Con los cambios que se producen a partir de las décadas del ´60 y ´70, aparecen nuevas

demandas hacia los administradores de distinto nivel en las organizaciones. Uno de los
grandes cambios en el pensamiento directivo durante los últimos años ha sido la
modificación en el rol de los recursos humanos en la organización. Tan es así, que para
caracterizar la forma de pensar de la era de la información, se destaca que responde a una
nueva filosofía de gestión que revaloriza la forma en que el personal contribuye a
la organización.

Es cada vez más evidente que para que una organización pueda mantenerse y crecer, debe
mejorar continuamente. Es esperable entonces que las ideas para mejorar los procesos y la
actuación frente a los clientes o terceros relacionados, provengan cada vez más, de los
integrantes que están cerca de los procesos internos y de los mismos clientes de la
organización. Este cambio demanda una capacitación de los empleados, para que sus
mentes y sus habilidades puedan ser movilizadas a favor de la consecución de los objetivos
de la organización.

En consonancia con esto, los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen actividades
sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a sus integrantes una
oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la empresa, en un ambiente de
mayor confianza y respeto. Está claro que para lograr mejoras a largo plazo en la
productividad, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral.

De acuerdo a muchos estudios e investigaciones realizados, se ha comprobado que una

gestión autocrática no puede mantener progresos significativos en los niveles de
productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores niveles
de ausentismo, de rotación y renuncias, sino también a la lentitud, el desgano y la
indiferencia; el personal se retira psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de
cumplir exactamente con el mínimo requerido.

Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los directivos de la organización como
los profesionales de la administración de los recursos humanos, se unen en la necesidad de
crear en su organización un clima en el que verdaderamente se trate a las personas como
expertos responsables en sus puestos.

Cuando los dirigentes de una organización descubren que sus integrantes desean contribuir
al éxito común y se empeñan en buscar y utilizar métodos que permitan esa contribución, lo
más probable es que se obtengan mejores decisiones, más altas tasas de productividad y
una calidad muy superior del entorno laboral.
Esta propuesta de estudio se centra en un tema que apoya lo expuesto en los párrafos
previos y que es fundamental e importante: el clima y la cultura organizacional. ¿Cuál es la
razón de su importancia? El clima y la cultura organizacional se convierten en elementos
que actúan sobre la organización con tanto peso que es imposible desconocerlo. Impulsan
determinadas formas e incluso pueden actuar favoreciendo o impidiendo la implantación de
modificaciones organizativas que pueden pasar desde un simple ajuste hasta un rediseño
global.
Su presencia es continua, por lo cual es imperativo reconocerlas, comprender cómo se
crean, cuáles son sus elementos componentes, desde los más visibles hasta los
subyacentes y más difíciles de modificar.

Es imprescindible, en este sentido, reconocer que la organización crea mecanismos para

mantener el clima y su cultura y que realiza acciones concretas desarrollando lo que se
denomina proceso de socialización, en la búsqueda de que los individuos ajusten su
conducta a lo esperado por ella (o sea por sus directivos y administradores).

Conociendo en profundidad este tema, le resultará más fácil comprender la intervención que
estos componentes tienen en su actividad diaria, afectada a veces de manera positiva y
otras tantas de manera negativa sobre los resultados de su gestión. De acuerdo a esto, al
incorporar nuevos conocimientos y técnicas para el abordaje de esta problemática, usted
podrá tener un comportamiento activo al ser capaz de seleccionar los mecanismos
adecuados para actuar sobre el clima y la cultura como instrumentos para hacer más eficaz,
eficiente y efectiva su propia labor y la de su equipo de trabajo.

Introducirse en estos conceptos le permitirá comprender la importancia de bucear en nuevos

aportes referidos al balance entre la vida laboral y la vida personal (Work & Life Balance),
así como la importancia estratégica que representa para una organización alcanzar el
objetivo de ser considerada el mejor lugar para trabajar (Great Place to Work).

Es mi deseo y expectativa que los temas que se plantean y los instrumentos que se le
ofrecen sean de su interés y que se transformen en elementos invalorables para favorecer
el desarrollo de su actividad en la organización.

¡Es todo un desafío!... por lo que, si bien la temática seleccionada no agota el contenido, he
tratado de seleccionar aquellos elementos que sean de mayor utilidad y posibilidad de
aplicación concreta en las diferentes instancias de su gestión.

¡Mucha suerte! Y muy bienvenido a esta propuesta....

Prof. Shirley Saunders

Presentación del curso
Programa
Programa

Unidad 1: Clima Organizacional

¿Qué entendemos por clima organizacional?

Las características del clima organizacional.

¿Cuáles son las funciones del clima organizacional?

Estableciendo las dimensiones para su análisis.

Tipos de clima organizacional.

Valores, productividad y clima organizacional: relaciones.

Unidad 2: Cultura Organizacional

Construyendo un concepto de cultura organizacional.

Las funciones de adaptación externa e integración interna de la cultura organizacional.

Un modelo de análisis para la cultura organizacional: nivel de artefactos o creaciones, nivel

de valores y creencias y nivel de presunciones básicas.

La cultura dominante y las subculturas.

Las características de la cultura.

Los determinantes externos de la cultura.

La interpretación de la cultura: ritos y ceremonias, anécdotas, símbolos y lenguaje.

La creación de la cultura: procesos de selección y socialización, acciones de capacitación.

Tipos de cultura: de adaptabilidad, de misión, de clan y burocrática.

Unidad 3: Cultura y Bienestar en el trabajo

Work and life balance. Tendencias, necesidades de las nuevas generaciones

Equilibrio entre vida laboral y personal

La flexibilidad laboral y el bienestar en el trabajo

Bienestar en el trabajo y productividad

Bienestar en el trabajo y felicidad

Los costos del estrés laboral

Unidad 4: El mejor lugar para trabajar: Great Place to Work
Estrategias organizacionales para lograr un buen lugar para trabajar

Mejores prácticas organizacionales: un cambio de paradigma

Great Place to Work: innovación y crecimiento de las personas.

Indicadores para la calificación de las empresas como Mejor lugar para trabajar.

CLIMA ORGANIZACIONAL

El concepto de clima se compone de un grupo de variables que en conjunto se vinculan con

una visión holística o global de la organización. Es un concepto complejo porque se
conforma por un conjunto de dimensiones, lo que deriva en que se lo caracterice como
multidimensional. Esto marca una diferencia con otros aspectos que se verifican en las
organizaciones, tales como el tema del liderazgo, la motivación o el conflicto por
ejemplo.Veamos cómo entender el concepto de Clima Organizacional
Aunque se ajusta a una caracterización de la organización como un sistema abierto por su
interacción con el contexto, el clima de una organización es entendido habitualmente como
un aspecto interno, o sea que el foco de estudio o en su caso definición, está puesto en
variables y factores internos o propios de la organización y no a los factores del contexto en
el que se desenvuelve la misma.
El estudio del clima organizacional se orienta a comprender las características que
presenten las variables internas que afectan el comportamiento de los individuos en la
organización, pero sólo podrá comprenderlas si considera cómo son percibidas por los
individuos. Esto significa que una misma variable puede ser percibida de manera diferente
por los integrantes de la organización, lo que puede llevar por momentos a grandes
dificultades para detectar adecuadamente el clima existente y sus determinantes reales.
Las variables que se consideran para arribar al concepto de clima organizacional son:
Componentes o indicadores
Variables

Tamaño de la organización, modelo de estructura

organizacional, estilo de gestión, estilos directivos
Estructurales

Distribución del espacio físico, ubicación, grado de

comodidad, ruido, temperatura, tecnología,
Ambiente físico maquinarias, etc.
 Nivel de conflicto, tipos de conflicto, redes y formas
de comunicación, vínculos entre individuos y entre
Ambiente social áreas, etc.

Motivaciones, actitudes, aptitudes, personalidades,

expectativas, etc.
Comportamientos personales

Ausentismo, satisfacción en el trabajo, rotación, grado

Comportamiento de estrés, etc.
organizacional

Todas estas variables participan en forma conjunta, aunque puede que con diferente
incidencia en su peso, para configurar el clima de una organización y lo harán a través de la
forma en que los individuos las perciban. Esto da la pauta del grado de complejidad que
presentan los esfuerzos para detectar, analizar, evaluar o modificar el clima de una
organización.

Los componentes detallados y las conformaciones del sistema organizacional generarán un

determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. El clima que impere
entonces provocará ciertos comportamientos en los integrantes de la organización, con lo
que estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima y genera un
funcionamiento sistémico de mutua influencia y continua.
Por esta razón, y de acuerdo a lo investigado por muchos autores, el concepto de clima
organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una
organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que
afectan a dicho trabajo.
Es así que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y
organizacionales.
El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura en
una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón general de
conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.
El clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados; lograr que éstos
guarden estados positivos y en su caso contengan los valores y las creencias correctas,
enfilados hacia una tendencia de mejora continua, son y deben ser asuntos que requieren
una evaluación permanente para que cuando la organización se salga de rumbo, podamos
nuevamente reorientarla efectivamente.

Características orientadoras del Clima Organizacional

Facilita la comprensión del concepto de Clima Organizacional el hecho de considerar las
características que presenta. Haremos un detalle de las mismas, las que servirán como guía
y orientación para su estudio:
Característica

En general se presenta una cierta estabilidad en el clima de una

Permanencia
organización, con cambios relativamente graduales. Esta
 estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia derivadas de
decisiones que afecten en forma relevante la evolución
organizacional. Una situación de conflicto no resuelto, por ejemplo,
puede empeorar el clima organizacional por un tiempo
comparativamente extenso.

Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los

miembros de la organización. Un clima malo, por otra parte, hará
Impacto sobre los extremadamente difícil la conducción de la organización y la
integrantes coordinación de las labores.

Una organización con un buen clima tiene una alta probabilidad de

conseguir un nivel significativo en el compromiso y en la
identificación en sus miembros, mientras que una organización
cuyo clima sea deficiente no podrá esperar un alto grado de
Identificación y identificación. Las organizaciones acostumbran a referirse a esto
Compromiso de sus cuando dicen que sus integrantes “tienen la camiseta puesta” como
miembros reflejo de un buen clima laboral o cuando se quejan porque "no
tienen la camiseta puesta", normalmente ante un muy mal clima
organizacional.

Existe una incidencia mutua y permanente entre estos aspectos. Es

así que si una persona se desenvuelve en lo que considera o percibe
como clima agradable, casi con seguridad y sin percatarse de ello,
Afecta y es afectado contribuirá con su propio comportamiento a que este clima sea
por los agradable. También puede darse lo contrario, los individuos de una
comportamientos y organización pueden quejarse y criticar el clima de sus
actitudes de sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas están
integrantes contribuyendo a configurar este clima de insatisfacción y
descontento.

El clima organizacional se verá afectado por diferentes variables

estructurales, como estilo de dirección, políticas y planes de
gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. Estas variables, a
su vez, pueden ser también afectadas por el clima. Por ejemplo, un
estilo de gestión muy burocrático y autoritario, con exceso de
Impacto de y en las
control y falta de confianza en los subordinados, puede llevar a un
variables
clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes de desinterés e
estructurales
irresponsabilidad de parte de los subordinados, lo que conducirá a
un refuerzo del estilo controlador, autoritario y desconfiado de la
jerarquía burocrática de la organización. Este es un círculo vicioso
del que resulta difícil salir, porque el clima y el estilo de dirección
se esfuerzan mutuamente en una escalada que cuesta romper, por
 cuanto para hacerlo sería necesario actuar en un sentido inverso a
lo que el sistema de variables estilo de dirección -clima
organizacional perecería requerir.

Estos elementos son indicadores de un mal clima laboral. Algo

semejante ocurre con la caída de la satisfacción en el trabajo. La
forma de atacar estos problemas requiere de grandes esfuerzos y
Ausentismo y puede ser muy difícil, dado que implica realizar modificaciones en
rotación el complejo de variables que configuran el clima organizacional.

El cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero se requiere de cambios en

más de una variable para que él sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la
organización se estabilice en una nueva configuración

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización

a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la
organización. Veamos algunas de ellas:
Consecuencias positivas Consecuencias negativas
Baja productividad
Productividad Alta
Alta rotación
Baja rotación
Ausentismo
Afiliación
Insatisfacción
Satisfacción en el trabajo
Desinterés por la tarea
Adaptación
Comportamiento burocrático
Creatividad
Frustración
Innovación
Desapego hacia la organización
Logro

El Clima Organizacional es determinante de la forma que toma una organización, de las

decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y
fuera de la organización.
Algunos autores han desarrollado estudios en los que afirman que existen
ciertas dimensiones que podrían ser utilizadas para explicar el clima existente en una
determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades
de una organización, tales como:
Dimensiones
 Ese concepto representa la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites,
normas, obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en
Formalización la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus
el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco
estructurado o jerarquizado.

Es la percepción, de parte de los miembros de la organización, acerca

de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es
la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
Grado de estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza
autonomía cual es su trabajo y cuál es su función dentro de la organización.

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa

recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización
utiliza más el premio que el castigo. Esta dimensión puede generar un
Sistema de clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se
recompensas castigue sino se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y, si no lo
hiciera bien, se le impulse a mejorar en el mediano plazo.

Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen

respecto a determinados riesgos que pueden correr durante el
desempeño de su labor. En la medida que la organización promueve la
Propensión al aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
riesgo propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo,
necesario en toda organización.

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la

existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Estas
relaciones se generan dentro y fuera de la organización, entendiendo
que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Los
Red de grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la
relaciones organización y los grupos informales, que se generan a partir de la
relación de amistad, que se puede dar entre los miembros de una
organización.

Es el sentimiento de los miembros de la organización, sobre la

Cooperación
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
 empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto en
forma vertical, como horizontal

Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización

Estándares o perciben los estándares que se han fijado para medir la productividad
factores de de la organización.
medición

En este caso, hay un sentimiento de que los jefes y los colaboradores

quieren oír diferentes opiniones. El énfasis está puesto en que los
problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
En este punto, muchas veces juega un papel muy determinante el rumor
Nivel de de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento
conflicto dentro de la organización, la comunicación fluida entre las distintas
escalas jerárquicas de la organización evita que se genere el conflicto.

