Creación de una organización orientada al propósito

Robert E. QuinnAnjan V. Thakor

DE LA EDICIÓN DE JULIO-AGOSTO DE 2018
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Julio-Agosto 2018 Edición

Cuando Gerry Anderson se convirtió por primera vez en el presidente de DTE Energy, no creía en el poder de un
propósito organizacional superior.

No estamos hablando de tener una misión clara que se centra en gran medida en cómo un negocio generará valor
económico. DTE tenía uno que establecía el objetivo de crear ganancias a largo plazo para los accionistas, y Anderson
entendió su importancia.

Un propósito superior no es el de los intercambios económicos. Refleja algo más ambicioso. Explica cómo las
personas involucradas con una organización están marcando la diferencia, les da un sentido de significado y atrae su
apoyo. Pero al igual que muchos de los líderes que hemos entrevistado en nuestra investigación, Anderson comenzó
su mandato como presidente escéptico acerca de cuánto importaba. El concepto de propósito superior no encajaba
en su comprensión de la empresa, en su mayor parte económica.

Pero luego llegó la Gran Recesión de 2008, y supo que tenía que hacer que su gente se dedicara más a trabajar.
Incluso antes de la crisis financiera, las encuestas habían demostrado que los empleados de DTE no estaban muy
comprometidos. Era un dilema clásico: los empleados parecían no poder liberarse de las viejas y cansadas conductas.
No estaban trayendo su inteligencia y creatividad a sus trabajos. No estaban rindiendo al máximo de su potencial.
Anderson sabía que necesitaba una fuerza laboral más comprometida, pero no sabía cómo conseguirla.

Fue entonces cuando el general de división retirado del ejército Joe Robles, entonces director general de la USAA y
miembro de la junta directiva de la DTE, invitó a Anderson a visitar algunos centros de llamadas de la USAA.
Familiarizado con la cultura de la mayoría de los centros de llamadas, Anderson esperaba ver a la gente pasar por
los movimientos. En vez de eso, vio a empleados positivos y totalmente comprometidos colaborar y hacer un esfuerzo
extra por los clientes. Cuando Anderson preguntó cómo podría ser esto, Robles respondió que la tarea más importante
de un líder es "conectar a la gente con su propósito".

En la USAA, explicó, todos los empleados se sometieron a una inmersiva orientación cultural de cuatro días e hicieron
la promesa de proporcionar un servicio extraordinario a las personas que habían hecho lo mismo por los miembros
de las fuerzas armadas de su país y sus familias. Esa formación no era una inversión pequeña, ya que la empresa
contaba con más de 20.000 empleados. Sus lecciones fueron reforzadas continuamente a través de reuniones
públicas y otros foros en los que personas de todos los niveles hicieron preguntas y compartieron ideas sobre cómo
cumplir con su propósito.

Antes de la recesión, Anderson habría rechazado la declaración de Robles sobre el propósito como una retórica vacía
y simplista. Pero al encontrarse con un callejón sin salida al descubrir cómo hacer prosperar su propia organización,
Anderson estaba reexaminando algunas de sus suposiciones básicas acerca de la administración, y estaba abierto a
lo que Robles estaba diciendo.

Cuando Anderson regresó a las oficinas centrales de Detroit, hizo un video que articulaba el propósito superior de sus
empleados. Mostró a los conductores de camiones, operadores de plantas, líderes corporativos y muchos otros en el
trabajo y describió el impacto de su trabajo en el bienestar de la comunidad: los trabajadores de la fábrica, los
maestros y los médicos que necesitaban la energía generada por el DTE. El primer grupo de profesionales que vio el
video lo ovacionó de pie. Cuando los miembros del sindicato lo vieron, algunos se conmovieron hasta las lágrimas.
Nunca antes su trabajo había sido enmarcado como una contribución significativa al bien común. El video dio vida a
la nueva declaración de propósito de DTE: "Servimos con nuestra energía, la sangre de las comunidades y el motor
del progreso".

Cada organización tiene un grupo de agentes de cambio que generalmente no se aprovechan.

Lo que sucedió a continuación fue aún más importante: los líderes de la compañía se dedicaron a apoyar ese propósito
y lo entretejieron en programas de formación y entrenamiento, reuniones corporativas y actividades de fomento de la
cultura, como festivales de cine y canciones. A medida que la gente juzgaba que el propósito era auténtico, comenzó
a producirse una transformación. Las puntuaciones de compromiso subieron. La empresa recibió el premio Gallup
Great Workplace Award durante cinco años consecutivos. Y el rendimiento financiero respondió en especie: El precio
de las acciones de DTE se triplicó desde finales de 2008 hasta finales de 2017.

