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Enga Engetou

EL IMPACTO DE LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO EN EL

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.
Estudio de caso: Banco Nacional de Crédito Financiero Kumba.

Tesis
UNIVERSIDAD DE CIENCIAS APLICADAS DE CENTRIA
Gestión Empresarial
Mayo 2017
RESUMEN

Universidad de Fecha Autor

Ciencias Aplicadas Mayo de 2017 Engetou Enga
de Centria
Programa de estudios
Gestión Empresarial
Nombre de la tesis
EL IMPACTO DE LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO EN EL RENDIMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN.
Estudio de caso: Banco Financiero Nacional Kumba
Instructor Páginas
Birgitta Niemi 23+ 2
Supervisor
Birgitta Niemi

El tema de este trabajo de tesis se centra en el impacto de la formación y el desarrollo de los empleados en
el rendimiento organizativo. Se inspiró en el hecho de que algunas organizaciones no parecen preocuparse
por mejorar la capacidad de sus trabajadores, sino que más bien desaprueban y castigan cualquier debilidad
que puedan presentar los trabajadores. Para abordar el problema de la investigación, el investigador tuvo
como objetivo principal averiguar: si el Crédito Financiero Nacional tiene programas de capacitación y
desarrollo para todos los empleados; los posibles obstáculos en la implementación de tales programas y
los efectos prácticos que la capacitación y el desarrollo tienen en el desempeño en el trabajo. El
investigador también hizo hincapié en los diversos métodos de capacitación diseñados y su
implementación en todo el mundo durante los programas de capacitación y desarrollo.
Utilizando el National Financial Credit, sucursal de Kumba, el investigador obtuvo información de 30
encuestados, a través de cuestionarios, entrevistas y observación personal.
La investigación también revela que la formación y el desarrollo es una necesidad en todas las empresas,
especialmente para los empleados no cualificados o con menos experiencia. En general, la contribución de
los empleados al trabajo mejoró considerablemente gracias a los métodos y herramientas de formación
utilizados por la empresa. De esta manera, se logró un impacto positivo en el desempeño de los empleados
y una mejora en sus habilidades y eficiencia en el trabajo.

Palabras clave
Desarrollo, Gestión de RRHH, Desempeño, Formación.
DEFINICIONES DE CONCEPTOS
- La Gestión de Recursos Humanos es el proceso de adquisición, capacitación, evaluación y
comunicación de los empleados, así como la atención de sus relaciones laborales, salud y
seguridad.
- SKAC - Habilidades, conocimiento, habilidad y competencia.
- NFC - Crédito Financiero Nacional.
RESUMEN
CONCEPTO
DEFINICIONES
CONTENIDO

1 INTRODUTION................................................................................................................................1
1.1 Antecedentes de lastudy.................................................................................................................... 1
1.2 Limitación delstudy........................................................................................................................... 2
1.3 Investigaciónproblem........................................................................................................................ 2
1.4 Objetivo delstudy. ............................................................................................................................ 2
1.5 InvestigaciónQuestions. ................................................................................................................... 3

2 HUMANORESOURCE MANAGEMENT................................................................................. 4
2.1 Gestión de recursos humanos yTraining ...................................................................................... 4
2.2 Propósito, Proceso youtcome .......................................................................................................... 5
2.2.1 Why training............................................................................................................................... 5
2.2.2 FormaciónProcess. ..................................................................................................................... 6
2.2.3 Requisitos paraLearning. .......................................................................................................... 7
2.3 Factores que afectan aTraining. ................................................................................................... 10
2.4 Importanciaof Training ................................................................................................................. 11
2.5 Evaluación de la actuación profesional ........................................................................................ 11

3 MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS ........................................................................................ 13

3.1 Antecedentes del estudioarea. ..................................................................................................... 13
3.2 Método de recolección de datosused............................................................................................ 15
3.3 Muestreo y técnicas de muestreoUse .......................................................................................... 16
3.4 Cuestionario diseñado yAdministration ..................................................................................... 16

4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DEDATA. ............................................................................... 17

4.1 Identificación deRespondents ........................................................................................................ 17
4.2 Administración de datosCollected ............................................................................................... 17
4.3 Análisis de los datosCollected ...................................................................................................... 18
4.4 Interpretación deresults. ................................................................................................................ 20

5 CONCLUSION…............................................................................................................................22

REFERENCIAS

TABLAS DE

APÉNDICES
Tabla 1. Una comparación clarachart. .................................................................................................... 9
Tabla 2. Identificación derespondents. ................................................................................................... 17
Tabla 3. ¿Son los empleados adecuados en lo que ellosdo? ................................................................. 18
Tabla 4. ¿Se enfrentan los empleados a dificultades en sus puestos de trabajo con la crisis global
dechange? ................................................................................................................................................ 18
Tabla 5. ¿Son las necesidades de formación de los trabajadoresidentified? ......................................... 19
Tabla 6. ¿Cómo se hace la capacitación para las necesidades de las personas con diabetesbe addressed?
............................................................................................................................................................... ?
Tabla 7. ¿Cuáles fueron los objetivos de la formación y el desarrolloprograms? ................................ 20
Tabla 8. ¿Qué impacto tienen la formación y el desarrollo en la salud humanaorganizational
performance? .......................................................................................................................................... ?
 1

1 INTRODUCCIÓN

El objetivo de este estudio es el impacto de la formación y el desarrollo de los empleados y sus efectos
en el rendimiento de una empresa u organización. Este capítulo ofrece información introductoria sobre
los antecedentes, el problema y los objetivos del trabajo. También tiene información sobre el alcance y
la importancia del estudio.

1.1 Antecedentes del estudio

La capacitación es un esfuerzo iniciado por una organización para fomentar el aprendizaje entre sus
trabajadores, y el desarrollo es un esfuerzo que se orienta más hacia la ampliación de las habilidades de
un individuo para la responsabilidad futura. (George & Scott, 2012). La formación y el desarrollo son
un esfuerzo continuo diseñado para mejorar la competencia de los empleados y organizar el rendimiento
como una meta para mejorar la capacidad y el rendimiento de los empleados. La gestión de los recursos
humanos ha desempeñado un papel importante en el desarrollo económico de la mayoría de los países
desarrollados, como Gran Bretaña, Estados Unidos y Japón. En un país en desarrollo como Camerún,
con sus ricos recursos naturales y su apoyo financiero, también se puede experimentar este éxito
económico si se presta la atención adecuada al desarrollo y la formación de sus recursos humanos. Los
aspectos y actividades de Eva- ry en una organización involucran a las personas. Por ejemplo, un gerente
no tendrá éxito si tiene subordinados que no están bien equipados con habilidades, conocimientos,
habilidades y competencia (SKAC).

