lingkungan usaha organisasi, maka 3 (tiga) tren utama
yang perlu dipertimbangkan sebagai berikut.
a. Demografi, yaitu karakteristik populasi/tenaga kerja, contoh usia, jenis
kelamin atau status sosial. Hal ini mungkin akan berhubungan dengan
tunjangan pensiun, paket asuransi.
 EKMA4366/MODUL 1 1.27
b. Diversitas, yaitu variasi dalam populasi/tenaga kerja, contoh suku,

gender dan jenis kelamin.
c. Kualifikasi dan keterampilan, yaitu tingkat keterampilan tinggi untuk
memenuhi kebutuhan industri yang modern.
2. Respons Individu
Untuk mengetahui bagaimana respons individu terhadap perubahan
dalam pasar tenaga kerja, perlu dipahami.
a. Sebaran Geografi, yaitu seberapa jauh lokasi tinggal karyawan dari
tempat kerja? Jarak yang jauh membutuhkan transportasi dan fasilitas
sebagai biaya yang harus dikeluarkan.
b. Struktur Jabatan, yaitu norma-norma dan nilai-nilai dari perbedaan karier
dalam organisasi.
c. Perbedaan Generasi, yaitu kategori perbedaan usia dari karyawan yang
memiliki karakteristik tertentu, misalnya perilaku dan harapannya
terhadap organisasi.
3. Metode Rekrutmen
Metode rekrutmen yang sangat beragam dan luas, maka jabatan perlu
dideskripsikan secara tepat dan setiap spesifikasi pribadi dinyatakan. Metode
rekrutmen pekerjaan dapat dilakukan melalui pusat kerja, agen tenaga
kerja/konsultan, headhunter dan media massa.
4. Kerangka Kerja
Pengembangan adalah kerangka kerja untuk perluasan modal manusia
(human capital) dalam suatu lingkup organisasi atau dalam pendekatan baru
regional atau nasional. Pengembangan SDM adalah kombinasi pelatihan dan
pendidikan, serta dalam konteks lebih luas meliputi kebijakan kesehatan dan
ketenagakerjaan, untuk menjamin perbaikan berkelanjutan dan pertumbuhan
baik individu maupun organisasi, serta pendayagunaan sumber daya manusia
nasional.
5. Struktur
Pengembangan SDM adalah struktur yang memungkinkan terjadinya
pengembangan individual, secara potensial memenuhi kebutuhan organisasi
dan tujuan nasional. Pengembangan individual akan menghasilkan manfaat
baik bagi individual, organisasional atau nasional dan warga negara. Dalam
visi korporasi, kerangka kerja pengembangan SDM memandang karyawan

sebagai aset bagi perusahaan yang nilainya akan meningkat melalui
pengembangan. Fokus pengembangan SDM adalah pertumbuhan dan
pengembangan karyawan.
6. Pelatihan
Pada level organisasional, program pengembangan SDM yang berhasil
akan mempersiapkan individu untuk melaksanakan pekerjaan pada tingkat
yang lebih tinggi. Dalam hal ini, pengembangan SDM adalah kerangka kerja
yang berfokus pada kompetensi organisasi pada tahap awal, pelatihan, dan
selanjutnya mengembangkan karyawan melalui pendidikan, untuk memenuhi
kebutuhan organisasi pada jangka panjang dan tujuan karir individu dan nilai
karyawan pada saat ini dan masa mendatang.
L ATIHAN

1) Apakah tujuan pengembangan SDM?

2) Bagaimana proses pengembangan SDM?
1) Tujuan pengembangan SDM menurut Lawrence (2000) adalah untuk

mendorong dan mempercepat pendayagunaan SDM melalui kebijakan
yang jelas dan kohesif dalam bidang pendidikan, pelatihan dan
kesehatan serta ketenagakerjaan pada semua jenjang baik skala
organisasi maupun skala nasional. Sedangkan Ronald R. Sims (2006)
berpendapat bahwa tujuan pengembangan SDM adalah untuk
meningkatkan kinerja, sehingga aktivitas pengembangan SDM
seharusnya dirancang dengan menggunakan informasi analisis jabatan
yang berkaitan dengan apa yang dibutuhkan dalam melakukan
pekerjaan. Sehingga dapat dikatakan bahwa tujuan pengembangan SDM
adalah meningkatkan kinerja organisasi dengan memaksimalkan
efisiensi dan kinerja karyawan melalui pengembangan pengetahuan dan
 EKMA4366/MODUL 1 1.29
keterampilan, tindakan dan standar, motivasi, insentif, sikap dan

lingkungan kerja. Secara lebih khusus tujuan pengembangan SDM
dapat dilihat pada halaman 1.14 Kegiatan Belajar ini.
2) Pengembangan SDM sebagai sebuah proses bahwa pengembangan
SDM dipandang sebagai suatu fungsi organisasional, departemen, dan
pekerjaan meliputi proses pelatihan dan pengembangan, proses
pengembangan sistem pembelajaran dan proses pelatihan untuk sistem
kinerja. Secara lebih jelas proses pengembangan SDM dapat dilihat
pada halaman 1.20 Kegiatan Belajar ini.
R AN GKUMAN
Tujuan pengembangan SDM adalah mendorong dan mempercepat

pendayagunaan SDM melalui kebijakan yang jelas dan kohesif dalam
bidang pendidikan, pelatihan dan kesehatan serta ketenagakerjaan pada
semua jenjang baik skala organisasi maupun skala nasional. Sedangkan
tujuan manajemen SDM adalah untuk memaksimalkan tingkat investasi
dari modal utama organisasi (human capital) dan meminimalkan risiko
finansial. Hal ini merupakan tanggung jawab manajer SDM dalam
konteks organisasi untuk melakukannya secara efektif, legal, adil dan
konsisten. Upaya pengembangan SDM perlu memperhatikan tren utama,
tanggapan individu, metode rekrutmen, kerangka kerja, struktur, dan
pelatihan.
TE S FOR MATIF 2
1) Tujuan pengembangan SDM menurut Lawrence adalah ….

A. mendorong dan mempercepat pemberdayaan SDM melalui strategi
dan program pendidikan, pelatihan dan pengembangan serta
perubahan terencana
B. mendorong dan mempercepat perubahan organisasi melalui
kebijakan organisasi belajar, kepemimpinan dan komunikasi
terbuka antara manajer dan karyawan
C. mendorong dan mempercepat pendayagunaan SDM melalui
kebijakan yang jelas dan kohesif di bidang pendidikan, pelatihan,
kesehatan dan ketenagakerjaan
D. mendorong perbaikan kualitas hidup serta iklim kerja dan iklim
belajar yang lebih kondusif bagi karyawan
2) Upaya mendorong dan menetapkan prioritas pada pembelajaran dengan

memperhatikan aspek-aspek yang memberikan kontribusi langsung pada
tujuan organisasi termasuk gagasan utama yaitu ….
A. mengaitkan pengembangan SDM dengan tujuan organisasi
B. fokus pada organisasi belajar
C. perbaikan komunikasi
D. mengaitkan pembelajaran dengan pekerjaan
3) Aktivitas yang diarahkan pada belajar melalui proses dan belajar dari
kesalahan termasuk gagasan utama yaitu ....
4) Pertimbangan tentang apa yang ingin dipelajari? Apa yang ingin

dilakukan dengan pembelajaran di tempat kerja? Kendala apa yang akan
dihadapi? Dan apakah dibutuhkan bantuan untuk menerapkan
pembelajaran, termasuk gagasan utama yaitu ....
5) Prinsip-prinsip yang menjadi pedoman dalam praktek pengembangan

SDM di dalam organisasi adalah ....
A. berdasarkan pada kepuasan dan harapan dari stakeholder
B. berorientasi pada proses dan perbaikan mutu berkelanjutan
C. meningkatkan daya saing
D. perubahan terencana
6) Proses pengembangan SDM (HRD) yang sistematis dan terintegrasi

adalah ....
A. analisis-desain-pengembangan-implementasi-evaluasi
B. proposal-analisis-pengembangan-implementasi-assesmen
C. analisis-proposal-kreasi-implementasi-assesmen
D. kontrak-diagnosis-perencanaan-pengembangan-revisi
 EKMA4366/MODUL 1 1.31
7) Aktivitas menentukan kesenjangan kinerja yang ada dengan kinerja yang

dimiliki karyawan dalam pengembangan SDM termasuk dalam
tahap/langkah yaitu ....
A. analisis
B. desain
C. pengembangan
D. evaluasi
8) Aktivitas menyusun program pelatihan, menyiapkan materi dan

instruktur serta uji coba program termasuk dalam tahap ....
A. analisis
B. desain
C. pengembangan
D. evaluasi
9) Faktor penentu dalam pengembangan SDM seperti demografi,

keragaman, kualifikasi dan keterampilan termasuk dalam ....
A. tren utama.
B. struktur
C. respons individu
D. metode rekrutmen
10) Sebaran Geografi, norma dan nilai karier serta perbedaan usia generasi
termasuk faktor penentu dalam pengembangan SDM yaitu ....
A. tren utama
B. struktur
C. respons individu
D. metode rekrutmen


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4366/MODUL 1 1.33
Kegiatan Belajar 3
Studi Kasus Pengembangan SDM
S audara mahasiswa, setelah mempelajari pengertian pengembangan SDM,

tujuan, proses dan konteks bidang keahlian pengembangan SDM, maka
kita akan mengkaji studi kasus dari beberapa perusahaan. Studi kasus ini
dimaksudkan agar mahasiswa lebih memahami tentang konsep
pengembangan SDM dari berbagai sudut pandang dan praktek terbaik.
menguasai konsep pengembangan SDM berdasarkan kasus-kasus dari
berbagai perusahaan.
A. MENGELOLA KOMPETENSI INTI DI CANON
Canon pertama kali didirikan tahun 1937 oleh Takeshi Mitarai di Tokyo
Jepang. Canon di Indonesia mungkin lebih dikenal sebagai perusahaan yang
memproduksi printer dan kamera. Pada dasarnya, produk Canon sangat
bervariasi, mulai dari camera, printer, cardridge, facsimile, scanner, copier,
video, electronic notebook, broadcast TV, lens, next work station, product
engineering software, x-ray, film changer dan banyak lagi. Produk-produk
tersebut adalah hasil upaya langsung dengan memaksimalkan sumber daya
perusahaan.
Canon didirikan tahun 1933. Bisnis awalnya adalah sebagai laboratorium
penelitian produk optik presisi (precision optic). Dengan kemampuan awal
tersebut, Canon menyuplai kamera ke pasar domestik Jepang. Seiring tahun
berjalan Canon menyadari bahwa bermain hanya di pasar kamera akan
memperlambat pertumbuhan perusahaan karena berada pada titik jenuh.
Canon melakukan identifikasi kompetensi untuk dapat mendiversifikasikan
produknya. Apabila Canon tidak melakukannya, maka bisnis perusahaan
diramalkan suatu saat akan mengalami stagnasi. Dengan semakin banyaknya
kompetitor dalam bisnis kamera, dengan terobosan makin bervariasi, pangsa
pasar makin sulit diraih.
Pada dasawarsa menjelang tahun 1980, Ryuzaburo Kaku, Presiden
Direktur Canon, meluncurkan “Premier Company Plan”. Suatu rencana
tingkat tinggi yang bertujuan membuat Canon “… to timely release of new
product which offers performance and quality unequalled anywhere in the

world”.
Proses transformasi selanjutnya berjalan. Sebuah struktur bernama
Taskforce X kemudian dilembagakan pada 1 September 1980. Terdiri atas
berbagai level karyawan dari berbagai keahlian. Tujuannya satu yaitu
melakukan rekayasa ulang, riset sampai dengan produksi massal menuju
transformasi pengembangan bisnis.
Dari kompetensi awal berupa optik presisi, membuat kamera, Canon
kemudian menyadari untuk mengidentifikasi apa saja kompetensi inti yang
dimilikinya. Diskusi-diskusi yang dilakukan membuat Canon memutuskan 3
(tiga) kompetensi inti yaitu precision mechanics, fine optics, dan micro
electron.
Ketiga kompetensi inti tersebut kemudian menghasilkan 8 (delapan)
bidang produk yaitu optic, camera, chemical, computer dan information
system, copier, image system, peripherals dan visual aid. Canon sebagaimana
tercantum dalam buku Canon Fact yang diterbitkan tahun 1991 memiliki
lebih dari 87 produk. Canon dapat bertransformasi dengan menghasilkan
berbagai macam produk, karena telah mengenali kompetensi intinya
(Majalah HRD, Volume 1, edisi 12, Juli 2003).
Berdasarkan pengalaman Canon dapat disimpulkan bahwa keberhasilan
jangka panjang suatu perusahaan bukan lagi ditentukan oleh modal, teknologi
dan infrastruktur. Dalam jangka panjang keberhasilan perusahaan sangat
ditentukan oleh faktor-faktor intangible seperti merek, kepuasan pelanggan,
perbaikan proses berkelanjutan, karyawan inovatif. Perusahaan harus
mendokumentasikan dengan baik kompetensi inti yang dimiliki. Lebih
penting lagi adalah menciptakan suatu sistem pelatihan dan pengembangan
yang memungkinkan kompetensi inti diakuisisi oleh karyawan secara tepat.
Karyawan boleh datang dan pergi tetapi tetap bertahan. Menciptakan sistem
pengembangan kompetensi secara internal adalah jawaban bagi kelangsungan
bisnis pada masa depan. Perusahaan juga harus bergerak menuju organisasi
pembelajar. Organisasi pembelajar memiliki karakteristik mampu
menghasilkan manfaat optimal dari pengetahuan, keterampilan dan
pengalaman setiap individu. Dengan organisasi pembelajar memungkinkan
setiap individu dapat bersikap terbuka berdiskusi, saling bertanya, saling
memberi tantangan demi tujuan positif untuk mencapai visi dan misi
perusahaan secara efektif.
 EKMA4366/MODUL 1 1.35
B. PENDEKATAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN DI

BOSCH
Bosch Tools adalah perusahaan manufaktur perkakas yang didirikan

tahun 1898 di Inggris oleh Robert Bosch berkebangsaan Jerman. Tahun
1909, Bosch berkembang sampai ke Amerika. Apa yang berhasil dilakukan
perusahaan Bosch akan menjadi kendala bagi perusahaan lain yang memiliki
tradisi berbeda dan sumber daya yang terbatas. Berikut ini beberapa praktek
terbaik dan keyakinan yang dikembangkan oleh Bosch yang sangat memiliki
tingkat keberhasilan yang tinggi.
1. Belajar bagaimana melakukan pekerjaan dan belajar kultur dan norma
organisasi dari perusahaan bertujuan sama pentingnya dengan fungsi
pelatihan. Penggunaan pelatihan untuk mempengaruhi perilaku dengan
memberikan peluang untuk memperbaiki keterampilan kerja,
merefleksikan konsep Bosch tentang karyawan sebagai manusia
seutuhnya, di mana seluruh perilaku di tempat kerja menjadi kepentingan
perusahaan.
2. Pelatihan terencana berarti terjadinya komunikasi nilai-nilai korporasi
perusahaan dan menunjukkan maknanya bagi individu karyawan.
Membentuk sikap karyawan terhadap karyawan lain, membangun
komitmen yang diperlukan bagi perusahaan dan masyarakat,
menekankan apa yang diberikan perusahaan pada karyawan dan saling
hormat menghormati antar karyawan, adalah penting dan sama
pentingnya dengan tujuan pelatihan yang berhubungan dengan aspek
teknis kinerja jabatan.
3. Pelatihan adalah sangat pribadi, dirancang dengan proses diagnosis yang
sistematis dan melibatkan karyawan, manajer lini dan ahli pelatihan.
4. Program pelatihan dirancang untuk memberikan kompetensi dan
keterampilan yang khusus bagi karyawan. Contoh, pelatihan teknis
mendukung kapabilitas kinerja jabatan yang diperlukan, pelatihan
keterampilan bahasa dan sosial mendukung komunikasi dan kerja sama
tim, dan pelatihan kepemimpinan mendukung pengembangan
karakteristik pribadi yang kuat.
5. Penyedia pelatihan yang terbaik dimanfaatkan untuk melatih karyawan
Bosch. Sebagian karyawan dikirim ke Jerman untuk belajar produksi dan
sebagian laku mengikuti kursus di pusat pelatihan di Midlands. Bosch
berupaya mengembangkan standar tinggi pelatihan di perusahaan, dan

pelatihan terbaik di dalam dan luar negeri.
6. Bosch sangat memperhatikan pelatihan orientasi (induksi). Pelatihan ini
dilakukan dalam program 2 minggu yang diikuti oleh karyawan baru.
Tujuan pelatihan ini adalah mengenalkan karyawan baru tentang cara
kerja di Bosch.
7. Bosch membedakan dalam memberikan kesempatan mengikuti program
pelatihan. Perusahaan menolak pendekatan yang membiarkan setiap
orang yang potensial untuk mengikuti pelatihan dan setiap orang harus
bias berbahasa Jerman. Pada akhirnya seksi pelatihan membuat
keputusan tentang siapa yang harus mengikuti pelatihan dengan
mengikuti kriteria yang ditetapkan yaitu memiliki kemampuan belajar,
perusahaan membutuhkan karyawan untuk belajar keterampilan tertentu,
dan individu karyawan ingin belajar.
Pendekatan pelatihan dan pengembangan yang penting di Bosch adalah

penggunaan proses diagnostik terstruktur formal. Mekanisme diagnostik dan
evaluasi difokuskan pada efektivitas dan kinerja individu, yaitu:
1. proses review kinerja dan gaji;
2. me-review prestasi kerja dan kinerja serta mengajukan perbaikan gaji
yang memadai;
3. proses review pelatihan dan pengembangan.
Manfaat proses review pelatihan dan pengembangan adalah partisipasi

dari individu karyawan, manajer dan ahli pelatihan dalam proses review.
Keputusan akhir tentunya berdasarkan pada alokasi sumber daya dan
prioritas kebutuhan pelatihan yang ditentukan oleh ahli pelatihan. Hal ini
menunjukkan pertimbangan profesional dari staf pelatihan yang selaras
dengan kebutuhan operasional perusahaan yang telah ditetapkan.
 EKMA4366/MODUL 1 1.37
Analisis kebutuhan dan proses

informasi tren
Sumber daya Input
1. Kebutuhan bisnis
Seksi pelatihan 2. Perubahan organisasi
3. Informasi hasil
pelatihan &
pengembangan
Divisi SDM
4. Kebutuhan karyawan
Rencana & Anggaran Umpan balik Evaluasi

Pelatihan atasan
Pengelolaan
harapan
Implementasi
Gambar 1.3
Struktur dan Operasi Fungsi Pelatihan di Robert Bosch Ltd. Cardiff
L ATIHAN

1) Diskusikanlah dalam kelompok studi kasus Canon dan Bosch!
2) Identifikasi masalah dan faktor apa yang mendukung keberhasilan
pengembangan SDM di perusahan Canon dan Bosch?
1) Studi kasus Canon.

2) Studi kasus Bosch.
R AN GKUMAN
Berdasarkan studi kasus dapat disimpulkan bahwa keberhasilan

organisasi dalam jangka panjang bukan ditentukan oleh modal, teknologi
dan infrastruktur, melainkan ditentukan oleh faktor-faktor intangible
seperti merek, kepuasan pelanggan, perbaikan proses berkelanjutan,
karyawan inovatif.
Proses review pelatihan dan pengembangan adalah partisipasi semua
pihak seperti individu karyawan, manajer dan ahli pelatihan dalam
proses review. Hal ini menunjukkan bahwa pertimbangan profesional
dari staf pelatihan yang selaras dengan kebutuhan operasional
perusahaan yang telah ditetapkan.
TE S FOR MATIF 3
1) Keunggulan kompetitif Canon sehingga tetap bertahan .…

A. Membentuk task force
B. Mengindentifikasi kompetensi inti
C. Melahirkan karyawan yang inovatif
D. Memiliki modal dan teknologi
2) Faktor penentu keberhasilan perusahaan Canon terutama di bidang

pengembangan SDM .…
A. Menciptakan system pengembangan kompetensi internal
B. Bergerak menjadi organisasi pebelajar
C. Memnfaatkan secara optimal pengetahuan, ketrampilan dan
pengalaman individu
D. Semua jawaban diatas benar
3) Manajemen perusahaan Bosch mengukur kontribusi pelatihan terhadap

kinerja individu dan organisasi dengan cara .…
A. Proses review kinerja dan gaji
B. Mereview prestasi kerja dan kinerja serta mengajukan perbaikan gaji
yang memadai
C. Proses review pelatihan dan pengembangan
D. Semua jawaban benar
 EKMA4366/MODUL 1 1.39
4) Keberhasilan organisasi dalam jangka panjang ditentukan oleh .…

A. Modal
B. Teknologi
C. Infrastruktur
D. Faktor intangible
5) Proses review pada pelatihan dan pengembangan melibatkan ….

A. Individu karyawan
B. Manajer
C. Profesional PSDM
D. Semua pihak yang disebutkan di atas


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
Kunci Jawaban Tes Formatif
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Tes Formatif 3

1) C 1) C 1) B
2) A 2) A 2) D
3) B 3) B 3) D
4) D 4) D 4) D
5) A 5) A 5) D
6) A 6) A
7) C 7) A
8) B 8) C
9) A 9) B
10) C 10) A
 EKMA4366/MODUL 1 1.41
Daftar Pustaka
Craig, Robert L. (1996). The ASTD Training & Development Handboo. New
York: McGraw-Hill.
Fuad, Noor & Ahmad, Gofur. (2009). Integrated HRD Human Resources
Development. Jakarta: Grasindo.
Gilley, Jerry W. and Maycunich, Ann. (2000). Beyond the Learning

Organization. Massachusetts: Perseus Books.
Hargreaves, Pat & Jarvis, Peter. (2000). The Human Resource Development
Handbook. London: Kogan Page.
Megginson, David, Banfield, Paul & Matthews, Jennifer Joy. (1999). Human
Resource Development, 2nd edition. London: Kogan Page Limited.
Swanson, Richard A. & Holton III, Elwood F. (2001). Foundations of

Human Resource Development. San Fransisco: Berrett-Koehler
Publishers.
Sims, Ronald R. (2006). Human Resource Development: Today and

Tomorrow. Connecticut: Information Age Publisihing.
http://humanresources.about.com/ od/glossaryh/f/hr_development.htm
http://alumnus.caltech.edu/~rouda/T1_HRD.html
http://en.wikipedia.org/wiki/Human_resources)
Modul 2
Peran dan Fungsi Pengembangan SDM

PE N D AHUL U AN
S audara mahasiswa, pada Modul 2 ini kita akan mempelajari tentang peran
dan fungsi pengembangan SDM dalam suatu organisasi. Hal ini penting
karena akan menjadi landasan utama dari implementasi kegiatan-kegiatan
dalam pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan SDM
merupakan salah satu faktor kunci keberhasilan organisasi dalam mencapai
tujuan secara efektif dan efisien. Seperti Anda telah pelajari pada modul
Konsep Pengembangan SDM bahwa pengembangan SDM adalah proses
untuk mengembangkan potensi dan kemampuan melalui pengembangan
organisasi, pelatihan dan pengembangan dengan tujuan untuk meningkatkan
kinerja SDM dan produktivitas organisasi.
Setelah selesai mempelajari Modul 2 ini, secara umum mahasiswa
diharapkan dapat menjelaskan peran dan fungsi pengembangan SDM. Secara
khusus mahasiswa diharapkan dapat menjelaskan:
1. peran strategik pengembangan SDM dalam mendukung rencana strategik
organisasi;
2. profesi strategik pengembangan SDM dalam organisasi;
3. reinvensi pengembangan SDM dalam organisasi;
4. langkah-langkah melaksanakan dalam peran pengembangan SDM;
5. peran-peran pengembangan SDM.
Kegiatan Belajar 1
Peran Strategik Pengembangan SDM
P engembangan SDM dalam sebuah organisasi menjadikan organisasi

sebagai lahan atau tempat di mana kita selalu menambah kecakapan kita
untuk mendapatkan hasil yang kita inginkan, sebagai tempat di mana kita
selalu memperoleh wawasan baru, sebagai tempat di mana orang-orang dapat
menyampaikan aspirasi mereka dengan bebas dan sebagai tempat di mana
orang selalu belajar bagaimana belajar membelajarkan. Jika Pengembangan
SDM dapat menjawab pertanyaan tersebut maka masa depan Pengembangan
SDM akan lebih cerah.
Jika kita telaah uraian di atas, maka tampak jelas bahwa pergeseran
sudut pandang terhadap pengembangan SDM ini tidak terlepas dari teori-
teori yang dikembangkan oleh pakar dari berbagai bidang. Modul ini akan
membahas berbagai hal yang berkaitan dengan teori pendukung disiplin
bidang pengembangan SDM
A. PERAN STRATEGIK
Saudara Mahasiswa, Swanson dan Holton III (2001) mengemukakan

bahwa pengembangan SDM memiliki nilai strategik bagi suatu organisasi 1)
yang didasarkan atas kinerja, 2) mendemonstrasikan kemampuan strategis, 3)
dan bersifat responsif terhadap perubahan strategi. Ketiganya harus ada bila
kita mau mengadopsi perspektif strategis sebagai sebuah nilai.
1. Peran Strategik 1: Pengembangan SDM Berbasis Kinerja

Pengembangan SDM melayani berbagai kepentingan dalam organisasi.
Tujuan utamanya adalah untuk mempertemukan kebutuhan pengembangan
pribadi (seperti mengidentifikasi gaya belajar dan merencanakan keuangan
keluarga) sampai pada upaya pengembangan SDM yang melibatkan setiap
individu dalam organisasi (seperti metode penilaian kinerja dan
restrukturisasi).
Pengembangan SDM berbasis kinerja harus berdasarkan pada
permasalahan kinerja yang secara jelas diidentifikasi dari persyaratan kinerja,
praktek kinerja dalam organisasi, serta proses diberbagai tingkatan dalam
organisasi.
2. Peran Strategik 2: Mendemonstrasikan kapabilitas strategik

Pengembangan SDM yang hanya berdasarkan pada kinerja tidaklah
cukup untuk mendemonstrasikan strategi penting pengembangan SDM.
Mendemonstrasikan kapabilitas strategik perlu dilakukan untuk memperjelas
arah organisasi ke depan.
Kapabilitas strategik yang dijalankan harus melalui proses perencanaan
bisnis organisasi yaitu: 1) pengembangan SDM menyediakan pendidikan dan
pembelajaran dan metode perencanaan strategik yang sistematis dalam
menetapkan arah strategik organisasi, 2) fungsi pengembangan SDM
memainkan peran dalam perencanaan strategis melalui partisipasi aktif
profesional pengembangan SDM dalam proses perencanaan bisnis.
Pendidikan dan Pelatihan dalam perencanaan strategik dan kerangka
berpikir yang sistematis sangat diperlukan karena banyak pihak yang terlibat
dalam perencanaan bisnis belum memiliki wawasan yang cukup tentang
bisnis. Sedangkan partisipasi dalam perencanaan strategis merupakan
partisipasi aktif praktisi Pengembangan SDM dalam proses perencanaan
bisnis. Seorang praktisi pengembangan SDM harus menambahkan dimensi
nilai untuk proses perencanaan strategis dengan memastikan bahwa
perencanaan berbasis pada penilaian dilakukan secara akurat, up to date, dan
dengan mempertimbangkan tingkat keahlian yang dicapai. Adapun praktisi
Pengembangan SDM perlu mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:
a. Bagian terpenting manakah dari keahlian karyawan yang difokuskan
untuk mencapai tujuan bisnis utama? Lalu, keterampilan apa yang harus
dikembangkan agar organisasi sukses?
b. Apakah kelebihan dan kekurangan fungsi pengembangan SDM dalam
mengembangkan keterampilan karyawan?
c. Bagaimana praktek terbaik dari sistem, metode dan teknologi
pengembangan SDM dalam organisasi?
3. Peran Strategik 3 : Strategi dan pengembangan SDM

Dewasa ini pengembangan SDM berperan penting dalam mendukung
strategi Pengembangan SDM. Pengembangan SDM dapat memperbaiki
kinerja operasional dengan memberikan keterampilan seperti pada tahapan
atau prosedur dalam melaksanakan pekerjaan dan pelayanan pelanggan.
Pengembangan SDM dan fungsi lain kinerja organisasi tidak dapat secara
aktif menghasilkan suatu strategi jika strategi tersebut telah terstruktur dalam
suatu organisasi.
Peran strategik Pengembangan SDM dalam organisasi serta bagaimana

kontribusi pengembangan SDM terhadap perencanaan organisasional
strategik organisasi (SOP) dapat dijelaskan sebagai berikut.
Tabel 2.1.
Peran strategik Pengembangan SDM dan kontribusi pengembangan SDM
terhadap perencanaan organisasional strategik organisasi (SOP)
Peran Strategik Kontribusi Pengembangan Perencanaan Strategi

Pengembangan SDM SDM Organisasi
Membangun Skenario: Perencanaan Strategi:
Proses untuk menarik persepsi Proses untuk
mengenai lingkungan masa mengembangkan
depan di mana keputusan- keseluruhan pernyataan dari
keputusan mungkin dilakukan. misi organisasi, tujuan, dan
strategi
Berbasis Kinerja: Kontribusi Pengembangan Kontribusi Pengembangan
Pengembangan SDM SDM dalam hal memberi SDM dalam hal pemetaan
harus berkontribusi keputusan pada situasi kritis keahlian individu untuk
secara langsung untuk untuk mengembangkan mencapai rencana strategi.
mengembangkan bisnis keahliannya.
dan harus didasari pada
kebutuhan kinerja
bisnis.
Kapabilitas Strategik Kontribusi Pengembangan Kontribusi Pengembangan
Untuk SDM mengawasi pendidikan SDM mengawasi pendidikan
mendemonstrasikan dan pembelajaran yang dan pembelajaran yang
kemampuan strategi dibutuhkan dan menjadi dibutuhkan untuk
pengembangan SDM sumber informasi bagi perencanaan strategi,
(1) menyiapkan SOP pengembangan strategik termasuk analisis dan
pendidikan dan sintesis dari kondisi internal
pembelajaran, dan (2) dan eksternal organisasi
berpartisipasi aktif serta bertindak sebagai
dalam proses SOP katalisator
Strategi Baru Kontribusi Pengembangan Kontribusi Pengembangan
Pengembangan SDM SDM membuat dan SDM membuat dan menjaga
memulai peran dalam memelihara lembaga sistem pembelajaran secara
perencanaan strategik pembelajaran dan membantu terus menerus (dalam
organisasi organisasi untuk tidak bentuk internalisasi,
mengulangi kesalahan pada komprehensif, dan sintesis)
Peran Strategik Kontribusi Pengembangan Perencanaan Strategi

Pengembangan SDM SDM Organisasi
bidang keahlian inti dan Pengembangan SDM
persyaratan pembelajaran menjadi katalisator
pembagian informasi dalam
situasi kritis, strategi
partnering, dan menemukan
strategi menghadapi
tantangan dalam organisasi
Sumber: Swanson dan Holton III, 2001
B. AGENDA STRATEGIK PENGEMBANGAN SDM
Agenda berikut ini dikembangkan berdasarkan pada matriks perencanaan

organisasi strategik sebagai kontribusi peran strategik pengembangan SDM.
1. Berbasis Kinerja
a. Praktisi pengembangan SDM perlu mengetahui mengapa tidak
terdapat peta pengembangan SDM untuk mengembangkan keahlian
SDM yang dibutuhkan organisasi untuk mencapai rencana strategik.
b. Praktisi pengembangan SDM perlu alat yang valid untuk menilai
apakah organisasi dapat mengembangkan keahlian SDM yang
dibutuhkan.
2. Kapabilitas Strategik
a. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi strategi inti yang mencakup perencanaan strategik
pendidikan dan pembelajaran yang dibutuhkan dalam perencanaan
SDM
b. Praktisi pengembangan SDM perlu berperan aktif dalam tim
perencanaan strategik untuk menciptakan pengembangan strategik
berbasis bisnis baru
c. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi strategi inti yang mencakup skenario membangun
pendidikan dan pembelajaran yang dibutuhkan karyawan
d. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan

memvalidasi proses untuk melegitimasi peran sebagai ahli dalam
tim strategi bisnis.
3. Strategi Baru
a. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi sistem untuk menciptakan dan memelihara sistem
berpikir dan pembelajaran berkelanjutan
b. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi proses perencanaan strategik dalam berbagi informasi,
kemitraan strategik dan penemuan strategi kritis dalam organisasi.
c. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi sistem memori dan pembelajaran institusional yang
membantu organisasi terhindar dari kesalahan
d. Praktisi pengembangan SDM perlu mengembangkan dan
memvalidasi proses yang berkaitan dengan komunikasi strategik
organisasi dari perspektif pengembangan SDM.
C. PROFESI PENGEMBANGAN SDM
Profesi pengembangan SDM sudah mengalami banyak kemajuan sejak

30 tahun yang lalu, di mana banyak di antara kita memulai pengalaman
sebagai praktisi. Hal ini berlanjut menjadi suatu era yang besar dalam profesi,
karena keterampilan kita yang bertambah dan peluang yang besar, menuntut
kita untuk memberikan pelayanan pada organisasi.
Beberapa dari kita sudah melihat perubahan yang dramatis sebagai
ancaman dalam lingkungan kerja. Kita dihadapkan pada persaingan dari :
pelayanan yang diberikan oleh pengembangan SDM di organisasi lain.
Perkembangan terbaru dalam teknologi Pengembangan SDM yang
merupakan proses revolusi Pengembangan SDM, filosofis manajemen yang
mengutamakan akuntabilitas dan perluasan peran Pengembangan SDM yang
lebih besar dan sebuah ketelitian yang bergerak dari pelatihan untuk
kepentingan pelatihan kearah Pengembangan SDM yang lebih real-time dan
cost-efective.
Padahal dengan begitu, perkembangan-perkembangan tersebut mungkin
dirasa kurang menguntungkan, Para ahli pengembangan SDM dituntut untuk
menjadi katalisator bagi perubahan yang positif. Para ahli pengembangan
SDM ditantang untuk berperan menggunakan kecakapan dan potensi yang

dimiliki untuk membantu pertumbuhan organisasi, perkembangan dan
perubahan organisasi.
Apakah Pengembangan SDM secara internal tidak dinilai dengan
pertanyaan yang mendasar? Apakah PSDM berfokus tanpa pelanggan?
Apakah pelayanan diberikan efektif? Apakah antisipasi terhadap kebutuhan
pelanggan sudah dilakukan? Apakah pelayanan yang konsisten sudah
dilakukan didasarkan pada keuntungan yang bertambah? Dengan
menemukan jawaban atas pertanyaan tersebut maka praktisi Pengembangan
SDM akan berada pada posisi untuk proaktif menanggapi perubahan dan
adaptasi. Barangkali kita mengerti kemampuan kita untuk mereinvensi
(memperbaiki) kemampuan diri kita sendiri. Banyak jabatan dan profesi
Pengembangan SDM membangun dasar-dasar atau fondasi untuk
mempersiapkan masa depan dengan membatasi praktek Pengembangan SDM
dan bergerak pada posisi yang lebih baik tetapi harus tetap mengantisipasi
kebutuhan dan perubahan di masa yang akan datang.
Kita dapat melakukan antisipasi yang terbaik menanggapi kebutuhan dan
perubahan di masa datang dengan mengingatkan kembali bahwa sejarah
Pengembangan SDM penting dilakukan seperti yang dilakukan dokter ketika
memeriksa pasiennya. Diagnosis dilakukan terlebih dahulu, lalu bisa
menemukan kelemahan atau penyakitnya kemudian menggunakan pelatihan
atau solusi Pengembangan SDM untuk membuat orang atau pasien menjadi
lebih kuat dan lebih baik dari sebelumnya. Yang harus ada pada
Pengembangan SDM dalam organisasi hari ini dan esok adalah sebuah proses
yang konsisten dengan suatu strategi organisasi. Jadi strategi tidak akan
dapat dilakukan dengan baik tanpa Pengembangan SDM. Artinya, sebuah
strategi yang dilakukan secara sendiri-sendiri tidak akan memberikan
pengaruh pada sebuah organisasi tetapi jika strategi dilakukan secara
bersama-sama maka akan memberikan pengaruh yang besar pada organisasi.
Hal penting bagi praktisi Pengembangan SDM pada pengertian secara
konseptual dan praktek menunjukkan bahwa Pengembangan SDM
mempunyai pengaruh dalam organisasi bukan secara individu. Intinya adalah
untuk membuat organisasi lebih baik dari sebelumnya, maka Pengembangan
SDM harus menjadi bagian yang memberikan pengaruh besar untuk
menyelesaikan masalah yang terjadi. Akan tetapi masalah tidak akan pernah
terjadi jika praktisi Pengembangan SDM melakukan dengan teliti memilih
orang atau anggota dan menempatkannya serta membantu mereka untuk
melakukan perbaikan. Hal itu akan terlaksana jika ada visi dan strategi, dan
Pengembangan SDM merupakan sebuah bagian dari proses visi dan strategi
yang dilakukan organisasi.
Kita juga harus melihat kenyataan bahwa jika hanya menggunakan
teknologi untuk menyelesaikan masalah sistem Pengembangan SDM, kita
tidak akan sepenuhnya dapat memecahkan masalah dan tantangan yang
sedang dirasakan Pengembangan SDM dan organisasi. Terutama, jika kita
mengambil sistem yang tidak menghasilkan seperti yang kita inginkan dan
akan membuatnya lebih sulit.
Sebagai praktisi Pengembangan SDM kita harus selalu ingat bahwa
inisiatif (langkah) Pengembangan SDM tidak hanya pada satu peristiwa yang
terjadi. Pengembangan SDM bukanlah barang yang dikeluarkan dari sebuah
kotak. Pengembangan SDM adalah proses penghubung semua cara atau jalan
untuk mengembangkan sumber daya manusia seperti tantangan dalam
pekerjaan, interaksi dengan orang-orang yang berperan dengan
Pengembangan SDM.
Dan jika Pengembangan SDM adalah barang yang dikeluarkan dari
kotak, sekarang teknologi dapat menolong kita. Jadi, Pengembangan SDM
menjadi lebih online dan lebih mandiri, tetapi dalam konteks strategi,
Pengembangan SDM dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.
Teknologi dilihat hanya sebagai alat sampingan pada suatu konteks yang
lebih luas untuk membantu organisasi mengembangkan pegawainya untuk
mencapai kesuksesan.
Praktisi pengembangan SDM harus memiliki komitmen untuk
mendapatkan pengukuran yang valid, reliabel, dan kepercayaan dari
pelanggan, kepuasan karyawan. Praktisi Pengembangan SDM harus dapat
melakukan pengukuran tersebut dalam organisasi pada orang yang tepat
dalam kurun waktu tertentu. Permasalah sering kali terjadi karena mengukur
kepuasan pelanggan hanya dilakukan sekali dalam 12 sampai 18 bulan, dan
mengukur dengan tidak sistematis, sehingga akan menghambat proses
penilaian pengembangan SDM pada level selanjutnya dalam organisasi.
Dalam beberapa hal kita membutuhkan waktu lebih untuk beradaptasi
pada istilah terkait dengan pengembangan SDM. Tantangan terletak pada
keyakinan untuk dapat mengomunikasikan secara jelas mengenai apa yang
dilakukan pengembangan SDM untuk mendukung strategi organisasi.
Pengembangan SDM harus dapat menjadi mesin penggerak bagi organisasi
ke arah yang lebih baik.
D. REINVENSI PENGEMBANGAN SDM
Pada bagian ini akan dibahas seluruh sifat reinvensi Pengembangan

SDM sebagai penggerak masa depan pada Abad 21. Empat reinvensi
pengembangan SDM meliputi Orientasi Strategi, Orientasi Pelanggan,
Orientasi Kinerja, dan Orientasi Akuntabilitas akan dijelaskan sebagai
berikut.
1. Orientasi Strategi
Reinvensi Pengembangan SDM adalah sebuah katalisator katalisator dari
pencapaian agenda strategi organisasi. Reinvensi harus menjadi rangkaian
yang tidak dapat dipecahkan di dalam misi organisasi, agenda strategi
organisasi, sistem SDM-nya dan budayanya. Ke dalam organisasi maksudnya
bahwa mengamati lingkungan internal untuk tetap berada di antara perubahan
dalam strategi dan manajemen organisasi, kebutuhan pengembangan SDM
dan karakteristik dari satuan tugas (satgas) serta kebutuhan para eksekutif
misalnya dengan mencoba membuat organisasi dan sumber daya yag dimiliki
lebih produktif, fleksibel, terfokus dan dapat disesuaikan.
Praktisi pengembangan SDM harus membantu organisasi
mengembangkan karyawannya yang dapat beradaptasi, punya komitmen,
motivasi dan semangat yang tinggi, memiliki kinerja yang bagus dalam
berbagai tim dan memiliki banyak keterampilan atau pegawai yang memiliki
berbagai pengetahuan. Singkatnya, reinvensi pengembangan SDM adalah
penghubung antara misi SDM, praktek dan hak istimewa serta strategi
organisasi.
Dalam membantu organisasi mencapai tujuannya, reinvensi
Pengembangan SDM melakukan pendekatan strategi untuk melihat misi
Pengembangan SDM dan komitmennya bagi organisasi. Sebagaimana
dijelaskan dalam Modul 1, sebuah pendekatan strategi untuk Pengembangan
SDM ditempatkan dalam semua kerangka kerja (framework) untuk
mengembangkan satuan tugas dengan memberi petunjuk pada organisasi
dalam mencapai misi dan proses revolusi. Reinvensi Pengembangan SDM
mengeliminasi tujuan dan objek yang tidak tercapai di antara Pengembangan
SDM dan organisasi. Reinvensi Pengembangan SDM harus melakukan
identifikasi sebagai berikut.
a. Apakah Pengembangan SDM mengarahkan kebutuhan jangka pendek?
b. Apakah Pengembangan SDM dapat mengeliminasi tujuan dan objek

yang tidak tercapai secara bersamaan?
c. Bagaimana Pengembangan SDM dapat menjadi penghubung yang lebih
baik dalam mendukung dan memperkuat agenda strategi organisasi?
d. Apakah inisiatif Pengembangan SDM yang baru yang harus ditawarkan?
e. Apakah inisiatif yang harus dijalankan Pengembangan SDM? Inisiatif
Pengembangan SDM atau bukan Pengembangan SDM?
Akhirnya, reinvensi Pengembangan SDM harus selalu membangun

kembali dasar usaha Pengembangan SDM yang dikehendaki untuk
menyelesaikan tujuan organisasi melawan proses yang lambat laun melebihi
batas waktu.
Singkatnya, pengembangan SDM harus selalu memberikan pemahaman
karakteristik yang dikehendaki bagi sebuah pendekatan strategi agar
pengembangan SDM dapat berpengaruh dalam organisasi. Sebuah perspektif
yang demikian menghubungkan antara misi dan praktek pengembangan
SDM, dan antara misi dan praktek organisasi. Dasar pemikiran dibalik
strategi pengembangan SDM adalah bahwa organisasi yang sehat dan
kondisi masa depan secara positif mempengaruhi belajar, perubahan dan
kinerja.
2. Orientasi Pelanggan
Reinvensi pengembangan SDM bermaksud mengikat dan menanggapi
secara proaktif input dari pelanggan dalam desain dan implementasi nilai
tambah Pengembangan SDM. Reinvensi Pengembangan SDM selalu mencari
cara untuk melibatkan pelanggan dengan menanyakan pada mereka apa yang
mereka inginkan? Kapan mereka menginginkannya? Dan bagaimana
Pengembangan SDM dapat menemukan kebutuhan yang mereka inginkan?
Proses orientasi pelanggan adalah cara pandang dalam sebuah perbedaan
serta melakukan upaya kontinu untuk menjadi lebih dekat dengan para
pelanggan. Seperti dalam organisasi belajar yang proaktif, reinvensi jabatan
pengembangan SDM berupaya bagaimana dapat menjadi lebih dekat dengan
pelanggan dan mengikutsertakan mereka ke dalam pekerjaan, pembelajaran,
desain Pengembangan SDM, implementasi dan proses evaluasi?
Untuk menjawab pertanyaan di atas, reinvensi pengembangan SDM
bekerja sama dengan pelanggan untuk menjamin bahwa Pengembangan SDM
dapat dilihat sebagai nilai tambah. Maksudnya nilai tambah bahwa pelanggan
 EKMA4366/MODUL 2 2.11
dapat berperan memutuskan apa, kapan, bagaimana, dan di mana

Pengembangan SDM?
Reinvensi Pengembangan SDM didorong dengan tujuan mengatasi
keinginan pelanggan. Hal tersebut memberi semangat partisipasi kelompok
pelanggan dalam mengidentifikasi kebutuhan pengetahuan pegawai,
keterampilan, kemampuan, kompetensi (KSAOCs) dan kebutuhan
Pengembangan SDM dalam mengidentifikasi desain, implementasi dan
evaluasi strategi Pengembangan SDM. Dengan adanya masukan dari
pelanggan, pengembangan SDM selanjutnya menyesuaikan diri dengan
strategi organisasi. Pada setiap level kegiatan, praktisi pengembangan SDM
meletakkan pelanggan pada level pertama, melihat pelanggan sebagai ahli,
berkomunikasi dengan pelanggan untuk mengerti kebutuhan mereka dan
menjaring masukan dari pelanggan agar Pengembangan SDM lebih efektif.
3. Orientasi Peningkatan Kinerja

Reinvensi Pengembangan SDM adalah mengenai cara di mana
Pengembangan SDM mendukung para pegawai dalam organisasi untuk
berkinerja pada level yang tertinggi. Reinvensi pengembangan SDM harus
melakukan dua aturan yang harus dipenuhi:
a. dukungan kerja bagi Pengembangan SDM pada tempat dan waktu yang
dibutuhkan serta banyaknya kekuatan yang dibutuhkan pada masa
sekarang
b. dukungan kerja yang dilakukan di masa yang akan datang adalah dengan
menciptakan infrastruktur belajar yang akan membantu karyawan,
membantu organisasi belajar, membantu pertumbuhan serta perubahan
organisasi sesuai dengan tuntutan yang ada.
Dua misi tersebut yaitu dukungan organisasi dan membantu organisasi

mempersiapkan masa depan, mempunyai arti bahwa praktisi pengembangan
SDM harus mengidentifikasi KSAOCs dan harus mendesain inisiatif
Pengembangan SDM yang membantu pengembangan KSAOCs karyawan.
Sebagai contoh, hari ini dan esok suatu organisasi membutuhkan pegawai
yang memiliki banyak keterampilan dan pengetahuan, yang dapat bekerja
dengan efektif dalam tim dan dalam perkembangan dunia global. Demikian,
pertemuan standar baru yang diinginkan bahwa praktisi pengembangan SDM
mengenal kebutuhan satuan tugas yang lebih baik daripada hanya sekedar
teknik pelatihan, contohnya. Hal itu menghendaki pelatihan dan
pengembangan orang-orang yang terampil menganalisis dan memecahkan

masalah yang pekerjaan yang kompleks dan mampu berperan sebagai roda
yang mampu berpindah dari pekerjaan yang satu ke pekerjaan yang lain.
Dengan demikian reinvensi Pengembangan SDM bergerak pada pusat
tingkatan sebagai maksud dari peningkatan kinerja organisasi.
Banyak organisasi selalu mempersingkat prosedur-prosedur seperti
memperkecil jumlah pegawai yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan.
Demikian pendekatan-pendekatan broad-based memberikan sebuah rangka
kerja bagi reinvensi Pengembangan SDM yang bertujuan pada peningkatan
kinerja pegawai dan organisasi. Reinvensi Pengembangan SDM selalu
dibutuhkan untuk menemukan cara mempersiapkan pekerja untuk bekerja
lebih baik dalam kelompok lintas fungsi dan lintas budaya. Reinvensi
Pengembangan SDM juga akan membantu pegawai belajar bagaimana
menguji dan mengevaluasi tugas serta proses-prosesnya, lebih dari hanya
sekedar menerima pekerjaan saja. Reinvensi pengembangan SDM selalu
menjadi best practice dan benchmarking yang berorientasi untuk merespons
kebutuhan pelanggan dan memberikan kenyamanan tepat waktu.
4. Orientasi Akuntabilitas
Reinvensi pengembangan SDM harus mampu membuktikan desain yang
berkualitas (meliputi sistem yang lebih baik daripada pendekatan yang
setengah-tengah, penggunaan teknologi yang efektif dan penggunaan metode
alternatif Pengembangan SDM), tepat waktu, cost-effective, fleksibel
(meliputi penggunaan pelayanan yang efektif) dan evaluasi atas upaya-upaya
yang dilakukan.
Reinvensi pengembangan SDM adalah komitmen untuk menambah
kapasitas dan fleksibilitas dalam hal waktu dan harga yang efektif untuk
memudahkan evaluasi dilakukan oleh pelanggan dan praktisi pengembangan
SDM. Sebagai contoh, pengembangan SDM selalu berupaya untuk lebih
fleksibel dan variatif dalam mengembangkan program pengembangan SDM,
mengidentifikasi biaya yang lebih efektif dengan maksud membawa
Pengembangan SDM.
Reinvensi dalam pengembangan SDM dengan orientasi strategik selalu
memandang bahwa:
a. Jabatan pengembangan SDM tidak membutuhkan waktu lama untuk
menemukan kebutuhkan dalam organisasi
 EKMA4366/MODUL 2 2.13
b. Kompetisi merupakan suatu permainan, seperti pelanggan yang akan

menuju kecakapan terbaik melalui kebutuhan pengembangan SDM.
L ATIHAN

Bagaimana peran strategik pengembangan SDM?
Pengembangan SDM memiliki niai strategik bagi organisasi meliputi 3

peran strategik yakni :
1) Pengembangan SDM berbasis kinerja
2) Pengembangan SDM dalam mendemonstrasikan kapabilitas strategik
3) Pengembangan SDM bersifat respnsif terhadap perubahan strategi.
Untuk lebih jelasnya baca kembali halaman 2.2 Kegiatan Belajar ini.
R AN GKUMAN
Pengembangan SDM memiliki nilai strategik dan nilai tambah bagi

suatu organisasi karena berdasarkan kinerja, mendemonstrasikan
kemampuan strategis, bersifat responsif terhadap perubahan strategi.
Peran strategik pengembangan SDM terdiri atas pengembangan SDM
berbasis Kinerja.
Bagi profesional pengembangan SDM mempunyai pengaruh dalam
organisasi, maka pengembangan SDM harus menjadi bagian yang
penting untuk menyelesaikan masalah yang terjadi dalam organisasi.
Reinvensi pengembangan SDM sangat penting untuk mendukung
strategi organisasi yaitu orientasi strategi, orientasi pelanggan, orientasi
kinerja dan orientasi akuntabilitas.
TE S FOR MATIF 1
1) Peran strategik dalam pengembangan SDM yang berdasarkan pada

definisi dan permasalahan kerja yang telah diidentifikasi secara akurat
dari persyaratan pekerjaan dalam organisasi, serta proses dan tingkatan
individu disebut ....
A. pengembangan SDM berbasis kinerja
B. pengembangan kapabilitas strategik
C. pembangunan strategi baru
D. Perencanaan Organisasi Strategik (SOP)
2) Profesi pengembangan SDM melakukan dengan teliti memilih orang

atau anggota dan menempatkannya serta membantu mereka untuk
melakukan perbaikan. Hal itu akan terlaksana jika ada visi dan strategi,
dan Pengembangan SDM merupakan sebuah bagian dari proses visi dan
strategi yang dilakukan organisasi.
A. filosofi dan visi organisasi
B. visi dan strategi organisasi
C. struktur dan prosedur organisasi
D. budaya dan nilai organisasi
3) Orientasi dalam pengembangan SDM yang merupakan rangkaian yang

tidak dapat dipecahkan dari kejelasan misi organisasi, agenda strategi
organisasi, sistem SDM-nya dan budaya disebut ....
A. orientasi strategi
B. orientasi pelanggan
C. orientasi kinerja
D. orientasi akuntabilitas
4) Orientasi dalam pengembangan SDM yang memulai dengan bekerja

sama dengan pelanggan untuk menjamin bahwa pengembangan SDM
dilihat sebagai nilai tambah disebut ....
 EKMA4366/MODUL 2 2.15
5) Reinvensi pengembangan SDM sebagai komitmen untuk menambah

kapasitas dan fleksibilitas untuk menawarkan waktu dan harga yang
efektif yang dapat memudahkan evaluasi oleh pelanggan dan profesional
pengembangan SDM termasuk ....


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Peran Pengembangan SDM
S audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1, kita telah membahas secara

mendalam bagaimana peran strategik dalam perspektif pengembangan
SDM yang meliputi peran-peran strategik berbasis kinerja, kapabilitas
strategik dan strategi aktual dalam organisasi. Selain itu peran strategik
pengembangan SDM dalam membangun dan membentuk perencanaan
organisasional secara strategik.
Dalam Kegiatan Belajar 2 ini kita akan membahas bagaimana
membangun nilai strategis dan peran-peran pengembangan SDM yang
meliputi pengembang staf strategis, perancang program, administrasi, dan
pengelolaan pengembangan staf.
A. MEMBANGUN NILAI STRATEGIS PENGEMBANGAN SDM
Sims (2006) menjelaskan bagaimana membangun nilai strategik

pengembangan SDM dalam rangka membantu para ahli pengembangan SDM
agar lebih memiliki peran dan fungsi dalam inisiatif proses pengembangan
SDM dalam organisasi di abad ke-21 dewasa ini.
Berikut ini proses membantu para ahli pengembangan SDM
meningkatkan nilai-nilai strategi pengembangan SDM untuk organisasi
dengan langkah-langkah sebagai berikut.
Langkah 1: Menentukan Tujuan untuk Jabatan Pengembangan SDM

Dengan mempertimbangkan kondisi bisnis organisasi dan bersikap
proaktif dalam mengidentifikasi spesifikasi praktek pengembangan SDM
yang diarahkan pada kondisi tersebut. Untuk mengembangkan pernyataan
tujuan, kunci pertanyaannya adalah sebagai berikut.
1. Apakah kelebihan paling utama bagi organisasi dengan berkompetisi?
2. Apa yang dibutuhkan organisasi agar Pengembangan SDM dapat
menemukan cara terbaik untuk menspesifikasi praktek Pengembangan
SDM, seperti :
a. Apakah Pengembangan SDM memperhitungkan waktu dan uang
yang dikeluarkan untuk organisasi? Apakah organisasi akan
 EKMA4366/MODUL 2 2.17
memperoleh keuntungan atau kerugian dengan menghapuskan dan

mengalihkan kontrak kegiatan Pengembangan SDM?
b. Apa keuntungan yang diterima pelanggan eksternal dari inisiatif
Pengembangan SDM?
c. Apa keuntungan yang diterima pelanggan internal dari inisiatif
Pengembangan SDM?
Langkah 2: Menilai Kinerja Pengembangan SDM dan Para Staf

Pengembangan SDM
Langkah ini melibatkan praktek dan aktivitas audit Pengembangan SDM.
Dalam mengembangkan suatu misi strategi untuk Pengembangan SDM, isu-
isu yang diarahkan meliputi:
1. Pada program, kegiatan dan usaha apa yang sudah dijalankan
Pengembangan SDM? Apakah kegiatan tersebut mempunyai pengaruh
yang positif atau pengaruh negatif? Apa yang dilakukan Pengembangan
SDM untuk hasil tersebut?
2. Apakah staf pengembangan SDM sudah memberikan pelayanan yang
baik?
3. Apa kekuatan dan kelemahan utama Pengembangan SDM?
Langkah 3: Melaporkan Keterampilan yang Diinginkan Jabatan

Pengembangan SDM
Menanggapi langkah satu dan dua di atas, dan mengembangkan visi bagi
jabatan Pengembangan SDM, maka pada langkah ini perlu menjawab
pertanyaan-pertanyaan di bawah ini.
1. Apa yang dilakukan Pengembangan SDM untuk mengetahui keinginan
pelanggan dan karyawan?
2. Mengapa Pengembangan SDM menjadi penting untuk organisasi saat ini
dan di masa yang akan datang?
3. Bagaimana Pengembangan SDM akan mengimplementasikan visinya?
Langkah 4: Mempersiapkan Rencana Kegiatan untuk Membangun

SDM dan Ketrampilan Berstrategi
Dengan melihat spesifikasi kegiatan Pengembangan SDM dan
mempertimbangkan kegiatan apa yang dibutuhkan Pengembangan SDM pada
setiap area untuk meningkatkan agenda strategi organisasi, maka dilakukan
langkah-langkah sebagai berikut.
1. Penempatan (Staffing). Apakah pengetahuan, keterampilan, kecakapan

dan kompetensi (KSAOCs) yang dibutuhkan Pengembangan SDM untuk
dibawa ke dalam jabatan Pengembangan SDM hari ini atau esok?
Sumber-sumber apa yang dibutuhkan KSAOCs?
2. Pengembangan. Apakah KSAOCs dibutuhkan Pengembangan SDM
untuk mengembangkan para stafnya? Langkah apa yang harus diambil
Pengembangan SDM untuk menjamin bahwa setiap stafnya akan
memperoleh KSAOCs yang dikehendaki?
3. Penghargaan. Apa standar yang dibutuhkan Pengembangan SDM untuk
mengembangkan para stafnya? Apa umpan balik yang harus diberikan
para ahli pengembangan SDM? Bagaimana Pengembangan SDM
mengukur keberhasilan yang telah dicapai?
4. Ganjaran (Reward). Apa ganjaran yang digunakan Pengembangan SDM
untuk memotivasi para stafnya agar tujuan Pengembangan SDM
tercapai?
5. Fungsi Desain. Apakah organisasi memperbolehkan fungsi desain
melaporkan hubungan kegiatan Pengembangan SDM untuk mencapai
tujuan suatu strategi?
6. Komunikasi. Apa informasi yang dibutuhkan setiap individu untuk
membantu Pengembangan SDM mencapai misi strategi tersebut?
Langkah 5: Mempersiapkan Kegiatan untuk Membangun Kompetensi

Profesional Pengembangan SDM
Langkah-langkah ini membutuhkan pengetahuan, keterampilan,
kecakapan dan kompetensi (KSAOCs) seorang profesional Pengembangan
SDM untuk melayani perannya yang strategis. Empat area yang diarahkan
dalam perencanaan kegiatan personal antara lain:
1. Aktivitas. Apa aktivitas kunci yang dapat ditampilkan oleh setiap
individu untuk mendukung kemampuan jabatan Pengembangan SDM?
2. Waktu. Di mana seseorang harus meluangkan waktu untuk membangun
kecakapan jabatannya?
3. Informasi. Apa informasi yang dibutuhkan setiap staf yang dapat
diterima dan diberikan untuk membangun kemampuannya?
4. Langkah awal. Apa langkah pertama yang dapat diambil setiap orang
agar mempengaruhi sebuah perubahan?
 EKMA4366/MODUL 2 2.19
B. PERAN-PERAN PENGEMBANGAN SDM
Hargreaves dan Jarvis (2000) mengemukakan peran-peran

pengembangan SDM yang meliputi peran pengembang staf, peran strategis,
peran perancang program, peran administrator dan pengelola pengembang
staf.
1. Pengembang Staf
Pengembangan staf adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan
teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Sedangkan menurut
Andrew Sikula pengembangan mengacu pada proses pendidikan jangka
panjang dengan menggunakan suatu prosedur yang sistematis dan
terorganisir dimana manajer belajar pengetahuan konseptual dan teoritis
untuk tujuan umum. Sedangkan pelatihan adalah suatu proses pendidikan
jangka pendek dengan menggunakan prosedur yang sistematik dan
terorganisir sehingga karyawan operasional belajar pengetahuan teknik
pengerjaan dan keahlian untuk tujuan tertentu.
Pengembangan staf mempunyai peran dalam organisasi yaitu
meningkatkan kemampuan dan ketrampilan teknis mengerjakan pekerjaan
(technical skills) serta meningkatkan keahlian dan kecakapan memimpin
serta mengambil keputusan, atau disebut managerial skills dan conceptual
skills.
Tujuan dari pengembangan staf adalah menyangkut beberapa hal, di
antaranya:
a. Produktivitas Kerja, yaitu dengan pengembangan staf, produktivitas
kerja karyawan akan meningkat, kualitas dan kuantitas produksi semakin
baik karena technical skill, human skill, dan managerial skill karyawan
yang semakin membaik.
b. Efisiensi, yaitu pengembangan staf bertujuan untuk meningkatkan
efisiensi tenaga, waktu, bahan baku dan mengurangi ausnya mesin-
mesin. Pemborosan berkurang, biaya produksi relatif mengecil sehingga
daya saing perusahaan semakin besar.
c. Mengurangi kerusakan, yaitu pengembangan staf juga bertujuan untuk
mengurangi kerusakan barang, produksi dan mesin-mesin karena
karyawan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya.
d. Mengurangi kecelakaan, yaitu pengembangan staf bertujuan untuk

mengurangi tingkat kecelakaan karyawan, sehingga jumlah biaya
pengobatan yang dikeluarkan perusahaan berkurang.
e. Meningkatkan layanan, yaitu pengembangan staf akan meningkatkan
kualitas layanan yang lebih baik dari karyawan kepada nasabah
perusahaan, karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya
tarik yang sangat penting bagi kelangsungan bisnis perusahaan.
f. Moral, yaitu dengan pengembangan staf, moral karyawan akan lebih
baik karena keahlian dan ketrampilannya sesuai dengan pekerjaannya
sehingga mereka antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan
baik.
g. Karier, yaitu dengan pengembangan staf, kesempatan untuk
meningkatkan karier karyawan semakin besar, karena keahlian,
ketrampilan dan prestasi kerjanya lebih baik. Promosi biasanya
didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja seseorang
h. Konseptual, yaitu dengan pengembangan staf, manajer semakin cakap
dan cepat dalam mengambil keputusan yang lebih baik karena
kemampuan teknis, kemampuan individu dan kemampuan manajerial
yang dimiliki.
i. Kepemimpinan, yaitu dengan pengembangan staf, kepemimpinan
seorang manajer akan lebih baik, hubungan manusianya lebih luwes,
motivasinya terarah sehingga pembinaan kerjasama vertikal dan
horizontal semakin harmonis.
j. Insentif, yaitu pengembangan staf juga dimaksudkan untuk
meningkatkan insentif maupun manfaat yang didasarkan pada prestasi
kerja para karyawan.
k. Kepuasan pelanggan, yaitu pengembangan staf akan searah dengan
pengembangan kualitas produk, dan layanan sehingga tentunya akan
berkaitan dengan kepuasan konsumen.
2. Peran Strategis Analis Kebutuhan, Manajer Pelatihan dan

Pengembangan, dan Pemasar Pelatihan dan Pengembangan
a. Peran strategis
Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi
teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh
sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar
 EKMA4366/MODUL 2 2.21
sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas,

adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai
tolok ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini merupakan competitive
advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi
bisnis adalah bagaimana mendapatkan nilai tambah yang dapat
mengoptimumkan keunggulan kompetitif. Adanya ahli SDM seperti manajer
strategis dan SDM yang handal memberikan kontribusi dalam menghasilkan
nilai tambah bagi perusahaan.
b. Analis kebutuhan
Sumber daya manusia yang ada di dalam suatu organisasi perlu
pengembangan sampai pada taraf tertentu sesuai dengan perkembangan
organisasi. Apabila organisasi ingin berkembang seyogyanya diikuti oleh
pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia
ini dapat dilaksanakan melalui pendidikan dan pelatihan yang
berkesinambungan.
Pendidikan dan pelatihan merupakan upaya untuk pengembangan SDM,
terutama dalam hal pengembangan kemampuan intelektual dan kepribadian.
Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga
yang digunakan oleh suatu organisasi, sedangkan pelatihan lebih berkaitan
dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan pekerja yang sudah
menduduki suatu jabatan atau tugas tertentu.
Sebagai langkah awal dalam pendidikan dan pelatihan perlu dilakukan
analisis kebutuhan atau need assessment, yang menyangkut tiga aspek, yaitu:
(1) analisis organisasi, untuk menjawab pertanyaan: "Bagaimana organisasi
melakukan pelatihan bagi karyawannya", (2) analisis pekerjaan, untuk
menjawab pertanyaan: "Apa yang harus diajarkan atau dilatihkan agar
karyawan mampu melaksanakan tugas atau pekerjaannya" dan (3) analisis
pribadi, menekankan pada "Siapa membutuhkan pendidikan dan pelatihan
apa". Hasil analisis ketiga aspek tersebut dapat memberikan gambaran
tingkat kemampuan atau kinerja pegawai yang ada di organisasi tersebut.
Kinerja atau performance dipengaruhi oleh beberapa faktor yang
disingkat "ACIEVE" yaitu: ability (kemampuan pembawaan), capacity
(kemampuan yang dapat dikembangkan), incentive (insentif material dan
non-material), environment (lingkungan tempat kerja), validity (pedoman,
petunjuk dan uraian kerja), dan evaluation (umpan balik hasil kerja). Dari
beberapa faktor di atas, yang dapat diintervensi dengan pendidikan dan
pelatihan adalah capasity atau kemampuan pekerja yang dapat

dikembangkan, sedangkan faktor lainnya di luar jangkauan pendidikan dan
pelatihan.
c. Manajer pelatihan dan pengembangan

Manajer pelatihan merupakan orang yang memegang tanggung jawab di
bidang pelatihan dan pengembangan di organisasi/institusinya, seperti kepala
pendidikan dan latihan (Kepala Dikat), dan supervisor.
Berikut ini di adalah detail tugas-tugas khas seorang Manajer Pelatihan
dan Pengembangan, yang biasanya dicantumkan saat pembuatan deskripsi
tugas (job description) yang bersangkutan.
1) Merencanakan anggaran-anggaran pelatihan fungsional per departemen,
biaya-biaya peramalan (forecast) dan angka-angka peserta training
seperti yang diperlukan oleh sistem perencanaan dan anggaran
organisasi.
2) Mengukur kebutuhan pelatihan yang relevan untuk karyawan baik untuk
level individu atau level organisasi, berkonsultasi dengan kepala-kepala
tiap departemen, termasuk metode-metode penilaian dan sistem
pengukuran.
3) Selalu mengetahui informasi terkini mengenai ketrampilan dan level
kualifikasi yang diperlukan oleh karyawan agar tetap mempunyai kinerja
efektif dan menginformasikan kepada setiap karyawan tentang
persyaratan dan informasi yang diperlukan.
4) Membuat strategi dan rencana organisatoris untuk memenuhi kebutuhan
pelatihan dan pengembangan, dan mengatur pelaksanaan pelatihan,
pengukuran dan tindak lanjut yang diperlukan.
5) Mendisain program pelatihan dan kursus dan kurikulum yang di
perlukan untuk memenuhi kebutuhan pelatihan atau mengatur
terlaksanakan kegiatan ini dengan melibatkan penyedia jasa dari luar
perusahaan.
6) Mengidentifikasi, memilih dan mengatur lembaga pelatihan dan
akreditasi eksternal, para agensi serta penyedia jasa pelatihan untuk
melaksanakan pelatihan yang diperlukan sesuai dengan standar yang
sudah ditentukan.
7) Mengorganisir tempat pelaksanaan pelatihan, logistik, pengangkutan,
pemondokan seperti yang diperlukan untuk mencapai pengadaan dan
pelaksanaan pelatihan secara efisien.
 EKMA4366/MODUL 2 2.23
8) Merencanakan dan melaksanakan kursus latihan secara pribadi sebagai

tambahan dari pelatihan yang disediakan secara eksternal maupun
internal oleh pihak lain.
9) Menyusun untuk pemeliharaan segala perlengkapan dan material yang
berhubungan dengan pelaksanaan dan pengukuran.
10) Merekrut, mengatur dan mengembangkan staf yang bertanggungjawab
secara langsung kepadanya.
11) Memastikan setiap aktivitas dan materi pelatihan mempunyai benang
merah kebijakan-kebijakan organisasi dan sesuai dengan undang-
undang, termasuk kesehatan dan keselamatan, hukum ketenaga-kerjaan
dan persamaan derajat / kesempatan (equal laws).
12) Memonitor dan melaporkan tentang aktivitas, biaya-biaya, kinerja,
seperti diperlukan.
13) Secara konsisten mengembangkan diri sendiri dan memelihara
pengetahuan di bidang yang terkait.
d. Pemasar Pelatihan dan Pengembangan

Banyak perusahaan tidak memiliki budaya dan bahkan pelatihan yang
berkesinambungan untuk pelatihan on-site. Memiliki departemen pelatihan
adalah sesuatu hal yang baru, bahkan yang dianggap mahal. Staf pelatihan
dan pengembangan kadang-kadang harus memasarkan keahlian dan program-
program mereka dalam organisasi. Namun demikian, ada jaringan
komunikasi lain yang dapat dimanfaatkan untuk memasarkan program
pelatihan dan pengembangan seperti e-mail, koran, poster, yang biasanya dari
segi biaya lebih efektif.
3. Peran Perancang Program, Penulis Pembelajaran, Fasilitator,

Trainer, dan Administrator Program
a. Perancang program
Staf pengembang yang mengadakan pelatihan menghabiskan lebih
banyak waktu di belakang layar mempersiapkan pengalaman belajar. Pelatih
atau perancang program menilai kebutuhan pelatihan, mengidentifikasi
pengalaman belajar, menciptakan suatu program pembelajaran orang dewasa,
serta melakukan penyesuaian terhadap lingkungan belajar untuk memastikan
keberhasilan program pelatihan.
Kadang-kadang, staf pengembang hanya merancang pelatihan,

sementara orang lain melaksanakan pelatihan yang sebenarnya. Tapi, dalam
kebanyakan situasi, staf pengembang juga melaksanakan peran sebagai
perancang dan pelatih.
Untuk berhasil sebagai perancang pelatihan, pengembang staf harus
mengetahui dan mampu menerapkan teori tentang pembelajaran orang
dewasa, desain instruksional, diagnosis, evaluasi, proses kelompok, dan
individu dan perubahan organisasi. Di samping itu, kebutuhan pengembang
staf keterampilan menyampaikan isi yang menarik dan efektif untuk
mengoptimalkan belajar, membangun hubungan baik dengan peserta didik,
memantau peserta, menyesuaikan desain pelatihan dan mengevaluasi
dampak pelatihan.
Perancang pembelajaran ditantang untuk memastikan kejelasan dan
variasi dalam desain instruksional sementara mereka menggabungkan riset
dan praktik terbaru tentang mengajar orang dewasa. Desainer harus terus-
menerus memperbarui pemahaman mereka tentang konten yang spesifik dan
mengeksplorasi cara-cara yang efektif memberikan pembelajaran yang
diinginkan untuk peserta. Sebagai seorang pelatih, staf pengembang
menghadapi tantangan sekaligus menjadi seorang ahli dan menjadi seorang
pelajar. Sebagai seorang ahli, staf pengembang harus menyediakan informasi
yang terkait dengan konten.
Dalam situasi kerja pengembang SDM tidak perlu membuat perubahan
atas serangkaian peristiwa belajar, tetapi lebih kepada memperkuat atau
membangun hasil belajar itu sendiri. Di dalam sebuah perusahaan kadang ada
yang sudah mempunyai preskriptif rancangan program yang digunakan
dalam jangka waktu bulanan ataupun tahunan, yang digunakan ketika
perusahaan membutuhkan standar tertentu dan memerlukan sejumlah orang
yang perlu dilatih, seperti program pelatihan pelayanan pelanggan,
pemasaran, penjualan, komputer, dan akuntansi.
b. Fasilitator
Fasilitator sering menerapkan teknik-teknik untuk pengembangan
organisasi, kadang-kadang membantu orang untuk belajar dalam kelompok.
Fasilitator juga meningkatkan pembelajaran tindakan dan refleksi oleh
individu dan melakukan pertukaran informasi baru dengan rekan kerjanya.
Meskipun mereka kadang-kadang bekerja sebagai pelatih, pengembang SDM
 EKMA4366/MODUL 2 2.25
juga kadang-kadang memfasilitasi belajar di belakang layar. Adapun tugas-

tugas seorang fasilitator, yaitu:
1) mengatur suasana kelas atau kelompok
2) menyiapkan berbagai sumber daya untuk belajar, termasuk kunjungan
lapangan dan peralatan
3) bertindak sebagai konselor, dosen atau penasihat.
Fasilitator juga menjadi bagian dari sebuah grup belajar - saling bertukar
pikiran dan belajar dari anggota lain dan, walaupun tetap sebagai pemimpin,
menerima keterbatasan sendiri.
c. Trainer
Trainer atau instruktur merupakan orang–orang yang membantu
terselenggaranya pelatihan. Instruktur yang profesional tidak hanya dapat
mempresentasikan secara jelas dan membuat peserta mengerti, ia juga dapat
memimpin sebuah seminar, lokakarya diskusi, forum terbuka dan sebagainya.
Para trainer harus mempunyai sikap yang komunikatif, percaya diri , dan
sopan karena itu sangat dibutuhkan dalam melatih seseorang.
Pelatih profesional memiliki keahlian dalam bertanya, mendengarkan,
memberikan umpan balik, membina dan memecahkan masalah. Tantangan
terbesar bagi pelatih adalah untuk mendorong peserta pelatihan mengadopsi
pembelajaran baru dan menerapkannya dalam praktek sehari-hari.
d. Administrator program
Peran administrator program sangat penting dan kompleks karena
berkaitan dengan penyelenggaraan program pelatihan dan memastikan bahwa
program tersebut berjalan lancar. Kemampuan mengorganisir diperlukan
untuk memastikan peserta, pelatih, pembimbing, dan materi pembelajaran
yang diperlukan semua tersedia pada waktunya dan mendukung peserta
pelatihan. Keterampilan bernegosiasi juga sangat penting dalam rangka
mendapatkan efektivitas biaya dalam penyelenggaraan program.
4. Peran Administrator, Evaluator, Ahli Statistik, Konsultan dan

Konselor
a. Administrator
Pengembang SDM berperan tidak hanya mendefinisikan dan
melaksanakan program pelatihan tapi juga bertindak sebagai administrator
dan akuntan umum serta memantau proses pelatihan secara keseluruhan.
Kegiatan pelatihan perlu didokumentasikan dalam hal lokasi, tanggal, pelatih
atau pembimbing, dan nama peserta, biaya. Prosedur dan dokumen kebijakan
seperti kurikulum pelatihan perlu didiskusikan terlebih dulu dengan
manajemen.
b. Evaluator
Salah satu peran yang sangat penting adalah evaluator. Staf pengembang
dan tim manajemen perlu memiliki informasi tentang keberhasilan atau
inisiatif yang dijalankan oleh departemen pelatihan, tujuan peserta pelatihan
dan dampaknya terhadap kinerja karyawan. Pihak manajemen juga
memerlukan informasi tentang kursus yang dijalankan, target peserta
pelatihan, biaya pelatihan dan manfaat pelatihan dalam jangka pendek.
c. Ahli statistik
Salah satu fungsi staf pengembang adalah mengumpulkan dan
menganalisis serta memelihara catatan lengkap untuk manajemen yang
meliputi:
1) jumlah pelatihan
2) jumlah materi pelatihan yang dilakukan off-site
3) kehadiran di setiap sesi pelatihan
4) alasan ketidakhadiran di tempat pelatihan
5) dukungan individual yang diberikan
6) jumlah jam pelatihan
7) biaya pelatihan per departemen
8) biaya pelatihan untuk setiap karyawan
9) jumlah pelatihan inovatif yang diselenggarakan
10) kualifikasi akademik atau sertifikat yang diperoleh dari hasil kegiatan
pelatihan.
 EKMA4366/MODUL 2 2.27
d. Konsultan
Staf pengembang juga harus berperan sebagai konsultan. Dalam waktu
tertentu dapat membantu manajer lini dalam merumuskan strategi pelatihan
untuk semua staf, memahami standar pelatihan dan pengembangan dan
segala hal tentang pelatihan yang dibutuhkan untuk memajukan perusahaan.
e. Konselor
Staf pengembang seringkali dimintakan nasihat seperti bimbingan
pendidikan, bimbingan karier dan konseling pribadi seperti perkawinan dan
masalah kesehatan. Dalam beberapa kasus staf pengembang harus
memberikan nasihat kesejahteraan individu untuk berkonsultasi atau regional
petugas kesehatan atau pelayanan sosial dari pada mencoba untuk bertindak
sebagai konsultan bagi dirinya sendiri.
5. Peran Pengelolaan Pengembangan Staf
a. Peran pengendali konflik

Konflik peran bisa terjadi di mana saja dan kapan saja dalam suatu
organisasi, sehingga organisasi harus selalu menyadari terjadinya konflik dan
mengatasi konflik yang terjadi. Untuk mengatasi konflik peran dapat
dilakukan melalui beberapa cara seperti mengatasi stres, pengelolaan waktu
dan ketrampilan komunikasi.
b. Peran manajemen
Peran pengelolaan dalam konteks pekerjaan dapat dilakukan dengan
mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:
1) Apa yang anda kerjakan?
2) Bagaimana anda memahami peran?
3) Bagaimana atasan anda memahami peran?
4) Apa harapan staf terhadap Anda?
5) Apa yang terbaik dapat anda lakukan?
6) Bidang apa yang memerlukan waktu banyak?
7) Bidang apa yang membutuhkan pelatihan?
8) Apa prioritas Anda?
9) Apa yang paling berharga dalam pekerjaan?
10) Sejauh mana prioritas dan makna pekerjaan sesuai dengan harapan anda?
11) Apa prioritas utama organisasi untuk pengembangan staf?
12) Apakah peran anda sesuai dengan nilai dan sistem organisasi?
13) Bagaimana anda menyukai peran anda sendiri?
14) Apakah pekerjaan anda sesuai dengan spesifikasi pekerjaan?
L ATIHAN

Bagaimana membangun nilai strategis pengembangan SDM?
Untuk membantu para ahli pengembangan SDM dalam meningkatkan

nilai-nilai strategi pengembangan SDM untuk organisasi, dilakukan langkah-
langkah sebagai berikut.
Langkah 1: Menentukan Tujuan untuk Jabatan Pengembangan SDM

Langkah 2: Menilai Kinerja Pengembangan SDM dan Para Staf
Pengembangan SDM
Langkah 3: Melaporkan Keterampilan yang Diinginkan Jabatan
Pengembangan SDM
Langkah 4: Mempersiapkan Rencana Kegiatan untuk Membangun SDM
dan Keterampilan Berstrategi
Langkah 5: Mempersiapkan Kegiatan untuk Membangun Kompetensi
Profesional Pengembangan SDM
Untuk lebih jelasnya baca kembali halaman 2.16 Kegiatan Belajar 2 ini.
R AN GKUMAN
Membangun nilai strategik pengembangan SDM dalam rangka

membantu profesional pengembangan SDM memiliki peran dan fungsi
dalam proses pengembangan SDM dalam organisasi di abad ke-21.
Langkah-langkah untuk meningkatkan nilai-nilai strategi pengembangan
SM yaitu menentukan tujuan jabatan, menilai kinerja, melaporkan
 EKMA4366/MODUL 2 2.29
kegiatan yang diharapkan, mempersiapkan rencana kegiatan,

mempersiapkan kegiatan pengembangan kompetensi.
Sedangkan peran-peran pengembangan SDM yang meliputi peran
pengembang staf, peran strategis, peran perancang program, peran
administrator, dan pengelola pengembang staf.
TE S FOR MATIF 2
1) Pengembangan staf ialah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan

teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan, melalui ….
A. pengelompokan pekerjaan
B. pendidikan dan pelatihan
C. pemberian jobdesk
D. program-program tertentu
2) Orang yang memegang tanggung jawab di bidang pelatihan dan

pengembangan dalam suatu organisasi disebut ….
A. manajer perusahaan
B. manajer pelatihan
C. pengembang SDM
D. staf SDM
3) Orang yang bertugas mengoordinasikan seluruh proses dan

menegosiasikan aspek pendanaan, akomodasi, skala waktu, jumlah
pelatih, jumlah peserta, standar yang dibutuhkan, tujuan pelatihan dan
evaluasi, ialah ....
A. pelatih
B. perancang program
C. administrator program
D. fasilitator
4) Memelihara catatan lengkap untuk manajemen yang dilakukan secara

tahunan oleh organisasi ialah peran .....
A. administrator
B. evaluator
C. konsultan
D. statistik
5) Harus bergantung pada fleksibilitas, kreativitas, dan adaptasi untuk

menanggapi dan permintaan tanggung jawab yang berbeda yang
membentuk mereka sehari-hari. Adalah peran .....
A. pengembang staf
B. akuntan
C. karyawan
D. manajer


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4366/MODUL 2 2.31
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2

1) A 1) B
2) A 2) C
3) A 3) C
4) B 4) A
5) D 5) A
Daftar Pustaka
Hargreaves, Pat and Jarvis, Peter. (2000). The Human Resource

Development. Handbook. London: Kogan Page Limited.
Sims, Ronald, R. (2006). Human Resource Development: Today and

Tomorrow. Information Age Publishing: Connecticut.
Swanson, Richard A. and Holton, Elwood F. (2001). Foundations of Human

Resource Development,. Berret-Koehler Publishers.
http://indosdm.com/deskripsi-tugas-manajer-pelatihan-dan-pengembangan-
training-development-manager
http://www.nsdc.org/news/jsd/killion183.cfm.
Modul 3
Perspektif Pengembangan SDM

PE N D AHUL U AN
S audara mahasiswa, pada Modul 3 ini kita akan mempelajari tentang

perspektif pengembangan SDM yang meliputi perspektif pembelajaran
dan perspektif kinerja. Secara umum, perspektif dapat diartikan sebagai suatu
pandangan yang luas dari berbagai aspek. Perspektif pengembangan SDM
merupakan hal yang penting sebagai acuan dan pedoman dalam proses
pengembangan SDM. Adapun kompetensi yang diharapkan setelah
mempelajari modul ini secara umum mahasiswa dapat menjelaskan
perspektif pengembangan SDM dan secara khusus dapat menjelaskan:
1. paradigma pengembangan SDM;
2. pandangan filosofi dan asumsi-asumsi pembelajaran dan kinerja;
3. perspektif pembelajaran dalam pengembangan SDM;
4. perspektif kinerja dalam pengembangan SDM.
Kegiatan Belajar 1
Paradigma Pengembangan
S audara mahasiswa, seperti halnya dengan disiplin ilmu profesional, maka

pengembangan SDM memiliki paradigma praktek dan riset yang luas.
Apa yang dimaksud dengan paradigma? Paradigma menurut Kuhn dalam
Swanson dan Holton III (2001) adalah “coherent tradition of scientific
research”. Paradigma dalam disiplin intelektual adalah cara pandang
seseorang terhadap diri dan lingkungannya yang akan mempengaruhinya
dalam berpikir (kognitif), bersikap (afektif), dan bertingkah laku (konatif).
Paradigma juga dapat berarti seperangkat asumsi, konsep, nilai, dan praktek
yang di terapkan dalam memandang realitas dalam sebuah komunitas yang
sama, khususnya, dalam disiplin intelektual.
Jadi pada dasarnya paradigma merepresentasikan perbedaan pandangan
yang mendasar dari pengembangan SDM, termasuk tujuan dan sasaran, nilai-
nilai dan pedoman praktek. Kita perlu memahami paradigma pengembangan
SDM untuk dapat menjelaskan perbedaan pendekatan dalam pemecahan
masalah pengembangan SDM dan masalah penelitian termasuk metodologi.
A. TINJAUAN PARADIGMA PENGEMBANGAN SDM
Apabila kita membahas paradigma dalam pengembangan SDM, maka

Swanson dan Holton III (2001) mengemukakan secara umum 2 (dua)
paradigma dalam pengembangan SDM yaitu:
1. paradigma pembelajaran (learning paradigm);
2. paradigma kinerja (performance paradigm).
Paradigma pertama, yaitu paradigma pembelajaran, telah lebih

berpengaruh dalam praktek pengembangan SDM di Amerika Serikat.
Pandangan ini memiliki 3 (tiga) aliran yang berbeda yaitu 1) pembelajaran
individual (individual learning), yang berfokus pada peningkatan belajar
individual, 2) pembelajaran berbasis kinerja (performance-based leraning),
yang berfokus pada peningkatan kinerja individual melalui belajar, dan 3)
pembelajaran sistem menyeluruh (whole systems learning), yang berfokus
pada peningkatan kinerja keseluruhan melalui belajar.
Dua pandangan karakteristik lainnya menurut pandangan ini yaitu

belajar orang dewasa (adult learning) dan perancangan pembelajaran
tradisional (traditional instructional design). Kebanyakan praktek
pengembangan SDM mengembangkan setidaknya sampai pendekatan yang
kedua dan ketiga, performance-based learning atau whole system learning.
Terjadi perubahan belajar individu menjadi pembelajaran berbasis kinerja,
walaupun terjadi peningkatan kinerja sebagai hasil belajar. Intervensi terus
berlangsung sampai terjadi pembelajaran, tapi intervensi juga berfokus
membangun sistem organisasi untuk memaksimalkan kemungkinan belajar
akan meningkatkan kinerja. Performance-based learning dan transfer of
learning merupakan dua contoh dari paradigma ini. Whole system learning
berfokus meningkatkan kinerja tim dan organisasi melalui belajar untuk
meningkatkan kinerja individu.
Paradigma kedua, paradigma kinerja, merupakan hal-hal yang
berhubungan dengan peningkatan kinerja dan teknologi kinerja (Human
Performance Technology). Pandangan sistem kinerja memiliki dua
pendekatan. Pertama, Individual performance improvement approach
berfokus terutama pada sistem kinerja di level individu. HPT mewakili
pendekatan ini. Whole system performance improvement merupakan
pandangan terluas, mencakup intervensi belajar dan non-belajar yang terjadi
pada semua level. Performance improvement atau performance consulting
mewakili pendekatan ini.
B. PANDANGAN FILOSOFIS DAN ASUMSI PEMBELAJARAN

DAN KINERJA
Menurut pandangan filosofis yang membahas ontologi dari kinerja dan

pembelajaran, menganggap pembelajaran lebih baik daripada kinerja, karena
dalam membuat asumsi/anggapan, didasarkan pada fenomena yang jelas dan
dapat diungkapkan dengan nyata. Berikut ini kita akan bahwa pandangan-
pandangan mengenai kinerja dan pembelajaran berdasarkan pertimbangan
filosofis.
1. Pandangan tentang Kinerja

Terdapat 3 (tiga) pandangan dasar tentang kinerja yang meliputi
pemikiran mengenai paradigma kinerja, yaitu:
a. kinerja sebagai sebuah hasil yang alami dari aktivitas manusia;
b. kinerja sebagai kepentingan bagi aktivitas ekonomi;

c. kinerja sebagai sebuah instrumen dari tindakan/tekanan organisasi.
2. Pandangan tentang Pembelajaran

Terdapat 3 (tiga) pandangan dasar tentang pembelajaran yang dapat
disamakan dengan pandangan ontologi belajar, yaitu:
a. belajar sebagai usaha untuk meningkatkan harkat manusia;
b. belajar sebagai sebuah nilai netral perpindahan informasi;
c. belajar sebagai tindakan sosial.
Jadi dapat disimpulkan bahwa tidak keduanya baik pembelajaran

maupun kinerja keduanya sama-sama penting. Keduanya dapat menjadi
instrumen untuk mengangkat potensi manusia dan menambah pengalaman
dengan berfokus pada pembelajaran dan kinerja. Pengembangan SDM
berbasis kinerja seharusnya mengadopsi pandangan bahwa baik belajar
maupun kinerja keduanya penting bagi individu karena keduanya merupakan
bagian alami dari eksistensi manusia. Sulit dibayangkan jika hidup tanpa
belajar dan kinerja. Tantangan bagi profesi Pengembangan SDM adalah
memastikan terjadinya suatu proses yang tidak hanya mengatur tindakan
namun juga untuk menggali potensi manusia .
Watkin dalam Swanson dan Holton III (2001) menjelaskan bahwa
pengembangan SDM adalah bidang studi dan praktek untuk mendukung
kapasitas belajar berkaitan dengan kerja jangka panjang pada tingkat
individual, kelompok dan organisasional dalam organisasi. Selanjutnya,
pengembangan SDM berupaya meningkatkan kapasitas individual untuk
belajar, membantu kelompok mengatasi kendala belajar dan membantu
organisasi menciptakan budaya yang mendorong kesadaran belajar.
Swanson dan Holton III (2001) mengemukakan asumsi-asumsi teoritis
mengenai paradigma pembelajaran. Asumsi-asumsi paradigma pembelajaran
(learning paradigm), meliputi:
a. Pendidikan, pertumbuhan, pembelajaran dan pengembangan individual
secara inheren adalah baik bagi individual.
b. Orang-orang harus dinilai dari sisi intrinsiknya sebagai manusia, bukan
hanya sebagai sumber daya untuk mencapai hasil.
c. Tujuan utama pengembangan SDM adalah pengembangan individual.
d. Hasil utama pengembangan SDM adalah pembelajaran dan
pengembangan.
e. Organisasi akan maju lebih baik dengan memiliki individual yang

dikembangkan secara penuh.
f. Individual harus mengontrol proses belajarnya sendiri.
g. Pengembangan individual harus holistik.
h. Organisasi harus menyediakan sarana bagi orang-orang untuk mencapai
potensinya secara penuh melalui kerja yang bermakna.
i. Penekanan pada manfaat organisasional atau kinerja menciptakan
pandangan mekanistik yang akan menjadi kendala bagi individu untuk
mencapai potensinya secara penuh.
Weinbergern dalam Swanson dan Holton III (2001) menjelaskan bahwa

kinerja sebagai penyelesaian suatu unit misi yang berkaitan dengan hasil atau
luaran (output). Sedangkan sistem kinerja sebagai setiap sistem yang
terorganisir untuk mencapai misi atau tujuan. Paradigma kinerja SDM adalah
bertujuan untuk memajukan misi sistem kinerja yang mendukung upaya
pengembangan SDM melalui perbaikan kapabilitas individual yang bekerja
dalam sistem dan perbaikan sistem dalam melakukan pekerjaan.
Swanson dan Holton III (2001) mengemukakan asumsi-asumsi teoritis
mengenai paradigma kinerja. Asumsi-asumsi paradigma kinerja
(performance paradigm), meliputi:
a. Sistem kinerja harus menunjukkan kinerja untuk bertahan hidup dan
berhasil baik, individu yang bekerja dalam sistem harus memiliki
kinerja apabila ingin memajukan karier dan memelihara pekerjaannya.
b. Tujuan akhir pengembangan SDM adalah memperbaiki kinerja dari
sistem yang melekat di dalamnya dan menyediakan sumber daya yang
mendukungnya.
c. Hasil utama pengembangan SDM bukan hanya pembelajaran melainkan
juga kinerja.
d. Potensi manusia di dalam organisasi harus dipelihara, dihargai dan
dikembangkan.
e. Pengembangan SDM harus meningkatkan kinerja saat ini dan
membangun kapasitas efektivitas kinerja masa akan datang untuk
menciptakan kinerja tinggi yang berkelanjutan.
f. Para ahli Pengembangan SDM memiliki tanggung jawab moral dan etika
untuk menjamin pencapaian tujuan kinerja organisasional yang tidak
disalahgunakan individual karyawan.
g. Aktivitas pembelajaran/pelatihan tidak dapat dipisahkan dari sistem

kinerja dan dikaitkan dengan intervensi perbaikan kinerja yang lain.
h. Kinerja dan sistem kinerja yang efektif diberikan imbalan (reward) pada
individual dan organisasi.
i. Seluruh perbaikan sistem kinerja berupaya untuk meningkatkan nilai
belajar di dalam organisasi.
j. Pengembangan SDM harus menjadi mitra unit kerja fungsional untuk
mencapai tujuan kinerja.
k. Pengalihan dari pembelajaran kearah kinerja adalah sangat penting.
Berdasarkan asumsi-asumsi paradigma pembelajaran dan paradigma

kinerja tersebut di atas, maka paradigma kinerja merupakan pendekatan yang
paling mungkin untuk mencapai peran strategik pengembangan SDM dalam
organisasi. Walaupun terdapat dua paradigma yang memiliki asumsi berbeda
satu sama lain, namun diperlukan dasar hubungan yang kuat antara
paradigma pembelajaran dan paradigma kinerja untuk mendukung strategi
pengembangan SDM yang efektif.
L ATIHAN

1) Jelaskan dua paradigma pengembangan SDM menurut Swanson dan

Holton III?
2) Jelaskan asumsi-asumsi dalam pembelajaran dan kinerja yang mendasari
pengembangan SDM?
1) Terdapat dua paradigm Pengembangan SDM yakni paradigm

pembelajaran dan paradigm kinerja. Paradigma pembelajaran berfokus
pada pembelajaran untuk menghasilkan kinerja, sedangkan paradigm
kinerja berfokus pada kinerja tanpa melalui proses belajar. Untuk lebih
jelasnya baca kembali halaman 3.3 dan 3.4 Kegiatan Belajar ini.
2) Terdapat beberapa asumsi teoritis mengenai paradigma pembelajaran

diantaranya:
a) Pendidikan, pertumbuhan, pembelajaran dan pengembangan
individual secara inheren adalah baik bagi individual.
b) Orang-orang harus dinilai dari sisi intrinsiknya sebagai manusia,
bukan hanya sebagai sumber daya untuk mencapai hasil.
c) Tujuan utama pengembangan SDM adalah pengembangan
individual.
Sedangkan asumsi teoritis mengenai paradigma kinerja diantaranya:
a) Sistem kinerja harus menunjukkan kinerja untuk bertahan hidup dan
berhasil baik, individu yang bekerja dalam sistem harus memiliki
kinerja apabila ingin memajukan karier dan memelihara
pekerjaannya.
b) Tujuan akhir pengembangan SDM adalah memperbaiki kinerja dari
sistem yang melekat di dalamnya dan menyediakan sumber daya
yang mendukungnya.
Untuk lebih jelasnya baca kembali halaman 3.4 dan 3.5 Kegiatan Belajar
ini.
R AN GKUMAN
Perspektif pengembangan SDM dapat dikelompokkan menjadi dua

paradigma, yaitu paradigma pembelajaran dan paradigma kinerja.
Paradigma pembelajaran adalah pengembangan SDM bertanggung
jawab untuk membantu perkembangan kapasitas belajar dalam pekerjaan
jangka panjang pada tingkat individual, kelompok dan organisasional.
Paradigma kinerja adalah pengembangan SDM berupaya memperbaiki
kapabilitas individual yang bekerja dalam sistem dan memperbaiki
sistem pekerjaan
Pandangan filosofi dan asumsi-asumsi dalam paradigma
pengembangan SDM yang meliputi pembelajaran dan kinerja
merupakan pendekatan yang paling mungkin untuk mencapai peran
strategik pengembangan SDM dalam organisasi.
TE S FOR MATIF 1
1) Karakteristik yang berhubungan dengan belajar orang dewasa (adult

learning) dan rancangan pembelajaran tradisional (traditional
instructional design) termasuk dalam pandangan ….
A. Paradigma pembelajaran
B. Paradigma kinerja
C. Paradigma SDM
D. Paradigma organisasi
2) Karakteristik yang berhubungan dengan teknologi kinerja manusia

(human performance technology) termasuk dalam pandangan ....
C. Paradigma SDM
3) Bidang studi dan praktek untuk mendukung kapasitas belajar berkaitan

dengan kerja jangka panjang pada tingkat individual, kelompok dan
organisasional dalam organisasi. Pernyataan ini adalah definisi yang
dikemukakan oleh ....
A. Holton III
B. Swanson
C. Watkin
D. Weinbergem
4) Tujuan utama pengembangan SDM adalah pengembangan individual.

