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EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL
MANUAL ACADÉMICO
DIRECCIÓN
GENERAL
EOBS.ES
DIRECCIÓN GENERAL
ÍNDICE
ESTRATEGIA Y COMPETENCIA ................................................................................ 5

1. Resumen Ejecutivo ................................................................................................ 5
2. Generalidades ....................................................................................................... 6
2.1. Introducción .................................................................................................... 6
2.2. Elementos históricos de la dirección estratégica ............................................. 7
2.3. Algunas definiciones ....................................................................................... 9
3. La ventaja competitiva ......................................................................................... 11
3.1. Definición de ventaja competitiva.................................................................. 11
3.2. Estrategias de diferenciación ........................................................................ 12
4. La creación de valor y los grupos de interés ........................................................ 18
4.1. Introducción .................................................................................................. 18
4.2. Elementos de la creación de valor ................................................................ 18
4.3. Los grupos de interés ................................................................................... 21
5. Teoría de los recursos y capacidades.................................................................. 22
5.1. Introducción .................................................................................................. 22
5.2. Recursos y capacidades como fuente de ventaja competitiva ...................... 22
6. Planificación estratégica de la empresa ............................................................... 25
6.1. Introducción .................................................................................................. 25
6.2. El proceso de planificación estratégica ......................................................... 25
6.3. Identificación de una visión para la organización .......................................... 26
6.4. Identificación, revisión y corrección de la misión ........................................... 29
7. Análisis del Entorno ............................................................................................. 31
7.1. Introducción .................................................................................................. 31
7.2. Análisis PESTEL .......................................................................................... 31
7.3. Análisis del micro entorno o industria............................................................ 33
8. Análisis Interno .................................................................................................... 53
8.1. Introducción .................................................................................................. 53
8.2. Cadena de valor de la empresa .................................................................... 54
8.3. Debilidades y fortalezas de nuestra empresa ............................................... 55
8.4. Análisis DAFO .............................................................................................. 57
8.5. Fijar objetivos estratégicos ........................................................................... 63
European Open Business School 2

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8.6. Seleccionar una estrategia ........................................................................... 68

8.7. Innovación y competitividad .......................................................................... 73
9. Conclusiones ....................................................................................................... 77
ANÁLISIS DEL ENTORNO Y NUEVOS ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN GENERAL……..78

10. Resumen Ejecutivo .......................................................................................... 78
11. Generalidades .................................................................................................. 80
11.1. Introducción .............................................................................................. 80
11.2. El mercado de economías mixtas. Autoritarismo y capitalismo ................. 80
11.3. Microeconomía y Macroeconomía............................................................. 81
11.4. Factores y agentes productivos ................................................................. 82
12. Herramientas básicas de análisis. El mercado ................................................ 83
12.1. El mercado ................................................................................................ 83
12.2. La oferta y la demanda.............................................................................. 85
12.3. Ajuste de mercado. Equilibrio entre la oferta y la demanda ....................... 86
12.4. La empresa en competencia perfecta ....................................................... 90
13. Coyuntura económica ...................................................................................... 99
13.1. Construcción del modelo económico ....................................................... 100
13.2. Demanda Agregada ................................................................................ 104
13.3. Equilibrio en el Mercado de bienes y servicios ........................................ 107
14. Políticas monetarias y fiscales ....................................................................... 110
14.1. Mercados de activos en Economías abiertas .......................................... 114
14.2. Modelo de Demanda y Oferta Agregadas ............................................... 119
15. La forma jurídica de la empresa ..................................................................... 122
15.1. Introducción ............................................................................................ 122
15.2. Empresario individual .............................................................................. 123
15.3. Empresario social.................................................................................... 125
16. Los empleados ............................................................................................... 144
16.1. Derecho laboral ....................................................................................... 144
17. El entorno social............................................................................................. 146
17.1. Introducción ............................................................................................ 146
17.2. La dimensión social de la globalización ................................................... 146
17.3. El entorno social y el análisis estratégico ................................................ 147
17.4. Conclusiones .......................................................................................... 148

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18. Nuevos Elementos de la Dirección General ................................................... 149

19. Responsabilidad social corporativa ................................................................ 150
19.1. Introducción ............................................................................................ 150
20. Innovación...................................................................................................... 151
20.1. Introducción ............................................................................................ 151
21. Innovación Sistemática .................................................................................. 156
21.1. Introducción ............................................................................................ 156
21.2. Técnicas de innovación sistemática ........................................................ 157
22. Open innovation ............................................................................................. 159
22.1. Introducción ............................................................................................ 159
23. Tipos en innovación en la empresa ................................................................ 161
23.1. Introducción ............................................................................................ 161
23.2. Innovación en el sistema financiero de la empresa ................................. 161
23.3. Innovación en procesos .......................................................................... 164
23.4. Innovación en oferta de productos y servicios ......................................... 164
23.5. Innovación en el modelo de distribución .................................................. 166
23.6. Innovación por las bandas ...................................................................... 167
23.7. Mantener viva la innovación en las empresas ......................................... 168
23.8. Cultura de Innovación ............................................................................. 170
23.9. Gestión de la Innovación ......................................................................... 171

DIRECCIÓN GENERAL
ESTRATEGIA Y COMPETENCIA
1. Resumen Ejecutivo
El entorno y contexto en el que se mueven las empresas nunca es fijo y

estable, sino que siempre está cambiando. Es necesario que, desde la perspectiva de
la dirección general, nos adaptemos a ese entorno de la mejor manera posible,
teniendo en cuenta las ventajas y limitaciones con que contemos en cada momento y
buscando en ese cambio posibles nuevas oportunidades. Es por eso, que la dirección
estratégica es un continuo en la empresa.
Podríamos definir dirección estratégica como el proceso que permite que la

empresa mantenga sus ventajas competitivas a lo largo del tiempo, adaptándose a los
cambios del entorno, a los nuevos requerimientos de los mercados, a las exigencias
de sus clientes y a las expectativas de sus accionistas, empleados, proveedores e y
sociedad en general.
Este proceso, como tal, nunca acaba, debiendo ser revisado cada cierto tiempo
en base a las circunstancias cambiantes del contexto en el que opera la empresa. De
este proceso se derivan un conjunto de acciones, que normalmente se denominan
plan estratégico, y que deberían formalizarse en un documento y ser conocido y
asumido en primer lugar por todos los directivos de la empresa y en general por todos
los empleados.
La tarea de la construcción de un plan estratégico es, sin duda, una de las

misiones fundamentales de los máximos directivos de la empresa (normalmente
directores generales o consejero delegado).
En el presente documento se aprenderán los conceptos necesarios para

entender cuáles son las funciones principales de la dirección estratégica. Entendiendo
cuál es la visión a largo plazo que tiene una organización, qué misión identifica y
objetivos, tanto cuantitativos como cualitativos, deberá fijarse para alcanzar las metas
buscadas.
Analizaremos cómo una empresa compite en su entorno, entendiendo a sus

clientes, identificando a sus competidores, tanto directos o más evidentes, como
aquellos menos evidentes, a veces con productos muy diferentes pero que satisfacen
las mismas necesidades del cliente. Entenderemos cómo una empresa es capaz de
mantener la diferenciación necesaria con sus competidores, a la vez que conserva
sus ventajas competitivas. Cómo se formula y formaliza un plan estratégico, qué
elementos deben tenerse en cuenta, a qué nivel de detalle, y cómo deben ser
comunicados al resto de la organización.

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2. Generalidades
2.1. Introducción
Las empresas, cada vez más, se enfrentan a un entorno cambiante: cambios

sociales que afectan a la manera de comportarse de sus clientes o empleados,
cambios tecnológicos, cambios políticos y regulatorios, financieros y de obtención del
capital. Aparición de nuevos competidores, nuevos productos y servicios que pueden
sustituir los actualmente suministrados por nuestra empresa, nuevos modelos de
relación con los proveedores, nuevas maneras de distribuir los productos y servicios
generados, etc. Un sin fin de cambios que afectan continuamente a nuestra empresa
en su posición en el mercado.
Ante este entorno cambiante, es fundamental, que las empresas sean capaces
de reaccionar rápidamente. Entendiendo correctamente cuáles son sus verdaderas
ventajas competitivas, qué las hace diferentes, quiénes son sus competidores, qué
amenazas le acechan y también qué nuevas oportunidades pueden aparecer. Qué
fortalezas y debilidades presenta nuestra empresa y cuales sus competidores.
También hay que identificar posibles competidores imprevistos (por ejemplo los trenes
de alta velocidad como competidores de los aviones que operan los puentes aéreos),
y, sobre todo, cambios en las necesidades y comportamiento de nuestros clientes.
A la hora de analizar la dirección estratégica, existen dos aproximaciones

principales:
- La aproximación de la organización industrial. Basada en la teoría económica,

trata con elementos como la competitividad de las empresas, la gestión de
recursos o las economías de escala. Buscando la maximización de los
beneficios económicos de la empresa.
- La aproximación sociológica. Que se basa principalmente en las relaciones

humanas, de las personas que están implicadas en un proyecto empresarial,
buscando sobre todo la motivación de los empleados, y la excelencia en su
productividad.
El proceso de definición, desarrollo e implantación de dirección estratégica

normalmente es un proceso de arriba a abajo, donde el CEO o máximo ejecutivo de
la empresa diseña cuál es, en términos generales, la estrategia global de la empresa.
Estrategia que deberá ir bajando a lo largo de la estructura de la empresa para ser
asumida por todos los empleados.

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Existen otros procesos de definición estratégica como es el denominado de

abajo a arriba, en el que los empleados envían las propuestas a sus gerentes,
propuestas que van escalando en la organización hasta llegar a la dirección
estratégica y, cada vez más, la denominada aproximación colaborativa, en la que,
se ve la estrategia de la compañía como una propiedad emergente de la colaboración
de todos los empleados de la misma.
2.2. Elementos históricos de la dirección estratégica
2.2.1. NACIMIENTO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La gestión estratégica como disciplina empresarial se originó en la década de

1950. Aunque hubo numerosas contribuciones previas, los pioneros más influyentes
fueron Alfred D. Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff, y Peter Drucker.
Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar los diversos aspectos de

la gestión empresarial en una estrategia única global. Antes de este momento las
diversas funciones de la gestión empresarial habían existido separadamente y con
escasa coordinación general. Las interacciones entre departamentos diferentes eran
manejadas típicamente por los propios responsables de esos departamentos, sin
implicar al resto de la organización. Chandler también hizo hincapié en la importancia
de tener una perspectiva a largo plazo cuando se mira hacia el futuro. En 1962
Chandler indicaría que una estrategia única para la empresa a largo plazo era
necesaria para dar la estructura, dirección y enfoque. Lo dice de forma concisa, "la
estructura sigue a la estrategia."
En 1957, Philip Selznick presentó la idea de relacionar los factores internos de

la organización con las circunstancias ambientales del exterior. Esta idea central se
desarrolló en lo que hoy llamamos análisis DAFO por Learned, Andrews y otros en la
Universidad de Harvard. Análisis de las debilidades y fortalezas de la empresa, así
como las oportunidades y amenazas que presenta el entorno.
Igor Ansoff construye sobre el trabajo de Chandler, añadiendo una serie de

conceptos estratégicos e inventando un vocabulario nuevo. Él desarrolló una matriz
estratégica que compara las estrategias de penetración del mercado, las de
desarrollos de producto, las de desarrollo de negocio, así como los conceptos de
integración vertical y horizontal y de diversificación estratégica.
Peter Druker, uno de los teóricos más importantes de la gestión empresarial,

contribuyó a la dirección estratégica sobre todo en dos aspectos fundamentales. El
primero, en la importancia para una empresa de tener unos objetivos claros. Sin
estos objetivos, una empresa es como un barco que navega sin un rumbo específico.

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Otra contribución fundamental del análisis de Druker es lo que él llamó capital

intelectual de la empresa. Esto es, las personas, que pasan a ser el auténtico
elemento diferenciador de las empresas.
2.2.2. AFIANZAMIENTO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Sería en los años 70 cuando la dirección estratégica empieza a madurar como

una disciplina fundamental dentro de la empresa. En cierto modo, la dirección
estratégica es un proceso, una reflexión continúa de cómo los diferentes factores,
tanto externos como internos, van afectando a nuestra empresa a lo largo del tiempo
obligando a la empresa a una continua adaptación. En los años 70 se comienza a
analizar cuál es el impacto en los beneficios de las estrategias de marketing a largo
plazo sobre la cuota de mercado que la propia empresa tiene en el mercado en el
que opera, así como, de qué manera está cuota de mercado se relaciona con los
beneficios de la empresa.
Aparecen conceptos como la integración horizontal y vertical, la estrategia de

diversificación, el modelo de franquicia, las “joint ventures”, las estrategias de fusión y
de adquisición. Las economías de escala como modelo de ahorro en los procesos de
producción de los bienes y servicios de la empresa.
2.2.3. LA REVOLUCIÓN DEL MARKETING
El año 1970 también vio el surgimiento de la empresa orientada al

marketing. Desde los inicios del capitalismo, se suponía que el requisito clave de éxito
en los negocios era un producto de alta calidad técnica. Si una empresa producía un
producto que ha funcionado bien comercialmente, se suponía que no tendría
dificultades para seguir vendiendo con un beneficio.
Por ejemplo, Nokia, la compañía de teléfonos móviles de Finlandia, fiel al estilo de su

país, siempre ha considerado que el secreto de su éxito es hacer un producto de
máxima calidad y prestaciones. Este producto, correctamente identificado como tal por
los consumidores prácticamente se venderá solo. Sin embargo, la llegada del teléfono
iPhone de Apple, focalizado no solo en tecnología, sino también en diseño y modelo
de relación con el consumidor, ha desplazado a Nokia en la categoría de terminales de
alta gama y prestaciones.
Esto se llama la orientación a producción y por lo general ha sido cierto

tradicionalmente el hecho de que los buenos productos pueden ser vendidos sin
esfuerzo.

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Esto se debió en gran parte al creciente número de personas de clase media y

ricos que el capitalismo había creado tras el final de La Segunda Guerra Mundial con
necesidad de nuevos productos. Pero en la década de 1950 se empezó a observar
que los productos no se vendían tan fácilmente como lo había sido en el pasado. La
respuesta fue concentrarse en la venta. Los años 1950 y 1960 se conocen como la era
de las ventas y la filosofía que guiaría los negocios.
En la década de 1970 Theodore Levitt y otros en la Universidad de Harvard

argumentaron una nueva aproximación. Alegaron que, en lugar de producir productos
para, a continuación, tratar de vender a los clientes, las empresas deberían comenzar
con el cliente, saber lo que querían, y luego producir para ellos.
El cliente se convirtió en la fuerza impulsora detrás de todas las decisiones

estratégicas de negocio. Esto es lo que se denominaría orientación al marketing. En
las décadas posteriores este concepto se ha reformulado numerosas veces,
adoptando diversos nombres como la orientación al cliente, la filosofía de
marketing, la intimidad del cliente.
2.3. Algunas definiciones
2.3.1. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Estrategia es un término utilizado en muchos entornos, desde el militar hasta el

deportivo, y se entiendo como el conjunto de planes y acciones encaminados a
conseguir un objetivo final determinado.
Centrándonos en el mundo empresarial, la estrategia consiste en desarrollar

una amplia planificación (visiones a largo plazo, objetivos concretos, políticas de
implantación y de seguimiento) de cómo la empresa va a posicionarse para competir,
generando ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.
Una estrategia no debe confundirse con una táctica. Usando el símil militar, una
estrategia habla de la guerra mientras que una táctica, más bien lo hace de una
batalla. Las empresas pueden aplicar múltiples tácticas a corto plazo, normalmente
para resolver un problema puntual aparecido o para aprovechar una oportunidad
concreta. No obstante existirá siempre una estrategia a más largo plazo que defina
cuál será el futuro en su entorno competitivo.

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2.3.2. CUOTA DE MERCADO
Nos referimos a cuota de mercado de una empresa, como la fracción o

porcentaje del mercado disponible para el producto o servicio que distribuye esa
empresa.
Así, se dice que Coca Cola tiene una cuota de mercado mundial del 60% porque el
60% del total de bebidas refrescantes de cola vendidas en el mundo son de esta
marca.
Una cuota de mercado hace referencia a un mercado o a un segmento del

mismo. El mercado puede quedar caracterizado por una región geográfica, por
ejemplo cuota de mercado en España o por un segmento social, por ejemplo cuota de
mercado entre los jóvenes entre 15 y 25 años.
2.3.3. TIME TO MARKET
También denominado tiempo de desarrollo de producto, es el tiempo necesario

desde que un producto es concebido (diseño) hasta que éste se encuentra a la venta.
En general, los mercados, cada vez, exigen tiempos de desarrollo de productos más
cortos, lo que suele exigir grandes dosis de eficacia operativa así como de innovación.
2.3.4. STAKEHOLDERS
Se trata de un término que hace referencia a los distintos grupos de interés de

una organización o empresa, tales como los clientes, los accionistas o dueños, los
empleados, los proveedores o la sociedad en general. En la gestión empresarial es
necesario tomar en consideración a todos estos grupos a la hora de tomar decisiones.

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3. La ventaja competitiva
3.1. Definición de ventaja competitiva
Una ventaja competitiva de una empresa es cualquier característica de ésta

que la diferencie positivamente de las demás, dotándola de esta manera una posición
superior a la hora de competir.
Normalmente la ventaja competitiva será una mejora en el proceso de

fabricación o entrega del producto o servicio que distribuye la empresa, o bien una
característica que perciban los clientes de la misma: calidad, confianza, elementos
intangibles de posicionamiento, etc.
Es también importante que esa ventaja sea sostenible en el tiempo, incluso

cuando los factores externos como el entorno o el mercado cambian.
Se debe hacer hincapié en el aspecto de sostenibilidad en el tiempo. Una

ventaja solo será adecuada para nuestra empresa cuando es duradera a lo largo del
tiempo. Así, por ejemplo, si adoptamos una estrategia de bajo coste de producción
para poder vender más barato que nuestros competidores, tendremos que tener en
cuenta la necesidad de mantener esta estructura de costes a lo largo del tiempo.
Siendo capaz de fabricar más barato que cualquier empresa actual o futura, aparezca
en el país que aparezca.
Mantener esta sostenibilidad nos obliga a analizar cuidadosamente el entorno,

desde los costes laborales o los aspectos regulatorios, como a nuestros competidores,
nuevos y futuros, e incluso competidores no evidentes.
Es fácil entender que las aerolíneas españolas Iberia y Spanair compiten en el puente
aéreo Madrid – Barcelona. Ambas compañías vigilarán mutuamente sus precios y
otras características. Sin embargo la construcción de una nueva autopista o de un tren
de alta velocidad también puede significar un cambio menos evidente en las
condiciones de competencia.

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3.2. Estrategias de diferenciación
3.2.1. INTRODUCCIÓN
Existen diferentes aproximaciones o estrategias a la hora de dotar de una

ventaja competitiva a la empresa:
- Eficacia operacional
- Diferenciación
3.2.2. EFICACIA OPERACIONAL
La eficacia operacional se define como la optimización de los procesos

operativos en la producción y distribución de los bienes y servicios que ofrece una
empresa, de manera que ofrezca una estructura de costes inferior a los costes medios
del mercado en el que opera. Esta eficacia operacional es la que va a permitir vender
más barato que sus competidores.
Por ejemplo, la compañía de bajo coste Ryanair, permite vender billetes de avión más
baratos que sus competidores gracias a su menor estructura de costes, basada en la
simplificación de la flota de aviones (ahorro en mantenimiento de las aeronaves y
formación de los tripulantes), utilización de aeropuertos secundarios donde las tasas
de aterrizaje y despegue son más baratas, y distribución de su producto solo a través
de un canal barato como Internet.
Las principales fuentes para obtener ventajas con la eficacia operacional son:
1. Aprovechamiento de las economías de escala.
2. El desarrollo o adopción de una nueva tecnología o innovación.
3. Mejora operativa obtenida de la curva de la experiencia.
4. El rediseño de productos que reducen significativamente el coste (optimización,

simplificación).
5. Mejora de los procesos implicados en el desarrollo del producto o servicio.
6. Mejora de las condiciones de acceso a las materias primas clave, las fuentes
de financiación o los contratos con proveedores.

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7. Eliminando aquellos aspectos no directamente relacionados con la producción

o distribución de los productos y servicios, como son los relacionados con
actividades indirectas, I+D y publicidad.
8. Ajuste de la capacidad productiva, eliminando capacidad ociosa.
La estrategia de liderazgo en coste está recomendada cuando:
 La competencia en precios es muy elevada debida a un producto

indiferenciado o estandarizado.
Piénsese por ejemplo en el mercado de la telefonía móvil. Las diferentes operadoras

prestan servicios difícilmente diferenciables entre sí.
 El producto no tiene características que puedan fácilmente ser diferenciadas

por el consumidor.
Piense por ejemplo en la industria del papel.
 Los consumidores tienen mucha información del mercado en el que opera

nuestro producto, siendo difícil crear elementos intangibles de diferenciación.
3.2.3. DIFERENCIACIÓN
También es posible una estrategia de diferenciación. Esta se refiere a la

posibilidad de añadir atributos adicionales al producto o servicio que se vende, tales
como calidad, diseño, marca (que suele ser sinónimo de confianza). Estos atributos
adicionales, muchas veces conocidos como intangibles, permitirán a la empresa
diferenciarse de sus competidores y vender a mayor precio.
Por ejemplo, la aerolínea Singapur Airlines se diferencia de la mayoría de las

compañías aéreas por el trato exquisito a sus clientes. Esta diferenciación les permite
vender más caro obteniendo mejores márgenes.
La empresa será capaz de desarrollar elementos de diferenciación mediante

estrategias que se anticipen a cambios externos, muchas veces del propio cliente.

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Obsérvese la siguiente figura:
Se muestran tres empresas que compiten con un producto similar
La empresa 2 tiene los costes promedio del mercado y vende al precio típico.
La empresa 1 tiene un producto diferenciado que puede vender a mayor precio
(aunque sus costes de producción son similares al promedio del mercado y por lo
tanto a la empresa 2). La empresa 3 fabrica más barato (eficacia operacional) y vende
al precio típico de venta.
Como vemos, tanto la empresa 1 como la 2 tienen mejor margen (en verde)
que la empresa 2, que carece de diferenciación.
En cierta medida, los compradores de productos diferenciados lo hacen por

razones de status, exclusividad, calidad o gran conveniencia. Por lo tanto, el productor
diferenciado suele ser un competidor con segmentación de mercado enfocada a unos
pocos clientes que cumplen con unos perfiles específicos. Normalmente se habla
entonces de estrategia de nicho o especialización. Su ventaja está en que, en el
mercado en general, no habrá muchas alternativas comparables.
Por ejemplo, Apple, a la hora de vender sus ordenadores utiliza una estrategia de
diferenciación, normalmente basada en la exclusividad y el diseño, que le permite
vender más caro que a sus competidores vendedores de ordenadores Windows. El
comprador de Apple encuentra en el producto unas características que no encuentra
en el resto de competidores y por eso está dispuesto a pagar un sobre precio (a veces
denominado Premium).

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El productor diferenciado logra altos niveles de lealtad y reconocimiento, lo cual

crea una fidelidad bastante duradera por parte del cliente.
La diferenciación suele requerir elevados niveles de inversión, innovación,

costes de desarrollo, calidad y atención al cliente, así como remuneración laboral y
promoción del producto. Estos solo serían posibles con precios superiores
diferenciados. No obstante, esta diferenciación no nos puede hacer olvidar la
necesidad de toda empresa, independientemente de cuál sea su estrategia de
diferenciación, de mantener los costes bajos.
El sostenimiento de la ventaja competitiva de diferenciación a largo plazo suele

ser complicado. En ocasiones exige procesos de innovación muy rápidos y ciclos de
desarrollo de producto muy rápidos, esto es, el tiempo que pasa desde la concepción
del producto hasta que el mismo se encuentra a la venta. La ventaja por diferenciación
puede lograrse de diferentes maneras:
1. Por desarrollo de producto
El producto tiene características que lo hacen distinto en el mercado. Es

importante conocer previamente cuáles son las características excepcionales que el
cliente espera y cuánto está dispuesto a pagar por ellas. Este tipo de diferenciación
suele exigir elevadas inversiones en I+D y buenas dosis de Innovación.
Un ejemplo en el mundo de la automoción podrían ser los vehículos Mercedes. Que

incorporan las últimas novedades en tecnología, diseño y seguridad.

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2. Por los servicios complementarios
Es decir, la diferenciación no está en el propio producto sino en los servicios

que lo acompañan.
Un buen ejemplo fue la estrategia utilizada por la marca de coches Lexus, basada en
un servicio de postventa excelente, incluyendo todo tipo de facilidades en las
revisiones y reparaciones de estos vehículos. Esta estrategia, caló bien entre los
consumidores del grupo ejecutivos muy ocupados, que valoraban no tener que perder
el tiempo en llevar, por ejemplo, el coche al taller.
3. Por la imagen de marca
En este caso, la diferenciación del producto se produce por la utilización de una

marca con una serie de valores intangibles muy superiores a los competidores.
Continuando con los ejemplos en la automoción, sería por ejemplo la marca de coches
BMW entre los clientes, que, demandando un coche de alta gama, se identifica con
una serie de características deportivas que no identifica en otras marcas del mismo
segmento como es Mercedes o Cadillac.
4. Por los canales de distribución utilizados
En ocasiones, la elección de un canal de distribución diferente al habitual, es

fuente de diferenciación.
La marca de cosmética Vichy elige exclusivamente las farmacias como canal de

distribución de sus productos, para dotarles de una diferenciación frente, por ejemplo,
los productos de la marca Olay, que se distribuyen en supermercado.
5. Por las características de la fuerza de ventas
Especialmente en las empresas que distribuyen servicios, su fuera de ventas

puede ser un elemento diferenciador. Preparación o relaciones de confianza son
elementos importantes.
La cadena española de centros comerciales “El Corte Inglés”, siempre se ha

diferenciado por tener una fuera de ventas amable y elegante capaz de ayudar al
cliente en la simplificación de la tarea de comprar.

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6. Por los sistemas de promoción y publicidad
Muchas veces relacionados con la marca. La promoción y la publicidad pueden

establecer importantes elementos diferenciadores en un producto o servicio
distribuido.
Las mayores diferencias entre Coca Cola y Pepsi-Cola están construidas en base a la
publicidad y no en base a las características del producto en sí.
7. Por los servicios post-venta
De la misma manera que lo es la venta, la post-venta puede ser un buen

elemento diferenciador a la hora de elegir nuestro producto frente al de la
competencia.

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4. La creación de valor y los grupos de interés
4.1. Introducción
Anteriormente se consideraba el objetivo final de la empresa la maximización

del beneficio. Sin embargo, hoy en día, ha sido sustituido por la creación de valor.
La diferencia fundamental entre ambos conceptos está en que la creación de valor no
solo considera el beneficio sino también el coste que ha supuesto generar ese
beneficio. En definitiva, si el beneficio supera al coste de los recursos empleados,
podemos decir que se ha creado valor. Aquí, el coste debe considerarse en un sentido
amplio, incluyendo no solo el monetario sino también el riesgo asumido y el coste de
oportunidad (inversiones alternativas de ese dinero que nos hubieran generado mayor
beneficio).
Por ejemplo, la inversión en bonos norteamericanos, que se considera que tienen un

riesgo de impago prácticamente nulo, nos reporta un beneficio de un 3% anual. Si
queremos invertir en una empresa que opera en un sector con un riesgo promedio del
6%, nuestro beneficio al menos debería ser superior a 3% + 6% = 9% si queremos
decir que hemos creado valor. Por ejemplo, si el beneficio final de este negocio es de
un 11%, la creación de valor estará en torno a 11% - 9% = 2%.
4.2. Elementos de la creación de valor
La nueva perspectiva en la administración de empresas requiere concentrarse

en la creación de valor a largo plazo. Existe una importante relación entre la
productividad de una empresa, la creación de empleo y la creación de valor.
Se mide la generación de valor a través de la ganancia remanente de la firma

después de haber considerado la incidencia del coste del capital propio y ajeno. El
proceso de generación de valor puede visualizarse de la siguiente manera:
- La mayor inversión en incentivos en el capital humano por parte de la firma,

estimula un mejor desempeño de su personal, que se traduce en un uso más
eficiente de los recursos disponibles, una disminución de los costos y un
incremento de productividad.
- Esta mayor productividad laboral permite a la compañía acceder a mayores

oportunidades de crecimiento, que aumentarán su rentabilidad y por ende su
valor económico.

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Mayor inversión en
Mayor valor de la
incentivos al capital
compañía
humano
Mejor desempeño del

Mayor rentabilidad
empleo
Mejores
Mayor productividad
oportunidades de
de la empresa
crecimiento
Esquema del proceso de generación de valor
Para analizar la capacidad de la empresa para crear valor se debe contar con
información completa, es decir, se deben contemplar las pretensiones de todos los
agentes de la firma: consumidores, personal, gobierno (vía impuestos) y
administradores. Los accionistas de la firma son los únicos que utilizan información
completa, ya que al ser beneficiarios residuales, reciben dividendos después que la
compañía ha cumplido con todas sus obligaciones, por lo tanto necesitan considerar
todos los retornos y pagos hacia los demás interesados para tomar sus decisiones. A
su vez, son los que toman mayor riesgo por tener el capital comprometido en la firma,
pero este se ve compensado por un mayor poder en la toma de decisiones.
Desempeñar la gestión de la firma conforme a la creación de valor implica que

deben existir los siguientes elementos:
1. Una cultura de creación de valor que sea comprendida por todos los
integrantes de la compañía y que se concreta en la identificación de los
factores generadores de valor. La necesidad de distinguir estos factores reside
en la imposibilidad de la firma de poder actuar directamente sobre el valor, sino
que debe hacerlo sobre aquellos elementos que sí puede influir tales como: la
satisfacción del consumidor, costes, inversión de capital, etc.

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2. Procesos y sistemas administrativos que estimulen a los administradores y

empleados de la firma a actuar de forma tal que generar valor para los
accionistas. Entre ellos la planificación, fijación de objetivos, medición del
rendimiento y un sistema de incentivos que necesita toda compañía para poder
operar. Estos procesos funcionan perfectamente cuando la comunicación en la
toma de decisiones está fuertemente unida a la creación de valor.
Para que esta cultura de creación de valor sea comprendida por todo el
personal de la firma debe estar contenida en los procesos administrativos de la misma,
los cuales abarcan:
- Estrategia de la empresa.
- Objetivos de la misma.
- Planes de acción y presupuestos.
- Medida del rendimiento de la empresa y un sistema de incentivos.
La estrategia es un plan a largo plazo que abarca la totalidad de la empresa

y se orienta hacia los fines últimos de la misma. Debe ser traducida en objetivos que
permitan concretar las acciones de la firma. Respecto de estos últimos debemos
comprender que las empresas tienen dos tipos de objetivos:
1. Objetivos financieros:
Que guían a los altos ejecutivos y deben ser fijados en términos de flujos de fondos, ya
que son las medidas más directas para cuantificar la creación de valor de la firma.
2. Objetivos no financieros:
Que sirven de guía a los empleados de la firma; entre ellos podemos destacar:
satisfacción del consumidor, innovación del producto y participación de mercado.
Estos objetivos deben ser fijados a la medida de cada nivel de la organización.

DIRECCIÓN GENERAL
4.3. Los grupos de interés
Los grupos de interés (Stakeholders en la literatura inglesa) son los diferentes

grupos o individuos interesados de una empresa y que por lo tanto deben ser
considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica. Estos grupos,
fundamentalmente son:
- Los accionistas (aquella persona, natural o jurídica, propietaria de las

acciones de la empresa)
- Los clientes
- Los competidores
- Los empleados
- El gobierno y otras administraciones públicas
- Medios de comunicación
- Proveedores
- Sindicatos
- Sociedad en general
Es un error común en la planificación estratégica de la compañía olvidar a

alguno de estos grupos de individuos interesados. Es importante considerarlos a
todos.
Por ejemplo, la empresa de material deportivo Nike tuvo algunos problemas

reputacionales con la sociedad cuando se extendió la idea de que en sus fábricas de
zapatillas en algunos países de Asia como Vietnam se empleaban a niños. La
empresa, habiendo gestionado adecuadamente a sus stakeholders, había olvidado
considerar la dimensión de la sociedad en general.

DIRECCIÓN GENERAL
5. Teoría de los recursos y capacidades
5.1. Introducción
La teoría de Recursos y Capacidades es una de las herramientas de la teoría

estratégica que permite explicar la ventaja competitiva sostenida y el crecimiento
asumiendo que las empresas son heterogéneas en el sentido en que poseen recursos
y capacidades únicos, que no son perfectamente movibles entre las empresas.
La ventaja competitiva se puede desarrollar a partir de la explotación de las

oportunidades que la empresa encuentra en su entorno. Así, el tipo, magnitud y
naturaleza de los recursos y capacidades que la empresa posea serán importantes
determinantes de la rentabilidad. Además de ser elementos clave para la consecución
de una ventaja competitiva, los recursos y capacidades pueden ser el eje de dirección
para el desarrollo de estrategias a largo plazo porque le dan a la organización un
sentido de identidad; es decir, le ayudan a distinguir lo que es y lo que no es. Por lo
tanto, la estrategia se puede definir en términos de lo que se es capaz de hacer y
además de generar una identidad, la empresa con esos recursos y capacidades debe
ser capaz de generar y apropiarse de rentas.
No es suficiente que la empresa se encuentre en determinado sector industrial

para que logre generar beneficios, sino que debe poseer una serie de atributos que le
permitan producir eficaz y eficientemente. Sin embargo, no se puede considerar que
algún sector industrial permanecerá bajo las mismas condiciones por un tiempo
indeterminado. Ante un entorno cambiante, la organización corre el riesgo de quedarse
obsoleta, tanto en recursos, como en capacidades, por lo que la constante renovación
le permitirá seguir obteniendo resultados óptimos.
5.2. Recursos y capacidades como fuente de ventaja

competitiva
La competitividad es la capacidad de identificar y aprovechar, en un escenario

específico, ventajas económicas en un mercado global en forma permanente y
sostenible, para lo cual se requiere de actores y condiciones favorables, así como de
políticas y acciones apropiadas. Esa relación de intercambio entre la empresa y el
mercado se desarrolla dentro de un sistema comercial, en el que existen una serie de
factores no controlables por ésta, que constituyen el entorno. La empresa, a través de
la estrategia, busca de manera proactiva, comprender y anticipar dicho entorno, de
manera que pueda adaptarse a los cambios que se produzcan en el mismo, buscando
simultáneamente innovar y crear valor para sus clientes y agentes sociales.

DIRECCIÓN GENERAL
Desde la pasada década, algunos factores han afectado la naturaleza de la

competencia, modificando las fuentes de ventaja competitiva y el funcionamiento
económico de los diferentes agentes económicos. Entre dichos factores cabe
mencionar la liberalización en determinados sectores, el paso de un sector integrado
verticalmente y centralizado a otro descentralizado, de estructura fragmentada y
dominado por empresas especializadas, cuyos excesos de capacidad se resuelven
acudiendo a fusiones, adquisiciones o alianzas que permiten acceder a mercados
cerrados; la necesidad de ser “ecológico” o “verde” en la concepción y uso de los
productos y servicios, así como en el manejo de los desechos; la orientación al cliente
y la calidad, todo ello marcado por el impacto de la competencia global.
Ventaja
competitiva
Capacidades
de la
empresa
Recursos tangibles Recursos intangibles Recursos humanos
Activos Desarrollo Capital

físicos tecnológico humano
Recursos Recursos
financieros comerciales
Recursos
organizativos
Recursos de la empresa que generan unas determinadas capacidades que permiten a la compañía
generar ventajas competitivas específicas
El nuevo esquema organizativo habrá de tener en cuenta, entonces, los

constantes y rápidos cambios del entorno, la visión y el propósito organizacionales, las
necesidades y expectativas de los diversos agentes que interactúan con la empresa -
clientes, proveedores, empleados, propietarios, competencia, gobierno, sociedad en
general - y el proceso de creación de valor, con la posibilidad de operar en un entorno
complejo e incierto, generando entre todos los que forman parte de la organización -
personas, grupos, redes - un conocimiento que sea capaz de añadir valor y
diferenciarla, generando así, ventaja competitiva sostenible, sin olvidar que el
conocimiento se adquiere cuando el ser humano aprende.

