Anda di halaman 1dari 100

INTRODUCCION ..............................................................................................................................

4
1. Antecedentes generales de la empresa ENVIROLAB S.R.L. ...................................... 5
2. Identificación de la empresa ............................................................................................... 6
3. Análisis organizacional ........................................................................................................ 6
3.1. Misión ................................................................................................................................ 7
3.2. Visión ................................................................................................................................. 8
3.3. Valores .............................................................................................................................. 9
3.4. Objetivo ........................................................................................................................... 10
3.5. Políticas .......................................................................................................................... 13
3.6. Estructura Orgánica .................................................................................................... 14
3.6.1. Organigrama .......................................................................................................... 15
3.7. Recursos Humanos ..................................................................................................... 20
3.8. Manual de funciones ................................................................................................... 21
3.9. Manual de procedimientos ........................................................................................ 26
4. Análisis Económico Financiero........................................................................................ 31
4.1. Fuentes de financiamiento ........................................................................................ 31
4.2. Plan estratégico ............................................................................................................ 32
4.3. Presupuesto de la empresa ....................................................................................... 33
4.4. Balance General............................................................................................................ 34
4.5. Estado de Resultados ................................................................................................. 38
4.5.1. Análisis vertical .................................................................................................... 41
4.5.2. Análisis horizontal ............................................................................................... 45
4.6. Análisis categorizado de las razones financieras ............................................... 48
4.6.1. Razón de Liquidez ................................................................................................ 48
4.6.1.1. Liquidez corriente ........................................................................................ 49
4.6.1.2. Razón rápida (prueba del ácido) .............................................................. 50
4.6.2. Índices de actividad ............................................................................................. 50
4.6.2.1. Rotación de Inventarios .............................................................................. 51
4.6.2.2. Periodo promedio de cobro ....................................................................... 51
4.6.2.3. Periodo promedio de pago ........................................................................ 52
4.6.2.4. Rotación de activos totales ....................................................................... 53
4.6.3. Razones de Endeudamiento.............................................................................. 53
4.6.3.1. Índice de Endeudamiento........................................................................... 54

1
4.6.3.2. Razón De Cargos De Interés Fijo ............................................................. 54
4.6.4. Índices de Rentabilidad ...................................................................................... 55
4.6.4.1. Margen de Utilidad Bruta ............................................................................ 55
4.6.4.2. Margen de Utilidad Operativa .................................................................... 55
4.6.4.3. Margen de Utilidad Neta ............................................................................. 56
4.7. Punto de equilibrio....................................................................................................... 57
5. Análisis Comercial ............................................................................................................... 58
5.1. Descripción de la oferta y demanda y competencia ........................................... 58
5.2. Mercado meta:............................................................................................................... 61
5.3. Precio: ............................................................................................................................. 62
5.4. Análisis de la Comercialización: .............................................................................. 62
5.5. Promoción:..................................................................................................................... 63
6. Análisis de la producción y/u operaciones ................................................................... 66
6.1. Localización de planta ................................................................................................ 66
6.2. Distribución de planta ................................................................................................. 66
6.3. Plan y programa de producción ............................................................................... 68
6.4. Especificaciones de los servicios ........................................................................... 69
6.5. Capacidad de producción del servicio ................................................................... 69
6.6. Descripción del proceso productivo y flujograma de los procesos .............. 70
6.7. Normas de higiene y seguridad industrial............................................................. 73
6.8. Mantenimiento de planta y equipo........................................................................... 75
7. Análisis de personal ............................................................................................................ 75
7.1. Descripción y análisis del proceso de reclutamiento, selección, promoción
y desarrollo de personal......................................................................................................... 76
7.1.1. Análisis de puestos ............................................................................................. 76
7.1.2. Reclutamiento y selección ................................................................................. 77
7.1.3. Capacitación y desarrollo .................................................................................. 79
7.1.4. Descripción del programa y proceso de evaluación del desempeño del
personal .................................................................................................................................. 79
7.2. Índices de rotación y ausentismo de personal .................................................... 81
8. Conclusiones......................................................................................................................... 84
9. Plan de acción ....................................................................................................................... 85
9.1. Planteamiento y descripción del árbol de problemas ........................................ 85
9.2. Matriz de puntos críticos ............................................................................................ 88

2
9.3. Planteamiento del plan de acción como alternativa de solución .................... 89
9.3.1. Fundamentación del plan de acción ............................................................... 89
9.3.2. Objetivos del plan de acción ............................................................................. 89
9.3.3. Propuesta del plan de acción............................................................................ 89
GLOSARIO ..................................................................................................................................... 95
Bibliografía ...................................................................................................................................... 100

3
INTRODUCCION

En el presente trabajo se busca desarrollar un diagnóstico integral de la empresa


ENVIROLAB, a través del cual se utilicen herramientas de recopilación y análisis
de la situación en la que se encuentra la empresa en base a los datos obtenidos,
considerando el entorno interno y externo de la empresa para lo cual al ser una
empresa con una estructura organizacional pequeña se decidió considerar la
utilización del censo para un mejor análisis, mientras que en el contexto externo se
buscó analizar la satisfacción del cliente llegándose a tomar como población los
clientes actuales que tiene la empresa ENVIROLAB.

4
1. Antecedentes generales de la empresa ENVIROLAB S.R.L.

ENVIROLAB es un laboratorio privado e independiente especializado en


ensayos de agua, aire, suelos entre otros factores ambientales, siendo un
laboratorio establecido en el año 2009, que cuenta con una larga experiencia
inherente, depositada en la experiencia y profesionalismo de su personal.

La empresa se constituye mediante escritura pública N° 0684/2009, de fecha


10 de septiembre de 2009, suscrita ante el notario de fe pública a cargo del Dr.
Luis Canaviri, fue constituida como Sociedad de Responsabilidad Limitada que
gira bajo la razón social ENVIROLAB S.R.L., adecuada a sus normas
constitutivas a las previsiones del Código de Comercio, y obtenido su registro
en FUNDEMPRESA bajo la matricula N° 00155024 de fecha 16 de
septiembre de 2009, desarrollando sus actividades en el calle M. Daza N° 38
esq. Colombia.
El control, la verificación de la calidad y la satisfacción del cliente, están
basados en lineamientos establecidos en normas internacionales (ISO, EPA,
etc.), lo cual otorga garantías a los resultados. Todos los resultados de análisis
efectuados por ENVIROLAB garantizan la calidad de los servicios del
laboratorio desde la toma de muestras hasta la entrega de los informes de
ensayo; todo el proceso está condicionado a la revisión y aprobación por parte
de la unidad de control de calidad, garantizado por equipamiento
especializado.

De acuerdo al código de comercio en su artículo 197 “La sociedad de


responsabilidad limitada llevará una denominación o razón formada con el
nombre de uno o algunos socios. A la denominación o a la razón social se le
agregará: "Sociedad de Responsabilidad Limitada" o su abreviatura: "SRL", o,
simplemente "Limitada" o la abreviatura "Ltda.". Por la omisión de este
requisito se la considerará como sociedad colectiva.”

5
Por lo tanto, Envirolab no debería ser considerada como una Sociedad de
Responsabilidad Limitada, ya que al omitir dicho artículo en la denominación
de la razón social que es ENVIROLAB S.R.L. da paso más bien a ser
considerada a una Sociedad Colectiva, siendo que actualmente se tiene tres
socios los cuales son Juan Manuel López Arze, Gustavo Federico Félix
Erquicia y Ximena Cristina Salamanca Chuiver

2. Identificación de la empresa

ENVIROLAB es una empresa privada con fines de lucro que presta servicios
especializados en análisis de agua, aire, suelos y otros factores medio
ambientales, constituida como una Sociedad de Responsabilidad Limitada de
acuerdo a los lineamientos del código de comercio, establecido legalmente
bajo el Número de Identificación Tributaria (NIT) 16793623 y registrado en
FUNDEMPRESA con el número de matrícula 155024, la ubicación de la planta
y desarrollo de sus actividades se encuentran en un domicilio privado ubicado
en la Calle M. Daza N° 38 esq. Colombia de la capital Potosina en el país de
Bolivia.

3. Análisis organizacional
“Análisis de condiciones actuales y futuras de la empresa, recursos
disponibles y recursos necesarios (incluida la tecnología), potencialidades,
fortalezas y debilidades de la empresa, estructura organizacional, capacidad y
competencia.”1

De acuerdo a lo anteriormente citado se considera necesario analizar a la


empresa ENVIROLAB S.R.L. en los siguientes puntos a desarrollarse

1
Chiavenato I. ADMINISTRACION Teoría, Proceso y Práctica Colombia: McGRAW-HILL INTERAMERICANA;
2001. p. 116

6
3.1. Misión
“la misión se refiere a la filosofía básica de la organización, la misión
representa esta finalidad o propósito. En otras palabras, la misión es la
razón esencial de ser y existir de la organización y de su papel en la
sociedad. La misión organizacional no es definitiva ni estática, pues
experimenta cambios a lo largo de la existencia de la organización.”2

“Somos una empresa dedicada a proveer servicios de monitoreo y


análisis de laboratorio para matrices ambientales, brindando
servicio a empresas comprometidas con la prevención ambiental,
enmarcados bajo los lineamientos de buenas prácticas y el
cumplimiento de estándares y normas internacionales;
garantizando la satisfacción de nuestros clientes y el cumplimiento
de la legislación aplicable, por medio de un equipo humano de
trabajo de amplia experiencia, idoneidad y equipo tecnológico de
última generación.”

CUADRO N° 1

9. Interes por
2. Productos/

Competencia
4. Tecnologia
3. Mercados

5. Objetivos
Economicos

Sensibilidad

empleados
1. Clientes

6. Valores

Distintiva
servicios
Empresa

Filosofia

Social
7.

8.

ENVIROLAB SI SI NO SI SI SI SI NO SI

De acuerdo al análisis de la misión a través del presente cuadro, de


manera relevante se puede llegar a observar que estratégicamente no se
contempla un mercado meta claro, lo cual implica que la misión
propuesta de la empresa está dirigida al mayor número de clientes
posible, en cambio al tener una segmentación de mercado adecuada la
empresa podría tener un mejor enfoque del tipo de cliente que debe

2
Chiavenato I. ADMINISTRACION Teoría, Proceso y Práctica Colombia: McGRAW-HILL INTERAMERICANA;
2001.

7
atender mejorando la calidad del servicio de manera redituable. A
continuación, se presenta la misión diagnosticada:

“Somos un Laboratorio dedicado a la proveer de servicios de


análisis, muestreo y monitoreo para matrices ambientales,
brindando servicio a empresas comprometidas con la prevención
ambiental en la región sur del país; enmarcados bajo los
lineamientos de buenas prácticas y el cumplimiento de estándares y
normas internacionales; garantizando la satisfacción de nuestros
clientes y el cumplimiento de la legislación aplicable, por medio de
un equipo humano de trabajo de amplia experiencia, idoneidad y
equipo tecnológico de última generación, aportando a la
conservación del medio ambiente, la seguridad y la salud”

3.2. Visión
“la visión sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar. La visión es la
imagen que la organización define respecto a su futuro, es decir, de lo
que pretende ser.”3La visión normada de Envirolab es:

“Establecernos como un laboratorio de referencia nacional y de


preferencia para nuestros clientes, ofreciendo soluciones integrales
e innovadoras a sus necesidades y requerimientos, en el área
ambiental y de seguridad y salud ocupacional.”

3
Chiavenato I. ADMINISTRACION Teoría, Proceso y Práctica Colombia: McGRAW-HILL INTERAMERICANA;
2001.

8
CUADRO N° 2
Frase, Oración, Párrafo (de la visión) que
responde a la pregunta
¿En el futuro como queremos que nos
vean nuestros accionistas? laboratorio de preferencia nacional
¿En el futuro como queremos que nos Necesidades y requerimientos en el área
vean nuestros skateholders? ambiental, Seguridad y salud ocupacional
¿En el futuro como queremos que nos De pre fe re nci a pa ra nue s tros cl i e ntes ofre ci e ndo
vean nuestros clientes? s ol uci one s i ntegra l e s e i nnova dora s
¿En el futuro como queremos que nos Laboratorio de re preferencia nacional de
vean nuestro personal? seguridad y salud ocupacional
¿En el futuro como queremos que nos
vean la población en general? Laboratorio de preferencia nacional
Frase, Oración, Párrafo (de la visión) que
responde a la pregunta
¿En el futuro que pasa con nuestros Soluciones integrales e innovadoras a sus
factores críticos de éxito? necesidades y requerimientos
¿En el futuro que pasa con nuestros
valores?

Visión diagnosticada:
“Establecernos como un laboratorio líder y rentable en la prestación
de servicios ambientales reconocidos por nuestra eficacia,
honestidad de los resultados e innovación para nuestros clientes,
logrando un desarrollo sostenible al ofrecer soluciones integrales e
innovadoras a sus necesidades y requerimientos, en el área
ambiental, seguridad y salud ocupacional.”

3.3. Valores
valores comunes y compartidos por las personas, la cultura
organizacional, el modo de pensar o actuar del equipo que forma la
empresa.

9
Los valores que tiene la empresa envirolab están orientados
internamente con el personal y de manera externa con el compromiso
con el cliente:

- Para la empresa
 Liderazgo proactivo
 Trabajo en equipo
 Respeto e interés por las personas.
 Actitud Positiva
 Calidad y excelencia en los resultados
 Innovación permanente
 Integridad
 Ambiente de trabajo amigable

- Para el cliente
 Satisfacción de sus requerimientos y necesidades
 Brindar información objetiva y confiable
 Compromiso con la calidad de los resultados
 Confidencialidad
 Honestidad

3.4. Objetivo
Las empresas son ciertas clases de organizaciones o unidades sociales
que buscan alcanzar objetivos específicos, y su razón de ser es
cumplirlos. “Un objetivo de la empresa es una situación deseada que ella
pretende alcanzar”.

Objetivos Empresariales:
Desde esta perspectiva, los objetivos empresariales cumplen muchas
funciones:

10
1. Al representar una situación futura, los objetivos indican una
orientación que la empresa trata de seguir, y establecen líneas
rectoras para la actividad de los participantes.
2. Constituyen una fuente de legitimidad, que justifica las actividades
de una empresa y su propia existencia.
3. Sirven como estándares, que permiten a sus miembros y a los
extraños comparar y evaluar el éxito de la empresa, es decir, su
eficiencia y su rendimiento.
4. Sirven como unidad de medida, para verificar y comparar la
productividad de la empresa o de sus órganos, e incluso de sus
miembros.

Objetivos naturales:
Los Objetivos naturales de una empresa son:
1. Satisfacer las necesidades de bienes y servicios que tiene la
sociedad.
2. Proporcionar empleo productivo a todos los factores de producción.
3. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso económico de
los factores de producción.
4. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
5. Crear un ambiente en el que las personas puedan satisfacer una
parte de sus necesidades humanas normales.4

El objetivo normado de la empresa ENVIROLAB S.R.L. es:

“Brindar las posibilidades y oportunidades a nuestro personal para


su desarrollo y permanente capacitación, creando un clima de
trabajo amigable para nuestros colaboradores, bajo la promoción de

4
Chiavenato I. ADMINISTRACION Teoría, Proceso y Práctica Colombia: McGRAW-HILL INTERAMERICANA;
2001. pp. 50 - 51

11
una conciencia ambiental, de seguridad social y de salud y
seguridad en el trabajo”
CUADRO N° 3
Objetivos Empresariales Objetivos Naturales
1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5.
NO SI SI SI SI SI SI NO SI

De acuerdo al análisis del objetivo de la empresa ENVIROLAB S.R.L. se


llega a observar que el objetivo con el que cuenta carece de varios
factores importantes, además de que se llega a notar que dicho objetivo
está más centrado en el entorno interno de la empresa ya que concentra
su importancia en el personal.

Siendo que el objetivo no contempla una situación futura lo cual no


ayuda a la empresa a tener una orientación para el desarrollo de sus
actividades al largo plazo, además de que la empresa no da un retorno
correcto a sus factores de entrada.

Objetivo general diagnosticado


“Brindar servicios de monitoreo, muestreo y análisis de muestras
en factores ambientales de calidad, con el compromiso de cumplir
con las buenas prácticas de laboratorio y de muestreo,
coadyuvando a mejorar las posibilidades y oportunidades de
nuestro personal y permanente capacitación, cuidando todos los
aspectos de la seguridad durante el servicio a nuestros clientes,
siempre buscando prevenir o minimizar la contaminación ambiental
producidos por las actividades desarrolladas en el servicio.”

Objetivos específicos diagnosticados


- Brindar servicios de monitoreo, muestreo y análisis de muestras
en factores ambientales de calidad

12
- Cumplir con buenas prácticas en procedimientos en laboratorio y
muestreo
- Brindar posibilidades, oportunidades, capacitaciones y seguridad
económica y social para la mejora de nuestro personal.
- Comprometernos y satisfacer las necesidades y requerimientos
de nuestros clientes de la mejor manera posible
- Prevenir y/o minimizar la contaminación ambiental producidos por
las actividades desarrolladas del servicio
3.5. Políticas
son directrices generales para la toma de decisiones. Sirven para evitar
análisis repetitivos y para aplicar criterios uniformes. Admiten cierto grado
de discrecionalidad siempre que se contribuya a los objetivos de la
organización. Generalmente emanan de los niveles superiores.
Envirolab S.R.L. es un laboratorio boliviano, dedicado al monitoreo y
servicios analíticos en medio ambiente, que tiene como misión contribuir
al desempeño ambiental adecuado de sus clientes a través de la
satisfacción de sus necesidades, comprometida con la obtención de
productos y servicios que proporcionen el mayor valor agregado; por
medio de la calidad de sus servicios a un coste competitivo en el
mercado.

Para alcanzar estos objetivos, la dirección dota a la organización de los


recursos suficientes y necesarios; para este efecto ha establecido una
Política Integrada que se basa en los siguientes principios:

 Cumplir con toda la legislación y reglamentación aplicable a sus


actividades dentro del ámbito nacional.

