The importance of clinical leadership

in the hospital setting

Pentingnya kepemimpinan klinis

Dalam manajemen rumah sakit

Abstrak: Di banyak wilayah di negara maju, perawatan rumah sakit kontemporer dihadapkan oleh
tantangan tenaga kerja, mengubah harapan dan permintaan konsumen, kendala fiskal, peningkatan
tuntutan untuk akses ke perawatan, mandat untuk meningkatkan perawatan yang berpusat pada
pasien, dan masalah yang berkaitan dengan tingkat kualitas dan keamanan perawatan kesehatan.
Pemerintahan yang efektif sangat penting untuk upaya memaksimalkan manajemen perawatan yang
efektif di rumah sakit. Muncul dari literatur kompleks ini adalah peran kepemimpinan dalam
pengaturan klinis. Pentingnya kepemimpinan klinis yang efektif dalam memastikan sistem perawatan
kesehatan berkualitas tinggi yang secara konsisten memberikan perawatan yang aman dan efisien telah
ditegaskan kembali dalam literatur ilmiah dan dalam berbagai laporan pemerintah. Pertanyaan, komisi,
dan laporan terbaru telah meningkatkan keterlibatan klinik dan kepemimpinan klinis sebagai hal penting
untuk mencapai dan mempertahankan peningkatan kualitas perawatan dan keselamatan pasien. Dalam
makalah diskursif ini, kami membahas kepemimpinan klinis dalam perawatan kesehatan,
mempertimbangkan definisi kepemimpinan klinis yang dipublikasikan, mensintesis literatur untuk
menggambarkan karakteristik, kualitas, atau atribut yang diperlukan untuk menjadi pemimpin klinis
yang efektif, mempertimbangkan kepemimpinan klinis dalam kaitannya dengan perawatan di rumah
sakit, dan mendiskusikan fasilitator dan hambatan untuk kepemimpinan klinis yang efektif di sektor
rumah sakit. Meskipun pengakuan luas tentang pentingnya kepemimpinan klinis yang efektif untuk hasil
pasien, ada beberapa hambatan yang cukup besar untuk berpartisipasi dalam kepemimpinan klinis.
Strategi masa depan harus bertujuan untuk mengatasi hambatan-hambatan ini sehingga dapat
meningkatkan kualitas kepemimpinan klinis dalam perawatan di rumah sakit.

Kata kunci: manajemen, perawatan rumah sakit, hambatan, kepemimpinan, kepemimpinan klinis, kertas
diskursif

Introduction :

Secara global, sistem perawatan kesehatan di negara maju terus berjuang dengan meningkatnya
permintaan akan layanan dan peningkatan biaya. Ketidakefisienan desain layanan, termasuk model
perawatan yang ketinggalan jaman berkontribusi pada tuntutan pendanaan yang tidak berkelanjutan.
Contohnya adalah praktik yang berkelanjutan di banyak tempat untuk melihat ke bagian gawat darurat
rumah sakit untuk menyediakan apa yang pada dasarnya, layanan perawatan kesehatan primer.
Sementara beberapa kemajuan dan reformasi telah dicapai, banyak ahli menunjukkan perlunya
perubahan sistem lebih lanjut jika layanan harus terjangkau dan sesuai di masa depan. Mereka mencatat
bahwa
[...] perubahan lebih lanjut masih diperlukan, meskipun tahun kemajuan dalam kualitas perawatan
kesehatan di seluruh dunia. Transformasi ini akan membutuhkan kepemimpinan - dan bahwa
kepemimpinan harus secara substansial berasal dari dokter dan dokter lain, apakah mereka memainkan
peran manajemen formal atau tidak. Dokter tidak hanya membuat keputusan garis depan yang
menentukan kualitas dan efisiensi perawatan tetapi juga memiliki pengetahuan teknis untuk membantu
membuat pilihan strategis yang sehat tentang pola pemberian layanan jangka panjang.

Kepemimpinan klinis yang efektif telah dikaitkan dengan berbagai macam fungsi. Ini adalah persyaratan
perawatan di rumah sakit, termasuk kinerja sistem, pencapaian tujuan reformasi kesehatan, pengiriman
perawatan tepat waktu, integritas sistem dan efisiensi, dan merupakan suatu komponen integral dari
sistem perawatan kesehatan.

Meskipun sebagian besar orang-orang diberikan perawatan kesehatan di dalam masyarakat

pengaturan, perawatan rumah sakit terus mengumpulkan sebagian besar dana dan menarik perhatian
yang cukup besar sehubungan dengan kualitas perawatan dan kekhawatiran terkait. Memang, rumah
sakit sangat mahal dan beragam

lingkungan yang bervariasi dalam ukuran dan kompleksitas, ditentukan dalam bagian dengan peran dan
fungsi mereka secara keseluruhan dalam kesehatan yang lebih besar sistem perawatan. Layanan yang
disediakan oleh rumah sakit individu ditentukan dan didorong oleh sejumlah mekanisme, termasuk
kebijakan pemerintah, demografi penduduk, dan politik dan kekuatan penyedia layanan.

Namun, terlepas dari perbedaannya, bidang klinis rumah sakit sangat penting untuk semua organisasi
perawatan kesehatan, diberikan bahwa pada tingkat ini di mana konsumen terutama terlibat dengan
sistem rumah sakit. Pada titik inilah konsumen berada penerima perawatan di rumah sakit dan di mana
mereka menyaksikan dan mengalami bagaimana sistem berfungsi, mengamati kekuatan dan inefisiensi
sistem perawatan kesehatan dan konflik dan kolegialitas antara dan di antara kelompok profesional
kesehatan.

Pada titik ini juga, dokter didefinisikan sebagai garis depan apa pun profesional perawatan kesehatan,
memiliki kesempatan untuk memenuhi kepemimpinan peran. Untuk konsumen perawatan kesehatan
untuk mencapai optimal hasil kesehatan dan pengalaman perawatan rumah sakit yang optimal, banyak
percaya kepemimpinan klinis yang efektif sangat penting. Dalam tulisan ini, kita membahas
kepemimpinan klinis dalam kontemporer perawatan kesehatan, masalah definisi dalam kepemimpinan
klinis, peran rumah sakit dalam perawatan kesehatan kontemporer, persiapan untuk peran
kepemimpinan klinis, dan fasilitator dan hambatan untuk kepemimpinan klinis yang efektif di sektor
rumah sakit.