El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro

valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu. En general, la sensación de compartir los objetivos personales
Identificación con los de la organización.

Lo desarrollado precedentemente debe dar una idea de la importancia e incidencia que tiene
el clima organizacional en el desempeño de sus individuos y por ende en el de la
organización en su conjunto. La generación del Clima Organizacional es un proceso
sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores
humanos.
Dada la importancia de los recursos humanos para toda organización, ésta debería contar
con mecanismos de medición periódica de su Clima Organizacional, ya que va asociado a
la motivación del personal y, tal como se ha explicado puede repercutir sobre su
comportamiento y desempeño laboral. El objetivo debería ser establecer un clima
organizacional que impulse la calidad de vida laboral.

Funciones del Clima Organizacional

El desarrollo o acciones sobre el clima organizacional se orientan a lograr determinados
objetivos que se vinculan con diferentes aspectos de la gestión en la organización. Entre
ellos podemos citar el esquema desarrollado por el autor Rensis Likert:
- Compromiso o Vinculación: Lograr que el grupo que actúa mecánicamente, es decir
que "no está vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.
- Revalorización o Desobstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los
miembros, de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran inútiles, se vuelvan útiles.
- Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
 - Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realización de la tarea.
- Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
- Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por supervisión estrecha.
- Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para
"hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se
orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
- Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
- Burocracia o estructuración:Alude a las opiniones de los trabajadores acerca de las
limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y
procedimientos hay; ¿se insiste en el “papeleo " y en una conducta regular, o hay una
atmósfera abierta e informal?
- Responsabilidad – autonomía:Refiere al sentimiento de ser cada uno su propio jefe;
no tener que estar consultando todas sus decisiones. Cuando se tiene un trabajo que
hacer, es necesario saber qué es su trabajo.
- Recompensa: Es el sentimiento de que a uno se le recompense por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más que en las sanciones. Se percibe
equidad en las políticas de paga y promoción.
- Riesgo: Es el sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada?
- Cordialidad: Se trata del sentimiento general de camaradería que prevalece en la
atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia
de grupos sociales amistosos e informales.
- Apoyo: Es la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis
en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
- Normas:Se vincula con la importancia percibida de metas implícitas y explícitas y
normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan
las metas personales y de grupo.
- Conflicto: Se trata del sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; es el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
- Identidad: Es el sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
- Conflicto e incoherencia: Alude al grado en que las políticas, procedimientos,
normas de ejecución e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
- Formalización: Es el grado en que se formalizan explícitamente las políticas de
prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
- Adecuación de la planeación: Se refiere al grado en que los planes se ven como
adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
- Selección basada en capacidad y desempeño: Es el grado en que los criterios de
selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
- Tolerancia a los errores: Alude a la concepción del error como una forma de apoyo
y de aprendizaje, más que como algo amenazante, punitivo o inclinado a culpar.

Tipos de clima organizacional

Contamos con diversos estudios que han tratado de establecer la existencia de distintos
tipos de clima organizacional y sus características básicas. A partir de esto, han desarrollado
modelos conceptuales que permiten trabajar sobre las organizaciones e incidir en su clima,
actuando sobre las variables que determinan su estado actual
Entre estos modelos se encuentra el propuesto por Rensis Likert, quien sostiene que en la
percepción del clima de una organización influyen:
Variables causales: son variables tales como la estructura del la organización y su
administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc.
Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las
actitudes, la comunicación.
Finalmente, Likert indica que las variables finales son dependientes de las dos anteriores
y se refieren a los resultados obtenidos por la organización. En ellas, se incluyen la
productividad, las ganancias y las pérdidas logradas por la organización.

Teniendo en cuenta los contenidos que se han ido revisando, las propuestas realizadas con
relación al clima, planteadas como características y funciones, serán de utilidad para que
usted pueda identificar las variables causales y las intervinientes. Al aplicarlas, podrá hacer
un diagnóstico que reflejará las variables finales o resultados sobre la determinación del
clima organizacional vigente, ya que este depende de cómo se presenten las variables
anteriores.
Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima, por parte de los miembros
de una organización. Para Likert es importante que se trate de la percepción del clima, más
que del clima en sí, por cuanto él sostiene que los comportamientos y actitudes de las
personas son una resultante de sus percepciones de la situación y no de una situación
objetiva. De acuerdo con esto el clima debe ser establecido desde la experiencia de los
individuos que pertenecen a la organización, los que con sus decisiones dan vida a la
organización, que con sus acciones determinan un cierto clima y en sus experiencias, lo
vivencian.
Teniendo en cuenta cómo se presentan las distintas variables, Likert llega a tipificar
cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular.

Jerarquía y Burocracia
Flexibilidad

Sistema II
Paternal
Sistema I
Centralización Autoritario

Sistema III
Consultivo
Sistema IV
Descentralización Participativo

Estos son:
- Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las
decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo
una línea altamente burocratizada. Los procesos de control se encuentran también
centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de
desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
- Sistema II: Paternal. En esta categoría organizacional, las decisiones son también
adoptadas en los escalones superiores de la organización. En este sistema se centraliza el
control, pero en él hay una mayor delegación que en el caso del Sistema I. El tipo de
relaciones características de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo
el poder, pero concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites
de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones
de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la
base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y
estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se
respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.
- Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor
grado de descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema
jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores.
También el control es delegado a escalones inferiores. Elclima de esta clase de
organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
- Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de
decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la
organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una
partida grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logra altos niveles
de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre
la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de
la organización.
Los temas desarrollados en los contenidos incluidos previamente, poseen, intrínsecamente,
elementos que se utilizan para caracterizar y lograr una conceptualización del clima
organizacional. La definición realizada por el autor, de los diferentes sistemas y de las
variables que influyen en el clima de una organización, han sido acogidas por la literatura
especializada, de tal manera que en prácticamente toda ella, se hace referencia a factores
tales como: grado de participación, formas de control, estilo de management, formas de
comunicación, modos de toma de decisiones, grado de centralización, existencia de
confianza o desconfianza, existencia de la organización informal, etc.

Valores, productividad y clima organizacional… ¿se relacionan?

Es un desafío hacer presentes los valores humanos en una organización, de modo que se
traduzcan en una fuerza que impulse a la empresa, en forma eficiente, hacia el logro de sus
metas, y a las personas, a su realización profesional y personal. Se trata de demostrar que
los valores son practicables, productores de beneficios para la organización, para la persona
y para el medio social. Y, por tanto, constituyen una auténtica ventaja competitiva frente a
quien no da esa prioridad en su organización.
Para que los valores sean una ventaja competitiva, su práctica debe notarse en la
productividad de la empresa, en el ambiente de trabajo, en la rentabilidad de la empresa, en
las relaciones humanas, en la forma de dirección, en la calidad del servicio, en el clima de
confianza y credibilidad en las personas, en el estilo de dirección, en la forma de realizar el
trabajo, en el manejo del tiempo, en el trabajo en equipo, en la amistad que genera el
compañerismo, en el optimismo y buen humor que suaviza las asperezas normales de la
vida profesional.
Si todas o buena parte de esas cosas se dan, es porque existe en la organización un
constante afán de hacer mejor las cosas, la gente cambia de actitudes y de conducta, no se
deja llevar por la rutina o la mediocridad, ni por el paso de los años, que puede convertir el
trabajo en una tarea gris y rutinaria.
Cuando se trabaja por valores y con valores, la tarea se transforma en una poderosa fuente
de realización personal. Esto quiere decir que, como consecuencia, deben mejorar los
niveles de rendimiento, la gestión con calidad integral, el clima organizacional, la satisfacción
de la gente y la proyección de la empresa a su entorno.
Para convertir los valores en una ventaja competitiva hace falta, entre otras cosas: propiciar
el desarrollo de los individuos a través de su ejercicio personal, aprender a aplicarlos en el
trabajo profesional, generar un sentido de compromiso y pertenencia basado en la
participación y crear una cultura de calidad, servicio, compromiso, respeto, justicia y
equidad.
Hay que elaborar estrategias de desarrollo humano y organizacional que tiendan a crear una
cultura basada en valores. No basta con tenerlos definidos, es indispensable verlos
convertidos en hábitos operativos arraigados en la gente, para que de verdad puedan ser
una ventaja competitiva. Se trata de ver quién logra que su servicio o su producto sea
mayormente fruto de la vivencia auténtica de valores que hacen a las personas más
productivas, como la creatividad, la innovación, la responsabilidad, la iniciativa, la sinergia
del trabajo en equipo y el liderazgo compartido y participado.
Los valores constituyen la diferencia a la hora de comparar las empresas. No son la
tecnología, las estructuras administrativas o los procesos o la solidez financiera, lo que en
último término constituye la clave del éxito empresarial. Todo eso, que podemos denominar
el sistema técnico de la empresa, imprescindible para ser competitivo en el mundo de hoy,
se subordina al sistema humano, es decir a la empresa que tiene como centro la persona, y
que se organiza como un conjunto de redes de cooperación y trabajo unidas por el propósito
de obtener unos beneficios económicos, de desarrollar su capital intelectual.
Los valores que soportan el sistema humano de la empresa son principalmente:
 ü valores dinámicos (cambio, flexibilidad, negociación), más
que estáticos (inmovilismo, resistencia, rutina),
ü valores cualitativos (calidad, satisfacción de necesidades humanas y del entorno
social), más que valores cuantitativos (demanda-consumo, capacidad de
producción, necesidades materiales),
ü valores de conocimiento (saber especializado, visión global, aprendizaje
continuo) más que habilidades o destrezas (hacer, solo información, creer que ya
se sabe casi todo),
ü valores personalizados (trabajo productivo-formativo, compromiso, y
creatividad), más que meramente individuales (materiales, imagen, cargo) y
ü valores éticos (fines personales, rectitud de conducta, búsqueda de la felicidad)
más queestéticos, sensibles o económicos.
Los valores, pues, sustentan la motivación e impulsan las expectativas de desempeño
mucho más allá de trabajar sólo con base en la tarea. Se convierten en fuente vital de
supervivencia y de creación de futuro. Ayudan a la expansión y a superar situaciones de
recesión o de desánimo en la inversión. Son accesibles a todos, con capacidad paraarraigar
en todos, si existe una política permanente de promoverlos y de formar constructores y
multiplicadores de valores en toda la organización.
Los valores se convierten en clara ventaja competitiva si fortalecen la motivación, el
rendimiento y la retribución.
La preocupación por la productividad ha evolucionado hasta que el recurso humano ha
pasado a ser considerado como un factor central. La proliferación de modelos
organizacionales pendientes de conseguir niveles de productividad más altos, ha significado
también el incremento del interés por esquemas de motivación, de incentivos, de
internalización en los trabajadores de los valores de la organización.
El tema de la participación y del clima ha pasado a estar en el tapete de la discusión
organizacional. El desafío del momento es el de la productividad y se ha descubierto que el
clima laboral puede contribuir eficazmente a esta tarea:
Un clima favorable permitirá un compromiso estable de los trabajadores con su organización
y aparte, puede tanto ayudar a la generación de este clima adecuado, como contribuir
directamente al incremento de productividad.
La productividad de los empleados es un indicador del resultado del impacto global de haber
incrementado las capacitaciones y la moral de los empleados así como la innovación y
mejora de los procesos internos y de la satisfacción de los clientes. El objetivo es relacionar
el resultado producido por los empleados, con el número de personas empleadas para
producir ese resultado.

CULTURA ORGANIZACIONAL
En medio del cúmulo de esfuerzos de investigación desplegados tratando de probar y precisar la
verdadera relación existente entre las organizaciones y el ambiente en el cual éstas se desenvuelven,
“el concepto de cultura ha sido ligado incesantemente con el estudio de las organizaciones”.

Tratando de entender la relación existente entre una cultura organizacional y su desempeño,

Barney (1986) publicó un documento teórico, viendo la cultura organizacional como un conjunto
complejo de valores, creencias, supuestos y símbolos. Esta es considerada como una ventaja
competitiva inusual por la cual la organización/empresa puede ser percibida de manera totalmente
diferente respecto a sus competidores y consecuentemente generando cierto tipo de diferenciación
(Hill, 1988) frente a sus clientes.

Habiendo sido trasladado el concepto de cultura, a las organizaciones como elemento diferenciador
de su vida interna y de la forma de enfrentar sus propios retos en un entorno diverso y complejo de
cambios permanentes, su estudio se hace imprescindible si se quiere comprender el impacto que las
culturas organizacionales han tenido en el logro de los objetivos económicos y sociales de las
organizaciones que han construido culturas fuertes y exitosas.
Aunque existen muchas características de una cultura organizacional, es importante hacer notar que
ésta se encuentra “basada en las creencias internamente orientadas a cómo administrar y,
externamente, a cómo competir” (Gordon, 1991).

Ello significa que la cultura se transforma de manera consciente o inconsciente en la forma de enfrentar
la evidente paradoja que han tenido las organizaciones para encontrar un equilibrio entre
su adaptación al entorno en el que se desenvuelven respondiendo a sus presiones y exigencias, y la
necesidad de mantener una cohesión interna de todo su sistema de operación (Thévenet, 1986).
Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formación de los grupos desde una configuración
psicológica:

Toda organización comienza siendo un pequeño grupo y en su evolución continúa funcionando

alrededor de la interacción de otros pequeños grupos que se gestan posteriormente en su seno.

“Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad física, de un destino compartido, de una
profesión común, de una experiencia común de trabajo, de una raíz étnica similar, o de un rango
similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una cultura”[i],
dice Schein (1985).
Sin embargo, un grupo puede entenderse también como “la unión de dos o más personas entre las
cuales ha habido interacción durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de unidad y existen
normas y metas comunes”.
Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:

- Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante cierto tiempo.
- Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de camaradería
y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
- Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la
misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo.
- Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
- Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de dirección y el
resto se subordine.

Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el elemento grupo
como determinante y piedra clave en la evolución de la cultura en una organización: "Es necesario,
en suma, comprender la formación de la cultura en los pequeños grupos para poder llegar a entender
la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a través de las subculturas de los
pequeños grupos y la interacción de estos en el seno de la empresa."
"El proceso de formación cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de formación grupal, en
cuanto que la misma esencia de la "colectividad" o la identidad del grupo- los esquemas comunes de
pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el
aprendizaje común -, es lo que en última instancia denominamos “cultura” de ese grupo”.[ii]
Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definición de cultura organizacional, referida
a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de comportamiento y medios, que comparten
los componentes de un colectivo, provenientes de un modelo de presunciones básicas, que hubo
ejercido la suficiente influencia para que se consideren válidas y en consecuencia, sean enseñadas a
los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar.
Se han realizado diversos estudios sobre el tema y uno de ellos y tal vez de los de mayor impacto en
el esfuerzo de comprender este complejo fenómeno, fue desarrollado por Schein (1985) en la obra
citada, quien propuso una estructura de “iceberg” en la cual es posible encontrar tres elementos
centrales vinculados entre sí a través de constantes interrelaciones entre ellos:

1. Artefactos y creaciones (conducta) está compuesto por los aspectos más observables del
comportamiento humano como ritos, rituales, símbolos y mitos, todos ellos fácilmente perceptibles y
colocados en la parte superior de la pirámide cultural donde cualquier persona los puede observar sin
mayores esfuerzos. Es lo que uno percibe en primer lugar al tomar contacto con una organización, es
lo primero que impacta.
2. Las creencias son consideradas como afirmaciones “de facto”, como un conjunto de formas de
pensar y actuar que han sido estructuradas a lo largo de la vida de la organización y que sirven como
punto de referencia para evaluar y conducir la conducta de sus miembros. Los valores son vistos como
todo “aquello que tiene que ser”, como un dogma, como un cuerpo de principios inviolables que
permiten determinar si algo es correcto o no a la luz de los dictados que tales pensamientos han
impuesto dentro de una determinada cultura organizacional.
3. El mundo subyacente o presunciones básicas representa aquellos supuestos que son tomados
como una verdad sin discusión, siendo difíciles de cuestionar y, al mismo tiempo, casi imposibles de
justificar. La diferencia con los valores y creencias es bastante sutil, aunque estos supuestos se
encuentran más enraizados en la tradición y la forma de hacer las cosas.
Por ello es posible encontrar situaciones relacionadas con afirmaciones que socialmente están
‘básicamente bien o básicamente mal’ sin tener explicaciones satisfactorias para ellos, dándose
‘porque sí’. Las relaciones humanas, la concepción del tiempo y la imposición de ciertas reglas son
algunos ejemplos de este tipo de suposiciones por lo general aceptadas pero no demostradas en forma
científica.

Entendamos como presunciones básicas las hipótesis iniciales apoyadas por un presentimiento o un
valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por los integrantes de la colectividad
en cuestión.

Bajo esta perspectiva, Schein (1985) argumentó que no obstante que las dos primeras dimensiones
reflejan una cultura organizacional, sólo la tercera representa su verdadera esencia, lo cual significa
de alguna manera que los supuestos (el mundo subyacente o presunciones básicas) acerca de cómo y
por qué se deben hacer ciertos procesos en la organización deben convertirse en el eje de muchas
decisiones dirigidas a implementar una cultura organizacional orientada al mercado. Como ha de
suponerse, esta tarea exige inmensos esfuerzos, tanto individuales como colectivos, dadas las
tradicionales formas de ver la actividad de una organización y la incertidumbre que genera el cambio
en la mente de muchas de las personas involucradas.

Ello no implica, por supuesto, que la cultura organizacional sea necesariamente monolítica (única)
puesto que también es posible que diferentes unidades dentro de una misma compañía desarrollen
subculturas que pueden ser neutrales hacia, o incluso, en conflicto con, la cultura dominante. De
hecho, en buena parte de las grandes empresas existen subculturas distintas dentro defunciones
diferentes. En este sentido, se debe estudiar de forma cuidadosa cuáles son los elementos más
importantes a ser construidos y defendidos dentro de una cultura organizacional
Ahora bien, ¿cuáles son las funciones de la cultura en una organización? Algunos autores coinciden
en que “la función de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos
de acción que convienen a la organización y a sus objetivos”.
Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organización debe definir los límites; transmitir un
sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un compromiso personal con algo más
amplio que los intereses egoístas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto
que es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas
adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados.
Dentro de una organización, las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la misma;
hay tres principales períodos de desarrollo y para cada uno de ellos los más importantes aspectos
culturales son:

· Estadio de crecimiento: Nacimiento y primeros años.

Función de la cultura: La cultura deviene en aptitud distintiva y fuente de identidad. Se considera el
“aglutinante” que unifica a la empresa. La organización se esfuerza por lograr una mayor integración
y claridad. Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del compromiso.

· Adolescencia de la organización. Expansiónde productos/ servicios. Expansión geográfica.

Adquisiciones, consorcios.
La integración cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas.

La pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad. Se ofrece la
oportunidad de encauzar la dirección de un cambio cultural.

· Madurez organizacional. Madurez o declinación de los productos/ servicios. Aumento de la

estabilidad interna y/ o estancamiento. Falta de motivación para el cambio.
La cultura obliga a la innovación. La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se valora como
una fuente de autoestima, defensa.

Algunos autores han definido la cultura organizacional como “el modelo de valores y creencias
compartidas que dan a los miembros de una organización significado y les proveen las reglas de su
comportamiento en la organización”. Otros proponen que una cultura organizacional es “una
estructura subyacente de significados que perdura en el tiempo limitando la percepción, la
interpretación y el comportamiento de las personas” (Jelinkek, Smircich and Hirsh, 1983).
Estas definiciones apuntan a construir un conjunto de valores, creencias y supuestos que, al
compartirse al interior de una organización, permiten darle coherencia a las actividades desarrolladas
en procura de alcanzar sus objetivos.

La cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización. Aquí, el
Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los
miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias, “mitos”, conductas y valores
que forman la cultura de la organización.

La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de
una organización que hace que se distingan unas de otras.
Algunas de sus características son:

· Identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la

organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
· Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a
personas.
· Enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administración toman en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
· Integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la organización
funcionen de forma coordinada e independiente.
· Control. El uso de reglamentos, procesos y supervisión directa para controlar la conducta
de los individuos.
· Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.
· Criterios para recompensar. Cómo se distribuyen las recompensas, cómo los aumentos de
sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad, favoritismo
u otros factores ajenos al rendimiento
· Perfil hacia los fines o los medios. De que manera la administración se perfila hacia los
resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
· Enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización controla y responde a
los cambios externos.
· Tolerancia al conflicto. Grado en que la organización fomenta que los miembros traten
abiertamente sus conflictos y críticas.

Una cultura organizacional con estos aspectos detallados con una caracterización positiva (por
ejemplo: gran identidad, enfoque fuerte hacia las personas, menor control directo, orientada hacia los
fines, etc.), facilitaría que se genere el compromiso con algo superior al interés personal, sería en
beneficio de toda la organización. Se generaría una gran estabilidad social que permite a los individuos
sentirse a gusto con su trabajo, ser más productivos, recibir recompensas y reconocimientos por
aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional.
Es interesante tomar en cuenta la propuesta de Gordon (1991), quien desarrolló el argumento de que
la cultura organizacional se halla además fuertemente influenciada por las características de la
industria en la cual la organización realiza su operación. Por ejemplo: es diferente la cultura que se
genera en sectores con empresas vinculadas a actividades de alto contenido tecnológico, a la de por
ejemplo un colegio, una universidad o un sanatorio médico.
En ese sentido, este autor propuso la existencia de una serie de suposiciones sobre las cuales las
organizaciones construyen sus propias culturas en una visión determinística de las relaciones entre ella
y el entorno que las rodea.

Supuestos -sobre el ambiente competitivo, sobre la exigencia de los clientes, sobre las expectativas
sociales- que ejercen una gran influencia en el comportamiento de las organizaciones modernas que
deben responder a un entorno cada vez más cambiante y por momentos incomprensible.

Es posible considerar además algunos determinantes externos de la cultura organizacional. Un

estudio realizado encontró que las culturas nacionales se componen de cinco dimensiones básicas con
las cuales se distinguen unas de otras y a la vez es posible que se repliquen en la definición de algunos
componentes o características de las culturas organizacionales de las empresas que actúan en su
ámbito:

1. La desigualdad social, incluyendo la relación con la autoridad, da lugar a que se presente en

las organizaciones lo que se denomina distancia del poder. Ésta puede verse en la estructura
organizacional.
2. La relación entre los individuos y los grupos. Según sea el valor cultural imperante dará lugar
a un mayor o menor individualismo.
3. Los conceptos de masculinidad y feminidad relacionados con las implicaciones sociales de
haber nacido niño o niña (grado de masculinidad- feminidad). Es visible en la composición del
personal en la organización e inclusive por las posibilidades de ocupar ciertos cargos altos o no
dentro de la misma.
4. Las formas de enfrentar la incertidumbre relacionadas con el control de las agresiones y la
expresión de las emociones. La propensión a evitar la incertidumbre. Puede determinar la
propensión a asumir riesgos o no.
5. La concepción en el tiempo de las acciones del presente. Si la organización se desarrolla con
una visión de largo plazo o si se mueve en el corto plazo.

Enfatizar sobre aquellos elementos simbólicos que le dan significado al quehacer de una organización
buscando responder a las demandas del entorno y con ello ir construyendo una estructura que va
programando el comportamiento colectivo, es una forma que, además de darle motivos y justificación
‘lógica’ a quien en su interior desarrolla sus actividades cotidianas, le permite identificarse a sí mismo
como parte de un ente que responde a sus demandas de manera coherente y sistemática.

La cultura se transforma entonces en una estructura subyacente que, por perdurar en el tiempo, le
asegura cierta predecibilidad pero, a la vez, por estar estrechamente respondiendo al entorno, le
garantiza la flexibilidad necesaria para adecuarse de manera paulatina a los cambios del ambiente.

Todo ello en el contexto de unas reglas de juego que apuntalan y le dan sentido a lo que se hace y por
lo que seguro se van a obtener recompensas cuando por respetarlas y acatarlas se reciban los
merecimientos que, mediante ritos y rituales perfectamente definidos se den a conocer en colectivo, y
con ello el reconocimiento social merecido.

Interpretación de la cultura
Para interpretar la cultura e identificar su contenido, es necesario hacer inferencias en base a objetos
observables. Algunos de los aspectos observables típicos e importantes de la cultura son los ritos y
ceremonias, las anécdotas, los símbolos y el lenguaje.

· Ritos y ceremonias

Son actividades elaboradas y planeadas que forman parte de un acto especial y generalmente ante un
auditorio. Suelen utilizarse para mostrar lo que aprecia la empresa. Se trata de ocasiones especiales
que refuerzan valores específicos, crean vínculos entre la gente, al compartir un conocimiento
importante y ungen y festejan a héroes y heroínas que simbolizan creencias y actividades importantes.

Hay cuatro tipos de ritos:

o De Paso: Facilitan la transición de los empleados hacia nuevas funciones sociales

y estatus nuevos para ellos.
o De Mejoramiento: Crean identidades sociales más fuertes y elevanestatus de los
empleados.
o De Renovación: Reflejan actividades de capacitación y desarrollo para mejorar
el funcionamiento de la organización.
o De Integración: Crean vínculos comunes y sentimientos positivos entre los
empleados y estrechan compromiso con la organización.

Por ejemplo, ante la designación de un individuo para un nuevo cargo:

· De paso: esta acción de promoción puede ir acompañada de un método especial y notificación,

así como puede ser integrada a una reunión de área por primera vez, etc.

· De mejoramiento: ceremonias de premiación, entrega de distintivos, presentación del empleado

más exitoso.

· De renovación: puede consistir en realizar un concurso para revisar formas de actuación y que
sean visibles para todos.

· De integración: reuniones de integración en ámbitos externos a la empresa, partidos de fútbol,

encuentros familiares, competencias deportivas, picnics, cenas de fin de año, etc.

· Anécdotas

Son narraciones basadas en hechos reales que se comparten entre los empleados y se cuentan a los
nuevos empleados para informarles de la organización. Generalmente circulan anécdotas acerca de
héroes de la empresa que sirven como modelos o ideales para cumplir normas y valores culturales.
Las leyendas se consideran porque son hechos históricos embellecidos con detalles ficticios. Los mitos
son consistentes con los valores y creencias de la organización, pero no están apoyados por hechos.

Las anécdotas mantienen vivos los valores primarios de la organización y aportan un conocimiento
que comparten los empleados.

· Símbolos
Es algo que representa a otras cosas, físicas o abstractas. En este sentido, las ceremonias, historias,
refranes y ritos son símbolos, ya que representan los valores más profundos de la organización.
También son símbolos, los artefactos físicos de la organización; éstos son poderosos porque centran
la atención en un aspecto específico.

Por ejemplo, reforzar el estilo de conducción de puertas abiertas retirando puertas de oficina o
integrando el espacio físico en forma directa. Utilizar alguna señalización para aquello que es
prioritario de atender.

· Lenguaje

Emplear una expresión, refrán, metáfora u otra forma de lenguaje para transmitir un significado
especial a los empleados. Tanto empleados como clientes pueden repetir un refrán o slogan y este
puede tener un significado especial.

Tipos de cultura
La cultura organizacional se ve fuertemente influenciada por el entorno y por la estrategia. Por
ejemplo, si el contexto requiere respuestas rápidas y flexibilidad, la cultura tiene que estimular la
adaptabilidad. Es así que la relación adecuada entre los valores culturales, las creencias, la estrategia
organizacional y el ambiente de los negocios puede mejorar el desempeño de la organización.

Algunos estudios proponen un ajuste entre estrategia, entorno y cultura y, basándose en dos factores:

a) La medida en que el entorno de competencia requiere flexibilidad o estabilidad.

b) El grado en que el enfoque estratégico y la fortaleza son internos y externos.