Para dirigir una organización, ya sea grande o pequeña, es necesario dotar a la organización de personal
eficiente. Las destrezas, habilidades, conocimientos y competencias específicos que se necesitan en el
lugar de trabajo no se enseñan de manera eficiente"en la educación formal". Como tal, la mayoría de los
empleados necesitan una formación extensiva para asegurar el necesario SKAC para contribuir de forma
sustancial al crecimiento de la empresa. Para que los empleados sean flexibles y eficaces en su trabajo,
necesitan adquirir y desarrollar conocimientos y habilidades, y para que crean que son valorados por la
organización para la que trabajan, necesitan ver señales valiosas de compromiso de la dirección con sus
necesidades de formación. Cada nuevo empleado debe estar debidamente capacitado no sólo para
desarrollar habilidades técnicas, sino para hacerlas parte integral de la organización. La formación y el
desarrollo es un aspecto al que debe hacer frente toda organización, y su principal objetivo es mejorar
las competencias de los empleados para que la organización pueda maximizar la eficacia y la eficiencia
de sus recursos humanos. Puede ser una ventaja para una organización si se gana el "corazón y la mente"
de sus trabajadores, consiguiendo que se identifiquen con la organización (Armstrong, 2009). Para que
los trabajadores estén equipados
 2
para tener un buen desempeño, debe haber una inversión en los procesos de capacitación. Estos procesos
forman parte de todo el enfoque de gestión de los recursos humanos, lo que tiene como resultado que los
empleados se sientan motivados para desempeñarse. Sin embargo, la formación varía de una
organización a otra en relación con la calidad y cantidad de los factores de formación, que pueden incluir:
el grado de cambio en el entorno externo, el grado de cambio en el entorno interno, las competencias
adecuadas actuales en la mano de obra existente y el nivel al que la dirección considera que la formación
es un factor motivador en el lugar de trabajo (Cole, 2002).
Varias empresas abordan sus necesidades de formación de forma improvisada e indiscriminada, la
formación en estas empresas es bastante improvisada y poco sistemática. Diferentes empresas, sin
embargo, empiezan distinguiendo sus necesidades de formación, luego esbozan y ejecutan los ejercicios
de formación de una manera normal, y finalmente evalúan los efectos de la formación.

1.2 Limitación del estudio

Por lo general, es casi imposible que una obra de esta naturaleza se realice sin dificultades o limitaciones.
Algunas limitaciones fueron las siguientes:
Barrera idiomática, el hecho de que la mayoría de los documentos fueron escritos en francés, sirvió como
una limitación para la investigadora, ya que no pudo obtener la información necesaria, ya que es de la
parte angloparlante del país.
Al jurar que el secreto bancario era una de las políticas bancarias, el investigador se limitó al estudio, ya
que algunos trabajadores se sentían incómodos al responder a las entrevistas (de manera confidencial e
indiferente en el banco).

1.3 Problema de investigación

El investigador observó tensión en las organizaciones como resultado del pobre dominio de los
empleados de algunas responsabilidades. Algunas de las debilidades de estos empleados a menudo no
son bien manejadas, resultando en sanciones, descenso de categoría, traslado o despidos que en cambio
causan tensión social en el trabajo. El investigador se interesa en averiguar la seriedad con la que las
organizaciones consideran la capacitación y los efectos que tiene en el desempeño.

1.4 Objetivo del estudio

El objetivo principal de este trabajo es saber cómo la formación aumenta el rendimiento de los empleados
y la productividad de una organización. Otros objetivos son averiguar si las organizaciones tienen
programas de formación y desarrollo, y si los programas se llevan a cabo para todos los empleados.
Asimismo, examinar los obstáculos en la aplicación de esos programas y determinar sus efectos
prácticos.
 3
la formación y el desarrollo tiene que ver con el rendimiento. Por último, para identificar las áreas
débiles de los empleados es necesario impartir formación para superar los problemas.
1.5 Preguntas de investigación
Para abordar adecuadamente el problema de la investigación, el investigador planteó las siguientes
preguntas:
- ¿Tiene NFC programas de formación y desarrollo?
- ¿Se llevan a cabo programas de formación para todos los empleados?
- ¿Influyen la T y la D en el rendimiento y la productividad de los trabajadores en NFC Kumba?
- ¿Qué factores internos y externos clave influyen en el impacto de la formación?
- ¿Cuáles son las prácticas y políticas de formación en NFC Kumba?
- ¿Cuáles son los principales objetivos de los programas T y D aplicados en esta institución?
 4
2 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Este capítulo se basa en la revisión de lo que otros escritores e investigadores han propuesto en relación
con la formación y el rendimiento; ideas relacionadas y su forma de actividades, funciones, importancia
y hallazgos.
Una parte importante de la función de gestión de recursos humanos de gran importancia para el uso
eficaz de los recursos humanos es la formación y el desarrollo. Hoy en día, pocas personas se opondrían
a la importancia de la formación como la principal fuerza para el éxito de una organización. Para que el
desempeño sea sostenido de manera efectiva, la contribución de los empleados debe ser optimizada a los
objetivos de la organización. Los estudios de búsqueda han reconocido la importancia de que la
formación sea un papel central de la gestión. (Jehan-zeb y Beshir, 2013), por ejemplo, confirman que
dar a los demás visión y capacidad de rendimiento es una contribución del gerente de una organización.
El desarrollo general hacia la reducción de personal, las estructuras adaptables de las organizaciones y
la forma de administración que avanza hacia la devolución del poder a la fuerza de trabajo, da más
énfasis a un entorno de entrenamiento y apoyo. Por lo tanto, para garantizar una oferta adecuada de
personal, que sea técnica y socialmente competente y capaz de desarrollar una carrera profesional, la
formación se convierte en una necesidad.

