Tabla de contenido

1. Biografía .................................................................................................................................. 2
El programa de calidad total propuesto por Mizuno incluye los siguientes elementos y
recomendaciones: ............................................................................................................................ 2
2. Concepto de Calidad según el autor ........................................................................................ 3
3. Principales Aportes ................................................................................................................ 11
4. ¿Sus postulaciones aun dan respuesta a la situación actual (modernidad)? .......................... 17
5. En los últimos 5 años, se han desarrollado investigaciones que dan continuidad a los
postulados del autor ...................................................................................................................... 19
Bibliografía ................................................................................................................................... 21
 1. Biografía

Uno de los mayores exponentes del movimiento japonés por el control de la calidad total,

poco reconocido popularmente, pero con grandes aportes, fue miembro activo de la JUSE

(Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) y colaborador de Kaoru Ishikawa. Su

principal legado fue el desarrollo del método de Función de Despliegue de la Calidad

(QFD), aún vigente, y de amplia utilización durante la etapa de diseño de productos. Si

bien Yoji Akao fue el encargado de introducir la idea de la importancia de la etapa de

diseño, por su criticidad, y de difundir la técnica QFD masivamente a mediados de los

sesenta.

Juntos fundaron el Quality Function Deployment Institute (QFDI), un instituto sin fines

de lucro cuyo objetivo es promover el uso de la herramienta y su aplicación en diferentes

campos. Dicho organismo aún sigue en actividad (Martinez, Quipse, & Santos, 2018).

El programa de calidad total propuesto por Mizuno incluye los siguientes elementos y

recomendaciones:

 Métodos para el diseño y control de productos y definición de cursos de acción en caso de

reclamos.

 Programa de capacitación en control de calidad para cada tipo de trabajo.

 Formación de ciclos de control de calidad para concienciar a los empleados.

 Medición de costos y pérdidas relacionados con la falta de calidad.

 Empleo de métodos estadísticos para mejorar y controlar los productos y procesos de

producción.

 Establecer política de auditoría de control de calidad (Buenfil, 2004), (Mazur, 1993).

 2. Concepto de Calidad según el autor

La calidad es establecer y delegar las políticas de calidad, requiere un sistema

administrativo matricial interfuncional, que necesita estar planeada mediante una

definición clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la formación

de un comité de control de calidad total (Broto, 1996).

Otro elemento motivador fue que, en el tiempo previo a la etapa de producción, no existían

gráficas de control de calidad de los procesos; en palabras de Akao, uno de los creadores

del concepto del QFD:

"En el momento en que se determina la calidad del diseño, deberían existir los puntos

críticos de aseguramiento de la calidad necesarios para asegurar ciertas cualidades. Me

pregunté entonces por qué no podíamos destacar estos puntos críticos en la gráfica de

control de calidad del proceso como puntos predeterminados de control o puntos de

verificación para la actividad de manufactura, antes de comenzar con la producción."

QFD fue desarrollado en Japón a fines de la década de 1960 por Shigeru Mizuno y Yoji

Akao para mejorar los procesos y construir una ventaja competitiva traduciendo requisitos

del cliente en requisitos técnicos apropiados para cada etapa del producto desarrollo y

producción. Muchas empresas hoy han tomado la tecnología QFD en consideración para

proporcionar productos que sean comercializables y de buen gusto para sus clientes, y

construibles por sus equipos de producción. La matriz de la casa de calidad (HoQ) es el

componente principal de QFD utilizado como ambos, una herramienta independiente y

como herramienta integrada en procesos de diseño más grandes para apoyo al diseño de

productos y procesos. Con tal uso de gran alcance y aplicación, el HoQ se ha convertido

en una herramienta de diseño fundamentalmente válida. La matriz HoQ abarca 11

elementos (habitaciones) y los números entre paréntesis indican la secuencia en la que se

encuentran los elementos de la matriz completado. Entre los 11 elementos, los tres primeros

están destinados como las características de los requisitos del cliente (CRi) y los ocho

restantes se asignan como las características de los factores de rectificación (RFj).

