Anda di halaman 1dari 662

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada

Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi


Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan – 15418
Banten – Indonesia
Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147;
Laman: www.ut.ac.id

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini


dalam bentuk apa pun tanpa izin dari penerbit

Edisi Kesatu
Cetakan pertama, Agustus 2010 Cetakan kesepuluh, September 2014
Cetakan kedua, April 2011 Cetakan kesebelas, Juni 2015
Cetakan kelima, September 2012 Cetakan kedua belas, September 2015
Cetakan ketujuh, Januari 2014

Penulis : Dr. Achmad Sobirin


Penelaah Materi : Dr. Ir. S. B. Hari Lubis
Pengembang Desain Instruksional : Andi Silvana, S.E., M.Si.

Desain Cover & Ilustrator : Suparmi


Lay-Outer : Sukamto/Sapriyadi
Copy Editor : Nining S.

302.25
SOB SOBIRIN, Achmad
m Materi pokok perilaku organisasi; 1 – 9; EKMA4158/
3 sks/ Achmad Sobirin. -- Cet.12; Ed 1 --. Tangerang Selatan:
Universitas Terbuka, 2015.
668 hal; ill; 21 cm
ISBN: 978-979-011-531-6

1. organisasi, perilaku
I. Judul
Daftar Isi

TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... i

MODUL 1: ORGANISASI DAN PERILAKU ORGANISASI 1.1


Kegiatan Belajar 1:
Manusia, Organisasi, dan Manajemen ............................................... 1.5
Latihan …………………………………………............................... 1.33
Rangkuman ………………………………….................................... 1.35
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 1.36

Kegiatan Belajar 2:
Ruang Lingkup Studi Perilaku Organisasi ........................................ 1.38
Latihan …………………………………………............................... 1.64
Rangkuman ………………………………….................................... 1.65
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.66

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 1.69


DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 1.70

MODUL 2: DASAR-DASAR PERILAKU INDIVIDU: HUKUM


PERBEDAAN INDIVIDU 2.1
Kegiatan Belajar 1:
Kepribadian dan Kemampuan Diri Karyawan ................................... 2.6
Latihan …………………………………………............................... 2.39
Rangkuman ………………………………….................................... 2.40
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 2.41

Kegiatan Belajar 2:
Nilai-nilai Individu dan Sikap Kerja ................................................. 2.43
Latihan …………………………………………............................... 2.74
Rangkuman ………………………………….................................... 2.76
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.77
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 2.79
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 2.80

MODUL 3: PERSEPSI DAN STRES DI LINGKUNGAN KERJA 3.1


Kegiatan Belajar 1:
Persepsi .............................................................................................. 3.4
Latihan …………………………………………............................... 3.35
Rangkuman ………………………………….................................... 3.36
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 3.37

Kegiatan Belajar 2:
Stres di Tempat Kerja ........................................................................ 3.40
Latihan …………………………………………............................... 3.65
Rangkuman ………………………………….................................... 3.66
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.68

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 3.70


DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 3.71

MODUL 4: MOTIVASI: TEORI DAN PENERAPANNYA 4.1


Kegiatan Belajar 1:
Teori Motivasi .................................................................................... 4.4
Latihan …………………………………………............................... 4.37
Rangkuman ………………………………….................................... 4.39
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 4.40

Kegiatan Belajar 2:
Motivasi Kerja: Evaluasi dan Penghargaan Kinerja .......................... 4.43
Latihan …………………………………………............................... 4.68
Rangkuman ………………………………….................................... 4.70
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 4.71

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 4.74


DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 4.75
MODUL 5: DINAMIKA KELOMPOK 5.1
Kegiatan Belajar 1:
Dasar-dasar Perilaku Kelompok dan Tim Kerja ................................ 5.4
Latihan …………………………………………............................... 5.36
Rangkuman ………………………………….................................... 5.38
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 5.39

Kegiatan Belajar 2:
Tim Kerja .......................................................................................... 5.41
Latihan …………………………………………............................... 5.58
Rangkuman ………………………………….................................... 5.59
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.60

Kegiatan Belajar 3:
Pengambilan Keputusan Kelompok .................................................. 5.63
Latihan …………………………………………............................... 5.81
Rangkuman ………………………………….................................... 5.82
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 5.83

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 5.85


DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 5.86

MODUL 6: HUBUNGAN ANTARMANUSIA DALAM


ORGANISASI: KOMUNIKASI, KONFLIK, DAN
NEGOSIASI 6.1
Kegiatan Belajar 1:
Komunikasi ........................................................................................ 6.4
Latihan …………………………………………............................... 6.38
Rangkuman ………………………………….................................... 6.40
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 6.41

Kegiatan Belajar 2:
Konflik dan Negosiasi ....................................................................... 6.44
Latihan …………………………………………............................... 6.65
Rangkuman ………………………………….................................... 6.67
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 6.68

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 6.70


DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 6.71

MODUL 7: KEPEMIMPINAN DAN KEKUASAAN 7.1


Kegiatan Belajar 1:
Kepemimpinan ................................................................................... 7.3
Latihan …………………………………………............................... 7.34
Rangkuman ………………………………….................................... 7.36
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 7.37

Kegiatan Belajar 2:
Kekuasaan ......................................................................................... 7.40
Latihan …………………………………………............................... 7.55
Rangkuman ………………………………….................................... 7.56
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.58

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 7.60


DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 7.61

MODUL 8: PROSES ORGANISASI: STRUKTUR DAN


KULTUR 8.1
Kegiatan Belajar 1:
Struktur Organisasi ............................................................................ 8.3
Latihan …………………………………………............................... 8.31
Rangkuman ………………………………….................................... 8.32
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 8.34

Kegiatan Belajar 2:
Budaya Organisasi ............................................................................. 8.36
Latihan …………………………………………............................... 8.66
Rangkuman ………………………………….................................... 8.67
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 8.68

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 8.71


DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 8.72

MODUL 9: PERILAKU ORGANISASI LINTAS BUDAYA 9.1


Kegiatan Belajar 1:
Pengaruh Budaya Masyarakat terhadap Praktik Perilaku Organisasi 9.4
Latihan …………………………………………............................... 9.37
Rangkuman ………………………………….................................... 9.38
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 9.39

Kegiatan Belajar 2:
Praktik Perilaku Organisasi dalam Keragaman Budaya Masyarakat 9.41
Latihan …………………………………………............................... 9.53
Rangkuman ………………………………….................................... 9.55
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.56

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 9.58


DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 9.59
i

Tinjauan Mata Kuliah

B uku Materi Pokok (BMP) Perilaku Organisasi, diharapkan dapat


menjadi salah satu referensi berharga dalam pengembangan organisasi,
baik organisasi publik maupun organisasi yang berorientasi pada profit. Buku
materi pokok ini memberikan pemahaman tentang konsep-konsep dan teori
perilaku untuk mempelajari perilaku perseorangan maupun perilaku
kelompok dalam organisasi, termasuk organisasi perusahaan.
Secara umum, topik-topik yang dibahas dalam BMP ini antara lain
Organisasi dan Perilaku Organisasi; Perilaku Individu; Persepsi dan Stres di
Lingkungan Kerja; Motivasi; Dinamika Kelompok; Konflik dan Negosiasi;
Kepemimpinan dan Kekuasaan; Struktur dan Budaya Organisasi; serta
Perilaku Organisasi Lintas Budaya. Secara skematis kompetensi yang ingin
dicapai dari mempelajari BMP ini dapat dilihat pada bagan berikut.
ii
Pet a Ko m pe ten si
Perilaku Organisasi/EKMA4158/3 sks
Modul 1

Organisasi dan Perilaku Organisasi


Dr. Achmad Sobirin

PEN D A HU L UA N

M anusia adalah makhluk hidup yang memiliki setumpuk keinginan dan


berbagai macam kebutuhan. Silih berganti, keinginan dan kebutuhan
merasuki alam pikiran dan kehidupan manusia. Ketika satu keinginan
menjelma menjadi kebutuhan dan dengan berbagai cara seseorang berhasil
memenuhi kebutuhan tersebut, muncul keinginan dan kebutuhan baru.
Demikian seterusnya seolah-olah manusia tidak pernah merasa puas meski
kebutuhan-kebutuhannya telah terpenuhi. Kondisi inilah yang barangkali
menyebabkan manusia sering dijuluki “the wanting creature”. Julukan ini
menyiratkan bahwa keinginan, kebutuhan dan harapan untuk mencapai titik
kepuasan merupakan kodrat manusia yang selalu melekat pada diri
seseorang. Dorongan dan motivasi seseorang untuk melakukan berbagai
macam tindakan sering kali dilandasi oleh kodrat tersebut.
Untuk memenuhi semua keinginan, kebutuhan hingga tercapai titik
kepuasan seperti disebut di atas, di samping melakukan beberapa upaya/
tindakan, seseorang juga membutuhkan berbagai macam alat bantu.
Sayangnya meski telah diupayakan secara maksimal terkadang alat bantu
tersebut belum bisa sepenuhnya membantu manusia memenuhi kebutuhannya
sehingga ia pun membutuhkan alat bantu lain. Namun, secanggih apa pun
alat bantu yang digunakannya jika semuanya dilakukan sendiri tampaknya
sangat sulit bagi seseorang untuk memenuhi semua kebutuhannya. Dari
sinilah manusia mulai sadar bahwa dirinya sebagai makhluk individu –
individual being mempunyai beberapa keterbatasan. Oleh karenanya tidak
jarang ia berpaling kepada orang lain untuk meminta bantuan. Jika
katakanlah ada orang lain yang bersedia membantu bukan tidak mungkin
orang tersebut juga berpikiran sama yakni dengan membantu orang lain ia
pun bisa memenuhi kebutuhan individualnya. Jadi, ketika dua orang atau
lebih bersedia saling membantu maka terciptalah sebuah kerja sama yang
1.2 Perilaku Organisasi 

tujuannya saling menolong dalam rangka memenuhi kebutuhan masing-


masing.
Kerja sama antara dua orang atau lebih boleh jadi dianggap sebagai
upaya yang bersifat natural karena manusia, selain sebagai makhluk individu,
pada dasarnya adalah makhluk sosial (social being). Manusia menurut
pandangan ini tidak bisa melepaskan ketergantungannya pada orang lain.
Namun, harus diakui pula bahwa munculnya kerja sama tersebut tidak terjadi
semata-mata bersifat alamiah, tetapi juga karena keterbatasan masing-masing
individu. Oleh sebab itu, kerja sama antara dua orang atau lebih
sesungguhnya bertujuan agar di antara mereka bisa saling membantu untuk
mencapai tujuan (dalam hal ini memenuhi kebutuhan) meski tujuan mereka
mungkin berbeda. Gambaran ini menunjukkan bahwa meski terdapat
perbedaan tujuan, namun perbedaan ini sesungguhnya tidak menghalangi
mereka menjalin kerja sama selama di antara mereka bisa memenuhi
kebutuhan dan tujuan masing-masing. Jika katakanlah ikatan kerja sama ini
dianggap efektif, bukan tidak mungkin bentuk kerja sama yang semula
bersifat temporer kemudian diatur dengan pola kegiatan yang lebih tersistem,
terstruktur dan masing-masing memiliki tanggung jawab sesuai dengan peran
yang terlebih dahulu mereka sepakati. Pola kerja sama semacam ini sering
disebut sebagai organisasi1.
Penjelasan di atas secara tidak langsung menegaskan bahwa ketika
seseorang atau sekelompok orang mendirikan atau bergabung dengan
organisasi tujuan akhirnya bukan sekadar berdiri kokohnya organisasi
tersebut melainkan agar orang-orang yang terlibat di dalamnya bisa
memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Dengan alasan tersebut, semakin
banyak dan semakin variatif kebutuhan seseorang, boleh jadi semakin ia
terlibat pada berbagai macam organisasi berbeda. Karena itu pula tidak
jarang seseorang terlibat dalam berbagai macam organisasi pada waktu
bersamaan. Menjadi anggota RT/RW di kampung, menjadi bagian dari
organisasi tempat kerja, dan menjadi anggota organisasi sosial atau organisasi
politik pada saat yang sama merupakan hal yang biasa bagi seseorang.
Contoh di atas memberi gambaran betapa manusia sesungguhnya tidak
bisa lepas dari organisasi sehingga tidak berlebihan jika dikatakan bahwa
manusia sejak dilahirkan hingga meninggal pun selalu membutuhkan dan

1
Achmad Sobirin. (2007). Budaya organisasi. Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
Hal. 5–7.
 EKMA4158/MODUL 1 1.3

berhubungan dengan organisasi. Akibat yang ditimbulkannya adalah


organisasi tumbuh menjamur di sekitar kita dan bahkan mempengaruhi
berbagai aspek kehidupan manusia2. Semua itu karena manusia memang
sangat membutuhkan organisasi. Tumbuh dan berkembangnya organisasi di
sisi lain menyebabkan organisasi menjadi bidang kajian yang tidak pernah
habis untuk ditelaah. Berbagai disiplin ilmu, seperti sosiologi, antropologi,
psikologi, ekonomi, manajemen, melalui sudut pandang, dan disiplin masing-
masing terlibat dalam kajian organisasi. Bahkan tidak jarang teori dan konsep
dari dua atau tiga disiplin berbeda secara bersama-sama digunakan untuk
mengkaji organisasi. Kajian organisasi seperti ini sering disebut sebagai
kajian organisasi lintas disiplin atau multidisiplin.
Dari beragam kajian tentang organisasi, salah satunya menjadi tema
pokok modul ini, yaitu mengkaji organisasi dari aspek perilaku yang biasa
disebut sebagai Perilaku Organisasi. Seperti halnya disiplin lain yang
memberi perhatian terhadap dinamika organisasi, objek kajian perilaku
organisasi pada dasarnya juga tidak berbeda jauh, yaitu organisasi. Meski
demikian studi perilaku organisasi sedikit berbeda dengan bidang studi lain
karena fokus perhatiannya adalah perilaku manusia di dalam organisasi
maupun perilaku organisasi secara keseluruhan. Studi Perilaku Organisasi
dengan demikian lebih mencermati interaksi antarmanusia di dalam
organisasi baik dalam hal kedudukan manusia sebagai individu maupun
manusia sebagai kelompok, interaksi, dan saling pengaruh antara manusia
dengan organisasi, serta interaksi antara organisasi dengan lingkungannya.
Semua kajian ini tujuan akhirnya satu yaitu agar organisasi, sebagai alat
bantu, bisa secara efisien dan efektif membantu manusia mencapai tujuan-
tujuannya.
Dengan objek kajian semacam ini, studi tentang perilaku organisasi
banyak memanfaatkan teori dan konsep yang dikembangkan oleh disiplin
ilmu psikologi sebagai dasar kajiannya. Bahkan bisa dikatakan bahwa ilmu
psikologi sangat mewarnai studi perilaku organisasi. Namun, manusia bukan
merupakan objek kajian yang hanya bisa dipotret dari satu disiplin ilmu
tertentu (disiplin psikologi) melainkan sangat dimungkinkan untuk dipotret

2
Charles Perrow mengatakan bahwa organisasi bukan sekadar sebagai alat bantu
untuk membantu manusia memenuhi kebutuhan-kebutuhannya, tetapi organisasi
sekarang menjadi kebutuhan tersendiri bagi manusia. Manusia sepertinya tidak bias
hidup tanpa organisasi. Lihat Charles Perrow. (1979). Complex Organization: a
Critical Essay. 2nd edition. Dallas, Tex.: Scott, Foresman and Company.
1.4 Perilaku Organisasi 

dengan menggunakan disiplin lain selain psikologi maka keterlibatan disiplin


lain dalam studi perilaku organisasi juga tidak bisa dihindarkan. Oleh sebab
itu, dalam praktik meski ilmu psikologi masih tetap dominan, teori dan
konsep dari disiplin lain, seperti sosiologi, antropologi, dan manajemen juga
banyak digunakan dalam studi perilaku organisasi.
Modul 1 bermaksud menghantarkan Anda memahami ruang lingkup
studi perilaku organisasi. Latar belakang dan alasan mengapa perilaku
organisasi perlu dipelajari. Namun, mempelajari perilaku organisasi pada
dasarnya juga mempelajari organisasi maka sebelum tema pokok ini
diuraikan secara detail, mahasiswa akan terlebih dahulu diberi gambaran
umum tentang organisasi. Oleh karena itu, setelah selesai mempelajari modul
satu, sangat diharapkan mahasiswa bisa memahami arti penting organisasi
bagi kehidupan manusia. Di samping itu, Anda diharapkan pula mengerti
landasan berpijak dalam mempelajari perilaku organisasi dan mengerti pula
mengapa perilaku organisasi perlu dipelajari.
Modul 1 dibagi menjadi dua kegiatan belajar (KB), yaitu sebagai berikut.
Kegiatan Belajar 1 : membahas gambaran umum tentang Organisasi,
khususnya dalam kaitannya dengan manusia dan
manajemen. Untuk selanjutnya, dibagi lagi menjadi
tiga subpokok bahasan, yaitu (1) bahasan tentang
Organisasi yang meliputi pengertian organisasi,
karakteristik organisasi, dimensi-dimensi organisasi,
dan proses penciptaan nilai tambah; (2) bahasan
tentang Manfaat organisasi bagi manusia; serta
(3) bahasan tentang Peranan dan kemampuan yang
harus dimiliki oleh seseorang manajer dalam
mengelola organisasi.
Kegiatan Belajar 2 : membahas gambaran umum Perilaku Organisasi.
Topik yang akan dibahas, di antaranya Pengertian
perilaku organisasi; Tujuan mempelajari studi perilaku
organisasi; Kontribusi disiplin ilmu lain terhadap
bidang studi perilaku organisasi; Cara menganalisis
perilaku organisasi; serta Sejarah, trend
perkembangan dan tantangan bidang studi perilaku
organisasi di masa datang.
 EKMA4158/MODUL 1 1.5

Kegiatan Belajar 1

Manusia, Organisasi, dan Manajemen

S ecara harfiah, kata organisasi berasal dari bahasa Yunani “organon” yang
berarti alat bantu atau instrumen3. Dilihat dari asal katanya, dengan
demikian, organisasi pada dasarnya adalah alat bantu yang sengaja didirikan
atau diciptakan untuk membantu manusia memenuhi kebutuhan dan
mencapai tujuan-tujuannya. Universitas Terbuka (UT), misalnya sebuah
organisasi yang sengaja didirikan untuk memberi kesempatan kepada
masyarakat pekerja, tanpa harus meninggalkan pekerjaan mereka,
memperoleh pendidikan tinggi bermutu. UT dengan demikian adalah alat
bantu. Meski bisa disebut sebagai alat bantu, dalam batas-batas tertentu
organisasi berbeda dengan alat bantu yang lain katakanlah dengan teknologi.
Perbedaan utamanya terletak pada keterlibatan manusia pada kedua alat
bantu tersebut. Bagi organisasi manusia dianggap memiliki peran sentral.
Dikatakan demikian karena manusia merupakan penggerak utama di dalam
kehidupan organisasi. Namun, harus diakui pula bahwa manusia bukan
sekadar menjadi penggerak (subjek) yang menjalankan organisasi, tetapi juga
objek yang harus dikelola agar organisasi bisa berfungsi sebagaimana
mestinya. Sementara itu, manusia bagi alat bantu yang lain (teknologi
misalnya) melulu sebagai subjek yang menjalankan dan mengendalikan alat
bantu tersebut. Itulah sebabnya organisasi jauh lebih kompleks dan lebih sulit
dikendalikan dibanding alat bantu lainnya. Utamanya sekali lagi karena
setiap individu bisa menjadi subjek sekaligus objek. Di samping itu, setiap
individu yang terlibat dalam organisasi memiliki kebutuhan masing-masing
yang terkadang berbeda di antara mereka, namun dalam batas-batas tertentu
semuanya harus dipenuhi.
Oleh karena alasan itu pulalah mengelola organisasi dengan baik bukan
merupakan pilihan, tetapi sebuah keharusan. Dalam bahasa yang lebih
sederhana organisasi perlu manajemen4 agar bisa berfungsi sesuai tujuan
awal didirikannya organisasi yakni bisa memenuhi kebutuhan dan tujuan

3
Gareth Organ. (1997). The Image of Organization. London: SAGE Publication.
Hal. 15.
4
Wren. (1994). The Evolution of Management Thought. Joh Wiley and Son, Inc.
Hal. 9.
1.6 Perilaku Organisasi 

seseorang atau sekelompok orang. Dengan demikian, organisasi dan


manajemen seperti dua sisi dari satu mata uang, keduanya saling terkait dan
saling membutuhkan. Di sisi lain, baik organisasi maupun manajemen juga
membutuhkan kehadiran manusia dan menempatkan manusia pada posisi
sentral. Oleh sebab itu, organisasi, manajemen, dan manusia merupakan satu
kesatuan yang tidak bisa dipisahkan (lihat Gambar 1.1), ketiganya saling
bergantung. Namun, organisasi dan manajemen hanyalah alat bantu maka
manusia dalam pertalian tersebut menempati posisi sentral di mana
keberadaan organisasi dan manajemen sengaja diciptakan manusia untuk
kepentingan manusia itu sendiri.

Manusia

Organisasi Manajemen
Gambar 1.1
Hubungan antara Organisasi, Manusia, dan Manajemen

Berdasarkan penjelasan ini maka Kegiatan Belajar 1 bermaksud


memperkenalkan mahasiswa gambaran umum organisasi dalam kaitannya
dengan manajemen dan manusia. Kegiatan Belajar 1 akan dibagi menjadi tiga
subpokok bahasan. Subpokok bahasan pertama, tentang organisasi, akan
terlebih dahulu diuraikan. Uraian meliputi definisi organisasi, dimensi-
dimensi organisasi, dan metafora organisasi. Uraian dilanjutkan dengan
subpokok bahasan kedua, yakni mengenai tujuan didirikannya organisasi dan
pihak-pihak yang memperoleh manfaat dari organisasi. Subpokok bahasan
ketiga menjelaskan peran manajemen dan manajer dalam pengelolaan
organisasi. Termasuk dalam subpokok bahasan ini adalah keterampilan yang
harus dimiliki seorang manajer agar ia bisa mengelola organisasi secara
efisien dan efektif.
 EKMA4158/MODUL 1 1.7

A. ORGANISASI

Uraian tentang organisasi akan dititikberatkan pada beberapa aspek


penting organisasi berikut ini, yaitu sebagai berikut.
1. Definisi organisasi.
2. Karakteristik organisasi.
3. Dimensi-dimensi organisasi.
4. Metafora gunung es – aspek formal dan informal organisasi.
5. Jenis-jenis organisasi.
6. Mengukur efektivitas organisasi.

1. Definisi Organisasi
Organisasi sering didefinisikan sebagai sekelompok manusia (group of
people) yang bekerja sama dalam rangka mencapai tujuan bersama (common
goals)5. Meski definisi ini cukup populer, tetapi banyak ahli mengatakan
bahwa definisi ini terlalu sederhana. Masih ada beberapa unsur penting yang
seharusnya menjadi bagian dari esensi dasar organisasi, tetapi belum
terungkap dalam definisi di atas. Definisi yang lebih komprehensif misalnya
diberikan oleh Stephen P. Robbins6 sebagai berikut:

Organisasi adalah unit sosial yang sengaja didirikan untuk jangka waktu
yang relatif lama, beranggotakan dua orang atau lebih yang bekerja
bersama-sama dan terkoordinasi, mempunyai pola kerja tertentu yang
terstruktur, dan didirikan untuk mencapai tujuan bersama atau satu set
tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.

Sejalan dengan definisi di atas, David Cherrington (1989) juga


memberikan definisi organisasi yang kurang lebih sama, yakni:

Organisasi adalah sistem sosial yang mempunyai pola kerja yang teratur
yang didirikan oleh manusia dan beranggotakan sekelompok manusia
dalam rangka untuk mencapai satu set tujuan tertentu7.

5
John R. Schermerhorn, Jr. (1996). Management. 5th edition. New York: John Wiley
and Sons, Inc. Hal. 7.
6
Stephen Robbins. (1996). Organizational Behavior: Concepts, Controversies and
Apllications. hal. 4.
7
David Cherrington. (1989). Organizational Behavior: The Management of
Individual and Organizational Performance, Boston: Allyn and Bacon. Hal. 1213.
1.8 Perilaku Organisasi 

Kedua definisi di atas pada dasarnya mempunyai kesamaan, kecuali satu


hal, yakni dalam kaitannya dengan tujuan yang ingin dicapai organisasi.
Definisi yang diberikan Robbins masih terdapat istilah “tujuan bersama”
sebagai tujuan organisasi. Hal yang dimaksudkan dengan tujuan bersama di
sini adalah adanya anggapan bahwa tujuan yang ingin dicapai oleh masing-
masing anggota organisasi tidak berbeda dengan tujuan yang ingin dicapai
oleh organisasi itu sendiri. Anggapan ini didasarkan pada suatu asumsi
bahwa tujuan didirikannya organisasi adalah agar para anggotanya bisa
mencapai tujuan yang dikehendaki. Oleh karenanya selama mereka masih
mau bergabung dengan organisasi berarti mereka mau saling membantu
dalam mencapai tujuan masing-masing. Keinginan saling membantu dalam
mencapai tujuan itulah yang oleh Robbins disebut sebagai tujuan bersama.
Sementara itu, Cherrington tidak sependapat dengan istilah tujuan
bersama karena dianggap menyesatkan (misleading). Cherrington ber-
anggapan bahwa alasan seseorang mau menjadi anggota sebuah organisasi
bisa saja berbeda. Seseorang mau bergabung dengan sebuah organisasi
mungkin beralasan bahwa ia bisa memperoleh penghasilan yang cukup untuk
menghidupi keluarga. Hal yang lain mungkin beranggapan bahwa ia bisa
mengaktualisasikan dirinya ketimbang harus bergabung dengan organisasi
lain. Sementara itu, anggota yang lain lagi mungkin merasa bahwa organisasi
di mana ia terlibat akan memberi gengsi/kebanggaan baginya dan masih
banyak alasan lain mengapa seseorang mau bergabung dengan organisasi.
Dengan berbagai alasan seperti tersebut di atas, Cherrington
berkesimpulan bahwa tujuan yang ingin dicapai para anggota organisasi
belum tentu sama. Cherrington tidak membantah bahwa tujuan organisasi
tidak mungkin tercapai jika para anggotanya tidak mau memberi kontribusi
terhadap pencapaian tujuan organisasi. Demikian sebaliknya, para anggota
organisasi tidak akan mau memberi kontribusi terhadap pencapaian tujuan
organisasi manakala organisasi tersebut tidak membantu anggota mencapai
tujuannya. Cherrington lebih lanjut menegaskan bahwa saling membantu di
antara para anggota organisasi bukan berarti bahwa tujuan mereka sama.
Oleh karenanya Cherrington menegaskan bahwa istilah yang lebih tepat
untuk mendefinisikan tujuan organisasi adalah untuk mencapai satu set
tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya8.
Tentang adanya perbedaan tujuan - antara tujuan individu (tujuan para
anggota organisasi) dengan tujuan didirikannya organisasi ditegaskan oleh
Jeniffer M. George dan Gareth Jones yang menyatakan “Organisasi adalah

8
David Cherrington. (1989). Ibid. Hal. 12.
 EKMA4158/MODUL 1 1.9

kumpulan manusia yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan individu


dan tujuan organisasi”9. Penjelasan ini sekali lagi menegaskan bahwa tujuan
individu dan tujuan organisasi boleh jadi berbeda. Sementara itu, Richard
Daft mendefinisikan organisasi dengan memberi tekanan pada karakter
organisasi. Definisi tersebut adalah sebagai berikut:

Organisasi adalah sebuah entitas sosial yang berorientasi pada tujuan


dengan suatu sistem kegiatan yang terstruktur dan mempunyai batas-
batas yang bisa teridentifikasi10.

Istilah “batas-batas yang bisa teridentifikasi” itulah yang bisa disebut


sebagai identitas diri organisasi. Batas-batas inilah yang membedakan satu
organisasi dengan organisasi lainnya, yang juga harus dipahami bersama di
sini adalah bahwa yang dimaksud dengan batas-batas organisasi bukanlah
batas geografis. Memang bagi sebuah organisasi yang dinamakan negara,
membedakan satu negara dengan negara lain biasa menggunakan batas
geografis, tetapi bagi jenis organisasi yang lain seperti perusahaan, misalnya
batas geografis bukanlah cara yang tepat untuk membedakan satu perusahaan
dengan perusahaan lain. Jika perusahaan tersebut adalah perusahaan
multinasional yang berlokasi di beberapa negara atau perusahaan domestik
yang berlokasi di beberapa wilayah maka batasan organisasi biasanya
dikaitkan dengan dimensi organisasi (uraian tentang identitas diri organisasi
akan dijelaskan pada bagian lain)
Dari beberapa definisi organisasi sebagaimana telah dijelaskan di atas
maka dapat disimpulkan bahwa organisasi dapat didefinisikan sebagai
berikut:

“Organisasi adalah unit sosial atau entitas sosial yang didirikan oleh
manusia untuk jangka waktu yang relatif lama, beranggotakan
sekelompok manusia – minimal dua orang, mempunyai kegiatan yang
terkoordinir, teratur dan terstruktur, didirikan untuk mencapai tujuan
tertentu dan mempunyai identitas diri yang membedakan satu entitas
dengan entitas lainnya11”

9
Jennifer M. George and Gareth Jones. (1999). Understanding and Managing
Organizational Behavior. 2nd edition. Reading Mass: Addison Wesley. Hal. 3.
10
Richard L. Daft. (1992). Organization Theory and Design. 4th edition. Singapore:
Info Access Distribution, PTE LTD. Hal. 7.
11
Definisi ini bisa dikatakan bersifat temporer karena sesungguhnya masih banyak
lagi definisi lainnya sebagaimana diungkapkan oleh B. Czarniazwska- Joerge.
(1992). dalam bukunya Exploring complex Organization, Sage Publication.
1.10 Perilaku Organisasi 

2. Karakteristik Organisasi
Definisi di atas juga menegaskan bahwa secara umum organisasi
mempunyai lima karakteristik utama, yakni (a) unit/entitas sosial,
(b) beranggotakan minimal dua orang, (c) berpola kerja yang terstruktur,
(d) mempunyai tujuan yang ingin dicapai dan (e) mempunyai identitas diri.
Penjelasan masing-masing karakteristik adalah sebagai berikut.

a. Unit/entitas sosial
Organisasi adalah rekayasa sosial hasil karya manusia (man-made)12
yang bersifat tidak kasat mata (intangible) dan abstrak sehingga organisasi
sering disebut sebagai artificial being. Oleh karena sifatnya tersebut,
organisasi dengan demikian lebih merupakan realitas sosial ketimbang
sebagai realitas fisik. Meski bukan sebagai realitas fisik, bukan berarti bahwa
organisasi tidak membutuhkan fasilitas fisik. Fasilitas fisik seperti gedung,
peralatan kantor maupun mesin-mesin masih tetap dibutuhkan (meski tidak
harus dimiliki) karena dengan fasilitas fisik inilah sebuah organisasi bisa
melakukan kegiatannya. Di samping itu, dari fasilitas fisik ini pula orang luar
mudah mengenali adanya entitas sosial.
Meski begitu tidak berarti pula bahwa hanya dengan semata-mata
merujuk pada keberadaan fasilitas fisik kita bisa mendefinisikan adanya
sebuah organisasi. Sebagai contoh, sebelum ditutup pemerintah, Bank BHS
bisa disebut sebagai organisasi karena merupakan realitas sosial. Namun,
setelah itu meski gedung-gedungnya masih berdiri megah dan logo BHS
masih menempel di gedung tersebut Bank BHS sebagai realitas sosial sudah
berakhir dan yang tinggal hanyalah realitas fisik yang tidak lagi bisa disebut
sebagai organisasi.
Sebagai entitas sosial, organisasi umumnya didirikan untuk jangka waktu
yang relatif lama bisa berumur puluhan tahun atau ratusan tahun bahkan bisa
mencapai waktu yang tidak terbatas. Keberadaan sebuah organisasi tidak
terkait dengan masih ada/tidaknya pendiri organisasi tersebut. Sekalipun para
pendiri sudah tidak lagi terlibat dengan organisasi karena meninggal dunia
atau karena alasan lain, tidak menyebabkan organisasi tersebut dengan
sendirinya bubar. Sebagai contoh, Matsushita Electric Industrial (MEI) –
perusahaan elektronik terkenal dari Jepang yang didirikan pada tahun

12
Lihat Martin Albrow. (1997). Do Organizations have Feeling? London, Routledge.
Hal. 1.
 EKMA4158/MODUL 1 1.11

1930-an13 sampai sekarang masih eksis meski pendirinya Kenosuke


Matsushita sudah lama meninggal dunia.
Organisasi kadang-kadang juga sengaja didirikan untuk jangka waktu
tertentu (bersifat ad hoc) dan dengan sendirinya bubar atau dibubarkan
setelah kegiatan yang berkaitan dengan pendirian organisasi tersebut
berakhir. Kegiatan sebuah proyek atau kepanitiaan misalnya merupakan
beberapa jenis organisasi yang mempunyai umur terbatas. Panitia Pesta
Pernikahan, Panitia Penyelenggaraan Pekan Olahraga Nasional (PON) atau
Panitia Pembangunan Masjid segera dibubarkan manakala kegiatan
pernikahan, kegiatan olahraga atau kegiatan pembangunan masjid tersebut
selesai dikerjakan.

b. Beranggotakan minimal dua orang


Sebagai hasil karya cipta manusia, organisasi bisa didirikan oleh
seseorang yang mempunyai kemampuan, pengetahuan, dan sarana lainnya.
Kadang-kadang juga didirikan oleh dua orang atau lebih yang sepakat dan
mempunyai ide yang sama untuk mendirikan organisasi. Tanpa melihat siapa
yang mendirikan atau berapa pun banyaknya pendiri sebuah organisasi, yang
pasti manusia dianggap sebagai unsur utama dari organisasi. Tanpa
keterlibatan manusia sebuah entitas sosial tidak bisa dikatakan sebagai
organisasi. Bahkan secara ekstrim bisa dikatakan bahwa tidak ada satu pun
organisasi yang tidak melibatkan manusia dalam kegiatannya. Artinya
keterlibatan manusia dalam organisasi adalah sebuah keharusan. Istilah
populernya adalah organization is by people for people – organisasi didirikan
oleh manusia untuk kepentingan manusia.
Namun, untuk dikatakan sebagai organisasi, seseorang tidak bisa bekerja
sendirian, misalnya hanya dibantu mesin-mesin atau robot, tetapi harus
melibatkan orang lain – satu orang, dua orang, tiga orang atau lebih yang
bekerja sama dalam satu ikatan, baik dalam ikatan fisik – tempat kerja yang
sama ataupun dalam satu jaringan kerja. Dengan kata lain, salah satu
persyaratan agar sebuah entitas sosial disebut organisasi adalah harus
beranggotakan dua orang atau lebih agar kedua orang tersebut bisa saling
kerja sama, melakukan pembagian kerja dan agar terdapat spesialisasi dalam
pekerjaan.

13
Untuk penjelasan lebih lengkap tentang MEI, lihat misalnya John Kotter. (1997).
Matsushita Leadership: Lessons from the 20th Century’s Most Remarkable
Entreprenuer. New York: The Free Press.
1.12 Perilaku Organisasi 

c. Berpola kerja yang terstruktur


Prasyarat bahwa organisasi harus beranggotakan minimal dua orang
menegaskan bahwa berkumpulnya dua orang atau lebih belum dikatakan
sebagai organisasi manakala berkumpulnya dua orang atau lebih tersebut
tidak terkoordinasi dan tidak mempunyai pola kerja yang terstruktur. Sebagai
contoh, ketika terjadi kebakaran di sebuah kampung, biasanya para tetangga
secara sukarela membantu memadamkan kebakaran tersebut. Ada di antara
mereka yang mengambil air, menyelamatkan barang-barang dari amukan api,
menolong orang dari jebakan api, menyiramkan air ke tempat yang terbakar
atau bahkan ada sebagian orang yang hanya sekadar melihat kejadian dan
mungkin ada wartawan yang meliput kejadian tersebut. Berkumpulnya
beberapa orang tetangga dalam kaitannya dengan upaya mereka untuk
memadamkan kebakaran, belum cukup untuk mengatakan bahwa kegiatan
tersebut adalah organisasi paling tidak karena mereka sekadar bekerja
bersama-sama bukan bekerja sama dengan pola kerja yang terstruktur.

d. Mempunyai tujuan
Organisasi didirikan bukan untuk siapa-siapa dan bukan tanpa tujuan.
Manusia adalah pihak yang paling berkepentingan terhadap didirikannya
sebuah organisasi. Organisasi didirikan karena manusia sebagai makhluk
sosial, sukar untuk mencapai tujuan individualnya jika segala sesuatunya
harus dikerjakan sendiri. Kalau toh dengan bekerja sendiri tujuan individual
tersebut bisa dicapai, tetapi akan lebih efisien dan efektif jika cara
pencapaiannya dilakukan dengan bantuan orang lain melalui sebuah
organisasi. Artinya, tujuan didirikannya sebuah organisasi adalah agar
sekelompok manusia yang bekerja dalam satu ikatan kerja lebih mudah
mencapai tujuannya ketimbang mereka harus bekerja sendiri-sendiri.
Dalam hal ini harus dipahami bahwa meski ada kerja sama di antara
sekelompok orang dalam satu ikatan kerja tetapi tidak bisa diinterpretasikan
bahwa tujuan mereka sama. Ada kemungkinan tujuan masing-masing
individu berbeda, tetapi kesediaan mereka berada dan bergabung dalam
sebuah organisasi menunjukkan atau dianggap bahwa mereka mempunyai
kesepakatan untuk saling membantu dalam mencapai satu set tujuan baik
tujuan masing-masing individu (tujuan anggota organisasi) maupun tujuan
organisasi itu sendiri (tujuan para pendiri organisasi).
 EKMA4158/MODUL 1 1.13

e. Mempunyai identitas diri


Ketika sepotong besi dipadukan dengan besi lain maka perpaduan besi
tersebut bisa menjadi sebuah mesin yang berbeda dengan mesin lainnya. Jika
beberapa suara diaransir maka jadilah sebuah lagu yang berbeda dengan lagu
lainnya. Demikian juga jika sekelompok manusia diorganisir untuk
melakukan kegiatan maka jadilah sekelompok manusia tersebut entitas sosial
yang berbeda dengan entitas sosial lainnya.
Sebuah mesin mudah dibedakan dengan mesin lainnya melalui tampilan
fisiknya, sebuah lagu berbeda dengan lagu lainnya melalui nada suaranya,
namun tidak demikian dengan organisasi. Perbedaan satu entitas sosial
dengan entitas sosial lainnya sulit untuk ditengarai karena beberapa alasan.
Pertama sifat organisasi yang intangible dan abstrak menyulitkan seseorang
untuk melihat atau menyentuh organisasi. Kedua, organisasi sebagai
subsistem dari sistem sosial yang lebih besar memungkinkan para
anggotanya saling berinteraksi dengan anggota masyarakat di luar organisasi.
Bahkan ketiga, sering terjadi bahwa seseorang menjadi anggota lebih dari
satu organisasi sehingga batasan organisasi seolah-olah menjadi kabur kalau
batasan tersebut hanya dilihat dari keanggotaan seseorang.
Meski demikian bukan berarti sebuah organisasi tidak mempunyai
batasan dan identitas diri. Identitas diri sebuah organisasi secara formal
misalnya bisa diketahui melalui akte pendirian organisasi tersebut yang
menjelaskan siapa yang menjadi bagian dari organisasi dan siapa yang bukan,
kegiatan apa yang dilakukan, bagaimana organisasi tersebut diatur atau siapa
yang mengaturnya. Di samping itu, organisasi juga dapat diidentifikasikan
melalui variabel yang sifatnya informal dan sulit dipahami tetapi
keberadaannya tidak diragukan. Variabel tersebut biasa disebut sebagai
budaya. Seorang antropolog dari Filipina – F, Landa Jocano14 bahkan
menegaskan bahwa sekelompok orang yang bekerja sama tidak akan
dikatakan sebagai organisasi manakala kelompok tersebut tidak mempunyai
budaya. Jadi, budaya dalam hal ini dianggap sebagai variabel yang menjadi
karakteristik sebuah organisasi dan membedakan organisasi tersebut dengan
organisasi lainnya15.

14
F. Landa Jocano. (1985). Toward Filipino Corporate Culture. Metro Manila:
Punlad Research House. Hal. 23.
15
Lihat misalnya Vijay Sathe. (1985). Culture and Related Corporate Realities.
Homewood Illinois: Richard D. Irwin Inc.
1.14 Perilaku Organisasi 

3. Dimensi Organisasi
Seperti halnya manusia yang mempunyai kepribadian atau personality,
organisasi sebagai artificial being juga mempunyai sifat yang sama yang
biasa disebut sebagai karakter organisasi16. Karakter ini mencerminkan sosok
sebuah organisasi, yakni bagaimana ia berperilaku dan mengapa ia beda
dengan organisasi lainnya. Secara umum, karakter sebuah organisasi dapat
dipahami melalui dimensi-dimensi organisasi yang dibedakan ke dalam dua
tipe, yaitu dimensi struktural dan dimensi kontekstual. Dimensi struktural
adalah karakter organisasi yang bersumber pada sisi internal organisasi
seperti tingkat formalitas organisasi, standarisasi pekerjaan, kompleksitas
organisasi, hierarki organisasi dan sebagainya (lihat Tabel 1.1). Elemen-
elemen ini merupakan determinan karakteristik organisasi, dan menjadi dasar
untuk menilai sosok (construct) organisasi dan membandingkan satu
organisasi dengan organisasi lainnya.
Sementara itu, dimensi kontekstual merupakan karakteristik organisasi
secara menyeluruh yang ditentukan oleh ukuran (besar/kecilnya) organisasi,
teknologi yang digunakan, lingkungan organisasi, tujuan, dan budayanya.
Dimensi kedua (dimensi kontekstual) ini menjadi faktor penentu bagi
keberadaan sebuah organisasi secara menyeluruh dan berpengaruh terhadap
dimensi struktural organisasi. Kedua dimensi ini jika dipahami secara baik
dapat bermanfaat untuk memahami organisasi secara keseluruhan,
memahami perilaku organisasi, dan bisa menjadi dasar untuk menilai
keberhasilan organisasi.

Tabel 1.1.
Dimensi Struktural dan Kontekstual Organisasi

Dimensi Struktural Dimensi Kontekstual


Formalisasi organisasi Ukuran organisasi
Spesialisasi Teknologi yang digunakan
Standarisasi Lingkungan organisasi
Hierarki otoritas Tujuan organisasi
Kompleksitas Budaya organisasi
Sentralisasi
Profesionalisme
Rasio karyawan (anggota) organisasi

16
Alan Wilkin. (1989). Creating Corporate Character. San Francisco: Jossey-Bass.
 EKMA4158/MODUL 1 1.15

a. Dimensi struktural
1) Formalisasi organisasi. Dimensi ini berkaitan dengan seberapa banyak
sebuah organisasi membuat dan mendokumentasikan aturan. Termasuk
dalam aturan organisasi yang didokumentasikan, misalnya deskripsi
kerja, prosedur kerja, manual kerja, dan aturan-aturan tertulis lainnya.
Semakin banyak aturan yang dibuat dan ditetapkan organisasi maka
semakin formal pula organisasi tersebut, demikian sebaliknya – semakin
sedikit aturan yang dibuat, organisasi tersebut semakin tidak formal.
Dalam praktik ada kecenderungan bahwa semakin besar sebuah
organisasi semakin banyak pula aturan yang dibuat sehingga bisa
dikatakan organisasi yang lebih besar cenderung lebih formal. Organisasi
pemerintah, misalnya mempunyai aturan yang cukup banyak dan detail.
Sebaliknya perusahaan keluarga yang relatif masih kecil cenderung tidak
begitu banyak aturan yang dibuat sehingga semakin tidak formal.
2) Spesialisasi. Dimensi ini sering disebut sebagai division of labor atau
pembagian kerja. Organisasi dengan tingkat spesialisasi yang tinggi
memberi arti bahwa karyawan hanya mengerjakan tugas yang sangat
spesifik. Contoh tentang perusahaan rokok sebagaimana disebutkan di
atas merupakan contoh perusahaan yang membagi pekerjaan secara ketat
yang berarti pula bahwa spesialisasi diterapkan di perusahaan tersebut.
Sebaliknya, bagi organisasi yang tingkat spesialisasinya rendah
menuntut para karyawan untuk mengerjakan tugas yang cukup
bervariasi. Perusahaan yang masih kecil (biasanya perusahaan keluarga)
di mana tidak ada pembagian kerja yang jelas merupakan contoh
organisasi yang rendah tingkat spesialisasinya. Dalam perusahaan
semacam ini, sering kali pemilik juga merangkap manajer dan sekaligus
sebagai karyawan.
3) Standarisasi kerja. Maksud dari standarisasi kerja adalah suatu ukuran
kerja atau cara kerja tertentu yang harus dipatuhi oleh karyawan dalam
melakukan kegiatan-kegiatan kerja khususnya untuk kegiatan-kegiatan
yang sejenis. Untuk menghasilkan produk dengan presisi yang tinggi
biasanya membutuhkan standarisasi kerja yang tinggi pula. Itulah
sebabnya, apabila manusia sudah dianggap tidak mampu mengatasi
masalah standarisasi kerja, banyak perusahaan khususnya yang
berteknologi tinggi mengalihkan pekerjaannya kepada robot-robot yang
secara otomatis bisa menjaga irama kerja dan standar produk.
1.16 Perilaku Organisasi 

4) Hierarki organisasi. Dimensi ini biasanya ditunjukkan dalam bentuk


struktur atau hierarki organisasi. Dalam struktur organisasi dijelaskan
siapa atasan siapa bawahan, kepada siapa seorang bawahan harus
bertanggung jawab dan melaporkan pekerjaannya, dan seberapa luas
masing-masing manajer memiliki kewenangan untuk mengawasi
bawahannya (span of control). Jika seorang manajer memiliki span of
control yang sempit umumnya organisasi tersebut menjadi hierarkis
sebab dengan semakin sedikit bawahan yang harus diawasi berarti butuh
banyak jenjang struktur.
5) Kompleksitas organisasi. Dimensi ini menunjukkan jumlah aktivitas atau
subsistem yang ada di dalam organisasi. Secara umum, tingkat
kompleksitas organisasi dapat diukur melalui tiga macam dimensi yaitu
kompleksitas vertikal, horizontal, dan spatial/ruang. Kompleksitas
vertikal adalah jumlah tingkatan di dalam hierarki organisasi. Maksud
dari kompleksitas horizontal adalah jumlah departemen atau jenis
pekerjaan yang ada di dalam organisasi. Sementara itu, kompleksitas
ruang/spatial adalah jumlah lokasi di mana organisasi berada.
6) Sentralisasi. Maksud dari sentralisasi adalah hierarki pengambilan
keputusan di dalam organisasi. Jika semua keputusan berada pada
pimpinan puncak organisasi maka bisa dikatakan bahwa organisasi ini
adalah organisasi yang sentralistik. Sebaliknya, apabila pengambilan
keputusan didelegasikan kepada bawahan maka organisasi seperti ini
disebut sebagai organisasi yang terdesentralisasi.
7) Profesionalisme. Profesionalisme adalah tingkat pendidikan formal dan
latihan-latihan yang harus dimiliki karyawan untuk suatu posisi jabatan
tertentu. Jika untuk menduduki sebuah jabatan di dalam organisasi
seorang karyawan diharuskan memiliki pendidikan tertentu dan atau
mempunyai pengalaman pelatihan yang cukup lama maka organisasi
tersebut adalah organisasi profesional. Sebagai contoh, seseorang untuk
bisa dikatakan sebagai dokter harus melalui jenjang pendidikan tertentu
yang lamanya tidak kurang dari 18 tahun (terhitung sejak Sekolah
Dasar). Sebaliknya, kadang-kadang ada organisasi yang tidak
mensyaratkan pendidikan dan pelatihan tertentu karena tuntutan
pekerjaan memang tidak membutuhkannya.
8) Rasio personel. Dimensi ini merujuk pada penempatan karyawan pada
berbagai fungsi organisasi dan berbagai departemen dalam lingkungan
organisasi. Termasuk dalam rasio personel, misalnya rasio karyawan
 EKMA4158/MODUL 1 1.17

administratif, rasio karyawan untuk pekerjaan-pekerjaan klerikal, rasio


untuk staf profesional, dan rasio tenaga kerja langsung dan tenaga kerja
tidak langsung.

b. Dimensi kontekstual
1) Ukuran atau besaran organisasi. Dimensi ini biasanya ditunjukkan
dengan jumlah karyawan yang bekerja pada sebuah organisasi. Untuk
mengetahui seberapa besar sebuah organisasi biasanya bisa dilihat dari
jumlah karyawan organisasi secara keseluruhan. Akan tetapi, bisa juga
dilihat dari jumlah karyawan untuk bagian-bagian tertentu, misalnya
seberapa banyak karyawan yang bekerja di pabrik. Selain menggunakan
jumlah karyawan, ukuran besaran organisasi juga bisa dilihat dari jumlah
penjualan atau jumlah aset yang dimiliki organisasi.
2) Teknologi yang digunakan. Teknologi adalah salah satu alat untuk
merubah input menjadi output. Oleh karenanya, teknologi yang
digunakan oleh sebuah organisasi biasanya berkaitan dengan sistem
produksi organisasi tersebut. Semakin canggih teknologi yang digunakan
sering dikatakan bahwa perusahaan semakin maju, demikian sebaliknya.
3) Lingkungan organisasi. Lingkungan organisasi, meliputi semua elemen
di luar organisasi yang berpengaruh terhadap keberadaan organisasi.
Termasuk dalam lingkungan organisasi, misalnya industri, pemerintah,
pelanggan, pemasok, organisasi pesaing, komunitas penduduk, budaya,
politik, ekonomi dan teknologi, serta gaya hidup masyarakat.
Lingkungan tersebut disebut sebagai lingkungan luar. Di samping itu,
lingkungan dalam organisasi, seperti tenaga kerja dan budaya organisasi
juga berpengaruh terhadap keberadaan organisasi.
4) Tujuan dan strategi organisasi. Dimensi ini menunjukkan tujuan dan
daya kompetitif sebuah organisasi. Tujuan organisasi biasanya
dinyatakan secara tertulis yang mengindikasikan keinginan yang hendak
dicapai oleh sebuah organisasi. Sementara itu, strategi organisasi adalah
rencana tindakan – dalam jangka panjang, yang menjelaskan bagaimana
sebuah organisasi mengalokasikan sumber daya yang dimilikinya,
bagaimana organisasi akan melakukan tindakan-tindakan dalam
menghadapi perubahan lingkungan organisasi dan bagaimana tujuan
organisasi bisa tercapai. Tujuan dan strategi organisasi dengan demikian
mencerminkan skop/lingkup kegiatan organisasi dan hubungan
organisasi dengan karyawan, pelanggan, pemasok, dan kompetitor.
1.18 Perilaku Organisasi 

5) Budaya organisasi. Budaya organisasi sering dipahami sebagai satu set


nilai, keyakinan, pemahaman, dan norma perilaku yang dipahami dan
dipraktikkan secara bersama-sama oleh karyawan. Budaya organisasi
biasanya tidak tertulis, tetapi keberadaannya di dalam organisasi tidak
bisa disangsikan. Budaya organisasi ini kadang-kadang muncul/
dinyatakan dalam bentuk slogan, upacara-upacara yang dilakukan oleh
organisasi, sejarah organisasi, cara berpakaian karyawan atau tata ruang
perkantoran.

Ketiga belas dimensi organisasi seperti tersebut di atas – dimensi


struktural dan kontekstual, masing-masing tidak berdiri sendiri melainkan
saling bergantung satu sama lain. Sebagai contoh, organisasi yang cukup
besar dengan teknologi yang cukup mapan dan didukung oleh lingkungan
yang stabil cenderung akan menciptakan organisasi yang formal,
tersentralisir dan mengarah pada spesialisasi. Dimensi-dimensi ini jika
dipahami lebih baik, bisa dijadikan dasar untuk memahami karakteristik dan
cara mengelola organisasi serta menilai keberhasilan organisasi tersebut
sebab secara tidak langsung dimensi-dimensi tersebut memberikan informasi
tentang organisasi secara keseluruhan.

4. Metafora Gunung Es–Aspek Formal dan Informal Organisasi


Jika kita kembali ke dimensi-dimensi organisasi khususnya dimensi No.1
–tentang formalisasi organisasi, di sana dijelaskan bahwa semakin organisasi
memiliki banyak aturan, organisasi menjadi semakin formal. Demikian
sebaliknya semakin sedikit aturan, organisasi menjadi semakin informal.
Penjelasan ini secara tidak langsung menegaskan bahwa baik aspek formal
maupun informal sesungguhnya merupakan bagian integral dari kehidupan
sehari-hari organisasi – keduanya saling berinteraksi dan saling memberi
pengaruh. Hanya saja kadang-kadang dijumpai sebuah organisasi yang aspek
formalnya jauh lebih dominan ketimbang aspek informalnya. Demikian
sebaliknya ada juga organisasi yang aspek informalnya sangat menonjol
seolah-olah organisasi tersebut tidak membutuhkan aspek formal meski pada
kenyataannya kehadiran aspek formal tidak bisa dihindarkan. Sebagai contoh,
organisasi bisnis yang dikelola oleh keluarga – sering disebut sebagai bisnis
keluarga cenderung mengedepankan aspek informal ketimbang formal.
Keberadaan aspek formal dan informal sebuah organisasi digambarkan
secara jelas oleh Richard J. Selfridge and Stanley L. Sokolik sebagaimana
 EKMA4158/MODUL 1 1.19

dikutip oleh Donald Harvey and Donald Brown17. Selfridge and Sokolik
mengumpamakan organisasi layaknya sebuah gunung es – ada bagian yang
muncul ke permukaan dan bagian lainnya berada di bawah permukaan laut.
Dari kedua bagian tersebut, bagian yang berada di bawah permukaan
biasanya jauh lebih besar jika dibandingkan dengan bagian yang muncul ke
permukaan (lihat Gambar 1.2). Jika organisasi dimetaforakan dengan gunung
es maka bagian yang berada di bawah permukaan laut identik dengan aspek
informal organisasi, sedangkan bagian yang muncul ke permukaan
mencerminkan aspek formal organisasi.
Maksud dari aspek formal organisasi adalah elemen/komponen
organisasi yang mudah diakses orang luar, bersifat rasional, dan sangat
berkaitan dengan struktur organisasi. Komponen organisasi ini biasa disebut
sebagai overt component dan terkadang juga disebut hard component
(perangkat keras organisasi). Termasuk dalam komponen formal, misalnya
visi dan misi, tujuan dan sasaran, strategi, struktur, sistem, prosedur,
kebijakan, deskripsi kerja, rentang kendali, serta pengukuran tingkat efisiensi
dan efektivitas organisasi. Maksud dari aspek informal organisasi atau covert
component atau soft component (perangkat lunak organisasi) adalah
komponen organisasi yang bersifat tersembunyi (hidden), afektif, berorientasi
sosial dan psikologikal, serta berkaitan dengan aspek keperilakuan, di
antaranya politik dan kekuasaan, pola hubungan antarpersonal dan kelompok,
sentimen dan norma kelompok, pandangan personal terhadap kompetensi
organisasi dan individu, persepsi karyawan terhadap kepercayaan
organisasional (organizational trust), persepsi karyawan terhadap
keterbukaan organisasi, orientasi nilai dan persepsi karyawan, kepuasan
karyawan, emotional intelligence, motivasi dan harapan karyawan, serta
masih banyak lagi aspek perilaku manusia yang bisa dikategorikan sebagai
covert component. Sederhananya, perangkat lunak organisasi merupakan
semua komponen yang berkaitan langsung dengan dan melekat pada diri
seseorang dan budaya yang melingkupinya.

17
Donald Harvey and Donald Brown. (1996). An Experiential Approach to
Organizational Development. Upper River Saddle: New Jersey, Prentice Hall
International edition. Hal. 207.
1.20 Perilaku Organisasi 

Komponen organisasi
yang bersifat terbuka
aspek formal dan mudah diakses
pihak luar

Komponen organisasi
yang tersembunyi,
afektif dan berorientasi
social dan psikologikal
serta berkaitan dengan
aspek keprilakuan
aspek informal

Gambar 1.2.
Metafora Gunung Es – Aspek Formal dan Informal Organisasi

Dengan memahami organisasi layaknya sebuah gunung es di mana aspek


formal dan informal organisasi selalu hadir berdampingan bisa disimpulkan
bahwa kedua komponen ini seharusnya dikelola secara seimbang agar
organisasi bisa berfungsi sebagaimana mestinya. Para pengelola organisasi
tidak bisa begitu saja mengabaikan salah satunya. Meski demikian, dalam
praktik, komponen kedua – perangkat lunak organisasi sering kali luput dari
perhatian. Para pengelola organisasi cenderung lebih memperhatikan
komponen pertama karena sifatnya yang mudah diobservasi pihak luar dan
ukuran keberhasilannya sangat jelas. Teori dan konsep dalam ilmu
manajemen pada dasarnya lebih berpihak pada cara pengelolaan organisasi
seperti ini. Sejak dikembangkan pertama kali oleh Frederick Taylor pada
awal tahun 1900-an, ilmu manajemen lebih menitikberatkan perhatiannya
pada aspek formal atau perangkat keras organisasi. Namun, menyadari bahwa
ilmu manajemen yang lebih berorientasi formal bukan tanpa kelemahan,
aspek informal organisasi mulai mendapat perhatian. Dimotori oleh disiplin
ilmu psikologi, peran manusia dalam kehidupan organisasi mulai dikaji dan
ditelaah untuk mendapat simpulan sejauh mana manusia baik dalam
kedudukannya sebagai individu maupun sebagai bagian dari kelompok harus
dipahami, diarahkan dan bahkan dikendalikan perilakunya sehingga
kehadiran manusia di dalam organisasi memberi kontribusi terhadap kinerja
organisasi. Dari sinilah manusia sebagai perangkat lunak organisasi mulai
 EKMA4158/MODUL 1 1.21

dikelola. Dari sini pula bidang kajian perilaku organisasi mulai mendapat
tempat.

5. Jenis-jenis Organisasi
Dilihat dari alasan mengapa sebuah organisasi didirikan, secara garis
besar organisasi bisa dibedakan menjadi dua jenis, yaitu organisasi
berorientasi ekonomi (biasa disebut sebagai organisasi berorientasi laba –
profit oriented organization) dan organisasi tidak berorientasi ekonomi
(disebut organisasi nirlaba – not-for-profit organization). Organisasi
berorientasi ekonomi adalah jenis organisasi yang sengaja didirikan untuk
membantu manusia memenuhi kebutuhan ekonomi, khususnya kebutuhan
ekonomi para pendirinya atau pemilik organisasi tersebut. Masyarakat umum
mengenal organisasi seperti ini sebagai organisasi perusahaan atau secara
sederhana disebut perusahaan. Oleh karena berorientasi ekonomi maka
ukuran keberhasilan perusahaan adalah sejauh mana organisasi mampu
meningkatkan kesejahteraan ekonomi para pendiri yang diukur dengan
meningkatnya jumlah kekayaan (biasanya dinyatakan dalam satuan mata
uang) para pendiri. Sederhananya, organisasi perusahaan sejak awal memang
sengaja didirikan untuk menghasilkan uang. Sejak awal, mindset para pendiri
perusahaan adalah menggunakan uang untuk menghasilkan uang. Bahkan
para pekerjanya juga dituntut untuk memiliki mindset yang sama. Itulah
sebabnya laba menjadi salah satu ukuran penting dalam menilai keberhasilan
organisasi perusahaan (proses penciptaan nilai tambah akan diuraikan pada
bagian berikut).
Berbeda dengan perusahaan, organisasi nirlaba (not-for-profit
organization), seperti tersirat dari namanya, ukuran keberhasilan organisasi
seperti ini bukan laba melainkan ukuran-ukuran lain sesuai dengan tujuan
awal pendirian organisasi. Demikian juga orientasinya bukan kepada pemilik
tetapi kepada para konstituen yang dilayaninya. Artinya, organisasi nirlaba
lebih berorientasi kepada kesejahteraan para konstituen daripada
kesejahteraan para pendirinya. Sebagai contoh, ukuran keberhasilannya
organisasi politik yang biasa disebut sebagai partai politik adalah sejauh
mana partai politik mampu membuat keputusan yang berdampak pada
peningkatan kesejahteraan para konstituen terutama hak-hak sipil mereka
sebagai warga negara. Semakin banyak masyarakat yang mau bergabung
dengan partai politik tertentu berarti semakin tinggi dukungan masyarakat
kepada partai politik tersebut dan bertambah pula kekuasaan para
1.22 Perilaku Organisasi 

pemimpinnya untuk membuat keputusan yang menyejahterakan mereka.


Sementara itu, Non Government Organization (NGO) yang di Indonesia
disebut sebagai Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) sejak awal didirikan
untuk mengontrol lembaga-lembaga formal, terutama pemerintah. Tujuannya
agar sepak terjang pemerintah dalam melayani masyarakat bisa lebih baik
dan terus meningkat.

B. PERAN ORGANISASI BAGI KEHIDUPAN MANUSIA

Seperti telah disebutkan di muka, organisasi didirikan manusia bukan


sebagai tujuan akhir melainkan hanya sebagai sarana dan bukan untuk siapa-
siapa, kecuali untuk kepentingan manusia itu sendiri. Pernyataan ini
menunjukkan bahwa ada alasan-alasan tertentu mengapa seseorang atau
sekelompok orang mendirikan organisasi. Gareth Jones18, misalnya
mengatakan bahwa seseorang mendirikan organisasi pada dasarnya untuk
menciptakan nilai tambah yang berupa produk ataupun jasa dan berbagai
macam output yang diharapkan dapat memenuhi kebutuhan beberapa
kelompok orang yang berbeda kepentingan. Secara sistemik, proses
penciptaan nilai tambah dalam sebuah organisasi terjadi melalui tiga tahap,
yaitu masukan (input), proses transformasi (konversi) dan keluaran (output)
(lihat Gambar 1.3).
Gambar 1.3 menjelaskan bagaimana KFC sebuah perusahaan makanan
cepat saji, misalnya sebagai sebuah organisasi, membentuk nilai tambah.
Gambar ini sekaligus menunjukkan bagaimana proses pembentukan nilai
tambah tersebut terjadi. Tahap pertama dalam pembentukan nilai tambah
adalah diperolehnya input. Termasuk dalam kategori input, misalnya bahan
baku, sumber daya manusia, informasi dan pengetahuan, uang dan modal.
Bagi organisasi jasa (seperti pada contoh di atas), konsumen juga dianggap
sebagai input sebab tanpa keterlibatan konsumen organisasi tersebut tidak
bisa beroperasi. Bagi sebuah organisasi, input merupakan barang langka yang
harus diperoleh melalui lingkungan organisasi. Langkanya input
menyebabkan organisasi harus memilihnya secara selektif dan
menggunakannya secara efisien agar bisa menghasilkan nilai tambah yang

18
Gareth Jones. (1995). Organizational Theory: Text and Cases. Reading Mass,:
Addison Wesley Publishing Company. Hal. 19.
 EKMA4158/MODUL 1 1.23

terbaik. Ketepatan pemilihan input sangat menentukan kelangsungan hidup


organisasi di masa datang.
Tahap berikutnya, yakni tahap proses transformasi. Pada tahap ini input
diubah dan diolah menjadi output. Faktor yang menentukan keberhasilan
proses transformasi adalah teknologi yang digunakan seperti mesin-mesin
dan komputer; kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia, dan
fasilitas-fasilitas organisasi lainnya. Di sini bisa dikatakan bahwa kualitas
input, sebaik apa pun, tidak memberi jaminan bahwa hasil output-nya baik
(optimal) jika tidak didukung oleh proses transformasi yang baik pula.
Dengan demikian, proses transformasi juga berpengaruh terhadap kualitas
output yang dihasilkan organisasi. Dengan kata lain, kualitas dari nilai
tambah yang dihasilkan organisasi bergantung pada kualitas teknologi,
kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia, termasuk kemampuan
sumber daya manusia untuk belajar dari lingkungan dan merespon
perubahan-perubahan lingkungan organisasi.

Masukan (input) yang diperoleh dari Proses transformasi terhadap input


lingkungan organisasi dalam rangka memberi nilai tambah

 Bahan baku (daging sapi, ayam, kentang,  Mesin (alat penggorengan, pemotong daging,
beras, dsb) pembakar roti, pembuat minuman, penanak
 Sumber daya manusia (manajer, tukang masak, nasi)
pramuniaga)  Komputer (cash register, komputerisasi
 Uang dan modal (investasi yang dilakukan akuntansi, persediaan, pemesanan bahan
para investor) baku)
 Informasi dan pengetahuan (pelatihan,  Kemampuan dan ketrampilan SDM
pengetahuan tentang industri fast food) (karyawan yang terlatih untuk melayani
 Pelanggan pelanggan, pengawasan kualitas

Lingkungan organisasi: Output yang dihasilkan KFC


Menjual output ke pelanggan

 Kepuasan pelanggan  Makanan cepat saji


 Pelanggan potensial  Pelanggan yang puas
 Supplier daging, kentang, milk-skahe  Pemilik KFC yang puas
 Masyarakat tempat karyawan direkrut
 Pemerintah
 kompetitor

Gambar 1.3.
Bagaimana Organisasi Menciptakan Nilai Tambah
1.24 Perilaku Organisasi 

Tahapan terakhir dalam proses pembentukan nilai tambah adalah


dihasilkannya output yang berupa produk/jasa. Di sini organisasi diuji apakah
penciptaan nilai yang dilakukannya diterima oleh lingkungan atau tidak. Jika
masyarakat mau membeli output tersebut maka bisa dikatakan bahwa
masyarakat mau menerima kehadiran organisasi. Selanjutnya, uang yang
diterima dari masyarakat/pelanggan (karena kesediaan mereka membeli
produk/jasa) bisa digunakan untuk membeli input baru dan investasi baru dan
seterusnya organisasi bisa bertahan hidup dan tumbuh berkembang.
Perkembangan organisasi merupakan indikator bahwa organisasi sebagai
sebuah alat mampu memenuhi kebutuhan manusia.
Proses pembentukan nilai tambah seperti tersebut di atas tentunya tidak
bisa dilakukan sendirian oleh organisasi melainkan harus melibatkan
berbagai pihak yang lain yang berbeda kepentingan. Gareth Jones
mengatakan bahwa kelompok yang berbeda kepentingan ini sering disebut
sebagai stakeholders (pemangku kepentingan). Stakeholders mempunyai
motivasi untuk ikut berpartisipasi dalam organisasi baik secara langsung
maupun tidak langsung karena mereka berharap akan memperoleh imbalan
yang lebih besar dibandingkan dengan kontribusi yang diberikannya. Imbalan
yang diharapkan stakeholder, misalnya uang, kekuasaan dan status dalam
organisasi. Untuk kontribusi yang diberikannya berupa modal, keterampilan
(skill), pengetahuan dan keahlian.
Secara umum, stakeholder dapat dibedakan menjadi dua kelompok,
yakni kelompok yang berada di dalam organisasi (inside organization) dan
kelompok yang berada di luar organisasi (outside organization). Kontribusi
dan imbalan masing-masing kelompok dapat dilihat pada Tabel 1.2. Tabel ini
sekaligus menegaskan kembali pernyataan awal bahwa meski banyak pihak
mau bergabung dengan organisasi, namun tujuan keterlibatan mereka
berbeda-beda. Dalam hal organisasi yang berorientasi ekonomi seperti pada
contoh ini, pemilik modal yang berarti pemilik organisasi, misalnya sangat
berharap akan memperoleh dividen atau kenaikan harga saham, sedangkan
serikat buruh berharap karyawan memperoleh imbalan yang layak dan
kepastian mendapat pekerjaan.
 EKMA4158/MODUL 1 1.25

Tabel 1.2.
Pihak-pihak yang Berkepentingan dalam Organisasi

Stakeholders
(Pemangku Kontribusi yang Diberikan Insentif yang Diharapkan
Kepentingan)
PIHAK DALAM
1. Pemilik modal 1. Uang dan modal 1. Dividen dan apresiasi harga
saham
2. Manajer 2. Keterampilan dan ekspertis 2. Gaji, bonus, status, dan
kekuasaan
3. Karyawan 3. Keterampilan dan ekspertis 3. Upah, bonus, promosi, dan
pekerjaan yang mapan

PIHAK LUAR
1. Pelanggan 1. Pendapatan dari konsumen 1. Kualitas dan harga produk
2. Pemasok 2. Input yang berkualitas 2. Pendapatan dari pembelian
input
3. Pemerintah 3. Peraturan pemerintah 3. Kompetisi yang fair
4. Komunitas 4. Infrastruktur sosial dan 4. Pendapatan, pajak dan
ekonomi pekerjaan
5. Serikat buruh 5. Perjanjian kerja yang fair 5. Imbalan yang pantas
dan bebas
6. Masyarakat 6. Loyatitas dan reputasi 6. Kebanggaan nasional
umum konsumen

C. MANAJEMEN ORGANISASI

Di muka telah dijelaskan bahwa setiap organisasi, tidak peduli apakah


organisasi tersebut adalah organisasi bisnis (berorientasi laba) atau organisasi
tidak berorientasi laba, keduanya pasti membutuhkan manajemen. Kebutuhan
akan manajemen lebih dimaksudkan agar organisasi bisa berperan sebagai
alat bantu manusia dalam memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Ada dua
ukuran penting yang biasa digunakan untuk mengukur keberhasilan
organisasi, yaitu efisiensi dan efektivitas organisasi. Untuk mencapai kedua
tujuan tersebut, kedudukan seorang manajer menjadi sangat penting. Para
manajer menempati peran penting di dalam organisasi karena mereka adalah
sekelompok orang yang diberi mandat oleh pemilik organisasi untuk
mengelola semua aset organisasi termasuk di dalamnya keuangan, teknologi,
sumber daya manusia dan aset nonfisik lainnya. Melihat peran penting
tersebut pada subpokok bahasan ini akan dibahas peranan manajer di dalam
organisasi dan keterampilan yang harus dimiliki oleh seorang manajer.
1.26 Perilaku Organisasi 

1. Peranan Manajer dalam Organisasi


Di atas telah disebutkan bahwa stakeholder yang berasal dari dalam
organisasi (inside stakeholders) terdiri dari tiga kelompok, yaitu pemilik
modal (stcokholders), manajer dan karyawan. Komposisi ketiga inside
stakeholders dan kedudukan masing-masing komponen akan membentuk
sebuah piramida seperti tampak pada Gambar 1.4 sebagai berikut:

Stockholder/pemilik modal

Para manajer

Karyawan

Gambar 1.4.
Komposisi Stakeholders yang Berada di Dalam Organisasi

Stockholders atau pemilik modal adalah sekelompok orang yang


memiliki organisasi yang dalam Tabel 1.2 menempati posisi paling atas.
Posisi paling atas menunjukkan bahwa pemilik modal mempunyai otoritas
paling tinggi di antara ketiga komponen stakeholders yang berada di dalam
organisasi, sedangkan ujud kepemilikannya dinyatakan dalam pemilikan
lembar saham (yang bisa dijual belikan)19. Oleh karenanya, pemilik modal
belum tentu orang yang sejak semula ikut mendirikan organisasi. Meski
demikian merekalah yang menentukan arah tujuan organisasi. Itulah
sebabnya ketika terjadi perubahan kepemilikan organisasi, misalnya karena
likuidasi, akuisisi atau merger dengan organisasi lain; terjadi perubahan arah
tujuan organisasi. Gareth Jones20 menyatakan bahwa arah tujuan organisasi
yang ditetapkan oleh stockholder disebut sebagai tujuan ofisial organisasi dan

19
Dalam hal organisasi tersebut adalah organisasi nirlaba, ujud kepemilikan biasanya
tidak dinyatakan dalam bentuk saham yang bisa dijual belikan melainkan dalam
bentuk akte pendirian yang disahkan Notaris – khususnya yang berlaku di
Indonesia.
20
Jenniffer George and Gareth Jones. (1999). Understanding and Managing
Organizational Behavior. 2nd edition. Reading, Mass.: Addison-Wesley. Hal. 35.
 EKMA4158/MODUL 1 1.27

biasanya dinyatakan dalam Pernyataan Misi Organisasi (Misssion


statement).
Meski sebagai otoritas tertinggi dalam organisasi, pemilik modal
biasanya tidak terlibat langsung dalam kegiatan sehari-hari organisasi.
Keberadaan mereka di dalam organisasi diwakili oleh sekelompok orang
yang disebut “Dewan Komisaris”. Dewan Komisaris kemudian menunjuk/
mengangkat Manajer Puncak yang diserahi tugas untuk menetapkan “Tujuan
operasional”. Secara berturut-turut, melalui mekanisme yang ada, Manajer
Puncak kemudian mengangkat manajer lainnya dan karyawan organisasi.
Penjelasan ini menunjukkan bahwa hubungan pemilik modal – manajer
adalah hubungan employer – employee di mana pemilik modal adalah
employernya (majikan) dan manajer adalah employeenya (buruh). Jadi,
seorang manajer pada dasarnya sama dengan karyawan lainnya, yakni
mereka adalah buruh (dalam bahasa yang kasar) dari pemilik modal.
Barangkali membedakan manajer dari karyawan biasa adalah manajer
(khususnya manajer puncak) memperoleh mandat dari pemilik modal untuk
menjaga, mengelola, dan mengembangkan harta milik pemilik modal.
Mandat ini diberikan pemilik modal dalam bentuk keleluasaan para manajer
untuk mengambil keputusan yang menyangkut keberadaan organisasi,
sedangkan karyawan biasa umumnya tidak mempunyai akses untuk
pengambilan keputusan organisasi.
Oleh karena status dan otoritas yang dimiliki oleh para manajer maka
manajer mempunyai peranan yang sangat penting dalam sebuah organisasi.
Di antara peran penting yang dimiliki oleh seorang manajer adalah dalam
menentukan tujuan operasional organisasi di mana dasar penentuan tujuan
ini adalah tujuan official organisasi sebagaimana telah ditetapkan oleh
stockholders. Bisa dikatakan bahwa keberadaan manajer sangat berpengaruh
terhadap keberhasilan organisasi. Untuk itu, seorang manajer harus memiliki
satu set perilaku (peran manajerial) sehingga organisasi bisa mencapai tujuan
seperti yang diharapkan (para pemilik modal). Dalam hal ini, Henry
Mintzberg21 mengidentifikasikan 10 peran penting yang harus dimiliki oleh
seorang manajer seperti tampak pada Gambar 1.5 berikut ini.

21
Henry Mintzberg. (1991). The Manager’s Job: Folklore and Fact, in Barry M. Staw
(editor). Psychological Dimensions of Organizational Behavior. New York:
Macmillan Publishing Company. Hal. 424437.
1.28 Perilaku Organisasi 

Status dan otoritas formal


seorang manajer

Peran desicional
 Enterprenur
Peran interpersonal Peran informasional
 Penyelesai
masalah
 Ketokohan  Monitor  Pengalokasi
 Kepemimpinan  Diseminator sumber daya
 penghubung  Juru bicara  Negosiator
Sumber: Henry Minzberg

Gambar 1.5.
Peran Manajer dalam Organisasi

a. Peran interpersonal
Peran interpersonal muncul karena status dan otoritas formal yang
dimiliki para manajer. Peran ini meliputi hubungan antarmanusia yang
berupa ketokohan, kepemimpinan dan kemampuan seorang manajer menjadi
penghubung. Dalam peran ketokohan seorang manajer menjadi representasi
organisasi dalam acara-acara seremonial dan kegiatan-kegiatan simbolik.
Seorang Walikota, misalnya melakukan pengguntingan pita sebagai tanda
dibukanya secara resmi beroperasinya sebuah perusahaan. Pengguntingan
pita yang dilakukan oleh Walikota mencerminkan bahwa keberadaan
perusahaan direstui oleh komunitas/masyarakat setempat; seorang pimpinan
cabang sebuah bank, ketika menduduki pos baru mengundang makan siang
klien yang dianggap besar sebagai tanda bahwa dia (bank tersebut) memberi
perhatian pada nasabahnya; dan seorang dekan harus memberikan wejangan
pada acara pernikahan stafnya sebagai tanda bahwa fakultas peduli terhadap
kesejahteraan karyawan.
Semua yang dilakukan tokoh-tokoh tersebut tampaknya tidak penting
tetapi setiap manajer dituntut untuk bisa melakukan tugas tersebut karena hal
ini akan memberikan citra positif dan sebagai bibit keberhasilan organisasi.
Peran Kepemimpinan merupakan tanggung jawab seorang manajer
dalam mengarahkan dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan bawahannya
dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Selain itu, seorang manajer dalam
memainkan perannya sebagai seorang pemimpin harus bisa menciptakan visi
ke depan agar setiap karyawan bisa mengidentifikasi dirinya dengan
 EKMA4158/MODUL 1 1.29

organisasi. Peran kepemimpinan juga berkaitan dengan bagaimana seorang


manajer merekrut, membina dan mempromosikan karyawan.
Dalam peran penghubung, seorang manajer adalah intermediary yang
menghubungkan organisasi dengan dewan komisaris (sebagai representasi
pemilik modal) dan juga menghubungkan organisasi dengan dunia luar
organisasi seperti pemerintah, supplier, konsumen dan klien. Peran ini
dilakukan seorang manajer agar mereka memberi dukungan terhadap
keberhasilan organisasi.

b. Peran informasional
Manajer sering dijuluki sebagai pusat syaraf bagi organisasi. Julukan ini
muncul karena dalam melakukan kegiatannya manajer selalu membuat
jaringan kerja (networking) dengan pihak lain dalam rangka berbagi
informasi dan membuat kontrak/kesepakatan. Kesepakatan ini kadang-
kadang dilakukan oleh seorang manajer pada saat dia melakukan peran
ketokohan atau sebagai penghubung. Untuk mencapai tujuan tersebut maka
informasi harus dimonitor, disebarluaskan, dan disampaikan kepada pihak
yang berkepentingan. Termasuk peran manajer dalam memonitor informasi,
misalnya mendapatkan, menerima, dan menyeleksi informasi masuk. Dalam
hal ini, ibarat radar yang memantau lingkungan, manajer juga memantau
lingkungan organisasi untuk mendapatkan informasi yang mungkin
berpengaruh terhadap keberadaan organisasi. Tentu saja tidak semua
informasi yang didapatkan manajer akan digunakan untuk kepentingan
organisasi. Informasi harus terlebih dahulu diseleksi mana yang diperlukan
mana yang tidak.
Peran manajer dalam penyebarluasan informasi dimaksudkan agar
manajer bisa berbagi pengalaman dengan bawahan dan anggota organisasi
lainnya. Akan tetapi, terkadang seorang manajer tidak menyebarluaskan
informasi ke semua bawahan atau semua anggota organisasi karena informasi
tersebut menjadi rahasia perusahaan. Dalam perusahaan rokok, misalnya
yang boleh mengetahui formula campuran rokok hanya kalangan terbatas.
Hal ini tidak lain karena formula tersebut sifatnya rahasia perusahaan.
Peran manajer sebagai juru bicara organisasi dimaksudkan agar manajer
dapat menyampaikan beberapa informasi tentang kondisi organisasi kepada
pihak luar. Media yang biasa digunakan untuk penyampaian informasi ini
misalnya laporan tahunan organisasi, melalui press release atau media-media
lain. Peran ini juga amat penting. Misalnya, ketika citra organisasi memburuk
1.30 Perilaku Organisasi 

maka seorang manajer perlu turun tangan untuk menyampaikan bantahan dan
memperbaiki citra organisasi.

c. Peran pengambilan keputusan (decisional)


Setelah seorang manajer memperoleh informasi, ia kemudian
menggunakannya untuk mengambil keputusan organisasi, misalnya tentang
kapan dan bagaimana organisasi harus menetapkan tujuan, merubahnya dan
melakukan tindakan-tindakan untuk mencapai tujuan tersebut. Di antara
ketiga kategori peran manajer dalam organisasi, peran pengambilan
keputusan mungkin bisa dikatakan sebagai peran yang paling penting, sebab
dari keputusan manajerlah organisasi bisa berhasil atau sebaliknya. Dalam
hal ini manajer bisa disebut sebagai inti dari sistem pengambilan keputusan
organisasi. Dia bertindak sebagai entreprenur, arbriter, pengalokasi sumber
daya dan sebagai negosiator.
Dalam peranannya sebagai entreprenur, apa yang dilakukan manajer
termasuk merencanakan dan melakukan perubahan-perubahan organisasi
dalam rangka meneguhkan kedudukan organisasi dan meningkatkan daya
saingnya. Manajer memainkan peran ini ketika ia, misalnya memulai proyek
baru, melakukan survei, melakukan tes pasar atau memasuki bisnis baru. Bill
gates atau Kenesoke Matsushita barang kali contoh yang tepat untuk
menggambarkan peran seorang manajer dalam entreprenuership.
Ketika organisasi menghadapi berbagai masalah dan terjadinya
perubahan lingkungan organisasi yang berada di luar kendali mereka maka
dibutuhkan kehadiran seorang manajer yang bisa bertindak untuk mengatasi
persoalan-persoalan tersebut. Berbagai persoalan yang biasa dihadapi oleh
sebuah organisasi, misalnya pemogokan tenaga kerja, bangkrutnya suppliers,
terputusnya kerja sama dengan pelanggan, perubahan peraturan pemerintah.
Di sinilah peran seorang manajer sebagai pemecah persoalan (disturbance
handler) sangat dibutuhkan. Persoalan-persoalan tersebut kadang terjadi
karena lemahnya manajemen yang mengabaikan perubahan lingkungan
sampai akhirnya terjadi krisis organisasi, tetapi bukan tidak mungkin bahwa
persoalan tersebut muncul pada organisasi yang dikelola secara baik.
Persoalan internal organisasi di mana masing-masing unit saling
memperebutkan sumber daya yang terbatas jumlahnya, merupakan hal biasa
dalam organisasi. Tentu saja kondisi ini tidak boleh menjadikan elemen-
elemen organisasi menjadi disintegrasi karena persoalan tersebut. Itu
sebabnya seorang manajer harus bertindak sebagai pengalokasi sumber daya
 EKMA4158/MODUL 1 1.31

(resource allocator) yang adil yang mengalokasikan sumber daya sesuai


dengan kebutuhan dan arah tujuan organisasi. Untuk tujuan itu maka seorang
manajer harus memahami kondisi organisasi secara menyeluruh dan
memahami kebutuhan masing-masing unit. Untuk itu, kadang-kadang
manajer terpaksa harus menutup satu unit aktivitas dan di sisi lain membuka
aktivitas baru. Sekali lagi hal ini semata-mata ditujukan untuk kepentingan
organisasi.
Terakhir, peran yang hampir sama dengan pengalokasi sumber daya
tetapi dalam perspektif yang lebih luas adalah peran manajer sebagai
negosiator. Dalam peran ini manajer mencoba memecahkan berbagai
persoalan khususnya perbedaan antara satu pihak dengan lain agar tercapai
sebuah kesepakatan. Perbedaan ini bisa muncul antarindividu tetapi juga bisa
terjadi antarkelompok. Secara umum, bisa dikatakan bahwa negosiasi
merupakan bagian integral dari pekerjaan seorang manajer karena tidak satu
organisasi pun yang selalu berjalan mulus.
Satu hal yang harus dipahami dari kesepuluh peran yang harus
dimainkan oleh seorang manajer adalah masing-masing peran tidak berdiri
sendiri melainkan saling terkait antara satu peran dengan peran lainnya.
Sebagai contoh, kepemimpinan seorang manajer akan berpengaruh terhadap
bagaimana dia mengatasi persoalan sumber daya, perbedaan antarunit dan
persolan lainnya dalam organisasi.

2. Keterampilan Manajerial
Agar bisa berperan sebagaimana disebutkan di atas, ada beberapa
persyaratan yang harus dimiliki oleh seorang manajer, di antaranya seorang
manajer harus memiliki keterampilan manajerial (manajerial skills) yang
berupa keterampilan teknis (technical skill), keterampilan hubungan antara
manusia (human skill) dan keterampilan konseptual (conceptual skill)22.
Apakah seorang manajer lebih dituntut untuk memiliki keterampilan
konseptual, hubungan antarmanusia atau teknikal, sangat bergantung pada
level manajerialnya. Seseorang yang berada di puncak organisasi tentu saja
dituntut untuk memiliki keterampilan konseptual lebih banyak ketimbang
keterampilan teknis. Demikian sebaliknya bagi manajer bawah seharusnya
lebih banyak memiliki keterampilan teknis. Sementara itu, baik manajer level

22
Robert Katz. (1974). Skills of an Effective Administrator, Harvard Business
Review. September-October. Hal. 90102.
1.32 Perilaku Organisasi 

atas, menegah maupun bawah dituntut untuk memiliki kemampuan hubungan


antarmanusia yang sama sebagaimana dilukiskan pada Gambar 1.6 di bawah
ini.
Manajer level Manajer level Manajer level
Bawah menengah atas

Ketrampilan konseptual

Ketrampilan teknikal

Gambar 1.6.
Keterampilan yang Dibutuhkan untuk Masing-masing Level Manajerial

a. Keterampilan teknis
Keterampilan teknis adalah kemampuan seseorang untuk
mengaplikasikan ilmu pengetahuan yang dimilikinya, khususnya
pengetahuan yang sangat khusus atau spesialis. Akuntan, insinyur, dan dokter
adalah beberapa contoh profesi yang memerlukan keahlian khusus dan
keterampilan teknis. Keterampilan ini biasanya diperoleh melalui pendidikan
formal yang sangat intensif di bidangnya. Namun, tidak semua keterampilan
teknis diperoleh seseorang melalui pendidikan formal, kadang-kadang
melalui pengalaman kerja yang panjang dan menekuni satu bidang pekerjaan
tertentu seseorang dapat memperoleh dan mengembangkan keterampilan
teknis. Seorang manajer tentunya dituntut untuk mempunyai keterampilan
teknis agar kegiatan organisasi bisa berjalan lebih efektif.

b. Keterampilan hubungan antarmanusia


Kemampuan untuk bekerja sama, memahami, dan memotivasi orang lain
merupakan keterampilan hubungan antarmanusia yang harus dimiliki oleh
seorang manajer. Meskipun seorang manajer mempunyai keterampilan teknis
yang tinggi tetapi tidak mempunyai keterampilan hubungan antarmanusia
yang baik, misalnya tidak bisa berkomunikasi dengan baik, tidak bisa
memotivasi orang lain, tidak bisa mendelegasikan pekerjaan-pekerjaannya,
tidak pernah bisa mendengarkan saran orang lain, tidak bisa mengatasi
 EKMA4158/MODUL 1 1.33

konflik dan tidak bisa memahami kebutuhan orang lain maka manajer
tersebut diperkirakan akan gagal dalam menjalankan perannya sebagai
seorang manajer.

c. Keterampilan konseptual
Seorang manajer harus mempunyai kesiapan dan kemampuan mental
untuk menganalisis dan mendiagnosis masalah-masalah yang bersifat
kompleks. Keterampilan manajer seperti ini disebut keterampilan konseptual.
Sebagai contoh, ketika seorang manajer hendak mengambil keputusan maka
ia harus bisa menemukan masalah yang tepat, menemukan beberapa alternatif
untuk memecahkan masalah tersebut, mengevaluasi alternatif-alternatif yang
ada dan memilih alternatif terbaik sehingga keputusan yang diambilnya
menguntungkan semua pihak, khususnya bagi organisasi yang berada di
bawah kendalinya. Dalam hal ini, keterampilan teknis dan keterampilan
hubungan antarmanusia saja dianggap tidak cukup jika manajer tersebut tidak
bisa secara konseptual mengambil keputusan yang tepat.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan apa yang Anda ketahui tentang organisasi dan bagaimana
hubungan antara organisasi dengan manusia dan manajemen?
2) Mengapa manusia membutuhkan organisasi?
3) Dalam hubungannya dengan pengelolaan organisasi, mengapa seorang
manajer, terlepas dari level manajerialnya, harus memiliki kemampuan
hubungan antarmanusia?

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Organisasi secara harfiah adalah sebuah alat bantu yang sengaja


diciptakan manusia untuk membantu manusia memenuhi kebutuhan dan
mencapai tujuan. Meski demikian, organisasi bukan sembarang alat
bantu karena organisasi memiliki kekhasan dibandingkan alat bantu yang
lain. Kekhasan organisasi bisa dilihat dari kedudukan dan peran manusia.
Pertama, organisasi tidak akan pernah ada jika tidak ada manusia yang
1.34 Perilaku Organisasi 

terlibat di dalamnya. Kedua, bagi alat bantu yang lain meski sama seperti
organisasi, yakni melibatkan manusia, namun manusia bertindak semata-
mata sebagai subjek yang menjalankan alat bantu tersebut. Sementara
bagi organisasi, manusia bukan semata-mata sebagai subjek yang
menjalankan organisasi tetapi juga sebagai objek yang harus dikelola.
Ketiga, penjelasan ini secara tidak langsung menegaskan bahwa
organisasi harus dikelola, bahkan mengelola organisasi jauh lebih
kompleks dibandingkan dengan mengelola alat bantu lainnya karena
kedudukan ganda manusia – sebagai subjek dan objek. Dalam rangka
mengelola organisasi itulah kebutuhan akan manajemen organisasi
bukan merupakan pilihan, tetapi sebuah keharusan. Organisasi dan
manajemen dengan demikian sangat berperan terhadap tercapai tidaknya
kebutuhan dan tujuan yang ingin dicapai seseorang.
2) Manusia membutuhkan organisasi karena (a) manusia memiliki berbagai
macam kebutuhan yang jumlahnya tidak terhingga yang semuanya ingin
dipenuhi, (b) untuk memenuhi semua kebutuhan tersebut sayangnya
tidak bisa dilakukan secara mandiri karena keterbatasan yang
dimilikinya, (c) manusia yang pada dasarnya adalah makhluk sosial
cenderung berpaling pada orang lain untuk membantunya atau jika
dimungkinkan diajak bekerja sama. Ketiga alasan inilah yang menjadi
dasar pertimbangan mengapa seseorang membutuhkan organisasi.
Dengan organisasi, manusia berharap sebagian besar kebutuhannya bisa
terpenuhi. Oleh karena alasan itu pula tidak jarang seseorang terlibat
dalam kegiatan organisasi yang berbeda pada saat bersamaan.
3) Manajer sebuah organisasi secara hierarkis pada dasarnya bisa dibedakan
menjadi 3 kelompok – manajer tingkat atas, tingkat menengah, dan
tingkat bawah. Pengelompokan ini membawa konsekuensi pada
keterampilan yang harus dimilikinya. Misalnya, manajer tingkat atas
karena skop yang di mana sangat luas dan bervariasi, dituntut lebih
banyak memiliki keterampilan konseptual. Demikian sebaliknya manajer
tingkat bawah dituntut lebih memiliki keterampilan teknikal karena
skopnya yang relatif sempit. Meski demikian, terlepas dari level
manajerialnya, setiap manajer dituntut memiliki keterampilan hubungan
antarmanusia yang sama. Hal ini disebabkan karena di mana pun posisi
seorang manajer dia pasti selalu berhubungan dengan manusia lain –
entah sebagai bawahan, atasan, teman kerja ataupun relasi di luar
organisasi. Tingginya interaksi antarmanusia inilah yang menjadi alasan
 EKMA4158/MODUL 1 1.35

mengapa seorang manajer dituntut memiliki keterampilan hubungan


antarmanusia mengingat sekali lagi manusia memiliki peran sentral
dalam kehidupan sebuah organisasi.

R A NG KU M AN

Kegiatan Belajar 1 menjelaskan pengertian dan karakteristik


organisasi. Hal lain yang menjadi fokus perhatian Kegiatan Belajar 1
adalah dimensi-dimensi organisasi dan arti penting organisasi bagi
manusia. Di samping itu, Kegiatan Belajar 1 juga menjelaskan peranan
dan keterampilan yang harus dimiliki oleh seorang manajer dalam
menjalankan kegiatan organisasi agar organisasi tersebut mencapai
tujuan-tujuannya. Secara umum, apa yang telah diuraikan di depan dapat
dirangkum dalam ringkasan sebagai berikut.
1. Organisasi adalah unit sosial atau entitas sosial yang didirikan oleh
manusia untuk jangka waktu yang relatif lama, beranggotakan
sekelompok manusia – minimal dua orang, mempunyai kegiatan
yang terkoordinir, teratur dan terstruktur, didirikan untuk mencapai
tujuan tertentu dan mempunyai identitas diri yang membedakan satu
entitas dengan entitas lainnya.
2. Berangkat dari pengertian tersebut, organisasi mempunyai
5 komponen utama, yaitu:
a. organisasi adalah sebuah entitas sosial;
b. organisasi beranggotakan dua orang atau lebih;
c. organisasi mempunyai kegiatan yang terstruktur dan tersistem;
d. organisasi mempunyai tujuan;
e. organisasi mempunyai batas-batas yang bisa teridentifikasi.
3. Secara umum, karakteristik organisasi bisa dibedakan menjadi dua
dimensi, yaitu dimensi struktural dan kontekstual.
4. Terlepas dari dimensi-dimensi organisasi, organisasi itu sendiri bisa
dipahami melalui sebuah metafora, yakni metafora gunung es yang
membedakan organisasi dari aspek formal dan informal.
5. Organisasi didirikan bukan tanpa tujuan. Tujuan terpenting dari
didirikannya organisasi adalah agar secara resources (sumber daya
langka) bisa diubah menjadi produk/jasa yang bernilai tambah
sehingga kebutuhan manusia bisa terpenuhi secara optimal.
6. Proses penciptaan nilai tambah ditempuh melalui tiga tahap yakni
a. masukan (input),
b. proses transformasi, dan
c. keluaran (output).
1.36 Perilaku Organisasi 

7. Pada umumnya, tujuan sebuah organisasi dinyatakan di dalam


“pernyataan misi organisasi”. Tujuan seperti ini biasanya disebut
sebagai tujuan offocial dan ditetapkan oleh stockholders. Tujuan
operasional adalah tujuan yang ditetapkan oleh manajer puncak
sebagai bentuk operasionalisasi dari tujuan official.
8. Agar organisasi bisa berjalan seperti yang dikehendaki, diperlukan
seorang atau beberapa orang manajer yang memiliki peran
interpersonal, informasional, dan peran decisional (pengambilan
keputusan)
9. Sesuai dengan kedudukannya dalam hierarki organisasi,
keterampilan yang dimiliki oleh seorang manajer bervariasi.
Manajer yang menduduki posisi tertinggi dituntut untuk memiliki
keterampilan konseptual, sedangkan manajer di bawahnya dituntut
memiliki keterampilan teknis lebih baik. Sementara itu, di mana pun
kedudukan seorang manajer, keterampilan hubungan antarmanusia
tampaknya tidak bisa dihindarkan.

TES F OR M AT IF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Organisasi mempunyai beberapa karakteristik, di bawah ini yang bukan


karakteristik organisasi adalah ....
A. sebuah entitas fisik
B. sekelompok orang yang bekerja bersama-sama
C. memiliki identitas diri
D. memiliki tujuan yang hendak dicapai

2) Berikut ini yang termasuk dalam dimensi kontekstual organisasi


adalah ....
A. tujuan dan strategi organisasi
B. hierarki organisasi
C. rasio personel
D. formalisasi organisasi

3) Untuk menciptakan nilai tambah, organisasi melakukan aktivitas mulai


dari input, proses, dan output. Di antara elemen yang bisa
dikelompokkan ke dalam input adalah ....
A. keterampilan sumber daya manusia
B. pelanggan
 EKMA4158/MODUL 1 1.37

C. kepuasan pelanggan
D. teknologi

4) Komponen informal organisasi meliputi komponen yang berkaitan


dengan manusia sebagai individu dan kelompok, di antaranya ....
A. deskripsi kerja
B. kebijakan sumber daya manusia
C. rentang kendali
D. politik dan kekuasaan

5) Berikut ini adalah keterampilan umum yang harus dimiliki seorang


manajer, kecuali ....
A. keterampilan konseptual
B. keterampilan hubungan antarmanusia
C. keterampilan teknikal
D. pengambilan keputusan

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
1.38 Perilaku Organisasi 

Kegiatan Belajar 2

Ruang Lingkup Studi Perlaku Organisasi

S etelah memperoleh gambaran tentang apa itu organisasi dan keterkaitan


organisasi dengan manusia dan manajemen sebagaimana dijelaskan pada
Kegiatan Belajar 1, selanjutnya pada Kegiatan Belajar 2 akan diberi
gambaran tentang ruang lingkup bidang studi perilaku organisasi. Termasuk
dalam pokok bahasan pada Kegiatan Belajar 2 adalah penjelasan tentang apa
itu perilaku organisasi dan mengapa kita perlu mempelajari bidang studi ini.
Uraian awal tentang kedua pokok bahasan tersebut dimaksudkan agar
mahasiswa memahami lingkup kajian studi perilaku organisasi dan
pentingnya mempelajari bidang studi ini khususnya dalam rangka
meningkatkan efektivitas organisasi dan kepuasan kerja karyawan.
Di samping kedua pokok bahasan di atas, Anda juga akan diperkenalkan
dengan aspek-aspek penting lain dalam memahami studi perilaku organisasi
mengingat bahwa perilaku organisasi merupakan bidang studi multidisiplin
yang dinamis yang selalu berinteraksi dengan perubahan lingkungan
eksternal. Di antaranya penjelasan tentang disiplin ilmu yang memberi
kontribusi terhadap bangunan (construct) bidang studi perilaku organisasi,
bagaimana melakukan analisis terhadap studi perilaku keorganisasian, dan
sejarah, trend perkembangan dan tantangan-tantangan yang dihadapi studi
perilaku organisasi di masa datang.
Secara ringkas topik-topik penting yang akan menjadi pokok bahasan
dalam Kegiatan Belajar 2 adalah sebagai berikut.
1. Pengertian perilaku keorganisasian. Pokok bahasan ini akan menjelaskan
apa itu perilaku keorganisasian dan ruang lingkupnya.
2. Tujuan mempelajari studi perilaku keorganisasian. Pokok bahasan ini
bertujuan untuk menjawab pertanyaan mengapa kita perlu mempelajari
studi perilaku keorganisasian.
3. Kontribusi disiplin ilmu lain terhadap bidang studi perilaku
keorganisasian. Di sini akan dijelaskan beberapa disiplin ilmu yang
secara langsung membantu kita memahami studi perilaku
keorganisasian. Topik bahasan ini menjadi penting karena bidang studi
perilaku keorganisasian sebagai ilmu terapan yang interdisiplin.
4. Cara menganalisis perilaku keorganisasian. Dalam pokok bahasan ini
beberapa level analisis, seperti level individual, kelompok, organisasi,
 EKMA4158/MODUL 1 1.39

dan lingkungan eksternal akan didiskusikan dengan tujuan agar kita tidak
terjebak dalam kesimpulan-kesimpulan sempit seolah-olah studi perilaku
keorganisasian hanya bisa dianalisis melalui satu perspektif saja.
5. Trend perkembangan dan tantangan bidang studi keorganisasian di masa
datang. Perilaku keorganisasian adalah bidang studi yang dinamik yang
selalu berinteraksi dengan perubahan lingkungan organisasi. Oleh
karenanya, dengan topik bahasan ini kita bisa memahami pengaruh
faktor lingkungan terhadap perilaku manusia di dalam organisasi.

A. PENGERTIAN PERILAKU KEORGANISASIAN

Dalam bukunya Organizational Theory and Design (1992), Richard L.


Daft membedakan pengertian perilaku organisasi dari teori organisasi. Teori
organisasi adalah bidang studi yang membahas organisasi secara makro
sedangkan perilaku organisasi adalah bidang studi yang membahas organisasi
secara mikro23. Meski tampak adanya perbedaan pengertian, bidang kajian
teori organisasi dan perilaku keorganisasian sebetulnya sama yakni organisasi
dan bahkan manusia di dalam organisasi. Namun, keduanya merupakan
bidang studi yang berbeda utamanya jika kita melihatnya dari cara mengkaji
organisasi. Dalam teori organisasi manusia hanya dibahas secara agregat
sebab dalam bidang studi ini unit analisisnya adalah organisasi secara
keseluruhan (analisis makro). Dalam perilaku organisasi, manusia justru
menempati posisi sentral (analisis mikro). Di sini manusia akan diperlakukan
sebagai tempat berpijak untuk memahami organisasi secara keseluruhan.
Penjelasan yang hampir sama tentang perbedaan teori organisasi dan
perilaku organisasi juga dikemukakan oleh Keith Davis dan John Newstrom
(1989) dalam bukunya Human Behavior at Work. Kedua penulis ini
mengatakan bahwa perilaku organisasi adalah bidang studi yang mempelajari
bagaimana manusia berperilaku dan bertindak di dalam organisasi24. Dalam
hal ini Davis dan Newstrom lebih tegas dalam mengartikan perilaku
organisasi, yakni perilaku dan tindakan manusia di dalam organisasi. Dalam
pandangan mereka, tanpa mengabaikan variabel-variabel lain yang ikut
mempengaruhinya, perilaku dan tindakan manusia merupakan variabel utama
yang mempengaruhi perilaku sebuah organisasi.

23
Richard Daft. (1992). Op cit. Hal. 26.
24
Keith Davis and John Newstorm. (1989). Human Behavior at York. 8th edition. New
York: McGraw-Hill Inc. Hal. 5.
1.40 Perilaku Organisasi 

Dari kedua penjelasan di atas bisa dikatakan bahwa dalam bidang studi
perilaku organisasi, kita berupaya memahami organisasi dengan perspektif
manusia sebagai titik sentralnya. Penjelasan ini sekali lagi menegaskan
bahwa tema pokok dari perilaku organisasi adalah manusia. Namun, manusia
itu sendiri, sebagai objek studi, bersifat multiperspektif25 maka tidak semua
aspek yang berkaitan dengan manusia akan menjadi tema pokok dalam
bidang studi ini. Hanya aspek-aspek manusia yang relevan dan terkait dengan
organisasi saja yang menjadi pusat perhatian bidang studi perilaku organisasi.
Secara umum, ada dua cara dalam memandang manusia di dalam
organisasi. Pertama, manusia dipandang sebagai individu, dan kedua,
manusia dipandang sebagai bagian dari kelompok. Sebagai individu, manusia
mempunyai sifat dan karakter yang unik yang berbeda antara satu individu
dengan individu yang lain. Sampai batas-batas tertentu, sifat dan karakter ini
tidak berubah meski seseorang telah bergabung dengan organisasi dalam
jangka waktu lama. Kalau toh mengalami perubahan, hal itu tidak terjadi
dalam waktu pendek melainkan secara gradual dan memakan waktu yang
relatif lama. Sulitnya perubahan sifat dan karakter manusia ini dikarenakan
dalam diri manusia sudah terbentuk mental programming26 atau lazim
disebut sebagai mind set, yakni pola pikir, perilaku, pola tindak, dan nilai-
nilai individu yang sebagiannya berasal dari faktor turunan (heredity) dan
sebagiannya lagi dibangun dari pengalaman masa lalu orang tersebut dan
lingkungan sebelum bergabung dengan organisasi. Variabel lingkungan yang
membentuk mind set seseorang, misalnya lingkungan keluarga, teman
bergaul, dan tempat pendidikan.
Di sisi lain, ketika seseorang berinteraksi dengan orang lain dalam kurun
waktu yang cukup lama, mempunyai kegiatan sejenis dan mempunyai
orientasi yang sama sehingga mereka bisa saling berbagi pengalaman dan
harapan maka di antara mereka akan membentuk suatu sistem sosial yang
disebut kelompok27. Sebuah kelompok, terbentuk karena masing-masing

25
Lihat James McConnell. (1986). Understanding Human Behavior. 5th edition. New
York: CBS Publishing. pp.1214. McConnell, misalnya menjelaskan bahwa
perilaku manusia paling tidak bisa dilihat dari tiga sudut pandang: biologis,
intrapsychic dan sosial/behavioral.
26
Geert Hofstede. (1980). Culture’s Consequences: International Differences in Work
Related Values. Beverly Hill, CA: Sage Publication. Hal. 15–16.
27
Prithtviral Chattopadhyay. (1999). Beyond Direct and Systematical Effects: The
Influence of Demographic Dissimirality on Organizational Citizenship Behavior,
Academy of Management Journal, pp. 273287.
 EKMA4158/MODUL 1 1.41

individu mempunyai kepentingan, orientasi dan harapan yang sama. Oleh


karenanya mereka lambat laun membangun mental programming yang bisa
diterima oleh semua (atau paling tidak sebagian besar) anggota kelompok.
Mental programming yang terbentuk dalam sebuah kelompok inilah yang
disebut collective mental programming28. Ujud dari collective mental
programming adalah terbentuknya norma perilaku kelompok. Sebagai
catatan, collective mental programming bukan merupakan penjumlahan atau
sekadar kumpulan dari individual mental programming sebab variabel yang
menentukan terbentuknya kedua mental programming berbeda.
Fungsi norma perilaku kelompok adalah sebagai pedoman berpikir,
berperilaku, dan bertindak di antara anggota kelompok. Fungsi lain adalah
sebagai faktor pembentuk karakteristik (identitas diri) kelompok yang
membedakan kelompok tersebut dengan kelompok lainnya. Dengan
terbentuknya norma perilaku kelompok berati jika ada seorang anggota
kelompok berperilaku atau bertindak di luar norma maka orang tersebut
dianggap mempunyai perilaku dan tindakan menyimpang. Konsekuensinya
adalah orang tersebut bisa diberi sangsi sosial oleh kelompoknya dan bahkan
kadang-kadang bisa dikeluarkan dari keanggotaannya dalam kelompok.
Dari penjelasan tentang kedudukan dan peranan manusia di dalam
organisasi baik sebagai individu maupun sebagai kelompok, bisa dikatakan
bahwa perilaku sebuah organisasi sangat bergantung pada bagaimana
manusia di dalam organisasi berperilaku dan bertindak. Namun, perilaku
organisasi tidak semata-mata dipengaruhi oleh kedudukan manusia sebagai
individu dan kelompok melainkan dipengaruhi pula oleh dimensi-dimensi
organisasi seperti struktur, proses dan kultur organisasi. Di samping itu,
dimensi-dimensi organisasi ini, secara langsung maupun tidak, juga bisa
dipengaruhi oleh perilaku manusianya.
Oleh karenanya yang menjadi titik sentral dalam pembahasan perilaku
organisasi bukan sekadar manusia sebagai individu, juga bukan sekadar
manusia dalam kedudukannya sebagai kelompok, tetapi termasuk saling
pengaruh antara manusia dengan aspek-aspek manusia yang relevan dengan
organisasi. Hal ini sejalan dengan pengertian perilaku keorganisasian seperti
dikemukakan oleh Stephen Robbins sebagai berikut.