 Documentar, implantar y mantener un Sistema de Gestión


Integrado (SGI) adecuado a la misión de Envirolab, apropiado a
las necesidades de sus clientes y actividades, productos y

13
servicios; cumpliendo los requisitos de las normas ISO 17025, ISO
9001, ISO 14001 y OHSAS 18001.

 Proporcionar el marco de referencia para establecer y revisar los


objetivos de la calidad, ambientales, y de la seguridad y salud en
el trabajo.
 Establecer canales de comunicación con los clientes para conocer
sus necesidades y expectativas, proporcionarles los mejores
productos, y conocer su nivel de satisfacción.
 Promover el reconocimiento, desarrollo, formación, información y
participación de las personas que componen la organización,
promoviendo la integridad, ética y profesionalismo a través de un
serio compromiso de prevención de los daños y la salud de los
trabajadores.

 Obtener resultados empresariales que satisfagan las necesidades


y expectativas de todas las partes interesadas. firmemente
orientado con el cumplimiento de los compromisos de calidad,
plazos de disponibilidad y costes de nuestros productos.

 Ser respetuosos con el medio ambiente previniendo la


contaminación.

3.6. Estructura Orgánica


Se refiere a la disposición de un conjunto de recursos humanos, reunidos
mediante una red de relaciones de dependencia o de cooperación.
Constituyéndose, inicialmente por grupos elementales que a medida que
estos se han ido desarrollando, han permitido que los mismos tengan un
cambio en su propia conformación de tamaño y así sucesivamente se

14
han ido formando un conjuntos más complejos que hasta hoy los
llegamos a conocer como empresas propiamente dichas5

ENVIROLAB cuenta con una estructura orgánica formal compuesta por


tres niveles jerárquicos, siendo estés: Nivel ejecutivo, Nivel
Administrativo y el nivel Operativo.

FIGURAN N° 1

Nivel
Ejecutivo

Nivel Administrativo

Nivel Operativo

Fuente: Elaboración propia a través del organigrama formal de la


empresa ENVIROLAB S.R.L.

3.6.1. Organigrama
“puede representarse de forma gráfica, ya que tal representación
únicamente indica cómo se relacionan los departamentos según las
principales líneas de autoridad.6

ENVIROLAB S.R.L. cuenta con una estructura organizacional formal


en la que se define niveles y líneas de autoridad que deben ser

5
Pacheco Gamarra ÁA. Organizacion Empresarial Una Perspectiva Global Potosí: TUPAC KATARI; 2012.
6
Koontz H, Weihrich H. Elementos de Administración Un enfoque Internacional y de Innovación México D.F.:
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES; 2013.

15
acatados por el personal que comprende la empresa y que está
representado a través del siguiente organigrama:

Grafico N° 1 ORGANIGRAMA NORMADO

ORGANIGRAMA GENERAL
ENVIROLAB S.R.L.

DIRECTORIO

NIVEL EJECUTIVO
Arrastre los
controladores laterales
GERENCIA GENERAL
para modificar el ancho
del bloque de texto.

Arrastre los
controladores laterales
GERENTE REGIONAL
para modificar el ancho
del bloque de texto.

NIVEL ADMINISTRATIVO

Arrastre los Arrastre los Arrastre los Arrastre los


controladores laterales
ADMINISTRACIION controladores
LABORATORIOlaterales controladores laterales
MONITOREO controladores laterales
GESTION DE CALIDAD
para modificar el ancho para modificar el ancho para modificar el ancho para modificar el ancho
del bloque de texto. del bloque de texto. del bloque de texto. del bloque de texto.

Arrastre los Arrastre los


controladores laterales controladores laterales
NIVEL SUPERVISOR DE LABORATORIO SUPERVISOR DE MONITOREO
para modificar el ancho
para modificar el ancho
OPERATIVO del bloque de texto. del bloque de texto.

Arrastre los Arrastre los


controladores laterales
TECNICOS ANALISTAS controladores
TECNICOS laterales
DE MONITOREO
para modificar el ancho para modificar el ancho
del bloque de texto. del bloque de texto.

PRACTICANTES

Fuente: Organigrama normado facilitado por la empresa ENVIROLAB (ANEXO 2)

16
A continuación, se presenta un análisis de la estructura organizacional
de ENVIROLAB S.R.L. con los conocimientos que se adquirió:

ENVIROLAB tiene un organigrama formal donde contiene estructuras y


sistemas oficiales definidos para la toma de decisiones. También
contiene división del trabajo, especialización, distribución de autoridad
y responsabilidad y jerarquía:

 Nivel Superior o Ejecutivo, que está compuesto por el Gerente


General y por el gerente Regional, ellos definen las políticas de
trabajo y los procedimientos de la empresa.

 Administrativo, que está conformado por los cargos de


Administración, Laboratorio, Monitoreo y Gestión de Calidad
quienes representan el vínculo entre la parte ejecutiva con la
operativa.

 Nivel Inferior u Operativo, conformado por todos los cargos que


dependen del nivel Administrativo que están conformados por
Supervisor de Laboratorio, Técnicos analistas, Jefe de Muestreo
y monitoreo, supervisor de monitoreo, técnicos de monitoreo y
Practicantes.

El organigrama con que cuenta la ENVIROLAB permite observar todos


los niveles, diferentes cargos y unidades que se tienen dentro de la
misma, además permite conocer sus relaciones de dependencias, la
escala jerárquica y los respectivos cargos.

Por otra parte, el organigrama normado con el que cuenta la empresa


ENVIROLAB es de tipo Lineal y funcional.

17
- Funcional, es por qué se ve que en área operario que pueden dar
reportes a dos jefes del área administrativo o realiza una
comunicación directa hacia así mismo existiendo autoridad funcional.

ENVIROLAB cuenta con una especialización vertical esto porque se ve


que el organigrama normado tiene un crecimiento vertical, es decir que
el aumento de niveles jerárquicos, desdoblamiento de niveles
jerárquicos es de manera vertical.

Por ultimo ENVIROLAB cuenta con una departamentalización por


Proceso o Equipo o conocida también por otros autores por
departamentalización por el flujo de proceso o equipos, esta se da
porque en la empresa ENVIROLAB se hace una estrategia de
agrupamientos de personas u organismos se lo realiza por medio de
del proceso de del servicio que brinda.

GRAFICO N° 2 ORGANIGRAMA DIAGNOSTICADO

18
Al ser una organización formal que comprende una estructura
organizacional, caracterizándose por tener estructuras y sistemas
oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el
control, generalmente cada una de sus acciones como actividades y
tareas son aprobadas por la dirección y comunicados a todos y cada
una de sus unidades.
A través de la presente estructura orgánica diagnosticada de la
empresa ENVIROLAB , se llega a proponer un organigrama vertical de
una estructura de organización lineal que sustente la unidad de mando,
que es la autoridad lineal o única, en el cual exista líneas formales de
comunicación, centralizando las decisiones.
Desempeñando una departamentalización por procesos, ya que este
tipo de departamentalización está ligado con los servicios que ofrece la
empresa a través de sus distintos procesos.
Siendo una organización centralizada ya que la autoridad es retenida y
circunscrita a las manos de un ejecutivo máximo en la organización.

19
3.7. Recursos Humanos
Para organizar de forma eficiente, los Recursos Humanos que tiene la
empresa se tendrán que analizar los trabajadores que los componen
(directivos, operarios, etc.), asignar funciones concretas a cada uno de
ellos, así como determinar las relaciones que se deben establecer entre
los mismos.
Por lo tanto, en la organización del personal de una empresa hay que
atender, al menos, a tres cuestiones principales:

- Trabajadores que la integran


- Funciones asignadas
- Relaciones jerárquicas y funcionales7

La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa


se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con
voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos
esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por
encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente
adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y habilidades,
se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar
el trabajo necesario

Es por eso que a continuación, se detalla la disponibilidad de los


recursos humanos con los que cuenta la empresa ENVIROLAB S.R.L.
en sus diferentes niveles jerárquicos que lo integra:

CUADRO N° 4

7
Tejedo J, Iglesias M. Operaciones Administrativas de Recursos Humanos: MACMILLAN; 2011.

20
Fecha de Grado de Fromacion
Nivel N° Apellidos y Nombres Cargo
Ingreso formación Requerida
Adm. De Emp./
1 Félix Erquicia Gustavo F. 01/04/2012 Gerente General
Ing. Idustrial
Nivel Ejecutivo
Adm. De Emp./
2 Mercado Gutierrez Aldo A. 01/06/2010 Gerente Regional Adm. De Emp.
Ing. Idustrial
Lic. Quimica/
3 Solis Ruiz Ximena D. C. 01/03/2010 Jefe de Laboratorio Universitaria
afines
4 Lizeca Andrade Cristhian 05/04/2010 Jefe de Muestreo y M. Ing. Ambiental Ing. Ambiental
Nivel
Administrativo Lic.
5 Vargas Estrada Silvia C. 01/02/2012 Administrativo Lic. Auditoria
Contabilidad
Lic.
6 Choque Gomez Julia E. 01/04/2014 Monitoreo Ing. Ambiental
Quimica/Ambie
7 Lopez Mamani Tania W. 01/10/2010 Supervisor de Laboratorio Lic. Quimica Lic. Quimica

8 Peña Alaca Esteban 20/05/2013 Tecnico Analista Lic. Quimica Lic. Quimica
Personal
Operativo
9 Flores Fernandez Cristina 05/03/2014 Tecnico Analista Lic. Quimica Lic. Quimica

10 Calderon Rosas Mayra A. 01/10/2013 Tecnico Analista Lic. Quimica Lic. Quimica

FUENTE: PLANILLA DE SUELDOS Y SALARIOS Y BORRADOR DE MANUAL


DE FUNCIONES

De acuerdo al presente cuadro se puede especificar que en la empresa


ENVIROLAB S.R.L. regional Potosí cuenta con un personal permanente de nueve
personas de los cuales: uno compone el nivel ejecutivo excluyendo al Gerente
General que se encuentra desempeñando sus funciones en el Departamento de
Santa Cruz, cuatro personas en el nivel administrativo y cuatro en el nivel
operativo.

Sin embargo, cabe notar que existen dos personas en el nivel administrativo que
no cuentan con el nivel de formación requerida, siendo estés el jefe de laboratorio
y Administración; pero de acuerdo a la información obtenida se pudo llegar a
observar que dichas personas al desempeñar el cargo no contemplan un efecto
negativo en el funcionamiento de la empresa para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.

3.8. Manual de funciones

21
Los manuales de organización y funciones tienen la finalidad de
promover el entendimiento de la estructura organizacional por medio de
la descripción de las funciones de las unidades y áreas organizacionales,
que puedan estar consignadas en los organigramas únicamente por un
título, incluyendo la información útil para familiarizar a los miembros de la
organización con los objetivos, políticas y prácticas de la entidad8

FIGURA N°2

MANUAL DE FUNCIONES DIAGNOSTICADO

Nombre de la Empresa:
ENVIROLAB S.R.L. MANUAL DE FUNCIONES 002
DENOMINACION DEL CARGO: Gerencia Regional
RESPONDE A: Gerencia Genreal
DEPENDENDIENTES: Administracion, Laboratorio, Monitoreo, Gestion de Calidad
FUNCION GENERAL
Planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades de la empresa
FUNCIONES ESPECIFICAS
- Coordinar con la Alta Dirección para una revisión del Sistema de Gestión de calidad del Laboratorio.
- Coordinar las correspondientes evaluaciones por parte de la DTA para el laboratorio
- Planificar y desarrollar las evaluaciones internas
- Revision y resion de informes
- Revision de todas las actividades de la empresa

FIGURA N° 3

8
Pacheco Gamarra ÁA. Organizacion Empresarial Una Perspectiva Global Potosí: TUPAC KATARI; 2012. p.
166

22
Nombre de la Empresa: Tipo de Manual Tipo de Area:
ENVIROLAB S.R.L. MANUAL DE FUNCIONES 003
DENOMINACION DEL CARGO: Administracion
RESPONDE A: Gerente Regional
DEPENDENDIENTES:
FUNCION GENERAL
Realizar actividades administrativas propias del Laboratorio, como archivado y conservación de
documentación y registros de calidad generando registros de las actividades realizadas
FUNCIONES ESPECIFICAS
- Tramites legales (• Renovación de licencia de funcionamiento. • Actualización de matrícula de
comercio (Fundempresa). • Actualización de inscripción a Sustancias controladas (cada dos años),
otros tramites)
- Compra de suministros
- Registrar las operaciones contables
- Despacho de correspondencia
- Cotizaciones y/o en su caso envio en digital.
- Manejo de caja chica
- Registro de muestras enviadas a Spectrolab
- Archivo de Informes de Monitoreo

FIGURA N° 4
Nombre de la Empresa: Tipo de Manual Tipo de Area:
ENVIROLAB S.R.L. MANUAL DE FUNCIONES 004
DENOMINACION DEL CARGO: Laboratorio
RESPONDE A: Gerencia Regional
DEPENDENDIENTES: Supervision de laboratorio, Tecnico Analista, Practicante
FUNCION GENERAL
Encargado del control de calidad interno y de colaborar en la implantación del sistema de gestión
FUNCIONES ESPECIFICAS
- Recepción de muestras al laboratorio
- Atención al cliente (llamadas, entrevistas, solicitudes, aclaraciones, etc).
- Hacer seguimiento de muestras que ingresan a laboratorio hasta el ingreso al laboratorio
- Orientar y/o capacitar al personal del area
- Hallar posible trabajos no conformes
- Control de Calidad Interna
- Coadyuvar en la mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad del Laboratorio
- Codificacion y registro de muestras
-Revision de resultados (30 minutos por cliente)

23
FIGURA N° 5

Nombre de la Empresa: Tipo de Manual Tipo de Area:


ENVIROLAB S.R.L. MANUAL DE FUNCIONES 005
DENOMINACION DEL CARGO: Monitoreo
RESPONDE A: Gerencia Regional
DEPENDENDIENTES: Tecnico de monitoreo , Practicante
FUNCION GENERAL
Encargado de supervisar el area de monitoreo realizando informes, monitoreos (aire, agua, ruido,
suelos, sedimentos, gases, vegetación), cronogramas y contactos externos.
FUNCIONES ESPECIFICAS
- Responsable del personal de monitoreo.
- Encargado de la Seguridad en el Laboratorio
- Encargado y responsable del vehiculo y los equipos con los que se trabaja
- Trabajos de Monitoreo en Campo
- Etiquetado de Muestras
- Informes de Ensayo

FIGURA N° 6
Nombre de la Empresa: Tipo de Manual Tipo de Area:
ENVIROLAB S.R.L. MANUAL DE FUNCIONES 006
DENOMINACION DEL CARGO: Gestion de Calidad
RESPONDE A: Gerencia Regional
DEPENDENDIENTES:
FUNCION GENERAL
Coordinar, controlar y verificar que las actividades se enmarquen dentro del sistema de gestion
FUNCIONES ESPECIFICAS
- Elaboración, revisión o modificación de procedimientos y formatos
- Coordinación con el departamento de monitoreo con el departamento de laboratorio
- Coordinación para programación de monitoreo con responsable de administración
- Cotizaciones de proveedores de suministros y servicios clave
- Seguimiento de las acciones correctivas y su respectivo cierre
- Coadyuvar en la mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad del Laboratorio bajo la
- Control de muestras
- Registro de ingreso de muestras
- Control de calidad de ensayos
- Elaboracion y revision de documentos

24
FIGURA N° 7
Nombre de la Empresa: Tipo de Manual Tipo de Area:
ENVIROLAB S.R.L. MANUAL DE FUNCIONES 007
DENOMINACION DEL CARGO: Supervision de Laboratorio
RESPONDE A: Laboratorio
DEPENDENDIENTES: Tecnico Analista, Practicante
FUNCION GENERAL
Supervisar el trabajo de los tecnicos analistas y practicantes, realizando examenes e informes de
ensayo de factores fisicos y/o quimicos del ambiente, aplicanado métodos adecuados para los
servicios que realiza el Laboratorio, dentro de su alcance.
FUNCIONES ESPECIFICAS
- Supervisar el trabajo de los Tecnicos Analistas y practicantes
- Realizar los ensayos químicos de los parámetros designados según el área correspondiente
- Llenado ,revisión y verificación de los siguientes formularios FOR-TC 003 FOR-TC 004 , FOR-TC
007, FOR-TC 016
- Realización de informes mensual de laboratorio
- Establece los parámetros y supervisa la ejecución de la clasificación e identificación de los
reactivos, soluciones y demás elementos necesarios en el laboratorio
- Calibrar aparatos o equipos e instrumentos de laboratorio
- Coordinar con el jefe de laboratorio la compra de reactivos e insumos mensualmente
- Reportes de ensayos a jefe de laboratorio

FIGURA N° 8
Nombre de la Empresa: Tipo de Manual Tipo de Area:
ENVIROLAB S.R.L. MANUAL DE FUNCIONES 008
DENOMINACION DEL CARGO: Tecnico Analista
RESPONDE A: Laboratorio y Supervision de Laboratorio
DEPENDENDIENTES: Practicante
FUNCION GENERAL
Realizar ensayos, emitir datos para la elaboración de informes de resultados y operar los equipos
FUNCIONES ESPECIFICAS
- Llenado de formularios de cada parametro de contaminantes
- Preparación de muestras iníciales
- Llenado de registros de muestras (red)
- Llenado del formulario del rendimiento del equipo potenciometrico
- Control de calidad para Cu, Fe, Zn, Cd y Mn
- Llenado de formularios FOR-TC-016
- Analisis y determinacion fotometrica
- Lavado de herramientas de trabajo

25
FUENTE: Elaborado en base al Cuestionario Organizacional (ANEXO N° 4) y
Borrador de manual de Funciones
3.9. Manual de procedimientos
“Es una Serie de Labores conectadas, que constituyen una sucesión
cronológica y el modo de ejecutar un trabajo, encaminadas al logro de
un fin determinado”9

Características:
 Completas: Consideran elementos materiales y humanos, así
como el objeto de ser.
 Coherentes: Que sus pasos sean sucesivos, complementarios y
que tiendan al mismo objetivo
 Estables: Firmeza del curso establecido, que no cambia a
menudo, sino únicamente por emergencias
 Flexibles: Que permitan resolver emergencias sin romper la
estructura establecida y que se restablezca el procedimiento al
cesar la emergencia.
 Continuidad: Tienden a perpetuarse una vez establecida y las
modificaciones solo se agregan a las ya establecidas.

