Anda di halaman 1dari 15

PEMODELAN PROSES, PENINGKATAN PROSES, DAN IMPLEMENTASI ERP

PENGANTAR

Tema manajemen proses bisnis mendasari banyak diskusi dalam teks ini. Di dalam bab, kita akan
mengeksplorasi alat, seperti diagram alur dan rantai proses , yang dapat digunakan untuk
menggambarkan proses bisnis. Anda akan belajar bagaimana alat-alat ini, yang tidak spesifik untuk ERP,
dapat membantu manajer mengidentifikasi elemen proses yang perlu ditingkatkan. Kami
akan menyelesaikannya dengan mempelajari peran yang dimainkan oleh alat pemodelan proses ini
dalam proyek implementasi ERP.

PEMODELAN PROSES

Sekarang, harus jelas bahwa proses bisnis bisa sangat kompleks. Menambah kompleksitas itu
adalah fakta bahwa individu dengan berbagai keterampilan dan kemampuan bertanggung jawab untuk
menjalankan proses bisnis. Agar proses bisnis menjadi efektif (mencapai hasil yang diinginkan) dan
efisien (mencapai hasil yang diinginkan dengan penggunaan sumber daya minimum), proses harus
didefinisikan dengan jelas, dan individu harus dilatih secara memadai untuk melakukan peran mereka
dan untuk memahami bagaimana peran mereka cocok dalam keseluruhan proses bisnis.

Kami akan menggunakan model proses jangka untuk menggambarkan representasi abstrak dari
suatu proses. Model proses dapat sesederhana diagram dengan kotak dan panah atau kompleks seperti
perangkat lunak komputer yang memungkinkan untuk simulasi proses. Representasi grafis biasanya
lebih mudah dipahami daripada deskripsi tertulis, dan alat pemodelan proses menyediakan cara untuk
menggambarkan proses bisnis sehingga siapa pun yang melihat model dapat dengan mudah memahami
prosesnya. Seringkali, model proses dikembangkan oleh tim karyawan yang terlibat dalam
proses. Interaksi yang diperlukan untuk mengembangkan model proses sering mengungkapkan
kesalahpahaman dan memastikan bahwa semua anggota tim "pada halaman yang sama." Model proses
yang dikembangkan dengan baik memberikan titik awal yang baik untuk menganalisis suatu proses
sehingga peserta dapat merancang dan mengimplementasikan perbaikan. Model proses juga dapat
digunakan untuk melatih karyawan yang akan mendukung proses bisnis.

Model Proses Flowcharting

Flowchart adalah alat pemodelan proses yang paling sederhana. Diagram alir adalah setiap
representasi grafis dari pergerakan atau aliran benda-benda konkret atau abstrak — bahan, dokumen,
logika, dan sebagainya. Flowchart berasal dari matematikawan dan pemrogram komputer, yang
menggunakannya untuk melacak jalur logis dari suatu algoritma. Pada hari-hari awal pemrograman
komputer, sumber daya komputer terbatas, dan melaksanakan program menggunakan sumber daya
yang cukup besar. Akibatnya, sebagian besar programmer menghabiskan banyak waktu untuk
mendefinisikan logika program mereka menggunakan diagram alur sebelum benar-benar menulis kode
dan menguji program.

Flowchart adalah representasi grafis yang jelas dari suatu proses dari awal hingga akhir, terlepas
dari apakah proses itu merupakan algoritma atau prosedur pembuatan. Flowcharting telah digunakan
dalam aplikasi bisnis sejak 1960-an untuk membantu pebisnis memvisualisasikan alur kerja dan
tanggung jawab fungsional dalam organisasi. Saat ini istilah pemetaan proses sering digunakan
secara bergantian dengan diagram alur, perbedaannya adalah bahwa pemetaan proses merujuk secara
khusus pada kegiatan yang terjadi dalam proses bisnis yang ada. Pemetaan proses mengembangkan
representasi “sebagaimana adanya” dari suatu proses, dengan tujuan mengungkap kelemahan yang
perlu ditangani. Setelah perusahaan mengembangkan peta proses, ia dapat melakukan analisis
kesenjangan, yang merupakan penilaian kesenjangan antara bagaimana proses saat ini bekerja dan
bagaimana organisasi ingin itu bekerja.

Flowcharting menggunakan serangkaian simbol standar untuk mewakili berbagai kegiatan


bisnis. Anda dapat menggunakan berbagai macam simbol untuk pemetaan proses, tetapi himpunan
dasar yang ditunjukkan pada Gambar 7-1 cukup untuk menggambarkan bahkan proses bisnis yang
rumit. Menggunakan beberapa simbol sederhana menempatkan fokus pada proses daripada pada alat
yang digunakan untuk mewakilinya.

GAMBAR 7-1 Simbol diagram alur dasar

Bagian selanjutnya menjelaskan proses Fitter Snacker untuk mengganti biaya tenaga penjualan
untuk pengeluaran bisnis mereka; kita akan menggunakan contoh ini untuk menggambarkan pemetaan
proses.

Proses Pelaporan Biaya Bugar

Maria adalah tenaga penjual Fitter yang sering bepergian untuk pekerjaannya. Setelah Maria
mengeluarkan biaya perjalanan dengan kartu kredit pribadinya, ia menyelesaikan laporan pengeluaran
kertas, membuat salinan untuk catatan-catatannya, menempelkan kwitansi untuk pengeluaran lebih
dari $ 25, dan mengirimkan laporan itu kepada manajer zona di kantor cabang. Manajer, Kevin,
meninjau laporan itu dan menyetujuinya atau mengirimkannya kembali ke Maria dengan catatan yang
meminta penjelasan, verifikasi, atau modifikasi. Begitu Kevin menyetujui laporan pengeluaran, ia
mengirimkannya ke kantor perusahaan. Setelah asisten administrasi menyortir surat di kantor
perusahaan, dia meneruskan laporan pengeluaran ke petugas hutang (A / P), yang melakukan
pemeriksaan awal atas laporan tersebut. Petugas menghubungi Kevin untuk klarifikasi yang diperlukan,
kemudian meneruskan laporan pengeluaran kepada auditor laporan pengeluaran, yang
meninjaunya. Jika ada masalah dengan laporan, auditor mengirimkannya kembali ke Maria, yang
merevisinya dan mengembalikannya.Kemudian auditor memasukkan laporan ke dalam sistem akuntansi
berbasis PC Fitter dan mengajukan salinan cetak dengan kwitansi dalam lemari arsip, diorganisasikan
dengan nama karyawan.

Pada akhir setiap minggu, petugas A / P menggunakan sistem akuntansi berbasis PC untuk
mencetak cek gaji, pembayaran kepada pemasok, dan cek penggantian biaya. Ketika Maria menerima
cek reimbursement-nya, dia memasukkannya ke dalam rekening gironya dan mengirimkan pembayaran
kepada perusahaan kartu kredit, yang mengkredit rekening kartunya. Gambar 7-2 menunjukkan peta
proses untuk bagian pertama dariproses pelaporan pengeluaran Fitter Snacker saat ini .