28
Hofstede. Op. cit. Hal. 15–16.
1.42 Perilaku Organisasi 

Organizational behavior is a field of study that investigates the impact


that individuals, groups, and structure have on behavior within
organization, for the purpose of applying such knowledge toward
improving an organization’s effectiveness29
(Perilaku keorganisasian adalah bidang studi yang menginvestigasi
individu, kelompok dan struktur organisasi, dan dampaknya terhadap
perilaku di dalam organisasi dengan harapan bahwa dengan menerapkan
pengetahuan tersebut efektivitas organisasi dapat ditingkatkan)

Untuk memperjelas apa yang disampaikan Stephens Robbins, elaborasi


lebih lanjut dari definisi di atas adalah sebagai berikut. Pertama, perilaku
keorganisasian adalah sebuah bidang studi. Hal ini mengandung pengertian
bahwa perilaku keorganisasian merupakan suatu area tersendiri dengan
common body of knowledge yang terpisah dari bidang studi lain. Seperti telah
dijelaskan di muka, misalnya perilaku organisasi berbeda dengan teori
organisasi meski keduanya menelaah manusia di dalam organisasi. Kedua,
sebagai bidang studi yang berdiri sendiri maka ruang lingkup bahasannya
juga sangat spesifik. Dalam hal ini, yang dipelajari bidang studi perilaku
keorganisasian adalah determinan perilaku manusia di dalam organisasi baik
perilaku individu maupun perilaku kelompok. Jennifer George dan Gareth
Jones bahkan secara lebih tegas mengatakan bahwa di samping mempelajari
faktor-faktor yang mempengaruhi bagaimana seseorang sebagai individu dan
sebagai anggota kelompok berperilaku dan bertindak, bidang studi perilaku
organisasi juga mempelajari bagaimana sebuah organisasi mengelola
lingkungannya30.
Ketiga, dalam mempelajari perilaku manusia dan perilaku organisasi,
bidang studi ini merupakan ilmu pengetahuan yang bersifat terapan (applied
science). Maksud dari ilmu terapan di sini adalah bidang studi ini mencoba
menerapkan pengetahuan-pengetahuan yang ada - termasuk teori, konsep,
dan aplikasinya, khususnya pengetahuan tentang manusia sebagai individu,
kelompok dan semua aspek yang melingkupinya dalam rangka untuk
meningkatkan efektivitas organisasi dan meningkatkan kepuasan kerja
karyawan.
Dari penjelasan-penjelasan di atas akhirnya dapat disimpulkan bahwa
perilaku organisasi adalah suatu bidang studi terapan yang mempelajari

29
Stephen P. Robbins. (2000). Organizational Behavior: Concepts, Controversies
and Applications. 8th edition. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall Inc. Hal. 8.
30
Charrington, D.J. (1989). Op cit.
 EKMA4158/MODUL 1 1.43

perilaku manusia di dalam organisasi, baik manusia dalam kapasitasnya


sebagai individu maupun manusia sebagai kelompok, dan hubungan antara
manusia dengan variabel yang relevan dengan organisasi dalam rangka untuk
meningkatkan efektivitas organisasi dan kepuasan kerja karyawan. Variabel-
variabel tersebut adalah dimensi-dimensi organisasi dan lingkungan
organisasi.

B. TUJUAN MEMPELAJARI PERILAKU ORGANISASI

Seperti telah dijelaskan pada Kegiatan Belajar sebelumnya, ketika


seseorang mendirikan sebuah organisasi, tujuan akhirnya bukanlah sekadar
berdirinya organisasi tersebut melainkan agar ia bisa mencapai tujuan lain
lebih efisien dan efektif. Di sisi yang lain karena organisasi terdiri dari
sekelompok orang di mana tidak semua orang yang terlibat di dalam
organisasi tersebut ikut mendirikannya (atau dengan kata lain, mereka
semata-mata hanya sebagai anggota/karyawan), bisa jadi keterlibatan mereka
mempunyai alasan dan tujuan tersendiri, yang berbeda dengan alasan
didirikannya organisasi. Adanya perbedaan kepentingan yang terjadi di
dalam organisasi, antara kepentingan para pendiri/pemilik organisasi dengan
kepentingan para anggota organisasi, merupakan salah satu alasan – kalau
tidak bisa dikatakan sebagai alasan utama mengapa kita mempelajari perilaku
organisasi. Alasan lain, seperti telah diungkap dalam penjelasan tentang
metafora gunung es adalah untuk menutup kelemahan ilmu manajemen yang
cenderung lebih menitikberatkan perhatiannya pada aspek formal organisasi
namun mengabaikan aspek informal. Kalaulah dalam ilmu manajemen juga
dikenal manajemen sumber daya manusia tetap saja orientasinya lebih
bersifat formal. Dalam hal ini, manusia seolah-olah hanya bagian dari sistem
organisasi yang selalu taat dengan ketentuan manajemen. Padahal dalam
kenyataannya, terlepas bahwa manusia bisa menjadi subjek maupun objek
organisasi, setiap individu pasti punya kepentingan yang berbeda. Di sinilah
studi perilaku organisasi memainkan peranannya.
Dalam kegiatan sebuah organisasi, perbedaan kepentingan tersebut tidak
bisa dihilangkan begitu saja. Menghilangkan kepentingan salah satu pihak
justru bisa mengganggu jalannya organisasi dan salah satu atau bahkan kedua
belah pihak pasti menjadi korbannya. Sebagai contoh, apabila kepentingan
pemilik organisasi terganggu atau dihilangkan (ditandai dengan buruknya
kinerja organisasi) dan akhirnya tujuan pendirian organisasi tidak tercapai,
1.44 Perilaku Organisasi 

misalnya karena karyawan hanya sekadar memperkaya diri dan hanya


menjadi penumpang gratis (free riders), bukan tidak mungkin, cepat atau
lambat, organisasi tersebut akan mengalami kebangkrutan. Jika organisasi
harus menghentikan kegiatannya dan tidak bisa beroperasi lagi karena
bangkrut maka yang rugi bukan hanya pemilik organisasi, tetapi para
karyawan juga bisa kehilangan kesempatan memperoleh penghasilan,
menjaga status sosialnya atau mendapatkan promosi jabatan31.
Sebaliknya, apabila para pemilik organisasi hanya sekadar
mementingkan tujuannya dengan mengabaikan kepentingan para karyawan
(ditandai dengan menurunnya ketidakpuasan karyawan), misalnya karena
organisasi terlalu otoriter terhadap mereka atau reward sistemnya terlalu
rendah dibandingkan dengan organisasi sejenis maka dampak yang paling
sederhana adalah rendahnya tingkat motivasi karyawan. Untuk dampak yang
lebih luas, misalnya karyawan enggan berpartisipasi, tidak mempunyai rasa
memiliki terhadap organisasi, tidak memberi kontribusi bagaimana
seharusnya organisasi berbuat untuk masa depannya dan ujung-ujungnya
terjadilah kekeringan organisasi (organizational drift)32. Semua itu secara
keseluruhan bisa mengakibatkan organisasi tidak optimal atau bahkan gagal
dalam mencapai tujuan-tujuannya.
Pendek kata, menghilangkan atau mengabaikan salah satu kepentingan
dari orang-orang yang terlibat di dalam organisasi hanya akan menyebabkan
gagalnya organisasi tersebut dan tujuan orang-orang yang terlibat di
dalamnya tidak tercapai. Hal seperti ini seharusnya tidak terjadi jika kita
memahami dan mengelola perilaku manusia yang terlibat di dalam organisasi
serta mengendalikan semua variabel yang relevan dengannya.
Dengan demikian, tujuan mempelajari studi perilaku keorganisasian
adalah agar kita, khususnya para manajer yang diberi mandat para pemilik
organisasi, bisa mendeskripsikan, menjelaskan dan memprediksi, dan
mengendalikan perilaku manusia di dalam organisasi sehingga tujuan
didirikannya organisasi dan tujuan orang-orang yang terlibat di dalamnya
bisa tercapai secara optimal33.

31
Sumantra Ghoshal and Christopher Barlett. (1995). Changing the Role of Top
Management: Beyond Structure to Process. Harvard Business Review. Hal. 6371.
32
Charrington, D.J. (1989). Op cit. Hal. 89.
33
Achmad Sobirin. (2000). Privatisasi: Implikasinya terhadap Perubahan
Perilaku Manusia dan Budaya Organisasi. Jurnal Siasat Bisnis. Vol 1, No.
5. Hal. 2548.
 EKMA4158/MODUL 1 1.45

1. Mendeskripsikan Perilaku Manusia


Tujuan pertama mempelajari studi perilaku keorganisasian adalah agar
kita bisa mengenali, mendiagnosis, dan menjelaskan kejadian-kejadian, yang
secara teratur dan prediktabel terjadi dalam sebuah organisasi. Mengenali
kejadian seperti ini sangat bermanfaat bagi para manajer, sebab bisa
digunakan untuk mengidentifikasi masalah, menjelaskan apa yang sedang
terjadi dalam sebuah organisasi dan menjelaskan apa yang seharusnya
dilakukan para manajer. Sebagai contoh, katakanlah sebuah organisasi
membentuk komite gabungan yang anggota-anggotanya terdiri dari
kelompok pria dan wanita dan keduanya mempunyai kedudukan yang sama.
Namun, apabila usulan-usulan dari anggota wanita, usulan yang brilian
sekalipun, selalu ditolak dan diabaikan anggota pria maka bisa
diidentifikasikan dan dijelaskan apa sesungguhnya yang sedang terjadi di
dalam organisasi tersebut. Bisa jadi penolakan tersebut karena adanya bias
gender atau adanya ketidaksetaraan dalam memperlakukan karyawan.
Demikian juga, apabila kita mendapati bahwa sebuah kegiatan ternyata
lebih produktif jika dikerjakan secara berkelompok ketimbang dikerjakan
secara individual maka dari hasil pengamatan tersebut kita bisa mengatakan
bahwa mendorong karyawan bersaing dengan sesama teman kerja merupakan
upaya yang sia-sia. Sebaliknya, mendorong mereka bekerja sama, dalam
sebuah tim kerja, justru bisa meningkatkan kinerja organisasi. Contoh-contoh
ini sekali lagi mengindikasikan bahwa mendeskripsikan apa yang sedang
terjadi dalam organisasi sekaligus bisa digunakan untuk mengidentifikasi
masalah dan menjelaskan perilaku manusianya. Dengan demikian, para
manajer bisa mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan.

2. Menjelaskan dan Memprediksi Perilaku Manusia


Tujuan kedua mempelajari perilaku keorganisasian adalah untuk
menjelaskan apa yang sedang terjadi dalam organisasi dan apa kemungkinan
dan akibatnya di masa datang. Jadi, tujuan kedua ini adalah untuk
memprediksi masa depan organisasi dengan menggunakan kejadian masa
kini sebagai prediktornya. Sebagaimana kita ketahui, organisasi umumnya
didirikan bukan untuk jangka pendek melainkan untuk jangka panjang
bahkan kalau mungkin, untuk waktu yang tidak terbatas. Oleh karenanya,
dalam kehidupan organisasi tersebut pasti terjadi suatu pola aktivitas yang
sifatnya ajeg. Artinya, pola yang sama juga bisa terjadi dan akan berlanjut di
masa datang.
1.46 Perilaku Organisasi 

Dengan demikian, tujuan mempelajari perilaku organisasi bukan sekadar


memahami dan menjelaskan apa yang sedang terjadi pada saat ini, tetapi juga
bisa mengidentifikasikan faktor-faktor yang menyebabkan mengapa pola
aktivitas tersebut berjalan ajeg. Bagi para manajer, pemahaman seperti ini
dirasa sangat penting sebab dengan memahami apa yang sedang terjadi bisa
digunakan untuk mengantisipasi dan memprediksi hal-hal yang sama yang
mungkin terjadi di masa datang. Demikian pula dengan mengacu pada pola
kejadian sebelumnya, kita bisa mengambil keputusan-keputusan penting yang
berguna bagi organisasi di masa mendatang sehingga jalannya organisasi bisa
semakin stabil dan organisasi bisa hidup lebih lama. Sebagai contoh, apabila
kita terus-menerus memotivasi karyawan dengan uang sebagai alat
pemicunya maka bisa dipastikan bahwa tanpa pemicu uang, di masa datang
karyawan tidak akan mau berpartisipasi dalam meningkatkan kinerja
organisasi.

3. Mengendalikan Perilaku Manusia


Tujuan ketiga adalah mengendalikan perilaku manusia di dalam
organisasi. Harus kita sadari bahwa tidak semua perilaku manusia di dalam
organisasi selaras dan cocok dengan kepentingan organisasi mengingat
berkumpulnya beberapa orang di dalam organisasi berasal dari beberapa latar
belakang keluarga, pendidikan dan karakter yang berbeda. Di samping itu,
mereka juga mempunyai kepentingan yang berbeda. Oleh karenanya perilaku
manusia di dalam organisasi harus dikendalikan dengan pengertian perilaku
yang disfungsional harus dihindarkan dan sebaliknya perilaku yang
diharapkan perlu didorong dan ditumbuh kembangkan dalam rangka
meningkatkan kinerja organisasi.
Mengendalikan perilaku manusia bukan merupakan sesuatu yang tidak
mungkin mengingat bidang studi ini mempunyai berbagai macam teknik dan
bermacam-macam cara untuk melakukan intervensi terhadap perilaku
manusia. Demikian juga mengendalikan perilaku manusia bukan sekadar
mengawasi atau mengarahkannya, tetapi sekaligus jika diperlukan,
merubahnya manakala perilaku tersebut disfungsional. Sebagai contoh,
seorang karyawan yang biasa bekerja mandiri tentunya sangat baik bagi
pengembangan karier dirinya. Perilaku semacam ini juga memberi kontribusi
positif dalam pencapaian tujuan organisasi. Itu sebabnya dalam batas-batas
tertentu, perilaku ini juga sangat diharapkan dan mendapat dukungan dari
organisasi. Namun, apabila kebiasaan kerja mandiri kemudian
 EKMA4158/MODUL 1 1.47

mengakibatkan orang tersebut enggan membantu orang lain yang sedang


menghadapi kesulitan dalam bekerja (karena orang yang biasa kerja mandiri
umumnya mengharapkan orang lain juga bekerja mandiri) maka perilaku
tersebut bisa dianggap disfungsional dan harus diubah atau paling tidak harus
dikendalikan. Lebih-lebih, perilaku semacam ini semakin tidak pas jika
organisasi tempat mereka bekerja sangat menjunjung nilai-nilai kebersamaan
(collectivism) bukan nilai-nilai individualisme.
Semua upaya mengendalikan perilaku manusia ini, sekali lagi tujuannya
agar kinerja organisasi dapat tercapai dan di sisi lain karyawan juga mencapai
tujuannya. Sayangnya upaya organisasi mengendalikan perilaku manusia
sering kali menghadapi kondisi-kondisi yang dilematis. Misalnya, dalam
batas-batas tertentu bekerja sambil merokok bisa menurunkan kinerja
(produktivitas karyawan) dan tentunya merugikan organisasi secara
keseluruhan. Organisasi seharusnya mengendalikan perilaku yang demikian,
namun melarang karyawan merokok bukan pekerjaan yang sederhana karena
karyawan juga mempunyai hak-hak asasi yang harus dijunjung. Hal yang
menjadi pertanyaan sekarang adalah apakah merokok termasuk hak asasi
karyawan atau bukan. Oleh karenanya mengendalikan perilaku karyawan
harus dilakukan secara hati-hati agar kedua belah pihak tidak merasa
dilanggar hak-haknya.

C. LEVEL ANALISIS DALAM STUDI PERILAKU ORGANISASI

Studi perilaku keorganisasian dapat dilakukan melalui tiga unit analisis


yang berbeda, yakni pada level individual, kelompok dan organisasi. Di
dalam sebuah organisasi, setiap kejadian bisa dianalisis melalui ketiga level
ini. Demikian juga, setiap perilaku yang kita amati dan jenis-jenis masalah
yang kita diagnosis sangat bergantung pada masing-masing level tersebut.
Sebagai contoh, apabila terjadi perselisihan antara manajer quality control
(QC) dengan manajer pabrikasi maka perselisihan ini bisa dianalisis dari
masing-masing level yang berbeda.
Pada level individual, misalnya terjadinya perselisihan tersebut mungkin
karena kedua manajer tersebut mempunyai kepribadian yang berbeda
akibatnya selalu terjadi miskomunikasi dan hubungan interpersonal keduanya
tidak berjalan lancar. Pada level kelompok, perselisihan tersebut mungkin
disebabkan karena masing-masing kelompok mempunyai sistem nilai dan
norma perilaku yang berbeda. Bagi departemen quality control kualitas
1.48 Perilaku Organisasi 

adalah segalanya. Dalam pandangan mereka banyaknya jumlah produk tidak


ada, artinya jika kualitasnya rendah. Departemen pabrikasi mungkin
berpandangan sebaliknya, yang penting adalah jumlah produk yang
dihasilkan meski ada sedikit yang cacat, sebab banyaknya jumlah produk
yang dihasilkan akan mendorong efisiensi organisasi. Perbedaan orientasi
inilah yang bisa jadi menjadi penyebab perselisihan kedua belah pihak.
Pada level organisasi, perselisihan tersebut mungkin disebabkan karena
tidak sempurnanya hierarki dan sistem organisasi. Akibatnya, persaingan
antar departemen di mana masing-masing departemen berusaha menunjukkan
bahwa departemennya mempunyai peranan yang lebih penting dibandingkan
departemen lain sehingga masing-masing departemen merasa lebih superior
dibanding departemen lainnya. Akibat lanjutannya, kedua belah pihak tidak
pernah mencapai titik temu. Dalam konteks organisasi, dengan demikian
perselisihan ini bisa diatasi dengan mengubah struktur atau hierarki
organisasi
Gambar 1.7 di bawah ini menunjukkan ketiga unit analisis sebagai dasar
untuk mendiagnosis perilaku manusia di dalam organisasi.

organisasi
lingkungan
eksternal
KK
kelompok

individual

lingkungan
eksternal

Gambar 1.7.
Tiga Level sebagai Dasar untuk Menganalisis Perilaku Keorganisasian

1. Level Individual
Pada level individual, setiap kejadian akan didiagnosis berdasarkan
perilaku individu. Sebagaimana telah kita ketahui, setiap orang yang
bergabung dengan organisasi, bersamanya dibawa pula kepribadian, sistem
 EKMA4158/MODUL 1 1.49

nilai dan sikap yang berbeda antara satu individu dengan individu lainnya.
Perbedaan ini tentu saja akan menyebabkan perilaku seseorang berbeda
dengan orang yang lain. Akibatnya, apabila sebuah organisasi katakanlah
sebuah BUMN diprivatisasi maka reaksi karyawannya bermacam-macam.
Ada di antara mereka yang tidak peduli dengan perubahan status perusahaan
tersebut, tetapi ada juga yang mengalami stres berkepanjangan. Ada yang
bersikap positif dan ada yang negatif. Semua reaksi ini tidak lain karena
masing-masing individu mempunyai kepribadian, persepsi dan sikap yang
berbeda-beda34.

2. Level Kelompok
Meskipun sebuah kelompok terdiri dari beberapa individu yang
mempunyai tugas dan pekerjaan yang sama/sejenis dan melaporkan
pekerjaan tersebut kepada atasan yang sama pula 35, bukan berarti perilaku
kelompok sama dengan kumpulan dari perilaku individu. Penyebabnya
karena setiap kelompok mempunyai norma perilaku tersendiri yang mereka
bangun bersama dan diterima oleh setiap orang atau sebagaimana besar
anggota kelompok. Oleh karenanya, perilaku kelompok tersebut akan terus
dipertahankan - sebagai identitas diri mereka, dan disosialisasikan di antara
mereka selama kelompok tersebut masih eksis. Di sisi lain mereka akan
menolak perilaku kelompok lain utamanya demi menjaga dan melindungi
eksistensi mereka. Sebagai contoh, usulan tentang mekanisasi atau
komputerisasi pembuatan produk barangkali akan memecahkan masalah
buruknya kualitas produk. Namun, upaya yang baik ini belum tentu mendapat
dukungan semua pihak. Bagi bagian quality control, misalnya komputerisasi
ini sangat mereka dukung karena dengan demikian akan mempermudah
pekerjaan mereka. Namun, bagi kelompok pekerja pabrik, usulan ini
barangkali tidak bisa diterima begitu saja. Penyebabnya karena ada
kecenderungan bahwa mekanisasi/komputerisasi akan berakibat terhadap
pengurangan tenaga kerja dan jika hal ini terjadi maka biasanya karyawan
bagian pabrik yang pertama-tama akan dikurangi. Oleh karenanya mekanisasi
dianggap sebagai ancaman bagi kelompok pekerja pabrik.

34
Prithtviral Chattopadhyay. (1999). Op cit.
35
James McCornell. (1986). Op. cit. Hal. 20–21.
1.50 Perilaku Organisasi 

3. Level Organisasi
Organisasi adalah kumpulan dari individu, namun seperti halnya dalam
perilaku kelompok, kumpulan perilaku individu bukan cerminan dari perilaku
organisasi. Pada level ini semua kejadian yang terjadi di dalam organisasi
akan dianalisis dalam konteks organisasi. Dalam hal ini, dimensi-dimensi
organisasi seperti struktur, desain dan kultur organisasi akan dipahami
sebagai determinan yang mempengaruhi perilaku individu dan perilaku
kelompok, serta secara keseluruhan akan berpengaruh terhadap perilaku
organisasi. Sebagai contoh, apabila sebuah organisasi didesain sebagai
organisasi yang hierarkis dan tersentralisasi maka dalam kaitannya dengan
aliran informasi, misalnya bisa diperkirakan bahwa informasi akan mengalir
dari pimpinan puncak ke level organisasi paling bawah. Akibatnya,
pengambilan keputusan menjadi sangat lambat karena segala sesuatunya
harus diputuskan di atas. Demikian juga karena manajer level bawah tidak
pernah diberi kesempatan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan maka
manajer-manajer bagian bawah tersebut tidak pernah mengalami proses
pembelajaran sehingga kapabilitasnya rendah. Akibat lainnya, tingkat
partisipasi, rasa memiliki dan kontribusi terhadap organisasi pun menjadi
rendah pula.

4. Lingkungan Eksternal Organisasi


Di samping level individual, kelompok dan organisasi, lingkungan
eksternal organisasi juga menjadi variabel penting dalam menganalisis
perilaku keorganisasian. Penyebabnya karena manusia tidak bisa hidup dalam
lingkungan yang terisolasi. Mereka pasti berinteraksi baik dengan sesama
dalam lingkup organisasi maupun dengan mereka yang berada di luar
organisasi. Oleh karenanya kejadian-kejadian dalam organisasi juga
dipengaruhi oleh beberapa faktor yang berasal dari luar organisasi. Dengan
kata lain, faktor lingkungan eksternal merupakan variabel penting yang tidak
boleh diabaikan dalam memahami perilaku manusia dan perilaku organisasi.
Sebagai contoh, rendahnya produktivitas kerja karyawan, mungkin bukan
semata-mata karena karyawan tersebut tidak suka bekerja atau karena
karyawan tersebut sedang menghadapi masalah dengan karyawan lain atau
karena fasilitas organisasi yang tidak mencukupi, tetapi mungkin karena
karyawan mengetahui bahwa teman kerja dari perusahaan lain dengan
pekerjaan yang sama memperoleh penghasilan yang lebih tinggi. Contoh lain,
tingginya turnover karyawan bisa diartikan berbeda ketika kondisi
 EKMA4158/MODUL 1 1.51

perekonomian berbeda. Ketika perekonomian sedang bom, tingginya


turnover bisa diartikan bahwa karyawan mempunyai banyak kesempatan
bekerja di tempat lain. Sebaliknya, ketika perekonomian sedang jatuh,
tingginya turnover mempunyai arti bahwa organisasi tidak bisa menjaga
stabilitas produksi sehingga jumlah karyawan pun ikut terpengaruhi. Contoh-
contoh ini sekali lagi menunjukkan bahwa lingkungan eksternal organisasi
bisa berpengaruh terhadap perilaku manusia di dalam organisasi.

D. KONTRIBUSI DISIPLIN ILMU LAIN

Bidang studi perilaku organisasi pada dasarnya adalah domain disiplin


ilmu psikologi. Namun, disiplin ilmu psikologi mempunyai keterbatasan
dalam memahami dan menjelaskan perilaku manusia di dalam organisasi36
maka kontribusi disiplin lain dalam memahami perilaku manusia tampaknya
tidak bisa dihindarkan. Itulah sebabnya perilaku organisasi yang mulai
berkembang sejak tahun 1960-an menjadi bidang studi yang bersifat
interdisiplin. Di antara disiplin yang cukup dominan dalam memberi
kontribusi terhadap perkembangan disiplin perilaku organisasi adalah:
psikologi, sosiologi dan antropologi. Selain itu, disiplin lain yang ikut
memberi kontribusi disiplin ini, di antaranya Ilmu Politik, Sejarah, dan Ilmu
Ekonomi.
Gambar 1.8 di bawah ini memberikan ilustrasi tentang disiplin ilmu yang
memberi kontribusi terhadap perkembangan disiplin perilaku keorganisasian.

36 36
Cherrington. (1989). Op cit. Hal. 7.
1.52 Perilaku Organisasi 

Sosiologi
Psikologi
Anthropologi

Sosiologi
Psikologi
organisasi Budaya
organisasi
organisasi

Prilaku
keorganisasian

Teori
Kekuasaan keputusan
Sejarah organisasi
dan manajemen

Ilmu Ekonomi
Ilmu Politik
Sejarah

Sumber: D.J. Charrington, (1989, 6)

Gambar 1. 8.
Disiplin Ilmu yang Memberi Kontribusi Perilaku Keorganisasian

1. Psikologi
Psikologi merupakan salah satu disiplin ilmu yang memberi kontribusi
dan mempunyai pengaruh yang sangat kuat terhadap perkembangan bidang
studi perilaku keorganisasian. Sebagai disiplin yang sudah cukup tua - sudah
berkembang sejak tahun 1800-an, perkembangan ilmu psikologi sudah
demikian maju dan menjadi semakin kompleks. Implikasinya, sejak tahun
1900-an disiplin psikologi dibagi menjadi beberapa subdisiplin, di antaranya
psikologi eksperimen, psikologi sosial, psikologi klinis, psikologi pendidikan
dan psikologi organisasi. Dari beberapa subdisiplin dalam ilmu psikologi,
subdisiplin psikologi organisasi inilah yang menjadi induk bidang studi
perilaku organisasi. Sebagai contoh, beberapa topik seperti motivasi yang
menjadi salah satu bahasan utama dalam psikologi organisasi juga menjadi
perhatian pada bidang studi organisasi. Demikian juga topik-topik lain,
seperti persepsi, sikap, dan stres menjadi topik bahasan baik pada psikologi
organisasi maupun pada perilaku keorganisasian.
 EKMA4158/MODUL 1 1.53

Kalau dilihat dari perspektif sejarah, tulisan Hugo Munsterberg


“Psychology and Industrial Efficiency” yang ditulis pada tahun 1913
barangkali bisa dikatakan sebagai awal kontribusi psikologi terhadap
i
perkembangan disiplin perilaku keorganisasian . Saat itu Hugo Munsterberg,
misalnya menyarankan agar dalam menseleksi para insinyur (dalam bidang
perkerataapian) dan operator telepon hendaknya para manajer mem-
pertimbangkan perbedaan kemampuan dan kepribadian satu individu dengan
individu lainnya. Tulisan Munsterberg tersebut dengan demikian menjadi
titik awal penerapan psikologi organisasi dalam konteks manajerial. Sejak
saat itu hingga sekarang peranan ilmu psikologi semakin meningkatkan
pemahaman kita dalam memahami bagaimana seseorang berperilaku di
dalam organisasi.

2. Sosiologi
Tidak beda dengan ilmu psikologi, sosiologi juga mempunyai sejarah
panjang yang berawal pada abad ke-19. Adalah Auguste Comte – seorang
filsuf Perancis yang saat itu berupaya mendesain dan mengklasifikasikan
kembali ilmu pengetahuan dengan memasukkan istilah sosiologi sebagai
bagian darinya. Oleh karenanya Comte sering disebut sebagai Bapak
Sosiologi37. Comte yakin bahwa fenomena sosial masyarakat bisa
diidentifikasi dan dijelaskan dengan ilmu pengetahuan sebab fenomena
tersebut tidak lepas dari hukum-hukum yang berlaku umum – bisa
digeneralisasi. Berdasarkan konsep dari Comte, sosiologi kemudian bisa
diartikan sebagai sebuah studi tentang sistem sosial dan hubungan
antarmanusia dalam masyarakat. Dalam kaitannya dengan pengembangan
disiplin perilaku keorganisasian, sosiologi bersama-sama dengan psikologi
organisasi juga memberi kontribusi yang sangat berarti khususnya yang
berkaitan dengan dinamika kelompok. Konsep tentang dinamika kelompok
yang akan dibahas pada Modul 5 sangat banyak dipengaruhi oleh teori sosial
dan hubungan sosial masyarakat dalam bidang studi sosiologi dan psikologi
organisasi.

37
Gerald Lenski and Jean Lenski. (1987). Human Societies: An Introduction to
Macrosociology. 5th edition. New York: McGraw Hill Book Company. Hal. 24.
1.54 Perilaku Organisasi 

3. Antropologi
Antropologi merupakan bidang studi yang mempelajari hubungan antara
manusia dengan lingkungannya. Sekelompok orang yang tinggal bersama
dalam kurun waktu yang cukup lama, di samping akan membentuk sistem
sosial tersendiri, juga akan berbagi pengalaman, pengetahuan, ide, keyakinan
dan sistem nilai yang akhirnya menjadi pandangan hidup bersama – common
way of life. Pandangan hidup inilah yang dijadikan tuntunan hidup yang
dianggap benar sebagai dasar untuk bertindak di antara mereka sehingga
perlu dipertahankan. Oleh karenanya pandangan hidup tersebut akan
diinternalisasikan di antara anggota komunitas dan disosialisasikan kepada
generasi berikutnya. Pandangan hidup seperti inilah yang disebut sebagai
budaya. Tidak berbeda dengan komunitas dalam sebuah masyarakat,
organisasi juga mempunyai pandangan hidup yang biasanya diungkapkan
dalam pernyataan visi dan misi organisasi. Pandangan hidup dalam konteks
organisasi seperti ini kemudian dikenal dengan istilah budaya organisasi atau
kadang-kadang disebut sebagai budaya korporat atau budaya perusahaan.
Sejak tahun 1970-an, budaya organisasi menjadi bagian yang tidak
terpisahkan dalam literatur perilaku keorganisasian. Pada buku ini budaya
organisasi akan dibahas pada bagian ke-4.

4. Disiplin-disiplin Lain
Di samping psikologi, sosiologi, dan antropologi, disiplin lain yang
memberi kontribusi terhadap pengembangan disiplin perilaku organisasi,
antara lain ilmu politik, sejarah, dan ilmu ekonomi. Kontribusi Ilmu Politik
dalam studi perilaku organisasi, misalnya dapat dijumpai pada bahasan
tentang politik organisasi, kekuasaan, otoritas, dan konflik. Topik-topik
tersebut sangat populer dalam ilmu politik dan juga mendapat perhatian yang
sama dalam bidang studi perilaku organisasi. Demikian juga Ilmu Sejarah
sangat bermakna bagi studi perilaku organisasi terutama jika kita ingin
memahami perkembangan ilmu manajemen dan organisasi. Dengan
mempelajari sejarah manajemen dan organisasi, misalnya kita dapat belajar
mengenai pengalaman-pengalaman masa lalu dari seorang atau beberapa
orang yang berhasil atau gagal dalam mengelola sebuah organisasi. Terakhir,
dari ilmu Ekonomi kita bisa menerapkan beberapa model ekonomik dalam
pengambilan keputusan, khususnya ketika kita menghadapi beberapa
alternatif pilihan. Dewasa ini, behavioral science banyak menerapkan model-
model ekonomik sebagai cara untuk memahami perilaku manusia.
 EKMA4158/MODUL 1 1.55

E. SEJARAH, TREN PERKEMBANGAN, DAN TANTANGAN KE


DEPAN BIDANG STUDI PERILAKU ORGANISASI

Sejarah Singkat Perilaku Organisasi


Bisa dikatakan bahwa organisasi sesungguhnya sudah ada bersamaan
dengan kehadiran manusia di muka bumi. Ketika Nabi Adam diturunkan
Allah untuk menempati planet bumi, beliau tidak sendirian, Ibu Hawa
mendampinginya. Mereka berdua, dalam bahasa sekarang adalah sebuah
keluarga yang melakukan kegiatan-kegiatannya secara terorganisir dalam
rangka mencapai tujuan hidup. Oleh karenanya keberadaan beliau berdua dan
apa yang dilakukannya sudah bisa disebut sebagai bentuk organisasi meski
hanya sebagai organisasi sederhana dan informal. Contoh ini membuktikan
bahwa organisasi bukan merupakan fenomena baru. Namun, sebagai bidang
studi, organisasi belum lama berkembang. Organisasi baru berkembang
setelah masyarakat Eropa tidak tabu lagi pada kegiatan bisnis38. Sejak saat itu
organisasi terus berkembang dan tingkat akselerasi perkembangannya mulai
memuncak pada pertengahan abad XVIII saat terjadi revolusi industri di
Inggris39. Itu sebabnya revolusi industri sering dijadikan tonggak untuk
membedakan organisasi modern dari organisasi tradisional.
Jauh sebelum revolusi industri berlangsung, organisasi umumnya masih
dalam bentuk yang paling sederhana, yakni organisasi yang terkait dengan
kegiatan rumah tangga, suku-suku, kelompok keagamaan, militer maupun
pemerintahan. Kalau toh ketika itu manusia melakukan kegiatan ekonomi,
lingkupnya masih terbatas – lebih didominasi oleh sektor agraris dan sangat
sedikit yang bergerak di sektor industri. Demikian juga tujuannya hanya
sekadar memenuhi kebutuhan sehari-hari tidak untuk menciptakan pasar.
Pada kegiatan belajar ini sejarah perkembangan organisasi pada periode
sebelum revolusi industri tidak disinggung, namun bagi yang berminat bisa

38
Setelah berabad-abad masyarakat Eropa menganggap bahwa bisnis adalah
pekerjaan yang kurang terhormat maka dengan munculnya paham baru yang
menganggap bahwa bekerja adalah ibadah, masyarakat Eropa mulai menekuni
kegiatan bisnis sebagai periode awal munculnya paham kapitalisme. Lihat buku-
buku dari Max Weber. (18641920). The Protestant Ethic and the Spirit of
Capitalism. Reprint by Roxbury Publishing Company. 2nd edition. The Sociology
of Religion. (1993). Boston: Beacon Press; H.H. Gerth and C.W. Mills. (1946).
From Max Weber: Essays in Sociology. New York: Oxford University Press.
39
Gerald Lenski and Jean Lenksi. (1987). Op cit. Chapter 9.
1.56 Perilaku Organisasi 

membaca secara lengkap pada tulisan Daniel Wren 40 yang banyak mengulas
sejarah perkembangan organisasi sejak masa Babilonia, Mesir Kuno, Israel,
Yunani, Cina, dan Romawi.
Pada Kegiatan Belajar ini hanya akan disinggung perkembangan
organisasi pascarevolusi industri khususnya dalam kaitannya dengan
perkembangan studi perilaku organisasi. Dilihat dari sejarah
perkembangannya, awal mula studi perilaku organisasi terjadi pada saat Elton
Mayo – seorang psikolog dibantu tim peneliti dari Harvard University dan
Yayasan Rockefeller pada tahun 1927 dan 1932 melakukan penelitian di
Western Electric Hawthorne Plant yang berlokasi di Western Chicago dan
Cicero, Illinois – sebuah penelitian yang belakangan sangat populer dan
melahirkan satu pendekatan (mazhab) baru, yakni Human Relation
Approach. Intinya, hasil penelitian ini membantah mazhab yang berkembang
sebelumnya (yang dikembangkan Frederick Taylor) yang mengatakan bahwa
manusia hanyalah sebagai faktor produksi seperti halnya faktor produksi
yang lain di mana hubungan sosial manusia tidak boleh dibawa ke dalam
kehidupan organisasi. Mayo sebaliknya mengatakan bahwa justru hubungan
sosial manusia menjadi salah satu faktor penting dalam meningkatkan
produktivitas.
Meski human relation approach sering disebut sebagai fondasi bagi
studi perilaku organisasi, embrio dari bidang studi ini sesungguhnya sudah
ada sejak tahun 1913 ketika Hugo Munsterberg menulis “Psychology and
Industrial Efficiency”41. Saat itu Hugo Munsterberg menyarankan agar dalam
menseleksi para insinyur (dalam bidang perkeretaapian) dan operator telepon
hendaknya para manajer mempertimbangkan perbedaan kemampuan dan
kepribadian masing-masing individu. Namun, tampaknya saran Muntersberg
tidak banyak ditanggapi karena pada saat itu masyarakat industri Amerika
sedang dilanda eforia terhadap pendekatan scientific management. Baru
setelah Elton Mayo melakukan studi di Hawthrone Plant para manajer mulai
yakin bahwa dengan memberi perhatian terhadap peran manusia bukan
berarti mengorbankan produktivitas sebagaimana diajarkan oleh Taylor.
Sebaliknya, memberi perhatian terhadap karyawan sebagai manusia,
menciptakan suasana kerja yang bersahabat dan membiarkan para karyawan

40
Bagian ini sebagian besar diambilkan dari tulisan Daniel Wren, tentunya dengan
tambahan disana sini. Lihat Daniel Wren. (1994). The Evolution of Management
Thought. 4th edition. New York: John Weley Inc. Hal. 1368.
41
Cherrington. (1989). Op cit. Hal. 7.
 EKMA4158/MODUL 1 1.57

membangun kelompok informal justru bisa menaikkan produktivitas kerja.


Dari sinilah mulai terjadi perubahan praktik manajemen dan di sisi lain para
akademisi terus menyempurnakan dan mengembangkan konsep pendekatan
human relation mengingat konsep yang dibangun Mayo bukan tanpa
kelemahan.
Selain penelitian Mayo, paling tidak ada 4 bidang studi lain yang
berkembang pada sekitar Perang Dunia Kedua yang ikut membantu kita
memahami studi perilaku organisasi. Keempat bidang studi tersebut adalah:
studi kepemimpinan, teori pengambilan keputusan, teori manajemen terbuka
(open system theory) dan teori kontigensi (contingency theory).

a. Studi kepemimpinan
Studi kepemimpinan merupakan studi yang sudah cukup tua. Meski
demikian intensitas penelitian terhadap bidang kajian ini mulai intensif
setelah Amerika mengalami depresi ekonomi pada awal tahun 1930-an. Pada
mulanya kajian terhadap studi kepemimpinan lebih menekankan pada kaitan
antara kepemimpinan dengan kepribadian dan karakter seseorang. Namun,
memasuki tahun 1940-an, pemahaman terhadap konsep kepemimpinan mulai
bergeser. Pemimpin yang berhasil bukan semata-mata karena kepribadian
dan karakter yang dimiliki seseorang, tetapi juga karena hubungan baik
antarindividu dengan posisi seseorang di dalam organisasi.

b. Teori pengambilan keputusan


Menjelang Perang Dunia Kedua, bidang studi organisasi mulai
menerapkan teknik matematik dan statistik sebagai dasar untuk pengambilan
keputusan manajemen. Teori sampling, teori antrian, analisis pulang pokok,
dan desain eksperimen adalah sebagian dari teori pengambilan keputusan
yang mulai banyak dikembangkan dan diterapkan pada studi organisasi dan
manajemen pada periode tersebut. Pengembangan teori ini berlanjut
menjelang dan sesudah berakhirnya Perang Dunia Kedua bersamaan dengan
semakin meningkatnya permintaan barang-barang konsumen. Pada kondisi
semacam ini perhatian para manajer bukan bagaimana mendorong konsumen
membeli barang-barang yang mereka produksi, melainkan bagaimana
memenuhi permintaan tersebut dengan cara-cara berproduksi secara efisien.
Itulah sebabnya konsep operation research yang sesungguhnya
dikembangkan untuk membantu kegiatan operasi Perang Dunia Kedua,
secara cepat diaplikasikan pada kegiatan industri. Beberapa metode
1.58 Perilaku Organisasi 

kuantitatif yang banyak digunakan untuk membantu pengambilan keputusan


industri, antara lain game theory, pengendalian persediaan, linear
programming, probability theory, teori antrian dan sampling teori.

c. Open system theory


Mulai tahun 1960-an kembali terjadi pergeseran dalam cara memandang
organisasi. Cara pandang ini disebut open system theory karena organisasi
dipandang sebagai sebuah sistem terbuka di mana setiap individu yang
terlibat dengan organisasi, baik itu pekerja maupun konsumen, bebas
menentukan pilihan apakah harus tetap berhubungan dengan organisasi atau
meninggalkannya. Demikian juga organisasi itu sendiri terbuka bagi
lingkungan dan dalam batas-batas tertentu eksistensinya akan dipengaruhi
oleh lingkungan eksternal.

d. Contingency theory
Beberapa tahun setelah Henri Fayol mengemukakan teori manajemen
yang belakangan dikenal sebagai teori manajemen klasik, masih ada
anggapan bahwa teori tersebut berlaku secara universal dan bebas nilai. Pada
tahun 1950-an prinsip universalitas dari teori manajemen klasik mulai
menjadi pertanyaan serius. Pada periode tersebut mulai muncul anggapan
bahwa universalitas prinsip manajemen sangat bergantung pada situasi yang
mempengaruhinya. Prinsip ini disebut sebagai contingency management yang
menyatakan bahwa situasi yang berlaku pada saat tertentu akan sangat
mempengaruhi diterapkannya prinsip-prinsip manajemen. Artinya,
manajemen sebuah organisasi tidak berlaku umum namun sangat bergantung
pada situasi di mana organisasi tersebut berada, bergantung pada siklus
kehidupan organisasi, dan bergantung pada orang-orang yang bekerja pada
organisasi. Berdasarkan prinsip kontingensi dan didukung oleh open sistem
theory maka pemahaman terhadap individu, organisasi dan lingkungannya
menjadi kebutuhan teramat penting yang tidak bisa diabaikan. Dari sinilah
studi tentang perilaku keorganisasian mulai mendapatkan tempat baik di
kalangan akademisi maupun praktisi.
 EKMA4158/MODUL 1 1.59

F. TREN PERKEMBANGAN DAN TANTANGAN KE DEPAN


STUDI PERILAKU ORGANISASI

Turbulensi perubahan lingkungan eksternal yang begitu tinggi yang


terjadi dalam 20 tahun terakhir ini menyebabkan para manajer tidak bisa lagi
mengelola organisasi yang di pimpinannya secara tradisional layaknya
mengelola organisasi, seperti pada tahun 1950-an dan 1960-an, ketika
lingkungan eksternal organisasi relatif masih stabil. Di masa mendatang
peranan para manajer dalam mengelola organisasi banyak mengalami
perubahan. Para manajer dengan demikian dituntut lebih inovatif, kreatif, dan
harus lebih adaptif agar organisasi yang dipimpinnya bisa survive dan
mencapai tujuan-tujuannya. Oleh karenanya mereka dituntut untuk
melakukan desain ulang dalam mengelola organisasi yang dipimpinnya dan
orang-orang yang bekerja di dalamnya. Hal ini misalnya secara eksplisit
dikemukakan oleh Sumantra Ghoshal dan Christopher Barlett dalam tiga seri
tulisannya yang dimuat dalam Harvard Business Review42. Ghoshal dan
Barlett mengatakan bahwa seorang pimpinan puncak tidak bisa lagi berkutat
dan memberi perhatiannya semata-mata kepada masalah strategi organisasi,
tetapi sudah harus beralih kepada masalah penetapan tujuan organisasi.
Demikian juga, proses untuk mencapai tujuan harus lebih diprioritaskan
ketimbang semata-mata mempersoalkan struktur organisasi dan terakhir,
memperhatikan persoalan manusia lebih bermakna ketimbang sekadar
persoalan sistem organisasi.
Akibat dari perubahan-perubahan di atas, persyaratan untuk menjadi
seorang manajer dan keterampilan (skill) yang harus dimilikinya juga
mengalami perubahan. Sebagai contoh, dari simposium yang diselenggarakan
oleh Board of Director of American Society for Training and Development
misalnya disimpulkan bahwa sifat-sifat yang harus dimiliki oleh seorang
eksekutif di masa datang berbeda jika dibandingkan dengan sifat-sifat
eksekutif di masa lalu sebagaimana tampak pada Tabel 1.3 berikut ini43:

42
Ghoshal and Barlett. (1995). Op cit.
43
Henry Lane and Joseph DiSteffano. (1992). International Management Behavior.
2nd edition. KENT Publishing Company. Hal. 50.
1.60 Perilaku Organisasi 

Tabel 1.3
Sifat-sifat Eksekutif di Masa Lalu dan Masa Datang

Sifat-sifat Manajer Masa Lalu Sifat-sifat Manajer Masa Depan


1. Orang yang serba tahu 1. Pimpinan sebagai seorang pembelajar
2. Memiliki visi domestik 2. Memiliki visi global
3. Memprediksi masa depan berbasis 3. Memiliki intuisi untuk masa depan
masa lalu organisasi
4. Memperhatikan kepentingan orang per 4. Memperhatikan kepentingan institusi
orang dan kepentingan orang per orang
5. Manajer adalah satu-satunya orang 5. Memfasilitasi orang lain memiliki visi
yang memiliki visi
6. Semata-mata menggunakan 6. Menggunakan kekuasaan dan fasilitas
kekuasaan
7. Menetapkan tujuan dan cara-cara 7. Menitik beratkan terhadap proses
untuk mencapainya pencapaian tujuan
8. Berada sendirian di atas 8. Menjadi bagian dari tim eksekutif
9. Hanya sekadar mengikuti tata nilai 9. Bisa menerima hal-hal yang bersifat
yang ada paradoksal di tengah adanya keos
10. Monolingual 10. Multikultural
11. Lebih ditujukan agar memperoleh 11. Lebih ditujukan agar memperoleh
kepercayaan dari komisaris dan kepercayaan pemilik, konsumen, dan
pemegang saham karyawan

Perubahan-perubahan dalam cara mengelola organisasi seperti tersebut


di atas sekaligus mengakibatkan perubahan dalam cara memahami perilaku
organisasi. Hal ini terjadi mengingat organisasi dan manusia di dalam
organisasi merupakan bagian dari ruang lingkup perilaku keorganisasian. Ke
depan, dengan demikian studi perilaku organisasi akan menghadapi beberapa
tantangan yang tidak bisa dihindarkan. Sebagaimana dikemukakan Jennifer
George dan Gareth Jones44, studi perilaku keorganisasian menghadapi
beberapa tantangan, di antaranya berikut ini.
1. Bagaimana mengelola sumber daya manusia sehingga organisasi
memperoleh keunggulan kompetitif?
2. Bagaimana mengembangkan etika dan tanggung jawab sosial organisasi
3. Bagaimana mengelola perbedaan?
4. Bagaimana mengelola perilaku keorganisasian manakala sebuah
organisasi beroperasi dalam skala internasional?
5. Bagaimana mengelola perubahan teknologi yang kemungkinan
mempengaruhi tugas-tugas manajer dan para karyawannya?

44
George and Jones. (1999). Op cit. Chapter 2.
 EKMA4158/MODUL 1 1.61

1. Mengelola SDM Demi Keunggulan Kompetitif


Kemampuan sebuah organisasi menghasilkan produk dan jasa yang
diinginkan para konsumen pada dasarnya merupakan produk dari perilaku
seluruh anggota organisasi – perilaku pimpinan puncak organisasi (perilaku
sekelompok orang yang merencanakan strategi); perilaku manajer menengah
(perilaku sekelompok orang yang mengelola dan mengkoordinasikan sumber
daya organisasi dan sumber daya manusia); dan perilaku manajer lini dan
perilaku para pekerjanya (perilaku sekelompok orang yang secara langsung
menghasilkan produk/jasa).
Hampir dipastikan bahwa produk/jasa yang dihasilkan sebuah organisasi
tidak akan sampai ke tangan konsumen (konsumen tidak mau membeli
produk/jasa tersebut) jika produk/jasa tersebut tidak mampu bersaing dan
unggul dalam bersaing dengan produk/jasa sejenis lainnya. Jika hal ini terjadi
maka organisasi tersebut tidak bisa bertahan hidup dan apalagi berkembang.
Oleh karenanya organisasi harus memiliki keunggulan kompetitif, misalnya
kegiatan operasinya efisien, kualitas produknya lebih baik, karyawannya
inovatif, kreatif, dan memiliki respon yang tinggi terhadap kebutuhan
konsumen. Semua itu bisa dicapai jika para manajer memahami peran
sumber daya manusia. Dengan studi perilaku keorganisasian dengan
demikian para manajer tertantang untuk mendesain sumber daya manusia
yang mempunyai keunggulan kompetitif.

2. Mengembangkan Etika dan Kesejahteraan para Anggota Organisasi


Tantangan kedua adalah bagaimana seorang manajer bisa
mengembangkan etika organisasi demi meningkatkan kesejahteraan pada
anggotanya. Etika adalah aturan – tertulis maupun tidak, keyakinan dan nilai-
nilai yang menegaskan apa yang dianggap benar dan dianggap salah. Dengan
demikian, etika adalah tata nilai yang berlaku dalam sebuah organisasi.
Perilaku manusia dan cara-cara yang ditempuh oleh seorang manajer dan
para pekerjanya ketika menghadapi suatu situasi tertentu, misalnya dalam
mencapai tujuan organisasi sangat bergantung pada bagaimana sebuah
organisasi membangun etika/tata nilainya.
Oleh karena pentingnya etika organisasi, di masa yang akan datang
sebuah organisasi dituntut bukan sekadar bisa mencapai tujuan-tujuannya,
tetapi harus memperhatikan bagaimana tujuan-tujuan tersebut dicapai. Hal ini
berarti seorang manajer harus bisa menciptakan lingkungan kerja agar dalam
mencapai sesuatu tidak menggunakan pendekatan ends justify means – tujuan
1.62 Perilaku Organisasi 

menghalalkan cara, sebaliknya para manajer harus menciptakan lingkungan


kerja agar means justify ends – cara menentukan tujuan. Penciptaan
lingkungan seperti ini menjadi penting karena dengan semakin ketatnya
persaingan bisnis boleh jadi masalah etika menjadi terabaikan. Dengan
membangun etika organisasi di sisi lain para manajer diharapkan dapat
meningkatkan kesejahteraan semua konstituen yang terlibat dalam kegiatan
organisasi yang dengan demikian memenuhi tanggung jawab sosial
organisasi.

3. Mengelola Perbedaan
Alasan didirikannya sebuah organisasi adalah untuk mencapai satu set
tujuan tertentu. Hal ini berarti tugas seorang manajer adalah mengarahkan
semua komponen organisasi agar tujuan organisasi yang telah ditetapkan
sebelumnya bisa tercapai. Di sisi lain, untuk mencapai tujuan tersebut para
manajer harus merekrut dan mempekerjakan beberapa karyawan yang pada
tingkatan tertentu memiliki berbagai latar belakang yang tidak sama –
pendidikan, keahlian, etnik, suku, agama atau ras yang tidak sama.
Perbedaan-perbedaan ini akan semakin terasa dengan semakin kompleks dan
variatifnya kegiatan organisasi. Itulah sebabnya organisasi sering dikatakan
sebagai tempat berkumpulnya banyak orang dengan berbagai latar
belakang45.
Meski arah tujuan organisasi adalah satu bukan berarti perbedaan-
perbedaan yang ada di dalam organisasi harus dihilangkan. Sebaliknya,
seorang manajer harus bisa menyelaraskan dua kepentingan yang berbeda
sebab. Justru karena adanya perbedaan, organisasi menjadi semakin dinamik.
Itulah bentuk tantangan ketiga yang dihadapi oleh para manajer di masa
datang yakni bagaimana seorang manajer mengelola perbedaan (diversity)
yang terjadi dalam lingkungan kerja. Dengan memahami studi perilaku
keorganisasian dengan baik, para manajer diharapkan bisa mengatasi
tantangan di atas.

4. Mengelola Lingkungan Global


Sejak tahun 1980-an, bersamaan dengan perubahan tata lingkungan
bisnis dunia, para manajer dihadapkan pada tingkat persaingan yang begitu
tajam. Penyebabnya tidak lain karena setiap pelaku bisnis tidak hanya harus

45
lihat Jocano. (1985). Op cit.
 EKMA4158/MODUL 1 1.63

bersaing dengan para pelaku bisnis dari dalam negeri, tetapi juga dengan para
pesaing dari luar negeri. Ayam Goreng Ny. Suharti, misalnya yang semula
hanya bersaing dengan Mbok Berek dan penjual ayam goreng lokal lainnya,
sekarang harus bersaing juga dengan KFC atau McDonald. Hal yang sama
juga terjadi pada perusahaan minuman ringan yang dulu dikenal dengan
nama “limun”. Pada tahun 1970-an pasar minuman ringan dalam negeri
dikuasai oleh perusahaan limun lokal namun dengan datangnya Coca-cola
dan Pepsi cola – dua raksasa yang menguasai pasar dunia, hampir tidak ada
perusahaan lokal yang bisa bertahan hidup. Penyebabnya, sekali lagi karena
globalisasi.
Globalisasi dengan demikian tidak bisa dihindari dan tidak perlu
dipertentangkan lagi. Bagi para manajer, yang penting adalah mendesain
sumber daya manusia agar mereka sadar bahwa dalam menjalankan kegiatan
bisnis perilaku sebagai masyarakat global harus dimiliki oleh setiap anggota
organisasi. Inilah barangkali tantangan keempat yang dihadapi oleh studi
perilaku keorganisasian, yakni mengarahkan dan mengendalikan perilaku
manusia menuju ke masyarakat global.

5. Perubahan Teknologi
Tantangan kelima yang dihadapi studi perilaku keorganisasian adalah
perubahan teknologi yang terjadi sejak tahun 1980-an dari energy based ke
electronic based technology46. Energy based technology yang dibangun sejak
revolusi industri menghasilkan mesin-mesin mekanistik yang mampu
menghasilkan mass produk dengan tingkat standarisasi yang tinggi. Dari sisi
sumber daya manusia, mesin-mesin yang mekanistik ini ternyata
membutuhkan operator dengan kualifikasi terlatih, mempunyai keterampilan
dan pengetahuan yang spesifik. Akibatnya, sifat manusia lebih mekanistik
dan terkotak-kotak.
Ketika teknologi berbasis energi digantikan oleh electronic based
technology, terjadilah perubahan dalam pengelolaan organisasi. teknologi
yang terakhir ini menghasilkan artificial intellegent machines dengan
sifatnya yang organik dan integrated, memungkinkan orang untuk
berkomunikasi dan berinteraksi dengan lebih leluasa tanpa mengenal batas

46
Wahyudi Prakarsa. (1994). Aspek Manajemen Umum dalam Pengelolaan
Perguruan Tinggi, Makalah disampaikan pada Seminar Nasional: Menuju
Manajemen Perguruan Tinggi yang Efisien, Malang, 2728 Juli 1994.
1.64 Perilaku Organisasi 

ruang dan waktu dan menjadikan dunia seolah-olah menjadi semakin kecil
dan terintegrasi. Dari sisi perilaku manusia, mudahnya akses informasi
menjadikan umat manusia makin terbuka, makin tahu, makin cerdas, dan
makin menuntut dan cerewet.
Penjelasan di atas, sekali lagi menegaskan bahwa perubahan lingkungan
organisasi baik internal maupun eksternal menjadikan cara pengelolaan
organisasi juga mengalami perubahan. Hal ini berarti para manajer juga harus
merubah gaya kepemimpinannya jika menghendaki organisasi yang
dipimpinnya bisa bertahan hidup dan terus berkembang. Di sisi lain, bidang
studi perilaku organisasi sebagai bidang studi yang dinamik juga mempunyai
tanggung jawab untuk meredesain ulang pola perilaku manusia di dalam
organisasi sehingga perubahan-perubahan di atas bisa diantisipasi dengan
baik.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan apa yang Anda ketahui tentang perilaku organisasi dan
mengapa studi perilaku organisasi perlu dipelajari dalam ilmu
manajemen?
2) Bagaimana seharusnya Anda mempelajari perilaku organisasi?
3) Uraikan tren perkembangan studi perilaku organisasi di masa yang akan
datang

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Perilaku organisasi adalah suatu bidang studi terapan yang mempelajari


perilaku manusia di dalam organisasi, baik manusia dalam kapasitasnya
sebagai individu maupun manusia sebagai kelompok; mempelajari
hubungan antara manusia dengan organisasi dan hubungan antara
organisasi dengan lingkungannya dalam rangka untuk meningkatkan
efektivitas organisasi dan kepuasan kerja karyawan. Bagi seorang
manajer, pemahaman terhadap hubungan-hubungan seperti ini bukan
merupakan pilihan melainkan sebuah keharusan karena berjalan atau
tidaknya kehidupan organisasi sangat ditentukan oleh manusia sebagai
 EKMA4158/MODUL 1 1.65

pelaku dan penggerak utama organisasi. Dengan kata lain, jika para
manajer gagal memahami persoalan-persoalan di atas dikhawatirkan
organisasi tidak bisa mencapai tujuan yang diharapkan.
2) Perilaku organisasi dapat dipahami melalui tiga level analisis berbeda,
yakni level individual, kelompok, dan organisasi. Cara memahami
perilaku organisasi seperti ini bisa diartikan bahwa setiap kejadian yang
sama dalam sebuah organisasi bisa dianalisis dengan cara berbeda
bergantung pada level analisisnya. Hal ini bisa diartikan pula bahwa
setiap persoalan yang terjadi di dalam sebuah organisasi tidak selalu
menuntut cara penyelesaian yang sama. Sebagai contoh, konflik antara
departemen pemasaran dengan departemen produksi boleh jadi
bersumber pada persoalan individu masing-masing, norma perilaku
masing-masing departemen atau tidak cocoknya struktur organisasi yang
menyebabkan kedua departemen selalu berselisih paham.
3) Meski dari dulu sampai sekarang esensi studi perilaku organisasi tidak
mengalami perubahan, namun lingkungan yang melingkupi keberadaan
organisasi justru banyak mengalami perubahan. Dewasa ini dan di masa
mendatang lingkungan organisasi sangat jauh berbeda dengan situasi
tahun 1960-an saat studi perilaku organisasi mulai dikembangkan.
Dewasa ini dan ke depan misalnya, teknologi informasi berkembang
pesat yang berakibat pada pola hubungan antarmanusia menjadi
demikian sederhana tidak harus melalui hubungan langsung seperti pada
era sebelumnya. Demikian juga diversity – keragaman tidak lagi menjadi
hal yang menakutkan, tetapi justru dianggap sebagai aset perusahaan.
Semua ini tentunya berdampak pada pola perilaku karyawan yang tidak
ditemui pada periode sebelumnya. Bagi para manajer, semua perubahan
ini tentunya merupakan sebuah tantangan yang harus dihadapi.
Konsekuensinya, manajerial skill mereka juga harus berubah.

R A NG KU M AN

Secara umum, Kegiatan Belajar 2 menjelaskan ruang lingkup studi


perilaku organisasi. Hal-hal penting yang menjadi fokus perhatian
Kegiatan Belajar 2 adalah sebagai berikut.
1. Pengertian perilaku organisasi dan alasan mengapa perilaku
organisasi perlu dipelajari. Perilaku organisasi adalah bidang studi
terapan yang mengkaji hubungan antarmanusia di dalam organisasi
1.66 Perilaku Organisasi 

baik manusia sebagai individu maupun sebagai anggota kelompok,


dan hubungan antara manusia dengan organisasi yang semua itu
diharapkan menjadikan organisasi semakin efektif dan kepuasan
kerja karyawan meningkat. Untuk itu, diharapkan perilaku
organisasi bisa mendeskripsikan, menjelaskan dan memprediksi, dan
mengendalikan perilaku manusia di dalam organisasi.
2. Level analisis dalam studi perilaku organisasi. Dalam studi perilaku
setiap kejadian dapat dianalisis melalui tiga unit analisis berbeda.
Demikian juga setiap perilaku yang kita amati dan masalah yang
kita hadapi sangat bergantung pada ketiga unit analisis tersebut. Unit
analisis yang dimaksud adalah unit analisis individual, kelompok
dan organisasi. Di samping ketiga unit analisis ini lingkungan
eksternal juga menjadi faktor yang tidak bisa diabaikan.
3. Perilaku organisasi adalah bidang studi multidisiplin dalam
pengertian bidang studi ini tidak bisa dianalisis hanya dengan
menggunakan satu bidang ilmu tertentu melainkan menggunakan
berbagai disiplin ilmu berbeda. Di antara bidang ilmu yang banyak
berkontribusi terhadap bidang studi perilaku organisasi adalah:
psikologi, sosiologi, antropologi, politik, ekonomi, dan sejarah.
4. Bidang studi perilaku organisasi adalah bidang studi yang dinamis
yang selalu mengalami perkembangan sejalan perubahan lingkungan
yang melingkupinya. Oleh karena itu, sifat-sifat seorang manajer
harus berubah di masa datang karena menghadapi lingkungan
berbeda. Ke depan para manajer menghadapi tantangan baru,
misalnya menjadikan SDM sebagai aset yang kompetitif,
meningkatnya tuntutan tanggung jawab sosial perusahaan, tuntutan
untuk mengakomodasi perbedaan, globalisasi, dan semakin
dinamisnya teknologi informasi.

TES F OR M AT IF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Berikut ini adalah tujuan mempelajari perilaku organisasi, kecuali ....


A. mengendalikan perilaku manusia dalam kehidupan organisasi
B. menjelaskan dan memprediksi perilaku manusia dalam organisasi
C. menempatkan manusia sebagai objek dalam kehidupan organisasi
D. memahami perilaku manusia agar tercipta efektivitas organisasi
 EKMA4158/MODUL 1 1.67

2) Dalam mempelajari perilaku organisasi, manusia biasanya diperlakukan


sebagai ....
A. objek
B. individu
C. bagian dari anggota kelompok
D. sosok yang menempati peran sentral dalam kehidupan organisasi

3) Perilaku organisasi merupakan bidang studi multidisiplin. Berikut ini


adalah disiplin ilmu yang memberi kontribusi terhadap pengembangan
perilaku organisasi, yaitu ilmu ....
A. ekonomi
B. politik
C. antropologi
D. jawaban A, B, dan C benar

4) Konflik yang terjadi antara karyawan bagian penjualan dengan karyawan


bagian pengiriman barang sesungguhnya bisa diselesaikan dengan
menggunakan level analisis ....
A. individual
B. kelompok
C. organisasional
D. ketiga level analisis di atas bisa digunakan untuk menyelesaikan
masalah tersebut

5) Sifat-sifat seorang eksekutif di masa mendatang adalah ....


A. orang yang serba tahu
B. bisa menerima hal-hal yang bersifat paradoks
C. memperhatikan orang per orang
D. hanya sekadar mengikuti tata nilai yang ada

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal
1.68 Perilaku Organisasi 

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4158/MODUL 1 1.69

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1 Tes Formatif 2


1) A 1) C
2) A 2) D
3) B 3) D
4) C 4) B
5) D 5) B
1.70 Perilaku Organisasi 

Daftar Pustaka

Achmad Sobirin. (2000). Privatisasi: Implikasinya terhadap Perubahan


Perilaku Manusia dan Budaya Organisasi. Jurnal Siasat Bisnis, Vol 1,
No. 5. Hal. 25–48.

Achmad Sobirin. (2007). Budaya Organisasi. Yogyakarta: UPP STIM


YKPN. Hal. 5–7.

Alan Wilkin. (1989). Creating Corporate Character. San Francisco: Jossey-


Bass.

B. Czarniazwska-Joerge. (1992). Exploring complex Organization. Sage


Publication.

Charles Perrow. (1979). Complex Organization: a Critical Essay. 2nd edition.


Dallas, Tex.: Scott, Foresman and Company.

Daniel Wren. (1994). The Evolution of Management Thought. 4th edition.


New York: John Weley Inc. Hal. 1368.

David Cherrington. (1989). Organizational Behavior: The Management of


Individual and Organizational Performance. Boston: Allyn and Bacon,
halaman 1213.

Donald Harvey and Donald Brown. (1996). An Experiential Approach to


Organizational Development. Upper River Saddle: New Jersey, Prentice
Hall International edition. Hal. 207.

F. Landa Jocano. (1985). Toward Filipino Corporate Culture. Metro Manila,


Punlad Research House. Hal. 23.

Gareth Jones. (1995). Organizational Theory: Text and Cases, Reading


Mass. Addison Wesley Publishing Company. Hal. 19, 35.

Gareth Organ. (1997). The Image of Organization. London: SAGE


Publication. Hal. 15.
 EKMA4158/MODUL 1 1.71

Geert Hofstede. (1980). Culture’s Consequences: International Differences


in Work Related Values. Beverly Hill, CA: Sage Publication. Hal. 15–16.

Gerald Lenski and Jean Lenski.( 1987). Human Societies: An Introduction to


Macrosociology. 5th edition. New York: McGraw Hill Book Company.
Hal. 24.

H.H. Gerth and C.W. Mills. (1946). From Max Weber: Essays in Sociology,
New York: Oxford University Press.

Henry Lane and Joseph DiSteffano. (1992). International Management


Behavior. 2nd edition. KENT Publishing Company. Hal. 50.

Henry Mintzberg. (1991). The Manager’s Job: Folklore and Fact. in Barry M.
Staw (editor). Psychological Dimensions of Organizational Behavior.
New York: Macmillan Publishing Company. Hal. 424437.

James McConnell. (1986). Understanding Human Behavior. 5th edition. New


York: CBS Publishing. Hal.1214 dan 20–21.

Jennifer M. George and Gareth Jones. (1999). Understanding and Managing


Organizational Behavior. 2nd edition. Reading Mass: Addison Wesley.
Hal. 35.

John Kotter. (1997). Matsushita Leadership: Lessons from the 20th Century’s
Most Remarkable Entreprenuer. New York: The Free Press.

John R. Schermerhorn, Jr. (1996). Management. 5th edition. New York: John
Wiley and Sons, Inc. Hal. 7.

Keith Davis and John Newstorm. (1989). Human Behavior at York. 8th
edition. New York: McGraw-Hill Inc. Hal. 5.

Martin Albrow. (1997). Do Organizations Have Feeling? London,


Routledge. Hal. 1.
1.72 Perilaku Organisasi 

Max Weber. (18641920). The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism,
Reprint by Roxbury Publishing Company. 2nd edition. The sociology of
religion. (1993). Boston: Beacon Press.

Prithtviral Chattopadhyay. (1999). Beyond Direct and Systematical Effects:


The Influence of Demographic Dissimirality on Organizational
Citizenship Behavior, Academy of Management Journal, pp. 273287.

Richard L. Daft. (1992). Organization Theory and Design. 4th edition.


Singapore: Info Access Distribution, PTE LTD. Hal. 7, 26.

Robert Katz. (1974). Skills of an Effective Administrator. Harvard Business


Review. September-October. Hal. 90102.

Stephen P. Robbins. (2000). Organizational Behavior: Concepts,


Controversies and Applications. 8th edition. Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice Hall Inc. Hal. 8.

Stephen Robbins. (1996). Organizational Behavior: Concepts, Controversies


and Apllications. Hal. 4.

Sumantra Ghoshal and Christopher Barlett. (1995). Changing the Role of


Top Management: Beyond Structure to Process. Harvard Business
Review. Hal. 63–71.

Vijay Sathe. (1985). Culture and Related Corporate Realities. Homewood


Illinois: Richard D. Irwin Inc.

Wahyudi Prakarsa. (1994). Aspek manajemen umum dalam pengelolaan


perguruan tinggi, Makalah disampaikan pada Seminar Nasional: Menuju
Manajemen Perguruan Tinggi yang Efisien. Malang, 2728 Juli 1994.

Wren. (1994). The Evolution of Management Thought. Joh Wiley and Son,
Inc. Hal. 9.
Modul 2

Dasar-dasar Perilaku Individu:


Hukum Perbedaan Individu
Dr. Achmad Sobirin

PEN D A HU L UA N

O rganisasi adalah tempat berkumpulnya beberapa orang (baca:


karyawan) yang berasal dari berbagai macam latar belakang. Mereka
berasal dari lingkungan keluarga, sosial, pendidikan, etnik, ras, agama, dan
budaya berbeda. Bahkan tidak jarang mereka berasal dari negara berbeda.
Selain itu, keahlian, kapabilitas, karakter, kepribadian, tata nilai, dan sikap
mereka juga berbeda. Hal penting lain yang juga perlu kita cermati dari
kehidupan organisasi adalah alasan atau motivasi seseorang bekerja pada
sebuah organisasi juga bermacam-macam. Meski pada umumnya seseorang
bekerja karena alasan ekonomi – untuk memperoleh penghasilan demi
menghidupi keluarga, tidak jarang sebagian dari mereka bekerja karena
sekadar menjaga status sosial atau menjaga harga diri dan masih banyak
alasan lain mengapa seseorang bekerja pada sebuah organisasi.
Komposisi karyawan yang beragam seperti digambarkan di atas sering
kali ditanggapi secara berbeda oleh organisasi berbeda bergantung pada cara
pandang dan sikap masing-masing organisasi. Beberapa organisasi, terutama
pada masa lalu, menganggap perbedaan merupakan sumber persoalan
organisasi. Paling tidak ada kekhawatiran yang mendalam jika perbedaan
tersebut pada akhirnya akan mengganggu jalannya organisasi. Akibatnya,
tidak jarang, dengan kekuasaan dan kewenangan yang dimilikinya, para
manajer berupaya dengan segala cara untuk mengebiri perbedaan tersebut.
Beberapa organisasi lainnya, terutama yang beroperasi pada masa kini,
berpandangan sebaliknya. Perbedaan dianggap sebagai aset bagi organisasi.
Pandangan ini didasarkan pada suatu anggapan bahwa keberagaman dan
perbedaan individu karyawan justru bisa menciptakan kompetisi yang sehat
dan ujung-ujungnya organisasi menjadi semakin dinamis. Oleh karena itu,
bukannya mengebiri, para manajer justru berupaya untuk memahami dengan
2.2 Perilaku Organisasi 

saksama dan mengakomodasi keragaman karyawan (employee diversity)


beserta perbedaan individual mereka (individual differences)1.
Menyadari akan manfaat keberagaman dan perbedaan individual
karyawan, tampaknya tren ke depan lebih cenderung mengakomodasi
keberagaman karyawan daripada mengebirinya. Meski demikian harus
disadari pula bahwa mengelola keberagaman jauh lebih menantang dan lebih
banyak membutuhkan energi dan perhatian. Terlepas dari itu semua, paling
tidak ada dua alasan mengapa keberagaman menjadi tren. Pertama, para
manajer menyadari bahwa perbedaan individual karyawan sesungguhnya
bersifat alami. Setiap individu secara natural pasti memiliki kekhasan yang
membedakan dirinya dengan orang lain. Kekhasan seperti ini biasa disebut
sebagai hukum perbedaan individu (law of individual difference). Hukum
perbedaan individu juga berlaku bagi kehidupan organisasi. Artinya,
perbedaan individu akan selalu hadir di tengah-tengah kehidupan sebuah
organisasi. Sekeras apa pun upaya untuk menghilangkan perbedaan, dalam
kenyataannya para manajer tentu tidak akan mampu menghilangkan sama
sekali perbedaan tersebut. Oleh karena itu, daripada menghabiskan waktu dan
energi hanya untuk mengeliminasi perbedaan, namun hasilnya nihil, para
manajer dituntut berpikiran rasional, yakni lebih baik memanfaatkan
perbedaan tersebut untuk kepentingan organisasi.
Kedua, berbeda dengan masa lalu, dewasa ini lingkungan eksternal
organisasi cenderung mengalami gejolak/turbulensi yang sangat tinggi dan
mengalami perubahan setiap saat. Bahkan perubahannya terkadang sulit
diprediksi. Pendek kata, lingkungan eksternal organisasi pada masa kini jauh
lebih kompleks dan dinamis dibandingkan masa lalu. Dalam lingkungan
organisasi seperti ini, tidak bisa tidak, organisasi juga dituntut untuk lebih
fleksibel dan dinamis agar kelak di kemudian hari organisasi bisa bertahan
hidup dan berkembang. Ibarat sebuah musik, organisasi dituntut memainkan
irama jazz bukan orkestra. Sebagaimana kita ketahui orkestra merupakan
kelompok musik dengan jumlah pemain yang sangat banyak namun hanya
dipimpin oleh seorang dirigen. Dalam orkestra, dirigen menempati peran
penting. Tugasnya adalah mengatur, mengarahkan, dan memberi komando
kepada semua musisi kapan sekelompok musisi harus memainkan musiknya
dan kapan harus menunggu giliran bermain. Walhasil, para musisi hanya

1
L Yu. (2002). Does Diversity Drive Productivity?. MIT Sloan Management
Review. Hal. 17.
 EKMA4158/MODUL 2 2.3

menunggu perintah dan komando seorang dirigen. Sekecil apa pun, para
pemain musik tidak boleh melanggar komando sang dirigen karena hal ini
berarti merusak irama musik secara keseluruhan. Sebaliknya, model irama
jazz tampaknya cocok untuk lingkungan organisasi yang dinamis. Pada
musik jazz, semua pemain adalah dirigen. Masing-masing personal tahu
kapan dirinya harus main solo untuk menunjukkan talentanya dengan cara
berimprovisasi, kapan bermain secara grup dan kapan memberi kesempatan
pemusik lain menunjukkan kemampuannya. Semua itu dilakukan tanpa harus
menunggu komando dari pimpinan grup. Perumpamaan ini sekali lagi
menunjukkan bahwa pada lingkungan organisasi yang begitu dinamis,
dituntut sebuah organisasi yang dinamis pula. Dinamika organisasi seperti ini
hanya mungkin diraih jika orang-orangnya memiliki perbedaan dan juga
dinamis.
Mengingat bahwa perbedaan individu karyawan merupakan sebuah
keniscayaan dan dirasa akan memberi manfaat bagi organisasi maupun bagi
karyawannya maka yang harus dilakukan para manajer adalah pertama,
bagaimana mengelola perbedaan tersebut agar perbedaan tidak menjadikan
organisasi disfungsi melainkan memberi manfaat bagi organisasi itu sendiri
maupun bagi karyawannya. Kedua, para manajer juga harus menyadari
bahwa perbedaan individu karyawan akan berakibat pada perbedaan perilaku
mereka. Karyawan akan merespons dan bereaksi dengan cara berbeda
terhadap stimuli yang datang kepadanya. Ketiga, para manajer juga harus
menyadari bahwa perbedaan perilaku seperti ini, baik secara langsung
maupun tidak langsung, pasti memberi dampak positif dan dampak negatif
bagi organisasi. Dampak positifnya, seperti dijelaskan di muka, organisasi
menjadi semakin dinamis dan dinamika organisasi merupakan syarat mutlak
untuk merespons lingkungan yang sering mengalami perubahan mendadak.
Sementara dampaknya negatifnya lingkungan internal organisasi menjadi
semakin kompleks dan bukan tidak mungkin mengarah terjadinya konflik
internal. Untuk menghindari dampak negatif tersebut tentunya sangat
bergantung pada kemampuan para manajer dalam mengelola perbedaan.
Barangkali inilah tantangan terbesar yang dihadapi para manajer untuk
mengubah dampak negatif dari perbedaan individu karyawan menjadi
keunggulan organisasi.
Perbedaan perilaku individu karyawan yang bersumber pada hukum
perbedaan individual akan dibahas secara detail bukan hanya pada Modul 2,
tetapi juga Modul 3 dan 4. Ketiga modul ini nantinya akan memotret
2.4 Perilaku Organisasi 

organisasi dari perilaku individu karyawan. Manusia (dalam hal ini


karyawan) akan dipotret dalam kedudukannya sebagai individu bukan
sebagai bagian dari kelompok. Dengan kata lain, level analisisnya adalah
individual. Seperti tampak pada Gambar 2.1, bahasan pada ketiga modul
tersebut akan dimulai dari uraian tentang perbedaan individu karyawan yang
komponen-komponen dasarnya terdiri dari kepribadian dan kemampuan diri
karyawan, di samping nilai-nilai individu dan sikap karyawan. Modul 2 akan
memberi perhatian pada kedua komponen dasar ini beserta implikasinya,
sedangkan fokus perhatian Modul 3 adalah persepsi karyawan yang akan
dikaitkan dengan tingkat stres karyawan. Terakhir, Modul 4 akan difokuskan
pada teori dan konsep motivasi kerja.

Perbedaan
individu:
Kepribadian Persepsi Perilaku
Kemampuan diri
Pembelajaran Individu
Nilai-nilai
individu Motivasi
Sikap

Gambar 2.1.
Implikasi Perbedaan Individu terhadap Perilaku Individu Karyawan

Pokok bahasan pada Modul 2, seperti disebut di atas adalah perbedaan


individu karyawan. Dalam hal ini, manusia (karyawan) akan dipotret dalam
kedudukannya sebagai individu bukan sebagai bagian dari kelompok.
Sebagai individu, setiap orang diyakini memiliki properti dasar yang melekat
pada dirinya dan membedakan dirinya dari orang lain. Properti-properti
tersebut adalah kepribadian dan kemampuan diri, nilai-nilai individu
(personal values), dan sikap seseorang. Akibat dari perbedaan tersebut setiap
orang memiliki perilaku yang berbeda meski ia telah berinteraksi dengan
orang lain dalam sebuah organisasi dalam kurun waktu lama. Perbedaan
perilaku tersebut dengan sendirinya akan berpengaruh terhadap kinerja dan
kepuasan kerja masing-masing karyawan.
Dengan selesainya Modul 2 Anda diharapkan mampu memahami konsep
perbedaan individu karyawan dan sekaligus mampu menjelaskan implikasi-
ya terhadap perilaku individu karyawan dan kepuasan kerja mereka serta
 EKMA4158/MODUL 2 2.5

implikasinya terhadap kinerja organisasi. Modul 2 dibagi menjadi dua


kegiatan belajar (KB), yaitu sebagai berikut.
Kegiatan Belajar 1 : membahas tentang Perbedaan Individu Karyawan
terutama yang disebabkan karena perbedaan
kepribadian dan kemampuan diri.
Kegiatan Belajar 2 : membahas tentang Perbedaan Individu Karyawan
yang disebabkan karena perbedaan nilai personal dan
sikap mereka terhadap pekerjaan dan organisasi, serta
implikasi manajerialnya.
2.6 Perilaku Organisasi 

Kegiatan Belajar 1

Kepribadian dan
Kemampuan Diri Karyawan

S ebut saja dua buah nama Ety dan Eny dan katakan juga bahwa keduanya
adalah saudara kembar. Seperti pada umumnya kembar-kembar yang
lain, mereka berdua seperti kata pepatah “bak pinang dibelah dua”. Secara
fisik, keduanya sulit dibedakan. Postur tubuh, warna kulit, raut muka maupun
potongan rambut keduanya sangat mirip. Bukan hanya itu, atribut-atribut
yang disandangnya (cara berpakaian misalnya), tingkah laku, cara bertindak,
dan cara berjalan semakin memperkuat bahwa keduanya hampir tidak bisa
dibedakan. Oleh karenanya siapa pun yang tidak mengenal keduanya secara
dekat sering kali terkecoh. Misal ketika bermaksud menyapa Eny ternyata
yang disapa adalah Ety atau sebaliknya.
Pertanyaannya sekarang adalah apakah betul bahwa Ety dan Eny sama
sekali tidak bisa dibedakan? Ternyata tidak. Di samping harus diakui adanya
beberapa kesamaan, dalam batas-batas tertentu keduanya juga berbeda.
Bahkan, sesungguhnya keduanya lebih banyak perbedaannya ketimbang
kesamaannya. Jika kita tidak bisa membedakan mereka barangkali lebih
disebabkan karena kita tidak atau kurang mengenalnya. Sebaliknya,
seandainya kita adalah orang tua, suami, kakak, adik atau kerabat dekatnya,
hampir pasti kita bisa mengenali dan membedakan yang mana Ety dan yang
mana Eny baik secara fisik maupun dalam berperilaku. Boleh jadi Ety
memiliki ciri-ciri yang tidak dimiliki Eny. Misalnya, katakanlah Ety lebih
memiliki kemampuan verbal sementara Eny lebih kuat dalam kemampuan
numerik. Demikian juga dalam berperilaku, Ety barangkali lebih pendiam
dibandingkan Eny. Walhasil, sesedikit apa pun keduanya tetap saja berbeda.
Ilustrasi di atas memberi gambaran bahwa sekalipun dua orang terlahir
kembar dan dibesarkan dalam keluarga yang sama, tetap saja masing-masing
memiliki kekhasan tersendiri yang membedakannya satu dari yang lain.
Apalagi jika keduanya tidak kembar, berasal dari keluarga dan lingkungan
yang berbeda, serta masing-masing memiliki pengalaman hidup tersendiri,
boleh jadi akan lebih banyak ditemukan perbedaan dari kedua orang tersebut
ketimbang kesamaan-kesamaannya. Menyadari dan memahami kesamaan
atau sebaliknya perbedaan individual seseorang bukan hanya bermanfaat bagi
 EKMA4158/MODUL 2 2.7

kehidupan kita sehari-hari, tetapi juga manakala kita terlibat dalam kegiatan
organisasi.
Dalam kehidupan organisasi, memahami perbedaan-perbedaan tersebut
bisa jadi bermanfaat untuk memahami cara berpikir, cara mengungkapkan
perasaan atau keluh kesah (feelings) dan perilaku masing-masing karyawan.
Demikian juga perbedaan individual boleh jadi berpengaruh terhadap tingkat
kepuasan kerja, kinerja, tingkat stres, dan gaya kepemimpinan seseorang.
Selain itu, setiap hari para karyawan saling berinteraksi maka saling
memahami perbedaan masing-masing bukan saja berguna bagi masing-
masing karyawan, tetapi juga dapat digunakan para manajer untuk
meningkatkan efektivitas kerja organisasi.
Kegiatan Belajar 1 bermaksud menguraikan dan memberi penjelasan
terhadap dua pertanyaan pokok, yakni mengapa seseorang berbeda dan
mengapa seseorang sama dengan orang lain. Secara umum, perbedaan
individual seseorang dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, yakni
perbedaan karena kepribadian (personality) dan perbedaan karena
kemampuan diri (ability). Berdasarkan penjelasan ini Kegiatan Belajar 1
dibagi menjadi dua subpokok bahasan. Subpokok bahasan pertama
menjelaskan pengertian, makna, dan faktor-faktor yang mempengaruhi
kepribadian, serta bagaimana kepribadian dan lingkungan kerja
mempengaruhi cara berpikir, mengungkapkan perasaan dan perilaku seorang
karyawan. Sementara itu, subpokok bahasan kedua menguraikan perbedaan
kemampuan (ability) seseorang. Termasuk dalam pokok bahasan bagian
kedua adalah uraian tentang jenis-jenis kemampuan seseorang dan uraian
tentang bagaimana kemampuan tersebut harus dikelola secara baik agar
menghasilkan kinerja yang optimal bagi organisasi.

A. KEPRIBADIAN (PERSONALITY)

Hukum perbedaan individu – law of individual differences mengatakan


bahwa secara hakiki setiap orang itu berbeda. Perbedaan ini secara kasat mata
bisa dilihat dari perbedaan perilaku masing-masing individu. Tentunya
banyak faktor yang mempengaruhi perbedaan tersebut. Salah satunya, akan
menjadi fokus bahasan pada Kegiatan Belajar 1 ini adalah kepribadian
seseorang. Untuk memahami apa itu kepribadian dan bagaimana aplikasinya
dalam kehidupan organisasi, bahasan dimulai dari penjelasan tentang
pengertian kepribadian sebagai berikut.
2.8 Perilaku Organisasi 

1. Pengertian Kepribadian
Kurt Lewin, salah seorang pioneer dalam bidang psikologi sosial,
mengatakan bahwa perilaku seseorang merupakan kombinasi dari
kepribadian dan lingkungan tempat orang tersebut tinggal dalam kurun waktu
lama. Secara matematis Kurt Lewin merumuskan teorinya ke dalam satu
formula:

B = f (P, E)

di mana: B adalah Behavior (Perilaku)


P adalah Personality (Kepribadian)
E adalah Environment (Lingkungan)

Dari formula ini bisa diinterpretasikan bahwa kepribadian seseorang


merupakan unsur penting pembentuk perilaku. Sebagai gambaran, kalau kita
mendapati orang yang selalu ingin sempurna dalam mengerjakan sesuatu
(seorang perfectionist) atau yang berperilaku sangat kritis yang selalu
mempersoalkan apa yang terjadi dalam organisasi atau orang yang tidak
sabaran atau sangat cerewet atau sangat intens dalam bekerja atau kadang-
kadang kita juga mempunyai teman kerja yang pemalu dan pendiam, teman
kerja yang susah diberi pengertian sementara teman kerja yang lain cukup
mudah bergaul, serta sangat ceria dalam menghadapi pekerjaan, sangat boleh
jadi karena perilaku orang-orang tersebut dipengaruhi oleh kepribadian
masing-masing yang berbeda. Oleh karenanya agar kita bisa memahami
perilaku seseorang baik dalam kehidupan sehari-hari maupun dalam
organisasi, terlebih dahulu kita harus memahami kepribadiannya. Dapat juga
dikatakan bahwa hampir tidak mungkin memahami perilaku seseorang jika
kita tidak memahami kepribadiannya.
Secara definitif, kepribadian (personality) merupakan satu set
karakteristik dan kecenderungan-kecenderungan seseorang yang bersifat
permanen (tidak mudah berubah dalam jangka pendek) yang menjadikan
orang tersebut berbeda atau sama dengan orang lain dalam cara berpikir,
mengungkapkan perasaan dan berperilaku2. Definisi ini pada dasarnya
menegaskan tiga hal penting tentang kepribadian. Pertama, secara individual
seseorang bisa sama atau berbeda dari orang lain bergantung dari

2
Charrington. (1989). Op cit. pp. 99.
 EKMA4158/MODUL 2 2.9

karakteristik dan kecenderungan-kecenderungan masing-masing individu3.


Kedua, sejalan dengan apa yang dikatakan oleh Kurt Lewin, kesamaan atau
perbedaan ini muncul ke permukaan dalam bentuk tindakan dan perilaku
seseorang yang bersifat konsisten dan persisten. Ketiga, karakteristik dan
kecenderungan-kecenderungan tersebut tidak mudah dipengaruhi oleh
tekanan-tekanan sosial, biologis, situasi atau momen-momen tertentu.
Dalam menjelaskan kekhasan seseorang, Jaffnee 4 menggunakan istilah
“the law of individual difference – pada dasarnya orang itu berbeda” dan
perbedaan ini cenderung konsisten dan persisten. Meski dalam jangka pendek
kepribadian seseorang tidak banyak mengalami perubahan, bukan berarti
kepribadian seseorang sama sekali tidak bisa berubah. Kepribadian seseorang
masih bisa berubah utamanya karena faktor lingkungan. Namun, harus
disadari pula bahwa perubahan kepribadian seseorang tidak terjadi dalam
jangka pendek. Sebaliknya, perubahan tersebut terjadi dalam waktu yang
relatif lama. Sulitnya kepribadian seseorang berubah dalam waktu pendek
memberikan arti bahwa setiap orang memiliki kekhasan dan pola tersendiri
(mind set) dalam cara berpikir, cara mengungkapkan perasaan dan cara
pandang yang membedakannya dari orang lain 5. Jadi, kepribadian pada
dasarnya bersifat dinamis tidak statis dalam pengertian kepribadian seseorang
tetap mengalami perubahan meski perubahan tersebut terjadi secara gradual.
Uraian di bawah ini akan menjelaskan dinamika kepribadian seseorang yang
akan dimulai dari pembahasan tentang teori kepribadian.

2. Teori Kepribadian
Berbagai macam teori tentang kepribadian bisa dijumpai di berbagai
buku teks dan artikel-artikel ilmiah, baik yang dikembangkan oleh para filsuf
pada beberapa abad silam maupun oleh para psikolog pada awal-awal
abad XX. Dalam Kegiatan Belajar ini akan dikemukakan 3 teori kepribadian,
yaitu conflict theory, fulfillment theory, dan consistency theory. Ketiga teori
ini bisa digunakan sebagai dasar untuk menjelaskan perilaku seseorang atau
paling tidak untuk memprediksi reaksi seseorang terhadap stimulan-stimulan
yang datang kepadanya. Dari ketiga teori ini, masing-masing memiliki

3
Lihat misalnya definisi kepribadian seperti dikemukakan David Cherrington. op cit.
p. 99.
4
Lihat Jaffnee.
5
Lihat Hofstede.
2.10 Perilaku Organisasi 

kelebihan dan kelemahan tersendiri. Oleh karenanya tidak bisa dikatakan


bahwa teori yang satu lebih unggul ketimbang teori yang lain.

a. Conflict theory
Menurut teori konflik (conflict theory), manusia pada dasarnya tidak bisa
menghindarkan diri dan selalu berhadapan dengan dua kekuatan berlawanan
yang saling tarik menarik. Oleh karenanya agar tidak terjebak ke dalam salah
satu kekuatan, seseorang dalam kehidupan sehari-harinya selalu berupaya
untuk mengambil jalan tengah atau kompromi sehingga kedua kekuatan
tersebut bisa berjalan seimbang secara dinamik. Salah satu teori konflik yang
cukup populer dalam disiplin ilmu psikologi adalah “psychoanalytic theory”
yang dicetuskan oleh Sigmund Freud. Freud membagi kepribadian menjadi
tiga bagian atau sistem yang berbeda, yaitu “id”, “ego”, dan “superego”.
Kata “id” yang berasal dari bahasa latin dan terjemahannya dalam bahasa
inggris adalah “it”, diartikan sebagai energi psikis (sering disebut sebagai
libido) yang terletak jauh di dalam alam bawah sadar pikiran manusia
(unconscious mind). Sebagai sumber energi, “id” tidak memiliki struktur
yang jelas, bekerja bukan dengan cara yang logis dan hanya berupaya
memenuhi kenikmatan-kenikmatan biologis sehingga “id” sering disebut
sebagai “tempat membaranya kenikmatan – cauldron of seething
excitement”. Menurut Freud, energi inilah yang berubah menjadi instinct atau
dorongan biologis yang secara tidak sadar (bersifat insting) dimanfaatkan
bayi yang baru lahir untuk memenuhi kebutuhan biologis, khususnya yang
berkaitan dengan pemenuhan fungsi tubuh manusia, seperti stimulus sensual,
agresi, eliminasi, dan haus. Itulah sebabnya bayi yang baru lahir bisa
bertahan hidup karena secara biologis telah terprogram untuk mengeluarkan
energi libido. Jika seseorang telah dewasa biasanya bisa mengendalikan
energi tersebut. Namun, apabila terjadi sebaliknya “id” mendominasi
kepribadian seseorang maka sesungguhnya ia memiliki kepribadian anak-
anak yang berorientasi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan dirinya dan
cenderung mementingkan diri sendiri (selfish).
Oleh karena “id” memberikan sifat kekanak-kanakan, mementingkan diri
sendiri dan impulsif maka “id” bisa membantu seseorang bertahan hidup
hanya pada bagian pertama siklus hidup manusia. Selanjutnya, ketika
menginjak dewasa, seseorang mulai sadar bahwa kebutuhan yang harus
dipenuhinya bukan hanya kebutuhan biologis dan tidak sekadar
mementingkan diri sendiri. Orang dewasa mulai sadar bahwa dalam
 EKMA4158/MODUL 2 2.11

kehidupan yang sebenarnya ada kebutuhan lain berasal dari luar dirinya yang
juga harus dipenuhi. Artinya, orang yang telah menginjak dewasa mulai sadar
bahwa apa yang ia inginkan belum tentu sama dengan tuntutan lingkungan.
Dari sinilah muncul tarik menarik antara keinginan untuk memenuhi
kebutuhan dirinya dengan keinginan memenuhi kebutuhan yang berasal dari
lingkungan. Oleh karenanya seseorang mulai berupaya mengendalikan diri
dan membedakan siapa dirinya dan siapa orang lain di luar dirinya dengan
“ego” (consciuous self). Ego adalah fungsi mental yang memungkinkan
seseorang untuk menerima dan memberi alasan, membuat keputusan,
menyimpan memori, serta memecahkan berbagai macam persoalan. Ego
inilah yang menjadi bagian dari kepribadian seseorang setelah orang tersebut
mengenal lingkungan di luar dirinya.
Jika “id” dan “ego” masing-masing mendorong seseorang untuk
memenuhi kebutuhan dirinya dan menyadari adanya realitas hidup yang
berbeda dengan dirinya maka ketika seseorang menjadi semakin dewasa
muncul kecenderungan lain, yakni berupaya untuk mengikuti aturan-aturan
yang berlaku di lingkungan masyarakat dan sekaligus berupaya untuk tidak
melanggarnya. Kecenderungan ini oleh Freud disebut sebagai “superego”
personality yang pada dasarnya merupakan pecahan dari ego. Superego
berkembang secara unconscious dan perlahan sejalan dengan kemampuan
seseorang untuk mengimitasi pikiran dan tindakan orang lain. Upaya meniru
biasanya dimulai di dalam sebuah keluarga dan yang ditiru biasanya adalah
orang tuanya – ayah atau ibu atau keduanya. Kecenderungan meniru orang
lain akan semakin tinggi ketika seseorang berinteraksi dengan orang yang
lebih dewasa di luar keluarganya. Dari sinilah seseorang tanpa sadar bisa
mengambil keputusan mana yang salah dan mana yang benar berdasarkan
aturan-aturan yang berlaku di masyarakat sekitar.
Hal yang menarik dari penjelasan tentang teori konflik, khususnya yang
disampaikan Freud adalah adanya tarik menarik antara “id” yang bersifat
impulsive dengan ego dan superego yang membatasi keberadaan “id”. Tarik
menarik ini terjadi karena biasanya perilaku impulsive tidak bisa diterima
oleh masyarakat umum. Oleh karena itu, agar perilaku impulsive seseorang
bisa diterima orang lain (masyarakat) maka ia akan melakukan upaya untuk
mempertahankan diri (self defense mechanism). Menurut Freud bentuk dari
defense mechanism tersebut adalah sebagai berikut.
2.12 Perilaku Organisasi 

1) Rasionalisasi (rationalization)
Untuk membenarkan perilaku yang dilakukannya, seseorang kadang-
kadang melakukan pembenaran dengan argumentasi yang rasional
dengan harapan perilakunya yang compulsive atau tidak rasional tersebut
bisa diterima orang lain.
2) Proyeksi (projection)
Untuk memproteksi diri sendiri dari tuduhan perilaku yang tidak
sepatutnya, seseorang kadang-kadang menimpakan bahwa perilaku
tersebut sesungguhnya bukan milik dirinya, tetapi milik orang lain
seolah-olah bukan dirinya yang menghendaki perilaku tersebut.
3) Represif (repression)
Maksud dari tindakan represif adalah melupakan apa-apa yang mungkin
bakal menyulitkan atau membuat malu dirinya. Semua kenangan yang
tidak menyenangkan serta merta dilupakan begitu saja.
4) Identifikasi (identification)
Cara lain yang juga dilakukan seseorang adalah mengidentifikasikan
dirinya dengan orang lain, khususnya yang ia kagumi, dan menggunakan
citra positif orang lain tersebut sebagai dirinya.
5) Reaksi-Formasi (reaction-formation)
Maksud dari reaksi-formasi adalah menyembunyikan motif sesungguh-
nya dengan melakukan tindakan berlawanan. Sebagai contoh, apabila
kita pernah terkena kasus narkoba maka untuk menghilangkan citra
buruk tersebut kita giat terlibat dalam organisasi anti narkoba.
6) Sublimasi (sublimation)
Sublimasi adalah proses mengekspresikan motif yang tidak bisa diterima
masyarakat dalam bentuk kegiatan yang bisa diterima masyarakat.
Sebagai contoh, mengekspresikan dorongan seksual dalam bentuk surat-
surat cinta atau puisi-puisi cinta yang secara umum masyarakat bisa
menerimanya.
7) Kompensasi
Melakukan upaya-upaya nyata untuk menutup kekurangan atau
kelemahan di satu sisi dengan sungguh-sungguh menjadi excellent di
bidang lain.

b. Fulfillment theory
Tidak seperti conflict theory yang menganggap bahwa seseorang selalu
dihadapkan pada dua kekuatan yang saling berlawanan, fulfillment theory
 EKMA4158/MODUL 2 2.13

beranggapan sebaliknya. Menurut teori ini setiap orang hanya memiliki satu
kekuatan yang secara terus menerus mendorong orang tersebut untuk
mencapai aktualisasi diri. Di antara penganut teori ini, yang paling populer
adalah dua orang psikolog klinis, yakni Carl Rogers (1902–1987) dan
Abraham Maslow (1908–1970). Sebagai psikolog klinis, keduanya memberi
perhatian terhadap perkembangan dan potensi diri yang dimiliki manusia.
Mereka yakin bahwa manusia sesungguhnya memiliki kemampuan untuk
menjadi sehat dan dapat menyesuaikan diri. Demikian juga mereka yakin
terhadap konsep aktualisasi diri di mana setiap orang mampu memperbaiki
kehidupannya dan memiliki kebebasan serta memiliki kapasitas untuk
tumbuh dan berkembang.
Menurut fulfillment theory, kepribadian seseorang yang secara konsisten
berupaya untuk mengembangkan diri sesungguhnya sejalan dengan tuntutan
masyarakat yang menghendaki hal yang sama. Seseorang akan merasa
frustasi sehingga perilakunya pun menjadi destruktif dan mal-adaptif jika
kesempatan untuk berkembang dihalang-halangi. Demikian juga jika
seseorang merasa tidak berpengharapan, ia akan memperlakukan orang lain
dengan cara yang kurang baik. Sebaliknya, apabila ia diperlakukan dengan
baik maka ia akan memberi apresiasi orang lain dan memperlakukan hal yang
sama.

c. Consistency theory
Jika fulfillment theory menganggap bahwa setiap orang memiliki inner
capability untuk berkembang dan mencapai aktualisasi diri, consistency
theory tidak menganggap demikian. Teori ini mengatakan bahwa kepribadian
merupakan proses pembelajaran melalui pengalaman hidup seseorang
terhadap lingkungannya. Artinya, terbentuknya kepribadian karena seseorang
berinteraksi dengan lingkungan dalam kurun waktu yang relatif lama dan
mencoba mengadopsi keinginan lingkungan dengan cara mengembangkan
sikap dan perilaku yang sejalan dengan keinginan lingkungan tersebut.
Salah satu teori konsistensi (consistency theory) yang cukup populer
adalah “cognitive dissonance theory”. Kognitif bisa diartikan sebagai pikiran,
harapan, sikap, pendapat, dan persepsi seseorang. Menurut teori ini, manusia
memiliki keinginan untuk mempertahankan sikap, harapan, dan perilaku
secara konsisten. Oleh karenanya jika terjadi penyimpangan, ia berusaha
untuk meminimalkan penyimpangan tersebut dengan cara merubah sikap,
harapan atau perilakunya sejalan dengan tuntutan lingkungan. Teori yang
2.14 Perilaku Organisasi 

lain, cognitive theory – dikembangkan oleh George Kelly (1905–1966),


mengatakan bahwa manusia pada dasarnya seperti seorang ilmuwan yang
berupaya memahami dunia. Ia mengantisipasi kejadian, memprediksi dan
mengendalikannya dengan cara menginterpretasikan realitas yang ada.
Dengan analog ini Kelly mengatakan bahwa personal construct (konstruksi
diri manusia) digambarkan sebagai sebuah lensa yang digunakan untuk
melihat dunia. Perilaku seseorang, dengan demikian ditentukan oleh
bagaimana ia melihat kejadian di sekitarnya. Dari kejadian di sekitar inilah
seseorang membuat sintesis, memperbaiki diri dan mengkonstruksi diri untuk
menyesuaikan diri dengan realitas kehidupan. Oleh karenanya menurut Kelly
harapan seseorang di masa datang jauh lebih penting dibanding pengalaman-
pengalaman masa lalu. Dengan kata lain, bagaimana pola seseorang
memandang masa depan akan menentukan kepribadian orang tersebut.

