Tema 1: Gestión de

proyectos PMI® 1ª parte

Docente autor: Alfonso Allende Linera

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Presentación del docente

• Ingeniero Industrial Superior, especialidad Electricidad, intensificación
Energía, por la Escuela Politécnica de Gijón (Universidad de Oviedo)
• Máster en Diseño y Dirección de Plantas Industriales, por la Universidad
Politécnica de Cataluña.
• Máster en Dirección Comercial y Marketing, por CEREM Escuela
Internacional de Negocios
• PMP® certificado por PMI® y miembro del citado organismo
• La carrera profesional se ha desarrollado en distintos sectores de
servicios, principalmente dentro de ingeniería e instalaciones y
consultoría de negocio, habiendo desempeñado posiciones tanto en el
área comercial como de producción.
• Experiencia en la dirección de múltiples proyectos, en muchos casos de
carácter estratégico
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Introducción al PMI®

• Fundado en los años 60 del siglo XX, con sede central en Pensilvania
(USA) e implantación en más de 160 países.
• Tiene por objeto PRESTIGIAR LA PROFESIÓN DEL DIRECTOR DE
PROYECTOS.
• Aglutina a los mejores profesionales de todo el mundo, con cuya
colaboración se recopilan las mejores prácticas para crear su propio
estándar de dirección de proyectos, aplicable a todo tipo de proyectos.
• Existen otros organismos similares, pero en algunos casos tienen una
orientación sectorial o geográfica. El PMI® es el que cuenta con un
estándar de mayor aplicación a distintos tipos de proyectos.
• Desde su punto de vista, el director de proyectos es un actor clave no
sólo en los proyectos en los que participa, sino que tiene un impacto en
toda la organización a la que pertenece.

PMI, PMBOK y PMP son marcas registradas de Project Management Institute, LLC.
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Introducción al PMBOK®

• Es el estándar de buenas prácticas en dirección de proyectos, creado con

la colaboración de todos los miembros.
• Tiene identificados 49 procesos de dirección de proyectos.
• Cada uno de ellos está caracterizado por:
– Entradas: Elementos necesarios para dar lugar a un proceso
determinado.
– Técnicas y herramientas: Acciones que transforman los elementos
de entrada.
– Salidas: Los distintos resultados del proceso.
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Introducción al PMBOK®

• Cada organización debe utilizar el estándar para desarrollar su propia

metodología de dirección de proyectos. Para ello puede tener en cuenta
o no distintos elementos del estándar, según lo que aplique en cada caso.
• Los procesos están afectados por elementos internos y externos del
propio estándar.
• En la adaptación se deben incluir todos los elementos internos y decidir
cuáles de los externos afectan.
• Los factores externos son de dos tipos:
– Activos de proceso de la organización: La forma en la que se hacen
las cosas dentro de la organización.
– Factores ambientales de la empresa: Legislación existente, moneda,
cultura,... normalmente referidas al país o al sector.
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Introducción al PMBOK®

– Existen dos formas de analizar los 49 procesos:

• Por grupo de proceso:
– Inicio
– Planificación
– Ejecución
– Seguimiento y Control
– Cierre
• Por área de conocimiento:
– Integración • Recursos
– Alcance • Comunicaciones
– Cronograma • Riesgos
– Costos • Adquisiciones
• Interesados
– Calidad
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Gestión de la integración

• La gestión de la integración es la parte de la dirección de proyectos que

se encarga de dar cohesión a todas las actividades del mismo. Se basa
en tres pilares básicos:
– El Acta de Constitución, que establece formalmente el inicio del
proyecto, fijando objetivos, plazos y presupuestos, así como otros
factores de alto nivel como riesgos, supuestos y restricciones.
Además, nombra al director de proyectos otorgándole la necesaria
autoridad para el uso y gestión de los recursos necesarios.
– El Plan para la dirección del proyecto, que rige tanto la planificación
como la ejecución y el control del proyecto en todas las áreas de
conocimiento, influyendo y siendo influido por éstas.
– El sistema de control integrado de cambios, que mantiene la
cohesión entre los distintos elementos y previene la aparición de
fallos motivados por las distintas modificaciones que surgen.
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Gestión de la integración