SOLICITUD DE SERVICIO DE MONITOREO Y ANALISIS

PROCESO NARRATIVO
ACTIVIDAD SOLICITUD DEL SERVICIO DE MONITOREO Y ANALISIS N°1

I SOLICITUD DE SERVICIOS

II SERVICIO DE MONITOREO Y ANALISIS

III COTIZACION DE MONITOREO Y ANALISIS

IV CONFORMIDAD DE LA COTIZACION (precios)

V IMPRIMIR COTIZACION (3 copias)

9
Pacheco Gamarra ÁA. Organizacion Empresarial Una Perspectiva Global Potosí: TUPAC KATARI; 2012. P.
206

26
VI ACEPTACION DEL CONTRATO POR EL CLIENTE (FOR-GC-004)

VII FINALIZACION

FIGURA N° 9
FLUJOGRAMA DIAGNOSTICADO DE SOLICITUD DE SERVICIO DE
MONITOREO Y ANALISIS
(APLICACIÓN DE LA SIMBOLOGIA ANSI)

Solicitud de
servicios

Servicio de
Monitoreo y
Análisis

Cotización de
Monitoreo y Análisis

Conformidad de NO
la cotización

Archivar

Se imprime la
- Laboratorio
cotización - Administración
- Cliente

El cliente acepta el
contrato
FOR – GC -004

FIN

FUENTE: ELABORADO EN BASE A GUIA DE ENTREVISTA N° 1


(ANEXO N° 5)

27
SOLICITUD DE SERVICIO DE ANALISIS

ACTIVIDAD PROCESO NARRATIVO


N°2
PROCESO SOLICITUD DEL SERVICIO DE LOS ANALISIS

I SOLICITUD DE SERVICIOS
II SERVICIO DE ANALISIS
III COTIZACION DE ANALISIS
IV CONFORMIDAD DE LA COTIZACION (precios)
V IMPRIMIR COTIZACION (3 copias)
VI ACEPTACION DEL CONTRATO POR EL CLIENTE (FOR-GC-004)
VII FINALIZACION

FIGURA N° 10
FLUJOGRAMA DE SOLICITUD DE SERVICIO DE ANALISIS
(APLICACIÓN DE LA SIMBOLOGIA ANSI)
Solicitud de
servicios

Servicio de Análisis

Cotización de
Análisis

SI Conformidad de NO
la cotización

Archivar

Se imprime la -Monitoreo
cotización -Administración
-Cliente

El cliente acepta el
contrato
FOR – GC -004

28
FIN
FUENTE: ELABORADO EN BASE A GUIA DE
…………………………. ENTREVISTA N° 1 (ANEXO N° 5)
SOLI
N° 3 CITU
ACTIVIDAD PROCESO NARRATIVO D Y
COMPRAS DE LOS REACTIVOS PARA LA EMPRESA ENVIROLAB PROC
S.R.L. ESO
I ORIGEN DE LA SOLICITUD DE COMPRA:
Citación de Formularios de solicitud a 3 proveedores
DE
II PEDIDO DE APROVACION: COM
Aprobación del proveedores
III CODIFICACION DE LAS COTIZACIONES: PRA
Comparación de las cotizantes de proveedores
IV COMPRA-RECEPCION: DIAG
Recepción compra de los reactivos del proveedor, factura de recepción
V ARCHIVO DE LA DOCUMENTACION:
NOST
Archivo de factura-sistematización ICAD
O

FIGURA N° 11
FLUJOGRAMA DE SOLICITUD Y PROCESO DE COMPRA DIAGNOSTICADO
(APLICACIÓN DE LA SIMBOLOGIA ANSI)

29
FUENTE: ELABORADO EN BASE A GUIA DE
. … ENTREVISTA N° 1 (ANEXO N° 5)
ENTREGA DE INFORME DESPUES DEL SERVICIO PRESTADO EN
MONITOREO Y ANALISIS

ACTIVIDAD PROCESO NARRATIVO


N°4
ENTREGA DE INFORME DESPUES DEL SERVICIO
PRESTADO EN MONITOREO Y ANALIS
I RECEPCION DE LO INFORMES DEL SERVICIO DE ANALISIS Y
MONITOREO
II ENGREGA DE INFORMES A GERENCIA
III ENTREGA DE INFORMES A CLIENTES
IV CARTA DE ENTREGA RECIBIDA POR EL CLIENTE (Físico y digita)
V ENTREGA DE INFORMES (físico a la gerencia)
VI ARCHIVO DE LOS INFORMES

FIGURA N° 12
FLUJOGRAMA DE ENTREGA DE INFORME DEL SERVICIO
PRESTADO EN MONITOREO Y ANALISIS
(APLICACIÓN DE LA SIMBOLOGIA ANSI)
Recepcion de los
informes del
servicio Analisis en
Administración

30

Entrega de
Informes a
Gerencia
4. Análisis Económico Financiero
4.1. Fuentes de financiamiento
“El financiamiento es la operación mediante la cual se obtienen recursos
monetarios necesarios para asumir los costos que serán utilizados en la
operación o poner en marcha un proyecto de inversión”

Se pueden tipificar a dos fuentes de financiamiento:


1. Fuentes provenientes de aportaciones de propietarios
a) Fuentes internas
- Aportaciones de socios
- Utilidades no distribuidas
b) Fuentes Externas
- Emisión de bonos
- Emisión de acciones
- Venta de activos (desinversiones)

2. Fuentes provenientes de terceras personas

31
- Proveedores
- Sistema financiero10

De acuerdo al cuestionario realizado al gerente (ANEXO N° 6) se puede


decir que la empresa ENVIROLAB como única fuente de financiamiento
se relaciona con el primer tipo anteriormente expuesto, que son las
fuentes provenientes de aportaciones de propietarios, donde intervienen
fuentes internas.

Ya que estas fuentes internas están financiadas por utilidades no


distribuidas, donde son invertidos en el desarrollo cotidiano de las
actividades de la empresa.

4.2. Plan estratégico


“La planeación estratégica es la manera de poner en práctica la
estrategia empresarial. Mientras la estrategia empresarial se preocupa
por "¿qué hacer?" para conseguir los objetivos empresariales
propuestos, la planeación estratégica se orienta hacia el "¿cómo
hacer?" y tiene en cuenta el diagnóstico sobre "lo que hay en el
ambiente" y "lo que tenemos en la empresa".
A) El horizonte temporal de la planeación estratégica debe orientarse
a largo plazo
B) El diagnóstico de la situación actual de la empresa frente al
ambiente externo y la identificación de las amenazas y
oportunidades constituye el punto de partida para fijar los objetivos
empresariales
C) El proceso de elaboración de la planeación estratégica debe
caracterizarse por canales de comunicación abiertos en todos los
niveles de la empresa
D) El proceso de elaboración de la planeación debe iniciarse y
desarrollarse de manera informal y espontánea

10
Claure Ferreira E. IDENTIFICACION, FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION Potosí;
2015. p. 117

32
E) La planeación estratégica debe tener en cuenta todos los factores
que, de manera
F) integrada, deben constituir el comportamiento de la empresa11
De acuerdo a lo que se ha podido observar la empresa
ENVIROLAB S.R.L. no tiene un plan estratégico, en cambio se
podría decir de acuerdo a la entrevista no estructurada (ANEXO
N°5) el gerente se contempla en un “Modelo de Supervivencia”, ya
que Chiavenato lo define como:
“Un Modelo de Supervivencia es cuando la Organización
desarrolla objetivos que le permiten sencillamente existir y
mantener su continuidad” siendo que este concepto se adecua a
como se está manejando la empresa.

4.3. Presupuesto de la empresa


El presupuesto es un documento donde se expresan cuantitativamente
los recursos financieros y monetarios para lograr los objetivos y el control
de operaciones futuras.12
La empresa Envirolab nunca realizo un presupuesto para el desarrollo de
sus actividades, a continuación, se presenta el presupuesto
diagnosticado en base a lo consolidado en el estado de resultados de la
gestión 2015:
Composición del Presupuesto Diagnosticado de Gastos
Gestión 2015
(Expresado en Bolivianos)

Partida Descripción Presupuesto


Impuestos a las
81200 transacciones 7.919,06
94300 Cargas Sociales 151.120,47

11
Chiavenato I. ADMINISTRACION Teoría, Proceso y Práctica Colombia: McGRAW-HILL INTERAMERICANA;
2001. p. 159-160
12
Münch L. Administración. Primera ed. México: PEARSON EDUCACION; 2007. p. 187

33
17112 Aportes patronales 150.709,76
11700 Sueldos y Salarios 901.913,60
20000 Servicios en General 46.652,00
26950 Doble Aguinaldo 75.719,42
90000 otros gastos 183.696,73
86100 Impuestos y patentes 10.022,00
34200 Costo por servicios 573.957,50
13110 IUE 25% 325897,25
TOTAL 2.427.607,79

FUENTE: ELABORACION PROPIA EN BASE A ESTADOS FINANCIEROS 2015


(ANEXO N° 3)

Presupuesto Diagnosticado de Recursos


Gestión 2015
(Expresado en bolivianos)

Partida Descripción Presupuesto


11300 INGRESOS 3.293.473,74
11900 Otros Ingresos 58.771,27
Total 3.352.245,01

FUENTE: ELABORACION PROPIA EN BASE A ESTADOS FINANCIEROS 2015


(ANEXO N° 3)

4.4. Balance General


“El balance general presenta un estado resumido de la situación
financiera de la empresa en un momento específico, siendo que no es
una técnica para evaluar la rentabilidad de una inversión sino que solo es
una importante referencia financiera”13

13
Gitman LJ, Zutter CJ. Principios de Administracion FInanciera México: PEARSON EDUCACION; 2012. p. 56

34
35
BALANCE GENERAL
Practicado al 31 de diciembre de 2014
(Practicado en Bolivianos)

ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja 995.765,50
Banco M/N M/E 1.103.686,64
Cuentas por cobrar 574.136,00
Crédito fiscal IVA 5.424,08
IUE a compensar 9.879,00
Inventarios -
Total Activo Corriente 2.688.891,22

ACTIVO NO COEERIENTE
Equipo de laboratorio 339.755,23
Depre. Acumulada de Equipo de laboratorio (103.137,94)
Equipo de Computación 7.707,35
Depre. Acumulada de Equipo de computación (321,14)
Muebles y Enseres 3.436,25
Depre. Acumulada de Muebles y enseres (257,72)
Total Activo no corriente 247.182,03
TOTALACTIVOS 2.936.073,25

PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Previsión Para Aguinaldos 8.091,39
Aportes Patronales por pagar 11.473,72
Aportes Laborales por pagar 8.727,17
Sueldos y salarios por pagar 59.936,65
cuentas por pagar 0,00
Imp.a las transacciones por pagar 9.879,48
IUE por pagar 283.209,43
Debito Fiscal IVA por pagar 42.811,08
Total Pasivo Corriente 424.128,92

PASIVO NO CORRIENTE
Previsión para beneficios sociales 206767,86
Total pasivo no corriente 206767,86
TOTAL PASIVOS 630.896,78

PATRIMONIO NETO
Capital social 280.000,00
Ajuste de Capital 87.597,57
Ajuste Global al Patrimonio 0,00
Ajuste de Reservas Patrimoniales 3.061,22
Resultados Acumulados 1.033.560,18
Resultados del ejercicio 807.146,89
Reserva legal 93.810,62
Total de Patrimonio 2.305.176,48

FUENTE: ESTADOS FINANCIEROS 2014 ENVIROLAB S.R.L. (ANEXO 3)

36
BALANCE GENERAL
Practicado al 31 de Diciembre de 2015
(Expresado en Bolivianos)
ACTIVO

ACTIVO CORRIENTE
Caja 1.994.565,06
Banco MN/ME 270.819,44
Cuentas por cobrar 1.312.211,00
Credito Fiscal IVA 4.409,51
IUE a compensar 13.412,00
Inventario -
Total Activo Corriente 3.595.417,01

ACTIVO NO CORRIENTE
Terrenos 344.039,52
Equipo de Laboratorio 354.207,87
Dep. Ac. De Equipo de Laboratorio (151.801,25)
Equipo de Computacion 8.035,21
Dep. Ac De Equipo de Computacion (2.343,60)
Muebles y Enseres 3.582,42
Dep Acum. De M. y Enseres (626,93)
Credito fiscal por Recuperar 1.576,32
Certificado de Aportacion COTAP -
Total Activo No Corriente 556.669,56
TOTAL ACTIVO 4.152.086,57

PASIVO

PASIVO CORRIENTE
Prevision para aguinaldos 8.332,98
Aportes patronales por pagar 13.031,19
Aportes laborales por pagar 9.911,81
Sueldos y Salarios por pagar 68.072,57
Cuentas por pagar -
Imp. A las Trans. Por pagar 13.412,04
IUE por pagar 325.897,25
Debito Fiscal IVA 58.118,84
Total Pasivo Corriente 496.776,68

PASIVO NO CORRIENTE
Prevision para Beneficios Sociales 274.513,41
Total Pasivo no corriente 274.513,41
Total Pasivos 771.290,09

PATRIMONIO NETO
Capital Social 280.000,00
Ajuste de Capital 103.234,58
Ajuste Global de Patrimonio -
Ajuste de Reservas Patrimoniales 7.051,77
Resultados Acumulados 1.919.007,79
Resultado del Ejercicio 928.807,16
Reserva Legal 142.695,21
Total Patrimonio 3.380.796,51
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 4.152.086,60

FUENTE: ESTADOS FINANCIEROS 2015 ENVIROLAB S.R.L. (ANEXO 3)

37
Para realizar el análisis de los balances generales presentados de las
gestiones 2014 – 2015 de la empresa ENVIROLAB S.R.L. Se llegará a
recurrir al análisis vertical y horizontal que nos ayudará a comprender de
mejor manera la situación financiera y será desarrollado en un punto
posterior.

4.5. Estado de Resultados


El estado de pérdidas y ganancias o estado de resultados proporciona un
resumen financiero de los resultados de operación de la empresa durante
un periodo específico.14

14
Gitman LJ, Zutter CJ. Principios de Administracion FInanciera México: PEARSON EDUCACION; 2012. p. 53

38
ESTADO DE RESULTADOS
Practicado al 31 d diciembre de 2014
(expresado en bolivianos)

INGRESOS 3.048.775,80
(-) COSTO POR SERVICIOS (573.957,50)
UTILIDAD BRUTA 2.474.818,30

GASTOS DE OPERACIÓN
Impuestos a las transacciones 8.676,20
Cargas Sociales 139.533,02
Aportes patronales 139.895,81
Sueldos y Salarios 815.053,22
Prima Anual 22.144,90
Servicios en General 42.594,00
Doble Aguinaldo 68.663,82
Depreciacion de Activos Fijos 34.445,75
Total gastos de operación 1.271.006,72
RESULTADOS EN OPREACION 1.203.811,58

OTROS INGRESOS Y/O INGRESOS


(+) Ajuste por inflacion y tenencia de Bienes (113.928,14)
(-) Diferencia por redondeo (1,76)
(+) Diferencia de Cambio 0,00
(+) Mantenimiento del valor 0,00
(-) Egresos Reexpresados (35.322,84)
(+) Ingresos Reexpresados 78.278,89
Total Egresos y/o Ingresos (70.973,85)

RESULTADO CONTABLE 1.132.837,73


Impuestos sobre las utilidades 25% 283209,43
RESULTADOS DEL EJERCICIO 849.628,30
Resevla legal 42481,41
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 807.146,88
FUENTE: ESTADOS FINANCIEROS 2014 ENVIROLAB S.R.L. (ANEXO 3)

39
ESTADO DE RESULTADOS
Practicado al 31 de Diciembre de 2015
(Expresado en Bolivianos)

INGRESOS 3.293.473,74
(-) COSTOS POR SERVICIOS 521.733,29
UTILIDAD BRUTA 2.771.740,45

GASTOS DE OPERACIÓN
Impuesto a las transacciones 7.919,06
Servicios en General 46.652,00
Impuestos y patentes 10.022,00
cargas sociales 151.120,47
Aportes patronales 150.709,76
Sueldos y salarios 901.913,60
Doble Aguinaldo 75.719,42
Depreciacion de Activos fijos 46.643,03

Total Gastos de Operación 1.390.699,34


RESULTADOS EN OPERACIÓN 1.381.041,11

OTROS EGRESOS Y/O INGRESOS


(+) Ajuste por inflacion y tenencia de bienes (113.081,58)
(-) Diferencia por redondeo 1,93
(+) DIFERENCIA DE CAMBIO -
(+) MANTENIMIENTO DE VALOR -
(-) Egresos reexpresados (23.143,73)
(+) Ingresos Reexpresados 58.771,27
Total Egresos y/o Ingresos (77.452,11)

RESULTADO CONTABLE 1.303.589,00


Impuesto sobre utilidades de las Empresas 25% 325.897,25
RESULTADO DEL EJERCICIO 977.691,75
Reserva Legal 5% 48.884,59
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 928.807,16
TOTAL PASIVOS 2.232.396,16

PATRIMONIO NETO
Capital social 280.000,00
Ajuste de Capital 87.597,57
Ajuste Global al Patrimonio 0,00
Ajuste de Reservas Patrimoniales 3.061,22
Resultados Acumulados 1.033.560,18
Resultados del ejercicio 807.146,89
Reserva legal 93.810,62
Total de Patrimonio 2.305.176,48

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 4.537.572,64

FUENTE: ESTADOS FINANCIEROS 2015 ENVIROLAB S.R.L. (ANEXO 3)

40
Para realizar el análisis de los Estados de Resultado presentados de las
gestiones 2014 – 2015 de la empresa ENVIROLAB S.R.L. Se llegará a
recurrir al análisis vertical y horizontal que nos ayudará a comprender de
mejor manera la situación financiera y será desarrollado en un punto
posterior.