GAMBAR 7-2 Peta proses parsial untuk proses pelaporan pengeluaran Fitter

Menetapkan batas proses adalah salah satu langkah terpenting dalam pemetaan proses. Batas-
batas proses menentukan kegiatan mana yang harus dimasukkan dalam proses, dan mana yang
dianggap sebagai bagian dari lingkungan — di luar proses. Penting untuk secara jelas mendefinisikan
kegiatan yang merupakan bagian dari proses dan kegiatan yang berada di luar proses. Tanpa batasan
yang jelas, suatu proyek dapat berkembang ke titik di mana ia bisa menjadi tidak terkelola. Banyak
kegiatan yang berkaitan dengan pengeluaran karyawan penjualan dianggap di luar batas peta proses
pelaporan pengeluaran Fitter. Misalnya, Fitter dapat menyediakan uang tunai atau menerbitkan kartu
kredit perusahaan untuk biaya perjalanan. Karyawan mungkin perlu melakukan reservasi untuk
perjalanan udara atau hotel melalui kantor perjalanan perusahaan. Perusahaan mungkin meminta
karyawan untuk menggunakan hotel pilihan, atau mungkin memiliki kebijakan khusus mengenai
penyewaan mobil, termasuk perusahaan rental pilihan, kelas mobil yang disetujui, asuransi, dan gas
prabayar. Sementara semua pertimbangan ini penting dan harus didokumentasikan di suatu tempat,
proses yang dipetakan pada Gambar 7-2 adalah proses pelaporan pengeluaran; batas proses tidak
termasuk kegiatan tambahan terkait perjalanan ini.Memasukkan pertimbangan eksternal ini dalam peta
proses akan sangat meningkatkan ukuran proyek pemetaan proses dan menempatkan proyek
peningkatan proses dalam risiko. Peta proses lengkap untuk proses pelaporan pengeluaran dimulai
setelah biaya perjalanan dikeluarkan dan diakhiri dengan kwitansi oleh penjual atas cek pengembalian
uang. Ini mulai dan titik akhir adalah batas proces s untuk proses biaya-pelaporan.

Semua proses harus hanya memiliki satu titik awal dan satu titik akhir. Dalam Gambar 7-2, batas
proses awal diwakili oleh angka oval yang berisi teks "Biaya yang dikeluarkan." Selanjutnya, peta proses
menunjukkan empat blok peration yang mendefinisikan tugas yang dilakukan oleh karyawan dalam
menyelesaikan laporan pengeluaran. Jumlah blok operasi yang digunakan dan tingkat detail dalam
deskripsi ion adalah masalah pilihandan tergantung pada tujuan pembuatan peta proses . Jika peta
proses akan digunakan untuk meningkatkan proses bisnis, dan anggota tim peningkatan proses
sudah terbiasa dengan proses tersebut, maka kurang detail diperlukan. Bahkan , terlalu banyak detail
dapat mengaburkan fitur-fitur utama dari proses tersebut. Di sisi lain, jika peta proses akan digunakan
untuk mendokumentasikan proses pelatihan karyawan penjualan baru, detail lebih lanjut diperlukan
untuk memastikan bahwa karyawan baru dapat menggunakan peta proses untuk mengikuti proses
dengan benar.

Gambar 7-2 juga berisi satu berlian keputusan. Diamond keputusan mengambil pertanyaan yang
dapat dijawab dengan Ya atau Tidak. Dalam hal ini, berlian keputusan menanyakan apakah manajer
penjualan menyetujui laporan pengeluaran. Hanya ada dua opsi yang mungkin — Ya dan Tidak.
Mungkin tergoda bagi pemula untuk membuat peta proses dengan berlian keputusan yang memiliki
lebih dari dua hasil; Namun, hal itu dapat menyebabkan logika bingung. Semua proses bisnis dapat
didefinisikan menggunakan satu atau lebih berlian keputusan, masing-masing dengan hanya dua hasil.

Akhirnya, karena Gambar 7-2 hanya menunjukkan bagian dari proses pelaporan pengeluaran,
diagram alur berakhir dengan konektor. Sebagian besar proses bisnis terlalu rumit untuk dimuat dalam
selembar kertas.Konektor menyediakan cara untuk melanjutkan proses peta dari satu lembar ke lembar
berikutnya.

Ekstensi Pemetaan Proses

Perkembangan teknologi komputer — khususnya, antarmuka grafis berkualitas tinggi — telah


memungkinkan alat pemetaan proses berkembang di luar simbol sederhana diagram alur. Salah satu
alat yang membantu adalah pemodelan hierarkis, yang merupakan jenis pemetaan proses di mana
proses bisnis dapat dijelaskan secara lebih besar atau lebih detail, tergantung pada tugas yang
dihadapi. Gambar 7-3 menggambarkan model hierarki proses pelaporan pengeluaran Fitter.
GAMBAR 7-3 Pemodelan hierarki proses pelaporan pengeluaran Fitter

Untuk tujuan pelatihan, penting untuk mendokumentasikan langkah-langkah terperinci yang


harus diikuti oleh tenaga penjualan untuk menyelesaikan laporan pengeluaran; namun, detailnya dapat
membuat peta proses menjadi rumit untuk kegiatan peningkatan proses. Dalam pemodelan hierarkis,
empat langkah yang diikuti oleh tenaga penjual untuk menyelesaikan laporan pengeluaran dapat
diringkas menjadi satu langkah: "Karyawan menyelesaikan laporan pengeluaran." ke tampilan tingkat
bawah dengan lebih detail. Pemodelan hierarki dapat membantu dalam pemetaan proses dengan
memungkinkan pengguna untuk membuat pandangan tingkat tinggi yang luas dari suatu proses dan
kemudian menambahkan lebih detail ketika proses dianalisis.

Jenis lain dari teknik pemetaan proses yang banyak digunakan dan diakui secara luas adalah
penyebaran flowcharting (juga dikenal sebagai swimlane flowcharting). Jenis diagram alur ini
menggambarkan anggota tim di bagian atas, dengan setiap langkah disejajarkan secara vertikal di bawah
karyawan atau tim yang sesuai. Gambar 7-4 menunjukkan proses pelaporan pengeluaran Fitter sebagai
bagan alur penyebaran. Teknik pemetaan proses ini memiliki keuntungan dengan mengidentifikasi tugas
masing-masing orang secara jelas dalam proses tersebut.