Identificando los "como" críticos en la matriz de HoQ se realizan de la siguiente manera

(Muthuswamy & Muthuswamy, 2013):

Matriz de correlación (9)

Sumas de

correlación (10)

Dirección de

mejora (8)

“Como” (4)

Evaluación
“Que” Importancia Matriz de relación
competitiva
(1) (2) (6)
(3)

Valor objetivo (5)

Evaluación

competitiva (7)

Importancia (11)
Figura 1. Matriz HoQ

 En la primera fase de transformación, los requisitos del cliente (CRi) se tratan como

la "Qué" e incluido en la matriz. Los requisitos del cliente se obtienen directamente

de los clientes, y se adjunta una calificación de importancia (di) a cada requisito en

una escala de '1' para menos importante, '3' para importante y '9' para más

importante.

 Los requisitos del cliente se ponderan por cálculo para obtener una mejor

comprensión de la importancia de las diferencias en las puntuaciones para el CRi

individual.

 Una comparación de qué tan bien se desempeñan las empresas de la competencia y

la propia en el CRi se hace a continuación. Una forma de realizar la comparación

es evaluar las empresas de la competencia y la propia en una escala "1" para un

rendimiento muy bajo, "2" por rendimiento deficiente, "3" por ok, "4" por bueno y

"5" por muy buen rendimiento.

 Para cada CRi, la matriz identifica y describe varios RFj correspondientes como

"Cómo". La tarea es realizada por el equipo interno que aplica la herramienta.

 Los valores objetivo se establecen para cada uno de los RFj identificados. Es la

base para decisiones tomadas sobre la necesidad de mejoras.

 Cada CRi se relaciona entonces con la RFj. Cada relación se denota por Rij, donde

i es el número de fila y j es el número de columna en la matriz. La escala

especificada para indicar las relaciones son 9, 3 y 1, donde ‘9’ = relación fuerte; '3'

= relación media y excelencia en el rendimiento total. '1' = mala relación. La matriz

 de relaciones es muy importante ya que proporciona los vínculos entre el CRi y los

"cómo".

 La comparación de los competidores para cada característica del RFj permite a uno

determinar su brecha de rendimiento. Una forma sencilla de clasificar a los

competidores y la propia compañía se realiza en una escala "1" para un rendimiento

muy pobre, "2" para un rendimiento pobre, "3" para ok, "4" para bien y "5" para un

muy buen desempeño.

 El resultado final es la identificación de la RFj, que es crítica. Los RFj críticos se

identifican mediante evaluación y cálculo. En general, los RFj críticos son aquellos

que tienen una fuerte relación con la mejora potencial del CRi cuando se comparan

a los competidores y alta suma positiva de las correlaciones (Muthuswamy &

Muthuswamy, 2013).

La idea del QFD fue madurando en aplicaciones de diverso tipo, pero el método no lograba

consolidar el concepto de calidad del diseño. Sin embargo, hacia 1972, en el Astillero de Kobe de

Mitsubishi Heavy Industries, con Shigeru Mizuno y Yasushi Furukawa trabajando como

consultores externos, se desarrolló la matriz de la calidad, que sistematizaba la relación entre las

necesidades de los clientes y las características de calidad incorporadas en los productos; la matriz

de la calidad constituye hoy el núcleo del QFD. En 1975, la Sociedad Japonesa de Control de

Calidad (JSQC) estableció un comité de estudio del QFD para formular su metodología, y en 1987,

luego de 13 años de esfuerzo, publicó un estudio sobre las aplicaciones del QFD en 80 empresas

japonesas, donde se lo utilizaba para objetivos como los siguientes:

 Establecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificada

 Realización del benchmarking de productos de la competencia

  Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa por delante de la
competencia

 Acumulación y análisis de información sobre la calidad en el mercado

 Comunicación a procesos posteriores de información relacionada con la calidad

 Identificación de puntos de control para el piso de la planta (genba)

 Reducción del número de problemas iniciales de calidad

 Reducción del número de cambios de diseño

 Reducción del tiempo de desarrollo

 Reducción de los costos de desarrollo y

 Aumento de la participación en el mercado.