2.1 Gestión de recursos humanos y formación

Para que cualquier empresa pueda operar con éxito, debe tener materiales, dinero, suministros, equipos,
ideas sobre el bien o servicios que ofrecer a los individuos que puedan utilizarlo y, por último, a las
personas, que son el recurso humano, para dirigir la empresa. La gestión adecuada de las personas en el
trabajo es la Gestión de Recursos Humanos, que se ha convertido en una actividad principal en muchas
organizaciones y es la concentración de una amplia deliberación sobre la naturaleza de las relaciones
comerciales contemporáneas. Uno de los principales componentes de la coordinación y gestión del
trabajo en una organización es la gestión de los recursos humanos. (Shen, 2004) se refirió a la gestión
de recursos humanos para incluir todas las actividades y decisiones de gestión que influyen en la relación
entre una organización y sus empleados, que son los recursos humanos. Por lo general, la gerencia se
conforma día tras día con opciones esenciales que influyen en esta relación. (Shen, 2004).
(McDowall et al., 2010) argumenta que el reconocimiento de la importancia de la capacitación en los
últimos tiempos ha sido intensamente influenciado por la intensificación de la rivalidad y el logro
relativo de las organizaciones, ya que la inversión en el desarrollo de los empleados es ampliamente
enfatizada. Además, argumentaron que las mejoras innovadoras y el cambio jerárquico han llevado
progresivamente a unas pocas empresas a la
 5
la comprensión de que los logros dependen de las aptitudes y capacidades de sus trabajadores, lo que
implica una inversión significativa y persistente en la formación y el desarrollo. (Beardwell & Holden,
1993), consideraba que el concepto de gestión de recursos humanos, por ejemplo, la responsabilidad
hacia la organización y el crecimiento en el desarrollo de la calidad han llevado a los grupos de la alta
dirección a comprender la creciente importancia de la formación, el desarrollo de los empleados y la
educación a largo plazo. Un concepto de esta naturaleza requiere no sólo una planificación cuidadosa,
sino un mayor énfasis en el desarrollo de los empleados. Para Krietner (1995), no importa cuán
cuidadosamente se evalúa a los empleados, típicamente, existe una brecha entre lo que el empleado sabe
y cómo debería saberlo. Una organización por lo tanto, deseando ganar la ventaja competitiva en sus
departamentos, necesitará mano de obra extensa y entrenamiento efectivo de su recurso humano.

2.2 Propósito, proceso y resultados de la capacitación

Cole (2002), mencionó en su libro Personnel Human Resource Management, que la formación es más
bien una actividad de aprendizaje para adquirir mejores habilidades y conocimientos necesarios para
realizar una tarea. La idea de la formación es la necesidad de una mayor productividad y seguridad en la
operación de equipos específicos o la necesidad de una fuerza de ventas efectiva, por mencionar algunos.

Para lograr que los empleados adquieran los conocimientos, habilidades y destrezas deseados para
desempeñarse bien en su trabajo, se requieren programas de capacitación adecuados que también pueden
tener un impacto en la motivación y el compromiso de los empleados. Los empleados pueden construir
o romper la reputación de su empresa, así como la rentabilidad. Además, supervisan la mayoría de las
actividades que pueden influir en la satisfacción del cliente, la naturaleza del producto y el evento.

2.2.1 Por qué entrenar

Según G.P. Nunvi (2006), los programas de capacitación están dirigidos a mantener y mejorar el
desempeño laboral actual, mientras que el desarrollo busca mejorar las habilidades para trabajos futuros.
Teniendo en cuenta el progreso de la tecnología, algunos trabajos se vuelven redundantes con la
sustitución de las máquinas en la actualidad. Se hace necesaria una mayor formación y competencia para
aquellos que se encuentran en posiciones actuales y para aquellos que desean ser promovidos en el
futuro.

Al expresar su comprensión de la capacitación, Armstrong (1996), enfatizó que la capacitación debe ser
desarrollada y practicada dentro de la organización, apreciando el aprendizaje de teorías y enfoques, si
se quiere que la capacitación sea bien entendida.
 6
2.2.2 Proceso de formación

La formación en una organización implica generalmente un enfoque sistemático, seguido de una

secuencia de actividades que para Infande, el proceso se basa en cuatro bloques de tres a cuatro;

 Identificación de las necesidades de formación

Este análisis es necesario para determinar las necesidades de formación de los empleados o de un puesto
de trabajo específico. ¿Cuáles son las necesidades prácticas? ¿Por qué un empleado necesita
capacitación? Toda capacitación comienza con el análisis de necesidades, y establecer un análisis de
necesidades es y debe ser siempre el primer paso en el proceso de capacitación. (Infande, 2015). Existen
cuatro procedimientos que los gerentes pueden utilizar para determinar las necesidades de capacitación
de los empleados en sus organizaciones
1. Análisis de los requisitos del puesto. Se examinan las habilidades y conocimientos especificados
en la descripción del puesto de trabajo correspondiente. Los empleados sin las habilidades
necesarias son candidatos para un programa de formación.
2. Análisis organizacional. Se analiza la eficacia y los éxitos de una organización para eliminar las
diferencias existentes. Por ejemplo, los miembros de un departamento con un alto índice de
rotación o un bajo rendimiento pueden necesitar formación adicional.
3. Valoraciones de desempeño. En este caso, el trabajo de cada empleado se mide en función de los
objetivos establecidos para su puesto de trabajo.
4. Encuesta de recursos humanos. Se espera que tanto los gerentes como los no gerentes describan
qué problemas están experimentando en sus lugares de trabajo y qué medidas creen que se pueden
tomar para resolverlos. Inmediatamente después de identificar las necesidades de capacitación,
el departamento de recursos humanos debe iniciar el esfuerzo de capacitación apropiado, para
cerrar la brecha entre los resultados esperados y los resultados académicos. Esto también puede
depender de circunstancias como el desarrollo de un plan de capacitación, el diseño de una
lección de capacitación, la selección del capacitador y la preparación de los capacitadores.

 Planes de formación e implementación. Esta área del proceso de formación hace hincapié en
las técnicas y métodos mediante los cuales se lleva a cabo la formación. Se asignan los objetivos
de formación, los presupuestos y la duración.

 Evaluación de la capacitación y retroalimentación

A menudo, esto se convierte en la parte más crítica del proceso de capacitación, centrándose en
los resultados logrados después de la capacitación. La idea principal es analizar los efectos del
 7
entrenamiento y determinar
 8
si se han alcanzado los objetivos fijados. Se están midiendo reacciones tales como la
retroalimentación del participante, la retroalimentación del capacitador, el comportamiento de
aprendizaje y los resultados de la capacitación. Para medir el impacto de la capacitación,
Kirkpatrick (1959) esbozó cuatro niveles de evaluación, y cada uno de los cuales es un
prerrequisito para el siguiente nivel:
1. Reacción y acción planificada. Se trata de medir la reacción o evaluación de cómo se sintieron
los empleados con respecto a la experiencia de aprendizaje.
2. Evaluación del aprendizaje y de la confianza. Aquí está la medida del aumento del conocimiento
- antes y después de la formación.
3. Impacto en el comportamiento. Este es el grado de aprendizaje aplicado en el trabajo - ¿realmente
los miembros están haciendo algo diverso después del programa de capacitación que antes?
4. Resultados. Es importante saber qué resultados se lograron, en relación con los objetivos de la
capacitación anterior que se estaban estableciendo. Por ejemplo, ¿ha habido alguna disminución
en el número de quejas de los consumidores? Las reacciones, el comportamiento y el aprendizaje
son de gran importancia, pero si el programa de capacitación no puede producir resultados
mensurables relacionados con el desempeño, entonces no ha logrado sus objetivos en
consecuencia.