DIRECCIÓN GENERAL
Sin embargo, la competitividad no se relaciona exclusivamente con factores del

entorno, sino que depende, sobre todo, de los recursos y capacidades con que cuente
la organización para hacerle frente y aprovecharlo al máximo, en especial, acorde con
lo tratado, el conocimiento, que constituye un recurso porque se requiere de diferentes
saberes para desarrollar las actividades de la empresa: mercado, clientes, tecnología,
legislación, competencia, mejores prácticas, producción, servicio, entre otros. Por otra
parte, se trata de un recurso intangible, individual, humano u organizativo, en
ocasiones escaso, heterogéneo, defendible legalmente, valioso estratégicamente para
la empresa ya que no se deprecia con el uso, y su réplica o imitación puede ser difícil
dada su naturaleza tácita y compleja.
La combinación de conocimientos de diferentes personas en la empresa crea

capacidades distintivas y genera sinergias, ya que puede extenderse con un costo
reducido a otros productos, servicios o mercados sin disminuir su valor, más bien,
entre más conocimiento se usa, más valor se genera. Un ambiente de aprendizaje en
la empresa fomenta dicha combinación y proporciona las condiciones necesarias para
la aplicación productiva del conocimiento adquirido, al brindar espacios, recursos y en
general una cultura favorable a la absorción, utilización y socialización del
conocimiento.
El conocimiento reside en la mente de las personas y de allí su conexión inicial

con la dirección de recursos humanos y el aprendizaje en las organizaciones, la cual
se traduce en escenarios de interacción social para compartirlo y dinamizarlo, de
directrices para aplicarlo en función de procesos y resultados concretos, del
acompañamiento y continuidad que le son propios y de la necesidad de ser medida su
contribución, sin olvidar que desde su lectura como recurso o capacidad, en particular
en una sociedad del conocimiento, se convierte en un bien transable en el mercado
con un relevante impacto estratégico y competitivo.
Para concluir este epígrafe, con base en lo dicho se puede afirmar que la
ventaja competitiva es posible si los recursos usados para competir son valiosos,
raros, imperfectamente movibles y no sustituibles, características que presenta el
conocimiento construido y mejorado por los seres humanos que interactúan en la
organización y susceptibles de aplicar al aprendizaje como capacidad dinámica de la
organización. Si se conservan en el tiempo los anteriores atributos, tal ventaja
competitiva será sostenible, por lo que tanto los recursos humanos como el
conocimiento, mediado por el aprendizaje, han de ser gestionados adecuadamente, o
de manera más precisa dirigidos, por lo que las áreas de talento humano y los líderes
en la empresa son actores cruciales en la ecuación que integra el conocimiento, la
estrategia, las personas y la competitividad de la organización.

DIRECCIÓN GENERAL
6. Planificación estratégica de la empresa
6.1. Introducción
La planificación estratégica de la empresa es el proceso de desarrollo e

implantación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. Se usa para proporcionar
una dirección general a la compañía en estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la
información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas
aplicaciones.
Es por tanto vital tener unos objetivos bien definidos, tanto desde el punto de
vista cuantitativo como cualitativo así como en el temporal. La planificación estratégica
consistirá en el conjunto de planes y actividades destinados a la consecución de estos.
Es tarea de la gerencia de la empresa definir estos planes y comunicarlos al

resto de la organización. Ya que de la ejecución del plan estratégico deberá
encargarse todos los niveles de la organización y no solo la alta dirección.
Estos objetivos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto.

Los objetivos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras
áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser
compatibles con los objetivos globales de la organización. Una buena estrategia debe:
 Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
 Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una

organización y competencia; debe ser factible y apropiada.
 Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería

ser clara y sostenible en el tiempo.
 Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
 Suficiente por sí misma.
6.2. El proceso de planificación estratégica
La planificación estratégica de la empresa no puede ser una actividad

improvisada o diferente cada vez, sino que es posible sistematizarla de acuerdo a una
serie de pasos bien definidos. De hecho, esta sistematización no solo es aplicable a
una empresa sino a cualquier organización formada por personas, como podría ser
una escuela, una organización sin ánimo de lucro o un partido político.

DIRECCIÓN GENERAL
Sin duda, lo primero a realizar cuando comencemos este proceso de

planificación es reclutar a las personas clave en la organización: los interesados, los
líderes, los agentes de poder, tanto formales como informales. Todo proceso de
planificación estratégica tiene que partir con el acuerdo y conformidad de los directivos
y otros interesados (como podrían ser los accionistas) de la empresa.
También es importante considerar que prácticamente toda organización cuenta

con una memoria histórica. Esto es, debe considerarse el pasado de la empresa, qué
es lo que hizo bien y qué mal y cuál es la situación actual, por qué esta exige una
nueva planificación.
También sería bueno averiguar si la organización contaba anteriormente con

un plan estratégico, si este se ha aplicado, por quién y con qué éxitos.
En cualquier caso, el concepto de planificación estratégica, es una idea

bastante nueva, por lo que muchas organizaciones no tendrán en su pasado un plan
estratégico, al menos no tan formal como el que se sugiere en estas notas.
El siguiente gráfico muestra las fases por las que debería pasar todo proceso
de planificación estratégica de una organización.
Proceso de planificación estratégica
Seleccionar
estrategia
Reclutamiento de los Identificar estrategias
interesados, líderes y alternativas
agentes de poder.
Revisión de la historia Crear un plan (marketing,

En base a todo esto
de la organización y tecnología personas,
fijar objetivos
situación actual finanzas, etc.)
Identificación de una Identificar fortalezas y

visión para la debilidades Presupuestar el plan
organización organizativas
Identificación, revisión Identificación de

Ejecutar plan y hacer
y corrección de una oportunidades y
revisiones permanentes
misión amenazas del entorno
6.3. Identificación de una visión para la organización
Un buen ejercicio de partida en un plan estratégico es identificar una visión de

la organización. Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la
organización.

DIRECCIÓN GENERAL
La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y debe

valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que
componen la organización, tanto internos como externos.
La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por
escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la
iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se
fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo
miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde
con ésta.
La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el

negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de ella se extraen fuerzas en los
momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos
los que se comprometen en el negocio.
En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha

trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es
esencial para conseguir lo que la empresa quiere. La visión tiene que ser algo estable,
que perdura a lo largo del tiempo en la vida de la organización.
 Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la

organización.
 Incentiva a que, desde el director general hasta el último trabajador que se

ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la
visión.
 Una adecuada visión evita que se le hagan modificaciones sobre la marcha

de los planes estratégicos de la empresa.
El contestar estas preguntas puede orientar para definir la visión de una

empresa u organización:

DIRECCIÓN GENERAL
 ¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos

años?
 ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?
 ¿Quiénes trabajarán en la empresa?
 ¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
 ¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en

general que tenga relación con ella?
Por ejemplo, la compañía eléctrica Iberdrola publica en su página Web la siguiente

visión: IBERDROLA trabaja para hacer de su compromiso ético y del respeto al
entorno la base del sentido de pertenencia y de la confianza de todas las personas y
los diferentes colectivos con los que se relaciona. Así, la visión de la Compañía, que
es de plena aplicación al Grupo IBERDROLA, es la siguiente:
“Queremos ser la Compañía Energética Global preferida por nuestro compromiso con
la creación de valor, la calidad de vida, la seguridad de las personas y del suministro,
el cuidado del medio ambiente y la orientación al cliente”.
La visión de IBERDROLA, que integra las vertientes económica, social y

medioambiental de la sostenibilidad, se sustenta en seis valores que representan
firmes compromisos de la Compañía:
Como se observa en el ejemplo anterior:
 La visión es un deseo de la empresa. Un deseo de cómo quiere verse la

empresa en el futuro.
 Es una sentencia corta y concreta, fácil de recordar y sintética.
 Afecta a toda la organización en todas sus actividades, presentes y futuras.
La Visión de BBVA nace como un enunciado que establece los objetivos a alto nivel
del equipo humano, casando las necesidades de los stakeholders con lo que el Grupo
puede ofrecer. La visión se crea desde el marco conceptual del territorio que define lo
que es, lo que quiere ser y lo que debe ser. Un territorio que, en BBVA, se basa en el
liderazgo, la innovación y de personas para personas.
La Visión se convierte en un faro que ilumina a toda la empresa y marca el camino a
seguir, constituyendo la esencia de la organización.
El enunciado de la visión es:
“BBVA, trabajamos por un futuro mejor para las personas”.
La Visión de BBVA hace especial énfasis en el concepto de futuro. Toda la actividad
del Grupo está encaminada a crear futuro para los stakeholders, entendiendo futuro en
términos positivos y sostenibles. Futuro es un mañana mejor.
La Visión tiene importantes implicaciones en el modelo de negocio, la cultura
corporativa, el comportamiento de los empleados y la comunicación en todas sus
dimensiones.

DIRECCIÓN GENERAL
6.4. Identificación, revisión y corrección de la misión
La misión de una organización concreta la visión definida en lo que

actualmente es y sabe hacer la empresa. Es por eso que una misión debe de
considerar qué productos o servicios actualmente distribuye la empresa, a qué tipo de
clientes. Cuáles son sus ventajas frente a la competencia, qué necesidades satisface y
en qué mercado. Cuáles son sus elementos clave en Innovación, Tecnología y
Diferenciación frente a sus competidores.
Es posible que en base a una visión sea necesario revisar y en su caso corregir
la misión actual de la empresa. En cierto modo, mientras que la visión responde a la
pregunta ¿cuál es nuestra razón de ser?, la misión respondería a la pregunta ¿qué
queremos ser? a razón de establecer la misión de una empresa es que ésta sirva
como punto de referencia que permita que todos los miembros de la empresa actúen
en función de ésta, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias,
tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de ésta; logrando así, coherencia y
organización.
La misión le da identidad y personalidad a una empresa, mostrando a agentes

externos tales como clientes o proveedores, el ámbito en el cuál se desarrolla, y
permitiendo distinguirla de otras empresas similares.
Por otro lado, el establecer la misión de una empresa, permite que ésta sirva
como fuerza motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan
identificados y comprometidos con ella; por lo que es necesario que se comunique y
siempre se haga recordar entre todos los trabajadores. Una buena misión de empresa,
debe tener las siguientes características:
1. Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.
2. No debe ser muy limitada, que llegue a limitar el accionar de los miembros de
la empresa, pero tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar
confusiones sobre lo que hace la empresa.
3. Debe distinguir a la empresa de otras similares.
Para formular la misión de una empresa, podemos tomar en cuenta los

siguientes elementos:
 Clientes: ¿quiénes son nuestros clientes?
 Productos: ¿cuáles son nuestros principales productos o servicios?
 Mercado: ¿cuáles son nuestros mercados?
 Tecnología: ¿cuál es nuestra tecnología?

DIRECCIÓN GENERAL
 Interés por el crecimiento: ¿nos interesamos por alcanzar objetivos

económicos?
 Filosofía: ¿cuáles son nuestras creencias, valores o principios?
 Capacidades: ¿cuál es nuestra diferenciación o nuestra ventaja competitiva?
 Interés por la imagen pública: ¿nos preocupamos por asuntos sociales,

comunitarios o ambientales?
 Interés por los empleados: ¿nos interesamos por nuestros trabajadores?
Algunos ejemplos reales de misiones:
Los supermercados de descuento Wall-Mart definen como misión:
“Le ahorramos dinero para que viva mejor”.
La firma de ordenadores Apple tiene como misión
“Contribuir a cambiar la forma de trabajar, aprender y comunicarse de los clientes,

proporcionándoles productos excepcionales, así como innovadores servicios al
cliente”.

DIRECCIÓN GENERAL
7. Análisis del Entorno
7.1. Introducción
Si analizamos el gráfico del proceso de planificación estratégica del punto

observamos que los siguientes pasos consisten en identificar oportunidades y
amenazas del entorno. Para ello hay que hacer un análisis continuo y periódico del
entorno en el que la empresa opera. El análisis del entorno incluye dos puntos de
vista:
 Análisis del macro entorno, esto es, del entorno general en el que está
englobada la empresa, normalmente incluyendo un análisis de ámbito de la
región en que opera la empresa (ya sea local, nacional o supranacional). Este
análisis incluye normalmente datos macroeconómicos, políticos y regulatorios,
legales, laborales, posibles cambios tecnológicos que puedan afectar a la
empresa o al mercado en el que esta opera, datos ecológicos y
medioambientales y socioculturales (tales como cambios en los hábitos de
consumo de los clientes). Una regla nemotécnica para no dejarnos fuera nada
en este análisis es el llamado análisis PEST, que incluye un estudio del entorno
político y legal, económico, sociológico y tecnológico. Cada vez es más
importante incluir en este análisis también el estudio del entorno
medioambiental.
 Análisis del micro entorno o industria. Se trata de hacer un análisis del

entorno próximo donde opera la empresa, esto es: competidores, tanto
directos, como indirectos; el mercado en el que opera (tamaño, tendencias,
comportamientos de los consumidores, segmentos existentes, etc.), barreras
de entrada y salida, niveles de concentración, tecnologías e innovaciones
específicas de sector, etc.
7.2. Análisis PESTEL
7.2.1. ENTORNO POLÍTICO Y LEGAL
El análisis del entorno político y legal debería responder a preguntas como:

¿Cuáles son los factores políticos que pueden influir en la empresa?, ¿Cómo y en qué
grado el gobierno interviene en la economía del país o región que se está
considerando?

DIRECCIÓN GENERAL
Los factores políticos a determinar incluirán áreas como las políticas de

impuestos, leyes y regulaciones laborales, restricciones comerciales, tarifas, y la
propia estabilidad política del país. Además, hay que tener en cuenta que los
gobiernos tienen gran influencia en aspectos como la salud, la educación y las
infraestructuras.
Desde el punto de vista legal habrá que considerar y analizar aspectos como la
existencia o no de leyes de discriminación positiva, leyes de consumo, leyes
antimonopolio, así como las normas de salud y seguridad en el trabajo. Normas,
todas ellas, que pueden impactar de manera significativa en los modelos de negocio
de las empresas.
7.2.2. ENTORNO ECONÓMICO
Factores económicos a analizar incluyen crecimiento económico, tipos de

interés, tipos de intercambio y aranceles, y el ratio de inflación del país. Estos
factores tienen gran impacto en cómo operar y tomar decisiones en el ámbito de los
negocios.
7.2.3. ENTORNO SOCIAL
Factores sociales incluyen aspectos sociales de la población, preocupación y

concienciación de la población por la salud, ratio de natalidad, pirámide de edad,
hábitos de consumo, tendencias sociales, pirámide de estudios y énfasis en la
seguridad. Las tendencias sociales pueden afectar a la demanda de determinados
bienes o productos así como a la disponibilidad de fuerza laboral.
Por ejemplo, en países con problemas de envejecimiento de la población, como es el

caso de Japón, la mano de obra útil puede disminuir encarneciéndose los costes
laborales del país.
7.2.4. ENTORNO TECNOLÓGICO
Factores tecnológicos a analizar incluyen la actividad en I+D del país, los

niveles de formación técnica, los incentivos gubernamentales al I+D o la innovación.
Estos factores pueden determinar las barreras de entrada mínimas para entrar en un
determinado negocio en una determinada región del planeta.

DIRECCIÓN GENERAL
Además, cambios tecnológicos pueden afectar a los costes o a la calidad de los

productos de una manera tan rápida o radical como para que tengamos que reanalizar
el plan estratégico de la empresa.
7.2.5. ENTORNO MEDIOAMBIENTAL
Cada vez son más importantes en los análisis del macro entorno los aspectos
medioambientales, y por lo tanto, puede ser importante incluirlos en el análisis PEST.
Estos aspectos incluyen desde análisis ambientales de la meteorología, sismología o
cambio climático. Aspectos que pueden afectar sobre todo a industrias como el
turismo, la agricultura y ganadería o los seguros.
7.3. Análisis del micro entorno o industria
El siguiente paso en el proceso de planificación estratégica de la empresa está

en analizar en detalle el entorno en el que operará nuestra empresa. Se trata pues de
analizar tanto el sector como los clientes o los competidores, tanto directos como
indirectos. También será necesario analizar los proveedores, los hábitos de consumo,
los entrantes (nuevos competidores) y las barreras de entrada y de salida del negocio.
A este entorno, próximo a la empresa a analizar, en ocasiones se le denomina

microentorno, en contraposición con el concepto de macro entorno anteriormente
descrito.
7.3.2. ANÁLISIS DE PORTER O DE LAS 5 FUERZAS
Michael Porter, profesor de la Harvard Business School elaboró en 1979 un

modelo estratégico útil para analizar una industria (o sector) en el que se encuentra
encuadrado una empresa.
Este modelo define cuatro diferentes fuerzas responsables de generar la

rivalidad en un sector industrial concreto (ver gráfico más adelante). Estas fuerzas
serían: el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los
proveedores, la amenaza de los nuevos entrantes y la amenaza de los productos
sustitutivos.

DIRECCIÓN GENERAL
7.3.2.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
Un elevado poder de negociación de los clientes estresará el modelo de

negocio de la empresa, haciendo que su margen disminuya. Este poder de
negociación depende fundamentalmente de:
 Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
 Grado de dependencia de los canales de distribución.
 Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
 Volumen comprador.
 Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
 Disponibilidad de información para el comprador. A mayor información más poder.
 Capacidad de integrarse hacia atrás. Esto es, que los clientes asuman algunas de las
funciones que provee la empresa y por lo tanto roben margen a la misma.
 Existencia de productos sustitutivos.
 Sensibilidad del comprador al precio.
 Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
 El cliente tiene un elevado nivel de información.
Amenaza de
los nuevos
competidores
Poder de Poder de
Rivalidad entre los
negociación de los negociación de los
competidores
proveedores clientes
existentes
Amenaza de
productos
sustitutivos
Modelo ilustrativo de las 5 fuerzas de Porter

DIRECCIÓN GENERAL
7.3.2.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de

los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de
concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de
estos insumos en el costo de la industria, etc.
La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta

por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad
de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a esta
fuerza son:
 Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
 Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
 Presencia de productos sustitutivos.
 Concentración de los proveedores.
 Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores, esto es,

que los proveedores asuman alguna de las funciones de nuestra empresa.
 Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
 Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto
final, es decir, de las materias primas del proveedor.
7.3.2.3. AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES
Se trata de los nuevos entrantes al negocio y que comenzarán en breve a

competir con nuestra empresa. Los elementos que hay que tener en cuenta para
determinar si será fácil o difícil la aparición de nuevos entrantes son:
 Existencia de barreras de entrada: de capital, regulatorias, de patentes, etc. Por

ejemplo, los bancos o las farmacéuticas son negocios con elevadas barreras
de entrada. La existencia de mayores barreras de entrada.
 Economías de escala. Hay industrias, como es el caso de la automovilística o

los astilleros que solo son rentables a muy grandes economías de escala.
 Valor de marca. No es fácil entrar en el sector de los refrescos de cola y hacer

sombra a Pepsi-Cola y Coca-Cola.

DIRECCIÓN GENERAL
 Existencia de elevadas barreras de salida: como son las regulaciones

laborales, activos poco realizables o de difícil conversión, compromisos
contractuales a largo plazo con los clientes y las restricciones legales y
gubernamentales.
 Acceso a la distribución.
 Ventajas absolutas en coste.
 Ventajas en la curva de aprendizaje. Esto es, experiencia.
 Mejoras en la tecnología.
7.3.2.4. AMENAZA PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Existen mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,

como es el caso del gran consumo (productos de supermercado), en general de baja
rentabilidad. En este caso, la aparición de productos sustitutivos en probable y deberá
analizarse:
 Propensión de los compradores a sustituir un producto por otro.
 Precios relativos de los productos sustituidos.
 Nivel requerido de diferenciación del producto.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
En ocasiones no es tan fácil identificar la aparición de productos sustitutivos, ya

que estos pueden ser muy sutiles y generar cambios en los hábitos de consumo de
una manera muy lenta y difícilmente perceptible.
Por ejemplo, la aparición de un medio de transporte rápido puede hacer que

personas que antes comían al medio día en un restaurante ahora tengan tiempo para
ir a casa y comer allí. En este caso, el medio de transporte podría ser un competidor
sustitutivo del restaurante.
Otro ejemplo sería la aparición de un tren de alta velocidad uniendo dos

ciudades determinadas frente a una red de gasolineras en autopista que une esas
mismas dos ciudades.
Estas cuatro fuerzas definen cuál es el modelo de rivalidad entre los

competidores del sector. Modelo de rivalidad, que, además, se verá modificada por
aspectos como:

DIRECCIÓN GENERAL
 Cuál es el estado de madurez del sector en el que se opera.
 Existencia de un gran número de competidores igualmente equilibrados y poco

diferenciados entre sí.
 Costes fijos elevados.
7.3.3. EJEMPLO PRÁCTICO DE ANÁLISIS DE PORTER
En el siguiente apartado se muestra un análisis real, a modo de ejemplo, de un

sector utilizando la metodología de Porter anteriormente descrita. El sector que
proponemos es el de los hoteles urbanos de 4 estrellas. Los usuarios de estos
establecimientos principalmente son, en día laborable ejecutivos de empresas que
hacen negocios en esa ciudad y los fines de semana turistas en viajes cortos que
quieren conocer la ciudad. Nos centraremos para este análisis exclusivamente en el
segmento formado por los hombres y mujeres de negocio. Proponemos al estudiante
intente hacer lo mismo para el negocio derivado de los turistas en viajes cortos de fin
de semana.
7.3.3.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
Normalmente el hombre o mujer de negocios no paga el hotel en el que se

aloja, sino que lo hace la empresa para la que trabaja. Esta empresa contratará
habitualmente los servicios de una agencia de viajes. Será esta última la que negocie
con los hoteles. Su poder de negociación dependerá del volumen de contratación de la
agencia (concentración de los compradores). Sin embargo las agencias tienen
dificultades para integrarse hacia delante tomando margen de los hoteles, ya que
difícilmente podrán sustituir los servicios que ofrecen estos.
Es posible que lo hagan en servicios extras como alquiler de vehículos,

transportes con chófer desde aeropuertos a hoteles y desde estos a los centros de
negocio. Un peligro del sector es que es muy fácil sustituir a un hotel por otro, la
oferta de hoteles de negocios suele ser amplia y variada en las grandes ciudades.
Quizá la localización de los hoteles y algunos elementes de valor añadido (sobre todo
el que ofrecen las grandes cadenas con servicios cómodos y similares en todos los
hoteles de la misma, como gimnasios, restaurantes informales, servicio de transporte
hotel - aeropuerto, el periódico por la mañana, etc.).

DIRECCIÓN GENERAL
7.3.3.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Se trata de los proveedores habituales de hostelería: alimentos, vajilla, lencería

de hotel. Además, hay que considerar que es un sector relativamente intensivo en
mano de obra. Muchos procesos no pueden ser mecanizados y deben ser realizados
por empleados: limpieza de habitaciones, conserjería, restaurantes, etc.
El poder de negociación del primer grupo es relativamente bajo. Gran oferta y

competencia. Sobre todo si el hotel pertenece a una gran cadena con gran poder de
compra. El segundo grupo, los empleados, si tienen cierto poder, ya que la
dependencia a estos del hotel es elevada. No obstante su formación no
excesivamente especializada disminuye su capacidad de negociación por ser más
fácilmente sustituibles.
7.3.3.3. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Las grandes cadenas hoteleras, con costes muy optimizados, debidos a su

economía de escala y con propuestas de valor muy concretas para el segmento de
hombres de negocios (que por ejemplo no requieren restaurantes formales, piscina o
spa en el hotel, pero sí por ejemplo transporte al aeropuerto, comida informal a
cualquier hora o Internet en las habitaciones) son realmente competidores que pueden
amenazar a hoteles más familiares o sencillos, con propuestas de valor menos
diferenciadas para los distintos segmentos usuarios de los hoteles.
7.3.3.4. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
El principal producto sustitutivo de los hoteles de hombres de negocios suele

ser la aparición de transportes óptimos que permitan hacer el viaje de negocios en un
solo día sin necesidad de pernoctación. Así, por ejemplo, la apertura de un nuevo
aeropuerto, establecimiento de un puente aéreo concreto o tren de alta velocidad
puede reducir drásticamente la pernoctación de hombres de negocios.
También la aparición de un nuevo foco de negocios en otra zona de la ciudad o

ciudad cercana puede desplazar las pernoctaciones de los hombres de negocios de
unos hoteles a otros por razones de localización.
Muchos hoteles de negocios dependen del número de ferias organizadas en

esa ciudad. Por lo que cambios en las políticas de las mismas pueden también afectar
gravemente al sector.

DIRECCIÓN GENERAL
7.3.4. IDENTIFICAR LA CADENA DE VALOR EN UN SECTOR
La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter

que permite realizar un análisis de un sector o industria en el que opera nuestra
empresa o bien el análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en
sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, ya que considera a las principales actividades

de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades, las cuales forman
un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y
distribución del producto, que van añadiendo valor al producto a medida que éste
pasa por cada una de éstos. Esta herramienta divide las actividades generadoras de
valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de
apoyo o de soporte:
7.3.4.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O DE LÍNEA
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la

producción y comercialización del producto:
 Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción,

almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
 Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos

en el producto final.
 Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el

almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el
consumidor.
 Marketing y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer,

promocionar y vender el producto.
 Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios

complementarios al producto tales como la instalación, reparación,
mantenimiento.

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7.3.4.2. ACTIVIDADES DE APOYO O DE SOPORTE
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están
directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más
bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
 Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad.
 Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda,

contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
 Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y

desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades.
 Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.
Logística interna Operaciones Logística externa Marketing y ventas Servicios
Infraestructura de la empresa
Recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento
Ejemplo genérico de cadena de valor. En cada industria o sector así como en cada empresa la
cadena de valor puede variar en base a las distintas actividades y procesos que aporten valor al
producto o servicio vendido a los clientes finales
Conocer los componentes de la cadena de valor de las empresas que operan

en un sector es muy útil a la hora de conocer cuáles son los verdaderos elementos
generadores de valor (a veces se denominan Core business) y cuáles no aportan valor
(y por lo tanto podrían ser prescindibles o al menos externalizables, esto es,
subcontratables en una empresa especializada en dar esos servicios no esenciales).
También es posible desagregar nuestra empresa en estas actividades,

permitiendo realizar un mejor análisis interno de ésta, ayudando sobre todo, a
identificar fuentes existentes y potenciales desventajas, y comprender mejor el
comportamiento de los costes. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas
ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.

DIRECCIÓN GENERAL
En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es

procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas,
y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas; buscando, de
ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.
Comparar la cadena de valor de nuestra empresa con la de la industria en la

que opera también nos puede ayudar a identificar posibles ventajas competitivas de
nuestra empresa (que nos diferencian de una forma positiva de nuestros
competidores), así como posibles debilidades que presentemos.
7.3.5. EJEMPLO PRÁCTICO: CADENA DE VALOR TELEFONÍA MÓVIL
A continuación mostramos un ejemplo real de cadena de valor. Se trata de la

cadena de valor del sector de la telefonía móvil, es decir, el sector en el que operan
compañías como Movistar, Vodafone, T-Mobile o Verizon.
El siguiente gráfico muestra los distintos eslabones que dan valor al servicio de
telefonía que estas compañías entregan al cliente y por el que piden dinero al mismo:
Plataforma tecnológica:
establecimiento de Centro de atención de Modelo de distribución
Licencia de red e
llamadas, tarificación, llamadas y plataforma de Marca, marketing y venta
infraestructura de antenas
facturación, buzón de voz, autoservicio Internet
itinerancia, datos
El primer eslabón hace referencia a la licencia de red que los organismos

gubernamentales entregan a estas compañías para poder emitir en unas frecuencias
determinadas así como la infraestructura de antenas que estas compañías instalan en
ese país para dar la cobertura necesaria para prestar el servicio. Sin duda, es un
elemento que da valor al servicio. No es lo mismo prestar una cobertura u otra.
El siguiente eslabón hace referencia a la plataforma tecnológica que cada

operadora de telecomunicaciones tiene. Una ventaja en este aspecto puede
diferenciar a una compañía de otra haciendo que el producto entregado por una sea
superior al entregado por una competidora. Esta plataforma es la que permite a la
operadora entregar el servicio de voz con sus elementos de valor añadido como es la
itinerancia internacional (roaming), los servicios de gestión del contestador y buzón de
voz, la tarificación (en tiempo real o no), la facturación, etc.
El siguiente eslabón es el encargado de dar valor sobre todo en la relación del

cliente usuario del servicio cuando éste tiene una incidencia o necesita realizar una
gestión. Normalmente está formado tanto por los centros de atención telefónica que
la compañía tiene como los portales Web que permiten la autogestión por parte del
cliente.

DIRECCIÓN GENERAL
Otro elemento de mucho valor es la marca y marketing que estas compañías

hacen. Para cada cliente marcas como Movistar significan determinados valores
intangibles en su mente que también dotan de valor al producto final entregado por la
compañía. En este apartado también estarían las promociones realizadas por estas
compañías, tales como la subvención de terminales.
Por último el modelo de distribución y venta es clave en este negocio. El

disponer de muchas tiendas o buenas páginas Web para la venta del producto es
importante y da valor al negocio. También los elementos de apoyo o soporte son
importantes en este sector, sobre todo lo que tiene que ver con acceso a las últimas
tecnologías y a personal cualificado.
7.3.6. IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO DEL SECTOR O NEGOCIO
Se trata de aquellos elementos de la estrategia del sector o negocio que son

fundamentales para el éxito de una empresa. Cada sector tiene una serie de
elementos clave que garantizan la supervivencia en el mismo.
En cierto modo puede decirse que los factores críticos de éxito (FCE) son las
cosas que deben salir bien si queremos alcanzar unos determinados objetivos
estratégicos con nuestra empresa. Los FCE pueden ser temporales o permanentes en
un negocio o sector,
Es muy importante identificarlos desde el principio, ya que los FCE necesitan

una especial trazabilidad y por lo tanto gestión de la información dentro de la empresa,
normalmente en forma de indicadores concretos, que deben medirse en todo momento
para verificar su realización. Se puede decir que el sistema de información de una
empresa debe ser discriminatorio y selectivo. Debe orientarse hacia los FCE.
Normalmente en un sector existen de tres a seis FCE, sería muy difícil trazar
con precisión una cantidad mayor de factores.
Por ejemplo, en el sector del automóvil, los FCE serían el diseño de los coches, la
distribución del producto y la gestión de los costes (ya que se trata de una industria
muy competitiva de márgenes estrechos).
En cambio, en el sector bancario, los FCE son la formación y preparación del personal
comercial de las oficinas, las innovaciones a la hora de crear nuevos productos y
servicios y la confianza en la marca y en el sector bancario en general.
Por lo tanto, un buen sistema de gestión de control debe ser aquel diseñado a
medida para ser capaz de identificar y medir con precisión los FCE de la empresa.

DIRECCIÓN GENERAL
Se reconoce que, el primero que utilizó este concepto, fue Peter Drucker, que
lo planteó en su obra clásica The Practice of Management, publicada en 1954, donde
propuso las bases del modelo gerencial de la dirección por objetivos.
Se pueden resumir las características de las ARC en lo siguiente:
 Son ámbitos de acción en los que la empresa necesita alcanzar mejores

resultados para lograr el éxito.
 Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.
 Son aspectos de la gestión en los cuales, si la empresa actúa bien, se

garantiza el éxito.
 No son objetivos en sí mismos, pero posibilitan orientarse en qué esferas

deben obtenerse resultados.
 Pueden incluir aspectos estratégicos y operativos.
 Su redacción podemos expresarla en dos o tres palabras.
La utilización de las ARC, como instrumento para la formulación de objetivos,

transita por tres momentos:
1. Identificación de cada ARC. Por ejemplo: Rentabilidad.
2. Determinación del indicador que se utilizará como “criterio de medida”.

Ejemplo: Relación Ganancia/Ventas de un año respecto al anterior.
3. Definición del resultado (objetivo) que debe alcanzarse. Ejemplo: Incremento

de un 10%.
Los ámbitos en los que Drucker señala, a manera de ejemplo, que las
empresas pueden identificar ARC son: ventas, costes, rentabilidad, innovación,
marketing, productividad, formación del personal, entre otros.
Si en los FCE podemos encontrar su utilización, indistintamente, en el análisis

hacia fuera y hacia adentro de la empresa, en las ARC, al parecer, existe una
convención más definida sobre su utilización como instrumento de análisis hacia
adentro de la empresa. Dos razones que pueden explicar esto son: primero, se trata
de un concepto más antiguo y; segundo, por formar parte de la dirección por objetivos,
que ha ejercido una influencia notable en los modelos y la práctica gerenciales en las
últimas cinco décadas.

DIRECCIÓN GENERAL
En lo que se pueden encontrar confusiones y, con mucha frecuencia,

tropezamos con estas en procesos de consultoría, es en identificar, como sinónimo de
área a departamentos o secciones de la empresa. No se trata sólo de una confusión
semántica, por la similitud de los términos, sino que en esto influye, además, la
pretensión de los jefes de esas “áreas” de que la suya sea un ARC, lo que supone una
determinada prioridad en su atención por la dirección superior y en la preferencia en la
asignación de recursos.
Aunque no se excluye que, en un momento determinado, un departamento o

sección, pueda ser definido como un ARC en la empresa, la utilización más efectiva de
este instrumento de gestión, es cuando se formula de manera que, la obtención de los
resultados deseados, expresados en los objetivos que se planteen para esa ARC,
integren el esfuerzo de diferentes dependencias de la estructura de la empresa.
Por ejemplo, en una consultoría para la formulación del Plan Estratégico de una
empresa en la que intervine como facilitador, se formuló como un ARC el incremento
de la ganancia. El objetivo que se determinó fue elevarla en un 10%, como promedio
anual. Para esto, a la Gerencia de Producción se le planteó el objetivo de reducir los
costos de producción en un 12%; a la de Marketing y Ventas, elevar las ventas en un
15%; a la Gerencia de Finanzas, reducir los costos financieros en un 8%, entre otros.
El instrumento idóneo para esto es el árbol de objetivos que permite una especie de
derrame de los sub-objetivos con los que cada dependencia de la empresa debe
aportar al objetivo de esa ARC.
Los FCE y las ARC han demostrado que son instrumentos útiles para la
preparación de estrategias y para la gestión de las organizaciones, con independencia
de las diferentes convenciones con que han sido identificados y utilizados.
La utilización más efectiva de los FCE es como herramienta para identificar los
factores decisivos para el posicionamiento y competitividad en un tipo de negocios
(industria) determinado. Además, pueden servir para el análisis de lo que hacen y
cómo los competidores más exitosos (benchmarking competitivo) y, a partir de esto,
determinar estrategias, políticas y acciones para superarlos.
En este enfoque, los FCE son relativamente estables, durante un período

determinado, y afectan por igual a todas las empresas que actúan en una industria
específica. No obstante, es necesario que las empresas realicen un monitoreo
sistemático del entorno competitivo, para identificar los cambios que pueden
presentarse, por la introducción de nuevas tecnologías, canales de distribución,
productos sustitutivos, presencia de nuevos competidores, entre otros factores.

DIRECCIÓN GENERAL
Las ARC deben definirse de manera que integren los esfuerzos y resultados de
diferentes dependencias de la empresa, y centrarse en las cuestiones que posibiliten
los mayores impactos, tanto hacia el entorno como hacia el interior de la organización.
La utilización combinada de los FCE y las ARC, tanto en los procesos de

planificación estratégica como en la gestión de las organizaciones, posibilita que la
empresa centre el mejoramiento de su desempeño en los aspectos más decisivos, en
su entorno competitivo, en los que sus áreas internas presentan más debilidades.
Además, mantenerse permanentemente en conexión con su entorno, que es el

aspecto más importante del enfoque estratégico en la gestión empresarial.
7.3.9. IDENTIFICAR AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL SECTOR
Un elemento importante de análisis del micro entorno o la industria en la que se

encuentra nuestra empresa durante el proceso de planificación estratégica es ser
capaces de identificar qué oportunidades y amenazas aparecen en el sector. Este tipo
de análisis se complementa posteriormente con una identificación de las propias
debilidades y fortalezas de nuestra empresa en el denominado análisis DAFO
(Debilidades de nuestra empresa, Amenazas del entorno, Fortalezas de nuestra
empresa y Oportunidades que aparecen en el entorno). El análisis completo DAFO se
verá cuando se analice la propia empresa más adelante en estas notas. La
identificación de oportunidades y amenazas en el sector puede realizarse como sigue:
- Estableciendo hechos o eventos del entorno que tienen alguna relación

con nuestra organización.
o De carácter político
 Estabilidad política del país.