¿Por qué funcionó tan bien el propósito después de que otras intervenciones fracasaran? Anteriormente, Anderson
había tratado de agitar las cosas proporcionando capacitación, alterando los incentivos y aumentando la supervisión
gerencial, con resultados decepcionantes. Resultó que su enfoque era el culpable, no su gente.
Es una verdad difícil de reconocer. Si, como muchos ejecutivos, usted está aplicando la lógica económica
convencional, ve a sus empleados como agentes interesados en sí mismos y diseña sus prácticas y cultura
organizacional en consecuencia, y eso no ha dado los resultados esperados.

Así que ahora se enfrenta a una elección: puede doblar ese enfoque, asumiendo que sólo necesita controles más
estrictos o más estrictos para lograr el impacto deseado. O puede alinear la organización con un auténtico propósito
superior que se cruza con los intereses de su negocio y ayuda a guiar sus decisiones. Si logras hacer esto último, tu
gente probará cosas nuevas, entrará en un aprendizaje profundo, asumirá riesgos y hará contribuciones
sorprendentes.

Muchos ejecutivos evitan trabajar en el propósito de su empresa. Por qué? Porque desafía lo que han aprendido en
la escuela de negocios y, quizás, en la experiencia posterior: que el trabajo es fundamentalmente contractual, y que
los empleados tratarán de minimizar los costes y el esfuerzo personal.

Estas no son necesariamente suposiciones erróneas; de hecho, describen el comportamiento en muchos ambientes
razonablemente bien. Sin embargo, también equivalen a una profecía autocumplida. Cuando los gerentes ven a los
empleados de esta manera, crean los mismos problemas que esperan. Los empleados eligen responder
principalmente a los incentivos descritos en sus contratos y a los controles que se les imponen. En consecuencia, no
sólo no ven las oportunidades, sino que también experimentan conflictos, se resisten a la retroalimentación, tienen un
desempeño deficiente y se estancaron personalmente. Así que los gerentes, creyendo que sus suposiciones sobre
los empleados han sido validadas, ejercen aún más control y dependen aún más de los incentivos extrínsecos. Los
empleados se concentran entonces en lograr esas recompensas, típicamente a expensas de actividades que son
difíciles de medir y a menudo ignoradas, como la tutoría de los subordinados y el intercambio de las mejores prácticas.
Los valores y objetivos generales se convierten en palabras vacías. La gente sólo hace lo que tiene que hacer. Una
vez más, los resultados no están a la altura de las expectativas, y los gerentes siguen tomando medidas drásticas.

En este artículo proporcionamos un marco de trabajo que puede ayudar a los gerentes a salir de este círculo vicioso.
En nuestro trabajo de consultoría con cientos de organizaciones y en nuestra investigación -que incluye extensas
entrevistas con docenas de líderes y el desarrollo de un modelo teórico- hemos llegado a ver que cuando un propósito
auténtico impregna la estrategia de negocios y la toma de decisiones, el bien personal y el bien colectivo se convierten
en uno. La presión positiva de los compañeros se activa, y los empleados se revitalizan. La colaboración aumenta, el
aprendizaje se acelera y el rendimiento aumenta. Analizaremos cómo puede poner en marcha una cadena similar de
eventos en su organización, basándose en ejemplos de una serie de empresas.

Cómo hacerlo
Cuando las organizaciones adoptan un propósito, a menudo es porque una crisis obliga a los líderes a cuestionar sus
suposiciones sobre la motivación y el desempeño y a experimentar con nuevos enfoques. Pero no tienes que esperar
a que ocurra una situación desesperada. El marco de trabajo que hemos desarrollado puede ayudarle a construir una
organización orientada a un propósito cuando no se encuentra en una situación difícil. Le permite superar la barrera
más grande para adoptar el propósito - la cínica visión "transaccional" de la motivación de los empleados - siguiendo
ocho pasos esenciales.