Pernyataan ini adalah asumsi dari ....
C. Paradigma SDM
5) Kinerja didefinisikan sebagai penyelesaian suatu unit misi yang

berkaitan dengan hasil atau luaran (output). Pernyataan ini dikemukakan
oleh ....
A. Holton III
B. Swanson
C. Watkin
D. Weinbergem


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Perspektif Pembelajaran dan Kinerja
P ada Kegiatan Belajar 1, kita telah membahas secara mendalam

bagaimana paradigma pengembangan SDM. Pembahasan mengenai
paradigma pengembangan SDM tersebut meliputi filosofi tentang
pembelajaran dan kinerja, perspektif pembelajaran dan perspektif kinerja
dalam pengembangan SDM. Sedangkan dalam Kegiatan Belajar 2 ini kita
akan membahas lebih jauh mengenai perspektif pembelajaran dan perspektif
kinerja dalam pengembangan SDM.
Megginson, Banfield, dan Joy-Matthews (1999) membedakan antara
pembelajaran sebagai perilaku potensial dan kinerja sebagai perilaku aktual.
Pembelajaran dapat dipahami dengan lebih baik sebagai kata yang
menjelaskan perubahan dalam perilaku individual. Sedangkan kinerja dapat
dan sering kali berfluktuasi akibat kelelahan, faktor emosional, atau pengaruh
obat. Selanjutnya kita akan membahas secara mendalam bagaimana
pembelajaran dan kinerja dilihat dari berbagai perspektif.
A. PERSPEKTIF PEMBELAJARAN
Saudara mahasiswa, perlu kita tegaskan kembali bahwa pembelajaran

akan tetap menjadi fokus utama dalam proses pengembangan SDM. Dalam
pembahasan mengenai paradigma pengembangan SDM, maka dapat
disimpulkan bahwa pembelajaran merupakan bagian yang tidak dapat
dipisahkan dengan proses pengembangan SDM. Dalam perspektif
pembelajaran kita akan membahas metateori pembelajaran yang meliputi
behaviorisme, kognitivisme, humanisme, belajar sosial, dan konstruktivisme.
Selanjutnya model pembelajaran tingkat individual dan model pembelajaran
tingkat organisasional.
1. Metateori Pembelajaran
Swanson dan Holton III (2001) mengemukakan pentingnya bagi
profesional pengembangan SDM untuk lebih memahami dan menggunakan
berbagai metateori dalam pembelajaran. Ada 5 (lima) pendekatan dalam
metateori pembelajaran yang perlu dipahami secara menyeluruh dan bukan
sebagian saja sebagai bahan pertimbangan dalam proses pengembangan SDM
 EKMA4366/MODUL 3 3.11
sesuai situasi yang ada. Kelima metateori tersebut terdiri atas behaviorisme,
kognitivisme, humanisme, belajar sosial, dan konstruktivisme.
a. Behaviorisme
Teori behaviorisme ini menekankan pada adanya perubahan perilaku
yang disebabkan adanya proses belajar. Diperkenalkan oleh John Watson
pada tahun 1913 dan mulai dikembangkan pada abad 20 dengan 6 tokoh teori
belajar terkenal, yaitu Pavlov, Thorndike, Watson, Guthrie, Hull, dan
Skinner. Teori ini meliputi pengembangan model kondisi klasikal (Pavlov)
dan model operant conditioning (Skinner). Ormond telah mengidentifikasi 7
(tujuh) asumsi inti mengenai behaviorisme yang meliputi berikut ini.
1) Prinsip belajar yang mengutamakan perubahan perilaku yang dapat
membedakan manusia dengan hewan.
2) Proses belajar yang objektif dengan menggunakan stimulus dan respons.
3) Faktor eksternal yang mempunyai peran besar bila dibandingkan dengan
faktor internal.
4) Belajar yang memfokuskan pada perubahan prilaku.
5) Individu yang terlahir bagaikan kertas kosong.
6) Belajar yang sangat bergantung pada lingkungan sekitar.
7) Konsep yang mendukung belajar pada seseorang.
Behaviorisme memiliki peran yang penting dalam pengembangan SDM.

Adapun kontribusi behaviorisme dalam pengembangan SDM sebagai berikut.
1) Fokus pada perilaku. Fokus pada perilaku merupakan bagian penting
karena kinerja individu tidak akan membaik jika tidak terjadi perubahan
perilaku yang dapat menunjang keberhasilan. Fokus pada perilaku telah
dikembangkan dalam praktek seperti pendidikan dan pelatihan berbasis
kompetensi
2) Fokus pada lingkungan. Teori behaviorisme ini mengingatkan kita
bahwa lingkungan menjadi pengaruh dalam kinerja individu, sehingga
untuk mendapatkan kinerja yang baik, kita perlu mendapatkan
lingkungan yang baik pula.
3) Dasar untuk transfer pembelajaran. Behaviorisme menjadi dasar untuk
transfer pembelajaran dimana transfer pembelajaran berhubungan
dengan bagaimana lingkungan yang dapat menjadi sumber untuk belajar
dan berdampak pada peningkatan kinerja.
4) Dasar dalam peningkatan keahlian melalui sebuah pelatihan.

Behaviorisme sebagai dasar dalam pelatihan dan pengembangan yang
berorientasi pada keterampilan dan kompetensi.
Jadi teori behaviorisme merupakan salah satu dasar dalam

pengembangan SDM yang berorientasi pada pelatihan. Pemberian stimulus
dan respons menjadi unsur penting dalam menunjang perubahan perilaku
yang dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi kinerja yang lebih optimal.
b. Kognitivisme
Teori kognitivisme ini membatasi pemberian stimulus bila dibandingkan
dengan behavioristik. Teori ini menekankan pada proses belajar yang
mengharuskan individu untuk dapat mengembangkan stimulus yang didapat
olehnya. Ormond, telah mengindikasikan 7 (tujuh) asumsi inti mengenai
kognitivisme sebagai berikut.
1) Belajar merupakan proses unik dalam kehidupan manusia.
2) Proses kognitif berfokus pada studi.
3) Lebih objektif, sistematik dan membutuhkan pengawasan dimana
perilaku harus menjadi fokus penelitian ilmiah.
4) Individu dituntut untuk lebih aktif dalam proses belajar.
5) Belajar dipengaruhi oleh faktor asosiasi mental dalam diri.
6) Pengetahuan yang terorganisasi dengan baik.
7) Belajar adalah proses menghubungkan informasi baru pada informasi
yang telah dipelajari sebelumnya.
Teori kognitivisme ini sangat mendukung pengembangan SDM dan

pembelajaran orang dewasa sebagai berikut.
1) Pemrosesan Informasi, yaitu pikiran manusia merupakan proses
informasi yang terdiri atas komponen memori sensor, memori jangka
pendek dan memori jangka panjang.
2) Metakognisi, yaitu bagaimana individu dapat mengendalikan proses
kognitifnya sendiri. Konsep ini dikenal dengan „pembelajaran mengenai
belajar‟
3) Pengembangan kognitif berfokus bagaimana proses kognitif
berkembang sepanjang hidup.
 EKMA4366/MODUL 3 3.13
c. Humanisme
Bila dibandingkan dengan kedua teori sebelumnya, teori humanisme ini
kurang dapat berperan besar dalam pengembangan SDM. Namun demikian,
konsep ini lebih menekankan pada pendekatan aspek psikologis. Melalui
teori ini kita dapat melihat belajar dalam sudut pandang yang berbeda di
mana seseorang dapat mengelola proses belajarnya sendiri guna mendapatkan
hasil yang lebih optimal.
Di samping hal tersebut setiap individu dituntut untuk dapat
mengarahkan dirinya sendiri dalam proses belajarnya sehingga ia dapat
menentukan setiap kompetensi yang ingin dikembangkannya. Hal ini sangat
berguna dalam meningkatkan kualitas dirinya dan dapat berdampak pada
kinerja yang lebih baik lagi.
Lundin telah mengidentifikasi 6 (enam) asumsi inti mengenai
humanisme yang meliputi:
1) seseorang secara utuh adalah subyek utama psikologi;
2) psikologi humanisme berhubungan dengan pengetahuan seluruh sejarah
kehidupan seseorang;
3) eksistensi dan intensi manusia juga sangat penting;
4) tujuan hidup adalah sama penting;
5) kreativitas manusia menjadi utama;
6) psikologi humanisme sering diterapkan dalam psikoterapi.
d. Belajar sosial
Proses belajar akan menjadi lebih optimal bila individu tersebut belajar
dari kondisi lingkungan sekitarnya. Berbeda dengan behaviorisme, maka
seorang fasilitator dalam hal ini bertugas untuk mengarahkan individu agar
dapat belajar melalui lingkungannya.
Ormond mengidentifikasi 4 (empat) asumsi inti mengenai teori belajar
sosial yang meliputi:
1) seseorang dapat belajar melalui observasi dan hasil akhir perilaku;
2) belajar dapat terjadi tanpa perubahan perilaku;
3) konsekuensi perilaku memiliki peran dalam belajar;
4) kognisi memiliki peran dalam belajar.
Stimulus tidak lagi dapat selalu diberikan, karena hal ini akan ia
dapatkan apabila ia melalui proses belajar terhadap lingkungannya. Dengan
kata lain, suatu komunitas sosial akan berperan sebagai sumber belajar dan
akan menempatkan individu tersebut yang kemudian akan mengarahkannya

untuk mendapatkan kinerja yang lebih baik.
e. Konstruktivisme
Dalam hal ini faktor pengalaman menjadi peran penting dalam
keberhasilan proses belajar. Melalui sebuah pengalaman maka seseorang
dapat mengembangkan kemampuannya sekaligus memperoleh dan mengelola
pengetahuan baru untuk dapat menunjang kinerjanya.
Konsep kognitivisme ini lebih menekankan pada penyampaian (transfer)
pengetahuan baru melalui serangkaian proses pengalaman belajar.
Selanjutnya seseorang akan berupaya mengarahkan dirinya untuk belajar
secara mandiri, dan ia dapat membangun pengetahuan dalam dirinya.
Hal ini dirasakan akan menjadi lebih efektif bila dibandingkan dengan
teori belajar lainnya. Karena individu tersebut akan dapat merasakan secara
langsung kondisi yang terjadi di lapangan, misalnya studi kasus.
Semua teori belajar ini dapat kita gunakan dalam pengelolaan SDM,
namun hal ini harus terlebih dahulu disesuaikan dengan kebutuhan dan
karakteristik pebelajar. Melalui penyesuaian tersebut maka kita akan
mendapatkan hasil belajar yang optimal secara lebih efektif dan efisien.
2. Model Pembelajaran Tingkat Individual

Dalam model pembelajaran tingkat individual (Middle Range Learning
Models at the Individual Level) ini kita akan membahas tentang andragogi
sebagai model belajar orang dewasa dan belajar transformasional.
a. Andragogi
Pada akhir tahun 1960-an Knowles memperkenalkan konsep belajar
orang dewasa (Andragogi} di Amerika Serikat. Kemudian mulai berkembang
pada abad 20 yang keseluruhannya mengenai berbagai paradigma yang
berkaitan dengan Andragogi. Apa itu Andragogi? dan bagaimana Andragogi
dapat berpengaruh pada proses belajar seseorang.
Andragogi merupakan serangkaian prinsip dan konsep belajar yang
berguna untuk pembelajaran orang dewasa. Oleh karena orang dewasa
berbeda dengan anak-anak, sehingga hal ini memerlukan sebuah kajian
khusus mengenai proses belajar yang terjadi pada orang dewasa. Hal ini
dikemukakan oleh Knowles (1998) pada prinsip dasar andragogi, antara lain
sebagai berikut:
 EKMA4366/MODUL 3 3.15
1) Orang dewasa ingin mengetahui untuk apa ia belajar sebelum memulai

belajar.
2) Konsep diri orang dewasa sangat tergantung pada gerakan menuju
kemandirian (Self Directed Learning).
3) Pengalaman yang dimiliki sebelumnya akan memberikan sumber yang
kaya dalam pembelajaran.
4) Orang dewasa lebih menyukai pengalaman belajar yang dapat berguna
dalam menghadapi kehidupan atau tugas-tugas tertentu.
5) Orientasi belajar orang dewasa adalah pada kehidupan dan melihat
pendidikan sebagai proses pengembangan tingkat kompetensi untuk
mencapai potensi yang lebih baik.
6) Motivasi untuk orang dewasa adalah dari dalam diri (internal) bukan dari
luar diri (eksternal)..
Knowles juga mengemukakan konsep „merancang proses andragogi

untuk menciptakan pengalaman belajar orang dewasa yang isinya antara lain
sebagai berikut.
1) Mempersiapkan pebelajar untuk mengikuti program pembelajaran.
2) Menciptakan situasi dan kondisi yang kondusif.
3) Melibatkan pebelajar dalam suatu interaksi.
4) Melibatkan pebelajar dalam menganalisis kebutuhan belajar.
5) Melibatkan pebelajar dalam proses belajar yang objektif.
6) Melibatkan pebelajar dalam perancangan tujuan belajar.
7) Membantu pebelajar dalam menentukan tujuan belajarnya sendiri
8) Melibatkan pebelajar dalam mengevaluasi belajarnya.
Selanjutnya Knowles melakukan eksperimen tentang andragogi yang

menjelaskan apakah andragogi sebagai suatu asumsi yang fleksibel atau
sistem yang terintegrasi. Berdasarkan eksperimen dapat disimpulkan elemen
dan pendekatan andragogi sebagai berikut.
Tabel 3.1.
Proses Elemen Andragogi
Elemen Pendekatan Andragogi

Mempersiapkan pebelajar - Menyediakan informasi
- Menyiapkan partisipasi
- Membantu mengembangkan
ekspektasi
- Membantu pemahaman materi
Suasana - Tenang. Saling percaya
- Saling menghormati
- Informal, hangat
- Kolaboratif dan saling mendukung.
Perencanaan Ada interaksi antara fasilitator dengan
pebelajar
Diagnosis Kebutuhan Penilaian yang saling menguntungkan
Penetapan Tujuan Negosiasi yang saling menguntungkan
Rencana Belajar - Kontrak bersama
- Proyek/studi kasus
- Disusun berdasarkan kesiapan
Kegiatan Belajar - Proyek penelitian
- Belajar mandiri
- Kemampuan teknis eksperimental
Evaluasi - Pembuktian secara bersama-sama
- Acuan berdasarkan kriteria
Sumber: Knowles dalam Swanson dan Holton III (2001)
Dari tabel di atas dapat kita lihat bahwa Andragogi merupakan

pendekatan yang menggunakan prinsip fleksibilitas dan penerapannya
bersifat strategis untuk proses belajar orang dewasa yang lebih optimal.
Walaupun begitu, konsep ini tetap merupakan sebuah pendekatan yang
tersistematis di mana pemberian pengalaman belajar dilakukan berdasarkan
tingkat kebutuhan kompetensi, sehingga hal tersebut dapat sejalan dengan
peningkatan kinerja.
b. Model praktis andragogi

Dalam pemanfaatan andragogi dibutuhkan suatu model praktis yang
dapat memudahkan proses belajar yang terjadi. Hal ini dapat dilihat dari
gambar model berikut ini.
 EKMA4366/MODUL 3 3.17
Tujuan dan hasil belajar
Perbedaan individu dan situasi
Andragogi:
Prinsip Belajar Orang Dewasa
1. Kebutuhan pebelajar untuk mengetahui untuk apa ia belajar

- Kenapa
- Apa
- Bagaimana
2. Konsep diri si pebelajar

- Autonomous
- Belajar Mandiri
3. Pengalaman dalam belajar

- Sumber
- Mental diri
4. Belajar untuk memahami

- Kehidupan sekitar
- Pengembangan tugas
5. Orientasi Untuk belajar

- Berbasis Masalah
- Kontekstual
6. Motivasi dalam belajar

- Nilai Instinsik
- Pribadi diri pebelajar
Perbedaan Individu Pebelajar
Pertumbuhan Individu
Gambar 3.1.
Andragogi
1) Tujuan dan hasil belajar

Sebelum memanfaatkan konsep andragogi kita harus mengetahui tujuan
dan hasil belajar yang hendak dicapai. Ada 3 kategori yakni individu,
institusi, ataupun sosial yang di mana ketiganya merupakan ruang

lingkup dalam hal tersebut.
2) Perbedaan individu dan institusi
Dalam konsep ini dibutuhkan analisis terhadap perbedaan karakter
individu dan situasi yang terjadi. Dalam hal ini diperlukan penyesuaian
agar proses belajar menjadi lebih efektif dan efisien.
3) Aplikasi Andragogi dalam rancangan kerja praktis
Terdapat 3 hal utama yang harus diperhatikan dalam mengaplikasi
konsep ini, antara lain:
a) Prinsip ini haruslah diperkenalkan terlebih dahulu, hal ini untuk
menunjang keberhasilan proses belajar. Kemudian mulailah
mendengar keluhan ataupun kebutuhan orang dewasa tersebut. Hal
ini merupakan bagian refleksi diri dalam mengaktualisasikan konsep
ini.
b) Analisis dibutuhkan untuk:
1) memahami perbedaan karakter orang dewasa;
2) memahami perbedaan materi yang akan disampaikan;
3) memahami kebutuhan serta penyesuaian materi dengan metode
dan prinsip belajar untuk orang dewasa.
c) Perhatikan tujuan dan hasil belajar karena hal ini akan berkaitan
dengan ruang lingkup si pebelajar. Tujuannya adalah agar
memudahkan si pebelajar guna meningkatkan kompetensi yang
dimilikinya. Adapun ruang lingkup tersebut meliputi:
1) ruang lingkup kebutuhan individual;
2) ruang lingkup kebutuhan institusional;
3) ruang lingkup kebutuhan sosial.
Keseluruhan rancangan kerja dapat disebut sebagai Analisis Pebelajar

Andragogi. Hal ini menjadi dasar atau elemen penting sebelum kita
memanfaatkan konsep ini. Dari hal ini pula kita dapat melihat bahwa
andragogi mempunyai asumsi yang fleksibel namun tetap berorientasi pada
proses yang sistematis.
c. Experential learning model

Model ini ditemukan oleh Kolb. Menurutnya seorang pendidik tidak
hanya bertugas untuk memberikan suatu ilmu baru kepada seseorang tetapi
juga memodifikasi suatu hal yang lama menjadi sesuatu yang baru. Model ini
 EKMA4366/MODUL 3 3.19
didasarkan pada model pemecahan masalah. Dalam model ini Kolb membagi
menjadi 4 fase yaitu concrete experience, observations and reflection,
formation of abstract concepts and generalization, dan testing implications of
new concept in new situations. Concrete experience merupakan pemfokusan
terhadap pengalaman yang telah didapat saat ini. Observation dan reflection
merupakan kegiatan merefleksikan dan mengamati pengelaman terdahulu
dari berbagai sudut pandang, formation of abstract concepts and
generalization merupakan pembuatan konsep yang didasarkan pada observasi
mereka menjadi suatu teori yang logis. Model ini dapat diterapkan pada
pembelajaran orang dewasa dan pada tingkatan makro level dapat
menjangkau semua komponen yang tersedia. Pendekatan experential
learning memiliki keuntungan ganda yang menarik yaitu terhadap dasar
pengalaman belajar orang dewasa seperti halnya meningkatkan performance
setelah training.
d. Informal and incidential learning

Pembelajaran informal merupakan kategori pembelajaran di mana di
dalamnya terdapat pembelajaran spontan dan pembelajaran ini bukan seperti
pembelajaran di kelas atau suatu pembelajaran yang terstruktur dan para
pendidik mengontrol para muridnya dengan penuh. Pembelajaran spontan
merupakan suatu produk dari suatu aktivitas yang bukan merupakan bagian
utama dalam aktivitas tersebut. Contoh dari pembelajaran informal adalah
self directed learning, mentoring, pelatihan, trial and eror, dan masih banyak
lagi yang dapat menjadi pembelajaran informal.
e. Transformational learning
Transformation berarti semua proses perubahan seseorang menjadi lebih
kritis untuk lebih memahami apa yang sudah didapat dan dimengerti.
Mengubah struktur pengetahuan yang telah dimiliki menjadi lebih
komprehensif dan akhirnya mendapat suatu pengertian baru dan lebih baik.
Jadi, transformational learning merupakan suatu pembelajaran untuk
membuat seseorang menjadi lebih kritis dan dapat membuat sebuah sudut
pandang baru yang lebih baik. Tokoh-tokoh dalam transformational antara
lain Rummerlhart dan Norman, Argyris, Meirow, dan Brookfield.
3. Model Pembelajaran Tingkat Organisasional

Organisasi belajar merupakan suatu pengembangan dari pembelajaran
individual. Jika pada individual learning hanya satu individu itu sendiri saja
yang akan mengalami peningkatan performance, maka pada organisasi
belajar semua individu dalam organisasi itu akan mengalami peningkatan
performance. Suatu pembelajaran dapat menjadi suatu organisasi belajar
apabila terjadi pertukaran pengetahuan antar individu di dalamnya. Salah
satu strategi dalam pengembangan organisasi belajar adalah dengan
pembuatan tujuan bersama, keterbukaan komunikasi, diskusi informasi,
pelatihan manajemen, pemberian hadiah, dan penerimaan suatu ide baru.
Menurut Senge, terdapat 3 tingkatan pekerjaan yang merupakan syarat
dari sebuah organisasi. Tingkat pertama, fokus terhadap pengembangan
produksi dan marketing dari sebuah produk dan layanan. Tugas dari
organisasi ini tergantung pada tingkatan kedua, yaitu merancang dan
mengembangkan sistem, serta proses untuk produksi. Tingkatan ketiga
adalah berpikir dan berinteraksi. Senge menyarankan suatu organisasi untuk
mengembangkan lima disiplin, di mana organisasi belajar akan kita bahas
secara lebih mendalam pada Modul 7.
Sedangkan menurut perspektif Watkins & Marsick dalam Swanson dan
Holton III (2001) yang merekomendasikan enam strategi pendorong untuk
meningkatkan pembelajaran, yaitu:
a. menciptakan peluang pembelajaran yang berkelanjutan;
b. mendorong penelitian inkuiri dan dialog;
c. mendorong kolaborasi dan belajar tim;
d. mendirikan sistem untuk menangkap dan berbagi pembelajaran;
e. memberdayakan orang-orang menuju visi bersama;
f. menghubungkan organisasi terhadap lingkungan.
B. PERSPEKTIF KINERJA
Saudara mahasiswa, tidak seperti teori pembelajaran yang telah

berkembang, maka teori kinerja masih dipandang sebagai fenomena yang
relatif baru. Dalam perspektif kinerja ini akan dibahas perspektif disiplin
terhadap kinerja, model kinerja tingkat individual dan model kinerja
multilevel. Dalam perspektif kinerja ini kita akan menguji teori-teori yang
berkaitan dengan perspektif kinerja pada pengembangan SDM. Oleh karena
perspektif kinerja berbeda jauh dengan perspektif pembelajaran. Dalam hal
 EKMA4366/MODUL 3 3.21
ini, tidak hanya disiplin yang diperhatikan pada kinerja, melainkan juga
kemajuan kinerja.
1. Perspektif Disiplin pada Kinerja

Pengembangan SDM bukan satu-satunya disiplin yang tertarik dan
berkaitan dengan kinerja dan perbaikan kinerja. Untuk lebih memperjelas
perspektif kinerja, maka penelitian yang mendalam telah dilakukan untuk
menunjukkan mode-mode kinerja dalam disiplin yang berkaitan langsung
dengan pengembangan SDM. Beberapa contoh representasi dengan
perspektif dan domain kinerja dan analisis antara lain sebagai berikut.
a. Perbaikan kinerja berkaitan dengan kemajuan kinerja (Rummel and
Branche, 1995,1990) yaitu organisasi, proses dan individual
b. Pengembangan SDM (Swanson, 1994), yaitu level: organisasi, proses,
individual, pengukuran output, kuantitas, waktu, dan kualitas.
c. Teknologi kinerja SDM/HPT (Gilbert, 1996), yaitu filosofi, budaya,
kebijaksanaan politik (kelembagaan), strategi (peranan kinerja), tugas,
logistik.
d. Penilaian kebutuhan pengembangan SDM (Ostroff dan Ford, 1989),
yaitu level: organisasional, subsistem, individual serta konten
organisasional, tugas, dan individu
Model-model tersebut di atas menggambarkan keanekaragaman pada

perspektif kinerja dan fokus utama yang perlu dipertimbangkan dalam teori
kinerja.
a. Kinerja merupakan multidisiplin ilmu
Terdapat beragam disiplin ilmu kinerja. Beberapa yang termasuk di
dalamnya, yaitu psikologi, manajemen SDM, etika, kualitas, sosiologi,
ekonomi, manajemen strategi dan keahlian industri. Disiplin ilmu kinerja
mencakup banyak hal yang merupakan bentuk kompetensi kemajuan
kinerja bahwa peningkatan kinerja professional harus memiliki
kemampuan dari multidisiplin ilmu ini.
b. Model-model kinerja memiliki penyimpangan disiplin ilmu
Adanya penyimpangan disiplin ilmu ini menunjukkan suatu kebutuhan
untuk melihat bentuk-bentuk kinerja dari disiplin ilmu lain.
c. Tidak menjadikan kinerja sebagai pandangan tunggal
Tiap disiplin ilmu atau pandangan mendefinisikan kinerja dalam suatu
cara yang tepat sesuai dengan tujuannya dan membatasi model-model
kinerja untuk berfokus pada aspek-aspek kinerja yang tepat untuk

disiplin ilmu tersebut.
d. Kerancuan antara tingkatan dan indikator pada kinerja
Misalnya beberapa model memasukkan “pelanggan” sebagai sebuah
tingkatan kinerja. Jelas bahwa kepuasan customer itu penting, namun
kepuasan customer merupakan sebuah indikator pada proses dan
organisasi kinerja, bukan sebuah tingkatan kinerja. Metrik dan tingkatan
kinerja sangat penting tapi bukanlah kinerja itu sendiri. Kepuasan
pelanggan mungkin sebuah indikator pada proses kinerja, tapi juga harus
diukur dengan cara-cara lain.
e. Subsistem pada model berbeda-beda keluasannya
Bagian dari penyimpangan disiplin ilmu direfleksikan dalam subsistem.
Pengembangan Organisasi (OD) mendefinisikan kelompok sebagai
subsistem pertama mereka karena pengembangan organisasi berfokus
pada dimensi interpersonal organisasi.
2. Model Kinerja Level Individual

Pengembangan SDM memiliki dasar pada kinerja individu. Hal ini logis
bahwa model level kinerja–individu menjadi hal utama untuk dikembangkan.
Model ini dikenal dengan Teknologi Kinerja SDM (Human Perfomance
Technology). Karakteristik umum pada model HPT ini adalah bahwa mereka
berusaha untuk mendefinisikan kinerja individu dan faktor-faktor utama
dampak kinerja individu.
a. Model Taksonomi Kinerja Individual dari Campbell

Model Campbell (1990) tentang kinerja individual masih dipandang
salah satu model kinerja yang utama dalam psikologi industri. Teori
Campbell memiliki 3 (tiga) bagian, yaitu komponen kinerja, determinan
kinerja, dan prediktor dari determinan kinerja. Selanjutnya Campbell
mengajukan 8 (delapan) komponen yang dianggap cukup memadai untuk
menjelaskan kinerja pada seluruh jabatan/pekerjaan sebagai berikut.
1) Penguasaan tugas berdasarkan spesifikasi jabatan.
2) Penguasaan tugas bukan berdasarkan spesifikasi jabatan.
3) Komunikasi lisan dan tulisan.
4) Upaya mendemonstrasikan/membuktikan.
5) Memelihara disiplin diri.
6) Memfasilitasi kinerja tim dan rekan kerja
 EKMA4366/MODUL 3 3.23
7) Supervisi/pengawasan.
8) Manajemen/administrasi.
b. Model Rekayasa Kinerja Gilbert

Gilbert (1978) dalam teorinya berpendapat bahwa kompetensi SDM
adalah fungsi dari kinerja yang layak (W=worthy performance), yang
merupakan rasio dari nilai pelaksanaan (A=valuable accomplishment)
terhadap biaya perilaku (B=costly behavior). Secara matematika dirumuskan
sebagai berikut
A
W
B
Menurut Gilbert, teori ini memberitahukan kita bahwa dengan memiliki
sejumlah besar pekerjaan, pengetahuan, tanpa pelaksanaan merupakan
kinerja yang tidak layak. Mengukur kinerja sendiri tidak memberikan kita
suatu ukuran kompetensi.
Untuk mengukur kompetensi, maka diperlukan teori kedua bahwa
potensi perbaikan kinerja (PIP=potential for improving performance), yang
merupakan rasio kinerja teladan (Wex) terhadap kinerja khusus (Wt). Secara
matematika dirumuskan sebagai berikut.
Wex
PIP
Wt
Teori ini memberitahukan kita berapa banyak kompetensi yang kita
miliki dan berapa banyak kompetensi yang kita miliki untuk perbaikan
kinerja.
Teori ketiga berkaitan langsung dengan rekayasa perilaku manusia untuk
menciptakan pelaksanaan tugas. Dinyatakan bahwa untuk pelaksanaan, maka
kekurangan dalam kinerja selalu disertakan penyebab kekurangan dalam
petunjuk perilaku (P=behavior repertory), atau dalam lingkungan yang
mendukung petunjuk (E=repertory), atau keduanya. Tetapi penyebab terakhir
akan di temukan dalam kekurangan pada sistem manajemen
(M=management system).
Kekuatan pada kerangka kerja Gilbert adalah lebih menekankan baik
pada individual maupun lingkungan individual, menekankan pengaruh
lingkungan pada perilaku adalah dasar untuk perubahan kinerja dan
menekankan nilai pada perilaku sebagai ukuran investasi dalam kompetensi

untuk meningkatkan kinerja berbasis pengembangan SDM.
3. Model Kinerja Multilevel

Para ahli berpendapat bahwa pendekatan yang tidak tuntas dalam
perbaikan kinerja akan menimbulkan frustrasi. Teori sistem menyatakan
bahwa intervensi yang hanya fokus pada sebagian variabel kinerja organisasi
akan mengalami kegagalan kecuali dilakukan dalam konteks perbaikan
kinerja seluruh sistem. Apabila ditinjau dari perspektif sistem, organisasi itu
adalah suatu sistem sosial yang sangat kompleks. Oleh karena itu, para ahli
berupaya untuk mengurangi kompleksitas sistem organisasi menjadi lebih
sederhana melalui taksonomi dan model kinerja utama. Dalam hal ini, kita
akan membahas empat model multilevel, yaitu model kinerja dari Rummler
dan Brache, matriks diagnosis kinerja dari Swanson, model kinerja
pengembangan organisasi dari Cummings dan Worley, dan taksonomi
terintegrasi domain sistem kinerja dari Holton.
a. Model kinerja Rummler dan Brache

Untuk menunjukkan bahwa manajemen organisasi sebagai sebuah
sistem, Rummler dan Brache menyajikan gambaran sembilan matriks sebagai
berikut.
Tabel 3.2.
Daftar Pertanyaan dalam Matriks Kinerja
TUJUAN/SASARAN DISAIN MANAJEMEN

Bagaimana fungsi,
alur kerja, struktur Bagaimana tujuan,
Bagaimana strategi,
organisasi dan kinerja diukur,
ORGANISASI rencana kerja, dan
model bisnis secara sumber daya
matriks?
menyeluruh? dialokasikan?
Bagaimana persyaratan Bagaimana desain Bagaimana proses,

PROSES pelanggan dan proses, sistem dan kinerja, alokasi
organisasi? tempat kerja? sumber daya?
Bagaimana spesifikasi Bagaimana aturan Bagaimana
PEKERJAAN/
pekerjaan, metrik dan tanggung pengaruh kinerja,
INDIVIDUAL
kinerja, dan rencana jawab pekerjaan, konsekuensi,
 EKMA4366/MODUL 3 3.25
TUJUAN/SASARAN DISAIN MANAJEMEN

perkembangan syarat pelatihan dan
individu? keterampilan, dukungan?
prosedur, peralatan
dan pelatihan?
Rummler dan Brache mendefinisikan tiga level kinerja:

1) level organisasi, yaitu menekankan hubungan organisasi dengan pasar
serta kerangka dasar yang terdiri dari fungsi pokok organisasi;
2) proses, yaitu alur kerja, bagaimana kerja tersebut dapat dilaksanakan;
3) pekerjaan, yaitu individu yang melakukan pekerjaan.
Agar menghasilkan perubahan di dalam sebuah organisasi, hal tersebut

penting untuk dimengerti dampak yang mungkin dalam ketiga level tersebut.
Sebagai contoh, perubahan proses dapat berarti perubahan yang signifikan
pada tanggung jawab pekerjaan dan dibutuhkan keterampilan untuk
melaksanakan tanggung jawab tersebut. Di dalam setiap tiga level tersebut
terdapat tiga variabel kinerja:
1) tujuan, yaitu standar spesifik yang menggambarkan harapan pelanggan
terhadap kualitas produk dan jasa, kuantitas, ketepatan waktu dan harga;
2) desain, yaitu kebutuhan struktur untuk memasukkan komponen penting,
disusun dengan cara yang memungkinkan tujuan dicapai dengan efektif;
3) manajemen, yaitu praktek manajemen yang menjamin tujuan
berlangsung dan tercapai.
Sehingga mempunyai tujuan yang jelas untuk mendapatkan hasil yang

diinginkan; mempunyai desain yang tepat dengan memaksimalkan efisiensi
kerja; mempunyai sistem manajemen yang baik memastikan bahwa
organisasi dapat bertahan dan menyesuaikan pada perubahan lingkungan
bisnis. Kegagalan di setiap dimensi juga akan berpengaruh pada masalah
kinerja.
b. Matriks diagnostik kinerja Swanson

Seperti halnya dengan model Rummler dan Brache, Swanson
mempunyai dua komponen utama: tahapan kinerja dan variabel kinerja.
Tahapan Kinerja:
1) Organisasi
2) Proses
3) Individual
Variabel Kinerja:
1) Misi/tujuan
2) Rancangan sistem
3) Kapasitas
4) Motivasi
5) Keahlian
Variabel kinerja tersebut memberikan pandangan yang sangat kuat

dalam mendiagnosis kinerja.
c. Model kinerja pengembangan organisasi

Terdapat perbedaan yang jelas antara model pengembangan organisasi
dari Cumming dan Worley dengan model Rummler dan Brache atau
Swanson. Perbedaan terbesar terletak pada level yang digambarkan.
1) Level Organisasi.
2) Level Grup.
3) Level Individual.
Perbedaan lainnya yang terlihat jelas adalah variabel kinerja yang

termasuk di dalam model, yang disebut dengan komponen disain. Variabel
pada level organisasi meliputi strategi (tujuan/sasaran), disain, sistem, dan
manajemen. Pada level grup dan individu mencakup variabel yang
menggambarkan lingkup tradisional mengenai pengembangan organisasi
yang profesional. Variabel-variabel tersebut menekankan pada elemen yang
mempengaruhi sosial dinamis organisasi yang memungkinkan peningkatan
kualitas kehidupan kerja. Faktanya, model ini dengan jelas mencakup
kualitas kehidupan kerja, kepuasan kerja, dan pengembangan personal
sebagai hasil yang tidak tetap bersamaan dengan kinerja.
d. Taksonomi kinerja terintegrasi dari Holton

Holton mengemukakan taksonomi terintegrasi dari domain sistem
kinerja dalam upaya untuk menyatukan perbedaan-perbedaan antara domain
pengembangan organisasi dan model-model dari Rummler-Brache dan
 EKMA4366/MODUL 3 3.27
Swanson. Holton mengajukan empat domain kinerja, yaitu misi, proses,

subsistem sosial dan individual.
1) Misi, yakni setiap maksud sistem kerja tertentu diatur dengan misi, baik
secara jelas ataupun tidak, dan misi mempunyai peran untuk
menggambarkan hubungan sistem dengan lingkungan eksternal.
2) Proses, yakni salah satu hasil positif dari pergerakan kualitas dan
rekayasa ulang. Realisasi yang mengelola dan merancang proses efektif.
Ini merupakan bagian yang penting dari perbaikan kinerja.
3) Subsistem sosial, yakni mencakup domain untuk subsistem sosial yang
didefinisikan sebagai entitas sosial internal (kelompok, tim, departemen)
di mana tujuan kinerja ditetapkan untuk mendukung misi dari sistem
keseluruhan. Bagian ini menegaskan subsistem kinerja internal yang
tidak selalu secara langsung berhubungan dengan lingkungan eksternal.
4) Individual, yakni identik dengan model Rummler-Brache dan Swanson.
L ATIHAN

1) Jelaskan model-model dalam perspektif pembelajaran dalam

pengembangan SDM!
2) Jelaskan model-model dalam perspektif kinerja dalam pengembangan
SDM!
1) Dalam perspektif pembelajaran terdapat model pembelajaran tingkat

individual dan model pembelajaran tingkat organisasional. model
pembelajaran tingkat individual, sebagai model belajar orang dewasa dan
belajar transformasional sedangkan model pembelajaran tingkat
organisasional sebagai organisasi belajar yang merupakan
pengembangan pembelajaran individual. Untuk lebih jelasnya baca
kembali model pembelajaran tingkat individual pada halaman 3.14 dan
model pembelajaran organisasional pada halaman 3.20 Kegiatan Belajar
ini.
2) Dalam perspektif kinerja terdapat model kinerja individual dan model

kinerja multilevel. Model kinerja individual mendefinisikan kinerja
individu dan faktor utama dampak kinerja individu. Sedangkan model
kinerja multilevel melihat kinerja sebagai sebuah sistem dari organisasi.
Untuk lebih jelasnya baca kembali halaman 3.22 dan 3.24 Kegiatan
Belajar ini.
Untuk meningkatkan pemahaman Anda terhadap materi yang telah

dipelajari, silakan Anda membaca rangkuman berikut ini.
R AN GKUMAN
Paradigma pengembangan SDM dapat ditinjau dari filosofi tentang

pembelajaran dan kinerja, perspektif pembelajaran dan perspektif
kinerja. Perspektif pembelajaran mencakup metateori pembelajaran yang
meliputi behaviorisme, kognitivisme, humanisme, belajar sosial, dan
konstruktivisme. Selanjutnya model pembelajaran tingkat individual dan
model pembelajaran tingkat organisasional. Sedangkan perspektif
kinerja meliputi disiplin terhadap kinerja, model kinerja tingkat
individual dan model kinerja multilevel.
TE S FOR MATIF 2
1) Proses belajar yang objektif dengan menggunakan stimulus dan respons

adalah asumsi inti dari teori ....
A. Behaviorisme
B. kognitivisme
C. Humanisme
D. Konstruktivisme
2) Konsep yang lebih menekankan pada penyampaian (transfer)

pengetahuan baru melalui serangkaian proses pengalaman belajar. Dan
selanjutnya seseorang akan berupaya mengarahkan dirinya untuk belajar
secara mandiri, membangun pengetahuan dalam dirinya adalah ....
A. Behaviorisme
B. kognitivisme
 EKMA4366/MODUL 3 3.29
C. Humanisme
D. Konstruktivisme
3) Manusia adalah subyek utama, eksistensi, dan intensi manusia sangat

penting, tujuan hidup sama penting, kreativitas menjadi utama adalah
asumsi inti dari teori ....
A. Behaviorisme
B. kognitivisme
C. Humanisme
D. Konstruktivisme
4) Kompetensi manusia adalah berbuah pekerjaan pada kinerja yang layak

(W), yang merupakan rasio nilai pelaksanaan (A) dengan biaya tindakan.
Rumus matematikanya = W = A/B adalah model ....
A. Rummler dan Brache
B. Gilbert
C. Holton
D. Swanson
5) Matriks kinerja yang terdiri atas level organisasi, proses, pekerja, tujuan,
desain, dan manajemen adalah model dari ....
A. Rummler dan Brache
B. Holton
C. Swanson
D. Gilbert


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4366/MODUL 3 3.31

1) A 1) A
2) B 2) D
3) C 3) C
4) A 4) B
5) D 5) A
Daftar Pustaka
Beardwell, Ian & Holden, Len. (2001). Human Resource Management: A

Contemporary Approach. London: Prentice Hall.
Hargreaves, Pat dan Jarvis, Peter. (2000). The Human Resource

Development. London: Kogan Page Limited.
Megginson, Banfield and Joy-Matthews. (1999). Human Resource

Development. London: Kogan Page Limited.
Sims, Ronald R. (2006). Human Resource Development: Today and

Tomorrow. Connecticut: Information Age Publishing.
Swanson, Richard A. and Holton, Elwood F. (2001). Foundations of Human

Resource Development. Berret-Koehler Publishers, Inc.
http://id.wikipedia.org/wiki/Paradigma.
Modul 4
Teori-teori Pendukung
Pengembangan SDM
PE N D AHU LU AN
S audara mahasiswa, pada Modul 4 (empat) ini kita akan mempelajari

tentang teori-teori pendukung Pengembangan SDM. Hal ini penting
karena modul 4 tersebut akan menjadi landasan utama dari implementasi
kegiatan-kegiatan dalam pengembangan sumber daya manusia.
Diharapkan setelah mempelajari modul ini, Anda dapat menjelaskan
teori-teori pendukung pengembangan SDM dan secara khusus dapat
menjelaskan:
1. disiplin ilmu dalam pengembangan SDM;
2. teori sistem (system theory) sebagai dasar pengembangan SDM;
3. teori psikologi (psychology theory) dalam pengembangan SDM;
4. teori modal manusia (human capital) dalam pengembangan SDM.
Ke giatan Be laj ar 1
Disiplin Ilmu dalam Pengembangan SDM
A da beberapa disiplin ilmu yang bersinggungan dengan pengembangan

SDM antara lain adalah psikologi, ekonomi, sistem, dan lain-lain di
mana ilmu-ilmu tersebut merupakan hal yang tak terpisahkan dalam
mengimplementasikan pengembangan SDM dalam upaya memajukan
organisasi/perusahaan dan individu dalam organisasi tersebut. Pembicaraan
tentang SDM saat ini semakin menarik, karena walaupun pengembangan
SDM sudah dikenal sejak lama, namun baru sejak Perang Dunia II berakhir
(kira-kira tahun 1950) pengelolaan pengembangan SDM menjadi perhatian
banyak orang. Sesudah itu, di era tahun 1980-an, isu-isu dan kajian
pengembangan SDM menjadi lebih maju dan lebih intens lagi hingga kini.
Perlu Anda ketahui bahwa masalah SDM dulu berbeda dengan sekarang.
Dulu misalnya, istilah kinerja diartikan lebih sederhana, yaitu hanya sebagai
masalah produksi. Hal itu tidak lain karena pada saat itu sudut pandang yang
berlaku adalah bahwa manusia hanya sebagai faktor produksi, dimana status
dan harkat SDM setara dengan alat produksi yang lain yang kita kenal
sebagai 6 (enam) faktor produksi, yaitu men, money, methode, materials,
machines, and market (manusia, uang, metode, alat, mesin, dan pasar) yang
apabila tidak lagi produktif maka dengan mudah diganti dengan yang baru
atau yang lebih baik.
Saat ini, perspektif atau sudut pandang yang hanya melihat manusia
sebagai faktor produksi telah cukup lama ditinggalkan, kemudian berganti
dengan perspektif yang melihat manusia sebagai “aset” penting atau bahkan
sebagai kapital (modal) suatu organisasi/perusahaan. Pergeseran sudut
pandang ini tentu saja sangat bermakna, khususnya dalam mengangkat harkat
dan martabat serta nilai-nilai kemanusiaan dalam organisasi atau perusahaan.
Berdasarkan uraian di atas tampak jelas bahwa sebenarnya telah terjadi
pergeseran sudut pandang terhadap pengembangan SDM. Pergeseran sudut
pandang ini tidak dapat dilepaskan dari pengaruh teori-teori yang
dikembangkan oleh pakar dari berbagai bidang. Modul ini akan membahas
berbagai hal yang berkaitan dengan hal tersebut yaitu teori-teori pendukung
disiplin pengembangan SDM.
A. DISIPLIN ILMU
Sebelum kita membahas tentang ilmu-ilmu yang memberi kontribusi

pada pengembangan SDM, mari lebih dahulu kita pahami tentang beberapa
istilah, yaitu ilmu, teori, konsep, abstraksi, data, dan fakta serta apa
kaitannya satu sama lainnya.
Dalam percakapan sehari-hari kita sering mendengar seseorang berbicara
seperti ini:“ menurut fakta dan pengalaman yang saya miliki, maka konsep
saya tentang hal tersebut adalah ….”. Atau kalimat seperti ini: “berdasarkan
konsep-konsep yang telah saya rumuskan, maka teori saya tentang hal
tersebut adalah ….”. Atau juga kata-kata seperti berikut: “Ah teorimu
ngawur, tidak benar sama sekali ….” atau juga anda pernah dengar istilah
yang populer dikemukakan oleh mahasiswa tentang mata kuliah tertentu
seperti “ahhh teori.“
Pola percakapan di atas memperlihatkan pada kita bahwa terdapat kaitan
antara fakta, konsep, dan teori namun tidak kita lihat munculnya istilah ilmu,
sehingga timbul pertanyaan apakah yang dimaksud dengan ilmu itu. Jawaban
tentang hal ini (ilmu) dan kaitannya dengan fakta, konsep, teori dapat kita
pelajari melalui bagan terbentuknya ilmu yang dikemukakan oleh Taliziduhu
Ndraha ( 2002) berikut ini.
Disiplin ilmu
TEORI-TEORI
KONSEP-KONSEP
ABSTRAKSI
DATA-DATA
direkam
FAKTA
Gambar 4.1.
Proses Terbentuknya Ilmu
Dari Gambar 4.1. di atas dapat kita simpulkan bahwa pada awalnya ilmu
terbentuk dari berbagai kumpulan fakta, kejadian, peristiwa, dan pengalaman
yang dialami oleh seorang atau sekelompok orang yang direkam atau dicatat
ataupun tercatat menjadi data atas keadaan, kejadian atau peristiwa tersebut.
Data yang ada kemudian disimpulkan atau dibuat menjadi rumusan-rumusan.
Selanjutnya kumpulan berbagai rumusan ini secara sistematis diformulasikan
menjadi konsep-konsep, dan melalui suatu penelitian, kemudian konsep ini
diformulasikan menjadi sebuah teori. Berdasarkan teori-teori inilah kemudian
melalui perjalanan waktu yang tidak singkat akhirnya menjadi suatu disiplin
ilmu.
Disiplin ilmu atau ilmu pengetahuan itu sendiri menurut Warfield (1995)
“adalah kerangka dari pengetahuan yang terdiri dari tiga komponen berbeda
yang saling menyatu, yaitu fondasi/landasan, teori dan metodologi. Fondasi
membentuk teori dan teori membentuk suatu metodologi”.
Berdasarkan uraian di atas dapat kita kemukakan bahwa kumpulan fakta
atau pengalaman tersebut akan bermanfaat atau bermakna bagi individu atau
kelompok individu lain jika kumpulan pengalaman tersebut telah disusun
dalam suatu bingkai teori atau keilmuan yang sistematis yang penyusunannya
telah dibuktikan melalui berbagai penelitian.
1. Pengembangan SDM sebagai Disiplin Ilmu

Sebelum kita pastikan apakah pengembangan SDM itu sebuah disiplin
ilmu atau bukan, marilah kita coba lihat disiplin-disiplin ilmu yang ada dalam
Pengembangan SDM. Sedikitnya terdapat 17 macam disiplin ilmu yang ada
dalam pengembangan SDM, yaitu seperti yang terlihat pada tabel berikut.
Tabel 4.1
Disiplin Ilmu dalam Pengembangan SDM
1. Ilmu Politik 10. Manajemen

2. Ilmu Ekonomi 11. Sejarah
3. Sosiologi 12. Tekno-Biologi
4. Demografi, Geografi 13. Ekologi
5. Antropologi 14. Ilmu Komunikasi
6. Ilmu Hukum 15. Bahasa
7. Psikologi 16. Seni
8. Etika, Teologi 17. Agama
9. Filsafat
Dari tabel 4.1 di atas, dapatkah kita mengatakan bahwa pengembangan

SDM adalah suatu disiplin ilmu yang merangkum setidaknya 17 disiplin
ilmu? Jawabannya adalah tidak. Pengembangan SDM bukanlah kumpulan
ilmu-ilmu. Karena bila demikian halnya, maka pengembangan SDM menjadi
begitu luas dan keluasan serta kedalaman seperti itu tidaklah mungkin untuk
kepraktisan.
Jika kita lihat lebih dalam, 17 ilmu di atas tidaklah secara utuh masuk
menjadi bagian dari pengambangan SDM, namun hanya sebagian dari teori
dan konsep-konsep pada ilmu-ilmu tersebut yang menjadi alat analisis (tools
of analysis) dari pengembangan SDM. Hal ini terlihat seperti pada Tabel 4.2
yang dikemukakan oleh Taliziduhu Ndraha (2002) berikut ini.
Tabel 4.2.
Teori SDM: Alat Analisis
Alat Analisis Objek Hasil Kajian dalam SDM

1. Ilmu Politik SDM  Politik SDM
 Pembinaan SDM
2. Ilmu Ekonomi SDM  Ekonomi SDM
 Pembangunan SDM
3. Sosiologi SDM  Teori kerja
 Budaya Kerja
4. Demografi, Geografi SDM  Teori Kependudukan
 Politik SDM
5. Antropologi SDM  Budaya Kerja
6. Ilmu Hukum SDM  Hukum Ketenagakerjaan
7. Psikologi SDM  Psikologi Kerja
8. Etika. Teologi SDM  Etika – Teologi Kerja
9. Filsafat SDM  Budaya Kerja
10. Manajemen SDM  Manajemen SDM
 Organisasi Kerja
11. Sejarah SDM  Sejarah Pemikiran SDM
12. Tekno-Biologi SDM  Ergonomics
 MSDM
13. Ekologi SDM  Ekologi SDM
14. Ilmu Komunikasi SDM  Hubungan Kerja
15. Bahasa SDM  Hubungan Kerja
16. Seni SDM  Hubungan Kerja
17. Agama SDM  Budaya Kerja
 Teologi kerja
Dari Tabel 4.2 di atas tampak jelas bahwa pengembangan SDM adalah
kumpulan dari konsep atau teori-teori inti yang diambil dari berbagai disiplin
ilmu. Dengan demikian dapatkah kita sekarang mengatakan bahwa
pengembangan SDM adalah sebuah disiplin Ilmu? Jawabannya adalah ya.
Pengembangan SDM dapat dikatakan sebagai suatu disiplin ilmu karena
konsep dan teori yang diambil dari berbagai ilmu tersebut dirangkum
menjadi satu melalui teori sistem (system theory). Teori sistem ini akan kita
bahas dalam bagian tersendiri.
Jadi disiplin ilmu atau teori pengembangan SDM menyediakan
bermacam-macam alat (tools) yang antara lain dapat digunakan untuk:
a. mengidentifikasi masalah-masalah SDM;
b. menerangkan gejala-gejala SDM;
c. meramalkan hal-hal yang dapat atau akan terjadi dalam bidang SDM;
d. memberikan solusi terhadap masalah-masalah SDM.
2. Pengertian Teori
Pada penjelasan sebelumnya telah kita kemukakan bahwa teori adalah
kumpulan konsep yang melalui penelitian-penelitian kemudian menjadi
sebuah teori. Berikut ini akan kami sampaikan beberapa pengertian teori dari
beberapa ahli, antara lain:
a. Torraco, (1997) dalam Swanson & Holton III (2001) mengemukakan A
theory simply explain what a phenomenon is and how it work. Jadi,
sebuah teori secara sederhana menjelaskan mengenai apa yang terdapat
dalam sebuah fenomena dan bagaimana hal tersebut berlangsung.
Pengertian dari Toracco ini penting dalam kaitannya dengan
pengembangan SDM, yakni mengacu pada pertanyaan: “Apa yang
dimaksud dengan pengembangan SDM dan bagaimana pengembangan
SDM bekerja?”
b. Lynham, (2006) dalam Swanson & Holton III (2001), mengemukakan
suatu teori dibangun melalui suatu proses yang berkesinambungan yang
dimulai dari sebuah ide, kemudian dideskripsikan, dijelaskan, dan
direpresentasikan pada pengamatan dan pengalaman sebuah kejadian
secara umum, pasti dan bersubstansi. Pengertian atau definisi dari
Lynham menunjukkan atau mengacu pada pertanyaan: “Apa saja
komitmen yang harus dimiliki individu dalam profesi bidang PSDM dan
apa saja yang harus menjadi infrastruktur PSDM dalam kerangka
menciptakan sistem Pengembangan SDM.
3. Persyaratan Teori
Pengembangan SDM menyerap teori dari berbagai disiplin ilmu. Tidak
semua teori pada disiplin ilmu tersebut sesuai dengan keperluan
pengembangan SDM. Oleh karena itu hanya diambil hanya bagian-bagian
yang memang relevan dengan pengembangan SDM. Dalam hal ini teori yang
diserap dianggap telah memenuhi kriteria sebagai teori-teori yang bermanfaat
untuk pengembangan SDM. Salah satu rumusan kriteria dari teori
dikemukakan oleh Patterson (1983) dalam Swanson dan Holton (2001) yaitu
teori harus memenuhi kriteria sebagai berikut: 1) kepentingan, 2) ketepatan
dan kejelasan, 3) keefisienan dan kesederhanaan, 4) perbandingan, 5) cara
kerja, 6) validitas secara empirik, 7) keberhasilan, dan 8) kegunaan.
Kedudukan dan posisi teori dalam pengembangan SDM begitu penting,
karena teori itu lah yang menjadi dasar untuk menjelaskan berbagai
implementasi kegiatan pengembangan SDM. Berikut ini akan kami
sampaikan beberapa teori penting dalam pengembangan SDM yang
dirumuskan berdasarkan penelitian-penelitian yang kemudian menjadi acuan
dalam pengembangan SDM.
a. Teori sistem (system theory) digunakan untuk menjelaskan tentang
penyatuan teori-teori untuk PSDM sehingga menjadi suatu sistem
(Jacobs, 1989).
b. Teori fondasi dalam perbaikan kinerja dan implikasi untuk praktek
mendiskusikan hal yang mendasari teori dalam PSDM ketika perbaikan
kinerja dipandang sebagai hasil (Swanson, 1999).
c. Teori kapital intelektual (intelectual capital) menekankan kapital
intelektual memiliki pengaruh kuat yang bersifat dinamis yang dimiliki
dalam sebuah organisasi (Harris, 2000).
d. Teori dalam manajemen pengetahuan (knowledge management), teori
ini membantu kita berpikir secara teoritis mengenai sistem pendukung
yang dibutuhkan dalam peristiwa pengelolaan pengetahuan (Torraco,
2000).
e. Teori pengembangan dan validasi dari sebuah model yang bertanggung
jawab untuk kinerja kepemimpinan (Lynham, 2000a). Teori dari
Lynham ini lebih memandang kepemimpinan dalam konteks tujuan
dibanding tingkah laku (Swanson & Holton III, 2001).
4. Integrasi Teori
Seperti telah kita bahas pada pendahuluan, ruang lingkup teori
pengembangan SDM meliputi, kinerja organisasi, proses kerja, kinerja
kelompok, dan kinerja individu. Untuk pembahasan dan pengambilan
keputusan dalam lingkup pengembangan SDM tersebut banyak digunakan
teori dari berbagai disiplin ilmu. Meskipun banyak teori dalam
pengembangan SDM, namun terdapat tiga teori inti atau dasar yang dibingkai
dalam etika dari ilmu pengembangan PSDM. Hal ini sesuai dengan yang
dikemukakan oleh Richard A Swanson (1998) yang menyatakan:
Pengembangan SDM harus mengintegrasikan teori utama dari psikologi,
teori ekonomi, dan teori sistem (system theory) menjadi keseluruhan Teori
Pengembangan SDM dan Model bagi keperluan-keperluan praktis. Ketiga
teori inti ini dalam bingkai etika ini dapat diibaratkan semacam meja dengan
tiga kaki yang kokoh untuk menjawab berbagai persoalan dalam
Pengembangan SDM. Hal ini dapat digambarkan seperti Gambar 4.2 berikut.
Organisasi –– Proses
Organisasi ProsesKerja
Kerja– Kinerja
– Grup
Individu&&Individual
Kinerja Kelompok
(KINERJA)
TEORI PSDM
E S P
K I T S
O S E I
N T O K
O E R O
M M I L
O
I
G
I
EGambar
T I4.2K
Integrasi Teori Pengembangan SDM
A
Gambar 4.2.
Integrasi Teori Pengembangan SDM
Berdasarkan gambar integrasi teori pengembangan SDM di atas, maka

dapat dijelaskan sebagai berikut.
a. Etika adalah landasan yang membingkai teori Pengembangan SDM.
Etika diyakini sebagai cara terbaik dalam mengekspresikan recognition
(pengakuan) dan kesepakatan tentang pokok bahasan utama
Pengembangan SDM.
b. Teori ekonomi, merupakan dasar pengantar dari sistem hitung/kalkulasi
dari organisasi.
c. Teori sistem, memadukan tujuan, bagian dan hubungan yang dapat
memaksimalkan antara sistem dan subsistem.
d. Teori Psikologi merupakan teori penghubung manusia dengan
produktivitas dan pembaharuan antara budaya dengan kebiasaan
manusia.
e. Teori Pengembangan SDM, merupakan integrasi atau penggabungan
dari teori ekonomi, teori psikologi dan teori sistem serta teori lainnya
menjadi teori inti sebagai disiplin ilmu Pengembangan SDM.
f. Pokok bahasan utama Pengembangan SDM adalah mengenai kinerja
atau kinerja, dari organisasi, proses kerja, kelompok dan individu.
Bahasan utama dari teori pengembangan SDM adalah mengenai kinerja.

Kinerja merupakan hasil kerja utama yang diharapkan suatu organisasi,
kelompok maupun individu. Menurut Heritage College Dictionary (1993),
arti kinerja adalah “memenuhi semua kewajiban atau persyaratan;
menyelesaikan sesuatu yang telah dijanjikan atau diharapkan”. Kinerja
seharusnya dikaitkan dengan misi, tujuan dan strategi organisasi, karena nilai
kinerja itu lah yang merupakan hasil produktif dari sebuah organisasi atau
perusahaan. Dengan demikian kinerja bukanlah sekedar sistem desain,
kompetensi, motivasi, kemampuan atau keahlian.
Kinerja bukanlah sesuatu yang bersifat statis, hal ini karena unsur-unsur
kinerja bersifat dinamis sehingga jika kita ingin melakukan perubahan
organisasi misalnya, maka kita perlu mengawalinya dengan menyusun
spesifikasi kinerja terlebih dahulu karena tanpa hal itu berarti kita melakukan
kebodohan yang akan sangat membuang waktu. Seiring dengan irama
perubahan yang begitu dinamis, maka tuntutan kinerja juga berubah, jika
tidak disesuaikan/dispesifikasikan lebih dahulu, maka kinerja tersebut tidak
akan sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Saudara mahasiswa, dari uraian di atas dapat kita katakan bahwa tujuan
utama dari pengembangan SDM adalah terjadinya peningkatan kinerja dari
organisasi. Dengan demikian maka secara operasional pengembangan SDM
menurut Richard A. Swanson (1998) adalah proses dalam mengembangkan
dan membangkitkan keahlian manusia melalui pengembangan organisasi
(organization development/OD) dan melalui pelatihan dan pengembangan
(training and development/T&D) untuk memperbaiki atau meningkatkan
kinerja. Dengan demikian, pengembangan SDM dapat dipandang sebagai
proses perbaikan organisasi. Pada Gambar 4.3. berikut, model pengembangan
SDM digambarkan menjadi 5 tahap yang terpadu dengan proses organisasi,
konteks organisasi dan konteks lingkungan lebih besar.
Lingkungan
Organisasi
- Misi & Strategi - Struktur - Teknologi -
SDM
Input Proses Output
Analisis Proposal Kreasi Implement Asses

asis
PENGEMBANGAN SDM
Ekonomi -Politik Budaya - Lingkungan
Gambar 4.3.
Model Pengembangan SDM dalam Konteks Organisasi dan Lingkungan
Berdasarkan pengertian operasional dari Richard A. Swanson ini maka

dapat dirumuskan hal-hal sebagai berikut.
a. Bidang kawasan dari kinerja meliputi organisasi, proses kerja, dan
kelompok serta individu.
b. Pengembangan Organisasi (OD) adalah proses yang sistematis dalam
menerapkan perubahan organisasi yang bertujuan memperbaiki kinerja.
(Topik tentang Pengembangan Organisasi ini akan dibahas tersendiri
pada Modul 7 secara mendalam).
 EKMA4366/MODUL 4 4.11
c. Pelatihan dan Pengembangan (T&D) adalah proses yang sistematis

dalam mengembangkan keahlian individu yang bertujuan untuk
memperbaiki kinerja. Topik tentang pelatihan dan pengembangan ini
akan dibahas tersendiri pada Modul 6 secara mendalam.
B. PERUBAHAN FILOSOFI TEORI DAN PRAKTEK

PENGEMBANGAN SDM
Karen E. Watkins dalam Swanson & Holton III mengemukakan adanya

5 (lima) perubahan paradigma yang menyangkut pengembangan SDM, yaitu
pengembangan SDM sebagai pemecah masalah organisasi, agen perubahan
organisasi, perancang organisasi, pemberdaya/pemberi makna organisasi dan
pengembang modal manusia.
1. Pemecah Masalah Organisasi

Beberapa tahun lalu, pelatih (trainer) dipandang sebagai orang yang
membuat suatu program pembelajaran untuk menanggapi masalah-masalah
yang muncul dalam organisasi, terutama yang menyangkut masalah
perilaku dan keterampilan. Teori sistem merupakan alat yang bermanfaat
untuk merancang program dalam menanggapi masalah yang ditetapkan
secara jelas. Sistem sendiri terdiri atas beberapa komponen di antaranya
konteks, input, proses, output, dan umpan balik. Komponen-komponen
tersebut tidak hanya menjelaskan elemen-elemen sub sistem, tetapi juga
menguraikan prosedur. Dengan mengetahui hubungan antar sub sistem dan
keterkaitan satu sub sisten dengan sub sistem lain, diharapkan jika suatu
organisasi menghadapi masalah, maka pelatih dapat mengacu pada
keterkaitan antar sub sistem tersebut. Dengan demikian teori sistem ini
diharapkan dapat memperbaiki proses, meningkatkan output sehingga
secara efektif berdampak pada efisiensi biaya dan efektivitas organisasi.
Berdasarkan uraian di atas, dapat dikatakan bahwa jika seorang pelatih
mampu menerapkan teori sistem, maka pelatih tersebut mampu menemukan
akar suatu masalah yang dihadapi organisasi secara efektif, dengan demikian
cara pemecahan masalahnya akan didapat lebih mudah.
2. Agen Perubahan Organisasi

Melalui konsep ini, pengembangan SDM diharapkan dapat membantu
mengubah individu dan organisasi. Untuk itu dibutuhkan sebuah teori
bagaimana individu dan tim melakukan sesuatu, dan intervensi seperti apa
yang nantinya akan mempengaruhi tindakan mereka.
Teori Lewin menggambarkan perbandingan dari gambaran tingkah laku
manusia. Sebelum itu, Sigmund Freud telah mengemukakan teorinya yang
membantu untuk memahami betapa pentingnya latar belakang individu.
Kemudian Lewis membantu kita memahami pengelolaan suatu tim yang
secara khusus memberi kontribusi pada pemahaman terhadap orang atau
individu. Teori Lewin tersebut dirumuskan kedalam tiga dasar pikiran
utama, yaitu sebagai berikut.
a. Perilaku merupakan fungsi dari individu dan lingkungan psikologis
seseorang. Hal ini dapat dirumuskan B = f (P,E), dimana Behaviour
(perilaku) merupakan sebuah fungsi (function) dari interaksi antara
individu (Person) dan lingkungan psikologinya (Psychological
Environment).
b. Analisis diawali dengan studi terhadap situasi secara keseluruhan
(gestald) yang memungkinkan kita dapat membedakan bagian-bagian
dari keseluruhan tersebut.
c. Individu dalam situasi yang konkret dapat diwakili secara matematika.
3. Perancang Organisasi
Perancangan organisasi adalah proses yang dimulai dari diagnosis
organisasi kemudian dilanjutkan dengan pemilihan struktur sistem
komunikasi formal yang cocok, kemudian dilanjutkan dengan perancangan
kewenangan dan tanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi.
Perancang organisasi harus mengikuti perubahan lingkungan secara terus-
menerus. Dengan mendasarkan pada konsep ini maka akan terlihat jelas
hubungan antara struktur kerja dan organisasi kerja serta pengembangan
SDM dalam suatu organisasi.
Simon (1965) mengemukakan teorinya bahwa individu mempunyai
„batas rasional‟ dalam membuat suatu keputusan. Banyaknya informasi yang
dimiliki individu akan mempengaruhi efektivitas mereka dalam membuat
keputusan yang rasional. Teori Simon memiliki 4 (empat) bagian dasar yaitu:
a. Stimuli-informasi yang menciptakan program.
b. Input-fakta dan nilai-nilai.
c. Konten – rangkaian langkah-langkah pelaksanaan.
d. Output.
 EKMA4366/MODUL 4 4.13
Pfeiffer dan Jones dalam Swanson dan Holton III (2001)

menggambarkan proses perancangan pelatihan bergantung pada empat
pertimbangan, yaitu:
a. parameter situasi (waktu, tempat, sumber daya, staf);
b. kemampuan yang dibutuhkan untuk perancangan;
c. komponen-komponen yang akan dirancang;
d. kriteria hasil yang dirumuskan berdasarkan kebutuhan klien.
Pertimbangan-pertimbangan tersebut sangat dipengaruhi oleh

kemampuan konseptual (perilaku berpikir) dan keahlian merancang (artis).
Perancang organisasi dapat dikatakan adalah artis karena ketidakrutinan serta
sifat aktivitas mereka yang tidak terprogram. Berdasarkan uraian di atas, kita
harus menciptakan cara-cara baru, rencana atau program pelatihan/
pengembangan SDM baru untuk menjawab tantangan zaman yang selalu
berubah.
4. Pemberdaya Organisasi
Pemberdaya organisasi selalu berupaya men-transformasikan orang-
orang untuk mendorong efektivitas dan kesehatan organisasi agar organisasi
tersebut dapat bertahan dan selalu tumbuh dan berkembang dalam jangka
panjang. Dalam zaman modern, pemberdayaan organisasi termasuk teori
kritis yang bertujuan untuk menghasilkan pencerahan dan membantu
membebaskan orang-orang dari belenggu kemandegan.
Teori kritis terdiri atas tiga bagian, yaitu:
a. mendemonstrasikan bahwa perubahan adalah mungkin;
b. menggambarkan perlunya kepraktisan dalam perubahan;
c. ketegasan bahwa pergerakan atau transformasi hanya dapat terjadi bila
orang-orang menerima teori kritis sebagai kesadaran dirinya.
5. Pengembang Modal Manusia

Pengembang modal manusia diturunkan dari ilmu ekonomi. Pandangan
modal manusia mengacu pada teori „kemampuan produktif‟ manusia yang
ditentukan oleh faktor biaya dan harga di pasaran tenaga kerja karena SDM
tersebut telah berkontribusi dalam produksi barang dan jasa (Parnes, 1986).
Flamholtz (1985) menekankan bahwa SDM yang dapat mencapai “nilai yang
diharapkan” diberikan kesempatan untuk mengikuti pelatihan, promosi
jabatan, dan sebagainya, sehingga mereka mempunyai „nilai akhir‟ yang
tinggi dalam perhitungan akuntansi. Nilai biasanya dianggap sebagai

hubungan antara biaya dan manfaat atau laba atas investasi. Gordon (dalam
Losmen LaBelle, 1988) mengemukakan asumsi ekonomi bahwa teori modal
manusia didasarkan pada prinsip bahwa melalui tenaga kerja yang kompetitif,
perusahaan dapat memaksimalkan keuntungannya, sehingga pekerja pun
akan berusaha untuk memanfaatkan peluang terbaik tersedia.
Gaji dapat dilihat dari sisi penawaran dan permintaan. Keterampilan dan
kemampuan pekerja merupakan bentuk modal karena dapat mempengaruhi
produktivitas serta kesempatan bagi mereka untuk memperoleh gaji lebih
tinggi, jaminan ekonomi lebih besar, dan peningkatan prospek pekerjaan.
Pendidikan dan pelatihan SDM juga dapat dilihat dalam model modal
manusia, yakni sebagai alat utama untuk mempengaruhi penguasaan
pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan pekerja dan juga organisasi.
L ATIHAN

1) Sebutkan disiplin ilmu inti yang berkaitan dengan pengembangan SDM?
2) Apa yang Anda ketahui tentang teori?
3) Jelaskan pengembangan SDM sebagai „pemecah masalah‟ organisasi!
1) Ada beberapa ilmu inti yang terkait dengan pengembangan SDM. Untuk
memehami hal itu, coba baca kembali uraian dalam Kegiatan Belajar 1.
2) Ada beberapa penulis yang mendefinisikan teori. Untuk mengetahui
definisi menurut masing-masing penulis, coba baca kembali uraian
dalam Kegiatan Belajar 1.
3) Coba baca kembali bacaan tentang pengembangan SDM sebagai
„pemecah masalah‟ organisasi!
 EKMA4366/MODUL 4 4.15
R AN GKUMAN
Sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan, telah terjadi

pergeseran perspektif atau sudut pandang terhadap manusia dalam
organisasi. Proses terbentuknya ilmu atau disiplin ilmu mulai dari fakta
menjadi data, kemudian di abstraksikan menjadi konsep-konsep,
kemudian menjadi teori dan akhirnya menjadi disiplin ilmu. Teori atau
disiplin ilmu pengembangan merupakan pengintegrasian teori utama dari
psikologi, teori ekonomi, dan teori sistem (system theory) dalam bingkai
etika menjadi keseluruhan teori pengembangan SDM dan model bagi
keperluan-keperluan praktis.
Etika adalah landasan yang membingkai teori pengembangan SDM.
Etika diyakini sebagai cara terbaik dalam mengekspresikan pengakuan
dan kesepakatan.
TE S FOR MATIF 1

1) Disiplin ilmu inti yang ada dalam teori atau disiplin pengembangan
SDM antara lain disiplin ilmu....
A. psikologi
B. akuntansi
C. pengembangan wilayah
D. sejarah
2) Hasil kajian dalam bidang pengembangan SDM yang diperoleh dengan

menggunakan alat analisis dari disiplin ilmu Antropologi adalah ....
A. Politik SDM
B. Budaya Kerja
C. Hubungan Kerja
D. Teori Kerja
3) Hasil kajian dalam bidang pengembangan SDM yang diperoleh dengan

menggunakan alat analisis dari disiplin ilmu komunikasi, bahasa dan
seni adalah ....
A. Politik SDM
B. Budaya Kerja
C. Hubungan Kerja
D. Teori Kerja
4) Menurut Patterson teori harus memenuhi kriteria sebagai berikut,

kecuali ....
A. kepentingan
B. ketepatan dan kejelasan
C. keefisienan dan kesederhanaan
D. memuat visi dan misi organisasi
5) Sebuah teori secara sederhana menjelaskan mengenai apa yang terdapat

dalam sebuah fenomena dan bagaimana hal tersebut berlangsung,
pengertian teori ini dikemukakan oleh ....
A. Torraco
B. Lynham
C. Gordon
D. Nicolas Henry
6) Variabel atau unsur-unsur kinerja (yang menjadikan kinerja) adalah,

kecuali ....
A. sistem desain
B. kompetensi dan motivasi
C. visi dan misi
D. kemampuan atau keahlian
7) Teori inti atau disiplin ilmu PSDM merupakan integrasi dari teori-teori,
kecuali ....
A. teori psikologi
B. teori ekonomi
C. teori sistem (system theori)
D. teori organisasi
8) Kinerja dalam organisasi diartikan sebagai ....

A. sistem desain
B. kompetensi dan motivasi
C. visi dan misi
D. jawaban A, B, dan C salah semua
9) Perubahan teori dan praktek pengembangan SDM yang membantu

mengubah individu dan organisasi, di mana individu dan tim melakukan
sesuatu dan intervensi adalah ....
A. pemecah masalah organisasi
B. agen perubahan organisasi
C. perancang organisasi
D. pengembang modal manusia
 EKMA4366/MODUL 4 4.17
10) Sebagai turunan dari ekonomi dan manusia mengacu kepada teori
"kapabilitas produktif dari manusia yang diperoleh dan menentukan
harga di pasar tenaga kerja adalah ....
A. pemecah masalah organisasi
B. agen perubahan organisasi
C. perancang organisasi
D. pengembang modal manusia


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Ke giatan Be laj ar 2
Teori Inti Disiplin Pengembangan SDM
P ada Kegiatan Belajar 1, kita telah membahas secara umum apa yang
menjadi teori inti dari disiplin Pengembangan SDM, yaitu teori ekonomi
(economy theory), teori psikologi (psychology theory), dan teori sistem
(system theory). Pada kegiatan belajar dua ini kita akan mendalami ketiga hal
tersebut.
Khusus untuk teori ekonomi kita akan dalami pula konsep modal
manusia (human capital) yang merupakan istilah yang berasal dari teori-teori
ekonomi, dan bagaimana hal tersebut diartikan dan diterapkan dalam teori
Pengembangan SDM.
A. TEORI EKONOMI
Teori ekonomi menunjukkan dan membahas secara gamblang tentang

kenyataan bahwa sumber daya alam dan sumber daya lainnya (non manusia)
jumlahnya langka dan terbatas, sebagai contoh konkret adalah udara yang
anda hirup saat ini dan yang anda mengira jumlahnya tidak terbatas pada
keadaan dan situasi tertentu jumlahnya dapat menjadi terbatas misalnya di
daerah pertambangan di mana manusia memerlukan udara dalam tabung
oksigen untuk dapat bernapas. Selain terbatas sumber daya alam tersebut juga
banyak yang tidak dapat diperbaharui atau memerlukan waktu yang sangat
lama untuk memperbaharuinya.
Pada sisi lain disiplin ilmu ekonomi juga membahas bahwa kebutuhan-
kebutuhan manusia tidaklah terbatas. Kita sebagai individu mungkin bisa
berdalih bahwa kebutuhan kita tidaklah banyak dan hal tersebut mungkin
benar adanya, namun jika kita bicara tentang kebutuhan “manusia“ maka
dapatlah kita mengerti pernyataan teori ekonomi yang menyatakan bahwa
kebutuhan manusia tidak terbatas.
Sebagai contoh lain kita dapat melihat teori hierarki kebutuhan dari
Maslow, yaitu tingkatan pertama, kebutuhan-kebutuhan dasar atau fisiologis
seperti makan, minum, dan papan, kemudian tingkatan kedua yaitu
kebutuhan akan keselamatan, kebutuhan ketiga yaitu kebutuhan sosial,
kebutuhan keempat yaitu kebutuhan akan pengakuan dan penghargaan, dan
tingkatan kelima atau yang tertinggi yaitu kebutuhan aktualisasi diri. Teori
 EKMA4366/MODUL 4 4.19
kebutuhan Maslow ini terlihat sederhana dan jarang kita pikirkan kaitannya
dengan sumber daya alam yang terbatas, namun jika kita melihat secara
cerdas maka kita akan mengerti bahwa pada dasarnya teori Maslow ini hanya
mengklasifikasikan kebutuhan manusia dan tidak/kurang memperlihatkan
“banyaknya“ kebutuhan manusia. Ketidakterbatasan kebutuhan manusia
dapat kita cermati dengan melihat kenyataan betapa untuk memenuhi
kebutuhan dasar saja entah sudah berapa banyak hutan, isi laut/sungai, batuan
gunung dan sumber daya alam lainnya yang harus digunakan dan bahkan
musnah karena tidak tergantikan untuk memenuhi kebutuhan dasar manusia
ini.
Disiplin ilmu ekonomi tentu saja tidak hanya membahas tentang
keterbatasan sumber-sumber daya dan ketidakterbatasan kebutuhan manusia
namun dan yang paling penting disiplin atau teori ekonomi mengajarkan
tentang bagaimana mengalokasikan dan mendistribusikan sumber-sumber
daya untuk memenuhi kebutuhan manusia yang tidak terbatas serta keharusan
mempertahankan sumber-sumber daya tersebut selama mungkin. Karena
seperti yang dikatakan oleh Lewis (1977): bagaimana pun ekonomi adalah
ilmu sosial dengan “badan” yang paling canggih tentang teori. Dengan kata
lain teori-teori ekonomi sebagai ilmu sosial haruslah digunakan untuk tetap
meningkatkan harkat, martabat dan kesejahteraan manusia.
Dari paparan dapat kita katakan setidaknya terdapat tiga perspektif teori
inti dari ekonomi yang mendukung dan kemudian diintegrasikan menjadi
teori Pengembangan SDM. Ketiga teori tersebut menurut Swanson dan
Holton III (2001) adalah sebagai berikut.
1. Teori kelangkaan sumber daya (Scarce resource theory)

Sekali lagi, teori ini menginformasikan kita bahwa ada batasan untuk
melakukan sesuatu seperti batasan uang, material, waktu, dan lain-lain.
Implikasi dari teori kelangkaan ini adalah para pembuat keputusan di bidang
PSDM misalnya dalam pengembangan kinerja, perencanaan SDM,
pendidikan & pelatihan dan lainnya harus memperhitungkan terjadinya nilai
tambah yang optimal dengan pengorbanan sumber-sumber daya yang
selayaknya, hal tersebut dapat dilakukan oleh para pembuat keputusan
dengan memisahkan hal-hal yang berguna dan tidak berguna dalam
pemakaian sumber-sumber daya, secara ringkas para pembuat keputusan
harus bekerja secara efisien dan efektif jika mereka tidak ingin kehilangan
sumber-sumber daya yang mereka miliki secara sia-sia.
2. Teori Sumber Daya Berkelanjutan (Sustainable resource theory)

Teori ini mirip dengan Teori Kelangkaan Sumber, kecuali pada satu hal,
yaitu fokus pada jangka panjang. Teori ini membahas bahwa sumber-sumber
daya yang terbatas harus dipertahankan untuk kelanjutan kehidupan manusia,
untuk itu manusia perlu mengembangkan berbagai cara agar sumber daya
tersebut dapat dipertahankan selama mungkin. Dalam kerangka
mempertahankan sumber-sumber daya ini, Thurow (1993) mengatakan “di
masa depan mempertahankan sumber daya akan bergantung pada proses
teknologi dan produk teknologi yang baru”. Secara singkat organisasi masa
depan tergantung pada kekuatan otak dan pikiran manusia. Implikasi teori ini
adalah manusia dalam organisasi tidak dapat dan tidak boleh lagi dikatakan
hanya sebagai faktor produksi semata.
3. Teori Modal Manusia (Human capital theory)

Apakah yang dimaksud dengan human capital atau modal manusia itu?
Apakah modal manusia berarti eksploitasi manusia dengan menggunakan
modal yang dimiliki organisasi? Saudara Mahasiswa, kita akan bahas teori
Modal Manusia ini pada bagian khusus tentang human capital.
Selain menyerap ketiga teori dari ekonomi di atas, disiplin ilmu

Pengembangan SDM juga menyerap teori-teori lain dari ilmu ekonomi.
Teori-teori tersebut antara lain:
1. Teori Penawaran dan Permintaan (Supply and Demand Theory)

Untuk memahami teori penawaran dan permintaan berikut adalah
penjelasan teori tersebut sebagai berikut.
a. Hukum atau teori Permintaan (demand)

Jika semua hal dibiarkan sama, ketika harga suatu komoditas (barang
atau jasa) meningkat atau naik, maka jumlah permintaan menurun.
b. Hukum atau teori penawaran (supply)

Jika semua hal dibiarkan sama, ketika harga suatu komoditas (barang
atau jasa) meningkat atau naik, maka jumlah penawarannya akan meningkat.
Kedua teori ini diserap menjadi teori pengembangan SDM dan

implikasinya pada pengembangan SDM dapat kita lihat pada berbagai
 EKMA4366/MODUL 4 4.21
kegiatan organisasi, misalnya pada kegiatan pendidikan dan pelatihan. Jika

organisasi “menawarkan” pelatihan dan pengembangan di mana hal tersebut
dapat mempengaruhi posisi mereka dalam organisasi (misalnya pelatihan
merupakan salah satu syarat untuk menduduki suatu jabatan), maka
“permintaan” dari karyawan untuk mengikuti pelatihan tersebut akan
meningkat karena mereka melihat pelatihan sebagai “harga” untuk
mendapatkan posisi menjadi murah. Sebaliknya jika pelatihan tersebut
dipandang tidak memiliki nilai tambah (added value) bagi posisi mereka
dalam organisasi atau bahkan dianggap dapat mengancam posisi mereka
(misalnya ada risiko mutasi jika tidak lulus dalam pelatihan tersebut), maka
permintaan untuk mengikuti program tersebut akan “menurun” karena
“harga” mengikuti program tersebut menjadi “mahal”.
Teori ini juga seperti yang disarankan oleh Wright, McMahan, dan
McWilliams dapat digunakan oleh organisasi untuk menaikkan daya saing
jika organisasi mampu membuat SDM mereka menghasilkan barang/jasa
yang memiliki 4 (empat) kriteria yaitu 1) jarang 2) sulit ditiru 3) berharga,
dan 4) tidak ada penggantinya.
2. Teori Elastisitas Harga Permintaan (Price Elasticity of Demand

Theory)
Teori ini adalah perluasan dari hukum atau teori permintaan (demand)
yang mengatakan bahwa menurunnya harga suatu barang akan meningkatkan
permintaan, sedang teori Elastisitas Harga Permintaan ini mengukur seberapa
besar jumlah permintaan tersebut berubah seiring perubahan harga.
Permintaan suatu komoditas dikatakan elastis bila jumlah permintaan
berubah banyak karena harga berubah, sedangkan permintaan suatu
komoditas dikatakan inelastis apabila jumlah permintaan hanya mengalami
sedikit perubahan ketika harga naik. Contoh dari komoditas yang elastis
adalah barang-barang mewah, sedangkan komoditi yang inelastis adalah
sembako seperti beras.
Penggunaan teori elastisitas permintaan ini dalam pengembangan SDM
dapat kita lihat dalam hal-hal seperti seberapa elastiskah permintaan untuk
pelatihan jika biaya pelatihan tersebut meningkat. Apakah frekuensi pelatihan
perlu diturunkan banyak masalah biaya, dan kemudian diganti dengan
kegiatan alternatif pelatihan yang lebih murah, misalnya dengan on-the- job
training (OJT)? Jika ya, maka berarti pelatihan tersebut bersifat inelastis.
Contoh lain misalnya, apabila biaya kunjungan Departemen SDM ke daerah-
daerah untuk program-program pelatihan meningkat, apakah kunjungan-

kunjungan itu akan dihilangkan atau dikurangi dan diganti dengan
penanganan oleh departemen SDM setempat atau konsultan dari daerah
tersebut? Jawaban atas pertanyaan ini akan mengukur seberapa besar
elastisitas dari kegiatan tersebut.
3. Teori Biaya Peluang (Opportunity Cost Theory)

Saudara mahasiswa, perhatikan kembali contoh elastisitas tersebut di
atas, ketika harus memilih apakah mengadakan pelatihan atau mencari
kegiatan alternatif pengganti pelatihan, maka yang bekerja dalam pikiran kita
adalah konsep biaya peluang (opportunity cost). Jika biaya yang nyata untuk
pelatihan tersebut saja misalnya Rp100.000.000,- (seratus juta rupiah) untuk
25 orang peserta untuk program pelatihan yang berlangsung selama 3 hari,
kemudian perlu disiapkan pula biaya transportasi dan biaya perjalanan untuk
peserta maka akan terlihat berapa penghematan nyata yang dapat dilakukan
jika pelatihan tidak diadakan tetapi diganti dengan kegiatan lain di tempat
kerja, penghematan ini juga akan semakin besar jika dihitung pula hilangnya
kesempatan karyawan menghasilkan barang/jasa selama ia mengikuti
pelatihan. Saudara mahasiswa inilah yang dimaksudkan dengan biaya
peluang tersebut.
Saudara mahasiswa, dengan demikian biaya peluang adalah nilai dari
suatu peluang yang terdahulu sebagai bentuk dari partisipasi dalam suatu
proyek dan intervensi tertentu. Dengan memilih arah tertentu dari suatu
tindakan di antara alternatif-alternatif yang ada, seseorang dimungkinkan
dapat memilih peluang yang ditawarkan dari suatu alternatif. Teori Sumber
Daya Manusia melibatkan perhitungan biaya peluang pada beberapa
tingkatan dari kegiatan PSDM.
Pada level individual, keikutsertaan dalam kegiatan pengembangan
SDM, khususnya dalam jam kerja akan menimbulkan perhitungan biaya
peluang sehubungan dengan hilangnya produktivitas dalam bekerja.
Perhitungan biaya peluang ini merupakan warisan tradisional yang sering
dijadikan alasan oleh manajemen untuk tidak atau kurang mendukung
beberapa bentuk kegiatan dari pengembangan SDM. Perhitungan biaya
peluang lainnya yang serupa melibatkan pada kelompok atau tingkat
departemen ketika kegiatan kerja lebih didahulukan dari pada berpartisipasi
dalam kegiatan pengembangan SDM. Pada tingkatan organisasi, nilai dari
perhitungan biaya peluang juga dimungkinkan menjadi tinggi.
 EKMA4366/MODUL 4 4.23
Saudara mahasiswa, jika manajemen melihat semua kegiatan

pengembangan SDM hanya dengan analisis biaya peluang maka dapat
dipastikan kegiatan-kegiatan pengembangan SDM akan menurun dan tidak
dapat berjalan, mengapa karena biaya peluang melihat kegiatan
pengembangan SDM dalam jangka pendek yang menimbulkan biaya,
padahal kegiatan pengembangan SDM banyak yang bersifat jangka panjang
karena kegiatan pengembangan SDM merupakan investasi pada manusia
(human invesment) sehingga tidak tepat bila pengeluaran pengembangan
SDM hanya dilihat sebagai biaya, dan tidak melihat manfaatnya dalam
jangka panjang.
4. Teori Agensi (Agency Theory)

Saudara mahasiswa, Levinthal (1988), mengemukakan bahwa teori
agensi merujuk pada perilaku dari prinsipal (pemilik) yang melakukan
pengawasan kinerja dari agen-agennya (karyawan) dan menggunakan insentif
agar karyawan bekerja mencapai tujuan yang merupakan kepentingan pribadi
pemiliknya. Dengan demikian keleluasaan dalam arah dan tingkatan investasi
sumber daya manusia, lebih dikarenakan pemilik ingin perusahaannya
meningkat dan bukan karena tujuan dasar dari sumber daya manusia itu.
Kondisi ini mengakibatkan konflik di antara karyawan (karena pemilik
menjadi pilih kasih dan kurang adil) yang pada dasarnya harus bekerja sama.
Konflik dan tekanan yang dialami karyawan ini pada akhirnya
mengakibatkan banyak karyawan keluar dan pindah ke perusahaan lain.
B. TEORI PSIKOLOGI
Saudara mahasiswa, PSDM menggunakan teori-teori yang berasal dari

disiplin psikologi sebagai modal dasar yang penting dalam mempengaruhi
kondisi psikologis (kejiwaan) seseorang untuk memperbaiki kinerja.
Psikologi itu sendiri oleh Passmore (1997), didefinisikan sebagai ilmu
tentang kelakuan atau prilaku dan proses mental dari manusia dan hewan.
Dengan demikian fokus perhatian dari psikologi pengembangan SDM adalah
perilaku manusia dalam organisasi.
Saudara mahasiswa, seperti halnya pada teori ekonomi, maka dalam teori
psikologi ini pun terdapat tiga perspektif teori psikologi yang digunakan dan
diintegrasikan dalam disiplin ilmu pengembangan SDM, yaitu:
1. Psikologi Gestalt
Fokus pada kondisi bahwa manusia tidaklah melihat rangsangan atau
stimulus secara sepotong-sepotong, tetapi melihatnya sebagai satuan utuh
bentuk arti tertentu. Teori Gestalt meyakini bahwa setiap orang mendapatkan
sesuatu dari pengalamannya pada dunia dalam arti yang luas. Berdasarkan
teori Gestalt ini maka psikologi pengembangan SDM pada dasarnya harus
dapat menerangkan apa tujuan dari kontribusi individu, proses bekerja yang
dilakukan dan atau tujuan/ harapan pimpinan organisasi dari diri karyawan.
2. Psikologi Perilaku
Psikologi perilaku menjelaskan pada kita apa yang dapat kita “tangkap
atau artikan dari sebuah perilaku” dengan demikian psikologi tingkah laku
menunjukkan bahwa “perilaku” dapat dipelajari. Psikologi tingkah laku ini
juga menjelaskan bahwa perilaku adalah respons satu-satunya yang dapat
ditunjukkan secara nyata oleh seseorang tentang kapasitasnya,
pengalamannya dan kemampuan kerja yang dimilikinya. Terdapat beberapa
model Psikologi Tingkah laku yaitu sebagai berikut.
a. Psikologi Perilaku: Model S – R (Stimulus & Response)

Model ini menyatakan bahwa perilaku adalah sejumlah respons dari
seseorang yang dapat diamati bila ia mendapat stimuli (rangsangan). Respons
yang ditimbulkan oleh rangsangan bersifat mekanis, spontan, dangkal dan
berlangsung cepat, Perubahan yang ditimbulkan oleh stimuli tidak tahan
lama, sehingga jika kita ingin respons tersebut berulang maka stimuli harus
diberikan lagi. Jika stimuli diberikan terus menerus dan dalam dosis yang
meningkat maka hal tersebut akan menjadi rutin dan akan menghilangkan
respons yang sebenarnya dikehendaki. Implementasi model S – R ini dalam
PSDM terlihat pada insentif dalam sistem kompensasi, juga pada sistem
reward & punishment.
b. Psikologi Perilaku: Model C – R (Challenge & Response)

Model ini menyatakan bahwa perilaku adalah respons terhadap suatu
tantangan. Kondisi lingkungan dan perubahan-perubahannya merupakan
tantangan bagi manusia. Tekad untuk menaklukkan tantangan tersebut
merupakan kekuatan pembentuk perilaku. Walaupun model ini mempunyai
kelemahan yaitu kesempatan & kemampuan setiap orang dalam menghadapi
tantangan tidak sama, namun pengembangan SDM tetap memerlukannya.
 EKMA4366/MODUL 4 4.25
Pemakaian model ini dalam pengembangan SDM terlihat pada penetapan

target-target yang dibebankan pada individu-individu maupun kelompok
dalam organisasi.
c. Psikologi Perilaku: Model M – B (Motivation & Behavior)

Jika model S-R dan model C-R, menyatakan bahwa perilaku adalah
respons atas rangsangan dari luar, maka model M-B menunjukkan
pembentukan perilaku terjadi karena adanya dorongan dari dalam diri
manusia itu sendiri. Contoh model ini adalah teori kebutuhan dari Maslow,
teori motivasi dari David McCleland yang menyatakan terdapat tiga jenis
motivasi yang penting bagi individu dan bagi PSDM yaitu Need for
Achievement (N.Ach = motivasi berprestasi), Need for Affilation (N.Aff =
motivasi persahabatan), dan Need for Power (N.Pow = motivasi kekuasaan)
serta teori dua faktor dari F. Herzberg yang menyatakan adanya perbedaan
antara satisfier/motivational factor and dissatisfier/higienic factor (faktor
kepuasan/motivasi dan faktor ketidakpuasan/pemelihara) dalam kerja.
Berdasarkan psikologi perilaku ini maka psikologi pengembangan SDM
harus dapat mengembangkan pengetahuan dan keahlian agar individu dapat
berkontribusi, menjalankan proses bekerja yang seharusnya dan
kepemimpinan organisasi.
d. Model VEI = M (Valence, Expectancy, Instrumentality = Motivation)

Model ini menyatakan bahwa motivasi yang merupakan pembentuk
perilaku merupakan produk dari tiga faktor, yaitu Valence, Expectancy,
Instrumentality.
Valence menunjukkan seberapa kuat keinginan seseorang untuk
memperoleh suatu reward, misalnya jika yang paling diinginkan seseorang
pada satu waktu tertentu adalah promosi maka baginya promosi menduduki
valence tertinggi. Expectancy menunjukkan probabilitas keberhasilan kerja
(probabilitas ini berskala 0 s/d 1), dan Instrumentality yang juga berskala 0
s/d 1 menunjukkan kemungkinan diterimanya reward bila berhasil dalam
kerja. Model ini menunjukkan bahwa PSDM harus memastikan bahwa E dan
I tidak bernilai nol agar seseorang dapat tumbuh motivasinya.
3. Psikologi Kognitif
Psikollogi Kognitif oleh Tolman (1923) disebut dengan istilah
purposive-behaviourisme. Purposive Behaviorisme merupakan pengga-
bungan antara teori Gestalt dan psikologi tingkah laku. Purposive