Kepemimpinan klinis diperawatan kesehatan kontemporer

Pentingnya kepemimpinan klinis yang efektif dalam memastikan sistem perawatan kesehatan
berkualitas tinggi yang secara konsisten menyediakan perawatan yang aman dan efisien telah
ditegaskan kembali dalam keilmuan literatur dan berbagai laporan pemerintah.Pertanyaan terbaru,
komisi, dan laporan telah mempromosikan keterlibatan klinisi dan kepemimpinan klinis sangat penting
untuk meningkatkan kualitas dan keselamatan.9 Sebagai salah satu contoh Australia, keperawatan
prioritas kunci
Rekomendasi Laporan Garling adalah Unit Perawat Manajer (NUM) posisi ditinjau dan signifikan

didesain ulang “untuk memungkinkan NUM untuk melakukan kepemimpinan klinis dalam pengawasan
pasien [...] untuk memastikan bahwa untuk pada setidaknya 70% dari waktu NUM diterapkan untuk
tugas klinis

Waktu yang tersisa dapat dihabiskan untuk administrasi dan

tugas manajemen. Dalam laporan Francis yang lebih baru7 dari

Inggris, rekomendasi dibuat untuk posisi yang sama

manajer perawat lingkungan untuk lebih terlibat dalam kepemimpinan klinis

di area lingkungan mereka. Di Amerika Serikat, kepemimpinan klinis

juga telah diidentifikasi sebagai pendorong utama layanan kesehatan

kinerja, dengan Komite Kualitas Kesehatan

menyarankan peningkatan kualitas yang cukup besar

dicapai oleh dokter dan pasien yang aktif terlibat dalam

proses reformasi.10

Namun, kepemimpinan dalam perawatan kesehatan seringkali sangat kompleks,

dan beberapa penulis mengklaimnya menghadapi tantangan kontekstual yang unik.

Misalnya, Schyve5 mengklaim aspek tata kelola adalah sui

generis dalam perawatan kesehatan, mencatat

organisasi kesehatan juga memiliki yang agak unik

ciri. Artinya, chief executive bukan satu-satunya bagian

kepemimpinan organisasi yang bertanggung jawab langsung

ke badan pemerintahan. Dalam perawatan kesehatan, karena keunikannya

peran profesional dan hukum dari praktisi independen berlisensi

dalam organisasi, yang terorganisir independen berlisensi

praktisi - di rumah sakit, staf medis - adalah

juga secara langsung bertanggung jawab kepada badan pengelola untuk perawatan

disediakan. Jadi badan yang mengatur memiliki tanggung jawab keseluruhan

untuk kualitas dan keamanan perawatan, dan memiliki pengawasan

peran dalam mengintegrasikan tanggung jawab dan pekerjaan medisnya

staf, kepala eksekutif, dan manajer senior lainnya menjadi

sistem yang mencapai sasaran aman, berkualitas tinggi

perawatan, kesinambungan keuangan, layanan masyarakat, dan etika

tingkah laku. Ini juga alasan bahwa ketiga kepemimpinan

kelompok - badan pengelola, kepala eksekutif dan senior

manajer, dan pemimpin staf medis - harus berkolaborasi jika

tujuan-tujuan ini harus dicapai (Schyve 2009: 35) .5

Sementara keperawatan tidak disebutkan secara spesifik di atas

kutipan, kami percaya keperawatan menjadi implisit dan integral terhadap kepemimpinan

di rumah sakit. Ada pengakuan akan tantangan yang terkait

dengan tata kelola layanan kesehatan, dibuktikan dengan signifikan

investasi secara internasional dalam membangun sistem untuk kepemimpinan

pengembangan dalam perawatan kesehatan.5,11 Misalnya, Inggris maju

program kepemimpinan telah dilembagakan dan dijalankan untuk klinis

pemimpin sejak tahun 2001 oleh Pimpinan Sistem Kesehatan Nasional

Center, 12 dan ada beberapa inovasi serupa di lain

negara (lihat, misalnya, Ferguson et al13). Poin ini

untuk realisasi biaya dan konsekuensi yang buruk

kepemimpinan klinis jauh lebih besar daripada biaya dan potensi

manfaat dari penyediaan program formal untuk meningkatkan klinis

kapasitas kepemimpinan idealnya dalam perawatan kesehatan multidisiplin

konteks tim.

Memang, di seluruh sektor perawatan kesehatan, bukti ada kebutuhan untuk kepemimpinan klinis
untuk mengoptimalkan pemberian perawatan. Selain tantangan yang terkait dengan sumber daya dan
permintaan, episode hasil pasien yang buruk, budaya perawatan yang buruk, dan berbagai kesulitan di
tempat kerja telah dikaitkan dengan kepemimpinan klinis yang buruk, 8,9,14 dan kekhawatiran ini telah
memberikan dorongan untuk memeriksa klinis. kepemimpinan lebih dekat.

Masalah definisi

dalam kepemimpinan klinis

Di dalam sistem perawatan kesehatan, telah diakui bahwa kepemimpinan klinis bukanlah domain
eksklusif dari kelompok profesional tertentu.15 Sebaliknya, semua anggota tim perawatan kesehatan
diidentifikasi sebagai calon pemimpin.16 Seperti “kepemimpinan,” konsep klinis kepemimpinan dapat
didefinisikan dalam berbagai cara; dan sementara definisi standar kepemimpinan klinis memberikan
persetujuan mutlak pada makna tidak penting untuk kemajuan dan kemungkinan akan terbukti sulit, 17
itu berguna untuk mempertimbangkan berbagai cara kepemimpinan klinis dikonsep dan disajikan dalam
literatur. Sementara kepemimpinan klinis yang efektif telah ditawarkan sebagai cara untuk memastikan
perawatan yang optimal dan mengatasi masalah tempat kerja klinis, definisi standar tentang apa yang
mendefinisikan kepemimpinan klinis yang efektif tetap sulit dipahami.15,18 Memang, dalam beberapa
hal lebih mudah untuk mempertimbangkan apa merupakan kepemimpinan klinis yang buruk atau tidak
efektif.