 Sistema de gobierno.
 Relaciones internacionales.
 Restricciones a la importación y exportación.
o De carácter económico: situación macroeconómica del país como:
 Tasa de crecimiento del país (crecimiento del PIB y cómo se

descompone este).
 Tasa de inflación.
 Tasa de interés y riesgo país.
 Niveles de desempleo.
 Análisis de la balanza de pagos.
 Renta per cápita.
 Déficit fiscal.

DIRECCIÓN GENERAL
o De carácter legal:
 Tendencias fiscales:
 Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
 Forma de pago de impuestos.
 Impuestos sobre utilidades.
 Legislación:
 Laboral.
 Mantenimiento del entorno.
 Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
 Económicas:
 Deuda pública.
 Nivel de salarios.
 Nivel de precios.
 Inversión extranjera.
o De carácter social:
 Crecimiento y distribución demográfica.

 Tasa de mortalidad y envejecimiento de la población.
 Sistema de salubridad e higiene.
 Migraciones.
 Estilos de vida y tendencias de consumo.
 Preocupación por el medioambiente y control de la
contaminación.
 Responsabilidad social.
 Nivel de educación general de la población y disponibilidad de
fuerza laboral cualificada.
o De carácter tecnológico:
 Rapidez de los avances tecnológicos.

 Cambios en los sistemas.
 Digitalización de productos y servicios.
Un buen ejemplo de la amenaza de carácter tecnológico surgido de la digitalización de

productos y servicios está en la industria discográfica y el cambio del modelo de
distribución de la música, pasando de la venta de discos a la descarga de canciones
desde portales de Internet.

DIRECCIÓN GENERAL
- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre

la organización en términos de facilitar o restringir el logro de
objetivos.
Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces

representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya
sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber
situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan
hacer más graves sus problemas. A partir de esto es posible identificar oportunidades
y amenazas.
1. Oportunidades:
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se

generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo
son:
- ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
- ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
- ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
- ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
- ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
- ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están

presentando?
2. Amenazas:
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,

que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que
se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
- ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
- ¿Qué están haciendo los competidores?
- ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
- ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la

empresa?

DIRECCIÓN GENERAL
7.3.10. CICLO DE VIDA DEL SECTOR
Un último elemento de análisis del estado de un sector es determinar en qué

ciclo de vida se encuentra éste. En general, los productos o servicios que ofrece una
industria siguen un ritmo de ventas variable con el tiempo (ver figura) y normalmente
pasan por cuatro fases: introducción o fase inicial, crecimiento, madurez y declive.
Fase Fase de Fase de

Fase de declive
inicial crecimiento madurez
Ventas
totales de
mercado
Duración
1. Etapa de introducción en el mercado
La fase de introducción (también llamada presentación) ocurre justo después

del momento en que un nuevo producto se introduce en el mercado. Las ventas están
a niveles bajos porque todavía no hay una amplia aceptación del producto en el
mercado. La disponibilidad del producto (para el comprador) es limitada. La
competencia es limitada o nula.
Un ejemplo de industria en etapa inicial es la de los coches eléctricos. Aún

minoritarios.
2. Etapa de crecimiento
Si el mercado acepta el producto, las ventas aumentan rápidamente. La

planificación de la distribución física es difícil en esta fase de crecimiento (también
llamada aceptación). Sin embargo, la disponibilidad del producto se extiende también
rápidamente por toda la geografía, al acrecentarse el interés del comprador en el
producto. Los beneficios aumentan porque el producto lo conocen los clientes.
Un buen ejemplo de industria en crecimiento es la de los teléfonos móviles inteligentes

(Smartphone) como son los teléfonos iPhone o Android. Actualmente no más del 15%
de la población dispone de estos dispositivos pero la industria crece rápidamente a
razón del 30% - 50% anual.

DIRECCIÓN GENERAL
3. Etapa de madurez
La anterior fase de crecimiento puede ser bastante corta, seguida de un

período más largo llamado de madurez. El incremento de las ventas es lento o se ha
estabilizado en un nivel, los niveles máximos de ventas. Ya es considerado un
producto establecido en el mercado por lo tanto podemos decir que es un producto
viejo. En este momento, se alcanza la mayor rentabilidad y se puede prolongar más
tiempo con diferentes técnicas de marketing.
Un buen ejemplo de industria madura es la industria de los ordenadores personales.

En este momento, aunque aparecen continuas mejoras, es un negocio sobre todo de
control costes y competencias por precio.
4. Etapa de declive
Llega un momento en que las ventas decaen (declive o decadencia), en la

mayoría de los productos por cambios en la tecnología, la competencia, o la pérdida
de interés por parte del cliente. Con frecuencia los precios bajan y los beneficios se
reducen.
Los productos tienen un ciclo de vida debido a la aparición y adopción de

innovaciones, normalmente productos o servicios sustitutivos que desplazan a los
anteriores.
Un buen ejemplo de industria en declive son las máquinas de escribir, debido a la

aparición de los ordenadores. Actualmente la industria o se ha reconvertido en
impresoras o sencillamente ha desaparecido.
7.3.11. GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA
El ciclo de vida no es exactamente igual para todos los productos. Mientras que
algunos tienen un lanzamiento durante un corto período, la mayoría de los productos
de consumo se mantiene en la etapa de madurez durante años (por ejemplo, la leche).
Las personas de marketing deben conocer la fase del ciclo en que se

encuentran los productos para poder ajustar las políticas y estrategias del marketing
mix a esa fase, ya que las estrategias van cambiando a medida que el producto pasa
de una fase a otra.
 La publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de introducción,

persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez, y orientada a mantener el
recuerdo en la etapa de declive.

DIRECCIÓN GENERAL
 Los presupuestos para promoción tienden a ser mayores en las primeras

etapas y van decayendo en las de madurez y declive.
 El precio suele ser elevado en las fases de introducción y crecimiento, pero en

la madurez el precio debe ser competitivo para mantenerse en el mercado.
 La distribución es baja en la fase de introducción; más amplia en las fases de

crecimiento y madurez, para volver disminuir en el declive.
Las compañías se esfuerzan por alargar la vida del producto todo lo posible.
Esto se debe a que es mucho más barato mantener un producto en el mercado que
retirarlo y lanzar otro nuevo.
Los responsables de marketing han diseñado diferentes técnicas para evitar o

retrasar la etapa de declive del producto. Entre las estrategias que utilizan los
productores se encuentran las siguientes:
1. Relanzamiento
Se trata normalmente de cambios menores en el producto o servicio,

cambiando la fórmula o las características, mejora notable de la calidad y aparición de
nuevos elementos diferenciadores.
2. Actualización
Mejora y cambios en el embalaje, cambio del diseño y de la presentación del

producto. Modificación en la cantidad o en el tamaño. Mejora de la gama.
La mejora en la gama es una estrategia típica en los productos de consumo como los
yogures u otros postres lácteos envasados, con la introducción de nuevos sabores, de
variedades desnatadas o semidesnatadas o con componentes biológicos.
3. Prolongación de la fase de madurez
Incrementar la frecuencia de compra de los clientes. La frecuencia de compra

se puede aumentar de diversas maneras. Algunos champús publicitan que son tan
suaves como para usarlos todos los días: cuanto mayor el uso, mayor el consumo y la
compra. Promover nuevos hábitos de consumo:

DIRECCIÓN GENERAL
 Entre los que ya lo consumen. Por ejemplo, los esfuerzos que realizan
algunos fabricantes de cacao soluble para que se consuma con leche fría
en verano, llegando incluso a regalar objetos para batirlo pues se disuelve
mejor.
 Ampliando a otros segmentos de mercado. Por ejemplo, el

champú Johnson para niños ofrece sus ventajas también a las mamás. O la
campaña de 'Aprende de tus hijos' en la que los niños enseñaban a sus
padres a tomar yogur Danone. Con el tiempo, un producto que era
netamente infantil pasó a ser consumido por gente de cualquier edad.
4. Mantener una demanda residual en fase de declive
Normalmente identificando nichos de mercado y gestionando a los mismos,

descuentos y pequeñas innovaciones.
Por ejemplo, los discos de vinilo fueron sustituidos totalmente por DVD hace tiempo,
por lo que ya no hay prácticamente empresas que fabriquen tocadiscos. Sin embargo
existe una pequeña demanda de los “coleccionistas de discos de vinilo”.
7.3.13. EL PROCESO DE ADOPCIÓN
Un producto o servicio no es adoptado a la misma velocidad por todos los

consumidores, sino que existen diferentes fases dependiendo de aspectos como el
precio, la necesidad percibida por parte del cliente o la complejidad aparente del
producto.
Así, es típico por ejemplo de los productos tecnológicos que se vayan

adoptando en diferentes fases por el consumidor. El gráfico siguiente muestra la curva
típica de adopción de un producto o servicio tecnológico (como podría ser la
adquisición de televisores planos o la compra de billetes de avión a través de Internet):

DIRECCIÓN GENERAL
Primeras Primera Última

Pioneros Rezagados
adopciones mayoría mayoría
"La sima"
Proceso de adopción de un producto tecnológico
Esta curva se dará siempre que el producto sea aceptado por los
consumidores. Podría darse el caso que después de unas primeras adopciones (lo
que se denomina “early adopters”) el producto no cumpla las expectativas previstas y
la curva de adopción caiga rápidamente. Sería entonces el caso en el que habría que
hacer una actualización del producto o al menos un relanzamiento del mismo
modificando algunos aspectos (ver apartado anterior).

DIRECCIÓN GENERAL
8. Análisis Interno
8.1. Introducción
Una vez realizado un análisis del entorno en el que opera nuestra compañía
(tanto a nivel macro como micro), si analizamos el gráfico del proceso de planificación
estratégica mostrado en el punto observamos que los siguientes pasos de este
proceso consistirán en el análisis interno, esto es, en el análisis de nuestra propia
compañía.
En concreto, este análisis sobre todo buscará identificar la cadena de valor de

nuestra compañía (que no tiene por qué coincidir exactamente con la de la industria
donde opera) así las fortalezas y debilidades propias de nuestra organización (que no
hay que confundir con las amenazas y oportunidades de la industria donde se opera,
que corresponde a factores externos).
También es fundamental establecer cuál es la visión y la misión de la empresa.

Esto ha sido analizado en los puntos 6.3 y 0.
Proceso de planificación estratégica
Reclutamiento de los Identificar estrategias Seleccionar

interesados, líderes y alternativas estrategia
agentes de poder.
Revisión de la historia En base a todo esto

de la organización y fijar objetivos Crear un plan (marketing,
situación actual tecnología personas,
finanzas, etc.)

visión para la debilidades
organización organizativas Presupuestar el plan

misión amenazas del entorno Ejecutar plan y hacer

DIRECCIÓN GENERAL
8.2. Cadena de valor de la empresa
En el punto 7.3.4 se describió el análisis de la cadena de valor de una industria

o sector. Esta cadena puede parecerse mucho a la cadena de valor de nuestra propia
empresa, ya que opera en ese sector. Sin embargo esta puede diferir en algunos
aspectos, correspondientes a puntos que hagamos mejor o peor que nuestros
competidores.
Por ejemplo, una empresa con una gran fuerza de marca aportará mucho más
valor en su cadena de valor el eslabón correspondiente al marketing.
Cadena de valor genérica de una empresa fuerte en marca
En cambio, puede ocurrir que nuestra empresa sea mucho más fuerte en su
gestión de logística interna (aprovisionamiento de materias primas o insumos y
almacenamiento de las mismas, así como distribución de estas a los puntos de
fabricación o transformación en productos o servicios para ser entregados a los
clientes).
Coca- Cola es una empresa con una fuerza en su marca impresionante.
Cuando Pepsi en los años 80 realizó su famoso test a ojos vendados de dar a probar a
consumidores bebidas Pepsi-Cola y Coca-Cola, la mayoría de la gente eligió Pepsi-
Cola. Sin embargo esto no supuso un incremento de las ventas de Pepsi frente a
Coca-Cola. Al fin y al cabo los consumidores no adquirimos los productos con los ojos
vendados. Y la fuerza de la marca de Coca-Cola es suficiente para inclinar la balanza
a su favor, independientemente del sabor final del producto.
Cadena de valor genérica de una empresa fuerte en logística interna. Por ejemplo, porque tiene
buenos acuerdos con sus suministradores de insumos

DIRECCIÓN GENERAL
Por ejemplo, la importante industria textil española Inditex, la segunda más grande del
mundo después de GAP y propietarias de marcas tan conocidas como Zara no basa
su ventaja competitiva en la marca o sus inversiones en marketing y comunicación,
sino a una excelencia en los aspectos de diseño, operaciones y distribución.
Zara se diferencia de sus competidores en sus operaciones y logística externas excelentes
8.3. Debilidades y fortalezas de nuestra empresa
Se trata de analizar las debilidades y fortalezas que nuestra empresa tiene

respecto de las a la disponibilidad de recursos de capital, personas, calidad de
producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre
otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,

realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes

técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten
generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. Estas técnicas
pueden dividirse en los siguientes pasos:
1. Identificar información de cada área funcional de la empresa
De cada área de nuestra empresa podemos extraer información muy útil para
determinar nuestras fortalezas y debilidades. Algunos ejemplos serían:
- En el área administrativa podemos recabar información sobre objetivos,

estrategias, políticas, cultura, valores, estructura, planeación, organización,
dirección, control, etc.
- En el área de marketing podemos recabar información sobre ventas,

público objetivo, producto, precio, distribución, promoción, efectividad de la
publicidad, servicio al cliente, lealtad de los clientes, etc.

DIRECCIÓN GENERAL
- En el área de contabilidad y finanzas podemos recabar información sobre

liquidez, rentabilidad, financiamiento, inversiones, ratios financieros, capital
de trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, capital, etc.
- En el área de producción u operaciones podemos recabar información

sobre disposición de planta, investigación y desarrollo, tecnología,
adquisición de insumos, control de existencias, subcontratación, eficiencia
de la producción, etc.
- En el área de recursos humanos o de personal podemos recabar

información sobre contratación, capacitación, remuneración, incentivos,
relaciones laborales, liderazgo, motivación, medición del desempeño, etc.
2. Determinar las fuentes de información
En segundo lugar determinamos cuáles serán las fuentes a través de las

cuáles vamos a obtener la información que requerimos, las cuales pueden ser, por
ejemplo, estados financieros, resultados de auditorías, publicaciones internas,
informes, informes, encuestas o entrevistas a los trabajadores, reuniones, etc.
3. Recolección de la información
Una vez determinada las fuentes de información a utilizar, pasamos a realizar

la tarea de recolectar o reunir la información, tarea que debería ser realizada por todos
los miembros de la empresa.
4. Análisis de la información
Una vez recolectada la información, pasamos a evaluarla o analizarla, con el fin

de conocer el real estado o capacidad de la empresa, y con el fin de detectar las
fortalezas y las debilidades.
Las fortalezas permiten a la empresa tener un alto nivel de competitividad,

mientras que las debilidades perjudican el logro de los objetivos.
Ejemplos de fortalezas podrían ser: la diferenciación, las ventajas

competitivas, suficientes recursos financieros, habilidades competitivas, imagen
positiva ante los consumidores, liderazgo en el mercado, buena organización,
economía de escala, alta calidad de productos, buena atención al cliente, eficientes
canales de distribución, marca reconocida, etc.

DIRECCIÓN GENERAL
Ejemplos de debilidades podrían ser: problemas de liquidez, rentabilidad por

debajo del promedio del sector, falta de definición en las funciones, incapacidad para
innovar, deficientes canales publicitarios, deficiente dirección, maquinas o equipos
obsoletos, mala imagen, dificultades para incrementar la capacidad productiva,
dificultades para mejorar la calidad de los productos, objetivos poco claros,
trabajadores poco motivados, etc.
Al momento de determinar las debilidades, debemos diferencias entre los

síntomas y los problemas, por ejemplo, las bajas ventas son un síntoma, mientras que
el problema podría ser, por ejemplo, una mala publicidad.
Una vez que hemos detectado las fortalezas y debilidades, pasamos a hacer
una lista en orden de importancia de las fortalezas, y otra de las debilidades.
8.4. Análisis DAFO
8.4.1. DAFO
Ahora que conocemos nuestras debilidades y fortalezas así como las

oportunidades y amenazas que nos brinda el sector, estamos en condiciones de
realizar una técnica de análisis estratégico denominada matriz DAFO.
Esta técnica consiste en situar en una matriz toda esta información para de un
vistazo rápido ser capaces de comparar nuestra empresa con la industria o sector en
el que opera.
Puntos fuertes Debilidades
Capacidades distintas. Recursos y capacidades

Ventajas naturales. escasas.
Recursos superiores. Resistencia al cambio.
Motivación del personal.
Oportunidades Amenazas
Nuevas tecnologías.
Debilitamiento de competidores. Cambios en el entorno.
Posicionamiento.

DIRECCIÓN GENERAL
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las

cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones determinadas por una combinación de debilidades y amenazas,

colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos

(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente
combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo
que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.
¿Qué es el Análisis CAME? El nombre del Análisis CAME viene de las iniciales
“Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar”.
Este análisis se puede interpretar como una ampliación del Análisis DAFO. De esta
forma, el Análisis DAFO sirve para hacer un diagnóstico inicial de situación, y en Análisis CAME
sirve para definir las acciones a tomar a partir de los resultados del DAFO.
Los Análisis DAFO y CAME son muy usados en todo lo relativo a Planificación
estratégica (Planes de negocios, definición de programas y proyectos, etc.).

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8.4.2. ACTUACIONES ANTE EL ANÁLISIS DAFO
La siguiente matriz muestra las diferentes estrategias que podrían elegirse ante
las diferentes potencialidades y riesgos encontrados en el análisis DAFO.
Amenazas Oportunidades
Estrategias Estrategias
Fortalezas
defensivas ofensivas
Estrategias de Estrategias de
Debilidades supervivencia reorientación
El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada

cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (1-1 Puntos Fuertes-Amenazas ) se
tendrán que identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa en cuestión
tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada
intersección deberá ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que
de dicha situación puedan derivarse. Con esta información se podrá ir orientando la
futura formulación de la estrategia.
1-1 Estrategias defensivas

La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.
1-2 Estrategias ofensivas
Es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de

crecimiento.
2-1 Estrategias de supervivencia
La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias

para luchar contra la competencia.
2-2 Estrategias de reorientación
A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo

carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de
acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.

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8.4.3. EJEMPLO: ANÁLISIS DAFO DE IKEA.
8.4.3.1. INTRODUCCIÓN
IKEA es una empresa multinacional de origen sueco dedicada a la venta al

detalle de muebles y objetos de decoración para el hogar. IKEA cuenta con más de
238 tiendas en 34 países con una plantilla que supera los 100.000 trabajadores en
fábricas y oficinas en 44 países.
El modelo de negocio de IKEA se basa en la venta de muebles de bajo precio,

desarmables que pueden almacenarse y transportarse fácilmente en embalajes planos
y uniformes. Estos muebles deben ser armados por el propio comprador y los
paquetes suelen incluir todo lo necesario para esto, desde instrucciones adecuadas
hasta herramientas básicas.
Su línea cubre todas las necesidades del hogar, desde muebles de salón o
dormitorio, hasta concina, baños, jardín, así como complementos para decoración y
utensilios para el hogar. Su posicionamiento está en bajo coste.
8.4.3.2. INDUSTRIA DEL MUEBLE. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Las principales amenazas de la industria del mueble son:
1. Caída de la demanda debido a la crisis económica, a la mayor dificultad

para acceder a créditos para comprar casas y en general a la crisis
inmobiliaria mundial que hace caer la demanda de vivienda, muy vinculada
a la compra de muebles.
2. Incremento de los precios de la materia prima, fundamentalmente la

madera.
3. Aparición de buenos competidores locales para segmentos poco

explotados.
4. Competencia de países con bajo coste de mano de obra como China y

Vietnam.
5. Stocks pequeño obliga a tiempos de entrega largos, algo en contra a la

tendencia actual de los consumidores de querer el producto en el momento
de la compra.

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Las principales oportunidades de la industria del mueble son:
 Aún poca segmentación en las tiendas de muebles. Normalmente muy

generalistas.
 Combinar la venta de muebles con complementos y decoración para el hogar.
 Caída de los costes de fabricación al externalizar fabricación en países

asiáticos con menor coste de mano de obra.
 Desarrollo de canales de venta online, muy adecuado para la venta de muebles

y decoración, donde no es tan importante probar el producto antes de
adquirirlo.
 Tecnología en la fabricación del mueble y nuevos materiales más baratos.
8.4.3.3. IKEA. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Las principales fortalezas identificadas en IKEA son:
1. Estructura de costes y fabricación muy ajustada: automatización de

factorías y economía de escala. Bajo coste de almacenamiento y
transporte.
2. Muebles basados en componentes similares, que permite optimizar el

time to market de los productos.
3. Marca, asociada a low cost, diseño y cierta calidad.
4. Los clientes obtienen el producto en el momento de la compra.
Las principales debilidades identificadas en IKEA son:
1. Modelo low cost no apto para todos los segmentos.
2. A veces dudas sobre la calidad del producto final.
3. Diseño escandinavo en el que se basan sus productos no es siempre

suficientemente tendencial o aceptado en todos los países.
4. Excesiva cuota de mercado que implique una saturación del mercado que
permita a competidores diferenciados e innovadores robarle cuota.

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5. Modelo de transporte y montaje por parte del cliente no siempre es apto para
muebles muy grandes como sofás, camas, cocinas completas, etc.
6. Fabricas situadas en Europa.
7. Tiendas muy grandes siempre situadas en el extrarradio de las ciudades.
8.4.3.4. IKEA. RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS
Algunas recomendaciones estratégicas para hacer frente al DAFO

anteriormente descrito serían:
1. Estrategia ofensiva (combinando fortalezas y oportunidades): lanzar una

segunda marca para un nuevo segmento, menos low cost, pero que aún
requiera elementos fuertes de IKEA como es la entrega en el momento de la
compra o mejores precios que competidores.
2. Estrategia defensiva (combinando fortalezas y amenazas): debido a la caída de

la demanda, mejora de sus precios para seguir manteniendo su liderazgo.
3. Estrategia de supervivencia (combinando debilidades y amenazas): Traslado

de fábricas a países con mano de obra más barata.
4. Estrategia de reorientación (combinando debilidades y oportunidades): buscar

nuevos diseños y materiales que permitan incrementar su oferta. También la
creación de una segunda marca indicada en la estrategia ofensiva. Esta
segunda marca podría corresponder a una cadena de tiendas más urbanas,
algo más cara, pero que aún mantiene principios de IKEA.
El análisis completo exigiría más detenimiento en todo esto. No obstante,

posiblemente la creación y lanzamiento de una segunda marca sea una de las
estrategias más interesantes para IKEA. El punto 0 contiene más información de cómo
seleccionar una estrategia adecuada.
Ahora que conocemos nuestras debilidades y fortalezas así como las

oportunidades y amenazas que nos brinda el sector, estamos en condiciones de
realizar una técnica de análisis estratégico denominada matriz DAFO.
Esta técnica consiste en situar en una matriz toda esta información para de un
vistazo rápido ser capaces de comparar nuestra empresa con la industria o sector en
el que opera.

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8.5. Fijar objetivos estratégicos
8.5.1. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS EN LA EMPRESA
Con todo lo visto anteriormente deberíamos de ser capaces de fijar objetivos

estratégicos para nuestra empresa.
Los objetivos son los propósitos o logros particulares, específicos, entendibles,

compartidos, alcanzables y medibles que se pretenden conseguir en un período de
tiempo determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que
su consecución debe provocar una motivación.
En esta definición podemos ir desgranando los elementos que la componen.

En primer lugar, hablamos de propósitos, es decir, es algo que se desea conseguir, un
fin. Es algo a lo que debemos tender y que va a dirigir nuestra acción.
En segundo lugar, hablamos de logros particulares. Hay que evitar los lugares
comunes. El objetivo bien fijado es aquél que es único de cada organización y no
extrapolable. Esto es así porque los objetivos se fijan con respecto a una situación
única, la de nuestra empresa y a unos recursos únicos, que son de los que
disponemos.
Por supuesto, ningún objetivo es válido si no es específico y medible, ya que

solo siendo específico podemos medir los resultados y contrastarlos con los objetivos
para saber si hemos logrado lo deseado.
Por entendible se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser sencillos
y simples en su formulación, de tal punto que sean entendidos por todos aquellos que
van a tener que lograrlos.
Por supuesto, han de ser compartidos, puesto que si no, se convierten en

buenas intenciones pero no en objetivos. Y han de ser alcanzables; los implicados
deben sentir que esos objetivos están a su alcance.
Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un

período determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo y un final.
Y todo ello siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un conjunto de

personas determinado que debe encontrar una motivación. Los objetivos no son
objetivos si no logramos la motivación de los implicados.
A menudo, se recomienda emplear el acrónimo MARTE, para recordar todas

estas particularidades de los objetivos, ya que nos recuerda algunas de las
características básicas que han de tener:

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M (Medibles)
A (Alcanzables)
R (Retadores-Motivadores)
T (Fijados en el tiempo)
E (Específicos)
8.5.2. CORRECTA FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS
Una vez visto lo que son los objetivos, debemos examinar brevemente para
qué sirve una correcta fijación de objetivos:
- Fija un fin, un propósito que marca la dirección de la organización.
- Define los recursos y capacidades que van a ser necesarios en la

organización.
- Optimiza los recursos de la organización.
- Alinea los recursos y capacidades de la empresa en torno a un fin.
- Permite una mayor motivación de las personas porque saben a qué se están
dedicando y por qué hacen lo que hacen.
- Nos hace diferentes del resto de organizaciones.
- Indican la estrategia a seguir por la organización.
- Mejora la dirección de personas y recursos.
- Facilita el control de nuestras acciones y la comprobación de su eficiencia.
- Proporcionan una visión compartida en la organización.
- Obliga a analizar nuestro entorno y organización mejorando el conocimiento.
Por lo tanto, la fijación de objetivos, como vemos, afecta a los núcleos centrales
de funcionamiento de las empresas, y es por ello que, como he escrito antes, si falla el
paso inicial de los objetivos, el resto no puede funcionar correctamente.

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8.5.3. TIPOS DE OBJETIVOS
Existen muchas clasificaciones para hablar de los objetivos. Se habla de

estratégicos y operativos, se habla de cualitativos y cuantitativos o tangibles e
intangibles.
En todos los ámbitos de la organización, ya sea el estratégico, el corporativo, el

funcional, el de unidades de servicio o de apoyo y el de unidades estratégicas de
negocio es el de emplear cuatro tipos de objetivos:
1. Objetivos direccionales
Este tipo de objetivos nos deben marcar la dirección hacia la que queremos
tender. Ya sea la entrada en nuevos negocios, acciones de adyacencia sobre otros
mercados, nuevos segmentos de clientes, etc.
2. Objetivos de rendimiento
Este tipo de objetivos están relacionados con el rendimiento de nuestros

recursos o capacidades. Medir el rendimiento técnico de nuestros activos, de nuestros
procesos, de nuestra tecnología, las rentabilidades, etc.
3. Objetivos internos
Todo lo relacionado con nuestra organización respecto a procesos, actividades,

relaciones internas y gestión de personas
4. Objetivos externos
Todo lo tocante a la relación con clientes, competidores, mercado, stakeholders

(grupos de interés) y shareholders (propietarios y accionistas).
De esta forma, los objetivos cubren todos los aspectos relevantes de la

empresa y se alinean unos con otros con menor esfuerzo.
8.5.4. PROCESO DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Resulta evidente que el proceso a seguir no es el mismo para todos los

objetivos, puesto que no es lo mismo fijar objetivos direccionales en un plan
estratégico que objetivos de rendimiento en un plan de marketing u objetivos de
fabricación, por ejemplo.

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Como muestra más significativa, hablaremos aquí del proceso de fijación de objetivos
de venta, quizás el más paradigmático de todos, puesto que en el plano operativo es el
que marca el resto de presupuestos.
Si partimos de la base de que nos encontramos en una empresa en

funcionamiento, a la hora de fijar los objetivos de venta no comenzamos de cero, sino
que poseemos un histórico de ventas de años anteriores. Partiendo de este supuesto,
veamos los pasos que debe dar un director de ventas para fijar sus objetivos:
- Análisis del histórico de ventas de los tres últimos años. Aunque debe
analizarse con más detenimiento las ventas del último año, debemos
retroceder tres años para ver la curva de tendencia y saber cómo funcionan
estas ventas. Por supuesto, estas ventas se analizarán también por cliente, por
zona geográfica y por líneas de producto.
- Análisis de las rentabilidades y márgenes comerciales de los productos o

líneas de productos. Esto completa el punto anterior, ya que el objetivo de la
red de ventas es vender más, pero también vender mejor, con más margen y
rentabilidad.
- Análisis de los objetivos corporativos y estratégicos de la organización. Una

vez que ya sabemos dónde estamos en ventas, debemos comparar con los
objetivos estratégicos para saber cómo nos situamos con respecto a los
mismos. Esto nos dará la dirección sobre qué productos debemos potenciar o
qué zonas geográficas o qué clientes.
- Análisis del entorno: aquí hay que analizar varios puntos:
o Ventas generales en el sector, mercado y producto-mercado.
o Ventas de los competidores principales (Grupo estratégico).
o Rentabilidades medias del sector, mercado, producto-mercado y

competidores.
o Cuotas de mercado.
o Análisis de las ventas por zonas geográficas, por cliente y por líneas de
producto.
o Análisis de las variables PEST del entorno, así como de la evolución de

las cinco fuerzas de Porter, los factores clave de éxito en el mercado,
los stakeholders y shareholders que pueden afectar al funcionamiento
del mercado y el comportamiento de los clientes.

DIRECCIÓN GENERAL
- Análisis interno: aquí tenemos que volver a examinar nuestro capital intelectual,
los diferenciadores clave detectados, las actividades y procesos clave, y
nuestras competencias clave, así como ver nuestra estructura como
organización y nuestras coberturas comerciales y cadena de valor.
- Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos por familia de productos y
productos en general.
- Estos objetivos generales se pasan a la dirección general para que dé su visto

bueno.
- Una vez fijados los objetivos generales, estos se van asignando a las zonas
geográficas y a las diferentes delegaciones comerciales.
- Dentro de las delegaciones comerciales, se le va asignando a cada vendedor

sus objetivos particulares por producto y por cliente.
- Estos objetivos quedan fijados y, dependiendo del negocio y de su turbulencia,

debemos ir comprobando su marcha cada cierto tiempo. Incluso en algunas
organizaciones estos objetivos se van modificando trimestralmente
dependiendo del entorno y de la marcha interna, en un proceso conocido como
rolling forecast.
- Al finalizar el ejercicio, debemos haber detectado y corregido las desviaciones

entre los objetivos previstos y los reales conseguidos.
- Esto debe quedar archivado para que sea fuente de información histórica.
8.5.5. CONCEPTOS BÁSICOS A TENER EN CUENTA EN LA FIJACIÓN DE

OBJETIVOS
Aunque, como hemos visto, cada área tiene sus propios objetivos, siempre hay
una serie de conceptos que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar objetivos:
- Hay que revisar los históricos de los tres últimos años en el área en el que
estemos para ver las tendencias.
- Comprobar los márgenes y rentabilidades de esos históricos.
- Fijar las desviaciones registradas en los años anteriores entre previsiones y

resultados reales.
- Acudir a los objetivos estratégicos para ver en qué parte no hemos cumplido y
en qué parte estamos cumpliendo los mismos.
- Analizar el entorno externo de sector, mercado, producto-mercado,

competidores, clientes, shareholders y stakeholders y factores clave.

DIRECCIÓN GENERAL
- Analizar internamente la organización, sus procesos, competencias clave,

capital intelectual y estructura.
La fijación de objetivos es capital para un desempeño adecuado, y solo con un

planteamiento claro y alineado es posible un crecimiento sostenible. Es momento de
que nuestro principal objetivo sea una correcta fijación de objetivos.
8.6. Seleccionar una estrategia
Si revisamos nuestro proceso de planificación estratégica, una vez fijados

adecuadamente los objetivos del plan estratégico deberíamos ser capaces de
seleccionar una o varias estrategias adecuadas para nuestra empresa.
Reclutamiento de los Identificar estrategias Seleccionar

interesados, líderes y alternativas estrategia
agentes de poder.
Revisión de la historia En base a todo esto

de la organización y fijar objetivos Crear un plan (marketing,
situación actual tecnología personas,
finanzas, etc.)

visión para la debilidades
organización organizativas Presupuestar el plan

misión amenazas del entorno Ejecutar plan y hacer

DIRECCIÓN GENERAL
Vamos a diferenciar dos tipos o alternativas a la hora de escoger estrategias

fundamentales: estrategias de ciclo de vida de la empresa y estrategias
competitivas.
8.6.2. ESTRATEGIAS DE CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Se parte de la idea de que la empresa pasa por sucesivas etapas: crecimiento,

madurez o estabilidad y declive. Aunque esto no imposibilita que cualquier empresa
pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si diseña y utiliza la estrategia
adecuada. En esta situación se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias
de estabilidad y supervivencia.
8.6.2.1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a

la inversión en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al
crecimiento externo, esto es, la adquisición, fusión u otras alternativas. Distinguimos:
a. Estrategias de crecimiento estable
Se trata de estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin ánimo de

pretender incrementar la participación en el mercado. La tasa de crecimiento es la
misma que en ejercicios anteriores.
Muchas empresas pequeñas y medianas, con poca capacidad para obtener

financiación han apostado tradicionalmente por un crecimiento estable, normalmente
denominado crecimiento orgánico, en el que no se producen compras ni fusiones.
b. Estrategias de crecimiento
Estas estrategias están más orientadas a aumentar la participación de las

empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su ámbito de
acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos. Cabría citar
dentro de estas estrategias las de concentración o aquéllas que centran el crecimiento
de la empresa en un solo producto o servicio o en una línea concreta de productos,
tratando de incrementar las ventas mediante la extensión de dichas ventas a otros
sectores, zonas geográficas o grupos de clientes.
El banco de Santander ha optado tradicionalmente por una estrategia de crecimiento

rápida en base a adquisición de bancos y optimización de procesos mejor que intentar
un crecimiento orgánico de los que ya posee.

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c. La estrategia de diversificación
Supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para los mercados

en los que ya opera, de la comercialización de los productos actuales en nuevos
mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.
Procter & Gamble, la corporación americana de venta de productos de consumo

tradicionalmente fabricaba jabones, champús y otros muchos productos para la
higiene bajo marcas tan conocidas como Vidal Sasum, H&S o Pantene. En un
momento dado decidió diversificar adquiriendo la marca de productos para el afeitado
Gillete. Al fin y al cabo el modelo de distribución y los mercados a los que accedían
estos nuevos productos son los mismos.
d. La estrategia de integración vertical
Con esta la empresa persigue crecer mediante la extensión de su gama de

actividades, manteniendo su oferta actual de productos o servicios así como a los
clientes que ofrece esta oferta. En definitiva la empresa pasaría a desarrollar
actividades anteriores o posteriores a las que actualmente realiza de la cadena de
valor necesaria para la obtención de los productos o servicios que comercializa. En
cierto modo intenta robar margen de sus proveedores o distribuidores.
Hace algunos años Coca-Cola decidió externalizar su producción en plantas

embotelladoras en forma de franquicias de la marca Coca-Cola. Estas factorías
recibían los componentes en bruto de Coca-Cola convirtiéndolos en las bebidas
gaseosas conocidas, embotellándolas y distribuyéndolas directamente a los puntos de
venta al detalle. Sin embargo, en un momento dado, Coca-Cola decidió adquirir estas
plantas embotelladoras, tomando el control de la fabricación, embotellado y
distribución. Se trataría de un buen ejemplo de estrategia de integración vertical hacia
delante en la cadena de valor.
8.6.2.2. ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD O SUPERVIVENCIA
a. Estrategia de saneamiento
Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las
ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su
situación económico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitución de la alta
dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades
buscando mayor eficacia, a la reducción de costes en existencias, personal, etc.