3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepribadian


Jika perilaku seseorang ditentukan oleh kepribadian dan lingkungannya
maka kepribadian itu sendiri dibentuk oleh dua faktor utama, yaitu faktor
keturunan (nature) dan pengalaman hidup (nurture)6. Di samping kedua
faktor tersebut, dewasa ini faktor ketiga, yaitu situasi juga mulai mendapat
perhatian.

a. Faktor keturunan
Istilah lain dari keturunan, khususnya yang biasa digunakan Etnis Jawa
adalah bibit. Istilah ini sering digunakan dalam pesan-pesan yang biasa
diberikan orang tua kepada anaknya, misal ketika Si Anak hendak mencari
pasangan hidup “kalau kamu hendak memilih pasangan hidupmu, lihat dulu
bibitnya apakah berasal dari keluarga dan keturunan yang baik.” Ungkapan
lain yang sering kita dengar yang juga menggambarkan hubungan orang tua
dan anak adalah “like father like son – anak dan bapaknya sama saja”. Kedua
ilustrasi di atas menggambarkan bahwa secara natural sesungguhnya
hubungan antara orang tua dengan anak tidak pernah terputus. Jalinan
hubungan ini secara biologis bisa dilacak melalui hubungan darah keduanya.
Setiap anak selalu membawa gen orang tuanya. Pewarisan gen ini secara
behavioral menyebabkan seorang anak cenderung memiliki karakter orang

6
Jennifer George and Gareth Jones. p 37.
 EKMA4158/MODUL 2 2.15

tuanya entah itu karakter bapak atau ibu bergantung gen mana yang lebih
dominan.
Penjelasan di atas memberi gambaran bahwa faktor keturunan akan
berpengaruh terhadap karakter yang pada gilirannya akan mempengaruhi
pula kepribadian seseorang. Penjelasan ini sekaligus menegaskan bahwa
sejak lahir seseorang sesungguhnya telah memiliki kepribadian. Sumbernya
tidak lain adalah kepribadian orang tuanya. Jika kita kembali pada contoh di
atas (berkaitan dengan etnis Jawa) meski orang Jawa tidak secara eksplisit
mengatakan bahwa keturunan yang baik adalah kepribadian yang baik, secara
implisit yang dimaksudkan dengan keturunan atau bibit adalah kepribadian.
Demikian juga dalam contoh dua saudara kembar – Ety dan Eny jika
keduanya memiliki kepribadian yang sama boleh jadi karena secara biologis
mereka memiliki gen yang sama yang berasal kedua orang tuanya, entah itu
gen Bapak atau Ibu. Penjelasan ini sekali lagi menunjukkan bahwa faktor
keturunan merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi
kepribadian seseorang.

b. Faktor pengalaman hidup


Faktor kedua yang mempengaruhi kepribadian adalah pengalaman hidup
(nurture) seseorang. Sebagaimana kita ketahui, tidak seorang pun bisa tinggal
dalam ruang isolasi. Sebaliknya, ia hidup dalam lingkungan terbuka, baik
dalam lingkungan keluarga, tempat tinggal, sekolah atau tempat kerja.
Akibatnya, seseorang tidak bisa menghindar untuk tidak berinteraksi dengan
sesama. Dari situlah ia menimba pengalaman hidup dan pada gilirannya
pengalaman hidup tersebut secara gradual bisa mengubah kepribadian
seseorang. Kembali kepada contoh dua saudara kembar Ety dan Eny, ketika
keduanya masih anak-anak dan tinggal bersama kedua orang tuanya,
kepribadian mereka seperti telah disebutkan pada poin 1 (faktor keturunan)
boleh jadi pada mulanya sangat dipengaruhi faktor keturunan. Namun, bukan
berarti kepribadian keduanya semata-mata dipengaruhi oleh faktor tersebut.
Faktor lingkungan juga bisa mempengaruhi kepribadiannya. Hal ini misalnya
ditegaskan oleh George and Jones7 yang merujuk pada penelitian Tegellen,
dkk. Penelitian ini mengungkapkan bahwa 50% dari sampel (sampelnya tidak
lain adalah dua orang kembar) yang sejak lahir sudah terpisah dan dibesarkan
pada keluarga yang berbeda, misalnya karena salah satunya diadopsi keluarga

7
Ibid. Hal. 39.
2.16 Perilaku Organisasi 

lain, ternyata menunjukkan kepribadian yang berbeda. Perbedaan ini


disebabkan karena keduanya memiliki pengalaman hidup yang berbeda.

c. Faktor situasi
Faktor ketiga adalah situasi atau konteks. Berbeda dengan dua faktor
pertama yang dianggap sebagai sumber terbentuknya kepribadian seseorang,
situasi atau konteks justru sering kali menjadi tabir yang menutupi
kepribadian seseorang. Meski telah dikemukakan bahwa kepribadian
seseorang tidak mudah berubah, namun pada saat-saat tertentu kadang-
kadang seseorang tidak berperilaku sebagaimana biasanya. Kepribadian asli
yang menjadi dasar berperilaku seolah-olah tergantikan oleh kepribadian lain.
Penyimpangan kepribadian seperti ini, biasanya bersifat temporer,
disebabkan karena konteks atau situasinya memang menuntut orang tersebut
berperilaku demikian. Dengan kata lain, kepribadian seseorang terkadang
tertutupi oleh konteks atau situasi yang melingkupi perilaku seseorang.
Sebagai contoh, pada saat semangat atau gairah kerja (mood) seseorang
sedang tinggi sifat suka marah pada orang lain yang biasanya ditunjukkan
orang tersebut boleh jadi tidak muncul ke permukaan. Ia terkesan sangat
ramah dan bersahabat. Demikian juga ketika seseorang sedang diwawancarai
untuk suatu pekerjaan, ia akan menutupi perilaku yang sebenarnya karena
ada kekhawatiran jika menunjukkan kepribadian yang sesungguhnya bisa jadi
dia tidak akan mendapat pekerjaan tersebut. Kedua contoh ini sekali lagi
memperkuat pernyataan bahwa kepribadian seseorang pada dasarnya bersifat
dinamis.

4. Dimensi Kepribadian
Di muka telah diuraikan bahwa kepribadian merupakan salah satu
determinan yang menentukan pola pikir seseorang, cara seseorang
mengungkapkan emosi (berkeluh kesah) dan pola perilakunya. Oleh
karenanya agar kita bisa mengidentifikasi kepribadian seseorang dan juga
bisa membedakannya dengan kepribadian orang lain maka kita perlu
memahami dimensi-dimensi kepribadian. Salah cara untuk memahami
kepribadian seseorang adalah dengan memahami watak, karakter atau sifat
bawaan orang tersebut. Dalam literatur-literatur psikologi khususnya yang
berbahasa Inggris, istilah watak, karakter atau sifat digunakan satu istilah
umum, yaitu traits. Traits diartikan sebagai komponen kepribadian yang
menjelaskan kecenderungan seseorang dalam cara berpikir, cara
 EKMA4158/MODUL 2 2.17

mengungkapkan perasaan dan berperilaku8. Penelitian-penelitian yang


berkaitan dengan karakter manusia telah dilakukan berulang-ulang utamanya
karena jenis watak/karakter/sifat manusia jumlahnya cukup banyak. Salah
satu contohnya, dalam sebuah studi ditemukan tidak kurang dari 17.953 jenis
watak atau karakter manusia. Namun, hampir tidak mungkin menjelaskan
perilaku manusia berdasarkan sekian banyak karakter tersebut, upaya
penyederhanaan dan pengelompokan karakter tersebut dilakukan pada studi
lanjutan. Hasilnya menunjukkan bahwa hanya ada 16 karakter utama yang
secara konsisten menjadi prediktor perilaku manusia, selebihnya hanya
bersifat artifisial. Keenam belas karakter tersebut dapat dilihat pada Tabel 2.1
berikut ini.

Tabel 2.1.
16 Sifat Manusia

1. Pendiam, tidak ramah vs. Ramah, mudah bergaul


2. Kurang cerdas vs. Cukup cerdas
3. Sangat berperasaan vs. Stabil secara emosional
4. Patuh vs. Dominan
5. Serius vs. Riang gembira
6. Bijaksana vs. Mendengarkan kata hati
7. Takut vs. Berani, suka petualangan
8. Keras kepala vs. Sensitif
9. Mudah percaya vs. Mudah curiga
10. Praktis vs. Imaginatif
11. Terus terang, jujur vs. Licik
12. Percaya diri vs. Mudah khawatir
13. Konservatif vs. Suka mencoba-coba
14. Bergantung pada kelompoknya vs. Mandiri
15. Tidak terkendali vs. Mengendalikan diri
16. Rileks vs. Bergejolak

5. The Big Five Model of Personality


Salah satu dimensi kepribadian yang konsepnya dibangun berdasarkan
keenam belas karakter utama manusia seperti tersebut di atas adalah “the big
five model of personality – lima besar model kepribadian manusia” yang
terdiri dari openness to experience, conscientiousness, extraversion,
agreebleness, dan neuroticism, biasa disingkat OCEAN. Kelima dimensi ini
masing-masing memiliki komponen yang spesifik. Extraversion, misalnya

8
Robbins. Hal. 91.
2.18 Perilaku Organisasi 

terdiri dari komponen-komponen, seperti percaya diri (emosinya positif),


mudah bersosialisasi dan memiliki kehangatan (tidak menjemukan) ketika
berinteraksi dengan orang lain. Secara umum, komponen dari masing-masing
dimensi kepribadian di atas adalah sebagai berikut.

a. Openness to experience
Openness to experience merupakan dimensi kepribadian yang
menggambarkan perilaku seseorang yang cenderung terbuka, bisa menerima
berbagai macam stimuli, mempunyai keinginan yang luas, dan berani ambil
risiko. Agar perilaku seperti ini bisa menjadikan seseorang berhasil dalam
menjalankan kegiatannya maka organisasi atau perusahaan tempat mereka
bekerja harus bisa menghilangkan hambatan-hambatan yang mungkin
mengganggu upaya mereka. Itulah sebabnya seseorang dengan tingkat
openness to experience yang tinggi biasanya lebih suka mendirikan usaha
sendiri karena dengan usaha milik sendiri diyakini bahwa dirinya bisa
berinovasi, bisa mengambil risiko, dan mengurangi hambatan-hambatan yang
mungkin akan ditemui jika mereka bekerja pada perusahaan besar yang telah
mapan.

b. Conscientiousness
Conscientiousness adalah dimensi kepribadian yang menggambarkan
sejauh mana seseorang bertanggung jawab, teguh, dapat dipercaya, dan
berorientasi pada hasil. Seseorang dengan tingkat conscientiousness yang
tinggi pertanda bahwa orang tersebut sangat disiplin dalam menjalani
hidupnya. Kedisiplinan ini didasari oleh suatu keinginan agar kelak bisa
menghasilkan sesuatu. Sebaliknya, seseorang dengan tingkat
conscientiousness yang rendah pertanda bahwa orang tersebut tidak terarah
dan tidak disiplin. Conscientiousness merupakan dimensi kepribadian yang
cukup penting untuk memprediksi kinerja seseorang. Dengan tingkat
conscientiousness yang tinggi, seseorang diyakini memiliki kinerja yang baik
karena dalam upayanya untuk menghasilkan sesuatu ia akan terus melakukan
usaha tanpa mengenal lelah.

c. Extraversion
Extraversion, sering juga disebut positive affectivity adalah dimensi
kepribadian yang menggambarkan seseorang yang percaya diri atau asertif
karena memiliki pengalaman emosional positif sehingga tidak berprasangka
 EKMA4158/MODUL 2 2.19

jelek – baik terhadap dirinya, orang lain maupun terhadap lingkungan sekitar;
mudah bermasyarakat dan hangat dalam bergaul karena cenderung berbicara
aktif. Seseorang dengan tingkat extraversion yang tinggi dengan demikian
cenderung berpandangan positif baik terhadap dirinya maupun terhadap
orang lain dan lingkungan masyarakat sekitar. Dalam bahasa sehari-hari,
orang seperti ini sering disebut sebagai extravert (atau kadang disebut
extrovert). Seorang extrovert biasanya ramah, menarik, dan mudah bergaul.
Sebaliknya, seorang introvert (memiliki tingkat extraversion yang rendah)
adalah orang yang hampir tidak pernah memiliki pengalaman baik dan oleh
karenanya cenderung menjaga jarak dengan orang lain (tidak mudah
bergaul). Dalam lingkungan organisasi tempat kerja, seorang extravert
biasanya memiliki semangat kerja yang baik, merasa puas dengan
pekerjaannya, berpandangan positif terhadap organisasi tempat kerja, dan
mudah bergaul dengan teman kerja. Oleh karena sifat-sifatnya yang
demikian, seorang extravert cocok untuk pekerjaan-pekerjaan yang menuntut
banyak berhubungan dengan orang lain. Pekerjaan tersebut, antara lain
bagian penjualan, customer relation, dan public relation.

d. Agreebleness
Agreebleness adalah dimensi kepribadian yang menggambarkan apakah
seseorang secara natural perilakunya baik, cukup mudah berteman dengan
orang lain (kooperatif), dan percaya kepada orang lain. Jika seseorang secara
umum sangat disukai orang lain, cenderung memiliki tingkat kepedulian yang
tinggi kepada orang lain dan berpengaruh terhadap orang lain, pertanda
bahwa orang tersebut memiliki tingkat agreebleness yang tinggi. Sebaliknya,
apabila seseorang cenderung antagonis, tidak mudah percaya kepada orang
lain dan tidak simpatik pertanda bahwa orang tersebut tergolong sebagai
orang yang memiliki tingkat agreebleness yang rendah. Meski terkesan
negatif, seseorang dengan tingkat agreebleness yang rendah sesungguhnya
cocok untuk pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan kesan antagonis seperti
penagih utang (debt collector), sedangkan seseorang dengan tingkat
agreebleness yang tinggi cocok untuk pekerjaan yang menuntut kerja sama
dengan orang lain karena orang seperti ini tergolong sebagai “team player”
yang baik.
2.20 Perilaku Organisasi 

e. Neuroticism
Tidak seperti pada extraversion, neuroticism (sering disebut negative
affectivity) menggambarkan kepribadian seseorang yang cenderung memiliki
pengalaman emosional negatif, merasa tidak aman, merasa tertekan, dan pada
umumnya memandang dirinya dan lingkungan di sekitar secara negatif.
Seseorang dengan tingkat neuroticism yang tinggi cenderung menunjukkan
emosi negatif dan setiap saat dan dalam situasi apa pun mudah stres
dibanding seseorang dengan tingkat neuroticism yang rendah. Seorang
dengan tingkat neuroticism yang tinggi sering disebut sebagai neurotic.
Dalam kehidupan sehari-hari seorang neurotic terkadang dianggap memiliki
masalah psikologis. Dalam bahasa psikologi, neurotic sesungguhnya
hanyalah karakter manusia yang dalam batas-batas tertentu dianggap wajar.
Di tempat kerja, seorang neurotic cenderung memiliki semangat kerja
yang rendah, gampang stres, dan cenderung berpandangan negatif terhadap
organisasi tempat kerja. Namun, kadang-kadang orang seperti ini juga sangat
kritis kepada dirinya dan pada kinerja yang dihasilkannya sehingga ada
kemungkinan orang tersebut terus memperbaiki diri dan kinerjanya. Oleh
karenanya seorang neurotic lebih cocok untuk pekerjaan-pekerjaan yang
membutuhkan pemikiran kritis dan evaluasi diri seperti pada departemen
quality control. Namun, orang yang memiliki tingkat neuroticism yang tinggi
kadang-kadang juga mengganggu khususnya dalam pengambilan keputusan
kelompok. Seorang neurotic biasanya menempatkan diri sebagai oposan dan
cenderung hanya melihat sisi negatif dari setiap usulan yang diajukan orang
lain atau kelompok lain.
Untuk mengukur tingkat dimensi big five personality seseorang bisa
digunakan kuesioner seperti tampak pada tabel berikut ini.
 EKMA4158/MODUL 2 2.21

Kuesioner untuk Mengukur Dimensi Big Five Model of Personality

Petunjuk pengisian:
Berikut ini adalah 25 pernyataan tentang sifat manusia. Berilah tanda silang (X) pada skala 1–5
yang berada pada kolom tengah yang betul-betul menggambarkan sifat Anda.
1 Antusias 5 4 3 2 1 Pendiam/Kalem
2 Suka berada di antara orang lain 5 4 3 2 1 Lebih menyukai sendirian
3 Pemimpi 5 4 3 2 1 Tidak membual
4 Sopan 5 4 3 2 1 Kasar
5 Rapi 5 4 3 2 1 Jorok/kotor
6 Hati-hati 5 4 3 2 1 Percaya diri
7 Optimistic 5 4 3 2 1 Pesimistik
8 Teoritik 5 4 3 2 1 Sangat praktikal
9 Dermawan 5 4 3 2 1 Mementingkan diri sendiri
10 Tegas 5 4 3 2 1 Terbuka
11 Menghambat 5 4 3 2 1 Tidak suka menghambat
12 Suka menunjukkan kemampuan 5 4 3 2 1 Menyukai privasi
13 Imaginative 5 4 3 2 1 Mengikuti aturan
14 Hangat 5 4 3 2 1 Tenang
15 Focus/tidak mudah terganggu 5 4 3 2 1 Mudah terganggu
16 Mudah merasa malu 5 4 3 2 1 Tidak peduli
17 Ramah 5 4 3 2 1 Dingin
18 Menyukai sesuatu yang baru 5 4 3 2 1 Menyukai rutinitas
19 Team player 5 4 3 2 1 Mandiri
20 Menyukai keteraturan 5 4 3 2 1 Tidak masalah dengan keos
21 Terbiasa dengan gangguan 5 4 3 2 1 Tidak dapat diganggu
22 Suka bercakap-cakap 5 4 3 2 1 Lebih suka berpikir
23 Nyaman dengan situasi ambigu 5 4 3 2 1 Menyukai sesuatu yang jelas
24 Mudah percaya pada orang lain 5 4 3 2 1 Skeptis pada orang lain
25 Tepat waktu 5 4 3 2 1 Suka mengulur waktu

f. Cara menghitung skor


Kuesioner di atas dibagi ke dalam 5 kelompok. Kelompok I terdiri
pertanyaan No. 1–5, kelompok II pertanyaan No. 6–10, kelompok III
pertanyaan No. 11–15, kelompok IV pertanyaan No. 16–20 dan kelompok V
pertanyaan No. 2125. Untuk memperoleh hasil akhir yakni mengetahui
kepribadian Anda berdasarkan big five personality, lakukan tahapan-tahapan
berikut.
TAHAP PERTAMA
1) Hitung jumlah angka yang Anda beri tanda silang pada baris pertama
untuk masing-masing kelompok yaitu (Baris 1 + Baris 6 + Baris 11 +
Baris 16 + Baris 21 = …….. ) Jumlah tersebut adalah skor Anda untuk
NEUROTISM.
2) Hitung jumlah angka yang Anda beri tanda silang pada baris kedua
untuk masing-masing kelompok, yaitu (Baris 2 + Baris 7 + Baris 12 +
2.22 Perilaku Organisasi 

Baris 17 + Baris 22 = …….. ) Jumlah tersebut adalah skor Anda untuk


EXTRAVERSION.
3) Hitung jumlah angka yang Anda beri tanda silang pada baris ketiga
untuk masing-masing kelompok, yaitu (Baris 3 + Baris 8 + Baris 13 +
Baris 18 + Baris 23 = …….. ) Jumlah tersebut adalah skor Anda untuk
OPENNESS.
4) Hitung jumlah angka yang Anda beri tanda silang pada baris keempat
untuk masing-masing kelompok, yaitu (Baris 4 + Baris 9 + Baris 14 +
Baris 19 + Baris 24 = …….. ) Jumlah tersebut adalah skor Anda untuk
AGREEBLENESS.
5) Hitung jumlah angka yang Anda beri tanda silang pada baris kelima
untuk masing-masing kelompok, yaitu (Baris 5 + Baris 10 + Baris 15 +
Baris 20 + Baris 25 = …….. ) Jumlah tersebut adalah skor Anda untuk
CONSCIENTIOUSNESS.

TAHAP KEDUA
Pindahkan hasil skor Anda pada TAHAP PERTAMA ke kolom yang
sesuai dengan lembar konversi berikut ini dan berilah tanda silang.
Selanjutnya, hitung berapa NORMA SKOR yang diperoleh dengan cara
mencocokkannya dengan kolom paling kiri atau paling kanan. Sebagai
contoh, apabila skor untuk Neuroticism adalah 21 berarti norma skornya 73.

LEMBAR KONVERSI

Norma Neurotism Extraversion Openness Agreebleness Conscientiousness Norma


Skor Skor
80 - - - - - 80
79 - - 25 79
78 78
77 22 77
76 24 76
75 75
74 74
73 21 23 73
72 25 72
71 25 71
70 20 24 22 70
69 25 69
68 24 68
67 23 21 24 67
66 19 66
 EKMA4158/MODUL 2 2.23

Norma Neurotism Extraversion Openness Agreebleness Conscientiousness Norma


Skor Skor
65 22 23 23 65
64 20 64
63 22 63
62 18 21 19 22 62
61 21 61
60 20 60
59 17 18 21 20 59
58 58
57 19 57
56 17 56

55 16 18 20 19 55
54 16 19 54
53 53
52 17 18 52
51 15 51
50 16 15 18 17 50
49 49
48 14 15 16 48
47 14 17 47
46 14 15 46
45 13 45

44 13 16 14 44
43 13 43
42 12 42
41 15 13 41
40 12 12 11 40
39 39
38 14 12 38
37 11 10 37
36 11 36
35 10 13 11 35
34 9 34
33 10 9 10 33
32 12 32
31 8 31
30 8 9 30
29 9 11 29
28 7 7 8 28
27 10 27
26 6 7 26
25 8 6 25
24 9 6 24
23 23
22 5 22
21 7 5 21
20 8 20
2.24 Perilaku Organisasi 

TAHAP KETIGA
Berdasarkan hasil norma skor pada TAHAP KEDUA, cocokan hasil skor
Anda (norma skor) dengan lembar interpretasi berikut ini. Misalnya, apabila
norma skor Anda pada kolom neuroticism adalah 73 yang berarti di atas 65
maka Anda adalah seorang yang sangat reaktif.

LEMBAR INTERPRETASI

Positive affectivity Tabah Responsive Reaktif Negative affectivity (neurotic)

35 45 55 65

Introversion Extraversion
Introvert Ambivert Extrovert
35 45 55 65

Low Openness High Openness


Preserver Moderate Explorer
35 45 55 65
Low Agreebleness High Agreebleness
Challenger Negotiator Adapter
35 45 55 65
Low Conscientiousness High Conscientiousness
Flexible Balanced Focused
35 45 55 65

6. Dimensi-dimensi Kepribadian Lainnya


Selain menggunakan “the big five model of personality”, pola pikir, cara
mengungkapkan perasaan dan perilaku seseorang juga bisa diprediksi melalui
dimensi-dimensi kepribadian yang lain, di antaranya:
a. Locus of control.
b. Kepribadian Tipe A dan Tipe B.
c. Machiavellianism.
d. Self-monitoring.
e. Self-esteem.

a. Locus of control
Locus of control, bisa diterjemahkan sebagai pusat atau tempat kendali
diri merupakan dimensi kepribadian yang menggambarkan keyakinan
seseorang terhadap siapa yang mengendalikan nasib dan jalan hidupnya atau
hal-hal lain yang terjadi pada dirinya. Secara umum, locus of control
 EKMA4158/MODUL 2 2.25

dibedakan menjadi dua, yakni internal dan external locus of control.


Sebagian orang merasa yakin bahwa nasib dan jalan hidupnya tidak
ditentukan orang lain melainkan oleh dirinya sendiri. Dengan kemampuan
yang dimilikinya, dengan usaha keras dan dengan tindakan nyata, orang
seperti ini yakin bisa menentukan jalan hidup dan merubah nasibnya. Bukan
hanya itu, ia juga merasa yakin bahwa lingkungan sekitar bisa
dikendalikannya selama prasyarat di atas dimilikinya. Dimensi kepribadian
ini disebut internal locus of control. Sebagian orang yang lain memiliki
keyakinan sebaliknya yang disebut external locus of control. Kelompok
orang ini merasa yakin bahwa apa yang dilakukannya hampir tidak
berpengaruh terhadap nasib dan jalan hidupnya seolah-olah kemampuan yang
dimilikinya, usaha keras yang dilakukannya dan tindakan-tindakan nyata
yang ditempuhnya tidak berakibat apa-apa terhadap jalan hidupnya.
Kelompok orang ini merasa yakin bahwa yang bisa merubah nasib dan jalan
hidupnya bukan dirinya melainkan orang lain.
Di dalam sebuah organisasi, seorang karyawan dengan internal locus of
control yang tinggi jika kinerjanya baik, akan mengatakan bahwa
keberhasilan tersebut lebih dikarenakan kemampuan dan usaha kerasnya.
Biasanya karyawan seperti ini memiliki motivasi tinggi untuk menghasilkan
sesuatu dan tidak butuh banyak arahan dari atasan utamanya karena mereka
yakin bahwa usaha kerasnya akan mempengaruhi hasil kerja, mengamankan
posisinya di dalam organisasi dan memungkinkan ia dipromosi ke level
organisasi yang lebih tinggi. Sebaliknya, bagi karyawan dengan external
locus of control, keberhasilan dalam pekerjaan dianggap semata-mata sebagai
sebuah kebetulan, sekadar nasib baik karena bantuan orang lain atau karena
pekerjaan tersebut sangat mudah dilaksanakan.
Untuk mengetahui apakah seseorang tergolong memiliki external locus
of control atau internal locus of control bisa menggunakan kuesioner berikut
ini.
2.26 Perilaku Organisasi 

Mengukur Locus of Control


(versi sederhana)

Petunjuk pengisian:
Lingkarilah pernyataan A atau B yang menurut Anda sesuai dengan keyakinan
Anda.
1. A. Orang yang dalam hidupnya tidak mendapatkan kebahagiaan
sesungguhnya lebih disebabkan karena nasib buruk mereka.
2. B. Orang yang tidak beruntung/tidak bahagia sesungguhnya lebih
disebabkan karena kesalahan diri sendiri.
3. A. Meski telah diupayakan dengan sekuat tenaga, sayangnya, banyak
orang yang tidak beruntung.
4. B. Dalam jangka panjang orang akan memperoleh respek yang memang
patut didapatkan.
5. A. Tanpa ada nasib baik, tidak mungkin seseorang bisa menjadi
pemimpin yang efektif.
6. B. Seorang yang mempunyai prasyarat, namun gagal menjadi pemimpin
berarti orang tersebut tidak bisa mengambil kesempatan.
7. A. Saya sering mendapat kenyataan bahwa apa yang akan terjadi maka
pasti terjadi.
8. B. Bagi saya, mengandalkan nasib baik tidak akan pernah mendatangkan
sebaik jika saya melakukan tindakan nyata.
9. A. Banyak orang yang tidak menyadari bahwa dalam batas-batas tertentu
kehidupannya ditentukan secara kebetulan.
10. B. Tidak beruntung merupakan akibat dari ketidakmampuan, kebodohan
dan kemalasan kita.
11. A. Dalam jangka panjang hal-hal buruk yang menimpa kita akan
diimbangi dengan hal baik.
12. B. Kebanyakan dari orang yang tidak beruntung lebih disebabkan karena
tidak memiliki kemampuan, kebodohan, kemalasan atau ketiga sebab
tersebut.
13. A. Saya sering merasa bahwa saya sedikit pengaruhnya terhadap apa yang
terjadi pada diri saya.
14. B. Saya tidak percaya bahwa nasib baik memainkan peran penting dalam
hidup saya.

Petunjuk jawaban.
1. Setelah selesai menjawab semua pernyataan di atas, berilah nilai 0 untuk
jawaban A dan 1 untuk jawaban B.
2. Jumlahkan nilainya.
3. Jika total nilai Anda antara 1–3 maka Anda termasuk orang dengan external
locus of control jika nilainya = 4 Anda masuk dalam kategori di tengah
(seimbang antara external dan internal locus of control); dan jika nilainya
antara 5–7 Anda termasuk orang dengan internal locus of control.
 EKMA4158/MODUL 2 2.27

b. Kepribadian type A dan type B


Dalam kehidupan sehari-hari, kadang-kadang kita menjumpai seseorang
yang terkesan sangat buru-buru, menganggap segala sesuatunya mendesak
untuk segera dilaksanakan, sangat tidak sabaran, mudah bergejolak dan
sangat kompetitif. Karakteristik ini merupakan pertanda bahwa orang
tersebut memiliki kepribadian “type A”. Gambaran umum bahwa seseorang
memiliki kepribadian type A adalah sebagai berikut.
1) Selalu bergerak, berjalan, dan makan secara cepat.
2) Selalu merasa tidak sabar untuk segera menyelesaikan sesuatu.
3) Bisa melakukan dua pekerjaan sekaligus dalam waktu bersamaan.
4) Tidak bisa berdiam diri meski saat istirahat sekalipun.
5) Selalu terobsesi dengan angka–menggunakan angka sebagai tolok ukur
dalam setiap tindakannya termasuk dalam melakukan pekerjaan, tingkat
keberhasilannya diukur dengan angka.

Menurut orang yang sangat santai, menganggap segala sesuatunya bisa


diselesaikan secara pelan-pelan dan bahkan kadang-kadang terkesan masa
bodoh dijuluki sebagai orang yang memiliki kepribadian “type B”. Secara
umum, orang yang dengan kepribadian type B memiliki karakteristik sebagai
berikut.
1) Tidak pernah merasa dikejar waktu meski dalam kondisi yang mendesak
sekalipun.
2) Merasa tidak perlu mendiskusikan hasil kerja, kecuali keadaan
menghendaki lain.
3) Bekerja sekadar untuk sebuah kegembiraan belaka tidak menganggap
penting untuk menunjukkan superioritasnya terhadap orang lain meski
dampaknya baik bagi dirinya.
4) Dapat bersantai tanpa merasa bersalah.

Dengan membandingkan kepribadian type A dan type B di atas,


pertanyaannya adalah apakah seseorang dengan kepribadian type A yang
terkesan sangat perhitungan dan kompetitif lebih berhasil dalam pekerjaan
dibanding dengan mereka yang memiliki kepribadian type B? Dalam banyak
hal seseorang dengan type B ternyata lebih berhasil. Di antara penyebabnya
adalah mereka yang memiliki kepribadian type B ternyata lebih arif, tidak
tergesa-gesa menyelesaikan pekerjaan dan lebih mempertimbangkan kualitas
2.28 Perilaku Organisasi 

ketimbang kuantitas. Itulah sebabnya pimpinan puncak organisasi cenderung


memiliki kepribadian type B.

c. Machiavellianism
Istilah Machiavellianism diambil dari nama seorang pegawai pemerintah
yang hidup pada abad XVI di Florence Italia, Nicolo Machiavelli.
Machiavelli dikenal melalui dua buah bukunya The Discourses dan The
Prince. Secara umum, kedua buku tersebut menggambarkan kepribadian
seorang pemimpin yang sangat oportunis, mementingkan diri sendiri, dan
berupaya memperoleh dan memanfaatkan kekuasaan dalam rangka mencapai
tujuan-tujuannya. Dari pandangan Machiavelli inilah dikenal istilah ends
justify means – tujuan menghalalkan cara. Oleh karena itu, dalam kaitannya
dengan pemahaman tentang kepribadian, Machiavellianism diartikan sebagai
dimensi kepribadian yang menggambarkan tingkat pragmatisme seseorang.
Jika seseorang sangat pragmatis dengan prinsip “apa pun caranya bisa
dilakukan asal mendatangkan hasil” dan sangat impersonal maka pertanda
bahwa orang tersebut memiliki tingkat Machiavellianism yang tinggi.
Dari berbagai studi tentang kepribadian Machiavellianism menunjukkan
bahwa seseorang dengan tingkat Machiavellianism yang tinggi lebih banyak
melakukan manipulasi kekuasaan, melakukan persuasi terhadap orang lain
dan lebih banyak meneguk hasil. Namun, keberhasilan seorang
Machiavellian juga sangat bergantung pada variabel-variabel penunjang,
antara lain berikut ini.
1) Seorang Machiavellian akan berhasil jika interaksi dengan orang lain
dilakukan secara langsung.
2) Keberhasilan seorang Machiavellian akan semakin tinggi jika di dalam
sebuah organisasi terdapat sedikit aturan.
3) Seorang Machiavellian akan lebih keberhasilan jika dalam bertransaksi
menuntut keterlibatan emosi yang sangat minimal.

Untuk mengukur apakah seseorang tergolong menganut filosofi yang


dikembangkan oleh Machiavelli dapat digunakan kuesioner berikut ini.
 EKMA4158/MODUL 2 2.29

Mengukur Tingkat Pragmatisme Seseorang

Petunjuk pengisian:
Di bawah ini terdapat 8 pernyataan tentang sifat manusia. Untuk masing-
masing pernyataan, berilah nilai 5 jika Anda sangat setuju, 4 jika setuju,
3 jika tidak memberi pendapat, 2 jika tidak setuju, dan 1 jika sangat tidak
setuju dengan pernyataan tersebut.
1. Cara terbaik untuk mengendalikan seseorang adalah dengan memberi
tahu yang bersangkutan tentang apa yang ia ingin dengar.
2. Jika Anda meminta seseorang untuk melakukan sesuatu untuk
kepentingan Anda, cara yang terbaik adalah memberikan alasan
sebenarnya mengapa Anda minta bantuan orang tersebut bukan
memberikan alasan yang dibuat-buat.
3. Siapa pun yang percaya sepenuhnya kepada orang lain berarti orang
tersebut sedang mencari masalah.
4. Sangat sulit untuk bisa maju jika kita tidak mau melanggar aturan.
5. Sangat baik beranggapan bahwa setiap orang mempunyai sifat jahat
dan sifat tersebut akan muncul ke permukaan jika diberi kesempatan
6. Berbohong kepada orang lain tidak pernah dianggap benar.
7. Setiap orang pada dasarnya baik.
8. Setiap orang hanya akan bekerja keras jika dipaksa untuk itu.

Skor:
1. Jumlahkan skor pada pernyataan No. 1, 3, 4, 5, dan 8.
2. Jumlahkan skor pada pernyataan 2, 6, dan 7 secara terbalik (jadi jika
skor masing-masing pernyataan semula adalah 5 maka nilainya sama
dengan 1, jika skor semula 4 = 2, jika nilai semula 2 = 4 dan jika nilai
semula 1 = 5).
3. Jumlahkan total skor dari kedelapan penyataan di atas. Semakin tinggi
skor Anda berarti Anda tergolong orang yang semakin memiliki
kepribadian Machiavelli.

d. Self esteem
Dalam kehidupan sehari-hari bisa dijumpai seseorang yang memiliki
tingkat kebanggaan diri yang tinggi atau sebaliknya seseorang yang tidak
memiliki kebanggaan diri bahkan kadang-kadang membenci dirinya. Rasa
bangga diri atau tidak bangga diri juga merupakan cermin kepribadian
seseorang. Dimensi kepribadian yang digambarkan oleh sejauh mana
seseorang menyukai atau tidak menyukai dirinya disebut self esteem
(kebanggaan diri). Seseorang dengan tingkat kebanggaan diri yang tinggi
2.30 Perilaku Organisasi 

biasanya merasa bahwa dirinya adalah orang yang memiliki kapabilitas dan
orang berguna baik untuk dirinya maupun bagi orang lain. Sebaliknya,
seseorang dengan tingkat kebanggaan diri yang rendah merasa bahwa dirinya
tidak memiliki kapabilitas yang berarti dan dirinya adalah orang yang tidak
berguna.
Dalam sebuah organisasi, karyawan dengan tingkat kebanggaan diri
yang tinggi biasanya akan memilih pekerjaan-pekerjaan yang menantang,
memilih pekerjaan yang sulit, menargetkan tingkat sasaran hasil yang tinggi,
dan ingin mencapai puncak karier. Dengan tingkat kebanggaan diri yang
tinggi, karyawan juga biasa lebih memiliki motivasi dan tingkat kepuasannya
tinggi. Dengan memperhatikan karakteristik seperti ini tidak bisa diartikan
bahwa seorang karyawan dengan tingkat kebanggaan diri yang rendah tidak
memiliki kapabilitas. Boleh jadi kapabilitas mereka sama, namun mereka
merasa bahwa dirinya tidak memiliki kapabilitas. Artinya, seorang karyawan
dengan tingkat kebanggaan diri yang rendah sesungguhnya bisa berhasil
dalam pekerjaan selama ada dorongan yang kuat dari orang lain atau
atasannya.

e. Self monitoring
Dimensi kepribadian yang pada akhir-akhir ini banyak mendapat
perhatian dari para behaviorist adalah self-monitoring. Dimensi kepribadian
ini mengungkap perilaku seseorang berdasarkan tingkat kemampuan orang
tersebut untuk menyesuaikan diri terhadap situasi lingkungan. Seseorang
dengan tingkat kemampuan menyesuaikan diri yang tinggi (high self-
monitoring) adalah orang yang mampu berperilaku berbeda pada situasi yang
berbeda. Artinya, perilaku orang tersebut sangat bergantung pada tuntutan
keadaan. Sebagai contoh, pada saat menonton sepak bola ia akan
meneriakkan yel-yel seperti dilakukan oleh penonton lain karena dalam
pertandingan sepak bola menuntut partisipasi penonton seperti itu.
Sebaliknya, pada saat menonton konser musik klasik ia bisa sangat sopan
selama orkestra berlangsung dan bertepuk tangan hanya pada saat sebuah
lagu usai.
Perilaku seperti tersebut di atas tidak ditemui pada orang yang memiliki
tingkat kemampuan penyesuaian diri yang rendah (low self-monitoring).
Perilaku orang-orang ini cenderung sama/konsisten pada situasi yang
berbeda-beda. Sebagai contoh, pada situasi orang lain sedang menunjukkan
kegembiraannya, orang-orang ini boleh jadi tidak larut ke dalam kegembiraan
 EKMA4158/MODUL 2 2.31

tersebut. Sebaliknya, pada saat orang lain sedang sedih, mereka berperilaku
biasa-biasa saja. Konsistensi ini disebabkan karena perilaku mereka
cenderung didasarkan pada sikap, keyakinan, perasaan, dan prinsip-prinsip
diri orang tersebut yang tidak begitu peduli dengan keinginan atau situasi
yang sedang dihadapi orang lain. Itulah sebabnya orang yang memiliki
tingkat kemampuan penyesuaian diri yang rendah akan berkata apa adanya
yang dianggap benar menurutnya tanpa mempedulikan reaksi orang lain.
Orang seperti ini tentunya cocok untuk organisasi yang anggota-anggota
terbuka, mau menerima saran dan kritik sekalipun saran atau kritik tersebut
terkadang menyakitkan. Sementara itu, orang-orang dengan high self
monitoring karena mudah menyesuaikan diri dengan lingkungan, cocok
untuk pekerjaan-pekerjaan yang bersifat entertaintment, seperti layanan
publik (public relation) atau bagian penjualan.
Untuk mengukur apakah Anda termasuk orang yang memiliki
kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan, bisa digunakan
kuesioner berikut ini.

Kuesioner untuk mengukur tingkat kemampuan menyesuaikan diri

Petunjuk pengisian:
Untuk masing-masing pernyataan di bawah ini, tunjukkan apakah
pernyataan tersebut betul-betul menggambarkan diri Anda atau tidak. Jika
pernyataan tersebut betul-betul menggambarkan diri Anda beri jawaban B
(benar). Jika pernyataan tersebut tidak menggambarkan diri Anda beri
jawaban S (salah).
1. Saya kira saya telah menempatkan diri dalam suatu pertunjukan untuk
menarik perhatian atau untuk menyenangkan orang lain.
2. Dalam sebuah kerumunan orang saya sangat jarang menjadi pusat
perhatian.
3. Dalam situasi berbeda dan dengan orang berbeda saya selalu
bertindak layaknya sebagai orang lain.
4. Saya tidak akan mengubah cara berpikir saya atau cara saya
melakukan sesuatu hanya untuk menyenangkan orang lain.
5. Saya telah menyatakan diri sebagai seorang entertainer.
6. Saya menghadapi kesulitan merubah perilaku saya untuk
menyesuaikan diri dengan orang lain atau dengan situasi berbeda.
7. Dalam sebuah pesta biasanya saya membiarkan orang lain membuat
lelucon atau terus bercerita.
8. Saya merasa sering merasa kikuk ketika berada di hadapan publik dan
merasa tidak tenang.
2.32 Perilaku Organisasi 

9. Saya bisa menatap mata orang lain dan berkata bohong langsung di
hadapan mukanya.
10. Meski saya tidak suka pada orang lain saya bisa berpura-pura seolah-
olah bersahabat.

Kunci jawaban:
1. Setelah menjawab semua pernyataan di atas, cocokan dengan kunci
jawaban berikut ini: 1.B, 2.S, 3.B, 4.S, 5.B, 6.S, 7.S, 8.S, 9.B, 10.B
2. Jika jawaban Anda yang cocok dengan kunci jawaban di atas lebih
dari 6 maka Anda tergolong orang yang mudah menyesuaikan diri.
Jika jawabannya kurang dari 4 maka Anda tergolong orang yang tidak
mudah menyesuaikan diri.

B. KEMAMPUAN DIRI

Di muka telah dijelaskan bahwa untuk memahami perilaku masing-


masing individu dapat dilakukan dengan membedakan atau sebaliknya
menyamakan kepribadian seseorang dengan orang lain. Di samping itu,
perilaku seseorang juga bisa dibedakan melalui kemampuan diri (ability)
masing-masing individu. Maksud dari kemampuan diri, sering juga disebut
sebagai aptittude atau skill (keterampilan) adalah kapabilitas seseorang untuk
mengerjakan berbagai macam pekerjaan9. Pendapat lain menyatakan bahwa
ability berbeda dengan skill. Jika ability adalah kemampuan seseorang secara
umum, skill merupakan kemampuan yang dimiliki seseorang secara khusus.
Sebagai contoh, ketika Anda hanya berdua naik sebuah mobil dan tiba-tiba Si
pengemudi kena serangan jantung sehingga mobil yang dikendarainya
menjadi oleng, mungkin Anda yang memang mempunyai kemampuan
bereaksi cepat akan berusaha membantu Si Pengemudi mengembalikan
kendaraan kepada jalurnya, namun hal itu hanya bisa dilakukan jika Anda
mempunyai keterampilan mengemudi kendaraan. Jika tidak, meski Anda
mempunyai kemampuan bereaksi cepat dan telah berusaha maksimal tetap
saja tidak ada maknanya karena Anda tidak memiliki keterampilan
mengemudi. Contoh ini memberi gambaran bahwa hasil kerja seseorang akan
dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu kemampuan diri, usaha, dan keterampilan.
Pengertian ini memberi sinyal bahwa setiap orang sesungguhnya
memiliki kemampuan untuk melakukan sesuatu, namun harus diakui pula

9
Robbins. Hal. 86.
 EKMA4158/MODUL 2 2.33

bahwa karena keterbatasan-keterbatasannya, tidak setiap orang bisa


mengerjakan semua pekerjaan. Kalau toh mereka bisa mengerjakan
semuanya, diperkirakan hasilnya tidak akan optimal. Kita bisa saja memiliki
rasa humor tetapi tidak seperti humornya Basuki. Demikian juga kita bisa
jenius tetapi tidak seperti Habibie. Semua itu tidak lain karena masing-
masing individu hanya memiliki kemampuan tertentu untuk setiap jenis
pekerjaan tertentu pula. Oleh karenanya kemampuan diri seseorang perlu
dipahami secara saksama di samping untuk memahami karakteristik orang
tersebut juga dalam rangka mengoptimalkan kinerja individual. Pemahaman
ini menjadi penting karena di dalam sebuah organisasi kinerja individual ini
akan berpengaruh terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan.
Secara umum, kemampuan diri seseorang bisa dibedakan menjadi dua,
yakni kemampuan mental (mental atau cognitive ability) dan kemampuan
fisik (physical ability). Seperti halnya kepribadian, kemampuan diri
seseorang juga bersumber dari dua hal yakni keturunan dan pengalaman
hidup seseorang.

1. Kemampuan Kognitif/Mental
Maksud dari kemampuan kognitif/mental adalah kemampuan intelektual
seseorang untuk berpikir, mengemukakan alasan dan mengambil keputusan.
Perbedaan individu yang disebabkan karena perbedaan kemampuan mental
atau sering disebut intelligence mulai mendapat perhatian sejak abad XIX.
Namun, baru pada tahun 1916, Louis Terman dari Stanford University
mengembangkan konsep tersebut dengan membuat alat ukur yang tujuannya
adalah untuk mengukur tingkat perkembangan mental/intelegensia seseorang.
Alat ukur ini kemudian dikenal sebagai IQ Test. Dalam perkembangannya
bidang studi psikologi mulai mendeteksi bahwa jenis kemampuan kognitif
yang dimiliki manusia sangat bervariasi. Oleh karenanya perlu
dikelompokkan dan disusun secara hierarki agar bisa digunakan untuk
membedakan kemampuan kognitif/mental seseorang dengan orang lain.
Gambar di bawah ini menunjukkan hierarki dan pengelompokan kemampuan
kognitif seseorang.
2.34 Perilaku Organisasi 

Intelegensia

Kemampuan Kemampuan Kemampuan


Kamampuan memberikan melihat melihat Kemampuan
verbal alasan hubungan dimensi tata numerik
sebab akibat ruang

Kemampuan Kemampuan Kemampuan


deduktif untuk mempersepsi
mengingat

Gambar 2.2.
Dimensi Kemampuan Mental

Seperti tampak pada gambar di atas, hierarki paling atas adalah


kemampuan intelegensi, diikuti oleh berbagai macam dimensi kemampuan
kognitif lainnya, yaitu sebagai berikut.
a. Kemampuan verbal
Kemampuan verbal adalah kemampuan untuk memahami dan
menggunakan bahasa tulis dan lisan. Contoh pekerjaan yang
memerlukan kemampuan jenis ini adalah penulis, guru/dosen, komedian
dan ahli hukum (pengacara).
b. Kemampuan memberi pertimbangan
Kemampuan memberi pertimbangan adalah kemampuan untuk
menyelesaikan berbagai macam persoalan dan memahami prinsip-
prinsip dasar bahwa persoalan berbeda membutuhkan solusi yang
berbeda pula. Desainer software komputer, desainer interior, mekanik
kendaraan bermotor, dan ahli terapi adalah beberapa contoh pekerjaan
yang membutuhkan kemampuan jenis ini.
c. Kemampuan melihat tata hubungan
Kemampuan melihat tata hubungan adalah kemampuan seseorang untuk
melihat saling hubungan antara sebuah benda dengan benda lain atau
antara suatu kejadian dengan kejadian lain. Dengan pengetahuan ini
seseorang dapat mengaplikasikannya untuk tata hubungan yang lain dan
sekaligus memberikan solusi pemecahannya. Seorang antropolog, agen
perjalanan dan para konsultan biasanya memiliki kemampuan jenis ini.
 EKMA4158/MODUL 2 2.35

d. Kemampuan tata ruang


Kemampuan tata ruang adalah kemampuan untuk menentukan
tempat/lokasi dan susunan sebuah objek dalam kaitannya dengan posisi
seseorang dalam sebuah ruangan. Di samping juga bisa membayangkan
bagaimana tampak dari objek tersebut manakala posisinya dalam sebuah
ruangan berubah. Pekerjaan yang membutuhkan kemampuan ini, di
antaranya arsitek, desainer baju, astronot, dan pengendali lalu lintas
udara.
e. Kemampuan numerik
Kemampuan numerik adalah kemampuan untuk memecahkan persoalan
aritmatik dan segala sesuatu yang berhubungan dengan angka. Akuntan,
insinyur, banker adalah beberapa contoh pekerjaan yang berhubungan
kemampuan numerik.
f. Kemampuan deduktif
Kemampuan deduktif adalah kemampuan untuk membuat suatu
simpulan yang pas dari berbagai observasi yang telah dilakukannya atau
kemampuan untuk mengevaluasi berbagai implikasi dari berbagai fakta
yang berbeda. Contoh pekerjaan yang cocok untuk jenis kemampuan ini
adalah ilmuwan, detektif, peneliti medis, dan wartawan.
g. Kemampuan mengingat
Kemampuan mengingat adalah kemampuan seseorang untuk mengingat
kembali pernyataan-pernyataan atau kalimat-kalimat mulai dari
komposisi yang paling sederhana sampai dengan komposisi yang sangat
kompleks. Pekerjaan yang cocok untuk kemampuan ini adalah orang
yang bekerja pada bagian penjualan, manajer peneliti dan penerjemah.
h. Kemampuan mempersepsi. Kemampuan mempersepsi adalah
kemampuan seseorang untuk mengidentifikasi kesamaan dan perbedaan
di antara beberapa gambar visual. Fotografer, desainer lanskap, pilot
pesawat terbang dan kapten kapal adalah beberapa contoh pekerjaan
yang membutuhkan kemampuan mempersepsi.

Bagi seorang manajer, pemahaman tentang kemampuan mental seperti


tersebut di atas sangat berguna khususnya dalam kaitannya dengan
penempatan seorang karyawan pada satu pekerjaan tertentu. Penyebabnya
adalah tidak semua pekerjaan memerlukan tingkat intelektualitas yang tinggi.
Sebaliknya, beberapa pekerjaan justru menuntut tingkat kemampuan
intelektualitas yang tinggi. Sekadar untuk memberi gambaran, keterkaitan
2.36 Perilaku Organisasi 

antara kemampuan intelektualitas seseorang dengan pekerjaan dapat dilihat


pada tabel berikut.

Tabel 2.2.
Kemampuan Intelektualitas, Penjelasan, dan Contoh Pekerjaan

ABILITY DESCRIPTION EXAMPLE OF JOB

Verbal Ability to understand and use written and Teacher, lawyer,


Ability spoken language writers

Numerical Ability to solve arithmetic problems and deal Waiters, investment


Ability with number bankers, engineers,
accountant

Reasoning Ability to come up with solution for problems Therapists, interior


Ability and understand the principles by which designers, car mechanics,
different problems can be solved comp. software designers

Deductive Ability to reach appropriate conclusions from Medical researchers,


Ability an array of observation detectives, scientists,

Ability to Ability to see how two things are related to Anthropologists, travel
see each other and apply this knowledge to other agents, consultants,
relationship relationship wedding planners

Ability to Ability to recall things ranging from simple Translators,


remember associations to complex groups of statements salespeople, managers,
or sentences researchers

Spatial Ability to determine the location of objects in Air traffic controllers,


Ability relation to one’s own position and imagine architects, clothing
how an object would appear if its position in designers, astronauts
space were altered
Perceptual Ability to uncover visual patterns and see Prof. Photographers,
relationship within across patterns pilots, landscape
designers, captains

2. Emotional Intelligence
Jenis kedua dari tingkat intelegensia seseorang yang akhir-akhir ini
banyak mendapat perhatian adalah “emotional intelligence” sering disingkat
EI atau EQ. Maksud dari emotional intelligence di sini adalah a cluster of
 EKMA4158/MODUL 2 2.37

abilities relating to the emotional or “feeling” side of life. Jika diterjemahkan


artinya kira-kira, seperti “seperangkat kemampuan diri yang berkaitan
dengan sisi kehidupan manusia yang menyentuh emosi atau perasaan”.
Komponen-komponen kemampuan diri yang termasuk ke dalam EQ adalah
sebagai berikut.
a. Kemampuan untuk mengakui dan mengatur emosi diri sendiri
Manusia dengan tingkat EQ yang tinggi mampu mengakui, misalnya
bahwa dirinya termasuk orang yang mudah marah, namun ia juga
mampu mengendalikan temperamen tersebut.
b. Kemampuan untuk mengakui dan mempengaruhi emosi orang lain
Seseorang dengan tingkat EQ yang tinggi mampu untuk mengukur
ketertarikan orang lain, misalnya apa yang mereka ingin bicarakan dan
mempunyai kapasitas untuk membuat orang lain antusias terhadap ide-
idenya.
c. Motivasi diri
Seseorang dengan tingkat EQ yang tinggi mampu memotivasi diri untuk
bekerja dalam waktu lama tanpa kenal lelah untuk berbagai macam
pekerjaan dan bisa menjaga agar dirinya tidak mudah menyerah.
d. Mampu membangun dan menjaga hubungan jangka panjang dengan
orang lain
Seseorang dengan tingkat EQ yang tinggi mampu menjaga berbagai
bentuk hubungan jangka panjang meski terjadi berbagai macam
perubahan hidup. Indikatornya adalah ia memiliki kepandaian untuk
mengkoordinasi berbagai macam upaya dengan orang lain, mampu
menyelesaikan persoalan hubungan interpersonal yang kompleks
sekalipun dan sangat pintar untuk membuat orang lain menyukainya dan
mempercayainya.

Berdasarkan penjelasan di atas, pertanyaan pentingnya adalah apakah


EQ bermakna bagi kehidupan organisasi? Jawabannya adalah “ya”. Bukti-
bukti penelitian empiris menunjukkan bahwa orang yang mampu “membaca”
orang lain secara akurat terbukti ia menjadi enterprenur yang sukses.
Demikian juga ilmuwan yang lebih disukai oleh ilmuwan lain, dibanding
dengan ilmuwan yang tidak disukai ilmuwan lainnya biasanya lebih
produktif. Bukti-bukti ini sekali lagi menunjukkan bahwa emotional
intelligence, meski konsepnya relatif baru, sangat bermakna bagi kehidupan
organisasi. Oleh karena itu, tidak sedikit organisasi perusahaan yang
2.38 Perilaku Organisasi 

mewajibkan karyawannya untuk mengikuti pelatihan EQ. Tujuannya tidak


lain agar kinerja organisasi lebih meningkat.

3. Kemampuan Fisik
Perbedaan kemampuan seseorang tidak saja dilihat dari sisi kemampuan
kognitif, tetapi juga dari kemampuan fisiknya. Kemampuan fisik seseorang
dibedakan menjadi dua, yaitu kemampuan motorik dan kemampuan fisik.
Kemampuan motorik adalah kemampuan fisik seseorang untuk memanipulasi
objek yang berada dalam sebuah lingkungan. Sementara kemampuan fisik
adalah kebugaran dan kekuatan seseorang secara fisik. Penelitian yang
berkaitan dengan kemampuan fisik seseorang telah dilakukan oleh
Fleishman. Hasilnya menunjukkan bahwa kemampuan motorik dapat
dibedakan menjadi 11 macam sementara kemampuan fisik dibedakan
menjadi 9 macam. Kesembilan kemampuan fisik tersebut adalah sebagai
berikut.
a. Kemampuan dinamik, yaitu kemampuan untuk menggunakan otot secara
berulang.
b. Kekuatan otot, yaitu kemampuan untuk menggunakan otot perut.
c. Kekuatan statis, yaitu kemampuan untuk menggunakan otot untuk
melawan kekuatan dari luar.
d. Kekuatan eksplosif, yaitu kemampuan untuk menggunakan energi secara
maksimal dalam melakukan tindakan eksplosif.
e. Tingkat kelenturan tubuh, yaitu kemampuan untuk menggerakkan atau
melenturkan otot tulang belakang.
f. Kelenturan dinamis, yaitu kemampuan untuk menggerahkan tubuh
secara dinamis.
g. Keseimbangan tubuh, yaitu kemampuan untuk menggerahkan bagian-
bagian tubuh secara dinamis dan berkoordinasi.
h. Keseimbangan, yaitu kemampuan tubuh untuk menjaga keseimbangan
badan.
i. Stamina, yaitu kemampuan untuk mempertahankan kekuatan dalam
waktu yang cukup lama.
 EKMA4158/MODUL 2 2.39

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan apa yang saudara ketahui tentang hukum perbedaan individu?
2) Apa pendapat saudara ketika ada seseorang yang mengatakan bahwa
kepribadian tidak bisa diubah?
3) Jelaskan perbedaan antara IQ dan EQ!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Pada dasarnya Hukum perbedaan individu beranggapan bahwa setiap


orang itu berbeda. Perbedaan ini disebabkan karena perbedaan latar
belakang, pengalaman, persepsi, dan ekspektasi masing-masing individu.
Perbedaan-perbedaan tersebut juga diwarnai oleh perbedaan ras, etnik,
dan jenis kelamin (gender). Implikasi organisasional akibat adanya
hukum perbedaan individu adalah manusia seolah-olah merupakan faktor
produksi yang heterogen meski di antara mereka memiliki kedudukan
yang sama dalam sebuah organisasi. Akibat lanjutannya adalah para
manajer tidak bisa memperlakukan dan mengendalikan perilaku
karyawan dengan cara yang sama karena masing-masing individu
memiliki keunikan tersendiri.
2) Jika kita melihat faktor pembentuk kepribadian yakni faktor keturunan
maka bisa dikatakan bahwa kepribadian seseorang tidak berubah. Sekali
seseorang berkepribadian Machivellianism, misalnya maka selama itu
pula dia akan berkepribadian Machivellianism. Hanya saja pembentuk
kepribadian seseorang bukan hanya faktor keturunan, tetapi juga faktor
lingkungan dan situasi. Oleh karena itu, kepribadian seseorang
sesungguhnya bisa berubah. Namun, harus disadari bahwa perubahan
tersebut tidak terjadi dalam waktu pendek. Sebaliknya, perubahannya
terjadi secara gradual dalam waktu lama dan bahkan kadang-kadang
tidak teramati. Penjelasan ini mengandung pengertian bahwa seorang
manajer sesungguhnya bisa merubah kepribadian seorang karyawan jika
memang menghendakinya dan perangkat-perangkat untuk merubah
kepribadian cukup tersedia dalam disiplin ilmu psikologi.
2.40 Perilaku Organisasi 

3. Intelectual Quotient (IQ) dan Emotional Quotient (EQ) memiliki


kesamaan, yaitu sebagai alat ukur intelegensia seseorang. Namun,
keduanya berbeda dalam hal IQ mengukur intelegensia seseorang dari
aspek kognitif atau mental, yaitu mengukur kemampuan intelektual
seseorang untuk berpikir, mengemukakan alasan dan mengambil
keputusan. Sementara itu, EQ adalah seperangkat kemampuan diri yang
berkaitan dengan sisi kehidupan manusia yang menyentuh emosi atau
perasaan. Termasuk di dalamnya kemampuan untuk mengakui dan
mengatur emosi diri sendiri, kemampuan untuk mengakui dan
mempengaruhi emosi orang lain, kemampuan untuk memotivasi diri
sendiri dan kemampuan untuk menjaga hubungan dengan orang lain
dalam jangka panjang. Pada mulanya kemampuan intelegensia seseorang
diukur hanya dengan IQ, tetapi akhir-akhir ini pengukuran lebih
menggunakan EQ karena dianggap lebih representative.

R A NG KU M AN

Kegiatan Belajar 1 menjelaskan dua pokok bahasan yang bersumber


pada hukum perbedaan individu. Kedua pokok bahasan tersebut adalah
kepribadian dan kemampuan diri seseorang. Secara umum, Kegiatan
Belajar 1 ada beberapa hal pokok sebagai berikut.
1. Paling tidak ada tiga teori yang bisa digunakan untuk menjelaskan
kepribadian seseorang, yaitu conflict theory, fulfillment theory, dan
consistency theory.
2. Kepribadian seseorang dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu keturunan,
lingkungan, dan situasi.
3. Untuk mengetahui kepribadian seseorang maka perlu dipahami
dimensi-dimensinya, di antaranya the big five model personality
yang terdiri dari openness to experience, conscientiousness,
extraversion, agreebleness, dan neuroticism.
4. Selain kelima dimensi di atas, dimensi-dimensi lainnya adalah
Locus of control, Kepribadian Tipe A dan Tipe B,
Machiavellianism, Self-monitoring, dan Self-esteem.
5. Perbedaan individu, selain disebabkan karena perbedaan
kepribadian juga disebabkan karena perbedaan kemampuan diri
(ability).
6. Kemampuan diri, selanjutnya dibedakan menjadi dua kemampuan
kognitif atau mental dan kemampuan emosional atau emotional
intelligence.
 EKMA4158/MODUL 2 2.41

TES F OR M AT IF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Dimensi kepribadian yang bisa dikelompokkan ke dalam the big five


personality adalah ....
A. locus of control
B. extraversion
C. self-esteem
D. machiavellianism

2) Mana di antara pernyataan berikut ini yang dianggap paling benar ....
A. kepribadian seseorang bisa diubah dengan mudah
B. hanya orang tua langsung yang bisa merubah kepribadian seseorang
C. kepribadian bisa diubah namun perubahannya memerlukan waktu
yang lama
D. kepribadian seseorang sama sekali tidak dapat diubah

3) Salah satu tipikal seseorang yang mempunyai kepribadian Tipe A


adalah ....
A. mampu melakukan dua pekerjaan sekaligus dalam waktu bersamaan
B. merasa tidak perlu mendiskusikan hasil kerja, kecuali keadaan
menghendaki lain
C. tidak pernah merasa dikejar waktu meski dalam kondisi yang
mendesak sekalipun
D. dapat bersantai tanpa merasa bersalah

4) Jika Anda mempunyai kemampuan mengingat dengan baik, sebaiknya


Anda memilih pekerjaan sebagai ....
A. arsitek
B. tenaga penjualan
C. agen perjalanan
D. pilot

5) Berikut adalah komponen emotional intelegence, kecuali kemampuan ....


A. verbal
B. menghubungkan satu hal dengan hal lain
C. memotivasi diri
D. mengingat orang lain yang sudah lama tidak bertemu
2.42 Perilaku Organisasi 

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4158/MODUL 2 2.43

Kegiatan Belajar 2

Nilai-nilai Individu dan Sikap Kerja

S etelah menikmati libur akhir pekan – entah sehari atau dua hari
bergantung pada kebijakan masing-masing perusahaan atau libur panjang
(long weekend) karena bertepatan dengan libur nasional, para pegawai
mestinya memiliki kesegaran baru, semangat baru, dan gairah kerja baru
manakala mereka memulai hari kerjanya di hari Senin. Namun, sering terjadi
hal sebaliknya, tidak semua pegawai merasa senang ketika hari Senin datang
sehingga banyak di antara mereka justru semangat kerjanya mengendur
paling tidak di setengah hari pertama. Bahkan karena adanya perasaan tidak
senang terhadap hari Senin, tidak jarang sebelum berangkat kerja terkadang
mereka mengandai-andai seolah-olah sedang berbaring di rumah sakit sambil
membayangkan betapa enaknya kalau hari ini (Senin) tidak lagi bekerja
seperti hari kemarin. Itulah sindrom yang biasa menghinggapi para pekerja.
Sindrom seperti ini biasa disebut sebagai “I don’t like Monday” syndrome.
Ilustrasi di atas menggambarkan terjadinya penurunan semangat kerja
yang disebabkan karena sikap seseorang yang cenderung negatif terhadap
hari Senin. Seandainya kita bersikap wajar, sesungguhnya Senin tidak ada
bedanya dengan hari-hari lainnya. Namun, kita memulai hari Senin dengan
rasa malas karena sebelumnya ada perasaan nyaman tidak bekerja disertai
dengan bayangan pekerjaan yang menumpuk maka hari Senin menjadi hari
yang menakutkan dan kalau bisa tidak perlu mendekatinya. Perasaan dan
sikap semacam ini tidak hanya terjadi pada seseorang terhadap hari Senin
tetapi juga terhadap objek-objek yang lain. Misalnya, terhadap teman, orang
tua, guru, dosen atau objek-objek lain di sekitar kita. Jika kita sejak semula
sudah tidak suka terhadap dosen tertentu, misalnya maka setiap kali ketemu
dosen tersebut semangat belajar menjadi menurun dan ujung-ujungnya
prestasi belajar kita menjadi jelek.
Sederhananya, ketika gairah kerja menurun bisa jadi kinerja individual
seorang pegawai juga mengalami hal yang sama. Untungnya penurunan
gairah kerja yang diikuti oleh penurunan kinerja individu tersebut biasanya
hanya bersifat temporer, tidak terjadi dalam kurun waktu lama sehingga tidak
mengganggu kinerja organisasi secara keseluruhan. Meski demikian, para
manajer perlu waspada terhadap meningkatnya penurunan gairah kerja
karena hal ini bisa jadi merupakan awal dari persoalan organisasi selanjutnya
2.44 Perilaku Organisasi 

yang lebih bersifat jangka panjang, yakni menurunnya kepuasan kerja,


keterlibatan dalam pekerjaan dan ujung-ujungnya menurunnya kinerja
organisasi. Oleh karena itu, sebelum menjadi persoalan lebih jauh, para
manajer diharapkan memahami lebih baik pemicu menurunnya gairah kerja.
Sejauh ini diyakini ada dua penyebab utama menurunnya gairah kerja, yakni
nilai-nilai personal seseorang dan sikap karyawan terhadap lingkungan kerja.
Termasuk di dalamnya terhadap pekerjaan, organisasi tempat kerja, dan
teman kerja.
Hubungan dan saling interaksi antara nilai-nilai personal, sikap
karyawan, dan gairah kerja dilukiskan pada Gambar 2.3 berikut ini.

Sikap Nilai-
kerja nilai
individu

Gairah
kerja

Kepuasan Keterlibatan Kinerja


kerja kerja

Gambar 2.3.
Hubungan antara Nilai Personal, Sikap, dan Semangat Kerja

Berbeda dengan gairah kerja yang bersifat temporer, nilai-nilai personal


merupakan properti seseorang yang cenderung bersifat permanen tidak
mengalami perubahan dalam waktu pendek. Meski tidak sepermanen nilai-
nilai personal, sikap karyawan terhadap sebuah objek (sebuah pekerjaan,
misalnya) lebih stabil dibandingkan dengan gairah kerja yang bersifat
temporer. Artinya, apabila seseorang sejak semula sudah bersikap negatif
terhadap suatu pekerjaan, hampir pasti kinerjanya tidak optimal. Pengaruhnya
 EKMA4158/MODUL 2 2.45

terhadap kepuasan kerja, kurang lebih juga sama. Gairah kerja, sikap
karyawan terhadap pekerjaan dan nilai-nilai personal dengan demikian saling
berkaitan atau lebih tepatnya, nilai-nilai personal akan berpengaruh terhadap
sikap kerja dan selanjutnya sikap kerja akan berpengaruh pula terhadap dan
gairah kerja seseorang. Sebaliknya, pengaruh gairah kerja terhadap sikap
kerja dan nilai-nilai personal relatif sangat kecil.
Kegiatan belajar ini akan menguraikan tiga subpokok bahasan yang
terkait satu sama lain, yakni nilai-nilai personal/individual, sikap karyawan
dan gairah atau semangat kerja. Dengan selesainya kegiatan belajar ini, Anda
diharapkan dapat memahami konsep nilai-nilai individu, sikap kerja, dan
semangat kerja, dan pengaruhnya terhadap kinerja dan kepuasan kerja
karyawan.

A. NILAI-NILAI INDIVIDU

Dalam tatanan bahasa Indonesia, kata nilai (value) merupakan kata sifat
yang selalu terkait dengan benda, barang, orang atau hal-hal tertentu yang
menyertai kata tersebut. Nilai mata uang misalnya dikaitkan dengan harga
sebuah mata uang. Jika dikatakan bahwa nilai rupiah turun bisa diartikan
bahwa daya beli rupiah kurang berharga dibandingkan dengan nilai rupiah
periode sebelumnya atau dengan mata uang yang lain. Nilai ekonomis barang
ini sudah habis bisa diartikan bahwa barang tersebut secara ekonomis sudah
tidak ada manfaatnya walaupun secara teknis masih bisa berfungsi dengan
baik. Jika dikatakan bahwa nilai tari barong sudah bergeser dari nilai budaya
ke nilai ekonomis mengandung pengertian bahwa tari barong secara kultural
maknanya sudah hilang tergantikan oleh manfaat ekonomi belaka utamanya
ketika tari barong menjadi komoditi turis ketimbang sebagai upacara sakral.
Walhasil, nilai adalah sebuah konsep yang abstrak yang hanya bisa
dipahami jika dikaitkan dengan benda, barang, orang atau hal-hal tertentu.
Pengaitan nilai dengan hal-hal tertentu itulah yang menjadikan benda, barang
atau hal-hal tertentu dianggap memiliki makna atau manfaat. Benda
purbakala dianggap bernilai karena berguna bagi generasi penerus untuk
mengetahui sejarah masa lampau kita. Video tape recorder, meski secara
teknis kondisinya masih baik, dianggap manfaatnya sudah hilang karena
sudah susah mengoperasikannya mengingat kaset yang seharusnya menjadi
komplemen video tape tersebut tidak bisa lagi diperoleh di pasaran,
semuanya tergantikan oleh VCD. Dengan demikian, yang dimaksudkan
2.46 Perilaku Organisasi 

dengan nilai adalah prinsip, tujuan atau standar sosial yang dipertahankan
oleh seseorang atau sekelompok orang (masyarakat) karena secara intrinsik
mengandung makna10.
Definisi di atas yang terkesan generik bukanlah satu-satunya definisi
nilai karena setiap disiplin ilmu yang berkepentingan terhadap konsep nilai
memberikan definisi yang berbeda11. Sebagai contoh, Milton Rokeach12
mengatakan bahwa nilai (values) adalah keyakinan abadi (enduring belief)
yang dipilih oleh seseorang atau sekelompok orang sebagai dasar untuk
melakukan suatu kegiatan tertentu (mode of conduct) atau sebagai tujuan
akhir tindakannya (end state of existence). Dari pengertian ini Rokeach
kemudian membedakan nilai menjadi dua, yaitu Terminal values dan
instrumental values (komponen kedua nilai ini dapat dilihat pada Tabel 2.3).
Sementara itu, Robin Williams Jr.13 menjelaskan bahwa values bukan hanya
berfungsi sebagai kriteria atau standar untuk melakukan tindakan, tetapi juga
berfungsi sebagai kriteria atau standar untuk melakukan penilaian,
menentukan pilihan, bersikap, berargumentasi maupun menilai performance.
Kedua definisi ini menegaskan bahwa pilihan seseorang atau sekelompok
orang atas beberapa pilihan lainnya yang didasarkan pada suatu kriteria
tertentu akan menjadikan pilihan tersebut sebagai keyakinan abadi.
Penjelasan di atas secara tidak langsung menegaskan bahwa nilai
cenderung bersifat permanen. Artinya, sekali seseorang telah menentukan
pilihan terhadap satu nilai tertentu – sesuatu yang dianggap benar maka orang
tersebut sulit mengubah pendiriannya. Kalaulah pendirian tersebut berubah
maka perubahannya tidak terjadi dalam waktu pendek melainkan terjadi
secara incremental. Hal ini sejalan dengan pendapat Hofstede yang
mengatakan bahwa setiap individu telah memiliki mental program yang
disebut individual mental programming.

10
Mary Jo Hatch. (1997). Organization theory. Oxford university press. Hal. 214.
11
Cathy Ain. (1986). Power and Shared Values in the Corporate Culture. Ann Arbor:
Michigan. UMI Research Press. Hal. 26.
12
Milton Rokeach. (1973). The Nature of Human Values. New York: The Free Press.
Hal. 5.
13
Robin William Jr. (1979). Change and Stability in Values and Value Systems: A
Sociological Perspective. in M. Rokeach (ed.) Understanding Human Values. The
Free Press. Hal. 15–46.
 EKMA4158/MODUL 2 2.47

Tabel 2.3.
Terminal dan Instrumental Value

Terminal Value Instrumental Value


(Nilai Tujuan) (Nilai Alat)
A comfortable life – hidup yang nyaman Ambitious – ambisi
An exciting life – hidup yang bergairah Broadminded – berpikiran terbuka
A sense of accomplishment – berprestasi Capable – kemampuan
A world of peace – dunia yang damai Cheerful – riang gembira
A world of beauty – keindahan dunia Clean – bersih
Equality – kesetaraan Courageous – berani
Family security – keamanan keluarga Forgiving – memaafkan
Freedom – kebebasan Helpful – membantu
Happiness – kebahagiaan Honest – jujur
Inner harmony – keselarasan hidup Imagination – imaginasi
Mature love – cinta yang matang Independent – independen
National security – keamanan nasional Intlectual - cerdik
Pleasure – foya-foya Logical – logis
Salvation – keselamatan Loving – cinta kasih
Self respect – harga diri Obedient – patuh
Self recognition – keakuan Polite – sopan
True friendship – teman sejati Responsible – tanggung jawab
Wisdom – kearifan Self-control – mengendalikan diri

Kriteria untuk menentukan nilai biasanya didasarkan pada pertimbangan


moralitas, yakni hal-hal yang seharusnya (ought to) atau sesuatu yang baik
(good). Nilai (value) dengan demikian merupakan sesuatu yang seharusnya
(bersifat ideal) yang biasa disebut espouse values dan bukan merupakan
sesuatu yang sesungguhnya (value in use)14. Dalam batas-batas tertentu,
norma perilaku juga sering dianggap sama dengan values dan menjadi
pedoman untuk berperilaku. Konsep nilai seperti dikemukakan Rokeach dan
William Jr sering disebut sebagai personal atau individual values. Contoh
nilai berkaitan dengan personal/individual values, di antaranya disiplin diri
(self-discipline), pengendalian diri (self-control), kesalehan dan kebaikan hati
seseorang. Jika nilai-nilai tersebut dikaitkan dengan pekerjaan, misalnya
seperti dikemukakan Hofstede maka akan diperoleh konsep nilai yang lain
yakni nilai-nilai kerja (work related values). Contoh nilai-nilai kerja,
misalnya job involvement dan komitmen.

14
Cathy Enz. (1986). Op cit. Hal. 27.
2.48 Perilaku Organisasi 

Bukan hanya setiap disiplin ilmu memahami konsep nilai dengan cara
berbeda, dalam bidang studi organisasi, termasuk studi perilaku organisasi,
istilah nilai juga dipahami secara bervariasi. Ada yang menganggap bahwa
konsep nilai lebih dekat dengan konsep filosofi atau ideologi dan ada juga
yang mengatakan bahwa konsep nilai lebih dekat dengan sikap (attitude)
seseorang15. Terlepas dari perbedaan-perbedaan tersebut, bidang studi
organisasi pada awalnya hanya mengaitkan konsep nilai dengan pelaku
organisasi (aktornya) yang disebut nilai-nilai personal atau individual
(personal values atau individual values) dan dengan pekerjaan disebut nilai-
nilai kerja (work values atau work related values). Mengaitkan nilai dengan
organisasi secara keseluruhan baru muncul belakangan bersamaan dengan
semakin populernya konsep budaya organisasi khususnya setelah buku-buku
populer, seperti “In search of excellence“ dan “The art of Japanaese
management” menyimpulkan pentingnya para karyawan dan siapa saja yang
terlibat di dalam perusahaan memahami nilai-nilai organisasi. Sejak saat itu
semakin banyak perusahaan yang merasa perlu membangun tata nilai
perusahaan dengan satu tujuan untuk memperbaiki kinerja. Dari situlah
konsep nilai-nilai organisasi (organizational values) mulai mendapat
perhatian serius para praktisi dan teoretisi organisasi. Belakangan bidang
studi organisasi juga mengadopsi konsep nilai yang jauh sebelumnya sudah
menjadi kajian yang intensif pada disiplin ilmu lain, seperti sosiologi dan
antropologi. Pada kedua disiplin ini dikenal istilah nilai yang disebut nilai-
nilai masyarakat (societal values)16.
Oleh karena bidang studi perilaku organisasi banyak berinteraksi dengan
disiplin ilmu lain, seperti antropologi, sosiologi, dan psikologi, serta
mengadopsi beberapa konsep darinya termasuk konsep nilai maka sangat
tidak mengherankan jika di dalam lingkup kehidupan sebuah organisasi bisa
dijumpai berbagai macam kategori nilai nilai-nilai masyarakat – societal
values (diadopsi dari disiplin antropologi dan sosiologi), nilai-nilai organisasi
(dikembangkan di dalam disiplin studi organisasi), serta nilai-nilai individual
dan nilai-nilai pekerjaan (keduanya diadopsi dari disiplin psikologi). Meski
demikian esensi dari setiap konsep nilai sesungguhnya sama, yakni nilai
adalah (1) sebuah konsep atau keyakinan; (2) tentang tujuan akhir atau

15
George England. (1967). Personal Value Systems of American Managers.
Academy of Management Jurnal. Hal. 53–68.
16
William Evan. (1993). Oganization Theory: Research and Design. Macmillan
publishing company. Hal. 297.
 EKMA4158/MODUL 2 2.49

sebuah perilaku yang patut dicapai; (3) yang bersifat transendental untuk
situasi tertentu; (4) menjadi pedoman untuk memilih atau mengevaluasi
perilaku atau sebuah kejadian; dan (5) tersusun sesuai dengan arti
pentingnya17. Jika komponen nilai di atas disederhanakan maka nilai terdiri
dari dua komponen utama (1) setiap definisi memfokuskan perhatiannya pada
dua jenis nilai, yaitu means (alat atau tindakan) dan ends (tujuan); dan
(2) nilai dipandang sebagai preferensi (preference) atau prioritas (priority)
bagi seseorang.

1. Peran Nilai
Dalam bidang studi perilaku organisasi memahami nilai-nilai personal
karyawan bukan merupakan pilihan melainkan menjadi keharusan bagi para
manajer karena nilai-nilai personal merupakan landasan untuk memahami
sikap dan perilaku karyawan. Ketika seseorang bergabung dengan sebuah
organisasi, ia juga membawa serta nilai-nilai personalnya. Artinya, seseorang
telah memiliki kriteria mana yang seharusnya dan mana yang tidak
seharusnya; mana yang baik dan mana yang buruk; mana yang benar dan
mana yang dianggap salah. Dengan kata lain, setiap orang yang bergabung
dengan sebuah organisasi pasti tidak pernah bebas nilai (value free) sehingga
dalam menjalankan pekerjaannya seseorang lebih memilih perilaku atau
outcome tertentu yang sesuai dengan tata nilainya dibandingkan dengan
perilaku atau outcome lainnya. Hal ini bisa diartikan pula bahwa dalam batas-
batas tertentu nilai personal seseorang sering kali membatasi seseorang untuk
bertindak objektif atau rasional. Sebagai contoh, apabila sejak semula
seseorang memandang bahwa pemberian reward berdasarkan kinerja
merupakan hal yang benar namun dalam kenyataan perusahaan memberi
reward berdasarkan senioritas maka hampir pasti orang tersebut akan merasa
kecewa yang sangat dalam.
Menghadapi kenyataan ini, barangkali ia akan mengatakan “percuma
saja kerja keras …. toh yang menerima gaji besar mereka-mereka yang senior
meski tidak berbuat apa-apa”. Komentar ini merupakan reaksi seseorang
karena ketidakcocokan nilai personal mereka dengan realitas yang
dihadapinya. Tentunya reaksi seperti ini jika berkepanjangan, akan

17
Shalom H. Schwartz and Wolfgang Bilsky. (1987). Toward a Universal
Psychological Structure of Human Values, Journal of Personality and Social
Psychology. 53, 3. hal. 550–562.
2.50 Perilaku Organisasi 

mempengaruhi sikap kerja dan selanjutnya terhadap kepuasan kerja dan


kinerja karyawan.

2. Sumber dari Sistem Nilai


Hasil survei yang dilakukan penulis18 pada tahun 1997 menunjukkan
bahwa nilai-nilai keamanan keluarga (family security), kebahagiaan
(happiness) dan kehidupan yang harmonis (inner harmony) merupakan nilai-
nilai penting yang menjadi tujuan hidup kalangan dosen PTS di lingkungan
perguruan tinggi Islam dan Katolik di Indonesia. Pilihan nilai-nilai tersebut
tampaknya lebih banyak dipengaruhi oleh budaya masyarakat Indonesia yang
memang cenderung menjunjung tinggi ketiga nilai-nilai di atas. Ketika kita
masih kecil, masih anak-anak, orang tua biasanya mengajari kita untuk selalu
rukun dengan saudara, menyambung tali silaturahmi dengan saudara atau
kerabat yang tinggal berjauhan. Perselisihan antarsaudara dianggap sesuatu
yang ditabukan. Demikian juga orang tua selalu menginginkan agar anaknya
hidup lebih bahagia dari dirinya. Ketika seseorang yang sudah lanjut usia
ditanya mengapa Bapak masih bekerja begitu keras, jawabannya sederhana
(demi anak). Jawaban yang ambigu ini bisa diinterpretasikan bahwa betapa
orang tua kita menginginkan anaknya hidup bahagia dan sekaligus
menunjukkan kecenderungan orang tua yang menginginkan keluarganya
aman. Ajaran-ajaran yang kita peroleh semasa masih anak-anak itulah yang
barangkali pada saat kita dewasa menjadi sebuah personal value yang
dijunjung tinggi dan bahkan dipertahankan meski lingkungan telah
mengalami banyak perubahan.
Harus diakui bahwa secara tradisional peranan orang tua dalam
membangun nilai personal sangat dominan. Meski demikian bukan berarti
nilai-nilai personal seseorang hanya datang dari keluarga – dalam hal ini
orang tua. Dewasa ini dalam lingkungan masyarakat yang serba terbuka di
mana interaksi antara anak dengan orang tua semakin rendah, seorang
cenderung mengadopsi nilai bukan dari orang tuanya melainkan dari
lingkungan di luar keluarga. Dalam hal ini, lingkungan sekolah (guru)
memiliki peranan penting karena jam belajar anak jauh lebih panjang dari era
sebelumnya. Di samping itu, teman bergaul dan sumber-sumber lain yang

18
Achmad Sobirin. (1997). Organizational Culture of Islamic and Catholics
Universitity in Indonesia; A Comparatrive Study. Disertasi Tidak Dipublikasikan,
University of Santo Tomas, Manila Philippines.
 EKMA4158/MODUL 2 2.51

dekat dengan kita juga memberi kontribusi terhadap pembentukan nilai-nilai


personal. Bahkan dewasa ini ketika hubungan orang tua dengan anak
semakin renggang nilai-nilai personal seseorang lebih dipengaruhi oleh faktor
lain di luar orang tua. Acara TV dan internet misalnya sekarang ini menjadi
pembentuk nilai-nilai personal seseorang.

3. Tipe Nilai
Jika Rokeach membedakan nilai menjadi dua – terminal dan
instrumental value, Allport dan teman-teman membuat kategorisasi nilai
dengan cara berbeda, yaitu sebagai berikut.
a. Nilai teoretik. Nilai-nilai teoretik memberi tempat yang sangat tinggi
terhadap upaya mencari kebenaran (discovery of truth) melalui
pendekatan kritis dan rasional.
b. Nilai ekonomik. Menekankan pentingnya nilai guna dan kepraktisan.
c. Nilai estetika. Memberi penghargaan yang tinggi terhadap bentuk dan
harmoni.
d. Nilai sosial. Memberi perhatian yang tinggi terhadap kepentingan
masyarakat.
e. Nilai politik. Memperoleh kekuasaan (power) dan mampu
mempengaruhi banyak orang merupakan indikator dari nilai politik.
f. Nilai religi. Menjunjung tinggi aturan-aturan agama.

4. Konflik Nilai
Organisasi adalah tempat bertemunya berbagai macam konsep nilai–nilai
masyarakat (societal values), nilai institusi (institutional values), nilai
organisasi (organizational values), nilai kerja (work values), nilai profesi
(professional values), dan nilai personal (personal values). Akibat langsung
dari bertemunya konsep nilai tersebut adalah kemungkinan terjadinya
perbedaan antara satu konsep nilai dengan konsep nilai yang lain. Oleh
karena itu konflik nilai sering tidak bisa dihindarkan. Tiga di antaranya akan
mendapat perhatian pada kegiatan belajar ini, yaitu intrapersonal conflict,
interpersonal conflict, dan konflik antara nilai individu dengan nilai
organisasi. Ketiga jenis konflik nilai ini masing-masing bersumber pada diri
orang tersebut, hubungan antarmanusia dan hubungan antara person dengan
organisasi.
2.52 Perilaku Organisasi 

a. Intrapersonal value conflict


Interpersonal value conflict pada dasarnya merupakan konflik nilai yang
terjadi pada diri seseorang. Konflik ini dalam batas-batas tertentu hampir
sama dengan role conflict (konflik peran). Bedanya adalah jika konflik peran
melibatkan pihak eksternal yang mengharapkan seseorang di dalam
kehidupan organisasi memainkan suatu peran tertentu yang tidak sama
dengan peran yang dimainkannya, intrapersonal conflict hanya melibatkan
diri sendiri khususnya mengenai skala prioritas yang hendak dicapai. Sebagai
contoh, kadang-kadang tidak terhindarkan nilai-nilai alat (instrumental value)
dan nilai tujuan (terminal value) saling tarik-menarik menuju arah ber-
lawanan. Ketika seseorang menjunjung tinggi nilai-nilai harmoni sebagai
tujuan hidup, namun di saat yang sama pekerjaan kantor menuntut dirinya
harus bekerja keras dan bahkan harus memiliki ambisi tinggi untuk meraih
posisi tertentu maka hampir pasti konflik diri tidak bisa dihindarkan. Kadang-
kadang salah satu di antara kedua nilai tersebut harus dikorbankan. Seseorang
mungkin secara sederhana mengatakan (pada dasarnya saya termasuk sosok
yang menjunjung tinggi harmoni, namun tuntutan pekerja memaksa saya
harus bertarung dan kompetisi dengan karyawan lain untuk menduduki
jabatan ini). Pernyataan ini sekali lagi menunjukkan adanya konflik nilai
yang dihadapi seorang karyawan.

b. Interpersonal value conflict


Jenis konflik ini biasanya bukan karena perang batin seseorang
melainkan antara dua orang yang berbeda kepribadian sehingga ketika
seseorang melakukan tindakan tertentu dianggap tidak logis oleh orang lain.
Sebagai contoh, ketika seseorang baru saja menerima gelar akuntan menolak
tawaran untuk bekerja pada perusahaan multinasional dengan gaji katakanlah
Rp120 juta per tahun, tetapi lebih memilih bekerja di lembaga sosial dengan
gaji yang tidak menentu, boleh jadi ia akan ditertawakan teman dekatnya
yang memang sangat berorientasi material. Bagi teman dekatnya boleh jadi
akuntan tersebut dianggap orang yang paling bodoh di dunia. Pernyataan
seorang teman terhadap akuntan tersebut jika diekspos secara terbuka bukan
tidak mungkin menimbulkan konflik di antara keduanya di mana sumber
terjadinya konflik pada dasarnya karena perbedaan nilai individu keduanya.
 EKMA4158/MODUL 2 2.53

c. Person – organization value conflict


Setiap organisasi hampir pasti memiliki tata nilai sendiri yang tercermin
pada budaya organisasi yang mereka bangun sebagai dasar untuk
menjalankan aktivitas mereka. Namun, tidak jarang seseorang yang bekerja
di organisasi memiliki tata nilai yang tidak sejalan dengan tata nilai tersebut.
Akibatnya sering terjadi konflik nilai. Hal ini misalnya ditegaskan oleh
Martha Brown19 seperti tampak pada Gambar 2.4 berikut.

Societal Didesimenasi melalui Organizational


values berbagai mekanisme values
#

Didesimenasi Didesimenasi
melalui keluarga, melalui berbagai
sekolah, agama mekanisme
dsb. organisasi

Employee’s Manager’s
values ## values

# kemungkinan timbul konflik


## kemungkinan timbulnya konflik sangat besar
Sumber: Martha Brown, (1976, 17)

Gambar 2.4.
Konflik Nilai

Martha Brown menegaskan bahwa nilai-nilai organisasi dipengaruhi oleh


nilai-nilai masyarakat karena organisasi sering disebut sebagai subsistem dari
sistem sosial yang lebih besar. Pengaruh ini kemungkinan bisa menimbulkan
konflik karena boleh jadi nilai-nilai organisasi belum tentu kompatibel
dengan nilai-nilai masyarakat. Penyebabnya karena faktor utama pembentuk
nilai-nilai organisasi adalah nilai-nilai individu para pendiri organisasi (tidak
tampak pada gambar) di samping, seperti tampak pada gambar nilai-nilai
masyarakat. Memang harus diakui bahwa nilai-nilai individu itu sendiri, baik

19
Martha Brown. (1976). Values–A Necessary but Neglected Ingredient of Motivation
on the Job. Academy of Management Review. Hal. 15–24.
2.54 Perilaku Organisasi 

nilai-nilai karyawan biasa, nilai-nilai para manajer maupun nilai-nilai para


pendiri sesungguhnya sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai masyarakat tempat
mereka menggali pengalaman hidup. Namun, belum tentu nilai-nilai individu
para pendiri yang kemudian ditanamkan ke dalam organisasi cocok dengan
nilai-nilai masyarakat tempat organisasi tersebut menjalankan kegiatannya.
Ketidakcocokkan ini memungkinkan timbulnya konflik, kecuali organisasi
tersebut berupaya untuk menyesuaikan diri atau beradaptasi dengan nilai-
nilai masyarakat setempat.
Gambar di atas juga menunjukkan bahwa nilai-nilai organisasi secara
langsung mempengaruhi nilai-nilai para manajernya. Pengaruh ini sangat
dimungkinkan jika kita berasumsi bahwa manajer adalah sekelompok orang
yang diberi mandat para pemilik sehingga mereka harus tunduk kepada
ketentuan-ketentuan para pemilik termasuk tunduk pada nilai-nilai organisasi.
Dalam praktik, seorang manajer sebagai individu juga mempunyai nilai-nilai
tersendiri yang dalam batas-batas tertentu belum tentu cocok dengan nilai-
nilai para pemilik. Jika, katakanlah nilai-nilai para manajer selaras dengan
nilai-nilai organisasi dan karena kedudukannya ia harus menerapkan nilai-
nilai organisasi kepada para karyawan maka kemungkinan terjadinya konflik
sangat besar karena tata nilai kedua kelompok ini sering kali bertolak
belakang.

5. Mengatasi Konflik Nilai


Untuk mengatasi konflik nilai, beberapa cara bisa dilakukan. Untuk
mengatasi intrapersonal conflict, Barbara Moses20, misalnya menyarankan
agar organisasi bisa menjadi tempat yang bersahabat dengan kehidupan (life-
friendly organization) yang memberi kesempatan kepada karyawan untuk
merefleksikan dirinya – bagaimana seorang karyawan menjalani hidup dan
menghabiskan waktunya untuk kehidupan. Refleksi diri tersebut bisa
dilakukan dengan mengajukan beberapa pertanyaan berikut ini.
a. Apakah pekerjaan yang sedang Anda lakukan betul-betul bisa memenuhi
kebutuhan Anda yang paling penting?
b. Apakah Anda mendefinisikan dirinya semata-mata dalam rangka untuk
mencapai sesuatu?
c. Mengapa Anda begitu bekerja keras? Kebutuhan personal yang mana
yang akan Anda capai?

20
Barbara Moses. (1988). The Busyness Trap. Training. Hal. 3842.
 EKMA4158/MODUL 2 2.55

d. Apakah Anda membuat pengorbanan yang begitu besar demi


kepentingan pekerjaan Anda?
e. Apakah skedul pekerjaan Anda mempengaruhi orang lain yang dianggap
penting dalam hidup Anda?

Sementara itu, untuk mengatasi interpersonal conflict, Thomas Behr


menyarankan agar para eksekutif menjadi value-centered leaders, yakni
menjadi seorang pemimpin yang berbasis pada nilai-nilai21. Dengan
menempatkan diri seperti ini para eksekutif diharapkan bisa menjadi
mediator ketika terjadi konflik nilai, khususnya konflik yang disebabkan
karena hubungan antarpersonal maupun konflik nilai yang terjadi karena
perbedaan nilai-nilai personal karyawan dengan nilai-nilai organisasi.

B. SIKAP KERJA

Ketika Anda bertanya kepada seorang atau beberapa orang karyawan


sebuah perusahaan tentang pekerjaan mereka atau tempat mereka bekerja,
jawabannya bisa beragam. Bisa jadi ada karyawan yang mengatakan bahwa
pekerjaan tersebut sangat menarik dan ia sangat menyukainya – “…… wah
saya merasa cocok dengan pekerjaan ini dan inilah tempat kerja yang saya
idam-idamkan; sedikit pun tidak ada keinginan saya untuk meninggalkan
perusahaan dan pekerjaan ini”. Karyawan yang lain mungkin mengatakan
sebaliknya, menganggap bahwa pekerjaan tersebut sangat membosankan –
“kalau ada pekerjaan lain sudah setahun yang lalu saya pindah kerja karena
bekerja di sini tidak ada yang membanggakan”. Atau ada karyawan yang lain
lagi yang jawabannya agak ambigu – “….sebetulnya saya merasa cocok
dengan lingkungan kerja di sini, orang-orangnya sangat baik dan
pimpinannya juga penuh perhatian, tetapi sayang gaji yang saya terima
sangat tidak memadai, tidak sebanding dengan besarnya tantangan kerja”.
Jawaban-jawaban di atas sesungguhnya merupakan bentuk ungkapan
perasaan seseorang terhadap pekerjaan, baik ungkapan bernada positif
maupun negatif. Ungkapan seperti ini dalam bidang studi perilaku organisasi
sering disebut sebagai sikap karyawan terhadap sebuah pekerjaan. Dalam
kehidupan organisasi, sikap karyawan tidak hanya ditujukan kepada
pekerjaan tetapi juga pada objek-objek yang lain seperti gaji yang diterima,

21
Thomas Behr. (1988). Acting from the Center. Management Review. Hal. 5155.
2.56 Perilaku Organisasi 

teman kerja, atasan langsung, pimpinan perusahaan, bahkan terhadap


organisasi secara keseluruhan. Di samping itu, bukan hanya karyawan yang
bisa bersikap terhadap kehidupan sebuah organisasi, tetapi juga orang di luar
organisasi. Konsumen, misalnya sering mengutarakan sikapnya terhadap
kualitas produk dan layanan sebuah perusahaan. Sikap positif atau negatif
konsumen tentu berpengaruh terhadap kemauan atau ketidakmauan mereka
membeli produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan sehingga berpengaruh
pula terhadap kelangsungan hidup dan efektivitas perusahaan tersebut.
Dengan demikian, tidak bisa dipungkiri jika dikatakan bahwa sikap seseorang
memainkan peran penting dalam studi perilaku organisasi dan oleh karenanya
para manajer patut memahami sikap tersebut.
Paling tidak ada 4 alasan mengapa seorang manajer perlu memahami
sikap karyawan. Pertama, pada situasi tertentu sikap seseorang berpengaruh
terhadap perilaku individu orang tersebut. Sebagai contoh, telah bertahun-
tahun para manajer beranggapan bahwa karyawan lebih produktif jika ia
merasa lebih bahagia dan bahkan akan terus meningkatkan produktivitasnya
demi kepuasan kerja mereka. Padahal hasil riset menunjukkan bahwa
hubungan antara sikap dengan perilaku seseorang bukan merupakan
hubungan yang linier sederhana. Sikap dan perilaku seseorang merupakan
hubungan timbal balik (reciprocal) yang saling mempengaruhi. Boleh jadi
sikap dipengaruhi oleh perilaku individu seseorang atau sebaliknya perilaku
individu dipengaruhi oleh sikap seseorang. Oleh karena itu, para manajer
harus memahami hubungan yang kompleks ini. Kedua, dalam konteks
pekerjaan, membangun sikap kerja positif sangat berguna bagi alasan
kemanusiaan terlepas bahwa sikap tersebut akan meningkatkan produktivitas
seseorang atau tidak. Ketiga, banyak organisasi yang dengan sengaja
mendesain program untuk menciptakan sikap positif. Pelatihan kepemimpin-
an, konsultasi karier atau job enrichment adalah beberapa contoh program
perusahaan yang sengaja diciptakan untuk membangun sikap positif
karyawan. Demikian juga, banyak perusahaan yang sengaja membangun citra
(image) katakanlah melalui berbagai bentuk iklan agar konsumen memiliki
sikap positif terhadap perusahaan. Keempat, sikap seseorang memainkan
peran penting dalam studi perilaku organisasi khususnya teori motivasi yang
akan dibahas pada Modul 4.
 EKMA4158/MODUL 2 2.57

1. Definisi Sikap
Sikap adalah sebuah konstruk/konsep/bangunan yang bersifat hipotetik
(hypothetical construct). Dikatakan demikian karena secara riil sikap tidak
bisa dilihat dengan mata kepala, disentuh dengan tangan atau dirasakan
dengan lidah. Untuk memahami sikap seseorang, yang bisa kita lakukan
adalah mendefinisikan atau menginterpretasikan apa yang dikatakan atau
dilakukan seseorang. Dengan demikian, untuk memahami sikap seseorang
terhadap sebuah objek, pertama, kita perlu mencermati apa yang dikatakan
atau dilakukan seseorang terhadap sebuah objek tersebut. Kedua, meng-
interpretasikan maksud dari perkataan atau tindakan orang tersebut. Ketiga,
memahami perilaku orang bersangkutan. Sebagai contoh, ketika seseorang
bukan hanya sekali atau dua kali mengatakan bahwa ia sangat menyukai
pekerjaannya dan dalam kesehariannya ia tampak tekun bekerja, kita bisa
menginterpretasikan bahwa orang tersebut bersikap positif terhadap
pekerjaan yang dijalaninya. Demikian sebaliknya, ketika seorang sales
representative tidak tampak antusias melayani para konsumen, menyampai-
kan informasi tentang produk atau perusahaan hanya sekadarnya bahkan ia
terus-menerus kelihatan cemberut dalam bekerja dan bahkan sering bolos
kerja, boleh jadi karena karyawan tersebut sesungguhnya tidak menyukai
pekerjaan sebagai sales representative sehingga bersikap negatif terhadap
pekerjaan tersebut.
Dari contoh-contoh di atas, bisa disimpulkan bahwa sikap merupakan
ungkapan perasaan seseorang yang persisten (ajeg) terhadap sebuah objek,
baik ungkapan yang bernada positif atau negatif22. Objek dalam hal ini
bersifat generik dan bisa diklasifikasikan menjadi dua, yaitu objek fisik dan
nonfisik. Oleh karena itu, objek bisa berupa orang, tempat kerja (organisasi),
gaji, pekerjaan, kejadian atau segala hal di mana seseorang bisa meng-
ungkapkan perasaannya. Jadi, ketika seseorang mengatakan bahwa ia
mempunyai sikap positif terhadap pekerjaan berarti ia mempunyai perasaan
senang berkaitan dengan pekerjaan tersebut. Hanya saja perlu disadari pula
bahwa seseorang terkadang mempunyai perasaan positif terhadap beberapa
aspek pekerjaan, namun di saat yang sama juga mempunyai perasaan negatif
terhadap beberapa aspek pekerjaan yang lain. Sebagai contoh, seorang
karyawan mungkin mengatakan bahwa ia sangat menyukai pekerjaannya
(sikap positif), tetapi tidak menyukai sistem penggajian di perusahaan

22
Cherrington. (1989).
2.58 Perilaku Organisasi 

tersebut (sikap negatif). Sikap berbeda terhadap dua objek berbeda meski
masih dalam satu rangkaian pekerjaan seperti dicontohkan di muka, secara
tidak langsung menegaskan bahwa sikap tertentu seseorang hanya ditujukan
pada satu objek tertentu. Dengan kata lain, objek yang disikapi sesungguhnya
sangat spesifik. Objek yang berbeda dan bahkan pada situasi berbeda boleh
jadi akan direspons dengan sikap berbeda.
Penjelasan di atas mengaskan bahwa sikap, seperti halnya nilai-nilai
individu (lihat penjelasan tentang peran nilai), berpengaruh terhadap perilaku
seseorang. Bedanya adalah jika nilai-nilai individu mempengaruhi perilaku
seseorang secara keseluruhan bahkan pada situasi berbeda, sikap hanya
mempengaruhi perilaku seseorang terhadap objek, orang atau situasi yang
spesifik. Meski demikian, tidak selalu nilai-nilai individu dan sikap seseorang
biasanya berjalan seiring. Sebagai contoh, seorang manajer yang sangat
menghargai seseorang yang suka membantu orang lain mungkin akan
bersikap negatif terhadap seseorang yang membantu orang lain, tetapi cara
membantunya tanpa mempertimbangkan etika. Selanjutnya, perbedaan antara
nilai-nilai individu dengan sikap akan tampak semakin jelas jika memahami
komponen-komponen sikap yang akan dijelaskan pada bagian berikut ini.

2. Komponen Sikap
Sikap seseorang terhadap sebuah objek, orang lain atau situasi secara
umum bisa dipahami melalui 3 komponen berbeda pembentuk sikap, yaitu
cognitive, affective, dan behavioral component. Cognitive component adalah
informasi yang dimiliki seseorang tentang objek yang disikapi. Informasi ini
meliputi data deskriptif, seperti fakta, gambar atau pengetahuan lain yang
spesifik. Affective component adalah perasaan dan emosi seseorang terhadap
objek yang disikapi. Komponen ini melibatkan aspek penilaian dan emosi,
dan sering kali diekspresikan dalam bentuk suka atau tidak suka terhadap
sebuah objek. Behavioral tendency component merupakan cara seseorang
menunjukkan perilakunya terhadap sebuah objek. Sebagai contoh, ketika ada
seorang pengendara sepeda motor yang melaju kencang, namun kemudian
terjatuh dan terluka parah maka perilaku kita terhadap pengendara tersebut
bisa bervariasi, seperti ingin menolong karena unsur kemanusiaan,
membiarkan karena kita menganggap hal itu terjadi karena ulahnya atau
hanya sekadar merasa kasihan namun tidak melakukan apa-apa.
Dalam kehidupan organisasi, sikap seseorang bisa dipahami dengan baik
berdasarkan kombinasi antara cognitive dan affective component. Sebagai
 EKMA4158/MODUL 2 2.59

contoh, ketika Anda diminta oleh Bos untuk kerja lembur maka sikap Anda
terhadap permintaan tersebut dipengaruhi oleh informasi yang bersifat
kognitif, seperti sejauh mana Anda mengetahui bahwa dengan kerja lembur
Anda akan mendapatkan uang tambahan dan Anda juga mengetahui bahwa
pekerjaan tersebut begitu penting bagi perusahaan sehingga pekerjaan
tersebut harus segera diselesaikan meski harus kerja lembur. Pengetahuan
Anda tersebut pada akhirnya akan dipengaruhi juga oleh affective component,
yakni perasaan Anda tentang kerja lembur, seperti keinginan Anda untuk
mendapat uang tambahan atau keengganan Anda bercapai-capai. Kedua
komponen ini pada akhirnya akan menentukan sikap Anda terhadap
permintaan kerja lembur tersebut. Sementara itu, behavioral tendency
component tidak secara langsung terkait dengan kedua komponen pertama
karena behavioral tendency component merupakan construct yang terpisah.
Meski Anda memiliki sikap positif terhadap kerja lembur bukan berarti
secara otomatis Anda mau mengerjakan kerja lembur tersebut. Anda
mungkin mengatakan kepada Bos “pada dasarnya saya mau membantu Anda
kerja lembur, tetapi sayang saya sudah janji mau mengantar anak les piano”

3. Hubungan antara Sikap dan Perilaku


Sering kali kita beranggapan bahwa sikap seseorang akan mempengaruhi
perilakunya. Oleh karena itu, apabila Anda hendak mengubah perilaku
seseorang terlebih dahulu Anda harus mengubah sikapnya. Namun, dalam
kenyataannya hubungan antara sikap dan perilaku seseorang ternyata tidak
sesederhana itu. Hubungan keduanya sangat kompleks dan merupakan
hubungan resiprokal (saling mempengaruhi) – sikap bisa mempengaruhi
perilaku, sebaliknya perilaku juga bisa mempengaruhi sikap seperti tampak
pada gambar berikut.
1

2 5

Gambar 2.5.
Hubungan antara Sikap dan Perilaku
2.60 Perilaku Organisasi 

Keterangan:
1. Kekuatan-kekuatan yang bersifat situasional
2. Sikap atau nilai-nilai individu
3. Motif berperilaku
4. Pembenaran berperilaku
5. Perilaku

Gambar di atas menunjukkan bahwa sikap mempengaruhi perilaku


dengan terlebih dahulu mempengaruhi motif berperilaku, sedangkan perilaku
mempengaruhi sikap melalui proses yang menuntut agar seseorang
menyesuaikan perilakunya.

a. Motif berperilaku (behavior intention)


Sebagian besar sikap seseorang sesungguhnya tidak secara langsung
berdampak terhadap perilaku orang tersebut. Demikian juga hanya sebagian
kecil dari sikap seseorang yang jumlahnya banyak sekali yang kemudian
berubah menjadi perilaku. Sebagian sikap yang lain tetap hanya berupa sikap
tetapi tidak berlanjut sampai menjadi perilaku. Perubahan sikap yang pada
akhirnya menjadi perilaku tersebut biasanya terjadi secara tidak langsung
melainkan melalui proses antara yang disebut motif berperilaku. Maksud dari
motif berperilaku adalah sejauh mana kita tertarik untuk bertindak. Jadi
seperti dijelaskan pada gambar di atas, sikap akan mempengaruhi perilaku
sebatas jika sikap tersebut mempengaruhi keinginan seseorang untuk
bertindak. Sebagai contoh, dalam sebuah organisasi yang menuntut tingkat
keselamatan yang tinggi seperti pada perusahaan pertambangan minyak
misalnya, perusahaan biasanya melakukan berbagai upaya katakanlah melalui
program K3 (Keamanan dan Kesehatan Kerja) termasuk menyediakan buku
panduan K3, memberi pelatihan karyawan dan berbagai upaya lainnya.
Karyawan yang dibombardir dengan program tersebut akhirnya meyakini
bahwa program K3 tersebut sangat penting. Bahkan laporan dari perusahaan
pun menunjukkan bahwa dengan program K3 tingkat kecelakaan kerja
menurun. Sederhananya karyawan telah memiliki sikap positif terhadap
program K3. Meski demikian, karyawan terkadang enggan untuk membuat
laporan mingguan yang menyangkut K3. Anggapan tersebut boleh jadi
karena ada tanggung jawab lain yang menuntut karyawan harus segera
menyelesaikannya. Contoh lain, meski Anda yakin bahwa memakai sabuk
pengaman saat berkendara bisa menyelamatkan jiwa Anda, namun
 EKMA4158/MODUL 2 2.61

kenyataannya tidak setiap kali berkendara Anda mau menggunakan sabuk


pengaman tersebut.
Pertanyaan sekarang adalah mengapa seseorang yang telah bersikap
positif terhadap sebuah objek tidak secara otomatis melakukan tindakan
nyata? Jawabannya menurut gambar di atas karena motif berperilaku
seseorang tidak hanya dipengaruhi oleh sikap orang tersebut, tetapi juga
karena ada faktor dari luar yang juga mempengaruhinya yang kadang-kadang
dianggap lebih penting seperti adanya kekuatan lain yang secara spesifik
memberikan imbalan atau hukuman yang lebih besar; adanya tekanan dari
kelompoknya yang menghendaki Anda berperilaku lain dan adanya situasi
lain yang memungkinkan Anda bisa memilih perilaku alternatif. Bisa
dikatakan bahwa karena adanya faktor lain tersebut menyebabkan hubungan
antara sikap dengan motif berperilaku tidak begitu kuat. Sebaliknya,
pengaruh motif berperilaku terhadap perilaku justru lebih kuat utamanya jika
motifnya sangat spesifik dan tidak terhalang oleh faktor-faktor eksternal
lainnya. Jadi, manusia memang biasanya berusaha keras untuk melakukan
sesuatu terhadap apa yang ingin lakukan.

b. Motif khusus
Penetapan tujuan (goal setting) dan ekspektasi terhadap imbalan
memberikan infak yang sangat besar terhadap motif berperilaku dan
membantu seseorang membangun motif khusus untuk bertindak. Sekali motif
khusus terbentuk biasanya terkait langsung perilaku tertentu. Tingkat
kekhususan tersebut ditentukan oleh empat faktor berikut.
1) Seberapa baik perilaku tertentu telah divisualisasikan secara jelas dan
detail.
2) Apakah objeknya sudah ditentukan sehingga seseorang bisa
mengarahkan perilakunya ke objek tersebut.
3) Bagaimana dengan konteks yang melingkupi seseorang berperilaku
sudah didefinisikan dengan jelas.
4) Untuk berperilaku secara spesifik, apakah waktunya sudah ditentukan
dengan jelas?

c. Pembenaran perilaku (behavioral justifications)


Hubungan resiprokal antara sikap dan perilaku seperti tampak pada
gambar di atas menekankan dampak perilaku terhadap sikap. Dampak ini
terjadi secara tidak langsung tetapi diintervensi oleh pembenaran perilaku
2.62 Perilaku Organisasi 

(behavior modification). Maksud dari behavior modification adalah upaya


seseorang untuk menginterpretasi dan memaknai perilakunya. Berdasarkan
penjelasan ini, dampak perilaku terhadap sikap merupakan kebutuhan
seseorang untuk membenarkan perilakunya. Oleh karenanya besarnya
perubahan sikap seseorang sangat tergantung pada besarnya kebutuhan
seseorang untuk membenarkan perilakunya. Hal ini terjadi jika (1) seseorang
diminta untuk menjelaskan perilakunya; (2) ketika seseorang menyatakannya
secara terbuka; (3) jika ada alternatif perilaku; dan (4) jika ada kebebasan
berperilaku.