1. Imagine una fuerza laboral inspirada.

Según los economistas, todo empleador se enfrenta al "problema del agente principal", que es el modelo económico
estándar para describir las relaciones de una organización con sus trabajadores. Esta es la idea básica: El director
(el empleador) y el agente (el empleado) forman un contrato de trabajo. El agente es reacio al esfuerzo. Por una cierta
cantidad de dinero, él o ella dará a luz una cierta cantidad de trabajo, y nada más. Dado que el esfuerzo es
personalmente costoso, el agente tiene un desempeño insuficiente en la provisión del mismo, a menos que el principal
establezca incentivos contractuales y sistemas de control para contrarrestar esa tendencia.

Este modelo excluye la noción de una fuerza laboral plenamente comprometida. Según su lógica, lo que Anderson
vio en la USAA no es posible; sería una tontería aspirar a tal resultado.

Una manera de cambiar esa percepción es exponer a los líderes a excepciones positivas a la regla. Considere este
artículo de Mike Rowe, presentador del programa Dirty Jobs de Discovery Channel, sobre una experiencia que tuvo
en un Hampton Inn en julio de 2015:

"Salí de la habitación de mi hotel esta mañana para saltar de un avión en perfecto estado, y vi a parte de un hombre
parado en el pasillo. Sus pies estaban en una escalera. El resto de él estaba en algún lugar del techo.

Me presenté y le pregunté qué estaba haciendo. Además de satisfacer mi curiosidad natural, me pareció una buena
manera de retrasar mi cita con la gravedad, que no tenía prisa por cumplir. Su nombre es Corey Mundle......
Rápidamente empezamos a hablar.
"Bueno, Mike, este es el problema", dijo. "Mi pipa tiene una grieta, y ahora mi agua caliente se está filtrando a mi
lavandería. Tengo que apagar el agua, reemplazar la tubería vieja y hacer instalar la nueva antes de que mis clientes
se den cuenta de que hay un problema".

Le pregunté si necesitaba ayuda y me dijo que el trabajo no era lo suficientemente sucio. Nos reímos, y Corey nos
preguntó si podía hacerse una foto rápida. Dije seguro, asumiendo que me devolvería el favor. Me preguntó por qué
quería una foto de él, y le dije que era porque me gustaba su elección de pronombres.

"Me gusta la forma en que hablas de tu trabajo", le dije. "No es'el' agua caliente, es'MI' agua caliente. No es'el'
lavadero, es'MI' lavadero. No es una tubería nueva, es MI tubería nueva. La mayoría de la gente no habla así de su
trabajo. La mayoría de la gente no es dueña de ella".

Corey se encogió de hombros y dijo: "Este no es un trabajo'a'; es mi trabajo". Estoy contento de tenerlo, y me
enorgullezco de todo lo que hago".

Él no lo sabía, pero las palabras de Corey hicieron mi trabajo un poco más fácil ese día. Porque tres horas después,
cuando estaba tratando de armarme de valor para saltar de un avión perfectamente bueno, no estaba pensando en
tirar de la cuerda en el paracaídas, estaba pensando en tirar de MI cuerda. En MI paracaídas."

Corey Mundle es un empleado motivado. En lugar de minimizar el esfuerzo como lo haría un típico "agente", se
apropia. El hecho de que existan personas como él es importante. Cuando entrenamos a los ejecutivos sobre cómo
hacer trabajo de propósito en sus organizaciones, a menudo les decimos: "Si es real, es posible". Si usted puede
encontrar un ejemplo positivo -una persona, un equipo, una unidad que excede las normas- usted puede inspirar a
otros. Busque la excelencia, examine el propósito que impulsa la excelencia, y luego imagínese que impregna a toda
su fuerza laboral.

2. Descubra el propósito.

En una compañía petrolera global, una vez nos reunimos con miembros de un grupo de trabajo al que el CEO le pidió
que trabajara en la definición del propósito de la organización. Nos entregaron un documento que representaba meses
de trabajo; articulaba un propósito, una misión y un conjunto de valores. Les dijimos que no tenía poder; su análisis y
debate sólo había producido lugares comunes.

Los miembros del grupo de trabajo sólo habían usado sus cabezas para inventar un propósito más elevado destinado
a capturar los corazones de los empleados. Pero no inventas un propósito superior; ya existe. Puede descubrirlo a
través de la empatía, sintiendo y comprendiendo las necesidades comunes más profundas de su personal. Eso implica
hacer preguntas provocativas, escuchar y reflexionar.