DIRECCIÓN GENERAL
b. Estrategia de cosecha
Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir

un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de
insolvencia, resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia que,
básicamente, consiste en una reducción de inversiones en aquellas actividades poco o
nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que será utilizada para
sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.
c. Estrategia de desinversión y liquidación
Esta estrategia deberá ponerse en práctica cuando las dos estrategias

mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dándose un agravamiento en la
situación de la empresa y consistirá en la venta de partes de la empresa, procediendo
a una reestructuración interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad
desde una dimensión mucho más reducida. Esta liquidación de actividades va a
permitir reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas
inversiones buscando mayor eficiencia. En el peor de los casos estas estrategias
sirven para una liquidación total, más o menos progresiva de la empresa.
8.6.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja
competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado
concreto. A partir del análisis externo e interno de la empresa (análisis DAFO) propone
las llamadas estrategias genéricas, definiendo a la estrategia competitiva “como
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un
sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener
así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa”. Las tres estrategias
genéricas son: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque o alta segmentación. Las
dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria
(calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir
en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina,
textil-hogar, etc.).
8.6.3.1. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES
Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes

menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como
la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras,
situaciones como las enumeradas a continuación:

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 El acceso favorable a las materias primas.
 Un diseño adecuado de los productos para facilitar su fabricación.
 Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia.
 Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el

mercado, de tal manera que una vez lograda ésta, los bajos costes
proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en nuevas instalaciones
y equipo que permitan mantener el liderazgo.
 Rígidos controles de costes y gastos indirectos.
 Fuerte inversión inicial en capital productivo.
A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también tiene sus
riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la
demanda o ante la innovación tecnológica. Además, su obsesiva preocupación por los
costes puede llevar a la reducir su inversión en I+D, dejando olvidado al entorno.
8.6.3.2. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere

distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio
superior por él. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad
competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio
resultante.
No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de
imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores.
Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir

su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de
diferenciar su producto:
 Potenciar las características propias del producto tales como la calidad, el

diseño, tecnología e innovación.
 Emplear variables del marketing tales como las promociones, la publicidad, la

marca y posicionamiento, la estrategia de distribución y la forma y presentación
del producto: embalaje, marca, gama, etc.

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La marca de coches Mercedes siempre ha apostado por una estrategia de

diferenciación frente a sus competidores, basando la misma tanto en valores tangibles
como la calidad y el diseño del producto como en intangibles como el posicionamiento
de la marca como un objeto aspiracional.
8.6.3.3. ESTRATEGIA DE ENFOQUE O NICHO
Se trata en concentrarse en un segmento muy concreto de clientes potenciales

(nicho) generando elementos de valor añadido sólo válido para ese segmento. De
manera que sea difícil para sus competidores más generalistas ofrecer propuestas de
valor similares.
Por ejemplo la marca de vehículos de lujo Rolls Royce o la marca de vehículos de bajo
coste Dacia-Renault. Ambas marcas se centran en segmentos menores de la
población ofreciendo unas características: exclusividad o precio difícilmente copiables
por sus competidores.
8.7. Innovación y competitividad
A menudo, los costes de los factores y la rigidez del mercado laboral son
argumentos esgrimidos por los empresarios como detonantes de las crisis de sus
negocios, sin llegar a asumir en ningún caso que dichas crisis no tienen su origen en
una mala gestión de sus negocios de la que serían directamente responsables. La
justificación de estas situaciones nada deseables estaría en una serie de factores
externos que escapan al control del empresario, por ejemplo, los altos costes laborales
que impiden el despido libre, los elevados costes energéticos, los altos tipos de
interés, etc.
Sin embargo, el problema de la competitividad es cada vez más un problema

de competencia poco convencional. Las soluciones no surgen porque los nuevos
competidores sean cada vez más eficientes que los líderes del pasado, sino porque
son significativamente más heterodoxos. Descubren las nuevas soluciones porque
están dispuestos a olvidarse de lo antiguo y mirar más allá.
Así pues, una alternativa eficaz para incrementar la competitividad de las

empresas de una economía a largo plazo y elevar el nivel de vida de un país, consiste
en fabricar productos de alto valor añadido, fundamentalmente innovadores. Esta
prioridad competitiva se consigue con independencia del tamaño empresarial, si bien
son necesarias dos tipos de actuaciones:

DIRECCIÓN GENERAL
 Desarrollar una estructura organizativa flexible, que facilite la creatividad y

participación de los trabajadores en la obtención de productos de alto valor
añadido.
 Invertir en tecnología y formación.
Esta forma de concebir la competitividad empresarial, basada en la creatividad

y en la capacidad de innovar, es responsabilidad exclusiva de empresarios y
directivos; y resulta cada vez más necesaria para hacer frente a los cambios
turbulentos que impregnan los mercados actuales. Cualquier innovación permite
disfrutar a la empresa que la desarrolla, de una situación de monopolio transitorio en el
mercado que le reporta beneficios extraordinarios, y que acabará cuando los
competidores directos, atraídos por esos beneficios, acaben imitándola e incorporen
dicha innovación en sus productos.
La mayoría de los índices sobre cuáles son las empresas

más innovadoras del mundo sitúan a Apple en el primero o
segundo puesto.
El iPhone, el teléfono táctil de la imagen, es el paradigma
de la innovación en telefonía móvil. Desbancando a
marcas mucho más establecidas como Nokia o Samsung y
posicionando a su dispositivo como el teléfono más
deseado del mundo.
Pero es que además, Apple ha sabido atraer a un
ecosistema de desarrolladores a través de su modelo de
distribución de aplicaciones, altamente innovador,
conocido por Apple Store. Y rompiendo el mercado de las
descargas de aplicaciones de pago en el teléfono.
Para ver cómo y por qué se da la creatividad, debemos distinguir claramente

los dos componentes básicos del proceso de innovación: el invento y la innovación. La
distinción entre ambos se debe fundamentalmente a Schumpeter quien consideraba
que los inventos no tienen por qué conducir necesariamente a innovaciones. Para que
un invento pueda ser considerado una innovación debe ser comercializado en el
mercado.
Con esta premisa, existirán inventos que no serán comercializados de forma

inmediata, lo más normal es que desde la gestación hasta la comercialización del
invento transcurra un tiempo, e incluso otros que nunca llegarán a ser
comercializados.

DIRECCIÓN GENERAL
Las innovaciones, con carácter general, pueden ser calificadas de radicales o

incrementales. La innovación radical se define como un cambio en la función de
producción de carácter histórico en la manera de hacer las cosas. Este tipo de
innovación se caracteriza, entre otras cosas, porque suele abrir mercados y
aplicaciones potenciales, porque crea grandes dificultades a las empresas
establecidas y porque puede suponer la base para la entrada con éxito de nuevas
empresas e incluso la redefinición de la industria.
Por su parte, las innovaciones incrementales son mejoras que se realizan

sobre la tecnología existente, es decir, introducen cambios relativamente menores en
los productos y procesos actuales, explotan el potencial del diseño establecido y
refuerzan el dominio de las empresas que lo comercializan.
Una vez definidas y clasificadas las innovaciones, el paso siguiente sería

determinar qué hay tras ellas, de dónde surgen o, lo que es lo mismo, cuál puede ser
su origen. Peter Drucker. (1997), destaca 7 fuentes de innovación divididas en dos
grupos.
El primer grupo está formado por las fuentes que se hallan dentro de la
empresa y son las siguientes:
1. Lo inesperado: el éxito inesperado, el fracaso inesperado, la sorpresa.
2. Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso “debía ser”.
3. La innovación que se basa en la necesidad de un proceso.
4. El desmoronamiento, el cambio súbito en la estructura de la industria o del

mercado, que coge desprevenido.
El segundo conjunto de fuentes de oportunidades para innovar son los

cambios producidos fuera de la empresa o de la industria, destacamos las tres
siguientes:
5. Cambios en la población.
6. Cambios en la percepción, talante y significado.
7. Nuevos conocimientos, tanto científicos como de otros campos.
A pesar, de que estas fuentes de innovación son comunes para la mayoría de

las empresas, existen algunas hipótesis que sientan diferencias en la capacidad de
innovación de las empresas. En este sentido, Schumpeter estableció que existe una
relación positiva entre la capacidad de innovación y el poder de monopolio.

DIRECCIÓN GENERAL
Para el establecimiento de esta hipótesis el autor se basa, entre otras, en ideas

como, el riesgo y por ende las dificultades para encontrar financiación que suponen las
actividades de investigación y desarrollo, la mayor facilidad para contratar a personas
innovadoras, la rápida y continua innovación es una forma de crear barreras a la
entrada de nuevas empresas que debilitan la posición de monopolio, pueden proteger
sus patentes mejor de los imitadores, el propio poder que ejerce sobre los canales de
distribución o su fuerte imagen corporativa extensibles ambos a nuevos productos que
reporten nuevos beneficios.
Asimismo, Galbraith estableció que las empresas grandes son más

innovadoras que las pequeñas basándose en ideas como que algunas innovaciones
requieren de una gran cantidad de recursos de toda índole para ser una realidad, todo
proyecto de investigación y desarrollo lleva implícito un riesgo de fracaso más
soportable para las grandes empresas que pueden financiar más de un proyecto a la
vez, la imagen de marca y la reputación de las grandes permite explotar mejor los
inventos materializados en innovaciones, al ser la I+D un coste de naturaleza fija las
grandes empresas soportan menores costes medios al poder atribuirlos a un mayor
número de productos.
Tal como apuntábamos al inicio del epígrafe, las innovaciones otorgan una
situación de privilegio a las empresas que las desarrollan envidiada por los rivales
directos que rápidamente empezarán a imitarla. La pregunta entonces sería: ¿qué
pueden hacer las empresas para proteger sus innovaciones de sus rivales directos?
Una posibilidad, la más lógica es guardar un celoso secreto y velar porque el

proceso de desarrollo de la innovación en los productos no caiga en manos de la
competencia. Así la fórmula de la Coca-Cola es uno de los secretos empresariales
mejor guardados de la historia.
Otra posibilidad consistiría en hacer uso de los instrumentos que los distintos
Estados de derecho ponen a disposición de las empresas y, en general, de los
inventores para proteger sus inventos. Nos estamos refiriendo al establecimiento de
derechos sobre la propiedad industrial o las patentes. La patente no es más que un
título de propiedad otorgado por el Estado que concede a su titular el derecho a la
protección legal para excluir a personas no autorizadas, durante un número específico
de años, del empleo comercial de una invención tecnológica nueva, útil y claramente
identificada. Al mismo tiempo, la patente cumple con una función de información,
puesto que las invenciones patentadas son objeto de varias descripciones y
publicaciones.
En España, para la obtención de una patente habrá de presentarse una

solicitud ante la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPYM). Este privilegio dura,
al igual que en la mayor parte de legislaciones de otros países en torno a 20 años a
contar desde la fecha de presentación de la solicitud en la OEPYM, ahora bien, no
todos los productos gozan de una protección temporal tan elevada. Para que la
patente siga en vigor durante el tiempo concedido el titular de la misma deberé hacer
frente al pago de unas tasas anuales de mantenimiento.
Nuestro derecho, también regula la posibilidad de ostentar la titularidad de un

“modelo de utilidad” que, de forma resumida sirve, para proteger invenciones de menor
entidad que las protegidas por patentes. Será la OEPYM, en cualquier caso, quien
juzgue en cada caso la entidad de la invención cuya protección se solicita, bien sea
como patente, bien como modelo de utilidad.

DIRECCIÓN GENERAL
9. Conclusiones
La planificación estratégica es una herramienta que permite realizar un trabajo

a largo plazo y a todo nivel en la organización que permite optimizar a la organización
en todos sus aspectos.
La planificación estratégica es aplicable a todo tipo de organización, desde una

empresa o sector hasta un organismo sin ánimo de lucro o un país entero.
La planificación estratégica implica a un conjunto de equipos interdisciplinarios

con herramientas específicas de análisis e información.
El compromiso de toda la organización y la comunicación fluida y eficaz son

dos de los requerimientos que permiten la elaboración de un plan estratégico real y
creíble, que sea efectivo y sobre todo viable.
Si volvemos sobre el gráfico del punto 0 observamos que una vez seleccionada
una estrategia o conjunto de ellas que busque la satisfacción de los objetivos
estratégicos que la organización se ha planteado, aún queda la necesidad de crear un
plan que afecte a todas las áreas de la empresa, tales como operaciones, recursos
humanos, sistemas, marketing, finanzas, etc.
A lo largo de los siguientes módulos de este curso identificaremos los

diferentes métodos y herramientas de que disponemos para elaborar dicho plan,
ejecutarlo y llevarlo a su éxito final.

DIRECCIÓN GENERAL
ANÁLISIS DEL ENTORNO Y NUEVOS

ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN GENERAL
10. Resumen Ejecutivo
La disciplina de dirección general de cualquier organización conlleva la

responsabilidad de conocer el entorno en el que esa organización opera. Desde las
leyes y demás regulaciones que definen el marco legal de operación de la
organización hasta entender la coyuntura económica, presente y futura,
comprendiendo de qué manera nos puede afectar. Es importante también conocer qué
tecnologías existen en cada momento y de qué manera podemos aprovecharnos de
ellas en el bien de nuestra organización.
En un entorno como el actual, cada vez más globalizado y sistémico, en el que

un problema al otro lado del mundo puede repercutir a nuestro país en cuestión de
horas, donde la competencia puede venir de cualquier país, con problemas de crisis,
mano de obra cualificada, para, inmigración, etc. se vuelve fundamental ser capaz de
hacer un análisis objetivo y serio de cómo el entorno afecta a todo.
Especial importancia toma el análisis del entorno económico. Su análisis es

crucial para poder anticiparse en la toma de decisiones que pueden afectar
directamente a la productividad y en algunos casos incluso a la supervivencia de la
organización y en especial de las empresas, entendidas como aquellas organizaciones
con ánimo de lucro que producen bienes o servicios.
El estudio del entorno económico ayuda a predecir cuáles serán las políticas
económicas que un gobierno va a llevar a cabo en función de cómo evolucionan las
variables macroeconómicas en cada momento.
La empresa, en su entorno, también se encuentra inmersa en un marco legal

o jurídico que la regula, dicta sus limitaciones y obligaciones pero también sus
derechos y libertades.
El marco legal proporciona las bases sobre las cuales las instituciones
construyen y determinan el alcance y naturaleza de la participación política. En el
marco legal regularmente se encuentran en un buen número de provisiones
regulatorias y leyes interrelacionadas entre sí.

DIRECCIÓN GENERAL
Su fundamento en muchos países es La Constitución como suprema

legislación, que se complementa con la legislación promulgada por un parlamento o
legislatura donde se incluyen leyes, códigos penales, y Regulaciones, que incluyen
Códigos de Conducta, dados a conocer por distintas instancias reguladoras que
guardan estrechos vínculos con la materia en cuestión.
El marco legal faculta a la autoridad correspondiente para que lleve a cabo las
labores de administración de conformidad a la estructura detallada dentro de sus
mismas provisiones.
En muchos países, el marco legal en materias varias ha evolucionado en una

compleja combinación de estatutos y regulaciones legales, reglas judiciales y la
práctica real. Ciertas legislaciones pueden ser de nueva creación o estar actualizadas,
otras pueden basar su funcionamiento en estatutos obsoletos que están
desactualizados, pero que sin embargo aún están vigentes. Puede haber lagunas,
conflictos e inconsistencias entre las diferentes partes que dan forma a un marco legal
y en consecuencia al proceso en sí.
Cualquier actividad económica en un país queda englobada y regulada por un

marco jurídico que regula su actividad y favorece su desarrollo.
Una legislación bien concebida fomenta la libre competencia y favorece la

eficiencia y equidad, al tiempo que protege los derechos de los usuarios consumidores
de los servicios así como al entorno y medio ambiente.
El derecho mercantil es la parte del ordenamiento jurídico que es aplicable a

los empresarios y a sus actos. Consideramos empresarios a todas aquellas personas
físicas que realicen una actividad económica de forma profesional en nombre propio,
así como todas las sociedades mercantiles en cualquiera de sus distintas formas
jurídicas.
Es importante destacar unos principios jurídicos básicos necesarios para el

desarrollo de las actividades económicas en un país como son:
 La libertad de empresa, el derecho a la propiedad y la libertad de contratación,

sin menoscabo de la posibilidad de existencia de derechos exclusivos
(propiedad intelectual, marcas y licencias), defensa de la competencia y
normativas específicas contables, fiscales y laborales que regulan y limitan
determinados ámbitos de la actividad económica.
 El derecho también regula los distintos niveles de responsabilidad que los

socios tienen en la empresa debido a sus acciones, pero también la relación y
distinción entre la responsabilidad de la empresa y de sus propietarios.
 Por último el derecho será también el garante de los derechos y libertades de

los trabajadores que prestan voluntaria y libremente su trabajo en una empresa
a cambio de una contraprestación.
El objetivo de este módulo es proporcionar las herramientas y los

conocimientos necesarios para ajustar el comportamiento empresarial a la situación
económica y jurídica en el que se encuentra inmersa la empresa.

DIRECCIÓN GENERAL
11. Generalidades
11.1. Introducción
La economía estudia cómo se utilizan los recursos (que son escasos) para
producir bienes y servicios que satisfacen la demanda de una sociedad
(consumidores).
El hecho de que los recursos sean escasos es el punto de partida del

desarrollo de la actividad económica ya que habrá que determinar qué bienes o
servicios hay que producir, cómo hacerlo y quienes van a ser los consumidores de
dichos bienes y servicios.
11.2. El mercado de economías mixtas. Autoritarismo y

capitalismo
Llamamos mercado al modelo económico en el que conviven estos dos

agentes:
1. Los consumidores: deciden qué bienes o servicios desean y qué precio están
dispuestos a pagar por ellos.
2. Los empresarios: deciden qué bienes o servicios producen para maximizar el

beneficio que obtengan.
Para ambos suponemos que disponen de información suficiente y que actúan

de forma lógica. Además buscarán su beneficio particular frente al beneficio común. Es
decir, intentarán pagar el menor precio por un bien o servicio determinada para así
poder comprar otros.
Una sociedad que para resolver el problema económico sólo utilice el mercado
se dice que es capitalista o liberal. En estas sociedades los recursos y los bienes en
general son de propiedad privada. En estas economías las decisiones de producción
las toman por tanto los particulares y las empresas.
En el caso de que los bienes sean propiedad del estado, decimos que el
sistema económico es autoritario. Un ejemplo de este sistema son los países
comunistas.

DIRECCIÓN GENERAL
Actualmente hay pocos países con economías comunistas y prácticamente

ninguno con una economía totalmente capitalista. La realidad es que, en la mayoría de
los países, el Estado interviene para corregir los fallos del mercado.
Algunas de estas intervenciones consisten en que el Estado actúa comprando

o vendiendo bienes, subvencionado determinadas actividades o legislando aspectos
de la vida económica de forma que el reparto de bienes sea más justo.
Esta situación ha evolucionado de forma que los gobiernos han determinado

por ejemplo aumentar los impuestos para poder crear una buena sanidad pública,
establecer jubilaciones, etc. Es lo que llamamos Estado del Bienestar.
11.3. Microeconomía y Macroeconomía
Son las dos ramas principales de lo que hoy se estudia en economía. La

economía en definitiva intenta explicar el modelo económico desde un punto de vista
científico y para ello aplica modelos que aporten una visión entendible de la realidad
económica. Su misión es que ayude a comprender la situación económica actual y a
tomar decisiones empresariales.
 Microeconomía
Estudia la relación entre los consumidores, las empresas, los factores

productivos y los agentes productivos. Se considera que Adam Smith (Escocia, 1723-
1790) fue el fundador de esta teoría que establece cual es el proceso por el que se
fijan los precios, cual es la relación entre la oferta y la demanda y cómo se llega al bien
común a través del interés de cada particular.
 Macroeconomía
Analiza el comportamiento de una economía en su conjunto. Si tomamos como

ejemplo la economía de un país, se analiza el ciclo económico a corto plazo teniendo
en cuenta variables como el paro, la inflación, el déficit comercial y el déficit público.
En el largo plazo también analiza el crecimiento económico, la mejora de la
productividad y el análisis de las políticas económicas de un gobierno.
El padre de estas teorías es John Maynard Keynes el cual analizó por primera vez los
ciclos económicos que tuvieron lugar sobre todo en EEUU e Inglaterra en la Gran
Depresión de los años 30. El conjunto de la Microeconomía y Macroeconomía se
denomina Economía Positiva.

DIRECCIÓN GENERAL
11.4. Factores y agentes productivos
Los conceptos básicos que regulan la actividad económica son los siguientes:
1. Factores productivos
a. La tierra o sus recursos naturales: abarca desde la utilización de la tierra

con fines agrícolas, la extracción de petróleo para que funcionen los coches
o se calienten las casas, la utilización del agua, del aire, etc.
b. El trabajo: tiempo que dedican las personas a la actividad económica.

Abarca todas las tareas que se realizan con independencia de la
cualificación necesaria o el nivel necesarios para ejecutarlas.
c. Los bienes de capital: son los recursos o bienes con los que cuenta una
economía para producir otros bienes. Incluye el capital intelectual, el
conocimiento, así como la tecnología necesaria para producirlos.
d. Función empresarial: decide cómo combinar los tres factores anteriores

para satisfacer las necesidades de los consumidores de la forma más
eficiente posible. Esto quiere decir que el empresario es el que decide qué
bienes produce, cómo lo hace y quiénes son sus consumidores, de forma
que pueda obtener los máximos beneficios.
2. Agentes productivos
Son los propietarios de los factores de producción y por tanto se benefician de los
ingresos que producen:
a. Personas físicas o jurídicas propietarias de los recursos naturales
b. Trabajadores
c. Empresarios
d. Capitalistas

DIRECCIÓN GENERAL
12. Herramientas básicas de análisis. El mercado
A lo largo de la historia el escenario económico ha ido evolucionando hasta la

economía globalizada que conocemos hoy. Por ejemplo en la Edad Media eran los
comerciantes y aristócratas los principales agentes económicos. Ya en la época
feudal, la situación evolucionó a un mercado que podríamos describir como
capitalismo competitivo.
Hace 200 años, los países de economías más avanzadas dejaban las
decisiones económicas en manos del mercado privado. En esta situación los estados
apenas intervenían y se llegó a la situación de caos económico de los años 30. Desde
entonces los estados no han dejado de intervenir en la economía como agentes
reguladores del mercado, que evitan monopolios y recaudan impuestos para generar
la seguridad social.
Pero ¿hasta qué punto ha de intervenir el estado? En la actualidad algunos

países han dejado de aumentar esa presencia por parte del estado para ceder
protagonismo a los mercados. Por otro lado economías como la rusa o la china
tradicionalmente comunistas se han abierto al capitalismo reduciendo la presencia del
estado.
La realidad económica actual es que las decisiones más importantes se basan

en lo que hemos llamado Mercado.
12.1. El mercado
El mercado es el marco en el que las empresas desarrollan su función

compitiendo unas con otras. Para hacer un análisis del mismo vamos a estudiar
diferentes tipos de mercado así como las ineficiencias que se pueden producir.
Un mercado es un mecanismo por medio del cual los compradores y vendedores

interactúan entre sí para fijar los precios e intercambiar los bienes y servicios.
Macroeconomía por Samuelson y Nordhaus. Ed. MacGraw Hill
Para llevar a cabo un análisis de cómo funciona el mercado, se parte de la idea

de que para que ocurra una transacción económica, debe haber por un lado alguien
que quiera comprar un bien y por otro alguien que esté dispuesto a venderlo.
Simplificando el mercado tenemos:
 Cantidad de un bien intercambiado (Q)
 Compradores que demandan ese bien. Demandantes (Dq)

DIRECCIÓN GENERAL
 Vendedores que ofrecen ese bien. Ofertantes (Oq)
 Precio al que demandantes y ofertantes deciden intercambiar ese bien (Pq)
Cuando demandantes y ofertantes acuerdan un precio determinado para el

intercambio de un bien decimos que el mercado está en situación de equilibrio.
Este es un concepto fundamental para establecer el funcionamiento del

mercado. Se establecerá un modelo con unas premisas y a continuación se explicarán
los procesos que tienen lugar desde una situación de no equilibrio o no acuerdo entre
compradores y vendedores hasta llegar a dicho acuerdo.
Los tipos de mercado en los que se puede producir la transacción económica

entre Ofertantes y Demandantes son:
1. Competencia perfecta: Los demandantes y ofertantes actúan libremente y

ninguno de ellos puede imponer restricciones a los demás. La función del
estado es mínima, la información sobre el producto es completa y todos los
demandantes pueden acceder a ella. Este tipo de mercado es el más eficiente
desde el punto de vista de la asignación de los recursos y el más conveniente
para los consumidores.
2. Monopolio: En esta situación uno de los agentes tiene el poder de decidir o la

cantidad o el precio en la transacción. El monopolio puede ser de oferta o de
demanda en función que quien sea el agente que puede fijar el precio o la
cantidad (nunca las dos variables al mismo tiempo). Este es mercado más
ineficiente y el más inconveniente para el agente que se ve obligado a aceptar
las condiciones de los otros agentes.
3. Oligopolio: Es el monopolio de unos pocos. Un oligopolio de oferta típico es el

de los productores de petróleo, los cuales fijan el precio del barril de petróleo.
Si dentro del oligopolio de oferta las empresas compiten entre sí, el oligopolio
es de tipo competitivo. Si por el contrario esas empresas se ponen de acuerdo
entre ellas para fijar alguna de las variables (precio o cantidad) será de tipo
colusivo.
4. Competencia monopolista: Esta situación se da cuando a pesar de haber

varios ofertantes de un bien, los demandantes se inclinan por el bien que
produce un determinado ofertante. Las causas pueden ser varias: mejor
percepción de marca, alguna característica que lo haga ser preferido, etc.
Esto ocasiona que la empresa que produce ese bien, se acercará a una
situación de monopolio para ese bien.
En el mercado de bienes y servicios se negocian precios y cantidades a intercambiar.

Y en el mercado de factores de producción se negocian salarios, beneficios, rentas,
etc. entre los agentes económicos. El hecho de que estos factores de producción
estén en manos privadas o no, marca la diferencia entre economías liberales o
autoritarias.

DIRECCIÓN GENERAL
12.2. La oferta y la demanda
Veamos cuáles son los factores que determinan la demanda de un bien (Dq) y
cómo ésta se ve afectada por las variaciones de dichos factores:
 Precio del bien: Si el precio sube, la demanda baja.
 Precio de otros bienes: Pueden ocurrir dos cosas:
a. Si el mayor consumo de esos otros bienes implica un aumento del consumo

del bien se dice que ambos bienes son interrelacionados.
b. Si ocurre el caso contrario, decimos que los bienes son complementarios.
Ej.: Un aumento del precio de la gasolina hará que se demanden menos coches; son
bienes interrelacionados. Un aumento del precio de las bebidas gaseosas hará que se
demanden más zumos de frutas; son bienes complementarios.
 Renta de los consumidores: Pueden ocurrir dos situaciones:
a. Si el aumento de renta de los consumidores hace que la demanda del bien

aumente, estamos ante un bien “normal”.
b. Si hace que la demanda del bien disminuya, es un bien “inferior”.
Ej.: Un aumento de la renta de los consumidores hace que aumente la demanda de
sofás de cuero; es un bien normal. Y hace que disminuya la demanda de coches de
segunda mano; es un bien “inferior”.
 Preferencias de los consumidores: influye la publicidad, la percepción de la

marca, factores psicológicos. Si un bien gusta más, aumenta su demanda.
 Precio esperado del bien: Si aumenta el precio esperado, la demanda del

bien también aumentará ante la posible subida del precio.
 Precio del bien: si el precio aumenta, las empresas querrán vender ese bien
porque sus beneficios aumentarán. Aumentará la oferta.
 Coste de los factores de producción: si aumentan, el bien ya no será tan

rentable con lo que la oferta por parte de los empresarios disminuirá.
 La tecnología: si aumenta, aumentará la productividad y se podrá producir la

misma cantidad de bienes con menos factores. La oferta del bien aumentará.

DIRECCIÓN GENERAL
 Beneficios de otras empresas en otros bienes: Si aumentan los beneficios,

las empresas de bien querrán producir los otros bienes y por tanto la oferta
disminuirá.
 Objetivos del empresario: en función del momento y de la estrategia elegida

por el empresario independientemente de los beneficios que pueda
proporcionar el bien, puede decidir aumentar la oferta del bien.
12.3. Ajuste de mercado. Equilibrio entre la oferta y la demanda
El equilibrio económico se produce cuando la curva de la demanda y de la

oferta se cruzan, es decir cuando demandantes y ofertantes se ponen de acuerdo en
el precio y cantidad a intercambiar.
Una vez establecidos los factores que influyen en la oferta y la demanda vamos
a explicar cómo varía gráficamente la demanda y la oferta en función del precio del
bien y del resto de factores.
Curva de la demanda:
P
Precio del bien
La figura 1 representa la curva de la cantidad
60
50
de un bien demandado (Q). Cuando el precio
A (P) del bien es 10, la demanda es 4 (Punto B).
40
Si el precio aumenta hasta 40, la demanda
30
bajará hasta 1 (Punto A).
20
B
10
0 1 2 3 4 5 6 Q
Cantidad demandada
Figura 1

DIRECCIÓN GENERAL
Aumento de la demanda:
P La figura 2 representa el aumento de la
Precio del bien
60
demanda debido a un cambio en los
factores* que influyen en la misma.
50
Ahora para el mismo precio de 30, la
40
A B demanda pasa de ser 2 (Punto A) a ser 4
30 (Punto B).
20
(*)Por ejemplo ha aumentado la renta de
10
Dq D’q los consumidores de un bien normal.
0 1 2 3 4 5 6 Q
Cantidad demandada
Figura 2
Disminución de la demanda:
P
Precio del bien
La figura 3 representa una
60
disminución de la demanda
50
debido a un cambio en los
40 factores* que influyen en la
F E
30 misma. Ahora para el mismo
20 precio de 30, la demanda pasa de
10 ser 4 (Punto E) a ser 2 (Punto F).
D’q Dq
(*)Por ejemplo ha aumentado el
0 1 2 3 4 5 6 Q
Cantidad demandada
precio de un bien correlacionado
Figura 3 con el nuestro.
Elasticidad de la demanda:
P La figura 4 representa dos curvas
Precio del bien
60
de demanda para un bien. En
50
ambas para un precio de 30, la
demanda es de 3 (Punto H).
40
H
30 Si el precio disminuye hasta 20,
J
20 sabemos que la cantidad
K demanda aumentará, pero si la
10
Dq D’q demanda representa la curva de
Q
más pendiente (Dq) pasará a ser
0 3 4 6
Cantidad demandada
4 (punto K) mientras que si la
Figura 4 curva de la Demanda es D’q la
cantidad será 6 (Punto J).

DIRECCIÓN GENERAL
Decimos que un bien es más elástico cuanto más sensible es a una variación
de precio. En la figura 4 tendríamos que el bien D’q es más elástico y el Dq más
inelástico.
Ahora se trata de determinar cuál es el proceso por el que se llega a un

acuerdo y se produce la transacción comercial. En el siguiente esquema se representa
la curva de oferta (Oq) y de demanda (Dq) de un bien “x”.
Equilibrio entre oferta y demanda:
La figura 5 representa dos curvas: para

P Dq Oq
Precio
el bien x, la oferta es Oq y la demanda
del bien es Dq.
D E
60
50 A Todos los puntos de las curvas son
40 posibles, pero el equilibrio se produce
B C donde se cruza la oferta y la demanda;
30
20 es decir, el punto A, que es donde se
10 intercambian 4 unidades al precio de 40.
El punto A representa el equilibrio entre
0 2 4 6 Q la cantidad que los demandantes
Cantidad quieren y pueden pagar y la cantidad
Figura 5 demandada
que los ofertantes pueden producir por
ese precio.
En esta figura vemos que si el precio de mercado hubiese sido de 60, la

demanda sería de 2 unidades y la oferta sería de 6 unidades. Esto significa que
tendríamos un exceso de oferta. El mercado haría que los empresarios estén
dispuestos a producir menos cantidad y a bajar los precios. Esto a su vez provocaría
que los consumidores aumentasen la demanda. El resultado final es que volveríamos
al punto A, es decir, de nuevo a una situación de equilibrio.
Y si el precio inicial es de 30, la oferta sería 2 y la demanda 6. Tendríamos un

exceso de demanda. Los consumidores pagarían más por esos bienes escasos y las
empresas producirían más, para satisfacer esa demanda. Nuevamente el equilibrio se
alcanzaría en el punto A.

DIRECCIÓN GENERAL
Alteración de la demanda
P La figura 6 representa el equilibrio en el
Precio
del bien
Oq punto A, dadas las curvas de oferta Oq
y de la demanda Dq.
60 Dq D’q
50 Si alguno de los factores que alteran la
40 B demanda hacen que ésta aumente
30
A C hasta D’q, los demandantes estarán
20 dispuestos a pagar precios más altos y
10 los ofertantes producirán más bienes.
Ahora el mercado evolucionará hasta

0 1 2 3 4 5 6 Q un nuevo punto de equilibrio, el punto
Figura 6 Cantidad B.
En el nuevo punto de equilibrio B, el precio final ha pasado de 20 a 30 y la cantidad de

bienes ha pasado de 3 a 4.
Alteración de la oferta
P
Precio La figura 7 representa el equilibrio en el
del bien Dq O’q Oq punto A, dadas las curvas de oferta Oq y
60 de la demanda Dq.
50 Si alguno de los factores que alteran la
40 oferta hace que disminuya hasta O’q, los
D E
30 demandantes estarán dispuestos a pagar
20 A más por esos bienes que ahora son más
10 escasos.
El mercado evolucionará hacia un nuevo

0 1 2 3 4 5 6 Q equilibrio en el punto D.
Cantidad
Figura 7
Nótese que en el nuevo punto de equilibrio D, el precio final ha pasado de 20 a 30 y la
cantidad de bienes ha pasado de 4 a 3.
Se podría llevar a cabo el mismo razonamiento si disminuye la demanda o si

aumenta la oferta.

DIRECCIÓN GENERAL
12.4. La empresa en competencia perfecta
Hemos visto que la actividad empresarial tiene como principal objetivo

maximizar los beneficios de la empresa. Una forma de conseguirlo es elevando los
precios de los bienes, pero ya hemos visto que en un mercado en competencia
perfecta esto no es tan sencillo (los consumidores elegirán los productos más baratos).
Los empresarios también intentarán vender la mayor cantidad de producto,

pero al igual que sucede con el precio ya hemos visto que la demanda pondrá un
límite hasta llegar al equilibrio.
Otra forma de maximizar beneficios es abaratando los factores de producción

(por ejemplo el coste de las materias primas) que necesitan para producir.
En resumen, los empresarios tienen que combinar los factores de producción

de forma que sean baratos y que produzcan muchos bienes finales. Por esta razón, es
importante distinguir los factores fijos de los factores variables.
Los factores fijos son los que limitan la capacidad productiva de la empresa. Un
ejemplo de factor fijo puede ser el conjunto de los salarios de los empleados
(suponiendo que a corto no vamos a reducir ni incrementar plantilla). Los factores
variables son los que cambian en el corto plazo. Por ejemplo la materia prima que
necesita para producir un bien, sería un ejemplo de factor variable.
Si multiplicamos los factores de producción necesarios por el precio de cada

uno de ellos podremos conocer cuánto nos cuesta producir. Es el llamado coste
empresarial.
La relación entre costes y producción de bienes podría esquematizarse así:
Costes C C fijos: Costes fijos, en los que se

totales incurren aún sin producir ningún bien
Figura 8 (edificios, maquinaria, salarios, etc.)
C totales: Costes totales que se

producen en función de la cantidad de
C fijos A B C bienes fabricados.
0 Qa Qb Qc Q
Cantidad

DIRECCIÓN GENERAL
Si analizamos cada uno de los tramos de la Figura 8, vemos que en el tramo A,

los costes aumentan mucho según aumenta el volumen de producción. En el tramo B,
a medida que se producen más bienes los costes también aumentan pero aquí van
aumentando cada vez menos (la pendiente es menor). Y en el tramo C, a medida que
producimos más, los costes se disparan de forma que tal y como está diseñada la
empresa, no podría producir más de Qc bienes porque los costes serían inasumibles
para la empresa.
Es importante conocer el concepto de coste medio o coste de producir una

unidad de producto. Si añadiésemos la función de coste medio sobre la anterior
tendríamos lo siguiente:
Figura 9 En la curva de costes medios se observa

Costes C como al principio cuantos más bienes se
totales produzcan, el coste medio va disminuyendo
hasta el punto Q óptimo.
C
A partir de esta cantidad, el coste medio
medios
C fijos vuelve a aumentar.
El punto “Q óptimo” es la producción

Q optimo Q óptima de la empresa ya que se produce al
0 Qa Qb Qc
coste mínimo.
Cantidad
La dificultad está en conocer de la forma más aproximada posible estas curvas.