Se desarrollan cuatro categorías de cultura:

1. Cultura de adaptabilidad / empresarismo: se caracteriza por un enfoque estratégico en el entorno
externo que recalca la flexibilidad y el cambio para satisfacer las necesidades del cliente. La cultura
estimula normas y creencias que apoyan la capacidad de la organización para detectar, interpretar y
traducir señales del ambiente en respuestas o conductas nuevas. Este tipo de organización no sólo
reacciona con rapidez a las modificaciones ambientales, sino que crea el cambio y la innovación, la
creatividad y la toma de riesgos se aprecian y se premian.

2. Cultura de misión: es adecuada para una organización preocupada por el servicio a clientes
específicos en el entorno externo, pero que no tiene necesidad de un cambio rápido.

Esta cultura se caracteriza por tener una clara visión del propósito de la organización y en el logro de
objetivos (crecimiento de las ventas, rentabilidad o participación en el mercado), para ayudarse a
alcanzar el propósito Los empleados pueden ser responsables de un nivel específico de desempeño y
la organización promete a su vez premios específicos. Los ejecutivos moldean la conducta al
visualizar y comunicar un estado futuro deseado para la organización. Como el entorno es estable,
pueden traducir la visión en metas medibles y evaluar el desempeño de los empleados al cumplirlas.
Esta cultura refleja un alto nivel de competitividad y una orientación hacia las utilidades.

3. Cultura de clan: tiene un enfoque primario en la participación e intervención de los miembros

de la organización y en las expectativas rápidamente cambiantes del entorno externo. Es similar a la
forma de control del clan. Se centra en las necesidades de los empleados como la ruta para el
desempeño. La participación e intervención crean un sentido de responsabilidad y propiedad y por lo
tanto mayor compromiso con la organización.

4. Cultura burocrática: tiene un enfoque interno y una orientación de consistencia para un ambiente
estable. Esta organización posee una cultura que apoya un enfoque metódico para la realización de los
negocios. Los símbolos, los héroes y ceremonias apoyan la cooperación, tradición y el seguimiento de
políticas y prácticas establecidas como forma de alcanzar los objetivos. Aquí la participación del
personal es algo menor, pero está compensado por un alto nivel de consistencia, conformidad y
colaboración entre los miembros, Esta organización tiene éxito al estar altamente integrada y ser
eficiente.

[i] SCHEIN, Edgar: La cultura empresarial y liderazgo. Una visión dinámica. Ed. Plaza y Janés - 2002
[ii] SCHEIN, Edgar. Obra citada.

Módulo 3: Comportamiento y bienestar en el trabajo

Todas las personas se encuentran actualmente expuestas a altos niveles de incertidumbre provocada
por la complejidad y el dinamismo del contexto con el que interactúan. Las organizaciones sufren el
mismo impacto y se acrecienta si se considera la necesidad continua de lograr el desarrollo de ventajas
competitivas para poder acceder, mantenerse y crecer en un mercado demandante, exigente y que
presiona permanentemente ya sea por una rápida respuesta, mayor innovación, mayor calidad o por
menores costos.
Así, la situación se transforma en una búsqueda continua de productividad, basada en los distintos
componentes de su cadena de valor, entre los cuales se encuentran los individuos que la conforman.
Evidentemente, estas presiones se ejercerán necesariamente sobre los trabajadores y, si la organización
no recurre a instrumentos para amortiguar sus efectos, terminará generando situaciones de estrés
laboral, afectando a su calidad de vida y su condición psicológica.

El estrés en el trabajo se entiende como una situación de desequilibrio que percibe el individuo entre
las demandas y las condiciones del trabajo con relación a sus capacidades, sus expectativas y
aspiraciones. Frente a esto, cada individuo desarrolla una respuesta adaptativa de acuerdo a sus propias
características personales y psicológicas, provocando en su organismo un impacto que lleva a ciertas
reacciones de adaptación.
Estas situaciones de estrés surgen por diferentes elementos intervinientes, entre otros:

· Condiciones del entorno: incluye las variables económicas, políticas o sociales generales que
afectan a la persona, comprendiendo también a su entorno familiar. Las características medio
ambientales, la situación económica, el nivel de pobreza, las condiciones de salud y educacionales,
el respeto por las diferencias individuales y los derechos humanos, entre otros.

· Características del trabajo y/o de la organización: que inciden incrementando o disminuyendo las
demandas hacia la persona, si estimulan o desincentivan el crecimiento y desarrollo de capacidades
y habilidades, el logro de objetivos o si fomentan el aprendizaje permanente.

Las condiciones del ambiente físico, su disposición o distribución, el tipo de trabajo que
desempeñe, el nivel de conflicto con el rol asignado, el nivel de responsabilidad a asumir, las
características, presiones y tipo de interacciones grupales, los niveles de reconocimiento y apoyo,
el tipo de supervisión, nivel de participación en la toma de decisiones, frecuencia y calidad de la
comunicación, nivel de exigencia, son ejemplos para este punto.

Las características organizacionales que surgen de tipo de negocio o actividad, el diseño

estructural, el nivel del puesto, el nivel de burocracia, el estilo de conducción, la tecnología.
Además, se puede mencionar el nivel de atención requerida en el trabajo que se desempeña, el
turno, las variaciones en la carga de trabajo, la extensión de la jornada laboral, el trabajo repetitivo,
los incentivos, estabilidad laboral, especificaciones poco claras, etc.

· Características del individuo: que contemplan sus conocimientos, capacidades y habilidades, sus
expectativas y necesidades, su locus de control, sus creencias y valores, sus condiciones de
adaptación o respuesta, entre otros.
 Muchos de los factores que intervienen ya han sido revisados en las unidades 1 (clima
organizacional) y 2 (cultura organizacional), pero merecen ser señalados en esta situación. Las
diferencias de cada individuo llevan a una apreciación o interpretación personal o subjetiva de cada
situación y el nivel de estrés que provoca y por ende, diferente será cada respuesta. Interviene el
nivel de autoestima, la tolerancia a la ambigüedad, la personalidad, junto a los valores, habilidades
o a otras condiciones dadas por su género, educación, edad, tiempo dedicado al trabajo, etc.

La interacción de todos estos componentes incidirá en la calidad de vida de los trabajadores y en su

condición física y psicológica y, por lo tanto, afectará a la posibilidad de que la organización logre las
condiciones de competitividad requerida por el mercado en el que actúa.

Relacionado con esto, es necesario referirse al concepto de calidad de vida laboral, el cual es posible
de ser abordado desde dos perspectivas:
· Desde el trabajador: combinando la percepción que tenga sobre la organización y las
condiciones de trabajo con relación a sus necesidades y expectativas. La valoración que realiza
sobre el sistema de recompensas, las oportunidades de crecimiento y desarrollo, el estilo de
liderazgo al que se encuentra sujeto, el apoyo y cuidado otorgado por la organización, las
condiciones de trabajo, las relaciones de trabajo y personales, desde su percepción y criterio
personal.

· Desde la organización: considerando las acciones y orientaciones hacia la mejora de la calidad

de vida del trabajador, más allá de la compensación económica. Las estrategias y políticas que
adopte para mejorar la definición estructural, los puestos de trabajo, el diseño de actividades
desafiantes y satisfactorias, el nivel de delegación de facultades, orientado hacia el
empowerment, la autonomía, la participación, la seguridad y el reconocimiento, el trabajo
flexible, la comunicación efectiva, la consideración hacia las tareasy hacia la persona.

Contemplando ambos enfoques de manera integral, surgen los aspectos principales que orientan hacia
la calidad de vida laboral en condiciones de humanización del trabajo, confianza, compromiso,
satisfacción y regulación o autocontrol adecuados, sosteniendo el bienestar del individuo y la salud
organizacional, elementos clave para la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo de los mismos.

Nuevamente es procedente resaltar que la mayoría de estos conceptos han sido tratados en los
desarrollos referidos a clima y cultura organizacional, por lo cual se podrá realizar un vínculo entre
ellos y dimensionar su impacto.

La calidad de vida en el trabajo requiere entonces de múltiples acciones, que se traducen entre otras
en: procesos y procedimientos diseñados, programas de capacitación, posibilidades de desarrollo
personal, retribución justa, consideración por la vida personal y familiar, atención a las necesidades
de esparcimiento, adecuadas instalaciones e infraestructura, líneas de comunicación abiertas,
estabilidad y seguridad en el trabajo y una especial atención al balance entre la vida personal y el
trabajo.
En los últimos años se han fortalecido líneas de investigación orientadas a un proceso de cambio
organizativo, con la finalidad de conciliar la vida familiar y la actividad laboral, basado en un necesario
cambio cultural.

En la búsqueda de este objetivo, se propone la conformación de equipos de trabajo con una modalidad
de autogestión y multidisciplinarios, que sean capaces de definir su propia actividad, sus propios
procesos, aplicando la flexibilidad en su horario de trabajo, en un contexto organizacional
democrático. Este enfoque sienta las bases para el denominado “work & life balance” (balance de vida
y trabajo).

Es necesario aclarar que abordar esta modalidad implicará para la organización un importante giro
estratégico y una fuerte disposición a afrontar una demanda social creciente para alcanzar este balance,
respondiendo a los requerimientos de los individuos así como al cumplimiento de los objetivos
organizacionales. Este cambio sólo se logrará como resultado de un importante cambio en la cultura
de la organización, desarrollando y aplicando nuevas políticas y acciones concretas.
Ante esto, la organización deberá prepararse para afrontar nuevos desafíos y debe avanzar sobre
algunos aspectos que son prioritarios para obtener las condiciones adecuadas para orientarse
efectivamente hacia su logro. Deberá trabajar sobre:

· El diseño de la estructura, las unidades de trabajo y la descripción de los puestos de trabajo.

· Adecuación de los estilos gerenciales y de liderazgo orientados hacia la consideración de los

individuos, la participación y la comunicación abierta.

· Revisión de los mecanismos de selección, inducción y promoción del personal.

· Mayor conocimiento de las características personales de los empleados, sus objetivos,

necesidades, expectativas y deseos.

· Planificación e implantación de programas de formación y desarrollo, considerando capacidades

y competencias.

· Diseño de planes de carrera incluyendo variaciones y propuestas innovadoras.

· Acciones de enriquecimiento del trabajo, potenciar el desarrollo de habilidades y competencias

e impulsar la autonomía.

· Delegación de decisiones, aumentando la descentralización, favoreciendo la participación y al

autocontrol.

· Diseño o rediseño de los mecanismos de evaluación del desempeño, de los sistemas de

retribución y de los programas de incentivos y de motivación.

· Análisis sobre las posibilidades de flexibilización de los horarios de trabajo e incorporación de

la opción del teletrabajo.

· Disminución del estrés laboral a partir de mejores prácticas de gestión, difundiendo sus
condiciones, impacto e importancia, así como su relación con la productividad, satisfacción y
eficiencia de los trabajadores.

El concepto de democracia organizativa se plasma en la conformación de equipos de trabajo

autogestionados y multidisciplinarios, permitiendo que establezcan sus procesos de trabajo, con una
amplia flexibilidad en el horario de trabajo, conciencia sobre una participación responsable, mayor
autonomía, efectiva comunicación, ejercicio del autocontrol y la auto-imposición de una disciplina,
todo orientado a alcanzar una armonización o conciliación entre necesidades y objetivos personales y
organizacionales.
Para aclarar algunos de los puntos mencionados y, atendiendo a que los equipos de trabajo se
constituyen en uno de los pilares para avanzar hacia la conciliación de objetivos de los individuos y la
organización, es importante revisar algunos conceptos relacionados. Pueden definirse como grupos
formalmente constituidos, es decir, que están formados por individuos interdependientes que son
responsables del logro de una meta. En consecuencia, todos los equipos de trabajo son grupos, pero
no todos los grupos son equipos de trabajo.

Los equipos se clasifican en función de cuatro características que son: su propósito, estructura,
duración y miembros que lo componen. Un equipo puede ser formado con el propósito de desarrollar
un nuevo producto o mejorar el actual, resolver algún problema, formar parte de una reingeniería o
para desarrollar cualquier otra actividad necesaria para el logro de los objetivos organizacionales.
Según la estructura de los equipos, éstos pueden ser supervisados, es decir, encontrarse ya sea bajo
la dirección, organización y control de un superior o autoadministrarse, es decir, que el equipo asuma
la responsabilidad de auto dirigirse.
Por su duración, los equipos pueden ser permanentes o temporales. Son permanentes cuando los
mismos se arman como parte de la estructura formal de la organización, mientras que los temporales
son aquellos que se crean con el objetivo de lograr algo específico en un tiempo determinado, como
por ejemplo, equipos que se arman para evaluar un negocio, estudiar un nuevo mercado, realizar
innovaciones al producto, etc. Los equipos temporarios se disuelven, cuando cumplen el objetivo para
el que fueron creados.
Los miembros de un equipo pueden ser de dos tipos: funcionales, porque provienen de un área
específica de la empresa y multidisciplinarios porque sus miembros pertenecen a diferentes áreas y
niveles de la organización.

Surge así la siguiente distinción:

· Equipos funcionales. Se forman con los miembros de un área específica de la empresa para
solucionar problemas u optimizar los procedimientos de dicho sector. Se conforma con un gerente
y subordinados directos y por lo tanto, el establecimiento de la autoridad, comunicación, toma de
decisiones, liderazgo, etc., es relativamente simple y claro.

· Equipo autodirigido o autoadministrado. Son equipos que operan sin un responsable superior de
supervisión y, por lo tanto, ellos son responsables de cumplir con sus trabajos y también deben
ser capaces de administrarse.

· Equipo multidisciplinario. Se trata de un grupo formal de personas heterogéneas. Son equipos

constituidos por miembros de diferentes especialidades que se reúnen para trabajar en diferentes
tareas organizacionales.