• Consta de los siguientes procesos:

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Grupo de
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
procesos de
procesos de procesos de procesos de Procesos de
Seguimiento y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Control
Monitorizar y
Dirigir y Gestionar
controlar el
Desarrollar el Desarrollar el el Trabajo del
trabajo del
Acta de Plan para la Proyecto Cerrar Proyecto
Proyecto
Constitución del dirección del o Fase
Gestionar el Realizar el control
Proyecto Proyecto
conocimiento del integrado de
proyecto cambios
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Desarrollar el Acta de Constitución

• El Acta de Constitución es el documento que supone la creación formal

del proyecto, nombra al director del proyecto y autoriza el uso de los
fondos necesarios y recursos para llevarlos a cabo.
• Lo emite el patrocinador, que es la persona responsable de financiar el
proyecto.
• Contiene información de alto nivel sobre los objetivos del proyecto,
plazos, presupuesto autorizado, restricciones, supuestos y riesgos, así
como cualquier otra información relevante para el desarrollo del
proyecto.
• Suele ser un documento estandarizado en cada compañía,
presentándose la información a modo de tabla o formulario.
• Lo deben firmar tanto el patrocinador como el jefe de proyecto.
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Desarrollar el Plan de Dirección del

Proyecto
• El Plan para la Dirección del Proyecto es el documento que recopila
toda la información relativa a los planes de cada una de las áreas
de conocimiento, además de otros planes adicionales.
• Es el documento más importante del proyecto ya que en él se define
cómo se va a desarrollar el proyecto y cómo se van a gestionar cada una
de las áreas de conocimiento.
• Suele tener una confección progresiva ya que puede verse condicionado
por el propio desarrollo del proyecto.
• Por su propia naturaleza, sirve de entrada para todos los procesos de
planificación y control, además de otros procesos de ejecución y cierre.
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Dirigir y gestionar el trabajo del

proyecto
• Es lo que habitualmente se entiende como la dirección del proyecto:
liderar el equipo de trabajo para garantizar el avance necesario para
lograr los objetivos en plazo, cronograma y calidad.
• En él se debe poner en práctica todo lo previsto en los distintos planes
que se definen en el proyecto.
• Incluye la gestión de todos los interesados del proyecto para que su
implicación en el mismo sea máxima.
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Gestionar el conocimiento del

proyecto
• El objetivo de este proceso es aprovechar el conocimiento
existente y crear conocimiento nuevo para lograr los objetivos del
proyecto.
• El director es el gestor del conocimiento, pero este proceso
implica a todo el equipo de trabajo.
• Con este proceso se consigue el enriquecimiento de las personas
y la organización a través de las lecciones aprendidas.
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Monitorizar y controlar el trabajo del

proyecto
• Consiste en determinar la evolución real del trabajo y compararla
con la prevista.
• Ante cualquier discrepancia se debe analizar el origen y el
impacto en lo que queda de proyecto, tanto en términos de
alcance, plazos y Costos.
• Se debe realizar de manera periódica, con especial atención a los
riesgos identificados.
• Puede obligar a una nueva planificación.
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Realizar el control integrado de

cambios
• Se entiende por cambio cualquier solicitud de modificación de la
planificación, en cualquiera de las áreas de conocimiento.
• La gestión integrada de cambios trata de evitar aquellas
modificaciones que no están alineadas con los objetivos del
proyecto.
• Además realiza un análisis de impacto de cada solicitud antes de
su aprobación.
• Los cambios son aprobados por un comité establecido al efecto.
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Cerrar proyecto o fase

• Es un proceso que sólo se lleva a cabo cuando han finalizado

todos los demás.
• Los objetivos del proyecto se han cumplido y los entregables han
sido aprobados y aceptados por el cliente.
• Se recopilan las lecciones aprendidas como fuente de
conocimiento para la organización.
• Se libera al equipo de trabajo y se realiza el cierre administrativo.
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Gestión del alcance

• Por alcance se entiende todos los

trabajos que es necesario llevar a
cabo para lograr los objetivos del
proyecto.
• Incluye los siguientes procesos:

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Grupo de procesos
Grupo de procesos de Grupo de procesos Grupo de procesos Grupo de Procesos
de Seguimiento y
Inicio de Planificación de Ejecución de Cierre
Control
Planificar la gestión
Validar el Alcance
del alcance

Recopilar requisitos
Definir el Alcance Controlar el Alcance
Crear la EDT/WBS
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Planificar la gestión del alcance

• El Plan de gestión del alcance contiene

información acerca de cómo se va a definir,
controlar y validar el alcance, es decir, el trabajo
del proyecto.
• Normalmente este plan se realiza en sucesivas
etapas a medida que crece el conocimiento y la
complejidad de lo que se desea realizar.
• Como punto inicial se parte de la información
contenida en el acta de constitución del proyecto
y del plan para la dirección del proyecto.
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Recopilar los requisitos

• Partiendo del Acta de Constitución es necesario

identificar los interesados clave que puedan proporcionar
los requisitos que se deben satisfacer en el proyecto.
• La información se recaba de distintas fuentes,
agregándose finalmente en la llamada matriz de
trazabilidad de requisitos, confeccionándose además una
lista con la información concreta de cada requisito.
• Suele ser una fuente de controversia ya que es necesario
mantener los objetivos del proyecto y no alejarse de
ellos.
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Definir el alcance

• A partir de la lista de requisitos se confecciona un documento en

el que se recoge todo el trabajo que es preciso realizar para
satisfacer las necesidades planteadas.
• Este documento es el Enunciado del alcance del proyecto, y es
uno de los elementos de la línea base del alcance.
• Es un documento narrativo, del que a través de sucesivas
descomposiciones se llegará a la lista de actividades (Gestión del
cronograma).
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Crear la EDT/WBS

• La Estructura de Desglose del Trabajo es una organización jerárquica

obtenida a desde el enunciado del alcance del proyecto mediante
sucesivas descomposiciones en las que se alcanza un mayor nivel de
detalle, hasta que se llega a los llamados paquetes de trabajo.
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Crear la EDT/WBS

• No existe una forma única de obtener esta estructura, pero lo más

habitual es hacerlo en una orientación a entregables, siendo éste el
mayor nivel de desglose.
• La EDT se emplea para validar que el alcance satisface todos los
requisitos planteados.
• Se complementa con el llamado Diccionario de la EDT, que proporciona
información diversa de cada uno de los paquetes de trabajo definidos.
• Los paquetes de trabajo, mediante nuevas descomposiciones, darán
lugar posteriormente a las actividades, algo que entra dentro de la
gestión del cronograma y no del alcance.
• La EDT y su diccionario forman parte de la línea base del alcance. La EDT
es un documento de verificación mientras que el diccionario se utiliza a
lo largo de todo el proyecto
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Controlar el alcance

• En este proceso se monitoriza el avance del proyecto a partir de la

información facilitada por el equipo de trabajo.
• El objetivo es evitar la llamada corrupción del alcance: un estado del
proyecto en el que no es posible determinar qué trabajo se ha realizado
y qué trabajo queda por finalizar
• Tiene una estrecha relación con el control integrado de cambios.
• Lo lleva a cabo el director del proyecto en colaboración con todo el
equipo de trabajo.
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Validar el alcance

• En este proceso se realizar la aceptación formal del resultado

parcial o total del proyecto.
• Es un proceso en el que el cliente comprueba los entregables para
determinar que se cumplen los requisitos definidos.
• Es necesario que todos los entregables hayan pasado los
controles de calidad del proyecto.
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Gestión del cronograma

• La Gestión del cronograma se refiere a cómo se va a hacer la distribución

de los trabajos para garantizar la finalización del proyecto en el plazo
dado.
• Será necesario definir las actividades, estimar duraciones y secuenciar las
actividades.
• Se hace de una forma progresiva e iterativa hasta lograr el plazo
necesario.
• El resultado es el cronograma del proyecto, cuyo control será uno de los
aspectos fundamentales del proyecto.
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Gestión del cronograma

• Incluye los siguientes procesos:

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Grupo de procesos de Grupo de procesos de Grupo de procesos de Grupo de procesos de Grupo de Procesos de
Inicio Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre
Planificar la gestión del
cronograma
Definir las Actividades
Secuenciar las
Controlar el
Actividades
cronograma
Estimar la duración de
las Actividades
Desarrollar el
cronograma
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Planificar la gestión del cronograma

• El resultado de este proceso, como en todos los procesos de planificación,

es un documento: el Plan para la gestión del Cronograma.
• Dicho plan incluye las indicaciones sobre cómo determinar el cronograma
y cómo controlarlo.
• El cronograma es el documento en el que se distribuyen en el cronograma
las distintas actividades del proyecto.
• Para llegar a él es necesario un proceso estructurado que se inicia con la
definición de actividades, la asignación de recursos, estimación de
duraciones de las actividades y secuenciación de las mismas hasta llegar
al cronograma.
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Definir las actividades

• Las actividades se definen a partir de los paquetes de trabajo definidos

en la EDT, aplicando la misma técnica de desglose hasta tener el mayor
grado de detalle de cada actividad.
• El resultado son tres documentos:
– Lista de actividades, que recoge todas las actividades identificadas
– Atributos de las actividades, en la que se caracteriza cada actividad,
especialmente en cuanto al perfil de los recursos necesarios,
dependencias existentes, …
– Lista de hitos, que identifica los eventos más significativos del
proyecto.
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Secuenciar las actividades

• En este proceso se distribuyen las actividades teniendo en cuenta las

dependencias existentes entre ellas.
• Las dependencias pueden ser:
– Obligatorias, no se pueden alterar
– Discrecionales, empleadas por libre decisión normalmente para
garantizar la correcta ejecución

FS
D
B
A
FS - 10 C E L
SS
Fin

Inicio F G H K

FS +15
I J
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Secuenciar las actividades

• Las dependencias entre dos actividades pueden ser:

– Inicio a inicio: la segunda actividad no puede iniciar mientras no
se haya iniciado la primera.
– Inicio a fin: la segunda actividad no puede finalizar hasta que se
haya iniciado la primera.
– Fin a inicio: la segunda actividad no puede empezar mientras no
haya finalizado la primera.
– Fin a fin: la segunda actividad no puede finalizar mientras no
haya finalizado la primera.

• Además, es posible establecer retrasos y adelantos sobre los inicios

teóricos.
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Estimar la duración de las actividades

• En este proceso se parte de la estimación de recursos realizada en el

proceso anterior y se hace una asignación en el cronograma de cada uno
de ellos para determinar la duración total de la actividad.
• Cuantos más recursos se asignen simultáneamente, más corta será la
duración de cada actividad, aunque
habrá que tener en cuenta aspectos
como:
– Disponibilidad de recursos.
– Aumento de la complejidad en la ejecución y dirección del proyecto.
– Limitaciones de las actividades
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Desarrollar el cronograma

• En este proceso se combina toda la información desarrollada hasta el momento

para obtener el cronograma del proyecto.
• La información de partida con la que se trabaja es el resultado de los procesos
anteriores:
– Lista de actividades
– Secuenciación de actividades
– Duración de actividades
– Requisitos de recursos
– Restricciones
• En el cronograma se definen las fechas de ejecución de cada una de las
actividades, teniendo en cuenta los factores anteriores.
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Controlar el cronograma

• En este proceso se realizar la monitorización sobre el grado de avance de

cada una de las actividades para actualizar el estado del cronograma,
gestionando los cambios en la línea base si fueran necesarios.
• Una vez definido el alcance del proyecto, el factor más crítico es el
control del cronograma ya que a través de él se podrá detectar cualquier
desviación sobre la planificación inicial.
• Este proceso se ejecuta continuamente a lo largo del proyecto y no debe
dejarse exclusivamente para las reuniones de seguimiento y control del
proyecto: para entonces puede ser demasiado tarde tomar las medidas
correctoras.
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Gestión de los costos