Para ello hay que tener en cuenta la multitud de factores que influyen y cómo
evolucionan en el tiempo.
Además los pedidos van llegando y a priori no se sabe el total de bienes que se
han de fabricar. Por ello también es importante conocer el coste marginal. El coste
marginal es el coste de fabricación del último pedido.
Costes Matemáticamente la curva de costes

C
marginales marginales (C marginales) es la derivada de la
curva de costes medios (C medios).
C
Se observa que al producir menos cantidad
medios
que el punto óptimo, el coste marginal es
C fijos Figura 10
menor que el coste medio. En cambio, producir
más allá del punto óptimo conlleva que ese
Q optimo Q pedido extra tiene un coste mayor que el coste
0 Qa Qb Qc
medio obtenido hasta ese momento.
Cantidad

DIRECCIÓN GENERAL
En este esquema la cantidad de producción óptima de la empresa es

justamente Q óptimo y es a lo que todo empresario deberá aspirar a conocer con la
mayor exactitud posible.
Como el objetivo final del empresario es maximizar los beneficios de su

empresa, tendrá que por un lado hacer que los ingresos sean máximos, y por otro, que
los costes sean mínimos.
Recordemos que en un mercado en competencia perfecta el precio de un bien

es determinado por acuerdo entre demandantes y ofertantes. Vamos a suponer que el
ingreso medio (I’) para la empresa es constante y coincide con el ingreso marginal (I* y
coincide además con el precio de equilibrio del mercado para ese bien. Es
fundamental tener esto claro para saber cómo maximizar los beneficios de la empresa.
Mercado I’, I*, Pq,

Empresa
Oq
C’, C*
C marginales
Pqe C medios
Pqe
Dq
Precio
del
bien
0
q Q 0 Q optimo q Q
Cantidad Cantidad
Figura 11
En competencia perfecta, el ingreso medio coincide con el ingreso marginal y

con el precio de equilibrio de mercado.
El empresario deberá llevar la producción de su empresa hasta el punto

Qoptimo ya que hasta ese punto los ingresos por beneficio van aumentando. A partir
de ahí cuanto más produzca, más pierde y por tanto su beneficio se verá disminuido.
La producción que ha de tener la empresa, es aquella que hace que el

coste marginal coincida con el ingreso marginal. Ese será el punto de equilibrio
de la empresa donde los beneficios son máximos.

DIRECCIÓN GENERAL
En la figura 12, ocurre que si la empresa está produciendo Q1, dará beneficios
puesto que el ingreso es mayor que el coste. Esta situación ocurrirá hasta producir
Qoptimo ya que a partir de ahí se dará una situación de pérdida (por ejemplo en Q3).
I’, I*,Pq,
C’, C* C
marginales
Beneficios I’=I*=Pxe
Pérdidas
Q optimo
0 Q1 Q2 Q3 Q4 Q
Cantidad
Figura 12
En la Figura 13 el área gráfica determinada por la zona rosa representa el

coste de producir Óptimo cantidad de bienes. Por otro lado los ingresos totales vienen
determinados por la zona total que queda por debajo de la recta de los ingresos. Eso
quiere decir que el beneficio que obtiene la empresa es justamente la diferencia entre
ambos rectángulos, es decir, el área azul.
C
Costes,
marginales
Ingresos, Precio Imedios,
Eq Imarginales,
Peq
C
BENEFICIOS
medios
Y X
C fijos
COSTES
Q optimo Q
0
Cantidad
Figura 13

DIRECCIÓN GENERAL
Si el precio de equilibrio y los costes marginales se sitúan como en el esquema

de la figura 14, la empresa estará en situación de pérdida y será la marcada con el
rectángulo rojo.
C
Costes,
marginales
Ingresos, Precio
Eq
Y
C
Pérdidas
medios
Peq
X Imedios,
Imarginales,
Ingresos Peq
Q optimo Q
0
Cantidad
Figura 14
Las dos situaciones expuestas corresponden a un equilibrio no sostenible en el

tiempo. En el primer caso, los beneficios que produce ese bien hará que otras
empresas lo quieran producir también y eso hará que la oferta aumente y los precios
bajen y finalmente el beneficio también baje. En el segundo caso, la empresa no podrá
mantener indefinidamente una situación de pérdidas y discontinuará la producción
haciendo que la oferta disminuya y por tanto, los precios subirán hasta que pueda ser
rentable la producción del bien.
Este ajuste del mercado se produce hasta llegar al punto de producción

óptimo de la empresa.
Veamos con detalle qué ocurre si una empresa está obteniendo beneficios con
un bien. Lo primero que ocurrirá será que otras empresas lo averiguarán y querrán
producir ese bien con lo que la oferta aumentará. En el nuevo punto de equilibrio
vimos que el precio será menor y la cantidad ofertada será mayor. En las curvas de
costes la situación de equilibrio se produce cuanto el coste medio coincide con el coste
marginal. Es decir, la empresa no obtiene beneficio neto sino que sólo se cubren
costes.
En esta situación los consumidores se han visto beneficiados ya que en la

situación final, el precio del bien ha disminuido respecto de la situación de partida.
Si partimos de una situación de pérdidas, las empresas irán cerrando y por

tanto la oferta del bien disminuirá. Eso hace que los precios suban y por tanto las
pérdidas van disminuyendo hasta que en el nuevo equilibrio los beneficios cubren los
costes.

DIRECCIÓN GENERAL
En esta situación las empresas se ven beneficiadas al salir de una situación de

pérdidas.
La realidad empresarial es un mundo que cambia constantemente y para el

empresario es fundamental tener la información más completa posible de su propia
empresa (estructura de costes, innovaciones en el sector, gestión de la marca, etc.)
así como de la evolución del mercado (nuevos competidores, aumento de la renta o
cambio de preferencias de los consumidores, etc.).
Será en el transcurso de esos cambios cuando el empresario pueda

aprovechar las oportunidades que le ofrece el mercado.
El monopolio se caracteriza por el hecho de que un determinado bien es

producido por una sola empresa y por tanto puede situarse en el punto de equilibrio
que más le interese. Eso sí, sólo puede decidir el precio de venta y no la cantidad.
Esto último lo deciden los consumidores.
La empresa monopolista puede elegir por tanto el punto de la curva de la

demanda en la que quiere situarse.
Costes,
Ingresos, Precio C
marginales
Eq
Pe
Beneficios C
Costes medios
medios X
Imarginales,
Costes totales Demanda
Qeq Q
0 Imedios
Cantidad
Figura 15
Tal y como se representa en la Figura 15, la diferencia con el mercado libre es

que los ingresos marginales están por debajo de los ingresos medios.
En esta situación los beneficios de la empresa se perpetúan a lo largo del

tiempo a no ser que desaparezcan las condiciones que llevaron al mercado a la
situación de monopolio.

DIRECCIÓN GENERAL
Si en una situación de equilibrio, la demanda aumenta (por ejemplo, aumenta la

renta de los consumidores) en el nuevo equilibrio la oferta habrá aumentado, pero
también en precio.
En el caso de que suban los costes por alguna razón, en el nuevo equilibrio
tendremos que los bienes se intercambian en menor cantidad y mayor precio.
Otra característica del monopolio es que la oferta se adapta a la demanda y se

posiciona en aquel punto que haga máximos sus beneficios.
Una empresa que consiga situarse por alguna razón en una situación de poder
de mercado tendrá como objetivo apropiarse del excedente del consumidor. La
empresa puede llegar a esta situación por tener una innovación determinada, por tener
todos los recursos naturales necesarios para producir ese bien, por tener una marca
muy potente que los consumidores identifican y valoran, etc. Para apropiarse de este
excedente se pueden seguir varias estrategias:
1. Discriminación de precios: cada consumidor paga el precio que esté

dispuesto a pagar. Para poder llevar a cabo esta estrategia hay que conocer
muy bien al consumidor. Ejemplos:
o Vender a distinto precio las entradas de un espectáculo en función de la
visibilidad del asiento elegido.
2. Tarifa por tramos: se estable un precio por intensidad de uso o por tramo
horario. Ejemplos:
o Cobrar una tarifa por el acceso a un club deportivo y otras tarifas adicionales
por los servicios que se pueden utilizar dentro.
o Cobrar una tarifa por el uso de internet o teléfono en función de los tramos
horarios de utilización.
3. Venta común: se ofrecen varios bienes a un precio único o que el hecho de

comprar un bien significa la compra de otro. Ejemplos:
o Comprar un equipo de esquí completo.
o Comprar una impresora que necesitan determinados cartuchos de tinta.
Veíamos que en competencia perfecta los consumidores y productores hacían

máximo su excedente y en el largo plazo, los beneficios de las empresas se hacían
mínimos y producían bienes en el mínimo de sus costes medios, lo cual implica la
máxima eficiencia del mercado.
En una situación de monopolio se producen menos bienes y más caros. Por

tanto, 1) hay una parte del excedente del consumidor que se pierde y 2) el excedente
del productor es mayor que el que existe en competencia perfecta.

DIRECCIÓN GENERAL
Costes,
Ingresos, Precio C
medios
Monopolio
Pmonopolio
Beneficios
Pcompetencia
X C
Imarginales,
E Demanda
0
Qeq Q
Imedios
Cantidad
Figura 16
Gráficamente podemos ver que el excedente que el consumidor pierde, no es

totalmente aprovechado por el productor. Esa área corresponde a la zona delimitada
en rojo de Figura 16 y representa la ineficiencia del mercado del monopolio y el por
qué han de evitarse este tipo de situaciones.
Hemos visto que la situación ideal en términos de eficiencia está en el mercado

en competencia perfecta. La realidad es que el mercado presenta fallos y es donde se
hace necesaria la intervención del Estado para corregirlos. Algunos fallos de
mercado son:
 Poder de mercado: ya hemos visto que su situación extrema es el monopolio.

Es una situación a evitar a través de los tribunales de la competencia. Puede
originarse por existir barreras de entrada muy fuertes.
 Externalidades: el acuerdo entre productores y consumidores afecta a

terceros. Ejemplo: las empresas que produce el bien, contaminan el área en el
que están ubicadas perjudicando a otras personas.
 Falta de información: se da cuando el consumidor adquiere un bien que no

cubre sus expectativas (generadas por la publicidad o por la no concreción de
las características del producto por parte del fabricante).
 Distribución desigual de la riqueza: es menos común en países avanzados

pero no toda la población podrá acceder a determinados bienes.

DIRECCIÓN GENERAL
Instrumentos de actuación a disposición del Estado:
 Gasto Público y Transferencias: el Estado se hace cargo de determinados

servicios como la sanidad, la educación, etc., y transfiere parte de sus fondos a
los ciudadanos en forma de prestaciones sociales.
 Recaudación de impuestos: recauda fondos para financiar sus gastos y

transferencias. Contribuye a redistribuir la riqueza gravando a los distintos
agentes económicos y asignar los recursos de una forma más equitativa.
Ejemplo: gravar a empresas contaminantes.
 La regulación: Se establecen leyes que afectan a los agentes económicos en

caso de que las incumplan. Ejemplo: tribunales de competencia, obligatoriedad
de aportar información transparente al consumidor, etc.
 Empresa Pública: El Estado se hace cargo de determinados bienes o

servicios que por su coste no podrían ser de acceso a todo el mundo y además
son bienes o servicios de primera necesidad. Ejemplos: sanidad, educación,
red de transporte, etc.
El estado también debe ser vigilante del mercado ya que este se encuentra en
permanente evolución y además debe estar atento a los ciclos económicos del país
que de repente puede hacer que un país entre en recesión económica.
Los límites de la intervención del estado son difíciles de establecer y dependen

también de la ideología política de cada gobierno.

DIRECCIÓN GENERAL
13. Coyuntura económica
Pasamos a analizar el entorno económico desde el punto de vista del país en el

que se desarrolla la actividad económica de la empresa.
El modelo económico que se utilice ha de ser capaz de explicar los problemas

macroeconómicos de un país y también de que el empresario pueda anticiparse y
entender las acciones políticas y económicas que se llevan a cabo.
Estas acciones económicas intentan suavizar el ciclo por el cual se alternan

períodos de bonanza y crecimiento con recesiones y crisis. Junto al crecimiento
económico se han de tener en cuenta también otros factores como el acceso a las
materias primas, capacidad de los recursos humanos, la tecnología, el capital y
también la calidad del tejido empresarial.
Estos factores contribuyen en su conjunto a definir la productividad de un

sector o de un país. Un país será más competitivo cuanto mayor sea su productividad.
Se trata de producir más y mejores bienes con la menor cantidad de factores de
trabajo o los más baratos.
Un país con subidas salariales importantes y alta inflación que tiene una
productividad inferior a otros países competidores, sólo podrá mantener su
competitividad con la devaluación de su moneda.
La inflación es actualmente uno de los factores más importante de cara a

controlar la economía de un país. La subida generalizada de precios provoca bajas
tasas de crecimiento y desempleo. En los últimos años hemos asistido al fenómeno de
las stagflation, que se da cuando además de inflación hay paro.
En las economías actuales se prefiere que aumente el desempleo antes de que

una alta inflación desestabilice los precios y que al aumentar sin control provoque una
pérdida de competitividad.
El desempleo es un factor muy importante por sus consecuencias no sólo

económicas sino sociales. La tasa de paro en una economía no debe superar el 6%
(sin incluir la tasa natural de paro). A partir de ahí los gobiernos deberán revisar sus
políticas económicas.
Desde el punto de vista de un gobierno también es importante controlar el

Déficit público. Cuando un país gasta más de lo que ingresa, puede llevar a cabo
soluciones como fabricar más moneda, endeudarse con otros países o endeudarse
con los ciudadanos. Ninguna de estas tres soluciones favorece la economía del país y
origina problemas de inflación y de competitividad.

DIRECCIÓN GENERAL
El Déficit público aparece en el momento en el que el gobierno de un país

asume la función de las prestaciones sociales y demás servicios como la educación, la
sanidad, etc. que exige la recaudación de impuestos a los ciudadanos a los que van
destinados esos bienes y servicios. Se considera un Déficit público razonable cuando
es inferior al presupuesto asignado a vivienda o infraestructuras públicas y la propia
producción del estado.
En la relación económica con otros países entra en juego el Déficit exterior.

Es la diferencia económica entre los bienes y servicios que vende al exterior y los que
compra a terceros. Un Déficit alto hará que un país tenga problemas para financiar su
deuda y tenga que dedicar su producción a pagar el principal de la deuda contraída
con esos países y los intereses. Una medida que resuelve temporalmente el problema
del Déficit es la devaluación de la moneda.
La principal misión de los gobiernos será mantener estables las variables que
hemos visto y actuar adecuadamente en caso contrario. Se trata de enfriar la
economía en períodos de fuerte expansión, controlando la correcta distribución de la
riqueza. Y por otro lado dinamizar la economía en situaciones de recesión.
Para establecer un modelo que nos acerque al estudio global de la economía

de un país se van a hacer varias aproximaciones. A la hora de estudiar la oferta y
demanda, que llamaremos agregadas (son agregadas porque constituyen la oferta del
conjunto de productores del país y la demanda de toda la población), nos centraremos
en los principales agentes económicos que son las familias (consumidores) y las
empresas (productores). Además tendremos en cuenta por un lado el intercambio de
bienes (productos y servicios) y también el flujo de bienes en forma de rentas y gastos.
El modelo parte de lo siguiente: existen unas necesidades de bienes y servicios

que forman el Gasto o Demanda Agregada, que influyen directamente en la
Producción u Oferta Agregada ya que ésta última tira de la primera. Además las
empresas pagan una Rentas o Ingresos como contraprestación del uso de los factores
productivos.
Dicha renta será el motor del gasto que hará que se vuelva a reiniciar el ciclo.
Con estas premisas tenemos que en el modelo planteado se cumple la siguiente
ecuación:
GASTO=PRODUCCIÓN=RENTA
O lo que es lo mismo:
DEMANDA AGREGADA=OFERTA AGREGADA=INGRESOS

DIRECCIÓN GENERAL
Esta es la identidad básica del modelo Keynesiano por el cual si un estado

aumenta el gasto, también aumentarán la producción y la renta.
En la actualidad esto ya no es así. En los años 70 este modelo se puso a

prueba en la crisis que provocó el aumento de precios de las materias primas y que
llevó a la economía a un proceso de estanflación (inflación y paro al mismo tiempo) en
el cual el modelo no explicaba la situación económica real.
Por esta razón se pasó a tener en cuenta también otros factores como la Oferta
Agregada y el equilibrio económico que analizaremos seguidamente.
1. Sector de familias o economías domésticas, que consumen bienes, los

importan, ahorran y pagan impuestos.
2. Sector de las empresas o unidades productivas, que producen los bienes y

servicios, demandan alguno de ellos, importa alguno de ellos (p.e. materias
primas, maquinaria, etc.), paga impuestos, cargas sociales, salarios, alquileres,
intereses. Es el principal receptor del Gasto que se produce en el sistema.
3. Sector público que demandan bienes y servicios y recaudan impuestos.

Además trasfiere estas rentas en forma de pensiones, subsidios, ayudas a las
familias, etc. Es el principal productor en temas relacionados con la sanidad, la
educación, defensa, transportes y sus infraestructuras, etc. Es por tanto una
parte del sector de las Empresas.
4. Sector exterior que determina la relación con las economías no nacionales

desde el punto de vista de las exportaciones e importaciones y que componen
la Balanza de Pagos.
1. Mercado de bienes y servicios: en el modelo se hace la aproximación de que

la economía produce un único bien que puede destinarse al consumo o a la
producción de otros bienes. Cuando hablamos de Oferta y Demanda agregada
nos referimos a estos bienes y servicios.
2. Mercado de activos: representa el dinero (muy líquido y sin rentabilidad

asociada) y el mercado de bonos (no tan líquido pero con una rentabilidad
asociada).

DIRECCIÓN GENERAL
3. Mercado de trabajo: es el factor de producción más importante ya que

dependiendo del trabajo que realizan las empresas y la población activa del
país, se determinan unos salarios que son fundamentales para que el sistema
funcione. El paro es uno de los grandes problemas a resolver en nuestra
sociedad.
Son los indicadores que definen la situación económica fruto de las acciones
llevadas a cabo por los agentes económicos:
1. Relacionados con la Demanda Agregada: Consumo (C), Ahorro (S),

Gasto Público (G), Impuestos (T), Inversión (I), Exportaciones (X) y las
Importaciones (M)
2. Relacionados con el Mercado de Activos: Demanda de dinero (Md) y la

Oferta Monetaria (Mo)
3. Relacionadas con la Oferta Agregada: Demanda de trabajo (Nd) y la

Oferta de empleo (Ns)
1. La renta y la producción
Son variables fundamentales para conocer el nivel de crecimiento de la

economía y determinan el nivel de precios (P), el tipo de cambio (tc), los
salarios (W) y el tipo de interés (r).
1. Políticas de Demanda: son las que alteran la demanda agregada (DA)
 Política Fiscal: el Estado altera la demanda o Gasto global a través de Gasto

Público (G) y a través de la recaudación de impuestos (T). Esto está
recogido en los presupuestos del Estado y las consecuencias son los
estados de Superávit o Déficit.
 Política monetaria: a través del banco emisor, el Estado modifica el equilibrio

de activos modificando el tipo de interés. Esto influye en la inversión y por
tanto en la Demanda Agregada.

DIRECCIÓN GENERAL
 Política Comercial: al alterar los tipos de cambio, se establecen aranceles

(impuestos para las importaciones), y cupos (limitaciones al volumen de
importaciones) o también pueden subvencionarse las exportaciones. El
objetivo es equilibrar las importaciones y exportaciones y cuando esto no
ocurre tendremos una situación de Déficit comercial.
2. Políticas de oferta: influyen y modifican la Oferta Agregada. En general son

más difíciles de llevar a cabo que las políticas de demanda y además sus
efectos se ven a largo plazo.
 Políticas de rentas: su objetivo es distribuir de forma justa las rentas de los

factores de producción y ser flexibles en el reparto a través del diálogo social
y de incentivar estos ajustes.
 Política estructural: el Estado lleva a cabo reconversiones sectoriales para

dirigir la economía hacia sectores más productivos o acomete innovaciones
tecnológicas para la reforma de sectores que se han quedado obsoletos.
Antes de pasar a analizar las diferentes situaciones que pueden darse vamos a
resumir los fundamentos del modelo.
En el estudio de la Demanda Agregada tendremos en cuenta el Mercado de

bienes y servicios con sus cuatro sectores económicos: las Familias, las Empresas, el
Sector Público y el Sector Exterior. Consideraremos como variables importantes los
tipos de cambio, la balanza de pagos así como las políticas comerciales que se llevan
a cabo.
También tendremos en cuenta el Mercado de Activos que determina el tipo de

interés y cómo influye la política monetaria. Según la interacción entre los mercados
de bienes y activos, se verá cómo han sido de eficaces las políticas Fiscales y
Monetarias.
Y por último en cuenta a la Demanda Agregada cuando tengamos en cuenta el

Sector Exterior veremos la cantidad se bienes y servicios intercambiados con otros
países, así como los flujos de capitales. Este conjunto de factores va a componer lo
que llamamos la Demanda Agregada.
En cuanto a la Oferta Agregada tenemos que considerar el Mercado de Trabajo

y como se ajusta una vez determinado el salario, ya que influirá en el coste de
producción y por tanto en la Oferta del bien de las empresas. Serán importantes
factores como el coste de las materias primas, la negociación colectiva de salarios, las
innovaciones tecnológicas y todo aquello que influya en la producción.

DIRECCIÓN GENERAL
Y a partir de aquí, veremos cómo se producen los ajustes entre Demanda

Agregada y Oferta Agregada así como la evolución de ambas cuando se produce
alguna perturbación económica.
De cara a los empresarios se hace fundamental comprender el ciclo económico

en el que se desenvuelve su empresa para poder anticipar las decisiones que tomarán
otros y que sin duda le influirán.
El modelo de la Demanda Agregada (DA) está basado en el flujo circular de la

renta. Recordemos que consiste en el flujo de ingresos entre familias y empresas en el
cual tenemos el gasto (G) o Demanda Agregada, la Producción u Oferta Agregada
(OA) y la Renta o Ingresos.
Las familias gastan en bienes y servicios proporcionados por las empresas, las
cuales han necesitado factores productivos para producir esos bienes y a su vez
transmitirán las correspondientes rentas a las familias para que puedan gastar con lo
que el ciclo se cierra.
Identidad básica: DA=OA=Y
El nivel de producción está relacionado con la capacidad de empleo de un país.

Cuanto más alejado esté la producción real de la producción que teóricamente se
tendría si hubiese pleno empleo, mayor será el llamado “gap de producción”. Esto
quiere decir que estaremos ante una situación de paro que el Gobierno tendrá que
disminuir a través de las correspondientes políticas económicas. Algunos supuestos
del modelo:
1. Sólo se produce un bien que llamamos Y. Ignoramos en una primera fase la

existencia del resto de mercados (dinero, activos financieros y mercado de
trabajo).
2. Es estudio es a corto plazo para que las variables que estudiemos se

mantengan constantes y simplifiquen el entendimiento de los supuestos. No
ignoramos las perturbaciones sino que se estudian de forma aislada.
3. Los precios son constantes. Deriva del supuesto anterior aunque este caso
será estudiado con detalle.
4. Las empresas intentan cubrir toda la demanda existente.
Partimos de la idea de que la Demanda Agregada (DA) o Gasto (G) es igual a

la Renta (Y).
Y=DA

DIRECCIÓN GENERAL
Además la demanda se compone del Consumo (C), de la Inversión (I), del

Gasto Publico (G) y de las Exportaciones Netas (Exportaciones (X) menos
Importaciones (I)). Aplicado a la ecuación anterior tenemos:
Y=DA=C+I+G+(X-M)
Además la Renta (Y) se dedica al Consumo (C), al Ahorro (S) y al pago de

Impuestos (T). Pasamos a la ecuación:
C+S+T=Y=DA=C+I+G+(X-M)
O lo que es lo mismo:
S+T=I+G+(X-M)
Esto significa que si conocemos el Consumo (C), la Inversión (I), el Gasto

Público (G) y el Saldo de Importaciones y Exportaciones (X-M), podremos conocer el
nivel de renta de una economía y su producción.
El consumo de una economía depende de la propensión de las familias a

consumir bienes y servicios. Indudablemente el nivel de renta es fundamental para que
haya un consumo pero también depende del nivel de ahorro que las familias deseen
tener.
Llamamos Propensión Marginal al Consumo (PMC) al porcentaje de renta que

se destina al consumo. Cuanto más alto sea menos ahorran las familias y más
destinan al consumo. Además el consumo depende de la Renta disponible de las
familias. Esto es la Renta nacional menos los Impuestos directos más las
transferencias del estado.
Otro factor relacionado con la PMC es la riqueza de las familias (W) que es el
conjunto de activos que poseen y que en general cuantos más altos sean mayor será
la PMC.
Los agentes económicos tienen parte de esa riqueza en forma de Valores

(bonos o acciones). Si el valor de éstos cae, la riqueza de las familias disminuye y el
consumo también lo hará.
Otra variable implicada en la riqueza de las familias es la Inflación, ya que si los

precios aumentan pero el valor de los activos no cambia, la riqueza real será menor y
por tanto el consumo también disminuirá.
Y por último tenemos la variable tipo de interés (r) que es el porcentaje de

retribución de los activos rentables. Si el tipo de interés (r) es alto, podría pensarse
que las familias tenderán a ahorrar más para beneficiarse de la rentabilidad de los
bonos y el consumo será menor. Lo que ocurre en realidad es que a nivel macro, con
tipos de interés alto, cuando las familias quieren adquirir bienes financiados mediante
préstamos o créditos el tipo de interés si influye inhibiendo el consumo.

DIRECCIÓN GENERAL
Pasamos a conocer la segunda componente de la Demanda Agregada (DA)

que es la Inversión (I). Las empresas adquieren bienes como inversión, no como
consumo sino para que les reporte más beneficios empresariales.
La inversión en una empresa se realiza de cuatro maneras básicamente: Las

existencias (capital circulante), las fábricas y maquinaria, las viviendas e
infraestructuras y el conocimiento o expertise de los empleados.
Si el tipo de interés (r) es bajo, las empresas preferirán invertir en la empresa

para obtener una rentabilidad mayor. Y si las expectativas son buenas, los
empresarios aprovecharán para invertir y obtener más beneficios.
Si el Consumo (C) crece y los empresarios ven que sus existencias

disminuyen, tendrán que aumentar la producción. En un primer instante la inversión
deseada es mayor que la inversión real. En cambio si el consumo cae, las existencias
comenzarán a acumularse y será necesario bajar la producción. En este caso la
inversión real es mayor que la que desean los empresarios.
El tercer componente de la Demanda Agregada (DA) es el Gasto Público (G).

Interviene básicamente de dos formas: por un lado demanda bienes y servicios en lo
que se denomina propiamente el Gasto Público. Y de otra, hace que las familias
tengan que pagar impuestos y por tanto disminuir consumo (C) y ahorro (S).
Y el último componente es el Sector Exterior que se compone de Exportaciones

(X) menos Importaciones (M). El saldo neto representa el Superávit en el caso de que
las Exportaciones sean mayores que las importaciones y por tanto la producción
aumenta para satisfacer la demanda del mundo. Y por el contrario, tendremos déficit si
importamos más de lo que exportamos y estaremos dejando de producir bienes
nacionales para comprarlos fuera.
Las exportaciones (X) dependen de 1) La renta del resto de mundo (Y*).

Cuanto mayor sea ésta, mayor sean las exportaciones. 2) Los precios nacionales (P).
Cuanto mayor sean, menos serán las exportaciones ya que serán más caros para los
extranjeros. 3) Los precios del resto de mundo (P*). Si suben, los productos nacionales
serán más baratos en comparación y por tanto aumentarán las exportaciones. 4) El
tipo de cambio (tc). Cuanto mayor sea el tipo de cambio, más se abaratarán los bienes
nacionales de cara a los extranjeros y por tanto aumentarán las exportaciones.
Y en cuanto a las importaciones (M) el razonamiento es parecido y las

variables influyen así:
1. La Renta Nacional (Y): si sube la renta nacional, los ciudadanos tienden a

comprar más bienes extranjeros y aumentan las importaciones.

DIRECCIÓN GENERAL
2. Si los Precios Nacionales aumentan, los consumidores preferirán comprar

los productos extranjeros y las importaciones aumentarán.
3. Si los precios del resto del mundo (P*) aumentan, los ciudadanos
consumirán producto nacional y las importaciones disminuirán.
4. Si el tipo de cambio (tc) aumenta, los bienes extranjeros se encarecerán y

las importaciones disminuirán.
Partimos de la situación de equilibrio:
Y=DA=C+I+G+(X-M)
Si el nivel de producción y de renta es menor que en el equilibrio, tendremos

una demanda que superará la oferta de bienes. La inversión real será menor que la
deseada y los empresarios se pondrán en marcha hasta que la oferta y demanda
vuelvan a equilibrarse.
Si el nivel de producción fuese superior al nivel de producción de equilibrio, la

Demanda sería insuficiente y tendríamos existencias sin vender. Los empresarios
tendrían que reducir pedidos y por tanto disminuir la producción hasta igualar a la
demanda.
Igualmente cualquier cambio que haga que incremente el consumo, la

inversión, el gasto público, las exportaciones o la caída de las importaciones hará que
suba la Demanda Agregada (DA). En esta situación los empresarios tendrán que
realizar nuevos pedidos hasta llegar al punto de equilibrio.
Una vez conocidas las variables que influyen en el consumo, la inversión, el

gasto público y el saldo exterior neto se puede analizar cuál será el efecto en la
producción de cualquier variable que afecte al consumo o a la inversión.
1. Inflación
Partimos de una situación de equilibrio en la cual la Producción es igual a la

Demanda Agregada y además la economía está en situación de pleno empleo.
Si tenemos una situación en la cual la producción de pleno empleo es menor

que se da en el equilibrio para la Demanda Agregada, estaremos en situación de que
con los recursos dados nunca se podrá satisfacer la demanda. La presión que ejercerá
la demanda hará que suban los precios que generará una espiral inflacionista que
cesará cuando disminuya la Demanda Agregada.

DIRECCIÓN GENERAL
La solución para disminuir esta demanda seria llevar a cabo una política de
demanda restrictiva hasta que devolvería la situación al equilibrio.
2. El paro
Ocurre cuando la Producción de equilibrio es menor que la capacidad de

producción en pleno empleo. Según el modelo clásico Keynesiano, la forma de
solucionar esta situación es a través del Gasto Público. Hoy en día la idea para
resolver el problema pasa por llevar a cabo una política expansiva que acerque la
producción a la del pleno empleo.
3. La Stagflation
A partir de los 70 se produjo una situación que hasta entonces los economistas
no se habían planteado que es la combinación de inflación y paro al mismo tiempo.
Las teorías que resolvían un problema acababa agravando el otro. Para explicar esta
situación no bastaba con el modelo de Demanda Agregada sino que también había
que introducir la Oferta Agregada.
En el caso de una situación con inflación de demanda, el Estado debería

ejercer una política restrictiva, reduciendo el Gasto o subiendo los impuestos, lo cual
aumentaría el paro.
En situación de desempleo el gobierno aumenta el gasto público o disminuye

los impuestos, con lo que la Demanda Agregada aumenta y por tanto la inflación
también.
4. Presupuesto del Estado y Déficit
En general los Estados presentan situación de Déficit en sus presupuestos.

Hoy en día el estado del bienestar hace que se demanden prestaciones sociales y
también la presencia política en temas sociales hace que la situación de Déficit sea
común en los estados.
El problema del Déficit es que hay que financiarlo y esto se puede hacer de tres
maneras:
Solicitando préstamos a los ciudadanos del propio país, pidiéndoselo a otros

países, o fabricando dinero.
Las dos primeras formas implican que el estado tiene que elevar los tipos de
interés y devolver lo prestado más esos intereses. Si esto no se hace correctamente y
el estado no genera ingresos, tendrá que volver a endeudarse y entrará en un
peligroso círculo vicioso.

DIRECCIÓN GENERAL
Si fabrica dinero, generará una fuerte inflación y aumentará el paro.
Simplificando la ecuación que veíamos antes y eliminando el sector exterior

tenemos que:
S=I+(G-T)
Esto significa que si el Ahorro (S) nos viene dado y el estado está en situación
de Déficit, la única vía que queda es reducir las Inversiones (I). Por tanto se eliminará
el componente que genera empleos, y el Gasto Público aumentará su peso en la
ecuación.
Por tanto se hace imprescindible en una economía controlar el Déficit Público y

evitar que sea estructural. Para ello hay que llevar a cabo el gasto de forma equitativa
y eficiente.
Aunque hemos considerado que la inversión sólo viene de las empresas, el

Estado invierte en infraestructuras, sanidad, educación, etc. Un déficit es saludable
cuando es inferior a la inversión pública ya que se entiende que los esfuerzos de
inversión harán que la economía se recupere.
5. La política comercial y el Déficit Exterior
El objetivo es el equilibrio del comercio internacional y la estabilidad del ciclo. El

instrumento a tener en cuenta es el tipo de cambio; los bancos centrales tienen la
capacidad de modificar su valor.
Otro instrumento son los aranceles que son impuestos a las importaciones que
al encarecerlas fomenta el consumo de producto nacional o al menos se modera el
consumo de importaciones.
También se pueden aplicar subvenciones a la exportación que abaraten los

productos nacionales de cara a su exportación.
Los llamados contingentes hacen que solo se pueda importar una determinada
cantidad a intercambiar con lo que también se controlan las importaciones.
Todas estas herramientas perjudican las relaciones comerciales con otros

países y éstos también tomarán sus medidas. La tasa de cobertura es el intento de
equilibrar las exportaciones e importaciones entre dos países mediante acuerdos
económicos.
Otro concepto que se utiliza en la Tasa de apertura que representa el

porcentaje de Exportaciones + Importaciones sobre el PIB.
Hoy en día la globalización hace que los consumidores puedan elegir los
productos más baratos que cumplan con sus expectativas y por tanto la competencia
entre países fomentará la especialización y redirigirá los mercados hacia la eficiencia.

DIRECCIÓN GENERAL
14. Políticas monetarias y fiscales
Analizamos la influencia de las políticas monetarias y fiscales en el mercado de

bienes y servicios y el mercado de dinero. Los distintos componentes de la Demanda
Agregada (consumo, inversión, gasto público y exportaciones netas) se relacionan
también con el mercado de dinero. Tal y como vimos la demanda de inversión viene
determinada por el tipo de interés.
Para llevar a cabo el análisis, vamos a ver primero el mercado de bienes y

servicios y después el mercado del dinero. Por último a través de un esquema sencillo
veremos cómo conviven ambos modelos.
1. Mercado de bienes y servicios
Recordamos la ecuación
Y = D = C / T + G + (X-M)
Si hay una demanda en exceso, los empresarios comenzarán a ver que las
existencias comienzan a disminuir y por tanto querrán aumentar la producción hasta
compensar el exceso de demanda.
El gobierno por medio de la política fiscal puede alterar dos importantes

componentes de la DA: el Gasto Público (G) y el Consumo (C) si modifica los
Impuestos directos (T).
Además mediante la política fiscal el Gobierno puede incidir en la DA y ésta

tiraría de la producción al incrementar la producción y el empleo.
2. Mercado del dinero
El ajuste entre los saldos monetarios determina el tipo de interés. Una variación
en el mercado de activos influye en el exceso o falta de liquidez al cual los
consumidores reaccionarán comprando o vendiendo bonos respectivamente. El precio
de los bonos subirá o bajará y alterará el tipo de interés a la inversa.
Ante las variaciones en el tipo de interés, el consumidor modificará sus deseos

de demandar dinero y la perturbación se irá haciendo menor hasta ajustarse al
equilibrio del mercado.
En este proceso de ajuste hay que tener en cuenta que es la Oferta Monetaria
la que obliga a la Demanda de Dinero a ajustarse al stock de saldos reales. Puesto
que las autoridades monetarias pueden controlar la oferta nominal de dinero, podrás
también determinar teóricamente el tipo de interés que fuese más conveniente para la
buena marcha de la economía.