4. Merubah Sikap
Jika seorang karyawan ditengarai memiliki sikap negatif terhadap satu
atau beberapa aspek dalam kehidupan organisasi biasanya manajer berusaha
untuk merubah sikap negatif tersebut menjadi sikap yang positif. Sayangnya
karyawan cenderung resisten terhadap perubahan. Oleh karena itu, sebelum
melakukan perubahan sikap karyawan harus terlebih dahulu diketahui
bagaimana cara terbaik untuk melakukan perubahan dan kemungkinan
tingkat keberhasilannya. Perubahan sikap dapat dilakukan dengan
menambah, menghilangkan atau memodifikasi keyakinan atau komponen
afektif lainnya, di antaranya berikut ini.

a. Memberi informasi baru


Cara paling populer untuk merubah sikap seseorang adalah dengan
memberikan informasi baru yang bisa merubah keyakinan seseorang. Cara ini
penting untuk dipertimbangkan karena sikap terdiri dari perasaan dan
keyakinan sehingga dengan memberi informasi baru karyawan memiliki
keyakinan baru atau paling tidak mengubah keyakinan sekarang. Namun,
apakah pemberian informasi baru itu efektif, sangat tergantung pada persepsi
seseorang terhadap informasi baru tersebut. Jika informasinya kredibel dan
dapat dipercaya maka tingkat efektivitasnya tinggi. Sumber informasi yang
dianggap kredibel adalah seorang expert, tidak bias, dan disukai orang lain.
Sebagai contoh, sikap Anda terhadap makna pelatihan yang dianjurkan oleh
perusahaan lebih mudah dibentuk oleh teman dekat Anda yang telah
mengikuti program tersebut ketimbang oleh konsultan yang pengelola
program.
 EKMA4158/MODUL 2 2.63

b. Menambah atau mengurangi rasa takut


Memberi rasa takut juga merupakan salah satu cara untuk merubah sikap
seseorang. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa memberi rasa takut yang
moderat menghasilkan keinginan berubah dibandingkan memberi rasa takut
berlebihan. Hal ini disebabkan karena pemberian rasa takut yang moderat
akan lebih menarik perhatian dan keinginan untuk berubah.

c. Menambah atau mengurangi keraguan


Menurut cognitive dissonance theory, seseorang akan terus berusaha
untuk mempertahankan keyakinan, sikap, dan perilakunya secara konsisten.
Oleh karena itu, apabila perilaku seseorang tidak konsisten dengan keyakinan
dan sikapnya maka terjadi ketegangan dan orang tersebut akan berusaha
untuk mengurangi ketegangan tersebut dengan cara merubah sikapnya.

d. Partisipasi dalam diskusi kelompok


Cara lain untuk merubah sikap adalah dengan melibatkan seseorang
dalam diskusi kelompok. Jika seseorang sedang mempertimbangkan untuk
merubah sikap atau perilakunya, pertimbangan tersebut akan semakin kuat
ketika orang lain dalam kelompok melakukan perubahan perilaku dan
sikapnya. Lebih dari itu jika seseorang berpartisipasi dalam diskusi kelompok
ia dipaksa untuk mengambil keputusan dan memiliki komitmen terhadap
keputusan tersebut.

5. Sikap Kerja
Uraian-uraian di atas menegaskan bahwa seorang manajer perlu
memahami dengan baik sikap kerja karyawan mengingat sikap positif atau
sebaliknya sikap negatif tentu akan berpengaruh terhadap kinerja organisasi.
Pada bagian ini akan diuraikan tiga bentuk sikap kerja yang diyakini
berpengaruh terhadap kinerja, yaitu kepuasan kerja, komitmen organisasi,
dan keterlibatan kerja. Namun, sebelum semua itu diuraikan secara detail
perlu terlebih dahulu memahami anggapan dasar dan sikap kerja seperti
dikemukakan oleh T. Ndraha23 sebagai berikut.

23
T. Ndraha, Teori Budaya Organisasi. (1999). Bidang Kajian Utama Ilmu-Ilmu
Pemerintahan. Kerjasama IIP–UNPAD.
2.64 Perilaku Organisasi 

a. Kerja adalah hukuman


Sebagian orang merasa bahwa kerja adalah sebuah hukuman. Hal ini
misalnya terjadi pada orang-orang terpidana yang harus menjalani kerja
sosial atau tepatnya kerja paksa.
b. Kerja adalah upeti
Pada masyarakat kuno pada masa kerjaan, rakyat dianggap sebagai milik
raja. Oleh karena itu, di satu sisi raja menuntut pengabdian dan loyalitas
sepenuhnya dari rakyat dan di sisi lain, rakyat wajib mempersembahkan
diri dan keluarganya kepada Sang raja yang bersangkutan.
c. Kerja adalah beban
Bagi orang malas, kerja adalah beban. Itulah sebabnya banyak orang
yang lebih suka minta-minta daripada bekerja. Demikian juga bagi
pekerja yang berada pada posisi terpaksa atau dipaksa, kerja adalah
beban. Lebih-lebih bagi pekerja yang bekerja tanpa imbalan.
d. Kerja adalah kewajiban
Dalam sistem birokrasi atau sistem kontrak, kerja adalah kewajiban guna
menjalankan sistem atau memenuhi kewajiban sesuai kontrak.
e. Kerja adalah sumber penghasilan
Pada umumnya masyarakat menganggap bahwa kerja adalah sumber
penghasilan. Dengan bekerja seseorang berharap mendapat imbalan
untuk menghidupi keluarga. Dalam batas-batas tertentu anggapan dasar
ini menjadi pangkal profesionalisme.
f. Kerja adalah kesenangan
Oleh karena hobi atau cocok dengan pekerjaan, sebagian orang
menganggap kerja adalah sebuah kesenangan utamanya untuk mengisi
waktu luang.
g. Kerja adalah status
Orang bekerja kadang-kadang bukan ingin mendapatkan apa-apa tetapi
hanya sekadar untuk mendapat status sebagai pekerja.
h. Kerja adalah prestise atau gengsi
Bagi sebagian orang, bekerja tidak bisa sebarangan karena hal itu
menyangkut gengsi dirinya.
i. Kerja adalah harga diri
Harga diri seseorang dapat dilihat dari pekerjaan dan cara mereka kerja.
Menepati janji, rajin bekerja atau bisa kerja boleh jadi bukan sekadar
cara seseorang bekerja melainkan sebagai harga diri orang tersebut.
 EKMA4158/MODUL 2 2.65

j. Kerja adalah aktualisasi diri


Alasan seseorang bekerja boleh jadi terkait dengan cita-cita atau
ambisinya. Dalam hal ini, bekerja merupakan wahana untuk aktualisasi
diri.
k. Kerja adalah panggilan jiwa
Guru meski gajinya tidak banyak sering menjadi pilihan seseorang
karena dianggap sebagai panggilan jiwa untuk mencerdaskan bangsa.
l. Kerja adalah pengabdian
Bagi sebagian orang, khususnya yang sudah memiliki harta kekayaan
melimpah, bekerja yang tidak mendatangkan uang seperti bekerja di
yayasan biasanya tetap dijalani karena kepeduliannya terhadap sesama.
m. Kerja adalah hidup
Dalam hal ini, orang bekerja karena menganggap bekerja adalah hak
asasi.
n. Kerja adalah ibadah
Kerja merupakan pernyataan syukur kepada Yang Kuasa karena diberi
kesempatan hidup.
o. Kerja itu (adalah) suci
Kerja harus dihormati dan dihargai, tidak boleh dikotori, dicemari
dengan hal-hal yang menyebabkan aib.

Dampak dari anggapan kerja seperti tersebut di atas terhadap sikap kerja
dan perilaku kerja adalah sebagai berikut.

Tabel 2.4.
Anggapan Kerja dan Implikasinya terhadap Sikap Kerja

Anggapan Kerja Sikap Kerja Perilaku Kerja


Kerja adalah hukuman Negatif, tidak ikhlas, ragu- Menderita, pasif, menyesal,
ragu protes
Kerja adalah upeti Negatif, pasrah Ketakutan, kehilangan, terpaksa
Kerja adalah beban Negatif, tidak ikhlas Keberatan, ingin cepat lepas
dari kerja
Kerja adalah kewajiban Positif jika haknya Aktif
dipenuhi
Kerja adalah sumber Positif jika bisa berhasil Aktif, sangat aktif
penghasilan
Kerja adalah kesenangan Positif Aktif tetapi sekadarnya
Negatif
Kerja adalah status Positif Aktif
Kerja adalah prestise Positif Aktif, bangga, negatif
Negatif,
2.66 Perilaku Organisasi 

Anggapan Kerja Sikap Kerja Perilaku Kerja


Kerja adalah harga diri Positif Aktif
Kerja adalah aktualisasi Positif Sangat aktif, rela berkorban
diri
Kerja adalah panggilan Positif, selektif Sangat aktif, rela berkorban
jiwa
Kerja adalah pengabdian Positif, tanpa pamrih Sangat aktif rela berkorban
Kerja adalah hidup Positif, resilient Sangat aktif,
Kerja adalah ibadah Positif, Sangat aktif, ritual
Kerja adalah suci Positif, Aktif
Pasif

6. Kepuasan Kerja
Secara umum, telah dikemukakan bahwa tugas seorang manajer adalah
meningkat kinerja organisasi dan meningkatkan kepuasan kerja karyawan –
dua variabel yang bisa saling memengaruhi, tetapi bisa juga independen satu
sama lain. Beberapa kasus menunjukkan bahwa kinerja yang tinggi tidak
selalu diikuti oleh kepuasan kerja karyawan. Demikian juga kepuasan kerja
yang tinggi tidak selalu menyebabkan kinerja organisasi tinggi. Hal yang
paling ideal adalah kepuasan kerja karyawan diikuti oleh kinerja organisasi.
Inilah harapan para manajer pada umumnya. Oleh karena itu, berbagai
macam studi dilakukan untuk menciptakan kondisi ideal tersebut. Kepuasan
kerja itu sendiri dalam beberapa hal dipengaruhi oleh sikap kerja karyawan
dan selanjutnya berdampak pada keterlibatan kerja, komitmen organisasi, dan
tingkat kesehatan fisik dan mental karyawan. Sebaliknya, ketidakpuasan
dalam bekerja bisa meningkatkan tingkat absensi, kegersangan organisasi
(organizational drift), iklim kerja yang tidak kondusif, dan persoalan-
persoalan ketenagakerjaan lainnya. Oleh karena itu, dalam praktik para
manajer biasanya secara reguler melakukan survei untuk mengetahui sikap
karyawan dan dampaknya terhadap kepuasan kerja. Berikut ini contoh survei
terhadap karyawan berkaitan dengan sikap kerja dan implikasinya terhadap
kepuasan kerja.
 EKMA4158/MODUL 2 2.67

INDEK KEPUASAN KERJA

1. Apakah Anda ketika sedang bekerja sering menanyakan kepada


teman kerja atau melihat arloji untuk melihat sekarang jam berapa?
a. Selalu.
b. Pada saat waktu luang.
c. Tidak pernah.

2. Apakah setiap Senin pagi, Anda ...


a. merasa siap untuk kembali bekerja?
b. berpikiran bahwa Anda sedang berbaring di rumah sakit dengan
kaki patah?
c. merasa enggan untuk memulai kerja, tetapi setelah satu dua jam
merasa senang untuk kembali mulai kerja?

3. Bagaimana perasaan Anda setelah selesainya hari kerja?


a. Merasa capai luar biasa.
b. Merasa senang bahwa Anda bisa memulai hidup lagi.
c. Kadang-kadang merasa capai tetapi sangat puas.

4. Apakah Anda merasa takut akan pekerjaan Anda?


a. Kadang-kadang.
b. Tidak pernah.
c. Sering.

5. Apakah Anda akan mengatakan bahwa pekerjaan Anda?


a. Di bawah kemampuan Anda?
b. Melebihi kemampuan Anda?
c. Membuat Anda bisa melakukan sesuatu yang tidak pernah
terbayangkan sebelumnya?

6. Mana di antara pernyataan di bawah ini yang Anda anggap benar?


a. Saya tidak pernah bosan dengan pekerjaan saya.
b. Saya merasa tertarik terhadap pekerjaan saya, tetapi kadang
merasa bosan juga.
c. Setiap saat saya merasa bosan dengan pekerjaan saya.

7. Seberapa banyak waktu kerja Anda dihabiskan untuk melakukan


pekerjaan-pekerjaan yang tidak ada hubungannya dengan tugas Anda,
seperti ngobrol, baca Koran, sering menelepon, dsb?
a. Sangat sedikit.
b. Kadang-kadang, khususnya jika saya menghadapi persoalan
2.68 Perilaku Organisasi 

pribadi.
c. Sering sekali.

8. Apakah Anda bermimpi untuk memperoleh pekerjaan lain yang


berbeda?
a. Jarang sekali.
b. Bukan pekerjaan yang berbeda tetapi posisi yang lebih baik.
c. Ya.

9. Apakah Anda akan mengatakan bahwa Anda merasa ...


a. sangat mampu mengerjakan pekerjaan Anda setiap waktu?
b. kadang-kadang mampu?
c. sering panik dan sering merasa tidak mampu?

10. Apakah Anda ...


a. senang dan menghormati teman kerja Anda?
b. Tidak senang terhadap teman kerja Anda?
c. Tidak bisa memberi komentar terhadap teman kerja?

11. Mana dari pernyataan di bawah ini yang Anda anggap paling benar?
a. Saya tidak ingin belajar lebih banyak tentang pekerjaan saya.
b. Saya sangat menyukai untuk belajar tentang pekerjaan saya
ketika pertama kali menerima pekerjaan ini.
c. Saya ingin belajar sebanyak mungkin tentang pekerjaan saya.

12. Pilihlah di antara kualitas hidup berikut ini yang paling berharga bagi
Anda ...
a. simpati
b. berpikiran jernih
c. tenang
d. ingatan yang baik
e. konsentrasi
f. stamina fisik
g. daya temu
h. expertise (kepakaran)
i. daya tarik (pesona)
j. humor

13. Sekarang tandailah kualitas di atas yang dibutuhkan untuk pekerjaan


Anda?
 EKMA4158/MODUL 2 2.69

14. Mana di antara pernyataan berikut ini yang paling Anda setujui?
a. Pekerjaan hanyalah sebuah jalan untuk mendapatkan uang agar
saya bisa hidup.
b. Pekerjaan hanyalah jalan untuk mendapatkan uang, tetapi harus
memuaskan jika mungkin.
c. Pekerjaan adalah bagian hidup saya.

15. Apakah Anda sering kerja lembur?


a. Hanya jika dibayar.
b. Tidak pernah.
c. Sering meski tidak dibayar.

16. Apakah Anda pernah bolos kerja tahun lalu?


a. Tidak pernah.
b. Hanya beberapa hari.
c. Sering.

17. Bagaimana penilaian Anda tentang diri Anda sendiri?


a. Sangat ambisius.
b. Sama sekali tidak ambisius.
c. Sedang-sedang saja.

18. Apakah Anda menganggap bahwa teman kerja Anda ...


a. Menyukai Anda, menikmati kebersamaan anda, dan secara umum
sangat baik?
b. Tidak menyukai Anda?
c. Bukannya tidak menyukai Anda, tetapi kadang-kadang tidak
bersahabat?

19. Apakah Anda membicarakan pekerjaan Anda?


a. Hanya kepada teman kerja.
b. Kepada teman dan keluarga.
c. Tidak jika dapat dihindari.

20. Apakah Anda menderita penyakit yang tidak bisa dijelaskan atau
keluhan-keluhan tertentu?
a. Jarang.
b. Tidak terlalu sering.
c. Sering sekali.
2.70 Perilaku Organisasi 

21. Bagaimana awal mulanya sehingga Anda memilih pekerjaan Anda


sekarang ini?
a. Orang tua atau guru yang memilihkannya untuk saya.
b. Hanya inilah yang dapat saya temukan.
c. Tampaknya karena pekerjaan inilah yang cocok untuk saya.

22. Ketika terjadi konflik antara kepentingan pekerjaan dan rumah,


misalnya karena ada keluarganya yang sakit, mana yang Anda
menangkan?
a. Selalu kepentingan keluarga.
b. Selalu kepentingan pekerjaan.
c. Ketika kondisi kritikal, keluarga yang dimenangkan, tetapi
biasanya pekerjaan yang dimenangkan.

23. Apakah Anda akan senang melakukan pekerjaan yang sama jika
bayarannya hanya dua pertiganya?
a. Ya.
b. Saya akan senang tetapi tidak dapat melakukannya.
c. Tidak.

24. Jika dalam hal-hal tertentu Anda merasa berlebihan, mana yang akan
Anda kurangi?
a. Uang.
b. Pekerjaan itu sendiri.
c. Kebersamaan dengan teman kerja Anda.

25. Apakah Anda akan ambil cuti kerja hanya untuk sekadar bergembira
menghabiskan waktu?
a. Ya.
b. Tidak.
c. Mungkin jika tidak ada pekerjaan yang terlalu penting untuk
dikerjakan.

26. Apakah Anda merasa pekerjaan Anda tidak dihargai?


a. Kadang-kadang.
b. Sering.
c. Jarang.

27. Apa yang paling Anda tidak sukai dari pekerjaan Anda?
a. Tidak bisa sepenuhnya memiliki waktu.
b. Jenuh.
c. Tidak bisa mengerjakan sesuatu seperti yang Anda kehendaki.
 EKMA4158/MODUL 2 2.71

28. Apakah Anda memisahkan kehidupan pribadi dengan pekerjaan?


a. Sangat ketat.
b. Setiap kali, tetapi kadang-kadang ada tumpang tindih.
c. Tidak sama sekali.

29. Apakah Anda akan menyarankan anak Anda untuk mengambil


pekerjaan nantinya seperti apa yang Anda kerjakan sekarang?
a. Ya, jika dia mempunyai kemampuan dan temperamennya cocok.
b. Tidak, Anda akan mengingatkannya untuk tidak memilih
pekerjaan ini.
c. Anda tidak akan memaksanya, tetapi tidak juga menghalanginya.

30. Jika tiba-tiba Anda mendapatkan sejumlah uang yang cukup besar,
apakah Anda ...
a. akan berhenti bekerja
b. akan mengambil pekerjaan yang selama ini Anda inginkan
c. memutuskan untuk meneruskan pekerjaan seperti yang Anda
kerjakan sekarang

KOLOM JAWABAN
1. a ………. b ……… c …………
2. a …….… b ……… c ………....
3. a ………. b ……… c …………
4. a …….… b ……… c ………....
5. a ………. b ……… c …………
6. a …….… b ……… c ………....
7. a ………. b ……… c …………
8. a …….… b ……… c ………....
9. a ………. b ……… c …………
10. a ….…… b ……… c ………....
11. a ………. b ……… c …………
12. a ………. b ……… c ……… d ………. e ……… f ………
g ………. h ……… i …….… j ………..
13. a ……… b ……… c ………....
14. a ….…… b ……… c ………....
15. a ………. b ……… c …………
16. a …….… b ……… c ………....
17. a ………. b ……… c …………
18. a ….…… b ……… c ………....
19. a ………. b ……… c …………
20. a …….… b ……… c ………....
2.72 Perilaku Organisasi 

21. a ………. b ……… c …………


22. a ….…… b ……… c ……....…
23. a ………. b ……… c …………
24. a ….…… b ……… c ………....
25. a ………. b ……… c …………
26. a …….… b ……… c ………....
27. a ………. b ……… c …………
28. a …….… b ……… c ………....
29. a ………. b ……… c …………
30. a …….… b ……… c …….…...

SKOR JAWABAN
1. A. 1 B. 3 C. 5
2. A. 5 B. 1 C. 3
3. A. 3 B. 1 C. 5
4. A. 5 B. 3 C. 1
5. A. 1 B. 3 C. 5
6. A. 5 B. 3 C. 1
7. A. 5 B. 3 C. 1
8. A. 5 B. 3 C. 1
9. A. 5 B. 3 C. 1
11. A. 1 B. 3 C. 5
10. A. 5 B. 3 C. 1
13. A. 1 B. 5 C. 3
14. A. 1 B. 3 C. 5
15. A. 3 B. 1 C. 5
16. A. 5 B. 3 C. 1
17. A. 5 B. 1 C. 3
18. A. 5 B. 1 C. 3
20. A. 5 B. 3 C. 1
21. A. 3 B. 1 C. 5
22. A. 1 B. 5 C. 3
23. A. 5 B. 3 C. 1
24. A. 1 B. 5 C. 3
25. A. 1 B. 5 C. 3
26. A. 1 B. 5 C. 3
27. A. 3 B. 1 C. 5
28. A. 1 B. 3 C. 5
29. A. 5 B. 1 C. 3
30. A. 1 B. 3 C. 5
 EKMA4158/MODUL 2 2.73

12 DAN 13 SKOR 5 JIKA KEDUANYA COCOK

INTERPRESTASI TERHADAP HASIL SKOR

SKOR 28–80
Menunjukkan bahwa Anda tidak puas dengan pekerja Anda sekarang.

7. Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi adalah nilai-nilai personal yang kadang-kadang
disebut sebagai loyalitas atau komitmen terhadap perusahaan. Maksud dari
komitmen organisasi adalah tingkat identifikasi diri dan keterlibatan
karyawan terhadap organisasi. Ada tiga karakteristik penting berkaitan
dengan komitmen organisasi, yaitu (a) keyakinan yang sangat kuat terhadap
nilai-nilai dan tujuan organisasi, (b) mau berupaya lebih keras demi
organisasi, serta (c) mempunyai keinginan yang kuat untuk tetap menjadi
bagian dari organisasi. Ketiga karakteristik ini menunjukkan bahwa
komitmen organisasi bukan sekadar loyal kepada organisasi secara pasif
melainkan berpartisipasi aktif dengan memberi kontribusi personal agar
organisasi berhasil.
Komitmen karyawan terhadap organisasi, disebabkan karena beberapa
faktor berikut ini.
a. Faktor personal
Karyawan yang lebih tua biasanya memiliki komitmen yang lebih tinggi
dibanding karyawan muda. Demikian juga karyawan perempuan lebih
berkomitmen dibandingkan karyawan laki-laki, sedangkan karyawan
berpendidikan rendah akan menunjukkan komitmennya dibandingkan
karyawan berpendidikan lebih tinggi.
b. Karakteristik yang terkait dengan peran karyawan
Komitmen organisasi akan lebih kuat jika konflik peran dan ambigu
relatif lebih kecil.
c. Karakteristik struktural
Organisasi yang terdesentralisasi menghasilkan komitmen yang lebih
tinggi dibandingkan organisasi yang sentralistik. Dengan desentralisasi
organisasi berarti karyawan bisa berpartisipasi langsung dalam
mengambil keputusan yang berkaitan pekerjaannya.
d. Pengalaman kerja
Karyawan dengan pengalaman kerja yang cukup lama dan lebih-lebih
karyawan tersebut merasa memperoleh keuntungan dari perusahaan
cenderung memiliki komitmen yang lebih tinggi.
2.74 Perilaku Organisasi 

8. Keterlibatan Kerja (Job Involement)


Keterlibatan kerja bisa disebut sebagai nilai-nilai kerja. Secara umum,
keterlibatan kerja didefinisikan sebagai kekuatan hubungan antara konsep diri
dan kerja individual seseorang. Seseorang dikatakan keterlibatannya dalam
kerja sangat tinggi jika (a) berpartisipasi secara aktif, (b) memandang kerja
sebagai bagian dari hidup yang sangat penting, serta (c) melihat pekerjaan
dan seberapa baik ia bekerja sebagai bagian penting dari konsep diri mereka.
Seseorang yang keterlibatannya dalam pekerjaan sangat tinggi cenderung
menyatu dengan pekerjaan – memiliki ego yang tinggi terhadap pekerjaan. Ia
bisa menghabiskan waktu berjam-jam untuk bekerja dan manakala jauh dari
tempat kerja ia selalu memikirkannya. Jika gagal mengerjakan proyek ia
merasa frustrasi. Jika hasil kerjanya jelek ia merasa malu. Bagi orang-orang
semacam ini, pekerjaan adalah aspek penting dalam hidupnya.
Job involvement merupakan hasil dari kombinasi antara karakteristik
seseorang dengan faktor-faktor organisasi. Seseorang akan menunjukkan
keterlibatan kerja yang lebih tinggi jika orang tersebut berkomitmen terhadap
etika kerja atau jika ia memiliki konsep diri yang sejalan dengan kinerjanya.
Keterlibatan kerja yang lebih tinggi juga terkait dengan sejauh mana
pekerjaan tersebut memberi kesempatan bagi dirinya untuk berpartisipasi
dalam membuat keputusan penting tentang pekerjaan tersebut. Akibatnya,
keterlibatan kerja merupakan hasil dari kombinasi antara orientasi nilai si
pekerja dengan karakteristik pekerjaan yang diharapkan yang memungkinkan
ia terlibat dalam pekerjaan.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Jelaskan perbedaan esensial antara nilai, sikap, dan gairah kerja!


2) Jika Anda seorang manajer yang pekerjaannya begitu luas dan kompleks,
masih perlukah Anda memahami sikap seorang karyawan?
3) Jelaskan bagaimana cara mengubah sikap seseorang?
 EKMA4158/MODUL 2 2.75

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Nilai, khususnya nilai personal atau nilai individual, sikap, dan gairah
kerja pada dasarnya adalah atribut atau karakteristik yang membentuk
perilaku individu seseorang. Artinya, ketiga komponen ini melekat pada
diri seseorang dan menjadikan seseorang berbeda dengan orang lain.
Tanpa mengingkari bahwa ketiga komponen tersebut memiliki kesamaan
namun harus diakui pula bahwa ketiga komponen tersebut berbeda
bahkan perbedaannya lebih menonjol ketimbang kesamaannya. Letak
perbedaan ketiganya terletak pada tingkat persistensi masing-masing
komponen. Nilai merupakan properti individual yang sangat persisten
(ajeg) tidak mudah berubah dalam waktu pendek. Sikap merupakan
properti individual yang relatif stabil meski tidak sepersisten nilai,
sedangkan gairah kerja merupakan properti yang relatif labil mudah
berubah dalam waktu pendek. Secara hierarkis dengan demikian nilai
menjadi fondasi bagi sikap dan sikap merupakan terbentuknya gairah
kerja.
2) Sesibuk apa pun tugas seorang manajer, memahami sikap karyawan
merupakan tugas seorang manajer yang tidak bisa ditinggalkan, bahkan
tidak bisa didelegasikan karena sikap kerja karyawan akan mem-
pengaruhi kinerja dan kepuasan kerja mereka. Paling tidak ada empat
alasan mengapa sikap karyawan harus dipahami dengan baik, (a) pada
situasi tertentu sikap seseorang berpengaruh terhadap perilaku individu
orang tersebut; (b) dalam konteks pekerjaan, membangun sikap kerja
positif sangat berguna bagi alasan kemanusiaan; (c) banyak organisasi
yang dengan sengaja mendesain program untuk menciptakan sikap
positif untuk membangun citra organisasi; dan (d) sikap seseorang
memainkan peran penting dalam studi perilaku organisasi khususnya
teori motivasi.
3) Sikap karyawan terhadap pekerjaan atau perusahaan tidak selamanya
positif. Sikap seperti ini tentunya tidak baik bagi kepentingan organisasi.
Oleh karenanya sikap negatif diubah menjadi sikap positif. Caranya bisa
dilakukan dengan mengubah keyakinan atau komponen yang bersifat
afektif, misalnya dengan memberi informasi baru, meningkatkan atau
mengurangi rasa takut, menambah atau mengurangi keraguan karyawan
dan mengajak karyawan berpartisipasi lebih intens.
2.76 Perilaku Organisasi 

R A NG KU M AN

Secara umum, Kegiatan Belajar 2 menjelaskan peranan nilai-nilai


individu dan sikap kerja terhadap kinerja organisasi dan kepuasan kerja
karyawan. Hal-hal penting yang menjadi fokus perhatian Kegiatan
Belajar 2 disajikan dalam rangkuman sebagai berikut.
1. Nilai adalah sebuah konsep atau keyakinan tentang tujuan akhir atau
sebuah perilaku yang patut dicapai yang bersifat transendental untuk
situasi tertentu, menjadi pedoman untuk memilih atau mengevaluasi
perilaku atau sebuah kejadian dan tersusun sesuai dengan arti
pentingnya.
2. Nilai-nilai personal merupakan landasan atau pedoman bagi
seseorang untuk bersikap dan berperilaku. Nilai-nilai tersebut
biasanya telah diadopsi sebelum seseorang bergabung dengan
sebuah organisasi. Oleh karena itu, kadang-kadang nilai menjadi
pembatas bagi seseorang dalam bertindak atau melakukan
pekerjaan.
3. Milton Rokeach membedakan nilai menjadi dua, yaitu terminal
values – nilai tujuan dan instrumental values – nilai alat. Sementara
itu Allport membedakan nilai menjadi nilai teoretik, nilai ekonomik,
nilai estetika, nilai sosial, nilai politik, dan nilai religi.
4. Oleh karena organisasi merupakan tempat bertemunya berbagai
konsep nilai maka tidak terhindarkan akan terjadinya konflik nilai,
di antaranya konflik interpersonal, konflik interpersonal, dan konflik
antara nilai individu dan nilai organisasi.
5. Untuk mengatasi konflik nilai maka organisasi sebaiknya menjadi
tempat yang bersahabat dengan kehidupan (life-friendly
organization) yang memberi kesempatan kepada karyawan untuk
merefleksikan dirinya – bagaimana seorang karyawan menjalani
hidup dan menghabiskan waktunya untuk kehidupan. Di samping
itu, para pemimpin juga diharapkan menjadi value based leader.
6. Sikap adalah construct yang bersifat hipotetik yang tidak bisa dilihat
dengan mata kepala, disentuh dengan tangan atau dirasakan dengan
lidah. Kita bisa memahami sikap seseorang jika kita bisa
menginterpretasikan apa yang dilakukan atau dikatakan orang
tersebut.
7. Secara teoretik sikap terdiri dari tiga komponen, yaitu cognitive,
affective, dan behavioral component. Ketiga komponen inilah yang
secara timbal balik mempengaruhi perilaku seseorang. Artinya,
untuk mengubah perilaku seseorang bisa dilakukan dengan
 EKMA4158/MODUL 2 2.77

mengubah sikapnya, misalnya dengan memberi informasi baru,


mengurangi rasa takut, mengurangi keragu-raguan atau
melibatkannya dalam kegiatan organisasi.
8. Sikap kerja dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu kepuasan
kerja, keterlibatan dalam pekerjaan dan komitmen organisasional

TES F OR M AT IF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Berikut ini yang bukan karakteristik dari nilai atau value adalah ....
A. nilai merupakan preferensi seseorang
B. nilai merupakan standar untuk berperilaku
C. nilai yang dimiliki seseorang memiliki peringkat penting yang sama
D. nilai merupakan property individu yang tidak mudah berubah

2) Berikut ini yang tidak termasuk ke dalam nilai tujuan adalah ....
A. kesetaraan
B. independen
C. kebahagiaan
D. kearifan

3) Pernyataan yang salah tentang hubungan antara nilai, sikap, dan


semangat kerja adalah ....
A. sikap memiliki pengaruh yang kuat terhadap terbentuknya nilai
personal
B. sikap memiliki pengaruh yang kuat terhadap semangat kerja
seseorang
C. nilai memiliki pengaruh yang kuat terhadap semangat kerja
seseorang
D. nilai memiliki pengaruh yang kuat terhadap semangat kerja
seseorang

4) Secara tidak langsung sikap kerja akan tampak dalam bentuk ....
A. kinerja organisasi
B. kepuasan kerja
C. keterlibatan kerja
D. komitmen organisasional
2.78 Perilaku Organisasi 

5) Jika seorang eksekutif ingin mengubah sikap seorang karyawan, ia bisa


melakukan dengan cara-cara berikut ini ....
A. menghilangkan rasa takut karyawan
B. memberi informasi baru
C. memendam keyakinan diri karyawan
D. tidak melakukan apa-apa karena sikap bias berubah dengan
sendirinya

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4158/MODUL 2 2.79

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1 Tes Formatif 2


1) B 1) C
2) C 2) B
3) A 3) A
4) B 4) A
5) A 5) B
2.80 Perilaku Organisasi 

Daftar Pustaka

Achmad Sobirin. (1997). Organizational Culture of Islamic and Catholics


University in Indonesia; A Comparatrive Study. Disertasi tidak
dipublikasikan. Manila Philippines: University of Santo Tomas.

Barbara Moses. (1988). The Busyness Trap. Training. Hal. 3842.

Cathy Enz. (1986). Power and Shared Values in the Corporate Culture. Ann
Arbor: Michigan, UMI Research Press. Hal. 26.

D. Charrington. (1989). Organizational Behavior: The Management of


Individual and Organizational Performance. Boston: Allyn and Bacon.
Hal. 99.

David Jaffnee. (2001). Organization theory: Tension and Change. Singapore:


McGraw Hilal.

Geert Hofstede. (1997). Cultures and Organizations: Software of Mind. New


York: McGraw Hilal. Hal. 5.

George England. (1967). Personal Value Systems of American Managers.


Academy of Management Jurnal. Hal. 53–68.

Jennifer George and Gareth Jones. (1999). Understanding and Managing


Organizational Behavior. 2nd edition. Reading Mass: Addison Wesley.
Hal. 37.

L Yu. (2002). Does Diversity Drive Productivity? MIT Sloan Management


Review. Hal.17.

Martha Brown. (1976). Values – A Necessary but Neglected Ingredient of


Motivation on the Job. Academy of Management Review. Hal. 15–24.

Mary Jo Hatch. (1997). Organization Theory. Oxford University Press.


Hal. 214.
 EKMA4158/MODUL 2 2.81

Milton Rokeach. (1973). The Nature of Human Values. New York: The Free
Press. Hal. 5.

Robbins. (1996). Organizational Behavior: Concepts, Controversies and


Applications. 5th edition. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall Inc.
Hal. 91.

Robin William Jr. (1979). Change and Stability in Values and Value
Systems: A Sociological Perspective. in M. Rokeach (ed.)
Understanding Human Values. The Free Press. Hal. 15–46.

Shalom H. Schwartz and Wolfgang Bilsky. (1987). Toward a Universal


Psychological Structure of Human Values. Journal of Personality and
Social Psychology. 53, 3. Hal. 550–562.

T. Ndraha. (1999). Teori Budaya Organisasi. Bidang kajian utama Ilmu-ilmu


Pemerintahan. Kerja Sama IIP –UNPAD.

Thomas Behr. (1988). Acting from the Center. Management Review.


Hal. 5155.

William Evan. (1993). Oganization Theory: Research and Design.


Macmillan Publishing Company. Hal. 297.
Modul 3

Persepsi dan Stres


di Lingkungan Kerja
Dr. Achmad Sobirin

PEN D A HU L UA N

T eknologi informasi yang pada dekade tahun 1990-an mengalami


kemajuan begitu pesat menyebabkan dunia seolah-olah menjadi semakin
kecil. Batas-batas wilayah negara yang selama ini dianggap menjadi tembok
pemisah antara satu bangsa dengan bangsa lain sepertinya sekarang tidak ada
lagi. Komunikasi visual antarumat manusia dari dua tempat yang sangat
berjauhan yang dahulu dianggap tidak mungkin sekarang menjadi hal yang
lumrah. Sebagai contoh sederhana, ketika kita duduk diam di rumah sendirian
sekalipun, melalui teknologi informasi–TV, internet atau telepon genggam,
kita bisa berinteraksi dengan kelompok masyarakat yang jauhnya beribu-ribu
mil. Walhasil, dengan teknologi informasi setiap kelompok masyarakat dan
bahkan setiap individu bisa dengan mudah berinteraksi dengan kelompok
masyarakat lain sehingga mereka pun bisa dengan cepat memperoleh
informasi baru dan saling meniru perilaku masing-masing. Oleh karenanya
tidak perlu kaget jika kita mendapatkan pemandangan yang hampir sama di
mana-mana. Dunia seolah-olah hanya diwarnai oleh satu macam perilaku,
yakni perilaku global1.
Kemampuan dan keinginan seseorang meniru perilaku orang lain
sesungguhnya bukan hal baru, khususnya dalam bidang studi psikologi.
Bandura, misalnya melalui social cognitive theory2 yang dikembangkannya
mengatakan bahwa manusia pada dasarnya mempunyai kemampuan untuk
belajar dari orang lain melalui proses observasi (observational learning),
modeling, dan imitasi. Proses pembelajaran tersebut dilakukan melalui
beberapa tahapan mulai dari memberi perhatian (attention), melakukan

1
Untuk memperoleh penjelasan tentang terjadinya perilaku global – global behavior,
baca buku Mcdonalization of Society yang ditulis Ritzer.
2
Bandura. (1977). Social Cognitive Theory.
3.2 Perilaku Organisasi 

pengulangan (retention), mempraktikkan kembali (reproduction), dan


memperkuat yang telah dipelajari (motivation). Melihat proses tersebut, bisa
dikatakan bahwa meniru perilaku orang lain bukan merupakan proses
sederhana melainkan proses yang begitu kompleks yang secara kognitif
dilakukan dengan merespons stimulus. Persoalannya adalah dalam era
informasi seperti sekarang ini stimulus jumlahnya terkadang tidak terhingga
namun indra yang dimiliki manusia jumlahnya terbatas sehingga tidak semua
stimulus bisa direspons dengan baik. Oleh karena itu, manusia akan
menyaring dan hanya akan merespons stimulus yang sekiranya memberi
informasi baru dan berdampak bagi dirinya.
Layaknya sebuah komputer yang bisa memproses berbagai macam
informasi, manusia juga sering disebut sebagai human information processor.
Meski demikian, dalam perspektif perilaku organisasi komputer sering
dianggap sebagai unit prosesor yang sederhana dibandingkan proses kognitif
yang dilakukan manusia dalam memproses informasi. Penyebabnya tidak lain
karena komputer bisa bertindak netral, sedangkan manusia tidak demikian.
Dengan segala kekhasannya (kepribadian, nilai-nilai individu, dan sikap)
manusia akan merespons setiap stimulus yang datang kepadanya dengan cara
berbeda bergantung pada karakteristik individual masing-masing. Akibatnya
meski stimulus yang direspons masih tetap sama tanggapan terhadap stimulus
tersebut bergantung persepsi masing-masing individu. Dengan kata lain,
dunia nyata akan selalu berbeda dengan dunia persepsi. Belum lagi kalau
objek yang akan respons adalah manusia yang kadang-kadang bisa berubah
dan tidak sama antara satu manusia dengan manusia lainnya, hampir pasti
proses kognitif akan semakin kompleks.
Persoalan yang serius adalah bagaimana jika seseorang menghadapi
berbagai macam stimulus sementara dirinya tidak bisa memilah-milah mana
stimulus yang harus segera direspons mana yang bisa ditunda.
Ketidakmampuan untuk memilah respons, salah satunya disebabkan karena
ada anggapan semua stimulus tersebut penting bagi dirinya. Anggapan seperti
ini jika terus-menerus menekan diri kita sementara daya respons kita baik
secara fisik, kognitif, dan mental sangat terbatas maka tidak bisa dihindarkan
jika kita akan mengalami suatu situasi yang disebut stres. Sebagai gambaran,
ketika penulis harus segera menyelesaikan modul perilaku organisasi karena
batas waktu kontrak menjelang habis sementara di saat yang sama tugas-
tugas pokok sebagai dosen masih tetap harus dijalani maka terjadi
ketidakseimbangan antara kemampuan untuk menyelesaikan semua tugas
 EKMA4158/MODUL 3 3.3

tersebut dengan jumlah tekanan pekerjaan yang harus diselesaikan. Jika


situasi seperti ini berjalan berlarut-larut bukan hanya kemampuan kognitif
seseorang tidak mampu meresponsnya, tetapi juga daya tahan fisik dan
mental sering kali mengalami penurunan tajam karena mengalami kelelahan
fisik dan psikis–kecemasan meningkat, sulit tidur, mudah marah, serta
kesehatan mental dan fisik menurun drastis. Meski tidak selalu, stres lebih
sering berdampak negatif baik bagi orang yang mengalaminya maupun bagi
organisasi tempat kerja. Oleh karena itu, baik sebagai individu maupun
sebagai manajer kita perlu memahami sebab musabab terjadinya stres dan
lebih penting dari itu kita juga harus bisa mengelolanya.
Menyadari pentingnya kedua topik bahasan di atas maka Modul 3
bermaksud membahas kedua topik tersebut yang masih terkait satu sama lain
yang basisnya adalah perilaku individual. Dengan selesainya modul ini, Anda
diharapkan mampu memahami semua hal ihwal berkaitan dengan persepsi
terutama faktor-faktor yang menjadi penyebab persepsi agar selanjutnya bisa
meminimalisasi kesalahan berpresesi. Lebih dari itu, Anda juga mampu
mengelola impresi. Di samping itu, Anda juga sangat diharapkan mampu
mengelola stres utama dampak stres terhadap kinerja individu dan kinerja
organisasi.
3.4 Perilaku Organisasi 

Kegiatan Belajar 1

Persepsi

D alam kehidupan sehari-hari kita sering dihadapkan pada kenyataan


bahwa sebuah fenomena sering kali dimaknai secara berbeda oleh orang
berbeda. Sebagai contoh, hampir semua orang tahu dan boleh jadi mengiakan
bahwa istilah “jam karet” selalu berkonotasi buruk – tidak tepat waktu, tidak
menghargai waktu atau suka mengulur-ulur waktu. Meski demikian, ada
sebagian orang yang melihat sisi positif dari jam karet. Seorang mahasiswa
Jepang yang melakukan studi tentang jam karet di Indonesia menganggap
bahwa jam karet adalah sebuah kenyataan bahwa orang Indonesia sangat
fleksibel. Contoh ini memberi gambaran bahwa fenomena yang sama
dimaknai secara berbeda oleh orang yang berbeda. Perbedaan pemaknaan ini
salah satunya disebabkan karena sudut pandang dalam melihat fenomena
tersebut berbeda sehingga persepsi masing-masing juga berbeda. Contoh ini
juga sekaligus mempertegas sebuah postulat bahwa dunia persepsi tidak sama
dengan dunia riil.
Kegiatan Belajar 1 dengan topik persepsi diharapkan bisa memberi
pengetahuan Anda akan pentingnya persepsi di dalam kehidupan organisasi.
Di samping itu, Anda juga diharapkan memiliki bekal untuk menghindari
kesalahan-kesalahan dalam bepersepsi dan sekaligus bisa mengubah persepsi
negatif menjadi persepsi positif. Sederhananya Anda mampu menerapkan
manajemen persepsi sekaligus manajemen impresi. Untuk itu, topik-topik
yang akan dibahas pada Kegiatan Belajar 1, di antaranya pengertian persepsi,
proses terjadinya persepsi, faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi,
bentuk-bentuk kesalahan dalam mempersepsi, dan manajemen impresi.

A. DEFINISI PERSEPSI

Persepsi sering didefinisikan sebagai proses kognitif yang


memungkinkan seseorang menerima, menyeleksi, menginterpretasikan,
memahami, dan memaknai stimulus yang berasal dari lingkungan sekitar 3.
Pengertian ini menegaskan bahwa persepsi merupakan sebuah proses, yaitu

3
Definisi ini disarikan dari beberapa sumber berbeda.
 EKMA4158/MODUL 3 3.5

sebuah proses kognitif. Luthan4 bahkan lebih tegas lagi mengatakan bahwa
persepsi adalah sebuah proses kognitif yang tidak sederhana. Dikatakan
sebagai proses kognitif karena (1) persepsi bukan merupakan snapshot–potret
sesaat terhadap stimulus melainkan sebuah aktivitas berjalan yang
berkelanjutan dan (2) dalam mempersepsi, seseorang memerlukan pengetahu-
an untuk memproses informasi yang terkandung dalam setiap stimulus yang
hadir dan bisa ditangkap seseorang.
Oleh karena manusia bisa memproses informasi maka tidak berlebihan
jika dikatakan bahwa manusia adalah pemroses informasi, sama seperti
halnya komputer. Bedanya, komputer masih dianggap sebagai alat pemroses
yang sederhana betapapun canggihnya komputer tersebut dan kompleksnya
informasi yang diproses. Sementara itu, manusia bisa dikatakan sebagai
pemroses informasi yang kompleks. Dikatakan demikian karena prosesnya
itu sendiri melalui beberapa tahapan panjang–mulai dari menangkap stimulus
sampai dengan membuat simpulan berkaitan dengan kandungan informasi
dari stimulus yang dipersepsi. Selain itu, faktor-faktor lain juga ikut
mempengaruhi pemrosesan informasi. Faktor-faktor yang dimaksud adalah
(1) orang yang mempersepsi, (2) objek yang dipersepsi, dan (3) situasi atau
konteks saat proses mempersepsi berlangsung.
Ketiga faktor di atas akan diuraikan secara detail pada subpokok bahasan
proses persepsi. Namun, sebelum sampai ke subpokok bahasan tersebut
marilah kita cermati uraian berikut ini. Manusia sering dikatakan sebagai
makhluk hidup yang tidak bebas nilai, memiliki kepribadian yang khas, dan
memiliki sikap positif atau negatif terhadap sebuah objek. Karakteristik atau
konsep diri manusia yang khas seperti ini menyebabkan setiap orang
cenderung menginterpretasikan objek yang dipersepsi sesuai dengan latar
belakang psikologis masing-masing individu. Akibatnya, objek yang
dipersepsi tidak berubah–masih tetap sama, bisa dikatakan tidak ada dua
orang yang menginterpretasikan objek yang sama dengan hasil yang sama.
Objek yang sama tersebut akan diinterpretasikan sesuai dengan pemahaman,
pengetahuan dan daya memori masing-masing sehingga hasil interpretasinya
adalah sebuah bentuk visual atau gambar yang unik/khas. Jelasnya, masing-
masing individu akan menyajikan gambar yang tidak sama meski sekali lagi
objeknya adalah sama. Dengan kata lain, setiap orang mempunyai
interpretasi berbeda untuk sebuah objek yang sama. Oleh karena itu, sering

4
Lihat Fred Luthan. (1998). Organizational Behavior. Hal. 101.
3.6 Perilaku Organisasi 

dikatakan pula bahwa realitas (dunia nyata) tidak selalu sama dengan dunia
persepsi.
Dalam konteks organisasi, misalnya ada anggapan di kalangan para
manajer bahwa bawahan selalu menginginkan promosi jabatan walaupun
realitanya bawahan terkadang merasa tertekan ketika ditawari jabatan yang
lebih tinggi. Contoh ini sekali lagi memberi gambaran bahwa dunia persepsi
di kalangan para manajer berbeda dengan dunia persepsi bawahan dan
keduanya bisa jadi berbeda juga dengan realitasnya. Jika masalahnya
demikian maka pertanyaannya adalah bagaimana kita melihat persepsi dari
kacamata organisasi dan manajemen? Jawabannya adalah para manajer harus
memahami proses persepsi dengan baik agar tidak terjadi kesalahan
mempersepsi yang berakibat pada ketidakefektifan kinerja organisasi.

B. PROSES PERSEPSI

Seperti telah diutarakan sebelumnya, persepsi merupakan proses kognitif


yang panjang. Jika disederhanakan (lihat Gambar 3.1), proses tersebut
bermula dari datangnya berbagai macam stimulus. Oleh karena stimulus
jumlahnya begitu banyak sementara kapasitas manusia untuk menangkap
stimulus tersebut sangat terbatas maka langkah pertama yang dilakukan
seseorang adalah menyaringnya dengan alat sensor – biasa disebut sebagai
indra penyaring (sensory filters). Dengan menggunakan indra penyaring
maka hanya stimulus yang mendatangkan sensasi yang akan kita tangkap dan
diproses lebih lanjut. Meski demikian tidak semua sensasi bisa menarik
perhatian. Oleh sebab itu, sensasi yang ditangkap oleh tubuh dikirim ke otak
untuk diproses lebih lanjut. Otak manusia yang berfungsi sebagai alat
“penyaring perhatian – attention filters” menyeleksi beberapa sensasi yang
perlu mendapat perhatian. Hasilnya, hanya beberapa sensasi yang diproses
lebih lanjut menjadi informasi. Pada tahap ini informasi masih acak. Oleh
karena itu, tahap selanjutnya, tahap terakhir, informasi dikategorisasikan,
serta ditata (diseleksi ulang) untuk diinterpretasi, dipahami, dan dimaknai.
Dari sinilah dilakukan penilaian terhadap stimulus yang datang kepada kita
dan untuk selanjutnya dibuat keputusan-keputusan yang benar menurut
kriteria kita.
 EKMA4158/MODUL 3 3.7

Stimulus sensasi atensi persepsi

Perceptual organization
Attention filter
Sensory filters

Gambar 3.1.
Proses Persepsi

Dari penjelasan ini, bisa dikatakan bahwa proses persepsi terdiri dari tiga
komponen utama, yaitu menangkap sensasi, memberi atensi, dan
mengorganisasi persepsi. Masing-masing komponen akan diuraikan secara
lebih detail sebagai berikut.

1. Sensasi
Dalam lingkungan yang serba terbuka, manusia bisa berinteraksi kapan
saja, dengan siapa saja dan dengan apa saja, dikehendaki atau tidak. Di
kantor, misalnya karyawan berinteraksi dengan karyawan lain, dengan
pimpinan perusahaan atau dengan konsumen. Di luar kantor, katakanlah di
jalan, kita berinteraksi dengan berbagai macam peristiwa – billboard, umbul-
umbul, lampu pengatur lalu lintas, sepeda motor yang melaju kencang. Juga
dengan berbagai macam objek atau kejadian-kejadian lain. Pada saat interaksi
berlangsung, otomatis manusia selalu dihadapkan, dikelilingi, bahkan
dibombardir oleh berbagai macam stimulus, baik berupa objek fisik maupun
nonfisik, berbagai macam kejadian dan orang lain. Meski demikian sering
kali kita tidak menyadari apa yang terjadi di sekeliling kita. Atau sekadar
mengabaikannya, entah karena kita memiliki mekanisme untuk
mengabaikannya atau karena indra kita tidak mampu menangkap semua
stimulus tersebut. Ambillah contoh seorang guru TK. Hampir setiap hari ia
menghadapi suasana riuh rendah karena anak didiknya suka ribut sendiri,
berbicara sendiri, dan main sendiri dengan sesama teman meski pelajaran
terus berlangsung. Namun, apa yang terjadi? Si Guru tersebut seolah-olah
tidak terganggu, bahkan tidak ambil pusing dengan apa yang terjadi di
3.8 Perilaku Organisasi 

sekelilingnya. Demikian juga ketika kita sedang bekerja di kantor, sepanjang


hari kita terbiasa dengan bunyi mesin ketik – kalau masih ada; terbiasa
mendengar obrolan seorang customer service dengan para pelanggan atau
bahkan terbiasa mendengar lagu-lagu dari compact disc yang sengaja diputar
untuk menghilangkan rasa sunyi. Meski stimulus-stimulus tersebut bisa
ditangkap oleh tubuh kita namun sering kali kita mengabaikan kehadirannya
seolah-olah stimulus tersebut tidak pernah ada.
Sebagaimana kita ketahui, manusia hanya memiliki lima indra yang
disebut pancaindra, yakni indra penglihatan, pendengaran, penciuman, peraba
(touch), dan perasa (taste). Memang sering dikatakan bahwa sebagian orang
memiliki indra keenam – manusia supernormal (supernormal people), hanya
saja indra keenam belum diakui sebagai kajian dalam ilmu psikologi
sehingga sekali lagi, manusia normal dianggap paling banyak memiliki lima
indra. Dengan hanya lima indra, tentunya tidak semua stimulus bisa kita
tangkap. Demikian juga, indra kita juga memiliki keterbatasan. Sebagai
contoh, indra pendengar hanya mampu menangkap suara dengan frekuensi
tertentu. Lebih rendah dari itu mungkin hanya binatang-binatang tertentu,
seperti anjing atau binatang-binatang lain yang sangat sensitif yang bisa
menangkapnya. Meski demikian, dalam batas-batas tertentu, beberapa orang
mempunyai tingkat sensitivitas yang lebih tinggi ketimbang orang lain.
Orang buta, misalnya memiliki daya dengar dan daya raba yang lebih tinggi
dibanding orang berpenglihatan normal. Demikian juga orang yang terkena
diabetes memiliki kemampuan yang lebih tinggi terhadap naik turunnya gula
darah dibanding orang normal lainnya.
Pancaindra dengan demikian adalah alat sensor pertama yang berfungsi
untuk menangkap berbagai macam stimulus yang berasal dari lingkungan.
Artinya, apakah tubuh kita, melalui pancaindra, bisa menangkap berbagai
macam stimulus yang jumlahnya luar biasa banyak sangat tergantung pada
sensitivitas indra tersebut. Untuk indra tertentu, sebagian orang secara alami
memiliki sensitivitas yang tinggi. Sebagian yang lain tingkat sensitivitasnya
biasa-biasa saja, namun ada orang yang lain lagi yang berusaha
mengembangkan daya sensitivitas indra tertentu. Dengan daya sensitivitas,
sekali lagi manusia mampu menangkap dan menerima berbagai macam
stimuli. Namun, apakah seseorang bereaksi terhadap sensasi tersebut sangat
tergantung pada tahap pemrosesan persepsi berikutnya, yaitu atensi.
 EKMA4158/MODUL 3 3.9

2. Atensi
Meski tubuh kita, melalui pancaindra, bisa menangkap berbagai macam
stimulus, kita hanya bisa memberi perhatian pada sebagian dari stimulus-
stimulus tersebut dan mengabaikan yang sebagainya. Sebagai contoh, apabila
setiap hari kita pergi ke kantor melalui jalan yang sama barangkali kita sudah
tidak lagi memperhatikan keadaan kanan kiri di sepanjang jalan, fokus lebih
ditujukan pada kendaraan yang kita kemudikan. Jadi, setiap hari kita
melewati Jalan Malioboro kita mungkin tidak hafal nama-nama toko yang
berada di sepanjang jalan tersebut, kecuali misalnya ada toko baru yang hari-
hari sebelumnya belum ada barulah kita mungkin memberi perhatian pada
toko baru tersebut. Tidak teperhatikannya keadaan di sepanjang jalan seperti
contoh di atas, di samping karena tidak memberi informasi baru bagi kita
juga karena manusia memiliki kapasitas mental (kemampuan otak) yang
terbatas. Manusia akan memproses sensasi hanya jika sensasi tersebut
diyakini akan memberi informasi. Di sinilah atensi/perhatian memainkan
peranannya. Atensi adalah sebuah proses yang menjadikan seseorang
memiliki kesadaran secara mendalam terhadap sebuah objek, kejadian atau
orang lain. Seperti dikatakan oleh Kreitner dan Kinicki 5 stimulus akan
mendapat atensi/perhatian jika stimulus tersebut dianggap mencolok (salient
stimuli) dibandingkan stimulus-stimulus lainnya. Shaq O’Neil seorang
pemain basket NBA misalnya, di samping karena kemampuannya
memasukkan bola juga karena tubuhnya yang tinggi besar – terkesan lebih
mencolok dibandingkan pemain basket lainnya.
Secara umum, faktor-faktor yang menyebabkan stimulus dianggap
mencolok sehingga mendapat perhatian, bisa dibedakan menjadi dua yaitu:
faktor eksternal dan faktor internal6. Seperti tersirat dari namanya, faktor
eksternal berasal dari lingkungan luar yakni bersumber dari stimulus yang
akan diberi perhatian. Di antara faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut.

a. Ukuran
Stimulus yang ukurannya sangat besar dibandingkan stimulus lain yang
lebih kecil tentunya akan lebih mendapat perhatian. Sebagai contoh, iklan di
surat kabar sehalaman penuh tentu lebih mudah ditangkap oleh indra
penglihatan pembaca dan akan mendapat perhatian lebih. Oleh karenanya

5
Lihat Kreitner and Kinicki. (2004). Organizational Behavior. 6th edition. Hal. 226.
6
Luthan. Op cit. Hal. 104–113.
3.10 Perilaku Organisasi 

ketika pembaca membolak-balik halaman surat kabar untuk mencari berita


yang menarik biasanya akan berhenti terlebih dahulu dan memperhatikan
iklan yang sehalaman penuh tersebut, utamanya untuk mencermati
kandungan informasinya. Demikian juga manakala Anda presentasi di
hadapan audience, biasanya ide-ide pokok yang Anda presentasikan ditulis
dalam huruf berukuran lebih besar untuk menarik perhatian para audience.
Namun, bisa juga terjadi hal sebaliknya, yakni stimulus yang berukuran lebih
kecil dari stimulus lainnya bukan tidak mungkin akan mendapat perhatian
lebih. Penyebabnya karena ukuran yang lebih kecil sering kali membuat kita
penasaran untuk mencermatinya lebih saksama.

b. Intensitas
Semakin besar intensitas dari stimulus semakin besar pula stimulus
tersebut memperoleh perhatian. Sebagai contoh, suara yang keras akan jauh
mendapat perhatian dibandingkan suara yang lembut. Bau yang sangat
menyengat tentu lebih mudah dicium ketimbang bau yang biasa-biasa saja.
Demikian juga, sinar yang terang benderang akan lebih mudah dilihat
daripada sinar temaram. Dalam praktik, intensitas sebagai unsur penarik
perhatian biasanya digunakan para mandor, misalnya dengan berteriak keras-
keras untuk menarik perhatian para karyawan agar mereka mendengarkan
pengumuman yang akan disampaikannya. Bagi seorang mandor berteriak
keras sangat diperlukan untuk mengatasi bisingnya suara mesin. Meski
demikian dewasa ini banyak pabrik yang dilengkapi juga dengan pengeras
suara (loud speaker) yang tujuannya agar para mandor lebih mudah menarik
perhatian para karyawan tanpa harus menghabiskan energi dengan berteriak-
teriak.

c. Frekuensi
Frekuensi pada dasarnya adalah prinsip pengulangan (repetisi). Artinya,
semakin sering sebuah stimulus disajikan secara berulang-ulang semakin
besar pula kesempatannya untuk mendapat perhatian. Sebagai contoh, sebuah
iklan di televisi yang ditayangkan dalam sehari, misalnya 10 kali tayangan
tentunya akan memperoleh perhatian lebih besar ketimbang iklan yang
ditayangkan hanya sekali sehari. Demikian juga dalam kehidupan sebuah
organisasi, seorang pimpinan yang tanpa jemu-jemunya mengingatkan
karyawan agar tidak terlambat datang tentu saja lama-kelamaan akan dipatuhi
oleh para karyawan. Meski demikian jika pengulangan tersebut terlalu sering,
 EKMA4158/MODUL 3 3.11

tidak hanya tidak mendapat perhatian, memberikan sensasi pun tidak. Hal ini
misalnya dikemukakan oleh Effendi Ghozali – seorang pakar komunikasi
dari Universitas Indonesia dalam menyikapi munculnya iklan tokoh politik di
TV yang terlalu gencar, tetapi pesan yang disampaikannya tidak berubah.
Menurutnya, iklan semacam ini hanya menghambur-hamburkan uang saja
tetapi tidak kena sasaran.

d. Kontras
Stimulus yang berbeda secara mencolok dibandingkan lingkungannya,
kemungkinan besar akan dipilih untuk mendapat perhatian dibandingkan
dengan stimulus yang membaur dengan lingkungan. Kondisi yang kontras ini
bisa diciptakan berdasarkan perbedaan warna, ukuran atau faktor lain yang
membedakan stimulus tersebut dengan lingkungannya. Sebagai contoh,
seorang berkulit hitam yang berpakaian warna cerah, hijau muda misalnya,
akan tampak sangat mencolok dan hampir pasti akan mendapat perhatian dari
khalayak meski orang tersebut sedang dalam kerumunan orang banyak –
dalam pesta misalnya.

e. Gerakan
Mengingat gerakan cenderung lebih menarik perhatian maka stimulus
yang bergerak akan mendapat perhatian lebih ketimbang stimulus yang statik.
Dalam sebuah perkuliahan misalnya, dosen yang mengajar hanya duduk di
kursi atau berdiri tegak sambil membacakan bahan kuliah terasa lebih
menjemukan sehingga bukan tidak mungkin banyak mahasiswa yang
mengantuk. Berbeda jika dosen tersebut terus bergerak, menghampiri
mahasiswa, dan bahan kuliahnya pun disajikan dalam tayangan bergerak
tentunya akan lebih menarik dan mendorong mahasiswa untuk berinteraksi,
mengajukan pertanyaan, dan mengajak berdiskusi, bahkan berargumentasi.

f. Berubah-ubah
Objek cenderung akan mendapat perhatian jika objek tersebut
menunjukkan beberapa bentuk perubahan. Sebagai contoh, sebuah iklan atau
billboard dengan lampu berkedip-kedip (hidup dan mati secara bergantian)
tentu akan lebih menarik perhatian ketimbang billboard yang lampunya
menyala secara ajeg.
3.12 Perilaku Organisasi 

g. Hal-hal baru
Stimulus baru dan khas tentu akan segera menarik perhatian ketimbang
stimulus yang konvensional dan terkesan kuno. Dalam hal ini, tidak jarang
perusahaan mengeluarkan produk dan diberi embel-embel baru. Tujuannya
tidak lain agar para konsumen tertarik dengan produk tersebut meski kadang-
kadang yang baru dari produk tersebut sesungguhnya kurang dari 5% dari
total produk. Sebuah iklan “inovasi tiada henti” secara tidak langsung ingin
memberi tahu konsumen bahwa perusahaan tersebut selalu menyajikan
produk-produk baru.
Sementara itu, faktor internal juga tidak kalah penting dibandingkan
faktor eksternal. Faktor internal berfungsi sebagai alat untuk mendapatkan
perhatian (attention-getting) dan biasanya dipengaruhi oleh latar belakang
psikologis seseorang. Dalam hal ini, seseorang akan menyeleksi stimulus
untuk diberi perhatian tentunya jika stimulus tersebut memiliki daya tarik dan
cocok dengan kepribadian, motivasi, dan unsur pembelajaran orang tersebut.
Sebagai contoh, apabila seorang guru berteriak keras untuk menenangkan
murid-muridnya yang ribut sendiri, sesungguhnya bukan semata-mata karena
intensitas suaranya yang ditinggikan agar menarik perhatian para murid,
tetapi boleh jadi karena guru tersebut memang memiliki kepribadian yang
suka marah. Dari contoh ini bisa dikatakan bahwa baik faktor eksternal
maupun internal, secara bersama-sama mempengaruhi proses pemberian
atensi/perhatian. Faktor internal akan diuraikan lebih lanjut pada bagian
faktor pemersepsi.

3. Organisasi Persepsi
Setelah melalui tahap kedua, yakni menyeleksi stimulus agar bisa diberi
perhatian maka tahap terakhir dari proses persepsi adalah melakukan
tindakan segera setelah menerima informasi. Tahapan ini sering disebut
sebagai mengorganisasi persepsi (perceptual organization). Maksud dari
mengorganisasi persepsi tidak lain adalah proses mengorganisasi dan
menginterpretasi sensasi-sensasi, yang telah diubah menjadi informasi,
menjadi pola yang mudah dipahami sehingga bisa memberi makna bagi
orang yang mempersepsi (perceiver). Suara, aroma atau bentuk gambar
visual (visual image) sering kali datang kepada kita masih bercampur baur.
Oleh karena itu, kita mampu menangkapnya selanjutnya kita mulai mencoba
mengubahnya menjadi informasi. Setelah itu, langkah selanjutnya adalah
mengorganisasi dan mengategorisasikannya ke dalam kelompok-kelompok
 EKMA4158/MODUL 3 3.13

persepsi yang diharapkan bisa memberi makna. Sayangnya informasi yang


kita tangkap kadang-kadang tidak dalam bentuk yang sempurna. Meski
demikian kita toh tidak bisa menunggu sampai informasi tersebut betul-betul
lengkap. Dalam kondisi seperti ini kita tetap dituntut untuk mengorganisasi
dan mengelompokkan informasi tersebut untuk dimaknai. Oleh karena itu,
yang bisa dilakukan adalah membuat simpulan (inference) dari informasi
yang tidak lengkap tersebut. Sebagai contoh, apabila Anda adalah seorang
konselor di sebuah perguruan tinggi dan didatangi seorang mahasiswa yang
minta nasihat maka Anda tidak bisa berharap bahwa Si mahasiswa
memberikan informasi lengkap. Toh pada kondisi seperti ini tetap saja Anda
harus memberi nasihat meski sekali lagi, informasi yang didapat tidak
lengkap.
Beberapa prinsip penting dalam pengorganisasian persepsi (perceptual
organization) sehingga kita bisa mengelompokkan informasi adalah sebagai
berikut.

a. Latar belakang – gambar (figure ground)


Figure ground sering dianggap sebagai bentuk paling dasar dalam
memahami pengorganisasian persepsi. Maksud dari figure ground adalah
mempersepsi objek secara terpisah dari latar belakangnya. Sebagai contoh,
sederhana, ketika Anda membaca buku teks ini, khususnya pada paragraf ini,
biasanya Anda mengatakan sedang membaca buku teks yang ditulis dengan
tinta warna hitam dengan latar belakang kertas putih. Contoh ini sekali lagi
menggambarkan bahwa manusia cenderung mempersepsi sebuah objek
terpisah dari latar belakangnya. Untuk selanjutnya, cobalah Anda perhatikan
Gambar 3.2 (a) dan (b) berikut ini.

(a)

Gambar 3.2(a).
Contoh Figure-Ground

(b)
3.14 Perilaku Organisasi 
(a)

(b)

Gambar 3.2(b).
Contoh Figure-Ground

Sepintas Anda akan melihat bahwa gambar pertama, Gambar 3.2 (a) dan
(b) adalah beberapa potong kotak dan satu anak panah warna hitam yang
tidak beraturan dengan latar belakang warna putih. Cara melihat seperti ini
disebabkan karena pada saat membaca modul ini Anda sedang membaca teks
dengan tinta hitam dan latar belakang kertas putih. Padahal jika Anda
mencermati dengan saksama, mengorganisasi kembali cara pandang Anda
dengan cara melihat sebaliknya yakni memperlakukan kotak dan anak panah
warna hitam yang tidak beraturan sebagai latar belakang maka akan tampak
tulisan warna putih. Pada Gambar 3.2 (a) akan terbaca tulisan “FLY” dan
Gambar 3.2 (b) terbaca “TIE”. Demikian juga pada gambar kedua
(Gambar 3.3), mungkin Anda akan melihat sebagai gelas anggur jika
menjadikan warna hitam sebagai latar belakangnya. Namun, melihat
sebaliknya, warna putih sebagai latar belakang maka akan menemukan
gambar dua orang sedang berhadapan. Contoh ini menunjukkan bahwa cara
berbeda dalam memberi perhatian akan menghasilkan persepsi berbeda.
Kedua gambar di atas sering disebut “hubungan gambar dan latar belakang
yang ambigu – ambigous figure ground relationship”.
Hal menarik lainnya dalam hubungan gambar dan latar belakang yang
ambigu adalah adanya kesan lebih menonjol dari gambar ketimbang latar
belakangnya. Pada saat Anda memperlakukan tulisan “fly” dan “tie” maupun
gambar gelas sebagai gambar maka ketiganya akan tampak lebih dekat
dengan Anda. Demikian sebaliknya, apabila ketiga gambar tadi diperlakukan
sebagai latar belakang maka akan tampak lebih jauh. Perlakuan gambar dan
latar belakang yang bisa bergantian tempat ini disebut reversible perspective.
Sekarang sekali lagi perhatikan Gambar 3.3 di bawah ini.
 EKMA4158/MODUL 3 3.15

Gambar 3.3.
Tangga Ajaib (Magic Stair)

Cermati gambar di atas. Tangga dalam gambar menuju ke arah bawah


atau ke atas? Atau kedua-duanya? Sekarang, menurut saudara mana pijakan
tangga yang lebih tinggi – yang sebelah kanan atau sebelah kiri? Anda
mungkin menamakan gambar di atas sebagai “tangga ajaib” karena
jawabannya serba mungkin. Inilah sebuah perspektif gambar yang bisa
memanipulasi mata Anda. Untuk selanjutnya, cermati pula beberapa gambar
di bawah ini.
3.16 Perilaku Organisasi 

Gambar 3.4.
Manipulasi Gambar

Hubungan gambar dan latar belakang seperti ditunjukkan pada


Gambar 3.4 (a) sampai (g) di atas kembali bisa memanipulasi indra
penglihatan Anda. Pada gambar (a) dan (b) lingkaran warna hitam yang
berada di tengah-tengah lingkaran lainnya sesungguhnya besarnya sama
 EKMA4158/MODUL 3 3.17

tetapi karena lingkungannya berbeda, gambar (a) dikelilingi oleh lingkaran


yang lebih besar dan gambar (b) dikelilingi oleh lingkaran yang lebih kecil
pada akhirnya memberi kesan jika ukuran kedua lingkaran yang berwarna
hitam seolah-olah menjadi berbeda. Hal yang sama juga terjadi pada gambar
(c) dan (d). Pada gambar (e) dan (f) kedua garis vertikal sesungguhnya sejajar
tetapi sekali lagi penglihatan kita mengatakan lain seolah-olah gambar (e)
tampak cekung dan gambar (f) tampak cembung. Demikian juga pada
gambar terakhir – gambar (g), garis-garis horizontal tidak tampak sejajar
meski sesungguhnya demikian. Semua itu karena pengaruh latar belakang
terhadap persepsi kita.

b. Kesamaan (similarity)
Prinsip kesamaan atau similarity menegaskan bahwa semakin stimulus
memiliki kesamaan semakin besar pula stimulus tersebut dimasukkan ke
dalam kelompok yang sama dan dipersepsi sebagai satu kesatuan. Sebagai
contoh, karyawan yang memakai baju seragam berkerah putih (white collar)
mungkin akan dipersepsi sebagai sekelompok eksekutif yang memiliki
perilaku sama walaupun kenyataannya secara individual masing-masing
memiliki perilaku berbeda. Prinsip kesamaan ini kadang-kadang mengarah
terjadinya stereotype (dibicarakan berikutnya).

c. Kedekatan (proximity)
Seperti halnya prinsip kesamaan jika dua buah stimulus memiliki
kedekatan atau kemiripan maka keduanya akan dikelompokkan menjadi satu
seolah-olah keduanya adalah sama dan satu. Sebagai contoh, apabila dua
orang selalu bersama kita akan bepersepsi bahwa keduanya miliki kesamaan
perilaku walaupun kenyataan mungkin tidak.

d. Menutup kekurangan (closure)


Dalam realitas hidup sering kali kita tidak mendapatkan informasi secara
lengkap. Meski demikian kita dituntut untuk membuat simpulan dari
informasi yang tidak lengkap tersebut. Caranya dengan menutup ketidak-
lengkapan informasi tersebut, misalnya dengan membuat ekstrapolasi atau
memproyeksikan informasi yang tidak lengkap ke dalam satu gambar yang
lengkap. Sebagai contoh lihat tulisan berikut ini.
3.18 Perilaku Organisasi 

shadow
Gambar 3.5.
Gambar Tidak Lengkap 1

Saya yakin Anda sepakat dengan saya untuk dua hal. Pertama tulisan di
atas tidak lengkap karena banyak garis yang terpotong. Kedua saya yakin
bahwa Anda bisa membaca tulisan tersebut meski banyak garis yang tidak
lengkap. Mengapa demikian? Jawabannya adalah karena Anda bisa
melengkapi (menutup kekurangan) garis-garis yang hilang tersebut dengan
memori Anda sehingga terbaca shadow. Perhatikan juga gambar berikut ini.

Gambar 3.6.
Gambar Tidak Lengkap 2

Ada berapa segitiga yang Anda lihat? Satu atau dua? Hampir pasti
jawaban Anda adalah dua. Meski gambar segitiga kedua tidak lengkap
namun karena bantuan dari tiga lingkaran berwarna hitam maka Anda bisa
melihat segitiga tanpa garis. Inilah prinsip closure – menutup kekurangan.

C. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERSEPSI

Di muka telah dikatakan bahwa meski beberapa orang melihat benda


yang sama, namun persepsi masing-masing individu tidak tentu sama.
Perbedaan ini terletak pada tiga faktor yang mempengaruhi persepsi, yaitu
individu yang melakukan persepsi, objek yang dipersepsi, dan konteks yang
melingkupi terjadinya persepsi (lihat Gambar 3.7). Ketiga faktor ini akan
dijelaskan secara detail sebagai berikut.
 EKMA4158/MODUL 3 3.19

Orang yang
mempersepsi

Faktor situasi
saat terjadi Persepsi
persepsi

Target yang
dipersepsi

Gambar 3.7.
Faktor yang Mempengaruhi Persepsi

D. ORANG YANG MEMPERSEPSI (PERCEIVER)

Ketika seseorang melihat sebuah objek yang disebut target untuk


dipersepsi dan mencoba menginterpretasikan apa yang ia lihat maka hasil
interpretasinya sangat tergantung pada dan dipengaruhi oleh karakteristik
personal orang tersebut. Sebagai contoh, katakanlah Anda pergi ke sebuah
butik untuk membeli baju baru. Ketika Anda telah memilih sebuah model dan
merasa cocok dengan model baju tersebut, namun sesaat sebelum
memutuskan untuk membeli tiba-tiba ada orang lain yang memakai baju
dengan model dan warna yang sama seperti yang Anda akan beli, kira-kira
bagaimana respons Anda? Boleh jadi Anda tidak jadi membeli karena Anda
merasa baju yang akan dibeli tidak eksklusif. Padahal dengan pergi ke butik
Anda berharap akan menjadi orang yang eksklusif, yakni tidak ada satu orang
lain pun yang memakai baju yang akan Anda beli. Contoh ini memberi
gambaran bagaimana faktor-faktor yang berkaitan dengan persepsi
mempengaruhi seseorang bepersepsi. Secara umum faktor-faktor yang
mempengaruhi orang bepersepsi adalah faktor psikologis orang tersebut.
Termasuk di dalamnya kepribadian dan sikap, motivasi, interest dan
pengalaman masa lalu, serta harapan seseorang.
3.20 Perilaku Organisasi 

1. Kepribadian dan Sikap


Meski harus diakui bahwa kepribadian dan sikap seseorang adalah dua
konsep yang berbeda, dalam uraian ini keduanya diperlakukan sebagai
perilaku individu yang menjadikan seseorang memiliki keunikan sehingga
dalam kaitannya dengan persepsi, keduanya (yang disebut konsep diri – self
concept) diyakini mempengaruhi seseorang dalam bepersepsi. Beberapa studi
menunjukkan bahwa seseorang biasanya menginterpretasikan stimulus
berdasarkan norma atau standar yang dianggap benar menurut dirinya.
Artinya, ketika seseorang mempersepsi dan menilai orang lain norma atau
standar itulah yang digunakan. Beberapa studi menghasilkan temuan sebagai
berikut.
a. Jika kita bisa memahami diri sendiri dan jika kita bisa menjelaskan
karakteristik diri kita secara akurat maka kita akan lebih akurat
mempersepsi orang lain.
b. Karakteristik diri kita berpengaruh terhadap cara kita melihat
karakteristik orang lain. Sebagai contoh, seseorang dengan kepribadian
yang otoriter cenderung melihat orang lain dari status dan kekuasaannya,
dan orang tersebut cenderung tidak sensitif terhadap kepribadian orang
lain.

2. Motivasi
Ketika seseorang mempersepsi sebuah objek, tidak jarang ia dipengaruhi
oleh motif atau kebutuhan dan emosi orang tersebut dalam bepersepsi.
Sebagai contoh, saat Anda bepergian dan tiba-tiba merasa lapar maka
billboard bertanda garpu dan sendok akan lebih mendapat perhatian meski
ukuran billboardnya relatif kecil, ketimbang billboard yang lebih besar yang
menawarkan pengisian bahan bakar. Demikian juga ketika kita sedang marah
atau sedang tidak berkenan secara emosional, komentar orang lain meski
sesungguhnya tidak ditujukan kepada diri kita dan sesungguhnya biasa-biasa
saja bisa disalahinterpretasikan.

3. Ketertarikan dan Pengalaman Masa Lalu


Setiap individu mempunyai ketertarikan tersendiri terhadap sebuah
objek. Ketertarikan ini, biasanya dipengaruhi oleh pengalaman masa lalu,
juga mempengaruhi seseorang dalam mempersepsi. Perhatikan gambar
berikut ini.
 EKMA4158/MODUL 3 3.21

Cobalah Anda perhatikan gambar


di atas dengan cermat. Ketika gambar
di atas saya tunjukkan kepada tiga anak
laki-laki saya, ketiganya mengatakan
bahwa gambar di atas adalah gambar
perempuan muda yang sedang
menengok ke kanan. Namun, ketika
gambar tersebut saya tunjukkan kepada
orang setengah baya komentarnya
berbeda. Gambar tersebut adalah
seorang nenek tua yang memakai
mantel bulu. Perbedaan cara
Gambar 3.8. mempersepsi dari kedua kelompok
Wanita Tua atau Gadis Remaja? umur yang berbeda tersebut boleh jadi
karena ketertarikan atau pengalaman
sehari-hari mereka bergaul berbeda. Anak-anak yang sehari-hari bergaul
dengan teman sebaya sehingga pengalamannya lebih banyak dengan orang
sebaya, lebih melihat gambar di atas sebagai perempuan muda. Demikian
sebaliknya orang yang setengah baya. Jika gambar di atas diurai maka
tampak menjadi dua gambar berikut ini.

Gambar 3.9.
Wanita Tua vs. Gadis Remaja
3.22 Perilaku Organisasi 

4. Harapan
Dalam kehidupan sehari-hari sering dikatakan, seseorang ingin melihat
sesuatu yang memang ingin dilihat bukan sesuatu yang ingin diperlihatkan
orang lain; ingin mendengar sesuatu yang memang ingin didengar bukan
sesuatu yang ingin diomongkan orang lain. Jika Anda berharap bahwa
seorang dosen rajin membaca, seorang anak muda tidak ambisius, seorang
tua lebih santun, dan manajer SDM menyukai orang lain maka Anda pun
akan mempersepsi orang-orang tersebut seperti itu. Nah sekarang perhatikan
gambar di bawah ini tentang papan nama sebuah warung soto. Sepintas Anda
mendapati papan nama tersebut tidak ada yang ganjil. Semua jenis soto yang
ditawarkan warung soto komplit adalah jenis-jenis soto yang biasa Anda
makan. Namun, cobalah sekali dicermati dengan saksama. Setelah beberapa
detik mencermatinya Anda mungkin mendapati sesuatu yang keliru. Jika
Anda tidak melihat kekeliruan tersebut lebih disebabkan karena Anda
berharap bahwa jenis-jenis soto tersebut adalah jenis soto yang biasa Anda
makan.

“Warung Soto Komplit”


Sedia Aneka macam soto

- Soto Betawi
- Soto Madura
- Soto Daging Sapi
- Soto Ayam
- Soto Sulung
- Soto Kudus

Gambar 3.10.
Gambar dengan Kesalahan yang Bisa Dimaklumi
 EKMA4158/MODUL 3 3.23

E. OBJEK YANG DIPERSEPSI (TARGET)

Faktor kedua yang mempengaruhi persepsi adalah objek atau target


persepsi. Dalam hal ini, perhatian terhadap objek atau target persepsi akan
difokuskan pada objek manusia atau kegiatan sosial yang melibatkan
manusia. Kedua objek ini menjadi fokus perhatian karena mempersepsi
manusia dan kegiatan sosial yang melibatkan manusia jauh lebih sulit dan
lebih menantang ketimbang mempersepsi objek yang bersifat fisik. Sebagai
contoh, apabila ada dua orang yang tidak sependapat dengan luas tanah yang
akan dijual maka solusinya mudah, tinggal mengambil alat pengukur
(meteran) dan luas tanah tersebut diukur bersama-sama. Namun, ketika dua
orang karyawan dimintai pendapat mengapa atasan mereka gampang marah,
mungkin pendapat mereka berbeda. Meski demikian kita tidak akan mudah
untuk menilai argumentasi yang benar dari dua karyawan tersebut.
Oleh karena manusia sebagai objek yang dipersepsi sering kali tidak
memberi informasi yang lengkap yang disebabkan karena perilaku masing-
masing individu berbeda maka tidak jarang kita mempersepsi orang lain
berdasarkan simpulan (inference) dari hasil observasi perilaku mereka. Di
samping itu, persepsi yang kita tujukan pada orang lain sering kali juga
dipengaruhi oleh berbagai macam karakteristik fisik dan atribut yang mereka
sandang. Tiga di antaranya tampilan, komunikasi, dan status.

1. Tampilan
Tampilan seseorang terkadang mengelabuhi perilaku sebenarnya dari
orang tersebut. Ambillah contoh dua orang yang perilakunya hampir sama,
namun tampilan fisiknya berbeda – katakanlah yang satu berambut panjang
dan tidak tersisir rapi, sedangkan orang yang satunya lagi berambut pendek
dan tertata rapi. Boleh jadi kita akan mempersepsi kedua orang tersebut
bukan berdasarkan perilaku sebenarnya, tetapi lebih didasarkan pada
tampilan fisik tersebut.

2. Cara Berkomunikasi
Faktor kedua yang mempengaruhi persepsi terhadap objek yang
dipersepsi adalah cara seseorang berkomunikasi. Pada saat kita mendengar
orang berbicara biasanya kita langsung bisa menilai bagaimana latar
belakang orang tersebut, kepribadiannya dan motivasi yang terkandung dari
pembicaraannya. Demikian juga ketika kita mendengar nada bicara seseorang
3.24 Perilaku Organisasi 

kita akan mendeteksi apakah orang tersebut sedang bergembira, sedih, marah
atau sedang gundah.

3. Status
Maksud dari status adalah tingkat harga diri seseorang. Biasanya status
seseorang dipengaruhi posisi yang ditempati dalam sebuah organisasi. Dalam
konteks persepsi, status seseorang sering kali berpengaruh terhadap respons
dan persepsi yang kita berikan pada orang tersebut. Sebagai contoh, meski
dua orang memberi perintah yang sama terhadap beberapa karyawan, boleh
jadi karyawan-karyawan tersebut akan meresponsnya dengan cara berbeda
karena perbedaan status kedua orang tadi. Karyawan akan mudah merespons
jika yang memerintah adalah pimpinan puncak perusahaan ketimbang
diperintah supervisor level bawah.

F. KONTEKS ATAU SITUASI

Proses mempersepsi sering kali tidak bisa dipisahkan dari konteks atau
situasi pada saat persepsi tersebut berlangsung. Konteks atau situasi, bahkan
memainkan peran penting dalam proses mempersepsi. Di satu sisi konteks
terkadang bisa menambah informasi tentang objek yang dipersepsi. Di sisi
lain, konteks juga sering berperan sebagai filter yang menghalangi proses
mempersepsi. Secara umum, konteks yang mempengaruhi persepsi adalah
budaya organisasi dan lingkungan tempat kerja.

1. Budaya Organisasi
Persepsi seseorang terhadap objek yang dipersepsi, di samping
dipengaruhi oleh beberapa faktor yang telah disebutkan di muka juga
dipengaruhi oleh lingkungan sosial dari sebuah organisasi. Di antaranya yang
cukup berpengaruh adalah budaya dari organisasi bersangkutan yang secara
singkat disebut “budaya organisasi”. Secara detail topik tentang budaya
organisasi akan diulas tersendiri pada Modul 8. Di sini hanya akan
disinggung sedikit bagaimana budaya organisasi mempengaruhi persepsi.
Intinya, budaya organisasi adalah sebuah keyakinan (belief) yang dipahami
bersama oleh anggota organisasi tentang bagaimana seharusnya bertindak
dalam organisasi tersebut. Budaya juga menegaskan hal-hal yang penting
yang seharusnya dijalankan organisasi di samping menegaskan pula hal-hal
yang ditabukan. Sederhananya, budaya organisasi merupakan pedoman tidak
 EKMA4158/MODUL 3 3.25

tertulis bagi anggota organisasi untuk melakukan suatu tindakan. Hal ini bisa
diartikan pula bahwa persepsi seorang karyawan juga dipengaruhi oleh
budaya organisasi. Sebagai contoh, apabila budaya kooperatif merupakan
pedoman berperilaku ketimbang budaya kompetitif maka seorang yang
sangat ambisius akan dipersepsi sebagai karyawan yang bukan dari bagian
mereka dan biasanya karyawan ini akan dikucilkan.

2. Lingkungan Tempat Kerja


Selain budaya organisasi, lingkungan kerja khususnya yang menyangkut
struktur organisasi juga mempengaruhi seorang karyawan mempersepsi. Bisa
dikatakan kultur dan struktur merupakan sebuah tandem yang mempengaruhi
seseorang bepersepsi. Sebagaimana kita ketahui, secara formal organisasi
biasanya dibagi ke dalam beberapa departemen fungsional di mana masing-
masing departemen menjalankan tugas yang spesifik sesuai spesifikasi
pekerjaan. Dalam praktik, masing-masing manajer departemen terkadang
merasa bahwa departemen dikelolanya merupakan yang paling penting
dibanding departemen lain. Akibatnya, mereka merasa bahwa departemennya
merupakan departemen yang mempengaruhi departemen lainnya.
Departemen pemasaran, misalnya merasa bahwa departemennya harus
memperoleh prioritas perhatian karena mempengaruhi departemen lainnya.
Sayangnya departemen lain juga memiliki perasaan yang sama. Hal inilah
tantangan yang dihadapi pimpinan puncak untuk mengeliminir perbedaan
persepsi subjektif dari masing-masing departemen.

G. KESALAHAN DALAM PERSEPSI

Di muka telah disebutkan bahwa dunia persepsi sering kali berbeda


dengan dunia nyata. Dengan kata lain, dalam bepersepsi bukan tidak
mungkin kita melakukan kesalahan. Bisa dikatakan bahwa kesalahan dalam
bepersepsi bahkan bisa terjadi setiap hari. Ketiga komponen di atas, orang
yang mempersepsi, objek yang dipersepsi dan situasi yang melingkupi
persepsi bisa menjadi kontributor dalam kesalahan mempersepsi. Secara
umum jenis-jenis kesalahan dalam mempersepsi, di antaranya stereotype,
halo effect, mempertahankan persepsi, mempersepsi sebagian, kepribadian,
proyeksi, dan kesan.
3.26 Perilaku Organisasi 

1. Stereotype
Maksud dari stereotype adalah kecenderungan melihat orang bukan
berdasarkan perilaku individual orang tersebut, tetapi berdasarkan perilaku
kelompoknya. Stereotype biasanya didasarkan pada jenis kelamin, ras, umur,
agama, kewarganegaraan atau pekerjaan. Sebagai contoh, apabila Anda orang
Jawa maka seolah-olah perilaku Anda sama dengan pada umumnya orang
Jawa. Jika Anda pegawai asuransi maka Anda seolah-olah memiliki perilaku
yang gigih, agresif, pantang menyerah, banyak bicara.
Meski stereotype sesungguhnya bisa membantu kita untuk
menginterpretasikan informasi lebih cepat, namun stereotype sering
menyebabkan kesalahan mempersepsi yang serius yang bisa merusak diri kita
sendiri dan orang lain yang dipersepsi. Oleh karena itu, masalah stereotype
banyak mendapat perhatian dari para akademisi. Salah satu penelitian
misalnya survei terhadap para manajer berkelamin pria dan wanita yang
meminta mereka untuk mendeskripsikan karakteristik, sikap, dan
temperamen manajer yang sukses. Hasilnya menunjukkan baik manajer pria
maupun wanita mengatakan bahwa manajer yang sukses adalah stereotype
seorang pria yang berkepribadian maskulin. Di samping para akademisi,
masalah stereotype juga mendapat perhatian masyarakat umum, khususnya
pemerintah. Untuk mencegah diskriminasi yang berbasis stereotype banyak
negara yang mengeluarkan Undang-undang Anti Diskriminasi.

2. Halo Effect
Halo effect hampir sama dengan stereotype. Bedanya adalah dalam halo
effect orang yang mempersepsi mempergunakan satu kepribadian seseorang
sebagai dasar untuk menilai orang tersebut secara keseluruhan. Sebagai
contoh, ketika kita melihat seseorang tersenyum dan berwajah
menyenangkan mungkin kita berkesimpulan bahwa orang tersebut
merupakan orang jujur dibandingkan orang yang sedangkan mengerutkan
dahi meski sesungguhnya tidak ada korelasi antara orang yang tersenyum
dengan kejujuran. Persoalan halo effect juga bisa terjadi dalam kehidupan
organisasi. Sebagai contoh, apabila sebuah perusahaan sedang dalam
pengawasan pemerintah, misalnya karena menghadapi problem keuangan
biasanya kondisi perusahaan seperti ini akan digeneralisasi utamanya
berkaitan dengan pemberian gaji yang rendah. Kenyataan sesungguhnya
belum tentu demikian. Boleh jadi perusahaan yang sedang dalam pengawasan
 EKMA4158/MODUL 3 3.27

tersebut justru memberikan gaji yang relatif lebih tinggi dibanding


perusahaan lain yang tidak dalam pengawasan.
Salah satu aplikasi penting dalam kesalahan mempersepsi yang
disebabkan karena halo effect adalah ketika seorang supervisor menilai
kinerja bawahan. Jika misalnya salah satu atribut dari orang yang dinilai
kinerjanya mempengaruhi persepsi Sang Supervisor dan sang Supervisor
mengaitkannya dengan atribut lain yang tidak relevan dengan penilaian
kinerja, bukan tidak mungkin penilaian kinerja yang dilakukan supervisor
tidak fair dan menyesatkan.

3. Perceptual Defence
Kadang-kadang kita berhadapan dengan stimulus yang membuat kita
sendiri merasa malu atau mengancam diri kita. Oleh karena itu, bukan tidak
mungkin kita enggan menghadapinya. Kondisi semacam ini disebut
perceptual defence. Informasi yang secara personal akan mengancam
kedudukan kita atau secara kultural tidak bisa diterima biasanya cenderung
diabaikan kecuali informasi tersebut datang bertubi-tubi. Pada saat kita
menghadapi stimulus semacam itu, biasanya respons kita adalah sebagai
berikut.
a. Kita mengingkari keberadaan persepsi tersebut dan mengabaikannya.
b. Kita memodifikasi persepsi tersebut agar bisa diterima dengan keyakinan
kita.
c. Kita menerimanya dan kita membuat beberapa perubahan yang relevan
agar sesuai dengan keyakinan kita.
d. Kita memahami stimulus yang mengancam tersebut, tetapi enggan
membuat perubahan.

4. Mempersepsi secara Selektif


Maksud dari mempersepsi secara selektif adalah proses menyaring
informasi secara sistematis untuk hal-hal yang tidak ingin kita dengar. Proses
ini biasanya terjadi sebagai respons atas hal-hal yang tidak menyenangkan
yang pernah terjadi pada masa-masa sebelumnya. Seorang dosen, misalnya
yang sudah bertahun-tahun mengajar mata kuliah yang sama biasanya akan
mengabaikan kritik dari para mahasiswa seolah-olah dirinya adalah orang
yang paling memahami mata kuliah tersebut dan merasa cara mengajarnya
pun yang paling baik.
3.28 Perilaku Organisasi 

5. Membuat Teori Kepribadian Sendiri


Oleh karena kita sering berinteraksi dengan beberapa kelompok orang,
misalnya dengan orang-orang akuntansi, asuransi, seniman atau pegawai
negeri, kita biasanya kenyang pengalaman dan paham betul dengan perilaku
kelompok-kelompok orang tersebut. Oleh karena itu, kita cenderung
membuat teori sendiri mengenai profil kepribadian kelompok-kelompok
orang tersebut. Misalnya, akuntan adalah orang yang pemalu, jujur, patuh,
tidak asertif, dan berkata lembut. Sementara orang-orang asuransi memiliki
kepribadian sebaliknya. Dalam batas-batas tertentu boleh jadi profil yang kita
buat cukup akurat, tidak banyak keliru. Berdasarkan pengalaman ini pula
tidak jarang kita bisa secara cepat dan akurat mempersepsi kelompok orang
tersebut. Meski demikian kita tidak boleh lupa bahwa setiap orang
mempunyai kekhasan tersendiri sehingga teori yang kita buat sesungguhnya
hanya sebagai ancar-ancar saja agar bisa mengategorikan kelompok orang.
Jika mencermati lebih detail boleh jadi situasinya berbeda. Misalnya, tidak
selalu orang yang merasa bahagia dalam pekerjaannya, pasti orang yang lebih
produktif. Seorang pekerja keras belum tentu orang yang juru meski teori
yang kita buat mengatakan bahwa pekerja keras orangnya pasti jujur.

6. Menggunakan Karakteristik Diri Sendiri untuk Menilai Orang Lain


Sering kali ketika menilai orang lain menggunakan karakteristik yang
kita miliki. Bahasa simboliknya mengukur sepatu orang dengan ukuran
sepatu kita. Cara penilaian seperti ini biasa disebut sebagai projection.
Seperti halnya kesalahan dam mempersepsi, projection juga bisa menjadi
cara yang efisien untuk mempersepsi orang lain. Sebagai contoh, apabila kita
termasuk orang yang tidak suka dikritik, dipermalukan, dan diancam maka
kita menganggap orang lain juga memiliki karakteristik yang sama dengan
diri kita. Permasalahan yang berkaitan dengan projection adalah bukan
sekadar menilai orang lain dengan karakteristik diri sendiri, tetapi lebih dari
itu yakni menilai secara negatif perilaku orang lain meski orang lain tersebut
sesungguhnya tidak berperilaku demikian. Penilaian negatif kepada orang
lain tersebut lebih disebabkan karena diri kita sendiri yang sesungguhnya
berperilaku negatif, namun kita tidak mau mengakuinya sehingga ditimpakan
kepada orang lain. Dalam bahasa Sigmund Freud upaya ini disebut
mekanisme mempertahankan diri sendiri (self defense mechanism) yang
tujuannya adalah untuk memproteksi diri sendiri dan seolah-olah kita mampu
menghadapi orang lain yang dianggap tidak sempurna.
 EKMA4158/MODUL 3 3.29

7. Kesan Pertama
Tidak jarang ketika kita bertemu pertama kali dengan orang lain kita
mempunyai kesan tertentu, entah kesan baik atau buruk. Namun, sering kali
kita terpengaruh terhadap kesan pertama tersebut dan dijadikan dasar untuk
memberi penilaian berikutnya. Jika kesan pertamanya adalah baik seolah-
olah orang tersebut seterusnya juga baik. Dengan demikian, kesan pertama
merupakan salah satu kesalahan dalam mempersepsi yang harus dihindari
agar tidak terjadi kesalahan lebih lanjut dalam menilai seseorang. Masalah
kesan pertama biasanya berkaitan dengan rekrutmen karyawan baru. Dewasa
ini misalnya banyak lembaga pendidikan nonformal yang mengajari calon
karyawan yang akan menghadapi wawancara untuk menata diri agar
memberi kesan positif saat wawancara berlangsung. Hal ini, misalnya
dibuktikan oleh seorang lulusan Magister Manajemen yang diwawancarai
untuk suatu pekerjaan di bank milik pemerintah. Pada saat diwawancarai ia
begitu meyakinkan dan asertif sehingga si pewawancara terkesan seolah-olah
calon karyawan tersebut adalah orang memiliki kemampuan meski
sesungguhnya tidak demikian.

H. MANAJEMEN IMPRESI

Uraian terakhir yang berkaitan dengan kesalahan mempersepsi adalah


persoalan kesan pertama (first impression). Seperti dijelaskan di muka, kesan
pertama sering kali mengecoh orang lain. Oleh karena itu, untuk menghindari
hal tersebut, agar tidak terkecoh, pihak lawan juga perlu melakukan hal yang
sama yang disebut manajemen impresi. Seperti dikatakan Luthan 7 yang
dimaksud dengan manajemen impresi (impression management) adalah
sebuah proses sebagai bentuk upaya untuk memanaj atau mengendalikan
impresi yang dilakukan orang lain kepada diri kita. Sederhananya,
manajemen impresi merupakan upaya untuk mengcounter tindakan
manipulatif yang dilakukan orang lain melalui pembentukan kesan pertama.
Secara umum, proses manajemen impresi melibatkan dua komponen
utama, yaitu (1) motivasi yang melandasi seseorang melakukan impresi, dan
(2) konstruksi impresi. Dalam hubungan kepegawaian misalnya, seorang
bawahan biasanya termotivasi untuk tampak impresif di mata atasan. Oleh
karena itu, ia akan berusaha untuk mengontrol atasan dalam mempersepsi

7
Luthan. Ibid. Hal. 121.
3.30 Perilaku Organisasi 

dirinya. Namun, apakah seorang bawahan akan melakukan hal ini sangat
tergantung pada tingkat motivasi yang melatarbelakanginya. Di antara faktor
yang mempengaruhi tingkat motivasi tersebut adalah (1) relevansi melakukan
tindakan impresi terhadap tujuan individual bawahan, (2) seberapa penting
tujuan individual tersebut bagi seorang bawahan, dan (3) sejauh mana
keyakinan bahwa terhadap terjadinya perbedaan antara citra yang
diinginkannya dengan pandangan orang lain (atasan) tentang dirinya.
Sementara itu, konstruksi impresi berkaitan dengan tipe impresi yang
diinginkan seseorang dan bagaimana tindakan impresi tersebut dilakukan.
Sejauh ini diyakini ada 5 faktor yang dianggap relevan berkaitan dengan
keinginan seseorang mengkonstruksi impresi. Kelima faktor tersebut adalah:
(1) konsep diri (self-consept), (2) citra diri yang diinginkan atau tidak
diinginkan, (3) keterbatasan peran seseorang (role constraint), (4) pentingnya
sebuah target yang ingin dicapai (target’s values), dan (5) citra diri seseorang
yang beredar di masyarakat.