Analisis sekunder dari studi yang mengeksplorasi kesalahan organisasi di rumah sakit menyoroti sifat
kepemimpinan yang tidak efektif dalam lingkungan klinis. Fokus analisis adalah pada tanggapan
pemimpin perawat klinis untuk perawat yang meningkatkan kekhawatiran. Tiga bentuk kepemimpinan
avoidant diidentifikasi:

menghindari penghindaran, di mana para pemimpin menegaskan kekhawatiran tetapi tidak melakukan
tindakan; penghindaran samar-samar, di mana para pemimpin bersikap ambivalen dalam respons
mereka; dan penghindaran yang tidak bersahabat, di mana kegagalan pemimpin untuk mengatasi
kekhawatiran meningkatkan permusuhan terhadap pengadu.14

Bentuk-bentuk kegagalan kepemimpinan ini semuanya terkait dengan hasil organisasi yang negatif.
Demikian pula, McKee et al menggunakan wawancara, survei, dan studi kasus etnografi untuk menilai
keadaan praktik kualitas di National Health Service (NHS); mereka melaporkan bahwa salah satu
asuransi yang paling penting terhadap kegagalan seperti yang terlihat di Mid-Staffordshire NHS Trust
Foundation adalah aktif dan melibatkan para pemimpin di semua level dalam sistem.14,19

Meskipun ketidakpastian definisi, sejumlah penulis telah berusaha untuk menggambarkan karakteristik,
kualitas, atau atribut yang diperlukan untuk menjadi pemimpin klinis yang efektif. Sintesis literatur
menunjukkan kepemimpinan klinis dapat dibingkai berbagai - sebagai situasional, sebagai keterampilan
didorong, sebagai nilai didorong, sebagai visi didorong, sebagai kolektif, co-diproduksi, melibatkan
hubungan pertukaran, dan sebagai batas yang mencakup (lihat Tabel 1). Pemimpin klinis yang efektif
telah dicirikan memiliki kemampuan advokasi dan kemampuan untuk memengaruhi perubahan.20,21
Selain itu, para pemimpin klinis yang efektif telah dikaitkan untuk memfasilitasi dan memelihara tempat
kerja yang sehat, 22,23 dengan mendorong perubahan budaya di antara semua profesional kesehatan di
tempat kerja. .24 Untuk mencapai hasil positif ini, pemimpin klinis harus dilihat sebagai kredibel - yaitu,
diakui oleh rekan memiliki kompetensi klinis 18,25-27 dan memiliki keterampilan dan kapasitas untuk
secara efektif mendukung dan berkomunikasi dengan anggota tim klinis multidisiplin. 18,25 Mengambil
perspektif individu, pemimpin klinis yang efektif memerlukan kualitas pribadi yang mencerminkan sikap
positif terhadap profesi mereka sendiri, memiliki keberanian dan kapasitas untuk menantang status quo,
secara efektif mengatasi masalah kualitas perawatan, dan terlibat dalam praktik reflektif. 18,14 Pepin et
al menemukan bahwa kompetensi klinis, kapasitas untuk memimpin tim, dan dipersiapkan untuk
menantang status quo adalah keterampilan yang diperlukan untuk para pemimpin klinis dalam satu
penelitian di Kanada.28 Dalam sebuah penelitian di Australia, temuan menunjukkan bahwa perawat
mahasiswa menginginkan atribut kepemimpinan klinis dari para pembimbing klinis mereka untuk
menyertakan dukungan, mudah didekati, dan memotivasi, sementara komunikator yang efektif.29 Tabel
1 merangkum karakteristik kepemimpinan klinis dan atribut para pemimpin klinis yang disaring dari
literatur.

Meskipun mengakui kurangnya definisi standar kepemimpinan klinis, penulis dalam satu tinjauan
pustaka mengidentifikasi tema umum:

[...] Kemampuan untuk mempengaruhi teman sebaya untuk bertindak dan memungkinkan kinerja klinis;
memberikan rekan dengan dukungan dan motivasi; memainkan peran dalam memberlakukan arah
strategis organisasi; proses tantangan; dan memiliki kemampuan untuk mendorong dan menerapkan
visi memberikan keselamatan dalam perawatan kesehatan.30

Banyak artikel menyatakan bahwa kepemimpinan klinis adalah kepemimpinan yang diberikan oleh
dokter yang sering diakui sebagai pemimpin klinis. Memang, pendorong penting dari langkah menuju
model kepemimpinan klinis adalah gagasan bahwa pemimpin klinis “adalah penjaga proses dan sistem
mikro perawatan kesehatan.” 31 Stanley telah menyumbangkan ringkasan dari tujuh karakteristik
kepemimpinan klinis yang mencakup faktor-faktor seperti sebagai keahlian, keterlibatan langsung dalam
perawatan pasien, keterampilan interpersonal dan motivasi tingkat tinggi, komitmen terhadap tinggi
praktek kualitas, dan pemberdayaan orang lain.32 Berbeda dengan kepemimpinan manajerial, yang
beroperasi melalui hubungan organisasi hierarkis superior-bawahan, kepemimpinan klinis memiliki
orientasi perguruan tinggi dan fokus pada pasien atau layanan antarmuka.11 Sementara beberapa
pemimpin klinis dapat memegang posisi otoritas posisional, terutama pengaruh pemimpin klinis berasal
dari karakteristik seperti kredibilitas klinis dan kapasitas untuk kolaborasi. Sementara kepemimpinan
transformasional memposisikan pemimpin sebagai pembangun pengikut yang kharismatik, 33
kepemimpinan klinis lebih berpusat pada pasien dan menekankan perilaku kolektif dan
kolaboratif.19,32,34

Jelas bahwa "teori" kepemimpinan klinis berada pada tahap awal perkembangan, dan seperti
kepemimpinan pada umumnya, di bidang kesehatan ada dukungan empiris yang sangat terbatas untuk
pendekatan khusus untuk memberlakukan model yang efektif. Catatan Edmonstone mengikuti
implementasi berbagai program kepemimpinan klinis di Inggris. Penelitian kecil yang dilakukan sebagian
besar berfokus pada evaluasi program, daripada sifat atau hasil dari kepemimpinan klinis.35 Karena
tubuh bukti terus berkembang, beberapa kejelasan definisi dapat dicapai .