DIRECCIÓN GENERAL
3. Relación entre el Mercado de bienes y servicios y el Mercado del dinero
Ya vimos que uno de los componentes de la demanda es la Inversión. Cuando

un empresario se plantea realizar una inversión, analiza el coste de la inversión y los
beneficios que obtendrá actualizados. Con ello determina una rentabilidad, si esta
rentabilidad es menor que la rentabilidad de los activos rentables, el empresario no
llevará a cabo ese proyecto.
Por tanto si el tipo de interés es alto, la inversión se retraerá ya que pocos

proyectos serán suficientemente rentables.
Otro factor que influye en la Inversión (I) es la expectativa empresarial. Pero

este factor es mucho más subjetivo y también más impredecible.
Una política monetaria expansiva hace bajar el Interés (r), aumenta la Inversión
(I) y por tanto la Demanda (D) y la Producción (Y). Y en una política monetaria
restrictiva tendríamos una evolución opuesta de las variables.
Hay que tener en cuenta las expectativas de los empresarios que pueden hacer
que este proceso se ralentice si éstas van en sentido contrario al mercado.
En una situación de exceso de bienes, los empresarios reducirán su producción

y por tanto la renta. Pero el disminuir las transacciones económicas también se reduce
la demanda de dinero (Md). Esta disminución provoca un exceso de liquidez y los
consumidores querrán invertir en bonos con lo que su precio subirá y el tipo de interés
bajará. Esto elevará la demanda de dinero (Md) hasta el equilibrio en el mercado del
dinero. La consecuencia es que cae el tipo de interés, entonces aumentará la inversión
y con ella aumentará la demanda agregada hasta llegar al equilibrio del mercado de
bienes y servicios.
4. Incidencia de la política monetaria
Para analizar el proceso de equilibrio, vamos a tomar como ejemplo la

incidencia de una política monetaria restrictiva. Esto va a provocar una escasez de
dinero.
Esta falta de liquidez provocará que el consumidor venda bonos lo cual

provocará su bajada de precio y la subida del interés. Esta subida de interés provoca
una disminución de la demanda de dinero que eliminará la falta de liquidez de partida.
En el sector real la subida del tipo de interés, hace disminuir la inversión, se

reduce la demanda agregada y la producción también disminuye. Esto provoca
aumento de desempleo. La caída de la producción y renta disminuye la demanda de
dinero y también disminuirá la falta de liquidez que causó la política monetaria
restrictiva inicial.

DIRECCIÓN GENERAL
Es decir, una política monetaria restrictiva hace subir el tipo de interés y

disminuir la inversión, la demanda agregada, la producción y el empleo. Es una política
adecuada para enfriar la economía en una situación en la que la demanda presione
sobre la oferta y ésta no pueda satisfacerla.
Una política monetaria expansiva, que se lleva a cabo incrementando la oferta

monetaria, origina una bajada de interés, y un incremento de la inversión y de la
demanda agregada, la producción, la renta y el empleo. Es una acción conveniente en
los momentos de recesión económica en los que se pretenda una expansión de la
economía.
En general la incidencia en las variables cuando se llevan a cabo estas

políticas monetarias es muy compleja y ha de llevarse a cabo a largo plazo.
5. Incidencia de la política fiscal
Una política fiscal iniciada por el aumento del gasto público incrementa la
demanda agregada y con ella la producción y la renta, teniendo un efecto de
expansión de la economía relativamente inmediato. Sin embargo el incremento de
renta aumenta los deseos de liquidez debido al aumento de transacciones.
El público pone a la venta sus bonos cuyos precios caerán y el tipo de interés
se elevará. Esta subida de interés disminuye los deseos de liquidez del sistema, y
dicha liquidez disminuirá. Paralelamente al subir el interés la demanda de inversión
disminuye junto con la demanda agregada y la producción. Esto aminora la expansión
económica inicial y la renta modera los deseos de liquidez.
La política fiscal expansiva provoca dos efectos sobre la renta. El primero es

expansivo e inmediato y el otro de menor magnitud recesivo y a medio plazo. La
combinación de ambos efectos nos permite predecir una demanda implicación directa
de la política fiscal. Tras el ajuste la demanda de inversión ha perdido peso en la
distribución entre los diferentes componentes de la demanda agregada, en benefició
del gasto público. Se dice que la política fiscal expansiva produce un efecto de
desplazamiento, expulsión o “crowding out”, en la medida que la inversión es
desplazada por el gasto público o también se puede decir que el sector público
expulsa al privado del gasto.
El “crowding out” es mayor cuanto más sensible sea la inversión al interés y

apenas se dará si esta sensibilidad es baja. Las tesis liberales han destacado el
peligro del efecto del “crowding out” ya que en el pasado (años 70 y 80) provocó una
ralentización del crecimiento económico. De todas formas en general, las políticas
fiscales expansivas suelen tener efectos positivos sobre las rentas y contribuyen a
sacar rápidamente a la economía de una recesión y a reducir el desempleo. No
obstante si el incremento del gasto público origina un déficit presupuestario importante,
los costes a medio plazo de ese déficit pueden ser elevados.

DIRECCIÓN GENERAL
Una política fiscal restrictiva, disminuye la demanda y el tipo de interés. La

inversión se incrementa en el efecto que se denomina “crowding in”, ganando peso el
sector privado entre los componentes de la demanda agregada.
Si en lugar de utilizar el gasto público, utilizamos la reducción de impuestos

directos para hacer una política fiscal expansiva, el efecto sobre la demanda
agregada, el tipo de interés y la inversión sería el mismo que hemos visto, pero puesto
que no se incrementa el gasto público, el consumo privado sería el que desplazaría a
la inversión.
6. Combinación de las políticas monetarias y fiscales
En general los gobiernos combinan políticas económicas (fiscales y

monetarias) con el objetivo de animar la economía en caso de recesión o de enfriarla
en caso de expansión.
POLÍTICA MONETARIA
RESTRICTIVA EXPANSIVA
POLÍTICA FISCAL
RESTRICTIVA Recesión Crowding in
EXPANSIVA Crowding out Expansión
Figura 17

DIRECCIÓN GENERAL
Se añade al modelo la posibilidad de que los agentes económicos puedan

comprar y vender bonos en el extranjero. Esto va a hacer que tengamos en cuenta el
interés de los bonos nacionales, r, y también el de los bonos extranjeros, r*.
Para simplificar vamos a hablar de un único país extranjero con el que

operamos en dólares, por ejemplo EEUU, que representa el resto de las economías
extranjeras.
Si los españoles compran bonos americanos, se produce una salida de

capitales. Y al contrario, si los americanos compran bonos españoles, tendremos una
entrada de capitales.
En esta situación tendremos que cuando r* > r el mercado español querrá

comprar bonos americanos y cuando r* < r los americanos comprarán bonos
españoles.
En esta situación de r* > r, los americanos tendrán que cambiar dólares por
euros. Esto hace que con tipos de cambio flexibles el tipo de cambio €/$ bajará (el
euro será más caro para los americanos) y por tanto las exportaciones de productos
españoles descenderá y las importaciones españolas aumentarán.
El siguiente efecto es que la demanda agregada descenderá y con ella también

la producción, la renta y el empleo. Esto conlleva un descenso en las transacciones
económicas y el mercado de dinero español presentará una situación de exceso de
liquidez. Esto provoca la compra de bonos españoles, que sube su precio, baja su
interés y en definitiva hace que se restablezca la paridad euro – dólar inicial.
En el caso de que el tipo de cambio sea fijo, cuando r > r*, los extranjeros
querrán comprar bonos nacionales y los bancos centrales deberán proveer de cambio
de dólares por euros y comprar los bonos. Esto hace que en EEUU haya menos
dólares en circulación y en cambió la oferta monetaria española aumentará. Por tanto
los compradores españoles comprarán bonos españoles que hará subir su precio y por
tanto disminuirá el interés de los americanos en comprar bonos españoles.
En este caso la movilidad de capitales no afectó a la economía del país aunque

si modificó la reserva de divisas de los bancos centrales así como la cotización de los
bonos. (Aunque en este modelo aún no hemos incluido la variación de precios).
1. Política fiscal con movilidad de capitales
Una política fiscal expansiva, p.e. aumento del Gasto, aumentará la Demanda y
la Producción. Esto también aumenta el deseo de liquidez y por tanto se venderán
bonos que hará que su precio baje y por tanto el interés suba. Esto provocará un
“crowding out” que haría disminuir la inversión. Pero también se producirá una entrada
de capitales extranjeros.

DIRECCIÓN GENERAL
Si el tipo de cambio es flexible, se apreciará el euro y depreciará el dólar. Esto

hace que las exportaciones españolas disminuyan y aumenten las importaciones por
lo que la producción disminuirá y también el empleo. Esta caída de renta disminuye los
deseos de liquidez y se querrá adquirir bonos que subirá su precio, disminuyendo el
interés y frenando la entrada de capitales extranjeros, animando la inversión y
restableciendo el tipo de interés inicial.
El resultado de una política fiscal expansiva en economías abiertas con

movilidad de capitales se refleja en que el Sector Exterior pierde peso.
Si el tipo de cambio es fijo, el diferencial de tipos de interés provoca una

entrada de capitales que hace que el Banco Central tenga que vender euros a cambió
de dólares. Poniendo euros en circulación hace que los bonos suban de precio y que
descienda el tipo de interés restableciendo el equilibrio.
La política fiscal expansiva ha hecho que el Banco Central aumente sus

reservas. Puede tener alguna consecuencia inflacionista por el hecho de incrementar
la oferta monetaria.
2. Política monetaria
Una política monetaria expansiva hace bajar el tipo de interés por el exceso de
liquidez y que suba el precio de los bonos. Esto provoca salida de capitales
nacionales.
Con cambios flexibles se pondrán a la venta euros para adquirir dólares y el

euro se depreciará. Esto hace que aumenten las exportaciones y disminuyan las
importaciones mejorando el saldo de cuenta corriente. Con el aumento de
exportaciones, aumentará también la demanda agregada, la producción y el empleo.
Esta subida de la renta hace que el público quiera más liquidez para adquirir bienes.
Se venderán bonos y subirá el tipo de interés volviendo a la situación de equilibrio.
En este caso la situación ha sido positiva porque han aumentado las

exportaciones. Puede ocurrir que aumenten los precios.
Con tipos fijos, si incrementamos la oferta monetaria, los tipos de interés

descienden y en el mercado se quiere comprar dólares para adquirir bonos
americanos. El Banco Central tiene que poner en circulación dólares disminuyendo
sus reservas. Al disminuir la oferta nacional se recupera el tipo de interés inicial.
En resumen, en este caso sólo se produjo una pérdida de reservas con los que
la política monetaria expansiva ha sido ineficaz.

DIRECCIÓN GENERAL
3. La prima de riesgo país
La prima de riesgo de un país explica las diferencias de los tipos de interés

entre los países a pesar de la libre circulación de capitales.
Se ha supuesto hasta ahora que los precios son constantes pero la realidad es
que cada economía tiene su propia tasa de inflación. Por eso para explicar los
movimientos de capitales se hace referencia al tipo nominal menos la tasa de inflación
y esto sería el tipo de interés real.
Además en la economía de un país influye la situación política y económica, la

estructura productiva o los desequilibrios estructurales.
Para comparar la situación financiera entre dos países hablamos del diferencial
de puntos básico (dpb) que es la diferencia de los tipos de interés nominales de los
países. La referencia que suele utilizarse es la de los bonos nacionales a 10 años
multiplicado por 100.
Por tanto para dos países su dpb es igual a la diferencia entre el nominal de
sus bonos a 10 años más la diferencia entre sus respectivas inflaciones.
Esto quiere decir que cuando entre dos países hay movilidad perfecta de
capitales y sus tipos de interés son distintos puede ser bien porque sus tasas de
inflación son distintas o porque son diferentes sus tipos de interés reales (debido a la
percepción de riesgo que tengan los inversores).
Para acabar el estudio se va a considerar en el modelo que los precios varían.

Las empresas pueden variar los precios y por tanto hay que comenzar determinado la
Demanda Agregada (DA) y el nivel de renta (Y). Así llegaremos al modelo que
determina la relación entre Demanda Agregada y Oferta Agregada (OA).
1. Relación entre Demanda Agregada (DA) y Precios (P)
La variación de precios afectará tanto al mercado de Bienes como al Mercado

de Activos debido a que los precios afectarán al Consumo, a la demanda de dinero y
al Sector Exterior.
Cómo afectará al sistema si los precios bajan: hará falta menos dinero y por
tanto habrá exceso de liquidez que provocará la compra de bonos. Estos subirán de
precio y descenderá el tipo de interés. Esta bajada aumentará la inversión y el
consumo y la DA aumentará también.

DIRECCIÓN GENERAL
Por otro lado la riqueza de las familias aumentará y como consecuencia

aumentará el Consumo (C).
Y también tendremos que aumentarán las exportaciones y disminuirán las

importaciones mejorando el saldo exterior.
La DA aumentará si cualquiera de los factores que la componen aumenta: El

Gasto (G), el Consumo (C), las exportaciones (X), la inversión (I), la oferta Monetaria
(Mo) o la disminución de importaciones (M). Asimismo se verá influida por factores
que afecten a estas variables como p.e. el tipo de cambio, los precios extranjeros, la
propensión marginal al consumo, los impuestos, etc.
Recordando el modelo de DA y OA que vimos, se podría decir que ahora hay

un equilibrio entre ambos factores para cada precio. El punto más efectivo de
producción dependerá ahora de las empresas ya que ahora no estarán dispuestas a
producir al precio que indique el mercado. Necesitamos conocer la Oferta Agregada.
2. Oferta Agregada
Para conocer la OA se debe conocer el Mercado de Trabajo (factor clave de la

producción) y la Inversión.
En el Mercado de trabajo lo que se intercambia son total de horas trabajadas

(N). La variable más importante es la del salario (W). Si tenemos en cuenta el ratio de
Salarios Nominales y Precios tendremos los Salarios Reales. A mayor salario real, se
trabajaran más horas y si desciende los trabajadores no verán incentivo para trabajar
más horas.
Por otro lado si los salarios son altos, los empleos no serán productivos y si
descienden aumentará la demanda de trabajo.
El equilibrio entre Horas de trabajo y Salario Real significa una situación de

Pleno Empleo. ¿Qué produce desequilibrios entre estas variables?
Una vez que el estado interviene fijando un salario mínimo hace que la oferta
de trabajo sea superior a la demanda de trabajo y aparecerá situación de desempleo.
Además el ajuste de las horas de trabajo no es inmediato. Al trabajador le

interesa que el empresario garantice su empleo durante un tiempo y por otro lado el
empresario necesita proporcionar al empleado un tiempo de aprendizaje y además no
podría recambiar su plantilla de un día para otro sino que debe hacerlo poco a poco
para que su productividad no se resienta.
Tenemos que tener en cuenta además los costes por despido de los
trabajadores así como el ajuste de los salarios entre empresarios y trabajadores. En
este punto se habrá de tener en cuenta la influencia de los sindicatos.

DIRECCIÓN GENERAL
El mercado de trabajo es lento a la hora de ajustarse por todos estos factores.

Los sindicatos dificultan el ajuste de salarios a la baja y de alguna manera aunque
puedan beneficiar a los trabajadores que tienen un empleo en ese momento, agravan
la brecha del desempleo por el efecto que se acaba de explicar.
En este modelo los empresarios se resisten a contratar y despedir a corto

plazo. Ante un aumento de la demanda de sus productos se harán horas extra antes
que contratar a más personas.
Para que los empresarios estén dispuestos a producir bienes, su precio en el

mercado deberá cubrir al menos los salarios de los empleados, las rentas
empresariales del capital, los impuestos de producción y el coste de materias primas y
energía.
La curva de la Oferta Agregada, es una función creciente en función de la

variación de precios aunque de pequeña pendiente porque las subidas de precios solo
influyen en nuestro modelo a través de las horas extraordinarias.
P
Ype OA
Pb B
Po E
Pa A
Desempleo
0 Ya Yo Yb Y
Figura 18
Teniendo en cuenta la curva de la OA y la del pleno empleo Ype, si la

economía está en equilibrio tendríamos situación de pleno empleo y la población
tendría un salario de W/P. Si aumenta la demanda DA forzando un mayor nivel de
producción hasta el punto B, los trabajadores tendrán que producir Yb realizando
horas extras y los precios subirán hasta Pb fruto del aumento de los costos salariales.
Si la DA es menos y el punto de equilibrio se da en A, el nivel de producción Ya

pasaría a ser menor que el equilibrio (pleno empleo), y los empresarios tendrían que
despedir trabajadores y aceptar precios menores Pa.

DIRECCIÓN GENERAL
Los factores que inciden en la OA aumentándola son: salarios más bajos (W),
mayor productividad (h), menor margen empresarial, menos impuestos y bajada del
precio de la energía y/o de las materias primas.
Supongamos que se produce un aumento de la DA (p.e. una política fiscal o

monetaria expansiva). Lo primero que ocurre es que los empresarios producirán más
bienes y sus empleados trabajarán horas extraordinarias. Así mismo los precios de los
bienes producidos aumentarán. El ajuste del mercado se habrá trasladado de E1 a E2.
P Ype OAn
60
OA3
En
OA2
F OA1
E2
E1 DA2
DA1
Y
Figura 19
Esta situación no es estable ya que los trabajadores querrán negociar mayores

salarios y la OA disminuirá (desplazamiento hacia la izquierda y arriba) hasta OA2. Los
precios aumentan y la producción disminuye. Este ajuste se producirá varias veces
hasta un punto estable en el que la Oferta Agregada es OA.

DIRECCIÓN GENERAL
La Demanda Agregada por su parte habrá ido creciendo mientras que al ir

subiendo los precios el consumo y la riqueza han ido disminuyendo. Las exportaciones
disminuyen, las importaciones aumentan con lo que se requiere más demanda de
dinero que provoca escasez de liquidez, subida del tipo de interés y disminución de la
inversión.
Esto hace disminuir la DA hasta En. Se puede concluir que un aumento de la

DA incrementa la producción y la Renta a corto plazo pero desaparece a largo plazo. Y
aumenta los precios, por tanto, aumenta la inflación.
Del mismo modo una disminución de la DA hace que las curva pase de E1 a
E2, con lo que los precios descienden y por tanto el nivel de producción. Esto hará que
aparezca el paro entre los trabajadores y los sindicatos aceptarán menos salarios. La
OA disminuirá desplazándose hacia la derecha hasta En. En el largo plazo de este
ajuste los precios bajan y durante el proceso se ha sufrido una situación de paro.
Si la Oferta Agregada aumenta (la curva se desplaza abajo a la derecha debido

p.e. a reducción de costes, menor margen empresarial, etc.), el efecto a corto es una
disminución de precios y un aumento de la producción (punto E2). A largo plazo se
negociarán salarios más altos y la OA se desplaza hacia arriba hasta En. Luego a
corto plazo aumentó la producción y descendieron los precios y a largo plazo se
vuelve al punto de partida.
Si la Oferta Agregada disminuye (p.e. debido al aumento de salarios, del

margen empresarial, subida de impuestos, etc.), se reducirá la producción y aparecerá
situación de desempleo junto con una subida en los precios.
Este modelo explica el fenómeno de la Estanflación (paro más inflación) que

con el modelo de Keynnes no se podía explicar. Esta situación desaparecerá hasta
que los sindicatos acepten salarios más bajos para luchar contra el desempleo. La OA
irá descendiendo hasta llegar a En que coincide con la situación original.
En los años 70 el precio del petróleo sufrió un aumento repentino que disparó
la inflación de los países occidentales. Por otro lado el aumento de la OA, provocó una
situación de paro. En aquel momento se intentó paliar esta situación mediante políticas
fiscales y económicas expansivas.
La DA aumentó y la economía evolucionó a una situación de precios más altos.

Por otro lado en las negociaciones colectivas se intentaba que la pérdida de poder
adquisitivo fuese la menor posible con lo que la OA volvía a aumentar (esta vez debido
a los salarios). El desempleo aumentaba y los precios también entrando en una espiral
estanflacionista.

DIRECCIÓN GENERAL
Además la política fiscal expansiva se llevaba a cabo emitiendo billetes que al

provocar una fuerte inflación hizo que la emisión se financiase con deuda pública. Los
intereses subieron y la deuda de algunos países creció de forma alarmante.
Hoy en día es función de los Bancos Centrales que a través de su

independencia los países limiten el déficit público y amorticen su deuda.
Las expectativas económicas han pasado a formar parte del paisaje económico
como un factor a tener muy en cuenta y que influyen de manera clara en el ciclo
económico.
Si los empresarios creen que no podrán amortizar sus inversiones, dejarán de

invertir con lo que la DA disminuirá, los precios bajarán, así como la producción
entrando en una fase de recesión. Solo una bajada de salarios hará que se
restablezca el equilibrio.
Unas expectativas de alta inflación hace que se negocien los salarios al alza y
aumentan la OA. En esta situación los precios suben y la producción desciende. Para
restablecer el equilibrio se tendrán que recortar los salarios.
En ambos casos una cuestión de expectativas ha llevado a una situación de

recesión real. Solo la credibilidad del Estado en materia económica puede evitar este
efecto.
Si partimos de una situación de estanflación se deberá combinar una política

de rentas adecuada bajando los salarios que disminuya las Oferta Agregada y una
política de demanda expansiva. En el nuevo equilibrio el desempleo se habrá reducido
así como los precios. Si está política se lleva a cabo sucesivamente se llegará a una
situación de pleno empleo.
Esto por supuesto no es fácil de llevar a cabo. Para empezar los sindicatos
lucharán para evitar reducciones salariales. La política de demanda que se lleve a
cabo podría hacerse aumentado ligeramente la base monetaria que bajaría el tipo de
interés y aumentaría la inversión. Esto tiene un riesgo de aumento de la inflación.
También podría hacerse a través del gasto público pero arriesgando un aumento del
Déficit. Lo más común es combinar ambas de forma que se lleve a cabo una política
fiscal expansiva y monetaria restrictiva o bien una política fiscal restrictiva y monetaria
expansiva.

DIRECCIÓN GENERAL
15. La forma jurídica de la empresa
Inicialmente son dos las posibilidades que tenemos a la hora de desarrollar la

actividad económica empresarial: utilizar la forma jurídica de empresario individual
(persona física), o bien, la forma jurídica de empresario social (persona jurídica).
El empresario individual (que es persona física) realiza directa o

indirectamente, a través de una persona a la que llamamos "representante", una
actividad empresarial. La actividad desarrollada por el empresario individual se
realizará con mayor o menor éxito según los conocimientos técnicos y organizativos
del mismo.
En el caso del empresario social, es necesario constituir una sociedad con

arreglo a la ley para que sea ésta la que realice la actividad. El mejor criterio para
elegir entre una u otra forma jurídica es aquel que se apoya en la responsabilidad. Ser
empresario exige ejercer profesionalmente y en nombre propio la actividad necesaria
para proporcionar los bienes y servicios al mercado. En el transcurso de esa actividad,
el empresario se relaciona con terceras personas como son, entre otros, los clientes y
los proveedores. Fruto de esas relaciones nacen distintas obligaciones, como son el
pago del dinero a los proveedores o la entrega del bien o servicio a los clientes.
Además de estas obligaciones, que nacen de un contrato (obligaciones

contractuales) existen otras obligaciones que no emanan de un contrato: son las
llamadas extracontractuales, por ejemplo, cuando un empresario no respeta las
normas relativas a la competencia, cometiendo actos de competencia ilícita o desleal
frente a otros empresarios.
En definitiva, todo empresario debe responder de las consecuencias

producidas por los actos nacidos de un contrato, así como también de aquéllas que
nacen de una relación extracontractual en el ámbito de la actividad empresarial. El
empresario asume de este modo su responsabilidad en sentido jurídico y el riesgo de
la operación en sentido económico.
Directamente relacionados con la responsabilidad están los bienes con los que
el empresario hace frente a esa responsabilidad, pues todo empresario individual y
social, en cuanto que es deudor, responderá con la totalidad de sus bienes presentes
y futuros, aunque posteriormente matizaremos esta idea.

DIRECCIÓN GENERAL
Los criterios para elegir correctamente cuál es el tipo de sociedad necesario

para ejercer una actividad económica pueden ser muy variados, entre ellos:
 Cuantos socios conformarán la sociedad.
 Necesidades económicas de la empresa.
 Nivel de responsabilidad que desean asumir los socios.
 Tipo de actividad de la empresa.
 Con qué clientes se va a trabajar, con qué proveedores y distribuidores.
A continuación, distinguiremos el caso de empresario individual de las figuras

societarias, planteando de modo sucinto las principales ventajas e inconvenientes de
uno y otro.
El empresario individual responde ilimitadamente con todos sus bienes

presentes y futuros, estén o no sujetos a la actividad empresarial, es decir, sin
distinguir el patrimonio (formado por bienes, derechos y obligaciones) mercantil del
civil.
Veamos un ejemplo: supongamos que el empresario X es propietario de un local

comercial valorado en 120.200., en el que desarrolla su actividad. Si el valor de las
deudas es superior a los 180.300, sus acreedores podrán primero perseguir el local
comercial y, como el valor de éste no es suficiente para satisfacer su crédito, podrán
perseguir otros bienes del deudor (empresario), como por ejemplo, un piso en la playa,
su coche particular o una moto, todos ellos pertenecientes a su patrimonio civil ajeno a
la actividad empresarial.
En el caso del empresario social, también este responde con sus bienes
presentes y futuros, con todo su patrimonio, no obstante los socios no responden
personalmente sino que es la sociedad la que responde con su propio patrimonio
(llamado "patrimonio social" distinto del patrimonio personal de cada uno de los socios
que forman parte de ella).
Si nos decidimos por la forma de empresario individual, hay que tener en cuenta
los siguientes requisitos para adquirir la condición de empresario o comerciante:
 Capacidad.
 Ejercicio habitual y continuo.
 Ejercicio en nombre propio.

DIRECCIÓN GENERAL
Tendrán capacidad legal para el ejercicio habitual del comercio los mayores de
edad (es decir, mayores de dieciocho años) que puedan libremente disponer de sus
bienes, sin estar afectados por ninguna prohibición. De este modo, los menores de
edad y los incapacitados no pueden ejercer una actividad empresarial salvo en un
supuesto: en el caso de transmisión mortis causa (por ejemplo en caso de
fallecimiento de sus padres), el menor o incapacitado podrá continuar el comercio
iniciado por sus padres o causantes, auxiliado por sus guardadores.
Se debe entender como ejercicio habitual y continuo de la actividad empresarial

continuada como profesión con ánimo de lucro o ganancia.
Ejercicio en nombre propio quiere decir que todas las actuaciones del
empresario han de realizarse en nombre propio.
Desde el punto de vista de responsabilidad del empresario con todos sus

bienes presentes y futuros pueden distinguirse tres tipos de bienes:
a. Bienes propios del comerciante y adquiridos como consecuencia de la

actividad empresarial. Estos bienes pueden ser vendidos, hipotecados sin
necesidad de que ninguna otra persona esté de acuerdo.
b. Bienes gananciales del matrimonio de la persona física. Para que estos

bienes queden sujetos a la actividad empresarial sería necesario que el
cónyuge manifestara su consentimiento (normalmente bastará con que no se
oponga expresamente a ello).
c. Bienes propios del cónyuge no comerciante. En este caso el

consentimiento para que estos bienes queden sujetos a la actividad
empresarial deberá ser de tipo expreso, normalmente mediante escritura
pública e inscrita en el Registro Mercantil para que todo acreedor pueda
identificar qué bienes puede perseguir.
Todo empresario individual está obligado a llevar un libro de contabilidad e

inventario. Relativo a la fiscalidad tributará como una persona física (IRPF).
Las formas jurídicas típicas de estas sociedades individuales son empresario

individual (una sola persona), comunidad de bienes (al menos dos socios), sociedad
civil (al menos dos socios).

DIRECCIÓN GENERAL
Nace como consecuencia del contrato social, celebrado por dos o más
personas, en virtud del cual estas se obligan en poner en común dinero, bienes o
industria con ánimo generar unas ganancias a repartir. Es decir, se trata de
agrupaciones de socios en los que cada uno pone dinero o capacidades industriales y
que desean realizar una actividad económica conjunta y con el objeto de repartirse sus
ganancias de manera equitativa. Las diez formas jurídicas típicas son:
1. Sociedades mercantiles
 Sociedad colectiva.
 Sociedad de responsabilidad limitada.
 Sociedad limitada Nueva Empresa.
 Sociedad anónima.
 Sociedad comanditaria por acciones.
 Sociedad comanditaria simple.
 Sociedad laboral.
2. Sociedades mercantiles especiales
 Sociedad cooperativa
 Agrupación de interés económico.
 Sociedad de inversión mobiliaria.
Sociedad mercantil de carácter personalista en la que todos los socios, en

nombre colectivo y bajo una razón social, se comprometen a participar, en la
proporción que establezcan, de los mismos derechos y obligaciones, respondiendo
subsidiaria, personal y solidariamente de las deudas sociales.

DIRECCIÓN GENERAL
Se rige por las disposiciones del Código de Comercio y funciona bajo un

nombre colectivo o razón social.
Todos los socios que participan en este tipo de sociedad están en un plano de
igualdad. Siendo necesarios como mínimo dos socios.
La sociedad tiene autonomía patrimonial y responde de sus deudas con su

propio patrimonio, aunque los socios también respondan de las deudas sociales
subsidiarias, ilimitada y solidariamente.
Al socio colectivo que aporta "bienes" a la sociedad se le denomina "socio

capitalista", y al que solamente aporta "industria" (trabajo, servicios o actividad en
general) "socio industrial". No existe mínimo legal para el capital social.
El contrato debe ser otorgado en escritura pública e inscribirse en el Registro

Mercantil. La escritura deberá expresar:
 El nombre, apellidos y domicilio de los socios.
 La razón social.
 El nombre, apellido y domicilio de los socios a quienes se encomiende la

gestión de la sociedad y el uso de la firma social.
 El capital que cada socio aporte en dinero efectivo, créditos o efectos.
 La duración de la sociedad.
 Las cantidades que, en su caso, se asignen a cada socio gestor anualmente

para sus gastos particulares.
En la primera inscripción de las sociedades colectivas en el Registro Mercantil,

deberán también constar:
 El domicilio de la sociedad.
 El objeto social.
 La fecha de comienzo de las operaciones.
 Las disposiciones relativas a los socios industriales.

DIRECCIÓN GENERAL
 Las reglas pactadas para la liquidación.
 El régimen de participación en beneficios.
Estos socios tienen derecho a participar en la gestión social, derecho de

información y derecho a participar en las ganancias y en el patrimonio resultante de la
liquidación.
Los socios industriales no podrán ocuparse en negociaciones de especie

alguna, salvo si la sociedad se lo permitiese expresamente.
Están excluidos de participar en las pérdidas sociales, a menos que por pacto
expreso se hubiesen éstos constituidos en partícipes de ellas.
La escritura social debe designar las personas a quienes se encomiende la

gestión de la sociedad, determinando libremente la forma en que ha de ser
desempeñada.
En el supuesto de que se omita en la escritura, todos los socios, a excepción

de los socios industriales, si los hubiera, adquieren la condición de gestores, con
idénticas facultades, cualquiera que sea su participación social.
Si la administración se confiere a varios socios con carácter solidario, cada uno

de los gestores puede realizar por sí cualquier acto de administración social, sin
necesidad del consentimiento de los demás.
Si se confiere a un sólo socio, éste gestor único tiene el monopolio de la

administración, sin que ningún socio pueda contrariar ni entorpecer sus gestiones ni
impedir sus efectos. También pueden ser designadas personas no socios como
gestores de las sociedades colectivas, supuesto muy poco frecuente.
Normalmente es la forma más común elegida por pequeños empresarios o

emprendedores que desean diferenciar la persona jurídica de la empresa de la o las
personas físicas que participan en ella.

DIRECCIÓN GENERAL
Los elementos claves de una sociedad de responsabilidad limitada son:
1. La denominación social
Se trata del nombre que llevará la empresa en sus actividades comerciales.

Este nombre debe ser inscrito en el Registro Mercantil Central. No es obligatorio
identificar el nombre de la sociedad con la actividad que se va a realizar, pero si se
decide, deberá incluirse en el objeto social de la misma.
El nombre será seguido por las siglas S.R.L. o S.L. (Sociedad de

Responsabilidad Limitada o Sociedad Limitada). No podrá usarse una denominación
social ya existente en el registro.
2. Capital social
El capital social de la empresa es el capital inicial de la misma, formado por las

aportaciones de los distintos socios y debe ser totalmente desembolsado. El mínimo
exigible en España es de 3.000€ y no existe límite máximo. Este capital deberá ser el
mínimo necesario para comenzar la actividad empresarial.
En este capital es posible también aportar bienes no monetarios como

propiedad intelectual, un local, maquinaria, etc. Estos bienes deberán ser valorados
por los socios fundadores.
3. Domicilio social
El domicilio social es el lugar donde va a estar instalada la empresa. Se

consideran españolas todas las sociedades cuyo domicilio social está situado en
España y radique aquí su principal centro de actividad.
Si se decide cambiar nuestra dirección a otro lugar del mismo municipio, éste
cambio se puede realizar a través del órgano de administración de la sociedad, sin
convocar junta para tal fin. Sólo tendremos que convocar junta si decidimos variar
nuestro domicilio a municipio distinto. En ambos casos este acuerdo se formalizará en
escritura pública ante notario y será registrado en el Registro Mercantil de la provincia.
Toda empresa puede tener sucursales, ya sean dentro del territorio nacional o
fuera de éste.
4. Objeto social
El objeto social es el detalle de la actividad o actividades a las que la empresa

se va a dedicar. Éste no puede ser demasiado generalista, ha de estar detallado,
limitado y de clara redacción. No teniendo cabida alguna actividades ilegales que
darían lugar a la nulidad de la sociedad.

DIRECCIÓN GENERAL
Podemos describir varias actividades en el objeto social y no por ello estamos

obligados a ejercerlas todas desde el primer momento, de esta forma no incurriremos
en gastos adicionales por el inicio de nuevas líneas de negocio no contempladas.
5. Socios
Son las personas físicas o jurídicas que componen la totalidad del capital de la
sociedad. La responsabilidad de éstos se limita al capital aportado. El número mínimo
sería de una persona, estando en este caso constituyendo una Sociedad Limitada
Unipersonal.
No existe número máximo de socios y el mínimo teniendo en cuenta el párrafo

anterior sería de dos personas.
6. Órgano de Administración
Es el encargado de gestionar la sociedad, representándola ante terceros.