Strategi Manajemen Impresi


Ada dua strategi yang bisa dilakukan seorang karyawan dalam penerapan
manajemen impresi. Jika seorang karyawan ingin meminimalkan tanggung
jawab terhadap kejadian yang tidak menguntungkan atau keluar dari masalah
yang selama ini mengganggu dirinya, bisa dilakukan strategi preventif
(demotion-preventive strategy). Jika ia menginginkan tanggung jawab
maksimal terhadap sebuah hasil kegiatan yang dinilai positif bagi dirinya atau
paling tidak dirinya tampak lebih baik, ia bisa melakukan strategi promosi
diri (promotion-enhancing strategy). Karakteristik kedua strategi tersebut
adalah sebagai berikut.

a. Strategi preventif
1) Penjelasan
Dalam hal ini, seseorang berusaha memberi penjelasan khususnya
penjelasan yang menghindarkan dirinya dari kejadian atau perbuatan
yang tidak seharusnya. Misalnya, ia tidak bisa menyelesaikan pekerjaan
tepat waktu lebih disebabkan karena sedang sakit atau karena ada
pekerjaan lain yang harus diprioritaskan.
2) Apologi
Jika seorang karyawan tidak lagi memiliki jalan keluar, cara tepat yang
bisa dilakukannya adalah meminta maaf kepada atasan atas kejadian
 EKMA4158/MODUL 3 3.31

yang tidak seharusnya. Permintaan maaf ini bukan hanya sekadar


menciptakan impresi, tetapi juga sebuah bentuk janji bahwa kejadian
tersebut tidak akan terulang lagi.
3) Tidak mengaitkan diri
Jika seorang karyawan secara tidak langsung terkait kejadian yang tidak
seharusnya – misalnya ia bagian dari sebuah Tim, ia bisa secara
sembunyi-sembunyi memberi tahu atasan bahwa dirinya telah berusaha
maksimal mengatasi hal tersebut, tetapi kalah dari mayoritas anggota tim
lainnya. Dalam hal ini, karyawan tersebut berusaha menjauhkan diri dari
Tim yang bermasalah.

b. Strategi promosi diri


1) Memperoleh kesempatan
Dengan pendekatan ini karyawan berargumentasi bahwa dirinya tidak
memperoleh kesempatan untuk melakukan hal yang positif. Karyawan
misalnya menegaskan bahwa secara formal semua orang tahu jika
dirinya tidak dilibatkan dalam kegiatan tersebut. Demikian juga secara
informal dirinya memberi tahu atasan bahwa dirinya sangat senang dan
akan bekerja keras jika memperoleh kesempatan.
2) Strategi peningkatan
Dalam hal ini, karyawan telah memperoleh penghargaan meski tidak
seperti yang diharapkan. Oleh karena itu, biasanya ia mengatakan bahwa
dirinya telah melakukan yang terbaik dan bahkan apa yang dilakukannya
telah memberikan dampak yang sangat besar dibandingkan ide awal
pekerjaan. Sebagai contoh, karyawan akan mengatakan bahwa
gagasannya tidak saja bisa diterapkan di perusahaan ini, tetapi juga
seluruh industri bisa melakukannya.
3) Penelusuran kendala
Dalam strategi ini karyawan akan mengatakan bahwa dirinya patut
mendapat penghargaan yang layak jika mengingat kendala yang dihadapi
perusahaan begitu besar, namun toh pekerjaan bisa selesai dan bahkan
selesai dengan sempurna.
4) Mengaitkan diri
Dalam hal ini, karyawan berusaha agar kelihatan memiliki hubungan
dekat dengan orang-orang yang sukses melakukan pekerjaan seolah-olah
dirinya juga terlibat dalam pekerjaan tersebut.
3.32 Perilaku Organisasi 

I. SELF-FULFILLING PROPHECY

Salah satu aplikasi penting dari pemahaman kita tentang proses persepsi
dalam perilaku organisasi adalah sebuah konsep yang disebut self-fulfilling
prophecy. Maksud dari self-fulfilling prophecy adalah sebuah proses yang
menjelaskan bagaimana harapan yang berada pada pikiran seseorang,
misalnya seorang guru atau peneliti, mempengaruhi perilaku orang lain,
seperti murid atau objek lain sehingga orang yang dipikirkan pada akhirnya
bisa memenuhi harapan orang pertama yang memikirkan. Fenomena ini
bermula dari mitos zaman Yunani kuno di mana ketika itu ada seorang
pematung yang sangat membenci seorang wanita namun ia sendiri membuat
patung wanita yang begitu cantik sehingga si pematung jatuh cinta pada
patung tersebut. Saking jatuh cintanya ia berdoa agar patung tersebut betul-
betul menjadi manusia dan ternyata doanya dikabulkan. Berdasarkan mitos
tersebut fenomena ini sering disebut sebagai “pygmalion effect”.
Fenomena ini pertama kali digunakan oleh Robert Merton tahun 1948
untuk menjelaskan mengapa bank yang sesungguhnya sehat pada saat
Amerika mengalami depresi keuangan, tetapi bisa mengalami kegagalan.
Penyebab kegagalannya adalah adanya keyakinan masyarakat yang keliru
yang menganggap bahwa bank tersebut tidak sehat. Keyakinan yang keliru
tersebut akhirnya menjadi kenyataan setelah para investor beramai-ramai
menarik uangnya dari bank. Sementara itu, dalam konteks akademik, self-
fulfilling prophecy pertama kali diterapkan pada tes potensi akademik murid
SD kelas 1 sampai dengan kelas 6. Peneliti memberi tahu guru sekolah
bahwa beberapa murid memiliki potensi yang luar biasa. Hasilnya
menunjukkan bahwa murid yang dinyatakan memiliki potensi yang tinggi
ternyata hasil tes IQ juga semakin meningkat. Peningkatan ini tidak dari
harapan sang guru dan upaya mereka dengan memberi tugas-tugas yang lebih
keras dan umpan balik dari beberapa pihak8.
Berdasarkan penjelasan di atas, self-fulfilling prophecy sesungguhnya
bisa berjalan dengan baik jika melibatkan lebih dari satu orang yang memiliki
harapan kuat yang mempengaruhi perilaku orang lain. Syarat-syarat yang
harus dipenuhi adalah (1) bahwa ekspektasi memiliki efek tertentu terhadap
perilaku orang yang memiliki harapan tersebut, (2) bahwa harapan tersebut
selanjutnya mempengaruhi perilaku orang lain, (3) perilaku orang lain

8
Lihat Kreitner and Kinicki. Hal. 239.
 EKMA4158/MODUL 3 3.33

menegaskan harapan orang pertama, dan (4) bahwa orang pertama


memandang perilaku tersebut sebagai bukti yang belum terkumpulkan yang
menunjukkan bahwa harapan tersebut tidak berlebihan. Keempat prasyarat
ini dan hubungan antara orang yang mempersepsi dan target yang dipersepsi
dilukiskan pada gambar berikut ini.
Orang yang mempersepsi Target yang dipersepsi

1 2

4 5

6 7

Gambar 3.11.
Hubungan antara Pemersepsi dengan Target Persepsi dalam
Self-Fulfilling Prophecy

Keterangan:
1. Harapan yang bersifat tentatif (misalnya saya diberitahu bahwa ia orang
baik)
2. Perilaku yang ambigu (tampak kelihatan baik)
3. Harapannya ditegaskan oleh persepsi (Ia betul-betul tampak baik)
4. Menawarkan persahabatan (link antara harapan dengan perilaku)
5. Respons terhadap persahabatan (link antara perilaku dengan perilaku)
6. Harapan lebih lanjut diperkuat dengan penegasan perilaku (saya ternyata
benar bahwa dia orang yang baik)
7. Terjadi perubahan konsep diri (saya betul-betul orang yang baik)

J. TEORI ATRIBUSI

Salah satu elemen penting dalam mempersepsi kejadian-kejadian di


masyarakat adalah tanggung jawab seseorang terhadap perilakunya.
Pertanyaannya adalah apakah seseorang bertanggung jawab terhadap
perilakunya lebih disebabkan karena kepribadian orang tersebut atau karena
3.34 Perilaku Organisasi 

dituntut oleh lingkungan untuk berperilaku demikian. Pertanyaan ini muncul


karena Fritz Heider mengatakan bahwa perilaku seseorang ditentukan oleh
kombinasi antara faktor eksternal (seperti sedang beruntung, ada kesempatan,
dan dukungan lingkungan) dengan faktor internal (kemampuan diri, upaya
atau pengetahuan orang bersangkutan). Heider lebih lanjut menegaskan
bahwa tidak penting mempersoalkan penentu perilaku yang sesungguhnya.
Hal yang lebih penting adalah memahami persepsi orang tentang penentu
perilaku tersebut. Oleh sebab itu, ketika kita mempersepsi orang lain,
pertanyaannya adalah apakah kita mempersepsi bahwa perilaku orang lain
lebih disebabkan karena faktor internal atau faktor eksternal.
Pertanyaan-pertanyaan di atas dijawab dengan teori atribusi. Pada
intinya, teori atribusi menjelaskan tentang siapa yang harus tanggung jawab
terhadap proses kognitif berkaitan dengan perilaku seseorang–apakah
perilaku tersebut disebabkan karena kepribadiannya atau karena dorongan
lingkungan. Secara umum, simpulan dari teori atribusi adalah sebagai
berikut.
1. Ketika kita mengobservasi perilaku orang lain, kita cenderung
mengatakan bahwa perilaku orang lain tersebut lebih disebabkan karena
kepribadiannya dan faktor lingkungan sangat sedikit pengaruhnya.
2. Ketika kita menjelaskan perilaku kita, kita cenderung mengatakan bahwa
perilaku tersebut lebih disebabkan karena dorongan lingkungan bukan
karena kepribadian.
3. Dalam hubungan sebab akibat, ketika mengobservasi keberhasilan atau
kegagalan orang lain kita cenderung mengaitkan keberhasilan dengan
kepribadiannya dan kegagalan dengan faktor lingkungan.
4. Dalam menilai kinerja karyawan, kinerja yang jelek biasanya dikaitkan
dengan faktor internal karyawan, khususnya jika dampak dari buruknya
kinerja tersebut sangat serius.
5. Karyawan cenderung mengaitkan keberhasilannya dengan faktor internal
dan kegagalannya dengan faktor eksternal.
 EKMA4158/MODUL 3 3.35

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan perbedaan esensial antara sensasi, atensi, dan persepsi!
2) Mengapa seseorang bisa salah dalam memersepsi?
3) Berikan contoh implementasi konsep persepsi dalam kehidupan
organisasi!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Perbedaan antara sensasi, atensi, dan persepsi sesungguhnya berangkat


dari persoalan konsep persepsi yang secara psikologis prosesnya begitu
panjang dan kompleks meski dalam praktik keseharian proses persepsi
seolah-olah hanya memerlukan waktu beberapa saat. Proses yang
panjang tersebut bermula dari datangnya berbagai macam stimulus
kepada seseorang. Sebelum stimulus tersebut bisa diinterpretasi dan
dimaknai melalui kapasitas mental kita, salah satu atau beberapa indra
kita menangkap stimulus untuk dipilah-pilah. Proses inilah yang disebut
sensasi sebagai tahap awal proses persepsi. Sensasi dengan demikian
merupakan proses menangkap stimulus dengan pancaindra. Dari sekian
banyak stimulus yang bisa ditangkap hanya sebagiannya yang menarik
perhatian entah karena sifatnya yang baru, ukurannya yang besar, terus
bergerak atau terus-menerus muncul. Di sinilah atensi memegang
peranan. Selanjutnya, sebagian stimulus menarik perhatian kita, namun
karena daya memori dan pengetahuan kita terbatas maka hanya sedikit
stimulus yang bisa kita maknai. Proses pemaknaan sehingga seseorang
memperoleh informasi inilah yang disebut persepsi.
2) Persepsi berarti proses memaknai stimulus untuk memperoleh informasi
yang terkandung pada objek yang dipersepsi. Namun, kemampuan
kognitif atau mental seseorang sangat terbatas boleh jadi ia melakukan
kesalahan dalam mempersepsi. Selain itu, faktor psikologis orang
tersebut, termasuk di dalamnya kepribadian dan sikap, motivasi, interest
dan pengalaman masa lalu, serta harapan seseorang juga menjadi
penyebab kesalahan dalam mempersepsi. Selain orang yang
3.36 Perilaku Organisasi 

mempersepsi, objek yang dipersepsi, dan situasi yang melingkupi


persepsi juga bisa menjadi kontributor dalam kesalahan mempersepsi
3) Meski dunia persepsi tidak sama dengan dunia nyata yang berarti setiap
orang bisa melakukan kesalahan dalam mempersepsi bukan berarti tidak
ada manfaat yang bisa kita peroleh dengan mempelajari persepsi. Dalam
praktik seorang manajer bisa merubah realitas kehidupan organisasi yang
sebetulnya biasa-biasa saja menjadi kehidupan yang terkesan menarik
melalui manajemen impresi. Melalui manajemen impresi pula seorang
calon karyawan bisa dipersepsi sebagai orang yang sangat potensial.
Demikian juga seorang manajer yang berharap perusahaan yang
dipimpinnya menjadi perusahaan yang excellence bisa tercapai melalui
penerapan konsep persepsi yang dikenal dengan istilah self-fulfilling
prophecy. Harapan-harapan itulah yang diinterpretasi para karyawan
agar mereka bekerja sungguh-sungguh.

R A NG KU M AN

Kegiatan Belajar 1 menjelaskan pengertian dan proses terjadinya


persepsi. Hal lain yang menjadi fokus perhatian Kegiatan Belajar 1
adalah faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi dan kesalahan-
kesalahan yang biasa terjadi dalam mempersepsi. Di samping itu,
Kegiatan Belajar 1 juga menjelaskan manajemen impresi dan penerapan
konsep persepsi dalam kehidupan organisasi, yakni self-fulfillment
prophecy dan teori atribusi. Secara umum, apa yang telah diuraikan di
depan dapat dirangkum dalam ringkasan sebagai berikut.
1. Persepsi adalah proses kognitif yang memungkinkan seseorang
menerima, menyeleksi, menginterpretasikan, memahami, dan
memaknai stimulus yang berasal dari lingkungan sekitar.
2. Persepsi bermula dari datangnya berbagai macam stimulus yang
berasal dari lingkungan sekitar yang disaring melalui alat sensor
(sensory filter), diproses lebih lanjut untuk mendapat perhatian
(attention filter), dan hanya stimulus yang memberi informasi yang
akan dipersepsi.
3. Oleh karena stimulus jumlahnya banyak sementara pancaindra kita
kemampuannya terbatas maka hanya stimulus yang memiliki
karakteristik tertentu yaitu stimulus yang mencolok yang diberi
atensi. Kemencolokan tersebut disebabkan karena ukuran, frekuensi,
intensitas, gerakan, berubah-ubah, kontras, dan hal-hal baru.
 EKMA4158/MODUL 3 3.37

4. Tahap terakhir dalam persepsi adalah mengorganisasi persepsi, yaitu


menginterpretasi sensasi untuk diberi makna. Faktor yang mem-
pengaruhi organisasi persepsi adalah latar belakang–gambar,
kedekatan, kesamaan, dan kemampuan menutup kekurangan.
5. Secara faktor yang mempengaruhi persepsi adalah orang yang
mempersepsi, objek yang dipersepsi, dan lingkungan.
6. Oleh karena dunia persepsi tidak selalu sama dengan dunia nyata,
kesalahan dalam mempersepsi selalu mungkin terjadi. Secara
umum, jenis-jenis kesalahan dalam mempersepsi, di antaranya
adalah stereotype, halo effect, mempertahankan persepsi, mem-
persepsi sebagian, kepribadian, proyeksi, dan kesan pertama.
7. Manajemen impresi merupakan upaya untuk mengcounter tindakan
manipulatif yang dilakukan orang lain melalui pembentukan kesan
pertama.
8. Salah satu aplikasi dari konsep persepsi muncul dalam bentuk self-
fulfillment prophecy. Self-fulfilling prophecy adalah sebuah proses
yang menjelaskan bagaimana harapan yang berada pada pikiran
seseorang, misalnya seorang guru atau peneliti, mempengaruhi
perilaku orang lain, seperti murid atau objek lain sehingga orang
yang dipikirkan pada akhirnya bisa memenuhi harapan orang
pertama yang memikirkan.
9. Teori atribusi menjelaskan tentang siapa yang harus tanggung jawab
terhadap proses kognitif berkaitan dengan perilaku seseorang –
apakah perilaku tersebut disebabkan karena kepribadiannya atau
karena dorongan lingkungan.

TES F OR M AT IF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Maksud dari persepsi adalah ....


A. proses kognitif yang digunakan seseorang untuk menafsirkan dan
memaknai dunia sekitar
B. proses formal yang digunakan seseorang untuk merumuskan,
menelaah dan memecahkan masalah
C. proses yang menjelaskan sifat bawaan seseorang yang
memungkinkan orang tersebut bisa menyelesaikan pekerjaannya
D. proses formal yang menjelaskan perbedaan individu dan
pengaruhnya terhadap kinerja
3.38 Perilaku Organisasi 

2) Pernyataan yang salah berkaitan dengan persepsi adalah ....


A. persepsi adalah proses pemberian makna terhadap stimulus
B. persepsi tidak selalu sama dengan realita
C. persepsi karyawan terhadap kebijakan perusahaan akan mem-
pengaruhi kinerja karyawan tersebut
D. persepsi tidak berpengaruh terhadap perilaku karyawan tetapi
berpengaruh terhadap kinerjanya

3) Kesalahan dalam mempersepsi disebabkan karena faktor-faktor berikut


ini, kecuali ....
A. menggunakan satu kepribadian seseorang untuk menilai orang
tersebut secara keseluruhan
B. menilai seseorang berdasarkan perilaku kelompoknya
C. menggunakan karakteristik diri sendiri untuk menilai orang lain
D. menggunakan teori atribusi untuk menilai orang lain

4) Strategi preventif dalam manajemen impresi bisa dilakukan dengan


cara memberi ....
A. penjelasan bahwa dirinya tidak terlibat dalam suatu persoalan
B. penjelasan bahwa dirinya terkait dengan kegiatan organisasi
C. penjelasan bahwa dirinya seharusnya memperoleh penghargaan
lebih
D. penjelasan bahwa dirinya telah melakukan yang terbaik bagi
organisasi

5) Pernyataan yang salah berkaitan dengan teori atribusi adalah ....


A. karyawan akan mengaitkan keberhasilan dirinya dengan faktor
eksternal
B. ketika mengobservasi perilaku seseorang, kita cenderung
mengaitkan dengan faktor internal
C. ketika menilai kinerja karyawan, manajer cenderung mengaitkan
kinerja yang jelek dengan faktor internal
D. ketika menjelaskan perilaku dirinya, kita cenderung mengaitkannya
dengan dorongan lingkungan
 EKMA4158/MODUL 3 3.39

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
3.40 Perilaku Organisasi 

Kegiatan Belajar 2

Stres di Tempat Kerja

P ada Kegiatan Belajar 1 telah diuraikan berbagai hal yang berkaitan


dengan persepsi. Di sana dikatakan bahwa persepsi dipengaruhi oleh tiga
faktor utama, yakni objek yang dipersepsi, orang yang mempersepsi, dan
situasi yang melingkupi saat persepsi berlangsung. Sementara itu, proses
terjadinya persepsi dimulai dari datangnya berbagai macam stimulus yang
sebagian di antaranya menimbulkan sensasi dan sebagian yang lain tidak.
Stimulus yang menimbulkan sensasi pun kadang-kadang tidak membawa
informasi baru sehingga berhenti hanya sebatas sebagai sensasi–tidak
mendapat atensi. Penyebabnya karena hanya sensasi yang memberi informasi
baru yang akan mendapat atensi. Selanjutnya, stimulus yang mengandung
informasi baru tersebut dipilah-pilah sesuai dengan tingkat urgensinya
sebagai stimulus yang bisa diinterpretasikan, dipahami, dan dimaknai. Di
sinilah proses persepsi berakhir dan hasil akhirnya adalah respons dan opini
seseorang terhadap objek yang dipersepsi.
Bisa dikatakan proses persepsi seperti tersebut di atas adalah proses yang
berjalan normal. Dikatakan demikian karena setiap orang yang mempersepsi
mampu memilah-milah stimulus menjadi informasi dan mampu memilih
informasi yang dibutuhkan sebagai dasar untuk mengambil keputusan yang
tepat. Meski demikian, dalam praktik khususnya dalam kehidupan organisasi,
seseorang apakah itu seorang manajer, supervisor atau karyawan biasa sering
kali harus menghadapi kenyataan jika dirinya tidak bisa memilah dan
memilih stimulus yang jumlahnya begitu banyak dan datangnya bertubi-tubi
secara bersamaan. Semuanya dianggap mempunyai tingkat urgensi yang
relatif sama. Mereka seolah-olah dipaksa untuk menerima semuanya dan
mengambil keputusan yang saling bertentangan meski tidak semuanya
dikehendaki. Sebagai contoh, dewasa ini karyawan dituntut untuk bekerja
lebih lama–kerja lembur tanpa tambahan income, mengerjakan pekerjaan
orang lain yang mengundurkan diri/dipecat, memenuhi tenggat waktu yang
semakin pendek, dan meningkatkan kualitas tanpa menaikkan biaya. Pada
saat kegiatan kantor menuntut begitu banyak, di saat yang sama kehidupan
rumah tangganya juga membutuhkan perhatian yang kurang lebih sama. Pada
saat ia harus kerja lembur, ia pun masih harus memikirkan anak-anaknya
yang di rumah tanpa ada orang lain yang menjaga sementara sang istri juga
 EKMA4158/MODUL 3 3.41

harus kerja keluar rumah sekadar untuk menutup biaya keluarga; harus
memikirkan siapa yang menjemput anaknya dari sekolah; dan persoalan-
persoalan keluarga lainnya.
Akibat dari semua tekanan seperti contoh di atas sering terjadi
ketidakseimbangan antara kemampuan untuk merespons dengan jumlah
tekanan yang harus direspons. Jika situasi seperti ini berjalan berlarut-larut
bukan hanya kemampuan kognitif seseorang tidak mampu meresponsnya,
tetapi juga daya tahan fisik dan mental sering kali mengalami penurunan
tajam karena mengalami kelelahan fisik dan psikis – kecemasan meningkat,
sulit tidur, mudah marah, serta kesehatan mental dan fisik menurun drastis.
Dalam bahasa sehari-hari seseorang yang mengalami tekanan seperti ini
sering disebut sebagai orang yang sedang mengalami stres. Meski tidak
selalu, stres bisa berdampak negatif baik bagi orang yang mengalaminya
maupun bagi organisasi tempat kerja.
Menindaklanjuti Kegiatan Belajar 1, pada Kegiatan Belajar 2 Anda
diajak untuk memahami sebuah topik yang dialami oleh hampir setiap orang,
yaitu stres yang salah satu penyebabnya adalah tekanan lingkungan eksternal
(stimulus) berlebihan terhadap diri seseorang. Meski stres merupakan hal
yang lumrah dialami oleh setiap orang, pemahaman topik ini dalam
kehidupan organisasi menjadi penting karena dampaknya terhadap kinerja
individu, kepuasan kerja, dan kinerja organisasi sangat signifikan. Stres bisa
berdampak positif maupun negatif. Oleh karena itu, cara terbaik menghadapi
stres adalah mengelola stres itu sendiri paling tidak untuk meminimalisir
dampak negatifnya. Berdasarkan pemahaman awal ini, dengan selesainya
Kegiatan Belajar 2 Anda sangat diharapkan bisa memahami dan
mempraktikkan cara-cara mengelola stres. Untuk itu, topik-topik yang akan
dibahas dalam Kegiatan Belajar 2, di antaranya faktor-faktor penyebab
timbulnya stres; dampak stres terhadap masing-masing individu yang
mengalaminya dan terhadap organisasi khususnya kinerja organisasi; dan
yang paling penting adalah bagaimana stres dikelola.

A. PENGERTIAN STRES

Kata stres berasal dari bahasa Latin stringer yang berarti menarik secara
kencang. Dalam ilmu fisika dan teknik telah diketahui secara luas bahwa
tekanan akan menghasilkan ketegangan dan akhirnya menyebabkan sesuatu
bisa patah/retak. Sebagai contoh, tali yang ditarik dari dua ujungnya (misal
3.42 Perilaku Organisasi 

dalam lomba tarik tambang) akan mengalami tekanan dan bisa putus.
Demikian juga dalam ilmu kedokteran kita sering mendengar istilah orang
yang sarafnya putus yang disebabkan karena ketegangan berlebihan. Konsep
inilah yang kemudian diadopsi oleh para behavioral scientist untuk
menjelaskan konsep stres. Ivancevich and Matteson, misalnya secara
sederhana menyatakan bahwa stres merupakan interaksi antara individu
dengan lingkungan. Stres juga sering didefinisikan sebagai respons tidak
spesifik dari tubuh manusia terhadap lingkungan eksternal 9. Dua pernyataan
ini menegaskan bahwa sebab musabab munculnya stres karena adanya
interaksi antara seseorang dengan lingkungannya yang ditindaklanjuti oleh
respons individual terhadap interaksi tersebut. Penjelasan ini sekaligus
menandaskan bahwa stres merupakan fenomena individual, bukan fenomena
kelompok atau organisasional meski kelompok dan organisasi merupakan
penyebab terjadinya stres.
Untuk memperoleh pemahaman yang lebih mendalam tentang stres,
Ivancevich and Matteson memberikan definisi operasional tentang stres
sebagai berikut:

“Stress is an adaptive response, mediated by individual differences


and/or psychological processes, that is a consequence of any external
(environmental) action, situation, or event that places excessive
psychological and/or physical demands upon a person” 10.

(Stres adalah respons adaptif, yang di mediasi oleh perbedaan individu


dan/atau proses psikologis, sebagai akibat dari tindakan, situasi atau
kejadian eksternal yang memberi tekanan berlebihan baik secara
psikologis maupun fisik terhadap diri seseorang).

Interpretasi dari definisi di atas adalah ketika seseorang berinteraksi


dengan lingkungan dan menganggap lingkungan tersebut memberikan
tekanan berlebihan pada dirinya sehingga mengganggu keseimbangan
psikologis maupun fisiologis maka orang tersebut akan melakukan reaksi
atau respons guna menyeimbangkan kembali aspek psikologis dan fisiologis
yang terganggu. Respons adaptif inilah yang dipahami sebagai stres. Dengan

9
Jams V. McConnell. (1986). Understanding Human Behavior. 5th edition. CBS
College Publish. Hal. 24.
10
Pengertian motivasi menurut bahasa kamus, lihat misalnya Encarta electronic
dictionary.
 EKMA4158/MODUL 3 3.43

demikian, stres sesungguhnya bersifat generik, bisa terjadi kapan saja, di


mana saja, dan menimpa siapa saja selama ada interaksi antara seseorang
dengan lingkungannya. Tinggal di kota besar seperti Jakarta, misalnya sangat
potensial menjadi penyebab stres karena lingkungan hidup yang teramat
kompleks. Demikian juga tidak berlebihan jika dikatakan bahwa lingkungan
organisasi khususnya organisasi perusahaan juga menjadi ajang munculnya
stres di kalangan karyawan karena tuntutan berlebihan sering kali datang dari
organisasi atau dunia kerja terhadap karyawan. Oleh karena itu, tidak sedikit
yang mengaitkan stres secara spesifik dengan kehidupan organisasi atau
dunia kerja sehingga tidak jarang pula definisi stres serta merta dikaitkan
dengan kehidupan organisasi. Greenberg and Baron11, misalnya
mendefinisikan stres sebagai pola emosi dan reaksi fisik yang terjadi sebagai
respons terhadap tuntutan yang berasal dari dalam maupun dari luar
organisasi. Beehr and Newman yang juga mengaitkannya dengan kehidupan
organisasi mendefinisikan stres sebagai sebuah kondisi yang timbul karena
interaksi antara individu dengan pekerjaannya 12. Dari definisi-definisi yang
telah dikemukakan sebelumnya, Luthan kemudian menyimpulkan bahwa
stres adalah:

“An adaptive response to an external situation that results in physical,


psychological and/or behavioral deviations for organizational
participants”.

(Sebuah respons adaptif terhadap situasi eksternal yang berakibat pada


penyimpangan/deviasi fisik, psikologis dan/atau perilaku bagi pelaku
organisasi).

Apabila disimak lebih saksama, sesungguhnya tidak ada perbedaan yang


esensial antara definisi stres yang bersifat generik maupun definisi stres yang
serta merta dikaitkan dengan organisasi atau dunia kerja. Kedua definisi di
atas menjelaskan hal-hal penting tentang stres sebagai berikut.
1. Stres bermula dari tekanan lingkungan eksternal yang berlebihan
terhadap diri seseorang. Faktor lingkungan eksternal inilah yang disebut
sebagai stressor – penyebab stres. Stressor membombardir diri seseorang
dalam berbagai bentuk – pekerjaan, keluarga, tugas sekolah, kebutuhan
ekonomi atau tekanan-tekanan lain yang semuanya berasal dari

11
Mitchell.
12
Luthan. Hal. 161.
3.44 Perilaku Organisasi 

lingkungan eksternal. Walhasil semua kejadian, situasi dan/atau tindakan


lingkungan eksternal terhadap diri seseorang merupakan faktor potensial
penyebab stres. Termasuk di dalamnya tuntutan organisasi terhadap
individu masing-masing karyawan juga merupakan stressor.
2. Meski secara normatif stressor menjadi penyebab stres, bukan berarti
setiap orang akan mengalami stres manakala berhadapan dengan tekanan
lingkungan yang sama. Dengan kata lain, tekanan lingkungan hanya
berpotensi menimbulkan stres. Namun, apakah tekanan lingkungan
benar-benar menimbulkan stres bagi seseorang sangat tergantung pada
persepsi dan respons masing-masing individu. Sebagian orang tidak
menganggap tekanan lingkungan sebagai stressor, namun sebagian yang
lain menganggapnya demikian. Sebagai contoh, bagi sebagian besar
orang berbicara di hadapan banyak orang adalah pengalaman yang
menakutkan dan menyebabkan stres, tetapi bagi sebagian yang lain hal
yang demikian dianggap sebagai peluang langka yang menyenangkan
meski terkadang sedikit nervous.
3. Perbedaan respons tersebut lebih disebabkan karena perbedaan latar
belakang masing-masing individu. Setiap orang seperti dijelaskan pada
Modul 2 memiliki latar belakang psikologis masing-masing sehingga
persepsi mereka terhadap tekanan lingkungan eksternal juga tidak sama.
Artinya, apabila seseorang secara psikologis mempersepsi bahwa
tekanan lingkungan merupakan sebuah stressor maka sangat mungkin
bahwa orang tersebut akan mengalami stres. Sebaliknya, apabila tekanan
lingkungan dianggap sebagai sebuah kewajaran maka kemungkinan kecil
orang tersebut akan mengalami stres.
4. Pertanda bahwa stressor menyebabkan seseorang mengalami stres dapat
dilihat dari ketidakseimbangan atau guncangan psikologis, fisiologis,
dan/atau perilaku seseorang. Sederhananya, setiap perubahan dalam
hidup seseorang merupakan pertanda atau gejala-gejala awal bahwa
seseorang sedang mengalami stres meski tingkat stresnya berbeda-beda.
Cherrington, misalnya mengatakan bahwa perubahan hidup yang paling
menimbulkan stres, di antaranya meninggalnya pasangan hidup,
perceraian, pisah ranjang, menikah, dipecat dari pekerjaan, dan
perubahan-perubahan penting lainnya13. Sementara itu, tanda-tanda
bahwa seseorang mengalami stres secara umum dapat dilihat pada tanda-

13
McCornnell. Op cit. Hal. 264.
 EKMA4158/MODUL 3 3.45

tanda fisik, emosi, mental, relasional, spiritual dan behavioral seperti


tampak tabel berikut ini14:

Tabel 3.1
Tanda-tanda Stres

Tanda-tanda Tanda-tanda Tanda-tanda Tanda-tanda Tanda-tanda Tanda-tanda


Fisik Emosi Mental Relasional Spiritual Perilaku
Perubahan Mudah naik Hilang rasa Mengisolasi Merasa hampa Jalannya
selera makan darah humor diri Apatis gontai
Sakit kepala Cemas Tidak mudah Defensif Tidak bisa Sumpah
tanggap memaafkan serapah
Lelah Mimpi buruk Lesu Tidak toleran Sinis Sangat kasar
Sulit tidur Gampang Jemu Dendam pada Kehilangan Menggigit-gigit
marah orang lain arah kuku
Gangguan Depresi Ragu-ragu Kesepian Merasa ragu- Kampungan
pencernaan ragu
Menggigil Frustrasi Mudah lupa Suka Tidak bisa
Terlalu sensitif mengomel Kebutuhan santai
untuk
Penurunan Perubahan Tidak bisa Agresif membuktikan Menghindari
berat badan gairah konsentrasi diri sendiri risiko
Ketegangan Ketakutan Perubahan Berlaku kasar Berpandangan Makan tidak
syaraf kepribadian negatif teratur
Murung Sakit kepala
Sumber: De Janasz, et al., (2002, 72).

Selain keempat benang merah di atas, beberapa catatan penting berkaitan


dengan stres adalah sebagai berikut.
1. Stres bukan semata-mata kecemasan
Bahwa kecemasan merupakan tanda-tanda bahwa seseorang mengalami
stres, tetapi kecemasan itu sendiri bukan stres. Kecemasan hanya
melibatkan aspek emosi dan psikologis seseorang. Sementara itu, stres di
samping melibatkan emosi dan psikologis juga terkait dengan aspek
fisiologis. Jadi, sekali lagi stres mungkin menyebabkan kecemasan,
tetapi kedua istilah tersebut harus dibedakan.
2. Stres bukan semata-mata ketegangan syaraf
Seperti halnya kecemasan, ketegangan syaraf juga bisa disebabkan
karena stres, tetapi kedua hal tersebut harus dibedakan. Sebagian orang
meski mengalami stres, tetapi bisa menjaga diri. Stres tidak sampai
muncul ke permukaan dalam bentuk ketegangan. Sebagian lain

14
Lihat tulisan Abraham Maslow yang dimuat di Psychological Review. (1943). Hal.
370396.
3.46 Perilaku Organisasi 

menunjukkan gejala sebaliknya, yakni manakala mengalami stres


tampak bahwa syarafnya menegang.
3. Stres tidak selamanya berakibat buruk atau merusak
Meski stres cenderung berkonotasi negatif – menyebabkan seseorang
mengalami distress, sesungguhnya dampak dari stres tidak selalu
demikian. Stres juga bisa berdampak positif bagi orang yang
mengalaminya. Stres seperti ini disebut eustress (kata eu berasal dari
bahasa Yunani yang berarti “good atau baik”). Eustress dengan demikian
sangat bermanfaat bagi diri seseorang untuk mengembangkan diri,
meningkatkan kinerja, dan kepuasan kerja. Contoh sederhana tentang
eustress, misalnya jika Anda memperoleh kesempatan untuk
memaparkan buah pikiran Anda di hadapan para direksi, hampir pasti
Anda akan mengalami stres. Namun, stres semacam ini bukan
merupakan stres yang merugikan. Hal yang sama jika Anda berhasil
mengerjakan tugas yang sangat sulit, Anda juga akan mengalami
eustress. Hal yang juga mengejutkan adalah orang yang tidak mengalami
stres bukan berarti kinerjanya selalu baik. Boleh jadi kinerjanya sama
buruknya dengan orang yang mengalami distress 15. Hubungan antara
stres dengan kinerja dapat dilihat pada Gambar 3.12 berikut ini.

T eustress
Kinerja

distress

R
R Stress T

Gambar 3.12.
Hubungan antara Stres dengan Kinerja

4. Stres bukan suatu kejadian yang harus dihindari


Stres adalah hal yang lumrah yang dialami setiap orang. Bisa dikatakan
bahwa stres merupakan “bumbu” dalam hidup. Bukan hanya orang

15
Lihat Orlando Behling. (1978). Some Problems in the Philosophy of Science of
Organization. Academy of Management Review. Pp. 193201.
 EKMA4158/MODUL 3 3.47

dewasa yang akan mengalami stres, anak-anak pun bisa mengalami hal
yang sama. Anak Anda mungkin tampak sangat gelisah pada hari
pertama hendak masuk TK atau SD. Stres dengan demikian tidak perlu
dihindari. Hal yang perlu kita lakukan adalah mengelolanya dengan baik
agar tidak menimbulkan dampak negatif bagi diri kita. Lebih-lebih
dalam kehidupan sebuah organisasi, para manajer harus cermat dalam
memahami stres jangan sampai hanya karena para karyawannya
mengalami distress tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi menjadi
terganggu.
5. Sederhananya, setiap orang tidak akan pernah terhindar sama sekali dari
stres, hanya orang yang sudah meninggal dunia yang bisa terhindarkan.
Ungkapan ini sekali menunjukkan bahwa kita tidak perlu cemas akan
mengalami stres karena kecemasan itu sendiri merupakan tanda-tanda
Anda mengalami stres.

B. STRES DI TEMPAT KERJA

Meski stres bisa terjadi di luar kehidupan organisasi namun stres yang
terkait dengan kehidupan kerja (occupanitional stress) banyak mendapat
perhatian baik dari kalangan para manajer maupun para akademisi. Bagi para
manajer, pengetahuan tentang stres akan bermanfaat untuk mengantisipasi
semua kejadian yang potensial menimbulkan stres mengingat dampak negatif
stres bisa merugikan organisasi yang dikelolanya. Demikian juga
pengetahuan tersebut bisa dimanfaatkan untuk mengatasi persoalan stres
yang dialami karyawan agar stres bisa berubah menjadi eustress. Sementara
itu, sesuai dengan bidang kerjanya, yakni memproduksi ilmu pengetahuan,
akademisi bisa mengembangkan teori dan konsep baru tentang stres yang
bisa dimanfaatkan para praktisi.
Oleh karena itu, untuk memperoleh gambaran menyeluruh tentang sebab
dan akibat dari stres, khususnya yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang,
pada bagian ini akan diuraikan model stres di tempat kerja. Kreitner and
Kinicki16, misalnya membuat model stres di tempat kerja sebagaimana
tampak pada Gambar 3.13. Secara umum, model stres di tempat kerja
melibatkan stressor potensial (keterangan Gambar 3.13.4), proses terjadinya

16
Lihat, Achmad Sobirin.
3.48 Perilaku Organisasi 

stres (keterangan Gambar 3.53.7) dan hasil atau akibat dari stres
(keterangan Gambar 3.83.11).
Stressor Hasil

1 8

2 9
5 7
3 10

4 6 11

Sumber: Kreitner and Kinicki, (Hal. 693).

Gambar 3.13.
Model Stres di Tempat Kerja

Keterangan:
1. Level individu 7. Strategi mengatasi stres
2. Level kelompok 8. Sikap kerja
3. Level organisasi 9. Keperilakuan
4. Level di luar organisasi 10. Kognitif
5. Penilaian kognitif 11. Fisik
6. Moderator

Dalam gambar ditunjukkan bahwa faktor-faktor yang potensial


menyebabkan stres (stressor) dapat dikelompokkan menjadi 4, yaitu level
individu, kelompok, organisasi, dan faktor di luar organisasi. Seseorang yang
berhadapan dengan salah satu atau keempat faktor ini akan mempersepsi dan
menilai apakah faktor-faktor tersebut betul-betul menekan dirinya atau tidak.
Penilaian seseorang terhadap stressor tentunya dipengaruhi atau dimoderatori
latar belakang individu masing-masing. Selanjutnya, apabila menurut dirinya
stressor benar-benar menekan dirinya maka orang bersangkutan akan
meresponsnya dengan berbagai strategi untuk mengatasi stres. Berhasil
tidaknya orang tersebut mengatasi stres pada akhirnya akan berpengaruh
 EKMA4158/MODUL 3 3.49

terhadap aspek-aspek psikologis atau sikap orang bersangkutan, perilaku,


aspek kognitif dan/atau aspek fisiknya. Uraian berikut akan menjelaskan
secara lebih detail masing-masing komponen.

C. STRESSOR

Maksud dari stressor adalah semua faktor lingkungan yang berada di luar
diri seseorang yang berdampak pada timbulnya stres. Seperti dikatakan
Greenberg and Baron, stressor adalah semua bentuk tuntutan, baik fisiologis
maupun psikologis, yang dihadapi seseorang dalam menjalani kehidupan-
nya17. Dengan kata lain, stressor adalah sebuah prasyarat terjadinya stres.
Untuk mengetahui tingkat stres yang dialami seseorang yang disebabkan
karena kejadian-kejadian di luar diri seseorang, Thomas H. Holmes and
Richard R. Rahe pada tahun 1967, seperti dimuat pada Journal of
Psychomatic Research volume II, membuat daftar kejadian yang
menimbulkan stres. Daftar ini kemudian dikenal sebagai Holmes Rahe Stress
Scale (lihat Tabel 3.2).

Tabel 3.2.
Holmes and Rahe Stress Scale

Nilai X # kejadian = skor


Ranking Stressor Nilai # Kejadian Total
per tahun skor
1. Meninggalnya pasangan hidup 100
2. Perceraian 73
3. Berpisah dengan istri/suami 65
4. Dipenjara 63
5. Meninggalnya keluarga dekat 63
6. Sakit berat atau kecelakaan berat 53
7. Perkawinan 50
8. Dipecat dari pekerjaan 47
9. Rujuk dengan suami/istri 45
10. Perubahan tingkat kesehatan anggota
keluarga 45
11. Pensiun 44
12. Hamil 40
13 Kesulitan seksual 39

17
Sebagai contoh, lihat misalnya McClelland and David Burnham. (1976). Power is
the Great Motivator.
3.50 Perilaku Organisasi 

Nilai X # kejadian = skor


Ranking Stressor Nilai # Kejadian Total
per tahun skor
14. Mendapat anggota keluarga baru 39
15. Penyesuaian kegiatan bisnis 39
16. Perubahan besar pada kondisi keuangan 38
17. Meninggalnya teman dekat 37
18. Perubahan pekerjaan 36
19. Jumlah pertengkaran dengan pasangan
hidup 35
20. Mempunyai pinjaman dalam jumlah besar 31
21. Harta miliknya disita 30
22. Perubahan tanggung jawab pekerjaan 29
23. Anaknya meninggalkan rumah 29
24. Bermasalah dengan keluarga suami/istri 29
25. Pencapaian kinerja luar biasa 28
26. Suami/istri mulai/berhenti kerja 26
27. Memulai/selesai sekolah 26
28. Perubahan besar kondisi hidup 25
29. Merubah kebiasaan 24
30. Bermasalah dengan bos 23
31. Perubahan jam kerja atau kondisi kerja 20
32. Pindah rumah/sekolah 20
33. Perubahan pada cara rekreasi 19
34. Perubahan aktivitas keagamaan 19
35. Perubahan aktivitas sosial 18
36. Miliki pinjaman tidak terlalu besar 17
37. Perubahan kebiasaan tidak 16
38. Perubahan pertemuan keluarga 15
39. Perubahan kebiasaan makan 14
40. Vakasi 13
41. Menghadapi hari raya keagamaan 12
42. Melanggar hukum kecil-kecilan 11

SKOR
Skor di atas 300 maka kemungkinan mengalami sakit sebesar 80%.
Skor antara 150–299 kemungkinan mengalami sakit 50%.
Skor kurang dari 150 kemungkinan mengalami sakit 30%.
 EKMA4158/MODUL 3 3.51

Pada Gambar 3.13, sesuai dengan sumbernya, stressor dikelompokkan


menjadi 4, yaitu individual, kelompok, organisasi, dan di luar organisasi.

1. Level Individual
Stressor yang berasal dari level individual adalah semua faktor
lingkungan yang terkait langsung dengan pekerjaan seseorang. Contoh yang
banyak ditemui dalam kehidupan kerja misalnya tuntutan pekerjaan yang
tidak seimbang dengan kapabilitas seseorang; terlalu banyak pekerjaan (work
overload) atau sebaliknya terlalu sering menganggur (work underload);
pekerjaan yang monoton tidak variatif; pekerjaan yang menimbulkan role
conflict – tuntutan pekerjaan yang berbeda-beda pada saat bersamaan atau
role ambiguity – karyawan tidak tahu apa yang harus dikerjakan karena
perintah yang berbeda-beda dari atasan; sering cekcok dengan teman kerja
atau atasan atau karakteristik pekerjaan yang secara natural memiliki tingkat
stres yang tinggi. Dow Jones & Company, misalnya melakukan survei untuk
mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan yang menimbulkan stres. Di antaranya
pekerjaan yang paling menimbulkan stres adalah menjadi presiden Amerika,
diikuti oleh petugas pemadam kebakaran dan eksekutif senior. Sementara
pekerjaan yang kurang atau sedikit menimbulkan stres adalah aktuaria dan
teknisi penyiaran18.
Selain contoh-contoh di atas, tidak adanya jaminan bahwa seseorang
akan tetap dipekerjakan juga merupakan stressor yang bersifat individual.
Situasi seperti ini biasanya terjadi ketika sebuah organisasi melakukan
perombakan besar-besaran dalam rangka melakukan efisiensi, apakah
perombakan tersebut dalam bentuk restrukturisasi, reorganisasi,
reengineering, dowsizing, rightsizing atau resizing. Demikian juga ketika
sebuah organisasi dimerger atau diakuisisi organisasi lain atau perusahaan
negara yang diprivatisasi biasanya akan menyebabkan tidak adanya kepastian
bahwa seseorang akan tetap dipekerjakan. Akibatnya, tidak jarang seorang
karyawan mengalami stres karena tidak ada jaminan dirinya tetap
dipekerjakan. Bahkan karyawan yang tidak diberhentikan sekalipun tidak
terhindarkan untuk tidak mengalami stres19 utamanya karena work overload.

18
Edwin Locke. (1982). The Ideas of Frederick Taylor: An Evaluation. Academy of
Management Review. pp.1424.
19
Locke and Latham. (2002). Building a Practically useful Theory of Goal Setting
and Task Motivation: A 35-year Odyssey. American Psychologist. Vol. 57, No. 9.
pp. 705717.
3.52 Perilaku Organisasi 

2. Level Kelompok
Dinamika kelompok dan perilaku manajerial merupakan bentuk stressor
yang bersumber pada level kelompok. Sebagai contoh, hubungan
interpersonal yang tidak harmonis antara atasan dan bawahan merupakan
salah satu sebab timbulnya stres di kalangan bawahan. Di samping itu,
manajer secara umum juga menjadi sumber stres bagi karyawan terutama jika
manajer (a) menunjukkan perilaku yang tidak konsisten, (b) tidak memberi
dukungan kepada karyawan, (c) menunjukkan ketidakpeduliannya pada
karyawan, (d) tidak memberi arahan yang cukup, (e) menciptakan suasana
kerja yang hyper competitive, atau (f) hanya peduli pada hal-hal buruk tetapi
mengabaikan kinerja yang baik. Selain itu, stres yang bersumber pada level
kelompok juga bisa disebabkan karena pelecehan baik pelecehan seksual
maupun bentuk-bentuk pelecehan lainnya. Hal yang pasti pelecehan bisa
menyebabkan seseorang merasa tertekan dan mengalami distress.

3. Level Organisasi
Stressor yang bersumber pada level organisasional, boleh jadi tidak
hanya menyebabkan stres pada satu atau dua orang karyawan, tetapi tidak
tertutup kemungkinan melibatkan sebagian besar karyawan. Secara umum,
dimensi-dimensi organisasi yang menjadi sumber stres dapat dibedakan
menjadi 4, yaitu kebijakan dan strategi organisasi, struktur dan desain
organisasi, serta proses organisasi dan kondisi lingkungan kerja. Salah satu
contoh yang cocok untuk menjelaskan hal ini adalah budaya yang
dikembangkan pada sebuah organisasi. Sebagai gambaran, Cameron and
Quinn20 membedakan budaya organisasi menjadi 4 macam tipe, yaitu support
culture, ad hoc culture, market culture, dan hierarchical culture. Keempat
tipe budaya ini masing-masing memiliki karakteristik tersendiri dan tentunya
memberikan tuntutan yang berbeda terhadap karyawan. Market culture,
misalnya tipikal budaya organisasi yang menuntut karyawannya bekerja
keras, memiliki kemampuan bersaing baik secara internal maupun eksternal,
dan memiliki target kinerja yang tinggi. Dengan tuntutan seperti ini hampir
pasti sesama karyawan pun harus saling bersaing sehingga tidak bisa
dipungkiri jika kehidupan organisasi juga sangat menegangkan.
Sederhananya, market culture merupakan karakteristik budaya organisasi
yang sangat potensial menjadi stressor.

20
.................................................................................................................................. ....
 EKMA4158/MODUL 3 3.53

4. Level di Luar Organisasi (Extra Organizational)


Terakhir stressor yang berada di luar organisasi adalah semua faktor
yang terkait dengan kehidupan seseorang namun tidak terkait secara langsung
dengan kehidupan organisasi, tetapi sangat potensial menimbulkan stres.
Sebagai contoh, para karyawan yang tinggal dan bekerja di kota besar seperti
Jakarta boleh jadi akan mengalami tingkat stres yang lebih tinggi dibanding
dengan para pekerja yang tinggal di kota yang lebih kecil. Penyebabnya
karena kompleksitas hidup yang harus dihadapi para karyawan seperti
mahalnya biaya hidup (Jakarta adalah kota termahal nomor 2 di ASEAN),
kemacetan lalu lintas dan persoalan-persoalan hidup lain. Lebih-lebih jika
karyawan tersebut adalah seorang wanita. Di samping harus menghadapi
kompleksitas hidup, karyawan wanita juga sering menghadapi dilema antara
tuntutan karier dengan harmoni kehidupan keluarga – dua situasi yang saling
berlawanan yang kadang-kadang sulit dipadukan. Situasi seperti ini tentunya
sangat potensial menciptakan stres. Di samping itu, stres yang bersumber di
luar organisasi juga bisa disebabkan karena status sosial ekonomi seseorang.
Seseorang dengan status sosial ekonomi yang rendah biasanya lebih mudah
terkena stres ketimbang mereka dengan status sosial ekonomi yang lebih
baik. Status sosial ekonomi yang rendah biasanya ditandai oleh rendahnya
tingkat pendapatan, pendidikan, dan kedudukan di dalam organisasi.
Kelompok masyarakat ini biasanya rentan terhadap stres.

D. PENILAIAN SESEORANG TERHADAP STRESSOR

Di muka telah dijelaskan bahwa stressor merupakan faktor yang


potensial menciptakan stres. Namun, apakah stressor akan benar-benar
menciptakan stres sangat bergantung pada penilaian dan persepsi seseorang
terhadap stressor tersebut. Meski dua orang menghadapi tuntutan yang sama
belum tentu keduanya akan mengalami stres. Penyebabnya karena masing-
masing orang mempersepsi dan menginterpretasi stressor dengan cara
berbeda. Sebagai contoh, meski budaya sebuah organisasi adalah market
culture yang secara umum mendorong setiap karyawan untuk saling
berkompetisi dan hal ini berarti sangat potensial menciptakan stres belum
tentu setiap karyawan menganggapnya demikian. Boleh jadi ada satu atau
dua karyawan yang menganggap kompetisi adalah sebuah tantangan namun
tidak sampai menimbulkan stres.
3.54 Perilaku Organisasi 

Secara umum, penilaian terhadap stressor dibedakan menjadi dua, yaitu


primary appraisal dan secondary appraisal. Maksud dari primary appraisal
adalah penilaian seseorang terhadap stressor yang menghasilkan tiga
kemungkinan hasil, yakni stressor dianggap tidak relevan, stressor dianggap
positif atau stressor dianggap penyebab stres. Bagi seseorang yang
menganggap stressor tidak relevan berarti dia sama sekali tidak terpengaruh
oleh stressor. Sementara itu, mereka yang beranggapan bahwa stressor
merupakan tuntutan yang positif justru akan menyambut gembira tuntutan
tersebut. Bagi kelompok orang ini stres justru memberi kesempatan bagi
dirinya untuk berkinerja lebih baik. Terakhir, mereka yang beranggapan
bahwa stres memberi dampak negatif bagi dirinya merupakan kelompok yang
akan meresponsnya dan mencoba mengatasi stres tersebut.
Jenis penilaian kedua adalah secondary appraisal, yaitu penilaian
lanjutan setelah dilakukan penilaian tahap pertama. Meski demikian
secondary appraisal tidak akan dilakukan jika pada tahap awal stressor
dianggap tidak relevan atau positif. Dengan kata lain, secondary appraisal
akan dilakukan jika dan hanya jika stressor dianggap sebagai penyebab stres.
Dengan demikian, pada secondary appraisal dilakukan penilaian terhadap
berbagai kemungkinan yang bisa dilakukan untuk mengurangi tingkat stres.
Hal yang pertama akan dilakukan adalah mengevaluasi ketersediaan
perangkat-perangkat yang sekiranya bisa membantu seseorang mengatasi
stres. Berdasarkan pilihan perangkat tersebut dan tindakan yang akan
dilakukan merupakan dasar pemilihan strategi mengatasi stres (coping
strategy).

E. STRATEGI MENGATASI STRES (COPING STRATEGY)

Strategi mengatasi stres (coping strategy) adalah semua bentuk perilaku


dan/atau pengetahuan seseorang yang bisa digunakan untuk mengatasi situasi
yang menimbulkan stres. Secara umum, strategi mengatasi stres bisa
dikelompokkan menjadi tiga macam, yaitu (1) strategi mengendalikan stres
(control strategy), yaitu upaya yang dilakukan secara langsung untuk
mengantisipasi atau mengatasi persoalan stres. Sebagai contoh, apabila
organisasi tempat Anda bekerja merubah kebijakannya dengan mengadopsi
market culture yang berarti Anda dituntut lebih kompetitif sementara Anda
sendiri adalah tipikal orang yang kooperatif, tentunya perubahan ini akan
menyebabkan Anda merasa tertekan dan ujung-ujungnya boleh jadi Anda
 EKMA4158/MODUL 3 3.55

mengalami stres. Jika Anda merasa tidak bisa menyesuaikan diri dengan
budaya baru dan Anda lebih memilih pindah kerja ke tempat kerja atau
organisasi yang lebih kondusif maka Anda menerapkan control strategy;
(2) strategi menghindari stres (escape strategy), yakni menghindari atau
mengabaikan masalah yang menimbulkan stres. Jika Anda secara pasif mau
menerima situasi yang menimbulkan stres atau Anda menghindari
konfrontasi secara langsung misalnya dengan karyawan yang sangat
menjengkelkan maka upaya Anda disebut sebagai escape strategy;
(3) strategi mengelola gejala stres (symptom management strategy) adalah
upaya mengatasi stres dengan cara melakukan relaksasi, meditasi atau
olahraga.

F. MODERATOR

Moderator adalah variabel yang bisa memperkuat atau sebaliknya


memperlemah hubungan antara stressor, stres, dan dampak dari stres. Seperti
telah dijelaskan di muka, terjadi atau tidaknya stres sangat bergantung
penilaian seseorang terhadap stressor. Artinya, stresssor yang sama pada
waktu berlainan boleh jadi akan direspons dengan cara yang berbeda oleh
orang yang sama. Perbedaan dalam cara merespons stressor tersebut
disebabkan karena adanya variabel-variabel lain yang mendukung atau
menghambat cara seseorang merespons stresssor. Kalau memang demikian
maka pemahaman seorang manajer terhadap variabel-variabel yang bisa
memperkuat atau memperlemah terjadinya stres menjadi sangat penting
karena dengan pemahaman ini seorang manajer bisa mengidentifikasikan
variabel-variabel tersebut terutama variabel pendorong terjadinya stres.
Tujuan akhirnya agar mereka para manajer bisa memformulasikan dan
menyusun desain program yang digunakan untuk mengurangi stres atau
paling tidak agar karyawan-karyawan yang berisiko mengalami distress bisa
mengelola stres dan ujung-ujungnya mereka para karyawan bisa bekerja
kembali dengan suasana yang lebih nyaman dan produktivitasnya meningkat.
Tipikal moderator yang bisa menjembatani hubungan antara stressor, stres,
dan dampaknya, di antaranya berikut ini.

1. Dukungan Sosial
Maksud dari dukungan sosial adalah anggapan seorang karyawan bahwa
dirinya memperoleh bantuan – moral dan sosial dalam mengatasi berbagai
3.56 Perilaku Organisasi 

macam persoalan pekerjaan. Sebagai contoh, pada saat seorang karyawan


tertimpa persoalan keluarga, misalnya keretakan hubungan rumah tangga,
yang berakibat pada terganggunya pekerjaan kantor maka mengajak ngobrol
sekadar untuk menerima keluh kesahnya apalagi bisa memberi nasihat
merupakan bentuk dukungan sosial yang bisa mengurangi perasaan sendirian,
takut dan stres. Persoalan yang biasanya menghambat para manajer atau
karyawan lain untuk memberi dukungan sosial pada seorang karyawan
adalah hubungan sosial karyawan yang bersangkutan. Jika seorang karyawan
selama terlibat dalam kehidupan organisasi cenderung menjadi seorang yang
individual – rendah hubungan sosialnya baik secara kuantitatif maupun
kualitatif maka sulit rasanya bagi karyawan lain untuk memberi dukungan
sosial manakala karyawan yang bersangkutan tertimpa masalah. Ada
beberapa bentuk dukungan sosial yang bisa diberikan kepada seorang
karyawan, yaitu sebagai berikut.
a. Dukungan untuk meningkatkan kepercayaan diri
Dukungan ini biasanya diberikan untuk menegaskan bahwa dirinya
masih diterima lingkungan terlepas bahwa dirinya menghadapi masalah.
b. Dukungan informasi
Dalam hal ini, karyawan yang menghadapi masalah diberi petunjuk
bagaimana memahami, mengartikan, dan mengatasi masalah.
c. Dukungan berupa rasa senasib
Dukungan diberikan dalam bentuk kebersamaan, misalnya
menghabiskan waktu bersama di kala waktu senggang atau mengajak
rekreasi bersama.
d. Dukungan yang bersifat instrumental
Dukungan yang memberi dukungan finansial, kebutuhan material lain,
dan layanan yang dibutuhkan.

2. Ketabahan atau Keteguhan Hati


Stres karena pekerjaan sesungguhnya bisa dinetralisir dengan
sekumpulan kepribadian yang disebut hardiness – keteguhan atau ketabahan.
Keteguhan atau ketabahan adalah kemampuan seseorang untuk mengubah
persepsi atau perilaku terhadap negative stressor menjadi positive stressor
atau mengubah lingkungan penyebab stres menjadi lingkungan yang
memberi peluang untuk berkembang. Dimensi-dimensi kepribadian yang
terkait dengan hardiness adalah komitmen, internal locus of control, dan
kemauan menerima tantangan. Komitmen merefleksikan keteguhan
 EKMA4158/MODUL 3 3.57

seseorang dalam mengerjakan suatu pekerjaan tidak peduli apakah dia sedang
menghadapi masalah pribadi. Bagi seseorang yang memiliki komitmen,
persoalan pribadi seperti ini meski menekan, tidak menghalanginya untuk
menyelesaikan pekerjaan karena yang lebih dipedulikannya adalah hasil akhir
dari pekerjaan tersebut; sedangkan seseorang yang memiliki kepribadian
internal locus of control (pusat kendali diri dari dalam) diyakini mampu
mempengaruhi semua kejadian yang menimpa dirinya. Dengan demikian,
orang seperti ini bisa mengatasi negative stressor atau paling tidak
meminimalisirnya. Terakhir, seseorang yang mau menerima tantangan
biasanya menganggap bahwa perubahan adalah sesuatu yang wajar terjadi
dalam kehidupan manusia. Oleh karena itu, perubahan lebih dianggap
sebagai tantangan yang harus dihadapi ketimbang sebagai ancaman.

3. Kepribadian Tipe A vs. Tipe B


Karakteristik manusia dengan kepribadian Tipe A dan Tipe B telah
diuraikan secara detail pada Modul 2. Kalau boleh diulang secara singkat,
seseorang dengan kepribadian Tipe A adalah tipikal orang yang memiliki
“penyakit segera – hurry sickness” – segera ingin menyelesaikan pekerjaan,
segera ingin mengerjakan pekerjaan lain dan kalau perlu dua atau tiga
pekerjaan dikerjakan sekaligus, segera ingin melihat hasil kerjanya dan
segera lainnya. Sebaliknya, orang yang tidak terburu-buru, sedikit agak
santai, dan tidak ambisius dikategorikan sebagai orang dengan kepribadian
Tipe B. Meski secara umum sangat relevan untuk mengaitkan kepribadian
seseorang dengan stres, namun mengaitkan stres dengan kepribadian
cenderung difokuskan pada orang yang berkepribadian Tipe A.
Kecenderungan ini tidak lepas dari hasil penelitian Friedman and Rosenman
pada tahun 1960-an yang menemukan korelasi yang sangat kuat antara
kepribadian Tipe A dengan stres dan konsekuensinya terhadap bahaya fisik.
Penyebabnya karena orang berkepribadian Tipe A biasanya seperti berikut.
a. Jam kerjanya sangat panjang melebihi batas jam kerja normal, terus
menerus dikejar deadline dan kerja overload.
b. Sering membawa pulang pekerjaan dan mengerjakannya baik pada
malam hari maupun hari libur.
c. Sering bersaing dengan diri sendiri dengan cara menetapkan standar
kinerja yang sangat tinggi.
3.58 Perilaku Organisasi 

d. Cenderung merasa frustrasi (tidak puas) dengan lingkungan kerja,


gampang jengkel dengan usaha orang lain, dan orang berkepribadian
Tipe A biasanya sulit dimengerti oleh atasan.

Meski pada awalnya temuan Friedman and Rosenman diyakini


kebenarannya, namun belakangan ada bantahan. Hal yang menyebabkan
seseorang mudah terkena serangan jantung bukan kepribadiannya yang Tipe
A, tetapi lebih karena orang tersebut mudah marah dan mudah bergejolak.

G. HASIL/KONSEKUENSI STRES

Meski bisa berdampak positif, namun dalam banyak kasus stres lebih
banyak mengakibatkan dampak negatif. Bahkan ada ungkapan “jika Anda
memikirkan stres maka Anda akan mengalaminya”. Artinya, apabila Anda
takut menghadapi stres justru Anda sesungguhnya sedang mengalami stres.
Ungkapan ini sekaligus menunjukkan dampak negatif dari stres. Dalam
konteks kehidupan kerja, stres berkorelasi negatif dengan kepuasan kerja,
komitmen organisasi, kinerja, dan emosi positif. Di samping itu, stres juga
mengakibatkan depresi dan burnout. Secara behavioral, stres berkaitan
dengan perilaku negatif, seperti berteriak-teriak, melakukan kekerasan
terhadap orang lain, dan perilaku menyimpang lainnya. Secara mental,
seseorang yang tidak biasanya membuat keputusan yang jelek, tidak bisa
berkonsentrasi dan gampang lupa merupakan pertanda sedang mengalami
stres. Dampak stres terhadap kesehatan fisik juga banyak mendapat sorotan.
Misalnya, tekanan darah tinggi, serangan jantung, stroke, sakit tulang
belakang, sembelit, dan gangguan fisik lainnya.

H. MANAJEMEN STRES

Dampak negatif stres seperti telah dijelaskan di muka sangat bervariasi,


mulai dari dampak psikologis, behavior, mental, dan fisik. Dalam kehidupan
organisasi, dampak tersebut pada akhirnya akan berdampak pula pada diri
karyawan dan organisasi. Bagi karyawan, dampak paling sederhana adalah
menurunnya produktivitas dan kepuasan kerja, sedangkan dampak yang lebih
jauh adalah sakit fisik berkepanjangan karena stroke, misalnya atau sakit
psikis karena depresi. Keduanya – stroke dan depresi boleh jadi tidak hanya
menimpa karyawan yang bersangkutan, tetapi juga menimpa keluarganya.
 EKMA4158/MODUL 3 3.59

Jika seseorang sakit berkepanjangan dan tidak bisa bekerja lagi atau harus
mengambil cuti dalam waktu cukup lama, akan berakibat pada berkurangnya
income yang berarti pula keluarga harus ikut menderita, syukur kalau tidak
sampai ikut mengalami stres. Sementara itu bagi organisasi, persoalan stres
yang dihadapi karyawan secara langsung maupun tidak pada akhirnya juga
mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan. Jika karyawan sakit,
misalnya dan perusahaan harus menanggungnya maka biaya kesehatan
perusahaan tentunya akan meningkat.
Mengingat dampak negatif stres sangat besar namun di saat yang sama
stres sesungguhnya tidak perlu dihindari atau ditakuti maka langkah terbaik
berkaitan dengan stres adalah mengelola stres itu sendiri yang disebut sebagai
manajemen stres. Pada dasarnya manajemen stres merupakan upaya
sistematis baik upaya yang bersifat proactive maupun reactive untuk
mengurangi negative stress. Upaya tersebut bisa dilakukan secara individual
maupun organisasional.

1. Manajemen Stres secara Individual


Sebagai orang yang telah dewasa, seseorang sesungguhnya memiliki
tanggung jawab terhadap dirinya atau paling tidak tahu bahwa dia seharusnya
memiliki tanggung jawab kepada dirinya untuk hidup lebih sehat. Dia tidak
perlu harus menunggu orang lain untuk meyakinkan dirinya akan nilai
tanggung jawab, apalagi jika orang lain yang harus mengambil alih tanggung
jawab dirinya. Demikian juga berkaitan dengan stres. Pada dasarnya stres
adalah properti individual dalam pengertian apakah seseorang akan
mengalami stres atau tidak sangat bergantung diri orang bersangkutan.
Dengan demikian, manajemen stres bisa dilakukan secara individual.
Beberapa teknik khusus yang bisa dilakukan seseorang untuk
mengeliminasi atau mengelola stres panjang yang tidak terhindarkan adalah
sebagai berikut.

a. Manajemen waktu
Waktu yang kita miliki jumlahnya terbatas hanya 24 jam sehari dan kita
tidak bisa merubahnya. Waktu yang terbatas tersebut tentunya harus dikelola
dengan baik agar tidak muncul perasaan seolah-olah kita tidak memiliki
cukup waktu, misalnya sekadar untuk bernapas, untuk memikirkan masa
depan diri sendiri atau bercengkerama dengan keluarga hanya karena
pekerjaan yang “dianggap” menumpuk. Untuk menghindari anggapan yang
3.60 Perilaku Organisasi 

salah tersebut yang dibutuhkan adalah manajemen waktu. Maksud dari


manajemen waktu adalah kemampuan untuk mengalokasikan waktu dan
sumber daya berkaitan dengan pencapaian tujuan yang diharapkan.
Untuk mencapai tujuan, seseorang sesungguhnya tidak harus bekerja
lebih keras tetapi lebih dibutuhkan kecerdasan. Istilah populernya adalah
“work smarter, not harder – bekerjalah lebih cerdas, bukan lebih keras”.
Termasuk kecerdasan seseorang dalam bekerja, salah satunya bisa diukur
dengan cara mengelola waktu. Kemampuan untuk mengelola waktu menjadi
semakin penting karena beberapa alasan berikut ini.
1) Dengan mengelola waktu memungkinkan kita bisa membuat skala
prioritas dan mencapai lebih banyak tujuan dalam hidup.
2) Manajemen waktu juga memungkinkan seseorang memiliki kesempatan
untuk menyeimbangkan antara kerja dan kehidupan pribadinya dalam
rangka mencapai titik kepuasan yang optimal. Hidup bukan semata-mata
untuk kerja, tetapi juga untuk diri sendiri, keluarga, teman, dan
komunitas yang semuanya juga membutuhkan waktu
3) Hal yang lebih penting lagi, manajemen waktu merupakan salah satu
teknik untuk mengurangi tingkat stres. Taking control of our time means
taking control of our life – mengendalikan atau mengelola waktu berarti
mengelola diri kita utama mengelola untuk menghindari stres.

Dalam konteks manajemen waktu, dua dimensi aktivitas patut dijadikan


pertimbangan, yaitu tingkat urgensi aktivitas tersebut dan dimensi kedua
sejauh mana aktivitas tersebut dianggap penting. Berdasarkan dua dimensi ini
dapat dibuat matriks manajemen waktu yang terdiri dari 4 kuadran seperti
tampak pada Gambar 3.14. Kuadran 1 adalah aktivitas dianggap penting dan
urgen/mendesak untuk segera dilakukan. Aktivitas yang mendekati tanggap
waktu (deadline) adalah salah satu contohnya. Kuadran 2 adalah aktivitas
yang tidak penting, tetapi mendesak untuk segera dilakukan seperti menerima
telepon masuk atau membuka email. Kuadran 3 adalah aktivitas yang sangat
penting, tetapi pengerjaannya bisa ditunda sementara karena tidak begitu
mendesak. Contohnya, membaca buku-buku referensi yang menunjang
pekerjaan yang sedang dilakukan. Membaca buku adalah penting, tetapi bisa
ditunda utamanya jika ada pekerjaan lain yang lebih mendesak. Terakhir
kuadran 4 adalah pekerjaan yang tidak penting dan bahkan tidak mendesak
dilakukan. Terus-menerus merasa cemas atau nonton TV berlebihan adalah
contohnya. Kedua contoh ini adalah jenis pekerjaan yang tidak perlu
 EKMA4158/MODUL 3 3.61

dilakukan. Hanya saja kita sering kali tidak menyadarinya jika pekerjaan
tersebut sesungguhnya tidak perlu.

T Aktivitas Dianggap Penting R

o Aktivitas yang segera o Menjawab telepon masuk


T membutuhkan penyelesaian o Membuka surat elektronik
o Aktivitas yang mendekati (email) dan surat-surat
Aktivitas yang Mendesak

tenggat waktu (deadline) lainnya


o Menulis laporan yang o Melayani orang lain yang
dibutuhkan satu jam lagi membutuhkan bantuan
o Berolahraga

o Membaca buku yang o Cemas atau marah-marah


berkaitan dengan prioritas o Nonton TV melewati batas
kegiatan yang sedang toleransi waktu
berjalan o Membuka internet yang
o Menyiapkan event yang berkaitan dengan pekerjaan
akan segera berlangsung dan sekedar membuang-
o Meluangkan waktu untuk buang waktu
teman dan keluarga

Catatan: T = Tinggi
R = Rendah
Gambar 3.14.
Matriks Manajemen Waktu

b. Relaksasi dan olahraga


Teknik kedua yang bisa dilakukan seseorang untuk mengatasi stres
adalah relaksasi (perenggangan) untuk mengendurkan ketegangan syaraf dan
otot-otot tubuh dan olahraga untuk memperkuat daya tahan otot-otot tubuh.
Salah satu bentuk relaksasi yang paling sederhana dan murah adalah pijat
badan. Pijat bisa dilakukan sendiri atau dengan bantuan orang lain. Di sela-
sela kerja, misalnya seseorang bisa memijat-mijat sendiri bagian-bagian
tubuh, seperti kaki, tangan atau punggung bagian atas untuk mengurangi
ketegangan otot tubuh. Jika dibantu orang lain, memijat biasanya dimulai dari
kepala secara pelan-pelan bergerak ke bawah menuju leher, bagian belakang
badan, tangan, dan kaki. Cara lain yang dewasa ini menjadi tren bisa
ditemukan di mana-mana, seperti di airport adalah pijat refleksi. Pijat cara ini
biasanya dilakukan hanya di kaki atau tangan yang secara biologis dipahami
3.62 Perilaku Organisasi 

sebagai pusat-pusat syaraf. Relaksasi juga bisa dilakukan melalui meditasi –


cara lama yang biasa dipraktikkan oleh masyarakat India. Relaksasi yang
menerapkan cara lebih modern dengan dibantu peralatan canggih adalah
biofeedback. Dengan biofeedback seseorang bisa mengobservasi proses tubuh
untuk mendeteksi tekanan darah, detak jantung, temperatur tubuh, dan
gelombang otak manusia.
Jika relaksasi lebih ditujukan untuk mengurangi ketegangan fisik dan
mental, berolahraga secara teratur dan tidak berlebihan lebih dimaksudkan
untuk memperkuat daya tahan fisik dan memperlancar sirkulasi aliran darah.
Secara umum, manfaat berolahraga adalah sebagai berikut.
1) Meningkatkan kekuatan dan daya tahan tubuh.
2) Bisa menggunakan energi secara efisien bahkan ketika harus
mengerjakan tugas yang membutuhkan kemampuan mental.
3) Mempertahankan sirkulasi aliran darah.
4) Meningkatkan tampilan, gaya, dan ketenangan.
5) Meningkatkan postur tubuh dan kekuatan otot.
6) Mengurangi rasa capai secara kronis.
7) Menjaga berat badan.
8) Mengurangi rasa kaku di badan, rasa sakit, dan sakit kepala.
9) Mengurangi risiko degeneratif.

Manfaat khusus, yang berkaitan dengan kerja jantung yaitu sebagai


berikut.
1) Mengurangi kerja jantung-jantung tidak harus bekerja terlalu keras untuk
menggerakkan sirkulasi dari ke tubuh.
2) Pada saat mengalami stres jantung tetap bisa mendistribusikan darah
dengan lancar.
3) Jumlah darah merah meningkat sehingga lebih banyak oksigen bisa
dihirup.
4) Meningkatkan elastisitas urat nadi.
5) Menurunkan kolesterol dan triglyceride.
6) Menjaga adrenalin pada saat mengalami stres.
7) Asam laktat penyebab kecapaian bisa dikurangi.
8) Memperkuat otot-otot jantung.
 EKMA4158/MODUL 3 3.63

2. Manajemen Stres secara Organisasional


Di samping secara individual, manajemen stres juga bisa dilakukan
secara organisasional. Dengan demikian, upaya-upaya untuk mengurangi
stres di tempat kerja dilakukan oleh pihak manajemen melalui program-
program yang sengaja didesain untuk mengurangi stres. Di muka telah
dijelaskan bahwa salah satu penyebab stres adalah organizational stressor –
stres yang berasal dari organisasi. Oleh karena itu, pihak manajemen juga
bertanggung jawab untuk menata organisasi agar tingkat stres karyawan bisa
berkurang sampai pada titik terendah. Beberapa program atau tindakan
manajemen untuk mengurangi organizational stressor yang pada akhirnya
bisa juga untuk mengurangi individual stressor adalah sebagai berikut.

a. Membangun budaya dan iklim kerja yang kondusif


Meski disadari bahwa persaingan bisnis dewasa ini semakin ketat yang
secara berturut-turut pada akhirnya juga menuntut karyawan untuk mampu
bersaing – dengan dirinya, teman kerja maupun dengan perusahaan lain, dan
menuntut karyawan berbuat lebih banyak dengan biaya lebih sedikit bukan
berarti karyawan bisa dibiarkan untuk mengatasi persoalan tersebut sendirian.
Paling tidak pihak manajemen juga harus bertanggung jawab untuk
menyiapkan budaya dan iklim kerja yang kondusif untuk mengurangi stres
karena tuntutan kerja tersebut. Penciptaan budaya dan iklim kerja seperti ini
misalnya bisa dilakukan dengan mengubah struktur dan proses organisasi
yang memungkinkan karyawan memiliki keleluasaan dalam bekerja.

b. Membangun quality of work life (QWL) atau kualitas kehidupan kerja


Maksud dari dengan QWL adalah lingkungan kerja yang menyenangkan
atau tidak menyenangkan bagi karyawan21. Berdasarkan definisi ini, yang
dimaksudkan dengan membangun QWL adalah menciptakan program,
membuat kebijakan atau mendesain organisasi untuk meningkatkan derajat
kesehatan karyawan baik kesehatan fisik, mental maupun ekonomi.
Sederhananya, tujuan meningkatkan QWL adalah untuk membangun
lingkungan kerja yang lebih manusiawi (humanized work environment)
dengan harapan karyawan merasa nyaman dalam bekerja dan ujung-ujungnya
sekali lagi berkurangnya tingkat stres. Lingkungan kerja seperti ini akan bisa

21
……………………………………………………………………………………….
……………………………………….
3.64 Perilaku Organisasi 

tercapai apabila terjadi kecocokan (best fit) antara karyawan, pekerjaan,


teknologi dan lingkungan. Untuk mencapai kondisi seperti itu, salah satu
upaya yang bisa dilakukan pihak manajemen adalah dengan memperkaya
pekerjaan (job enrichment) yang komponen-komponennya terdiri dari job
contents dan job characteristics. Maksud dari job content (kandungan
pekerjaan) adalah kondisi yang mengaitkan langsung pekerjaan dengan
kinerja yang dicapai seseorang. Termasuk dalam job content, misalnya
tanggung jawab karyawan, pengakuan terhadap karyawan dan kesempatan
karyawan untuk mencapai hasil, tumbuh, dan berkembang. Termasuk dalam
job characteristics (karakteristik pekerjaan) adalah keragaman skill, identitas
tugas, arti penting tugas, otonomi, dan umpan balik. Dengan memperkaya
pekerjaan seperti tersebut di atas diharapkan karyawan, dalam konteks
pekerjaan, akan merasa bahwa dirinya lebih bermakna dan dengan demikian
diharapkan pula motivasi kerjanya meningkat serta yang lebih penting lagi
tingkat stres menjadi berkurang.

c. Mengurangi konflik dan memperjelas peran karyawan dalam organisasi


Seperti telah dijelaskan pada uraian sebelumnya, salah satu faktor yang
menjadi penyebab stres adalah kebingungan karyawan dalam menjalankan
tugas karena ketidakjelasan beban tugas, tidak adanya informasi yang jelas
mengenai tugas tersebut dan/atau tidak adanya dukungan dari atasan dalam
menjalankan tugas. Semua persoalan tersebut disebut role conflict (konflik
peran) atau role ambiguity (ambiguitas peran). Untuk menghindari semua
persoalan tersebut tentunya pihak manajemen harus menetapkan peran-peran
apa yang harus dijalankan seorang karyawan. Salah satu caranya dengan
membuat daftar tugas yang seharusnya dijalankan seorang karyawan dan
selanjutnya daftar tugas tersebut diperbandingkan dengan harapan karyawan
berkaitan dengan tugas yang akan dijalankannya. Jika ada perbedaan yang
signifikan maka perbedaan tersebut bisa didiskusikan bersama (antara
karyawan dan pemberi tugas) untuk menghindari kemungkinan timbulnya
konflik di belakang hari.

d. Membuat perencanaan karier dan memberi konseling


Selama ini ada anggapan bahwa karier seorang karyawan akan
ditentukan oleh karyawan itu sendiri tanpa campur tangan pihak manajemen.
Boleh jadi anggapan ini tidak seluruhnya keliru karena seharusnya memang
karyawan itu sendiri yang menentukan masa depannya. Namun, tidak jarang
 EKMA4158/MODUL 3 3.65

seorang karyawan tidak tahu bagaimana harus menyongsong masa depannya,


apalagi jika jenjang karier di organisasi tempat kerja tidak jelas dan lebih
ditentukan oleh pertimbangan politik ketimbang pertimbangan prestasi kerja.
Situasi semacam ini tentunya akan menimbulkan ketidakpastian dan ujung-
ujungnya stres. Oleh karena itu, pihak manajemen seharusnya terlibat dalam
menyelesaikan persoalan karier tersebut, misalnya dengan memberikan
bimbingan dan konseling dan memberi arahan bagaimana seorang karyawan
menentukan masa depannya. Kalau memang karyawan dianggap tidak bisa
menapak ke atas karena keterbatasan kemampuan dirinya maka karyawan
pun harus mengetahuinya sehingga dirinya bisa memperbaiki diri atau kalau
tidak bisanya naik ke atas bukan karena kemampuan, tetapi karena sebab
lain, misal karena antrian yang panjang maka karyawan mungkin bisa
dipersilakan untuk berkarier di organisasi lain. Kejelasan seperti ini tentunya
tidak menjadikan karyawan frustrasi dan pada akhirnya bisa bekerja lebih
baik, sebuah situasi yang baik bagi karyawan dan juga baik bagi organisasi.
Dengan bahasa yang lebih sederhana, kejelasan karier seorang karyawan, dan
bantuan konseling dari pihak organisasi akan membantu karyawan
mengurangi stres.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan perbedaan antara stres, stressor, dan distress?
2) Jelaskan 4 sumber yang potensial menimbulkan stres? Mana di antara
keempat sumber stres tersebut yang bisa dikendalikan manajemen?
3) Apa yang bisa dilakukan oleh organisasi untuk mengurangi stres?

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Stres dan stressor merupakan dua istilah yang saling terkait. Stres
dipahami sebagai respons adaptif yang dilakukan seseorang guna
menyeimbangkan kembali aspek psikologis dan fisiologis yang
terganggu karena tekanan bertubi-tubi dari lingkungan sekitar.
Sementara itu, stressor merupakan faktor pengganggu (lingkungan) yang
menyebabkan seseorang berpotensi mengalami stres. Ditilik dari
3.66 Perilaku Organisasi 

penjelasan ini, stres sesungguhnya kejadian yang normal yang bisa


dialami setiap orang karena interaksi antara seseorang dengan
lingkungannya. Hanya saja jika upaya merespons gangguan tersebut
menyebabkan guncangan berlebihan dan ketidakseimbangan psikologis,
fisiologis dan/atau perilaku seseorang maka orang tersebut mengalami
distress.
2. Pada dasarnya semua kejadian yang berasal dari luar diri seseorang
sangat potensial menimbulkan stres. Secara sistematis semua kejadian
tersebut dapat dikelompokkan menjadi 4 kelompok, yaitu stressor yang
bersifat individual, yakni semua faktor lingkungan yang mempengaruhi
seseorang secara langsung dalam melakukan pekerjaan, stressor karena
dinamika kelompok, misalnya hubungan atasan bawahan, stressor yang
bersumber pada organisasi dan menyebabkan sebagian besar karyawan
mengalami stres, seperti kebijakan organisasi dan stressor yang
disebabkan karena kejadian di luar organisasi, misalnya biaya hidup
yang terus meningkat. Dari keempat stressor tersebut secara logika pihak
manajemen hanya bisa mengendalikan stressor yang bersifat
organisasional karena sumber stres ini disebabkan karena faktor
organisasi.
3. Untuk mengurangi stres yang dialami karyawan, organisasi dalam hal ini
pihak manajemen bisa melakukan beberapa hal, misalnya membuat
program untuk menjadikan lingkungan kerja bisa lebih kondusif,
menyusun jenjang karier karyawan, mengurangi tingkat konflik dengan
memperjelas peran masing-masing karyawan dan membangun kualitas
kehidupan kerja (quality of work life).

R A NG KU M AN

Kegiatan Belajar 2 menjelaskan pengertian stres proses terjadinya


stres. Hal lain yang menjadi fokus perhatian Kegiatan Belajar 2 adalah
stres di tempat kerja dan strategi mengatasi stres. Di samping itu,
Kegiatan Belajar 2 juga menjelaskan manajemen stres baik manajemen
secara individual maupun organisasional. Secara umum, apa yang telah
diuraikan di depan dapat dirangkum dalam ringkasan sebagai berikut.
1. Stres adalah respons adaptif, yang di mediasi oleh perbedaan
individu dan/atau proses psikologis, sebagai akibat dari tindakan,
situasi atau kejadian eksternal yang memberi tekanan berlebihan
 EKMA4158/MODUL 3 3.67

baik secara psikologis maupun fisik terhadap diri seseorang. Jadi,


secara umum bisa dikatakan bahwa:
a. stres bermula dari tekanan lingkungan eksternal yang berlebihan
terhadap diri seseorang;
b. tidak setiap orang akan mengalami stres meski mendapat
tekanan yang sama;
c. respons yang berbeda disebabkan karena perbedaan latar
belakang masing-masing individu;
d. pertanda bahwa seseorang mengalami stres adalah terjadinya
ketidakseimbangan fisiologis, psikologis atau perilaku
seseorang.
2. Untuk menghindari kesalahan dalam memahami stres, beberapa hal
penting yang harus diperhatikan tentang stres adalah sebagai
berikut.
a. Stres bukan sekadar kecemasan.
b. Stres bukan sekadar ketegangan syaraf.
c. Stres tidak selamanya berakibat buruk.
d. Stres bukan sesuatu yang harus dihindari.
e. Setiap orang pasti akan mengalami stres.
3. Stres di tempat kerja seperti digambarkan Kreitner and Kinicki,
bermula dari faktor-faktor potensial penyebab stres (stressor) baik
yang bersifat individual, kelompok, organisasional maupun ekstra
organisasional. Faktor-faktor ini kemudian direspons dengan
menilai apakah faktor-faktor tersebut betul-betul menekan dirinya
atau tidak. Penilaian dimoderatori latar belakang masing-masing
individu. Hasil dari respons tersebut adalah terjadi atau tidaknya
stres yang berdampak pada aspek-aspek psikologis atau sikap orang
bersangkutan, perilaku, aspek kognitif, dan/atau aspek fisiknya.
4. Oleh karena stres merupakan kejadian yang wajar, namun
dampaknya bisa buruk maka stres perlu dikelola untuk
menghasilkan eustress. Manajemen stres bisa dilakukan secara
individual maupun organisasional.
3.68 Perilaku Organisasi 

TES F OR M AT IF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Salah satu pernyataan yang salah tentang stres adalah ....


A. stres disebabkan karena tekanan lingkungan berlebihan terhadap
seseorang
B. setiap orang akan mengalami stres ketika menghadapi tekanan
lingkungan yang sama
C. karena latar belakang masing-masing individu berbeda, tidak setiap
orang akan mengalami stres meski tekanannya sama
D. pertanda seseorang mengalami stres adalah jika ia mengalami
guncangan fisiologis, psikologis atau perilaku

2) Tanda-tanda fisiologis seseorang mengalami stres adalah ....


A. sinis
B. suka sumpah serapah
C. sulit tidur
D. tidak mudah konsentrasi

3) Pernyataan yang benar tentang stres adalah sebagai berikut adalah ....
A. stres selalu berakibat buruk
B. stres adalah fenomena organisasi yang harus dihindari
C. jika seorang karyawan tidak mengalami stres kinerja baik
D. stres tidak semata-mata ketegangan syaraf

4) Faktor yang bisa memoderasi stres adalah ....


A. kepribadian seseorang
B. stressor
C. sikap kerja
D. kekuatan fisik

5) Manajemen stres yang bisa dilakukan secara individu adalah ....


A. manajemen karier seseorang
B. membangun budaya kerja
C. membangun kualitas kehidupan kerja
D. manajemen waktu
 EKMA4158/MODUL 3 3.69

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
3.70 Perilaku Organisasi 

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1 Tes Formatif 2


1) A 1) B
2) D 2) C
3) D 3) C
4) A 4) A
5) A 5) D
 EKMA4158/MODUL 3 3.71

Daftar Pustaka

Achmad Sobirin. (2000). Privatisasi: Implikasinya terhadap Perubahan


Perilaku Karyawan dan Budaya Organisasi. Jurnal siasat bisnis. Vol. 1
No. 5. hal. 2548.

Albert Bandura. (1977). Social Cognitive Theory. Engglewood Cliffs, N.J.


Prentice Hall.

D. Cherrington. (1989). Organizational Behavior: The Management of


Individual and Organizational Performance. Boston: Allyn and Bacon.
Hal. 356, 360.

David E. Nadler and Edward E. Lawlwer III. (1983). Quality of Work Life:
Perspectives and Directions. Organizational Dyinamics, Winter.
pp. 2030.

De Janasz, S.C., K.O. Dowd, and B.Z. Schneider. (2002). Interpersonal Skill
in Organizations. McGraw Hill. Hal. 72, 73.

Fred Luthan. (1998). Organizational Behavior. 8th edition. Boston Mss.:


McGraw Hill. Hal. 101, 104113, 121.

George Ritzer. (2000). Untuk Memperoleh Penjelasan tentang Terjadinya


Perilaku Global-global Behavior. Mcdonalization of Society. Boston,
Mass.: Fine Forge Press.

J. Greenberg and R. A. Baron. (2003). Behavior in Organization. Prentice


Hall. Hal. 122, 123.

J.M. Ivancevich and M.T. Matteson. (1987). Organizational Behavior and


Management. 3rd edition. Homewood, Ill.: Irwin. 244.

Kim Cameron and Robert Quinn. (1999). Diagnosing and Changing


Organizational Culture Based on Competing Value Framework,
Reading. Mass.: Addison Wesley Inc.
3.72 Perilaku Organisasi 

Robert Kreitner and Angelo Kinicki. (2004). Organizational Behavior. 6th


edition. Boston: McGraw Hill. Hal. 226, 239, 692.

T.A. Beehr and J.E. Newman. (1978). Job Stress, Employee Health and
Organizational Effectiveness: A Facet Analysis, Model and Literature
Review. Personel Psychology, Winter. Hal. 665699.
Modul 4

Motivasi: Teori dan Penerapannya


Dr. Achmad Sobirin

PEN D A HU L UA N

U ntuk mengawali Modul 4, marilah kita buka kembali Modul 1. Di sana


dikatakan bahwa manusia sering dijuluki sebagai “the wanting
creature” – sebuah julukan yang mengisyaratkan bahwa manusia secara
kodrati memiliki berbagai macam keinginan dan kebutuhan yang tidak akan
pernah habis. Kalaulah sebuah kebutuhan pada hari ini bisa terpenuhi, besok
mungkin akan muncul kebutuhan yang sama, demikian seterusnya. Demikian
juga, kalaulah satu kebutuhan telah terpenuhi, bukan tidak mungkin pada saat
bersamaan muncul kebutuhan lain. Nah sekarang cobalah Anda hitung secara
jujur ada berapa macam keinginan dan kebutuhan, pada detik ini, jam ini atau
hari ini yang harus Anda penuhi. Mungkin jumlahnya puluhan, ratusan atau
ribuan. Bahkan semakin Anda merasa punya kemampuan untuk
memenuhinya semakin banyak pula keinginan dan kebutuhan yang ingin
Anda penuhi. Sebaliknya, kalaulah Anda merasa tidak mempunyai
kemampuan, bukan berarti Anda akan berhenti berupaya untuk memenuhi
kebutuhan tersebut melainkan Anda akan berpaling kepada orang lain.
Tujuannya untuk meminta bantuan orang lain tersebut membantu Anda
memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Sekali lagi, itulah kodrat manusia.
Walhasil tindakan demi tindakan yang dilakukan manusia umumnya
tidak lepas dari upaya untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan. Ambillah
contoh sederhana seperti telah dijelaskan pada Modul 2 subpokok bahasan
sikap kerja. Paling tidak ada 15 alasan mengapa seseorang bekerja. Wujud
tindakannya sama yakni bekerja tetapi alasannya atau tujuannya bermacam-
macam. Seseorang bekerja bukan semata-mata karena bekerja sebuah
kehidupan, bukan pula sekadar ingin mencari nafkah untuk menghidupi
keluarga. Boleh jadi seseorang bekerja untuk memenuhi panggilan jiwanya
atau untuk menjaga status sosialnya sebagai seorang pekerja. Contoh-contoh
di atas secara tidak langsung menegaskan bahwa setiap tindakan dilakukan
seseorang pasti ada faktor penggeraknya. Dalam hal ini, keinginan dan
4.2 Perilaku Organisasi 

kebutuhan seseorang bisa disebut sebagai salah satu faktor penggerak yang
menyebabkan seseorang melakukan sebuah tindakan.
Proses tergeraknya seseorang atau sekelompok orang untuk melakukan
tindakan dalam rangka memenuhi keinginan dan kebutuhan disebut proses
motivasi. Dalam bidang studi perilaku organisasi, di samping persepsi dan
kepemimpinan, motivasi merupakan topik yang paling banyak mendapat
perhatian, baik dari para akademisi maupun praktisi. Para akademisi,
misalnya mengembangkan berbagai macam teori untuk menjawab sebuah
pertanyaan pokok: Mengapa orang berperilaku seperti yang mereka lakukan?
Apa sebabnya dan apa tujuannya? Sementara itu, para praktisi bisnis,
khususnya para manajer, tertarik untuk memahami teori dan konsep motivasi
sebagai upaya untuk meningkatkan kemampuan mereka dan tahu bagaimana
memotivasi karyawan agar bekerja lebih baik dan lebih produktif yang ujung-
ujungnya tujuan organisasi bisa segera tercapai.
Paling tidak ada tiga alasan mengapa motivasi penting bagi manajemen.
Pertama, perusahaan pada umumnya berusaha untuk merekrut karyawan-
karyawan yang memiliki talenta yang dibutuhkan. Namun, tidak bisa
dipungkiri jika sebagian besar perusahaan memiliki karyawan dengan
kualifikasi rata-rata. Dengan kondisi karyawan seperti ini, memotivasi
karyawan bukan sebuah pilihan, tetapi sebuah keharusan bagi para manajer
jika menginginkan perusahaan yang dikelolanya terus berkembang. Kedua,
memotivasi berarti melakukan perubahan, khususnya perubahan perilaku.
Oleh karena itu, memotivasi karyawan bukan pekerjaan mudah. Berbagai
macam upaya, rekayasa dan intervensi terkadang dilakukan semata-mata agar
karyawan mau melakukan perubahan perilaku. Toh hasilnya sering kali tidak
seperti yang diharapkan. Bahkan tidak jarang para manajer harus berhadapan
dengan resistensi yang begitu kuat. Berkaitan dengan semua itu maka ketiga,
sering dikatakan bahwa memotivasi menjadi semakin mudah jika yang
dimotivasi mau mencoba. Artinya, peran pihak lain dalam motivasi
sesungguhnya hanya sebatas upaya agar orang yang dimotivasi mau
melakukan tindakan, namun apakah orang tersebut mau melakukan tindakan
atau tidak semuanya dikembalikan pada orang yang bersangkutan karena
hanya orang bersangkutan yang mampu mengontrol dirinya.
Melalui Modul 4 Anda diajak untuk memahami berbagai macam konsep
dan teori motivasi. Dengan pemahaman ini, Anda diharapkan bisa
mengidentifikasi kelebihan dan kelemahan masing-masing konsep sehingga
ketika mengaplikasikannya dalam kehidupan riil organisasi Anda mampu
 EKMA4158/MODUL 4 4.3

memilah-milah teori mana yang seharusnya digunakan. Di samping itu,


motivasi memiliki keterkaitan erat dengan kinerja, Anda juga diharapkan
dapat memanfaatkan konsep dan teori motivasi untuk selanjutnya diterapkan
dalam penilaian kinerja baik untuk penilaian kinerja individu maupun kinerja
organisasi.
4.4 Perilaku Organisasi 

Kegiatan Belajar 1

Teori Motivasi

D alam kehidupan sehari-hari, ketika ada orang yang melakukan tindakan


di luar logika umum, misalnya berenang menyeberangi selat Sunda,
bersepeda keliling dunia atau jalan mundur dari Yogya ke Jakarta, orang lain
yang tidak tahu sebab musabab tindakan tersebut biasanya ribut mem-
pertanyakan motivasi dibalik tindakan mereka. Demikian juga ketika
seseorang sedang berada di puncak karier, katakanlah menjadi CEO di
perusahaan multinasional dengan take home pay 7 digit per tahun, namun
tiba-tiba mengundurkan diri dan lebih suka mendirikan perusahaan sendiri
meski harus merangkak dari nol, pertanyaan yang sama juga tidak terelakkan.
Apa sih motivasinya? Kedua contoh ini memberi gambaran bahwa
pertanyaan demi pertanyaan selalu muncul ketika seseorang melakukan
sebuah tindakan. Pertanyaannya sederhana, apa sih motivasi dibalik tindakan
tersebut?
Kegiatan Belajar 1 bermaksud menjelaskan berbagai hal yang berkaitan
dengan motivasi. Khusus untuk Kegiatan Belajar 1, bahasan lebih difokuskan
pada berbagai macam teori motivasi – logika, proses, kelebihan dan
kelemahan masing-masing teori. Dengan demikian, dengan selesainya
Kegiatan Belajar 1 Anda diharapkan bias memahami esensi motivasi
termasuk kelebihan dan kelemahan masing-masing teori. Selain itu,
mahasiswa juga diharapkan dapat memanfaatkannya dalam praktik, yakni
memotivasi teman kerja, bawahan, bahkan atasan sekalipun.

A. PENGERTIAN MOTIVASI

Mengaitkan tindakan seseorang dengan motivasi merupakan hal yang


lumrah, khususnya bagi Anda yang sedang belajar perilaku organisasi karena
motivasi memang terkait erat dengan tindakan seseorang. Kata motivasi itu
sendiri secara harfiah berasal dari bahasa latin movere atau motivere yang
berati to move1. Dalam bahasa Indonesia kata to move bisa diartikan sebagai
bertindak, bergerak atau membuat seseorang bergerak. Menurut kamus

1
Pengertian motivasi menurut bahasa kamus, lihat misalnya Encarta electronic
dictionary.
 EKMA4158/MODUL 4 4.5

Encarta Encyclopedia, kata motivasi diartikan sebagai rasa ketertarikan atau


antusiasme yang membuat seseorang tergerak dan selanjutnya mau
melakukan sebuah tindakan2. Jadi, motivasi pada dasarnya adalah sebuah
tindakan. Berdasarkan pengertian harfiah tersebut, selanjutnya yang
dimaksud dengan motivasi dalam konteks perilaku organisasi adalah:

“the psychological process that cause the arousal, direction, and


persistence of voluntary actions that are goal oriented”

(sebuah proses psikologis yang menyebabkan tergeraknya,


terarahkannya dan terpeliharanya secara terus-menerus tindakan-
tindakan sukarela yang berorientasi pada satu tujuan tertentu)3.

Sementara itu, Luthan4 mengatakan bahwa motivasi adalah sebuah


proses yang dimulai dari tidak terpenuhinya (deficiency) kebutuhan fisiologis
atau psikologis yang memicu perilaku atau dorongan untuk menggapai tujuan
atau memperoleh insentif.
Kedua definisi di atas merupakan sebagian dari definisi motivasi yang
bisa dijumpai pada buku-buku teks dan literatur perilaku organisasi. Namun,
harus disadari bahwa tidak semua definisi bisa dipaparkan pada modul ini.
Oleh karena itu, kedua definisi di atas diharapkan bisa mewakili definisi-
definisi yang ada. Jika kedua definisi tersebut diperbandingkan, termasuk
memperbandingkannya dengan definisi-definisi lain (yang tidak disebutkan
di modul ini), ada kesan seolah-olah motivasi didefinisikan secara berbeda
bergantung pada pemahaman masing-masing penulis. Kesan ini muncul
karena penyusunan kalimat dan gaya bahasa masing-masing penulis berbeda.
Namun, apabila dicermati lebih saksama, sesungguhnya tidak terdapat
perbedaan yang esensial. Kalaulah ada perbedaan, boleh jadi hanya
perbedaan redaksional saja.
Untuk memperoleh pemahaman yang lebih mendalam tentang esensi
dari konsep motivasi, kedua definisi di atas akan dielaborasi lebih lanjut.
Pertama, motivasi pada dasarnya merupakan studi tentang tindakan di mana
tindakan tersebut melibatkan proses psikologis. Hal ini bisa diartikan bahwa

2
McCornnell.Op cit. Hal. 264.
3
Lihat Orlando Beling. (1978). Some Problems in the Philosophy of Science of
Organization. Academy of Management Review. pp. 193201.
4
Lihat, Achmad Sobirin. (2007). Budaya Organisasi. Yogyakarta: UPP STIM
YKPN.
4.6 Perilaku Organisasi 

yang menggerakkan seseorang untuk bertindak tidak hanya melibatkan aspek


fisik (biologis), tetapi juga nonbiologis (psikis dan sosial). McCornnell 5
misalnya mengatakan bahwa motivasi melibatkan aspek biologis, sosial, dan
intrapsychic. Ketiga faktor inilah yang mempengaruhi proses motivasi.
Kedua, dilihat dari proses terbentuknya, motivasi biasanya berangkat dari
terjadinya ketidakseimbangan fisiologis maupun psikologis yang membutuh-
kan tindakan untuk menyeimbangkannya. Oleh karena itu, apabila dilihat dari
komponen-komponen pembentuk motivasi, motivasi melibatkan tiga
komponen utama, yaitu kebutuhan, dorongan, dan insentif/tujuan. Ketiga
komponen tersebut seperti tampak pada Gambar 4.1 terjadi secara berurutan
(sequential) dalam pengertian kebutuhan akan terlebih dahulu muncul
sebelum seseorang terdorong untuk melakukan tindakan. Semua tindakan
tersebut (proses motivasi) baru akan berakhir manakala seseorang bisa
memenuhi apa yang dibutuhkan atau diinginkannya.

Kebutuhan Dorongan/motif/ Tujuan


prilaku

Gambar 4.1.
Proses Motivasi

1. Kebutuhan
Kebutuhan ialah kekurangan yang dirasakan seseorang pada suatu waktu
tertentu. Kebutuhan akan selalu muncul manakala seseorang mengalami
ketidakseimbangan fisiologis atau psikologis. Sebagai contoh, kebutuhan
akan minuman atau makanan akan muncul ketika sel-sel tubuh kita
kekurangan cairan atau makanan. Artinya, pada saat itu tubuh kita
mengalami ketidakseimbangan fisiologis. Manakala Anda merasa
kesepian berarti Anda mengalami ketidakseimbangan psikologis dan
Anda membutuhkan seorang teman.
2. Dorongan
Dorongan, sering juga disebut motif adalah energi yang dikeluarkan dan
diarahkan untuk mengembalikan keseimbangan fisiologis dan psikologis.
Dengan kata lain, dorongan adalah tindakan untuk memenuhi kebutuhan.

5
McClelland and David Burnham. (1976). Power is the Great Motivator.
 EKMA4158/MODUL 4 4.7

Hal ini bisa diartikan bahwa ketika kita merasa ada yang kurang (terjadi
deficiency kebutuhan) atau terjadi ketidakseimbangan tubuh, dorongan
dengan sendirinya akan muncul dalam bentuk perilaku yang diarahkan
pada suatu tujuan tertentu. Sebagai contoh, ketika tubuh kita
membutuhkan makanan dan minuman maka wujud dari keduanya adalah
perilaku yang menunjukkan rasa lapar dan haus. Dengan kata lain, lapar
dan haus adalah dorongan untuk memenuhi makanan dan minuman.
Demikian juga ketika Anda kesepian maka Anda terdorong untuk
mencari teman.
3. Insentif
Insentif atau tujuan merupakan akhir dari sebuah siklus motivasi.
Maksud dari tujuan adalah segala sesuatu yang bisa memenuhi
kebutuhan dan mengurangi dorongan. Artinya, ketika Anda telah bisa
memenuhi tujuan maka akan diperoleh kembali keseimbangan fisiologis
dan psikologis, serta dengan sendirinya motif Anda untuk mencapai
tujuan akan berkurang. Makan, minum, dan mendapatkan teman seperti
dicontohkan di atas adalah insentif. Jadi, apabila Anda telah bisa
memenuhinya akan tercipta kembali keseimbangan fisiologis dan
psikologis dan dengan sendirinya dorongan untuk mendapatkan
makanan, minuman, dan teman berkurang.

Ketiga, utamanya jika kita merujuk pada definisi pertama, bisa dikatakan
bahwa inti dari proses motivasi adalah dorongan, motif atau tindakan yang
wujudnya adalah perilaku. Sederhananya, hasil dari proses motivasi adalah
perilaku, khususnya perilaku yang berorientasi tujuan. Oleh karena itu, tidak
berlebihan jika dikatakan bahwa motivasi pada akhirnya mempengaruhi
tindakan dan perilaku seseorang. Meski demikian, tidak semua perilaku
berorientasi tujuan. Hal ini bisa diartikan pula bahwa tidak semua perilaku
terkait dengan motivasi. Hanya perilaku-perilaku yang memenuhi
karakteristik tertentu yang dianggap berorientasi tujuan. Karakteristik
tersebut adalah intensitas tindakan, arah atau pilihan perilaku, dan persistensi
atau keajegan perilaku.
1. Intensitas tindakan
Karakteristik pertama menunjukkan sejauh mana seseorang mau
mengerahkan energi atau upaya untuk memperoleh hasil (memenuhi
tujuan). Semakin besar upaya seseorang berarti semakin besar pula
motivasi orang tersebut untuk mencapai hasil. Perilaku kerja keras yang
4.8 Perilaku Organisasi 

membutuhkan banyak energi adalah salah satu contoh intensitas


perilaku. Demikian juga berkonsentrasi mengerjakan skripsi dengan
mengabaikan pekerjaan kantor, termasuk dalam kategori intensitas
perilaku.
2. Arah perilaku
Ketika terjadi ketidakseimbangan fisiologis maupun psikologis dan
seseorang telah mengerahkan energinya, karakteristik penting lain adalah
apakah energi yang besar tersebut merupakan pilihan yang tepat dan
diarahkan atau difokuskan pada perilaku tertentu sejalan dengan tujuan
yang diinginkan. Sebagai contoh, ketika sedang berkendara dan tiba-tiba
merasa lapar maka Anda akan mengupayakan dan mengarahkan
usahanya untuk mencari rumah makan terdekat dalam rangka memenuhi
kebutuhan rasa lapar.
3. Persistensi perilaku
Maksud dari persistensi perilaku di sini adalah upaya yang terus-menerus
dilakukan dalam kurun waktu lama untuk mencapai tujuan. Tindakan
tersebut belum akan berhenti sebelum tujuannya tercapai. Jika misalnya
sudah sekian lama Anda tidak menemukan rumah makan yang
representatif, apakah kemudian Anda menyerah dan cukup makan mi
rebus yang kebetulan Anda temui di pinggir jalan atau Anda akan terus
berusaha sampai ketemu rumah makan yang dianggap layak. Inilah
pertanyaan tentang persistensi perilaku Anda.

Berdasarkan penjelasan tentang esensi motivasi seperti disebutkan di


atas, ada beberapa simpulan yang perlu mendapat perhatian. Pertama,
motivasi bisa saja terjadi dalam kehidupan kelompok, tetapi secara
tradisional motivasi adalah fenomena individual. Artinya, setiap orang sesuai
dengan kekhasan masing-masing memiliki kebutuhan yang berbeda sehingga
perilaku dan motivasinya juga berbeda. Kedua, motivasi sering disebut
sebagai intensi, yakni kemauan seseorang untuk melakukan tindakan dan
berperilaku sesuai dengan tindakan tersebut. Hal ini mengindikasikan bahwa
motivasi sesungguhnya berada di bawah kendali orang yang bersangkutan.
Kemauan seseorang mengerahkan energi dan pilihan-pilihan perilaku, tidak
ditentukan orang lain melainkan oleh diri sendiri. Kalaulah orang lain ikut
terlibat, sifatnya hanya sugesti untuk meyakinkan orang lain bahwa dirinya
perlu melakukan tindakan. Ketiga, motivasi merupakan fenomena bersegi
banyak – multifaceted. Dikatakan demikian karena motivasi atau tindakan
 EKMA4158/MODUL 4 4.9

seseorang tidak hanya dipengaruhi oleh kebutuhan individu tetapi juga


banyak faktor lain yang mempengaruhinya. Di samping itu, motivasi atau
tindakan seseorang paling tidak melibatkan dua faktor penting, yakni
intensitas dan arah atau pilihan perilaku. Faktor ketiga – persistensi sering
dianggap sebagai faktor ikutan. Alasannya adalah sekali seseorang telah
mengerahkan energi dan mengarahkan perilaku untuk mencapai tujuan maka
persoalan persistensi hanya sebagai penegasan terhadap kedua faktor
pertama.

B. TEORI MOTIVASI

Di muka telah dijelaskan bahwa hasil dari proses motivasi adalah


perilaku, khususnya perilaku yang berorientasi hasil atau tujuan. Oleh karena
itu, perlu dipahami bahwa teori-teori motivasi yang akan kita diskusikan pada
dasarnya bertujuan sama, yakni untuk menjelaskan dan memprediksi perilaku
berorientasi tujuan di mana perilaku-perilaku tersebut merupakan akibat dari
proses motivasi. Meski demikian karena masing-masing teoretisi berangkat
dari asumsi yang berbeda, khususnya ketika menjelaskan faktor-faktor yang
menjadi penyebab terjadinya perilaku maka teori yang dikembangkannya
juga berbeda. Terlepas dari semua perbedaan teori yang ada, tujuan akhirnya
tetap sama, yaitu dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi dan
kepuasan kerja karyawan.
Secara umum, teori motivasi dapat dikelompokkan menjadi tiga
kelompok besar, yaitu teori kebutuhan, teori proses, dan teori pembelajaran.
Pengelompokan ini tentunya bukan satu-satunya cara mengelompokkan teori
motivasi karena beberapa buku teks mengelompokkannya dengan cara
berbeda.