GAMBAR 7-4 Deployment, atau swimlane , diagram alur proses pelaporan pengeluaran Fitter

Diagram Rantai Proses Kejadian (EPC)

Perangkat lunak SAP SAP mendukung ratusan proses bisnis, dan SAP telah mengembangkan
model grafis untuk banyak proses bisnis ini menggunakan format rantai proses peristiwa (EPC). Format
EPC hanya menggunakan dua simbol untuk mewakili proses bisnis. Keuntungan dari format EPC adalah
sesuai dengan logika dan struktur desain perangkat lunak ERP SAP. Teknik pemodelan EPC tersedia
sebagai alat perangkat lunak melalui platform ARIS (Arsitektur Sistem Informasi Terpadu) Software AG.

Dalam pemodelan EPC, dua struktur yang digunakan untuk mewakili proses bisnis adalah
peristiwa dan fungsi. Gambar 7-5 menunjukkan representasi grafis dari peristiwa dan fungsi
di Pemodelan EPC. Peristiwa mencerminkan keadaan atau status dalam proses dan diwakili oleh segi
enam memanjang, dan fungsi mencerminkan bagian dari proses di mana perubahan terjadi dan diwakili
oleh persegi panjang dengan sudut bulat.

Konvensi penamaan standar untuk fungsi dan acara juga digunakan dalam pemodelan
EPC. Misalnya, konvensi untuk penamaan acara adalah objek — past participle, seperti yang ditunjukkan
dalam contoh berikut:

Untuk fungsi, konvensi penamaan adalah kata kerja — objek, seperti yang ditunjukkan dalam contoh
berikut:

Gambar 7-6 menunjukkan diagram EPC sederhana untuk bagian dari proses pelaporan
pengeluaran Fitter. Diagram EPC dimulai dan diakhiri dengan acara. Selanjutnya, acara harus diikuti oleh
fungsi, dan fungsi harus diikuti oleh acara.
GAMBAR 7-6 Layout EPC dasar

Selain koneksi langsung acara ke fungsi, diagram EPC menggunakan tiga jenis konektor
percabangan. Percabangan terjadi ketika logika berasal dari lebih dari satu sumber atau berlanjut ke
lebih dari satu hasil potensial. Tiga tipe konektor adalah AND, OR, dan Exclusive OR (XOR). Gambar 7-7
menunjukkan bagaimana konektor AND berfungsi. Angka tersebut menunjukkan bahwa laporan
pengeluaran harus dicatat dan salinannya harus diajukan.

GAMBAR 7-7 DAN konektor dalam diagram EPC

Konektor OR menunjukkan bahwa satu atau lebih hasil potensial dapat terjadi; itu tidak
eksklusif. Gambar 7-8 menunjukkan aplikasi konektor OR, yang menunjukkan bahwa setelah
pembayaran diproses, wiraniaga diberitahu, atau manajer penjualan diberi tahu, atau wiraniaga dan
manajer penjualan diberitahukan.

GAMBAR 7-8 ATAU konektor dalam diagram EPC

Gambar 7-9 menunjukkan bagaimana konektor XOR dapat digunakan untuk mewakili keputusan
manajer tentang apakah akan menyetujui laporan pengeluaran. Berbeda dengan konektor OR, konektor
XOR eksklusif;hanya satu peristiwa yang dapat terjadi setelah konektor XOR. Gambar 7-9 menunjukkan
bahwa hanya satu peristiwa yang dapat terjadi setelah meninjau laporan pengeluaran: disetujui atau
tidak disetujui.

GAMBAR 7-9 Konektor XOR dalam diagram EPC

Gambar 7-7 hingga 7-9 menunjukkan satu fungsi yang menghubungkan ke dua peristiwa
menggunakan konektor cabang; Namun, tidak selalu demikian halnya fungsi mengarah ke konektor, juga
tidak beberapa peristiwa selalu mengikuti konektor. Misalnya, Fitter dapat meminta agar tenaga
penjualan menyelesaikan laporan pengeluaran pada akhir perjalanan penjualan singkat, tetapi pada
akhir setiap minggu jika perjalanan berlangsung lebih dari satu minggu. Kondisi ini diilustrasikan pada
Gambar 7-10, di mana persiapan laporan pengeluaran dapat dipicu oleh salah satu dari dua peristiwa:
akhir perjalanan atau akhir minggu. Mungkin juga bahwa lebih dari dua peristiwa dapat memicu fungsi.

GAMBAR 7-10 ATAU konektor dengan dua peristiwa pemicu

Gambar 7-11 menunjukkan semua kemungkinan kombinasi koneksi. Perhatikan bahwa tidak
mungkin untuk memiliki satu peristiwa yang menghubungkan beberapa fungsi dengan
ATAU atau Konektor XOR, karena acara mewakili status atau keadaan. Ketika konektor OR dan XOR
mengarah ke multipel hasil (fungsi atau peristiwa), maka keputusan diperlukan untuk memutuskan jalur
apa yang harus diikuti dan peristiwa tidak dapat menghasilkan keputusan.

GAMBAR 7-11 Kemungkinan konektor dan kombinasi pemicu

Akhirnya, Gambar 7-12 menunjukkan pemisahan dan konsolidasi jalan melalui proses. Dalam hal
ini, wiraniaga Fitter dapat mengirimkan laporan pengeluarannya secara online jika ia memiliki akses
Internet; jika tidak, ia harus mengirim laporan kertas. Perhatikan jenis konektor yang sama yang
digunakan untuk membagi jalan harus digunakan untuk mengkonsolidasikannya.

GAMBAR 7-12 Jalur pemisah dan konsolidasi


Diagram EPC dasar dapat ditambah dengan informasi tambahan. Dalam terminologi EPC,
informasi tambahan ini disebut elemen data. Sebagai contoh, Gambar 7-13 menunjukkan bagian
pertama dari diagram EPC untuk proses pelaporan pengeluaran Fitter; Diagram juga menunjukkan
elemen data (" Laporan pengeluaran multicopy yang tidak disetujui ") dan elemen organisasi ("Tenaga
penjualan," "Manajer penjualan"). Elemen tambahan memungkinkan untuk deskripsi proses yang lebih
lengkap, dokumentasikan aspek “siapa” dan “apa” dari proses tersebut.

GAMBAR 7-13 Diagram EPC dengan elemen organisasi dan data

PENINGKATAN PROSES

Alat pemetaan proses memberikan kemampuan untuk menggambarkan proses bisnis dalam
format yang dipahami secara universal. Secara umum, tugas memetakan suatu proses membutuhkan
tim yang terdiri dari personel kunci yang terlibat dalam proses tersebut. Seringkali, tindakan
menggambarkan proses secara akurat, dan memahami bagaimana bidang fungsional berinteraksi,
memperjelas bagi tim langkah-langkah apa yang diperlukan untuk meningkatkan proses. Ini terutama
berlaku untuk organisasi yang sebelumnya berfokus pada tanggung jawab fungsional daripada proses
bisnis.