2.2.3 Requisitos para el aprendizaje

Dado que el objetivo es ayudar al alumno a adquirir el comportamiento necesario para un
desempeño laboral eficaz, es importante, por lo tanto, llegar a una clara comprensión de las
formas en que se aplican las teorías del aprendizaje al diseñar los programas de capacitación.
Para Leslie (1990), existen requisitos básicos para que el aprendizaje tenga lugar.

El primero que mencionó es la motivación. Como dice el viejo dicho, un caballo puede ser
conducido al río pero no puede ser forzado a beber del río. Al relacionarlo con la capacitación y
el desarrollo organizacional, se convierte en una lección importante para el capacitador. Los
empleados tienden a aprender si aceptan la necesidad de capacitación y están más comprometidos
con ella. Por ejemplo, si su motivación es débil, y si dudan de su capacidad de aprender, no
importa cuán bien se diseñe e implemente su capacitación, su efectividad será limitada. Flippo
(1976), también hizo mención al hecho de que, cuanto más motivado está el alumno, más rápido
y eficiente se aprende una nueva habilidad o conocimiento. Esto implica que la formación debe
estar relacionada con algo que el empleado desea. Puede ser promoción, dinero o reconocimiento,
por nombrar sólo algunos. El taco es el segundo requisito. A partir de los programas de
capacitación, el alumno reconoce los indicios pertinentes y los asocia con las respuestas
 9
pertinentes. El tercer requisito son las respuestas. En este caso, la formación debe ir seguida
inmediatamente de una
 8
refuerzo positivo, oportuno y consistente para permitir que el alumno sienta la respuesta. (Leslie,
1990). Por último, hay retroalimentación. La información que recibe el alumno que indica la
calidad de la respuesta es retroalimentación.
Aunque los requisitos de aprendizaje son buenos, no se habla de la práctica en la que el alumno
participa activamente en la utilización de las habilidades y conocimientos adquiridos, ya que
debe tener en cuenta a las personas con actitudes diferentes que a veces afectan a los métodos de
formación.

Métodos de capacitación
Una variedad de métodos de capacitación son usados en diferentes organizaciones hoy en día,
para entrenar a diferentes individuos. DeCauza et al (1996) explica que el método de capacitación
y desarrollo más popular utilizado por las organizaciones puede clasificarse como capacitación
en el trabajo y capacitación fuera del trabajo.

A. Formación en el puesto de trabajo

Como su nombre indica, la formación en el lugar de trabajo (OTJ) es un método de formación
de los empleados cuando están en el trabajo en su entorno de trabajo. El propósito de esta
capacitación es familiarizar a los empleados con las circunstancias normales de trabajo, es decir,
durante el período de capacitación, los trabajadores se involucrarán directamente en el uso de
maquinaria, equipos, dispositivos, materiales, etc. Además, ayuda a los empleados a encontrar la
forma de afrontar las dificultades que puedan surgir durante la ejecución del trabajo. La idea
principal de esta formación es aprender por medio de la práctica, donde el supervisor o los
empleados más experimentados muestran la formación cómo llevar a cabo una tarea específica.
Los alumnos siguen las instrucciones del supervisor y realizan la tarea.

Este método es muy utilizado por las empresas para formar a los trabajadores actuales y futuros,
debido a su simplicidad. La capacitación en el trabajo incluye el aprendizaje, la orientación, las
pasantías, la rotación laboral, la instrucción en el trabajo y algunas otras actividades.

B. Formación fuera del trabajo

La formación fuera del trabajo es otro método de formación, que se organiza en un lugar, lejos
del entorno de trabajo original durante un período específico. El propósito de este método de
formación en un lugar distinto del área de trabajo es dar un dominio pacífico a los empleados,
donde puedan seguir aprendiendo. Se proporciona material didáctico a los alumnos, para un
conocimiento teórico completo. Los participantes pueden expresar sus puntos de vista y
opiniones durante estas sesiones de capacitación.
 9
siones. Además, pueden investigar ideas nuevas e innovadoras. Estudios de caso, conferencias,
audiovisuales, seminarios, simulaciones, juegos de rol y conferencias son algunos de los sistemas
básicos que el empleado necesita experimentar durante la formación fuera del trabajo. Este es
uno de los costosos métodos de capacitación. Incluye la elección del lugar de formación, la
disposición de las instalaciones para los empleados y la contratación de expertos para impartir la
formación.

CUADRO 1.
Un cuadro comparativo claro
Fuente: Artículo de Surbhi, 26 de octubre de 2015. Diferencias clave entre la
formación dentro y fuera del trabajo
Base de Formación en el puesto de trabajo Entrenamiento fuera del trabajo
comparació
n
Significado Una forma de formación Una forma de entrenamiento fuera
proporcionada en el lugar de trabajo de la ubicación real
durante el desempeño del trabajo
Enfoque real.
Práctico Teórico
Active par- Sí No
ticipación
Ubicación En el lugar de trabajo Fuera del lugar de trabajo
Principio Aprendizaje por medio del Aprendizaje mediante la
desempeño adquisición de conocimientos
Work dis- No, porque los aprendices producen Sí, porque el entrenamiento
ruptura los productos durante el aprendizaje. primero se imparte y luego se sigue
con el rendimiento.
Realizado Empleados con experiencia Profesionales o expertos.
por
Coste Barato Caro
Adecuado Empresas manufactureras Empresas no manufactureras
para
 10

2.3 Factores que afectan la capacitación

Hay varios factores que influyen en la formación, desde el entorno, los supervisores, los profesores, la
organización de la formación y la forma en que se está llevando a cabo. Estas variables pueden ser
expuestas y mejor comprendidas si se discuten a continuación:

 Factores individuales
En cualquier momento en que las personas son incluidas en algún tipo de actividad o práctica,
generalmente influyen en el ambiente o proceso que están experimentando. Lo mismo ocurre con la
formación de los empleados. Como es un proceso de transferencia de habilidades y tecnología del
experto al nuevo alumno. Las partes principales son, obviamente, los propios trabajadores en busca de
formación y el formador o el miembro del personal que imparte la formación. Las autoridades que
organizan la capacitación y le dan activos pueden ser consideradas un tercero, ya que supervisan la
evaluación de la calidad previa y posterior de la capacitación (Birdi 2005).
 Política de Recursos Humanos
Esto ha sido ilustrado por Haywood y basado en la política diseñada por recursos humanos para los
programas de capacitación. Como él indicó, un número excesivo de programas de capacitación afecta el
objetivo principal de la capacitación, que es el desarrollo de habilidades y el cambio de conducta
(Haywood 1992).
 Factores organizativos
Todo tiende a verse afectado por su entorno y su entorno, al igual que los organizadores de la formación.
Birdi afirmó que la ausencia de apoyo administrativo podría frenar el impacto de la capacitación creativa.
(Birdi 2005.)
 Otro Factor
Para Fischer y Ronald, la apertura de espíritu es, además, un factor de formación eficaz. Se ha afirmado
que la formación será tan eficaz como los alumnos y que los instructores son de mente abierta (Fischer
2011). Driskell afirmó que el tipo de formación impartida, el contenido de la formación y la experiencia
de formación afectan por igual a los resultados de la formación. El éxito depende de la forma en que el
formador ha impartido la formación y de su contenido (Driskell 2011).
 11
2.4 Importancia de la formación
La formación es una parte importante de la Gestión y Desarrollo de los Recursos Humanos, para Govil
es importante por las siguientes razones:
 La formación ayuda a la contratación de personal y garantiza una mejor calidad de los
candidatos.
 Elimina el riesgo, ya que los empleados capacitados pueden hacer un mejor y más económico
uso de los materiales y equipos, reduciendo y evitando así el desperdicio.
 La formación sirve como factor de supervisión para los empleados de una organización.
 Conduce a una mayor eficiencia y productividad.
 Aumenta la lealtad y adaptabilidad del personal.
 Mejora la moral del personal.

2.5 Evaluación de la actuación profesional

Este es un método utilizado para evaluar la efectividad del desempeño de un empleado comparando las
metas establecidas con los resultados. Aunque la evaluación de la actuación profesional es una de las
tareas más importantes que cualquier directivo puede llevar a cabo, los directivos admiten que tienen
dificultades para manejarlas adecuadamente. No siempre es fácil juzgar con precisión el rendimiento de
un subordinado, y a menudo es aún más difícil juzgar a los empleados de una manera constructiva y sin
dolor. El rendimiento se preocupa más por el éxito de la organización. Por ejemplo, ¿se han alcanzado
los objetivos establecidos en los últimos años? ¿Las áreas de debilidad están localizadas? ¿Y la necesidad
de capacitación identificada? También es necesario establecer estándares de desempeño y asegurar que
los empleados reciban la capacitación, los incentivos requeridos y la retroalimentación para evitar
deficiencias de desempeño. (Dessler, 2015). Junto con su importancia, la evaluación de la actuación
profesional implica el proceso de evaluación de la actuación profesional en tres etapas: 1) establecer
estándares de trabajo; 2) evaluar el desempeño real del empleado de acuerdo con los estándares (por lo
general, consiste en algunas formas de calificación); y proporcionar a los empleados retroalimentación
con el propósito de ayudarlos a reducir las deficiencias de desempeño.

Por lo general, hay cinco razones para evaluar el desempeño de los subordinados que son;
1. Permite al empleador identificar a los candidatos a un ascenso, el sueldo base y la decisión de
retención dentro de una organización.
2. Las evaluaciones juegan un papel clave en el Proceso de Gestión del Desempeño de los
empleados (un medio continuo para asegurar que el desempeño de cada empleado sea relevante
en términos de los objetivos generales de la organización.
 12
3. La evaluación ayuda al empleador y al empleado a desarrollar un plan para corregir cualquier
deficiencia, también para reforzar la fuerza del empleado.
4. La calificación ofrece la oportunidad de revisar los planes de carrera del empleado.
5. Ayuda al supervisor a identificar si hay necesidad de capacitación y los pasos necesarios a
seguir. Dessler (2015).
 13
3 MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS

Es importante saber qué decisiones se tomaron al llevar a cabo este trabajo de investigación, y las razones
detrás de tales decisiones. La organización del estudio y los métodos de recolección de datos son el
objeto de este capítulo.

3.1 Antecedentes del área de estudio

National financial Credit Bank S.A. (NFC), un banco comercial en Camerún, fue creado como una
institución financiera; National Financial Credit Company (NFCC). Se registró en el National Credit
Coun- cil (NCC) el 20 de diciembre de 1989 con su sede legal en Bamenda, y su sede administrativa en
Avenue Charles De Gaulle Yaoundé. Comenzó oficialmente sus operaciones el 15 de junio de 1990 con
un capital inicial de 10 millones de francos CFA. Este importe se incrementó posteriormente a 318
millones de francos CFA, seguido de los Reglamentos de los Estados de África Central (COBAC). Para
fomentar su comercio internacional, el banco mantiene relaciones de corresponsabilidad con los
siguientes bancos que operan en los Reinos Unidos, Estados Unidos, China y países de África
Occidental: Standard Chartered Bank London, Standard Chartered Bank Frankfurt, Bank of China,
Afriland First Bank y Financial Bank Malta. (Antecedentes de la Compañía, 2010).

NFC es uno de los principales bancos nacionales del país y uno de los bancos más antiguos de la ciudad
de Kumba. Tener experiencia en transacciones bancarias, banca comercial y de clientes, y comercio
corporativo. NFC es reconocida por su longevidad, su buena calidad de productos y los notables servicios
que presta. También tiene como visión ser el actor dominante en el negocio de la banca minorista en la
subregión y un socio fiable para las pequeñas y medianas empresas. También tiene como misión ser un
modelo para los bancos africanos, agregando valor a sus clientes, accionistas y demás partes interesadas
a través del crecimiento sostenido, el desarrollo de productos, el control, el cumplimiento y la atención
a sus clientes.

