ANALISIS STRATEGI PADA PT.

NESTLE DANCOW

Dikerjakan untuk memenuhi syarat lulus mata kuliah Manajemen

Pemasaran Global dengan dosen Armaini Akhirson

Disusun Oleh:

Yogi Aritua Sipayung

17215527

UNIVERSITAS GUNADARMA
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
TANGERANG
2018
 KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan puji dan syukur kepada Tuhan, yang telah melimpahkan rahmat
dan hidayah-Nya sehingga praktikan dapat menyelesaikan tugas “Analisis Strategi pada PT.
Nestle Dancow”. Laporan ini diajukan untuk memenuhi nilai tugas pada mata kuliah
Manajemen Pemasaran Global.

Dengan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya maka melalui kesempatan ini kami
menyampaikan rasa hormat kepada:

1. Armaini Akhirson, Dr selaku dosen mata kuliah Manajemen Pemasaran Global yang
telah memberikan masukkan kepada praktikan untuk menyusun laporan ini.
2. Pihak-pihak yang turut membantu kelancaran penulisan laporan ini yang tidak
dapat disebutkan satu per satu.

Praktikan menyadari bahwa laporan ini masih jauh dari kesempurnaan baik dari bentuk
penyusunan maupun materinya. Akhir kata semoga laporan ini dapat memberikan
rincian sekaligus pembelajaran bagi kita sekalian.

Jakarta, 12 Desember 2018

i
 DAFTAR ISI

Halaman Judul.......................................................................................................................i
Daftar Isi...................................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN
……………………………………………………...........................…………..1

BAB II PROFIL BADAN USAHA

2.1 Nama Perusahaan……………….....………………………………………... 2
2.2 Logo Perusahaan.....…………...………………………………………….. 2
2.3 Bidang Usaha....……………………........………………………….…….. 2
2.4 Visi dan Misi Perusahaan…................…………………………………….. 2

BAB III TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIS

3.1 Tahap pengumpulan data ……………………………………………. 3

3.2Tahap Analisis....................................................................................................................3
3.3 Tahap Pengambilan Keputusan....................................................................................4

BAB IV THE INPUT STAGE

4.1 Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal…………….……………………. 6

4.2 Matriks Internal Factor Evaluation ................................................................6

4.3 Matriks External Factor Evaluation..........................................................................7
4.4 The Competitive Profile ................................................................................................16

BAB V THE MATCHING STAGE

5.1 Matriks TOWS atau SWOT.......................…………………………………....18
5.2 Matriks SPACE..................................................................................................................19
5.3 Matrix IE.............................................................................................................................21
5.4 Boston Consulting Group (BCG) Matrix..................................................................22

iii
5.5 The Grand Strategy (TGS) Matrix..............................................................................24
5.6 Matriks Grand Strategy....................................................................................................25
5.7 Analisis Strategy Matrix........................................................................................

BAB VI THE DECISION STAGE

6.1 The Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM)..............................................27
6.2 Analisis QSPM..................................................................................................................29

BAB VII IMPLEMENTASI STRATEGI

7.1 Implementasi Strategi Balance Score Card................................................................30
7.2 Sasaran Tahunan (Annual Objectives) PT. Ciputra Development.......................32

BAB VIII EVALUASI STRATEGI.................................................................................34

BAB IX KESIMPULAN.......................................................................................................37

REFERENSI..............................................................................................................................39

LAMPIRAN...............................................................................................................................40

iv
 BAB I
PENDAHULUAN

Seiring dengan semakin meningkatnya kesadaran masyakarat Indonesia

akan pentingnya kesehatan khususnya kesahatan anak, membuat peranan susu
menjadi sangat penting. Oleh karena itu, industri susu semakin memperhatikan
kualitas dengan ketatnya persaingan antar perusahaan yang sejenis.
Tidak dapat dipungkiri lagi, perkembangan kesadaran masyarakat di
Indonesia semakin meningkat. Perusahaan-perusahaan yang berkiprah di industri
susu menyadari hal tersebut sehingga berupaya keras menciptakan produk yang
mampu memenuhi kebutuhan masyarakat dan berusaha menjadi yang terbaik di
bidangnya.
Keinginan untuk menjadi yang terbaik dalam bidangnya ini dapat
menimbulkan suatu kondisi persaingan yang sangat ketat di antara industri-
industri produk susu. Tingkat persaingannya pun tidak lagi bersifat domestik,
tetapi juga bersifat internasional.
Salah satu industri susu di Indonesia yang turut andil dalam persaingan
tersebut adalah PT. Nestle Dancow. Seiring dengan kemajuan teknologi yang
dihadapi dan berbagai permasalahan yang timbul baik secara internal maupun
eksternal, maka untuk dapat memenangkan persaingan tersebut diperlukan suatu
strategi yang tepat dan penerapan yang baik.

1
 BAB II
PROFIL PERUSAHAAN

2.1 Nama Perusahaan

PT. Nestle Dancow Indonesia

2.2 Logo Perusahaan

2.3 Bidang Usaha

PT. Nestle Dancow ini bergerak dibidang manufaktur dengan memproduksi
susu.

2.4 Visi dan Misi Perusahaan

2.4.1 Visi
Adapun visi yang dimiliki oleh PT Nestle Dancow ini adalah:
“Aim to build a business as the world's leading nutrition, health and
wellness company based on sound human values and principles ”.
PT Nestle Dancow ingin menjadi pemimpin pasar produk nutrisi bergizi
untuk bayi dan anak di Indonesia.

2.4.2 Misi
Adapun misi yang dimiliki oleh PT Nestle Dancow ini adalah :
1. Memperbaiki nutrisi masa pertumbuhan anak-anak Indonesia

2
 3. Mengurangi impor makanan yang telah diproses khususnya produk susu
bubuk
4. Turut serta membangun kesehatan dan kecerdasan bayi dan anak-anak
Indonesia dengan menyediakan produk nutrisi terpercaya dan terjangkau
5. Menghasilkan pertumbuhan perseroan yang berkesinambungan melalui
sistem m,anajemen berkualitas tinggi dan pendekatan inovatif dalam
budaya integritas tinggi
6. Mengutamakan kepuasan seluruh stakeholders

2.5 Nilai-nilai Perusahaan

Adapun nilai-nilai badan usaha yang dimiliki oleh PT.Nestle Dancow:
1. Kepedulian
Menjadikan kami selalu selangkah lebih maju melalui sikap responsif,
layanan terbaik, dan fokus pada solusi - bukan pada masalah.
2. Komitmen
Memupuk rasa tanggung jawab, kualitas, dan praktik yang andal untuk
menjadikan kami mitra masyarakat terpercaya dan disegani.
3. Kepatuhan
Kepatuhan pada hukum, peraturan, standar serta praktik terbaik
mencerminkan integritas dan nilai-nilai profesional kami.