Behaviourism, menyatakan bahwa perilaku pada dasarnya diarahkan oleh
sebuah tujuan. Dengan demikian perilaku seseorang sebagai yang kita lihat
adalah sesuatu yang disengaja dan bersifat luas karena diarahkan untuk
mencapai tujuan. Hal yang terkait dengan psikologi kognitif dan yang
tercakup dalam Purposive Behaviorusim, meliputi perbedaan pengendalian,
moda kawasan berpikir, peta berpikir, belajar berdasarkan analogi,
menghilangkan kecanggungan dalam belajar, penyusunan struktur, proses
informasi, memori jangka pendek dan panjang dan kepandaian yang dibuat.
Berdasarkan Psikologi Kognitif ini maka psikologi pengembangan SDM
harus mengembangkan harmonisasi antara tujuan organisasi yang akan
dicapai dengan tujuan-tujuan individu (yang ditunjukkan melalui tingkah
laku), proses bekerja yang dilakukannya dan kepemimpinan organisasi.
Saudara mahasiswa, berdasarkan tiga teori psikologi pengembangan
SDM di atas, maka Richad A Swanson menunjukkan teori Psikologi pada
disiplin Pengembangan SDM meliputi bidang-bidang kajian yang luas di
antaranya teori belajar, motivasi manusia, proses informasi, kedinamisan
kelompok dan teori-teori dasar psikologi yang berhubungan dengan
bagaimana kita membuat keputusan, dan berprilaku dalam organisasi.
Pakar lain yaitu Barry M. Staw (1991) yang dikutip oleh Taliziduhu
Ndraha (2002) menyatakan terdapat tujuh dimensi psikologi prilaku manusia
dalam lingkungan organisasi yaitu sebagai berikut.
a. Individual performance, yang meliputi pembahasan tentang motivasi
kerja; dorongan (drives), kebutuhan (needs), dan dampak (outcomes)
yang diharapkan subyek atau pelaku.
b. People’s Emotions and Their Consequences, meliputi pembahasan
tentang emosi atau kepuasan kerja (job satisfaction).
c. Sosial and Self Perseption, meliputi pembahasan tentang sisi kognitif
manusia, persepsi seseorang terhadap orang lain dan peran informasi
dalam membentuk persepsi tentang sesuatu hal.
d. Social Influence, meliputi pembahasan tentang pengaruh lingkungan
sosial terhadap prilaku seseorang sehingga prilaku tertentu terbentuk
melalui proses, mengikuti, meniru, menganut dan atau menaati.
e. Decision Making, meliputi pembahasan tentang pengambilan keputusan
sehubungan dengan kondisi informasi, kondisi pengolahan dan kondisi
mental seseorang di saat penetapannya.
 EKMA4366/MODUL 4 4.27
f. Creativity and innovation in Organization, meliputi pembahasan tentang

kondisi sosial yang mendorong atau menghambat kreativitas manusia
dan bagaimana seharusnya organisasi disusun, agar organisasi tersebut
menjadi inovatif.
g. Organizational Effectiveness, meliputi pembahasan tentang perlunya
organisasi jeli melihat peluang di mana energi digunakan dan sumber-
sumber dialokasikan, organisasi di satu pihak harus responsif dan adaptif
terhadap situasi dan perubahan, namun di sisi lain organisasi harus
berperan mengubah atau memelihara perilaku lingkungan.
C. TEORI SISTEM
Saudara mahasiswa, kata sistem adalah bahasa Inggris yang bila kita
terjemahkan dalam bahasa Indonesia berarti aturan atau keberaturan, maka
secara singkat dapat kita katakan teori sistem adalah aturan tentang teori.
Yura dan Walsh (1978) mengatakan bahwa teori sistem harus dapat
menjelaskan tentang definisi, tujuan, isi dan proses. Dengan demikian jika
kita katakan pengembangan SDM adalah sebuah teori sistem maka ia harus
mampu menjelaskan tentang definisi, tujuan, isi dan proses serta mana yang
menjadi sistem (utama) dan mana yang menjadi subsistem dari
pengembangan SDM tersebut. Pengertian lain tentang teori sistem
dikemukakan para ahli sebagai berikut.
1. Passmore (1997): Teori sistem merupakan ilmu yang relatif masih muda,
yang dibuat berdasarkan pengumpulan konsep-konsep umum, prinsip-
prinsip, alat-alat masalah dan metode-metode yang dihubungkan dari
beberapa macam sistem.
2. Anatol Rapoport: Teori sistem merujuk pada serangkaian pernyataan
mengenai hubungan di antara variabel dependen dan independen yang
diasumsikan berinteraksi satu sama lain. Artinya perubahan dalam satu
atau lebih dari satu variabel bersamaan atau disusul dengan perubahan
variabel lain atau kombinasi variabel.
3. Muktahar (1999): Suatu entity yang terdiri dari dua atau lebih komponen
yang saling berinteraksi untuk mencapai tujuan tertentu.
4. Baridwan (1998): Suatu kerangka dari prosedur-prosedur yang saling
berhubungan dan disusun sesuai dengan skema yang menyeluruh untuk
melaksanakan suatu kegiatan atau fungsi utama.
Saudara mahasiswa, dari paparan tentang teori sistem di atas, dapatlah

kita tarik suatu kesimpulan bahwa pengembangan SDM adalah teori sistem,
karena di dalam PSDM terdapat suatu entity yang terdiri dari dua atau lebih
variabel, baik variabel dependen maupun independen. Variabel-variabel ini
berasal dari pengumpulan konsep-konsep umum, prinsip-prinsip, alat-alat
masalah dan metode-metode dari beberapa macam sistem yang disusun
dengan skema yang menyeluruh sehingga saling berinteraksi untuk
melaksanakan kegiatan-kegiatan atau fungsi-fungsi utama untuk mencapai
tujuan tertentu.
Pertanyaan yang timbul adalah apakah teori sistem pengembangan SDM
ini tidak akan berubah lagi? Mungkinkah dapat dimasukkan sistem lain di
luar yang sudah ada sekarang dalam teori sistem pengembangan SDM?
Untuk menjawab hal ini kita akan melihat apakah dalil-dalil atau teori-teori
inti yang kerangka terbentuknya teori sistem pengembangan SDM.
Secara spesifik terdapat tiga perspektif teori sistem yang dipakai untuk
membangun teori sistem pengembangan yaitu:
1. Teori Sistem Umum (General System Theory)
2. Teori Kekacauan (Chaos Theory)
3. Teori Masa Depan (Future Theory)
1. Teori Sistem Umum

Teori sistem umum adalah suatu model yang dikembangkan oleh Von
Bertalanffy (1968) dan diterapkan oleh Putt (1978). Teori ini menganjurkan
analisa pada semua bagian dari sistem, hubungan di antara bagian-bagian dari
sistem, begitu juga tujuan, keyakinan dan tugas-tugas dari sistem. Lebih
lanjut Von Bertalanffy menyatakan terdapat dua jenis utama dari sistem,
yaitu sistem tertutup dan sistem terbuka, sebagai cara untuk
mengonseptualisasi dunia dan jagat raya.
Sistem Tertutup berakhir apabila sejumlah kebutuhan telah dipenuhi.
Pada sistem tertutup, hasil lanjutannya dapat diduga secara tepat. Sebuah
contoh dari suatu sistem tertutup adalah persamaan kimiawi. Jika air (H2O)
ditambahkan pada garam (NaCl), seorang ahli kimia dapat memperkirakan
dan menjumlahkan apa yang akan terjadi secara tepat yaitu air ditambah
pecahan dari ion sodium dan klorida sehingga persamaan keseimbangannya
adalah NaCl + H2O = H2O + Na + + Cl.
Sistem Terbuka tidak mempunyai jumlah yang pasti dan tidak dapat
pula diperkirakan secara pasti. Manusia merupakan sistem terbuka karena
 EKMA4366/MODUL 4 4.29
meskipun seseorang dapat menghabiskan sejumlah besar waktunya untuk

menemukan harta, kepribadian, keinginan dan harapannya, namun akan
selalu ada hal yang tidak diketahui. Dengan demikian teori sistem
pengembangan SDM tidaklah mungkin menggunakan suatu sistem tertutup,
teori sistem pengembangan SDM harus menggunakan sistem terbuka karena
faktor M (manusia) yang melekat pada pengembangan SDM itu sendiri.
Terdapat empat hal yang menjadi karakteristik atau ciri sistem terbuka yaitu:
a. Suatu sistem adalah lebih dari sekedar jumlah dari bagian-bagiannya.
Dengan perkataan lain, suatu sistem tersusun dari semua orang dan
benda-benda di dalamnya, tetapi sistem campuran ini mengandung lebih
daripada unsur-unsur pokoknya. Campuran ini memiliki sebuah karakter
sendiri, terdiri dari bagian-bagian tetapi berbeda dari bagian-bagian
tersebut. Sistem atau kelompok ini menjadi ”saya” atau orang pertama,
dan bukan orang-orang serta benda-benda di dalam sistem itu. Contoh
lain dari asumsi pertama adalah menunjuk sepuluh orang dalam sebuah
kelompok dan kepada setiap orang diberikan kisaran energi yang
berbeda-beda, mulai dari 1 (jumlah energi terendah) sampai 10 (jumlah
energi tertinggi). Jika penugasan diberikan kepada satu orang dari
kelompok untuk menggunakan 10 unit energi dan pergi ke suatu jalan
bebas hambatan dan menghentikan lalu lintas dari kedua arah dari jam
08.00 sampai 08.30 pagi, apakah orang ini akan berhasil? Mungkin saja,
tetapi kemungkinan besar ia tidak akan berhasil. Jika penugasan
diberikan kepada sepuluh orang untuk mengerjakan hal yang sama di
tempat yang sama tetapi bekerja secara mandiri. Maka akan terdapat 100
unit energi bekerja untuk satu tujuan. Kesepuluh orang tersebut akan
memiliki lebih banyak kesempatan untuk berhasil daripada satu orang
saja. Berikan penugasan yang sama kepada sepuluh orang, tetapi
instruksikan mereka agar bersama-sama menjadi suatu organisasi dan
merencanakan suatu strategi untuk menjalankan tugas yaitu, untuk
bekerja bersama sebagai suatu kelompok/organisasi dalam mencapai
tujuan. Kesempatan organisasi untuk berhasil akan jauh lebih besar
daripada kesempatan untuk berhasil baik dalam penugasan tunggal atau
penugasan di mana kesepuluh orang telah bekerja secara individual.
Dengan adanya organisasi yang berfungsi secara sempurna, jumlah
energi yang terkandung dalam organisasi tidak semata-mata 10 kali 10
atau 100 unit. Jumlah energi adalah 10 kali 10 pangkat 10 (1010) atau
100.000.000.000 unit energi karena interaksi di antara setiap kombinasi
orang-orang dalam organisasi memancarkan energi ke arah pencapaian

tujuan. Maka, suatu organisasi orang yang bekerja bersama mengarah ke
tujuan yang sama merupakan tugas utama pengembangan SDM.
b. Suatu sistem selalu berubah. Hilangnya satu anggota atau satu bagian
dari sebuah sistem atau masuknya satu anggota atau sebuah perangkat
dapat mengubah sistem. Pada skala yang lebih kecil, lintasan waktu juga
mengubah suatu sistem. Karena manusia terus-menerus belajar dari
lingkungannya dan kemudian berubah bersama lingkungannya, maka
orang selalu berbeda pada setiap titik waktu. Meskipun suatu organisasi
dapat terdiri dari unsur pokok yang sama, organisasi juga selalu berubah
karena unsur pokok selalu berubah. Teori sistem pengembangan SDM
yang efektif harus memberikan kesempatan untuk pertumbuhan
organisasi (atau kemunduran) yang dicerminkan dalam tujuan-tujuan
organisasi dan strategi-strategi yang terbaik untuk mencapai tujuan.
Proses ini membutuhkan pengkajian organisasi secara terus-menerus.
c. Suatu sistem memiliki batasan-batasan yang dirumuskan dalam tujuan

sistem. Suatu organisasi adalah suatu sistem. Semua manusia dan sumber
daya material dari organisasi ini adalah bagian-bagian dari sistem. Dan
sebenarnya, masyarakat di mana organisasi ini berada juga dapat
dianggap sebagai sebuah suprasistem. Jagat raya adalah sistem terluar
kita yang absolut, sejauh batasan pengetahuan manusia. Semua yang
terjadi di dalam dunia masuk ke dalam sub-subsistem. Satu sistem selalu
terkait dengan atau merupakan bagian dari keseluruhan sistem yang lebih
luas.
Pemecahan masalah membutuhkan batasan-batasan yang jelas.
Misalnya, dalam meningkatkan kualitas pelayanan organisasi, subsistem
masyarakat memang penting tetapi tidak sepenting tim pelayanan
organisasi tersebut. Batasan-batasan dapat ditentukan dengan menjawab
pertanyaan-pertanyaan "Apa dan siapa unsur-unsur penting dari sistem
yang lebih besar yang akan menimbulkan efek yang paling langsung
pada penyelesaian terhadap suatu masalah yang ditemui? Jawabannya
menjadi sistem untuk masalah itu. Dengan demikian, setiap sistem
adalah unik untuk setiap masalah; apalagi mengingat sumber daya
manusia dan materi yang tersedia pada saat dan tempat tertentu. Sistem
yang mempunyai tujuan meningkatkan kualitas pelayanan pada suatu
 EKMA4366/MODUL 4 4.31
organisasi tertentu mungkin tidak merupakan sistem yang sama pada

organisasi lain atau pada waktu lain di organisasi yang sama. Asumsi
kedua ini mengharuskan teori sistem PSDM memiliki konsep dan
metode untuk pemecahan masalah.
d. Sistem harus mengarah pada suatu tujuan. Asumsi ini timbul langsung
dari asumsi terdahulu. Begitu masalah atau tujuan ditetapkan, batasan
dari suatu sistem dapat ditentukan. Suatu sistem yang tidak bertujuan,
tidak memiliki alasan untuk hadir, tidak ada motivasi untuk berfungsi
dan tidak ada pemicu untuk berhasil.
Keempat asumsi di atas harus menjadi pedoman bagi teori sistem

pengembangan SDM untuk menyatakan masalah-masalah atau tujuan-tujuan
pengembangan SDM, untuk menentukan sistem yang paling bertanggung
jawab dalam pencapaian tujuan, dan untuk memahami bagaimana organisasi
bekerja sebagai satu kesatuan sehingga menjadi efektif dalam pencapaian
tujuan.
2. Teori Kekacauan
Teori kekacauan adalah “studi kualitatif dari kebiasaan yang tidak stabil
yang terjadi tidak secara berkala dalam memastikan sistem yang tidak secara
lurus dinamis. Perkembangan Teori ilmu pengetahuan ini melalui penemuan
yang rumit dan hasil tidak disengaja/diprediksi yang pada kenyataannya tidak
acak tetapi dapat dimungkinkan dalam sistem yang sensitif kepada kondisi
awalnya. Kebiasaan yang telah diasumsikan menjadi acak dalam sistem
untuk setiap tipe pada kenyataannya ditemukan mengikat dan bekerja dalam
susunan yang dapat di ketahui. Sekarang telah diketahui secara luas bahwa
adanya kemampuan dalam sistem yang pada akhirnya mengatur dirinya
sendiri secara berbeda tapi dalam susunan yang sama. Hasil dari susunan
kualitatif yang tersembunyi sering kali dinamakan kekacauan nyata, parah,
atau aneh. Tujuan dari Teori kekacauan ini adalah untuk memahami
keacakan dari susunan ini dan agar para kita dapat menemukan dan belajar
kebiasaan dari kekacauan tersebut.
Secara singkat Gloick, (1987) merumuskan Chaos is a science of process
rather than a state, of becoming rather than of being. Hal ini dapat kita
artikan teori kekacauan adalah ilmu pengetahuan yang sedang berproses, dan
bukan ilmu yang sudah jadi, teori kekacauan bicara tentang hal yang akan
datang, bukan sesuatu yang sudah ada atau yang sudah lewat. Gloic juga
mengatakan, teori kekacauan bertujuan semata-mata sebagai pengetahuan
tentang fenomena yang tidak sistematik, dan yang tidak mengikuti aturan
yang telah ada. Kekacauan harus dilihat sebagai kesempatan untuk mengubah
keadaan yang ada menjadi lebih baik. Dengan demikian teori pengembangan
SDM harus dapat membantu organisasi dalam memegang teguh tujuan dan
menghilangkan kekacauan atau bahkan membuat kekacauan sebagai peluang
untuk menjadi lebih baik
3. Teori Masa Depan

Schwartz (1991) menyatakan teori masa depan tidak hanya bicara
tentang kebutuhan dalam memprediksi masa depan, tetapi yang terpenting
adalah memberikan kebebasan orang-orang dalam berpikir dan memberikan
pencerahan bagi organisasi. Dengan demikian dalam konteks perencanaan
masa depan tidak lagi mungkin untuk dibuat hanya dengan satu strategi saja.
Bahasa dan alat-alat yang dianggap sebagai alternatif masa depan dan
skenario dari pengembangan, haruslah dapat menciptakan gambaran dari
suatu kenyataan di masa depan, hal ini menghendaki ketepatan dalam
membuat keputusan bagi masa depan. Teori masa depan pada dasarnya
adalah kritikan bagi mereka yang tidak mau mengembangkan kinerja.
Berdasarkan Future theory ini maka teori sistem pengembangan SDM
haruslah dapat membantu organisasi membentuk alternatif di masa depan.
D. TEORI HUMAN CAPITAL
Saudara mahasiswa, pada era sekitar tahun 1960-an terdapat sikap dari
manajer atau pemilik perusahaan yang beranggapan mempertahankan pekerja
pada saat perusahaan bermasalah, adalah sikap dan tindakan lemah hati dan
rendah pikiran. Oleh karena itu, memiliki pekerja tetap dianggap merugikan
dibandingkan dengan menggunakan outsourcing, sikap ini membuat pekerja
tidak lebih dari sebuah obyek sewa pelengkap produksi. Lebih jauh lagi,
muncul idiom yang berbunyi pecat pegawai begitu tidak dibutuhkan lagi,
karena mereka selalu bisa disewa lagi nanti saat diperlukan. Di samping itu
menahan pekerja yang ingin keluar dari perusahaan juga dianggap sebagai
akan membuat "besar kepala" seorang pekerja, sehingga muncul idiom yang
berbunyi "biarkan satu pekerja anda pergi, karena masih ada seribu lamaran
dengan gaji yang lebih rendah akan datang menggantikan.
 EKMA4366/MODUL 4 4.33
Saudara mahasiswa, untunglah era seperti di atas telah usai, karena

disadari jika ingin menjadi sebuah perusahaan jangka panjang dan bertahan
dari masa ke masa, maka tindakan di atas adalah merupakan sebuah tindakan
melemahkan pembangunan loyalitas SDM. Tindakan tersebut juga akan
menyebabkan tingginya cost of employee turn-over (biaya keluar-masuknya
karyawan). Secara perlahan SDM mulai dilihat sebagai faktor sentral dan
penting untuk kelangsungan hidup organisasi/perusahaan. Dan dekade
terakhir ini mulai tumbuh istilah modal manusia (human capital). Apakah
yang dimaksud dengan modal manusia tersebut?
Saudara mahasiswa sebelum membahas mengenai apa dan bagaimana
human capital atau modal manusia itu, marilah saudara kita perhatikan
ilustrasi berikut.
Ilustrasi Modal Manusia

Mr. X begitu tamat mengikuti program D-1 (satu tahun), langsung bekerja
dan mendapat gaji berjumlah Rp750.000,- per bulan. Jika Mr. X bersedia
menunda mencari kerja dan meneruskan program pendidikan hingga tamat
D-3, maka begitu selesai ia dapat bekerja dengan memperoleh gaji
Rp1.500.000,-. Pengorbanan Mr. X untuk memperoleh gaji sebesar
Rp1.500.000,- berjumlah; 2 x 12 x Rp750.000,- = Rp 18.000.000,-.
Pengorbanan Mr. X ini akan impas dalam waktu satu tahun sejak ia bekerja
setamat D-3 yaitu 12 x Rp1.500.000,- = Rp18.000.000,-
Ilustrasi di atas memperlihatkan pada kita:

1. Pengorbanan Mr. X selama dua tahun (mengikuti program D-3) telah
memberikan hasil lebih besar 100% dibandingkan jika ia langsung
bekerja setamat D-1 dengan gaji Rp 750.000,-
2. Pengorbanan Mr. X yang dalam rupiah berjumlah Rp18.000.000,-
merupakan investasi manusia (human invesment) untuk dan dalam
dirinya sendiri.
3. Hasil investasi manusia (human invesment) ini adalah bertambahnya
pengetahuan, keahlian dan keterampilan Mr. X yang menyebabkannya
mempunyai nilai lebih dibandingkan dengan ia hanya tamat D-1. dengan
demikian human capital (modal manusia) adalah hasil dari human
investment berupa Pengetahuan, Keahlian, dan Keterampilan.
Saudara mahasiswa, dengan demikian, pengertian human capital,

bukanlah memosisikan manusia sebagai modal layaknya mesin sehingga
seolah-olah manusia sama dengan mesin. Teori human capital justru bisa
membantu pengambil keputusan untuk memfokuskan pembangunan manusia
dengan menitik beratkan pada investasi pendidikan dan pelatihan dalam
rangka peningkatan mutu organisasi. Penanganan SDM sebagai human
capital juga menunjukkan bahwa hasil dari investasi non fisik jauh lebih
tinggi dibandingkan investasi berupa pembangunan fisik
Saudara mahasiswa, Malcolm Baldrige, menyatakan bahwa penanganan
SDM sebagai human capital akan berhasil jika pengembangan SDM telah
merencanakan penerapan dan integrasi pertumbuhan pegawai secara penuh,
mencakup program pelatihan, alur pengembangan karier, penilaian/proses
kesadaran pribadi, kompensasi, pemberian wewenang dan hasil terukur,
selain itu seluruh lapisan dalam organisasi terlibat secara penuh dan
mendukung serta turut berlatih bersama untuk membangun perkembangan
organisasi dan karyawan. Semua individu dalam setiap lapis organisasi sudah
merasakan bekerja dalam organisasi (bukan hanya sebagai individu). Setiap
unit kerja sudah menguasai pegawai mereka melalui organisasi fungsional
dan pembagian informasi yang sesuai dengan fungsinya masing-masing.
Perusahaan sebagai organisasi harus mempunyai suatu rencana
komprehensif terhadap pengembangan SDM antara lain dengan memberikan
pengakuan dan penghargaan terhadap peningkatan kualitas, di mana setiap
karyawan mempunyai hak yang sama untuk mendapatkan reward untuk
setiap prestasi yang dicapainya.
Untuk mengetahui apakah penanganan SDM sudah mengarah dan akan
membuat pekerja sebagai Human Capital dapat dinilai dari komponen-
komponen sebagai berikut.
1. Perencanaan dan Pengelolaan SDM
a. seberapa jauh perencanaan SDM dikaitkan dengan strategi;
b. seberapa jauh SDM dikaitkan dengan tujuan peningkatan kualitas;
c. seberapa besar penggunaan data pegawai untuk peningkatan
pengelolaan SDM.
2. Pegawai
a. seberapa besar insentif bagi keterlibatan pegawai dalam peningkatan
kualitas;
 EKMA4366/MODUL 4 4.35
b. seberapa besar wewenang yang diberikan kepada pegawai dalam

area kerja mereka;
c. bagaimana pengukuran dan pemantauan pegawai dalam peningkatan
kualitas;
d. bagaimana indikator monitoring keterlibatan pegawai pada semua
tingkatan.
3. Pendidikan dan Pelatihan

a. bagaimana sistematika pengembangan program pelatihan dan
pendidikan;
b. bagaimana mengukur kaitan pelatihan dan pendidikan dengan
pekerjaan pegawai;
c. seberapa jauh pengaruh hasil pelatihan berhubungan dengan area
pekerjaan pegawai;
d. bagaimana mengukur pelatihan pegawai dengan kategori pekerjaan
4. Kinerja Pegawai dan Pengakuan

a. seberapa jauh reward program mendukung tujuan peningkatan
mutu;
b. bagaimana intensitas organisasi meninjau ulang dan meningkatkan
reward program;
c. bagaimana pengelolaan data dan bukti pengenalan setiap pegawai;
d. bagaimana keberlanjutan peningkatan program untuk mencapai
kepuasan pegawai.
5. Kepuasan Pegawai
a. seberapa jauh program pengembangan pelayanan kepada pegawai;
b. bagaimana sistem penilaian dan evaluasi kepuasan pegawai;
c. bagaimana kelengkapan data dalam peningkatan dan pelayanan
pegawai.
Saudara mahasiswa, sebagai rangkuman dapatlah kita rumuskan bahwa

agar organisasi mampu menghasilkan barang/jasa berkualitas melalui
karyawan-karyawannya, maka berdasarkan teori Modal Manusia,
pengembangan SDM harus menambah nilai investasi jangka panjang dan
jangka pendek untuk mengembangkan pengetahuan dan keahlian individu-
individu serta kelompok dalam organisasi.
L ATIHAN

1) Teori Ekonomi dapat dilihat dari 3 perspektif. Jelaskan ketiga perspektif

teori tersebut!
2) Apa yang dimaksud dengan human capital?
1) Teori Ekonomi dapat dilihat dari perspektif Teori kelangkaan sumber

daya (Scarce resource theory), Teori Sumber Daya Berkelanjutan
(Sustainable resource theory), dan Teori Modal Manusia (Human capital
theory). Untuk lebih jelasnya baca kembali halaman 4.19 dan 4.20 modul
ini.
2) Teori human capital beranggapan bahwa sumber daya manusia
merupakan modal yang dimiliki organisasi yang harus dikembangkan.
Untuk lebih jelasnya baca kembali teori human capital di halaman 4.32
modul ini.
R AN GKUMAN
Teori inti dari ekonomi yang mendukung dan kemudian

diintegrasikan menjadi teori pengembangan SDM adalah Teori
Kelangkaan Sumber, Teori Mempertahankan Sumber, dan Teori Modal
Manusia.
Terdapat tiga perspektif teori psikologi yang diintegrasikan dalam
disiplin ilmu pengembangan SDM, yaitu psikologi Gestalt, psikologi
tingkah laku, dan psikologi kognitif.
Teori Psikologi pada disiplin pengembangan SDM meliputi bidang-
bidang kajian yang luas di antaranya teori belajar, motivasi manusia,
proses informasi, kedinamisan kelompok dan teori-teori dasar psikologi
yang berhubungan dengan bagaimana kita membuat keputusan, dan
berprilaku dalam organisasi.
Teori sistem adalah suatu entity yang terdiri dari dua atau lebih
variabel, baik variabel dependen maupun independen. Variabel-variabel
 EKMA4366/MODUL 4 4.37
ini berasal dari pengumpulan konsep-konsep umum, prinsip-prinsip,

alat-alat masalah dan metode-metode dari beberapa macam sistem yang
disusun dengan skema yang menyeluruh sehingga saling berinteraksi
untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan atau fungsi-fungsi utama untuk
mencapai tujuan tertentu.
Secara spesifik terdapat tiga perspektif teori sistem yang dipakai
untuk membangun teori sistem pengembangan SDM yaitu:
1) General System Theory (Teori Sistem Umum)
2) Chaos Theory (Teori Kekacauan)
3) Future Theory (Teori Masa Depan)
Human capital (modal manusia) adalah hasil dari human investment

berupa pengetahuan, keahlian, dan keterampilan.
TE S FO R MATIF 2

1) Teori inti dari ekonomi yang mendukung dan kemudian diintegrasikan
menjadi teori PSDM adalah, kecuali ....
A. teori kelangkaan sumber
B. teori mempertahankan sumber
C. teori modal manusia
D. teori biaya peluang
2) Jika semua hal dibiarkan sama, ketika harga suatu komoditi (barang atau
jasa) meningkat atau naik, maka jumlah penawarannya akan meningkat.
Ini adalah pengertian dari ....
A. hukum atau teori permintaan
B. hukum atau teori penawaran
C. teori elastisitas harga permintaan
3) Jika semua hal dibiarkan sama, ketika harga suatu komoditi (barang atau
jasa) meningkat atau naik, maka jumlah permintaan menurun. Ini adalah
pengertian dari ....
A. hukum atau teori permintaan
B. hukum atau teori penawaran
C. teori elastisitas harga permintaan
4) Bila jumlah permintaan atas suatu komoditi berubah banyak karena

harga berubah, maka komoditi tersebut dikatakan ....
A. inelastis
B. punya biaya peluang
C. elastis
D. jawaban A, B, dan C salah
5) Bila jumlah permintaan atas suatu komoditi hanya mengalami sedikit

perubahan ketika harga naik maka komoditi tersebut dikatakan ....
A. inelastis
B. punya biaya peluang
C. elastis
D. jawaban A, B, dan C salah
6) Teori yang mengukur seberapa besar jumlah permintaan akan berubah

seiring perubahan harga adalah teori ....
A. Inelastis
B. elastisitas harga permintaan
C. elastis
D. permintaan dan penawaran
7) Ilmu tentang kelakuan atau perilaku dan proses mental dari manusia dan
hewan, adalah ....
A. psikologi
B. psikologi gestalt
C. psikologi kognitif
D. psikologi tingkah laku
8) Model Psikologi yang menyatakan bahwa perilaku adalah respons

terhadap suatu tantangan, adalah psikologi tingkah laku ....
A. model S – R
B. model C – R
C. model M – B
D. model VEI = M
9) Teori sistem (system theory) yang dipakai untuk membangun teori sistem
PSDM yaitu ....
A. teori sistem umum
B. teori kekacauan
C. teori masa depan
D. jawaban A, B, C semua benar
 EKMA4366/MODUL 4 4.39
10) Mr. X menunda bekerja selama dua tahun setelah selesai D-1 untuk
mengikuti program D-3. Pengorbanan atau penundaan tersebut telah
memberikan gaji lebih besar 100% dibandingkan jika ia langsung
bekerja setamat D-1 dengan gaji Rp750.000,-. Pengorbanan Mr. X kita
sebut sebagai ....
A. human invesment
B. human capital
C. human invesment dan human capital
D. jawaban A, B, C semua salah


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) A. 1) A.
2) B. 2) B.
3) C. 3) A.
4) D. 4) C.
5) A. 5) A.
6) C. 6) C.
7) D. 7) A.
8) B. 8) B.
9) B. 9) D.
10) D. 10) A.
 EKMA4366/MODUL 4 4.41
Daftar Pustaka
Bambang Edi Priyono. (1994). Manajerial Ekonomi. Jakarta: Universitas

Trisakti.
Djauriah Bawazir. (2007). Model Sistem Pendidikan Bunyan. Bunyan
Andalan Sejati.
Hadari Nawawi. (2003). Perencanaan SDM. Yogyakarta: Gajah Mada
University.
Heidjrachman, R. (1987). Teori dan Konsep Manajemen. Yogyakarta: BPFE.
N.Gregory Mankiw. (2004). Principles of Economics. South-Westren of
Thomson Learning.
Robert L. Mathis-Jhon H. Jackson. (2001). Manajemen Sumber Daya
Manusia. Jakarta: Salemba Empat.
Swanson A., Richard A. & Holton III, Elwood F. (2001). Foundation of
Publishers.
Taliziduhu Ndraha. (2002). Pengantar Teori Pengembangan Sumber Daya
Manusia. Jakarta: Rineka Cipta.
William B Werther Jr and Keith Davis. (1993). Human Resourches and
Personel Management. McGraw-Hill International Editions.
Modul 5
Pelatihan dan Pengembangan SDM

PE N D AHUL U AN
A cap kali pelatihan yang diberikan organisasi atau perusahaan kepada

para karyawannya kurang memberikan manfaat yang optimal.
Pengembangan kinerja sumber daya manusia dan perusahaan nampak hanya
seremonial. Karyawan hanya memperoleh selembar sertifikat sebagai tanda
keikutsertaan dalam program pelatihan. Sekarang tidak boleh lagi terjadi
seperti itu. Pelatihan bagi karyawan haruslah merupakan sebuah proses
mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan
semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan
semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk pada
pengembangan keterampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan
dengan segera. Dalam hal ini, manfaat finansial bagi perusahaan biasanya
terjadi dengan cepat. Sedangkan program pengembangan memiliki ruang
lingkup lebih luas. Dapat berupa upaya meningkatkan pengetahuan yang
mungkin digunakan segera atau untuk kepentingan di masa depan.
Pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan
manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Peranan
program pendidikan memberikan pengetahuan tentang subyek tertentu,
namun sifatnya lebih umum dan lebih terstruktur untuk jangka waktu yang
jauh lebih panjang.
Setiap sistem pelatihan yang dilaksanakan organisasi harus bermakna
dan terintegrasi dengan strategi SDM dalam organisasi secara menyeluruh
apabila ingin hal itu terlaksana secara efektif. Misalnya, integrasi dengan
penilaian kerja, promosi, atau sistem pembayaran upah/gaji. Integrasi ini
membantu pula meyakinkan bahwa bantuan strategi pengembangan akan
mendukung strategi personil lainnya.
Program-program pelatihan dan pengembangan apa saja yang termasuk
dalam lingkup manajerial dan lingkungan terdepan? Menurut Carrell, et al.
(1995), ada tujuh maksud utama program pelatihan dan pengembangan, yaitu
memperbaiki kinerja, meningkatkan keterampilan karyawan, menghindari

keusangan manajerial, memecahkan permasalahan, orientasi karyawan baru,
persiapan promosi dan keberhasilan manajerial, dan memberi kepuasan untuk
kebutuhan pengembangan personal. Anda bisa melihat bahwa uraian tentang
pelatihan dan pengembangan secara eksplisit tidak dipisahkan. Keduanya
diuraikan menyatu karena keduanya saling terkait satu sama lain. Pada
hakikatnya pelatihan itu sendiri merupakan bentuk pengembangan SDM.
Pelatihan dan pengembangan saat ini harus diarahkan kepada tidak saja
sekedar tahu, tetapi juga dapat melakukan sesuatu yang harus dikerjakan.
Artinya, pelatihan untuk karyawan difokuskan pada kinerja aktual, khususnya
kinerja organisasi. Dilatar belakangi oleh semakin tingginya tuntutan dalam
perbaikan manajemen kinerja dan pengukuran yang lebih efektif. Sistem
pelatihan dan pengembangan seperti ini ada yang berorientasi pada standar
yang dilakukan industri. Ada juga yang berorientasi pada kinerja unggul yang
dikaitkan dengan keterampilan lunak (soft skillss) dan kompetensi lunak
(competencies skills). Sistem ini berlaku untuk pengembangan kompetensi
para teknisi, supervisor, maupun manajer dan eksekutif. Perbedaannya hanya
kepada metode dan pendekatannya.
Setelah mempelajari Modul 5 ini secara umum diharapkan Anda dapat
menjelaskan mengenai pelatihan dan pengembangan bagi supervisor dan
karyawan setingkat karyawan teknis dan pelatihan dan pengembangan bagi
manajer dan eksekutif. Secara khusus, diharapkan Anda dapat menjelaskan:
1. pengertian pelatihan;
2. pelatihan penyelia di organisasi;
3. membangun dan mengembangkan sebuah tim;
4. metode pelatihan karyawan operasional;
5. program pengembangan manajer;
6. pengembangan kepemimpinan organisasi;
7. kiat mengembangkan manajer dan eksekutif menjadi pemimpin melalui
pemberian pengalaman dalam pekerjaan.
Kegiatan Belajar 1
Pelatihan dan Pengembangan bagi

Supervisor dan Karyawan Setingkat
Karyawan Teknis
A. PENGERTIAN PELATIHAN
Dalam berbagai pernyataan para ahli mengemukakan bahwa pelatihan

merupakan bagian dari pendidikan yang menggambarkan suatu proses dalam
pengembangan organisasi maupun masyarakat. Pendidikan dengan pelatihan
merupakan suatu rangkaian yang tak dapat dipisahkan dalam sistem
pengembangan sumber daya manusia, yang di dalamnya terjadi proses
perencanaan, penempatan, dan pengembangan tenaga manusia. Dalam proses
pengembangannya, diupayakan agar sumber daya manusia dapat
diberdayakan secara maksimal. Sehingga apa yang menjadi tujuan dalam
memenuhi kebutuhan hidup manusia tersebut dapat terpenuhi. Moekijat
(1993:3) menyatakan bahwa “pelatihan adalah suatu bagian pendidikan yang
menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan
keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku, dalam waktu yang
relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek
daripada teori”.
Menurut Gomes (1997:197), “Pelatihan adalah setiap usaha untuk
memperbaiki prestasi kerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang
menjadi tanggung jawabnya. Idealnya, pelatihan harus dirancang untuk
mewujudkan tujuan–tujuan organisasi, yang pada waktu bersamaan juga
mewujudkan tujuan–tujuan para pekerja secara perorangan. Pelatihan sering
dianggap sebagai aktivitas yang paling umum dan para pimpinan mendukung
adanya pelatihan karena melalui pelatihan, para pekerja akan menjadi lebih
terampil dan karenanya akan lebih produktif sekalipun manfaat–manfaat
tersebut harus diperhitungkan dengan waktu yang tersita ketika pekerja
sedang dilatih”.
Pelatihan menurut Gary Dessler (1997:263) adalah “Proses mengajarkan
karyawan baru atau yang ada sekarang, keterampilan dasar yang mereka
butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka”. Sedangkan menurut John R.
Schermerhorn, Jr. (1999:323), pelatihan merupakan “Serangkaian aktivitas
yang memberikan kesempatan untuk mendapatkan dan meningkatkan

keterampilan yang berkaitan dengan pekerjaan”.
Lebih lanjut untuk mengetahui penjelasan mengenai pelatihan, berikut
ini diuraikan beberapa batasan atau pengertian pelatihan yang dikemukakan
para ahli. Kenneth Robinson (1981) dalam Sudirman (2001:20)
mengemukakan bahwa “Training, therefore we are seeking by any
instructional or experiential means to develop a person behavior patterns in
the areas of knowledge, skill or attitude in order to achieved desired,
standard”. Dengan demikian pelatihan merupakan instruksional atau
pengalaman untuk mengembangkan pola-pola perilaku seseorang dalam
bidang pengetahuan keterampilan atau sikap untuk mencapai standar yang
diharapkan. Gardner (1981) dalam Sudirman (2001:21) menjelaskan bahwa
“Training can be defined broadly is the techniques and arrangement aimed
at fostering and experiencing learning. The focus in on learning”. Gardner
mengemukakan, bahwa pelatihan itu lebih difokuskan pada kegiatan
pembelajaran. McGahee dalam buku “The Complete book of Training”
(dalam Sudirman, 2001:21) menjelaskan bahwa: “pelatihan adalah prosedur
formal yang difasilitasi dengan pembelajaran guna terciptanya perubahan
tingkah laku yang berkaitan dengan peningkatan tujuan perusahaan atau
organisasi”. Pada bagian lain dari buku tersebut mengemukakan bahwa
pelatihan merupakan proses pembelajaran untuk meningkatkan kinerja
seseorang dalam menyelesaikan pekerjaan.
Dari definisi tersebut di atas, dapat kita simpulkan bahwa pelatihan
adalah proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur
sistematis dan terorganisir, sehingga tenaga nonmanajerial mempelajari
pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan tertentu.
Memang jika kita teliti lebih mendalam dari definisi tersebut di atas,
pengertian pelatihan antara satu rumusan dengan rumusan lain pada
umumnya tidak bertentangan, melainkan memiliki ciri atau unsur yang sama.
Dalam suatu pelatihan memiliki beberapa ciri, yaitu: (a) direncanakan dengan
sengaja, (b) adanya tujuan yang hendak dicapai, (c) ada peserta (kelompok
sasaran) dan pelatihan, (d) ada kegiatan pembelajaran secara praktis, (e) isi
belajar dan berlatih menekankan pada keahlian atau keterampilan suatu
pekerjaan tertentu, (f) dilaksanakan dalam waktu relatif singkat, dan (g) ada
tempat belajar dan berlatih.
Berdasarkan beberapa ungkapan tentang pengertian dan tujuan pelatihan

serta ciri-ciri yang digambarkan dalam suatu pelatihan tersebut, maka
pelatihan dapat diartikan sebagai suatu upaya melalui proses pembelajaran
yang bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap
seseorang atau sekelompok orang dalam suatu tugas pekerjaan tertentu dan
dilaksanakan dalam waktu relatif singkat pada tempat tertentu.
1. Alasan Pentingnya Diadakan Pelatihan

Jika kita kaji tentang program-program pelatihan yang sering kita
rancang, ikuti, laksanakan, dan bahkan kita evaluasi, tentu kita akan bertanya,
seberapa penting diadakan sebuah program pelatihan? Apakah tanpa
pelatihan akan menjadikan sebuah organisasi bangkrut? Apakah tanpa
pelatihan akan menjadikan para karyawan menjadi malas? Bagaimana jika
tidak diadakan program pelatihan tetapi seluruh karyawannya digaji besar
oleh organisasi sehingga produktivitasnya meningkat tanpa pelatihan?
Menurut Hariandja (2002:168), ada beberapa alasan penting untuk
mengadakan pelatihan sebagai berikut.
a. Karyawan yang baru direkrut sering kali belum memahami secara benar
bagaimana melakukan pekerjaan.
b. Perubahan–perubahan lingkungan kerja dan tenaga kerja. Perubahan–
perubahan di sini meliputi perubahan dalam teknologi proses seperti
munculnya teknologi atau munculnya metode kerja baru. Perubahan
dalam tenaga kerja seperti semakin beragamnya tenaga kerja yang
memiliki latar belakang keahlian, nilai, dan sikap yang berbeda hingga
memerlukan pelatihan untuk menyamakan sikap dan perilaku mereka
terhadap pekerjaan.
c. Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas.
Saat ini daya saing perusahaan tidak bisa lagi hanya dengan
mengandalkan aset berupa modal yang dimiliki, tetapi juga sumber daya
manusia yang menjadi elemen paling penting untuk meningkatkan daya
saing sebab sumber daya manusia merupakan aspek penentu utama daya
saing yang langgeng.
d. Menyesuaikan dengan peraturan–peraturan yang ada, misalnya standar
pelaksanaan pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi industri dan
pemerintah, untuk menjamin kualitas produksi atau keselamatan dan
kesehatan kerja.
Sedangkan Syamsuri Arman (1979:76) menjelaskan tentang begitu

pentingnya suatu pelatihan baik bagi perusahaan maupun masyarakat dengan
didasari berbagai alasan sebagai berikut.
a. Pengeluaran biaya pelatihan yang sistematis jauh lebih kecil bila
dibandingkan dengan pengeluaran yang disebabkan dari beberapa
kekeliruan dan kelambatan yang disebabkan dari hasil coba-coba dalam
mencari pemecahan masalah dalam pekerjaannya sendiri.
b. Seseorang atau masyarakat yang telah dibina dalam suatu program
pelatihan biasanya lebih menyenangi pekerjaannya dan kecenderungan
untuk berpindah pekerjaan menjadi kecil.
c. Adanya jenis-jenis pekerjaan tertentu yang sangat memerlukan program
pelatihan, karena tanpa pelatihan pekerjaan tersebut tidak akan mencapai
sasaran dengan tepat.
Dengan demikian, kegiatan pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan

pengetahuan, keahlian/keterampilan (skill), pengalaman, dan sikap peserta
pelatihan tentang bagaimana melaksanakan aktivitas atau pekerjaan tertentu.
Hal ini sejalan dengan pendapat Henry Simamora (1995:287) yang
menjelaskan bahwa “pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang
dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman ataupun
perubahan sikap seorang individu atau kelompok dalam menjalankan tugas
tertentu.”
Dalam suatu organisasi, lembaga atau perusahaan, pelatihan dianggap
sebagai suatu usaha sistematis yang dapat memecahkan permasalahan,
khususnya yang berkaitan dengan peningkatan kinerja dan produktivitas
organisasi, lembaga atau perusahaan. Pelatihan dikatakan sebagai solusi,
karena melalui kegiatan pelatihan para karyawan diharapkan dapat
meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya sehingga dapat memberikan
kontribusi yang tinggi terhadap produktivitas organisasi. Dengan
meningkatnya pengetahuan dan keterampilan sebagai hasil pelatihan maka
karyawan akan semakin matang dalam menghadapi semua perubahan dan
perkembangan yang dihadapi organisasi.
Dalam pengembangan masyarakat pun, pelatihan mampu memberikan
peranan sebagai upaya untuk meningkatkan kemampuan dari warga
masyarakat dalam menghadapi tuntutan maupun perubahan lingkungan
sekitarnya. Pemberian pelatihan bagi masyarakat bertujuan untuk
memberdayakan, sehingga warga masyarakat menjadi berdaya dan dapat
berpartisipasi aktif pada proses perubahan. Pelatihan dapat membantu orang

atau masyarakat untuk menerapkan ilmu pengetahuan dan kemampuan yang
telah dimiliki. Dengan pelatihan juga dapat menimbulkan perubahan dalam
berbagai kebiasaan bekerja masyarakat, perubahan sikap terhadap pekerjaan,
dan informasi serta pengetahuan yang mereka terapkan dalam pekerjaannya
sehari-hari. Kegiatan pelatihan dapat terjadi apabila seseorang atau
masyarakat menyadari perlunya mengembangkan potensi dan kemampuan
dalam memenuhi kebutuhan maupun kepuasan hidupnya,
2. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan

Selain pengertian dan tujuan sebagaimana dikemukakan di atas pelatihan
dan pengembangan juga memiliki sejumlah manfaat, seperti yang
dikemukakan oleh Robinson dalam Marjuki (1992:28) bagi sebuah organisasi
pelatihan dapat memberikan manfaat sebagai berikut.
a. Pelatihan sebagai alat untuk memperbaiki penampilan/kemampuan
individu atau kelompok dengan harapan memperbaiki performance
organisasi. Perbaikan-perbaikan itu dapat dilaksanakan dengan berbagai
cara. Pelatihan yang efektif dapat menghasilkan pengetahuan dalam
pekerjaan/tugas, pengetahuan tentang struktur dan tujuan organisasi,
tujuan tugas masing-masing karyawan dan sasarannya, sistem dan
prosedur, dan lain-lain.
b. Keterampilan tertentu diajarkan agar para karyawan dapat melaksanakan
tugas sesuai dengan standar yang diinginkan.
c. Pelatihan juga dapat memperbaiki sikap terhadap pekerjaan, pimpinan
atau karyawan. Karena sering kali sikap yang tidak produktif timbul dari
salah pengertian yang disebabkan oleh informasi yang membingungkan.
d. Pelatihan dapat memperbaiki standar keselamatan kerja.
Sejalan dengan pernyataan di atas, Siagian (1985:183-185)

mengemukakan adanya sepuluh manfaat yang dapat dimanfaatkan oleh
karyawan dari kegiatan pelatihan sebagai berikut.
a. Membantu karyawan membuat keputusan yang lebih baik.
b. Meningkatkan kemampuan para pekerja menyelesaikan berbagai
masalah yang dihadapinya.
c. Terjadinya interaksi dan operasionalisasi faktor-faktor motivasional.
d. Timbulnya dorongan dalam diri pekerja untuk terus meningkatkan
kemampuan kerjanya.
e. Peningkatan kemampuan karyawan untuk mengatasi stres, frustrasi, dan

konflik yang pada gilirannya memperbesar rasa percaya diri sendiri.
f. Tersedianya informasi berbagai program yang dapat dimanfaatkan para
karyawan dalam rangka pertumbuhan secara teknikal dan intelektual.
g. Meningkatkan kepuasan kerja.
h. Semakin besar pengakuan atas kemampuan seseorang.
i. Makin besarnya tekad pekerja untuk lebih mandiri.
j. Mengurangi ketakutan menghadapi tugas-tugas baru di masa depan.
Sedangkan bagi kelompok warga masyarakat kegiatan pelatihan yang

diberikan dapat memberikan beberapa manfaat, di antaranya:
a. membantu masyarakat mempercepat pemenuhan kebutuhan sebagai
upaya memperbaiki taraf hidup;
b. memperbaiki sikap-sikap agar mampu beradaptasi dengan perubahan
lingkungan serta dapat membuat keputusan dengan baik dan benar;
c. meningkatkan motivasi untuk belajar dan senantiasa bersedia untuk
mengembangkan pengetahuan dan kemampuannya;
d. menumbuhkan rasa percaya diri dan solidaritas yang tinggi di antara
sesama masyarakat.
Dari beberapa uraian di atas, jelas bahwa pelatihan merupakan sarana

yang ditujukan pada upaya untuk lebih mengaktifkan kerja baik karyawan
organisasi maupun masyarakat yang dipandang kurang efektif sebelumnya.
Dengan pelatihan akan mampu mengurangi adanya dampak negatif yang
disebabkan kurangnya pengetahuan, kepercayaan diri atau kurangnya
pengalaman yang terbatas dari anggota atau kelompok tertentu.
Dalam pengembangan sumber daya manusia, jelas pelatihan mutlak
diperlukan. Kemutlakan itu tergambar pada berbagai jenis manfaat yang
dapat diambil dari padanya, baik bagi organisasi, karyawan, individu maupun
masyarakat. Manfaat juga akan dirasakan bagi penumbuhan dan
pemeliharaan hubungan yang serasi baik dalam kelompok kerja maupun
antara peserta dalam kelompok yang semuanya bermuara pada peningkatan
produktivitas. Dengan peningkatan dan berkembangnya kemampuan
masyarakat, diharapkan akan dapat memenuhi kepuasan dalam hidupnya.
3. Program Orientasi Karyawan yang Efektif

Ketika seseorang bekerja di lingkungan yang baru, biasanya orang
tersebut tidak terbiasa terhadap pekerjaannya. Situasi seperti itu juga terjadi
pada mereka yang telah berpengalaman dalam pekerjaannya. Suasana serba
baru seperti lingkungan kerja baru, teman kerja baru, prosedur kerja baru dan
sebagainya dapat membuat karyawan baru merasa cemas, dan tidak aman.
Untuk mengatasi perasaan cemas dan tidak aman pada karyawan baru,
organisasi/perusahaan membuat program pengenalan yang disebut dengan
orientasi.
Apakah Anda pernah mengikuti program orientasi ketika pertama kali
Anda memasuki sebuah lingkungan dunia kerja? Barangkali, Anda segera
diberi tahu tentang peraturan dan tata tertib perusahaan, standard operating
prosedure, job description yang harus Anda pahami, atau mungkin Anda
diperkenalkan dengan beberapa karyawan yang nantinya akan sering
berhubungan dengan Anda. Bisa jadi Anda diperkenalkan dengan seluruh
jajaran departemen di mana Anda akan bekerja. Seseorang yang memulai
pekerjaan baru membutuhkan jenis perkenalan yang sama mengenai
pekerjaan maupun organisasinya perkenalan itu disebut orientasi. Jadi,
orientasi adalah pengenalan pekerjaan baru dan orang pada pekerja baru dan
pekerja lama.
Orientasi adalah program pelatihan yang dirancang untuk menolong
karyawan baru yang telah lulus seleksi mengenal pekerjaan dan perusahaan
tempatnya bekerja. Program orientasi sering juga disebut dengan induksi.
Yakni memperkenalkan para karyawan dengan peranan atau kedudukan
mereka, dengan organisasi dan dengan karyawan lain. Orientasi dilaksanakan
karena semua karyawan baru membutuhkan waktu untuk dapat
menyesuaikan diri atau beradaptasi dengan lingkungan kerjanya yang baru.
Program Orientasi dirancang untuk memberikan kepada karyawan baru
informasi yang dibutuhkannya agar dapat bekerja dengan nyaman dan efektif
dalam organisasi. Biasanya, orientasi akan membawakan tiga macam
informasi:
a. informasi umum tentang pekerjaan biasa sehari-hari;
b. tinjauan tentang sejarah, tujuan, operasi, dan produk atau jasa organisasi,
serta bagaimana sumbangan kerja karyawan terhadap kebutuhan
organisasi, dan
c. penyajian terinci, mungkin lewat brosur, mengenai kebijaksanaan
organisasi, aturan kerja dan tunjangan untuk karyawan.
Sejumlah penelitian menunjukkan bahwa para karyawan merasa gelisah

ketika mereka pertama kali memasuki sebuah organisasi. Mereka merasa
waswas mengenai seberapa baik mereka akan berprestasi dalam pekerjaan;
mereka merasa tidak sebanding dengan karyawan yang telah lebih
berpengalaman; dan mereka merasa bimbang sampai seberapa baik mereka
akan dapat bekerja sama dengan rekan sekerja. Oleh karena itulah, program
orientasi efektif secara sengaja ditujukan untuk mengurangi kegelisahan para
karyawan baru. Informasi tentang lingkungan pekerjaan dan tentang para
penyelia disediakan, rekan-rekan sekerja diperkenalkan, dan para karyawan
baru didorong untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan.
Pengalaman kerja awal tampaknya memegang peranan dalam karier
seseorang pada organisasi. Selama kurun waktu awal inilah harapan
karyawan baru dan harapan organisasi saling berhadapan. Jika kedua harapan
ini tidak bersesuaian maka akan timbul ketidakpuasan.
Sasaran-sasaran utama orientasi adalah mengurangi kecemasan awal
yang dirasakan oleh semua karyawan baru untuk memulai pekerjaan baru;
untuk mengakrabkan karyawan-karyawan baru dengan pekerjaannya, unit
kerjanya dan organisasi sebagai keseluruhan, dan agar mempermudah
peralihan dari luar ke dalam. Orientasi pekerjaan memperluas informasi yang
telah diterima karyawan selama perebutan dan tahap seleksi. Tanggung jawab
dan tugas-tugas terperinci karyawan baru dijelaskan, dan bagaimana
kinerjanya akan dimulai. Hal ini juga merupakan saatnya menyelesaikan
harapan-harapan yang tidak realitas yang barangkali dimiliki oleh karyawan-
karyawan baru mengenai pekerjaan tersebut. Orientasi memilih kerja,
mengakrabkan karyawan itu dengan sasaran-sasaran unit dan mencakup
sebuah perkenalan dengan rekan-rekan kerja barunya. Orientasi organisasi
memberi tahu karyawan baru mengenai sasaran-sasaran, riwayat, falsafah,
prosedur, dan peraturan organisasi tersebut. Ini harus mencakup tunjangan
dan kebijakan-kebijakan SDM yang terkait seperti jam kerja, prosedur
pengajaran, syarat-syarat lembur dan tunjangan-tunjangan tambahan lainnya,
perjalanan keliling fasilitas-fasilitas kerja organisasi sering kali merupakan
bagian dari orientasi organisasi.
4. Jenis-jenis Orientasi
Setelah mempekerjakan para karyawan, organisasi menyelenggarakan
program orientasi formal. Berdasarkan tipe-tipe organisasi yang ada, orientasi
biasanya diklasifikasikan menjadi dua:
 EKMA4366/MODUL 5 5.11
a. Orientasi organisasi, adalah memberi tahu karyawan mengenai tujuan,

riwayat, filosofi, prosedur dan pengaturan organisasi tersebut. Itu harus
mencakup tunjangan kebijakan dan SDM yang relevan seperti jam kerja,
prosedur penggajian, tuntutan lembur, dan tunjangan tambahan.
b. Orientasi unit kerja, adalah mengakrabkan karyawan itu dengan sasaran
unit kerja tersebut, memperjelas bagaimana pekerjaannya menyumbang
pada sasaran unit itu dan mencakup perkenalan dengan rekan-rekan kerja
barunya.
Banyak organisasi, terutama yang besar-besar mempunyai program

orientasi formal semacam itu dapat mencakup perjalanan mengelilingi kantor
atau pabrik, program video yang menggambarkan program riwayat organisasi
itu dan diskusi singkat dengan wakil departemen SDM yang menggambarkan
program tunjangan di organisasi itu. Organisasi lain menggunakan program
orientasi yang lebih informal. Misalnya, atasan dari karyawan baru
menyerahkan kepada rekan-rekan kerja dan menunjukkan kepadanya tempat
ruangan fotokopi, mesin kopi, kamar kecil, dan kafetaria. Para manajer
mempunyai kewajiban mengintegrasikan karyawan baru ke dalam organisasi
tersebut selancar dan sebebas mungkin dari kecemasan. Mereka perlu secara
terbuka membahas pendapat karyawan mengenai kewajiban timbal balik
antara organisasi dan karyawannya. Membuat orang tersebut siap sedia
menjalankan tugasnya merupakan kepentingan dari organisasi maupun
karyawan baru itu. Orientasi yang berhasil, baik formal maupun informal
menghasilkan peralihan dari orang luar ke orang dalam. Program orientasi
yang baik akan membuat karyawan baru menjadi betah dan teradaptasi
dengan cukup baik, sehingga menurunkan kemungkinan kinerja pekerjaan
yang buruk dan mengurangi kemungkinan pengunduran diri mendapat
karyawan baru hanya setelah satu atau dua minggu bekerja.
Pada umumnya program orientasi yang dilaksanakan di sebuah
organisasi terdiri atas:
a. Sosialisasi. Program orientasi merupakan alat sosialisasi yang efektif
yang umum digunakan untuk karyawan baru. Kebanyakan pendatang
baru berkeinginan untuk diterima, mencoba untuk menginternalisasi
cara-cara baru. Sebuah organisasi akan mencapai keberhasilan antara
lain karena program orientasi berlangsung optimal, melalui peningkatan
sosialisasi terhadap karyawan baru. Pelatihan diharapkan mampu
memajukan nilai proses sosialisasi.
b. Muatan dan tanggung jawab orientasi. Pelaksanaan program orientasi

formal biasanya didelegasikan kepada departemen SDM dan penyelia.
Program ini terbagi dalam dua kategori, yaitu topik umum yang
berhubungan dengan minat kebanyakan karyawan baru dan topik khusus
yang berkaitan dengan pekerjaan pada jabatan khusus. Adapun sejumlah
topik yang sering tercakup dalam program orientasi meliputi isu-isu
perusahaan, manfaat karyawan, perkenalan awal, dan tugas pekerjaan.
c. Kesempatan dan kesulitan. Bagian terlemah dari program orientasi
terjadi pada tingkat penyelia. Untuk membantu meyakinkan orientasi
yang sistematik, penyelia perlu diberikan sederetan topik yang berfokus
pada perkenalan dan tugas-tugas pekerjaan. Departemen SDM maupun
penyelia bertanggung jawab untuk memahami bahwa karyawan adalah
tidak:
1) merasa gembira dengan mengabsorpsi terlalu banyak dari hubungan
sosial dalam waktu sangat pendek;
2) merasa menerima beban berlebihan jika mereka melengkapi
formulir.
3) hanya diberi tugas-tugas kasar yang kurang mendorong minat
bekerja dan kesetiaan pada perusahaan;
4) diminta untuk melaksanakan tugas-tugas dengan peluang tinggi
yang akan mengalami kegagalan;
5) didorong ke dalam pekerjaan dengan orientasi yang sangat
sederhana yang salah terima bahwa pendekatan coba-coba
merupakan bentuk orientasi terbaik;
6) didesak untuk mengisi celah perbedaan orientasi luas oleh
departemen SDM dengan orientasi sempit oleh penyelia.
5. Manfaat Program Orientasi

Salah satu manfaat program orientasi adalah mengurangi kecemasan
karyawan baru. Pendatang baru dapat mempelajari tugas-tugasnya dengan
baik. Bisa saja organisasi memperluas manfaat program orientasi, misalnya
dengan program yang berfokus pada persoalan adaptasi sosial. Pada program
ini mereka didorong akan memiliki peluang keberhasilan yang tinggi karena
terdorong:
a) Karyawan yang lain tidak memedulikan kehadiran mereka.
b) Para penyelia bersifat penolong.
 EKMA4366/MODUL 5 5.13
c) Sebagai karyawan baru harus mengambil prakarsa untuk berkomunikasi

dengan penyelia jika mereka memiliki pertanyaan-pertanyaan.
6. Aspek Program Orientasi

Menurut Martoyo (1994), terdapat beberapa aspek yang tercakup dalam
program orientasi, yaitu:
a. Masalah-masalah organisasional, yang meliputi sejarah singkat
organisasi; organisasi perusahaan; nama dan jabatan para direktur; layout
fasilitas-fasilitas yang tersedia; periode percobaan; kebijaksanaan dan
aturan perusahaan; peraturan-peraturan disiplin; prosedur keamanan;
buku pedoman karyawan; proses produksi; produk/jasa lain yang
dihasilkan.
b. Perkenalan dengan staf pelaksanaan, yang meliputi atasan, pelatih, rekan
sekerja, dan bagian bimbingan karyawan.
c. Tunjangan karyawan, yang meliputi upah/gaji, cuti dan libur, jam
istirahat, latihan dan pendidikan, konseling, asuransi, program pensiun,
pelayanan organisasi terhadap karyawan, program rehabilitasi.
d. Tugas-tugas jabatan, seperti lokasi pekerjaan, tugas-tugas pekerjaan,
kebutuhan keamanan, fungsi jabatan, sasaran-sasaran pekerjaan, dan
hubungan/keterkaitan dengan pekerjaan lainnya.
Tidak semua program di atas harus dijalankan pada masa orientasi.

Ruang lingkup program orientasi yang diberikan sangat tergantung pada
kondisi organisasi, dan posisi atau jabatan yang akan dipegang oleh
karyawan baru. Misalnya, ruang lingkup program orientasi yang diberikan
pada karyawan baru yang akan menduduki jabatan yang cukup tinggi lebih
luas dari karyawan baru yang menduduki jabatan yang rendah. Namun
demikian sejumlah informasi umum patut diberikan pada semua karyawan
baru. Informasi tersebut meliputi:
a. sifat dan sejarah perkembangan perusahaan;
b. gambar proses produksi serta keadaan perusahaan.
Sedangkan hal-hal khusus yang berhubungan dengan pekerjaan yang

perlu diketahui oleh pekerja baru adalah:
a. kondisi kerja;
b. upah dan jaminan sosial;
c. program kesehatan dan keselamatan;
d. program pelayanan;
e. uraian jabatan (job description);
f. tempat dan peralatan kerja;
g. teman/bawahan dalam bekerja;
h. dan lain-lain yang sesuai dengan kebutuhan penyesuaian diri.
Ditinjau dari aspek waktu, masa orientasi dapat dilakukan dalam

beberapa jam, beberapa minggu atau beberapa bulan. Pengenalan mengenai
perusahaan dan atau pekerjaan pada karyawan baru dalam masa orientasi
bukanlah yang pertama. Karena pada saat proses seleksi secara langsung
maupun tidak, karyawan baru telah diperkenalkan dengan kedua hal tersebut.
Secara umum informasi mengenai perusahaan dan tugas dapat diberikan
melalui wawancara, pertemuan dan diskusi grup, buku saku, film atau
kombinasi dari semuanya.
Selain untuk mengenalkan karyawan baru dengan
perusahaan/pekerjaannya, pada masa orientasi juga dilakukan penilaian
kekaryawanan. Untuk mengetahui kemajuan karyawan baru dapat digunakan
daftar kemajuan karyawan (checklist) yang juga merupakan tindak lanjut
hasil wawancara (saat seleksi).
7. Keberhasilan Program Orientasi

Program Orientasi bertujuan untuk mempercepat masa adaptasi sehingga
karyawan baru dapat bekerja lebih cepat dan lebih baik. Namun tidak semua
orientasi menjamin hasil yang baik. Pemberian informasi yang tidak tepat
dapat menimbulkan situasi yang buruk bagi pegawai baru maupun organisasi/
perusahaan. Banyak informasi yang diberikan dapat menyebabkan karyawan
baru kewalahan. Sementara pemberian informasi yang tidak tepat waktu atau
tidak tepat takarannya dapat menimbulkan kecemasan pada diri karyawan
baru. Banyak informasi yang tidak layak diberikan pada karyawan baru juga
dapat berarti “bocornya” rahasia organisasi. Oleh karena itu perancang
program orientasi harus peka melihat hal tersebut. Dengan demikian orientasi
dapat mempercepat masa adaptasi dan menjadikannya produktif dan tidak
sebaliknya.
Martoyo (1994) berpendapat bahwa keberhasilan pelaksanaan program
orientasi sangat tergantung pada karyawan baru dan organisasi yang
menerimanya. Keberhasilan program orientasi dapat ditandai oleh situasi
karyawan baru merasa mantap atau kerasan dan karyawan lama menerima
 EKMA4366/MODUL 5 5.15
karyawan baru tersebut dengan baik. Sebaliknya bila pada masa orientasi
timbul kesalahpahaman di antara karyawan lama dan karyawan baru atau
karyawan baru tidak betah, maka hal ini berarti orientasi kurang berhasil.
Agar orientasi berhasil guna, menurut French (1986) prosedur orientasi
layaknya melalui perencanaan di mana program tersebut dikhususkan untuk
memecahkan persoalan spesifik karyawan baru. Menurutnya pula bahwa
kunci proses program orientasi pada pendekatan yang digunakan. Pendekatan
yang partisipatif, sambutan yang hangat, dan perhatian pada individu
merupakan hal yang vital dalam program orientasi.
Pada sebagian perusahaan, masa orientasi juga dimanfaatkan sebagai
masa percobaan. Dilakukannya masa percobaan dengan maksud mengurangi
risiko akibat kesalahan pada saat rekrutmen maupun seleksi. Pada masa
percobaan dapat dinilai kemampuan, kedisiplinan dan kerja sama dengan
teman kerjanya. Bila dalam 60 hari masa percobaan, karyawan tersebut tidak
memenuhi persyaratan sebagaimana yang ditetapkan, perusahaan dapat
memberhentikan mereka tanpa wajib memberikan pesangon. Masa percobaan
biasanya antara 3 – 6 bulan kerja. Masa percobaan memang akan mengurangi
risiko kesalahan yang dibuat dalam rekrutmen dan seleksi, namun tidak
menghilangkannya sama sekali. Karena bisa jadi pada masa percobaan
mereka akan berusaha sekuat tenaga untuk lolos dari masa percobaan
tersebut. Mereka tidak akan menampakkan sifat aslinya.
8. Tindak Lanjut Program Orientasi

Salah satu faktor lain yang mempengaruhi keberhasilan program
orientasi adalah melaksanakan proses tindak lanjut program orientasi. Faktor
ini perlu memperoleh perhatian khusus karena saat ini masih banyak program
orientasi tidak memiliki tindak lanjut terhadap kinerja karyawan. Di lapangan
sering kita lihat para karyawan baru sering segan memberikan informasi
tentang manfaat program orientasi dan kelemahan-kelemahannya. Akibatnya,
departemen SDM tidak memiliki umpan balik yang menyeluruh untuk
melaksanakan program orientasi berikutnya.
Dalam memecahkan masalah tersebut Departemen SDM seharusnya
memiliki rencana yang jelas apa tindak lanjut dari program orientasi. Untuk
itu seharusnya diadakan pertemuan dengan para karyawan baru untuk
menanyakan berbagai hal yang berkait dengan pelaksanaan program
termasuk kritik kelemahan dari program orientasi. Kelemahannya, barangkali
bisa berbentuk kurangnya informasi tentang organisasi atau perusahaan dan
tidak jelasnya manfaat kegiatan program orientasi. Selain itu, bisa jadi
mereka yang bertugas sebagai pendamping tidak mampu melakukan tugasnya
secara optimum. Dari daftar kesan-kesan yang diberikan karyawan tentang
program orientasi maka departemen SDM dapat mengidentifikasi bagian-
bagian mana dari program orientasi yang memiliki kekuatan dan kelemahan.
Oleh karena itu, departemen SDM perlu melakukan tindak lanjut berupa
pertemuan tatap muka antara karyawan dan penyelia. Di dalam pertemuan
tersebut mungkin saja penyelia sudah menyiapkan beragam jenis kegiatan
tindak lanjut orientasi seperti dalam bentuk pertemuan-pertemuan rutin dan
penyeliaan atau bimbingan serta dibuat dalam bentuk jadwal kegiatan.
Apabila tindak lanjut program orientasi berjalan dengan baik maka
setidaknya kecemasan karyawan baru bisa diminimalisasi dan dampaknya
akan meningkatkan semangat kerjanya. Dengan kecemasan yang lebih kecil,
karyawan baru dapat mempelajari dan bahkan melaksanakan tugas-tugasnya
dengan lebih baik. Pendampingan teknis bekerja dan keterampilan lunak (soft
skills) selama bekerja sangat dibutuhkan karyawan baru Perlakuan penyelia
dan kelompok karyawan senior dalam bentuk penyampaian kritik dianggap
sangat bermanfaat oleh karyawan baru.
Keberhasilan tindak lanjut orientasi yang semakin efektif dicirikan
semakin rendahnya frekuensi penyeliaan karena para karyawan baru semakin
terampil melaksanakan tugas-tugasnya. Juga semakin mampu menjaga
hubungan harmonis dengan sesama rekan kerja, dengan yang senior, dan
tentunya dengan atasan. Dengan kata lain karyawan baru yang melaksanakan
program tindak lanjut orientasi dengan baik akan membutuhkan bimbingan
atau perhatian dari penyelia yang semakin sedikit saja Pada gilirannya para
karyawan baru bisa melaksanakan pekerjaannya dengan baik, kinerjanya pun
meningkat, semakin betah di lingkungan kerjanya, dan kecenderungan untuk
mau keluar dari perusahaan menjadi berkurang.
B. PELATIHAN PENYELIA DI ORGANISASI
Di dalam dunia organisasi yang baik tentu kita dapat melihat ada suatu
proses supervisi di dalamnya,. Orang yang bertanggung jawab terhadap
tindakan melakukan supervisi disebut sebagai seorang supervisor. Istilah
supervisi berasal dari dua kata, yaitu “super” dan “vision”. Dalam Webster’s
New World Dictionary istilah super berarti “higher in rank or position than,
superior to (superintendent), a greater or better than others” (1991:1343),
 EKMA4366/MODUL 5 5.17
sedangkan kata vision berarti “the ability to perceive something not actually
visible, as through mental acuteness or keen foresight” (1991:1492).
Perumusan atau pengertian supervisi dapat dijelaskan dari berbagai sudut,
baik menurut asal-usul (etimologi), bentuk perkataannya, maupun isi yang
terkandung di dalam perkataannya itu (semantic). Secara etimologis,
supervisi menurut S. Wajowasito dan W.J.S. Poerwadarminta yang dikutip
oleh Ametembun (1993:1): “Supervisi dialih bahasakan dari perkataan
Inggris “supervision” artinya pengawasan.
Pengertian supervisi secara etimologis masih menurut Ametembun
(1993:2), menyebutkan bahwa dilihat dari bentuk perkataannya, supervise
terdiri dari dua buah kata super + vision : super = atas, lebih, vision = lihat,
tilik, awasi. Makna yang terkandung dari pengertian tersebut, bahwa seorang
supervisor mempunyai kedudukan atau posisi lebih dari orang yang
disupervisi, tugasnya adalah melihat, menilik atau mengawasi orang-orang
yang disupervisi. Para ahli dalam bidang administrasi pendidikan
memberikan kesepakatan bahwa supervisi pendidikan merupakan disiplin
ilmu yang memfokuskan diri pada pengkajian peningkatan situasi belajar-
mengajar, seperti yang diungkapkan oleh Gregorio (1966), Glickman Carl D
(1990), Sergiovanni (1993) dan Gregg Miller (2003).
Supervisor adalah seorang yang profesional. Dalam menjalankan
tugasnya, ia bertindak atas dasar profesionalitas untuk meningkatkan kualitas
kinerja bawahannya. Untuk melakukan supervise diperlukan kelebihan yang
dapat melihat dengan tajam terhadap permasalahan peningkatan kinerja,
menggunakan kepekaan untuk memahaminya dan tidak hanya sekedar
menggunakan penglihatan mata biasa. Ia membina peningkatan mutu kinerja
melalui penciptaan kondisi bekerja yang lebih baik, baik dalam hal fisik
maupun lingkungan nonfisik.
Supervisor adalah orang yang harus mampu membuat suatu program
yang berencana untuk memperbaiki kinerja bawahannya. Adapun
pengetahuan umum yang harus diketahui dan dilaksanakan oleh seorang
supervisor agar dapat menjalankan fungsinya dengan efektif di lapangan
yaitu:
1. Kemampuan untuk mengendalikan situasi lapangan
Supervisor harus mampu mengamati secara efektif kondisi lapangan
guna dapat mengendalikan situasi lapangan, dengan cara melihat kondisi
yang sebenarnya di lapangan. Supervisor dapat mengambil langkah
perbaikan serta mengambil keputusan-keputusan yang tepat.
2. Kaizen (improvement) di lingkungan kerja

Supervisor harus memelihara situasi kerja yang ada serta
mengembangkan situasi kerja yang ada serta dapat melakukan Kaizen.
Supervisor harus mempunyai kemampuan untuk mengembangkan ide-
ide.
3. Training bawahan
Supervisor bertanggung jawab terhadap training "Multifungsi"
bawahannya. Dengan cara merumuskan kebutuhan dan membuat
rencana training, serta secara berkala mengevaluasi hasil pelatihan
bawahannya.
4. Menggalang teamwork
Supervisor agar dapat berfungsi secara efektif, harus dengan giat
menggalang team-work. Pembinaan ini dilakukan dalam kelompok
kerjanya maupun dengan kelompok kerja yang lain. Adalah penting
mengefektifkan team-work di mana semua anggota tim mempunyai
pengertian yang jelas dan kesadaran aktif atas target bersama. Penting
bagi Supervisor untuk dapat menciptakan suasana di mana bawahan
dapat berdiskusi tentang apapun secara bebas serta bersedia
mendengarkan pendapat bawahan.
5. Quality control
Supervisor harus mengikuti langkah-langkah pendekatan quality control
sepanjang ia melakukan pekerjaannya yaitu, orientasi ke arah poin-poin
yang penting, memikirkan sesuatu berdasarkan sebab akibat,
mengategorikan data, memandang sesuatu dan berpikir secara statistik
serta menganalisa kemungkinannya. Supervisor juga perlu menggunakan
Management Control Circle ketika melaksanakan proyek-proyek besar
maupun dalam kerja rutin.
6. Mempunyai kemampuan menyelesaikan permasalahan
Penting bagi supervisor untuk mampu menguasai langkah-langkah
pemecahan masalah dengan menggunakan teori "8 Langkah 7 Tools"
sehingga aktivitas QCC (Quality Control Circle) menjadi tugas dan
tanggung jawab dari supervisor.
1. Pelatihan Khusus bagi Supervisor

Pelatihan yang dibutuhkan seorang supervisor sangat erat kaitannya
dengan peningkatan kinerja bawahannya. Oleh karena itu sejumlah pelatihan
yang harus diikuti dan dikuasai benar materinya adalah pemahaman tentang
 EKMA4366/MODUL 5 5.19
peran dan tanggung jawabnya sebagai supervisor, memberikan pedoman

untuk meningkatkan keterampilan supervisi dan berkomunikasi secara
efektif dengan bawahan dalam rangka meningkatkan kepuasan dan
produktivitas karyawan, serta meningkatkan kemampuan supervisor terutama
dalam kepemimpinan dan teknik maupun strategi untuk menghadapi
perubahan dalam perusahaan. Dengan demikian sejumlah pelatihan khusus
untuknya adalah sebagai berikut.
a. Pemahaman tentang peran dan tanggung jawab supervisor, yang
mencakup tiga keterampilan supervisor: konseptual, hubungan manusia
dan teknikal, dan tiga tugas utama supervisor: mengelola diri pribadi,
mengelola anak buah dan mengelola pekerjaan, serta karakteristik yang
diperlukan menjadi seorang supervisor
b. Pengawasan dan kepemimpinan yang mencakup kualitas kepemimpinan
supervisor yang efektif, peranan dan tanggung jawab seorang
supervisor, bagaimana menjadi pemimpin yang sukses
c. Dasar-dasar manajemen untuk mencapai kinerja tinggi dalam rangka
memahami manajemen kinerja, menetapkan harapan dan sasaran,
memberikan umpan balik yang positif, mengatasi masalah kinerja,
melakukan supervisi yang fleksibel
d. Komunikasi dan pembentukan tim di mana dasar-dasar berkomunikasi
dengan bawahan dan tim kerjanya serta pengendalian konflik merupakan
penekanan materi yang perlu diperhatikan. Di samping itu juga
supervisor membutuhkan cara berkomunikasi yang baik seperti menjadi
pembicara dan pendengar yang baik dan menjadi pendengar yang
produktif.
e. Pengelolaan karyawan yang mencakup tentang cara melakukan
mentoring, pemberian penghargaan dan insentif, pemonitoran kemajuan
karyawan, penanganan karyawan bermasalah, cara membantu karyawan
berkembang, dan menciptakan atmosfer persamaan.
f. Peningkatan keterampilan untuk menjadikan diri pribadi yang unggul.
Materi yang mungkin bisa mencakup di dalamnya adalah kiat menjadi
pribadi unggul.
g. Mengelola waktu secara efektif dan efisien yang mencakup mengelola
prioritas waktu dan gaya manajemen waktu.
h. Kiat membuat perencanaan kerja rencana strategis, rencana tetap,
rencana situasional dan rencana pribadi.
i. Teknik pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang mencakup

pemahaman masalah dengan berpikir logis dan konstruktif, pemecahan
masalah menggunakan model enam langkah dan ”sirip ikan”.
j. Strategi memberdayakan bawahan dengan menggunakan teknik
coaching, konseling, pelatihan, pujian dan pemberian tanggung jawab.
Dengan memahami dan mengaplikasikan kompetensi yang telah mereka

miliki tentu organisasi ingin para supervisor mampu menjawab tantangan-
tantangan sekaligus menguasai inti dari tugasnya seperti:
a. Apa tugas, peran, dan keterampilan yang harus dimiliki para supervisor
(junior manager) di era sekarang ini?
b. Bagaimana menjadikan diri sebagai pribadi unggul sehingga menjadi
sosok yang tepercaya dan layak dipercaya?
c. Bagaimana cara membangun keterampilan manajerial dalam
perencanaan, pengorganisasian dan penyelesaian masalah?
d. Bagaimana memimpin bawahan sehingga terbentuk tim yang solid?
2. Teknik Pelatihan yang dapat Diberikan kepada Seorang Supervisor

Berbagai ahli menyebutkan ragam teknik pelatihan yang dibutuhkan
seorang supervisor dapat dilihat dari berbagai titik tolak pandang yang
dianutnya. Namun dalam kegiatan belajar ini kami hanya dapat memberikan
beberapa teknik yang mudah diterapkan dan biasanya mudah diterima oleh
supervisor itu sendiri. Adapun teknik-teknik pelatihan supervisi untuk
supervisor adalah sebagai berikut.
a. Teknik Kunjungan Kelas (Classroom Visitation) dan lapangan, yaitu
seorang manajer datang ke kelas di mana supervisor sedang mengajar. Ia
mengadakan peninjauan terhadap suasana belajar di kelas itu. Manajer
juga bisa datang ketika supervisor melakukan on the job training (OJT)
di tempat kerja bawahan atau tempat lainnya yang memungkinkan
dilakukan OJT.
b. Tujuan teknik ini adalah untuk membantu atau menolong para
supervisor dalam hal pemecahan kesulitan-kesulitan yang mereka
hadapi. Dalam perkunjungan kelas atau lapangan yang diutamakan ialah
mempelajari sifat dan kualitas cara belajar bawahan dan bagaimana
supervisor membimbing bawahan.
 EKMA4366/MODUL 5 5.21
Apabila Anda mampu menerapkan teknik ini maka diharapkan para

supervisor memiliki kompetensi diri sebagai seorang instruktur tangguh dan
membantu pertumbuhan profesionalitas supervisor karena memberi
kesempatan untuk meneliti prinsip dan hal belajar mengajar. Teknik ini akan
menjadi sangat ampuh jika Anda sebagai manajer melakukan kunjungan
tanpa diberitahukan sebelumnya dan sambil melakukan observasi langsung.
Dengan demikian diharapkan manajer akan memperoleh data yang seobjektif
mungkin sehingga bahan yang diperoleh dapat digunakan untuk menganalisa
kesulitan-kesulitan yang dihadapi supervisor-supervisor dalam usaha
memperbaiki kompetensinya.
3. Teknik yang Bersifat Kelompok

Teknik ini digunakan itu dilaksanakan bersama-sama oleh supervisor
dengan sejumlah supervisor dalam satu kelompok. Beberapa teknik yang
termasuk dalam kelompok ini antara lain:
a. Rapat Supervisor. Rapat supervisor merupakan salah satu teknik
memonitor, menerima dan melaksanakan tugas-tugas supervisor dengan
baik dan mendorong terus bertumbuhnya pengalaman dan kompetensi
mereka.
b. Penyatuan pendapat tentang metode kerja yang akan membawa mereka
bersama ke arah pencapaian tujuan pengajaran yang maksimal di
organisasi tersebut.
c. Kerja kelompok antar supervisor
d. Supervisor-supervisor dalam sebuah unit kerja, departemen, atau divisi
organisasi perlu berkumpul bersama untuk mempelajari suatu masalah
atau sejumlah masalah. Pokok bahasan telah ditentukan dan diperinci
dalam garis-garis besar atau dalam bentuk pertanyaan-pertanyaan pokok
yang telah disusun secara teratur. Untuk mempelajari bahan-bahan dapat
dipergunakan bermacam-macam teknik berkomunikasi. Misalnya,
seorang yang mengemukakan sesuatu masalah dan dibahas bersama.
Sebaiknya bahan-bahan itu telah dipelajari lebih dahulu. Untuk dapat
memperkaya pembahasan diperlukan nara sumber seperti manajer atau
atasan mereka.
Dari penjelasan tersebut dapatlah kita simpulkan bahwa pelatihan yang

diberikan kepada supervisor bersifat bantuan dalam pengembangan
kompetensi mereka agar mereka mampu menyelesaikan masalah yang
timbul. Pelatihan untuk mereka juga berfungsi untuk memperoleh gambaran

yang jelas dan objektif tentang suatu situasi kinerja bawahan mereka,
pelaksanaan evaluasi yang lebih menekankan pada perbaikan, dan pembinaan
berupa bimbingan (guidance) ke arah pembinaan diri yang disupervisi.
Dengan demikian tujuan akhir dari pemberian pelatihan bagi supervisor
adalah meningkatkan professional supervisor guna menunjang
akuntabilitasnya membina bawahan sehingga kinerja seluruh karyawan
mampu memenuhi tujuan organisasi.
C. MEMBANGUN DAN MENGEMBANGKAN SEBUAH TIM
Membangun sebuah tim adalah suatu proses memilih, mengembangkan,

memberikan kemudahan, dan melatih sebuah kelompok kerja di dalam
sebuah organisasi untuk mencapai tujuan bersama. Di dalam membangun tim
tersebut juga mencakup cara memotivasi para anggotanya agar mereka
merasa memiliki dalam melaksanakan tugas kelompoknya. Pembangun tim
(team builder) harus mampu memenuhi tuntutan tugas (kualitas hasil dan
tepat waktu) dan memenuhi kebutuhan anggota-anggota kelompok (adil dan
tidak konflik).
Melalui kerja sama dan saling berbagi pengetahuan serta keterampilan,
sebuah tim sering kali mampu menyelesaikan tugas secara efektif, ketimbang
dilakukan oleh seorang individu. Sebuah tim bisa saja merupakan kelompok
kerja yang relatif permanen, tetapi juga bisa bersifat temporer yang bertugas
untuk menyelesaikan sebuah proyek tertentu. Tim yang relatif permanen
biasanya dinamakan “natural team work”, sedangkan yang temporer banyak
disebut sebagai “a cross-functional action team”. Tim seperti ini biasanya
terdiri dari orang-orang dari berbagai bagian atau departemen. Bentuk tim
yang dianggap paling maju adalah “self-directed”. Dianggap maju, sebab tim
seperti ini kurang memerlukan pengawasan, dan memiliki otoritas penuh
dalam penyelesaian tugas-tugasnya. Agar tim bisa bekerja secara efektif
dalam mengembangkan motivasi, kedekatan, dan produktivitas, banyak
organisasi yang memandang pembangunan tim merupakan salah satu aspek
dari pengembangan organisasi.
1. Tujuan Pembentukan Sebuah Tim

Sebuah tim dibangun dengan tujuan untuk membantu kelompok
fungsional menjadi lebih efektif. Oleh karena rasa individualisme dan
 EKMA4366/MODUL 5 5.23
persaingan antar personal cukup tajam dalam organisasi, maka tidak semua
kelompok kerja dapat dikategorikan ke dalam suatu tim. Lima atau enam
orang yang sedang menyelesaikan suatu proyek belum menjamin bahwa
mereka bisa bekerja sama dalam mencapai tujuan. Secara spesifik,
membangun sebuah tim artinya harus terus mampu mengembangkan
semangat, saling percaya, kedekatan, komunikasi, dan produktivitas agar tim
bisa bekerja maksimal.
a. Semangat: Muncul karena masing-masing anggota percaya bahwa
mereka memiliki kemampuan untuk menyelesaikan tugas. Semakin
tinggi tingkat kepercayaan mereka atas kemampuannya, semakin besar
pula motivasi mereka untuk menyelesaikan tugas dengan baik
b. Saling percaya: Rasa saling percaya antar sesama anggota merupakan
syarat mutlak yang harus dimiliki oleh setiap anggota tim, agar tim
mampu bekerja secara efektif.
c. Kedekatan: Kedekatan antar sesama anggota adalah perasaan yang
mampu menyatukan anggota secara sukarela. Suatu kelompok yang
kohesif adalah kelompok yang dimiliki oleh setiap anggotanya. Mereka
mempunyai tingkat loyalitas yang tinggi terhadap kelompoknya.
Umumnya kelompok yang kohesif akan lebih produktif.
d. Komunikasi: Supaya sebuah tim bisa berfungsi dengan baik, maka para
anggotanya harus memiliki kompetensi untuk mengembangkan
hubungan antar pribadi secara baik, bicara secara terbuka satu sama lain,
memecahkan konflik yang ada, dan secara bersama menghadapi
masalah.
e. Produktivitas: Semua anggota harus selalu menyadari bahwa tugas yang
sedang dihadapi sangatlah sulit dilaksanakan secara perorangan. Oleh
karena itu semua anggota terus menyadari bahwa pembentukan tim dan
keberadaan mereka di dalam tim akan lebih efektif menyelesaikan
masalah.
2. Kepemimpinan yang Kuat sebagai Pembentuk Tim yang Solid

Membangun suatu tim kerja tidaklah mudah. Penyebabnya adalah karena
di dalam suatu tim berisi para anggota atau karyawan yang memiliki karakter
atau kepribadian yang unik dan heterogen. Setiap tim biasanya terdapat
karyawan yang telah memiliki kematangan emosi hingga mereka yang
kurang dewasa. Ada pula anggota yang sudah sangat terampil dan ada yang
masih baru belajar. Ada yang sangat disiplin dan ada juga yang kurang
bertanggung jawab, dan seterusnya. Oleh karena itu semakin heterogen

kondisi karyawan dan semakin kompleks permasalahan maka semakin
panjang waktu yang kita butuhkan untuk membangun tim kerja yang
tangguh. Ketangguhan tim akan dicirikan oleh kemampuan tim dalam
menerapkan fungsi-fungsi manajemen yang efektif dan efisien yang
didukung oleh kualitas manajer dan anggota tim yang tinggi.
Kekuatan masing-masing individu dalam tim tidak diposisikan sebagai
sesuatu yang eksklusif dan tidak hanya dalam satu segi saja. Bisa jadi setiap
karyawan memiliki lebih dari satu kekuatan dan bersifat inklusif. Dengan
kata lain terjadi kohesif atau kesatupaduan yang kuat antara manajer dengan
karyawannya dan antar karyawan dalam mengelola tim kerja. Semuanya di
koordinasi oleh seorang manajer sebagai pemimpin tim. Agar kepemimpinan
dalam sebuah tim bisa diterima oleh para anggota tim maka paling tidak ada
enam kemampuan dan kekuatan yang dibutuhkan seorang pimpinan tim
yakni:
a. Kemampuan menerjemahkan dan memproses setiap gagasan menjadi
kenyataan untuk mencapai tujuan organisasi. Ia juga dapat dipercaya
sebagai pengatur, taat asas, disiplin, tenang dan berhati-hati, fokus,
tanggung jawab, dan mampu menyegarkan suasana kerja.
b. Kemampuan dalam mempengaruhi orang lain seperti dalam hal
keaktifan, komando, komunikasi, kompetisi, pemaksimum, jaminan diri,
kemanfaatan, dan pembujuk. Dalam hal ini pimpinan tim harus mampu
menjalin atau menjangkau karyawan yang lebih luas. Ia juga harus
mampu menjual ide tim ke dalam dan keluar organisasi. Pimpinan tim
bertipe ini biasanya bertanggung jawab, mampu bicara dengan
meyakinkan, dan didengar oleh anggota tim. Para karyawan merasa
nyaman dengan kepemimpinan manajer dan selalu siap untuk terlibat
dalam tim.
c. Ketika pimpinan tim membangun hubungan maka ia harus memiliki
empati yang tinggi, harmonis, dan berpikir positif. Dengan kemampuan
seperti itu diharapkan pimpinan bisa diposisikan sebagai perekat
kebersamaan tim.
d. Kemampuan menggerakkan tiap anggota tim dalam mengembangkan
energi positif tim kerja. Konflik-konflik bias ditekan sekecil mungkin.
Dengan kata lain keharmonisan dapat dibangun.
e. Kemampuan berpikir strategis seperti kemampuan analisis, kontekstual,
pemikiran ke depan, gagasan, input, pembelajar, dan strategis.
 EKMA4366/MODUL 5 5.25
f. Kemampuan mendorong setiap individu dalam tim bekerja dengan fokus

pada apa yang dapat dikerjakan. Untuk mampu dihasilkannya keputusan
yang layak maka dibutuhkan kemampuan mengabsorpsi dan
menganalisis informasi serta rincian fenomena sebab-akibat. Antara lain
juga digunakan untuk memprakirakan kondisi masa depan.
Keberhasilan dalam menerapkan kepemimpinan tim kerja yang kuat

merupakan fungsi dari mutu manajernya. Kualitas kepemimpinan tim
dicirikan dengan semakin besarnya kekuatan kepemimpinannya.
3. Empat Hal yang Harus Dilakukan untuk Mencapai Keberhasilan

Keberhasilan sebuah organisasi selain ditentukan oleh pemimpin dan
kepemimpinannya, tentu tidak lepas dari dibentuknya kerja sama tim yang
baik antara karyawan dan pimpinannya. Semua anggota tim harus merasa
sehati dan sejiwa untuk maju demi mencapai tujuan bersama. Untuk
membangun sebuah tim yang tangguh terdapat beberapa hal yang harus Anda
lakukan, antara lain:
a. Lakukan manajemen terbuka. Tujuannya adalah setiap anggota tim
memiliki informasi terkini dan terbaik. Cara ini akan mengembangkan
kepercayaan di dalam tim Anda. Berbagi informasi tentang perusahaan
sering kali bisa memperkuat teamwork di seluruh perusahaan. Perolehan
informasi yang setara akan menimbulkan rasa kesetaraan di antara
mereka.
b. Optimalisasikanlah potensi anggota tim. Lakukan berbagai pelatihan
untuk mengembangkan keterampilan bekerja dan berpikir. Dalam hal
tertentu, berikan kebebasan untuk melakukan pengambilan keputusan
atas tugas mereka. Biarkan mereka menerapkan ide-ide mereka. Bukan
tidak mungkin ide-ide bagus akan muncul dari mereka, untuk kemudian
dikembangkan demi kemajuan usaha.
c. Libatkan anggota tim dalam pengambilan keputusan. Dengan dilibatkan
dari awal, biasanya orang akan memiliki komitmen yang tinggi ketika
mengerjakan sesuatu. Dengan cara demikian mereka akan bekerja keras,
penuh inisiatif, antusias dan tanpa menyerah. Mereka akan menikmati
dan menjiwai pekerjaannya.
d. Perhatikan dan penuhi kesejahteraan mereka. Jika perusahaan atau
organisasi menjadi maju dan berkembang, maka sewajarnyalah
organisasi meningkatkan kesejahteraan para karyawannya.
4. Pembagian Peran dalam Sebuah Tim