4.5.1. Análisis vertical


el análisis vertical establece la relación porcentual que guarda cada
componente de los estados financieros con respecto a la cifra total o
principal. Con esta técnica identificamos la importancia e incidencia
relativa de cada partida y permite una mejor comprensión tanto de la
estructura como de la composición de los estados Financieros. 15

15
Hernández Celis D. monografias.com. [Online].; 2016.

41
2014 % 2015 %
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja 995.765,50 33,91% 1.994.565,06 48,04%
Banco M/N M/E 1.103.686,64 37,59% 270.819,44 6,52%
Cuentas por cobrar 574.136,00 19,55% 1.312.211,00 31,60%
Crédito fiscal Iva 5.424,08 0,18% 4.409,51 0,11%
IUE a compensar 9.879,00 0,34% 13.412,00 0,32%
Inventarios - 0,00% - 0,00%
Total Activo Corriente 2.688.891,22 91,58% 3.595.417,01 86,59%

ACTIVO NO COEERIENTE
Terrenos - 0,00% 344.039,52 8,29%
Equipo de laboratorio 339.755,23 11,57% 354.207,87 8,53%
Depre.Acumulada de Equipo de laboratoriio (103.137,94) -3,51% (151.801,25) -3,66%
Equipo de Computacion 7.707,35 0,26% 8.035,21 0,19%
Depre.Acumulada de Equipo de computación (321,14) -0,01% (2.343,60) -0,06%
Muebles y Enseres 3.436,25 0,12% 3.582,42 0,09%
Depre.Acumulada de Muebles y enseres (257,72) -0,01% (626,93) -0,02%
Credito fiscal por Recuperar 0,00% 1.576,32 0,04%
Certificado de Aportacion COTAP 0,00% - 0,00%
Total Activo no corriente 247.182,03 8,42% 556.669,56 13,41%
TOTALACTIVOS 2.936.073,25 100,00% 4.152.086,57 100,00%

PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Prevision Para Aguinaldos 8.091,39 1,28% 8.332,98 1,08%
Aportes Patronales por pagar 11.473,72 1,82% 13.031,19 1,69%
Aportes Laborales por pagar 8.727,17 1,38% 9.911,81 1,29%
Sueldos y salarios por pagar 59.936,65 9,50% 68.072,57 8,83%
cuentas por pagar - 0,00% - 0,00%
Imp.a las transacciones por pagar 9.879,48 1,57% 13.412,04 1,74%
IUE por pagar 283.209,43 44,89% 325.897,25 42,25%
Debito Fiscal Iva por pagar 42.811,08 6,79% 58.118,84 7,54%
Total Pasivo Corriente 424.128,92 67,23% 496.776,68 64,41%
0,00% 0,00%
PASIVO NO CORRIENTE 0,00% 0,00%
Prevision para beneficios sociales 206.767,86 32,77% 274.513,41 35,59%
Total pasivono corriente 206.767,86 32,77% 274.513,41 35,59%
TOTAL PASIVOS 630.896,78 100,00% 771.290,09 100,00%

PATRIMONIO NETO
Capital social 280.000,00 9,54% 280.000,00 8,28%
Ajuste deCapital 87.597,57 2,98% 103.234,58 3,05%
Ajust Gloval al Patrimonio - 0,00% - 0,00%
Ajuste de Reservas Patrimoniales 3.061,22 0,10% 7.051,77 0,21%
Resultados Acumulados 1.033.560,18 35,20% 1.919.007,79 56,76%
Resultados del ejecicio 807.146,89 27,49% 928.807,16 27,47%
Reserva legal 93.810,62 3,20% 142.695,21 4,22%
Total de Patrimonio 2.305.176,48 78,51% 3.380.796,51 100,00%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2.936.073,26 100,00% 4.152.086,60

FUENTE: ELABORACION PROPIA EN BASE A ESTADOS FINANCIEROS 2014 – 2015


ENVIROLAB S.R.L. (ANEXO 3)
Para analizar el Balance General 2014 se tomó como base que las
cuentas que compongan el activo total por lo menos en un 10% serán
consideradas como relevantes para el análisis, por lo tanto se puede

42
observar que en las cuentas de mayor relevancia en los activos
corrientes son caja, banco y cuentas por cobrar ya que dichas cuentas
componen el 91,05% del activo total, en cambio por la parte de activo
no corriente se tiene como relevante la cuenta de equipos de
laboratorio que compone el 11,57%, debido a que es un activo no
corriente es afectado por la depreciación por lo tanto la participación
real de este es del 8,06% del activo total.
Las cuentas de Caja y Banco al llegar a componer el 71,50% del activo
total resultan ser representativas, y al tener un 19,55% acumulado en
cuentas por cobrar se puede decir que la empresa tiene una
administración poco eficiente para el cobro de los créditos concedidos
por la prestación de los servicios.
Para el análisis de la gestión 2015 se tomó el mismo criterio utilizado
en la gestión 2014, donde las cuentas de mayor relevancia en los
activos corrientes se encuentra caja y cuentas por cobrar llegando a
representar 79,64% del activo total.
Llegando a comparar ambas gestiones se puede ver que la cuenta de
mayor relevancia en activo corriente que es caja ya que tiene un
incremento para la gestión 2015 en un 14,13%, debido a que se tiene
concentrado en dicha cuenta un monto alto de dinero, puede resultar
poco rentable para la empresa debido a que al tener un bajo
movimiento del dinero en dicha cuenta al utilizarlo generan niveles
bajos de rentabilidad
En cuanto a las cuentas por cobrar se puede observar que para la
gestión 2015 tuvo un crecimiento en un 12,05% llegando a incrementar
la posibilidad de que la empresa tenga una administración poco
eficiente en de cobro de los créditos concedidos por la venta del
servicio.
Para el análisis de los pasivos corrientes se puede observar que de la
gestión 2014 a 2015 la participación del pasivo total se reduce en un
2,82%, pero sin dejar de lado que en ambas gestiones los montos

43
expresados de pasivo corriente son poco representativos con relación
a los activos corrientes, llegando a no comprometerse el capital de
trabajo de la empresa ENVIROLAB.

ANALISIS VERTICAL ESTADO DE RESULTADOS 2014 -2015


PARTIDAS 2014 2015
INGRESOS 3.048.775,80 100,00% 3.293.473,74 100,00%
(-) COSTO POR SERVICIOS (573.957,50) -18,83% 521.733,29 15,84%
UTILIDAD BRUTA 2.474.818,30 81,17% 2.771.740,45 84,16%

GASTOS DE OPERACIÓN
Impuestos a las transacciones 8.676,20 0,28% 7.919,06 0,24%
Cargas Sociales 139.533,02 4,58% 151.120,47 4,59%
Aportes patronales 139.895,81 4,59% 150.709,76 4,58%
Sueldos y Salarios 815.053,22 26,73% 901.913,60 27,38%
Prima Anual 22.144,90 0,73% 0,00 0,00%
Servicios en General 42.594,00 1,40% 46.652,00 1,42%
Doble Aguinaldo 68.663,82 2,25% 75.719,42 2,30%
Depreciación de Activos Fijos 34.445,75 1,13% 46.643,03 1,42%
Impuestos y patentes 0,00 0,00% 10.022,00 0,30%
Total gastos de operación 1.271.006,72 41,69% 1.390.699,34 42,23%
RESULTADOS EN OPREACION 1.203.811,58 39,49% 1.381.041,11 41,93%

OTROS INGRESOS Y/O INGRESOS


(+) Ajuste por inflación y tenencia de Bienes (113.928,14) -3,74% (113.081,58) -3,43%
(-) Diferencia por redondeo (1,76) 0,00% 1,93 0,00%
(+) Diferencia de Cambio 0,00 0,00% 0,00 0,00%
(+) Mantenimiento del valor 0,00 0,00% 0,00 0,00%
(-) Egresos Re expresados (35.322,84) -1,16% (23.143,73) -0,70%
(+) Ingresos Re expresados 78.278,89 2,57% 58.771,27 1,78%
Total Egresos y/o Ingresos (70.973,85) -2,33% (77.452,11) -2,35%

RESULTADO CONTABLE 1.132.837,73 37,16% 1.303.589,00 39,58%


Impuestos sobre las utilidades 25% 283209,43 9,29% 325897,25 9,90%
RESULTADOS DEL EJERCICIO 849.628,30 27,87% 977.691,75 29,69%
Reserva legal 42481,41 1,39% 48884,59 1,48%
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 807.146,88 26,47% 928.807,16 28,20%

FUENTE: ELABORACION PROPIA EN BASE A ESTADOS FINANCIEROS 2014 – 2015


ENVIROLAB S.R.L. (ANEXO 3)

44
En el análisis del estado de resultados 2014 – 2015 se puede observar
que el margen de utilidad obtenido al final de la operación en la gestión
2015 tuvo un incremento de 1,73% con relación al 2014, pudiéndose
decir que dicho incremento se debió a la existencia de una reducción
en los costos por servicio en un 2,99%, en cambio se llega a ver que
es la única operación que contempla cambios relevantes debido a que
se puede observar también que los gastos de operación y el total de
egresos en proporción del 2014 al 2015 sufren alteraciones a un nivel
bajo.

4.5.2. Análisis horizontal


En el análisis dinámico u horizontal se comparan entre sí las cifras de
diferentes periodos operativos tanto de las cuentas de balance general
como las de resultado. Al comparar las estructuras porcentuales tanto
del balance general como del estado de resultados podemos apreciar
si los fondos se mantienen distribuidos en un mismo orden. Al igual
podemos conocer si a consecuencia de los cambios que se dan, se
mueven y se modifican en relación a lo planeado.16

16
Hernández Celis D. monografias.com. [Online].; 2016.

45
ANALISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL 2014 - 2015
2014 2015 2014 - 2015 %
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja 995765,50 1994565,06 998799,56 100,30%
Banco M/N M/E 1103686,64 270819,44 (832867,20) -75,46%
Cuentas por cobrar 574136,00 1312211,00 738075,00 128,55%
Crédito fiscal Iva 5424,08 4409,51 (1014,57) -18,70%
IUE a compensar 9879,00 13412,00 3533,00 35,76%
Inventarios 0,00 0,00 0,00
Total Activo Corriente 2688891,22 3595417,01 906525,79 33,71%

ACTIVO NO COEERIENTE
Terrenos 0,00 344039,52 344039,52
Equipo de laboratorio 339755,23 354207,87 14452,64 4,25%
Depre.Acumulada de Equipo de laboratoriio (103137,94) (151801,25) (48663,31) 47,18%
Equipo de Computacion 7707,35 8035,21 327,86 4,25%
Depre.Acumulada de Equipo de computación (321,14) (2343,60) (2022,46) 629,78%
Muebles y Enseres 3436,25 3582,42 146,17 4,25%
Depre.Acumulada de Muebles y enseres (257,72) (626,93) (369,21) 143,26%
Credito fiscal por Recuperar 1576,32 1576,32
Certificado de Aportacion COTAP 0,00 0,00
Total Activo no corriente 247182,03 556669,56 309487,53 125,21%
TOTALACTIVOS 2936073,25 4152086,57 1216013,32 41,42%

PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Prevision Para Aguinaldos 8091,39 8332,98 241,59 2,99%
Aportes Patronales por pagar 11473,72 13031,19 1557,47 13,57%
Aportes Laborales por pagar 8727,17 9911,81 1184,64 13,57%
Sueldos y salarios por pagar 59936,65 68072,57 8135,92 13,57%
cuentas por pagar 0,00 0,00 0,00
Imp.a las transacciones por pagar 9879,48 13412,04 3532,56 35,76%
IUE por pagar 283209,43 325897,25 42687,82 15,07%
Debito Fiscal Iva por pagar 42811,08 58118,84 15307,76 35,76%
Total Pasivo Corriente 424128,92 496776,68 72647,76 17,13%

PASIVO NO CORRIENTE
Prevision para beneficios sociales 206767,86 274513,41 67745,55 32,76%
Total pasivono corriente 206767,86 274513,41 67745,55 32,76%
TOTAL PASIVOS 630896,78 771290,09 140393,31 22,25%

PATRIMONIO NETO
Capital social 280000,00 280000,00 0,00 0,00%
Ajuste deCapital 87597,57 103234,58 15637,01 17,85%
Ajust Gloval al Patrimonio 0,00 0,00 0,00
Ajuste de Reservas Patrimoniales 3061,22 7051,77 3990,55 130,36%
Resultados Acumulados 1033560,18 1919007,79 885447,61 85,67%
Resultados del ejecicio 807146,89 928807,16 121660,27 15,07%
Reserva legal 93810,62 142695,21 48884,59 52,11%
Total de Patrimonio 2305176,48 3380796,51 1075620,03 46,66%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 2936073,26 4152086,60 1216013,34 41,42%

FUENTE: ELABORACION PROPIA EN BASE A ESTADOS FINANCIEROS 2014 – 2015


ENVIROLAB S.R.L. (ANEXO 3)

Al realizar el análisis horizontal del balance general de las gestiones


2014 – 2015 se puede observar que caja tiene un importante
crecimiento, pero su crecimiento es superado por cuentas por cobrar,

46
lo cual puede indicar que se está vendiendo el servicio más a crédito o
exista problemas de cobro.
En cuanto al pasivo y patrimonio se puede ver que la empresa tiene un
crecimiento del patrimonio que es superior en comparación del pasivo
lo cual indica que se está teniendo una situación financiera favorable.

ANALISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS 2014 - 2015


PARTIDAS 2014 2015 Diferencia %
INGRESOS 3.048.775,80 3.293.473,74 244.697,94 8,03%
(-) COSTO POR SERVICIOS (573.957,50) 521.733,29 (52.224,21) -9,10%
UTILIDAD BRUTA 2.474.818,30 2.771.740,45 296.922,15 12,00%

GASTOS DE OPERACIÓN
Impuestos a las transacciones 8.676,20 7.919,06 -757,14 -8,73%
Cargas Sociales 139.533,02 151.120,47 11.587,45 8,30%
Aportes patronales 139.895,81 150.709,76 10.813,95 7,73%
Sueldos y Salarios 815.053,22 901.913,60 86.860,38 10,66%
Prima Anual 22.144,90 0,00 -22.144,90 -100,00%
Servicios en General 42.594,00 46.652,00 4.058,00 9,53%
Doble Aguinaldo 68.663,82 75.719,42 7.055,60 10,28%
Depreciación de Activos Fijos 34.445,75 46.643,03 12.197,28 35,41%
Impuestos y patentes 0,00 10.022,00 10.022,00 0,00%
Total gastos de operación 1.271.006,72 1.390.699,34 119.692,62 9,42%
RESULTADOS EN OPREACION 1.203.811,58 1.381.041,11 177.229,53 14,72%

OTROS INGRESOS Y/O INGRESOS


(+) Ajuste por inflación y tenencia de Bienes (113.928,14) (113.081,58) 846,56 -0,74%
(-) Diferencia por redondeo (1,76) 1,93 0,17 -9,66%
(+) Diferencia de Cambio 0,00 0,00 0,00 0,00%
(+) Mantenimiento del valor 0,00 0,00 0,00 0,00%
(-) Egresos Re expresados (35.322,84) (23.143,73) 12.179,11 -34,48%
(+) Ingresos Re expresados 78.278,89 58.771,27 -19.507,62 -24,92%
Total Egresos y/o Ingresos (70.973,85) (77.452,11) (6.478,26) 9,13%

RESULTADO CONTABLE 1.132.837,73 1.303.589,00 170.751,27 15,07%


Impuestos sobre las utilidades 25% 283209,43 325897,25 42687,82 15,07%
RESULTADOS DEL EJERCICIO 849.628,30 977.691,75 128.063,45 15,07%
Reserva legal 42481,41 48884,59 6403,17 15,07%
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 807.146,88 928.807,16 121.660,28 15,07%

FUENTE: ELABORACION PROPIA EN BASE A ESTADOS FINANCIEROS 2014 – 2015


ENVIROLAB S.R.L. (ANEXO 3)

47
En el análisis horizontal del estado de resultados de las gestiones 2014
– 2015 se puede observar que el costo por servicios a disminuido de
manera favorable siendo que se ha reducido en un 9,10%, lo que
ocasiona que la utilidad bruta tenga un crecimiento positivo para la
empresa, en cuanto a los resultados de operación se puede ver que
esta tendencia no se ve afectada ya que los resultados en operación
contemplan un crecimiento del 14,72% y al llegar al resultado neto del
ejercicio este crecimiento sigue manteniendo su tendencia significando
un incremento del 15,07% al final de la gestión 2015, lo cual puede
indicar que la rentabilidad está teniendo una tendencia favorable para
la empresa.

4.6. Análisis categorizado de las razones financieras


Por conveniencia, las razones financieras se dividen en cinco categorías
básicas: razones de liquidez, actividad, endeudamiento, rentabilidad y
mercado. Las razones de liquidez, actividad y endeudamiento miden
principalmente el riesgo. Las razones de rentabilidad miden el
rendimiento. Las razones de mercado determinan tanto el riesgo como el
rendimiento. Como regla, las entradas necesarias para un análisis
financiero eficaz incluyen, como mínimo, el estado de pérdidas y
ganancias y el balance general.17

4.6.1. Razón de Liquidez


La liquidez de una empresa se mide por su capacidad para cumplir con
sus obligaciones de corto plazo a medida que estas llegan a su
vencimiento. La liquidez se refiere a la solvencia de la posición
financiera general de la empresa, es decir, la facilidad con la que
puede pagar sus cuentas. Debido a que un precursor común de los
problemas financieros y la bancarrota es una liquidez baja o

17
Gitman LJ, Zutter CJ. Principios de Administracion FInanciera México: PEARSON EDUCACION; 2012. p. 65

48
decreciente, estas razones dan señales tempranas de problemas de
flujo de efectivo y fracasos empresariales inminentes.