Posiciones importantes en la estructura organizativa

1) La Oficina de Relaciones de Cuentas: Es comúnmente representado como ARO, y asiste a los
archivos que se recogen en los diferentes centros de atención al cliente. ARO es una subsección
del banco que tiene funciones que desempeñar en relación con el desarrollo y el crecimiento del
banco. Algunos de los roles más reconocidos son: marketing, análisis de préstamos y cálculo de
intereses. Pasa aproximadamente el 70% de su tiempo fuera de la oficina en marketing externo
y el 30% en marketing interno.
 14
2) El cajero o cajera: NFC Kumba tiene dos cajeros principales y un cajero principal. Todos ellos
tienen funciones similares. El banco tiene un mínimo de 10.000.000FCFA que deben estar en la
caja de efectivo en cualquier momento. Esta es la cantidad que la compañía de seguros cubre
para todos los cajeros. Sin embargo, la cantidad varía entre las diferentes ramas que componen
NFC en Camerún. El cajero realiza las siguientes funciones: carga y abono de cuentas y entrega
de recibos.

3) El gerente de la sucursal: Es la mejor trabajadora en términos de rango en esta sucursal de NFC

Bank. Realiza las siguientes actividades destacadas, tanto en el mercado interno como en el
externo, aunque en menor medida. Gestiona a los trabajadores asegurándose de que hacen su
trabajo de acuerdo con el objetivo de la empresa. El gerente verifica todas las solicitudes de
gastos y se asegura de que estén en línea con los presupuestos para el período que le concierne;
se despide a la oficina central para su aprobación. Asiste a las Asambleas Generales Anuales
(AGM) donde se toman decisiones estratégicas, y esto se hace de acuerdo con el crecimiento del
banco. También lleva a cabo el proceso de planificación, dirigiendo, organizando, coordinando
y dirigiendo a todos los subtrabajadores del banco. El gerente supervisa la firma de los retiros de
cheques por encima de una cierta cantidad de 300.000 francos CFA. Pero en su ausencia, las 3c
pueden firmar.

4) El Centro de Atención al Cliente: Este centro, abreviado como el 3c, es donde se atienden los
problemas de los clientes. Es la parte principal de la oficina principal y actúa como el espejo del
banco. Es una intercepción para que el banco tenga una relación directa con sus clientes. Marca
el inicio de todas las transacciones en el banco y da una primera impresión sobre el banco. La
oficina de 3c atiende a tres tipos de clientes: los clientes potenciales, que son aquellos que desean
convertirse en clientes permanentes abriendo una cuenta en el banco. Los clientes visitantes son
aquellos que acuden al banco para realizar transacciones temporales y no tienen cuenta en el
banco. Un ejemplo es el envío y recepción de dinero a través de Western Union. Por último, los
clientes existentes son aquellos que ya tienen una cuenta en el banco y por lo tanto, viene de vez
en cuando para realizar más transacciones. Es importante señalar que el trabajo del 3c de la
oficina es asegurar que todas las quejas de los clientes sean bien atendidas, para mantener una
relación cordial con sus clientes. En general, todas las actividades que se llevan a cabo se realizan
con el objetivo de facilitar la vida de los clientes. Esto está relacionado con el cartel pegado en
el banco; "los clientes son reyes" y "hacemos la vida más fácil". (Antecedentes de la empresa,
2010).
 15
3.2 Método de recolección de datos utilizado
Los datos se definen como todos los hechos y cifras que se disponen de manera ordenada para
que tengan sentido. Los datos de este trabajo de investigación se obtuvieron de dos fuentes
principales: las fuentes primarias y las secundarias. Los datos primarios son datos de primera
mano recogidos directamente en el campo y no han sido utilizados por nadie. Estos datos pueden
obtenerse mediante cuestionarios, observaciones y entrevistas. Mientras tanto, los datos
secundarios son aquellos elementos que han sido originalmente recolectados y trabajados por
otra investigación que la investigadora actual puede necesitar para su trabajo de investigación.
Es de segunda mano en la naturaleza y menos fiable. Este tipo de datos pueden ser recogidos a
través de periódicos, libros de texto, revistas, revistas e incluso Internet.

Razones para el método de recolección de datos utilizado

1) Los métodos utilizados ayudaron al investigador a considerar efectivamente las necesidades de
capacitación de los trabajadores individuales y cómo afecta el desempeño organizacional, lo cual
constituye una de las razones para utilizar los métodos.
2) Fue una forma rápida y fácil de recopilar datos y es relativamente barata. La información
procedía en su mayoría de fuentes fidedignas.
3) Ayudar al investigador a recopilar datos que no podrían obtenerse fácilmente si la observación
fuera posible. La investigadora tuvo acceso a la mayoría de los trabajadores de los distintos
departamentos y, gracias a la entrevista como método de recopilación de datos, pudo hablar cara
a cara con su encuestado. De esta manera, se obtiene información precisa porque la observación
ayuda al investigador a ver y percibir el comportamiento del encuestado.
4) Otra razón es la de servir como fuente de referencia para los futuros investigadores que deseen
profundizar en este tema.
 16
3.3 Muestreo y técnicas de muestreo utilizadas
Una muestra son varias personas seleccionadas de una población más amplia para el propósito del
estudio. Mientras que por técnica de muestreo se entiende los métodos o procedimientos empleados por
el investigador para elegir la muestra entre toda la población. Las técnicas de muestreo también se
conocen como diseños de muestreo. Este trabajo se llevó a cabo en NFC con los diferentes
departamentos, como la oficina de relación de cuentas, la cajera, el director de la sucursal, el control
interno, el supervisor del operador de la sucursal y el servicio de atención al cliente. El tamaño de la
muestra elegida por el investigador fue de 30 de 50. El investigador utilizó un muestreo conveniente, es
decir, seleccionando la población accesible de los trabajadores, de quienes se puede obtener información.

3.4 Cuestionario diseñado y administrado

Algunas de las preguntas estructuradas entrevistadas fueron diseñadas de tal manera que el encuestado
tuvo que responder con un sí o un no, a preguntas a las que tuvo que dar su opinión sobre lo que piensa
acerca de las preguntas. Estos cuestionarios dieron respuesta a las preguntas y las respuestas fueron
administradas por algunos miembros seleccionados de cada departamento. Mediante la observación, el
investigador tenía en mente ver los registros anteriores de desempeño y observar si los trabajadores
señalan algún factor que mejore su desempeño y que pueda conducir a un aumento en el desempeño
general de la organización.
 17

4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS

Este capítulo se centra en la presentación y análisis de los resultados obtenidos por el investigador. Los
datos se analizan mediante métodos estadísticos sencillos y su representación en tablas.