Salah satu cara penting untuk membantu membangun prestasi kerja di
dalam teamwork adalah dengan berbagi peran. Jika Anda sebagai pemimpin
tim menugaskan pada anggota tim berupa peran yang berhubungan dengan
penyelesaian tugas maka percayakanlah dengan ketulusan dan dengan
monitoring yang wajar. Untuk menentukan peran masing-masing anggota
tim, dibutuhkan kejelian dan informasi tentang keahlian dan kemampuan
mereka, sehingga Anda dapat membagi peran yang sesuai dengan
kemampuan mereka masing-masing. Peran tidak harus selalu tetap, dan
anggota tim yang sama terkadang menempati lebih dari satu peran. Sebagai
gambaran maka berikut beberapa contoh peran tugas dalam suatu tim yang
efektif:
a. Seorang pencipta ide (ideator) adalah orang yang cakap dalam
menemukan ide.
b. Seorang penemu atau inventor menerjemahkan ide-ide ke realitas, dan
karena itu berfungsi sebagai implementator.
c. Seorang juara atau champion tidak sabar untuk melihat visinya menjadi
kenyataan. Sebagi pemimpin Anda mungkin menugaskan peran ini pada
diri Anda sendiri. Untuk menjadi pemimpin besar, jangan lupa mencari
yang nomor satu.
d. Technical gatekeeper adalah anggota tim yang mengumpulkan,
menyatukan, mengorganisir dan menyebarkan informasi teknis, seperti
teknologi baru apa yang mungkin dapat membantu kerja anggota tim.
e. Market gatekeeper adalah anggota tim yang menyatukan,
mengumpulkan, mengorganisir, dan menyebarkan informasi pasar,
seperti kemungkinan adanya permintaan untuk suatu produk.
Pada awal dibentuknya sebuah tim, biasanya anggota tim harus

melakukan beberapa peran tersebut. Keuntungannya adalah mereka memiliki
kesempatan untuk memperbesar kemampuan mereka untuk belajar.
Kemudian saat tim sudah berjalan dan berkembang, biasanya peran
cenderung menyempit, di mana masing-masing anggota hanya akan
memegang peran yang sesuai dengan keahlian khusus mereka.
Keuntungannya adalah apa yang mereka kerjakan menjadi fokus, satu orang
mengerjakan satu peran.
Setelah kita memahami peranan tim dalam memecahkan persoalan yang
dihadapi organisasi maka Anda bisa berpikir tentang cara membuat sebuah
 EKMA4366/MODUL 5 5.27
tim yang tangguh agar persoalan atau proyek yang akan dilaksanakan dapat
berhasil. Usaha agar tim menjadi tumpuan organisasi maka setidaknya kita
membutuhkan perhatian terhadap sejumlah hal yang menjadikan tim akan
sukses:
a. Perhatikan visi dan misi organisasi. Satukan visi dan misi yang ingin
dicapai yang melibatkan orang-orang yang tergabung dalam Tim
tersebut, sehingga arah gerak tim menjadi lebih terarah ke satu tujuan,
lebih fokus dan lebih cepat mencapai sasaran.
b. Menciptakan saling mempercayai (trust each other). Ciptakan budaya
saling percaya di antara sesama anggota tim, sehingga tidak
menimbulkan saling mencurigai yang dapat melemahkan dan
menggerogoti kerja sama yang sedang atau telah terbina.
c. Empati. Ciptakan perasaan emosi yang dapat menempatkan diri pada
posisi orang lain, sehingga anggota tim bisa merasakan kesulitan dan hal
lainnya yang sedang dialami anggota tim yang lainnya. Dengan
berempati tersebut, maka perilaku seseorang akan lebih konstruktif dan
menguatkan kerja sama yang ada.
d. Menghormati setiap individu. Jika di dalam sebuah tim sudah diterapkan
saling menghormati antar sesama anggota, maka terjadinya konflik di
antara sesama anggota tim dapat dikurangi.
e. Selalu berpikir Positif. Berpikir positif adalah tindakan yang paling tepat
ketika masalah terasa berat untuk dipecahkan.
f. Tingkatkan kerja sama. Kerja sama yang solid sangat dibutuhkan untuk
mengedepankan unsur memberi dan menerima dari sesama anggota tim
yang “seimbang” sehingga pihak-pihak yang terkait merasakan manfaat
yang pada akhirnya akan memperkuat ikatan tim menjadi lebih tangguh.
g. Kerelaan Berkorban. Setiap anggota tim hendaknya mau berkorban demi
keutuhan tim dan menghindari adanya pendapat seakan-akan ada
anggota yang mementingkan dirinya sendiri.
h. Menyukai Tantangan Baru. Tim yang menyukai tantangan dan hal baru
akan tampak lebih dinamis dan aktif serta lebih produktif dan biasanya
tim seperti ini akan lebih kokoh dalam kerja samanya dan tangguh
menghadapi berbagai hal.
D. METODE PELATIHAN KARYAWAN OPERASIONAL
Perlu Anda ketahui bahwa tidak ada satu metode pun yang dianggap
paling baik di antara metode-metode yang lain ketika Anda ingin melatih
karyawan Anda. Setiap metode pelatihan yang ada saat ini memiliki
karakteristik tertentu dengan segala kelebihan dan kelemahan masing-
masing. Suatu metode pelatihan mungkin baik untuk suatu tujuan tertentu,
pokok bahasan maupun situasi dan kondisi tertentu, tetapi mungkin tidak
tepat untuk situasi yang lain. Demikian pula suatu metode yang dianggap
baik untuk suatu keterampilan yang disampaikan oleh instruktur tertentu,
kadang-kadang belum tentu berhasil dibawakan oleh instruktur lain.
Adakalanya seorang instruktur perlu menggunakan beberapa metode
pelatihan dalam menyampaikan suatu keterampilan atau sikap tertentu.
Dengan variasi beberapa metode, penyajian pengajaran menjadi lebih hidup.
Winarno Surakhmad dalam bukunya “Pengantar interaksi belajar mengajar”
menggolongkan metode-metode itu menjadi dua golongan ialah metode
interaksi secara individual dan secara kelompok. Namun perlu diketahui
bahwa klasifikasi tersebut tetap fleksibel. Berikut ini kami sajikan beberapa
metode pelatihan penting yang kerap dimanfaatkan dalam melatih para
karyawan operasional. Anda juga bisa menambahkan metode lain jika
menurut Anda atau sepanjang pengalaman Anda ternyata ada metode lain
yang ampuh untuk keterampilan tertentu.
1. Metode Ceramah
Ceramah adalah penuturan atau penerangan secara lisan oleh instruktur
terhadap kelas. Alat interaksi yang terutama dalam hal ini adalah “berbicara".
Dalam ceramahnya kemungkinan instruktur menyelipkan pertanyaan-
pertanyaan, akan tetapi kegiatan belajar trainee terutama mendengarkan
dengan teliti dan mencatat pokok-pokok penting, yang dikemukakan oleh
instruktur; bukan menjawab pertanyaan-pertanyaan trainee. Dalam
lingkungan pelatihan modern, ceramah sebagai sebuah metode telah menjadi
salah satu persoalan yang cukup sering diperdebatkan. Sebagian orang
menolak sama sekali dengan alasan bahwa metode ceramah sebagai metode
mengajar yang kurang efisien dan bertentangan dengan cara manusia belajar.
Sebaliknya, sebagian yang mempertahankan berdalih, bahwa ceramah lebih
banyak dipakai sejak dulu dan dalam setiap pertemuan di kelas instruktur
tidak mungkin meninggalkan ceramah walaupun hanya sekedar sebagai kata
 EKMA4366/MODUL 5 5.29
pengantar pelajaran atau merupakan uraian singkat di tengah pelajaran. Jika

kita telaah lebih jauh, sebenarnya alasan-alasan tersebut di atas tidaklah sama
sekali salah, tatapi juga tidak sama sekali benar. Hal yang sebenarnya adalah
bahwa dalam situasi-situasi tertentu, metode ceramah merupakan metode
yang paling baik, tetapi dalam situasi lain mungkin sangat tidak efisien.
Instruktur yang bijaksana senantiasa menyadari kondisi-kondisi yang
berhubungan situasi pengajaran yang dihadapinya, sehingga ia dapat
menetapkan bila manakah metode ceramah sewajarnya digunakan, dan
bilakah sebaiknya dipakai metode lain. Tidak jarang instruktur menunjukkan
kelemahannya karena ia hanya mengenal satu atau dua macam metode saja
dan karenanya ia selalu saja menggunakan metode ceramah untuk segala
macam situasi. Kelemahan ini juga merupakan salah satu sebab mengapa
metode ceramah dikritik orang, dan sering dirangkaikan dengan sifat
verbalistis (kata-kata tetapi tidak mengerti artinya).
Berikut ini kami ambilkan sebuah contoh di mana metode ceramah
bermanfaat:
a. Kalau instruktur akan menyampaikan fakta atau pendapat di mana tidak
terdapat bahan bacaan yang merangkum fakta yang dimaksud.
b. Jika instruktur akan menyampaikan pengajaran kepada sejumlah trainee
yang besar (misalnya sekitar 75 orang atau lebih), maka metode ceramah
lebih efisien dari pada metode lain seperti diskusi, demonstrasi atau
eksperimen.
c. Jika instruktur adalah pembicara yang bersemangat sehingga dapat
memberi motivasi kepada trainee untuk mengerjakan suatu pekerjaan.
Dalam keadaan tertentu, sebuah pembicaraan yang bersemangat akan
menggerakkan hati trainee untuk menimbulkan tekad baru.
d. Jika instruktur akan menyimpulkan pokok-pokok penting yang telah
diajarkan, sehingga memungkinkan trainee untuk melihat lebih jelas
hubungan antara pokok yang satu dengan lainnya.
e. Jika instruktur akan memperkenalkan pokok bahasan baru.
2. Metode Tanya-Jawab
Dalam menggunakan metode mengajar, tidak hanya instruktur saja yang
senantiasa berbicara seperti halnya dengan metode ceramah, melainkan
mencakup pertanyaan-pertanyaan dan penyumbangan ide-ide dari pihak
trainee. Pada hakikatnya metode tanya jawab berusaha menanyakan apakah
trainee telah mengetahui fakta-fakta tertentu yang sudah diajarkan. Dalam
hal lain instruktur juga bermaksud ingin mengetahui tingkat-tingkat proses

pemikiran trainee. Melalui metode tanya-jawab tentunya instruktur ingin
mencari jawaban yang tepat dan faktual.
Metode tanya-jawab digunakan dalam pelatihan karyawan operasional
dengan maksud melanjutkan atau meninjau materi pelatihan yang pernah
diajarkan sebelumnya, menyelingi pembicaraan untuk mendapatkan kerja
sama trainee, dan memimpin pengamatan dan pemikiran trainee. Dengan
kemampuan instruktur memanfaatkan metode ini diharapkan trainee bisa
lebih aktif karena trainee tidak sekedar mendengarkan saja. Di samping itu
juga metode ini memberi kesempatan kepada trainee untuk bertanya
sehingga instruktur mengetahui hal-hal yang belum dimengerti oleh para
trainee. Instruktur dapat mengetahui sampai di mana penangkapan trainee
terhadap segala sesuatu yang diterangkan.
3. Metode Diskusi
Metode diskusi adalah metode penyampaian materi pelatihan di mana
instruktur memberi kesempatan kepada trainee untuk mengumpulkan
pendapat, membuat kesimpulan atau menyusun berbagai alternatif
pemecahan masalah. Dengan diskusi instruktur berusaha mengajak trainee
untuk memecahkan masalah. Untuk pemecahan suatu masalah diperlukan
pendapat-pendapat berdasarkan pengetahuan yang ada, dengan sendirinya
kemungkinan terdapat banyak jawaban yang benar.
Ketika Anda menggunakan metode ini, maka sejumlah pertanyaan yang
baik untuk metode diskusi adalah untuk:
a. Menguji kemungkinan jawaban yang dapat dipertahankan lebih dari satu.
b. Tidak menanyakan “manakah jawaban yang benar” tetapi lebih
menekankan kepada “mempertimbangkan dan membandingkan”.
Misalnya: Manakah kiranya yang paling baik, pemecahan mana yang
mungkin lebih berhasil, manakah yang akan lebih memberikan manfaat.
c. Menarik minat trainee dan sesuai dengan taraf kemampuannya.
4. Metode Kerja Kelompok

Kerja kelompok dapat diartikan sebagai suatu kegiatan belajar-mengajar
di mana trainee dalam suatu kelas dipandang sebagai suatu kelompok atau
dibagi atas kelompok-kelompok kecil untuk mencapai suatu tujuan
pengajaran tertentu. Sebagai metode mengajar, kerja kelompok dapat dipakai
untuk mencapai bermacam-macam tujuan pengajaran. Misalnya:
 EKMA4366/MODUL 5 5.31
pengelompokan atas dasar perbedaan kemampuan belajar, pengelompokan

atas dasar perbedaan minat belajar, pengelompokan untuk memperbesar
partisipasi tiap trainee, pengelompokan untuk pembagian pekerjaan,
pengelompokan untuk belajar bekerja sama secara efisien menuju ke suatu
tujuan.
5. Metode Demonstrasi dan Eksperimen

Antara metode demonstrasi dan eksperimen sebenarnya berbeda, akan
tetapi dalam praktek sering dipergunakan silih berganti atau saling
melengkapi. Metode demonstrasi merupakan suatu metode mengajar di mana
seorang instruktur, orang luar atau manusia sumber yang sengaja diminta
atau trainee menunjukkan kepada kelas suatu benda aslinya, tiruan (wakil
dari benda asli) atau suatu proses.. Sedangkan metode eksperimen ialah suatu
metode mengajar di mana instruktur bersama trainee mencoba mengerjakan
sesuatu serta mengamati proses dari hasil percobaan itu.
Dari kedua batasan tersebut dapat diketahui bahwa sebuah eksperimen
dapat juga dijadikan demonstrasi. Misalnya instruktur dengan beberapa orang
trainee mengadakan eksperimen mengenai cara kerja sebuah karburator pada
sebuah mesin mobil. Para trainee melihat peristiwa itu sebagai demonstrasi.
Dalam hal ini eksperimen dapat dirangkaikan dengan demonstrasi. Metode
ini sering juga disebut metode ilmiah, sebab metode inilah yang dipakai
untuk menguji hipotesis. Penggunaan metode demonstrasi dan eksperimen
adalah untuk menjawab pertanyaan “Bagaimana cara mengatur sesuatu”,
“Bagaimana membuatnya", “Bagaimana bekerjanya”, “Bagaimana
mengerjakannya”, “Cara manakah yang lebih baik”, “Terdiri dari apa”, dan
“kebenaran dari sesuatu”.
6. Metode Pemberian Tugas Belajar dan Resitasi

Pemberian tugas sebagai suatu metode mengajar merupakan suatu
pemberian pekerjaan oleh instruktur kepada trainee untuk mencapai tujuan
pengajaran tertentu. Dengan pemberian tugas tersebut trainee belajar,
mengerjakan tugas. Dalam melaksanakan kegiatan belajar, trainee
diharapkan memperoleh suatu hasil ialah perubahan tingkah laku tertentu
sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Tahap terakhir dan pemberian
tugas ini adalah resitasi yang berarti melaporkan atau menyajikan kembali
tugas yang telah dikerjakan atau dipelajari. Jadi metode pemberian tugas
belajar dan resitasi atau biasanya disingkat metode resitasi merupakan suatu
metode mengajar di mana instruktur memberikan suatu tugas, kemudian

trainee harus mempertanggung jawabkan hasil tugas tersebut. Resitasi
bukanlah sebuah pekerjaan rumah (home work). Resitasi, adalah tugas yang
diberikan oleh instruktur tidak sekedar dilaksanakan di rumah, melainkan
dapat dikerjakan di perpustakaan, laboratorium, bengkel kerja, atau di
tempat-tempat lain yang ada hubungannya dengan tugas/pelajaran yang
diberikan.
7. Metode Drill (Latihan)

Drill merupakan suatu cara mengajar dengan memberikan latihan-latihan
terhadap apa yang telah dipelajari trainee sehingga memperoleh suatu
keterampilan tertentu. Kata latihan mengandung arti bahwa sesuatu itu selalu
diulang-ulang, akan tetapi bagaimanapun juga antara situasi belajar yang
pertama dengan situasi belajar yang realistis, ia akan berusaha melatih
keterampilannya. Bila situasi belajar itu diubah-ubah kondisinya sehingga
menuntut respons yang berubah, maka keterampilan akan lebih
disempurnakan. Ada keterampilan yang dapat disempurnakan dalam jangka
waktu yang pendek dan ada yang membutuhkan waktu cukup lama. Perlu
diperhatikan latihan itu tidak diberikan begitu saja kepada trainee tanpa
pengertian, jadi latihan itu didahului dengan pengertian dasar.
Drill sering digunakan untuk pelatihan tenaga operasional karena
mencakup kecakapan motoris, misalnya menggunakan peralatan dan
kecakapan mental, menghafal nama dan bentuk peralatan.
8. Metode Karyawisata
Dengan metode karyawisata, instruktur mengajak trainee ke suatu
tempat (objek) tertentu untuk mempelajari sesuatu. Metode karyawisata
berguna bagi trainee untuk membantu mereka memahami kehidupan riil
dalam lingkungan beserta segala masalahnya. Misalnya, trainee dikirim ke
sebuah pabrik di Jepang untuk melihat proses perakitan atau pembuatan
sebuah produk tertentu.
9. Metode Pemecahan Masalah (Problem Solving)

Metode pemecahan masalah merupakan suatu metode pelatihan yang
mendorong trainee untuk mencari dan memecahkan persoalan-persoalan.
Dalam metode ini trainee dianggap sebagai manusia yang sanggup
 EKMA4366/MODUL 5 5.33
memecahkan masalah dengan rasio (akal). Oleh karena itu trainee dianggap
dapat memperluas pemecahan masalahnya di luar situasi konkret.
Dalam menghadapi masalah yang lebih pelik, trainee dapat
menggunakan cara ilmiah. untuk memecahkan masalah pada umumnya
mengikuti langkah-langkah sebagai berikut.
a. Memahami masalah; Masalah yang dihadapi harus dirumuskan, dibatasi
dengan teliti. Bila tidak, usahanya akan sia-sia.
b. Mengumpulkan data; Kalau masalah sudah jelas, dapat dikumpulkan
data/informasi/keterangan-keterangan yang diperlukan.
c. Merumuskan hipotesis (jawaban sementara, yang mungkin memberi
penyelesaian); dan keterangan-keterangan yang diperoleh, mungkin
timbul suatu kemungkinan yang memberi harapan yang akan membawa
pada pemecahan masalah.
d. Menilai hipotesis; Dengan jalan berpikir dapat diperkirakan akibat-akibat
suatu hipotesis. Kalau ternyata bahwa hipotesis ini tidak akan memberi
basil baik, maka dimulai lagi dengan langkah kedua.
e. Mengadakan eksperimen/menguji hipotesis; Bila suatu hipotesis
memberi harapan baik, maka diuji melalui eksperimen. Kalau berhasil,
berarti masalah ini dipecahkan. Tetapi kalau tidak berhasil, harus
kembali lagi dari langkah-langkah kedua atau ketiga.
f. Menyimpulkan; Laporan tentang keseluruhan prosedur pemecahan
masalah yang diakhiri dengan kesimpulan. Di sini kemungkinan dapat
dicetuskan suatu prinsip atau hukum. Kesanggupan memecahkan
masalah harus diajarkan kepada para trainee, sebab pemecahan masalah
secara ilmiah (scientific method) berguna bagi mereka untuk
memecahkan masalah yang sulit. Metode ini selain dapat digunakan
untuk memecahkan masalah dalam berbagai bidang studi, juga dapat
digunakan untuk pemecahan yang berkaitan dengan kebutuhan trainee
dalam kehidupan sehari-hari.
10. Metode Understudy

Teknik pengembangan understudy serupa dengan metode on-the-job.
Belajar dengan berbuat ditekankan melalui kebiasaan. Pada teknik
understudy tidak melakukan tugas secara penuh, tetapi diberikan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya. Dalam understudy, karyawan sebagai
peserta pelatihan diberikan latar belakang masalah dan pengalaman-
pengalaman tentang suatu kejadian, kemudian mereka harus menelitinya dan
membuat rekomendasi secara tertulis tentang masalah-masalah yang

berhubungan dengan tugas-tugas unit kerja. Motivasi dan minat kerja pada
umumnya tinggi apabila digunakan teknik understudy. Konsep understudy
memungkinkan perencanaan karyawan secara sistematis dan terkoordinasi
serta dapat digunakan dengan jarak waktu yang lama.
11. Metode Job Rotasi dan Kemajuan Berencana

Job rotasi yang melibatkan perpindahan peserta dari suatu pekerjaan
pada pekerjaan lainnya. Kadang-kadang dari suatu penempatan pada
penempatan lainnya yang direncanakan atas dasar tujuan belajar. Keuntungan
job rotasi di antaranya adalah karyawan memperoleh deskripsi yang luas
tentang berbagai macam jenis pekerjaan, mengembangkan kerja sama antar-
karyawan, menentukan jenis pekerjaan yang sangat diminati oleh karyawan,
mempermudah penyesuaian diri dengan lingkungan tempat bekerja, sebagai
bahan pertimbangan dalam menentukan penempatan kerja yang sesuai
dengan potensi karyawan.
12. Metode Coaching-Counseling

Coaching adalah suatu prosedur mengajarkan pengetahuan dan berbagai
keterampilan kepada karyawan. Peranan job coach adalah memberikan
bimbingan kepada karyawan dalam menerima suatu pekerjaan atau tugas dari
atasannya. Counseling merupakan pemberian bantuan kepada karyawan agar
dapat menerima diri, memahami diri dan merealisasikan diri, sehingga
potensinya dapat berkembang secara optimal dan tujuan perusahaan dapat
tercapai. Dengan penyuluhan karyawan, diharapkan aspirasinya dapat
berkembang dengan baik dan karyawan yang bersangkutan mampu mencapai
kepuasan kerja.
Jika kita memahami pentingnya program pelatihan dan pengembangan
karyawan operasional tersebut di atas maka tentu kita akan bertanya:
Mengapa semua itu harus dilakukan organisasi atau perusahaan? Jawaban
yang paling sederhana adalah jika organisasi atau perusahaan tidak
mengembangkannya, maka organisasi akan kehilangan karyawannya.
Organisasi yang tidak memberi harapan bagi orang-orang yang mempunyai
keterampilan kemungkinan hanya akan memiliki staf yang tidak terampil dan
tidak dapat diandalkan. Dengan kata lain, manusia yang berkembang adalah
sumber yang lebih berharga. Manajer akan memperoleh lebih banyak dari
mereka sebagai ganti uang yang perusahaan keluarkan. Pengembangan staf
 EKMA4366/MODUL 5 5.35
yang ada pun jauh lebih murah daripada merekrut dan mendidik karyawan-
karyawan baru. Berinvestasi dalam orang dan pengembangannya akan
mengurangi biaya operasi organisasi dan menghasilkan kepuasan pelanggan
yang lebih besar.
Keputusan yang benar-benar sulit adalah menentukan berapa biaya
investasi untuk mengembangkan karyawan. Semakin besar investasi,
semakin leluasa perusahaan dalam mempekerjakan seseorang, dan mereka
makin tertarik memasuki persaingan. Setiap organisasi harus menentukan
pilihan antara berinvestasi dalam manusia dan risiko kehilangan investasi
tersebut. Dari sudut pandang langsung perusahaan, pengembangan seseorang
di tempat kerja dapat membantunya untuk secara lebih kompeten melakukan
pekerjaannya. Hal ini akan semakin meningkatkan produktivitasnya sendiri
dan produktivitas organisasi tersebut.
L ATIHAN

1) Jika kita amati tentang pekerjaan seorang supervisor ternyata ia memiliki

dua tugas pekerjaan yang unik yang berbeda satu dengan yang lainnya,
yaitu supervisi teknis, dan supervisi manajerial. Coba jelaskan keduanya
sehingga nampak kedua tugas tersebut berbeda satu dengan lainnya!
Anda bisa melihat definisi supervisi untuk mengelaborasikannya.
2) Sebuah tim dapat muncul apabila dua orang atau lebih yang mempunyai
tujuan yang sama, saling berinteraksi, saling adanya ketergantungan
dalam mencapai tujuan bersama, adanya rasa kebersamaan dan memiliki,
mempunyai norma-norma dan nilai-nilai tertentu. Organisasi atau
perusahaan juga berdasarkan hakikat yang sama ketika membentuk
sebuah tim untuk kepentingannya. Namun, sebuah tim tidak selamanya
efektif dan sesuai dengan tujuan yang diharapkan. Menurut Anda, hal-
hal apa saja yang menunjukkan sebuah tim efektif atau tidak?
3) Kita banyak melihat sebuah tim SDM tangguh yang mampu
menjembatani kebutuhan personil perusahaan. Namun kita juga sering
melihat sebuah tim hanyalah sebuah kelompok yang kurang
menghasilkan kinerja memuaskan bahkan menimbulkan konflik yang
kurang produktif. Sekiranya Anda diangkat sebagai ketua tim untuk
menghasilkan sebuah sistem kepelatihan yang sangat diharapkan

hasilnya oleh organisasi, langkah apa saja yang akan Anda ambil untuk
mencapai tujuan?
1) Perhatikan sebuah definisi supervisi yang menyatakan bahwa supervisi

memiliki arti yang luas, yakni identik dengan proses manajemen,
administrasi, evaluasi dan akuntabilitas atau berbagai aktivitas serta
kreativitas yang berhubungan dengan pengelolaan karyawan organisasi
atau perusahaan. Apakah jawaban Anda sesuai dengan pernyataan bahwa
Supervisi teknis menitikberatkan pada pengamatan supervisor terhadap
kegiatan teknis, berupa pekerjaan rutin yang harus diselesaikan seorang
karyawan. Sedangkan Supervisi manajerial menitik beratkan pada
pengamatan pada aspek-aspek pengelolaan yang berfungsi sebagai
pendukung (supporting) terlaksananya pembelajaran.
2) Sebuah tim dapat dikatakan efektif jika kemampuan tim tersebut mampu
mencapai tujuan seoptimal mungkin, mampu mempertahankan
kelompoknya agar tetap serasi, selaras dan seimbang dan mampu
berkembang dan berubah sehingga dapat terus meningkatkan kinerjanya.
Tim yang berhasil akan mempunyai kualitas dan pola interaksi antar
anggota yang terintegrasi dengan ketiga kegiatan ini. Tentu dalam hal
ini, diharapkan anggota tim benar-benar memahami apa yang dimaksud
dengan tim yang efektif dan kontribusi apa yang perlu diberikan agar
kelompoknya dapat menjadi tim yang efektif.
3) Langkah berikut ini bisa menjadi acuan Anda namun Anda tentu harus
mengembangkannya sesuai dengan pengalaman dan referensi yang
pernah Anda pahami.
a) Melakukan berbagai pendekatan kepada seluruh jajaran manajer dan
pimpinan atas untuk memperoleh dukungan.
b) Menjelaskan tujuan dan langkah-langkah yang diambil kepada
seluruh pejabat dalam jenjang manajer ke atas.
c) Terus menerus menjaga motivasi tim agar tetap bergairah dalam
bekerja dan tetap kompak (solid).
d) Berusaha mencapai konsistensi dan hasil dengan kualitas tinggi
dengan menyesuaikan antara kebutuhan tugas, tim dan individu.
 EKMA4366/MODUL 5 5.37
e) Mengontrol dan memonitor perkembangan,rencana ke depan dan

mengevaluasi prestasi kerja.
f) Membuat dampak yang positif sebagai pimpinan tim dan anggota
tim.
g) Menjelaskan kepada setiap anggota tentang bagaimana mencapai
sinergi melalui upaya tim.
R AN GKUMAN
Pelatihan adalah suatu kegiatan proses belajar mengajar dalam

waktu yang relatif singkat dengan tujuan untuk meningkatkan
pengetahuan, sikap, dan keterampilan dari peserta yang dilatihnya.
Dalam suatu perusahaan, pelatihan adalah kegiatan untuk memperbaiki
kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan
keterampilan operasional dalam menjalankan suatu pekerjaan. Dengan
adanya program pelatihan diharapkan karyawan dapat bekerja lebih baik
dan dapat memberikan kepuasan bagi dirinya sendiri sehingga akhirnya
dapat meningkatkan prestasi kerja dan produktivitasnya serta
memberikan kontribusi guna pencapaian tujuan perusahaan. Suatu
program pelatihan disebut efektif bila bermanfaat bagi peserta/karyawan
dan dampaknya dapat meningkatkan prestasi kerja karyawannya.
Pengembangan adalah proses pendidikan jangka panjang yang
menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja
nonmanajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk
tujuan yang umum. Tujuan dari pelatihan dan pengembangan
1. meningkatkan produktivitas :pelatihan dapat meningkatkan prestasi
untuk berproduksi;
2. meningkatkan mutu: pengetahuan dan keterampilan dapat
mengurangi eror kerja;
3. meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM: mendapatkan
SDM yang sesuai;
4. meningkatkan semangat kerja: iklim menjadi lebih kondusif jika
diberi pelatihan;
5. menarik dan menahan karyawan yang berkualitas: implikasinya
adalah kenaikan karier;
6. menjaga kesehatan dan keselamatan kerja;
7. menghindari keusangan;
8. sebagai personal growth.
Dengan pernyataan di atas kita bisa rangkum bahwa pelatihan dan

pengembangan memiliki batas yang jelas. Program pelatihan
dimaksudkan untuk mempertahankan dan memperbaiki prestasi kerja
yang sedang berjalan, sedangkan program pengembangan berusaha
untuk mengembangkan keterampilan bagi pekerjaan di masa yang akan
datang. Baik manajer maupun bukan-manajer dapat memperoleh bantuan
dari program pelatihan dan pengembangan, tetapi berpadunya
pengalaman cenderung berbeda-beda. Bukan-manajer perlu lebih banyak
dilatih dalam keterampilan teknis yang dibutuhkan untuk pekerjaan
mereka yang sedang berjalan, sementara manajer sering kali menerima
bantuan dalam pengembangan keterampilan – terutama keterampilan
konseptual dan keterampilan hubungan antarmanusia – yang dibutuhkan
untuk pekerjaan mereka di masa yang akan datang. Dalam pembahasan
kita mengenai pelatihan dan pengembangan, kita akan membahas
pelatihan secara singkat dan kemudian memusatkan pada pengembangan
manajemen.
Dalam usaha melatih dan mengembangkan karyawan sebuah
organisasi maka diperlukan berbagai program seperti orientasi, pelatihan
dan pengembangan keterampilan teknis bagi para supervisor serta
pengembangan eksekutif bagi para manajer atau jenjang yang lebih
tinggi. Semua program yang diberikan kepada semua karyawan
bertujuan agar mereka memiliki kompetensi yang mampu menjawab
tantangan masa kini dan mendatang.
TE S FOR MATIF 1
1) Organisasi berharap dari seluruh karyawannya untuk mampu

memberikan kinerja maksimalnya melalui ….
A. program kediklatan yang terarah
B. kompetensi yang mereka miliki
C. kedisiplinan, dan tanggung jawab
D. kemajuan organisasi yang terus lebih baik
2) Keharusan setiap karyawan untuk mengikuti pelatihan yang

dibutuhkannya disebabkan adanya tuntutan pekerjaan yang dapat
berubah sebagai akibat ….
A. kondisi awal karyawan
B. kebutuhan perusahaan
 EKMA4366/MODUL 5 5.39
C. perubahan lingkungan kerja

D. kompetisi di dunia kerja
3) Pernyataan bahwa pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki

prestasi kerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi
tanggung jawabnya dikemukakan oleh ….
A. Moekijat
B. Gary Dessler
C. John R. Schermerhorn, Jr
D. Gomes
4) Seorang karyawan baru di sebuah organisasi kebanyakan masih harus

dilatih melalui berbagai metode sebab pada umumnya ia belum
memahami secara benar tentang ….
A. cara melakukan pekerjaan di organisasi barunya
B. sikap rekan kerjanya
C. kualitas produksi
D. daya saing organisasi
5) Akibat yang ditimbulkan jika sebuah pelatihan yang dibutuhkan tidak

dilaksanakan adalah ….
A. karyawan lebih menyenangi pekerjaannya dan kecenderungan untuk
berpindah pekerjaan menjadi kecil
B. pekerjaan yang harus diselesaikan dalam jangka waktu tertentu akan
mencapai sasaran dengan tepat
C. pengeluaran biaya lebih besar sebagai akibat kekeliruan dan
kelambatan yang disebabkan dari hasil coba-coba dalam mencari
pemecahan masalah
D. kurang mampu meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman
ataupun perubahan sikap instruktur dalam menjalankan tugas
tertentu
6) Salah satu tujuan pelaksanaan program orientasi atau induksi adalah,

kecuali ….
A. membantu karyawan baru menyesuaikan diri atau beradaptasi
dengan lingkungan kerjanya yang baru
B. memberikan kepada karyawan baru informasi yang dibutuhkannya
agar dapat bekerja dengan nyaman dan efektif dalam organisasi
C. menolong karyawan baru yang telah lulus seleksi mengenal
pekerjaan dan organisasi tempatnya bekerja
D. memperkenalkan kepada para karyawan lama dengan peranan atau
kedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan karyawan lain
7) Program yang bertujuan untuk memberi tahu karyawan mengenai tujuan,

riwayat, filosofi, prosedur dan pengaturan organisasi tersebut disebut
sebagai program orientasi ....
A. unit kerja organisasi
B. organisasi
C. perkenalan dengan rekan-rekan kerja barunya
D. formal
8) Ketika organisasi melaksanakan program masa orientasi sebagai masa

percobaan maka sebetulnya organisasi tersebut bertujuan ….
A. memenuhi persyaratan sebagaimana yang ditetapkan
B. melihat kebiasaan lama karyawan baru
C. menampakkan sifat aslinya
D. mengurangi masa risiko akibat kesalahan pada saat rekrutmen
maupun seleksi
9) Salah satu ciri keberhasilan tindak lanjut orientasi yang semakin efektif
adalah, kecuali ….
A. semakin terampil melaksanakan tugas-tugasnya
B. semakin mampu menjaga hubungan harmonis dengan sesama rekan
kerja
C. semakin tingginya frekuensi penyeliaan karena para karyawan baru
D. membutuhkan bimbingan atau perhatian dari penyelia yang semakin
sedikit saja
10) Pelatihan yang dibutuhkan seorang supervisor sangat erat kaitannya

dengan peningkatan kinerja bawahannya sehingga pelatihan yang harus
diikuti dan dikuasai benar materinya adalah berkenaan tentang ….
A. pemahaman tentang peran dan tanggung jawabnya sebagai
karyawan lama
B. pedoman untuk meningkatkan keterampilan berkomunikasi secara
maksimal
C. kepuasan dan produktivitas karyawan secara menyeluruh
D. meningkatkan kemampuan dalam kepemimpinan dan teknik
maupun strategi untuk menghadapi perubahan dalam perusahaan

 EKMA4366/MODUL 5 5.41

Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Program Pelatihan dan Pengembangan

Manajer dan Eksekutif
A. PENDAHULUAN
Sesuai dengan tuntutan jaman dan era hiperkompetisi, maka para

manajer dan eksekutif sekarang dituntut untuk tidak sekedar menggeluti
bidangnya semata. John Hutton dari Henley Management College,
menyatakan bahwa mereka harus juga mengikuti dan memahami berbagai
gejolak dan peristiwa aktual yang terjadi di mancanegara yang menyangkut
politik, ekonomi, sosial, maupun teknologi. Namun demikian, pengetahuan
mereka akan berbagai peristiwa politik, sosial, ekonomi, dan teknologi di
dalam maupun luar negeri itu, tidaklah dimaksudkan agar bobotnya sama
seperti mereka yang menekuni khusus bidang itu. Hal terpenting bagi mereka
adalah mengetahui bagaimana implikasinya terutama terhadap aktivitas dan
kesempatan perusahaan dan bisnis mereka. Manfaat tambahan pengetahuan
tersebut adalah minimal dalam melaksanakan tugas mereka dapat terhindar
dari tindakan yang menyebabkan perusahaan tempat mereka bekerja
terisolasi dari lingkungan dan berbagai kekeliruan lain yang merugikan. Hal
tersebut penting baik bagi bisnis, maupun karier mereka sendiri. Bagi
manajer dan eksekutif di lingkungan perusahaan multinasional, bahkan
merupakan sesuatu yang tak dapat ditawar-tawar lagi.
Kecenderungan untuk memperkaya wawasan manajer dan eksekutif
dengan berbagai materi yang selama ini dianggap di luar bidang manajemen,
tampak pula pada berbagai lembaga pendidikan manajemen di berbagai
negara. Misalnya, dengan memasukkan hal-hal itu ke dalam kurikulum.
Namun demikian, sebagian dari mereka masih belum menyadari bahwa hal
itu tidak berpengaruh atas bisnisnya.
Hutton menggarisbawahi tiga poin berikut dalam penyelenggaraan
program pengembangan dan pendidikan manajemen:
1. Para manajer dan eksekutif perlu dianjurkan untuk memonitor melalui
media massa, berbagai peristiwa dunia secara teratur, dan memahami
maknanya dalam kaitan dengan profesi mereka;
 EKMA4366/MODUL 5 5.43
2. Para manajer dan eksekutif secara bersama-sama terus didorong untuk

berpikir luas tentang perkembangan internasional dan mengambil
manfaat dari aktivitas-aktivitas yang dilakukannya. Untuk membuat
program-program pengembangan yang seimbang di antara manajer
tingkat menengah dan atas juga sulit, apabila tanpa perhatian yang
seksama terhadap perubahan-perubahan yang terjadi di dunia
internasional;
3. Amatlah keliru jika kita berpikir bahwa hanya ada batas yang sederhana
antara topik-topik internasional yang barangkali menjadi perhatian utama
kalangan pelaku bisnis, dengan pemikiran yang berkembang di kalangan
diplomat dan militer.
Dengan demikian bisa dikatakan bahwa para manajer dan eksekutif perlu
melihat perubahan dalam dunia internasional dengan seksama. Masalah lain
yang juga penting dan tak boleh diabaikan adalah keamanan, perdagangan
internasional, perkembangan teknologi di masa mendatang, peranan negara-
negara industri yang baru muncul, penyediaan dan pasar energi di masa
mendatang, dan sebagainya.
B. PROGRAM PENGEMBANGAN MANAJER
Bagaimana kita memperluas dan meningkatkan kesadaran serta

kepekaan para manajer yang umumnya mempunyai latar belakang yang
beragam? Hutton, dengan pengalaman mengelola lembaga pendidikan
manajemen internasional, memberikan pedoman, “dengan cara membentuk
grup-grup manajerial berdasarkan keragaman latar belakang dan
pengalamang mereka.”
Pada prakteknya, setiap grup kemudian diharuskan memilih salah satu
topik internasional yang sedang aktual, menulis dalam bentuk makalah
lengkap dengan sumber referensi, dan menyajikannya dalam suatu forum
diskusi. Beberapa tema yang dianggap menarik untuk didiskusikan dan
relevan dengan profesi manajer, antara lain masalah kependudukan, pangan,
energi, teknologi, multinasional, ideologi, dan agama.
Berdasarkan pengalamannya, John Hutton menyimpulkan bahwa cara
yang ditempuh cukup intensif. Para manajer yang mengikuti pendidikan
umumnya melibatkan diri secara aktif, tidak sekedar pasif mendengarkan
ceramah, menonton film atau membaca reportase pers.
Setiap kelompok manajer senantiasa berusaha memanfaatkan

kesempatan yang diberikan, serta memberikan respons yang kreatif dan
dinamis. Apresiasi semacam itu merupakan faktor penting dalam menyusun
strategi bagi pemasaran dan investasi di suatu negara atau daerah, dengan
mempertimbangkan risiko atau faktor-faktor: politik, ekonomi, sosial, budaya
dan komersial. Dengan demikian, perencanaan yang dibuat oleh manajer
mempunyai kadar validitas yang tinggi. Berdasarkan berbagai masalah
tersebut di atas kiranya para manajer akan mampu mengatasi masalah yang
dihadapi dengan kritis dan benar, hingga mereka bisa meraih kesempatan
yang lebih baik, untuk kepentingan perusahaan ataupun karier yang penuh
tantangan.
1. Bagaimana Perusahaan Melahirkan Para Manajer dan Eksekutif

Kunci keberhasilan perusahaan adalah kesadaran bahwa apapun bisnis
yang dikerjakan, bisnis sejati adalah membangun para pemimpin. Pemilik
perusahaan menyadari dan menyatakan, "People are our greatest asset –
Sumber daya manusia adalah aset kita yang terbesar.”
Berbagai perusahaan sekarang ini, seperti Amex, telah membuat
program pengembangan kepemimpinan yang serius dilengkapi dengan
matriks, insentif, target-target, nilai dan kalender. Hal seperti ini mulai
disadari oleh perusahaan-perusahaan lain yang sebelumnya tidak terlalu
serius dengan program pengembangan kepemimpinan. Sementara itu,
perusahaan yang telah menggarap hal ini dengan baik semakin meningkat
dalam pengembangan kepemimpinan. Misalnya, peringkat pertama dunia
bagi perusahaan terbaik bagi para pemimpin adalah General Electrics, yang
melaporkan bahwa hampir setiap minggu menerima 5-10 permintaan untuk
melakukan benchmarking. Hasil riset yang dilakukan Fortune bersama
Hewitt dan RBL Group, telah menghasilkan satu jajaran peringkat
perusahaan-perusahaan yang layak diinginkan oleh siapa pun, sebab
perusahaan ini menyediakan lebih banyak pelatihan internal bagi para
eksekutif mereka, dan bahkan para alumninya mengembangkan cara ini di
perusahaan-perusahaan lainnya.
Penjelasan di atas menujukkan bahwa kekuatan sebuah perusahaan
berpindah tidak lagi tergantung pada modal finansial, tetapi kepada sumber
daya manusianya. Robert Gandossy mengemukakan, “Perusahaan
memerlukan orang-orang yang berbakat lebih dari orang berbakat
memerlukan perusahaan.“ Immelt dari GE mengatakan bahwa perusahaannya
 EKMA4366/MODUL 5 5.45
cenderung lebih memfokuskan untuk mengirimkan para karyawan potensial

ke kampus Leadership-Development Center Crotonville milik mereka di New
York, justru secepat mungkin di awal karier mereka dalam rangka
memperoleh kelebihan-kelebihan yang utama.
Melakukan program-program kepemimpinan dapat menjadi amat mahal,
tetapi tidak ada satu pun CEO yang meragukan manfaat dan nilainya.
Crotonville dari GE merupakan kampus seluas 52-acre, satu jam dari utara
New York City, yang jelas-jelas memerlukan biaya yang amat besar. Namun,
melatih ribuan manajer tiap tahunnya tentu lebih mahal lagi. Tapi Immelt
berkomitmen untuk tetap menjalankannya tidak peduli dalam saat yang baik
atau buruk. Perusahaan bernama Whirlpool memutuskan sejak beberapa
tahun lalu untuk meng-upgrade kurikulum self development programnya
dengan menciptakan program sendiri. Dan sekarang, program itu menjadi
jauh lebih besar dan bernilai. CEO Jeff Fettig mengatakan, “Inilah satu-
satunya investasi terbaik yang pernah kami buat dalam perusahaan ini.”
Perusahaan juga perlu mengidentifikasi pemimpin berbakat dari awal.
Mengidentifikasi para pemimpin, artinya mengembangkan mereka dari awal.
Selain itu, perlu untuk memilihkan tugas secara strategis bagi para pemimpin.
Eli Lilly adalah salah satu perusahaan yang berusaha keras untuk
memperoleh manfaat dari merotasi pekerjaan, sementara meninggalkan
pemimpin tetap berada di posisinya. Salah satu teknik yang dipakai adalah:
memberikan tugas pekerjaan dalam periode yang singkat. Para manajer tidak
meninggalkan pekerjaan mereka, tetapi mendapatkan tugas tambahan di luar
bidang keahlian mereka. Perusahaan menyatakan bahwa pendekatan ini
sangat sukses. Nokia juga melakukan hal yang sama dan memperoleh hasil
yang sama.
Model kepemimpinan saat ini nampaknya bukan model memberi
perintah dan mengontrol, tetapi dengan memberikan satu kata favorit, yaitu
“inspirasi.” P&G misalnya, menjalankan sebuah program pengembangan
yang dinamakan Inspirational Leadership. American Express
mengembangkan sebuah program yang disebut Leadership Inspiring
Employee Engagement dan menjadi keharusan bagi setiap orang dengan level
VP ke atas.
2. Pencarian Eksekutif dari Dalam dan Luar Perusahaan

Manajer memiliki kedudukan strategis untuk mencapai keberhasilan
perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan besar, seperti IBM
begitu serius melakukan pencarian manajer untuk mendapatkan kandidat

terbaik. Selain membentuk Komite Pencarian, IBM juga menunjuk 2
perusahaan konsultan executive search terkemuka di dunia, yaitu Stuart
Management Consultants N.V. dan Heidrick Struggles Intemational Inc.
Buruknya kaderisasi eksekutif secara internal adalah penyebab utama kenapa
sebuah perusahaan harus mencari eksekutif dari luar. Istilah buruk ini bukan
berarti perusahaan kekurangan orang-orang pintar untuk menjadi pemimpin,
melainkan karena orang-orang pintar itu belum tentu sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Seperti dikatakan Tom Murphy di atas, yang
dibutuhkan IBM adalah pemimpin perubahan, yang mengelola orang-orang
pandai untuk membuat IBM berkinerja outstanding.
Memilih orang luar sebagai manajer sebuah perusahaan memiliki nilai
positif, misalnya membawa nilai-nilai atau pemikiran baru ke dalam
perusahaan. Terlebih lagi bila manajer tersebut memiliki rekam jejak prestasi
(track record) yang brilian. Disney Co., contohnya, pernah mengalami
kesulitan bisnis pada tahun 70-an karena Walt Disney sebagai pendiri dan
CEO tidak mempersiapkan pengganti yang sepadan. Untuk menyelamatkan
perusahaan, dewan komisaris merekrut Michael Eisner dan Frank Wells
tahun 1984. Pencarian itu dilaksanakan oleh Komite Pencarian dan
perusahaan konsultan executive search, Ray Watson. Ray Watson
menginginkan Eisner bukan sekedar memiliki track record yang prima, tetapi
juga karena Eisner sangat mengerti dan menghargai nilai-nilai Disney
sehingga bisa memimpin Disney secara lebih baik.
Idealnya, menurut James C. Collins dan Jerry I. Porras dalam bukunya
Built to Last, perusahaan mendapatkan pimpinan dari kader-kader yang ada
dalam perusahaan. Mereka itu benar-benar telah dipersiapkan sejak awal.
Mereka diyakini lebih mengerti visi, misi, dan nilai-nilai perusahaan serta
strategi untuk mewujudkannya. Perusahaan-perusahaan multinasional
umumnya memiliki sistem suksesi yang prima. Perhatikanlah suksesi di
P&G, Citi-corp, Motorola, dan sebagainya. Perusahaan Indonesia seperti
Grup Astra dan Salim tergolong kelompok usaha yang memiliki sistem
kaderisasi cukup baik. CEO PT Astra International Tbk., misalnya, adalah
orang-orang yang telah berkarier beberapa tahun hingga puluhan tahun di
Astra. Grup Salim juga mempercayakan kepemimpinan dalam perusahaan-
perusahaannya kepada orang-orang yang telah mereka bina sejak lama.
Beberapa eksekutif dari luar khususnya dari Filipina di jajaran manajemen
 EKMA4366/MODUL 5 5.47
Indofood misalnya, juga berasal dari kelompok Salim di luar negeri dengan
bendera First Pacific.
Namun, kondisi ideal itu tidak selalu bisa diwujudkan setiap perusahaan.
Tetap saja banyak hal yang menyebabkan perusahaan tidak bisa sepenuhnya
mengandalkan kandidat manajer dan eksekutif dari kalangan internal
perusahaan. Jika kandidat dari dalam dianggap tidak memenuhi syarat atau
komisaris meminta calon dari luar, maka perusahaan harus mampu merekrut
sesuai permintaan. Seperti yang terjadi di IBM, para pemilik menilai
perusahaan raksasa itu menghadapi kondisi dan tantangan yang
membutuhkan penanganan orang luar. Selain kemampuan manajerial, orang
luar yang dibutuhkan adalah yang memiliki kemampuan perubahan yang
kuat.
Merekrut eksekutif dari luar juga dilakukan karena perusahaan
memasuki pasar baru yang selama ini belum mereka kenal. Tantangan
semacam ini sering dihadapi perusahaan multinasional (MNC) yang
mengembangkan sayap bisnis di Indonesia, baik dengan membuka kantor
representatif maupun anak perusahaan. Awalnya, sebagai pimpinan puncak
(CEO/Country Manager/Country Director) mungkin diisi orang asing dari
kantor pusat mereka. Belakangan, menurut Pri Notowidigdo, CEO PT.
Profesindo Reksa Indonesia perusahaan executive search yang berafiliasi
dengan The Amrop Hever Group, posisi-posisi tersebut ditawarkan kepada
talenta lokal. Kecuali memiliki kompetensi dan pengetahuan mengenai pasar
lokal, tentunya eksekutif lokal bisa dibayar lebih murah dibandingkan orang
asing.
Alasan lain yang mengharuskan perusahaan merekrut eksekutif dari luar
karena belum adanya kader internal yang ahli di bidang tersebut. Sebagai
contoh, Bank Niaga merekrut Arwin Rasyid (kemudian sebagai Direktur
Utama Telkom setelah sebelumnya menjabat CEO Bank Danamon dan Wakil
Direktur Utama Bank BNI) sebagai Direktur membawahi perbankan
korporasi dan internasional karena Bank Niaga tidak memiliki kader
eksekutif di bidang itu. Baru-baru ini, Bank Niaga juga merekrut Elwin
Karyadi sebagai Senior Vice President di bidang perbankan privat. Elwin,
sebelumnya menjadi eksekutif ABN Amro dan perusahaan sekuritas afiliasi
bank dari Belanda itu.
Tak ada jaminan eksekutif "bajakan" itu sukses di perusahaan yang baru.
Sebagian terbukti sukses, tetapi tidak sedikit yang berakhir dengan
kegagalan. Robby Djohan dan Arwin Rasyid termasuk eksekutif yang sukses
memainkan peran di perusahaan-perusahaan baru mereka. Namun kita tahu

bahwa beberapa bankir yang pernah bekerja di Citibank justru gagal
menyelamatkan nasib bank mereka dari dampak krisis ekonomi.
C. PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN ORGANISASI
Pada umumnya pengembangan kepemimpinan di suatu organisasi atau

perusahaan diarahkan untuk mempercepat para karyawan jenjang manajerial
dan nonmanajerial masuk ke dalam suatu lingkungan baru di mana mereka
dapat mengembangkan kompetensi dan kapabilitasnya. Di beberapa
organisasi bisa jadi pengembangan kepemimpinan direfleksikan oleh para
pemimpin senior dalam mengelola persepsi tentang beragam isu, membentuk
koalisi, dan menggunakan kapasitas hubungan untuk mempengaruhi
perubahan organisasi. Semua hal dikaitkan dengan strategi bisnis perusahaan
tanpa itu semua organisasi seolah berjalan tanpa arah. Ketika persaingan
global cenderung semakin tinggi, organisasi dituntut memiliki program
pengembangan kepemimpinan yang unggul yang mampu menggalang
jejaring hubungan kemitraan dan bisnis.
Dalam banyak kasus, ditemukan banyak program pengembangan
kepemimpinan telah gagal untuk memasukkan unsur kemampuan dalam
membangun suatu nilai hubungan bisnis yang strategik. Hal ini terlihat tidak
saja dalam kurikulum pelatihan dan pengembangan, tetapi juga dalam
penerapan gaya kepemimpinan di organisasi atau perusahaan. Ternyata
kebanyakan semua itu tidak dikondisikan sepenuhnya. Kenyataan yang
terjadi adalah lebih pada pengembangan kapabilitas dan kompetensi para
pimpinan atau karyawan (calon pimpinan) di bidang-bidang finansial,
operasi, manufaktur, dan proyek. Sementara dalam beberapa hal seperti
pengembangan kemampuan untuk mengidentifikasi permasalahan secara
sistematis, membangun, pemeliharaan personal, fungsional, dan manajemen
hubungan strategik untuk memengaruhi orang lain kurang diperhatian.
Dengan kata lain bagaimana setiap orang terutama yang potensial diarahkan
untuk menjadi seorang pemimpin yang memiliki kemampuan hubungan
strategik dalam memengaruhi, mengarahkan, dan mengoordinasi orang lain.
Meningkatnya keragaman karyawan, misalnya, seharusnya lebih
dipandang secara kritis lagi dalam mencari pemimpin masa depan organisasi.
Mereka yang tampil diharapkan memiliki kekuatan berbeda dan unik
ketimbang pemimpin yang ada sekarang. Beragam aspek seperti keragaman
 EKMA4366/MODUL 5 5.49
budaya, individu-individu yang sangat potensial dengan perspektif

keunikannya, dan sudut pandangnya yang begitu maju, pada gilirannya dapat
meningkatkan kemampuan memimpin untuk mencapai tujuan perusahaan.
Karyawan seperti ini layak disebut sebagai orang yang memiliki kemampuan
dalam membangun hubungan. Kemampuan itu sangat penting dalam
mengembangkan jejaring bisnis.
Dalam suatu penelitian terhadap program pengembangan kepemimpinan
Fortune 500 (David Nour, 2008, Relationship Economics) ditemukan banyak
karyawan yang memiliki perspektif dangkal atau myopia. Misalnya sebatas
pada aspek-aspek strategi, rekayasa finansial, dan ekspansi global. Walaupun
memiliki kemampuan kepemimpinan, namun hanya sebatas dalam hal model
transaksional. Padahal era kini, jauh lebih penting dan prospektif adalah
membangun kepemimpinan transformasional. Suatu proses perubahan dari
pandangan rutin yakni apa yang sedang dikerjakan menjadi lebih strategis
yaitu mengapa mengerjakan sesuatu. Pendekatan yang digunakan semestinya
holistik yang berkisar bukan saja tentang sisi kemampuan, tetapi juga sisi
tanggung jawab sosial. Kondisi ini akan semakin mampu meningkatkan
kinerja individu dan organisasi manakala terpenuhinya pendekatan
fungsional dan hubungan strategik yang berbasis pada pendekatan sistematik.
Kenyataan yang kita temukan sekarang menujukkan bahwa kemampuan
membangun hubungan strategik masih jarang dijadikan sebagai unsur dalam
penilaian kinerja serta jarang dikaitkan dengan manajemen kompensasi
(finansial dan nonfinansial). Bahkan kemampuan hubungan strategik masih
belum menjadi bagian pengembangan mutu sumber daya manusia, khususnya
tentang kompetensi karyawan. Oleh karena itu, tidak jarang pengembangan
kepemimpinan organisasi sering menghasilkan sesuatu yang sifatnya myopia,
dangkal dalam pengembangan pemikiran kritis, minimnya kreativitas,
jejaring bisnis yang sangat pendek, dan tidak futuristik. Padahal dalam era
global yang padat dengan persaingan yang sangat ketat maka seharusnya
salah satu model pengembangan kepemimpinan yang unggul adalah yang
berorientasi pada peningkatan kemampuan membangun hubungan strategik.
Kemampuan itu seharusnya menjadi unsur kompetensi yang dimiliki
karyawan. Semakin tinggi atau meratanya kompetensi membangun hubungan
bisnis strategik di kalangan karyawan khususnya posisi manajer ke atas
semakin mampu perusahaan bersaing dalam pasar global.
1. Penyebab Kegagalan Organisasi Mengembangkan Kepemimpinan

Dalam satu dekade terakhir, usaha berbagai organisasi terutama
perusahaan pengeruk laba (profit business) dalam melahirkan pemimpin-
pemimpin baru berakhir kurang memuaskan. Menurut laporan bertajuk The
Global Leadership Forecast 2008/2009, yang diterbitkan oleh perusahaan
konsultan kepemimpinan bisnis DDI dan Chartered Institute of Personnel
and Development mengungkapkan, dalam 8 tahun terakhir, usaha untuk
mengembangkan kepemimpinan dalam bisnis telah gagal memberikan hasil
yang diharapkan. Hanya dua dari lima (41%) pemimpin yang mengatakan
puas dengan kesempatan yang ada untuk pengembangan. VP DDI untuk
wilayah Eropa Steve Newhall mengaku terkejut dengan temuan survei yang
dilakukan di Inggris tersebut. Kendala utama pengembangan kepemimpinan
tersebut terletak pada pucuk-pucuk pimpinan dalam divisi-divisi perusahaan.
Kenyataan masih terlihat banyaknya kesenjangan antara apa yang dikatakan
oleh para pemimpin senior dengan apa yang mereka lakukan. Mereka selalu
menegaskan pentingnya kepemimpinan, namun pada kenyataannya tidak
mengalokasikan waktu, dana dan komitmen untuk merealisasikannya dalam
agenda yang jelas. Organisasi yang menunjukkan kemajuan dalam hal ini
adalah mereka yang melakukan sesuatu yang berbeda dari yang lain, dan
tidak heran bahwa yang terpenting dalam hal ini adalah memiliki komitmen
yang cerdas dari pucuk-pucuk pimpinan organisasi. Setengah dari direktur
SDM yang disurvei mengaku memiliki proses untuk mengidentifikasi orang-
orang yang berpotensi tinggi. Namun, hanya dua dari lima yang memiliki
program untuk mengapitalisasikan proses itu ke dalam hasil akhir. Survei
juga menemukan bahwa tiga prioritas utama para eksekutif bisnis adalah
pertumbuhan, meningkatkan hubungan dengan konsumen dan meningkatkan
kemampuan talenta. Sementara, aspek akuntabilitas jajaran manajemen
senior berada dalam urutan bawah dalam program-program pengembangan
kepemimpinan.
2. Bagaimana Keberhasilan Seorang Pemimpin Diraih

Cara menumbuhkan dan mengembangkan kepemimpinan sebuah
organisasi adalah usaha penting yang bertujuan untuk melakukan regenerasi
kepemimpinan secara jelas dan tuntas agar eksistensi organisasi tetap
tumbuh. Kepemimpinan bukanlah softskill melainkan sebuah faktor kunci
dalam kesuksesan bisnis. Ingat, bahwa pemimpin harus diciptakan dan tidak
bisa menunggu pemimpin senior meninggal. Organisasi tidak bisa menunggu
 EKMA4366/MODUL 5 5.51
seseorang yang dilahirkan dan diyakini sebagai seorang pemimpin baru.

Kepemimpinan juga bukan sebuah arena popularitas. Orang menghormati
pemimpin berstandar tinggi yang tidak akan mengompromikan standarnya
sepanjang ia mampu terus konsisten, adil, dan tidak meminta orang lain
melakukan apa yang ia sendiri tidak lakukan terlebih dulu. Langkah pertama
yang harus kita lakukan adalah memahami sifat kepemimpinan yang
dibutuhkan organisasi dan cara mengajarkannya. Kemudian,
identifikasikanlah sejumlah prinsip kunci pengembangan kepemimpinan, dan
menjawab pertanyaan vital mengenai cara menyeleksi, melatih, serta
mendidik pemimpin di tingkat kepemimpinan tim, operasional, dan strategis.
Oleh karena itu, apabila kita ingin mengajarkan dan mendidik seorang
karyawan untuk menjadi pemimpin maka ia perlu diajarkan bagaimana
menjadi manajer sebagai pemimpin, cara orang menjadi pemimpin, melatih
anggota tim, cara mengelola pelatihan kepemimpinan, dan belajar menjadi
pemimpin puncak. Berikut adalah beberapa pedoman kunci yang diharapkan
bisa menjadikan seorang pemimpin yang mampu mengembangkan, menjaga,
dan mampu menghadapi berbagai tantangan.
a. Jadilah pemimpin dengan gaya kepemimpinan yang tidak berfokus pada

dirinya sendiri tetapi bertujuan mendatangkan berkat bagi yang
dipimpinnya (lead to bless leader).
Pemimpin ini berfokus pada dua tujuan yang saling melengkapi, yaitu
perusahaan menjadi sejahtera (fit dan prosper) dan karyawan menjadi
bahagia (happy). Dari sisi sumber daya manusia, ini adalah pendekatan yang
baru dalam memandang karyawan. Karyawan tidak lagi hanya dipandang
sebagai human capital, tetapi sudah sebagai human being. Kepemimpinan
yang seperti ini berfokus pada pemenuhan manusia seutuhnya untuk
mencapai kemakmuran material dan bukan sebaliknya. Pemimpin lead to
bless ini jika dibedah terdiri dari hati (the heart) berperan sebagai
karakternya, kepala (the head) atau talenta sebagai fondasi kompetensinya,
tangan kirinya yang berfungsi sebagai the working hand, dan tangan
kanannya yang berfungsi sebagai the loving hand.
Berdasarkan karakternya, ada pemimpin yang memiliki hati sebagai
penjajah, penyamun, pengawas, dan sebagai petani. Di sisi lain, ada juga
pemimpin yang mempunyai hati penggembala, pelayan, dan juga sebagai
orang tua (parent). Dilihat dari talentanya, Paulus (2009) membagi pemimpin
menjadi tujuh, yaitu Sang Pemimpi (The Dreamer), Sang Perancang (The
Architect), Sang Pembangun (The Builder), Sang Penajam (The Sharper),

Sang Pemburu (The Reinverter), Sang Penuai (The Harvester), dan Sang
Pelaksana (The Operator). Dalam kondisi tertentu dibutuhkan pemimpin
dengan talenta tertentu, dan setiap tipe pemimpin akan lebih cocok
dipasangkan dengan pemimpin tipe tertentu.
The Hand of a Leader adalah tangan yang mempraktekkan talentanya
tersebut. Ini menunjukkan bagaimana seseorang berkiprah secara langsung
untuk membuktikan bahwa di bawah kepemimpinannya perusahaan dan
karyawan akan menggapai sukses. Tangan kiri (the working hand)
mempunyai 10 fokus yang harus diperhatikan sebagai seorang pemimpin
bisnis. Fokus pertama dan terutama adalah pelanggan (customer). Kemudian
disusul oleh daftar C berikutnya, yaitu competitiveness, channel of
distribution, core competence, culture and character, collaboration,
commercial, community development, capital, dan control the destiny.
Tangan inilah yang akan memastikan perusahaan sejahtera (fit dan prosper).
Tangan kanan (the loving hand) akan memastikan karyawan bahagia.
Tangan yang penuh belas kasihan dari pemimpin sangat dibutuhkan untuk
menyembuhkan luka batin yang dialami karyawan ketika berhubungan
dengan pemasok dan pelanggan. Tangan kanan ini mempunyai peran sebagai
Commander, Communicator, Conductor, Converter, dan Comforter; serta
mempunyai tanggung jawab untuk memberikan Comprehension, Correction,
Connection, Celebration, dan Compensation.
Paulus menjelaskan pula bahwa hati, kepala, dan tangan haruslah
membentuk suatu kesatuan. Tanpa kesatuan ketiganya, akan terjadi tumpang
tindih yang membuat seorang pemimpin harus bermain sandiwara yang
melelahkan karena ada bagian yang harus mengakomodasi bagian lain yang
dimunculkan. Pendekatan seperti inilah yang kita harapkan akan menjadi
blessing bagi perusahaan dan karyawannya serta dapat menjadi jawaban yang
kita butuhkan untuk mengatasi krisis ekonomi global saat ini.
b. Jadilah pemimpin yang mampu menilai orang lain, berkomunikasi,

memotivasi, dan menyesuaikan diri
Kepemimpinan dalam sebuah organisasi dapat ditumbuhkan lebih
optimal, selain dengan menguasai keterampilan di atas tetapi juga apabila
seorang pemimpin mampu memperlihatkan keterampilan dalam menghadapi
orang lain dengan efektif. Begitu juga dengan kemampuan berkomunikasi.
Kemampuan ini merupakan faktor yang amat menentukan keberhasilan
 EKMA4366/MODUL 5 5.53
pencapaian hasil. Pemimpin yang telah memahami secara mendalam dan

spesifik tentang bawahannya akan mampu menciptakan dan memodifikasi
materi komunikasi sehingga hasil komunikasi dapat menjadi lebih optimal.
Seorang pemimpin akan memilih kalimat, mengucapkan kata-kata dan
bahasa tubuh yang dapat memberikan pengaruh pada orang lain. Selain itu,
materi komunikasi yang disampaikan dapat memberi inspirasi pada bawahan
atau orang lain. Bahasa yang digunakan oleh seorang pemimpin yang
memahami bahwa teknik komunikasi dapat memperlancar tujuan merupakan
kekuatan internal diri yang memberikan pengaruh mendalam agar bawahan
terlarut dalam pemikiran yang diharapkan pemimpin.
Cara berkomunikasi layaknya seorang pemimpin juga dapat dilakukan
melalui penggunaan analogi atau metafora yang sesuai akan lebih menarik
imajinasi pemimpin dalam mengutarakan ide atau pandangan kreatifnya.
Analogi diperlukan ketika seorang pemimpin sedang berusaha menjelaskan
ide atau pandangannya dengan cara lebih jelas sehingga orang yang diajak
berkomunikasi dapat memahami. Sebaliknya, metafora yang tampak lebih
tersamar dibandingkan dengan analogi juga dapat membandingkan dua hal
yang tidak terlalu mirip sebagai contoh situasi dari apa yang sedang dihadapi.
Di samping itu, sebagai seorang pemimpin harus mampu
mengembangkan strategi yang tepat dalam menggali ide dan pendapat orang
lain serta bertukar ide dalam menyelesaikan masalah secara efektif.
Keterampilan berkomunikasi juga diperlukan ketika pemimpin melakukan
lobi ke berbagai pihak terutama penentu kebijakan yang berhubungan dengan
arah organisasi. Komunikasi yang dilakukan seyogianya tidak menimbulkan
ancaman atau ketidaknyamanan pihak yang dilobi, sehingga kegiatan
negosiasi dapat dilakukan tanpa disadari dan berpotensi menghasilkan
sesuatu yang positif.
Keterampilan memotivasi merupakan kompetensi kepemimpinan yang
juga harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Keterampilan ini sangat penting
karena memiliki potensi untuk mengarahkan bawahan melaksanakan tugas
dan tanggung jawabnya karena ia merasa ada sesuatu yang menarik hati
untuk mengerjakan pekerjaan tersebut. Namun, cara memotivasi ini tidak
harus selalu sama karena motivasi seseorang untuk bekerja utamanya berasal
dari dalam diri bawahan yang sulit dilihat secara sekilas oleh pemimpin. Oleh
sebab itu, dalam memotivasi bawahan, seorang pemimpin perlu
mempertimbangkan berbagai aspek yang dapat memotivasi bawahan baik
secara internal maupun eksternal, termasuk di dalamnya menetapkan insentif.
Keterampilan menyesuaikan diri merupakan modal dasar bagi pemimpin

dalam upaya mengoptimalisasi keluaran. Pemimpin yang efektif mengetahui
secara tepat bagaimana dan dengan cara apa ia berinteraksi dengan setiap
bawahan. Hal ini karena ia sangat memahami keunikan masing-masing
bawahan. Pemimpin yang efektif tidak akan menggunakan cara dan
pendekatan yang sama untuk semua bawahan, melainkan membedakan
teknik komunikasi dan cara memotivasi bawahan yang satu dengan lainnya.
Sebaliknya, ketika berinteraksi, pemimpin juga tidak menjadi merasa kalah
atau lebih rendah ketika diperlukan upaya menyesuaikan diri dengan kondisi
bawahan ketika interaksi terjadi.
c. Jadilah contoh yang baik bagi bawahan dan orang lain

Seorang pemimpin harus dapat memperlihatkan contoh peran yang baik
sebagai pemimpin di depan bawahan atau orang lain. Memberi contoh peran
atau role modeling pada orang lain akan merefleksikan siapa pemimpin itu
sebenarnya. Contoh peran ini harus orisinil dan tidak dibuat-buat. Oleh
karena contoh peran itu merupakan keteladanan yang ingin diberikan kepada
orang lain supaya ditiru. Keteladanan ini adalah landasan kuat untuk
mempengaruhi orang lain agar mau bekerja sesuai dengan harapan. Melalui
keteladanan seorang pemimpin akan mampu menyampaikan budaya
organisasi / institusi kepada orang lain.
Pemimpin yang menghargai budaya organisasi akan dapat menghormati
kebijakan yang berlaku dan hal ini akan diikuti oleh pengikutnya. Selain itu,
pemimpin juga harus mampu memperlihatkan kebiasaan bekerja dengan
baik, profesional, dan mengandung makna keamanan, kenyamanan, dan
keselamatan kerja yang selalu dipertahankan. Untuk menjadi pemimpin yang
baik, ia harus menjadi sumber inspirasi bagi orang lain untuk mencapai
tujuan. Sumber inspirasi ini ditunjukkan dari sikap kepemimpinan, cara
berkomunikasi, cara mengendalikan emosi, dan bertindak yang tepat sebagai
pemimpin dari seorang pemimpin.
d. Biasakanlah berpikir kritis

Selalu berpikir harus dimiliki oleh setiap pemimpin sebab pemimpin
sering menggunakan imajinasi dan teknik penyelesaian masalah kreatif yang
berasal dari kemampuan berpikir kritis. Kemampuan kritis seorang pemimpin
melandasi pelaksanaan fungsi kepemimpinan yang juga meliputi fungsi
manajerial. Oleh karena itu, menggali ide-ide kreatif, memberikan ide
 EKMA4366/MODUL 5 5.55
cemerlang pada suatu pertemuan serta menciptakan terobosan yang dapat

meningkatkan produktivitas tanpa meningkatkan beban kerja bawahan
merupakan hasil upaya berpikir seorang pemimpin. Hal ini akan
menghasilkan sesuatu yang lebih optimal apabila pemimpin juga mampu
menciptakan teamwork yang handal dan kerja sama yang berdasarkan pada
motivasi yang terpelihara dengan baik. Untuk mencapai situasi ini sang
pemimpin harus mampu berupaya mempengaruhi banyak orang melalui
beberapa cara seperti misalnya memberi petunjuk, instruksi, dan delegasi.
e. Biasakanlah melayani orang lain

Apakah Anda pernah tahu atau membaca buku dari Danah Zohar?
Wanita ini adalah pakar dan pencetus konsep spiritual capital. Pemikirannya
saat ini banyak mengilhami pimpinan perusahaan sehingga dalam
menjalankan bisnisnya tidak hanya mengejar materi semata. Kecerdasan
spiritual atau Spiritual Quotient (SQ) menjadi salah satu elemen yang harus
dimiliki seseorang pebisnis di samping EQ dan IQ. Banyak pemimpin
perusahaan yang berhasil membawa perusahaannya ke puncak kesuksesan
karena memiliki kecerdasan spiritual. Dalam konsepnya ini, Danah Zohar
mengatakan bahwa salah satu tolak ukur kecerdasan spiritual adalah
kepemimpinan yang melayani atau servant leadership. Jadi, jika seseorang
ingin memiliki kecerdasan spiritual yang tinggi dia harus menjadi seorang
servant leader. Lebih dari itu, menurutnya servant leadership adalah bentuk
kepemimpinan yang paling tinggi dari yang ada.
Servant leadership adalah kepemimpinan yang berfokus pada melayani
pihak lain. Keberadaan seorang servant leader di sebuah perusahaan akan
memberikan sesuatu yang positif seperti budaya pelayanan yang prima dalam
perusahaan.
Jika pemimpin bisa membuat para pelanggan dan karyawannya puas
terhadap organisasi atau perusahaannya maka itu bisa berarti sang pemimpin
bisa membawa perusahaan untuk menuju kesuksesan yang bisa berjalan
secara berkesinambungan dalam jangka panjang. Hal itu akan menciptakan
perusahaan yang sehat baik dari segi finansial maupun kepuasan para
stakeholder. Semua ini karena kepemimpinan yang melayani, di mana
seorang pemimpin akan fokus pada pengembangan individunya. Seorang
servant leader akan menaruh perhatian dan mengembangkan karyawannya.
Dampaknya, karyawan akan percaya, menghargai pemimpinnya dan
perusahaan akan mendapatkan hati dari anak buah. Kondisi ini akan
membuat karyawan dengan sendirinya akan memberikan yang terbaik, loyal

dan berusaha keras untuk bisa menciptakan produk-produk baru yang
inovatif sesuai tuntutan konsumen. Mereka bisa bekerja secara efisien dan
profesional serta melakukan proses bisnis secara lebih cepat dari seharusnya.
Dari sinilah akan tercipta nilai tambah bagi pelanggan yang membeli produk
dan jasa dari perusahaan. Jika pelanggan sudah terus membeli, ini akan
membuat perusahaan menjadi market leader di bidangnya. Sehingga bisa
sukses, meraih keuntungan dalam jangka waktu panjang. Selain itu, seorang
servant leader akan membuat proses kaderisasi atau pembentukan
kepemimpinan di masa mendatang di perusahaan berjalan baik. Hal itu
karena sudah diperkuat oleh budaya pembentukan pemimpin. Pemimpin yang
di atas akan membantu mengembangkan yang di bawah, terjadi promosi
secara vertikal dari bawah ke atas. Jadi sebenarnya banyak manfaatnya untuk
kehadiran seorang pemimpin pelayan dalam perusahaan
Bagaimana kita mampu mengenali seorang pemimpin itu adalah servant
leader? Mudah sekali. Sang pemimpin memiliki sifat rendah hati dan mau
membantu orang lain dengan tulus. Ia juga mau belajar sebab dengan belajar
dia berusaha meyakinkan orang bahwa ia memiliki kemampuan untuk
memimpin orang lain. Dia bisa menunjukkan cara bagaimana pekerjaan itu
diselesaikan, dan menunjukkan inspirasi bagi anak buahnya.
Dari kupasan tadi tentu Anda akan berpikir, bagaimana kita atau
departemen diklat bisa mendidik dan mengembangkan pemimpin seperti ini?
Ada beberapa cara yang bisa dilakukan. Namun cara yang paling tepat dan
cepat adalah melalui coaching dan mentoring. Artinya seorang pimpinan
dapat dididik melalui coaching dan counseling tentang bagaimana memiliki
perilaku yang diinginkan organisasi dan anak buahnya. Sang pemimpin juga
harus sejak awal dididik untuk bisa melayani anak buahnya. Pelajaran
coaching dan mentoring harus mengutamakan pendidikan keteladanan, dan
kiat memperbaiki kesalahan bawahan serta program pengembangan karier
bawahan itu supaya dia bisa menjadi seseorang yang lebih baik di masa
mendatang. Melalui coaching dan counseling diharapkan pemimpin dan
calon pemimpin dapat meningkatkan jenjangnya lebih tinggi, bagaimana
supaya dia bisa dipromosikan, bagaimana supaya 5 tahun ke depan bisa jadi
pimpinan atau manajer di perusahaan, sikap seperti apa yang harus
dikembangkan, karakter seperti apa yang harus ditonjolkan, dan sebagainya.
 EKMA4366/MODUL 5 5.57
f. Kembangkanlah potensi diri sendiri dan orang lain tanpa henti

Fungsi kepemimpinan memiliki makna fungsi pembinaan pada orang
lain. Pemimpin yang memahami bawahan akan dapat menetapkan fungsi
pembinaan pada saat dan tempat yang tepat. Melalui pembinaan ini
pemimpin berupaya menciptakan perkembangan yang dibutuhkan oleh
bawahan setelah mengkajinya dengan teliti. Untuk dapat berfungsi menjadi
pembina, sebagai pemimpin ia harus bersikap humanistik dan suportif serta
mampu menjadi suri teladan untuk orang lain.
Membina orang lain mengembangkan potensinya meliputi berbagai
kegiatan kepemimpinan seperti menunjukkan perhatian terhadap tingkat
kesejahteraan orang lain (bawahan), mendengarkan keluhan dan masalah
kerja yang dialami oleh bawahan, meluangkan waktu untuk mendengarkan
keluhan pribadi dan menunjukkan empatinya, menyampaikan selamat pada
yang berhasil, membantu bawahan menyelesaikan masalah, berperan sebagai
pelatih yang menguasai teknik kerja, dan menyediakan diri untuk menjadi
mentor atau penasihat ketika bawahan memerlukannya.
g. Manfaatkan prinsip-prinsip yang dikemukakan oleh John C. Maxwell

Menurut John C. Maxwell, pemimpin sejati idealnya memiliki tujuan
hidup yang jelas dan terutama mempunyai minat yang besar untuk memimpin
umat manusia menuju tujuan yang jelas tersebut. Hasil interview John C.
Maxwell mengungkapkan bahwa dari sekian banyak pemimpin perusahaan
dan institusi di Amerika ternyata mereka yang telah berhasil menjadi
pemimpin di perusahaan besar ataupun pemimpin massa, adalah mereka yang
mempunyai suatu visi (tujuan hidup) yang jelas serta misi yang dipahaminya.
Maxwell juga menganalisis bahwa sering kali calon pemimpin yang kurang
berhasil, hanya memilih tujuan hidupnya semata untuk memilikinya, tetapi
tidak benar-benar menginginkannya, bahkan tidak punya gairah (desire)
untuk mencapainya. Semua hanya angan-angan, cita-cita setinggi langit, yang
hanya dilihat dan dikagumi, tak pernah berusaha untuk meraihnya. Inilah
prinsip pertama dari Maxwell.
Prinsip kedua adalah Growth. Pertumbuhan adalah kata kunci yang
penting dalam proses kepemimpinan, karena memimpin sekelompok manusia
bukanlah perkara mekanis, matematis atau ilmu pasti, melainkan seni
manajemen, yang dinamis, fleksibel, berubah-ubah sesuai situasi dan kondisi.
Sesuai dengan interaksi antara manusia yang dipimpin dengan customer,
kompetitor, pemerintah, dan alam. Kesemua ”pemain” tersebut berinteraksi,
berkomunikasi dan saling mempengaruhi satu sama lain, sehingga

mekanismenya dinamis, tidak ada pola yang baku dan pasti. Walaupun ada
kecenderungan dan kiat-kiat yang jitu, tetap saja strategi kepemimpinan harus
terus disesuaikan dengan kondisi ”medan tempur”. Pemimpin tidak hanya
penting untuk berkembang mengikuti tuntutan perkembangan sekitarnya
seperti: ekologi, ekonomi, market, customer, mode, teknologi, policy, dan
sebagainya. Tetapi terutama juga haruslah menerapkan prinsip pertumbuhan
bagi para “pengikutnya” atau mereka yang dipimpinnya. Prinsip kedua
mengingatkan bahwa pemimpin besar umumnya akan berhasil apabila dapat
mendukung, mendorong, memotivasi dan membawa pengikutnya
berkembang menuju kepada maksimum potensi dari mereka baik secara
individu maupun secara kelompok.
Maxwell mengingatkan bahwa menjadi pemimpin sejati juga membantu
pengikut untuk menjadi pemimpin-pemimpin baru, pemimpin divisi,
pemimpin bagian-bagian yang lebih kecil, setidaknya pemimpin bagi dirinya
sendiri. Menurut Maxwell, memimpin akan berhasil dengan lebih cepat dan
lebih efektif apabila sang pemimpin utama juga memberdayakan banyak
pemimpin baru, menempatkan pemimpin baru tersebut sebagai kepala unit,
divisi, bagian dsb. Sehingga mereka dapat memberdayakan unit yang lebih
kecil, menjadi rantai penghubung yang memperkuat perputaran pimpinan
utama, sehingga daya gerak dan daya tumbuhnya menjadi bertambah,
berkembang mencapai optimum capacity!
Prinsip ketiga adalah Sowing Seed That Benefit Others (SOW). Jika kita
melihat Encarta Thesaurus Dictionary, maka SOW berarti place in the
ground dan transplant atau menanam/menabur. Artinya “Taburlah benih
yang bermanfaat bagi lainnya.” Seorang pemimpin umumnya mempunyai
sifat dan perilaku seperti itu, yaitu menabur “benih-benih” jasa atau hasil
produk yang bermanfaat bagi lainnya, orang lain dan lingkungannya. Di
dunia yang semakin dipenuhi oleh manusia dan semakin berkurangnya
sumber alam untuk menunjang kehidupan ini, semakin membutuhkan
karakter leader yang seperti itu.
Prinsip yang disarikan Maxwell dari perusahaan-perusahaan yang bisa
bertahan dan memenangkan hati para pelanggannya umumnya selalu
mementingkan nilai dari jasa atau produknya sehingga selalu memberikan
manfaat yang semakin baik bagi penggunanya bahkan bagi lingkungannya
(environmental friendly).
 EKMA4366/MODUL 5 5.59
h. Temukan kekuatan diri untuk menjadi seorang pemimpin bagi diri

sendiri
Banyak organisasi atau perusahaan tidak lagi memberikan jaminan karier
walaupun sang karyawan memberikan loyalitas yang tinggi demi keamanan
posisi mereka, selalu tepat hadir di kantor, bekerja keras dan tidak membuat
masalah. Organisasi saat ini menginginkan orang yang mampu memecahkan
masalah dan penuh inisiatif. Organisasi menghendaki orang-orang yang dapat
diberdayakan, yaitu pribadi yang dapat mereka hargai dan percayai untuk
mengambil keputusan-keputusan bisnis yang baik, dengan atau tanpa atasan
mereka. Oleh karena tuntutan seperti itulah membuat setiap karyawan yang
ingin menjadi pemimpin organisasi harus mampu memberdayakan diri
sendiri, memiliki kemampuan berinisiatif, menjadi seorang pemecah
masalah, dan bertindak serta berpikir seperti layaknya sang pemilik.
i. Gunakan performance target

Performance Target (PT) banyak dimanfaatkan untuk mengoptimalkan
peran pemimpin dalam organisasi. Pertama, PT dapat dipakai oleh pemimpin
untuk memastikan apakah organisasi dan karyawannya mencapai tujuan yang
sudah disepakati bersama. Pemimpin juga dapat memakai target
perusahaannya untuk dibandingkan dengan target perusahaan lain, termasuk
perusahaan saingan (benchmarking). Dan salah satu yang penting dari fungsi
performance target adalah menghindari salah paham antara pemimpin dan
karyawannya, terutama pada akhir tahun, sewaktu mereka mengilas-balik
(review) hasil kerja karyawan. Jika tidak ada target/ rencana kerja yang jelas,
dan ternyata hasil kerja akhir kurang memuaskan, pemimpin dan
karyawannya dapat „saling tuding‟ atau mencari „kambing hitam‟ atas semua
kesalahan. Prinsip-prinsip dalam membuat performance target yang efektif
adalah SMART (Spesific, Measurable, Agreed, Realistic, Time-Bound).
Specific: Sasaran dari suatu rencana kerja harus jelas dan khusus
sehingga karyawan atau organisasi memiliki pedoman dalam melakukan
pekerjaannya. Khusus harus diartikan sederhana, bukan rumit. Jack Welch,
bekas pemimpin legendaris GE, membuat performance target untuk setiap
business unit-nya dengan khusus dan sangat singkat. Measurable:
Performance target sebaiknya dibagi dan dapat diukur setiap kuartal
sehingga pemimpin dapat bereaksi dengan tepat setiap tiga bulan. Langkah
ini untuk memastikan bahwa kinerja organisasi/karyawannya di telah berada
di track yang benar.
Agreed: Sasaran kerja tentunya harus mudah dipahami, didiskusikan dan

disetujui oleh pemimpin dan karyawan. Walaupun target kinerja sudah
disetujui oleh semua pihak, bukan berarti target tersebut tidak dapat diubah.
Pemimpin harus bisa fleksibel dan bijaksana untuk mengubah target agar
menjadi lebih mudah dan sesuai dengan kondisi karyawan, keadaan
perusahaan dan situasi pasar.
Realistic: Pembuatan performance target harus serealistis mungkin. Ini
untuk menghindari target tidak masuk akal. Untuk meningkatkan kinerja
karyawan, pemimpin harus membuat rencana kerja yang realistis, tetapi juga
tidak mudah untuk mencapai (challenging). PT yang realistis juga harus
diimbangi dengan pembuatan 'deadline' pencapaian performance target.
Informasi yang jelas mengenai waktu, akan menjadikan pemimpin mudah
mengatur performance organisasi/karyawannya.
Time-Bound: Setiap pemimpin harus berperan seperti seorang 'coach', di
mana harus memimpin karyawannya untuk menghadapi kompetitor dalam
waktu yang sudah ditentukan (deadline).
Dengan prinsip-prinsip SMART ini, seorang karyawan suatu organisasi
akan dapat menjalankan performance targetnya dengan jelas karena mereka
mengetahui setiap tugas yang harus dicapai (spesifik), mengetahui cara
mengukur kinerjanya (measurable) yang sudah disetujui oleh semua pihak
(agreed), targetnya realistis dan mengetahui kapan targetnya harus dicapai
(time-bound). Dengan demikian, pemimpin yang efektif akan selalu membuat
performance target yang SMART.
D. KIAT MENGEMBANGKAN MANAJER DAN EKSEKUTIF

MENJADI PEMIMPIN MELALUI PEMBERIAN PENGALAMAN
DALAM PEKERJAAN
Pakar manajemen J. Sterling Livingston menyatakan dalam tulisannya di

Harvard Business Review dengan judul Pygmalion in Management, setiap
orang membutuhkan tantangan dan pengalaman baru untuk berkembang.
Mereka membutuhkan penugasan di mana mereka belum tahu bagaimana
mengerjakannya. Hal ini sangat cocok bagi orang-orang yang memiliki
potensi tinggi.
Perusahaan besar Amerika Serikat seperti General Electric berusaha
mati-matian memberikan penugasan beragam kepada karyawan potensial
yang mereka pandang sebagai sebuah pertaruhan strategik. Chuck Okosky,
 EKMA4366/MODUL 5 5.61
mantan VP Executive Development, mengatakan, "Bertaruh terhadap 'atlit'

berbakat alam, orang-orang yang memiliki keahlian intrinsik paling tinggi,
mereka yang telah memperlihatkan kemampuan membentuk dan
berkontribusi bagi tim berkualitas tinggi, serta kemauan untuk mengerjakan
sebuah pekerjaan yang sulit dengan baik". The Home Depot juga menjaga
agar kurva belajar buat yang berkinerja tinggi tetap pendek. Usia rata-rata di
mana manajer mendapat penugasan pertama terkait dengan laba-rugi
perusahaan adalah 26 tahun. Tidak semua orang menikmati pertumbuhan
karier secepat itu, namun filosofi perusahaan adalah memberi kesempatan
kepada siapa saja yang siap membuat lompatan.
Orang tidak hanya membutuhkan tantangan yang lebih besar, mereka
juga butuh tantangan yang beragam. Dalam buku The Lessons of Experience,
Lombardo, McCall, dan Morrison mengidentifikasi berbagai ragam tantangan
yang penting di dalam pengalaman pengembangan. Hal ini termasuk
penukaran tugas dari lini ke staf, memulai proyek dari nol, dan mengatasi
bisnis yang sedang bermasalah. Para General Manager yang lengkap
biasanya memiliki pengalaman terhadap beragam tipe tantangan selama
kariernya.
Organisasi juga harus mampu memberikan penugasan pada proyek
khusus dan bernilai tinggi dengan tujuan spesifik yang berakhir selama
beberapa bulan. Dalam banyak kasus, organisasi memberikan target
pemecahan masalah, pendekatan terpadu lintas-fungsi, dan kebutuhan untuk
melakukan pendekatan ketimbang mengatur.
Dalam pekerjaan yang sama pun sebetulnya orang bisa dikembangkan
dan ditantang. Di sini pekerjaan tidak dibatasi secara kaku dan didefinisikan
secara jelas. Cobalah menantang orang untuk mengonsep ulang peran
mereka, mereorientasikan tanggung jawab mereka, dan untuk melakukan
pekerjaan yang belum pernah dikerjakan selama ini. Dorong orang untuk
mengidentifikasi peluang meluncurkan ulang sebuah produk, memasar-
kannya ke sebuah negara baru, meningkatkan hubungan dengan pelanggan,
atau menjadi mentor bagi individu berpotensi tinggi. Berikan mereka peluang
tak terbatas dari menangani sebuah negosiasi yang sulit hingga
mempresentasikan laporan kepada Dewan Direksi. Di sini pekerjaan tidak
mendefinisikan potensi individu terhadap peran tersebut; sebaliknya
individulah yang mendefinisikan potensi yang ingin disumbangkan ke arah
yang akan mereka tempuh dalam mengerjakan pekerjaan.
Ketika organisasi membuat rancang bangun organisasinya, maka

segeralah pertimbangkan untuk mendatarkan strukturnya dan
mendesentralisasikan pekerjaan. Cara seperti ini akan menyediakan lebih
banyak peluang untuk menumbuhkan kemampuan manajemen umum, dan
tim lintas-fungsi memberikan peluang untuk memperluas perspektifnya.
Desentralisasi membantu organisasi mendorong iklim kewirausahaan di
mana pemimpin muda dan calon pemimpin lainnya mendapat tanggung
jawab dan peluang mengembangkan keahlian lebih dini.
Beberapa pekerjaan tertentu sangat bermanfaat untuk mengembangkan
pimpinan masa depan. Menurut hasil survei Ed Michaels, Helen Handfield-
Jones, dan Beth Axelrod terdapat lima pekerjaan manajer yang menempati
posisi paling atas dari sisi pengaruhnya terhadap pengembangan mereka,
yaitu sebuah posisi dengan lingkup yang lebih besar, memulihkan kembali
bisnis, memulai sebuah bisnis baru, sebuah proyek khusus yang besar dan
high profile; dan bekerja di luar negara mereka. Pekerjaan-pekerjaan ini
sangat terbatas jumlahnya di kebanyakan organisasi, sehingga mereka sangat
hati-hati dalam menugaskannya kepada karyawan potensial.
L ATIHAN

1) Pengembangan kepemimpinan dan profesionalisme di masa depan

menjadi tuntutan semua organisasi. Namun masih banyak organisasi
belum mengetahui strategi mengembangkan para pemimpin masa depan
mereka. Akibatnya masih banyak terjadi kesalahan yang dilakukan dan
menjadikan organisasi kurang kompetitif dan cenderung takut
menghadapi persaingan. Menurut Anda hal-hal apa saja yang
menjadikan organisasi mengalami krisis kepemimpinan?
2) Banyak referensi menjelaskan bahwa manajer dan pimpinan organisasi
masa kini haruslah memiliki persyaratan formal dan informal.
Persyaratan formal berupa kualitas integritas seseorang pemimpin yang
ditandai dimilikinya kualitas keimanan dan ketakwaan, penguasaan ilmu
pengetahuan dan teknologi serta keterampilan dan kualitas fisik yang
prima. Menurut Anda persyaratan informal apa saja yang perlu dimiliki
 EKMA4366/MODUL 5 5.63
oleh seorang pemimpin masa depan. Buatlah daftar sebanyak mungkin

dan diskusikanlah dengan rekan mahasiswa lainnya!
1) Krisis pengembangan kepemimpinan disebabkan oleh dua faktor utama,

yaitu metode pendidikan dan pengembangan kepemimpinan. Metode
tradisional yang dipakai untuk mendiklat eksekutif, tak mampu mengejar
perubahan yang terjadi di dunia. Kedua pengalaman dan pengembangan
dalam jabatan, tidak mampu menghasilkan kepemimpinan yang
dibutuhkan organisasi. Kita bisa melihat sangat kurang diperhatikan
bidang diklat yang mengarah ke pengembangan perilaku manajerial dan
teknis operasional untuk mendukung pelaksanaan tugas.
Di samping itu saat ini masih ada asumsi bahwa pengembangan
eksekutif adalah hasil pengalaman dalam bekerja. Kenyataannya,
pengalaman kerja hanyalah mematangkan keterampilan manajemen,
bukan keterampilan memimpin. Perbedaan manajemen dan
kepemimpinan. Ingatlah yang dikatakan Warren Bennis: “… manajer
lebih banyak terlibat dalam bagaimana, jangka pendekn dan hasil,
sedangkan pemimpin harus memiliki visi, misi, tekad strategis dan
impian.”
2) Manajer dan eksekutif organisasi perlu mempertimbangkan persyaratan
informal agar menjadikan diri mereka pantas disebut sebagai manajer
dan eksekutif. Mereka diharapkan memiliki kemampuan seperti berikut:
(diskusikanlah daftar berikut dan tambahkanlah berdasarkan hasil diskusi
dengan rekan Anda):
a) menyalurkan energi yang besar dan mampu mengalihkan energi itu
ke bawahan. Energi muncul dari keyakinan pribadi yang kuat,
memotivasi wirausaha dan menggairahkan orang lain;
b) menumbuhkan motivasi pembelajaran dan perubahan yang
berkesinambungan;
c) melihat wawasan yang luar biasa terhadap realita dunia dan terhadap
diri pribadi;
d) mengembangkan kekuatan emosionalnya untuk mengatasi
kecemasan diri sendiri dan orang lain, karena pembelajaran dan
perubahan makin menjadi suatu gaya hidup;
e) merancang organisasi dengan menghormati dan memanfaatkan

totalitas pegawai sebagai manusia yang utuh (biopsikokultural);
f) melihat organisasi secara lebih luas dari pada sekedar kreasi
mekanis, memandang organisasi sebagai sistem, dan organisasi yang
terus belajar (learning organization) yang mampu memperbaharui
(Renewal) diri;
g) menerima suasana chaos sebagai teman untuk menemukan
keteraturan;
h) membangun hubungan, mendorong pertumbuhan untuk mengadakan
perubahan, memiliki keahlian mendengarkan, berkomunikasi,
membina kelompok dan meninggalkan sifat individualisme;
i) berpikir secara global, bertindak secara lokal, sebagai suatu strategi
sehat untuk mengubah sistem yang besar;
j) berkomunikasi secara efektif dalam komunikasi perseorangan,
pribadi dan dialog;
k) menggerakkan harapan dan keyakinan diri para staf;
l) melayani dan memberi harapan, bukannya keputusasaan, serta dapat
menjadi teladan bagi mereka yang menghendaki arah dan tujuan
dalam hidup dan yang berhasrat menghasilkan dan memberi
sumbangan.
R AN GKUMAN
Sesuai dengan perkembangan jaman, para manajer dan eksekutif

sekarang dituntut untuk tidak hanya memahami bidangnya semata.
Mereka, harus juga mengikuti dan memahami berbagai gejolak dan
peristiwa aktual yang terjadi di mancanegara. Baik itu menyangkut
politik, ekonomi, sosial, maupun teknologi. Manfaat dari tambahan
pengetahuan tersebut adalah, minimal mereka dalam melaksanakan
tugasnya dapat terhindar dari tindakan yang menyebabkan perusahaan
tempat mereka bekerja terisolasi dari lingkungannya dan berbagai
kekeliruan lain yang merugikan Hal tersebut penting baik bagi
kepentingan bisnis mereka, maupun karier mereka sendiri.
Kiat penting dalam memperluas dan meningkatkan kesadaran dan
kepekaan para manajer dan eksekutif yang umumnya mempunyai latar
belakang yang beragam adalah dengan melalui pelatihan,
pengembangan, dan pendidikan yang disesuaikan berdasarkan
kompetensi sambil mengembangkan wawasan serta memanfaatkan
keragaman latar belakang dan pengalaman mereka.
 EKMA4366/MODUL 5 5.65
Para eksekutif dan manajer perlu terus menerus keinginan untuk

belajar. Hal ini juga dapat melihat keinginan intelektual mereka untuk
tahu lebih banyak; keinginan untuk mengerti mengapa orang
berperilaku, kemauan untuk menerima nilai-nilai kehidupan dan bisnis.
Melalui kombinasi keinginan terus belajar dan keterbukaan untuk mau
belajar inilah para manajer dan eksekutif memperoleh pengertian tentang
kehidupan berorganisasi dan berkarier di sebuah organisasi.
TE S FOR MATIF 2
1) Pemahaman para manajer dan eksekutif tentang berbagai peristiwa

aktual yang menyangkut politik, ekonomi, sosial, maupun teknologi
dimaksudkan untuk ….
A. meningkatkan bobotnya sebagai manajer dan eksekutif
B. mengetahui implikasinya terutama terhadap aktivitas dan
kesempatan perusahaan dan bisnis mereka
C. mempertegas kedudukannya sebagai manajer dan eksekutif
D. menyeimbangkan pengetahuan mereka dengan para sosiolog,
politisi dan ekonom
2) Salah satu hal penting bagi para penyelenggara program pengembangan

dan pendidikan manajemen untuk manajer dan eksekutif masa kini
adalah ….
A. memonitor terus berbagai peristiwa dunia secara teratur, dan
memahami maknanya dalam kaitan dengan profesi mereka
B. berpikir luas tentang perkembangan internasional, dan mengambil
manfaat dari aktivitas-aktivitas yang dilakukannya
C. menghindari pemikiran tentang adanya perbedaan perhatian antara
pelaku bisnis, dengan kalangan diplomat dan militer
D. perbanyak perhatian perubahan dalam negeri ketimbang perubahan-
perubahan yang terjadi di dunia internasional
3) Strategi memperluas dan meningkatkan kesadaran dan kepekaan

terhadap lingkungan bisnis para manajer dengan latar belakang yang
beragam adalah dengan cara ….
A. memberikan pendidikan tingkat lanjut setara magister
B. melibatkan mereka dalam berbagai keputusan politik organisasi
C. memanfaatkan keragaman latar belakang dan pengalaman mereka

D. membuat tim inti untuk mengembangkan kompetensi manajer dan
eksekutif
4) Bagi organisasi perusahaan yang menyadari bahwa sumber daya

manusia adalah aset terbesar yang menjadi kunci keberhasilan ….
A. bisnis yang dikerjakan,
B. membangun para pemimpin
C. modal finansial
D. kejujuran karyawan
5) Perusahaan yang sangat serius melakukan pencarian manajer untuk

mendapatkan kandidat terbaik menyadari bahwa manajer memiliki
kedudukan strategis untuk mencapai ….
A. keberhasilan perusahaan
B. perubahan yang diinginkan
C. nilai-nilai atau pemikiran baru
D. jejak prestasi (track record) yang brilian
6) Salah satu nilai positif memilih orang luar sebagai manajer sebuah
perusahaan adalah ….
A. sesuai dengan kebutuhan perusahaan saat itu
B. kaderisasi eksekutif secara internal
C. membawa nilai-nilai atau pemikiran baru ke dalam perusahaan
D. mampu menjadikan perusahaan sederajat dengan kompetitor
7) Kegagalan program pengembangan kepemimpinan untuk memasukkan

unsur kemampuan dalam membangun suatu nilai hubungan bisnis yang
strategik disebabkan oleh ….
A. gaya kepemimpinan pucuk pimpinan
B. rendahnya kemauan membuat perubahan
C. kurikulum pelatihan dan pengembangan gaya lama
D. sedikitnya manajer yang mampu mengikuti perubahan
8) Keberagaman karyawan sebenarnya justru menjadi nilai positif bagi

perusahaan karena hal itu bisa menjadi kekuatan ….
A. jejaring bisnis
B. keragaman budaya
C. perspektif keunikannya
D. membangun hubungan
 EKMA4366/MODUL 5 5.67
9) Seorang pemimpin akan mampu meraih keberhasilan dalam

organisasinya bila ia mampu ….
A. memahami sifat kepemimpinan yang dibutuhkan organisasi dan cara
mengajarkannya
B. mengidentifikasi prinsip-prinsip kunci pengembangan perusahaan
C. mendidik pemimpin di tingkat kepemimpinan tim, operasional, dan
strategis
D. mengajarkan manajer menjadi pemimpin
10) Penugasan adalah sebuah tantangan dan pengalaman baru yang

dibutuhkan seorang manajer yang memiliki ….
A. pandangan strategik
B. potensi tinggi
C. kemauan bekerja
D. imajinasi bisnis yang besar


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) B 1) B
2) C 2) D
3) D 3) C
4) A 4) B
5) C 5) A
6) D 6) C
7) B 7) C
8) D 8) D
9) C 9) A
10) D 10) B
 EKMA4366/MODUL 5 5.69
Daftar Pustaka
Andrew J. DuBrin. (2005). Leadership: The Complete Ideal’s Guides. Edisi

ke-2., Prenada Media.
Cenzo, David A., Robbin S., Stephen P. (1997). Human Resource

Management, Concepts and Practices. 4 th Edition.
Dessler, Gary. (2000). Human Resource Management 8th. New Jersey:

Prentice Hall.
Handoko, T. Hani. (2000). Manajemen Personalia dan Sumber Daya

Manusia. Yogyakarta: BPFE.
Harris, Michael. (2000). Human Resource Management, Second Edition,

USA: Harcourt Bluc & Company.
Hasibuan Malayu S.P. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia: Dasar

dan Kunci Keberhasilan,. Jakarta: Gunung Agung.
Maddux, R.B. (1991). Pengembangan Tim: Latihan dalam Kepemimpinan.