4.6.1.1. Liquidez corriente


La liquidez corriente, una de las razones financieras citadas con
mayor frecuencia, mide la capacidad de la empresa para cumplir con
sus obligaciones de corto plazo. Se expresa de la siguiente
manera:18

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

2.688.891,22
Liquidez corriente(2014) = 𝑥100 = 10,87
247.182,03

Para la gestión 2014 se puede observar que por cada 1 Bs. De


Pasivo Corriente se tiene disponible 10,87 Bs. De Activo Corriente.

3.595.417,02
𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒(2015) = = 7,23
496.776,68

Para la gestión 2015 se puede observar que por cada 1 Bs. De


Pasivo Corriente se tiene disponible 7,23 Bs. De Activo Corriente.

7,232015 − 10,872014 = −3.64

De acuerdo al análisis de la liquidez corriente en función a las últimas


dos gestiones se puede ver que esta para la gestión 2015 se ha
reducido 3,64 Bs. Lo cual indica que los activos corrientes han
tenido una evolución negativa para cubrir las obligaciones en pasivo
corriente de dicha gestión.

18
Gitman LJ, Zutter CJ. Principios de Administracion FInanciera México: PEARSON EDUCACION; 2012. p. 65

49
4.6.1.2. Razón rápida (prueba del ácido)
es similar a la liquidez corriente, con la excepción de que excluye el
inventario, que es comúnmente el activo corriente menos líquido. 19

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜


𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑅𝑎𝑝𝑖𝑑𝑎 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

2.688.891,22-0
Razón Rápida( prueba acido) (2014) = = 10,38
247.182,03

3.595.417,02 − 0
𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒(2015) = = 7,23
496.776,68
Se puede observar que los resultados de la prueba acida resultan ser
los mismos que los índices de liquidez corriente lo cual
aparentemente demostraría que existe una liquidez en los inventaros
ya que resultan cero al final de ambas gestiones. Pero cabe notar
que esta liquidez aparente no es totalmente efectiva debido a que se
refleja que se tiene este monto acumulado en las cuentas por cobrar.
El cual será analizado posteriormente en el índice de periodo
promedio de cobro.

4.6.2. Índices de actividad


Los índices de actividad miden la rapidez con la que diversas cuentas
se convierten en ventas o efectivo, es decir, en entradas o salidas. En
cierto sentido, los índices de actividad miden la eficiencia con la que
opera una empresa en una variedad de dimensiones, como la
administración de inventarios, gastos y cobros.20

19
Gitman LJ, Zutter CJ. Principios de Administracion FInanciera México: PEARSON EDUCACION; 2012.p. 67
20
Ibid p. 68

50
4.6.2.1. Rotación de Inventarios
La rotación de inventarios mide comúnmente la actividad, o liquidez,
del inventario de una empresa. Se calcula de la siguiente manera:21

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑏𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠


𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

573.957,50
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠2014 = =0
0

521.733,29
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠2015 = =0
0

La empresa ENVIROLAB al no llegar a contar con inventarios en los


estados financieros por lo tanto no resulta posible el cálculo de dicho
indicador.

4.6.2.2. Periodo promedio de cobro


El periodo promedio de cobro, o antigüedad promedio de las cuentas
por cobrar, es útil para evaluar las políticas de crédito y cobro. Se
calcula de la siguiente manera:22

𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑠


𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

574.136
P𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜 (2014) = 88468,82 = 67,79 𝑑í𝑎𝑠

1.312.211
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜(2015) = = 143,43 𝑑í𝑎𝑠
9148,54

21
Gitman LJ, Zutter CJ. Principios de Administracion FInanciera México: PEARSON EDUCACION; 2012.p. 68
22
Ibid p. 68

51
Política de cobros = 60 días

𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜𝑠2014 = 67.79 − 60 = 7.79 𝑑í𝑎𝑠


𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑜𝑠2014 = 143,43 − 60 = 83,43 𝑑í𝑎𝑠
83,43
= 139,05%
60

La empresa como política de cobro tiene previsto cobros bimestrales


(60 días) al llegar a analizar los resultados en las últimas dos
gestiones se puede observar que en la gestión 2014 tenía una ligera
desviación a lo que se tenía planteado en la empresa, pero para la
gestión 2015 se puede observar que dicha desviación tiene un
excesivo crecimiento, lo cual indica que se tiene una deficiente
administración de los créditos

4.6.2.3. Periodo promedio de pago


El periodo promedio de pago, o antigüedad promedio de las cuentas
por pagar, se calcula de la misma manera que el periodo promedio
de cobro:23

𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟


𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜 =
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

0
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜(2014) = =0
1594,33

0
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑔𝑜(2015) = =0
1449,26

23
Gitman LJ, Zutter CJ. Principios de Administracion FInanciera México: PEARSON EDUCACION; 2012. p. 69

52
En ambas gestiones la empresa ENVIROLAB no cuenta con
obligaciones en pasivos, lo cual puede indicar que la empresa realiza
sus pagos al contado.

4.6.2.4. Rotación de activos totales


La rotación de los activos totales indica la eficiencia con la que la
empresa utiliza sus activos para generar ventas. La rotación de
activos totales se calcula de la siguiente forma:24
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

3.293.473,74
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠(2015) = = 0,79
4.152.086,59

En la gestión 2014 se puede ver que por cada unidad monetaria de


activo se llega a generar al año 0.79 ctvs. De Bs.

3.048.775,80
Rotació𝑛 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠(2014) = = 1,04
2.936.073,25

En la gestión 2014 se puede ver que por cada unidad monetaria de


activo se llega a generar al año 0.79 ctvs. De Bs.

4.6.3. Razones de Endeudamiento


La posición de endeudamiento de una empresa indica el monto del
dinero de otras personas que se usa para generar utilidades. En
general, un analista financiero se interesa más en las deudas a largo
plazo porque estas comprometen a la empresa con un flujo de pagos
contractuales a largo plazo. Cuanto mayor es la deuda de una
empresa, mayor es el riesgo de que no cumpla con los pagos
contractuales de sus pasivos.

24
Gitman LJ, Zutter CJ. Principios de Administracion FInanciera México: PEARSON EDUCACION; 2012. p. 70

53
4.6.3.1. Índice de Endeudamiento
El índice de endeudamiento mide la proporción de los activos totales
que financian los acreedores de la empresa. Cuanto mayor es el
índice, mayor es el monto del dinero de otras personas que se usa
para generar utilidades. El índice se calcula de la siguiente manera:
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

771.290,09
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜(2015) = 𝑥 100 = 18,58%
4.152.086,59

630.896,78
Indice de E𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑛𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜(2014) = 𝑥 100 = 21,49%
2.936.073,25

Se puede observar que en las gestiones 2014 y 2015 la empresa ha


llegado a financiar en una proporción baja sus activos con
obligaciones en el pasivo.

4.6.3.2. Razón De Cargos De Interés Fijo


denominada en ocasiones razón de cobertura de intereses, mide la
capacidad de la empresa para realizar pagos de intereses
contractuales. Cuanto más alto es su valor, mayor es la capacidad de
la empresa para cumplir con sus obligaciones de intereses. La razón
de cargos de interés fijo se calcula de la siguiente manera:

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠


𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜 =
𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠

54
4.6.4. Índices de Rentabilidad
estas medidas permiten a los analistas evaluar las utilidades de la
empresa respecto a un nivel determinado de ventas, cierto nivel de
activos o la inversión de los propietarios

4.6.4.1. Margen de Utilidad Bruta


mide el porcentaje que queda de cada dólar de ventas después de
que la empresa pagó sus bienes. Cuanto más alto es el margen de
utilidad bruta, mejor (ya que es menor el costo relativo de la
mercancía vendida). El margen de utilidad bruta se calcula de la
siguiente manera:
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

2.474.818,30
Margen de Utilidad Bruta (2014) = ∗ 100 = 81,17%
3.048.775,80

2.771.740,45
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎(2015) = 𝑥 100 = 84,16%
3.293.473,74

De la gestión 2014 a la gestión 2015 el margen de utilidad bruta tuvo


un crecimiento de 2,99% lo cual indica que los costos para producir
el servicio redujeron en dicha proporción resultando favorable para la
empresa.

4.6.4.2. Margen de Utilidad Operativa


mide el porcentaje que queda de cada dólar de ventas después de
que se dedujeron todos los costos y gastos, excluyendo los
intereses, impuestos y dividendos de acciones preferentes.
Representa las “utilidades puras” ganadas por cada dólar de venta,
se calcula de la siguiente manera:

55
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

1.203.811,58
Margen de Utili𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎(2014) = ∗ 100 = 39,49%
3.048.775,80
1.381.041,11
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎(2015) = 𝑥 100 = 41,93%
3.293.473,74

De la gestión 2014 a la gestión 2015 el margen de utilidad bruta tuvo


un crecimiento de 2,44% lo cual indica que los gastos de operación
redujeron en dicha proporción resultando favorable para la empresa.

4.6.4.3. Margen de Utilidad Neta


mide el porcentaje que queda de cada dólar de ventas después de
que se dedujeron todos los costos y gastos, incluyendo intereses,
impuestos y dividendos de acciones preferentes. Cuanto más alto es
el margen de utilidad neta de la empresa, mejor. El margen de
utilidad neta se calcula de la siguiente manera:

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎


𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑜𝑠 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠
=
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

807.146,88
Margen de Utili𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 (2014) = ∗ 100 = 26,47%
3.048.775,80

928.807,16
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎(2015) = 𝑥100 = 28,20%
3.293.473,74

Como se puede observar en las gestiones 2014 – 2015 el margen de


utilidad neta tuvo una evolución positiva ya que estaría significado un
incremento en 1,07% en los resultados de la gestión 2015

56
4.7. Punto de equilibrio
El punto de equilibrio de un bien o servicio, está dado por el volumen de
ventas para el cual, los ingresos totales se hacen iguales a los costos
totales. Es decir, el nivel de actividad para la cual no hay perdidas ni
ganancias.25
CUADROS N° 6 Y 7

Partida Costos fijos 2015 2014


81200 Impuestos a las transacciones 7.919,06 8.676,20
94300 Cargas Sociales 151.120,47 139.533,02
17112 Aportes patronales 150.709,76 139.895,81
11700 Sueldos y Salarios 901.913,60 815.053,22
11510 Prima anual 0,00 22.144,90
26950 Doble Aguinaldo 75.719,42 68.663,82
35000 Depreciación de Activos Fijos 46.643,03 34.445,75
86100 Impuestos y patentes 10.022,00 0,00
13110 IUE 25% 325897,25 283209,43
Total 1.669.944,59 1.511.622,15

Partida Costos Variables 2015 2014


34200 Costo por servicios 521.733,29 573.957,50
20000 Servicios en General 46.652,00 42.594,00
Ajuste por inflación y t. de
Bienes 113.081,58 113.928,14
90000 Egresos Re expresados 23.143,73 35.322,84
Total 704.610,60 765.802,48

FUENTE: ELABORACION PROPIA EN BASE A ESTADOS FINANCIEROS 2014 – 2015


ENVIROLAB S.R.L. (ANEXO 3)

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜
𝑃. 𝐸. =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒
1−
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
25
Claure Ferreira E. IDENTIFICACION, FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION Potosí;
2015. p. 123

57
1.511.622,15
𝑃. 𝐸.2014 = = 2.018.681,95Bs
765.802,48
1−
3.048.775,8𝑙

1.669.944,59
𝑃. 𝐸.2015 = = 2.124.453,23 Bs.
704.610,6
1 − 3.293.473,74

5. Análisis Comercial
5.1. Descripción de la oferta y demanda y competencia
 “La Oferta, es la cantidad de un producto que los fabricantes e
importadores del mismo están dispuestos a llevar al mercado, de acuerdo
con los precios vigentes, con la capacidad de sus instalaciones y con la
estructura económica de su producción.”26

Para la oferta la empresa ENVIROLAB S.R.L. ha declarado y delineado


políticas orientadas a brindar sus servicios dentro de un marco estricto
respecto a la confiabilidad y satisfacción de sus clientes. Por otro lado, el
cumplimiento a lo especificado en la norma NB ISO/IEC 17025:2005.

Por todo ello ENVIROLAB S.R.L. ofrece sus servicios garantizados a un


costo competitivo en el mercado con la solvencia de la calidad de los
resultados y la satisfacción de los clientes, así mismo cuenta con las
respectivas licencias de funcionamiento ambiental y para el majeo de
sustancias controladas.

Los servicios que se mencionaran a continuación se encuentran disponibles


a requerimiento de los clientes.

CUADRO N° 8

26
Gerencia de Operaciones FONCREI. Manual para la formulación y evaluacion de proyectos. Tercera ed.
Venezuela; 2000. p. 9

58
SERVICIOS OFERTADOS POR LA EMPRESA ENVIROLAB S.R.L. SE
DETALLAN DE MANERA RESUMIDA A CONTINUACIÓN:
Análisis de aguas, industriales, y potables
Análisis de suelos ( contaminantes)
Análisis del aire y ruido
Vegetación
Muestreo
Monitoreo ambiental
Otros análisis (Prueba ABA, Análisis de colas ,etc.)

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA EN BASE A LA ENTREVISTA FORMULADA


N° 1 (ANEXO N° 5)

La empresa ENVIROLAB una vez una vez después de analizar las


muestras de factores ambientales requeridas, se elaboran y se entrega un
informe técnico con los resultados obtenidos en los análisis de los
laboratorios.

 “La demanda, es la cuantificación de la necesidad real o psicológica de una


población de compradores, con poder adquisitivo suficiente para poder
obtener un determinado producto que satisfaga dicha necesidad. Debe ser
cuantificada en unidades físicas.”27

ENVIROLAB S.R.L. Es un laboratorio privado e independiente, legalmente


establecido que es especializado en prestar servicios de monitoreo,
monitoreo y factores ambientales ya mencionados anteriormente. En cuanto
a la demanda de los servicios que brinda son Empresas mineras, ingenios y
la gobernación.

Por el momento la empresa cuenta con mayor de manda de empresas


mineras que requieren los servicios como fichas ambientales y entre otros,

27
Gerencia de Operaciones FONCREI. Manual para la formulación y evaluacion de proyectos. Tercera ed.
Venezuela; 2000. p. 8

59
Siendo que de acuerdo a la encuesta externa realizada a algunas empresas
(ANEXO N°7) se pudo llegar a observar que ENVIROLAB no está teniendo
problemas en la prestación del servicio.

A continuación, se detallarán a los clientes que prestan de los servicios de la


empresa ENVIROLAB S.R.L.

CUADRO N° 9

N° EMPRESA
1 BOLIVAR
2 POOPO
3 COMCO
4 ARIOIFILIA
SINCHI WAYRA
5 SAN LORENZO
S.A.
6 COLQUECHAQUITA
7 RESERVA 3 AMIGOS
8 DON DIEGO - CHILIMOCO
9 PORCO
10 EMUSA
11 MENDEZ
12 SAN CRISTOBAL
13 INGENIO DE SAN SEBASTIAN
14 AGUAS CLARAS
15 COOPERATIVA CADUTAMBO COMPO
16 SANTA FE RAVELO LLUCHU
17 ASOSIACION DE INGENIOS
18 LENOSINIO I
19 LENOSINIO II

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA EN BASE A LA ENTREVISTA


ESTRUCTURADA (ANEXO N° 5) Y GUÍA DE OBSERVACIÓN (ANEXO N° 8)

 Análisis de la competencia

60
“La competencia son aquellas empresas que ofertan productos que traten de
satisfacer las mismas necesidades de un grupo determinado de clientes”28

En base a la entrevista realizada, ENVIROLAB S.R.L. no cuenta con


competidores directo ya que en el departamento de Potosí es la única
empresa privada e independiente que es legalmente establecido con
prestación de servicios de me muestras, monitoreo ambientales.

Pero la empresa ENVIROLAB S.R.L. cuenta con competencia a nivel


nacional, porque pone a conocimiento de sus clientes que tiene un convenio
inter laboratorios con otros laboratorios acreditadas como ESPECTROLAB,
para el caso de supuesto contratiempo o solicitud de análisis de algún
parámetro más allá de las posibilidades del laboratorio de ENVIROLAB
S.R.L., las mismas pueden ser tercializadas por otros laboratorios, esto si el
cliente está de acuerdo.

5.2. Mercado meta:

“Un mercado meta consiste en un conjunto de compradores que tienen


necesidades o características comunes, y a los que la compañía decide
servir”.

Para poder establecer un mercado meta generalmente se basa en los


siguientes tres factores:

1. Evaluación del atractivo de cada segmento


2. Elección de segmentos con mayor rentabilidad a largo plazo
3. Una compañía puede decidir dar servicio a uno o a unos cuantos
segmentos

ENVIROLAB siendo un laboratorio privado e independiente especializado en


muestreo y monitoreo ambiental ha declarado de manera empírica su
mercado meta los 3 puntos mencionados anteriormente

28
Claure Ferreira E. IDENTIFICACION, FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION Potosí;
2015. p. 56

61
5.3. Precio:
“Precio es la cantidad monetaria a la que los productores están dispuestos a
vender y los consumidores a comprar un bien o servicio, cuando la oferta y la
demanda están en equilibrio”

Métodos para la fijación de precios: son los siguientes


1. Métodos basados en el costo.
2. Métodos basados en el mercado o demanda.
3. Métodos basados en la competencia.29

De acuerdo a la guía de entrevista N°1 (ANEXO N°5) la empresa


ENVIROLAB S.R.L. para poder establecer los precios se basa en el tercer
método que es “la fijación de precios basados en la competencia donde la
referencia para fijar el precio es la actuación de la competencia, más que los
costos propios o el comportamiento de mercados”

Entre los precios de la competencia ya que en ellos se deben considerar


además de los precios de servicios similares y de acuerdo a las
características de los clientes llegando a desarrollase servicios
personalizados, siendo que los precios son considerados aceptables para los
clientes según el cuestionario externo (ANEXO N°7).