1. Teori Kebutuhan
Teori kebutuhan (need theory) sering disebut juga content theory. Teori
ini berangkat dari satu asumsi bahwa setiap orang pasti mempunyai
kebutuhan dan secara natural manusia akan berusaha dan melakukan
berbagai macam tindakan jika ada sebagian atau keseluruhan kebutuhan
tersebut belum terpenuhi. Seperti tampak pada Gambar 4.2, setiap muncul
perasaan kurang, pasti akan muncul pula kebutuhan. Perasaan kurang akan
direspon dengan mencari jalan untuk memenuhi kebutuhan sehingga timbul
perilaku berorientasi tujuan. Berdasarkan perilaku tersebut pada akhirnya
4.10 Perilaku Organisasi 

kebutuhan akan terpenuhi. Proses ini akan berulang mengikuti siklus yang
sama untuk memenuhi kebutuhan lain.

Perasaan kurang akan


menimbulkan kebutuhan

Pemenuhan kebutuhan Mencari jalan untuk


memenuhi kebutuhan

Prilaku berorientasi
tujuan

Gambar 4.2.
Siklus Motivasi Berbasis Kebutuhan

Berdasarkan uraian di atas, bisa dikatakan bahwa teori kebutuhan


mencoba menelaah motivasi dari sisi kondisi internal seseorang, yakni
memusatkan perhatiannya pada faktor-faktor dalam diri individu yang
menggerakkan, mengarahkan, mendukung, dan/atau menghentikan perilaku.
Jadi, teori ini mencoba menentukan kebutuhan khusus yang memotivasi
orang. Itulah sebabnya teori kebutuhan sering disebut sebagai teori motivasi
yang bersifat statis karena hanya mendasarkan diri pada satu atau beberapa
faktor yang terjadi saat itu dan hanya berorientasi pada masa kini atau bahkan
masa lalu. Akibatnya, teori kebutuhan sulit, kalau tidak dikatakan tidak bisa,
digunakan untuk memprediksi motivasi kerja seseorang. Hal ini bukan berarti
teori kebutuhan tidak penting. Dengan memahami teori kebutuhan, paling
tidak kita bisa memahami faktor-faktor apa saja yang memotivasi seseorang.
Teori kebutuhan pertama kali dikembangkan oleh Henry A. Murray pada
tahun 1930-an. Murray berpendapat bahwa kebutuhan bukan faktor turunan
melainkan sesuatu yang bisa dipelajari (learned needs). Artinya, timbul
kebutuhan lebih disebabkan karena faktor lingkungan luar. Dengan demikian,
kebutuhan seseorang akan semakin menjadi kenyataan jika lingkungan
mendukungnya. Sebagai contoh, seorang karyawan yang membutuhkan
teman tentunya akan berusaha mencari teman, namun hal itu hanya mungkin
dilakukan jika kondisinya memungkinkan, yakni jika ada orang lain yang
 EKMA4158/MODUL 4 4.11

meresponsnya dan mau dijadikan teman. Berdasarkan hasil observasi dan uji
klinis (bukan berdasarkan penelitian empiris), pada awalnya Murray mendata
adanya 15 kebutuhan. Selanjutnya, kelima belas kebutuhan tersebut dibagi
menjadi dua kelompok yaitu kebutuhan primer (primary needs) dan
kebutuhan sekunder (secondary needs). Termasuk ke dalam kebutuhan
primer, misalnya makanan, minuman, seks, buang air besar, buang air kecil,
dan menyusu bagi anak-anak yang semuanya berkaitan dengan fungsi
fisiologis. Kebutuhan sekunder, meliputi otonomi, prestasi, afiliasi, dominasi,
kekuasaan, rasa hormat, agresi, dan rendah diri. Dalam perkembangannya
Murray, sejalan dengan perjalanan kariernya, menambahkan jenis-jenis
kebutuhan lain.

a. Hierarki kebutuhan menurut Maslow


Salah satu teori kebutuhan yang sampai saat ini masih populer adalah
teori kebutuhan yang dikembangkan oleh Abraham Maslow 6. Maslow
mengembangkan teori kebutuhan berdasarkan asumsi bahwa kebutuhan
manusia bersifat hierarkis mulai dari kebutuhan paling dasar, yakni
kebutuhan yang harus dipenuhi agar manusia bisa hidup sampai pada
kebutuhan paling tinggi, yakni kebutuhan untuk bisa mengembangkan diri.
Dalam mengembangkan teorinya Maslow berasumsi bahwa manusia akan
terlebih dahulu berupaya untuk memenuhi kebutuhan yang lebih pokok.
Setelah kebutuhan tersebut terpenuhi barulah ia mengarahkan perilaku dan
tindakannya untuk memenuhi kebutuhan berikutnya yang lebih tinggi.
Demikian seterusnya sampai terpenuhinya kebutuhan yang paling tinggi,
yakni mengaktualisasikan dirinya. Berkaitan dengan hal itu maka asumsi
kedua adalah manusia pada dasarnya adalah sosok yang ingin maju dan
berkembang.
Seperti tampak pada Gambar 4.3, Maslow membagi kebutuhan menjadi
5 jenis yang tersusun secara hierarkis, yaitu sebagai berikut.
1) Kebutuhan fisiologis
Dalam hierarki kebutuhan yang dibuat Maslow, kebutuhan fisiologis
merupakan kebutuhan manusia paling dasar dan termasuk kebutuhan-
kebutuhan yang harus dipenuhi seseorang agar bisa bertahan hidup.

6
Edwin Locke. (1982). The Ideas of Frederick Taylor: An Evaluation. Academy of
Management Review. pp. 14–24.
4.12 Perilaku Organisasi 

Termasuk di dalamnya adalah makan, minum, oksigen, tidur dan


kebutuhan seks, serta kebutuhan fisik lainnya.
2) Kebutuhan rasa aman
Jika kebutuhan fisiologis secara relatif bisa terpenuhi maka akan muncul
kebutuhan tahap kedua, yaitu kebutuhan rasa aman. Termasuk dalam
jenis kebutuhan ini adalah keamanan, perlindungan, bebas dari rasa takut
atau cemas, dan memperoleh kepastian hukum
3) Kebutuhan sosial
Dalam teks asli, Maslow tidak menggunakan istilah kebutuhan sosial
melainkan needs for belongingness and love – kebutuhan untuk bisa
diterima oleh lingkungan dan mencintai. Istilah ini kemudian
disederhanakan menjadi kebutuhan sosial karena esensinya sama.
Termasuk dalam kebutuhan sosial adalah persahabatan dan hubungan
baik dengan orang lain, menyayangi dan disayangi.
4) Kebutuhan akan penghargaan (esteem)
Jenis kebutuhan ini bisa dibedakan menjadi dua, yakni kebutuhan
penghargaan yang terfokus pada diri sendiri (disebut penghargaan
internal atau harga diri – self-esteem) dan penghargaan yang terfokus
pada orang lain (penghargaan eksternal). Termasuk ke dalam harga diri
internal adalah kekuatan, kemandirian, kebebasan, prestasi, menguasai
dan percaya diri. Harga diri eksternal termasuk reputasi, gengsi, status,
dominasi, pengakuan, martabat, apresiasi, perhatian, dan terkenal.
5) Kebutuhan akan aktualisasi diri (self-actualization)
Terakhir, kebutuhan paling tinggi dalam hierarki kebutuhan adalah
kebutuhan akan aktualisasi diri, yakni kebutuhan untuk memanfaatkan
dan menunjukkan potensi diri. Termasuk di dalamnya adalah kebutuhan
untuk bisa merealisasi keinginannya secara mandiri dan mengembang-
kan diri secara berkelanjutan.
 EKMA4158/MODUL 4 4.13

Kebutuhan Aktualisasi
diri
Kebutuhan Harga diri

Kebutuhan sosial

Kebutuhan Rasa Aman

Kebutuhan Fisiologis

Gambar 4.3.
Hierarki Kebutuhan menurut Maslow

Hierarki kebutuhannya Maslow seperti tersebut di atas, sesungguhnya


bisa diklasifikasikan dengan cara berbeda, yakni dengan melihat dari mana
kebutuhan tersebut dipenuhi. Dengan klasifikasi seperti ini, kebutuhan
manusia bisa dibedakan menjadi dua, yaitu sebagai berikut.
1) Kebutuhan order tinggi
Maksud dari kebutuhan order tinggi adalah kebutuhan-kebutuhan yang
bisa dipenuhi dari sumber internal, yakni kebutuhan-kebutuhan yang bisa
dipenuhi oleh orang bersangkutan, seperti kebutuhan sosial, kebutuhan
penghargaan, dan kebutuhan aktualisasi diri.
2) Kebutuhan order rendah
Maksud dari kebutuhan order rendah adalah kebutuhan-kebutuhan yang
tidak bisa dipenuhi secara mandiri oleh orang bersangkutan melainkan
harus melibatkan pihak eksternal, seperti kebutuhan akan rasa aman dan
kebutuhan fisik/faali.

b. ERG Theory
Maslow menyadari bahwa teori hierarki kebutuhan yang
dikembangkannya masih jauh dari sempurna. Itulah sebabnya Maslow sangat
mendambakan peneliti lain yang menyempurnakannya. Clayton Alderfer
yang kemudian menyempurnakan teori hierarkinya Maslow. Dari berbagai
hasil studi yang dilakukannya, Alderfer lantas mengajukan teori kebutuhan
yang dikenal sebagai “ERG Theory”. Oleh karena berpijak pada teorinya
Maslow, dalam beberapa hal Alderfer sependapat dengan Maslow dan
4.14 Perilaku Organisasi 

beberapa hal lainnya tidak sependapat. Alderfer, misalnya sependapat bahwa


setiap orang cenderung beranjak dari kebutuhan dasar menuju ke kebutuhan
level di atasnya. Meski demikian, Alderfer tidak sependapat jika seseorang
harus merasa puas terlebih dahulu sebelum mengalihkan perhatiannya pada
kebutuhan yang lebih tinggi. Dalam hal ini, Alderfer berpendapat bahwa
kebutuhan-kebutuhan tersebut bisa datang dalam waktu bersamaan tanpa
harus menunggu terpuaskannya satu kebutuhan tertentu. Di samping itu,
Alderfer juga berkesimpulan bahwa lima hierarki kebutuhan yang
dikemukakan Maslow dapat dikemas menjadi hanya tiga tingkatan yaitu:
existence, relatedness dan growth needs. Oleh karenanya teori ini disebut
“ERG Theory”. Ketiga komponen tersebut adalah sebagai berikut.
1) Existence needs
Maksud dari existence needs adalah kebutuhan seseorang untuk bisa
bertahan hidup – kebutuhan untuk bisa eksis. Oleh karena itu, kebutuhan
jenis ini meliputi semua faktor fisiologis dan material lainnya yang
dibutuhkan manusia untuk bisa bertahan hidup. Kebutuhan ini identik
dengan kebutuhan tingkat pertama dan kedua dalam hierarki
kebutuhannya Maslow, yaitu kebutuhan fisiologis dan kebutuhan rasa
aman.
2) Relatedness needs
Maksud dari relatedness needs adalah kebutuhan seseorang untuk bisa
berhubungan dan berinteraksi dengan orang lain sehingga dirinya bisa
diterima dan menjadi bagian dari masyarakat. Kebutuhan jenis ini
meliputi semua kebutuhan yang berorientasi sosial. Jenis kebutuhan ini
sama dengan kebutuhan sosialnya Maslow
3) Growth needs
Maksud dari growth needs adalah kebutuhan seseorang untuk bisa
tumbuh dan berkembang sesuai dengan potensi diri yang dimilikinya.
Jadi, growth needs sama dengan aktualisasi diri seperti dikemukakan
Maslow. Di samping itu, termasuk dalam growth needs adalah sebagian
dari kebutuhan harga diri khususnya yang berkaitan dengan harga diri
yang berorientasi internal.

c. Teori Kebutuhan Menurut McClelland


Teori kebutuhan yang juga sangat populer sampai saat ini adalah teori
kebutuhan yang dikembangkan oleh David McClelland dan tim peneliti yang
mendampinginya. McClelland menyebut teorinya sebagai “learned needs
 EKMA4158/MODUL 4 4.15

theory”. Dikatakan demikian karena McClelland, seperti halnya Murray,


beranggapan bahwa kebutuhan bukan merupakan faktor bawaan yang
melekat pada diri seseorang melainkan sesuatu yang bisa dipelajari dari
lingkungan. Untuk mengembangkan teorinya, McClelland banyak belajar
dari kebiasaan-kebiasaan masyarakat dalam membesarkan anak-anak
mereka7. Kebiasaan orang tua membimbing anak-anaknya sangat
berpengaruh terhadap cara masing-masing individu (anak yang dibimbing)
dalam mempersepsi situasi lingkungan yang pada akhirnya memotivasi
mereka untuk menentukan pilihan dan menggapai suatu tujuan. McClelland
selanjutnya mengatakan bahwa seseorang yang memiliki kebutuhan tertentu
perilakunya berbeda dengan mereka yang tidak memiliki kebutuhan. Dari sini
McClelland kemudian mencoba menelaah daftar kebutuhan yang
dikemukakan oleh Murray dan menyimpulkan bahwa manusia memiliki tiga
macam kebutuhan, yakni kebutuhan berprestasi (need for achievement –
disingkat nAch), kebutuhan berafiliasi (need for affiliation – nAff) dan
kebutuhan untuk berkuasa (need for power – nPow). Ketiganya akan
diuraikan secara singkat sebagai berikut.
1) Kebutuhan berprestasi – nAch
Maksud dari kebutuhan berprestasi, sering disebut motif berprestasi,
adalah perilaku yang mengarah pada kesediaan seseorang untuk
berkompetisi dengan standar yang cukup tinggi. Untuk mengukur apakah
seseorang mempunyai kebutuhan berprestasi, McClelland mengembang-
kan metode pengukuran yang disebut Thematic Apperception Test –
TAT. Cara kerjanya adalah pertama, seseorang ditunjukkan beberapa
gambar untuk dicermati. Kedua, berdasarkan gambar tersebut, ia diminta
untuk menceritakan secara tertulis gambar-gambar yang telah dilihat.
Selanjutnya, berdasarkan cerita yang telah ditulis peserta tes, dilakukan
penghitungan untuk mengetahui seberapa banyak peserta tes
menceritakan atau mengemukakan ide-idenya tentang prestasi. Semakin
banyak peserta tes bercerita atau tepatnya berfantasi tentang pencapaian
tujuan dan cara untuk melakukannya, semakin tinggi pula kebutuhannya
untuk berprestasi. Jika peserta tes lebih banyak bercerita tentang
hubungan sosial dengan orang lain, ia dikategorikan sebagai orang yang

7
Locke and Latham. (2002). Building a Practically Useful Theory of Goal Setting
and Task Motivation: A 35-year Odyssey. American Psychologist. Vol. 57, No. 9,
pp. 705717.
4.16 Perilaku Organisasi 

mempunyai kebutuhan berafiliasi. Namun, kalau dalam cerita tersebut ia


banyak menekankan pentingnya mengendalikan, memengaruhi, dan
mendominasi orang lain, ia tergolong sebagai orang yang memiliki
kebutuhan untuk berkuasa.
Berdasarkan hasil riset tersebut, karakteristik individu yang memiliki
kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi adalah sebagai berikut.
a) Seseorang yang memiliki kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi
cenderung memiliki tanggung jawab personal yang tinggi dalam hal
mengerjakan tugas atau menyelesaikan masalah. Akibatnya, orang
seperti ini cenderung bekerja mandiri ketimbang dengan orang lain.
Kalau terpaksa ia harus bekerja dengan orang lain maka ia akan
memilih orang yang memiliki kompetensi ketimbang pertimbangan
pertemanan.
b) Seseorang yang memiliki kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi
cenderung memilih tujuan yang tidak terlalu sulit untuk
mencapainya. Sementara orang yang memiliki kebutuhan
berprestasi rendah cenderung memilih tujuan yang sulit dicapai atau
sebaliknya tujuan yang paling mudah dicapai.
c) Seseorang yang memiliki kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi
cenderung meminta umpan balik terhadap apa-apa yang telah
dilakukannya. Orang semacam ini ingin tahu apakah kinerja baik
atau jelek meski ia sesungguhnya memiliki rasa was-was ketika
menerima umpan balik tersebut.
2) Kebutuhan berafiliasi – nAff
Kebutuhan berafiliasi diartikan sebagai keinginan yang sangat kuat
untuk menjalin dan menjaga hubungan persahabatan, serta menjaga
kehangatan dalam menjalin hubungan dengan orang lain. Dalam banyak
hal, kebutuhan berafiliasi sama dengan kebutuhan sosialnya Maslow.
Seseorang yang memiliki kebutuhan yang tinggi untuk berafiliasi
memiliki karakteristik sebagai berikut.
a) Memiliki keinginan yang sangat kuat untuk memperoleh persetujuan
dan kepastian dari orang lain.
b) Mereka cenderung patuh terhadap kemauan dan norma-norma orang
lain jika mereka sedikit ditekan oleh orang yang dianggap sebagai
sahabatnya.
c) Mereka dengan sungguh-sungguh menjaga perasaan orang lain.
 EKMA4158/MODUL 4 4.17

Berdasarkan karakteristik di atas, orang yang memiliki kebutuhan


berafiliasi tinggi cenderung lebih menyukai bekerja dengan orang lain
ketimbang kerja sendirian. Oleh karena itu, ia pun rajin datang ke tempat
kerja agar bisa berinteraksi dengan orang lain. Di samping itu, mereka
biasanya kinerjanya akan lebih baik jika mendapat dukungan dan
persetujuan dari orang lain (teman kerja).
3) Kebutuhan untuk berkuasa – nPow
Kebutuhan untuk berkuasa diartikan sebagai kebutuhan untuk
mengendalikan orang lain, mempengaruhi perilaku orang lain, dan
bertanggung jawab terhadap mereka. Topik ini banyak memperoleh
perhatian dalam bidang studi psikologi. Mereka yang sepaham dengan
pentingnya kekuasaan beranggapan bahwa tujuan manusia hidup adalah
agar ia bisa berkuasa. Mereka berargumentasi bahwa perkembangan
manusia merupakan sebuah proses yang diukur dari kemampuannya
untuk menjalankan fungsi kontrol yang tentunya membutuhkan
kekuasaan. Pandangan ini sangat relevan dengan masyarakat Barat yang
cenderung ingin menguasai alam bukan pasrah pada alam8. McClelland
sendiri dan koleganya banyak mengupas arti penting kekuasaan9. Jurnal
Harvard business review, misalnya banyak memuat tulisan McClelland
tentang kekuasaan10. Karakteristik orang yang memiliki nPow tinggi
adalah sebagai berikut.
a) Keinginan yang sangat kuat untuk mempengaruhi dan mengarahkan
orang lain.
b) Keinginan yang sangat kuat untuk menjalankan fungsi kontrol.
c) Memberi perhatian yang tinggi terhadap kelanggengan hubungan
pimpinan-pengikut.
Berdasarkan karakteristik di atas, seseorang dengan nPow tinggi
cenderung lebih banyak memberi saran, memberi pendapat dan
mengevaluasi orang lain – termasuk hasil kerja mereka. Orang semacam
ini sering kali juga mengajak orang lain terlibat ke dalam pikirannya.

8
........................................................................................................................... ............
.....................................................................................
9
………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………..
10
............................................................................................................................. ......
.................................................................................................................................
4.18 Perilaku Organisasi 

Dalam kehidupan organisasi, orang ini cenderung ingin menempati


posisi pimpinan atau paling tidak memiliki pengaruh dalam kelompok;
dan biasanya sangat banyak bicara, lancar menyampaikan pendapat dan
kadang-kadang sangat argumentative.

d. Teori dua faktor


Di samping ketiga teori kebutuhan yang telah diuraikan di atas, teori lain
yang berbasis kebutuhan adalah teori dua faktor yang dikembangkan oleh
Frederick Herzberg. Teori ini sering disebut “Motivator-Hygiene Theory”.
Esensi dari teori ini adalah faktor yang menyebabkan seseorang merasa puas
dan faktor yang menyebabkan seseorang merasa tidak puas ternyata berbeda.
Simpulan ini didasarkan pada wawancara yang dilakukan oleh Herzberg
terhadap 203 responden – akuntan dan insinyur. Ketika mereka ditanya faktor
apa saja yang menyebabkan mereka merasa tidak nyaman, tidak senang dan
tidak puas, jawabannya ternyata, meliputi faktor-faktor yang melingkupi
pekerjaan, bukan pekerjaannya itu sendiri, seperti masalah administrasi dan
kebijakan organisasi, gaji, para supervisor, hubungan antarteman kerja, dan
kondisi tempat kerja. Faktor-faktor ini disebut sebagai dissatisfiers –
penyebab ketidakpuasan karena menciptakan potensi ketidakpuasan
karyawan, tetapi tidak menjadikan karyawan merasa puas. Artinya, apabila
organisasi membenahi faktor-faktor ini dampaknya hanya mengurangi
ketidakpuasan namun tidak sampai menciptakan kepuasan. Oleh karena itu,
yang bisa dilakukan para manajer adalah menjaga faktor-faktor tersebut.
Itulah sebabnya faktor ini disebut “hygiene” untuk menunjukkan
karakteristiknya yang bersifat preventif.
Ketika mereka ditanya faktor-faktor apa saja yang menyebabkan mereka
merasa senang, nyaman, dan puas dalam pekerjaan, jawabannya cenderung
terkait dengan pekerjaannya itu sendiri, seperti prestasi kerja, pengakuan
terhadap hasil kerja, sejauh mana pekerjaan tersebut memberi tantangan bagi
dirinya, tanggung jawab yang diemban terhadap pekerjaan dan kemungkinan
dirinya bisa berkembang melalui pekerjaan tersebut. Semua faktor ini terkait
langsung dengan tugas seseorang dalam pekerjaan atau sederhananya terkait
langsung dengan isi kandungan pekerjaan. Oleh karena itu, Herzberg
menyebutnya sebagai “satisfier” – penyebab kepuasan kerja atau “motivator”
– pemotivasi kerja.
Hal yang menarik dari hasil penelitian Herzberg, namun sampai saat ini
masih menimbulkan kontroversi adalah kesimpulan yang menyatakan bahwa
 EKMA4158/MODUL 4 4.19

faktor yang menyebabkan ketidakpuasan dan kepuasan adalah dua faktor


berbeda, bukan dua faktor yang saling berlawanan – keduanya disebutkan di
atas adalah hyegine factor dan motivator factor. Jika keduanya digambarkan
akan tampak seperti terlihat pada Gambar 4.4 sebagai berikut.

Hyegine factors:
Kebijakan perusahaan
Gaji
Lingkungan kerja

Tidak ada
ketidakpuasan
ketidakpuasan
Tidak ada
kepuasan kepuasan

Motivator factors:
Prestasi kerja
Pengakuan hasil kerja
Sifat pekerjaan

Gambar 4.4.
Faktor Penyebab Ketidakpuasan dan Kepuasan

Seperti tampak pada gambar di atas hygiene factor dan motivator factor
keduanya tidak pernah bertemu dalam satu titik. Hygiene factor akan
bergerak dari “ketidakpuasan” menuju ke “tidak ada ketidakpuasan”.
Sementara motivator faktor akan bergerak dari “kepuasan” menuju ke “tidak
ada kepuasan”. Penjelasan ini bisa diartikan pula bahwa kepuasan tidak sama
dengan tidak ada ketidakpuasan. Demikian juga ketidakpuasan tidak sama
tidak ada kepuasan. Gambar di atas secara tidak langsung juga mengatakan
bahwa “hygiene faktor” bukan merupakan faktor yang menciptakan kepuasan
kerja. Artinya, kalau kondisi lingkungan kerja diperbaiki tetap saja tidak akan
menyebabkan seorang karyawan merasa puas. Meski demikian, perbaikan
lingkungan kerja atau perbaikan gaji masih tetap diperlukan karena bisa
menjaga agar ketidakpuasan tidak meningkat. Sebaliknya, para manajer perlu
memberi perhatian pada “motivator faktor” karena dengan memperbaiki sifat
kerja atau memberi pengakuan terhadap hasil kerja karyawan, misalnya bisa
meningkatkan kepuasan karyawan.
4.20 Perilaku Organisasi 

2. Teori Proses
Berbeda dengan teori kebutuhan yang menekankan arti penting
kebutuhan sebagai landasan berpijak bagi seseorang untuk bertindak dan
berperilaku, teori proses yang sering disebut juga teori kognitif (cognitive
theory) merupakan teori motivasi yang menyoroti proses terjadinya motivasi.
Teori Proses dengan demikian mencoba menguraikan dan menganalisis
bagaimana perilaku itu digerakkan, diarahkan, didukung, dan dihentikan.
Asumsi yang melandasi teori proses adalah motivasi tidak terjadi dalam
situasi statis seperti diasumsikan pada teori kebutuhan, melainkan terjadi
pada situasi dinamis dan kompleks yang melibatkan berbagai macam faktor
penyebab timbulnya motivasi. Artinya, perilaku seseorang tidak hanya
dipengaruhi oleh kebutuhan orang tersebut, tetapi juga oleh faktor lain di luar
kebutuhan, misalnya persepsi tentang hasil yang akan diperoleh jika
melakukan suatu tindakan, tingkat keadilan terhadap imbalan yang menjadi
haknya dan tingkat kesulitan pekerjaan yang akan dihadapi. Di samping itu,
teori proses juga beranggapan bahwa manusia merupakan sosok yang
berpikiran rasional dalam memilih berbagai alternatif tindakan. Secara
rasional manusia cenderung akan memilih tindakan yang memaksimalkan
keuntungan dan meminimalkan kerugian. Itulah sebabnya teori proses
disebut sebagai cognitive theory karena untuk mengambil keputusan terhadap
pilihan-pilihan tindakan dan perilaku rasional memerlukan informasi yang
berada di luar dirinya.
Pada bagian ini akan dibahas lebih detail tiga teori proses, yaitu
expectancy theory (teori pengharapan), equity theory (teori keadilan atau
kewajaran), dan goal setting theory (teori penetapan tujuan).

a. Teori pengharapan (expentancy theory)


Teori ini pertama kali digagas oleh Kurt Lewin dan Edward Tolman
pada tahun 1930-an dan 1940-an. Namun, baru pada tahun 1960-an teori
pengharapan diformulasikan secara sistematis dan komprehensif. Victor
Vroom melalui bukunya “Work and Motivation” yang diterbitkan tahun 1964
bisa disebut sebagai orang pertama yang memformulasikan teori pengharapan
secara matematis. Vroom mengajukan teori pengharapan sebagai alternatif
terhadap teori kebutuhan yang dianggap memiliki banyak kelemahan. Dalam
pandangan Vroom motivasi merupakan proses yang kompleks yang
melibatkan faktor internal maupun eksternal. Oleh karena itu, motivasi tidak
 EKMA4158/MODUL 4 4.21

bisa dijelaskan hanya dengan teori kebutuhan yang statis yang hanya
melibatkan faktor internal.
Teori pengharapan didasarkan pada suatu asumsi bahwa motivasi
ditentukan oleh hasil (outcomes) yang betul-betul diharapkan akan terwujud
sebagai akibat dari usaha yang dilakukan seseorang. Pertanyaannya adalah
faktor apa saja yang mempengaruhi seseorang sehingga ia mau mengerahkan
energinya atau melakukan berbagai macam usaha dalam rangka mencapai
hasil? Menurut teori ini, faktor-faktor yang mempengaruhi usaha seseorang
adalah (1) persepsi tentang hubungan antara usaha dengan tingkat
keberhasilan usaha atau kinerja (ekspektasi), (2) persepsi tentang hubungan
antara kinerja dengan keseluruhan hasil (outcomes) yang akan diperoleh
(instrumen perantara), dan (3) nilai manfaat dari hasil (valensi). Sebagai
contoh, apabila Anda sedang mengerjakan tugas akhir – misalnya menulis
skripsi dan meluangkan waktu selama satu jam sehari (usaha) maka
diharapkan dalam sehari Anda bisa menghasilkan 3 halaman ketikan
(kinerja). Dengan 3 halaman ketikan sehari maka dalam sebulan Anda bisa
menyelesaikan draf skripsi (hasil keseluruhan atau outcomes). Pertanyaannya
adalah apakah menyelesaikan skripsi dengan segera menjadi penting atau
tidak bagi Anda sangat tergantung dari cara pandang Anda terhadap nilai
manfaat dari skripsi tersebut. Jika Anda merasa bahwa menyelesaikan skripsi
bisa memperbaiki karier maka Anda akan termotivasi untuk meluangkan
waktu satu jam per hari untuk menulis skripsi. Sebaliknya, apabila Anda
merasa bahwa menyelesaikan skripsi dan menyelesaikan studi S-1 tidak
berpengaruh terhadap kehidupan Anda boleh jadi Anda tidak mau
meluangkan waktu untuk menulis skripsi.
Berdasarkan ketiga variabel tersebut, bisa dikatakan bahwa teori
pengharapan yang diajukan Vroom melibatkan 3 variabel kunci, yaitu
valensi, instrumen perantara, dan ekspektasi. Oleh karenanya teori
pengharapan sering disebut juga VIE theory. Determinan yang
mempengaruhi usaha seseorang dapat dilihat pada Gambar 4.5a yang
dilanjutkan dengan diagram prosesnya – Gambar 4.5b.
4.22 Perilaku Organisasi 

E  P
Ekspektasi: Persepsi tentang probabilitas
Usaha mempengaruhi kinerja

P  O
Usaha
Instrumentalitas/Perantara: Persepsi tentang
Hubungan antara kinerja dengan hasil

O
Valensi: Nilai dari hasil
di mana: E adalah usaha
P adalah kinerja
O adalah hasil

Gambar 4.5a.
Determinan yang Mempengaruhi Usaha

Gambar 4.5b.
Proses Motivasi menurut Vroom

1) Ekspektasi
Menurut Vroom yang dimaksud dengan ekspektasi atau harapan adalah
keyakinan seseorang bahwa kinerja merupakan akibat dari kegiatan
usaha yang dilakukan seseorang. Jika seseorang melakukan usaha
dengan derajat tertentu maka diharapkan akan dihasilkan kinerja dengan
derajat tertentu pula. Dengan kata lain, usaha ------- harapan terhadap
suatu kinerja. Berkaitan dengan hal ini, ada satu catatan penting yang
perlu diperhatikan, yakni harapan terhadap suatu hasil merupakan
harapan yang bersifat subjektif. Artinya, bisa saja semua harapan
tersebut tercapai atau sebaliknya sama sekali tidak tercapai. Atau apakah
harapan tersebut hanya tercapai sebagian, katakanlah hanya 20%, 35%
atau 80% tentunya sangat bergantung pada keyakinan subjektif Anda.
 EKMA4158/MODUL 4 4.23

Jika harapan-harapan ini dinotasikan dalam bentuk statistik maka


kemungkinan (probabilitas) tercapainya sebuah kinerja bergerak dari
01. Jika harapan tercapainya kinerja adalah nol (0) berarti usaha yang
akan dilakukannya sama sekali tidak berpengaruh terhadap capaian
kinerja. Sebagai contoh, apabila Anda seorang tukang ketik namun tidak
hafal susunan huruf di keyboard maka probabilitas untuk tidak membuat
salah ketik bisa jadi sangat rendah, katakanlah hanya 10%. Bahkan
mungkin saja probabilitasnya adalah nol yang berarti Anda pasti
membuat kesalahan.
2) Instrumen perantara
Maksud dari instrumen perantara adalah keyakinan seseorang bahwa
keseluruhan hasil dari sebuah aktivitas sangat bergantung pada
keberhasilan dalam melakukan sebuah aktivitas (kinerja). Artinya,
kinerja akan menjadi instrumen untuk menciptakan keseluruhan hasil.
Pada contoh di atas, misalnya menyelesaikan skripsi merupakan
instrumen untuk lulus sarjana. Tanpa skripsi bisa dikatakan bahwa Anda
tidak mungkin lulus sarjana. Menurut teori ini, instrumen perantara
dinotasikan dalam kisaran antara –1,0 sampai +1,0. Notasi ini
mengindikasikan bahwa jika keseluruhan hasil sepenuhnya tergantung
pada kinerja maka derajat perantara = +1.0. Derajat –1,0 menunjukkan
bahwa keseluruhan hasil sama sekali tidak bergantung pada kinerja
bahkan sebaliknya. Sebagai contoh, apabila Anda meluangkan banyak
waktu bahkan ketika di kantor sekalipun untuk menulis skripsi boleh jadi
karier Anda malah bermasalah karena tugas-tugas kantor tidak
terselesaikan.
3) Valensi
Seperti yang dimaksudkan Vroom, valensi adalah nilai manfaat yang
diperoleh dari keseluruhan hasil. Nilai manfaat ini tentunya sangat
bergantung pada preferensi seseorang. Artinya, keseluruhan hasil yang
akan diperoleh boleh jadi dipandang sebagai bermanfaat bagi dirinya
(valensi positif) atau sebaliknya sangat tidak bermanfaat bagi dirinya
(valensi negatif). Sebagai contoh, apabila dengan lulus sarjana Anda
akan mendapat promosi jabatan maka Anda memandang lulus sarjana
dengan valensi positif. Sebaliknya, apabila lulus sarjana Anda malah
akan ditempatkan di daerah terpencil yang tidak disukai maka Anda akan
menganggap bahwa lulus tidak memiliki nilai manfaat atau valensi
negatif. Valensi dengan demikian berkaitan erat dengan kebutuhan
4.24 Perilaku Organisasi 

seseorang. Apakah keseluruhan hasil tersebut sesuai dengan yang selama


ini dibutuhkannya atau tidak. Dalam notasi, valensi bisa nyatakan dalam
sebuah skala, misalnya antara –10 sampai dengan +10. Valensi +10
berarti keseluruhan hasil sangat cocok dengan kebutuhannya, valensi 0
berarti netral dan valensi –10 berarti bertolak belakang dengan
kebutuhannya.
Dari keseluruhan penjelasan di atas, akhirnya teori pengharapannya
Vroom dapat dibuatkan formula perhitungan sebagai berikut:

Effort (Usaha) = exp  (I.V)

di mana: exp = ekspektasi atau harapan


I = Instrumen perantara
V = valensi

Contoh perhitungan berdasarkan teori pengharapan


Berikut akan diberikan ilustrasi untuk memberi gambaran bagaimana
menghitung usaha dan perilaku seseorang sesuai dengan teori
pengharapannya Vroom. Misal Anda diberi batas waktu oleh Fakultas
Ekonomi Universitas Terbuka untuk menyerahkan tugas penulisan paper
paling lambat hari Jumat minggu ini. Dalam pikiran Anda “ah….dua hari
cukup untuk memperbaiki dan melengkapi semua kekurangan yang ada”.
Namun, tanpa diduga hari Selasa sebelum pulang kantor tiba-tiba Bos
meminta Anda menemaninya main golf keesokan harinya. Bagi Anda, situasi
ini tentu sangat dilematis. Meski demikian Anda tetap harus memutuskan
apakah mengikuti permintaan Bos (pilihan I) atau menolak permintaan Bos
dan memilih melanjutkan menulis paper (pilihan II). Setelah berpikir sejenak,
sebelum menjatuhkan pilihan tindakan, Anda mencoba menghitung untung
rugi untuk masing-masing pilihan tindakan.
Pilihan I
Jika Anda memutuskan menemani Bos, misalnya keseluruhan hasil
(outcomes) yang dianggap relevan dengan pilihan Anda adalah (1) Anda akan
tampak sebagai bawahan yang loyal dan loyalitas Anda tentunya sangat
penting bagi perkembangan karier di masa mendatang; (2) Anda akan
mendapat pengalaman baru, yakni berkenalan dengan orang-orang penting
kolega Bos, dan (3) menemani Bos main golf tentunya berdampak pada nilai
akhir ujian.
 EKMA4158/MODUL 4 4.25

Pilihan II
Seandainya Anda memutuskan tidak menemani main golf dan lebih
memilih menulis paper, 3 kemungkinan outcomes adalah (1) mengecewakan
Bos, (2) mengalami stres selama menulis paper, dan (3) hasil ujian lebih baik.
Setelah memperhitungkan ketiga konsekuensi dari masing-masing
pilihan Anda, langkah berikutnya yang perlu ditempuh adalah melakukan
kalkulasi yang bisa dijadikan dasar untuk bertindak, yaitu menghitung
probabilitas menemani Bos untuk pilihan I dan probabilitas menulis paper
untuk pilihan II. Di samping itu, untuk masing-masing pilihan Anda diminta
menghitung nilai manfaatnya (valensi) dan menghitung derajat hubungan
antara hasil kegiatan (kinerja) dengan keseluruhan hasil (instrumen
perantara).
Berdasarkan data di atas, kalkulasi masing-masing pilihan adalah sebagai
berikut.

Pilihan I
Probabilitas Anda bisa menemani Bos main golf, katakanlah sebesar
90%. Angka sebesar ini menunjukkan bahwa Anda memiliki keyakinan yang
tinggi untuk menemani Bos main golf. Satu-satunya faktor yang bisa
menggagalkan menemani Bos hanyalah jika si Bos tiba-tiba ada acara lain
yang bersifat mendadak dan kemungkinan ini sangat kecil. Jadi, ekspektasi
Anda benar-benar bisa pergi ke lapangan golf = 0.9; sedangkan nilai manfaat
(valensi) bagi saudara jika menamani Bos adalah (dihitung dengan skala –10
sampai +10):
1. Outcomes 1, katakan sebesar +9 karena karier Anda ke depan cerah.
2. Outcomes 2, katakan sebesar +3 karena meski menemani Bos Anda
belum banyak dikenal teman-teman Bos.
3. Outcomes 3, katakana sebesar +8, meski menemani Bos Anda yakin nilai
akhir ujian Anda tidak begitu terpengaruh.

Terakhir adalah menilai instrumen perantara. Katakanlah Anda


memberi nilai 0.9 untuk kaitan antara menemani main golf dengan karier
Anda. Oleh karena Anda bukan tipe orang mudah bergaul, boleh jadi kaitan
antara menemani main golf dengan mendapat teman baru hanya 0.6;
sedangkan dampak menemani main golf terhadap nilai ujian adalah –7 karena
dengan menemani main golf paper Anda tidak sempurna atau Anda harus
kerja lembur sampai pagi.
4.26 Perilaku Organisasi 

Pilihan II
Jika Anda memutuskan meneruskan menulis paper, ekspektasi benar-
benar bisa menulis paper juga tinggi katakanlah 0.8; namun sedikit lebih
rendah dibandingkan dengan ekspektasi menemani main golf. Penyebabnya
karena Anda merasa sedikit kesulitan mendapatkan referensi terbaru. Dengan
cara perhitungan yang sama seperti pada pilihan I, valensi dari ketiga
outcomes pilihan II adalah: -7 karena mengecewakan Bos; -3 untuk stres
yang akan Anda alami selama menulis paper; dan +8 karena nilai ujian lebih
baik. Terakhir, hubungan antara menulis paper dengan memperoleh nilai baik
katakanlah 0.8 karena penilaiannya masih tergantung orang lain (dosen
Anda) yang perpectionist. Sementara itu, hubungan antara menulis paper
dengan stres sebut saja 0.5 karena sebagian data sudah dikumpulkan.
Hubungan antara menulis paper dengan kekecewaan Bos, misal 0.2 karena
Anda masih berharap Bos mau mengerti posisi Anda yang sulit.
Berdasarkan asumsi-asumsi di atas maka nilai masing-masing pilihan
adalah sebagai berikut:

Ekspektasi Instrumentalitas Valensi


Memutuskan +9 1. Loyal +9
Menemani Bos
untuk menemani 0.9 +6 2. Teman baru +3
main golf
Bos main golf -7 3. Nilai ujian +8

Memutuskan +2 1. Bos kecewa -7


Meneruskan
untuk meneruskan 0.8 +5 2. Stres -3
menulis paper
menulis paper +8 3. Nilai ujian +8

Pilihan pertama (menemani Bos main golf) hasilnya adalah:


0.9[(0.9)( 9) + (0.6)(3) + (-0.7)(8) = 3.87
Pilihan kedua (meneruskan menulis paper) hasilnya adalah:
0.8[(0.2)(-7) + (0.5)(-3) + (0.8)(8) = 2.80

Hasil perhitungan menunjukkan bahwa menemani Bos main golf adalah


3.87; sedangkan jika Anda meneruskan menulis paper skornya hanya 2.80.
Kesimpulannya Anda lebih memilih menemani Bos main golf. Dalam hal ini,
boleh jadi Anda berpikiran bahwa mendapat nilai baik juga penting tetapi
lebih penting menamani Bos main golf karena akan berdampak langsung
pada karier Anda. Mungkin Anda berpikiran kalau toh mendapat nilai ujian
 EKMA4158/MODUL 4 4.27

lebih baik toh pada akhirnya gelar sarjana yang diperoleh juga dalam rangka
untuk menunjang karier.

Teori Ekspektasi menurut Porter dan Lawler III


Teori pengharapan yang dikemukakan Vroom seperti tersebut di atas
kemudian diperbaharui oleh dua orang peneliti perilaku organisasi, yaitu
Lyman Porter dan Edward Lawlwer III. Kedua peneliti ini mengembangkan
teori perharapannya Vroom untuk (a) mengidentifikasi sumber-sumber
valensi dan ekspektasi dan (b) menjelaskan keterkaitan antara usaha dengan
kinerja dan kepuasan kerja. Secara umum, hubungan antara motivasi dengan
kinerja dan kepuasan kerja digambarkan pada Gambar 4.6 berikut ini.

1 4 8

7A
3 6 9

2 5 8B

Gambar 4.6.
Teori Pengharapan menurut Porter and Lawler III

Keterangan:
1. Nilai imbalan/balas jasa (reward)
2. Persepsi tentang probabilitas usaha  imbalan/reward
3. Usaha
4. Kapabilitas dan Kepribadian seseorang
5. Persepsi tentang peran seseorang (role perception)
6. Kinerja
7. A. Intrinsic reward
B. Extrinsic reward
8. Persepsi tentang kewajaran/keadilan imbalan
9. Kepuasan
4.28 Perilaku Organisasi 

Gambar di atas menunjukkan bahwa sebuah usaha yang akan dilakukan


(kotak No. 3) dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu nilai imbalan yang
diharapkan (kotak No. 1) dan persepsi tentang kemungkinan usaha tersebut
menghasilkan imbalan (kotak No. 2). Dengan kata lain, usaha adalah fungsi
dari imbalan yang diharapkan dan probabilitas mendapatkan imbalan.
Sementara itu, kinerja tidak dipengaruhi semata-mata oleh usaha seseorang
tetapi juga oleh keterampilan dan kepribadian orang tersebut (kotak No. 4)
dan persepsi terhadap peranan orang tersebut dalam melaksanakan kegiatan
(kotak No. 5). Hal ini bisa diartikan bahwa dengan tingkat usaha tertentu,
seseorang dengan kemampuan yang baik akan menghasilkan kinerja yang
baik pula dibandingkan dengan orang yang kemampuannya lebih rendah.
Demikian juga, sebuah usaha akan menghasilkan kinerja yang baik jika orang
yang bersangkutan memahami dan menyenangi pekerjaan tersebut.
Terakhir, gambar di atas juga menjelaskan bahwa seseorang akan
menerima dua macam imbalan – intrinsic (kotak No. 7A) dan extrinsic (kotak
No. 7B) sebagai akibat dari kinerjanya. Imbalan yang bersifat intrinsic adalah
jenis imbalan yang diterima seseorang terkait dengan perasaan senang
terhadap pekerjaan yang dijalaninya. Imbalan seperti ini umumnya berupa
imbalan psikologis, seperti pekerjaan tersebut sangat penting dan bermakna;
orang yang melakukan kegiatan mempunyai kebebasan untuk menggunakan
keahliannya; perasaan senang karena pekerjaan yang telah diselesaikannya
hasilnya masuk pada high quality; perasaan senang karena pekerjaan yang
telah diselesaikannya sesuai dengan harapan. Imbalan extrinsic adalah
imbalan yang diperoleh bukan karena pekerjaan tersebut, tetapi karena
diberikan orang lain, seperti gaji, bonus, promosi jabatan, dan penghargaan.
Kedua jenis imbalan tersebut jika dianggap fair (kotak No. 8), akan
berpengaruh terhadap kepuasan kerja (kotak No. 9). Selanjutnya, siklus ini
akan berulang untuk usaha-usaha lain dan sangat dipengaruhi oleh tingkat
kepuasan yang diperoleh saat ini.

b. Equity theory
Hubungan kerja antara karyawan dengan perusahaan sering kali
dianggap sebagai hubungan yang bersifat transaksional. Karyawan dan
perusahaan seolah-olah merupakan dua belah pihak yang sedang melakukan
transaksi atau pertukaran. Karyawan merupakan pihak yang menjual sumber
daya (labor power) kepada pihak perusahaan. Sumber daya yang dijual
karyawan, di antaranya pendidikan, tenaga kerja, pengalaman, keterampilan,
 EKMA4158/MODUL 4 4.29

dan usaha. Perusahaan di sisi lain, sebagai pihak yang membeli jasa
karyawan mempunyai kewajiban untuk membayar karyawan, katakanlah
berupa gaji, bonus, kompensasi, promosi jabatan. Hubungan pertukaran
antara karyawan dengan perusahaan seperti ini sering disebut sebagai
“hubungan saling menerima dan memberi” atau sederhananya disebut
hubungan pertukaran sosial. Dalam pertukaran sosial seperti ini, kedua belah
pihak seharusnya memiliki kedudukan setara. Namun, dalam praktik
karyawan sering kali berada pada posisi lemah sehingga tidak jarang
karyawan merasa diperlakukan tidak adil. Akibatnya, tidak jarang pula
karyawan membalas ketidakadilan tersebut, yang paling ekstrem misalnya
mencuri atau merusak aset perusahaan dan yang paling sederhana sekadar
menunjukkan sikap dan perilaku negatif terhadap perusahaan dan
menurunnya motivasinya.
Gambaran di atas secara tidak langsung menunjukkan bahwa persepsi
karyawan terhadap rasa keadilan/ketidakadilan merupakan salah satu faktor
yang mempengaruhi motivasi karyawan dalam bekerja. Teori motivasi yang
menjelaskan hal ini disebut equity theory. Teori yang pertama kali digagas
oleh J. Stacy Adams ini pada dasarnya berasumsi bahwa dalam pertukaran
sosial, karyawan akan mempertanyakan apakah hubungan kedua belah pihak
merupakan hubungan yang setara atau sebaliknya karyawan diperlakukan
secara tidak adil. Karyawan mengukur tingkat kesetaraan tersebut dengan
mengukur apakah input yang dikeluarkannya sebanding dengan hasil atau
outcome yang akan diterima. Perbandingan input-output ini kemudian
diperbandingkan dengan input-output dari orang lain yang dikenalnya,
misalnya yang melakukan pekerjaan yang sama, memiliki pendidikan sama,
atau jenis kelamin sama atau dengan pengalaman diri untuk pekerjaan yang
sama sebelumnya. Maksud dari input adalah semua pengorbanan yang
memungkinkan seorang karyawan melaksanakan pekerjaan, termasuk di
dalamnya pendidikan, pengalaman, keterampilan dan usaha. Maksud dari
output adalah berbagai macam bentuk imbalan yang diberikan perusahaan
kepada karyawan, di antaranya gaji, penghargaan, kesempatan untuk
mengembangkan diri. Gambaran umum tentang inputs dan outputs yang
mempengaruhi rasa keadilan/ketidakadilan dapat dilihat pada Tabel 4.1
berikut ini.
4.30 Perilaku Organisasi 

Tabel 4.1
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rasa Keadilan

Inputs Outcomes
Waktu Gaji/Bonus
Pengalaman Benefit
Pendidikan/Pelatihan Tugas yang menantang
Pengalaman masa lalu Cuti
Kemampuan diri dan Keterampilan Kepastian mendapat pekerjaan
Kreativitas Kemajuan karier/promosi jabatan
Senioritas Status
Loyalitas kepada Perusahaan Lingkungan Kerja yang Kondusif
Umur Kesempatan untuk mengembangkan diri
Kepribadian Dukungan dari Atasan
Usaha Pengakuan
Tampilan Pribadi Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan

Secara umum, tingkat kesetaraan dalam pertukaran sosial dapat terjadi


dalam tiga bentuk, yaitu (1) pertukaran sosial yang setara (equity situation);
(2) pertukaran tidak setara, tetapi tidak menguntungkan karyawan (negative
inequity); dan (3) pertukaran tidak setara yang menguntungkan karyawan
(positive inequity). Gambar 4.7 menggambarkan ketiga situasi ini.
Diri sendiri Orang lain
Diri sendiri Orang lain

Output
input
Output Output
input input Output
Rp 5000 input
Satu jam
Rp 5000 Rp 10000
Satu jam Dua jam Rp 7500
Satu jam
A B

Diri sendiri Orang lain

Output
input
Output
input Rp 5000
Satu jam
Rp 7500
Satu jam
C
Gambar 4.7.
Persepsi tentang Kesetaraan
 EKMA4158/MODUL 4 4.31

Melalui Gambar 4.7, anggaplah ada dua orang – diri sendiri


merepresentasikan diri karyawan dan orang lain merepresentasikan
pembanding untuk masing-masing hubungan kesetaraan. Katakanlah kedua
orang tersebut memiliki latar belakang yang sama (misalnya pendidikan,
senioritas, posisi) dan melakukan tugas yang kurang lebih sama. Hal yang
membedakan keduanya hanyalah tarif upah per jam. Pada Gambar 4.7A,
terjadi kesetaraan/keadilan karena rasio antara output dengan input untuk diri
sendiri setara dengan rasio output dengan input untuk orang lain. Sementara
itu, Gambar 4.7B terjadi negative inequality karena orang lain memperoleh
imbalan yang lebih besar untuk input yang sama, sebaliknya Gambar 4.7C
diri sendiri merasa diuntungkan karena memperoleh imbalan yang lebih besar
untuk input yang sama jika dibandingkan dengan orang lain. Dalam hal ini
maka terjadi positive inequality.
Berdasarkan equity theory seperti di atas, karyawan akan memilih
beberapa macam tindakan jika merasa dirinya diperlakukan tidak adil.
Tindakan tersebut, di antaranya berikut ini.
1) Mengubah input, misalnya tidak melakukan usaha sungguh-sungguh.
2) Mengubah output, misalnya karyawan yang dibayar berdasarkan jumlah
unit yang dihasilkan akan meningkatkan usahanya agar pendapatannya
naik dengan menambah jumlah kuantitas unit yang dihasilkan tanpa
memperhatikan kualitas hasil produksinya.
3) Mengubah persepsi diri, misalnya dengan mengatakan “selama ini saya
pikir saya bekerja tidak terlalu keras, sekarang saya menyadari bahwa
saya bekerja terlalu keras”.
4) Mengubah persepsi orang lain, misal dengan mengatakan “ternyata
Bagyo tidak bekerja sebaik yang selama ini saya duga”.
5) Memilih pembanding yang lain, misalnya dengan mengatakan “hasil
pekerjaan saya memang tidak sebaik hasil kerja teman saya Joni, tetapi
jauh lebih baik dari hasil kerja Bos saat dia menduduki jabatan seperti
saya”.
6) Pindah kerja.

Equity theory sekali lagi menegaskan bahwa seorang karyawan tidak


hanya memberi perhatian terhadap nilai absolute gaji yang diterima
dibandingkan dengan usaha yang dilakukannya, tetapi juga hubungan antara
gaji yang diterima dengan gaji yang diterima pihak lain. Jika karyawan
menganggap bahwa gaji yang diterima tidak sebanding dengan gaji orang
4.32 Perilaku Organisasi 

lain (bisa lebih tinggi atau lebih rendah) maka akan muncul ketegangan dan
karyawan akan berusaha untuk menyeimbangkannya menuju situasi yang
setara dan adil. Hal ini bias diartikan bahwa ketidaksetaraan akan mendorong
seseorang untuk berperilaku dan bertindak. Dengan kata lain, motivasi akan
tercipta jika terjadi ketidakadilan. Empat situasi terkait dengan
ketidaksetaraan adalah sebagai berikut.
1) Jika sistem penggajian adalah berdasarkan jam kerja, karyawan yang
dibayar lebih akan menghasilkan output lebih banyak dibandingkan
karyawan yang dibayar setara. Karyawan yang dibayar lebih akan
berupaya menghasilkan produk lebih banyak baik secara kuantitas
maupun kualitas sebagai bagian dari upayanya untuk menambah jumlah
input sehingga tercapai keseimbangan.
2) Jika sistem penggajian adalah berdasarkan jumlah produk yang
dihasilkan, karyawan yang dibayar lebih akan menurunkan jumlah
produk yang dihasilkan, tetapi meningkatkan kualitasnya dibandingkan
dengan karyawan yang dibayar setara.
3) Jika sistem penggajian adalah berdasarkan jam kerja, karyawan yang
dibayar kurang akan menghasilkan output lebih sedikit baik secara
kuantitas maupun kualitas dibandingkan karyawan yang dibayar setara.
4) Jika sistem penggajian adalah berdasarkan jumlah produk yang
dihasilkan, karyawan yang dibayar kurang akan menambah jumlah
produk yang dihasilkan dengan kualitas yang lebih rendah dibandingkan
dengan karyawan yang dibayar setara.

c. Goal setting theory


Sebagai makhluk hidup, manusia pasti memiliki tujuan yang ingin
dicapai. Sebagian orang menginginkan harmoni kehidupan. Sebagiannya lagi
menginginkan hidup yang sejahtera dan sebagiannya lagi memiliki tujuan
hidup yang lain (lihat Modul 2 tentang nilai-nilai individu). Hanya saja
tujuan hidup tersebut terkadang tidak mudah digapai. Penyebabnya bukan
karena tidak mampu menggapainya, tetapi lebih disebabkan karena seseorang
kadang-kadang diliputi keraguan dalam menentukan tujuan hidupnya.
Misalnya, apakah harmoni kehidupan atau mencapai puncak prestasi yang
sesungguhnya menjadi tujuan hidupnya sering kali tidak bisa ditetapkan
secara tegas. Keraguan dalam menetapkan tujuan secara berturut-turut
menjadi penyebab tidak fokusnya upaya untuk mencapai tujuan tersebut.
Sebaliknya, apabila seseorang sejak semula telah memiliki dan menetapkan
 EKMA4158/MODUL 4 4.33

tujuan yang spesifik, hampir pasti intensitas, pilihan dan persistensi tindakan
akan difokuskan dan diorientasikan ke arah tujuan tersebut. Akibatnya,
tujuan akan jauh lebih mudah dicapai.
Situasi yang kurang lebih sama juga terjadi dalam kehidupan sebuah
organisasi. Seorang karyawan yang bekerja serabutan tanpa tugas, beban
kerja dan target yang jelas, jangankan kinerjanya baik, ia malah sering
mengalami frustasi karena tidak ada pedoman dalam melakukan pekerjaan.
Akibatnya, pada saat-saat tertentu ia merasa beban kerjanya berlebihan –
overload dan pada waktu yang lain ia merasa sebaliknya underload. Ujung-
ujungnya kinerjanya bahkan semakin memburuk karena terjadi demotivasi.
Sebaliknya, apabila sejak semula karyawan tersebut diberi tugas, beban kerja
dan target yang jelas dan ia pun memahami dan menyadari akan beban tugas
tersebut sebagai beban tugas yang harus diselesaikannya, karyawan tersebut
dapat mengonsentrasikan energi dan upayanya untuk menyelesaikan tugas
yang menjadi tanggung jawabnya. Bahkan bukan tidak mungkin semua target
bisa diselesaikannya dalam waktu yang lebih singkat dari yang diharapkan.
Semua ini bisa terjadi karena kejelasan tugas akan mendorong dan
memotivasi seseorang untuk bekerja lebih baik dan lebih produktif. Dengan
kata lain, penetapan tujuan (goal setting) yang jelas akan mempengaruhi
motivasi seseorang untuk mencapai tujuan tersebut dan meningkatkan
kinerjanya. Sebagai contoh, ketika Fakultas Ekonomi Universitas Terbuka
menegaskan bahwa modul “Perilaku Organisasi” harus diselesaikan dalam
waktu 8 bulan atau kontrak kerja akan dibatalkan, penulis pun sadar bahwa
semua energi harus dikerahkan untuk menyelesaikan modul tersebut atau
pekerjaan menjadi sia-sia.
Teori motivasi yang berkaitan dengan penetapan tujuan dan dampaknya
terhadap kinerja disebut goal setting theory. Teori ini digagas oleh Edwin
Locke pada tahun 1968. Meski sering disebut sebagai orang pertama yang
menggagas goal setting theory, Locke sendiri mengacu pada mazhab
scientific management yang dikembangkan oleh Frederick Taylor. Menurut
Locke meski Taylor tidak berbicara goal setting, tetapi cara Taylor
mendorong karyawan untuk bekerja lebih produktif, yang ditandai dengan
menetapkan standar pencapaian kinerja, tidak lain adalah sebuah motivasi
berbasis goal setting. Hanya saja, pada waktu itu Taylor menggunakan studi
4.34 Perilaku Organisasi 

waktu dan gerak (time and motion study) sebagai dasar untuk menetapkan
tujuan dan kinerja karyawan11.
Seperti tercermin dari namanya, goal setting theory merupakan teori
motivasi berbasis tujuan. Dengan demikian, tujuan dengan segala variasinya
seperti target dan sasaran merupakan kata kunci untuk memahami goal
setting theory. Teori ini menyatakan bahwa tujuan yang spesifik dan sulit,
jika bisa diterima dan dipahami karyawan, akan meningkatkan kinerja
karyawan ketimbang tujuan yang bersifat umum dan tidak spesifik, mudah
dicapai dan tidak ada tujuan12. Dalam hal ini, peningkatan kinerja yang
disebabkan karena tingkat kekhususan dan kesulitan tujuan disebut goal
setting effect – dampak penetapan tujuan, sedangkan prosedur penetapan
tujuan disebut goal setting technique – teknik penetapan tujuan. Bangunan
dari goal setting theory dan komponen-komponen yang terkait dengan proses
motivasi dapat dilihat pada Gambar 4.8 berikut ini.

Moderator:
Komitmen terhadap tujuan
Pentingnya tujuan Komitmen dan
Self-efficacy mau menrima
Umpan balik tantangan baru
Kompleksitas tugas

Tujuan: Kinerja Kepuasan kerja


Spesifik (misal: tingkat terhadap kinerja
Sulit produktivitas, dan imbalan
penurunan biaya)

Mekanisme:
Pilihan/arah prilaku
Usaha
Persistensi
Strategi

Gambar 4.8.
Komponen Goal Setting

11
............................................................................................................................. ......
.................................................................................................................................
12
………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………..
 EKMA4158/MODUL 4 4.35

Gambar di atas menunjukkan bahwa kinerja yang direpresentasikan


misalnya oleh naiknya tingkat produktivitas atau efisiensi biaya, dipicu oleh
tujuan yang spesifik dan sulit. Hubungan antara spesifikasi dan tingkat
kesulitan tujuan dengan kinerja bersifat linear dalam pengertian semakin
spesifik dan sulit semakin tinggi pula kinerjanya. Meski demikian pernyataan
ini harus disikapi secara hati-hati karena adanya faktor-faktor lain yang ikut
berpengaruh terhadap hubungan tersebut. Faktor-faktor dimaksud disebut
sebagai faktor pemoderasi (moderating factors), di antaranya:
1) karyawan memiliki komitmen terhadap tujuan tersebut;
2) tujuan tersebut dianggap penting bagi karyawan;
3) karyawan memiliki keyakinan bahwa dirinya dapat melakukan pekerjaan
tersebut (self-efficacy);
4) karyawan memperoleh umpan balik dari organisasi mengenai tugas yang
dijalankan;
5) kompleksitas pekerjaan. Semakin kompleks sebuah tugas efek goal
setting terhadap kinerja biasanya semakin lemah demikian sebaliknya.
Meski demikian, pekerjaan semakin kompleks karyawan biasanya akan
mempersiapkan diri dengan saksama. Oleh karena ketika tugas menjadi
semakin kompleks biasanya karyawan justru mempertimbangkan untuk
menggunakan strategi yang tepat agar pekerjaan bisa dilakukan secara
efisien dan efektif.

Di muka telah disebutkan bahwa titik tolak dari teori ini adalah tujuan,
khususnya tujuan yang spesifik dan sulit. sebagai dasar untuk menjelaskan
motivasi seseorang. Secara konseptual, yang dimaksud dengan goal adalah
standar kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan. Dalam skala yang
lebih sempit, goal bisa berupa sasaran atau target yang membutuhkan
tindakan untuk mencapainya. Berdasarkan penjelasan ini maka goal setting
atau penetapan tujuan adalah proses menentukan standar kinerja yang harus
dicapai oleh seorang karyawan.
Meski beberapa studi telah membuktikan bahwa goal setting bisa
meningkatkan kinerja, bukan berarti teori ini tidak mendapat kritik. Beberapa
kritik terhadap goal setting adalah sebagai berikut.
1) Goal setting theory bisa diterapkan dengan baik hanya untuk pekerjaan-
pekerjaan yang relatif sederhana, tetapi tidak untuk pekerjaan yang
sangat kompleks. Goal setting sangat sulit diterapkan jika hasil
pekerjaan ujudnya bukan produk secara fisik. Demikian juga goal setting
4.36 Perilaku Organisasi 

tidak cocok untuk pekerjaan-pekerjaan yang waktu pengerjaannya cukup


lama dalam ukuran bulan atau tahun.
2) Goal setting sering mendorong karyawan bertindak manipulatif dan
berbohong atau melakukan pemalsuan. Karyawan, misalnya cenderung
menetapkan target hasil yang rendah agar mudah dicapai sehingga
kinerjanya kelihatan baik. Sebaliknya, manajer cenderung menetapkan
target pencapaian yang tinggi jika agar kenaikan kinerja karyawan
tampak rendah sehingga bonus yang dibayarkannya juga rendah.
3) Goal setting terkadang mendorong karyawan dan manajer berpikiran
sempit hanya terfokus pada tujuan yang terukur sementara tujuan lain
yang lebih penting, tetapi sulit diukur cenderung diabaikan.
4) Goal setting kadang-kadang sulit dipertahankan kelanggengannya
khususnya jika tidak dikombinasi dengan bentuk-bentuk penegakan
lainnya.
5) Goal setting merupakan bentuk lain dari upaya para manajer untuk
mengendalikan dan memonitor perilaku karyawan. Mengontrol dan
memonitor perilaku karyawan bukannya tindakan yang tidak etis, tetapi
cenderung menuntut karyawan berperilaku seragam yang mudah
diprediksi.

3. Kelebihan dan Kelemahan


Sejauh ini telah diuraikan dua teori motivasi, yaitu teori kebutuhan dan
teori proses masing-masing dengan semua variannya. Meski tujuan kedua
teori tersebut sama, yaitu untuk meningkatkan kinerja organisasi dan
kepuasan kerja karyawan, namun keduanya berangkat dari asumsi berbeda.
Teori kebutuhan berasumsi bahwa seseorang termotivasi untuk melakukan
tindakan karena ada kebutuhan yang belum atau tidak terpenuhi. Alasan
untuk memenuhi kebutuhan inilah yang mendorong seseorang untuk
melakukan tindakan tertentu dan berperilaku untuk memenuhi tujuan. Teori
ini dengan demikian menganggap bahwa kebutuhan yang bersumber dari
dalam diri masing-masing individu (bersifat internal) merupakan satu-
satunya faktor yang menggerakkan, mengarahkan, mendukung atau
menghentikan perilaku seseorang. Sisi baik dari teori ini adalah teori ini
mudah dipahami karena relatif sederhana. Oleh karenanya seorang manajer
sepertinya bisa dengan mudah memotivasi karyawan. Hal yang dibutuhkan
hanya pengetahuan manajer tentang keinginan dan kebutuhan karyawan.
Meski demikian, dalam praktik memahami kebutuhan karyawan bukan
 EKMA4158/MODUL 4 4.37

pekerjaan mudah, terutama karena masing-masing karyawan memiliki


keunikan tersendiri yang berarti pula masing-masing karyawan memiliki
kebutuhan berbeda. Selain itu, seperti dijelaskan pada Modul 1, kebutuhan
setiap orang tidak pernah habis, manakala satu kebutuhan telah terpenuhi
akan muncul kebutuhan baru demikian seterusnya. Hal ini bisa diartikan pula
bahwa manajer tidak bisa terus-menerus mengikuti kebutuhan karyawan yang
terus berkembang hanya sekadar untuk memotivasi mereka. Di samping
persoalan praktis, teori kebutuhan juga banyak dikritik karena terlalu
menyederhanakan persoalan. Oleh karena itu, teori kebutuhan sering
dianggap sebagai teori yang statis.
Teori proses beranggapan bahwa kebutuhan bukan satu-satunya faktor
yang menyebabkan seseorang termotivasi untuk melakukan tindakan. Banyak
faktor lain yang menyebabkan seseorang mau bertindak terutama faktor yang
datangnya di luar diri seseorang. Menurut teori ini seseorang mau melakukan
tindakan lebih disebabkan karena pertimbangan-pertimbangan rasional bukan
semata-mata pertimbangan emosional dan hedonistik seperti pada teori
kebutuhan. Oleh karena banyaknya faktor yang mempengaruhi motivasi
seseorang, bisa dikatakan bahwa teori proses jauh lebih kompleks dan
dinamis. Oleh karena itu, yang bisa dilakukan seorang manajer adalah
menganalisis, menguraikan, dan menjelaskan bagaimana perilaku
digerakkan, didukung, dan dihentikan. Kelebihan teori proses adalah
banyaknya pilihan bagi seorang manajer untuk memotivasi karyawan.
Seorang manajer dengan demikian tinggal memahami bagaimana proses
motivasi berlangsung. Hal yang mungkin menjadi sedikit persoalan dengan
teori ini adalah kapabilitas dan pengetahuan manajer itu sendiri untuk
memahami sikap karyawan dan bagaimana karyawan membuat pilihan-
pilihan rasional.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan pemahaman saudara tentang peran penting motivasi dalam
lingkup studi perilaku organisasi!
2) Salah satu teori kebutuhan yang banyak mendapat perhatian dari
kalangan akademisi maupun praktisi adalah Teori Hierarki Kebutuhan
4.38 Perilaku Organisasi 

yang dikembangkan oleh Abraham Maslow. Coba jelaskan bagaimana


bekerjanya teori tersebut dan asumsi-asumsi yang melandasi teori
tersebut!
3) Jelaskan bagaimana saudara mengaplikasikan teori kesetaraan (equity
theory) ke dalam praktik?

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Motivasi merupakan salah satu topik dalam bidang studi perilaku


organisasi yang banyak mendapat perhatian. Penyebabnya karena
motivasi terkait langsung dengan perilaku dan secara tidak langsung
dengan kinerja organisasi. Oleh karena itu, para teoretisi banyak
mengembangkan teori motivasi untuk membantu para manajer
memotivasi para karyawannya agar mereka bekerja lebih baik dan lebih
produktif dan ujung-ujungnya tujuan organisasi bisa tercapai. Secara
umum, ada tiga alasan mengapa motivasi penting bagi manajemen.
Pertama, memotivasi karyawan bukan sebuah pilihan, tetapi keharusan
bagi para manajer terutama karena kapabilitas karyawan pada umumnya
hanya rata-rata sehingga perlu dorongan agar mereka bekerja optimal.
Kedua, memotivasi berarti melakukan perubahan, khususnya perubahan
perilaku. Artinya, para manajer harus melakukan berbagai macam upaya,
rekayasa dan intervensi agar perubahan tersebut menjadi kenyataan.
Ketiga, barangkali yang terpenting, motivasi sesungguhnya hanya
sebatas upaya agar orang yang dimotivasi mau melakukan tindakan,
namun apakah orang tersebut mau melakukan tindakan, semuanya
dikembalikan pada orang yang bersangkutan karena hanya orang
bersangkutan yang mampu mengontrol dirinya. Artinya, memotivasi
jauh lebih mudah jika yang dimotivasi mau mencoba.
2) Teori Hierarki Kebutuhan yang dikembangkan Abraham Maslow
menyatakan bahwa manusia memiliki kebutuhan yang bersifat hierarkis
mulai dari kebutuhan paling dasar sampai kebutuhan tingkat tinggi.
Secara natural manusia berupaya untuk memenuhi kebutuhan dasar
sebelum mengarahkan perilakunya untuk memenuhi kebutuhan di
atasnya. Asumsi kedua, manusia pada dasarnya adalah sosok yang ingin
berkembang sehingga ia akan terus berupaya untuk memenuhi
kebutuhan-kebutuhan lainnya bukan sekadar kebutuhan fisik.
Berdasarkan asumsi ini, Maslow mengidentifikasikan 5 kebutuhan
 EKMA4158/MODUL 4 4.39

manusia yang bersifat hierarkis, yaitu kebutuhan fisik, rasa aman, sosial,
harga diri, dan aktualisasi diri. Bagi seorang manajer mengetahui tingkat
kebutuhan seorang karyawan menjadi amat penting agar bisa memotivasi
mereka dengan tepat.
3) Teori kesetaraan (equity theory) berangkat dari satu asumsi bahwa
karyawan dan perusahaan adalah dua pihak yang sedang melakukan
pertukaran. Karyawan menjual tenaga dan perusahaan membeli jasa
karyawan. Pertukaran ini akan berjalan wajar jika kedua belah pihak
berkedudukan setara. Kesetaraan inilah landasan berpikir teori ini.
Namun, kesetaraan tersebut lebih banyak dilihat dari perspektif
karyawan. Artinya, apakah pertukaran tersebut dianggap setara atau
tidak sangat bergantung pada persepsi karyawan. Jika terjadi
ketidaksetaraan maka karyawan akan mengalami demotivasi. Oleh
karena itu, dalam memberikan penghargaan kepada karyawan
perusahaan harus mempertimbangkan faktor-faktor pembanding untuk
memastikan bahwa yang diberikan kepada karyawan betul-betul adil
sehingga motivasi karyawan terus terjaga.

R A NG KU M AN

Fokus perhatian Kegiatan Belajar 1 adalah perilaku individu yang


terkait langsung dengan perilaku manusia di dalam organisasi yaitu
motivasi. Hal-hal penting tentang teori motivasi disajikan secara ringkas
sebagai berikut.
1. Motivasi adalah sebuah proses yang dimulai dari tidak terpenuhinya
(deficiency) kebutuhan fisiologis atau psikologis yang memicu
perilaku atau dorongan untuk menggapai tujuan atau memperoleh
insentif.
2. Hasil dari proses motivasi adalah perilaku. Namun, harus dipahami
pula bahwa tidak semua perilaku merupakan akibat dari motivasi.
Hanya perilaku yang berorientasi tujuan yang disebabkan oleh
motivasi. Karakteristik perilaku berorientasi tujuan dapat dilihat dari
intensitas tindakan, arah perilaku dan persistensi tindakannya.
3. Secara umum, teori motivasi dikelompokkan menjadi 3 kelompok
besar, yaitu teori kebutuhan, teori proses, serta teori pembelajaran
dan penguatan.
4. Teori kebutuhan berasumsi bahwa motivasi bermula dari tidak
terpenuhinya kebutuhan sehingga mendorong seseorang untuk
4.40 Perilaku Organisasi 

berperilaku dan bertindak untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Di


antara teori kebutuhan yang banyak mendapat perhatian adalah
Teori Hierarki Kebutuhan yang dikembangkan Maslow, ERG
Theory yang digagas oleh Aldelfer, Teori Dua Faktor (Motivator-
Hyegine Theory) yang digagas oleh Herzberg dan Tiga Teori
kebutuhan (Three Need Theory) yang dibangun McClelland
5. Teori Proses merupakan teori motivasi yang menyoroti proses
terjadinya motivasi. Teori ini berasumsi bahwa motivasi tidak hanya
disebabkan karena kebutuhan seseorang, tetapi disebabkan oleh
faktor-faktor lain di luar kebutuhan. Artinya, seseorang mau
melakukan tindakan bukan karena kebutuhan, tetapi karena
pertimbangan-pertimbangan rasional lainnya. Di antara teori proses
yang banyak mendapat perhatian adalah Teori Pengharapan
(Expectancy Theory), Teori Kesetaraan (Equity Theory), dan Teori
Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory).
6. Hal penting terkait dengan teori motivasi adalah tidak ada satu teori
motivasi pun yang lebih superior dibandingkan teori lainnya.
Masing-masing memiliki kelebihan dan kelemahan tersendiri. Hal
ini bias diartikan bahwa para manajer harus bersikap hati-hati ketika
hendak menerapkan teori motivasi ke dalam praktik.

TES F OR M AT IF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Hal yang tidak tepat untuk menjelaskan motivasi adalah ....


A. motivasi secara harfiah berarti menggerakkan orang
B. motivasi bermula dari tidak terpenuhinya kebutuhan fisiologis atau
psikologis
C. inti dari proses motivasi adalah dorongan, motif atau tindakan yang
wujudnya adalah perilaku
D. semua perilaku adalah motivasi

2) Menurut Abraham Maslow ....


A. setelah seseorang bisa memenuhi suatu kebutuhan tertentu, dia tidak
lagi membutuhkannya
B. setelah seseorang bisa memenuhi suatu kebutuhan tertentu, dia tetap
akan mengerahkan upayanya untuk mempertahankan kebutuhan
tersebut
 EKMA4158/MODUL 4 4.41

C. setelah seseorang bisa memenuhi suatu kebutuhan tertentu, dia akan


mengerahkan upayanya untuk memenuhi kebutuhan yang lebih
tinggi
D. setiap orang mampu mengerahkan upayanya untuk memenuhi dua
kebutuhan dalam waktu bersamaan

3) Salah satu kelemahan dari teori kebutuhan adalah ....


A. teori kebutuhan sangat kompleks
B. teori kebutuhan cenderung statis
C. menggunakan kebutuhan sebagai dasar untuk memotivasi
D. manajer bisa menduga kebutuhan karyawan

4) Berikut ini merupakan kritik terhadap goal setting theory, kecuali ....
A. goal setting mendorong karyawan melakukan tindakan manipulatif
B. goal setting mudah diterapkan untuk pekerjaan yang sederhana,
tetapi sulit diterapkan untuk pekerjaan yang sangat kompleks
C. semakin sulit sebuah tujuan semakin karyawan termotivasi
D. karyawan cenderung hanya berpikiran untuk memfokuskan diri pada
tujuan yang terukur dan mengabaikan tujuan lain

5) Mana dari pernyataan berikut ini yang berkaitan dengan Teori


Kesetaraan yang salah ....
A. untuk mengukur apakah dirinya diperlakukan adil, karyawan akan
membandingkan input – output dengan pembanding standar baku
B. ketika karyawan dibayar di bawah standar dia akan menaikkan
jumlah output tanpa mempedulikan kualitas output
C. karyawan merasa diperlakukan adil jika input-ouput dirinya
sebanding dengan input-output teman sejawat
D. karyawan yang dibayar lebih, dia merasa bersalah dan merasa tidak
puas sehingga termotivasi untuk menyeimbangkannya

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal
4.42 Perilaku Organisasi 

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4158/MODUL 4 4.43

Kegiatan Belajar 2

Motivasi Kerja:
Evaluasi dan Penghargaan Kinerja

S etelah mempelajari beberapa teori motivasi, sekarang sampai pada


gilirannya untuk menerapkan teori tersebut ke dalam praktik. Di muka
telah dikatakan bahwa wujud dari teori motivasi adalah tergeraknya
karyawan untuk mengerahkan segala energinya demi mencapai tujuan
organisasi dan kepuasan kerja karyawan. Sederhananya, akhir dari proses
motivasi adalah pencapaian kinerja baik kinerja individu maupun kinerja
organisasi. Untuk mengetahui sejauh mana karyawan termotivasi, perlu
dilakukan evaluasi kinerja dan ditindaklanjuti dengan pemberian
penghargaan agar motivasi karyawan terus terjaga.
Kegiatan Belajar 2 bermaksud menindaklanjuti uraian Kegiatan
Belajar 1 khususnya yang terkait dengan proses penilaian kinerja dan
pemberian penghargaan kepada karyawan. Namun, sebelum semua itu
didiskusikan terlebih dahulu dibahas hubungan antara motivasi, perilaku, dan
kinerja. Dengan selesainya Kegiatan Belajar 2, Anda sangat diharapkan bisa
mengimplementasikan konsep dan teori motivasi ke dalam praktik sehingga
mampu menjaga tingkat motivasi karyawan.

A. HUBUNGAN ANTARA MOTIVASI, PERILAKU, DAN KINERJA

Setelah memperoleh penjelasan tentang teori motivasi, pertanyaan


penting yang masih tersisa adalah bagaimana hubungan antara motivasi,
perilaku, dan kinerja. Pertanyaan ini penting untuk dijawab karena tujuan
akhir dari mempelajari motivasi adalah agar masing-masing individu mau
mengerahkan energi dan bisa bekerja lebih baik serta tingkat produktivitas-
nya meningkat. Jika semua upaya ini berhasil dilakukan maka ujung-
ujungnya kinerja individual meningkat dan demikian juga kinerja organisasi.
Dari penjelasan ini tampak bahwa motivasi tidak sama dengan perilaku.
Namun, dalam praktik sering terjadi salah pengertian seolah-olah kedua
istilah tersebut adalah sama. Bahkan tidak jarang motivasi dan perilaku juga
disamakan dengan kinerja. Salah pengertian ini pada akhirnya bisa
menyebabkan kesalahan dalam menganalisis, menginterpretasikan, dan
4.44 Perilaku Organisasi 

mengaplikasikan ketiga konsep tersebut dalam kehidupan organisasi. Untuk


itu, perlu dilakukan klarifikasi untuk menjelaskan perbedaan ketiga istilah
tersebut dan keterkaitan di antara ketiganya.
Pertama, motivasi berbeda dengan perilaku. Seperti telah dijelaskan
sebelumnya, motivasi merupakan proses psikologis yang menghasilkan
perilaku tertentu. Dalam konteks motivasi, yang dimaksudkan dengan
perilaku tertentu tidak lain adalah perilaku yang berorientasi tujuan, yakni
perilaku yang tujuannya menutup perasaan kurang yang menghinggapi
seseorang. Perilaku itu sendiri merupakan suatu cerminan dari tindakan
seseorang. Ketika kita melihat seseorang bertindak atau sekadar mendengar
seseorang berbuat sesuatu, berarti kita bisa paham mengapa orang tersebut
berperilaku demikian. Hasil dari sebuah motivasi pada umumnya bisa dinilai
berdasarkan perilaku nyata yang ditunjukkan seseorang, besaran usaha yang
dilakukan dan pilihan-pilihan tindakan untuk mencapai tujuan. Sementara itu,
hasil langsung dari motivasi akan tampak pada upaya nyata dan keteguhan
seseorang dalam berperilaku. Kedua, motivasi mempengaruhi perilaku,
bukan berarti motivasi hanya satu-satunya faktor yang mempengaruhi
perilaku. Perilaku seseorang dipengaruhi berbagai macam faktor. Termasuk,
di antaranya latar belakang individu yang berperilaku, motivasi, dan
lingkungan – termasuk lingkungan kerja.
Ketiga, perilaku berbeda dengan kinerja. Kinerja merupakan akumulasi
dari perilaku yang terjadi dalam waktu lama dan dalam konteks berbeda serta
melibatkan orang-orang berbeda. Kinerja merupakan ukuran standar yang
biasanya ditetapkan pihak lain bukan oleh diri orang bersangkutan. Dalam
konteks organisasi, misalnya kinerja ditentukan oleh organisasi bersangkutan
dan pihak yang melakukan penilaian adalah manajer sebagai wakil dari
pemilik organisasi. Keempat, motivasi merupakan faktor penting dan sangat
dibutuhkan organisasi. Bagi sebuah organisasi mencapai tujuan – yang diukur
dengan kinerja organisasi adalah sebuah kebutuhan. Untuk memenuhi
kebutuhan tersebut dengan demikian para karyawan sebagai pelaku
organisasi harus mempunyai motivasi dan berperilaku yang berorientasi
tujuan. Oleh karena itu, berbagai rekayasa dilakukan organisasi agar
karyawan memiliki motivasi kerja. Namun, harus disadari pula bahwa
motivasi bukan satu-satunya faktor yang menentukan kinerja.
Ringkasan dari uraian di atas dapat dilihat pada Gambar 4.9. Gambar
tersebut menunjukkan hubungan antara motivasi, perilaku, dan kinerja di
mana perilaku seseorang tidak semata-mata dipengaruhi motivasi, tetapi juga
 EKMA4158/MODUL 4 4.45

dua variabel lain, yakni latar belakang individu seseorang, seperti


keterampilan, kepribadian, dan persepsi, serta lingkungan organisasi–
termasuk di dalamnya lingkungan kerja.

Latar belakang
individu

Motivasi Prilaku Kinerja

Lingkungan
organisasi

Gambar 4.9.
Hubungan antara Motivasi, Perilaku, dan Kinerja

Tampak pada gambar bahwa hasil akhir dari proses motivasi adalah
kinerja. Hal ini bisa diinterpretasikan bahwa ketika seorang manajer
memotivasi karyawan tujuannya tidak lain agar organisasi bisa mencapai
kinerja yang diharapkan. Dengan bahasa berbeda bisa dikatakan bahwa untuk
memotivasi karyawan maka kinerja harus terlebih dahulu ditetapkan. Dengan
demikian, kinerja sesungguhnya berfungsi sebagai alat ukur, pedoman atau
standar untuk mengetahui apakah seorang karyawan termotivasi dan
menunjukkan perilaku kerja yang diharapkan. Proses mengevaluasi sejauh
mana seorang karyawan menunjukkan perilaku kerja biasa disebut sebagai
pengukuran kinerja. Berkaitan dengan pengukuran kinerja, ada dua persoalan
yang biasanya dihadapi para manajer dan persoalan ini sesungguhnya juga
tercermin dari Gambar 4.9. Kedua persoalan tersebut adalah pertama
karakteristik kinerja yang bersifat multidimensional dan kedua motif
seseorang berperilaku juga sangat variatif. Kedua persoalan ini akan
diuraikan lebih detail sebagai berikut.

1. Multidimensi Kinerja
Memotivasi karyawan merupakan salah satu tugas penting seorang
manajer dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan dan
kinerja organisasi secara keseluruhan. Memotivasi, apa pun teori dan
4.46 Perilaku Organisasi 

konsepnya, berarti mendorong seseorang atau seorang karyawan untuk


bertindak di mana wujud dari tindakan tersebut akan tampak dari perilaku
orang tersebut. Jadi, hasil dari sebuah motivasi pada umumnya bisa dinilai
berdasarkan perilaku nyata yang ditunjukkan seseorang, besaran usaha yang
dilakukan, dan pilihan-pilihan tindakan untuk mencapai tujuan. Sementara
itu, hasil langsung dari motivasi akan tampak pada upaya nyata dan
keteguhan seseorang dalam berperilaku. Penjelasan ini secara tidak langsung
menunjukkan bahwa ketika seseorang termotivasi berarti ia akan berperilaku
untuk mencapai tujuan, yakni menghasilkan kinerja. Jika motivasinya
berubah maka perilaku dan tujuan atau kinerjanya juga berubah. Oleh karena
itu, tidak berlebihan jika dikatakan bahwa kinerja sesungguhnya berdimensi
banyak (multidimensional). Namun, bagi organisasi orientasinya jelas, yakni
motivasi dan perilaku karyawan yang dimaksud adalah motivasi dan perilaku
yang mengarah tercapainya kinerja organisasi secara menyeluruh.
Masalahnya adalah para manajer sendiri justru sering membuat
kesalahan ketika menjelaskan kepada karyawan tentang perilaku yang
diharapkan. Misalnya, perilaku kerja sering diterjemahkan terlalu sederhana
hanya mengaitkannya dengan produktivitas kerja–tinggi atau rendah, padahal
banyak dimensi lain yang bisa digunakan untuk mengukur kuantitas atau
kualitas kinerja. Sebaliknya, manajer terkadang menuntut karyawan
berperilaku secara berlebihan padahal perilaku tersebut terkadang tidak
terkait dengan efektivitas organisasi. Sebagai contoh, manajer menuntut
karyawan menunjukkan loyalitas atau komitmen padahal loyalitas dan
komitmen tersebut belum tentu relevan dengan kegiatan operasional
organisasi. Demikian juga manajer sering menuntut karyawan memakai pola
pakaian tertentu meski cara berpakaian tersebut terkadang tidak berhubungan
langsung dengan kinerja organisasi.
Pertanyaannya sekarang adalah perilaku kerja seperti apa yang dianggap
perlu untuk membantu organisasi bekerja secara efektif? Menurut Katz and
Kahn, tiga perilaku esensial untuk mencapai efektivitas organisasi, meliputi
tiga jenis perilaku, yaitu (a) karyawan harus dibujuk untuk bergabung dan
tetap bersama organisasi, (b) karyawan harus bisa diandalkan untuk
menjalankan tugas yang telah dibebankan kepadanya, serta (c) karyawan
harus memiliki perilaku kerja spontan dan inovatif, di luar deskripsi kerja
formal yang telah ditetapkan, sebagai bagian untuk memberi kontribusi
terhadap efektivitas organisasi.
 EKMA4158/MODUL 4 4.47

a. Menarik dan mempertahankan karyawan


Prasyarat pertama bagi setiap organisasi untuk bisa eksis adalah menarik
sejumlah karyawan ke dalam organisasi dan membujuk mereka untuk tetap
bersama organisasi dalam kurun waktu tertentu. Secara umum, bisa dikatakan
bahwa eksistensi dan keberlangsungan hidup sebuah organisasi sangat
bergantung pada kemampuan organisasi tersebut menarik karyawan untuk
bergabung dengan organisasi. Jika organisasi gagal melakukan hal itu
efektivitas kerja organisasi akan terganggu bahkan bukan tidak mungkin
organisasi tersebut akan mati. Demikian juga, tingkat perputaran karyawan
atau tingkat absensi karyawan yang tinggi akan sangat membebani
organisasi.

b. Karyawan bisa diandalkan


Setelah direkrut, karyawan ditugasi untuk menjalankan tugas tertentu
yang menjadi tanggung jawabnya. Secara formal tugas dan tanggung jawab
karyawan biasanya telah jelas dinyatakan pada deskripsi pekerjaan. Selain
berfungsi sebagai pedoman wewenang dan tanggung jawab, deskripsi
pekerjaan juga menjadi petunjuk prasyarat kemampuan minimum yang harus
dimiliki seorang karyawan. Secara umum, bisa dikatakan bahwa organisasi
akan semakin efektif jika karyawan termotivasi untuk mengerjakan tugas
yang telah dibebankan kepadanya dan mereka melakukannya dengan baik.

c. Perilaku spontan dan inovatif


Di samping dituntut untuk menjalankan tugas-tugas formal seperti
tersebut di atas, organisasi juga akan semakin efektif jika karyawan juga
berperilaku layaknya seorang warga negara yang baik (organizational
citizenship behavior), yakni perilaku spontan dan inovatif meski perilaku-
perilaku tersebut tidak tercantum dalam deskripsi kerja. Artinya, di luar
ketentuan formal pekerjaan, karyawan juga diharapkan mau membantu
organisasi dan karyawan lainnya manakala dibutuhkan. Beberapa perilaku
spontan dan inovatif yang sangat penting bagi efektivitas organisasi, di
antaranya berikut ini.
1) Perilaku kooperatif
Seorang karyawan mau membantu karyawan lain dalam rangka
mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.
4.48 Perilaku Organisasi 

2) Bertindak protektif
Karyawan akan menjaga organisasi dari bencana dan bertindak all out
jika organisasi mendapat ancaman.
3) Ide konstruktif
Karyawan ikut memberikan ide yang konstruktif dan kreatif untuk
meningkatkan efektivitas organisasi.
4) Self-training
Karyawan akan melatih diri (terus belajar mandiri) dalam rangka
membantu organisasi dalam program pelatihan yang sangat dibutuhkan.
5) Bersikap positif
Karyawan akan menunjukkan sikap positif baik terhadap organisasi,
pelanggan, dan masyarakat pada umumnya sehingga memudahkan
organisasi membangun citra positif.

2. Pola Motivasi
Di samping harus menyadari bahwa kinerja bersifat multidimensional,
para manajer juga harus memahami bahwa perilaku bersumber pada motivasi
di mana setiap orang memiliki motivasi berbeda. Akibat dari perbedaan
motivasi maka perilaku masing-masing karyawan juga berbeda. Sederhana-
nya, setiap motivasi akan menghasilkan perilaku dan tujuan tertentu. Bahasa
populernya “bagaimana seseorang berperilaku dan apa hasilnya sangat
tergantung dari niat/motivasi orang tersebut”. Ambillah contoh, karyawan
yang mau bergabung dengan organisasi dan tidak keberatan untuk tinggal
bersama organisasi dalam waktu lama boleh jadi alasan dan tujuannya tidak
sama. Demikian juga tujuan yang berbeda-beda tersebut mungkin juga
berbeda dengan yang diharapkan organisasi. Bagi Sang Manajer, karyawan
yang bergabung dengan organisasi diharapkan memiliki motivasi yang bisa
diandalkan untuk berkinerja dengan baik, namun bagi Si karyawan motivasi
untuk bergabung mungkin karena dia bisa bekerja sambil menunggu orang
tuanya yang tinggal sendirian. Oleh karena itu, mencapai kinerja menyeluruh,
para manajer perlu memberi perhatian terhadap 6 macam pola motivasi yang
dianggap esensial, yaitu sebagai berikut.

a. Penegakan peraturan
Pada umumnya masyarakat kita sadar dan telah menjadi budaya kita,
bahwa setiap orang yang terlibat dalam kehidupan sosial termasuk kehidupan
organisasi harus patuh kepada aturan yang berlaku. Oleh karena itu, agar
 EKMA4158/MODUL 4 4.49

kesadaran dan budaya taat aturan terjaga, pihak perusahaan juga harus ikut
menjaga aturan tersebut. Caranya setiap aturan yang akan diberlakukan harus
secara jelas diungkapkan pada kebijakan dan prosedur perusahaan sehingga
semua karyawan mengetahui apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan.
Setelah itu, perusahaan juga harus menegakkan aturan tersebut.

b. Sistem penghargaan
Penghargaan yang diberikan kepada setiap karyawan karena
keanggotaannya di dalam organisasi disebut sistem penghargaan. Semua
karyawan sesuai dengan klasifikasinya di dalam perusahaan akan
memperoleh penghargaan yang sama tanpa mempedulikan kinerja mereka.

c. Sistem penghargaan berbasis individu


Penghargaan yang diberikan kepada seorang karyawan bukan karena dia
sebagai anggota organisasi, tetapi karena kinerjanya disebut individual
reward – penghargaan berbasis kinerja individu.

d. Kepuasan intrinsik
Kepuasan seorang karyawan tidak selamanya diukur dari reward yang
diterimanya seperti dibicarakan pada poin 2 dan 3 di atas, tetapi kadang-
kadang juga datang dari pekerjaannya itu sendiri. Seorang karyawan yang
merasa cocok dengan pekerjaan, misalnya karena diberi kebebasan untuk
berinovasi boleh jadi akan merasa puas. Kepuasan seperti ini disebut
kepuasan intrinsik.

e. Internalisasi nilai
Beberapa karyawan termotivasi untuk melakukan berbagai macam
kegiatan bukan karena berharap memperoleh imbalan, tetapi karena mereka
setuju dengan tujuan yang ingin dicapai perusahaan. Jadi, mereka bekerja
karena komitmen dan loyalitasnya untuk membantu perusahaan mencapai
tujuan.

f. Hubungan antarkelompok
Kepuasan juga bisa terjadi karena hubungan baik antarkaryawan.
Hubungan baik menjadi sumber gratifikasi karyawan untuk tetap berada di
dalam kelompok tersebut. Misalnya, karyawan merasa perlu berada di dalam
kelompoknya karena kelompok tersebut memberinya suasana nyaman,
4.50 Perilaku Organisasi 

persahabatan sejati, karyawan lain bisa memberi dukungan bagi dirinya atau
memberinya suasana emosional.

3. Evaluasi Kinerja
Wujud dari teori motivasi seperti dijelaskan di muka tercermin dalam
bentuk program penilaian kinerja. Proses penilaiannya itu sendiri dapat
dilakukan melalui dua sisi berbeda, yaitu positive reinforcement dan negative
reinforcement dari pelaksanaan kegiatan karyawan. Maksud dari positive
reinforcement adalah membuat perilaku seseorang lebih sering muncul
dengan menunjukkan sesuatu bernada positif atau menyenangkan, sedangkan
negative reinforcement adalah membuat perilaku seseorang lebih sering
muncul dengan cara menjauhkan sesuatu bernada negatif atau tidak
menyenangkan. Sejauh mana seorang memiliki kinerja yang baik sangat
tergantung pada ketepatan penilaian kinerjanya dan penghargaan yang
diberikan kepadanya.

4. Peranan Penilaian Kinerja


Penilaian kinerja merupakan bagian penting dari hubungan kerja antara
karyawan (buruh) dengan pemberi kerja (majikan). Dalam hubungan ini, bisa
dikatakan bahwa pemberi kerja setuju untuk memberi pekerjaan kepada
karyawan dan memberinya kompensasi untuk pekerjaan yang dilakukan
karyawan. Sebaliknya, karyawan setuju untuk bekerja sebagai imbalan atas
kompensasi dan imbalan-imbalan lain yang ia terima. Kesepakatan kedua
belah pihak dalam hubungan kerja seperti ini disebut sebagai kontrak
psikologis (psychological contract)13. Konsekuensi logisnya adalah masing-
masing pihak memiliki hak dan kewajiban serta kedua-duanya harus
mematuhi hak dan kewajiban tersebut jika masih menghendaki hubungan
kerja terus berlangsung. Sang Majikan diharapkan mampu memberikan
kompensasi yang layak dan para karyawan di sisi lain mempunyai hak untuk
menilai kelayakan kompensasi dan imbalan lainnya untuk memutuskan
apakah mereka perlu meneruskan hubungan kerja atau tidak. Sebaliknya,
karyawan diharapkan mampu melakukan unjuk kinerja dan Sang Majikan
berhak menilai hasil kerja karyawan tersebut. Jika diyakini bahwa kinerja
karyawan berada di bawah standar yang ditetapkan organisasi (Majikan)

13
……………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………..
 EKMA4158/MODUL 4 4.51

maka perlu dilakukan tindakan korektif. Demikian juga biasanya sebagian


besar karyawan setuju untuk mengakhiri hubungan kerja jika kinerjanya
buruk dan layak memperoleh penghargaan jika kinerjanya baik.
Dalam kaitannya dengan hubungan kerja seperti tersebut di atas maka
peranan penilaian kinerja menjadi sangat esensial. Secara umum, penilaian
kinerja mempunyai 5 fungsi utama. Pertama, penilaian kinerja berfungsi
sebagai dasar untuk memberi imbalan dan memberi pengakuan terhadap
kinerja karyawan. Sebagai contoh, pemberian imbalan berbasis jasa (merit
pay system) adalah sistem pemberian jasa berbasis kinerja. Oleh karena itu,
apabila tidak ada data tentang kinerja karyawan maka penilaian tersebut
sangat subjektif – sesuatu yang tidak sejalan dengan konsep merit pay system.
Kedua, penilaian kinerja bisa dijadikan pedoman untuk merekrut, memPHK
atau mempromosikan karyawan. Dalam hal ini, informasi tentang kinerja
karyawan menjadi unsur penting untuk membuat keputusan rasional,
misalnya siapa yang harus dipromosikan dan siapa yang tidak. Ketiga,
penilaian kinerja bisa memberi informasi bagi karyawan untuk mengetahui
perkembangan dirinya. Bagi karyawan penilaian kinerja berarti umpan balik
bagi dirinya untuk meningkatkan kinerja jika dianggap perlu. Lebih dari itu
umpan balik yang akurat memungkinkan karyawan memiliki proses
pembelajaran terhadap perilaku baru yang diharapkan. Keempat, penilaian
kinerja bisa digunakan untuk mengetahui kebutuhan pelatihan yang
diperlukan seorang karyawan. Sistem penilaian kinerja yang didesain dengan
baik bisa membantu manajemen untuk memperoleh informasi karyawan
mana yang membutuhkan peningkatan keterampilan. Terakhir, kelima,
penilaian kinerja bisa digunakan untuk mengintegrasikan fungsi perancangan
manajemen SDM dan koordinasi fungsi SDM lainnya. Misalnya, informasi
yang bersumber pada penilaian kinerja sangat bermanfaat bagi seorang
karyawan untuk merencanakan karier masa depannya dan bagi organisasi itu
sendiri menjadi dasar untuk memilih karyawan yang tepat. Demikian juga,
penilaian kinerja berfungsi untuk mengidentifikasi karyawan-karyawan yang
potensial masih bisa dikembangkan.

5. Kritik terhadap Penilaian Kinerja


Terlepas dari pentingnya penilaian kinerja, proses penilaian kinerja
sering mendapat kritik tajam karena dianggap sebagai praktik yang tidak
banyak manfaatnya. Itulah sebabnya tidak sedikit para manajer enggan
melaksanakan program penilaian kinerja. Di sisi lain, kebanyakan karyawan,
4.52 Perilaku Organisasi 

khususnya karyawan yang kinerjanya rendah atau tidak menyukai kerja,


menganggap penilaian kinerja baik formal maupun informal merupakan
tindakan yang mengancam masa depan hidupnya. Sementara itu, penilaian
kinerja juga menjadikan kedudukan seorang supervisor merasa terjepit meski
salah satu tugas seorang supervisor adalah menilai kinerja bawahan.
Supervisor yang tidak memiliki skill atau tidak bisa memberi umpan balik
kepada bawahan akan dinilai atasan mereka sebagai supervisor yang jelek.
Meski seorang mempunyai kemampuan untuk menilai, terkadang mereka
enggan menilai bawahan karena mereka tidak mau menghadapi konflik,
khususnya role conflict, sebab dengan menilai bawahan berarti pada saat
bersamaan seorang supervisor harus bertindak sebagai seorang penilai yang
seolah-olah memiliki kekuasaan penuh, sebagai seorang coach yang bertugas
membimbing dan sebagai seorang teman.
Kritik lain terhadap penilaian kinerja adalah tidak semua kegiatan bisa
dinilai secara objektif. Sebagai contoh, aktivitas yang tidak menghasilkan
produk secara fisik (misalnya aktivitas layanan), biasanya sulit diukur
kinerjanya secara objektif. Tugas seorang engineer adalah menghasilkan
kreasi atau ide baru, seorang trainer menghasilkan informasi baru dan
seorang manajer menunjukkan keteladanannya. Namun, output dari semua
kegiatan tersebut sangat sulit dihitung secara kuantitatif. Memang ada dua
pendapat terkait dengan intangible product (produk jasa yang tidak berujud).
Kelompok pertama menganggap bagaimanapun sulitnya setiap aktivitas
harus bisa diukur walaupun cara pengukurannya dengan menggunakan skala
yang subjektif. Sementara kelompok lain menganggap sebaliknya, kalau
memang sulit diukur tentunya tidak perlu diukur kinerjanya. Terlepas dari
sulit tidaknya atau bisa tidaknya sebuah aktivitas diukur kinerjanya, yang
pasti penilaian kinerja dan memberi penilaian merupakan pekerjaan sulit
karena sering menimbulkan perasaan khawatir yang mendalam baik bagi
yang menilai maupun yang dinilai. Kritik terhadap penilaian kinerja terutama
disebabkan karena beberapa faktor sebagai berikut.
a. Halo effect
Maksud dari halo effect adalah karakteristik seseorang baik positif
maupun negatif mempengaruhi keseluruhan sikap orang tersebut.
b. Leniency-strictly effect
Sebagian evaluator memberikan penilaian yang terlalu longgar (leniency)
sehingga menguntungkan pihak yang dinilai dan sebagian evaluator
 EKMA4158/MODUL 4 4.53

memberi penilaian yang terlalu ketat (strict) sehingga merugikan pihak


yang dinilai.
c. Central tendency effect
Kebiasaan lain adalah evaluator hanya memberi nilai rata-rata kepada
setiap orang tanpa mempedulikan kinerja sesungguhnya dari setiap
karyawan.
d. Interrater reliability
Dua orang penilai meski melihat perilaku yang sama dari seorang
karyawan, namun kedua memberi penilaian yang berbeda.
e. Contrast effect
Evaluasi terhadap kinerja seorang karyawan dipengaruhi oleh hasil
kinerja orang yang telah dinilai sebelumnya.
f. Zero-sum problem
Beberapa sistem penilaian kinerja sering kali menghendaki agar terjadi
keseimbangan dalam penilaian kinerja karyawan, misalnya dengan
memberikan sebagian nilai karyawan yang nilainya tinggi kepada
karyawan yang nilainya rendah.
g. Numbers fetish
Penilaian kinerja karyawan sering kali terjebak pada angka seolah-olah
angka tersebut memiliki tingkat akurasi yang tinggi tanpa
mempertimbangkan konteks.
h. Recency effect
Penilaian kinerja sering kali hanya mempertimbangkan apa yang terjadi
sekarang tanpa melihat kaitannya dengan penilaian kinerja masa lalu.

6. Metode Penilaian Kinerja


Meski kritik terhadap penilaian kinerja datang dari berbagai kalangan,
manajer dan atau supervisor sesungguhnya selalu melakukan penilaian
kinerja. Memang, proses penilaian kinerja terkadang sangat tidak mudah
dilakukan dan tidak selalu dilakukan secara formal. Penilaian kinerja secara
informal sering kali tidak bisa dihindarkan. Sebagai contoh, ketika
melakukan peninjauan lapangan, seorang supervisor, misalnya sangat
terkesan dengan hasil pekerjaan bawahan dan memujinya dengan
mengatakan kinerja bawahannya sangat impresif. Memuji kinerja bawahan
seperti ini merupakan salah satu contoh penilaian kinerja secara informal.
Penilaian kinerja seperti ini, meski bersifat subjektif. cukup mudah dilakukan
tanpa perlu melakukan proses administratif yang rumit. Meski demikian,
4.54 Perilaku Organisasi 

penilaian kinerja secara formal dianggap jauh lebih baik karena tidak bias,
bisa diandalkan dan memungkinkan untuk dievaluasi orang lain.
Program penilaian yang baik tentunya tidak semata-mata mengandalkan
teknik penilaian yang digunakan, tetapi tergantung juga pada kemampuan
seseorang untuk menilai. Meski demikian, beberapa teknik penilaian kinerja
diyakini memiliki tingkat efektivitas yang lebih tinggi dibandingkan beberapa
yang lain. Keberhasilan dalam penilaian kinerja sangat bergantung pada dua
hal, yaitu tujuan penilaian dan sifat pekerjaan yang dinilai. Di antara teknik
penilaian yang telah dikembangkan dan banyak digunakan beberapa
perusahaan adalah sebagai berikut.

a. Penilaian berdasarkan ranking (procedure ranking)


Tujuan penilaian berdasarkan ranking adalah untuk menentukan urutan
karyawan yang memiliki kinerja dengan ranking paling tinggi sampai yang
paling rendah. Metode ini biasanya digunakan untuk menentukan siapa yang
perlu dipromosikan dan kadang-kadang digunakan sebagai dasar untuk
memberikan kompensasi kepada karyawan yang patut memperoleh bonus
lebih banyak dibandingkan karyawan lain. Kelemahannya adalah penilaian
kinerja berdasarkan ranking tidak mampu membantu karyawan untuk
memberikan umpan balik.

b. Penilaian berdasarkan klasifikasi (classification ranking)


Metode ini sekadar mengelompokkan karyawan ke dalam salah satu
kategori tertentu, misalnya luar biasa, sangat baik, baik, cukup, sedang, dan
kurang. Metode ini umumnya digunakan untuk menilai kinerja karyawan
secara keseluruhan meski bisa digunakan juga untuk menilai kinerja
karyawan secara spesifik, misalnya jumlah produk yang dihasilkan, kualitas
pekerjaan atau tingkat kerja sama karyawan. Contoh penilaian kinerja
berdasarkan klasifikasi dapat dilihat pada Gambar 2.10 berikut ini.
 EKMA4158/MODUL 4 4.55

Nama---------------------------------------------- Jabatan---------------------------
Tanggal penilaian------------------------------- Lama atau bulan dalam posisi

Berikan penilaian terhadap keseluruhan kinerja karyawan yang namanya


tercantum dalam lembar ini dengan mempertimbangkan faktor yang
dinilai sebagai berikut: tingkat akurasi kinerja, tingkat absensi, kemauan
membantu, kepedulian terhadap keselamatan kerja, efisiensi, sikap
terhadap pekerjaan, dan kemampuan menjalankan tugas.