Al cabo de unos diez años desde su origen, el concepto del QFD se consolidó y fue adoptado por

grupos industriales como Toyota; por ser una herramienta de aplicación general, pronto se vio su

utilidad en empresas de electrónica, artefactos para el hogar, caucho sintético y en el sector de los

servicios; se expandió a los EE.UU., donde fue incorporado por Digital Equipment Corporation,

Ford Motor Company, Hewlett-Packard y otras empresas. Su versatilidad permite no sólo usarlo

en el diseño de productos y servicios, sino también en el diseño y la mejora de procesos como la

planificación empresarial. Existen aplicaciones del QFD en numerosos países de Europa y también

en la Argentina, Australia, Brasil, Corea, China, y otras naciones. El QFD evolucionó al unísono

con una idea del marketing: el diseño debe reflejar los gustos y deseos de los clientes más que el

potencial tecnológico o las preferencias de los ingenieros de diseño. Esta concepción, que Shiba

et al. (1992) presentan como la dualidad product-out–market-in, pone en el centro de la escena al

cliente y obliga a las empresas a mejorar la comunicación y la planificación entre áreas funcionales

como marketing e ingeniería; estas áreas suelen trabajar en compartimientos estancos, en donde se

concentran los temas y expectativas de trabajo propios de cada una y por ende suelen perder el

objetivo principal de su trabajo: el cliente (Yacuzzi & Martín, 2003).

El QD consiste en convertir los requerimientos de los usuarios en características técnicas, para

determinar el diseño de calidad de los productos finales y para desplegarlas sistemáticamente hacia

los ítems de control de la calidad de los componentes y procesos; el QD se materializa a través de

matrices como la que hemos presentado en secciones anteriores. El QFD en sentido estricto, por

otra parte, es el despliegue sistemático de las funciones operativas necesarias para lograr los

estándares de calidad; este despliegue incluye los ítems de control de cada función operativa. El

QFD, en otras palabras, se concentra en los procesos de la organización para asegurar que todas

las operaciones y tareas realizadas por el personal contribuyen a la calidad xx (Yacuzzi & Martín,

2003).

Larry R. Smith, por su parte, afirma que "despliegue" significa una actividad de extensión o

ampliación, que se produciría en dos sentidos: (1) La atención que la investigación de mercado

tradicional presta a los requerimientos de los clientes se amplía en el QFD, a fin de incluir la

traducción de estos requerimientos al lenguaje de los técnicos de diseño. (2) La matriz de la

calidad, también llamada House of Quality (por su forma general de una casa coronada por un

techo a dos aguas) es la primera de varias matrices de la familia QFD. De esta primera matriz se

derivan otras, que la van llevando a niveles cada vez más específicos de trabajo, de modo que la
voz del cliente se despliega hacia las distintas funciones de la firma, tales como I+D,

aseguramiento de la calidad, manufactura, y otras (Yacuzzi & Martín, 2003).

Figura 2. Sistema integrado de QFD.

Como resultado del despliegue se producen varias matrices, que no son sino una forma clara de

establecer relaciones entre entidades deseadas, por una parte, y herramientas técnicas,

corporeizadas en métricas, por la otra, que nos indican el grado de satisfacción de los deseos o

necesidades; las cuatro matrices más importantes son las siguientes:

 La matriz de la calidad, que relaciona los RC (el "qué" espera el cliente) con las CT (el
"cómo" voy a satisfacerlo), asignando a cada CT una importancia relativa y un valor

objetivo (Yacuzzi & Martín, 2003).

 La matriz de producto-proceso (Figura 6), que toma las CT (transformadas ahora en el

"qué" debo hacer) de la matriz de la calidad y las analiza en términos de los procesos Diseño

Planificación Prototipos Fabricación Service Calidad 17 que intervienen para satisfacer las

CT (el "cómo" analizaré las CT en su relación con los procesos productivos y las métricas

que garantizarán su cumplimiento) (Yacuzzi & Martín, 2003).