De acuerdo a lo mencionado se realizó tabla de cotizaciones de los precios


normada de la empresa ENVIROLAB S.R.L. (ANEXO N°9)

5.4. Análisis de la Comercialización:


Distribución. “Es el instrumento que relaciona la producción con el
consumo. Su misión es poner el producto a disposición del consumidor final

29
Claure Ferreira E. IDENTIFICACION, FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION Potosí;
2015. p. 66,68

62
o del comprador industrial en la cantidad demandada, en el momento en lo
que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo”

Selección de canales de Distribución. - Los canales de distribución se


pueden clasificar en:
1. Canal largo: Es aquel que está formado por un número elevado de
intermediario y en el intervienen como minino el fabricante. Un
mayorista, un minorista y el consumidor.
2. Canal Corto: Es aquel que tienen pocos intermediarios: el fabricante,
detallista y consumidor.
3. Canal Directo: Es el que carece de intermediarios, los que supone una
relación directa entre el productor y el consumidor.30

Con los datos obtenidos de la entrevista ENVIROLAB S.R.L. es un


laboratorio que es especializado en monitoreo, muestreos y análisis de los
factores ambientales se las realiza de manera directa ya que carece de
intermediarios los que los servicios de monitoreo ambiental se los vende el
servicio de manera directa.

Ya que los clientes más habituales son empresas mineras, ingenios y la


gobernación. De Acuerdo a los datos obtenidos se pudo observar según el
cuestionario (ANEXO N°7) se pudo observar que el servicio es considerado
satisfactorio, por otra parte, la empresa ENVIROLAB S.R.L. clasifica a sus
clientes según las necedades que tengan como ser clientes de Monitoreo,
clientes de muestreos y clientes por análisis ambientales.

5.5. Promoción:

30
Claure Ferreira E. IDENTIFICACION, FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION Potosí;
2015. P. 69

63
“Toda la mezcla de promoción de una compañía, también llamada mezcla
de comunicaciones de marketing, consiste en la combinación de las
herramientas específicas de publicidad, promoción de ventas, relaciones
públicas, ventas personales, y marketing directo que la compañía utiliza para
comunicar de manera persuasiva el valor a los clientes y crear relaciones con
ellos. He aquí definiciones de las cinco principales herramientas de
promoción:”
FIGURA N° 13

1. Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no


personal de ideas, bienes, o servicios por un patrocinador identificado.

2. Promoción de ventas: Incentivos a corto plazo que fomentan la


compra o venta de un producto o servicio.

3. Relaciones públicas: Crear buenas relaciones con los diversos


públicos de una compañía mediante la obtención de publicidad

64
favorable, la creación de una buena imagen corporativa, y el manejo o
bloqueo de rumores, anécdotas, o sucesos desfavorables.

4. Ventas personales: Presentación personal que realiza la fuerza de


ventas de la compañía con el fin de efectuar una venta y crear
relaciones con los clientes.

5. Marketing directo: Comunicación directa con los consumidores


individuales, seleccionados cuidadosamente, con el fin de obtener una
respuesta inmediata y crear relaciones duraderas con ellos mediante el
uso del teléfono, correo, fax, correo electrónico, internet, y de otras
herramientas para comunicarse directamente con consumidores
específicos.31

CUADRO N° 10
ANALISIS DE LA MEZCLA PROMOCIONAL
Promocion de Relaciones Ventas Marketing
SEGÚN Publicidad
ventas Publicas personales Directo
entrega de listin
LA EMPRESA No se practica No se practica Se practica No se practica
de servicios

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA EN BASE A ENTREVISTA N° 1 (ANEXO N°


5)

De acuerdo al análisis desarrollado de la mezcla promocional se


pudo observar que la empresa se encuentra en una posición
cómoda, ya que no se preocupan en desarrollar los factores
anteriormente mencionados debido a que primordialmente se
consideran en un monopolio regional además de que afirman que
tienen precios competitivos, lo cual podría ser desfavorable para la

31
Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Marketing. Octava ed. México: PEARSON EDUCACION; 2008.
p. 363

65
empresa en el caso de la aparición de nuevos competidores en el
rubro.

6. Análisis de la producción y/u operaciones


6.1. Localización de planta
En la localización de una planta industrial los factores que inciden más
vigorosamente son:
1. Ubicación del mercado de consumo.
2. La localización de las fuentes de materia prima.
3. Disponibilidad y características de la mano de obra.
4. Facilidades de transporte y vías de comunicación adecuadas
5. Disponibilidad y costo de energía eléctrica y combustible
6. Disposiciones legales, fiscales o de política de localización de la
industria manufacturera
7. Disponibilidad de servicios públicos, agua, teléfono, vialidad,
infraestructura, eliminación de desechos.32
La Localización de planta de ENVIROLAB está en calle Melchor Daza N° 38
de la ciudad de Potosí, desarrollando sus actividades en concordancia con la
normativa establecida por el Ministerio de medio ambiente, ley N° 1333 (ley
del medio ambiente), norma ISO/IEC:17025 (Requisitos generales para la
competencia de los laboratorios de ensayo y de calibración e, IBMETRO
(Instituto Boliviano de Metrología) ya que dirigidos a la conservación, defensa
y mejoramiento del medio ambiente.

6.2. Distribución de planta


“La distribución de la maquinaria y equipos determinará en alto grado la
eficiencia de la operación de una planta industrial, ya que afecta al tiempo y a
longitud de los desplazamientos de materiales y operarios, así como a las
inversiones en obras civiles y en equipos de transporte”

32
Gerencia de Operaciones FONCREI. Manual para la formulación y evaluacion de proyectos. Tercera ed.
Venezuela; 2000. p. 20

66
Para esta distribución de maquinaria y equipos se deben tomar en cuenta los
siguientes factores:
1. Tamaño y número de la maquinaria y equipos que comprende
el sistema de producción.
2. Las previsiones del espacio por razones de proceso
3. Los espacios requeridos para almacenamiento y manejo de
materiales en proceso.
4. Los espacios requeridos por razones de seguridad industrial
5. Las previsiones del espacio requerido para ampliaciones
futuras en la capacidad de producción.
6. Número de operarios en cada estación de trabajo
7. La posibilidad de incorporación de innovaciones técnicas. 33

Envirolab para el desarrollo de sus actividades no realizo un estudio de


distribución de planta, pero cabe notar que de cierta manera cumple
básicamente con los factores anteriormente mencionados.

De acuerdo a la guía de observación (ANEXO N° 8) y cuestionarios


realizados a los 3 niveles (ANEXO N°6) se pudo observar que actualmente
la planta está llegando a considerarse pequeña sobre todo para el área de
laboratorio, siendo que esta es la que tiene una mayor proporción en la
planta, seguido por el área administrativo y en una pequeña proporción
monitoreo,

33
Gerencia de Operaciones FONCREI. Manual para la formulación y evaluacion de proyectos. Tercera ed.
Venezuela; 2000. p. 22 – 23

67
GRAFICO N° 6

Fuente: ELABORACION PROPIA EN BASE A LA GUIA DE


OBSERVACION (ANEXO N° 8)

6.3. Plan y programa de producción


“Esta actividad de planificación se conoce por distintos nombres,
dependiendo del negocio y del tipo de producción que lleva a cabo la
empresa, entre ellos: planificación agregada, planificación de la producción y,
en el caso de las operaciones centradas directamente en el servicio,
planificación del personal.
El desarrollo de un plan de producción es tan sólo una parte del proceso de
PV&O en la empresa. Otras funciones (como recursos humanos, tecnología
de información y finanzas) son extremadamente importantes en el proceso,
pero sobre todo debido a que representan oportunidades y/o restricciones en
la habilidad de la empresa para crear planes de acción estratégicos”34

34
Chapman SN. Planificacion y control de la producción México: PEARSON EDUCACION ; 2006. P.45

68
De acuerdo al cuestionario realizado al gerente regional (ANEXO N°6) y la
guía de entrevista no estructurada (ANEXO N°5) ENVIROLAB planifica y
coordina recursos, incluyendo el tipo, la cantidad y la pertinencia de los
mismos. En consecuencia, el horizonte temporal de la planificación de la
producción casi siempre es dictado por el momento futuro en que la empresa
requerirá contar con un estimado de las necesidades de recursos, con el
objetivo de actuar apropiadamente para garantizar la prestación del servicio.

6.4. Especificaciones de los servicios


ENVIROLAB actualmente presta los siguientes servicios en análisis y
monitoreo de factores ambientales, siendo que la tabla que se presenta a
continuación es una clasificación que resume la diversidad de los servicios:
CUADRO N° 10

SERVICIOS OFERTADOS POR LA EMPRESA ENVIROLAB S.R.L. SE


DETALLAN DE MANERA RESUMIDA A CONTINUACIÓN:
Análisis de aguas, industriales, y potables
Análisis de suelos ( contaminantes)
Análisis del aire y ruido
Vegetación
Muestreo
Monitoreo ambiental
Otros análisis (Prueba ABA, Análisis de colas ,etc.)
FUENTE: TABLA DE COTIZACIONES (ANEXO N° 9)

6.5. Capacidad de producción del servicio


“Aun cuando la planeación de la capacidad en los servicios está sujeta a
muchas de las mismas cuestiones que la planeación de la capacidad en la
manufactura y que el cálculo del tamaño de las instalaciones se puede hacer
de manera muy parecida, también existen algunas diferencias importantes
entre ellas. La capacidad en los servicios depende más del tiempo y la
ubicación está sujeta a las fluctuaciones de una demanda más volátil y su

69
utilización repercute directamente en la calidad de los servicios.”
Siendo que esta capacidad de producción del servicio está basada en tres
factores fundamentales:

1. Tiempo
2. Ubicación
3. Volatilidad de la demanda35

CUADRO N° 12

TIEMPO UBICACIÓN VOLATILIDAD DE LA DEMANDA

Envirolab tiene una capacidad Generalmente Envirolab se


en monitoreo de manejar 4 encuentra cerca para la Se tiene una demanda volatil
muestras semanales de agua, prestacion de servicio a los debido a que el servicio es
suelo, aire y ruido clientes, en caso de que se personalizado para cada cliente
deba prestar el servicio de de acuerdo a el tipo de factores
En el caso de analisis de monitoreo en lugares alejados ambientales que solicita para la
factores ambientales tiene una contempla diferentes prestacion del servicio
capacidad semanal de 40 cotizaciones dependiendo a la
muestras de analisis ambiental distancia a recorrer

FUENTE: ELABORACION PROPIA EN BASE DE LA ENTREVISTA NO


ESTRUCTURADA (ANEXO N° 5)

6.6. Descripción del proceso productivo y flujograma de los procesos


“En términos generales este sistema comprende insumos, la creación de
valor a través de los procesos de producción y los productos, que asumen la
forma de artículos y/o servicios. Se comprende un arreglo complejo de los
insumos, que incluye materiales, maquinas, instalaciones e información”36

35
Chase RB, Jacobs FR, Aquilano NJ. Administracion de operaciones produccion y cadena de suministro.
Duodecima ed. México: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A.; 2009. p. 133
36
Hopeman RJ. Organización de los sistemas de producción administrativos. In Hopeman RJ. Organización
de los sistemas de producción.; 1986. p. 44. p. 44

70
FIGURAS N° 14 Y 15
FLUJO DE INFORMACIÓN Nº DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
Realización del Jefe de
1 Monitoreo Monitoreo
MONITOREO

2 Elaboración y entrega Jefe de

ENTREGA
de cadenas de Monitoreo
custodia a jefatura de
laboratorio

Realización del Jefe de


3 análisis recibidos por Laboratorio,
Monitoreo Supervisor de
ANALISIS Laboratorio y
ANALISIS Técnicos
Analistas
Entrega de los Técnicos
resultados de técnicos Analistas
analistas a Jefatura de
ENTREGA 4 Laboratorio

Elaboración de los Supervisor de


INFORMES 5 informes en 2 Laboratorio
ejemplares

71

FIRMA
Firma de informes por Jefe de
6 los responsables Laboratorio,
Supervisor de
Laboratorio,
Técnicos
Analistas

FLUJO DE INFORMACIÓN Nº DESCRIPCIÓN RESPONSABLE


Recepción de Jefe de
RECEPCION
1 Muestras Laboratorio

Realización del Jefe de


2 análisis de las Laboratorio,
muestras Supervisor de

ANALISIS
Laboratorio y
ANALISIS Técnicos
Analistas
Entrega de los Técnicos
resultados de técnicos Analistas
ENTREGA analistas a Jefatura de
3 Laboratorio

Elaboración de los Supervisor de


INFORMES 4 informes en 2 Laboratorio
ejemplares
Firma de informes por Jefe de
5 los responsables Laboratorio,
Supervisor de
FIRMA Laboratorio,

FIRMA
72
Técnicos
Analistas

FUENTE: ELABORACION PROPIA EN BASE A ENTREVISTA N° 2 (ANEXO N° 5)

6.7. Normas de higiene y seguridad industrial


la ley general del trabajo establece que “El patrono está obligado a adoptar
todas las precauciones necesarias para la vida, salud y moralidad de sus
trabajadores. A este fin tomará medidas para evitar los accidentes y
enfermedades profesionales, para asegurar la comodidad y ventilación de
los locales de trabajo; instalará servicios sanitarios adecuados y en general,
cumplirá las prescripciones del Reglamento que se dicte sobre el asunto.
Cada empresa industrial o comercial tendrá un Reglamento Interno
legalmente aprobado.”37

ENVIROLAB en la seguridad e Higiene industrial se basa en la Ley General


del Trabajo, como marco referencial las normas OHSAS:18001:2007
(Sistema de Gestión en Seguridad y Salud), ISO/IEC 17025:2005
(Requisitos generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y
de calibración).

Para la implementación de la seguridad del trabajador en todas las áreas


del laboratorio se encuentra normado en la Ley General de Higiene,
seguridad Ocupacional y Bienestar D.L. 16998. La cual establece que:

“El equipo de protección personal Son todos los aditamentos o substitutos


de la Ropa de Trabajo cuya función es estrictamente de protección a la
persona contra uno o más riesgos de un trabajo específico, ejemplo,

37
Bolivia GOdEPd. D.S. 28699 Ley General del Trabajo La Paz - Bolivia: C.J. Ibañez; 2015. p.5

73
máscara, lentes, guantes, cascos protectores de oído, botas o zapatos de
seguridad, etc.”38

Siendo que el suministro y uso de equipo de protección personal es


obligatorio cuando se ha constatado la existencia de riesgos permanentes,
asegurando que se tiene un equipo adecuado para proteger positivamente
contra el riesgo específico para el que lo usa, existiendo la siguiente
indumentaria de protección normada de acuerdo a las especificaciones del
trabajo:
1. Protección de cabeza. Cascos
2. Protección de la vista
3. Protección del oído
4. Cinturón de seguridad
5. Protección para las extremidades superiores
6. Protección para los miembros inferiores
7. Calzado
8. Polainas
9. Botas
10. Protección del aparato respiratorio
11. Mascarillas para aerosoles
12. Respiradores de cartucho químico39

Envirolab en la seguridad industrial de acuerdo a la guía de observación


(ANEXO N° 8) en el área de laboratorio utiliza lentes para la protección de
la vista, en el caso de protección de las extremidades superiores se utiliza
mangas y guantes, respiradores de cartucho químico y para la protección
corporal una bata o mandil.

38
Bolivia GOdEPd. Ley N° 16998 Ley Generalde Higienel Seguridad Ocupacional y Bienestar La Paz - bolivia;
1978. p. 61
39
(14) 61 - 64

74
En cuanto al área de monitoreo de acuerdo a la entrevista n° 2 (ANEXO
N°5) de acuerdo a la situación o servicio en la protección de la cabeza
cascos, lentes para la protección de la vista, cinturón de seguridad, guantes
para la protección de las extremidades superiores, calzados de seguridad
para los miembros inferiores, Botas en el trabajo con aguas y respiradores
de cartucho químico.

6.8. Mantenimiento de planta y equipo


Inspección y reparación periódica diseñadas para mantener un equipo
confiable. 40
Envirolab cuenta con los siguientes equipos y su respectivo tiempo de
mantenimiento:
CUADRO N° 13
N° Equipo Mantenimiento
1 Equipos de Perkin 200 y 3110 de A.A. 1 Vez al año
2 Esquipo de Espectrofonetica - Hach 1 Vez al año
3 Termometros 1 Vez al año
4 Equipos de computacion 1 Vez al año
5 Material de laboratorio (vidrio) 1 Vez al año
6 Balanzas 1 Vez al año
7 Equipo de Gas 1 Vez al año
8 Equipo de Absorcion Atomica 2 veces al año

.
7. Análisis de personal
La administración de recursos humanos es el proceso de contratar, capacitar,
evaluar y remunerar a los empleados, así como de atender sus relaciones
laborales, salud y seguridad, así como aspectos de justicia.41

40
Chase RB, Jacobs FR, Aquilano NJ. Administracion de operaciones produccion y cadena de suministro.
Duodecima ed. México: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A.; 2009. p. 4119
41
Dessler G. Administracion de Recursos Humanos. Decimoprimera ed. México: PEARSON EDUCACION;
2009. p.2

75
Por lo tanto, los temas que analizaremos en la empresa ENVIROLAB se
basara en conceptos y técnicas que necesitan para desempeñar los asuntos
relacionados con el personal.