• Los costos son el elemento más crítico en la mayoría de los proyectos: no

se trata sólo de alcanzar un objetivo, sino que además sea rentable.
• En muchos casos, la decisión sobre hacer o no un proyecto recae en la
rentabilidad que se estima va a tener.
• Una mala gestión de los costos en el proyecto puede hacer que no se
cumplan las rentabilidades esperadas y que sea un fracaso absoluto.
• Un exceso de los costos normalmente se traduce en una reducción del
alcance, e incluso en la cancelación anticipada del proyecto.
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Gestión de los costos

• Incluye los siguientes procesos:

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Grupo de
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
procesos de
procesos de procesos de procesos de Procesos de
Seguimiento y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Control
Planificar la
gestión de los
costos
Controlar los
Estimar los
costos
costos
Determinar el
Presupuesto
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Planificar la gestión de los costos

• Mediante este proceso se establecen todos los aspectos relativos a la

gestión de los costos dentro del proyecto.
• Incluye el establecimiento de políticas, procedimientos y documentación
necesarios para realizar todas las actividades relativas a los costos:
– Planificación,
– Gestión,
– Ejecución de gastos,
– Control
• El resultado de este proceso es el Plan de Gestión de los costos, que
forma parte del Plan para la Dirección del Proyecto.
 Tema 1: Gestión de proyectos PMI® 1ª parte

Estimar los costos

• Mediante este proceso se hace una aproximación inicial de los

costos que va a suponer el proyecto, a través de predicciones
basadas en el conocimiento disponible en ese momento.

• Las estimaciones se hacen para cada uno de los recursos

necesarios en el proyecto y posteriormente se hace una
agregación para conocer los costos de cada una de las actividades
y de los paquetes de trabajo, base de los cálculos necesarios para
el control de los costos.
 Tema 1: Gestión de proyectos PMI® 1ª parte

Determinar el presupuesto

• El presupuesto del proyecto incluye todos los fondos cuya ejecución está
autorizada para el proyecto.
• El presupuesto está formado por:
– Línea base de los costos: Formada por las estimaciones de costos
realizada en el apartado anterior, más las provisiones por
contingencias derivadas de la respuesta a los riesgos identificados
para el proyecto.
– Provisiones de gestión: Correspondiente a una provisión realizada
para responder a cualquier situación no prevista en el plan de
riesgos del proyecto. Dicho importe puede variar a lo largo del
proyecto en función de lo previsto en el plan de gestión de los
costos.
 Tema 1: Gestión de proyectos PMI® 1ª parte

Controlar los costos

• Controlar los costos es el proceso mediante el cual se revisan los costos

incurridos por el proyecto en cada momento para compararlos con la
previsión existente. El resultado puede ser:
– Que el proyecto esté en línea con la previsión inicial realizada
– Que el proyecto esté acumulando un Costos real superior al
inicialmente previsto
– Que el proyecto tenga un Costos real inferior al que se había previsto
• Esta información siempre es necesario justificarla, indicando las causas
de cualquier variación.
• De esta forma la variación se pone en contexto con el proyecto y se
puede estimar si existen recursos económicos suficientes para finalizar el
proyecto o si va a ser necesario tomar alguna medida correctora.
 Tema 1: Gestión de proyectos PMI® 1ª parte

Controlar los costos

• Una de las formas más comunes para controlar los costos del proyecto es
a través de la técnica del valor ganado.
• Básicamente, esta técnica compara tres valores en cualquier punto del
proyecto:
– El valor planificado PV: el avance que se tendría que haber
alcanzado, según la planificación, al que se le asigna un valor según
los costos de las actividades correspondientes.
– El valor ganado EV: el avance que realmente se ha obtenido, al que
se le un valor de manera análoga al anterior.
– los costos real AC: los costos en el que realmente hemos incurrido
para el avance logrado.
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Controlar los costos

• Si representamos estos valores en la curva de Costos acumulado en el

cronograma, nos encontramos una situación como la siguiente:

Coste
acumulado

BAC

AC

PV

EV

t Tiempo
 Tema 1: Gestión de proyectos PMI® 1ª parte

Controlar los costos

• Según la posición relativa entre EV y PV podremos decir que:

– El proyecto está retrasado si EV < PV
– El proyecto está en plazo si EV = PV
– El proyecto está adelantado si EV > PV