El desafío entonces para la organización es conformar equipos de trabajo que permitan, entre otros
aspectos, los siguientes:

 Crear un espíritu corporativo, facilitando la cooperación y elevando la moral porque sus

miembros se exigen mutuamente y, por lo tanto, tienden a superarse a sí mismos.
 Facilitar la planificación estratégica, porque los niveles superiores pueden disminuir la atención
a la supervisión o control del trabajo de cada individuo y orientar su tiempo y esfuerzo hacia
tareas más trascendentales como la planificación estratégica.
 Otorgar mayor flexibilidad, si los miembros de los equipos de trabajo son los que tienen mayor
conocimiento o información para resolver problemas de su área y por lo tanto se delega la toma
de decisiones a estos miembros, se le otorga mayor flexibilidad a la organización.
 Aumentar la eficacia, la efectividad y la productividad. La heterogeneidad de los miembros
que lo conforman permite abordar un problema o propósitos desde diferentes puntos de vista
especializados y esto permite encontrar detalles, soluciones o mejoras que no se conseguirían
con el trabajo individual de cada persona.
Los equipos son un gran aporte para elevar el rendimiento de una organización, sin embargo, la simple
creación de un equipo no permite a una organización contar con estas ventajas, sino que deben ser
administrados eficientemente, reconociendo algunas de sus características:

· Metas claras. Las metas alientan a los individuos a esforzarse e incluso a orientar sus intereses
hacia el interés común del equipo, es necesario que conozcan claramente qué deben lograr, qué se
espera de ellos y cómo deben hacer para alcanzar con el trabajo colectivo las metas establecidas.

· Habilidades pertinentes. Los miembros del equipo deben tener las habilidades y capacidades
necesarias para alcanzar sus objetivos, pero también deben poseer las destrezas interpersonales
necesarias para interactuar entre si y con terceros relacionados.

· Confianza mutua, porque para poder trabajar bajo esta modalidad es necesario que todos los
miembros crean en la integridad y capacidades de su compañero. Sin embargo, la confianza es una
característica muy frágil y debe ser desarrollarla a través de la comunicación, el ejemplo, la
estimulación de ideas, la delegación, la objetividad y la imparcialidad, etc.

· Compromiso y lealtad entre los miembros de un equipo y la dedicación que cada uno brinda al
logro de las
 metas.

· Buena comunicación que incluye la constante retroalimentación, para corregir posibles

desviaciones o para continuar encaminados.

· Habilidades de negociación. Como los equipos tienen una gran flexibilidad en cuanto a sus
normas de comportamiento, procedimientos y demás parámetros que regulan su actividad, es
necesario que cuenten con habilidades para negociar sus roles y posición dentro del equipo,
confrontar diferencias y reconciliarlas.

· Liderazgo apropiado. Cada equipo tiene sus características de comportamiento y cada

característica y situación requiere un estilo de liderazgo diferente, que les ayudan a entender las
metas y encauzar sus esfuerzos para alcanzarlas.

La aplicación de equipos de trabajo conduce a la generación de estructuras organizacionales más

planas con menor cantidad de niveles jerárquicos, una visión horizontal de la gestión basada en los
procesos, un fuerte esfuerzo puesto en la mejora de los sistemas de comunicación e información, un
sistema acorde para impulsar la autonomía, la formación y la motivación de los integrantes de la
organización. Queda claro así que se construirá en forma progresiva una cultura fuerte que apoye y
sustente el cambio deseado.

Algunas acciones y políticas organizacionales para generar los valores para conciliar la vida
familiar y laboral.
La cultura organizacional será esencialmente la que permitirá adoptar valores y prácticas que, en un
ámbito de democracia, permitan el balance deseado entre trabajo y vida personal.
El incremento de la participación en la toma de decisiones y en la gestión de los procesos ofrece
múltiples beneficios a la organización y sus integrantes. Entre ellos podemos citar: que las personas
se sientan responsables por los resultados alcanzados, mayor compromiso con la actividad
organizacional y las decisiones adoptadas, generación de un clima participativo ofreciendo mayor
flexibilidad para el cambio, creación de capacidades y habilidades valiosas para la organización
contribuyendo al aprendizaje organizacional y aumentando la curva de aprendizaje y experiencia.
Estos atributos compensan las expectativas de los individuos a la vez que generan capacidades
competitivas para la organización.
A partir de diferentes estudios realizados sobre el tema, surge que no todas la organizaciones están en
igualdad de condiciones para afrontar este proceso y destacan algunas variables que facilitan o
impulsan su implantación, entre ellas: la cantidad de empleados, el tamaño de la organización, el
volumen de actividad, las políticas y procesos de reclutamiento y retención de personal de la
organización, las características y competitividad del mercado laboral, la presencia de una actitud
proactiva en los niveles de gestión y la aplicación de un modelo de gestión participativo.
La conformación de equipos de trabajo será una herramienta fundamental para lograr una
colaboración intensa y continua entre los integrantes, ofreciendobeneficios para el desarrollo de
capacidades y una disposición hacia el logro de objetivos compartidos, apoyando la estrategia
organizacional y su evolución. La aplicación del concepto de cliente interno y externo, la búsqueda de
la calidad y un mejor desempeño se logra con la reunión de habilidades y experiencias
complementarias, la definición de metas y objetivos claros, el intercambio responsable, la auto
administración y el compromiso colectivo, la motivación y la modificación de las formas de trabajo.
Cada una de las personas contribuye al rendimiento del equipo, favoreciendo la creatividad e
innovación y el aumento de la tolerancia al error a partir de la experiencia compartida. Comprender
esto permite que los integrantes se sientan responsables por las actividades y sus propios esfuerzos y
dedicación, aplicando la flexibilidad en el manejo de los tiempos organizacionales y personales,
añadiendo valor con un modelo de gestión horizontal.

El rol del liderazgo es decisivo en este proceso de cambio hacia una nueva configuración cultural y
para esto debe ser un liderazgo proactivo, con iniciativa, autonomía y distribuido por toda la
organización. La aplicación de una gestión basada en competencias, con respeto hacia el otro, generará
un espacio de conciliación, innovador y de satisfacción en todos los integrantes.
Algunas acciones posibles para afianzar este modelo de liderazgo son: estimular la generación de ideas
innovadoras, facilitar la información necesaria a todos los trabajadores, fijar los resultados a alcanzar
y posibilitar que los miembros establezcan el camino para su logro, descentralizar la toma de
decisiones para lograr mayor rapidez en la respuesta a los problemas.

Es posible que una de las variables más complejas para aplicar sea la referida a la flexibilización del
horario de trabajo. Favorecer el autocontrol, la responsabilidad individual, no establecer controles
de entrada o salida, permitir el manejo de los tiempos con un mayor grado de libertad y adaptación a
la vida laboral y familiar, es aún difícil de aceptar tanto por los niveles de gestión como por los propios
empleados. En el primer caso por el temor a perder el control o tener que asumir riesgos o pérdidas y
en el segundo, porque implica tener que asumir mayor responsabilidad por el propio comportamiento
y desempeño.
El impulso hacia una organización que aprende, que refleja nuevas tendencias basadas en modelos
flexibles de actividad, sustentado en el conocimiento, rompe con el modelo tradicional de gestión
basado en la división del trabajo y en la jerarquía. Considerar las individualidades potencia el
aprendizaje de nuevas formas de trabajo a través de la formación y la autonomía.
Para llevar a cabo esta transformación en el modelo de gestión, es necesario afrontar un proceso de
implantación del cambio, desarrollando una serie de pasos orientados a la aplicación de una serie de
medidas en diferentes áreas o sectores de la organización, en busca de conciliar la vida laboral y la
personal.

Si bien estos conceptos se están difundiendo y muchas empresas hacen enunciados en este sentido, los
resultados de investigaciones realizadas dan cuenta de que en la práctica es aún muy incipiente su
aplicación.

Por la complejidad del proceso y el necesario cambio de paradigma en la organización de que se trate,
se propone avanzar en las siguientes acciones:

· Desarrollo de una adecuada comunicación de las ideas que sustentan el cambio a implantar.
Estas ideas deben reflejarse en las definiciones generales de la organización: en su misión y
especialmente en los valores seleccionados por la empresa, incluyendo y dando participación
a todos los integrantes.
· Planificar y ejecutar un plan de formación involucrando a los niveles de gestión y a todos
los trabajadores de la organización. Esta acción se constituye en el sustento del proceso de
cambio y se orientará a formar agentes de cambio o de conciliación, redefinir y capacitar para
un mejor uso del tiempo en pos de la conciliación, revisión de las políticas y acciones de
recursos humanos, cursos específicos y personalizados, capacitación para desarrollo de
habilidades y conocimientos para realizar un análisis crítico y mejora de los procesos
dinámicos de la organización.
· Una vez que la organización ha avanzado en la comunicación inicial, es necesario
definirestrategias apropiadas para facilitar el intercambio de experiencias y nuevos
conocimientos adquiridos. Estas acciones permitirán la inclusión y participación colectiva de
todos los actores organizacionales.
· Los responsables de la gestión de este proceso podrán ejecutar programas de
sensibilización de manera que los propios integrantes de la organización reconozcan
mediante un diagnóstico de situación, aquellos aspectos principales sobre los cuales es
necesario trabajar para facilitar el cambio propuesto. Algunas de las actividades posibles son:
foros, jornadas de puertas abiertas, mesas de análisis y debate, talleres de reflexión, etc.
· La decisión de iniciar este proceso requiere de una seria evaluación previa por parte de la
conducción de la organización, porque deberá estar dispuesta a afrontar cambios que
impactarán sobre la estructura y los procesos organizacionales en busca de una dinámica
que rompa con la visión vertical, apuntando a una mirada y una gestión transversal. La
conformación de equipos de trabajo multidisciplinarios, dotados de autonomía de gestión y
con una mínima supervisión debe ser el objetivo a alcanzar.
· Cada equipo conformado tendrá a bajo su responsabilidad fijar sus propios objetivos, la
planificación y ejecución de las actividades, la determinación de los indicadores e índices de
productividad, plazos para el logro de los objetivos y una propensión al estudio continuo de
 sus actividades para generar mejoras significativas. Esto es lo que conforma el concepto
deautogestión.

Algunas prácticas para la conciliación entre la vida laboral y personal.

Muchas son las propuestas referidas a este tema y algunas de ellas proporcionan recomendaciones
totalmente factibles de ser llevadas a la práctica en cualquier organización, atendiendo a
las diferencias y particularidades que éstas presenten.

Pero, ante todo, es importante recalcar que se debe impulsar un proceso de cambio integral,
entendiendo que la incorporación del concepto de balance entre vida personal y trabajo debe plasmarse
como parte integrante de la estrategia de la organización y por lo tanto es responsabilidad del nivel
máximo de conducción y no como una estrategia específica de un área de recursos humanos que
reflejaría una mirada parcial. Sólo así tendrá una real posibilidad de ser llevada a la práctica.

Es necesario tener en cuenta los grandes cambios que se han producido en el mercado laboral, donde
las nuevas generaciones de trabajadores tienen intereses y expectativas diferentes a generaciones
previas. Incide también el aumento de la participación de la mujer en el trabajo, la inclusión de las
personas con capacidades diferentes, familias monoparentales y la diversidad de formación de los
trabajadores.

Muchas investigaciones han dado cuenta de que la aplicación de medidas orientadas a lograr este
equilibrio entre vida laboral y personal, basadas en estrategias y políticas integradoras derivan en
importantes beneficios para el trabajador, disminuyendo el nivel de estrés, otorgando mayor nivel de
autogestión de su espacio de trabajo y la posibilidad de disponer de mayor tiempo para su vida
personal. Por otra parte, la organización se ve también beneficiada porque se logra una reducción en
el nivel de ausentismo y rotación, incrementando el nivel de satisfacción y productividad, entre otros.
La mejora en la calidad de vida laboral aumenta también el nivel de compromiso y la motivación del
personal. Estas investigaciones han dado cuenta de la relación positiva que existe entre estas mejoras
y las variables organizacionales mencionadas anteriormente, tales como políticas que refuerzan la
seguridad del trabajo y de la autonomía, el clima organizacional saludable.

Considerando la cultura organizacional, se menciona que las culturas con alto grado de formalidad y
asentándose en la jerarquía como elemento esencial, con menor nivel de participación y autogestión y
menor acercamiento o intimidad entre sus miembros, deriva en un efecto negativo con el nivel de
bienestar. Esto refuerza entonces las condiciones opuestas que debe reunir la cultura para que se
transforme en un elemento impulsor del bienestar y el equilibrio entre vida laboral y personal,
disminuyendo los niveles de conflicto.

Es interesante revisar las definiciones dadas por algunos autores e investigadores que plantean a la
cultura trabajo- familia cono un sistema de concepciones compartidas, basada en creencias y valores
sobre la postura de la organización en cuanto al grado de apoyo y valoración que realiza sobre la
necesidad de integrar el trabajo y la vida personal y familiar de los individuos. En este sentido, se
resalta aquella cultura que es sensible a estas necesidades y por lo tanto favorece que el trabajador
pueda armonizarlas.

Son Culturas que permiten organizar las horas laborales, con políticas de equilibrio entre trabajo y
familia, con apoyo directivo permanente para manejar y resolver conflictos, con beneficios específicos
para los trabajadores.

De esto surge una clasificación en tres aspectos que dan cuenta de esta cultura:

· Flexibilidad temporal: cómo responde a las expectativas de tiempo que requieran los trabajadores
para facilitar la conciliación vida laboral y personal.

· Flexibilidad operacional: dándole mayor control sobre las condiciones de trabajo, otorga mayor
discrecionalidad a los trabajadores para que incidan sobre su trabajo y la forma de estructurarlo.
 · Respaldo de los niveles de supervisión: grado de sensibilidad de los directivos a las necesidades
de los trabajadores.

· Beneficios

Algunos ejemplos de prácticas referidas a este tema son:

En cuanto a Flexibilidad temporal:

· Horario flexible de ingreso y egreso al trabajo.

· Concentración de horarios semanales en cuatro días.

· Reducción de jornada laboral

· Autorización de media jornada quincenal o mensual para actividades personales

· Consideración de tiempos requeridos para atender actividades de interés personal (deportivas,

culturales, estudio, etc.).

Flexibilidad operacional:

· Trabajo desde el hogar, teletrabajo

· Períodos sabáticos, donde se puede acordar con los empleados su ausencia durante un período de
tiempo, percibiendo un porcentaje determinado de su sueldo durante ese período, con la garantía de
que tendrán su puesto de trabajo a su regreso.