7.1. Descripción y análisis del proceso de reclutamiento, selección,


promoción y desarrollo de personal
7.1.1. Análisis de puestos
“El análisis de puestos es el procedimiento para determinar las obligaciones
de éstos y las características de la gente que se contratará para cubrirlos”
Generalmente el supervisor o especialista de recursos humanos reúne uno
o más de los siguientes tipos de información a través del análisis de
puestos:

1. Actividades laborales
2. Conductas humanas
3. Máquinas, herramientas, equipo y auxiliares de trabajo
4. Estándares de desempeño
5. Contexto del puesto
6. Requisitos humanos.42

Envirolab para el análisis de puestos se basa en un manual normado que


es “manual de procedimiento de selección y evaluación de personal interno
y externo” (ANEXO N° 10) el cual indica los siguientes parámetros que
deberá cumplir el personal para ocupar el puesto en cuestión:

42
Dessler G. Administracion de Recursos Humanos. Decimoprimera ed. México: PEARSON EDUCACION;
2009. p. 126

76
1. Educación
2. Experiencia
3. Capacitación
4. Demostración de habilidades

De acuerdo al análisis del manual de procedimiento de selección y


evaluación de personal interno y externo, se puede observar que
ENVIROLAB en el mismo no cuenta con un manual especifico de análisis
de cada puesto a ocupar en la empresa, lo cual puede implicar que en
algunos casos se llegue a especificar mal algunas características
específicas que requiere el puesto.
7.1.2. Reclutamiento y selección
El análisis de puestos define las obligaciones y los requisitos de los puestos
de la empresa. El paso siguiente “consiste en reclutar y seleccionar
empleados. Es posible prever el proceso de reclutamiento y selección como
una serie de obstáculos”

1. Decida cuáles puestos cubrirá, por medio de la planeación y el


pronóstico de personal.
2. Integre una reserva de candidatos para tales puestos, reclutando
candidatos internos o externos.
3. Pida a los aspirantes que llenen los formularios de solicitud de
empleo y que pasen por una entrevista inicial de selección.
4. Use herramientas de selección como pruebas, investigación de
antecedentes y exámenes médicos para identificar a los candidatos
viables
5. Decida a quién hará un ofrecimiento, pidiendo al supervisor, y
quizás a otras personas, que entrevisten a los candidatos43

43
Dessler G. Administracion de Recursos Humanos. Decimoprimera ed. México: PEARSON EDUCACION;
2009. p. 157

77
Generalmente para el reclutamiento y selección en la empresa ENVIROLAB
se lo realiza por convocatorias internas para el personal existente.
YA que existe una evaluación para la selección de personal interno, para
optar a los cargos de Gerente Regional, Responsable de Gestión de
Calidad, Responsable Técnico, Jefe de Laboratorio, Supervisor de
Laboratorio, Coordinador de sistemas de Gestión, Responsable
Administrativo y los Químicos Analistas de diferentes ponderaciones.

Los Requisitos que se deben solicitar según el “manual de procedimiento de


selección y evaluación de personal interno y externo “son los siguientes
(ANEXO 10):

1. Hoja de vida Documentada


2. Es imprescindible conocer sobre diseño de sistemas de gestión
basado en la norma ISO/IEC 17025:2005
3. La calificación para el Gerente Regional la realizará la alta
dirección, para los demás cargos se conformará un comité de
evaluación, designado por Gerencia Regional el cual deberá estar
conformado mínimamente por 3 personas.
4. Toda Persona de Laboratorio tiene registrada su firma y rubrica
para que conste en los documentos que generen. Para ello implica
utilizar el formulario FOR-TC-013 Formato de Identificación y
Registro de Formas y rubricas del personal de laboratorio
5. La calificación para fungir con los cargos antes mencionado dentro
del laboratorio es la siguiente:
- Gerente Regional 80
- Responsable de calidad 80
- Jefe de laboratorio 70
- Responsable técnico 70
- Coordinador del sistema de gestión 65
- Responsable Administrativo 65

78
- Supervisor de laboratorio 65
- Técnico analista 55

7.1.3. Capacitación y desarrollo


“Capacitar significa proporcionar a los empleados nuevos o antiguos las
habilidades que requieren para desempeñar su trabajo.”
Siendo que el programa de capacitación consiste en cinco pasos:
1. análisis de las necesidades, identifica las habilidades específicas
que se requieren para desarrollar el trabajo, evalúa las habilidades
de los empleados y desarrolla objetivos específicos y medibles de
conocimientos y desempeño
2. diseño de la instrucción, se deciden, se reúnen y se producen los
contenidos del programa de capacitación, incluyendo libros de
trabajo, ejercicios y actividades.
3. validación, en el cual se eliminan los defectos del programa y éste
se presenta a un reducido público representativo
4. implantación del programa, en el que se aplica la capacitación al
grupo de empleados elegido.
5. evaluación, en la cual la administración evalúa los éxitos o fracasos
del programa44

De acuerdo al cuestionario organizacional se pudo llegar a observar que la


empresa no tiene programas de capacitación del personal

7.1.4. Descripción del programa y proceso de evaluación del desempeño del


personal
La evaluación del desempeño se define como cualquier procedimiento que
incluya:

44
Dessler G. Administracion de Recursos Humanos. Decimoprimera ed. México: PEARSON EDUCACION;
2009. p. 294

79
1. el establecimiento de estándares laborales
2. la evaluación del desempeño real de los empleados en relación con
esos estándares
3. informar a los empleados con el fin de motivados a superar
deficiencias en su desempeño o para que continúen con su buen
nivel
ENVIROLAB tiene la siguiente matriz que permite realizar la calificación
respectiva de los formatos FOR-TC-014 “Formato de calificación del
personal interno” y FOR-GC-014ª “Formato de selección y/o evaluación de
practicantes y pasantes universitarios”
CUADRO N° 14

80
MATRIZ DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO DE HABILIDADES Y DEMPEÑO LABORAL
Depempeño Inferior Regular Bueno Superior
Conoce
Conoce bi e n s u
Conoce a me di a s s u pe rfe cta me nte s u
Sol o conoce e l tra ba jo s a be
Conocimiento del pue s to, de s conoce tra ba jo a s i mi s mo
mi ni mo de tra ba jo ba s ta nte de otra s
trabajo a su cargo otra s l a bore s conoce toda s l a
de ruti na l a bore s
re l a ci ona da s con e l de ma s l a bore s e n
re l a ci ona da s con e l
re l a ci on con e s te
Come te pocos
Come te e rrore s Es e xa cto; ra ra s
e rrore s . De cua ndo Muy bue na
cons ta nte me nte ; no ve ce s come te
e n cua ndo e s pre ci s i on. No e s
Calidad en el trabajo pue de confi a rl e e l e rrore s . Bue na
ne ce s a ri o re cti fi ca r ne ce s a ri o ve ri fi ca r
tra ba jo, e s pre s e nta ci on de s u
s u tra ba jo. Pue de s u tra ba jo
de s cui da do tra ba jo
tra ba ja r
Cumpl e con e l Cumpl e muy bi e n.
Su tra ba jo nunca s e
mi ni mo Su tra ba jo s e
a tra s a ; a un e n
Ra ra ve z te rmi na e l i ndi s pe ns a bl e . e ncue ntra
s i tua ci one s
Calidad de trabajo tra ba jo que s e l e Cons ta nte me nte s e ge ne ra l me nte a l
e xtra ordi na ri a s
a s i gna . Ri nde poco a tra s a . En di a . Sa l vo e n
cumpl e s u
oca ci one s pi e rde e l oca ci one s
come ti do
ti e mpo e xtra ordi na ri a s
Ne ce s i ta A ve ce s e s
No re qui e re de Muy re s pons a bl e ,
s upe rvi s i on i rre s pons a bl e ,
s upe rvi s i on no re qui e re de
Sentido de cons ta nte . Si s e l e ne ce s i ta ci e rta
conti nua . Se s upe rvi s i on a l guna .
responsabilidad de ja , no e s ca pa z s upe rvi s i on pa ra
re s pons a bi l i za y Es un e je mpl o pa ra
de conti nua r s ol o cumpl i r con s u
cumpl e e l de pa rta me nto
s u tra ba jo tra ba jo
Di na mi co, a s ume
Propi a i ni ci a ti va .
Ra ra me nte ti e ne re s pons a bi l i da de s
I nge ni os o, a s ume
s uge re nci a s : con Acci on a de cua da ma s a l l a de l a s
Iniciativa y re s pons a bi l i da de s
fre cue nci a ne ce s i ta por i ni ci a ti va re que ri da s e n s u
participacion por s i mi s mo.
re corda tori os y propi a tra ba jo. Re s ue l ve
Re s ue l ve l os
di re cci on a de cua da me nte
probl e ma s
s us probl e ma s

Prote s ta y s e En a l guna oca ci on Cumpl e s i n obje ta r Ace pta , cumpl e con


re s i s te a obe de ce r prote s ta y l a s orde ne s y pronti tud y a ca ta
orde ne s re a cci ona di s pos i ci one s a l a s orde ne s y
Disciplina a de cua da s . La s de s fa vora bl e me nte me ns o que e xi s ta di s pos i ci one s
di s pos i ci one s a nte l a s orde ne s o una ra zon pode ros a ge ne ra l e s . Muy
ge ne ra l e s no di s pos i ci one s l o cua l ha ce s a be r cui da dos o con s u
pa re ce n i mporta rl e ge ne ra l e s a s us s upe ri ore s obs e rva nci a
Se i nte gra
pe rfe cta me nte a l
Se i nte gra a l grupo
Se a i s l a . No e s Se i nte gra grupo de tra ba jo,
de tra ba jo con
ca pa z de forma r un a de cua da me nte a l bri nda
ci e rta di fi cul ta d.
e qui po de tra ba jo. grupo de tra ba jo. e s ponta ne a me nte
Al guna s ve ce s s e
Espiritu de No s e pre s ta a Bri nda s u a yuda s u a yuda e n
pre s ta a unque con
colaboracion re a l i za r una l a bor s ol o cua ndo s e l e re l a ci on con otra s
ci e rta re nue nci a , a l
fue ra de s u ruti na . pi de re a l i za r l a bore s fue ra de s u
re a l i za r a l guna
A ve ce s s e convi e rte a l guna l a bor fue ra ruti na . Si e mpre
l a bor fue ra de s u
e n un obs ta cul o de s u ruti na pue de conta rs e con
ruti na
e s te o e s ta
e mpl e a da

FUENTE: EXTRAIDO DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y SELECCIÓN DE


PERSONAL (ANEXO N° 10)
7.2. Índices de rotación y ausentismo de personal
CUADRO N° 15

81
Cuadro de estructura de personal

N° Cargo N° de Personas Nivel Total


1 Gerencia Regional 1 Ejecutivo 1
2 Administracion 1
3 Jefe de Laboratorio 1
Administrativo 4
4 Monitoreo 1
5 Gestion de Calidad 1
6 Supervisor de Laboratorio 1
Operativo 4
8 Tecnicos Analistas 3

Total 9 9

FUENTE: ELABORACION PROPIA EN BASE A PLANILLA DE SUELDOS Y


SALARIOS (ANEXO N° 3) Y CUESTIONARIO ORGANIZACIONAL (ANEXO
N°4)
- Grado de supervisión existente
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏
=
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒔𝒖𝒑𝒆𝒓𝒗𝒊𝒔𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏
𝟒
= = 𝟐 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔/𝒔𝒖𝒑𝒆𝒓𝒗𝒊𝒔𝒐𝒓𝒆𝒔
𝟐
De acuerdo al resultado se puede observar que deberían de existir 2
operarios por supervisor, en cambio en la empresa realmente se
encuentran 4 operarios supervisados por un supervisor que es el jefe
de laboratorio ya que los operarios que anteriormente existían en
laboratorio se pudo ver que cumplían tareas repetitivas con relación a
su supervisor lo cual indica la existencia únicamente de los presentes
cargos

- Índice de ausentismo

82
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑰𝒏𝒂𝒔𝒊𝒔𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒔
= 𝒙 𝟏𝟎𝟎
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒊𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆𝒔
2
𝐴𝑏𝑟𝑖𝑙 = 𝑥 100 = 7%
30
1
𝑀𝑎𝑦𝑜 = 𝑥 100 = 3%
30

- Rotación de personal
En la empresa ENVIROLAB no existe la rotación de personal lo que
ocasiona que no se pueda realizar el cálculo de dicho índice

- Promoción de personal
CUADRO N° 16
Puesto anterior Promoción Cargo actual
asistente de
1. 2015
monitoreo gestión de calidad
Practicante
2. 2013
laboratorio analista
Supervisor de
3. 2012
laboratorio jefe de laboratorio
Practicante
4. 2012
laboratorio analista
Ayudante de
5. 2009
monitoreo jefe de monitoreo

FUENTE: ELABORACION PROPIA EN BASE A CUESTIONARIO


ORGANIZACIONAL (ANEXO N°4) Y PLANILLA DE SUELDOS Y
SALARIOS (ANEXO 3)

5
= = 0.83
6

83
360
= = 433,73 ≅ 434 𝑑í𝑎𝑠
0.83
De acuerdo al resultado de los datos analizados de la promoción de
personal se podría decir que existe una promoción de personal
aproximadamente cada 434 días.

8. Conclusiones
La empresa ENVIROLAB en cuanto a su filosofía organizacional no contempla
una posición estratégica hacia futuro ya que actualmente desarrolla sus
actividades en función de objetivos operativos llegando a no contar con
estrategias, en cuanto a la estructura organizacional se pudo llegar a ver que
varios cargos fueron desechados debido a la existencia de funciones
repetitivas en el área de monitoreo, además cabe notar que en el caso de los
documentos normativos se pudo llegar a ver que no se cuenta con un manual
de funciones y procedimientos normados en el que se base la empresa.

Actualmente se puede observar que la empresa para el desarrollo de sus


actividades no contempla un plan estratégico y en consecuencia un
presupuesto, a pesar de ello se pudo observar que se encuentra en una etapa
rentable y de crecimiento, pero cabe notar que la empresa al parecer está
teniendo problemas de cobro por la prestación del servicio ya que se puede
observar en el análisis transversal que para la gestión 2015 el crecimiento de
dicha cuenta es mayor con relación a la cuenta de caja.

Actualmente Envirolab se llega a considerar en un monopolio regional para la


prestación de servicios en lo que sería un laboratorio especializado de
muestreo, monitoreo y análisis de matrices ambientales, como un punto
negativo se puede llegar a ver en la empresa se encuentra en lo que sería su
promoción y publicidad enfrenta una posición cómoda ya que no tiene
estrategias para dichos factores, siendo que podrían ser causas para que la
empresa no sea reconocido además de que en el caso del ingreso de un
nuevo competidor podría suscitarse un problema que vaya a reducir
drásticamente su participación en el mercado.

84
Actualmente la empresa Envirolab no cuenta con un plan y programa de
producción debido a que la prestación del servicio es personalizada de
acuerdo a las necesidades del cliente, en cuanto a la planta el tamaño de la
planta está llegando a generar problemas en lo que sería la distribución y
capacidad de producción del servicio, ya que de acuerdo al crecimiento que
tiene la empresa se ve que está llegando a afectar la capacidad de producción
ante una creciente demanda

Envirolab en el área de personal se puede observar que no cuenta con un


manual o reglamentos específicos para el análisis de los requerimientos de los
puestos en la empresa, lo cual puede ocasionar que en algunos casos se
llegue a especificar mal algunas características que requiere el puesto. De
acuerdo al cuestionario realizado a los tres niveles de la empresa (ANEXO N°
6) se pudo llegar a ver que en la empresa no existen programas de
capacitación tanto para personal nuevo como para el personal permanente

9. Plan de acción
9.1. Planteamiento y descripción del árbol de problemas

85
ARBOL DE PROBLEMAS DE LA EMPRESA ENVIROLAB
En el caso de un
Probabilidad de Reduce la
Bajo No ser nuevo competidor, Mala Se compromete
generarse posibilidad de
desempeño reconocida se reduzca la distribucion la capacidad de
cuentas adquirir nuevo
laboral en la region participación de de planta producción
incobrables equipamento
mercado

Demora en la prestación
del servicio

Problema para la
prestacion de servicios

Tamaño de planta
insuficiente para la
prestación de servicios

Baja especializacion del


personal en sus funciones

Nivel bajo de
capacitacion en
Falta de Manual personal nuevo y
de Funciones y permanente Administración deficiente No existen programas de
Planta poco favorable
Procedimientos de cobros promoción y publicidad
normados
No existe
presupuesto para
la capacitación de
Se da poca personal No existe Mala
Administración Bajo interes en la Inadecuada
importancia a Malas politicas presupuesto planificación
ineficiente de promoción y distribución de
tener de cobro para promocion para la ubicación
Poca importancia caja publicidad planta
documentos y publicidad de la planta
en el desarrollo
normados bien
de programas de
estructurados
capacitacion

86
ARBOL DE OBJETIVOS DE LA EMPRESA ENVIROLAB
Reducción de
Buen probabilidad de ser Buen Se Adquiere Buena Se mejora la
desempeño generarse reconocida posicionamiento en nuevo distribución capacidad de
laboral cuentas en la región el mercado equipamiento de planta producción
incobrables

Prestación del servicio a


tiempo

Adecuada prestación de
servicios

Tamaño de planta
adecuado para la
prestacion de servicios

Buena especialización del


personal en sus funciones

Nivel alto de
capacitación en
Manual de personal nuevo y
Funciones y permanente Administración eficiente existencia programas de Planta favorable para la
Procedimientos de cobros promoción y publicidad empresa
normados
existe presupuesto
para la
capacitación de
Se da personal existe buena
interés en la Adecuada
importancia a Buenas políticas Administración presupuesto planificación de
promoción y Distribución de
tener de cobro eficiente de caja para promoción la ubicación de
Alta importancia publicidad planta
documentos y publicidad planta
en el desarrollo
normados bien
de programas de
estructurados
capacitación
87
9.2. Matriz de puntos críticos
MATRIZ DE PUNTOS CRITICOS
PROBLEMA
AREAS PROBLEMAS SUBPROBLEMAS
DIAGNOSTICADO

Se da poca
N Falta de manual
C IÓ importancia a
de funciones y
IZA documentos
N procedimientos
GA normativos bien
OR Baja normados
estructurados
especializacio
n del personal
en sus
Poca No existe
funciones Nivel bajo de
L importancia en presupuesto
O NA el desarrollo de para
capacitacion de
RS persoanl nuevo y
PE programas de capacitacion de
permanente
capacitacion personal

La planeacion
estrategica
S Administracio Administración
deficiente afecta
NZA n deficiente de
Malas políticas
ineficiente de
al desarrollo y A de cobro
FIN cobros caja
crecimiento de la
empresa

N
C IO No existe No existe
A Bajo interes en
IL Z programas de presupuesto
IA la promocion y
C promocion y para promocion
ER publicidad
M publicidad y publicidad
C O

N Mala
IO Tamaño de Mala
U CC planta
planificacion de
distribucion de
ROD insuficiente
la ubicación de
planta
P planta

CONTROL AL DIAGNOSTICO
Es necesario implantar la planeacion estrategica en la empresa con una adecuada
participacion de todos los miembros, mediante una comunicación efectiva y el
compromiso de todos

88
9.3. Planteamiento del plan de acción como alternativa de solución
9.3.1. Fundamentación del plan de acción
Es necesario implementar un programa de reubicación de planta, para
poder satisfacer la demanda y las necesidades de la empresa a corto,
mediano y largo plazo.