Keseluruhan penilaian kinerja


( ) Luar biasa – Kinerjanya sangat tinggi (masuk ranking 25 % dari
keseluruhan karyawan)
( ) Sangat baik – Secara signifikan melebihi standar kinerja ( ranking
1015%)
( ) Baik – Melebihi standar kinerja (ranking 20–40%)
( ) Cukup – Memenuhi standar kinerja
( ) Kurang – perlu peningkatan
( ) Jelek – sangat tidak memuaskan, perlu perbaikan yang sangat besar

Gambar 2.10.
Contoh Penilaian Kinerja Berbasis Pengelompokan

c. Penilaian kinerja menggunakan skala (graphic rating scales)


Metode ini paling banyak digunakan untuk menilai kinerja karyawan,
khususnya karyawan bukan manajer. Kinerja yang paling banyak diukur
dengan skala, misalnya hasil kuantitas pekerjaan, hasil kualitas pekerjaan,
tingkat kerja sama karyawan, pengetahuan tentang pekerjaan, kemandirian
dalam bekerja, inisiatif, kreativitas atau keseluruhan kinerja. Skala yang
digunakan untuk mengukur kinerja karyawan biasanya menggunakan skala 7
angka (1 2 3 4 5 6 7) atau skala 10 angka (1 2 3 4 5 6 7 8 9 10). Misalnya,
untuk skala 7 angka – skala 1 untuk nilai paling rendah (kinerja amat buruk)
dan skala 7 untuk nilai paling tinggi (kinerja luar biasa). Untuk skala
10 angka, skala 1 untuk pekerjaan paling memerlukan peningkatan dan skala
10 untuk pekerjaan melebihi standar. Tingkat akurasi penggunaan skala dan
tingkat objektivitasnya akan semakin tinggi jika angka-angka yang digunakan
untuk menilai kinerja menggunakan terminologi keperilakuan secara tegas,
misalnya sangat buruk, buruk, sedang, rata-rata, baik, sangat baik, dan luar
biasa. Metode ini bisa digunakan untuk mengukur kinerja secara keseluruhan
4.56 Perilaku Organisasi 

atau hanya untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, misalnya kerja sama tim,


kreativitas, inisiatif, kualitas, dan kuantitas.

d. Behaviorally anchored rating scales (BARS)


Metode ini hampir sama dengan metode penilaian kinerja dengan
menggunakan skala. Bedanya, pada BARS angka-angka yang menjadi
ukuran penilaian dideskripsikan secara jelas maksud angka tersebut.
Misalnya, angka 1 sikap karyawan amat buruk – karyawan sering melawan
dan berperilaku bermusuhan terhadap atasan. BARS dianggap lebih baik
dibanding hanya menggunakan skala biasa, tetapi kelemahannya adalah
membutuhkan waktu cukup lama untuk mengembangkan metode ini.
Istilah kooperatif dan dapat diandalkan mengandung pengertian bahwa
perilaku karyawan sangat spontan dan inovatif, bukan hanya berperilaku
seperti yang dicantumkan dalam deskripsi kerja sehingga memberi kontribusi
yang sangat signifikan terhadap efektivitas perusahaan. Perilaku-perilaku
tersebut, misalnya dapat diandalkan, mau menerima tugas meski berat
sekalipun, bias bekerja sama dengan karyawan lain, berinisiatif terhadap apa
yang seharusnya dilakukan, dan mau melakukannya dengan baik

Sikap yang luar biasa baik 7 –Bersikap positif dan antusias terhadap
pekerjaan. Selalu menyenangkan, suka
membantu, dan kooperatif. Seorang yang
bias memulai pekerjaan secara mandiri.
Sikap yang baik 6 –Seorang pekerja yang antusias dan
excellent, mau melakukan sesuatu melebihi
yang diharapkan. Selalu menyenangkan dan
mampu bekerja sama, kecuali jika dirinya
dikritik atau diperlakukan tidak pada
tempatnya.
Sikapnya agak baik 5 –Mengejakan pekerjaan yang dibebankan
kepadanya, tetapi sikapnya tidak
memungkinkan untuk diminta kerja yang
spesial.
Sikapnya rata-rata 4 –Pekerja yang lumayan, tetapi persoalan
pribadi sering mempengaruhi pekerjaan dan
hal ini terjadi hampir setiap hari.
Sikapnya agak buruk 3 –Kadang-kadang agak resisten bahkan sering
tidak mau mengejakan pekerjaan yang
sifatnya biasa-biasa saja.
 EKMA4158/MODUL 4 4.57

Sikap yang buruk 2 –Kadang-kadang agak resisten bahkan sering


tidak mau mengejakan pekerjaan yang
sifatnya biasa-biasa saja. Bahkan sangat
argumentatif dan sikap buruk terhadap
karyawan lain.
Sikap yang amat buruk 1 –Sering kali bersikap bermusuhan kepada
pimpinan.

Gambar 2.11.
Penilaian Kinerja Berbasis BARS

e. Deskriptif
Penilaian kinerja kadang-kadang hanya digunakan lembar kosong dan
penilai kinerja diminta menyimpulkan kinerja karyawan yang dinilai. Metode
ini cukup sederhana, tetapi bagi penilai baru yang belum banyak pengalaman
metode ini sering menyulitkan. Sebaliknya, bagi penilai yang sudah
berpengalaman metode ini bias digunakan secara efektif. Penilaian secara
deskriptif pada umumnya menjelaskan tugas dan tanggung jawab karyawan
di satu sisi dan di sisi lain menjelaskan sejauh mana tugas tersebut telah
dilaksanakan dengan baik. Salah satu keunggulan metode ini adalah bisa
memberikan umpan balik kepada karyawan untuk meningkatkan kinerjanya.
Sayangnya metode ini tidak bisa digunakan untuk membandingkan kinerja
seorang karyawan dengan karyawan lain.

7. Management by Objective
Salah satu bentuk evaluasi kinerja yang cukup populer terutama setelah
Peter Drucker menulis buku ”the practice of management“ (1954) adalah
Management by Objective (MBO). Jika diterjemahkan, MBO bisa berarti
manajemen berbasis sasaran/tujuan. Pada prinsipnya MBO menekankan
pentingnya setiap individu, baik manajer maupun karyawan biasa, baik
manajer tingkat atas maupun manajer bawah, bertanggung jawab terhadap
hasil kerja ketimbang semata-mata melakukan aktivitas pekerjaan. Oleh
karena dituntut untuk bertanggung jawab terhadap hasil kerja maka semua
level manajer juga dilibatkan dan ikut berpartisipasi dalam menetapkan
tujuan. Tujuan yang telah ditetapkan masing-masing manajer berfungsi
sebagai alat kendali diri (self-control) terhadap kinerja masing-masing.
Artinya, masing-masing manajer diminta untuk memonitor sejauh mana
upaya dan tindakan yang mereka lakukan sejalan dengan tujuan yang telah
4.58 Perilaku Organisasi 

ditetapkan sebelumnya dan jika dianggap perlu manajer tersebut bisa


melakukan tindakan korektif tanpa harus menunggu intervensi atasan.
Meski pada awalnya MBO lebih dimaksudkan untuk menilai kinerja
manajer, dalam perkembangannya MBO juga menjadi cara berpikir dalam
manajemen (menjadi sebuah filosofi dalam manajemen) yang merefleksikan
cara mengelola organisasi yang proaktif dan positif bukan sebaliknya reaktif.
Oleh karena itu, secara filosofis, fokus perhatian MBO adalah
(a) memprediksi dan menetapkan masa depan organisasi dengan cara
mengembangkan tujuan jangka panjang organisasi dan membuat
perencanaan-perencanaan strategik, (b) mencapai hasil kerja ketimbang
sekadar melakukan kegiatan kerja, (c) meningkatkan kompetensi individu
dan efektivitas organisasi, dan (d) meningkatkan partisipasi karyawan dalam
segala aspek kehidupan organisasi. Selain itu, harus dipahami pula bahwa
MBO adalah sebuah proses yang melibatkan fungsi-fungsi manajemen yang
terintegrasi mulai dari (a) menetapkan tujuan organisasi yang jelas dan tepat,
(b) mengoordinasikan tujuan masing-masing individu dengan tujuan
organisasi secara keseluruhan, (c) pengukuran dan penilaian kinerja secara
sistematik, dan (d) melakukan tindakan korektif yang dianggap perlu untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Untuk mengimplementasikan prinsip-prinsip MBO seperti disebut di
atas, kunci utamanya terletak pada koordinasi dan perencanaan organisasi
yang sepadan. Tanpa kedua perangkat organisasi ini mustahil keseluruhan
tujuan organisasi bisa tercapai mengingat masing-masing manajer diberi
kesempatan untuk menetapkan tujuannya sehingga sangat potensial
terjadinya tujuan yang salah arah dan bahkan tujuan yang terlalu sempit
hanya berorientasi pada tujuan masing-masing manajer bukan tujuan
organisasi secara keseluruhan. Untuk meminimalisir persoalan ini maka
implementasi program MBO dapat dilakukan melalui 3 fase berbeda. Fase
pertama fokus utamanya pada bagaimana mengevaluasi kinerja manajer.
Pada fase ini titik tekan diberikan pada penentuan tujuan yang terukur untuk
masing-masing manajer dan mengevaluasi sejauh mana para manajer pada
akhir periode mencapai tujuan tersebut. Fase kedua, program MBO
diintegrasikan ke dalam proses perencanaan dan pengawasan organisasi.
Pada fase ini diperlukan dukungan dari pimpinan puncak dan manajer untuk
memastikan bahwa tujuan masing-masing manajer selaras dengan tujuan
organisasi yang telah ditetapkan melalui mekanisme perencanaan dan
penganggaran. Di samping itu, pada fase ini juga ditekankan pentingnya pada
 EKMA4158/MODUL 4 4.59

karyawan atau bawahan lainnya untuk mendapat pelatihan dan


pengembangan diri sebagai dasar untuk mengimplementasikan program
MBO. Fase ketiga adalah implementasi program MBO secara penuh.
Artinya, pada fase ini seluruh fungsi organisasi diintegrasikan untuk
mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.

B. PENEGAKAN ATURAN DAN DISIPLIN

Penegakan aturan dan pemberian hukuman merupakan bagian integral


dari program penilaian kinerja. Kedua instrumen ini banyak dipraktikkan
dalam kehidupan sehari-hari organisasi sebagai media untuk memotivasi
karyawan, namun secara teoritik kedua instrumen ini sering luput dari
perhatian para teoretisi perilaku organisasi. Teori motivasi misalnya sejauh
ini lebih menekankan pentingnya memenuhi kebutuhan karyawan sebagai
landasan untuk memotivasi mereka. Terlepas minimnya kajian teoritik
tentang penegakan aturan dan pemberian ancaman hukuman, kedua
instrumen ini secara umum bisa digunakan untuk menjaga agar karyawan
terhindar dari perilaku yang tidak dikehendaki yang bisa menghambat
pencapaian tujuan organisasi.

1. Taat Aturan
Setiap organisasi pasti memiliki aturan tidak peduli apakah aturan
tersebut ditetapkan secara formal atau informal. Dengan aturan, misalnya
seorang karyawan tahu tindakan dan perilaku yang boleh dilakukan dan yang
tidak boleh dilakukan. Oleh karena itu, tidak berlebihan jika dikatakan bahwa
perilaku seorang karyawan merupakan cerminan dari aturan yang diterapkan
sebuah organisasi. Dalam konteks organisasi, pentingnya aturan telah
dibicarakan sejak Max Weber menggagas idenya tentang birokrasi. Menurut
Max Weber, aturan legal berfungsi sebagai landasan perilaku bagi sebuah
organisasi. Aturan yang dimaksud adalah aturan yang rasional dan memiliki
legitimasi untuk berfungsinya sebuah organisasi. Konsep Max Weber inilah
yang menjadi dasar berlakunya sistem birokrasi yang masih populer sampai
sekarang.
Menyadari pentingnya penegakan aturan dalam kehidupan organisasi,
dalam batas-batas tertentu karyawan harus dipaksa untuk mematuhi peraturan
organisasi meski kepatuhan itu sendiri sesungguhnya merupakan fungsi dari
kebiasaan dan sikap seseorang terhadap simbol-simbol pemegang otoritas.
4.60 Perilaku Organisasi 

Mengharuskan karyawan mematuhi aturan jika memang terpaksa harus


dilakukan, bisa dilakukan dengan dua cara, yaitu dengan menerapkan disiplin
dan memberi ancaman hukuman. Tanpa harus dipaksa pun sebagian besar
masyarakat sesungguhnya meyakini bahwa mengikuti dan menjalankan
aturan yang sah merupakan bagian dari nilai sosial masyarakat. Artinya, kita
tidak perlu memaksa atau mempertanyakan mengapa seseorang mau
mengikuti aturan yang berlaku.
Uraian di atas secara tidak langsung menegaskan bahwa penegakan
aturan pada akhirnya bisa menjelaskan perilaku seseorang meski intensitas
pengaruhnya masih sangat terbatas. Sebagai contoh, kepatuhan terhadap
aturan hukum secara efektif berpengaruh terhadap perilaku seseorang meski
dengan mematuhi peraturan bahkan berarti karyawan bisa menghasilkan
kinerja yang excellent. Dengan menetapkan peraturan, kinerja seorang
karyawan mungkin biasa-biasa saja, tetapi paling tidak ada dampak positif
lain yang diperoleh, misalnya tingkat absensi karyawan menjadi rendah, tidak
malas, dan mampu memenuhi standar kinerja minimal. Berkaitan dengan
kepatuhan pada aturan hukum, aturan umumnya adalah patuh pada aturan
sangat bermanfaat jika sifat pekerjaan tidak banyak membutuhkan inovasi
dan tidak memerlukan personal judgement, tetapi bersifat rutin dan semua
atau sebagian aktivitas pekerjaan dikendalikan dengan sistem mekanik.
Sebaliknya, patuh terhadap aturan hukum tidak banyak manfaatnya untuk
memotivasi karyawan jika sifat pekerjaan memerlukan kreativitas dan
inovasi, serta karyawan dituntut untuk menggunakan expert judgment
(keputusan berdasarkan kearifan intelektualitasnya).

2. Hukuman
Memberi hukuman dalam batas-batas tertentu sesungguhnya bukan cara
yang tepat untuk memotivasi karyawan. Ada yang berpendapat hukuman
menyalahi aturan moral. Namun, pemberian hukuman sering kali tidak bisa
dihindarkan. Hukuman biasanya dibedakan menjadi tiga macam, yaitu
hukuman yang bersifat alami (natural cosequences), bersifat logis (logical
consequences) dan yang disengaja dibuat (contrived consequences).
Hukuman yang bersifat alami akan terjadi, misalnya jika seorang karyawan
mengalami kecelakaan kerja yang disebabkan karena dirinya tidak mematuhi
ketentuan kerja seperti tidak memakai helm ketika berada di pabrik.
Demikian juga Anda akan diasingkan karena bau badan yang menyengat.
Hukuman karena alasan logis terjadi dalam hubungannya dengan
 EKMA4158/MODUL 4 4.61

pelanggaran aturan. Misalnya, konsumen harus menunggu berjam-jam untuk


mendapat layanan hanya karena petugas yang seharusnya melayani membuat
kekeliruan jam untuk bertemu, sedangkan hukuman yang disengaja
disebabkan kesalahan bertindak di mana hukumannya tidak terkait dengan
kesalahan tersebut. Sebagai contoh, seseorang didenda sebesar Rp100.000,00
karena menempati area parkir yang disediakan untuk kendaraan direktur
perusahaan. Salah parkir dan denda Rp100.000,00 sesungguhnya bersifat
arbitrer.
Secara umum, ada tujuh kondisi yang bias dipertimbangkan untuk
menentukan efektivitas hukuman, yaitu sebagai berikut.
a. Hukuman akan lebih efektif jika segera diproses tidak lama setelah
pelanggaran dilakukan. Semakin lama jeda antara pelanggaran dengan
proses pelaksanaan hukuman semakin hukuman tidak efektif.
b. Hukuman sebaiknya menjadikan orang yang dihukum menjadi tidak
nyaman, tetapi tidak terlalu keras. Hukuman yang terlalu ringan
berakibat diabaikannya hukuman tersebut. Sebaliknya, hukuman yang
terlalu berat bias berakibat resistensi berlebihan tetapi tidak mencapai
sasaran, yakni merubah perilaku menuju perilaku lebih baik.
c. Hukuman sebaiknya difokuskan pada tindakan spesifik yang melanggar
aturan bukan kepada orang tersebut secara keseluruhan.
d. Hukuman sebaiknya bersifat konsisten terhadap setiap orang dan pada
waktu berbeda.
e. Hukuman sebaiknya bias menjelaskan apa yang salah dan bagaimana
seharusnya.
f. Hukuman yang paling efektif akan terjadi jika hukuman tersebut masih
dalam konteks hubungan yang saling menyayangi dan melindungi bukan
mematikan karakter seseorang.
g. Hukuman sebaiknya tidak ditindaklanjuti dengan pemberian imbalan
yang tidak yang mengakibatkan seseorang akan mengulangi tindakan
tersebut.

3. Disiplin yang Progresif


Disiplin adalah penggunaan berbagai bentuk hukuman atau sangsi ketika
seorang karyawan menyalahi aturan. Tujuan umum dari penegakan disiplin
adalah untuk mengembalikan dan membantu karyawan bisa diterima kembali
di lingkungan kerja. Meski berbagai bentuk disiplin bisa diterapkan, tetapi
secara umum ada dua bentuk disiplin, yaitu “due process” dan “due cause”.
4.62 Perilaku Organisasi 

Maksud dari due process adalah pemberian disiplin harus mengikuti prosedur
yang bisa diterima yang melindungi karyawan dari perlakuan tidak fair, tidak
adil dan arbitrer. Due process biasanya dilakukan dengan terlebih dahulu
memberi tahu secara tertulis tuduhan yang diberikan kepada seseorang dan
alasan mengapa orang tersebut diberi hukuman. Dengan cara ini, karyawan
tertuduh memperoleh kesempatan untuk membela diri, misalnya dengan
diberi kesempatan untuk melakukan dengar pendapat yang tujuannya adalah
karyawan bisa menjelaskan mengapa tindakan yang salah tersebut bisa
terjadi. Sementara dari pihak manajemen sendiri harus memiliki bukti-bukti
yang menguatkan mengapa tindakan disiplin perlu diterapkan.
Sementara itu, yang dimaksud dengan due cause adalah pemberian
sangsi disiplin kepada seorang karyawan demi kebaikan orang tersebut dan
karena alasan-alasan yang cukup kuat. Sebaliknya, pemberian disiplin
seharusnya tidak diterapkan untuk hal-hal yang sepele. Meski demikian
setiap karyawan harus diberi tahu perilaku-perilaku yang sama sekali tidak
diperkenankan, seperti pelecehan seksual, memakai obat terlarang, minum
minuman beralkohol, mencuri atau tindakan kekerasan dalam perusahaan.
Prosedur penegakan disiplin biasanya mengikuti sebuah proses yang
disebut “progressive discipline – disiplin secara progresif”. Pemberian
disiplin seperti ini dimulai dari pemberian disiplin ringan dan secara bertahap
diberikan disiplin yang semakin berat. Prosedur progressive discipline adalah
sebagai berikut.
a. Verbal warning – pemberian peringatan awal secara verbal, biasanya
dilakukan oleh atasan langsung, yang memperingatkan karyawan bahwa
tindakan yang dilakukannya tidak bisa diterima.
b. Verbal reprimand – pemberitahuan dan diskusi dengan karyawan yang
dianggap melakukan tindakan tidak benar, biasanya dilakukan oleh
atasan langsung, tentang tidak baiknya tindakan tersebut dan perlunya
upaya perbaikan. Dalam hal ini, verbal reprimand bukan sekadar
memberi komentar tentang tindakan seseorang, tetapi lebih dari itu, yaitu
menunjukkan tidak yang salah dengan segala akibatnya dan meminta
karyawan untuk memperbaiki tindakan tersebut agar tidak terulang.
c. Written reprimand – jika melakukan upaya perbaikan secara lisan maka
bias dilakukan prosedur selanjutnya tuduhan secara tertulis dengan
menjelaskan tuntutan peristiwa yang dilakukan karyawan (yang
dianggap salah) dan permintaan untuk merubah tindakan tersebut beserta
konsekuensi yang akan dihadapi karyawan jika tidak mau mematuhinya.
 EKMA4158/MODUL 4 4.63

Langkah ini bias dikatakan merupakan langkah formal dibandingkan


dengan dua langkah sebelumnya. Tujuan ditempuhnya langkah ini agar
nantinya perusahaan memiliki dokumen untuk membela diri mengapa
tindakan disiplin diberikan kepada karyawan.
d. Suspension – jika seseorang tidak bisa memperbaiki diri dari tindakan
yang salah ada kemungkinan dirinya akan diberhentikan sementara dari
pekerjaan agar dirinya bisa berpikir apakah mau merubah perilakunya
dan masih bisa bekerja atau sebaliknya.
e. Discharge. Pemutusan hubungan kerja dilakukan jika memang karyawan
yang bersangkutan tidak biasa memperbaiki diri.

Demotion (menurunkan jabatan seseorang) dan memindahkan tempat


kerja biasanya digunakan untuk mendisiplinkan karyawan yang bermasalah
meski cara tersebut tidak sepenuhnya bisa direkomendasikan. Sebagai
contoh, apabila persoalan karyawan adalah persoalan pribadi seperti suka
minum minuman beralkohol atau pemalas maka menurunkan jabatan atau
memindahkan karyawan ke tempat kerja lain bukan merupakan cara yang
tepat karena persoalan ini akan berulang pada tempat kerja yang baru.
Namun, apabila persoalannya adalah karena kinerja yang tidak baik misalnya
setelah menempati jabatan baru maka demotion dan memindahkan tempat
kerja boleh jadi bias menjadi solusi yang tepat. Hanya saja harus dipikirkan
juga dampaknya terhadap stigma – citra buruk bagi karyawan yang
diturunkan jabatannya.

C. SISTEM PENGHARGAAN

Sistem penghargaan adalah penghargaan yang diberikan kepada


seseorang karena keanggotaan atau keterlibatan orang tersebut di dalam
organisasi. Pada umumnya, setiap karyawan memperoleh hak yang sama
dalam sistem reward. Berbagai bentuk reward yang diberikan kepada
karyawan, misalnya benefit atau tambahan gaji, pemberian fasilitas rekreasi
kesehatan kenaikan biaya hidup. Tujuan dari system penghargaan adalah
untuk menarik dan mendorong karyawan tetap bersama dengan organisasi.
Biasanya semakin lama seorang karyawan bekerja di perusahaan akan
semakin besar pula penghargaan yang diperolehnya. Namun, apabila sistem
penghargaan ini diberikan kepada setiap karyawan karena lamanya tinggal
dan bekerja di perusahaan, penghargaan ini pada akhirnya tidak memotivasi
4.64 Perilaku Organisasi 

karyawan bekerja lebih baik karena yang dilakukan karyawan hanya tinggal
selama mungkin dengan perusahaan meski kinerjanya minimal.
Beberapa bentuk penghargaan yang banyak diberikan kepada karyawan,
di antaranya benefit, stock option, dan stock ownership.

1. Benefit
Benefit atau sering juga disebut “fringe benefit” adalah pemberian
fasilitas atau tambahan gaji kepada karyawan karena karyawan terlibat dalam
kehidupan perusahaan. Benefit tidak selamanya berupa uang, tetapi bias
berupa berbagai fasilitas yang diterima karyawan yang secara tidak langsung
bisa dikonversi dalam bentuk uang. Sebagai contoh, karyawan memperoleh
jaminan kesehatan. Hal ini bukan berarti karyawan setiap bulannya
memperoleh tambahan gaji berupa uang untuk biaya berobat, tetapi manakala
karyawan sakit maka biaya rumah sakit, katakanlah dalam jumlah tertentu
atau keseluruhan biaya, akan ditanggung oleh perusahaan. Melihat cara
pemberian fasilitas seperti ini, perusahaan kadang-kadang harus
mengeluarkan biaya yang tidak sedikit untuk keperluan karyawan. Oleh
karena itu, pemberian benefit bias dikatakan sebagai bentuk sistem
penghargaan yang sangat memberatkan perusahaan. Hanya saja perusahaan
karena aturan pemerintah, harus memberikan sejumlah penghargaan tertentu
kepada karyawan. Penghargaan yang wajib diberikan kepada karyawan,
misalnya jaminan sosial, pesangon ketika ada pemutusan hubungan kerja,
dan kompensasi. Penghargaan lain sifatnya optimal – tidak harus, seperti
berikut.
a. Asuransi kesehatan dan asuransi kecelakaan kerja.
b. Asuransi jiwa.
c. Memperoleh gaji selama cuti.
d. Fasilitas rekreasi, penitipan anak, dan bantuan hukum.
e. Pensiun.

2. Stock Option
Maksud dari stock option adalah kesempatan yang diberikan kepada
karyawan untuk memberi saham milik perusahaan dengan harga lebih rendah
dari harga pasar. Cara ini memungkinkan karyawan yang memiliki uang
untuk investasi bisa membeli saham perusahaan tempatnya bekerja dengan
harga murah dan dengan demikian ia akan memperoleh keuntungan jika hari
nanti harga saham terus meningkat naik. Bagi perusahaan sendiri pemberian
 EKMA4158/MODUL 4 4.65

stock option diyakini akan memberi keuntungan karena dengan dimilikinya


saham oleh karyawan berarti secara tidak langsung memotivasi karyawan
untuk bekerja lebih baik dan kinerjanya terus meningkat sebab meningkatnya
kinerja berarti harga saham yang dimiliki karyawan juga akan terus
membaik. Boleh dikatakan program pemberian stock option merupakan
program yang saling menguntungkan baik bagi perusahaan maupun bagi
karyawan.

3. Employee Ownership
Seperti halnya stock option, employee ownership pada dasarnya adalah
melibatkan karyawan untuk memiliki saham perusahaan tempat kerja
karyawan. Bedanya, apabila stock option adalah memberi kesempatan
karyawan membeli saham perusahaan dengan harga lebih murah dari harga
pasar, employee ownership memberi kesempatan karyawan memiliki saham
perusahaan dengan cara perusahaan mendirikan lembaga atau yayasan atau
koperasi di mana setiap tahun atau secara reguler perusahaan menyumbang
yayasan tersebut sehingga pada suatu saat bias membeli saham perusahaan.
Tentunya yang memiliki yayasan atau koperasi tersebut adalah karyawan.
Dengan demikian, secara tidak langsung secara bertahap karyawan juga ikut
memiliki perusahaan. Beberapa alasan diterapkannya employee ownership
sebagai bentuk penghargaan kepada karyawan adalah sebagai berikut.
a. Melibatkan karyawan secara demokratis dalam manajemen perusahaan.
b. Sebagai upaya berbagi kesejahteraan dengan karyawan.
c. Sebagai upaya untuk membeli kembali saham perusahaan dari pasar
saham.
d. Memberikan insentif keuangan bagi karyawan.
e. Untuk membiayai karyawan jika suatu ketika perusahaan terancam akan
diambil alih perusahaan lain.

4. Insentif
Insentif adalah pemberian penghargaan berbasis kinerja. Insentif berbeda
dengan sistem penghargaan yang telah dibahas sebelumnya. Jika dasar dari
sistem penghargaan adalah keterlibatan karyawan dengan perusahaan tanpa
melihat apakah karyawan tersebut kinerjanya baik atau tidak, insentif hanya
akan diberikan kepada karyawan sesuai dengan kinerja karyawan tersebut.
Tujuan dari pemberian insentif adalah agar karyawan mau mengerahkan
energinya untuk menghasilkan kinerja yang terbaik. Secara umum, bentuk
4.66 Perilaku Organisasi 

insentif bisa dibedakan menjadi dua, yaitu insentif berupa uang (financial
incentive) dan insentif tidak berupa uang melainkan berupa pengakuan.

a. Insentif berupa uang (financial incentive)


Asumsi yang melandasi bentuk insentif ini adalah uang akan memotivasi
karyawan. Oleh karena itu, karyawan yang kinerjanya baik akan memperoleh
insentif berupa uang sesuai dengan kinerja tersebut. Persoalannya adalah
sangat jarang ditemui dalam praktik bahwa perusahaan memberi insentif
yang didasarkan pada kinerja individu karyawan. Kalaulah seorang
karyawan, katakanlah kinerjanya dua kali lipat dari yang seharusnya tetap
saja karyawan tersebut tidak akan memperoleh insentif dua kali lipat. Hal
yang sering terjadi adalah karyawan akan dipuji oleh atasannya dan kalaulah
memperoleh tambahan pendapatan jumlahnya tidak dua kali lipat. Secara
umum, insentif dapat diberikan kepada karyawan berdasarkan kinerja
individu, kinerja kelompok atau kinerja organisasi secara keseluruhan.
Insentif yang diberikan kepada karyawan berdasarkan kinerja individu
karyawan bisa berupa merit pay, piece rate, dan komisi. Maksud dari merit
pay adalah insentif yang didasarkan pada kinerja individu karyawan di mana
dasar penilaiannya adalah penilaian subjektif atasan. Merit pay diberikan
dalam bentuk tambahan gaji pokok untuk tahun berikutnya. Artinya, apabila
seorang karyawan kinerjanya sangat memuaskan maka tahun berikutnya akan
memperoleh tambahan gaji pokok, sedangkan piece rate atau gaji sepotong-
sepotong adalah pemberian insentif yang didasarkan pada jumlah unit produk
yang dihasilkan. Semakin banyak produk yang dihasilkan semakin banyak
pula insentif yang diterima. Cara ini pertama kali digagas oleh Frederick
taylor pada awal abad XX di mana karyawan digaji berdasarkan jumlah
produk yang dihasilkan. Terakhir komisi adalah insentif yang diberikan
kepada karyawan karena karyawan tersebut berhasil menyelesaikan
pekerjaannya atau menggolkan tujuan perusahaan. Komisi biasanya
ditetapkan berdasarkan bagian tertentu atau persentase tertentu dari produk
yang dihasilkan karyawan atau dari jumlah pendapatan perusahaan.
Misalnya, apabila perusahaan berhasil menjual minimal 1 juta unit produk
maka karyawan akan memperoleh komisi sebesar 5% dari pendapatan bersih.
Walaupun piece rate biasanya didasarkan pada kinerja individu tetapi
bukan tidak mungkin piece rate juga diberikan berdasarkan kinerja
kelompok. Ketika dasarnya adalah kinerja kelompok berarti semua karyawan
yang menjadi bagian dari kelompok akan memperoleh bagian insentif yang
 EKMA4158/MODUL 4 4.67

sama. Sisi baik dari penilaian kinerja ini adalah terciptanya kerja sama
kelompok yang baik. Iklim kerja sama secara tidak langsung akan
mengurangi kebutuhan untuk pengawasan. Sisi buruknya adalah jika jenis
pekerjaan bersifat mandiri maka setiap karyawan hanya bertanggung jawab
terhadap pekerjaannya. Pada kondisi seperti ini pemberian insentif berbasis
kelompok tidak begitu bermanfaat.
Sementara itu, tidak jarang juga insentif diberikan berdasarkan kinerja
organisasi secara keseluruhan. Bentuk insentifnya berupa profit sharing
(pembagian laba) dan/atau Scanlon Plans. Profit sharing adalah bagian laba
dalam jumlah atau persentase tertentu yang dialokasikan dan dibagikan
kepada karyawan. Profit sharing merupakan bentuk insentif yang paling
populer, oleh karenanya banyak perusahaan yang menerapkan model ini.
Bagi karyawan sendiri sistem profit sharing dan biasanya disikapi dengan
antusias karena mereka berharap akan memperoleh pembagian laba yang
lebih besar jika kinerja mereka semakin meningkat. Profit sharing sangat
bermanfaat untuk mengurangi konflik antara pihak manajemen dengan
pekerja bagian produksi. Scanlon Plans adalah persentase tertentu yang
besarnya tetap sebagai dasar untuk mengalokasikan pendapatan yang akan
digunakan untuk membayar gaji karyawan. Artinya, semakin tinggi
pendapatan perusahaan semakin tinggi pula insentif yang akan diterima
karyawan. Sebagai contoh, apabila tahun ini pendapatannya Rp1 miliar dan
persentase yang akan dialokasikan untuk membayar gaji adalah 10% maka
secara keseluruhan karyawan akan menerima insentif sebesar Rp100 juta.
Jika pendapatannya naik menjadi Rp1,5 miliar maka karyawan akan
menerima insentif sebesar Rp150 juta atau meningkat 50%.
Selain ketiga bentuk insentif di atas, tidak jarang pula insentif diberikan
dalam bentuk bonus dan diberikan khusus kepada para eksekutif dan para
manajer. Filosofi atau alasan dibalik pemberian bonus adalah memberi
penghargaan kepada para eksekutif yang telah berhasil mengelola perusahaan
dengan baik. Jika bonus dikaitkan dengan kinerja perusahaan secara
keseluruhan, diharapkan bonus tersebut bisa meningkatkan kreativitas dan
kerja sama yang semakin baik. Biasanya semakin tinggi posisi seorang
manajer semakin tinggi pula bonus yang akan diterimanya. Misalnya, top
manajer memperoleh bonus sebesar 50–80% dari total gaji sedangkan
manajer menengah memperoleh sekitar 15–40%.
4.68 Perilaku Organisasi 

b. Insentif yang bersifat non-moneter


Tidak jarang penghargaan yang diberikan kepada karyawan yang
kinerjanya baik bukan berupa uang, tetapi penghargaan yang bersifat
nonmoneter. Sebagai contoh, apabila Anda sesekali pergi ke restoran cepat
saji dan mendapati sebuah foto yang dipajang di ruangan tempat para
konsumen menikmati sajian makanan tidak lain adalah bentuk penghargaan
yang fotonya dipajang. Di bawah foto biasanya disebutkan nama karyawan
yang bersangkutan dan prestasinya, misalnya “karyawan paling produktif
bulan ini”. Demikian juga seorang karyawan yang telah bekerja di
perusahaan selama 20 tahun, misalnya akan memperoleh penghargaan yang
sifatnya nonmoneter. Secara teoretik boleh dikatakan bahwa pemberian
penghargaan berupa insentif nonmoneter tidak memberi kepuasan secara
psikologis. Meski demikian, pemberian insentif seperti ini dapat memberikan
kebanggaan bagi orang yang menerimanya khususnya masyarakat juga
memberi pengakuan atas prestasi tersebut.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan perbedaan dan sekaligus hubungan antara motivasi, perilaku,
dan kinerja!
2) Sebagian orang menganggap bahwa penilaian kinerja dianggap tidak
perlu. Mengapa ada anggapan demikian? Jelaskan!
3) Sistem penghargaan dan insentif adalah dua hal berbeda meski keduanya
berkaitan dengan kinerja. Benarkah demikian? Jelaskan!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Motivasi, perilaku, dan kinerja adalah tiga istilah dalam bidang studi
perilaku organisasi yang sering disalahartikan seolah-olah mempunyai
pengertian yang sama. Sesungguhnya ketiganya mempunyai pengertian
berbeda meski secara konsep saling terkait. Secara definitif, motivasi
adalah proses psikologis yang menyebabkan tergerak, terarahkan dan
terpeliharanya secara terus-menerus tindakan-tindakan sukarela yang
berorientasi pada satu tujuan tertentu. Definisi ini jelas menegaskan
 EKMA4158/MODUL 4 4.69

bahwa wujud dari proses motivasi adalah tindakan yang tidak lain
perilaku berorientasi tujuan. Penjelasan ini sekaligus menegaskan pula
bahwa motivasi tidak sama dengan perilaku, bahkan tidak semua
perilaku diakibatkan oleh motivasi. Hanya perilaku yang berorientasi
tujuan yang terkait dengan motivasi. Selanjutnya, apabila perilaku
tersebut terakumulasi dalam jangka waktu lama – tercermin dari
persistensi atau keajegan perilaku maka hasilnya adalah kinerja. Dengan
kata lain, kinerja hanyalah hasil akhir dari perilaku yang bersumber pada
motivasi. Keterkaitan inilah yang menyebabkan kajian tentang pengaruh
motivasi terhadap kinerja begitu banyak karena kinerja merupakan topik
yang sangat diperhatikan para manajer.
2) Penilaian kinerja dianggap tidak perlu. Anggapan ini pada umumnya
datang dari kalangan karyawan. Toh tidak semua karyawan enggan
dinilai kinerjanya, hanya karyawan yang kinerjanya buruk atau memang
secara natural tidak menyukai kerja meski tetap harus bekerja yang
enggan dinilai kinerjanya karena dengan penilaian kinerja dirinya dan
masa depannya merasa terancam. Sebaliknya, para manajer sebagai
wakil organisasi justru sangat peduli terhadap penilaian kinerja. Seperti
dijelaskan pada Modul 1, pada dasarnya organisasi merekrut karyawan
dengan tujuan agar karyawan bisa membantu organisasi mencapai
tujuannya. Jadi, penilaian kinerja tidak lain adalah alat untuk mengetahui
sejauh mana perilaku karyawan sejalan dengan keinginan organisasi.
Bagi para manajer itu sendiri, kinerja karyawan yang baik merupakan
cermin bahwa dirinya bisa memimpin orang lain dengan baik yang
secara tidak langsung juga menunjukkan kinerjanya. Hanya saja bagi
manajer atau supervisor yang tidak memiliki kemampuan cukup menilai
kinerja karyawan juga bukan pekerjaan mudah karena buruknya kinerja
karyawan juga menjadi cerminan buruknya kinerja manajer.
3. Memang betul bahwa sistem penghargaan dan insentif merupakan dua
konsep berbeda. Sistem penghargaan merupakan konsekuensi logis dari
hubungan transaksional (kontrak psikologis) antara karyawan dengan
organisasi. Artinya, organisasi bertanggung jawab untuk memberi
kompensasi kepada karyawan karena melibatkan karyawan dengan
organisasi tanpa melihat apakah karyawan berkinerja baik atau tidak.
Dengan kata lain, penghargaan tidak berhubungan langsung dengan baik
buruknya kinerja karyawan. Sementara itu, insentif justru berhubungan
langsung dengan kinerja karyawan. Insentif sengaja diberikan kepada
4.70 Perilaku Organisasi 

karyawan jika kinerja mereka baik. Lebih dari itu, insentif sesungguhnya
diberikan kepada karyawan untuk mendorong mereka terus berkinerja
baik dan lebih baik agar tujuan organisasi yang telah dicanangkan
sebelumnya bisa segera tercapai.

R A NG KU M AN

Kegiatan Belajar 2 menjelaskan berbagai hal tentang motivasi kerja,


khususnya yang berkaitan dengan hasil akhir dari motivasi, yaitu kinerja.
Untuk mengetahui apakah karyawan menunjukkan perilaku kerja,
Kegiatan Belajar 2 secara sistematis menguraikan pentingnya penilaian
kinerja dan pemberian penghargaan dan insentif. Secara umum, apa yang
telah diuraikan di depan dapat dirangkum dalam ringkasan sebagai
berikut.
1. Hubungan antara motivasi, perilaku, dan kinerja. Pada dasarnya
kinerja merupakan akumulasi perilaku yang terjadi dalam kurun
waktu lama, dalam konteks berbeda dan melibatkan banyak pihak.
Perilaku itu sendiri dipengaruhi oleh motivasi dan dua faktor lain,
yaitu latar belakang individu dan lingkungan organisasi.
2. Evaluasi kinerja. Untuk mengetahui apakah karyawan telah
berkinerja dengan baik maka evaluasi terhadap kinerja karyawan
merupakan sebuah keharusan. Dalam hal ini, penilaian kinerja
berperan sebagai (a) standar untuk memberi imbalan; (b) pedoman
untuk merekrut, memPHK atau mempromosikan karyawan;
(c) informasi bagi karyawan untuk mengetahui perkembangan
dirinya; (d) dasar untuk mengetahui kebutuhan pelatihan yang
diperlukan seorang karyawan; dan (e) dasar untuk mengintegrasikan
fungsi perancangan manajemen SDM dan koordinasi fungsi SDM
lainnya.
3. Meski menjadi keharusan, evaluasi kinerja sering mendapat kritik
karena dianggap tidak memberi manfaat karyawan dan mengganggu
masa depannya. Bagi manajer itu sendiri, evaluasi kinerja sering
menempatkan manajer pada posisi yang serba susah karena ditekan
dari atas dan ditekan dari karyawan.
4. Beberapa metode bisa digunakan untuk menilai kinerja karyawan, di
antaranya penilaian berdasarkan ranking (procedure ranking),
penilaian berdasarkan klasifikasi (classification ranking), penilaian
kinerja menggunakan skala (graphic rating scales), Behaviorally
anchored rating scales (BARS), dan deskriptif.
 EKMA4158/MODUL 4 4.71

5. Salah satu bentuk penilaian kinerja yang sistematis dan menyatu


dengan kegiatan karyawan adalah Management by Objective
(MBO). MBO adalah program penilaian kinerja yang mendasarkan
tujuan sebagai landasannya di mana tujuan itu sendiri ditentukan
oleh karyawan yang mengaitkannya dengan tujuan organisasi secara
keseluruhan.
6. Agar tujuan penilaian kinerja bisa dicapai maka penilaian kinerja
harus dibarengi dengan penegakan aturan dan disiplin.
7. Sistem penghargaan adalah penghargaan yang diberikan kepada
seseorang karena keanggotaan atau keterlibatan orang tersebut di
dalam organisasi yang bertujuan untuk menarik dan mendorong
karyawan tetap bersama dengan organisasi. Beberapa bentuk
penghargaan yang banyak diberikan kepada karyawan, di antaranya
adalah benefit, stock option, dan stock ownership.
8. Insentif adalah pemberian penghargaan berbasis kinerja, tujuannya
agar karyawan mau mengerahkan energinya untuk menghasilkan
kinerja yang terbaik. Secara umum, bentuk insentif bisa dibedakan
menjadi dua, yaitu insentif berupa uang (financial incentive) dan
insentif tidak berupa uang melainkan berupa pengakuan.

TES F OR M AT IF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Pernyataan yang benar tentang hubungan antara motivasi, perilaku, dan


kinerja adalah ....
A. motivasi sama dengan perilaku, demikian juga perilaku sama dengan
kinerja, dan ketiganya saling berhubungan
B. motivasi sama dengan perilaku, tetapi tidak sama dengan kinerja
meski ketiganya saling berhubungan
C. motivasi tidak sama dengan perilaku, tetapi sama dengan kinerja
meski ketiganya saling berhubungan
D. motivasi tidak sama dengan perilaku dan tidak sama dengan kinerja
meski ketiganya saling berhubungan

2) Berikut ini merupakan perilaku esensial yang membantu efektivitas


organisasi, kecuali ....
A. karyawan adalah sosok yang berperilaku layaknya warga Negara
yang baik yang spontan, inovatif, dan suka membantu
B. karyawan adalah sosok yang bisa diandalkan
4.72 Perilaku Organisasi 

C. karyawan adalah sosok yang harus terus dimotivasi agar bekerja


dengan baik
D. karyawan harus mau bergabung dan tetap bersama organisasi dalam
kurun waktu lama

3) Peranan penilaian kinerja dalam konteks hubungan karyawan –


organisasi adalah ....
A. sebagai dasar untuk mengetahui karyawan mana yang perlu diPHK
B. sebagai dasar untuk menetapkan tujuan organisasi
C. sebagai dasar untuk membangun kerja sama antarkaryawan
D. sekadar pekerjaan rutin para manajer

4) Pemberian sangsi disiplin yang diberikan kepada karyawan karena due


cause dapat dilakukan dengan ....
A. ditindak kenaikan pangkatnya
B. menurunkan jabatan
C. memindahkan tempat kerja
D. sebaiknya langsung dipecat karena perilakunya tidak bias diperbaiki

5) Pemberian insentif bias dilakukan dengan ....


A. stock option – memberi kesempatan memiliki saham perusahaan
B. memberi pengakuan misalnya sebagai karyawan paling produktif
C. employee ownership
D. benefit

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
 EKMA4158/MODUL 4 4.73

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
4.74 Perilaku Organisasi 

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1 Tes Formatif 2


1) D 1) D
2) C 2) C
3) B 3) A
4) C 4) A
5) A 5) B
 EKMA4158/MODUL 4 4.75

Daftar Pustaka

Achmad Sobirin. (2007). Budaya Organisasi. Yogyakarta: UPP STIM


YKPN.

Edwin Locke. (1982). The Ideas of Frederick Taylor: An Evaluation,


Academy of Management Review. pp. 14–24.

Gigi Sutton and Mark A. Griffin. (2004). Integrating Expectations,


Experienriences and Psychological Contract’s Violations: A
Longitudinal Study of New Professionals. Journal of Accupational and
Organizational Psychology. 77, 493514.

Locke and Latham. (2002). Building a Practically Useful Theory of Goal


Setting and Task Motivation: A 35-year Odyssey. American
Psychologist. Vol. 57, No. 9, pp. 705717.

McClelland and David Burnham. (1976). Power is the Great Motivator.


Hal. 264.

Orlando Beling. (1978). Some Problems in the Philosophy of Science of


Organization. Academy of Management Review. pp. 193201.

William H Turnley; Mark C Bolino; Scott W Lester; James M Bloodgood.


(2004). The Effects of Psychological Contract Breach on Union
Commitment. Journal of Accupational and Organizational Psychology.
77, 421428.
Modul 5

Dinamika Kelompok
Dr. Achmad Sobirin

PEN D A HU L UA N

M odul-modul sebelumnya, khususnya Modul 24, menguraikan secara


detail perilaku manusia di dalam organisasi dalam perspektif manusia
sebagai individu. Salah satu poin penting dalam uraian tersebut adalah
berlakunya hukum perbedaan individu – law of individual differences.
Hukum ini menegaskan bahwa setiap individu memiliki ciri, kekhasan,
karakteristik atau keunikan tersendiri yang berbeda dengan individu lain.
Selain itu, dikatakan pula bahwa karakteristik individual seseorang sulit
mengalami perubahan. Kalaulah harus berubah maka perubahannya tidak
terjadi dalam waktu singkat melainkan membutuhkan waktu lama. Akibat
dari perbedaan tersebut, cara pandang, cara berpikir, dan cara bertindak
masing-masing individu juga berbeda.
Terlepas dari kenyataan bahwa setiap individu akan selalu membawa dan
menjaga karakteristik individual masing-masing, namun tidak juga bisa
dipungkiri jika seseorang tidak bisa hidup sendiri karena selain sebagai
makhluk individu manusia juga sebagai makhluk sosial yang selalu
membutuhkan orang lain. Kebutuhan kepada orang lain atau “terpaksa
membutuhkan orang lain” akan semakin tampak jika konteks pembicaraan,
secara spesifik dibatasi pada kehidupan sebuah organisasi. Sebagaimana kita
ketahui bersama, dalam kehidupan organisasi, sejak pertama kali direkrut dan
bergabung dengan organisasi seorang karyawan harus selalu berinteraksi
dengan karyawan lain yang “terpaksa menjadi teman kerja” meski tidak
pernah mengenal sebelumnya dan tidak mengetahui latar belakangnya. Meski
interaksi semacam ini terkadang dilandasi oleh keterpaksaan, namun karena
dirinya sadar bahwa interaksi yang sama bahkan dengan intensitas yang lebih
sering akan terjadi pada hari-hari mendatang maka saling mengenal
antarsesama menjadi unsur penting demi lancarnya interaksi tersebut.
Saling mengenal, boleh jadi dimulai dari saling mengetahui pekerjaan
masing-masing mengingat secara formal kehadiran mereka di dalam
5.2 Perilaku Organisasi 

organisasi utamanya adalah untuk bekerja dalam rangka membantu


organisasi menyelesaikan persoalan-persoalan organisasi agar tujuan
organisasi bisa tercapai. Namun, tidak jarang kalau tidak dikatakan hampir
pasti, saling mengenal berlanjut sampai pada hal-hal yang bersifat pribadi
untuk mengetahui lebih jauh latar belakang kehidupan masing-masing.
Dengan semakin meluasnya pengetahuan seseorang terhadap orang lain, dari
semula hanya pengetahuan tentang pekerjaan tetapi kemudian berlanjut pada
pengetahuan tentang latar belakang masing-masing maka sifat interaksinya
juga bukan hanya interaksi karena pekerjaan, tetapi juga interaksi berkaitan
dengan kehidupan sosial. Artinya, hubungan kerja pun pada akhirnya bisa
menjadi hubungan sosial dengan segala pernak-perniknya baik yang bersifat
positif maupun negatif.
Sebagai contoh, hubungan sosial yang pada mulanya mereka bangun
dalam konteks pekerjaan, namun pada akhirnya berkembang semakin intensif
menyerupai sebuah keluarga menyebabkan di antara mereka tidak sungkan
untuk mengatakan “kita” sekadar untuk menegaskan bahwa keberadaan
mereka bukan sekadar hubungan kerja melainkan sebuah entitas sosial yang
disebut kelompok. Sebagai keluarga mereka merasa bahwa kelompoknya
berbeda dengan entitas sosial atau kelompok lain. Perbedaan tersebut bukan
hanya dirasakan ketika membandingkannya dengan kelompok lain di luar
organisasi, tetapi juga dengan kelompok lain di dalam organisasi. Penjelasan
ini sekaligus menegaskan bahwa bukan hal yang tidak biasa jika di dalam
sebuah organisasi terdapat beberapa kelompok. Untuk memperlancar
jalannya kegiatan organisasi, secara formal, misalnya organisasi sengaja
dibagi menjadi beberapa kelompok kerja (division of labor). Akibatnya,
terbentuklah kelompok-kelompok formal dengan segala keunikan karakter
dan perilakunya. Di samping itu, karyawan sendiri, secara informal, sering
mengelompokkan diri sesuai dengan kepentingan masing-masing. Walhasil,
tidak berlebihan jika dikatakan bahwa keberadaan kelompok di dalam sebuah
organisasi patut mendapat perhatian karena keberhasilan organisasi dalam
batas-batas tertentu tidak lepas dari dinamika kelompok.
Bidang studi perilaku organisasi, seperti dijelaskan pada Modul 1, tidak
hanya memberi perhatian pada perilaku individu, tetapi juga pada perilaku
kelompok – sebuah bidang kajian yang pada mulanya menjadi domain bidang
studi sosiologi. Banyak hal yang bisa dikaji dari dinamika kelompok dan
perilakunya. Di antaranya tim kerja, komunikasi interpersonal, pengambilan
keputusan kelompok, kepemimpinan, kekuasaan, konflik, dan negosiasi. Oleh
 EKMA4158/MODUL 5 5.3

karena itu, Modul 5 dan dua modul berikutnya akan membahas topik-topik
yang berbasis perilaku kelompok seperti dicontohkan di atas. Khusus untuk
Modul 5, bahasan akan ditekankan pada dasar-dasar perilaku kelompok dan
tim kerja dan diikuti oleh bahasan tentang pengambilan keputusan dalam
kelompok.
Dengan selesainya modul ini, Anda diharapkan bisa memahami mengapa
studi tentang dinamika kelompok perlu dilakukan. Sekumpulan orang disebut
kelompok bukan semata-mata karena jumlahnya dua orang atau lebih, tetapi
karena ada tali pengikat yang menjadikan sekumpulan orang tersebut menjadi
kelompok. Salah satunya adalah norma kelompok yang mereka bangun
bersama. Jadi, kelompok adalah sebuah entitas sosial yang mandiri dengan
segala pernak-perniknya layaknya entitas sosial lainnya. Artinya, di dalam
kelompok juga sangat mungkin terjadi persoalan kelompok. Di sinilah peran
mahasiswa untuk mengetahui dan mampu mendiagnosis persoalan kelompok
menjadi penting. Di samping itu, Anda juga diharapkan mampu menjelaskan
perbedaan antara kelompok dengan sekumpulan orang, mirip dengan
kelompok, tetapi mempunyai pengertian berbeda, yang disebut tim.
Pemahaman ini menjadi penting karena banyak perusahaan akhir-akhir ini
memilih membentuk untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan sulit. Oleh
karena Anda diharapkan mampu membentuk tim yang berhasil.
5.4 Perilaku Organisasi 

Kegiatan Belajar 1

Dasar-dasar Perilaku Kelompok dan


Tim Kerja

S ebagai makhluk sosial manusia tidak pernah bisa hidup sendirian.


Disadari atau tidak, manusia merupakan bagian dari sebuah kelompok.
Dalam kehidupan sehari-hari, misalnya manusia paling tidak merupakan
bagian integral dari sebuah keluarga. Namun, tidak jarang pula manusia
menjadi bagian dari beberapa kelompok berbeda pada waktu bersamaan. Di
samping menjadi anggota keluarga, seseorang juga menjadi anggota
kelompok lain, seperti remaja masjid, ikatan pelajar (osis), kelompok
pencinta buku, kelompok kesenian, komite sekolah, dan kelompok-kelompok
lainnya. Walhasil, menjadi bagian dari kelompok merupakan karakteristik
manusia yang bersifat alamiah. Lebih-lebih bagi masyarakat Timur, seperti
Indonesia yang cenderung kolektif, menjadi bagian dari kelompok dianggap
jauh lebih penting dibandingkan menjadi bagian dari diri sendiri. Oleh karena
itu, kita perlu memahami dinamika kelompok untuk memahami pengaruhnya
terhadap kehidupan manusia.
Sementara itu, dalam konteks organisasi Orlando Behling1, misalnya
mengatakan bahwa kelompok dengan segala dinamikanya bisa berpengaruh
baik terhadap perilaku individu maupun perilaku organisasi secara
keseluruhan, bahkan terhadap masyarakat sekalipun. Oleh karena itu, seperti
dikatakan Cherrington, paling tidak ada tiga alasan mengapa dinamika
kelompok perlu dipelajari2. Pertama, kelompok memiliki pengaruh yang
sangat besar terhadap perilaku individu. Nilai-nilai personal, sikap, dan
perilaku seseorang dalam banyak hal dipengaruhi oleh interaksi seseorang
dengan anggota kelompok lainnya. Demikian juga seseorang cenderung
menyandarkan diri pada kelompok agar dia bisa belajar memahami dirinya –
who I am. Kedua, kelompok juga memiliki pengaruh yang sangat kuat
terhadap kelompok-kelompok lain dan terhadap organisasi. Sebagian besar
pekerjaan-pekerjaan organisasi sesungguhnya dilakukan oleh kelompok,

1
O. Beling. (1978). Some Problems in the Philosophy of Sciene of Organization,
Academy of Management Review. 3,2. Hal. 193201.
2
D. Cherrington. (1989). Organizational Behavior: The Management of Individual
and Organizational Performance. Boston: Allyn and Bacon. Hal. 385.
 EKMA4158/MODUL 5 5.5

demikian juga keberhasilan sebuah organisasi ditentukan oleh efektivitas


kelompoknya. Dalam hal ini, tindakan kolektif yang dilakukan individu-
individu di dalam kelompok jauh lebih efektif dibandingkan dengan tindakan
individu-individu yang dilakukan secara perseorangan. Ketiga, dengan
memahami dinamika kelompok bisa membantu kita memahami perilakunya.
Setiap kelompok, layaknya sebuah keluarga, juga memiliki kekhasan yang
berbeda dengan kelompok lain. Perilaku-perilaku mereka hanya bisa
dipahami jika kita memahami proses yang terjadi di dalam kelompok
tersebut. Sebagai contoh, anggota-anggota kelompok pada umumnya hanya
akan menjalankan tugasnya berdasarkan peran dan norma kelompok. Dengan
demikian, memahami dinamika kelompok sangat penting untuk menganalisis
interaksi antarmanusia di dalam kelompok dan untuk mendiagnosis
persoalan-persoalan yang mereka hadapi.

A. PENGERTIAN KELOMPOK

Secara sederhana, kelompok didefinisikan sebagai dua orang atau lebih


yang melakukan interaksi secara langsung dan merasa saling bergantung,
dalam rangka untuk mencapai tujuan bersama 3. Berdasarkan pengertian ini,
sebuah kelompok terdiri dari tiga komponen utama, yaitu dua orang atau
lebih, melakukan interaksi dan saling bergantung, dan paling tidak ada satu
tujuan yang hendak dicapai. Untuk memberi gambaran tentang esensi sebuah
kelompok, perhatikan contoh berikut ini. Katakanlah ada sekumpulan orang
yang menggunakan satu mesin foto kopi secara bersama-sama. Menurut
definisi di atas, sekumpulan orang tersebut belum bisa disebut sebagai
kelompok karena di antara mereka tidak saling bergantung meski mereka
saling berinteraksi. Adanya unsur saling bergantung ini sesungguhnya
menunjukkan bahwa anggota-anggota kelompok merasa saling memiliki
sehingga mereka juga merasa bahwa di antara mereka merupakan satu
kesatuan yang tidak terpisahkan (single unit entity). Perasaan seperti ini
muncul karena para anggota kelompok umumnya membentuk mental
bersama. Oleh Hofstede pembentukan mental bersama ini disebut “collective
mental programming”4 yang tujuannya untuk menandai bahwa mereka

3
Cherrington. (1989). Ibid. Hal. 385.
4
Hofstede Cultures and Organizations: Software of Mind. New York: McGraw Hill.
Hal. 5.
5.6 Perilaku Organisasi 

memiliki keyakinan, identitas, dan sikap yang sama yang kesemuanya itu
bersumber pada norma kelompok (group norm) yang mereka bangun
bersama.
Penjelasan di atas sejalan dengan pengertian kelompok yang lebih kental
dengan disiplin ilmu sosiologi. D. Horton Smith sebagaimana dikutip oleh
Kreitner and Kinicki5 mengatakan bahwa kelompok adalah dua orang atau
lebih yang saling berinteraksi secara bebas dan saling berbagi norma dan
tujuan bersama serta memiliki identitas diri. Definisi kedua ini menegaskan
bahwa ketika dua orang atau lebih membangun suatu ikatan sosial (social
entity) sehingga mereka bisa saling berinteraksi dan di antara mereka terjadi
saling kebergantungan maka saat itulah mulai terbentuk sebuah kelompok.
Namun, hanya saling berinteraksi dan saling bergantung belum cukup untuk
mengatakan dua orang atau lebih sebagai kelompok jika di antara mereka
tidak memiliki norma kelompok, tujuan bersama, dan identitas diri. Oleh
karena itu, secara lengkap unsur-unsur pembentuk kelompok adalah:
1. sekumpulan orang (minimal dua orang);
2. saling berinteraksi dan saling bergantung;
3. memiliki norma kelompok;
4. memiliki tujuan bersama;
5. memiliki identitas diri (collective identity).

B. TIPE KELOMPOK

Seperti telah dijelaskan pada uraian sebelumnya, kelompok pada


dasarnya adalah sekumpulan orang yang memiliki karakteristik tertentu.
Dalam konteks organisasi, sebuah kelompok kadang-kadang sengaja
dibentuk oleh otoritas pengelola organisasi atau otomatis terbentuk karena
aturan-aturan yang berlaku di dalam organisasi. Kelompok seperti ini disebut
sebagai kelompok formal (formal group). Di samping itu, sebuah kelompok
kadang-kadang dibentuk bukan karena dorongan pihak manajemen atau
mengikuti aturan formal organisasi, tetapi berdasarkan inisiatif para
karyawan sesuai dengan kepentingan mereka. Oleh karena dibentuk di luar
alur formal organisasi maka kelompok seperti ini disebut kelompok informal

5
Kreitner and Kinicki. (2004). Organizational Behavior. 6th edition. Boston: McGraw
Hill. Hal. 410.
 EKMA4158/MODUL 5 5.7

(informal group). Kedua tipe kelompok ini dan derivasi masing-masing tipe
dapat dilihat pada Gambar 5.1 berikut ini.

Kelompok

Kelompok Formal Kelompok Informal

Kelompok Kelompok Kelompok Kelompok


Komando Tugas Kepentingan Pertemanan

Gambar 5.1.
Tipe Kelompok

Seperti tampak pada Gambar 5.1, secara umum kelompok dibedakan


menjadi kelompok formal dan informal. Maksud dari kelompok formal
adalah kelompok yang sengaja dibentuk oleh organisasi, baik melalui aturan
yang dibuat oleh pengelola organisasi maupun karena hierarki organisasi,
sebagai bagian untuk membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Hal
ini bisa diartikan bahwa eksistensi kelompok formal akan berjalan seiring
dengan eksistensi organisasi. Oleh karenanya secara formal, kelompok bisa
dibedakan menjadi dua tipe, yaitu Kelompok Komando (Command Group)
dan Kelompok Tugas (Task Group). Kelompok yang dibentuk mengikuti alur
hierarki organisasi disebut command group. Dengan demikian, anggota-
anggota command group terdiri dari supersivor dan anak buahnya yang
secara hierarkis melaporkan semua aktivitasnya kepada supervisor sebagai
atasan. Departemen SDM yang terdiri dari Kepala Departemen dan anak
buahnya adalah salah satu contoh command group.
Tipe kedua adalah Kelompok Tugas (Task group). Sesuai dengan
namanya kelompok ini sengaja dibentuk secara formal bertujuan untuk
mengerjakan tugas-tugas tertentu di mana anggota-anggotanya terdiri dari
orang-orang yang berasal dari departemen berbeda. Di Indonesia tipe
kelompok ini biasa dikenal dengan istilah Satgas – Satuan Tugas. Sebagai
contoh, sebuah perusahaan yang tidak membentuk departemen tersendiri
5.8 Perilaku Organisasi 

untuk menangani masalah Environment, Health and Safety – EHS, tetapi


lebih memilih melibatkan banyak orang dari departemen berbeda untuk
menangani isu tersebut, disebut sebagai task group.
Kelompok informal adalah sebuah kelompok yang dibentuk atas inisiatif
karyawan, bukan atas gagasan formal organisasi. Alasan dibentuknya
kelompok informal karena di antara mereka memiliki perhatian yang sama
atau kepentingan yang sama di mana kepentingan tersebut biasanya tidak
tertampung di dalam struktur formal organisasi. Dua tipe kelompok yang bisa
dikategorikan sebagai kelompok informal adalah Kelompok Pertemanan
(Friendship Group) dan Kelompok Kepentingan (Interest Group). Individu-
individu yang berasal dari departemen berbeda boleh jadi memiliki perhatian
yang sama terhadap kehidupan sosial mereka. Orang-orang yang memiliki
keyakinan agama yang sama, menganut politik yang sama atau berasal dari
lulusan perguruan tinggi yang sama boleh jadi memiliki perasaan sosial yang
sama sehingga tidak jarang di antara mereka membentuk kelompok yang
disebut friendship group. Kelompok informal yang dibentuk oleh orang-
orang dari departemen berbeda atau bahkan dari organisasi berbeda, tetapi
memiliki kepentingan yang sama, misalnya untuk menyelesaikan persoalan
polusi udara, untuk memprotes kenaikan BBM atau untuk membahas
kenakalan remaja bisa disebut sebagai Kelompok Kepentingan (interest
group). Keanggotaan interest group tentunya bersifat sukarela.
Meski kelompok informal dibentuk tidak atas dorongan resmi pihak
manajemen, tetapi keberadaannya merupakan bagian penting bagi kehidupan
formal organisasi. Sebagaimana dijelaskan pada Modul 2 tentang sikap kerja,
seseorang bekerja bukan semata-mata demi memperoleh penghasilan, tetapi
ada alasan-alasan di luar itu, khususnya untuk memenuhi kebutuhan sosial
mereka. Kadang-kadang kebutuhan sosial tersebut hanya bisa dipenuhi jika ia
bergabung dengan kelompok informal. Oleh karena itu, terlepas bahwa
kelompok informal berada di luar jalur resmi organisasi, pihak manajemen
perlu memberi perhatian yang seimbang karena bukan tidak mungkin tujuan-
tujuan organisasi bisa lebih mudah dicapai melalui pintu masuk jalur
informal tersebut.
 EKMA4158/MODUL 5 5.9

C. ALASAN SESEORANG BERGABUNG DENGAN KELOMPOK

Ketika seseorang bergabung dengan sebuah kelompok, mereka biasanya


mau secara sukarela melepaskan sebagian kebebasan individualnya dengan
menerima aturan-aturan dan norma kelompok dan berperilaku sesuai dengan
perilaku kelompok yang tidak jarang membatasi dirinya. Sebut saja Anda
dengan sukarela menjadi anggota bela diri taekwondo. Sebelum bergabung
Anda mungkin akan disodori beberapa ketentuan yang harus Anda taati dan
tidak bisa ditawar-tawar. Misalnya, Anda harus datang latihan secara teratur,
mau tampil pada acara pertandingan jika memang dikehendaki, patuh pada
guru dan berperilaku tidak sombong meski Anda berada di luar kelompok.
Meski aturan-aturan semacam ini tidak sama antara satu kelompok dengan
kelompok lainnya, tetapi yang pasti bahwa seseorang harus melepaskan
sebagian kebebasan individualnya bagi kepentingan kelompok tidak bisa
dipertanyakan lagi. Pertanyaannya adalah mengapa seseorang mau bergabung
dengan sebuah kelompok? Beberapa literatur menyebutkan beberapa alasan
mengapa seseorang mau bergabung dengan kelompok adalah sebagai berikut.

1. Mempermudah Mencapai Tujuan


Dalam batas-batas tertentu meski seseorang bisa memenuhi
kebutuhannya secara mandiri, tetapi pemenuhan kebutuhan tersebut akan
lebih efisien dan efektif jika dibantu orang lain dalam sebuah kelompok.
Dengan kata lain, kerja individu-individu dalam kelompok jauh lebih efektif
jika dibandingkan dengan kerja individu-individu yang dilakukan secara
perseorangan. Di samping itu, memang ada pekerjaan-pekerjaan yang tidak
bisa dilakukan secara individual, misalnya bermain bola basket, membangun
gedung, memadamkan kebakaran. Bahkan kadang-kadang pekerjaan yang
membutuhkan kemampuan intelektualitas juga tidak bisa dilakukan sendirian.

2. Sekadar Berafiliasi
Tidak jarang seseorang bergabung dengan sebuah kelompok karena
alasan kesamaan. Misalnya, sama-sama berasal dari Yogya, sama-sama
lulusan Universitas Terbuka atau sama-sama dari desa. Sekelompok orang
yang berasal dari lingkungan sosial yang sama biasanya merasa ada hal-hal
yang bisa dibicarakan bersama sehingga sekadar kehadiran fisik mereka akan
memberikan rasa persaudaraan, memperoleh dukungan sosial, dan mereka
merasa bisa diterima dalam lingkungan tersebut.
5.10 Perilaku Organisasi 

3. Memperoleh Dukungan Emosional


Ketika seseorang merasa dirinya terancam atau ada situasi yang tidak
menentu biasanya orang tersebut akan menyandarkan diri pada orang lain
sekadar untuk memperoleh dukungan emosional. Sebagai contoh,
sekumpulan perempuan yang pernah diperlakukan sebagai budak nafsu
tentara Jepang membentuk kelompok Jugun ianfu bukan sekadar agar
pemerintah Jepang meminta maaf atas perbuatan warganya dan memberikan
kompensasi yang layak, tetapi di antara mereka juga bisa saling mencurahkan
perasaan atas nasib yang pernah mereka derita. Bahkan tanpa melakukan atau
berkata sepatah kata pun, kehadiran orang-orang senasib bisa memberikan
dukungan emosional di antara mereka.

4. Memperoleh Status Sosial


Di Indonesia, olahraga golf masih dianggap sebagai olahraga mahal dan
hanya orang-orang elit berduit yang bisa melakukannya. Seseorang yang bisa
bergabung dengan kelompok ini meski mungkin bukan orang elit berduit,
tentu akan merasa status sosialnya naik sehingga dia juga berharap agar
orang lain tahu siapa dirinya. Intinya, tujuan seseorang bergabung dengan
kelompok ini adalah untuk menunjukkan identitas dirinya (self-identity)
bahwa dirinya tidak seperti kebanyakan orang. Sisi baiknya dengan demikian
akan meningkatkan harga diri dan kepercayaan diri seseorang meski hal yang
demikian terkadang bersifat semu. Sebagai contoh, seseorang kadang-kadang
lebih memilih bekerja pada perusahaan besar yang sangat dikenal masyarakat
meski kedudukan dan gajinya di perusahaan tersebut tidak terlalu baik jika
dibandingkan dengan bekerja di perusahaan lain yang lebih kecil dan kurang
populer. Namun, dengan bekerja di perusahaan besar dia ingin mencitrakan
bahwa dirinya bukan orang sembarangan yang patut disepelekan.

5. Alasan Keamanan
Dalam batas-batas tertentu seseorang bergabung dengan sebuah
kelompok karena demi keamanan dirinya atau orang-orang dekatnya
dibandingkan dengan tidak bergabung dengan kelompok. Situasi seperti ini
sering dijumpai, misalnya pada anak-anak sekolah yang terpaksa bergabung
dengan geng sekolah. Alasannya, mereka terpaksa bergabung sebab kalau
tidak boleh jadi dia akan terus diganggu, dimintai uang atau alasan keamanan
lainnya.
 EKMA4158/MODUL 5 5.11

6. Faktor Kedekatan
Tidak jarang seseorang bergabung dengan sebuah kelompok hanya
karena faktor kedekatan secara fisik. Jika faktor kedekatan fisik ini
berlangsung dalam kurun waktu lama, bukan tidak mungkin seseorang yang
pada mulanya tidak mempunyai kedekatan sosial maupun emosional lama
kelamaan mereka merasa ada yang sama di antara mereka. Akibatnya,
mereka merasa bisa berteman dan berafiliasi. Istilah dalam bahasa Jawa
“tresno jalaran kulino” – awal dari cinta karena terus-menerus berdekatan,
barangkali sangat cocok untuk menjelaskan bahwa seseorang bergabung
dengan kelompok lebih disebabkan karena kedekatan fisik.

D. PROSES PEMBENTUKAN DAN PERKEMBANGAN


KELOMPOK

Telah dikatakan bahwa sebagian besar pekerjaan organisasi


sesungguhnya dilakukan dalam kegiatan kelompok. Artinya, keberhasilan
organisasi dalam mencapai tujuannya sangat bergantung pada efektivitas
kerja kelompok. Meski demikian harus diakui pula bahwa ada sebagian
kelompok yang jauh lebih efektif dibandingkan dengan kelompok yang lain.
Douglas McGregor6, misalnya hampir setengah abad yang lalu telah
mengidentifikasikan 11 dimensi fungsi kelompok. Selain itu, dikatakan pula
bahwa kesebelas dimensi inilah yang membedakan kelompok yang sangat
efektif dan kelompok yang tidak efektif. Seperti tampak pada Tabel 5.1,
karakteristik kelompok yang efektif adalah anggota-anggotanya sangat dekat
dan bersahabat; berpartisipasi secara merata; anggota kelompok memiliki
komitmen; mau saling mendengar dan memberi informasi; keputusan
berdasar konsensus; konflik diselesaikan secara terbuka; anggota kelompok
memperoleh umpan balik; pembagian kerja yang dilakukan dengan shared
leadership; dan para anggota peduli dengan kegiatan mereka dan mau ikut
memonitor kegiatan tersebut.

6
Douglas McGregor. (1960). The Human Side of Enterprise. New York: McGraw
Hill. Hal. 232–235.
5.12 Perilaku Organisasi 

Tabel 5.1.
Karakteristik Efektivitas Kelompok

Tidak Efektif Efektif


Formal dan jaga jarak 1. Atmosfer dan hubungan antaranggota. Jenis Hubungannya
hubungan seperti apa yang terjadi di antara sangat dekat dan
anggota kelompok? bersahabat
Sebagian anggota 2. Partisipasi anggota. Apakah setiap anggota Partisipasi secara
lebih berpartisipasi berpartisipasi? merata
ketimbang yang lain
3. Pemahaman dan penerimaan tujuan.
Tidak ada komitmen Sejauh mana para anggota mau menerima Komitmen secara
di antara anggota tujuan kelompok dan memiliki komitmen menyeluruh
kelompok?
Tidak ada anggota 4. Mendengarkan dan berbagi informasi. Para anggota
yang mendengar dan Apakah setiap anggota mau saling mau mendengar
berbagi rasa mendengarkan atau mereka takut kelihatan dan saling
bodoh jika harus memberi saran ide kreatif? berbagi
5. Menangani konflik dan ketidaksetujuan.
Apakah konflik dan ketidaksetujuan
Jika tidak diabaikan, ditoleransi dan digunakan sebagai alat Ditangani dan
hasilnya bergejolak meningkatkan kinerja kelompok atau diselesaikan
sekadar diabaikan, dipangkas atau justru secara baik
menimbulkan konflik?
Diputuskan secara 6. Pengambilan keputusan. Bagaimana Diputuskan
otoriter keputusan dibuat. Apakah setiap anggota dengan
mempunyai kesempatan memberikan input? konsensus
Selalu dikritik dan 7. Menilai kinerja anggota. Jenis umpan balik Terbuka, sering
serangan ditujuan seperti apa yang diterima anggota dan umpan balik
kepada pribadi mengenai kinerja mereka? yang objektif
Perasaan yang 8. Menyatakan perasaan. Apakah anggota Bisa menyatakan
sesungguhnya selalu merasa bebas menyampaikan perasaannya secara terbuka
disembunyikan secara terbuka bukan terhadap isu-isu dan tidak
kerja? dihalangi
Pembagian tugas 9. Pembagian kerja. Apakah tugas telah dibagi Spesialisasi
tidak tertata dengan secara jelas dan bisa diterima? pekerjaan secara
baik efektif
Tidak ada 10. Kepemimpinan. Bagaimana seorang Kepemimpinan
kepemimpinan dan pemimpin dipilih dan apakah fungsi dibagi dan sangat
hanya didominasi kepemimpinan dishared? efektif
oleh seseorang
Tidak peduli terhadap 11. Atensi terhadap proses. Apakah kelompok Peduli terhadap
kegiatan kelompok sadar terhadap kegiatan mereka dan kegiatan
apakah prosesnya dapat dimonitor dan kelompok dan
ditingkatkan? selalu memonitor
 EKMA4158/MODUL 5 5.13

Hampir pasti, efektivitas kelompok seperti di atas tidak bisa dicapai


seketika, tetapi memerlukan waktu bahkan terkadang perlu waktu panjang
sejalan dengan proses perkembangan kelompok tersebut. Untuk menjadi
kelompok yang efektif, rintangan-rintangan yang menyertai perkembangan
kelompok tentunya harus segera diatasi jika tidak menghendaki terjadi
kondisi sebaliknya. Sebagaimana kita ketahui, kelompok seperti halnya
organisasi juga mengalami siklus hidup mulai dari lahir, menginjak masa
remaja, tumbuh dewasa, mencapai tahap kemapanan dan tidak jarang
mengalami masa penurunan7. Secara normatif para akademisi sepakat bahwa
setiap kelompok mengalami siklus hidup, hanya saja sejauh ini tidak ada
kesepakatan apakah siklus hidupnya melalui urut-urutan tahapan seperti
tersebut di atas, seberapa lama setiap tahapan harus dilalui, seberapa banyak
jumlah tahapannya dan apakah sifat tahapannya sama.
Meski sejauh ini belum ada kesepakatan tentang bagaimana sebuah
kelompok terbentuk dan berkembang, namun ada dua model yang sering
dijadikan acuan. Kedua model tersebut adalah five-stage model dan
punctuated-equilibrium model. Uraian masing-masing model adalah sebagai
berikut.

1. The Five-Stage Model


Model perkembangan lima tahap (the five-stage model) pertama kali
digagas oleh Bruce W. Tuckman pada tahun 1965. Pada awalnya Tuckman
hanya menyatakan bahwa kelompok berkembang melalui empat tahap, yaitu
forming, storming, norming, dan performing. Namun, belakangan mahasiswa
doktoral counseling psychology yang dibimbing Tuckman – M A C Jensen
menambahkan satu tahapan lanjutan, yaitu adjourning8. Dengan tambahan
satu tahapan perkembangan, sampai sekarang model tersebut lebih dikenal
sebagai model lima tahap perkembangan kelompok – the five stage model.
Kelima tahapan tersebut seperti tampak pada Gambar 5.2, meliputi tahap
pembentukan (forming), tahap pertengkaran (storming), tahap pembentukan
norma kesepemahaman (norming), tahap melakukan tindakan (performing),
dan terakhir tahap pengalihan orientasi (adjourning).

7
Lihat Achmad Sobirin. (1997). Budaya Organisasi. Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
Hal. 214.
8
Tuckman, B.W and M.A.C. Jensen. (1977). Stage of Small-Group Development
Revisited. Group & Organization studies. December. Vol. 2, No. 4. hal. 419–427.
5.14 Perilaku Organisasi 

Adjourning
Performing

kembali
Norming
ke independence

Strorming
Dependence/
interdependence

Forming

Independence

Isu-isu dalam Bagaimana Apa peran Apa yang Bagaimana Apa tindakan
Level individu saya bisa saya di sini? orang lain saya bisa berikutnya?
mencocokkan harapkan menjalankan
diri? pada diri peran saya?
saya?

Isu-isu dalam Mengapa Mengapa kita Apakah kita Apakah kita Apakah kita
Level kita ada bertengkar bisa sepakat bisa bisa
kelompok di sini? soal siapa soal peran mengerjakan membantu
yang masing- tugas anggota yang
memimpin masing dan sebagaimana lain untuk
dan siapa bekerja mestinya? melakukan
mengerjakan sebagai tim? masa
apa? transisi?

Sumber: Kreitner and Kinicki,( 2004, 414).

Gambar 5.2.
Model Lima Tahap Perkembangan Kelompok

Tahap 1: Forming. Pada tahap pertama, yaitu tahap pembentukan kelompok,


para anggota kelompok biasanya masih mengalami kebingungan
dan ketidakpastian tentang bagaimana harus berperilaku dan
bertindak. Semuanya serba belum pasti apa tujuan dibentuknya
kelompok, bagaimana strukturnya, tugas apa yang akan diemban,
dan siapa yang akan memimpin. Setelah sedikit menemukan
 EKMA4158/MODUL 5 5.15

kejelasan dan mulai berpikir bahwa dirinya adalah anggota sebuah


kelompok maka proses pembentukan kelompok selesai.
Tahap 2: Storming. Meski kelompok sudah terbentuk, namun bukan berarti
semuanya bisa berjalan lancar karena segera setelah kelompok
terbentuk sering kali justru muncul konflik internal bahkan pada
dataran yang relatif tinggi. Itulah sebabnya pada tahap ini disebut
storming – tahap perselisihan. Salah satu bentuk perselisihan
misalnya, para anggota sering kali menolak dipimpin seseorang
dengan alasan kurang kapabel. Oleh karenanya tidak jarang terjadi
perselisihan antara yang mendukung dan menolak kepemimpinan
seseorang. Jika perselisihan demi perselisihan ini tidak teratasi
bukan tidak mungkin kelompok yang sudah terbentuk akan bubar.
Sebaliknya, apabila konflik bisa diatasi maka berakhirnya tahap
perselisihan ini.
Tahap 3: Norming. Pada tahap ini bisa dikatakan tidak ada lagi perselisihan.
Kalaulah masih ada sifatnya minor dan manageable. Suasana yang
muncul pada tahap ini adalah kebersamaan. Tingkat kohesivitas di
antara anggota jauh lebih baik; hubungan antaranggota juga
semakin dekat sehingga di antara mereka bisa berbagi pengalaman
dan perasaan. Para anggota juga mau mengidentifikasikan dirinya
kepada kelompok sehingga masing-masing anggota merasa
memiliki tanggung jawab yang sama terhadap kehidupan
kelompok. Bisa dikatakan bahwa pada tahap ini tidak ada lagi kata
“saya” melainkan berganti menjadi “kita” sebagai petunjuk bahwa
para anggota sudah bisa menerima eksistensi kelompok beserta apa
yang akan dicapai dan cara mencapainya.
Tahap 4: Performing. Pada tahap ini bisa dikatakan semua persoalan-
persoalan yang berkaitan dengan eksistensi kelompok sudah
berakhir dan inilah saatnya untuk bekerja, mengerjakan tugas-tugas
yang menjadi tujuan didirikannya kelompok. Iklim kerja sudah
kondusif ditandai dengan sistem komunikasi terbuka, saling
bekerja sama antara anggota dan perilaku membantu sangat
menonjol. Demikian juga konflik ditangani secara konstruktif dan
efisien tidak sampai menimbulkan konflik turunan. Kohesivitas
dan komitmen para anggota mencapai titik tertinggi sehingga kerja
kelompok benar-benar nyata ketimbang kumpulan individu yang
bekerja perorangan.
5.16 Perilaku Organisasi 

Tahap 5: Adjourning. Setelah semua tugas telah diselesaikan dengan baik


dan tujuan didirikannya kelompok sudah tercapai, biasanya tahap
berikutnya adalah alih orientasi. Setelah bekerja keras dan
mencapai tujuan serta semuanya berakhir, para anggota kelompok
sering kali merasa ada sesuatu yang hilang seolah-olah tidak ada
lagi yang bisa diperbuat. Nah pada saat inilah kelompok
melakukan selebrasi untuk mengakhiri semua pekerjaan yang
menjadi tanggung jawab bersama dan memulai sesuatu yang baru
dengan segala aturan-aturan dan perilaku yang baru. Pada tahap ini
dengan demikian masing-masing anggota kembali ke siklus awal
yakni tahap independen.

2. The Punctuated-Equilibrium Model


Meski model perkembangan kelompok yang dibangun oleh Tuckman
dan kemudian diperbaiki Jensen sampai saat ini banyak menjadi rujukan
namun tidak semua akademisi sependapat dengan model tersebut. Salah
satunya adalah Connie J.G. Gersick9. Gersick mengembangkan model
tersendiri yang disebut “Punctuated-equilibrium Model”. Model ini tidak
mengakui bahwa perkembangan kelompok terjadi secara sequential
(berurutan) seperti dikatakan Tuckman and Jensen melainkan berkembang
melalui pola keseimbangan yang tersela (punctuated equilibrium) (lihat
Gambar 5.3). Pola ini menjelaskan bahwa terbentuknya sebuah kelompok
bertujuan untuk menyelesaikan tugas yang dibatasi oleh waktu. Periode
waktu tersebut kemudian dibagi menjadi dua, yaitu fase 1 (tidak
menggunakan istilah tahap untuk menunjukkan periode waktu) dan fase 2. Di
antara kedua fase tersebut ada waktu sela (oleh karenanya disebut
punctuated– disela-sela) yang merupakan masa transisi.

9
Gersick, C.J.G. (1988). Time and Transition in Work Teams: Toward a New Model
of Group Development. Academy of management Jurnal. 31, 1. Hal. 9–41.
 EKMA4158/MODUL 5 5.17

Tinggi
Masa transisi
Penyelesaian akhir

Kinerja
Fase 2
Pertemuan
pertama

Fase 1
Rendah
Waktu
A (A+B)/2 B

Gambar 5.3.
Punctuated Equilibrium Model

Pada fase 1, yaitu bagian pertama dari masa tugas, para anggota
kelompok mulai mendefinisikan tugas-tugas yang akan dikerjakan,
dilanjutkan dengan menetapkan misi kelompok yang hampir tidak berubah
sampai dengan fase kedua siklus hidup kelompok tersebut. Bisa dikatakan
pada fase ini terjadi keseimbangan awal yang kesemuanya berjalan agak
lamban. Keseimbangan inilah yang justru menjadikan kelompok tetap bisa
eksis. Sampai pada saat tertentu dalam perjalanan waktu (pada titik tengah
perjalanan) anggota-anggota kelompok mulai menyadari ada sesuatu yang
terjadi yang tidak pernah dipikirkan sebelumnya. Sederhananya saat itu
terjadi krisis yang memaksa cara mereka menyelesaikan tugas harus berubah
jika menghendaki tugas-tugasnya bisa selesai sesuai skedul. Krisis inilah
yang disebut masa transisi (punctuated). Krisis bisa terjadi hanya beberapa
saat – dalam hitungan jam atau hari misalnya, tetapi juga bisa lebih lama dari
itu. Memasuki fase kedua, yakni saat di mana anggota-anggota kelompok
meninggalkan cara berpikir lama dan mengadopsi perspektif baru untuk
membentuk keseimbangan baru. Pada fase 2 cara kerja mereka sudah berbeda
dengan cara kerja pada fase 1 di mana pada fase kedua mereka dihadapkan
pada aktivitas-aktivitas menggunung yang segera harus diselesaikan.
5.18 Perilaku Organisasi 

E. HUBUNGAN ANTARA PERILAKU KELOMPOK DENGAN


KINERJA DAN KEPUASAN KERJA

Sebagaimana kita ketahui, kelompok merupakan subsistem dari sistem


yang lebih besar. Sederhananya, kelompok merupakan bagian integral dari
sebuah organisasi sehingga dalam batas-batas tertentu perilaku dan kinerja
kelompok tidak hanya ditentukan oleh kelompoknya itu sendiri melainkan
dipengaruhi juga oleh faktor-faktor lain yang melingkupi kelompok tersebut.
Sebagai contoh, keberadaan sebuah kelompok dan bagaimana kinerja
kelompok tersebut tentunya tidak bisa lepas dari strategi organisasi dan
faktor-faktor lain yang berada di luar kelompok, tetapi pengaruhnya cukup
signifikan terhadap kelompok, seperti aturan-aturan organisasi, budaya
organisasi, dan struktur organisasi. Secara umum, bisa dikatakan bahwa
kinerja kelompok ditentukan oleh faktor eksternal dan faktor internal. Untuk
memperoleh gambaran secara lengkap tentang faktor-faktor yang
mempengaruhi perilaku kelompok dan kinerjanya, kita dapat merujuk pada
model perilaku kelompok yang dibangun oleh Robbins sebagai berikut:

Tugas
Sumber daya kelompok
anggota
kelompok

Faktor Proses Kinerja dan


eksternal kelompok kepuasan
Struktur kerja
kelompok

Gambar 5.4.
Model Perilaku Kelompok

Tampak pada gambar bahwa kinerja dan kepuasan kerja kelompok


dipengaruhi oleh berbagai macam faktor. Pertama, faktor eksternal, yaitu
semua faktor yang berasal dari luar kelompok, khususnya yang bersumber
pada organisasi, namun memberi pengaruh kuat terhadap kehidupan
kelompok. Termasuk dalam faktor eksternal adalah strategi organisasi;
struktur organisasi; aturan formal organisasi; sumber daya organisasi; sistem
rekrutmen karyawan; evaluasi kinerja dan sistem imbalan; budaya organisasi
 EKMA4158/MODUL 5 5.19

dan lingkungan tempat kerja. Bagi sebuah kelompok, pengaruh faktor


eksternal merupakan konsekuensi logis yang tidak bisa dihindarkan karena
kelompok itu sendiri merupakan bagian integral dari organisasi. Faktor
eksternal akan memberi dua kemungkinan pengaruh, yaitu memberi peluang
bagi kelompok untuk berkinerja lebih baik atau sebaliknya membatasi
kelompok. Sebagai contoh, budaya organisasi sering dianggap sebagai tali
pengingat antarkaryawan dalam organisasi tanpa melihat kedudukan
karyawan atau dari bagian mana mereka berasal. Ujud nyata dari budaya
organisasi adalah nilai-nilai organisasi yang menjadi pedoman untuk
bertindak dan berperilaku. Meski demikian tidak jarang sebuah kelompok
memiliki budaya kerja tersendiri yang tidak sama, kalau tidak dikatakan
bertolak belakang dengan budaya organisasinya. Jika terjadi hal demikian
maka bisa dipastikan bahwa budaya organisasi menjadi faktor pengganggu
bagi kinerja kelompok.
Selain faktor eksternal, kinerja dan kepuasan kerja kelompok
dipengaruhi juga oleh faktor internal, yaitu semua faktor yang bersumber dari
dalam kelompok. Faktor-faktor tersebut adalah sumber daya kelompok;
struktur kelompok, proses aktivitas yang berjalan di dalam kelompok dan
tugas yang diemban kelompok. Bagian berikut akan menguraikan lebih detail
faktor-faktor internal yang mempengaruhi perilaku kelompok dan kinerja
serta kepuasan kerjanya.

1. Sumber Daya Kelompok (Group Resources)


Sebuah kelompok tidak akan bisa berfungsi dengan baik jika tidak
memiliki sumber daya yang memadai. Pernyataan ini adalah sebuah postulat
yang tidak bisa dipungkiri kebenarannya. Artinya, untuk melihat kinerja
kelompok harus terlebih dahulu dievaluasi sumber dayanya, apakah sebuah
kelompok memiliki sumber daya yang cukup atau tidak. Kecukupan yang
dimaksud bukan hanya dilihat dari sisi jumlah, tetapi juga kualitasnya. Di
antara sumber daya kelompok yang paling menonjol dan pengaruhnya
terhadap kinerja kelompok cukup kuat adalah sumber daya manusia
mengingat dalam kehidupan kelompok manusia memegang peranan yang
sangat penting. Dengan demikian, sumber daya manusia merupakan penentu
kinerja kelompok. Berkaitan dengan hal ini, harus disadari bahwa manusia
secara individual memiliki karakteristik atau kekhasan yang tidak mudah
berubah meski orang bersangkutan telah bergabung dengan sebuah kelompok
dalam kurun waktu yang cukup lama. Oleh karena itu, harus dipahami pula
5.20 Perilaku Organisasi 

bahwa ada beberapa karakteristik individu yang sejalan dengan atau cocok
dengan perilaku kelompok sehingga pengaruhnya terhadap kinerja kelompok
sangat positif dan sebaliknya ada beberapa karakteristik yang tidak. Dari
berbagai literatur diketahui bahwa dua karakteristik penting yang
mempengaruhi kinerja kelompok adalah kepribadian dan kemampuan diri
seseorang.

a. Kepribadian
Seperti telah diuraikan pada modul sebelumnya, ada beberapa
karakteristik atau sifat manusia yang cocok untuk bekerja secara individual
dan beberapa sifat lainnya lebih cocok bekerja secara kelompok. Seseorang
yang dianggap cocok untuk bekerja secara kelompok adalah orang yang
mudah bergaul (sociable), memiliki kepercayaan diri (self-reliance) dan
independen. Jika orang-orang seperti ini bekerja secara kelompok maka
hubungan antar personal dengan anggota kelompok lain diyakini sangat baik
sehingga diyakini pula bahwa dampaknya terhadap produktivitas, semangat
dan kehesivitas kelompok juga yang sangat tinggi. Meski demikian, harus
dipahami bahwa tidak ada satu dimensi kepribadian pun yang secara
individual bisa menjadi prediktor perilaku kelompok. Artinya, seseorang
yang memiliki kepercayaan diri tinggi tidak akan menjadi penentu efektivitas
perilaku kelompok jika ia tidak independen dan mudah bergaul. Berdasarkan
penjelasan ini maka bisa disimpulkan bahwa beberapa karakteristik
kepribadian anggota-anggota kelompok menjadi penentu perilaku kelompok.

b. Kemampuan diri
Di samping kepribadian, perilaku kelompok juga ditentukan oleh
kemampuan diri masing-masing anggota kelompok, khususnya kemampuan
yang relevan dengan tugas-tugas kelompok dan kemampuan
intelektualitasnya. Namun, harus disadari bahwa kinerja kelompok
merupakan akumulasi perilaku kelompok yang tidak ditentukan semata-mata
oleh kumpulan individu yang mempunyai kemampuan, namun tidak bisa
bekerja sama. Hanya saja kemampuan individu para anggotanya merupakan
parameter yang paling tidak menunjukkan bahwa anggota kelompok tahu dan
bisa melakukan kerja kelompok secara efektif. Beberapa fakta menunjukkan
bahwa (1) anggota-anggota kelompok yang memiliki kemampuan diri dan
kemampuan diri tersebut sangat penting untuk mengerjakan tugas-tugas
kelompok, cenderung lebih banyak terlibat dalam aktivitas kelompok,
 EKMA4158/MODUL 5 5.21

berpotensi untuk menjadi pemimpin kelompok dan akan merasa lebih puas
jika kemampuannya dimanfaatkan untuk kerja kelompok; (2) fakta kedua
menunjukkan bahwa kemampuan intelektual dan kemampuan yang relevan
dengan pekerjaan memiliki hubungan dengan kinerja kelompok secara
keseluruhan meski hubungan tersebut tidak terlalu kuat karena kinerja
kelompok juga dipengaruhi oleh faktor-faktor lain.

2. Struktur Kelompok
Pada saat sebuah kelompok relatif masih kecil dengan jumlah anggota
yang tidak terlalu banyak – beranggotakan hanya dua atau tiga orang dan
aktivitas-aktivitasnya juga masih terbatas, kedudukan masing-masing
anggota kelompok boleh jadi masih sepadan, belum ada pemimpin kelompok
walaupun tanda-tanda munculnya pemimpin sudah ada. Dalam situasi seperti
ini masing-masing anggota mengerjakan apa yang memang bisa mereka
kerjakan tanpa harus menunggu perintah anggota kelompok lainnya.
Sederhananya, pada saat kelompok masih kecil, pola hubungan antaranggota
kelompok biasanya tidak diatur secara baku karena aturan baku memang
belum mendesak untuk diterapkan. Namun, sejalan dengan perkembangan
dan pertumbuhan kelompok, kondisi seperti ini justru dikhawatirkan akan
menghambat pencapaian kinerja kelompok. Oleh karena itu, pada saat
kelompok sudah berkembang semakin besar, kehidupan kelompok perlu
ditata lebih terstruktur, memiliki pola hubungan antaranggota kelompok yang
lebih jelas, memiliki norma-norma aturan yang harus ditaati bersama dan
bahkan cenderung lebih formal. Walhasil, semakin besar sebuah kelompok
semakin dibutuhkan tata kelola yang lebih formal.
Secara umum, faktor-faktor yang menentukan struktur kehidupan
kelompok adalah (1) peran masing-masing anggota kelompok (group roles),
(2) norma kelompok (group norms), dan (3) status keanggotaan kelompok.
Di samping itu, faktor lingkungan, seperti besaran kelompok, kedekatan
antaranggota (social density), dan sifat pekerjaan kelompok juga menjadi
faktor penentu struktur kelompok.

3. Group Roles
Peran (role) adalah satu set pola perilaku yang harus disandang oleh
seseorang (expected behavior) karena kedudukannya dalam lingkup unit
sosial atau karena tuntutan pekerjaan. Peran ini biasanya dikomunikasikan
kepada seseorang melalui proses yang disebut role episode, yaitu proses
5.22 Perilaku Organisasi 

interaksi antara pemberi peran (role sender) dengan seorang penerima peran.
Proses ini dapat dilihat pada Gambar 5.5 berikut ini.

Pemberi peran Penerima peran

Role Peran yang Peran yang Prilaku yang


expectations diberikan diterima diperankan

Role ambiguity role conflict

Gambar 5.5.
Role Episode

Gambar di atas menjelaskan bahwa seorang pemberi peran (role sender)


berusaha mengubah perilaku orang lain (focal person) dengan memberi peran
kepadanya. Peran seorang karyawan dalam sebuah organisasi (role
incumbent) biasanya secara jelas ditunjukkan dalam bentuk titel jabatan yang
disandangnya dan dielaborasi lebih detail dalam bentuk deskripsi jabatan.
Dalam bahasa perilaku organisasi, titel, dan deskripsi jabatan merupakan
peran yang diharapkan dilakukan oleh seseorang (role expectation).
Seseorang dengan jabatan direktur pemasaran, misalnya harus memiliki
perilaku yang sesuai dengan jabatan tersebut dan semua perilaku yang
diharapkan tersebut biasanya sudah ditentukan sebelumnya sehingga ketika
seseorang diangkat menjadi direktur pemasaran cara berperilakunya harus
menyesuaikan dengan jabatan barunya. Contoh ini menunjukkan bahwa
dalam sebuah kelompok ada kecenderungan setiap anggota kelompok
dituntut untuk memainkan peran yang berbeda.
Secara umum, ada tiga peran yang biasanya dibebankan kepada seorang
anggota kelompok, yaitu work roles, maintenance roles atau blocking roles
(lihat Tabel 5.2). Work roles atau sering disebut task-oriented roles adalah
peran yang dimainkan seorang anggota kelompok yang serta merta bertujuan
membantu kelompok mencapai tujuannya. Maintenance roles atau relation-
oriented roles adalah peran seorang anggota kelompok yang ditujukan untuk
menjaga dan menyemangati anggota kelompok lain agar semua anggota
merasa nyaman dalam bekerja. Terakhir, blocking role atau self-oriented role
adalah anggota kelompok yang lebih mementingkan dirinya dan bahkan tidak
 EKMA4158/MODUL 5 5.23

jarang orientasi diri tersebut dilakukan dengan mengorbankan anggota


kelompok lain semata-mata agar dirinya mencapai suatu tujuan tertentu.

Tabel 5.2.
Peran Anggota Kelompok dalam Kegiatan Kelompok

Work Roles Maintenance Role Blocking Roles


1. Initiator: mengusulkan tugas 1. Harmonizer: berusaha 1. Agressor: menggembosi
atau tindakan; mendefinisi- merekonsiliasi ketidak- status orang lain;
kan persoalan kelompok; sepakatan; mengurangi menyerang kelompok lain
menyarankan prosedur ketegangan; mendorong atau nilai-nilainya;
anggota kelompok bergurau yang
menyampaikan perbedaan menyakitkan
2. Informer: menyajikan fakta, 2. Gatekeeper: membantu 2. Blocker: Tidak setuju
mengekspresikan saluran komunikasi tetap tanpa alasan;
perasaan; memberikan terbuka; memfasilitasi menghalangi dengan
pendapat partisipasi pihak lain; keras keinginan kelompok
menyarankan prosedur lain mengajukan alasan
yang memungkinkan bisa personal; menggunakan
saling berbagi agenda tersembunyi untuk
merintangi kelompok lain
3. Clarifier: menginterpretasi 3. Consensus tester: 3. Dominator: menggunakan
ide-ide atau saran; menanyakan apakah otoritasnya untuk
mendefinisikan istilah; kelompok sudah dekat memanipulasi kelompok
mengklarifikasi isu di dengan keputusan; atau anggotanya;
hadapan kelompok mencoba memaparkan menginterupsi kontribusi
hasil untuk menguji apakah orang lain; mengendalikan
bisa dibuat simpulan perilaku kelompok lain
4. Summarizer: menyamakan 4. Encourager: sangat 4. Comedian: menunjukkan
ide-ide yang terkait; bersahabat, hangat dan mimik lucu pertanda tidak
memulai saran; responsif pada orang lain; ikutan; mengabaikan
menawarkan keputusan menunjukkan ekspresi kelompok meski secara
atau simpulan untuk wajah pertanda menerima fisik masih berada di situ;
dipertimbangkan kelompok kontribusi orang lain mencari pengakuan yang
tidak terkait dengan tugas
kelompok
5. Reality tester: membuat 5. Compromizer: jika idenya 5. Avoidance behavior:
analisis kritis terhadap ide; mendatangkan konflik menuju kepentingan
menguji sebuah ide dengan maka ditawarkan khusus yang tidak terkait
membandingkannya kompromi untuk menjaga dengan tugas; keluar dari
dengan data untuk status; mengakui subjek untuk menghindari
mengetahui apakah ide kesalahan; memodifikasi komitmen; mencegah
tersebut bisa berjalan kepentingan sebuah kelompok untuk
kelompok menghadapi kontroversi
5.24 Perilaku Organisasi 

Jika kelompok formal seperti dicontohkan di atas bisa lebih tegas dalam
menetapkan peran yang harus dimainkan seorang anggota kelompok, tidak
demikian bagi kelompok informal. Bagi sebuah kelompok yang bersifat
informal, apalagi jika skalanya masih relatif kecil, satu set perilaku yang
seharusnya diperankan seseorang biasanya tidak ditetapkan secara tegas.
Ketidaktegasan ini disebabkan karena seorang anggota kelompok terkadang
harus melakukan pekerjaan yang berbeda-beda dalam kisaran waktu yang
sangat pendek. Padahal di sisi lain, seperti disebutkan di atas, setiap
pekerjaan memerlukan peran dan perilaku yang spesifik. Akibatnya, tidak
jarang seseorang harus berperilaku dan memainkan peran secara berbeda
karena tugas yang diembannya juga berbeda-beda. Jika situasi demikian terus
berlanjut bukan tidak mungkin muncul persoalan baru, yakni anggota
kelompok merasa bingung terhadap tugas dan tanggung jawabnya. Lebih-
lebih jika mereka tidak mendapat arahan dari pimpinan kelompok atau belum
sempat mempelajari situasi lingkungan internal kelompok. Situasi semacam
ini disebut sebagai role ambiguity. Akibat lanjutan dari persoalan di atas
adalah timbulnya konflik peran (role conflict) terutama jika satu peran
dengan peran lainnya saling berlawanan.
Hal ini bisa diartikan bahwa setiap pekerjaan menuntut sikap dan
perilaku spesifik yang konsisten dengan peran seseorang yang mengemban
pekerjaan tersebut. Konsistensi antara sikap dan perilaku dengan peran
seseorang disebut role identity. Sebagai contoh, ketika seseorang
dipromosikan menjadi manajer level atas maka dirinya harus mengubah sikap
dan perilakunya dari semula menekankan pentingnya technical skill ke
conceptual skill karena pekerjaan seorang manajer level atas memang
menuntut demikian.

4. Norma Kelompok (Group Norms)


Untuk memperoleh gambaran tentang apa yang dimaksud dengan norma
kelompok, para mahasiswa terlebih dahulu saya ajak untuk membandingkan
dua pertunjukan musik, yaitu musik dangdut dengan konser musik klasik.
Jika nonton musik dangdut, secara tidak langsung Anda diajak untuk
berpartisipasi, misalnya dengan ikut berjoget sambil menirukan bait-bait lagu
yang sedang dilantunkan Sang Penyanyi sehingga suasanya hiruk-pikuk. Hal
yang sangat bertolak belakang bisa ditemui jika Anda nonton konser musik
klasik. Selama konser berlangsung, suasana begitu hening karena semua
hadirin yang duduk teratur seolah-olah sedang mendengarkan sambil
 EKMA4158/MODUL 5 5.25

mencermati musik yang sedang dimainkan. Tepuk tangan baru terdengar


setelah satu lagu berakhir. Jadi, pada saat Anda nonton musik klasik,
jangankan berjoget, berbicara atau berisik sekalipun Anda tidak
diperkenankan selama musik sedang dimainkan. Anda dianggap orang yang
tidak mengerti musik dan yang lebih parah lagi Anda dianggap “kampungan”
jika melakukan tindakan-tindakan tersebut. Dua contoh pertunjukan musik
ini memberi gambaran bahwa setiap kelompok (dalam hal ini kelompok
musik dangdut dan musik klasik) memiliki ketentuan-ketentuan standar yang
menjadi pedoman berperilaku dan harus dipatuhi oleh siapa pun yang terlibat
dalam kelompok tersebut. Pedoman berperilaku inilah kadang-kadang tidak
dinyatakan secara tertulis, yang disebut norma kelompok (group norm).
Berdasarkan penjelasan di atas, bisa dikatakan bahwa setiap kelompok
hampir pasti memiliki norma perilaku yang menjadi pedoman berperilaku
bagi setiap anggota kelompoknya. Artinya, tidak berlebihan jika dikatakan
bahwa, dalam batas-batas tertentu, perilaku seseorang dipengaruhi oleh
norma perilaku sebuah kelompok. Padahal sudah menjadi rahasia umum jika
seseorang pada waktu bersamaan tidak hanya menjadi anggota sebuah
kelompok melainkan menjadi anggota beberapa kelompok yang berbeda. Hal
ini bisa diartikan pula bahwa seseorang harus bisa menyesuaikan perilakunya
ketika mereka bergabung kelompok berbeda karena sekali lagi, masing-
masing kelompok memiliki norma perilaku tersendiri yang harus dipatuhi.
Beberapa norma perilaku yang secara umum bisa diterima oleh masyarakat
luas adalah sebagai berikut.

a. Norma bertindak dalam lingkup sosial (social conduct norm)


Norma ini sengaja didesain untuk menciptakan atmosfir hubungan sosial
yang menyenangkan. Sebagai contoh, apabila sedang berjalan dan
berpapasan dengan seorang teman normanya adalah menunjukkan wajah
bersahabat sambil mengumbar senyum; apabila memperkenalkan diri
normanya adalah berjabat tangan sambil mengatakan “senang berkenalan
dengan Anda”; apabila ditanya orang “apa kabar” norma untuk menjawabnya
adalah “baik” tanpa harus menjelaskan secara detail persoalan kesehatan
Anda; “konsumen selalu benar” adalah norma sosial sebagai upaya
mengurangi konflik dalam hubungan sosial dengan masyarakat.
5.26 Perilaku Organisasi 

b. Dress codes
Salah satu upaya untuk menunjukkan jati diri sebuah kelompok bisa
dilakukan dengan menerapkan aturan berpakaian (dress codes) yang harus
dipatuhi oleh semua anggota kelompok. Beberapa organisasi, seperti militer,
polisi, rumah sakit, restoran atau hotel bahkan sering menentukan aturan
yang cukup ketat dalam cara berpakaian. Bagi sebuah kelompok, dengan
demikian, pakaian bukan sekadar penutup tubuh melainkan sebuah artefak
yang diharapkan bisa memberikan citra positif bagi kelompoknya.

c. Norma kinerja
Isu penting yang biasanya muncul dalam kehidupan kelompok adalah
seberapa cepat anggota kelompok bisa melakukan pekerjaan dan seberapa
banyak mereka bisa menghasilkan produk. Berkaitan dengan persoalan inilah
biasanya norma kinerja disusun untuk memberi pedoman berperilaku bagi
para anggotanya. Namun, harus disadari bahwa norma seperti ini sering
membuat anggota kelompok merasa frustasi jika tidak sejalan dengan
kepentingan mereka.

d. Peraturan pemberian imbalan (reward allocation norm)


Sebuah kelompok biasanya membuat aturan atau norma untuk
menentukan cara pemberian imbalan bagi anggota kelompoknya. Tiga cara
yang banyak digunakan adalah sebagai berikut.
1) Norm of equality
Norma ini menekankan pentingnya perlakuan yang sama terhadap setiap
anggota kelompok. Oleh karenanya imbalan yang diterima kelompok
harus didistribusikan secara merata kepada semua anggota tanpa melihat
kontribusi dan kedudukan mereka.
2) Norm of equity
Distribusi imbalan menurut norma ini ditentukan berdasarkan kontribusi
masing-masing anggota. Mereka yang memberi kontribusi terbesar harus
mendapat imbalan yang lebih besar ketimbang mereka yang
kontribusinya kecil.
3) Norm of social responsibility
Berbeda dengan norma pertama dan kedua, norma ketiga menekankan
pentingnya tanggung jawab sosial dalam pemberian imbalan. Para
anggota kelompok yang paling membutuhkan seharusnya memperoleh
imbalan yang lebih besar ketimbang mereka yang tidak membutuhkan.
 EKMA4158/MODUL 5 5.27

e. Norma imbal balik (norm of reciprocity)


Sederhananya norma ini menegaskan bahwa jika orang lain berusaha
membantu Anda maka sebaliknya Anda harus merasa memiliki kewajiban
untuk membantunya pada waktu yang lain jika yang bersangkutan
membutuhkan bantuan. Bagi masyarakat Indonesia, norma ini identik dengan
prinsip balas budi, yakni kita tidak boleh melupakan orang yang telah
membesarkan kita. Meski norma imbal balik ini kadang-kadang bersifat
subjektif dalam memberikan layanan kepada orang lain, tetapi intinya norma
ini bertujuan untuk menjaga harmoni dalam hubungan sosial masyarakat.