· Posibilidad de compartir o intercambiar el trabajo con compañeros.

· Posibilidad de elegir el período de vacaciones.

· Facilitación para la planificación y control autónomo del trabajo.

· Planificación de reuniones contemplando los tiempos de asistencia del trabajador a la organización.

· Programas de formación y capacitación para abordar la flexibilidad y autonomía en el trabajo.

· Programas de formación en el cuidado de la salud, calidad de vida y gestión del tiempo.

Respaldo de los niveles de supervisión:

· Consideración de expectativas y aptitudes individuales de los trabajadores.

· Definición de programas de carrera basados en competencias.

· Inclusión de programas de formación por competencias.

· Políticas de puertas abiertas.

· Atención a la definición de los sistemas de comunicación e información inclusivos.

· Apoyo personal en el desarrollo de capacidades y habilidades.

· Aplicación de modelos de gestión participativa.

· Actividades para fomentar el contacto personal entre los individuos.

Beneficios

· Programas de actividad física en el ámbito laboral.

· Inclusión de gimnasio en el ámbito de la organización.

· Guardería dentro de la empresa o el apoyo económico para atender este gasto.

· Licencias especiales remuneradas para cuidar a un familiar enfermo.

· Permisos por maternidad y paternidad remunerados más allá de lo establecido por ley.

· Asesoramiento legal gratuito.

· Día libre para cumpleaños.

Para acceder a ejemplos y desarrollos completos sobre este tema, se propone la consulta de algunos
artículos disponibles en Internet, que ilustran con gran claridad el alcance de esta nueva modalidad de
pensar el espacio de trabajo como un ámbito de crecimiento y desarrollo en condiciones favorables
tanto para el empleado como para la empresa.

Usted puede acceder a los siguientes links disponibles en la red, entre otros, para ampliar esta
información:

· Políticas de conciliación trabajo – familia en 150 empresas españolas.

http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0498.pdf
· La flexibilidad de la empresa y la conciliación de la vida laboral y familiar.

http://www.revistasice.info/cachepdf/BICE_2741_37-
52__24566514B012007C7C12CF135FD52D45.pdf
El desarrollo de políticas y estrategias acordes para la conciliación entre vida personal y laboral
contribuye a la atracción y fidelización del personal, permitiendo potenciar la incorporación y
mantenimiento de talentos al percibirse como una propuesta de gran atractivo, aportará para generar
espacios de trabajo saludables, con un buen clima laboral favoreciendo la innovación y creatividad de
los empleados.

Avanzar en este campo supone plantearlo como un proceso continuo de mejora, considerando la
dignificación y el desarrollo de la vida de los trabajadores. Asimismo, se debe tener presente que los
efectos de las prácticas flexibles y de consideración por la vida familiar no son uniformes, sino que se
ven influidas por las condiciones de cada organización, del entorno y de la sociedad en la cual se
desenvuelven.

Módulo 4: Cultura y Bienestar en el trabajo

El diseño organizacional para establecer el mejor lugar para trabajar. (Great place to work®)
La evolución a través de diferentes enfoques
Para introducirnos en esta temática, iniciaremos con una revisión de conceptos que se han tratado en
las unidades anteriores, vinculándolos con las propuestas teóricas y técnicas disponibles para trabajar
sobre los sistemas organizacionales.

Actualmente, las actividades vinculadas al diseño organizacional se han transformado en un fuerte

desafío, ya que no es simple generar respuestas a las exigencias tanto organizacionales como de todos
los actores que se encuentran involucrados (directivos, empleados, clientes, interesados externos, etc.).
Para comprender los diferentes enfoques disponibles, su origen y las posibilidades actuales de su
aplicación, es útil hacer un poco de historia y revisar muchos aspectos que la teoría de la
administración fue brindando.
El punto de partida para trabajar sobre este tema está, inevitablemente, en el enfoque de la denominada
Administración Científica. En ella, se planteaba que las decisiones relacionadas sobre la organización
y su diseño deben basarse en procedimientos científicos, a partir de un estudio cuidadoso de las
diferentes situaciones que se presenten. Esto fue apoyado y ampliado con la formulación posterior de
los famosos principios de administración, entre los cuales se pueden recordar los de unidad de mando,
jerarquía, responsabilidad, cadena de mando, etc. Una de las críticas principales que recibe este
enfoque ha sido que responde a una visión de sistema cerrado, que no consideraba la posibilidad de
estar frente a un entorno cambiante e incierto, sino que las organizaciones respondían a un ambiente
estable y a un cierto grado de certidumbre.

Estudios posteriores, avanzaron sobre aspectos vinculados al comportamiento humano, la

consideración de los empleados y la inclusión de los conceptos de motivación y productividad, dando
bases para los posteriores análisis sobre liderazgo, motivación y la importancia de la administración
de los recursos humanos.

Posteriormente se enfrenta un período durante el cual las organizaciones crecieron y adquirieron

grandes estructuras, con una importante proporción de personal gerencial y profesional por sobre el
operativo, presentando características diferentes que era necesario resolver. El enfoque sociológico de
la burocracia caracterizó a las organizaciones como sistemas racionales, con elementos de solución de
problemas y de toma de decisiones. Este nuevo enfoque complementario de los anteriores, pareció
responder adecuadamente a las necesidades de las del momento.

Los cambios producidos a nivel mundial a partir de los sesenta, con un nuevo esquema económico que
introduce un importante nivel de competencia, tanto a nivel doméstico como internacional, hicieron
tambalear los criterios hasta ese momento sostenidos. Aparecen entonces nuevas culturas corporativas
donde se aprecia como importante lograr niveles mínimos de personal, flexibilidad, respuesta rápida
a un consumidor ahora reconocido, empleados motivados por lograr productos de calidad y
que respondan a las necesidades de los clientes. El contexto presenta una competencia cada vez mayor
y las organizaciones responden con diferentes acciones que modifican el concepto de límites
organizacionales a través de fusiones de empresas, muchas de ellas a nivel internacional.

Este rápido y breve repaso sobre la evolución del contexto al cual ha tenido que responder la
administración, es suficiente para mostrar con claridad la modificación que sufrida en el mundo y en
particular el mundo de los negocios. Este cambio puso en jaque la validez de muchas de las teoría
formuladas, preguntando si son adecuadas para enfrentar los problemas de este mundo que podemos
denominar posmoderno.

El ambiente actual en rápido cambio presenta nuevos desafíos: la competencia ahora global, la
inclusión de la ética y la responsabilidad social dentro de los temas organizacionales, los rapidísimos
avances tecnológicos y comunicacionales, una mayor sensibilidad por los aspectos ecológicos y las
diferentes expectativas de los empleados por mayores posibilidades de desarrollo y crecimiento ante
un trabajo más significativo.

Paradigmas y diseño organizacional

Este nuevo contexto requiere respuestas diferentes, por lo cual es necesario desarrollar capacidades
individuales, grupales y organizacionales que permitan hacerle frente. Es útil para ello resaltar algunos
puntos que han sufrido cambios sustanciales dando lugar al surgimiento de un nuevo paradigma de
organización posmoderna (actual) que se contrapone al paradigma de la organización moderna
(tradicional) vigente durante muchos años.

Conceptualizamos a un paradigma como un conjunto de hábitos, normas metodológicas, técnicas e

ideas filosóficas que junto con determinadas teorías científicas representa una forma de pensar,
percibir y comprender el mundo. En la sociedad actual se producen cambios en las formas de pensar
y comprender y estos se asocian a cambios en el comportamiento y en el conocimiento dentro de las
organizaciones.
El paradigma moderno - tradicional - surge en la era industrial moderna, donde el crecimiento era un
objetivo buscado y tomado como sinónimo de éxito. Las organizaciones se vuelven grandes y
complejas, determinando una clara definición de los límites y alcances entre los departamentos
funcionales. El ambiente era estable, con una tecnología que tendía a desarrollar los procesos de
producción masiva. Las estructuras se van haciendo cada vez más complejas, verticales y burocráticas,
con liderazgos en general autocráticos y sistemas rígidos de comunicación. Aparece una clara
diferenciación entre el nivel superior (pensante, planificador, decisorio) y el nivel inferior (operativo,
ejecutor).

Ante esta situación, las prácticas de gestión se orientan fundamentalmente a responder a los
llamadosintereses de los accionistas, por lo cual la escala principal de medición de los resultados,
los beneficiosen relación a los requerimientos de inversión. Los factores de medición y evaluación se
asociaron así a variables económicas y financieras, en forma casi excluyente.
La gestión tradicional aplicada en este contexto, se centró en atender dos dimensiones u orientaciones
principales: a los procesos y a los sistemas organizacionales, sin incluir la dimensión humana con
sus componentes individuales y grupales de la conducta, sus valores, intenciones y percepciones.
Con el cambio que se produce en el contexto, dando lugar a un ambiente inestable e incierto, la
organización se introduce en el paradigma denominado posmoderno, reconociendo sus características
caóticas e impredecibles. Frente a esto las organizaciones tienden al diseño de estructuras flexibles,
descentralizadas, de menor tamaño y con una visión horizontal. La información se transforma ahora
en uno de los componentes esenciales del capital de una organización. Se propende a una mayor
delegación de facultades a los niveles medios y operativos (empowerment), con una clara transmisión
de una visión y misión que actúe como elemento esencial para la toma de decisiones y la ejecución en
toda la organización, mejorando así los niveles de motivación de los integrantes.

El liderazgo se ejerce ahora bajo un concepto de servicio tanto hacia los empleados como hacia los
clientes y es necesario revisar y proponer nuevas variables y nuevos mecanismos de gestión y de
evaluación, orientándose hacia lo que se denomina intereses de los actores involucrados.
La respuesta en este caso se basa en el diseño de prácticas para una gestión de la complejidad, orientada
hacia la inclusión y el logro de conectividad interna y hacia afuera de la organización, tendiendo a la
construcción de una cultura de confianza, conduciendo así a una mejora de la organización, de sus
integrantes y en sus resultados, con métodos de medición y evaluación acordes.
Pero a pesar de los cambios del contexto, las organizaciones son diferentes entre sí, cada una de ellas
presenta características propias y ambientes que se distinguen claramente. Por esta razón no pueden
todas recibir un mismo tratamiento al momento de su diseño. Lo que funciona en una organización en
un determinado ambiente puede no funcionar en otra. Esto determina que para lograr efectividad en
una organización, debe existir un adecuado ajuste entre el diseño de sus sistemas organizacionales y
las condiciones de su ambiente interno y externo. Por esto se dice que el enfoque de administración
correcto es contingente con la situación de la organización.

Queda claro que el contexto asume un rol fundamental en el análisis organizacional actual, por eso es
importante tratar de desarrollar un modelo que permita identificar patrones y hechos que se presentan
en los sectores ambientales y poder describirlos a través de varias dimensiones. Por ejemplo si el
entorno es estable o inestable, si es simple o complejo, homogéneo o heterogéneo, la cantidad y tipo
de recursos disponibles o el grado de turbulencia.

Surge en forma continua que una de las variables que mayor dificultad presenta para las organizaciones
es el nivel de incertidumbre y complejidad. Si las decisiones deben ser tomadas con información
insuficiente o es difícil realizar predicciones sobre estados futuros, la incertidumbre aumenta los
riesgos de fracaso ante las respuestas organizacionales. Es útil entonces plantear modelos o marcos de
referencia sobre los cuales apoyarse para evaluar la incertidumbre del ambiente que debe enfrentar
una organización.

Por ejemplo puede plantearse un modelo a partir de dos dimensiones: simple – compleja y estable –
inestable. La dimensión simple - compleja se refiere a la heterogeneidad o al número y diferencia de
los elementos externos que son de interés para una organización. Un ambiente simple presenta pocos
elementos externos que influyen en la organización, en uno complejo, son muchos y diversos. La
dimensión estable – inestable caracteriza el nivel de dinamismo de los elementos del ambiente. Es así
que en un ambiente estable los elementos permanecen por períodos prolongados de tiempo, en cambio
en uno inestable los cambios son frecuentes y abruptos.

Las dimensiones de complejidad ambiental y de cambio ambiental crean un marco de referencia para
analizar el grado de incertidumbre que deberán enfrentar los miembros de una organización al
momento de tomar decisiones y de ejecutar las acciones seleccionadas. El interrogante entonces es,
¿cómo debe o puede responder la organización a estas condiciones de incertidumbre ambiental,
buscando ese ajuste entre la su diseño interno y el ambiente externo?

Para enfrentar las condiciones del contexto se han propuesto diferentes acciones. El enfoque
tradicional desarrolló departamentos o funciones que actuaran como “amortiguadores” para absorber
la incertidumbre. Esto se puede ver considerando que la actividad primaria es realizada por el núcleo
técnico de la organización y los departamentos o funciones de amortiguamiento los apoyan asumiendo
las acciones de intercambio de recursos entre el entorno y la organización (ej. Compras o Recursos
humanos)

Actualmente un nuevo enfoque impulsa el abandono de los amortiguadores y exponer de una manera
directa al núcleo técnico a la incertidumbre del ambiente, basándose en que el desarrollo de una buena
conexión con los clientes y los proveedores es más importante que la simple eficiencia interna. Surgen
así las funciones de enlace sobre los límites que comunican y coordinan a la organización con los
elementos clave del entorno. Su función es detectar e incorporar información sobre el entorno y su
proyección y a la vez enviar información hacia el entorno sobre la organización tratando de influir
sobre la idea que los demás tienen sobre la misma.

Otra respuesta a la incertidumbre es el grado de diferenciación e integración entre departamentos.

Cuando el ambiente es complejo y en rápido cambio, la organización tiende hacia una mayor
diferenciación a partir de la especialización para manejar la incertidumbre ambiental, requiriendo de
cada departamento conocimientos y comportamientos especiales. El problema que se manifiesta ante
una alta diferenciación es que es más difícil la coordinación entre los departamentos y son necesarios
mayores esfuerzos y recursos para lograr la coordinación adecuada.

La integración se refiere a la colaboración entre los departamentos, siendo necesario muchas veces
definir integradores formales para coordinarlos, procesando más información, actuando como personal
de enlace. El nivel de diferenciación o de integración adoptado dependerá de las características de
cada organización y su ambiente.