4.1 Identificación de los encuestados

La población objeto de estudio es el personal de la sucursal de NFC Kumba. Los encuestados se
encontraban dentro de los diferentes departamentos que son: el centro de atención al cliente, la oficina
de relaciones crediticias, el cajero, el control de Internet, el supervisor del operador de la sucursal y el
gerente de la sucursal. A continuación se muestra una tabla que muestra cómo los trabajadores de los
diferentes departamentos respondieron a las preguntas.

CUADRO 2. Identificación de los encuestados (Trabajo de campo 2015)

DEPARTAMENTOS FRECUENCIA PORCENTAJE

Centro de atención al cliente 6 20
Oficina de Relación de 8 26.7
Préstamos
Control Interno 7 23.3
Cajero 5 16.7
Supervisor de Operador de 4 13.3
Sucursal
Total 30 100%

De la tabla 2 anterior se desprende que la mayoría de los encuestados de la oficina de préstamos

expresaron libremente su idea al cuestionario con un porcentaje de 26,7, seguidos por el servicio de
atención al cliente con un 20 %, el cajero con un 16,7 % y, por último, el supervisor del operador de la
sucursal.

4.2 Administración de los datos recopilados

El investigador administró un total de 30 formularios de cuestionario en los diferentes departamentos de
NFC Kumba Branch. Casi todas las preguntas se cerraron. Un cuestionario abierto es aquel en el que se
pide a los encuestados que den su opinión o su propio punto de vista sobre lo que piensan. Un
cuestionario cerrado es aquel en el que las preguntas tienen todas las respuestas posibles antes de la
respuesta.
 18
y se pide a los encuestados que elijan entre las respuestas proporcionadas. Un ejemplo de cuestionario
cerrado tiene respuestas como SÍ o NO, preguntas de opción múltiple A, B, C y preguntas de escala
como estar de acuerdo, no estar de acuerdo.

4.3 Análisis de los datos recogidos

Aquí se presentarán los datos en función de la formación y el desarrollo y de su impacto en el desempeño
de la organización. Se hicieron muestras de siete y a continuación se presentan algunas de las preguntas
planteadas:

Pregunta 1

CUADRO 3. ¿Son los empleados adecuados en lo que hacen? (Trabajo de campo 2015)

Respuesta Frecuencia Porcentajes

SÍ 20 66.6
NO 10 33.3
TOTAL 30 100 %
Según el análisis, el 66,7% de los empleados consideraron que los empleados de la sucursal de NFC
Kumba realizan su trabajo adecuadamente, mientras que el 33,3% opinó que no son adecuados para
ello.

Pregunta 2

TABLA 4. ¿Los empleados se enfrentan a dificultades en sus puestos de trabajo con los cambios
globales? (Trabajo de campo 2015)

Respuestas Frecuencia Porcentaje

SÍ 14 46.67
NO 16 53.33
TOTAL 30 100 %

De la tabla cuatro se desprende que la mayoría de los empleados tienen conocimientos de tecnología con
un 53,3 % aproximadamente, mientras que algunos no tienen un buen conocimiento para utilizar los
ordenadores aparte de los programas especializados que se utilizan en la organización con un porcentaje
 19
del 46,7 %.
 19
Pregunta
3

CUADRO 5. ¿Se identifican las necesidades de formación de los trabajadores? (Trabajo de

campo 2015)

Respuestas Frecuencia Porcentaje

SÍ 12 40
NO 18 60
TOTAL 30 100 %

El cuadro anterior muestra que la mayoría de los encuestados creían que sus necesidades no estaban
identificadas o se satisfacían de manera ad hoc con un porcentaje del 60 %, mientras que sólo el 40 %
opinaba que sus necesidades estaban identificadas.

Pregunta 4

CUADRO 6. ¿Cómo se lleva a cabo la capacitación para las necesidades que deben abordarse?
(Trabajo de campo 2015)

Respuestas Frecuencia Porcentaje

Seminarios 10 33.3
En el trabajo 20 66.6
TOTAL 30 100 %

De la tabla anterior, algunos encuestados opinaron que los seminarios de capacitación se organizaron y
llevaron a cabo, pero no para todos los empleados y no a menudo con el porcentaje de 33,3, mientras
que algunos creían que rara vez tienen seminarios, sino que más bien mejoran sus habilidades y
conocimientos a medida que continúan haciendo su trabajo. Los trabajadores también fueron unánimes:
habían mejorado en el ejercicio de su trabajo, aunque a niveles diferentes, desde entonces han sido
reclutados. Atribuyeron esta mejora a la formación en el puesto de trabajo y a los seminarios.
 20
Pregunta
5

TABLA 7. ¿Cuáles fueron los objetivos de los programas de capacitación y desarrollo? (Trabajo
de campo 2015)

Respuestas Frecuencia Porcentaje

Mejorar el rendimiento 22 73.33
Adquirir más habilidades 8 26.67
Total 30 100%

El cuadro anterior muestra que el 73,33 % de los trabajadores opinaba que los programas de formación
y desarrollo son para ayudar a mejorar el rendimiento, mientras que el 26,67 % lo es para adquirir más
competencias.

Pregunta 6

CUADRO 8. ¿Qué impacto tienen la capacitación y el desarrollo en el desempeño

organizacional? (Trabajo de campo 2015)

Respuestas Frecuencia Porcentaje

Positivo 30 100
Negativo 0 /
Total 30 100%

La Tabla siete muestra que todos los encuestados creen que los programas de capacitación y desarrollo
tienen un impacto positivo, considerando que las metas organizacionales, departamentales y personales
mejorarán enormemente la productividad a largo plazo.

A través de entrevistas
 21
Efectos negativos de la formación: el gerente explicó que el efecto negativo de la formación incluía tener
que pagar a los trabajadores mientras estaban fuera en seminarios o en la escuela, especialmente en un
momento en que no trabajaban.

4.4 3.2. Interpretación de los resultados

La interpretación de los resultados se basa en el cuestionario que se administró a los encuestados. Estos
cuestionarios se administraron y recogieron en el lugar y se realizaron algunas entrevistas directas que
proporcionaron al investigador una retroalimentación inmediata. Las características personales del
estudio incluyen atributos tales como: edad, sexo, estatus, longevidad y calificación académica. Estos
estudios han demostrado tales rasgos en la eficacia de los estudios.