Deborah Ball, ex decana de la Escuela de Educación de la Universidad de Michigan, es un buen ejemplo. Como la
mayoría de las empresas, las escuelas profesionales experimentan la "deriva de la misión". Como nueva decana, Ball
quería aclarar el propósito de su organización para poder aumentar el enfoque, el compromiso y la colaboración de
los empleados.

Para "aprender y desaprender la organización", como ella dijo, entrevistó a todos los miembros de la facultad. Ella
esperaba encontrar mucha diversidad de opiniones, y lo hizo. Pero también encontró un sorprendente punto en
común, lo que llamó "una historia emergente" sobre el fuerte deseo del profesorado de tener un impacto positivo en
la sociedad. Ball escribió lo que escuchó y lo compartió con las personas que entrevistó. Ella escuchó sus reacciones
y continuó refinando su historia.

Esto no fue sólo una gira de escucha. Fue un proceso prolongado, disciplinado e iterativo. Ball dice: "Identificas pepitas
de oro, trabajas con ellas, las aclaras, las integras y las retroalimentas continuamente". Se refiere al proceso como
"creación colectiva", tomando prestada una frase de metodologías ágiles y de pensamiento de diseño.

A medida que el trabajo continuaba, se hizo evidente que la escuela tenía fortalezas que podía utilizar para el bien
social. Por ejemplo, tenía la capacidad de influir en la forma en que otras instituciones de todo el mundo formaban a
los docentes, abordaban cuestiones de asequibilidad de la educación y prestaban servicios a poblaciones
insuficientemente representadas. Ball concluyó que estos enfoques tenían el mayor potencial para integrar los
esfuerzos de los miembros de la facultad, atraer nuevas contrataciones impresionantes y atraer fondos para la
investigación. Así que los destacó como elementos cruciales de la identidad colectiva de la escuela.

3. Reconocer la necesidad de autenticidad.

El propósito se ha convertido en un tema popular. Incluso los líderes que no creen en ella se enfrentan a la presión
de los miembros de la junta directiva, los inversores, los empleados y otras partes interesadas para que articulen un
propósito más elevado. Esto a veces conduce a declaraciones como la que produce el grupo de trabajo de la
compañía petrolera. Cuando una compañía anuncia su propósito y sus valores, pero las palabras no gobiernan el
comportamiento de la alta dirección, suenan vacías. Todo el mundo reconoce la hipocresía, y los empleados se
vuelven más cínicos. El proceso hace daño.

Algunos directores generales entienden intuitivamente este peligro. Uno de ellos le dijo a su equipo de liderazgo que
no quería hacer trabajo de propósito, porque las organizaciones son sistemas políticos y la hipocresía es inevitable.
Su declaración ilustra un punto importante: La suposición de que las personas actúan sólo por interés propio también
se aplica a los líderes, que a menudo son vistos como poco sinceros si reclaman otras motivaciones.

Un miembro del equipo respondió: "¿Por qué no cambiamos eso? Identifiquemos un propósito y un conjunto de
valores, y vivámoslos con integridad". Ese comentario serio perforó el escepticismo existente, y el equipo siguió
adelante.

Para ilustrar un propósito que sí da forma al comportamiento, veamos a Sandler O'Neill and Partners, un banco de
inversión de tamaño mediano que ayuda a las instituciones financieras a recaudar capital. La empresa tuvo éxito en
su nicho y se centró en el objetivo habitual de maximizar el valor para los accionistas. Sin embargo, el 11 de
septiembre de 2001 se produjo un desastre. Ubicada en las Torres Gemelas de Nueva York, la compañía sintió el
impacto del ataque terrorista. Jimmy Dunne, que pronto dirigirá el equipo ejecutivo de la empresa, se enteró de que
más de un tercio de la gente de Sandler, incluidos sus dos principales ejecutivos, habían muerto, y la infraestructura
física de la empresa quedó devastada. Muchas de sus computadoras y registros de clientes habían desaparecido.

A medida que la crisis se desarrollaba, a pesar de las exigencias excepcionalmente altas de atender los negocios,
Dunne tomó la decisión de que un socio de Sandler asistiera al funeral de cada empleado caído, lo que significaba
que asistiera a muchos funerales. Como resultado de presenciar tanto sufrimiento, comenzó a darse cuenta de que
el propósito de su empresa no era sólo satisfacer a los clientes y crear valor para los accionistas, sino también tratar
a los empleados como seres humanos valiosos.