Una tercera respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de estructura y de controles

formales impuestos a los empleados. Se obtienen así organizaciones internas caracterizadas por reglas,
procedimientos y una clara jerarquía de autoridad definida, dando lugar a organizaciones formales
(tradicionales). Estas responden a ambientes estables y actúan como organizaciones centralizadas
donde las decisiones se toman en el nivel superior, funcionando como organizaciones mecánicas.

En contraposición, ante ambientes dinámicos e inestables, la organización interna debe tender a

ladescentralización, al trabajo en equipo, a la adopción de un estilo informal, con una comunicación
fluida y una estructura flexible que permita una adaptación rápida y continua a las condiciones de
contexto.
Realizando un resumen, en este transcurrir en el tiempo, es posible entonces identificar diferentes
momentos y respuestas:

En primer lugar en el enfoque en los accionistas, con la mirada puesta en los resultados y por ende
hacia los accionistas, donde la escala de medición única vinculada a los beneficios, a corto plazo, a
través de la eficiencia, los resultados financieros y la productividad, con indicadores operativos. Se
basa en los denominados niveles de Orden y Éxito.
Los valores predominantes en este modelo son por ejemplo: la disciplina, el orden, la obediencia, la
orientación hacia el resultado, el control, la imagen, los mecanismos de recompensa y la
competitividad. El respeto a la jerarquía cobra una gran importancia y es un instrumento de la
organización para poner en funcionamiento sus intereses, estrategias y políticas.
Si bien, muchas organizaciones logran resultados interesantes, estos mecanismos pueden derivar en
una desatención hacia las personas y sus intereses e inclusive hacia instancias de explotación en el
afán de alcanzar determinados indicadores de éxito.

En este enfoque, la gestión de recursos humanos supone que la organización mediante sus políticas
puede lograr que estos hagan lo que ella desea a través de la influencia, seduciendo o manipulando su
comportamiento para alcanzar sus objetivos. A través de las compensaciones, bonificaciones, premios,
contratos, programas de capacitación y formación, espacios de trabajo y herramientas o tecnología
apropiada, puede lograr que los empleados sean productivos.

En este marco, las funciones de recursos humanos son el reclutamiento, la inducción, la socialización,
la retención y la incentivación de los empleados, respondiendo a las dimensiones de orden y éxito, con
mirada al corto plazo.

Posteriormente ante cambios en el contexto como los señalados y ante un aumento de las presiones
externas, la globalización y las voces de otros interesados (trabajadores, sindicatos, clientes, mercado,
etc.) entre otros, se deben adoptar nuevos mecanismos.

Se refuerza entonces la consideración de nuevos valores, la aplicación de estilos de liderazgo más

participativos, el desarrollo de nuevas competencias y habilidades para enfrentar la mayor complejidad
y riesgo, la implantación de formas más eficaces para la toma de decisiones con métodos grupales y
de inclusión de los distintos niveles organizacionales, con menor hincapié en la jerarquía, impulsando
la adopción del espíritu emprendedor y empresarial y la inclusión de estrategias de recursos humanos.

Ante estos requerimientos, se elaboran progresivamente distintas respuestas. Por ejemplo,

inicialmente con un enfoque de gestión técnico, donde surgen propuestas tales como Just in time,
Calidad (Six Sigma), Reingeniería de procesos y Reingeniería de negocios entre otras, todas tendientes
a lograr mejoras significativas en la cadena de valor, en una mejor y más rápida respuesta a los clientes
y una mayor flexibilidad y adaptación.

Posteriormente, se intensifican los esfuerzos para lograr mejoras en el negocio fomentando una visión
sistémica e integradora de toda la empresa y sus procesos, la colaboración, la cooperación entre áreas
y departamentos, el trabajo en equipo, un mayor involucramiento y compromiso.

Esta nueva orientación, complementaria de la anterior, responde a nuevas características de

trabajadores con mayor nivel de formación o profesionales, quienes demandan condiciones de trabajo
que les permita ser innovadores y creativos, desarrollar y aplicar nuevas capacidades y sentirse
comprometidos y ser parte de organizaciones que atienden claramente a sus valores e intereses,
alineándolos con los de la misma.

Este enfoque de los intereses de los actores involucrados, se basa en la atención de sus integrantes
considerándolos como una persona en forma completa, con sus características físicas, emocionales,
sociales y espirituales; en la generación de una cultura de confianza, centrándose no sólo en la
satisfacción del empleado o de la conducción, sino en el establecimiento de una cultura basada en el
respeto, la justicia o equidad y la credibilidad. Los niveles que intervienen en este caso son los
de Comunidad y Sinergia, con una mirada hacia el largo plazo.
Se busca atender a los grupos de actores, conociendo sus intereses y percepciones, apuntando a obtener
soluciones que sean beneficiosas para todos. Se asienta en las dimensiones sociales, con habilidades
vinculadas a la inclusión, la participación, la comunicación bidireccional, el respeto, la ética, la
consideración, el respeto y las relaciones armónicas, la visión sistémica y la atención de intereses
externos tales como los medio ambientales, sociales y ecológicos.

El diseño de los sistemas organizacionales se orienta hacia estructuras más achatadas o planas, con
menos niveles jerárquicos, con redes de comunicación ágiles hacia adentro y hacia afuera de la
organización.

Queda claro de la lectura de los conceptos previos que toda organización que desee pasar de un
enfoque hacia otro, se verá envuelta en un proceso de transición de gran alcance y complejidad que no
es posible lograr en el corto plazo. Esta transición debe asumir un proceso de realineamiento general,
desde su visión y misión, sus estrategias y políticas, su sistema de comunicación, de información y de
toma de decisiones, su estilo de liderazgo atendiendo a distintos mecanismos de motivación, con un
fuerte compromiso hacia la generación de espacios de trabajo que faciliten la realización de sus
empleados.

En este enfoque los empleados son considerados como activos, por lo que requiere que se invierta en
ellos para incrementar el capital humano e intelectual. Por ello, la gestión de recursos humanos
demanda otras competencias, favoreciendo la coherencia y consistencia entre las políticas y prácticas
generales de la organización y las propias del área, para fomentar y optimizar el capital intelectual,
compartiendo el conocimiento adquirido.

En los últimos años se ha impulsado la generación de espacios de trabajo que sean considerados por
los empleados y potenciales ingresantes, como el lugar deseable para incorporarse y desarrollar su
vida laboral.

Diversos estudios organizativos proponen algunas reglas para construir un contexto laboral agradable,
entre ellas:

 Transparencia: que la información fluya en forma completa y clara por toda la organización,
que no haya distorsión u ocultamiento. La sinceridad es un valor irrenunciable.
 Tolerancia a las diferencias individuales: reconocer las diferencias entre las personas, sus
intereses, valores, expectativas
 Ofrecer valor a los empleados: favorecer a su desarrollo y crecimiento
 Diseñar trabajos desafiantes y gratificantes: basados en la colaboración, la delegación de
facultades y la confianza.
 No imponer reglas en las cuales no se perciba un sentido real al aplicarlas.
Estos aspectos contribuyen a lograr una organización orientada a la productividad, rentabilidad y
crecimiento, pero basada en el respeto por los individuos y por sus diferencias.

La transmisión de valores de manera adecuada a través del sistema de comunicación, permite generar
un clima de trabajo ideal para que se desarrolle el talento y capacidades de los empleados,
compartiendo el conocimiento para que se cumplan los objetivos internos (orientados hacia el
bienestar de los empleados) y los objetivos externos (orientados a satisfacer a los clientes)

Para lograr este objetivo es necesario evitar ciertas distorsiones que lo dificultan, entre ellas: la falta
de comunicación, que los empleados no comprendan cuál será su futuro ante situaciones de cambio.
La organización debe mostrar un comportamiento coherente y con una dirección clara.

El modelo de Great Place to Work® (el Mejor lugar para trabajar)

Luego de una gran cantidad de años de investigación, Robert Levering junto a Milton Moskowicts,
hicieron algunas publicaciones basándose en los resultados de estudios realizados en empresas para
establecer las razones por las cuales algunos empleadores eran considerados mejores que otros y por
lo tanto los empleados desean trabajar con ellos.

En el año 1991 junto a otros, fundó el Instituto Great Place to Work® y a partir de 1997 publican la
lista anual de las mejores empresas para trabajar en América. Desde 2004, este trabajo se ha
generalizado hacia otros lugares, publicando listas en más de 25 países en el mundo, entre los cuales
se encuentran varios de la Unión Europea.
Great Place to Work® inició su actividad en Argentina en el año 2001 y publicó el primer ranking de
Las mejores empresas para trabajar en Argentina en enero de 2003. Actualmente publica el ranking
anual en la revista Gestión del Grupo HSM y se presenta segmentado en tres categorías según dotación:
80 a 250 empleados, 251 a 1000 empleados y más de 1000 empleados.
De las entrevistas realizadas por el equipo de investigación de Levering, surgieron ciertas
características que distinguen a los mejores lugares de trabajo. En general se identificó a aquellas en
las cuales los empelados pueden trabajar confiando en las personas con las cuales trabajan, sienten
orgullo por lo que hacen, disfrutan del trabajo con sus colegas.

La confianza, caracterizada por las dimensiones tales como el respeto, la credibilidad, la justicia, el
orgullo y la camaradería, son los valores que las distinguen y pueden ser la base para su éxito
generando ventajas competitivas.
Se tomaron como aspectos comunes los siguientes:

· El apoyo del nivel superior a una estrategia de primero la gente, explicitando la creencia de que las
personas son la base y el sustento para el éxito empresarial.

· La creación de una comunidad como lugar de trabajo, eliminando las divisiones y trabajando sobre
una percepción común de cultura única e integradora.

· El establecimiento de un sistema de comunicación abierto entre empleados y directivos, que permita

que fluya libremente la información positiva y la negativa, sin temor a que sea conocida.

· La forma de trabajo hace que los empleados se sientan orgullosos de su trabajo, de sus compañeros
y equipo y de su empresa/organización, permitiéndoles ser ellos mismos en el trabajo. Hay una alta
colaboración y compañerismo, compartiendo y celebrando los éxitos de los otros, se trabaja con placer
y por lo tanto desean permanecer en la organización.

La lista de las mejores empresas para trabajar, se construye con datos recolectados mediante la
aplicación de dos instrumentos principales: la Auditoría Cultural, que se organiza a través de las nueve
áreas de prácticas definidas en la visión del líder y el Índice de Confianza que surge de las respuestas
dadas por los empleados a un conjunto de 55 preguntas relacionadas con las cinco dimensiones
(credibilidad, respeto, justicia, orgullo, camaradería) del Modelo GPTW®
Para ampliar este tema incluiremos en este desarrollo información que surge de informes,
publicaciones, libros, artículos y sitios web del Instituto Great Place to Work® y de sitios de esta
institución en otros países, entre ellos la Argentina.

Las dimensiones de GPTW®

Haremos un breve desarrollo vinculado a cada una de las cinco dimensiones que forma parte del
modelo para comprender su contenido y alcance.

1. Credibilidad
La credibilidad está asociada a las competencias referidas a comunicación, estableciendo un diálogo
continuo y bidireccional, donde los niveles de conducción ofrecen en forma voluntaria la información,
son accesibles y están dispuestos a fijar espacios para compartir y tomar información que puede ser
necesaria en forma completa y clara. Esta disposición permite eliminar o disminuir los rumores antes
de que se produzcan, ya que si el empleado siente que puede plantear sus dudas o requerimientos
libremente, no tendrá necesidad de completarlas con presunciones o conjeturas.

Si el acceso a la información reúne estas características, los empleados podrán comprender y cubrir
las expectativas directivas, fijar sus propias prioridades y por lo tanto logrará mayores niveles de
productividad. Es importante la presencia de competencias o habilidades para coordinar y supervisar
el trabajo y las personas de manera efectiva, estableciendo y comunicando claramente la visión y
misión de la organización, así como los objetivos generales, disminuyendo la incertidumbre y
facilitando el tránsito ante procesos de cambio.

La integridad se visualiza en las acciones diarias y en la coherencia y consistencia de las actividades

de los niveles gerenciales, que cumplan con su palabra, con las promesas, que trabajen en forma ética.
Estos componentes generarán en el empleado una percepción sobre la credibilidad de la gestión,
aspecto que es esencial para confiar en el trabajo.
Si los niveles superiores son capaces de explicitar sus expectativas en forma clara, los empelados
podrán establecer sus metas y fijar sus prioridades en forma adecuada, generando un alto nivel de
confianza porque entienden cuál es su lugar, hacia dónde va la empresa y cómo contribuyen y encajan
en el plan general de la organización.

Un comportamiento ético y honesto en los directivos muestra a los empleados el estándar de

comportamiento deseable y esperado de ellos.

Veamos un ejemplo de las preguntas formuladas en relación a esta dimensión por la Universidad
Autónoma del Estado de México:
(http://www.uaemex.mx/SGCUAEMex/GPTW/DOCS/categorias.pdf)

CREDIBILIDAD

Comunicación
Información
Los jefes me mantienen informado acerca de asuntos y cambios importantes

Los jefes comunican claramente sus expectativas

Accesibilidad
Puedo hacer a los jefes cualquier pregunta razonable y recibir una respuesta directa

Los jefes son accesibles y es fácil hablar con ellos

Capacidad

Coordinación
Los directivos administran la Universidad de forma competente

Los directivos contratan gente acorde con la cultura de la Institución

Los jefes hacen un buen trabajo asignando y coordinando al personal

Autonomía
Los jefes confían que los colaboradores hacen un buen trabajo sin supervisarlos continuamente

Aquí a las personas se les da mucha responsabilidad (poder de decisión)

Visión
Los jefes tienen una visión clara de hacia dónde va la Institución y de cómo lograrlo

Los jefes cumplen sus promesas

Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones

 Yo creo que la Universidad haría un despido masivo sólo como última opción

Integridad

Honestidad
Los directivos conducen la Universidad de una manera honesta y ética

Respeto
El respeto se evidencia en las acciones de colaboración, apoyo y cuidado para generar un ambiente de
confianza en el espacio de trabajo.