Berbagai macam norma perilaku yang disebutkan di atas jika dicermati,


tujuan intinya adalah agar para anggota kelompok berperilaku sebagaimana
mestinya dalam rangka menjaga eksistensi kelompok. Namun, apabila esensi
tersebut dijabarkan lebih detail, paling tidak ada empat alasan mengapa
sebuah kelompok membuat norma perilaku dan mengharuskan setiap orang
mematuhi norma tersebut. Keempat alasan tersebut adalah (a) untuk
memfasilitasi keberlangsungan hidup kelompok, (b) untuk menyederhanakan
tuntutan terhadap perilaku dan agar perilaku anggota kelompok mudah
diprediksi, (c) untuk membantu anggota kelompok menghindari situasi-
situasi yang memalukan, dan (d) untuk menunjukkan nilai-nilai inti
kelompok dan menunjukkan identitas dirinya yang berbeda dengan kelompok
lain10.

5. Pelanggaran dan Kepatuhan terhadap Norma


Pada umumnya norma yang menjadi standar perilaku bagi sebuah
kelompok adalah produk bersama yang dibuat oleh anggota kelompok. Atau
paling tidak sebagian besar anggota kelompok terlibat dalam proses
penyusunan norma. Meski demikian, tidak ada jaminan jika norma kelompok
tersebut bisa memuaskan semua kebutuhan dan keinginan anggota kelompok.
Oleh karena itu, tidak jarang terjadi perbedaan tingkat penerimaan terhadap
norma perilaku tersebut di kalangan para anggota kelompok. Ada norma
perilaku yang sepenuhnya bisa diterima dan dipatuhi oleh sebagian besar
anggota kelompok, tetapi bukan tidak mungkin ada norma kelompok yang
tingkat penerimaannya di kalangan anggota kelompok relatif rendah. Tingkat

10
Daniel C. Friedman. (1984). The Development and Enforcement of Group Norms.
Academy of Management Review. Vol. 9. hal. 47–53.
5.28 Perilaku Organisasi 

kepatuhan seorang anggota kelompok terhadap norma perilaku sangat


bergantung pada motivasi mereka untuk patuh. Tingkat kepatuhan tersebut
mulai dari yang paling rendah – sekadar patuh (compliance), agak tinggi –
mengidentifikasikan diri dengan kelompok sampai pada yang paling tinggi –
internalisasi norma ke dalam karakter individu.

a. Compliance
Sekadar patuh bisa dikategorikan sebagai tingkat kepatuhan yang paling
rendah. Tekanan yang bertubi-tubi dari rekan kerja atau takut jika dirinya
dilecehkan atau dikritik bisa menyebabkan seseorang patuh terhadap norma
perilaku. Namun, sekadar patuh biasanya bertujuan hanya sekadar ingin
memperoleh imbalan atau menghindari hukuman. Oleh karena itu, kepatuhan
seperti ini biasanya tidak langgeng dan hanya untuk hal-hal tertentu. Sebagai
contoh, apabila denda keterlambatan mengembalikan buku perpustakaan
sangat tinggi, boleh jadi mahasiswa akan segera mengembalikan buku yang
dipinjamnya tepat waktu sekadar menghindari denda yang tidak diharapkan.

b. Identifikasi diri
Tingkat kepatuhan kedua disebut identifikasi diri. Maksud dari
mengidentifikasikan diri adalah proses berperilaku seperti yang dilakukan
oleh sebagian besar orang lain dan mengadopsi karakteristik dan atribut
personal mereka. Sederhananya, identifikasi diri adalah sebuah upaya agar
dirinya sama dengan lainnya dalam kelompok dengan tujuan agar dirinya
bisa diterima oleh anggota kelompok lain dan/atau diterima oleh orang-orang
yang dihormati. Di samping itu, dengan identifikasi diri seseorang juga
berharap bahwa orang lain menganggap dirinya sama baiknya dengan mereka
dan mereka mau menerima sikap dan tindakan dirinya. Jika sebagian besar
anggota kelompok bekerja secara mandiri maka dirinya juga melakukan hal
yang sama agar terlihat sama dengan mereka.

c. Internalisasi
Tingkat tertinggi dalam kepatuhan adalah bukan sekadar patuh atau mau
mengidentifikasikan dirinya dengan anggota kelompok lain, tetapi lebih dari
itu, yakni mau menginternalisasi norma perilaku ke dalam karakteristik
masing-masing individu. Pada tingkatan ini, kepatuhan ditandai dengan
kesediaan seorang anggota kelompok untuk menerima keyakinan, nilai-nilai,
dan sikap yang terkandung dalam norma perilaku kelompok. Bahkan mereka
 EKMA4158/MODUL 5 5.29

juga menganggap bahwa norma kelompok merupakan pranata yang


kebenarannya tidak diragukan. Pada dataran ini alasan seseorang
mengembalikan buku perpustakaan tepat waktu bukan karena takut didenda
atau sekadar meniru orang lain, tetapi itulah hal yang benar yang seharusnya
dilakukan setiap orang.
Bagi mereka yang tidak mau menerima norma perilaku atau
menerimanya hanya setengah hati atau “terpaksa menerima”, boleh jadi
mereka beranggapan bahwa norma kelompok tersebut membatasi gerak
langkah dirinya atau membatasi kreativitas dan otonomi dirinya. Pendek kata,
norma perilaku dianggap tidak cocok dengan keyakinan dirinya. Akibatnya,
di sana sini sering terjadi pelanggaran norma. Jika pelanggaran ini dibiarkan
dan terus berlanjut maka dampak yang paling nyata adalah tergerogotinya
norma tersebut dan bahkan mengancam eksistensi kelompok. Oleh karena
itu, berbagai bentuk sangsi perlu diberikan kepada para pelanggar mulai dari
sangsi yang paling ringan, misalnya diabaikan keberadaannya dan dianggap
bukan bagian dari “kita” sampai sangsi paling berat dikeluarkan dari
keanggotaan kelompok.
Selain memberikan sangsi bagi pelanggar, tindakan yang bersifat
preventif untuk menjaga keberlangsungan norma dan eksistensi kelompok
adalah memberi tekanan-tekanan agar anggota kelompok patuh (conform)
terhadap norma yang berlaku. Tidak mungkin sebuah norma bisa secara
efektif menjaga eksistensi kelompok dan membantu kelompok mencapai
tujuan-tujuannya jika para anggotanya tidak menghormati dan mematuhi
keberadaannya. Meski demikian, bukan berarti pula bahwa sebuah norma
harus dipertahankan selamanya. Bisa saja sebuah norma diubah jika norma
tersebut tidak lagi efektif dan lingkungan memang menghendaki perubahan.
Hanya saja perlu disadari pula bahwa sekali norma eksis maka perubahannya
membutuhkan waktu yang cukup lama. Demikian juga karena yang membuat
norma adalah kelompok maka hanya kelompoklah yang bisa melakukan
perubahan bukan pimpinan kelompok. Kalau memang pimpinan kelompok
terlibat dalam perubahan – dan memang bisanya demikian, fungsinya hanya
mengomunikasikan dan mempersuasi standar perilaku baru yang dibutuhkan
kelompok.
Jika untuk sementara kita mengabaikan perubahan norma dan kembali
berupaya mempertahankan norma yang sudah ada, ada dua cara yang bisa
dilakukan kelompok untuk memberi tekanan kepada anggota kelompok agar
5.30 Perilaku Organisasi 

mereka mau mematuhi norma kelompok. Kedua cara tersebut adalah sebagai
berikut.
1) Memberikan imbalan
Sebuah kelompok sesungguhnya memiliki kapasitas untuk
mempengaruhi anggota kelompoknya sebab kelompok tersebut mampu
menciptakan berbagai bentuk imbalan baik berupa penghargaan maupun
hukuman. Tentunya dampak dari pemberian imbalan tersebut bagi
perilaku anggota bisa positif, tetapi juga bisa negatif. Seorang atasan
misalnya secara formal bisa memberi berbagai macam iming-iming agar
bawahan mau mematuhi norma perilaku, seperti promosi jabatan,
meningkatkan standar gaji, memberi tugas baru atau memberi penilaian
kinerja. Secara informal pemberian imbalan bisa dilakukan dengan cara
misalnya pengakuan terhadap keberhasilan seseorang (recognition),
memberi pujian atau pengakuan secara sosial bahwa seseorang
merupakan bagian dari “kita”. Bentuk hukuman secara informal bagi
penyimpangan perilaku, misalnya memberi kritik, mencemooh,
mengejek atau melecehkan.
2) Memberi atau menahan informasi (information dependence)
Cara kedua untuk menekan anggota kelompok agar mau mematuhi
norma adalah membuat mereka memiliki ketergantungan informasi.
Pada era yang cepat berubah seperti sekarang ini hal-hal baru selalu
muncul bergantian dalam waktu yang relatif pendek yang berakibat kita
sering terlambat memperoleh informasi tentang hal-hal baru tersebut.
Artinya, kebutuhan seseorang terhadap informasi begitu tinggi. Hanya
saja untuk memperoleh informasi tersebut seseorang terpaksa harus
bergantung pada orang lain, dalam hal ini anggota kelompok lainnya.
Jadi, dengan membuat seseorang bergantung terhadap informasi
sehingga cara berpikir atau cara bertindak dan perilakunya sama seperti
anggota kelompok lain yang telah menyesuaikannya dengan informasi
baru, orang tersebut pada akhirnya mau patuh pada norma kelompok.

Meski kedua cara di atas bisa dilakukan untuk memaksa anggota


kelompok patuh pada norma perilaku kelompok, belum tentu cara tersebut
bisa sepenuhnya berhasil karena ada beberapa faktor lain yang
mempengaruhi seseorang mau mematuhi norma perilaku. Faktor lain
tersebut, di antaranya berikut ini.
 EKMA4158/MODUL 5 5.31

1) Ukuran kelompok
Secara umum, bisa dikatakan bahwa tekanan terhadap seseorang untuk
mematuhi norma kelompok akan semakin meningkat sejalan dengan
semakin banyaknya anggota kelompok lain yang berseberangan dengan
orang tersebut. Meski demikian efektivitas tekanan tidak akan bertambah
jika kelompok penekan mencapai jumlah tertentu karena di samping
jumlah orang, efektivitas tekanan juga dipengaruhi oleh usaha yang
dilakukan oleh kelompok tersebut.
2) Komposisi kelompok
Kualifikasi anggota kelompok lain akan mempengaruhi kepatuhan
terhadap norma kelompok. Dalam hal ini, sebuah kelompok yang
anggota-anggotanya dianggap memilih kemampuan lebih atau dianggap
berkualifikasi tinggi atau mempunyai pengalaman banyak akan memberi
tekanan yang lebih besar kepada siapa pun untuk mematuhi norma
kelompok. Demikian juga anggota-anggota kelompok minoritas
cenderung lebih patuh terhadap tekanan kelompok mayoritas.
3) Konsensus dalam kelompok
Kelompok yang anggota-anggotanya lebih menyatu akan memberi
tekanan lebih dibanding kelompok yang anggota-anggotanya saling
berselisih.
4) Ambigu
Pengaruh kelompok menjadi semakin kuat ketika situasi semakin
ambigu atau membingungkan utamanya ketika kelompok tersebut
memegang kendali informasi atau menjadikan orang lain bergantung
kepada kelompok tersebut. Situasi yang ambigu sesungguhnya bisa
terjadi kapan saja namun sebuah kelompok secara sengaja bisa
menciptakan situasi menjadi semakin ambigu dengan tujuan agar orang
lain patuh. Cara yang biasa dilakukan adalah dengan membuat
pertanyaan yang tidak relevan atau membuat situasi semakin
membingungkan.
5) Pencapaian tujuan
Tekanan untuk mematuhi norma kelompok menjadi semakin tinggi
manakala kebutuhan untuk kerja sama dengan kelompok untuk mencapai
hasil semakin tinggi. Ketika sebuah kelompok mendekati tingkat
keberhasilan, tekanan untuk mematuhi norma kelompok semakin tinggi
sehingga membuat mereka yang tidak mau patuh tersingkirkan.
5.32 Perilaku Organisasi 

6) Kepercayaan diri anggota kelompok


Anggota-anggota kelompok yang memiliki kemampuan dan
keterampilan tinggi cenderung tidak mudah mendapat tekanan dari
anggota kelompok lainnya. Jika anggota-anggota kelompok harus
berdebat dengan anggota-anggota kelompok lain, mereka cenderung
menyalahkan kelompok lain yang dianggap kurang memahami
persoalan.

6. Status Keanggotaan Kelompok


Di muka telah dijelaskan bahwa siklus hidup kelompok sering kali
membawa dampak perubahan pada status keanggotaan kelompok. Di muka
telah dijelaskan bahwa ketika sebuah kelompok masih relatif kecil semua
anggota kelompok memiliki kedudukan yang setara dan kemauan mereka
untuk berpartisipasi juga sangat tinggi. Akan tetapi, sering terjadi ketika
kelompok tersebut menjadi semakin besar, status anggota kelompok mulai
dibeda-bedakan sehingga berakibat partisipasi mereka rendah maka
efektivitas kelompok mulai menurun. Oleh karena itu, pengakuan terhadap
status keanggotaan kelompok juga menjadi sangat penting. Dalam konteks
organisasi, pengakuan terhadap status anggota kelompok dapat dibedakan
menjadi dua, yaitu pengakuan secara formal dan informal.
Maksud dari status formal adalah kedudukan seseorang di dalam
kelompok yang berbeda dengan orang lain karena memiliki otoritas formal.
Orang seperti ini biasanya memiliki status simbol misalnya dalam bentuk
pemberian preferensi untuk menggunakan titel jabatan, kesempatan
mengerjakan tugas bergengsi, memiliki tempat parkir khusus. Salah satu
manfaat status formal adalah untuk mengingatkan anggota kelompok lainnya
akan peran seseorang di dalam kelompok terutama untuk mengurangi
ketidakpastian dan menjamin stabilitas kelompok. Sementara itu, yang
dimaksud dengan status informal adalah prestise yang dimiliki seseorang
karena memiliki karakteristik khusus, namun tidak diakui kelompok secara
formal. Seseorang yang memiliki keahlian khusus, memiliki pengalaman
lebih atau orang yang dituakan biasanya memiliki status lebih tinggi
dibanding yang lain. Bagi masyarakat Indonesia yang cenderung kolektif dan
informal, status informal kadang-kadang lebih penting dibandingkan status
formal.
 EKMA4158/MODUL 5 5.33

7. Proses Kegiatan di Dalam Kelompok (Group Processes)


Komponen berikutnya yang mempengaruhi kinerja kelompok seperti
tampak pada model perilaku kelompok adalah proses kegiatan di dalam
kelompok. Salah satu arti penting dari group process adalah adanya
kenyataan bahwa di dalam kegiatan kelompok tidak selalu satu ditambah satu
ditambah satu sama dengan tiga. Bisa jadi jumlahnya sama dengan dua atau
sama dengan empat. Jika satu ditambah satu ditambah satu hasilnya dua
berarti di dalam proses kelompok terjadi process loses atau hasilnya negatif.
Hal ini bisa terjadi apabila anggota kelompok dalam menjalankan proses
aktivitasnya memberikan kontribusi minimal meski jumlah orangnya sama.
Situasi ini disebut social loafting (uraian lebih detail akan diberikan pada
bagian lain). Sebaliknya, apabila hasilnya empat, bisa diartikan bahwa hasil
yang diperoleh kelompok lebih besar dari inputnya atau terjadi process gains.
Situasi ini disebut sinergi.

8. Tugas Kelompok
Komponen terakhir yang mempengaruhi kinerja kelompok adalah tugas
kelompok (group task). Bisa dikatakan bahwa fungsi dari tugas kelompok
dalam model perilaku kelompok adalah memoderasi semua variabel yang
mempengaruhi kinerja kelompok. Hal ini bisa diartikan bahwa kompleks
tidaknya tugas kelompok akan berpengaruh terhadap kinerja kelompok.
Tugas yang kompleks biasanya adalah tugas-tugas yang relatif baru dan
bersifat nonrutin. Tugas yang sederhana adalah tugas-tugas rutin yang sudah
memiliki standar kerja. Berkaitan dengan kompleksitas tugas kelompok,
diduga bahwa semakin kompleks sebuah tugas maka semakin baik kinerja
kelompok, demikian sebaliknya. Argumentasi yang melatarbelakangi dugaan
ini adalah tugas yang kompleks menuntut para anggota kelompok untuk lebih
intens mendiskusikan tugas tersebut, mencari informasi tambahan dan
mencari alternatif solusi terbaik. Untuk tugas-tugas rutin karena sudah
terstandar, tidak perlu banyak diskusi dan hanya mengandalkan standar
operasi belaka sehingga hasil kinerja kelompok juga bersifat standar.

F. DAMPAK KELOMPOK TERHADAP PERILAKU INDIVIDU

Pertanyaan mendasar yang berkaitan dengan hubungan antara kelompok


dengan perilaku individu adalah apakah kehadiran kelompok akan
mempengaruhi perilaku dan kinerja individu? Jika jawabannya “ya” lantas
5.34 Perilaku Organisasi 

bentuk pengeruhnya seperti apa? Untuk menjawab pertanyaan ini kita perlu
menyimak kembali penjelasan Orlando Behling yang mengatakan bahwa
kehadiran kelompok bukan saja mempengaruhi kinerja organisasi, tetapi juga
perilaku dan kinerja individu. Penjelasan ini memberi penegasan bahwa
perilaku individu meski tidak gampang berubah, tetapi bisa juga dipengaruhi
faktor lingkungan yang dalam hal ini faktor kelompok. Pengaruh kelompok
terhadap perilaku dan kinerja individu bisa terjadi dalam tiga bentuk, yaitu
social facilitation effect, social loafting, dan deindividuation.

1. Social Facilitation
Bidang studi psikologi sosial sejak mula telah mendeteksi bahwa
seseorang akan memiliki kinerja lebih baik jika ia menjadi bagian dari
kelompok daripada jika bekerja sendirian. Sebagai contoh, pelari jarak
pendek tercepat di dunia Usai Bolt dari Jamaica dengan catatan waktu kurang
dari 9,72 detik, boleh jadi dia tidak akan bisa mencapainya jika dalam berlari
tidak ada lawan tanding. Dengan lawan tanding seolah-olah Bolt mempunyai
energi tambahan untuk berlari lebih cepat. Demikian juga dalam kehidupan
kelompok. Ketika seseorang melakukan pekerjaan yang tidak terlalu sulit
yang sudah dipahami dan sebelumnya telah dikuasai dengan baik, seperti
melakukan penjumlahan, kinerjanya akan lebih baik jika dalam melakukan
pekerjaan tersebut didampingi rekan kerja walaupun keberadaan rekan kerja
tersebut tidak memberi bantuan apa-apa. Proses bertambah baiknya kinerja
seperti ini disebut social facilitation effect – efek dukungan sosial. Meski
demikian kehadiran orang lain selama seseorang melakukan aktivitas, tidak
selamanya berdampak positif seperti dicontohkan di atas, tetapi juga bisa
berdampak negatif. Jika aktivitas yang dilakukan seseorang sebelumnya telah
dikuasai dengan baik maka kehadiran orang lain akan berdampak positif.
Penyebabnya karena kehadiran mereka akan memberi motivasi untuk bekerja
lebih baik agar dirinya tampak sebagai pekerja yang baik. Proses ini disebut
evaluation apprehension. Sebaliknya, apabila aktivitas yang dilakukan
seseorang masih relatif baru seperti tugas-tugas yang belum dikuasai dengan
baik maka kehadiran orang lain justru akan menurunkan kinerja orang
tersebut. Proses ini disebut social inhibition effect. Berdasarkan uraian dan
contoh-contoh ini bisa disimpulkan bahwa manakala seseorang sedang
melakukan tugas baru yang sangat kompleks dan belum dikuasai sepenuhnya
sebaiknya dilakukan tanpa kehadiran orang lain. Sebaliknya, apabila ia
 EKMA4158/MODUL 5 5.35

melakukan pekerjaan yang sudah sangat dikuasainya, kehadiran orang lain


justru memfasilitasinya untuk bekerja lebih baik.

2. Social Loafting
Selain berdampak positif seperti dijelaskan pada social facilitation effect,
eksistensi kelompok terhadap kinerja dan perilaku individual juga bisa
berdampak negatif. Seseorang yang bekerja sebagai bagian dari kelompok
kadang-kadang enggan untuk mengeluarkan semua kemampuan atau
kapabilitas yang dimilikinya untuk membantu menyelesaikan pekerjaan
kelompok. Keengganan seperti ini disebut social loafting. Jadi, bisa
dikatakan bahwa social loafting merupakan kebalikan dari social facilitation
effect. Banyak alasan yang menyebabkan terjadinya social loafting, di
antaranya merasa sudah ada orang lain yang mengerjakannya, merasa
kontribusinya tidak akan banyak berpengaruh terhadap kinerja kelompok,
merasa kontribusinya tidak akan dihargai, merasa kemerdekaan individunya
hilang atau merasa tidak akan dihukum jika kinerjanya buruk. Dengan
demikian, bisa dikatakan bahwa terjadinya social loafting bukan karena
menurunnya kemampuan individu, tetapi lebih disebabkan karena
menurunnya motivasi kerja individu.

3. Deindividuation
Implikasi lain dari eksistensi kelompok terhadap perilaku individu
adalah terjadinya deindividuation. Maksud dari deindividuation adalah proses
hilangnya jati diri atau kepribadian seseorang ketika dirinya bergabung
dengan sebuah kelompok. Ketika seseorang kehilangan jati dirinya karena
bergabung dengan kelompok, ia bisa melakukan tindakan-tindakan yang
tidak mungkin dilakukannya jika yang bersangkutan sendirian. Kasus seperti
ini akhir-akhir ini banyak terjadi di Indonesia. Beberapa pertandingan sepak
bola di tanah air, misalnya banyak diwarnai kerusuhan yang dilakukan oleh
para supporter khususnya ketika klub yang dijagokannya mengalami
kekalahan. Supporter yang melakukan kerusuhan tersebut boleh jadi secara
individual mempunyai kepribadian yang baik, namun ketika bergabung
dengan kelompok terjadilah apa yang disebut collective mind (cara berpikir
kolektif) yang bersifat tidak rasional. Penyebab tindakan tidak rasional
semacam ini disebabkan karena (a) secara individual tidak orang yang tahu
siapa dirinya dan dia menjadi bukan siapa-siapa karena telah kehilangan
tanggung jawab pribadinya, (b) pengaruh buruk kelompok menyebabkan
5.36 Perilaku Organisasi 

seseorang bisa bertindak secara berbeda dan berupaya melakukan tindakan


seperti yang dilakukan anggota kelompok lain, serta (c) dalam sebuah
kelompok, seseorang biasanya tersugesti untuk melakukan tindakan seperti
yang dilakukan orang lain ketika dirinya merasa mendapat tekanan dari
anggota kelompok lainnya.
Meski deindividuation pada umumnya bisa menciptakan perilaku yang
tidak dikehendaki, sesungguhnya deindividuation juga bisa menciptakan
perilaku yang positif. Banyak aktivitas yang bertujuan mulia, tetapi sering
kali tidak bisa dilakukan sendirian. Aktivitas seperti ini justru bisa dilakukan
hanya jika seseorang menjadi bagian dari sebuah kelompok. Lembaga-
lembaga sosial, lembaga keagamaan atau sekolah sering kali bisa mengubah
perilaku seseorang yang kehilangan jati dirinya untuk bersama-sama
berpartisipasi dalam meningkatkan kehidupan mereka dan anggota
masyarakat yang lain. Artinya, meski deindividuation sering kali bersifat
destruktif, tetapi tidak selamanya demikian.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Seberapa penting keberadaan kelompok dalam kehidupan organisasi?
2) Jelaskan secara singkat pengaruh kelompok terhadap kinerja dan
kepuasan kerja karyawan!
3) Jelaskan bagaimana dampak kelompok terhadap perilaku individu
seorang karyawan?

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Dalam kehidupan organisasi beberapa orang karyawan direkrut untuk


membantu melakukan aktivitas dalam rangka mencapai tujuan
organisasi. Mereka kemudian diberi tugas untuk mengerjakan suatu
pekerjaan tertentu dan dikelompok-kelompokkan agar pekerjaan bisa
dilakukan lebih efektif. Meski ketika seorang karyawan bergabung
dengan organisasi telah membawa serta kemampuan dan karakteristik
yang berbeda-beda dan perbedaan ini tidak mudah berubah dalam waktu
pendek, dalam menjalankan aktivitasnya seorang karyawan tidak bisa
 EKMA4158/MODUL 5 5.37

mandiri melainkan karena sifat pekerjaannya harus berinteraksi dan


kadang-kadang bergantung pada karyawan lain. Dari proses interaksi dan
saling kebergantungan inilah, juga didukung oleh kesengajaan organisasi
mengelompokkan mereka maka terbentuk kelompok-kelompok dalam
organisasi dengan segala peran dan normanya. Mengingat keberadaan
kelompok dalam organisasi merupakan suatu keniscayaan maka
keberhasilan organisasi menjalankan aktivitasnya sangat tergantung
bagaimana seorang manajer mengelola kelompok-kelompok tersebut.
2) Secara singkat pengaruh kelompok terhadap kinerja dan kepuasan kerja
karyawan dapat dijelaskan sebagai berikut. Kelompok adalah subsistem
dari sistem yang lebih besar, yaitu organisasi. Hal ini bisa diartikan
bahwa efektivitas kerja kelompok sangat bergantung beberapa faktor
yang berada di sekitar kelompok, di samping faktor internal kelompok
tersebut. Faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja kelompok
misalnya strategi, struktur, budaya organisasi, dan aturan-aturan yang
berlaku di organisasi tersebut. Di samping itu, faktor internal yang juga
menjadi penentu kinerja dan kepuasan kerja adalah sumber daya
kelompok, struktur kelompok, tugas yang diemban kelompok dan proses
berlangsungnya kegiatan kelompok.
3) Kehadiran kelompok dalam kehidupan organisasi sering kali
mempengaruhi perilaku individu karyawan. Hal ini misalnya secara
tegas dikemukakan Orlando Behling. Secara umum, pengaruh kelompok
terhadap perilaku individu karyawan baik pengaruh positif maupun
pengaruh negatif dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu (a) social
facilitation, (b) social loafting, dan (c) deindividuation. Social
facilitation merupakan pengaruh positif karena dengan kehadiran
kelompok seorang karyawan yang secara individual tidak bisa bekerja
dengan baik justru kinerjanya menjadi positif setelah bergabung dengan
kelompok. Social loafting merupakan pengaruh sebaliknya. Terkadang
dengan kehadiran kelompok seorang yang semula produktif misalnya
bisa menjadi tidak produktif karena pengaruh kelompok, hal ini terjadi
terutama karena orang tersebut menjadi bergantung pada anggota
kelompok lainnya kurang menunjukkan usaha kerasnya. Terakhir
deindividuation merupakan penghilangan jati diri seseorang karena
bergabung dengan kelompok.
5.38 Perilaku Organisasi 

R A NG KU M AN
Pemisahan/pemilahan dilakukan dengan menggunakan beberapa
cara Kegiatan Belajar 1 merupakan landasan bagi topik-topik berikutnya
yang berhubungan dengan perilaku kelompok. Secara umum, Kegiatan
Belajar 1 membahas dasar-dasar perilaku kelompok dengan topik
bahasan pengertian kelompok, alasan seseorang bergabung dengan
kelompok, tipe kelompok, proses terbentuknya kelompok, keterkaitan
kelompok dengan kinerja dan kepuasan kerja, serta pengaruh kelompok
terhadap perilaku individu karyawan. Hal-hal penting tersebut disajikan
secara ringkas sebagai berikut.
1. Kelompok merupakan kumpulan dua orang atau lebih yang
melakukan interaksi secara langsung dan merasa saling bergantung,
dalam rangka untuk mencapai tujuan bersama. Pengertian secara
umum menunjukkan bahwa kelompok memiliki unsur-unsur sebagai
(a) sekumpulan orang (minimal dua orang), (b) saling berinteraksi
dan saling bergantung, (c) memiliki norma kelompok, (d) memiliki
tujuan bersama, serta (e) memiliki identitas diri (collective identity).
2. Secara garis besar kelompok dibedakan menjadi dua, yaitu
kelompok formal dan kelompok informal. Kelompok formal
dibedakan lebih lanjut menjadi kelompok komando dan kelompok
tugas. Untuk kelompok informal dibedakan menjadi kelompok
kepentingan dan kelompok pertemanan.
3. Ada beberapa alasan mengapa seseorang bergabung dengan
kelompok (a) mempermudah pencapaian tujuan, (b) sekadar
berafiliasi, (c) memperoleh dukungan emosional, (d) memperoleh
status sosial, (e) alasan keamanan, dan (f) faktor kedekatan.
4. Secara teoretik ada dua model bagaimana sebuah kelompok
terbentuk. Model pertama disebut Model Lima Tahap, model kedua
Model Keseimbangan Bersela. Menurut model pertama, sebuah
kelompok terbentuk melalui tahap-tahap, seperti forming, storming,
norming, performing, dan adjourning. Model kedua, pembentukan
kelompok melalui fase keseimbangan pertama selain masa transisi
dan dilanjutkan dengan fase keseimbangan kedua.
5. Secara umum, kelompok adalah bagian integral dari organisasi.
Oleh karenanya kinerja kelompok dalam batas tertentu juga
dipengaruhi oleh kondisi organisasi, seperti strategi, struktur,
budaya, dan aturan-aturan organisasi. Di samping itu, secara internal
kelompok juga dipengaruhi oleh sumber daya kelompok, struktur,
proses, dan tugas yang diemban kelompok.
6. Pengaruh kelompok terhadap perilaku individu terjadi dalam tiga
bentuk, yaitu social facilitation, social loafting, dan deindividuation.
 EKMA4158/MODUL 5 5.39

TES F OR M AT IF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Berikut ini adalah unsur pembentuk kelompok, kecuali ....


A. memiliki anggaran sendiri
B. memiliki tujuan bersama
C. memiliki struktur organisasi formal
D. terdiri dari dua orang atau lebih

2) Manakah persamaan atau perbedaan antara kelompok komando dengan


kelompok tugas ....
A. pembentukannya berdasarkan kesamaan pribadi para anggota
B. keduanya merupakan kelompok informal
C. anggota-anggotanya berkumpul atas dasar minat yang sama
D. kelompok komando dibatasi pada pimpinan dan bawahan langsung,
sedangkan kelompok tugas tidak dibatasi hierarki organisasi, tetapi
kesamaan tugas

3) Faktor eksternal yang tidak mempengaruhi kelompok adalah sebagai ....


A. iklim organisasi
B. strategi organisasi
C. aturan berpakaian
D. aturan hukum organisasi

4) Salah satu peran anggota kelompok dalam kegiatan kelompok adalah ....
A. blocking roles
B. role identity
C. role ambiguity
D. role encumbent

5) Dampak positif kelompok terhadap perilaku individu tercermin pada ....


A. terciptanya sinergi
B. terciptanya kebergantungan pada orang lain
C. perubahan perilaku individu
D. terciptanya budaya kelompok
5.40 Perilaku Organisasi 

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4158/MODUL 5 5.41

Kegiatan Belajar 2

Tim Kerja

D alam kehidupan organisasi, seperti telah dijelaskan di muka, sebagian


besar pekerjaan tidak dilakukan secara mandiri oleh masing-masing
karyawan. Meski kontribusinya mungkin serba sedikit, keterlibatan orang
lain hampir pasti tidak bisa dihindarkan. Lebih dari itu, dalam batas-batas
tertentu sebuah pekerjaan hasilnya akan lebih efektif jika dikerjakan dalam
sebuah kelompok. Itulah sebabnya setiap organisasi secara formal menyusun
struktur organisasi dalam rangka melakukan pembagian kerja (division of
labor). Dengan struktur organisasi maka secara formal terbentuk kelompok-
kelompok kerja. Nama kelompoknya bermacam-macam mulai dari divisi,
departemen, bagian atau bentuk-bentuk lainnya. Semua itu dimaksudkan agar
pekerjaan-pekerjaan tertentu yang sifatnya berulang-ulang bisa dikerjakan
lebih efektif. Sebuah departemen, katakanlah departemen produksi yang
terdiri dari beberapa orang karyawan, semua anggotanya memiliki tanggung
jawab individual untuk menjalankan tugas pokok departemen, yaitu
menghasilkan produk sesuai dengan standar kualitas yang ditentukan
perusahaan. Secara rutin, departemen produksi mengerjakan tugas yang sama
dari waktu ke waktu. Sementara itu, pekerjaan lanjutannya, yakni menjual
produk menjadi tanggung jawab departemen lain, yaitu departemen
pemasaran. Seperti halnya departemen produksi, menjual produk juga
menjadi tugas rutin departemen pemasaran. Departemen-departemen yang
lain atau kelompok-kelompok lain juga mengerjakan tugas yang sama secara
berulang-ulang.
Meski demikian, tidak jarang sebuah pekerjaan khususnya yang bersifat
kompleks dan cara mengerjakannya memerlukan beberapa orang dengan
keahlian berbeda-beda tidak cukup hanya dikerjakan oleh satu departemen
tertentu melainkan harus melibatkan beberapa orang dengan keahlian khusus
yang berasal dari lintas departemen. Sebagai contoh, untuk menangani
implikasi pencemaran lingkungan yang disebabkan oleh semburan lumpur
panas dan menyebabkan tergenangnya ratusan rumah dan ribuan hektar
tanah, PT Lapindo Brantas tidak bisa hanya menunjuk satu departemen
tertentu yang sudah ada, misalnya departemen pengeboran yang menjadi
penyebab munculnya semburan lumpur, departemen komunikasi yang tugas
pokoknya menangani hubungan masyarakat atau legal council yang dalam
5.42 Perilaku Organisasi 

kesehariannya menangani persoalan hukum perusahaan. Oleh karena


persoalannya begitu kompleks dan perlu dikaji dari sudut pandang berbeda,
PT Lapindo mau tidak mau harus menunjuk beberapa orang ahli yang berasal
dari beberapa departemen berbeda, khusus untuk menangani persoalan
semburan lumpur dan implikasinya. Jika suatu ketika penanganan masalah
tersebut bisa diselesaikan dengan baik dan PT lapindo Brantas masih
diizinkan meneruskan kegiatan operasinya, tentunya orang-orang tersebut
akan dikembalikan ke unit asal karena mereka sebelumnya sudah terikat
dengan unit kegiatan masing-masing.
Kumpulan orang dengan keahlian khusus yang berasal dari beberapa
departemen berbeda dan keberadaannya sengaja dibentuk untuk mengerjakan
pekerjaan tertentu inilah yang belakangan disebut sebagai tim atau tim kerja
(work team). Jika penjelasan singkat tentang tim kerja ini kita perbandingkan
dengan penjelasan sebelumnya tentang kelompok kerja tampak ada kesan
bahwa tim atau tim kerja atau sering juga disebut “panitia” tidak beda dengan
pengertian kelompok, apalagi jika perbandingan tersebut dipersempit lagi
antara kelompok tugas (task groups) dengan tim. Menyamakan istilah tim
dengan kelompok tugas memang tidak sepenuhnya keliru karena keduanya
memiliki karakteristik yang hampir sama. Meski demikian, keduanya tetap
saja berbeda, tidak semua kelompok kerja adalah sebuah tim karena tim kerja
memiliki karakteristik khusus yang tidak dimiliki oleh task group.
Untuk memahami apa itu sesungguhnya tim, bentuk-bentuknya,
manfaatnya dan bagaimana membentuk tim yang efektif, semuanya akan
diuraikan secara detail pada Kegiatan Belajar 2 berikut ini. Dengan
selesainya Kegiatan Belajar 2 Anda diharapkan mampu menjelaskan mana
kelompok kerja yang disebut tim dan mana yang bukan. Hal yang lebih
penting lagi, Anda juga diharapkan mampu memanfaatkan pengetahuannya
tentang tim untuk membentuk tim yang efektif mengingat tim dianggap
sebagai alternatif pilihan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan
organisasi.

A. PENGERTIAN TIM

Dalam konteks organisasi, istilah tim atau tim kerja sesungguhnya bukan
istilah baru. Mahaguru bidang kualitas Joseph Juran, pada tahun 1950-an,
sudah menggunakan istilah tersebut pada saat memperkenalkan pentingnya
konsep kualitas kepada masyarakat Jepang. Istilah tim kemudian dibawa
 EKMA4158/MODUL 5 5.43

masuk ke Amerika pada tahun 1980-an11 dan mulai populer setelah


perusahaan-perusahaan besar yang peduli terhadap masalah kualitas, seperti
Toyota, General Electric, dan Motorola, memanfaatkan konsep tim untuk
menghasilkan produk-produknya. Hanya saja ketika itu istilah tim masih
didefinisikan sangat longgar. Istilah tim dan kelompok sering digunakan
secara bergantian seolah-olah setiap kelompok adalah tim sehingga keduanya
dianggap mempunyai pengertian yang sama 12. Memasuki tahun 1990-an para
akademisi mulai mendefinisikan istilah tim secara tegas dan mereka secara
tegas pula membedakannya dengan istilah kelompok (group). Kazenbach and
Smith13, misalnya mendefinisikan tim sebagai:

“A small number of people with complementary skills who are


committed to a cpmmon purposes, set the performance goals, and
approach for which they hold themselves mutually accountable”.

“Sekelompok orang dalam jumlah kecil, masing-masing dengan


keterampilannya, yang memiliki komitmen untuk mencapai tujuan
bersama, menetapkan satu set tujuan dan memiliki akuntabilitas
bersama untuk semua tindakan yang mereka gunakan”.

Pengertian di atas menunjukkan bahwa sebuah tim adalah sekelompok


orang dalam jumlah kecil. Memang tidak ada ukuran yang pasti untuk
menyebut bahwa suatu jumlah disebut besar atau kecil, tetapi dalam
kaitannya dengan tim yang dimaksud dengan jumlah kecil adalah berkisar
antara 810 orang14. Jumlah ini dianggap ideal untuk sebuah tim. Hal ini
sangat berbeda dengan anggota kelompok yang jumlahnya bisa mencapai
ratusan anggota atau lebih. Dengan jumlah yang kecil tersebut diharapkan
interaksi dan komunikasi antaranggota tim bisa efektif sehingga tujuan
dibentuknya tim bisa tercapai. Selain jumlah anggotanya yang kecil, sebuah
tim akan bisa berfungsi dengan baik jika memenuhi beberapa syarat sebagai
(1) orang-orang yang ditunjuk menjadi anggota sebuah tim adalah orang-
orang pilihan yang memiliki kemampuan khusus, (2) anggota tim memiliki
komitmen untuk mencapai tujuan bersama, (3) anggota tim mampu

11
Yarborough, M.H. (1993). A Team Approach. HR Focus. August. Hal. 17.
12
Greenberg and Baron. Behavior in Organization. Prentice Hall. Hal. 293.
13
Kazenbach, J.R. and D.K. Smith. (2005). The Discipline of Teams. Harvard
Business Review. July-August. Hal. 162170.
14
Anonymous. (1995). A Team’s-Eye View of Team. Training. Hal. 16.
5.44 Perilaku Organisasi 

menetapkan tujuan yang hendak dicapai, dan (4) tanggung jawab tim
bukanlah tanggung jawab individu anggota tim melainkan tanggung jawab
bersama. Keempat elemen inilah yang pada akhirnya membedakan tim
dengan kelompok kerja lainnya. Secara umum, perbedaan antara tim dan
kelompok seperti dikatakan Kazenbach and Smith15 dapat dilihat pada
Tabel 5. 3 berikut ini.

Tabel 5.3.
Perbedaan antara Kelompok dan Tim

Kelompok Tim
1. Kepemimpinan dalam kelompok biasanya 1. Anggota tim memiliki kedudukan yang
dipegang oleh seseorang yang sama. Oleh karena itu, kepemimpinan
berpengaruh di dalam kelompok tidak didominasi oleh seseorang
melainkan dishared di antara mereka
2. Masing-masing anggota bertanggung 2. Semua anggota tim secara bersama-
jawab secara individual terhadap sama bertanggung jawab terhadap
kehidupan kelompok keberadaan dan kinerja tim
3. Tujuan kelompok biasanya sama atau 3. Tim memiliki kebebasan untuk
sejalan dengan tujuan umum organisasi menetapkan tujuan yang hendak dicapai
oleh tim tersebut
4. Produk yang dihasilkan merupakan hasil 4. Produk yang dihasilkan merupakan hasil
kerja individu per individu kerja tim bukan hasil kerja individual
anggota tim
5. Pertemuan atau rapat-rapat kelompok, 5. Dalam setiap pertemuan, diskusi
lebih mementingkan efisiensi rapat yang biasanya dilakukan lebih terbuka agar
tidak bertele-tele setiap masalah bisa dipecahkan dengan
baik
6. Tingkat efektivitas kelompok diukur secara 6. Kinerja tim diukur secara langsung
tidak langsung, yakni sejauh mana dengan menilai produk atau output yang
kelompok bisa mempengaruhi anggota dihasilkan tim
kelompok lain
7. Kelompok mendiskusikan persoalan, 7. Tim mendiskusikan, memutuskan, dan
memutuskan, dan mendelegasikannya melakukan kerja bersama
kepada anggota kelompok

15
Kazenbach, J.R. and D.K. Smith. (2005). Op cit.
 EKMA4158/MODUL 5 5.45

B. ORGANISASI MEMERLUKAN TIM

Di muka telah dijelaskan bahwa sejak tahun 1980-an kata “tim” seolah-
olah menjadi bahasa sehari-hari para manajer. Mereka seakan-akan merasa
ada yang kurang jika pada suatu hari belum menyebut kata tim. Pertanyaan
mendasar adalah mengapa para manajer dan organisasi memerlukan
keberadaan tim? Popularitas tim di kalangan para manajer terutama
disebabkan karena mereka mendapat tantangan baru dalam mengelola bisnis
yang semakin kompleks. Di antaranya, kebutuhan memberi layanan terbaik
kepada para pelanggan, semakin tingginya kompetisi bisnis, munculnya era
baru bidang informasi, dan terjadinya globalisasi.

1. Fokus pada Layanan Konsumen


Tantangan pertama yang dihadapi para manajer adalah layanan
konsumen. Dewasa ini terjadi pergeseran dalam praktik bisnis khususnya
yang berkaitan dengan layanan kepada konsumen. Selama ini hubungan
antara perusahaan dengan konsumen cenderung bersifat transaksional di
mana konsumen dianggap semata-mata sebagai sumber ekonomi bagi
perusahaan. Akibatnya, hubungan antara perusahaan dengan konsumen lebih
bersifat jangka pendek dan interaksi di antara keduanya sangat minimal. Pola
hubungan seperti ini mulai bergeser menjadi pola hubungan relasional di
mana hubungan antara kedua berlangsung dalam kurun waktu lama, semakin
intensif, dan dibangun atas dasar kepercayaan di antara orang-orang yang
terlibat dalam hubungan tersebut. Salah satu alasan mengapa terjadi
pergeseran pola hubungan seperti ini adalah adanya fakta bahwa 85%
konsumen yang berhenti membeli dari sebuah perusahaan karena mereka
yakin bahwa perusahaan tidak peduli terhadap konsumen16. Di samping itu,
biaya untuk mendapatkan konsumen baru berkisar 10 kali lipat dibandingkan
dengan membuat senang konsumen lama. Oleh karena alasan inilah
membentuk tim yang bisa menjaga hubungan dengan konsumen menjadi
teramat penting. Sebagai contoh, peningkatan laba perusahaan bisa mencapai
85% jika perusahaan bisa mengurangi konsumen yang berhenti membeli
hanya sebesar 5%.

16
S. Carder and l. Gunter. (2001). Can You Hear Me? Corporate American’s
Communication with Dissatified Customers. Journal of Amreican Culture.
Hal. 109–112.
5.46 Perilaku Organisasi 

2. Kompetisi
Tantangan kedua adalah semakin meningkatnya persaingan bisnis.
Dewasa ini persaingan bisnis yang semakin meningkat pasti dirasakan oleh
setiap pelaku bisnis. Meski demikian, di antara mereka ada juga pemain
dominan yang menguasai bagian pasar yang sangat besar dan tentunya
menghasilkan laba yang juga sangat besar. Sementara pemain lain ditinggal
sendirian untuk melayani pasar yang tidak seberapa. Ambillah contoh
Microsoft. Sistem operasi Windows dan produk-produk Office lainnya,
seperti Word, Excel, Power Point, Outlook, dan Access menguasai pasar
dunia. Microsoft mempekerjakan ribuan orang karyawan untuk menghasilkan
produk-produk tersebut yang dikoordinasikan oleh tim-tim kerja. Di sini
menunjukkan betapa peranan tim sangat penting dalam lingkungan bisnis
yang sangat kompetitif yang memiliki filosofi “winner-take-all battle for
market share”. Hal ini bisa diartikan bahwa karyawan diharapkan memiliki
spesialisasi agar menjadi ekspert di satu bidang tertentu sehingga orang lain
atau perusahaan lain sangat bergantung kepadanya. Harapan ini sejalan
dengan inti dari sebuah tim, yaitu masing-masing anggota memiliki keahlian
tertentu.

3. Era Informasi
Faktor ketiga yang menjadi tantangan para manajer adalah munculnya
era infomasi. Dengan semakin canggihnya teknologi informasi sehingga
informasi bisa mengalir begitu cepat menyebabkan karyawan menjadi tidak
bermakna jika mereka tidak memiliki pengetahuan. Karyawan dituntut
menjadi knowledge worker sementara tim berfungsi sebagai integrator
pengetahuan. Di sisi lain, dengan bantuan teknologi informasi yang berfungsi
sebagai katalisator bagi kegiatan ekonomi berbasis pengetahuan (knowledge
economy), peran seorang manajer bisa dikatakan berubah total. Manajer tidak
lagi sebagai penanggung jawab utama untuk mengumpulkan informasi dari
yang pekerja di bawahnya dan membuat komando dalam pembuatan
keputusan, tetapi lebih penting dari itu, tugas penting para manajer adalah
mengidentifikasikan sumber daya-sumber daya kunci yang bisa dimanfaatkan
untuk mencapai tujuan tim dan selanjutnya mengoordinasikan pemanfaatan
sumber daya tersebut untuk kepentingan organisasi secara keseluruhan.
Berkaitan dengan perubahan di atas, pekerjaan anggota tim juga berubah
total. Kehadiran teknologi informasi bagi sebuah tim bisa dianggap sebagai
ancaman dan sekaligus sebagai tantangan tersendiri. Dewasa ini ribuan jenis
 EKMA4158/MODUL 5 5.47

pekerjaan tidak lagi dikerjakan oleh manusia, tetapi telah tergantikan oleh
komputer. Akibatnya, banyak pekerjaan yang hilang. Di saat yang sama
seseorang bisa bekerja di rumah dengan bantuan komputer. Demikian juga
keputusan-keputusan penting bahkan dilakukan oleh kontraktor yang
notabenenya bukan pegawai langsung sebuah perusahaan. Perubahan-
perubahan dramatis seperti ini tentunya menuntut organisasi untuk
melakukan penilaian dan penataan kembali lingkungan kerjanya.

4. Globalisasi
Tantangan keempat yang dihadapi para manajer adalah globalisasi.
Dewasa ini seolah-olah tidak ada lagi batas negara ketika urusannya adalah
ekonomi. Aliran dana bisa berpindah dari negara ke negara lain dalam
hitungan detik. Demikian juga pengambilalihan perusahaan oleh perusahaan
lain, restrukturisasi dan outsourcing menjadi fenomena sehari-hari dunia
bisnis. Akibatnya, dibutuhkan seseorang yang ahli di bidang tertentu –
seorang spesialis untuk menangani fenomena-fenomena baru dunia bisnis
yang sebelumnya tidak pernah terjadi. Bukan hanya itu, keahlian tersebut
juga harus didukung oleh kemampuan bekerja sama dengan orang lain yang
juga memiliki spesialisasi tertentu di bidang berbeda. Walhasil, globalisasi
pada akhirnya merubah tatanan organisasi dengan batasan-batasan baru yang
berbeda dengan era sebelumnya. Batasan baru tersebut mengakibatkan
terpisahnya anggota organisasi dari anggota lainnya namun sekaligus
menuntut mereka untuk saling berhubungan karena adanya saling
ketergantungan. Artinya, anggota tim harus terintegrasi melalui koordinasi
dan sinkronisasi dengan berbagai pihak. Tim juga dituntut untuk memiliki
kemampuan berkomunikasi yang baik karena anggota-anggotanya boleh jadi
terpisah oleh jarak yang jauh yang tidak memungkinkan mereka selalu
bertemu muka. Jika semua prasyarat ini dipenuhi maka terciptalah apa yang
disebut virtual tim, yaitu sebuah tim kerja yang tidak pernah bertemu muka
tetapi mereka bisa bekerja sama seolah-olah mereka berada pada gedung
yang sama.
5.48 Perilaku Organisasi 

C. MANFAAT TIM

Jika sebuah tim bisa berjalan dengan efektif, manfaatnya tidak saja bisa
dinikmati oleh tim itu sendiri, tetapi juga bagi organisasi secara keseluruhan.
Beberapa manfaat yang bisa diperoleh berkaitan dengan dibentuknya sebuah
tim adalah sebagai berikut.

1. Meningkatkan Kreativitas, Inovasi, dan Pemecahan Masalah


Membawa masuk beberapa orang yang memiliki ide, cara padang,
pengetahuan, keterampilan yang sangat bervariasi ke dalam sebuah tim, tidak
saja bisa menghasilkan sinergi tetapi juga sangat bermanfaat bagi pemecahan
masalah yang hampir tidak mungkin dilakukan secara individual atau dalam
sebuah kelompok yang mengerjakan pekerjaan rutin. Sebagai contoh, sebuah
tim pemasaran terdiri dari beberapa orang, yakni orang yang kaya ide, orang
yang menyukai hal-hal detail dan orang yang memiliki kemampuan grafis.
Orang yang kaya dengan ide bisa memimpin untuk menciptakan ide-ide baru,
sedangkan yang sangat handal dan menyukai hal-hal bersifat detail bisa
perinisiatif untuk melakukan penelitian agar ide-ide tersebut bisa operasional
dan orang ketiga yang memiliki kemampuan grafis bisa merangkumnya
menjadi presentasi pemasaran yang sangat menarik.

2. Meningkatkan Kualitas Pengambilan Keputusan


Seperti dikatakan sebelumnya, tim kerja biasanya melibatkan beberapa
orang berkualitas yang memiliki latar belakang dan sudut pandang berbeda.
Dengan komposisi anggota tim seperti ini, tentunya akan bermunculan ide-
ide baru dan alternatif pemecahan masalah yang lebih variatif sehingga bisa
diyakini bahwa kualitas pengambilan keputusannya juga semakin baik.

3. Memperbaiki Proses
Dalam sebuah tim hampir semua kegiatan selalu dilakukan dengan
berkoordinasi di antara anggota tim sehingga masing-masing anggota bisa
saling memberi masukan dan saling belajar dari anggota lainnya. Oleh sebab
itu, tidak mengherankan jika kegiatan tim selalu terorgansir dan tersistem
dengan baik. Sebagai contoh, tim kerja sebelum memulai pekerjaan biasanya
terlebih dahulu berkoordinasi untuk membuat sistem perencanaan agar semua
anggota tim bisa memberi kontribusi terhadap pekerjaan yang akan
dilaksanakan. Demikian juga, setiap pekerjaan biasanya didistribusikan
 EKMA4158/MODUL 5 5.49

secara merata kepada semua anggota tim sehingga proses penyelesaian


pekerjaan menjadi semakin efisien. Sederhananya, kehadiran tim
dimanfaatkan untuk memperbaiki proses yang lebih sistematis.

4. Meningkatkan Kompetisi secara Global


Tidak dipungkiri bahwa perusahaan-perusahaan multinasional sebelum
memasuki pasar dunia biasanya didahului oleh sebuah riset pasar untuk
mengetahui aspek-aspek pemasaran penting yang harus mendapat perhatian.
Riset pasar seperti ini sebaiknya, kalau tidak dikatakan harus, melibatkan tim
peneliti lokal yang mengetahui kondisi masyarakat setempat. Keberhasilan
perusahaan Jepang di Indonesia tidak lain karena riset pasar yang melibatkan
peneliti Indonesia sebagai bagian dari tim peneliti.

5. Meningkatkan Kualitas
Hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan besar yang
aktivitasnya sangat kompleks dan menjalankan bisnisnya pada skala global,
standar kualitasnya meningkat setelah perusahaan tersebut mengadopsi tim
kerja. Peningkatan kualitas ini disebabkan karena peningkatan produktivitas,
rasa memiliki terhadap pekerjaan, peningkatan akuntabilitas, efisiensi, dan
customer service.

6. Meningkatkan Komunikasi
Manfaat lain dari tim kerja adalah semakin baiknya komunikasi antar
karyawan. Hal ini tidak lepas dari pola komunikasi dalam tim kerja yang
serta merta top down dan one way communication. Tim cenderung
mengadopsi pola komunikasi segala arah – lateral, komunikasi ke atas,
komunikasi ke bawah, bahkan komunikasi dengan pihak-pihak di luar
organisasi. Kebutuhan komunikasi seperti ini menjadi sangat mendesak
karena dalam tim setiap tindakan harus terlebih dahulu dikomunikasikan
sehingga di antara anggota bisa berbagi informasi dan ide serta bisa saling
belajar.

7. Mengurangi Perputaran Karyawan dan Tingkat Absensi, serta


Meningkatkan Semangat Kerja Karyawan
Secara behavioral, tim kerja bisa merubah perilaku dan sikap kerja
karyawan yang sebelumnya negatif menjadi positif. Semua ini dicapai karena
munculnya perasaan bahwa semua anggota tim adalah teman yang bisa saling
5.50 Perilaku Organisasi 

memberi masukan, bisa menikmati hasil bersama dan sama-sama memiliki


perasaan bahwa semua anggota tim memberi pengaruh terhadap hasil kerja
tim. Perasaan seperti ini mengakibatkan anggota merasa lebih bahagia, lebih
memiliki komitmen dan lebih loyal kepada tim dan organisasi tempat kerja.
Dampak lanjutannya bisa diduga, yakni kemauan karyawan untuk bersama
organisasi, menurunnya tingkat absensi karyawan, dan lebih penting lagi
semangat kerja karyawan meningkat.

D. KETERBATASAN TIM

Hampir semua organisasi yang membentuk tim tujuannya adalah untuk


mencapai tujuan yang lebih baik di masa yang akan datang. Istilah umumnya
adalah team is the wave of the future. Meski demikian, seperti halnya
fenomena-fenomena lainnya, kita perlu menyadari bahwa sebuah tim juga
memiliki kelebihan dan kekurangan. Tim memiliki kelebihan seperti telah
disebutkan di atas, namun tidak semua persoalan organisasi bisa diselesaikan
di dalam tim karena dalam beberapa hal tim juga memiliki keterbatasan.
Beberapa keterbatasan tim adalah sebagai berikut.

1. Group Think
Maksud dari group think adalah menyetujui keputusan tim meski tidak
sepenuh hati. Dalam banyak kasus kendala yang dihadapi oleh sebuah tim
adalah keterbatasan waktu untuk menyelesaikan persoalan yang dihadapi tim.
Kendala ini sering menyebabkan tim harus segera mengambil keputusan
walaupun persoalannya belum begitu jelas. Akibat lanjutannya, anggota tim
yang paling idealis sekalipun kadang-kadang harus mengikuti kemauan
anggota lainnya, apalagi jika di dalam tim ada anggota yang cukup dominan
atau merasa yakin bahwa keputusannya adalah yang terbaik bagi semua.

2. Social Loafting
Seperti halnya persoalan dinamika kelompok, tim juga sering
menghadapi persoalan social loafting terutama jika kemampuan masing-
masing anggota kelompok tidak setara. Akibatnya, ada anggota yang bekerja
lebih banyak dan ada anggota lain yang sekadar menjadi pengikut – free
riders.
 EKMA4158/MODUL 5 5.51

3. Persoalan Kualitas
Meski banyak bukti telah menunjukkan bahwa tim bisa meningkatkan
kualitas, namun ironisnya sering didapati bahwa tim justru menghambat
kemampuan individual anggota tim. Akibatnya, anggota tim yang baik
sekalipun bisa terbawa oleh semangat tim lainnya sehingga kualitas yang
diharapkan jauh dari kenyataan.

4. Ketepatan Waktu
Kadang-kadang seseorang bisa membuat keputusan lebih cepat
ketimbang keputusan yang dibuat tim sebab dalam tim semua masukan
biasanya menjadi pertimbangan tim dalam membuat keputusan. Oleh karena
itu, tidak jarang hasil kerja tim tidak sesuai dengan jadwal waktu yang telah
ditentukan sebelumnya.

5. Keragaman Anggota Tim


Salah satu keuntungan dari ragam anggota tim, masing-masing dengan
latar belakang dan pemikiran berbeda adalah semakin baiknya keputusan
yang diambil. Hanya saja tidak jarang karena mendesaknya waktu atau
pimpinan organisasi menghendaki suatu tindakan tertentu dari tim,
keragaman justru menjadi hambatan. Dalam situasi semacam ini homogenitas
anggota tim justru lebih menguntungkan. Demikian juga, dengan latar
belakang dan pemikiran serta keahlian masing-masing anggota tim, tidak
jarang ego masing-masing anggota juga tetap tinggi sehingga untuk
membawa tim kepada satu tujuan sering mendapat hambatan.

E. TIPOLOGI TIM

Meski pada awalnya sebuah tim tidak lebih dari kelompok tugas, namun
seiring dengan perjalanan waktu dan bukti empiris tentang efektivitas sebuah
tim, istilah tim juga menjadi semakin populer. Akibatnya, banyak aktivitas
organisasi yang sebelumnya hanya dilakukan di dalam kelompok formal baik
command group maupun task group, belakangan dilakukan dengan terlebih
dahulu membentuk tim kerja. Konsekuensinya adalah bentuk atau tipe tim
juga mengalami perkembangan. Sesuai dengan tujuan pembentukan dan
5.52 Perilaku Organisasi 

dimensinya, tim bisa diklasifikasikan menjadi 5 tipe seperti tampak pada


Gambar 5.5 berikut ini17.

Work teams Improvement teams


(menghasilkan produk Misi atau tujuan (meningkatkan
dan jasa) efektivitas proses)

Temporary teams Permanent teams


(eksis hanya untuk waktu (tetap eksis selama
sementara waktu) masih ada organisasi)

Work groups Self-managed teams


(keputusan dibuat oleh Tingkat otonomi (tim bebas membuat
pemimpin) keputusan sendiri)

Intact teams Cross-functional teams


(anggota tim berasal dari Otoritas struktur (anggota tim berasal dari
satu departemen) berbagai fungsi berbeda)

Physical teams Virtual teams


(tim bertemu secara Kehadiran secara (tim bertemu melalui
fisik) fisik media elektronik)

Sumber: Greenberg and Baron, (Hal. 297).

Gambar 5.5.
Tipologi Tim Berdasarkan Dimensinya

1. Misi atau Tujuan


Dimensi pertama adalah misi atau tujuan mengapa sebuah tim perlu
dibentuk. Berkaitan dengan hal ini, beberapa tim sengaja dibentuk untuk
melakukan pekerjaan-pekerjaan organisasi yang tujuannya adalah untuk
menghasilkan produk atau jasa secara nyata. Tim seperti ini disebut work
teams (tim kerja) yang fokus perhatiannya adalah bagaimana menggunakan
sumber daya organisasi secara efektif. Sebaliknya, tim yang sengaja dibentuk
untuk meningkatkan atau memperbaiki efektivitas proses disebut
improvement teams. Dalam hal ini, tugas improvement teams lebih banyak
memberi saran untuk memperbaiki kinerja organisasi. Sebagai contoh, tim

17
Susan A. Mohrman. (1993). Integrating Roles and Structure in the Lateral
Organization. Sebagaimana dikutip oleh Greenberg and Baron. Hal. 295.
 EKMA4158/MODUL 5 5.53

yang ditunjuk untuk memperbaiki dan meningkatkan kualitas, tugas


utamanya adalah memberi informasi baru dan saran-saran bagaimana para
pekerja bisa meningkatkan kualitas kerja. Tidak seperti work teams yang
dituntut untuk memiliki kemampuan teknis yang tinggi, improvement teams
biasanya lebih dituntut memiliki pengetahuan yang luas bukan kemampuan
teknis.

2. Berkaitan dengan Waktu


Dimensi kedua berkaitan dengan waktu, dilihat dari sisi waktu ada
beberapa tim yang sengaja dibentuk untuk sementara waktu, disebut
temporary teams dan beberapa tim lainnya untuk jangka waktu yang lama
(permanent teams). Tim yang dibentuk untuk sementara waktu akan segera
dibubarkan dan anggota-anggotanya dikembalikan ke organisasi induk jika
pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya telah selesai dikerjakan. Sebagai
contoh, tim restrukturisasi organisasi dengan sendirinya dibubarkan jika
struktur baru sudah bisa berjalan dengan baik. Sementara itu, permanent
teams akan terus eksis selama organisasi yang menaunginya tidak
dibubarkan. Sebagai contoh, tim yang bekerja untuk menangani layanan
konsumen biasanya akan tetap dipertahankan selama perusahaan masih ada
karena persoalan konsumen akan terus muncul.

3. Tingkat Otonomi Tim


Dimensi ini berkaitan dengan otonomi yang dimiliki tim untuk membuat
keputusan berkaitan dengan hasil kerja tim. Jika di dalam tim semua
keputusan ada di tangan pimpinan yang mengatasnamakan anggota tim maka
tim tersebut tidak lain adalah kelompok kerja (work groups). Anggota tim
hanya sekadar menunggu perintah dari pimpinan. Dengan demikian pimpinan
bertanggung jawab terhadap semua aspek kehidupan tim. Lawan dari work
groups adalah self-managed teams atau sering disebut juga self-directed
teams. Di sini anggota tim memiliki kewenangan untuk membuat keputusan-
keputusan kunci yang menyangkut kerja tim dan semua anggota bertanggung
jawab terhadap hasil kerja tim. Jumlah anggota self-managed teams biasanya
relatif kecil berkisar 10 orang atau kurang. Mereka sering kali melakukan
pekerjaan-pekerjaan yang seharusnya dikerjakan atasan mereka. Oleh atasan,
mereka diberi kewenangan penuh misalnya untuk menentukan siapa yang
layak menjadi anggota tim, menentukan kualitas hasil kerja atau
kewenangan-kewenangan lain yang dianggap perlu.
5.54 Perilaku Organisasi 

4. Hubungan antara Tim dengan Struktur Organisasi secara


Keseluruhan
Dimensi keempat berkaitan dengan hubungan antara tim dengan struktur
organisasi secara keseluruhan. Ada beberapa tim yang sengaja dibentuk
namun keberadaan tim bisa dipisahkan dengan struktur organisasi formal.
Dalam hal ini, anggota tim masih terikat dengan induk organisasi yang
melingkupinya. Mereka hanya melakukan pekerjaan sesuai tugas pokok
induk organisasi (fungsi organisasi) dan sesuai dengan perintah atasan. Tim
seperti ini disebut intact teams. Sebagai contoh, departemen produksi yang
sedang berusaha untuk meningkatkan efisiensi membentuk sebuah tim kerja
yang semua anggotanya berasal dari departemen tersebut dan manfaatnya
lebih banyak dinikmati departemen bersangkutan.
Di sisi lain ada juga tim yang anggota-anggotanya tidak hanya berasal
dari satu departemen melainkan berasal dari beberapa departemen berbeda.
Tim seperti ini disebut cross-functional teams – tim lintas fungsi. Berbeda
dengan intact teams yang tujuan pembentukannya untuk kepentingan
departemen tertentu, cross-functional teams dibentuk bukan untuk
kepentingan satu departemen tertentu melainkan untuk mengatasi persoalan
organisasi secara keseluruhan. Itulah sebabnya pekerjaan yang ditangani
cross-functional teams biasanya berskala besar. Demikian juga orang-orang
yang terlibat dalam tim umumnya memiliki kedudukan setara yang berasal
dari level organisasi tingkat atas dan masing-masing anggota memiliki
keahlian yang spesifik. Sebagai contoh, perusahaan otomotif yang akan
merancang mobil model baru, tuntunnya tidak hanya melibatkan para ahli di
bidang produksi, tetapi juga melibatkan orang-orang di bagian pemasaran
untuk mengetahui apakah desain baru tersebut layak jual, melibatkan orang-
orang keuangan untuk meneliti kelayakan proyek, dan orang-orang dari
departemen lain yang relevan.

5. Kehadiran Anggota-anggota Tim secara Fisik


Dimensi kelima, kehadiran anggota-anggota tim secara fisik. Sejauh ini
pembicaraan kita tentang tim berasumsi bahwa anggota-anggota tim selalu
hadir secara fisik (disebut physical teams) untuk mengadakan rapat,
membahas dan memecahkan persoalan dan mengerjakan tugas. Namun,
sejalan dengan kemajuan teknologi, khususnya teknologi informasi, tim tidak
harus selamanya hadir bersama. Mereka bisa saja mengadakan rapat,
memecahkan persoalan dan melakukan tugasnya tanpa harus hadir secara
 EKMA4158/MODUL 5 5.55

bersama-sama. Bisa saja mereka tetap saling berjauhan secara fisik tetapi
tugas-tugasnya tetap bisa diselesaikan. Tim semacam ini disebut virtual
teams. Praktik seperti ini biasanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan
besar lintas negara yang para expertisenya sulit untuk kumpul bersama untuk
melakukan tugas tim.

F. MEMBANGUN TIM YANG BERHASIL

Proses pembentukan sebuah tim berbeda dengan proses pembentukan


kelompok. Pembentukan tim biasanya tidak mengikuti urutan-urutan seperti
disarankan Tuckman and Jensen dalam pembentukan sebuah kelompok,
yakni mulai dari tahap pembentukan (forming), pertengkaran (storming),
pembentukan norma kesepemahaman (norming), melakukan tindakan
(performing) dan terakhir tahap pengalihan orientasi (adjourning). Tanpa
melalui tahap storming dan norming, pembentukan tim biasanya mulai dari
tahap pembentukan (forming) langsung ke tahap performing dan adjourning
jika memang tujuan pembentukan tim hanya bersifat temporer. Proses seperti
ini didasarkan pada suatu asumsi bahwa anggota-anggota tim adalah orang-
orang pilihan yang sebelumnya sudah saling kenal, dianggap memiliki
kemampuan individu dan berasal dari level manajerial yang baik. Bahkan
tidak jarang mereka juga telah sering melakukan kerja sama sebelumnya.
Seperti disebutkan di atas, sebuah tim biasanya langsung bekerja
menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tugasnya segera setelah terbentuk.
Meski demikian, merujuk pada prasyarat-prasyarat sebuah tim, membangun
tim apalagi tim yang berhasil, tentunya bukan pekerjaan mudah. Tidak secara
otomatis tim yang sudah terbentuk dan melakukan pekerjaan menjadi tim
yang berhasil. Sering dikatakan bahwa tim layaknya mobil balap, kinerjanya
tinggi, tetapi harus terus dipelihara dan membutuhkan biaya pemeliharaan
yang tinggi. Artinya, sebuah tim harus selalu dijaga agar anggota-anggota tim
menyadari bahwa meski masing-masing memiliki keunggulan tersendiri,
kedudukan mereka adalah sama. Egosentris yang biasanya muncul pada
orang-orang yang memiliki keunggulan harus ditekan seminimal mungkin
jika sebuah tim ingin berhasil. Hal ini bisa diartikan pula bahwa beberapa
faktor kunci perlu mendapat perhatian agar sebuah tim bisa menjalankan
tugasnya dengan baik. Faktor-faktor kunci tersebut adalah sebagai berikut.
5.56 Perilaku Organisasi 

1. Memilih Anggota Tim berdasarkan Potensi dan Keterampilannya


Mengingat bahwa tugas tim sangat bervariasi dan menuntut anggota-
anggotanya untuk bisa bekerja sama secara intensif maka memiliki
keterampilan (skill) yang dibutuhkan tim menjadi sebuah keharusan setiap
anggota tim. Dalam hal ini, bukan sekadar keterampilan yang berkaitan
dengan kerja tim, tetapi termasuk keterampilan hubungan interpersonal.
Demikian juga, keterampilan yang dimaksud bukan sekadar keterampilan
yang dibutuhkan tim saat ini, tetapi juga keterampilan yang dibutuhkan pada
masa mendatang. Untuk itu, tidak jarang tim tersebut diberi keleluasaan
untuk merekrut dan memilih sendiri orang-orang atau anggota-anggota baru
yang memiliki keterampilan sesuai dengan kebutuhan tim. Di samping itu,
tim juga berkewajiban menjaga agar keterampilan tim terus terjaga dan
terbarukan. Untuk kepentingan yang terakhir – menjaga dan memperbaharui
keterampilan, tidak saja anggota tim perlu secara reguler memahami fakta-
fakta baru dan informasi baru, tetapi juga harus inovatif.

2. Memberi Pelatihan untuk Meningkatkan Keterampilan Tim


Ada istilah populer terkait dengan efektivitas kerja tim, yaitu “good team
members are trained, not born – anggota yang baik adalah mereka yang
terlatih bukan terlahir”. Ungkapan ini memberi penegasan bahwa untuk
menjadi tim yang efektif, tidak cukup hanya mengandalkan anggota-anggota
tim yang sudah terpilih dan mengharapkan mereka langsung bekerja dengan
kemampuan seadanya. Sebaliknya, anggota tim harus terlebih dahulu
mendapat pelatihan yang sepadan untuk menegaskan bahwa anggota tim bisa
saling bekerja sama dan mampu menjalankan tugas sebagaimana mestinya.
Upaya formal yang diarahkan untuk membentuk tim yang efektif disebut
team building. Dewasa ini dengan semakin banyaknya organisasi yang
mengandalkan tim untuk menyelesaikan tugas-tugas penting semakin banyak
pula uang yang dikeluarkan untuk membangun tim yang efektif. Salah satu
bentuk team building yang akhir-akhir ini sangat populer adalah outbound
training, yakni training luar ruang dengan pendekatan deduktif di mana
pelatih lebih memerankan dirinya sebagai fasilitator.
Upaya formal yang diarahkan untuk membentuk tim yang efektif pada
umumnya ditekankan pada dua area kunci, yaitu pelatihan untuk menjadi
bagian tim dan pelatihan untuk menjalankan manajemen secara mandiri (self-
management). Menjadi bagian tim meski tampaknya mudah, tetapi kenyataan
tidak demikian karena sebagai anggota tim, seseorang harus bisa menjaga
 EKMA4158/MODUL 5 5.57

keharmonisan tim dan memiliki tenggang rasa dengan anggota tim lainnya.
Untuk itu, setiap anggota dituntut untuk memiliki interpersonal skill yang
cukup. Jika tidak maka pelatihan interpersonal skill adalah sebuah keharusan.
Selain interpersonal skill, anggota tim juga harus bisa mengelola diri sendiri
jika menghendaki keseluruhan anggota tim secara bersama-sama bisa
mencapai tujuan. Mengelola diri sendiri menjadi penting karena pada
umumnya seseorang terbiasa diberitahu apa yang harus dan boleh dikerjakan
dan apa yang tidak boleh, namun sangat jarang seseorang tahu bagaimana
seharusnya mengelola diri sendiri dan perilakunya. Beberapa keterampilan
yang bisa dimanfaatkan untuk mengelola diri sendiri adalah (a) mampu
mengobservasi dan mengevaluasi diri sendiri, (b) mengharapkan kinerja yang
tinggi baik dari diri sendiri maupun anggota tim lainnya, (c) menetapkan
tujuan, (d) mempraktikkan keterampilan dan tugas baru, serta
(e) mengorganisasi dirinya secara objektif.

3. Memberi Kompensasi atas Kinerja Tim


Bagi masyarakat individual seperti masyarakat Amerika, kompensasi
biasanya diberikan kepada seseorang berdasarkan kinerja individual orang
tersebut. Dalam tim, cara pemberian kompensasi seperti ini boleh jadi kurang
pada tempatnya karena bisa merusak harmoni tim. Dalam tim, kinerja tidak
ditentukan oleh seorang anggota tim melainkan karena kontribusi semua
anggota tim. Oleh karena itu, selayaknya kompensasi diberikan berdasarkan
kinerja tim bukan kinerja individual. Semakin organisasi memberi imbalan
berdasarkan keberhasilan semakin semangat meningkat. Bentuk kompensasi
berbasis tim, di antaranya gain-sharing plans – bagi hasil keuntungan.
Namun, apabila di dalam tim mengaruskan anggotanya memiliki skill
berbeda-beda boleh kompensasi didasarkan pada kontribusi skill tersebut ada
keseluruhan tim. Kompensasi seperti ini disebut skill based pay.

4. Memberikan Dukungan terhadap Tim


Keberlangsungan sebuah tim tidak semata-mata ditentukan oleh tim itu
sendiri, tetapi juga membutuhkan dukungan dari otoritas yang lebih tinggi.
Tanpa adanya dukungan pihak manajemen, dikhawatirkan legitimasi tim
menjadi pertanyaan. Selain dukungan manajemen, tim juga harus
memperoleh dukungan, bisa dipahami dan diterima oleh anggota tim itu
sendiri. Masalah demi masalah akan terus bermunculan jika anggota tim
tidak memahami dan menyadari pentingnya kerja sama di antara mereka.
5.58 Perilaku Organisasi 

5. Mengomunikasikan Hal-hal yang Mendesak


Salah satu alasan mengapa sebuah tim dibentuk adalah ada satu atau
beberapa kegiatan yang menuntut standar kinerja yang tinggi sehingga sulit
kalau tidak dikatakan tidak bisa, dilakukan secara individual atau dalam
aktivitas organisasi secara reguler. Tuntutan ini secara tidak langsung
mengharap agar tim memiliki energi yang maksimal. Selain itu, tuntutan
tersebut juga harus dipahami dan dimengerti oleh setiap anggota tim. Oleh
karenanya mengomunikasikan hal-hal yang mendesak kepada semua anggota
tim merupakan sebuah keharusan.

6. Mempromosikan Kerja Sama Tim


Seperti telah diulang-ulang pada bagian sebelumnya, kerja sama
merupakan esensi dari sebuah tim. Tanpa ada kerja sama bisa dikatakan
bahwa sesungguhnya tim tidak pernah eksis. Dalam hal ini, sebuah tim tidak
hanya dituntut untuk melakukan kerja internal, tetapi juga kerja sama
eksternal. Artinya, bukan hanya individu-individu anggota tim yang harus
bekerja sama, tetapi kerja sama antartim juga harus dilakukan. Alasannya,
keberadaan tim sesungguhnya merupakan integral dari eksistensi organisasi
dan tujuan dibentuknya tim tidak lain untuk memudahkan organisasi
mencapai tujuannya. Oleh karena itu, kerja sama antartim dalam batas-batas
tertentu juga harus dilakukan guna mempermudah kerja tim dan sekaligus
membatu kelancaran organisasi.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan perbedaan antara tim dengan kelompok tugas!
2) Mengapa sebuah organisasi memerlukan kehadiran sebuah tim?
3) Apa upaya yang bisa dilakukan untuk membangun tim yang efektif?
Jelaskan!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Dalam batas-batas tertentu tim dan kelompok tugas sesungguhnya


memiliki kesamaan. Keduanya merupakan bentukan formal sebuah
 EKMA4158/MODUL 5 5.59

organisasi. Lepas dari itu tim memiliki karakteristik yang berbeda


dengan kelompok tugas. Perbedaan tersebut, di antaranya tidak seperti
kelompok, kepemimpinan dalam tim tidak didominasi oleh seseorang
melainkan dishared di antara mereka, semua anggota tim secara
bersama-sama bertanggung jawab terhadap keberadaan dan kinerja tim,
tim memiliki kebebasan untuk menetapkan tujuan yang hendak dicapai,
hasil kerja tim bukan hasil kerja individual anggota tim, diskusi biasanya
dilakukan lebih terbuka agar setiap masalah bisa dipecahkan dengan
baik, kinerja tim diukur secara langsung dengan menilai produk atau
output yang dihasilkan tim, serta tim mendiskusikan, memutuskan, dan
melakukan kerja bersama.
2) Paling tidak ada empat alasan mengapa sebuah organisasi memerlukan
kehadiran tim. Keempat alasan tersebut adalah kebutuhan memberi
layanan terbaik kepada para pelanggan, semakin tingginya kompetisi
bisnis, munculnya era baru bidang informasi, dan terjadinya globalisasi.
3) Anggota tim adalah orang-orang pilihan yang masing-masing memiliki
keahlian yang tidak dimiliki anggota tim lainnya. Meski demikian tidak
secara otomatis tim yang sudah terbentuk dan melakukan pekerjaan
menjadi tim yang berhasil. Sebuah tim harus selalu dijaga agar anggota-
anggota tim menyadari bahwa meski untuk itu pihak manajemen perlu
memperhatikan beberapa faktor kunci agar eksistensi dan kinerja sebuah
tim terus terpelihara. Faktor-faktor kunci tersebut adalah anggota tim
harus dipilih berdasarkan potensi dan keterampilannya, anggota tim
harus terus diberi pelatihan untuk meningkatkan keterampilan tim,
memberi kompensasi atas kinerja tim, memberikan dukungan terhadap
tim, mengomunikasikan hal-hal yang mendesak, mempromosikan kerja
sama tim.

R A NG KU M AN

Kegiatan Belajar 2 merupakan kelanjutan Kegiatan Belajar 1 yang


khusus membahas dinamika tim dan tim kerja. Topik-topik yang dibahas
pada Kegiatan Belajar 1, di antaranya pengertian tim – termasuk di
dalamnya perbedaan antara tim dengan kelompok; alasan mengapa
organisasi membutuhkan tim; manfaat dan keterbatasan tim; tipologi
tim; serta terakhir membangun tim yang berhasil. Inti dari topik bahasan
tersebut dapat dilihat dari ringkasan berikut ini.
5.60 Perilaku Organisasi 

1. Tim adalah sekelompok orang dalam jumlah kecil, masing-masing


dengan keterampilannya, yang memiliki komitmen untuk mencapai
tujuan bersama, menetapkan satu set tujuan, dan memiliki
akuntabilitas bersama untuk semua tindakan yang mereka gunakan
2. Meski tim dalam batas-batas tertentu memiliki karakteristik yang
sama dengan kelompok, khususnya kelompok tugas atau satuan
tugas, namun tim berbeda dengan satuan tugas. Perbedaan keduanya
terletak pada model kepemimpinan, tanggung jawab, tujuan yang
hendak dicapai, hasil kerja, proses memecahkan masalah, dan
pengukuran kinerja.
3. Paling tidak ada empat alasan mengapa sebuah organisasi
membutuhkan tim, yaitu kebutuhan untuk memberi layanan terbaik
kepada konsumen, semakin meningkatnya kompetisi, semakin
kompleksnya kegiatan bisnis karena era informasi, dan globalisasi
dunia bisnis.
4. Beberapa manfaat tim adalah meningkatkan kreativitas,
meningkatkan kualitas pengambilan keputusan, memperbaiki
proses, meningkatkan kompetisi secara global, meningkatkan
kualitas, meningkatkan komunikasi, mengurangi tingkat absensi dan
perputaran karyawan, serta meningkatkan kepuasan kerja.
5. Sementara itu, tim memiliki beberapa keterbatasan adalah
munculnya group think, social loafting, persoalan kualitas,
ketepatan waktu, dan keragaman anggota tim.
6. Tim bisa diklasifikasikan menurut 5 tipe berbeda, yaitu berdasarkan
misi atau tujuan, permanen tidaknya keanggotaan tim, tingkat
otonomi, otoritas struktur, dan kehadiran secara fisik anggota tim.
7. Beberapa faktor kunci perlu mendapat perhatian agar sebuah tim
bisa menjalankan tugasnya dengan baik adalah anggota tim harus
dipilih berdasarkan potensi dan keterampilannya; anggota tim perlu
diberi pelatihan untuk meningkatkan keterampilan tim; memberi
kompensasi atas kinerja tim, memberi dukungan terhadap tim; dan
mengomunikasikan hal-hal yang mendesak.

TES F OR M AT IF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Karakteristik tim kerja adalah sebagai berikut ....


A. kepemimpinan tim pada umumnya dishared dengan anggota lain
B. hasil kerja tim merupakan hasil kerja individual
 EKMA4158/MODUL 5 5.61

C. tujuan yang hendak dicapai tim ditentukan pihak manajemen


D. tim melakukan kerja individu dan hasilnya digabung

2) Perbedaan antara tim dengan kelompok adalah ....


A. anggota tim bertanggung jawab secara individu, anggota kelompok
bertanggung jawab secara bersama
B. efektivitas tim diukur dari hasil kerja tim, sedangkan efektivitas
kelompok diukur secara langsung
C. hasil kerja tim merupakan hasil kerja bersama, hasil kerja kelompok
merupakan hasil kerja individu
D. keputusan tim dilakukan oleh anggota tim, sedangkan keputusan
kelompok dilakukan ketua kelompok

3) Manfaat tim, di antaranya berikut ini, kecuali ....


A. meningkatkan kualitas pengambilan keputusan
B. meningkatkan tingkat absensi
C. meningkatkan kompetisi global
D. mengurangi perputaran karyawan

4) Mana di antara pernyataan berikut ini yang salah?


A. Dilihat dari tingkat otonominya, tim dibedakan menjadi self-
managed team dan work team.
B. Dilihat dari kehadiran anggota, tim dibedakan menjadi virtual team
dan physical team.
C. Dilihat dari struktur keanggotaan, tim dibedakan menjadi intact
team dan cross-functional team
D. Dilihat dari sudut waktu, tim dibedakan menjadi permanent team
dan temporary team.

5) Faktor yang membantu keberhasilan tim adalah ....


A. tim harus mendapatkan pelatihan
B. tim sebaiknya memperoleh penghargaan
C. tim harus mendapat dukungan manajemen
D. tim beranggotakan orang-orang yang keterampilannya sama

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
5.62 Perilaku Organisasi 

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4158/MODUL 5 5.63

Kegiatan Belajar 3

Pengambilan Keputusan Kelompok

K alau kita merujuk kembali Modul 1 Kegiatan Belajar 1 tentang peran


seorang manajer, di sana dikatakan bahwa salah satu peran seorang
manajer di antara tiga kelompok peran manajer adalah mengambil keputusan.
Bisa dikatakan bahwa seorang manajer baru betul-betul disebut sebagai
seorang manajer jika dia mampu mengambil keputusan dengan baik. Hal ini
menunjukkan pentingnya peran pengambilan keputusan dalam kehidupan
organisasi. Semua fungsi manajemen mulai dari perencanaan sampai ke
pengendalian selalu terkait dengan pengambilan keputusan. Lebih dari itu,
hampir semua tindakan seorang manajer bermula dan berujung pada
pengambilan keputusan. Sebagai contoh, perlu tidaknya membuka outlet
baru, perlu tidaknya mengeluarkan produk baru, siapa yang harus direkrut
sebagai pegawai baru, dan bagaimana cara merekrut pegawai baru adalah
beberapa contoh pengambilan keputusan yang dilakukan oleh seorang
manajer. Contoh ini memberi gambaran bahwa keberhasilan atau kegagalan
sebuah organisasi sangat tergantung pada kualitas keputusan yang dilakukan
manajer. Selain itu, kualitas pengambilan keputusan secara langsung akan
mempengaruhi karier seorang manajer di masa datang.
Meski seorang manajer memegang peran kunci dalam pengambilan
keputusan, namun dalam kehidupan organisasi yang semakin demokratis,
masa depan organisasi tidak diputuskan sendirian oleh seorang manajer.
Paling tidak proses pembuatannya melibatkan banyak orang bukan saja
mereka yang menduduki posisi manajerial, tetapi kadang-kadang juga
melibatkan karyawan nonmanajerial. Semua ini dimaksudkan agar kualitas
keputusan bisa lebih baik. Di satu sisi karyawan merasa puas karena mereka
terlibat aktif dalam menentukan masa depan dirinya dan organisasi dan di sisi
lain komitmen karyawan juga semakin baik sehingga kinerja organisasi pun
lebih mudah dicapai. Itulah sebabnya ada kecenderungan akhir-akhir ini
pembuatan keputusan dilakukan secara kelompok ketimbang secara
individual. Berkaitan dengan hal ini, berbagai aspek tentang pengambilan
keputusan, khususnya keputusan kelompok akan menjadi pokok bahasan
pada Kegiatan Belajar 3, dengan harapan selesainya Kegiatan Belajar 3 Anda
mengetahui bagaimana pengambilan keputusan berbasis kelompok
5.64 Perilaku Organisasi 

seharusnya dilakukan. Lebih dari itu, Anda juga diharapkan dapat


mengimplementasikannya ke dalam praktik kehidupan sehari-hari.

A. DOMAIN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Maksud dari pengambilan keputusan adalah proses mengidentifikasi


masalah dan memilih berbagai alternatif tindakan untuk mendapatkan solusi
terbaik bagi kepentingan organisasi secara keseluruhan. Beberapa catatan
penting dari pengertian ini adalah (1) pengambilan keputusan merupakan
sebuah proses yang ada awal dan akhir; (2) pengambilan keputusan dilakukan
karena ada masalah yang harus diselesaikan, apakah masalah tersebut
berkaitan dengan input, misalnya untuk mendapatkan input terbaik; berkaitan
dengan proses – memberi layanan paling baik kepada konsumen atau bahkan
masalah dengan pihak luar organisasi, misalnya mengatasi persaingan;
(3) untuk mendapat solusi terbaik, beberapa alternatif tindakan dipilih.
Pemilihan alternatif biasanya didasarkan pada ketersediaan informasi; serta
(4) akhir dari proses pengambilan keputusan adalah ketika pengambil
keputusan berhasil memilih satu alternatif terbaik dari sekian banyak
alternatif yang tersedia.
Secara umum, elemen-elemen dalam proses pengambilan keputusan
dapat dilihat pada Gambar 5.6. Seperti tampak pada Gambar 5.6, proses
pengambilan keputusan dimulai dari penetapan tujuan dan sasaran. Setiap
pengambil keputusan harus terlebih dahulu menetapkan tujuan sebagai dasar
untuk membuat keputusan tidak peduli apakah tujuan tersebut bersifat
spesifik, dapat diukur secara objektif atau tujuan yang agak longgar. Tanpa
ada tujuan dan sasaran, pengambil keputusan tidak memiliki kriteria untuk
mengevaluasi alternatif pengambilan keputusan atau tindakan yang harus
dilakukan. Sederhananya, apabila tidak ada tujuan dan sasaran yang hendak
dicapai apa pun keputusan yang dibuat sesungguhnya tidak ada bedanya.
 EKMA4158/MODUL 5 5.65

Menetapkan tujuan dan


sasaran

Identifikasi masalah

U
M Mengembangkan beberapa
P alternatif solusi
A
N
Evaluasi alternatif
B
A
L
I Memilih satu alternatif
k

Mengimplementasi keputusan

Evaluasi dan kontrol terhadap


keputusan

Gambar 5.6.
Proses Pengambilan Keputusan

Langkah kedua setelah tujuan dan sasaran ditetapkan adalah identifikasi


masalah. Dalam pengambilan keputusan bisa dikatakan bahwa proses
pengambilan keputusan baru dimulai setelah masalah atau beberapa masalah
bisa diidentifikasi. Pada umumnya, sebuah masalah akan muncul jika terjadi
penyimpangan antara kondisi berjalan dengan kondisi yang diharapkan.
Masalah tersebut bisa berupa tujuan yang tidak tercapai, tingkat produktivitas
karyawan yang rendah atau konflik antarkelompok dalam organisasi. Agar
pengambilan keputusan berjalan efektif maka akar masalah harus benar-benar
5.66 Perilaku Organisasi 

teridentifikasi dengan jelas bukan hanya gejalanya saja. Hanya saja sering
terjadi masalah tidak terselesaikan dengan baik karena tidak ditemukan
masalah yang sesungguhnya.
Langkah ketiga adalah menemukan beberapa alternatif solusi. Jika
masalah bisa diidentifikasikan dengan jelas berarti pengambil keputusan bisa
melakukan upaya untuk mencari informasi untuk mengklarifikasikan sifat
masalah tersebut dan mengidentifikasi beberapa alternatif pemecahannya.
Dalam hal ini, beberapa kebiasaan (rule of thumb) yang biasa dilakukan para
pengambil keputusan adalah melihat kembali apa yang pernah dilakukan di
masa lalu ketika menghadapi masalah yang sama atau mencoba melihat apa
yang paling cocok pada saat ini untuk menyelesaikan masalah tersebut. Jika
pendekatan ini dianggap bisa menyelesaikan masalah maka upaya untuk
mencari alternatif lain tidak lagi dilakukan. Cara-cara baru yang kreatif
sekalipun biasanya akan diabaikan. Rule of thumb lainnya adalah mencontoh
atau belajar dari organisasi lain bagaimana mereka menyelesaikan masalah
ketika menghadapi persoalan yang sama. Jika organisasi lain berhasil
menyelesaikannya maka cara akan ditiru. Terlepas dari kebiasaan-kebiasaan
tersebut, proses pengambilan keputusan yang baik seharusnya mem-
pertimbangkan semua alternatif solusi sekecil apa pun alternatif tersebut bisa
diterapkan. Tujuannya agar tidak salah dalam pengambilan keputusan. Hanya
saja karena keputusan harus segera diambil, dalam praktik mengembangkan
beberapa alternatif solusi yang memerlukan waktu lama biasanya tidak
dilakukan.
Langkah keempat adalah mengevaluasi alternatif solusi dilanjutkan
dengan memilih solusi terbaik. Mengevaluasi alternatif adalah langkah yang
diambil setelah beberapa alternatif bisa diidentifikasikan. Tujuan evaluasi
adalah untuk mendapatkan solusi terbaik. Bisa dikatakan bahwa akhir dari
sebuah proses pengambilan keputusan adalah memilih alternatif yang
“dianggap” terbaik. Apakah alternatif tersebut betul-betul yang terbaik
sesungguhnya belum bisa diketahui saat keputusan itu dibuat. Oleh karena
itu, Pfeffer mengingatkan kita akan adanya tiga hal penting berkaitan dengan
pengambilan keputusan. Pertama, keputusan pada dasarnya tidak merubah
apa-apa. Jika seorang manajer memutuskan untuk merubah sistem penilaian
kinerja, misalnya keputusan tersebut tidak akan mengubahnya, kecuali ada
tindakan lebih lanjut, yaitu implementasi. Kedua, pada saat keputusan dibuat
kita tidak pernah tahu apakah keputusan tersebut baik atau buruk. Kualitas
keputusan jika diukur dengan hasil, baru akan ketahuan jika konsekuensi
 EKMA4158/MODUL 5 5.67

keputusan sudah diketahui. Ketiga, yang lebih penting keseluruhan


kehidupan organisasi adalah akibat dari sebuah keputusan dan setiap orang
menanggung akibat tersebut jauh lebih lama ketimbang proses pengambilan
keputusannya itu sendiri.
Berdasarkan peringatan Pfeffer maka langkah lanjutan setelah keputusan
dibuat adalah mengimplementasikan keputusan tersebut. Sekali lagi, tanpa
implementasi, sebaik apa pun keputusannya sama sekali tidak ada
dampaknya bagi organisasi. Dengan demikian, implementasi merupakan
bagian krusial dalam proses pengambilan keputusan. Meski demikian, ada
beberapa faktor yang menyebabkan implementasi pengambilan keputusan
tidak berjalan sempurna, di antaranya manajer yang membuat keputusan
biasanya bukan orang yang mengimplementasikannya. Demikian juga
pembuat kebijakan pada umumnya tidak memahami kegiatan sehari-hari
sehingga tidak mengetahui tingkat kesulitan yang bakal mereka hadapi ketika
mengimplementasikan keputusan. Akibatnya, pengambilan keputusan hanya
tampak baik di atas kertas, tetapi menjadi persoalan ketika di implementasi-
kan.
Langkah terakhir dalam proses pengambilan keputusan adalah evaluasi
dan pengawasan terhadap implementasi pengambilan keputusan. Tahap ini
dimaksudkan agar keseluruhan proses pengambilan keputusan mencapai hasil
seperti yang diharapkan. Proses evaluasi dan pengawasan biasanya dibantu
sistem evaluasi dan pengendalian sebagai alat untuk menegaskan bahwa hasil
sesungguhnya konsisten dengan harapan ketika keputusan dibuat. Pada tahap
ini tujuan-tujuan yang ditetapkan saat keputusan dibuat juga dievaluasi ulang.
Sementara itu, berdasarkan tujuan-tujuan yang dibuat secara terukur bisa
segera diketahui apakah tujuan yang diharapkan sudah tercapai atau belum.
Jika terjadi penyimpangan berarti masih terjadi persoalan dan dengan
demikian pembuat keputusan harus kembali mengulangi proses pembuatan
keputusan. Dalam proses penelaahan ulang ini setiap tahap harus ditelaah
secara hati-hati. Misalnya, apakah tidak tercapainya tujuan karena penetapan
tujuan tersebut yang tidak realistik.

B. MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Menyadari bahwa pengambilan keputusan akan mempengaruhi masa


depan organisasi, para teoretisi organisasi mengembangkan berbagai model
pengambilan keputusan. Secara umum, model tersebut dapat dibedakan
5.68 Perilaku Organisasi 

menjadi dua, yaitu model rasional dan model alternatif. Dalam bahasa
psikologi, keputusan rasional adalah pengambilan keputusan yang
menggunakan otak kiri manusia. Sementara itu, Bass membedakan keputusan
rasional ke dalam dua bentuk, yaitu economic approach maupun behavioral
approach. Pendekatan ekonomik dalam pengambilan keputusan didasarkan
pada beberapa asumsi, antara lain (1) perusahaan dianggap mempunyai
tujuan, (2) untuk mencapai tujuan tersebut dilakukan dengan cara-cara
rasional, (3) fungsi perusahaan adalah untuk mentransformasi input menjadi
output, (4) lingkungan organisasi dianggap sebagai faktor eksternal dan
bersifat given, serta (5) perubahan harga dan kuantitas terhadap input dan
output merupakan landasan berpikir dalam teori ini. Jika pendekatan ini
diterjemahkan ke dalam bahasa organisasi maka organisasi dipahami sebagai
alat untuk mencapai tujuan organisasi. Di samping itu, organisasi juga
dianggap sebagai sebuah entitas yang terpisah dari lingkungannya (closed
system), sedangkan manusia diperlakukan sebagai faktor produksi yang
berorientasi ekonomi dan berpikiran rasional sehingga mudah diarahkan
untuk memaksimumkan tujuan ekonomik organisasi. Sedangkan model
pengambilan keputusan behavioral, di antaranya model keputusan carnegie,
garbage can, dan incremental.
Selain model pengambilan keputusan rasional, model lain yang jarang
didiskusikan meski embrionya sudah lama ada dan kini kembali mulai
mendapat perhatian para akademisi adalah model pengambilan keputusan
“nonlogical” sebagai model keputusan alternatif. Simon, misalnya
mengatakan bahwa Chester Barnard ketika menulis buku “The Functions of
Executive” pada tahun 1937 telah menyinggung model pengambilan
keputusan ini. Menurut Barnard proses pengambilan keputusan nonlogical
adalah pengambilan keputusan yang tidak bisa diungkapkan dengan kata-kata
atau dengan alasan tertentu melainkan sebuah proses yang menggunakan
judgment. Dalam bahasa psikologi, pengambilan keputusan semacam ini
tidak lain adalah model pengambilan keputusan yang menggunakan otak
kanan manusia berbeda dengan pengambilan keputusan rasional yang
menggunakan otak kiri.
Holloman membedakan model pengambilan keputusan nonlogical
menjadi dua, yaitu “non-rational” (intuisi, berbasis pengalaman) dan
“irrational” (berbasis pada preferensi pribadi). Maksud dari pengambilan
keputusan nonrasional adalah pengambilan keputusan yang didasarkan pada
pengalaman masa lalu dan/atau pengetahuan-pengetahuan yang telah
 EKMA4158/MODUL 5 5.69

diperoleh sebelumnya bukan didasarkan pada analisis rasional. Argumentasi


yang umumnya diberikan untuk membenarkan penggunaan model
pengambilan keputusan ini adalah keterbatasan seseorang untuk berpikiran
rasional (bounded rationality) di samping karena model pengambilan
keputusan rasional juga memiliki beberapa keterbatasan sebagaimana telah
dijelaskan di muka. Sementara itu, yang dimaksudkan dengan pengambilan
keputusan irrational adalah model pengambilan keputusan yang didasarkan
pada perasaan (feeling) dan harapan seseorang sehingga sangat subjektif.

C. DINAMIKA PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Dilihat dari masalah yang biasa dihadapi para manajer, semua masalah
organisasi pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu masalah
rutin dan nonrutin. Terkait dengan risiko yang mungkin ditimbulkan, setiap
masalah ada yang memiliki risiko tinggi dan sebaliknya berisiko rendah.
Sementara itu, dilihat dari siapa yang membuat keputusan, pengambilan
keputusan bisa dilakukan oleh pimpinan puncak atau dilakukan level bawah.

1. Keputusan Terprogram vs. Tidak Terprogram


Seorang manajer sering kali membuat keputusan untuk persoalan yang
sama yang terjadi secara berulang-ulang. Menghadapi persoalan seperti ini,
manajer biasanya tidak begitu kesulitan untuk membuat keputusan karena
peraturan maupun prosedur operasi standar biasanya telah dibuat secara
formal mendahului datangnya persoalan. Keputusan seperti ini disebut
sebagai keputusan terprogram. Oleh karena sifatnya yang rutin, keputusan
terprogram biasanya tidak perlu melibatkan manajemen level atas, tetapi
diserahkan pada manajer level bawah. Sebagai contoh, seorang supervisor
restoran cepat saji, misalnya akan segera memutuskan untuk memesan bahan
pembuat hamburger karena cadangan di gudang sudah menitis.
Berbeda dengan keputusan terprogram, keputusan tidak terprogram
adalah pengambilan keputusan yang harus dibuat seorang manajer atau
beberapa manajer untuk persoalan-persoalan yang solusinya belum tersedia.
Persoalan tersebut bersifat khas dan belum pernah dialami sebelumnya. Oleh
karena itu, aturan maupun prosedur operasi standar tidak bisa meng-
akomodasi untuk menyelesaikan persoalan tersebut. Akibatnya, seorang
manajer kadang-kadang tidak bisa sendirian untuk membuat keputusan
tersebut sehingga suka atau tidak manajer-manajer lain pun harus dilibatkan
5.70 Perilaku Organisasi 

dalam proses pembuatan keputusan. Secara umum, perbedaan antara


keputusan terprogram dengan keputusan tidak terprogram dapat dilihat pada
Tabel 5.4 berikut ini.

Tabel 5.4.
Perbedaan antara Keputusan Terprogram vs Tidak Terprogram

Tipe Pengambilan Keputusan


Variabel
Terprogram Tidak Terprogram
a. Jenis tugas Sederhana, rutin Kompleks, kreatif
b. Kebergantungannya Menggunakan tuntunan dari Tidak ada pedoman dari
pada kebijakan keputusan masa lalu masa lalu
organisasi
c. Tipikal pembuat Karyawan level bawah Manajer level atas
keputusan (biasanya diputuskan sendiri) (biasanya diputuskan
bersama)

Salah satu bentuk pengambilan keputusan tidak terprogram yang


dampaknya sangat jangka panjang adalah pengambilan keputusan strategik
(strategic decision). Bentuk pengambilan keputusan ini merupakan keputusan
yang dilakukan secara bersama-sama oleh manajer puncak untuk kepentingan
jangka panjang perusahaan. Pengambilan keputusan strategik biasanya
dilandasi oleh filosofi atau misi perusahaan sebagai pijakannya. Artinya,
pengambilan keputusan tidak akan dibuat kecuali sejalan dengan visi, misi,
dan tujuan jangka panjang perusahaan. Pengambilan keputusan seperti ini
biasanya dilakukan pada saat kondisi kritis yang mempengaruhi masa depan
perusahaan. Sebagai contoh, Johnson & Johnson pada tahun 1982 memutus-
kan untuk menarik kembali produk Tylenol dari seluruh rak toko di dunia
karena sebelumnya ditemukan sebagian dari produk tersebut terkontaminasi
racun berbahaya. Sono, misalnya memutuskan untuk memperkenalkan
produk Walkman setelah menyadari bahwa anak-anak muda selalu ingin
menikmati musik ke mana pun dan di mana pun mereka berada.

2. Keputusan yang Pasti dan Tidak Pasti


Hampir semua organisasi pasti menghendaki semuanya serba pasti.
Sebab dengan sesuatu yang serba pasti dan masa depan bisa diprediksi
dengan akurat akan mempermudah para manajer untuk membuat keputusan
dan memperlancar jalannya organisasi. Membeli saham di pasar bursa saham
sepertinya tidak memilih saham mana yang akan dibeli jika semuanya bisa
 EKMA4158/MODUL 5 5.71

diprediksi dengan tepat. Para manajer tidak perlu susah payah membuat
analisis SWOT jika lingkungan bisa sangat stabil dan semuanya bisa
diprediksi dengan tepat. Sayangnya semua itu tidak bisa kita temui dalam
lingkungan bisnis yang sangat kompleks dan serba tidak pasti. Dalam
kaitannya dengan pengambilan keputusan, tingkat kepastian dan
ketidakpastian pengambilan keputusan biasanya dinyatakan dalam bentuk
risiko. Artinya, dalam batas-batas tertentu pengambilan keputusan selalu
berhadapan dengan risiko mulai dari risiko paling kecil – tidak ada risiko
sama sekali yang berarti semuanya serba pasti sampai kepada risiko paling
tinggi – dihadapkan pada sesuatu yang semuanya serba tidak pasti. Oleh
karena itu, untuk menghasilkan keputusan yang terbaik, para manajer harus
bisa mengelola risiko tersebut dengan cara mendapatkan informasi relevan
untuk pengambilan keputusan.
Apakah sebuah hasil pengambilan keputusan mengandung risiko atau
tidak sangat bergantung pada tingkat probabilitas untuk mendapatkan hasil
keputusan. Jika