Eso llevó a algunos cambios bruscos en el protocolo. Por ejemplo, le pidió a su director financiero que pagara a las
familias de todos los empleados fallecidos sus salarios y bonificaciones hasta el 31 de diciembre de 2001, y luego le
preguntó si la empresa podía hacer lo mismo durante todo el año 2002. El CFO dijo que la firma podría sobrevivir,
pero que hacer esto sería inconsistente con su responsabilidad fiduciaria hacia los socios. Así que la empresa se
ofreció a comprar la participación de propiedad de cualquier socio a la par. Ni uno solo aceptado.

Si su propósito es auténtico, la gente lo sabe, porque es lo que impulsa todas las decisiones y usted hace cosas que
otras compañías no harían, como pagar a las familias de los empleados muertos. Dunne nos dijo que a menudo una
organización descubre su propósito y sus valores cuando las cosas van mal y que su verdadera naturaleza se revela
por lo que sus líderes hacen en tiempos difíciles. Él dijo: "No juzgas a la gente por lo que da, sino por lo que le queda
después de dar".

4. Convierta el mensaje auténtico en un mensaje constante.

Cuando hablamos con el CEO de una compañía global de servicios profesionales sobre cómo construir una
organización con un propósito, su primera pregunta fue "¿Cuándo terminaré?"

Respondimos contando una historia sobre otro CEO, que había estado tratando de transformar su empresa de
construcción durante un año. Nos mostró su plan y nos pidió nuestra opinión. Le dijimos que se merecía un
sobresaliente. ¿Por qué no era una A? Después de dar discursos durante un año, pensó que había terminado, pero
su gente apenas comenzaba a escuchar su mensaje. Necesitaba seguir aclarando el propósito de la organización
durante todo el tiempo que fuera CEO. Cuando se lo dijimos, se hundió en su silla.

En contraste, Tony Meola, el recientemente retirado jefe de operaciones de consumo de Bank of America en Estados
Unidos, es un líder que entiende la naturaleza continua del trabajo a propósito. Dice que una cosa que lo hace
implacablemente difícil es que implica que las instituciones cambien de dirección y que las culturas existentes tienden
a impedir el movimiento. Como extensiones de la cultura, los gerentes también terminan resistiéndose al cambio.
Otros impedimentos son la complejidad de la organización y la competencia de las demandas.

Meola superó esos obstáculos aclarando el propósito de su división: tratar la excelencia operativa como un destino y
no permitir que otras presiones lo distraigan de ella. Hizo hincapié en las habilidades operativas y el liderazgo en la
formación y el desarrollo de los empleados, y aportó ese enfoque a cada conversación, a cada decisión, a cada
problema que enfrentaba su equipo, preguntándose siempre: "¿Esto nos hará mejores operadores? Él dice: "Cuando
lo mantienes constante de esa manera, cuando nunca vacilas, sucede algo asombroso. El propósito se hunde en la
conciencia colectiva. La cultura cambia, y la organización comienza a desempeñarse a un nivel superior. Los procesos
se vuelven más simples y fáciles de ejecutar y sostener. La gente empieza a buscar soluciones permanentes en lugar
de medidas provisionales que crean más ineficiencias a través de variaciones en los procesos".
Aceptar esta mentalidad significaba decir no a nada que no la reflejara. En el centro de llamadas de la división, por
ejemplo, se había propuesto invertir recursos adicionales en tecnología y personas para que el grupo pudiera resolver
los problemas de los clientes más rápido y mejor. Pero el proyecto fue rechazado porque cuando los gerentes y
empleados usaron su propósito declarado como filtro y se preguntaron si esa inversión los haría mejores operadores,
la respuesta fue no. Lo que la compañía realmente necesitaba hacer, determinaron, era examinar cómo se podían
mejorar las operaciones mismas para eliminar las fallas que producían las consultas del centro de llamadas en primer
lugar.

Cuando un líder comunica el propósito con autenticidad y constancia, como lo hizo Meola, los empleados reconocen
su compromiso, comienzan a creer en el propósito ellos mismos y reorientarse. El cambio se señala desde arriba y
luego se despliega desde abajo.

5. Estimular el aprendizaje individual.

La lógica económica convencional tiende a depender de motivadores externos. Sin embargo, a medida que los líderes
adoptan un propósito más elevado, reconocen que el aprendizaje y el desarrollo son incentivos poderosos. Los
empleados realmente quieren pensar, aprender y crecer.