Peran rumah sakit dalam perawatan kesehatan kontemporer

Secara global, rumah sakit berada di bawah tekanan dan pengawasan yang meningkat. Meningkatnya
tuntutan dan tekanan fiskal telah meningkatkan tekanan pada semua profesional kesehatan serta staf
klinis dan non-klinis. Rumah sakit, yang pernah dianggap mewakili "perawatan kesehatan", sekarang
diakui sebagai tempat yang berbahaya, terutama di tempat yang paling rentan, seperti anak-anak dan
orang tua, terpapar pada risiko dan kejadian klinis yang merugikan. Sejumlah laporan yang berpengaruh
secara nasional dan internasional6–8 telah menghasilkan perubahan dalam visibilitas, pemeriksaan, dan
akuntabilitas dalam kaitannya dengan perawatan di rumah sakit. Penelitian ini telah meningkatkan
penekanan pada peran profesional kesehatan, termasuk perawat, dalam memantau standar,
mengembangkan dan mengevaluasi cara kerja yang lebih baik serta advokasi untuk pasien dan keluarga
mereka; dan mengarah ke momentum substansial dalam agenda kualitas dan keamanan, termasuk
promosi berbagai strategi seperti mempromosikan praktik berbasis bukti.
Di sektor rumah sakit, tuntutan yang ditempatkan pada para pemimpin menjadi lebih kompleks, dan
kebutuhan akan berbagai bentuk kepemimpinan semakin nyata. Untuk menurunkan efisiensi biaya dan
meningkatkan produktivitas, telah terjadi intens reorganisasi. Digabungkan dengan reformasi ini telah
meningkatkan perhatian pada peningkatan keselamatan dan kualitas, dengan program-program yang
dilembagakan untuk mengalihkan perhatian melampaui interpretasi pasien-klinisi tunggal dari
keselamatan terhadap pengalamatan sistem organisasi dan isu-isu budaya.36 Yang timbul dari reformasi
ini telah semakin diakui bahwa banyak asumsi tentang model kepemimpinan umum tidak cocok untuk
memberikan perubahan pada titik perawatan persalinan atau untuk memastikan peningkatan
keterlibatan klinisi dan pasien dalam pengambilan keputusan.3 Dengan demikian, ada panggilan untuk
transisi ke fase baru kepemimpinan rumah sakit, menempatkan garis depan klinis dan dokter sebagai
penting untuk kepemimpinan dalam organisasi.13,37 Perubahan transformasional dalam
konseptualisasi kepemimpinan telah melihat perdebatan bergerak dari manajerial, pemimpin senior,
atau interpretasi pemimpin tunggal kepemimpinan untuk fokus pada pemimpin klinis dan
kepemimpinan klinis. Sebagian, peralihan ini telah menanggapi pengakuan yang semakin meningkat
bahwa sementara para pemimpin yang ditunjuk dalam posisi otoritas formal di dalam rumah sakit
memainkan peran kunci dalam administrasi dan mendukung nilai-nilai dan misi, para pemimpin tersebut
terbatas dalam kapasitas mereka untuk membentuk kembali fitur-fitur mendasar dari praktek klinis atau
memastikan perubahan di garis depan.11

Ada bukti yang cukup untuk menunjukkan perawat mungkin mengalami ketidakpuasan dengan
lingkungan kerja di rumah sakit, 38 dengan lingkungan kerja yang buruk berdampak negatif pada
pengiriman perawatan klinis dan hasil pasien.39 Dalam mencari untuk memahami ketidakpuasan ini,
kerja di antara perawat dan profesional kesehatan lainnya telah dijajaki dari perspektif kelelahan dan
kelelahan emosional 40–42 dengan keterlibatan kerja yang dikonseptualisasikan sebagai keadaan emosi
positif di mana karyawan secara emosional terhubung dengan peran kerja.43 Meskipun studi semacam
itu telah menguji keterlibatan dengan pekerjaan dari perspektif emosional, keterlibatan juga dapat
dilakukan. dipahami sebagai konsep yang lebih luas yang mencakup hubungan karyawan dengan peran
profesional mereka dan organisasi yang lebih luas.44 Pandangan yang lebih luas tentang keterlibatan
karyawan ini terkait dengan konsep perilaku warga organisasi, yang menangkap perilaku diskresioner
yang tidak dihargai secara formal dalam organisasi yang membantu orang lain, atau menunjukkan
loyalitas organisasi atau kebajikan sipil.45

Dorongan yang banyak perhatian baru-baru ini pada mencapai reformasi di rumah sakit melalui
kepemimpinan klinis telah memposisikan kepemimpinan klinis sebagai kendaraan untuk meningkatkan
keterlibatan dokter tidak hanya dalam pekerjaan mereka sendiri, tetapi juga mikrosistem pengiriman
perawatan di mana mereka beroperasi. Jenis keterlibatan kerja ini membutuhkan bentuk-bentuk
perilaku kewarganegaraan yang difokuskan pada peningkatan sistem dan praktik klinis. Untuk dokter
individu, keterlibatan yang lebih luas dalam organisasi dengan sistem dan proses membutuhkan
kapasitas untuk perilaku kewarganegaraan yang terfokus secara klinis dan termotivasi, baik pada tingkat
pekerjaan seseorang dan juga jaringan hubungan dan sistem yang lebih luas. Bentuk-bentuk "perilaku
kewarganegaraan klinis" ini membutuhkan budaya kerja yang adil dan adil di mana individu dapat secara
terbuka mengidentifikasi masalah dan bekerja bersama menuju solusi.45

Yang penting, mengingat bahwa dokter mungkin tidak perlu menjadi karyawan rumah sakit tempat
mereka bekerja tetapi profesional yang diatur sendiri dan independen yang beroperasi dengan tingkat
kemandirian dari hubungan majikan-karyawan yang khas, dan yang mungkin memiliki tingkat komitmen
yang lebih rendah terhadap institusi, memahami keterlibatan dokter di luar tingkat keterlibatan dengan
pekerjaan sendiri, menuju keterlibatan dengan kualitas klinis yang lebih luas dan agenda keselamatan
dalam organisasi memiliki implikasi penting untuk keberhasilan agenda kepemimpinan klinis. Sebuah
studi sampel kecil dari kepala perawat di rumah sakit akademis besar. melaporkan perkembangan para
pemimpin klinis meningkatkan kualitas lingkungan kerja keperawatan melalui peningkatan komunikasi,
peningkatan tanggung jawab dan pemberdayaan, peningkatan komunikasi yang berpusat pada pasien,
peningkatan kejelasan dan struktur, dan peningkatan kolaborasi interdisipliner.