La colaboración se muestra a través de una atención continua a las sugerencias e ideas por parte de los
niveles de supervisión, la difusión de la información sin filtros o distorsiones y la participación e los
empleados en aquellas decisiones que les afectan en forma directa o a su ámbito de trabajo.

El apoyo se pone en práctica a través de la facilitación de actividades o programas de formación y

capacitación, así como proveer de equipamiento y recursos necesarios para desarrollar las actividades
y apreciar y reconocer los logros y el esfuerzo realizado por los empleados.

Los niveles directivos demostrarán el cuidado por el personal brindando un ambiente de trabajo sano
y saludable, interesándose por su personal y su vida particular y considerando el impacto que el trabajo
tiene en la vida persona y familiar de los empleados.

El respeto mejora la percepción del empleado sobre la forma en que es tratado y aumenta el nivel de
confianza, creando un mejor clima y propiciando un fuerte apoyo hacia la conducción y sus decisiones,
aportando y compartiendo ideas para mejora y por lo tanto incrementando la productividad.

Continuando con el ejemplo anterior, veamos las preguntas formuladas:

RESPETO

Apoyo

Apoyo Profesional
Me ofrecen capacitación u otras formas de desarrollo para mi crecimiento laboral

Me dan los recursos y equipos necesarios para hacer mi trabajo

Reconocimiento
Los jefes aprecian el buen trabajo y el esfuerzo extra

Los jefes reconocen que pueden cometerse errores involuntarios al hacer el trabajo

Colaboración
Los jefes fomentan y responden genuinamente a nuestras sugerencias e ideas

Los jefes involucran a la gente en decisiones que afectan su trabajo o su ambiente laboral
Valoración/(Cuidado)

Ambiente Estimulante
Este es un lugar físicamente seguro donde trabajar

Este es un lugar psicológica y emocionalmente saludable donde trabajar

Las instalaciones contribuyen a un buen ambiente de trabajo

Vida Personal
Cuando es necesario, puedo ausentarme para atender asuntos personales durante el horario de
trabajo

A las personas se les anima a que equilibren su vida laboral y su vida personal

Los jefes demuestran un interés sincero en mí como persona, no sólo como empleado

Tenemos beneficios especiales y únicos en la Universidad

· Justicia (Imparcialidad)

La Imparcialidad o Justicia como elemento que contribuye a generar confianza en el lugar de trabajo
se evidencia a través de la equidad, la justicia y la imparcialidad (llamado también como rectitud).

La equidad se demuestra por ejemplo con una distribución equilibrada de las recompensas y
reconocimientos a todos los integrantes.

La justicia se ve ante la ausencia de situaciones de discriminación ante características personales, la

posibilidad de que la gente pueda cuestionar proveyendo los espacios y caminos para hacerlo, el trato
justo a los empleados. Esto evita las situaciones orientadas a juegos políticos o de defensa personal y
por lo tanto disminuye las distracciones en actividades no productivas.

La imparcialidad en la gestión presenta ausencia de favoritismos y así como de juego políticos para
obtener prerrogativas personales. Se fortalece con fuertes interacciones humanas, adecuada asignación
de funciones y tareas, respuesta a los requerimientos de asistencia y apoyo para el desarrollo del trabajo
sin distinciones y la consideración ante las situaciones de promoción.

Un ambiente de trabajo justo derriba los prejuicios y permite que las personas se involucren con
mayores y mejores contribuciones.

Continuando con el ejemplo de preguntas en la Universidad del Estado de México:

IMPARCIALIDAD (o JUSTICIA)
Equidad
A las personas se les paga justamente por el trabajo que hacen
Siento que recibo algunas prestaciones como retribución a mi trabajo

Todos tenemos la oportunidad de recibir un reconocimiento especial

Me tratan bien independientemente de mi posición en la Universidad

Imparcialidad - Ausencia de favoritismo

Los ascensos se dan a quienes más los merecen

Los jefes evitan tener empleados favoritos

Las personas evitan hacer "grilla" para obtener un beneficio personal

Justicia
Trato
La gente es tratada justamente sin importar su edad

La gente es tratada justamente sin importar su raza

La gente es tratada justamente sin importar su sexo

La gente es tratada justamente sin importar su preferencia sexual

Apelación
Si soy tratado injustamente, sé que tendré oportunidad de ser escuchado y recibir un trato justo

· Orgullo
El orgullo de los empleados puede estar vinculado con tres aspectos principales: a) su propio trabajo,
b) el de su equipo o grupo de trabajo y c) por la reputación o imagen de la empresa por sus productos
o servicios y su posición en la comunidad.

El orgullo por estos aspectos aumenta el nivel de compromiso, el rendimiento de los equipos de trabajo
y el nivel de productividad.

El orgullo por el propio trabajo y sus contribuciones, se manifiestan en la percepción de que sus aportes
son importantes para la organización y que el trabajo individual hace una diferencia, derivando así en
un mayor compromiso hacia la empresa en el largo plazo.

El orgullo por el equipo de trabajo, su producción y logros es evidencia de las capacidades y

posibilidades de un trabajo colaborativo y de conjunto. Es importante el reconocimiento explícito de
los niveles de conducción ante las contribuciones y resultados obtenidos.

El orgullo por la posición e imagen pública de la organización puede provenir de su reconocimiento y

posicionamiento en el sector industrial en el que actúa, por las habilidades que demuestra para atender
los requerimientos y necesidades de los clientes y por su disposición y compromiso para atender las
necesidades de la comunidad en la cual se desempeña.

Vemos el ejemplo de preguntas referidas a esta dimensión en el Cuestionario de la Universidad

mencionada:
ORGULLO

Del Trabajo
Siento que mi participación hace una diferencia en la Universidad

Mi trabajo tiene un significado especial; para mí éste no es “sólo un trabajo”

Del Equipo
Cuando veo lo que logramos, me siento orgulloso

Las personas están dispuestas a hacer un esfuerzo extra para realizar el trabajo

De la Empresa
Deseo trabajar aquí por un largo tiempo

Estoy orgulloso de decirles a otros que trabajo aquí

A la gente le gusta venir a trabajar aquí

Me siento bien por la forma como contribuimos a la sociedad

· Camaradería – (Compañerismo)
El concepto de camaradería se vincula con el de intimidad, aspecto que ha sido incluido cuando se
trabajó sobre clima organizacional y sus dimensiones. Se experimenta a través de la capacidad que
sienten de ser ellos mismos, el grado de hospitalidad, si el ambiente es distendido, amable y acogedor;
si en el trabajo se siente como en una familia y si hay un sentido de comunidad.

Un mayor sentido de comunidad e intimidad contribuye al desarrollo de mejores relaciones, mayor

colaboración, mayor compromiso, permitiendo obtener un impacto positivo en la moral de los
empleados y por ende en el logro de mejor calidad y productividad.

Continuando con el ejemplo de la Universidad, los factores son:

CAMARADERÍA - COMPAÑERISMO

Cercanía
Puedo ser yo mismo aquí

Las personas celebran eventos especiales

Aquí las personas se preocupan por los demás

Ambiente agradable
Este es un lugar amigable para trabajar
Este es un lugar divertido donde trabajar

Bienvenida
Cuando ingresas a la Universidad se te hace sentir bienvenido

Cuando las personas cambian de funciones o área, se les hace sentir como

en casa

Sentido de Familia
Aquí hay un sentido de “familia” o equipo

Estamos todos juntos en las metas y los retos de la Universidad

Puedo contar con la cooperación de las personas

Usted puede consultar en Internet ejemplos concretos sobre empresas consideradas como el mejor
lugar para trabajar, por ejemplo:

- Google será el mejor lugar para trabajar en 2013, según revista Fortune
http://www.fayerwayer.com/2013/01/google-sera-el-mejor-lugar-para-trabajar-en-2013-segun-
revista-fortune/
Se transcribe a continuación un artículo que incluye información de interés para ampliar la
comprensión del tema:

¿Qué hace de una empresa un "mejor lugar para trabajar"?[1]

Great Place to Work otorga a SAS el 19 lugar en la lista de las 100 mejores empresas para trabajar
en México.SAS basa su modelo de negocio en la idea: los empleados satisfechos crean clientes
satisfechos.
México, D.F. (26 Abr. 2013) – Solo una cultura de trabajo basada en la confianza, compromiso e
innovación de los empleados puede hacer de una empresa un mejor lugar para trabajar. Así lo
describe Jim Goodnight, quien fundó SAS, la empresa líder en software de analítica hace 37 años.
SAS fue nombrada como la no. 19 entre las 100 mejores empresas para trabajar en México y por
octavo año consecutivo forma parte de la Sala de la Fama del Instituto Great Place to Work;
reconocida entre las empresas de tecnología por las prácticas más innovadoras en materia de
Recursos Humanos.
De acuerdo con la filosofía de SAS, el hecho de que todos sus empleados tengan las mejores
condiciones de trabajo, permite desarrollar las mejores soluciones y servir a sus clientes con mayor
eficacia.
"Nuestra capacidad para atraer y mantener empleados creativos, deriva directamente del constante
crecimiento de los ingresos, rentabilidad y liderazgo de productos y soluciones en el mercado." dijo
José Luis Sánchez C., Presidente de SAS Latinoamérica Norte.
En el corazón del modelo de negocio vive una sola idea: los empleados satisfechos crean clientes
satisfechos.
Para elegir a las mejores empresas para trabajar, el Instituto Great Place to Work considera varios
elementos tales como el bienestar, el clima y cultura organizacional, el nivel de confianza y la calidad
de la relación entre los empleados y la empresa.
SAS obtiene constantemente un lugar en las Mejores Empresas para Trabajar de la lista debido a este
modelo de negocio:
 Cultura,que nutre la creatividad, la innovación y el equilibrio entre el trabajo y la vida
personal.
 Compromiso con la innovación.SAStiene un compromiso poco común a la innovación como lo
demuestra el hecho de que en 2012 reinvertidos 25 por ciento de los ingresos de nuevo en la
investigación y desarrollo de software.
 Lealtad de los empleados.La tasa de rotación de empleados en SAS, es extraordinariamente
baja: 3,3 por ciento frente a una norma de la industria del 22 por ciento. Al reducir las bajas,
SAS reduce los costos de reclutamiento, conserva el conocimiento y cimenta relaciones más
fuertes y de largo plazo con los clientes. SAS ve una fuerte conexión entre la lealtad de los
empleados y el éxito empresarial.
Todo esto hace que SAS México mantenga su posicionamiento, desde el 2005. "Lo más importante
es que este reconocimiento es para todos los que conformamos esta organización, gracias al
trabajo y esfuerzo diario, que han hecho de SAS México, una empresa dedicada al desarrollo de
las capacidades de su personal para brindar un mejor servicio a sus clientes" afirmó José Luis
Sánchez C., Presidente para Latinoamérica Norte.
Por su parte, Lourdes Anta, Directora de Recursos Humanos para Latinoamérica Norte, quien fue la
encargada de recibir este reconocimiento por parte de la Institución GPTW México, destacó:
"Nuestra cultura está basada en la confianza, flexibilidad y valores que nos permiten seguir
fomentando la creatividad, innovación y productividad, siempre bajo un equilibrio de vida
laboral y personal".

Por último, se incluye otro ejemplo cercano, lo encontramos en la empresa del medio Tarjeta Naranja
que publicó en su portada la siguiente información:

Great Place to Work

Somos la mejor empresa para trabajar en Argentina.

Obtuvimos el 1° puesto en el prestigioso ranking internacional Great Place to Work 2011, un premio
que representa el reconocimiento al mejor empleador y a la mejor calidad del lugar de trabajo. Es
además, una muestra del compromiso de Tarjeta Naranja con el desarrollo personal y profesional de
cada uno de sus Colaboradores.

Podemos consultar el ranking para las distintas categorías (más de 1000 empleados, de 250 a 1000
empleados y hasta 250 empleados) en el año 2013 en http://www.greatplacetowork.com.ar/mejores-
empresas/mejores-empresas-argentina/las-mejores-en-argentinamas1000

2013 Categoría: Más de 1000 empleados

Bajo el lema “La Noche de las Estrellas”, el 26 de noviembre se entregaron los premios a las
organizaciones con mejor clima laboral del país, de acuerdo a la opinión de los propios empleados.
Santander Río, Philips y Google obtuvieron el primer puesto en sus respectivas categorías, según la
dotación.

· 1. Santander Río
6589 Empleados
www.santanderrio.com.ar
Industria: Financial Services & Insurance
Propiedad: Privado
· 2. Atento
8933 Empleados
www.atento.com.ar
Industria: Professional Services - Telephone Support/Sales Centers
Propiedad: Privado
· 3. American Express
1456 Empleados
www.americanexpress.com.ar
Industria: Financial Services & Insurance
Propiedad: Privado
· 4. Sodimac
1341 Empleados
www.sodimac.com.ar
Industria: Retail - Specialty
Propiedad: Privado
· 5. Monsanto
1420 Empleados
www.monsanto.com.ar
Industria: Biotechnology & Pharmaceuticals - Biotechnology
Propiedad: Privado
· 6. Citibank
2854 Empleados
www.citibank.com.ar
Industria: Financial Services & Insurance
Propiedad: Privado
· 7. tgestiona
1232 Empleados
www.telefonica.com.ar/tgestiona/
Industria: Professional Services
· 8. Falabella
3130 Empleados
www.falabella.com
Industria: Retail
Propiedad: Privado
· 9. Arcos Dorados
16592 Empleados
www.mcdonalds.com.ar
Industria: Hospitality - Food and Beverage Service
Propiedad: Privado
· 10. Grupo Telefónica
14097 Empleados
www.telefonica.com
Industria: Telecommunications
Propiedad: Privado
· 11. DirecTV
3600 Empleados
www.directv.com.ar
Industria: Telecommunications
Propiedad: Privado

Usted puede acceder a mayor información sobre el tema en la página citada.

[1]http://www.sas.com/offices/latinamerica/mexico/noticias/notas_prensa/sas_mejor_lugar_para_tra
bajar.html