3
2.6 Sejarah Singkat Perusahaan
PT Nestle Indonesia merupakan salah satu perusahaan investasi
asing. Perusahaan ini memiliki kantor pusat di Swiss Eropa, pertama kali
didirikan oleh Henri Nestle, seorang ahli kimia Jerman yang berdomisili di
Vevey,Swiss. Awalnya, Henri merasa prihatin dengan tingginya angka
mortalitas di akhir abad 19. Dengan keprihatinannya itu, Henri Nestle berhasil
menciptakan makanan pendamping bayi yang tidak mendapat cukup ASI (Air
Susu Ibu). Produk tersebut, yang selanjutnya diberi nama Farine Lactee, telah
berhasil menyelamatkan banyak anak pada saat itu dan Nestle pun
mendapatkan kepercayaan masyarakat.
Henri Nestle kemudian memanfaatkan nama keluarganya menjadi
logo perusahaanya. Dalam dialek Jerman Swiss, “Nestle” berarti sarang
burung kecil (little nest). Logo itu menjadi lambang rasa aman, kasih sayang,
kekeluargaan, dan tradisi. Perusahaan Nestle terus mengembangkan produk-
produknya dan kemudian menjadi pelopor pada beberapa produk seperti susu
kental di Eropa tahun 1905, susu coklat tahun 1929, kopi instant tahun 1938,
dll.
Produk-produk Nestle telah beredar di Indonesia sejak akhir abad ke-
19 dimana salah satunya ialah susu kental manis yang dikenal dengan sebutan
“Tjap Nona” (sekarang “Nestle Milkmaid”). Kantor pusat Nestle di Swiss,
Nestle S.A., bersama sejumlah mitra lokal mendirikan anak perusahaan di
Indonesia pada bulan Maret 1971. Saat ini PT Nestle Indonesia
mengoperasikan tiga pabrik yang berlokasi di daerah Tangerang (Banten),
Panjang (Lampung), dan Kejayan (Jawa Timur). Beberapa merk produk Nestle
yabng dipasarkan di Indonesia antara lain : susu bubuk Nestle Dancow, kopi
instan Nescafe, Nestle Milo, Nestle Bubur Bayi, Kit Kat, Polo, dll.
Nestle Indonesia berkomitmen untuk tetap mengembangkan produk-
produk melalui inovasi dan renovasi demi memuaskan kebutuhan
konsumennya di seluruh Indonesia. Berbagai produk-

4
produk baru sebagai inovasi produk telah banyak dikonsumsi masyarakat
Indonesia. Selain itu, produk-produk dari Nestle juga telah menyebar hingga
ke daerah-daerah pelosok Indonesia. Hal ini dapat dilihat dari keberadaan
produk-produk Nestle, seperti susu Dancow dan kopi Nescafe,yang banyak
dijual di berbagai pedagang pengecer maupun warung-warung di pinggir jalan.
Kondisi pasar untuk produk-produk Nestle sangat bersaing. Hal ini
dapat dilihat dari adanay merk-merk lain yang memiliki kesamaan produk
dengan Nestle, seperti produk susu, kopi instan, dan makanan bayi instant.
Dalam menyikapi hal tersebut, maka manajemen Nestle memiliki inovasi
produk yang sangat tinggi.

5
 BAB III
TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIS

Untuk menentukan strategi utama dapat dilakukan dengan menggunakan beberapa

metode, yang umumnya dapat dikelompokkan ke dalam tiga tahap analisis, yaitu :

TAHAP 1 : The Input Stage

EFE Matrix IFE Matrix CP Matrix

TAHAP 2 : The Matching Stage

TOWS SPACE BCG IE Grand Strategy

Matrix Matrix Matrix Matrix Matrix

TAHAP 3 : The Decision Stage

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

3.1 Tahap pengumpulan data (The Input Stage)

Pada dasarnya,tahap ini bukan hanya sekadar kegiatan pengumpulan data,
melainkan juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis.
Pada tahap ini data dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan data
internal.
Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan, seperti:
 analisis pasar
 analisis kompetitor
 analisis komunitas
 analisis pemasok
 analisis pemerintah
Data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri, seperti:

6
  laporan keuangan (neraca, laba rugi, cash flow, struktur pendanaan)
 laporan kegiatan sumber daya manusia
 laporan kegiatan operasional
 laporan kegiatan pemasaran

Model yang dipakai pada tahap ini ada tiga macam, yaitu:
 Matriks External Factor Evaluation (EFE)
 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
 Competitive Profile Matrix (CPM)

3.2 Tahap analisis (The Matching Stage)

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap
kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua
informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Jadi
tahap Matching Stage merupakan tahap mengembangkan strategi-strategi
alternatif berdasarkan key internal factors dan key external factors.
Penggunaan beberapa model sekaligus dianjurkan agar dapat memperoleh
analisis yang lebih lengkap dan akurat.
Tahap analisis ini mencakup lima matriks yang umum digunakan, yakni:
 Matriks TOWS atau Matriks SWOT
 Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matriks
 Boston Consulting Group (BCG) Matriks
 Internal-External (IE) Matriks
 Grand Strategy Matriks

7
3.3 Tahap pengambilan keputusan (The Decision Stage)
Pada tahap ini digunakan metode Quantitative Strategies Planning Matrix
(QSPM), yang dapat dijadikan sebagai teknik analisis menentukan ketertarikan
relatif (relative attractiveness) dari pelaksanaan strategi alternatif. QSPM
merupakan teknik yang dipakai pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis
formulasi strategi untuk memilih strategi alternatif mana yang paling baik.
QSPM menggunakan input dari analisis pada stage pertama dan matching
results pada stage kedua yang memberikan informasi untuk analisis
selanjutnya melalui QSPM di stage kedua.

8
 BAB IV
THE INPUT STAGE

4.1 Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal

Evaluasi internal dan eksternal ini dilakukan untuk memperoleh berbagai
informasi yang berkenaan dengan kekuatan (strength), kelemahan (weakness),
peluang (opportunity) dan ancaman (threat) yang dimiliki perusahaan (dalam
hal ini PT.Nestle).

 Evaluasi Faktor Internal :

 Persaingan harga dengan kompetitor
 Isu negatif dari brand image
 Membangun brand image ke seluruh dunia
 Promosi yang gencar dan kuat
 Diversifikasi produk yang tinggi
 Joint ventures
 Pengalaman bisnis yang luas
 Lemahnya storage dan transportasi
 Supply chain management yang kompleks
 Teknologi yang canggih pada proses manufaktur
 Modal kerja yang lemah
 Tim kerja yang profesional
 Fasilitas yang lengkap
 Produk yang berkualitas

 Evaluasi Faktor Eksternal :

 Harga bahan baku yang mahal
 Ekstensifikasi penjualan produk
 Kompetitor yang menawarkan harga bersaing
 Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu

9
 Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik
 Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi)
 Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang
 Besarnya pasar domestik yang belum tergarap
 Gangguan keamanan dalam usaha
 Semakin banyaknya kelas menengah
 Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat. Ekonomi
diramalkan tumbuh sekitar 6%-7% per tahun selama 3 tahun
mendatang (tergantung dari pengaruh negatif kenaikan harga
minyak)

 Internal Factor Evaluation (IFE)

Skor Strength /
Faktor Internal
1 2 3 4 5 Weakness

a. Persaingan harga dengan kompetitor   S

b. Isu negatif dari brand image  W
c. Membangun brand image ke seluruh dunia   S
d. Promosi yang gencar dan kuat  S
e. Diversifikasi produk yang tinggi   S
f. Joint ventures  S
g. Pengalaman bisnis yang luas  S
h. Lemahnya storage dan transportasi   W
i. Supply chain management yang kompleks   W
j. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur   S
k. Modal kerja yang lemah   W
l. Tim kerja yang profesional   S
m. Fasilitas yang lengkap   S
n. Produk yang berkualitas  S

10
  External Factor Evaluation (EFE)
Skor Opportunity/
Faktor Eksternal
1 2 3 4 5 Threat

a. Harga bahan baku yang mahal   T

b. Ekstensifikasi penjualan produk   O
c. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing   T
d. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu   O
e. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar
Domestik   T
f. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang
(inovasi)   O
g. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang   O
h. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap  O
i. Gangguan keamanan dalam usaha   T
j. Semakin banyaknya kelas menengah   O
k. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat   O