Rumah sakit adalah entitas sosio-politik yang kompleks, dan kemampuan untuk keterlibatan dan
kepemimpinan di antara dokter dapat terhambat oleh dinamika kekuasaan, batas-batas disiplin, dan
wacana yang bersaing dalam organisasi. Ketegangan yang melekat antara wacana klinis dan
administratif dibuktikan dalam temuan dari evaluasi struktur direktorat klinis di rumah sakit Australia,
dengan hampir dua pertiga staf medis dan keperawatan yang disurvei melaporkan hasil utama dari
struktur tersebut adalah peningkatan politik organisasi.48 Pada Pada saat yang sama dengan
meningkatnya panggilan untuk kepemimpinan klinis, ada bukti dari Australia bahwa reformasi dan
restrukturisasi dalam rumah sakit telah mengakibatkan hilangnya peran dan fungsi keperawatan
keperawatan.49 Meskipun ada agenda kebijakan untuk menumbuhkan kepemimpinan klinis, ada
laporan untuk membuat perbedaan dalam keterlibatan klinis

Persiapan untuk peran kepemimpinan klinis

Ada juga kekhawatiran bahwa banyak ahli kesehatan mungkin tidak siap untuk memahami sifat
kepemimpinan, atau mengambil peran kepemimpinan karena kurangnya konten tentang kepemimpinan
dalam kurikulum kursus sarjana.50 Kekurangan ini telah diakui oleh organisasi profesional dan
kesehatan penyedia layanan, terutama mengingat berbagai macam pertanyaan mengenai kualitas
layanan kesehatan di sejumlah negara.6,7,8 Akibatnya, ada upaya yang dilakukan untuk mengatasi
kekurangan ini dalam persiapan profesional kesehatan. Sebagai Gagliano et al berkomentar, ada
beberapa bukti bahwa kelompok penyedia layanan kesehatan berusaha untuk mengatasi masalah yang
berkaitan dengan masalah kepemimpinan melalui desain dan implementasi program pengembangan
kepemimpinan.51

Di Inggris, Kerangka Kompetensi Kepemimpinan Medis (MLCF) telah dikembangkan dan dianut oleh
badan medis profesional, otoritas pengatur, dan penyedia pendidikan. Demikian pula, Kerangka
Kompetensi Kepemimpinan Klinis telah dikembangkan dari MLCF untuk digunakan di semua klinik
nonmedis teregulasi. profesi, dengan tujuan untuk memasukkan kompetensi ke dalam sarjana,
pascasarjana, dan melanjutkan pendidikan profesional.52 Ellis et al mencatat bahwa bahkan dengan
pembentukan kerangka kerja ini dan penerimaan mereka sebagai "standar emas untuk kegiatan
perkembangan" 53 untuk kepemimpinan klinis, program lain di Inggris dalam literatur melaporkan
program magang yang menargetkan dokter dalam pelatihan dan memberi mereka kesempatan belajar
berdasarkan pengalaman dengan petugas medis senior.54 Selain itu, Leeson dan Millar menjelaskan
program kepemimpinan untuk para profesional kesehatan dan perawat bersekutu yang bekerja di
komunitas dan pengaturan rumah sakit di Inggris yang bertujuan untuk membangun lea individu
kapasitas dership.55 Program-program yang berjalan di samping pendekatan nasional dalam beberapa
hal melambangkan kompleksitas kepemimpinan klinis dalam perawatan kesehatan.
Negara-negara lain telah mengembangkan program pengembangan pendidikan dan profesional dalam
kepemimpinan klinis untuk dokter, perawat, dan profesional kesehatan sekutu yang bekerja di sistem
kesehatan masing-masing. Beberapa program ini memiliki fitur yang mirip dengan kerangka kerja
kepemimpinan NHS Inggris dan strategi terkait. Sebagai contoh, di sekolah-sekolah medis Selandia Baru
bekerja untuk memberikan pelatihan kepemimpinan dalam kurikulum medis sarjana mereka.56 Di
Australia, program pelatihan tersedia bagi pendaftar medis rumah sakit di rumah sakit pendidikan.57
Peluang bagi para profesional kesehatan bersekutu untuk terlibat dalam penawaran pengembangan
kepemimpinan klinis peluang serupa untuk peningkatan kapasitas dalam kepemimpinan, terutama
dalam pelatihan pascasarjana.58,59

Secara global, Dewan Perawat Internasional mengidentifikasi kepemimpinan sebagai salah satu
pertimbangan utama yang mendukung kegiatan mereka dan telah membentuk Global Nursing
Leadership Institute sebagai kendaraan untuk kegiatan ini.60 Selain pendekatan global ini, inisiatif lokal
untuk meningkatkan kepemimpinan klinis telah dikembangkan. dan diimplementasikan di sejumlah
negara. Menariknya, sementara banyak negara telah mengambil pendekatan yang relatif luas untuk
pengembangan kepemimpinan klinis, di Australia, respons New South Wales Health terhadap laporan
Garling adalah “Take the Lead,” program yang dikembangkan khusus untuk NUMs untuk meningkatkan
keterampilan kepemimpinan klinis mereka melalui kegiatan pengembangan profesional.61 Namun,
harus dicatat bahwa sementara kepemimpinan klinis yang efektif diidentifikasi sebagai masalah utama
yang harus ditangani, dan meskipun ada sejumlah strategi yang dirancang untuk meningkatkan
kepemimpinan klinis, hingga saat ini ada kurangnya studi yang menunjukkan peningkatan dalam hasil
atau hasil pasien untuk tenaga kerja kesehatan sebagai hasil dari strategi ini. Dan, seperti komentar
Moscrop, "pertanyaan-pertanyaan tetap tentang arti kepemimpinan dalam kedokteran" .62