  La matriz de proceso-subproceso (Figura 7), que establece las relaciones entre los procesos
(el "qué" procesos considero) con los subprocesos que los integran y las métricas que

aseguran la calidad (el "cómo" sabré operativamente si los procesos responden a las

exigencias globales del producto) (Yacuzzi & Martín, 2003).

 La matriz funcional, que relaciona los requerimientos operativos de los subprocesos (el
"qué") con las actividades funcionales concretas para cumplir en última instancia con las

exigencias de los clientes (el "cómo") (Yacuzzi & Martín, 2003).

El concepto del QFD evolucionó también en paralelo con el desarrollo de los equipos

interfuncionales. Daba a estos una herramienta para integrar en mejores productos la riqueza

informativa que surgía de la conjunción de la tecnología informática con las modernas técnicas

estadísticas aplicadas a las encuestas de marketing. El trabajo interfuncional brindaría réditos

financieros. Hauser y Clausing (1988) muestran una reducción del 60% en los costos de pre-

producción en una empresa automotriz, comparando datos anteriores y posteriores al uso del QFD.

Asimismo, la metodología contribuyó a consolidar más prontamente el proceso de diseño; estos

mismos autores realizan una comparación entre el número de cambios de diseño en una automotriz

japonesa que utiliza el QFD con el número correspondiente a una empresa norteamericana

semejante que no lo utiliza: el diseño japonés concentra el 90% de los cambios entre 24 y 14 meses

antes de la fabricación del primer vehículo y casi no hay cambios luego de éste; el diseño

norteamericano, por su parte, experimenta numerosos cambios incluso tres meses después de poner

en marcha la línea de producción. Hauser y Clausing atribuyen al QFD la superioridad de la

situación japonesa (Yacuzzi & Martín, 2003).

 3. Principales Aportes

Yoshizawa en 1997 enumeró los siguientes dos puntos como el significado de QFD en la

industria:

 QFD ha redefinido el control de calidad en la fabricación moviéndolo en

sentido ascendente al control de calidad para el desarrollo y el diseño. Ha

cambiado el enfoque de TQM de control de calidad orientado al proceso a

control de calidad orientado al diseño y en la creación de un sistema de

desarrollo de productos.

 QFD ha proporcionado una herramienta de comunicación para diseñadores.

Los ingenieros, posicionados a medio camino entre la comercialización y la

producción, deben asumir un papel de liderazgo en el desarrollo de nuevos

productos. QFD es una herramienta poderosa para que los ingenieros creen

un sistema para el desarrollo de productos (Akao & Mazur, 2003).

Consideraron a QFD en particular como una metodología para ayudar al desarrollo de

nuevos productos. en la planificación estratégica de productos y como método para

crear productos más atractivos. La clave para productos atractivos era un vínculo entre

QFD y marketing, y era necesario desarrollar nuevos métodos para hacerlo. Las siete

herramientas de planificación de productos se introdujeron a fines de la década de 1990

como un conjunto de habilidades necesarias para este propósito. El refinamiento de

estas herramientas de investigación de mercado, incluidas las herramientas flexibles

como las técnicas de entrevistas y grupos de enfoque y las herramientas duras como el

análisis conjunto, sigue siendo un desafío (Akao & Mazur, 2003).

Aunque el uso de QFD no es nuevo en la industria del software, la calidad que brindan

los sistemas de información atraerá más atención a medida que avanzamos hacia la era

de la información avanzada del siglo veintiuno. Esta infraestructura social, no solo los

sistemas de producción, se verá afectada por este cambio y, para comprender los

requisitos del futuro, QFD se posicionará como la metodología central para incorporar

la calidad en estos sistemas de información (Akao & Mazur, 2003).