 Penggolongan IFE dan EFE ke dalam SWOT

S (Strength) W (Weakness)
Persaingan harga dengan kompetitor Isu negatif dari brand image
Membangun brand image ke seluruh dunia Lemahnya storage dan transportasi
Supply chain management yang
Promosi yang gencar dan kuat
kompleks
Diversifikasi produk yang tinggi Modal kerja yang lemah
Joint ventures
Pengalaman bisnis yang luas
Teknologi yang canggih pada proses
Manufaktur
Tim kerja yang profesional
Fasilitas yang lengkap
Produk yang berkualitas

11
 O (Opportunity)
Ekstensifikasi penjualan produk
Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu
Adanya kemajuan teknologi yang selalu
berkembang (inovasi)
Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang
Besarnya pasar domestik yang belum tergarap
T (Threat)
Harga bahan baku yang mahal
Kompetitor yang menawarkan harga
bersaing
Kompetisi global (pesaing baru)
yang memasuki pasar domestik
Gangguan keamanan dalam usaha

Semakin banyaknya kelas menengah

Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus

Meningkat

 Pembobotan pada masing-masing Critical Success Factor

Key Internal Factor Weight
Strength
a. Persaingan harga dengan kompetitor 0,039
b. Membangun brand image ke seluruh dunia 0,056
c. Promosi yang gencar dan kuat 0,093
d. Diversifikasi produk yang tinggi 0,085
e. Joint ventures 0,060
f. Pengalaman bisnis yang luas 0,087
g. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur 0,103
h. Tim kerja yang profesional 0,069
i. Fasilitas yang lengkap 0,091
j. Produk yang berkualitas 0,082
Weakness
k. Isu negatif dari brand image 0,045
l. Lemahnya storage dan transportasi 0,065
m. Supply chain management yang kompleks 0,062
n. Modal kerja yang lemah 0,062

Total 1,000

12
 Key External Factor Weight
Opportunity
a. Ekstensifikasi penjualan produk 0,090
b. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 0,103
c. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) 0,080
d. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang 0,148
e. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 0,071
f. Semakin banyaknya kelas menengah 0,076
g. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat 0,097
Threat
h. Harga bahan baku yang mahal 0,050
i. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing 0,116
j. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik 0,075
k. Gangguan keamanan dalam usaha 0,095

Total 1,000

4.2 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan
berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan
informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional
perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran,
sistem informasi, dan produksi/operasi.
Langkah pengerjaanya sama seperti membuat EFE matrix, yaitu setelah
membuat critical success factor dan menentukan bobotnya, maka dilanjutkan
dengan pemberian rating pada setiap critical success factor tersebut. Rating
tiap critical success factor berkisar antara 1 sampai dengan 4, dimana:
1 = di bawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata
4 = sangat bagus

13
  Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
No Key Internal Factor Weight Rating Score

1 Strength
Persaingan harga dengan kompetitor 0,039 4 0,156
Membangun brand image ke seluruh dunia 0,056 4 0,224
Promosi yang gencar dan kuat 0,093 4 0,372
Diversifikasi produk yang tinggi 0,085 4 0,340
Joint ventures 0,060 4 0,240
Pengalaman bisnis yang luas 0,087 3 0,261
Teknologi yang canggih pada proses manufaktur 0,103 3 0,309
Tim kerja yang profesional 0,069 2 0,138
Fasilitas yang lengkap 0,091 2 0,182
Produk yang berkualitas 0,082 4 0,328
2 Weakness
Isu negatif dari brand image 0,045 2 0,090
Lemahnya storage dan transportasi 0,065 3 0,195
Supply chain management yang kompleks 0,062 2 0,124
Modal kerja yang lemah 0,062 1 0,062
Total Skor Strength dan Weakness 1,000 3,021

 Analisis berdasarkan IFE Matrix

Strength
1. Persaingan harga dengan kompetitor
Harga yang murah masih menjadi pertimbangan konsumen dalam
memilih produk susu
2. Membangun brand image ke seluruh dunia
Brand image PT.Nestle yang kuat membuat konsumen tidak ragu akan
kualitas produk yang dijual
3. Promosi yang gencar dan kuat
PT.Nestle melakukan promosi besar-besaran agar produknya terutama
susu dapat diterima di semua lapisan masyarakat

14
4. Diversifikasi produk yang tinggi
Ada berbagai macam produk dari PT Nestle karena PT Nestle selalu
melakukan inovasi untuk mengembangkan produknya
5. Joint ventures
Kemungkinan untuk menjalin kerja sama dengan perusahaan sejenis
amat terbuka dari PT Nestle
6. Pengalaman bisnis yang luas
Pengalaman yang dimiliki oleh Nestle dalam bisnis Internasional dapat
menambah pengetahuan dalam memutuskan strategi untuk menghadapi
tantangan dari kompetitor
7. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur Pemakaian
teknologi canggih ini bertujuan untuk menciptakan produk-produk
yang berkualitas bagi konsumen
8. Tim kerja yang professional
PT Nestle dalam memuaskan customernya didukung oleh SDM yang
cakap dan profesional
9. Fasilitas yang lengkap
Fasilitas yang dimiliki oleh PT Nestle amat memadai baik dalam
manufaktur maupun sektor penelitian
10. Produk yang berkualitas
Konsumen tentunya akan mempertimbangkan aspek kualitas dalam
memilih produk, sehingga produk dengan kualitas yang baik sangat
diperlukan

Weakness:
1. Isu negative dari brand image
PT Nestle selalu berupaya menjaga nama baik perusahaan. Hal tersebut
amat penting karena PT Nestle tidak mau mengecewakan masyarakat
atas kualitas produk dari PT Nestle Dancow.

15
 2. Lemahnya storage dan transportasi
Perencanaan persediaan dan transportasi yang kurang tepat dari PT
Nestle menghambat jalannya proses distribusi
3. Supply chain management yang kompleks
PT Nestle berusaha menerapkan supply chain management yang paling
tepat
4. Modal kerja yang lemah
Kurangnya modal kerja yang menghambat proses produksi

4.3 Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal
menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan,
politik, pemerintahan, hukum, teknologi, serta data eksternal relevan lainnya.
Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun
tidak langsung terhadap perusahaan.
Setelah membuat critical success factor dan menentukan bobotnya, maka
dilanjutkan dengan pemberian rating pada setiap critical success factor
tersebut. Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan,
sedangkan nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. Rating tiap critical
success factor berkisar antara 1 sampai dengan 4, dimana:
1 = di bawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata
4 = sangat bagus

16
  Matriks External Factor Evaluation (EFE)
No Key External Factor Weight Rating Score

1 Opportunity
Ekstensifikasi penjualan produk 0,090 4 0,360
Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 0,103 4 0,412
Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) 0,080 3 0,240
Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang 0,148 2 0,296
Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 0,071 4 0,284
Semakin banyaknya kelas menengah 0,076 3 0,228
Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat 0,097 4 0,388

2 Threat
Harga bahan baku yang mahal 0,050 2 0,100
Kompetitor yang menawarkan harga bersaing 0,116 4 0,464
Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik 0,075 2 0,150
Gangguan keamanan dalam usaha 0,095 1 0,095
Total Skor Opportunity dan Threat 1,000 3,017

 Analisis berdasarkan EFE Matrix

Opportunity :
1. Ekstensifikasi penjualan produk
Perlunya peningkatan produksi sehingga meningkat pula penjualan
produk dari PT Nestle Dancow
2. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu Semakin tingginya
kesadaran masyarakat akan pentingnya makanan pendamping bagi bayi
3. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi)
Kemajuan teknologi terus mendorong PT Nestle
mengembangkan produknya
4. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang Kesempatan yang bisa
didapat untuk meningkatkan profit perusahaan dengan membangun pabrik
di negara berkembang atas dasar gaji pegawai yang relatif kecil

17
5. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap Perusahaan harus jeli
melihat pasar dengan memberi perhatian khusus
6. Semakin banyaknya kelas menengah Masyarakat telah mengalami
perubahan dikarenakan perkembangan dunia yang semakin maju. Kelas
menengah dari masyarakat lebih sadar akan pentingnya kesehatan
7. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat Meningkatnya ekonomi
masyarakat membuat masyarakat semakin konsumtif. Pikiran masyarakat
telah beralih dari kebutuhan primer ke kebutuhan yang lebih tinggi.