Menggunakan teknik analisis nilai yang sederhana juga dapat menghasilkan peningkatan
proses ide ide. Dalam analisis nilai, setiap aktivitas dalam proses dianalisis untuk nilai yang
ditambahkannya pada produk atau layanan. Nilai tambah adalah peningkatan nilai produk atau layanan,
dari perspektif pelanggan. Aktivitas dapat menambahkan:

 Nilai riil — Nilai yang ingin dibayar pelanggan


 Nilai bisnis — Nilai yang membantu perusahaan menjalankan bisnisnya
 Tanpa nilai — Aktivitas yang harus dihilangkan

Proses pelaporan pengeluaran Fitter tidak memberikan nilai nyata, karena pelanggan Fitter tidak
peduli apakah karyawan penjualan menerima penggantian biaya bisnis mereka secara cepat dan
akurat. Namun, proses pelaporan pengeluaran memang menambah nilai bisnis, dan harus menyediakan
nilai ini dengan biaya minimum. Menentukan nilai suatu barang atau jasa itu mudah — itu adalah apa
yang seseorang mau bayar untuk itu.Akan tetapi, mengevaluasi nilai bagian dari suatu kegiatan bisnis
bukanlah ilmu pasti karena sebagian proses tidak dapat dijual di pasar terbuka. Meskipun ini adalah
tugas yang menantang, mengevaluasi setiap kegiatan berdasarkan nilai yang diberikan dapat menyoroti
peluang untuk perbaikan. Kegiatan yang harganya lebih mahal dari nilai tambahnya harus ditingkatkan.

Konsep analisis nilai dapat diperluas ke evaluasi waktu dan biaya dari setiap langkah proses. Untuk
setiap langkah dalam proses saat ini, Anda memperkirakan waktu dan biaya aktual. Kemudian Anda
memperkirakan waktu dan biaya pertambahan nilai — menentukan berapa banyak waktu sebenarnya
yang menambah nilai dan berapa banyak biaya yang harus dibayar.

Kami akan menggunakan fungsi "Laporan pengeluaran pos" dari proses pelaporan pengeluaran
Fitter untuk menggambarkan analisis nilai. Fungsi ini dapat menelan biaya hingga $ 50, termasuk tidak
hanya biaya amplop dan ongkos kirim, tetapi juga waktu yang dihabiskan oleh tenaga penjualan untuk
mengirimkan laporan pengeluaran. Analisis nilai mencakup waktu yang telah berlalu untuk mengirimkan
laporan pengeluaran, termasuk waktu yang diperlukan tenaga penjualan untuk menemukan kotak surat,
waktu yang dibutuhkan layanan pos untuk mengirimkan laporan pengeluaran ke kantor pusat
perusahaan, dan waktu yang dibutuhkan surat internal perusahaan sistem untuk mengirimkan laporan
pengeluaran kepada manajer penjualan.

Misalkan untuk Fitter waktu yang berlalu biasanya tiga hari. Untuk melakukan analisis nilai,
Anda akan menentukan berapa banyak waktu dan biaya ini merupakan nilai tambah. Untuk menentukan
nilai ini, Anda harus melihat aktivitas "Laporan pengeluaran surat" dalam hal apa yang sebenarnya
dicapai. Dalam hal ini, bukan transmisi fisik kertas yang penting. Mengirim laporan pengeluaran adalah
sarana untuk mengirimkan data pengeluaran dan dokumentasi. Email dapat meminimalkan waktu dan
biaya yang diperlukan untuk mengirimkan data itu; oleh karena itu, mengirimkan laporan pengeluaran
dengan biaya $ 50, untuk tiba dalam tiga hari, hanya memberikan nilai uang bernilai (yang merupakan
biaya untuk mengirim email) dalam suatu fungsi yang dapat dieksekusi dalam hitungan detik. Melihat
waktu dan biaya saat ini dari setiap proses langkah, lalu tanyakan, “Apa yang sebenarnya sedang dicapai,
dan apa nilainya?” dapat membantu mengidentifikasi area untuk perbaikan proses.

Setiap langkah dalam proses bisnis harus ditantang untuk menentukan apakah itu memberikan
nilai. H. James Harrington, dalam bukunya Business Process Improvement, menyarankan bahwa
perusahaan mengajukan pertanyaan berikut tentang proses bisnis mereka untuk mengidentifikasi area
yang perlu ditingkatkan:

 Apakah ada cek dan saldo yang tidak perlu?


 Apakah aktivitas memeriksa atau menyetujui pekerjaan orang lain?
 Apakah ini membutuhkan lebih dari satu tanda tangan?
 Apakah diperlukan banyak salinan?
 Apakah salinan disimpan tanpa alasan yang jelas?
 Apakah salinan dikirimkan kepada orang yang tidak memerlukan informasi?
 Apakah ada korespondensi tertulis yang tidak perlu?
 Adakah orang atau lembaga yang terlibat yang menghambat efektivitas dan efisiensi proses?
 Apakah prosedur organisasi yang ada secara rutin menghambat kinerja yang efisien, efektif, dan
tepat waktu?
 Apakah seseorang menyetujui sesuatu yang sudah mereka setujui (misalnya, menyetujui
pengeluaran modal yang disetujui sebagai bagian dari anggaran)?
 Apakah informasi yang sama dikumpulkan di lebih dari satu waktu atau lokasi?
 Apakah duplikat basis data dipertahankan?

Harrington juga menyarankan menggunakan pendekatan berikut untuk meningkatkan proses:

 Lakukan aktivitas secara paralel (misalnya, persetujuan).


 Ubah urutan kegiatan.
 Kurangi interupsi.
 Hindari duplikasi atau fragmentasi tugas.
 Hindari arus dan hambatan yang rumit.
 Gabungkan kegiatan serupa.
 Kurangi jumlah penanganan.
 Hilangkan data yang tidak digunakan.
 Hilangkan salinan.
Mengevaluasi Peningkatan Proses Sebelum Implementasi

Meskipun mengidentifikasi perbaikan proses mungkin sulit, mengimplementasikannya bahkan


lebih menantang. Mengganggu proses saat ini untuk melakukan perubahan bisa memakan banyak biaya
dan waktu, dan manajer sering enggan mengambil risiko mencoba ide-ide perbaikan proses — terutama
jika ide-ide tersebut membutuhkan perubahan signifikan dalam cara suatu kegiatan diselesaikan. Salah
satu cara untuk mengurangi risiko ini adalah dengan menggunakan pemodelan proses dinamis untuk
mengevaluasi perubahan proses sebelum diterapkan. Pemodelan proses dinamis mengambil diagram
alur proses dasar dan menerapkannya, menggunakan teknik simulasi komputer untuk memfasilitasi
evaluasi perubahan proses yang diusulkan. Simulasi komputer berulang kali menghasilkan variabel acak
(seperti pesanan pelanggan) yang berinteraksi dengan model logis dari proses bisnis untuk memprediksi
kinerja sistem yang sebenarnya. Model proses yang dinamis dapat memperkirakan kinerja suatu sistem,
menggunakan langkah-langkah seperti waktu siklus (berapa lama proses itu berlangsung), produktivitas,
total biaya, waktu idle, dan hambatan.