En la organización sin fines de lucro The Mission Continues, con sede en St. Louis, cuyo propósito es rehabilitar y
reintegrar a la sociedad a los veteranos de guerra heridos e incapacitados, a los recién contratados se les asigna una
gran cantidad de trabajo. La filosofía subyacente es que cuando un líder le da a alguien un reto difícil, muestra fe en
el potencial de esa persona. El trabajo se convierte en una incubadora para el aprendizaje y el desarrollo, y a lo largo
del camino el empleado gana confianza y se compromete más con la organización y el propósito superior que la
impulsa.

Al ayudar a los empleados a entender la relación entre el propósito superior y el proceso de aprendizaje, los líderes
pueden fortalecerlo. A la gente de The Mission Continues se les pide que reflexionen sobre esa relación con
frecuencia. Cada dos semanas producen un documento escrito describiendo su propósito, sus fortalezas y su
desarrollo. El ejercicio no es repetitivo, porque las experiencias cambian, al igual que las lecciones aprendidas. Esta
práctica es consistente con la investigación sobre enfoques efectivos de desarrollo de liderazgo. En las organizaciones
modernas, las nuevas experiencias tienden a llegar fácilmente, pero la reflexión no.

En The Mission Continues, los empleados se han vuelto adaptables y proactivos. Hay menos necesidad de control
gerencial, porque conocen el propósito y ven cómo los ha cambiado para mejor. Se puede comparar este claro sentido
de la orientación con la "intención del comandante" en el ejército. Si los soldados conocen e internalizan el propósito
estratégico de un comandante, pueden llevar a cabo la misión incluso cuando el comandante no está allí. Esto
significa, por supuesto, que el líder debe comunicar el propósito superior de la organización con total claridad para
que los empleados puedan hacer uso de su información local y tomar la iniciativa. Las investigaciones de los
profesores de las escuelas de negocios Claudine Gartenberg, Andrea Prat y George Serafeim muestran lo crítico que
es esto también en las corporaciones - no es exclusivo de las organizaciones sin fines de lucro.

6. Convierta a los gerentes de nivel medio en líderes con un propósito determinado.

Para construir una fuerza laboral inspirada y comprometida, se necesitan mandos intermedios que no sólo conozcan
el propósito de la organización, sino que también se conecten profundamente con ella y lideren con el poder moral.
Esto va mucho más allá de lo que la mayoría de las empresas piden a sus empleados de nivel medio.

Considere KPMG, una cooperativa de contabilidad de los Cuatro Grandes con miles de socios. Durante décadas,
esos socios se acercaron al liderazgo como la contabilidad. Fueron cuidadosos en sus observaciones, exactos en sus
evaluaciones, y cautelosos en sus decisiones, porque ese era el tono cultural establecido en la cima. Los líderes de
alto nivel no estaban inclinados a emocionarse por los ideales, y tampoco lo estaban los socios. Como resultado, los
empleados de todos los niveles tendían a hacer sólo mejoras seguras e incrementales.

Pero entonces KPMG pasó por una transformación. La compañía comenzó a explorar la noción de propósito.
Buscando en su historia, sus líderes se sorprendieron al descubrir que había hecho muchas contribuciones
significativas a los principales eventos mundiales. Después de realizar y analizar cientos de entrevistas con
empleados, concluyeron que el propósito de KPMG era ayudar a los clientes a "inspirar confianza y potenciar el
cambio".

Estas cinco palabras evocaron un sentimiento de asombro en la empresa, pero los altos ejecutivos de KPMG evitaron
la tentación de convertirlas en un eslogan de marketing. En su lugar, se propusieron conectar a cada líder y gerente
con el propósito. Comenzaron hablando abiertamente sobre su propio sentido de propósito y significado. Cuando esto
tuvo un impacto, reconocieron que los socios necesitaban hacer lo mismo con sus equipos. Cuando la alta dirección
compartía estas expectativas, los socios estaban abiertos a ellas, pero no se sentían preparados para cumplirlas. Así
que la empresa de contabilidad invirtió en un nuevo tipo de capacitación, en la que los socios aprendieron a contar
historias convincentes que transmitían su sentido de identidad personal y su propósito profesional.
A pesar de que la aplicación de esa capacitación fue difícil -fue una verdadera extensión para los expertos en
inversión, bienes raíces, impuestos, consultoría de riesgos, etc.-, la cultura cambió. Hoy en día, los socios comunican
su propósito personal a sus equipos y discuten cómo se relaciona con su vida profesional y la razón de ser de la
organización. Al hacerlo, están modelando una vulnerabilidad y autenticidad que nadie esperaba ver antes en los
niveles medios de esta firma contable.