• De la misma forma, según la posición relativa entre EV y AC podremos

decir que:
– El proyecto está con sobre Costos si EV < AC
– El proyecto está en presupuesto si EV = AC
– El proyecto está por debajo de Costos si EV > AC
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Controlar los costos

• Estas variables se pueden estudiar como diferencias entre ellas o

como valores relativos, de la siguiente forma:

– Variación de Costos: CV = EV- AC

– Variación del cronograma: SV = EV – PV
– Índice de rendimiento de los costos: CPI= EV/AC
– Índice de rendimiento del cronograma: SPI = EV/PV
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Controlar los costos

• Además, es posible establecer previsiones sobre la finalización del proyecto, en

cuanto al presupuesto y plazo finales:

EAC
Coste Previsión de coste acumulado
acumulado

BAC

AC

PV

Coste real
EV

t Tiempo

Valor Descripción Significado Fórmula Interpretación

ETC Estimated To Complete o Estimación del coste en el que será necesario BAC-EV
Estimación para finalizar incurrir desde el punto actual (EV) para lograr la
PRONÓSTICOS

totalidad del alcance inicialmente previsto

Estimated At Completion o
EAC
Estimado a la finalización
AC + ETC = Suponiendo que se va a seguir al
AC + (BAC-EV) mismo ritmo que el planificado
Coste total previsto para el proyecto una vez
BAC/CPI Suponiendo que se va a seguir el
finalizado teniendo en cuenta la evolución habida
mismo CPI que hasta ahora
hasta el momento
AC + (BAC-EV) Suponiendo que influirán tanto CPI
/ (CPI x SPI) como SPI
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Gestión de la calidad

• La calidad es un concepto cada vez más ligado al alcance: no es

posible dar por finalizado el alcance sin lograr la calidad necesaria.
• La calidad se entiende como ajustarse a las exigencias del cliente.
Aunque la parte ejecutora tenga sus propios criterios de calidad,
deben ser aprobados por el cliente.
• Existen tres procesos relativos a la gestión de la calidad, de acuerdo
con el siguiente cuadro:

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

Grupo de
Grupo de procesos de Grupo de procesos de Grupo de procesos de Grupo de procesos de
Procesos de
Inicio Planificación Ejecución Seguimiento y Control
Cierre

Planificar la gestión de la
Gestionar la Calidad Controlar la Calidad
Calidad
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Planificar la calidad

• La calidad del proyecto se refiere tanto a los resultados del proyecto

como a su propio desarrollo.
• Por ello, planificar la calidad tiene como resultado dos documentos:
– El Plan para la gestión de la calidad, en el que se recogen todos los
aspectos relativos a su aseguramiento como a su control,
normalmente de acuerdo con el plan de calidad de la empresa que
ejecuta.
– El Plan de mejora continua de procesos, que está orientado a
identificar aquellos aspectos de la ejecución de los proyectos, en
general, y de la dirección, en particular, que pueden ser mejorados.
• En ambos casos los criterios de la organización, a través de sus activos de
proceso, y los factores de entorno, dadas las implicaciones legales que
muchas veces aparecen, son fundamentales a la hora de ejecutar este
proceso.
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Gestionar la calidad

• Es el conjunto de medidas previas que son necesarias para garantizar la

correcta ejecución de los trabajos.
• El objetivo es evitar retrabajos ocasionados por errores de ejecución.
• Tiene una incidencia muy alta sobre los costos, ya que ayuda a
mantenerlos según lo planificado.
• Las medidas pueden afectar al tipo de equipamiento, estado de las
herramientas, mantenimiento de las máquinas, …
• Los costos de este proceso son previsibles y se pueden definir al inicio del
proyecto.
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Controlar la calidad

• En este caso la calidad se refiere a los trabajos ya realizados.

• En algunos casos serán necesarios retrabajos de corrección, mientras que
en otros el resultado se tiene que desechar.
• En este caso, los costos de la calidad no es determinable a priori, sólo se
puede realizar una estimación basada en datos estadísticos.
• Por eso en los proyectos se tiende a garantizar al máximo el
aseguramiento de la calidad.