ALAT WORKFLOW ERP

Sebagian besar proses bisnis dilakukan secara teratur, memungkinkan karyawan yang
bertanggung jawab atas proses menjadi efisien dalam tugas-tugas yang terlibat dalam proses
tersebut. Misalnya, proses pesanan penjualan merupakan hal mendasar bagi bisnis
manufaktur; wiraniaga, pegawai pesanan penjualan, manajer gudang, pegawai piutang, dan lainnya
menghabiskan sebagian besar hari mereka untuk mendukung proses tersebut. Jika proses dirancang dan
dikelola secara efisien, dan karyawan dilatih dengan baik, pekerja akan mengalami pengulangan yang
cukup untuk menjadi efisien dalam tugas sehari-hari mereka.

Namun, beberapa proses bisnis hanya dilakukan secara sporadis. Seringkali, proses seperti itu
tidak efisien, terutama ketika proses melibatkan lebih dari satu bidang fungsional. Pekerjaan mungkin
"jatuh melalui celah-celah," tidak harus karena kelalaian, tetapi karena kurangnya
pengulangan. Misalnya, proses penetapan batas kredit hanya dapat terjadi sesekali dan mungkin
memerlukan koordinasi antara Departemen Penjualan, yang mengidentifikasi pelanggan baru dan
mengumpulkan data dasar (nama kontak, alamat, syarat dan ketentuan kontrak) dan Departemen
Piutang Usaha, yang mengevaluasi suatu riwayat kredit pelanggan untuk menetapkan batas
kredit. Kecuali jika karyawan mengelola proses penetapan batas kredit dengan benar, pesanan
pelanggan baru dapat diblokir untuk jangka waktu yang tidak dapat diterima. Untuk proses sporadis
seperti ini, alat perangkat lunak alur kerja dapat membantu karyawan menghindari “menjatuhkan bola”
dengan menyediakan alat untuk melacak dan memantau tugas-tugas dalam proyek dan memberikan
pengingat kepada karyawan yang terlibat.

Alat alur kerja adalah program perangkat lunak yang mengotomatiskan pelaksanaan proses
bisnis dan mengatasi semua aspek dari suatu proses, termasuk aliran proses (langkah-langkah logis
dalam proses bisnis), orang-orang yang terlibat (organisasi), dan efek (informasi proses yang
mendokumentasikan langkah-langkah proses). Perangkat lunak ERP menyediakan sistem manajemen
alur kerja yang mendukung dan mempercepat proses bisnis. Ini memungkinkan karyawan untuk
melakukan proses bisnis yang kompleks dan melacak status proses saat ini setiap saat.

Alat alur kerja SAP ERP, yang disebut SAP Business Workflow, menghubungkan karyawan ke
transaksi bisnis yang perlu dilakukan. Dalam proses bisnis normal, seorang karyawan
menggunakan pengetahuannya untuk menentukan transaksi apa yang harus diproses pada jam
berapa. Terkadang pekerjaan ini dipicu oleh sumber eksternal, seperti panggilan pelanggan yang
menyebabkan petugas pesanan penjualan untuk melakukan transaksi pembuatan pesanan
penjualan. Dalam kasus lain, seorang karyawan menggunakan alat pelaporan untuk menentukan
transaksi apa yang perlu diproses. Misalnya, seperti dibahas dalam Bab 5, manajemen kredit industri
diimplementasikan dengan memblokir pesanan penjualan ketika ada masalah kredit. Laporan pesanan
penjualan yang diblokir (ditunjukkan pada Gambar 5-7) adalah laporan yang dapat digunakan karyawan
untuk memutuskan transaksi apa yang harus diproses untuk menyelesaikan masalah kredit.

Dalam kasus proses sporadis, alat SAP Business Workflow secara proaktif menghubungkan
karyawan dengan transaksi bisnis menggunakan sistem email internal SAP dan tugas alur kerja, yang
merupakan pesan email yang dapat mencakup informasi dasar, catatan, dan dokumen, serta tautan
langsung ke transaksi bisnis . Sistem SAP dapat memantau tugas-tugas alur kerja, dan jika tugas tidak
selesai tepat waktu, sistem alur kerja dapat secara otomatis mengambil berbagai tindakan, termasuk
mengubah prioritas tugas alur kerja dan mengirim pengingat email kepada karyawan yang bertanggung
jawab atas pekerjaan tersebut.

Pertimbangkan permintaan liburan. Karyawan yang melakukan tugas operasional kritis dalam
suatu organisasi mungkin diminta untuk meminta cuti dari pekerjaan terlebih dahulu. Proses meminta
waktu istirahat kemungkinan merupakan proses yang relatif jarang terjadi yang dapat menciptakan
masalah moral operasional dan karyawan jika tidak ditangani dengan benar. Dengan demikian, ini
adalah kandidat utama untuk alat alur kerja. Di SAP, Workflow Builder digunakan untuk mendefinisikan
proses di balik alur kerja. Selain mendefinisikan langkah-langkah dalam proses bisnis, perangkat lunak
mengidentifikasi individu yang terlibat dalam proses dan menetapkan parameter proses
lainnya. Gambar 7-14 menunjukkan layar Workflow Builder untuk alur kerja yang mengelola permintaan
cuti karyawan.

GAMBAR 7-14 Layar SAP ERP Workflow Builder

Pada langkah pertama dalam proses ini, seorang karyawan menyelesaikan layar Buat Notifikasi
Ketidakhadiran (ditunjukkan pada Gambar 7-15) untuk meminta cuti dari pekerjaan.

GAMBAR 7-15 Buat layar Notifikasi Absen

Setelah karyawan menyelesaikan layar ini, permintaan time-off menjadi item alur kerja di
Tempat Kerja Bisnis untuk penyelia karyawan. Business Workplace adalah antarmuka untuk mengakses
berbagai fungsi SAP, termasuk email, kalender, dan alur kerja — mirip dengan paket perangkat lunak
komunikasi dan kolaborasi komprehensif lainnya seperti Microsoft Outlook atau perangkat lunak Lotus
Notes IBM.

Gambar 7-16 menunjukkan permintaan waktu istirahat di kotak masuk Workflow Business
Workplace manajer. Dari layar ini, manajer dapat menyetujui atau menolak permintaan. Jika permintaan
disetujui, karyawan menerima pemberitahuan persetujuan melalui email. Jika permintaan ditolak,
manajer dapat menyertakan catatan yang menjelaskan alasannya. Permintaan yang ditolak akan dikirim
ke kotak masuk Workflow karyawan, di mana orang itu dapat memodifikasi permintaan atau
membatalkannya.