(Alih bahasa: Budi). Jakarta: Binarupa Aksara.
Mangkunegara, A. A. Anwar Prabu. (2002). Manajemen Sumber Daya

Manusia Perusahaan. Bandung: Remaja Rosda Karya.
Moekijat. (1991). Latihan dan Pengembangan Layanan Pegawai. Bandung:

Mandar Maju.
Paulus Winarto. (2002). First Step to be an Entrepreneur. Jakarta: Elex

Media Komputindo.
Ranupendjaja, Heidjrachman dan Husnan, Suad. (1999). Manajemen

Personalia, Edisi 4. Yogyakarta: BPFE.
Robert D Hisrich & Michael P Peters. (1998). Entrepreneur 4th Ed. Mc

Graw Hill.
Schermerhorn, Jr., John R. (2001). Manajemen. Diterjemahkan oleh M.

Purnama Putranta dan Surya Darma. Edisi ke satu, Yogyakarta.
Siagian,. Sondang P. (2007). Teori Pengembangan Organisasi. Jakarta: Bumi

Aksara.
Susanto A.B. (2009). Super Leadership: Leading Others to Lead. Jakarta:

Gramedia.
Thomas W. Zimmerer & Norman M. Scarborough. (2004). Essentials of

Entrepreneurship & Small Business Management 4th ed. Pearson.
Modul 6
Perkembangan Pemikiran
Pengembangan SDM
PE N D AHUL U AN
S audara mahasiswa, pada Modul 6 (enam) ini kita akan mempelajari

tentang perkembangan gagasan dan pemikiran terutama dalam profesi di
bidang pengembangan SDM. Seperti kita ketahui, profesi praktek bidang
pengembangan SDM telah berkembang pesat akhir-akhir ini dan dipastikan
pada masa akan datang akan terus berkembang sejalan dengan perubahan
lingkungan organisasi. Adapun kompetensi yang akan anda peroleh setelah
mempelajari Modul 6 ini yaitu perkembangan pemikiran-pemikiran serta
tokoh-tokoh yang memberikan kontribusi di bidang pengembangan SDM
dari awal sampai saat ini.
Setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat menjelaskan
perkembangan pemikiran pengembangan SDM dan secara khusus dapat
menjelaskan:
1. sejarah pengembangan SDM;
2. rentang waktu sejarah pengembangan SDM;
3. pengembangan SDM berbasis kompetensi;
4. pengembangan SDM terpadu.
Kegiatan Belajar 1
Sejarah Pengembangan SDM
D ewasa ini, disiplin dan profesi pengembangan SDM telah berkembang

pesat, terutama di negara-negara maju. Sejarah pengembangan SDM
menunjukkan bahwa pendidikan, pelatihan dan pengembangan organisasi
secara umum berhubungan dengan produk sosial dan ekonomi. Pelatihan dan
pengembangan SDM memiliki peran yang unik dalam sejarah profesi
pengembangan SDM. Seperti kita ketahui bahwa pendidikan, pelatihan dan
pengembangan baik dalam bentuk orang tua – anak, ahli – pemagang di
tempat kerja, telah ada sepanjang sejarah manusia. Pada dasarnya, sejarah
pengembangan SDM akan membantu kita dalam memahami asal-muasal
profesi pengembangan SDM, kejadian dan perkembangan yang penting serta
alasan mengapa profesi pengembangan SDM yang ada saat ini.
A. RENTANG WAKTU PENGEMBANGAN SDM
Swanson dan Holton (2001) menguraikan rentang waktu sejarah

pengembangan SDM secara berurutan mulai dari awal sampai saat ini
sebagai berikut.
1. Tahap Awal: Bertahan melalui kerja dan belajar serta penggunaan alat
dan kerja sama yang menguntungkan.
2. Abad 100 – 300: Pengaruh filsafat dari Yunani dan pandangan pragmatis
dari Romawi.
3. Abad Pertengahan: Pengaruh aliran monastik, metode magang
(apprenticehip) dan perdagangan.
4. Abad Kebangkitan 1400-1800 (Renaissance): Pendidikan sekuler untuk
anak laki-laki dan perempuan, belajar sensori, pengajaran pengalaman,
pelatihan manual.
5. Abad Industri: Pelatihan dan pendidikan korporasi, pendidikan umum,
peran pemerintah dalam pelatihan.
6. Abad ke-20: Terjadi evolusi organisasi dan komponen pengembangan
SDM, pelatihan laboratoris, penelitian survei dan umpan balik, teknik
pemecahan masalah, kualitas kehidupan kerja, perubahan strategik,
transformasi organisasi kerja, perubahan makna kerja.
7. Kemunculan komunitas riset HRD: Program awal universitas, akademi

pengembangan SDM.
Berikut ini akan digambarkan secara lebih rinci mengenai rentang waktu
sejarah pengembangan SDM yang mencakup ide, tokoh dan perkembangan
aliran pemikiran tertentu mengenai pengembangan SDM.
1. 500 SM - 500 M: Pengaruh dari Yunani dan Romawi
a. Yunani meremehkan untuk pekerjaan kasar
b. Socrates: metode pemeriksaan yang Socratic
c. Republik dari Plato: Membawa seluruh ranah politik, pendidikan,
dan filosofi
d. Aristoteles: Bapak pemikiran ilmiah
e. Romawi: Pandangan pragmatis
2. 300-1300 M: Abad Pertengahan

a. Augustine: Peleburan antara aliran klasik dan kristiani
b. Sekolah biara (monastic)
c. St. Thomas Aquinas
d. Perdagangan dan serikat sekerja seni
e. Permagangan
3. 1400-1700 M: Kebangkitan kembali

a. Rancang bangun dan pelatihan teknis abad pertengahan
b. Pendidikan sekuler untuk anak lelaki dan anak perempuan (Martin
Luther)
c. Pelajaran berhubungan dengan sensori (John Locke)
d. Pengalaman, guru yang terbaik (Jean-Jacques Rousseau)
e. Pelatihan manual (Johan Pestalozzi)
4. Transisi dari abad ke-19 menuju abad ke-20

a. Pelatihan magang
b. Era industri
c. Kemunduran masa magang di Amerika Serikat
d. Pelatihan teknik dan sekolah korporasi
e. Perakitan pertama di danau Chautauqua, New York
f. Pendidikan umum dan pelatihan teknik
g. Peran pemerintah dalam pelatihan teknik
5. Abad ke-20
a. 1911 Frederick Taylor menerbitkan Prinsip manajemen ilmiah.
b. 1912 Masyarakat untuk mempromosikan pendidikan industri yang
kemudian menjadi Asosiasi Kejuruan Amerika dibentuk.
c. 1913 Asosiasi Nasional Sekolah yang kemudian menjadi Asosiasi
Manajemen Amerika didirikan.
d. 1914 Perang Dunia I.
e. 1914 Charles Alleb mengembangkan dan menerapkan metode 4
langkah pelatihan instruksi kerja (JIT) sebagai bagian dari upaya
perang.
f. 1926 Asosiasi Amerika untuk pendidikan orang dewasa dibentuk.
g. 1933 Elton Mayo menerbitkan studi Hawthorne.
h. 1937 Dale Carnegie menerbitkan buku Bagaimana Cara
Mendapatkan Teman dan Mempengaruhi Orang.
i. 1937 Pendirian Asosiasi Nasional Guru Industri Pendidik.
j. 1941 Perang Dunia II
k. 1943 Abraham Maslow menerbitkan Teori Motivasi.
l. 1944 Pendirian Masyarakat Direktur Pelatihan Amerika yang
kemudian menjadi Masyarakat Amerika untuk dan Pelatihan
Pengembangan.
m. 1945 Channing Dooley menerbitkan Pelatihan dalam Industri dan
Perang Dunia II menjadi awal kelahiran profesi pengembangan
SDM kontemporer.
n. 1946 Kurt Lewin meluncurkan pusat riset untuk ilmu dinamika
kelompok di Institut Teknologi Massachusetts.
o. 1947 Pendirian Laboratorium Pelatihan Nasional.
p. 1947 Renis Likert memelopori konsep pengembangan survei-
terbimbing.
q. 1949 Eric Trist mengajukan gagasan tentang sistem socioteknikal.
r. 1954 Peter F. Drucker menerbitkan buku Praktek Manajemen.
s. 1956 K. E. Boulding menerbitkan buku Teori-Sistem Umum:
Kerangka Ilmu Pengetahuan.
t. 1958 B. F. Skinner mengembangkan mesin pengajaran yang
pertama.
u. 1958 Norm Crowder menemukan instruksi program bercabang.
v. 1959 Frederick Hertzberg et al. menerbitkan buku Motivasi di
Tempat Kerja.
w. 1959 Donald Kirkpatrick menerbitkan majalah tentang Model

Evaluasi 4 level.
x. 1961 Cyril O. Houle menerbitkan buku Pikiran Inkuiri.
y. 1962 Pendirian Masyarakat Nasional untuk Instruksi Terprogram
yang kemudian menjadi Masyarakat Nasional untuk Kinerja dan
Perbaikan dan kemudian Masyarakat Internasional untuk
Peningkatan Kinerja.
z. 1962 Robert Mager menerbitkan buku Menyiapkan Tujuan
Pembelajaran.
aa. 1964 Gary S. Becker menerbitkan buku Modal Manusia: Suatu
Analisa Empiris dan Teoritis, dengan Acuan Khusus ke Pendidikan.
bb. 1965 Robert M. Gagne menerbitkan buku Kondisi Belajar.
cc. 1968 Pendirian lembaga pengembangan organisasi.
dd. 1960 Douglas McGregor menerbitkan buku Sisi Manusia dari
Perusahaan.
ee. 1964 Majalah Pelatihan dalam bisnis dan Industri mulai penerbitan.
ff. 1965 Robert Craig (editor) menerbitkan buku cetakan pertama
Pedoman Pelatihan dan Pengembangan.
gg. 1969 Leonard Nadler menyarankan istilah Pengembangan SDM.
hh. 1970 Malcolm Knowles menerbitkan buku Praktek Pendidikan
Orang Dewasa Modern: Dari Pedagogi ke Andragogi.
ii. 1970 Leonard dan Zeace Nadler menerbitkan buku Mengembangkan
SDM.
jj. 1972 Cyril O. Hoyle menerbitkan buku Desain Pendidikan.
kk. 1972 Federasi Internasional Organisasi Pelatihan dan
Pengembangan (IFTDO) didirikan di Genewa Swiss.
ll. 1973 Militer Amerika Serikat secara resmi mengadopsi model
pengembangan sistem instruksional (ISD)
mm. 1973 Masyarakat Ontario untuk Pelatihan dan Pengembangan
menerbitkan buku Kompetensi Inti Pelatihan dan Pengembangan.
nn. 1974 Avice M. Saint menerbitkan buku Belajar di Tempat Kerja:
SDM dan Pengembangan Organisasi.
oo. 1978 Patrick Pinto dan James Walker menerbitkan buku Studi
Profesional Pelatihan dan Pengembangan: Peran dan Kompetensi.
pp. 1978 Thomas Gilbert menerbitkan buku Kompetensi Manusia:
Rekayasa Kinerja Berharga.
qq. 1983 Patricia McLagan dan Richard McCullough menerbitkan buku

Model Keunggulan: Kesimpulan dan Rekomendasi dari ASTD
Pelatihan dan Pengembangan Kompetensi.
rr. 1983 Jurnal Pengembangan Organisasi mulai diterbitkan.
ss. 1983 Pendirian Pusat Riset Pelatihan dan Pengembangan di
Universitas
tt. Minnesota yang kemudian menjadi Pusat Riset Pengembangan
SDM.
uu. 1987 Pendirian Dewan Universitas untuk Riset Pengembangan
SDM yang kemudian bergabung dalam Jaringan ASTD dalam
bentuk Akademi Pengembangan SDM tahun 1993.
vv. 1989 Jurnal Riset Perbaikan Kinerja mulai diterbitkan.
ww. 1990 Jurnal Riset Pengembangan SDM mulai diterbitkan. Richard
A. Swanson sebagai editor yang disponsori oleh ASTD.
xx. 1990 Peter M. Senge menerbitkan buku Disiplin kelima: Seni dan
Praktek Organisasi Belajar.
yy. 1990 Geary Rummler dan Alan Brache menerbitkan buku
Meningkatkan Kinerja: Bagaimana Cara Mengatur Ruang Putih
pada Bagan Organisasi.
zz. 1992 Chris Argyris menerbitkan buku Atas Organisasi Belajar.
aaa. 1993 Pendirian Akademi Pengembangan SDM (AHRD), suatu
akademi internasional sarjana pengembangan SDM dan Wayne Pace
sebagai presiden.
bbb. 1994 Karen E.Watkins menjadi presiden AHRD.
ccc. 1995 Pendirian Forum Universitas Pengembangan SDM yang
berpusat di Inggris dan berkembang ke Eropa.
ddd. 1996 Richard A. Swanson menjadi presiden AHRD.
eee. 1997 Jurnal Internasional Pelatihan dan Pengembangan mulai
diterbitkan. Paul Lewis menjadi editor (diterbitkan oleh Blackwell).
fff. 1997 Pedoman Riset Pengembangan SDM diterbitkan oleh AHRD
dan ASTD.
ggg. 1998 Elwood F. Holton III menjadi presiden AHRD.
hhh. 1998 Jurnal Riset Internasional Pengembangan SM mulai
diterbitkan. Monica Lee menjadi editor ( disponsori oleh AHRD dan
Forum Universitas Pengembangan SDM dan diterbitkan oleh
Routledge).
iii. 1999 Jurnal Kemajuan Pengembangan SDM mulai diterbitkan.

Richard A. Swanson menjadi editor (disponsori oleh AHRD dan
yang diterbitkan oleh Berrett-Koehler dan kemudian Sage)
6. Abad ke-21
a. 2000 Gary N. Mclean menjadi Presiden AHRD.
b. 2000 Channing R. Dooley yang dilantik yang pertama dan Malcolm
S. Knowles yang dilantik yang kedua sebagai tokoh
Pengembangan SDM.
c. 2001 Tokoh Pengembangan SDM yang dilantik kemudian:
1) Lillian Gilbreth (Aspek manusia dari manajemen)
2) Kurt Lewin (Teori perubahan)
3) B. F. Skinner (Mesin pengajaran)
4) Donald S. Super (Teori pengembangan karir)
5) Robert M. Gagne (kondisi belajar)
6) Gary S. Becker (Teori modal manusia)
7) Leonard Nadler (Pendiri pengembangan SDM)
d. 2002 Review Pengembangan SDM mulai diterbitkan sebagai Teori
Pengembangan SDM. Elwood B. Holton III sebagai editor dan
disponsori oleh AHRD dan dipublikasikan oleh Sage.
Sumber: Swanson dan Holton III, 2001
B. BIDANG PENGEMBANGAN SDM
Pada tahun 1986 ASTD (The American Society for Training and
Development) menerbitkan buku Serving the New Corporation, yang
menyatakan bahwa biaya yang habis dikeluarkan untuk pelatihan dan
pengembangan hampir mencapai USD 210 miliar per tahun. Data
menunjukkan bahwa 1 juta orang di Amerika Serikat menghabiskan waktu
untuk mengikuti aktivitas pelatihan dan pengembangan. Sementara itu,
diperkirakan 200.000 orang terlibat sebagai pelatih (Donaldson dan Scannell,
1986).
ASTD sebagai organisasi profesional terbesar di dunia yang bergerak di
bidang pengembangan, telah berupaya secara terus menerus mengembangkan
bidang tersebut. Dalam buku Models for Excellence yang diterbitkan tahun
1983, ASTD berhasil mengidentifikasi kompetensi-kompetensi profesi
pengembangan SDM. Kompetensi profesi pengembangan SDM mencakup 9

(sembilan) bidang praktek sebagai berikut.
1. Pelatihan dan Pengembangan, yaitu mengidentifikasi, menilai dan
melalui belajar terencana, membantu mengembangkan kompetensi
utama (pengetahuan, keterampilan dan sikap) yang memungkinkan
individu melakukan pekerjaannya saat ini dan akan datang.
2. Pengembangan Organisasi, yaitu menjamin kesehatan hubungan antar
dan intra unit kerja, dan membantu kelompok dalam organisasi memulai
dan mengelola perubahan.
3. Desain Jabatan/Organisasi, yaitu mendefinisikan bagaimana tugas,
kewenangan, dan sistem diorganisasikan dan diintegrasikan dalam unit
organisasi dan pekerjaan individu.
4. Perencanaan SDM, yaitu menentukan kebutuhan, strategi dan filosofi
SDM yang utama dalam organisasi.
5. Seleksi dan Penempatan, yaitu menyesuaikan kebutuhan dan kapabilitas
staf dengan jalur karier dan jabatan dalam organisasi.
6. Riset SDM dan Sistem Informasi, yaitu menjamin basis data dan
informasi SDM dalam organisasi.
7. Kompensasi dan Benefit, yaitu menjamin kompensasi dan benefit yang
adil dan konsisten.
8. Asistensi Karyawan, yaitu membantu karyawan memecahkan masalah
melalui bimbingan secara individual.
9. Hubungan Ketenagakerjaan, yaitu menjamin hubungan yang sehat antara
karyawan dan manajemen dalam organisasi (Donaldson dan Scannell,
1986).
Kompetensi profesi bidang praktek SDM tersebut digambarkan dalam

Roda Sumber Daya Manusia sebagai berikut.
Sumber: Diadaptasi dari Donaldson dan Scannel, 1986
Gambar 6.1
Roda Sumber Daya Manusia
Pada umumnya kesembilan kompetensi bidang praktek SDM di atas

menunjukkan seluruh aspek dalam manajemen SDM dalam rangka
meningkatkan produktivitas, kualitas, inovasi dan kepuasan kerja serta
kesiapan untuk perubahan . Sedangkan yang termasuk dalam bidang praktek
pengembangan SDM khususnya adalah pelatihan dan pengembangan,
pengembangan organisasi dan pengembangan karier.
L ATIHAN

1) Jelaskan sejarah perkembangan pemikiran di bidang pengembangan
SDM!
2) Jelaskan tujuan dan fokus sembilan roda sumber daya manusia menurut
Donaldson dan Scannell!
Untuk dapat menjawab pertanyaan tersebut, Anda harus mengingat

kembali dan mempelajari dengan seksama tentang:
1) Sejarah pengembangan SDM.
2) Roda Sumber Daya Manusia dari Donaldson dan Scannell.
R AN GKUMAN
Perkembangan pemikiran di bidang pengembangan SDM telah

dimulai dari tahap Awal yaitu bertahan melalui kerja dan belajar serta
penggunaan alat dan kerja sama yang menguntungkan. Selanjutnya
pemikiran tentang pengembangan SDM mengalami perkembangkan
yang signifikan sesuai rentang waktu yaitu mulai abad 100–300, abad
Pertengahan: dan abad Kebangkitan 1400-1800. Dalam abad Industri
muncul pelatihan dan pendidikan, abad ke-20 terjadi evolusi organisasi
dan komponen pengembangan SDM serta akhirnya sampai pada
kemunculan komunitas riset HRD dan akademi pengembangan SDM.
Perkembangan pemikiran dalam pengembangan SDM diwujudkan
dalam 9 (sembilan) kompetensi profesi pengembangan SDM yaitu:
pelatihan dan pengembangan, pengembangan organisasi, desain
jabatan/organisasi, perencanaan SDM, seleksi dan penempatan, riset
SDM dan sistem Informasi, kompensasi dan benefit, asistensi karyawan,
serta hubungan ketenagakerjaan.
 EKMA4366/MODUL 6 6.11
TE S FOR MATIF 1
1) Istilah pengembangan SDM pertama kali diperkenalkan oleh tokoh SDM

yaitu ....
A. Malcolm Knowles
B. Leonard Nadler
C. Peter Senge
D. Richard A. Swanson
2) Satu organisasi profesional di bidang pelatihan dan pengembangan yang

terbesar di dunia adalah ....
A. ASTD
B. AHRD
C. AECT
D. AMA
3) Akademi Pengembangan SDM Amerika (AHRD), suatu akademi

internasional sarjana pengembangan SDM didirikan pada tahun ....
A. 500 SM
B. 1400
C. 1945
D. 1993
4) Kompetensi profesi SM yang khususnya termasuk dalam bidang

Pengembangan SDM adalah ....
A. Seleksi dan penempatan
B. Perencanaan SDM
C. Pengembangan karier
D. Kompensasi dan benefit
5) Suatu aktivitas identifikasi, penilaian, belajar terencana untuk

membantu mengembangkan kompetensi utama karyawan dalam
melaksanakan pekerjaan adalah ....
A. Pelatihan dan pengembangan
B. Pengembangan organisasi
C. Pengembangan karier
D. Riset SDM dan sistem informasi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4366/MODUL 6 6.13
Kegiatan Belajar 2
Pengembangan SDM Berbasis Kompetensi
P ada Kegiatan Belajar 1, kita telah membahas perkembangan pemikiran

dan tokoh-tokoh yang mendukung profesi di bidang pengembangan
SDM. Selanjutnya pada Kegiatan Belajar 2 ini, akan dibahas bagaimana
perkembangan gagasan, pemikiran, dan konsep sistem pengembangan SDM
sampai saat ini. Konsep terbaru dalam pengembangan SDM yang akan kita
bahas dalam Kegiatan Belajar 2 ini terdiri atas konsep kompetensi, model
kompetensi dan standar kompetensi, serta pengembangan SDM terpadu.
A. KOMPETENSI
Dewasa ini, struktur organisasi tradisional yang hierarkis telah

digantikan dengan struktur organisasi modern yang cenderung berbentuk
datar (horizontal) dan ramping (lean) serta berbentuk jaringan (network)
yang lebih memberdayakan kerja sama kelompok. Pengembangan karier
lebih didasarkan pada berbagai bentuk tugas-tugas dan bukan lagi urutan
posisi jabatan dalam organisasi. Dalam hal ini, karyawan akan bekerja dalam
organisasi kluster dan setiap individu tidak lagi terikat dengan jenjang
manajemen yang hierarkis. Organisasi yang bersifat kluster akan memberikan
kebebasan dalam mencapai visi dan misi organisasi. Untuk mendukung
keberhasilan organisasi mencapai tujuannya, maka ada 4 (empat) persyaratan
yang diperlukan yaitu Misi, Kompetensi, Informasi, dan Kultur.
Pertama, misi organisasi yang jelas merupakan persyaratan awal bagi
keberhasilan organisasi mencapai tujuan. Kedua, kompetensi menunjukkan
bahwa perhatian organisasi difokuskan pada kompetensi SDM. Apabila SDM
menjadi faktor penentu keberhasilan organisasi, maka kompetensi menjadi
penting bagi keberhasilan organisasi. Ketiga, akses informasi yang mudah
akan menentukan keberhasilan mencapai tujuan. Akhirnya keempat, kultur
yang efektif dan transparan menjadi dasar dalam menjalankan organisasi
sesuai tujuan yang telah ditetapkan.
Konsep kompetensi sebenarnya bukan hal yang baru. Berdasarkan
organisasi industri psikologi di Amerika, telah terjadi gerakan mengenai
pentingnya kompetensi sejak tahun 1960-an dan awal 1970-an. Menurut
gerakan tersebut bahwa beberapa hasil studi banyak yang menunjukkan hasil
tes intelegensi dan sikap, prestasi belajar di sekolah dan ijazah sarjana tidak
dapat memprediksi kinerja atau keberhasilan dalam memasuki dunia kerja.
E.E. Ghiselli seorang peneliti membantah bahwa tes sikap dan personaliti
(kepribadian) kurang memiliki korelasi tidak lebih dari 0,33 (varian 10%)
terhadap kinerja. Hasil temuan tersebut mendorong penelitian lebih lanjut
mengenai variabel kompetensi yang diduga dapat memprediksi kinerja
individu, tanpa dipengaruhi oleh faktor gender, ras, dan sosio-ekonomi. Oleh
karena itu, beberapa prinsip yang perlu diperhatikan adalah sebagai berikut.
1. Membandingkan individu yang berhasil dalam pekerjaan dengan
individu yang kurang berhasil. Hal ini dilakukan dengan cara
mengidentifikasi karakteristik yang berkaitan dengan faktor
keberhasilan.
2. Mengidentifikasi pola pikir dan perilaku individu yang berhasil dalam
kinerja. Pengukuran kompetensi berkaitan dengan reaksi individu
terhadap situasi yang terbuka, bukan pada tes pilihan ganda yang
menuntut alternatif jawaban. Prediktor yang terbaik bagi individu adalah
mengetahui apa yang dipikirkan secara spontan dalam situasi yang tidak
terstruktur (Mitrani, Dalziel, dan Fitt, 1992).
Selanjutnya masalah yang dihadapi dan perlu ditemukan jawabannya

adalah “Apabila cara tradisional menggunakan pengukuran sikap tidak
dapat memprediksi kinerja?” Kemudian apa yang harus dilakukan?” Dalam
hal ini, Mc. Clelland menyatakan bahwa yang harus dilakukan adalah sebagai
berikut.
Pertama, mencari individu yang memiliki kinerja yang tinggi dan
membandingkan dengan individu yang memiliki kinerja rata-rata.
Kedua, mengembangkan BEI (Behavioral Event Interview). Teknik BEI
ini meminta individu untuk memikirkan beberapa aspek penting
terhadap kondisi pekerjaan yang dapat menimbulkan hasil yang
baik atau buruk. Pertanyaan dalam BEI sebagai berikut 1) apa
situasi dan kondisi yang terjadi? 2) siapa yang terlibat? 3) apakah
yang dipikirkan, dirasakan atau diinginkan dalam situasi dan
kondisi tersebut? 4) apakah yang dilakukan atau dilakukan? dan 5)
bagaimana hasilnya?
Ketiga, menganalisis transkrip BEI atas informasi mengenai keberhasilan
atau ketidakberhasilan individu untuk menentukan karakteristik
yang membedakan individu berkinerja tinggi dengan berkinerja
 EKMA4366/MODUL 6 6.15
rata-rata. Perbedaan kedua karakteristik tersebut dijadikan dasar

untuk menyusun tujuan dan definisi sistem skoring yang dapat
dipercaya. Transkrip BEI diberikan skor sesuai definisi dengan
menggunakan CAVE (Content Analysis of Verbal Expression).
Dengan CAVE, peneliti dapat menghitung dan mengetes
perbedaan secara statistik terhadap karakteristik yang ditunjukkan
oleh individu yang berkinerja tinggi dan rata-rata dari berbagai
posisi jabatan (Mitrani, Dalziel, dan Fitt, 1992).
Studi yang dilakukan oleh Mc Clelland tersebut menunjukkan bahwa

semua jenis kompetensi seperti kreativitas, inovatif, keterampilan manajerial,
kecepatan mempelajari jaringan kerja, akan berhasil memprediksi kinerja
individu dalam pekerjaan. Sedangkan inti dari teori Mc. Clelland mengenai
pendekatan penilaian kompetensi terhadap analisis jabatan, bahwa studi
lebih difokuskan pada individu yang melakukan pekerjaan dan berkinerja
baik serta mendefinisikan pekerjaan berdasarkan karakteristik dan perilaku.
Jadi bukan menggunakan pendekatan tradisional yang menganalisis
komponen-komponen dalam pekerjaan tersebut.
Penerapan kompetensi dalam pengembangan SDM dapat diwujudkan
melalui pengembangan model kompetensi dan standar kompetensi. Model
dan standar kompetensi merupakan persyaratan pokok dalam melakukan
pengembangan berbasis kompetensi.
1. Model Kompetensi
Konsep kompetensi berawal dari artikel yang dipublikasikan oleh
McClelland (ahli psikologi dari Universitas Harvard), pada tahun 1973 yang
berjudul Testing for Competence rather than for Intelligence. Artikel tersebut
menyimpulkan bahwa berdasarkan kajian ditemukan bahwa tes kecakapan
dan tes pengetahuan, serta ijazah tidak dapat memprediksi keberhasilan
dalam pekerjaan/kehidupan dan biasanya bias terhadap masyarakat yang
sosial ekonominya rendah.
Dubois (1993) mengadaptasi dari Boyatzis (1982), menginterpretasikan
istilah dan mendefinisikan kompetensi sebagai karakteristik dasar yang
“memandu ke arah kinerja yang berhasil dalam peran kehidupan”. Sedangkan
Flannery, Hofrichter, and Platten (1996), memberikan catatan bahwa
kompetensi “memberikan nilai tambah dan membantu memprediksikan
keberhasilan”. Selanjutnya, Dubois and Rothwell (2000), mendeskripsikan
kompetensi sebagai alat yang digunakan pekerja dalam berbagai cara untuk
melengkapi bagian dari pekerjaan, atau tugas kerja.
Spencer dan Spencer mengemukakan definisi kompetensi bahwa
kompetensi merupakan suatu karakteristik dasar dari individual yang
memiliki hubungan sebab akibat kepada acuan kriteria untuk mencapai
kinerja unggul (superior performance) dalam pekerjaan atau situasi.
Selanjutnya dari definisi tersebut, pengertian kompetensi dapat
dikelompokkan sebagai berikut.
a. Karakteristik dasar (Underlying characteristic) adalah kompetensi sebagai
bagian dari kepribadian individu dan dapat memprediksi perilaku dalam
berbagai situasi tugas. Terdapat 5 (lima) tipe karakteristik dasar dari
kompetensi yaitu:
1) Motif (Motives), adalah dorongan dari individu yang konsisten
dalam melakukan suatu tindakan. Contohnya, karyawan yang
memiliki motivasi cenderung untuk berprestasi secara konsisten
dalam mengembangkan tujuan yang menantang dan bertanggung
jawab untuk mencapai tujuan serta mengharapkan umpan balik
sebagai upaya perbaikan.
2) Sifat atau Watak (Traits), adalah karakteristik fisik dan respons
yang konsisten terhadap situasi atau informasi tertentu. Contoh,
percaya diri, kontrol diri, ketahanan terhadap tekanan.
3) Konsep diri (Self Concept), adalah nilai-nilai, sikap atau citra diri
yang dimiliki individu. Contohnya adalah kepercayaan diri,
kepercayaan seseorang bahwa dia bisa berhasil dalam suatu situasi,
seperti kepercayaan diri seorang trainer dalam menyampaikan
materi pelatihan yang sulit.
4) Pengetahuan (Knowledge), adalah informasi yang dimiliki individu
untuk bidang tertentu. Pengetahuan adalah kompetensi yang
kompleks, merujuk pada informasi dan hasil pembelajaran.
contohnya, pengetahuan seorang trainer tentang mengajar.
5) Keterampilan (Skill), adalah kecakapan untuk melakukan tugas
secara fisik atau mental. Seperti keahlian seorang trainer dalam
menyampaikan materi pelatihan.
Untuk dapat membedakan hal tersebut, Spencer dan Spencer (1993)

mengajukan sebuah model yang dapat digunakan untuk membedakan
kompetensi yang terdapat di dalam diri seseorang. Model yang diajukan
 EKMA4366/MODUL 6 6.17
oleh Spencer and Spencer ini dikenal dengan nama model Gunung Es
(Iceberg Model) sebagai berikut.
Keterampilan (Skill) Keterampilan

Tampak Pengetahuan (Knowledge)
Konsep Diri
Karakter
istik
Tersembunyi Konsep Diri (Self Pribadi
Concept) Motif
Karakteristik Pribadi Sikap, Nilai
(Traits)
Pengetahuan
Motif (Motives)
Permukaan: Kepribadian Inti:

lebih mudah lebih sulit
dikembangkan dikembangkan
Gambar 6.2.
Kompetensi Model Gunung Es
Implikasi model Gunung Es pada pengembangan sumber daya

manusia adalah kompetensi dibedakan berdasarkan pada tingkat
bagaimana kompetensi tersebut dapat diajarkan. Keahlian dan
pengetahuan dikelompokkan sebagai kompetensi di permukaan sehingga
mudah tampak. Kompetensi ini biasanya mudah untuk dikembangkan
dan tidak memerlukan biaya pelatihan yang besar untuk menguasainya.
Kompetensi konsep diri, karakteristik pribadi dan motif sifatnya
tersembunyi dan karena itu lebih sulit untuk dikembangkan atau dinilai.
Untuk mengubah motif dan karakteristik pribadi masih dapat dilakukan,
namun prosesnya panjang, sulit, dan memerlukan biaya yang cukup
mahal.
b. Hubungan Sebab Akibat (Causally Related) adalah kompetensi yang

menyebabkan dan memprediksi perilaku dan kinerja. Kompetensi yang
terdiri dari motif, sifat/watak dan konsep diri akan dapat memprediksi
tindakan perilaku yang pada akhirnya dapat memprediksi hasil kinerja.
Kompetensi selalu mengandung maksud dan tujuan yang merupakan
dorongan motif yang menyebabkan timbulnya tindakan mencapai suatu
hasil kinerja. Sehingga dapat disimpulkan bahwa perilaku tanpa tujuan
tidak dapat didefinisikan sebagai kompetensi. Kompetensi digambarkan

sebagai model hubungan sebab akibat sebagai berikut.
Tujuan Tindakan Hasil
Karakteristik Perilaku Kinerja

Personal
- Motif - Keterampilan
- Sifat/Watak
- Konsep diri
- Pengetahuan
Gambar 6.3
Model Hubungan Sebab Akibat
c. Acuan Kriteria (Criterion-referenced) adalah kompetensi paling kritis

yang dapat membedakan antara kompetensi kinerja tinggi dengan kinerja
rata-rata. Kriteria yang digunakan dalam kompetensi seperti: 1) Kinerja
Superior, yaitu secara statistik merupakan suatu standar deviasi di atas
kinerja rata-rata, dan 2) Kinerja Efektif, yaitu tingkat minimal yang
dapat diterima dalam melakukan suatu pekerjaan.
Kompetensi mengacu pada karakteristik yang mendasari perilaku
yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas), konsep
diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang
berkinerja unggul (superior performer) di tempat kerja. Menurut definisi
ini, kompetensi terdiri dari beberapa jenis karakteristik yang berbeda,
yang masing-masing karakteristik tersebut mendorong seseorang untuk
melakukan perilaku tertentu. Fondasi karakteristik ini terbukti dalam
cara seseorang berperilaku di tempat kerja.
Menurut Noe (2003), model kompetensi adalah identifikasi
kompetensi-kompetensi yang diperlukan bagi setiap jabatan atau
pekerjaan termasuk pengetahuan, keterampilan, perilaku dan
karakteristik pribadi yang mendasari setiap kompetensi.
Selanjutnya Noe (2003) menguraikan tahap-tahap mengembangkan
model kompetensi. Pertama, mengidentifikasi jabatan atau posisi yang
perlu dianalisis. Kedua, setiap perubahan dalam strategi bisnis perlu
diidentifikasi. Ketiga, orang-orang yang memiliki kinerja efektif dan
kinerja tidak efektif perlu diidentifikasi. Keempat, kompetensi-
 EKMA4366/MODUL 6 6.19
kompetensi untuk kinerja efektif dan kinerja tidak efektif perlu

diidentifikasi. Kelima, model perlu divalidasi.
Model kompetensi menurut Noe (2003) dapat digunakan dalam
pelatihan dan pengembangan yaitu mengidentifikasi perilaku-perilaku
yang dibutuhkan untuk kinerja efektif (effective job performance),
menyediakan alat untuk menentukan keterampilan-keterampilan yang
dibutuhkan perusahaan pada saat ini dan masa akan datang, membantu
menentukan keterampilan-keterampilan yang dibutuhkan dalam berbagai
karier, menyediakan kerangka kerja pembinaan (coaching and feedback)
untuk pengembangan pegawai dalam peran saat ini dan akan datang,
serta menciptakan pedoman untuk mengidentifikasi dan
mengembangkan calon manajer (succession planning).
Secara umum standar diartikan sebagai suatu ukuran, norma,
patokan yang disepakati. Standar kompetensi merefleksikan pengetahuan
dan keterampilan yang spesifik serta aplikasi pengetahuan dan
keterampilan tersebut pada standar kinerja yang dibutuhkan dalam suatu
jabatan dan pekerjaan. Standar kompetensi memiliki persyaratan sebagai
berikut.
1) Menunjukkan kinerja individual.
2) Mengelola sejumlah tugas dan pekerjaan berbeda dalam suatu
jabatan.
3) Merespons ketidakberaturan dan mengatasi rutinitas.
4) Memiliki tanggung jawab pekerjaan termasuk bekerja dengan orang
lain (http://www.aditc.com.au/competency1.htm).
Spencer dan Spencer (1993) mengemukakan tahap-tahap dalam

mengembangkan model kompetensi untuk suatu pekerjaan tertentu
sebagai berikut.
1) Mendefinisikan kriteria efektivitas kinerja, yaitu menentukan
kriteria atau pengukuran yang menentukan kinerja unggul (superior
performance) atau efektif dalam pekerjaan yang akan dikaji. Kriteria
tersebut bilamana mungkin termasuk data kuantitatif seperti angka
produktivitas dan kriteria lain seperti efektivitas manajerial yang
diukur dari laporan langsung juga diperlukan.
2) Mengidentifikasi sampel kriteria, yaitu dalam menyeleksi kelompok
orang-orang secara jelas antara kelompok yang berkinerja superstar
atau superior dengan kelompok yang berkinerja rata-rata.
3) Mengoleksi data, yaitu mengumpulkan data melalui wawancara

kejadian kritis yang fokus pada individual dan kompetensi bukan
pada tugas yang disebut BEI (Behavioural Event Interviews), atau
melalui metode lain seperti panel ahli dan survei.
4) Analisis data dan mengembangkan model kompetensi, yaitu
menganalisis hasil BEI dengan cara tematik seperti pengelompokan
sesuai tema yang berhubungan dengan pola-pola yang digambarkan
dalam BEI. Hasilnya dalam bentuk daftar kompetensi yang
termasuk semua kompetensi dan definisi-definisi.
5) Validasi model kompetensi, yaitu menguji model dan melakukan
revisi apabila diperlukan.
6) Aplikasi model kompetensi, yaitu menggunakan format model dan
isi kamus kompetensi tergantung pada tujuan kegunaannya.
Noe (2003) menyatakan bahwa model kompetensi dapat digunakan

dalam pelatihan dan pengembangan yaitu mengidentifikasi perilaku-
perilaku yang dibutuhkan untuk kinerja efektif (effective job
performance), menyediakan alat untuk menentukan keterampilan-
keterampilan yang dibutuhkan perusahaan pada saat ini dan masa akan
datang, membantu menentukan keterampilan-keterampilan yang
dibutuhkan dalam berbagai karier, menyediakan kerangka kerja
pembinaan (coaching and feedback) untuk pengembangan pegawai
dalam peran saat ini dan akan datang, serta menciptakan pedoman untuk
mengidentifikasi dan mengembangkan calon manajer (succession
planning).
2. Standar Kompetensi
Secara umum standar diartikan sebagai suatu ukuran, norma, patokan
yang disepakati. Cartwright (1997) menyatakan bahwa ”The standards
allow a person to judge their competence in an objective manner by the way
in which their performance matches up to the national criteria.” Artinya
kompetensi dapat diukur dengan standar. Dengan adanya standar, maka akan
memungkinkan seseorang menilai kinerjanya secara obyektif sesuai dengan
kriteria yang telah ditetapkan.
Standar kompetensi merefleksikan pengetahuan dan keterampilan yang
spesifik serta aplikasi pengetahuan dan keterampilan tersebut pada standar
 EKMA4366/MODUL 6 6.21
kinerja yang dibutuhkan dalam suatu jabatan dan pekerjaan. Menurut Noe
(2005 ) Standar kompetensi memiliki persyaratan sebagai berikut.
a. Menunjukkan kinerja individual.
b. Mengelola sejumlah tugas dan pekerjaan berbeda dalam suatu jabatan.
c. Merespons ketidakberaturan dan mengatasi rutinitas.
d. Memiliki tanggung jawab pekerjaan termasuk bekerja dengan orang lain.
Komponen-komponen yang terdapat di dalam standar kompetensi pada

dasarnya terdiri atas:
a. Unit Kompetensi (Unit of Competency), adalah bidang kompetensi yang
mencakup persyaratan-persyaratan melakukan tugas-tugas individual.
c. Elemen-elemen kompetensi (Elements of Competency), adalah bagian
utama dari unit kompetensi yang menjelaskan segmen-segmen atau
kelompok aktivitas.
d. Kriteria kinerja (Performance Criteria), adalah menjelaskan tingkat
kinerja yang disyaratkan dalam hasil kerja.
e. Rentang variabel (Range of Variables Statement), adalah kondisi atau
konteks tertentu di mana kinerja dilakukan.
f. Pedoman bukti (Evidence Guide) adalah bukti-bukti adanya pengetahuan
dan keterampilan yang mendukung kompetensi, konteks penilaian dan
aspek-aspek kritis
Struktur standar kompetensi yang mencakup unit kompetensi, elemen

kompetensi dan kriteria kinerja digambarkan dalam bagan alur pada gambar
di bawah ini.
Kriteria Kinerja
1.1
Elemen Kriteria Kinerja

Kompetensi 1 1.2
Unit Elemen Kriteria Kinerja

Kompeten Kompetensi 2 1.3
si
Elemen
Kompetensi 3
Gambar 6.4
Struktur Standar Kompetensi Jabatan
Dalam rangka memenuhi kebutuhan pengembangan SDM di masa

mendatang, khususnya untuk pengembangan manajemen, maka model dan
standar kompetensi perlu dikembangkan dan diterapkan berdasarkan
persyaratan yang obyektif dan realistis serta sesuai dengan kebutuhan
B. PENGEMBANGAN SDM TERPADU
Suatu gagasan terbaru tentang konsep dan penerapan pengembangan

SDM dalam organisasi diajukan oleh Noor Fuad dan Gofur Ahmad pada
tahun 2009 yang dikenal dengan „Integrated HRD” atau Pengembangan SDM
Terpadu. Pengembangan SDM Terpadu tersebut terdiri atas aspek-aspek
sebagai berikut.
1. Manajemen SDM Berbasis Kompetensi (Competency Based Human
Resource Management).
2. Manajemen SDM Berbasis Talenta (Talent Based Human Resources
Management).
3. Pelatihan Berbasis Kompetensi (Training Based Competency).
4. Pusat Penilaian (Assessment Center).
5. Pengembangan Profesional Berkelanjutan (Continuing Professional
Development).
Selanjutnya, untuk lebih memahami tentang Pengembangan SDM

terpadu tersebut, maka kita akan bahas konsep dan prinsip Pengembangan
SDM Terpadu berikut ini.
1. Manajemen SDM Berbasis Kompetensi

Konsep manajemen SDM Berbasis Kompetensi pertama kali
diperkenalkan oleh David McClelland pada tahun 1973 yang menyatakan
bahwa manajemen SDM berbasis kompetensi merupakan sekumpulan atau
serangkaian pengetahuan, keterampilan dan sikap serta perilaku yang
dimiliki individu karyawan untuk melaksanakan tugas dan pekerjaan secara
profesional.
Manajemen SDM Berbasis Kompetensi diartikan sebagai suatu proses
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian seluruh
aktivitas SDM dalam organisasi. Proses pengambilan keputusan diambil
berdasarkan pada kebutuhan kompetensi yang telah ditetapkan. Dalam sistem
 EKMA4366/MODUL 6 6.23
manajemen SDM berbasis kompetensi, maka kompetensi dijadikan fondasi

yang memadukan fungsi-fungsi manajemen SDM yang meliputi
perencanaan, rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, penilaian
kinerja, budaya kerja, kompensasi dan penghargaan sampai pada
pengembangan karier dan pensiun.
Penerapan manajemen SDM berbasis kompetensi secara berkelanjutan
akan memungkinkan pengembangan SDM tetap sejalan dengan proses bisnis
dalam organisasi. Hal ini terjadi karena program pengembangan SDM sejalan
dengan strategi organisasi. Manajemen SDM berbasis kompetensi dibangun
di atas fondasi kompetensi yang menjadi inti dalam keunggulan kompetitif
suatu organisasi.
2. Manajemen SDM Berbasis Talenta

Konsep manajemen SDM berbasis talenta merupakan pengembangan
dari manajemen SDM berbasis kompetensi. Manajemen SDM berbasis
talenta ditujukan untuk mengoptimalkan sistem pengembangan SDM
melalui program penyiapan SDM berbakat yang memiliki kompetensi dan
kompeten dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab secara profesional.
Dalam hal ini setiap orang yang memiliki bakat tertentu akan dieksplorasi
untuk mengisi suatu posisi tertentu yang sesuai dengan bakat yang dimiliki
sehingga orang-orang tersebut mampu menghasilkan kinerja yang optimal
dan mampu menciptakan keunggulan kompetitif bagi organisasi.
Manajemen SDM berbasis talenta merupakan program persiapan kader
kepemimpinan yang dirancang khusus untuk mendapatkan kader pimpinan
organisasi di masa mendatang.
Dalam konsep manajemen SDM berbasis talenta, bakat yang dimiliki
para karyawan berbakat akan diasah sehingga mencapai bentuk yang
sempurna. Kemudian dilakukan pengujian melalui beberapa penugasan
khusus yang menantang, berisiko dan bertanggung jawab untuk mengetahui
profil bakat yang dimiliki. Salah satu model manajemen talenta yang
digunakan dalam perencanaan sistem karier dalam organisasi diperkenalkan
oleh Berger dan Berger (2007) yaitu Talent Reservoir. Talent Reservoir
merupakan model manajemen talenta yang ditujukan untuk membuat suatu
penampungan karyawan yang memiliki bakat tinggi. Bakat yang tinggi
tersebut sangat penting alam mendukung organisasi saat ini dan masa akan
datang.
3. Pelatihan Berbasis Kompetensi

Pengertian yang komprehensif tentang pelatihan berbasis kompetensi
disampaikan dalam Training Magazine, Juli 1996 sebagai berikut :
“A cluster of related knowledge, skills, and attitudes that affects a

major part of one’s job (a role or responsibility), that correlates with
performance on the job, that can be measured against well-accepted
standards, and that can be improved via training and development”.
Pelatihan berbasis kompetensi menurut Sulipan (2007) adalah suatu cara

pendekatan pelatihan yang fokus terletak pada apa yang dapat dikerjakan
karyawan sebagai hasil dari pelatihan. Beberapa hal yang perlu
dipertimbangkan dalam pelaksanaan pelatihan berbasis kompetensi adalah:
a. standar kompetensi yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan
secara efektif;
b. identifikasi semua pengetahuan dan keterampilan serta sikap kerja yang
dibutuhkan dalam suatu pekerjaan berdasarkan standar kompetensi;
c. mekanisme untuk mencapai pengetahuan dan keterampilan serta sikap
kerja sesuai dengan tuntutan standar kompetensi;
d. metode untuk menguji kompetensi, dan
e. sertifikasi dari kompetensi yang telah dicapai.
Pelatihan berbasis kompetensi memiliki kriteria yang harus dipenuhi
yaitu standar kompetensi, pengujian, strategi dan materi pembelajaran serta
kerangka kualifikasi.
Menurut Watson (1990), pendekatan pelatihan berbasis kompetensi
secara khusus bermanfaat dalam situasi di mana peserta harus menguasai
sejumlah kompetensi-kompetensi spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan.
Kelebihan pelatihan berbasis kompetensi adalah sebagai berikut.
a. Para peserta akan mencapai kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan
dalam kinerja mereka.
b. Para peserta membangun kepercayaan begitu mereka berhasil menguasai
kompetensi tertentu.
c. Para peserta menerima daftar atau transkrip dari kompetensi yang telah
dicapai.
d. Waktu pelatihan digunakan lebih efektif dan efisien. Peran pelatih adalah
sebagai fasilitator belajar, bukan penyedia informasi.
 EKMA4366/MODUL 6 6.25
e. Lebih banyak waktu digunakan untuk bekerja sama dengan para peserta
secara individual atau kelompok-kelompok kecil, bukan memberikan
ceramah.
f. Lebih banyak waktu digunakan untuk mengevaluasi setiap kemampuan
peserta dalam melakukan keterampilan kerja yang esensial.
Sedangkan keterbatasan pelatihan berbasis kompetensi adalah sebagai

berikut.
a. Tanpa pengenalan awal dan tindak lanjut bantuan yang diberikan kepada
peserta, akan terjadi kecenderungan “mengajar seperti kita pernah
diajarkan” dan para pelatih dengan cepat berbalik menjadi pengajar
tradisional.
b. Program akan seefektif proses yang digunakan untuk mengidentifikasi
kompetensi, apabila kurang perhatian dalam mengidentifikasi
keterampilan kerja yang esensial, maka hasil program akan kurang
efektif.
c. Program akan diklasifikasikan sebagai berbasis kompetensi, kecuali
pendekatan dan materi yang spesifik seperti pedoman belajar, daftar
periksa dan coaching yang dirancang sebagai bagian dari pendekatan
berbasis kompetensi, maka tidak mungkin hasil program benar-benar
berbasis kompetensi.
4. Pusat Penilaian
Prihadi (2004) menyatakan bahwa pusat penilaian dapat dipahami
sebagai suatu proses penilaian dan evaluasi yang canggih. Karena pusat
penilaian dirancang secara khusus untuk meminimalkan kemungkinan
terjadinya penyimpangan dalam penilaian. Para peserta dalam proses
penilaian ini akan memperoleh kesempatan setara dan luas untuk
mengungkapkan potensi kompetensi yang dimiliki melalui metode penilaian
atau evaluasi yang standar. Metode pusat penilaian menggunakan multi-
method, multi-observer, multi-kriteria, multi-input, multi-instrumen, dan
multi-peserta. Adapun metode yang digunakan tersebut meliputi:
a. simulasi wawancara;
b. pencarian fakta;
c. analisis kasus tertulis;
d. presentasi lisan;
e. diskusi kelompok terpimpin;
f. in basket;
g. permainan bisnis.
Pusat penilaian tidak dibatasi pada sistem evaluasi untuk kebutuhan

promosi ke jabatan strategis, namun juga untuk kebutuhan yang lebih luas
seperti penilaian kesenjangan kompetensi dan penilaian pola dan jalur karier
serta pengembangan SDM.
5. Pengembangan Profesional Berkelanjutan

Pengembangan profesional berkelanjutan merupakan program
pengembangan yang dilakukan secara terus menerus melalui program belajar
sepanjang hayat yang dijadikan dasar untuk penguatan pengetahuan,
keterampilan dan sikap kerja serta perilaku Tujuan pengembangan
profesional berkelanjutan adalah untuk pemutakhiran tingkat pengetahuan,
keterampilan, sikap kerja dan perilaku yang dimiliki oleh karyawan, sehingga
sejalan dengan kebutuhan lingkungan dan kebutuhan organisasi.
Pengembangan profesional berkelanjutan dapat dijadikan sebagai umpan
balik bagi program pengembangan SDM. Umpan balik yang baik akan
memberikan jawaban yang positif dan produktif untuk memperbaiki
kompetensi dan kinerja karyawan.
Istilah berkelanjutan dalam bahasa Jepang disebut Kaizen, artinya selalu
melakukan perubahan secara terus menerus baik secara perlahan maupun
secara drastis. Filosofi dari pengembangan berkelanjutan adalah “ hari ini
harus lebih baik dari kemarin, hari esok harus lebih baik dari hari ini”. Jadi
pengembangan profesional berkelanjutan bertujuan agar pengetahuan,
keterampilan, sikap kerja serta perilaku yang dimiliki setiap karyawan saat
ini harus selalu lebih baik dan semakin baik.
L ATIHAN

1) Jelaskan perbedaan model kompetensi dan standar kompetensi dalam

pengembangan SDM!
2) Jelaskan aspek-aspek dalam pengembangan SDM terpadu dari Noor
Fuad dan Gofur Ahmad!
 EKMA4366/MODUL 6 6.27

1) Kompetensi : Model kompetensi dan Standar kompetensi.
2) Pengembangan SDM Terpadu.
R AN GKUMAN
Kompetensi merupakan karakteristik pribadi yang mendasari

seseorang dalam berperilaku di dalam melaksanakan kegiatan atau tugas
pekerjaannya yang meliputi pengetahuan, keterampilan dan sikap
sehingga dapat menghasilkan kinerja yang superior atau efektif. Model
kompetensi merupakan sejumlah kompetensi yang dibutuhkan dalam
suatu jabatan atau pekerjaan dan dapat membedakan antara individu
yang memiliki kinerja unggul (superior performers) dengan kinerja
rata-rata (average performers). Sedangkan standar kompetensi
merupakan rumusan mengenai kapabilitas yang harus dimiliki individu
untuk melakukan suatu jabatan atau pekerjaan yang dilandasi atas
pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja yang sesuai dengan unjuk
kinerja yang dipersyaratkan.
Dewasa ini, konsep, model dan standar kompetensi telah digunakan
dalam pengembangan SDM yang dikenal dengan pengembangan SDM
berbasis kompetensi. Perkembangan terbaru di bidang praktek
pengembangan SDM adalah pengembangan SDM terpadu.
Pengembangan SDM terpadu terdiri atas Manajemen SDM Berbasis
Kompetensi, Manajemen SDM Berbasis Talenta, Pelatihan Berbasis
Kompetensi, Pusat Penilaian dan Pengembangan Profesional
Berkelanjutan.
TE S FOR MATIF 2
1) Seorang pakar yang mengkaji kompetensi dan menunjukkan bahwa

semua jenis kompetensi seperti kreativitas, inovatif, keterampilan
manajerial, dapat memprediksi kinerja individu dalam pekerjaan
adalah ....
A. Mc Gregor
B. Mc Clelland
C. Swanson
D. Holton III
2) Suatu karakteristik dasar dari individual yang memiliki hubungan sebab

akibat kepada acuan kriteria untuk mencapai kinerja unggul (superior
performance) dalam pekerjaan atau situasi merupakan definisi dari ….
A. Kapabilitas
B. Motivasi
C. Kompetensi
D. Abiliti
3) Suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan

pengendalian seluruh aktivitas SDM dalam organisasi yang berdasarkan
pada kebutuhan kompetensi yang telah ditetapkan merupakan definisi
dari ….
A. Manajemen SDM berbasis kompetensi
B. Manajemen SDM berbasis talenta
C. Pelatihan berbasis kompetensi
D. Pengembangan profesional
4) Satu model manajemen talenta yang ditujukan untuk membuat suatu

penampungan karyawan yang memiliki bakat tinggi adalah ….
A. Talent Reservoir
B. Capital Reservoir
C. Competency
D. Assessment
5) Metode dan teknik seperti simulasi, in basket, analisis kasus, presentasi,

dan business game banyak digunakan dalam proses yaitu ....
A. Selection test
B. Need analysis
 EKMA4366/MODUL 6 6.29
C. Evaluation center
D. Assessment center


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) B 1) B
2) A 2) C
3) D 3) A
4) C 4) A
5) A 5) D
 EKMA4366/MODUL 6 6.31
Daftar Pustaka
Cartwright, Roger, et. al. (1997). Competence in Managing Operations. New

Delhi: Beacon Books.
Donaldson, Les & Scannell, Edward. (1986). Human Resource Development:

The New Trainers Guide, 2nd edition. New York: Addison-Wesley
Publishing Company.
Mitrani, Alain, Dalziel, Murray & Fitt, David. (1992). Competency Based
Human Resource Management. London: Kogan Page.
Noe, Raymond A. (2005). Employee Training & Development. 3rd edition.

Boston: McGraw-Hill.
Noor Fuad & Gofur Ahad. (2009). Integrated Human Resources

Development. Jakarta: Grasindo.
Spencer, Lyle M. and Spencer, Signe M. (1993). Competence at Work:

Models for Superior Performance. New York: John Wiley & Sons.
Swanson A, Richard A & Holton III, Elwood F. (2001). Foundation of

Publishers.
http://www.nps.gov/traing/strategy.htm
http://www.reproline.jhu.edu/
http://www.productivesolutions.com.au/competency.htm
http://www.aditc.com.au/competency1.htm
http://www.productivesolutions.com.au/competency. htm
http://www.reproline.jhu.edu/
http://www.nps.gov/traing/strategy.htm
Modul 7
Pengembangan Organisasi Belajar

PE N D AHUL U AN
S audara mahasiswa, pada Modul tujuh kita akan membahas

pengembangan organisasi belajar (learning organization). Organisasi
belajar disebut juga organisasi yang membelajarkan dan pembelajaran di
dalam organisasi. Dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi
yang sangat cepat, maka organisasi dan staf harus dapat mengikuti
perkembangan tersebut agar tidak ketinggalan informasi. Pengembangan
organisasi belajar merupakan salah satu aktivitas utama pengembangan
Sumber Daya Manusia (SDM) untuk menciptakan SDM yang mampu belajar
setiap saat di lingkungan organisasi.
Setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat memahami
tentang konsep organisasi belajar dan implementasi organisasi belajar. Lebih
khusus, setelah mempelajari modul Anda diharapkan dapat menjelaskan:
1. pengertian organisasi belajar;
2. mengapa organisasi belajar;
3. implementasi organisasi belajar;
4. bagaimana membangun organisasi belajar;
5. organisasi perkembangan;
6. implementasi organisasi belajar dalam manajemen.
Kegiatan Belajar 1
Konsep Organisasi Belajar
M enjawab tantangan persaingan bisnis dalam era globalisasi dan

liberalisasi, setiap perusahaan dituntut untuk memiliki keunggulan
kompetitif yang didukung intelegensi organisasi untuk mengelola
pengetahuan melalui proses belajar berkelanjutan. Sejak diperkenalkan tahun
1990-an, organisasi belajar berperan membekali organisasi perusahaan
dengan basis pengetahuan dalam rangka memenangkan persaingan.
Organisasi belajar sangat diperlukan perusahaan terutama dalam menghadapi
perubahan lingkungan yang sangat cepat. Bagi para eksekutif dan manajer
yang menyadari pentingnya organisasi belajar pasti membutuhkan pedoman
yang jelas dan langkah-langkah yang praktis untuk merealisasikan organisasi
belajar dalam proses manajemen.
Pada kenyataannya organisasi belajar masih dipandang terlalu deskriptif
dan konseptual, sehingga mengalami kesulitan jika diterapkan secara aktual
dalam praktek manajemen di berbagai perusahaan. Hal ini akan menimbulkan
kekhawatiran bahwa organisasi belajar hanya akan menjadi wacana yang
sulit dipahami dan direalisasikan dalam praktek sehari-hari, apabila tidak
dilakukan redefinisi dan reorientasi konsep dan implementasi terhadap
organisasi belajar.
Dalam kesempatan ini akan diketengahkan mengenai redefinsi dan
strategi organisasi belajar dalam manajemen serta alternatif solusi
permasalahan yang dihadapi manajemen saat ini dan mendatang. Pedoman
implementasi organisasi belajar yang jelas dalam rangka mengembangkan
kapabilitas individual dan meningkatkan kinerja perusahaan. Selain itu, peran
dan tanggung jawab pemimpin untuk mendukung keberhasilan organisasi
belajar dalam menciptakan lingkungan yang kondusif bagi manajemen
menyeluruh.
A. PENGERTIAN ORGANISASI BELAJAR
Organisasi adalah suatu wadah tempat berkumpulnya lebih dari satu

orang yang memiliki tujuan yang sama, dan diikat oleh suatu kesepakatan
bersama. Organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan bersama secara efektif
dan efisien, yang sekaligus menjadi prinsip suatu organisasi. Efektivitas dan
efisiensi menjadi prinsip utama dalam sebuah organisasi, karena organisasi

menghadapi berbagai keterbatasan sumber daya. Oleh karena itu, salah satu
alasan dan tujuan seseorang bergabung ke dalam suatu organisasi adalah agar
upaya pencapaian tujuannya dapat dilakukan dengan efektif dan efisien.
Sekalipun ukuran efektivitas dan efisiensi masing-masing individu bisa
berbeda. Agar sebuah organisasi dapat bertahan dan berkembang di tengah
gelombang perubahan dan persaingan yang terjadi dalam lingkungannya,
maka organisasi harus menjadi organisasi belajar.
Pada dasarnya pengembangan organisasi belajar berperan membekali
organisasi perusahaan dengan basis pengetahuan dalam rangka
memenangkan persaingan. Organisasi belajar sangat diperlukan organisasi
terutama dalam menghadapi perubahan lingkungan yang sangat cepat. Bagi
para eksekutif dan manajer yang menyadari pentingnya organisasi belajar
pasti membutuhkan pedoman yang jelas dan langkah-langkah yang praktis
untuk merealisasikan organisasi belajar dalam proses manajemen.
Sebuah organisasi pembelajaran dapat digambarkan sebagai sebuah
organisasi di mana orang-orang secara terus menerus memperluas kapasitas
mereka untuk menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan, di mana
menggunakan pola pemikiran baru dan luas, di mana adanya kebebasan
dalam menentukan cita-cita dan di mana orang-orang terus belajar bagaimana
cara belajar bersama.
Peter Senge, mengemukakan definisi organisasi belajar sebagai suatu
disiplin untuk mengembangkan potensi kapabilitas individu dalam organisasi
yang dikenal dengan Disiplin Kelima (The Fifth Dicipline) sebagai berikut.
1. Berpikir Sistem (Systems Thinking)

Setiap usaha manusia, termasuk bisnis, merupakan sistem karena
senantiasa merupakan bagian dari jalinan tindakan atau peristiwa yang saling
berhubungan, meskipun hubungan itu tidak selalu tampak. Oleh karena itu
organisasi harus mampu melihat pola perubahan secara keseluruhan, dengan
cara berpikir bahwa segala usaha manusia saling berkaitan, saling
mempengaruhi dan membentuk sinergi.
Cara pandang, bahasa untuk menggambarkan dan memahami kekuatan
dan hubungan yang menentukan perilaku dari suatu sistem. Hal ini dapat
membantu untuk melihat bagaimana mengubah sistem secara efektif.
2. Penguasaan Pribadi (Personal Mastery)

Setiap orang harus mempunyai komitmen untuk belajar sepanjang hayat
dan sebagai anggota organisasi perlu mengembangkan potensinya secara
optimal. Penguasaan pribadi merupakan suatu disiplin yang antara lain
menunjukkan kemampuan untuk senantiasa mengklarifikasi dan mendalami
visi pribadi, memfokuskan energi, mengembangkan kesabaran, dan
memandang realitas secara objektif. Kenyataan menunjukkan bahwa
seseorang memasuki suatu organisasi dengan penuh semangat, tetapi setelah
merasa “mapan” dalam organisasi itu lalu kehilangan semangatnya. Oleh
karena itu, disiplin sangat penting artinya bahkan menjadi landasan untuk
organisasi belajar.
Belajar untuk memperluas kapasitas pribadi untuk mencapai hasil kerja
yang optimal dan menciptakan lingkungan organisasi yang mendukung
seluruh anggota untuk mengembangkan diri sesuai harapan.
3. Pola Mental (Mental Models)

Setiap orang mempunyai pola mental tentang bagaimana ia memandang
dunia di sekitarnya dan bertindak atas dasar asumsi atau generalisasi dari apa
yang dilihatnya itu. Sering kali seseorang tidak menyadari pola mental
mempengaruhi pikiran dan tindakannya. Oleh karena itu, setiap orang perlu
berpikir secara reflektif dan senantiasa memperbaiki gambaran internalnya
mengenai dunia sekitarnya, dan atas dasar itu bertindak dan mengambil
keputusan yang sesuai.
Proses merefleksikan diri dan meningkatkan gambaran diri tentang dunia
luar dan melihat bagaimana kemampuan dalam mengambil keputusan dan
tindakan.
4. Visi Bersama (Shared Vision)

Organisasi yang berhasil berusaha mempersatukan orang-orang
berdasarkan identitas yang sama dan perasaan senasib. Hal ini perlu
dijabarkan dalam suatu visi yang dimiliki bersama. Visi bersama bukan
sekedar rumusan keinginan suatu organisasi melainkan sesuatu yang
merupakan keinginan bersama. Visi bersama adalah komitmen dan tekad
dari semua orang dalam organisasi, bukan sekedar kepatuhan terhadap
pimpinan.
Membangun komitmen dalam kelompok dengan mengembangkan visi
bersama tentang masa depan yang akan diciptakan.
5. Belajar Beregu (Team Learning)

Dalam suatu regu atau tim telah terbukti bahwa regu dapat belajar
dengan menampilkan hasil jauh lebih berarti daripada jumlah kinerja
perorangan masing-masing anggotanya. Belajar beregu diawali dengan dialog
yang memungkinkan regu itu menemukan jati dirinya. Dengan dialog ini
berlangsung kegiatan belajar untuk memahami pola interaksi dan peran
masing-masing anggota dalam regu. Belajar beregu merupakan unsur
penting, karena - regu bukan perorangan - merupakan unit belajar utama
dalam organisasi. Mentransformasikan keahlian berpikir sehingga suatu
kelompok dapat mengembangkan kemampuan lebih besar dibandingkan
bekerja sendiri.
Organisasi belajar adalah kemampuan suatu organisasi untuk
meningkatkan kualitas kinerja para anggota agar dapat belajar dan
mengembangkan potensi secara berkelanjutan di tempat kerja dengan
berpikir sistem (system thinking), penguasaan pribadi (personal mastery),
pola mental (mental models), dan membangun visi bersama (building shared
vision) serta belajar secara beregu (team learning) sangatlah penting dalam
organisasi belajar.
Dewasa ini, para manajemen telah memberikan makna yang lebih
komprehensif tentang organisasi belajar. Pedler dan Dixon (dalam Beardwell
dan Holden, 2001) mendefinisikan organisasi belajar sebagai organisasi yang
memfasilitaskan pembelajaran bagi seluruh anggotanya dan
mentransformasikan secara sadar dalam konteks organisasi. Adapun maksud
dan tujuan penggunaan proses belajar pada level individual, kelompok, dan
organisasi adalah untuk terus menerus mentransformasikan organisasi untuk
memenuhi kepuasan stakeholder.
Michael Marquardt seperti dikutip Swanson dan Holton (2001)
mendefinisikan organisasi belajar sebagai suatu organisasi yang belajar
secara kolektif dan bersemangat, dan terus menerus mentransformasikan
dirinya pada pengumpulan, pengelolaan dan penggunaan pengetahuan yang
lebih baik bagi keberhasilan perusahaan. Memberdayakan sumber daya
manusianya baik di dalam atau di luar perusahaan untuk belajar sambil
bekerja. Memanfaatkan teknologi untuk mengoptimalkan baik pembelajaran
maupun produktivitas kerja.
Karakteristik organisasi belajar memiliki peranti-peranti yang berbeda
antara organisasi tradisional dan organisasi belajar seperti terlihat pada Tabel
7.1.
Tabel 7.1
Karakteristik Organisasi Belajar
Karakteristik Organisasi Tradisional Organisasi Belajar

Siapa yang belajar? Para manajer/karyawan yang Seluruh manajer/karyawan
ditunjuk dari semua unit kerja
Siapa yang mengajar? Pelatih atau nara sumber dari Atasan langsung, pelatih dan
luar nara sumber
Siapa yang ber- Departemen Diklat Setiap manajer/karyawan

tanggung jawab
Peranti belajar yang Kursus, magang, pelatihan Kursus, magang, rencana

digunakan? formal, bimbingan, rencana belajar, tim, mitra kerja,
pelatihan ukuran kinerja, refleksi
pribadi
Kapan belajar? Ketika dibutuhkan, saat Sepanjang hayat, untuk

orientasi atau sesuai jangka panjang
kebutuhan
Kompetensi apa yang Teknik Teknis dan manajerial,

dipelajari? hubungan pribadi,
bagaimana belajar
Di mana belajar? Ruang kelas, tempat kerja Ruang rapat, saat

melakukan pekerjaan, di
mana saja
Waktu? Untuk saat ini sesuai Untuk masa yang akan

kebutuhan datang
Motivasi? Ekstrinsik dan terpaksa Intrinsik dan semangat
Sumber: Braham, 2003
Berdasarkan uraian pada Tabel 7.1 ada beberapa pokok pikiran penting
yang mencirikan organisasi belajar sebagai berikut.
1. Adaptif terhadap lingkungan eksternal.
2. Meningkatkan kapabilitas untuk berubah secara berkelanjutan.
3. Mengembangkan kemampuan untuk belajar secara individual dan
kolektif.
4. Menggunakan hasil belajar untuk mencapai kinerja yang lebih baik.
Sebuah organisasi belajar dapat digambarkan sebagai sebuah organisasi

di mana orang-orang secara terus menerus memperluas kapasitas mereka
untuk menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan, di mana
menggunakan pola pemikiran baru dan luas, di mana adanya kebebasan
dalam menentukan cita-cita dan di mana orang-orang terus belajar bagaimana
cara belajar bersama.
Berikut ini beberapa karakteristik organisasi belajar yang dikaitkan
dengan manajemen dalam organisasi.
1. Misi dan Visi Organisasi dinyatakan dan dipahami secara luas oleh
anggota organisasi.
2. Mengalirkan Misi dan Visi ke Kelompok, Divisi, dan Departemen.
3. Misi dan Visi perusahaan merupakan inspirasi yang membimbing kinerja
setiap anggota organisasi.
4. Menyediakan pelatihan berkesinambungan bagi setiap anggota di setiap
tingkatan.
5. Para manajer mengalirkan jenis-jenis pelatihan kepada para anak
buahnya.
6. Mengembangkan budaya kerja dalam tim.
7. Memberdayakan pegawai agar mampu bekerja tanpa arahan langsung
dari manajer, atau melaksanakan “continuous improvement” berdasarkan
visi bersama.
8. Memelihara iklim keterbukaan.
9. Mendorong eksperimen-eksperimen kerja dan keberanian mengambil
risiko, dan mencegah saling menyalahkan.
10. Komunikasi terbuka agar semua pegawai “well-informed” (tidak percaya
pada rumor).
11. Memiliki mekanisme kesadaran untuk menyebarkan pengetahuan dan
pemahaman.
12. Keputusan diambil berdasarkan fakta.
13. Di semua level, diajarkan dan diaplikasikan cara mendiagnosis, analisis,
dan pengambilan keputusan.
14. Konstan menilai pasar, pesaing, lingkungan, dan mengevaluasi ulang
strategi-strateginya.
15. Mencobakan gagasan baru, menyebarkannya jika berhasil, atau
membuang dan memperbaikinya jika gagal.
16. Berinvestasi pada penelitian dan pengembangan (R&D).

17. Sering memperkenalkan proses kerja baru, produk dan pelayanan baru.
18. Secara konstan memperbaiki kapabilitas dan kinerja.
19. Memahami klien atau pelanggan, dan berdialog dengan mereka secara
berkesinambungan.
20. Menetapkan tujuan yang jelas, dan yakin tujuan tersebut diketahui oleh
semua orang.
21. Mendorong semua pegawai untuk secara konstan menantang kondisi
“status quo”.
22. Mengurangi permainan politik dalam organisasi.
23. Menghargai, menghargai, menghargai.
24. Memperpendek siklus waktu kerja di semua proses.
25. Tidak memelihara sikap “berpuas diri”.
26. Pegawai yang memiliki kepuasan kerja dan kebanggaan atas pekerjaan
tinggi.
27. Fokus pada pencegahan ketimbang perbaikan.
28. Melibatkan setiap orang dalam “continuous improvement”.
Untuk mengetahui apakah suatu organisasi dapat disebut sebagai

organisasi belajar, maka kita dapat melakukan tinjauan melalui pertanyaan-
pertanyaan sebagai berikut.
1. Apakah praktek terbaik dalam organisasi yang telah dilaksanakan?
2. Apakah standar yang digunakan dalam melaksanakan organisasi belajar?
3. Bagaimana karyawan dipromosikan? Siapa yang promosikan? Kriteria
apa yang digunakan dalam promosi?
4. Bagaimana karyawan mendapatkan pengetahuan, keterampilan dan
pengalaman dalam organisasi?
5. Apakah pelatihan karyawan dilakukan secara terencana dengan tujuan
yang jelas, sistematis, terukur serta berdasarkan analisis biaya dan
manfaat?
6. Apakah organisasi mengidentifikasi kebutuhan pengembangan
organisasi kompetensi karyawan?
7. Seberapa besar volume pertumbuhan kapasitas pengetahuan,
keterampilan dan pengalaman serta keahlian karyawan?
8. Berapakah harga pasar karyawan yang keluar dari organisasi?
Barbara J. Braham (2003) dalam bukunya Membentuk Organisasi yang

Mampu Belajar menjelaskan karakteristik organisasi belajar sebagai
organisasi yang mampu belajar sebagai berikut.
1. Pembelajaran merupakan bagian terpadu dari setiap aktivitas karyawan,
belajar sudah menjadi bagian dari tugas, bukan beban tambahan.
2. Pembelajaran adalah suatu proses, bukan suatu peristiwa.
3. Kerja sama adalah landasan dari semua hubungan kerja.
4. Setiap karyawan bertumbuh dan berkembang, dalam proses mengubah
organisasi.
5. Organisasi yang mampu belajar itu bersifat kreatif, setiap karyawan
membangun kembali organisasi.
6. Organisasi belajar dari dirinya sendiri, para karyawan mendidik
organisasi tentang efisiensi, inovasi dan mutu.
7. Menjadi bagian dari organisasi yang mampu belajar adalah
menyenangkan dan menggembirakan.
Berikut ini karakteristik organisasi yang mampu belajar dibandingkan

dengan organisasi tradisional yang mengajari seperti terlihat pada Tabel 7.2.
Tabel 7.2.
Karakteristik organisasi yang mampu belajar
Organisasi tradisional Organisasi yang mampu belajar

Karakteristik
yang mengajari
Siapa yang belajar? Para manajer/karyawan Seluruh manajer/karyawan dari
yang ditunjuk semua unit kerja
Siapa yang Pelatih atau nara sumber Atasan langsung, pelatih dan
mengajar? dari luar nara sumber
Siapa yang ber- Departemen Diklat Setiap manajer/karyawan
tanggung jawab Kursus, magang, pelatihan Kursus, magang, rencana belajar,
Peranti belajar yang formal, bimbingan, rencana tim, mitra kerja, ukuran kinerja,
digunakan? pelatihan refleksi pribadi
Kapan belajar? Ketika dibutuhkan, saat Sepanjang hayat, untuk jangka
Kompetensi apa yang orientasi atau sesuai panjang
dipelajari? kebutuhan Teknis dan manajerial, hubungan
Teknik pribadi, bagaimana belajar
Di mana belajar? Ruang kelas, tempat kerja Ruang rapat, saat melakukan
Waktu? Untuk saat ini sesuai pekerjaan, di mana saja
kebutuhan Untuk masa yang akan datang
Motivasi? Ekstrinsik dan terpaksa Intrinsik dan semangat
Sumber: Barbara Braham, 2003
B. MENGAPA ORGANISASI BELAJAR?
Secara umum dapat dikatakan bahwa organisasi belajar berperan

membekali organisasi dengan basis pengetahuan dalam rangka
memenangkan persaingan. Organisasi belajar sangat diperlukan organisasi
terutama dalam menghadapi perubahan lingkungan yang sangat cepat. Bagi
para eksekutif dan manajer yang menyadari pentingnya organisasi belajar
pasti membutuhkan pedoman yang jelas dan langkah-langkah yang praktis
untuk merealisasikan organisasi belajar dalam proses manajemen.
Dalam kaitan dengan pengembangan organisasi dan peningkatan kinerja,
Miarso (2002) mengemukakan beberapa alasan mengapa saat ini diperlukan
organisasi belajar. Pertama, dalam rangka pembangunan ekonomi yang
berkelanjutan, kita tidak lagi dapat mengandalkan pada tersedianya tenaga
kerja yang banyak dan murah, melainkan tenaga kerja yang terdidik dengan
baik, terlatih dengan baik dan menguasai informasi dengan baik (well
educated, well trained, and well informed). Perubahan organisasi untuk
menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan merupakan asas dari
organisasi belajar. Kedua, pengembangan organisasi yang lebih berorientasi
pada lingkungan internal dianggap tidak tepat lagi. Sejalan dengan gerakan
masyarakat informasi (information society), maka organisasi perlu menguasai
informasi mengenai lingkungan secara komprehensif. Organisasi
memerlukan lebih banyak tenaga kerja berpengetahuan (knowledge worker).
Perkembangan ekonomi lebih dilandaskan pada pengetahuan dengan tenaga
kerja berpengetahuan sebagai aset paling utama.
Konsep organisasi belajar muncul dalam konteks perubahan lingkungan
dan daya saing, di mana organisasi membutuhkan kompetensi dan
kepemimpinan untuk mentransformasi pengetahuan kepada seluruh anggota
organisasi. Dengan dukungan lingkungan organisasi belajar yang kondusif
diharapkan dapat diciptakan orang-orang yang berpengetahuan (knowledge
pople) dengan kompetensi yang dapat diandalkan. Selain itu dukungan
kepemimpinan yang memberdayakan (empowerement), artinya memberikan
pendelegasian dan dukungan positif kepada setiap anggota organisasi dalam
aktivitas pembelajaran dan memperbaiki kinerja.
Organisasi Belajar lebih dari sekedar pelatihan. Pelatihan membantu
seseorang mengembangkan keterampilan dalam bidang tertentu, sedangkan
organisasi belajar mengembangkan keterampilan dan pengetahuan pada
 EKMA4366/MODUL 7 7.11
tingkat yang lebih tinggi. Ada empat tipe pembelajaran yang dikembangkan
dalam organisasi belajar sebagai berikut.
1. Mempelajari fakta-fakta, pengetahuan, proses, dan prosedur.
Diaplikasikan pada situasi buruk yang telah diketahui.
2. Mempelajari keterampilan kerja baru yang bisa ditransfer ke situasi lain.
Diaplikasikan pada situasi baru yang memerlukan perubahan. Membawa
pakar dari luar organisasi merupakan cara yang bermanfaat.
3. Belajar beradaptasi. Diaplikasikan pada situasi yang lebih dinamis, di
mana perlu dikembangkan cara pemecahan masalah. Percobaan
(eksperimen), dan menarik pelajaran dari kegagalan dan keberhasilan
organisasi lain merupakan cara pembelajaran yang tepat.
4. Belajar mempelajari sesuatu. Di sini kita bicarakan inovasi dan
kreativitas; merancang masa depan, tidak sekedar beradaptasi. Jika
organisasi sudah mencapai tingkat ini maka yang dijadikan sasaran tidak
hanya pada organisasi, melainkan juga pada semangat industrial.
Keempat tipe pembelajaran tersebut dapat diaplikasikan ke tiga tingkat

peserta belajar: INDIVIDU – KELOMPOK – ORGANISASI. Semua
kontribusi dari hasil pengembangan organisasi belajar berpulang pada
kesiapan teknologi pembelajaran untuk menyesuaikan diri dengan perubahan.
Beberapa karakteristik dasar adalah bahwa pembelajaran berlangsung dalam
individu, kelompok, organisasi dan bahkan di masyarakat tempat organisasi
berinteraksi. Pembelajaran adalah proses yang dilakukan terus menerus
berinteraksi dengan pembelajaran, dan dijalankan secara paralel untuk
melakukan tugas. Hasil pembelajaran memiliki perubahan dalam
pengetahuan, kepercayaan dan perilaku. Pembelajaran meningkatkan
kapasitas keorganisasian untuk berinovasi dan berkembang. Organisasi telah
menggunakan sistem untuk menangkap dan membagi pembelajaran.
Sebuah pandangan yang menyeluruh terhadap organisasi pembelajaran
adalah organisasi merupakan sebuah tempat di mana pembelajaran dimulai
pada tingkat individu, dilanjutkan pada tingkat kelompok dan dikumpulkan,
disusun dan disimpan pada tingkatan proses dan sistem agar dibangun
dengan baik bahwa setiap orang yang datang dan berhubungan dengan
mereka mampu untuk ikut berpartisipasi dalam organisasi dengan sikap yang
konsisten.
L ATIHAN

1) Jelaskan pengertian organisasi belajar menurut Peter Senge!

2) Jelaskan perbedaan antara organisasi tradisional yang bersifat mengajari
dengan organisasi yang mampu belajar!

1) Pengertian organisasi belajar.
2) Perbedaan organisasi tradisional yang mengajari dan organisasi yang
mampu belajar.
R AN GKUMAN
Organisasi belajar adalah suatu disiplin untuk mengembangkan

potensi kapabilitas individu dalam organisasi yang dikenal dengan
Disiplin Kelima yang meliputi berpikir sistem, penguasaan pribadi, pola
mental, visi bersama dan belajar beregu.
Manfaat penting membangun organisasi belajar adalah mampu
menghadapi tantangan perubahan dalam segala aspek lingkungan
kehidupan dan menyesuaikan diri dengan perubahan agar tetap bertahan
dan berkembang, mencapai kinerja yang tinggi dan memenangkan
persaingan, dan memperbaiki kualitas dengan memunculkan inovasi.
Tipe pembelajaran yang dikembangkan dalam organisasi belajar yaitu
mempelajari fakta-fakta, pengetahuan, proses, dan prosedur,
mempelajari keterampilan kerja baru yang bisa ditransfer ke situasi lain,
belajar beradaptasi dan belajar mempelajari sesuatu.
 EKMA4366/MODUL 7 7.13
TE S FOR MATIF 1
1) Definisi organisasi belajar sebagai suatu disiplin untuk mengembangkan

potensi kapabilitas individu dalam organisasi yang dikenal dengan The
Fifth Dicipline. Pendapat tersebut dikemukakan oleh ....
A. Michael Marquardt
B. Richard Beckhard
C. Barbara Braham
D. Peter Senge
2) Organisasi harus mampu melihat pola perubahan secara keseluruhan,

dengan cara berpikir bahwa segala usaha manusia saling berkaitan,
saling mempengaruhi dan membentuk sinergi. Pernyataan tersebut
termasuk ke dalam salah satu The Fifth Dicipline, yaitu ....
A. visi bersama
B. berpikir sistem
C. pola mental
D. penguasaan pribadi
3) Organisasi belajar sebagai suatu organisasi yang belajar secara kolektif

dan bersemangat, dan terus menerus mentransformasikan dirinya pada
pengumpulan, pengelolaan dan penggunaan pengetahuan yang lebih baik
bagi keberhasilan perusahaan. Definisi organisasi belajar tersebut
dikemukakan oleh ....
A. Michael Marquardt
B. Richard Beckhard
C. Barbara Braham
D. Peter Senge
4) Berikut ini adalah empat tipe pembelajaran yang dikembangkan dalam

organisasi belajar, kecuali ....
A. mempelajari fakta-fakta, pengetahuan, proses, dan prosedur
B. belajar beradaptasi
C. mempelajari keterampilan kerja baru yang bisa ditransfer ke situasi
lain
D. mempelajari kepribadian orang lain
5) Berikut ini adalah manfaat pentingnya membangun organisasi belajar,

kecuali .…
A. mampu menghadapi tantangan perubahan dalam segala aspek
lingkungan kehidupan
B. menerapkan pengetahuan perilaku untuk meningkatkan efektivitas
organisasi
C. menyesuaikan diri dengan perubahan agar tetap bertahan dan
berkembang
D. mencapai kinerja yang tinggi dan memenangkan persaingan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4366/MODUL 7 7.15
Kegiatan Belajar 2
Implementasi Organisasi Belajar
P ada Kegiatan Belajar 1, kita telah membahas secara umum mengenai

pengertian dan konsep organisasi belajar, serta alasan mengapa
organisasi belajar penting bagi pengembangan organisasi dalam menghadapi
persaingan yang makin ketat. Pada Kegiatan Belajar 2, kita akan membahas
implementasi organisasi belajar khususnya bagaimana membangun
organisasi yang mampu belajar.
A. MEMBANGUN ORGANISASI BELAJAR
Memulai organisasi belajar dapat dilakukan dengan mulai dari atas –

membantu untuk memberikan daya dorong, mulai dari masalah kronis
(menahun) – selalu baik untuk memunculkan pemikiran, bentuk “Task
Force” – tapi masih memerlukan dorongan dan visi, mulai dengan
mendiagnosa organisasi – Divisi SDM dapat dijadikan konsultan, kaitkan
dengan proses yang sedang berlangsung, kaji ulang proses dan sistem yang
ada – audit untuk mengetahui “capability gap”, dan kembangkan sistem baru.
Di mana memulai membangun organisasi pembelajaran, dapat dimulai
dengan bekerja dengan komisi direktur, bekerja dengan divisi SDM,
membuat kerja sama dengan inisiatif manajemen, pengaturan arah tugas,
menjalankan sifat kehati-hatian dalam meningkatkan program
pengembangan, bekerja dengan siklus strategi siklus perencanaan, memulai
dengan diagnosis, mengawali dengan konferensi, fokus pada salah satu kunci
isu bisnis dan mengawali dalam satu divisi.
Secara praktis, Marquardt mengemukakan strategi untuk membangun
subsistem belajar yang dinamis sebagai berikut.
1. Mengembangkan program tindakan belajar melalui organisasi.
2. Meningkatkan kemampuan individu untuk belajar bagaimana belajar.
3. Mengembangkan disiplin dialog dalam organisasi.
4. Menciptakan rencana pengembangan karier untuk karyawan.
5. Membangun program pengembangan diri.
6. Membangun keterampilan belajar beregu.
7. Mendorong dan mempraktekkan berpikir sistem untuk mengantisipasi
belajar.
8. Mendorong/memperluas pola pikir (mindset) dan belajar perbedaan.