Podemos nombrar a un solo administrador, también podemos nombrar a varios
administradores de manera solidaria, esto es que cada uno puede actuar por su
cuenta sin contar con el resto o podemos limitar el poder de representación haciéndolo
de manera mancomunada, en este caso deberían de actuar conjuntamente dos o más
administradores. Otra opción es nombrar un consejo de administración, aunque esta
figura dado el carácter más personal y cerrado de la Sociedad Limitada no es la más
común.
Cualquiera de las opciones deberemos detallarla en los estatutos de

constitución de la sociedad, así como la duración del cargo y su retribución si existiera.
En este caso lo más habitual es darle carácter indefinido al mismo para ahorrarnos la
renovación del mismo con los consiguientes gastos de notaría, registro y gestiones.
Tendremos que tener claro que los administradores son los responsables de la
gestión de la sociedad, teniendo un plus de responsabilidad que de ninguna manera
ostentan los socios.
Para terminar nos referiremos a la forma en que debemos realizar el trámite de

constitución que no es otro que mediante escritura pública ante notario, teniendo que
indicar en la misma la identidad de los socios y su voluntad de constituir tal sociedad,
las aportaciones que realiza cada uno, las participaciones que asignamos a los
mismos y los estatutos, que recogerán al menos la denominación de la sociedad, el
domicilio social, el capital social, el objeto social, el tipo de órgano de administración y
la fecha de cierre del ejercicio social.
Cada uno de los elementos que hemos enunciado son lo suficientemente

importantes como para planificarlos con un experto, opinión que, sin duda, nos
resultará imprescindible a la hora de adaptar a la legalidad vigente nuestro proyecto
empresarial a corto y medio plazo, con el consiguiente ahorro de costes innecesarios
por defectos de forma, ampliaciones o cambios que nosotros no hayamos
contemplado.

DIRECCIÓN GENERAL
La responsabilidad de este tipo de sociedad está limitada al capital aportado.
Es el correspondiente al impuesto de sociedades así como el impuesto del

valor añadido (IVA) según la legislación vigente para el tipo de productos y servicios
que ofrece la empresa.
La sociedad limitada nueva empresa (SLNE) es una forma jurídica de sociedad

de nueva creación que busca la posibilidad de crear sociedades en unos pocos días
mediante un documento electrónico único (DUE) y con una sola comparecencia ante el
notario, quién inscribirá la escritura de constitución en el Registro Mercantil mediante
el uso de su firma electrónica.
Está regulada por la Ley 7/2003 de Sociedad Limitada Nueva Empresa del 1 de
junio de 2003.
No obstante, pese a reducirse los plazos de constitución, hay que tener en

cuenta que la sociedad Nueva Empresa requiere, para su válida constitución, de los
mismos trámites y gastos (registros, aranceles notariales e impuestos) que para el
resto de sociedades mercantiles.
Por lo tanto, la gran ventaja de este tipo de sociedad reside en la reducción de

plazos para su constitución, ya que pese a presentarse como una especialidad de la
Sociedad de Responsabilidad Limitada, presenta frente a esta importantes diferencias:
Los requisitos se acogen en base a los siguientes criterios:
1. Sólo pueden ser socios de la sociedad Nueva Empresa las Personas

Físicas.
2. En su constitución no puede superarse el número de 5 socios. Sólo en el

supuesto de transmisión posterior de participaciones puede superarse este
número.

DIRECCIÓN GENERAL
3. No puede constituir ni adquirir la condición de socio único de una Sociedad

Nueva Empresa quienes ya ostenten la condición de socios únicos en otra
sociedad de este tipo.
4. No será precisa la llevanza del libro registro de socios, acreditándose dicha

condición mediante el documento público en el que se hubiere constituido la
misma.
Estará formada por los dos apellidos y el nombre de uno de los socios
fundadores seguidos de un código alfanumérico. Deberá figurar además la indicación
"Sociedad Limitada Nueva Empresa" o su abreviatura "SLNE".
Si con posterioridad, el socio cuyo nombre y apellidos figuran en la

denominación social, pierde dicha condición, deberá modificarse la denominación.
Tras los cambios introducidos por la Ley 24/2005, de 18 de noviembre, de

reformas para el impulso de la productividad, se permite a los socios cambiar la
denominación social por una objetiva o de fantasía sin tener que seguir la regla hasta
ahora establecida de los dos apellidos y el nombre de uno de los socios más un código
alfanumérico.
Por lo tanto, el formato especial sólo será obligatorio en el momento de la

constitución, continuando de esta manera con las ventajas que supone una
denominación social única de cara a conseguir una rápida constitución. Una vez
constituida la sociedad, se podrá llevar a cabo el cambio de denominación, ahora ya
sin tener que seguir este formato especial.
De esta forma, si se desea que la sociedad tenga otra denominación, serán

necesarias dos escrituras, la de constitución y la de cambio de denominación
posterior. Además, el cambio de denominación social será gratuito en lo que respecta
a aranceles notariales y registrales durante los tres primeros meses desde la
constitución de la sociedad.
Se permite que la sociedad tenga un objeto social amplio y genérico con el fin
de evitar posteriores modificaciones estatutarias. Si se incluyese alguna actividad
singular que diera lugar a una calificación negativa del Registrador, no se paralizará su
inscripción, si no que se practicará sin dicha actividad, siempre que los socios lo
consientan expresamente el propia escritura de constitución o con posterioridad a ella.

DIRECCIÓN GENERAL
 El Capital Social mínimo será de 3.012 Euros y el máximo de 120.202

Euros.
 Deberá estar íntegramente desembolsado y sólo podrá hacerse mediante

aportaciones dinerarias. Una vez que se ha desembolsado el capital mínimo
(3.012 €) mediante aportaciones dinerarias, es posible realizar aportaciones
no dinerarias que se computarían en el capital social que, en ningún caso,
podrá superar los 120.202 €.
 Si con posterioridad los socios acuerdan aumentar el capital social por

encima del límite máximo, en dicho acuerdo deberán establecer si optan por
la transformación de la SLNE en cualquier otro tipo social o si continúan sus
operaciones en forma de Sociedad de Responsabilidad Limitada.
 No cabe consejo de administración, y en caso de órgano pluripersonal sólo

son posibles dos formas de organización: administradores solidarios o
mancomunados, con firma conjunta de dos cualesquiera en este último
caso.
 Para ser nombrado administrador se requiere la condición de socio.
 La sociedad Nueva Empresa sólo podrá modificar su denominación, su

domicilio social y su capital social.
 Se disolverá, entre otras causas, por consecuencia de pérdidas que dejen

reducido el patrimonio neto a una cantidad inferior a la mitad del capital social
durante al menos seis meses, a no ser que se restablezca el patrimonio neto
en dicho plazo.
 Podrá transformarse en sociedad colectiva, sociedad civil, sociedad

comanditaria, simple o por acciones, sociedad anónima, sociedad cooperativa,
así como en agrupación de interés económico.
 Podrá continuar sus operaciones en forma de Sociedad de Responsabilidad

Limitada, para lo cual exigirá acuerdo de la Junta General y adaptación de sus
estatutos a la Ley de las Sociedades Limitadas. Posteriormente, la escritura de
adaptación de los estatutos sociales deberá presentarse a inscripción en el
Registro Mercantil en el plazo máximo de dos meses desde la adopción del
acuerdo de la Junta General.

DIRECCIÓN GENERAL
 La Administración tributaria podrá conceder, previa solicitud, el aplazamiento

o fraccionamiento de las cantidades derivadas de retenciones o ingresos a
cuenta del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas que se
devenguen en el primer año desde su constitución y el aplazamiento de las
deudas tributarias del Impuesto sobre Sociedades correspondientes a los
dos primeros períodos impositivos concluidos desde su constitución. En este
último caso, el ingreso de las deudas del primer y segundo períodos deberá
realizarse a los 12 y seis meses, respectivamente, desde la finalización de
los plazos para presentarla declaración-liquidación correspondiente a cada
uno de dichos períodos. Además, la SLNE no tendrá la obligación de
efectuar los pagos fraccionados a cuenta de las liquidaciones
correspondientes a los dos primeros períodos impositivos concluidos desde
su constitución.
 Aplazamiento sin aportación de garantías del Impuesto de Transmisiones

Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados (ITP/AJD), por la modalidad
de operaciones societarias, derivada de la constitución de la Sociedad
durante el plazo de un año desde su constitución.
A grandes rasgos, la constitución de una SLNE puede hacerse personalmente

o de forma telemática.
Se trata de una sociedad mercantil en la que el capital social se divide en una

serie de participaciones denominadas acciones que pueden ser transmitidas
libremente. Estas acciones pueden diferenciarse entre sí por su capital nominal o por
diferentes privilegios vinculados a estas. Los accionistas no responden con su
patrimonio personal a las deudas de estas sino únicamente hasta la cantidad máxima
del capital aportado.

DIRECCIÓN GENERAL
 Personalidad jurídica propia.
 Carácter mercantil cualquiera que sea la naturaleza de su objeto.
 Constitución formalizada a través de escritura pública y su posterior inscripción

en el Registro Mercantil. En el nombre de la sociedad deberá figurar
obligatoriamente la expresión "Sociedad Anónima" o su abreviatura S.A.
 El capital social no podrá ser inferior a 60101,21 euros y se expresará

precisamente en esta moneda.
 Capital íntegramente suscrito, y desembolsado al menos en un 25 % del valor

nominal de cada una de sus acciones.
 Capital dividido en acciones transmisibles libremente una vez que la empresa

haya sido inscrita en el Registro Mercantil.
 Capital social constituido por las aportaciones de los socios, que podrán ser en
 metálico, bienes o derechos.
 Las aportaciones no dinerarias, cualquiera que sea su naturaleza, habrán de

ser objeto de un informe elaborado por uno o varios expertos independientes
designados por el Registro Mercantil.
 Las aportaciones dinerarias deberán acreditarse ante el notario autorizante,

mediante exhibición y entrega de los resguardos de depósito a nombre de la
sociedad en una entidad de crédito, o mediante su entrega para que aquél lo
constituya en nombre de ella.
 Sólo podrán ser objeto de aportación los bienes o derechos patrimoniales

susceptibles de valoración económica. En ningún caso podrán ser objeto de
aportación el trabajo o los servicios.
 Acciones nominativas o al portador, debiendo ser del primer tipo en tanto no se

haya desembolsado su importe y cuando la Ley así lo estipule.
 Los fundadores responderán solidariamente frente a la sociedad, los

accionistas y los terceros, de la realidad de las aportaciones sociales, de la
valoración de las no dinerarias, de la adecuada inversión de los fondos
destinados al pago de los gastos de constitución, de la omisión de cualquier
mención de la escritura de constitución exigida por la Ley y de la inexactitud de
cuantas declaración es hagan en aquella.
 Hasta la inscripción de la sociedad en el Registro Mercantil no podrán

entregarse ni tramitarse acciones.

DIRECCIÓN GENERAL
 El accionista deberá aportar a la sociedad la porción de capital no

desembolsada en la forma y dentro del plazo previsto por los estatutos o, en su
defecto, por acuerdo o decisión de los administradores.
 Las acciones son individuales.
 Las acciones pueden otorgar derechos diferentes, constituyendo una misma

clase aquellas que tengan el mismo contenido de derechos. Cuando dentro de
una clase se constituyan varias series de acciones, todas las que integran una
serie deberán tener igual valor nominal.
 Posibilidad de emitir acción es sin derecho de voto por un importe nominal no

superior a la mitad del capital social desembolsado. Los propietarios de
acciones sin voto tendrán derecho a percibir el dividendo anual mínimo que
establezcan los estatutos sociales, que no podrá ser inferior al 5% del capital
desembolsado por cada acción sin voto. Una vez acordado el dividendo
mínimo, los titulares de acciones sin voto tendrán derecho al mismo dividendo
que correspondan a las acciones ordinarias.
1. Junta General
Es un órgano deliberante, porque la voluntad de todos los socios se expresa

mediante acuerdos que se adoptan por mayoría absoluta de votos presentes o
representados. Existen varias clases de Juntas:
a. Junta ordinaria
Esta junta se reunirá dentro de los seis primeros meses de cada ejercicio, para
censurar la gestión social, aprobar las cuentas del ejercicio anterior y resolver sobre la
aplicación del resultado.
b. Junta extraordinaria
Toda junta que no reúna los requisitos para la anterior.
2. Administradores
Consejo de administración cuando la gestión se encomienda a un grupo de

personas. El nombramiento de los administradores y la determinación de su número,
cuando los estatutos establezcan solamente el máximo y el mínimo, corresponde a la
junta general. Para ser nombrado administrador no se requiere la cualidad de
accionista, salvo que los estatutos dispongan lo contrario.

DIRECCIÓN GENERAL
Los administradores de la sociedad están obligados a formular, en el plazo

máximo de tres meses contados a partir del cierre del ejercicio social, las cuentas
anuales, el informe de gestión y la propuesta de aplicación del resultado, así como, en
su caso, las cuentas y el informe de gestión consolidado.
Los administradores ejercerán su cargo durante el plazo señalado en los

estatutos sociales, el cual no podrá exceder de cinco años. Podrán ser reelegidos una
o más veces por periodos de igual duración.
Los administradores responderán frente a la sociedad, frente a los accionistas y

frente a los acreedores sociales del daño que causen por actos contrarios a la Ley o a
los estatutos o por los realizados sin la diligencia con la que deben desempeñar su
cargo.
La titularidad de una o más acciones, confiere la condición de socios. La

condición jurídica hace referencia a la posición en que éste se encuentra frente a la
sociedad como titular de una serie de derechos y obligaciones.
El conjunto de los derechos de los socios son los que la ley y estatutos le
atribuyen, entre los cuales podemos destacar:
 Participar en el reparto de los beneficios sociales y en el patrimonio

resultante de la liquidación de acuerdo con su participación.
 Derecho preferente de suscripción en la emisión de nuevas acciones.
 Derecho de asistencia y de voto en las juntas generales.
 Derecho de impugnar los acuerdos sociales.
 Derecho de información en los periodos previstos en los estatutos.
 Derecho a agrupar acciones.
 Derecho a pedir la convocatoria judicial de la Junta.
 Derecho a participar en el patrimonio resultante de la liquidación.
 Derecho a hacerse representar.
La sociedad anónima laboral es una sociedad anónima en la que, al menos el

51% del capital social pertenece a los trabajadores que presten en ella sus servicios
retribuidos en forma directa, personal, por tiempo indefinido y en jornada completa.

DIRECCIÓN GENERAL
Las cuentas anuales comprenderán: el balance, la cuenta de pérdidas y

ganancias y la memoria.
Las cuentas anuales y el informe de gestión deberán ser revisados por

auditores de cuentas con excepción de las sociedades que puedan presentar balance
abreviado. Las personas que deben ejercer la auditoría de las cuentas serán
nombrados por la junta general, antes de que finalice el ejercicio por auditar, por un
periodo de tiempo determinado, que no podrá ser inferior a tres años ni superior a
nueve.
Podrán formular balance abreviado las sociedades que durante dos años
consecutivos, en la fecha de cierre del ejercicio, concurran, al menos, dos de las
circunstancias siguientes:
 Que el total de las partidas del activo no supere los 2.373.997,81 euros.
 Que el importe neto de la cifra anual de negocios sea inferior a 4.747.995,62

euros.
 Que el número medio de trabajadores empleados durante el ejercicio no sea

superior a 50.
Las cuentas anuales deberán presentarse para su depósito en el Registro
Mercantil dentro del mes siguiente a la aprobación de las mismas.
Facultad de emitir obligaciones siempre que el importe total de las mismas no

supere el capital social desembolsado.
Se tratan de una sociedad anónima constituida por un único socio y debe

hacerse constar así en toda la documentación, facturas, correspondencia y anuncios
legales con las siglas S.A.U.
El cambio del socio único o la pérdida de la característica de unipersonal

deberán hacerse constar mediante inscripción en el Registro Mercantil.

DIRECCIÓN GENERAL
La sociedad comanditaria es una sociedad de tipo personalista que se

caracteriza por la coexistencia de socios colectivos, que responden ilimitadamente de
las deudas sociales y participan en la gestión de la sociedad, y socios comanditarios
que no participan en la gestión y cuya responsabilidad se limita al capital aportado o
comprometido.
Las sociedades comanditarias se dividen en comanditarias simples y

comanditarias por acciones, caracterizándose estas últimas porque la participación de
los socios comanditarios está representada por acciones. Cuando sólo existan socios
comanditarios, uno de ellos, al menos, responderá personalmente de las deudas
sociales como socio colectivo. A las sociedades comanditarias por acciones les es de
aplicación la normativa de la sociedad anónima, exigiéndoseles un capital social
mínimo de 60.102 euros en el momento de la constitución, desembolsado al menos en
un 25 por 100 del valor nominal de las acciones.
La constitución se formaliza en escritura pública que deberá ser inscrita en el

Registro Mercantil. En la escritura se expresarán los mismos datos que en el caso de
las sociedades colectivas.
Las sociedades comanditarias simples no están obligadas a auditar sus

cuentas anuales ni a depositarlas en el Registro Mercantil, salvo en el caso de que, en
la fecha de cierre del ejercicio, todos sus socios colectivos sean sociedades españolas
o extranjeras.
Las sociedades comanditarias por acciones están obligadas a auditar sus

cuentas y depositarlas en el Registro Mercantil, aplicándoseles las mismas normas
que a las sociedades anónimas.
La razón social se integra con los nombres de uno o varios socios

comanditados seguidos de las palabras “y compañía” u otras equivalentes cuando en
ella no figuren los de todos. A la razón social o denominación en su caso, se
agregaran las palabras “Sociedad en Comandita por Acciones” o su abreviatura “S. en
c. por A.”
Esta forma social es muy adecuada para aquellas compañías en las que los
socios fundadores desean llevar el manejo y dirección de las mismas; sin embargo,
para desarrollarlas se requiere de un capital suficientemente grande.
En la misma forma que en las sociedades anónimas, la sociedad en comandita

por acciones no se reputara definitivamente constituida mientras no esté suscrito todo
el capital social y enterada la quinta parte del importe de las acciones.

DIRECCIÓN GENERAL
Estará a cargo de los accionistas comanditarios. Sin embargo, la sociedad

puede ser administradas por personas no accionistas, con la misma responsabilidad
que los accionistas comanditarios.
Es un tipo de sociedad mercantil cuya denominación se integra con un nombre

de fantasía al que se le agrega la expresión “Sociedad en comandita simple”, o
abreviado S. en C.S. Si la razón social tuviera el nombre de alguno o alguno de los
socios, solo puede ser el de los comanditados. Si no figuran todos los socios
comanditados en la razón social se debe agregar “y Cía.”. No son sociedades
habituales. Se formalizan por instrumento público o privado que debe inscribirse en
el Registro Mercantil.
Hay dos categorías de socios en estas sociedades: los comanditarios con

responsabilidad limitada al capital que aportan a la sociedad, y que no pueden ser
administradores o representantes de la sociedad. Si lo fueran pasaran a ser socios
comanditados; y los comanditados o colectivos, que al igual que los socios de la
sociedad colectiva, responden en forma ilimitada y solidaria con su propio patrimonio
en caso de deudas de la sociedad.
Al igual que los socios de la sociedad colectiva pueden exigir que primero se
agote el patrimonio social, antes de que sus bienes se vean afectados por las cargas
de la sociedad. Por lo menos debe existir un socio de cada categoría.
Además de poder estar a cargo de los socios comanditados, la administración y

representación puede quedar en manos de terceros que no integren la sociedad.
Puede ser una representación unipersonal o colegiada. El órgano supremo está
representado por la Asamblea de Socios, tal como acontece en las sociedades
colectivas. Posee también un órgano de fiscalización (Consejo de Vigilancia) que
puede integrarse con alguno, algunos, o todos los socios, menos los administradores y
representantes, o por terceros).
El capital social integrado por los aportes en dinero o especie de los socios se
divide en porciones sociales nominativas, sin exigirse un capital mínimo.

DIRECCIÓN GENERAL
Sociedades anónimas o sociedades de responsabilidad limitada en las que la

mayoría del capital social es propiedad de los trabajadores que prestan en ellas
servicios retribuidos en forma personal y directa, cuya relación laboral es por tiempo
indefinido.
Están reguladas por la Ley 4/1997 de 24 de marzo y en lo no previsto por las

normas correspondientes a las Sociedades Anónimas o de Responsabilidad Limitada,
según la forma que ostenten.
En la denominación deberá figurar la indicación "Sociedad anónima laboral" o

"Sociedad de responsabilidad limitada laboral" o sus abreviaturas SAL o SLL.
El capital social estará dividido en acciones nominativas o en participaciones

sociales.
Cuando se trate de sociedades anónimas laborales, el capital social mínimo

será de 10 millones de pesetas, desembolsado al menos en un 25 por ciento en el
momento de la constitución.
Si se trata de sociedades limitadas laborales el capital social mínimo será de

500.000 pesetas, desembolsado en el momento de la constitución. Las acciones y
participaciones de las sociedades laborales se dividen en:
1. Clase laboral: las que son propiedad de los trabajadores cuya relación
laboral es por tiempo indefinido.
2. Clase general: las restantes.
Ningún socio podrá poseer acciones que representen más de la tercera parte
del capital social, salvo que se trate de sociedades laborales participadas por el
Estado, Comunidades Autónomas, Entidades locales o de sociedades públicas
participadas por cualquiera de tales instituciones, en cuyo caso la participación en el
capital social podrá llegar hasta el 50%. Igual porcentaje para las asociaciones u otras
entidades sin ánimo de lucro.
El número de horas-año trabajadas por los trabajadores contratados por tiempo

indefinido que no sean socios, no podrá ser superior al 15% del total horas-año
trabajadas por los socios trabajadores salvo que la sociedad tenga menos de 25
socios trabajadores en cuyo caso el porcentaje será del 25%.
La responsabilidad de los socios frente a terceros estará limitada a sus

aportaciones.

DIRECCIÓN GENERAL
Además de las reservas legales o estatutarias que procedan, las sociedades

laborales están obligadas a constituir un Fondo Especial de Reserva, que se dotará
con el 10 por 100 del beneficio líquido de cada ejercicio.
Este Fondo, sólo podrá destinarse a la compensación de pérdidas en el caso

de que no existan otras reservas disponibles suficientes para este fin.
El otorgamiento de la calificación de "sociedad laboral", el control del

cumplimiento de los requisitos establecidos y la facultad de resolver sobre la posible
descalificación, le corresponde al Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, o en su
caso, a las CC.AA. que hayan recibido los correspondientes traspasos de funciones y
servicios.
La calificación se otorgará previa solicitud de la sociedad, a la que se

acompañará la documentación correspondiente.
A efectos administrativos y de coordinación con el Registro Mercantil existe un

Registro de Sociedades Laborales, creado en el Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales.
La sociedad gozará de personalidad jurídica desde su inscripción en el Registro

Mercantil, para lo cual deberá aportar el certificado que acredite su calificación emitido
por el Ministerio y su inscripción en el Registro Administrativo.
La sociedad laboral deberá comunicar, periódicamente, al Registro

Administrativo las transmisiones de acciones o participaciones mediante certificación
del libro-registro de acciones nominativas o del libro de socios.
Cuando el número de horas/año trabajadas por trabajadores no socios excede

del 15 por ciento de las trabajadas por los socios trabajadores (del 25 por ciento si son
menos de 25 socios).
Cuando algún socio excede su participación en más de la tercera parte del

capital social.
Falta, insuficiente dotación o aplicación indebida del Fondo Especial de

Reserva.

DIRECCIÓN GENERAL
Si la sociedad estuviera administrada por un Consejo de Administración, el

nombramiento de los miembros del mismo se efectuaría por el sistema proporcional
(art. 137 Ley Sociedades Anónimas).
Si no existen más que acciones o participaciones de clase laboral, los

miembros del Consejo de Administración podrán ser nombrados por el sistema de
mayoría.
La transmisión "inter vivos" de acciones o participaciones de la "clase laboral" a

persona que no sea trabajador de la sociedad por tiempo indefinido, está sujeta a un
especial y minucioso régimen de tanteo o adquisición preferente, siguiendo unos
requisitos y límites establecidos en la Ley que pretende el aumento del número de
socios trabajadores en beneficio de los trabajadores no socios. El derecho de
adquisición preferente se ejercita en el siguiente orden:
 Trabajadores no socios con contrato indefinido.
 Trabajadores socios.
 Titulares de acciones o participaciones de la "clase general" y, en su caso,

resto de trabajadores sin contrato por tiempo indefinido.
Si nadie ejercita el derecho de adquisición preferente se podrán transferir

libremente.
El mismo procedimiento se seguirá para la transmisión de acciones o

participaciones "inter vivos" de la "clase general" a quien no ostente la condición de
socio trabajador.
Exenciones y bonificaciones en el impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales

y Actos Jurídicos Documentados.
Para poder acogerse a los beneficios tributarios, las sociedades laborales

habrán de reunir los siguientes requisitos:
 Tener la calificación de "Sociedad Laboral".
 Destinar al Fondo Especial de Reserva, en el ejercicio en que se produzca el

hecho imponible el 25 por 100 de los beneficios líquidos.

DIRECCIÓN GENERAL
Existen otras figuras sociales mercantiles como las sociedades laborales

especiales, sociedades de profesionales, cooperativas, de garantía recíproca, de
capital riesgo, agrupaciones de interés económico o de inversión mobiliaria.
Forma Socios Capital Responsabilidad Fiscalidad

Sociedad Laboral Mínimo 3 Mínimo Limitada al capital Impuesto
60.101,21 € aportado sobre
(SAL) Sociedades
Mínimo
3.005,06 €
(SLL)
Sociedades de Mínimo 1 Mínimo Limitada al capital Impuesto
Profesionales 3.012 € aportado Sobre
sociedades
Sociedad Mínimo 3 Mínimo Limitada al capital Impuesto
cooperativa fijado en los aportado sobre
Estatutos Sociedades
(Régimen
especial)
Sociedad de Mínimo 150 Mínimo Limitada Impuesto
Garantía Recíproca 1.803.036,30 sobre
€ Sociedades
Entidades de Consejo de Sociedades Limitada Impuesto
capital-riesgo Administra: de Capital- sobre
Mínimo 3 Riesgo: Sociedades
Mínimo
1.202.024,20
€
Fondos de
Capital-
Riesgo:
Mínimo
1.652.783,30
€
Agrupación de Mínimo 2 No existe Limitada al capital Impuesto
interés económico mínimo legal aportado sobre
Sociedades
Sociedad de Mínimo Limitada Impuesto
inversión fijado en los sobre
mobiliaria Estatutos Sociedades
Tabla resumen de sociedades mercantiles especiales

DIRECCIÓN GENERAL
16. Los empleados
Se trata de una rama del derecho que tiene por objeto la tutela del trabajo
humano, productivo, libre y por cuenta ajena tan fundamental en las empresas.
Este derecho incluye el conjunto de normas jurídicas que regulan las relaciones
entre empleados, trabajadores, asociaciones sindicales, empresarios y el Estado. Se
trata de normar la actividad humana lícita prestada por un trabajador en dependencia
de un empleador a cambio de una contraprestación.
En la mayoría de los países las constituciones y otras normas marco regulan

los derechos y libertades de los individuos, así como los derechos sociales, incluyendo
las garantías mínimas para los trabajadores como son:
 Derecho al trabajo.
 Derecho a un salario mínimo.
 Indemnización ante despido injusto.
 Regulación de una jornada laboral, un descaso semanal y unas vacaciones.
 Seguridad social.
 Derechos de sindicación, de huelga y de cierre patronal.
 Regulación de la seguridad e higiene en la empresa.
 Derecho a negociar colectivamente.
Además, existen tratados internacionales como fuente directa de regulación de

derechos laborales, garantizando a los trabajadores de los países signatarios
derechos de mínimos que los estados firmantes se obligan a respetar.

DIRECCIÓN GENERAL
En países de integración regional o comunitaria, como la Unión Europea, los

tratados de integración constituyen fuentes directas a la cual cada país integrante de la
comunidad debe adecuar su ordenamiento jurídico, operando de esa forma en un
sistema integrado igualitario de protección a todos los trabajadores de la región, y
evitando de esa forma legislaciones que operen en desmedro de los otros países, a
través de flexibilizaciones regulatorias que permitan un desarrollo social.
Adicionalmente, existen una serie de organismos internacionales que emiten

normas aplicables a los regímenes de derecho de trabajo en los países. Estas normas
originadas más allá de las legislaciones nacionales se conceptúan como Derecho
internacional de trabajo. Como manifestaciones del Derecho internacional del trabajo
se encuentran:
 La Organización Internacional del Trabajo (OIT).
 Los pactos o convenios de las Naciones Unidas.
 Los acuerdos bilaterales y multilaterales, cuyo objetivo es generalmente

equiparar las condiciones de trabajo entre dos o más países, especialmente,
para evitar inmigraciones masivas entre países vecinos.

DIRECCIÓN GENERAL
17. El entorno social
El entorno social de una persona está formado por sus condiciones de vida y
de trabajo, su nivel educativo, su nivel de ingresos y su posición dentro de la
comunidad de la que forma parte.
En general, existe una correlación entre el nivel educativo de una persona y su

nivel de ingresos, y por lo tanto, de su calidad de vida (incluyendo aspectos como
esperanza de vida, acceso a sanidad, seguridad, etc.).
Los organismos gubernamentales de los países y supranacionales (como la

ONU) elaboran diferentes planes para mejorar el entorno social, buscando el mejor
desarrollo del individuo y de la comunidad a la que pertenece.
Entre los objetivos cubiertos por este tipo de iniciativas uno de los más
importantes es el que tiene que ver con el acceso a un puesto de trabajo. Ofrecer un
mínimo de calidad y garantías en el entorno laboral en un problema fundamental de
todas las sociedades, ya sean desarrolladas o estén en vías de ello.
Otro aspecto fundamental de las sociedades actuales es la de permitir un

acceso masivo a prestaciones sociales, como son la sanidad o una paga por
jubilación.
El tercer aspecto fundamental a ser considerado a la hora de realizar un

análisis del entorno social de una población es su acceso a la educación. Tener una
sociedad bien formada, con cierto nivel de cualificación resulta fundamental a la de
garantizar a la misma un futuro de progreso.
A pesar de que el término globalización se utiliza de muy diversas maneras,

en él se cristaliza la idea fundamental de la integración progresiva de las economías y
de las sociedades.
Este proceso está impulsado por aspectos como el desarrollo de las nuevas
tecnologías, las nuevas relaciones económicas y las políticas nacionales e
internacionales. En ello colaboran una amplia gama de actores, que va desde los
gobiernos y las organizaciones internacionales hasta las empresas, las organizaciones
de trabajadores y la sociedad civil.

DIRECCIÓN GENERAL
En términos generales, el proceso de globalización comporta dos aspectos: el

primero se refiere a los factores que -como el comercio, las inversiones, la tecnología,
los sistemas de producción transfronterizos y los flujos de información y comunicación-
favorecen el acercamiento entre las sociedades y los ciudadanos.
El segundo se refiere a las políticas y las instituciones, como la liberalización

del comercio y del mercado de capitales, las normas internacionales del trabajo, la
defensa del medio ambiente, el comportamiento de las empresas, los acuerdos sobre
derechos de propiedad intelectual, y otras políticas aplicadas a nivel nacional e
internacional que favorecen la integración de las economías y de los países. Por lo
que se refiere a las políticas, el modelo actual de globalización no es una tendencia
inevitable, sino, al menos en parte, el producto de opciones en materia de políticas.
Mientras que los cambios tecnológicos son muy a menudo irreversibles, las políticas
pueden ser transformadas. Los progresos tecnológicos también han contribuido a
ampliar las opciones que se nos presentan en el plano de las políticas.
La dimensión social de la globalización se refiere al impacto que este proceso

tiene en la vida y en el trabajo de las personas, así como en sus familias y sus
sociedades. Incluye las preocupaciones y los problemas relacionados con el impacto
de la globalización en el empleo, las condiciones de trabajo, los ingresos y la
protección social. Más allá del mundo del trabajo, la dimensión social abarca las
cuestiones relativas a la seguridad, la cultura y la identidad, la inclusión o la exclusión
social y la cohesión de las familias y las comunidades.
La globalización aporta nuevas potencialidades para el desarrollo y la creación

de riqueza. Sin embargo, hay puntos de vista y percepciones divergentes, en especial
sobre su impacto económico y social. Estas divergencias corresponden, en parte, a la
diversidad de efectos que la globalización tiene en los intereses y las oportunidades de
los distintos sectores económicos y sociales. Algunos sostienen que el modelo actual
de la globalización ha agravado los problemas del desempleo, de la desigualdad y de
la pobreza mientras que otros afirman que la globalización ha contribuido a reducir la
incidencia de dichos problemas. Por supuesto, estos problemas existían antes de la
globalización. Pero es evidente que, para que la globalización sea sostenible tanto en
el plano político como en el plano económico, debe contribuir a resolverlos. Por lo
tanto, el objetivo es una globalización que atienda las necesidades de todas las
personas.
Es importante para una empresa conocer el entorno en el que se mueve. Por

ejemplo, una empresa multinacional que decide expandirse en un nuevo país, ya sea
para montar fábricas o para vender en él, deberá hacer un concienzudo análisis de su
entorno.

DIRECCIÓN GENERAL
La calidad de vida de sus habitantes, su nivel educativo y cualificación

profesional, la estabilidad política del país, la ideología y culturas dominantes, etc. son
aspectos fundamentales que pueden condicionar el éxito o el fracaso de una iniciativa
empresarial. Incluir ejecutivos jóvenes procedentes del país en el que se está entrando
suele ser un modelo que garantiza el éxito o al menos evita fracasos rápidos por
desconocimientos culturales. Es evidente que las sociedades como la china, la de los
países musulmanes o la de los países europeos son muy diferentes, con valores y
aspiraciones que varían, con gustos de consumo, expectativas, poder adquisitivo,
etcétera muy diferentes.
Dentro de los propios países en los que la empresa ya está implantada también
es muy importante conocer los posibles cambios sociales. El descontento de las
nuevas generaciones, el paro y la falta de oportunidades, y en general crisis
económicas como la actual pueden producir rápidos y profundos cambios en una
sociedad que, por un lado afecte a los patrones de compra y consumo de esa
sociedad y por otro afecte a la motivación, cualificación y disponibilidad de mano de
obra adecuada para nuestra empresa.
Las condiciones demográficas también condicionan enormemente el potencial

de desarrollo de numerosos sectores, y condenan a su desaparición o la marginalidad
a otros.
Por ejemplo, en países como España y Japón se combina un crecimiento de la

esperanza de vida con una reducción drástica de los índices de natalidad, propiciando
el desarrollo de sectores orientados a proveer de productos y servicios a la tercera
edad.
Este apartado relativo al análisis del entorno social en el que se ve inmersa una
organización no pretende ser exhaustivo, muchos son los análisis e informes que
pueden hacerse, muchas las estadísticas que pueden obtenerse en la ONU, en
EUROESTAT y demás organismos especializados. Pero lo importante del apartado es
que el alumno sea consciente de la importancia del entorno social a la hora de analizar
y definir una estrategia empresarial.

DIRECCIÓN GENERAL
18. Nuevos Elementos de la Dirección General
En los últimos 100 años, con la aparición de la empresa moderna, las

diferentes funciones de la empresa se han ido separando en departamentos
dedicados, tales como ventas, operaciones o finanzas. Además, con las fusiones y
adquisiciones, el tamaño de las empresas se ha incrementado mucho hasta el punto
de aparecer gigantescas multinacionales cuyas decisiones afectan a miles de
trabajadores, sus familias, clientes e incluso a la sociedad en su conjunto.
Además, en los últimos años se ha producido un fuerte incremento de la

preocupación por valores sociales tales como el por medio ambiente, la
responsabilidad con los más desfavorecidos de la sociedad, el impacto de la
globalización de las empresas en mercados laborales locales, etcétera.
Las empresas cada vez más necesitan ser más responsables de cómo afectan
a su entorno, más allá de la simple función financiera de maximizar el valor para sus
accionistas. Esta preocupación ha provocado el desarrollo de nuevas misiones en la
dirección general de la empresa, tales como la responsabilidad social corporativa o la
gestión de la reputación e imagen de la empresa que están definiendo las
organizaciones en el siglo XXI.
Por otro lado, el mercado cada vez es más de oferta y menos de demanda.
Esto quiere decir que hay mucha más oferta de productos y servicios de los que la
gente puede consumir. Esto obliga a las empresas a competir cada vez más en
diferenciación y en creación de valor adicional al básico que sus productos y servicios
ofrecen a sus clientes. De ahí que la innovación, entendida como la generación de
valor para la empresa a partir de nuevas ideas, cada vez es más importante y
determinante en la empresa moderna. Es por eso que actualmente muchas empresas
entienden la innovación como algo que debe ser gestionado de una manera
específica, creando un departamento ad hoc o al menos creando un plan de
innovación que afecte a toda la organización. Además, cada vez aparecen nuevas
técnicas que explican cómo es posible gestionar la innovación.