Del análisis anterior se desprende que si se identifican las necesidades de capacitación y se organizan y
llevan a cabo programas para atenderlas, se logrará mejorar en gran medida no sólo el desempeño de los
trabajadores, sino también el de la organización en su conjunto. Esto es así porque complementa a los
trabajadores y la visión de la organización. Esto demuestra la hipótesis positiva de que la formación y el
desarrollo de los recursos humanos es una cuestión que debe tomarse en serio, ya que el mundo cambia
constantemente y es fácil a medida que cambian las nuevas formas y métodos de hacer las cosas. Por lo
tanto, es necesario que las organizaciones mantengan actualizada su fuerza de trabajo y esto contribuirá
en gran medida a aumentar el éxito general de la organización.
 22
5 CONCLUSIÓN

La razón para investigar el impacto de la capacitación y el desarrollo de los empleados en la

productividad de la organización fue motivada por la observación de que algunas organizaciones no
parecen preocuparse por mejorar la capacidad de sus trabajadores; en cambio, desaprueban y castigan
cualquier debilidad de los trabajadores. Para abordar el problema de la investigación, el investigador
tenía como principales objetivos averiguar: si NFC ha llevado a cabo programas de formación y
desarrollo para todos los empleados; los posibles obstáculos en la implementación de tales programas y
los efectos prácticos que la formación y el desarrollo tienen sobre el rendimiento en el trabajo. A través
de la sucursal de Kumba del Banco Nacional de Crédito Financiero, el investigador obtuvo información
de 30 encuestados, a través de cuestionarios, entrevistas y observación personal. Después de analizar los
datos recopilados, se hizo evidente que NFC Kumba lleva a cabo programas de capacitación de manera
regular. El trabajo en el lugar de trabajo también se realiza a través de trabajos de supervisión y se
actualiza en reuniones. Entre las dificultades que enfrenta el programa de capacitación y desarrollo, se
descubrió que las pérdidas temporales se deben a los gastos financieros y a la interrupción momentánea
de la productividad. En general, los empleados mejoraron mucho en sus puestos de trabajo gracias a
estos programas de capacitación. Por lo tanto, es fácil concluir que, según la experiencia de NFC Kumba,
los bancos llevan a cabo actividades de formación y desarrollo en una medida razonable, lo que mejora
significativamente su rendimiento.
Sobre la base de los hallazgos del investigador, la capacitación y el desarrollo es un llamado a la
preocupación en la creciente sociedad actual, porque si el desempeño de los empleados no es lo
suficientemente bueno, afectará a la organización. Ser una forma importante de superar al personal de
recursos humanos para conocer la fortaleza y las defi ciedades de los empleados. Pueden tomar las
acciones necesarias o las medidas correctivas que alteren la actitud de trabajo necesaria para alcanzar
las metas y objetivos de la organización. Es un hecho innegable que en los últimos tiempos muchas
organizaciones se han dado cuenta de la importancia del papel de la formación y el desarrollo, ya que
aumenta la eficiencia, las aptitudes y la productividad del personal de la organización.

Para aprovechar al máximo las iniciativas de formación y los programas de desarrollo, el investigador
recomienda lo siguiente: las necesidades de formación deben hacerse de manera más profesional, en
colaboración con las personas interesadas y con el personal de recursos humanos. Todos deben estar de
acuerdo en lo que falta y en lo que falta, por ejemplo; necesitan identificar lo que falta y qué actitudes
necesitan que se cambien. También, los trabajadores empleados deben ser aquellos que por lo menos
tienen un conocimiento previo de la tecnología para no rehuir los programas educativos debido a la
ignorancia o la vergüenza.
 23
Por último, los seminarios se imparten normalmente a un número reducido o limitado de personas, por
lo general funcionarios de alto nivel. El investigador, por lo tanto, recomienda la ampliación de la
categoría de trabajadores para que asistan a estos seminarios, cambiando la presión externa a la que se
enfrentan y ayudando a los trabajadores a sentir un sentido de pertenencia e im-portancia a la
organización.
Este estudio se centra sólo en una sola organización, precisamente NFC Kumba rama, que es sólo un
segundo en el servicio financiero. Otros investigadores pueden llevar a cabo este estudio en otras
instituciones financieras. Esto contribuirá en gran medida a mejorar la eficacia y eficiencia de los
trabajadores y, por lo tanto, ayudará al personal de recursos humanos a diseñar buenos programas de
capacitación y desarrollo que se adapten a su fuerza laboral.
 24

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http://dx.doi.org/10.1108/02621710510608786.

Surbhi S. 26 de octubre de 2015: Keydifferences.com/differences-between-on-the-job and off-

the-job-training-.html
 APÉNDICE 1

Cuestionarios

Este cuestionario ha sido diseñado para solicitar información con fines puramente académicos. Tiene
por objeto ayudar al investigador, en el cumplimiento parcial de la obtención de la Licenciatura en
Dirección de Empresas.
Cabe destacar que los datos recogidos serán utilizados exclusivamente para fines

académicos. Por favor, utilice una marca de verificación o exprésese completamente cuando

sea necesario.

1) ¿Cuál es sugender? Male Mujer?

2) ¿Qué edad tienen losyou? 25-30 31-35 41-45 años?

3) Situación a)Single b) Casado

4) Nivel educativo? O/L A/L HND Grado

5) ¿Cuál es su cargo? Officer Gerente de Relaciones deCashier Préstamo

6) ¿Cuánto tiempo lleva trabajando para la sucursal de NFC Bank Kumba? 1-6months 6-9 meses
2 años
7) ¿Son los empleados adecuados con lo quedo? Yes no lo son?

8) ¿Se enfrentan los empleados a dificultades en su trabajo con el sistema global de gestión de la
seguridadchanges? Yes No

9) ¿Son las necesidades de formación de los trabajadoresidentified? Yes ?

10 ¿Cómo se lleva a cabo la capacitación para atender las necesidades? Seminars ¿Cuáles

fueron los objetivos de la capacitación de los programas de capacitación y desarrollo?

Mejorar las habilidadesperformance laborales adquiridas

12 ¿Qué impacto tiene la capacitación y el desarrollo en el desempeño organizacional?

Positivo Negativo
 APÉNDICE 2
ORGANIZACIÓN DEL BANCO NFC (SUCURSAL DE KUMBA)

GERENTE DE LA
SUCURSAL

OFICIAL DE OPERADOR DE
RELACIONES SUCURSAL CONTROL
DE CUENTA SUPERVISOR INTERNO

CENTRO DE ATENCIÓN
LIMPIADOR CONTADOR DE
AL CLIENTE - TRE(3Cs) CABEZAS

DICTOR 2 DICTOR
1