La TQM futura tendrá más importancia en cómo alinear las actividades de la empresa

con el enfoque en el cliente. Estos autores creen que la voz del cliente debe ser una

base común para crear una asociación de tales actividades. Para que las empresas

logren la satisfacción del cliente, es importante que todos los empleados adquieran un

pensamiento centrado en el cliente a través de la cadena de valor creada por la

conciencia de que "el próximo proceso es su cliente". Es con QFD que las empresas

podrán cumplir este desafío futuro. QFD servirá como una herramienta para crear esta

alineación, donde la verdadera asociación puede brotar (Akao & Mazur, 2003).

El uso efectivo de la voz de los datos del cliente mejorará con el acceso a los datos por

parte de todas las partes de la organización, ahora y para productos futuros. La gestión

del conocimiento está siendo investigada por Akao y otros en varios campos, i ncluida

la atención médica (Akao & Mazur, 2003).

El desarrollo de nuevos productos también requerirá un diseño de precio junto con un

diseño de calidad. Recientemente Mochimoto ha propuesto a QDm, su nuevo concepto

y método, en este intento. En el futuro, es necesario desarrollar el diseño de costos y

el método de implementación, además del diseño de precios (Akao & Mazur, 2003).

Entre las necesidades críticas más emergentes de los clientes está la de un tiempo de

comercialización más rápido. Richard Zultner, de la Escuela de Administración de

Tecnología Wesley J. Howe, del Instituto de Tecnología Stevens, ha integrado con

éxito QFD y métodos avanzados de gestión de proyectos, como la gestión de proyectos

de cadenas críticas en el despliegue del cronograma. Para aquellas compañías que no

cuentan con los recursos para completar un estudio integral de QFD, Blitz QFD se

compromete a identificar y desarrollar los requisitos que son clave para el éxito (Akao

& Mazur, 2003).

Los requisitos no funcionales relacionados con la imagen y la marca serán cada vez

más importantes. Los Kanseimodelos de ingeniería utilizados por Mitsuo Nagamachi

de la Universidad de Hiroshima (retirado) construir un puente entre el diseño

industrial, la comercialización y la ingeniería (Akao & Mazur, 2003).

La ingeniería de gestión del desarrollo desafía la visión tradicional de que el desarrollo

de nuevos productos pertenece al ámbito del marketing y la investigación de

mercados. El desarrollo de nuevos productos abarca todos los procesos, desde

marketing, planificación, diseño, preparación de la producción, inspección, hasta

ventas. QFD evita que los problemas se materialicen, creando así un proceso de

desarrollo de principio a fin sin problemas. Tradicionalmente, la ingeniería constituía

el control de los aspectos técnicos del producto terminado y el control de producción,

haciendo hincapié en la calidad y la eficiencia operativas. Akao acuñó el término

"gestión del desarrollo" ya en 1994 para solicitar que se utilicen métodos de ingeniería

concurrentes y similares para alinear y controlar mejor la gestión del desarrollo del

producto (Akao & Mazur, 2003).

De acuerdo con una definición reciente del American Supplier Institute, el despliegue

de la función de calidad (QFD) es un sistema para traducir los requisitos del cliente en

requisitos apropiados de la compañía en cada etapa, desde la investigación hasta el

diseño y desarrollo de la producción, hasta la fabricación, distribución, instalación y

comercialización, y ventas y servicios. QFD es una herramienta documentada en una

serie de matrices para ayudar a las compañías a enfocarse en lo que los clientes

perciben y certifican que estas habilidades deseadas existen en el producto o servicio

final. Normalmente, se usa antes de comenzar con las actividades de desarrollo,

ingeniería y producción de nuevos productos o servicios.