Threat :
1. Harga bahan baku yang mahal
Harga bahan baku yang semakin mahal semakin membuat perusahaan-
perusahaan memikirkan cara untuk menagtasi maslah tersebut
2. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing
Persaingan harga merupakan hal yang tidak bisa terhindarkan. Untuk itu,
perusahaan yang menawarkan produknya dengan kualitas yang baik dan
harga yang reachable itu yang akan dipilih.
3. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik
Bisnis makanan pendamping bayi merupakan sektor bisnis yang mulai marak
diminati oleh perusahaan multi nasional sehingga tidak menutup
kemungkinan akan muncul kompetitor-kompetitor baru yang meramaikan
persaingan.
4. Gangguan keamanan dalam usaha
Kondisi yang kondusif dalam berusaha sangat diperlukan bagi suatu
perusahan.

18
 4.4 Matriks Competitive Profile (CP)
Competitive Profle Matrix digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing
utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam
hubungannya dengan posisi strategis perusahaan.
Untuk mengetahui posisi kompetitif dari PT. Nestle Dancow, maka perlu
diperbandingkan dengan perusahaan sejenis. Dalam hal ini dipilih Indomilk
dan RealGood sebagai pesaing PT. Nestle Dancow karena kedua perusahaan
memiliki kelebihan masing-masing dalam layanan yang di sajikan kepada
pelanggannya.

Competitive Profle Matrix

(CPM)

Dancow Ultrajaya RealGood

Critical Success Factor Weight
Rating Score Rating Score Rating Score

Pengenalan nama 0,063 4 0,252 2 0,126 4 0,252

Pangsa pasar 0,085 4 0,34 2 0,17 3 0,255
Penerapan harga 0,141 4 0,564 4 0,564 2 0,282
Posisi keuangan 0,120 3 0,36 3 0,36 3 0,36
Kualitas produk 0,146 2 0,292 1 0,146 3 0,438
Pengalaman bisnis 0,092 3 0,276 2 0,184 3 0,276
Pelanggan setia 0,123 3 0,369 2 0,246 4 0,492
Pelayanan 0,125 3 0,375 3 0,375 3 0,375
Inovasi produk 0,098 2 0,196 1 0,098 3 0,294
Teknologi produksi 0,107 3 0,321 2 0,214 4 0,428
Total 1,000 3,345 2,483 3,452

Berdasarkan tabel tersebut, terlihat bahwa perusahaan yang dianalisis

(PT.Nestle Dancow) kondisinya terletak di tengah-tengah dengan total skor
3,345. Meskipun PT.Nestle Dancow lebih unggul dalam hal pangsa pasar dan
penerapan harga (memiliki rating 4), namun secara keseluruhan masih lebih
unggul RealGood karena total

19
skornya sebesar 3,452. Hal ini disebabkan oleh Critical Success Factor (factor
yang menjadi pertimbangan) yang paling penting adalah kualitas produk
dengan bobot terbesar 0,146. Dengan memiliki kualitas produk yang baik,
perusahaan kompetitor (RealGood) dapat menduduki posisi tertinggi.
Secara keseluruhan, kedua perusahaan ini sebenarnya tidak berbeda jauh
karena skor yang dimiliki PT. Nestle Dancow dan RealGood berbeda tipis,
yaitu 3,345 dan 3,452 (bandingkan dengan Ultrajaya yang memiliki total skor
2,483).
Jadi strategi yang perlu dilakukan oleh PT. Nestle Dancow adalah strategi
yang berhubungan dengan usaha untuk meningkatkan kualitas produk dan bisa
menjadi lebih baik dari RealGood.

20
 BAB V
THE MACTHING STAGE

5.1 Matriks TOWS atau SWOT

5.1.1 Pengertian
Matriks TOWS atau SWOT ini digunakan untuk mengidentifikasi
berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.
Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan
empat set kemungkinan alternatif strategis, yaitu :

1. Strategi SO (Strength-Opportunity)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih
peluan-peluang yang ada di luar perusahaan.
2. Strategi WO (Weakness-Opportunity)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal
perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
3. Strategi ST (Strength-Threat)
Pada strategi ini, perusahaan berusaha untuk menghindari atau
mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
4. Strategi WT (Weakness-Threat)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara
mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
5.1.2 Pembahasan
Setelah mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal pada PT. Nestle,
maka perlu dicari strategi-strategi yang berhubungan dengan faktor-faktor
tersebut. Berikut matriks SWOT pada PT.Nestle :

21
 TOWS/SWOT Matrix pada PT. Nestle
Strength (S) Weakness (W)
IFAS 1. Persaingan harga dengan kompetitor 1. Isu negatif dari brand image
2. Membangun brand image ke seluruh dunia 2. Lemahnya storage dan transportasi
3. Promosi yang gencar dan kuat 3. Supply chain management yang kompleks
4. Diversifikasi produk yang tinggi 4. Modal kerja yang lemah
5. Joint ventures
6. Pengalaman bisnis yang luas
7. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur
EFAS 8. Tim kerja yang profesional
9. Fasilitas yang lengkap
10. Produk yang berkualitas
Opportunity (O) S-O Strategy W-O Strategy
1. Ekstensifikasi penjualan produk
2. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 1. menawarkan harga yg kompetitif untuk konsumen (S1,O3,O7) 1. Meningkatkan produksi (W2,O2)
2. meluncurkan produk baru yang belum ada di pasaran (S2,O5) 2. memperkenalkan produk dan jasa
3. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi)
ke wilayah baru (W3,O5)
3. meningkatkan joint ventures dengan perusahaan yang sejenis
4. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang
(S5,O3)
5. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 4. peningkatan kualitas produk dan jasa (S10,O3)
6. Semakin banyaknya kelas menengah
7. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat
Threat (T) S-T Strategy W-T Strategy
1. Harga bahan baku yang mahal
1. memberikan harga yang kompetitif pada pelanggan 1. penghematan biaya dan asset perusahaan
2. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing (S1,T2) (W4,T1)
2 membentuk kerjasama dengan 2. meningkatkan pelayanan dan kecepatan pengiriman
perusahaan lain yang sejenis (S5,W3) produk
3. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik kepada konsumen (W2,T2,T3)
4. Gangguan keamanan dalam usaha 3. meningkatkan market share (S2,W1)
5. Krisis ekonomi yang melanda Indonesia

22
 Posisi perusahaan pada TOWS atau SWOT matrix
O

W S
-3 -2 -1 1 2 3

-1

-2

-3

Berdasarkan EFE dan IFE matrix, posisi perusahaan berada tepat di

kuadran I atau kuadran SO. Oleh karena itu,PT Nestle Dancow berada pada
posisi Aggressive Strategy, sehingga strategi-strategi yang harus dilakukan
adalah:

1. Menawarkan harga yg kompetitif untuk konsumen (market penetration)

2. meluncurkan produk baru yang belum ada di pasaran (product
development)
3. meningkatkan joint ventures dengan perusahaan yang sejenis
4. peningkatan kualitas produk dan jasa (market development)

23
5.2 Matriks SPACE
5.2.1 Pengertian
Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix digunakan untuk
memetakan kondisi perusahaan dengan suatu diagran cartesius yang terdiri atas
empat kuadran dengan skala ukuran yang sama. Kerangka kerja ke empat
kuadran menunjukkan apakah hasil
analisisnya mengindikasikan pemakaian strategi agresive, conservative,
defensive, atau competitive bagi perusahaan. Masing-masing sumbu dari
matriks SPACE menyatakan dua dimensi, yakni :
 Dimensi internal yang terdiri atas:
1. Financial Strength (FS) , dan
2. Competitive Advantage (CA)
 Dimensi eksternal yang terdiri atas:
1. Environmental stability (ES), dan
2. Industry strength (IS)

Berikut contoh faktor-faktor yang digunakan pada keempat dimensi

dalam SPACE Matrix :

Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal

Financial Strength (FS)
 Return on investment
 Leverage
 Liquidity
 Working capital
 Cash flow
 Ease of exit from market
 Risk involved in bussiness
Competitive Advantage (CA)
 Market share
 Product quality
 Product life cycle
 Customer loyality
Environmental stability (ES)
 Technological change
 Rate of inflation
 Demand variability
 Price range of competing product
 Barriers to entry into market
 Competitive pressure
 Price elastisity of demand
Industry strength (IS)
 Growth potential
 Profit potential
 Financial stability
 Technological know-how

24
  Competition’s capacity utilization  Resource utilization
 Technological know-how  Ease of entry into market
 Control over supplier & utilization  Producivity, capacity
Distributor

Keempat faktor di atas adalah faktor paling penting menentukan posisi

strategis perusahaan dengan tujuan dapat mengambil alternatif strategi yang
tepat. Berikut diagram cartesius posisi perusahaan pada SPACE Matrix:

FS
+6

Convervative Aggresive

CA IS
-6 0 +6

Defensive Competitive

-6
ES

Keterangan:
 Kuadran Aggresive
Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah:
1. Market Penetration
2. Market Development
3. Product Development
4. Backward Integration

25
 5. Forward Integration
6. Horizontal Integration
7. Conglomerate Diversification
8. Concentric Diversification
9. Horizontal Diversification
10. Combination
 Kuadran Conservative
Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah:
1. Market Penetration
2. Market Development
3. Product Development
4. Concentric Diversification
 Kuadran Defensive
Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah:
1. Retrenchment
2. Divesture
3. Liquidation
4. Concentric Diversification
 Kuadran Competitive
Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah:
1. Market Penetration
2. Market Development
3. Product Development
4. Backward Integration
5. Forward Integration
6. Horizontal Integration
7. Joint Venture
5.2.2 Pembahasan
Untuk SPACE Matrix pada PT.Nestle Dancow Indonesia adalah sebagai
berikut:

SPACE Matrix pada PT. Nestle Dancow

Posisi Strategis Internal Rating Posisi Strategis Eksternal Rating
Financial Strength (FS) Environmental stability (ES)
1. Return on investment 4 1. Technological Change -2
2. Cash flow 4 2. Rate of inflation -2
3. Liquidity 5 3. Demand variability -3
4. Profitability Ratio 5 4. Price elastisity of demand -2
5. Growth Ratio 4 5. Competitive pressure -1
22 -10
Total FS / 5 4,4 Total ES / 5 -2
Competitive Advantage (CA) Industry strength (IS)
1. Market share -3 1. Growth potential 5
2. Product quality -2 2. Profit potential 5
3. Customer loyality -1 3. Financial stability 4
4. Competition’s capacity -3 4. Resource utilization
Utilization 5
-9 19
Total CA / 4 -2,25 Total IS / 4 4,75

Dari tabel matriks SPACE di atas diperoleh :

 Vektor arah Y: FS + ES = 4,4 + (-2) = 2,4
 Vektor arah X : CA + IS = (-2,25) + 4,75 = 2,5
Sehingga koordinat PT. Nestle Dancow adalah (2,5;
2,4)

Posisi perusahaan pada SPACE Matrix :

 FS
6

Convervative 4 Aggresive

CA IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-1

-2

-3
Def ensive -4 Competitive

-5

-6

ES

Berdasarkan matriks SPACE di atas dapat dilihat bahwa strategi yang

digunakan adalah strategi agresif, dimana perusahaan dapat menggunakan
kekuatan internalnya untuk mengambil keuntungan dari dari peluang
eksternal, mengatasi kelemahan internal, dan menghindar dari ancaman
eksternal.
Selain itu juga terlihat dengan jelas garis vektor bersifat positif, artinya
dapat dikatakan bahwa PT.Nestle Dancow secara keuangan cukup kuat
sehingga dapat mendayagunakan secara optimal keuntungan kompetitifnya
dengan cara melaksanakan tindakan yang cukup agresif untuk merebut pasar.
Berbagai strategi yang dapat dipilih berkenaan dengan strategi agresif ini
adalah:
 Pertumbuhan intensif
 Pertumbuhan integratif
 Diversifikasi, atau
 Kombinasi ketiganya
5.3 Matriks IE (Internal-External)
5.3.1 Pengertian
Matriks IE bermanfaat untuk memetakan Strategi Bisnis Unit (SBU)
perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. IE matrix terdiri atas dua
dimensi yaitu total skor dari IFE matrix pada sumbu X dan total skor EFE
matrix pada sumbu Y. Pada sumbu X dari IE matrik skornya ada tiga, yaitu :

 Skor 1,0 - 1,99 menyatakan posisi internal adalah lemah

 Skor 2,0 - 2,99 menyatakan posisi internal adalah rata-rata
 Skor 3,0 - 4,0 menyatakan posisi internal adalah kuat.

Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE matriks,
skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0
adalah tinggi. Berikut penjelasannya :

INTERNAL

4,0 kuat 3,0 sedang 2,0 lemah 1,0

I II III

tinggi

E 3,0
K IV V VI
S
T
E sedang
R
N
A
L2,0
VII VIII IX

rendah

1,0

Hol an Maintain Harvest o Divest

d d r
 IE matrik memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu:
1. Perusahaan yang berada pada sel I, II, dan IV dapat digambarkan sebagai
Grow dan build. Strategi-strategi yang cocok bagi perusahaan ini adalah
strategi intensif seperti market penetration, market development, dan
product development atau strategi terintegrasi seperti backward
integration, forward integration, dan horizontal integration.
2. Perusahaan yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik
dikendalikan dengan strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang
umum dipakai yaitu strategi market penetration dan product
development.
3. Perusahaan yang berada pada sel-sel VI, VIII, atau IX dapat
menggunakan strategi Harvest atau Divestiture.