GAMBAR 7-16 Tempat Kerja Bisnis Manajer dengan tugas alur kerja

Alat alur kerja SAP menyediakan sejumlah fitur yang bermanfaat. Karyawan dapat melacak
kemajuan tugas alur kerja yang mereka minati, meninjau status mereka kapan saja. Sistem dapat
diprogram untuk mengirim pengingat kepada karyawan yang bertanggung jawab atas suatu tugas
setelah periode waktu yang telah ditentukan . Manajer juga dapat membangun fleksibilitas ke dalam
tugas-tugas alur kerja dalam hal siapa yang dapat melakukan tugas tersebut. Misalnya, anggap
Departemen Penerimaan Piutang (A / R) memiliki tiga karyawan yang dapat menetapkan batas
kredit. Manajer A / R dapat membuat tugas alur kerja untuk menetapkan batas kredit pelanggan baru
dan mengirimkannya ke kotak masuk Workflow dari ketiga karyawan A / R. Ketika salah satu karyawan
menyelesaikan tugas, sistem menghapusnya dari ketiga kotak masuk Workflow. Manajer juga dapat
menghasilkan statistik tentang jumlah tugas alur kerja yang ditangani oleh masing-masing karyawan dan
waktu rata-rata yang diambil untuk menyelesaikan tugas, sehingga menghasilkan keputusan
kepegawaian yang lebih baik.

Untuk proses bisnis rutin sehari-hari, alat alur kerja tidak diperlukan. Tetapi untuk proses
sporadis - yang diulang cukup sering untuk membenarkan biaya pengembangan - alat alur kerja adalah
cara yang ampuh untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas proses.

MENERAPKAN SISTEM ERP

Dalam Bab 2, Anda belajar tentang beberapa masalah dan tantangan dalam menerapkan sistem
ERP. Implementasi sangat menantang pada akhir 1990-an, karena banyak perusahaan bergegas
menerapkan sistem ERP untuk menghindari masalah Y2K. Pertumbuhan eksplosif dalam permintaan
untuk implementasi ERP pada waktu itu menyebabkan kekurangan yang signifikan dari konsultan
berpengalaman. Sejak tahun 2000, langkah implementasi telah melambat. Sebagian besar perusahaan
Fortune 500 memiliki menerapkan sistem ERP. Area pertumbuhan saat ini dalam implementasi ERP
adalah di pasar bisnis kecil hingga menengah, dan vendor telah mengembangkan produk, termasuk
Microsoft Dynamics dan SAP Business One, yang dirancang khusus untuk pasar ini.

Ingatlah bahwa implementasi ERP adalah proses yang berkelanjutan, bukan tugas satu
kali. Sistem ERP sangat rumit, dan tidak ada perusahaan yang memanfaatkan sepenuhnya semua
kemampuan dalam suatu sistem. Karena tantangan dalam implementasi awal sistem ERP, banyak
perusahaan membatasi ruang lingkup proyek implementasi hanya pada apa yang benar-benar
diperlukan untuk mengoperasikan bisnis, dan memang demikian. Setelah implementasi selesai dan
sistem berjalan dengan lancar, banyak perusahaan berusaha untuk lebih meningkatkan proses bisnis
mereka dengan memperbarui dan memperluas implementasi sistem ERP asli mereka . Proyek
implementasi lanjutan ini, walaupun lebih kecil dari implementasi ERP awal, masih membutuhkan
manajemen yang efektif.

Biaya dan Manfaat Sistem ERP

Seperti yang Anda pelajari di Bab 2, implementasi ERP mahal (dengan biaya berkisar antara $ 10
juta dan $ 500 juta, tergantung pada ukuran perusahaan). Biaya implementasi ERP meliputi:

 Biaya lisensi perangkat lunak — perangkat lunak ERP cukup mahal, dan sebagian besar vendor
ERP membebankan biaya lisensi tahunan berdasarkan jumlah pengguna.
 Biaya konsultasi — implementasi ERP memerlukan penggunaan konsultan dengan keterampilan
untuk mengkonfigurasi perangkat lunak untuk mendukung proses bisnis perusahaan. Konsultan yang
baik memiliki pengalaman luas dalam cara ERP fungsi sistem dalam praktiknya, dan mereka dapat
membantu perusahaan membuat keputusan yang menghindari input data berlebihan, sambil
menangkap informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan manajerial.
 Waktu anggota tim proyek — proyek ERP membutuhkan orang-orang kunci di dalam
perusahaan untuk memandu implementasi. Ini adalah anggota tim yang memiliki pengetahuan
terperinci tentang bisnis perusahaan. Mereka bekerja sama dengan para konsultan untuk memastikan
konfigurasi perangkat lunak ERP mendukung kebutuhan perusahaan, yang berarti para pekerja ini
seringkali diambil dari tanggung jawab harian mereka.
 Pelatihan karyawan — Anggota tim proyek membutuhkan pelatihan dalam perangkat lunak ERP
sehingga mereka dapat bekerja dengan sukses dengan konsultan dalam pelaksanaannya. Anggota tim
tersebut juga sering bekerja dengan konsultan pelatihan untuk mengembangkan dan memberikan
program pelatihan khusus perusahaan untuk semua karyawan.
 Kehilangan produktivitas — Tidak peduli seberapa lancar implementasi ERP, perusahaan
biasanya kehilangan produktivitas selama minggu dan bulan pertama setelah beralih ke sistem ERP
baru.

Untuk membenarkan biaya yang terkait dengan sistem ERP, perusahaan harus mengidentifikasi
manfaat finansial signifikan yang akan dihasilkan oleh penggunaan perangkat lunak, tetapi satu-satunya
cara perusahaan dapat menghemat uang dengan sistem ERP adalah dengan menggunakannya untuk
mendukung lebih efisien dan proses bisnis yang efektif. Ini berarti bahwa proyek implementasi tidak
boleh hanya menciptakan kembali proses dan sistem informasi perusahaan saat ini, meskipun itu
kemungkinan karena SAP memberikan kode sumber dengan paket ERP-nya.

Sebuah perusahaan dapat memilih untuk mengubah paket melalui bahasa pemrograman internal
SAP, yang disebut Advanced Business Application Programming (ABAP) —yang pertama kali Anda
pelajari di Bab 2. Dengan akses ke kode sumber SAP ERP, adalah mungkin bagi perusahaan untuk
menghabiskan sejumlah besar uang pada pengembangan kode perangkat lunak untuk menghindari
mengubah proses bisnis ke proses praktik terbaik yang dirancang ke dalam perangkat lunak ERP. Banyak
perusahaan mengalami kesulitan menangani perubahan dan lebih memilih untuk terus melakukan bisnis
seperti yang selalu mereka lakukan — daripada mengadopsi praktik terbaik yang dibangun dalam sistem
ERP.