9. Mengubah pola mental relatif untuk belajar.
Menurut Marquardt, membangun organisasi belajar harus memahami

model sistem organisasi belajar. Adapun model sistem belajar terdiri dari
beberapa subsistem, yaitu Organisasi, Orang, Pengetahuan, dan Teknologi.
Setiap subsistem saling terkait dan saling mempengaruhi. Jika sebuah
subsistem terganggu atau absen maka subsistem lain akan terpengaruh secara
signifikan. Dalam organisasi belajar ada tiga tingkatan belajar atau level of
learning yang terdiri dari:
1. Belajar Individual (Individual Learning)
Belajar individual adalah perubahan keterampilan, pengetahuan, dan
sikap serta nilai yang diperoleh seseorang melalui proses belajar mandiri,
belajar berbasis teknologi, dan observasi.
2. Belajar Kelompok (Group or Team Learning)
Belajar kelompok adalah peningkatan pengetahuan, keterampilan dan
kompetensi oleh dan dalam kelompok.
3. Belajar Organisasi (Organizational Learning)
Belajar dalam organisasi adalah peningkatan intelektual dan kapabilitas
produksi yang diperoleh dari komitmen organisasi dan kesempatan untuk
melakukan perbaikan secara berkelanjutan.
Manfaat dan pentingnya membangun organisasi belajar adalah mampu

menghadapi tantangan perubahan dalam segala aspek lingkungan kehidupan
dan menyesuaikan diri dengan perubahan agar tetap bertahan dan
berkembang, mencapai kinerja yang tinggi dan memenangkan persaingan,
dan memperbaiki kualitas dengan memunculkan inovasi.
Organisasi belajar menggunakan prinsip pembagian kepemimpinan
untuk memaksimalkan sumber daya dan mengembangkan kapasitas
kepemimpinan antar individu. Organisasi dapat digambarkan organisasi yang
terus belajar dan berubah dengan sendirinya. Penjelasan mengenai
perkembangan kepemimpinan menganggap pemimpin sebagai seorang
pelatih, fasilitator dan pemandu. Gambaran mengenai kepemimpinan telah
bergeser dari ahli, pengarah, dan pengendali menjadi katalisator, pemberi
informasi dan koordinator.
Kepemimpinan dalam organisasi pembelajaran berlandaskan pada kerja
sama dan pendekatan kerja sama antar sesama rekan kerja.
 EKMA4366/MODUL 7 7.17
Individu dan tindakan mereka merupakan dasar dari organisasi

pembelajaran. Budaya organisasi, termasuk sejarah organisasi, visi dan misi,
kebijakan resmi maupun tidak resmi dan tata cara, membentuk konteks bagi
tindakan yang dilakukan oleh individu dan dampak yang dihasilkan oleh
tindakan tersebut.
Organisasi yang belajar bersama dengan sungguh-sungguh dan
senantiasa mentransformasikan diri dengan mengumpulkan, mengelola dan
menggunakan pengetahuan untuk keberhasilan. Memberdayakan orang-orang
baik di dalam maupun di luar organisasi, belajar sambil bekerja. ’Acquiring
and applying knowledge, skills, values, beliefs and attitudes that enhance the
maintenance, growth and development of the organization’.
Inti organisasi belajar adalah kemampuan organisasi untuk
memanfaatkan kapasitas mental dari semua anggotanya guna menciptakan
sejenis proses yang akan menyempurnakan organisasi .
Selanjutnya kita dapat menjelaskan organisasi belajar secara lebih
komprehensif. Organisasi belajar adalah organisasi yang di dalamnya
terdapat sistem, mekanisme, dan proses, yang digunakan secara berkelanjutan
oleh anggota-anggotanya guna meningkatkan kapabilitas sehingga mampu
mencapai sasaran pribadinya dan komunitas di mana dia berpartisipasi.
Berikut ini akan dibahas bagaimana pendekatan yang digunakan dalam
membangun organisasi belajar dan pemanfaatan teknologi informasi untuk
membangun organisasi belajar yang lebih efektif dan efisien..
1. Pendekatan dalam Membangun Organisasi Belajar

Pendekatan yang digunakan dalam membangun organisasi belajar
meliputi pendekatan sistem, pendekatan sistematik dan pengembangan
organisasi sebagai berikut.
a. Pendekatan Sistem
Dalam pendekatan sistem dilakukan dengan cara mengidentifikasikan
kebutuhan, analisis perilaku masyarakat, mengembangkan tujuan khusus,
strategi/bahan, perencanaan, dan lain-lain.
b. Pendekatan Sistematik
Dalam pendekatan sistematik dilakukan dengan cara berurutan dan
terarah dalam usaha memecahkan persoalan.
c. Pengembangan Organisasi
Dilakukan dengan berbagai cara atau model. Salah satu model itu
dikemukakan oleh Robert Blake dan Jane S Mouton. Model bertolak pada
delapan asumsi sebagai berikut.
1) Pengembangan meliputi perorangan, keanggotaan dan organisasi yang
semuanya terkait dan merupakan keseluruhan sistem pengembangan.
2) Perubahan yang efektif dan efisien perlu dilakukan secara sistematik
dengan lebih dulu menerapkan apa yang terwujud dalam waktu tertentu.
3) Perilaku manusia dan kegiatan organisasi saling berinteraksi yang
mungkin dapat menghambat atau sebaliknya meningkatkan kinerja.
4) Pendidikan dan pelatihan harus terjalin agar pengembangan dapat
efektif.
5) Penalaran dan emosi saling berkaitan, karena itu kedua hal itu harus
dimasukkan dalam pengembangan.
6) Hubungan atasan dan bawahan dalam organisasi harus terbuka dan
memungkinkan komunikasi timbal balik.
7) Perlu diciptakannya peluang dari dalam organisasi sendiri untuk
berprakarsa, dan tidak mengandalkan konsultan dari luar.
8) Setiap orang pada dasarnya ingin berpartisipasi atau terlibat dalam
keputusan yang menyangkut dirinya.
2. Teknologi Informasi dalam Membangun Organisasi Belajar

Kemajuan teknologi informasi khususnya yang berbasis elektronik untuk
mengelola pengetahuan dalam organisasi perlu dimanfaatkan secara optimal.
Pemanfaatan teknologi informasi untuk pengelolaan pengetahuan dalam
konteks organisasi belajar dan pengembangan dapat dilakukan antara lain:
a. Membangun e-literacy dari seluruh karyawan untuk meningkatkan
kesadaran dan pemahaman akan pentingnya pemanfaatan teknologi
informasi dan komunikasi. Aplikasi teknologi informasi sebaiknya
dimanfaatkan dalam berbagai aktivitas khususnya dalam pembelajaran
melalui e-learning atau e-training.
b. Aplikasi teknologi informasi secara on-line system dengan menggunakan
intranet yang memberikan kemudahan untuk berbagi informasi ke
seluruh karyawan. Misalnya informasi internal seperti data karyawan,
sistem dan prosedur kerja, peraturan ketenagakerjaan, keputusan
manajemen, saran dan pendapat karyawan, serta informasi eksternal
seperti jadwal perjalanan, acara hiburan, daftar rumah sakit dan dokter.
 EKMA4366/MODUL 7 7.19
Dengan adanya intranet akan membantu karyawan memahami

perusahaan secara cepat dan akurat, dan sebaliknya manajemen dapat
mengambil keputusan-keputusan berdasarkan informasi yang andal.
c. Guna mendukung economic and businees literacy kepada seluruh
karyawan dan mengomunikasikan visi dan sasaran bisnis perusahaan
secara efektif agar dapat belajar membuat keputusan yang lebih baik,
maka perlu digunakan suatu peta belajar (learning map). Peta belajar
menggambarkan strategi atau proses bisnis yang pokok.
d. Untuk lebih mendayagunakan fungsi-fungsi organisasi belajar dan
pengembangan dalam meningkatkan efektivitas dan efisiensi manajemen
perusahaan, maka dapat pula membangun website pada setiap unit kerja
yang disinergiskan menjadi organization portal untuk meningkatkan
kinerja perusahaan.
e. Kebijakan manajemen yang menerapkan teknologi informasi untuk
komunikasi perlu disosialisasikan kepada seluruh karyawan, misalnya
penggunaan e-mail seharusnya dilakukan untuk setiap komunikasi antara
manajer dan karyawan, misalnya pada rapat, konferensi atau surat
edaran.
Menurut Senge (1990), kerja nyata dari membangun organisasi belajar

adalah bekerja dalam lingkaran kedalaman belajar. Perkembangan dari
lingkaran kedalaman belajar sangatlah penting bagi organisasi belajar. Hal ini
tidak saja meliputi perkembangan kapasitas baru tapi juga pemikiran yang
fundamental baik secara individu maupun kolektif. Lingkaran kedalaman
belajar bergerak ketika kita dapat melakukan sesuatu yang sebelumnya kita
tidak dapat melakukannya. Yang dimaksud dalam lingkaran tersebut adalah
kemampuan dan keterampilan baru menghasilkan kesadaran-kesadaran dan
sensibilitas dan juga di dalamnya membangun sikap dan kepercayaan.
Kemampuan dan keterampilan baru bukan hanya diperoleh dalam
lingkup yang spesifik pada kemampuan untuk menghasilkan materi-materi
instruksi diri sendiri. Hal ini dapat diperluas sejak kemampuan dibangun
untuk menyebarkan visi dan untuk mengaplikasikan sistem berpikir dalam
berbagai macam penyelesaian masalah. Kemampuan dan keterampilan dapat
menghasilkan kesadaran-kesadaran baru dan sensibilitas dalam interaksi
dengan anggota yang lain. Lingkaran kedalaman belajar adalah sulit untuk
diprakarsai. Hal ini membutuhkan waktu untuk menguasai aktivitas belajar
yang berkesinambungan.
B. ORGANISASI PERKEMBANGAN
Gilley dan Maycunich (2000) dalam Beyond the Learning Organization

mengajukan alternatif strategi sebagai evolusi dari Organisasi Tradisional
(Traditional Organization) menuju ke Organisasi Belajar (Learning
Organization) dan akhirnya sampai ke Organisasi Perkembangan
(Developmental Organization). Organisasi pengembangan dapat dikatakan
sebagai redefinisi dan reinvensi dari organisasi belajar ditentukan oleh dua
variabel yang penting yaitu:
1. Penekanan pada pertumbuhan dan perkembangan karyawan;
2. Dampak pada perbaruan organisasi dan kesiapan kompetitif.
Organisasi perkembangan yang diimplementasikan secara efektif dapat

memberikan manfaat yang besar bagi organisasi dan karyawan seperti terlihat
pada Tabel 7.3.
Tabel 7.3
Manfaat Organisasi Pengembangan
Manfaat bagi Organisasi Manfaat bagi Karyawan

· Lingkungan kerja kondusif · Lingkungan dinamis dan proaktif
· Karyawan yang kompeten · Belajar seumur hidup
· Komitmen karyawan · Kepuasan kerja
· Sinergi · Partisipasi lebih besar
· Mencapai sasaran dan target · Kesempatan yang sama
· Meningkatkan produktivitas dan kinerja · Perbaikan kepercayaan diri
· Pertumbuhan berkelanjutan · Kompensasi dan imbalan lebih besar
· Perbaikan rencana suksesi dan karier · Semangat kewirausahaan
· Meningkatkan kapabilitas organisasi · Perbaruan organisasi dan kesiapan bersaing
· Kesiapan pengembangan · Mengatasi depresi karyawan
Terdapat langkah-langkah untuk membangun organisasi perkembangan

untuk menuju kesiapan daya saing organisasi, yaitu:
1. Menentukan kapabilitas kepemimpinan organisasi pengembangan yang
berorientasi pada dalam diri (intrinsik), karyawan, kinerja, tim dan
organisasi.
2. Merekrut, menyeleksi dan melatih pemimpin dan manajer
pengembangan.
 EKMA4366/MODUL 7 7.21
3. Menerapkan prinsip-prinsip kepemimpinan pengembangan, yaitu

akuntabilitas pribadi, dipercaya, penasihat karyawan, menghargai
karyawan, kemitraan, perbaikan kinerja organisasi, komunikasi efektif,
berorientasi organisasi, berpikir holistik, dan pengabdi organisasi.
4. Menghubungkan inisiatif pertumbuhan dan perkembangan dengan
strategi, sasaran dan target bisnis organisasi.
5. Menentukan kapabilitas organisasi dan kesiapan untuk melakukan
perubahan.
6. Mentransformasikan para manajer menjadi ahli bagi pertumbuhan dan
perkembangan karyawan.
7. Menentukan kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT)
dari sistem organisasi.
8. Merekayasa divisi SDM termasuk praktek dan profesionalnya.
9. Menerapkan perencanaan SDM, rekrutmen dan proses seleksi untuk
memperoleh karyawan dengan kesiapan tumbuh dan berkembang.
10. Mengimplementasikan pendekatan belajar berkembang.
11. Menciptakan program pengembangan karier yang membangun kekuatan
dan membina kelemahan karyawan.
12. Mengimplementasikan keselarasan kinerja pada level organisasional dan
level individual.
13. Disain ulang program kompensasi dan imbalan untuk mendukung
kepuasan kerja.
14. Mengevaluasi dampak dan kegunaan pendekatan organisasi
perkembangan terhadap peluang bisnis jangka panjang (Gilley &
Maycunich, 2000).
C. IMPLEMENTASI ORGANISASI BELAJAR DALAM

MANAJEMEN
Swanson dan Holton (2001) menyimpulkan organisasi belajar sebagai

strategi untuk meningkatkan kinerja yang dipengaruhi oleh faktor belajar,
faktor strategi organisasi belajar dan faktor inovasi, sebagai berikut.
1. Belajar, khususnya perbaikan belajar pada level tim dan organisasi akan
meningkatkan inovasi organisasi.
2. Penerimaan strategi organisasi belajar yang sesuai bagi organisasi untuk
memasuki pasar di mana inovasi menjadi penggerak kinerja pokok (key
performance driver).
3. Inovasi diharapkan menghasilkan perbaikan hasil kinerja (performance

outcome) yang akan meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi.
Watkins dan Marsick (dalam Swanson dan Holton, 2001)

mengemukakan bahwa belajar sebagai proses yang berkelanjutan dan
menghasilkan perubahan dalam pengetahuan, keyakinan dan perilaku. Dalam
suatu organisasi belajar, proses belajar merupakan aktivitas sosial yang
terjadi pada level individual, kelompok dan organisasional. Sehingga untuk
membentuk basis strategi organisasi yang mendukung belajar, perubahan dan
peningkatan kinerja, maka diperlukan enam imperatif yang menyerupai lima
disiplin dari Senge, yaitu:
1. Menciptakan kesempatan untuk belajar berkelanjutan;
2. Meningkatkan dialog dan penemuan inovatif;
3. Mendorong kolaborasi / kemitraan dan belajar beregu;
4. Menyusun sistem untuk terjadinya belajar bersama;
5. Memberdayakan tenaga kerja menuju visi bersama;
6. Membuka hubungan organisasi dengan lingkungannya.
Dalam rangka mengimplementasikan organisasi belajar dan

pengembangan dalam organisasi dan manajemen secara terintegrasi
diperlukan analisis kebutuhan pembelajaran dan kompetensi, antara lain apa
pembelajaran yang dibutuhkan, siapa yang membutuhkan, kompetensi apa
yang ingin dicapai serta bagaimana mengukur keberhasilan pembelajaran.
Hasil analisis kebutuhan pembelajaran dapat dimanfaatkan untuk menyusun
program-program pembelajaran dan implementasinya, kemudian mengukur
tingkat keberhasilan serta dampaknya terhadap kinerja perusahaan.
Peran dan tanggung jawab pemimpin menjadi kunci keberhasilan bagi
implementasi organisasi belajar dalam manajemen perusahaan. Pada
dasarnya belajar merupakan tanggung jawab semua pihak, tetapi pemimpin
dapat memberikan bantuan dengan menciptakan lingkungan yang kondusif
untuk mendorong pembelajaran bagi seluruh karyawan.
Barbara J. Braham (2003) menyebutkan istilah learner friendly bagi
pemimpin perusahaan yang mendukung organisasi belajar dan
pengembangan dengan menginvestasikan waktu untuk belajar, menjadikan
belajar sebagai nilai dan budaya kerja, menyediakan fasilitas belajar,
memperlakukan pekerjaan sebagai pembelajaran, menganggap kesalahan
 EKMA4366/MODUL 7 7.23
sebagai kesempatan belajar dan memberikan penghargaan bagi karyawan

yang belajar.
Berdasarkan pengalamannya memimpin bank BUMN, Moeljono (2003)
menyimpulkan bahwa kepemimpinan tidak dapat diajarkan (be taught) tetapi
kepemimpinan hanya dapat dipelajari (be learn). Kepemimpinan yang efektif
pada akhirnya adalah situasional didukung oleh sifat kepribadian (trait), dan
transformasional yang didukung profesionalitas serta etika. Karakteristik
kepemimpinan memiliki nilai-nilai universal, seperti diajarkan Ki Hajar
Dewantara, yakni Ing Ngarsa Sung Tulada (to lead), Ing Madya Mangun
Karsa (to inspire), dan Tut Wuri Handayani (to motivate). Kepemimpinan
yang baik bagi organisasi belajar adalah membina hubungan kemitraan antara
atasan dan bawahannya, artinya pemimpin tidak “menggurui” melainkan
sama-sama belajar.
Untuk menjamin keberhasilan terjadinya transformasi menuju organisasi
yang mampu belajar dan berkembang, maka semua pihak dalam organisasi
memiliki peran dan tanggung jawab sama penting, mulai dari manajer
puncak, manajer lini sampai dengan karyawan. Manajer puncak perlu
memberikan pedoman dan arahan mengenai perubahan, manajer lini
membentuk komitmen, mengembangkan struktur dan sistem dan
mengupayakan perubahan yang permanen, sedangkan karyawan berupaya
memahami visi dan memotivasi diri untuk perubahan.
Studi Kasus 1
General Electric Appliances (GEA) adalah satu contoh perusahaan yang
telah membangun kemitraan dalam belajar dengan pelanggannya. General
Electric (US) memproduksi alat-alat utama yang dijual kepada pengecer,
kemudian menyalurkannya kepada pelanggan individual.
Pada tahun 1992, perusahaan memutuskan untuk lebih mempelajari
aspek pemasaran melalui sudut pandang penyalur berupa usaha keluarga
kecil yang berjuang untuk hidup. Berdasarkan informasi ini, GEA memulai
kegiatan pembelajaran bersama dengan para pengecer. Perusahaan membuat
sebuah buku untuk para pengecer dengan judul “Mayor Appliance Retailing”.
Buku ini dirancang untuk membantu para pengecer mengelola usaha kecil
mereka secara lebih baik.
Cara ini merupakan langkah pertama dalam sebuah kemitraan belajar
yang berlangsung terus menerus. Bentuk kemitraan ini telah menjadi model
kerja sama dalam mencapai tujuan bersama. Saat ini banyak pengecer
berkonsultasi dengan perwakilan GE tentang rencana keuangan eceran

mereka. Sementara GE terus belajar pada pelanggannya, perusahaan menjadi
semakin baik dalam menemukan kebutuhan para pelanggannya (Braham,
2001).
Studi Kasus 2
Pier 1, importir barang unik selama 12 tahun, adalah satu contoh
perusahaan yang pelatihannya telah bergerak dari kiri ke ujung kanan garis
kontinum. Ketika pengecer lainnya mulai menjajakan barang dagangan
sejenis, Pier semakin sulit menguasai pasar. Setelah melakukan beberapa
survei pelanggan, perusahaan tersebut memutuskan untuk meningkatkan
penjualan dan keahlian layanannya.
Langkah pertama adalah program pelatihan menggunakan buku maupun
video tentang “Quality Customer Services”. Sekalipun produknya standar,
program tersebut dipakai sebagai ajang untuk memecahkan masalah, bukan
sebagai bagian dari program yang terpadu, berkelas dan terpakai.
Berikutnya, Pier 1 bekerja sama dengan perusahaan lain untuk
merancang program penjualan sesuai pesanan. Program tersebut diikuti dan
dibantu oleh semua eksekutif sebelum diserahkan kepada para manajer toko
di 25 wilayah oleh tim yang terdiri atas berbagai disiplin ilmu. Program itu
menandakan adanya pergantian fokus dari barang dagangan ke menjual dan
melayani. Setelah manajer dilatih, maka asisten manajer pun dilatih. Para
manajer dan asisten manajer menjadi tenaga-tenaga pelatihan yang
memperkenalkan keahlian dan fokus baru perusahaan kepada 10.000 mitra.
Program pelatihan telah mengubah suatu peristiwa yang diperjuangkan oleh
bagian pelatihan, menjadi proses yang terintegrasi serta dimiliki oleh setiap
orang, mulai dari eksekutif senior sampai ke mitra perorangan.
Akhir-akhir ini, bagian pelatihan Pier 1 menyusun video newsletter
untuk mendukung pelatihan yang sedang berlangsung. Dalam segala hal,
newsletter terlihat sama dengan program buku pertama Pier 1. Perbedaannya
adalah saat ini belajar terintegrasi ke dalam program perusahaan, dan setiap
orang mempunyai program, tidak hanya bagian pelatihan. Tujuan pelatihan
adalah pengembangan berkelanjutan terhadap kemampuan menjual dan
melayani karyawan. Pier 1 terus bergerak menuju ujung kanan kontinum
(Braham, 2001).
 EKMA4366/MODUL 7 7.25
L ATIHAN

1) Jelaskan bagaimana strategi membangun organisasi belajar!
2) Jelaskan langkah-langkah membangun organisasi perkembangan untuk
meningkatkan daya saing organisasi!

1) Strategi membangun organisasi belajar;
2) Langkah-langkah membangun organisasi perkembangan.
R AN GKUMAN
Pembelajaran merupakan salah satu faktor yang mendukung

perusahaan agar mampu beradaptasi terhadap perubahan lingkungan dan
mencapai keunggulan kompetitif melalui peningkatan intelegensi
organisasi. Organisasi belajar dapat diimplementasikan untuk perbaikan
strategi manajemen dan meningkatkan efektivitas kinerja.
Dalam mengimplementasikan organisasi belajar dan organisasi
perkembangan di organisasi secara terintegrasi diperlukan analisis
kebutuhan pembelajaran dan kompetensi, antara lain apa pembelajaran
yang dibutuhkan, siapa yang membutuhkan, kompetensi apa yang ingin
dicapai serta bagaimana mengukur keberhasilan pembelajaran. Hasil
analisis kebutuhan pembelajaran tersebut dapat dimanfaatkan untuk
menyusun program-program pembelajaran dan implementasinya.
Organisasi belajar sebagai strategi untuk meningkatkan kinerja
dipengaruhi oleh faktor belajar, faktor strategi organisasi belajar dan
faktor inovasi.
TE S FOR MATIF 2
1) Menurut Marquardt model sistem belajar dalam organisasi belajar terdiri

atas 4 subsistem yaitu ....
A. organisasi, orang, pengetahuan, dan teknologi
B. organisasi, struktur, pengetahuan, dan teknologi
C. budaya, orang, prosedur, dan teknologi
D. budaya, orang, prosedur, dan lingkungan
2) Berikut ini adalah manfaat pentingnya membangun organisasi belajar,

kecuali …
A. mampu menghadapi tantangan perubahan dalam segala aspek
lingkungan kehidupan
B. menerapkan pengetahuan prilaku untuk meningkatkan efektivitas
organisasi
C. menyesuaikan diri dengan perubahan agar tetap bertahan dan
berkembang
D. mencapai kinerja yang tinggi dan memenangkan persaingan
3) Perubahan keterampilan, pemahaman, pengetahuan, dan sikap serta nilai

yang diperoleh seseorang melalui proses belajar mandiri, belajar berbasis
teknologi, dan observasi. Pernyataan tersebut merupakan pengertian
dari ....
A. belajar kelompok
B. belajar individual
C. belajar organisasi
D. belajar keterampilan
4) Peningkatan intelektual dan kapabilitas produksi yang diperoleh dari

komitmen organisasi dan kesempatan untuk melakukan perbaikan secara
berkelanjutan. Pernyataan tersebut merupakan pengertian dari ....
A. belajar kelompok
B. belajar individual
C. belajar organisasi
D. belajar keterampilan
 EKMA4366/MODUL 7 7.27
5) Langkah-langkah untuk membangun organisasi perkembangan untuk

menuju kesiapan daya saing organisasi, kecuali ….
A. menentukan kapabilitas kepemimpinan organisasi pengembangan
yang berorientasi pada dalam diri (intrinsik), karyawan, kinerja, tim
dan organisasi
B. merekrut, menyeleksi, dan melatih pemimpin dan manajer
pengembangan
C. menerapkan prinsip-prinsip manajemen mutu terpadu (TQM) untuk
menjamin kepuasan anggota organisasi
D. menghubungkan inisiatif pertumbuhan dan perkembangan dengan
strategi, sasaran, dan target bisnis organisasi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) D 1) A
2) B 2) B
3) A 3) B
4) D 4) C
5) B 5) C
 EKMA4366/MODUL 7 7.29
Daftar Pustaka
Beardwell, Ian & Holden, Len. (2001). Human Resource Management: A

Contemporary Approach. London: Prentice Hall.
Braham, Barbara J. (2003). Creating A Learning Organisation, Terjemahan

dari The Fast-Track MBA Series. Jakarta: Elex Media Komputindo.
Gilley, Jerry W. & Maycunich, Ann. (2000). Beyond the Learning

Organization. Massachusetts: Persus Books.
Hasan Mustafa, Organisasi belajar dalam ekonomi global, 2001,

home.unpar.ac.id.
Miarso, Yusufhadi. (2000). Peran Teknologi Pembelajaran Dalam

Organisasi Belajar, Makalah yang disampaikan pada Seminar Nasional
Teknologi Pembelajaran. Jakarta.
Moeljono, Djokosantoso. (2003). Beyond Leadership, 12 Konsep

Kepemimpinan. Jakarta: Elex Media Komputindo Gramedia.
Robbins, Stephen P. (2002). Perilaku Organisasi, Versi Bahasa Indonesia.

Jakarta: Prenhallindo.
Swanson, Richard A & Holton, Elwood, F. (2001). Foundation of Human

Resource Development. San Fransisco: Berrett-Koehler Publisher, Inc.
Modul 8
Pengembangan Karier
PE N D AHUL U AN
B anyak ahli seringkali mendefinisikan karier sebagai suatu proses dari

konsep yang tidak statis dan belum final. Mereka cenderung
mendefinisikan karier sebagai “perjalanan pekerjaan seorang karyawan di
dalam organisasi”. Perjalanan ini dimulai sejak seseorang diterima sebagai
karyawan baru, dan berakhir pada saat ia tidak bekerja lagi dalam organisasi
tersebut. Haneman et al. (1983) menyatakan bahwa “Perjalanan karier
seorang karyawan dimulai pada saat ia menerima pekerjaan di suatu
organisasi dan mungkin akan berlangsung beberapa jam saja atau beberapa
hari, atau mungkin berlanjut hingga yang bersangkutan pensiun. Perjalanan
karier ini bisa saja berlangsung di satu pekerjaan dalam satu lokasi, atau
melibatkan sejumlah pekerjaan yang tersebar di seluruh nusantara atau
bahkan mungkin di berbagai penjuru dunia”. Soetjipto, dkk. (2002)
menyatakan bahwa karier merupakan bagian dari perjalanan hidup seseorang,
bahkan bagi sebagian orang merupakan suatu tujuan hidup. Setiap orang
mempunyai hak dan kewajiban untuk sukses mencapai karier yang baik.
Karier sebagai sarana untuk membantu seseorang menemukan secara jelas
keahlian, nilai, dan tujuan kariernya, serta kebutuhan untuk
pengembangannya yang meliputi merancang tujuan karier, mengevaluasinya
secara kontinyu, serta merevisi dan meningkatkan rancangannya.
Bagi Handoko (2000), karier adalah semua pekerjaan atau jabatan yang
ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Dengan demikian
karier menunjukkan perkembangan para karyawan secara individual dalam
jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja
dalam suatu organisasi. Daniel C. Feldam dan Hugh J. Arnold (dalam
Moekijat, 1995) mengemukakan istilah karier sebagai berikut.
1. Istilah karier tidak hanya berhubungan dengan individu yang memiliki
pekerjaan berstatus tinggi atau yang mendapat kemajuan cepat. Istilah
karier telah “didemokratisasi” yang menunjukkan serangkaian atau
urutan pekerjaan/jabatan yang dipegang oleh orang-orang selama riwayat

pekerjaannya (tidak melihat tingkat pekerjaan atau tingkat
organisasinya).
2. Istilah karier tidak hanya menunjukkan perubahan pekerjaan gerak
vertikal naik dalam suatu organisasi. Meskipun sebagian besar
karyawan berusaha mencapai kemajuan, akan tetapi semakin banyak
orang yang menolak pekerjaan yang lebih berat tanggung jawabnya dan
tetap dalam jabatan yang sekarang dipegang dan disukainya. Bahkan
sekarang banyak gerakan karier ke samping atau secara horizontal dan
kadang-kadang ke bawah.
3. Istilah karier tidak lagi mempunyai arti yang sama dalam suatu
pekerjaan, suatu mata pencaharian, atau suatu organisasi. Sekarang
terdapat fakta-fakta bahwa semakin lama semakin banyak individu yang
mengalami apa yang disebut multikarier yaitu jalur-jalur karier yang
mengandung dua atau tiga bidang yang berlainan dan dua atau tiga
organisasi yang berlainan pula.
4. Sekarang tidak ada lagi anggapan bahwa organisasi dapat
mengendalikan karier individu secara sepihak. Untuk memelihara
karyawan yang potensial, organisasi harus lebih tanggap terhadap
tuntutan individu dan kebutuhan karyawan-karyawan.
Pemikiran Gibson, dkk. (1995) telah memperjelas bahwa karier adalah

rangkaian sikap dan perilaku yang berkaitan dengan pengalaman dan
aktivitas kerja selama rentang waktu kehidupan seseorang dan rangkaian
aktivitas kerja yang terus berkelanjutan. Dengan demikian dalam berkarier
seorang individu mempunyai banyak pilihan dari berbagai kesempatan yang
dimilikinya. Jika ditinjau dari sudut pandang organisasi, karier melibatkan
proses di mana organisasi memperbaharui dirinya sendiri untuk menuju
efektivitas pengembangan karier.
Berbeda dengan Gibson dkk., Greenhaus (1987) yang dikutip oleh
Irianto (2001) menggunakan dua pendekatan untuk memahami makna karier,
yaitu pendekatan pertama memandang karier sebagai pemilikan (a property)
dan atau dari suatu pekerjaan (occupation). Pendekatan ini melihat karier
sebagai jalur mobilitas di dalam organisasi yang bersifat tunggal, seperti jalur
karier di dalam fungsi marketing yaitu menjadi sales representative, manajer
produk, manajer marketing distrik, manajer marketing regional, dan wakil
presiden divisional marketing dengan berbagai macam tugas dan fungsi pada
setiap jabatan tersebut. Pendekatan kedua melihat karier sebagai suatu

properti atau kualitas individual dan bukan pekerjaan (occupation).
Pendekatan ini memandang bahwa karier merupakan perubahan-perubahan
nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi pada setiap individu atau pegawai.
Berdasarkan kedua pendekatan tersebut Greenhaus mendefinisikan
karier sebagai pola pengalaman berdasarkan pekerjaan (work-related
experiences) yang merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang dialami
oleh setiap individu atau pegawai dan secara luas dapat dirinci ke dalam
peristiwa yang objektif (objective events). Salah satu contoh untuk
menjelaskannya adalah melalui serangkaian posisi jabatan atau pekerjaan,
tugas, atau kegiatan pekerjaan, dan keputusan yang berkaitan dengan
pekerjaan (work-related decisions). Di samping itu juga berkenaan dengan
interpretasi subyektif tentang peristiwa yang berkaitan dengan pekerjaan
(work-related events), baik pada masa lalu, kini dan mendatang seperti
aspirasi pekerjaan, harapan, nilai, kebutuhan dan perasaan tentang
pengalaman pekerjaan tertentu.
Irianto sendiri (2001), menyatakan bahwa pengertian karier mencakup
sejumlah elemen obyektif dan subyektif. Elemen obyektif berkenaan dengan
kebijakan-kebijakan pekerjaan atau posisi jabatan yang ditentukan organisasi,
sedangkan elemen subyektif menunjuk pada kemampuan seseorang dalam
mengelola karier dengan mengubah lingkungan obyektif (misalnya dengan
mengubah pekerjaan/jabatan) atau memodifikasi persepsi subyektif tentang
suatu situasi (misalnya dengan mengubah harapan). Simamora (2001)
berpendapat bahwa kata karier dapat dipandang dari beberapa perspektif
yang berbeda, antara lain dari perspektif yang obyektif dan subyektif.
Dipandang dari perspektif yang subyektif, karier merupakan urutan posisi
yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif
yang obyektif, karier merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan
motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Kedua
perspektif tersebut terfokus pada individu dan menganggap bahwa setiap
individu memiliki beberapa tingkat pengendalian terhadap nasibnya sehingga
individu tersebut dapat memanipulasi peluang untuk memaksimalkan
keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari kariernya. Berdasarkan
pengertian tersebut maka pengertian karier baginya adalah urutan aktivitas-
aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku-perilaku, nilai-nilai,
dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidupnya.
Berdasarkan sejumlah definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa

karier adalah serangkaian atau urutan posisi pekerjaan atau jabatan yang
dipegang selama kehidupan kerja seseorang yang mengandung ragam
perubahan nilai, sikap, dan perilaku serta motivasi yang terjadi pada setiap
individu selama rentang waktu kehidupannya untuk menemukan secara jelas
keahlian, tujuan karier dan kebutuhan untuk pengembangannya meliputi
merencanakan atau merancang tujuan karier, mengevaluasi secara kontinyu,
merevisi dan meningkatkan rancangannya. Karier juga merupakan suatu
proses kemitraan interaksi dalam tahapan dan kerjasama antara
organisasi/perusahaan atau manajemen, atasan langsung, dan individu itu
sendiri.
Konsep karier adalah konsep yang netral dalam arti tidak berkonotasi
positif atau negatif. Oleh karena itu karier ada yang baik, buruk, atau biasa-
biasa saja. Ada perjalanan karier yang lambat, ada pula yang cepat. Tetapi,
tentu saja semua orang mendambakan memiliki karier yang baik dan bila
mungkin bergulir dengan cepat. Selain dapat dilihat dalam konteks organisasi
secara formal, karier dapat pula diletakkan dalam konteks yang lebih longgar
dan tidak formal. Misalnya kita biasa mengatakan, “karier Bapak Andi
sebagai dosen cukup baik” dan Bapak Andi mengakhiri kariernya di bidang
hukum dengan sangat baik”, dan sebagainya. Apapun artinya, karier amatlah
penting bagi karyawan maupun bagi organisasi. Menurut Walker (1980), bagi
karyawan, karier bahkan dianggap lebih penting daripada pekerjaan itu
sendiri. Seorang karyawan bisa meninggalkan pekerjaannya apabila merasa
prospek kariernya buruk. Sebaliknya, karyawan mungkin akan tetap rela
bekerja di pekerjaan yang tidak disukainya karena ia menyadari bahwa ia
memiliki prospek cerah dalam kariernya.
Sebaliknya, bagi organisasi, kejelasan perencanaan dan pengembangan
karier karyawannya membawa manfaat langsung terhadap efisiensi
manajemen. Walker (1980) menyatakan bahwa turn over karyawan
cenderung lebih kecil di perusahaan-perusahaan yang sangat memperhatikan
pengembangan karier karyawannya. Di samping itu, penanganan karier yang
baik oleh organisasi akan mengurangi tingkat frustrasi yang dialami oleh
karyawan serta meningkatkan motivasi kerja mereka. Oleh karena itu,
perencanaan, pengembangan, dan manajemen karier bukan hanya menjadi
kewajiban bagi organisasi, tetapi juga merupakan kebutuhan yang sama
pentingnya dengan kebutuhan-kebutuhan organisasi lainnya.
Modul ini akan menjelaskan tentang makna karier yang sesungguhnya

dilihat dari berbagai sudut pandang ahli dan praktisi. Namun sebelum
elaborasi tersebut Anda temukan, kami akan menjelaskan terlebih dahulu
pemahaman tentang perencanaan dan manajemen karier serta keterkaitannya
dengan pengembangan karier.
Setelah mempelajari Modul 8 ini secara umum diharapkan Anda dapat
menjelaskan mengenai pengembangan karir dan secara khusus dapat
menjelaskan:
1. pengertian perencanaan, manajemen, dan pengembangan karier;
2. coaching dan counseling.
Kegiatan Belajar 1
Pemahaman tentang Perencanaan,

Manajemen, dan Pengembangan Karier
A. PENGERTIAN PERENCANAAN, MANAJEMEN, DAN

PENGEMBANGAN KARIER
1. Pengertian Perencanaan Karier

Perencanaan karier adalah salah satu fungsi dari manajemen karier.
Perencanaan karier adalah perencanaan yang dilakukan baik oleh individu
karyawan maupun oleh organisasi berkenaan dengan karier karyawan,
terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi seorang karyawan untuk
mencapai tujuan karier tertentu. Perlu digarisbawahi bahwa perencanaan
karier karyawan harus dilakukan oleh kedua belah pihak yaitu karyawan yang
bersangkutan dan organisasi. Apabila tidak, maka perencanaan karier
karyawan tidak akan menghasilkan rencana yang baik dan realistis.
Perencanaan karier merupakan kegiatan atau usaha untuk menetapkan
perjalanan karier karyawan serta mengidentifikasi hal-hal yang dapat
dilakukan untuk mencapai tujuan karier tertentu. Melalui perencanaan karier,
setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri,
mempertimbangkan alternatif kesempatan berkarier, menyusun tujuan karier,
dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama
dalam perencanaan karier haruslah sesuai antara tujuan pribadi dan
kesempatan-kesempatan yang secara realistis tersedia (Mondy, 1993).
Pada dasarnya perencanaan karier terdiri atas dua elemen utama yaitu
perencanaan karier individual (individual career planning) dan perencanaan
karier organisasional (organizational career planning). Perencanaan karier
individual dan organisasional tidaklah dapat dipisahkan dan disendirikan.
Seorang individu yang rencana karier individualnya tidak dapat terpenuhi di
dalam organisasi, cepat atau lambat individu tersebut akan meninggalkan
perusahaan. Oleh karena itu, organisasi perlu membantu karyawan dalam
perencanaan karier sehingga keduanya dapat saling memenuhi kebutuhan
(Mondy, 1993).
Perencanaan karier individual (individual career planning) terfokus pada
individu yang meliputi latihan diagnostik dan prosedur untuk membantu
individu tersebut menentukan “siapa saya” dari segi potensi dan

kemampuannya. Prosedur ini meliputi suatu pengecekan realitas untuk
membantu individu menuju suatu identifikasi yang bermakna mengenai
kekuatan dan kelemahannya serta dorongan memimpin kekuatan dan
mengoreksi kelemahannya.
Dengan demikian perencanaan karier individual meliputi:
a. penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi,
preferensi, kebutuhan, ataupun jangkar kariernya (career anchor) atau
tempat yang ditentukannya untuk berkarier;
b. penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang
tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi;
c. penyusunan tujuan karier berdasarkan evaluasi diri;
d. pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta
pengembangan strategi karier;
e. perencanaan transisi karier.
Menurut Simamora (2001), individu merencanakan karier guna

meningkatkan status dan kompensasi, memastikan keselamatan pekerjaan,
dan mempertahankan kemampupasaran dalam pasar tenaga kerja yang
berubah. Di sisi lain, organisasi mendorong manajemen karier individu
karena ingin:
a. mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan;
b. mengurangi kekurangan tenaga berbakat yang dapat dipromosikan;
c. menyatakan minat pada karyawan;
d. meningkatkan produktivitas;
e. mengurangi turn over karyawan;
f. memungkinkan manajer untuk menyatakan minat pribadi terhadap
bawahannya;
g. menciptakan citra rekrutmen yang positif.
Simamora (2001) juga mengatakan bahwa kepribadian seseorang

(termasuk nilai-nilai, motivasi, dan kebutuhan) merupakan hal yang penting
dalam menentukan pilihan karier. Terdapat enam orientasi pribadi yang
menentukan jenis-jenis karier yang dapat memikat individu untuk
menentukan pilihan kariernya. Keenam jenis orientasi pribadi tersebut
adalah:
a. Orientasi realistik. Individu tipe ini akan terpikat dengan karier yang
melibatkan aktivitas-aktivitas fisik yang menuntut keahlian, kekuatan,
dan koordinasi. Contoh: pertanian, kehutanan, dan agrikultur.
b. Orientasi investigatif. Individu tipe ini akan terpikat dengan karier yang
melibatkan aktivitas-aktivitas kognitif (berpikir, berorganisasi, pema-
haman) daripada yang afektif (perasaan, akting, dan emosional). Contoh:
biologi, ahli kimia, dan dosen.
c. Orientasi sosial. Individu tipe ini akan terpikat dengan karier yang
melibatkan aktivitas-aktivitas antarpribadi daripada fisik atau intelektual.
Contoh: psikologi klinis, layanan asing dan kerja sosial.
d. Orientasi konvensional. Individu tipe ini akan terpikat dengan karier
yang melibatkan aktivitas-aktivitas terstruktur dan teratur. Contoh:
akuntan dan bankir.
e. Orientasi perusahaan. Individu tipe ini akan terpikat dengan karier yang
melibatkan aktivitas-aktivitas verbal yang ditujukan untuk
mempengaruhi orang lain. Contoh: manajer, pengacara, dan tenaga
humas.
f. Orientasi artistik. Individu tipe ini akan terpikat dengan karier yang
melibatkan aktivitas-aktivitas ekspresi diri, kreasi artistik, ekspresi
emosi, dan individualistik. Contoh: artis, eksekutif periklanan, dan
musisi.
Sebagian besar individu mempunyai lebih dari satu orientasi pribadi.

Semakin mirip dan cocok orientasi-orientasi pribadi tersebut maka semakin
kecil terjadi konflik internal dalam diri individu untuk menentukan pilihan
karier. Hal ini dapat terlihat pada gambar berikut ini.
Sumber: Simamora (2001:519)

Gambar 8.1.
Model dalam gambar tersebut di atas mempunyai enam sudut dan setiap
sudut mewakili satu orientasi. Semakin dekat sudut satu orientasi dengan
orientasi yang lain menunjukkan semakin selaras/sesuai pilihan karier
seseorang. Perencanaan karier seseorang diawali dengan penilaian diri (self-
assessment) yang membantu seseorang melihat jangkar karier mana yang
dominan. Individu tersebut selanjutnya harus berada dalam posisi membuat
tujuan yang realistik dan menentukan apa yang akan dilakukan untuk
mencapai tujuan tersebut. Tindakan ini memungkinkan individu mengetahui
apakah tujuan kariernya realistik.
Perencanaan karier organisasional (organizational career planning)
mengintegrasikan kebutuhan SDM dan sejumlah aktivitas karier dengan lebih
menitikberatkan pada jenjang atau jalur karier (career path). Perusahaan
haruslah melakukan program perencanaan karier organisasional untuk
memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasional. Dasar
pemikiran dan pendekatan terhadap program perencanaan karier di berbagai
perusahaan, bervariasi. Bagi sebagian besar organisasi, program perencanaan
karier diharapkan mencapai tujuan (Mondy, 1993), yaitu:
a. Pengembangan yang lebih efektif dengan tenaga berbakat yang tersedia.
Individu akan lebih memiliki komitmen (committed) terhadap
pengembangan yang menjadi bagian dari perencanaan karier tertentu dan
lebih memahami tujuan pengembangan karier organisasional.
b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalur-jalur
karier tradisional atau jalur karier yang baru. Karyawan yang menonjol
tidak memandang mobilitas tradisional ke atas sebagai jalur karier yang
optimal, tetapi karyawan lain merasa bahwa kariernya telah menemui
jalan buntu dan mencari jalan keluar. Dalam hal ini perusahaan dapat
menawarkan perencanaan karier guna membantu karyawan tersebut
mengidentifikasi jalur karier yang baru dan berbeda.
c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di
antara divisi dan/atau lokasi geografis. Jika progresif tradisional para
karyawan telah naik ke atas dalam sebuah divisi, jalur karier yang
memotong lintas divisi dan lokasi geografis hendaknya dikembangkan.
d. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan. Individu-
individu yang kebutuhan pengembangan pribadinya terpenuhi,
cenderung lebih puas dengan pekerjaannya dan organisasi.
e. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang
diberikan oleh perpindahan karier vertikal dan horizontal. Setiap
pekerjaan mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap

pengembangan karier dan dapat memberikan tantangan dan pengalaman
yang berbeda.
f. Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan yang dapat menyebabkan
berkurangnya perputaran karyawan. Individu yang percaya bahwa
perusahaan mempunyai minat dalam perencanaan kariernya akan tetap
berada dalam perusahaan.
g. Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Jika
seseorang menginginkan suatu jalur karier tertentu dan saat ini tidak
memiliki kualifikasi yang tepat maka fakta ini dapat mengidentifikasi
kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan.
Suatu program perencanaan karier dapat mendorong karyawan

mengembangkan pengharapan yang lebih realistik. Keadaan ini pada
akhirnya dapat meningkatkan kinerja, retensi yang menguat, dan
pendayagunaan tenaga berbakat yang lebih baik.
Perencanaan karier dilakukan baik oleh karyawan maupun oleh
organisasi. Oleh karena itu, kita dapat membagi dua macam perencanaan
karier, yaitu:
a. Perencanaan karier di jenjang organisasi (Organization career planning).
b. Perencanaan karier individual karyawan (Individual career planning).
a. Perencanaan karier di jenjang organisasi

Tujuan perencanaan karier di jenjang organisasi adalah untuk
mengadakan atau mengidentifikasi (a) profil kebutuhan karyawan, (b)
deskripsi jabatan/pekerjaan, (c) peta jalur karier, dan (d) mekanisme
penilaian kinerja karyawan.
Profil kebutuhan karyawan

1) Organisasi manapun yang Anda temukan dapat dipastikan memiliki
dinamika tersendiri dalam hal mobilitas para karyawannya. Karyawan
baru hasil rekrutmen, karyawan lama yang meninggalkan perusahaan
dan pindah ke perusahaan lain, dipromosikan, direlokasikan,
dipensiunkan, dan seterusnya. Dinamika ini harus dicatat dan dipetakan
agar mudah dibaca setiap kali diperlukan. Pemetaan itu sendiri ada dua
macam, yaitu pemetaan deskripsi (catatan kuantitas karyawan) dan
pemetaan normatif (kualitatif). Perlu diingat kembali bahwa profil
 EKMA4366/MODUL 8 8.11
kebutuhan karyawan adalah deskripsi kuantitatif dan kualitatif karyawan

yang diperlukan oleh organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara
efisien. Sesuatu yang ”dibutuhkan” dalam hal ini adalah masalah
perbedaan antara apa yang ada saat ini dengan apa yang seharusnya
ada (what is and what should be). Jadi, apabila sebuah organisasi saat ini
memiliki 50 karyawan padahal membutuhkan 80 karyawan maka profil
kuantitatif kebutuhan karyawan adalah 30 karyawan.
Untuk mengetahui profil kebutuhan inilah maka dinamika perubahan
profil karyawan harus dipetakan. Salah satu caranya adalah dengan
membuat Matriks Transisi yang contohnya seperti berikut.
Tabel 8.1.
Profil Manajerial di PT Gajah Muda
(per Januari 2009)
M S K KELUAR
Manajer (M) .80 .00 .00 .20

Penyelia (S) .10 .80 .05 .05
Asisten Penyelia (K) .00 .05 .80 .15
Dari matriks di atas kita mendapatkan beberapa informasi. Pertama, per

Januari 2009, jumlah manajer yang tetap di posisinya saat ini adalah
80%. Yang keluar (mungkin keluar perusahaan atau keluar dari
departemennya) adalah 20%. Kedua, ada 10% penyelia yang naik
jabatan menjadi manajer; 80% penyelia tetap di posisinya saat ini; 5%
penyelia turun menjadi asisten penyelia; dan sisanya (5%) keluar.
Ketiga, terdapat 5% asisten penyelia yang naik menjadi penyelia; 80%
asisten penyelia tetap di posisinya saat ini, dan 15% sisanya keluar.
2) Deskripsi jabatan
Selain membuat profil kebutuhan karyawan, organisasi juga harus
membuat deskripsi jabatan atau pekerjaan. Pembuatan deskripsi jabatan
ini cukup kompleks. Namun pada prinsipnya, sebuah organisasi
seharusnya memiliki daftar untuk semua jenis pekerjaan/jabatan tersebut,
lengkap dengan persyaratan untuk mengerjakannya (job requirement).
3) Peta jalur karier
Peta jalur karier adalah gambaran yang berisi berbagai nama jabatan (job
title) beserta alur-alur yang menghubungkan satu jabatan dengan jabatan
yang lain. Alur-alur ini berarti kemungkinan beralihnya karyawan dari

satu jabatan ke jabatan lainnya. Dengan melihat peta-peta ini, karyawan
akan segera tahu dan mengerti masa depan kariernya sendiri.
4) Mekanisme penilaian kinerja karyawan
Karier karyawan berkaitan erat dengan kinerja karyawan. Oleh karena
itu, kinerja karyawan harus dinilai secara cermat dan akurat serta
memerlukan suatu mekanisme penilaian yang jelas.
b. Perencanaan karier individual karyawan

Bagi karyawan, perencanaan karier di jenjang organisasi tidak akan
dianggap penting jika tidak terdapat hubungan dengan karier si karyawan
tersebut. Oleh karena itu, perencanaan karier di jenjang organisasi harus bisa
“diterjemahkan” menjadi perencanaan karier di jenjang individu karyawan.
Di awal pembicaraan kita sudah jelaskan bahwa perjalanan karier seorang
karyawan dimulai sejak dia masuk ke sebuah organisasi, dan berakhir ketika
ia berhenti bekerja di organisasi itu. Ia akan memulai karier barunya di
organisasi yang baru ia masuki hingga berakhir ketika ia keluar dari
organisasi tersebut dan seterusnya. Hal ini berlaku bagi siapa pun yang
bekerja di organisasi tersebut dan berlaku di manapun, mulai dari karyawan
di jenjang yang paling rendah sampai ke jenjang pimpinan yang paling tinggi.
Pada dasarnya tujuan perencanaan karier untuk seorang karyawan adalah
mengetahui sejak awal prospek karier karyawan tersebut di masa depan, serta
menentukan langkah-langkah yang perlu diambil agar tujuan karier tersebut
dapat dicapai secara efektif dan efisien.
2. Manajemen Karier
Manajemen karier mencakup berbagai konsep yang sampai saat ini
masih sering diperdebatkan definisinya. Meskipun demikian kita perlu
mengetahui dan memahami definisi beberapa konsep yang berhubungan
dengan manajemen karier, agar kita memiliki pemahaman yang lebih baik
tentang manajemen karier.
Manajemen karier adalah proses pengelolaan karier karyawan yang
meliputi tahapan kegiatan perencanaan karier, pengembangan dan konseling
karier, serta pengambilan keputusan karier. Manajemen karier melibatkan
semua pihak termasuk karyawan yang bersangkutan dengan unit tempat si
karyawan bekerja, dan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu,
manajemen karier mencakup area kegiatan yang sangat luas.
 EKMA4366/MODUL 8 8.13
Secara luas, manajemen karier meliputi seluruh kegiatan yang berkenaan

dengan pekerjaan karyawan. Kegiatan ini di mulai dari proses penarikan
(rekrutmen) karyawan, penempatan karyawan, pengembangan karyawan, dan
berakhir pada pemberhentian karyawan. Walker (1980) misalnya, membuat
serangkaian masalah (issues) dalam manajemen karier. Ia mengaitkannya
dengan berbagai kegiatan perencanaan ketenagakerjaan. Berikut adalah tabel
Walker.
Tabel 8.2.
Ruang Lingkup Manajemen Karier
Aspek Manajemen Karier

Kegiatan Perencanaan
Tenaga Kerja
Rekrutmen Mengetahui jumlah calon karyawan yang
Menarik pelamar kerja tersedia
Menentukan persyaratan Memanfaatkan biro iklan Depnaker
penerimaan karyawan Menentukan kebutuhan staf
Seleksi calon karyawan Menentukan persyaratan kekaryawanan
Orientasi dan latihan pra jabatan Membuat pengumuman perekrutan
Menentukan proses seleksi
Menentukan strategi orientasi
Mencari cara meminimalkan biaya
perekrutan
Penempatan
Menentukan persyaratan kerja dan Menentukan persyaratan kerja, jalur kerja,
jalur karier rumpun pekerjaan
Menentukan sistem penempatan Menentukan cara pembuatan sistem
Menentukan pekerjaan yang penempatan karyawan
membutuhkan karyawan baru Menentukan derajat keterlibatan karyawan
Menentukan prosedur seleksi dalam proses penempatan
Mendesain manajemen/program Memvalidasi prosedur seleksi karyawan
seleksi Mengelola karyawan yang berpotensi
Menentukan seleksi relokasi tinggi untuk meniti karier secara tepat
Mencari cara meminimalkan akibat buruk
dari relokasi karyawan
Pelatihan dan Pengembangan Menyediakan sarana dan prasarana bagi
Menentukan mekanisme karyawan untuk melakukan perencanaan
Perencanaan karier individual karier mereka sendiri
Merancang dan mengembangkan Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan
program pengembangan
Aspek Manajemen Karier

Kegiatan Perencanaan
Tenaga Kerja
Riset dan evaluasi Mencari strategi pengembangan yang
paling efektif-efisien
Mengevaluasi program pengembangan
Dekrutmen Menentukan kebijakan dan filosofi tentang
Pemberhentian perjenjangan karier
Pensiun Menentukan kebijakan tentang
Demosi dan transfer pemberhentian karyawan
Menentukan kebijakan tentang pensiun
karyawan
Berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen karier

dapat meliputi segala urusan yang bersangkutan dengan karyawan dan tugas
yang diberikan kepadanya. Lebih jauh lagi, manajemen karier sesungguhnya
juga menjangkau hal-hal yang bersifat kualitatif dan banyak hal yang sukar
diukur seperti keinginan dan harapan karyawan dalam hidup dan
pekerjaannya. Sehubungan dengan keinginan, harapan, atau kebutuhan
karyawan inilah, Walker mendeskripsikan manajemen karier sebagai muara
yang menyatukan kebutuhan organisasi (manajemen) dan kebutuhan
karyawan. Apabila digambarkan adalah seperti berikut.
Tabel 8.3.
Diagram Manajemen Karier sebagai Muara
Kebutuhan Organisasi Aktivitas MSDM Kebutuhan Individual

(manajemen) Karyawan
Rencana dan tujuan Peramalan Rencana dan tujuan karir
organisasi Rekrutmen karyawan
Seleksi
Penempatan
Kompensasi
Diklat
Rencana dan tujuan Pensiun Pengembangan karir
pengembangan karyawan (dsb) karyawan
Dari diagram di atas kita dapat memahami bahwa organisasi memiliki

rencana dan tujuan yang harus dicapai. Untuk mencapai tujuan ini organisasi
 EKMA4366/MODUL 8 8.15
membutuhkan sumber daya manusia (di samping sumber daya lain). Di pihak
lain, karyawan juga memiliki rencana dan tujuan karier yang akan
dicapainya. Untuk itu diperlukan suatu sistem pengembangan karier
karyawan. Dalam rangka menyatukan kebutuhan organisasi dan kebutuhan
karyawan inilah, organisasi membutuhkan suatu manajemen yang
menguntungkan kedua belah pihak.
Menurut Soetjipto, dkk. (2002) program manajemen karier meliputi
konseling karyawan, melacak pekerjaan, keahlian, dan pengalaman relevan
lainnya dari karyawan, menawarkan workshop dalam perencanaan karier dan
kehidupan, menekankan penilaian kinerja yang bersifat pengembangan dan
mengadakan pusat penilaian. Aktivitas perencanaan karier terfokus pada
membantu perencanaan karier individu, menyediakan nasihat untuk
membantu individu secara efektif berpindah di dalam organisasi, dan
membentuk aneka urutan pekerjaan atau jalur karier bagi karyawan.
Irianto (2001:96) menyebutkan bahwa efektivitas manajemen karier
tergantung pada kesadaran manajer untuk mengakui peran penting
perencanaan dan pengembangan karier dalam upaya memuaskan kebutuhan
individu dan organisasi. Jika manajer dan departemen SDM memiliki
kesadaran yang tinggi dalam memenuhi kebutuhan jangka panjang
organisasi, maka kesempatan karier dan peluang untuk program pelatihan dan
pengembangan akan terbuka dengan lebar.
Manajer dan departemen SDM dapat mencapai efektivitas manajemen
karier dengan memberikan pendidikan yang berkaitan dengan karier,
petunjuk keahlian, konseling karier, peluang on the job training dan pilihan
karier yang tersedia, serta melalui publikasi program pelatihan dan
pengembangan.
Organisasi dapat mengambil keuntungan yang berharga jika
melaksanakan manajemen karier karyawannya, di antaranya mampu:
a. menyatukan strategi dan kebutuhan-kebutuhan staffing internal. Dengan
membantu karyawan dalam perencanaan kariernya, departemen SDM
dapat mempersiapkan karyawan jika terdapat kekosongan jabatan guna
menunjang strategi perusahaan;
b. mengembangkan karyawan-karyawan yang dapat dipromosikan.
Perencanaan karier membantu mengembangkan pasokan internal dari
tenaga yang dapat dipromosikan untuk mengisi kekosongan yang
disebabkan pensiun, pengunduran diri, dan pertumbuhan perusahaan;
c. memfasilitasi penempatan karyawan. Organisasi membantu

mengidentifikasi dan menyiapkan penempatan karyawan;
d. membantu menciptakan keragaman pekerjaan. Pada saat dibantu dalam
perencanaan karier, karyawan-karyawan dengan bermacam-macam latar
belakang mempelajari harapan atau ekspektasi-ekspektasi organisasi
untuk pertumbuhan dan pengembangan diri sendiri;
e. memperkecil perpindahan (turn-over). Dengan meningkatkan perhatian
dan kepedulian terhadap karier individu dapat membuahkan loyalitas
organisasional yang lebih kokoh dan memperkecil turn-over;
f. membuka saluran potensi karyawan. Perencanaan karier mendorong
karyawan untuk meningkatkan potensi diri karyawan karena mereka
mempunyai tujuan karier yang spesifik;
g. memajukan pertumbuhan individu. Rencana-rencana dan tujuan-tujuan
karier dapat memotivasi karyawan untuk bertumbuh dan berkembang;
h. mengurangi kesalahan dalam penempatan. Organisasi harus tepat dalam
mengidentifikasi perencanaan karier individu, sehingga mengurangi
kesalahan dalam penempatan jabatan;
i. memuaskan kebutuhan individu. Luasnya peluang untuk pertumbuhan
dan perkembangan serta penghargaan diri terhadap karyawan dapat
memuaskan kebutuhan individu;
j. mengurangi penumpukan karyawan. Dengan perencanaan karier
diharapkan karyawan, manajer, dan departemen SDM mengetahui
kualifikasi-kualifikasi karyawan untuk mencegah terjadinya
penumpukan karyawan.
3. Pengembangan Karier
Pengembangan karier (career development) meliputi perencanaan karier
(career planning) dan manajemen karier (career management). Memahami
pengembangan karier dalam sebuah organisasi membutuhkan suatu
pemeriksaan atas dua proses, yaitu bagaimana masing-masing individu
merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan kariernya (perencanaan karier)
dan bagaimana organisasi merancang dan menerapkan program-program
pengembangan karier/manajemen karier. Dengan kalimat lain dapat
dinyatakan bahwa pengembangan karier adalah proses implementasi
perencanaan karier.
 EKMA4366/MODUL 8 8.17
Pengembangan
Karir
Individual Institusional
Perencanaan Manajemen
Karir Karir
Sub-subproses : Sub-subproses :
• Pilihan bersifat jabatan • Rekrutmen & seleksi
• Pilihan organisasional • Alokasi SDM
• Pilihan penugasan pekerjaan • Penilaian & evaluasi
• Pilihan pengembangan diri • Pelatihan & pengembangan
Sumber: Simamora, 2001: 504
Gambar 8.2.
Bagan Pengembangan Karier
Berdasarkan bagan tersebut dapat dikatakan bahwa perencanaan karier

merupakan proses untuk (1) menyadari diri sendiri terhadap peluang-peluang,
kesempatan-kesempatan, kendala-kendala, pilihan-pilihan, dan konsekuensi-
konsekuensi, (2) mengidentifikasi tujuan-tujuan yang berkaitan dengan
karier, (3) penyusunan program kerja, pendidikan, dan yang berhubungan
dengan pengalaman-pengalaman yang bersifat pengembangan guna
menyediakan arah, waktu, dan urutan langkah-langkah yang diambil untuk
meraih tujuan karier. Sedangkan manajemen karier merupakan proses
berkelanjutan dalam penyiapan, penerapan, dan pemantauan rencana-rencana
karier yang dilakukan oleh individu seiring dengan sistem karier organisasi.
Pendapat lain yang signifikan dengan teori pengembangan karier di atas
menyebutkan bahwa pengembangan karier pada dasarnya meliputi dua proses
utama, yaitu perencanaan karier dan manajemen karier (Irianto, 2001).
Perencanaan karier terfokus pada individu/pegawai, sedangkan manajemen
karier terfokus pada organisasi. Manfaat perencanaan karier bagi pegawai
adalah setiap individu/pegawai dapat memahami dan mengidentifikasi tujuan
karier yang diinginkan. Sementara itu, manfaat bagi organisasi adalah dapat
mengomunikasikan peluang karier pada para karyawan dan memperoleh
kesesuaian yang lebih baik antara aspirasi karyawan dengan peluang
organisasi. Berdasarkan pengertian di atas maka terdapat tanggung jawab

yang berbeda antara individu/pegawai dan organisasi dalam mengelola
karier, seperti terlihat pada Bagan 2.2 di bawah ini.
Gambar 8.3.
Manajemen Karier dan Hubungannya dengan Perencanaan SDM
Berdasarkan bagan di atas perencanaan karier lebih ditekankan pada

individu, yang meliputi penilaian diri, konseling karier, pilihan pekerjaan,
dan pilihan organisasi, sedangkan manajemen karier lebih ditekankan pada
kepentingan organisasi, yaitu rekrutmen, seleksi, penilaian kinerja, pelatihan
dan pengembangan, pusat penilaian, keahlian, perencanaan suksesi, dan
penempatan di luar (dikaryakan pada anak perusahaan binaan).
Pengembangan karier karyawan dapat dilakukan melalui dua cara diklat
dan cara nondiklat. Beberapa contoh pengembangan karier melalui cara
diklat adalah memberi kesempatan sekolah kepada karyawannya, baik di
 EKMA4366/MODUL 8 8.19
dalam maupun di luar negeri, menyekolahkan karyawan (di dalam atau di

luar negeri), atau memberi pelatihan sambil bekerja (on-the-job training).
Sedangkan contoh pengembangan karier melalui cara nondiklat adalah
memberikan penghargaan atau hukuman kepada karyawan, mempromosikan
karyawan ke jabatan yang lebih tinggi, atau merotasi karyawan ke jabatan
lain yang setara dengan jabatan semula.
Biasanya, usaha pengembangan karier ditargetkan oleh manajemen
untuk melihat di luar pekerjaannya saat ini dan untuk mempersiapkan diri
mereka dalam menghadapi pekerjaan di masa yang akan datang dalam
organisasi tersebut. Tetapi pengembangan untuk semua karyawan sangat
penting bagi organisasi dalam memiliki kapabilitas sumber daya manusia.
Merger, akuisisi, restrukturisasi dan pemberhentian sementara telah
mempengaruhi cara orang dan organisasi dalam memandang karier dan
pengembangan. Dalam karier yang baru seseorang–bukan organisasinya –
mengatur pengembangannya sendiri (Malthis, 341).
Karier merupakan kebutuhan yang harus terus ditumbuhkan dalam diri
seseorang sehingga mampu mendorong kemauan kerjanya. Pengembangan
karier harus dilakukan melalui penumbuhan kebutuhan karier tenaga kerja,
menciptakan kondisi dan kesempatan pengembangan karier serta melakukan
penyesuaian antara keduanya melalui berbagai mutasi personal (Bambang
Wahyudi, 161).
Semakin pesatnya perubahan pengembangan karier dalam manajemen
sumber daya manusia di masa sekarang ini, mendorong penulis menulis
tulisan ini. Untuk memberikan kerangka yang terstruktur, tulisan ini dimulai
dengan landasan-landasan teoritis tentang pengembangan karier seperti
kedudukan pengembangan karier dalam manajemen sumber daya manusia,
konsep dasar pengembangan karier, penyusunan program pengembangan
karier dan mutasi personal.
4. Konsep Dasar Pengembangan Karier

Banyak ahli berpendapat bahwa suatu karier akan berisi kenaikan tingkat
dari tanggung jawab, kekuasaan dan pendapatan seseorang. Pandangan yang
lebih luas dari karier adalah sebagai suatu rangkaian atas sikap dan perilaku
yang berkaitan dengan aktivitas pekerjaan dan pengalaman sepanjang
kehidupan seseorang (individually perceived sequence of attitudes and
behaviors associated with work-related activities and experiences over the
span of a person‟s life, Bernardin, 1994). Senada dengan itu Malthis
menyatakan bahwa karier adalah rangkaian posisi yang berkaitan dengan

kerja yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya (hal. 342). Konsep baru
tentang karier adalah protean career yaitu karier yang senantiasa berubah
seiring berubahnya minat, kemampuan, nilai dan lingkungan kerja seseorang
(Noe, 378).
Ketika Anda berusaha memahami pengembangan karier, maka Anda
perlu memahami dua proses, yaitu bagaimana seseorang merencanakan dan
mengimplementasikan tujuan kariernya sendiri (career planning) dan
bagaimana organisasi merancang dan mengimplementasikan program
pengembangan kariernya (career management). Pengembangan karier dapat
dilihat dari dua perspektif ini, yaitu perspektif individu dan organisasi.
Perencanaan karier seseorang yang berpusat pada individu adalah
perencanaan yang lebih berfokus pada karier individu, sedangkan yang
berpusat pada organisasi adalah yang fokus pada pekerjaan dan
pengidentifikasian jalan karier yang memberikan kemajuan yang logis atas
orang-orang di antara pekerjaan dalam organisasi.
Career planning (perspektif individu) menekankan pada kesadaran
seseorang agar lebih peduli pada kemampuan, minat, nilai, kesempatan,
hambatan, pilihan dan konsekuensi yang dimilikinya. Hal ini menyangkut
subproses: pilihan pekerjaan, pilihan organisasi, pilihan penugasan dan
pengembangan karier sendiri. Sedangkan career management (perspektif
organisasi) menyangkut proses yang dilakukan oleh organisasi dalam
mempersiapkan, mengimplementasikan dan mengontrol rencana karier
seseorang dalam organisasi. Subprosesnya adalah rekrutmen dan seleksi,
pengalokasian SDM, penilaian dan evaluasi, pelatihan dan pengembangan.
Berdasarkan kedua perspektif itu maka timbul career development
system (sistem pengembangan karier) sebagai usaha yang formal,
terorganisasi dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan
karier individu dan keperluan tenaga kerja organisasi. Pengembangan karier
dirancang untuk meningkatkan kepuasan karier seseorang dan efektivitas
organisasi (Bernardin, 194).
Walaupun tujuan dan perspektif karier dalam perencanaan karier
mungkin berbeda untuk organisasi dan karyawan, namun ada tiga persoalan
bagi keduanya, yaitu masa stabil karier, karyawan teknis dan karyawan
profesional, serta karier rangkap dua (Mathis, 348). Pada masa stabil karier,
seseorang merasakan akan kurangnya peluang untuk naik pangkat. Karyawan
teknis dan karyawan profesional kebanyakan ingin tetap berada dalam dunia
 EKMA4366/MODUL 8 8.21
teknis mereka daripada masuk ke dalam jajaran manajemen. Karier rangkap

dua ialah organisasi menyediakan dua jalur karier bagi mereka yang ingin
masuk ke manajemen dan yang tetap di jalur teknis, ini sebagai upaya
menyelesaikan permasalahan tersebut.
Selain itu ada hal-hal yang tidak disukai oleh individu atas sejumlah
perubahan inisiatif tindakan organisasi, yaitu (Bernardin, 1995):
a. downsizing, penghilangan pekerjaan dari organisasi;
b. delayering, pengklasifikasian kembali pekerjaan menjadi lebih umum;
c. decentralizing, desentralisasi tanggung jawab ke setiap lokasi atau
tingkat lebih bawah;
d. reorganization, organisasi lebih fokus kepada pekerjaan inti;
e. cost-related strategies, beberapa pekerjaan dikerjakan dengan sedikit
sumber daya;
f. IT innovation, memanfaatkan kemajuan teknologi informasi;
g. competitive measurement, keterampilan pegawai diredefinisi atau diukur
dengan cara yang berbeda;
h. performance-related pay, kompensasi dikaitkan dengan kinerja dan
digunakan sebagai motivator.
Dengan adanya dua perspektif itu, maka menurut Bernardin (1998),

sistem pengembangan karier yang menggunakan berbagai komponen seperti
(a) Self-Assessment Tools, alat penilaian yang digunakan untuk menentukan
karier, (b) Individual Counseling, yang membantu karyawan merencanakan
kariernya melalui konseling, (c) Information Service, tersedianya informasi
dan sistem komunikasi dalam organisasi, (d) Organizational Assessment
Program, berupa metode menilai potensi pengembangan karyawan untuk
tumbuh dan berkembang dalam organisasi, (e) Development Programs,
program-program pelatihan dan pengembangan dalam organisasi, dan (f)
Career Program for Special Target Group, program karier bagi pribadi-
pribadi yang memiliki kekhususan perlu dirancang secara baik agar
kebutuhan individu dan organisasi dapat secara optimal terpenuhi.
5. Penyusunan Program Pengembangan Karier

Program pengembangan karier haruslah menghasilkan keuntungan baik
bagi individu maupun organisasi. Edwin B. Flippo mengemukakan, ada 3
(tiga) unsur yang harus diperhatikan dalam langkah penyusunan program
pengembangan karier yaitu: (1) career need assessment, (2) career

opportunities, dan (3) need-opportunities alignment.
Menaksir kebutuhan karier (career need assessment) perlu dilakukan
oleh organisasi dalam membantu setiap karyawannya untuk mengambil
keputusan yang tepat tentang pengembangan kariernya. Selanjutnya
organisasi harus memberikan informasi tentang kesempatan karier yang
tersedia (career opportunities). Dengan demikian karyawan dapat
mengetahui dengan jelas berbagai kemungkinan jabatan yang dapat
didudukinya. Pada akhirnya dilakukan penyesuaian di antara keduanya
(need-opprtunities alignment). Dalam pelaksanaannya, penyesuaian itu dapat
dilakukan dengan bantuan program mutasi atau pelatihan dan pengembangan
pegawai.
a. Mutasi personal
Penyesuaian antara kebutuhan individu dan organisasi dalam
pengembangan karier dapat ditempuh dengan cara mutasi personal. Mutasi
personal (personal transfer) diartikan sebagai perubahan posisi/
jabatan/pekerjaan/tempat kerja seseorang tenaga kerja baik secara vertikal
maupun horizontal (Bambang Wahyudi, 166). Sementara Noe, et al.
menyebutkan transfer adalah perpindahan seorang karyawan ke pekerjaan
lain yang ditugaskan di tempat yang lain di perusahaan (Noe, 392). Dalam
mutasi personal dimungkinkan dilakukan penyesuaian melalui pemindahan
dari satu jabatan ke jabatan yang lain sesuai jalur pengembangan karier yang
diinginkan atau tersedia.
b. Ragam bentuk mutasi personal

Berbagai bentuk mutasi personal dapat dipergunakan dalam suatu
organisasi yang secara garis besar dapat diklasifikasikan dalam 2 (dua)
golongan, yaitu mutasi vertikal dan mutasi horizontal. Suatu mutasi vertikal
diartikan sebagai semua bentuk perubahan posisi/jabatan/pekerjaan yang
lebih tinggi atau lebih rendah tingkatannya yang biasanya diikuti dengan
perubahan dalam pendapatannya. Sedangkan mutasi horizontal diartikan
sebagai setiap perubahan posisi/jabatan/pekerjaan yang lain tetapi masih
dalam tingkat/level manajemen yang sama.
Berikut ini adalah beberapa contoh mutasi vertikal yang biasa digunakan
sebuah organisasi.
 EKMA4366/MODUL 8 8.23
Tabel 8.4.
Jenis Mutasi Definisi

Promosi Suatu perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat
yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi.
Perubahan ini biasanya akan diikuti dengan
meningkatnya tanggung jawab, hak, serta status sosial
karyawan ybs.
Demosi Adalah suatu bentuk mutasi vertikal yang berupa
penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat
yang lebih rendah.
Penangguhan Kenaikan Terbitnya sebuah keputusan penangguhan kenaikan
Pangkat pangkat sebagai akibat dari ketidakmampuan seorang
karyawan melaksanakan tugas dalam jabatannya,
karena pelanggaran disiplin, atau terkena hukuman
pidana.
Pembebastugasan Adalah bentuk mutasi vertikal yang dilakukan dengan
membebastugaskan seorang karyawan dari
posisi/jabatan/pekerjaannya, namun masih tetap
memperoleh pendapatan secara penuh.
Pemberhentian Sebuah bentuk mutasi vertikal yang paling akhir yang
berupa pemberhentian seorang karyawan dari
posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan
pemutusan hubungan kerja dan pemberhentian
pembayaran pendapatannya (upah/gaji).
Berikut ini adalah beberapa contoh mutasi horizontal yang biasa

digunakan sebuah organisasi:
Tabel 8.5.
Jenis Mutasi Berdasarkan

Definisi
Tujuannya
Job Rotation Suatu job rotation atau perputaran jabatan merupakan
suatu bentuk mutasi personal dengan tujuan antara lain
untuk menambah pengetahuan seorang tenaga kerja
dan menghindarkan terjadinya kejenuhan. Bentuknya
adalah tour of area, tour of duty, dan rehabilitasi.
Production Transfer Suatu bentuk mutasi horizontal yang ditujukan untuk
mengisi kekosongan pekerja pada suatu
posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera diisi
agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat
terjamin.
Replacement Transfer Suatu penggantian tenaga kerja dalam organisasi yang
ditujukan untuk mempertahankan tenaga kerja yang

Definisi
Tujuannya
berpengalaman dengan cara mengganti pekerja-pekerja
yang baru.
Versatility Transfer Versatility transfer merupakan suatu bentuk mutasi

horizontal yang bertujuan untuk menempatkan tenaga
kerja yang memiliki kecakapan tertentu pada jabatan-
jabatan yang memang membutuhkan kecakapan
tersebut.
Shift Transfer Suatu bentuk mutasi horizontal berupa pemindahan
sekelompok tenaga kerja yang melaksanakan suatu
pekerjaan/jabatan yang sama.
Remidial Transfer Merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang
bertujuan untuk menempatkan seorang tenaga kerja
pada jabatan/posisi/pekerjaan yang sesuai dengan
kondisi kerja yang bersangkutan.
Jenis Mutasi berdasarkan

sumber gagasan Definisi
dilakukannya mutasi
Personal Transfer Suatu bentuk mutasi horizontal yang terjadi atas
kehendak/keinginan tenaga kerja yang bersangkutan.
Production Transfer Suatu bentuk mutasi horizontal yang terjadi atas
prakarsa organisasi sendiri, misalnya karena alasan
untuk meningkatkan produktivitas, reorganisasi dan
alasan lainnya.

Jangka Waktu Pelaksanaan Definisi
Mutasi
Temporary Transfer Suatu bentuk mutasi horizontal yang dilakukan dengan
memindahkan untuk sementara waktu seorang tenaga
kerja pada jabatan tertentu sampai pejabat yang definitif
menempati posnya.
Permanent Transfer Sebagai kebalikan dari temporary transfer, dalam

permanent transfer pemindahan seorang tenaga kerja
dilakukan untuk jangka waktu lama dan bersifat definitif.
6. Perubahan Paradigma dalam Pengembangan Karier

Dalam pandangan tradisional, pengembangan karier merupakan
tanggung jawab suatu organisasi yang menyiapkan karyawan dengan
kualifikasi dan pengalaman tertentu, agar pada waktu dibutuhkan, organisasi
 EKMA4366/MODUL 8 8.25
sudah memiliki karyawan dengan kualifikasi tertentu. Sifatnya paternalistik,

dari atas ke bawah dan tersentralisasi. Oleh karena itu langkah yang
dilakukan karyawan adalah bekerja sebaik mungkin, mengikuti semua
pelatihan yang diberikan, menunggu kesempatan kenaikan jabatan dan
biasanya menurut saja menduduki jabatan yang ditawarkan oleh perusahaan.
Pengembangan karier tradisional pada umumnya berupa kenaikan karier
secara vertikal dari satu jenjang pekerjaan tertentu ke jenjang berikutnya. Jadi
seseorang diharapkan mendalami suatu bidang pekerjaan tertentu kemudian
menduduki jabatan manajerial.
Pengembangan karier yang sifatnya vertikal dimungkinkan karena
bentuk organisasi yang sifatnya hierarkis/birokratis. Pengembangan karier
tradisional kurang memberikan kesempatan kepada seseorang yang memiliki
kompetensi teknikal yang tinggi namun tidak memiliki kemampuan
manajerial, karena tidak tersedia jalur spesialis. Namun beberapa perusahaan
besar yang memiliki sistem pelatihan dan pengembangan yang terintegrasi
memberikan kesempatan kepada para karyawannya untuk pindah jalur
profesi atau memberikan kesempatan kepada karyawannya menjadi generalis.
Pendekatan lama atau tradisional ini yang disebut career jobs, dan
didefinisikan sebagai pekerjaan yang full-time dengan masa kerja yang lama,
pembayaran gaji yang layak, menawarkan manfaat, dan mencerminkan
perhatian kebijakan umum tentang apakah pekerjaan memberikan solusi
untuk menghindari kesulitan ekonomi (Jacoby, 1999).
Paradigma saat ini tentu saja tidak dapat sepenuhnya dijalankan seperti
pengembangan karier tradisional. Melihat tantangan lingkungan bisnis yang
sangat kompetitif, dan beragam tantangan lingkungan eksternal seperti
globalisasi, persaingan, kemajuan teknologi, tuntutan pelanggan, mendorong
suatu organisasi untuk berubah. Situasi ekonomi serta persaingan yang tajam
mendorong organisasi melakukan restrukturisasi, perampingan organisasi,
desentralisasi, merger, pemanfaatan IT dan sebagainya. Struktur organisasi
yang bersifat hierarkis telah dianggap terlalu lamban untuk memberikan nilai
tambah kepada pelanggan. Organisasi dalam situasi yang sangat dinamis
harus mampu bergerak secara cepat dan luwes. Struktur organisasi yang lebih
datar/horizontal dianggap lebih tepat untuk keadaan sekarang karena jarak
antara konsumen dengan pengambil keputusan lebih dekat. Bahkan struktur
organisasi yang bersifat network di mana suatu organisasi hanya memiliki
pusat yang kecil dan fungsi-fungsi organisasi dilaksanakan secara
outsourcing, dianggap sebagai struktur yang cocok untuk situasi ini.
Tantangan lingkungan bisnis ini membuat rasa aman karyawan menjadi

hilang. Tempat seseorang dalam suatu organisasi tiba-tiba bisa hilang. Hal ini
dapat menimbulkan masalah besar dalam kehidupan seseorang. Seseorang
tidak dapat lagi menggantungkan hidupnya pada organisasi. Tanggung jawab
pengembangan karier seseorang didorong menjadi tanggung jawab individu.
Seseorang harus mencari nilai tambah bagi dirinya sendiri sehingga lebih
luwes dalam mencari pekerjaan termasuk menciptakan pekerjaan bagi dirinya
sendiri (entrepreneurship). Keamanan dalam bekerja (job security) yang
hilang harus digantikan menjadi keamanan dalam berkarir (career security).
Sejalan dengan perubahan struktur organisasi maka pengembangan
karier yang bersifat tradisional dianggap tidak cukup luwes untuk memenuhi
kebutuhan organisasi dan karyawan pada saat ini. Tantangan dunia bisnis
menuntut pola kerja yang sifatnya lintas fungsi dan tim kerja. Seseorang yang
bekerja di bidang pemasaran harus memiliki pengetahuan keuangan, sumber
daya manusia, produksi atau operasi. Seseorang dapat pula mengembangkan
karier ke bidang spesialis dan profesional tanpa harus melalui bidang
manajerial. Pada beberapa perusahaan imbalan yang diterima oleh seorang
profesional dapat melebihi imbalan dari seorang manajer. Pilihan penting lain
adalah menciptakan lapangan kerja untuk diri sendiri dan orang lain. Oleh
karena itu, orang-orang yang berani mengambil risiko, peka terhadap
tantangan bisnis dapat memilih alternatif ini. Jadi arah pengembangan karier
pada saat ini lebih variatif, bisa vertikal, horizontal, dapat juga horizontal
dulu kemudian vertikal. Hal inilah yang menjadi bahan penelitian para ahli
yang menyimpulkan bahwa pekerjaan (job) dan khususnya karier saat ini
berbeda dengan beberapa dekade yang lalu (Cappeli, 1999).
Dari kecenderungan atau tren pengembangan karier bernuansa
globalisasi, maka Anda sebagai karyawan harus memiliki keamanan dalam
berkarir (career security) dengan cara meningkatkan keterampilan dan
kompetensi, sehingga Anda benar-benar menjadi sangat ahli atau memiliki
keahlian yang bersifat multiskill. Beberapa cara strategis untuk memperoleh
career security adalah sebagai berikut.
a. Tetapkan sasaran karier Anda, teknikal, manajerial, profesional,
fungsional atau menjadi wirausaha.
b. Manfaatkan mentor yang mengetahui kekuatan dan kelemahan Anda.
c. Jangan membatasi karier Anda hanya dalam satu bidang saja karena
akan mengurangi fleksibilitas ruang gerak Anda.
 EKMA4366/MODUL 8 8.27
d. Perbanyak partisipasi dan kontribusi dalam setiap kesempatan pelatihan

dan pengembangan di organisasi Anda, meskipun Anda tidak yakin
manfaatnya untuk saat ini.
e. Pendidikan S2 antara lain di bidang bisnis dapat memberikan lebih
banyak pilihan dalam meningkatkan karier, termasuk pilihan menjadi
entrepreneur.
f. Berkontribusilah jika Anda dipilih menjadi anggota suatu proyek kerja
karena akan memperluas kompetensi lintas fungsi dan meningkatkan
kerja kelompok.
g. Tingkatkan jejaring kerja Anda, baik di dalam maupun di luar organisasi
tempat Anda bekerja.
h. Tingkatkan keterampilan hubungan antar manusia Anda seperti
komunikasi, kepemimpinan, motivasi, negosiasi, dan sebagainya.
i. Perbaharui terus menerus dan berkesinambungan keterampilan teknikal
Anda termasuk pengetahuan dalam bidang IT.
j. Jangan mudah berpuas diri, selalu mencoba cara kerja yang lebih baik.
k. Patuhi dan jalani etika seiring dengan perjalanan karier Anda.
7. Membangun Sebuah Sistem Pengembangan Karier Organisasi

Tidaklah mudah membangun sebuah sistem pengembangan karier dalam
sebuah organisasi. Banyak hal yang harus dipertimbangkan dan disesuaikan
terutama dengan visi dan misi organisasi. Oleh karena itu pengembangan
sistem karier tersebut harus disepakati bersama oleh seluruh jajaran
organisasi. Berikut ini adalah sekedar deskripsi global hal-hal yang patut
diperhatikan oleh semua penanggung jawab organisasi.
a. Tentukan terlebih dahulu filosofi organisasi tentang bagaimana seorang
karyawan dapat mengembangkan kariernya di organisasi. Misalnya:
1) Apakah dasar atau kriteria bagi karyawan untuk naik jabatan
(pergerakan vertikal) maupun pindah bagian (pergerakan horizontal)
di dalam organisasi? Kriteria ini bisa beragam, misalnya prestasi
kerja karyawan selama beberapa tahun terakhir, seberapa jauh
karyawan memenuhi kebutuhan kompetensi dan kualifikasi
(sertifikasi, tingkat pendidikan, pengalaman kerja) dari posisi tujuan,
tersedianya (kosongnya) posisi tujuan, kesamaan jenis usaha dan
lain-lain.
2) Tentukan apakah perpindahan bagian dapat dilakukan pada setiap
tingkatan jabatan atau dibatasi, misalnya, hanya pada tingkat
karyawan pemula/yunior dan tingkat manajemen saja? Berapa kali

seorang pegawai dapat pindah bagian? Beberapa organisasi
membatasi pergerakan antar bagian hanya terjadi pada tingkat awal
dan senior, sementara yang lain tidak membatasi.
Dalam konteks organisasi yang banyak ragam kegiatan usahanya seperti
di atas, tentukan dulu sejauh mana organisasi ingin memberikan ruang
gerak bagi karyawan dalam membangun kariernya di dalam organisasi.
Bila sangat bebas terbuka, berarti organisasi perlu membangun karyawan
’generalists’, yang memiliki kompetensi untuk bekerja pada berbagai
ragam kegiatan usaha. Sementara bila dibatasi, berarti organisasi
cenderung akan fokus membangun karyawan yang fokus pada bidang
usahanya. Atau kombinasi di antara keduanya? Pilihan model yang ada
akan memberikan implikasi pada fleksibilitas karyawan dalam
membangun kariernya, perencanaan tenaga kerja maupun investasi
organisasi di dalam mengembangkan kemampuan karyawannya.
b. Bangun pola atau peta pergerakan atau pengembangan karier jabatan-
jabatan yang ada (career map) berdasarkan kriteria-kriteria yang telah
ditetapkan pada langkah di atas tadi. Untuk memberikan ruang lebih
besar bagi karyawan dalam membangun kariernya di dalam organisasi,
beberapa organisasi membangun apa yang disebut dengan dual-career
atau multiple-career track(s), yaitu jalur karier manajerial (struktural)
dan jalur karier non-manajerial (spesialis). Jalur karier non-
manajerial/spesialis juga perlu dibangun untuk memfasilitasi
pengembangan karier bagi karyawan yang tidak tertarik menduduki
jabatan manajerial. Perlu diingat bahwa tidak semua orang ingin menjadi
manajer, namun ada yang bahagia hanya menjadi spesialis di dalam
disiplin ilmu tertentu. Oleh karena membangun peta karier relatif
membutuhkan waktu yang tidak sedikit, fokuskan pembuatan career
map pada posisi-posisi yang relatif penting (kritikal) di dalam organisasi.
c. Bangun SOP (Standard Operating Procedure) termasuk alat-alat tes
yang diperlukan untuk membantu karyawan mengetahui bagaimana
mereka dapat mengembangkan kariernya di dalam organisasi. Langkah-
langkah atau proses apa yang harus dilalui? Misalnya, bagaimana
seorang yang baru bekerja dapat menjadi pemimpin divisi/departemen
dalam beberapa tahun ke depan? Persyaratan maupun tes-tes apakah
yang harus dipenuhi dan lain-lain. Bagaimana jika seorang pegawai
mendapatkan hasil penilaian kinerja yang memuaskan selama 3 tahun
 EKMA4366/MODUL 8 8.29
berturut-turut? Ke mana, kapan, bagaimana, dan oleh siapa ia dapat

dipromosikan?
d. Perbaiki terus-menerus model yang telah dibangun berdasarkan hasil
implementasinya di lapangan dan kebutuhan organisasi, termasuk bila
ada perubahan struktur dan strategi organisasi. Oleh karena administrasi
sistem pengembangan karier itu membutuhkan waktu yang tidak sedikit,
maka persiapkanlah dengan sempurna infrastruktur/teknologi pendukung
agar sistem dapat diimplementasikan dengan efisien dan efektif.
L ATIHAN

1) Menurut Anda, apakah karyawan suatu organisasi atau perusahaan selalu

menyadari akan pentingnya sebuah pengembangan karier?
2) Menurut Anda, siapakah yang sebaiknya berperan dalam membuat
rencana pengembangan karier seorang karyawan? Jelaskan pendapat
Anda!
3) Menurut pendapat Anda, bekal pengetahuan apa saja yang akan
menjadikan karier Anda mampu memenuhi kebutuhan organisasi atau
perusahaan di era globalisasi sekarang ini dan Anda akan mampu
menduduki karier puncak Anda?
1) Belum tentu. Dalam hal ini bisa jadi karyawan dapat digolongkan ada
yang sudah sadar, cukup sadar, belum atau tidak sadar, dan yang tidak
peduli tentang karier. Yang sudah sadar bisa digolongkan lagi yakni
yang sudah punya perencanaan karier dan yang belum. Dari berbagai
pengalaman empiris masih banyak karyawan yang belum sadar tentang
kebutuhan dan keuntungan dari perencanaan karier, baik yang dibuat
sendiri oleh karyawan ataupun oleh perusahaan. Kalaupun pernah sadar,
mereka sering kekurangan data dan informasi untuk membuat rencana
karier dengan sukses.
Dalam kondisi seperti ini departemen SDM merupakan unit yang sangat
tepat untuk meningkatkan kesadaran karyawan melalui teknik
pengembangan sikap akan karier yang beragam. Sebagai contoh,

sambutan, memorandum, dan makalah dari kalangan eksekutif yang
terdokumentasi atau tidak tertulis dapat menstimulus minat tanpa
karyawan harus mengeluarkan biaya sama sekali. Jika para eksekutif
mengomunikasikan keyakinannya tentang perencanaan karier, para
manajer lainnya akan berbuat hal sama. Pada gilirannya hal itu
diturunkan ke para karyawannya.
2) Idealnya perencanaan dan pengembangan karier seharusnya dilihat
sebagai sebuah sinergi yang melibatkan baik karyawan, maupun pihak
organisasi. Hal ini sejalan dengan pendapat yang diungkapkan oleh Gary
Dessler dalam bukunya Human Resource Management (2005),
karyawan, manajer dan organisasi semuanya memainkan peran dalam
merencanakan, mengarahkan, dan mengembangkan karier seorang
karyawan. Namun demikian karyawan harus selalu bertanggung jawab
penuh terhadap pengembangan karier dan kesuksesan kariernya. Hal
tersebut merupakan salah satu tugas yang sebaiknya tidak pernah
diserahkan sepenuhnya oleh seorang karyawan kepada manajer atau
organisasi. Sayangnya banyak karyawan yang mengabaikan tugas ini,
dan menyerahkan sepenuhnya pengelolaan karier kepada manajer atau
organisasi. Dengan posisi pasif seperti ini, berarti seorang karyawan
telah menyerahkan penguasaan atas kariernya kepada organisasi,
membatasi kemampuannya untuk mendapatkan pekerjaan yang lain, dan
mengurangi kesempatannya untuk mencapai karier yang diinginkannya.
Di sisi lain, tidak semua organisasi siap untuk membuat program
perencanaan karier, karena masalah yang menyangkut alokasi dana,
sumber daya manusia, dan struktur organisasi yang ada.
3) Sebagai bekal untuk berkompetisi mengembangkan karier pada era
mendatang Anda setidaknya membutuhkan lima kategori pengetahuan
(knowledge) untuk membina karier Anda dalam abad 21, sesuai yang
dinyatakan Allred, Snow & Miles (1996), yaitu:
a) pengetahuan yang berbasis keahlian teknis;
b) pengalaman cross functional dan internasional;
c) kepemimpinan kolaboratif, ini diperlukan untuk memastikan
kesamaan langkah dengan organisasi;
d) keahlian dalam mengelola diri sendiri (self-management skill),
termasuk senantiasa mengakumulasi proses pembelajaran dan
 EKMA4366/MODUL 8 8.31
menjaga keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan

keluarganya, dan
e) Perilaku pribadi (personal trait), meliputi fleksibilitas, integritas,
dan kepercayaan. Ini akan menjadi atribut pribadi yang vital dalam
situasi kerja yang membutuhkan kekuatan dalam diri (self-
governance) dan kolaboratif.
R AN GKUMAN
Dengan perubahan situasi dan kondisi dunia saat ini, yang marak
dengan penggunaan teknologi dan juga sejarah depresi yang berat di
Amerika, menyebabkan perubahan bentuk karier dari tradisional menjadi
karier protean atau karir yang fleksibel (career-resilient workforce).
Selain berdampak pada perubahan karier, depresi yang berat tersebut
mengubah faktor internal dan eksternal perusahaan yaitu tekanan untuk
meningkatkan nilai pemegang saham, perubahan bentuk perusahaan
menjadi tidak ada batas (boundaryless), perubahan manajemen
organisasi perubahan sifat persaingan, kebijakan tahun 1980-an, dan
alternatif-alternatif pasar tenaga kerja. Selanjutnya, perubahan
paradigma dari yang tradisional menjadi baru pun terjadi, karena
perubahan faktor internal dan eksternal, pada bentuk organisasi, peran
manajer, kompetensi, loyalitas, penilaian, dasar dan sistem penggajian,
penghargaan, kontrak, manajemen karier, mobilitas, dan risiko.
Pergeseran paradigma lama menjadi baru ini memberikan dampak dan
implikasi bagi individu dalam arti kata loyalitas, pandangan pada jalur
karier, kualifikasi karyawan, hubungan antara karyawan dan perusahaan,
dan adaptasi dari karyawan. Sedangkan dampak dan implikasi bagi
perusahaan adalah pada faktor struktur organisasi dan tanggung jawab
perusahaan. Ada 7 (tujuh) tanggung jawab yang harus dipikul oleh
perusahaan yaitu: mengembangkan keterampilan yang dapat ditransfer,
menekankan pada kerja yang memberikan arti secara psikologis,
membiarkan karyawan memanajemeni kariernya sendiri, melakukan job
sculpting, memberikan kesempatan karier yang berbeda, gender vs
kesempatan karier, dan komunikasi. Untuk mencapai karier protean yang
sukses, diperlukan kerja sama yang baik dan pengertian antara karyawan
dan perusahaan. Oleh sebab itu kedua pihak harus sadar akan tugas dan
kewajiban mereka masing-masing.
TE S FOR MATIF 1
1) Karier tidak hanya berhubungan dengan individu yang memiliki

pekerjaan yang statusnya tinggi atau yang mendapat kemajuan cepat.
Pernyataan ini dikemukakan oleh ....
A. Daniel C. Feldam dan Hugh J. Arnold
B. Haneman, dkk
C. Handoko
D. Gibson, dkk
2) Saat ini tidak ada anggapan lagi bahwa organisasi dapat mengendalikan
karier individu secara ....
A. terorganisasi
B. terisolasi
C. kolektif
D. sepihak
3) Sejumlah elemen obyektif dalam memahami karier di antaranya

adalah ....
A. kemampuan seseorang dalam mengelola karier dengan mengubah
lingkungan
B. kebijakan-kebijakan pekerjaan atau posisi jabatan yang ditentukan
organisasi
C. memodifikasi persepsi subyektif tentang suatu situasi
D. urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya
4) Konsep karier adalah konsep yang netral dalam arti tidak berkonotasi
positif atau negatif sehingga karier akan nampak ....
A. ada yang baik, baik sekali, atau sangat baik
B. semua bersifat formal
C. berkaitan dengan pekerjaan
D. semua karier memiliki prospek baik
5) Ruang lingkup perencanaan karier individual meliputi antara lain ....