9.3.2. Objetivos del plan de acción


 Generar la orientación necesaria y directrices en la elección para la
reubicación de la planta.
 Implementar un proceso de análisis y selección de la reubicación de
planta
 Elección de un lugar para la ubicación de planta que favorezca el
desarrollo de la empresa

9.3.3. Propuesta del plan de acción


 Localización de la planta
Consiste en la identificación de la región geográfica y sitio exacto donde la
planta deberá ser instalada. La localización adecuada es el lugar, cuyos
servicios y condiciones satisfacen los requisitos exigidos por las
necesidades presentes y futuras de la empresa, donde además los
beneficios netos generados sean superiores a cualquier otro sitio.

La localización de la planta deberá desarrollarse en dos ámbitos: Macro


localización y Micro localización.

a. Macro localización Es la elección de la región geográfica donde se va


localizar la planta de producción. En este nivel la selección de la región
responde a criterios económicos, sociales y políticos que se asume a la
naturaleza privada haciendo hincapié bajo la premisa de la rentabilidad.
Entre los factores más importantes a considerarse se encuentran:

89
 La suma de los costos de transporte, los insumos y productos
terminados
 Disponibilidad de costos relativos de materias primas y otros
recursos
 Factores legales, fiscales y financieros
 Disponibilidad de terrenos
 Facilidades administrativas y de comunicación
 Mercado consumidor
 Mercado competidor
 Mercado proveedor
 Condiciones climatológicas
 Provisión de servicios básicos

La empresa en este caso al cambiar su localización de planta no tendrá


cambios en su macro localización, ya que seguiría desempeñando sus
funciones en el mismo departamento.

b. Micro localización Consiste en la elección precisa del sitio o lugar en


el que se instalara la planta de producción del servicio. Para la
selección de la ubicación se deberá considerar aquellos factores que
influyen con mayor fuerza en la localización de la planta
Los factores más importantes a considerar son:

 Costos y disponibilidad de terrenos – topografía de suelos


 Disponibilidad y costos de mano de obra
 Existencia de una infraestructura adecuada al requerimiento
 Posibilidad de tratamiento de desechos
 Comunicaciones
 Medios y costo de transporte (Materia prima)

90
 Método cualitativo para la localización de la planta
a. Desarrollar una lista de factores relevantes
b. Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa (los
pesos deben sumar 1) y el peso asignado dependerá exclusivamente
del analista
c. Asignar una escala común a cada factor (por ejemplo, de 0 a 10) y
clasificar de acuerdo al criterio
d. Calificar a cada sitio potencial de acuerdo a la escala designada y
multiplicar la calificación por el peso
e. Sumar la puntuación de cada sitio y elegir el de la máxima puntuación

MATRIZ DE LOCALIZACION OPTIMA


LUGAR A LUGAR B
FACTORES RELEVANTES PESO
CALIFICACION PONDERACION CALIFICACION PONDERACION
SERVICIOS BASICOS
OBLIGATORIAS COMUNICACIONES
TRATAMIENTO DE
Materia prima
disponible

Mano de Obra
disponible

Costo de los
DESEABLES
insumos
Cercania al
mercado
consumidor
Tamaño del
terreno
TOTALES

91
 Puesta en marcha de la ubicación de planta
Una vez seleccionada la localización optima se deberá comenzar a realizar
un desarrollo cronológico de la puesta en marcha de la ubicación de la
planta en la cual se especificará las diferentes actividades ordenadas a
seguirse.

PROGRAMA PARA LA INSTALACION Y PUESTA EN MARCHA DE LA PLANTA


Duración en semanas
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Inicio
Diseño organizativo
Localización de planta
Acondicionamiento del lugar
Instalación de los servicios
Solicitud de paquetes tecnicos
Instalación de los paquetes
Capacitación de personal
Pruebas pre-operativas
Inicio de operaciones

 Evaluación del impacto ambiental


El objetivo de la evaluación del impacto ambiental es prevenir situaciones
de deterioro, estableciendo las medidas más adecuadas para llevar a
niveles aceptables los impactos derivados de acciones humanas y proteger
la calidad del ambiente

92
EVALUACION DEL IMPACTO AMBIENTAL

SITUACION AMBIENTAL
SERVICIO

ACTIVIDAD (RECURSOS)
HUMANA CONDICION CONDICION
NATURAL ARTIFICIAL

- Transformaciones PROBLEMAS
Históricas
- Capacidad Natural y fragilidad (DETERIORO)
del ambiente

CUADRO DE ANALISIS DEL IMPACTO AMBIENTAL


NEGATIVO NEGATIVO
IMPACTO POSITIVO NULO
MODERADO SIGNIFICATIVO
Suelo
Agua
Aire
Paisaje
Vegetación o fauna
Ruido

 Medidas ambientales a considerar


Estos conjuntos de medidas se denominarán “plan de manejo ambiental”
que formara parte del proceso de planificación de la planta cuyo fin es velar
por el cumplimiento de las diferentes normas y leyes que se relacionan
directamente con la actividad de la empresa.

93
1. Medidas de mitigación Las que se efectúan para minimizar los
impactos negativos, considerando, entre otros factores la magnitud,
cronología de aplicación, estimación de costos y gastos
2. Medidas de prevención Las que se toma en cuenta antes de la
ejecución de la actividad, para evitar que los impactos puedan ocurrir
3. Medidas de control A realizarse en la supervisión del cumplimiento de
las medidas de mitigación y prevención.

94
GLOSARIO
Análisis de los grupos de interés (stakeholders) – el análisis del grupo o
individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la
organización.
Análisis externo de la empresa – se trata de ir indicando los diferentes
elementos del ENTORNO (macro y micro entorno) que influyen a la empresa.
Análisis interno de la empresa – consiste en el estudio o análisis de los
diferentes factores o elementos que puedan existir dentro de una empresa.
Análisis del entorno de la empresa – el análisis que incluye la exploración de
los factores, que forman el entorno en el cual actúa la empresa.
Capacidad gerencial – es el conjunto de conocimientos, experiencias,
habilidades, actitudes y aptitudes (inteligencia) que permite a las personas influir
con medios no coercitivos sobre otras personas para lograr objetivos con
efectividad, eficiencia y eficacia.
Capacidad productiva. Estimación de cuánto podrá producir una empresa para
determinar así sus condiciones para atender el mercado.
Competencia. La información sobre la competencia que tiene mayor interés para
la empresa es el número de competidores, su cuota de mercado, su tamaño, sus
precios, los productos que ofrece, etc.
Control. Proceso de observación y medida, consistente en comparar los
resultados que se han obtenido con los objetivos que se querían alcanzar. De esta
manera se ven las diferencias, es decir, las desviaciones, y se estudia por qué han
existido y cómo se pueden solucionar.
Control estratégico tiene como finalidad asegurar el cumplimiento del plan
estratégico y comprobar que se están alcanzando los objetivos previstos en el
mismo. El proceso de control implica medir los resultados de las acciones
emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y,
en su caso, tomar medidas correctoras.

Cultura estratégica – un conjunto de normas, valores, actitudes y tipos de


conocimientos relacionados con la comprensión de las actividades estratégicas,
95
sobre todo, los objetivos estratégicos y maneras de alcanzarlos, compartidos por
todos los miembros de una organización.
Cultura organizacional – un sistema de significado compartido entre sus
miembros, que ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción
que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la
organización. Es también la interacción de valores, actitudes y conductas
compartidas por todos los miembros de una organización.
Datos internos – cuando la fuente de datos se encuentra dentro de nuestra
empresa. Estos tipos de datos pueden ser muy interesantes para realizar análisis
que optimicen el funcionamiento de nuestra empresa.
Datos externos – son datos que podemos obtener de otra fuente. Aquí se
incluyen todos los datos primarios que reuniremos para resolver nuestras
necesidades de información.
Debilidades (también llamadas puntos débiles) – son factores que limitan o
reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa,
constituyen una amenaza para la empresa y deben, por tanto, ser controladas y
superadas.
Directivo. Es quien toma las decisiones para una estrategia conjuntamente con
los otros directivos de la empresa. Lleva a cabo las funciones de planificación,
organización y control.
Efectividad: es la relación entre los resultados logrados y los que se pro-pusieron
previamente, y da cuenta del grado de logro de los objetivos planificados.
Eficiencia: es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de
recursos que se había estimado o programado utilizar.
Eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos o del
servicio que prestamos. No es suficiente producir con 100% de efectividad, sino
que los productos o servicios deben ser los adecuados para satisfacer las
necesidades de los clientes. Por lo tanto, la eficacia es un criterio relacionado con
la calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente).
Ejes estratégicos son las áreas, campos, procesos claves o dimensiones
prioritarias que encontramos en la visión y en las que debemos trabajar

96
sistemáticamente para alcanzar el desarrollo organizacional. En esas áreas se
concentrarán los esfuerzos institucionales e individuales y se organizarán las
acciones al largo plazo, teniendo en cuenta los objetivos estratégicos identificados
para cada eje. Se puede decir que los ejes estratégicos son cada uno de los
ámbitos de actuación en los que se pretende introducir un cambio importante en
los próximos años.
Entorno estable: sus elementos experimentan pocos cambios. La empresa los
puede prever con técnicas de previsión, haciendo estudios de las tendencias, etc.
Es el tipo más sencillo.
Estrategia de la empresa – un programa de actuación a largo plazo, que
determina los objetivos estratégicos de desarrollo de la empresa y que muestra
cómo lograrlos en forma de objetivos operacionales y tareas a realizar específicas.
Estructura. Conjunto de relaciones de producción y cambio de una sociedad que
se desarrolla dentro de un marco institucional.
Estructura orgánica es la distribución, la disposición o el orden según el cual
están organizados los individuos que forman parte de una empresa.
Evaluación ponderada del atractivo del sector -la elaboración de una lista de
criterios que permiten evaluar el atractivo de diferentes sectores.
Formulación de la estrategia es el diseño de un método o camino para alcanzar la
visión y la misión de la empresa.
Gestión empresarial – es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el
uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los
objetivos o metas de la organización de manera eficiente y eficaz
Gestión estratégica (o dirección estratégica o administración estratégica)
podemos difinir como: “el proceso permanentemente orientado hacia la
construcción, implementación y monitorización de una estrategia para garantizar la
supervivencia y el desarrollo de la empresa a largo plazo”. Por lo tanto, está
orientada a largo plazo y centrada en los factores y las condiciones que afectan a
la empresa y que provienen tanto de su exterior, como de su interior.
Grupos de interés (Stakeholders). Son los colectivos que ejercen una influencia
(o potencialmente pueden ejercerla) sobre la capacidad de la empresa para

97
conseguir sus objetivos, sobre los medios de comunicación, sobre los recursos de
la empresa, etc.
Innovación – introducción de algo nuevo, original, de un cambio en estructuras
existentes.
Innovación sistemática – una búsqueda organizada de cambios, y un análisis
metódico de las oportunidades que estos cambios ofrecen para aplicar
innovaciones sociales o económicas.
Misión es el propósito genérico o razón que justifica la existencia de la
organización. La misión ordena y aclara “la idea de una organización”.
Objetivos estratégicos denominados también objetivos generales son aquellos
que se pretenden lograr a largo plazo. Son los resultados globales que esperamos
lograr para hacer real la visión, la misión y la estrategia.
Objetivos operativos que son los que definen las acciones inmediatas que se
han de realizar para alcanzar los objetivos estratégicos.
Organigrama es la representación gráfica y esquematizada de la estructura de
una empresa con el objeto de identificar las relaciones entre los diferentes
elementos.
Organización. Utilización racional y coordinada de las diversas partes de una
empresa para conseguir la máxima eficacia de los medios utilizados.
Planes de acción – conjuntos de programas y proyectos propuestos los cuales
pueden ser tanto de un horizonte a corto plazo como una formulación a largo
plazo. El propósito de estos planes es garantizar que el plan estratégico se llegue
a poner en la práctica.
Plan táctico. Conjunto de decisiones que desarrollan las operaciones de cada día.
Es posterior a la estrategia.
Potencial de la empresa – el potencial de la empresa está constituido por los
recursos por los que entendemos los activos productivos de la empresa. Los tres
principales tipos de recursos de la empresa son: 1) Tangibles: financieros y físicos.
2) Intangibles: tecnológicos y reputación. 3) Recursos humanos. Una evaluación
de dichos recursos le puede permitir a la empresa determinar los puntos fuertes y
los débiles y, además, explorar las posibilidades futuras.

98
Productividad: es la relación entre los productos totales obtenidos y los recursos
totales consumidos.
Presupuesto. Expresión contable del plan económico para un ejercicio
económico, generalmente de un año de duración.
Responsabilidad. Es la obligación de responder de alguna cosa, garantizando el
cumplimiento de una tarea determinada.
Seguimiento, medición y mejora de la estrategia – proceso que permite analizar
periódicamente, a través de un conjunto de indicadores estratégicos y
operacionales si se van alcanzando los objetivos estratégicos.
Sistema es un conjunto de elementos interrelacionados, entre los cuales existe
una cohesión y un mismo propósito.
Sistema de control. Define las áreas que hay que controlar y, dentro de cada
área, cuáles son los puntos clave, qué proceso es crítico, etc., para poder
controlar toda la actividad.
Unidad estratégica de negocios (UEN) – es una unidad empresarial compuesta
de varios productos o servicios muy determinados que tiene tres características:
Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre sí, que pueden
planearse por separado y que en principio, pueden permanecer aislados del resto
de la organización.
Valores nos orientan acerca de bien y el mal y nos dan la respuesta a la pregunta
de ¿en qué creemos y cómo somos?
Valores corporativos – conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes,
comportamientos, o pensamientos que la organización asume como normas o
principios de conducta o que se propone tener o lograr como una característica
distintiva de su posicionamiento y/o de sus variables competitivas.
Visión representa el futuro perfecto de la iniciativa empresarial. Es la declaración
que señala a donde se quiere llegar como organización en un plazo determinado.
Es una mirada hacia el futuro, que se basa en la imaginación, sueños, ambiciones
y análisis lógico derivadas de las informaciones sólidas.

99
Bibliografía
1. Pacheco Gamarra ÁA. Organizacion Empresarial Una Perspectiva Global Potosí: TUPAC KATARI;
2012.

2. Koontz H, Weihrich H. Elementos de Administración Un enfoque Internacional y de Innovación


México D.F.: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES; 2013.

3. Chiavenato I. ADMINISTRACION Teoría, Proceso y Práctica Colombia: McGRAW-HILL


INTERAMERICANA; 2001.

4. Tejedo J, Iglesias M. Operaciones Administrativas de Recursos Humanos: MACMILLAN; 2011.

5. Gitman LJ, Zutter CJ. Principios de Administracion FInanciera México: PEARSON EDUCACION;
2012.

6. Hernandez Celis D. monografias.com. [Online].; 2016. Available from:


http://www.monografias.com/trabajos103/analisis-e-interpretacion-de-estados-
financieros/analisis-e-interpretacion-de-estados-financieros.shtml#ixzz4CFfnxozt.

7. Claure Ferreira E. IDENTIFICACION, FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS DE


INVERSION Potosí; 2015.

8. Kotler P, Armstrong G. Fundamentos de Marketing. Octava ed. México: PEARSON EDUCACION;


2008.

9. Gerencia de Operaciones FONCREI. Manual para la formulación y evaluacion de proyectos.


Tercera ed. Venezuela; 2000.

10. Chapman SN. Planificacion y control de la producción México: PEARSON EDUCACION ; 2006.

11. Chase RB, Jacobs FR, Aquilano NJ. Administracion de operaciones produccion y cadena de
suministro. Duodecima ed. México: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A.; 2009.

12. Hopeman RJ. Organización de los sistemas de producción administrativos. In Hopeman RJ.
Organización de los sistemas de producción.; 1986. p. 44.

13. Bolivia GOdEPd. D.S. 28699 Ley General del Trabajo La Paz - Bolivia: C.J. Ibañez; 2015.

14. Bolivia GOdEPd. Ley N° 16998 Ley Generalde Higienel Seguridad Ocupacional y Bienestar La
Paz - bolivia; 1978.

15. Dessler G. Administracion de Recursos Humanos. Decimoprimera ed. México: PEARSON


EDUCACION; 2009.

16. Münch L. Administración. Primera ed. México: PEARSON EDUCACION; 2007.

100