Fasilitator dan hambatan untuk mencapai kepemimpinan klinis berbasis rumah sakit yang efektif

Kepemimpinan klinis, jika terbukti dan berhasil, membutuhkan keterlibatan klinisi yang lebih luas dan
bentuk perilaku kewarganegaraan dalam konteks klinis yang memediasi perwujudan bentuk
kepemimpinan ini. Banyak yang telah ditulis dalam literatur organisasi dan perawatan kesehatan
tentang keterlibatan kerja karyawan dan manfaat yang diperoleh melalui mempromosikan keterlibatan
kerja.5,19 Demikian pula, perilaku organisasi kewarganegaraan adalah baik dilatih dalam literatur. Bukti
yang cukup menegaskan hubungan positif antara konstruksi seperti kepuasan kerja, kinerja kerja,
peningkatan produktivitas, dan karyawan yang terlibat.5 Perilaku kewarganegaraan organisasi telah
didefinisikan sebagai perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan yang bersifat diskresioner, tidak
terkait dengan sistem penghargaan formal, dan yang mempromosikan berfungsi efektif dari organisasi.
Jenis-jenis perilaku yang biasa terlihat untuk membentuk perilaku kewargaan organisasional termasuk
altruisme, sopan santun, kesungguhan hati, dan kebajikan kewarganegaraan, 63 termasuk tindakan
seperti membantu mereka yang memiliki beban kerja yang lebih berat.

sebagian besar berada di atas konstruksi umum dari keterlibatan kerja atau pelepasan dengan perhatian
terhadap peran dan tugas kerja.46 Pergantian menuju kepemimpinan klinis membutuhkan perhatian
pada berbagai aspek keterlibatan kerja dan perilaku kewarganegaraan, khususnya sifat perilaku
kewarganegaraan klinis dibandingkan dengan bentuk generik. perilaku ini.

Meskipun pengakuan luas tentang pentingnya kepemimpinan klinis yang efektif untuk hasil pasien, ada
beberapa hambatan yang cukup besar untuk berpartisipasi dalam kepemimpinan klinis. Hambatan
seperti itu dicatat secara luas dalam literatur dan dapat mencakup kurangnya insentif, kurang percaya
diri, sinisme klinisi, komunikasi yang buruk, persiapan yang buruk untuk peran kepemimpinan,
kekurangan kurikulum pada tingkat sarjana dalam bidang kedokteran dan kursus profesional kesehatan,
pengalaman sebagai peserta dalam pembangunan yang buruk klinis program kepemimpinan, sumber
daya program pembangunan yang tidak memadai, kepemimpinan yang buruk, kurangnya visi dan
komitmen di tingkat yang lebih tinggi, persepsi kepemimpinan sebagai "orang lain" dan bukan inti dari
peran praktik klinis, hubungan interdisipliner yang buruk, konflik peran, dan kadang-kadang penolakan
terhadap peran "pemimpin" sebagai impost yang tidak dapat diterima, resistensi terhadap perubahan,
dan kerja tim yang buruk.2,12,50,65–67,69–71

Edmonstone35 memperingatkan bahwa penekanan pada pengembangan pemimpin berbasis

kompetensi telah melakukan sedikit untuk mendorong kepemimpinan klinis yang efektif di Inggris,
meskipun kegunaan potensialnya, dan evaluasi informatif dan sumatif dari pengembangan pemimpin.
Meskipun diskusi yang cukup telah terjadi pada kebutuhan untuk kepemimpinan klinis, dan penyelidikan
pubis skala besar bukti kerusakan pasien yang cukup besar yang telah terjadi dalam ketiadaan
kepemimpinan tersebut, 7,8 ada terus menjadi pemutusan utama antara dokter dan manajer, dan klinis
dan keharusan birokrasi. Perdebatan tentang siapa yang diposisikan terbaik untuk memimpin
penyampaian layanan dan tempat dokter dalam pemerintahan terus berlanjut.

Kesimpulan

Kepemimpinan klinis yang efektif dikaitkan dengan kinerja rumah sakit yang optimal. Itu bersekutu
dengan berbagai fungsi rumah sakit dan merupakan komponen integral dari sistem perawatan
kesehatan. Mengembangkan keterampilan kepemimpinan klinis di antara perawat rumah sakit dan
profesional kesehatan lainnya sangat penting. Namun, meskipun pengakuan luas tentang pentingnya
kepemimpinan klinis yang efektif untuk hasil pasien, ada beberapa hambatan yang cukup besar untuk
berpartisipasi dalam kepemimpinan klinis. Strategi masa depan harus bertujuan untuk mengatasi
hambatan-hambatan ini sehingga dapat meningkatkan kualitas kepemimpinan klinis dalam perawatan di
rumah sakit. Karena fokus pada peningkatan kinerja rumah sakit, kepemimpinan untuk meningkatkan
efisiensi dan meningkatkan kualitas akan menjadi semakin penting.

Penyingkapan

Para penulis melaporkan tidak ada konflik kepentingan dalam pekerjaan ini.

Tabel 1 Karakteristik kepemimpinan klinis dan atribut para pemimpin klinis

Karakteristik pemimpin Fokus pemimpin Atribut pemimpin

Kepemimpinan sebagai
situasional
Kepemimpinan sebagai
keterampilan yang didorong
Konteks spesifik Langsung terlibat dalam
Diagnosis masalah microsystem perawatan
Kustodian proses perawatan
dan mikrosistem
Tantang proses dan Gairah dan kredibilitas klinis
mempengaruhi perubahan Pengetahuan ahli
Pemecahan masalah yang Keberanian
inovatif
 Kepemimpinan sebagai Iman dan hormat Identitas profesional
penggerak nilai Rasa tanggung jawab yang Sikap positif terhadap profesi
tinggi sendiri