5.3.2 Pembahasan
Berdasarkan matriks IFE dan EFE diperoleh nilai IFE = 3,021 dan
EFE = 3,017, sehingga posisi perusahaan pada IE Matrix adalah:
IE (Internal-External) Matrix
INTERNAL

4,0 kuat 3,0 sedang 2,0 Lemah 1,0

I II III

tinggi GROWTH GROWTH RETRENCHMENT

E 3,0
K IV V VI
S
T GROWTH
E sedang STABILITY RETRENCHMENT
R
N STABILITY
A
L 2,0
VII VIII IX

rendah GROWTH GROWTH RETRENCHMENT

1,0
 Berdasarkan nilai IFE dan EFE yang dipetakan pada IE Matrix, didapat
informasi bahwa PT.Nestle Dancow berada pada sel I dengan total skor
faktor strategi internal sebesar 3,021 yang termasuk dalam kategori ”kuat”
dan total skor faktor eksternal sebesar 3,017 yang termasuk dalam kategori
”tinggi”. Perusahaan yang berada pada sel I ini dapat digambarkan sebagai
Grow and Build. Dalam kondisi seperti ini, strategi yang bisa diterapkan
adalah:
1. Strategi intensif seperti:
 Market penetration, yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar
untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang lewat usaha
pemasaran yang lebih gencar.
 Market Development, yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang
sudah ada ke wilayah geografi yang baru.
 Product Development, yaitu mencari kenaikan penjualan dengan
memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan
yang baru.
2. Strategi terintegrasi seperti:
 Backward Integration, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan
kendali atas perusahaan pemasok.
 Forward Integration, yaitu memperoleh kepemilikan atau
meningkatkan kendali atas distributor.
 Horizontal Integration.
5.4 Matriks Boston Consulting Group (BCG)
5.4.1 Pengertian
Boston Consulting Group (BCG) Matrix, secara grafis menggambarkan
secara jelas perbedaan diantara Strategi Bisnis Unit (SBU) melalui dua
variabel, yaitu posisi pangsa pasar dan rata-rata pertumbuhan industrinya.
BCG matrix menghendaki agar perusahaan yang memiliki beberapa SBU
menangani portofolio bisnis yang ada, melalui posisi pangsa pasar relatif dan
tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing SBU terhadap seluruh
SBU yang ada dalam perusahaan. Tujuan BCG adalah sebagai berikut:
 Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portofolio produk
berdasarkan karakteristik cash flow-nya
 Mengembangkan portofolio produk perusahaan sehingga jelas kekuatan
dan kelemahannya
 Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk yang
tidak menguntungkan
 Mengalokasikan anggaran pemasaran produk guna memaksimalkan cash
flow jangka panjang
 Mengukur kinerja mamajemen berdasarkan kinerja produk di pasaran
Berikut diagram BCG Matrix :

STAR QUESTION MARK

Tinggi
Market Growth Rate (%)

CASH COW DOG

Rendah

Tinggi Rendah
Relatif Market Share
 Matriks pertumbuhan pangsa pasar dibagi menjadi empat sel, masing-
masing menunjukkan jenis bisnis yang berbeda :
1. Tanda Tanya (Question mark). SBU-SBU yang berada pada kuadran I
ini merupakan unit bisnis yang beroperasi di pasar dengan pertumbuhan
yang tinggi, namun pangsa pasar relatifnya rendah. Sebagian besar bisnis
dimulai dengan tanda tanya, karena perusahaan baru memasuki pasar
yang pertumbuhannya tinggi dimana telah terdapat pemimpin pasar.
2. Bintang (star). Jika bisnis tanda tanya berhasil, bisnis tersebut akan
masuk ke kategori bintang. Bintang adalah pemimpin pasar yang berada
di pasar yang tumbuh dengan cepat. Bisnis yang berada padakuadran II
ini memperlihatkan bahwa perusahaan memiliki long-run Opportunities
terbaik dalam hal pertumbuhan dan laba. Perusahaan harus
mengeluarkan banyak uang supaya tumbuh secepat pertumbuhan pasar
dan mampu mengalahkan pesaingnya.
3. Sapi perah (Cash cow). SBU-SBU yang terletak pada kuadran III
memiliki posisi pangsa pasar yang relatif tinggi, tetapi mereka bersaing
dalam pertumbuhan pasar industri yang lambat. SBU yang kini berada di
posisi Cash Cow biasanya berada pada posisi Star terlebih dahulu.
Diibaratkan sebagai Cash Cow karena SBU ini menghasilkan cash yang
melebihi kebutuhannya. Perusahaan tidak perlu lagi membiayai
pengembangan kapasitas bisnis karena pertumbuhan pasar telah
melambat.
4. Anjing (dog). Anjing menggambarkan bisnis yang memiliki pangsa
pasar yang rendah di pasar yang tumbuh dengan lambat. Umumnya SBU
anjing menghasilkan laba yang rendah, atau bahkan menderita rugi,
walaupun kadang-kadang juga menghasilkan kas. Oleh karena berada
pada posisi lemah baik internak maupun eksternal, maka bisnis ini sering
dilikuidasi atau didivestasi melalui strategi retrenchment.
5.4.2 Pembahasan
Analisis dengan matriks BCG berkaitan dengan posisi perusahaan pada
tingkat pertumbuhan pangsa pasar dan pangsa pasar relatif dalam industri
(Czepiel, 1992).
Data yang dibutuhkan BCG Matrix adalah data pendapatan PT. Nestle
Dancow tahun 2007 dan 2008, serta data pendapatan kompetitor (Ultrajaya
dan RealGood)
 PT. Nestle Dancow
Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar)
penerimaan2008  penerimaan2007
MGR2007  x100%
penerimaan2006
MGR2007  16488M 12239M
x100%
12239M
MGR2007 
35%

Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi 31 Desember 2007 dan 2008

Relative Market Share (pangsa pasar relatif)

Pangsa pasar Dancow mencapai 27 % dengan jumlah pelanggan 26,42
juta.

 RealGood
Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar)

MGR  penerimaan2008  penerimaan2007 x100%

2007
penerimaan2006
MGR  36670M  29145M x100%
2007
29145M
MGR
2007  26%
Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi 31 Desember 2007 dan 2008

Relative Market Share (pangsa pasar relatif)

Pangsa pasar (market share) RealGood sebesar 51% dengan jumlah
pelanggan 51,3 juta.
  Ultrajaya
Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar)

MGR  penerimaan2008  penerimaan2007 x100%

2007
penerimaan2006
MGR  8365M  6466M x100%
2007
6466M
MGR2007  29%
Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi 31 Desember 2007 dan 2008

Relative Market Share (pangsa pasar relatif)

Pangsa pasar (market share) Ultrajaya sebesar 23% dengan jumlah
pelanggan 22,42juta.

Berdasarkan data di atas, diperoleh pertumbuhan pasar rata-rata

(Market Growth Rate) adalah sebesar 30%, sedangkan pangsa pasar rata-
rata industri (Relative Market Share) adalah 100% : 3 = 33,3 %
Dari kedua data dari masing-masing perusahaan tersebut di plot ke
dalam matriks BCG, sebagai berikut:
Matriks BCG
high medium low high

STAR QUESTION MARK

35

Market
Growing
30
Rate %
29
CASH COW DOG
26

low
51 33,3 27 23

Relatif Market Share (%)

 Berdasarkan matriks BCG, terlihat bahwa PT. Nestle Dancow berada
pada posisi Question Mark. Oleh karena itu, perusahaan harus memutuskan
untuk memperkuat dirinya dengan menempuh strategi pertumbuhan intensif
yang antara lain:
 Market Penetration
 Market Development, dan
 Product Development

5.5 Matriks General Electric - McKinsey (GE-McKinsey)

5.5.1 Pengertian
Matriks GE (General Electric) atau biasa disebut dengan Matriks
Posisi Usaha - Daya Tarik Pasar merupakan matriks yang menganalisis
kinerja perusahaan dengan menilai dua faktor utama yaitu Daya Tarik
Industri dan Kekuatan Bisnis.
Matriks ini digunakan untuk mengetahui secara rinci kekuatan dan
kelemahan perusahan dengan menggunakan lebih banyak variabel untuk
menentukan kekuatan usaha dan daya tarik industri. Berikut adalah gambar
Matriks General Electric:
Implikasi dari matriks GE adalah:
1. Bila posisi perusahaan dan daya tarik pasar bernilai positif, yang
ditunjukkan dalam kotak-kotak yang bernilai 1, maka perusahaan
disarankan untuk investasi dan terus tumbuh.
2. Saat penilaian bernilai negatif, seperti yang ditunjukkan dalam kotak-
kotak bernilai 3, rekomendasi minimal adalah menuai hasil yang ada
selama ini atau melepas investasi di bidang usaha itu.
3. Untuk tiga kotak bernilai 2, keputusan investasi dilakukan dengan
selektif, bila cukup alasan bahwa investasi yang dilakukan akan
menguntungkan.