Sebagai bagian dari implementasi, perusahaan juga harus mengelola transfer data dari sistem
komputer lama ke sistem ERP baru. Selain mengelola data master seperti data material, data pelanggan,
data vendor, dan sebagainya, perusahaan juga harus mentransfer data transaksi, yang mencakup
pesanan penjualan dan pesanan pembelian, yang banyak di antaranya kemungkinan berada dalam
berbagai tahap pemrosesan— tugas yang menantang.

IMPLEMENTASI DAN MANAJEMEN PERUBAHAN

Bagaimana cara perusahaan memastikan bahwa investasi ERPnya terbayar dengan peningkatan
profitabilitas? Tantangan utama bukanlah dalam mengelola teknologi, tetapi dalam mengelola
orang. Sistem ERP mengubah cara orang bekerja, dan agar sistem menjadi efektif, perubahan mungkin
harus dramatis, melampaui cara karyawan berinteraksi dengan perangkat lunak hingga cara mereka
melakukan tugas-tugas mereka. Selain itu, proses bisnis yang lebih efektif membutuhkan lebih sedikit
orang. Beberapa karyawan tidak lagi dibutuhkan. Bukan hal yang kecil untuk meminta orang
berpartisipasi dalam proses yang mungkin tidak hanya mengubah kegiatan sehari-hari mereka, tetapi
juga dapat menghilangkan pekerjaan mereka saat ini.

Mengelola aspek perilaku manusia dari perubahan organisasi disebut manajemen perubahan
organisasi (OCM). Jangan meremehkan pentingnya aspek ini proses implementasi. Salah satu kunci
untuk mengelola OCM adalah menyadari bahwa kebanyakan orang tidak keberatan berubah, mereka
keberatan diubah. Jika implementasi ERP adalah proyek yang dipaksakan pada karyawan, mereka akan
menolaknya. Jika karyawan melihatnya sebagai peluang untuk membuat perusahaan lebih efisien dan
efektif dengan meningkatkan proses bisnis — dan jika perbaikan proses ini akan membuat perusahaan
lebih menguntungkan dan karenanya memberikan lebih banyak keamanan kerja — ada kemungkinan
lebih besar bahwa karyawan akan mendukung upaya implementasi . Seperti disebutkan sebelumnya,
cara terbaik untuk meningkatkan proses bisnis adalah membuat orang yang paling akrab dengan proses
memanfaatkan pengalaman dan kreativitas mereka untuk mengembangkan ide-ide peningkatan proses.
Ketika karyawan berkontribusi pada perubahan proses,mereka memiliki rasa memiliki dan akan lebih
mungkin untuk mendukung perubahan.

Alat Implementasi

Banyak alat tersedia untuk membantu mengelola proyek implementasi. Pemetaan proses, yang
dijelaskan sebelumnya, mungkin yang paling kritis. Agar implementasi ERP berjalan dengan lancar dan
memberikan nilai, penting bagi perusahaan untuk memahami prosesnya saat ini dan kondisi proses yang
diinginkan setelah implementasi.

SAP menyediakan Solution Manager, seperangkat alat dan informasi yang membantu
perusahaan mengelola implementasi SAP ERP. Di Solution Manager, proyek implementasi ERP disajikan
dalam Roadmap Implementasi, yang terdiri dari lima fase berikut:

 Persiapan Proyek (15 hingga 20 hari)


 Cetak Biru Bisnis (25 hingga 40 hari)
 Realisasi (55 hingga 80 hari)
 Persiapan Terakhir (35 hingga 55 hari)
 Go Live dan Dukungan (20 hingga 24 hari)

Gambar 7-17 menunjukkan contoh peta jalan ini. Sisi kiri layar Solution Manager menunjukkan
struktur menu hierarkis yang mengatur setiap langkah dalam implementasi, dan di sisi kanan layar
adalah item terperinci, deskripsi, dokumen, kertas putih, alat, dan sebagainya untuk mendukung setiap
langkah langkah.

GAMBAR 7-17 Roadmap Implementasi dalam Solution Manager SAP

Fase pertama dari Roadmap Implementasi adalah Persiapan Proyek. Beberapa tugas dalam fase
Persiapan Proyek termasuk mengatur tim teknis, mendefinisikan lanskap sistem (server komputer,
perangkat keras jaringan, dan periferal yang diperlukan untuk mengoperasikan sistem ERP), memilih
vendor perangkat keras dan basis data, dan yang paling penting, mendefinisikan ruang lingkup proyek —
apa yang ingin dicapai oleh proyek. Masalah umum dalam implementasi ERP adalah ruang lingkup creep,
yang merupakan perluasan yang tidak direncanakan dari tujuan dan sasaran proyek. Cakupan creep
menyebabkan proyek melampaui batas waktu dan melebihi anggaran dan meningkatkan risiko
implementasi yang gagal. Menentukan ruang lingkup proyek terlebih dahulu membantu mencegah
masalah ini.

Pada fase kedua, Cetak Biru Bisnis, anggota tim proyek menghasilkan dokumentasi terperinci
tentang persyaratan proses bisnis perusahaan. Fase Business Blueprint menghasilkan uraian terperinci
tentang bagaimana perusahaan bermaksud menjalankan bisnisnya dengan sistem SAP ERP. Pemetaan
proses sangat penting dalam fase Cetak Biru Bisnis. Hasil dari fase Cetak Biru Bisnis akan memandu
konsultan dan anggota tim proyek dalam mengkonfigurasi sistem SAP ERP (yang terjadi pada fase
ketiga). Selama fase Cetak Biru Bisnis, anggota tim teknis menentukan metode transfer data dari sistem
komputer perusahaan yang ada (disebut sistem legacy), yang dapat digantikan oleh sistem ERP atau
dapat terus berfungsi dengan sistem ERP melalui antarmuka.

Pada fase Realisasi (fase ketiga), anggota tim proyek bekerja dengan konsultan untuk
mengkonfigurasi perangkat lunak ERP dalam sistem pengembangan. Dalam implementasi SAP,
perusahaan menggunakan tiga sistem SAP terpisah selama proses implementasi — sistem
pengembangan untuk mengonfigurasi perangkat lunak SAP agar sesuai dengan Cetak Biru Bisnis, sistem
pengujian (atau jaminan kualitas) untuk mengevaluasi konfigurasi perangkat lunak, dan sistem produksi,
di mana perusahaan menjalankan perangkat lunak akhir. Tim juga mengembangkan kode ABAP yang
diperlukan atau alat lain (seperti paket perangkat lunak pihak ketiga) dan membuat koneksi yang
diperlukan ke sistem lama.