DIRECCIÓN GENERAL
19. Responsabilidad social corporativa
La responsabilidad social corporativa (RSC) puede definirse como la

contribución activa y voluntaria de la empresa a la mejora de la sociedad y el
medioambiente. Normalmente con un objetivo último reputacional o comercial.
Ahora la empresa pasa de tener un único objetivo económico, para tener tres
objetivos: económico, medioambiental y social.
Social
Económico Económico Medioambiental
Asuntos que generan más preocupación en la RSC
Impacto medioambiental del producto o servicio

Emisiones de efecto invernadero
Procesos legales en materia de medio ambiente
Balance trabajo – vida personal
Igualdad en el empleo y diversidad
Derechos humanos, incluyendo trabajo infantil
Impacto medioambiental de las operaciones
Valores, ética y códigos de conducta

DIRECCIÓN GENERAL
20. Innovación
El sentido general de la palabra innovación es generar valor a partir de una

idea o invención. Esta generación de valor, en el contexto de la empresa, se puede
entender como cambios positivos en la eficiencia, productividad, calidad, cuota de
mercado, posicionamiento competitivo, etcétera; normalmente de una manera no
continuista o evolutiva sino más bien en base a un cambio substancial: nueva idea,
nueva tecnología o invento.
La innovación incluye a la creatividad, pero esta no lo es todo. Para que la

innovación ocurra debe haber algo más que la aparición de una idea. Debe haber una
fuerza que lleve esa idea a un hecho que genere un valor real y medible para la
organización.
Desde un punto de vista comercial innovar es tener una idea novedosa sobre el
que construir un producto o servicio y ser capaces de comercializarla siendo por lo
tanto aceptada por los clientes. De hecho, son muchas veces los clientes los que
innovan tirando de las organizaciones al reclamar nuevas soluciones o aparecer en la
sociedad nuevas necesidades concretas que en ocasiones anticipan tendencias del
mercado. Otras veces son los proveedores, por ejemplo con la aparición de nuevas
tecnologías que simplifican los procesos de negocio asociados.
La innovación no necesita ser tecnológica. Un buen ejemplo fue la

incorporación del “display” de menús y precios en los McDonald’s, para que los
clientes pudieran elegir mientras esperan la cola.
En ocasiones se habla de innovación incremental e innovación disruptiva. La

primera hace referencia a pequeñas innovaciones que producen pequeños cambios en
los procesos o en los productos y servicios que la empresa comercializa y que
generan valor añadido. La disruptiva hace referencia a innovaciones que significan un
cambio importante en la organización o en sus productos.
La innovación suele aportar a la organización la creación de ventajas

competitivas así como barreras frente a sus competidores. Además de aportar, en
ocasiones, valores de diferenciación y exclusividad a los clientes.

DIRECCIÓN GENERAL
La open innovation o innovación abierta es una nueva estrategia de

innovación en la que las empresas van más allá de los límites de su propia
organización buscando fuera de la misma (otros sectores, otros profesionales,
etcétera) ideas e inventos que utilizar como innovaciones en su propio negocio o
incluso la búsqueda de nuevos clientes, nuevos canales (para distribuir sus productos)
o nuevas formas de re-empaquetar estos. El concepto también está relacionado con la
idea de colaboración entre iguales (por ejemplo con el desarrollo de software en las
iniciativas de opensource) en el que personas provenientes de empresas y
organizaciones diferentes colaboran en un proyecto, de una manera no jerarquizada y
normalmente sin ánimo de lucro. Una definición sistemática de la innovación envuelve
cinco posibles casos:
1. Introducción en el mercado un nuevo producto o servicio, con clientes que

aún no están familiarizados con él.
2. Introducción de una nueva metodología de producción o manera de

organizar una empresa.
3. Creación de una nueva fuente de materias primas o productos semi-

elaborados.
4. Abrir un nuevo mercado.
5. Crear una nueva estructura en un mercado.
El cerebro humano está cableado para lo familiar, lo previsible y lo repetitivo.

Sin embargo, el proceso de innovación exige salir de nuestra zona de confort. Lo cual
es difícil para nuestro cerebro. Podemos decir:
 Cuanto más experto es alguien en una materia, más difícil será para su
cerebro pensar de manera diferente sobre ese tema, buscando una nueva
aproximación.
 El cerebro, extremadamente complejo, sin embargo tiene una cantidad

limitada de energía.
 El cerebro continuamente busca atajos basados en experiencias pasadas,

creencias, y otras fuentes.

DIRECCIÓN GENERAL
Un cerebro innovador necesita funcionar de una manera diferente. Líderes

innovadores como Walt Disney o Steve Jobs son capaces de conectar su percepción
con la creatividad, para ver las cosas de una manera diferente a como las ven los
demás. De alguna manera hay que ser capaz de re-categorizar la información e
imaginar las cosas no como son sino como podrían ser. Algunas características de los
líderes empresariales innovadores son:
1) Asociación. Es la capacidad de hacer conexiones entre aparentemente

preguntas, problemas o ideas no relacionadas entre sí.
2) Preguntarse. No dando por supuesto lo que son certezas para otros,

preguntándose continuamente por qué, por qué no, qué pasa si, etcétera.
3) Observación. Capacidad para observar los detalles de las cosas y del

comportamiento humano de una manera objetiva.
4) Experimentación. Que es la capacidad para buscar continuamente nuevas

experiencias y explorar nuevos mundos.
5) Relaciones o networking. El deseo y la habilidad de establecer relaciones con

gente inteligente, aunque se tenga con ellos poco en común, por el deseo de
aprender.
Pero no solo las personas deben ser innovadoras sino que también lo deben
ser las organizaciones en sí, primando las nuevas ideas sobre las viejas.
Sin embargo muchas compañías se autoimponen barreras en base a creencias

y comportamientos que son específicos de la empresa. Estos patrones, a menudo,
impiden la adopción de novedades, o aproximaciones más flexibles a la innovación.
Estas barreras pueden ser estructuras organizacionales, procesos, sistemas e

incluso métricas que generar una zona de confort establecida donde la empresa
opera con seguridad.
Muchas compañías han triunfado precisamente cuestionando el estatus quo de

procesos o modelos comerciales establecidos haciendo las cosas de manera
diferente.
Por ejemplo, frente a la creencia de que no es posible vender servicios extras de

mantenimiento a los compradores de productos electrónicos, la cadena Best Buy ha
sido capaz de desarrollar este mercado vendiendo a sus clientes el mantenimiento de
la empresa Geek Squad (beneficio de más de 2.000 millones de dólares con más de
10.000 agentes Geek Squad en las tiendas Best Buy).

DIRECCIÓN GENERAL
1 2 3
Una idea es creada con gran La idea es presentada a los La idea pierde fuerza
excitación líderes
6
4 5
Y finalmente no obtiene La empresa no es innovadora

financiación Siendo guardada en un cajón
Muchas veces la innovación implica un cambio de paradigma, es decir,

modificar una creencia que se considera elemento fundamental en el que se basa un
modelo de negocio.
Por ejemplo, cuando Sony desarrollo su modelo Walkman en 1979 revolucionó el

mercado de la música, cambiando el paradigma: de tener que ir a un sitio a oír música
a llevar la música con uno mismo a cualquier sitio. Permitiendo que la gente escuchara
música mientras hace deporte, se desplaza en transporte público, pasea, etcétera.
Este dispositivo se hizo tan famoso que la marca Walkman llegó a convertirse
en una categoría de producto, consiguiendo Sony cuotas de penetración mundial de
más del 70% en sus mejores momentos.
Sin embargo no detectaría el siguiente cambio de paradigma, el paso de tu

música contigo a toda tu música contigo. Sería Apple, con su dispositivo iPod quién
arrebataría el mercado a Sony al crear un dispositivo con capacidad de
almacenamiento masivo de canciones.

DIRECCIÓN GENERAL
Hay que tener en cuenta que la tecnología que utilizó Apple para el desarrollo
de su iPod estaba también al alcance de Sony. No hay saltos tecnológicos
excesivamente rupturistas ni grandes patentes involucradas en este cambio, pero si
hay un cambio importante del concepto de dispositivo portátil para escuchar música,
que, además, responde a una necesidad del mercado que era librarse de las cintas
musicales con que se alimentaba al Walkman.
cambio de paradigma cambio de paradigma
Los cambios de paradigma normalmente han significado innovaciones rupturistas

frente al modelo previo existente, mucho más allá de un simple cambio tecnológico.

DIRECCIÓN GENERAL
21. Innovación Sistemática
En los últimos años, diferentes estudiosos del proceso de innovación en la

empresa han propuesto diferentes técnicas que tratan de sistematizar el proceso de
encontrar nuevas maneras (diferentes) de hacer las cosas o bien nuevos diseños de
productos y servicios que sean ampliamente aceptados por los usuarios, esto es,
generar innovación en los negocios.
Estos métodos buscan objetivizar al máximo el proceso de búsqueda de

nuevas ideas, identificando las fuentes más adecuadas (empleados, clientes,
competidores, otros sectores, científicos, etcétera.). También se identifican filtros para
esas ideas a la búsqueda de aquellas más prometedoras para nuestro negocio o
proceso. Estas ideas pasarán a convertirse en proyectos tras estudios previos de
viabilidad, que por un lado comprueben si estas ideas podrían convertirse en
productos, servicios o nuevos procedimientos para nuestra empresa; y en segundo
lugar si nuestra empresa está suficientemente preparada presupuestariamente, tiene
la formación, los talentos e incluso la cultura adecuada para lanzar un proyecto de esta
índole. Muchas veces esta última fase es lo que realmente distingue a una empresa
innovadora de la que no lo es.
En una última fase es necesario, no solo implementar la idea sino también

definir qué objetivos pretende alcanzar así como cuales serán estos mecanismos de
medición de los mismos.
Normalmente toda idea innovadora que se convierte en un proyecto en una

empresa, tiene un patrocinador: una persona impulsora del proyecto a lo largo de toda
la vida del mismo. Normalmente este impulsor ocupa una posición suficientemente
elevada en la empresa como para conseguir alinear esfuerzos e intereses a lo largo de
esta nueva idea.
Por ejemplo, para el caso de la empresa Apple, poca gente duda que es su CEO y
cofundador Steve Jobs en gran impulsor de las ideas innovadoras dentro de esta
empresa. Hasta el punto que sus anuncios de retirada en 2011 debido a su delicada
salud produjo cambios en la cotización bursátil de este gigante.
Los sistemas de innovación sistemática además de un patrocinador del

proyecto suelen identificar a un “dueño del reto”, esto es, la persona concreta dentro
de la organización que tiene el problema que será resuelto con este proyecto. Por
ejemplo, un dueño del reto puede ser un director comercial, que tiene un problema de
ventas en un canal determinado, para el que necesita un nuevo producto innovador, a
ser desarrollado por el departamento de ingeniería.

DIRECCIÓN GENERAL
Por lo tanto el dueño del reto o problema y el patrocinador no tienen por qué
coincidir (aunque muchas veces lo hacen, por ejemplo, en la figura del CEO o Director
General).
Cada vez hay más estudios científicos que apuntan a la existencia de dos
subdivisiones principales en el cerebro. Una, que podríamos denominar pensamiento
convergente, encargado de un pensamiento lógico y estructurado, con deducciones
secuenciales; y otro, denominado pensamiento divergente, más libre e imaginativo,
que no sigue razonamientos tan lineales. Estos pensamientos convergente y
divergente no son opuestos sino complementarios, y la innovación hace uso de ellos
dos.
El pensamiento interconecta ideas relacionadas para un más rápido acceso a

ellas. Estas conexiones van reforzándose a medida que la memoria accede a ellas en
la misma secuencia. Aunque con el tiempo esto mejora la eficiencia del cerebro, a la
larga dificulta encontrar nuevas ideas no inicialmente relacionadas (conectadas) entre
sí. De ahí que a veces la creatividad tienda a limitarse con el tiempo.
Se denomina pensamiento lateral a la capacidad del cerebro de encontrar

relaciones entre ideas muy distintas (poco interconectadas). Es este pensamiento el
más adecuado para innovar.
Un posible proceso de innovación es el denominado método del diamante, que

queda representado por el gráfico siguiente
Definición del reto Análisis del reto Generación de ideas Evaluación Realización
Agregación abstracción revisión

de ideas
creatividad
Proceso de Innovación

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La primera fase se denomina definición del reto, consisten en encontrar un

problema o necesidad que la organización quiere resolver de una manera innovadora.
Este problema o necesidad puede ser interno, en los procesos, o bien hacia los
clientes, tanto en la manera como se distribuyen los productos o bien necesidades
identificadas en los clientes de nuevas características de los productos, etcétera.
Posteriormente es necesario realizar un análisis del reto. Se trata de entender

bien porqué se produce, cuál es el entorno en el que está inmerso, sus características,
etcétera.
La fase de creatividad propiamente dicha es la que se denomina de

generación de ideas. En esta fase es bueno que participen diferentes personas de
dentro y de fuera de la organización, incluyendo a clientes, proveedores o
profesionales provenientes de otros entornos.
Una vez abierto al máximo el abanico es necesario empezar a cerrarlo

concretando, simplificando, eliminando ideas no viables, etcétera. Hasta llegar a una
definición clara de un proyecto que pueda implementarse.

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22. Open innovation
La “open innovation” o innovación abierta es un término desarrollado por el

profesor del Centro para la Innovación abierta de la Universidad de California Berkeley
Henry Chesbrough.
Este término se define como un nuevo paradigma que asume que las
organizaciones obtienen ideas valiosas más allá de los límites de sus propias
fronteras. Encontrando en la competencia, otros sectores, personas ajenas a la
organización como investigadores o público en general ideas valiosas que aplicar en la
organización y que pueden convertirse en innovaciones generadoras de valor.
Las organizaciones hoy en día no se pueden permitir asumir enteramente los

costes de investigación y desarrollo necesario para el lanzamiento de nuevos
productos, pero podrían estar interesadas en comprar o licenciar ciertas partes de su
desarrollo a otras empresas, que ya lo hayan hecho quizá buscando un producto
completamente diferente.
Por ejemplo, la multinacional química Merk chemicals encontró una aplicación

inesperada para un recubrimiento dorado no tóxico que había desarrollado: su
aplicación en la superficie del helado Magnum de Frigo (Unilever) para crear el
Magnum Gold.
Lo consiguió gracias a un modelo de colaboración abierta con Unilever, en la que

químicos de Merk visitaron factorías de helados de la multinacional holandesa Unilever
a la búsqueda de nuevos usos de sus productos químicos.
El concepto aparece en parte debido al éxito que han tenido ciertas

comunidades de colaboración (no jerarquizadas y muchas veces pro bono) como son
Wikipedia o la iniciativa de Software abierto (open source) Linux.
Una iniciativa muy famosa de Open Innovation es Innocentive.com. Este sitio

web pone en contacto principalmente a empresas químicas y farmacéuticas con
científicos de todo el mundo. Su modelo de negocio consiste en publicar problemas
ofreciendo premios a los científicos de cualquier parte del mundo que sean capaces de
resolverlos.

DIRECCIÓN GENERAL

DIRECCIÓN GENERAL
23. Tipos en innovación en la empresa
Cuando se considera por primera vez la innovación en la empresa,

normalmente se elige como única estrategia posible la innovación sobre los productos
y servicios de la empresa, yendo a ese sitio la mayor parte de los presupuestos y
esfuerzos en innovación. Sin embargo no es ni mucho menos la única alternativa de
innovación. Si analizamos a las empresas que lo han hecho bien en innovación
descubriremos que muchas de las más exitosas (y que más ingresos han conseguido
gracias a estas nuevas innovación) no lo han hecho sobre su base de productos o
servicios, sino que lo han hecho en otros aspectos de la empresa, tales como la
cadena de distribución o el marketing.
En este documento vamos a identificar cuatro grandes tipos de innovación en

la empresa: 1. Innovación en las finanzas de la empresa. 2. Innovación en los
procesos, 3. Innovación en la oferta de productos y servicios y 4. Innovación en la
manera de distribuir los mismos.
Sistema financiero Proceso Oferta Distribución

Modelo de Ecosistema Procesos core Mejora del Extensión de Servicio Canal Marca Experiencia
negocio rendimiento oferta de clkiente
Sistema financiero
Modelo de Ecosistema
negocio
Una manera de innovar en el sistema financiero de la empresa está en innovar

en el propio modelo de negocio de la misma, es decir, en cómo la empresa hace
dinero. Un buen ejemplo de este modelo de innovación podemos encontrarlo en la
empresa de Chicago Groupon.

DIRECCIÓN GENERAL
Groupon es una empresa de venta de cupones online presente en 35 países

con más de 50 millones de subscriptores. Esta compañía envía a sus subscriptores
diariamente un correo electrónico (uno distinto por ciudad en la que se encuentran
estos) con ofertas locales (restaurantes, peluquerías, spas urbanos, etc.) con grandes
descuentos (normalmente superiores al 50%).
El usuario interesado debe comprar el cupón en un tiempo limitado en la web

de Groupon (tiene que decidirse normalmente antes de 24 – 48 horas). Entonces el
comprador obtiene un cupón electrónico que puede imprimir y usar en el comercio
local en un plazo normalmente de máximo 6 meses desde la fecha de compra.
Es cuando el cliente canjea el cupón en el comercio, cuando Groupon paga al

este el precio del cupón menos su margen. Si el cliente nunca canjea su cupón pero
no devuelve el mimos, será Groupon quién se quede con el mismo.
Como se observa, Groupon cobra su margen a los clientes finales de los

servicios, sin embargo, sus auténticos clientes son los comercios, las pymes locales. Y
por lo tanto, su factor crítico de éxito es tener una buena red comercial hacia las
pymes. Esto se puede considerar un modelo innovador basado en plan de negocio.
El siguiente gráfico muestra una las diferentes expansiones que soporta el

modelo de banca comercial (banca detallista a personas físicas) en base a expandir el
modelo de negocio, partiendo del modelo más tradicional de banca comercial, basado
en relaciones transaccionales sobretodo en oficinas, y productos básicos de ahorro y
crédito. Este modelo puede expandirse en base a mejorar la conveniencia del modelo
de relación, incluyendo mejores horarios, banca a través del móvil, de Internet,
etcétera.

DIRECCIÓN GENERAL
La siguiente expansión habla de asesoramiento independiente (cualquier

producto de cualquier banco asesorado por un banco, a cambio de un margen o de
una minuta a cobrar al cliente. Muchas veces con modelos de agregación de cuentas y
productos bancarios en una única información.
Por último, la posibilidad de que la banca comercial venda productos más allá
de los puramente bancarios, como los seguros, los viajes, la electrónica, electricidad y
agua o seguridad física en el hogar.
¿Como expandir el modelo de

negocio de la banca comercial?
- PFM (gestor financiera personal)
- Nuevos productos distribuídos por bancos
Nuevos
Banca comercial Conveniencia Asesoramiento
productos
- Servicios transaccionales - Movilidad - Asesoramiento independiente

- Inversiones - Horarios amplios - Agregación productos de
- Préstamos/créditos - Internet diferentes bancos
Fuente McKinsey
Es posible innovar en el modelo de relaciones que regulan las diferentes

empresas que aportan valor en una cadena de valor de una categoría de productos o
negocio específico. Un buen ejemplo de esto es Walmart, la cadena de
supermercados norteamericana presente en multitud de países.
Walmart decidió incorporar a sus proveedores de productos para distribuir en

sus supermercados información en tiempo real del estado de su almacén así como de
las ventas que se estaban produciendo en cada momento de sus productos. De esa
manera, estos proveedores eran capaces de anticiparse a las necesidades de
almacén de Walmart planificando mucho mejor su fabricación y distribución hacia los
almacenes de Walmart.
Walmart decidió compartir información con sus distribuidores que otras

cadenas de supermercados competidoras consideraban demasiado estratégicas para
ser mostradas y con ello mejoró muchísimo la eficacia de su cadena de
aprovisionamiento, que indujo una reducción de costes que a su vez pudo trasladarse
al cliente pudiendo posicionarse Walmart en líder en precios.

DIRECCIÓN GENERAL
Es posible generar mucho valor modificando la manera en que los procesos

fundamentales (o Core) de la empresa son realizados.
Proceso
Procesos core
Un ejemplo interesante es el de la empresa GE aviation services, subsidiaria de

la empresa General Electric para servicios de aviación.
GE innovó en la manera como cobraba a las compañías aéreas por los

motores de los aviones, con un interesante modelo de alquiler del motor en el ala del
avión. Este alquiler incluía el mantenimiento necesario del motor.
Es el mecanismo más común de la búsqueda de la innovación en la empresa:

mejorar o cambiar substancialmente la oferta de productos o servicios ofertados por
una compañía a sus clientes.
Oferta
Mejora del Extensión de Servicio
rendimiento oferta
Muchas empresas se decantan por invertir su dinero en este, sin embargo, hay
que considerar muchos casos exitosos de innovación que no han tocado su oferta de
productos y servicios.

DIRECCIÓN GENERAL
Se trata de la mejora continua del rendimiento, funcionalidades y

características básicas de un mismo producto. El mejor ejemplo de esto es por
ejemplo la compañía de microprocesadores Intel. Esta compañía continuamente lanza
al mercado nuevos chips, cada vez más potentes y con mejores funcionalidades. Sin
embargo, la empresa no hace grandes cambios significativos en otros aspectos de su
propuesta de valor como la cartera de productos, modelo de distribución o modelo de
cobro por sus productos.
Podemos extender diferentes aspectos de una oferta, por ejemplo mediante la

introducción de nuevos productos complementarios o servicios de postventa asociados
a los mismos.
Por ejemplo, la compañía inglesa The Phone House, especialista en la

distribución de telefonía móvil en canal físico e internet comenzó de manera exitosa a
vender seguros de robo y pérdida de los terminales que comercializaba.
Otro ejemplo es Microsoft Office, un conjunto de productos software de

productividad empresarial para el trabajo de oficina que, con el tiempo, ha ido
incrementando su oferta a más ámbitos de la oficina.
Un modelo interesante de mejorar radicalmente los ingresos está en convertir

la venta de un producto en la venta de un determinado servicio. Ya que este último
garantiza mayor fidelidad e ingresos recurrentes del cliente. Por ejemplo, el paso del
modelo de venta de automóviles al “leasing” de los mismos permitió a las compañías
no solo obtener el negocio de la venta del coche, sino también el de su mantenimiento
a lo largo del tiempo e incluso el seguro del mismo.
Además, estas empresas incluyen estrategias de sustitución del vehículo al

cliente cada cierto tiempo que permite alargar la relación más allá del tiempo de vida
del vehículo.
Otro ejemplo es Fedex, que ha ido extendiendo el servicio que ofrece a sus
clientes desde simpe transporte de paquetes a una gama de servicios de logística y
almacenamiento incluyendo aspectos incluso como soporte postventa y reparación de
equipos distribuidos a través de esta compañía de paquetería.

DIRECCIÓN GENERAL
Muchas de las innovaciones que más valor han creado en los últimos años
tienen que ver con la innovación en los modelos de distribución de los productos. Son
aspectos relacionados con el mix de marketing del producto o servicio distribuido por
la empresa.
Distribución
Canal Marca Experiencia

de clkiente
¿Cómo conectar mi oferta con mis clientes? Una iniciativa interesante es

Niketown, en la que el fabricante de zapatillas deportivas Nike ha decidido abrir
tiendas en muchas ciudades importantes con el objetivo de poder relacionarse
directamente con sus clientes sin la utilización de intermediarios. Esto les permite
transmitir mejor a estos sus valores de marca, generando determinadas imágenes en
los clientes referentes al modelo de estilo de vida que la marca Nike transmite, así
como aprender mejor de estos qué aspectos mejorar en las distintas características de
su oferta.
Algo similar hace Apple con sus tiendas concepto, donde muestra todo el
espíritu de su marca, no solo en sus productos sino en la decoración de la tienda o
características de sus vendedores.
Algunas empresas exitosas han conseguido elevar su marca más allá de una
asociación con el fabricante de determinados productos y servicios a todo un estilo de
vida. Marcas como Marlboro, Nike, Louis Vuitton o Virgin son capaces de transmitir
elementos de estilo de vida a sus clientes, pudiendo vender una gama de productos
muy variados bajo la misma marca.

DIRECCIÓN GENERAL
Posiblemente Virgin sea quien mejor lo haya hecho, distribuyendo multitud de

productos y servicios: desde teléfonos móviles o discos hasta ferrocarriles o líneas
aéreas bajo la misma marca. Mucho de ello están en la exposición pública que su
fundador, Richard Brandson, hace de su propia vida, transmitiendo en su estilo de vida
los valores de la marca Virgin.
Una manera de generar valor adicional es pasar de una oferta sencilla de

producto o servicio a ofrecer al cliente una experiencia completa y diferencial frente a
sus competidores. Un par de ejemplos interesantes son la compañía de coches de lujo
Lexus, cuya principal mejora consistió en ofrecer a sus clientes, normalmente
ejecutivos con poco tiempo libre una experiencia más sencilla a la hora de mantener
su vehículo. El otro ejemplo sería Starbucks, una cadena de cafeterías que ofrece una
experiencia distinta (mejorada) al simple hecho de tomar un café.
Si representamos en una gráfica las inversiones en innovación según los

últimos 10 años según la distribución citada en los puntos anteriores, según la
consultora Doblin la curva sería como sigue:

Inversión
Fuente Doblin analytics
Es decir, donde más dinero se ha invertido tradicionalmente es en el desarrollo

de nuevos productos y servicios, algo en procesos y algo en canal. Sin embargo, a
medida que nos acercamos a las bandas el esfuerzo en inversión decrece.
En cambio, según esta misma consultora, si representamos los beneficios

obtenidos por las compañías en los últimos 10 años en base a este modelo de cadena
de valor de innovación de las empresas, la curva sería como sigue:

DIRECCIÓN GENERAL

Ingresos
Fuente Doblin analytics
La curva resultante es más o menos la inversa a la anterior. Se ha obtenido

mucho más dinero en innovaciones en el sistema financiero, en procesos y en la
distribución sobre todo en lo que tiene que ver con desarrollo del concepto de
experiencia de cliente.
De la comparación de ambas gráficas se observa que el foco en la inversión

para innovación, en muchas empresas, está mal situado. Se tiende a invertir mucho
más en el desarrollo de nuevos productos y servicios, que, por ejemplo, buscar una
mejora en la experiencia del cliente, a pesar de que normalmente esto tiene peor
retorno.
¿Por qué existen determinadas compañías que mantienen, de una manera

consistente en el tiempo, una capacidad de crear y llevar al mercado nuevas
innovaciones en forma de productos y servicios altamente rentables, o crear diferentes
tipos de estrategias innovadoras en sus procesos o gestiones; mientras que otras
muchas son incapaces por mucho dinero que inviertan?
Esta larga pregunta tiene una respuesta compleja, basada en múltiples

aspectos de la empresa que intentaremos responder en este apartado.
El primer aspecto a considerar es que aunque importante, la inversión en I+D no

está directamente correlacionada con la capacidad de innovación de la empresa. Sin
embargo, lo que si se observa es que las empresas altamente innovadoras,
normalmente usan, en sus estrategias para definir nuevos productos que lanzar al
mercado una de las tres siguientes:

DIRECCIÓN GENERAL
1) Creadores de oferta. Son empresas que son capaces de ser los primeros en
el mercado en el lanzamiento de productos o servicios totalmente nuevos que
los clientes aceptan de buen grado. De alguna manera, son empresas,
especialistas en entender motivaciones ocultas de compra e las personas,
deseos y necesidades no cubiertas de una manera satisfactoria.
Un gran ejemplo de compañía altamente innovadora es la compañía californiana de

Apple. Esta compañía ha revolucionado el mercado con el lanzamiento de la tableta
iPad. Creando con ello una nueva categoría de productos antes inexistente.
2) Lectores del mercado. Se trata de empresas que observan a sus clientes

cuidadosamente, siendo capaces de ir creando valor de manera incremental,
capitalizando las tendencias actuales del mercado.
La compañía 3M es una verdadera especialista de la innovación del día a día.

Lanzado productos como los post-it que resuelven necesidades concretas que los
clientes demandan.
3) Conducidos por la tecnología. Son empresas que sobretodo invierten en I+D

desarrollando tecnologías o bien entendiendo las existentes en el mercado, y
apalancándose en ellas son capaces de desarrollar nuevos productos y
servicios de interés para los usuarios.
La mayoría de las empresas farmacéuticas innovadoras lo hacen en base a grandes

inversiones en I+D para resolver problemas concretos bien definidos.
Las empresas que más exitosamente desarrollan alguna de estas estrategias

se caracterizan por tener diferentes habilidades, fundamentalmente:
 Ideación, en el sentido de entender las motivaciones profundas de sus

clientes, analizar el entorno, entender las tecnologías emergentes, manejar
la innovación abierta (tomando ideas de otros sectores), para con todo ello
concebir nuevas posibilidades que generen rentabilidad.
 Capacidad para seleccionar proyectos, esto es, elegir de entre todos los
que más posibilidades de éxito tienen, asignar correctamente los recursos,
focalizar estos en el proyecto, etc.
 Capacidad para desarrollar e implantar nuevos proyectos, trabajando

conjuntamente todos las áreas de la empresa e involucrando correctamente
a los clientes en los mismos.
 Comercialización. No basta con desarrollar un producto o servicio. Por muy

adecuado que sea para las necesidades de los clientes, es necesario
venderlo. Significando ello aspectos como la realización de test con clientes
y pilotos comerciales, diseñando las campañas y promociones comerciales
adecuadas, gestionando correctamente el ciclo de vida del producto:
incluyendo el soporte de post-venta, etc.

DIRECCIÓN GENERAL
Desde un punto de vista de cultura organizacional, las empresas innovadoras

se caracterizan fundamentalmente por poseer tres aspectos en su ADN cultural:
 Entorno amigable a nuevas ideas.
 Cultura de experimentación.
 Humildad para entender que muchas de las buenas ideas están fuera
Este punto de vista, aunque aparentemente obvio es realmente interesante. El

entorno receptivo dentro de la organización es un buen punto de partida. Debe existir
un ambiente que permita a las personas comunicar sus ideas, por descabelladas que
puedan parecer. La organización debería ser capaz de recoger las ideas generadas en
repositorios, analizarlas, destacar y comunicar las mejores y premiar y reconocer a
aquellos que las generan. Una empresa en la que los empleados no se atreven a
exponer sus ideas por miedo al ridículo o a la crítica no constructiva tendrá dificultades
en ser innovadora.
Sin embargo poseer este aspecto no es suficiente. Debe existir en la

organización cultura de experimentación. Un cierto interés por la prueba y el error, por
observar qué pasaría si… Existen sectores donde los clientes son más receptivos a
nuevas ideas (como el tecnológico), aunque en todos se va a valorar positivamente la
introducción de nuevos conceptos, independientemente del éxito comercial que
finalmente puedan tener.
Por supuesto, este tipo de cultura debe estar respaldada por inversiones por
parte de la organización, no solo ni tanto en I+D como en la propia prueba de
productos novedosos, lanzamiento de pilotos al mercado, pruebas con clientes, y en
general una cultura del experimento que se puede heredar de ambientes más
científicos.
El tercer aspecto habla de lo que actualmente se viene a definir como “open

innovation”, concepto que parte de la idea de que, aunque sea simplemente por un
tema estadístico, los mejores nunca trabajan para la organización sino que se
encuentran fuera. La organización debe tener la humildad de entender que la mayoría
de las buenas ideas se les va a ocurrir a otros, a la competencia o que van a estar en
forma de productos y servicios en otros sectores, muchas veces aparentemente no
relacionados. Ser capaz de desarrollar un ecosistema de colaboración con otras
empresas, muchas veces procedentes de otros sectores y de los propios usuarios de
los productos y servicios de la organización va a ser una fuente de mucho valor para el
desarrollo de ideas innovadoras.

DIRECCIÓN GENERAL
Cada vez más organizaciones se plantean una estrategia de gestión de la

innovación. Esta gestión principalmente consiste en ser capaces de:
1. Animar a toda la organización a generar ideas: concursos de ideas, canales

para comunicar las mismas, premios, foros de discusión, etcétera.
2. Recopilar estas ideas en repositorios. Que todo el mundo pueda consultar.
3. Analizar, clasificar, enriquecer, hacer análisis de viabilidad, etcétera de estos

repositorios.
4. Lanzar las ideas más prometedoras y viables como prototipos y pilotos con
clientes.
5. Ser capaces de identificar los planes de negocio de estos pilotos lanzando los
más interesantes y rentables como nuevos productos y servicios al mercado.
Para ello muchas empresas tienen departamentos específicos de innovación,

que en ocasiones se encargan exclusivamente de gestionar la innovación de las
empresas y en otras, también asumen la dirección de los proyectos derivados de las
mismas, convirtiéndose en incubadoras de nuevos negocios, e incluso de “start-ups”.

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EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL

ESTRATEGIA Y COMPETENCIA ................................................................................ 5

European Open Business School 2

8.6. Seleccionar una estrategia ........................................................................... 68

ANÁLISIS DEL ENTORNO Y NUEVOS ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN GENERAL……..78

European Open Business School 3

18. Nuevos Elementos de la Dirección General ................................................... 149

European Open Business School 4

El entorno y contexto en el que se mueven las empresas nunca es fijo y

Podríamos definir dirección estratégica como el proceso que permite que la

La tarea de la construcción de un plan estratégico es, sin duda, una de las

En el presente documento se aprenderán los conceptos necesarios para

Analizaremos cómo una empresa compite en su entorno, entendiendo a sus

European Open Business School 5

Las empresas, cada vez más, se enfrentan a un entorno cambiante: cambios

A la hora de analizar la dirección estratégica, existen dos aproximaciones

- La aproximación de la organización industrial. Basada en la teoría económica,

- La aproximación sociológica. Que se basa principalmente en las relaciones

El proceso de definición, desarrollo e implantación de dirección estratégica

European Open Business School 6

Existen otros procesos de definición estratégica como es el denominado de

2.2. Elementos históricos de la dirección estratégica

2.2.1. NACIMIENTO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La gestión estratégica como disciplina empresarial se originó en la década de

Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar los diversos aspectos de

En 1957, Philip Selznick presentó la idea de relacionar los factores internos de

Igor Ansoff construye sobre el trabajo de Chandler, añadiendo una serie de

Peter Druker, uno de los teóricos más importantes de la gestión empresarial,

European Open Business School 7

Otra contribución fundamental del análisis de Druker es lo que él llamó capital

2.2.2. AFIANZAMIENTO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Sería en los años 70 cuando la dirección estratégica empieza a madurar como

Aparecen conceptos como la integración horizontal y vertical, la estrategia de

2.2.3. LA REVOLUCIÓN DEL MARKETING

El año 1970 también vio el surgimiento de la empresa orientada al

Por ejemplo, Nokia, la compañía de teléfonos móviles de Finlandia, fiel al estilo de su

Esto se llama la orientación a producción y por lo general ha sido cierto

European Open Business School 8

Esto se debió en gran parte al creciente número de personas de clase media y

En la década de 1970 Theodore Levitt y otros en la Universidad de Harvard

El cliente se convirtió en la fuerza impulsora detrás de todas las decisiones

2.3. Algunas definiciones

2.3.1. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Estrategia es un término utilizado en muchos entornos, desde el militar hasta el

Centrándonos en el mundo empresarial, la estrategia consiste en desarrollar

European Open Business School 9

2.3.2. CUOTA DE MERCADO

Nos referimos a cuota de mercado de una empresa, como la fracción o

Una cuota de mercado hace referencia a un mercado o a un segmento del

2.3.3. TIME TO MARKET

También denominado tiempo de desarrollo de producto, es el tiempo necesario

Se trata de un término que hace referencia a los distintos grupos de interés de

European Open Business School 10

3.1. Definición de ventaja competitiva

Una ventaja competitiva de una empresa es cualquier característica de ésta

Normalmente la ventaja competitiva será una mejora en el proceso de

Es también importante que esa ventaja sea sostenible en el tiempo, incluso

Se debe hacer hincapié en el aspecto de sostenibilidad en el tiempo. Una

Mantener esta sostenibilidad nos obliga a analizar cuidadosamente el entorno,

European Open Business School 11

3.2. Estrategias de diferenciación

Existen diferentes aproximaciones o estrategias a la hora de dotar de una

3.2.2. EFICACIA OPERACIONAL