Berikut adalah contoh dimensi Dimensi Daya Tarik Industri dan

Kekuatan Bisnis menurut Kotler :
Daya Tarik Industri Kekuatan Bisnis
Ukuran pasar keseluruhan Bagian pasar
Laju pertumbuhan pasar tahunan Kualitas produk
Marjin laba historis Reputasi merek
Intensitas persaingan Jaringan distribusi
Persyaratan teknologi Efektivitas promosi
Kerentanan terhadap inflasi Kapasitas layanan
Kebutuhan energi Efisiensi kinerja operasional
Dampak lingkungan Kinerja R&D
Stabilitas Sosial & Politik Personil manajerial
Sumber : Philip Kotler, Marketing Management (1984)
5.5.2 Pembahasan
Untuk mendapatkan posisi perusahaan pada matriks GE, kita harus
menentukan faktor-faktor pada dimensi Market Attractiveness (MA) /
Industry Attractiveness (IA) dan Business Position (BP). Setelah itu,
menghitung bobot dan ratingnya. Rating ini diperoleh dengan ketentuan nilai
= 1 bila IA/BP tinggi/high, nilai = 2 bila IA/BP sedang/medium, dan nilai = 3
bila IA/BP rendah/low. Berikut hasil perhitungan skor Industry
Attractiveness (IA) dan Business Position (BP) pada PT. Nestle Dancow :

No Dimensi Faktor Bobot Rating Skor Keterangan

1 Industry Attractiveness a. Penetapan harga 0,180 1 0,180
b. Teknologi produksi 0,223 2 0,445
c. Profitabilitas 0,265 1 0,265
High
d. Regulasi 0,156 2 0,312
e. Pertumbuhan pasar 0,177 1 0,177
Total Skor Industry Attractiveness 1,379
2 Business Position a. Kualitas produk 0,200 2 0,400
b. Brand image 0,400 1 0,400
High
c. Pangsa pasar 0,400 2 0,800
Total Skor Business Position 1,600

Berdasarkan perhitungan di atas diperoleh nilai Industry Attractiveness =

1,379 dan Business Position = 1,600. Dengan memasukkan klasifikasi nilai
MA dan BP pada bangunan Industry Attractiveness-Business Position
Matrix, akan diperoleh posisi PT. Nestle Dancow pada matriks GE sebagai
berikut:
 Matriks GE-Mc Kinsey
Faktor Daya Tarik Industri
(Industry Attractiveness)

1 High 1,67 Medium 2,33 Low 3

1
1 1 2
Selective
High Invest / grow Invest / grow investment

a
h )
1,67
a n

s o
U i t

n i
1 2 3
s

a o
t P
s Selective
a

u
k s Invest / grow Harvest / divest
e
K n
e Medium Investment
ro is
t
k
u
B
a (
F 2,33
2 3 3
Selective
Low investment Harvest / divest Harvest / divest

Berdasarkan hasil pemetaan posisi PT. Nestle Dancow pada Matriks GE

dapat diketahui bahwa Industry Attractiveness PT. Nestle Dancow termasuk
dalam level high dengan nilai 1,379, sedangkan Business Position PT. Nestle
Dancow termasuk ke dalam kategori medium dengan nilai 1,600.
Kombinasi dari letak kedua dimensi pada industry attractiveness –
business position matrix menempatkan strategi investasi/tumbuh
(invest/grow) sebagai pilihan strategi. Untuk itu, perusahaan disarankan
untuk investasi dan terus tumbuh.
Ada tiga alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan, yaitu:
a. Investasi untuk mempertahankan posisi
Usaha ini bertujuan untuk menghentikan erosi posisi akibat tekanan
kompetisi dan lingkungan dengan melakukan investasi dalam jumlah
yang cukup.
b. Investasi untuk penetrasi
Usaha ini bertujuan untuk meningkatkan posisi walaupun dengan
mengorbankan pendapatan.
 c. Investasi untuk membangun kembali
Tujuannya adalah untuk meraih kembali posisi yang hilang akibat salah
alokasi investasi.

5.6 Matriks Grand Strategy

5.6.1 Pengertian
Grand Strategy Matrix, yaitu matriks yang menempatkan perusahaan
yang diteliti pada salah satu dari empat kuadran yang ada. Bentuk umum
Grand Strategy Matrix terdiri atas dua dimensi, pertama adalah dimensi
posisi persaingan, dan kedua dimensi pertumbuhan pasar.
Grand Strategy Matrix terdiri atas empat kuadran yang masing-masing
kuadran memiliki alternatif strategi. Berikut bentuk umumnya:

Penjelasan:
 Kuadran I berarti perusahaan berada pada posisi strategi excellent
 Kuadran II berarti perusahaan perlu mengevaluasi pendekatan yang
mereka lakukan ke pasar secara serius
  Kuadran III berarti perusahaan bersaing dalam pertumbuhan industri
yang lambat dan memiliki posisi persaingan yang lemah. Perusahaan
harus mampu membuat beberapa perubahan yang cukup drastis dan
cepat untuk menghindari kebangkrutan
 Kuadran IV berarti perusahaan memiliki posisi persaingan yang kuat
tetapi berada dalam pertumbuhan industri yang lambat. Perusahaan-
perusahaan ini memiliki kekuatan untuk meluncurkan program-program
diversivikasi ke dalam area-area bisnis yang tumbuh dan menjajikan.

5.6.2 Pembahasan
Dari analisis Competitive Profle Matrix (CPM) diperoleh total skor pada
PT. Nestle Dancow sebesar 3,345 yang menunjukkan bahwa posisi
persaingannya sangat baik, dalam arti memiliki Strong Competitive Position.
Lalu dari tabel BCG juga bisa dilihat bahwa Market Growth yang dihadapi
juga tinggi yaitu di atas 20%.
Berdasarkan hasil dari Competitive Position yang kuat (3,345) dan
Market Growth yang tinggi (> 20%), maka akan diperoleh hasil posisi
kuadran I pada Grand Strategy Matrix, sebagai berikut:
The Grand Strategy Matrix
Rapid Market
Growth

Weak Strong
Competition Competition
Position Position

Slow Market
Growth
Berdasarkan matriks grand strategy, perusahaan yang berada pada kuadran I
memiliki strategi unggul dan dianjurkan untuk memilih strategi-strategi
alternatif yaitu :
 Intensive Growth Strategy yang terdiri atas strategi: Market Penetration,
Market Development, dan Product Development.
 Integrative Growth Strategy yang terdiri atas strategi: Backward
Integration, Forward Integration dan Horizontal Integration.
 Concentric Diversification