Kepemimpinan sebagai visi yang
didorong
Kepemimpinan sebagai kolektif
Kepemimpinan sebagai co-
diproduksi
Menerjemahkan visi yang lebih
luas ke penyampaian titik
perawatan
Menafsirkan agenda manajerial
untuk dokter
Komplementaritas
Konstelasi rekan pimpinan
Semua staf memiliki tanggung
jawab untuk memimpin
Interdependen
Dalam berinteraksi dengan
orang lain
Jaringan
Sediakan tujuan yang
menantang
Tampilan strategis
Mendorong
Melihat peluang peningkatan
Memahami teknik peningkatan
Memungkinkan orang lain
bertindak
Keterampilan advokasi
Bisa didekati
Bekerja dengan baik dalam tim
komunikator yang ffective
Mampu mempengaruhi orang
lain untuk bertindak
Kemampuan interpesonal
Kemampuan memimpin tim

Kepemimpinan sebagai Memodelkan jalannya Kapasitas untuk mendaftar

pertukaran Menginspirasi visi bersama
Hubungan
Kepemimpinan sebagai batas Meliputi batas-batas kolegial,
mencakup birokratis, lintas disiplin
Tautan di seluruh microsystem
titik perawatan
rekan kerja
Panutan
Memberikan dukungan
Motivator
Memberdayakan orang lain
Mendukung orang lain
Kemampuan untuk bekerja
lintas tim
Pengetahuan sistem

Catatan: Tabel disuling dari: Clark 2012; 31 De Casterle dkk 2008; 47 Edmonton 2009; 11 McKeon et al
2009; 73 Stanley 2012; 32 Patrick dkk 2011; 34 McKee dkk 2013.19

Referensi

1. Persemakmuran Australia. Masa depan yang lebih sehat bagi semua warga Australia - Laporan akhir
dari Komisi Reformasi Kesehatan Nasional dan Rumah Sakit. Canberra, ACT: Komisi Reformasi Kesehatan
dan Rumah Sakit Nasional; 2009. Tersedia dari:
http://www.health.gov.au/internet/nhhrc/publishing.nsf/content/1AFDEAF1FB76A1D8CA257600000B5
BE2/$File/Final_Report_of_the%20nhhrc_June_2009.pdf. Diakses 22 Maret 2014.

2. Mountford J, Webb C. Ketika dokter memimpin. McKinsey Q Healthcare. 1–8 Februari 2009.
3. MacPhee M, Chang L, Lee D, Spiri W. Pengembangan kepemimpinan perawatan kesehatan global:
tren yang perlu dipertimbangkan. J Leader Kesehatan. 2013; 2013: 21–29.

4. Siriwardena A. Melepaskan potensi layanan kesehatan: menerjemahkan kepemimpinan klinis ke

dalam peningkatan kualitas perawatan kesehatan. Perawatan Prim Berkualitas. 2006, 14: 125–128.

5. Kepemimpinan Schyve P. di Organisasi Kesehatan: Panduan untuk Standar Kepemimpinan Komisi

Bersama. San Diego, CA: Lembaga Pemerintahan; 2009. Tersedia dari:
http://www.jointcommission.org/assets/1/18/wp_leadership_standards.pdf. Diakses pada 21 April
2014.

6. Departemen Kesehatan. Perawatan Berkualitas Tinggi untuk Semua, Laporan Akhir Tinjauan Tahap
Berikutnya NHS (The Darzi Report). London, Inggris: Departemen Kesehatan; 2008. Tersedia dari:
https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/228836/7432.pdf.
Diakses 17 Maret 2014.

7. Francis R. Laporan dari Mid Staffordshire NHS Trust Public Inquiry-Ringkasan Eksekutif. London, UK:
The Stationary Office; 2013. Tersedia dari:
http://www.midstaffspublicinquiry.com/sites/default/files/report/Executive%20summary.pdf. Diakses
12 Maret 2014.

8. Garling P. Laporan Akhir Komisi Khusus Penyelidikan: Perawatan akut di NSW Public Hospitals, 2008 -
Tinjauan. Sydney, NSW: Pemerintah NSW; 2008., Tersedia dari:
http://www.dpc.nsw.gov.au/__data/assets/pdf_file/0003/34194/Overview_-
_Special_Commission_Of_Inquiry_Into_Acute_Care_Services_In_New_South_Wales_Public_Hospitals.p
df. Diakses pada 9 April 2014.

9. Jowsey T, Yeh L, Wells R, Leeder S. Komisi Reformasi Kesehatan dan Rumah Sakit Nasional dan saran-
saran yang berpusat pada pasien untuk reformasi. Aust J Prim Health. 2009; 17 (2): 162–166.

10. Komite Kualitas Kesehatan di Amerika.

McKee L, Charles K, Dixon-Woods M, Willars J, Martin G. ‘New’ and distributed leadership in quality and
safety in health care, or ‘old’ and hierarchical? An interview with strategic stakeholders. J Health Serv
Res Pol. 2013;18(2):11–19.

20. Cook MJ, Leathard HL. Learning for clinical leadership. J Nurs Manag. 2004;12(6):436–444.

21. Watson C. Assessing leadership in nurse practitioner candidates. Aust J Adv Nurs. 2008;26(1):67–76.

22. Cummings G, MacGregor T, Davey M, et al. Leadership styles and outcome patterns for the nursing
workforce and work environment:

a systematic review. Int J Nurs Stud. 2010;47(3):363–385.

23. Fealy G, McNamara M, Casey M, et al. Barriers to clinical leadership development: findings from a
national survey. J Clin Nurs. 2011;20: 2023–2032.

24. Jackson D, Daly J. Improving the workplace: the pivotal role of nurse leaders. Contemp Nurse.
2010;36(1–2):82–85.
25. Desveaux L, Nanavaty G, Ryan J, et al. Exploring the concept of leadership from the perspective of
physical therapists in Canada. Physiother Can. 2012;64(4):367–375.

26. Jakeman P. Clinical leadership in general practice. Clin Manag. 2004; 12(3):117–122.

27. McNamara M, Fealy G, Casey M, et al. Boundary matters: clinical leadership and the distinctive
disciplinary contribution of nursing to multidisciplinary care. J Clin Nurs. 2011;20(23–24):3502–3512.

28. Pepin J, Dubois S, Girard F, Tardif J, Ha L. A cognitive learning model of clinical nursing leadership.
Nurse Educ Today. 2011;31:

268–273.

29. Zilembo M, Monterosso L. Nursing students’ perceptions of desirable leadership qualities in nurse
preceptors: a descriptive survey. Contemp Nurse. 2008;27(2):194–206.