7. Conectar a la gente con el propósito.

Una vez que los líderes en la cima y en el centro han interiorizado el propósito de la organización, deben ayudar a los
empleados de primera línea a ver cómo se conecta con sus tareas diarias. Pero un mandato de arriba hacia abajo no
funciona. Los empleados necesitan ayudar a impulsar este proceso, porque entonces es más probable que el
propósito permee la cultura, moldeando el comportamiento incluso cuando los gerentes no están bien allí para
observar cómo la gente está manejando las cosas.

Nuestra mejor ilustración proviene una vez más de KPMG, donde se animó a los empleados a compartir sus propias
opiniones sobre cómo estaban marcando la diferencia. Esto se convirtió en un programa notable llamado el Desafío
de las 10.000 Historias. Les dio a los empleados acceso a un programa de diseño fácil de usar y los invitó a crear
carteles que respondieran a la pregunta "¿Qué haces en KPMG?

Cada uno de los empleados participantes creó un titular con un propósito, como "Yo lucho contra el terrorismo", y bajo
él escribió una declaración aclaratoria, como "KPMG ayuda a decenas de instituciones financieras a prevenir el lavado
de dinero, manteniendo los recursos financieros fuera del alcance de terroristas y delincuentes". Debajo de la
declaración, el empleado insertaría su foto. Cada cartel llevaba el lema "Inspira confianza". Empoderar el cambio".

En junio, los líderes de la compañía anunciaron que si el personal podía crear 10.000 carteles para el Día de Acción
de Gracias, se añadirían dos días adicionales a las vacaciones. Los empleados alcanzan ese punto de referencia en
un mes. Pero entonces el proceso se volvió viral, después de que la recompensa ya había sido ganada. Veintisiete
mil personas produjeron 42.000 carteles (algunos individuos hicieron múltiples presentaciones, y los equipos también
las produjeron). KPMG había encontrado una manera brillante de ayudar a los empleados a identificarse
personalmente con su propósito colectivo.

Una vez que la transformación general de la empresa había echado raíces, las encuestas mostraron que el orgullo
de los empleados por su trabajo había aumentado, y las puntuaciones de compromiso alcanzaron niveles récord. La
firma finalmente subió 31 lugares, hasta el puesto número 12, en la lista de las 100 Mejores Compañías para Trabajar
de Fortune, lo que la convierte en la mejor clasificada de las Cuatro Grandes. La contratación mejoró y, a medida que
el volumen de negocios disminuyó, los costos disminuyeron.

8. Suelta los energizantes positivos.

Cada organización tiene un grupo de agentes de cambio que generalmente no se aprovechan. Nos referimos a este
grupo como la red de energizadores positivos. Repartidos al azar por toda la organización hay gente madura, con un
propósito y una orientación optimista, gente como Corey Mundle en el Hampton Inn. Inspiran naturalmente a otros.
Están abiertos y dispuestos a tomar la iniciativa. Una vez alistados, pueden ayudar en cada paso del cambio cultural.
Estas personas son fáciles de identificar, y otros confían en ellas.

Hemos ayudado a lanzar estas redes en numerosas organizaciones, incluyendo Prudential Retirement, Kelly Services
y DTE Energy. Típicamente, en una reunión inicial, los líderes de alto nivel invitan a los miembros de la red a participar
en el diseño y la ejecución del proceso de cambio. En cuestión de minutos, hay un compromiso. Se programan
reuniones regulares. Los energizantes salen, comparten ideas y regresan con retroalimentación y nuevas ideas. Están
dispuestos a decir la verdad y a desafiar abiertamente las suposiciones.

A medida que los empleados juzgaban que el propósito era auténtico, las puntuaciones de compromiso subieron.

A menudo hay otro beneficio, como lo ilustra la experiencia de un director de recursos humanos. Después de
establecer una red de energizantes positivos en una importante empresa de servicios profesionales, nos llamó para
informarnos que se sentía abrumada -en cierto modo- por el interés y el compromiso de las personas que había
reunido. Eran un recurso asombroso que, hasta ahora, había pasado completamente desapercibido. Les importaba
tanto como a ella el propósito de la organización y lograr que sus colegas lo aceptaran. Ella dijo: "Ya no me siento
sola."