A. penilaian diri untuk menentukan jenjang karier
B. penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan setiap kesempatan
C. penyusunan tujuan karier berdasarkan evaluasi karier
D. perencanaan transisi karier
 EKMA4366/MODUL 8 8.33
6) Orientasi pribadi seseorang yang terpikat dengan karier dalam dunia

perbankan dapat dikategorikan ke dalam orientasi ....
A. realistik
B. investigatif
C. konvensional
D. sosial
7) Organisasi membutuhkan suatu sistem pengembangan karier karyawan

dalam rangka menyatukan ....
A. rencana dan tujuan yang harus dicapai
B. kebutuhan organisasi dan kebutuhan karyawan
C. aktivitas perencanaan karier
D. perencanaan karier individu
8) Pengembangan karier karyawan yang dilakukan dengan mengirimkan

karyawannya belajar ke luar negeri merupakan cara pengembangan
karier melalui ....
A. pelatihan sambil bekerja
B. diklat
C. institusi formal
D. kedinasan
9) Kebutuhan karier harus terus ditumbuhkan dalam diri seseorang dengan

cara ....
A. menciptakan kondisi dan kesempatan pengembangan karier
B. melakukan penyesuaian jabatan
C. memberikan landasan-landasan teoritis tentang pengembangan
karier
D. program pengembangan karier dan mutasi personal
10) Setidaknya terdapat tiga unsur yang harus diperhatikan dalam langkah
penyusunan program pengembangan karier yaitu ....
A. career need individual
B. opportunities
C. need-opportunities alignment
D. personal transfer


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4366/MODUL 8 8.35
Kegiatan Belajar 2
Coaching dan Counselling
D alam dunia organisasi apapun membutuhkan aspek pengembangan

untuk menunjang kemajuan organisasi tersebut. Hal itu disebabkan
karena aspek pengembangan akan memberikan dampak perubahan bagi
karyawan maupun organisasinya. Dalam setiap proses perubahan harus selalu
terdapat rencana umum, yang apabila telah ditetapkan, maka rencana itu
menjadi cetak biru (blue print) untuk semua tindakan yang dilakukan
(Thorne, 2004). Coaching dan Counseling (CC), merupakan salah satu cara
yang dapat dilakukan sebagai upaya perubahan untuk mengembangkan
organisasi menuju tercapainya titik optimum yang diharapkan. Oleh karena
itu, CC harus direncanakan sebaik-baiknya, yakni dengan melihat kebutuhan
karyawan akan keterampilan soft skill dan hard skill yang berguna untuk
pengembangan karyawan dan organisasi.
Istilah coaching and counseling saat ini menjadi kata populer dan sering
disebut dalam suatu percakapan yang berkaitan dengan pengembangan
sumber daya manusia. Banyak konsultan yang menyediakan pelatihan
coaching dengan berbagai metode dan tools yang berbeda, namun dengan
tujuan sama yaitu menjadikan peserta seorang coach dan counselor yang
handal. Organisasi masa kini sadar akan kebutuhan seorang coach dan
counselor dalam organisasinya untuk memaksimalkan potensi karyawannya.
Oleh karena itu mereka mulai mengirimkan karyawannya untuk mengikuti
pelatihan coaching dan counseling.
Coaching dan counseling secara umum adalah bagian dari kehidupan
seperti halnya yang telah kita rasakan dan lihat oleh orang tua ataupun guru
kita ataupun oleh diri kita terhadap anak dan siswa. Kita sebagai orang yang
telah dewasa merasakan bahwa coaching telah memberikan diri kita manfaat
dalam menjalankan kehidupan ini. Anda tentu bisa merasakan hasil dari
coaching dan counseling orang tua kita sehingga Anda masih bisa menuntut
ilmu di Universitas Terbuka misalnya. Atau Anda merasakan manfaat
coaching dan counseling yang telah memberikan kedudukan atau jabatan
yang lumayan tinggi di tempat kerja Anda. Hal ini menunjukkan bahwa
coaching sudah ada sejak dahulu kala. Namun bagi mereka yang mengetahui
atau akrab dengan berbagai tools, pendekatan maupun metodologi canggih
dalam pengembangan SDM, coaching dan counseling merupakan suatu ilmu

dan profesi baru.
Pada saat memanfaatkan coaching dan counseling, organisasi harus
memperhatikan aturan-aturan yang telah ditetapkan sebelumnya. Aturan
tersebut akan lebih efektif dan efisien jika dibuat sejak awal organisasi itu
terbentuk, sehingga iklim kerja yang baik dan kondusif dalam
mengembangkan keterampilan kerja karyawan pun sudah terbentuk sejak
awal.
Sebelum kita membahas lebih jauh tentang CC tentu ada baiknya Anda
harus memahami terlebih dahulu CC dan masing-masing peranannya.
Artinya, coaching dan counseling berbeda fungsi dan peranannya. Oleh
karena itu kita bahas dahulu hakikat keduanya dan peranannya dalam
mengembangkan karier karyawan organisasi.
A. PENGERTIAN COACHING
Mungkin saat pertama Anda mendengar kata "coaching" terlintas ada di

dalam dunia olahraga. Arti coaching di situ adalah “melatih”. Menurut kamus
bahasa Inggris Concise Oxford definisi kata "coaching" disamakan dengan
kata "tutor" maupun "train". Memang coaching dulu hanya dimanfaatkan di
dunia olah raga dalam rangka untuk meningkatkan kinerja para olahragawan.
Namun pada tahun 60-an di Amerika orang mulai mengadopsi model
coaching dalam dunia bisnis dan kerja. Belakangan dengan adanya kompetisi
global, pembelajaran dan pengembangan telah menjadi bagian yang krusial
dalam dunia kerja. Akan tetapi definisi tersebut ternyata tidak membantu
banyak untuk menangkap esensi yang mendalam mengenai "coaching"
terutama jika dikaitkan dengan lingkungan bisnis. Oleh karena itu arti dan
makna coaching bisa kita rujuk kepada definisi Copeland (2005) yang
menyatakan “Coaching is defined as many things: a conversation which is
productive and results oriented; a learning experience in which patterns are
observed and the stage set for new actions; asking the right questions rather
than providing the right answers; finally it is about change and
transformation”. Timothy Gallwey seorang pendidik kesohor dari
Universitas Harvard. Beliau menjelaskan esensi "coaching" sebagai kegiatan
melepas tali potensi diri seseorang dengan tujuan memaksimalkan kinerja
yang diinginkannya. Dari kedua definisi tersebut bisa kita artikan coaching
sebagai sebuah proses yang dilakukan coach untuk memotivasi dan
 EKMA4366/MODUL 8 8.37
meningkatkan kreativitas serta memberi inspirasi kepada klien untuk

memaksimalkan potensi personal dan profesionalnya. Coaching juga
merupakan sebuah relasi yang berfokus pada tindakan setiap klien untuk
merealisasikan visi, sasaran, dan keinginannya. Dalam prosesnya, coaching
menggunakan kalimat tanya dan penemuan personal (process of inquiry and
personal discovery) untuk membangun tingkat kesadaran dan tanggung
jawab dan kemudian menyediakan kepada klien berupa struktur, dukungan,
dan umpan balik. Proses coaching membantu klien dalam mendefinisikan
dan mencapai tujuan serta sasaran profesional dan personal dengan lebih
cepat dan lebih mudah serta relaks daripada bila keduanya dilakukan tanpa
proses coaching.
Bila seorang coach sudah mumpuni dan profesional maka ia akan
mampu menjalin kerja sama yang baik dan berkelanjutan untuk membantu
klien berhasil dalam kehidupan personal dan profesionalnya. Kemampuannya
tersebut dapat berupa sensitivitas untuk mendengar secara aktif, mengamati
dan menyesuaikan pendekatan mereka sesuai dengan kebutuhan setiap klien,
membantu klien agar klien sendirilah yang menegaskan dan menemukan
solusi serta strategi atas isu atau masalah yang dihadapi, memiliki keyakinan
bahwa klien pada dasarnya adalah kreatif dan memiliki sumber daya yang
cukup untuk memecahkan isu dan/atau masalah yang dihadapi. Sehingga
dengan sumber daya tersebut klien mampu mencapai target atau tujuannya.
Dengan ini tugas coach adalah memberikan dukungan untuk meningkatkan
kemampuan, sumber daya, dan kreativitas yang sudah dimiliki klien.
Coaching berbeda dengan konsultan ataupun training, walau sekarang
banyak kedua pelaku profesi ini mengaku menyatakan dirinya seorang
Coach, namun sebenarnya yang mereka lakukan masih dalam aktivitas
konsultan atau trainer. Coaching merupakan penggalian dari dalam menuju
keluar atau insight–out. Coaching mengevaluasi masa lalu sebentar,
kemudian membawa coache melangkah ke masa depan. Filosofi coaching
adalah “masa lalu tidaklah lebih penting dibanding masa depan, jadikan masa
lalu hanya sebagai referensi untuk melangkah lebih baik di masa depan”.
Coaching berarti saling bekerja sama dan sinergi dalam sebuah alur
komitmen, untuk menghasilkan hidup sesuai dengan apa yang diimpikan oleh
klien atau coache. Oleh karena itu tujuan coaching sesungguhnya adalah
memotivasi karyawan dengan melibatkan secara penuh diri karyawan
tersebut untuk memahami apa yang diharapkan darinya. Di samping itu
coaching berusaha membantu karyawan memahami bagaimana cara
mencapai kinerja yang baik dan bagaimana cara memperbaiki apa yang
menjadi kelemahannya dengan terencana dan mempunyai sasaran belajar
yang jelas. Coaching akan menekankan pada aspek membangun kekuatan
diri karyawan daripada memperbaiki kesalahan dengan cara mencari
sekaligus mengumpulkan evaluasi dari individu karyawan tersebut tentang
kekuatan dan hal yang memerlukan peningkatan serta sebagai sarana untuk
belajar. Dengan cara demikian coaching memperlihatkan metodenya yang
menekankan hubungan kemitraan antara coach sebagai orang yang memberi
pengarahan dengan karyawan yang menunjukkan sikap yang selalu siap
mendukung.
Hubungan Coach dan Coache (klien) terbina berdasarkan rasa saling
percaya. Hasil yang diterapkan coaching adalah memperjelas tujuan bersama
dan mencari cara yang paling efektif dan memungkinkan bisa dilakukan.
Coaching mendukung sikap terbuka dan dapat diandalkan. Penerapan
Coaching dalam dunia bisnis juga terbukti dapat mengurangi turnover,
mempertahankan investasi pada karyawan dan membangun lebih banyak
klien yang loyal.
1. Manfaat Coaching
Banyak manfaat yang bisa diperoleh dari coaching. Coaching
merupakan sarana memaksimalkan kekuatan yang dimiliki, mendorong dan
meningkatkan komunikasi, serta membantu mereka mencapai sasarannya
dalam waktu lebih cepat. Coaching menjadi alat yang penting dalam
perkembangan profesional dan pribadi seseorang. Coaching dapat
berpengaruh positif bagi pengembangan karier, membantu menumbuhkan
dan meningkatkan rasa tanggung jawab dari setiap perilaku dan tindakan
yang dilakukan, serta mendorong pengerahan kemampuan terbaik melewati
keterbatasan-keterbatasan yang selama ini sebenarnya diasumsikan sendiri.
Dengan coaching, seseorang dapat meningkatkan kepercayaan dirinya,
memperoleh kepuasan lebih dalam pekerjaan dan kehidupan pribadi,
memberikan kontribusi yang lebih efektif bagi tim atau organisasi melalui
tindakan dan perilaku yang lebih baik dan lebih cerdas, memungkinkan
diperolehnya feedback bagi rencana-rencana dan ide-ide yang dimiliki, serta
bekerja lebih mudah dan lebih produktif dengan orang lain (atasan, rekan
kerja, ataupun bawahan).
 EKMA4366/MODUL 8 8.39
Coaching bermanfaat untuk membantu seseorang mencapai tujuan dalam

kehidupannya. Coaching sebagai fungsi karier, memberikan positif dan
negatif feedback yang relevan untuk meningkatkan potensi dan kinerja
(performance) karyawan (Kramm, 1986, dalam Furnham, 2005). Coaching
kini memegang prinsip bahwa coachee secara alamiah kreatif, penuh sumber
daya, dan merupakan manusia yang utuh. Karena itu, dialah yang paling tahu
jawabannya terhadap kebutuhannya sendiri. Dalam hal ini coachee dilihat
sebagai guru maupun murid. Dengan pendekatan ini coach tidak dilihat
sebagai expert (serba tahu dan mempunyai jawaban terhadap semua masalah)
dalam kehidupan coachee. Tugasnya adalah mengajukan pertanyaan yang
tepat di saat yang tepat agar coachee bisa memulai suatu perjalanan menuju
self discovery dan awareness (pemahaman dan kesadaran mengenai keadaan
diri sendiri) dari perspektif baru yang berbeda.
Pemahaman dan kesadaran diri ini menghantarkan coachee pada
kepercayaan diri dan pemberdayaan dari perspektif yang baru, sehingga
timbul keberanian untuk melakukan tindakan-tindakan baru, sehingga bisa
mencapai hasil yang sebelumnya tidak pernah diraih. Jadi coaching adalah
mengenai perubahan dan transformasi - mengenai kemampuan seseorang
untuk tumbuh, mengubah perilaku yang menghalangi kemajuan, untuk
melahirkan perilaku serta tindakan baru.
a. Meningkatkan kompetensi karyawan. Kompetensi dasar (thereshold
competency) yang dimiliki seorang karyawan dalam melaksanakan
pekerjaannya belum dikategorikan sebagai sebuah keunggulan
kompetensi. Apabila seorang data entry baru bisa memasukkan data
yang harus memasukkan data ke dalam format tertentu, maka itu
bukanlah kompetensi karyawan tersebut yang sesungguhnya. Itu adalah
tugas dasarnya. Hal itu berarti ia pasti memiliki kompetensi lain atau
kompetensi tersembunyi yang belum dikembangkan. Oleh karena itu
tugas coaching adalah membangkitkan Differentiating Competencies
(DC) yaitu karakteristik yang dimiliki oleh orang-orang yang berkinerja
tinggi (high performer) dan yang tidak dimiliki oleh orang-orang yang
berkinerja rendah (low) atau kurang (poor). Misalnya seorang marketer
yang sudah menguasai sejumlah keahlian melakukan perencanaan
pemasaran bernegosiasi dengan banyak kalangan, serta memiliki
kompetensi memelihara pelanggan yang menghasilkan hubungan
kausalitas dengan pemasaran. Karyawan seperti ini bisa dikatakan
sebagai karyawan yang berkinerja tinggi dengan kompetensi yang
dimiliki. Peranan coach di sini adalah memberikan kesadaran dan

bimbingan terhadap semua karyawan bahwa bekerja bukan sekedar
memenuhi standar minimal deskripsi pekerjaan yang telah diberikan
organisasi.
b. Jalan menemukan right people, right job and right performance (3R).
Dalam dunia pekerjaan sangat sulit kita bisa langsung menemukan orang
yang tepat untuk ditempatkan di pekerjaan yang tepat agar bisa mencapai
performansi yang tinggi dan tepat. Kebanyakan pencapaian untuk
menemukan 3R ini dicapai melalui proses yang cukup lama. Di sinilah
tugas seorang coach yang diharapkan mampu mempercepat penemuan
karyawan dengan 3R. Apabila coach kesulitan menemukan karyawan 3R
maka setidaknya ia dapat memperluas wilayah “interkoneksi” antara
„workforce requirement‟ dan „workforce capabilities‟. Jika pekerjaan
seorang karyawan menuntut kinerja dengan skala 8 sementara ia baru
mencapai skala 6 maka tugas coach yang menyambung interkoneksi
tersebut.
c. Jalan menemukan pemimpin dari dalam. Dari dulu hingga sekarang
pembajakan para manajer dan pemimpin sebuah perusahaan oleh
perusahaan lain masih terjadi. Misalnya saja dari sektor industri minyak
dan gas bumi (migas) di Indonesia yang sering mengalami kekurangan
tenaga ahli menyebabkan perusahaan sektor tersebut saling membajak
karyawan. Bahkan dampaknya banyak tenaga ahli migas yang tidak
bekerja di industri hulu migas. Jika melihat hasil studi yang dilakukan
Jim Collin, rupanya praktek bajak-membajak ini kurang disukai oleh
para pemimpin usaha yang sudah sanggup menggerakkan usahanya dari
good ke great. Mereka rupanya punya tradisi untuk mengembangkan
seorang pemimpin senior atau tenaga ahli dari dalam. Mereka berprinsip
jika mereka mampu mengembangkan orang dalam, maka mereka akan
memiliki pemimpin yang berpengetahuan tentang keadaan secara lebih
mendalam ketimbang tenaga baru yang kita bajak.
Dalam kaitannya dengan manfaat coaching tentu saja bidang coaching

harus mampu memainkan peranannya agar bisa memberikan manfaat kepada
organisasi. Coaching bisa kita jadikan instrumen atau jalan untuk melahirkan
seorang pemimpin dari dalam. Apalagi jika dilihat dari efektivitas dan
efisiensinya, maka tentu cara ini mungkin lebih menjamin dibandingkan jika
membajak tenaga baru yang masih belum tentu kesetiaan dan loyalitasnya.
 EKMA4366/MODUL 8 8.41
2. Hambatan Coach di Lapangan

Berdasarkan pengalaman di lapangan, ternyata sebagian besar kebutuhan
karyawan yang berkaitan dengan keperluan coaching adalah masalah hard
skill dan soft skill. Praktisi lain menyebutnya soft competency dan hard
competency, job skill, dan mental skill. Para karyawan pada umumnya
menginginkan kompetensinya naik, dan mereka ingin di-coach dengan cara
face-to-face coaching di tempat kerja. Mereka sangat mengharapkan
kehadiran coach untuk kemajuan kariernya (CCL, Emerging Leader
Research Survey Summary Report, 2003). Namun pengharapan tersebut
bukanlah tanpa hambatan. Dalam prakteknya ternyata masih banyak faktor
internal yang menghalangi terlaksananya kegiatan coaching secara efektif.
Berikut ini adalah sebagian hambatan yang sering muncul.
a. Kebiasaan coach menghakimi dan memarahi sebelum tahu
penyebabnya. Banyak dari kita masih sering memarahi langsung bila
karyawan melakukan kesalahan atau ketidakcermatan bekerja. Marah
akan mengakibatkan karyawan enggan melakukan coach sehingga
kinerjanya tidak dapat diperbaiki atau bahkan semakin menurun.
b. Kebiasaan coach membiarkan ketidakberesan. Kesalahan yang
dilakukan atau kekurangan yang dimiliki karyawan kurang diperhatikan
coach. Pembiaran tersebut akan menyebabkan kesalahan akan menjadi
berlarut-larut dan mempengaruhi produktivitas. Jika hal ini dibiarkan
terus maka tidak mustahil kinerja karyawan akan sukar diperbaiki dan ini
akan menjadi beban para coach.
c. Kebiasaan mengerjakan sendiri. Berdasarkan pertimbangan adanya
ketidakmampuan karyawan menyebabkan para penyelia sebagai coach
menyelesaikan pekerjaan bawahannya. Tindakan seperti ini tentu tidak
akan memberikan pembelajaran dan perbaikan kinerja bawahan. Cara ini
tentu akan semakin memberikan tambahan pekerjaan coach sehingga
dari waktu ke waktu akan semakin bertambah berat dan banyak.
d. Sering mengharapkan hasil segera. Generasi instan yang serba
pragmatis kadang kala juga menghinggapi kerja coach. Memang tidak
ada yang salah dengan semangat cepat dan segera ini. Hidup yang makin
kompetitif membuat kita tak mau tinggal langkah. Namun, sebagai
seorang coach tidak bisa mengharapkan hasil yang instan dari apa yang
kita instruksikan pada mereka.
e. Peran yang kurang tegas dan jelas. Acap kali terjadi kekurangtegasan
organisasi tentang pekerjaan dan tugas yang sebenarnya harus dilakukan
oleh seorang coach. Di samping itu juga kurangnya pemahaman

organisasi tentang siapa yang sesungguhnya bertanggung jawab dalam
coaching, apa yang harus dilakukan, kapan dan bagaimana
melakukannya. Akibatnya, organisasi kurang memiliki ketidakpastian
tentang seberapa banyak penyuluhan, pengarahan dan dukungan sosio-
emosional yang dibutuhkan, apakah karyawan siap, dan bersedia
menerima bantuan.
f. Gaya manajemen organisasi kurang sesuai. Kepercayaan karyawan
sering kali dipengaruhi oleh pandangan coach mengenai tabiat atau sifat
manusia. Besarnya pengawasan atau kebebasan yang diberikan oleh
coach kepada karyawan sering kali tergantung pada anggapan coach
terhadap karyawan. Di lain pihak, sikap yang ditunjukkan oleh karyawan
sangat tergantung pada harapan dan keinginan mereka, apakah mereka
menginginkan coach dengan jiwa kepemimpinan yang kuat. Coaching
mempertegas hubungan baik yang terjalin antara coach dan karyawan
sekaligus perilaku dan harapan kedua belah pihak.
g. Kesulitan dalam kontak pribadi secara langsung. Setiap proses coaching
melibatkan pengarahan melalui kontak langsung dengan karyawan
sebagai coachee. Dalam beberapa kasus hal ini sering menimbulkan
kesulitan bagi coach yang tidak terbiasa melakukan hubungan tatap
muka satu lawan satu dengan karyawan untuk jangka waktu tertentu.
Hal ini mungkin saja terjadi jika coach memiliki kekurangan, baik yang
berkaitan dengan pengetahuan teknis maupun keahlian khususnya.
h. Keterampilan komunikasi tidak memadai. Keterampilan komunikasi tulis
dan lisan sangat penting dalam situasi coaching. Keberhasilan dan
kegagalan coach tergantung pada kemampuan mereka dalam
menyampaikan pikiran, perasaan dan kebutuhan. Jika kemampuan ini
tidak dimiliki oleh coach maka kemungkinan besar coach akan gagal
melaksanakan tugasnya dan tidak berniat mengungkapkan
pengalamannya atau pengetahuan pribadinya yang dapat membantu
karyawan untuk belajar.
i. Kurangnya kesediaan atau kemauan di kedua belah pihak. Jika ingin
terjadi proses coaching yang efektif maka kedua belah pihak harus siap
dan bersedia menerima satu sama lain. Kedua belah pihak harus
menganggap coaching sebagai proses meraih kemajuan dan peningkatan
yang bertujuan mengembangkan keterampilan dalam suatu lokasi kerja.
 EKMA4366/MODUL 8 8.43
Karyawan yang menunjukkan sikap kurang kemauan dan bekerja tidak

sebagaimana mestinya dapat menyulitkan dalam proses coaching.
j. Kurangnya motivasi. Motivasi seorang coach harus lebih tinggi daripada
karyawan yang membutuhkan coaching agar coach bisa menciptakan
lingkungan bermotivasi bagi karyawan. Oleh karenanya motivasi pun
lebih banyak ditumpukan pada keinginan menguasai pengetahuan
keterampilan baru dan mendapatkan kesempatan dalam mengambil
keputusan sehingga seorang coach tetap dapat dipercaya.
k. Melakukan kesalahan. Coach yang melakukan kesalahan ketika ia
melakukan coaching tidak ingin mengakui kesalahannya. Hal itu
disebabkan karena ia takut kehilangan kredibilitasnya sebagai seorang
coach. Tentu saja hal ini akan menghambat menjadi seorang coach
profesional. Ia dengan sengaja menutup kemajuannya. Padahal
seandainya kesalahan itu diakui lebih awal tentu akan lebih banyak
waktu dan tenaga yang dapat ia selamatkan.
l. Masih sering timbulnya arogansi birokrasi. Seorang coach yang merasa
dirinya memiliki kedudukan dan jabatan yang lebih tinggi dari
bawahannya sering menjaga jarak. Perilaku seperti ini justru semakin
jauh dari realitas yang bersentuhan langsung dengan para karyawan dan
permasalahannya.
m. Kurangnya data pribadi yang akurat para karyawan. Pada umumnya
data karyawan yang tersimpan atau tercatat di organisasi adalah
berkenaan dengan riwayat pekerjaan. Padahal data tentang catatan
pribadi yang berisikan tentang kesenjangan antara keterampilannya saat
ini yang dimiliki karyawan dengan tuntutan pekerjaan, masalah yang
dihadapi karyawan dalam kaitannya dengan kinerjanya, perkembangan
karyawan yang kita coaching dari waktu ke waktu, kesehatan,
kepribadian, beragam hasil tes, cita-cita, orientasi hidup, hobi, dan
sebagainya juga penting ketika coach ingin memberikan coaching. Data
di sini mungkin tidak harus kita artikan sebagai data dalam pengertian
yang formal dan rumit. Data di sini bisa juga kita artikan sebagai catatan
atau riwayat hidup seseorang.
n. Belum memiliki metode yang ”teachable”. Meng-coach karyawan itu
sebetulnya juga termasuk mendidik. Bicara soal pendidikan, mungkin
ada satu hal yang perlu kita ingat bahwa metode yang kita gunakan
dalam mendidik seseorang itu jauh lebih berperan penting ketimbang
materi yang kita sampaikan. Materi yang bagus akan direspons kurang
baik jika metode yang digunakan kurang sesuai dengan keadaan orang
yang kita coach. Pada saat seseorang melakukan coaching tentu ia
dituntut untuk memerankan diri sebagai pendidik. Hal yang terpenting
adalah menggunakan atau menemukan metode mendidik yang dapat
membuat orang yang kita didik itu bisa mendidik orang lain dan begitu
seterusnya. Dengan demikian tanpa harus kita yang turun langsung,
program coaching tetap berjalan di tempat kita.
o. Belum mampu memberikan semangat kerja secara maksimal. Pemberian
semangat kepada karyawan tentu harus melalui kegigihan dan kesabaran.
Namun kenyataannya masih banyak coach yang kurang sabar dalam
memberikan pembekalan kepada kliennya. Bila saja para coach mau
segera mengevaluasi keterampilan, motivasi, dan sumber kelemahan atau
kekurangannya, maka segera ia akan mampu menjadi tim inti gugus
tugas organisasi yang bertugas mengarahkan, mengajari, atau
memotivasi orang lain.
3. Career Coaching
Pada era tahun lima puluhan sampai enam puluhan, seseorang yang
meniti karier dapat diibaratkan menaiki kereta api jarak jauh. Berangkat
dalam suatu posisi yang permanen dan tiba di stasiun pemberhentian
(pensiun). Perumusan tujuan karier cukup dilakukan sekali saja, dan berlaku
untuk seumur hidup. Di era tahun tujuh puluhan sampai delapan puluhan
menapak karier ibarat naik bus jarak dekat. Penumpang dapat berangkat dari
terminal pemberangkatan yang berbeda-beda, dan duduk sampai mencapai
terminal tujuan yang berbeda-beda. Perubahan situasi yang cepat, memaksa
kita untuk memiliki derajat fleksibilitas tertentu. Dibutuhkan perencanaan
terhadap sejumlah karier yang berbeda, tetapi tujuannya tetap harus jelas.
Meniti karier di era saat ini dapat diumpamakan seperti seseorang di gurun
pasir yang luas. Dengan tujuan yang tidak sepenuhnya jelas, tiada peta
maupun jalan yang dapat menuntun sekaligus mengharuskan kita pada suatu
track tertentu. Kita dapat berkelana sesuka hati, dengan risiko tersesat atau
berputar-putar. Kita dapat terjebak pada fatamorgana, yang menimbulkan
kelelahan mental (mental fatique). Dinamika dunia kerja dan perubahan yang
sangat cepat, menawarkan seribu pilihan dan sejuta impian. Jika kita tidak
pandai-pandai membawa diri, kita bisa berkelana menjelajahi karier tanpa
batasan yang jelas. Inilah tantangan perencanaan karier bagi kita pada saat
ini.
 EKMA4366/MODUL 8 8.45
Pencapaian karier tertinggi di organisasi manapun saat ini merupakan

usaha yang sangat sukar. Hal itu disebabkan tingkat persaingan yang sangat
ketat dan penuh dengan tuntutan ragam kompetensi. Ada orang yang ingin
lebih cepat mencapai karier puncaknya dengan berpindah-pindah pekerjaan
namun usaha tersebut tidak sepenuhnya menjanjikan. Banyak organisasi
justru menilai orang seperti itu tidak memiliki loyalitas terhadap organisasi
sehingga sebagian dari organisasi menolak orang yang sering berpindah-
pindah tempat kerja.
Bila seseorang bersabar dalam meniti kariernya tentu ia bisa
menggunakan pola perjalanan kariernya. Dalam perjalanan karier setidaknya
ada empat pola inti, yaitu dalam organisasi yang sama dan tetap pada jalur
karier, berpindah organisasi dengan jalur karier sama, pindah jalur karier
dalam organisasi yang sama, dan terakhir pindah jalur karier sekaligus pindah
organisasi. Seseorang tinggal memilihnya atau masih bingung? Nah, di
sinilah pentingnya peranan career coaching!
Berbeda dengan konseling yang lebih berorientasi pada masa lalu dan
lebih banyak membahas masalah pribadi, maka career coaching lebih
berorientasi kepada peningkatan performansi karier dan masa depan. Tujuan
career coaching dalam lingkungan kerja adalah peningkatan kemampuan.
Dengan cara situasi kerja menjadi situasi pembelajaran, terencana, dan di
bawah bimbingan yang tepat. Dalam hal ini, seorang coach akan memandu
klien atau coachee untuk menggali segala fakta dalam diri mereka yang
terkait dengan karier. Bagaimana persepsi klien mengenai kariernya
sekarang, tugas yang disukai, minat, cita-cita, lingkungan keluarga dan
berbagai hal lain yang terkait dengan pengembangan karier.
Semua yang diceritakan klien akan ditampung dan diungkapkan kembali
kepada klien secara sistematis. Kemudian klien diajak untuk merumuskan
hasil yang akan dicapai, menggali peluang-peluang yang ada, merumuskan
tindakan yang akan dilakukan, mengatasi serta hambatannya. Diharapkan
klien lebih mempunyai insight terhadap karier dirinya dan dapat merumuskan
tujuan karier, serta upaya pencapaiannya. Jadi apa yang telah dirumuskan
bukanlah nasihat dari coach, tetapi merupakan refleksi dari keinginan,
pendapat, cara pandang klien mengenai diri dan lingkungan klien yang terkait
dengan pengembangan karier klien.
B. PENGERTIAN KONSELING (COUNSELING)
Secara etimologi, konseling berasal dari bahasa Latin “consilium

“artinya “dengan” atau bersama” yang dirangkai dengan “menerima atau
“memahami”. Sedangkan dalam bahasa Anglo Saxon istilah konseling berasal
dari “sellan” yang berarti ”menyerahkan” atau “menyampaikan”. Konseling
meliputi pemahaman dan hubungan individu untuk mengungkapkan
kebutuhan-kebutuhan, motivasi, dan potensi-potensi yang unik dari individu
dan membantu individu yang bersangkutan untuk mengapresiasikan ketiga
hal tersebut (Berdnard & Fullmer, 1969). Penggunaan arti konseling dalam
dunia pengembangan karier didefinisikan oleh banyak ahli. Smith, dalam
Shertzer & Stone (1974), menyebutkan konseling sebagai suatu proses di
mana konselor membantu konseli membuat interpretasi-interpretasi tentang
fakta-fakta yang berhubungan dengan pilihan, rencana, atau penyesuaian-
penyesuaian yang perlu dibuat. Konseling juga dapat diartikan sebagai proses
pemberian informasi obyektif dan lengkap, dilakukan secara sistematik
dengan panduan komunikasi interpersonal, teknik bimbingan dan penguasaan
pengetahuan klinik yang bertujuan untuk membantu seseorang mengenali
kondisinya saat ini, masalah yang sedang dihadapi, dan menentukan jalan
keluar atau upaya mengatasi masalah tersebut (Saefudin, Abdul Bari: 2002).
Atau konsultasi biasa dikenal sebagai pembimbingan atau penyuluhan,
artinya adalah pembahasan/penyelesaian suatu masalah yang sedang dialami
oleh seorang pegawai dengan dibantu oleh organisasi yang bertujuan untuk
mengatasi masalah tersebut dengan sebaik-baiknya.
Jadi konseling adalah bantuan kepada orang lain dalam bentuk
wawancara yang menuntut adanya komunikasi, interaksi yang mendalam dan
usaha bersama antara konselor dengan konseli (klien) untuk mencapai tujuan
konseling yang dapat berupa pemecahan masalah, pemenuhan kebutuhan
ataupun perubahan tingkah laku/sikap dalam ruang lingkup pelayanan
pengembangan karier.
1. Mengapa Konseling Diperlukan Karyawan

Berkaitan dengan perjalanan karier seseorang maka selayaknya sebuah
aktivitas konseling memiliki 2 (dua) peran utama, yaitu dalam arti luas dan
tujuan yang spesifik. Kegiatan konseling itu sendiri akan membantu
seseorang untuk mengatasi masalah-masalah yang bisa menghambat
seseorang mencapai performansi prima. Performansi yang prima ini akan
 EKMA4366/MODUL 8 8.47
memuluskan perjalanan karier seseorang. Jadi, peran konseling dalam arti

luas akan menjadi fasilitator bagi perkembangan karier seseorang. Kemudian
dalam arti spesifik, adalah konseling karier yang bertujuan untuk membantu
seseorang mengambil keputusan berkaitan dengan pilihan-pilihan karier.
Oleh karena tujuan konseling adalah sebuah upaya pencegahan atau
penyelesaian masalah, maka konseling dapat kita golongkan menjadi
konseling proaktif dan konseling reaktif. Dalam proses konseling proaktif,
konselor perlu memainkan peran yang lebih aktif bila dibandingkan dengan
perannya dalam proses konseling reaktif. Kedua pendekatan ini perlu secara
berkesinambungan dilaksanakan dan dievaluasi, agar dapat memberikan hasil
nyata sebagai katalisator peningkatan performansi.
Berdasarkan tujuan konseling tersebut kita perlu bertanya alasan
perlunya konseling harus dilakukan oleh atasan. Pertama, atasanlah yang
paling berkepentingan terhadap performansi bawahan. Kedua, atasanlah yang
dianggap paling mengetahui tentang dinamika psikologis bawahan berkaitan
dengan pelaksanaan tugas. Seorang atasan yang baik akan sangat
memperhatikan bawahannya, dan memiliki kepekaan yang tinggi, jika
bawahannya mengalami suatu masalah yang mengganggu performansinya.
Ketiga, kegiatan konseling juga dapat dimanfaatkan oleh atasan bukan saja
hanya untuk tujuan kuratif, tetapi juga dapat digunakan untuk tujuan
pengembangan bawahan. Misalnya untuk memotivasi bawahan agar dapat
berprestasi lebih baik atau untuk menciptakan suasana psikologis yang
kondusif agar bawahan senang dan bangga bekerja dengan atasan yang dapat
diartikan pula sebagai sebuah usaha mempertahankan bawahan.
Agar dapat menjalankan fungsi sebagai konselor efektif, kita perlu
mengembangkan secara intensif kemampuan untuk mendengarkan secara
aktif, dalam artian mampu mendengar apa yang terucap dan tidak terucap.
Seorang konselor perlu memiliki derajat sensitivitas yang relatif tinggi
terhadap sikap yang ditunjukkan dan perubahan-perubahan yang ditunjukkan
oleh anak buah selama proses berlangsung. Dengan kata lain, kita perlu
menjadi seorang intervener yang taktis dan adaptif.
Sebagai seorang konselor kita tentu harus menyadari komitmen kita
sebagai seorang konselor. Konseling bertujuan untuk membantu, bukan
bertujuan untuk mengambil alih persoalan bawahan dengan cara menjadi
penilai atau pengambil keputusan. Sebaiknya kita mengambil pendekatan
lain, dengan melaksanakan peran sebagai fasilitator, pemberi arahan,
penasihat, dan sebagai teman. Peran yang terakhir ini amat penting karena
konseling hanya dapat berjalan dengan baik apabila konselor dianggap

sebagai "teman" yang dapat dipercaya.
Atasan sebagai konselor perlu pula membatasi diri, dalam artian
memahami benar kapan suatu proses konseling perlu diarahkan ke bantuan
secara profesional. Ketidakmampuan untuk mendeteksi kebutuhan ini atau
penundaan terhadap kebutuhan bantuan profesional akan merugikan
pengembangan bawahan dan dapat menimbulkan dampak negatif bagi
organisasi. Untuk meminimalkan kemungkinan negatif ini dan untuk
mendukung terciptanya suasana konseling yang efektif, manajer dan konselor
memiliki tanggung jawab untuk dapat menghidupkan iklim yang tepat.
Dalam hal ini perlu dibina terbentuknya komunikasi terbuka yang dilandasi
oleh adanya empati dan kepercayaan. Selanjutnya, agar proses konseling
dapat mengarah tepat pada sasaran dengan tingkat penerimaan yang tinggi,
atmosfer konseling harus dilengkapi dengan kehadiran manajemen partisipasi
dan pola kepemimpinan tipe transformasi.
Proses konseling sebaiknya dilaksanakan secara berkesinambungan oleh
atasan. Melalui proses konseling atasan dapat lebih memahami sisi kehidupan
bawahan secara utuh. Atasan akan mengetahui potensi, minat, kepribadian
bawahan secara lebih baik. Pemahaman ini dapat mendukung pembentukan
kerja sama kelompok yang lebih baik, mendukung kepemimpinan dan lebih
mudah untuk memotivasi mereka.
2. Ciri-ciri Konseling
Sebuah proses konseling pasti melibatkan dua pihak yaitu
pembimbing/konselor dengan orang yang dibimbing/konsele. Mereka akan
saling berkomunikasi dan secara khusus ditujukan untuk menyelesaikan
masalah yang ada. Konselor dapat bersifat profesional atau sengaja dilatih
menjadi konselor dan bernaung dalam suatu bagian formal organisasi atau
dapat pula bersifat non profesional/tidak dilatih secara khusus namun
dianggap mampu melakukan konseling dan dalam organisasi pun sifatnya
informal misalnya karyawan yang dituakan dan dianggap bijaksana, atasan
langsung, atau karyawan yang ditunjuk oleh pimpinan, dan lain-lain.
Konseling yang terjadi di dalam sebuah organisasi seperti organisasi biasanya
bersifat bebas, rahasia, dan meliputi segala macam permasalahan yang dapat
mempengaruhi/mengganggu tingkat produktivitas/prestasi kerja seseorang
atau seluruh bagian dalam organisasi tersebut.
 EKMA4366/MODUL 8 8.49
3. Fungsi-fungsi Konseling
Konseling berfungsi untuk membantu karyawan atau konsele yang
membutuhkan bantuan konselor dalam bentuk petunjuk/nasihat/arahan,
sehingga mampu untuk lebih berkonsentrasi pada tugas dan tanggung
jawabnya. Konsentrasi bekerja mereka bisa meningkat karena setelah melalui
proses konseling yang efektif, seorang konsele akan berkurang beban atau
tekanan yang selama ini mengganggu pikirannya untuk menyelesaikan
pekerjaan. Bila komunikasi antara konselor dan konsele berjalan dengan baik,
maka kedua belah pihak akan memperoleh manfaat. Konselor dapat lebih
mengetahui kecenderungan permasalahan yang terjadi dalam suatu
organisasi, dan sebaliknya konsele mendapatkan klarifikasi dari konselor
tentang bagaimana kebijakan organisasi dalam menangani suatu
permasalahan. Klarifikasi konselor terhadap konsele atau karyawan akan
meningkatkan pemahaman persoalan yang dihadapinya dengan lebih jernih
dan obyektif pula.
4. Tipe-tipe Konseling
Ada tiga tipe konseling yang dapat dipilih untuk diaplikasikan bagi
karyawan atau anggota suatu organisasi yang memiliki tingkat permasalahan
yang berbeda antara satu dengan lainnya. Ketiga tipe tersebut adalah sebagai
berikut:
a. Directive Conseling. Pada jenis konseling seperti ini peran konselor
cenderung dominan atau sangat berfokus pada kelancaran tugas dan
fungsi organisasi. Pelaksanaan konseling dimulai dengan mendorong
konsele menceritakan seluruh permasalahan yang dirasakan dan
dihadapinya. Pada saat yang sama konselor mendengarkan dengan
seksama sambil menganalisis agar nantinya konselor dapat memutuskan,
memberitahukan, dan memotivasi konsele apa yang seharusnya
dilakukan untuk mengatasi permasalahan tersebut sehingga konsele
dapat kembali melaksanakan tugas sehari-harinya dengan penuh rasa
optimisme dan tanggung jawab.
b. Nondirecting Conseling. Pada jenis konseling seperti ini konselor
menempatkan posisi dirinya seperti konsele. Bila duduk permasalahan
telah didapatkan konselor dengan lengkap, jelas, dan benar maka secara
logika penyelesaian yang akan didapat diharapkan dapat bersifat lebih
obyektif dan adil bagi seluruh pihak terkait.
c. Cooperative Counseling. Pada jenis konseling seperti ini kedudukan

konselor maupun konsele adalah sejajar karena beragam permasalahan
yang dihadapi bukan hanya merupakan permasalahan personal namun
juga permasalahan-permasalahan yang sedang berkembang dalam
organisasi tersebut namun terkait dengan kinerja anggota organisasi. Jadi
cooperative counseling merupakan kombinasi dari dua jenis konseling
terdahulu, pada pelaksanaannya secara teknis adalah seperti pada
directive counseling yang dilanjutkan dengan nondirective counseling,
setelah berkembang lancar maka pada akhirnya konseling ini akan
mengintegrasikan berbagai gagasan, pengetahuan, dan pandangan-
pandangan antara pihak konseling maupun konsele (didapatkan titik
temu/kesepakatan tentang bagaimana cara mengatasi permasalahan yang
ada).
5. Pentingnya Konseling Karier

Konseling karier merupakan sebuah pilihan bagi seseorang yang telah
lebih dahulu memperoleh pekerjaan atau dipromosikan untuk jenjang jabatan
yang lebih tinggi seiring dengan meningkatnya tantangan perubahan
pekerjaan. Konseling karier adalah salah satu cara yang dapat membantu dan
membuat hubungan antara gairah bekerja, tujuan untuk melakukan tugas dan
pemahaman serta penghargaan kerja. Konseling karier membantu individu
menjawab berbagai tantangan pekerjaan dan menyelesaikannya dengan
penuh kesabaran dan keuletan. Konseling karier membantu seseorang dalam
usaha membangun kemampuan dan memastikan bahwa dengan independensi
dalam melakukan tugas dan dengan keyakinannya akan mampu memberikan
kepuasan dalam kehidupan profesionalnya.
Konseling karier yang efektif membutuhkan data dari berbagai aspek
seperti informasi pribadi, cita-cita, semangat kerja, prestasi kerja,
kedisiplinan, loyalitas, dan tingkat pendidikan yang pernah diraihnya. Semua
data tersebut untuk memastikan bahwa tujuan kariernya akan siap tercapai
dalam jangka waktu tertentu. Konseling karier yang efektif akan mampu
membantu seorang karyawan menjaga keseimbangan antara kehidupan
profesional dan pribadi, pemahaman diri sendiri dan mempertahankan
kekuatan visi dan nilai-nilai diri di depan siapa pun.
 EKMA4366/MODUL 8 8.51
C. COACHING DAN COUNSELING
Dari pembahasan sebelumnya jelas kita bisa memahami bahwa CC

sangat membantu setiap karyawan pada saat mereka menghadapi peluang dan
hambatan yang harus direspons secara tepat. Mereka yang sering kali dituntut
untuk mampu memecahkan masalah yang ditemui dan mengambil keputusan
yang paling tepat untuk situasi tertentu akan lebih berprestasi dan memiliki
kualitas keputusan yang efektif jika didampingi oleh para konselor dan/atau
coach. Apalagi ketika karyawan menghadapi persoalan yang kemungkinan
besar tidak dapat menyelesaikan masalah atau tidak bisa menunjukkan
kinerja optimal. CC jelas sebagai salah satu bantuan yang dapat diberikan
untuk mengatasi masalah yang dihadapi karyawan.
1. Pengertian Coaching dan Counseling

Proses coaching dan counseling memang sering kali dilakukan dalam
waktu yang bersamaan. Meskipun demikian, terdapat perbedaan yang
mendasar di antara kedua proses ini. Tentu Anda bisa membedakan keduanya
berdasarkan berbagai definisi yang telah Anda pahami sebelumnya. Jadi,
Anda tahu perbedaannya? Benar sekali. Sebagai sebuah proses yang
bertujuan membantu karyawan agar bisa menunjukkan kinerja yang optimal,
coaching dan counseling dibedakan berdasarkan jenis sumber masalah yang
menghambat kinerja seseorang. Seperti terlihat dalam bagan berikut:
Coaching
Counseling
Gambar 8.4.
Dengan kata lain, Coaching merupakan sebuah proses bantuan yang

dilakukan ketika karyawan mengalami masalah kinerja yang disebabkan oleh
keterbatasan pemahaman terhadap tugasnya. Sedangkan Counseling,

merupakan proses bantuan yang dilakukan ketika karyawan mengalami
masalah kinerja disebabkan oleh adanya masalah dalam kehidupan
pribadinya.
Sedikitnya pembahasan tentang coaching dan counseling telah
menyebabkan banyaknya pemimpin melakukan kedua proses ini secara
kurang tepat. Kebanyakan pemimpin menganggap coaching dan counseling
sebagai satu hal, atau bahkan tertukar antara konsep coaching dan
counseling. Untuk menghindari hal tersebut, berikut merupakan tabel lengkap
yang membandingkan setiap aspek proses coaching dan counseling.
Tabel 8.6.
COACHING COUNSELING
Dilaksanakan sebagai upaya Dilaksanakan sebagai upaya
peningkatan kinerja karyawan, pemecahan masalah,
baik sebagai individu maupun meningkatkan efektivitas
anggota kelompok di dalam individu dalam pengambilan
organisasi. keputusan secara tepat,
Tujuan
pemenuhan kebutuhan,
menghilangkan perasaan yang
menekan/mengganggu, dan
perubahan sikap dan tingkah
laku.
Atasan mendengarkan dan Karyawan mengevaluasi
menentukan apakah yang situasi dan perilakunya.
dikerjakan karyawan sudah Atasan mendengarkan dan
benar atau masih salah; mendorong agar perasaan
Proses
memberikan umpan balik dan terungkap jelas. Atasan
memperlihatkan bagaimana membimbing karyawan sampai
sebaiknya hal tersebut pada alternatif solusi.
dilakukan/dicapai.
Terjadi perubahan arah Terjadi reorganisasi,
bisnis sehingga tuntutan karyawan di-PHK
terhadap kinerja karyawan Terjadi perubahan imbalan
berubah menjadi lebih kecil dari
Diberikan pada Karyawan baru pertama kali sebelumnya
Saat bekerja (fresh graduate) Karyawan mengalami demosi
Karyawan ditempatkan pada jabatan
posisi baru (mutasi/promosi) Karyawan tidak puas dengan
Karyawan tidak memahami atasan
standar kinerja yang dituntut Karyawan terlibat konflik
 EKMA4366/MODUL 8 8.53
COACHING COUNSELING
Karyawan membutuhkan dengan rekan kerja
penguatan atas prestasinya Karyawan stres dengan
Karyawan akan mendapat beban kerjanya
tugas yang lebih menantang Karyawan tidak mau
Karyawan sulit menentukan mengerjakan tugas baru
prioritas dalam bekerja Karyawan mengalami depresi
Karyawan diproyeksikan karena kegagalan di
menjadi ”star” di unit kerjanya pekerjaan
Karyawan akan menjalani Karyawan takut dipromosikan
sesi performance review
Manfaat Karyawan lebih produktif, kualitas hasil kerja meningkat, proses
kerja berlangsung lebih efisien karena kesalahan kerja relatif
berkurang
Motivasi dan inisiatif kerja Karyawan lebih percaya diri
karyawan lebih meningkat dan berinisiatif dalam bekerja
karena adanya penguatan Tingkat absensi dan turnover
dan umpan balik yang positif berkurang karena karyawan
Karyawan lebih bebas lebih puas dengan pekerjaan
mengembangkan kreativitas dan situasi kerja
dan inovasi karena risiko Konflik antarpribadi
sudah diperhitungkan berkurang
dengan matang Masalah interpersonal dapat
Bagi atasan : pekerjaan jadi teratasi sebelum membesar
lebih ringan karena delegasi
berjalan baik, dan
dimungkinkan terjadi
kaderisasi
Faktor Faktor individual:
penghambat Keterikatan budaya
dalam konseling merupakan faktor individual
yang dibawa seseorang
dalam melakukan interaksi.
Orientasi ini merupakan
gabungan dari : (a) faktor fisik
atau kepekaan pancaindra,
usia, dan seks; (b) sudut
pandang terhadap nilai-nilai;
(c) faktor sosial pada sejarah
keluarga dan relasi, jaringan
sosial, peran dalam
masyarakat, status sosial; (d)
bahasa.
Faktor yang berkaitan dengan
COACHING COUNSELING
interaksi:
(a) tujuan dan harapan
terhadap komunikasi;
(b) sikap terhadap interaksi;
(c) pembawaan diri terhadap
orang lain; (d) sejarah
hubungan.
Faktor situasional:
Kompetensi dalam
melakukan percakapan:
Komunikasi dikatakan efektif
bila ada sikap perilaku
kompeten dari kedua belah
pihak. Keadaan yang dapat
menyebabkan putusnya
komunikasi adalah kegagalan
informasi.
2. Pentingnya Coaching dan Counseling

Menurut paradigma manajemen perubahan (change management),
keberhasilan organisasi terletak pada kemampuannya beradaptasi terhadap
berbagai perubahan yang muncul di lingkungan. Pemberdayaan karyawan
menjadi penting dalam upaya membentuk pribadi yang mampu beradaptasi
terhadap perubahan. Penerapan coaching yang efektif oleh pemimpin akan
membantu karyawan untuk selalu belajar mengatasi masalah secara mandiri,
dan pada akhirnya melakukan langkah-langkah yang diperlukan untuk
meningkatkan kemampuan pribadi mereka secara berkesinambungan.
Selain itu, karyawan akan lebih mudah menghadapi perubahan yang
terjadi di organisasinya apabila kebutuhan rasa aman mereka secara pribadi
dapat dipenuhi. Rasa aman karyawan dapat ditumbuhkan jika organisasi
membuktikan dengan tulus bahwa karyawan selalu mendapat perhatian
secara pribadi. Hal ini bisa dicapai lewat aktivitas counseling, di mana
pemimpin membangun hubungan personal dengan membantu karyawan
menghadapi masalah pribadinya.
Menjadi pemimpin saat ini tidak lagi cukup bermodalkan visi, misi,
sistem penghargaan, maupun sistem hukuman yang jelas. Sekarang,
pemimpin juga menjadi figur yang bertugas mengasuh anggota unit kerjanya
untuk bisa bekerja secara maksimal sesuai potensinya masing-masing.
Menjadi tanggung jawab pemimpin apabila anggota unit kerja tidak bisa
 EKMA4366/MODUL 8 8.55
menunjukkan kinerja terbaiknya. Oleh karena itu, hendaknya pemimpin bisa

lebih proaktif dengan bersedia turun tangan untuk membantu karyawan
mengatasi masalah-masalahnya. Ketika karyawan telah berhasil mengatasi
satu masalahnya, maka satu beban masalah pemimpin juga ikut terangkat dan
tentunya pemimpin juga memperoleh nilai tambah dalam kariernya.
3. Landasan Bimbingan dan Konseling

Sebagai sebuah layanan profesional, kegiatan layanan bimbingan dan
konseling tidak bisa dilakukan secara sembarangan, namun harus berangkat
dan berpijak dari suatu landasan yang kokoh, yang didasarkan pada
kompetensi yang mendalam. Dengan adanya pijakan yang jelas dan kokoh
tersebut, diharapkan pengembangan layanan bimbingan dan konseling dapat
semakin lebih mantap dan bisa dipertanggungjawabkan serta mampu
memberikan manfaat besar bagi karyawan.
Berbicara tentang landasan dalam bimbingan dan konseling, pada
dasarnya merupakan faktor-faktor yang harus diperhatikan dan
dipertimbangkan khususnya oleh konselor selaku pelaksana utama dalam
mengembangkan layanan bimbingan dan konseling. Secara teoritik, secara
umum terdapat 4 (empat) aspek pokok yang mendasari pengembangan
layanan bimbingan dan konseling, yaitu landasan filosofis, landasan
psikologis, landasan sosial-budaya, dan landasan ilmu pengetahuan (ilmiah)
dan teknologi. Berikut ini akan dideskripsikan dari masing-masing landasan
bimbingan dan konseling tersebut.
a. Landasan Filosofis
Landasan filosofis adalah landasan yang mampu memberikan arahan dan
pemahaman khususnya bagi konselor dalam melaksanakan setiap kegiatan
bimbingan dan konseling yang lebih bisa dipertanggungjawabkan secara
logis, etis maupun estetis. Landasan filosofis dalam bimbingan dan konseling
terutama berkenaan dengan usaha mencari jawaban yang hakiki atas
pertanyaan filosofis tentang hakikat manusia. Untuk menemukan jawaban
atas pertanyaan filosofis tersebut, tentunya tidak terlepas dari berbagai aliran
filsafat yang ada, mulai dari filsafat klasik sampai dengan filsafat modern dan
bahkan filsafat post-modern. Dari berbagai aliran filsafat yang ada, para
penulis Barat (Victor Frankl, Patterson, Alblaster & Lukes, Thompson &
Rudolph, dalam Prayitno, 2003) telah mendeskripsikan tentang hakikat
manusia sebagai berikut.
1) Manusia adalah makhluk rasional yang mampu berpikir dan

mempergunakan ilmu untuk meningkatkan perkembangan dirinya.
2) Manusia dapat belajar mengatasi masalah-masalah yang dihadapinya
apabila dia berusaha memanfaatkan kemampuan-kemampuan yang ada
pada dirinya.
3) Manusia berusaha terus-menerus mengembangkan dan menjadikan
dirinya sendiri khususnya melalui pendidikan.
4) Manusia dilahirkan dengan potensi untuk menjadi baik dan buruk, hidup
dengan upaya untuk mewujudkan kebaikan, dan menghindarkan atau
setidak-tidaknya mengontrol keburukan.
5) Manusia memiliki dimensi fisik, psikologis dan spiritual yang harus
dikaji secara mendalam.
6) Manusia akan menjalani tugas-tugas kehidupannya dan kebahagiaan
manusia terwujud melalui pemenuhan tugas-tugas kehidupannya sendiri.
7) Manusia adalah unik, dalam arti manusia itu mengarahkan kehidupannya
sendiri.
8) Manusia adalah bebas merdeka dalam berbagai keterbatasannya untuk
membuat pilihan-pilihan yang menyangkut peri kehidupannya sendiri.
Kebebasan ini memungkinkan manusia berubah dan menentukan siapa
sebenarnya diri manusia itu dan akan menjadi apa manusia itu.
9) Manusia pada hakikatnya positif, yang pada setiap saat dan dalam
suasana apapun, manusia berada dalam keadaan terbaik untuk menjadi
sadar dan berkemampuan untuk melakukan sesuatu.
Dengan memahami hakikat manusia tersebut maka setiap upaya

bimbingan dan konseling diharapkan tidak menyimpang dari hakikat tentang
manusia itu sendiri. Seorang konselor dalam berinteraksi dengan kliennya
harus mampu melihat dan memperlakukan kliennya sebagai sosok utuh
manusia dengan berbagai dimensinya.
b. Landasan Psikologis
Landasan psikologis adalah landasan yang diharapkan mampu
memberikan pemahaman bagi konselor tentang perilaku individu yang
menjadi sasaran layanan (klien). Untuk kepentingan bimbingan dan
konseling, beberapa kajian psikologi yang perlu dikuasai oleh konselor
adalah tentang: (a) motif dan motivasi; (b) pembawaan dan lingkungan, (c)
perkembangan individu; (d) belajar; dan (e) kepribadian.
 EKMA4366/MODUL 8 8.57
1) Motif dan Motivasi

Motif dan motivasi berkenaan dengan dorongan yang menggerakkan
seseorang berperilaku secara motif primer yaitu motif yang didasari oleh
kebutuhan asli yang dimiliki oleh individu semenjak dia lahir, seperti
rasa lapar, bernafas dan sejenisnya maupun motif sekunder yang
terbentuk dari hasil belajar, seperti rekreasi, memperoleh pengetahuan
atau keterampilan tertentu dan sejenisnya. Selanjutnya motif-motif
tersebut diaktifkan dan digerakkan, baik dari dalam diri individu
(motivasi intrinsik) maupun dari luar individu (motivasi ekstrinsik),
menjadi bentuk perilaku instrumental atau aktivitas tertentu yang
mengarah pada suatu tujuan.
2) Pembawaan dan Lingkungan
Pembawaan dan lingkungan sangat berkaitan erat dengan sejumlah
faktor yang membentuk dan mempengaruhi perilaku individu.
Pembawaan yaitu segala sesuatu yang dibawa sejak lahir dan merupakan
hasil dari keturunan, yang mencakup aspek psiko-fisik, seperti struktur
otot, warna kulit, golongan darah, bakat, kecerdasan, atau ciri-ciri-
kepribadian tertentu. Pembawaan pada hakikatnya bersifat potensial
yang perlu dikembangkan. Dengan demikian untuk mengoptimalkan dan
mewujudkannya bergantung pada lingkungan di mana individu itu
berada. Pembawaan dan lingkungan setiap individu akan berbeda-beda.
Ada individu yang memiliki pembawaan yang tinggi dan ada pula yang
sedang atau bahkan rendah. Misalnya dalam kecerdasan, ada yang sangat
tinggi (jenius), normal atau bahkan sangat kurang (debil, embisil atau
ideot). Demikian pula dengan lingkungan, ada individu yang dibesarkan
dalam lingkungan yang kondusif dengan sarana dan prasarana yang
memadai, sehingga segenap potensi bawaan yang dimilikinya dapat
berkembang secara optimal. Namun ada pula individu yang hidup dan
berada dalam lingkungan yang kurang kondusif dengan sarana dan
prasarana yang serba terbatas sehingga segenap potensi bawaan yang
dimilikinya tidak dapat berkembang dengan baik dan menjadi tersia-
siakan.
3) Perkembangan Individu
Landasan ini sangat erat kaitannya dengan proses tumbuh dan
berkembangnya individu yang merentang sejak masa konsepsi (pra
natal) hingga akhir hayatnya, di antaranya meliputi aspek fisik dan
psikomotorik, bahasa dan kognitif/kecerdasan, moral dan sosial.
Beberapa teori tentang perkembangan individu yang dapat dijadikan

sebagai rujukan, diantaranya: (1) Teori dari McCandless tentang
pentingnya dorongan biologis dan kultural dalam perkembangan
individu; (2) Teori dari Freud tentang dorongan seksual; (3) Teori dari
Erickson tentang perkembangan psiko-sosial; (4) Teori dari Piaget
tentang perkembangan kognitif; (5) teori dari Kohlberg tentang
perkembangan moral; (6) teori dari Zunker tentang perkembangan
karier; (7) Teori dari Buhler tentang perkembangan sosial; dan (8) Teori
dari Havighurst tentang tugas-tugas perkembangan individu semenjak
masa bayi sampai dengan masa dewasa. Dalam menjalankan tugas-
tugasnya, konselor harus memahami berbagai aspek perkembangan
individu yang dilayaninya sekaligus dapat melihat arah perkembangan
individu itu di masa depan, serta keterkaitannya dengan faktor
pembawaan dan lingkungan.
4) Faktor Belajar
Belajar merupakan salah satu konsep yang amat mendasar dari psikologi.
Manusia belajar untuk hidup. Tanpa belajar, seseorang tidak akan dapat
mempertahankan dan mengembangkan dirinya, dan dengan belajar
manusia mampu berbudaya dan mengembangkan harkat
kemanusiaannya. Inti perbuatan belajar adalah upaya untuk menguasai
sesuatu yang baru dengan memanfaatkan yang sudah ada pada diri
individu. Penguasaan yang baru itulah tujuan belajar, dan pencapaian
sesuatu yang baru itulah tanda-tanda perkembangan, baik dalam aspek
kognitif, afektif maupun psikomotor/keterampilan. Untuk terjadinya
proses belajar diperlukan prasyarat belajar, baik berupa prasyarat psiko-
fisik yang dihasilkan dari kematangan atau pun hasil belajar sebelumnya.
Untuk memahami tentang hal-hal yang berkaitan dengan belajar terdapat
beberapa teori belajar yang bisa dijadikan rujukan, di antaranya adalah:
(1) Teori Belajar Behaviorisme; (2) Teori Belajar Kognitif atau Teori
Pemrosesan Informasi; dan (3) Teori Belajar Gestalt. Dewasa ini mulai
berkembang teori belajar alternatif konstruktivisme.
5) Landasan Kepribadian
Gordon W. Allport (Calvin S. Hall dan Gardner Lindzey, 2005)
berpendapat bahwa kepribadian adalah organisasi dinamis dalam diri
individu sebagai sistem psiko-fisik yang menentukan caranya yang unik
dalam menyesuaikan diri terhadap lingkungannya. Kata kunci dari
pengertian kepribadian adalah penyesuaian diri. Scheneider dalam
 EKMA4366/MODUL 8 8.59
Syamsu Yusuf (2003) mengartikan penyesuaian diri sebagai “suatu

proses respons individu baik yang bersifat behavioral maupun mental
dalam upaya mengatasi kebutuhan-kebutuhan dari dalam diri,
ketegangan emosional, frustrasi dan konflik, serta memelihara
keseimbangan antara pemenuhan kebutuhan tersebut dengan tuntutan
(norma) lingkungan”. Sedangkan yang dimaksud dengan unik bahwa
kualitas perilaku itu khas sehingga dapat dibedakan antara individu satu
dengan individu lainnya. Keunikannya itu didukung oleh keadaan
struktur psiko-fisiknya, misalnya konstitusi dan kondisi fisik, tampang,
hormon, segi kognitif dan afektifnya yang saling berhubungan dan
berpengaruh, sehingga menentukan kualitas tindakan atau perilaku
individu yang bersangkutan dalam berinteraksi dengan lingkungannya.
Sejumlah teori yang dapat menjelaskan tentang kepribadian individu,

antara lain Teori Psikoanalisa dari Sigmund Freud, Teori Analitik dari
Carl Gustav Jung, Teori Sosial Psikologis dari Adler, Fromm, Horney
dan Sullivan, teori Personologi dari Murray, Teori Medan dari Kurt
Lewin, Teori Psikologi Individual dari Allport, Teori Stimulus-Respons
dari Throndike, Hull, Watson, Teori The Self dari Carl Rogers dan
sebagainya. Sementara itu, Abin Syamsuddin (2003) mengemukakan
tentang aspek-aspek kepribadian, yang mencakup:
a) Karakter; yaitu konsisten tidaknya dalam mematuhi etika perilaku,
konsisten tidaknya dalam memegang pendirian atau pendapat.
b) Temperamen; yaitu disposisi reaktif seseorang, atau cepat lambatnya
mereaksi terhadap rangsangan-rangsangan yang datang dari
lingkungan.
c) Sikap; sambutan terhadap objek yang bersifat positif, negatif atau
ambivalen.
d) Stabilitas emosi; yaitu kadar kestabilan reaksi emosional terhadap
rangsangan dari lingkungan. Seperti mudah tidaknya tersinggung,
sedih, atau putus asa.
e) Responsibilitas (tanggung jawab), kesiapan untuk menerima risiko
dari tindakan atau perbuatan yang dilakukan. Seperti mau menerima
risiko secara wajar, cuci tangan, atau melarikan diri dari risiko yang
dihadapi.
f) Sosiabilitas; yaitu disposisi pribadi yang berkaitan dengan hubungan

interpersonal. Seperti: sifat pribadi yang terbuka atau tertutup dan
kemampuan berkomunikasi dengan orang lain.
Untuk kepentingan layanan bimbingan dan konseling dan dalam upaya

memahami dan mengembangkan perilaku individu yang dilayani (klien)
maka konselor harus dapat memahami dan mengembangkan setiap motif dan
motivasi yang melatarbelakangi perilaku individu yang dilayaninya (klien).
Selain itu, seorang konselor juga harus dapat mengidentifikasi aspek-aspek
potensi bawaan dan menjadikannya sebagai modal untuk memperoleh
kesuksesan dan kebahagian hidup kliennya. Begitu pula, konselor sedapat
mungkin mampu menyediakan lingkungan yang kondusif bagi
pengembangan segenap potensi bawaan kliennya. Terkait dengan upaya
pengembangan belajar klien, konselor dituntut untuk memahami tentang
aspek-aspek dalam belajar serta berbagai teori belajar yang mendasarinya.
Berkenaan dengan upaya pengembangan kepribadian klien, konselor kiranya
perlu memahami tentang karakteristik dan keunikan kepribadian kliennya.
Oleh karena itu, agar konselor benar-benar dapat menguasai landasan
psikologis, setidaknya terdapat empat bidang psikologi yang harus dikuasai
dengan baik, yaitu bidang psikologi umum, psikologi perkembangan,
psikologi belajar atau psikologi pendidikan dan psikologi kepribadian.
4. Tujuan Bimbingan dan Konseling (Coaching and Counseling)

Sejalan dengan perkembangan bimbingan dan konseling maka tujuan
bimbingan dan konseling pun mengalami perubahan dari yang sederhana
sampai yang lebih komprehensif. Perkembangan yang mengacu pada
perubahan positif pada diri individu merupakan tujuan dari semua upaya
bimbingan dan konseling. Bimbingan dan konseling bertujuan agar klien
dapat mengikuti saran-saran konselor, mengadakan perubahan tingkah laku
secara positif, melakukan pemecahan masalah, melakukan pengambilan
keputusan, pengembangan kesadaran dan pengembangan pribadi,
mengembangkan penerimaan diri, dan memberikan pengukuhan diri konsele.
Dalam kaitan ini bimbingan dan konseling membantu karyawan untuk
menjadi orang berguna dalam organisasi tempat ia bekerja yang memiliki
berbagai wawasan, pandangan, interpretasi, pilihan, penyesuaian dan
keterampilan yang tepat berkenaan dengan diri sendiri dan lingkungannya.
 EKMA4366/MODUL 8 8.61
Secara khusus bimbingan dan konseling merupakan penjabaran tujuan

umum tersebut yang dikaitkan secara langsung dengan permasalahan yang
dialami oleh karyawan sebagai konsele. Kita tahu permasalahan konsele
bermacam ragam jenis, intensitas yang masing-masing bersifat unik. Oleh
karena itu tujuan khusus bimbingan dan konseling untuk masing-masing
individu bersifat unik pula. Tujuan bimbingan dan konseling seorang
individu berbeda dari dan tidak boleh disamakan dengan tujuan bimbingan
dan konseling untuk individu lainnya.
5. Fungsi Bimbingan dan Konseling

Bimbingan dan konseling menempati bidang pelayanan karyawan
organisasi dalam keseluruhan, proses dan kegiatan pendidikan. Pemberian
layanan bimbingan dan konseling kepada karyawan organisasi agar masing-
masing karyawan organisasi dapat berkembang menjadi pribadi yang mandiri
secara optimal. Berikut ini adalah fungsi bimbingan dan konseling.
a. Fungsi Pencegahan. Bimbingan dan konseling dapat berfungsi sebagai
pencegahan, artinya merupakan usaha pencegahan terhadap timbulnya
masalah. Dalam hal ini layanan yang diberikan berupa bantuan yang bagi
para karyawan organisasi agar terhindar dari berbagai masalah yang
dapat menghambat kinerja atau performansinya. Hal tersebut dapat
ditempuh melalui program bimbingan yang sistematis sehingga hal-hal
yang dapat menghambat seperti kekurangan informasi, konflik antar
karyawan, pengembangan karier dan lain sebagainya dapat dihindari
oleh mereka.
b. Fungsi Penyesuaian. Fungsi ini membantu terciptanya penyesuaian
antara diri karyawan dengan lingkungan organisasi. Dengan demikian,
terjadi usaha penyesuaian antara pribadi karyawan dengan lingkungan
organisasi.
c. Fungsi Perbaikan. Meskipun fungsi pencegahan dan penyesuaian telah
dilaksanakan, namun karyawan masih mungkin mengalami masalah-
masalah tertentu. Di sinilah fungsi perbaikan dari layanan bimbingan dan
konseling diperlukan. Bantuan yang diberikan tergantung pada masalah
yang dihadapi, baik dalam jenisnya, sifatnya, maupun bentuknya.
d. Fungsi pengembangan. Bimbingan dan konseling dapat berfungsi
pengembangan artinya, layanan yang diberikan dapat membantu para
karyawan dalam mengembangkan keseluruhan pribadinya secara lebih
terarah dan mantap. Dalam fungsi ini hal-hal yang sudah dipandang
bersifat positif dijaga agar tetap baik dan dimantapkan. Dengan demikian
dapat diharapkan kinerja karyawan dapat berkembang secara optimal.
6. Sasaran Bimbingan dan Konseling

Pada hakikatnya sasaran layanan bimbingan dan konseling di organisasi
adalah mengembangkan pribadi karyawan organisasi secara perseorangan. Ini
tidaklah berarti bahwa pelayanan bimbingan dan konseling bersifat
individualistis atau yang mengutamakan kepentingan individu di atas segala-
galanya. Bimbingan dan konseling memiliki sasaran mengembangkan apa
yang terdapat dalam diri tiap-tiap individu secara optimal agar setiap individu
dapat sebesar-besarnya berguna bagi dirinya dan organisasi. Lebih khusus
lagi, sasaran pembinaan pribadi karyawan organisasi melalui layanan
bimbingan dan konseling meliputi tahap-tahap pengembangan kemampuan-
kemampuan:
a. Pengungkapan, pengenalan dan penerimaan diri. Sering kali
kemampuan pengungkapan diri tidak langsung timbul pada diri
karyawan, melainkan memerlukan bantuan orang lain. Oleh karena itu
layanan bimbingan dan konseling sangat dibutuhkan karyawan untuk
mengetahui batas-batas kemampuannya sendiri, bakat dan minat dan lain
sebagainya. Hasil pengungkapan diri yang objektif merupakan dasar
yang sehat untuk mengenal diri sendiri dan menerima kemampuan yang
dimilikinya sendiri pula.
b. Pengenalan lingkungan organisasi. Karyawan yang berada dalam
lingkup lingkungan organisasi tidak boleh menerima keadaan lingkungan
dengan apa adanya, tapi juga harus mampu bersifat positif terhadap
lingkungannya.
c. Pengambilan Keputusan. Setelah adanya pemahaman diri, baik
kemampuan dan keterbatasan yang dimiliki karyawan maka tugas
konselor adalah mengambil keputusan tentang apa saja yang sebaiknya
bisa dilakukan konsele.
d. Perwujudan Diri. Tujuan akhir dari bimbingan adalah perwujudan diri
sendiri sesuai dengan bakat dan minat yang dimiliki karyawan yang
dilakukan tanpa adanya paksaan dari pihak lain dan sesuai dengan
norma-norma dan nilai-nilai yang berlaku di dalam organisasi.
 EKMA4366/MODUL 8 8.63
7. Peran dan Manfaat Coaching dan Counseling (CC)

Apabila pelaksanaan berjalan dengan baik dan sesuai prosedur, maka CC
akan memperoleh banyak manfaat, baik di tingkat karyawan sebagai klien,
atasan sebagai konselor, maupun organisasi sebagai badan yang menyatukan
diri atasan dan bawahan. Karyawan akan memperoleh pengakuan di unit
kerjanya serta pada keseluruhan organisasi. Dengan konseling yang tepat
menyebabkan karyawan dapat mengembangkan kecakapan dan keterampilan
sesuai kemampuan dan kesempatan yang diberikan organisasi dan
lingkungannya. Prestasi kariernya akan menjadikan karyawan memperoleh
kepuasan diri yang besar seiring dengan keberhasilannya dalam
meningkatkan kinerja. Konseling yang diperoleh juga memperteguh
kemandirian dan tanggung jawab karyawan yang semakin besar terhadap
pekerjaannya. Mereka juga terdorong untuk bisa mencapai kemampuan yang
lebih besar untuk menangani tugas-tugas yang lebih beragam, lebih menarik,
dan lebih menantang. Manfaat konseling yang diterimanya dapat
menstimulus penerapan keterampilan yang dimilikinya sehingga pekerjaan
mereka menjadi lebih menarik, berarti, dan menantang.
Di sisi lain, atasan atau pimpinan akan dinilai lebih sukses dan produktif
dalam mengelola bawahannya. Penilaian tersebut tentu berimbas pada
naiknya tingkat keyakinan diri yang lebih besar terutama ketika
mendelegasikan tugas kepada bawahannya. Keyakinan dirinya tersebut
tercermin dari usaha pimpinan mengembangkan kecakapan manajemen diri
sendiri agar tetap bisa disebut sebagai atasan yang mampu membina
bawahan. Atasan yang sukses melakukan konseling tentu saja akan
memperoleh lebih banyak waktu berkarya dan dapat lebih berkonsentrasi
pada peran-peran manajerial lainnya. Ia akan dapat memanfaatkan waktu
yang lebih banyak untuk mengembangkan diri sendiri, atau mempercepat
pengambilan keputusan manajerialnya.
Organisasi pun akan memperoleh manfaat dari konseling yang efektif.
Organisasi akan dapat meningkatkan kinerja individu dan kelompok tim
sehingga mereka akan lebih cepat berkembang dan termotivasi serta
menghasilkan proses dan produk yang lebih bermutu. Bila proses konseling
terus berlangsung dengan efektif dan berkesinambungan maka otomatis
organisasi akan mampu meningkatkan keterampilan teknis dan kompetensi
karyawannya dalam menyelesaikan berbagai pekerjaan. Dengan demikian
organisasi akan mendapatkan keuntungan finansial yang lebih besar, baik
dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Proses konseling mampu
memproses pembelajaran, sehingga karyawan mampu mencari jawabannya

dari persoalan dirinya sendiri.
8. Dukungan Coaching dan Counseling dalam Situasi Kerja

Beberapa situasi kerja yang sangat membutuhkan Coaching di antaranya
ketika organisasi mengadakan orientasi dan pelatihan bagi karyawan baru,
timbulnya kebutuhan untuk mengajarkan keterampilan dalam pekerjaan,
semakin berkurangnya komitmen karyawan, sering timbulnya konflik antar-
sesama rekan kerja atau dengan pelanggan, perlunya perbaikan prestasi kerja,
munculnya perubahan dalam orientasi bisnis, dan pelaksanaan prosedur
evaluasi formal dan informal karyawan. Sedangkan situasi kerja yang
membutuhkan Counseling antara lain ketika terjadi perubahan organisasi
yang signifikan, terjadinya PHK karena kinerja organisasi menurun, adanya
penurunan gaji, status, atau jabatan, adanya sistem yang kurang baik
sehingga karyawan merasa ada hambatan karier, sering terjadinya rasa
kecewa terhadap atasan, karyawan sering menjadi stres, jenuh, atau terlalu
banyak tanggung jawab, timbulnya kebimbangan terhadap kemampuan
karyawan, timbulnya berbagai kasus yang menyebabkan karyawan
menghindar ketika mendapat tugas, karyawan memiliki masalah pribadi,
kadang berpengaruh pada prestasi atau bahkan mengalami kegagalan, atau
menangani karyawan yang memiliki kompetensi luar biasa.
9. Program-program Coaching dan Counseling (CC) dalam Suatu

Organisasi
Organisasi apapun membutuhkan sejumlah aspek pengembangan guna
menunjang kemajuan diri organisasi, karena aspek pengembangan tersebut
akan memberikan dampak perubahan bagi karyawan maupun organisasi.
Dalam setiap proses perubahan harus ada rencana umum, yang apabila telah
ditetapkan, maka rencana itu menjadi pedoman untuk semua tindakan yang
dilakukan. Coaching dan counseling (CC) merupakan salah satu cara yang
dapat dilakukan sebagai upaya perubahan untuk mengembangkan organisasi
menuju tercapainya titik optimum yang diharapkan. Oleh karena itu, CC
harus direncanakan sebaik-baiknya, yakni dengan melihat pengembangan
kompetensi karyawan yang berguna untuk pengembangan karyawan dan
organisasi. CC sangat penting untuk dilakukan oleh sebuah organisasi yang
dalam pelaksanaannya harus memperhatikan aturan-aturan yang telah
ditetapkan. Aturan tersebut akan lebih efektif dan efisien jika dibuat sejak
 EKMA4366/MODUL 8 8.65
awal organisasi itu terbentuk, sehingga iklim kerja yang baik dan kondusif
dalam mengembangkan keterampilan kerja karyawan pun sudah terbentuk
sejak awal.
Pada organisasi-organisasi swasta yang telah maju mereka akan berusaha
meningkatkan kepuasan kerja dan menjaga tingkat stres yang sehat bagi
karyawannya guna meningkatkan produktivitas dan prestasi kerja sekaligus
mempertahankan karyawan-karyawan terbaiknya dengan sebaik-baiknya.
Salah satu cara yang ditempuh adalah menawarkan program-program
konseling bagi para karyawan dengan dukungan manajemen organisasi.
Sedangkan bagi organisasi-organisasi non swasta baik lembaga pemerintah
non departemen maupun departemen, hal semacam ini pun sebenarnya sudah
dipikirkan dan berusaha untuk diwujudkan sebaik-baiknya namun hasilnya
belum seperti yang diharapkan, penyebabnya ada beberapa hal antara lain
struktur organisasi yang terlalu besar dan terpusat, bentuk organisasi yang
kurang fleksibel, jumlah anggota yang terlalu banyak dengan berbagai
komposisi yang kurang ideal, sampai dengan keterbatasan dukungan
anggaran, dan lain-lain.
L ATIHAN

1) Ketika organisasi berkewajiban mengelola karier seluruh karyawannya,
coaching tidak boleh ditinggalkan. Hal itu disebabkan karena coach
memberikan panduan dan dukungan bagi coachee untuk melihat secara
utuh kondisi mereka saat ini, misalnya mengenai asumsi dan persepsi
tentang pekerjaan, pribadi, dan pandangan mereka tentang pihak lain.
Mereka juga membantu karyawan menentukan tujuan yang relevan dan
realistis berdasarkan kebutuhan dan sifat-sifat yang dimiliki, kemudian
membantunya mengambil tindakan berdasarkan tujuan yang relevan dan
realistis tersebut. Sedemikian pentingnya seorang karyawan
menyebabkan organisasi harus memiliki kriteria tertentu dalam memilih
coach. Menurut Anda, kriteria apa saja yang patut dijadikan pegangan
organisasi untuk menetapkan seorang coach yang baik?
2) Secara khusus bimbingan dan konseling bertujuan untuk membantu
konseli agar dapat mencapai tugas-tugas pengembangan karyawan , salah
satunya adalah aspek pengembangan karier. Menurut Anda aspek apa

saja yang mampu menjadikan seorang konselor mencapai tujuannya?
3) Apa makna bimbingan karier kepada karyawan pada saat coach harus
memberikan pengetahuan, sikap, dan keterampilan yang diperlukan
dalam pekerjaan?
1) Setidaknya ada beberapa hal yang bisa dijadikan panduan ketika

organisasi memilih dan menetapkan coach yang baik:
a) Pertama, organisasi harus merasa nyaman dan memiliki tingkat
komunikasi efektif yang tinggi dengan coach yang akan kita pilih.
Kesan positif sangatlah penting, terutama pada saat pertama
melakukan hubungan dengan coach yang menjadi pilihan. Ia harus
menjadi pendengar yang baik dan dapat dipercaya, sehingga
organisasi dapat dengan mudah mengemukakan keinginan, impian,
pemikiran, perasaan, dan permasalahan lainnya.
b) Kedua, kenali proses dan teknik coaching yang digunakan. Proses
yang diterapkan harus customized dengan cara berpikir kita dan
mampu merespons isu yang ada. Ini tergantung kepada hasil spesifik
yang diinginkan serta sumber daya yang bersedia dialokasikan untuk
program coaching ini. Bila diperlukan, calon coach juga harus
memberikan jaminan kerahasiaan program coaching yang
dijalankan peserta.
c) Ketiga, ketahuilah pengalaman dan pelatihan yang pernah diikuti
oleh calon coach. Pengalaman ini meliputi antara lain jumlah dan
tipe orang yang pernah mengikuti program dengan coach tersebut.
Mungkin perlu pula dipertimbangkan latar belakang pendidikannya.
Kesemuanya dapat dibuktikan diantaranya dengan cara memperoleh
penjelasan dari pihak-pihak yang telah mengikuti program coaching
dengan calon coach kita. Hal yang paling penting yang perlu
mendapat penjelasan adalah manfaat yang mereka rasakan setelah
mengikuti program coaching tersebut.
 EKMA4366/MODUL 8 8.67
2) Beberapa hal tujuan bimbingan dan konseling yang terfokus pada

pengembangan karier, terkait dengan aspek karier adalah:
a) Memiliki pemahaman diri (kemampuan, minat dan kepribadian)
yang terkait dengan pekerjaan.
b) Memiliki pengetahuan mengenai dunia kerja dan informasi karier
yang menunjang kematangan kompetensi karier.
c) Memiliki sikap positif terhadap dunia kerja. Dalam arti mau bekerja
dalam bidang pekerjaan apapun, tanpa merasa rendah diri, asal
bermakna bagi dirinya, dan sesuai dengan norma agama.
d) Memahami relevansi kompetensi belajar (kemampuan menguasai
pelajaran) dengan persyaratan keahlian atau keterampilan bidang
pekerjaan yang menjadi cita-cita kariernya di masa depan.
e) Memiliki kemampuan untuk membentuk identitas karier, dengan
cara mengenali ciri-ciri pekerjaan, kemampuan (persyaratan) yang
dituntut, lingkungan sosio-psikologis pekerjaan, prospek kerja, dan
kesejahteraan kerja.
f) Memiliki kemampuan merencanakan masa depan, yaitu merancang
kehidupan secara rasional untuk memperoleh peran-peran yang
sesuai dengan minat, kemampuan, dan kondisi kehidupan sosial
ekonomi.
g) Dapat membentuk pola-pola karier, yaitu kecenderungan arah karier.
Apabila seorang konseli bercita-cita menjadi seorang guru maka dia
senantiasa harus mengarahkan dirinya kepada kegiatan-kegiatan
yang relevan dengan karier keguruan tersebut.
h) Mengenal keterampilan, kemampuan dan minat. Keberhasilan atau
kenyamanan dalam suatu karier amat dipengaruhi oleh kemampuan
dan minat yang dimiliki. Oleh karena itu, maka setiap orang perlu
memahami kemampuan dan minatnya, dalam bidang pekerjaan apa
kemampuan orang tersebut, dan apakah orang tersebut berminat
terhadap pekerjaannya.
i) Memiliki kemampuan atau kematangan untuk mengambil keputusan
karier.
3) Makna karier di dalamnya terkandung makna pekerjaan dan jabatan

sekaligus rangkaian kegiatan dalam mencapai tujuan hidup seseorang.
Makna bimbingan karier juga bisa mengandung konsep yang lebih luas.
Bimbingan jabatan menekankan pada keputusan yang menentukan
pekerjaan tertentu sedangkan bimbingan karier menitikberatkan pada

perencanaan kehidupan seseorang dengan mempertimbangkan keadaan
dirinya dengan lingkungannya agar ia memperoleh pandangan yang
lebih luas tentang pengaruh dari segala peranan positif yang layak
dilaksanakan dalam masyarakat.
R AN GKUMAN
Coaching and Counseling adalah teknik komunikasi yang sedang

booming di seluruh dunia untuk membantu orang lain dalam mencapai
prestasi terbaik dari dirinya. Teknik ini terinspirasi dari dunia olah raga
yang sangat memperhatikan performa maksimal dari potensi atlet. Kini,
coaching and counseling juga diadopsi secara luas dalam bidang lain di
luar olahraga, seperti dalam bisnis dan manajemen. Coaching and
Counseling terbukti menjadi alat yang efektif untuk memastikan
kepuasan aktualisasi potensi individu melalui metode yang terstruktur,
sistematis, dan dapat diandalkan. Coaching and Counseling diperlukan
oleh siapa saja yang memerlukan panduan untuk mencapai kinerja
optimal dan pencapaian target/goal yang dicanangkan. Hubungan coach
dan coachee terbina berdasarkan rasa saling percaya.
Coaching and Counseling sebagai alat manajemen memberi manfaat
antara lain, dalam memaksimalkan keuntungan organisasi dengan
mengefisienkan dan meningkatkan efektivitas kerja karyawan,
memperluas pengembangan diri karyawan dan memberinya peluang
untuk meningkatkan karier serta memperoleh hasil maksimal dari
potensi diri seorang manajer maupun dari kolega dan stafnya. Teknik ini
juga terbukti memberikan hasil yang lebih memuaskan dibandingkan
training karena pelaksanaannya yang bersifat jangka panjang sehingga
memastikan terbentuknya perilaku/kebiasaan baru yang lebih efektif
untuk pencapaian hasil yang diharapkan. Training sering kali hanya
menyentuh hasil pembelajaran sampai tingkat pengetahuan, tetapi sulit
dipastikan penerapan dari pengetahuan yang sudah diperoleh. Sedangkan
coaching amat mementingkan pelaksanaan atau actions yang diambil
setelah seseorang mengetahui apa yang harus dilakukan. Oleh karena itu,
coaching and counseling amat besar pengaruhnya bagi individu untuk
melakukan suatu tindakan atau melaksanakan suatu keterampilan, bukan
sekedar mengetahui.
Coaching and Counseling yang efektif dapat dilakukan jika
pelakunya memahaminya secara teknis dan menjadi seorang coach
secara sadar. Artinya, perlu serangkaian atribut yang dimiliki seseorang
 EKMA4366/MODUL 8 8.69
untuk dapat melakukan coaching bagi orang lain secara bertanggung

jawab, antara lain mampu menjadi pendengar aktif, dapat menjadi
teladan, berkomunikasi dengan efektif, dsb. Atribut ini sulit disandang
tanpa proses pembelajaran yang sistematis dan ilmiah.
TE S FOR MATIF 2
1) Wujud kemampuan seorang coach ketika ia membantu klien agar

berhasil dalam kehidupan personal dan profesionalnya adalah ….
A. tindakan setiap klien untuk merealisasikan visi, sasaran, dan
keinginannya
B. membantu klien dalam mendefinisikan dan dalam mencapai tujuan
dan sasaran profesional
C. membantu secara personal dengan lebih cepat dan lebih mudah
D. sensitivitas untuk mendengar secara aktif, mengamati dan
menyesuaikan pendekatan mereka sesuai dengan kebutuhan setiap
klien
2) Pemahaman yang menyatakan bahwa tujuan coaching sesungguhnya

adalah memotivasi karyawan dengan melibatkan secara penuh diri
karyawan tersebut dapat diartikan coaching berusaha membantu
karyawan ….
A. memahami bagaimana cara mencapai kinerja yang baik
B. memperbaiki apa yang menjadi kelemahannya, terencana dan
mempunyai sasaran belajar yang jelas.
C. memperbaiki kesalahan dengan cara mengumpulkan evaluasi dari
karyawan
D. berdasarkan rasa saling tanggung jawab
3) Dari laporan para coach di lapangan ternyata sebagian besar kebutuhan

karyawan yang berkaitan dengan keperluan coaching adalah masalah ....
A. soft competency dan hard competency
B. hard skill dan soft skill
C. job skill dan mental skill
D. face-to-face coaching
4) Salah satu hambatan internal yang menghalangi terlaksananya kegiatan

coaching secara efektif adalah ....
A. karyawan enggan melakukan coach sehingga kinerjanya tidak dapat
diperbaiki
B. kebiasaan coach mengabaikan prestasi karyawan
C. kebiasaan coach menebak masalah yang dihadapi karyawan
D. coach mengharapkan hasil segera
5) Berbeda dengan konseling yang lebih berorientasi pada masa lalu dan
lebih banyak membahas masalah pribadi, maka career coaching lebih
berorientasi kepada .…
A. peningkatan performansi karier dan masa depan
B. pencapaian karier tertinggi di organisasi
C. tingkat persaingan yang sangat ketat
D. tuntutan ragam kompetensi karyawan
6) Bila peran konseling dalam arti luas adalah menjadi fasilitator bagi
perkembangan karier seseorang. Maka perannya dalam arti spesifik
adalah ....
A. menuntut adanya komunikasi, interaksi yang mendalam dan usaha
bersama antara konselor dengan konseli (klien)
B. mencapai tujuan konseling yang dapat berupa pemecahan masalah
C. memenuhi kebutuhan karyawan dalam ruang lingkup pelayanan
pengembangan karier
D. membantu seseorang mengambil keputusan berkaitan dengan
pilihan-pilihan karier
7) Tujuan konseling proaktif adalah ....

A. memainkan peran yang aktif
B. memberikan hasil nyata sebagai katalisator
C. meningkatkan performansi karyawan
D. menciptakan suasana psikologis yang kondusif
8) Salah satu cara agar atasan dapat menjalankan fungsi sebagai konselor
efektif adalah dengan cara ....
A. mampu mendengar apa yang terucap dari bawahan
B. mengembangkan secara intensif kemampuan untuk mendengarkan
secara aktif
C. meningkatkan derajat sensitivitas terhadap sikap buruk karyawan
D. menyadari komitmen kita sebagai seorang konselor
 EKMA4366/MODUL 8 8.71
9) Jenis konseling yang menempatkan konselor menempatkan posisi

dirinya dengan konsele sejajar karena permasalahan yang sedang
dihadapi terkait dengan kinerja anggota organisasi disebut sebagai ....
A. Directive Conseling
B. Cooperative Counseling
C. Nondirecting Conseling
D. Mutual Conseling
10) Salah satu manfaat yang diperoleh karyawan bila coaching and
conseling di organisasi berjalan dengan baik dan sesuai prosedur
adalah ....
A. naiknya tingkat keyakinan diri atasan yang lebih besar
B. atasan tidak perlu sering lagi mendelegasikan tugas kepada
karyawan
C. memperoleh pengakuan di unit kerjanya serta pada keseluruhan
organisasi
D. kemungkinan bonus tahunan dapat lebih besar


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) A 1) D
2) D 2) D
3) B 3) B
4) A 4) C
5) D 5) A
6) C 6) D
7) B 7) A
8) B 8) B
9) A 9) B
10) C 10) C
 EKMA4366/MODUL 8 8.73
Daftar Pustaka
Allred, B. B., Snow, C. C., and Miles, R. E. (1996). Characteristics of

managerial careers in 21st century. Academy of Management Executive,
10 (4), p. 17 – 27.
Bambang Wahyudi. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung:
Sulita.
Bernardin, H. Jauh. (2003). Human Resources Management: An Experiential
Approach, 3rd edition. New York: McGraw-Hill/Irwin.
Butler, T. & Waldroop, J. (1999). Job sculpting. Harvard Business Review.
September- Oktober, p. 64 – 71.
Calvin S. Hall & Gardner Lidzey (editor A. Supratiknya). (2005). Teori-teori
Psiko Dinamik (Klinis). Jakarta: Kanisius.
Cappelli, Peter. (1999). Career jobs are dead. California Management
Review. 42 (1), Fall: 146–167.
Depdiknas. (2004). Dasar Standarisasi Profesi Konseling. Jakarta: Bagian
Proyek Peningkatan Tenaga Akademik Dirjen Dikti.
Earl, Michael, and Feeny, David. (2000). Opinion How to be a CEO for the
Information Age.
Fred L. Otte dan Peggy G. Hutcheson. (1997). Helping Employees Manage
Careers, dalam Dessler.
Garry Dessler. (2005). Human Resource Management, 10th Edition. New
Jersey: Prentice Hall.
Gerlald Corey. (2003). Teori dan Praktek Konseling dan Psikoterapi
(Terjemahan: E. Koswara). Bandung: Refika.
Hall, D. T. (1996). Protean careers of the 21st century. Academy of
Management Executive, 10 (4), p. 8 – 16.
Jacoby, S. M. 1999. Are career jobs headed for Extinction? California
Management Review, 42 (1), Fall: 123 – 145.
Majalah Human Capital No 19. Oktober 2005.
Malthis, Robert L. dan Jackson, John H. (2006). Human Resources

Management, 10th edition. Penerjemah: Diana Angelica. Jakarta:
Salemba Empat.
Minor, Marianne. (2005). Meningkatkan Kinerja Tim Melalui Coaching and
Counseling. Jakarta: PPM.
Mitchell, Charles. (2001). Memahami Budaya Bisnis Internasional (Short
Course In “International Business Culture”). Cetakan Pertama. Jakarta:
PPM.
Nicholson, Nigel. (1996). Career systems in crisis: Change and opportunity
in the information age. Academy of Management Executive, 10 (4): 40 –
50.
Noe, Raymond A., et al. (2003). Human Resources Management: Gaining a
Competitive Advantage, 4th edition. New York: McGraw-Hill/Irwin.
Prayitno, dkk. (2004). Pedoman Khusus Bimbingan dan Konseling. Jakarta:
Depdiknas.
Panduan Kegiatan Pengawasan Bimbingan dan Konseling. Jakarta: Rineka
Cipta. (2004)
Raymond J, Stone. (1998). Human Resource Management, 3rd Edition.
Australia: John Wiley & Sons.
Sloan Management Review. Massachusetts Institute of Technology, 41 (2),
Winter:11–23.
Stroh, L. K. & Reilly, A. H. (1997). Loyalty in the age of Downsizing, Sloan
Management Review, Summer, p. 83 – 88.
Sullivan, S. E. & Emerson, R. (2000). Recommendations for successfully
navigating the boundaryless career: From theory to practice.
http://www.sba.muohio.edu/management/MWAcademy/2000/27c.pdf.,
dikutip tanggal 26 Juni 2002.
Waterman, R. H., Jr, Waterman, J. A., & Collard, B. A. (1994). Toward a
career-resilient workforce, Harvard Business Review, July-August: 87 –
95.
Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol. 5, No. 1, Maret 2003: 56 – 63.
Modul 9
Evaluasi Pengembangan SDM

Drs. Suwarno
PE N D AHUL U AN
E valuasi pengembangan SDM merupakan salah satu komponen yang

terintegrasi program pengembangan dan manajemen SDM. Batasan
pengembangan SDM seperti yang telah kita bahas sebelumnya mengacu
kepada pengertian yang lebih luas mencakup keseluruhan aktivitas pelatihan
dan pengembangan, pengembangan organisasi dan pengembangan karier
yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja organisasi. Pengembangan
SDM di perusahaan biasanya dilakukan dengan cara memberikan peluang
berkembang (opportunities), promosi (promotion), pengembangan diri
(personal development) dan pengembangan profesional yang berkelanjutan
(continuing professional development).
Kadang kala kita masih sering mengartikan sama antara pengembangan
SDM dan pelatihan. Walaupun antara pengembangan SDM dengan pelatihan
mempunyai kesamaan tujuan pada akhirnya dan biasanya dijadikan dalam
satu paket program. Pelatihan merupakan upaya untuk memperbaiki
keterampilan (skill) dan cara pelaksanaan pekerjaan tertentu yang sedang atau
yang akan menjadi tanggung jawab organisasi, secara rinci dan rutin.
Pelatihan juga dapat dikatakan sebagai suatu proses mengajarkan pada
karyawan baru atau yang ada sekarang tentang keterampilan dasar yang
mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka. Biasanya pelatihan
diberikan dengan batas waktu tertentu atau memiliki rentang waktu yang
pendek. Jadi pelatihan hanya bermanfaat dalam situasi di mana para pegawai
kekurangan kecakapan dan pengetahuan tentang suatu pekerjaan.
Namun demikian, secara praktik, pengembangan SDM dilakukan oleh
perusahaan sering diterjemahkan dalam jalur pendidikan dan pelatihan
karyawan. Oleh karena itu, pada pembahasan selanjutnya disepakati bahwa
pengembangan SDM yang dimaksud lebih ditekankan pada program
pelatihan dan pengembangan.
Setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan dapat menjelaskan

mengenai evaluasi Pengembangan SDM dan secara khusus dapat
menjelaskan:
1. pengertian proses evaluasi pengembangan SDM;
2. model-model dan kerangka kerja evaluasi pengembangan SDM;
3. evaluasi internal dan eksternal sistem pengembangan SDM;
4. manfaat dan biaya program pengembangan SDM;
5. akuntabilitas dalam pengembangan SDM.
Kegiatan Belajar 1
Proses Evaluasi Pengembangan SDM
S audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 1 ini topik bahasan kita adalah
proses evaluasi pengembangan SDM. Namun sebelum kita berbicara
lebih jauh mengenai apa itu evaluasi pengembangan SDM, hendaknya kita
pahami terlebih dahulu pengertian pengukuran, penilaian, dan evaluasi itu
sendiri.
Sebelum kita membahas lebih jauh tentang evaluasi pengembangan
SDM, ada beberapa pertanyaan mendasar yang perlu dipahami, yaitu:
1. Mengapa perlu melakukan evaluasi?
2. Apa yang perlu dievaluasi?
3. Bagaimana cara mengevaluasi?
Untuk menjawab pertanyaan di atas, perlu kita ketahui terlebih dahulu

pengertian tentang evaluasi itu sendiri. Dalam kehidupan sehari-hari, kadang
kala istilah evaluasi ditafsirkan berbeda maknanya. Djaali dan Muljono
(2004) membedakan antara evaluasi, penilaian dan pengukuran. Evaluasi
(Evaluation) adalah suatu proses yang sistematis untuk menentukan atau
pengambilan keputusan. Evaluasi sebagai proses menilai sesuatu berdasarkan
kriteria atau tujuan yang telah ditetapkan yang selanjutnya diikuti dengan
pengambilan keputusan atas obyek yang dievaluasi. Penilaian (Assessment)
berarti mengambil keputusan terhadap sesuatu dengan mengacu pada ukuran
tertentu seperti baik dan buruk, pandai atau bodoh, tinggi atau rendah.
Sedangkan pengukuran (Measurement) adalah suatu kegiatan yang dilakukan
untuk mengukur dengan memberikan angka terhadap obyek yang diukur
seperti 1 sampai dengan 100.
Evaluasi berkaitan dengan proses pengumpulan data untuk menentukan
sejauh mana, dalam hal apa, dan bagian mana dari tujuan pengembangan
SDM sudah tercapai. Evaluasi juga dimanfaatkan untuk mengambil
keputusan terhadap sebuah proses secara menyeluruh (input, proses, output).
Evaluasi dapat digambarkan sebagai suatu proses untuk mempertimbangkan
suatu barang atau gejala dengan mempergunakan standar tertentu. Standar
mengandung pengertian baik atau tidak baik, memenuhi syarat atau tidak
memenuhi syarat, memadai atau tidak memadai. Dalam evaluasi digunakan
standar yang bersumber dari hasil pengukuran atau pengujian atau mungkin
juga bersumber dari pertimbangan keahlian. Untuk mengurangi atau

menghilangkan pengaruh subjektivitas dalam penilaian, maka digunakan tes
dan pengukuran, sehingga keputusan yang diambil melalui kegiatan penilaian
akurasinya atau objektivitasnya dapat dipertanggung jawabkan.
A. PENTINGNYA EVALUASI
Mengapa evaluasi dan pengukuran perlu dilakukan? Phillips dan Stone