QFD tenía como objetivo ofrecer productos y servicios que satisfagan a los clientes de

manera eficiente. Se debe escuchar la "voz del cliente" a lo largo del proceso de

desarrollo del producto o servicio. Mizuno, Akao y otros expertos japoneses en gestión

de calidad desarrollaron las herramientas y técnicas para QFD y las organizaron en un

sistema integral para garantizar la calidad y la satisfacción del cliente en nuevos

productos y servicios. Mizuno y Akao querían desarrollar un método de control de

calidad que diseñara la satisfacción del cliente en un producto antes de que fuera

fabricado. Los métodos de control de calidad anteriores estaban dirigidos

principalmente a solucionar un problema durante o después de la fabricación Akao y

Mazur en el 2003 describieron que QFD ayuda a reducir los costos de diseño, el tiempo

de desarrollo, la mejora de la comunicación y la cohesión dentro de un equipo de

desarrollo de productos y la consolidación de las decisiones de diseño al inicio del

ciclo de desarrollo. Chan y Wu en el 2002 revisaron la literatura de QFD y declararon

que QFD se desarrolló originalmente para el análisis de las necesidades de los clientes

en un contexto de desarrollo de productos, el método se ha adaptado y se ha aplicado

de manera provechosa en muchos campos, como la gestión de calidad, diseño de

productos, planificación de productos, toma de decisiones, gestión, trabajo en equipo,

tiempo, y costando. Esencialmente, no hay un límite definido para los campos

potenciales de aplicaciones de QFD combina varias herramientas de diseño, ingeniería

y gestión para crear un enfoque orientado al cliente para desarrollar nuevos productos.

Las primeras aplicaciones de QFD se enfocaron en industrias tales como automóviles,

electrónica y software. El rápido desarrollo de QFD ha dado lugar a sus aplicaciones

en muchas industrias manufactureras. Con el tiempo, QFD también se ha introducido

en el sector de servicios como el gobierno, la banca y la contabilidad, la atención

médica,Ermer y Kniper en 1998 informaron que la evaluación comparativa es un

proceso de calidad total que se utiliza para buscar las mejores prácticas de la industria

que condujeron a un rendimiento superior. Es una herramienta de mejora de la

productividad que ayuda a las empresas a lograr y mantener ventajas competitivas al

esforzarse por lograr un rendimiento de clase mundial. Al obtener la información

necesaria para respaldar la mejora continua y obtener una ventaja competitiva, la

evaluación comparativa puede ayudar a los usuarios de QFD a tomar decisiones

estratégicas tanto desde el punto de vista técnico como de comercialización, es decir,

la evaluación comparativa de la satisfacción del cliente (Kalluri & Rambabu, 2013).

 4. ¿Sus postulaciones aun dan respuesta a la situación actual (modernidad)?

QFD como herramienta de diseño de nuevos productos y servicios y, además, como una

herramienta integradora de las diversas funciones de la firma. El concepto de matriz de la calidad

como núcleo del QFD y su utilidad: es una herramienta efectiva del marketing que permite

clarificar las características técnicas y facilitar la detección de ventajas y desventajas competitivas

y, a través de ella, innovar; mejora la comunicación interfuncional, establece prioridades para la

mejora continua y ayuda al análisis de costos y beneficios (Yacuzzi & Martín, 2003).

Expandir la matriz de la calidad, que se multiplica en una cascada de cuatro matrices: matriz de

la calidad, matriz de producto-proceso, matriz de proceso-subproceso y matriz de subproceso-

función. Estas extensiones invitan a indagar en el concepto del QFD según diversos autores. En

particular, destaca la perspectiva de los fundadores, que distinguen entre despliegue de la calidad

y despliegue de la función de calidad en sentido estricto. Mientras que el despliegue de la calidad

atiende al desarrollo del producto en sí, el QFD en sentido estricto se preocupa por la interacción

entre las distintas funciones de la empresa. Ambos despliegues son clave para transformar la voz

del cliente en elementos operativos (Yacuzzi & Martín, 2003).

Los pasos de construcción de una matriz de la calidad están estandarizados y pueden aplicarse sin

mayor dificultad. Sin embargo, el gerente debe ser consciente de las ventajas y limitaciones de la

metodología. Es importante mantener la simplicidad en las aplicaciones del QFD así como en las

aplicaciones de mejoramiento organizacional en general y superar las preocupaciones por el

carácter cualitativo de la matriz. Es importante mantener la flexibilidad y ser creativo en la

aplicación, al mismo tiempo que se respeta la voz "exacta" del cliente. Trabajar artesanalmente,

tomar contacto directo con los datos y la realidad y respetar la cultura de la empresa en la cual se

aplica el QFD son también claves del éxito (Yacuzzi & Martín, 2003).