5.7 Analisis Strategy Matrix

Analisis Strategy Matrix digunakan untuk menyeleksi strategi-strategi
mana saja yang dapat digunakan untuk selanjutnya diseleksi lagi menggunakan
The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan matriks-
matriks yang telah dijabarkan, dapat dilakukan analisis strategi sebagai
berikut:

No Alternative Strategy TOWS SPACE IE BCG TGS

1 Market Penetration + + + + +
2 Market Development + + + + +
3 Product Development + + + + +
4 Forward Integration - + + - -
5 Backward Integration - + + - +
6 Horizontal Integration - + + - +
7 Related Diversification - + - - -
8 Concentric Diversification + + - - +
9 Horizontal Diversification - + - - -
10 Conglomerate Diversification - + - - -
11 Combination Strategy - + - - -
12 Retrenchment - - - - -
13 Joint Venture - - - - -
14 Divestiture - - - - -
15 Liquidation - - - - -

Dari tabel di atas menunjukkan ada 3 strategi yang dapat digunakan oleh PT.
Nestle Dancow yaitu market penetration, market development, dan product
development.
 BAB VI
THE DECISION STAGE

6.1 QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix)

QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi
untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah
diidentifikasikan sebelumnya. Tujuan QSPM adalah untuk menetapkan
ketertarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang
telah dipilih untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling
baik untuk diimplementasikan.
Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari:
 Key factors
 Strategic alternatives
 Weights
 Attractiveness score
 Total Attractiveness score
 Sum Total Attractiveness score

Berikut bentuk umum dari QSPM:

Alternatif Strategi
Faktor Utama Strategi Strategi Strategi
Weight
I II III
Faktor Eksternal
- Ekonomi
- Politik / Hukum
- Sosial / Kebudayaan
- Demografi / Lingkungan
- Teknologi
- Persaingan
Faktor Internal
- Manajemen
- Pemasaran
- Keuangan
- Produksi / Operasi
- Penelitian-Pengembangan
- Sistem informasi

6.2 Pembahasan QSPM pada PT. Nestle Dancow

Berikut adalah QSPM pada PT. Nestle Dancow:
 QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix)
Market Market Product
Key Factors Weight Development Penetration Development
AS TAS AS TAS AS TAS
Opportunity
1. Ekstensifikasi penjualan produk 0,09 4 0,36 4 0,36 2 0,18
2. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 0,103 3 0,309 3 0,309 3 0,309
3. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16
4. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang 0,148 4 0,592 4 0,592 3 0,444
5. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 0,071 - - - - 3 0,213
6. Semakin banyaknya kelas menengah 0,076 - - - - 4 0,304
Threat
1. Harga bahan baku yang mahal 0,05 - - - -
2. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing 0,116 3 0,348 4 0,464 3 0,348
3. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik 0,075 3 0,225 3 0,225 3 0,225
4. Gangguan keamanan dalam usaha 0,095 - - - - - -

Strength
1. Persaingan harga dengan kompetitor 0,039 4 0,156 3 0,117 2 0,078
2. Membangun brand image ke seluruh dunia 0,056 3 0,168 3 0,168 3 0,168
 3. Promosi yang gencar dan kuat 0,093 4 0,372 4 0,372 3 0,279
4. Diversifikasi produk yang tinggi 0,085 4 0,34 4 0,34 4 0,34
5. Joint ventures 0,06 - - - - 3 0,18
6. Pengalaman bisnis yang luas 0,087 2 0,174 2 0,174 4 0,348
7. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur 0,103 4 0,412 4 0,412 4 0,412
8. Tim kerja yang profesional 0,069 2 0,138 2 0,138 4 0,276
9. Fasilitas yang lengkap 0,091 2 0,182 2 0,182 3 0,273
10. Produk yang berkualitas 0,082 1 0,082 1 0,082 2 0,164

Weakness
1. Isu negatif dari brand image 0,045 - - - - - -
2. Lemahnya storage dan transportasi 0,065 - - - - - -
3. Supply chain management yang kompleks 0,062 3 0,186 3 0,186 - -
4. Modal kerja yang lemah 0,062 3 0,186 3 0,186 4 0,248

TOTAL ATTRACTIVENESS SCORE 4,55 4,547 4,949

 Berdasarkan hasil QSPM, strategi dengan attractiveness terbesar bagi PT.
Nestle Dancow adalah product development (4,949), kemudian diikuti market
development (4,550) dan market penetration (4,547). Dapat dilihat bahwa
strategi product development merupakan strategi yang paling relevan untuk
digunakan PT. Nestle Dancow dibandingkan kedua strategi yang lainnya.
Walaupun begitu, bukan berarti product development diterapkan sendiri,
market development dan market penetration pun akan diterapkan dalam
mendukung penerapan product development. Dengan begitu, maka sebuah
brand image yang kuat dan posisi sebagai industri susu besar di Indonesia
harus tetap didukung oleh upaya pemasaran yang agresif dan kreatif.
Sasaran yang akan dicapai oleh PT. Nestle Dancow yang terkait dengan
product development, market development, dan market penetration adalah:
 Pengembangan usaha dan meningkatkan kualitas produk melalui dengan
penguasaan teknologi dan mempersiapkan sumber daya yang berkompeten
 Mengatasi proses supply chain yang kompleks dengan penyempurnaan
sistem distribusi dalam usaha meningkatkan pelayan kepada pelanggan
 Meningkatkan daya saing dalam usaha memperluas pangsa pasar baik
dalam negeri maupun luar negeri
 BAB VII
IMPLEMENTASI STRATEGI

7.1 Implementasi Strategi

Keberhasilan membuat formulasi strategi belum tentu dapat menjamin
keberhasilan implementasi strategi dari sebuah badan usaha. Implementasi ini
terkait dengan bagaimana sebuah strategi dijalankan atau diterapkan guna
mencapai tujuan yang diharapkan. Implementasi strategi sangat membutuhkan
dukungan, disiplin, motivasi, serta kerja keras dari pihak manajemen dan
karyawan. Berikut kerangka implementasi strategi:

Jenis-jenis kegiatan yang tercakup dalam implementasi strategi antara lain:

1. Pembuatan Sasaran Tahunan
2. Kebijakan-kebijakan (Policies)
3. Alokasi Sumber Daya
4. Mengelola Konflik
5. Mempertemukan Strategi dengan Struktur
 6. Restrukturisasi dan Rekayasa
7. Hubungan Antara Kinerja dengan Imbalan
8. Menghadapi Penolakan Terhadap Perubahan
9. Dampak Terhadap Lingkungan
10. Menciptakan Budaya yang Mendukung Implementasi Strategi
11. Produksi atau Operasional dalam Implementasi Strategi
12. Peran SDM dalam Implementasi Strategi

7.2 Sasaran Tahunan PT. Nestle Dancow

Adapun sasaran tahunan PT. Nestle Dancow sehubungan dengan
product development, market development, dan market penetration adalah:
 Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan
PT.Nestle Dancow senantiasa meningkatkan kualitas produk dan jasa yang
ditawarkan. Salah satunya dengan selalu menginovasi produk dan
pelayanan secara terus menerus
 Penyempurnaan sistem distribusi
Untuk lebih memuaskan pelanggan di seluruh pelosok Indonesia, maka
PT. Nestle Dancow perlu menyempurnakan sistem distribusinya.
 Meningkatkan pangsa pasar
Banyak cara untuk meningkatkan pangsa pasar, salah satunya adalah
dengan promosi ke luar Pulau Jawa dan terus memantapkan kekuatan di
Pulau Jawa. Selain itu juga diimbangi dengan promosi-promosi ke
berbagai penjuru nusantara.