(2002) mengemukakan 3 (tiga) alasan penting dalam evaluasi dan
pengukuran, yaitu:
1. Pelatihan dan peningkatan kinerja harus terintegrasi melalui strategi
secara keseluruhan dalam bidang kerja operasional suatu organisasi,
dimana kedua hal tersebut tidak dapat dipisahkan.
2. Proses evaluasi dan pengukuran harus komprehensif dalam
pengembangan sumber daya manusia dan akuntabilitas. Selain
komprehensif, proses evaluasi juga harus praktis dan dapat dikerjakan
sebagai fungsi rutin dalam organisasi.
3. Manajer operasional harus menetapkan hubungan dengan mitra sebagai
kunci keberhasilan dalam pelatihan. Mitra sangat penting dalam
keberhasilan fungsi pelatihan secara keseluruhan.
Sims (2006) menyatakan mengapa program pengembangan SDM

khususnya pelatihan dan pengembangan perlu dievaluasi. Beberapa alasan
pentingnya mengevaluasi program pelatihan dan pengembangan adalah
sebagai berikut.
1. Mengetahui kekuatan dan kelemahan program pelatihan dan
pengembangan. Termasuk menentukan apakah programnya sesuai
dengan tujuan pembelajaran, kualitas lingkungan belajar, dan apakah
penerapan pelatihan yang telah dilaksanakan benar-benar terjadi dalam
pekerjaan.
2. Menilai apakah isi, organisasi dan administrasi (jadwal, akomodasi dan
materi) program memberikan kontribusi dalam pembelajaran dan konten
dalam pengembangan sumber daya manusia digunakan dalam
pekerjaan.
3. Mengetahui apakah program pelatihan dan pengembangan ini
menguntungkan atau merugikan bagi peserta pelatihan.
4. Mendapatkan data pemasaran dengan bertanya pada partisipan apakah

mereka akan merekomendasikan program tersebut kepada peserta
lainnya, mengapa mereka ikut program tersebut dan bagaimana tingkat
kepuasan mereka terhadap program tersebut.
5. Menentukan keuntungan finansial dan biaya program.
6. Membandingkan biaya dan keuntungan, contohnya investasi dalam
bentuk pelatihan/non pelatihan (seperti desain pekerjaan atau proses
seleksi karyawan yang lebih baik).
7. Membandingkan biaya dan keuntungan program pengembangan sumber
daya manusia (HRD) yang berbeda untuk memilih program yang
terbaik.
Jika suatu program akan dievaluasi, maka evaluasi program tersebut

harus dilakukan berdasarkan prinsip bahwa sumber daya dan aktivitas yang
dilakukan dapat membuahkan hasil, baik output maupun outcomes yang telah
ditentukan.
Tugas dari evaluasi program pengembangan SDM adalah menentukan
apakah output dan outcomes tersebut bisa diwujudkan atau terealisasikan.
Evaluasi tersebut tentulah melalui pengumpulan dan analisis data yang
memadai. Tabel 9.1 adalah beberapa alasan teknis mengapa evaluasi
pengembangan SDM diperlukan.
Tabel 9.1
Alasan Teknis Evaluasi Pengembangan SDM
No Alasan Tujuan
1 Adanya pegawai baru Memberi orientasi pekerjaan kepada
pegawai baru
2 Adanya peralatan kerja baru Mempersiapkan pegawai untuk
menggunakan peralatan baru
3 Adanya perubahan sistem Mempersiapkan pegawai agar mengetahui
manajemen/administrasi birokrasi perubahan sistem manajemen/adminitrasi
birokrasi
4 Adanya standar kualitas kerja Mempersiapkan pegawai agar mampu
yang baru mencapai standar kualitas kerja yang baru
5 Adanya kebutuhan untuk Menyegarkan ilmu dan keterampilan yang
menyegarkan ingatan dimiliki
No Alasan Tujuan
6 Adanya penurunan dalam hal Meningkatkan kualitas kinerja pegawai
kinerja pegawai
7 Adanya rotasi /relokasi pegawai Menyiapkan pegawai menghadapi
pekerjaan baru
Pengembangan SDM mempunyai cakupan makna yang luas. Namun

secara umum pengembangan SDM dianggap sebagai suatu proses
merekayasa perilaku kerja karyawan sedemikian rupa sehingga dapat
menunjukkan kinerja yang optimal dalam pekerjaannya. Dengan demikian,
kata kunci dari pengembangan SDM adalah “rekayasa perilaku” (behaviour
engineering). Apa arti rekayasa perilaku ini? Rekayasa perilaku mengandung
makna tersirat bahwa perilaku sesungguhnya dapat diubah dan diperbaiki.
Perilaku dapat diubah dari satu keadaan ke keadaan lain. Perilaku dapat
diperbaiki dari satu keadaan ke keadaan lain yang lebih baik. Namun dalam
hal ini harus dicatat bahwa perekayasaan perilaku ini harus dilaksanakan
secara sadar, baik oleh organisasi maupun oleh pegawai yang bersangkutan.
Perekayasaan perilaku yang dilaksanakan secara sadar, berarti bahwa
proses pengembangan SDM harus melalui proses perencanaan, pelaksanaan,
dan evaluasi yang sistematik, demi mencapai tujuan-tujuan pengembangan
itu sendiri. Hanya saja, pengembangan SDM ini sering kali disalahartikan.
Hal ini disebabkan oleh adanya anggapan bahwa:
1. Pengembangan SDM dianggap hanya dapat dilakukan melalui jalur
diklat (pendidikan dan latihan). Ini tidak benar. Pengembangan SDM
dapat dilakukan baik melalui jalur (cara) diklat maupun jalur non diklat.
Jalur diklat misalnya berbentuk kegiatan seminar, lokakarya, dan lain-
lain. Jalur non diklat misalnya dapat berbentuk promosi jabatan,
pemberian bonus dan insentif, teguran dan hukuman, dan lain-lain.
2. Pengembangan SDM harus menunjukkan hasil yang segera diamati
(dinikmati). Ini pun tidak benar. Pada batas tertentu, pengembangan
SDM memang bisa menghasilkan sesuatu yang nyata dalam waktu yang
segera. Misalnya, sebelum dilatih karyawan sering membuat kesalahan
kerja. Sesudah dilatih, tingkat kesalahan kerja berkurang. Ini adalah
sesuatu yang wajar terjadi. Tetapi, kurang realistis jika kita
mengharapkan bahwa dengan pelatihan tersebut laba perusahaan akan
meningkat segera setelah pelatihan selesai.
3. Pengembangan SDM dianggap sebagai pengeluaran dan atau

pemborosan. Hal ini tidak benar. Pengembangan SDM adalah investasi,
yang cepat atau lambat akan menghasilkan buah. Jika pendidikan
dianggap pemborosan, maka tidak ada gunanya kita sekolah/kuliah. Jika
diklat dianggap pemborosan maka tidak ada gunanya perusahaan
mendidik dan melatih karyawan.
Berikut ini merupakan beberapa manfaat yang akan diperoleh dari

evaluasi pengembangan SDM dan pembelajaran, yaitu:
1. meningkatkan akuntabilitas dan efektivitas biaya inisiatif pembelajaran;
2. meningkatkan efektivitas;
3. meningkatkan efisiensi;
4. meningkatkan kredibilitas profesional SDM dengan menyajikan
informasi tentang bagaimana melakukan pekerjaan dengan baik;
5. meningkatkan komitmen yang lebih kuat untuk memahami SDM;
6. memperoleh umpan balik;
7. pimpinan lebih mampu memprediksi potensi karyawan;
8. meningkatkan visibilitas dan pengaruh dari inisiatif pembelajaran;
9. meningkatkan pengetahuan dan keahlian dalam mengembangkan dan
mengimplementasikan inisiatif pembelajaran.
B. HAMBATAN DALAM EVALUASI
Hal yang paling sulit dipahami mengapa evaluasi terhadap intervensi

pengembangan SDM tidak berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Sims
(2006) mengemukakan beberapa faktor penghambat dalam evaluasi
pengembangan SDM sebagai berikut.
1. Penilaian terhadap inisiatif pengembangan SDM memiliki makna
berbeda pada setiap orang. Tidak ada batasan yang konsisten tentang
penilaian pengembangan SDM di antara para profesional.
2. Manajemen yang baik tak selalu membutuhkan evaluasi. Sering kali
manajemen yang baik siap memberikan kepercayaan bahwa setiap
inisiatif pengembangan SDM telah tersedia.
3. Tidak ada rasa kebutuhan untuk pengembangan SDM. Hal ini mudah
bagi para profesional pengembangan SDM, bahwa mereka membuang
banyak waktu dan usaha dalam merancang kegunaan belajar. Jadi, jelas
bahwa pembelajaran mendukung pekerjaan. Mereka tidak merasa bahwa
evaluasi perlu dilaksanakan. Masalahnya adalah evaluasi tidak disadari

secara jelas/eksplisit.
4. Kebanyakan eksekutif pengembangan SDM, senior dan staf lainnya
tidak mengetahui bagaimana melaksanakan evaluasi. Evaluasi
pengembangan SDM adalah suatu prosedur yang kompleks.
5. Manajer senior pengembangan SDM tidak tahu apa yang akan
dievaluasi. Apakah evaluasi berfokus pada jumlah orang yang ingin
mengikuti program pelatihan? biaya per peserta? Minat peserta? Atau
perubahan dalam pekerjaan?
6. Evaluasi yang tepat pada pelatihan dan pengembangan SDM dalam
organisasi merupakan tugas yang sulit, membutuhkan biaya besar dan
resiko. Ada 2 (dua) hal yang berperan mengapa para ahli pengembangan
SDM menolak evaluasi, yakni karena alasan biaya dan pengambilan
risiko.
7. Para ahli pengembangan SDM tidak memiliki sumber daya, waktu,
biaya, personil, dan lain-lain karena kegagalan memasukkan aspek
evaluasi ke dalam anggaran.
8. Para ahli pengembangan SDM tidak ingin mengetahui hasil dari suatu
program pelatihan karena merasa terancam dengan tujuan evaluasi itu
sendiri.
10. Evaluasi berfokus pada desain pembelajaran, dimana desain
pengembangan dan penerapan pembelajaran tidak selalu diikuti langkah-
langkah logis sehingga hasil dari evaluasi menjadi kurang meyakinkan.
11. Kurangnya standar untuk menilai keberhasilan upaya belajar. Standar
evaluasi yang umumnya diterima tidak dikembangkan pada bidang
manajemen SDM khususnya bidang pengembangan SDM.
12. Pembelajaran membawa perubahan, dimana Tim desain pembelajaran
mendorong perusahaan untuk melakukan evaluasi.
Tindakan berikut ini dapat digunakan oleh para ahli dan praktisi SDM
untuk mengatasi hambatan pada evaluasi pengembangan SDM (Sims, 2006)
sebagai berikut.
1. Yakin bahwa upaya pengembangan SDM dikaitkan pada proyek tertentu
misalnya dengan melakukan metode just-in-time dalam pengembangan
SDM.
2. Agar efektif, evaluasi seharusnya direncanakan dalam beberapa langkah
dalam merancang program. Langkah-langkah ini seharusnya berfokus
pada perencanaan skema evaluasi, pengumpulan data, penganalisisan

data, penafsiran hasil dan komunikasi dengan para pihak.
3. Para eksekutif perlu dididik mengenai pentingnya evaluasi yang tepat,
dan mempercayai bahwa strategi pembelajaran sangat bermanfaat.
4. Manajer pengembangan SDM dan stafnya perlu diberi tahu bagaimana
cara mendesain kuesioner, menggunakan rancangan eksperimen yang
benar, menganalisis data statistik, dan menghitung manfaatnya.
5. Manajer pengembangan SDM dan pimpinan perlu mendiskusikan dan
menentukan apa yang perlu dievaluasi dan mengapa hal tersebut perlu
dievaluasi. Pembelajaran perlu digabungkan dalam agenda strategi
organisasi agar selaras.
6. Jika manajemen sangat ingin memperkuat evaluasi yang tepat,
diperlukan penjelasan para ahli pengembangan SDM bahwa proporsi
pelatihan dan anggaran SDM seharusnya ditargetkan pada evaluasi.
7. Pengambilan risiko evaluasi perlu diminimalisir dengan
mempertimbangkan tujuan evaluasi. Daripada memikirkan evaluasi
sebagai suatu keputusan hidup matinya inisiatif pembelajaran, lebih baik
memikirkan evaluasi sebagai cara menemukan sesuatu yang “salah”
pada program pembelajaran.
8. Membandingkan biaya evaluasi yang dikeluarkan dengan hasil yang
diperoleh. Dalam beberapa kasus, suatu evaluasi tidak perlu dimasukkan
dalam anggaran.
9. Mengembangkan dan menyetujui pengukuran kinerja, patokan dan
petunjuk untuk pelatihan, pengembangan sumber daya manusia dan
melaporkan hasilnya.
Satu hal penting yang seharusnya tidak terlewatkan dalam bidang

pengembangan SDM adalah fokus pada pengembangan yang berkelanjutan.
Kinerja yang lalu bukanlah suatu penanda untuk kinerja di masa yang akan
datang. Para ahli pengembangan SDM harus melihat evaluasi sebagai suatu
alat pengembangan yang berkelanjutan dan merupakan wujud upaya yang
lebih baik.
C. APA YANG PERLU DIEVALUASI
Hargreaves dan Javis (2000) mengemukakan beberapa hal yang perlu

dievaluasi dalam pengembangan SDM yaitu:
1. Proses pembelajaran
2. Proses pengajaran
3. Media audio visual
4. Isi materi
5. Produk
6. Lokasi dan tempat
7. Akomodasi dan konsumsi
8. Hasil jangka panjang tentang penerapan keterampilan di tempat kerja
9. Efektivitas biaya.
Namun demikian, secara umum kita dapat menggunakan dua kriteria

yang biasa digunakan pada evaluasi pengembangan SDM, yaitu:
1. Evaluasi dari upaya (effort)
Evaluasi ini dilakukan dengan memperhitungkan input, dan sedikit
memperhatikan output. Contoh pertanyaannya yaitu, “apa yang telah
Anda lakukan?” dan “Seberapa baik Anda melakukannya?”
2. Evaluasi dari efektivitas pelaksanaan (performance)
Evaluasi ini fokus pada hasil akhir dari langkah awal. Pertanyaan yang
dibutuhkan untuk mempertanyakan tujuan yang dicapai yaitu, “apakah
terjadi perubahan?” dan “adakah tujuan yang telah dicapai?”
Tujuan dari evaluasi efektivitas program adalah untuk mengidentifikasi

dan mengukur outcome dan dampak dari program, serta menentukan
hubungan antara program dan outcome/impact, apakah hubungan itu sebab-
akibat langsung atau hanya korelasi dengan banyak faktor pendorong lainnya
di samping program tersebut.
Desain dari evaluasi efektivitas adalah untuk membandingkan antara apa
yang bisa diobservasi setelah implementasi program dengan kondisi sebelum
program.
Efektivitas = R/P
atau:
Efektivitas = (R-C) / (P-C)
R = Hasil sesungguhnya (real results/outcomes)

P = Hasil terencana yang diharapkan (planned results/outcomes)
 EKMA4366/MODUL 9 9.11
C = Tingkat kuantitatif suatu variabel outcome jika program tidak

dilaksanakan (counterfactual). Data variable outcomes tersebut
dapat diambil dari target grup program sebelum program
dilaksanakan atau grup yang serupa yang tidak menerima treatment
program tersebut.
1. Evaluasi dari Kelayakan (Adequacy)

Pada evaluasi ini telah ditetapkan mengenai seberapa efektif langkah
awal yang dilakukan. Sebagai contoh, sebagai langkah awal peserta mungkin
dapat membuktikan pengaplikasian perubahan pada prakteknya di organisasi,
tetapi beberapa peserta lain mungkin tidak dapat melakukan hal tersebut.
Evaluasi ketepatan (appropriateness) suatu program adalah sama dengan
menganalisis kelayakan (feasibility) program. Hal ini juga bisa dilakukan
sebelum proposal program disetujui dan diterapkan. Akan tetapi, bisa juga
evaluasi ketepatan dan kelayakan ini dilakukan setelah program dijalankan
untuk mengecek apakah:
a. program masih dibutuhkan oleh masyarakat di area yang berbeda
b. program masih selaras dengan prioritas nasional atau daerah
c. beberapa perubahan sasaran, target, penyeleksian kelayakan peserta
program atau target grup program harus dilaksanakan.
Standar atau patokan pembanding yang digunakan dalam evaluasi

kelayakan dan ketepatan program adalah:
a. sasaran program dan target-target dibandingkan dengan kebutuhan dari
target grup program.
b. rencana kerja dibandingkan dengan:
1) kapasitas implementasi: logistik, pembiayaan, anggaran, lokasi
kantor di area pelaksanaan program.
2) praktik terbaik untuk di dalam maupun luar negeri.
c. keselarasan dan konsistensi tujuan/sasaran program dengan prioritas
kebijakan pemerintah.
Masalah ketepatan program ini dapat diklasifikasikan ke dalam 2 (dua)

bagian yaitu:
a. ketepatan tujuan/sasaran-sasaran program.
b. ketepatan strategi program, rencana kerja dan alokasi sumber daya: me-
review hasil studi, literatur, praktik terbaik, analisis logika program,
analisis biaya-manfaat (cost benefit analysis), analisis risiko (apa yang

mungkin keliru dalam implementasi program, analisis skenario
(scenario analysis), kemungkinan efek samping yang negatif, dan
sebagainya.
2. Evaluasi dari Efisiensi (Efficiency)

Evaluasi ini memberikan cara-cara alternatif untuk mencapai tujuan
akhir yang sama namun menggunakan waktu, uang, sumber daya manusia,
dan materi secara lebih efisien. Evaluasi efisiensi ini dapat dilakukan jika
pencatatan terhadap data keuangan dan data kinerja sudah cukup baik,
sehingga rincian akuntansi biaya dan analisis biaya dapat dilakukan. Evaluasi
atas efisiensi ini sering dilakukan pada saat program berjalan, dengan tujuan
untuk melakukan perbaikan, di dalam literatur disebut sebagai evaluasi
formatif.
Data dan informasi yang digunakan untuk analisis efisiensi dapat
diperoleh dari desain berikut ini.
a. monitoring program, input, proses/aktivitas, output
b. gap analysis: output vs sasaran
c. benchmarking dengan program yang sejenis
d. pilot studies dan studi kasus tertentu
e. mid-program review.
3. Evaluasi dari Proses (Process)

Evaluasi proses berfokus pada pengoperasian pengembangan SDM,
dengan penekanan pada bagaimana dan mengapa pekerjaan tidak dapat
berlangsung. Pelatihan dan pengembangan sering digunakan sebagai solusi
atas persoalan kinerja organisasi. Tabel 9.2 berikut menjelaskan sebab-sebab
masalah kinerja, tanggapan-tanggapan organisasi yang diinginkan, dan
aktivitas kepegawaian yang terlibat.
 EKMA4366/MODUL 9 9.13
Tabel 9.2
Penyebab Masalah Kinerja
Aktivitas
No. Situasi Tanggapan Organisasi
Kepegawaian
1 Permasalahan yang tidak Abaikan hal tersebut Tidak
berarti
2 Kriteria seleksi tidak Meningkatkan perhatian Analisis pekerjaan
memadai pada kriteria seleksi
3 Para pekerja tidak Evaluasi kinerja dan
mengetahui standar kinerja orientasi
4 Para pekerja kurang terampil Mengadakan pelatihan Pelatihan
5 Kinerja yang baik tidak Memberikan imbalan Tindakan disiplin
dihargai dan kinerja yang atau hukuman, dan
jelek tidak dihukum kaitkan hal-hal tersebut
dengan kinerja
Sumber: Klingner et al. Cardoso, 1997
L ATIHAN

1) Menurut Anda, apakah benar bahwa pengembangan SDM hanya dapat

dilakukan melalui jalur diklat seperti pendidikan dan latihan? Jelaskan
pendapat Anda!
2) Pengembangan SDM dianggap sebagai pengeluaran dan atau
pemborosan. Menurut Anda, apakah hal ini benar? Jelaskan alasan
Anda!
3) Jelaskan tindakan-tindakan apa saja yang dapat dilakukan oleh para
profesional SDM untuk mengatasi hambatan pada evaluasi
pengembangan SDM!
1) Tidak benar bahwa pengembangan SDM hanya dapat dilakukan melalui

jalur diklat saja, karena pengembangan SDM dapat dilakukan baik
melalui jalur diklat maupun jalur non diklat. Jalur diklat misalnya
berbentuk kegiatan seminar, lokakarya, dan lain-lain. Hal ini dilakukan
untuk memperbaiki kinerja karyawan agar karyawan memiliki
kompetensi dalam pekerjaannya. Sedangkan jalur non diklat misalnya

berbentuk promosi jabatan, pemberian bonus dan insentif, teguran,
hukuman, dan lain-lain. Hal ini dilakukan untuk memotivasi karyawan
melalui program pengembangan karir. Selain itu karyawan
membutuhkan tantang baru dalam pekerjaannya.
2) Tidak benar bahwa pengembangan SDM dianggap sebagai pengeluaran
atau pemborosan, karena pengembangan SDM merupakan investasi,
yang cepat atau lambat akan menghasilkan buah. Oleh karena itu
perusahaan perlu mendidik dan melatih karyawannya. Dengan adanya
pengembangan SDM sangat bermanfaat untuk meningkatkan kuantitas
dan kualitas produktivitas karyawan dan organisasi, serta membantu
karyawan dalam meningkatkan dan mengembangkan pribadi mereka.
3) Tindakan-tindakan yang dapat dilakukan oleh para profesional SDM
untuk mengatasi hambatan pada evaluasi pengembangan SDM antara
lain:
a) melakukan metode just-in-time dalam pengembangan SDM
b) efektifitas, yaitu evaluasi pengembangan SDM direncanakan
dengan langkah-langkah seperti perencanaan skema evaluasi,
pengumpulan data, penganalisisan data, penafsiran hasil dan
berkomunikasi dengan para pelaku.
c) mendidik para eksekutif untuk evaluasi yang tepat
d) memberi tahu para manajer pengembangan SDM dan stafnya
tentang mendesain kuesioner, menggunakan rancangan eksperimen
yang benar, menganalisis data secara statistik, dan
mengkalkulasikan manfaatnya.
e) mendiskusikan dan menentukan apa yang perlu dievaluasi oleh para
manajer pengembangan SDM dan pimpinan.
f) membuat target proporsi pelatihan dan anggaran SDM pada proses
evaluasi.
g) meminimalisir pengambilan risiko untuk mencapai tujuan evaluasi.
h) menguji biaya evaluasi saat membandingkan nilai yang didapat
karena dalam beberapa kasus, suatu evaluasi tidak pantas
dimasukkan dalam anggaran.
i) mengembangkan dan menyetujui pengukuran kinerja, patokan dan
petunjuk untuk pelatihan, pengembangan sumber daya manusia dan
hasil laporan.
 EKMA4366/MODUL 9 9.15
R AN GKUMAN
Evaluasi adalah kegiatan penentuan nilai/pencapaian tujuan suatu

program untuk pengambilan keputusan. Penilaian dilakukan untuk
menafsirkan hasil pengukuran dan menentukan pencapaian hasil belajar
berdasarkan kriteria tertentu. Sedangkan pengukuran adalah
membandingkan antara besaran dengan satuan pengukuran. Jadi
pengukuran adalah prosedur pemberian angka (skor) pada suatu sifat
atau karakteristik tertentu
Tujuan dari evaluasi program pengembangan SDM adalah
menentukan apakah output dan outcomes tersebut bisa diwujudkan atau
terealisasikan. Secara umum kita dapat menggunakan lima kriteria yang
biasa digunakan pada evaluasi pengembangan SDM terdiri dari: evaluasi
usaha, evaluasi pelaksanaan, evaluasi kelayakan, evaluasi efisiensi, dan
evaluasi proses.
TE S FOR MATIF 1
1) Suatu proses yang sistematis untuk menilai sesuatu berdasarkan kriteria

atau tujuan yang telah ditetapkan yang selanjutnya diikuti dengan
pengambilan keputusan adalah ....
A. evaluasi
B. penilaian
C. pengukuran
D. penaksiran
2) Proses mengambil keputusan terhadap sesuatu dengan mengacu pada

ukuran tertentu seperti baik dan buruk, pandai atau bodoh, tinggi atau
rendah adalah ....
A. evaluasi
B. penilaian
C. pengukuran
D. penaksiran
3) Pengukuran merupakan ....

A. prosedur pemberian angka (disebut skor) pada suatu sifat atau
karakteristik tertentu
B. menafsirkan hasil pengukuran dan menentukan pencapaian hasil

belajar berdasarkan kriteria tertentu
C. kegiatan penentuan nilai/pencapaian tujuan suatu program untuk
pengambilan keputusan
D. kegiatan pemberian angka terhadap obyek yang diukur seperti 1
sampai dengan 100
4) Evaluasi ini difokuskan pada pengoperasian dari langkah awal

pengembangan SDM, dengan penekanan pada bagaimana dan mengapa
pekerjaan tidak dapat berlangsung ....
A. evaluasi kelayakan
B. evaluasi efisiensi
C. evaluasi proses
D. evaluasi pelaksanaan
5) Pendekatan yang diambil dalam memverifikasi apakah program logic

atau program theory itu terjadi dan direalisasikan dalam kenyataan di
lapangan merupakan ....
A. analisis logical program
B. sampling data
C. desain evaluasi
D. hipotetik
6) Suatu penggambaran fakta, pengertian instruksi yang dapat disampaikan

dan diolah oleh manusia atau mesin ....
A. informasi
B. evaluasi
C. data
D. desain
7) Manfaat yang akan diperoleh dari evaluasi pengembangan SDM dan

pembelajaran adalah ....
A. meningkatkan akuntabilitas dan efektivitas biaya inisiatif
pembelajaran
B. meningkatkan produktivitas nilai tambah bagi organisasi
C. mengurangi pengeluaran biaya pelatihan
D. menciptakan citra yang lebih positif bagi pelanggan
8) Alasan utama mengapa evaluasi dan pengukuran diperlukan adalah ....

A. informasi pelatihan dan peningkatan kinerja harus diintegrasikan
melalui strategi organisasi
 EKMA4366/MODUL 9 9.17
B. sebagai bentuk akuntabilitas pertanggungjawaban terhadap

stakeholder
C. mengurangi kecurigaan dan pandangan yang kurang obyektif
terhadap program pengembangan SDM
D. kemitraan antara peserta dan penyelenggara pelatihan dilakukan
secara terbuka dan adil
9) Evaluasi yang memberikan cara-cara alternatif untuk mencapai tujuan

akhir yang sama namun menggunakan waktu, uang, sumber daya
manusia, dan materi dengan lebih efisien adalah ....
A. evaluasi proses
B. evaluasi efektivitas
C. evaluasi efisiensi
D. evaluasi kelayakan
10) Evaluasi yang telah menetapkan seberapa efektif langkah awal tersebut,
misalnya peserta dapat membuktikan pengaplikasian perubahan pada
prakteknya dalam organisasi adalah ....
A. evaluasi proses
C. evaluasi efisiensi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Model Evaluasi Pengembangan SDM
S audara Mahasiswa, perlu kita perhatikan bahwa perkembangan konsep

dan proses evaluasi pengembangan SDM dipengaruhi oleh berbagai
pendapat ahli yang telah mengembangkan model-model, kerangka kerja serta
sistem dan prosedur evaluasi pengembangan SDM. Selain itu, evaluasi
pengembangan SDM dituntut untuk obyektif dan transparan, sehingga
standar dan kriteria dalam evaluasi pengembangan SDM sangat penting.
menguasai model-model, kerangka kerja dan prosedur evaluasi
pengembangan SDM.
Pada Kegiatan Belajar 2 ini topik bahasan kita adalah model-model
evaluasi, kerangka kerja evaluasi, prosedur evaluasi dan kriteria evaluasi baik
formatif maupun sumatif.
A. MODEL-MODEL EVALUASI
Ada beberapa model evaluasi yang dikenal dan diterapkan dalam

kegiatan evaluasi program pengembangan SDM antara lain:
1. Abruzzese’s Evaluation Model

Model ini dikembangkan oleh Abruzzese, R.S. (1996), dalam buku
“Nursing staff development; Strategies for Success”. Model ini berbasis pada:
a. evaluasi proses (process evaluation);
b. evaluasi konten (content evaluation);
c. evaluasi hasil (outcome evaluation);
d. evaluasi dampak (impact evaluation);
e. evaluasi program keseluruhan (total program evaluation).
2. Alspach’s Evaluation Model

Alspach, J.G. (1995), dalam buku “The Educational Process in Nursing
Staff Development”. Model ini mengevaluasi tingkat:
a. Kepuasan (Satisfaction) peserta pada reaksi konten, metode
penyampaian, instruktur, materi diklat, dan lain-lain.
 EKMA4366/MODUL 9 9.19
b. Proses pembelajaran, meskipun proses pembelajaran telah dilaksanakan,

namun harus dapat diukur oleh perubahan kognitif, afektif dan kebiasaan
psikomotor.
c. Aplikasi, merupakan implementasi hasil belajar di lingkungan kerja,
seperti adanya peningkatan kompetensi dalam praktik.
d. Dampak, merupakan pengaruh yang diakibatkan kemudian.
3. Consumer-oriented Evaluation Model

Model ini dikembangkan oleh Scriven, M. (1967) dalam buku “The
Methodology of Evaluation”, dan R. Tyler (ed) dalam “Perspectives of
Curriculum Evaluation”. Model ini melakukan evaluasi formatif dan
summatif:
a. Formatif, untuk membantu mengembangkan program dan untuk
meningkatkan pengembangan.
b. Summatif, untuk mengukur nilai program yang telah dibuat dan
digunakan.
4. Improvement-oriented Evaluation Model (CIPP Model)

Stufflebeam, D.L. (1971) pada buku “Education Evaluation and
Decision Making”. Model ini berorientasi pada peningkatan:
a. konteks, merupakan lingkungan di mana program akan dilaksanakan;
b. input, merupakan semua komponen yang terkait dengan masukan dalam
proses seperti sumber daya internal dan eksternal, strategi alternatif dan
desain prosedur;
c. proses, merupakan implementasi yang terdiri dari identifikasi, prediksi
dan monitoring potensi permasalahan, prosedur dan aktivitas;
d. produk, merupakan hasil dari proses.
5. Model Kirkpatrick
Dalam bukunya, Kirkpatrick, D.L. (1994) “Evaluating Training
Programs: The Four Levels” membagi evaluasi menjadi 4 level yaitu:
a. level reaksi, untuk mengukur reaksi atau kepuasan dari peserta pelatihan;
b. level pembelajaran, untuk mengukur perubahan attitude peserta seperti
peningkatan pengetahuan dan keterampilan;
c. level perilaku, menunjukkan adanya perubahan perilaku yang terjadi
setelah mengikuti pelatihan;
d. level dampak, menunjukkan adanya peningkatan kinerja dan

produktivitas kerja dalam organisasi.
6. Model ROTI (Return On Training Investment)

Model ROTI yang dikembangkan oleh Jack Phillips (2002) merupakan
level evaluasi terakhir untuk melihat manfaat biaya (cost-benefit) setelah
pelatihan dilaksanakan. Kegunaan dari model ini adalah agar pihak
manajemen perusahaan melihat pelatihan bukan sebagai sesuatu yang mahal
dan hanya merugikan pihak keuangan, akan tetapi pelatihan merupakan
sebagai suatu investasi. Sehingga dapat dilihat dengan menggunakan
hitungan yang akurat terhadap keuntungan yang akan diperoleh setelah
melaksanakan pelatihan. Hal ini tentunya dapat memberikan gambaran yang
lebih luas, apabila ternyata dari hasil yang diperoleh ditemukan bahwa
pelatihan tersebut tidak memberikan keuntungan baik bagi peserta maupun
bagi perusahaan. Dapat disimpulkan bahwa model evaluasi ini merupakan
tambahan dari model evaluasi Kirkpatrick yaitu adanya level ROTI (Return
On Training Investment). Level ini ingin melihat keberhasilan dari suatu
program pelatihan dengan melihat Cost-Benefit-nya, sehingga memerlukan
data yang tidak sedikit dan harus akurat untuk menunjang hasil dari evaluasi
pelatihan yang valid.
B. MODEL EVALUASI 4 LEVEL KIRKPATRICK
Dalam kegiatan belajar ini, model evaluasi yang akan kita bahas secara
rinci adalah Model Evaluasi dari Kirkpatrick yang banyak digunakan dalam
praktik kegiatan evaluasi.
Model Evaluasi Kirkpatrick terdiri dari 4 (empat) level evaluasi (Sims,
2006) sebagai berikut.
1. Reaksi partisipan (level 1), untuk mengukur kepuasan partisipan
terhadap program pelatihan, kemudian mengambil tindakan di masa
yang akan datang berdasarkan apa yang telah dipelajari.
2. Proses belajar peserta (level 2), untuk mengukur perubahan peserta
dalam kemampuan, pengetahuan, dan sikap. Pertanyaan kritis yang
sering dilontarkan mengenai hal ini adalah: apakah peserta mempelajari
sasaran-sasaran yang HRD sebutkan untuk dipelajari?
3. Aplikasi peserta saat bekerja (level 3), untuk mengukur perubahan
perilaku peserta atau mengaplikasikan hal-hal yang telah dipelajari
 EKMA4366/MODUL 9 9.21
sekembalinya peserta pada pekerjaannya. Pertanyaan kritis yang sering

dilontarkan mengenai hal ini adalah: apakah peserta menggunakan apa
yang didapat sekembalinya peserta pada pekerjaannya?
4. Hasil akhir (level 4), mengukur dampak perubahan-perubahan yang
diperoleh dari aktivitas pembelajaran pada organisasi secara spesifik.
Pertanyaan yang dapat dilontarkan adalah: apakah pelatihan atau upaya
HRD yang dikembangkan dapat menghasilkan keefektifan organisasi?
Apakah organisasi menjadi lebih efisien, lebih banyak mendapat
keuntungan, atau lebih baik dalam melayani pelanggan sebagai hasil dari
proses pelatihan?
Di balik kepopulerannya, model evaluasi dari Kirkpatrick menerima

berbagai kritikan. Secara umum kritik-kritik tersebut adalah:
1. Tidak didukung dengan penelitian. Penelitian menunjukkan bahwa
tingkatan-tingkatan dalam bingkai kerja (framework) tidak berhubungan,
atau hanya berhubungan pada tingkat rendah.
2. Fokus evaluasi setelah pelatihan (training). Evaluasi dilakukan setelah
pelatihan, bukan pada proses awal pelatihan.
3. Penekanan pada reaksi pengukuran. Penelitian menunjukkan pengukuran
reaksi tidak memiliki korelasi yang dekat dengan nol pada proses belajar
atau pengukuran kinerja yang dihasilkan.
4. Kegagalan untuk memperbarui model. Model tetap sama selama 40
tahun terakhir, tanpa ada pembaharuan model.
5. Model tidak lagi banyak digunakan selama beberapa dekade.
Kebanyakan orang tidak memperoleh manfaat dari model ini.
6. Menghasilkan keputusan yang salah. Model memiliki sangat banyak
variabel penting, yaitu 4 tingkatan data yang tidak efisien untuk
membuat dan menambah informasi untuk membuat kesimpulan program
pelatihan yang efektif.
Selain kritik-kritik tersebut, kerangka kerja Kirkpatrick berguna untuk

melihat konsekuensi yang mungkin terjadi dalam pelatihan, dan
mengingatkan kita kembali bahwa pengembangan SDM kadang-kadang
memiliki sasaran ganda yang perlu dipertimbangkan.
Dengan mempertimbangkan berbagai kritik dan kendala maka dilakukan
perluasan atau pengembangan model evaluasi Kirkpatrick, sebagai berikut.
1. memperluas tingkatan reaksi untuk memasukkan pengukuran reaksi

peserta pada metode pelatihan dan efisiensi.
2. membedakan antara reaksi kognitif dengan reaksi afektif pada pelatihan.
3. memperluas level reaksi untuk memasukkan pengukuran pendapat
kesenangan (kenyamanan) peserta, kegunaan, dan tingkat kesulitan
program.
4. menambahkan level kelima (di luar hasil akhir) untuk mendata alamat-
alamat pengkontribusi dan hasil yang dihasilkan oleh program
pengembangan SDM.
Berikut ini adalah penerapan Model Evaluasi 4-Level yang

diperkenalkan oleh Donal L. Kirkpatrick, seorang profesor universitas
Winconsin pada tahun 1959.
1. Reaksi Partisipan (Level 1)

Evaluasi yang dilakukan untuk mengukur kepuasan partisipan terhadap
program pelatihan, untuk mengambil tindakan di masa yang akan datang
berdasarkan apa yang telah mereka pelajari.
Evaluasi reaksi adalah tentang perasaan peserta dan reaksi pribadi
mereka terhadap pengalaman pembelajaran dalam pelatihan. Misalnya:
a. Apakah mereka menyenangi pelatihan tersebut?
b. Apakah menurut mereka pelatihan tersebut relevan?
c. Apakah pelatihan bukan hanya menyia-nyiakan waktu mereka?
d. Apakah mereka menyukai tempat, gaya, penjadwalan, akomodasi,
konsumsi, dan sebagainya?
e. Tingkat partisipasi
f. Pengalaman yang menyenangkan
g. Tingkat upaya yang perlu dilakukan untuk memperoleh manfaat yang
sebesar-besarnya dari pelatihan.
h. Persepsi tentang layak tidaknya pelatihan dan kemungkinan penerapan
hasil pembelajaran.
Contoh alat dan metode evaluasi:

a. Umumnya berupa lembar isian.
b. Berbentuk umpan balik berdasarkan reaksi subyektif pribadi terhadap
pengalaman pelatihan.
c. Reaksi lisan yang dapat dicatat dan dianalisis.
 EKMA4366/MODUL 9 9.23
d. Survei atau kuesioner pasca pelatihan.

e. Laporan lisan dan tulisan yang disampaikan peserta kepada atasan ketika
kembali ke tempat kerja.
Relevansi dan penerapan:

a. Dapat dilakukan segera setelah selesai pelatihan.
b. Sangat mudah memperoleh umpan balik.
c. Tidak perlu biaya banyak untuk memperoleh dan menganalisis umpan
balik.
d. Penting mengetahui apakah peserta tidak bingung atau kecewa.
e. Penting mengetahui bahwa karyawan mengaitkan kesan positif terhadap
karyawan lain, apakah mereka mengalami hal yang sama.
2. Proses Pembelajaran Peserta (Level 2)

Dilakukan untuk mengukur perubahan peserta dalam kemampuan,
pengetahuan, dan sikap. Pertanyaan kritis yang sering dilontarkan mengenai
hal ini adalah: apakah peserta mempelajari sasaran-sasaran yang HRD
sebutkan untuk dipelajari?
Evaluasi pembelajaran adalah upaya membandingkan antara tingkat
pengetahuan atau kemampuan intelektual sebelum dan sesudah pelatihan:
a. Apakah peserta telah mempelajari apa yang diajarkan?
b. Apakah peserta mengalami hal-hal sebagaimana yang diinginkan?
c. Sejauh mana kadar peningkatan atau perubahan peserta setelah
pelatihan, apakah sejalan dengan tujuan yang diinginkan?

a. Umumnya berupa penilaian atau tes sebelum dan sesudah pelatihan.
b. Wawancara atau observasi sebelum dan sesudah pelatihan, meskipun
menyita waktu dan tidak konsisten.
c. Metode penilaian yang dikaitkan dengan tujuan pembelajaran.
d. Pengukuran dan analisis yang mudah dalam skala kelompok.
e. Pengukuran dengan penskoran yang jelas untuk mengecilkan risiko
inkonsistensi penilaian.
f. Bentuk-bentuk penilaian melalui ujian tertulis, elektronik, atau
wawancara.

a. Relatif mudah dibuat, tetapi lebih banyak dana dan pikiran yang
diperlukan dibandingkan dengan evaluasi reaksi.
b. Sangat relevan dengan pelatihan tertentu seperti keterampilan teknis.
c. Sulit bagi pembelajaran yang lebih rumit, seperti pengembangan sikap
yang umumnya sukar dinilai.
d. Biaya bertambah jika evaluasi tidak dirancang dengan baik, sehingga
memerlukan upaya ekstra untuk mengukur dan menganalisis.
3. Aplikasi Peserta Saat Bekerja (Level 3)

Dilakukan untuk mengukur perubahan perilaku peserta atau
pengaplikasian hal-hal yang telah dipelajari sekembalinya peserta pada
pekerjaannya. Pertanyaan kritis yang sering dilontarkan mengenai hal ini
adalah: apakah peserta menggunakan apa yang didapat sekembalinya peserta
di tempat kerja?
Evaluasi perilaku adalah upaya membandingkan antara tingkat
pengetahuan atau kemampuan intelektual sebelum dan sesudah pelatihan.

a. Observasi dan wawancara selama waktu tertentu untuk menilai
perubahan, relevansi, dan resistensi perubahan.
b. Penilaian yang tidak terencana, tidak dapat diandalkan karena orang-
orang berubah dengan cara-cara yang berbeda pada waktu-waktu yang
berbeda pula.
c. Melakukan penilaian dengan seksama dan berkelanjutan, kemudian
diubah menjadi alat analisis yang sesuai.
d. Merancang penilaian, untuk mengurangi subjektivitas para pengamat
atau pewawancara, yang merupakan faktor variabel yang dapat
mempengaruhi keandalan dan konsistensi pengukuran.
e. Pendapat peserta, merupakan indikator yang relevan, juga bersifat
subyektif dan tidak dapat diandalkan, sehingga perlu diukur dengan cara
yang konsisten.
f. Umpan balik 360 derajat, merupakan metode yang berguna dan tidak
perlu dipakai sebelum pelatihan. Karena responden dapat menilai sejauh
mana perubahan yang akan terjadi setelah pelatihan, dan ini dapat
dianalisis bagi kelompok-kelompok responden dan peserta.
 EKMA4366/MODUL 9 9.25
g. Penilaian dirancang pada skenario kinerja yang relevan dan indikator

atau kriteria kinerja.
h. Penilaian online atau elektronik, lebih sulit karena penilaian cenderung
lebih berhasil jika dipadukan dengan prosedur manajemen dan
pembimbingan yang sudah ada.
i. Penilaian diri (self appraisal), dapat berguna jika memakai kriteria dan
pengukuran yang dirancang dengan seksama.

a. Pengukuran perubahan perilaku tidak mudah dihitung dan ditafsirkan,
dibandingkan dengan evaluasi reaksi dan pembelajaran.
b. Sistem sederhana melalui respons yang cepat kemungkinan besar tidak
memadai.
c. Kerja sama dan keterampilan, terutama pimpinan merupakan faktor
penting dan sulit dikendalikan.
d. Analisis manajemen dan penilaian berkelanjutan merupakan hal yang
sulit, dan sebenarnya tidak mungkin dilakukan tanpa adanya sistem yang
dirancang dengan baik.
e. Evaluasi implementasi dan aplikasi merupakan penilaian yang sangat
penting, tidak ada gunanya reaksi yang baik dan peningkatan
kemampuan jika tidak ada perubahan di tempat kerja, sehingga evaluasi
tersebut menjadi vital dan sekaligus menantang.
f. Evaluasi perubahan perilaku dimungkinkan jika ada dukungan dan
keterlibatan pimpinan atau para peserta, jadi sebaiknya mereka
dilibatkan dari awal.
4. Hasil Akhir (Level 4)

Mengukur dampak perubahan-perubahan yang diperoleh dari aktivitas
belajar pada organisasi secara spesifik. Pertanyaan yang dapat dilontarkan
adalah: apakah pelatihan atau usaha HRD yang dikembangkan dapat
menghasilkan efektifitas organisasi? Apakah organisasi menjadi lebih efisien,
lebih banyak mendapat keuntungan, atau lebih baik dalam melayani
pelanggan sebagai hasil dari proses pelatihan?
Evaluasi dampak adalah evaluasi atas dampak peningkatan kompetensi
peserta pelatihan terhadap kinerja organisasi. Biasanya yang diukur adalah
indikator kunci kinerja organisasi, seperti jumlah output, nilai-nilai,
persentase, efisiensi, laba investasi, dan berbagai aspek kinerja organisasi
yang dapat dikuantifikasi/dihitung, misalnya jumlah keluhan, pergantian

pegawai, tingkat atrisi, kegagalan, jumlah barang sisa, ketidakpatuhan,
peringkat mutu, pencapaian standar dan akreditasi, pertumbuhan, retensi, dan
sebagainya.

a. Sarana pengukuran yang tersedia melalui sistem manajemen dan
pelaporan.
b. Mengidentifikasi dan mengaitkan masukan dan pengaruh peserta
pelatihan.
c. Mengidentifikasi dan memadukan akuntabilitas dan relevansi dengan
peserta pada awal pelatihan, agar mereka memahami hal-hal yang akan
diukur.
d. Praktik manajemen dikaitkan dengan masukan pelatihan.
e. Jika tidak terkait dengan jenis masukan pelatihan dan penentuan waktu,
akan sulit menyimpulkan bahwa dampak yang terjadi disebabkan oleh
pelatihan.
f. Bagi pegawai senior, penilaian tahunan dan kesepakatan atas sasaran
kunci organisasi perlu dipadukan dengan upaya mengukur kinerja
organisasi sebagai dampak pelatihan.

a. Evaluasi dampak terhadap kinerja seseorang sebenarnya tidak sulit.
Namun, jika dilakukan untuk seluruh pegawai akan merupakan
tantangan tersendiri. Hal ini bergantung pada pimpinan lini depan,
frekuensi dan skala perubahan struktur, tanggung jawab, serta peran
dalam kaitannya dengan proses akuntabilitas yang jelas.
b. Selain itu, faktor-faktor eksternal sangat mempengaruhi kinerja
organisasi, hal ini dapat dipengaruhi oleh dampak yang baik atau buruk.
5. Return on Investment (ROI)

ROI merupakan level yang baru ditambahkan, tetapi ROI bukan model
asli dari Kirckpatrick.
Berikut ini beberapa contoh format-format dari 4 (empat) level evaluasi
yang dikembangkan oleh Kirkptarick.
 EKMA4366/MODUL 9 9.27
Contoh Format Evaluasi 4 Level Kirkpatrick.
Evaluasi – Level 1
Contoh kuesioner
PELATIHAN___________________ TANGGAL____________________
Silakan mengisi pernyataan berikut dengan sebenar-benarnya sesuai

dengan apa yang Saudara ketahui dan alami selama mengikuti pelatihan.
Informasi ini bersifat rahasia dan tidak terkait dengan posisi Saudara di
kantor.
PERINTAH: Beri tanda centang pada skala prioritas pernyataan berikut:
Ekselen = 5 Sangat Baik = 4 Baik = 3 Sedang = 2 Buruk = 1
Tentang INSTRUKTUR 5 4 3 2 1
1. Instruktur mengetahui materi dengan baik.     
2. Instruktur mempresentasikan materi pelatihan dengan efektif     
3. Instruktur mampu mengelola pelatihan dengan baik     
4. Instruktur menjawab dengan efektif pertanyaan peserta     
Tentang TRAINING DESIGN 5 4 3 2 1

5. Tujuan pelatihan diketahui     
6. Pelatihan mencapai harapan saya     
7. Saya mendapat manfaat dari kelas     
8. Materi pelatihan mempunyai kaitan dengan tugas saya     
9. Materi yang disajikan akan meningkatkan kinerja saya     
10. Pelatihan disampaikan dalam urutan logika yang baik     
11.Tampilan pelatihan menarik     
12.Latihan mempunyai kontribusi pada pembelajaran     
13. Materi pelatihan efektif     
14. Fasilitas mendukung pembelajaran     
Nama _______________________________Telp_____________________
Contoh kuesioner – After Training Questionnaire
Name _______________________________
Course ______________________________ Date ____________
Training Objectives Before Taking This Class After Taking This Class
As a result of taking this Before taking (Course Name), After taking (Course Name),
training, I am able to: my level of knowledge or my level of knowledge or
competency for this objective competency for this
was: objective is:
1. Write training objective.
Example: Understand 1 2 3 41 52 3 4 5
procedures to process Low Moderate Low High Moderate High
retirement actions.
1 2 3 41 52 3 4 5
Low Moderate Low High Moderate High

1 2 3 41 52 3 4 5

1 2 3 41 52 3 4 5

1 2 3 41 52 3 4 5
6. Employee comments or suggestions:

 EKMA4366/MODUL 9 9.29
Contoh kuesioner – Transfer of Learning to the Job
Name _______________________________
Course ______________________________ Date ____________
Tugas khusus Persiapan Penggunaan Kepentingan

Seberapa baik Seberapa sering Seberapa pentingkah
persiapan pelatihan anda pelatihan ini untuk
untuk menunjang menggunakan tugasmu?
tugasmu? pengetahuan/
keterampilan ini
saat bekerja?
Tulis tugas khusus.
 Lemah  Jarang  Tidak semua
Contoh: akurasi
personal dalam  Kadang-kadang  Kadang-kadang  Kadang-kadang
pembayaran  Sangat baik  Sering kali  Sangat
Tulis tugas khusus.  Lemah  Jarang  Tidak semua
 Kadang-kadang  Kadang-kadang  Kadang-kadang
 Sangat baik  Sering kali  Sangat
Saran:
Contoh kuesioner –
Nama Peserta _________________________
Nama Manajer _________________________
Mata DIKLAT __________________________ TANGGAL ___________
I took the course.  I supervise the student named above. 
HASIL TERHADAP ORGANISASI RATING
Sangat Sangat
tidak setuju
setuju
1. Tulis harapan organisasi di sini.
1 2 3 4 5
Contoh: kurang dari 20% kesalahan kerja
1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
6. komentar dan saran:

 EKMA4366/MODUL 9 9.31
Contoh Laporan Evaluasi
Laporan Evaluasi Pelatihan
Class : Program Planning & Development

Dates : -
Instructors : -
Students : -
Evaluation averages:
Relevance to your job 4.8

Clarity of objectives 4.7
Course length and pace 4.6
Course materials 4.6
Instructors 4.9
Facilities 4.2
Overall quality 4.8
Scale: 1 = Poor, 2 = Satisfactory, 3 = Good, 4 = Very good, 5 = Excellent
Student Comments:
“I would have liked more time on the case studies.”
“This class has done a great deal to increase my overall knowledge and
confidence as a supervisor.”
“Instructors were very helpful given the wide disparity of levels of

knowledge!”
“Terrific; this information will help me in my new job.”
Special issues: One student left class at lunch on the second day due to illness
and did not complete the final test or fill out an evaluation form.
Recommendations: Average ratings were high--4.6. Highest ratings given

to instructors ability, clarity of training objectives, and job relevance. No
action needed at this time.
C. KERANGKA KERJA EVALUASI
Phillips dan Stone (2002) menyatakan bahwa evaluasi dan pengukuran

merupakan alat untuk membantu memahami budaya berbasis hasil dan
menelusuri kemajuan kinerja. Selanjutnya, Phillpis dan Stone
mengembangkan level evaluasi berdasarkan konsep dari Kirkpatrick menjadi
5 (lima) level. Kelima level dalam 5 bidang kerja ini memiliki konsep utama
untuk memahami Return on Investment (ROI).
Tabel 9.3.
Kerangka Kerja Evaluasi
BIDANG KERJA EVALUASI

RINGKASAN KEGUNAAN
LEVEL DAN TIPE DATA FOKUS DATA
DATA
Level 1: Fokusnya adalah pada Data reaksi mengungkap apa
Reaksi dan atau program pelatihan, fasilitator yang dipikirkan target
kepuasan dan rencana dan bagaimana aplikasinya. populasi terhadap program
tindakan reaksi dan kepuasan
partisipan terhadap program
pelatihan dan pelatih. Hal ini
juga mengukur dimensi lain:
rencana tindakan partisipan
sebagi hasil pelatihan,
bagaimana partisipan
mengimplementasikan
kebutuhan baru, program
baru, atau proses baru, atau
bagaimana mereka
menggunakan kapabilitas
baru mereka. Data reaksi
sebaiknya digunakan untuk
menyesuaikan atau
memperbaharui isi, desain,
atau pelaksanaan pelatihan.
Proses dari pengembangan
rencana tindakan
meningkatkan perpindahan
dari pelatihan ke tempat kerja.
 EKMA4366/MODUL 9 9.33

RINGKASAN KEGUNAAN
DATA
Data rencana tindakan dapat
digunakan untuk menentukan
poin fokus untuk mem-follow
up evaluasi serta
membandingkan hasil yang
ada dengan hasil yang
diinginkan. Temuan ini dapat
memimpin ke peningkatan
program.
Level 2: Fokusnya adalah pada Evaluasi dari belajar
Belajar partisipan serta berbagai umumnya mengukur perilaku
dukungan mekanik untuk prinsip pengetahuan, fakta,
belajar. proses, prosedur, teknik atau
keterampilan yang telah
diperoleh dari pelatihan.
Mengukur hasil belajar harus
objektif, dengan indikator
kuantitatif mengenai
pengetahuan serta pengertian
yang telah dimiliki. Data ini
digunakan untuk membuat
pengaturan dalam program,
isi, desain dan pelaksanaan.
Level 3: Fokusnya adalah pada Evaluasi ini mengukur
Aplikasi dan atau partisipan, tempat kerja, dan perubahan perilaku pada
implementasi pekerjaan dukungan mekanis untuk pekerjaan. Ini juga meliputi
mengaplikasikan hasil aplikasi spesifik dari skill,
belajar. pengetahuan khusus yang
telah dipelajari dalam
pelatihan. Diukur setelah hasil
pelatihan di implementasikan
di tempat kerja. Menghasilkan
data yang mengindikasikan
frekuensi dan efektivitas
aplikasi pada pekerjaan. Jika
berhasil, kita perlu
mengetahui kenapa, sehingga
kita dapat meniru pengaruh
yang mendukung hal itu
dalam situasi lain. Jika tidak
berhasil, kita perlu
mengetahui penyebabnya,
sehingga kita dapat

RINGKASAN KEGUNAAN
DATA
mengoreksi situasi untuk
memfasilitasi implementasi
yang lain.
Level 4: Fokusnya ada pada akibat Evaluasi ini menentukan
Business impact dari proses pelatihan dalam pengaruh pelatihan dalam
hasil spesifik organisasi. meningkatkan kinerja
organisasi. Ini umumnya
menyangkut data seperti
penghematan biaya,
peningkatan hasil,
penghematan waktu atau
peningkatan kualitas. Ini juga
menyangkut data subjektif,
seperti: kepuasan konsumen
atau karyawan, penguatan
pelanggan, peningkatan
dalam waktu merespons
konsumen. Generalisasi data
meliputi: pengumpulan data
sebelum dan sesudah
pelatihan dan hubungannya
dengan hasil pelatihan dan
pengukuran bisnis dengan
menganalisa peningkatan
kinerja bisnis.
Level 5: Fokusnya ada pada Ini merupakan hasil evaluasi
Return on investment keuntungan moneter nilai moneter dari akibat bisnis
(ROI) sebagai hasil dari pelatihan. pada pelatihan, dibandingkan
dengan biaya pelatihan. Data
akibat bisnis dikonversi ke
nilai moneter untuk
mengaplikasikannya dalam
rumus untuk menghitung
Return on Investment.
Menunjukkan hasil sesung-
guhnya dari program dalam
kontribusinya pada
perusahaan.
Direpresentasikan sebagai
nilai ROI atau Cost-Benefit
Ratio, biasanya dalam
persentase (%) .
 EKMA4366/MODUL 9 9.35

RINGKASAN KEGUNAAN
DATA
Benefit Tidak Nyata Fokusnya adalah pada nilai Data yang tidak terukur ini
(intangible benefit) tambahan dari pelatihan adalah data yang tidak perlu
dalam batasan non moneter dikonversi dalam nilai
moneter. Ini disebabkan
kurang objektifnya data
sehingga sulit untuk
dikonversi ke dalam nilai
moneter. Terkadang terlalu
mahal untuk mengkonversi
data tertentu ke dalam nilai
moneter. Data subjektif yang
timbul dalam evaluasi akibat
bisnis mungkin masuk dalam
kategori ini, seperti
peningkatan kepuasan
konsumen atau karyawan,
penguatan pelanggan,
peningkatan dalam waktu
merespons konsumen.
Keuntungan lain yang tidak
terukur di antaranya
peningkatan komitmen
organisasi, peningkatan kerja
tim, peningkatan pelayanan
costumer, pengurangan
konflik dan pengurangan
stres. Seringkali data ini
berupa hal sebagai hasil
positif dari pelatihan, tetapi
organisasi tidak memiliki cara
moneter untuk mengukurnya.
Data yang tidak terukur dalam
batasan moneter tidak bisa
dibandingkan dengan biaya
pelatihan, sehingga ROI pun
tidak bisa ditentukan,
sehingga menempatkan data
dalam kategori yang tidak
bisa diukur.
Sumber: Phillips & Stone, How to Measure Training Result, 2002

Kerangka kerja evaluasi dan pengukuran yang terdiri atas 5 (lima) level
seperti tabel di atas dapat dijelaskan sebagai berikut.
Level 1. Reaksi, kepuasan, dan rencana tindakan: reaksi peserta pada
pelatihan diukur bersama dengan input mereka terhadap berbagai
isu/permasalahan yang berkaitan dengan desain dan pelaksanaan
pelatihan. Umumnya program pelatihan dievaluasi pada level 1,
biasanya dengan kuesioner yang sudah umum atau survei.
Level 2. Belajar: fokus pada apa yang dipelajari peserta selama proses
pelatihan.
Level 3. Implementasi dan aplikasi, banyak metode untuk mengukur
tindak lanjut dari setiap pelatihan yang diberikan, dan
mengidentifikasikan apakah pelatihan tersebut digunakan dan
efektif di tempat kerja. Walaupun evaluasi dalam tahap ini
diperlukan untuk mengukur seberapa besar aplikasi kemampuan
karyawan di tempat kerja, tetapi tidak dapat menjamin dapat
berpengaruh positif terhadap organisasi.
Level 4. Pengaruhnya terhadap bisnis, pengukuran terpusat pada
pencapaian bisnis sebagai konsekuensi dari kemampuan dan
pengetahuan yang didapat dari pelatihan. Pengukuran diperoleh
dari output, kualitas, biaya, waktu, dan kepuasan pelanggan.
Walaupun telah sesuai dengan hasil bisnis yang diharapkan, tetapi
apakah hal tersebut sesuai dengan pengeluaran dari organisasi
tersebut.
Level 5. ROI, fokus pada keuangan yang dikeluarkan, dilihat dari biaya
yang dikeluarkan dari pelatihan. ROI dapat dilakukan dengan
berbagai cara tetapi biasanya ditampilkan dari rasio biaya dan
manfaat. Siklus evaluasi tidak akan selesai apabila ROI belum
dijalankan.
Berikut ini karakteristik setiap level dalam evaluasi yang dapat dijadikan
pertimbangan dalam melakukan evaluasi yang menunjukkan jumlah
informasi, perhatian pengguna, banyaknya penggunaan dan kesulitan yang
mungkin timbul.
 EKMA4366/MODUL 9 9.37
Tabel 9.4.
Karakteristik Level Evaluasi
Perhatian Kesulitan yang

Jumlah Banyaknya Mungkin
Rantai Dampak Pengguna
Informasi penggunaan Timbul
1. Reaction Lowest Pelanggan Sering Mudah
2. Pembelajaran
3. Aplikasi
4. Dampak
5. ROI Highest Langganan Jarang Sulit
Pelanggan : Pelanggan adalah pelanggan yang senantiasa terlibat dalam pelatihan

Langganan adalah pelanggan yang mendanai, men-support, dan
menyetujui pelatihan.
“Rantai Dampak“ berarti peserta pelatihan mempelajari sesuatu yang

berguna bagi dunia kerjanya dan berpengaruh pada kinerja bisnis dari
organisasi tersebut. Tabel 4 menjelaskan rantai dampak antara jumlah
informasi dan level serta frekuensi dari penggunaannya dan kesulitannya.
Rantai dampak terjadi mulai dari sebelah kiri sampai pengukuran hasil
pelatihan.
D. MODEL EVALUASI ROI
Model evaluasi Return on Investment (ROI) telah digunakan pada

berbagai bisnis dan organisasi pemerintahan untuk menampilkan hasil dan
pengembalian investasi dari program pelatihan, pengembangan SDM,
manajemen perubahan, dan program peningkatan kinerja. Empat nilai dari
mitra adalah kesederhanaan, efektivitas biaya, fleksibilitas dan umpan balik
yang kuat berguna untuk menginformasikan manajemen mengenai kinerja
dan pengaruhnya pada ukuran-ukuran bisnis.
Meng
identify
kasi
biaya
pelatihan
Mengem Mengem Mengum Mengum Mengiso Mengko Meng Mengeneral

bangkan bangkan pulkan pulkan lasi efek nversi hitung isasikan
tujuan rencana data data dari data ROI pengaruh
pelatihan evaluasi selama setelah pelatihan kenilai belajar
& basis pelatihan pelatihan finansial
data
Meng
identify
kasi
keuntung
an tak
terukur
Gambar 9.1.
Proses Evaluasi ROI
Proses evaluasi ROI terdiri atas langkah-langkah yang sistematis sebagai

berikut.
1. Mengembangkan tujuan pelatihan
Langkah ini mengembangkan pengertian tentang cakupan program dan
ukuran bisnis yang mempengaruhi. Jika program adalah program yang
dievaluasi, maka tujuan dan isi dari program tersebut di-review untuk
memandu strategi pengembangan dan evaluasi.
2. Mengembangkan rencana evaluasi dan basis data
Pengumpulan data dikembangkan dan diukur, metode pengumpulan
data, sumber data dan waktu pengumpulan diidentifikasi untuk
mengumpulkan base line dan data lanjutan. Rencana analisis ROI
dikembangkan, kemudian menentukan metode pemisahan, konversi data
ke nilai finansial, kategori biaya, dan komunikasi. Tujuan pembelajaran
dan strategi evaluasi diperiksa sebelum proses dilaksanakan.
3. Mengumpulkan data selama pelatihan
Pelatihan diimplementasikan dan data dikumpulkan pada level 1 dan 2.
Evaluator mungkin tidak selalu terlibat dalam pengumpulan data pada
dua level ini, tetapi harus mengumpulkan bukti yang menyediakan data
mengenai kebutuhan belajar pada level yang dipertanyakan.
 EKMA4366/MODUL 9 9.39
4. Mengumpulkan data setelah pelatihan

Mengaplikasikan metode dan waktu rencana pengumpulan data harus
digambarkan sebelumnya, kemudian data lanjutan dikumpulkan.
Tergantung pada program yang dipilih untuk evaluasi, sebagaimana
pada rencana pengumpulan data, pengumpulan data dapat menggunakan
kuesioner, wawancara, data dari catatan perusahaan, atau metode lain
jika diperlukan. Biaya dari pelatihan ditabulasi per garis panduan pada
rencana analisa ROI dan akan digunakan kemudian pada penghitungan
ROI.
5. Mengisolasi efek dari pelatihan
Sebagai indikasi dari analisa ROI, satu atau lebih strategi digunakan
sebagai akibat dari pelatihan. Misalnya digunakan sebagai kendali
pengaturan kelompok, analisa garis kecenderungan, perkiraan dari
partisipan, perkiraan dari manajer dan perkiraan dari ahli.
6. Mengkonversi data ke nilai moneter
Perusahaan akan mengalami perubahan data yang dipengaruhi oleh
pelatihan yang dimasukkan ke nilai moneter. Hal ini untuk
membandingkan keuntungan pelatihan dengan biaya pelatihan yang
menentukan ROI-nya.
7. Beban biaya
Beban biaya harus diperoleh untuk melengkapi perhitungan. Jika ada
data yang tidak dihitung pada nilai moneter, maka data akan diubah dan
dianggap sebagai pengaruh keputusan perusahaan (perbaikan dalam
memuaskan pelanggan dan pegawai).
8. Menghitung ROI
9. Benefit tidak nyata
Sebagai benefit tidak nyata ketika dampak perusahaan tidak bisa
ditampilkan sebagai nilai tetap.
10. Mendorong dampak kajian
Kesimpulan dari kajian menghasilkan dua laporan yang dikembangkan
untuk presentasi. Laporan pertama adalah laporan singkat dan
disampaikan kepada eksekutif. Laporan yang kedua adalah laporan yang
lebih rinci dan sesuai untuk pengguna/stakeholder lainnya (Phillips &
Syone, 2002).
ROI sering disalahgunakan dalam perbaikan pelatihan dan kinerja, dan

terkadang disengaja. Di beberapa situasi, banyak pengertian ROI digunakan
untuk keuntungan dari intervensi pelatihan. Sehingga konsep ROI menjadi
tidak jelas ketika tujuan data dihubungkan dengan intervensi. Pengertian ROI
yang lebih tepat dan mewakili perkembangan nilai adalah dengan
membandingkan biaya intervensi pelatihan dengan keuntungan yang
dihasilkan. Dua ukuran yang dipakai yaitu Benefit Cost Ratio (BCR) dan
Return on Investmen (ROI).
1. Rasio Biaya-Manfaat (Benefit-Cost Ratio)

Salah satu metode mengevaluasi pelatihan dan kinerja dengan
membandingkan manfaat dari intervensi pelatihan dengan biaya yang
dikeluarkan adalah menggunakan rasio.
Training Benefits (Manfaat Pelatihan)

Rumus BCR=
Training Costs (Biaya Pelatihan)
Contoh:
Program pelatihan kepemimpinan untuk para manajer diketahui
membawa manfaat sebesar Rp. 1.077.750,-. Sedangkan total biaya
pelatihan sebesar Rp. 215.500,- Maka Rasio Biaya dan Manfaat (BCR)
adalah
Rp. 1.077.750
BCR = 5
Rp. 215.500
2. Return on Investmen (ROI)

Rumus yang tepat untuk mengevaluasi pelatihan dan kinerja adalah
menggunakan keuntungan dibagi dengan biaya. Biasanya rasio ditunjukkan
sebagai persentase di mana nilai akan dikalikan dengan 100.
Net Training Benefits

Rumus ROI = 100 = ____ %
Training Costs
Keuntungan bersih (Net Benefits) = Keuntungan Pelatihan – Biaya Pelatihan

(training benefits) (training costs)
 EKMA4366/MODUL 9 9.41
Contoh:
Dengan data program pelatihan kepemimpinan sebelumnya, yaitu
manfaat sebesar Rp.1.077.750,-. dan biaya pelatihan sebesar
Rp.215.500,-. Maka, Return on Investment dari program pelatihan
adalah:
Rp. 1.077.750,- - Rp. 215.500,-

ROI = 100 = 400 %
Rp. 215.500,-
Artinya setiap biaya sebesar Rp. 1,- yang dikeluarkan akan memperoleh
Rp. 4,- kembali dari hasil pelatihan.
E. PROSEDUR EVALUASI
Secara umum proses evaluasi merupakan fungsi pengendalian dari

manajemen dan pengembangan SDM. Proses evaluasi pelatihan dan
pengembangan SDM pada prinsipnya mempunyai kesamaan proses. Baik
buruknya suatu kegiatan akan diketahui hasilnya, jika dilakukan evaluasi
terhadap output yang dihasilkan. Hasil evaluasi tersebut dapat dijadikan
umpan balik bagi pelaksanaan kegiatan atau program selanjutnya. Begitu
pula dengan pelatihan dan pengembangan karyawan perlu dilakukan evaluasi
agar diketahui efektivitasnya.
Prosedur dasar evaluasi biasanya terdiri dari beberapa komponen atau
unsur yang digambarkan dalam prosedur evaluasi sebagai berikut.
Gambar 9.2.
Prosedur Evaluasi Program
1. Analisa Logika Program

Bahwa setiap kebijakan dirumuskan dan diimplementasikan untuk
menjawab kebutuhan atau permasalahan yang terjadi. Hal ini akan
mencerminkan tujuan dan sasaran program yang dirancang. Untuk mencapai
tujuan dan sasaran tersebut, program tersebut menggunakan input dan proses
untuk mengkonversi input tersebut menjadi output jangka pendek dan sampai
ke hasil jangka panjang.
2. Desain Evaluasi
Desain evaluasi adalah pendekatan atau cara-cara yang diambil dalam
memverifikasi apakah logika program tersebut terjadi dan direalisasikan
dalam kenyataan di lapangan. Terdapat beberapa faktor yang dapat
mempengaruhi pilihan desain yang dipakai dalam suatu evaluasi program,
yaitu: (a) keterbatasan sumber daya; (b) keterbatasan waktu; (c) tahapan
program; (d) kemungkinan faktor-faktor yang menutupi, mengurangi atau (e)
mementahkan hasil program (confounding factors); (f) keterbatasan politik
dan keadaan.
3. Metode Analisis
Metode analisis secara umum terdiri dari kegiatan: pengumpulan data,
pengolahan data dan analisa data.
a. Pengumpulan data
Pengumpulan data biasanya dilakukan menggunakan teknik
pengumpulan data yang disesuaikan dengan desain evaluasi. Berikut ini
adalah hubungan antara metode pengumpulan data, instrumen, dan sumber
data.
Tabel 9.5.
Teknik Pengumpulan Data
No Metode Instrumen Sumber Data
1 Survei Kuesioner /Angket Responden (mahasiswa,

petani, pejabat, dan
sebagainya)
2 Interview/Wawancara Pedoman Wawancara Responden (mahasiswa,

petani, pejabat, dan
sebagainya)
3 Observasi Panduan Observasi Benda, kondisi, situasi,

proses, perilaku
 EKMA4366/MODUL 9 9.43
No Metode Instrumen Sumber Data
4 Studi Dokumen Form Pencatat Catatan resmi, dokumen,

Dokumen UU, Putusan hakim, buku,
jurnal, dan sebagainya
Langkah-langkah yang dilakukan dalam tahap pengumpulan data sebagai

berikut.
1. Menyiapkan suatu daftar data requirement dari evaluasi yang akan
dilaksanakan. Daftar ini semestinya berdasarkan pada :
a) TOR
b) Hipotesis
c) Kerangka kerja dan model
2. Mengumpulkan data sekunder dari sumber data, seperti perpustakaan
umum, kantor-kantor, kantor statistik dan internet.
3. Jika survei diperlukan, buat kuesioner.
4. Wawancara lapangan
5. Kode data (coding), reduksi data, konversi data, dan klasifikasi data.
6. Cek kelengkapan data terhadap pemenuhan pembuktian hipotesis dan
model analisis atau formula yang telah ditentukan.
b. Pengolahan data
Data adalah suatu penggambaran fakta, pengertian instruksi yang dapat
disampaikan dan diolah oleh manusia atau mesin. Oleh sebab itu, agar data
yang diperoleh dapat menghasilkan informasi yang diperlukan maka harus
dilakukan proses pengolahan data terlebih dahulu.
Pengolahan data adalah transformasi simbol-simbol seperti nomor dan
huruf untuk tujuan peningkatan kegunaannya. Pengolahan data dilakukan
melalui sebuah sistem yang dinamakan sistem pengolahan data. Pengolahan
data pada dasarnya mempunyai tahapan seperti pada tabel berikut.
Tabel 9.6.
Pengolahan Data
No Tahap Tujuan
1 Entry data Memasukkan data hasil dari pengumpulan data

responden
2 Categorizing Data Mengelompokkan data berdasarkan jenis dan fungsi

data
3 Cleansing Data Membersihkan data yang dianggap tidak sah/rusak
4 Processing Data Mengolah data sesuai dengan analisa/desain penelitian

yang telah ditentukan
5 Displaying Data Menyajikan data dalam berbagai variasi tampilan
6 Saving Data Menyimpan data hasil pengolahan data ke media yang

aman
c. Analisis data
Analisis data merupakan tahapan yang sangat menentukan dalam proses
pengelolaan data. Ketidaktepatan dalam metode analisa data akan
menghasilkan kesimpulan yang berbeda dan tidak tepat guna. Analisis data
bertujuan untuk menjawab pertanyaan (tujuan) dari evaluasi melalui uraian
hasil pengolahan data. Jenis analisa data yang digunakan sangat beragam
tergantung pemahaman. Beberapa contoh analisa yang sering digunakan
antara lain:
1. Analisis Deskriptif Variabel Tunggal, untuk ukuran agregatif: rerata,
median, modus; variabilitas.
2. Analisis Rangkaian Waktu, untuk time series untuk menampilkan trend.
3. Analisis Asosiasi/Korelasi, untuk hubungan antar-variabel.
4. Analisis Komparasi, untuk membandingkan suatu sifat antar kelompok.
Berikut adalah tabel analisa yang dapat digunakan sebagai panduan

dalam menggunakan jenis analisa yang disesuaikan dengan datanya.
 EKMA4366/MODUL 9 9.45
Tabel 9.7.
Pedoman Analisis Data
Bentuk Hipotesis
Komparatif Lebih dan
Macam Deskriptif Komparatif Dua Sampel
Dua Sampel Asosiatif
Data (Satu
Berpa- Independen Berpa- Independen Hubungan
Sampel)
sangan sangan
Nominal Binomial Mc. Fisher Chochran Chi Kuadrat Koefisien
Nemar Exact K Sampel Kontingensi
Chi Probability (C)
Kuadrat 1
sampel Chi Kuadrat
Dua
Sampel
Ordinal Run Test Sign Test Median Friedman Median Korelasi

Wilcoxon Test Two-Way Extension Spearman
Matched Anova Rank
Pairs Mann Kruskal-
Whitney U Wallis Korelasi
Test One-Way Kendal Tau
Anova
Kolmogorov
Smirnov
Wald
Wolfowiidz
Langkah selanjutnya setelah melakukan analisis data adalah interpretasi

data. Interpretasi data dilakukan menggunakan bantuan tabel interpretasi.
Contoh berikut adalah sebuah tabel interpretasi yang menggunakan metode
survei dengan skala Likert yaitu 4.
NO Rentang Skor Predikat
1. 3.26 – 4.00 Sangat Baik
2. 2.51 – 3.25 Baik
3. 1.76 – 2.50 Cukup
4. 1.00 – 1.75 Kurang

Metode analisis untuk pengukuran dan kualifikasi output program dan

outcomes-nya biasanya mengoperasikan analisis dengan alat statistika,
ekonometrika, sosiometrika, dan sebagainya. Teknik statistik biasanya
mencakup analisis korelasi dan regresi dari dua cara yang berbeda (target
grup versus kelompok lain yang tidak menjadi peserta program), dan uji
signifikansi dari perbedaan-perbedaan.
4. Pelaporan
Tahap akhir dari siklus proses evaluasi adalah pembuatan laporan
evaluasi yang memberikan gambaran keseluruhan mengenai kegiatan yang
dimulai dari perencanaan sampai menghasilkan kesimpulan dan rekomendasi.
F. KRITERIA EVALUASI FORMATIF DAN SUMATIF
Proses evaluasi sesungguhnya dimulai sebelum karyawan menerima

pelatihan. Evaluasi formatif dilaksanakan dengan mengidentifikasi bidang-
bidang perbaikan, sedangkan penilaian kebutuhan dilaksanakan sebelum
desain pengembangan SDM dimulai. Berbeda dengan evaluasi formatif,
evaluasi sumatif dilakukan setelah implementasi pelatihan. Evaluasi ini
melihat apakah langkah pembelajaran dapat memenuhi tujuannya. Selain itu,
mengevaluasi keberhasilan atau kegagalan dari pelatihan. Evaluasi sumatif
juga berguna untuk mengidentifikasi langkah-langkah yang akan
dikembangkan pada langkah awal pelatihan (Sims, 2006).
1. Jenis-jenis Evaluasi Formatif sebagai berikut:
a. one-to-one evaluation
merupakan evaluasi yang diadakan dengan situasi seorang
pengembang SDM berhadapan dengan seorang peserta pelatihan
yang akan mengikuti proses pembelajaran. Dengan mengadakan
beberapa evaluasi formatif, maka pengembang SDM akan
mendapatkan beberapa cara pandang.
b. pre-pilot test
mengukur dampak yang diperoleh dari langkah awal pembelajaran
pada para peserta. Tes ini sangat berguna pada latihan-latihan atau
aktivitas kelompok seperti games, simulasi, dan bermain peran. Sesi
tes ini memberi kesempatan pada profesional SDM untuk
 EKMA4366/MODUL 9 9.47
melakukan uji coba instruksi, teknik pembelajaran, dan mengukur

sinergitas dan dinamika kelompok.
c. pilot test
pilot test memiliki beberapa nama yang berbeda, yaitu alpha atau
beta test, field test, dry run, dan pretest. Apapun namanya,
kegunaannya adalah untuk mengumpulkan umpan balik dari sampel
dalam jumlah besar dari orang-orang yang direncanakan akan
menjadi peserta pelatihan. Pilot test dapat menjawab beberapa
pertanyaan mengenai desain langkah awal pembelajaran.
d. post-pilot test evaluation

direkomendasikan saat seseorang memimpin sebuah sesi umpan
balik pada beberapa anggota SDM ketika pelatihan berlangsung.
2. Jenis-jenis dan cara mengukur evaluasi sumatif sebagai berikut.

a. Tasks. Apakah tugas-tugas yang ada cukup efektif, dan telah terjadi
pembelajaran yang efisien? Apakah langkah awal tersebut
merupakan aktivitas belajar yang tidak membosankan atau cukup
sulit?
b. Topics. Apakah langkah awal tersebut mengabaikan informasi yang
sesungguhnya? Apakah banyak informasi yang salah?
c. Training methods. Apakah peserta mendapat cukup umpan balik dan
latihan? Apakah peserta dan para supervisor menganggap bahwa
pelatihan ini berguna? Apakah peserta dan profesional HRD
menganggap aktivitas belajar dan materi-materi yang diberikan
cukup berarti dan dapat menjadi investasi mereka?
d. Tests. Apakah melalui tes-tes yang diadakan, peserta mampu
mendemonstrasikan – bukan hanya mendeskripsikan – apa yang
telah mereka pelajari? Apakah peserta menganggap tes tersebut
adil?
e. Productivity. Apakah produktivitas dapat dikembangkan pada
individu atau kelompok setelah mendapat pelatihan?
3. Kriteria yang digunakan pada evaluasi

Kriteria yang digunakan dalam evaluasi formatif dan sumatif tergantung
pada tujuannya. Namun apa pun tujuannya, profesional pengembangan
SDM dapat menggunakan lima kriteria umum yang dikemukakan oleh

Suchman dalam Sims (2006) , yaitu:
a. evaluasi upaya (effort) dengan memperhitungkan input, dan sedikit
memperhatikan output. Contoh pertanyaannya yaitu, “apa yang telah
Anda lakukan?” dan “Seberapa baik Anda melakukannya?”
b. evaluasi kinerja (performance) yang fokus pada hasil akhir dari
langkah awal. Pertanyaan yang dibutuhkan untuk mempertanyakan
tujuan yang dicapai yaitu, “apakah terjadi perubahan?” dan “adakah
tujuan yang telah dicapai?”
c. evaluasi kelayakan (adequacy) mengenai seberapa efektif langkah
awal tersebut. Sebagai contoh, pada langkah awal beberapa peserta
mungkin dapat membuktikan aplikasi perubahan pada organisasi,
tetapi beberapa peserta lain mungkin tidak dapat melakukan hal
tersebut.
d. evaluasi efisiensi (efficiency) yaitu memberikan cara-cara alternatif
untuk mencapai tujuan akhir yang sama namun menggunakan
waktu, uang, sumber daya manusia, dan materi dengan lebih efisien.
e. evaluasi proses (process) fokus pada pengoperasian dari langkah
awal HRD, dengan penekanan pada bagaimana dan mengapa
pekerjaan tidak dapat berlangsung.
L ATIHAN

1) Jelaskan mengenai Model Evaluasi Kirkpatrick menurut Sims!
2) Level evaluasi berdasarkan konsep Kirkpatrick telah dikembangkan
menjadi 5 (lima) level, yaitu konsep Return on Investment (ROI).
Jelaskan apa yang dimaksud dengan ROI!
3) Dalam pelatihan dan pengembangan karyawan perlu dilakukan evaluasi
agar perusahaan mengetahui efektivitasnya. Evaluasi memiliki prosedur
dasar yang terdiri dari beberapa unsur. Menurut Anda unsur-unsur apa
saja yang diperlukan!
 EKMA4366/MODUL 9 9.49
1) Model Evaluasi Kirkpatrick menurut Sims terdiri dari 4 level, yaitu:

Level 1, yaitu reaksi partisipan, digunakan untuk mengukur kepuasan
partisipan terhadap program pelatihan, kemudian mengambil tindakan di
masa yang akan datang berdasarkan apa yang telah dipelajari.
Level 2, yaitu proses belajar peserta, digunakan untuk mengukur
perubahan peserta dalam kemampuan, pengetahuan, dan sikap.
Level 3, yaitu aplikasi peserta saat bekerja, digunakan untuk mengukur
perubahan perilaku peserta atau mengaplikasikan hal-hal yang telah
dipelajari sekembalinya peserta pada pekerjaannya.
Level 4, yaitu hasil akhir, digunakan untuk mengukur dampak
perubahan-perubahan yang diperoleh dari aktivitas belajar pada
organisasi secara spesifik.
2) ROI memiliki fokus pada keuntungan moneter sebagai hasil dari
pelatihan. ROI merupakan hasil evaluasi nilai moneter yang
dibandingkan dengan biaya pelatihan. Untuk menghitung ROI, data
yang diperoleh dari bisnis dikonversi ke nilai moneter. ROI fokus pada
keuangan yang dikeluarkan, dilihat dari biaya yang dikeluarkan dari
pelatihan. ROI dapat dilakukan dengan berbagai cara tetapi biasanya
ditampilkan dari rasio biaya dan manfaat. Model evaluasi ROI telah
digunakan pada berbagai bisnis dan organisasi pemerintahan untuk
menampilkan hasil dan pengembalian investasi dari program pelatihan,
pengembangan SDM, manajemen perubahan, dan program peningkatan
kinerja. Kesederhanaan, efektivitas biaya, fleksibilitas dan umpan balik
yang kuat berguna untuk menginformasikan manajemen mengenai
kinerja dan pengaruhnya pada ukuran-ukuran bisnis. ROI sering
disalahgunakan dalam perbaikan pelatihan dan kinerja, dan terkadang
disengaja. Di beberapa situasi, banyak pengertian ROI digunakan untuk
keuntungan dari intervensi pelatihan. Sehingga konsep ROI menjadi
tidak jelas ketika tujuan data dihubungkan dengan intervensi. Pengertian
ROI yang lebih tepat dan mewakili perkembangan nilai adalah dengan
membandingkan biaya intervensi pelatihan dengan keuntungan yang
dihasilkan.
3) Unsur-unsur yang diperlukan untuk mengetahui efektifitas pelatihan dan
pengembangan karyawan antara lain:
a) Analisis Logika Program, bahwa setiap kebijakan dirumuskan dan

diimplementasikan untuk menjawab kebutuhan atau permasalahan
yang terjadi. Ini akan mencerminkan tujuan dan sasaran program
yang dirancang. Untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut,
program itu menggunakan input dan proses untuk mengkonversi
input tersebut menjadi output jangka pendek dan sampai ke hasil
jangka panjang.
b) Desain Evaluasi, merupakan pendekatan atau cara-cara yang diambil
dalam memverifikasi apakah logika program itu terjadi dan
direalisasikan dalam kenyataan di lapangan. Terdapat beberapa
faktor yang dapat mempengaruhi pilihan desain yang dipakai dalam
suatu evaluasi program, yaitu: (a) keterbatasan sumber daya; (b)
keterbatasan waktu; (c) tahapan program; (d) kemungkinan faktor-
faktor yang menutupi, mengurangi atau (e) mementahkan hasil
program (confounding factors); (f) keterbatasan politik dan keadaan.
c) Metode Analisis, secara umum terdiri dari pengumpulan data, yaitu
biasanya dilakukan dengan menggunakan teknik pengumpulan data
yang disesuaikan dengan desain evaluasi.
d) Pelaporan, merupakan tahap akhir dari siklus proses evaluasi yang
memberikan gambaran keseluruhan kegiatan yang dimulai dari
perencanaan sampai menghasilkan kesimpulan dan rekomendasi.
R AN GKUMAN
Ada beberapa model evaluasi yang dikenal dan diterapkan dalam

kegiatan evaluasi program pengembangan SDM antara lain Model
Abruzzese, Model Alspach, Model Consumer-oriented, Model CIPP,
Model Kirkpatrick, dan Model ROTI.
Model Kirkpatrich terdiri atas empat level yaitu reaksi,
pembelajaran, perilaku, dan hasil. Selanjutnya Jack Phillips memperluas
model evaluasi menjadi model Return on Investment (ROI) atau Return
on Training Investment (ROTI.).
Model ROI/ROTI mengukur tingkat pengembalian investasi
pelatihan melalui rasio biaya dan manfaat, yaitu keuntungan yang
diperoleh organisasi dari suatu program pelatihan dikurangi dengan
biaya total investasi yang dikeluarkan untuk penyelenggaraan pelatihan.
Proses dasar evaluasi terdiri dari analisis logika program, desain
evaluasi, metode analisis, dan pelaporan.
 EKMA4366/MODUL 9 9.51
Proses evaluasi dapat dimulai sebelum karyawan menerima

pelatihan yang meliputi evaluasi formatif untuk perbaikan dan evaluasi
sumatif untuk pengambilan keputusan.
TE S FOR MATIF 2
1) Evaluasi formatif dan summatif termasuk ke dalam model evaluasi ....

A. Abruzzese’s Evaluation Model
B. Alspach’s Evaluation Model
C. Consumer-oriented Evaluation Model
D. Improvement-oriented Evaluation Model (CIPP Model)
2) Untuk mengukur perubahan peserta seperti peningkatan pengetahuan dan

keterampilan, dalam model Kirkpatrick termasuk ke dalam level ....
A. reaksi
B. pembelajaran
C. perilaku
D. dampak
3) Agar pihak manajemen perusahaan melihat pelatihan sebagai suatu

investasi, maka perusahaan biasanya menggunakan evaluasi cost-benefit
dengan model....
A. ROTI
B. CIPP
C. Alspach’s
D. Consumer
4) Walaupun populer ternyata model evaluasi Kirkpatrick banyak

menerima kritikan. Hal ini disebabkan karena model evaluasi
Kirkpatrick....
A. fokus setelah training
B. fokus sebelum training
C. model digunakan selama beberapa dekade
D. menggunakan sedikit variabel
5) Kerangka kerja evaluasi ROI fokus pada ....

A. proses pelatihan dalam organisasi
B. tempat kerja dan fasilitator
C. partisipan dan berbagai dukungan mekanik untuk belajar

D. keuntungan moneter sebagai hasil pelatihan
6) Proses evaluasi ROI terdiri atas langkah-langkah yang sistematis,

yaitu....
A. memberikan umpan balik
B. identifikasi, prediksi dan monitoring potensi permasalahan
C. mengukur kemajuan kinerja
D. mengumpulkan data selama pelatihan
7) Evaluasi formatif yang mengukur dampak yang diperoleh dari langkah

awal pembelajaran pada banyak peserta pelatihan yaitu....
A. one-to-one evaluation
B. pre-pilot test
C. pilot test
D. post-pilot test evaluation
8) Mengidentifikasi bidang-bidang perbaikan, dan melakukan penilaian

kebutuhan sebelum desain pengembangan SDM dimulai merupakan
evaluasi.....
A. formatif
B. summatif
C. kelayakan
D. effort
9) Evaluasi yang dilakukan setelah implementasi pelatihan dan

mengevaluasi keberhasilan atau kegagalan dari pelatihan yaitu
evaluasi....
A. evaluasi formatif
C. evaluasi summatif
10) Cara mengukur evaluasi sumatif melalui....

A. tugas
B. simulasi
C. wawancara
D. aktivitas kelompok
 EKMA4366/MODUL 9 9.53


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 3
Akuntabilitas Pengembangan SDM
S audara mahasiswa, pada Kegiatan Belajar 3 ini akan dibahas tentang

evaluasi internal dan eksternal pengembangan SDM dan
akuntabilitasnya. Sebelumnya, saudara harus memahami dengan baik konsep
dan model evaluasi pengembangan SDM. Pada dasarnya yang dimaksud
dengan evaluasi internal adalah evaluasi yang dilakukan pada saat proses
pelatihan sedang dilaksanakan. Dengan kata lain, evaluasi internal diberikan
pada saat seorang karyawan dalam proses mengikuti pelatihan. Sedangkan
evaluasi eksternal, dilaksanakan pada saat setelah program pelatihan selesai
dilaksanakan. Dalam hal ini, seorang karyawan yang telah mengikuti
pelatihan dan telah kembali bekerja di tempat kerjanya. Evaluasi eksternal
juga dikenal dengan sebutan evaluasi pasca pelatihan.
A. EVALUASI INTERNAL DAN EVALUASI EKSTERNAL
Evaluasi program pengembangan SDM dapat dikelompokkan menjadi 2

(dua) yaitu evaluasi internal dan evaluasi eksternal. Agar lebih mudah dalam
memahami perbedaan antara evaluasi internal dan eksternal, lihatlah tabel
berikut ini.
Tabel 9.8.
Perbedaan Evaluasi Internal dan Eksternal
SELAMA SETELAH
PELATIHAN (INTERNAL) PELATIHAN (EKSTERNAL)
MODEL Evaluasi Reaksi Evaluasi Evaluasi
EVALUASI Evaluasi Pembelajaran Kinerja Dampak
JENIS EVALUASI Pre test dan post test Evaluasi Evaluasi dampak
Evaluasi terhadap pelatihan
penyelenggaraan kompetensi dan terhadap tujuan
Evaluasi peserta kinerja di tempat program /
Evaluasi fasilitator tugas organisasi
Materi dan metode
pembelajaran
 EKMA4366/MODUL 9 9.55
SELAMA SETELAH
PELATIHAN (INTERNAL) PELATIHAN (EKSTERNAL)
PELAKSANA Peserta Supervisor Peneliti
EVALUASI Fasilitator
Tim Training/Panitia
WAKTU Selama Pelatihan 3-6 bulan setelah Sesuai kebutuhan
PELAKSANAAN pelatihan,
terintegrasi
dengan kegiatan
supervisi
KOORDINATOR Koordinator pelatihan
1. Evaluasi Internal
Seperti pembahasan sebelumnya bahwa yang dimaksud dengan evaluasi
internal adalah evaluasi yang dilakukan pada periode pelaksanaan pelatihan
atau dengan kata lain evaluasi yang dilakukan pada saat masih di lembaga
pendidikan/pelatihan. Berikut ini termasuk dalam kategori evaluasi internal,
yaitu:
a. Evaluasi reaksi
Pada dasarnya evaluasi reaksi dilakukan untuk mengetahui seberapa
besar reaksi peserta pelatihan selama mengikuti pelatihan di lembaga diklat.
Jenis evaluasi yang dapat dikategorikan ke dalam evaluasi reaksi antara lain:
1) evaluasi terhadap penyelenggara/pengelola;
2) evaluasi terhadap peserta;
3) evaluasi terhadap fasilitator;
4) evaluasi terhadap materi dan metode pembelajaran.
b. Evaluasi pembelajaran
Evaluasi pembelajaran dilakukan untuk mengukur besarnya
pengetahuan/keterampilan yang dapat diserap oleh peserta pelatihan selama
mengikuti pelatihan. Pre-test & Post test termasuk ke dalam evaluasi
pembelajaran.
2. Evaluasi Eksternal
Evaluasi eksternal adalah evaluasi pasca pelatihan yang dilakukan
setelah pegawai yang bersangkutan kembali ke tempat kerja. Rentang waktu
antara pelatihan dengan evaluasi pasca pelatihan berkisar antara 3 bulan
hingga 1 tahun. Berikut ini termasuk ke dalam kategori evaluasi eksternal,

yaitu:
a. Evaluasi kinerja
Evaluasi ini dilakukan terhadap kompetensi dan kinerja seseorang di
tempat tugas setelah mengikuti program pelatihan dan pengembangan.
b. Evaluasi dampak
Evaluasi dampak bertujuan untuk mengetahui dampak pelatihan dan
pengembangan terhadap tujuan program organisasi.
B. AKUNTABILITAS PENGEMBANGAN SDM
Secara umum, kata akuntabilitas atau accountability berasal dari kata

account (rekening, laporan, catatan) dan ability (kemampuan). Jadi,
akuntabilitas dapat diartikan sebagai kemampuan menunjukkan
catatan/laporan yang dapat dipertanggungjawabkan. Hellriegel, Jackson, dan
Slocum Jr. (2002) mengartikan akuntabilitas sebagai harapan dari karyawan
yang akan menerima nilai atau teguran atas kinerjanya. Tidak ada satu pun
manajer yang dapat memeriksa seluruh pekerjaan dari karyawan. Oleh karena
itu, manajemen secara normal menetapkan standar kinerja di mana tanggung
jawab pekerjaan dilaksanakan. Proses ini dapat dilakukan melalui
komunikasi/konsultasi dengan karyawan yang menerima akuntabilitas atas
tanggung jawab kerjanya. Akuntabilitas merupakan suatu titik pertemuan
antara kewenangan dan tanggung jawab dan sangat penting bagi efektivitas
kinerja.
Evaluasi program yang dilakukan oleh pelaksana dan penanggung jawab
program merupakan bentuk dari akuntabilitas para penyelenggara program
agar dapat selalu meyakinkan bahwa tujuan program dapat dicapai dan sesuai
dengan tujuan yang telah ditetapkan organisasi. Swanson dan Holton III
(2001) menyatakan bahwa organisasi semakin menuntut pengembangan
SDM yang dilaksanakan berdasarkan ukuran-ukuran yang efektif dan efisien
sebagai akibat intervensi pengembangan SDM untuk efektivitas organisasi.
Akuntabilitas pengembangan SDM dapat dinilai dari hasil program yang
dinikmati oleh peserta yang menjadi tujuan program. Hal ini berarti,
akuntabilitas program memiliki ukuran-ukuran (metrik) yang menunjukkan
bahwa hasil yang diharapkan telah tercapai secara efektif dan efisien.
 EKMA4366/MODUL 9 9.57
1. Mengapa Perlu Akuntabilitas Pengembangan SDM?

Beberapa hal yang mendasari mengapa diperlukan akuntabilitas
pengembangan sumber daya manusia, antara lain untuk:
a. memperbaiki pelaksanaan program (penerapan dan hasilnya);
b. menuntun arah kebijakan dan inisiatif-inisiatif program di masa yang
akan datang;
c. memperoleh atau meningkatkan pengetahuan, mendapatkan pemahaman
yang lebih baik (insight) atau menguji suatu teori sosial atau ekonomi.
2. Sumber Informasi Akuntabilitas Pengembangan SDM

Untuk mengukur pengembangan SDM diperlukan sumber-sumber
informasi yang digunakan untuk menguji dampak pelaksanaan
pengembangan SDM (Sims, 2006). Berikut ini adalah beberapa sumber
informasi yang dimaksud.
a. Laporan produktivitas
Laporan produktivitas antara lain beruba pergantian produksi, laporan
penjualan, penyelesaian tugas, tingkat kesalahan, atau jumlah perbaikan-
perbaikan. Dengan membandingkan sebelum dan sesudah pelaksanaan
pengembangan SDM dapat membantu para pemimpin dan pelaksana
pengembangan SDM profesional untuk menentukan adanya kaitan antara
pengembangan SDM dengan peningkatan kinerja yang telah dilakukan yang
berdampak pada pelaksanaan organisasi.
b. Laporan manajemen SDM

Perolehan informasi bagi manajemen SDM menunjukkan outcomes
pembelajaran yang berdampak pada tujuan organisasi. Laporan keamanan
misalnya, dapat menunjukkan pengurangan dalam kecelakaan kerja atau
kerusakan peralatan setelah para pegawai memperoleh pelatihan.
Pengembangan SDM profesional juga harus menguji hal-hal dalam
pengurangan ketidakhadiran, perasaan rendah diri, pergantian karyawan,
complain dari pelanggan, dan sebagainya.
c. Analisis pendanaan
Pelaksana pengembangan SDM profesional harus melakukan analisis
dana untuk trainer, materi, fasilitas, perjalanan, waktu pelatihan, dan
sejumlah peserta dalam membatasi pembiayaan pelatihan bagi setiap peserta.
Pemantauan kinerja organisasi adalah hal utama dan merupakan pendekatan

yang menarik (Sims, 1998; Phillips, 1997). Pengukuran kinerja yang spesifik
dipantau untuk meningkatkan pengembangan SDM. Teknik lain yang telah
terbukti berhasil untuk mengukur dampak yang terjadi meliputi: rencana
tindakan, kontrak kinerja, dan penggunaan tindak lanjut terhadap kuesioner.
d. Mengukur dan menghitung Rasio Laba Modal (ROI)

ROI digunakan untuk mengevaluasi usaha bisnis selama bertahun-tahun.
Pembelian peralatan, pengadaan barang, pengembangan produksi baru atau
layanan memerlukan metodologi ROI, untuk memberikan imbalan dari
investasi yang diperoleh.
Pengembangan SDM profesional dapat memilih sejumlah metode yang
berbeda untuk diterapkan dalam pelaksanaan pengembangan SDM (ROI).
Rumusan tradisional ROI meliputi langkah-langkah sebagai berikut.
1) Evaluasi pengembangan SDM dalam pemberian imbalan seperti
penjualan yang meningkat, produktivitas nilai yang lebih tinggi, biaya
yang sedikit, kerusakan peralatan, dan seterusnya.
2) Proposal mencerminkan total biaya pelaksanaan pengembangan SDM.
Dan menggabungkan dengan hal-hal berikut:

1) Biaya inisiatif (Initiatives expenses). Meliputi biaya untuk peserta dan
pengembang SDM profesional untuk bepergian, menginap, dan
makanan, seperti halnya pelatih, gaji, dan penyewaan fasilitas.
2) Biaya material dan peralatan (Materials and equipment expenses).
Meliputi biaya untuk material, persediaan, dan operasi peralatan.
Untuk menggambarkan total investasi pengembangan SDM, dengan

mengurangi faktor off setting dari total biaya, yaitu sebagai berikut.
1) Inititive revenues paybacks, diperoleh dari akumulasi peserta program,
atau dari penjualan kembali atau penyewaan material pengembangan
SDM.
2) Equipment revenue meliputi penjualan kembali, penyewaan, atau
penggunaan kembali peralatan pengembangan SDM untuk tujuan lain
yaitu untuk ongkos membeli alat tersebut.
3) Mengurangkan investasi pengembangan SDM dari keuntungan
pengembangan SDM. Hasil kalkulasi ini (setelah biaya) pengembangan
SDM dikembalikan.
 EKMA4366/MODUL 9 9.59
4) Menghitung ROI dengan membagi keuntungan pengembangan SDM

dengan investasi pengembangan SDM. Hasil akhir harus lebih besar dari
sebelumnya, jika tidak organisasi telah kehilangan pelatihan dan
pengembangan karyawan.
e. Benchmarking
Benchmarking adalah suatu pros

Bahasa

Ekma4366 - Edisi 1

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ekma4366 - Edisi 1

Judul Asli:

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada

Universitas Terbuka Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

Penulis : 1. Adie E. Yusuf

Desain Cover & Ilustrator : Zulkarnaini/Sunarty

1. sumber daya manusia

TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... ix

MODUL 1: KONSEP PENGEMBANGAN SDM ............................ 1.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 1.40

MODUL 2: PERAN DAN FUNGSI PENGEMBANGAN SDM .... 2.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 2.31

MODUL 3: PERSPEKTIF PENGEMBANGAN SDM .................... 3.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 3.31

MODUL 4: TEORI-TEORI PENDUKUNG PENGEMBANGAN

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 4.40

MODUL 5: PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM ........... 5.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 5.68

MODUL 6: PERKEMBANGAN PEMIKIRAN

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 6.30

MODUL 7: PENGEMBANGAN ORGANISASI BELAJAR ......... 7.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 7.28

MODUL 8: PENGEMBANGAN KARIER ..................................... 8.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 8.72

MODUL 9: EVALUASI PENGEMBANGAN SDM ....................... 9.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF.............................................. 9.73

Tinjauan Mata Kuliah

M ata kuliah EKMA-4366 Pengembangan Sumber Daya Manusia

Modul 2. Peran dan Fungsi Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Dengan mempelajari setiap modul dengan baik dan cermat sesuai

Konsep Pengembangan SDM

P engembangan Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan bagian

Pengertian Pengembangan SDM

A. PENGERTIAN DAN KERANGKA KERJA PENGEMBANGAN

Pengembangan SDM dapat dikatakan sebagai disiplin terapan yang

pada level individual, organisasional dan nasional. Pada level nasional,

Pengarang Pengertian Komponen Utama Dasar teori

Pengarang Pengertian Komponen Utama Dasar teori

Pengarang Pengertian Komponen Utama Dasar teori

Sims (2006) mengemukakan pandangan terakhir tentang pengembangan

adalah suatu aktivitas yang didorong secara strategik, sistematis dan

B. PELATIHAN, PENDIDIKAN, DAN PENGEMBANGAN

Kadang kala kita dihadapkan pada kerancuan dengan istilah-istilah yang

Pelatihan dan pengembangan merupakan proses yang sistematik untuk

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Terdapat beberapa pandangan para ahli mengenai Pengertian

Kegiatan Belajar 1 dari Modul 1 ini menjelaskan mengenai

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Berikut ini adalah pengertian pengembangan SDM yaitu ....

2) Fokus utama pengembangan SDM adalah ....

3) Bidang-bidang utama pengembangan SDM berdasarkan kajian ASTD

4) Pengembangan SDM terfokus pada tujuan meningkatkan potensi

C. belajar orang dewasa

5) Marquardt dan Engel menyatakan keterampilan pengembangan SDM

6) Menurut Chalofsky dan Lincoln, pengembangan SDM adalah studi

7) Swanson menyatakan pengembangan SDM adalah proses meningkatkan

8) Program pengembangan SDM dalam suatu organisasi dapat berbentuk

9) Upaya yang sistematis untuk mengalihkan pengetahuan atau

10) Suatu proses jangka panjang yang dirancang untuk meningkatkan

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

Jumlah Jawaban yang Benar