30. Garrubba M, Harris C, Melder A. Clinical leadership: a literature review to investigate concepts, roles
and relationships related to clinical leadership. Melbourne, VIC: Centre for Clinical Effectiveness,
Southern Health; 2011, Available from:
http://www.monashhealth.org/icms_docs/6079_Clinical_Leadership_A_literature_review_to_investigat
e_concepts_roles_and_relationships_related_to_clinical_leadership.pdf. Accessed March 8, 2014.

31. Clark J. Medical leadership and engagement: no longer an optional extra. J Health Organ Manag.
2012;26(4):437–443.

32. Stanley D. Clinical leadership and innovation. J Nurs Educ Pract. 2012;2(2):119–126.

33. Hutchinson M, Jackson D. Hostile clinician behaviours in the nursing work environment and
implications for patient care: a mixed-methods systematic review. BMC Nurs. 2013a;12(25):1–12.

34. Patrick A, Laschinger HK, Wong C, Finegan J. Developing and testing a new measure of staff nurse
clinical leadership: the clinical leadership survey. J Nurs Manag. 2011;19(1):449–460.

35. Edmonstone JD. Whither the elephant?: the continuing development of clinical leadership in the UK
National Health Service. Int J Health Plann Manage. 2014;29(3):280–291.

36. Parand A, Burnett S, Benn J, Iskander S, Pinot A, Vincent C. Medical engagement in organisation-wide
safety and quality-improvement programmes: experience in the UK Safer Patients Initiative. Qual Saf
Health Care. 2010;19(5):e44.

37. Stanley D, Gannon J, Gabuat J, et al. The clinical nurse leader:

a catalyst for improving quality and patient safety. J Nurs Manag. 2008;16:614–622.

38. Hutchinson M, Jackson D. Transformational leadership in nursing: towards a more critical

interpretation. Nurs Inq. 2013b;20(1):11–22.

39. Hutchinson M, Jackson D. Troubling fragments and small stories: an analysis of public commentary
on nursing through a web blog. Collegian. 2014;21(2):81–88.

40. Bamford M, Wong C, Laschinger H. The influence of authentic leadership and areas of worklife on
work engagement of registered nurses. Journal of Nursing Management. 2013;21(3): 529–40.
41. Cho J, Laschinger H, Wong C. Workplace empowerment, work engagement and organizational
commitment of new graduate nurses. Nursing Leadership. 19(3):43–60.

42. Laschinger H, Finegan J, Wilk P. New Graduate Burnout: The Impact Of Professional Practice
Environment, Workplace Civility, and Empowerment. Nurs Econ. 2009;27(6):377–383.

43. Salanova M, Schaufeli W. A cross-national study of work engagement as a mediator between job
resources and proactive behavior. The International Journal of Human Resource Management. 19(1):

116–131.

44. Bakker AB, Albrecht SL, Leiter MP. Key questions regarding work engagement. European Journal of
Work and Organizational Psychology. 2010;20(1):4-28.

45. Frankel A, Leonard M, Denham C. Fair and just culture, team behaviours, and leadership
engagement: the tool to achieve high reliability. Health Serv Res. 2006;41(4):1690–1709.

46. Bonias D, Leggat SG, Bartram T. Encouraging participation in health system reform: is clinical
engagement a useful concept for policy management. Aust Health Rev. 2012;36:378–383.

47. De Casterle BD, Willemse A, Verschueren M, Milisen K. Impact of clinical leadership development on
the clinical leader, nursing team and care-giving process: a case study. J Nurs Manag. 2008;16(6): 753–
763.

48. Braithwaite J, Westbrook M. Rethinking clinical organisational structures: an attitude survey of

doctors, nurses and allied health staff in clinical directorates. J Health Serv Res Policy. 2005;10(1):

10–17.

49. Kearin M, Johnston J, Leonard J, Duffield C. The impact of hospital structure and restructuring on the
nursing workforce. Aust J Adv Nurs. 2007;24(4):42–46.

50. Olsen S, Neale G. Clinical leadership in the provision of hospital care. BMJ. 2005;330(7502):1219–
1220.

51. Gagliano NJ, Ferris T, Colton D, Dubitzky A, Hefferman J, Torchiana D.

A physician leadership development program at an academic medical center. Qual Manag Health Care.
2010;19(3):231–238.

52. Long P, Lobley K, Spurgeon P, Clark J, Balderson S, Lonetto T. The CLCF: developing leadership
capacity and capability in the clinical professions. Int J Clin Leadersh. 2011;17(2):111–118.

53. Bekas S. Evaluating leadership development in postgraduate medical education. Leadersh Health
Serv. 2014;27(1):31–40.

54. Ellis B, Rutter P, Greaves F, Noble D, Lemer C. New models of clinical leadership: the Chief Medical
Officer Clinical Advisor Scheme. Int J Clin Leadersh. 2011;17:1–6.

55. Leeson D, Millar M. Using the 7 Habits programme to develop effective leadership. Nurs Manag.
2013;20(6):31–37.
56. Gauld R. Clinical governance development: learning from the New Zealand experience. Postgrad
Med J. 2014;90:43–47.

57. Rankin D. Clinical leadership: a comparison between New Zealand and Australia. The Quarterly.
2012; February. Available from:
http://www.racma.edu.au/index.php?option=com_content&view=article&id=461&Itemid=142.
Accessed March 19, 2014.

58. Fuller P. Program for developing leadership in pharmacy residents.

Am J Health Syst Pharm. 2012;69(14):1231–1233.

59. Vong K, Koons K, Carnes P. Implementation of a nontraditional postgraduate year 1 pharmacy

residency program. Am J Health Syst Pharm. 2013;70:2019–2028.

60. International Council of Nurses [homepage on the Internet]. About ICN. Geneva: International
Council of Nurses (ICN); 2012. Available from: http://www.icn.ch/abouticn.htm. Accessed January 21,
2014.

61. Travaglia J, Debono D, Erez-Rein N, et al. Report on the mid program evaluation of ‘take the lead’.
Sydney, NSW: University of New South Wales, Centre for Clinical Governance Research – Australian
Institute of Health Innovation; 2011. Available from:
http://www.health.nsw.gov.au/nursing/projects/Documents/midprogram.pdf. Accessed August 10,

2014.