Fase keempat, Persiapan Akhir, sangat penting untuk keberhasilan proyek implementasi. Tugas
dalam fase ini meliputi:

 Menguji throughput sistem untuk proses bisnis penting (menentukan apakah dapat menangani
volume transaksi) dalam sistem jaminan kualitas
 Menyiapkan meja bantuan tempat pengguna akhir dapat memperoleh dukungan
 Menyiapkan operasi sistem produksi dan mentransfer data dari sistem lawas
 Melakukan pelatihan pengguna akhir
 Mengatur tanggal Go Live

Ketika ruang lingkup creep terjadi dalam suatu proyek, biasanya tidak ditemukan sampai memasuki
fase Realisasi, ketika tim mulai kehilangan tenggat waktu, dan biaya mulai melebihi anggaran. Pada saat
ruang lingkup creep ditemukan dan dampaknya dipahami, seringkali ada sedikit manajemen yang dapat
dilakukan untuk memperbaiki masalah, karena sebagian besar waktu dan anggaran telah dihabiskan.
Dalam beberapa kasus, manajemen memilih untuk mempersingkat atau menghilangkan fase Persiapan
Akhir, yang berarti bahwa pengujian sistem dan pelatihan karyawan dikurangi atau dihilangkan.
Sayangnya, dengan berkurangnya pengujian, kesalahan dalam mengonfigurasi sistem mungkin tidak
ditemukan sampai digunakan. Demikian juga, dengan pelatihan yang berkurang, karyawan mungkin
tidak tahu bagaimana menggunakan sistem dengan benar, yang dapat menciptakan rantai masalah yang
rumit, karena sifat sistem yang terintegrasi.Penghematan biaya apa pun yang diperoleh dengan
memperpendek fase Persiapan Akhir sering dibayangi oleh hilangnya produktivitas dan biaya konsultasi
dalam fase Go Live dan Dukungan.

Pada fase kelima dan terakhir, Go Live and Support, perusahaan mulai menggunakan sistem ERP
baru. Manajer yang bijak mencoba untuk menjadwalkan tanggal Go Live untuk periode ketika
perusahaan paling tidak sibuk. Meja bantuan yang dikelola dengan baik sangat penting untuk
keberhasilan fase Go Live karena pengguna memiliki sebagian besar pertanyaan selama beberapa
minggu pertama bekerja dengan sistem baru. Anggota tim dan konsultan proyek SAP ERP harus
dijadwalkan untuk bekerja di help desk selama beberapa minggu pertama periode Go Live.

Meskipun pengujian yang signifikan dari sistem dan pengaturan harus dilakukan di seluruh proyek,
tidak mungkin untuk menguji semua pengaturan dan mengevaluasi throughput sistem secara
menyeluruh . Oleh karena itu, pemantauan sistem selama fase Go Live dan Dukungan sangat penting
sehingga perubahan dapat dilakukan dengan cepat jika kinerja sistem tidak memuaskan. Akhirnya,
penting untuk menetapkan tanggal penyelesaian untuk proyek tersebut. Setiap peningkatan atau
ekstensi ke sistem harus dikelola sebagai proyek terpisah, bukan sebagai perpanjangan dari proyek
implementasi asli .

Konsep Lansekap Sistem

Untuk implementasi ERP, SAP merekomendasikan lanskap sistem seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 7-18. Dalam lanskap sistem ini, ada tiga sistem SAP yang benar-benar terpisah, yang ditunjuk
sebagai Pengembangan (DEV), Jaminan Kualitas (QAS), dan Produksi (PROD).

GAMBAR 7-18 Lansekap sistem untuk implementasi SAP ERP

Pengembangan (DEV) sistem digunakan untuk mengembangkan pengaturan konfigurasi untuk


sistem, serta perangkat tambahan khusus menggunakan kode ABAP. Perubahan ini secara otomatis
direkam dalam direktori transport, yang merupakan lokasi file data khusus pada server DEV. Perubahan
yang dicatat dalam sistem DEV diimpor ke sistem Quality Assurance (QAS), di mana mereka diuji untuk
memastikan mereka berfungsi dengan baik. Jika ada koreksi yang diperlukan, mereka dibuat di sistem
DEV dan kemudian diangkut lagi ke sistem QAS untuk pengujian. Setelah pengaturan konfigurasi dan
program ABAP lulus pengujian dalam sistem QAS, semua pengaturan, program, dan perubahan diangkut
ke sistem Production (PROD), yang merupakan sistem yang akan digunakan perusahaan untuk
menjalankan proses bisnisnya.

Penggunaan sistem terpisah penting selama implementasi awal sistem SAP ERP, dan bahkan
lebih penting setelah fase Go Live. Semua paket perangkat lunak memiliki pembaruan sesekali, dan
memiliki sistem yang tersedia untuk menguji pembaruan ini sebelum menerapkannya ke sistem
Produksi dapat mencegah masalah. Jika sebuah perusahaan mau

menggunakan fitur-fitur dari sistem SAP ERP yang tidak termasuk dalam implementasi proyek
awal, maka perusahaan harus memiliki proses seperti yang disediakan SAP untuk mengelola perubahan
masa depan pada sistem produksi secara terkendali.

Ringkasan Bab

 Sistem ERP menyediakan alat analisis dan komunikasi yang diperlukan untuk mendukung proses
bisnis yang efisien dan efektif. Pemodelan proses adalah alat mendasar untuk memahami dan
menganalisis proses bisnis.
 Pemetaan proses adalah alat pemodelan proses yang menggunakan representasi grafis untuk
mendokumentasikan proses bisnis. Metodologi pemodelan proses lainnya termasuk pemodelan
hierarkis, diagram alur penyebaran, dan diagram proses rantai (EPC). Analisis nilai adalah teknik yang
dapat digunakan untuk menghasilkan ide-ide perbaikan proses, dan pemodelan proses
dinamis menggunakan perangkat lunak untuk mengevaluasi peningkatan proses sebelum
implementasi.
 Alat-alat Alur Kerja ERP memberikan kemampuan untuk memantau dan memfasilitasi proses
bisnis sporadis sehingga pekerjaan penting tidak “gagal.”
 Sebagian besar tantangan untuk implementasi ERP melibatkan mengelola orang dan reaksi
mereka terhadap perubahan, daripada mengelola masalah teknis. Mengelola aspek perilaku manusia
dari perubahan organisasi disebut manajemen perubahan organisasi (OCM).
 SAP's Solution Manager adalah seperangkat alat dan informasi yang membantu perusahaan
mengelola implementasi perangkat lunak SAP ERP. Dalam Solution Manager, proyek implementasi ERP
disajikan dalam Roadmap Implementasi, yang terdiri dari lima fase.
 Lansekap sistem SAP diperkenalkan untuk menunjukkan bagaimana perubahan pada sistem ERP
selama implementasi (dan seterusnya) dikelola. Dalam lanskap sistem ini, ada tiga sistem SAP yang
benar-benar terpisah, yang ditunjuk sebagai Pengembangan (DEV), Jaminan Kualitas (QAS), dan
Produksi (PROD).