La flexibilidad del QFD permite ampliar su gama de aplicaciones a la planificación después de

todo, el QFD no es sino una especie de árbol que se va bifurcando en diversas ramas, y esta

bifurcación sucesiva, en combinación con la cascada de matrices, permite cambios en el nivel de

análisis de los problemas. Se han realizado aplicaciones al estudio de los proyectos, de la estrategia

empresarial de grandes y pequeñas empresas, y a problemas del sector público y la educación.

También se han desarrollado enfoques del QFD que contemplan la preocupación social por el

medio ambiente (Yacuzzi & Martín, 2003).

5. En los últimos 5 años, se han desarrollado investigaciones que dan continuidad a los

postulados del autor

Recientemente se desarrolló una estrategia de despliegue de funciones de calidad para mejorar

la calidad del servicio de gobierno móvil en los países del consejo de cooperación del Golfo,

donde la herramienta de la casa de la calidad, incluida la evaluación comparativa técnica, se

aplicó como parte del enfoque de implementación de la función de calidad (QFD) para

identificar los requisitos de los clientes, traducirlos a los requisitos técnicos y desarrollar un

plan estratégico para mejorar la calidad de los servicios del gobierno (Meiaad Rashid, Syed

Zamberi, & Matloub, 2018).

Pudiendo concluir que el estudio se suma a la literatura de QFD y proporciona una visión única

de la calidad del servicio del gobierno móvil al demostrar que el QFD es un enfoque eficaz y

especializado que se puede utilizar para mejorar la calidad del servicio de los servicios del

gobierno móvil. QFD es un enfoque de ingeniería que puede traducir la voz del cliente en

requisitos técnicos que permiten la formulación de planes estratégicos que aseguren la calidad

del servicio de m-government al mejorar o diseñar nuevos servicios de m-government. El

refinamiento de los requisitos de los ciudadanos mediante un diagrama de afinidad proporcionó

una manera de categorizar y comprender cada requisito. Finalmente, el uso de un diagrama de

árbol resultó útil de varias maneras al refinar los requisitos técnicos o del cliente (Meiaad

Rashid, Syed Zamberi, & Matloub, 2018).

La metodología proporciona da un enfoque eficaz para que las autoridades gubernamentales

que toman decisiones y los desarrolladores de software determinen qué factores requieren

mayor consideración y desarrollan una estrategia para obtener la mayor satisfacción posible de
los ciudadanos y aumentar el uso de estos servicios. En otras palabras, el estudio ofrece una

comprensión de las percepciones de los ciudadanos sobre la calidad del servicio del gobierno

móvil (Meiaad Rashid, Syed Zamberi, & Matloub, 2018).

Con el tiempo se han analizado los diferentes modelos de QFD y se ha realizado una evaluación

comparativa de los diferentes modelos de QFD disponibles en la literatura para definir las

mejores prácticas de QFD concluyendo que el objetivo de QFD es mejorar el rendimiento del

producto mediante la traducción precisa de los requisitos del cliente en descriptores técnicos

relevantes en todas las etapas del desarrollo del producto. En este documento, se compararon

127 artículos de QFD para identificar las mejores prácticas del modelo de QFD. Las mejores

prácticas del modelo QFD se propusieron mediante el uso del modelo de evaluación

comparativa Xerox / Camp, comúnmente utilizado. Los 36 pasos del modelo QFD se

representaron en HOQ y las herramientas correspondientes se pudieron aplicar en el análisis

de estos pasos también se informaron. Sin embargo, el modelo desarrollado es conceptual y

debe validarse implementándolo en industrias para evaluar su efectividad. Se podrían explorar

futuras investigaciones para evaluar la efectividad de este modelo (Kalluri & Rambabu, 2013).
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